ads:
FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
PROPOSTA DE FRAMEWORK PARA ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA ADAPTADO PARA PME´S DE TI
RICCARDO LANZUOLO
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO
CAMPOS FILHO
Rio de Janeiro, 29 de julho de 2005.
.
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
PROPOSTA DE FRAMEWORK PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ADAPTADO PARA PME’S DE TI
RICCARDO LANZUOLO
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
ORIENTADOR: LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO
Rio de Janeiro, 29 de julho de 2005.
ads:
PROPOSTA DE FRAMEWORK PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ADAPTADO PARA PME’S DE TI
RICCARDO LANZUOLO
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
PROF. DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO (Orientador)
Instituição: Ibmec
_____________________________________________________
PROF. DR. LUIZ FLAVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES
Instituição: Ibmec
_____________________________________________________
PROF. DR. HEITOR LUIZ M. DE MEIRELLES QUINTELLA
Instituição: UFF
Rio de Janeiro, 29 de julho de 2005.
SUMÁRIO
Lista de figuras, tabelas e gráficos..........................................................................................6
Lista de abreviaturas................................................................................................................7
Resumo ......................................................................................................................................8
Abstract.....................................................................................................................................9
1 Introdução ..........................................................................................................................10
2 Administração Estratégica – Histórico............................................................................12
2.1 AS PRINCIPAIS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.......................13
2.2 DEFININDO ESTRATÉGIA (“OU PELO MENOS UMA IDÉIA DO QUE SEJA”) ....16
3 Administração Estratégica - Definições...........................................................................17
3.1 DEFINIÇÕES....................................................................................................................18
3.2 VANTAGEM COMPETITIVA........................................................................................19
3.3 MISSÃO ESTRATÉGICA................................................................................................20
3.4 O CENÁRIO DO NEGÓCIO............................................................................................20
3.5 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA...................................................................................22
3.6 IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA............................................................................24
3.6.1 Estrutura Organizacional ..............................................................................................24
3.6.2 Metas Operativas ..........................................................................................................25
3.6.3 Cultura Organizacional.................................................................................................25
3.7 INOVAÇÃO......................................................................................................................26
4 Estratégia em Pequenas e Médias Empresas ..................................................................28
4.1 A NECESSIDADE DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...28
4.2 VANTAGEM COMPETITIVA........................................................................................29
4.3 MISSÃO ESTRATÉGICA................................................................................................30
4.4 CENÁRIO DO NEGÓCIO ...............................................................................................30
4.5 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA...................................................................................31
4.6 IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA............................................................................32
4.6.1 Estrutura Organizacional ..............................................................................................32
4.6.2 Sistemas de Informação e Controle..............................................................................33
4.6.3 Metas Operativas ..........................................................................................................33
4.6.4 Cultura Organizacional.................................................................................................34
4.7 DEFASAGEM DE COMPETÊNCIAS.............................................................................34
4.8 INOVAÇÃO NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA......................................................35
4.8.1 Inovação e Mudança na PME.......................................................................................36
5 Análise do Setor de Tecnologia da Informação - Software............................................39
5.1 INFORMAÇÕES E ANÁLISES SOBRE O SETOR.......................................................39
5.2 ANÁLISE SETORIAL – 5 FORÇAS DE PORTER ........................................................41
6 FRAMEWORK PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ADAPTADO PARA
PME´S DE TI.....................................................................................................................44
6.1 VANTAGEM COMPETITIVA........................................................................................44
6.2 MISSÃO ESTRATÉGICA................................................................................................46
6.3 CENÁRIO DO NEGÓCIO ...............................................................................................46
6.4 FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA............................................47
6.4.1 Estrutura Organizacional ..............................................................................................48
6.4.2 Sistemas de Informação e Controle..............................................................................48
6.4.3 Metas Operativas ..........................................................................................................49
6.5 INOVAÇÃO NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA DE TI...........................................49
6.6 FRAMEWORK...................................................................................................................50
6.6.1 Comparação do Framework com as Empresas Líderes de Mercado............................50
6.6.2 Característica no Framework: Missão Estratégica........................................................51
6.6.3 Característica no Framework: Vantagem Competitiva ................................................52
6.6.4 Característica no Framework: Cenário do Negócio .....................................................52
6.6.5 Restrições do Framework .............................................................................................53
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS
TRABALHOS....................................................................................................................54
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................55
LISTA DE FIGURAS, TABELAS E GRÁFICOS
FIGURA 1 - PIRÂMIDE..........................................................................................................11
FIGURA 2 - PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ...................................17
FIGURA 3 - ANÁLISE SETORIAL – 5 FORÇAS DE PORTER..........................................43
QUADRO 1 - AMBIENTE GERAL: SEGMENTOS E ELEMENTOS .................................21
QUADRO 2 - ESTRATÉGIA COMPETITIVAS DE PORTER E TIPOLOGIA MILES/
SNOW- .............................................................................................................23
QUADRO 3 - RESUMO..........................................................................................................38
QUADRO 4 - QUADRO RESUMO........................................................................................50
QUADRO 5 - LISTA DAS MAIORES EMPRESAS DO SETOR DE TI NO BRASIL........51
TABELA 1 - INVESTIMENTOS EM TI................................................................................39
LISTA DE ABREVIATURAS
CEO Chief Executive Office
CMM Capability Maturity Model
EUA Estados Unidos da América
IDC International Data Corporation
IE Inteligência Emocional
JIT Just in Time
MCT Ministério da Ciência e Tecnologia
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PME Pequena e Média Empresa
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas e Médias Empresas
SEI Software Engineering Institute
SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
TI Tecnologia da Informação
RESUMO
“Vivemos no momento de transição de economias industrializadas para economias de
informação, mais do que a terra ou o capital, a informação será a força motriz na criação de
riquezas e prosperidade” (McGee et al;1994). Este trabalho foi realizado para as empresas
brasileiras de desenvolvimento de software de pequeno e médio porte, setor participante da
formação da economia de informação no Brasil. Segundo Meirelles, a tecnologia da
informação representa uma das formas de medida do nível de desenvolvimento de um país e
recebe mais de 40% dos investimentos de capital das empresas brasileiras (MEIRELLES,
2005). O setor de TI gera riqueza e diferencial competitivo entre as nações, e o governo
brasileiro vem nos últimos anos se preocupando com o desenvolvimento do mesmo. Segundo
o Ministério da Ciência e Tecnologia, em 2000 68% das empresas de TI no Brasil se
preocuparam com planejamento estratégico, mas não necessariamente com a administração
estratégica (MCT, 2005). Dentro desse contexto será proposto um framework para auxiliar na
administração estratégica de tão importante setor para a economia nacional. Este framework
está baseado em revisão bibliográfica sobre administração estratégica e características
específicas sobre estratégia para PME´s, nas informações relevantes do setor de TI em âmbito
nacional e mundial e nas práticas de mercado observadas e conhecidas pelo autor deste
trabalho. O Framework foi proposto de acordo com as características das empresas brasileiras
considerando as limitações das PME´s, podendo ser aplicado e validado. Sua maior
contribuição é à prática da administração estratégica.
ABSTRACT
“We live on a transition moment, from industrialized to information economies, more than
capital, the information will be the main strength to create richness and prosperity” (McGee et
al;1994). This work has been done to small and medium Brazilian software development
companies, a participating sector of the Brazilian information economy. According to
Meirelles, information technology (IT) is one of the countries measures of development and
receives more than 40% of the investments on capital from the Brazilian companies
(MEIRELLES, 2005). The IT sector creates richness and competitive advantage among
nations. The Brazilian government has been working with this matter since some years ago.
According to Technology and Science Ministry, by 2000, 68% of the Brazilian IT companies
worried with strategic planning, but not necessarily with strategic management (MCT, 2005).
Following this scenario, a Framework will be proposed to help the strategic management of
such an important sector to the national economy. This framework is based upon
bibliographic revision on strategic management, specific strategic characteristics about
SME´s, relevant national and international information about the IT sector and author’s own
experience. The Framework was proposed based upon the characteristics of Brazilian
companies and the SME´s limitations, it is ready to be applied and validated, and its major
contribution is to the strategic management practice.
1 INTRODUÇÃO
A importância da tecnologia da informação para as empresas é comprovada pelos
valores que nela são investidos. No Brasil 40% do total dos investimentos de capital é feito
sobre TI, nos EUA essa porcentagem sobe para 55% (MEIRELLES, 2005). Segundo o
Instituto Gartner em 2004 o mercado global de serviços de TI movimentou US$607,8 bilhões
em 2004, com crescimento esperado de 5% para 2005 (apud COMPUTERWORLD,
10/02/2005).
Tamanha é a importância da Tecnologia da Informação que o Fórum Econômico
Mundial mantém um relatório, “Global Information Technology Report”, que, segundo a
revista Computerworld, tem sido considerado uma ferramenta eficiente para medir o impacto
de TI e de comunicação no desenvolvimento e competitividade das nações
(COMPUTERWORLD, 09/03/2005).
A importância das pequenas e médias empresas
1
(PME), em qualquer país no mundo,
é sempre destacada pelos governos e também pela academia. São responsáveis pela grande
maioria das empresas existentes, assim como fonte de recursos e empregos para as economias
em seus países. No Brasil a maior parte das empresas de TI estão sobre as mesmas variáveis
das PME´s, segundo o MCT em dezembro de 2000 72,8% das empresas de TI eram PME´s
(MCT, 2005)
Dentro desse contexto será proposto um framework para auxiliar na administração
estratégica, adaptado para PME´s brasileiras de TI.
Esse framework foi construído baseado em revisão bibliográfica sobre administração
estratégica e características específicas sobre estratégia para PME´s, nas informações
relevantes do setor de TI em âmbito nacional e mundial e nas práticas de mercado observadas
e conhecidas pelo autor deste trabalho.
O Framework proposto está completamente adaptado para as características das
empresas brasileiras, de acordo com as limitações das PME´s e pronto para ser aplicado e
validado. Sua maior contribuição é à prática da administração estratégica.
1
Para este trabalho, como está voltado para o setor de TI, foi escolhida a definição do MCT para a
classificação das empresas por porte, ou seja, micro empresas de 1 a 9 pessoas e até R$120 mil de faturamento;
pequenas empresas de 10 a 49 pessoas e faturamento de R$120 mil a 720 mil; médias empresas de 50 a 99
pessoas e faturamento de R$720 mil a R$2,5 milhões e grandes empresas com 100 ou mais pessoas e
faturamento acima de R$2,5 milhões.
11
Conforme figura abaixo, este trabalho foi realizado partindo dos tópicos mais
genéricos aos mais específicos, da base da pirâmide à sua extremidade. Desta forma, ele foi
dividido em cinco grandes capítulos: (1) uma visão do histórico sobre administração
estratégica seguida das escolas e seus princípios; (2) algumas definições sobre questões ainda
abrangentes em administração estratégica; (3) o assunto pequenas e médias empresas passa a
ser abordado sob enfoque estratégico, mantendo referência com os mesmos itens abordados
no item anterior; (4) informações relevantes e atualizadas sobre o assunto alvo, Tecnologia da
Informação, tanto no contexto brasileiro quanto mundial, seguida da análise setorial (Cinco
Forças de Porter) para o caso brasileiro e; (5) proposta do framework final com tópicos
específicos sobre estratégia para o setor de TI.
(5) Estratégias
para
PME´s de TI
(4) Análise do
Setor de TI
(3) Estratégia
para PME´s
(2) Administração Estratégica
– Princípios e Definições
(1) Administração Estratégica
– Evolução e Escolas
(5) Estratégias
para
PME´s de TI
(4) Análise do
Setor de TI
(3) Estratégia
para PME´s
(2) Administração Estratégica
– Princípios e Definições
(1) Administração Estratégica
– Evolução e Escolas
FIGURA 1 – PIRÂMIDE
Os capítulos sobre administração estratégica definições (2), estratégia para PME´s
(3) e tópicos específicos sobre estratégia para o setor de TI (5) seguem a mesma divisão
interna, dessa forma é possível manter uma linha única de raciocínio e pode-se evoluir,
novamente, do mais genérico ao mais específico, de forma estruturada.
12
2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – HISTÓRICO
Segundo James B. Quinn, Alexandre e Felipe da Macedônia estudavam e atacavam
as fraquezas de seu inimigo através de suas maiores forças, enquanto protegia seus
reconhecidos pontos fracos (apud MINTZBERG, 1996; p. 5). Sun Tzu em A Arte da Guerra,
de 2500 anos atrás, também focava nas fraquezas do seu inimigo. Machiavel, em O Príncipe,
promovia a política da guerra, e as ações militares do alemão Von Clausewitz são ainda hoje
estudadas
2
.
“Com a segunda revolução industrial, na segunda metade do século XIX, estratégia
surgiu como uma forma de moldar as forças do mercado e influenciar no ambiente
competitivo” (GHEMAWAT, 1999; p. 16). Segundo Ghemawat, o acesso a mercados de
massa, ao capital e ao crédito permitiu a exploração das economias de escala, principalmente
após a construção das estradas de ferro americanas (GHEMAWAT, 1999; p. 16). As empresas
tiveram que crescer e a administração por instinto já não era mais possível (PLEITNER,
1989).
Militares e políticos sempre tiveram que fazer escolhas, sobre direções a serem
tomadas e sobre a melhor forma de distribuição de seus recursos, no entanto o uso do conceito
de estratégia para as organizações, no sentido de administração estratégica somente aconteceu
no século XX (SEGAL-HORN, 2004).
Com o surgimento de grandes empresas, a necessidade do pensamento estratégico de
forma explícita começa ser utilizada por gerentes de alto nível. Alfred Sloan, executivo da
General Motors de 1923 à 1946, adota estratégias baseadas nas forças e fraquezas da Ford, o
seu principal concorrente (GHEMAWAT, 1999; p. 17). Para Ghemawat as concorrências
acirradas, curvas de aprendizado, economias de escala, entre outras novidades, moveram os
gerentes à procura de estratégias que lhes trouxessem vantagens e possibilidade de orientar o
mercado e a empresa, um com o outro (GHEMAWAT, 1999). Peter Drucker, afirmou que
“gerenciar não é um comportamento apenas passivo e adaptativo; é tomar as providências
para que ocorram os resultados desejados” (apud GHEMAWAT, 1999; p. 17). Este critério
2
Somente em português há hoje três livros sobre Von Clausewitz: (1) A Campanha de 1812 na Russia
/ editora MARTINS FONTES; (2) Da Guerra / editora MARTINS FONTES e; (3) Clausewitz e a Estrategia de
Tiha Ghyczy editora CAMPUS. Disponível em: http://www.livrariasaraiva.com.br/pesquisaweb/filtro =
Clausewitz Acesso em: em 15/07/2005.
13
tornou-se a base para a estratégia de mercado, isto é, usando o planejamento formal, pode-se
exercer algum controle sobre as forças de mercado.
Para Segal-Horn, o século XX começou com uma visão de planejamento racional
top-down, e chegou a um complexo “processo” de tomada de decisão envolvendo todos os
envolvidos (stakeholders) da organização (SEGAL-HORN, 2004). Segundo a classificação de
McKiernan, na década de 60 surgiram as escolas de administração estratégica baseadas no
planejamento, e posteriormente vieram outras três: a do Aprendizado, do Posicionamento e a
Baseada em Recursos, com uma clara divisão entre conteúdo com racionalismo e processo
(MCKIERNAN, 1996).
2.1 AS PRINCIPAIS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Conforme citado acima, Mckiernan classificou as escolas sobre administração
estratégica, formadas entre 1960 e 1992, em quatro: Planejamento; Aprendizado;
Posicionamento e Baseada em Recursos (MCKIERNAN, 1996). A principal razão da escolha
da classificação de McKiernan se deve ao fato de que sua coletânea e classificação resultaram
de uma pesquisa realizada sobre os mais atuantes pesquisadores da época, sem tendência e
bastante abrangente (MCKIERNAN, 1996; p. xiv).
Segundo Mckiernan essas escolas não podem ser vistas de forma mutuamente
excludentes, pois existem influências entre si: Andrews um dos principais autores da escola
de planejamento influenciou o trabalho de Porter, da escola de Posicionamento; assim como
Rumelt influenciou tanto a escola de Posicionamento quanto a Baseada em Recursos
3
(MCKIERNAN, 1996; p. xv). :
Escola do Planejamento – utiliza uma visão sistêmica e analítica. Andrews, baseado
em Chandler, foi um dos primeiros autores a identificar a necessidade de uma estratégia
corporativa. Em seu livro The Concept of Corporate Strategy ele dividiu estratégia em
formulação e implementação (apud MINTZBERG, 1996; p. 47); (SEGAL-HORN, 2004).
Nessa escola a estratégia deve lidar com influencias externas e internas e as decisões devem
balancear essas “forças”. Ansoff, em 1965 escreveu Corporate Strategy definindo o seu
3
Os autores citados não são os únicos que pertencem a cada uma das escolas citadas, mas certamente
são representantes influentes na linha de pensamento de cada uma das escolas de administração estratégica
14
próprio processo de decisão estratégica, seguindo a mesma divisão entre formulação e
implementação, a visão sistêmica e a preponderância do plano sobre as ações (ANSOFF,
1990). Caracterizada como uma forma de “prescrever” a estratégia, a escola do planejamento
ainda trouxe alguns outros princípios: a estratégia deve ser feita de forma explícita; a noção de
que estrutura deve seguir estratégia e que a estratégia deve vir dos líderes da organização
(MINTZBERG, 1966). Também na década de 60, como fruto do curso de políticas de negócio
de Harvard, surgiu a análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Segundo
Serra e outros é ainda hoje ferramenta amplamente utilizada, provavelmente devido à sua
simplicidade (SERRA et al, 2002).
Escola do Aprendizado – a escola do planejamento pregava que a estratégia deveria
ser feita de maneira deliberada. Contudo, segundo McKiernan, observações sobre o processo
e a efetividade das estratégias na prática, demonstraram que algumas estratégias eram
realizadas e outras surgiam de maneira informal (MCKIERNAN, 1996; p. xix). Essa escola
acredita na adaptação organizacional, uma vez que a visão racional fica totalmente
comprometida pela falta ou ausência de previsibilidade das variáveis externas e internas à
empresa. Segundo McKelvey e Aldrich, uma organização é constantemente provada e deve
reagir mais do que planejar, esses autores criticam a generalização considerada pela Escola do
Planejamento, argumentam que as variáveis não são genéricas e que o planejamento só
poderia ser feito sobre formas organizacionais homogêneas e condições específicas
(MCKELVY et. al, 1983)
4
. McKiernan dividiu essa escola em cinco visões: (a) seleção
natural – uma organização é constantemente provada e deve reagir mais do que planejar; (b)
incremental – as empresas são tão complexas que não é possível definir um conjunto de
opções para escolher. Lindblom, um dos representantes dessa visão, afirma que a estratégia é
construída a partir de sucessivas comparações limitadas (apud MCKIERNAN, 1996; p. xix);
(c) cultural – a estratégia é formada pela interação entre os gerentes, formando um paradigma
organizacional, que domina as decisões estratégicas. Os gerentes, por sua vez, recebem
formação pela função ou histórico profissional, pela organização ou mesmo pelo setor que
atua (MCKIERNAN, 1996; p. xx); (d) visão política – as decisões e a forma de como se fazer
“negócio” nas organizações estão nas mãos de pequenos grupos, que lideram e determinam as
estratégias da empresa (MCKIERNAN, 1996; p. xxi) e; (e) visionária – baseada na
4
Para McKiernan essa referência é um dos melhores artigos que representa a visão da escola do
aprendizado (MCKIERNAN, 1996).
15
experiência, intuição e visão de um líder que as decisões estratégicas da empresa são tomadas
(MCKIERNAN, 1996; p. xxi).
Escola do Posicionamento – a partir da década de 80, o pensamento estratégico
ganhou força baseada na análise do ambiente competitivo e das fontes de vantagem
competitiva. A explicação para as diferenças de resultados entre empresas teve grande
influencia nos economistas estudiosos da organização dos setores (IO – “industrial
organisation”), liderados por Michael Porter. Porter representa perfeitamente essa escola, seus
livros, que foram sucesso mundial, trazem duas ferramentas muito utilizadas até hoje: a
análise das cinco forças e a análise da cadeia de valor. Com as Cinco Forças é possível
analisar a atratividade de um setor, e segundo Porter, podemos explicar porque um
determinado setor é mais lucrativo / atraente que outro. Neste trabalho será utilizado as cinco
forças para fazer a análise da atratividade do setor de tecnologia da informação – software.
Escola Baseada em Recursos – depois de uma década do foco sobre administração
estratégica estar sobre a estrutura dos setores e de posicionamento no mercado, na década de
90 surgiu uma nova perspectiva. Para a busca de recursos que dariam vantagem competitiva,
o interesse mudou da análise do ambiente externo para a análise do ambiente interno da
empresa. Liderados por Prahalad e Hamel, essa escola via as empresas como um conjunto de
recursos que os gerentes devem desenvolver e utilizar para atingir seus objetivos, construindo
/ mantendo suas competências essências (SEGAL-HORN, 2004). Segundo Segal-Horn, essa
escola obteve uma explicação convincente sobre as diferenças de resultados entre empresas
similares: os recursos complexos de uma empresa, mesmo se similares ao de outra, são
utilizados por pessoas que naturalmente possuem diferentes capacidades e comportamentos,
resultando em diferentes resultados.
Mintzberg também realizou uma classificação, ele identificou 10 escolas arranjadas
em três grupos:
− prescritivas: concepção, planejamento e posicionamento;
− descritivas: aprendizado, poder, cognitiva, empreendedorismo, cultura
empresarial e do ambiente e;
− configuração / contingêncial (MINTZBERG et al, 2000).
Como existem classificações coincidentes entre McKiernan e Mintzberg, somente
serão citadas a linha das escolas identificadas por Mintzberg e não citadas por McKiernan: (a)
cognitiva – vinculada à idéia do espírito empreendedor, busca nas ferramentas da psicologia
cognitiva como o modo de entender a mente do estrategista; (b) configuração – integrar várias
16
partes, gênese, conteúdo, estruturas organizacionais, contextos – em função de diferentes
estágios de vida da empresa(crescimento / maturidade) (HSM Management Coletânea, 2002).
Para Mintzberg e Waters a formação da estratégia é fruto de um processo de
concepção, as estratégias realizadas são frutos das estratégias emergentes concomitantemente
com as intencionais, que sofrem influencias das forças do mercado, tecnológicas e políticas
(MINTZBERG et al, 1985). Nesse excelente artigo, após uma observação de dez anos,
conclui-se que as estratégias perfeitamente deliberadas ou perfeitamente emergentes são raras,
essas duas formas se misturam formando as estratégias realmente aplicadas (MCKIERNAN,
1996).
2.2 DEFININDO ESTRATÉGIA (“OU PELO MENOS UMA IDÉIA DO QUE SEJA”)
Segundo Gimenez e Mintzberg, dentro da volumosa literatura sobre estratégia, não
há uma definição universalmente aceita (GIMENEZ, 1998; MINTZBERG, 1996; p. 2).
Hitt definiu estratégia como um conjunto integrado e coordenado de compromissos e
ações, cujo objetivo é explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem
competitiva (HITT, 2002, p. 144). Quinn diz que estratégia é um padrão ou um plano que
integra os principais objetivos e políticas da organização e forma uma seqüência de ações em
um “todo” único (apud MINTZBERG, 1996; p.3). Ambas definições caminham para o
estabelecimento de ações premeditadas, ou seja, planejadas para atingir algum objetivo, seja
uma vantagem ou o estabelecimento de uma política.
Diferentemente das definições acima, Mintzberg, como um dos maiores críticos da
escola baseada no planejamento
5
, destaca que a estratégia realizada é diferente da planejada, a
realizada sofre influências dos padrões existentes, muitas vezes na ausência de intenções
(MINTZBERG, 1985). Para definir estratégia Mintzberg teve que adotar uma visão eclética,
com cinco diferentes perspectivas: (1) Plano; (2) Estratagema (truque) (3) Padrão; (4)
Posicionamento e; (5) Perspectiva, dessa maneira o autor acredita que o entendimento sobre
como a estratégia se forma é facilitado, pois ele acredita que estratégia não segue uma única
linha de definição (MINTZBERG, 1987).
5
Mintzberg e Igor Ansoff trocaram artigos defendendo e atacando um ao outro, por exemplo:
LEARNING 1, PLANNING 0 REPLY TO IGOR ANSOFF de Mintzberg publicado no Strategic Management
Journal; Setembro 1991, v. 12.
17
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - DEFINIÇÕES
Para HITT, o processo de administração estratégica, ver figura abaixo, é
representado pelo elenco completo de compromissos, decisões e ações necessárias para que
uma empresa alcance a competitividade estratégica e aufira retornos superiores à média
(HITT, 2002, p.6).
FIGURA 2 – PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
FONTE: Hitt, 2002
Um gestor precisa decidir sobre as alternativas e desenvolver sua estratégia básica
após examinar as oportunidades, riscos e recursos; no entanto, não basta somente a criação, o
gestor deve constantemente avaliar suas estratégias em novas rodadas de discussões. Para
Longenecker, existe uma contradição, pois normalmente o perfil de um criador de estratégias,
como um empreendedor, não está acostumado, em sua maioria, à investigação sistemática
exigida para este caso (LONGENECKER, 1998).
O Ambiente
Interno
O Ambiente
Externo
Intenção e
Missão
Formulação
Estratégica
Implementação
da Estratégia
Competitividade
ROI sobre PL
Feedback
Resultados,
Ações e
Insumos
Estratégicos
18
3.1 DEFINIÇÕES
Segue uma breve definição de alguns termos largamente utilizados no vocabulário
sobre estratégia:
− Recursos
São as entradas ao processo de produção da empresa, como equipamentos
importantes, habilidades individuais ou coletivas dos empregados (conhecimento), patentes,
finanças e gestores de talento (HITT, 2002).
− Capacidade / Competências
É a condição que um conjunto de recursos possui de desempenhar uma tarefa ou
atividades de forma integrada (HITT, 2002). Hansen cita as capacidades como as lentes,
através das quais, a empresa observa seu ambiente e suas opções tecnológicas (HANSEN, et
al., 2002).
− Competências Essenciais
São os recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a
uma empresa em relação à suas rivais (HITT, 2002, p. 113). Deve-se dar ênfase às
competências essenciais na formulação das estratégias, dessa maneira aprende-se a concorrer
com base nos diferencias da empresa, ao invés de se buscar as vantagens competitivas
baseadas unicamente nas características do setor (HITT, 2002, p. 114).
− Intenção Estratégica
É a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competências essências de
uma empresa, visando o cumprimento de suas metas no ambiente competitivo (HITT, 2002).
− Missão Estratégica
É a declaração do propósito e do alcance únicos da empresa em termos de produto e
de mercado (HITT, 2002).
− Ambiente Externo
O ambiente externo é caracterizado pelas forças externas à empresa, que influenciam
as atividades e seus resultados. Segundo Hitt ele pode ser dividido em três grandes áreas:
ambiente geral, do setor e dos concorrentes. O ambiente geral, por sua vez, pode ser dividido
em seis segmentos, sobre os quais, as empresas não são capazes de controlar diretamente, são
eles: demográfico (e.g. tamanho da população), econômico (taxa de inflação), político-geral
(leis tributárias), sociocultural (trabalho infantil), tecnológico (investimento do governo em
pesquisa e desenvolvimento) e global (vantagens de países recém industrializados) (HITT,
19
2002). O ambiente do setor e dos concorrentes é representado, segundo Porter, pelo conjunto
de cinco forças: a ameaça de novos entrantes, fornecedores, compradores, produtos
substitutos e o grau de rivalidade do setor (PORTER, 1986).
− Ambiente Interno
Segundo Hitt, poderíamos caracterizar o ambiente interno como o conjunto de
capacidades da empresa. Algumas dessas capacidades levam às competências essências da
empresa (HITT, 2002).
3.2 VANTAGEM COMPETITIVA
A palavra vantagem foi utilizada diversas vezes em citações acima. O empreendedor
6
ou mesmo o gestor de uma empresa, grande ou pequena, já estabelecida por anos, vive
pensando em vantagens duradouras que poderia conseguir perante a concorrência. Serão
chamadas de vantagens competitivas sustentáveis, quando os concorrentes não conseguem
reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso tentar imitá-la (HITT, 2002, p. 5).
Para uma empresa com fins lucrativos, uma vantagem competitiva existe se a mesma
provê a empresa retornos financeiros acima da média encontrada em seu setor (HITT, 2002, p.
98). Essa é uma forma de verificar se uma suposta vantagem existe, pois seria um
reconhecimento da mesma pelo mercado. Deve-se lembrar que segundo Porter a busca da
produtividade operacional, qualidade e produtividade à partir de determinadas técnicas
gerenciais(gerenciamento da qualidade total, estabelecimento de padrões de excelência, JIT,
etc.) conduz à eficiência operacional, mas não a estratégias fortes e sustentáveis, segundo
Porter a eficiência operacional é necessária mas não é suficiente (PORTER, 1996). Isso
significa que sempre existirão empresas que são capazes de proferir lucros acima da média,
não pela sua competência em gestão, e sim pela criação e manutenção de vantagens
competitivas (PORTER, 1986).
6
Entendemos como empreendedor a pessoa que está iniciando uma organização. Principalmente
quando essa organização tem fins lucrativos, a busca por uma vantagem competitiva nesse momento é muito
comum.
20
3.3 MISSÃO ESTRATÉGICA
A missão é a razão de ser da organização (HITT, 2002, p.48). É a justificativa de
existir, como também de seus lucros, perante os seus acionistas e a sociedade (LOBATO,
2003; p.40). Lobato indica alguns pontos a serem respondidos que devem orientar a
composição da missão:
− Qual o negócio da organização?
− Quem é o seu cliente?
− Onde ela tem sua base de atuação?
− Qual a sua vantagem competitiva?
− Qual a sua contribuição social? (LOBATO, 2003; p.41)
Daft afirma que uma declaração de missão comunica legitimidade aos interessados
externos e internos. Uma missão descreve o propósito da organização de modo que as pessoas
conheçam aquilo que ela propõem e aceitem a sua existência. Os colaboradores se
comprometem com a empresa quando se identificam com as metas oficiais declaradas
(missão) (DAFT, 2002, p. 51).
Segundo Drucker, definir a missão da empresa é difícil, penoso e arriscado, mas só
assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e
começar a trabalhar (apud MACEDO, 2003; p. 41). Como destaca Lobato, o lucro não deve
ser a explicação e fundamento único para as ações da empresa, deve servir como teste de
validade dos princípios da mesma (LOBATO, 2003; p. 41).
3.4 O CENÁRIO DO NEGÓCIO
Segundo Julien, a informação está se tornando um recurso crucial na economia do
conhecimento e no mercado global, não somente para as grandes empresas, mas também para
as PME´s (JULIEN et al, 2003). Por essa razão, estudar com freqüência o cenário sobre o qual
a empresa está inserida é uma boa prática de gestão.
Para facilitar a análise do cenário do negócio, será seguida a proposta de Hitt, que
divide tal cenário em dois ambientes: o geral e o do setor (HITT, 2002, p.50). O ambiente
geral é constituído dos elementos de alcance mais amplos na sociedade que influenciam o
21
setor e as empresas correlatas. Hitt, conforme citado na definição para ambiente externo,
agrupa em seis segmentos que podem ser apresentados conforme o quadro abaixo:
QUADRO 1 - AMBIENTE GERAL: SEGMENTOS E ELEMENTOS
O Ambiente Geral: Segmentos e Elementos
Segmento Demográfico Tamanho da população Composto étnico
Estrutura etária Distribuição de renda
Distribuição geográfica
Segmento Econômico Taxas de inflação Taxa de poupança individual
Taxas de juros Taxas de poupança comercial
Déficits ou superávits na balança
comercial PIB
Segmento Político-Legal Leis antitruste Leis trabalhistas
Leis tributárias Filosofias e políticas educacionais
Filosofia de desregulamentação
Segmento Sóciocultural A mulher na força de trabalho Questões ambientais
Diversidade da força de trabalho
Mudanças nas preferências de
trabalho e carreira
Atitudes em relação à qualidade da
vida profissional
Mudanças nas preferências
relacionadas com as características
de produtos e serviços
Segmento Tecnológico Inovações de Produto
Enfoque das despesas em Pesquisa e
Desenvolvimento do governo e da
iniciativa privada
Aplicações dos conhecimentos Novas tecnologias de comunicações
Segmento Global Eventos políticos importantes Países recém-industrializados
Mercados globalizados críticos
Atributos culturais e institucionais
diferentes
FONTE: Hitt, 2002, p. 51
As empresas não são capazes de controlar diretamente os elementos do ambiente
geral, esses podem servir como orientação sobre suas decisões estratégicas. Um claro
exemplo disso são as diferentes vantagens / desvantagens tributárias que se aplicam a cada
tipo de empresa, que para o caso brasileiro depende da localização geográfica e de estímulos
governamentais regionalizados. No Brasil regras tributárias mudam com freqüência, alterando
o cenário competitivo do negócio.
22
O outro ambiente é o do setor. Merece especial atenção, pois é área direta de
competição da empresa. Um dos instrumentos mais usados para fazer esse levantamento é a
análise das cinco forças de Porter. Ela é representada por um conjunto de fatores: a ameaça de
novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores e compradores, produtos substitutos e o
grau de intensidade da rivalidade entre concorrentes do mesmo setor
7
. Em resumo as
interações entre as cinco forças determinam o potencial de lucro de um determinado setor.
Quanto maior a capacidade da empresa em influenciar as forças, como por exemplo: difícil
substituição, maior será a probabilidade de se conseguir ganho acima da média do setor.
A importância da análise das 5 forças de Porter foi destacada por Hitt da seguinte
maneira: “o modelo de concorrência de cinco forças amplia a arena da análise competitiva.
Historicamente, ao estudar o ambiente da concorrência, as empresas concentravam-se nas
companhias que lhes ofereciam concorrência direta. Entretanto, a concorrência da atualidade é
vista como um agrupamento de formas alternativas que permitem ao cliente obter o valor que
deseja, em vez de ser considerada uma batalha entre concorrentes diretos. Este fato é
particularmente importante porque as fronteiras entre as diferentes indústrias(setores)
perderam sua nitidez (HITT, 2002, p. 69). Exemplos disso podem ser observados nos serviços
financeiros oferecidos por lojas de eletrodomésticos, postos de gasolina vendendo
conveniências, etc.
Porter também contribuiu com outra ferramenta para a análise do cenário do negócio,
que é a análise da cadeia de valor. Segundo o autor, é uma forma sistemática de examinar
todas as atividades e suas fronteiras que a empresa realiza (PORTER, 1989).
3.5 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Para a formulação da estratégia serão consideradas duas taxonomias importantes: as
estratégias competitivas de Porter e a tipologia de Miles e Snow. Apesar de Gimenez e outros,
destacarem que a classificação de Porter não é adequada para o caso de PME, visto que todas
estariam enquadradas na estratégia de foco, é relevante citá-la devido a sua importância
acadêmica e larga utilização prática (GIMENEZ et. al, 1999). Além disso, o gestor poderá
7
Por ser esse assunto facilmente encontrado na literatura, sugere-se o próprio livro do Porter
(PORTER, 1986) para saber como proceder com a análise.
23
perceber as dificuldades que teria caso buscasse alguma outra abordagem diferente da
estratégia de foco, ou mesmo abordagem nenhuma.
Abaixo será utilizado um quadro descrevendo tanto as estratégias competitivas de
Porter, quanto a tipologia de Miles e Snow (DAFT, 2002), elas servem de orientação para a
formulação da estratégia.
QUADRO 2 - ESTRATÉGIA COMPETITIVAS DE PORTER E TIPOLOGIA MILES/
SNOW-
Estratégias Competitivas de Porter Tipologia das Estratégias de Miles/Snow
Diferenciação Prospectiva
Orientação para a aprendizagem, atua de
uma maneira flexível, de conexões frouxas
com forte coordenação horizontal
Orientação para aprendizagem; estrutura
flexível, fluída e descentralizada
Forte capacidade em pesquisa Forte capacidade de pesquisa
Valoriza e implanta mecanismos para
intimidade com os clientes Defensiva
Premia a criatividade, a tomada de risco e
inovação dos funcionários
Orientação para eficiência; autoridade
centralizada e controle rígido de custos
Liderança de Baixo Custo
Ênfase na eficiência da produção; baixas
despesas administrativas
Orientação para a eficiência; forte
autoridade central; controle rígido de
custos com relatórios freqüentes e
detalhados
Supervisão cerrada; pouco enpoderamento
dos colaboradores
Procedimentos Operacionais Padrão Analisadora
Supervisão cerrada; tarefas rotineiras;
limitado empoderamento dos colaboradores
Equilibra eficiência e aprendizagem; controle
rígido de custos com flexibilidade e
adaptabilidade
Produção eficiente para linhas de produtos
estáveis; ênfase na criatividade, pesquisa,
tomada de risco para inovação
Reativa
Nenhuma abordagem organizacional clara;
características do projeto podem mudar
abruptamente dependendo das necessidades
correntes
FONTE: Daft, 2002, p.56
Em um artigo específico sobre estratégias genéricas de negócios Mintzberg classifica
cinco diferentes estratégias todos relacionados ao negócio principal da empresa (Core
Business): (1) Localizando; (2) Diferenciando; (3) Elaborando; (4) Estendendo e; (5)
24
Redefinindo (MINTZBERG, 1996; p. 83). Ansoff em 1965, destacou quatro possibilidades
em sua famosa matriz produto/missão: (1) penetração de mercado; (2) desenvolvimento de
produto; (3) desenvolvimento de mercado e (4) diversificação (SEGAL-HORN, 2004).
3.6 IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
A implementação da estratégia é a materialização dos objetivos traçados pela direção
da empresa (HITT, 2002). Para facilitar a implantação da estratégia é possível a utilização de
mecanismos tais como: estrutura organizacional, sistemas de informação e controle, metas
operativas, e formação da cultura organizacional.
3.6.1 Estrutura Organizacional
Segundo Segal-Horn a discussão sobre a relação entre estratégia e estrutura não tem
fim. Chandler em 1962 apresentou uma estrutura que favorecia a estratégia para a expansão
industrial (apud SEGAL-HORN, 2004). Para Mintzberg a estrutura não deve seguir estratégia
ou vice-versa, as duas devem existir inter-dependentemente, uma influenciando a outra
(MINTZBERG, 1996). A implementação da estratégia passa pela escolha e constante
adaptação da estrutura organizacional. Segundo Hitt, a estrutura organizacional é a
configuração do papel formal, procedimentos, mecanismos de direção, controle, autoridade e
tomada de decisão de uma empresa (HITT, 2002, p. 444).
Daft propõe três componentes-chave na definição de estrutura organizacional:
− as relações formais de subordinação, determinando níveis de hierarquia e
controle;
− identificação de agrupamentos de indivíduos em departamentos; e
− projeto de sistemas, processos de negócio, que garantirão a comunicação eficaz,
coordenação e integração de esforços entre departamentos (DAFT, 2002).
A estrutura reflete no organograma da empresa e isso deve ficar bem claro e
executável. Não serão descritas todas as possíveis formas organizacionais, tais como
estruturas funcionais, matriciais e em rede, tais assuntos podem ser facilmente encontrados,
deve-se destacar a estrutura escolhida versus a sua principal utilização.
25
Entre as estruturas básicas, mais simples, o gestor pode optar por estruturas verticais
ou horizontais. As estruturas verticais são projetadas para a eficiência, são adequadas para
tarefas específicas com hierarquia rígida. Prevalece a comunicação vertical e a subordinação.
Nessas estruturas a tomada de decisão é centralizada. As estruturas horizontais são projetadas
para a aprendizagem, são adequadas quando é necessário o desenvolvimento de tarefas
compartilhadas e o empoderamento, a comunicação é horizontal sem subordinação e as
decisões são descentralizadas.
3.6.2 Metas Operativas
As metas operativas, previstas para o curto prazo, designam os fins procurados por
meio dos procedimentos operacionais da empresa, explicam o que a empresa está de fato
procurando fazer e descrevem os resultados mensuráveis específicos (DAFT, 2002, p.45).
Segundo Daft, as metas proporcionam um sentido de orientação, são objetivos
declarados rumo aos quais uma empresa se empenha para alcançá-los. Para ele uma meta
organizacional: determina um conjunto de situações desejadas; representa um resultado de
fácil mensuração ao qual são orientados os esforços e; mostra aos colaboradores a razão pela
qual estão trabalhando, proporcionando direção e direcionando para a meta geral da empresa
(DAFT, 2002, p.50-51).
3.6.3 Cultura Organizacional
Cultura é o conjunto de valores, crenças orientadoras, conhecimentos e modos de
pensar compartilhado pelos membros de uma organização e transmitido aos novos membros
como adequado (DAFT, 2002, p. 293). Todos os colaboradores participam da cultura, mas em
geral, ela passa desapercebida.
A cultura de uma empresa começa com um fundador ou um líder que articula e
implementa idéias e valores particulares, como uma visão, filosofia ou estratégia empresarial
(DAFT, 2002, p. 293).
26
3.7 INOVAÇÃO
Foi adicionado um item para tratar sobre inovação junto às questões estratégicas
porque, conforme se tenta demonstrar abaixo, inovação é questão de extrema relevância para
as empresas. Além disso, inovação para as PME´s pode ser uma das principais formas de se
buscar diferenciação e o setor de TI, extremamente dinâmico, exige que as empresas estejam
atentas às mudanças do mercado e promovam inovações tecnológicas para buscar o seu
espaço.
Organizações que investem a maior parte de seu tempo e recursos na manutenção do
status quo não podem esperar a prosperidade em um mundo de incertezas como o de hoje,
devem fazer da inovação uma característica corporativa e não pessoal (DAFT, 2002, p. 327).
Ghemawat faz uma excelente analogia que trata de inovação: “saber quando mudar o
pico em que se está subindo pode ser tão importante quanto escalar um determinado pico”
(GHEMAWAT, 2000). Para Ghemawat as empresas administradas estrategicamente são
especialistas em auto-renovação, elas vão além de estabelecer sistemas e procedimentos, e
então sobre eles isolar-se. Ao invés disso, elas constantemente reconsideram e reavaliam os
requisitos para o sucesso, plataforma destacada por Jack Welsh, ex-CEO da General Eletric
(COOPER, 2003).
No ambiente competitivo de hoje, o desafio não é somente promover a inovação nos
mercados existentes, para sobreviver e se manter lucrativo, é necessário também inovar em
novos mercados para se manter à frente de novos concorrentes (MOTWANI, 1999). Inovação
pode formar uma vantagem competitiva sustentável, alvo difícil de se conseguir e por
inúmeras vezes já citado (MOTWANI, 1999)
Inovação, segundo Cooper, é a criação e a implementação de uma nova idéia, que
pode estar relacionada a uma inovação tecnológica, de processos ou uma novidade
administrativa. A idéia pode ser uma recombinação inédita de idéias antigas, um esquema que
desafia a ordem atual, uma fórmula ou abordagem sem precedentes (COOPER, 1999).
Cooper acredita que a melhor maneira de inovar nunca seja encontrada, porque o
processo de inovação é inerentemente probabilístico e porque há muitas formas e tipos de
inovação. Apesar de não existir “a melhor maneira de inovar”, Cooper cita as seguintes
condições para favorecer a inovação:
− recursos exclusivos para a inovação;
27
− comunicações freqüentes por meio das linhas departamentais, promovendo o
diálogo com pessoas com diferentes pontos de vista;
− incerteza ambiental moderada;
− grupos de trabalho coesos, com mecanismos abertos de resolução de conflitos,
que integrem personalidades criativas ao fluxo principal; e
− rotatividade de pessoal moderadamente baixa (COOPER, 1999).
28
4 ESTRATÉGIA EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Segundo Silva, a inexistência de gestão, ou uma gestão incompetente é muito comum
nas PME´s, para ele a maioria dos problemas que as PME´s passam estão relacionados com a
maneira como são gerenciadas (SILVA, 2000).
Pleitner afirma que a pequena empresa é mais vulnerável ao fraco gerenciamento, ela
não dispõe da mesma quantidade de recursos que uma grande empresa tem, um pequeno erro
pode causar o seu fechamento. O gestor / proprietário da PME, e, portanto a sua competência,
é determinante no sucesso da empresa (PLEITNER, 1989).
Em uma pequena empresa, o gestor não dispõe de pessoal altamente especializado,
não pode fazer pesquisa de mercado, análise financeira, propaganda, gerenciamento de
recursos humanos e outras áreas e atividades típicas de empresas de grande porte. No entanto,
o gestor pode buscar princípios de gestão que organizarão suas atividades e a sua empresa,
permitindo crescimento organizado e maior competitividade.
Segundo Gimenez, os esforços de pesquisa sobre administração estratégica para a
PME tem sido pouco conclusivos, um dos poucos pontos convergentes desses estudos diz
respeito à natureza do processo estratégico em pequenas empresas, descrito como incompleto,
não-estruturado, irregular, esporádico, reativo, informal e pouco sofisticado (GIMENEZ,
1999).
4.1 A NECESSIDADE DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Marques “nos dias atuais, a ausência de planejamento (...) pode ser fatal. Na
prática, o planejamento pode suprir a alegada falta de experiência e recursos financeiros”
(apud SILVA, 2000). Além disso, segundo McKiernan, a formalização de um planejamento
tem sido considerada um pré-requisito para a performance eficiente, mesmo para a PME. Ele
destaca os seguintes papeis do planejamento estratégico: (1) rápida e flexível reação às
ameaças e oportunidades; (2) a redução da incerteza; (3) um mecanismo de organização
integrado; e (4) um mecanismo de controle (MCKIERNAN, 1994).
Segundo Mckiernan não é conclusiva a relação entre performance financeira e
planejamento estratégico, principalmente em ambientes turbulentos em função do conflito
entre planejamento e a arte da intuição (MCKIERNAN, 1994). Esse autor não está, com isso,
29
concluindo que é inócua a realização do planejamento estratégico, pelo contrário, McKiernan
afirma que a busca de um processo de planejamento leva a um aumento da competência
gerencial, trazidas pela formulação da estratégia, análise da concorrência e avaliação do
mercado. Para o caso da PME, a realização do planejamento estratégico só pode ser positiva,
pois pode ser melhorado, de alguma forma, o que é muito ruim, ou melhor, segundo Gimenez
e já citado, ele é não-estruturado, irregular, esporádico, reativo, informal e pouco sofisticado
(apud, GIMENEZ, 1999).
Silva destaca a importância da administração estratégica como força de sustentação
das vantagens competitivas de uma PME, que é exatamente o sentido escolhido para esse
tema (SILVA, 2000). Tal autor coloca a visão sistêmica, a valorização do indivíduo e grupos
de trabalho baseados em processo de aprendizagem como uma alternativa para a sustentação
da PME.
4.2 VANTAGEM COMPETITIVA
Segundo Carson é sabido que os modelos tradicionais de vantagem competitiva não
se adaptam completamente para a PME, tais modelos consideram a existência de economias
em escala e isso não é possível para a pequena empresa, pois ela não consegue competir com
a grande em termos de economia em escala (apud O´DONNELL et al., 2002).
Para reforçar ainda mais algumas falhas na teoria sobre vantagem competitiva
relacionada com a PME, O´Donnell destaca que a pequena empresa possui características, tais
como falta de recursos, condições incertas de mercado e uma perspectiva reativa para o
marketing que levaria a uma menor probabilidade das PME´s conseguirem seguir os
principais modelos de vantagem competitiva. Em seu estudo, O´Donnell retirou a liderança
em custo, a capacidade de produção, capacidade de marketing, a abrangência sobre o mercado
e a força de barganha como posições de vantagem, e destacou grandes diferenças sobre os
resultados que a vantagem competitiva traz para a PME. Enquanto para a grande empresa a
vantagem reflete nos lucros e no valor da ação, para a pequena empresa essa vantagem
acontece na fidelidade com o cliente, crescimento organizacional, recomendações boca-a-
boca e também sobre os lucros (O´DONNELL, 2002).
Conforme citado anteriormente, uma das intenções sobre estratégia era a
possibilidade de exercer algum controle sobre as forças de mercado (GHEMAWAT, 1999; p.
30
16-17). Para o caso da PME poder-se-ia imediatamente pensar que tal necessidade não faz
sentido, pois qual seria a força de controle sobre o mercado que uma pequena empresa
poderia exercer? Sobre mercados concentrados e que contam com a força do capital para
produção, venda e distribuição, uma PME teria grandes dificuldades para competir. É difícil
imaginar uma pequena empresa no mercado de automóveis de passeio. No entanto,
automóveis para pessoas que gostam de fazer trilhas sobre estradas rurais, foi o nicho que a
Troller (http://www.troller.com.br), empresa estabelecida nos estados do Ceará e em São
Paulo, conseguiu para si. Alguns poderiam dizer que a Troller não é uma PME
8
, mas se
comparada com seus competidores, tais como Toyota e Land Rover, ela é muito pequena.
Segundo Silva, pequenas empresas são mais ágeis, flexíveis, com estrutura enxuta,
orgânica e simples; a capacidade de atendimento personalizado, com respostas imediatas às
demandas dos clientes deve atrair pela adaptação e satisfação. Tais características devem lhe
prover vantagens sobre grandes empresas em determinados nichos de mercado (SILVA,
2000).
4.3 MISSÃO ESTRATÉGICA
Para Gorman e Doran não existe relação entre performance da pequena empresa e o
estabelecimento da missão, no entanto acreditam ser essencial a determinação da missão, pois
obriga o gestor a questionar sua empresa e o papel dela para a sociedade (GORMAN et al.,
1999).
4.4 CENÁRIO DO NEGÓCIO
Para a análise do cenário do negócio, foi escolhida a análise do ambiente externo
seguindo as divisões em segmentos propostas por Hitt e a análise do setor baseada em duas
ferramentas propostas por Porter: A Análise das Cinco Forças e a Análise da Cadeia de Valor.
Merece destaque a adequação da ferramenta de análise da cadeia de valor para a PME
realizada por McLarty (MCLARTY, 2003). Segundo esse autor, para a PME é fundamental o
8
Se comparada com a classificação do BNDES já citada.
31
conhecimento do ambiente de relacionamentos, dependências e negócios. Para tanto a análise
da cadeia de valor fornece meios de formatar rapidamente esse conhecimento.
4.5 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Segundo Hitt “o cliente é o alicerce das estratégias no nível de negócios bem-
sucedidas” (HITT, 2002, p. 146). Segundo Pelham os acadêmicos de Marketing acreditam
que as decisões da empresa devem estar orientadas sobre as necessidades dos clientes, sua
pesquisa levou uma forte relação entre performance e orientação ao mercado para as PMEs,
confirmando a teoria (PELHAM, 2000). Para Pelham os elementos que mais influenciam a
orientação para o mercado e que merecem atenção do gestor, são os seguintes: rápida resposta
a uma informação de insatisfação do cliente, resposta imediata às ameaças competitivas e
rápida percepção das mudanças de preferência dos clientes. Para Wilson e Pelham, orientação
para o mercado pode levar a forte fonte de vantagem competitiva, baseado nos seguintes
argumentos: (1) pouquíssimas empresas têm uma cultura de orientação para o mercado; (2)
tais empresas possuem uma forte habilidade de entendimento rápido da natureza de valor para
o cliente; (3) pela dificuldade da implantação das normas de orientação para o mercado; e (4)
a dificuldade de entendimento das implicações sobre o uso dessas normas e comportamentos
(PELHAM, 2000).
Para Pelham deve-se cada vez mais enfatizar o vínculo entre o estabelecimento de
relações, fornecimento de serviços ao cliente e desempenho financeiro da empresa, porque
essa é sem dúvida a maior vantagem que uma pequena empresa poderá ter na competição com
as grandes empresas (PELHAM, 2000). A agilidade na compreensão dos desejos do cliente, o
atendimento personalizado e a possibilidade de um relacionamento mais próximo com o
cliente são características que uma pequena empresa poderá implementar com mais facilidade
que uma grande empresa. Seus procedimentos, burocracia, rapidez na tomada de decisão,
influenciarão a preferência do cliente sobre o produto ou serviço sendo recebido. Pelham
afirma que uma estrutura organizacional simples, flexibilidade, e velocidade podem resultar
em maior habilidade para responder à mudanças de mercado (PELHAM, 2000).
Para a obtenção dos benefícios sobre o foco no cliente ocorrer, as organizações
precisam entender e atender as necessidades de seus clientes. Essa não é uma atividade fácil
de ser executada e mantida dentro da empresa. O entendimento sobre valor, expectativa e
32
percepção dos clientes é largamente estudado pela disciplina de Marketing e está além dos
limites propostos neste trabalho.
4.6 IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Seguindo a estrutura sugerida, será mantida a descrição da implementação estratégica
para PME destacando pontos relevantes na estrutura organizacional, sistemas de informação e
controle, metas operativas e cultura organizacional.
4.6.1 Estrutura Organizacional
A pequena empresa apresenta normalmente uma estrutura centralizadora baseada nas
decisões do próprio dono, o que é normal devido ao pequeno volume de negócios sendo
realizado. No entanto, quando a empresa começa a crescer, cabe ao próprio gestor observar as
suas limitações gerenciais, assim como a estrutura organizacional da empresa, normalmente
focada para o próprio gestor.
Conforme destacado anteriormente, um ambiente de mudanças é muito importante
para a continuidade da própria empresa. Um exemplo disso foi a indústria de auto-peças.
Nesse setor, as empresas que não se modernizaram na década passada, tantos nos seus
processos quanto na sua administração, não conseguiram mais se manter no negócio
(LUCATO, 2003). Os gestores devem constantemente repassar essa necessidade de tal forma
que isso possa fazer parte da cultura da empresa. A abordagem ambidestra, citada por Daft,
pode ser uma alternativa para uma situação que exija inovação seguida de eficiência, esse tipo
de abordagem ainda é citado no item que trata de inovação para a OME (DAFT, 2002).
Um estudo realizado por Covin e Slevin destaca uma relação positiva entre
performance e estruturas orgânicas em ambientes hostis. Por outro lado, em ambientes ditos
“benignos”, performance está associada à estruturas mecanísticas(verticais), nesse estudo os
ambientes foram analisados pela percepção do grau de segurança, risco, estresse, e habilidade
sobre o controle do destino da empresa (apud PELHAM, 2000).
Segundo Daft, uma estrutura orgânica que gera idéias inovadoras, às vezes não é a
melhor estrutura para a utilização dessa novidade, em outras palavras, iniciar e utilizar a
mudança são dois processos distintos (DAFT, 2002, p. 334). Características orgânicas como a
33
descentralização e a liberdade dos colaboradores são excelentes para a geração de idéias;
porém essas mesmas condições muitas vezes tornam difícil a aplicação de uma mudança
porque os colaboradores estão menos propensos a obedecer. Eles podem ignorar a inovação
por causa da descentralização e de uma estrutura geralmente mais solta. Através da
abordagem ambidestra a empresa pode incorporar estruturas e processos administrativos
apropriados para a criação e o uso da inovação, “a organização pode se comportar de forma
orgânica quando uma situação pedir a ativação de novas idéias e de forma mecanística para
implementar e utilizar as idéias” (DAFT, 2002, p. 334).
4.6.2 Sistemas de Informação e Controle
É comum a falta de iniciativa do gestor quando o assunto é a utilização de recursos
computacionais e sistemas de controle, a insistência nesse erro tornará a empresa vulnerável e
menos competitiva, o gestor não conseguirá obter informações sobre performance da empresa
e de empregados, atendimento e preferências do cliente, e controles financeiros (HVOLBY et
al., 2001). A empresa que consegue implantar com sucesso tais sistemas poderá controlar e
dirigir a sua empresa com mais precisão, baseado em métricas corretas que o direcionarão
para a tomada de decisão. Assim a utilização de processos de controle, computacionais ou
não, melhoraram a gestão da empresa. Como disse Porter, e já citado anteriormente, “a
eficiência operacional é necessária, mas não é suficiente” (PORTER, 1996).
4.6.3 Metas Operativas
A utilização de metas pode estar associada a uma medida de performance que o
gestor deveria fazer. Segundo Hudson, em PME os sistemas de medidas de performance,
quando existem, estão focados somente em resultados financeiros, para ela outros sistemas
auxiliados por medidas, tais como satisfação do cliente, podem ser implantados (HUDSON et
al., 2001). Ela alerta que somente a utilização de medidas financeiras inibem, ao invés de
facilitar, o alcance dos objetivos estratégicos (HUDSON et al., 2001).
34
4.6.4 Cultura Organizacional
O gestor, principalmente em uma PME, repassa através de seus atos a cultura da
empresa. Em uma pequena empresa como o gestor normalmente é o responsável pela
contratação, é muito comum que ele busque pessoas que tenham alguma identificação com ele
mesmo e assim com a sua empresa (MCKIERNAN, 1994). Apesar disso ser contraditório, do
ponto de vista da busca de heterogeneidade para a promoção da criatividade, o que
normalmente acontece na PME é a formação de princípios e valores similares, caracterizando
uma cultura organizacional.
A cultura proporciona aos membros da organização um senso de identidade
organizacional e gera um comprometimento com crença e valores que são maiores do que os
próprios membros da organização (DAFT, 2002, p.300-309).
4.7 DEFASAGEM DE COMPETÊNCIAS
Do ponto de vista de implementação estratégica, é importante destacar o que Lucato
chamou de defasagem de competências dos empresários nacionais. Ele aponta a defasagem
tecnológica e a de operações como defasagens de competências. Além disso, aponta o
chamado “Custo Brasil” como o terceiro fator causador da defasagem de competências
(LUCATO, 2003).
A defasagem tecnológica vem com a falta de preocupação da atualização de seu
pessoal e de seus recursos produtivos. Dessa maneira as PME´s que não se preocupam com
essa atualização produz com baixa produtividade e alto desperdício, limitado a equipamentos
e processos ultrapassados. Em contrapartida, Schmidt referindo-se a PME´s de países
desenvolvidos, destaca exatamente o oposto, ou seja a capacidade das pequenas empresas em
usar maquinário computadorizado, sistemas flexíveis de manufatura, equipamentos de
processamentos de dados e processos relativamente inovadores (SCHIMDT, 1990). Essa
grande diferença, demonstrada pela afirmação de Schimdt, é um exemplo da influência dos
fatores externos, nesse caso muito provavelmente gerada pela política de crédito e nível
educacional dos colaboradores.
Para Lucato a defasagem de operações advém da cultura empresarial formada
durante os longos anos de período inflacionário, a falta de boas práticas de gestão levam a
uma desvantagem comparada a empresas de países desenvolvidos. Lucato destaca a qualidade
35
com uma forma para observar esse fato, afirma que ainda operamos com sistemas de controle
de qualidade baseados em porcentagem de erro e não em partes por milhão. Segundo
Afenyadu, educação e treinamento são vistos como habilidades centrais para a empresa
“aprender a competir” no contexto da globalização (apud ROGERSON, 2000).
O terceiro fator, o chamado “Custo Brasil”, advém das altas taxas de juros, tributação
excessiva, falhas na infra-estrutura do país e altos encargos sociais. Como esse é um fator
externo que foge do escopo dessa dissertação, não serão considerados maiores detalhes sobre
o assunto.
4.8 INOVAÇÃO NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA
Em vários momentos foi destacada a importância da inovação dentro da PME.
Inovação pode formar uma vantagem competitiva sustentável, alvo difícil de conseguir e por
inúmeras vezes já citado (MOTWANI, 1999).
Khalil e Bayraktar atestam que a taxa de inovações feitas por PME´s cresce
regularmente e parece ser maior que as das empresas muito grandes. Estudos conduzidos pelo
departamento de comércio americano revelaram que 50% de todas as inovações e 95% das
inovações radicais após a segunda guerra mundial vieram das novas ou pequenas e médias
empresas (BAGCHI-SEN, 1999).
Adame-Sanchez destaca a capacidade de crescer demonstrada pelas PME´s baseada
na inovação. Segundo Adame, tal capacidade é originada na habilidade de rapidamente obter
novas oportunidades de negócio e oferecer novas soluções através da inovação, o que parece
uma contradição aos pequenos recursos que uma pequena empresa possui (ADAME-
SANCHEZ et al, 2001). Além disso, Motwani afirma que a inovação sobre produtos pode
trazer aumentos nas vendas porque permite a existência de produtos exclusivos ou de melhor
performance (MOTWANI, 1999).
Inovação é um assunto tão importante que, segundo Baldwin, passou a ser um fator
determinante de sucesso para as PME´s. A maior conclusão em seus estudos revela que as
atividades inovadoras são os maiores determinantes de sucesso. Inovação é a melhor variável
de medida entre empresas com maior ou menor sucesso (apud ADAME-SANCHEZ et al,
2001).
36
4.8.1 Inovação e Mudança na PME
Daft traz o seguinte conselho para as grandes empresas: “as grandes organizações
devem encontrar maneiras de funcionar como organizações pequenas e flexíveis” (DAFT,
2002). Segundo Adame-Sanchez, quanto maior a empresa maior o escopo para inovações em
produção e em sistemas organizacionais (ADAME-SANCHEZ et al, 2001). Cooper destaca
que as pequenas organizações parecem ter vantagens para iniciar inovações, mas as grandes
organizações, com mais recursos disponíveis, apresentam a vantagem de manter a inovação
viva até que seja completada. Ele destaca que à medida que as organizações crescem, parecem
basear-se mais em sistemas burocráticos e em procedimentos que podem ser eficientes para a
administração, mas que inibem o comportamento inovador. Cooper também aconselha que a
empresa, seja grande ou pequena em crescimento, mantenha a flexibilidade, capaz de permitir
a atenção e recursos suficientes para a inovação (COOPER, 1999).
Como citado acima, tanto Daft quanto Cooper, destacam alguma vantagem para a
PME sobre inovação, mas ambos mantêm a necessidade da flexibilidade
9
da empresa para que
essa vantagem possa acontecer. O primeiro item do livro do Daft sobre inovação chama-se:
INOVAR ou PERECER: O PAPEL ESTRATÉGICO DA MUDANÇA (DAFT, 2002, p.327).
É claro que não basta ser pequeno para achar que, somente com isso, se promove inovação e
que mudanças são facilmente tratadas internamente. Mesmo as PME´s deveriam agir rápido
para acompanhar as mudanças que acontecem ao seu redor. Novas descobertas e invenções
podem substituir rapidamente o modo e as preferências do mercado. Segundo Camagni,
acomodação sobre uma situação aparentemente favorável é comum, principalmente em
PME´s, o gestor da PME deve sempre achar que uma situação favorável é temporária, sua
vantagem competitiva, se não for sempre analisada e alterada certamente vai acabar
(CAMAGNI, 1998). Camagni destaca que o sucesso de uma grande região na Itália é devido a
flexibilidade das pequenas empresas com respeito à volatilidade do mercado, suas inovações
em termos de produção customizada e a existência de distritos econômicos especializados
(CAMAGNI, 1998).
Para a PME o desafio da busca pela inovação é ainda maior, pois quando ela
consegue ter sucesso na sua estratégia, pode com facilidade entrar em um processo de
9
Flexibilidade – Termo que descreve o grau em que uma organização pode adaptar seus recursos
humanos e novas habilidades, funções e estruturas a fim de acomodar-se às condições ambientais, que estão
sempre em mutação (COOPER, 1999).
37
mortalidade. Faltam recursos para procurar por novas vantagens que a mantenham no
mercado. Uma PME dificilmente conseguiria criar uma área para pesquisa e desenvolvimento
(P&D). Apesar disso, conforme citado por Motwani e confirmado por Camagni, as PMEs são
as principais responsáveis pelas inovações tecnológicas. Uma contradição sobre os grandes
investimentos realizados pelas grandes empresas em P&D (MOTWANI, 1999; CAMAGNI,
1998).
Liao destaca que as PME´s que estão crescendo devem continuar assim se: (1) elas
possuírem capacidades bem desenvolvidas para aquisição e disseminação de conhecimento
externo; e (2) ser um prospector (agir de forma ativa) de tecnologia externa (LIAO, 2003).
Adame-Sanchez afirma que realizar um plano estratégico que contemple inovação
não deve ser uma atividade exclusiva das empresas de alta-tecnologia, mas também em
setores tradicionais (ADAME-SANCHEZ, 2001). Pães frescos são vendidos em postos de
gasolina ameaçando panificadoras, lojas de conveniência acabaram com os armazéns e
diminuíram o movimento dos supermercados. Esses são exemplos de setores tradicionais que
estão sendo ameaçados pela atitude inovadora de outros setores.
Hansen destaca que para as PME´s o ambiente de inovação deve vir do resultado da
intersecção entre as competências, a rede de relacionamento e a orientação estratégica. Ele
chamou isso de triângulo dinâmico, e que a inovação fora desse triângulo dificilmente teria
condições de sucesso na pequena empresa, pois a falta de recursos não permitiria que a
empresa se aventurasse fora desses limites. As mudanças na cadeia de valor devem ser
observadas e passam a ser uma variável fundamental para a implantação da novidade
promovida pela PME, que normalmente não está em posição de liderança para gerenciar uma
mudança / inovação (HANSEN et al., 2002). A rede de relacionamento citada por Hansen, é
uma barreira para a PME. Ela pode ter conseqüências tanto positivas, quando a pequena
empresa tem grande alcance e consegue através dessa rede perceber e implantar inovações,
quanto negativas, pois sendo uma pequena empresa, além de limitada influência, a
abrangência de conhecimento é reduzida, limitando as suas inovações somente a esse
ambiente.
Segundo Loveman e Sengenberger pequenas empresas que participam da mesma
cadeia de valor, podem formar associações que suportam a inovação e o compartilhamento de
recursos. Segundo eles os fatores chaves para o sucesso da inovação em empresas que
formam sistemas produtivos são os seguintes: observação tecnológica, orientação para o
mercado, qualificação profissional, foco, gerenciamento com estilo de “mente-aberta” e
38
aptidão para mudanças (apud ADAME-SANCHEZ et al, 2001). Segundo os estudos de
Adame-Sanchez, em sistemas produtivos locais, a perda da liderança no mercado está
diretamente relacionada com o fracasso de colocar em prática estratégias inovadoras efetivas.
QUADRO 3 - RESUMO
Vantagem Competitiva Agilidade, flexibilidade, estrutura enxuta, orgânica e simples;
Inovação;
Adaptação rápida e satisfação às demandas dos clientes.
Missão Estratégica Questionar a empresa e o papel dela para a sociedade.
Cenário do Negócio Análise da cadeia de valor – conhecimento do ambiente de
relacionamentos, dependências e negócios.
Busca de vantagens, regionalizadas e setoriais, especificas
para PME’s.
Formulação Estratégica Orientação ao mercado – foco no cliente (agilidade na
compreensão, atendimento personalizado, relacionamento
mais próximo);
Estabelecimento de uma rede de relações;
Estratégia de foco.
Implementação Estratégica Habilitar para um ambiente de mudanças;
Abordagem Ambidestra para a estrutura;
Busca de sistemas de controle e levantamentos de métricas
para gestão;
Medidas de satisfação do cliente;
Atos do gestor caracterizam a cultura organizacional;
Qualidade e modernização da produção;
Busca de incentivos e vantagens tributárias
Inovação e Mudança na PME Criação de produtos exclusivos ou de melhor performance;
Busca, prospecção, aquisição e disseminação de
conhecimento externo;
Associações e compartilhamento de recursos
39
5 ANÁLISE DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - SOFTWARE
A importância da tecnologia da informação para as empresas é comprovada pelos
valores que são investidos. Segundo o Instituto Gartner em 2004 o mercado global de serviços
de TI movimentou US$607,8 bilhões em 2004, com crescimento esperado de 5% para 2005
(apud COMPUTERWORLD, 10/02/2005). Segundo a IDC (International Data Corporation),
somente com a venda de software houve um faturamento de US$178 bilhões em 2004 e está
concentrado, pois um terço desse resultado é procedente das cinco maiores empresas:
Microsoft, IBM, Oracle, SAP e Computer Associates (apud IDG Now, 05/11/2004).
5.1 INFORMAÇÕES E ANÁLISES SOBRE O SETOR
Entre os índices utilizados na administração da informática, destaca-se o gasto total
com TI sobre a receita líquida da empresa. Ele é reconhecido como um dos principais
indicadores (IT Benchmark), permitindo o planejamento, o monitoramento e a comparação
entre empresas (MEIRELLES, 2005).
Mais de 50% do total dos investimentos de capital são realizados sobre TI pelas
empresas americanas, ver tabela abaixo; nas grandes empresas brasileiras estima-se que este
valor esteja acima de 40% e crescendo. Comparando com os gastos e investimentos sobre a
receita bruta, chega-se a 8% nos EUA e a 4% no Brasil.
TABELA 1 -
INVESTIMENTOS EM TI
Gastos e investimentos /Receita - valores Internacionais por Região ou País
Região/País 1994 1998 2000 Investe em TI (1)
EUA 4,00% 6,50% 8% 55%
Europa 2,90% 4,00% 5% 45%
Brasil (2) 2,60% 3,40% 4% 40%
América Latina 1,60% 2,20% 3% 25%
Ásia e 3o mundo 0,60% 1,10% 2% 15%
(1) Investimento em TI / Investimento de Capital na empresa (2) Médias e grandes empresas
FONTE: Meirelles, 2005
Tamanha é a importância da Tecnologia da Informação que o Fórum Econômico
Mundial mantém um relatório,
40
Global Information Technology Report, que, segundo a revista
Computerworld, tem sido considerado uma ferramenta eficiente para medir o
impacto de TI e de comunicação no desenvolvimento e competitividade das
nações. O resultado dessa pesquisa em 2004 colocou o Brasil na 46ª posição,
na América Latina atrás somente do Chile (35). O Brasil caiu sete posições
de 2003 para 2004, indicando uma possível perda de competitividade
(COMPUTERWORLD, 09/03/2005).
Uma vantagem que o Brasil possui perante a Índia é que o seu mercado interno é
superior. O Brasil consome oito bilhões de dólares anuais em software enquanto que a Índia
quatro bilhões. No Brasil cerca de 80% são importados, evidenciando uma dependência
externa desse setor (COMPUTERWORLD, 04/04/2005). Além disso, segundo a estimativa da
IDC, as empresas de TI no Brasil já perderam 30 bilhões de dólares em função da pirataria
(apud IDG Now, 12/11/2004). Para melhorar essa situação, o governo lançou o Programa para
o Desenvolvimento da Indústria Nacional de Software e Serviços Correlatos (Prosoft), que
financiará as empresas que quiserem comprar software brasileiro (Estado de São Paulo,
01/04/2005).
O setor de software é altamente dinâmico e cresce mais do que qualquer crescimento
de economias individuais (IDG Now, 05/11/2004). É um produto transversal, porque atende a
todos os setores econômicos do Brasil, como agropecuária, comércio, indústria e serviços.
Segundo a IDC o mercado de software mundial apresenta expectativa de crescimento a taxas
anuais de 6,9% até 2008. No Brasil esta expectativa é de 7,1%, que segundo o analista sênior
da IDC, Bruno Rossi, é devido a imaturidade do mercado brasileiro (IDG Now, 12/11/2004).
Além disso, os países ricos estão aumentando a demanda por serviços off-shore com taxa de
25% anual, uma modalidade que tem interessado a diversas empresas brasileiras e que
caracteriza uma excelente oportunidade de negócio (COMPUTERWORLD, 16/04/2004).
O Brasil possui 3.265 empresas de software, somente 2,1% ou 71 empresas
exportam, gerando 235 milhões de dólares, sendo 110 milhões em produtos e 125 milhões em
serviços (COMPUTERWORLD, 09/06/2005). Quantia muito inferior, se comparada com a
Índia, que exporta, só em serviços, US$12,7 bilhões (ITWeb, 21/02/2005). O governo
brasileiro pretende subir essa quantia para US$2 bilhões em 2007, e está promovendo uma
série de incentivos, como linhas de financiamento(BNDES) e diminuição de impostos (Estado
de São Paulo, 01/04/2005).
Segundo classificação do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), em 2001 69%
das empresas de software no Brasil são de pequeno porte (MCT, 2005). Tais empresas, para
poder competir no mercado de desenvolvimento off-shore, ou mesmo para não serem
41
substituídas por outros fornecedores, podem procurar associações tais como o Núcleo
Brasileiro de Exportação de Tecnologia (Next) e o SOFTEX (Associação para Promoção da
Excelência do Software Brasileiro) para obter meios de exportação e melhorar a qualidade na
execução de seus serviços.
A qualidade no fornecimento de serviços no desenvolvimento de software tem sido
uma exigência dos principais contratantes. Tanto o governo brasileiro quanto o americano já
exigem em muitas de suas licitações certificações de qualidade (SOFTEX, 2005). Segundo o
analista do Gartners Group, Dion Wiggins, no mercado asiático a utilização da certificação
CMM (capability maturity model) é tão necessária que, se uma empresa não a tem ela é
desprezada como fornecedora (The Wall Street Journal, 05/05/2005). O CMM nasceu como
uma necessidade do governo americano de poder avaliar seus fornecedores de
desenvolvimento de software. Foi criado pelo SEI (Software Engineering Institute) na
Uinversidade Carnegie Mellon. No Brasil o número de empresas certificadas ainda é muito
pequeno, comparando com o número de empresas indianas ou chinesas. Até 2002, os EUA
tinham 1500 avaliações de CMM, a Índia 153, o Reino Unido 103 e o Brasil apenas 15
(Computerworld, 16/04/2004). Hoje, segundo o site do MCT, são 32 empresas (MCT, 2005).
Segundo pesquisas realizadas pelo MCT, o percentual de empresas que elaboravam
planos estratégicos, planos de negócios ou planos de metas, depois de manter-se estabilizado
em torno de 57% no biênio 1995/97, elevou-se para 68% em 1999 (MCT, 2005). Isso
demonstra que a maior parte dos gestores das empresas de software no país tem alguma
preocupação com uma formalização da estratégia para a sua empresa. Por outro lado a
pesquisa mostra que em 1999 somente 29,4% das empresas utilizaram pesquisas de satisfação
com o cliente de forma sistemática, segundo Célia Joseli do Nascimento, isso se deve a
grande participação de pequenas e médias empresas no setor e é um indicativo da
informalidade na relação das empresas com o mercado (NASCIMENTO, 2001).
5.2 ANÁLISE SETORIAL – 5 FORÇAS DE PORTER
Baseado nas informações acima será feita a análise das 5 forças de Porter (PORTER,
1984) como uma forma de mostrar o setor de Tecnologia da Informação – Software para o
caso brasileiro. Ver figura 3 e análise abaixo.
42
A análise das 5 forças demonstra que o setor de Tecnologia da Informação para o
desenvolvimento de software é altamente fragmentado e compete por prazo e preço. Com
baixas barreiras de entrada, a criação de uma empresa para desenvolvimento de software fica
facilitada. O custo para iniciar a produção de software não é significativo, pois o custo de
hardware é cada vez mais baixo e o software para desenvolvimento pode até ser obtido
gratuitamente, seja através de parcerias com os grandes fabricantes ou com a utilização de
software livre.
Perante um número pequeno de fornecedores, mas de grande porte, tais como
Microsoft, IBM e Oracle, o poder de barganha é muito baixo. Além disso, esses mesmos
fornecedores vendem serviços de desenvolvimento, se caracterizando também como
concorrentes no próprio setor. Os compradores podem escolher entre muitos concorrentes,
enfraquecendo também o poder de barganha do setor. Para o comprador trocar de fornecedor,
dentro da mesma linha tecnológica, é totalmente possível. Além disso, compradores de grande
porte, normalmente possuem departamento de tecnologia da informação, e podem assumir o
desenvolvimento ao invés de contratá-lo.
A troca de um fornecedor, o que em desenvolvimento de software normalmente
significa mudar as características tecnológicas adquiridas, é muito custosa. Tal troca altera o
conhecimento estabelecido e não é executada com facilidade. Por exemplo: conhecer a
tecnologia NET da Microsoft para desenvolvimento não habilita uma empresa a conseguir
desenvolver na tecnologia WebSphere Java da IBM.
43
FIGURA 3 - ANÁLISE SETORIAL – 5 FORÇAS DE PORTER
FONTE: Porter, 1994.
A análise acima considerou empresas de TI desenvolvedoras de software
customizado, por essa razão o comprador tem baixo custo de mudança, pois consegue no
mercado inúmeros desenvolvedores para as mais diversas tecnologias de desenvolvimento no
mercado. Para as PME´s de TI que fazem desenvolvimento de produtos específicos, com ou
sem customização, a troca de produto é bem mais difícil para o comprador/cliente, pois o
produto vendido possui características de negócio e técnicas que a empresa compradora já
absorveu. Nesse caso, a prestação de serviço com alto grau de satisfação do
comprador/cliente, pode gerar além de um alto custo de mudança uma relação duradoura entre
cliente/fornecedor
Compradores
•
Grandes e Pequenos
• Grandes Compram
grande volume
• Baixo Custo de
Mudança
• Ameaça integrar-se
para trás
Rivalidade interna
•
Poucos Grandes
• Altos Custos Fixos
• Não há padronização
• Muitos e Diferentes
competidores
• Competição por Preço
x Prazo
Fornecedores
•
Concentrados
• Grandes
• Substituição Custosa
• O setor não é relevante
financeiramente
• O produto fornecido é
fundamental
• Integra-se para frente
Substitutos
•
Geradores de Aplicação
• Produtos
Prontos(eg.ERP)
Barreiras à Entrada
•
Baixo Custo de Entrada
• Baixas limitações técnicas
44
6 FRAMEWORK PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ADAPTADO PARA
PME´S DE TI
Esse capítulo apresenta uma proposta de um framework
10
para administração
estratégica adaptado para as PME´s de TI – Desenvolvimento de Software. Esse framework,
diferentemente dos capítulos anteriores, que estão exclusivamente baseados em revisão
bibliográfica, baseia-se na estrutura obtida pela revisão bibliográfica em administração
estratégica (cap. 03), no capítulo referente à administração estratégica para PME´s (cap. 04),
nas informações do setor no contexto brasileiro e mundial já relatadas (cap. 05) e,
principalmente, nas práticas de mercado de conhecimento do autor deste trabalho.
Será mantida a mesma estrutura de tópicos sobre administração estratégica utilizada
para a PME e para as definições, ou seja: vantagem competitiva; missão estratégica; cenário
do negócio e; formulação e implementação estratégica. Desta forma será caracterizada o
framework proposto, apresentado em um quadro resumido no final desse capítulo. Assim
também será possível chegar à evolução inicialmente pretendida, relatada na introdução, ou
seja: do mais genérico ao mais específico, partindo de uma visão abrangente sobre
administração estratégica até o setor de PME´s de TI – Desenvolvimento de Software (de
agora em diante chamado somente de setor de TI).
6.1 VANTAGEM COMPETITIVA
Quando foram tratadas as questões relativas às vantagens competitivas para as
PME’s, foi citado O’Donnel, que retirou algumas características, tais como, liderança em
custo e capacidade de produção de modelos de vantagens competitivas para PME
(O´DONNELL, 2002). No setor de TI, com relação à liderança em custo, essa relação
normalmente é inversa. Isso ocorre na maior parte das prestações de serviços baseada em mão
de obra especializada, como por exemplo, consultoria financeira. Assim normalmente quanto
maior a empresa, mais alto são seus custos e mais cara fica a sua contratação. Por exemplo, a
contratação da Oracle ou da Sun para execução de um determinado serviço, normalmente é
10
Entende-se por framework como um conjunto definido de atividades que formam uma estrutura
para um determinado fim, nesse caso formando uma proposta para administração estratégica de PME´s.
45
mais cara que a de uma empresa de menor porte. Isso traz uma vantagem para a pequena
empresa, que pode ganhar mercado, mesmo para o nicho de clientes vindo de grandes
empresas.
Há uma exceção a possível regra acima exposta: com o crescimento do modelo de
fabrica de software
11
, principalmente pelos indianos, encontra-se empresas de grande porte,
tais como a Tata (www.tatainfotech.com), que oferecem baixos preços para o
desenvolvimento de sistemas offshore e conseguem se aproveitar da estratégia de baixo custo
e escalabilidade. Essas empresas estão apoiadas no desenvolvimento de tecnologia própria,
processos de desenvolvimento próprios, excelente qualidade e formação altamente qualificada
(COMPUTERWORLD 16/04/2004). Várias empresas brasileiras já estão adotando este
modelo e oferecendo serviços de desenvolvimento de software offshore capazes de concorrer
em termos de custos e qualidade com empresas de outros países, notadamente as Indianas
(FERNANDES e TEIXEIRA, 2004).
Conforme sugerido por Gimenez, as PME´s normalmente adotam uma estratégia de
nicho (GIMENEZ et. al, 1999). Quando as PME´s de TI adotam essa estratégia procuram uma
diferenciação que, devido ao grande número de empresas existentes (baixas barreiras de
entrada, conforme análise da cinco forças), dificilmente ocorrerá. Uma boa estratégia nesse
caso é procurar uma especialização em alguma tecnologia emergente. É certo que existe o
risco da tecnologia não se estabelecer, mas os visionários nessas situações podem ganhar
alguma vantagem perante a concorrência pelo fato de serem os pioneiros.
Há também uma possível vantagem competitiva a ser obtida pelos desenvolvedores
de produtos: ganho em escala. Por exemplo, um fabricante de jogos conseguirá aumentar a
sua vantagem e sua margem de lucro quanto maior o número de licenças vendidas de seu
produto, nesse caso menores são seus custos e muito maior é a sua margem.
Todas as vantagens apontadas no quadro resumo das PME’s também podem ser
aplicadas as PME’s de TI: agilidade; flexibilidade; estrutura enxuta, orgânica e simples;
inovação e; adaptação rápida e satisfação às demandas dos clientes.
11
Fábricas de Software são empresas especializadas somente na atividade de codificação(escrita de programas
em linguagens de programação de computador)
46
6.2 MISSÃO ESTRATÉGICA
Pequenas empresas de TI podem usar sua missão como uma forma de orientação
constante. Assim como qualquer PME, as de TI têm recursos limitados e quando recebem
propostas de serviços fora de sua especialização sentem-se tentadas a aceitar. Nesses
momentos é recomendada a orientação da tomada de decisão baseada em sua missão, que
caracteriza o seu diferencial. Uma PME de TI dificilmente conseguirá ser lucrativa sem uma
especialização em um nicho de negócio ou tecnologia, pois isso permite menores custos de
desenvolvimento ou conhecimento sobre um nicho de negócio específico.
Essa característica traz para o mercado praticamente dois tipos de PME´s de TI:
− (1) as desenvolvedoras de produtos específicos (pacotes fechados) e;
− (2) as desenvolvedoras de software customizados.
As empresas do primeiro tipo normalmente atuam em um nicho especifico, seja em
um setor ou numa área de negócio transversal a todos os outros setores. Como setor podem-se
citar as concessionárias de automóveis ou os cartórios. Já como área de negócio transversal
considera-se a contabilidade ou folha de pagamento, por exemplo. No entanto, nas empresas
do segundo tipo, onde o nicho do cliente normalmente não é relevante, a empresa deve se
preocupar com qualidade, produtividade e baixo custo, e isso pode refletir na sua missão.
Uma empresa desse tipo pode querer ser conhecida como a mais rápida e confiável, ou a mais
barata e com alta satisfação junto aos clientes, etc. As exceções ficam com empresas de
desenvolvimento customizado especifico para um setor, como o mercado financeiro, por
exemplo. Nesse caso as preocupações são as mesmas citadas anteriormente, somente com a
diferença que a empresa deve possuir conhecimento relevante no setor de atuação e possuir
algum diferencial, como, por exemplo, oferecer produtos “quase prontos”, que ainda
necessitem de pouca customização.
6.3 CENÁRIO DO NEGÓCIO
Na análise das cinco forças realizada no capítulo anterior foram consideradas
empresas de TI desenvolvedoras de software customizado (segundo tipo). Nesse caso o
comprador tem baixo custo de mudança, pois consegue no mercado inúmeros
desenvolvedores para as mais diversas tecnologias de desenvolvimento. Para as PME´s de TI
47
que fazem desenvolvimento de produtos específicos (primeiro tipo), com ou sem
customização, a troca de produto é bem mais difícil para o comprador/cliente, pois o produto
vendido possui características de negócio e técnicas que a empresa compradora já absorveu.
Aliado a isto, a prestação de serviço com alto grau de satisfação do comprador/cliente, pode
gerar além de um alto custo de mudança, uma relação duradoura entre cliente/fornecedor.
A legislação brasileira atual e o crescimento da demanda mundial para o
desenvolvimento de software off-shore favorecem a busca de clientes externos
(COMPUTERWORLD 16/04/2004). Para o caso da PME isso pode ser feito através do
estabelecimento de parcerias com empresas de TI já estabelecidas no mercado contratador, ou
seja, EUA, Canadá e Europa.
6.4 FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Para as empresas do primeiro tipo, desenvolvedoras de produtos, o conhecimento
sobre o problema de negócio que o produto soluciona é muito importante. É muito comum
que esses produtos nasçam de uma primeira contratação, caracterizada como software
customizado, mas com potencial de produto. Essa estratégia é mais arriscada e custosa, pois o
produto necessita de investimentos de marketing e parceiros de distribuição. Sem tais
investimentos dificilmente o produto terá sucesso. Além disso, necessitam de um bom tempo
para maturidade e confiança no mercado. A grande vantagem é a possibilidade do ganho em
escala pela venda de inúmeras cópias obtida pela padronização. Os clientes de médio e grande
porte, mesmo preferindo comprar produtos prontos, solicitarão customizações. Por essa razão
a empresa, que pretende atender tais clientes, deve também estar preparada para prestar
serviços, o que pode ser visto como uma vantagem, que além de proporcionar aumento de
receita permite estreitar o relacionamento e ganhar fidelidade.
Para as empresas do segundo tipo acima citado, desenvolvimento customizado, é
comum encontrar as que possuem especialização em determinadas tecnologias de
desenvolvimento, por exemplo, Java ou Microsoft. A falta de especialização tornaria o
desenvolvimento custoso e arriscado, uma vez que o desenvolvimento demanda tempo para se
obter habilidade e produtividade. A especialização demasiada também traz risco, pois esse
mercado é dinâmico e em pouco tempo a especialização da empresa pode ser irrelevante para
o mercado. Por essa razão será citada a necessidade de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
48
mesmo para uma PME, como um integrante na estratégia da empresa. A criação de
tecnologia específica pode tornar o desenvolvimento mais produtivo e criar uma diferenciação
da empresa perante o mercado. Além disso, poderia habilitar empresa para fornecer
consultoria e treinamento, permitindo a participação da empresa em congressos e feiras. Pode
ser atraente a especialização em nichos de mercado de alta tecnologia, onde a própria
tecnologia é uma barreira, pois poucos possuem tal capacitação. Um exemplo disso são
sistemas de segurança baseado em biometria (identificação de digitais, face e voz), esse tipo
de estratégia pode ser interessante, mas de implantação mais cara e de mercado restrito.
6.4.1 Estrutura Organizacional
A atividade de desenvolvimento de software exige decisões rápidas, trabalho em
equipe altamente integrada e um certo grau de empoderamento para os participantes. Nessas
condições, estruturas horizontais são as mais adequadas, pois dão mais liberdade para os
colaboradores. É possível aplicar estruturas mais rígidas, quando se aplica a estratégia de
fábricas de software com infra-estrutura tecnológica estabilizada e padrões de qualidade
estabelecidos. Estruturas orientadas à projetos e matriciais normalmente são aplicadas às
PME´s de TI, pois atendem às demandas de contratos (projetos) e muitas vezes alocam
recursos escassos muitas vezes em mais de uma matriz, por especialização técnica do
profissional, por exemplo: o especialista em banco de dados pode participar de mais de um
projeto.
6.4.2 Sistemas de Informação e Controle
Não serão abordadas, nesse item, características de controle de gestão. Isso já foi
considerado no capítulo referente às PME´s e também se aplicam às PME´s de TI. Nesse item
serão considerados sistemas de controle, tais como processos de desenvolvimento de software
que, se bem aplicados, permitem a obtenção de métricas de controle sobre a produção e a
qualidade e determinam toda a operação, do ponto de vista de produção técnica, da empresa.
Modelos de medida de maturidade, tal como o CMM, já citado no capítulo anterior, permitem
maior controle e podem trazer informações para tomada de decisão. Além disso, é
recomendável a utilização de métodos de previsibilidade para dimensionamento de tempo de
desenvolvimento de um projeto, tal como a APF (Análise por Ponto de Função) criada pela
49
IBM na década de 70. A previsibilidade do tempo de desenvolvimento é uma característica
fundamental para a confecção de uma planilha de custo de um projeto, ou mesmo para a
formulação de uma proposta bem elaborada. Na ânsia de conquistar o cliente e sem
capacidade de prever o tempo que será gasto, são fechados contratos que trazem atrasos na
entrega, prejuízos para a empresa e insatisfação para o cliente.
6.4.3 Metas Operativas
Com a utilização dos sistemas de controle acima propostos é possível estipular
indicadores de produtividade, tais como: horas por pontos de função realizadas por um
programador ou linhas de código confeccionadas. Tais indicadores devem começar com
valores médios de mercado, que podem ser facilmente obtidos na Internet. Com a evolução da
capacidade de desenvolvimento em termos de produtividade, estes indicadores devem
melhorar com o tempo.
6.5 INOVAÇÃO NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA DE TI
Os clientes atuais de uma PME de TI de sucesso, satisfeitos com os produtos e
serviços oferecidos, podem demandar a totalidade da capacidade produtiva da empresa. Essa
empresa, na ânsia de atender e ganhar mais mercado, tem dificuldades para prever e se
proteger das mudanças do ambiente no qual ela atua. Dessa forma, outras empresas poderão
superar a vantagem atual e o declínio começará a acontecer. Nessas PME´s, apesar de ser
difícil (poucos recursos) a criação de um setor de P&D, alguém deve assumir esse papel, do
contrário corre-se o risco de ver o processo acima descrito acontecer. Liao, em um estudo
exploratório sobre empresas de alta tecnologia na Austrália, concluiu que as firmas de sucesso
nesse setor aliaram as decisões de pesquisa e desenvolvimento à sua estratégia corporativa,
sugerindo que o gerenciamento estratégico deve envolver os objetivos estratégicos da empresa
em conjunto com os programas e projetos de P&D (LIAO et al, 2000).
Conforme anteriormente citado, Motwani afirmou que a inovação pode formar uma
vantagem competitiva sustentável (MOTWANI, 1999). Para o caso de empresas
desenvolvedoras de software customizado, a procura de inovação pode servir para a criação
de um diferencial interno de produção, trazendo vantagens diretas no custo, assim como virar
50
tecnologia de destaque no mercado, proporcionando exposição da empresa através de
consultoria específica, treinamentos e participações em feiras e congressos.
6.6 FRAMEWORK
QUADRO 4 – QUADRO RESUMO
Vantagem Competitiva Liderança em Custo
Ganhos em Escala
Especialidade em nichos de tecnologia emergente e/ou alta tecnologia
Especialidade em nichos de negócios específicos, tais como o setor
bancário, governo ou processos de negócio, tais como gerenciamento de
RH e sistemas corporativos
Missão Estratégica Desenvolvimento de Produtos (pacotes)
Desenvolvimento Customizado
Misto – com enfoque em um nicho específico
Cenário do Negócio Setor compete por preço / prazo
Legislação Brasileira favorece exportação – estratégia off-shore –
crescente demanda externa
Baixas Barreiras de Entrada - muitos competidores, com poucos grandes
Crescimento do setor maior que a média nacional
Custo de mudança do comprador depende de quantidade de tecnologia
proprietária que empresa conseguiu inserir
Formulação Estratégica Especialização em determinada tecnologia de desenvolvimento / nicho de
negócio
Melhoria contínua de produtividade
Análise freqüente do ambiente externo
Para o desenvolvedor de produto: investimentos em marketing e parceiros
distribuidores
Consultoria e Treinamento como formas de obtenção de mais mercado
para o desenvolvimento
Implementação Estratégica Execução do papel de P&D
Implementação de estruturas horizontais, orientadas a projetos e alocações
matriciais
Obtenção de métricas da produtividade individual com a publicação de
metas para melhoria
Implantação de processo de desenvolvimento para orientação da operação
técnica e garantia de qualidade
Inovação e Mudança na
PME
Programas e Projetos de P&D fazendo parte da formulação estratégica
Inovação como forma de melhoria em produtividade e diferencial como
geração de vantagem competitiva
6.6.1 Comparação do Framework com as Empresas Líderes de Mercado
Para selecionar as empresas consideradas líderes de mercado, foi utilizada a
classificação da revista info-exame (INFO-EXAME, 2002), retirando as empresas
51
multinacionais e as que não estão relacionadas com o mercado de desenvolvimento de
software. Mantendo a mesma ordem de classificação foi obtida a seguinte lista de empresas:
QUADRO 5 - LISTA DAS MAIORES EMPRESAS DO SETOR DE TI NO BRASIL
COM 14. RM SISTEMAS
POLITEC 15. K2 SOLUTIONS
TBA 16. EVERSYSTEMS
CONSIST 17. DÍGITRO
MICROSIGA 18. LOGOCENTER
DBA 19. PÓLEN
CTIS 20. UNITECH
MONTREAL 21. MÓDULO
SCOPUS 22. ATT
STEFANINI 23. RELACIONAL
DATASUL 24. BRQ
DEDALUS 25. MSA-INFOR
POLIEDRO 26. SENIOR SISTEMAS
FONTE: INFO-EXAME, 2002
6.6.2 Característica no Framework: Missão Estratégica
Das 26 empresas listadas, oito tem sua estratégia baseada em produtos, são elas:
Microsiga (ERP), Datasul (ERP), RM Sistemas (RH), Eversystems (InternetBanking), Dígitro
(Telecomunicações), Logocenter (ERP), Módulo (Segurança), Sênior (ERP). Todas as
empresas acima citadas oferecem serviços relacionados com os seus produtos, no entanto seus
produtos formam a sua principal força de vendas.
As demais 18 empresas listadas possuem serviços e também produtos relacionados, no
entanto sua notoriedade e crescimento no mercado basearam-se em serviços oferecidos.
É importante observar que entre as oito maiores, há somente a Microsiga como
fabricante de produtos, as demais têm a maior parte do seu faturamento devido à suas
especializações nos setores bancários e governo, com produtos e principalmente serviços
sendo oferecidos.
Das empresas citadas, a EverSystems é a empresa que adotou a estratégia chamada
mista de atuação. Essa empresa desenvolveu um produto que serve de base para a implantação
52
do “internet banking” para os seus clientes, isso é, seu produto é fundamental para a venda, no
entanto o cliente necessita de alto grau de customização para a sua utilização.
6.6.3 Característica no Framework: Vantagem Competitiva
Analisando as empresas do grupo fornecedores de serviços (18 empresas) percebe-se
claramente o destaque sobre a utilização da tecnologia como forma para obtenção de
diferenciais e ganhos em produtividade. O oferecimento dos serviços de fábrica de software já
se tornou uma característica comum entre elas, evidenciando uma preocupação com custos e
competição por preço / prazo.
Os fornecedores de produtos, as oito empresas acima citadas, têm na sua
especialização a sua estratégia de vendas e de atuação. Seus serviços também são destacados,
mas sua estratégia em seu nicho de atuação é claramente mantida.
6.6.4 Característica no Framework: Cenário do Negócio
Conforme citado acima, a maior parte das empresas já estabeleceu as suas fábricas de
softwares procurando aproveitar a demanda crescente do mercado externo e sobre o
favorecimento da legislação vigente. As empresas CPM, Stefanini, Politec, Datasul, e
Microsiga já destacam a sua atuação no exterior, através de parcerias e escritórios próprios. A
questão preço / prazo não fica evidente nos sites das empresas, a maior parte delas cita a
preocupação com tecnologia e produtividade, mas não cita a questão custo de forma direta.
Muitas empresas, tal como a Unitech, oferece soluções tecnológicas a serem
agregadas às soluções por ela oferecidas. Essa estratégia agrega tecnologia proprietária
oferecida e aumenta o custo de mudança do cliente, forçando-o cliente a um relacionamento
mais duradouro.
As características acima tentam demonstrar a aderência das empresas líderes
nacionais no setor com o Framework proposto. Essa comparação demonstrou-se satisfatória
mais poderia ser aprofundada baseada em um estudo de caso específico de uma ou um
pequeno conjunto de empresas. As questões internas das empresas poderiam ser tratadas e a
formulação e implementação estratégica poderiam ser melhor validadas.
53
6.6.5 Restrições do Framework
As empresas de TI que possuem sua estratégia fortemente baseada na parceria com
grandes fornecedores, tais como, Microsoft, IBM e Oracle, não podem ser totalmente
consideradas no framework. Tais empresas necessitam de estratégias de relacionamento com
o fornecedor de tecnologia, além de normalmente participarem das vendas do parceiro
relacionado. Esse relacionamento exige técnicas de conotação comercial estratégica e não foi
abordada nesse trabalho.
54
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS
TRABALHOS
“Vivemos no momento de transição de economias industrializadas para economias
de informação, mais do que a terra ou o capital, a informação será a força motriz na criação de
riquezas e prosperidade” (McGEE et al, 1994). Este trabalho foi realizado para as empresas
brasileiras de desenvolvimento de software de pequeno e médio porte, setor participante da
formação da economia de informação no Brasil.
Segundo Meirelles, o setor de tecnologia da informação representa uma das formas
de medida do nível de desenvolvimento de um país e recebe mais de 40% dos investimentos
de capital das empresas brasileiras (MEIRELLES, 2005). O setor de TI gera riqueza e
diferencial competitivo entre as nações, e o governo brasileiro vem nos últimos anos se
preocupando com o desenvolvimento do mesmo.
Segundo o Ministério da Ciência e Tecnologia, em 2000 68% das empresas de TI no
Brasil se preocuparam com planejamento estratégico, mas não necessariamente com a
administração estratégica (MCT, 2005).
Dentro desse contexto foi proposto um framework para auxiliar na administração
estratégica de tão importante setor para a economia nacional. Esse framework foi adaptado
sobre os princípios da administração estratégica, nas características específicas de pequenas e
médias empresas, nas informações nacionais e mundiais relevantes do setor de TI e nas
práticas de mercado observadas e conhecidas pelo autor deste trabalho.
Além da contribuição à prática da administração estratégica, espera-se que esse
framework seja uma das bases para estudos acadêmicos que possam aplicar, validar, medir
resultados e propor evoluções sobre o mesmo. Assim como, espera-se que a sua utilização em
empresas de TI traga resultados reais que produzam vantagens competitivas.
55
REFERÊNCIAS
ADAME-SANCHEZ, C.; ESCRIG-TENA, Ana B.; MARCH-CHORDÀ, Isidre. Innovating
Behavior in Local Productive Systems Base don SMEs. Imperial College Press.
International Journal of Innovation Management, v. 5, n. 1, p. 1-20, march. 2001.
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. Tradução: Antonio Zorato Sanvincente. São
Paulo: Atlas, 1990.
BAGCHI-SEN, Sharmistha; MACPHERSON, Alan D. Competitive Characteristics of Small
and Medium-sized Manufacturing Firms in the U.S. and Canada. Growth and Change, v. 30,
pp. 315-336, Summer 1999.
CAMAGNI, Roberto; CAPELLO, Roberta. Innovation and Performance of SMEs in Italy:
The Relevance of Spatial Aspects. Competittion & Change, v. 3, 1998.
COOPER, Cary L.; ARGYRIS, Chris. Dicionário enciclopédico de administração.
Tradução: Antonio Zoratto Sanvicente e outros. São Paulo: Atlas, 2003.
DAFT, Richard L. Organizações teorias e projetos. Tradução: Cid Knipel Moreira. Revisão
Técnica: Reinaldo O. Silva. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
ENTRIALGO, Montserrat. The Impact of the Alignment os Strategy and Managerial
Characteristics on Spanish SMEs. Journal of Small Business Management, v. 40, n. 3, pp.
260-270, 2002.
FERNANDES, Aguinaldo Aragon. TEIXEIRA, Descartes de Souza. Fábrica de software:
implantação e gestão de operações. São Paulo: Atlas, 2004.
GHEMAWAT, Pankaj. A estratégica e o cenário dos negócios. Tradução: Nivaldo
Montingelli Jr., Revisão: Teniza da Silveira. Rio Grande do Sul: Bookman, 2000. ISBN 85-
7307-653-4
GIMENEZ, Fernando A. Escolhas Estratégicas e Estilo Cognitivo: um Estudo com Pequenas
Empresas. Revista de Administração Contemporânea (RAC) ISSN 1415-6555, v. 2, n. 1
jan./abr., 1998.
GIMENEZ, Fernando A.; PELISSON, Cleufe; KRÜGER, Eugênio G. S.; HAYASHI Jr.,
Paulo. Estratégias em Pequenas Empresas: uma Aplicação do Modelo Miles e Snow. Revista
de Administração Contemporânea (RAC) ISSN 1415-6555, v. 3, n. 2, maio/ago. 1999.
HANSEN, Ole E.; SONDERGARD, Bent; MEREDITH Sandra. Environmental Innovations
in Small and Medium Sized Enterprises. Technology Analysis & Strategic Management, v.
14, n. 1, 2002.
HITT, Michael A.; Ireland, Duane R.; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica.
Tradução: José Carlos B. dos Santos e Luiz Antonio P. Rafael. Revisão: Moacir Miranda
Oliveira Jr. São Paulo: Thomson, 2002. ISBN 85-221-0270-8
56
HSM MANAGEMENT. Estratégia e planejamento. São Paulo: Publifolha, 2002. Coletânea,
ISBN 85-7402-367-1
HVOLBY, H-H; THORSTENSON, A. Indicators for performance measurement in small and
medium-sized enterprises. Proc Insttn Mech Engrs, v. 215, Part B, 2001.
HUDSON, Mel; LEAN, Jon; SMART, Andi. Improving control through effective
performance measurement in SMEs. Production Planning & Control, 2001, v 12, n. 8, p.
804-813, 2001. ISSN 0953-7287.
INFO-EXAME. Disponível em: <http://info.abril.com.br/aberto/data/tab-privadas.shl>
Acesso em: 20/09/2005.
JULIEN, Pierre-André; RAMANGALAHY, Charles. Competitive Strategy and Performance
of Exporting SMEs: An Empirical Investigation of the Impact os Their Export Information
Search and Competencies. Baylor University Entrepreneurship Theory and Practice, 1042-
2587-01-262, 2003.
LIAO, Ziqi; GREENFIELD, Paul F. The Synergy of Corporate R&D and Competitive
Strategies: an Exploratory Study in Australian High-technology Companies. The Journal of
High Technology Management Research, v. 11, n 1, p. 93-107. ISSN 1047-8310.
LIAO, Jianwen; WELSCH, Harold; STOICA, Michael. Organizational Absorptive Capacity
and Responsiveness: An Empirical Investigation of Growth-Oriented SMEs. Baylor
University. Entrepreneurship Theory and Practice, Fall, 1042-2587-01-262, 2003.
LOBATO, David M et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2003. ISBN 85-
225-0413-X
LONGENECKER, Justin G; MOORE, Carlos W; PETTY, J. William. Administração de
Pequenas Empresas: Ênfase na Gerência Empresarial. Tradução: Maria Lucia G. L. Rosa e
Sidney Stancatti. Revisão: Roberto Luís Margatho Glingani. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 1997. ISBN 85-346-0706-0
LIN, Carol Y. Success Factors of Small- and Medium- Sized Enterprises in Taiwan: An
Analyses of Cases. Journal of Small Business Management, p. 43, 55, oct. 1998.
LUCATO, Wagner C. Gestão de pequena e médias empresas: como resolver questões
financeiras sem traumas. São Paulo: Fênix, 2003.
LUNDSTRÖM, Anders. The Development of Small and Medium Sized Enterprises – Some
Empirical Findings (Swedem). Journal of Small Business Management, p. 64, 67, january
1990.
MACÊDO, Ivanildo I et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Rio de
Janeiro: FGV, 2003. ISBN 85-225-0414-8
57
MCGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação.
Tradução: Astrid Beatriz de Figueiredo. Revisão: Carlos Eduardo Barroso Vieira. 11. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1994. ISBN 85-7001-924-6
MCKELVEY, Bill; ALDRICH, Howard. Population, Natural Selection, and Applied
Organization Science. Administrative Science Quartely, v. 28, p. 101, 128, 1983.
MCKIERNAN, Peter; MORRIS, Clare. Strategic Planning and Financial Performance in UK
SMEs: Does Formality Matter? British Journal of Management, v. 5, Special Issue,
S310S41, June. 1994.
MCKIERNAN, Peter. Historical evolution of strategic management, v 1. Dartmouth
Publishing Company, 1996. ISBN 1-85521-797-X
MCLARTY, Roy. The Attitudes of British Managers in Small and Medium-Sized Enterprises
to the Implementation of the Value Chain Concept. International Journal of Management,
v. 20, n. 4, december. 2003.
MCT. Disponível em: <http://www.mct.gov.br/sepin/Dsi/Quali2001/Public2001.htm/>
Acesso em 16/06/2005
MEIRELLES, Fernando S. Administração de recursos de informática. São Paulo: FGV,
2005.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James B. The strategy process. 3. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 1996. ISBN 0-13-234030-5
MINTZBERG, Henry; WATERS, James A. Of Strategies, Deliberate and Emergent.
Strategic Management Journal, v. 6, p. 257-272, 1985.
MINTZBERG, Henry. Five Ps for Strategy. California Management Review, Fall. 1987.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia. Rio
Grande do Sul: Bookman, 2000. ISBN 85-7307-541-4
MOTWANI, Jaideep; DANDRIDGE, Thomas; JIANG, James; SODERQUIST, Klas.
Managing Innovation in French Small and Médium-Sized Enterprises. Journal of Small
Business Management, p. 106, 114, april. 1999.
NASCIMENTO, Célia J; A evolução da Qualidade no Setor de Software Brasileiro:
quatro biênios medindo e acompanhando indicadores de gestão. 4º ENCONTRO PARA A
QUALIDADE NAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÕES.
Lisboa/Portugal, março 2001.
O´DONNELL Aodheen; GILMORE, Audrey; CARSON, David; CUMMINS, Darryl.
Competitive advantage in small to medium-sized enterprises. Journal of Strategic
Marketing, v. 10, p. 205, 233, 2002. ISSN 0965-254-X.
58
O´GORMAN Colm; DORAN, Roslyn. Mission Statements in Small and Medium-Sized
Businesses. Journal of Small Business Management, p. 59, 66, july 1999.
PELHAM, Alfred M. Market Orientation and Other Potential Influences on Performance in
Small and Medium-Sized Manufacturing Firms. Journal of Small Business Management, p.
48, 67, January. 2000.
PLEITNER, Hans J. Strategic Behavior in Small and Medium-Sized firms: Preliminary
Considerations. Journal of Small Business Management, p. 70, 75, october 1989.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Tradução: Elizabeth Maria de Pinho Braga. Revisão: Jorge A. Garcia Gómez. 7.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. ISBN 85-7001-377-X.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Tradução: Elizabeth Maria de Pinho Braga. Revisão: Jorge A. Garcia Gómez. 23. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1989. ISBN 85-7001-558-5
PORTER, Michael E. What Is Strategy? Harvard Business Review November-December
1996.
PROCHNO, Paulo. Transparências. Apresentadas durante as aulas das disciplinas de Temas
Avançados em Estratégia e Teorias das Organizações, 2003.
ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar as pessoas. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2003. ISBN 85-87918-83-4
ROGERSON, Christian M. Successful SMEs in South África: the case of clothing producers
in Witwatersrand. Development Southern Africa, v. 17, n. 5, dec. 2000.
SCHMIDT, Karl-Heinz. The Innovative Attutude of Small and Medium-Sized Enterprises.
Journal of Small Business Management, p. 68. 69, January. 1990.
SEGAL-HORN, Susan. The Modern roots of strategic management. European Business
Journal, p. 133, 142, 2004.
SERRA, Fernando A. R.; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre P.
Administração estratégica. São Paulo: Reichmann & Affonso, 2002. ISBN 85-87148-67-9
SILVA, Anielson B. Gestão Empreendedora: uma alternativa para sustentação das pequenas e
médias empresas no Brasil. Revista Brasileira de Administração, Ano X, n. 29, jul. 2000.
SOFTEX. Disponível em: <http://www.softex.br/
cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=3958&sid=201/> Acesso em 22/07/2005.
TACHIZAWA, Takeshy; FARIA, Marília S. Criação de novos negócios: gestão de micro e
pequenas empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2002. ISBN 85-225-0368-0
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
