( PDF ) Alianças estratégicas no varejo: um estudo de caso comparativo entre as redes de papelaria e farmácia

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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NO VAREJO:

UM ESTUDO DE CASO COMPARATIVO ENTRE

AS REDES DE PAPELARIA E FARMÁCIA

VAINE FERMOSELI VILGA

ORIENTADOR: PROF. DR. OSVALDO ELIAS FARAH

Piracicaba, SP.

Outubro, 2006

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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NO VAREJO:

UM ESTUDO DE CASO COMPARATIVO ENTRE

AS REDES DE PAPELARIA E FARMÁCIA

VAINE FERMOSELI VILGA

ORIENTADOR: PROF. DR. OSVALDO ELIAS FARAH

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Administração, da Faculdade

de Gestão e Negócios da Universidade

Metodista de Piracicaba, como parte dos

requisitos para obtenção do Título de Mestre

em Administração.

Piracicaba

Outubro, 2006

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iii

VILGA, Vaine Fermoseli

Alianças estratégicas no varejo: um estudo de caso comparativo entre as redes

de papelaria e farmácia / Vaine Fermoseli Vilga. – Piracicaba, SP, 2006.

Orientador: Prof. Dr. Osvaldo Elias Farah

Dissertação (Mestrado) – Mestrado Profissional em Administração – Faculdade de

Gestão e Negócios – Universidade Metodista de Piracicaba.

1. Alianças Estratégicas. 2. Microempresa. 3. Varejo. I. Farah, Osvaldo Elias. II.

Universidade Metodista de Piracicaba. III. Título.

Vaine Fermoseli Vilga

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NO VAREJO: UM ESTUDO DE CASO

COMPARATIVO ENTRE AS REDES DE PAPELARIA E FARMÁCIA

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Administração, da Faculdade

de Gestão e Negócios da Universidade

Metodista de Piracicaba, como parte dos

requisitos para obtenção do Título de Mestre

em Administração.

Data da defesa: 04/10/2006

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Osvaldo Elias Farah (orientador)

Faculdade de Gestão de Negócios – Universidade Metodista de Piracicaba

Profa. Dra. Dalila Alves Correa

Faculdade de Gestão de Negócios – Universidade Metodista de Piracicaba

Profa. Dra. Jouliana Jordan Nohara

Universidade Nove de Julho

Data de Aprovação:

Prof. Dr. Osvaldo Elias Farah (orientador)

Profa. Dra. Jouliana Jordan Nohara

Profa. Dra. Dalila Alves Correa

Faculdade de Gestão e Negócios

Universidade Metodista de Piracicaba

2006

Dedico esta obra a minha família e amigos que tanto

me apoiaram durante toda a trajetória. À Milena, pela

paciência, ajuda e companheirismo; aos meus pais

Waldemar e Marilaura pelo apoio concedido em todos

os momentos.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por me permitir mais esta conquista e por ampliar meus

sonhos.

Agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Osvaldo Elias Farah pela atenção

concedida no decorrer da elaboração do presente trabalho.

Ao Coordenador do curso de mestrado, Prof. Dr. Antonio Carlos Giuliani e a

todos os professores do mestrado, especialmente ao Prof. Mário Sacomano

Neto.

Aos meus amigos que me apoiaram e auxiliaram direta ou indiretamente.

Aos empresários pela pronta colaboração no fornecimento de informações para

que a pesquisa fosse concluída.

À Rose pelo auxílio estatístico oferecido.

Ao Nilmar da Rede Brasil Escolar pelas informações e autorizações concedidas

para que a pesquisa fosse realizada.

Aos colegas mestrandos da UNIMEP que me ajudaram na realização deste

trabalho.

vii

Sempre dou graças a [meu] Deus a vosso respeito, a

propósito da sua graça, que vos foi dada em Cristo

Jesus; porque em tudo, fostes enriquecidos nele, em

toda a palavra e em todo conhecimento.

1Coríntios 1:4-5

viii

RESUMO

O objetivo deste estudo é verificar as vantagens competitivas que se pode observar em

pequenas papelarias quando elas ingressam em uma rede de empresas e comparar tais

vantagens com as adquiridas por empresas participantes de redes de farmácias. Quanto ao

problema da pesquisa, o estudo aborda a participação associativista como uma das

possibilidades das pequenas empresas sobreviverem mais tempo no mercado, bem como

alcançarem melhorias estratégico-administrativas em seus empreendimentos. A

metodologia utilizada foi a revisão bibliográfica e a pesquisa de campo qualitativa e

quantitativa. Inicialmente, o estudo pesquisou os benefícios adquiridos por pequenos

empresários ao entrarem em uma rede de papelarias, mostrando que os ganhos alcançados

não ficaram restritos apenas à área de compras junto aos fornecedores, estendendo-se a

outros aspectos não menos importantes dentro de uma empresa. Logo depois, comparou-

se estes ganhos com aqueles percebidos em quatro redes de farmácias do interior do

estado de São Paulo. O setor de varejo farmacêutico foi escolhido como base comparativa

devido à cultura associativista do segmento e da história das redes de empresas na

farmácias. A comparação mostrou que apesar da rede de papelarias e das redes de

farmácias terem observado benefícios semelhantes, alguns aspectos foram melhores

percebidos em uma ou outra rede, havendo espaço para que sejam criadas redes

multisetoriais (de setores diferentes) ou novas formas de associativismo que tragam ainda

mais vantagem competitiva aos participantes.

Palavras-chave: Alianças Estratégicas. Redes Horizontais de Cooperação. Papelarias.

Farmácias.

ABSTRACT

The aim of this survey is to check the competitive advantages that small stationer shops

observed upon starting a chain of organizations and to compare such advantages with the

ones acquired by small organizations of drugstore chains. Concerning the problem of this

research, the survey deals with the associated partnership as one of the possibilities for

the small organizations to survive for more time in the market, as well as to achieve

administrative strategic improvements in their business. The approach utilized for this

survey was the bibliographic review and the field exploration, being this one, both in

qualitative and quantitative terms. At first, the survey researched the benefits acquired by

small entrepreneurs upon starting a stationer shops chain, showing that the profits which

were achieved were not restrictive to the purchase area and suppliers, but extending to

other aspects not less important in an organization. After, we compared this profit to the

ones realized in four drugstore chains in the interior of Sao Paulo, where the

pharmaceutical retail sector was chosen as a kind of comparative basis due to the

associated culture of this segment and the history of drugstore chains. This comparison

survey showed that although the stationer shops and drugstore chains have observed

similar benefits, some aspects were better observed in one or other chains, showing a gap,

where multisector chains or new forms of partnership could be created in order to bring

even more competitive advantage to the participants.

Key Words: Strategical Alliances. Horizontal chains of cooperation. Stationer Shops.

Drugstores.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Motivos, Benefícios e Malefícios das Alianças Estratégicas........................10

Quadro 2 – Inter-relações Empresariais e Vantagem Competitiva..................................17

Quadro 3 – Comparação Segundo o IAD.........................................................................32

Quadro 4 – Comparação entre Redes de Cooperação e Outras Alianças Estratégicas....34

Quadro 5 – Características, Dificuldades, Benefícios e Ações Fundamentais das Centrais

de Compras.....................................................................................42

Quadro 6 – Classificação das Empresas Segundo o Número de Funcionários................44

Quadro 7 – Classificação das Empresas Segundo o Faturamento Bruto Anual...............45

Quadro 8 – Especificidades das Pequenas Empresas.......................................................47

Quadro 9 – Causas das Dificuldades e Razões para o Fechamento das Empresas..........52

Quadro 10 – Mudanças Propostas para as MPE.................................................................56

Quadro 11 – Mix de Produtos Vendidos nas Papelarias....................................................69

Quadro 12 – Serviços Oferecidos nas Papelarias...............................................................70

Quadro 13 – Diferenças entre Atuação Varejista Tradicional e Corporativa.....................71

Quadro 14 – Principais Problemas Enfrentados nas Papelarias.........................................73

Quadro 15 – Pesquisa Enviada aos Associados da Rede Brasil Escolar............................83

Quadro 16 – Frequência de Respostas da Questão 2..........................................................84

Quadro 17 – Frequência de Respostas da Questão 3..........................................................84

Quadro 18 – Formulário de Pesquisa sobre Redes de Farmácias.......................................88

Quadro 19 – Resultado da Pesquisa nas Redes de Farmácias............................................89

Quadro 20 – Comparação Referente a Preços de Compra.................................................90

Quadro 21 – Comparação Referente a Prazos de Compra.................................................90

Quadro 22- Comparação Referente à Troca de Experiências entre Associados................91

Quadro 23 – Comparação Referente à Capacitação Através de Treinamentos..................91

Quadro 24 – Comparação Referente ao Uso de uma Marca Mais Forte............................92

Quadro 25 – Comparação Referente ao Uso de Campanhas de Marketing.......................93

Quadro 26 – Comparação Referente ao Uso de Serviços de Assessoria............................93

Quadro 27 – Comparação Referente ao Nível Competitivo no Mercado..........................94

Quadro 28 – Resumo das Comparações Feitas..................................................................95

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Porcentagem de MPEs que Fecham de Acordo com seu Tempo de Vida......51

xii

LISTA DE SIGLAS

MPE Micro e Pequenas Empresas

AE Aliança Estratégica

APL Arranjo Produtivo Local

ADEJ Agência de Desenvolvimento de Jundiaí e Região

IAD Instituto Alemão para o Desenvolvimento

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

SIMPLES Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das

Microempresas e Empresas de Pequeno Porte

FIESP Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

FECOMÉRCIO Federação do Comércio

FACESP Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo

PGD Programa Gerador de Dados

CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica

ABRASCE Associação Brasileira de Shopping Centers

RBE Rede Brasil Escolar

xiii

SUMÁRIO

RESUMO.........................................................................................................................viii

ABSTRACT.......................................................................................................................ix

LISTA DE QUADROS......................................................................................................x

LISTA DE GRÁFICOS....................................................................................................xi

LISTA DE SIGLAS..........................................................................................................xii

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................01

1.1 Problema.......................................................................................................................03

1.2 Objetivo........................................................................................................................03

1.3 Objetivos Secundários..................................................................................................04

1.4 Hipóteses......................................................................................................................04

1.5 Justificativa...................................................................................................................05

2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

.................................................................................06

2.1 Introdução.....................................................................................................................06

2.2 Definição de Alianças Estratégicas..............................................................................07

2.3 Maneiras de Segmentação das Alianças Estratégicas..................................................08

2.4 Motivos, Benefícios e Malefícios das Alianças Estratégicas.......................................10

2.5 Fatores para o Sucesso de uma Aliança Estratégica.....................................................13

2.6 Vantagem Competitiva e Aliança Estratégica..............................................................15

2.7 Tipos de Aliança Estratégica........................................................................................18

2.7.1 Joint ventures.................................................................................................18

2.7.2 Cluster e Arranjo Produtivo Local (APL).....................................................18

2.7.3 Franquia (Franchising)..................................................................................20

2.7.4 Incubadora.....................................................................................................23

2.7.5 Rede de empresas..........................................................................................26

2.7.5.1 Conceitos........................................................................................26

2.7.5.2 Diferenças entre redes e outras alianças estratégicas......................27

2.7.5.3 Tipos de redes de empresas............................................................29

2.7.5.4 As redes horizontais de cooperação (redes cooperativas)..............31

2.7.5.5 Como as redes cooperativas obtêm vantagem competitiva............35

2.7.5.6 Problemas que podem surgir nas redes cooperativas......................36

xiv

2.7.5.7 Os consórcios das redes cooperativas.............................................38

2.7.5.8 As centrais de compra das redes cooperativas................................39

3 MICROEMPRESA....................................................................................................43

3.1 Introdução.....................................................................................................................43

3.2 Conceito de Micro e Pequena Empresa (MPE)............................................................44

3.3 Características Gerais das MPEs..................................................................................46

3.4 Importância Sócio-econômica das MPEs.....................................................................49

3.5 Mortalidade e Redes de Cooperação nas MPEs...........................................................51

3.6 Perspectivas para as MPEs...........................................................................................55

4 VAREJO......................................................................................................................58

4.1 Definição do Conceito e Características Gerais...........................................................58

4.2 Conceituação Contemporânea do Varejo.....................................................................61

4.3 As Novas Tendências para o Varejo............................................................................62

4.4 O Setor de Varejo de Papelarias...................................................................................67

4.5 A Rede Brasil Escolar..................................................................................................76

5 PESQUISA DE CAMPO...........................................................................................81

5.1 Procedimentos Metodológicos.....................................................................................81

5.1.1 Tipo de Pesquisa............................................................................................81

5.1.2 Coleta de Dados.............................................................................................82

5.1.3 Universo e Amostra.......................................................................................84

5.2 Análise dos Resultados.................................................................................................84

5.2.1 Análise dos resultados nas papelarias da Rede Brasil Escolar......................84

5.2.2 Análise dos resultados entre redes de papelaria e redes de farmácia............87

5.3 Resultados, Literatura e Objetivo Específico...............................................................95

5.4 Considerações sobre os Resultados..............................................................................97

5.5 Limitações do Estudo...................................................................................................99

5.6 Sugestões para Trabalhos Futuros..............................................................................100

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................102

1 – INTRODUÇÃO

Atualmente, o mundo assiste a uma série de transformações

econômicas, políticas, sociais, tecnológicas e culturais. Com a queda das barreiras

protecionistas, os mercados estão sendo abertos, ocorrendo uma livre circulação de

produtos, pessoas, capital e tecnologia. Os avanços tecnológicos estão trazendo muitas

inovações em todos os setores, e hábitos que já poderiam ser considerados tradicionais

passam por um processo de modificação, atualização ou substituição total (FRANÇA;

SIQUEIRA, 1997). Assim, estas características fazem com que as firmas se recriem

constantemente para obter sucesso competitivo; e as que deixam de fazê-lo se arriscam ao

fracasso (HITT et al., 2003).

No Brasil, a abertura da economia no início da década de 1990 fez com

que a concorrência aumentasse substancialmente, pois as empresas nacionais passaram a

concorrer diretamente com empresas estrangeiras. Com isso, as micro e pequenas

empresas (MPE) passaram a ter que enfrentar duas frentes poderosas: as grandes

empresas que sempre tiveram ganhos comparativos de escala; e os produtos importados

de qualidade a preços acessíveis. Ou seja, segundo Daft (1999), as pequenas empresas

que já tinham que lidar com as grandes organizações bem estabelecidas, também foram

afetadas pela competição global cada vez mais acirrada que trazia rápidas e constantes

mudanças ambientais, processuais e tecnológicas às quais elas deveriam se adaptar.

Estes fatores comprometeram a sobrevivência de muitas organizações

brasileiras obrigando-as a reestruturarem-se para continuarem competitivas. Algumas

destas reestruturações pareceram ser contraditórias, pois levaram pequenas empresas

concorrentes a tornarem-se parceiras. Até então, “os concorrentes eram vistos pela

maioria das empresas como uma ameaça” (PORTER, 1989, p. 187), mas empresas que

disputavam o mesmo mercado e eram tidas como adversárias que deveriam ser

eliminadas, passaram a ser vistas como possíveis parceiras que facilitariam o alcance de

objetivos comuns. Ou seja, segundo Daft (2002), as empresas perceberam que podiam

colaborar e competir ao mesmo tempo.

Para conseguirem sobreviver e buscando benefícios mútuos, um número

crescente de empresas no Brasil, começou a estabelecer múltiplas alianças de diferentes

tipos, unindo-se em redes (PITASSI; MACEDO SOARES, 2002). Em pesquisa da

Deloitte (2002), as alianças estratégicas foram apontadas como um dos fatores mais

críticos para o crescimento das pequenas e médias empresas que operam no Brasil.

Assim, a arquitetura em rede exemplifica um traço fundamental do comportamento

corporativo recente: ao mobilizar capacidades e recursos para operar em um ambiente

concorrencial profundamente redesenhado, as empresas estariam buscando paralelamente

ativar e manter canais de relacionamento mais eficazes com outras empresas do seu

campo organizacional, com a finalidade de assegurarem a sua própria sobrevivência ou

incrementar a sua competitividade (BRONZO; HONORIO, 2005, p. 7 apud DI

MAGGIO; POWELL, 1983; NOHRIA, 1992; PORTER, 1998; RING, 1997). Isso fez

com que a imagem de empresas isoladas competindo no mercado de forma atomística

passasse a não ser a mais adequada (GULATI et al., 2000). Ou seja,

A pequena empresa, operando de modo individualizado, não pode mais

servir como um modelo empresarial para o futuro. Ela deve além de

manter os fatores de sucesso experimentados e utilizados até agora, dar

um salto de qualidade equipando-se em um sistema local aberto, para

investir em velocidade e responsividade, inserindo-se em redes

relacionais (LUCHI, 2001, p. 12).

Este novo ambiente baseado em rápidas mudanças e necessidades

constantes de adaptação trouxe muitas incertezas e receios para os pequenos

empreendedores, mas, por outro lado, também trouxe oportunidades para uma reavaliação

das configurações administrativas que eles utilizavam, culminando numa nova forma das

empresas organizarem-se em conjunto, através da soma de esforços. Segundo Souza

(1995), esta configuração das MPE baseada na cooperação não vai fazer com que os

problemas delas desapareçam, mas é uma forma delas superarem as restrições financeiras

e econômicas a que estão submetidas.

Levando-se em conta estes argumentos que dizem respeito à forma

como as MPE estão se organizando em redes, são propostos, a seguir, os problemas deste

trabalho.

1.1 Problema

Apesar da importância atribuída às MPEs, este segmento enfrenta

muitos problemas: falta de capital de giro, mão-de-obra pouco qualificada, dificuldade de

acesso ao crédito, ausência de planejamento e estratégia, dificuldade na conquista e

seleção de clientes, baixa maturidade organizacional, pobreza de recursos para negociar

melhores preços e prazos junto aos fornecedores, e falta de conhecimentos gerenciais. Isto

faz com elas tenham maiores dificuldades para serem competitivas num mercado em que

as grandes empresas e as importações baratas trazem diversos desafios.

Diante desse cenário, verifica-se a necessidade de um amplo processo

de reestruturação e inovação dos processos de gestão destas organizações, para que elas

sobrevivam por mais tempo no mercado, contribuindo mais solidamente com a economia

e a sociedade brasileiras. A configuração em rede apresenta-se como uma possível forma

de garantir a sobrevivência destas empresas por mais tempo no mercado, bem como

proporcionar melhorias de caráter estratégico-administrativo aos pequenos

empreendedores. Diante disto, as questões que norteiam esta pesquisa são:

Quais são as percepções das empresas associadas quanto aos benefícios

propiciados pela rede de papelarias?; e

Esses benefícios são diferentes dos obtidos por empresas participantes

de redes de farmácias?

1.2 Objetivo

Este estudo tem como objetivo principal verificar as vantagens

competitivas que pequenas papelarias observaram ao ingressarem em uma rede de

empresas e comparar tais vantagens com as adquiridas pelos participantes de quatro redes

de pequenas farmácias do interior do estado de São Paulo.

1.3 Objetivos Secundários

• Descrever o setor papeleiro varejista;

• analisar os possíveis ganhos de: poder de barganha,

aprendizado, venda, e acesso a assessorias gratuitas obtidos

pelos participantes de uma rede de empresas;

• avaliar, através de uma comparação com o resultado das

redes de farmácias, quais variáveis podem ser melhor

trabalhadas pela rede de papelarias para que seus

participantes tenham mais benefícios; e

• relacionar a pesquisa feita com a bibliografia estudada.

1.4 Hipóteses:

A partir do problema e dos objetivos do trabalho, foram formuladas as

seguintes hipóteses:

Hipótese 1. Participar de uma rede melhora o poder de barganha das

papelarias quanto a conseguirem melhores preços e prazos junto aos

fornecedores.

Hipótese 2. As papelarias conseguem obter um maior aprendizado sobre o

ramo em que atuam quando estão associadas em rede.

Hipótese 3. Participar de uma rede melhora a capacitação profissional de

proprietários e funcionários.

Hipótese 4. Obtém-se um maior volume de vendas quando as papelarias se

encontram associadas em rede.

Hipótese 5. As redes de farmácias oferecem aos seus associados mais

benefícios do que a rede de papelarias.

1.5 Justificativa

A justificativa deste estudo verifica-se porque as MPEs correspondem

por 99% do total das empresas brasileiras, tendo grande importância sócio-econômica

para o país, já que são grandes geradoras de renda e absorvedoras de mão-de-obra

(CÂNDIDO; ABREU, 2000; CHER, 1990; CUNHA, 2002). De 1995 a 2000, por

exemplo, as grandes empresas criaram 88.100 empregos (RAIS, 2001), enquanto que as

MPEs criaram 1,9 milhão de empregos (CUNHA, 2002). As pequenas empresas também

contam com atributos como a flexibilidade e a rapidez de adaptação às mudanças,

contribuindo para o bem-estar econômico da nação (LA ROVERE, 1999;

LONGENECKER et. al., 1998). No entanto, apesar desta grande importância sócio-

econômica das MPEs brasileiras, vê-se que elas não conseguem contribuir com o país

com todo este potencial, já que existe uma alta taxa de mortalidade das mesmas: 60%

delas fecham suas portas antes de completarem cinco anos de existência (__SEBRAE,

2003).

Justifica-se também pela expectativa de que quando se unem em rede,

as pequenas empresas podem alcançar vantagens competitivas que ajudam a fortalecer as

suas posições no mercado, indicando uma alternativa para a sobrevivência dos pequenos

empreendimentos. Ou seja, a relevância deste trabalho também se encontra na

contribuição com a pesquisa relacionada às pequenas empresas, com o objetivo de trazer

à tona uma discussão sobre a formação de alianças estratégicas através de redes

cooperativas de empresas.

O fenômeno das redes de empresas tem despertado grande interesse na

comunidade acadêmica e nos meios empresariais, circunstância que é visível na

popularidade crescente das alianças estratégicas. As alianças estratégicas ou outras formas

de cooperação parecem, cada vez mais, ser uma opção recorrente, situação que acaba por

se refletir num número cada vez maior de estudos sobre o tema. Assim, este estudo

propiciará um aumento do conhecimento sobre um tema ainda recente, contribuindo com

uma pequena parcela para a pesquisa cientifica sobre redes de empresas.

2 – ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

2.1 Introdução

A concorrência mundial crescente vem levando muitas empresas a

buscarem novas soluções para os seus problemas. No entanto, muitas das soluções

encontradas para garantir o crescimento das empresas são muito difíceis de serem

implementadas pelas firmas de forma individual. Altos custos; falta de conhecimento

sobre determinada tecnologia; baixo poder de negociação; etc. são apenas alguns dos

fatores que limitam a atuação das empresas em suas tomadas de decisão.

Assim, ao perceberem que há, de fato, uma lacuna entre aquilo que

gostariam de fazer e o que concretamente poderiam fazer, as empresas vão entendendo a

necessidade de somarem forças como forma para otimizarem seus recursos,

conhecimentos e potencialidades, e que uma das maneiras de fazer isso seria agregando

esforços com as organizações afins (NOLETO, 2000).

É preciso reconhecer, primeiramente, que o estabelecimento de

vínculos por parte de uma organização apresenta motivações das mais

variadas: serviços, produtos físicos, acesso a recursos financeiros,

tecnologia, aprendizagem, desenvolvimento de competências, entre

outros. As instituições afetam, fundamentalmente por sua presença e

pela direção das suas decisões, a maneira através da qual os agentes

econômicos irão procurar satisfazer racionalmente todos esses

objetivos imediatos, a partir de interações estratégicas com outros

agentes, sejam estes indivíduos, empresas, instituições governamentais,

sindicatos patronais e de trabalhadores, escolas técnicas, câmaras de

comércio, entidades certificadoras, entre outros (BRONZO;

HONÓRIO, 2005, p.3).

Yoshino (1996) confirma que neste novo cenário, as empresas precisam

se tornar flexíveis, rápidas e ágeis, e as alianças estratégicas constituem a rota mais direta

para essas qualidades.

2.2 Definição de Alianças Estratégicas

Segundo Oliveira; Oliveira (2005, p. 154) “a palavra aliança na língua

hebraica vem da raiz da palavra que significa ‘cortar’. Aliança era um acordo total entre

duas partes, que estabeleciam entre si promessas e obrigações”. Estes autores dizem que

as alianças eram levadas tão a sério pelos povos antigos que muitas delas eram feitas com

sangue, onde as pessoas cortavam os próprios punhos ou mãos, para que o sangue de

ambos se misturasse, e fosse firmado a aliança entre eles. Depois de feito isso, as pessoas

(ou povos) aliançadas faziam com que a cicatriz se formasse em lugar bem visível, para

que pudessem mostrar a outra parte através de um aceno com as mãos.

Hoje em dia, a palavra “aliança” continua em uso, sendo vista no meio

empresarial através do termo “aliança estratégica”. Nos diversos autores que estudaram o

termo “aliança estratégica” não existe um consenso quanto a sua definição. Por isso,

como constata Root (1998), as generalizações, por vezes abstratas, são bastante habituais.

Faulkner; Rond (2000 apud Rubel, 2002) definem que o termo “aliança”, em algum

momento do passado, significava uma relação particular bem determinada entre as

empresas, mas hoje está sendo utilizado como um termo “guarda-chuva” para caracterizar

uma vasta gama de relacionamentos entre empresas. Por isso, far-se-á uma descrição de

algumas diferenças existentes na classificação de “alianças estratégicas”, extraindo-se

uma linha comum que será seguida por este trabalho.

Teece (1992) comenta que as alianças estratégicas (AE) se configuram

quando acordos entre dois ou mais parceiros os levam a buscar algum objetivo comum,

através da união das suas capacidades e recursos, sendo direcionados por algum tipo de

coordenação. Ou seja, uma aliança estratégica implicaria numa coordenação das

atividades estratégicas e operacionais das partes envolvidas, havendo ou não participação

acionária entre elas. Esta coordenação pode ser exemplificada por esforços conjuntos na

área de marketing, transferência de tecnologias e atividades conjuntas de Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D). Compactuando com esta definição, Dessauge; Garret (1995),

Garai (1999) e Yoshino; Rangan (1995) acrescentam que as fusões e aquisições não

podem ser classificadas como tipos de aliança estratégica, pois nestas formas há perda de

autonomia de pelo menos uma das partes envolvidas, e essa independência é uma pré-

condição para a caracterização de uma AE. Lorange; Roos (1996) não excluem as fusões

e aquisições dos tipos de AE, somando a elas: as joint ventures (que, juntamente com os

licenciamentos e as franquias, são excluídas por Yoshino; Rangan), os empreendimentos

cooperativos formais e os empreendimentos cooperativos informais. Hagedoorn; Narula

(1996) também separam as formas de aliança estratégica em duas vertentes: AEs que

envolvem participação acionária (como as joint venture) e aquelas que não envolvem

participação acionária, sendo baseadas apenas em contratos entre os parceiros.

Lewis (1992, p. 18) define quais são estes possíveis parceiros dizendo

que “as alianças proporcionam oportunidades únicas para o desenvolvimento de força

com um conjunto excepcionalmente amplo de parceiros, inclusive clientes, fornecedores,

concorrentes, distribuidores, universidades e empresas de outras naturezas”.

Assim, vê-se que existem muitas maneiras de caracterizar uma aliança

estratégica, havendo consenso apenas no que diz respeito à união de esforços para se

atingir um objetivo estratégico comum (AAKER, 1995; JOHANSON; MATTSON,

1988). Neste trabalho será utilizada uma abordagem mais simplificada do termo “aliança

estratégica”. Tal abordagem segue as definições complementares dos três autores abaixo:

Hitt et al. (2003, p.362) definem as alianças estratégicas como parcerias

entre firmas, em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são

combinados para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens

ou serviços. Wright (2000, p.145) define AE como parcerias em que duas ou mais

empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócios.

Para Thompson Jr. (2002, p.222) alianças estratégicas são acordos de cooperação entre

empresas que vão além dos negócios normais de empresa para empresa, mas que não

chegam a ser fusões.

2.3 Maneiras de Segmentação das Alianças Estratégicas

Várias são as maneiras de segmentação que definem as alianças

estratégicas. Dependendo da variável tomada como referência, percebe-se uma maneira

diferente de classificar estas alianças. Tomando-se como base os parceiros que se unem,

divide-se as AE em horizontais ou verticais. Segundo Lorange; Roos (1996) alianças

estratégicas verticais são formadas entre firmas de diferentes etapas da cadeia com o

objetivo de criar valor para as duas partes envolvidas (alianças entre fornecedores e

produtores, distribuidores e fabricantes, etc). Já as alianças estratégicas horizontais são

formadas entre parceiros da mesma etapa da cadeia (por exemplo, acordos de marketing

para desenvolvimento conjunto de produtos entre concorrentes). Assim, firmas

competidoras formariam alianças horizontais para comercializarem em conjunto seus

bens e serviços.

Se a análise for baseada na relação de capital firmada entre os

participantes da aliança estratégica, percebe-se uma segmentação em: joint ventures,

alianças estratégicas acionárias ou alianças sem participação acionária. Hitt et al.(2003, p.

364) faz uma explanação sobre esta forma de classificação comentando que:

• as joint ventures são AEs que surgem quando duas ou mais

firmas criam uma companhia independente, combinando

parte de seus ativos (comumente as empresas formadoras da

joint venture possuem porcentual igual na sociedade;

firmando tal aliança para a troca de conhecimento tácito,

visando o alcance de benefícios no longo prazo);

• as alianças estratégicas acionárias ocorrem quando os sócios

possuem diferentes porcentagens de capital social em um

novo empreendimento, sendo eficientes para a transferência

de know how entre as firmas porque estão mais próximas do

controle hierárquico das mesmas (exemplos desta forma de

aliança estratégica podem ser vistos em muitos investimentos

diretos e externos); e

• as alianças sem participação acionária são aquelas formadas

através de acordos contratuais realizados para que uma

companhia forneça, produza ou distribua os bens e serviços

de uma firma, sem haver compartilhamento do capital social,

havendo menos formalização e compromisso entre os

participantes (consórcios, relações cooperativas e redes são

exemplos das alianças sem participação acionária).

Assim, vê-se que, dependendo da variável utilizada como ponto de

referência para a classificação da aliança estratégica, muda-se a maneira de conceituá-la.

Ou seja, o esforço de se tentar abranger todas as possibilidades de alianças estratégicas é

muito difícil, pois sempre existirão maneiras diferentes para a sua conceituação, fazendo

com que tipologias definidas de AE sejam simplificações da ampla diversidade do termo.

2.4 Motivos, Benefícios e Malefícios das Alianças Estratégicas

Vários motivos levam as empresas a formarem alianças estratégicas. No

Quadro 1 estão apresentados alguns deles:

Quadro 1: Motivos para as Empresas Formarem Alianças Estratégicas

Motivo Como ocorre

- Tirar proveito de uma nova oportunidade

de mercado existente, trazendo aumento

de competitividade;

- Combinando-se habilidades, capacidades

e recursos complementares de

empresas diferentes;

- Regular os preços de determinados

produtos/serviços, evitando uma

competição destrutiva no que diz

respeito ao preço;

- Empresas pré-estipulam os seus preços e

os preços dos concorrentes tirando o

incentivo de uma “guerra de preços”

como forma de conquistar o cliente;

- Recuperação de mercado após uma

estratégia bem sucedida de um

concorrente;

- Empresas unem forças para neutralizar

uma ação de um concorrente comum;

- Compartilhar os riscos causados pelas

incertezas quanto ao futuro de

determinado produto ou mercado.

- Empresas unem forças para desenvolver

produtos de interesse mútuo que ainda

não têm uma clara definição quanto a

sua aplicabilidade ou necessidade;

- Melhorar o desempenho de cada empresa

individualmente.

- Analisam-se os objetivos comuns das

firmas, unindo-se esforços para atingí-

los.

Fonte: adaptado de Hitt et al. (2003, p. 368-377).

Existem, de acordo com Thompson Jr. (2002, p.222) três motivos pelos

quais uma empresa busca uma aliança estratégica:

• buscar economias de escala

na produção ou comercialização

(segundo Porter (1986, p. 118) “compradores de volumes

pequenos tem menor poder para demandar concessões de

preço, absorção do custo de fretes e outras considerações

especiais”);

• desenvolver, através da parceria, habilidade técnicas de

produção; e

• obter acessos a mercados que possam apresentar barreiras à

entrada.

Vários autores (Amato Neto, 2000; Baptista, 2004; Dunning, 1998;

Hall, 1990; Las Casas, 2000; Lewis, 1992; Wright, 2000) também mostram as

expectativas das firmas quando elas decidem participar de uma aliança estratégica:

• possibilidade de se obter custos burocráticos mais baixos,

pois as operações continuam independentes;

• aferir economias de escala para compra e venda, exercendo

uma pressão maior no mercado, aumentando a força

competitiva em benefício do cliente;

• conseguir um status de cliente de maior porte;

• ter acesso e controle a novos canais de comercialização;

• usufruir de melhores técnicas de marketing (como o

marketing compartilhado) e comunicação;

• compartilhar riscos, incertezas e despesas relacionados aos

investimentos para a pesquisa e o desenvolvimento de novos

serviços, produtos ou tecnologias;

________________________________________________________________________

¹ Redução de custos unitários decorrente de um aumento no volume (escala) de produção/compra,

seja de uma empresa, setor, região ou país (SANDRONI, 1996).

• ter acesso fácil e rápido a informação e conhecimento,

combinando competências e utilizando know how de outras

empresas (tecnologias emergentes);

• compartilhar de infra-estruturas comuns (como a utilização de

equipamentos e instalações físicas em conjunto);

• oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e mais

diversificada;

• ter acesso à assessoria grátis em diversos segmentos

(financeiro, marketing, jurídico, administrativo, treinamento

de profissionais, etc) feita por centrais de serviços disponíveis

a todos os aliançados;

• facilitação ao crédito;

• superação de possíveis barreiras à entrada; e

• obter mais força, para atuar nos mercados internacionais.

Lorange; Ross (1996, p.22), definindo as perspectivas das empresas que

decidem participar de uma aliança estratégica, pronunciam:

Essas empresas não estão necessariamente à procura de em solução

rápida para a sua escassez de recursos, nem impacientes em suas ações.

As alianças estratégicas requerem, como tipicamente se admite, um

ponto de vista a longo prazo; uma disposição de investir-se em

relacionamento. As AEs devem ser vistas como meio e fim, não como

fim em si mesma. Essas alianças devem proporcionar aos parceiros

maior probabilidade de sucesso em um contexto competitivo do que se

entrassem sozinhas em um empreendimento.

Assim, percebe-se que as alianças estratégicas são feitas pelas empresas

que buscam trazer benefícios para si que ficariam muito difíceis de serem alcançados se

elas se comportassem e tomassem suas decisões de forma individual no mercado.

Osland; Yaprak (1995) complementam essa argumentação articulando

que o maior benefício de alianças estratégicas advém do fato delas permitirem aos

parceiros aprender uns com os outros novos conceitos na área de estrutura organizacional,

melhorar suas estratégias de marketing, assimilarem novas formas de cultura

organizacional, além de desenvolver novas tecnologias.

Wright (2000, p. 146) aponta outros benefícios da formação de AEs,

mas também traz alguns malefícios da participação das firmas em alianças:

As alianças estratégicas têm duas principais vantagens. Em primeiro

lugar, em virtude de a empresa permanecer separada e independente, há

pouco aumento nos custos burocráticos e de coordenação. Em segundo

lugar, cada empresa pode beneficiar-se da aliança estratégica sem arcar

com todos os custos e riscos de explorar sozinha novas oportunidades

de negócio. Por outro lado, a principal desvantagem da formação de

uma aliança estratégica é que um parceiro pode oferecer mais do que

recebe. Ou seja, alguns parceiros da aliança possuem menos

conhecimento ou menos tecnologia avançada que os outros e podem no

futuro, utilizar as tecnologias e os conhecimentos recentemente

adquiridos para compensar diretamente seus parceiros mais avançados.

Outro malefício das AE é que as relações entre as empresas

participantes podem se tornar conflitantes se não houver uma relação de cooperação entre

elas. Isso acontece porque muitas alianças são formadas entre firmas concorrentes, e

qualquer sinal de que uma empresa está tirando mais proveito da aliança do que outra

pode desencadear um processo conflituoso.

Porter (1989, p. 303-307) consegue resumir estes malefícios ao expor

que as AE (ou inter-relações empresariais) trazem problemas (custos) aos seus

participantes, pois exigem que as firmas modifiquem de algum modo seu comportamento.

Tais custos são os de: coordenação (tempo, pessoas e recursos necessários para a

coordenação de problemas comuns dos atores), compromisso (o compartilhamento das

informações nem sempre ocorre de forma igual pelos vários participantes) e

inflexibilidade (dificuldades dos atores para responderem a movimentos competitivos que

acontecem fora da inter-relação; além das dificuldades possíveis para se sair (barreira de

saída) de uma AE fortemente formalizada).

2.5 Fatores para o Sucesso de uma Aliança Estratégica

Como visto anteriormente, as alianças estratégicas podem trazer

conflitos entre os atores da mesma. Tais desentendimentos são perigosos, pois podem

levar a aliança a se fragmentar, fazendo com que a soma de esforços das empresas percam

o seu real potencial ou, em casos mais extremos, podem levar a AE à uma extinção

prematura. Por isso, existem alguns fatores que colaboram para que uma aliança

estratégica seja bem sucedida no mercado.

De acordo com Kanter (1988); e Kotabe; Helsen (2000, p. 299), os

fatores que condicionam o sucesso de uma AE são:

• uma escolha adequada do parceiro que deve ter excelência

individual e valor a compartilhar;

• uma explicação clara dos objetivos da AE a todos os

interessados em participar da mesma, desde o início da

formação da aliança;

• uma superação de diferenças culturais;

• uma abordagem incremental e um compromisso da alta

administração das empresas com a AE;

• uma formalização contratual da aliança;

• flexibilização da AE, para ela ir se moldando àquilo que os

participantes buscam;

• criação (e não apenas troca) de valor conjunto; e

• um espírito de cooperação mútua entre as partes envolvidas

(os objetivos do todo levarão a conquista dos objetivos

individuais).

Já Lewis (1992, p. 5) diz que “uma cooperação bem sucedida se apóia

na confiança e na compreensão mútuas, que somente se desenvolvem através de esforços

ao longo do tempo”. Perrow (1992) e Sabel (1991) reforçam tal argumentação

descrevendo que a confiança não é algo intencionalmente criado, mas gerado e

encorajado por um contexto adequado que estimule tal comportamento. Um ambiente de

confiança propicia uma solução de problemas de forma mais eficiente, pois as

informações e o know how são trocados mais livremente. Assim, “a gestão de alianças

deve começar com o claro conhecimento dos desafios e tarefas envolvidos. Dentre eles

estão a gestão do fluxo de informações, o aprendizado organizacional e a transformação

cultural” (YOSHINO, 1996, p. 24). A gestão de uma AE implica em lidar com o

constante trade off entre cooperação e competição (KHANNA et al., 1998). Os

concorrentes podem defrontar-se com a incerteza quanto às intenções da outra empresa,

mas a comunicação do compromisso que elas têm umas com as outras reduz esta

incerteza, evitando um estado de guerra (conflito) (PORTER 1986, p. 108).

Segundo Zenger; Lazzarini (2002), as firmas em aliança devem buscar

um balanceamento entre os benefícios advindos das “ligações fortes” com os parceiros, e

as vantagens proporcionadas pelas “ligações fracas” (autonomia ao longo do tempo),

ajustando a todo o momento as forças destas relações. Ou seja, através de um constante

processo de ajustes, as alianças estratégicas vão indo ao encontro às expectativas dos

atores participantes, se fortalecendo na medida em que a confiança entre os atores vai

sendo percebida como fundamental, sendo estimulada a ser praticada.

2.6 Vantagem Competitiva e Aliança Estratégica

Antes de estabelecer-se a relação entre vantagem competitiva e aliança

estratégica, faz-se necessário uma definição do que seria uma vantagem competitiva.

Vantagem competitiva é aquele algo mais que identifica os produtos e

serviços e os mercados para os quais a empresa está, efetivamente,

capacitada a atuar de forma diferenciada. É o que faz o mercado

comprar os produtos e serviços de uma empresa em detrimento de seus

concorrentes (OLIVEIRA, 2001, p. 223).

Porter (1986, p. 50-53, 1989, p. 11-14, 1999, p. 85) comenta que para

conquistar uma vantagem competitiva, a empresa precisa desempenhar suas atividades

(cadeia de valor) a um custo inferior ou de modo a conquistar alguma diferenciação em

relação aos concorrentes. O custo mais baixo produz retornos para a firma acima da

média em seu segmento, enquanto que o produto ou serviço (entrega, marketing, etc)

diferenciado cria algo considerado único pelo mercado (e este beneficio único justifica o

preço que ele é cobrado), isolando a firma, momentaneamente, contra a rivalidade

competitiva. Se o custo mais baixo ou a diferenciação for atingido em apenas um

segmento particular da firma (e não em todos os produtos ou em todos os mercados da

firma), a vantagem competitiva é conseguida pelo enfoque (foco).

Numa outra visão, Oliveira (2001, p. 228-229) diz que a vantagem

competitiva pode ser externa ou interna. Ela é externa quando se baseia nos diferenciais

do produto que representam valor ao cliente, seja pela diminuição de seus custos, seja

pelo melhor atendimento das necessidades do comprador; e é interna quando se baseia em

custos de produção, administração, ou gestão menores do que os dos concorrentes. Tais

vantagens são fundadas em um conjunto de habilidades, know-how, fatores de

experiência, capacidade de inovação, entendimento do mercado e sistemas de distribuição

de informações que os concorrentes não podem consolidar, superar ou imitar

(competências essenciais).

Fazendo uma ligação entre os conceitos de vantagem competitiva e

aliança estratégica, verifica-se a assertiva de Gulati (1998, p. 293) apud Trocolli; Macedo

(2003, p. 183) que afirma que “nem sempre uma aliança é estratégica, só merecendo tal

qualificação quando estabelecida com vistas à manutenção ou a criação de vantagem

competitiva”. Band (1997, p. 122) reforça tal argumento argumentando que “as alianças

formadas permitem que as partes envolvidas estabeleçam e sustentem uma vantagem

competitiva em relação a entidades semelhantes” que não participam desta composição.

Ballou (2001) também compactua desta idéia quando profere que a obtenção de uma

vantagem competitiva é um dos benefícios alcançados pelas firmas que participam de

uma AE.

Porter (1989, p. 292) também contribui com o tema articulando:

(....) aumentando a vantagem competitiva a ser ganha pelas empresas

capazes de identificar e explorar inter-relações entre negócios distintos,

porém relacionados. Essas inter-relações são (....) oportunidades

tangíveis para a redução dos custos ou para aumentar a diferenciação

(....). Além disso, a busca de inter-relações por alguns concorrentes está

compelindo outros a fazerem o mesmo ou arriscarem perder sua

posição competitiva .

Apesar de Porter concentrar seu estudo nas indústrias, pode-se fazer

uma generalização para os outros setores da economia das vantagens competitivas obtidas

pelas alianças interempresariais (inter-relações

). O Quadro 2 traz um resumo destas

vantagens.

As inter-relações citadas aqui dizem respeito às inter-relações entre unidades empresariais em

indústrias diferentes (PORTER, 1989, p. 293).

Quadro 2 – Inter-relações Empresariais e Vantagem Competitiva

Tipo de

Inter-relação

Fonte de Inter-relação Formas de

Compartilhamento

Vantagem Competitiva

Potencial

Inter-relação de

Mercado

Comprador Comum;

Canal Comum;

Mercado Geográfico

Comum.

Marca, Publicidade e

Promoção

Compartilhadas

Departamento de MKT

Compartilhado

Escritórios de vendas ou

força de vendas

compartilhadas

Rede de serviço

compartilhada

Custos de Publicidade e

Promoção reduzidos;

Imagem reforçada;

Prestígio na compra de

espaço de publicidade.

Custo reduzido de pesquisa

de mercado;

Despesas gerais de MKT

reduzidas.

Vendedores de melhor

qualidade;

Melhor acesso ao

comprador.

Custos de serviço menores;

Serviço mais sofisticado

por uma maior densidade

de locais de serviço.

Inter-relação de

Aquisição

Insumos (produtos)

adquiridos/comprados

Aquisição conjunta de

insumos (produtos)

comuns

Custos reduzidos de

insumos (produtos);

Melhor qualidade dos

insumos (produtos)

Melhor serviço da parte

dos vendedores em

termos de resposta,

manutenção de estoque.

Inter-relação

Tecnológica

Tecnologia comum de

produtos;

Tecnologia comum de

processos;

Um produto incorporado a

outro;

Interface entre produtos

Desenvolvimento de

tecnologia

compartilhada

Custos reduzidos de

projeto do produto ou do

processo;

Massa crítica maior em

P&D, ou a habilidade

para atrair pessoas

melhores aprimora a

inovação de produtos ou

projetos;

Acentuação da

diferenciação decorrente

da transferência de

desenvolvimentos entre

área de produtos.

Inter-relação de

Produção

Localização comum de

matérias-primas;

Processo de

fabricação/montagem

parecidos;

Procedimentos de testes de

qualidade similares;

Necessidade comum suporte

Instalações

compartilhadas para

produção de

componentes

Custos de componentes

reduzidos;

Melhor tecnologia de

produção melhora

qualidade.

Fonte: Adaptado de Porter (1989, p. 310-321)

2.7 Tipos de Aliança Estratégica

Muitas são as maneiras das empresas se unirem em alianças

estratégicas. Para haver uma contextualização do tema, serão apresentadas as formas mais

comuns de organizações interempresariais.

2.7.1 Joint ventures

De acordo com Grandori; Soda (1995), duas ou mais firmas que

conduzam as suas atividades e sua criação de forma conjunta através da propriedade e

gestão de uma terceira firma (que necessitava de mecanismos de coordenação,

comunicação, negociação, etc) caracterizam as joint ventures. Bateman; Snell (1998)

dizem que a joint venture é uma associação jurídica interfirmas, com compromissos

mútuos, entre os quais o de disponibilizar recursos para ter acesso a tecnologias muito

caras ou de difícil obtenção para as firmas individualmente.

Nesta forma de aliança estratégica existe o compartilhamento da

propriedade (Ativo) das partes envolvidas. Daft (1999) reforça esta característica

descrevendo que uma AE de investimento direto no qual uma empresa compartilha custos

e riscos com outra empresa para construir instalações de manufatura, desenvolver novos

produtos ou montar uma rede de distribuição e vendas, caracteriza uma joint venture.

Como esta forma de AE resulta na criação de uma nova empresa,

relativamente independente de suas formadoras, apesar das primeiras manterem certo

controle, as joint ventures acontecem, predominantemente, entre empresas de maior porte.

2.7.2 Cluster e Arranjo Produtivo Local (APL)

Normalmente, o termo cluster vem acompanhado pela palavra

industrial, já que este tipo de aliança estratégica é típico dos setores industriais. Barboza

(1998) confirma esta afirmação quando prega que o conceito de cluster é aplicado mais

diretamente a fenômenos de aglomeração de empresas industriais.

Para Amato Neto (2000, p. 80) quando existe “um grupo de empresas

que produz produtos similares em uma mesma região constitui-se um cluster”. Souza

(2003, p. 15) complementa esta conceituação dizendo que:

O cluster, por vezes denominado aglomeração industrial, pode ser

considerado como uma reunião de empresas, mais comumente de

pequeno e médio porte, que se encontram num mesmo local,

apresentando elevado nível de entrosamento e afinidade. Enfim, o

cluster seria um aglomerado de atividades produtivas afins, inseridas

em determinado espaço geográfico, constituído de firmas autônomas e

articuladas, sendo estas apoiadas em outras instituições mantenedoras

de suporte de recursos humanos, financeiros, tecnológicos, de infra-

estrutura, e outros fatores que assegurem suas necessidades.

Como o cluster industrial é formado por firmas que estão

geograficamente próximas, existem algumas características regionais que permitem a

formação desta forma de aliança estratégica. Barboza (1998) afirma que: a mesma

dotação de recursos naturais (utilização da mesma matéria-prima); a similaridade da

capacidade de operação/produção; o acesso (necessidade) da mesma base tecnológica; e a

afinidade setorial de seus produtos facilitam a formação dos clusters.

É interessante notar que a concentração geográfica de empresas de

determinado setor (que viabiliza o cluster) faz com que haja a atração de outros agentes

para o local. Assim, fornecedores de matéria-prima e componentes; trabalhadores com

habilidades específicas; e especialistas em assuntos técnicos (contábeis, financeiros,

aduaneiros, etc.) acabam por migrar para a região onde houve a formação do cluster, já

que encontram ali um mercado cheio de oportunidades a serem exploradas (GARCEZ,

2000). Esta atração de agentes é perceptível no exemplo apontado por Casaroto; Pires

(2001, p. 21):

Uma região voltada a produtos agroindustriais, por exemplo, também

produz equipamentos para agroindústria, tem produção agrícola

avançada, tecnologia em toda a cadeia, turismo vocacionado e feiras

internacionais dos produtos da região, parques temáticos, etc.

Para Porter (1998) e Schimitz (1997), a concentração empresarial em

cluster traz ganho de eficiência coletiva entendida como vantagem competitiva derivada

das economias externas locais e da ação conjunta. Ou seja, para estes autores, o conjunto

de elementos locais produz ganhos de competitividade para as firmas no interior dos

distritos o que não seria possível para uma empresa conseguí-los individualmente.

As empresas continuam disputando o mesmo mercado, mas cooperam

em aspectos que trazem ganhos mútuos, como, por exemplo,

participação em feiras, consórcios de exportação, compartilhamento de

frete para comercialização, tratamento de matéria-prima e obtenção de

recursos humanos altamente especializados (PORTER, 1998 apud

SOUZA, 2003, p. 19 ).

É interessante notar que, no Brasil, os clusters vêm sendo chamados de

Arranjos Produtivos Locais (APL). Segundo o SEBRAE (2006a), Arranjos Produtivos

são aglomerações de empresas localizadas em um mesmo território, que apresentam

especialização produtiva e mantêm algum vínculo de articulação, interação, cooperação e

aprendizagem entre si e com outros atores locais tais como governo, associações

empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.

APL significa Arranjo Produtivo Local e é a expressão que vem

substituindo o termo em inglês “cluster”. Ambos significam uma

concentração local ou regional de atividades econômicas geralmente

industriais. A força econômica, a competitividade e a capacidade de

geração de emprego e renda dos APL está justamente na sinergia

decorrente das diferentes formas de integração entre empresas do APL

(AGÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO DE JUNDIAÍ E REGIÃO -

ADEJ, 2005).

Machado (2005) reforça esta comparação proferindo que

O fenômeno da concentração de empresas recebeu uma série de

denominações com pequenas diferenças entre elas. É o caso do Arranjo

Produtivo Local e cluster. Arranjo Produtivo Local pode ser definido

como uma concentração de empresas em determinado setor, incluindo

fornecedores de insumos e serviços com alguma interação entre os

agentes econômicos. O conceito de cluster, popularizado por Porter,

também pode ser definido da mesma forma.

2.7.3 Franquia (Franchising)

Segundo Martins (1997), franquia ou franchising é uma relação que

consiste na concessão de marcas de produtos/serviços (já devidamente registrados) que

são conhecidas e aceitas pelo público devido a sua qualidade, preço, etc. Esta concessão é

feita pelo franqueador (detentor da marca) ao franqueado, sendo também disponibilizado

a este último informações sobre o modo de gerenciar o negócio. Schneider et. al.(1991)

corrobora com esta definição comentando que franquia é uma concessão dada a alguém

por uma empresa para comercializar seus produtos/serviços, sendo cobrada uma taxa de

franquia

por esta concessão, fazendo com que a pessoa que adquiriu a franquia

(franqueado) seja dona do seu próprio negócio, mas, ao mesmo tempo, contando com

toda a experiência do franqueador. Ou seja, as franquias envolvem uma relação de

interdependência entre o franqueado e o franqueador, sendo que o franqueador fornece

um sistema operacional segundo o seu formato de negócio (tal como o conhecimento e

aprendizado), bem como um sistema de apoio que atua no sentido de fornecer os recursos

para o franqueado (FOSTER, 1995).

Nas franquias, existe uma clara separação dos papéis do franqueador e

do franqueado. Segundo Gelman (1990) e Leite; Carvalho (1998), o franqueador tem os

seguintes papéis: a) desenvolver e testar na prática o conceito do negócio; b) estabelecer

métodos e procedimentos que pautarão o funcionamento da franquia, treinando o

franqueado para que ele siga (rigorosamente) os padrões estabelecidos; c) prestar a todos

os franqueados serviços de assistência e orientação, transferindo-lhes todo o know-how de

que necessitam para a implantação e operação da franquia; d) manter uma equipe voltada

a desenvolver os produtos e a gestão que permitam o crescimento da franquia; e) fazer a

supervisão de todas as unidades franqueadas para que nenhum problema individualizado

afete os outros franqueados que detêm a marca da franquia; e f) garantir a total qualidade

do produto/serviço vendido. Já ao franqueado, cabem as seguintes responsabilidades: a)

pagar todas as taxas estipuladas em contrato; b) operar e administrar a franquia de acordo

com as normas ditadas pelo franqueador; e c) contratar e administrar os recursos humanos

necessários.

________________________________________________________________________

Além da taxa de franquia ou taxa de adesão, o franqueado paga ao franqueador as seguintes

taxas: a) taxa de royalties (pagamentos periódicos ao franqueador para remunerar a

tecnologia/assessoria que este presta ao franqueado, normalmente feito como uma porcentagem

sobre o faturamento da franquia estipulado em contrato; b) taxa de propaganda e promoção

(pagamento periódico ao franqueador para a formação de um fundo cujo objetivo é o de servir ao

fomento comercial da franquia pela divulgação de sua marca, produtos e conceitos, e fomento da

própria rede de franquias, principalmente através de propaganda, publicidade e outros meios de

divulgação); c) taxa de serviço (valor cobrado pelo franqueador para a realização de serviços

extras, já que os serviços normais são remunerados pelos royalties; e d) taxa de compras (é

cobrado por alguns franqueadores pelo uso de sua estrutura de compras) (SEBRAE, 2006b).

Assim, uma importante disposição que o franqueado precisa cultivar é a

de seguir as regras, pois estará adentrando em um sistema que já foi concebido e,

portanto, encontra-se pronto para ser aplicado de maneira clara e definida, sem muitas

alterações ou adaptações ao jeito do franqueado (ABF, 2005). Ou seja, o franqueador é

aquele que conhece e dirige o negócio, enquanto que o franqueado demonstra disciplina,

obedecendo as normas gerencias do negócio (MENDEZ; LEHNISCH, 1991)

No Brasil, as franquias encontram respaldo legal na Lei 8.955, de

14/02/94. Apesar de terem custos operacionais altos (com todas as taxas existentes) e

nenhuma autonomia gerencial do franqueado, existem muitas vantagens de se participar

de uma franquia (FOSTER, 1995; MAURO, 1994; MENDELSOHN, 1994; SEBRAE,

2006b):

• produto/serviço: produtos ou serviços já desenvolvidos,

testados e implementados no mercado que possuem uma

marca de boa aceitação;

• localização da franquia: o franqueador oferece consultoria

para escolha do local e arranjo físico da empresa, havendo,

por isso, menor possibilidade de erros. Também existe uma

consultoria relacionada à arquitetura da construção para que

ela seja um diferencial da franquia, bem como uma definição

de layout padronizado que caracterizam as empresas desta

franquia;

• análise de mercado: o franqueador garante uma marca

experimentada e com aceitação de mercado, bem como

fornece uma consultoria para pesquisa e conhecimento do

mercado específico, abrangendo as seguintes análises: área de

atuação do produto ou serviço, público potencial,

concorrentes, fornecedores, preços e comercialização,

propaganda, publicidade, promoções e planejamento de

marketing;

• administração de pessoal: treinamento de funcionários e do

franqueador para que haja uma padronização de atendimento

aos clientes, criando uma identificação deles com a franquia.

• suprimentos e máquinas: fornece consultoria para especificar

material, máquinas e equipamentos e administrar a relação

comercial com fornecedores;

• finanças: há consultoria em administração financeira,

incluindo aspectos legais e jurídicos;

• inovação: à medida que os franqueadores aperfeiçoam seus

sistemas comerciais, eles compartilham as inovações com

seus franqueados; e

• marketing: através do pagamento de uma taxa mensal,

financia-se continuamente campanhas nacionais ou regionais,

trazendo uma maior visibilidade da maracá.

Assim, a compra de uma marca conhecida pelo franqueado (Mc

Donald’s, Wizard, Casa do Pão de Queijo, Blockbuster, etc.) faz com que ele tenha a

vantagem de trabalhar com um produto/serviço reconhecido e de confiança no mercado

que compensam as taxas que ele paga para a utilização desta marca. Estes benefícios

também são vistos na administração da franquia que, apesar de não permitir alguma

decisão independente do franqueado, fica facilitada pela experiência e pelas consultorias

oferecidas pelo franqueador.

2.7.4 Incubadora

Amato Neto (2000) define as Incubadoras de empresas como arranjos

empresariais com instalações e infra-estruturas compartilhadas com o objetivo de unir

empresas e instituições de apoio (universidades, institutos de pesquisa, órgãos

governamentais, financiadores, entre outros).

Castellar (2001) diz que as Incubadoras são instituições ligadas a

universidades, órgãos governamentais ou institutos de pesquisas que oferecem espaço

físico, suporte técnico e consultoria para formação de novas empresas, em troca de uma

taxa.

Arruda (1998) pronuncia que as incubadoras de empresas são um

mecanismo de fomento industrial que se materializa através de um espaço físico para

abrigar empresas por tempo limitado, utilizando equipamentos e infra-estrutura de

serviços de forma compartilhada e com baixos custos para a instalação de empresas de

base tecnológica ou tradicional, dispondo de uma equipe técnica gerencial capacitada para

dar suporte de consultoria às empresas.

Assim, resumidamente, as incubadoras são locais que abrigam várias

empresas de diferentes setores, disponibilizando gratuitamente a elas, por determinado

período de tempo, as instalações físicas necessárias para o desenvolvimento de suas

atividades, bem como assessorias relacionadas aos negócios. Muitas das empresas que

estão em incubadoras desenvolvem produtos e serviços inovadores, havendo a

necessidade do intercâmbio com instituições de apoio (principalmente, apoio técnico de

pesquisas).

De acordo com o SEBRAE (2006c), existem quatro fases (modalidades)

em uma Incubadora: a) empresa pré-incubada (acontece no período de tempo no qual o

empreendedor finaliza sua idéia para a definição do empreendimento, utilizando,

enquanto isto, todos os serviços da Incubadora); b) empresa incubada (acontece quando a

empresa já é residente da Incubadora); c) empresa graduada (empreendimento que

alcançou desenvolvimento suficiente, habilitando-se a entrar no mercado); d) empresa

associada (empreendimento incubado à distancia). Castellar (2001) diz que, em média, as

empresas ficam na estrutura por cerca de três anos antes de serem lançadas no mercado.

Empresas de uma Incubadora são MPEs que estão iniciando suas

atividades e recebem apoio da Incubadora até que estejam prontas para entrarem

competitivamente no mercado. Nelas, as empresas recebem consultorias e assessorias em

gestão empresarial, gestão tecnológica, comercialização de produtos e serviços,

contabilidade, marketing, assistência jurídica, captação de recursos, contratos com

financiadores, engenharia de produção e propriedade intelectual, etc e desta forma elas se

capacitam para entrar de forma competitiva no mercado, transformando-se em potenciais

geradoras de emprego e renda (BERMUDEZ, 2005; ___FORMAÇÃO..., 2002).

Além de contribuírem para a solução de dificuldades relativas à

capacidade gerencial dos empresários e à incorporação de tecnologia aos produtos e

processos da empresa, as Incubadoras podem minimizar efeitos de outros problemas. Isso

porque maximizam a utilização dos recursos humanos, financeiros e materiais de que

dispõem os micro e pequenos empresários, contribuindo para a sobrevivência das

empresas que passam pelo processo de incubação (BRASIL; OLIVEIRA, 2002).

No Brasil, existem três tipos de Incubadoras de empresas: a) de base

tecnológica (abrigam empresas cujos produtos, processos ou serviços são gerados a partir

de resultados de pesquisas aplicadas, nos quais a tecnologia representa alto valor

agregado); b) de setores tradicionais (empresas que utilizam tecnologia largamente

difundida, mas querem agregar valor ao seu produto, processo ou serviço por meio de um

incremento em seu nível tecnológico); e c) mistas (reúnem empresas de base tecnológica

e de setores tradicionais) (SEBRAE, 2006c).

Segundo Vedovello (2000), os benefícios de se participar de uma

Incubadora são os seguintes: a) espaço físico compartilhado (sala de reunião, área para

demonstração de produto, instalações laboratoriais, bibliotecas, etc.); b) consultorias e

assessorias em gestão tecnológica, comercialização, marketing, jurídica, capacitação de

recursos; c) cursos de capacitação e treinamento; d) acesso a laboratórios especializados

nas universidades e instituições que desenvolvam atividades tecnológicas; e e) prestígio

da instituição a que estão associadas, na hora em que apresentam o produto ao mercado.

As incubadoras apresentam envolvimento com cinco grupos de

interesse: a) Universidades e institutos de pesquisa; b) empresários e acadêmico-

empresários (que exploram os resultados de suas atividades de pesquisa numa base

comercial); c) agentes financeiros (vislumbrando rápidos retornos financeiros

proporcionados por empresas de base tecnológica); d) agências de desenvolvimento e

governo; e e) grandes empresas (através do fornecimento de bens e equipamentos para a

empresa incubada ou adquirindo produtos e serviços inovadores gerados)

(VEDOVELLO, 2000).

Apesar das vantagens apresentadas, alguns problemas podem ser vistos

nas incubadoras, o que dificulta a sua maior difusão no Brasil: a) limitação do tipo de

empresa a ser abrigada (as empresas candidatas são, em princípio, voltadas a atividades

de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de bens e serviços feitos com grande inovação

tecnológica); e b) falta de compartilhamento de informações dos institutos de apoio,

deixando as empresas incubadas como ilhas isoladas (SCHEEL, 2002; VEDOVELLO,

2000).

2.7.5 Redes de empresas

2.7.5.1 Conceitos

Por serem o foco deste trabalho, as redes de empresas terão um estudo

mais aprofundado do que as outras formas de AE.

O termo “rede” é muito abrangente e subjetivo, sendo utilizado em

diversas ocasiões e contextos diferentes. Por isso é muito difícil achar um consenso na

caracterização do termo.

Segundo Powell; Smith-Doer (1994) apud Sacomano Neto (2004)

existem duas abordagens para o estudo das redes: a) redes como forma de governança; e

b) redes como forma analítica. Enquanto que na primeira visão as redes são vistas como

uma forma de governar as relações entre os atores econômicos; na outra elas são

estudadas de acordo com as relações dentro da firma ou no ambiente externo das

organizações. As redes como forma de governança podem ser caracterizadas como uma

coleção de atores que perseguem repetidas trocas através da cooperação produtiva ou

tecnológica para responder às demandas do ambiente, havendo um acesso mais rápido a

recursos e know-how que não podem ser produzidos internamente. Já a abordagem

analítica tenta compreender a maneira como as empresas se unem e como estas relações

facilitam o cotidiano das mesmas, ou seja, ela estuda as conexões das empresas e como

os recursos tangíveis e intangíveis e as relações de autoridade fluem nesta configuração.

A formação e o desenvolvimento de redes de empresas vêm ganhando

importância não apenas para as economias de vários países industrializados, como Itália,

Japão e Alemanha, mas também para os países emergentes, como é o caso do México,

Chile, Argentina e o Brasil (AMATO NETO, 2000; BRIDGEWATER; EGAN, 2002).

No Brasil, este tipo de inter-relação empresarial vem ganhando muito

destaque, principalmente, entre as micro e pequenas empresas. Segundo Casaroto; Pires

(2001, p. 41), se as pequenas empresas puderem agregar vantagens de grandes empresas,

em funções como logística, marca ou tecnologia, elas terão grandes chances de

competição. E é exatamente isso que as redes de empresas proporcionam.

Segundo Amato Neto (2000, p. 46) uma rede de empresas constitui-se

em uma maneira de regular a interdependência de sistemas complementares tais como o

de produção, pesquisa, vendas, compras, finanças, etc. e isso é diferente de reuní-los sob

uma única empresa. Já Ribaut et al. (1995) fazem uma referência simplista, mas bastante

esclarecedora, ao conceito de redes, relacionando-o ao agrupamento de empresas com o

objetivo principal de fortalecer as atividades de cada um dos participantes deste tipo de

aliança estratégica, sem que, necessariamente, tenham laços financeiros entre si. Jarillo

(1998) diz que as redes são arranjos entre distintas, mas relacionadas firmas, que

possuem uma coordenação de suas atividades econômicas baseada no alcance de

objetivos comuns que seriam mais difíceis de serem atingidos fora do ambiente da rede.

2.7.5.2 Diferenças entre redes e outras alianças estratégicas

Em diversos autores, os termos “rede” e “aliança estratégica” são

utilizados alternativamente, referindo-se, muitas vezes, ao mesmo tipo de organização

interempresarial. No entanto, apesar das redes serem corretamente classificadas como

alianças, estes termos não podem ser considerados sinônimos, pois as alianças, por sua

vez, não compreendem apenas as redes.

As principais características que distinguem as redes das outras formas

de aliança estratégica, segundo Lagemann (2004, p. 13-14), são:

• tamanho: enquanto que as alianças são formadas por um

mínimo de duas empresas, as redes são formadas por um

número maior de empresas, com um mínimo de três

participantes. O próprio termo “rede” insinua a existência de

um grupo maior de conexões entre as empresas;

• objetivos dos parceiros: tanto as redes como as alianças são

formadas pelos mais variados objetivos, podendo um objetivo

para a rede ser o mesmo que o de uma aliança. No entanto, as

redes são formadas, predominantemente, quando o número

maior de empresas facilita o alcance dos objetivos em

comum;

• contribuições dos parceiros: a diferença que melhor distingue

as redes das alianças refere-se ao tipo de contribuição dos

parceiros. No caso das redes, os parceiros contribuem com o

mesmo tipo de recurso, como conhecimento, especialização,

volume de compras, volume de produção, entre outros. Nas

demais formas de aliança estratégica, cada parceiro pode

contribuir com recursos diferentes, como, por exemplo, uma

aliança de acesso a mercado, onde um dos parceiros possui o

produto e o outro o canal de distribuição já estabelecido;

• papel de órgãos governamentais e instituições de ensino: nas

redes, o papel dessas instituições é predominantemente de

apoio, fornecendo crédito ou auxílio gerencial, sem ser

considerado como um parceiro. Porém, existem casos de

alianças estratégicas onde essas instituições possuem papel

principal; e

• proximidade entre parceiros: nas redes, enfatiza-se a

formação de senso de grupo e a maior proximidade entre os

parceiros, utilizando-se jargões como “o todo é maior do que

a soma das partes”.

Human; Provan (1997) também especificam diferenças das redes para

as outras formas de aliança estratégica:

• nas redes, mesmo trabalhando em atividades conjuntas, as

empresas mantém-se independentes. Já em outras formas de

AE isso não ocorre;

• nas redes, os objetivos comuns são perseguidos pelo esforço

de muitos participantes, enquanto que em outras formas de

AE, os atores são de números bem mais reduzidos;

• em muitas redes as inter-relações são coordenadas pelas

próprias firmas da rede, e os mecanismos de coordenação são

geralmente pouco formais. Em outras formas de AE, a

coordenação é exercida por meio de contratos formais; e

• um dos critérios para a participação em uma rede, muitas

vezes, é a proximidade geográfica pela qual os participantes

tentam alcançar objetivos comuns. Já em outras formas de

AE, esta proximidade não é necessária.

Ou seja, uma rede sempre é considerada uma aliança estratégica, mas

nem toda aliança estratégica é uma rede. Para Torres (2002), as redes de empresas

constituem um tipo de colaboração onde empresas com objetivos comuns concordam em

trabalhar juntas, para trocar idéias, conhecimentos e tecnologias em certas áreas, mas

mantém sua autonomia em outras áreas. Porém se ocorrer cooperação entre duas ou mais

firmas, havendo troca de recursos para melhorar as competências organizacionais das

mesmas e, acima de tudo, se a rede servir para definir questões estratégicas das mesmas,

as redes de empresas podem ser consideradas uma forma de aliança estratégica.

2.7.5.3 Tipos de redes de empresas

Conforme Caglio (1998) apud Balestrin; Vargas (2003, p. 3) e Oliver;

Ebers (1998), os estudos sobre as redes de empresas se deram pelas seguintes correntes

teóricas: a) teoria da economia industrial, que utilizou os custos de produção (economias

de escala, de especialização, etc.) para mostrar a eficiência das redes; b) teoria das

estratégias interorganizacionais, que visualizou as redes de empresas como formadoras de

vantagem competitiva; c) teoria da dependência de recursos, que mostrou que a

necessidade de buscar recursos complementares fez com que as empresas se unissem em

rede; d) teoria da rede social, que percebeu que a posição dos participantes da rede

determina e influencia as inter-relações dos participantes; e) teoria dos custos de

transação, que salientou que as redes diminuem incertezas e compartilham os riscos entre

os participantes, além de reduzir a ineficiência nas transações, trazendo diminuição de

custos; f) teoria institucional, que evidenciou que as firmas buscavam ganhar legitimidade

junto ao seu ambiente institucional quando integravam redes de empresas; e g) teorias

críticas e radicais, que questionaram a eficiência das redes de empresas. Ou seja, as

correntes teóricas foram se complementando paulatinamente, fazendo com que as

características das redes de empresas fossem se definindo, permitindo uma caracterização

dos tipos de redes de empresas existentes.

Baseando-se em duas variáveis (elos gerenciais e grau de formalização),

Marcon; Moinet (2000) apresentam uma forma de classificar as redes de empresas. Para

eles, elas podem ser segmentadas em: verticais ou horizontais (variável elo gerencial),

formais ou informais (variável grau de formalização). As redes de empresas verticais são

semelhantes às estabelecidas entre matriz e filial, num ambiente em que a filial possui

pouca autonomia jurídica e administrativa. Nessa dimensão encaixa-se a noção de

“empresa em rede”, onde as parcerias são firmadas para que haja uma aproximação

geográfica com os clientes, ou seja, pelo motivo da dispersão espacial. Grandes redes de

distribuição alimentar, por exemplo, adotam esta aliança para conseguirem ampliar seus

domínios territoriais através de alianças. Já as redes horizontais ocorrem entre empresas

que se unem para coordenar conjuntamente certas atividades especificas (ações de

marketing, desenvolvimento de produtos, etc), mantendo a independência gerencial de

cada uma delas. Tal modelo tem um caráter de cooperação entre os participantes,

propiciando um aprendizado por meio da troca de experiências entre eles. Assim, os

atores concorrentes escolhem cooperar dentro de certo limite para tirarem proveito desta

relação sem privar a liberdade de ação estratégica de cada participante. Os consórcios de

compra, redes de colaboração, alianças tecnológicas, etc. fazem parte destas redes de

empresas. Na dimensão do grau de formalização, as redes formais são aquelas baseadas

em termos contratuais que estabelecem as regras de conduta entre os participantes,

enquanto que as redes informais são feitas sem qualquer tipo de contrato que estabeleça

as regras da parceria, baseando-se na confiança dos atores que acabam por criar um

ambiente com uma cultura de cooperação e auxílio entre os atores (a troca de experiências

e informações passa a ser fundamental nesta aliança).

Casaroto; Pires (2001), argumentando sobre a união de pequenas

empresas, agrupam as diversas maneiras de redes existentes, em dois tipos: a) rede top

down; e b) rede flexível de empresas. A rede top down acontece quando uma grande

empresa coordena sua cadeia de fornecedores e subfornecedores em vários níveis,

fazendo com que o fornecedor fique altamente dependente das estratégias da empresa

mãe, tendo pouca flexibilidade e poder de influência nos destinos da rede. Este tipo de

rede aproxima-se da definição de rede vertical proposta por Marcon; Moinet (2000),

sendo muito visto na indústria automobilística (onde existem as grandes montadoras que

coordenam sua cadeia de fornecedores de peças). Já as redes flexíveis de empresas

aproximam-se das redes horizontais citadas acima, pois são aquelas que acontecem

quando as empresas de um mesmo segmento unem-se através de um consórcio com o

objetivo de juntar esforços em funções em que se necessita de uma escala maior e maior

capacidade inovativa. Neste tipo de rede, a cooperação das empresas supera a rivalidade

entre concorrentes (já que as empresas são de um mesmo segmento), havendo o abandono

do individualismo e das expressões do tipo “cada um por si” e “todos contra todos” para

aceitar-se o concorrente como um parceiro.

As reflexões apresentadas neste trabalho dizem respeito às redes

horizontais de cooperação ou redes flexíveis de empresas (que são aquelas existentes

entre concorrentes que cooperam para a obtenção de objetivos comuns, firmando suas

inter-relações na confiança e cooperação entre os participantes); a rede estudada nesta

pesquisa encontra-se neste segmento. Assim, a partir dos próximos itens desta

dissertação, toda vez que o termo “rede” for utilizado, ele estará se referindo às redes

horizontais de cooperação (ou redes cooperativas).

2.7.5.4 As redes horizontais de cooperação (redes cooperativas)

As redes horizontais de cooperação ou redes cooperativas são aquelas

formadas entre empresas concorrentes de um mesmo setor que buscam atingir objetivos

comuns através da união de seus esforços.

Segundo Hooley et al. (2005), as redes cooperativas ou redes de

colaboração surgem por meio de um agrupamento formal ou informal de empresas

autônomas, com o objetivo de realizar atividades comuns, permitindo que elas se

concentrem apenas em suas atividades principais (core business). Burt (1992) argumenta

que estas relações cooperativas também são entendidas como strong ties, pois baseiam-se

em normas de confiança, contratos de longo prazo e na previsibilidade das relações.

Para Las Casas (2000) estas redes reúnem empresas em uma entidade

juridicamente estabelecida, mantendo, no entanto, a independência de cada participante.

Desta forma, elas têm total autonomia para tomarem suas decisões de forma individual,

mas alcançam benefícios que não encontrariam caso não se unissem com as firmas

parceiras.

Como o próprio nome sugere, nas redes cooperativas a cooperação entre

as empresas participantes é o eixo central da aliança entre elas. Segundo Casaroto; Pires

(2001, p. 39), o IAD (Instituto Alemão para o Desenvolvimento) elaborou uma descrição

de quais são as características que se deve encontrar nas empresas para haver a

cooperação entre elas, conforme explicitado no Quadro 3:

Quadro 3 – Cooperação segundo o IAD

Cooperação não demanda:

- União de todos atrás de uma liderança;

- Uma ação totalmente sincronizada em conjunto;

- Ausência de conflitos entre parceiros;

- Negação de interesses divergentes.

Cooperação necessita de:

- Troca de informações entre várias empresas;

- Estabelecimento de um intercâmbio de idéias;

- Desenvolvimento de visão estratégica;

- Definição de áreas de atuação;

- Análise conjunta dos problemas e solução em comum;

- Definição das contribuições dos parceiros

Fonte: elaborado pelo autor. Adaptado de Stamer et. al., 1997.

No Brasil existem muitos casos de formação de redes cooperativas. Os

setores de varejo farmacêutico (Redes Farmáxima, Multidrogas, Farmavip, Netfarma,

etc.), autopeças (Rede Tem Peças), material de construção (Rede Construlider), papelaria

(Rede Brasil Escolar), etc. são apenas alguns exemplos desta organização

interempresarial. Cada rede de colaboração possui suas especificidades, mas algumas

características são comuns em todas elas: a) apesar da burocracia baixa, para fazer parte

de uma rede horizontal a empresa precisa passar por uma avaliação da administração

(consórcio) da rede, na qual serão analisados a história desta empresa, seu tamanho, sua

relação com os fornecedores, etc.; b) existem critérios de seleção (tempo de

funcionamento, receita mensal mínima, distância mínima (em quilômetros) para outros

sócios da mesma rede, histórico de ser uma empresa que honra seus compromissos em

dia, etc.) para se conquistar a permissão para participar da rede; c) para ter acesso aos

serviços da rede cada empresa participante paga uma taxa mensal à mesma (esta taxa não

pode ser comparada aos royalties pagos numa franquia, pois são de montante bem mais

baixo do que este); d) para sair da rede, a burocracia e os custos são baixos; e) a rede

contrata empresas terceirizadas (como as centrais de compras), conhecidas como

consórcios, segundo Casaroto; Pires (2001), para realizarem serviços para todos os

participantes da aliança estratégica; e f) os participantes mantêm total autonomia

administrativa, tomando decisões conforme aquilo que acham melhor para os seus

estabelecimentos.

Assim, percebe-se que existem características pontuais que distinguem

as redes de cooperação das outras formas de aliança estratégica citadas neste trabalho. O

Quadro 4 mostra quais são estas diferenças.

Quadro 4: Comparação entre Redes de Cooperação e outras Alianças Estratégicas

Redes Horizontais de Cooperação

Joint Venture

- nas Joint Ventures há predominância de grandes empresas, enquanto que nas redes,

as MPE também participam;

- nas Joint Ventures cria-se uma outra empresa, a partir de empresas distintas, havendo

interseção do Ativo das empresas-mãe, enquanto que nas redes cada empresa atua

autonomamente;

- muitas empresas fazem parte de uma rede, enquanto que nas Joint Ventures este

numero é sempre pequeno;

- nas Joint Ventures há uma formalização grande da coordenação, enquanto que nas

redes esta formalização é baixa.

Cluster e APL

- há formação de redes em todos os Segmentos econômicos, enquanto que o cluster é,

predominantemente, industrial;

- no cluster há uma atração de agentes complementares para a região onde houve a sua

formação, enquanto que nas redes os fornecedores, trabalhadores especializados e

técnicos não são atraídos;

- no cluster há uma total concentração geográfica dos participantes, enquanto que nas

redes esta concentração não é tão grande.

Franquia

- nas redes há independência dos participantes, enquanto que nas franquias, o

franqueador toma as decisões, limitando a administração do franqueado;

- o custo e a burocracia para uma empresa fazer parte de uma rede são baixos,

enquanto que nas franquias paga-se uma taxa alta para a concessão da utilização da

marca, bem como a burocracia é elevada;

Incubadora

- as Incubadoras acolhem empresas de setores econômicos diferentes, enquanto que

nas redes, os participantes são do mesmo setor (concorrentes);

- nas Incubadoras há o compartilhamento da mesma infra-estrutura básica (espaço

físico), enquanto que nas redes cada participante tem o seu próprio ponto de venda;

- as instituições de apoio têm papel central nas Incubadoras, enquanto que nas redes

elas não são parceiras centrais;

- existe um tempo limite para estar em uma Incubadora, enquanto que nas redes as

empresas permanecem associadas por quanto tempo quiserem;

- nas redes as empresas buscam um mesmo objetivo, enquanto que nas Incubadoras

cada empresa traça seu objetivo individual;

- as Incubadoras são formadas por empresas de cunho tecnológico, enquanto que nas

redes qualquer tipo de empresa pode criar uma associação.

Fonte: elaborado pelo autor

2.7.5.5 Como as redes cooperativas obtêm vantagem competitiva

Já foi visto no capítulo anterior que as alianças estratégicas trazem

vantagem competitiva aos seus participantes. Por isso, estes benefícios também são

alcançados pelas empresas participantes de redes cooperativas, mas alguns deles são mais

característicos deste tipo de inter-relação empresarial.

Segundo Haley (1997, p. 592), as redes podem contribuir para manter

um ambiente que protege as competências centrais e a vantagem competitiva das

empresas. Casaroto; Pires (2001, p. 47) afirmam que as redes de empresas e as relações

sólidas e de longo prazo podem conferir um suporte estratégico e operativo que permite a

conquista de vantagens competitivas às empresas. Bronzo; Honório (2005, p. 8) reforçam

esta idéia dizendo

As empresas que entram em um circuito relacional e encontram-se

inseridas em uma estrutura em rede, sejam elas pequenas, médias ou

grandes empresas, tenderão a se especializar em atividades para as

quais suas capacidades e competências ofereçam alguma vantagem

comparativa diante de seus concorrentes diretos ou potenciais.

As origens para a obtenção destas vantagens competitivas foram

descritas por Ebers; Jarillo (1998):

• aprendizado mútuo: trará melhor suporte para o

desenvolvimento de produtos;

• co-especialidade: devido à soma de esforços entre as firmas,

elas tornam-se lucrativas em novos nichos de mercado;

• melhor fluxo de informação: trará uma coordenação melhor

do fluxo de recursos, reduzindo a incerteza nas relações que é

responsável por boa parte dos custos de transação (segundo

Nohria (1992), as redes permitem um acesso rápido a

recursos e know how que não podem ser produzidos

internamente de forma individual); e

• economias de escala: resultantes de investimentos, compras e

vendas em conjunto.

De acordo com Kotler (1998), Las Casas (2000) e Puga (2000), os

principais benefícios de se fazer parte de uma rede horizontal de cooperação são:

• acesso ao crédito e à capacitação gerencial;

• redução de custos com o aumento do poder de barganha;

• divisão de riscos;

• valorização da marca e possibilidade de marketing

compartilhado;

• acesso a treinamentos para funcionários e gestores;

• preservação da individualidade das empresas;

• acesso a novos mercados e tecnologias; e

• troca de informações e experiências entre os participantes.

Ou seja, quando as empresas se unem nas redes, os benefícios não ficam

restritos apenas ao melhor poder de barganha (já que juntas conseguem comprar um

volume de produtos dos fornecedores muito maior do que quando compram

individualmente). O aspecto cooperativo destas redes faz com que a troca de informações

entre empresas que trabalham no mesmo segmento econômico fortaleça as suas posições

de mercado, já que elas conseguem acompanhar e implementar mudanças que deram

certo em outras empresas participantes da rede. A maneira de pensar e agir

cooperativamente traz uma união de esforços que beneficia todos os participantes da rede,

pois eles conseguem superar os obstáculos através da ajuda mútua, bem como planejam o

futuro da rede de forma mais profissional e consistente.

Nessa nova óptica, a empresa não necessita ter de fazer uma escolha

estratégica única entre liderança de custos ou diferenciação, como

afirma Porter, mas pode garantir vantagens competitivas oriundas de

ambas as opções estratégicas por ele propostas (CASAROTO; PIRES,

2001, p. 31).

2.7.5.6 Problemas que podem surgir nas redes cooperativas

Hage; Alter (1997) comentam que a coordenação das redes torna-se

mais complexa, em função da autonomia dos membros e da complexidade dos processos

decisórios. Assim, segundo Uzzi (1997), quando uma firma estiver muito embutida

(overembedded) numa rede, o acesso desta a novas oportunidades e informações torna-se

paradoxalmente mais complexo, pois as mesmas relações fortes e coesas que levam uma

organização a se diferenciar de outras no campo competitivo, podem reduzir a rede de

relações, fazendo com que a adaptação à dinâmica ambiental torne-se mais difícil, já que

ela começa a restringir a amplitude da busca de informação. Ou seja, para Burt (1992), a

maior coesão e densidade de relacionamento entre os participantes da rede permitem a

troca de informações refinadas, reciprocidade, normas cooperativas, entre outras;

entretanto, estas relações fortes e duradouras podem dificultar o acesso desses atores a

novas informações que circulam fora daquele ambiente restrito.

Os participantes das redes de empresas devem, então, tirar o máximo de

proveito dos benefícios causados pela maior facilidade do fluxo da informação, sem se

acomodar apenas com estas fontes de informação. Na era da informação, os dados

relevantes devem ser buscados continuamente e em vários canais ao mesmo tempo, não

havendo espaços para limitações delas. Caso contrário, as redes podem abrir brechas para

que outras firmas e organizações as superem, através do aproveitamento de oportunidades

percebidas por informações diferentes daquelas geradas dentro de uma rede de empresas.

O compartilhamento das informações também pode trazer problemas

individuais para a empresa, caso ela não selecione qual informação pode estar passando

ao seu parceiro da rede, pois este também não deixa de ser seu concorrente. Porter (1986,

p. 113) esclarece esta questão articulando que:

(....) a informação é crucial tanto para movimentos ofensivos quanto

para defensivos. Às vezes, o fornecimento seletivo de informação pode

servir a propósitos muito úteis (....) na comunicação do compromisso

(....), mas muitas vezes a informação quanto a planos ou intenções pode

tornar mais fácil para os concorrentes a formulação de sua estratégia

(....) Assim, a revelação seletiva de informações sobre si mesma é um

recurso de extrema importância para a empresa (....). A revelação de

qualquer informação deve ser feita apenas como uma parte integrante

da estratégia competitiva.

Ou seja, a informação imperfeita sobre o potencial do parceiro aumenta

os riscos da empresa se expor a um comportamento oportunista do parceiro da rede

(GULATI, 1999).

Segundo o BNDES (2000), outro problema que pode surgir nas redes é

não pensar nas centrais de compras como figuras tributárias, fazendo com que o

fornecedor tenha que emitir uma nota fiscal para cada participante da rede, bem como

entregar os produtos em cada empresa. Conforme este estudo, muitas redes tiveram seus

números de associados reduzidos devido a este problema, já que os fornecedores não

conseguiam se adequar, de forma lucrativa, a estas necessidades das empresas associadas

da rede.

2.7.5.7 Os consórcios das redes cooperativas

De acordo com Casaroto; Pires (2001), as empresas participantes de

uma rede cooperativa unem-se por um consórcio, que seria uma terceira empresa criada

pelos consorciados para administrar os interesses dos mesmos. Ou seja, quando as

empresas concorrentes decidem cooperarem entre si, elas não têm como coordenar suas

atividades conjuntas; por isso, elas criam uma terceira empresa totalmente independente

para cuidar da administração dos interesses mútuos dos participantes, fazendo com que o

consórcio simule a administração de uma grande empresa, mantendo a flexibilidade de

atendimento dos pedidos diferenciados dos vários participantes da rede. Assim, quando

há a formação da rede

(...) é necessária a institucionalização de instrumentos que assumam

parcialmente funções de gerência e que tenham condição de manter um

estoque de informações que, na maioria das vezes, não pode ser

realizado ou mantido pela empresa isoladamente (CASAROTO;

PIRES, 2001, p. 49).

Conforme estes autores, os consórcios, normalmente, são empresas

privadas de serviços, mas empresas mercantis e até instituições podem assumir o papel de

um consórcio, desde que ele sempre represente a concentração e a solução de problemas

comuns às empresas, espelhando esta realidade.

Para a configuração de tais consórcios são necessários poucos

profissionais, porém estes devem ter grande capacidade técnica e relacional, além de

conhecerem muito intimamente as empresas participantes do consórcio, seu ambiente de

ação e o mercado de produtos, tecnologia e serviços relacionados. Casaroto; Pires (2001)

dizem que o essencial na determinação do consórcio é a existência de forte aliança entre

empresas e instituições diretamente interessadas em sua criação, que, conjuntamente,

determinarão quais objetivos este instrumento terá e quais os tipos de atividade deverá

desenvolver.

A abrangência dos consórcios se dá em muitos níveis (fabricação do

produto, valorização do produto, valorização da marca, desenvolvimento de produtos,

comercialização, exportação, padrão de qualidade, obtenção de crédito e capacitação

profissional) e os principais serviços que prestam são:

• divulgar informações recolhidas no ambiente de atuação das

empresas associadas, indicando novas oportunidades a serem

exploradas;

• fazer pesquisas de mercado;

• promover a campanha de marketing dos participantes da rede;

• oferecer serviços financeiros aos consorciados (descobrir e

encaminhar a fontes de financiamento; elaborar projetos

financeiros, etc.);

• organizar a participação das empresas associadas em feiras

nacionais e internacionais;

• oferecer consultorias para sanar problemas comuns ou

específicos dos participantes (contábil, jurídica, em comércio

exterior, etc.);

• organizar projetos da rede; e

• promover convenções e meetings entre os participantes da

rede e com atores representativos (fornecedores, governo,

entre outros) para haver uma troca de experiências adquiridas

e para discutir-se as tendências e expectativas futuras.

2.7.5.8 As centrais de compra das redes cooperativas

Uma das maiores dificuldades dos micro e pequenos empresários é a

falta de poder que eles têm para negociar com seus fornecedores, já que, isoladamente, os

pequenos empreendimentos não conseguem comprar em quantidade suficiente que lhes

garantam preços mais baixos e melhores prazos de pagamento.

Segundo Martinelli; Almeida (1998), a dinâmica do poder e da

dependência são fatores importantes que determinam a performance em uma negociação.

Eles contam que os poderes podem ser divididos de acordo com a origem dos mesmos: a)

os poderes pessoais são aqueles natos, presentes em qualquer situação, independente do

papel desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades, presentes na essência de cada

negociador; e b) os poderes circunstanciais estão relacionados à situação, momento,

influência do meio ou tipo de negociação específica, onde o ambiente age como

influenciador da negociação.

Estes autores pregam que a negociação deve ser feita por profissionais

que conheçam as artimanhas de todo o processo de fechamento de um negócio, não

havendo espaço para negociadores amadores. Isto se deve ao fato de que existem

variáveis na negociação que são melhores elaboradas por pessoas que tenham experiência

no assunto. O tempo, ou melhor, o limite do tempo é uma dessas variáveis, já que as

concessões feitas em uma negociação geralmente acontecem próximas dos prazos finais,

ou seja, quanto mais uma parte souber estimar o prazo-limite do oponente maior será o

seu poder na negociação. A outra variável é a informação e se refere ao efeito de

informar-se acerca de alguém ou de algo como forma de ajudar a avaliação de uma

realidade para, a partir disso, serem tomadas as decisões.

Segundo Hiroshi (2000), para que o modelo de redes cooperativas possa

se tornar mais competitivo, as empresas devem buscar a profissionalização das operações,

que ocorre por meio de informatização, diversificação do mix de produtos e alianças

estratégicas com fornecedores. Nestas relações com os fornecedores, Parente (2000)

aponta três tipos possíveis de organização de compras: a) organização de compras

centralizadas (as decisões são tomadas em um escritório central, havendo vantagens nos

descontos dos fornecedores, melhor integração de esforços e maior controle sobre a

gestão de produtos. As desvantagens são menores agilidade, flexibilidade e adequação às

necessidades peculiares de cada loja. Segundo o autor, a compra centralizada seria

especialmente adequada quando as lojas estão geograficamente próximas, e quando as

unidades são de pequeno porte); b) organização de compras descentralizadas (as decisões

são tomadas em cada loja individualmente. Esse tipo de organização é praticado quando

as lojas estão geograficamente dispersas e quando as lojas alcançam volumes de vendas e

compras expressivos); e c) organização de compras semi-descentralizadas (incorpora as

vantagens das duas anteriores, pois envolve a negociação centralizada dos produtos mais

importantes com as decisões descentralizadas quanto ao complemento do mix de produtos

e a definição dos volumes de compras).

Hiroshi (2000), citando como exemplo os pequenos supermercados,

aponta que uma das melhores estratégias apontadas e defendidas para as pequenas

empresas é a formação de redes de compras ou centrais de compras, nas quais as lojas se

unificam para aumentar o poder de negociação junto à indústria fornecedora. Hamel et al.

(1989), Jarillo (1998) e Rodrigues (2001) complementam esta visão argumentando que a

formação de centrais de compras tem sido um modelo muito interessante, uma forma

moderna, estratégica e inovadora de se fazer negócios, já que fortalece as alianças com os

fornecedores na busca de melhores resultados e vendas.

As centrais de compras das redes cooperativas normalmente são

empresas terceirizadas pelos próprios associados da rede (ou a própria entidade

representativa do consórcio), tendo como trabalho principal a negociação de produtos,

preços, prazos e entrega junto aos fornecedores dos participantes da rede, que trazem

compras em larga escala, com preços menores, ajudando na diminuição do nível de

estoque geral das empresas, desobrigando-as de comprar individualmente em larga escala,

com o conseqüente custo do armazenamento (CASAROTO; PIRES, 2001). Como a

atividade das centrais de compra se concentra na negociação, elas podem contar com

profissionais especializados que conseguem tirar o máximo de proveito da roda de

negócios. Assim,

Por meio das centrais de compras as empresas de pequeno e médio

porte podem ter suas compras efetuadas por compradores profissionais

que desenvolvem, exclusivamente, esta atividade, utilizando o processo

especializado de compras. Como vantagens dessas centrais, pode-se

citar: a redução dos preços de compra, devido ao volume elevado e ao

poder de barganha que a central possui, e que, isoladamente, as

empresas não teriam, além da ampliação dos prazos de pagamento. Isso

leva as empresas associadas aumentarem suas margens operacionais e,

por conseqüência, serem competitivas no mercado (CHAVEZ, 2002,

p.135).

Outra característica das redes cooperativas é que o associado não é

obrigado a comprar os produtos nas empresas com os quais a central de compras

negociou, podendo comprar de outros fornecedores quando assim o quiser. Desta forma,

cada loja tem liberdade de pesquisar e negociar individualmente com qualquer fornecedor

que lhe convenha, fazendo com que as compras tenham os benefícios da organização

semi-descentralizada apontada por Parente (2000). Isto é importante porque muitas vezes

o associado precisa repor (emergencialmente) poucas unidades de mercadorias do seu

estoque, não havendo a necessidade de se esperar pelos resultados obtidos pela central de

compras (durante as negociações) para que ele efetue a compra.

O sistema combina a vantagem da centralização de grandes volumes

com a agilidade da descentralização para atender eficazmente as

necessidades e peculiaridades do mercado local de cada loja

(MORGADO; GONÇALVES, 1999, p. 150).

No Quadro 5 estão as características gerais das centrais de compras das

redes cooperativas, tendo como base um estudo feito no setor supermercadista.

Quadro 5: Características, Dificuldades, Benefícios e Ações Fundamentais das

Centrais de Compras

Características

Gerais

Dificuldades Benefícios Ações

Fundamentais

Formada por

pequenos

supermercados

independentes

Ampliar o foco: não

apenas “compras”

Compartilhamento de

custos, troca de

experiências

Defender (presidente

da central) os

interesses dos

associados

Idade: média de 3

anos

Adaptar o mix de

produtos às

necessidades de cada

associado

Redução no custo do

frete e nos preços dos

serviços

Contratar

profissionais

exclusivos para

gerenciar as centrais

Empresas que se

uniram para comprar,

essencialmente,

produtos básicos, mas

ampliaram as

atividades

Bi-tributação e taxa

elevada de

contribuição para

empresas menores

Preço mais

competitivo, ampliação

do mix e aumento das

vendas

Adotar ferramentas

tecnológicas para

agilizar processos de

pedidos

Crescimento lento Padronizar as lojas Aumento de linha de

crédito

Ampliar a

comunicação entre os

associados

Amadurecimento

Contínuo

Interesses conflitantes

dos associados,

legislação do

presidente em causa

própria e falta de

confiança

Possibilidade de

melhorar o treinamento

e crescimento dos

profissionais da

empresa

Estimular que os

associados tenham

cultura empresarial

semelhante e

objetivos definidos

Objetivo central de

sobreviver em um

ambiente competitivo

Dificuldade de acesso

direto ás grandes

indústrias

Vantagens na

negociação

Ampliar o conceito de

central de compras

para central de

marketing

Fonte: GHISI et al. (2003) com base nas informações obtidas em Lukianocenko (2001) e Martinelli (2000).

3 – MICROEMPRESA

3.1 Introdução

A importância sócio-econômica das micro e pequenas empresas (MPE)

no cenário brasileiro cresceu muito nas últimas décadas. Segundo Longenecker et al.

(1998), a participação das pequenas empresas na economia veio diminuindo durante

muitas décadas e, somente após os anos 70, ela voltou a crescer. Isto aconteceu porque as

grandes empresas passaram a enxugar suas estruturas e as pequenas empresas começaram

a aumentar sua participação na economia. Tal argumentação é apoiada por Daft (1999, p.

3):

As maiores empresas não podem mais dominar o seu setor dentro de um

ambiente de rápidas mudanças no mercado global. As empresas

precisam reduzir os custos, freqüentemente utilizando o trabalho de

empresas menores ou freelancers e direcionar seus recursos para a

atividade principal vendendo todas as operações não essenciais.

Atualmente,

as MPE têm importante papel na estabilidade e mobilidade social,

atuando como um “colchão” entre as tecnologias e estratégias de

terceirização adotadas pelas grandes empresas e a necessidade dos

cidadãos buscarem no trabalho sua ocupação, renda, cidadania e auto-

estima (___SEBRAE, 2004c, p.5).

Ou seja, apesar de nominalmente serem reconhecidas como pequenas,

as empresas menores são muito grandes no que tange a sua relevância e importância para

a sociedade e economia brasileiras, havendo uma necessidade delas serem compreendidas

em suas particularidades.

No entanto,

(...) se observarmos a literatura existente sobre pequenas empresas e o

discurso da maioria dos pequenos empresários, fatalmente chegaremos à

lamentável conclusão de que a pequena empresa é entendida como uma

grande empresa que ainda não cresceu. (NAKAMURA, 1999, p. 34).

Assim, devido a sua relevância e as suas particularidades, as MPE

devem ser entendidas como possuidoras de uma dimensão particular e diferente das

grandes organizações e, por esta razão, torna-se necessário estudar um enfoque

diferenciado de gestão para estas empresas (LEONE, 1999).

3.2 Conceito de Micro e Pequena Empresa (MPE)

Existem duas formas clássicas de classificação do porte das empresas

brasileiras. Uma pelo modelo utilizado pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas) e outra pela legislação tributária brasileira.

O SEBRAE adota o critério estabelecido pelo IBGE (Instituto Brasileiro

de Geografia e Estatística), classificando as empresas segundo o número de funcionários

que possuem. O quadro 6 mostra o critério adotado pelo SEBRAE para classificação das

empresas:

Quadro 6: Classificação das Empresas Segundo o Número de Funcionários

Porte Número de Empregados por Tipo de Empresa

Indústria Comércio e Serviços

Microempresa até 19 funcionários até 09 funcionários

Pequena Empresa de 20 a 99 funcionários De 10 a 49

funcionários

Fonte: SEBRAE, 2004b.

O Governo Federal, para fins de tributação e vigência do SIMPLES

(Sistema

Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de

Pequeno Porte), classifica as empresas considerando o faturamento bruto anual delas, de

acordo com a Lei Federal nº 9.841, de 05/10/99, que aprovou o novo Estatuto da

Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Nessa lei, no Decreto 5.028/2004,

encontram-se os limites de faturamento de cada tipo de empresa, conforme mostra o

Quadro 7.

Quadro 7: Classificação das Empresas Segundo o Faturamento Bruto Anual

Porte Faturamento Bruto Anual

Microempresa até R$ 433.755,14/ano

Pequena Empresa de R$ 433.755,15/ano

Até R$ 2.133.222,00/ano

Fonte: SEBRAE, 2004b.

Neste estudo será utilizada a classificação baseada nos critérios do SEBRAE,

pois as informações que embasam este capítulo foram tiradas das pesquisas realizadas

pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas e IBGE.

________________________________________________________________________

O SIMPLES está em vigor desde 1.º de janeiro de 1997, instituído pela Lei nº 9.317, de 5 de

dezembro de 1996. Ele consiste no pagamento unificado dos seguintes impostos e contribuições:

IRPJ, PIS, COFINS, CSLL, INSS Patronal e IPI (se for contribuinte do IPI).

O imposto simplificado a ser recolhido pela empresa tem como base de cálculo a receita bruta

mensal, sobre a qual é aplicado um percentual, que varia de 3% a 8%, conforme a receita anual da

empresa, e mais 0,5% se a empresa for contribuinte do IPI. Assim, o SIMPLES veio para tentar

suavizar a tributação das microempresas e empresas de pequeno porte e tentar tornar menos

complexo o pagamento de tributos. Fonte: http://www.sebrae.com.br/

3.3 Características Gerais das MPEs

Em uma pesquisa do IBGE (2003) foram apresentadas as principais

características das micro e pequenas empresas, conforme demonstração abaixo:

• baixa intensidade de capital;

• altas taxas de natalidade e de mortalidade (demografia

elevada);

• forte presença de proprietários, sócios e membros da família

como mão-de-obra ocupada nos negócios;

• poder decisório centralizado;

• estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se

distinguindo, principalmente em termos contábeis e

financeiros, pessoa física e jurídica;

• registros contábeis pouco adequados;

• contratação direta de mão-de-obra;

• utilização de mão-de-obra não qualificada ou

semiqualificada; e

• maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de

giro.

Leone (1999) também faz uma relação das principais características das

MPE, de acordo com o Quadro 8:

Quadro 8: Especificidades das Pequenas Empresas

Organizacionais Decisionais Individuais

- pobreza de recursos;

- gestão centralizada;

- situação extra-organizacional

incontrolável;

- fraca maturidade

organizacional;

- fraqueza das partes no mercado;

- estrutura simples e leve;

- ausência do planejamento

formal;

- fraca especialização;

- estratégia intuitiva e pouco

formalizada;

- sistema de informações simples.

- tomada de decisão intuitiva;

- horizonte temporal de curto

prazo;

- inexistência de dados

quantitativos;

- alto grau de autonomia

decisional;

- racionalidade econômica,

política e familiar.

- onipotência do proprietário-

dirigente;

- identidade entre pessoa

física e pessoa jurídica;

- dependência diante de certos

empregados;

- influência pessoal do

proprietário-dirigente;

- simbiose entre patrimônio

social e patrimônio

pessoal;

- propriedade dos capitais;

- propensão a riscos

calculados.

Fonte: Elaborado pelo autor. Adaptado de Leone (1999, p. 94)

Como visto, as micro e pequenas empresas possuem administração

centralizada e uma estrutura muito simples que necessita de quantidades menores de

unidades ou funções administrativas. A satisfação dos familiares, empregados e

proprietário é melhor atendida quando não existe uma estrutura funcional sofisticada.

Leone (1999) aponta que a fluidez das informações está diretamente associada às

estruturas adotadas pelas pequenas e médias empresas: a inexistência de níveis

hierárquicos intermediários permite o contato direto com e entre os empregados, o que

facilita o desenvolvimento de informações importantes (a utilização de nomes pessoais e

o tratamento informal ilustram essa realidade). Essa aproximação ajuda a formação e a

evolução de forte cultura organizacional na empresa, a medida que cada um possa

progredir com esse crescimento.

A globalização e ou aumento da concorrência também permite às

empresas de pequeno porte a vantagem de se flexibilizarem e

fornecerem respostas mais rápidas que as grandes empresas com

economia de escala (DAFT, 1999, p. 103).

Assim, a flexibilidade das MPE e sua capacidade de adaptação a

ambientes incertos (em constante mutação) facilitam a gestão destas empresas num

mundo altamente seletivo e concorrido. A agilidade com que elas reagem às mudanças

indica sua propensão de ganhar novas experiências e conquistar oportunidades. A

estrutura mais enxuta das MPEs em relação às grandes empresas permite que as

informações circulem mais rapidamente, agilizando o processo de tomada de decisão. Ou

seja, as MPEs possuem uma estrutura baseada em características que lhes dariam algumas

vantagens sobre as grandes empresas, caso elas fossem exploradas da maneira correta.

No entanto, a falta de profissionalismo impulsiona o sócio-gerente da

empresa a tomar decisões individualmente, principalmente por tais decisões poderem

gerar muitas perdas. Leone (1999) esclarece que para o dirigente, é preferível agir só e

guiado mais pela sua sensibilidade do que pelos meios técnicos de administração

fornecidos pela ciência às empresas dotadas de uma organização administrativa

sofisticada. Como o processo decisório é realizado por uma única pessoa, as atitudes

tomadas são relacionadas diretamente à cadeia de valores do sócio-gerente, ou seja, passa

a vigorar o perfil do dono. O dirigente se recusa a delegar funções, principalmente por

não ter formalizado esses procedimentos. Fortemente envolvido no seu negócio, a direção

do dono é pessoal e efetiva, exercendo seu poder de gestão e de controle de maneira que

os objetivos da empresa sejam determinados pelos seus próprios objetivos.

Com isso, o proprietário tem como objetivo em sua empresa, sua

aspiração pessoal, tornando-a eficaz, quando ele consegue vê-la prosperar

financeiramente. Pode-se dizer que a Pessoa Jurídica (empresa) é substituída pela Pessoa

Física do proprietário em muitas situações, traduzindo uma identidade total entre as duas.

Se a vida pessoal do proprietário vai bem, o negócio é favorecido; caso contrário, fatores

particulares podem afetar negativamente.

Assim, aquilo que poderia trazer benefícios frente às grandes empresas

acaba sendo desperdiçado pela forma amadora como o proprietário administra a sua

empresa.

As pequenas empresas operam no mesmo ambiente que as grandes

empresas bem-estabelecidas e são afetadas pelas mesmas mudanças

drásticas: competição global cada vez mais acirrada, rápidas mudanças

tecnológicas, ambientes em constante mudança, a necessidade de fazer

mais com menos e novos desafios com origem nas mudanças

demográficas na população e na força de trabalho. Algumas vezes, as

pequenas empresas estão em melhores condições de sobreviver ao caos,

por causa de sua flexibilidade e agilidade. Entretanto muitos

empreendedores estão tão concentrados na operação do dia-a-dia que

não têm uma perspectiva a longo prazo, necessária ao crescimento

contínuo (DAFT, 1999, p. 115).

3.4 Importância Sócio-econômica das MPEs

Cher (1990) ressalta a importância socioeconômica das MPEs, dizendo

que elas têm papel fundamental: na geração de riqueza, absorção de mão-de-obra,

flexibilidade locacional que colabora com a interiorização do desenvolvimento, caráter

majoritariamente nacional e uma maior capacidade de reação ao mercado em relação às

grandes empresas.

De acordo com Segenberger et al. (1991), o aumento da importância

econômica das pequenas empresas se deu após as mudanças no ambiente empresarial,

refletidas na turbulência do mercado internacional, na instabilidade da demanda, e na

alteração das necessidades dos consumidores. Essas transformações tornaram as grandes

unidades de produção defasadas e não lucrativas, enquanto as pequenas empresas, com

suas estruturas mais flexíveis, tiveram melhores condições para crescerem.

Segundo La Rovere (1999), as micro e pequenas empresas vêm sendo

há muito tempo alvo de atenção de analistas econômicos devido ao seu potencial de

geração de renda e de emprego. No pós-fordismo, esta atenção se intensifica na medida

em que os atributos de flexibilidade e rapidez de adaptação às demandas do mercado

características de muitas MPEs são valorizados.

As MPEs são fontes geradoras de emprego e renda, sendo consideradas

o motor do desenvolvimento econômico de uma sociedade, uma vez

que, por uma questão natural, os seus negócios tendem ao crescimento,

são estimuladores de competência e como conseqüência, produzem

grandes trocas nos participantes dos mercados e na política de preços e

são permanentes fontes de inovação, já que sua necessidade de

descobrir e desenvolver novas oportunidades em mercados que se

encontram estancados obriga estas empresas a terem a inovação como

uma prática constante, como uma condição imprescindível para a

obtenção das devidas condições para a competitividade (CÂNDIDO;

ABREU, 2000, p. 2).

Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), no

Brasil existem 4,6 milhões de empresas, sendo que, desse total, 99% são micro e

pequenas empresas. Os pequenos negócios (formais e informais) também respondem por

mais de dois terços das ocupações do setor privado (___SEBRAE, 2004d). Dados

retirados de uma pesquisa do SEBRAE-SP (2006) apontam que as micro e pequenas

empresas têm papel diferenciado na economia e na sociedade: elas são responsáveis por

20% de tudo que é produzido (PIB); empregam 56% das pessoas com carteira assinada;

detêm 28% do faturamento do setor privado; e ainda respondem por 2,0% do valor total

das exportações brasileiras. Longenecker et al. (1998, p. 34) discutem a sua contribuição

econômica para a nação:

Como parte da comunidade empresarial, as pequenas empresas

contribuem inquestionavelmente para o bem-estar econômico da nação.

Elas produzem uma parte substancial do total de bens e serviços.

Assim, sua contribuição econômica é similar àquela das grandes

empresas. As pequenas empresas, no entanto, possuem algumas

qualidades que as tornam mais do que versões em miniaturas das

grandes corporações. Elas oferecem contribuições excepcionais, na

medida em que fornecem novos empregos, introduzem inovações,

estimulam a competição, auxiliam as grandes empresas e produzem

bens e serviços com eficiência.

A própria existência de um grande número de MPEs na economia leva a

uma menor concentração de mercado, induzindo uma melhor distribuição de renda. Ou

seja, uma estrutura de mercado menos concentrada permite maior dinamismo, além de

proporcionar a redução dos problemas inflacionários decorrentes da existência dos

oligopólios com grande poder sobre o estabelecimento de preços no mercado

(KRUGLIANSKAS, 1996).

De acordo com dados da RAIS (2001), de 1995 a 2000, as empresas de

100 ou mais funcionários criaram apenas 88.100 empregos. No mesmo período, as

empresas de até 99 funcionários (micro e pequenas empresas) criaram 1,9 milhão de

empregos (CUNHA, 2002).

A importância sócio-econômica das MPE é refletida na escolha

estratégica do governo que, através de programas de incentivo às pequenas empresas,

modificou a forma de organização da produção, do emprego e do trabalho. Tais

incentivos também são refletidos nos constantes (e cada vez mais freqüentes) programas

de financiamento voltados para as MPEs (microcrédito) que têm como finalidade destinar

recursos financeiros para que este segmento possa acompanhar as transformações do

mercado (WOODWORTH, 2000). Para Pinheiro (1996), os programas de apoio às micro

e pequenas empresas visam oportunidades de auto-emprego, transferência de iniciativas

informais para o setor formal da economia e redução da pobreza através da geração de

novas fontes de renda.

Para Motta (2000), os aspectos econômicos e sociais das MPEs são

complementares, pois, à medida que as pequenas empresas se adequaram às mudanças do

ambiente, crescendo no mercado, as políticas governamentais perceberam a importância

desse segmento, adotando políticas de incentivo para o seu desenvolvimento.

3.5 Mortalidade e Redes de Cooperação nas MPEs

Apesar de toda a importância atribuída para as micro e pequenas

empresas, esse segmento tem uma alta taxa de mortalidade que traz grandes prejuízos

financeiros e sociais ao país. Conforme pesquisa realizada pelo Sebrae em 2003 (Gráfico

1), 31% desses estabelecimentos fecham as suas portas antes de completarem 1 ano de

vida e 60% antes de atingirem 5 anos de existência, minimizando o real potencial sócio-

econômico das MPE brasileiras.

Apesar do panorama positivamente expansionista das micro e pequenas

empresas no Brasil, há ainda uma taxa de mortalidade elevada dos

pequenos empreendimentos, principalmente nos seus primeiros anos de

vida. Neste sentido, maiores esforços são necessários para a

manutenção das micro e pequenas empresas no mercado, pois é

significativa a sua contribuição, especialmente no que diz respeito a

uma maior distribuição de renda (LABES; RODRIGUES, 1999, p. 8).

Gráfico 1: Porcentagem de MPEs que Fecham de Acordo com seu Tempo de Vida

Fonte: SEBRAE, 2003

32%

31%

44%

37%

56%

49%

63%

53%

71%

60%

80%

Empr. com

1 ano

Empr. com

2 anos

Empr. com

3 anos

Empr. com

4 anos

Empr. com

5 anos

Estudo anterior

Estudo atual

Numa outra pesquisa do SEBRAE (2004), muitos fatores foram

responsabilizados pelos micros e pequenos empreendedores como causadores do

fechamento precoce dos seus estabelecimentos (Quadro 9). Alguns desses fatores não

podem ser controlados pelos gestores desses empreendimentos (recessão econômica, falta

de crédito bancário, carga tributária elevada, etc). No entanto, outros são totalmente

administráveis pelos empreendedores (falta de capital de giro, problemas financeiros,

local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais, etc).

Quadro 9: Causas das Dificuldades e Razões para o Fechamento das Empresas

Percentual de

Categorias Ranking Dificuldades/Razões Empresários que

Responderam

1º Falta de capital de giro 42%

Falhas 3º Problemas financeiros 21%

Gerenciais 8º Ponto/local inadequado 8%

9º Falta de conhecimentos gerenciais 7%

Total: 78%

Causas 2º Falta de clientes 25%

Econômicas 4º Maus pagadores 16%

Conjunturais 6º Recessão econômica no país 14%

Total: 55%

Logística 12º Instalações inadequadas 3%

Operacional 11º Falta de mão-de-obra qualificada 5%

Total: 8%

Políticas 5º Falta de crédito bancário 14%

Públicas e 10º Problemas com a fiscalização 6%

arcabouço 13º Carga tributária elevada 1%

legal 7º Outra razão 14%

Total: 35%

Obs: A questão admitia respostas múltiplas

Fonte: SEBRAE/2004a

Assim, muitos micros e pequenos estabelecimentos têm uma baixa

longevidade no mercado por uma falha administrativa do próprio proprietário. Segundo

Mayer (2004), o brasileiro tem no seu perfil a maioria das características necessárias para

abrir um negócio: coragem, disposição, persistência e dinamismo, mas falta a ele

desenvolver capacidades que são importantes ao gestor, tais como: liderança da equipe,

planejamento, capacidade de controle, de avaliação, de tomada de decisão, quando as

coisas estão complicadas ou problemáticas, e de inovação, de pensar novas soluções e

estratégias para surpreender mercados. O aprendizado formal é necessário, também, para

despertar os talentos que muitas vezes ele tem incorporado e não aplica.

Este cenário de mortalidade nos permite levantar dois pressupostos

básicos. O primeiro é de que micros e pequenas empresas bem

sucedidas empregam com maior ênfase certos princípios e instrumentos

da administração. O segundo é de que, ao contrário, empresas pouco

competitivas ou mal-sucedidas desconhecem ou empregam-nos

inadequadamente (LABES; RODRIGUES, 1999, p. 8).

Matias; Lopes Júnior (2002) apud Renisk (1990) o principal ponto fraco

das pequenas empresas é a má administração – responsável por mais de 90% dos

fracassos. Segundo estes autores, o fato da administração das pequenas empresas estar nas

mãos de poucas pessoas, e estas, por sua vez, desconhecerem os princípios de

administração e seus instrumentos básicos de gestão, causam a sua “morte”.

Embora algumas empresas grandes tenham um gerenciamento fraco, a

pequena empresa parece extremamente vulnerável a essa fraqueza. A

ineficiência gerencial existe em dezenas (ou até centenas) de milhares

de empresas pequenas. Muitas empresas pequenas são marginais ou

não-lucrativas, lutando para sobreviver a cada dia ou mês. Na melhor

das hipóteses, rendem apenas uma quantia insignificante para seus

proprietários. A razão para sua condição fica imediatamente

evidenciada para alguém que examina suas operações. Eles ‘levam’

suas empresas, mas é exagero dizer que estas são ‘gerenciadas’

(LONGENECKER et al., 1998, p. 420).

Segundo Leone (1999), as pequenas empresas são caracterizadas por

um nível de maturidade organizacional muito baixo. Ou seja, os processos de

planejamento e de controle são, geralmente, pouco formalizados e quantificados,

caracterizando, assim, o perfil do dirigente mais como um estrategista que corre riscos do

que como o de um administrador-gestionário que procura aplicar uma estratégia

minimizando os riscos.

Dessa forma, as próprias decisões do microempresário acabam levando

seu estabelecimento ao fechamento precoce. Os erros administrativos que ele comete têm

grande relação com o fraco desempenho que sua empresa alcança. Para Drucker (1991), o

pequeno empresário chega a relegar a necessidade de reflexão e planejamento, tentando

administrar intuitivamente, quando a própria análise da empresa exige análises

constantes.

Tanto as grandes quanto as pequenas empresas exigem um processo

gerencial para dirigir e coordenar as atividades de trabalho. Se esse

processo de dirigir e coordenar for bem executado, contribui para a

produtividade e lucratividade, qualquer que seja o tamanho dos

negócios (LONGENECKER et al., 1998, p. 419).

Ou seja, conforme Morris (1991), apesar da alta mortalidade das MPEs,

a maioria delas poderia sobreviver se fizesse uma preparação adequada, planejando

antecipadamente com base em conhecimento ao invés de fantasia (ou seja, administrando

a empresa e não levando a empresa). Resnik (1990) salienta que a boa administração é

responsável pelo sucesso da pequena empresa e que esta administração eficiente pode ser

aprendida.

No entanto, devido às características das MPEs (baixa intensidade de

capital e mão-de-obra pouco qualificada), esta administração mais profissional se torna

muito difícil, pois muitos pequenos empresários (que são aqueles que realmente tomam as

decisões administrativas) não têm conhecimentos gerenciais sólidos para garantirem esta

administração. Isoladamente, as MPEs não têm condições financeiras de investirem em

treinamentos gerenciais para melhorarem a maneira como administram seus

estabelecimentos. Além disso,

A complexidade das empresas modernas, fruto do elevado nível de

competitividade e de avanços tecnológicos recentes, provocou um

aumento considerável na quantidade e complexidade das decisões

administrativas. Princípios tradicionais de administração hoje são

insuficientes para resolver os problemas de decisão com que os

administradores defrontam (CASAROTO; PIRES, 2001, p. 88).

Assim, neste contexto, a participação em redes de cooperação aparece

como uma possibilidade destas empresas alcançarem níveis administrativos mais

profissionais, no qual o empreendedor toma as rédeas da administração da empresa,

planejando, antecipando e investindo com base em informações adquiridas e não através

de devaneios e fantasias. Mitra (2000) diz que técnicas administrativas modernas e

competitivas podem ser alcançadas pelas pequenas empresas com sinergias derivadas das

cooperações produtivas e de aprendizagem (entre as firmas) baseadas em confiança,

franqueza, reciprocidade e voluntarismo. Além disso, como já foi visto, as redes

possibilitam acesso a treinamentos para os funcionários e assessorias gratuitas que

auxiliam o pequeno empresário na tomada de decisões (as assessorias administrativas

abordam questões como disposição do layout, manutenção de estoque, marketing, entre

outros). Além disto, as redes contam com profissionais terceirizados experientes (das

centrais de compras) na área de negociação e administração, trabalhando como aliados na

luta contra a falta (e a obsolescência) de conhecimentos técnicos gerenciais. Ou seja:

A pequena empresa, operando de modo individualizado, não pode mais

servir como um modelo empresarial para o futuro. Ela deve além de

manter os fatores de sucesso experimentados e utilizados até agora, dar

um salto de qualidade equipando-se em um sistema local aberto, para

investir em velocidade e responsividade, inserindo-se em redes

relacionais (LUCHI, 2001, p. 12).

Assim, “num mundo globalizado e altamente competitivo como o atual,

só o associativismo e a união são o caminho para as pequenas empresas conseguirem

força competitiva” (CASAROTO; PIRES, 2001, p. 14).

3.6 Perspectivas para as MPEs

Conforme Gasques (2005), devido à importância das MPE no Brasil,

várias propostas de mudanças na Lei das microempresas são feitas todos os anos tentando

dinamizar este segmento. Uma das mais recentes está sendo chamada de “Mobilização

pela Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas” que foi lançada no interior do Estado de

São Paulo, tendo como organizadores a Frente Empresarial Paulista (formada pelo

Sebrae-SP, pela Fiesp – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo, Fecomércio –

Federação do Comércio, Faesp – Associação dos Sindicatos de Agricultores, e Facesp –

Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo). Este projeto tenta trazer

mais incentivos aos microempreendedores, para que eles consigam permanecer mais

tempo no mercado, conforme o Quadro 10:

Quadro 10: Mudanças Propostas para as MPE

Item Como funciona hoje Proposta de

funcionamento

Benefícios

gerados às MPEs

pela proposta

SIMPLES

Abrange apenas os

impostos federais.

Abranger as três

esferas do Poder

Público.

Uniformização do

sistema legal e

facilitação do

cumprimento das

obrigações.

Conceito de

MPE

ME: Receita Bruta Anual

até R$ 120 mil;

EPP: Receita Bruta Anual

até R$ 1,2 milhão

ME: Receita Bruta

Anual até R$ 480 mil;

EPP: Receita Bruta

Anual até R$ 3,6

milhões.

Incentivo para o

crescimento

destas empresas.

Burocracia

- Inscrição em mais de 10

órgãos oficiais diferentes e

apresentação de mais de 90

documentos para a abertura

da empresa;

- Pagamento de taxas no

fechamento da empresa;

- Não é permitida uma

suspensão temporária das

atividades, sem

recolhimento de

obrigações.

- Unificação de

cadastros no CNPJ

(Cadastro Nacional de

Pessoa Jurídica);

- MPE sem

movimento há mais

de 3 anos podem

encerrar suas

atividades sem pagar

taxas;

- Permissão de

suspensão temporária.

Menor burocracia

Sistema

Tributário

Ao ultrapassar a Receita

Bruta Anual de R$ 1,2

milhão, as empresas

migram, sem escalas, para

o lucro presumido.

Acrescentar faixas de

cobrança de base de

cálculo de impostos,

acompanhando o

crescimento gradual

da empresa.

O sistema

tributário

progressivo e

linear incentiva o

crescimento

destas empresas.

Exportação

As empresas optantes do

SIMPLES são tributadas

sobre sua receita, inclusive

nos contratos feitos com

outros países.

Não haver incidência

de impostos sobre as

receitas de

exportações.

Aumento das

vendas

provenientes das

exportações.

Política de

inovação

tecnológica

Não existe. Destinar 20% dos

recursos de tecnologia

de todos os órgãos e

entidades para as

MPE.

Novas formas de

financiamento

para as MPE

investirem em

inovação

tecnológica.

Fonte: Elaborado pelo autor. Adaptado de Gasques, V. (2005).

Tais movimentos em prol de uma maior dinamização das MPEs

conseguem trazer bons resultados. A diminuição da burocratização na abertura de uma

empresa já está acontecendo. Segundo Finetto (2005), desde agosto de 2005, abrir uma

empresa no Estado de São Paulo ficou mais fácil, pois houve a implantação de um

cadastro único para as empresas. Ou seja, devido a uma ação conjunta entre a Secretaria

da Fazenda paulista e a Receita Federal foi criado um Programa Gerador de Dados (PGD)

que tornou obrigatório o registro da empresa apenas na Receita Federal (antes o registro

era feito nas duas instituições, havendo dois números de inscrição (um federal e outro

estadual) que demoravam mais tempo para serem liberados), fazendo com que o mesmo

número de CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica) seja identificado tanto na esfera

federal como na estadual, “cancelando” uma etapa do processo.

4 – VAREJO

4.1 Definição do Conceito e Características Gerais

Levy; Weitz (2000) argumentam que o varejo engloba o conjunto de

ações de negócios que adicionam valor a produtos e serviços ofertados aos consumidores

finais para uso pessoal ou familiar.

De acordo com Machado (1997, p. 27), o varejo é uma atividade de

compra de mercadorias para atender ao consumidor final, havendo ainda a prestação de

serviços de natureza complementar realizada no ato da transação. Assim, é interessante

notar que o varejo não está restrito apenas à venda de produtos. Vários autores concordam

com a idéia de que o varejo envolve também a venda de serviços, como a estadia em um

hotel, aulas em uma academia de ginástica, atendimento em uma clínica medica, etc.

Berman; Evans (1998) e Kotler (1998) corroboram com esta maneira de entender o

varejo, pois eles definem o termo como atividades prestadas ao consumidor final, para

que ele usufrua individualmente ou em conjunto-família, ou seja, atividades de venda de

bens ou serviços feitas diretamente aos consumidores finais para uso pessoal.

Em contraposição aos comerciantes varejistas, existem os atacadistas. A

distinção entre os dois se dá na clientela que possuem: enquanto os varejistas vendem

para consumidores finais, atendendo necessidades pessoais; os atacadistas vendem para

clientes institucionais que adquirem as mercadorias (em grande quantidade) para revendê-

las ou para utilizá-las como insumo em suas atividade empresariais (PARENTE, 200).

Para Levy; Weitz (2000), algumas das principais funções do varejo são:

fornecer variedade de produtos e serviços; dividir lotes grandes em pequenas quantidades,

manter estoques para que os produtos estejam disponíveis quando os consumidores os

quiserem, fornecer serviços que facilitem a compra e o uso dos produtos pelos clientes,

etc.

Conforme Santos; Costa (2002), o varejo integra funções clássicas de

operação comercial: procura e seleção de produtos, aquisição, distribuição,

comercialização e entrega, sendo um tradicional absorvedor de mão-de-obra,

historicamente menos qualificada que a empregada no setor industrial.

Para estas autoras, existe forte suscetibilidade do varejo à política

econômica, já que o volume de vendas do varejo tem uma resposta rápida às mudanças na

conjuntura macroeconômica e nos indicadores mais diretos de renda dos consumidores.

Assim, “o desempenho dos diversos segmentos do comércio varejista encontra-se entre os

primeiros e mais importantes sinais de aumento ou redução das atividades econômicas de

um país” (BNDES, 2000b, p. 1). Esta confirmação se dá por outro estudo do BNDES

(1998) que afirma que o varejo por estar na ponta da cadeia produtiva é o primeiro a

sentir os efeitos do aumento ou redução das atividades econômicas de um país.

O setor sempre foi caracterizado pela capacidade de se autofinanciar,

tendo em vista o fato de vender à vista e pagar a prazo, sendo, portanto, relevante a

velocidade do giro das mercadorias e o volume de vendas (SANTOS; COSTA, 2002).

No Brasil, após a estabilização econômica alcançada na década de 90, a

grande maioria das empresas de varejo passou a oferecer algum tipo de financiamento ao

cliente final, uma vez que os juros cobrados ao consumidor excedem, em muito, a taxa de

inflação e os juros praticados no mercado. Esta venda financiada, ao mesmo tempo em

que potencializa negócios e diferencia serviços prestados, requer empresas capitalizadas

em bases sólidas, devido ao risco de inadimplência (BNDES, 1998).

Segundo estudos do BNDES (1996; 1998) as principais características

do setor varejista brasileiro são:

• absorvedor de mão-de-obra, historicamente menos

qualificada que a empregada no setor industrial,

caracterizando-se pela alta rotatividade do emprego;

• alta sazonalidade da demanda, tendo efeitos refletidos nas

estratégias (de marketing) das empresas;

• necessidade de giro rápido dos produtos;

• forte suscetibilidade à política econômica, ou seja, o volume

de vendas responde de maneira relativamente rápida às

mudanças na conjuntura macroeconômica e nos indicadores

mais diretos de renda dos consumidores;

• processos não otimizados herdados de períodos de alta

inflação (até o início da década de 90), fazendo com que as

empresas não procurassem competir com base em estratégias

articuladas voltadas para a redução de preços e custos, já que

as remarcações constantes de preço garantiam lucratividade

financeira;

• alta concentração regional: as maiores empresas e seus

fornecedores estão na região Sudeste e Sul, com exceção para

fornecedores de eletrônicos;

• a atividade comercial varejista é concentrada nas regiões

metropolitanas que respondem por 80% das receitas das

empresas. As regiões metropolitanas de São Paulo e do Rio

de Janeiro representam 36,1% do total de receita gerada;

• baixo relacionamento na cadeia de fornecimento, ficando

muito restrito ao âmbito comercial (negociações de preço e

formas de pagamento);

• precário fluxo de mercadorias entre fornecedor e varejista,

com ausência de padronização na paletização, embalagens

inadequadas, falta de planejamento de entrega, etc;

• disparidades acentuadas entre o padrão de gestão das

empresas, predominando a gestão familiar;

• disparidade de qualidade entre padrões de controle interno

(principalmente em estoques e compras);

• informalidade e falta de informatização nas operações; e

• indefinição de foco do negócio.

4.2 Conceituação Contemporânea do Varejo

De acordo com o BNDES (2000a, p. 2), a segmentação do varejo lojista

pode considerar, dentre outras, diversas variáveis, tais como: produto vendido,

especialização, atendimento, serviços agregados, preço, proximidade do consumidor, mix

de mercadorias e número de itens. Assim, há o costume de se referir ao setor de comércio

varejista como:

• especializado (linhas de produtos específicos) X não

especializado (extensa gama de produtos, podendo abranger

itens alimentícios, eletrodomésticos, artigos de cama, mesa e

banho, produtos de primeira necessidade, etc);

• alimentos X não alimentos;

• seleção assistida (balconistas e vendedores auxiliam a compra

dos consumidores) X auto-serviço (o cliente escolhe, pega e

leva ao caixa o produto que quer comprar); e

• convencional (amplo sortimento e grandes volumes por

produtos) X de desconto (estratégia de preços baixos e ênfase

em produtos sazonais).

Dentro destas diversas possibilidades de classificar o varejo, este

trabalho abordará o varejo especializado, pois o objeto de estudo do mesmo encontra-se

neste segmento varejista.

Segundo o BNDES (2000), no Brasil, as lojas especializadas constituem

o maior número de lojas brasileiras (aproximadamente 400 mil), e, em geral, são

pequenos estabelecimentos, tanto em termos de vendas, como em número de empregados,

localizados em centros comerciais de rua ou shopping centers. A atuação delas é mais

local (enquanto que as cadeias de médio porte têm atuação mais regionalizada, e poucas

cadeias maiores atuam em âmbito nacional) e estas lojas dedicam-se à venda de linhas de

produtos específicos, oferecendo uma grande variedade de itens, tendo como

característica marcante o atendimento personalizado, por meio de vendedores ou

balconistas, que orientam, sugerem o produto, e realizam toda a operação, até a extração

do documento de venda e a embalagem das compras efetuadas.

As lojas especializadas são, usualmente, de propriedade familiar,

gerenciadas com técnicas elementares, comumente coerentes com o baixo nível de

complexidade de suas atividades. Algumas habilidades, como a longa experiência no

negócio, e o senso comum, predominante na gerência de lojas, asseguram a sua

sobrevivência.

A Abrasce - Associação Brasileira de Shopping Centers (2002), com a

finalidade de verificar, na prática, como se organiza o comércio varejista brasileiro, divide

as lojas especializadas em:

• lojas de conveniência: lojas do ramo alimentício, cujos

alimentos adquiridos não são destinados para consumo no

local de compra, além de farmácias, armarinhos e outras;

• lojas de vestuário: englobam todas as lojas que vendem

artigos de vestuário, acessórios e correlatos, como lingeries,

meias e tecidos;

• lojas de artigos para o lar: englobam as lojas que vendem

produtos relacionados com a montagem e decoração da casa;

• lojas de artigos diversos: englobam artigos dos mais variados

ramos; e

• lojas de alimentação: englobam as lojas de alimentação para

consumo imediato no local de compra, tais como

restaurantes, fast-foods, sorveterias e cafés.

4.3 As Novas Tendências para o Varejo

No Brasil, a década de 90 deparou-se com uma grande transformação

no setor varejista, principalmente após os investimentos diretos feitos por grandes

multinacionais do varejo. Isto trouxe uma nova dinâmica do setor, trazendo novas formas

de negociação com os fornecedores, de tratamento com o consumidor, maior concorrência

e, por fim, uma nova maneira de se administrar o negócio.

Segundo Figueiredo et. al. (2003), a década de 90 foi marcada pelo

aumento da competição varejista advindo do desregramento, da abertura econômica, do

crescente investimento estrangeiro e da concentração do segmento após diversas fusões e

aquisições. Tal visão é reforçada pelo BNDES (1996) que diz que nesta década

aconteceram várias mudanças que impactaram o varejo, como a liberação das

importações (abertura econômica), o aumento da concorrência interna e a estabilidade da

economia brasileira. A entrada de participantes externos e o conseqüente transplante de

conceitos mais modernos de operacionalidade, impôs a necessidade de profundas

transformações para a maior parte das empresas varejistas nacionais, pois os ganhos

advindos do lucro financeiro (decorrente de uma constante remarcação de preços em

épocas de alta inflação) desapareceram quando o Brasil passou a conviver coma a

estabilidade da moeda. Muitas empresas tradicionais (Casa Centro, Mappin, Mesbla, etc)

não conseguiram se adaptar a esta nova configuração do setor, havendo o registro de

muitos casos de falência e concordata.

Assim, neste novo ambiente formado, as empresas precisaram adotar

medidas para aumentar a eficiência operacional e manter a rentabilidade das vendas

(BNDES, 1998). Estas transformações implementadas seguiram um padrão dentro do

setor varejista:

a) Fase de entrada da nova instituição: novo varejista entra no mercado

com despesas operacionais mais baixas e margens brutas mais baixas;

b) Fase de tarding up: a reação da concorrência acaba levando a

necessidade de diferenciação para essa instituição varejista (....) agrega

serviços (....) e promove um aprimoramento da instituição; c) Fase de

venerabilidade: eventualmente a instituição torna-se vulnerável a outro

varejista que tenha uma idéia brilhante e implante seu negócio com

custos mais baixos e margens melhores (LEWISON; DELOZIER,

1982, p. 85).

Ou seja, a crescente competição em mercados cada vez mais

segmentados, a exigência de preços mais baixos, as mudanças constantes do

comportamento dos consumidores, as constantes inovações tecnológicas, e a maior

pressão sobre as margens de lucro dos produtos fizeram com que os varejistas entrassem

em um ritmo intenso de transformações (FIGUEIREDO et. al., 2003; PARENTE, 2000).

Atento às exigências do consumidor e ao aumento da concorrência

extra-preço, o varejo brasileiro segue uma tendência mundial:

transferência do poder na cadeia produtiva, da indústria para o varejo e

deste para o consumidor final (___BNDES, 1998, p. 1).

A disputa pelo consumidor, cada vez mais exigente e informado, que

tem à sua disposição uma oferta crescente de artigos e que apresenta diferentes perfis e

hábitos, está gerando uma multiplicação de estratégias no varejo Assim, tanto em nível

mundial quanto nacional, a intensa concorrência tem levado a redefinições de cada tipo

de loja ou serviço oferecido, cada um ampliando suas atividades ou dedicando-se a nichos

específicos de mercado (SANTOS; COSTA, 2002).

Estas autoras ainda comentam que as vantagens competitivas possíveis

de serem obtidas parecem estar cada vez mais centradas na eficiência da estrutura de

custos, na qualidade, no atendimento e nos serviços oferecidos, já que quanto ao

sortimento de produtos e ao nível de preços existe uma tendência deles serem muito

parecidos entre os lojistas. Tal argumento é corroborado por Santos; Gimenes (2002, p.

6):

A busca de maior eficiência operacional e de melhorias na gestão das

empresas, de forma a capacitá-las a obterem vantagens comparativas

mais sustentáveis está cada vez mais centrada na estrutura de custos,

qualidade e atendimento do que em sortimento e preços, que tendem a

ser muito parecidos.

Assim, evidencia-se a necessidade de ações voltadas à melhoria dos

serviços e do atendimento prestados, que podem significar muito para o consumidor em

termos de percepção da qualidade e do valor atribuído à relação custo/benefício da

compra. Tais ações vão desde medidas simples, óbvias e de custo reduzido, até serviços

mais complexos e de maior custo. Alguns exemplos destas melhorias são: limpeza e

organização da loja, empacotador, etiqueta de preços nos produtos, folhetos de ofertas e

promoções, tempo de entrega em domicílio, máquinas de cheques/leitor ótico,

estacionamento, horários especiais, serviços periféricos como revelação de filmes e

locação de vídeos, entre outros. Além disso, é cada vez mais necessário investimento em

treinamento de pessoal, em tecnologia de informação e automação comercial (controle

global de estoques, troca de dados automática entre fornecedores, clientes e parceiros

financeiros, telecomunicações, coleta de dados no local de vendas, etc.) e em agilidade

nos processos de distribuição e comercialização (SANTOS; COSTA, 2002).

Parente (2000) também contribui com o tema, apontando as várias

tendências do setor varejista para as próximas décadas: parcerias e alianças com

fornecedores, fortalecendo as suas relações e trazendo benefícios aos dois lados;

valorização dos recursos humanos da empresa, com maior profissionalização de gestores

e funcionários; maior foco no cliente e no marketing de relacionamento; e expansão do

varejo sem loja, através de catálogos, televisão e internet.

Santos; Costa (2002) e o estudo do BNDES (1996) fazem um resumo

das tendências verificadas para o setor varejista:

• aumento do grau de exigência do consumidor;

• aumento da concorrência;

• valorização da cadeia de suprimentos (supply chain), baseada

no estabelecimento de parcerias entre fornecedores,

atacadistas, distribuidores e varejistas, otimizando a operação

total com benefícios para todos; redução de estoques,

liberação de espaços para vendas, e maximização e

racionalização de serviços de transporte;

• padronização de procedimentos de operação entre

fornecedores e clientes;

• avanço da tecnologia da informação e da automação

comercial: controle global de estoques, troca de dados

automática entre fornecedores, clientes e parceiros

financeiros, telecomunicações, coleta de dados no local de

vendas, etc.;

• melhorias nos processos de distribuição e comercialização

• reposicionamento estratégico e foco em negócios centrais;

• crescimento de canais alternativos de vendas, havendo

ampliação do volume de operações sem representar grandes

inversões em ativo fixo, minimizando esforços de compra dos

clientes;

• diferenciação baseada em qualidade e criatividade nos

serviços e atendimento ao consumidor, passando a ser mais

valorizados o conforto, a facilidade de acesso, a higiene e a

limpeza; e

• ênfase em melhor gestão empresarial, fazendo com que

conceitos como os de “fidelização de clientes” e do valor

atribuído pelos consumidores à relação “custo-benefício” da

compra sejam mais explorados pelos integrantes do setor;

• valorização dos funcionários, capacitando-os com

treinamentos (o histórico de alto turn over (troca de

funcionários) tem levado algumas empresas a procurarem

manter seu pessoal por mais tempo, especialmente os que já

receberam treinamentos, e a colocar em prática experiências

centradas na premiação de grupos ou pessoas de destaque,

oferecimento de bolsas de estudo, etc, com vistas a diminuir a

rotatividade característica do setor); e

• mudança de enfoque: lucro operacional toma o lugar do lucro

financeiro, fazendo necessária uma retomada dos

instrumentos de planejamento.

Faz-se interessante notar que tais tendências também estão presentes no

microvarejo. Segundo estudos da Abras/ACNielsen (2000), as pequenas empresas

varejistas têm potencial para crescer através de ganhos com a produtividade ou com a

conquista de diferenciais. Para terem sucesso, elas precisam profissionalizar mais a

maneira como administram seus negócios, tendo como foco os seguintes alvos: motivar

os funcionários, ganhando diferenciais de atendimento; trabalhar melhor junto a

vizinhança; definir melhor seu nicho de atuação; deixar de lado um gerenciamento

amador baseado em heranças familiares, passando para uma gestão profissional; e

desenvolver clubes de compras, adquirindo produtos em maior escala, com melhores

preços e prazos. O BNDES (2000) corrobora com esta opinião, afirmando que os

pequenos varejistas deverão se basear em duas estratégias para permanecerem no

mercado: a) o associativismo (que traz melhores negociações feitas por profissionais

especializados; expande o foco de atuação (campanhas de marketing, marca própria,

assessoria juridica e contábil, treinamento de funcionários); padroniza as lojas sócias

(layout, uniforme, sacolas, etc), aumentando a identidade com os consumidores; e

centraliza a distribuição de produtos); e b) a eficiência administrativa e operacional.

4.4 O Setor de Varejo de Papelarias

O setor brasileiro de papelaria é muito grande, sendo composto por

diversas empresas em todo o território nacional. No entanto, poucas são as informações

disponíveis sobre o setor, dificultando uma análise mais aprofundada sobre o segmento de

varejo das papelarias.

Comentar sobre o mercado de papelaria no Brasil não é tarefa fácil, pois

os poucos dados disponíveis do setor, dificultam este trabalho e esta falta de informação é

também, uma das principais dificuldades enfrentadas pelos agentes que atuam neste

segmento. Os fornecedores deste ramo dispõem de poucos dados e informações sobre:

número de papelarias existentes nos diversos mercados, faturamento do segmento,

número de funcionários que o setor emprega, perfil das lojas, vendas por região,

participação de cada produto ou de linhas de produtos em relação ao faturamento,

abertura ou fechamento de empresas, entre outras (PAUL; TOMIO, 2004, p.10).

De acordo com Paul; Tomio (2004), 62,7% do mercado é dominado por

micro e pequenas papelarias onde trabalham até 10 pessoas; 22,5% do mercado é

composto por papelarias de tamanho médio (11 a 25 funcionários); e 14,8% das

papelarias possuem grande porte (acima de 26 funcionários). As micro e pequenas

papelarias são normalmente gerenciadas pelo proprietário, tendo como público

preferencial as pessoas da vizinhança. As médias empresas têm uma abrangência

territorial maior, bem como uma estrutura organizacional melhor definida. Já as grandes

papelarias concentram-se nas grandes cidades e têm uma maior variabilidade de produtos

(mix de produtos) para oferecer aos seus clientes, chegando até a fazer a distribuição de

alguns produtos para as papelarias menores.

A partir da década de 1990, as papelarias passaram a se transformar e a

evoluir, principalmente, para poderem enfrentar o aumento da concorrência. Assim, elas

deixaram de ser apenas comerciantes de produtos de papel e escrita para poderem se

adequar às novas necessidades dos consumidores.

(...) a papelaria é um segmento tradicional do comércio, que vem

passando por grandes e rápidas mudanças, nos últimos anos, exigidas

pela própria dinâmica do mercado (....) levando os empreendimentos do

ramo a oferecerem mercadorias e serviços complementares aos

tradicionais, destacando-se os suprimentos para informática e os

serviços de fotocópia (___SEBRAE/MG, 2005, p. 35).

Para Paul; Tomio (2004), as principais mudanças ocorridas nas

papelarias foram:

• inovação de produtos;

• a distribuição deixou de ser feita pelos grandes distribuidores,

ficando nas mãos das pequenas empresas fabricantes que

ingressaram no mercado;

• informatização das lojas, trazendo maior agilidade no

atendimento e melhor controle administrativo;

• transformação das empresas em lojas de auto-serviço, dando

maior liberdade para os consumidores escolherem os

produtos que querem, como ocorre nos supermercados;

• apoio promocional dos fornecedores no ponto de venda das

papelarias;

• ampliação do mix de produtos (presentes, embalagens,

suprimentos de informática, artigos para festas, revistas,

jornais, guloseimas, brinquedos, etc.). Tais produtos trazem

uma maior diferenciação e permitem margem de lucro maior

no negócio; e

• oferecimento de serviços aos clientes (fotocópias,

encadernação, plastificação de documentos, etc.) como forma

de atrair uma maior clientela para a papelaria.

Os Quadros 11 e 12 mostram a variabilidade de produtos e serviços que

vem sendo explorados pelas papelarias atualmente.

Quadro 11: Mix de Produtos Vendidos nas Papelarias

Fonte: Associação Nacional de Papelarias Brasil Escolar, 2002a, p. 2.

Porcentagem das

papelarias que

comercializam o

produto

Descrição da Linha de Produtos

97,80%

Artigos para escritórios:

almofadas para carimbo, bobinas para fax,

bobina para cupom fiscal, formulários contínuos, papéis para impressora,

papéis especiais para impressão, blocos de recibos comerciais, notas

promissórias, livros ata, livros de caix

a, canetas, pincéis atômicos, caixas

para correspondência, quadro branco, pincéis para quadro branco,

envelopes, grampeadores, perfuradores, pastas AZ, caixas de arquivo

morto, clips, grampos, formulários padronizados (folha de pagamento,

INSS, rescisão de contrato de traba

lho, etc), fitas adesivas, fitas de

empacotamento, guilhotinas, porta-carimbos, etiquetas auto-adesivas, etc.

95,50%

Materiais escolares: lápis, canetas, borrachas, réguas, lápis-de-

cor, giz de

cera, cadernos universitários, pastas,

tintas guache, lapiseiras, fitas

adesivas, tesouras, agendas, porta-

lápis, blocos para desenho, compassos,

esquadros, transferidores, cadernetas, papéis escolares, cadernos, folhas

de papel A4, lancheiras, mochilas, etc.

93,30%

Suprimentos para informática: disquetes, discos de zip

, cds graváveis, cds

regraváveis, fitas para impressoras, cartuchos de tinta para impressão,

toner para impressoras, filmes para fax, fitas dat, pequenos acessórios

para informática (mouses, teclados, filtros para proteção de telas, discos

de limpeza de drives, apoios ergonométricos), calculadoras, etc.

64,50% Presentes de época, presentes em geral

64,50% Artigos para embalagem

60,00% Brinquedos

57,80% Livros didáticos: livros didáticos, livros paradidáticos, dicionários,

gramáticas, etc.

51,20% Artigos para desenho técnico e linha artística

46,70% Fichas e cartões para telefone

40,10% Artigos para festas

35,50% Balas e chocolates

22,30% Artigos de bijuteria

20,50% Livraria completa

20,00% Artigos para decoração (quadros etc)

17,80% CD´s de música, discos e fitas

15,60% Softwares (jogos, dicionários eletrônicos)

15,60% Móveis para escritório

13,30% Material de limpeza

6,70% Hardware (computadores, impressoras)

6,70% Jornais e revistas

6,70% Comércio em geral

9,00% Outros

Quadro 12: Serviços Oferecidos nas Papelarias

Porcentagem das

papelarias que

oferecem o

serviço

Descrição do Serviço

68,90% Fotocópias

57,80% Encadernação em espiral

53,40% Plastificação

51,20% Serviço de entrega de mercadorias

40,10% Serviços de fax para terceiros

31,10% Cópias coloridas

24,40% Serviços de correio para ECT

24,40% Carimbos

22,30% Equipe de telemarketing

20,20% Impressões de cartões de visitas (PVC, jato de tinta)

17,80% Reprodução gráfica em grandes quantidades

17,80% Digitação de textos (currículos, etc).

13,30% Encadernação em capa dura

8,90% Cópias de engenharia (plantas etc)

4,40% Plotagem em papel

2,30% Plotagem em vinil

2,30% Placas, faixas, cartazes.

2,30% Internet

2,20% Editoração gráfica

2,20% Representação comercial

2,20% Revelação de fotos

Fonte: Associação Nacional de Papelarias Brasil Escolar, 2002a, p. 3.

Assim percebe-se que: material escolar, artigos de escritório,

suprimentos de informática, fotocópias, encadernação e plastificação de documentos são

os principais produtos/serviços vendidos em uma papelaria. No entanto, devido à alta

sazonalidade que acontece no setor, tais produtos/serviços não são uniformemente

vendidos em todos os meses do ano. Nos meses de janeiro a março existe um grande

aumento na demanda dos artigos das papelarias devido ao início das aulas escolares. Tal

crescimento é tão significativo que todas as papelarias devem fazer um planejamento

voltado exclusivamente para a volta às aulas, para que o lojista consiga atender a todos os

clientes satisfatoriamente. Passado este primeiro trimestre, as vendas começam a se

equivaler entre os diversos produtos/serviços.

O segmento de papelaria apresenta um incremento expressivo de

demanda entre os meses de janeiro a março, em decorrência da volta às

aulas. (....) Após esse período, o volume comercializado não será

majoritariamente do setor escolar, mas do segmento de material de

escritório, além de outros produtos de menor sazonalidade.

(___SEBRAE/MG, 2005, p. 35).

Como trabalham com diversos produtos e serviços, as papelarias podem

explorar dois tipos diferentes de clientes preferenciais (nichos), atuando no varejo

tradicional ou no varejo corporativo. No varejo tradicional, o público-alvo é composto das

pessoas comuns que vão até as lojas e compram seus produtos; enquanto que no varejo

corporativo, os principais clientes são pessoas jurídicas (comércio, indústria, serviços,

órgãos públicos e o terceiro setor composto por ONG’s, clubes filantrópicos, igrejas,

centros comunitários, etc.) que compram em maior quantidade (principalmente, materiais

de escritório) e exigem a entrega em seus próprios estabelecimentos. Neste segundo caso,

as margens de lucro são mais reduzidas, já que a compra em maior quantidade traz

descontos para a empresa compradora. As principais diferenças de atuação nestes dois

nichos podem ser vistas no Quadro 13.

Quadro 13: Diferenças entre Atuação Varejista Tradicional e Corporativa

Atuação Varejista Tradicional Atuação Corporativa

Consumidor vai até a loja O lojista vai ao encontro do comprador

O mercado alvo é mais abrangente (alunos,

professores, profissionais liberais, aposentados, donas

de casa, etc.)

Público mais definido, (indústrias, comércios,

prestadores de serviços e órgãos governamentais)

Maior lucratividade nas vendas Menor lucratividade nas vendas

Maior número de funcionários para atendimento Menor número de pessoas

Mão-de-obra direcionada ao ponto-de-venda Mão-de-obra direcionada às televendas.

Grande diversificação do mix de produtos. Alto grau de especialização.

Concorrentes possuem atuação reativa. Concorrentes possuem atuação proativa.

Pequeno investimento em infra-estrutura para abertura

de uma loja.

Grande investimento em infra-estrutura (e-

commerce, central telefônica, carro de entregas,

etc.)

Publicidade e propaganda de massa. Publicidade e propaganda direcionada.

A localização deve estar próxima do cliente alvo A localização deve atender à necessidades de

logística.

Pequenas variações.Crescimento moderado da

empresa, porém, constante.

Grandes variações. Crescimentos bruscos, em

função da possibilidade de grandes vendas.

Produtividade por funcionário é menor Maior produtividade por funcionário

Custos fixos maiores Custos fixos menores

Menor giro dos estoques Alto giro dos estoques

Concorrentes locais Concorrentes intermunicipais e interestaduais

Custos operacionais são altos. Custos operacionais baixos.

Fonte: Paul; Tomio, 2004, p. 16.

Segundo Paul; Tomio (2004), em cidades com população acima de

100.000 habitantes há uma tendência das papelarias se especializarem em determinadas

linhas de produtos (papelaria com grandes coleções de cartão; papelaria com todos os

equipamentos de informática, papelarias voltadas a material de pintura, etc.), fazendo com

que as lojas comercializem poucos tipos de produtos diferentes (menos de 3.000 itens, em

alguns casos). Em cidades interioranas com baixo número populacional, as papelarias

tendem a diversificar mais as opções de produtos/serviços disponíveis, chegando a

comercializarem mais de 23.000 itens diferentes. Em ambos os tipos de loja existem

dificuldades que devem ser cuidadosamente analisadas: nas lojas especialistas há o

problema de se conseguir um destaque no segmento em que ela quer se especializar,

sendo difícil tornar-se uma referência (a dificuldade é o desenvolvimento de estratégias

que tornem tangíveis ao mercado esses fatores de diferenciação, ou seja, o difícil é fazer

com que algo considerado uma commodities seja percebido como diferenciado); e nas

lojas que diversificam existe uma dificuldade de controlar os estoques, o que pode trazer

falta de capital de giro para novas compras (quando houver excesso de compras e muitos

itens continuarem parados no estoque) ou falta de mercadorias para disponibilizar ao

cliente (quando houver baixo volume de compra e, conseqüentemente, uma quantidade

insuficiente de determinado item). As principais dificuldades vivenciadas pelos donos de

papelaria estão listadas no Quadro 14.

Quadro 14: Principais Problemas Enfrentados nas Papelarias

Fonte: Associação Nacional de Papelarias Brasil Escolar, 2002b.

Porcentagem

dos

empresários

que enfrentam

o problema

Descrição do Problema

Área Administrativa

40,0% Falta de pessoal mais qualificado para níveis de gerência e administração

33,3% Dificuldade para analisar a conjuntura, num horizonte de, pelo menos, 12

meses.

28,9% Dificuldades variadas para estabelecer padrões mais eficazes de gestão

Área Tributária e Jurídica

68,90% Peso excessivo da carga tributária

46,70% A legislação tributária inadequada à realidade em que vivemos

44,40% A sonegação de concorrentes, inviabilizando os nossos preços de

comercialização.

24,40% Falta de conhecimento para acompanhar, com eficiência, a contabilidade.

Treinamento de Pessoal

62,2% Dificuldades na contratação de pessoal qualificado

33,3% Dificuldades na contratação de pessoas capazes de absorver novos

conhecimentos

31,1% Dificuldades em arranjo de tempo e conciliar horário para treinamento

Compra de Mercadorias

51,1% Controle de estoque inadequado, gerando falhas no planejamento de

compras.

46,7% Dificuldades variadas na obtenção de bons preços e prazos de compra

40,0% Falta de parcerias realmente confiável

40,0% Dificuldade em efetuar compras dentro das expectativas (just-in-time, etc.).

Relação com o Mercado

71,1% Custo elevado da propaganda

40,0% Falta de alguém que possa fazer as “relações públicas” da loja

31,1% Não há percentual estabelecido para investir em propaganda

Área Financeira

68,6% Aumento de inadimplência dos clientes

62,5% Falta de capital de giro

43,8% Elevado custo de dinheiro

Venda de Mercadorias

66,7% Dificuldade em manter a equipe efetivamente disponível para vender

64,4% Dificuldades variadas para oferecer preços realmente competitivos

35,6% Desconhecer o cliente e suas reais necessidades

A estes problemas, pode-se somar a dificuldade que os empresários

novos no ramo de papelaria sofrem junto aos fornecedores:

O empreendedor em início de negócio pode encontrar dificuldades na

negociação de preços com as indústrias e distribuidoras de material de

papelaria e informática, o que compromete sua capacidade de ser

competitivo em relação ao quesito preço (....). Algumas fábricas [até]

fixam cotas mínimas para o fornecimento dos produtos.

(___SEBRAE/MG, 2005, p. 35 e p. 37)

Ou seja, as papelarias passam pelos mesmos problemas que afetam as

micro e pequenas empresas brasileiras (já que a maioria delas é de pequeno porte), tais

como: falta de gerenciamento profissional, inadimplência alta, etc.; bem como têm que

enfrentar obstáculos característicos do setor varejista (baixo relacionamento com

fornecedores, suscetibilidade à política econômica do país, mão-de-obra pouco

qualificada, dificuldade no controle de estoques, etc.).

A concorrência do setor mostra-se forte, sendo acirrada, tanto pelas

papelarias e distribuidoras do setor, como também pelas empresas de outras atividades

comerciais. O material escolar, especificamente, tem enfrentado, nos últimos anos, novos

concorrentes no mercado: os magazines e os supermercados. Já na área de suprimentos de

informática existe a tradicional concorrência das casas especializadas, mas também

aparece a concorrência informal do chamado “empresário de fronteira”, que são aqueles

produtos que disputam livremente o mercado sem o recolhimento dos devidos impostos

(PAUL; TOMIO, 2004). O e-commerce (a venda pela internet) também tem crescido

anualmente, afetando as vendas de livros das papelarias, já que alguns sites oferecem

preços muito competitivos e difíceis de serem acompanhados. Ou seja, “o empreendedor

deve estar atento à concorrência de empresas que fornecem produtos similares e/ou

substitutos. Nestas categorias incluem-se as lojas de materiais para informática, as

grandes lojas de departamento, dentre outros” (___SEBRAE/MG, 2005, p. 35).

No entanto, apesar das dificuldades encontradas e da enorme

concorrência praticada, as papelarias têm um futuro promissor, já que a demanda pelos

artigos vendidos nestes empreendimentos está em alta. Conforme Paul; Tomio (2004), a

preocupação crescente com a educação (mostrada tanto pelos governos como pelas

próprias pessoas) e o aumento da utilização de equipamentos de informática nas empresas

fazem com que as papelarias tenham boas possibilidades de crescerem, sendo que,

aquelas que forem mais bem administradas, poderão aproveitar estas oportunidades

apresentadas pelo mercado. Estes autores argumentam que o setor de papelarias não ficou

imune ao ciclo de mudanças que ocorreram no país na década de 90, fazendo com que

papelarias tradicionais centenárias não resistissem a elas, enquanto que novas papelarias

que iniciaram suas atividades com uma mentalidade mais pró-ativa e profissional

começaram a ganhar mercado.

As características que devem estar presentes numa papelaria para que

ela encontre uma vantagem competitiva num mercado tão saturado são as seguintes

(PAUL; TOMIO, 2004):

• volume de vendas: grandes escalas de venda têm como

conseqüência menores custos para a empresa e isto pode

gerar menores preços de venda para conquistar o consumidor;

• localização: estar próximo ao público-alvo e dar facilidade de

acesso, estacionamento, segurança e entrega grátis;

• pedidos menores e maior freqüência: traz menos estoques e

agilizam os procedimentos da papelaria;

• promoções periódicas;

• facilidade de pagamento aos clientes;

• flexibilização nas negociações com os clientes, tratando cada

negócio como único e personalizado;

• recursos humanos: funcionários competentes, educados,

confiáveis, responsáveis, comunicativos, pacientes, etc.

podem ganhar a fidelidade do cliente num mercado tão

competitivo e com tão poucos diferenciais entre as lojas;

• imagem: criar uma boa imagem, que transmita qualidade,

seriedade, ética, bons serviços, ou seja, que transmita

segurança aos clientes fará da papelaria um referencial de

qualidade, atraindo cada vez mais clientes; e

• redes de negócios: participar de uma rede traz ganhos para a

papelaria. Tais ganhos são: poder de barganha; ações de

publicidade e propaganda, já que a marca é a mesma;

promoções conjuntas; participação em feiras e congressos do

ramo papeleiro; etc.

Assim, o sucesso de uma papelaria (como de qualquer outra empresa) não será

somente obra da sorte, mas sim, construído com: esforço, dedicação, conhecimentos,

capacidade de assumir riscos, abertura à inovação, inconformismo, confiança,

planejamento, ambição, ética, humildade para aprender e muito trabalho.

4.5 A Rede Brasil Escolar

A Brasil Escolar é uma Rede Nacional de Papelarias que iniciou suas

atividades em 12/09/1990 com 37 empresários do ramo. Constituída para ser um

passaporte à sobrevivência dos lojistas num mercado globalizado e cheio de grandes

compradores, a rede, atualmente, congrega 556 pequenas e médias papelarias em 26

Estados da Federação e faturamento conjunto de R$ 616,3 milhões em 2004 (PAUL,

2006, em fase de elaboração

), tornando-se a maior rede independente de papelarias da

América Latina. Os objetivos da rede podem ser simplificados em três frentes:

• comprar, em conjunto, pelos melhores preços diretamente dos

fabricantes, obtendo assim as mesmas vantagens dos grandes

compradores;

• aprender e ensinar (técnicas comerciais e administrativas)

mútua e reciprocamente; e

• evoluir em conjunto, formando um time forte e sempre

convergente.

________________________________________________________________________

O setor de papelarias, de autoria de Nilmar Paul, a ser editada em parceria com o Sebrae, 2006.

A Rede Brasil Escolar (RBE) possui um sistema de proteção territorial,

ou seja, aceita a admissão de um único associado a cada 100 mil habitantes/cidade. Por

isso, apenas associa-se à rede, empresas convergentes que primam por oferecer aos seus

clientes o tratamento exigido do associado e que atendem aos seguintes requisitos

básicos: ter um passado ético que inspire confiança; e ter a empresa legalmente

constituída e operando há mais de dois anos, num espaço superior a 75 m

e com

faturamento superior a R$ 20 mil/mês.

Os principais serviços oferecidos aos associados da RBE são: a)

Orientações Comerciais (análises de conjuntura, pesquisas, indicadores do segmento) –

ações voltadas a encontrar pontos de sinergia entre fornecedores e papelarias, onde todos

possam obter benefícios e trocar informações; e: fazer pesquisas que apontam os

principais problemas que afetam o setor; manter um cadastro para indicações de bons

representantes, e desenvolver campanhas para baixar impostos. Este serviço também cria

oportunidades para os lojistas apresentarem suas dificuldades em relação a determinados

produtos e/ou fornecedores, buscando melhorias no ponto de vendas, bem como

diminuem os erros dos empresários, pois trazem dicas dos principais acertos de uma

papelaria em determinada região; b) Oficina de Criação Publicitária (marketing e

propaganda conjunta, peças publicitárias) - é a responsável por todos os materiais

promocionais da Rede Brasil Escolar, sendo através dela que os associados tiram dúvidas

sobre as campanhas e solicitam materiais que ajudam na divulgação de sua papelaria. Este

serviço surgiu da dificuldade do associado em gerir a área de propaganda, principalmente

no tocante à comunicação visual e a criação de modelos de anúncios eficazes, capazes de

aumentar as vendas. Assim, mensalmente, são enviados cerca de 30 sugestões de

propaganda, como out-door, faixas, planfletos, anúncios para rádio e jornal, bandeirolas,

banners, etc, com 60 dias de antecedência da data comemorativa, para que o empresário

de papelaria possa produzir as peças gráficas, programar os textos para o rádio ou veicular

a campanha nos out-doors de sua cidade. Nestas ferramentas de marketing também

existem ganhos provenientes de: marca própria, linhas de produto/serviço, e sugestão de

padronização de layout da loja, uniforme e sacolas (PAUL, 2006, op. cit.); c) Consultoria

de Procedimentos: Assessoria Jurídica e Contábil disponível a todos os associados; d)

Assessoria de Imprensa - responsável por todas as publicações em revistas, jornais, TV e

rádio, em relação às partes institucional e promocional de toda a rede, sendo o principal

meio de ligação dos associados com o mercado e seus consumidores (só no ano de 2003

foram publicadas mais de 400 páginas em jornais e revistas que falavam da Brasil

Escolar); e) Encontros Nacionais semestrais, onde se discutem os principais problemas do

setor (problemas que afetam o setor papeleiro, treinamento de funcionários, equilíbrio

financeiro, propaganda, mercado corporativo, etc) e são feitas trocas de experiências entre

os associados, apresentações de novos fornecedores e indicações de representantes

comerciais. Além disso, os fornecedores podem ministrar treinamento, cursos e palestras

aos associados; f) Encontros Regionais e Locais (formados por associados próximos) para

troca de experiências e treinamentos de lojistas e fornecedores com um mercado mais

parecido, possibilitando também uma maior aproximação do fabricante com o seu agente

distribuidor; e g) Compra Conjunta, operacionalizada pela central de compras.

No nascimento da rede (uma sugestão do comerciante Bernardo de

Oliveira, de Jaboatão (PE), que, em encontros e feiras do setor defendia a criação de uma

central de compras) houve a implantação de um centro de informação de preços que, três

anos depois, transformou-se numa central de compras.

A central de compras é uma empresa prestadora de serviços exclusiva

dos associados da Brasil Escolar. Ela não compra nada, mas realiza rodas de negócios e

estimula o interesse de fornecedores, que são atraídos pelo grande volume em negociação.

Assim os fornecedores oferecem produto de qualidade a preços baixos, com bons prazos

para pagamento e rapidez na entrega, comprometendo-se a faturar e entregar o pedido na

loja do associado comprador. Este mecanismo evita a necessidade de armazenar

mercadorias, havendo economia em pessoal, seguros e impostos. O resultado da

negociação é repassado a todos os associados, e estes podem ou não efetuar a compra,

dependendo da necessidade de cada um.

A central de compras trabalha na conquista de vantagens de

fornecedores em matéria de preços, qualidade, prazos de pagamento e entrega,

disponibilizando estas importantes informações para o associado através de um site com

permissão de entrada restrita aos participantes da RBE. Desse modo, ela orienta a tomada

de decisão do associado, formulando estratégias e diretrizes aos associados. Além disto,

esta central também conta com um mecanismo de venda de produtos (sobras de estoque)

entre os associados, bem como conta com um fórum que serve de troca de informações e

esclarecimentos de dúvidas.

Assim, a central de compras permite que uma pequena papelaria compre

suas mercadorias em condições de igualdade com grandes distribuidores e redes de

supermercado. Desta forma, elas podem oferecer produtos de qualidade e preços

competitivos aos seus clientes (os descontos conseguidos pelas rodas de negociação

chegam a 15%, enquanto que uma papelaria negociando diretamente com os fornecedores

consegue no máximo 5% de desconto. Tais descontos permitem aos associados da Brasil

Escolar repassarem descontos consideráveis aos seus clientes).

A cooperação (estratégia cooperativa), em nome das necessidades

mútuas, é o grande objetivo comum. Por isso, os associados comunicam à central de

compras suas expectativas e suposições evitando assim cenário para conflitos posteriores.

Por vezes, até fazem concessões de seus objetivos individuais, caso contrário, não

poderiam se unir para atingir um resultado mais proveitoso para todos. Isso gera um

ambiente de confiança e as informações são repassadas a todos os membros em qualquer

situação. É por esta razão que os associados se habituaram a comunicar à central de

compras, até mesmo quando não há interesse numa compra específica, por haver

encontrado preço melhor, ou por o produto em análise não encontrar mercado em sua

região, etc. Afinal, é missão de todos fortalecer a posição competitiva e que de cada um

deve brotar informações, propostas e oportunidades que beneficiem todos os demais

associados.

Toda essa estrutura oferecida aos participantes da Rede Brasil Escolar é

mantida pelos próprios associados que pagam uma mensalidade de R$ 128,00 (valor

cobrado em 2005) para ter acesso a todas essas informações e serviços (esse valor mensal

não inclui as informações da central de compras. Para o acesso aos resultados das rodas

de negócios, o associado deve pagar uma taxa mensal que varia de R$ 50,00 a R$ 200,00,

dependendo da metragem (tamanho) da papelaria).

De acordo com Paul (2006, op. cit.), juridicamente, a Brasil Escolar é

formada por duas empresas Ltdas, uma de caráter estratégico-administrativo (consórcio) e

outra de caráter comercial (central de compras) que presta serviços para todos os

associados da RBE, composta de 65 sócios-cotistas que são empresários de papelaria.

O consórcio responsável pela administração da rede possui uma

estrutura administrativa prática, enxuta e funcional. Na sede, localizada na cidade de

Blumenau/SC, está o presidente e uma gerência operacional que são responsáveis pelas

estratégias de expansão da rede, orientações comerciais, programação e realização dos

encontros nacionais, supervisão da assessoria contábil e jurídica, direcionamento das

atividades da assessoria de imprensa e da oficina de criação publicitária.

Já na central de compras, localizada em São Paulo e responsável pela

área comercial e de negociações com fornecedores, existem 3 diretores (Comercial,

Administrativo e Financeiro) responsáveis pela gestão da empresa, 1 Gerente Comercial

para negociação com fornecedores, 1 Coordenador de Marketing e 1 Conselho Fiscal que

fiscaliza as contas. Além disso, existe a estrutura operacional que contém os atendentes

de telemarketing, o pessoal da equipe administrativa (faturamento, financeiros, vendas,

etc) (PAUL, 2006, em fase de elaboração

Assim, esta forma inovadora e cooperativa de agir e pensar

(convergência de objetivos priorizando o ganho da rede em detrimento de ganhos

individuais; e distribuição generalizada de informações importantes) tem permitido o

crescimento dos participantes da RBE, mesmo diante de tamanha crise que afeta o

segmento. Em 2002, a Brasil Escolar faturou R$ 487,1 milhões (alta de 17,4% em relação

a 2001), o que representa 20% das vendas de materiais de papelaria no país. O

pioneirismo da Brasil Escolar já estimulou o surgimento de: outras centrais de compra no

Brasil em outros setores; e da Argentina Escolar, uma rede similar que garantiu a

sobrevivência das pequenas papelarias argentinas durante a última crise vivida pelo país

vizinho (VOLTOLINI, 2002).

________________________________________________________________________

O setor de papelarias, de autoria de Nilmar Paul, a ser editada em parceria com o Sebrae, 2006.

5 – PESQUISA DE CAMPO

5.1 Procedimentos Metodológicos

5.1.1 Tipo de pesquisa

Este trabalho está estruturado em quatro etapas: revisão bibliográfica,

pesquisa de campo, análise dos resultados e comparação dos resultados.

Na pesquisa bibliográfica foram utilizados livros, revistas de

administração, teses e dissertações, anais de congressos e pesquisas em sites para se

levantar um referencial teórico que sustentasse o trabalho.

Na segunda etapa foi realizada uma pesquisa de campo junto a

papelarias associadas à Rede Brasil Escolar. Assim, as fontes dos dados utilizados na

pesquisa foram de origem primária, ou seja, foram colhidas diretamente do universo

pesquisado (MALHORTA, 2001). De acordo com Capomar (1991), no Brasil tem sido

dada grande ênfase à produção de dissertações e teses que desenvolvam pesquisa de

campo, pois há carência de conhecimentos sobre a conjuntura brasileira. Na análise dos

resultados, os dados foram analisados através de estudos de proporções (porcentagens)

para as respostas dadas a cada questão do instrumento de coleta de dados, tendo um

caráter qualitativo.

Após esta análise inicial, utilizou-se uma metodologia de múltiplos

casos, quando fez-se uma comparação dos resultados obtidos na pesquisa realizada, com

os resultados tirados do trabalho de Kinouchi (2005) sobre o estudo de caso em redes de

farmácias do Estado de São Paulo (fonte secundária). Ela foi feita na perspectiva

quantitativa que, segundo Sâmara; Barros (2002, p.30) preocupa-se em quantificar os

fenômenos estudados, partindo da elaboração de amostras da população, a fim de

extrapolar os resultados obtidos na amostra em estudo para determinadas populações.

A hipótese de comparação entre os resultados das duas pesquisas foi

avaliada por meio de testes de homogeneidade, validados, estatisticamente, pelo teste

Mantel-Haenszel (WOOLSON, 1987), ou seja, o teste em questão mostrará se

porcentagens numericamente diferentes (2% e 3,4% ou 45% e 54%, por exemplo) podem

ser consideradas estatisticamente equivalentes.

Conforme Bressan (2000), o estudo de caso tem uma forte orientação para a

elaboração de teses e dissertações na área da Administração, sendo que as evidências dos

casos múltiplos (mais de um estudo de caso) são reconhecidas como mais fortes do que as

evidências de casos únicos.

Para Yin (2005, p. 105-107), as evidências para um estudo de caso podem vir

de seis fontes distintas, a saber: documentos; registros em arquivos; entrevistas;

observação direta; observação participante; e artefatos físicos. O autor cita vários

documentos que podem ser fontes importantes de informação em um estudo de caso:

correspondências, agendas e documentos escritos sobre eventos em geral; relatórios

administrativos ou contábeis ou outros documentos de controle interno; recortes de

jornais e outros artigos publicados na mídia. A comparação dos dados entre estas duas

pesquisas também baseou-se numa metodologia qualitativa que, de acordo com Sâmara;

Barros (2002), utiliza métodos bastante amplos e versáteis, compreendendo o

levantamento de fontes secundárias, levantamento de experiências, estudos de casos

selecionados e observação informal.

5.1.2 Coleta de dados

Esta etapa foi realizada por uma pesquisa enviada por e-mail e através

do telefone (quando o entrevistado não respondia ao e-mail), aplicada pelo próprio

pesquisador. O questionário estruturado contendo três questões fechadas para serem

respondidas pelos associados encontra-se no Quadro 15. Ele foi baseado no formulário

feito por Kinouchi (2005) (já que houve uma comparação com os resultados obtidos

naquela pesquisa), contendo adaptações que o tornaram adequado ao setor de papelarias.

Quadro 15 – Pesquisa Enviada aos Associados da Rede Brasil Escolar

PESQUISA

Caro associado, após responder esse questionário, favor remetê-lo para:

vainefvilga@terra.com.br

Atenção: este formulário é totalmente sigiloso.

Atenção: o nome da sua empresa e o seu e-mail não aparecerão em nenhum momento da

pesquisa.

QUESTÃ0 001

Em que ano você entrou na Rede Brasil Escolar ?

QUESTÃ0 002

Escreva ao lado das 7 afirmações abaixo uma das seguintes opções: Concordo Totalmente (CT);

Concordo Parcialmente (CP); Não Concordo Nem Discordo (NCD); Discordo Parcialmente

(DP); ou Discordo Totalmente (DT), de acordo com a sua opinião em cada questão apresentada.

Obs: por favor, dê sua opinião em todas as 7 afirmações apresentadas abaixo:

Na sua opinião, entrar na Rede Brasil Escolar permitiu a sua empresa...

1- ...comprar com melhores descontos dos fornecedores -->

2- ...comprar com melhores prazos dos fornecedores -->

3- ...aprender com a troca de experiências entre os associados -->

4- ...capacitar proprietários e funcionários através de treinamentos -->

5- ...usufruir de uma marca (da rede) mais forte no mercado -->

6- ...usufruir de campanhas de marketing que ajudam a aumentar as vendas -->

7- ...usufruir de serviços de assessoria oferecidos pela central -->

QUESTÃ0 003

Escreva: Concordo Totalmente (CT); Concordo Parcialmente (CP); Não Concordo Nem

Discordo (NCD); Discordo Parcialmente (DP); ou Discordo Totalmente (DT), de acordo com a

sua opinião para a afirmação abaixo:

1- De um modo geral, participar em uma associação melhorou meu nível competitivo no

mercado

-->

Muito obrigado pela sua colaboração – atenciosamente: Vaine Fermoseli Vilga

5.1.3 Universo e amostra

Os dados da pesquisa consistiram de uma amostra, definida de forma

probabilística, a partir da população alvo de 85 papelarias do Estado de São Paulo

participantes da Rede Brasil Escolar. A amostra foi delineada pelo método de

amostragem aleatória múltipla. Inicialmente, uma amostra piloto de 20 papelarias foi

determinada de forma aleatória, da qual foram conseguidas 13 respostas. A análise desta

amostra piloto orientou a definição de um tamanho de amostra definitivo (N) que satisfez

os critérios estatísticos de margem de erro (10%) e nível de confiança para as estimativas

de interesse. Assim, das 85 papelarias constantes no universo da pesquisa, determinou-se

uma amostra de 45 papelarias aleatórias que foram entrevistas.

5.2 Análise dos Resultados

5.2.1 Análise dos resultados nas papelarias da Rede Brasil Escolar

Após as respostas dos associados da Rede Brasil Escolar, obteve-se os

seguintes resultados de proporções apresentados nos Quadros 16 e 17:

Quadro 16 – Frequência de Respostas da Questão 2

Na sua opinião entrar na Rede Brasil Escolar

permitiu a sua empresa...

NCD

1-...Comprar com melhores descontos dos fornecedores. 42,22%55,56%2,22% 0% 0%

2-...Comprar com melhores prazos dos fornecedores. 33,33%46,67%8,89% 8,89% 2,22%

3-...Aprender com a troca de experiências com associados. 66,66%15,16%11,12% 0% 6,66%

4-...Capacitar propritários/funcionários com treinamentos. 20% 24,45%13,33%8,89%33,33%

5-...Usufruir de uma marca (da rede) mais forte. 40% 24,45%13,33%2,22% 20%

6-...Usufruir campanhas MKT que ajudam a vender mais. 31,12% 40% 13,33%2,22%13,33%

7-...Usufruir serviços assessoria oferecidos pela central. 24,45%24,45%26,66%4,44% 20%

Quadro 17 – Frequência de Respostas da Questão 3

Opinião dos associados da Rede Brasil Escolar para a afirmação...

NCD

... De um modo geral, participar de uma associação melhorou 62,23% 33,33%2,22%2,22%0%

seu nível competitivo frente ao mercado.

Nota-se que para o setor de compras, os ganhos relacionados a

descontos e prazos, após o ingresso dos participantes na rede, são bem perceptíveis. Na

opinião de 42,22% dos entrevistados houve uma concordância total com a afirmação de

ganhos relacionados a preços e, para a mesma questão, 55,56% dos entrevistados

concordaram parcialmente. É interessante notar que nenhum entrevistado discordou que

participar da Brasil Escolar traz melhoras relacionadas ao preço de compra junto aos

fornecedores. Com relação aos prazos de pagamento, 33,33% concordaram totalmente e

46,67% concordaram parcialmente que a participação na RBE trouxe maiores e melhores

prazos de pagamento das mercadorias compradas. Apenas 8,89% discordaram

parcialmente e 2,22% discordaram totalmente da mesma afirmação. Assim, apesar de

ainda existir a possibilidade de melhoras mais acentuadas (já que 55,56% e 46,67% dos

entrevistados nas respostas 1 e 2, respectivamente, concordaram apenas parcialmente com

as questões), a participação das papelarias na rede em questão trouxe ganhos reais de

poder de barganha junto aos fornecedores. Em razão destes resultados a hipótese 1

“Participar de uma rede melhora o poder de barganha das papelarias quanto a

conseguirem melhores preços e prazos junto aos fornecedores” apresenta fortes indícios

de ser confirmada.

Dos 88,88% dos entrevistados que opinaram sobre o ganho de

aprendizado relacionado com a troca de experiências entre os associados da rede, 66,66%

concordaram totalmente, 15,16% concordaram parcialmente e 6,66% discordaram

totalmente da afirmação. Ou seja, a participação na RBE está trazendo aprendizado em

grupo, fazendo com que a ação conjunta de troca de informações e conhecimentos dos

associados da rede permita que os seus participantes ajudem-se mutuamente na resolução

de problemas comuns, conquistando, com isso, diferenciais de mercado através dos

serviços oferecidos aos seus clientes. Assim, percebe-se que houve alta percepção entre

os entrevistados dos ganhos obtidos pelos empresários advindos das trocas de

informações entre eles, o que permite afirmar que a segunda hipótese “As papelarias

conseguem obter um maior aprendizado sobre o ramo em que atuam quando estão

associadas em rede” apresenta fortes indícios de ser confirmada.

Já os ganhos adquiridos com a capacitação de proprietários e

funcionários através de treinamentos oferecidos pela rede não foram sentidos pela grande

maioria dos entrevistados. Dos 86,67% dos associados com opinião formada sobre esta

questão, um pouco mais da metade concordou totalmente (20%) ou parcialmente

(24,45%) com os ganhos percebidos, enquanto que 8,89% discordaram parcialmente e

33,33% discordaram totalmente (o mais alto índice de discordância total entre todas as

respostas). Ou seja, a participação na RBE está trazendo aprendizado através de

treinamentos apenas a uma pequena parcela dos entrevistados. Durante as entrevistas

realizadas por telefone, muitos alegaram que a distância (já que os treinamentos são

realizados na capital paulista) era o maior empecilho para que eles participassem dos

treinamentos, limitando o benefício potencial que eles poderiam alcançar com tais cursos

oferecidos pela RBE. Pelos resultados alcançados, a hipótese 3 “Participar de uma rede

melhora a capacitação profissional de proprietários e funcionários” apresenta fortes

indícios de ser rejeitada.

Com respeito à área de marketing e vendas, participar da Rede Brasil

Escolar trouxe benefícios limitados aos associados. Fazer uso de uma marca mais forte no

mercado teve uma concordância de 64,45% dos entrevistados, sendo que deste percentual,

40% concordaram totalmente e 24,45% concordaram parcialmente. Já a discordância para

esta questão também foi maciçamente observada: 2,22% parcialmente e 20% totalmente.

Esta alta discordância (a segunda maior entre todas as questões) não foi uma surpresa, já

que os participantes da rede não são obrigados a utilizar o nome “Brasil Escolar” em suas

papelarias. Desta forma, muitos lojistas preferiram manter o nome que já utilizavam em

seus estabelecimentos (antes da entrada na rede), pois eles já eram conhecidos e tinham

boa credibilidade em suas cidades. Com relação ao uso de campanhas de marketing

(desenvolvidos pela rede) que ajudariam a aumentar as vendas, obteve-se os seguintes

resultados: 31,12% concordaram totalmente, 40% concordaram parcialmente, 13,33% não

tinham uma opinião clara sobre o assunto, 2,22% discordaram parcialmente e 13,33%

discordaram totalmente. Assim, apesar de não haver uma grande discordância geral para

esta questão, 40% dos entrevistados que perceberam melhoras relacionadas ao aumento

das vendas advindos de campanhas de marketing tiveram a impressão que ainda havia

espaço para que novas melhorias fossem apresentadas. Ou seja, como a hipótese 4

“Obtém-se um maior volume de vendas quando as papelarias se encontram associadas em

rede” não pode ser totalmente confirmada, conclui-se que a mesma apresenta fortes

indícios de ser rejeitada.

Na opinião dos entrevistados, a utilização de serviços de assessoria foi o

item com menor porcentagem de respostas, já que 26,66% dos entrevistados não tiveram

uma opinião formada sobre a questão. Daqueles que responderam, a concordância total e

parcial tiveram a mesma porcentagem (24,45%), enquanto que 4,44% discordaram

parcialmente e 20% discordaram totalmente. Esta considerável porcentagem de

discordância também era esperada, já que muitos associados já contavam com serviços de

assessoria terceirizados antes de participarem da rede, preferindo manter os mesmos

profissionais que eles já confiavam ao invés de buscarem os disponibilizados pela Rede

Brasil Escolar.

Para finalizar a análise da Rede Brasil Escolar como um todo, percebe-

se que além de trazer alguns benefícios em áreas específicas, ela traz níveis de

competitividade mais altos aos seus participantes, já que 95,56% dos entrevistados

concordaram total (62,33%) ou parcialmente (33,33%) com a questão, e apenas 2,22%

deles discordaram parcialmente da mesma. Esta opinião dos associados mostrou que o

seu ingresso na rede está trazendo benefícios que eles poderiam não estar atingindo se

continuassem administrando suas papelarias forma totalmente independente no mercado.

Como visto no Quadro 16, estes ganhos competitivos citados no Quadro 17 estiveram

dispersos em vários setores dentro da empresa, fazendo com elas se tornassem mais

competitivas por estarem tendo ações coletivas dentro da RBE.

5.2.2 Análise dos resultados entre redes de papelarias e redes de farmácias

Para validar-se ou rejeitar-se a hipótese 5 deste estudo, fez-se uma

comparação de resultados entre a Rede Brasil Escolar e quatro redes de farmácias do

interior do estado de São Paulo: Multidrogas, Netfarma, Farmáxima e Farmavip.

A escolha do varejo farmacêutico para a análise comparativa com o

setor de papelaria, se deu por dois motivos principais: a tradição do setor farmacêutico em

alianças estratégicas do tipo rede de empresas (não é comum observar farmácias que

funcionem independentemente no mercado, tanto que, atualmente, existem 25 redes

diferentes de farmácia em todo o território nacional) (KINOUCHI, 2005); e a história do

setor farmacêutico neste tipo de associação (desde 1993 existem redes de farmácia por

todo o Brasil).

Segundo Kinouchi (2005), a Rede Multidrogas foi a primeira rede de

varejo farmacêutico brasileira. Fundada em 1994, na região de São José do Rio Preto,

hoje conta com 83 pontos de venda. A Rede Netfarma surgiu em São José do Rio Pardo,

em 1995. Iniciou suas operações com 20 sócios fundadores, e se espalhou por 13 cidades.

Já a Rede Farmáxima foi inaugurada em 1995 na cidade de Campinas com apenas 8

sócios fundadores. Hoje, expandiu-se para outras cidades e conta com 45 pontos de

venda. Em 1997, a Rede Farmavip foi fundada na região de Piracicaba e, atualmente,

conta com 35 pontos de venda.

Entre as farmácias, foram pesquisadas 134 lojas (amostra) de um total

de 184 estabelecimentos (universo). O Quadro 18 mostra o formulário de pesquisa

utilizado por Kinouchi em sua pesquisa no setor varejista farmacêutico e o Quadro 19 traz

os resultados obtidos na mesma.

Quadro 18 – Formulário de Pesquisa sobre Redes de Farmácias

Fonte: Adaptado de Kinouchi (2005, p. 60)

FORMULÁRIO - PESQUISA ASSOCIATIVISTA

QUESTÃO 001

Em que ano você entrou na associação? (Digite-o no campo verde ao lado --->

QUESTÃO 002

Qual era o seu faturamento naquela época? (Digite-o no campo verde ao lado --->

QUESTÃO 003

Qual é o seu faturamento atual? (Digite-o no campo verde ao lado --->

QUESTÃO 004

Faça um X na resposta que melhor traduz a sua opinião ---->

Concordo Totalmente

Concordo Parcialmente

Não Concordo Nem Discordo

Discordo Parcialmente

Discordo Totalmente

Na sua opinião, participar de uma associação permite...

... comprar com melhores descontos dos fornecedores -->

... comprar com melhores prazos dos fornecedores -->

... aprender com a troca de experiências entre os associados -->

... capacitar proprietários e funcionários através de treinamentos -->

... usufruir de uma marca (de rede) mais forte no mercado -->

usufruir de campanhas de marketing que ajudem a aumentar as vendas -->

... usufruir de serviços de assessoria oferecidos pela central -->

... melhorar o atendimento através de parcerias c/ associados locais -->

QUESTÃO 005

Na sua opinião, de um modo geral, participar em uma associação melhorou seu nível competitivo frente ao mercado?

Faça um "X" no quadrado verde que melhor traduz sua opinião

Concordo

Concordo Nem Concordo Discordo Discordo

Totalmente

ParcialmenteNem Discordo ParcialmenteTotalmente

------------------>

QUESTÃO 006

Na sua opinião, de um modo geral, participar em uma associação melhorou sua visão de negócios no ramo de varejo farmacêutico?

Faça um "X" no quadrado verde que melhor traduz sua opinião

Concordo

Concordo Nem Concordo Discordo Discordo

Totalmente

ParcialmenteNem Discordo ParcialmenteTotalmente

------------------>

Quadro 19 – Resultados da Pesquisa nas Redes de Farmácias

Fonte: Adaptado de Kinouchi (2005, p. 65)

Com os resultados das duas pesquisas (papelarias e farmácias), fez-se

uma comparação estatística através do teste Mantel-Haenszel para verificar

homogeneidade (semelhanças e diferenças) das respostas de ambas. Nesta etapa,

simplificou-se as respostas dadas pelos entrevistados em dois grupos: concordo e

discordo. Ou seja, as respostas dadas como “Concordo Totalmente” e “Concordo

Parcialmente” foram unificadas no grupo “Concordo” e as respostas dadas como

“Discordo Totalmente” e “Discordo Parcialmente” foram colocadas no grupo “Discordo”;

já as respostas dadas “Nem Concordo Nem Discordo” foram retiradas. Desta forma

considerou-se apenas o espaço amostral restrito de concordantes e discordantes (sem levar

em consideração os que não tiveram uma destas respostas). Isto simplificou a análise

comparativa entre os dois ramos varejistas, facilitando a verificação da hipótese 5 deste

estudo.

Foram feitas comparações entre os dois estudos em oito questões e os

resultados do teste Mantel-Haenszel (considerando 5% de significância para o teste)

estão apresentados nos Quadros 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26 e 27. Nestes Quadros, as

respostas aparecem primeiramente em valores absolutos (quantidade de lojas que

responderam às questões) e depois em valores percentuais (considerando-se apenas as

duas respostas (“Concordo” (C) e “Discordo” (D)).

Questão 004: Entrar na Rede de Farmácias permitiu

Redes de Farmácias

a sua empresa...

NCND

1- ...Maior desconto Fornecedores 36% 47% 0% 9% 9%

2- ...Maior Prazo de Compra 28% 47% 6% 11% 9%

3- ...Aprender com a Troca de Experiências entre Associados 87% 9% 2% 2% 0%

4- ...Capacitar Funcionários através de Treinamento 79% 17% 4% 0% 0%

5- ...Usufruir Marca da Rede mais forte 85% 15% 0% 0% 0%

6- ...Usufruir Campanhas MKT que ajudam a aumentar vendas 81% 19% 0% 0% 0%

7- ...Usufruir Serviços de Assessoria Gratuitos

34%

51%

Questão 005: Participar em uma associação de Farmácias

Redes de Farmácias

NCND

...melhorou seu nível competitivo no mercado 74% 26% 0% 0% 0%

Quadro 20 – Comparação Referente a Preços de Compra

Na sua opinião entrar na Rede

Papelarias

Farmácias

permitiu a sua empresa...

1-...Comprar com melhores descontos dos fornecedores. 44 0 110 24

100% 0% 82,08%17,92%

P-value do Teste Mantel-Haenszel = 0,0026

Percebe-se pelo Quadro 20, que as porcentagens diferem bastante, tanto

para concordantes quanto para discordantes nos dois tipos de varejo. Mesmo assim,

precisa-se verificar se estas diferenças são estatisticamente significantes e, para isso,

utilizou-se o teste de hipóteses de Mantel-Haenszel. Utilizando-se o software SAS

obteve-se p-valor=0,0026 e, considerando-se 5% de nível de significância para o teste,

percebem-se evidências para rejeitar a hipótese de igualdade entre as proporções de

concordantes (ou discordantes) para farmácias e papelarias. Assim, pode-se dizer que

farmácias e papelarias respondem de forma diferente à questão acima. Desta forma,

constata-se pelo Quadro 20 que as papelarias concordam mais com terem obtido maior

desconto por parte dos fornecedores depois entrarem em uma rede do que as farmácias.

Em contrapartida as farmácias discordam mais.

Quadro 21 – Comparação Referente a Prazos de Compra

Na sua opinião entrar na Rede

Papelarias

Farmácias

permitiu a sua empresa...

2-...Comprar com melhores prazos dos fornecedores. 36 5 100 26

87,80%13,20%79,36%20,64%

P-value do Teste Mantel-Haenszel = 0,2287

Visualiza-se no Quadro 21 que as porcentagens das respostas obtidas

nas papelarias e nas farmácias são bem próximas. No entanto, é necessário medir-se se tal

proximidade percentual é estatisticamente significante. Por isso, utilizou-se o teste de

hipóteses de Mantel-Haenszel, e através do software SAS obteve-se p-valor=0,2287.

Como foi considerado o mesmo nível de significância para o teste (5%), evidenciam-se

motivos para não rejeitar-se a hipótese de igualdade entre as proporções de concordantes

(ou discordantes) para farmácias e papelarias. Ou seja, apesar das porcentagens obtidas

nas respostas das papelarias e farmácias serem diferentes, elas são estatisticamente iguais.

Assim, pode-se dizer que tanto farmácias como papelarias respondem igualmente à

questão acima, constatando-se que as farmácias e papelarias concordam (ou discordam)

na mesma proporção sobre a questão de terem obtido maior prazo de compra depois

entrarem em uma rede, não havendo entre os entrevistados dos dois varejos uma

percepção de que na rede de papelarias há mais benefícios referentes a prazos de

pagamentos junto aos fornecedores do que nas redes de farmácias (e vice-versa).

Quadro 22 – Comparação Referente à Troca de Experiências entre Associados

Na sua opinião entrar na Rede

Papelarias

Farmácias

permitiu a sua empresa...

3-...Aprender com a troca de experiências entre os associados. 37 3 128 3

92,50%7,50% 97,70% 2,30%

P-value do Teste Mantel-Haenszel = 0,1181

Como havia ocorrido na pergunta anterior, no Quadro 22 as

porcentagens das respostas obtidas nas papelarias e nas farmácias são bem próximas e

esta proximidade faz com que não haja evidências para rejeitar-se a hipótese de igualdade

entre as proporções de concordantes (ou discordantes) para os dois tipos de varejo, já que

o p-valor foi de 0,1181 (ou seja, maior do que os 5% de significância do teste). Assim,

apesar das porcentagens obtidas nas respostas das papelarias e farmácias serem diferentes,

elas são estatisticamente iguais. Por isso, pode-se dizer que tanto farmácias como

papelarias respondem igualmente à questão acima, constatando-se que as farmácias e

papelarias concordam (ou discordam) na mesma proporção sobre a questão de terem

obtido ganho com troca de experiências junto aos associados, não havendo entre os

entrevistados dos dois varejos uma percepção de que na rede de papelarias há mais

benefícios referentes a troca de experiências com os outros associados do que nas redes

de farmácias (e vice-versa).

Quadro 23 – Comparação Referente à Capacitação Através de Treinamentos

Na sua opinião entrar na Rede

Papelarias

Farmácias

permitiu a sua empresa...

4-...Capacitar propritários e funcionários através de treinamentos. 20 19 129 0

51,28%48,72%100% 0%

P-value do Teste Mantel-Haenszel < 0,0001

Percebe-se pelo Quadro 23, que as porcentagens diferem bastante, tanto

para concordantes quanto para discordantes nos dois tipos de varejo. Mesmo assim,

precisa-se verificar se estas diferenças são estatisticamente significantes e, para isso,

utilizou-se o teste de hipóteses de Mantel-Haenszel. Utilizando-se o software SAS

obteve-se p-valor <0,0001 e, considerando-se 5% de nível de significância para o teste,

percebem-se evidências para rejeitar a hipótese de igualdade entre as proporções de

concordantes (ou discordantes) para farmácias e papelarias. Assim, pode-se dizer que

farmácias e papelarias respondem de forma diferente à questão acima. Desta forma,

constata-se pelo Quadro 23 que as farmácias concordam mais com terem obtido

capacitação de proprietários e funcionários através de treinamentos quando entraram na

rede do que os entrevistados das papelarias. Em contrapartida as papelarias discordam

mais.

Quadro 24 – Comparação Referente ao Uso de uma Marca Mais Forte

Na sua opinião entrar na Rede

Papelarias

Farmácias

permitiu a sua empresa...

5-...Usufruir de uma marca (da rede) mais forte. 29 10 134 0

74,35%25,65%100% 0%

P-value do Teste Mantel-Haenszel < 0,0001

De acordo com o Quadro 24, também visualiza-se que as porcentagens

diferem bastante, tanto para concordantes quanto para discordantes nos dois tipos de

varejo. Mesmo assim, é necessário checar se estas diferenças são estatisticamente

significantes e, para isso, utilizou-se o teste de hipóteses de Mantel-Haenszel. Exatamente

como na pergunta anterior, obteve-se p-valor <0,0001 e, considerando-se 5% de nível de

significância para o teste, percebem-se evidências para rejeitar a hipótese de igualdade

entre as proporções de concordantes (ou discordantes) para farmácias e papelarias. Assim,

pode-se dizer que farmácias e papelarias respondem de forma diferente à questão acima.

Desta forma, constata-se pelo Quadro 24 que as farmácias concordam mais com a

afirmação que diz que elas puderam usufruir de uma marca mais forte no mercado quando

entraram para a rede do que os entrevistados das papelarias. Em contrapartida as

papelarias discordam mais. Tal resultado não é uma surpresa, já que nas redes de

farmácias, os associados são obrigados a utilizar o nome da rede em sua fachada

(enquanto que nas papelarias o uso do nome da rede não é obrigatório), fazendo com que

houvesse uma a identificação mais fácil da marca junto aos consumidores, deixando-os

mais seguros em fazer negócio com as farmácias das redes do que quando elas

trabalhavam isoladamente no mercado.

Quadro 25 – Comparação Referente ao Uso de Campanhas de Marketing

Na sua opinião entrar na Rede

Papelarias

Farmácias

permitiu a sua empresa...

6-...Usufruir campanhas marketing que ajudam aumentar vendas. 32 7 134 0

82,05%17,95%100% 0%

P-value do Teste Mantel-Haenszel < 0,0001

Como na pergunta anterior, o Quadro 25 mostra porcentagens bastante

diferentes para concordantes e discordantes nos dois tipos de varejo. Após a análise pelo

teste de hipóteses de Mantel-Haenszel constatou-se um p-valor < 0,001, trazendo

evidências para se rejeitar a hipótese de igualdade entre as proporções de concordantes

(ou discordantes) para farmácias e papelarias. Assim, pode-se dizer que farmácias e

papelarias respondem de forma diferente à questão acima. Desta forma, constata-se pelo

Quadro 25 que as farmácias concordam mais com a afirmação que diz que elas puderam

fazer uso de campanhas de marketing que ajudaram a aumentar as vendas quando

entraram para a rede do que os entrevistados das papelarias. Em contrapartida as

papelarias discordam mais. Ou seja, os anúncios conjuntos na mídia e as outras formas de

marketing desenvolvidas nas redes de farmácias trouxeram mais benefícios aos

associados destas redes do que aqueles desenvolvidos na Rede Brasil Escolar, segundo os

entrevistados.

Quadro 26 – Comparação Referente ao Uso de Serviços de Assessoria

Na sua opinião entrar na Rede

Papelarias

Farmácias

permitiu a sua empresa...

7-...Usufruir de serviços de assessoria oferecidos pela central. 22 11 115 14

66,66%33,33%89,15%10,85%

P-value do Teste Mantel-Haenszel = 0,0015

Observa-se no Quadro 26 que as porcentagens diferem bastante, tanto

para concordantes quanto para discordantes nos dois tipos de varejo. Utilizando-se do

teste de hipóteses de Mantel-Haenszel, obteve-se p-valor=0,0015 e, considerando-se 5%

de nível de significância para o teste, percebem-se evidências para rejeitar a hipótese de

igualdade entre as proporções de concordantes (ou discordantes) para farmácias e

papelarias. Assim, pode-se dizer que farmácias e papelarias respondem de forma diferente

à questão acima. Desta forma, constata-se pelo Quadro 26 que as farmácias concordam

mais com a afirmação que diz que elas puderam usufruir de serviços de assessoria quando

entraram para a rede do que os entrevistados das papelarias. Em contrapartida as

papelarias discordam mais.

Quadro 27 – Comparação Referente ao Nível Competitivo no Mercado

Participar em uma associação de rede de empresas

Papelarias

Farmácias

8- ...melhorou seu nível competitivo no mercado 43 1 134 0

97,27%2,73% 100% 0%

P-value do Teste Mantel-Haenszel = 0,0810

Percebe-se no Quadro 27 que as porcentagens das respostas obtidas nas

papelarias e nas farmácias são bem próximas. No entanto, é necessário medir-se se tal

proximidade percentual é estatisticamente significante. Por isso, utilizando-se do teste de

hipóteses de Mantel-Haenszel, e através do software SAS obteve-se p-valor=0,0810.

Como foi considerado o mesmo nível de significância para o teste (5%), evidenciam-se

motivos para não rejeitar-se a hipótese de igualdade entre as proporções de concordantes

(ou discordantes) para farmácias e papelarias. Ou seja, apesar das porcentagens obtidas

nas respostas das papelarias e farmácias serem diferentes, elas são estatisticamente iguais.

Assim, pode-se dizer que tanto farmácias como papelarias respondem igualmente à

questão acima, constatando-se que as farmácias e papelarias concordam (ou discordam)

na mesma proporção sobre a questão de terem obtido melhor nível competitivo depois

entrarem em uma rede, não havendo entre os entrevistados dos dois varejos uma

percepção de que na rede de papelarias há mais benefícios referentes ao nível competitivo

do que nas redes de farmácias (e vice-versa).

Resumindo-se as comparações feitas nas oito questões anteriores,

apresenta-se o Quadro 28:

Quadro 28 – Resumo das Comparações Feitas

Há diferenças estatísticas

Quem visualizou

Questão

nas respostas?

maiores benefícios?

1- Preço de Compra Sim Papelarias

2- Prazo de Pagamento Não Benefícios Iguais

3- Troca de Experiências Não Benefícios Iguais

4- Treinamentos Sim Farmácias

5- Marca mais Forte Sim Farmácias

6- Campanhas de Marketing Sim Farmácias

7- Assessorias Sim Farmácias

8- Nível Competitivo Não Benefícios Iguais

Através do Quadro 28, observa-se que em três respostas (prazo de

pagamento, troca de experiências e nível competitivo) os associados entrevistados da

Rede Brasil Escolar e os associados das quatro redes de farmácias perceberam os mesmos

benefícios após a entrada nas respectivas redes (ou seja, nem papelarias nem farmácias

observaram benefícios (ou malefícios) maiores em relação ao outro varejo). Em uma

resposta (preço de compra), as papelarias entrevistadas sentem-se mais beneficiadas do

que as farmácias; e em quatro respostas (treinamentos, marca mais forte, campanhas de

marketing e assessoria) as farmácias sentem-se mais beneficiadas do que as papelarias.

Assim, a hipótese 5 “As redes de farmácias oferecem aos seus

associados mais benefícios do que a rede de papelarias” apresenta fortes indícios de ser

confirmada, já que as farmácias associadas entrevistadas sentiram-se mais beneficiadas

em relação às papelarias em quatro questões respondidas, enquanto que as papelarias

achavam-se com mais benefícios do que as farmácias em apenas uma questão respondida.

5.3 Resultados, Literatura e Objetivo Específico

Segundo Kotler (1998), Las Casas (2000) e Puga (2000), os principais

benefícios alcançados por empresas que se unem em rede são: acesso ao crédito e à

capacitação gerencial; redução de custos com o aumento do poder de barganha; divisão de

riscos; valorização da marca e possibilidade de marketing compartilhado; acesso a

treinamentos para funcionários e gestores; preservação da individualidade das empresas;

acesso a novos mercados e tecnologias; e troca de informações e experiências entre os

participantes.

Após a análise qualitativa deste estudo percebeu-se que os associados

da Rede Brasil Escolar alcançaram muitos destes benefícios citados. Por exemplo, no

setor responsável pelo relacionamento com os fornecedores, os entrevistados perceberam

melhoras de preços e prazos dos pagamentos das mercadorias compradas, reforçando o

argumento de Chavez (2002, p. 135):

por meio das centrais de compras as empresas de pequeno e médio

porte podem ter suas compras efetuadas por compradores profissionais

que desenvolvem, exclusivamente, esta atividade, utilizando o processo

especializado de compras. Como vantagens dessas centrais, pode-se

citar: a redução dos preços de compra, devido ao volume elevado e ao

poder de barganha que a central possui, e que, isoladamente, as

empresas não teriam, além da ampliação dos prazos de pagamento. Isso

leva as empresas associadas aumentarem suas margens operacionais e,

por conseqüência, serem competitivas no mercado.

Hiroshi (2000) também já havia argumentado sobre o assunto quando

apontou que uma das melhores estratégias apontadas e defendidas para as pequenas

empresas era a formação de redes de compras ou centrais de compras, nas quais as lojas

se unificavam para aumentar o poder de negociação junto à indústria fornecedora.

Baseando-se a análise nos ganhos advindos com a troca de experiências

entre os associados também percebe-se que a RBE tem propiciado ganhos neste aspecto.

Como foi comentado por Burt (1992), as relações cooperativas são entendidas como

strong ties, pois baseiam-se em normas de confiança, contratos de longo prazo e na

previsibilidade das relações. Ou seja, os associados da Brasil Escolar estão dispostos a

trocarem experiências entre si, pois confiam uns nos outros e visualizam a possibilidade

de crescimento gerencial baseado nesta cooperação. Conforme apontado por Casaroto;

Pires (2001, p. 39), a cooperação tem que ser o eixo central de qualquer rede cooperativa

e ela só ocorre de fato quando as empresas envolvidas trocam informações, estabelecem

um intercâmbio de idéias, definem as contribuições de cada participante, e analisam em

conjunto os problemas na busca de soluções comuns.

De acordo com Casaroto; Pires (2001), a abrangência de serviços

disponibilizados pelos consórcios (administração) de uma rede se dá em muitos níveis

(fabricação do produto, valorização do produto, valorização da marca, desenvolvimento

de produtos, comercialização, exportação, padrão de qualidade, obtenção de crédito e

capacitação profissional). Estes serviços puderam ser observados na Rede Brasil Escolar,

apesar de alguns deles não atingirem o nível de ganho esperado pelos entrevistados (ou

não serem utilizados pelos participantes da rede). Assim, a rede estudada oferece

capacitação aos funcionários e proprietários através de treinamentos, bem como

disponibiliza serviços de assessoria gratuitos, mas tais elementos não têm sido bem

utilizados pelos associados, fazendo com que eles percam oportunidades de se

aperfeiçoarem em outros segmentos. Isto também acontece com a não utilização (por

alguns associados) da marca da RBE em seus estabelecimentos, apesar da

disponibilização oferecida pelo consórcio. O caso das redes de farmácias exemplificam

bem isto, pois o marketing e a marca são muito utilizados pelos associados, trazendo uma

maior identificação com o público consumidor que se sente mais seguro em fazer negócio

em empresas padronizadas e confiáveis.

Finalizando esta análise, busca-se uma consonância dos resultados

alcançados no estudo com o objetivo principal do estudo que é verificar as vantagens

competitivas que pequenas papelarias observaram ao ingressarem em uma rede de

empresas. Conforme Bronzo; Honório (2005, p. 8)

As empresas que entram em um circuito relacional e encontram-se

inseridas em uma estrutura em rede, sejam elas pequenas, médias ou

grandes empresas, tenderão a se especializar em atividades para as

quais suas capacidades e competências ofereçam alguma vantagem

comparativa diante de seus concorrentes diretos ou potenciais.

Quando Ebers; Jarillo (1998) expõem as origens que levam as empresas

unidas em rede a alcançarem vantagens competitivas (aprendizado mútuo, co-

especialidade, melhor fluxo de informação, e economias de escala), eles permitem que

seja mostrado, através do resultado da pesquisa feita na Rede Brasil Escolar, que os

benefícios que os entrevistados observaram trazem a eles vantagem competitiva frente aos

concorrentes que trabalham de forma independente no mercado. Por isso, quase que a

totalidade dos associados que responderam ao questionário afirmam que o seu nível

competitivo aumentou quando eles associaram-se em rede.

5.4 Considerações sobre os Resultados

Em um cenário de grande padronização de preços e atendimento, bem

como de maior exigência dos consumidores dos pequenos varejos independentes,

qualquer pequeno benefício alcançado pode ser um diferencial importante para o sucesso

de uma empresa no mercado. Tal estudo permitiu identificar que a participação de

papelarias em alianças estratégicas do tipo rede de empresas pode ser uma alternativa para

estes pequenos e micro empresários sobreviverem em um ambiente altamente

competitivo, pois permite a eles alcançarem vantagens competitivas (custos mais baixos,

atendimento mais profissional, maior visualização e confiança percebida pelos clientes,

suporte técnico profissional e especializado, etc.), que ajudam-nos a fortalecerem suas

posições no mercado. Na Rede Brasil Escolar, poucos entrevistados discordaram parcial

ou totalmente dos benefícios propostos pela rede. Assim, apesar de ainda existirem muitas

áreas administradas pela rede em que os benefícios estão longe daqueles propostos, vê-se

que os associados da RBE estão percebendo melhorias em diversos segmentos de suas

papelarias, mesmo que tais benefícios ainda não atendam totalmente as suas expectativas.

Os ganhos obtidos com um volume maior de compra normalmente aparecem

prioritariamente na mente de pesquisadores e empresários que se permitem fazer parte de

uma rede de empresas com concorrentes diretos. No entanto, conforme visto, os ganhos

vão muito além de prazos e descontos conseguidos junto a fornecedores, estendendo-se

para outros segmentos dentro da empresa que também colaboram com a melhoria da

posição desta no mercado. Tais benefícios traduzem-se em uma concordância maciça dos

associados da Brasil Escolar na questão que abordava uma melhora do nível competitivo

após a entrada dos mesmos na rede em questão.

Fazendo-se uma comparação entre as redes de dois segmentos varejistas

diferentes (papelarias e farmácias), vê-se que os participantes das mesmas estão

percebendo melhorias em diversos segmentos de suas empresas. No entanto, apesar de

muitas percepções de benefícios terem sido homogêneas, cada rede comparada conseguiu

melhorias mais perceptíveis aos entrevistados em determinados segmentos. Isto traz a

possibilidade de haver uma troca de informações e conhecimentos entre redes de setores

diferentes, pois assim o modo como uma rede alcançou ganhos expressivos em

determinada área pode ser levado a outras redes de setores diferentes que têm dificuldades

neste mesmo assunto, e vice-versa. Ou seja, as redes de setores diferentes podem pensar

em trocar experiências entre elas como forma de garantir novas vantagens competitivas.

Assim, a cooperação deixaria de acontecer apenas entre concorrentes de um mesmo setor,

estendendo-se também para setores econômicos distintos que buscam objetivos comuns.

As fronteiras para a cooperação das empresas ainda podem ser

largamente expandidas. À medida que os associados vão perdendo o medo de associarem-

se, visualizando que a confiança empregada gera benefícios reais, novos espaços e

oportunidades são abertos para uma cooperação cada vez mais ampla, sólida e

profissional. Em alguns países, já existe inclusive uma rede de redes de empresa

(chamada de Federação). Segundo Souza (2004), na França existem dois exemplos destas

redes multisetoriais: a Federação Leclerc e a Enseigne du Commerce Associee. Na

primeira são 536 lojas associadas que incluem hipermercados e lojas especializadas,

enquanto que na outra são 19.000 lojas e 15.700 associados divididos em vários setores

(alimentação, turismo, bricolage e jardinagem, jogos e puericultura, fotótica, perfumaria,

artigos esportivos, dentre outros).

No Brasil, em 2002, também houve a formação de uma Federação

quando fez-se uma fusão de três redes (Rede Pague Menos, Rede Nota 10 e Rede Super

Show) em uma: a Rede Aval. Ela uniu lojas que atuavam em vários setores

(supermercado, açougue, padaria, restaurante, loja de conveniência e pousada), mas durou

apenas três meses. Apesar desta tentativa frustrada, ela deve ser cada vez mais visualizada

como uma possibilidade para as redes, já que a fragmentação do mercado em inúmeras

redes independentes traz desperdícios derivados do menor poder de barganha e da menor

viabilidade de realização de projetos que tragam benefícios reais. Os desafios da

formação de uma Federação no Brasil são grandes e esbarram, principalmente, na

heterogeneidade dos possíveis associados. No entanto, a sua formação também aparece

como uma possível alternativa que poderá promover a expansão das atividades das micro

e pequenas empresas.

5.5 Limitações do Estudo

No início deste estudo, pretendia-se trabalhar com um erro estatístico de

5%. Porém, em função da quantidade de respostas que obter-se-ia na pesquisa de campo,

optou-se por um erro (maior) de 10%, ampliando a limitação do estudo.

Ao alterar o questionário para se mensurar os resultados sobre a

hipótese 5 “As redes de farmácias oferecem aos seus associados mais benefícios do que a

rede de papelarias”, hipótese esta que permitia a comparação entre o segmento

100

farmacêutico e papeleiro, algumas respostas ficaram de fora para alguns itens, o que

alterou os resultados, porém sem comprometer o objetivo principal.

Considerando o universo das micro e pequenas empresas e das redes de

empresa existentes no Brasil, este estudo torna-se insuficiente para definir um modelo

para o setor, apresentando-se apenas como uma alternativa a ser levada em consideração.

O presente trabalho teve a perspectiva de contribuir com o desenvolvimento das MPE,

apresentando uma nova opção estratégica para as mesmas, mas o aprofundamento através

de outros estudos, de caráter descritivo, com uma amostra maior de casos, se faz essencial

para uma avaliação mais científica do êxito de experiências de redes como estratégias de

colaboração.

5.6 Sugestões para Trabalhos Futuros

Após a conclusão deste estudo, inúmeras questões continuam em aberto.

Inicialmente, fica como sugestão a aplicação de estudos similares na mesma rede

estudada, mas em estados diferentes, pois isto mostraria se uma rede com abrangência

nacional (como a Rede Brasil Escolar) consegue manter seu padrão de excelência em

todos os locais onde está presente e quais são os motivos responsáveis por possíveis

diferenças visualizadas.

Também seria interessante conseguir a opinião de ex-associados de

redes de empresas que abandonaram o associativismo. Os motivos apresentados por estes

empresários poderiam contribuir com novas sugestões para que as redes de empresas

melhorassem a sua performance continuamente.

Uma análise da propensão de associados de redes de um mesmo setor

unirem-se a associados de redes de outros segmentos também é uma sugestão de

pesquisa, pois isto traria subsídios para que as redes existentes começassem a encarar esta

possibilidade como algo real ou ainda utópico.

Uma inquietação ainda permanece firme no final deste trabalho,

incitando uma questão que merece um profundo estudo futuro.

A existência de várias redes de farmácias impõe um nível de

competitividade entre as mesmas, até na busca de novos associados o que faz com que

101

cada uma procure oferecer mais vantagens que a outra o que não pode ser percebido em

uma rede ainda “monopolista” que é o caso do ramo papeleiro com a Rede Brasil Escolar.

Tal questão está em aberto àqueles que possam respondê-la no futuro.

Assim, o desafio está lançado na busca de uma resposta a esta intrigante questão.

102

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