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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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OS EFEITOS DA LIDERANÇA NA
RETENÇÃO DE TALENTOS UM ESTUDO
SOBRE COMPROMETIMENTO E
ROTATIVIDADE NUMA INDÚSTRIA
PETROQUÍMICA
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Rio de Janeiro, 02 de junho de 2006
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OS EFEITOS DA LIDERANÇA NA RETENÇÃO DE TALENTOS UM ESTUDO
SOBRE COMPROMETIMENTO E ROTATIVIDADE NUMA INDÚSTRIA
PETROQUÍMICA
ELSON MAGNO DA SILVA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administrção.
Área de Concentração: Administração
Geral.
ORIENTADOR: Dra. FLAVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Rio de Janeiro, 02 de junho de 2006.
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OS EFEITOS DA LIDERANÇA NA RETENÇÃO DE TALENTOS UM ESTUDO
SOBRE COMPROMETIMENTO E ROTATIVIDADE NUMA INDÚSTRIA
PETROQUÍMICA
ELSON MAGNO DA SILVA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administrção.
Área de Concentração: Administração
Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor Dra.FLAVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientador)
Instituição: IBMEC - RJ
_____________________________________________________
Professor Dr. EDSON JOSÉ DALTO
Instituição: IBMEC - RJ
_____________________________________________________
Professor Dra.DENISE DA SILVA E SOUZA NUNES
Instituição: UNIVERSIDADE ESTADUAL DO RIO DE JANEIRO - UERJ
Rio de Janeiro, 02 de junho de 2006.
FICHA CATALOGRÁFICA
Entrar em contato com a biblioteca no 14º andar,
ou através do e-mail:
v
DEDICATÓRIA
A Dilma, minha esposa, vivendo e convivendo comigo
desde 1971, obrigado pela sua compreensão e paciência
conciliando nestes 34 anos de casado a minha vida
familiar com a profissional, bem como os estudos, as
provas, as ausências em momentos críticos e me dando
muita força para vencer os obstáculos que a vida nos
impõe. Sua compreensão e tolerância foram essenciais
para que eu terminasse o meu trabalho e realizasse este
grande sonho de concluir o meu mestrado.
As minhas filhas Flavia, Renata e Tatiana e meus netos
Antonio José, Isabel e Beatriz que vieram ao mundo para
completar a minha vida com muita alegria, felicidade e
amor, o meu muito obrigado e o meu reconhecimento por
vocês serem pessoas especiais na minha vida e as
principais forças motivadoras para o meu aprendizado
contínuo e a busca de desafios constantes.
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AGRADECIMENTOS
O meu primeiro agradecimento é a Deus, pela proteção, pela oportunidade de viver com
saúde, reunindo forças, me dando discernimento e muito entusiasmo, para que eu pudesse
enfrentar e superar todos os obstáculos nesta caminhada que foi concluída com muita
satisfação, alegria e sucesso.
À minha esposa, filhas, netos e toda família e os amigos particulares por me acompanharem
durante todos estes meses e pelo estimulo que deram para a conclusão com sucesso deste
estudo.
Ao amigo Fernando Pereira Lopes, meu companheiro de trabalho e de mestrado, pelo seu
estímulo e motivação que muito contribuíram para iniciar e terminar esta jornada. Ao amigo e
incentivador João Brillo pelo apoio e abertura das portas em sua empresa para que este projeto
pudesse ser concluído.
A minha professora, orientadora e incentivadora Flavia de Souza Costa Neves Cavazotte, que
com profissionalismo e dedicação conduziu parte das minhas atividades acadêmicas,
mostrando vários pontos e dando ensinamentos que contribuíram para o meu desenvolvimento
profissional. Além da força e garra, ainda demonstrou o seu lado sensível, solidário e
humano, o que para tantos é difícil conciliar. Sou e serei eternamente grato às oportunidades
vii
oferecidas, pelos ensinamentos recebidos e por todas as valiosas contribuições recebidas da
mesma nesta dissertação.
Agradeço também as participações dos professores Edson José Dalto e Denise da Silva e
Souza Nunes na banca examinadora, oferecendo grandes contribuições para o tema.
Aos colegas e professores de mestrado, por todas as suas contribuições e pelos momentos
maravilhosos que passamos juntos e pela oportunidade de ter aprendido com cada um as
lições que serão úteis no restante de minha vida.
A todos os colegas de trabalho da empresa pesquisada que contribuíram na realização da
pesquisa respondendo ao questionário e ao Irandir da Rocha Brito, meu grande amigo, por seu
trabalho incansável para que todos respondessem ao questionário em tempo hábil.
Enfim, agradeço a todos que de uma forma ou de outra contribuíram para a concretização
deste estudo.
viii
RESUMO
Este trabalho teve o propósito de estudar os efeitos da liderança na retenção de talentos na
organização estudada. Visou identificar até que ponto os seus líderes atuais influenciavam
positiva ou negativamente a retenção das pessoas talentosas na empresa, para sugerir ações
que pudessem ser colocadas em prática para aumentar a satisfação e o comprometimento e
motivar as pessoas talentosas a – efetivamente - permanecerem na empresa. O estudo apurou
se existe alguma relação entre o perfil das lideranças – especificamente voltado à liderança
transformacional / carismática e empoderadora – e a retenção de talentos e dos demais
funcionários na empresa. O trabalho procurou verificar a relação direta desses perfis com três
indicadores de retenção: a satisfação no ambiente de trabalho, o comprometimento do
funcionário com a organização e a efetiva intenção de deixar a empresa (turnover voluntário).
Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa de campo, com a aplicação de um
questionário elaborado exclusivamente para esta pesquisa. Em função do problema que foi
investigado, a escolha dos instrumentos se voltou para escalas quantificáveis, que permitissem
uma análise estruturada dos dados. O levantamento de dados foi feito através destes
questionários, que foram respondidos pelos talentos e demais funcionários de várias idades,
sexo, de diversos níveis hierárquicos, das diversas áreas da estrutura organizacional e de
várias unidades, que recebiam a supervisão de alguém com função de liderança na empresa
estudada.
ix
Os resultados desta pesquisa oferecem evidências muito fortes de que a intenção do
funcionário em deixar a empresa aumenta quando a satisfação e o comprometimento
normativo e o comprometimento afetivo diminuem. O comprometimento afetivo e o
comprometimento normativo aumentam quando ocorre um aumento na satisfação no trabalho,
e também são favorecidos através da influência exercida pela liderança transformacional. A
satisfação, por sua vez, tende a aumentar com a elevação do cargo ocupado na empresa e por
influência da liderança transformacional. Para a empresa pesquisada, a preparação dos seus
líderes para exercerem a liderança transformacional será mais benéfica para seus resultados,
porque assim estará melhorando a satisfação no trabalho, aumentando o comprometimento
afetivo e normativo de seus funcionários, incluindo os talentos, e contribuindo para a
permanência dos mesmos na empresa.
Palavras-Chave:Liderança,Satisfação,Comprometimento,Talentos,Turnover,Rotatividade
x
ABSTRACT
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Key Words:
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Os Efeitos da Liderança Transformacional na Satisfação, no Comprometimento e
na Intenção dos Talentos e Demais Funcionários em Deixar a Empresa................108
xii
LISTA DE QUADROS
Quadro I - Conseqüências do comprometimento afetivo, instrumental e normativo nas
relações de trabalho................................................................................................53
Quadro II - Os custos primários e secundários decorrente da rotatividade, segundo
Mezamo(1981): ......................................................................................................59
Quadro III - Fatores que favorecem a retenção ou a evasão de talentos nas organizações:.....71
Quadro IV - Diferenças Fundamentais entre os estilo de liderança do Lider Transformador,
Carismático e o Líder Empoderadorador................................................................75
xiii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................1
2 O PROBLEMA DA PESQUISA...........................................................................7
2.1
Contextualização.....................................................................................................................................7
2.2
objetivo do trabalho..............................................................................................................................13
2.3
relevância do estudo..............................................................................................................................14
3 REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................19
3.1
talentos ...................................................................................................................................................20
3.1.1
Definição de Talento ..........................................................................................................................20
3.1.2
Definição de Retenção de Talentos....................................................................................................23
3.1.3
Por que Talentos são Importantes para as Organizações....................................................................24
3.2
Competências.........................................................................................................................................28
3.2.1
Definição de Competências (Capital Intelectual)...............................................................................28
3.2.2
Qual é a Importância das Competências Individuais (Capital Intelectual) para as Organizações......31
3.3
Comprometimento ................................................................................................................................36
3.3.1
Definição de Comprometimento ........................................................................................................36
3.3.2
O que Aumenta o Comprometimento dos Talentos com a Empresa..................................................40
3.3.3
O que Diminui o Comprometimento dos Talentos com a Organização .............................................46
3.3.4
A importância do Comprometimento.................................................................................................49
3.4
Rotatividade de Pessoal ........................................................................................................................54
3.4.1
Definição de Rotatividade..................................................................................................................54
3.4.2
Principais Causas da Rotatividade de Pessoal....................................................................................55
3.4.3
Conseqüências da Rotatividade..........................................................................................................58
3.4.4
O Controle da Rotatividade................................................................................................................59
3.4.5
Como as Organizações podem Lidar com as Pessoas Talentosas ......................................................60
3.4.6
Quais Fatores Reduzem a Rotatividade dos Talentos.........................................................................63
3.4.7
Quais Fatores Aumentam a Rotatividade dos Talentos nas Organizações.........................................67
3.5
Liderança e Retenção de Talentos.......................................................................................................72
3.5.1
Definição de Liderança ......................................................................................................................72
3.5.2
Papel e a Importância do Líder na Retenção de Talentos nas Organizações......................................76
xiv
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ......................................................................96
4.1
Sobre o Método......................................................................................................................................96
4.2
Amostra da População, Procedimento e Coleta de Dados.................................................................97
4.3
Instrumento de Medida ........................................................................................................................98
4.4
Análise..................................................................................................................................................100
4.4.1
Correlação Linear Simples (r
xy
).......................................................................................................100
4.4.2
Modelos de Regressão......................................................................................................................103
4.4.3
Análise dos modelos de regressão....................................................................................................104
5 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES DO ESTUDO E PESQUISAS FUTURAS ......109
5.1
Conclusões............................................................................................................................................109
5.2
Limitações do Estudo..........................................................................................................................110
5.3
Pesquisas Futuras................................................................................................................................110
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................112
APÊNDICE A..........................................................................................................121
1
1 INTRODUÇÃO
Novos paradigmas estão surgindo constantemente no mundo empresarial moderno, que
trazem enormes transformações de ordem econômica, social e tecnológica. Diante desses
fatos, onde provavelmente só vencerá quem for mais veloz e competente, é inquestionável a
qualquer empresa contar em seus quadros com funcionários talentosos, que serão os
verdadeiros diferenciais competitivos e únicos capazes de propiciar renovações contínuas e
em tempo hábil, com capacidade para contribuir decisivamente para que as organizações
possam vencer os constantes desafios.
Diante deste cenário globalizado e muito competitivo, onde estão disponíveis recursos
financeiros expressivos, matéria-prima e tecnologia de ponta de fácil aquisição, as
corporações precisam agir de forma estratégica, a fim de conseguir alcançar e manter o
sucesso sobre a concorrência. Elas precisam empreender esforços – principalmente por
intermédio das lideranças - para que consigam reter em seus quadros funcionários talentosos.
O objetivo é o de utilizar essas competências individuais em benefício do negócio, além de
mantê-los satisfeitos e comprometidos com os resultados.
Ninguém duvida de que os altos índices de turnover (rotatividade de pessoal), no presente ou
no futuro, são seguramente indesejáveis. A migração contínua de talentos é responsável por
elevação de custos e, assim, a corporação paga alto por talentos que se vão, aliado ao fato de
2
que essas saídas podem comprometer significativamente a imagem e os resultados das
empresas. Para Mitchell, Holtom, Lee e Erez (2000) o custo pessoal e organizacional de
quando um talento deixa a organização é altíssimo. Para eles não é surpresa, então, que a
retenção de empregados talentosos passou a ser tratada estrategicamente pelo nível gerencial
superior das organizações. De acordo com os autores, as questões que têm desafiado os
cientistas sociais e os gerentes são: por que as pessoas talentosas partem? Por que as pessoas
talentosas permanecem nas organizações? Segundo eles, uma resposta parcial tem respondido
a essas questões: as pessoas permanecem nas organizações se estão satisfeitas com o trabalho
e comprometidas com a organização, caso contrário, vão embora. Para eles, além de pesquisar
a satisfação e o comprometimento dos indivíduos, outros fatos devem ser apurados para se
entender o motivo da rotatividade de pessoas chave nas organizações.
Para as empresas, um dos reflexos dessas mudanças vem sendo também o acirramento da
concorrência. Essa realidade acaba por gerar pressão obrigando a revisão de estratégias de
negócios. As alterações de rota alcançam as formas de organização do trabalho com a
exigência que as corporações estejam preparadas para realizar mudanças rapidamente, em
atendimento à realidade de mercado. Por isso necessitam de profissionais talentosos cada vez
mais qualificados e dotados de competências individuais variadas.
De acordo com Dório (2002), as práticas de gestão de pessoas passaram a incorporar o
conceito de competências, visando a maior flexibilidade e identificação das pessoas com o
potencial de crescimento na organização. O conhecimento passa a ser valorizado e a
competitividade tecnológica inclui o capital intelectual, diferencial competitivo das
organizações que pretendem sobreviver no mercado.
3
Assim, vale destacar que neste novo cenário quanto mais os líderes souberem aproveitar
adequadamente as competências individuais dos subordinados talentosos, criar um nível de
satisfação das pessoas e comprometimento com o trabalho estarão aptos a conduzir a
organização em busca de melhores resultados e, em conseqüência, poderão contribuir para a
permanência dos talentos na corporação. Para Klein (1998) são as pessoas que constituem o
capital intelectual da organização e que formam, assim, o diferencial competitivo. Cada uma,
com diferentes características, valores, experiências e histórias de vida, contribui para o
sucesso ou fracasso de uma organização. Para Fleury & Fleury (2000) a partir de1990, diante
dos desafios da crescente competitividade e da globalização das atividades, observou-se o
alinhamento definitivo das políticas de gestão de talentos às estratégias empresariais. Isso
propiciou à prática organizacional o conceito de competências, como base do modelo para
gerenciar pessoas. Rezende (2001) reitera que o reconhecimento da importância estratégica da
administração do conhecimento e do capital intelectual configura-se como a mais recente fase
da evolução da gestão.
As organizações e as lideranças delas terão que reconhecer quem são esses talentos, que estão
satisfeitos e comprometidos e legitimamente desafiados a utilizar essas competências
máximas no trabalho, e por isso serão capazes de fazer a grande diferença. Releva salientar,
pois, a importância de ter os funcionários talentosos e competentes efetivamente satisfeitos e
comprometidos e dispostos a contribuir com essas competências plenas para o alcance dos
objetivos organizacionais. Para isso, parte-se do pressuposto de que a organização para ser
eficiente dependerá de que os líderes queiram e sejam capazes de fazer com que a força de
trabalho efetivamente utilize esses conhecimentos, as habilidades e as competências máximas
adquiridas, e ainda, que canalize toda essa motivação, a fim de engajar-se aos valores e à
missão da empresa, que em última instância significa a permanência desses quadros na
companhia.
4
Segundo Dessler (1996), as empresas que têm sobrevivido, e em grande parte com sucesso,
são aquelas nas quais os líderes reconhecem que a possível vantagem competitiva está nas
pessoas talentosas e inovadoras. Naquelas que são capazes de improvisar e que se aprimoram
continuamente. De acordo com o autor, a nova era exige iniciativa e inovação, e é por meio de
pessoas com essas características e que trabalham satisfeitas e comprometidas, que uma
empresa consegue manter a competitividade e vencer a concorrência.
A importância então de ter pessoas comprometidas no trabalho é bastante relevante para o
sucesso do negócio. Não adianta o funcionário ter talento e competências se não estiver e tiver
comprometimento com o trabalho, com as metas, com os objetivos, com as estratégias e ainda
com os resultados da empresa. O estudo de Allen e Meyer (1990) revelou que o indivíduo
comprometido terá o comprometimento organizacional vinculado aos comportamentos
conseqüentes como desempenho no trabalho, absenteísmo, intenção de deixar a empresa e a
efetiva rotatividade. Para Antunes e Pinheiro (1999), o comprometimento organizacional
conduz à melhoria da produtividade e da competitividade organizacional.
Ao fazer a análise da contribuição desses autores, é possível constatar que o talento, se
satisfeito e com o elevado grau de comprometimento, é capaz de demonstrar a introjeção dos
valores e objetivos da organização e, por conseguinte, de justificar o esforço considerável em
favor dela. Sob essa ótica, os indivíduos talentosos assumem posição ativa e estão dispostos a
se empenhar ao máximo. Efetivamente são capazes de contribuir de forma positiva para o
sucesso da empresa. Por isso, o novo contexto requer que os líderes nas organizações devam
estar atentos a esses sinais e assumir a missão de satisfazer e comprometer ao máximo
possível o talento nas decisões e nos resultados. Somente assim serão capazes de contribuir
para que a organização vença a guerra pela conquista do talento e obtenha a vantagem
competitiva para o negócio no segmento em que atua.
5
Para Teixeira (2002), o comprometimento surge como diferencial e elemento essencial para o
sucesso da estratégia empresarial, porém sozinho não será capaz de conduzir a empresa à
posição vencedora. O autor reitera que o comprometimento na organização é indispensável,
mas não dispensa a necessidade das organizações possuírem estratégias vencedoras e eliminar
de maneira exemplar a ineficiência resultante de equipes mal direcionadas por seus gestores.
Os líderes provavelmente são os maiores responsáveis pela manutenção dos talentos, da
utilização das competências máximas das pessoas no ambiente de trabalho e também pela
satisfação e o comprometimento dos funcionários talentosos em alcançar metas, missão,
política, estratégias e resultados das empresas. Por isso, na atualidade, é necessário que os que
ocupam cargos de gerência, sejam verdadeiros líderes e exercitem essa liderança. É
igualmente necessário acreditar que pessoas satisfeitas, motivadas, comprometidas e
desafiadas em suas competências, produzam melhor, e sejam mais felizes no ambiente de
trabalho e apresentem maior produtividade. Para Tack (1989), os gerentes muitas vezes
gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas não as lideram. A liderança eficaz motiva
as pessoas a se dedicarem voluntariamente para objetivos maiores. Para o autor é axiomático
que o valor da boa liderança seja negligenciado com freqüência , para que o valor da boa
gerência seja quase que inevitavelmente enaltecido. É por isso que para ele, gerência e
liderança não são equivalentes, embora acredite que liderança seja sinônimo de motivação.
Assim, é essencial então que o líder seja eficaz, bem como precise possuir habilidades
interpessoais capazes de satisfazer e comprometer aqueles que dependem dele. Essa
habilidade facilita a auto-realização e a motivação dos funcionários e é capaz até de contribuir
para a permanência deles nas suas respectivas empresas.
O objetivo desse estudo é investigar se os líderes atuais que atuam nas organizações
influenciam positiva ou negativamente na retenção dos talentos na empresa. O estudo
6
pretende sugerir ações que possam ser implementadas para aumentar o grau de satisfação e
motivar as pessoas-chave a permanecerem na empresa, como é desejo manifesto no
planejamento estratégico da companhia.
A presente pesquisa também apurará se existe alguma relação entre o perfil das lideranças,
especificamente na liderança transformacional, carismática ou empoderadora na retenção de
talentos na empresa. O trabalho pretende verificar a relação direta desses perfis com três
indicadores de retenção: a satisfação, o comprometimento do funcionário com a organização e
a intenção dele em deixar a empresa (rotatividade voluntária).
7
2 O PROBLEMA DA PESQUISA
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Face rápidas mudanças tecnológicas, a concorrência acirrada e os efeitos da economia da
informação, da globalização e das transformações demográficas, a direção de uma indústria
petroquímica, objeto deste estudo, com sede e unidades operacionais e quatro Estados
brasileiros, líder de mercado, com o total geral de 400 empregados, aproximadamente,
classificados em diversos níveis hierárquicos e de difícil aquisição, resolveu adotar como
estratégia a retenção de seus funcionários talentosos, para poder alcançar os resultados
desejados e vencer a guerra pelo talento que o mercado brasileiro começa a vivenciar. Estes
dirigentes entenderam que no negócio em que sua empresa atua o empregado talentoso,
satisfeito e comprometido com a organização, provavelmente não terá interesse em deixá-la
para ingressar na concorrente ou não e será efetivamente a riqueza essencial e fundamental
para o sucesso dos seus negócios. Entenderam também que provavelmente no futuro próximo
sua organização só será bem-sucedida se seus líderes forem se for capazes de atrair,
administrar e, principalmente, reter os talentos necessários para gerir os seus negócios.
Que importâncias têm os talentos para as organizações? De acordo com Michael, Handifield-
Jones e Axelrod (2002) na nova economia a competição é global, o capital é abundante, as
idéias são desenvolvidas rapidamente e a custo baixo e as pessoas estão dispostas a trocar de
trabalho freqüentemente. Nesse tipo de ambiente, reitera o autor, tudo vai depender do talento.
8
A vitória na guerra pela conquista e manutenção do talento será fundamental à sobrevivência
e vitória das organizações.
Para estes mesmos autores o talento foi alçado a lugar de destaque dentro das corporações.
Deixou para trás o capital, a estratégia ou a pesquisa e o desenvolvimento na hierarquia de
valores das organizações. Prosseguem afirmando ainda que dos recursos que as companhias
competitivas possuem hoje em dia, o capital é acessível a todas que têm grandes idéias e bons
projetos; estratégias são transparentes - mesmo quando inteligentes todos podem
simplesmente copiá-las. Porém, a pessoa talentosa é o mais primoroso recurso de vantagem
competitiva que as empresas contam e contarão no futuro.
De acordo com Handifield-Jones e Axelrod (2002), as pessoas talentosas, desde que atuem em
cultura adequada, estejam satisfeitas e comprometidas com a organização e sejam estimuladas
e bem aproveitadas pelos líderes, têm melhores idéias, executam otimamente os projetos,
desenvolvem com eficiência outras pessoas e dificilmente poderão ser copiadas. Concluem ao
afirmar que atualmente, portanto, é mais importante acreditar nas pessoas do que nas
estratégias.
Nessa mesma linha, o estudo conduzido por uma equipe da McKinsey & Co, nos Estados
Unidos, que envolveu 77 companhias e quase 6.000 gerentes e diretores, evidenciou que o
mais importante recurso corporativo nos próximos vinte anos será o talento: inteligente,
homem de negócio sofisticado, tecnologicamente alfabetizado, globalmente astuto e
operacionalmente ágil. Para os pesquisadores, a procura pelo melhor e o mais brilhante
talento se tornará uma batalha constante, que envolverá alto custo e sem vencedor final. O
estudo revela ainda que além das companhias possuírem necessidade de planejar as mais
9
imaginativas práticas de seleção, terão também que trabalhar com afinco para que mantenham
nos quadros as pessoas selecionadas e mais capacitadas.
Para Sarsur, Pedrosas e Sant’Ana (2003), para enfrentar a competição do mercado e se
destacar em inovações e vantagens competitivas nos tempos atuais, as organizações têm
procurado descobrir a melhor maneira de investir em pessoas talentosas, que são
responsáveis, em última instância, pelo desenvolvimento de soluções diferenciadas. Dentre as
preocupações está a gestão de talentos. Os autores defendem que os talentos, efetivamente,
poderão criar e realizar projetos que representem avanços para as empresas. Para eles,
recentemente as pessoas têm sido atraídas por situações profissionais que lhes permitam
maior autonomia e liberdade.
Segundo Dutra (2001) as empresas passam a depender cada vez mais do grau de satisfação,
envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos dos negócios. Diz ainda que
esse comprometimento não pode acontecer por intermédio do discurso preparado sobre os
objetivos sociais ou a importância da empresa, nem pela cooptação com salários e benefícios,
mas sobretudo pelo atendimento das expectativas e necessidades do talento.
Por que manter os talentos nas organizações passou a ser uma estratégia empresarial? Para
Key e Jordan-Evans (2000), manter funcionários-chave é o problema número um das
corporações norte-americanas. A solução é contar com funcionários mais felizes, satisfeitos e
comprometidos porque eles são mais produtivos e trazem maior lucro para as empresas e, em
conseqüência, fazem os clientes mais satisfeitos. Perder o empregado também é caro. Estudos
demonstram que o custo de substituir talentos perdidos representa de 70% a 200% do salário
anual do funcionário que sai da organização. O valor inclui as despesas com anúncio e
recrutamento, orientação e treinamento do novo funcionário; diminuição da produtividade, até
10
que o novo colaborador entre no ritmo, além de prejuízos de perda de clientes (Key e Jordan-
Evans, 2000).
Qual o papel e a importância do líder na retenção de talentos? Qual o perfil do líder capaz de
manter os talentos na organização? Segundo Key e Jordan-Evans (2000), alguns gestores são
experts na retenção de talentos, outros precisam de ajuda. Todavia a maioria dos líderes deve
ter consciência do papel crucial dele na retenção de funcionários talentosos. Os líderes terão
que ser os principais responsáveis por construir a cultura de retenção de talentos nas equipes e
departamentos para que as respectivas empresas sejam vitoriosas.
Segundo pesquisa validada da Harvard Management Update (2000), o gerente tem papel
significante em influenciar o nível de comprometimento e retenção do empregado. Ficou
constatado em um estudo de vários anos conduzido pelas Organizações Gallup, com 80.000
gerentes em 400 companhias, que o bom relacionamento do empregado com o superior
imediato é mais importante para a retenção do funcionário talentoso na organização do que a
substancial política de salários e benefícios. A matéria afirma também que o empregado pode
ingressar na Disney, GE ou Times Warner porque essas empresas são atrativas por
oferecerem generosos pacotes de benefício e por atuarem com políticas de valorização dos
empregados. Porém é o relacionamento com os supervisores imediatos que irá determinar por
quanto tempo os empregados talentosos permanecerão na organização. Os autores afirmam
que a grande razão para a evasão dos talentos é a incapacidade do chefe retê -los na empresa.
O papel da liderança é significativo nos processos de atração e retenção (Sarsur, Pedrosas e
Sant’Ana, 2003). A maioria das empresas não dispõe do responsável pela retenção ou gestão
de talentos e sequer contam com orçamento para isso. Recai sobre a área de Recursos
Humanos a responsabilidade de tratar do processo de captação e retenção de pessoas. Salibi
11
Neto (2001) diz que em algumas empresas, o principal executivo já coordena e participa
diretamente do processo de atração e retenção de talentos. Segundo Michaels, Handifield e
Axelrold (2002) para se ter os melhores talentos é preciso que os líderes da empresa estejam
comprometidos com isso, o que inclui a responsabilidade de formá-los. A área de Recursos
Humanos (RH) não pode realizar sozinha essa tarefa. É necessária a participação dos gestores
como co-responsáveis. A idéia também é compartilhada por Pffefer e Veiga (1999) que
também afirmam que a chave para gerenciar pessoas em relação à produtividade e ao
aprendizado, está em última instância, na perspectiva do gerente. Assim, observa-se tendência
de que tal responsabilidade deva estar também em poder dos gestores.
Na mesma linha de raciocínio Michelman (2003) diz que muitas das responsabilidades para
retenção dos talentos cabem a ao gerente individualmente e à habilidade dele para transformar
o empregado em gerente de suas próprias ações e permanentemente automotivado. Líderes
que possibilitam experiências significantes e completas no ambiente de trabalho para a sua
equipe provavelmente receberão em troca a lealdade e conseguirão reter os subordinados
talentosos, especialmente em tempos competitivos e de recompensas monetárias escassas. O
autor afirma ainda que se a pessoa talentosa realmente acredita que o supervisor lhe dá valor,
conta com ela, valoriza o trabalho dela e quer recompensá-la de várias formas. Assim,
provavelmente estará presa ao gestor, mesmo em condições que favoreçam a eventual
mudança profissional.
Outra poderosa influência de retenção, na qual o papel do supervisor é capital, está em
propiciar tarefas que melhor combinem com o interesse particular do indivíduo. Algumas
empresas exercem esforços significativos para determinar, por meio dos gestores, os
interesses não-monetários e preferências das pessoas-chave dentro da organização, e, assim,
12
procuram ativamente atuar sobre essas preferências, ao estabelecerem políticas de retenção
(Michelman,2003).
Desde a última década do século passado percebe-se no ambiente de trabalho que a maioria
das pessoas ingressa nas organizações muito melhores informadas e com nível de
conhecimento e educação formal bem maior que os trabalhadores do século passado. Mais
que isso: preocupam-se muito mais em usar as competências e demonstram estar
comprometidos com os resultados dos negócios como forma de alcançar a auto-realização
profissional e assim, obter recompensa financeira e o reconhecimento psicológico como
prêmio pelas contribuições. Dessa forma, as empresas e os gestores necessitam aproveitar
essa motivação para melhorar o resultado organizacional e não permitir que as pessoas
talentosas que verdadeiramente agregam valor ao negócio e são consideradas como o grande e
verdadeiro diferencial competitivo, desliguem-se da corporação para ingressar em outras
empresas concorrentes.
Michelman (2003) sugere que o gerente deve direcionar as ações, a fim de obter, por
intermédio do talento, o melhor e o mais profundo engajamento que signifique maior
satisfação e comprometimento com a organização. Para ele, os gerentes devem estimular a
criatividade dos talentos de que se cerca e solicitar as idéias deles para melhorar os resultados.
Ao mesmo tempo os gerentes necessitam oferecer aos subordinados talentosos o elevado
senso de empoderamento; deixá-los correr riscos e usar o melhor julgamento dos integrantes
da equipe, e fazê-los responsáveis pelas decisões que tomam.
Para Taylor (2004), na atualidade há escassez de líderes preparados para responder aos
desafios dos nossos tempos. De acordo com o autor, as empresas precisam conhecer
profundamente as atividades, as intenções, os comportamentos e as atitudes dos líderes na
13
retenção dos talentos. Também precisam apurar se os estilos de liderança desses líderes,
mediante o cenário em transformação, facilitam ou não a estratégia de retenção de talentos
como vantagem competitiva. Devem ainda verificar caminhos que possam conduzi-las para as
mudanças essenciais, visando adaptá-las às demandas do novo cenário de retenção de talentos
como vantagem competitiva para o negócio.
A literatura mencionada acima sugere, então, que o comportamento e o perfil dos líderes
podem afetar a retenção de talentos na empresa estudada. A incompetência do líder para lidar
com os subordinados de forma adequada pode ser fator importante na decisão de pessoas
sobre a possível saída da organização. Do mesmo modo, líderes habilidosos, capazes de
satisfazer e comprometer os talentos com a organização, certamente estarão mais capacitados
para influenciar positivamente a permanência de funcionários talentosos na organização
pesquisada.
2.2 OBJETIVO DO TRABALHO
O objetivo geral desta pesquisa é identificar se os líderes atuais na organização estudada
influenciam positiva ou negativamente a retenção das pessoas talentosas na empresa, e sugerir
ações práticas para aumentar a satisfação e motivar as pessoas talentosas a efetivamente
permanecerem na empresa.
Para alcançar o objetivo descrito acima, o estudo apurará se existe alguma relação entre o
perfil das lideranças, especificamente voltado à liderança transformacional, carismática e
empoderadora na retenção de talentos na empresa. O trabalho pretende verificar a relação
direta desses perfis com três indicadores de retenção: a satisfação, o comprometimento do
funcionário com a organização e a efetiva intenção de deixar a empresa (turnover voluntário).
14
2.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Diante das constantes e rápidas interferências de vários agentes, dentre os quais a escassez de
recursos, concorrência, tecnologia, crise de gerência, evasão de pessoas talentosas que
provocam impactos significantes no ambiente das organizações, torna-se necessário
identificar até que ponto os líderes atuais na organização estudada influenciam positiva ou
negativamente na retenção das pessoas talentosas e, assim, sugerir ações práticas para
aumentar a satisfação e motivar as pessoas talentosas a permanecerem empregadas na
empresa estudada.
Desde o final do século passado a Globalização provoca o desencadear de várias mudanças
nos paradigmas de gerenciamento e nas práticas administrativas. Fez surgir um mundo
extremamente competitivo. E nessa busca incessante pela competitividade, as organizações
voltam-se para soluções que propiciem o melhor desempenho, a otimização da utilização das
competências plenas e o comprometimento dos funcionários mais talentosos, verdadeiro
diferencial competitivo em relação às concorrentes. A experiência passou a evidenciar que
boa remuneração e condições físicas de trabalho, embora importantes, já não são mais
suficientes para assegurar a permanência dos empregados talentosos em seus quadros. Vale
ainda esclarecer que nesse ambiente seletivamente competitivo, os melhores funcionários da
organização estudada passaram a ser disputados incansavelmente pela concorrência. A
situação tem levado esses talentos a escolher aquela organização que oferecerá as melhores
condições de ganhos financeiros e oportunidades de auto-realização profissional.
Para Diorio (2002), frente ao mercado globalizado, as organizações só poderão sobreviver se
contarem em seus quadros com talentos que façam o diferencial que tanto o mercado exige.
Para manter os funcionários talentosos motivados e comprometidos com os resultados do
15
negócio e também dispostos a permanecerem empregados da corporação, as lideranças nas
empresas têm que se preocupar em propiciar a eles visão de futuro e de negócio, bem como
investir na satisfação e auto-realização. Destaca também que os gerentes das organizações
precisam buscar maior participação desses talentos nos processos de desenvolvimento e
crescimento, nas soluções para as melhorias dos programas de trabalho e que, ao mesmo
tempo, invistam no aprimoramento das competências individuais das pessoas talentosas.
Face o surgimento das novas práticas de gestão, o mercado de trabalho também sofreu
modificações. Passou a valorizar o novo perfil de liderança capaz de exigir e manter na
organização os profissionais altamente qualificados, comprometidos e dispostos a colocar as
competências a serviço dos resultados do setor e da empresa em que atua. Segundo Silva
(1996) o mundo mudou muito nas últimas décadas produzindo mudanças significativas nas
estruturas organizacionais e na forma de atuação delas. O autor defende que essa nova
realidade exige novos modelos de gestão e direciona a liderança da empresa no sentido de
utilizar melhor o potencial dos empregados talentosos, mantendo-os motivados,
comprometidos e envolvidos com o resultado do negócio, para que a organização vença a
guerra pelo mercado e ao mesmo tempo possa se perpetuar.
É relevante salientar que os relacionamentos e os estilos de liderança que se estabelecem nas
organizações adquirem esforços cada vez mais significativos como os fatores de estabilidade
dos funcionários nas empresas. Nesse contexto a liderança assume papel extremamente
importante, cabendo transmitir os princípios e valores que regem a organização e ainda
contribuindo com o envolvimento, o comprometimento e a adaptação dos funcionários
talentosos, ao motivar a permanência deles nas empresas.
16
Vale ressaltar que na Era do Talento é o estilo de liderança utilizado pelos gestores que será
determinante para a definição do fenômeno da evasão de mão-de-obra talentosa para as
empresas concorrentes. Recente pesquisa do Gallup revela que mais de dois terços dos
funcionários que deixam os empregos, na verdade demitem-se dos antigos chefes imediatos, e
não das empresas. Assim, torna-se necessário no quadro da empresa pesquisada a existência
de gerentes que possam liderar pessoas de forma transformadora, carismática ou
empoderadora no interior do ambiente de crescente complexidade e transformação.
Além disso, o mercado de trabalho neste novo cenário requer pessoas satisfeitas e
comprometidas com as estratégias e os resultados da empresa e, ainda: torna-se importante
apurar se o líder, transformador, carismático ou empoderador, está comprometido e se é
igualmente capaz de comprometer os liderados com a política, a visão, a missão, os objetivos,
as estratégias e os resultados da empresa com a política de retenção de talentos. Para Mondey,
Steer e Porter (1982) estar comprometido significa a identificação e o envolvimento com a
organização. Para os autores, o indivíduo comprometido realiza esforços consideráveis em
prol da organização.
Eles caracterizam os indivíduos comprometidos como:
(1) forte crença e aceitação dos objetivos e valores da organização;
(2) tendência a manifestar o esforço considerável em favor da organização;
(3) manifestação de forte desejo de permanecer como integrante da organização.
17
Para Mitchell, Holtom, Lee e Erez (2000) o custo pessoal e organizacional quando um talento
deixa a organização é altíssimo. Para eles não é surpresa que a retenção de empregados
talentosos tenha tomado à atenção do nível gerencial superior nas organizações. De acordo
com os autores, as questões que têm desafiado atualmente os cientistas sociais e os gerentes
são: por que as pessoas talentosas partem? Por que as pessoas talentosas permanecem nas
organizações? Segundo eles, a resposta parcial tem respondido a essas questões: as pessoas
permanecem nas organizações se estão satisfeitas com o trabalho delas e também
comprometidas com a organização. Caso contrário, não permancem na empresa. Para eles,
além de apurar a satisfação e o comprometimento dos indivíduos, outros fatores devem ser
apurados para se entender o motivo da rotatividade de de pessoas-chave nas organizações.
Investigar a rotatividade de pessoas talentosas é muito relevante porque a estratégia da
empresa estudada é efetivamente a de manter esses talentos em seus quadros, como forma de
vencer a guerra no mercado atuante. Não há a preocupação de pesquisar a rotatividade de
pessoal desejada criando oportunidades de trazer para o interior da corporação substitutos
mais capazes e com melhores desempenhos. De acordo com Vanderberger (1999), algumas
formas de rotatividade podem ser desejáveis. Um exemplo disso é quando as empresas
perdem funcionários de comprovada baixa produtividade. No entanto, a perda de empregados
talentosos é considerada como índice negativo de eficácia organizacional. O autor conclui
que, para melhor compreender e controlar a rotatividade, é necessário conhecer as causas que
podem levar o indivíduo talentoso a deixar a organização.
A relevância deste estudo encontra fundamentação diante da constatação de que perder
talentos em ambiente extremamente competitivo pode gerar prejuízos e ansiedade nos líderes
da organização e ainda comprometer os resultados da equipe e da organização. É possível
inferir, então, que, a política de retenção de talentos como vantagem competitiva deve ser
18
valorizada e gerenciada. Isso porque a permanência de talentos no quadro funcional é
importante alternativa para a corporação sobreviver e crescer nesse ambiente sem fronteiras.
O contrário, a saída por iniciativa das pessoas talentosas para o mercado em geral, e para a
concorrência em particular, é responsável por gerar prejuízos financeiros altos e danos à
imagem da corporação.
A inspiração para a definição do tema deste estudo parte do princípio de que os líderes têm
papel relevante na retenção de talentos nas organizações. Eles podem ser considerados como
pessoas-chave para envolver, comprometer, satisfazer e motivar os talentos no ambiente de
trabalho podendo ser ainda, o principal agente facilitador da permanência do funcionário
talentoso na empresa. Os líderes podem conceber e articular metas que colocam as pessoas
acima das preocupações individuais; elevem-nas acima dos conflitos que são capazes de
desintegrar a organização e as engajem na luta por objetivos que recompensam esses esforços.
Na busca por esclarecimentos abalizados sobre o tema, chega-se à pesquisa bibliográfica
sobre competências, comprometimento, retenção de talentos, rotatividade de pessoal e
liderança. Diante da constatação das diversas teorias sobre o tema liderança, escolheu-se
especificamente explorar o viés sobre as lideranças transformadoras, carismáticas e
empoderadoras, que ultimamente têm se destacado no meio acadêmico. Assim, vale salientar
que a principal contribuição deste trabalho é verificar empiricamente se os funcionários cujos
líderes são mais transformadores, carismáticos e empoderadores também se mostram
igualmente satisfeitos, comprometidos e fortemente inclinados a permanecer na empresa.
19
3 REVISÃO DA LITERATURA
O referencial teórico que fundamentará este trabalho, se constitui no testemunho das
necessidades de pesquisar as principais bibliografias existentes e avaliar aspectos relacionados
à preparação gerencial para a retenção dos talentos na organização pesquisada. Vai explicitar
também os motivos que levam os funcionários talentosos a optarem pela permanência na
empresa. As obras inicialmente consultadas permitem a compreensão da importância do
capital intelectual, do comprometimento e da retenção dos talentos de cargos gerenciais e
operacionais nas empresas, como fundamentais para que elas consigam obter vantagem
competitiva em relação às concorrentes e, assim, vencer a guerra no mercado pelos talentos.
O referencial teórico pesquisado também mostrará a importância dos gestores serem
donatários de conhecimentos, habilidades e competências necessárias para liderar pessoas
talentosas no mundo contemporâneo dos negócios. Vai destacar ainda a importância do
comprometimento com essa estratégia de retenção de talentos para que os gestores possam
motivar esses talentos e utilizar a mão-de-obra deles eficientemente no ambiente do trabalho.
Além disso, utilizar os fatores satisfação e de motivação extrínseca e intrínseca desses
subordinados, para que possam levar pessoas a permanecerem vinculadas à empresa
comprometidas com os resultados e alinhadas às estratégias.
20
As teorias apresentadas procuram demonstrar a variedade de definições importantes sobre
talentos, competências - capital intelectual -, satisfação, comprometimento a rotatividade de
pessoal e liderança. Tudo isso com o objetivo de articular idéias que conduzirão à formulação
das hipóteses da pesquisa. Esses conceitos e a importância deles para a elaboração deste
estudo são discutidos, na seqüência, mais detalhadamente.
3.1 TALENTOS
3.1.1 Definição de Talento
A literatura apresenta uso relativamente recente da terminologia talento, comum para nomear
pessoas que se destacam em algum campo artístico ou do saber. Ao recorrer à etimologia e à
origem do termo, a origem latina, talentum, deriva do grego tãlanton (Cunha, 1982). Dentro
dos enunciados atuais, busca-se a definição com a inspiração no perfil de competências,
características e resultados alcançados pelos talentos.
Geringer (2001) afirma que é mais fácil observar do que explicar o que seja o talento. O
talento deve ser definido como somatório de atributos, dentre eles o reconhecimento de
opiniões e a eficácia no alcance de resultados. Os profissionais de talento são funcionários que
por meio de opiniões e, principalmente, das ações desenvolvidas por eles, impulsionam a
empresa no sentido da eficácia e do lucro.
De acordo com DeLucca Neto (1999), conceituar talento não é tarefa simples como parece. É
claro que todos sabem o que é a pessoa talentosa. No entanto, no universo empresarial essa
premissa não basta. O que importa para as empresas é atingir, sem errar, os objetivos
programados. Isso faz do talento um conceito deveras específico e sujeito a idiossincrasias
que dificultam sobremaneira a definição exata do termo.
21
Mendonça (2002) diz que empregados talentosos são os que fazem o diferencial das
organizações. São profissionais que detêm competências de difíceis aquisições e de
importância estratégica para a competitividade, continuidade ou até mesmo para a
sobrevivência de determinadas empresas.
Para Michaels, Handfield e Axelrod (2002), talento é o conjunto de habilidades de uma
pessoa. Os dons, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e
impulsos inatos, e que inclui - ainda - a capacidade de aprender. Salibi Neto (2002) afirma
que ser talentoso é enxergar a distância: o quanto ele enxerga mais longe, ou seja, investe
hoje, com objetivos futuros.
O’Reilly e Pfeffer (2001) afirmam que as empresas precisam de talentos, mas é também
necessário algo mais difícil, ou seja, culturas e sistemas nos quais essas pessoas possam
utilizar esses talentos e práticas gerenciais que obtenham resultados da maioria.
De acordo com Jebaili (2002) os talentos buscam ocupações que ofereçam desafios e espaços
para o desenvolvimento de novas habilidades. Eles buscam esses desafios e por isso são
identificados como pessoas de visão, como afirmam acima Michael, Handfield e Axelroad
(2002).
Para Lemann (2001) a pessoa talentosa é ética e honesta. É capaz de lidar corretamente com
os pares de dentro e de fora, além de não se envolver com politicagem interna, tem idéias
próprias e energia. Não são passivas e demonstram iniciativa em todos os momentos, buscam
o aperfeiçoamento e contribuem para o resultado do grupo. Aprimoram-se constantemente,
orientam os mais jovens e têm prazer no trabalho em e para a equipe.
22
Para Dreher at al (1999), talento é a capacidade de mudar e se adaptar a novos ambientes. Ter
raciocínio privilegiado, sólida formação acadêmica e vasta cultura geral. Adicionalmente os
autores destacam que os talentos também devem possuir capacidade de liderança, alto
desempenho e sólido conhecimento técnico, além de sensibilidade, habilidade de
relacionamento interpessoal e capacidade para trabalhar em equipe.
DeLucca Neto (1999) encorpa a lista, ao incluir o dinamismo e o espírito empreendedor como
fatores relevantes do perfil dos talentosos.
Rittner (1994) também propõe a ampliação das características que confirmam o perfil do
talento. Destaca outros atributos como criatividade, iniciativa, capacidade para lidar com
situações ambíguas e propensão em assumir riscos. Enfatiza a questão da criatividade,
principalmente por ser a habilidade que permite a esses profissionais a busca constante por
melhores resultados.
Segundo Salibi Neto (2001), algumas qualidades necessárias aos talentosos merecem especial
atenção: ética e honestidade como características basilares; pessoas com idéias e energia
próprias e que, por isso, não ficam à espera, fazem acontecer; pessoas interessadas em
aprender e que estejam sempre receptivas a melhorias e ao aperfeiçoamento; pessoas afeitas a
contribuir e profissionais envolvidos que gostam do que fazem e que sentem prazer na
realização do trabalho.
Pelas definições acima podemos concluir que somente quando a manifestação do talento
individual está alinhada aos valores, missão, visão e necessidades presentes e futuras da
empresa, é que é possível dizer que estamos diante de pessoa com o talento desejado.
Devemos então identificar os talentos essenciais como aqueles que contribuem para a
23
formação das competências essenciais da empresa e que estão efetivamente comprometidos,
portanto, dispostos à geração e à preservação de resultados diferenciados.
Ao analisar também os conceitos acima, é possível afirmar que o talento é, por excelência, o
transformador. E é nesse papel que a organização concentra a expectativa com relação a ele.
Orientado pelos gestores para atingir continuamente melhores resultados, o talento usa
permanentemente essa capacidade inerente em busca da excelência.
Por fim, vale dizer que os talentos geralmente são sadiamente insatisfeitos ou rebeldes, mas é
por intermédio deles que as empresas podem empreender grandes mudanças e ter alcançar os
maiores patamares de criatividade. São pessoas persistentes, demandantes, e que geralmente
não aceitam facilmente o “não” como resposta. São propagadores e também condutores de
auto-estima e autoconfiança elevadas.
3.1.2 Definição de Retenção de Talentos
A retenção de bons funcionários é indiscutivelmente um dos componentes essenciais para o
sucesso organizacional na economia atual do conhecimento. Sem nenhuma dúvida são as
pessoas, e não máquinas ou ativos financeiros que são capazes de construir, que utilizam o
conhecimento adquirido e que as empresas dependem para sobreviver e prosperar em tempos
de mudanças aceleradas.
Mendonça (2002) afirma que reter talentos é o esforço despendido na tentativa de manter os
talentos satisfeitos e comprometidos com os resultados da organização em que trabalham e
que gere motivação para não deixá-las. A retenção de talentos é a capacidade que determinada
empresa possui em manter pessoas que ajudarão a essas organizações a permanecerem
competitivas e se perpetuar em um mundo de rápidas mudanças.
24
É objeto desta análise apurar o que efetivamente é determinante para que pessoas talentosas
permaneçam no período ideal de tempo na organização estudada. Igualmente importante, é
saber o que motiva as pessoas talentosas a saírem da empresa. Compreender as respostas para
essas duas perguntas poderá ajudar a desenvolver a melhor estratégia de retenção de talentos.
3.1.3 Por que Talentos são Importantes para as Organizações
No mundo globalizado, para que tenham diferencial competitivo em relação às concorrentes,
as empresas cada vez mais terão que proporcionar novo e maior equilíbrio entre o
atendimento das necessidades dos clientes, acionistas e empregados, com a oferta de melhor
remuneração e de benefícios maiores.
Mais que o reconhecimento financeiro, as organizações devem propiciar aos talentos
autocontrole sobre suas atividades, respeito, confiança, oportunidade de auto-realização e
tarefas desafiadoras, interações agradáveis com os superiores hierárquicos, colegas e outras
pessoas do trabalho, tratamentos justos, oportunidade de levarem vida razoável. Deverão
ainda, ser capazes de orgulhar-se do trabalho que realizam, e sentirem felicidade com o nível
de realização atingido. É preciso que aprendam e evoluam como pessoa e como profissionais.
Tudo isso para que esses talentos possam, efetivamente, contribuir para que as empresas
sejam competitivas e vencedoras.
Essa nova exigência prevê que parte do poder nas organizações seja exercido por empregados
talentosos, que exigirão mais e maiores desafios dentro do ambiente de trabalho positivo e de
lideranças competentes e empáticas. Nessa nova economia da informação e de serviços as
fontes que merecerão valor serão as que advierem de pessoas qualificadas e talentosas.
25
A busca pela competência humana é cada vez mais urgente. As tarefas braçais e mecânicas
não competem mais ao ser humano. Máquinas e cérebros eletrônicos fazem o que outrora
ocupava a mão-de-obra humana. As companhias, dessa forma, devem preocupar-se em reter
talentos, pois eles, sim, são considerados como principal capital na “Era do Conhecimento”.
As organizações, também, por sofrerem grandes mudanças pelos efeitos da economia da
informação, da globalização e das transformações demográficas, estão sendo obrigadas a
viver nova era nos negócios, a Era do Talento. É muito provável que só serão bem-sucedidas
as organizações capazes de atrair, administrar e, principalmente, reter os talentos necessários
para gerir os negócios. As empresas, no passado não muito distante, eram bem-sucedidas se
controlassem apenas os recursos físicos. Hoje, o talento é efetivamente a riqueza essencial e
fundamental para o sucesso dos negócios empresariais.
Para Michaels, Handifield-Jones e Axelrod (2002), vencer a guerra pelo talento da liderança
transcende em muito a simples adoção de sucessivas táticas de recrutamento. Significa adotar
princípios de atração, desenvolvimento e retenção de gerentes altamente talentosos e, assim,
reconhecer a importância estratégica do capital humano, em função do enorme valor que os
melhores talentos criam para as organizações. Esses autores propuseram abordagem
totalmente nova, que inclui ir além das táticas de recrutamento para elaborar a estratégia de
recrutamento de longo prazo, utilizar a experiência no trabalho, na orientação e no
aconselhamento para desenvolver o potencial dos gerentes, para que esses possam fortalecer a
rede de talentos, investir em funcionários de nível A (excepcionais), desenvolver os
funcionários de nível B (bons) e tomar decisões sobre os funcionários de nível C (baixo
desempenho).
26
É provavelmente então seguro dizer que as pessoas talentosas devem ter as competências
exploradas e comprometidas com os resultados empresariais. Tudo para que sejam
valorizadas e desenvolvidas pelas empresas. Para que elas sejam úteis e importantes e sintam-
se motivadas a permanecerem atuantes, o que seria garantia de retorno dos investimentos.
Para que as empresas não percam essa mão-de-obra especial e, assim, se precavenham para
não desperdiçar os recursos mais valiosos, é necessário saber administrar e motivar os
talentos. Os autores Brian, Hatch e Walker (2000), apontam que as empresas precisam saber
quantificar o valor dos recursos humanos, e ainda, é relevante maximizar esse valor, que
denominam de capital humano. Para os autores, as pessoas são ativos que devem ser
valorizados e desenvolvidos e não recursos a serem meramente consumidos. Ao mesmo
tempo, segundo os autores, as pessoas representam investimentos dos quais as empresas e os
acionistas devem esperar retorno.
Navarro (2002), propõe a reflexão sobre o que ocorrerá com a empresa se o mais talentoso
funcionário dela for trabalhar para o principal concorrente, levando o potencial e o
treinamento por ele recebido que estarão agora a serviço do rival. Continua e afirma que os
gerentes e os supervisores devem aprender a conectarem-se com os integrantes da equipe,
identificar os problemas, necessidades e aspirações. Essa interação contínua vai propiciar o
clima ideal para a permanência de bons funcionários na empresa.
De acordo com Mendonça (2002), devemos refletir sobre até que ponto os mecanismos de
reconhecimento e recompensa são motivadores e atuam de maneira preponderante na retenção
de talentos. Diz que há pessoas que fazem o diferencial das organizações por deterem
competências de difícil aquisição e de importância estratégica. No entanto, essas
competências serão perdidas se não estiverem vinculadas aos objetivos da organização e se
não forem claramente estabelecidas relações entre o desempenho, as práticas de
27
reconhecimento e a recompensa adotada. A autora conclui que reconhecer e recompensar
talentos vai muito além de abonos e prêmios pecuniários e materiais. Alega que embora
estímulos externos sejam importantes, a motivação em permanecer em determinada
organização é intrínseca ao talento e está associada ao espaço de vida, no momento que ele se
percebe respeitado, integrado ao grupo, recompensado justamente e plenamente reconhecido
diante do esforço empreendido.
Assim, as empresas terão que se tornar cada vez mais competitivas, já que os profissionais de
talento passarão a ser mais importantes para o sucesso do empreendimento do que qualquer
outro recurso. Dessa forma, a chamada “Era Corporativa”, na qual o funcionário tinha tarefas
bem definidas e obedecia à hierarquia previamente estabelecida, cede lugar à ”Era do
Conhecimento”(“Era do Talento”), período onde a iniciativa e a criatividade das pessoas
talentosas prevalecerão diante dos requisitos de outrora.
Vale dizer ainda que os talentos são importantes para as organizações. Isso acontece porque
sempre que houver crescimento econômico no mercado brasileiro, aumentará de forma
crescente a disputa por ganhos de produtividade das empresas. Serão esses profissionais
talentosos que conduzirão as empresas a nesse nível de competição global.
Os talentos também são importantes para as organizações porque geralmente apresentam
características marcantes, entre elas: criatividade; liderança eficaz; responsabilidade; senso de
observação; urgência, realismo e persistência. Tudo isso há de significar resultados
significativos para a organização. Dessa maneira, a retenção de talentos será a vantagem
competitiva que as empresas e os gestores terão que praticar, a fim de firmar posição no
mercado e vencer a concorrência nos segmentos em que atuam ou pretendem atuar. Serão os
28
empregados talentosos, mais do que qualquer outro recurso, que farão a grande diferença e
trarão os mais excelentes resultados para os negócios.
3.2 COMPETÊNCIAS
3.2.1 Definição de Competências (Capital Intelectual)
O dicionarista Aurélio Buarque de Holanda define competência como a capacidade de quem é
capaz de apreciar e resolver certo assunto.
Competência para alguns autores significa o conjunto de qualificações que a pessoa tem para
executar determinado trabalho com nível superior de desempenho. Esses autores são na
maioria de origem americana e desenvolveram trabalhos durante as décadas de 1970 e 1980.
Os destaques foram Mcclelland (1972), Boyatzis (1982) e Spencer & Spencer (1993), cujos
conceitos formaram a base dos trabalhos da Hay McBer, importante consultoria em
competência. Segundo esses autores, competência é o conjunto de qualificações que permite
que uma pessoa tenha desempenho superior em um trabalho ou situação. Essas competências
podem ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer o conjunto ideal de qualificações
para que a pessoa desenvolva o desempenho superior no trabalho.
Parry (1996) resume o conceito de competência como o cluster de conhecimentos, skills e
atitudes relacionadas que afetam a maior parte da tarefa ou da responsabilidade que se
relaciona com o desempenho desse trabalho, que possa ser medido com o uso parâmetros bem
aceitos, e que pode ser melhorada por meio de treinamento e desenvolvimento. O autor
questiona se as competências devem ou não incluir traços de personalidade, valores e estilos.
Destaca que alguns estudos fazem distinção entre soft competencies que envolveriam os
traços de personalidade e hard competencies que se limitaria a apontar as habilidades exigidas
29
para um trabalho específico. Autores que defendem a não-inclusão da soft competencies no
programa de RH, indicam a necessidade de objetivar o desempenho e não a personalidade,
uma vez que, embora influenciem o sucesso, não são passiveis do desenvolvimento por meio
de treinamento.
Autores como Le Bortef (1995), Zarifian (1996) e Jacques (1990), definem competência ao
associarem às realizações dos indivíduos, àquilo que elas provêm, produzem e ou entregam.
Para Le Bortef (1995), a competência não é um estado ou um conhecimento que se possui e
sequer seria o resultado de treinamento. Competência é na verdade colocar em prática o que
se sabe em determinado contexto que é marcado pelas relações de trabalho, cultura da
empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos, entre outros. Pode-se, portanto, falar de
competência apenas quando há competência em ação, que se traduz em saber ser e saber
mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.
Para Mendonça (2002), competências individuais são os conhecimentos, habilidades,
comportamentos que o talento possui ou que venha a desenvolver e que contribuem para o
alto desempenho e os resultados da organização. A autora defende ainda que competências
essenciais são consideradas como tais quando (...) tem valor percebido pelos clientes,
contribui para a diferenciação entre concorrentes e aumenta a capacidade de expansão dos
produtos e serviços. Por fim, defende que competências organizacionais são conhecimentos,
habilidades e comportamentos necessários à manutenção e ao crescimento do desempenho da
organização.
Para. Mcclelland (1972), competências são características individuais observáveis -
conhecimentos, habilidades, objetivos, valores capazes de produzir/causar efetiva ou
desempenho superior no trabalho ou em qualquer situação da vida.
30
Para Lesboyer (1995), competência é como o repertório de comportamento que algumas
pessoas dominam melhor que outras, e que significa eficácia em determinada situação. Assim
como o talento, ao qual está intimamente ligada, a competência é fruto de características
particulares ao ser humano. Ser incompetente para algumas tarefas não significa não realizar
outras com eficiência.
Segundo Dutra (1995), competência é a capacidade de transformar conhecimento e
habilidades em entrega.
Resende (2000) diz que talvez seja a incompetência gerencial que causa maior quantidade de
conseqüências negativas e efeitos desastrosos nas organizações. A competência gerencial é
das mais requeridas e mais importantes, porque todo governante, dirigente, superintendente,
diretor, gerente, chefe, supervisor encarregado ou líder, em algum patamar, necessita possuí-
la. O autor defende também que competência é a transformação de conhecimentos, aptidões,
habilidades, interesses, vontades e comprometimento em alcançar resultados práticos. Ter
conhecimento e experiência e não saber aplicá-lo em favor de um objetivo, de uma
necessidade ou de um compromisso, significa não ser competente, no sentido aqui destacado.
Para Dutra et al (2003), a competência deve ser entendida como a capacidade da pessoa gerar
resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa. Isso se traduz pelo
mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias para o seu atingimento (input). Deve-se buscar criar condições
necessárias para que as pessoas empreguem e desenvolvam seus pontos fortes.
Segundo Wriston (1994), o Capital intelectual é a posse do conhecimento, experiência
aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com os clientes e habilidades
31
profissionais que proporcionam à empresa vantagem competitiva no mercado. A nova fonte
de riqueza não decorre mais de natureza material, mas consiste de informação, de
conhecimento aplicado ao trabalho para criar valor.
Competência, assim como qualidade e melhoria continua, é idéia antiga, reconceituada,
revalorizada no presente, como resultante de movimentos econômicos e culturais.
Competência é, portanto, resultante da combinação de conhecimentos e comportamentos.
Conhecimentos que incluem formação, treinamento, experiência, autodesenvolvimento e
comportamento que engloba habilidades, interesse e vontade.
3.2.2 Qual é a Importância das Competências Individuais (Capital Intelectual) para as
Organizações
As pessoas, com as devidas competências e talentos, nunca foram tão valorizados como
atualmente. Com o firme propósito de fazer frente às atuais transformações do mundo dos
negócios, as organizações têm, crescentemente, necessidade contar com indivíduos talentosos,
competentes e comprometidos com as estratégias e os resultados da empresa,
independentemente do cargo que ocupam e da posição hierárquica. Os indivíduos e as
competências passam a ser, portanto, enfatizados como elementos centrais de diferenciação
estratégica. Se, por um lado, essa nova realidade tem trazido à tona a importância da
valorização do chamado capital intelectual, simultaneamente assiste-se a uma elevação das
pressões sobre os trabalhadores, que inclui aquelas por contínua atualização profissional,
legitimada por discurso como os da competitividade, empregabilidade e competência.
Na Era do Conhecimento o que mais adiciona valor aos produtos e serviços são as atividades
inteligentes e não às rotineiras (Fleury & Fleury, 2000). Para conseguir resultados cada vez
32
mais significativos, torna-se importante o desenvolvimento de competências no âmbito do
indivíduo e da organização.
Para Nahapiet e Ghostal (1998), o capital intelectual tem sido visto como a principal fonte de
vantagem competitiva sustentável à luz dos critérios da Resource Based Approach, por reunir
características como a de ser de difícil imitação, específico, raro e valioso para as
organizações. Ele depende das relações de confiança que constroem o capital social, presentes
nas relações sociais do grupo ou comunidade, pautadas na confiança, o que permitiria
alcançar objetivos comuns.
As políticas de gestão das organizações podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento de
competências. Assim, é necessário que as empresas e os seus gestores sejam capazes de
adaptarem-se ao novo mundo dos negócios, a fim de propiciar a modernidade organizacional
que contribua para a efetiva utilização da competência dos profissionais.
Diorio (2002) diz que frente ao mercado globalizado, as organizações só poderão sobreviver
se tiverem entre os empregados, o diferencial que o mercado de trabalho tanto exige. Na
busca por excelência, a empresa preocupa-se em proporcionar aos empregados, por
intermédio de políticas, a visão do futuro e do negócio da organização, como também investir
no bem-estar dos recursos humanos.
Para Stewart (1998), capital intelectual não significa o pequeno grupo de Ph.D trancados em
laboratório. Nem que represente propriedade intelectual - como patentes e direitos autorais,
embora seja parte do capital intelectual. O capital intelectual é a soma do conhecimento de
todos na empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva.
33
Segundo o autor, ao contrário dos ativos, com os quais os empresários e contadores estão
familiarizados, propriedade, fábricas, equipamento, dinheiro, o capital intelectual é intangível.
É o conhecimento da força de trabalho: o treinamento e a intuição da equipe de químicos que
descobre a droga calculada em bilhões de dólares ou o profundo conhecimento de
trabalhadores que apresentam milhares de formas diferentes para melhorar a eficácia da
indústria. É a rede eletrônica que transporta informação na empresa à velocidade da luz, o que
lhe permite reagir ao mercado mais rapidamente que as rivais. É a cooperação, o aprendizado
compartilhado, entre a empresa e clientes que forja a ligação entre eles, que assim, traz
freqüentemente o cliente de volta. Finaliza ao afirmar que o capital intelectual constitui a
matéria intelectual: conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência: que pode
ser utilizada para gerar riqueza (Stewart, 1998).
Ulrich (1998) diz que a tecnologia, crescimento lucrativo e demanda do consumidor, exercem
grande influência no ambiente interno das organizações, ao colocarem em pauta a
competência da força de trabalho e as capacidades organizacionais. Dentro desse contexto de
mudanças, é necessário compreender a importância e a utilização do capital intelectual nas
empresas.
Segundo Dias (2000), a globalização, a abertura de mercado e a alta competitividade são
alguns dos fatores que impulsionam as empresas a buscarem excelência organizacional.
Entretanto, no mundo competitivo empresarial, a qualidade do pessoal é dos maiores fatores
que diferenciam a empresa do concorrente. Os investimentos em tecnologia e inovação já não
são suficientes para manter as empresas no mercado. Na era do capital intelectual, o grande
diferencial competitivo está no contingente humano. Os profissionais de todos os níveis e
setores que constituem a organização são a grande fonte de informação, conhecimento,
34
produtividade e qualidade. Cada vez mais, a competência, atitude e o comportamento desses
profissionais mostra-se fundamental para o sucesso das empresas.
Ulrich (1998) diz que capital intelectual é o único ativo apreciável nas empresas. Enquanto a
maioria dos outros ativos: fábrica, construção, equipamentos e maquinaria, entre outros,
começa a depreciar no momento que elas são adquiridas. O capital intelectual é o ativo
intangível que cresce firmemente e prospera sempre. O trabalho do gerente é tornar o capital
intelectual produtivo em favor do cliente da empresa.
Para Drucker (1995), o recurso econômico básico não é mais o capital, nem os recursos
naturais, terra, nem mão-de-obra e sim, o conhecimento. As atividades centrais de criação de
riqueza não serão nem a alocação de capital para usos produtivos, nem a mão-de-obra – teoria
econômica dos séculos dezenove e vinte, clássica, marxista, Keynesiana ou neoclássica. Hoje
o valor é criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do conhecimento no
trabalho.
Segundo Lara (2001), crescente número de organizações já tem o reconhecimento explícito
que o capital intelectual é fonte essencial de vantagem competitiva, que deve ser gerido de
forma mais sistemática. Em especial, as organizações estão em pleno desenvolvimento de
estratégias empresariais e portifólios de iniciativas para capturar e disseminar aquilo que
aprendem ao longo do tempo, para facilitar o compartilhamento de novas idéias, eliminar
barreiras funcionais e organizacionais, para alavancar as melhores práticas e para gerir o
capital intelectual por meios deliberados que não o de continuar a depender de abordagens
fortuitas.
35
Para o autor, essas organizações verificam, por exemplos, que insights capturados no chão de
fábrica, quando adequadamente catalogados, interpretados e disseminados, podem levar a
mudanças de processos que rendem vantagens em termos de custo. Alega também que o
reexame daquilo que cada participante do setor sabe versus aquilo que as organizações
específicas detém, pode levar a formação de novas parcerias de compartilhamento de
conhecimentos com concorrentes; e que sistemas de medição de desempenho projetados para
recompensar a criação e a troca de idéias podem melhorar o processo decisório da empresa e
concorrer para o fomento da inovação.
Segundo Klein (1998), as empresas que adotam abordagem estratégia à gestão do capital
intelectual vêem oportunidade de melhorar posições de mercado em relação às organizações
que continuam a gerenciar esse capital de forma oportunista. Se na realidade conhecimento é
poder, então o controle e a canalização fazem mais sentido.
É importante frisar que as competências individuais nem sempre levam necessariamente às
competências organizacionais a resultados relevantes. É necessário haver direcionamento e
condições específicas para que isso aconteça. As competências organizacionais são
desenvolvidas coletivamente dentro da empresa, com a premissa do desenvolvimento de
competências individuais. Segundo Nonaka (1997), o novo conhecimento sempre começa
pelo indivíduo e é transformado em conhecimento organizacional. Dutra (apud Zafirian 1996)
associa competência à realização do ser humano, e define competência como a capacidade de
cada um gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa.
Fleury & Fleury (2000) reiteram esse raciocínio ao afirmarem que as competências
individuais devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o
indivíduo.
36
Néri (1999) entende que o conceito de competência trouxe nova forma de administrar
recursos humanos. Ele defende que seja a junção da vertente educacional, voltada para o
aprimoramento das pessoas, e da vertente estratégica, amparada na identificação e no
desenvolvimento das competências organizacionais, a fim de obter empresas competitivas.
Assim, com o crescimento da importância da gestão do conhecimento, as empresas devem se
preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, não menos importante, o que a
concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistência
do conhecimento no setor específico da própria empresa. Torna-se fundamental, então, criar
condições e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento por toda a
organização. A empresa passa a perceber a importância de transformar as competências dos
talentos a serviço da organização, com o objetivo de melhorar os resultados.
Por isso, na atualidade, os gestores só poderão conduzir as organizações ao sucesso se
conseguirem utilizar as competências essenciais dos talentos no trabalho que realizam e se
conseguirem estimular os subordinados talentosos a alcançarem o diferencial de um mercado
de trabalho bastante exigente. Na busca por excelência, os líderes nas organizações devem se
preocupar em envolver e comprometer os funcionários com a visão do futuro e do negócio,
como também devem investir no bem-estar dos recursos humanos, visando conciliar os
objetivos de ambas as partes.
3.3 COMPROMETIMENTO
3.3.1 Definição de Comprometimento
Hoje, o comprometimento do trabalhador parece ser elemento crucial nas novas arquiteturas
organizacionais emergentes. Ter competências e talento não representa necessariamente que o
37
funcionário, obrigatoriamente, vai oferecer o melhor de si para os resultados da
organização. Os resultados previstos pelas organizações e o êxito das mudanças pretendidas
dependem, na maioria das vezes, da forma com que essas organizações em geral e os gestores
delas, em particular, lidam com o comprometimento do trabalhador mediante estratégias que
assegurem o compartilhamento de valores, de objetivos e de políticas que garantam trocas
equânimes entre as partes.
De acordo com Harman & Hormann (1992), as empresas que pretendem se modernizar e
vencer a concorrência, devem adotar, além das inovações tecnológicas, liderança mais
participativa. Isso significa repassar todas as informações necessárias aos empregados
talentosos, a fim de propiciar o trabalho mais significativo, onde as pessoas possam sentir-se
comprometidas com o sucesso da companhia.
Para Bastos (1994), o conceito de comprometimento pode assumir o significado de ações por
vários conceitos – envolvimento, identificação e apego. No entanto todos esses parecem
assumir a dimensão principal de engajamento no curso de ação.
Para Teixeira (apud Dessler, 1996; Stum 1999) , as empresas que têm sobrevivido e em
grande parte com sucesso são aquelas nas quais os gerentes administram a mudança e
reconhecem que a vantagem competitiva está nas pessoas inovadoras, capazes de improvisar e
que se aprimoram continuamente. Segundo Teixeira, a nova era é de imprevisibilidade,
exigindo iniciativa e inovação, e é por meio de pessoas com essas características e que atuem
comprometidas, que a empresa conseguirá manter a competitividade e vencer a concorrência.
De acordo com Medeiros at al (2002) (apud Mowday, Steers e Porte, 1979),
comprometimento afetivo é a relação forte entre um indivíduo identificado e envolvido numa
38
organização em particular, e pode ser caracterizado por pelo menos por 3 fatores: (1) estar
disposto a exercer esforço considerável em benefício da organização; (2) forte crença e
aceitação dos objetivos e valores da organização; (3) forte desejo de se manter integrante da
organização. Para os autores, o comprometimento afetivo é um estado de ser em que o
indivíduo, levado por ações e por intermédio delas, acredita que elas sustentam as atividades
do próprio envolvimento.
Esses autores (apud Hrebiniak e Alutto 1972) definem o comprometimento instrumental
como fenômeno estrutural que ocorre como resultado das transações indivíduos-organização e
das alterações nos benefícios adquiridos e investimentos realizados pelos indivíduos no
trabalho ao longo do tempo. Wiener (1982) conceitua enfoque normativo como a totalidade
de pressões normativas internalizadas para agir no caminho que encontre os objetivos e
interesses organizacionais.
Allen e Meyer (1990) utilizam os conceitos de comprometimento emocional, instrumental e
normativo e caracterizam os indivíduos da seguinte maneira. Quando os empregados possuem
forte comprometimento afetivo, permanecem na organização porque desejam. Quando estão
imbuídos de forte comprometimento instrumental, ficam na organização porque precisam.
Finalmente existem aqueles com comprometimento normativo que não saem da organização
porque sentem que são obrigados a permanecer.
Para Allen e Meyer (1990), o laço estabelecido entre o empregado e a organização têm três
componentes: afetivo; instrumental e normativo. Pelo comprometimento afetivo, também
considerado emocional, o indivíduo identifica-se com a organização, tem orgulho de pertencer
a ela e está disposto a defender os valores e engajar-se no alcance dos objetivos como se
39
fossem próprios. Pelo que foi apresentado pelos autores, esse componente é o que está mais
fortemente relacionado ao desempenho da organização.
O componente instrumental do comprometimento é aquele pelo qual o indivíduo percebe o
custo provocado pela saída da organização, como perda de benefícios ou dificuldade de
adaptação a outro ambiente de trabalho. Segundo Allen e Meyer (1990), o empregado faz a
análise da situação dentro da organização e as opções que ele têm fora dela e quais seriam as
conseqüências em deixá-la.
Por útimo, de acordo com a categorização de Allen e Meyer (1990), o comprometimento
normativo diz respeito ao sentimento de obrigação do indivíduo em continuar na organização,
resultado da crença de que pertencer à organização e dedicar-se em alcançar os objetivos é
responsabilidade dele. O indivíduo reconhece que já recebeu da organização, seja material ou
não, como treinamento, oportunidade de progressão na carreira, prêmios ou reconhecimento, e
não acha correto abandoná-la.
Sá e Lemoine (1998), no estudo sobre o estilo de liderança no comprometimento
organizacional, estabelecem dois modelos básicos de organização nos quais fundamentaram
as suas conclusões. Segundo os autores, o modelo taylorista fortemente apoiado na
burocracia, padroniza a conduta individual dos funcionários, e contribui para a previsibilidade
de ações típicas de organizações burocráticas e influenciam negativamente nas interações
pessoais no ambiente de trabalho. O modelo managerial, ao contrário, valoriza e estimula a
simplicidade nas relações humanas e na confiança entre os participantes ao motivar a
cooperação, a participação e a iniciativa dos subordinados. Ao analisar os dois modelos, Sá e
Lemoine (1998) chegaram à conclusão que o estilo managerial responde de forma bastante
positiva à identificação positiva e construtiva do funcionário com a empresa.
40
Thévenet (1992) reuniu características das definições de comprometimento e as apresentou
sob dois aspectos: permutativo e psicológico. No primeiro, os laços fortes podem surgir
quando as organizações respondem às necessidades e às expectativas dos trabalhadores. Nesse
caso, o indivíduo que sabe antecipadamente que ele não pode esperar recompensas pelos
esforços empreendidos, terá a reação natural de reduzir o engajamento na organização da qual
ele faz parte. No segundo, o comprometimento é compreendido como atitude resultante de
laço muito forte da pessoa com a organização onde atua. Trata-se de relação profunda, que
ultrapassa as vantagens imediatas. Para Mowday, Porter, Steers, (1982), quando o
comprometimento é assim definido, ele representa mais que a simples lealdade passiva por
uma organização. Ele se refere à relação ativa, na qual o indivíduo oferece o que tem, a fim de
contribuir para o bem-estar da organização.
O comprometimento deve ser compreendido como forte elo do talento com a organização,
que o estimula a esforçar-se e desprender energia, lealdade, competências e habilidades em
prol dos resultados organizacionais. Nisso, o gestor tem papel fundamental para alinhar e
comprometer os talentos com os resultados e as estratégias da empresa.
3.3.2 O que Aumenta o Comprometimento dos Talentos com a Empresa
O comprometimento das pessoas é sem qualquer dúvida um dos aspectos mais desejados por
qualquer organização. Quanto mais competitiva e moderna, mais interessa a essas
organizações que os empregados estejam envolvidos e comprometidos com as estratégias,
missões e a busca de resultados.
Para Sá e Lemoine (1999), aquele que é comprometido, é identificado e adere aos objetivos e
valores da organização. É capaz de exercer esforços; de ir além do que a função exige para
41
ajudar a empresa a atingir os objetivos e a reforçar os valores. O investimento profissional que
o comprometido empreende, leva-o a adotar comportamentos bem particulares com o objetivo
de legar benefícios à organização: sentimento de responsabilidade; adesão e trabalho
suplementar. Esse é o perfil ideal de empregado que a empresa espera nesses períodos de
evolução rápida onde ela deve se preparar para eventuais mudanças. Do lado dos empregados,
existe a possibilidade do desenvolvimento de projeto pessoal que ficará na dependência da
cultura da empresa, isto é, o que ela é capaz de oferecer ao funcionário que possa
corresponder às expectativas. Sá e Lemoine (apud Michel,1998) suscitam que os ganhos de
comprometimento se dirigem primeiro ao indivíduo: valorização de si próprio e
desenvolvimento pessoal.
Segundo Sá e Lemoine (1999), o comprometimento corresponde à noção de coerência entre
sistemas de valores culturais. Quanto mais o funcionário identifica-se com os valores, mais
ele será comprometido com a empresa.
A natureza afetiva do processo de identificação do indivíduo com os objetivos e valores da
organização é caracterizado pelas seguintes dimensões: (1) forte crença e aceitação dos
valores e objetivos da organização; (2) desejo de exercer considerável esforço em favor da
organização; (3) forte inclinação a manter-se vinculado à organização. Nessa perspectiva, o
comprometimento é o estado no qual o indivíduo identifica-se com a organização e os seus
objetivos e deseja manter-se como integrante, de modo a facilitar a consecução desses
objetivos.
Hackman e Olfhan (1975), ao analisarem o impacto das tarefas sobre os níveis de
comprometimento, concluíram que é possível associar os níveis mais elevados de
comprometimento aos trabalhos percebidos como mais complexos e enriquecidos. Para
42
confirmar essa conclusão, Mowday at al (1982) relacionam os elementos que integram as
variáveis características do trabalho, que também influenciam no comprometimento
organizacional: desafios enfrentados no trabalho; autonomia; responsabilidade; diversidade de
atividades e oportunidade de interação social.
Bastos (1994) relata que três grandes conjuntos de práticas organizacionais estimulam o
comprometimento: produtos gerados pelos processos de seleção; treinamento e qualificação;
política de reconhecimento e recompensas.
Para Harman e Hormann (1992), as pessoas devem ter a capacidade de interferir de forma
significativa nas condições que as afetam. Esses autores assinalam que para as pessoas
criativas, o que mais se deseja no ambiente organizacional é a sensação de fazer parte de uma
organização produtiva para a sociedade.
Sá e Lemoine (1999) consideram que o comprometimento acontece quando o conjunto da
situação de trabalho constitui o aspecto central da vida de interesse do indivíduo. Lodahl e
Kejner (1965) corroboram desse pensamento e afirmam que o comprometimento no trabalho
é o grau que o funcionário identifica-se psicologicamente com o trabalho, ou a importância
que tem o trabalho na imagem total que ele tem da corporação.
Para Mowday, Porter e Steers (1982), o comprometimento representa mais que a simples
lealdade passiva à organização. Ele se refere à relação ativa, na qual o indivíduo entrega-se, a
fim de contribuir para o bem-estar da organização.
Sá, Lemoine (apud Thévenet, 1992) situam duas dimensões que caracterizam a relação entre o
funcionário e a organização: a adesão que explica o estado, não eterno, da relação entre o
43
empregado e a instituição; e as oportunidades que particularizam o que esse agente pode
retirar da participação dele à organização. Adesão corresponde à orientação psicológica do
comprometimento. Quando o funcionário encontra na organização o ambiente desejável ou
valorizado, apresenta tendência de internalizá-lo. A empresa oferece oportunidades às
pessoas; e essas, em contrapartida, apreendem, na proporção que elas, as empresas, são
importantes para elas, ou ainda, à medida que fazem parte das referências de origem e das
práticas de interação social.
Segundo ainda Thévenet (1992), o comprometimento supõe a coerência entre os valores da
pessoa e aqueles da empresa, traduzidos pelo processo de trabalho. Advém daí a lógica de que
qualquer talento é comprometido, à medida que ele adere aos valores que constituem a cultura
da empresa.
Aspectos também importantes a serem analisados e que provavelmente aumentam o
comprometimento do indivíduo com a organização, são as relações organizacionais que
envolvem liderança, comunicação, tomada de decisão e trabalho em equipe. Mathieu e Zajac
(1990) revelam altas correlações entre comprometimento, estilo participativo de gerência e
habilidade de comunicação do líder.
Para Kilimnik, Sant’Anna e Talita (2004), para que haja mais comprometimento do indivíduo
é necessário que haja mudanças no comportamento das organizações de modo que estruturas
verticalizadas e centralizadas cedam espaços a estruturas mais horizontais e descentralizadas;
favoreçam maior autonomia; possibilitem participação e envolvimento dos trabalhadores, o
que pressupõe mudanças profundas não só na estrutura, nos sistemas, nas políticas e nas
práticas, mas também e, principalmente, na cultura organizacional.
44
Para Borges-Andrade et al (1990), para os empregados se comprometerem com os objetivos e
metas da empresa ter, na seguinte ordem de importância:
• Satisfação geral com a empresa;
• Satisfação no relacionamento com os colegas e as chefias;
• Satisfação com as tarefas realizadas e de que forma são distribuídas;
• Satisfação e interesse pela atividade de trabalho;
• Satisfação com a segurança existente para realizar o trabalho;
• Satisfação com o salário e o sistema de benefícios;
• Satisfação com a sua supervisão.
Bandeira, Marque e Veiga (1999) concluem que o relacionamento com a chefia representa
item importante e determinante na construção do ambiente socialmente agradável e produtivo,
haja vista a alta correlação demonstrada entre a dimensão normativa e afetiva do
comprometimento.
O estilo de liderança contribui consideravelmente para o comprometimento das pessoas com
as organizações. Para Sá e Lemoine (1998), o modelo managerial afastou-se da concepção
puramente negativa e repressiva do poder que se afirmou nos últimos anos, por intermédio do
modelo taylorista. A nova visão de gerenciamento condena a burocracia, isto é, o clima de
rotina, de rigidez e de ameaça e valoriza a simplicidade das relações interpessoais, a
legalidade entre direção e serviços, e a confiança entre os participantes. A hierarquia cede
lugar aos nomes informais, à simplicidade no vestir, ao entusiasmo e a descontração fundada
sobre a organização articulada em torno de projetos. O trabalho, segundo os preceitos
consignados nos enormes regulamentos, é substituído pela contribuição de cada um. Verifica-
se ausência de formalismo, que permite resolver os problemas mais rapidamente e estimula a
45
autonomia, a participação dos indivíduos, a integração entre gestores e empregados. Nesse
clima de simplicidade, as relações tornam-se mais fáceis e os sentimentos de solidariedade e
de confiança encontram possibilidades de aumento. A importância dada à falta de formalismo
facilita ainda a comunicação. As empresas que se apóiam sobre o modelo managerial,
caracterizam-se por amplo circuito de comunicações informais e abertas, pois compreendem
que a troca de idéias e informações é fundamental para atender aos objetivos comuns.
Sá e Lemoine afirmam que no modelo managerial, o superior não exalta mais o sentimento de
superioridade e de inferioridade que prevalecia nas relações rígidas. Agora, a missão é
estimular o igualitarismo por intermédio do encorajamento da relação global entre a direção e
os empregados. Do lado teórico, o sistema de controle apóia-se nos princípios da teoria Y de
McGregor, que define os homens como seres responsáveis e trabalhadores. Do lado prático, o
sistema de controle baseia-se nos princípios de confiança e da legalidade. A prática
amplamente utilizada nas empresas manageriais é aquela da supervisão “sutil e implícita”, isto
é, por meio das informações regulares e contingenciais.
Steil (1997), em seu estudo sobre comprometimento, afirma que quanto as relações grupos-
liderança, as correlações mais altas foram encontradas na liderança participativa e na
facilidade de comunicação do líder. Outras correlações positivas e moderadas foram
encontradas pelo comportamento de estruturação e consideração do líder. Nessa mesma linha,
Brandão (1991) defende que os resultados com os funcionários públicos de instituição pública
universitária, revelaram níveis moderadamente elevados de comprometimento e mostraram
antecedentes mais significativos à oportunidade de crescimento e realização profissional e
ainda o nível de satisfação com o relacionamento das respectivas chefias.
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O que as empresas devem fazer com os funcionários que não possuem forte
comprometimento com a organização? De acordo com O’Reilly e Pfeffer (2001), a saída para
as empresas é a criação de sistemas de gestão de pessoas que alinhem os interesses dos
empregados com os dos gerentes e acionistas em favor do benefício mútuo. Os autores
afirmam que as empresas devem adotar práticas gerenciais para a obtenção de resultados
extraordinários da maioria dos empregados.
Para Bastos (1994) a lealdade à corporação tornou-se não apenas valor não-usual,
remanescente de um tempo mais tranqüilo e amistoso; a noção de comprometimento do
empregado requer dedicação individual aos reiterados programas de aprimoramento,
atualização e troca de habilidades, além de perícias individuais.
Na verdade, as pessoas, revestidas por competências e talentos, nunca foram tão valorizadas
como atualmente. De fato, as organizações têm, freqüentemente, necessidade de indivíduos
talentosos, competentes e comprometidos. Nesse contexto cabe aos líderes o papel de ser o
principal facilitador para que os indivíduos talentosos, revestidos por competências singulares
e comprometidos, possam ser elementos centrais de diferenciação estratégica. Dessa forma, o
relacionamento do líder com o talento passa a ser item importante e determinante na
construção do ambiente social agradável e produtivo, haja vista a alta correlação demonstrada
com a dimensão normativa e afetiva do comprometimento (Bandeira, Marque e Veiga,1999).
3.3.3 O que Diminui o Comprometimento dos Talentos com a Organização
Segundo Sá e Lemoine (1999), se existe oposição aos valores culturais da organização, há
tendência de surgir divergência, que provoca falta de compreensão e conflitos. O funcionário
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não se identifica culturalmente com a organização, pode fazer, conscientemente ou não,
menos esforços, ou ainda, esforços contrários aos objetivos organizacionais.
De acordo com Sá e Lemoine (1998), o estilo de liderança do modelo taylorista, apóia-se na
burocracia ou no tipo de autoridade, definido por Max Weber, que é prescrito em virtude da
legalidade e do poder fundado sobre regras estabelecidas racionalmente. Essas regras
padronizam a conduta humana e tornam possíveis a previsão e a direção. Essa rigidez vai
provocar conseqüências negativas. De um lado ela vai dificultar a integração entre os
dirigentes e os subordinados; de outro, vai acentuar os sentimentos de superioridade e
inferioridade que prevalecem nas relações de trabalho. No modelo taylorista é dado pouca
importância ao aspecto humano. As relações que os gestores desenvolvem com os
subordinados são desumanizadas, autoritárias e desiguais. O círculo de comunicações é
unicamente vertical: as informações sobem e as decisões descem num ritual onde o
subordinado dá conta do seu trabalho ao superior.
Os autores afirmam também que o sistema de controle no modelo taylorista, reporta-se à
teoria X de McGregor (1960). Se os superiores pensam que a maioria dos empregados é
irresponsável, preguiçosa e desconfiam deles, não podem evitar a necessidade de comandá-los
e de controlá-los de maneira rígida. É por isso que o controle taylorista utiliza punições como
forma de pressão sobre os indivíduos em vista aos objetivos organizacionais. Esse estilo de
liderança prejudica o comprometimento das pessoas à organização (Sá, Lemoine, 1998).
Para McGregor (1960), as pessoas quando privadas de oportunidades para satisfazerem as
necessidades, são capazes de comportar-se com atitudes negativas. Segundo o autor, os
gestores não proporcionam aos empregados meios para eles satisfazerem as necessidades.
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Rocha e Bastos (1999) defendem que os empregados que percebem de forma negativa o
processo de mudança, são passíveis de apresentar padrão de comprometimento com a empresa
em que assumem maior relevância a vínculos de natureza não-afetiva.
Sá, Lemoine (apud Ripon - 1987) afirmam que a pessoa pouco identificada com o papel de
trabalhador pode ser descrita como qualquer uma, sobretudo fora do trabalho: significa dizer
que a atividade profissional não constitui o interesse principal da vida. Os reais interesses
estão fora do ambiente de trabalho.
Para Stum (1999), as transformações nas estruturas organizacionais que levam à redução dos
níveis hierárquicos, as mudanças na sociedade e nas práticas dos negócios têm impactado o
comprometimento dos empregados com as organizações. Com a diminuição dos níveis
gerenciais, aumenta a necessidade de envolvimento e comprometimento daqueles que até
então não estavam envolvidos. Para Teixeira (apud Antunes e Pinheiro-1999) essa é a
situação em que há queda natural do comprometimento dos funcionários ao testemunharem a
eliminação dos postos de trabalho. Diante desse quadro, nota-se que os funcionários estão
cada vez mais propensos a comprometer-se com a própria carreira profissional, a fim de
desenvolvê-la não necessariamente em apenas um único emprego (Ulrich, 1998).
Para Borges-Andrade et al. (1990), os funcionários que estão em posição de obediência às
solicitações de cooperação no trabalho são menos comprometidos. Para os funcionários que
percebem sobrecarga de trabalho também tornam-se menos comprometidos.
Para Teixeira (apud Chang, 1999) empregados que percebem que a organização não cumpre
obrigações, tendem a tonar-se relapsos na mesma proporção. Apresentam níveis altos de
absenteísmo e têm o grau de comprometimento reduzido.
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Vale dizer que o comprometimento dos talentos com os resultados do negócio é importante e
se apresenta como diferencial competitivo para as organizações vencerem a concorrência e se
perpetuarem no mercado. Dessa forma, não é mais interessante para as organizações contarem
com líderes que não estejam preocupados com o comprometimento dos talentos no ambiente
de trabalho. Como o custo da falta de comprometimento é alto e indesejável, cabe ao líder da
empresa estar atento a qualquer desvio do indivíduo talentoso no ambiente de trabalho, a fim
de que possa tomar ações imediatas para corrigir essa ocasional falta de comprometimento.
São os líderes que têm os principais e mais apropriados instrumentos gerenciais nas empresas
competitivas e deles se espera ações inteligentes que possam satisfazer e comprometer os
talentos com os resultados do negócio, motivá-los, utilizar essas competências e criar
oportunidades de crescimento e desafios para os subordinados talentosos, sob pena de
conduzir a organização ao fracasso.
3.3.4 A importância do Comprometimento
Hoje, a busca do comprometimento dos indivíduos nas organizações é constante. Todas as
empresas competitivas e modernas procuram ter talentos que “vestem e suam a camisa”, que
assumam o trabalho como desafio, e que estejam engajados e comprometidos com as
estratégias do negócio e que estejam dispostos a lutar por melhores resultados. Assim, o
grande benefício é que as lideranças nas empresas possam conseguir estabelecer ambiente de
alto comprometimento, e que propicie ambientes organizacionais que comprometam os
talentos a utilizarem as competências máximas e, ainda, a ficarem estimulados a
permanecerem vinculados ao quadro de funcionários das organizações.
Para Chang (1999), o estudo do comprometimento tem sido foco de atenção de diversos
autores em razão da influência sobre as atitudes e comportamentos no ambiente de trabalho.
50
Segundo Chang e Albuquerque (2002), o comprometimento organizacional não é condição
suficiente, mas necessária para a obtenção de resultados e vantagens competitivas de longo
prazo.
Surge a seguinte indagação: por que o comprometimento dos talentos é importante para os
resultados da organização? Para Oliveira et al. (1999), em ambientes que trabalham
empregados comprometidos com a organização é freqüente encontrar pessoas que se engajam
em comportamentos que vão além dos papéis preestabelecidos, com destaque para a
criatividade e a inovação. Para os autores, manter empregados comprometidos é a maneira de
a empresa manter-se competitiva, diminuir custos, evitar a substituição de pessoal, obter
melhores índices de produtividade e aumentar a qualidade do trabalho.
Destacam também que pessoas comprometidas com a organização preocupam-se em mantê-la
com a imagem destacada e trabalham com afinco a fim de fortalecê-la no ambiente
competitivo.
Segundo Bateson e Hoffman (2001), quando o comprometimento é intenso, a unidade de
serviço revela a paixão por realizar tarefas diretamente relacionadas ao trabalho. Os
funcionários falam com freqüência e favoravelmente sobre o processo de entrega de serviço e
o produto oferecido aos consumidores, assim como a preocupação e/ou receptividade da
unidade quanto à opinião dos clientes.
De acordo com Neubert e Cady (2001) o comprometimento revela a intenção do funcionário
em agir, ao exercer importante influência sobre o comportamento. Os autores consideram que
importantes ações no contexto organizacional, com o objetivo de que programas
desenvolvidos dentro da organização apresentem bons resultados, são a participação e o
51
desempenho dos empregados. A participação indica a continuidade e o grau de engajamento
do funcionário em atividades de programas organizacionais, enquanto o desempenho indica
os resultados que o funcionário obtém na execução dessas atividades que levam ao sucesso de
programas como esses.
Segundo Kelley (1993), os funcionários colaboram para a realização do trabalho dentro da
organização e auxiliam na obtenção dos resultados definidos em nível estratégico. Concorrem
para a força do trabalho pessoas que estão dispostas, em maior ou menor intensidade, a
oferecer colaboração. Funcionários exemplares comprometem-se com a organização, por
vontade própria, seja no todo ou em algo como um produto, uma causa, uma idéia ou uma
pessoa. Além do cuidado especial que tem com a organização, esses funcionários, segundo o
autor, dão especial atenção às próprias vidas e carreiras.
Para Becker et al (1995), as pessoas mais comprometidas tendem a apresentar
comportamentos diferentes do que as que não estão comprometidas. É possível relacionar o
comportamento às diferentes expectativas criadas pelo indivíduo, as intenções e ações. De
acordo com os autores, os mais comprometidos são os mais vocacionados a desempenhar as
tarefas e sentem-se satisfeito em fazê-las.
Para Dessler (1996), as metas empresariais fazem parte do propósito de vida de funcionários
comprometidos. O autor afirma que funcionários que têm metas convergidas na mesma
direção das metas organizacionais, desenvolvem a automotivação e comprometem-se com a
organização. Com freqüência esses funcionários tecem elogios sobre suas empresas,
interessam-se pelo destino delas e desejam permanecer na corporação, mesmo que isso
implique em mudança de posição interna.
52
Segundo Bastos (1994), comprometer-se implica sentimento de lealdade em relação a algo e o
comprometimento organizacional está relacionado à resposta oferecida em função do
tratamento franqueado pela organização, que possibilite oportunidade de desenvolvimento
pessoal e profissional. Na mesma linha Thévenet (1983) afirma que o talento compromete-se
com a empresa quando ele encontra oportunidades correspondentes ao projeto pessoal e aos
objetivos pessoais, bem como ele adere aos valores que constituem a cultura da empresa.
Para Mowday, Porter e Steers (1982), o comprometimento vai muito além da postura de
lealdade passiva com a organização. Envolve também o relacionamento ativo que busca o
bem-estar da organização. Os autores afirmam que o comprometimento organizacional pode
ser caracterizado por no mínimo três fatores: (a) forte crença e a aceitação dos objetivos e
valores da organização; (b) disposição a exercer benefício favorável em benefício da
organização; e (c) forte desejo de manter-se integrante da organização.
Para Allen e Meyer (1997), espera-se que o comprometimento quer seja afetivo, instrumental
ou normativo, leve o funcionário a permanecer na organização. Muito embora a idéia de
permanência do funcionário na organização abranja os três componentes do
comprometimento, esses autores consideram que outros comportamentos do indivíduo serão
afetados diferentemente para cada componente.
Os autores afirmam que os funcionários munidos de forte sentimento afetivo em relação à
organização, demonstram maior motivação e desejo de contribuir para o sucesso
organizacional do que aqueles que não têm esse sentimento. Para eles, as pessoas
comprometidas afetivamente com a organização procuram não faltar ao trabalho e gerar os
melhores resultados possíveis ao desempenhar funções. O comprometimento instrumental,
então, estaria mais fortemente ligado ao comportamento disciplinado e não deve ser
53
considerado responsável por resultados de alto desempenho. O comprometimento normativo,
para os autores, levaria os funcionários a cumprir o que lhes é determinado.
No quadro da pagina seguinte Teixeira (2002), apresenta de forma simplificada as
conseqüências do comprometimento afetivo, instrumental e normativo nas relações de
trabalho.
Quadro I - Conseqüências do comprometimento afetivo, instrumental e normativo nas relações de
trabalho.
Comportamento
Conseqüência
Afetivo Instrumental Normativo
Retenção de empregados
Freqüência ao trabalho
Desempenho no trabalho
▬
Cidadania no trabalho
Alcance dos objetivos
▬
Motivação
Engajamento e participação na
execução de tarefas
▬ ▬
Criatividade e inovação
Imagem e conceito da empresa
Abrangência e autonomia para agir
Cumprimento das obrigações
Bem-estar do empregado
Forte Relação
Fraca Relação
Sem Relação
▬ Média Relação
Para obter vantagem competitiva e conseguir alcançar diferencial em relação às concorrentes,
é essencial, nos dias atuais, que as lideranças nas empresas, além de comprometerem os
funcionários talentosos com os resultados da organização, também necessitem manter esses
indivíduos motivados, desafiados e plenamente capazes para utilizar competências máximas
em prol da empresa, por um período de tempo maior possível.
Para Chang (1999), a preocupação com a rotatividade dos empregados deve ocupar espaço
significativo entre os comportamentos relacionados com o estudo do comprometimento. Essa
54
preocupação tem razão de ser, se forem levados em conta os custos que a rotatividade gera
com a contratação e treinamento de novos funcionários e a provável queda da motivação dos
que permanecerem (Chang, 1999).
Para Allen e Meyer (1997) existe correlação forte entre o comprometimento e a rotatividade.
Para eles, quanto mais comprometido estiver o indivíduo com a organização, menos intenção
ele terá de deixar a empresa. Afirmam também que embora essas correlações entre
comprometimento e rotatividade de talentos sejam fortes quando se trata de comprometimento
afetivo, relações significantes entre comprometimento e variáveis da rotatividade são também
encontradas nos comprometimentos instrumental e normativo.
Segundo Dessler (2001), o empregado comprometido estabelece, freqüentemente, recordes de
produção e mais satisfação no trabalho do que o empregado com pouco comprometimento.
Outra característica desse perfil é a de trabalhar mais arduamente e, assim, obter desempenho
superior aos que se incluem entre os de fraco comprometimento. Em resumo, há considerável
evidência de que o empregado comprometido será mais valioso do que aqueles com fraco
comprometimento.
3.4 ROTATIVIDADE DE PESSOAL
3.4.1 Definição de Rotatividade
Para Anselmi, Angerami e Gomes (1997), rotatividade é o fenômeno que se refere a “entrada
e a saída de pessoal” em determinada empresa ou setor, isto é o movimento que se verifica no
mercado de trabalho, caracterizado pelas entradas e saídas dos indivíduos da instituição ou
empresa que compõe esse mercado.
55
Segundo o DIEESE (1998, apud Bezerra 1997), a rotatividade de pessoal encontra-se
intimamente relacionada com a idéia de reposição, substituição ou rodízio. Expressa total
movimento de entradas e saídas que ocorrem na fábrica ou em setor de atividade, em
determinado período de tempo.
Ao analisar todos os conceitos até aqui, chega-se à conclusão que a rotatividade de pessoal ou
movimentação de mão-de-obra dos trabalhadores é confrontado com a análise do tempo de
permanência do trabalhador em determinada empresa ou setor. Essa relação indicará a taxa de
rotatividade, positivo ou negativo, nessa empresa ou setor.
3.4.2 Principais Causas da Rotatividade de Pessoal
De acordo com Mezamo (1981), a rotatividade de pessoal pode ter influência de diversos
fatores internos e externos que podem ser ou não evitáveis. Podem estar relacionados à
vontade dos gerentes, dos próprios trabalhadores ou ainda pode ser alheio ao desejo de
qualquer das partes mencionadas.
Segundo Ferreira e Freire (2001), os fatores mais citados como causa da saída do empregado
da empresa são: a inexistência de política salarial e de benefícios; impossibilidade de ascensão
profissional; condições físicas e ambientais precárias; trabalho inadequado; liderança
inadequada e a falta de satisfação e motivação pessoal; bem como a subjugação do
profissional a trabalho precário e desgastante.
Para Wisner (1994), más condições de trabalho podem causar certo grau de sofrimento mental
do trabalhador, e, assim, ganhar tamanha proporção ao ponto do profissional ver como única
saída o abandono do emprego.
56
Anselmi, Angerami e Gomes (1997) defendem que a redução do efetivo de trabalho tem como
resultado imediato a redução de custos na empresa, mas ao mesmo tempo promove
sobrecarga aos indivíduos que permanecem no trabalho. Isso eleva o nível de pressão entre os
trabalhadores e degrada gravemente as condições de trabalho.
De acordo com Bannick (1999), a rotatividade tem como causa a relação ineficiente entre o
funcionário e à cultura organizacional, o treinamento inadequado e a falta de incentivo. Epsen
(1999) observa que a maioria dos gestores equivocadamente negligencia outras necessidades
dos funcionários, ao imaginarem apenas a questão salarial como fundamental. “Dinheiro pode
ser capaz de comprar bons empregados, mas o dinheiro sozinho não os manterá” (Goldglantz,
1999).
Embora os profissionais procurem bons salários muitas vezes deixam empregos onde
atingiram nível salarial desejável em busca de outras conquistas tais como melhores
condições de trabalho, benefícios reconhecimento pessoal e profissional, conteúdo do trabalho
e uma supervisão que valorize e reconheça o potencial deles. Os gestores devem estar sempre
atentos a estes sinais de possível rotatividade, diariamente no ambiente de trabalho, para que
não venha ser pegos de surpresa e prejudique o resultado dos negócios.
Aquino (1991) argumenta que o fenômeno deve ser estudado pelas empresas para se evitar
índice zero ou índice elevado de rotatividade, ambos indesejáveis, pois no primeiro caso
configuraria estagnação da organização, e, no segundo caso a rotatividade elevada, geradora
de custos administrativos demasiados e prejuízos à qualidade dos serviços desenvolvidos.
As afirmações de Aquino (1991) são preocupantes ainda mais quando se constata que o índice
elevado de rotatividade está concentrado na saída das pessoas talentosas das organizações,
57
principalmente quando o talento vai ingressar na concorrente. Essa migração provoca custos
administrativos diretos elevados e indiretos bastante significativos em razão da possibilidade
de levar o cliente junto consigo.
As causas da rotatividade podem ser internas e externas. As causas externas são aquelas que
independem da ação da empresa, dos líderes e dos trabalhadores, não havendo, segundo
Mezomo (1981), motivação para aprofundar-se o estudo desse fator.
As causas internas constituem-se no objetivo deste estudo, pois as identificações delas
poderão auxiliar na estruturação de política empresarial ou em ações gerencias que permitam
diminuir a rotatividade elevada existente ou inibir as possíveis, prováveis e futuras
ocorrências de taxas de rotatividade de empregados talentosos, dispostos a abandonar a sua
organização. Pretende-se também com o controle da rotatividade dos talentos evitar prejuízos
à organização e também evitar o risco de perder a competição do mercado que a empresa atua.
Mezomo (1981) subdivide as causas internas da rotatividade em controláveis,
semicontroláveis e incontroláveis. Para ele, as causas internas controláveis são remuneração
inadequada; as condições de trabalho imprópria e insegura; seleção e treinamento insuficiente;
supervisão e planejamento inadequados; falta de oportunidade para o empregado; problemas
de relacionamento interno; organização defeituosa da empresa; falta de plano de ascenção
funcional; chefias incompetentes; falta de valorização das pessoas e sistema de controle rígido
demais ou inexistente. As causas semicontroláveis e incontroláveis, que não fazem parte deste
estudo, podem ser, resumidamente, assim definidas: a incompetência do empregado,
temperamento difícil, maus hábitos pessoais, problemas de família, local de trabalho distante,
insatisfação pessoal e profissional, já as causas incontroláveis são, entre outras, a morte e a
doença do trabalhador.
58
3.4.3 Conseqüências da Rotatividade
Segundo Lorge (1999) o rotatividade pode ter resultados positivos desde que, evidentemente,
dentro da margem aceitável. O raciocínio feito pela autora é de que um pouco de rotatividade
pode ser saudável, já que proporciona ambiente de trabalho competitivo e aberto a novas
técnicas de trabalho e de realizar negócios. Por outro lado, pode ter conseqüências negativas,
caso se apresente em taxas acima do que poderia ser aceita como normal ou saudável ou
mesmo que com taxas baixas de rotatividade se ela estivesse concentrada nos profissionais
talentosos das organizações.
Costenaro at al (1987) apresenta entre os malefícios da rotatividade a perda de produção no
período de seleção e treinamento do substituto e a dificuldade do profissional recém –
admitido em desempenhar as tarefas por falta de conhecimento e habilidade prática. Assim, a
rotatividade implica em diversos problemas para as empresas, entre eles o destaque fica com
os custos operacionais.
Para Brannick (1999), a rotatividade dos empregados afeta significativamente o desempenho
financeiro da organização, por ser muito dispendiosa para a organização e, ultimamente, causa
prejuízos no desempenho organizacional, na produtividade e no lucro.
Segundo Ferreira e Freire (2001), os custos da rotatividade de pessoal podem ser
significativos; abranger desde a queda da produtividade até a perda da historicidade da
instituição, que parece também demitida com os veteranos que partem.
Brannick (1999) classifica os custos gerados pela rotatividade como diretos e indiretos.
Aponta que os diretos incluem o tempo envolvido em recrutamento, seleção e treinamento,
bem como os custos associadas com despesas com anúncio e mão-de-obra, já os indiretos
59
incluem o aumento de tarefas percapta de cada trabalhador até que novos empregados sejam
contratados e treinados para substituir quem partiu.
Quadro II - Os custos primários e secundários decorrente da rotatividade, segundo Mezamo(1981):
CUSTOS PRIMÁRIOS CUSTOS SECUNDÁRIOS
Custo de recrutamento, seleção e treinamento do novo
funcionário.
Reflexo na produção, que inclui perdas.
Custo de integração do novo funcionário. Reflexo na atitude pessoal, que inclui a imagem, a
atitude e a predisposição do desligado e do recém-
admitido com os colegas de trabalho.
Custo do registro e documentação do novo
funcionário
Custo extra laboral, Ex: horas extras.
Custo do desligamento de quem partiu. Custo extra-operacional, ex.: custo adicional de
energia.
Perdas nos negócios, ex: imagem da empresa.
3.4.4 O Controle da Rotatividade
Para Mezomo (1981), o controle de entrada e saída de pessoal é atividade necessária para as
empresas, mas ainda pouco estudada e também pouco valorizada pela maioria delas. Para ele,
o controle da rotatividade deve ser colocado no mesmo nível dos controles que se faz da
entrada e saída da matéria-prima, dos produtos fabricados e dos recursos financeiros das
organizações.
Segundo Chiavenato (1989) somente através da verificação dos motivos reais da rotatividade
é possível estruturar melhor es condições de trabalho para os profissionais e com isso reduzir
as taxas de rotatividade nas organizações.
Para Chiavenato (1989), a taxa de rotatividade ideal é aquela que contempla a retenção dos
profissionais de melhor qualificação: os talentos e que, de outra maneira, permite a
substituição de trabalhadores que desempenham atividades de modo tão insatisfatório que
60
nem mesmo por intermédio de programas de treinamento essas deficiências apresentadas por
esses trabalhadores possam ser corrigidas.
Mezomo (1981) entende que não existe taxa ideal de rotatividade, pois há aspectos
individuais de cada empresa que precisam considerados e, assim, a taxa ideal é aquela que
possibilita à empresa manter equipe de trabalho de boa qualidade e, ao mesmo tempo,
substituir os recursos humanos que não ofereçam perspectiva de melhoria dentro do programa
de treinamento.
É nítida a percepção de que o líder tem papel fundamental na retenção de talentos na
organização. Se forem considerados, ainda, os problemas financeiros, operacionais e de
relacionamento que a empresa terá se as pessoas-chave saírem para ingressar nas empresas de
mercado em geral ou nas concorrentes em particular, então, é de suma importância estudar os
motivos dessas saídas ou prováveis evasões futuras desses talentos da organização.
3.4.5 Como as Organizações podem Lidar com as Pessoas Talentosas
Para que seja capaz de reter os talentos satisfeitos, motivados, comprometidos, plenamente
úteis e satisfeitos, as empresas, com líderes envolvidos e comprometidos com a estratégia de
retenção de talentos, precisam possuir algumas características importantes: ter credibilidade;
oferecer potencial de crescimento e evolução aos talentos; ser desejada e estimuladora do
orgulho de a ela pertencer; ser exemplo e referência para as demais; ter atuação voltada para o
futuro; possuir postura vencedora; ser consciente do valor do capital humano; ser voltada ao
cliente; ter foco na produtividade e na inovação; possuir políticas competitivas de
remuneração fixa e variável, participação nos resultados, e ser mantenedora de ambiente
desafiador.
61
Nessas empresas, os gestores devem proporcionar aos talentos muita vibração e entusiasmo
pelo que fazem e promover envolvimento em novas tarefas e em novos processos. É
importante que os talentos sejam estimulados pelos gestores a assumirem a responsabilidade
direta pelos resultados de forma concreta e mensurável.
Os gestores também devem criar a magia de manter o interesse dos talentos. Empenhar
esforços para que os talentos não abandonem o empreendimento. Devem oferecer liberdade
de ação para que os talentos possam construir a carreira. Devem ter a exata noção sobre o que
fazer e como fazer para motivar, desafiar e remunerar os talentos de forma crescente, em
função dos resultados que proporcionam ao negócio.
O Plano de Carreira, em vez de ter o objetivo principal de suprir as necessidades de sucessão
da empresa e ser gerido pelo setor de Recursos Humanos, deve passar a ser instrumento dos
gestores para desenvolver talentos internos, ao criar a dinâmica necessária para a permanência
dos talentos na empresa, enquanto os prepara para assumirem posições mais elevadas.
Torna-se desafiadora e estimulante a implementação da cultura empresarial que favoreça a
supervisão nutritiva, com orientação cooperativa e participativa entre os líderes e liderados.
Onde os talentos não sejam punidos pelos erros, mas que, ao contrário, consigam tirar lições
para o futuro, propicia a tomada de decisões mais rapidamente, mesmo ao assumir alguns
riscos. A cultura da empresa deve estimular a aprendizagem contínua e encorajar esse tipo de
atitude, à medida que as pessoas talentosas se sentem à vontade para falar e discutir as
decisões e para analisar os possíveis erros, de forma que todos aprendam.
O estilo autocrático ou a acomodação de alguns gestores nas organizações precisa ser revisto.
Não há talento que deseje permanecer na empresa sem liberdade de ação e nível de
62
adequação. As empresas têm que investir no treinamento do segmento gerencial na área
comportamental, para que os gestores exerçam o papel primordial de obter resultados, e de
desenvolver recursos, bem como de liderar efetivamente e assumir a postura de responsáveis
pelo desenvolvimento do pessoal.
A cultura da empresa também impacta o desenvolvimento dos talentos, pois se os gestores
percebem que essa atividade é de importância estratégica para a organização, não há maiores
problemas em implantar as decisões de retenção de talentos. O risco que se corre e que se
comprova em certas situações é a de gerentes que não quererem liberar os talentos por
insegurança ou não ter substituto à altura e assim diminuir o desempenho do setor. É,
portanto, primordial que os gestores percebam-se como gerentes da empresa como um todo e
não apenas da unidade de negócio. Os gestores devem ser e estar conscientes de que os
talentos precisam estar prontos para serem liberados e essas movimentações precisam ser
encorajadas sempre que forem oportunas.
Não se pode perder de vista que dentre todos os recursos utilizados e ações desempenhadas
pelas empresas e os gestores delas, no sentido da manutenção de talentos, o que parece mais
crítico e decisivo para a consecução desse objetivo é a permanente realimentação do desafio
para manter os talentos. Manter o desafio é tarefa extremamente complexa e, na realidade, as
diferentes condições e estágios de desenvolvimento das empresas é que determinarão como
melhor fazê-lo.
Não basta torcer para que as pessoas permaneçam nas organizações. É preciso que as
empresas e os respectivos gestores, alinhados, envolvidos e comprometidos com a estratégia
empresarial, continuamente criar condições para resolver essa situação que, certamente, será
cada vez mais complexa e desafiadora.
63
É importante, então, que os gestores propiciem liberdade de atuação para os talentos dentro da
equipe, de forma que possam liderar os processos sem restrições e a de responder pelas
decisões.
3.4.6 Quais Fatores Reduzem a Rotatividade dos Talentos
Para Steel, Griffeth e Hom (2002) altas taxas de rotatividade dos empregados pode ser
significar índice de alto custo nas finanças da organização. O custo de preencher uma vaga
dos empregados tem aumentado em espiral ao longo dos anos mais recentes. O custo da
rotatividade aumenta significativamente quando as perdas estão concentradas em grupos de
empregados com altos investimentos, como em treinamento. Para eles, como regra, o custo de
substituição tende a aumentar quando o mercado de trabalho oferece pouca oferta.
Os autores Steel, Griffeth e Hom (2002), afirmam que neste mundo cada vez mais
sofisticado, onde as habilidades adquiridas dos empregados representam investimento
considerável, é tão necessário desenvolver estratégias de retenção quanto desenvolver
estratégias nas áreas da organização onde a core competency está em risco. Assim, os líderes
nas organizações devem desenvolver o compreensivo entendimento do custo da rotatividade e
os benefícios da retenção desses talentos no quadro de funcionários da empresa.
Infelizmente, na maioria das empresas, os gerentes não estão comprometidos em reduzir a
rotatividade indesejada. Embora muitos gestores reconheçam o custo alto que precisam pagar
se levarem em consideração o tempo de treinamento e desenvolvimento, motivação e
orientação do novo funcionário; mesmo assim o principal dirigente da empresa e os líderes
não estão genuinamente comprometidos com a rotatividade dos talentos.
64
Steel, Griffeth e Hom (2002) dizem que a redução da oferta de mão-de-obra conjugada com o
custo de contratação em crescimento, implica em que a manutenção da força de trabalho
especializada pode demandar que os gerentes, mais do que nunca, necessitam promover
agressivamente a política de retenção de talentos nas organizações. Se esse assunto for
ignorado pelos gerentes, mesmo que em pequena escala de atrito, os problemas de retenção
podem caminhar para o custo excessivo ao longo do tempo. Para os autores, se os gerentes
promoverem a retenção dos empregados talentosos, podem reduzir custos e ainda aumentar a
produtividade.
É sabido que as pessoas permanecem em determinada empresa por diferentes razões,
principalmente pelas seguintes: segurança no trabalho; cultura que oferece o equilíbrio entre o
trabalho e a vida pessoal, isto é, além do trabalho dispor de tempo para dedicar à vida familiar
e à comunidade; satisfação, comprometimento com a organização, reconhecimento pelo bom
trabalho; horário flexível; treinamento e desenvolvimento; sentimento de fazer parte do grupo
ou equipe de trabalho; desafios profissionais de carreira; cultura corporativa alegre e
descontraída; orgulho da organização; líder compatível e apoiador; afiliação e trabalho
significativo.
Segundo Braham e Leigh (2002), os gerentes devem ser proativos. Questionar constantemente
os funcionários talentosos sobre o que eles mais gostam e menos gostam. O que acham das
práticas gerenciais e da empresa. Quais são as principais contribuições que dariam para
melhorar o local de trabalho; quais os critérios que deveriam ser adotados para eles e para
outros funcionários permanecerem na organização. Os gestores podem descobrir,
simplesmente por formulações de perguntas, fatores importantes que os auxiliariam a manter
as pessoas certas nos quadros de funcionários.
65
Hinkin e Tracey (2000), ao analisarem as empresas hoteleiras, afirmam que os empregados
permanecem na empresa devido ao suporte que recebem no ambiente organizacional, que
proporciona oportunidades de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, e
também que os lucros das empresas são decorrentes da qualidade dos serviços proporcionados
por empregados competentes e comprometidos.
Para Dobbs (1999), o que mantém os talentos na empresa é a oferta de treinamento e o
desenvolvimento de programas de desenvolvimento de carreira, pois esses contêm valiosos
benefícios para a empresa e para os empregados. O autor afirma ainda que o treinamento e o
desenvolvimento dos empregados talentosos propiciados pela empresa aos seus empregados
fazem com que elas sejam beneficiadas. Quando a empresa investe em pessoas, demonstra
respeito e em contrapartida receberá o retorno do investimento ao vencer a guerra pela
retenção dos talentos e terão adicionalmente o comprometimento, a satisfação e a motivação
para obter o melhor desempenho e o esforço extra dos beneficiados para o sucesso do
negócio.
Para Meyer e Allen (1991), a dimensão afetiva é alimentada e sedimentada por meio de
sentimentos do empregado, aceitação das crenças, identificação e assimilação dos valores da
organização. No enfoque instrumental, o indivíduo permanecerá na empresa enquanto
perceber benefícios. Caso os investimentos forem maiores que o retorno obtido, certamente a
abandonará. No enfoque normativo o indivíduo aceita as pressões porque acredita ser correto
fazê-lo.
Ruch (2000) afirma que os mais jovens talentos permanecem na empresa quando tem como
alta prioridade a aprendizagem e o desenvolvimento de novas habilidades. Estão interessados,
e permanecerão assim, se o negócio em que estão, for capaz de oferecer oportunidades de
66
crescimento contínuo e aprendizagem em diversos caminhos. Eles analisam presença dos
seguintes itens:
• Oportunidade para aprendizagem e coaching em bases regulares.
• Programa formal de mentoring.
• Oportunidades dos empregados aprenderem sobre a empresa.
• Programas internos nos quais os empregados com potencial possam assumir outras
posições de destaque na empresa.
• Se possuem chance de crescer na organização, para transformar a experiência de
trabalho em vantagem competitiva para a organização.
• Metas anuais arrojadas de treinamento e desenvolvimento.
• Programa sistemático para receber regularmente os conhecimentos e as habilidades
dos empregados mais experientes.
Todas essas estratégias remetem aos empregados mensagens que a empresa deseja investir no
futuro. Muitas dessas ações asseguram que as linhas de comunicação entre gerentes e
empregados permanecem abertas e que ajuda fortemente os relacionamentos entre ambos no
trabalho.
Steel, Griffeth e Hom (2002) dizem que no estudo da Hay Group (1999), efetuado com mais
de 300.000 empregados em 300 companhias da América do Norte, foi constatado que de
cinqüenta fatores de retenção, o salário recebido foi um dos menos importante. Outros estudos
que contém lista similar apontaram que as dez principais razões para os talentos
permanecerem na empresa foram os seguintes:
• Crescimento na carreira, aprendizagem e desenvolvimento.
• Trabalho excitante e desafiador.
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• Trabalho significativo e habilidade para fazer a diferença e dar contribuições.
• Ótimas pessoas com quem trabalhar.
• Ser considerado parte da equipe.
• Bons líderes.
• Reconhecimento pelo bom trabalho realizado.
• Autonomia e senso de controle sobre todo o trabalho.
• Horas e vestimentas flexíveis.
• Salário justo e remuneração flexível.
3.4.7 Quais Fatores Aumentam a Rotatividade dos Talentos nas Organizações
Os talentos partem ou desejam partir da organização por muitas e diferentes razões. Porém
principalmente se inexistir uma, ou mais de uma das condições listadas no parágrafo anterior.
E também se em médio e longo prazo faltar: segurança no trabalho; cultura que não oferece o
equilíbrio entre o trabalho e vida pessoal, isto é, se não dispuser de tempo para dedicar à vida
familiar e comunitária; reconhecimento pelo bom trabalho realizado; horário de trabalho
flexível; sentimento de pertencimento a um grupo ou equipe de trabalho; desafios
profissionais e de carreira; cultura corporativa alegre e muito descontraída; orgulho da
organização em que trabalha; chefe democrático, simples e apoiador; afiliação e trabalho
significativo e desafiante.
Os talentos também partem ou desejam partir da organização quando: há mudança de
liderança na empresa; um ou mais colegas especialmente apreciados e respeitados no grupo
deixam a empresa ou ocorre mudança nas responsabilidades funcionais do talento.
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Segundo Meyer e Allen (1997), a rotatividade depende do estilo de comprometimento
organizacional. Assim, o trabalhador comprometido efetivamente falta com menos
freqüência, pois está envolvido emocionalmente com a organização e mais motivado para
realizar as tarefas. O alto comprometimento também favorece o baixo índice de rotatividade e
de absenteísmo, além de melhorar o desempenho.
Para Leigh Branham ( 2002 ) os talentos deixam as organizações:
• Porque não vêem relação entre o salário que recebem e os desempenhos. É
desmotivador para a maioria que atua com alto desempenho verificar que trabalham
mais e de forma inteligente, mas que – paradoxalmente - recebem o mesmo percentual
de aumento salarial ou bônus. Quando ocorre a situação inversa eles se sentem
motivados e com menos propensão a abandonar o emprego;
• Não recebem oportunidades de crescimento ou promoção. Os gerentes falham por não
perguntar aos funcionários sobre os objetivos de carreira, por não informar os planos
que por ventura tenham para eles e por não manter diálogo profissional sempre aberto
com esses talentos;
• Eles não consideram o trabalho importante ou as contribuições não são reconhecidas e
valorizadas por terceiros. Todos trabalhadores precisam acreditar que o trabalho dele é
fundamental para o sucesso do empreendimento. Isso significa que o gerente do
funcionário precisa transmitir, com segurança, exatamente como o trabalho do talento
é essencial para a missão da empresa;
• Eles não têm oportunidade de usar os talentos naturais. A falta de relação entre talento
e tarefa depois de algum tempo leva ao desgaste. Por fim, o gestor ou o talento é
obrigado a implantar processo de demissão, o que vai significar mais um caso de
rotatividade dispendiosa;
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• Eles têm expectativas pouco precisas ou distantes da realidade. Talentos recém-
admitidos, em geral, esperam desafios imediatos e promoções imediatas. Quando isso
não acontece, eles podem simplesmente pedir demissão. Às vezes o gestor não oferece
ao talento a condição realista do trabalho e das condições de realizá-lo. Não toleraram
gerentes abusivos ou ambientes tóxicos. A maioria dos trabalhadores não quer
permanecer em ambiente no qual deve aturar tratamento abusivo ou estresse fora de
propósito.
Steel, Griffeth e Hom ( 2002) divulgaram a pesquisa realizada pelo Instituto Saratoga para a
American Management Association, na qual foi constatado que existem três razões para as
pessoas deixarem as empresas:
• Pobres habilidades dos supervisores.
• Poucas oportunidades de crescimento.
• Falta de oportunidade de falar livremente o que sentem.
Esses autores revelam, em artigo, o estudo da Organização Gallup realizado em várias
indústrias, 12 questões que se não administradas adequadamente por qualquer companhia
pode aumentar a rotatividade na organização. Geralmente essas situações ocorrem quando o
talento não:
• Conhece o que é esperado dele no trabalho.
• Tem o material e o equipamento necessário para realizar o trabalho.
• Tem a oportunidade para fazer o melhor serviço todos os dias.
• Recebe o reconhecimento ou elogio por fazer um bom trabalho.
• É tratado como ser humano pelo supervisor.
• Tem o desenvolvimento encorajado pelo supervisor.
70
• Recebe retorno do supervisor sobre o progresso no trabalho.
• Tem as opiniões levadas em consideração.
• Sente que o trabalho é importante para contribuir para a missão da empresa.
• Percebe o comprometimento dos companheiros para fazer o trabalho de qualidade;
• Tem grandes amigos no trabalho;
• Tem oportunidades para aprender e crescer no trabalho.
Muitas vezes as pessoas deixam a organização por motivos errados. Elas partem sem
realmente entender por que estão infelizes ou quais são as oportunidades de melhorar a
situação existente na empresa que trabalham. Podem apenas trocar uma empresa por outra.
Por exemplo, uma pessoa talentosa pode ser promovida à função gerencial por ter atingido
alto desempenho, mas não gosta de gerenciar e não consegue fazer a associação entre o novo
papel a desempenhar e a infelicidade. Em vez disso ele conclui que simplesmente não gosta
mais da empresa e começa a procurar outro emprego. Os gestores podem ajudar esses talentos
que se tornam vítimas desse padrão equivocado de carreira profissional a mudar esse ciclo.
Dessa forma, os gestores poderão auxiliar os talentos a esclarecer porque estão infelizes e que
oportunidades de melhorar a situação existem dentro das próprias funções e da empresa
atuante.
Os gestores podem também promover discussões com os talentos sobre liderança,
remuneração e o significado do trabalho. Em seguida, colaborar com os talentos para
desenvolver soluções referentes a problemas de relacionamento no trabalho; preocupações
salariais; e o possível desejo de sair da empresa por sentir que o trabalho não é capaz de
despertar mais interesse.
71
É apresentado no quadro abaixo o resumo dos principais fatores que motivam os funcionários
talentosos a permanecerem em suas organizações e também o contrário: os principais fatores
que concorrem para que eles possam deixar suas organizações.
Quadro III - Fatores que favorecem a retenção ou a evasão de talentos nas organizações:
FATORES QUE FAVORECEM A RETENÇÃO
DO TALENTO
FATORES QUE FAVORECEM A EVASÃO DO
TALENTO
Segurança no trabalho Falta de segurança no emprego e apoio para realizar o
trabalho
Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal Falta de integração entre superiores e subordinados
Ser reconhecido pelo bom trabalho Organização não cumpre com as obrigações
Ter treinamento e desenvolvimento Os funcionários não são envolvidos no processo
decisório. As ordens vêm de cima para baixo
Participar de cultura corporativa alegre e descontraída
que valoriza e que oferece a aprendizagem contínua
para as pessoas
Ausência de investimento em treinamento e
desenvolvimento de pessoas.
Ter orgulho da organização que trabalha Insatisfação com o relacionamento entre os colegas e
chefias. Relações abusivas, desumanizadas, críticas e
desiguais.
Ser liderado por líder democrático, participativo,
compatível e apoiador e que investe no crescimento e
na sua evolução
Insatisfação com as tarefas realizadas e como
efetivamente são distribuídas. Ausência de tarefas
desafiadoras.
Ter desafios e verificar significado no trabalho
efetuado
Estilo de liderança autocrática e prepotente, baseada no
autoritarismo e no controle.
Atuar em empresa com atitude vencedora e com visão
de futuro
Falta de perspectiva de crescimento pessoal e
profissional
Receber remuneração fixa e variável compatível com a
contribuição destinada aos resultados do negócio.
Salário e benefícios incompatíveis com a contribuição
oferecida para os resultados
Sentir que faz parte do grupo e da equipe de trabalho Clima organizacional pesado nos quais as pessoas não
são valorizadas e a organização não se desenvolve.
72
3.5 LIDERANÇA E RETENÇÃO DE TALENTOS
3.5.1 Definição de Liderança
No mundo moderno a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana e em
vários níveis hierárquicos da estrutura organizacional, desde a alta direção até as camadas
inferiores.
Para Chiavenatto (1999), liderança não é sinônimo de administração, porque o administrador
é responsável por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional
para alcançar objetivos. O bom administrador deve ser necessariamente um líder, mas líder
nem sempre é administrador. Os líderes devem estar presentes nos níveis institucional,
intermediário e operacional das organizações, as quais precisam deles em todas as áreas de
atuação. Para o autor, liderança é a influência interpessoal exercida em determinada situação
e dirigida por intermédio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou de
mais objetivos específicos.
Kouzes e Posner (1997), definem liderança como a arte de mobilizar os outros para que
desejem lutar por aspirações compartilhadas. Nessa definição, a palavra querer se destaca,
sem ela o significado da liderança é bastante alterado e provoca o desaparecimento de
conceitos como escolha, motivação interna e aspirações. A liderança, nesse caso, implica em
algo menos que o envolvimento voluntário da parte dos seguidores. Para eles, os líderes
devem apreciar e articular visão compartilhada do futuro e que a liderança também é uma arte
cênica, conjunto de regras e comportamentos, e não um cargo. Dessa forma, os seguidores
não se dispõem, de bom grado, a seguir cargos: eles seguem pessoas comprometidas com o
processo.
73
Para Scholtes (1998), liderança é a presença e o espírito do indivíduo que lidera e o
relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderança dá conta das
necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas: leva em consideração as
habilidades e capacidades dos indivíduos com quem o líder compartilha essa liderança. Ela se
adapta ao propósito e às necessidades futuras da organização. A liderança é uma arte, uma
jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domínio de métodos e muito mais. E por não
podermos esperar que o indivíduo heróico possua todas essas características, a liderança, em
última instância, precisa ser o sistema. O líder deve compreender sistemas e deixar que a
consciência de sistemas o informe sobre todos os planos e decisões.
Segundo Yukl (1998), as definições de liderança mais representativas nos últimos cinqüenta
anos foram:
• - Liderança é o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica
com as diretrizes rotineiras da organização(KATZ & KHAN, 1974).
• - Liderança é o processo de dar propósito, direção significativa, ao esforço coletivo e
provocar o desejo de despender esse esforço para atingir o objetivo. (JACOBS &
JAQUES, 1990).
• - Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em
direção à realização de um objetivo. (RAUCH & BEHLING, 1984 ).
• - Liderança é a habilidade de se colocar fora da cultura (...) de deflagrar os processos
de mudança evolucionária que são mais adaptativos. (SCHEIN, 1992 ).
• - Liderança é sobre a articulação da visão, incorporação de valores e a criação de
ambiente dentro do qual as tarefas podem ser concretizadas. (RICHARD & ENGLE,
1986 ).
74
Hollander (1978) conseguiu sintetizar a maioria desses aspectos ao definir que o processo de
liderança normalmente envolve o relacionamento de influência em duplo sentido, orientado
principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo,
organização ou sociedade. Nesse sentido a liderança, para Hollander, não se refere apenas ao
cargo do líder, mas também está ligada aos esforços de cooperação por parte de outras
pessoas.
Bennis (2001) afirma que os principais problemas das organizações é que elas são muito
pouco lideradas e têm pouco gerenciamento. Elas não dão atenção suficiente ao que merece
e, ao mesmo tempo, concentram-se demais em realizar tudo a contento. O autor afirma ainda
que parte da culpa é dos cursos de administração, que ensinam aos alunos a serem bons
técnicos e bons funcionários, mas não os treinam para que exerçam liderança.
Existem dois tipos de liderança que vão ser objeto de preocupação maior de nosso estudo:
líder transformador e líder autônomo. Para Benhossi (apud Amaru, 2005), o líder
transformador é alguém que leva os seguidores a deixarem de lado os próprios interesses e
trabalhar excepcionalmente para a concretização da missão coletiva corporativa.
Para Bennis (2001), a liderança empoderadora pode ser sentida ao longo de toda a
organização. Ela dá ritmo, energia e transfere poder à força de trabalho. A autonomia é o
efeito coletivo da liderança. Em organização com líderes autônomos, esse efeito fica mais
evidente em quatro aspectos:
• Os funcionários se sentem importantes e fazem a diferença no sucesso da organização.
Pode ser contribuição pequena ou significativa. Quando recebem poder, as pessoas
sentem que o que fazem tem significado e importância.
75
• Aprendizado e competência têm relevância. Os líderes e os liderados interessam-se
pelo aprendizado e pela especialização. Deixam claro que não há fracassos, mas sim
erros que oferecem a oportunidade do retorno e mostram o que fazer para consertá –
la.
• As pessoas são parte da comunidade, mesmo aquelas que não gostam muito das outras
sentem a presença do espírito de comunidade.
• O trabalho é excitante. Havendo lideres, o trabalho é excitante, estimulante,
desafiador, fascinante e divertido. O ingrediente essencial na liderança organizacional
é atrair, em vez de empurrar, as pessoas em direção à meta. A influência baseada na
atração mobiliza as pessoas a aderir e motiva por meio de identificação e não por meio
de recompensas ou punições. Os líderes articulam e personificam os ideais pelos quais
luta a organização.
Quadro IV - Diferenças Fundamentais entre os estilo de liderança do Lider Transformador, Carismático e
o Líder Empoderadorador
Tipo de Liderança Base Teórica Comportamento Representativo
Líder Transformacional Sociologia do Carisma
Liderança Carismática
Liderança Transformacional
Propicia Visão
Expressa idealismo
Usa a Comunicação Inspiradora
Tem expectativa de alto
desempenho.
Líder Empoderador Comportamento de
autogerenciamento.
Teoria Social Cognitiva.
Modificação do Comportamento
Cognitivo.
Participação na Fixação das Metas
Encoraja:
Ação independente.
Oportunidades
Trabalho em equipe
Autodesenvolvimento.
Participação na fixação das metas
Auto-recompensa
Fonte: Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of Change Management Teams: An Examination
of Aversive, Directive, Transactional, Transformational, and Empowering Leader Behaviors. Educational Publishing
Foundation. V.6, N2, p.172-197, 2002.
76
3.5.2 Papel e a Importância do Líder na Retenção de Talentos nas Organizações
A importância da liderança é significativa nos processos de retenção de talentos como
vantagem competitiva nas organizações. A maioria das empresas brasileiras que conhecemos
ainda não dispõe do responsável pela retenção ou gestão de talentos, sequer destina orçamento
específico. Quando existe, na maioria das vezes, compete à área de RH a responsabilidade de
tratar do processo de captação e retenção de pessoas, mas hoje em algumas delas, observa-se a
tendência de que essa responsabilidade deva estar sob os gestores-líderes. De acordo com
Salibi Neto (2001), em algumas empresas o principal executivo atua diretamente na
coordenação do processo de retenção de talentos.
Reter talentos passou a ser vantagem competitiva tão essencial para as organizações no
mundo moderno, que esse processo nas empresas que desejam sair vitoriosas na guerra contra
a concorrência, deve obrigatoriamente ter como principal responsável as lideranças, com a
assessoria do departamento de RH. Para Kaye e Jordan-Evans (2000), o papel principal do
profissional de Recursos Humanos (RH) é direcionar a guerra do talento, de acordo com
interesse da organização. O Departamnto de RH deve desenhar a sistemática do processo de
retenção e ser o pensador estratégico. Deve também verificar a situação, apontar o custo da
perda do talento e depois estimular ações que possam solucionar o problema da evasão. Para
os autores, a maior responsabilidade no dia-a-dia pela manutenção do empregado talentoso, é
do gestor imediato, que deve estar comprometido e ciente do poderoso papel na batalha pela
manutenção do talento na organização. Dessa forma, conclui-se que o profissional de
Recursos Humanos deve conduzir o processo e não tentar ser o mentor dele.
Os autores defendem também que o desafio particular do profissional de Recursos Humanos é
o de despertar os gerentes para o poder e a responsabilidade que eles possuem no processo de
77
retenção de talentos e depois propiciás- los as ferramentas necessárias para atingir esse
objetivo empresarial. Alguns gerentes são grandes conhecedores de estratégias e táticas de
retenção, outros necessitam de auxílio para incorporar esses conhecimentos, mas é muito
importante que todos se conscientizem dos papéis críticos em reter empregados talentosos
como vantagem competitiva para o negócio. As empresas, nesse novo contexto global e
competitivo, esperam que os gestores sejam firmes e coesos para construir a cultura de
retenção de talentos nas equipes e nos departamentos.
Kaye e Jordan-Evans (2000) revelam ainda que a tarefa do profissional de RH é o de conduzir
o esforço de retenção de talentos por intermédio do gerente de linha. Dessa forma, o primeiro
passo é constatar o que o gerente de linha conhece sobre o assunto, ou seja, se ele entende por
que os empregados talentosos ficam ou optam, preferencialmente, por sair da empresa?
Também devem apurar se os gerentes de linha têm recordes de retenção dos talentos. As
respostas a essas perguntas podem conduzir ao que está indo bem ou ao que precisa ser
melhorado no processo de retenção de talentos, bem como pode servir de subsídio para
recompensar os gerentes que têm excelentes taxas de retenção em seus departamentos, como
também usar as histórias de sucesso como exemplos na organização.
Segundo Michelman (2000), algumas organizações vêem o papel dos gerentes como tão
importante para a retenção de pessoas-chave, que têm estabelecido responsabilidades claras e
metas desafiadoras nesse sentido, o que inclui compensações variáveis para quem mantiver as
taxas de evasão de pessoal em patamares baixos. Também recompensam gerentes que ajudam
empregados talentosos a deixarem os grupos para ocupar outras tarefas de maior peso na
própria empresa, em vez de prendê-los e, dessa forma, correrem o risco de no futuro perdê-los
para as empresas concorrentes.
78
Michaels, Handfield, Axelrod (2002) lembram que, para se ter os melhores talentos é preciso
que todos os líderes da empresa estejam comprometidos com isso, o que inclui a
responsabilidade de formá-los. A área de RH não pode realizar sozinha essa tarefa. É preciso
participação efetiva de gestores como co-responsáveis. Essa idéia também é compartilhada
por Ulrich (1998) quando propõe quatro grandes blocos de ação de RH - administração de
estratégia de RH, administração de transformação e mudanças, administração de infra-
estrutura da empresa, administração da contribuição dos funcionários - todos eles, em alguma
medida, de co-responsabilidade entre gestores, RH e outros autores, como o próprio
empregado. Pfeffer e Veigas (1999) também afirmam que a chave para gerenciar pessoas em
direção à produtividade e ao aprendizado está, em última instância, na perspectiva do gerente.
Como se pode observar, a necessidade do tratamento sistêmico à questão da gestão de talentos
torna-se essencial (O, Reilly e Pfeffer, 2001). Nessa abordagem é primordial o
comprometimento mais acentuado dos gestores na retenção de talentos, para atender a suposta
escassez ou competição por talentos no contexto da empresa, articulada a outras dimensões
organizacionais.
Para Michelman (2000), as organizações que não estão focadas em talentos, estão em posição
de déficit diante do cenário atual. Assim, as organizações que são sérias na retenção de
talentos têm ótima oportunidade para criar o ambiente organizacional que permite a
flexibilidade, o crescimento e o desenvolvimento para as pessoas. A maioria das
responsabilidades para reter os talentos repousa no gerente individualmente e na habilidade
dele em motivar pessoas. Líderes, capazes de propiciar significância à experiência total no
trabalho para a equipe, são muito mais prováveis em conquistar lealdade e retenção,
especialmente quando os tempos são turbulentos e as margens monetárias são escassas.
79
Michelman (2000), afirma que outra poderosa influência de retenção é o líder proporcionar o
trabalho que melhor atende aos interesses particulares dos indivíduos. Para ele, os indivíduos
diferem enormemente nas considerações. Uma empresa deve exercer alguns esforços e
empreender algumas análises para determinar o interesse não monetário e as preferências dos
empregados talentosos. Depois deve, então, tentar colocar essas preferências em ação. O foco
do gerente passa a ser encaixar o melhor talento mais profundamente engajado e mais
comprometido com a organização. Os gerentes também podem motivar, ao estimularem a
criatividade dos subordinados e solicitar idéias para melhorar os resultados. Os gerentes
também devem dar aos talentos o senso de autonomia para que corram riscos, usem os
próprios julgamentos, e sejam co-responsáveis pelas decisões tomadas. Devem ainda enfatizar
o clima de comunicação fluida, tão necessária nos tempos turbulentos, velozes e dinâmicos da
atualidade. O autor afirma também que os talentos não querem se sentir como se estivessem
na escuridão ou ignorados. Para ele, os gestores também devem ser acessíveis para os
empregados, no que tange aos questionamentos, interesses e idéias.
O líder, para não ser apanhado de surpresa e correr o risco de perder o talento, deve também
identificar constantemente os interesses e a satisfação dos subordinados no exercício das
atividades diárias. Para Butler e Waldroop (1999), a modelagem no trabalho é a arte de
encaixar as pessoas em trabalhos que permitam a manifestação dos interesses pessoais mais
profundos. É a arte de personalizar a trajetória profissional, com vistas a aumentar a chance de
reter pessoas talentosas. A modelagem no trabalho é o grande desafio, que exige dos líderes o
duplo papel de detetive e psicólogo. A modelagem no trabalho começa quando os gerentes
identificam, sondam e observam com freqüência, os interesses pessoais mais profundos de
cada funcionário, que chegam a identificar os motivos que os levariam a adorar ou detestar
um tipo de trabalho. Os autores defendem que na economia da informação, a energia e a
lealdade dos funcionários constituem o patrimônio mais importante da empresa, pois
80
representam o capital intelectual que, ao contrário das máquinas e fábricas, pode pedir
demissão e transferir-se para a concorrência. Contudo, vários gerentes enfraquecem
sistematicamente esse comprometimento ao permitirem que pessoas talentosas permaneçam
em cargos que não oferecem grande interesse e desafio profissional. Segundo os autores isso é
demonstração inequívoca de insensatez. Para fortalecer a retenção é preciso, antes de tudo,
que os gestores conheçam o íntimo dos funcionários, e, então, possam empreender a difícil e
gratificante tarefa de modelar carreiras que tragam sucesso para as duas partes: empresa e
empregado.
Para reter os melhores funcionários, os líderes de empresas também não devem permitir que
os indivíduos, sob o comando deles, cheguem à exaustão no desempenho das tarefas e
prejudiquem, assim, a qualidade de vida. Segundo Moore (1999), para minimizar a exaustão
no trabalho, uma das principais causas da saída dos talentos para as empresas concorrentes, os
gerentes devem:
• Entender o processo de exaustão do indivíduo no trabalho, as causas e os efeitos
negativos.
• Ter consciência da carga de trabalho e do moral do trabalhador individualmente,
especialmente aqueles de alto valor agregado para a organização.
• O gerente deve também procurar conscientemente identificar as pessoas-chave, cuja
perda pode ser deveras prejudicial e a substituição mais difícil para a empresa.
• A organização deverá encorajar, preparar e dar poder aos gerentes para prevenir que
os talentos cheguem à exaustão, e, por isso, possam tomar a decisão de partirem para
outras organizações.
81
• Os gerentes devem também alocar tempo para a efetiva comunicação com os
subordinados individualmente. Essa comunicação precisa ser rica, feita face a face e
realizada em ambas as direções.
• Para alcançar o verdadeiro entendimento do trabalho dos subordinados e apurar como
está a moral dos trabalhadores individualmente, o gerente deve visitá-los, perguntar
como eles se sentem e efetuar curtas e freqüentes reuniões no local de trabalho dos
empregados; deixar os trabalhadores direcionarem livremente a discussão e falar tudo
que eles desejarem sem inibi-los com críticas. Os dados apurados nessas reuniões
devem proporcionar a mais acurada avaliação da situação, bem como essa freqüente
interação entre as partes deve ajudar os talentos a se sentirem mais confortáveis ao
falar, o que acaba por realçar o entendimento do gerente sobre o assunto.
• Fazer o esforço consciente para mostrar reconhecimento e apreciação para
trabalhadores que realizam bom trabalho. Reconhecer que o trabalho e a contribuição
do indivíduo pode auxiliar o gerente a distribuir recompensas de forma que o talento
perceberá como justa.
• Redesenhar algumas atividades, com ajuda do profissional de RH, para apurar se a
incorporação de novos processos de comunicação e outras tecnologias, agregadas aos
movimentos de downsizing e o autogerenciamento, não criaram tarefas de baixo
desafio nas organizações. Essas tarefas, embora possam não ter sido deliberadamente
designadas, podem tomar dimensões tais que significarão o estado de exaustão tão
condenado. Mais uma vez o gerente e o profissional de RH necessitam ser
conhecedores do que acontece efetivamente e, dessa forma, poderão reconhecer e
redesenhar tarefas desafiadoras, antes que o trabalho exaustivo e outras conseqüências
deprimentes possam ocorrer e antecipar a saída do talento da organização.
82
Moore (1999) afirma que uma vez que o empregado e o gerente identificaram as principais
causas da exaustão, cabe ao gerente elaborar e desenvolver o plano de ação. Esse plano deve
envolver processos e práticas de melhorias contínuas, clarificar e ajustar expectativas, ter
metas, prazos e recursos bem definidos, e ainda contemplar o treinamento necessário.
Finalmente o plano deve prever a avaliação periódica. Somente assim, o gerente e o
empregado podem observar se as mudanças introduzidas são capazes de atingir o objetivo de
eliminar a exaustão no trabalho.
Alguns líderes acham muito provável que oferecer recompensas financeiras aos talentos seja
suficiente para que eles permaneçam na empresa. Muitas vezes estão minimamente
preocupados com os fatores intrínsecos de satisfação e motivação dos indivíduos na equipe de
trabalho. Sequer pesquisam se os subordinados talentosos estão motivados a continuar ou não
na organização. De acordo com Logan (2000), companhias como Rosenbluth International,
Sears e Norwest Corporation, oferecem aos talentos algo menos tangível e muito mais
significante: a integração intelectual e emocional entre eles e as tarefas no respectivo local de
trabalho. As empresas têm criado culturas nas quais as pessoas desejam fazer o trabalho, não
somente por recompensas extrínsecas, como também pela satisfação interior em realizar
trabalhos desafiadores e que são capazes de criar valor para as organizações e para si próprias.
A Rosenbluth Internacional, segundo Logan (2000), tem procurado eliminar a linguagem
supervisor-subordinado e o comportamento que sempre caracteriza o relacionamento entre
eles. Lá, espera-se que o líder conheça e cuide de cada talento dentro dos times de trabalho.
Os líderes de equipe também são responsáveis por ajudar as pessoas a entenderem a estratégia
e como o trabalho delas contribui para os resultados do negócio. A recompensa do líder é
proveniente de como ele ajuda os talentos a desenvolverem e contribuírem para o sucesso do
negócio.
83
Logan (2000) diz que a Sears também aprendeu que se o empregado tem atitude positiva
diante das tarefas no local de trabalho, isso vai resultar em mais satisfação do cliente e maior
comprometimento do empregado. Dessa forma, os gerentes fizeram mudanças significativas:
em vez de propor soluções e dar direção própria para o resultado do negócio, eles envolvem
os talentos na decisão; colhem novas idéias e usam essas idéias quando apresentam-se como
viáveis.
Para Logan (2000), na Norwest, as pessoas talentosas são consideradas vantagem competitiva
do negócio. Nessa empresa os dirigentes esperam que os gerentes dêem tudo que eles podem
para obter o comprometimento dos integrantes da equipe, comunicar os objetivos do negócio,
encorajar o aprendizado e a experimentação, bem como oferecer a experiência aos talentos
para que eles possam servir melhor os clientes e perseguir dia após dia os objetivos
estratégicos da organização.
Logan ( 2000) diz que não há uma única fórmula para retenção dos talentos, mas alguns
ingredientes apresentam resultados e tornam totalmente transparentes os esforços de
companhias tais como Rosenbluth, Sears e Norwest, que transmitem aos trabalhadores a
cultura do negócio; fazem comunicações honestas em todas as direções; estimulam
supervisores para que incluam as pessoas em todas as fazes do trabalho e ajudem os talentos a
analisar o valor das contribuições para a companhia.
De maneira contrária, na atualidade, o líder precisa trabalhar com pessoas competentes, saber
comprometê-las e desafiá-las constantemente. O líder deve investir tempo e energia nas
pessoas talentosas, para que elas estejam motivadas e comprometidas no ambiente de
trabalho. Por isso deve abrir espaços para que os integrantes da equipe assumam
responsabilidades e celebrar com entusiasmo o crescimento dos funcionários. Nunca deve se
84
sentir ameaçado pelos subordinados com talento acima da média, pois deve entender que
precisa de pessoas capazes de realizar muito bem o trabalho para que possam obter a
promoção e o reconhecimento desejados. O líder genuíno deve estar sempre disposto a ouvir
críticas e idéias, deve envolver, comprometer e utilizar as competências para que possa reter
os talentos na equipe de trabalho e, em conseqüência, possa contribuir para a organização ter
mais sucesso no mercado em que atua.
Os líderes, no contexto atual, também precisam avaliar o nível de satisfação dos talentos no
trabalho. Não devem somente esperar o momento de fazer as avaliações anuais ou semestrais
para dar o retorno do desempenho dos subordinados ou verificar como está a motivação do
talento no trabalho. Para Demers (2001), muitas pessoas talentosas deixam as organizações
porque os chefes não entendem a psicologia da satisfação no trabalho. Para o autor, os
gestores acreditam que pessoas talentosas que sobressaem no trabalho são necessariamente
felizes na realização das tarefas. O fato é que muitas pessoas, hoje, podem realizar imensidão
de tarefas, mas elas só permanecerão na empresa se fizerem atividades que as façam felizes e
se tiverem oportunidades de sentirem-se realizadas como pessoas e também
profissionalmente.
Segundo Kayer e Jordan-Evans (2000), baseados em pesquisa da Harvard Management
Update (June, 1988), nove entre dez gestores pensam que as pessoas permanecem nas
organizações em conseqüência da recompensa financeira e em geral, essa não é a razão
principal dos talentos partirem ou permanecerem. Os empregados consultados, contrariaram a
visão dos líderes sobre o assunto. Afirmaram que partiram para outras empresas porque
desejam mais desafios, trabalhos significativos, excelentes chefes e oportunidades para
aprender e se desenvolver. O talento, em resumo, necessita do retorno de seu reconhecimento
85
e respeito do supervisor imediato para se sentir motivado a permanecer no ambiente de
trabalho e não procurar novas oportunidades no mercado onde a organização atua.
Importante também para reter os indivíduos talentosos na equipe de trabalho, é o líder efetuar
permanentes auto-avaliações sobre o estilo de gerenciar talentos. Segundo Kaye e Jordan-
Evans ( 1999), muitos estudos foram realizados e demonstraram que os talentos deixam as
organizações por causa do estilo de liderança dos supervisores diretos. Isso acontece porque o
gerente, mais do que ninguém deve ser o principal responsável em reter as pessoas-chaves,
porque a eles cabe a criação de ambiente de trabalho satisfatório para que os talentos possam
se realizar como pessoas e profissionais. Hoje, as empresas estão competindo para encontrar
e manter os melhores empregados. Para isso, oferecem pagamento, benefícios, promoções e
treinamento, mas esses esforços, mesmo que bem- intencionados, não serão suficientes, se
além dessas compensações financeiras as empresas não contarem com a supervisão voltada
para a satisfação das pessoas talentosas.
Para Covey (1994), o ponto-chave da liderança é construir o relacionamento em que as partes
se sintam compreendidas e atendidas nas quatro necessidades principais: a econômica, a
mental, a social e a espiritual. Não se pode falar apenas em dinheiro, é preciso falar sobre
oportunidade para contribuir, por meio do envolvimento e fazer a diferença real para a
organização que lidera por princípios.
Para Kaye e Jordan-Evans (1999), os gerentes terão que saber necessariamente que eles
necessitam atrair e reter pessoas talentosas para as empresas alcançarem sucesso no
competitivo mundo dos negócios. Os gerentes devem também encontrar caminhos para os
trabalhadores melhorarem o desempenho tratar os talentos, em primeiro lugar, como seres
humanos para que consigam estar motivados e comprometidos na realização de tarefas em
86
prol da organização. Destacam ainda que não existe fórmula única para reter os talentos.
Todavia apresentam alguns ingredientes que podem ser utilizados pelos gestores para reterem
pessoas talentosas na organização:
• Adotar a comunicação honesta e aberta em todas as direções.
• Ser um supervisor que estimula os trabalhadores a participarem em todas as fases do
trabalho e também os ajuda a observarem o sistema de trabalho na totalidade ao
valorizar as contribuições dos talentos para os resultados da organização.
• Oferecer ambiente de trabalho que encoraja a experimentação e o aprendizado.
Para ter sucesso no mundo em constante mudança as empresas precisam contar com a
capacidade, o engajamento e o comprometimento dos líderes para utilizar adequadamente os
conhecimentos, as habilidades e as competências dos talentos no desempenho das tarefas
cotidianas. Esses líderes precisam também ter a capacidade de envolver, comprometer e reter
os talentos na empresa para que ela não perca essa grande vantagem competitiva em relação à
concorrência. Para Ulrich, Zenger e Smallwood (2000), as empresas capazes de atrair,
desenvolver e reter líderes são as que têm maiores chances de êxito no mercado.
De acordo com Gubman(1999), os gestores que querem ser bem-sucedidos na vida
empresarial devem contratar, desenvolver e manter as pessoas certas e motivá-las para que
sejam as catalisadoras que farão a diferença para as organizações. Afirma que os gestores
devem oferecer estratégias para desenvolver, manter e projetar o talento na empresa. Gubman
fornece novo ponto de vista, que relaciona de maneira inevitável, que o êxito dos negócios
está relacionado ao desenvolvimento das pessoas talentosas. O autor afirma que somente ao
alinhar e engajar os talentos na estratégia da empresa é que ela poderá apresentar soluções
genuínas para satisfazer os clientes e criar valor para os acionistas.
87
Para Braham e Leigh (2002), os gerentes devem possuir o plano para vitórias na guerra pelos
talentos. Sua teoria se baseia em quatro estratégias básicas para ajudar os gestores atuarem na
retenção dos talentos nas empresas: a) fazer da empresa local em que as pessoas gostam de
trabalhar; b) selecionar pessoas certas logo no início; c) prepará-las para o grande começo;
d) treiná-las e recompensá-las para manter o compromisso. Segundo o autor, a retenção de
pessoas talentosas não tem preço para o sucesso das organizações e para o sucesso do gestor.
Para O’Reilly III e Pfeffer (2001), o sucesso em longo prazo em qualquer organização provém
de sistemas com base em valores inter-relacionados, que alinhem a boa gestão de pessoas com
a estratégia corporativa. Assim, os gestores devem lutar para constituir organizações de alto
desempenho e centrada nos talentos, a fim de obter vantagem competitiva sobre as
concorrentes.
Segundo Deep e Sussman (1998), os líderes devem motivar e gerenciar as pessoas e equipes;
fomentar novas idéias; manter contato com os clientes; controlar os orçamentos e alcançar o
equilíbrio em meio ao cotidiano atribulado. As pessoas motivadas, desafiadas, reconhecidas e
alinhadas fortalecerão os laços com a organização e dificilmente deixarão os seus empregos
atuais.
Uma carta da Harvard Business Scholl publicada Harvard Management Update, em abril de
2000, revela que o gerente tem papel significativo em influenciar o comprometimento e a
retenção dos empregados na organização. Diz a carta que um estudo de vários anos da
Organização Gallup com 80.000 gerentes em 400 companhias apontou que o bom
relacionamento dos empregados com o chefe imediato é mais importante para a retenção do
talento do que uma generosa política de pagamento e benefícios. Um empregado pode
ingressar para trabalhar na Disney, GE ou Time Warner porque essas empresas são
88
conhecidas pelo perfil generoso que se traduz no oferecimento de pacotes de benefícios e
ainda pela reputaçao por valorizar os empregados, mas será o relacionamento entre eles e o
chefe imediato que irá determinar o período que o talento permanecerá vinculado à
organização.
Segundo a carta mencionada, os gerentes devem agir da seguinte forma se quiser manter os
bons empregados na organização:
• Criar grande ambiente para os talentos. Não fazer as pessoas de tolas. Utilizar a plena
capacidade dos indivíduos e propiciar grande atmosfera no trabalho.
• Criar relações amigáveis e sociais; distribuir informações sobre o negócio, os
resultados financeiros, estratégias e planos; falar para os empregados como ele gestor
acredita neles, respeita as habilidades e reconhece como o esforço de cada um
contribui para o resultado final.
• Criar tarefas desafiadoras e permitir maior autonomia e liberdade no ambiente para
que os talentos possam trabalhar com o mínimo de supervisão.
• Deixar as pessoas entenderem o processo, porque os talentos adoram o desafio e
gostam de sentir que o chefe confia e acredita que eles são responsáveis pelo que
fazem.
• Ser flexível porque a estruturação do trabalho dessa forma é condição de sucesso para
retenção de talentos na organização.
• Fazer perguntas e indagações o mais cedo possível, ou seja antecipadamente e
freqüentemente, uma vez que ótimos ambientes e enriquecimento de tarefas são
matéria de opinião, o que pode desafiar uma pessoa pode aterrorizar outra. Se o gestor
não conhece muito bem como o talento, ele poderá alcançar resultado indesejado.
Assim, o gestor não deve esperar para entrevistar os talentos quando eles deixam a
89
organização. Ao contrário, devem obter feedback constante, no dia-a-dia, sobre o nível
de satisfação deles no ambiente de trabalho e também precisa obter retorno de si
próprio com os subordinados, superiores, pares, clientes e fornecedores para saber os
pontos que precisam ser aperfeiçoados na maneira dele em gerenciar talentos.
Para Meyerson (1998), uma das funções do líder é escolher as pessoas certas para fazer parte
da organização e criar o ambiente em que elas possam ter sucesso. O líder deve estimular os
outros a desenvolver estratégias e criar a filosofia da empresa. Significa mais trabalho em
equipe, em todos os níveis da empresa.
Segundo Ulrich, Zenger, Smallwwod (2000), a qualidade de uma empresa não está na
estrutura, mas no conjunto de talentos que a compõem. Dessa forma, os líderes voltados para
resultados, concentram-se em promover as habilidades organizacionais: liderança; cultura
empresarial partilhada; capacidade de atuar sem fronteiras organizacionais; aprendizado e
disseminação de conhecimento; maior responsabilidade para entregar o que prometeu e maior
velocidade.
Nos tempos atuais não se pode mais conceber uma organização que só esteja focada nos
resultados financeiros e muito pouco preocupada com as pessoas talentosas. Os talentos nas
organizações querem ser recompensados financeiramente e reconhecidos psicologicamente
pelas contribuições que representam para os resultados das empresas. Os gestores devem,
então, estar alinhados com essas motivações das pessoas talentosas para não perdê-los para as
concorrentes ou o mercado em geral. Segundo Hamel (2000), na Disney os altos executivos
da empresa trabalham para ampliar a mentalidade estreita e tacanha que dizia que tudo deve
ser rentabilidade. Para ele, essa mentalidade é muitas vezes responsável pela saída de pessoas
talentosas para novos negócios. As pessoas muito talentosas criativas e ambiciosas que se
90
sentirem presas a negócios moribundos vão mudar. As oportunidades passam rapidamente
neste novo mundo. Quando um líder cauteloso decide que é hora de puxar o gatilho, um
jovem talento empreendedor já ficou milionário. O líder, portanto, não deve esperar para criar
um livre mercado de idéias, capital e talento dentro da empresa.
O mundo moderno igualmente requer que as pessoas talentosas sejam motivadas, desafiadas e
comprometidas pelos líderes, para que façam a grande diferença na satisfação e manutenção
do cliente e nos resultados em geral . Quem tiver em seus quadros pessoas talentosas
comprometidas e com a suas competências bem utilizadas, certamente terá vantagem
competitiva em relação à concorrente e vencerá a guerra de mercado. Kaye e Jordan-Evans
(2000) mencionam que a retenção de pessoas-chave é o problema número um nas corporações
norte-americanas. Para eles, as empresas para serem mais lucrativas, devem contar com
empregados mais produtivos e felizes e propiciar cada vez mais satisfação ao cliente. Os
autores afirmam que perder empregados talentosos hoje em dia acarreta custo muito alto.
Segundo eles, alguns estudos têm apontado que o custo de recolocação de um talento perdido
é de 70 a 200% do salário anual do empregado. Uma vez que a empresa tenha contratado uma
pessoa talentosa, o retorno do investimento requer que o supervisor atue como catalisador,
motivador e agente comprometedor do novo contratado para prevenir que esse talento parta
para a concorrência.
Sem líderes que saibam satisfazer e comprometer as pessoas no ambiente de trabalho, é muito
provável a perda dos melhores talentos para o mercado e principalmente para as concorrentes.
Muitos gerentes ainda pensam que se a empresa não evolui e os profissionais não são
desafiados e recompensados reterão os talentos. Essa não é a realidade no mundo empresarial
moderno e competitivo. Os profissionais talentosos, que são facilmente absorvidos pelo
91
mercado, perdem a motivação quando se dão conta que a empresa onde atuam, os líderes
também não estão comprometidos com os objetivos pessoais e profissionais.
O líder eficaz deve antes de tudo entender de gente e ser brilhante na união das habilidades de
cada integrante da equipe. Deve também elevar a auto-estima, a motivação, a qualidade de
vida, a felicidade e a satisfação no trabalho de todos os talentos no dia-a-dia do trabalho.
Dessa forma, as lideranças nas organizações neste novo contexto deve essencialmente
entender que para as empresas alcançarem resultados magníficos e satisfazerem clientes e
acionistas, precisam atrair, administrar e principalmente reter talentos. Os líderes também
necessitam compreender que nesse processo evolutivo a tendência é de que no futuro próximo
os investidores analisarão primeiro a qualidade e a gestão do talento da empresa como fatores
preponderantes das estratégias de investimento. Assim, todo líder organizacional precisa estar
alinhado a essa estratégia empresarial de retenção de talentos, para que as organizações onde
eles atuam possam vencer os desafios.
Uma vez que os empregados qualificados/talentosos serão os grandes responsáveis pela
riqueza e por grande parte do sucesso futuro das empresas, as lideranças empresariais, para
integrar os objetivos pessoais dos liderados com os organizacionais, precisarão atuar como
educadores e valorizar cada pessoa como recurso escasso e maximizar a contribuição desses
talentos, aliando-os, engajando-os e avaliando-os de acordo com os desempenhos específicos.
É fundamental, então, que o bom relacionamento entre o líder e os liderados deva contaminar
as pessoas para que se alinhem, engajem-se e comprometam-se com as estratégias
empresarias. O líder deve ouvir os funcionários para que eles sintam que a opinião suas
opiniões são importantes, que as convicções e sentimentos são respeitados e que eles são
verdadeiramente valorizados e desafiados.
92
Os lidere,s pela conversa com seus funcionários, fazem com que eles se sintam
compreendidos e que o verdadeiro talento e a verdadeira paixão possam ser expressos.
Depois, devem mostrar como as necessidades daquela empresa corresponderão à paixão e ao
talento e, assim, criar o casamento entre a necessidade da empresa e da pessoa com a paixão e
o talento. O problema que a abordagem não tem sido essa, infelizmente. Muitas vezes a
empresa encontra as pessoas que querem, mas no ambiente do trabalho os gestores não
procuram ouvir e motivar essas pessoas. Essa postura de acomodação é prejudicial. Termina
por contribuir para a evasão dessa mão-de-obra essencial para o mercado.
Nesse novo contexto de retenção de talentos como vantagem competitiva, os líderes devem se
certificar que as empresas propiciam aos talentos:
• Oportunidade de se sentirem envolvidos nas decisões importantes.
• Investimento em educação e treinamento contínuo.
• Reconhecimento financeiro, social e psicológico para que realizem as metas.
• Bom ambiente de trabalho.
O funcionário talentoso tem que se sentir identificado com o propósito da empresa, envolvido
em atividades importantes, ser ouvido e corrigido e receber feedback construtivo. Assim ele
produz e é reconhecido. E tudo faz parte do processo de educação e treinamento do
funcionário. É importante observar que os sistemas têm de incorporar a valorização das
pessoas. Isso não pode ser apenas discurso. Tem que ser por intermédio de ação e
recompensas.
É muito relevante estudar a questão dos efeitos da liderança na retenção de talentos como
vantagem competitiva para a organização. Também é fundamental compreender em que
medida os gerentes/supervisores da empresa pesquisada são líderes capazes de atuar na
93
retenção de talentos na empresa e se os estilos de liderança, comportamentos, atitudes e
comprometimentos podem gerar ações pertinentes capazes de favorecer a organização em
constantes processos de mudança, para adequar as estratégias ao cenário em transformação e
vencer a guerra da retenção dos talentos.
Para um mundo de negócio competitivo ao extremo, que demanda pessoas talentosas tanto
gerencial como operacionalmente, em que as transformações estarão em todos os âmbitos e
demandarão adaptações rápidas e eficazes das empresas; para gerenciar talentos na empresa é
necessário estudar que estilo de liderança é o mais adequado no presente para comprometer,
utilizar o potencial e motivar o talento a permanecer na organização estudada. Para esses
estudos, os estilos gerenciais originários de correntes teóricas desenvolvidas basicamente nas
décadas de 1960 e 1970, cujo alicerce é basicamente a diversidade das características
individuais de liderança, não serão objeto de nossa pesquisa, que estará mais focada nos
estilos de liderança transformadora, empoderadora e carismática, como forma de retenção de
talentos na organização estudada.
Para House Shamir (1993), o líder na liderança transformadora está engajado nos seguintes
comportamentos: têm a marca gerencial, articula metas ideológicas, define o papel do
subordinado em termos de valor ideológico, modela o papel de cada um, comunica as suas
altas expectativas e a confiança nos subordinados e se engaja no comportamento designado
para provocar motivos apropriados a serem alcançados.
Para Pearce e Sims Jr. (2002), os líderes na liderança transformadora atuam da seguinte forma
com relação aos subordinados: definem a visão, expressam o idealismo, utilizam a
comunicação inspiradora, têm expectativas de alto desempenho, desafiam o status quo e
propiciam a estimulação intelectual.
94
Benhossi (apud Amaru, 2005). diz que a liderança transformadora consiste em estabelecer
valores e padrões e criar meios para guiar os esforços coletivos na direção das metas. O líder
transformador é capaz de incentivar os seguidores a superar o desempenho passado e o
interesse pessoal, criar o sentido de comprometimento em relação aos objetivos da empresa,
ou seja, o carisma é a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores, apela
às emoções dos seguidores e estimulam a identificação com o líder.
A liderança com autonomia enfatiza o autodesenvolvimento e autoliderança dos seguidores.
Os gestores lideram os outros para que sejam líderes deles próprios. Para Pearce e Sims Jr. (
2002 ) os líderes na liderança com autonomia atuam da seguinte forma no gerenciamento dos
subordinados: encorajam ações independentes, estimulam descobertas de oportunidades,
encorajam o trabalho em equipe, propiciam o autodesenvolvimento, usam a participação na
fixação das metas e viabilizam a auto-recompensa
O grande desafio então que ora assumimos é identificar, por intermédio de pesquisa se os
líderes atuais na organização estudada influenciam positiva ou negativamente na retenção das
pessoas talentosas na empresa e sugerir ações que poderiam ser implantadas para aumentar a
satisfação e motivar as pessoas-chave a permanecerem na organização estudada.
Um outro objetivo é apurar especificamente qual a relação existente entre os perfis das
lideranças transformacional/carismática e empoderadora e a retenção de talentos na empresa.
E, assim, verificar a relação direta desses perfis com três indicadores de retenção: a satisfação,
o comprometimento do funcionário com a organização e a afetiva intenção de deixar a
empresa a curto e médio prazo.
95
Em síntese, nesta pesquisa o objetivo principal então é pesquisar até que ponto os gestores
atuais da organização pesquisada podem contribuir para a estratégia da empresa de reter os
talentos satisfeitos, motivados, envolvidos e comprometidos como vantagem competitiva para
se perpetuar e vencer a concorrência.
96
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este trabalho procurou por meio da pesquisa científica responder algumas questões: Se os
líderes atuais influenciam positiva ou negativamente a retenção das pessoas talentosas na
empresa estudada? A pesquisa buscou indicadores para sugerir ações que poderiam ser
colocadas em prática para aumentar a satisfação e motivar as pessoas talentosas a
permanecerem na empresa. O trabalho procurou também apurar se existe alguma relação entre
o perfil dos líderes, especificamente focando a liderança transformacional, carismática e a
empoderadora, e a retenção de talentos na empresa. Três indicadores de retenção foram
considerados: a satisfação, o comprometimento do funcionário com a organização e sua
intenção da rotatividade voluntária.
4.1 SOBRE O MÉTODO
O método a ser adotado em uma pesquisa precisa ser adequado ao tipo de estudo que se queira
cumprir ou realizar. A natureza do problema e o seu nível de aprofundamento é que irão
determinar a escolha ideal do método de pesquisa (Richardson, 1999). De acordo com este
autor, existem dois grandes métodos de pesquisa:
• Qualitativo.
• Quantitativo.
97
O método qualitativo não emprega um instrumental estatístico como base de análise de um
determinado problema. A pesquisa qualitativa tem como prioridade a utilização de técnicas
necessárias para descobrir fenômenos latentes, como a observação participante, documentos
ou relatos de vida, entrevistas, procurando captar a situação em toda a sua plenitude (Costa &
Costa, 2001).
O método quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificação na coleta e no tratamento
das informações, usando técnicas estatísticas tais como a correlação e regressão como
instrumento de análise. Richardson (1999) argumenta que esse método é empregado para
garantir a precisão dos resultados, evitando-se a distorção de análise e interpretação,
possibilitando que a análise desses dados esteja salva quanto a possíveis interferências. Sua
aplicação é utilizada nos estudos que procuram descobrir e classificar a relação entre variáveis
e investigar a relação de casualidade entre fenômenos. Neste trabalho foi utilizado o método
quantitativo.
4.2 AMOSTRA DA POPULAÇÃO, PROCEDIMENTO E COLETA DE DADOS
A população alvo da investigação foi constituída pelos 430 empregados de uma indústria
petroquímica, envolvendo a sede e as 3 unidades industriais localizadas no território nacional.
Para compor esta amostra, 383 questionários foram remetidos, sendo que destes 102
questionários utilizáveis e devidamente preenchidos foram apurados, o que representa um
retorno de 26,6%. Releva salientar que este pequeno retorno deve-se ao fato das pessoas não
se sentirem a vontade em responder questionários, terem desconfiança do uso da informação e
também por alegação de falta de tempo.
98
Os participantes são empregados das diversas áreas da empresa tendo sido investigada sua
satisfação, comprometimento com a organização, percepção sobre o perfil de liderança de sua
chefia (liderança transformadora, carismática e empoderadora) e sua intenção de permanecer
ou não na organização estudada. Os questionários foram encaminhados aos pontos focais de
Recursos Humanos das Unidades da empresa pesquisada, para que estes distribuíssem aos
funcionários lotados em seus locais de trabalho e em seguida devolvidos pelos participantes
através de sua colocação em urnas para garantir a confidencialidade.
Os participantes, neste estudo, têm em média 40 anos de idade, sendo que o mais novo tem 20
anos e o mais velho 58 anos. O tempo de empresa varia de 1 até 29 anos, sendo a média do
tempo de permanência na organização de 12 anos e 6 meses, considerada bastante elevada.
Quanto ao nível hierárquico dos participantes da pesquisa, 82,4% estão classificados em
cargos de nível técnico, 14,6% são supervisores e coordenadores, 2% são gerentes e 1% foi
classificado em cargo de assessoria. Quanto ao sexo, 90% dos respondentes são homens e
10% são mulheres, sendo esta proporção uma característica da indústria investigada. Com
referência a unidade de lotação na qual estavam registrados, a distribuição foi a seguinte:
49% nas unidades de produção das fábricas
18,6% nas unidades de manutenção industrial das fábricas
7,8% na Diretoria/Superintendência
24,6% em outras unidades
4.3 INSTRUMENTO DE MEDIDA
Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa de campo, com a aplicação de um
questionário elaborado exclusivamente para esta pesquisa (Apêndice A). Em função do
problema a ser investigado, a escolha dos instrumentos se voltou para escalas quantificáveis,
99
que permitissem uma análise estruturada dos dados. O questionário foi estruturado da seguinte
forma:
Seção 1: Informações Pessoais e Funcionais – Dados Demográficos
Objetivo: Obter os dados demográficos gerais sobre os participantes da pesquisa, tais como
em que unidade de trabalho o empregado está lotado, qual o nível do seu cargo (gerência,
supervisão/coordenação, assessoria/consultoria ou técnico de nível médio), qual o setor que
está lotado, sexo, tempo de trabalho na empresa e idade.
Seção 2: Pesquisa objeto do trabalho
Objetivo: Obter o nível de comprometimento afetivo (itens 01 a 07), instrumental (itens 08 a
12) e normativo (itens 13 a 18) dos funcionários com a organização, utilizando a versão em
português do questionário de Mayer e Allen (1990). Coeficientes alfa desta escala na
literatura variam entre 0,77 e 0,88 para o comprometimento afetivo e 0,65 a 0,86 para o
comprometimento normativo. Obter o nível de satisfação dos funcionários com a empresa
estudada, utilizando versões em português para os três itens propostos por Camman, Fichman,
Jenkins e Klesh (1983) (itens 19 a 21). O coeficiente α para esta medida na literatura variam
entre 0,67 e 0,95. Obter dados sobre a percepção dos funcionários quanto ao perfil de
liderança da sua chefia, com foco na liderança transformadora (itens 22 a 33), carismática
(itens 52 a 57) e empoderadora (itens 34 a 51), todas versões em português da escala de
Pearce e Sims (2002). O coeficiente alfa para esta medida observado pelos autores é 0,91.
Obter dados sobre a intenção dos funcionários em permanecer ou deixar a organização nos
próximos 12 meses (itens 58 a 60), utilizando os itens adaptados por Mitchell et al. (2001),
sendo o alfa desta medida 0,95.
100
Entende-se que esta forma de coleta de dados pode incorrer em um viés induzido pela
ausência de respostas, o que pode reduzir a qualidade de nossas conclusões, não obstante
diversos estudos têm sido realizados segundo esta metodologia e estes estudos partem do
princípio da impossibilidade de eliminar este viés de ausência de resposta em estudos
amostrais (Hoffman,1997).
4.4 ANÁLISE
4.4.1 Correlação Linear Simples (r
xy
)
Correlação significa relação em dois sentidos e é usado em estatística para designar a força
que mantém unidos dois conjuntos de valores. A palavra simples que compõe o nome r
xy
(coeficiente de correlação linear simples – Pearson Correlation) indica que estão envolvidas
no cálculo apenas duas variáveis. O estudo das correlações pressupõe que estas duas
variáveis, x e y, tenham distribuição normal de probabilidade. O cálculo da correlação pode
ser obtido pelo coeficiente de correlação de Pearson (r
xy
) que varia dentro dos limites de -1 a
+1, ou seja, -1 ≤ r
xy
≤ +1. Quanto mais forte for a correlação, mais este índice se aproximará
de -1 ou +1. Na medida em que r
xy
se aproximar de 0, mais fraca será a correlação. Quando x
e y variam no mesmo sentido, r
xy
> 0, em sentidos diferentes, r
xy
< 0.
Correlação não é o mesmo que causa e efeito. Duas variáveis podem estar altamente
correlacionadas e, no entanto, não haver entre elas relação de causa e efeito. O índice r
xy
apenas nos indica matematicamente se há ou não correlação numérica. Cabe ao pesquisador
atribuir justificativas teóricas na sua interpretação em relação à causa e efeito.
Normalmente se calcula a correlação com base em uma amostra oriunda de uma população
específica. Quando se verificou a significância de r
xy
, estamos diante de um problema
101
inferencial. O que testamos é se na população que deu origem a amostra, a correlação é nula
ou não. Nesse sentido, se calculou as estatísticas-teste para verificar se na população a
correlação é realmente diferente de zero. Como resultado final, chega-se a uma estatística
chamada p-valor (p-value ou sig.) que significa a probabilidade de rejeitar uma hipótese nula
dado que ela seja verdadeira. Para esse estudo utilizou-se um p-valor de no máximo 5%.
Analisando os resultados oriundos dos questionários aplicados, são evidenciadas algumas
correlações significativas, para um p-valor < 5%. Tais como:
Variável x Variável y r
xy
(r
xy
)
2
p-valor
(significância)
Comprometimento A -0,435
0,189
0,000
Comprometimento N -0,367
0,135
0,000
LTransformadora -0,218
0,048
0,026
LEmpoderadora -0,206
0,042
0,037
Intenção
SATISFAÇÃO -0,286
0,082
0,004
Variável x Variável y r
xy
(r
xy
)
2
p-valor
(significância)
Comprometimento
Normativo
0,554
0,307
0,000
LiderançaTransformadora 0,345
0,119
0,000
Liderança Empoderadora 0,278
0,077
0,005
Liderança Carismática 0,281
0,079
0,004
SATISFAÇÃO 0,393
0,154
0,000
Comprometimento
Afetivo
Intenção -0,435
0,189
0,000
102
Variável x Variável y r
xy
(r
xy
)
2
p-valor
(significância)
Intenção -0,367
0,135
0,000
Comprometimento Afetivo 0,554
0,307
0,000
Comprometimento Instrumental 0,379
0,144
0,000
LiderançaTransformadora 0,245
0,060
0,013
Iderança Empoderadora 0,233
0,054
0,018
Liderança Carismática 0,292
0,085
0,003
Comprometimento
Normativo
SATISFAÇÃO 0,254
0,065
0,010
Variável x Variável y r
xy
(r
xy
)
2
p-valor
(significância)
Intenção -0,286
0,082
0,004
Comprometimento Afetivo 0,393
0,154
0,000
Comprometimento Normativo 0,254
0,065
0,010
LiderançaTransformadora 0,239
0,057
0,016
SATISFAÇÃO
Lderança Empoderadora 0,195
0,038
0,049
Para se saber o quanto de variação de y pode ser explicado pela variação de x basta
calcularmos o coeficiente de determinação – (r
xy
)
2
. Por exemplo, as variáveis: SATISFAÇÃO
e Intensão apresentam (r
xy
)
2
= 0,082. Isto significa que numa proporção de aproximadamente
8,2% as variações em SATISFAÇÃO poderiam ser explicadas pelas variações em Intensão.
Os 100% - 8,2% = 91,8% restantes seriam explicadas, teoricamente, por outras variáveis não
consideradas conjuntamente aqui. Tal raciocínio nos leva a considerar que seria melhor um
modelo com mais de uma variável explicativa (regressão linear múltipla). O mesmo tipo de
consideração poderia ser empregado para as demais variáveis das tabelas apresentadas.
É importante ter em mente que, ao examinarmos pares de variáveis, procurou-se uma
compreensão melhor dos dados. O fato de a correlação de uma determinada variável
explanatória com a variável resposta não atingir uma significância estatística não implica
necessariamente que não seja um preditor útil na regressão múltipla. Os resultados das
correlações apresentados só são válidos sob a hipótese de normalidade dos dados.
103
4.4.2 Modelos de Regressão
Análise de regressão linear múltipla segundo Weisberg (1985) pode ser considerada uma
extensão da análise de regressão linear simples, a qual envolve somente uma variável
independente, para a situação em que está sendo considerada mais do que uma variável
independente.
Tratar com diversas variáveis independentes simultaneamente em uma análise de regressão é
consideravelmente mais complexo do que tratar com uma única variável independente pelas
seguintes razões: é mais difícil escolher o modelo mais adequado; é mais difícil visualizar o
modelo ajustado; é, em alguns casos, mais difícil interpretar o significado em termos práticos
do melhor modelo ajustado.
O objetivo ao ajustar um modelo de regressão linear múltipla é predizer a variável resposta
por meio das variáveis independentes. Em muitas situações se concluirá que predições da
variável resposta contendo uma única variável independente são imprecisas e,
conseqüentemente, modelos contendo mais variáveis independentes serão analisados para
melhoria desta precisão. Dentre um conjunto possível de variáveis independentes, pretende-se
escolher um subconjunto que produza um bom modelo, isto é, um modelo que forneça
estimativas precisas da variável resposta e que faça sentido prático, uma vez que nem sempre
o melhor modelo, em termos estatísticos, é aplicável ou faz sentido na prática.
Considerando duas variáveis independentes X
1
e X
2
, o modelo de regressão linear múltipla
dado por Y = βo + β
1
X
1
+ β
2
X
2
+ ε será chamado modelo de 1
a
ordem por ser linear nos
parâmetros e nas variáveis independentes. O parâmetro βo é o intercepto do plano de
regressão. Se a extensão do modelo inclui o ponto X = (X
1
, X
2
) = (0, 0), o parâmetro βo
104
fornece a resposta média neste ponto. Caso contrário, não possui qualquer significado como
um termo isolado no modelo de regressão. O parâmetro β
1
indica a mudança na resposta
média a cada unidade de mudança em X
1
quando X
2
é mantida constante. Similarmente, β
2
indica a mudança na resposta média a cada unidade de mudança em X
2
quando X
1
é mantida
constante.
Os parâmetros β
1
e β
2
são freqüentemente chamados coeficientes de regressão parciais porque
refletem o efeito parcial de uma variável independente quando a outra variável é incluída no
modelo e mantida constante. De um modo geral, a resposta Y pode estar relacionada com p
variáveis regressoras X
1
, X
2
, ...., Xp e, então:
∑
=
++=
p
j
jj
XY
1
0
εββ
4.4.3 Análise dos modelos de regressão
No presente estudo, a intenção do funcionário deixar a empresa se correlaciona
significativamente (p-valor < 0,05) com o comprometimento afetivo, normativo, liderança
transformadora, empoderada e satisfação. Para testar o efeito destes preditores sobre a
intenção de deixar voluntariamente a organização, passamos a examinar alguns possíveis
modelos de regressão. Isto foi feito inicialmente através de uma análise de regressão em
etapas, trabalhando com blocos de variáveis e observando o incremento no coeficiente de
determinação do modelo a cada estágio da análise. Inicialmente, foram incluídas no modelo
duas variáveis demográficas de controle, a idade do funcionário e o tempo de casa. O modelo
obtido (Intenção = 1,875 – 0,002 tempo + 0,005 idade) não foi significativo R
2
= 0,1, n.s.,
indicando que nesta amostra a intenção de sair da empresa não parece ser afetada nem pelo
tempo de casa nem pela idade.
105
No estágio seguinte da análise, acrescentou-se ao modelo a variável satisfação no trabalho. O
coeficiente de determinação do novo modelo obtido com a inclusão desta variável (Intenção
= 3,778 – 0,002 tempo + 0,003 idade – 0,367 satisfação) foi significativo (R
2
= 0,18 , p <
0,00). A inclusão da variável satisfação no modelo levou a um incremento no seu poder de
explicação, sendo o ∆R
2
= 0,17, ou seja, 17 % da variação observada na intenção de sair da
empresa parece estar associada à satisfação no trabalho. A estimativa do coeficiente de
regressão da variável satisfação (-0,367) indica uma relação negativa. Assim, o aumento da
satisfação está associado à redução na intenção do funcionário em deixar a empresa.
Como há razões para se acreditar que outras variáveis também exercem influência na intenção
do funcionário de mudar de emprego, ao acrescentar à equação de regressão as variáveis
associadas ao comprometimento afetivo e normativo. A inclusão levou a um incremento no
poder de explicação do modelo (Intenção = 4,644 – 0,002 tempo + 0,001 idade – 0,181
satisfação – 0,326 comprometimento afetivo – 0,198 comprometimento normativo),
sendo o ∆R
2
= 0,22 p< 0,000). Observando os coeficientes de regressão das duas variáveis de
comprometimento, conclui-se que incrementos positivos no comprometimento afetivo e
normativo resultam na diminuição da intenção de deixar a empresa.
Num último estágio da análise, as variáveis associadas à liderança foram também
acrescentadas no modelo. A inclusão também levou a um incremento no poder de explicação
do modelo (Intenção = 4,861 – 0,002 tempo + 0,003 idade – 0,169 satisfação – 0,306
comprometimento afetivo – 0,187 comprometimento normativo + 0,021 Liderança
Transformacional – 0,135 Liderança Empoderadora). Observou-se que o acréscimo dos
dois tipos de liderança não provocou um aumento significativo no poder de explicação do
modelo (
∆R
2
= 0,01, n.s.). Tal fato ocorreu possivelmente porque os comprometimentos
afetivo e normativo parecem estar correlacionados com os tipos de liderança. Sendo este o
106
caso, a informação agregada por estas duas variáveis para a explicação da variável intenção
seria redundante àquela observada pelo modelo anterior.
O passo seguinte foi verificar se o perfil de liderança das chefias influencia o
comprometimento dos funcionários. Tendo como critério o comprometimento afetivo, testou-
se o modelo com as variáveis idade, tempo de empresa e satisfação no trabalho como
controles. No primeiro estágio da análise, o modelo somente com as variáveis controle
(Comprometimento Afetivo = 1,811 + 0,0001 tempo + 0,003 idade + 0,392 satisfação) foi
significativo (R
2
= 0,18, p< 0,000), e revelou indícios de que a satisfação no trabalho
influencia positivamente o comprometimento afetivo, ou seja, cada unidade de mudança na
satisfação provocaria um aumento médio de + 0,392 no comprometimento afetivo. Este
modelo tem um poder de explicação sobre a variável critério de 18%. Acrescentou-se em
seguida a liderança transformacional e a liderança empoderadora. O modelo obtido
(Comprometimento Afetivo = 1,327 + 0,0001 tempo + 0,003 idade + 0,326 satisfação +
0,246 Liderança Transformadora + 0,008 Liderança Empoderadora) foi significativo (R
2
0,25
=
p<0,000). Observou-se um aumento considerável no poder de explicação do modelo
com as duas novas variáveis (∆R
2
= 0,06, p<0,00). Ao se analisar os coeficientes de regressão
das duas variáveis de liderança, foi obeservado ainda que o perfil empoderador dos líderes
pouco influencia o comprometimento afetivo. Já a liderança transformacional parece estar
associada positivamente com o comprometimento afetivo.
Utilizou-se então o mesmo procedimento para análise dos mesmos preditores como
antecedentes do comprometimento normativo. O resultado obtido foi similar ao padrão
observado para o comprometimento afetivo, sendo o modelo final (Comprometimento
Normativo = 0,986 + 0,0001 tempo + 0,003 idade + 0,237 satisfação + 0,210 Liderança
Transformadora) significativo (R
2
= 0,11 p< 0,05), e denotando uma pequena mas
107
significativa contribuição da liderança transformacional (∆R
2
= 0,03, p< 0,05) para explicar as
variações observadas no comprometimento normativo.
Como a satisfação no trabalho aparece nesta amostra como um preditor relevante de diversas
variáveis de interesse (intenção de permanecer na empresa, comprometimento normativo e o
afetivo) também foram investigados alguns de seus possíveis determinantes. Nesta análise, o
nível hierárquico foi utilizado como variável controle. O modelo incluindo apenas a variável
controle foi significativo (Satisfação = 6,302 + 0,254 nível) verificando que, como era de se
esperar, uma associação positiva entre o nível funcional na empresa e a satisfação do
funcionário (R
2
= 0,11, p< 0,5). Ao se acrescentar ao modelo a variável associada à liderança
transformadora (Satisfação = 5,276 + 0,218 nível + 0,227 liderança transformadora),
observou-se ainda um aumento significativo no poder de explicação da satisfação (∆R
2
=
0,05, p< 0,5). Concluiu-se então que a liderança transformacional influencia positivamente a
satisfação, mesmo após o controle do efeito da variável nível hierárquico.
Em resumo, os resultados discutidos até aqui sugerem que a intenção do funcionário em
deixar a empresa aumenta quando a satisfação e os comprometimentos normativo e afetivo
diminuem; que o comprometimento afetivo e normativo aumenta quando ocorre um aumento
na satisfação e em face da influência positiva exercida pela liderança transformacional da
chefia; e ainda, a satisfação no trabalho tende a aumentar na medida em que o funcionário
ascende na hierarquia funcional na empresa mais também pela influência da liderança
transformacional. O diagrama abaixo nos ajuda a visualizar os resultados observados neste
estudo:
108
Figura 1 - Os Efeitos da Liderança Transformacional na Satisfação, no Comprometimento e na Intenção
dos Talentos e Demais Funcionários em Deixar a Empresa
Intenção de
deixar
a Empresa
Liderança
Transformacional
Comprometimento
Afetivo
Comprometimento
Normativo
Satisfação
no
Trabalho
109
5 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES DO ESTUDO E PESQUISAS FUTURAS
5.1 CONCLUSÕES
Há evidências de que a intenção do funcionário em deixar a empresa aumenta quando a
satisfação e o comprometimento normativo e o comprometimento afetivo diminuem. O
comprometimento afetivo e o comprometimento normativo aumentam quando ocorre um
aumento na satisfação no trabalho, e também são favorecidos através da influência exercida
pela liderança transformacional. A satisfação, por sua vez, tende a aumentar com a elevação
do cargo ocupado na empresa e por influência da liderança transformacional. Todas as
considerações realizadas se baseiam na influência em conjunto das variáveis explicativas
presentes em cada modelo.
Pelo que foi apurado na pesquisa, sugere-se que a empresa pesquisada envide esforços para
treinar e desenvolver o perfil de liderança transformacional de seus gerentes/supervisores,
treinando-os agentes capazes de afetar positivamente a satisfação, os comprometimentos
afetivo e normativo de seus subordinados, e com esse modelo gerencial adotado contribuir
para a permanência dos talentos na empresa.
110
5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Talvez a principal limitação deste estudo esteja relacionada ao fato de nossa amostra estar
limitada aos empregados de uma única indústria, não permitindo a generalização das
conclusões. A tendência é que existam limitações por tratar-se de um universo bastante
restrito: uma única empresa estudada, o que limitam a validade externa desse estudo. Por
outro lado, a limitação da amostra a uma única empresa nos permite eliminar quaisquer
efeitos que varáveis macro-organizacionais, como políticas de gestão de pessoas e cultura
organizacional, possam exercer sobre os fenômenos observados.
Outra limitação é que não houve controle experimental, portanto, apesar do uso de alguns
controles estatísticos, não podemos eliminar por completo o risco de algum fator estranho e
não considerado estar inflacionando as relações observadas, e como também não foi
conduzido um estudo longitudinal, não se pode assegurar de forma inequívoca a relação de
causalidade entre as variáveis. Também não foi possível estudar especificamente os talentos
da empresa por falta de indicadores que permitissem separar claramente este grupo. Dessa
forma partiu-se de achados mais gerais, que se referem aos funcionários da empresa como um
todo. Porém, é possível especular que as relações observadas entre as variáveis neste estudo
sejam igualmente pertinentes no caso dos talentos, pois estes compõem o grupo estudado.
Contudo, para este grupo em particular a relação entre as variáveis aqui observadas seja até
mais forte do no grupo de funcionários em geral.
5.3 PESQUISAS FUTURAS
Espera-se que este estudo traga contribuições no sentido de esclarecer os efeitos das
lideranças transformacional e carismática na satisfação, no comprometimento do funcionário
e na permanência dos talentos na empresa. Por fim, sugere-se que outros estudos sejam
111
realizados investigando o papel dos líderes transformacional e carismático na satisfação e no
comprometimento dos talentos com as diferentes organizações, por ser este um assunto
relativamente novo na literatura sobre gestão e desempenho nas organizações, a fim de que se
possa ampliar o conhecimento sobre o tema no Brasil.
112
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TRIVINOS, Augusto N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa
em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
ULRICH, Dave, ZENGER, Jack, SMALLWOOD, Norme. Liderança orientada para
resultados: como líderes constroem empresas e aumentam a lucratividade. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter melhores
resultados. São Paulo. Futura, 1998.
______________. Intellectual Capital = Competence X Commitment. Sloan Management
Review. Winter, 1998.
VANDERBERGER, R.J. Desegregating the motives urderlying turnover intentions. When do
intentions predict turnover behaviors? Human Relations. October, 1999
WAGNER, Stacy. Retention: finders, keepers. Training & Development. v 54, issue 6, p. 64-
66, August 2000.
WIENER, Y. Commitment in organizations: a normative view. Academy of Management
Review. 7 (3), 1982.
WISNER, A. A inteligência no trabalho: textos selecionados de ergonomia. São Paulo:
Fundacentro, 1994.
WRISTON, Walter. O Crepúsculo da Soberania. São Paulo. Makron Book, 1994.
YULK, G. Leadership in organizations. 4 Ed. New Jersey: Printice-Hall, 1998.
120
ZAFIRIAN, P. A. Gestão da e pela Competência – Centro Internacional para a Educação,
Trabalho e Transferência de Tecnologia- Rio de Janeiro, 1996.
121
APÊNDICE A
PESQUISA
Prezado
Esta é uma pesquisa sobre a relação das pessoas com as empresas onde trabalham, e está
sendo realizada como parte da minha dissertação de mestrado em Administração.
Futuramente, sua colaboração neste projeto poderá nos ajudar a avançar as ciências sociais no
Brasil e nosso conhecimento sobre o objeto de estudo.
Solicito sua gentileza de retornar este questionário até 31/01/2006. O participante não deverá
se identificar. As informações serão tratadas de modo confidencial e o questionário depois de
tabulado será destruído. Não comunicarei nenhuma resposta individual, mas apenas o resumo
global com testes estatísticos na análise da minha dissertação.
Como estímulo a participação, aqueles que responderem à pesquisa até o prazo estipulado
acima concorrerão a dois vales compra, no valor de R$ 80,00 (oitenta reais) a serem
sorteados. Para participar basta destacar e guardar a senha de 4 dígitos que aparece na última
página do questionário, e em seguida retornar a pesquisa completa. Guarde em poder esta
senha para conferir o resultado, que será divulgado pelo RH local logo após a data
mencionada, e para apresentá-la ao Analista de RH de sua unidade a fim de receber o seu
prêmio.
Muito obrigado,
Élson Magno da Silva
122
SENHA
SEÇÃO 1 – INFORMAÇÕES FUNCIONAIS E PESSOAIS
1 – Em que unidade você está lotado?
( ) São Paulo/Sede ( ) Duque de Caxias
( ) Mauá ( ) Camaçari
2 – Qual é o nível de seu cargo ?
( ) Gerente ( ) Coordenador/Supervisor
( ) Assessor/Consultor ( ) Nível Técnico e outros
3 . Qual é a sua Área de Atuação na Empresa ?
( ) Superintendência (RH, Auditoria, Jurídica, ( ) Gerência de Projetos
Logística, Secretária e Motorista) ( ) Comercial - Vendas
( ) Comercial-Marketing e Comunicações ( ) Comercial-Serv. Técnicos (
( ) Financeira- Controle de Gestão ( ) Financeira-Tesouraria
( ) Financeira Informática ( ) Industrial Resinas
( ) Industrial – Manutenção ( ) Industrial – SSCA/Q
( ) Industrial Corporativo ( ) outras
4 – Qual é o seu sexo?
( ) Masculino ( ) Feminino
5 – Há quanto tempo você trabalha na Empresa ? ________________ anos e meses.
6 – Qual é sua idade?______________________ anos e meses.
7 – Você é considerado um talento pela direção da empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei
As seções seguintes consistem de uma série de afirmativas relativas como você se sente
em relação a organização que trabalha e ao estilo de liderança de seu chefe imediato.
Não existem respostas certas ou erradas. l leia as afirmativas com cuidado e assinale com
um X a que melhor expressar sua opinião, utilizando a escala abaixo:
1 – DISCORDO TOTALMENTE (DT) –
2 – DISCORDO PARCIALMENTE (DP).
3 – NÃO CONCORDO E NÃO DISCORDO (N).
4 – CONCORDO PARCIALMENTE (CP).
5 – CONCORDO TOTALMENTE (CT).
123
DISCRIMINAÇÃO DT DP N CP CT
Eu ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta
organização.
Eu realmente sinto como se os problemas da organização fossem meus
próprios.
Eu não me sinto “parte da família” na minha organização.
Eu não me sinto emocionalmente preso a esta organização.
Esta organização tem um grande significado para mim.
Eu não me sinto como se pertencesse a esta organização.
Seria muito difícil para mim deixar a minha organização agora, mesmo
que eu quisesse.
Grande parte da minha vida ficaria “tumultuada” se eu resolvesse deixar
a organização agora.
Neste momento, permanecer na minha organização é mais uma questão
de necessidade do que de desejo.
Eu acredito que eu tenho muito poucas opções para pensar em deixar a
organização.
Uma das poucas conseqüências negativas de deixar a organização seria a
escassez de alternativas viáveis.
Um dos maiores motivos que me faz continuar trabalhando para esta
organização é que deixá-la vai requerer um grande sacrifício pessoal
meu - outra organização pode não oferecer benefícios que se equiparem
aos que eu tenho aqui.
Eu não me sinto obrigado em permanecer com meu atual empregador.
Mesmo que fosse vantajoso para mim, eu acredito que não seria correto
deixar a organização agora.
Eu me sentiria culpado se deixasse a organização agora.
Esta organização merece minha lealdade.
Eu não deixaria minha organização neste momento, porque eu tenho um
sentimento de obrigação para com as pessoas que se encontram aqui.
Eu devo muito à minha organização.
De forma geral, eu estou satisfeito com o meu emprego.
Em geral, eu não gosto do meu emprego.
Em geral, eu gosto de trabalhar nesta empresa.
DISCRIMINAÇÃO DT DP N CP CT
Meu chefe não tem medo de resistir ao sistema, se ele achar que é
necessário.
Meu chefe não tem medo de romper com o modelo para encontrar
maneiras diferentes de fazer coisas.
Meu chefe é dirigido por propósitos ou ideais elevados.
Por causa do meu chefe eu tenho uma clara visão do propósito de nossa
unidade.
Meu chefe aborda um novo projeto ou tarefa entusiasticamente.
Meu chefe enfatiza a importância de nossa unidade para o crescimento
da organização.
Meu chefe me encoraja a repensar idéias as quais eu jamais questionei
anteriormente.
Meu chefe questiona a maneira tradicional de se fazerem as coisas.
Meu chefe olha para os problemas por muitos ângulos diferentes.
Meu chefe demonstra entusiasmo pelos meus esforços.
Meu chefe espera que o meu desempenho atinja o nível mais elevado.
Meu chefe me encoraja a ir além e acima do que é esperado de alguém.
Meu chefe me incentiva a cuidar pessoalmente de algo que eu aprecie,
quando eu executo bem uma tarefa.
Meu chefe adianta-se em recompensar-me com algo que eu goste quando
eu executo com sucesso a minha principal tarefa.
Meu chefe me encoraja a dar-me um auto-incentivo quando eu atinjo um
novo desafio.
124
Meu chefe me encoraja a trabalhar com outros indivíduos que fazem
parte do time
Meu chefe incentiva-me a trabalhar como um time, com outros
indivíduos que dele fazem parte.
Meu chefe me aconselha a coordenar meus esforços com outros
indivíduos que são parte do time.
Meu chefe e eu trabalhamos juntos para decidir quais devem ser as
minhas metas de desempenho.
Meu chefe e eu sentamos juntos e entramos em acordo a respeito de
minhas metas de desempenho.
Meu chefe trabalha comigo para desenvolver minhas metas de
desempenho.
Meu chefe me encoraja a buscar soluções para os meus problemas sem
supervisão.
Meu chefe me aconselha a resolver problemas quando eles surgem sem
constantemente solicitar um selo de aprovação.
Meu chefe insiste para que eu assuma responsabilidade por mim mesmo.
Meu chefe me aconselha a procurar pelas oportunidades contidas nos
problemas que eu enfrento.
Meu chefe me encoraja a ver um desempenho sem sucesso, numa
oportunidade de aprendizagem.
Meu chefe insiste para que eu pense nos problemas como oportunidades
ao invés de obstáculos.
Meu chefe me encoraja a desenvolver minhas habilidades.
Meu chefe me encoraja a buscar oportunidades de aprendizagem.
Meu chefe me encoraja a buscar oportunidades educacionais.
Meu chefe é uma referência para mim.
Eu tenho total confiança no meu chefe.
Eu sou profundamente ligado ao meu chefe.
Eu confio completamente nos julgamentos e decisões do meu chefe.
Meu chefe representa valores que são importantes para mim.
Meus valores são parecidos com os do meu chefe.
Por favor utilize a escala abaixo para indicar a sua intenção de deixar a empresa, colocando ao lado dos
itens o número que melhor corresponder ao seu caso.
1 – Muito improvável /nenhuma intenção de sair /tem certeza absoluta de que não sairá da empresa.
2 – Improvável/ não intenciona sair/ tem muita certeza de que não sairá da empresa.
3 – Neutro
4 – Provável / intenciona sair da empresa/ tem muita certeza que sairá da empresa.
5 – Muito provável / tem total intenção de sair/ tem certeza absoluta que sairá da empresa.
a ) Você tem intenção de se desligar da empresa nos próximos 12 meses? __________.
b ) Qual a probabilidade de você se desligar voluntariamente da organização nos próximos 12 meses?
__________________.
c ) Qual o seu grau de certeza de que pretende deixar a organização nos próximos 12 meses?
________________.
................................................................................................................................................................................
Senha para sorteio. Deve ser destacada e ficar em seu poder
SENHA:
125
A questão da liderança merece tratamento especial pelo fato de ter observado, durante os 30
anos de trabalho em indústrias de grande porte, notadamente na área de gestão de pessoas, que
o quadro gerencial das empresas brasileiras ainda é, na maioria das vezes, formado por
gerentes que foram promovidos em razão das qualificações técnicas, tempo de serviço na
corporação, além de valores morais como honestidade e lealdade. Percebi na maioria das
situações que esses gerentes não possuíam o mínimo preparo interpessoal e de liderança para
dirigir pessoas. Essa decisão equivocada no passado pode ser a responsável por, hoje,
ocasionar grandes dificuldades para que as empresas obtenham dos gestores as competências
e atitudes gerenciais requeridas; para que as organizações possam alcançar os resultados
desejados por intermédio do gerenciamento e também da permanência dos funcionários
talentosos.
Ao analisar um pouco mais a realidade empresarial brasileira, também fica constatado que
durante muitos anos, a forma pela qual um candidato ao cargo de gerência e de chefia foi
promovido baseou-se em padrões que pouco ou quase nada tiveram a ver com o futuro papel
de liderança a ser desempenhado, dentro do contexto cuja manutenção dos funcionários
talentosos nos quadros da empresa passou a ser estratégico e essencial para que ela seja
vitoriosa no mercado em que atua. No mundo empresarial atual ainda se verifica a forte
incidência de chefes e gerentes e a ausência marcante de verdadeiros líderes que façam jus à
liderança, que saibam motivar, desafiar, utilizar as competências, comprometer e reter –
finalmente - esses talentos no ambiente de trabalho.
De outra maneira, também fica evidenciado que nos programas de formação acadêmica,
treinamento e desenvolvimento dos gerentes e supervisores - ministrados pelas organizações e
pelas instituições de ensino - que eles foram principalmente planejados para oferecer vastos
conhecimentos técnicos e administrativos. Pouco ou muito pouco abordou-se sobre aquilo que
126
diz respeito ao processo de liderança de talentos. Sem os cuidados necessários e por falta de
preparo dos gestores para gerenciar talentos, foi instaurada ao longo do tempo a dificuldade
muito acentuada dos gestores nas organizações modernas em reunir as competências-chave
fundamentais para gerenciar talentos e capaz de mantê-los motivados e comprometidos com o
negócio em que atuam profissionalmente. Enfim, dispostos a não abandonar a empresa para
ingressar em outras organizações.
Outro fato a destacar é que as empresas investem altas somas em programas de treinamento
para supervisores e gerentes. Tudo isso para que eles sejam capazes de liderar eficazmente e
também para que estejam adequados às novas demandas da Era do Talento, mas quando
retornam às funções cotidianas de trabalho, a maioria, por acomodação ou medo do novo, não
muda atitudes, comportamentos e paradigmas. Optam por manter o estilo formal de gerenciar.
Deixam de exercitar a liderança desejada. Esses fatos são constatados quando se faz a
avaliação formal do resultado do treinamento a que foi submetido o gerente, por intermédio
de formulários de pesquisa e entrevistas com superiores e subordinados. Fica evidente nas
análises e estudos dessas avaliações que a maioria não aplica o que foi aprendido para
motivar, comprometer, desafiar e manter os liderados. Ao agir dessa maneira, precipitam a
desmotivação do quadro de liderados e poderá – até - contribuir inconscientemente para que
no presente ou no futuro haja evasão da mão-de-obra especializada e talentosa para a
concorrência.
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