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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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“Service Profit Chain”:
modelo de gestão aplicação em postos de
combustíveis
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Rio de Janeiro, 02 de outubro de 2006
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“SERVICE PROFIT CHAIN”:
MODELO DE GESTÃO APLICAÇÃO EM POSTOS DE COMBUSTÍVEIS
LUCAS MONIZ DE ARAGÃO DORIA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
Profissionalizante em Administração como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre em Administração.
Área de Concentração: Marketing de Serviços
Dr. ERIC COHEN
Rio de Janeiro, 02 de outubro de 2006.
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III
“SERVICE PROFIT CHAIN”: MODELO DE GESTÃO APLICAÇÃO EM POSTOS DE
COMBUSTÍVEIS
LUCAS MONIZ DE ARAGÃO DÓRIA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
Profissionalizante em Administração como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre em Administração.
Área de Concentração: Marketing de Serviços
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor Dr. ERIC DAVID COHEN (Orientador)
Instituição: IBMEC
_____________________________________________________
Professora Dra. Maria Augusta Soares Machado
Instituição: IBMEC
_____________________________________________________
Professor Dr. Alberto Swerteragay
Instituição: Universidade Candido Mendes
Rio de Janeiro, 02 de outubro de 2006.
IV
FICHA CATALOGRÁFICA
Entrar em contato com a biblioteca no 14º andar,
ou através do e-mail: geysa@ibmecrj.br
V
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado à minha família:
À Dani, pelo seu amor e carinho.
Aos meus pais Sergio e Eliana.
Aos meus irmãos Marcos e Glauco.
À minha Di, exemplo de bondade e paciência.
Aos meus amigos em especial Rodrigão, grande incentivador
desta jornada.
VI
AGRADECIMENTO
Gostaria de agradecer as lições, aprendizados e contribuições dadas pelo meu orientador e amigo
Professor Dr. Eric Cohen, foi uma grande satisfação tê-lo como meu orientador.
A comissão da banca examinadora, composto pela Professora Dra. Maria Augusta e pelo
Professor Dr. Alberto, pelas contribuições e apoio dado para a construção deste projeto.
Ao Professor Marcelo Lobato e a amiga Professora Dra. Andrea Cavalcanti que muito
contribuíram com as discussões acerca da técnica estatística da análise dos dados.
VII
RESUMO
A partir da constatação da elevada competitividade no mercado de venda de combustíveis nas
estações de serviços, devido ao surgimento de novas empresas e redução das margens de lucro,
identificou-se a necessidade de um estudo elucidativo e aprofundado na área de Marketing de
Serviços. O objetivo desta pesquisa foi verificar a relação entre a excelência na prestação de
serviço e a rentabilidade do posto de combustível. Este modelo utilizou como base o conceito da
Cadeia Serviços-Lucro, sendo realizado através de consultas de dados internos e entrevistas
pessoais, nos postos de combustíveis de uma determinada distribuidora em algumas capitais da
região Nordeste do Brasil. A partir da análise deste trabalho observou-se que o modelo da Cadeia
Serviços-Lucro é evidenciado e aceito cientificamente.
PALAVRAS-CHAVE: Marketing, Varejo, Cadeia Serviços-Lucro
VIII
ABSTRACT
Upon evidence of elevated competitiveness at the service stations’ fuel sales market, due not only
to the emergence of new businesses but also to profit margin reduction, the need for an
elucidating and thorough study of the Services Marketing area was identified. The objective of
such research was to verify the relationship between the excellence in service rendering and the
profitability of the gas station. This model was based on the service-profit chain concept, and it
was carried out through internal data consultation and personal interviews at the gas stations of a
specific distributor in some capitals in Northeastern Brazil. Through analysis of this work we
could observe that the Service-Profit Chain model is both made evident and accept scientifically.
KEY WORDS: Marketing, Retail, Service Profit Chain
IX
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Triângulo do Marketing de Serviços 22
Figura 2 – Percepção de Clientes sobre Qualidade e Satisfação 27
Figura 3 – Cadeia Serviços-Lucro 31
Figura 4 – Fatores que Afetam a Força dos Relacionamentos 33
Figura 5 – Pesquisa Funcionário - Idade Média 55
Figura 6 – Pesquisa Funcionário - Grau de Instrução 56
Figura 7 – Pesquisa Funcionário - Tempo de Função 56
Figura 8 – Pesquisa Funcionário - Sexo 57
Figura 9 – Pesquisa Funcionário - Principal Motivador 58
Figura 10 – Pesquisa Funcionário - Satisfação (Modo Geral) 59
Figura 11 – Pesquisa Consumidor - Idade Média 60
Figura 12 – Pesquisa Consumidor - Grau de Instrução 60
Figura 13 – Pesquisa Consumidor – Sexo 61
Figura 14 – Pesquisa Consumidor – Renda Média 61
Figura 15 – Pesquisa Consumidor – Freqüência Abastecimento 61
X
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Pesquisa Consumidor 44
Tabela 2 – Pesquisa Funcionário 44
Tabela 3 – Questionário Funcionário 50
Tabela 4 – Questionário Consumidor 51
Tabela 5 – Teste Hipótese – Relacionamento 62
Tabela 6 – Teste Hipótese – Reconhecimento 63
Tabela 7 – Teste Hipótese – Equipe 63
Tabela 8 – Teste Hipótese – Satisfação com Emprego 64
Tabela 9 – Teste Hipótese – Satisfação Funcionário x Satisfação Consumidor 65
XI
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................................... 1
2. O PROBLEMA ........................................................................................................................... 5
2.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA....................................................................... 5
2.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA..................................................................................... 6
3. OBJETIVO.................................................................................................................................. 7
3.1. OBJETIVO FINAL .............................................................................................................. 7
4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO.................................................................................................... 8
4.1. RELEVÂNCIA PRÁTICA / GERENCIAL......................................................................... 8
4.2. RELEVÂNCIA TEÓRICA / ACADÊMICA....................................................................... 8
5. LIMITAÇÕES............................................................................................................................. 9
6. REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................................. 10
6.1. HISTÓRICO....................................................................................................................... 10
6.2. MARKETING.................................................................................................................... 12
6.3. MARKETING DE RELACIONAMENTO........................................................................ 15
6.4. MARKETING DE SERVIÇOS ......................................................................................... 18
6.5. SATISFAÇÃO DE CLIENTES ......................................................................................... 26
6.6. FIDELIZAÇÃO.................................................................................................................. 28
6.7. SERVICE PROFIT CHAIN (CADEIA SERVIÇOS-LUCRO)......................................... 30
6.8. BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 38
7. METODOLOGIA...................................................................................................................... 42
7.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO...................................................................................... 42
7.2 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS.................................................................. 42
7.3 DEFINIÇÃO DA AMOSTRAGEM ................................................................................... 43
7.4 COLETA DE DADOS ........................................................................................................ 45
7.5 METODOLOGIA DE ANÁLISE DOS DADOS ............................................................... 51
8. ANALISE DOS DADOS .......................................................................................................... 53
8.1 MERCADO DO NORDESTE ............................................................................................ 53
8.2 RESULTADOS PRELIMINARES..................................................................................... 55
9. FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES........................................................................................ 62
9.1 HIPÓTESES SATISFAÇÃO FUNCIONÁRIO.................................................................. 62
9.2 HIPÓTESE SATISFAÇÃO CONSUMIDOR..................................................................... 65
10. CONCLUSÃO......................................................................................................................... 66
10.1 CONCLUSÕES FINAIS................................................................................................... 66
10.2 LIMITAÇÕES................................................................................................................... 68
10.3 DIRECIONAMENTO PARA PESQUISAS FUTURAS.................................................. 69
XII
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................... 70
APÊNDICE A ............................................................................................................................... 72
APÊNDICE B................................................................................................................................ 74
1
1. INTRODUÇÃO
Desde a revolução industrial a estratégia de Marketing buscou conquistar novos clientes,
enfatizando o caráter transacional às relações de consumo; porém, os efeitos do aumento da
concorrência e consumidores cada vez mais bem informados e mais exigentes vem mudando a
visão dessa estratégia.
A prestação de serviço, atualmente, alcançou a maturidade, pois o mercado tem exigido das
empresas um maior compromisso com seus clientes. Diante de uma concorrência cada vez mais
acirrada, as empresas procuram o melhor modelo de relacionamento com seus clientes. Com as
inovações surgem diariamente alternativas, com o intuito de encontrar a forma ideal e eficiente de
conseguir manter relacionamentos de longo prazo com o cliente.
Vários estudiosos propõem o desenvolvimento de ferramentas e modelos para melhorar o
relacionamento com o cliente. Nesse trabalho, será estudado, em profundidade, a Cadeia
Serviços-Lucro que propõe a existência de relações diretas e intensas entre lucro, crescimento,
fidelidade dos clientes, sua satisfação, valor dos bens e serviços a eles oferecidos, e a capacidade,
satisfação, fidelidade e produtividade dos funcionários.
2
Shell
A Shell é a 2
a
maior companhia de petróleo do mundo, presente em 145 paises, atuando em todas
as formas tradicionais de geração de energia e, inclusive, fontes de energia renováveis, como a
eólica, a solar e as células de hidrogênio.
Há mais de nove décadas no Brasil, a Shell é a terceira maior distribuidora de combustíveis do
país com um faturamento bruto de R$ 14.6 bilhões. A companhia conta, hoje, com 1.700
funcionários e gera cerca de 60 mil empregos indiretos.
O principal segmento de investimento da Shell no Brasil, até a ultima década, era a distribuição
de combustíveis, segmento em que a companhia sempre teve atuação marcante. Nesses últimos
10 anos, a companhia vem investindo em Exploração, somando aos tradicionais setores de
atuação. Esses investimentos reforçam a imagem da Shell como uma companhia integrada de
energia.
3
Distribuição/Operações
Varejo
A distribuição de combustíveis representa um dos principais negócios no Brasil. Existem
mais de 2.000 postos de combustíveis, com vendas superior a 4.95 bilhões de litros de
combustíveis e 14.71 milhões de litros de lubrificantes.
Comercial
A comercialização de derivados alcançou em vendas, no ano passado, 3.37 bilhões de
litros de combustíveis; a área atende a 901 clientes, divididos em 2 segmentos:
indústria/construção e transporte de cargas/passageiros.
Aviação
Presente em 57 aeroportos no Brasil tem um volume anual de 1.4 bilhões de litros,
divididos em 1.1 mil clientes, entre aviação comercial e aviação regional, agrícola e
executiva.
Exploração e Produção
Nos segmentos de Exploração (a Shell foi a primeira companhia privada a produzir petróleo em
larga escala), Gás Natural e Geração de Energia as perspectivas mostram-se promissoras. O
compromisso da companhia traduz-se em números, pois a Shell já investiu cerca de US$ 500
milhões no País.
4
Para suprir a crescente demanda energética, ao mesmo tempo em que utiliza práticas, socialmente
aceitáveis, de respeito à saúde e ao meio ambiente, a Shell utiliza os Princípios do
Desenvolvimento Sustentável, quando o eixo econômico conjugam-se o social e o ambiental.
Assim, no Brasil, bem como em todos os países onde atua, a Shell busca o entendimento com
seus constituintes e com o público, visando contribuir com a sociedade, tanto economicamente,
quanto por meio de uma atuação responsável em relação à segurança de suas operações, à saúde
das pessoas e ao cuidado com o meio ambiente.
5
2. O PROBLEMA
2.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
O estudo em questão será focado no segmento do varejo que é responsável pela distribuição de
combustíveis para estações de serviços (postos de gasolina). Esse mercado vem passando por
diversas transformações, sendo marcado por uma forte intervenção do governo, tanto em
estrutura do mercado como em preços.
Até 1990, o mercado era regulamentado: os preços/margem eram pré-definidos, e existiam
basicamente 5 distribuidoras (BR, Shell, Esso, Texaco e Ipiranga). Em 1993, foi aberto o
mercado de distribuidores, surgindo, neste ano, mais 400 distribuidoras, assim como, postos sem
contrato com distribuidora, chamados de “bandeira branca”. Em 1996, os preços da gasolina
foram liberados, dando liberdade aos postos e distribuidoras para praticar qualquer preço; em
2001, foi liberado o preço do diesel.
Como conseqüência surgiram novos investidores e aumentou a competição. As cinco
distribuidoras que dominavam a indústria perderam uma relevante participação de mercado,
aproximadamente 25%, e tiveram que ajustar suas estratégias para continuar atuando.
6
O mercado desregulamentado facilitou a entrada de adulteradores e sonegadores de impostos que,
de forma ilícita, conseguem redução de aproximadamente 55%, dando um forte diferencial
competitivo no preço. Assim, como solução simplista e de curto prazo, as distribuidoras e os
revendedores cortaram seus preços com o objetivo de resgatar o volume.
Como conseqüência dessa estratégia de atuação focada em preço baixo, as margens das
companhias e dos revendedores foram drasticamente afetadas, impactando, diretamente, nos seus
resultados operacionais.
Este trabalho tem como objetivo apontar a importância da estratégia de prestação de serviço para
manter a freqüência dos clientes leais visando aumentar a freqüência dos clientes ocasionais de
forma a ganhar mercado e a longo prazo, reconstruir as margens.
2.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
A pergunta formulada para a orientação do trabalho é:
Será que a satisfação do cliente (interno e externo), conforme demonstrado no modelo Cadeia
Serviços-Lucro, implica em uma maior rentabilidade nas estações de serviço (postos de
combustíveis)?
7
3. OBJETIVO
3.1. OBJETIVO FINAL
O objetivo principal do trabalho foi avaliar, através da investigação de resultados quantitativos e
de análise de dados, a relação entre satisfação do cliente e a rentabilidade dos postos, conforme
sugerido pela Cadeia Serviços-Lucro.
8
4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
4.1. RELEVÂNCIA PRÁTICA / GERENCIAL
As informações advindas desse estudo serão úteis, principalmente, para a indústria de
distribuição de combustíveis e revendedores, na medida em que se conseguir evidenciar a
importância da ferramenta Cadeia Serviços-Lucro para a geração de lucro. Também terá
importância para o consumidor que receberá, indiretamente, uma melhor prestação de serviço.
Servirá, também, como exemplo para as demais empresas nacionais de prestação de serviço
quanto à aplicação de uma metodologia de melhoria de serviços cuja aplicação ainda é restrita.
4.2. RELEVÂNCIA TEÓRICA / ACADÊMICA
Este estudo tem grande relevância acadêmica devido à intenção de aprofundar os conceitos de
Marketing de Serviço, satisfação de cliente e abordagem da Cadeia Serviços-Lucro. Através deste
trabalho será constatada a aplicabilidade do modelo teórico em uma situação real.
9
5. LIMITAÇÕES
Este estudo não pretende investigar todos os modelos e metodologias de geração de lucro, mas
apenas investigar a importância da Cadeia Serviços-Lucro. Neste sentido, não serve para avaliar a
eficiência do modelo da Cadeia Serviços-Lucro frente aos outros métodos concorrentes e,
também não será possível generalizar os resultados para as outras indústrias uma vez que o
modelo foi usado numa região geográfica especifica e considerando que não se trata de uma
pesquisa causal, não é possível afirmar que os mesmos resultados serão válidos para outras áreas
geográficas, nem, que quem usa a Cadeia Serviços-Lucro tem, necessariamente, mais lucro.
Espera-se, portanto, responder, neste estudo, a questão:
• Existe indicação de que as empresas que possuem um modelo semelhante à Cadeia
Serviços-Lucro têm rentabilidade superior às demais empresas?
10
6. REVISÃO DE LITERATURA
6.1. HISTÓRICO
Durante a Revolução Industrial existiam grupos familiares e artesões habilitados que trabalhavam
por conta própria e que decidiam abrir mão dessa autonomia para trabalhar em tarefas não
especializadas em fábricas. Novos procedimentos e técnicas produtivas foram introduzidos para
disciplinar os operários e fazê-los aceitar as novas e rigorosas rotinas da produção fabril.
WEBER (1967) foi um dos primeiros teóricos a observar os paralelos entre a mecanização da
indústria e as formas burocráticas de organização, através de uma forma de organização que
enfatiza a precisão, a velocidade, a clareza, a regularidade, confiabilidade e a eficiência,
alcançáveis através de uma divisão predeterminada de tarefas, supervisão hierárquica, regras e
regulamentos detalhados.
A abordagem burocrática tinha o potencial de rotinizar e mecanizar quase todos os aspectos da
vida humana, contrapondo-se à liberdade de espírito humano e à capacidade de ação espontânea.
11
Na era da produção que se estende até a década de 1920, não havia esforço de venda do produto,
cuja oferta era totalmente suprida pela demanda, e a atitude prevalente era que o produto se
vendia por si mesmo.
Para manter a máxima eficiência e eficácia, no inicio do século o modelo de Organização
Cientifica propôs o uso do “tempos e movimentos” no sentido de padronizar as atividades do
trabalho.
Os ganhos na eficiência operacional resultaram em um forte impulso industrial que incentivava o
crescimento econômico e a melhoria no padrão de vida da população. Ao mesmo tempo, a
produção em escala distanciava, cada vez mais, os produtores dos consumidores, visto que o foco
estava na produção e no produto em si.
Entre 1920 e 1950, com a evolução tecnológica e processos de automação na indústria, a
produção cresceu rapidamente. À medida em que a produção começou a exceder a demanda do
mercado foi gerado um excedente na produção que necessitava ser escoado. Então, iniciou-se o
trabalho de vendas através de mascates que desbravavam novos lugares para escoar a produção.
O papel do vendedor foi fundamental para vencer as resistências do consumidor e convencê-lo a
comprar, bem como propiciar a evolução da indústria através do estímulo ao crescimento de
mercados massivos em áreas geográficas dispersas.
12
Segundo KOTLER (1998), o conceito da era de vendas presumia que os consumidores, se
deixados sozinhos, normalmente, não comprariam, suficientemente, os produtos da organização o
que demandava o emprego de um esforço agressivo de venda e de promoção.
A partir de meados dos anos 40, o papel do vendedor, progressivamente, vai se
profissionalizando por causa da forte exigência dos compradores que desejavam mais
informações dos produtos, iludindo-se, cada vez menos, com falsas promessas.
As organizações mantinham o modelo de relacionamento, chamado transacional, que se
caracterizava pelo pouco conhecimento sobre o consumidor e pelos relacionamentos de curto
prazo, envolvendo a empresa e o cliente.
Nesta era, os produtos dos concorrentes não se diferenciavam entre si. Os produtos tinham
características semelhantes e ofereciam os mesmos benefícios para o consumidor, sendo que a
única possibilidade de diferenciação era o preço.
6.2. MARKETING
Se antes o foco das empresas era conquistar novos clientes, a natureza da concorrência mudou
essa estratégia. Consumidores, cada vez mais bem informados e exigentes nas decisões de
compra, passaram a considerar outros aspectos além do produto físico e do preço.
13
Diante de produtos tidos como commodities, o Marketing sobressaiu-se a partir dos anos 50
usando conceitos, como diferenciação dos produtos, criação de valor, propaganda, serviços e
promoções.
A era do Marketing inicia-se com objetivo de planejar a oferta do produto com base nas
expectativas do cliente - “O cliente é o Rei”. As empresas começam a escutar as necessidades dos
clientes.
O Marketing efetivamente, consolida-se no início da década de 1960, quando a forte
concorrência, a competitividade e a escassez da demanda forçaram as indústrias a buscar
alternativas para escoar a produção.
Nesta época, MCARTHY (1996) desenvolveu o conceito de Composto de Marketing (baseado
em “4 Ps” – Preço, Promoção, Produto e Praça), cujo objetivo era atuar como ferramenta
gerencial para auxiliar as empresas a atingir seus objetivos de marketing e, assim, satisfazer as
necessidades do mercado-alvo.
A partir de então, a orientação da empresa deixa de estar voltada para si mesma, observando
apenas os aspectos tangíveis do produto, e passa a priorizar a necessidade dos clientes. O
consumidor assumiu um papel importante nas decisões da empresa, e o entendimento das
necessidades desse consumidor e a definição do público-alvo estão no centro dessa orientação de
Marketing.
14
Ainda assim, o Marketing era visto como uma função isolada na empresa que estaria, inclusive,
subordinada a outras funções “mais importantes”, como por exemplo, a área de Finanças.
Segundo KOTLER (1998), Marketing é definido como um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros indivíduos ou grupos.
Para o autor, a empresa que entende melhor as necessidades do consumidor, desenvolve a
capacidade de suprir às exigências do cliente, conseqüentemente, terá uma vantagem competitiva.
Define-se o valor percebido pelo consumidor como a diferença entre o valor total esperado e o
custo total do consumidor, o qual corresponde ao conjunto de benefícios esperados por
determinado produto ou serviço; logo, quanto maior este conjunto de benefícios em relação aos
custos, maior será a percepção de valor do consumidor.
Os efeitos das mudanças na natureza da concorrência foram acompanhados de um crescente
amadurecimento do consumidor que, progressivamente toma decisões de compra baseado em
suas experiências anteriores com produtos e serviços.
O consumidor passou a receber uma grande quantidade de informações e, além de ficar mais bem
informado, ocupou uma posição privilegiada em relação às empresas o que veio acirrar a forte
concorrência entre as empresas.
15
As empresas eram forçadas a gastar muito mais recursos para atrair clientes, o que reflete a
ênfase do Marketing na conquista de novos clientes, baseado numa relação de curto prazo cujo
caráter é basicamente transacional.
A crescente concorrência levou as empresas a repensarem a forma de relacionamento com seus
clientes. As empresas tiveram que ficar atentas ao mercado e ao seu público-alvo em particular,
para poder atender melhor suas necessidades.
Todas essas criticas à era do Marketing levaram, nos anos 90, a uma nova evolução, que é a era
do Relacionamento com o cliente, baseado em relações de longo prazo, com o objetivo de mantê-
lo comprando regularmente e fiel à empresa.
6.3. MARKETING DE RELACIONAMENTO
O conceito de Marketing de Relacionamento surgiu de uma necessidade imposta pelo mercado,
através de uma reformulação na relação entre empresa e consumidor, que enfatiza o
relacionamento de longo prazo.
Para manter o cliente a longo prazo, a empresa deve desenvolver um forte trabalho no sentido de
cultivar e manter o consumidor sempre satisfeito. Na definição de KOTLER (1998), satisfação é
o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado
pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa.
16
O Marketing de Relacionamento tem um papel crítico no sentido de fomentar e estreitar os laços
com o cliente, buscando aproximá-lo, cada vez mais, de seus produtos e serviços, levando-os a
utilizá-los e recomendá-los a outras pessoas. Ao recomendar, indiretamente e
imperceptivelmente, o consumidor termina por reconhecer o relacionamento com a empresa, que
se preocupa com seu bem-estar, e está atenta às suas necessidades.
De maneira sucinta, o Marketing de Relacionamento reconhece que custa menos reter clientes do
que conquistar novos clientes. O Marketing de Relacionamento se desenvolveu, fortemente, a
partir da década de 1990, tanto no mercado brasileiro quanto em outros países.
Na mesma linha, para HAKANSSON (1982), relacionamentos são desenvolvidos para reduzir
incerteza e agregar valor.
Também BAKER (1998), postula que Marketing de Relacionamento é uma abordagem mais
estratégica e envolve pensamentos e ações em longo prazo.
O Marketing de Relacionamento atingiu a maturidade frente à exigência do mercado em
estabelecer um compromisso mais forte com seus clientes. Diante de uma concorrência cada vez
mais acirrada, as empresas redefinem seus modelos de relacionamento com os clientes e, neste
esforço, devem oferecer novas alternativas a cada dia.
O pressuposto da manutenção do cliente é a longevidade maior do relacionamento com a
empresa, o que se traduz pela repetição de compra por longo tempo o que equivale dizer que os
clientes fiéis são muito mais rentáveis que aqueles de uma única transação.
17
A segmentação de mercado e a seleção de segmento-alvo definindo com quem a empresa quer se
relacionar é um dos primeiros passos para construção de relacionamento duradouro.
Outro fator importante na busca do relacionamento é o conhecimento dos hábitos e costumes do
cliente. Nos últimos anos, a tecnologia da informação trouxe grandes inovações que vieram a
facilitar esse conhecimento sobre os hábitos de compra do cliente.
Uma das métricas importantes a conhecer é o valor vitalício do cliente para a empresa o que
permite mensurar o valor ou os lucros provenientes de cada cliente.
A este valor pode-se acrescentar ou diminuir outras receitas; por exemplo, podemos assumir que
um cliente satisfeito criará, ao menos, outras receitas provenientes de outro cliente novo, indicado
pelo primeiro cliente.
Deduz-se daí que ter uma base de dados bem organizada em que se garante a integridade das
informações é de grande valia para a empresa, pois possibilita uma relação mais personalizada,
mais próxima e íntima, gerando um retorno maior para a companhia.
Com essa informação, é possível entender o cliente e surpreendê-lo, oferecendo mais do que ele
espera. Essa cadeia de eventos favorece que as diferenças sejam notadas, levando os clientes a se
tornarem cada vez mais propensos a adquirir os produtos e serviços da empresa.
18
6.4. MARKETING DE SERVIÇOS
Definem-se serviços como sendo ações, processos e atuações, que podem ser oferecidos tanto
pelas empresas de serviços, quanto por empresas que produzem bens aos quais agregam serviços.
O que diferencia e categoriza bens e serviços é o aspecto da tangibilidade; entretanto, torna-se,
cada dia mais difícil, diferenciar bens tangíveis dos serviços intangíveis.
Segundo QUINN, BARUCH e PAQUETTE (1987), os serviços incluem todas as atividades
econômicas cujo produto não seja uma construção ou um produto físico. O serviço é, geralmente,
consumido no momento em que é produzido e proporcionando valor agregado em formas, como
conveniência, entretenimento, oportunidade, conforto ou saúde. É importante observar o caráter
essencialmente de intangibilidade que envolve o comprador direto.
O serviço, não necessariamente, deve ser consumido no mesmo local onde é produzido, por
exemplo, uma empresa de “call center” presta o serviço de atendimento ao cliente num local
remoto.
O relatório do IPEA (2005), demonstra a crescente importância do setor de serviços que registrou
o maior ritmo de expansão da ocupação, sendo responsável por 33% — ou 156 mil empregos —
de todos os novos empregos no ano de 2005 no Brasil.
As crescentes exigências dos clientes que esperam receber bens e serviços de alta qualidade
deram impulso à profissionalização e à expansão do Marketing de Serviços. Nota-se que, mesmo
19
a prestação de serviços de profissionais, como arquitetos, médicos e dentistas passa por uma
necessária atualização, visando à satisfação do cliente.
O Marketing de Serviços vem do encontro da necessidade de desenvolver atividades operacionais
destinadas a investigar, a obter e a servir à demanda, buscando excelência na qualidade dos
serviços.
As estratégias do Marketing de Serviços em comparação com o Marketing de Produtos têm as
seguintes características:
Intangibilidade – conforme discutido na seção precedente, a maior diferença entre bens e
serviço está na tangibilidade do produto, uma vez que os serviços não podem ser vistos, sentidos
ou tocados pelos clientes (como ocorre com produtos). Dessa mesma forma, fica difícil, também,
para os consumidores tangibilizarem os seus benefícios.
Como conseqüência, muitas vezes, torna-se dificultoso para o cliente estabelecer relação de
comparação entre serviços, uma vez que a relação de qualidade não é claramente percebida.
Heterogeneidade – como os serviços são prestados num momento preciso e por indivíduos com
todas as suas peculiaridades, o desempenho de um mesmo serviço, possivelmente, variará de um
encontro de serviço para outro.
20
Esse fato motivou muitas empresas de prestação de serviço a buscarem garantir um serviço de
qualidade consistente. Nesse sentido, é habitual definir os processos dos serviços de forma
detalhada, reduzindo, ao máximo, as possíveis variações no desempenho do serviço.
Produção e Consumo Simultâneos – enquanto os bens são produzidos a priori para, então,
serem vendidos e consumidos pelo cliente, o serviço é vendido de forma antecipada, sem que,
entretanto, haja contato com o consumidor; por esse motivo, a produção e o consumo se darão de
forma simultânea.
Ao contrário dos produtos, os serviços não podem ser colocados em "estoque”; em outras
palavras, os serviços são produzidos e usados no momento da transação. Por exemplo, quando
um cliente perde um horário marcado no médico, o profissional não pode disponibilizar a hora
ociosa; se não houver consultas marcadas, o horário vazio do profissional estará inevitavelmente
perdido.
Além da satisfação do consumidor se dar em tempo real, no momento da prestação do serviço, a
ocorrência simultânea da produção e do consumo impede que se tenha uma produção em larga
escala, tal como ocorre na produção de bens.
Perecibilidade – os serviços não podem ser estocados nem devolvidos, assim como o serviço que
é prestado não pode ser reposto.
21
Por exemplo, uma viagem comprada em uma empresa de turismo só será, efetivamente, avaliada
no momento da sua realização e, se a experiência estiver aquém do esperado, não poderá ser
reposta.
Uma das implicações da perecibilidade para as empresas prestadoras de serviço é que elas devem
estar atentas, planejando-se em relação às previsões de oferta e demanda. Em outras palavras,
toda oferta de serviço deve partir do exame da demanda e da sua compatibilização com os
recursos necessários para a sua concretização.
Diante dessas características, conclui-se que o Marketing de Serviços deve criar mecanismos que
se tangibilizam na mente do consumidor, de maneira a construir a confiança que ele possui em
relação ao provedor de serviços.
22
Diante desses desafios foi desenvolvido por BITNER (1995), o triângulo do marketing de
serviços, que apresenta três grupos que se relacionam, normalmente, numa prestação de serviço.
Figura 1 – Triângulo do Marketing de Serviços
• Marketing Externo são as promessas feitas pela empresa para o cliente final, através de
materiais de comunicação e publicidade e que formarão o nível de expectativa dos
clientes.
• Marketing Interativo é o serviço propriamente dito em que ocorre a interação entre o
cliente e o serviço. Também é chamado de momento da verdade, sendo parte fundamental
para a percepção de qualidade podendo desenvolver as sensações de frustração ou de
confiança.
• Marketing Interno diz respeito a todo o suporte operacional que a empresa oferece, por
exemplo, os meios para que os funcionários de frente possam estar capacitados a prestar
um serviço de qualidade ao cliente.
Empresa
Executores Clientes
Marketing Interno Marketing Externo
Marketing Interativo
23
No contexto do Marketing de Serviço, segundo ZEITHAML e BITNER (2000), o composto de
Marketing é formado por outros três componentes, além dos tradicionais “4 Ps” (produto, preço ,
praça e promoção):
• Pessoas – nos serviços, a interação e a presença humana são fundamentais para o
desempenho e entrega do produto.
• Evidência Física – a imagem do local onde está sendo prestado o serviço bem como os
aspectos do ambiente contribuem para a formação da percepção e tangibilização do
serviço pelo cliente.
• Processo – quanto mais padronizados e mecanizados são os processos, mais o serviço será
tangível e homogêneo.
Hoje em dia, as empresas não consideram que os anseios do consumidor estão “fora da
realidade”. Na verdade, muitas vezes, os clientes esperam receber serviços simples e básicos, o
que se traduz numa expectativa de que os serviços sejam prestados conforme as promessas que a
empresa faz implícita ou explicitamente.
A indagação ao cliente quanto à sua expectativa em relação serviço é saudável e não eleva,
necessariamente, o nível de expectativa. Caso os serviços desejados não estejam sendo satisfeitos
com os serviços correntes é importante que as lacunas entre expectativa e desempenho sejam
comunicadas ao cliente oferecendo-se as devidas evidências e justificando-as para evitar
frustrações.
24
Intencionalmente, algumas vezes as promessas de serviços são feitas de forma inferior, a fim de
ampliar a probabilidade de atender melhor e, até mesmo, superar as expectativas dos clientes. Um
possível risco dessa estratégia é a perda da força competitiva em relação a outra empresa que
poderá oferecer um serviço melhor.
Assim, objetiva-se atender as expectativas e oferecer ao cliente exatamente o que é esperado;
entretanto, como as expectativas dos clientes de serviços são dinâmicas (principalmente em
mercados altamente competitivos), é importante o monitoramento continuo das expectativas de
serviço de forma a se posicionar, sempre, acima do nível de serviço “adequado”.
Por esse motivo, é importante medir a expectativa do cliente. PARASURAMAN (1985), propôs
o conceito de zona de tolerância: quanto mais larga for a zona de tolerância, mais fácil é atender a
expectativas do cliente e fidelizá-lo. Em contrapartida, a competitividade do mercado é
determinante em relação à largura da zona de tolerância.
Em mercados pouco competitivos, a zona de tolerância pode ser maior por causa da falta de
experiência passada e de concorrência, a qual serve como base de comparação; porém, o baixo
grau de competitividade implica um risco muito reduzido de perda do cliente. Nesse tipo de
situação, não é comum a empresa preocupar-se em atender a expectativa do cliente.
Em contrapartida, nos mercados competitivos, o cliente está sempre recebendo mensagens de
promessas explícitas e implícitas e propaganda “boca a boca” que, juntos à experiência passada,
combinam-se na expectativa quanto ao serviço esperado. A expectativa do serviço é sempre
25
dinâmica, e a tendência é que a zona de tolerância fique, progressivamente, mais estreita, o que
leva a uma constante necessidade de readequação das empresas frente às expectativas do cliente.
Em conclusão, a competitividade de mercado influencia a zona de tolerância e isto torna o
mercado dinâmico na medida em que se oferece qualidade no serviço através de benefícios e
vantagens crescentes a fim de garantir a fidelidade do cliente.
Por exemplo, para KOTLER (1998), qualidade é a totalidade de aspectos e de características de
um produto ou serviço que proporciona a satisfação de necessidades declaradas e implícitas.
Também, segundo ZEITHAML e BITNER (2000), qualidade em serviços é uma avaliação
focada que reflete a percepção do cliente sobre as dimensões específicas dos serviços:
• Confiabilidade - possivelmente, a dimensão mais importante para a percepção de
qualidade do serviço, corresponde, exatamente, à entrega do que foi prometido ao cliente,
ou seja, o desempenho, a eficácia do serviço.
• Responsividade/Presteza – refere-se à preocupação em estar atendendo o cliente com
motivação, flexibilidade e habilidade pessoal e estão ligadas à percepção de que o cliente
está sendo tratado como se fosse único.
• Segurança - é a dimensão que o cliente considera em relação à confiabilidade e à
segurança dos funcionários, demonstradas através dos seus conhecimentos e simpatia.
26
• Empatia - é a dimensão que o cliente identifica como atenção individualizada, assumindo
que é inigualável, especial e direcionada à sua satisfação.
• Tangível - é a dimensão que compreende a aparência física das instalações da empresa,
da apresentação dos funcionários e dos materiais de comunicação.
6.5. SATISFAÇÃO DE CLIENTES
Para KOTLER (1998), satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento, resultante da
comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas do
cliente.
Segundo, ZEITHAML e BITNER (2000), satisfação é a resposta ao atendimento do consumidor.
Trata-se da avaliação de uma característica de um produto ou serviço e da indicação se um
determinado nível de prazer foi proporcionado pelo seu consumo.
Dessas definições depreende-se que satisfação é uma avaliação feita pelo cliente sobre o produto
ou serviço consumido em relação às suas expectativas antes de tê-lo consumido, comparadas com
o valor gerado pela aquisição daquele produto.
27
Também para CHURCHILL e PETER (2000), o valor para o cliente é a diferença entre as
percepções do cliente quanto aos benefícios da compra, ao uso dos produtos e serviços e aos
custos para obtê-los.
A satisfação do cliente é um tema complexo e amplo devido a diversas variáveis que dependem
dela e que a influenciam. Segue, abaixo, figura quanto à percepção de clientes sobre qualidade e
satisfação, segundo ZEITHAML e BITNER (2003):
Figura 2 – Percepção de Clientes sobre Qualidade e Satisfação
O serviço está diretamente ligado à prestação do serviço, orientada pelas 5 dimensões abordadas
anteriormente. Enquanto isso, a satisfação envolve, além da qualidade do serviço, outras
dimensões como:
• Qualidade do produto – corresponde às características do produto quando for um bem
tangível envolvido;
• Preço – o preço tem impacto direto na definição da satisfação do consumidor;
• Fatores Situacionais – corresponde aos fatores ambientais, como as instalações físicas, o
clima etc;
• Fatores Pessoais – equivale às condições pessoais, temperamento e condições às quais o
cliente está submetido no momento da relação de compra.
Qualidade
Serviço
Qualidade do
Produto
Preço
Fatores
Situacionais
Fatores
Pessoais
Satisfação
Confiabilidade
Responsividade
Segurança
Empatia
Tangibilidade
28
6.6. FIDELIZAÇÃO
O objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a concorrência, e
aumentar o valor dos negócios que os clientes proporcionam à empresa. As empresas desejam
clientes fiéis para obter vantagens financeiras.
A fidelidade é algo que não se compra, mas que se conquista a longo prazo, através de atitudes
que transmitam confiança, respeito, cuidado e atenção com a outra parte, sendo, portanto, um
processo de reciprocidade baseado na confiança e na lealdade.
Clientes fiéis são aqueles que reclamam quando têm uma experiência ruim, porque eles desejam
ver seu problema resolvido e acreditam na marca/empresa e querem melhorá-la.
Em contrapartida, os clientes infiéis vão embora sem sequer fazer uma sugestão ou expressar sua
insatisfação e ainda reclamam da empresa para terceiros.
A satisfação é um dos antecedentes da lealdade do cliente; mas ter um cliente satisfeito não
garante sua fidelidade. Os principais fatores que influenciam a fidelidade são:
• Qualidade de produtos e serviços;
• Percepção de preço justo;
• Condições satisfatórias de pagamento;
• Cumprimento de prazos;
• Compromissos e promessas feitas pela empresa
29
A satisfação está ancorada pela relação entre o que o cliente recebeu e o que esperava ter
recebido (percepção x expectativa). Quando a percepção é maior do que a expectativa, resulta um
alto grau de satisfação do cliente, mas, se for menor, o cliente frustra-se e não registra,
positivamente, a experiência.
A satisfação pode ser obtida em uma única transação, ao passo que a fidelidade tem uma natureza
temporal de longo prazo. Nada garante que um cliente satisfeito conseguirá resistir às ofertas da
concorrência, ao passo que um cliente fiel considerará outros aspectos do relacionamento antes
de abandonar essa relação.
A tênue linha que separa a satisfação da fidelidade deve ser suportada e reforçada pela confiança
entre os parceiros. Somente através de uma relação de confiança com o cliente, podem ser criadas
barreiras que protejam a empresa das ações da concorrência. A confiança resulta da relação de
respeito, e os consumidores confiam em quem os ouve e os surpreende, respondendo com a
fidelidade.
Conseqüentemente, um dos pré-requisitos dos programas de fidelidade é a capacidade de
identificar se os clientes precisam ser identificados; a partir daí, torna-se necessário aprender a
respeito de suas necessidades e de seus desejos, utilizando essas informações para estreitar o
relacionamento e com isso conhecê-los cada vez mais.
Essa capacidade de relacionamento confere à empresa um importante diferencial competitivo e
cria barreiras de confiança que tornam inconveniente a migração para um concorrente, porque o
novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento prévio entre as partes.
30
6.7. SERVICE PROFIT CHAIN (CADEIA SERVIÇOS-LUCRO)
O modelo Cadeia Serviços-Lucro foi introduzido em 1996 por James L Heskett, W. Earl Sasser
Jr. e Leonard A. Schlesinger que, buscando o entendimento do sucesso de algumas empresas de
serviço e o insucesso de outras, abordou o problema a partir do ângulo: o desenvolvimento e a
verificação, com medidas quantificáveis, de um conjunto de relacionamentos vieram a se chamar
Cadeia Serviços-Lucro.
O resultado do estudo do Cadeia Serviços-Lucrotem uma perspectiva, baseada em fatos, na
relações de sucesso em organização de serviços. Segundo HESKETT (2002), no núcleo da gestão
da Cadeia Serviços-Lucro está o gerenciamento baseado em fatos, com ênfase no aprimoramento
contínuo da qualidade.
Segundo o mesmo autor, a idéia da Cadeia Serviços-Lucro propõe a existência de relações diretas
e intensas entre o lucro, o crescimento, a fidelidade dos clientes e sua satisfação, o valor dos bens
e serviços a eles oferecidos, e a capacidade, satisfação, fidelidade e produtividade dos
funcionários.
Conforme figura 3, o modelo de Cadeia Serviços-Lucro baseou-se nas ligações entre
lucratividade e crescimento com fidelidade do cliente, entre a fidelidade do cliente e a satisfação
31
do consumidor; entre o “valor” do serviço prestado para ele e a satisfação; entre “valor” e
satisfação e produtividade do empregado, resultando num alto nível de serviço.
Os consumidores satisfazem-se na medida em que a orientação da empresa consegue converter as
suas necessidades através da criação de valor, resultante da comparação dos benefícios
percebidos no custo total.
Figura 3 – Cadeia Serviços-Lucro
O modelo parte da premissa de que os clientes não compram produtos ou serviços; compram
resultados, que provêm do serviço ou produto adquirido, da qualidade dos processos para oferta
dos resultados e da atitude de quem entra em contato direto com o cliente.
32
Segundo HESKETT (2002), a Cadeia Serviços-Lucro leva o pensamento gerencial a focar duas
idéias muito importantes:
1) Detectar as necessidades e assegurar a satisfação e fidelidade de seu público-alvo;
2) Conferir aos funcionários a autonomia e apoio necessários para oferecer um valor elevado
aos clientes.
Relacionamento com os Clientes
O relacionamento com o cliente pode acontecer de diversas formas: encontros face a face (com
serviço visível para o cliente), encontros face a face (com serviço invisível para o cliente),
interação pessoa/máquina e entre maquinas. Independente da forma é importante criar evidências
tangíveis.
33
A tangibilização dos serviços é um fator fundamental para o o relacionamento com o cliente: esse
fato aumenta o compromisso das organizações de serviços que desejam facilitar os
relacionamento dos clientes por meio de funcionários valorizados e segue modelo dos fatores que
afetam a força dos relacionamentos, segundo Reichheld & Sasser (1990):
Figura 4 – Fatores que Afetam a Força dos Relacionamentos
É na definição desse modelo que os autores destacam a importância dos funcionários para o
sucesso de uma empresa de serviço. Segundo HESKETT (2002), é crucial identificar onde se
exigem pessoas notáveis para ocupar o pequeno número de cargos particularmente decisivos para
a manutenção do relacionamento.
Funcionários
Segundo HESKETT (2002), há um forte vínculo entre a satisfação dos clientes e a percepção dos
funcionários com relação à sua capacidade de atendimento, sua satisfação no emprego,
Organização
de Serviços
Prestador de serviços da
linha de frente
Clientes
Força da marca
Sistemas de suporte às transações
Ambiente de trabalho
Práticas e políticas da organização
Remuneração
Necessidade de níveis elevados de confiança
Alta percepção de risco por parte do cliente
Necessidade de discernimento e flexibilidade na
Prestação do serviço
Intenso efeito do “espelho de satisfação”
Reputação da empresa
Serviços/tecnologia exclusiva
Acessibilidade
Confiabilidade do faturamento, serviços de
apoio
Valor geral recebido
34
treinamento, pagamento, justiça nas promoções, tratamento com dignidade e respeito, trabalho
em equipe e sua intenção de permanecer na empresa.
A criação de valor depende do desempenho do funcionário da empresa prestadora de serviço,
cujo trabalho deve ser percebido como eficiente, amigável e prestativo.
A eficiência produtiva do empregado está diretamente relacionada com a sua satisfação com a
empresa: quanto maior o turnover das empresas, menor o nível de satisfação dos funcionários.
As condições internas do ambiente de trabalho nas empresas têm influência direta na satisfação
do empregado. Tipicamente, mede-se a satisfação com o ambiente de trabalho através de
pesquisas de clima organizacional nas quais o funcionário avalia suas atividades, seus colegas e a
empresa, caracterizando as atitudes e o nível de relação das pessoas internamente.
Outro fator importante na satisfação do funcionário é o plano estruturado de reconhecimento e
recompensas de forma que incentive e estimule os funcionários a se responsabilizarem pelos
“seus” clientes.
Liderança
Os líderes da empresa têm um papel fundamental na manutenção e desenvolvimento do espírito e
cultura corporativa, estimulando o bom atendimento ao cliente externo e interno. Empresas bem
conceituadas pelos consumidores dedicam boa parte do seu tempo, cuidando do engajamento dos
funcionários.
35
Um dos principais problemas da implementação do modelo Cadeia Serviços-Lucro está na lacuna
da liderança por causa da incapacidade de incorporar o pensamento do modelo, como crença e
cultura na organização.
Os líderes adeptos ao modelo fazem que os clientes sejam bem atendidos pela empresa, sabem
que é importante manter a satisfação dos funcionários e dedicam esforço na criação e preservação
de valores na organização.
Valor para o Cliente
Segundo HESKETT (2002), a equação de valor, vista da perspectiva do cliente é:
Valor = Resultados gerados para o cliente + qualidade do processo
Preço para o cliente + custo de aquisição do serviço
• Resultado gerado para o cliente é o resultado desejado que pode variar conforme a
importância e o esforço para realização da tarefa
• Qualidade do processo é a forma que o serviço é apresentado; algumas vezes é tão
importante quanto o resultado obtido;
• Preço e custo de aquisição são os valores desembolsados que, além do valor monetário,
têm o custo da conveniência (tempo e lugar)
36
Na Cadeia Serviços-Lucro, a empresa deve compreender as necessidades dos clientes e sua
influência na equação de valor para, a partir daí desenvolver métodos para determinar o quanto é
melhor investir em aprimoramento dos serviços ou desenvolver diferentes pacotes de valor para
vários segmentos de mercado.
Fidelidade
Existe uma relação entre a satisfação e a fidelidade do cliente. Quanto mais o cliente estiver
satisfeito, mais provável será a recompra; analogamente, o nível de insatisfação também leva à
comunicação “boca a boca” negativa da empresa para outras pessoas.
Estudos recentes na indústria de serviço demonstram que os consumidores fiéis são mais
lucrativos. Segundo REICHHELD e SASSER (1990), estima-se que o crescimento de 5% de
fidelidade dos clientes produz um aumento de 25% a 85% nos lucros.
Segundo estudos feitos por SASSER (1995), os clientes e sua fidelidade estão divididos em
quatro grupos:
• Apóstolos - são aqueles clientes que, além de fiéis, encontram-se tão satisfeitos que
recomendam a terceiros;
• Mercenários – são os que podem mudar de fornecedor de serviço se obtiver um preço
menor (mesmo que estejam com alto nível de satisfação);
37
• Reféns – são os que têm pouca ou nenhuma alternativa de mudança de empresa e por isso
não alternam de empresa, mas podem mudar de fornecedor, caso surjam alternativas;
• Terroristas – dispõem de alternativas para mudança e aproveitam a oportunidade para
convencer outros clientes, expressando sua insatisfação com o prestador do serviço
anterior.
Acompanhamento e Medição
O acompanhamento através de indicadores é fundamental para medir a evolução da Cadeia
Serviços-Lucro e os resultados obtidos; segundo HESKETT (2002) são necessárias várias
medidas importantes:
1 – medir a relações da Cadeia Serviços-Lucro nas diferentes unidades:
• fidelidade do funcionário – verificando o índice de “turnover” e a pesquisa de
satisfação periódica;
• fidelidade dos clientes - através de recompra e volume de compras;
2 – comunicar a auto-avaliação:
• promover a distribuição e inter-relação entre diferentes áreas;
3 – desenvolver um “Balanced Scorecard” de medidas de desempenho:
38
• o sistema de medição do Balanced Scorecard encaixa-se na Cadeia Serviços-Lucro no
intuito de medir os resultados financeiros e não-financeiros, como a eficácia dos
recursos humanos, inovação e satisfação ou fidelidade dos clientes;
• segundo HESKETT (2002), o Balanced Scorecard tem um grande valor para a Cadeia
Serviços-Lucro pois é um conjunto único de ferramentas e recursos que permitem
prever o desempenho futuro da organização;
4 – elaborar programas para ajudar os gerentes a melhorarem o desempenho da Cadeia Serviços-
Lucro ;
5 – desenvolver sistemas de reconhecimento e recompensas vinculados às medidas instituídas;
6 – comunicar amplamente os resultados;
7 – estimular ativamente a troca interna de informações através de “melhores práticas”.
6.8. BALANCED SCORECARD
Histórico
Na década de 1990, o ambiente empresarial passava por um momento de contínuas mudanças e
desafios, e as organizações estavam descrentes dos métodos existentes para avaliação do
desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, e
39
demandavam um sistema de indicadores que avaliasse os diversos aspectos do ambiente
organizacional de forma única e centralizada.
Então foi desenvolvido nos anos 90, por David Norton e Robert Kaplan o Balanced Scorecard,
um sistema equilibrado de medição estratégica.
Definição
O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que permite equilibrar os objetivos de curto e
longo prazos, através de medidas financeiras e não-financeiras, indicadoras de tendência (vetores
de desempenho) e ocorrências com perspectivas internas dos processos críticos do negócio.
Basicamente, foi organizado em torno de quatro perspectivas distintas:
• financeira
medir se a estratégia e a sua implementação estão contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros;
• clientes
identificar e medir o segmento de clientes e mercado, apresentando as suas variações de
acordo com as estratégias implementadas nesses mercados;
• processos internos
identificar e medir os processos internos críticos para atingir os objetivos financeiros e dos
clientes;
• aprendizado e crescimento
identificar a infra-estrutura necessária para suportar o crescimento e melhoria a longo prazo.
40
Objetivo
O Balanced Scorecard, objetiva-se em transformar a estratégia em um processo sistematizado e
contínuo na organização. Os objetivos definem os desafios organizacionais que, através de
indicadores, representarão a forma com que os desafios serão medidos e acompanhados,
servindo, também, como agente motivador para os executivos e funcionários.
Há uma forte ligação entre o plano estratégico da empresa e o Balanced Scorecard; porém, é
importante ficar claro que é uma ferramenta complementar ao plano estratégico, pois, através
dos indicadores e ações, relacionados com objetivos, reforça o alinhamento com a estratégia da
organização num processo de feedback e aprendizado contínuos.
Segundo essa abordagem, pode-se, de forma gráfica, identificar quais os principais atributos,
características dos produtos e serviços oferecidos aos clientes que compõem a proposta de valor
do Balanced Scorecard e, conseqüentemente, identificar claramente os objetivos dos processos
internos mais relevantes no contexto desse mapa estratégico.
Balanced Scorecard x Cadeia Serviços-Lucro
Além de estabelecer indicadores, o Balanced Scorecard tem sido implantado com a função de
informar e democratizar definições em relação à estratégia; criar metas departamentais e pessoais
ligadas a estratégia; ligação da implementação, a curto prazo, com as metas de longo prazo e
obter feedback sobre as estratégia.
41
Nesse sentido, o Balanced Scorecard relaciona-se na Cadeia de Serviços-Lucro, pois tem muita
relevância para a Cadeia Serviços-Lucro , que utiliza o Balenced Scorecard, no que se refere a
mensuração objetiva através de indicadores dos processos internos, relacionados com a
manutenção e satisfação do cliente (externo e interno).
42
7. METODOLOGIA
7.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO
O estudo prevê o levantamento de dados internos através de dados primários e de uma pesquisa
de campo, de caráter quantitativo, nas estações de serviço, quando será avaliado o nível de
satisfação dos clientes (internos e externos). A partir dos resultados obtidos, serão feitas análises
estatísticas, não paramétricas, pelos métodos de Mann-Whitney e pelo Qui Quadrado, avaliando a
relação entre a satisfação dos clientes e o ranking de diferenciação entre os diversos postos de
combustíveis.
7.2 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi desenvolvida de forma a analisar as variáveis da Cadeia Serviços-Lucro e
conseqüentemente o resultado da sua aplicação em uma estação de serviço.
43
O levantamento de dados, conforme mencionado por Yin (2003), considerou três princípios que
seguem abaixo descritos:
• Triangulação: fundamento lógico para se utilizar várias fontes de evidências;
• Criação de banco de dados: foi criado um banco de dados para organizar e documentar os
dados coletados;
• Manter o encadeamento de evidências: este processo foi utilizado para aumentar a
confiabilidade das informações.
A coleta de dados foi feita através da análise de documentos, aplicação de questionários,
entrevistas e observação participante.
7.3 DEFINIÇÃO DA AMOSTRAGEM
Cliente Externo (Consumidor Final)
A pesquisa de satisfação dos clientes foi realizada nos postos de combustível da cidade de
Salvador por meio de questionários, no modelo de pesquisa quantitativa. O público pesquisado
foi formado por pessoas na faixa etária de 18 à 65 anos, independentemente de sexo, cor, classe
social e renda familiar.
Os questionários de avaliação de relacionamento apresentavam questões sobre a relação do
cliente com o serviço prestado, com o objetivo de inferir o nível de qualidade e satisfação do
cliente.
44
Os respondentes foram escolhidos por amostragem aleatória, em horários diversos durante o dia.
Tabela 1 – Pesquisa Consumidor
Cliente Interno (Funcionário)
A pesquisa de satisfação dos funcionários dos postos de combustível foi realizada por meio de
questionários, no modelo de pesquisa quantitativa. O público pesquisado foi formado por
funcionários independentemente de renda, cor, sexo e idade.
Os questionários utilizados avaliam a relação do funcionário com o ambiente de trabalho, com o
objetivo de inferir o seu grau de satisfação.
Tabela 2 – Pesquisa Funcionário
Público Região
Número
Respondentes
Método de Coleta
de Dados
Consumidor Salvador 50 Entrevistas pessoais
Público Região
Número
Respondentes
Método de Coleta
de Dados
Funcionário Região Metropolitana de Salvador 71
Questionários de
autopreenchimento
Funcionário Maceió 47
Questionários de
autopreenchimento
Funcionário Região Metropolitana de Recife 104
Questionários de
autopreenchimento
Funcionário Aracaju 70
Questionários de
autopreenchimento
292
TOTAL DE ENTREVISTAS
45
7.4 COLETA DE DADOS
O processo de coleta de dados foi elaborado de forma a analisar as variáveis da Cadeia Serviços-
Lucro e conseqüentemente o resultado da sua aplicação nos postos de serviço de combustíveis.
7.4.1 Dados Primários e Secundários
Os documentos e registros analisados foram selecionados para permitir a construção de índices de
desempenho entre os postos.
Inicialmente foram feitos estudos e análises utilizando indicadores econômicos e financeiros
como:
• Quantidade de vendas;
• Rentabilidade;
• Margem de lucro.
A utilização dos dados acima foi inviabilizada, por causa do alto grau de dificuldade de
levantamento das informações e devido ao fato das mesmas serem extremamente sigilosas como
também pelo fato de diversos fatores externos e não controláveis, como custos e modelo de
operação, distorcerem os resultados.
46
O indicador adotado para o estudo se baseia no nível de desempenho dos postos, comparando a
venda do produto Premium da Shell, chamado de V Power, com a venda do produto Gasolina
Comum.
A V Power é a gasolina aditivada da Shell, que tem uma exclusiva fórmula redutora de desgaste,
que protege e reduz o atrito entre as partes móveis do motor, dando, além de proteção, uma
melhor aceleração.
Este combustível foi lançado no Brasil em 2003 e está presente em 95% dos postos nacionais. Os
postos de rodovia, que representam 5% da rede de postos da Shell, não vendem V Power, devido
ao fato da venda de gasolina, na rodovia, ser insignificante, não justificando o investimento na
oferta deste produto.
Para evitar distorções entre os diferentes níveis de volume de venda nos postos, por motivos
diversos como localização, situação de preços e mercado, é adotado o modelo de mix de venda de
V Power.
Mix V Power = V Power
Gasolina + V Power
47
7.4.2 Pesquisa
Como as informações obtidas com os dados primários e secundários não foram suficientes, para
conclusão dos estudos, tornou-se necessário a realização de entrevista pessoal, com tópicos
específicos, a fim de se obter respostas adequadas sobre o tema estudado.
Na pesquisa realizada com os funcionários de 77 postos de serviço de combustíveis espalhados
por várias capitais da região Nordeste do país, foram obtidos 292 questionários respondidos.
Quando da aplicação do questionário, os respondentes:
• Receberam explicação prévia sobre o objetivo da pesquisa;
• Possuíam informações suficientes para responder as perguntas;
• Entenderam seus papéis como fornecedores de informações acuradas.
Com o intuito de garantir a integridade e confidencialidade dos entrevistados, não foi necessária a
identificação dos mesmos.
Esta pesquisa teve como objetivo principal contribuir para a compreensão do processo de
satisfação dos clientes relacionados com a Cadeia Serviços-Lucro , conforme a listagem abaixo:
• Investigar fatores demográficos;
• Investigar atributos de vantagem competitiva;
48
• Identificar e ordenar os principais fatores motivacionais;
• Identificar o grau de satisfação com os diversos fatores motivacionais.
Questionário
Por causa da diferença entre o público entrevistado e dos objetivos distintos, em cada público,
foram desenvolvidos 02 questionários:
• Cliente Interno = Funcionários;
• Cliente Externo = Consumidores.
Os questionários foram cuidadosamente elaborados atentando para:
• Estimular o respondente a dar respostas precisas;
• Encorajar o respondente a fornecer as informações;
• Desencorajar o respondente a recusar-se a responder perguntas específicas;
• Desestimular o respondente a encerrar antecipadamente;
• Dar ao respondente uma impressão positiva da sua participação na pesquisa.
Para uma melhor avaliação de desempenho das variáveis da Cadeia Serviços-Lucro foram
utilizadas diversas estratégias:
• Seleção dicotômica;
• Múltipla escolha;
49
• Classificação;
• Ranqueamento;
• Escala numérica com grau de concordância crescente de 1 a 5, variando de discordo
plenamente (1) a concordo plenamente (5);
• Número ímpar (5) de categorias, para absorver respostas neutras ou indiferentes.
Além disto, foi elaborado um pré-teste que foi validado previamente por alguns entrevistados e
que não foram incluídos no total de respondentes.
Funcionário:
O objetivo do questionário foi analisar as dimensões da Cadeia Serviços-Lucro para apurar a
satisfação do prestador do serviço, considerada ponto de contato com o cliente final.
A metodologia foi aplicada através de auto preenchimento em uma amostra que representou 74%
do número de postos da Shell na região estuda. Estes números possibilitaram uma amostra
completamente aleatória, que considerou funcionários de atendimento direto ao cliente,
indiferente ao tempo de vínculo com a empresa, idade, sexo, renda e raça.
As variáveis da Cadeia Serviços-Lucro exploradas no questionário foram:
• “Turn over” de funcionários;
• Satisfação com o emprego;
50
• Treinamento;
• Crescimento profissional / Promoções;
• Reconhecimento;
• Estabilidade;
• Trabalho em equipe;
A distribuição das questões pelos temas pode ser observada no quadro abaixo:
Tabela 3 – Questionário Funcionário
Consumidor:
A pesquisa foi realizada em Salvador, relevante cidade do Nordeste, através de entrevista pessoal,
com amostra completamente aleatória, tratando de forma indiferente idade, sexo, renda e raça.
O objetivo deste questionário foi analisar as dimensões da Cadeia Serviços-Lucro voltado para a
satisfação do cliente final, aquele que recebe o serviço.
As variáveis da Cadeia Serviços-Lucro exploradas no questionário foram:
• Satisfação do cliente;
• Eficiência no atendimento;
• Simpatia;
• Apresentação do funcionário.
Descrição Perguntas
Informações Demográficas 1, 2, 3, 4 e 5
Identificação da Equação de Valor 6 e 7
Mensuração do SPC 8
Questionário para Funcionários
51
A distribuição das questões pelos temas pode ser observada no quadro abaixo:
Tabela 4 – Questionário Consumidor
7.5 METODOLOGIA DE ANÁLISE DOS DADOS
Para a execução do trabalho foi criado um banco de dados e realizada uma análise através do
cruzamento das variáveis presumidas pela Cadeia Serviços-Lucro com as respostas obtidas com a
aplicação dos questionários.
A metodologia de cálculo utilizada para a análise das respostas considerou:
• Média aritmética: corresponde a soma dos valores do conjunto dividida pelo número de
valores do conjunto.
Foram atribuídos valores numéricos para as respostas dos questionários, sendo:
1. Muito insatisfeito;
2. Insatisfeito;
3. Indiferente;
4. Satisfeito;
5. Muito satisfeito.
Descrição Perguntas
Informações Demográficas 1, 2 e 3
Identificação da Equação de Valor 4
Mensuração do SPC 5 e 6
Questionário para Consumidor
52
Como as amostras não são rigorosas, sobre a distribuição da população, será feito o estudo
através de testes não paramétricos.
7.5.1 Prova Estatística
Estudo Não Paramétrico
Segundo SIEGEL (1956), uma prova estatística paramétrica é uma prova cujo modelo especifica
certas condições sobre os parâmetros da população da qual se extraiu a amostra para pesquisa.
Como essas condições em geral não são comprovadas, elas são supostas válidas. Além disto às
provas paramétricas exigem que os valores analisados resultem de mensurações efetuadas pelo
menos ao nível de uma escala de intervalos
O modelo não paramétrico é uma prova cujo modelo especificava todas as condições sobre os
parâmetros da população da qual se extraiu a amostra para pesquisa. Além disto as provas não
paramétricas não exigem mensurações tão fortes quanto as provas paramétricas e a maior parte
das provas não paramétricas se aplica a dados em escala ordinal.
Esta pesquisa foi desenvolvida com o modelo não paramétrico principalmente por:
• Tamanho da amostra ser pequena;
• Tratamento de escala ordinal;
• Observações de várias populações diferentes;
• Facilidade na aplicação dos modelos.
53
8. ANALISE DOS DADOS
8.1 MERCADO DO NORDESTE
A região Nordeste vem tendo nos últimos anos, expressivas modificações em sua estrutura
econômica, que, no entanto, não altera substancialmente o calamitoso quadro social.
No campo industrial vem ocorrendo um processo de industrialização, ligado a descentralização
do Sudeste, sendo, portanto, uma industrialização dependente, ligada em grande parte a
concessão de incentivos fiscais. A maior parte dessas indústrias é de utilização intensiva de mão-
de-obra, como calçados e vestuários, interessadas nos reduzidíssimos salários locais. A menor
distância em relação a alguns mercados de exportação é outro atrativo local. Apesar disso se
mantém a indústria açucareira, a petroquímica, a do petróleo que é explorado no litoral e na
plataforma continental e processado na refinaria Landulfo Alves, em Candeias, e no Pólo
Petroquímico de Camaçari, ambos no Estado da Bahia. Muito recentemente, vem crescendo
muito a área de automóveis na Bahia.
54
O Nordeste está entre as regiões mais do país com grande oportunidade de mercado. Apesar de
não ser uma região de grande quantidade de venda e volume de combustível, tem tido um
crescimento ano a ano muito bom.
Na região analisada existem cerca de 105 postos de revenda de combustíveis e a venda média da
indústria é de 175m
3
por mês.
A venda de Gasolina V Power nestas regiões é considerada uma das melhores do país. Muitos
postos se destacam com mix acima da média brasileira.
55
8.2 RESULTADOS PRELIMINARES
Cliente Interno (Funcionário)
Idade Média
O levantamento das informações demonstrou que 39% dos funcionários dos postos são jovens de
21 à 27 anos de idade. A atividade exige uma mão de obra jovem e ágil para o dia a dia de
trabalho.
Figura 5 – Pesquisa Funcionário - Idade Média
Idade Média (anos)
12
28
48
89
111
0 20 40 60 80 100 120
acima de 43
menos de 20
35 a 42
28 a 34
21 a 27
56
Grau de Instrução
Foi identificado que 73% dos funcionários dos postos tinham 2
o
grau, destaque especial para a
quantidade de analfabetos, apenas 1%. No passado, havia um índice muito maior de analfabetos,
prova de qualificação da função.
Figura 6 – Pesquisa Funcionário - Grau de Instrução
Tempo de Função
Uma característica identificada na função de frentista é o pouco tempo de função, aqueles que
tem menos de 01 ano de função (42%) e os acima de 3 anos representam 30%.
Figura 7 – Pesquisa Funcionário - Tempo de Função
Grau de Instrução
3
11
64
210
0 50 100 150 200 250
Analfabeto
3o grau
1o grau
2o grau
Tempo Função (anos)
33
52
82
119
0 20 40 60 80 100 120 140
3 a 5
mais de 5
1 a 3
menos de 1
57
Sexo
A função é ocupada basicamente por homens, atualmente 85% dos funcionários são do sexo
masculino, destaque para a participação das mulheres em Recife 20% da amostra. Porém, no
passado raramente era encontrado mulheres nesta função, possivelmente pelo fato do alto esforço
físico.
Figura 8 – Pesquisa Funcionário - Sexo
Sexo
44
245
0 50 100 150 200 250 300
Feminino
Masculino
58
Principal Motivador
A pesquisa apurou elementos motivacionais, e identificou que 30% dos entrevistados
permaneciam na função pois gostavam do que faziam. É importante destacar que 11% apontaram
a importância dos treinamentos (quantidade e qualidade).
Figura 9 – Pesquisa Funcionário - Principal Motivador
Principal Motivador
2
4
5
11
13
13
13
13
20
24
29
35
79
0 20 40 60 80 100
chefe
imagem da epresa
desafios no trabalho
qualidade de treinamento
oport de crescimento
instalacoes fisicas
qtd de treinamento
cliente
salario
ser reconhecido pelo trab
integracao da equipe
estabilidade no emprego
gostar do q faz
59
Grau de Satisfação
Foi questionado na pesquisa sobre a satisfação do funcionário de um modo geral, consolidando
diversos aspectos e o resultado foi que 83% dos entrevistados estão satisfeitos ou muito
satisfeitos e apenas 2% estão muito insatisfeitos.
É importante ressaltar a grande participação dos postos de Salvador no programa especial
desenvolvido pela Shell para melhoria e capacitação dos postos. Isto gera um esforço e enfoque
da Shell em consultoria e treinamento para melhoria dos resultados.
Figura 10 – Pesquisa Funcionário - Satisfação (Modo Geral)
Satisfação - Modo Geral
7
7
36
99
143
0 50 100 150 200
Muit o
Insat isfeit o
Insat isfeit o
Medio
Muit o Sat isf eit o
Sat isf eit o
60
Cliente Externo (Consumidor)
Idade Média
O levantamento das informações demonstrou que 34% dos consumidores dos postos são adultos
de 40 à 49 anos de idade.
Figura 11 – Pesquisa Consumidor - Idade Média
Grau de Instrução
Foi identificado que 80% dos clientes dos postos tinham 3
o
grau.
Figura 12 – Pesquisa Consumidor - Grau de Instrução
Grau de Instrução
2
8
40
0 10 20 30 40 50
1o grau
2o grau
3o grau
Idade Média (anos)
2
10
10
11
17
0 5 10 15 20
acima 60
50 a 59
30 a 39
20 a 29
40 a 49
61
Sexo
Atualmente 64% dos clientes são do sexo masculino. As mulheres ocupam 34% das funções,
porém, no passado a presença de mulheres era ainda menor.
Figura 13 – Pesquisa Consumidor - Sexo
Renda Média
A pesquisa apurou que 43% dos entrevistados possuíam uma renda média mensal superior a R$
3000,00.
Figura 14 – Pesquisa Consumidor – Renda Média
Freqüência Abastecimento
A pesquisa apurou que 60% abastecem o veículo pelo menos uma vez por semana.
Figura 15 – Pesquisa Consumidor – Freqüência Abastecimento
Sexo
18
32
0 10 20 30 40
Feminino
Masculino
Renda Média / R$
6
6
14
20
0 5 10 15 20 25
até 700
até 3000
até 2000
superior a 3000
Abastecimento
3
17
30
0 10 20 30 40
quinzenal
2 semana
1 semana
62
9. FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES
9.1 HIPÓTESES SATISFAÇÃO FUNCIONÁRIO
As hipóteses têm como objetivo demonstrar se dois grupos independentes foram ou não extraídos
da mesma população, para isto foi usada à metodologia de Mann-Whitney.
Relacionamento
Uma das variáveis importantes da Cadeia Serviços-Lucro é o relacionamento entre os
funcionários, destacando o ambiente de harmonia e integração da equipe. Na pesquisa contatou-
se que as médias eram diferentes e não poderia ser aceita a Hipótese Nula, ou seja, que os Postos
com Mix 50% superior têm uma média avaliam melhor o relacionamento no do grupo.
Tabela 5 – Teste Hipótese - Relacionamento
H0:
a média entre os dois grupos é igual
H1:
a média entre os dois grupos é diferente
α
0.05
média 3.479 A 4.034B
Médias seguidas de letras distintas representam significância estatística
Mann Witney, p = 0.0000
Postos Mix 50%
Inferior
Postos Mix 50%
Superior
63
Reconhecimento
A Cadeia Serviços-Lucro estabelece que o tratamento com respeito e o reconhecimento do
funcionário são fundamentais para a satisfação do mesmo. Nesta pesquisa a Hipótese Nula não
foi aceita, o que evidenciou diferença entre os 2 grupos, sendo maior a variável de
reconhecimento no grupo de postos com mix superior a 50% .
Tabela 6 – Teste Hipótese - Reconhecimento
Equipe
O trabalho em equipe é outra variável importante na Cadeia Serviços-Lucro, para o sucesso
destacando o ambiente de relação da equipe. Na pesquisa foi aceita a Hipótese Nula, ou seja, que
não se pode demonstrar a diferença entre as médias. Por se tratar de uma questão bastante
subjetiva e apesar do acompanhamento no questionário não foi possível aceitar esta variável.
Tabela 7 – Teste Hipótese - Equipe
H0:
a média entre os dois grupos é igual
H1:
a média entre os dois grupos é diferente
α
0.05
média 3.267 A 3.726B
Médias seguidas de letras distintas representam significância estatística
Mann Witney, p = 0.0004
Postos Mix 50%
Inferior
Postos Mix 50%
Superior
H0:
a média entre os dois grupos é igual
H1:
a média entre os dois grupos é diferente
α
0.05
média 3.966 A 3.863A
Médias seguidas de letras iguais não representam significância estatística
Mann Whitney, p = 0.6389
Postos Mix 50%
Inferior
Postos Mix 50%
Superior
64
Satisfação com o Emprego
Foi questionado sobre a satisfação do funcionário, de uma forma geral, em relação ao emprego e
função que desempenha no posto de combustível.
Esta foi uma das perguntas cruciais para o trabalho, pois define de maneira geral a satisfação do
funcionário. Como a Hipótese nula não foi aceita, ou seja, a média dos grupos são distintas e que
a proporção do Grupo com o Mix 50% superior é maior da do Grupo com o Mix 50% inferior.
Assim, foi aceito que o grupo com melhor rentabilidade tem funcionários mais satisfeitos que o
grupo de postos com menor rentabilidade.
Tabela 8 – Teste Hipótese – Satisfação com Emprego
H0:
a média entre os dois grupos é igual
H1:
a média entre os dois grupos é diferente
α
0.05
média 3.993 A 4.199B
Postos Mix 50%
Inferior
Postos Mix 50%
Superior
Médias seguidas de letras distintas representam significância estatística
Mann Witney, p = 0.0357
65
9.2 HIPÓTESE SATISFAÇÃO CONSUMIDOR
Satisfação Cliente x Satisfação Funcionário
As hipóteses têm como objetivo testar a associação existente entre variáveis de satisfação do
consumidor fazendo uma associação com a satisfação dos funcionários dos postos com mix 50%
superior na cidade de Salvador, através do Modelo do Qui Quadrado.
O estudo foi baseado no modelo Qui Quadrado, um modelo não paramétrico para medir a
associação entre grupos. Porém, por ser um modelo de variáveis categóricas foi assumido por
premissa que para as respostas obtidas:
• Respostas 1, 2 e 3 = não satisfeitos;
• Respostas 4 e 5 = satisfeitos.
A Hipótese Nula que mede a associação entre os grupos foi aceita com um resultado χ
2
= 0,
demonstrando a relação significativa entre a Satisfação do Funcionário com a do Consumidor.
Assim demonstra a idéia de que a satisfação do cliente é associada a satisfação do funcionário.
Tabela 9 – Teste Hipótese – Satisfação Funcionário x Satisfação Consumidor
H0:
a proporção entre os dois grupos é igual
H1:
a proporção entre os dois grupos é diferente
X
2
crítico:
3.84
TOTAL
SATISFEITO 30 44 74
INSATISFEITO 4 6 10
TOTAL 34 50 84
Satifação
Funcionarios
Satisfação
Consumidores
associado
X
2
obtido
0.00
66
10. CONCLUSÃO
Este trabalho propôs e testou as variáveis do modelo da Cadeia Serviços-Lucro nas estações de
serviço da Shell em algumas capitais da região Nordeste do Brasil, e foram verificadas e
constatadas as hipóteses estabelecidas.
10.1 CONCLUSÕES FINAIS
Baseado na forte competição do mercado varejista de combustíveis no Brasil, ocasionada pela
entrada de novos competidores e pela redução das margens de lucro, foi desenvolvida esta
pesquisa que demonstrou a importância do Marketing de Serviços, através do relacionamento de
longo prazo com o cliente, buscando a sua satisfação e fidelização ao invés de relações
meramente transacionais de venda.
Esta pesquisa constatou através de verificação com medidas estatisticamente válidas, a relação do
modelo de Marketing de Serviço chamado de Cadeia Serviços-Lucro nas estações de serviço de
combustíveis.
67
Segundo Heskett (2002), a idéia da Cadeia Serviços-Lucro propõe a existência de relações diretas
e intensas entre o lucro, o crescimento, a fidelidade dos clientes e sua satisfação, o valor dos bens
e serviços a eles oferecidos, e a capacidade, satisfação, fidelidade e produtividade dos
funcionários.
O modelo tem a intenção de manter o cliente fiel a longo prazo, tendo a empresa que desenvolver
um forte trabalho no sentido de cultivar e manter o consumidor sempre satisfeito. Sendo assim, o
Marketing de Relacionamento é fundamental no sentido de fomentar e estreitar os laços com o
cliente.
Segundo HESKETT (2002), há um forte vínculo entre a satisfação dos clientes e a percepção dos
funcionários com relação à sua capacidade de atendimento, sua satisfação no emprego,
treinamento, pagamento, justiça nas promoções, tratamento com dignidade e respeito, trabalho
em equipe e sua intenção de permanecer na empresa.
O modelo foi estatisticamente aceito nos postos de combustíveis da Shell nas cidades de
Salvador, Recife, Aracaju e Maceió e defende que a satisfação e fidelidade dos clientes estão
relacionados com a prestação de serviço pelos funcionários que, por sua vez, está relacionado
com a satisfação, fidelidade e produtividade dos funcionários.
O relacionamento e fidelização dos clientes têm uma relação direta com a rentabilidade da
empresa sendo necessário ter este elemento como parte da cultura empresarial, pois desta forma
será dada importância ao cliente, e sustentar a motivação de todos e a união do grupo.
68
Este trabalho traz uma colaboração teórica e prática para a Shell, pois esta poderá aprofundar e
estudar o investimento em capacitação através de treinamentos e motivação dos funcionários em
contato direto com o cliente e implicará em melhores resultados para os postos e
conseqüentemente para a distribuidora.
O estudo é também um importante material acadêmico para profissionais da área educacional,
pois aprofundou a análise sobre o tema, contribuindo com material científico sobre a Cadeia
Serviços-Lucro, que atualmente é bastante escassa de informações.
10.2 LIMITAÇÕES
Uma vez que o objetivo do trabalho teve foco em um setor específico de atividade econômica, os
postos de combustíveis em algumas das principais capitais do Nordeste, não se pode fazer
inferência a outros contextos de negócios.
Deve-se mencionar, que a entrevista com os consumidores foram realizadas diretamente nas
estações de serviço, onde pode haver uma influência na decisão do entrevistado.
Como a pesquisa foi feita em um único momento, a pesquisa pode sofrer alterações em
momentos diferentes de satisfação e de compra por se tratar de questões altamente intangíveis.
69
10.3 DIRECIONAMENTO PARA PESQUISAS FUTURAS
Como direcionamento para futuras pesquisas relativas ao presente tema, sugerem-se as
alternativas abaixo.
O estudo foi feito em algumas das principais capitais do Nordeste. Porém, é importante a
realização do mesmo estudo nas grandes metrópoles da região Sudeste, como São Paulo e Rio de
Janeiro.
Aprofundar o estudo de satisfação de clientes externos, consumidores de combustíveis, pelo fato
da pesquisa com o consumidor ter sido feita exclusivamente na cidade de Salvador e nas estações
de serviço com melhores resultados.
70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
HESKETT, James; SCHLENSINGER, Leonard; SASSER, W Earl. Lucro na Prestação de
Serviços. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.
HESKETT, James; HART, Christopher; SASSER, W Earl. Serviços Revolucionários. São
Paulo: Editora Pioneira, 1994.
HOFFMANN, K. Douglas; BATESON, John. Princípios de Marketing de Serviços. São Paulo:
Editora Thomson, 2002.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1988.
COOPER, Donald; SCHINDLER, Pámela. Métodos de Pesquisa em Administração. Porto
Alegre, Bookman, 2003.
ANDERSON, David; SWEENEY, Dennis; WILLIAMS, Tomas. Estatística Aplicada à
Administração e Economia. São Paulo: Editora Thomson, 2002.
BAKER, Michael. Administração de Marketing. 5. ed. São Paulo: Campus, 2000.
71
ZEITHAML, Valarie; BITNER, Mary. Marketing de Serviços: a Empresa com Foco no
Cliente. São Paulo: Editora Bookman, 2000.
FLEURY, Paulo Fernando. A Internet, o mundo dos negócios e o Brasil. Brasil 500 anos. Rio
de Janeiro: José Olympio, 2000.
GOLDENBERG, Mirian. A arte de pesquisar. Rio de Janeiro: Record, 2000.
HESKETT, James; JONES, Thomas; LOVEMAN, Gary; SASSER, W. Earl; SCHLESINGER,
Leonard. Putting the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business Review, 1994.
KAMAKURA, Wagner; MITTAL, Vikas; ROSA, Fernando; MAZZON, José. Assessing the
Service-Profit Chain. Marketing Science, 2002.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David. A Estrategia em Ação. Balenced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
SIEGEL, Sidney. Estatística não-parametrica. São Paulo: McGraw-Hill, 1975
72
APÊNDICE A
Pesquisa com o Cliente Interno (Funcionário)
1 – Informação do posto de combustível
Cidade ___________________________ Nome do Posto ____________________________
2 – Idade ___________________
3 - Tempo que trabalha no posto de combustível
( ) Menos de 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) de 3 a 5 anos ( ) Mais de 5 anos
4 - Sexo
( ) Feminino ( ) Masculino
5 – Grau de Instrução
( ) sem escolaridade ( ) 1o Grau ( ) 2o grau ( ) superior
6 - Dos itens abaixo relacionados, ordene de 1 (mais importante) a 5 (menos importante) as opções que você considera, hoje,
como principais vantagens do posto de combustível que você trabalha:
Preço ( )
Qualidade do produto ( )
Qualidade do atendimento ( )
Imagem da empresa ( )
Promoções ( )
7 -Dos itens abaixo relacionados, escolha as 5 opções mais importantes de forma ordenada de importância, sendo 1 (mais
importante) e 5 (menos importante), que você considera, hoje, como principais fatores de motivação:
Instalações físicas ( )
Quantidade de treinamento ( )
Qualidade de treinamento ( )
Integração da equipe de trabalho ( )
Oportunidade de crescimento ( )
Estabilidade no emprego ( )
Gostar do que faz ( )
Salário somado a benefícios ( )
Imagem da empresa ( )
Desafios existentes no trabalho ( )
Relação com o cliente ( )
Relação com o chefe da equipe ( )
Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa ( )
Ser ouvido ( )
Outros ( )
________________________ ( )
________________________ ( )
73
8 - Escolha o seu grau de satisfação com relação a:
1 Muito Insatisfeito 2 Insatisfeito 3 Neutro 4 Satisfeito 5 Muito Satisfeito
Relacionamento empresa (tratamento interno) ( )
Autonomia que você tem para propor melhorias na execução do seu trabalho ( )
Realização profissional com o trabalho que executa ( )
Percepção de que suas idéias e sugestões são ouvidas pela empresa ( )
Reconhecimento pelo trabalho que você executa ( )
Estabilidade no emprego ( )
Critérios utilizados para promoções profissionais internas ( )
Quantidade de treinamento que você vem recebendo ( )
Trabalho em equipe ( )
De forma geral qual seu grau de satisfação, em relação ao seu trabalho ( )
74
APÊNDICE B
Pesquisa de Satisfação Cliente Externo (Consumidor)
1 - Dados do Posto
Cidade ______________________ Nome do Posto ______________
2 - Dados pessoais do entrevistado
Qual a sua idade ___________________
Sexo ( ) Feminino ( ) Masculino
Grau de instrução ( ) 1o Grau ( ) 2o grau ( ) superior
Renda média ( ) ate R$ 700 ( ) ate R$ 2.000 ( ) ate R$ 3.000 ( ) superior a R$ 3.000
Freqüência abastecimento ( ) 2 x semana ( ) 1 x semana ( ) quinzenal ( ) mensal ou superior
3 - De onde (qual bairro) o Srº / Srª está vindo agora?? ________________________
4 – Foi oferecida a V Power? ( ) Sim ( ) Não
5 - Avalie o Posto quanto aos critérios abaixo:
1 Péssimo
2 Ruim
3 Regular
4 Bom
5 Ótimo
Frentista - Apresentação 1 2 3 4 5
Frentista - Simpatia 1 2 3 4 5
Frentista – Eficiência 1 2 3 4 5
Frentista - Conhecimento 1 2 3 4 5
Frentista - Rapidez 1 2 3 4 5
Ambiente - Limpeza 1 2 3 4 5
Ambiente - Iluminado 1 2 3 4 5
Ambiente - Conservação 1 2 3 4 5
Ambiente - Localização 1 2 3 4 5
Forma de pagamento 1 2 3 4 5
Preço 1 2 3 4 5
Qualidade do produto 1 2 3 4 5
6 – De uma forma geral dê uma nota de 1 a 5 para o serviço prestado: ___________
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