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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Uma abordagem sobre a utilização de Indicadores de
Desempenho na Cadeia de Suprimentos em uma Indústria
Alimentícia no Nordeste
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE
PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE
POR
Carlos Henrique Michels de Sant´Anna
Orientador: Prof. Adiel Teixeira de Almeida
Recife, Setembro / 2006
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S232a Sant’Anna, Carlos Henrique Michels de
Uma abordagem sobre a utilização de indicadores e
desempenho na cadeia de suprimentos em uma indústria
alimentícia no Nordeste. - Recife: O Autor, 2006.
xiii, 87 f., il. (algumas color.), gráfs., tabs.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de
Pernambuco. CTG. Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, 2006.
Inclui referências e anexos.
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iii
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha mãe Angela, por nunca
ter desistido, ao meu pai Benício por ter sempre acreditado
e a minha esposa Alcione e de minha filha Alice pela
compreensão e paciência durante o tempo que dediquei a
este trabalho.
iv
AGRADECIMENTOS
Ao professor Adiel Teixeira de Almeida, Ph.D., pela dedicação e
profissionalismo como conduziu meu processo de orientação, principalmente a confiança e
apoio no desenvolvimento deste trabalho.
Aos professores do PPGEP, em especial, Ana Paula Cabral Seixas Costa, D.Sc.,
Paulo Ghinato, Ph.D.; Denise Dumke de Medeiros, Docteur e Enrique Andrés López
Droguett, Ph.D., que enriqueceram a minha vida neste período.
Aos senhores Ítalo Renda Filho e José Leonardo Turton, Superintendentes da
NPAP Alimentos Ltda, que através de política de incentivo ao desenvolvimento de seus
colaboradores, proporcionou a oportunidade de realizar o estudo de caso.
Ao Gerente Administrativo e Financeiro da NPAP, Agnaldo Costa, por todo o
apoio recebido desde o início do projeto.
Aos companheiros da Logística, Distribuição e Transporte da NPAP, pela
solidariedade e ajuda pessoal no desenvolvimento harmônico deste projeto.
Ao meu amigo/irmão de décadas Jorge Correia, e ao meu cunhado Mário dos
Anjos pela experiência que foi passada.
Aos meus irmãos, Maria Ângela, Luiz Fernando e Silvia Helena, assim como
meus cunhados e cunhada, sobrinhas e sobrinhos por toda a torcida e carinho, mesmo estando,
a grande maioria, tão longe.
Aos meus amigos do GELPE – Grupo de Estudos da Logística em Pernambuco,
especialmente Ricardo Oliveira, Marcílio Cunha e Osvaldo Moz por seus conselhos
extremamente úteis.
Aos meus amigos da Claro, particularmente Emílio e Rogério pelo incentivo
inicial.
v
RESUMO
Este trabalho apresenta uma abordagem da utilização de Indicadores de Desempenho na
Gestão da Cadeia de Suprimentos, “Supply Chain Management”, e Logística, com o intuito de
explorar a interligação destes conceitos dentro de uma empresa alimentícia. O estudo descreve
os principais conceitos de Logística, Gestão da Cadeia de Suprimentos, Indicadores de
Desempenho, Sistema de Informação, Estratégia e Cadeia de Valor. Caracteriza o ambiente e
o cenário na qual a empresa está envolvida e é baseado nos principais processos delimitados
pelo estudo e também nos fluxos de informações existentes entre as áreas envolvidas, e tendo
como base a fundamentação teórica, identifica e analisa os atuais indicadores de desempenho
e propõe novos indicadores.
Palavras-chave: Logística, Gestão da Cadeia de Suprimento, Indicadores de
Desempenho.
vi
ABSTRACT
This study presents an approach on the application of performance indicators on supply
chain management and logistic with the goal of exploring the links between these two
concepts on the food industry. It describes the main concepts of Logistics, Supply Chain
Management, Performance Indicators, Information Systems and Worth Assessment. The
study identifies the company environment and scenario and it is anchored in the core
processes defined by the study itself as well as the information flow derived from related
areas. This research, based on the theoretical support, identifies and analyses the current
performance indicators and also proposes new ones.
Keywords: Logistics, Supply Chain Management, Performance Scores
vii
SUMÁRIO
RESUMO .......................................................................................................................... v
ABSTRACT ...................................................................................................................... vi
SUMÁRIO ......................................................................................................................... vii
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... x
LISTA DE TABELAS ....................................................................................................... xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS......................................................................... xiii
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 01
1.1. Relevância do Estudo .................................................................................... 01
1.2. Objetivo Geral .............................................................................................. 01
1.3. Objetivo Específico ........................................................................................ 02
1.4. Organização da Dissertação .......................................................................... 02
2. BASE CONCEITUAL .............................................................................................. 04
2.1 Logística e Gestão da Cadeia de Suprimento – Supply Chain Management .. 04
2.1.1 Evolução Logística ......................................................................... 04
2.1.2 Cadeia de Logística Integrada ... ..................................................... 07
2.1.3 Conceituação da Gestão da Cadeia de Suprimentos ...................... 10
2.1.4 Cadeia de Valor ............................................................................... 16
2.2 Indicadores de Desempenho .......................................................................... 22
2.2.1 Conceituação de Indicadores de Desempenho.................................. 22
2.2.2 Relação entre Indicadores e Estratégia ............................................. 28
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO AMBIENTE ....................................... 35
3.2 Introdução ...................................................................................................... 35
3.1.1 Histórico ........................................................................................... 35
3.1.2 Histórico Logístico ........................................................................... 36
3.1.3 Linhas de Produto ............................................................................. 38
4. ESTUDO DE CASO .................................................................................................. 40
4.1 Apresentação da Situação Atual da Cadeia de Suprimentos – SCM .............. 40
4.1.1 Análise dos Principais Processos e Indicadores Atuais ................... 40
viii
4.1.1.1 Função Produção.............................................................. 41
4.1.1.2 Relacionados aos Insumos ............................................... 42
4.1.1.3 Relacionados à Expedição ............................................... 43
4.1.1.4 Relacionados ao Frete ...................................................... 44
4.1.1.5 Relacionados aos Resíduos .............................................. 45
4.1.1.6 Relacionados ao Inventário ............................................. 46
4.1.1.7 Relacionados a Utilização dos Equipamentos ................. 47
4.1.2 Planilhas de Gestão .......................................................................... 48
4.1.2.1 Conferência de Frete ...................................................... 48
4.1.2.2 Comparação entre Transportadoras ................................. 49
4.1.2.3 Demanda versus Fechamento de Câmbio ....................... 50
4.1.3 Grupo de Trabalho ........................................................................... 51
4.1.4 Resultados Obtidos ........................................................................... 51
4.1.4.1 Indicadores Relacionados ao Processo Insumos .............. 52
4.1.4.2 Indicadores Relacionados ao Processo Expedição .......... 52
4.1.4.3 Indicadores Relacionados ao Processo Frete ................... 53
4.1.4.4 Indicadores Relacionados ao Processo Resíduos ............ 53
4.1.4.5 Indicadores Relacionados ao Processo Inventário ........... 54
4.1.4.6 Indicadores Relacionados a Utilização de Equipamentos. 54
4.1.4.7 Planilha de Gestão ........................................................... 54
4.2 Situação Proposta de Indicadores da Cadeia de Suprimentos – SCM .......... 55
4.2.1 Revisão dos Indicadores .................................................................. 57
4.2.1.1 Função Produção ............................................................. 57
4.2.1.2 Insumos ........................................................................... 59
4.2.1.3 Expedição e Armazenagem ............................................. 60
4.2.1.4 Frete ................................................................................ 61
4.2.1.5 Resíduos ......................................................................... 62
4.2.1.6 Inventário ........................................................................ 64
4.2.1.7 Utilização dos Equipamentos ......................................... 65
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................. 66
5.1 Conclusões .................................................................................................... 66
5.2 Recomendações ............................................................................................ 67
ix
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 68
ANEXO I – Indicadores Atuais ........................................................................................ 74
ANEXO II – Indicadores Propostos................................................................................... 81
ANEXO III – Legendado do Fluxograma.......................................................................... 87
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Integração Logística ...................................................................................... 09
Figura 2.2 – Modelo Conceitual de Logística Integrada.................................................... 10
Figura 2.3 – Elos da Cadeia Logísitca............................................................................... 12
Figura 2.4 – Supply Chain Management e a Logística Integrada..................................... 13
Figura 2.5 – Estrutura Simples de um Canal de Distribuição............................................ 15
Figura 2.6 – Estrutura Complexa de um Canal de Distribuição Segmentado ................. 15
Figura 2.7 – A Integração da Cadeia de Suprimentos ...................................................... 16
Figura 2.8 – A Cadeia de Valor ....................................................................................... 18
Figura 2.9 – Linha de Produção de Bens e Serviços......................................................... 19
Figura 2.10 – Sistema de Informação................................................................................ 22
Figura 2.11 – Gerenciamento Logístico............................................................................. 25
Figura 2.12 – Informação Difundida ao Longo da Cadeia de Suprimentos ..................... 26
Figura 2.13 – Os três papéis da função produção.............................................................. 30
Figura 2.14 – Os cinco objetivos de desempenho............................................................. 31
Figura 2.15 – As quatro perspectivas do Balanced Scoredcard........................................ 32
Figura 2.16 – Mapa de TI da Cadeia de Suprimentos....................................................... 33
Figura 2.17 – Mapa Aplicativo Analítico ......................................................................... 34
Figura 3.1 – Padaria e Biscoutaria Pilar ............................................................................ 36
Figura 3.2 – Cortadeira Manual.............. .......................................................................... 36
Figura 3.3 – Carro Ford em 1923............ ......................................................................... 37
Figura 3.4 – Viatura Chevrolet 1930....... ........................................................................ 37
Figura 4.1 – Fluxo Macro de Processos e Informações.................................................... 41
Figura 4.2 – Fluxo de Processos e Informações Relacionados a Insumos ....................... 42
Figura 4.3 – Fluxo de Processos e Informações Relacionados a Expedição .................... 43
Figura 4.4 – Fluxo de Processos e Informações Relacionados ao Frete ........................... 44
Figura 4.5 – Fluxo de Processos e Informações Relacionados aos Resíduos .................. 45
Figura 4.6 – Fluxo de Processos e Informações Relacionados ao Inventário ................. 46
Figura 4.7 – Fluxo de Processo e Informação Relacionados ao Uso dos Equipamentos. 47
Figura 4.8 – Fluxo de Processos e Informações Relacionados a Conferência de Frete..... 48
Figura 4.9 – Fluxo de Processos e Informações Relacionados a Transportadoras............ 49
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 4.10 – Fluxo de Processos e Informações Relacionados a Demanda e Câmbio... 50
Figura 4.11 – Visão Macro da Cadeia de Suprimentos da Empresa em Estudo............... 56
Figura 4.12 – Novo Indicador Relacionado ao Processo da Função Produção ................ 58
Figura 4.13 – Novos Indicadores Relacionados ao Processo de Insumos ......................... 59
Figura 4.14 – Novos Indicadores Relacionados ao Processo Expedição e Armazenagem. 60
Figura 4.15 – Novos Indicadores Relacionados ao Processo do Frete............................... 61
Figura 4.16 – Novos Indicadores Relacionados ao Processo de Resíduos ........................ 63
Figura 4.17 – Novos Indicadores Relacionados ao Processo Inventário............................ 64
Figura 4.18 – Novo Indicador Relacionado ao Uso do Equipamento............................... 65
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 – Estágios da Logística.................................................................................... 08
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APS Advanced Planning and Scheduling ou Planejamento Avançado e Programação
BSC Balanced Scorecard
BSP Business System Planning ou Sistema de Planejamento de Negócios
C Custos de produção dos produtos e serviços
CIF Cost, Insurance and Freight ou Custo Seguro e Frete
CRM Customer Relationship Management - Gestão de Relacionamento com o Cliente
CTRC Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga
ECR Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor
ERP Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa
ESI Early Supplier Involvement - Envolvimento dos Fornecedores desde da sua fase
de concepção de um produto
ETA Estimated Time of Arrival ou Previsão estimada de chegada do navio no porto
ETS Estimated Time of Sailing ou Previsão estimada de saída do navio do porto
FOB Free on Bord ou Preço Sem Frete Incluso
GLP Gás Liquefeito de Petróleo
GRIS Gerenciamento de Risco
NPAP Novos Produtos Alimentícios Pilar
P Preço
PCP Planejamento e Controle da Produção
PVT Percentual do Valor Transportado
SFA Sales Force Automation ou Automação da Força de Vendas
SC Supply Chain – Cadeia de Suprimentos
SCM Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
SI Sistema de Informação
SIT Sistema de Informação Transacional
SIG Sistema de Informação Gerencial
SAD Sistema de Apoio a Decisão
TI Tecnologia da Informação
TL Taxa de Lucratividade
V Valor que os clientes atribuem aos produtos e serviços
WMS Warehouse Management Systems ou Sistema de Gerenciamento de Armazém
Capítulo 1 Introdução
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Relevância do Estudo
A rapidez com que o desenvolvimento tecnológico atua no mercado mundial fez com
que as informações se proliferassem de forma rápida e eficiente o que torna as empresas,
sejam elas grandes ou pequenas, sujeitas a contínuas alterações.
Hoje, as organizações estão inseridas em um ambiente dinâmico que tem como
característica as mudanças constantes e não previsíveis (COSTA & ALMEIDA, 2002). O
cliente muda de expectativa, novos fornecedores surgem no mercado e a concorrência, que
antes era somente real, agora é invadida pelo mundo virtual.
Neste sentido, há uma necessidade de revisar vários preceitos e, dentre eles, a forma de
avaliar os atuais Indicadores de Desempenho (ID) das organizações. Deve-se sair do que
historicamente foi encarado como um mecanismo de controle ou mesmo de advertência para
um suporte operacional, com o intuito de analisar se a estratégia que foi inicialmente definida
continua válida ou não.
E é dentro deste contexto de racionalizar processos e abaixar os custos, para que se
possa dar uma sobrevida às organizações, que renascem os conceitos de Logística e Supply
Chain Management (SCM), ou Gestão da Cadeia de Suprimentos, e como conseqüência o
conceito de Indicadores de Desempenho. O enfoque integrador da Logística é cada vez mais
reconhecido pelas organizações como um instrumento de alavancar negócios e principalmente
como um fator gerador de vantagem competitiva. O planejamento, aliado à estratégia da
empresa, é um desafio constante para os gerentes das áreas à medida que o SCM e o
relacionamento entre os agentes da cadeia têm papel fundamental na solução de problemas e
na melhoria no atendimento às necessidades dos clientes.
Neste conjunto, é apresentada uma abordagem da utilização de Indicadores de
Desempenho na Gestão da Cadeia de Suprimentos, com o intuito de explorar a interligação de
conceitos como Logística, SCM e Indicadores de Desempenho em uma empresa alimentícia.
1.2 Objetivo Geral
Pelo exposto acima, o objetivo geral deste trabalho é identificar os atuais indicadores de
desempenho através dos principais processos da empresa estudada, analisá-los e propor novos
indicadores tendo como base uma fundamentação teórica que propicie informações úteis para,
Capítulo 1 Introdução
2
através do monitoramento futuro de resultados e comparações com referenciais pertinentes,
melhorar os atuais processos e práticas da empresa estudada.
1.3 Objetivo Específico
Além da revisão dos indicadores e também da análise dos atuais, o estudo desta
dissertação terá os seguintes objetivos específicos:
buscar posicionar a importância do Supply Chain Management na estratégia
empresarial;
destacar a importância dos indicadores de desempenho para identificar possibilidade
de aumento da eficiência da cadeia logística;
apresentar o processo logístico como um todo e identificar todas as suas funções e
suas interfaces dentro da cadeia de suprimentos, evidenciando os pontos frágeis para
melhoria.
1.4 Organização da Dissertação
Esta dissertação está dividida em cinco capítulos.
O primeiro capítulo comenta uma introdução ao projeto, destacando a relevância deste
estudo e tendo como base a necessidade das organizações estarem sintonizadas com as rápidas
mudanças que ocorrem no mundo atual, utilizando-se de indicadores de desempenho para
poderem acompanhá-las.
O segundo capítulo mostra o embasamento teórico utilizado nesta dissertação. São
abordados os conceitos básicos sobre Logística, SCM e Indicadores de Desempenho, assim
como a evolução destes conceitos nas últimas décadas, tendo como base pesquisas realizadas
em livros e artigos publicados nos últimos anos e uma revisão bibliográfica. Também são
tratados os conceitos de valor, a necessidade de se conhecer os processos, sistemas de
informações e suas relações com os indicadores.
O terceiro capítulo apresenta a caracterização do ambiente da empresa pesquisada com
as principais informações históricas e produtos.
O quarto capítulo relata a metodologia utilizada para a abordagem na utilização de
Indicadores de Desempenho na Cadeia de Suprimentos, contemplando a situação atual e
propondo novos indicadores.
Capítulo 1 Introdução
3
Por último, o capitulo quinto discorre sobre as principais conclusões e recomendações
para trabalhos futuros.
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
4
2 BASE CONCEITUAL
2.1 Logística e Gestão da Cadeia de Suprimento – Supply Chain
Management
2.1.1 Evolução Logística
A Logística existe desde os primórdios da Grécia Antiga (Gomes, 2002) e surgiu em
função das grandes distâncias entre os locais onde ocorriam as lutas e seus acampamentos.
Havia assim a necessidade de se ter um cuidado especial para abastecer as tropas. Alexandre
“o Grande” e Napoleão são citados nos livros de história como grandes conquistadores que
também utilizaram a Logística para vencerem seus adversários.
Partindo deste princípio, pode-se perceber que a Logística é bastante antiga. Segundo o
dicionário Aurélio Eletrônico (Ferreira, 1999), existem duas definições: uma proveniente do
termo grego “logistiké, feminino de logistikós, ou seja, relativo ao cálculo; à parte da
aritmética e da álgebra concernente às quatro operações”; já a segunda explica que” faz parte
da arte da guerra que trata do planejamento e realização de projeto e desenvolvimento,
obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de
material (para fins operativos ou administrativos)”.
A idéia mais difundida atualmente é que a Logística está associada às atividades
militares e às guerras ocorridas entre países, conforme comenta Cristopher (1997), sobre a
primeira Guerra do Golfo (1991) no capítulo inicial do seu livro, ou segundo Novaes (2004)
que cita o fato do conceito de Logística estar fortemente associado às operações militares, e
também Gomes (2002) que menciona que em 1888, a Logística tornou-se matéria na Escola
de Guerra Naval dos Estados Unidos.
Desta forma, o papel crítico da Logística que os generais e marechais dos tempos
remotos já compreendiam (Cristopher, 1997), aliado às mudanças atuais de ordem econômica
e tecnológica, tornou o gerenciamento Logístico um paradoxo entre uma atividade econômica
antiga e um dos conceitos gerenciais mais modernos (FLEURY et al, 2000).
Pode-se perceber então que existem muitas maneiras de conceituar Logística, e entre
elas duas muito interessantes. A primeira é do Concil of Supply Chain Management
Professional (CSCMP) dos Estados Unidos, que diz:
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
5
Logistics Management is that part of Supply Chain Management that plans,
implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and
storage of goods, services and related information between the point of origin and
the point of consumption in order to meet customer´s requirements.
Pode-se traduzir como:
Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e
controla, de forma eficiente e eficaz, a expedição, o fluxo reverso e a armazenagem
de bens e serviços, assim como do fluxo de informações relacionadas, entre o ponto
de origem e o ponto de consumo, com o propósito de atender às necessidades dos
clientes
.
Este conceito revela a idéia principal da Logística, pois observa as atividades
relacionadas à aquisição, movimentação e estocagem de insumos e produtos acabados,
envolvendo toda a cadeia de informações e o seu fluxo físico, desde os fornecedores até o
cliente final, o que remete ao conceito de SCM ou Gestão da Cadeia de Suprimentos (FARIA
& COSTA, 2005), conceitos que serão estudadas mais adiante.
A outra definição foi sugerida por Christopher (1997, p. 2):
A Logística é o processo de gerenciar, estrategicamente, a aquisição e armazenagem
de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) por
meio da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades, presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
Nota-se, portanto, a preocupação da Logística com o sistema como um todo,
envolvendo custos baixos e procurando buscar vantagens competitivas, ou seja, prover o
cliente ao nível de serviço por ele requerido e assim ter o produto certo, no local certo, no
momento certo, nas condições certas e pelo custo certo (FARIA & COSTA, 2005).
Alguns autores falam da evolução do conceito da Logística, mas para tanto se
desconsiderou, propositadamente, o período anterior ao século XX, uma vez que até então a
Logística era desenvolvida de forma totalmente empírica, sem outra preocupação que não
fossem as questões relativas ao transporte e a Logística de suprimentos nos exércitos, como
mencionado anteriormente.
Basicamente a maioria dos autores divide esta evolução em quatro períodos: o primeiro,
até 1950, o segundo, entre 1950 e 1970, o terceiro, entre 1970 e 1990 e o último após 1990.
Segundo Ching (1999), no primeiro período, dentro das empresas, haviam atividades
chaves da Logística que estavam sob responsabilidade de áreas diferentes e muitas vezes
conflitantes. Pouquíssimas empresas tinham colocado as áreas de transporte e armazenagem
sob uma única gerência, pois não havia a preocupação de identificar os benefícios que este
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
6
reagrupamento de atividades poderia causar. Neste mesmo enfoque, Faria & Costa (2005)
afirmam que os custos logísticos não estavam nitidamente evidenciados, e Bowersox & Closs
(2001) informam que os custos eram registrados contabilmente em áreas distintas; às vezes na
área comercial, quando havia distribuição, e às vezes na produção, quando havia algum
relacionamento com abastecimento e suporte à manufatura.
Somente no segundo período, conforme Ching (1999), é que estes benefícios se
tornaram mais visíveis com a divulgação do que se foi chamado de “custo total”, e como
conseqüência houve a reorganização das atividades de distribuição. E isto foi possível
principalmente em função da migração de áreas rurais para urbanas e das cidades para os
subúrbios, o que diretamente implicava em um custo maior de distribuição, uma maior
variedade de mercadorias, significando maior custo de manutenção de estoques. Pressões
econômicas fizeram com que as empresas começassem a enxergar a Logística como um meio
de aumentar a produtividade e reduzir custos, e este período representa a decolagem para a
teoria e prática da Logística (BOWERSOX & CLOSS, 2001). De acordo com Ballou (1993),
as alterações nos padrões e atitudes da demanda do consumidor também foram fatores
motivadores desta transformação. Segundo Lambert et al (1988), em 1956 foi realizado um
estudo que agrupou um novo sentido ao campo da Logística, com a possibilidade do uso de
transporte aéreo na operação de distribuição física, onde o alto custo de transporte poderia ser
compensado pela redução dos custos de estoques e armazenagens, ou seja, o trade-off, o
princípio das compensações ou perdas e ganhos (VINCKE, 1992; FLEURY et al, 2000;
ALMEIDA, 2003).
A partir de 1970, o estudo da Logística entrou na sua fase de semi-maturidade. Os
fundamentos básicos haviam sido absorvidos pelas empresas e já começavam a apresentar os
resultados obtidos pelo seu uso. A partir deste terceiro período, com a crise do petróleo em
1973, dentre outros fatores e segundo Ching (1999), o gerenciamento de custos com
transporte e manutenção de estoques foi vital para impulsionar a Logística. Ballou (1993),
coloca ainda que estas condições apresentadas pela economia alteraram o enfoque antes dados
ao estímulo da demanda, pela melhoria da administração de suprimentos. Nesta época a
Logística foi bastante aperfeiçoada com o surgimento da flexibilidade dos sistemas de
produção e o desenvolvimento da informática e da tecnologia da informação, que permitiu o
início da Logística Integrada. No entanto, de acordo com Bowersox & Closs (2001), a
integração da Logística apresentava ainda obstáculos para a sua total conclusão, conforme
mencionado no capítulo seguinte. Segundo Faria & Costa (2005), de 1970 a 1980 o foco
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
7
passou a ser a redução de custo e a otimização de espaços, com o intuito de oferecer maior
satisfação ao cliente.
O último período é estruturado inicialmente na Logística Integrada e depois no
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Ching, 1999), ou seja, é caracterizado pela
importância da integração entre os diferentes elos da cadeia de suprimentos (FARIA &
COSTA, 2005). Isto ocorreu no início da década de 90, a partir do momento em que foi
identificada a necessidade de mudanças estratégicas corporativas e de negócios adotadas pelas
empresas em resposta a um ambiente cada vez mais globalizado, rápido e pequeno.
Saiu-se finalmente do modelo “fordista”, onde era possível comprar qualquer carro,
contanto que fosse preto, e passou-se à descoberta real do consumidor. Outro fator importante
a ser levado em conta nesta época, é a quantidade cada vez menor de tempo de vida do
produto, levando as empresas a buscar constantes inovações e a querer ter cada vez menos
estoque, para assim receber mais vezes e em menor quantidade.
Esta evolução no entendimento e na operacionalização da Logística visa possibilitar à
empresa um aumento de competitividade, viabilizado pelo aumento de valor ao consumidor.
Isso ocorre por meio da promoção de satisfação ao cliente (Bowersox & Stank, 2000), ou seja,
esta nova abordagem impulsionou o desenvolvimento de ferramentas como o Efficient
Consumer Response – ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor (BOWERSOX & CLOSS,
2001). Consiste numa metodologia de trabalho conjunta entre a indústria e o comércio,
produtores, fornecedores e distribuidores, visando aperfeiçoar toda a cadeia de abastecimento.
Na tabela 2.1., tem-se um resumo dos estágios da evolução da Logística. Baseado no
que foi levantado pode-se afirmar que o Brasil encontra-se saindo da primeira fase, indo
algumas empresas para a segunda e outras já para terceira fase. Os Estados Unidos
encontram-se saindo da terceira fase, indo para a quarta e última fase.
2.1.2 Cadeia de Logística Integrada
A maioria dos autores ao abordar a integração da cadeia Logística, refere-se à
sincronização da execução dos processos logísticos de uma empresa.
Conforme se observa na tabela 2.1., a Logística Integrada passa a ter uma visão do
produto desde sua origem até o destino final, passando pelo projeto, desenvolvimento,
obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação,
fazendo com que a empresa tenha um controle bem específico e eficiente de toda sua cadeia
de produção.
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
8
Tabela 2.1 –Estágios da Logística
Fonte: Adaptado Wood & Zuffo (1988)
Fase Zero Primeira Fase
Segunda Fase Terceira Fase Quarta Fase
Perspectiva
Dominante
Administração
de Materiais
Administração
de Materiais +
Distribuição
Logística
Integrada
Supply Chain
Management
Supply Chain
Management +
Efficient
Consumer
Response
Focos
- Gestão de
Estoques;
- Gestão de
Compras; e
- Movimentação
de Materiais
- Otimização
do Sistema de
Transporte
- Visão
Sistêmica da
Empresa
- Integração
por Sistema de
Informação.
- Visão
Sistêmica da
Empresa
incluindo
fornecedores e
canais de
distribuição
- Amplo uso de
alianças
estratégicas;
subcontratação
e canais
alternativos de
distribuição.
Assim, os processos logísticos podem ser divididos em três: Logística de suprimentos,
de produção e de distribuição. Segundo os autores Pires & Aires (2000) e também Faria &
Costa (2005) estes processos são definidos como processos inbound, internal e outbound,
respectivamente. Na opinião de Ching (1999), a Logística de suprimentos deve envolver
relações entre a empresa e o fornecedor, e dentre elas as atividades que incluem pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos com qualidade assegurada. Já na Logística de produção
não existe o envolvimento com as relações externas, um processo desenvolvido dentro da
própria empresa, incluindo todas as áreas responsáveis pela transformação dos insumos em
produtos acabados, dentro da necessidade ou demanda do cliente. Por último há a Logística de
distribuição, talvez a mais discutida nos últimos anos, pois envolve diretamente as relações
empresa-cliente-consumidor (não necessariamente o seu cliente é o seu consumidor), sendo a
área responsável pela distribuição física e o transporte do produto acabado até os ponto-de-
venda ao consumidor. Não se pode esquecer de mais um item dentro da Logística integrada,
que é a Logística de armazenagem, que será mais bem explorada no conceito de SCM.
Lambert et al (1998) definem Logística integrada como fazendo parte das várias
atividades de um sistema e para implementar esta a integração há a necessidade de uma
coordenação que inclui os processos e as funções internas e externas e de toda a cadeia.
Já Bowersok & Closs (2001) acreditam que a Logística Integrada deve ser observada
como a competência que liga a empresa aos seus clientes, e inclusive demonstram esta
definição na figura 2.1 na área sombreada. Assim, a Logística Integrada não se restringe a um
fluxo de materiais e sim está aliada a um fluxo de informações.
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
9
Figura 2.1 – Integração Logística
Fonte: Bowersok & Closs (2001)
No entender de Fleury (2000a) este conceito é compreendido como sendo um
instrumento de marketing, e mais ainda, como uma ferramenta gerencial, que tem a
capacidade de agregar valor por meios de serviços prestados, e pode ser ilustrado conforme a
figura 2.2. Isso retoma o conceito de sistema, onde o que importa é a otimização da cadeia
como um todo e não necessariamente a otimização em cada um dos componentes
isoladamente.
Pode-se observar pelas afirmações acima que esta integração não é apenas interna, mas
também externa, e como apresenta Christopher (1997), ela ocorre de forma “horizontal” e não
“vertical”, ou melhor, ela ocorre entre fornecedores, distribuidores e clientes finais, e significa
a união das organizações através das informações, e desta forma o sistema de informação
passa a ser a força motriz que impulsiona as empresas a tomar uma nova resolução nesses
relacionamentos.
Por fim, deve-se destacar as afirmações de Slack et al (1997, p.425) que afirma “a
Logística tende a tratar a manufatura como uma ‘caixa preta’, colocando maior ênfase na
gestão da distribuição física dos produtos”, enquanto os profissionais de administração de
materiais dão uma maior importância às áreas internas, como compras, movimentação,
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
10
armazenagem e gestão de materiais. Estes dois conceitos remetem à idéia de SCM que
prioriza o gerenciamento de toda a cadeia como um sistema.
Figura 2.2 – Modelo Conceitual de Logística Integrada
Fonte: Fleury (2000)
2.1.3 Conceituação da Gestão da Cadeia de Suprimentos
Segundo Pires (2004) não existe um marco histórico que define o aparecimento do
vocábulo Supply Chain Management,, o termo foi utilizado pela primeira vez por John B.
Houlihan em onde artigo que tratava sobre esta nova abordagem que integra diversos
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
11
conceitos até então existentes, e menciona que o mesmo foi publicado no International
Journal of Physical Distribution & Materials Management.
Por ser um estudo relativamente novo, cujo interesse em aprofundar-se se iniciou em
meados da década de 90 e mais fortemente na metade daquela década em diante, há algumas
confusões entre SCM e Logística. Cooper et al (1997) em seu artigo para o The International
Journal of Logistics Management, destacaram a necessidade de algum nível de coordenação
de atividades e processos dentro e entre organizações na cadeia de suprimentos, que se
estende além da Logística. Isso é SCM.
Slack (1997, p. 426) diz que “a gestão da cadeia de suprimentos pode ser definida
como a gestão completa do suprimento de matérias primas, manufatura, montagem e
distribuição ao consumidor final”.
Contudo, Kotler (1998) afirma que a cadeia de suprimentos e sua administração
enxergam o mercado apenas como um ponto de destino e que as empresas seriam mais
eficazes se levassem em conta as exigências do seu mercado e projetassem a cadeia de
suprimentos de trás para frente.
Já outros autores como Lambert et al (1998), destacam o SCM como sendo a
integração dos processos do negócio desde o usuário final ou cliente, até os fornecedores que
proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor ao cliente.
SCM é uma metodologia segundo Wood & Zuffo (1998). Para eles, esta metodologia
parte da premissa na qual a cooperação entre elos da cadeia de valores reduz os riscos
individuais e pode melhorar a eficiência e a eficácia do processo logístico, eliminando perdas
e esforços desnecessários. Foi desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de
forma sincronizada, visando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido
pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas. Já Ching
(1999), define o SCM como sendo uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de
mercadoria, informações e recursos desde o fornecedor até o cliente final, procurando
administrar as relações na cadeia Logística de forma cooperativa para o benefício de todos os
participantes.
Para Novaes (2004) o SCM é uma nova abordagem, cuja integração entre os processos
ao longo da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain – SC) é feita através de fluxos de
informação e de caixa (dinheiro), mas isso ocorre de uma forma mais estratégica, com busca
constante de redução de custos, de desperdício e de conseguir agregar valor ao produto final,
existindo assim a quebra de fronteiras bem delimitadas entre os elos da cadeia Logística,
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
12
tornando a mesma mais flexível, conforme mostra a figura 2.3. Para que isso possa acontecer
o uso da tecnologia da informação foi largamente utilizado.
Figura 2.3 – Elos da Cadeia Logística
Fonte: Novaes (2004)
De acordo com Pires (2004), o SCM pode ser visto claramente como multifuncional e
apresentando pelo menos quatro vertentes de expansão que são: Gestão de Produção, da
Logística, do Marketing e de Compras.
Para Faria & Costa (2005), a Logística na Cadeia de Suprimentos é o elo entre os seus
membros e o meio que torna viável os acordos estratégicos entre os parceiros de uma cadeia
de valor. Este conceito é visto de uma maneira semelhante por Taylor (2005), que percebe o
SCM como uma preocupação em sincronizar os fluxos de demanda, caixa e suprimentos.
Retomando os conceitos vistos pelo Concil of Supply Chain Management Professional
(CSCMP) dos Estados Unidos se verifica a seguinte descrição em seu site:
Supply Chain Management encompasses the planning and management of all
activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics
Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration
with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service
providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply
and demand management within and across companies
Que se pode traduzir como:
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
13
Supply Chain Management (SCM) abrange o planejamento e gerenciamento de
todas as atividades envolvidas na obtenção e fornecimento, transformação e todo o
gerenciamento das atividades Logísticas. Importante é que também, inclui a
coordenação e colaboração com parceiros nos canais, que podem ser fornecedores,
intermediários, provedores de serviços logísticos e clientes. Na essência, Supply
Chain Management (SCM) integra o gerenciamento do fornecimento e da demanda
entre as empresas membros.
Segundo Pires (2004) se percebe que a Logística pode ser a parte mais visível do
SCM, porém não a única. Existem alguns processos que fazem parte do SCM e não fazem
parte da Logística tais como: o ESI – Early Supplier Involvement ou o envolvimento dos
fornecedores desde a fase de concepção de um produto, e o mais comum, que é o CRM –
Customer Relationship Management ou gestão de relacionamento com o cliente. A figura 2.4.
mostra este conceito.
Já Novaes (2004) afirma que foi necessário que a Logística evoluísse aos poucos até
atingir um estágio de tal desenvolvimento que pudesse viabilizar o SCM. Assim, Novaes
(2004) prefere não afirmar, categoricamente, que a Logística faz parte do SCM, em face de ter
observado, em algumas práticas empresarias, muitos processos da Logística serem feitos de
forma isolada.
Figura 2.4 – Supply Chain Management e a Logística Integrada
Fonte: Pires (2004)
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
14
Um dos pontos importantes sobre a discussão do SCM é o conceito de canal de
distribuição com um recurso fundamental para a eficiência de todo o processo de vendas,
distribuição de bens e serviço. Pode ser definido como o meio através do qual um sistema que
está inserido em um livre mercado realiza a transferência de serviços e produtos
(BOWERSOX & CLOSS, 2001). Ou ainda como um conjunto de unidades organizacionais,
agentes e instituições (internos e externos), que executam as funções que dão apoio ao
processo de produção e vendas de serviços e produtos de uma empresa (OLIVEIRA, 2002).
Deve-se considerar, dentre estas funções que dão apoio ao canal de distribuição às
áreas de: compras, vendas, informações, transporte, estoque, armazenagem, programação da
produção, finanças e custos. Desta forma, conforme Fleury (2000b), qualquer unidade
organizacional ligada ao processo de produção e vendas é considerada como uma parte de um
canal de distribuição. Fleury (2000b) relata ainda que estes membros participantes podem ser
divididos em dois: primários, aqueles que participam diretamente, de tal forma que assumem
todo e qualquer risco de posse do produto e neste caso incluem-se os fabricantes, atacadistas,
distribuidores e varejistas; e os secundários, aqueles que não participam diretamente,
assumindo sua essência de prestação de serviços, que são as áreas de transporte,
armazenagem, processamento de dados e mais recentemente os operadores logísticos.
A estrutura do canal de distribuição vem evoluindo muito ao longo dos anos, e evolui
de uma estrutura relativamente simples, representada na figura 2.5. e que tem como
característica o pouco desenvolvimento do conceito de marketing conforme pode-se ver em
Bowersox & Closs (2001) e Fleury (2000b). Neste caso a relação entre os principais
participantes especializados era pouco difundida, distante e conflituosa. O que ocorria era
uma forte tendência à integração vertical de forma a manter o controle e coordenação do
canal.
Com a evolução do conceito de marketing, e como conseqüência da segmentação de
mercado e, principalmente nos dias atuais, quando existe uma quantidade muito grande de
lançamentos específicos para cada consumidor final, surge um novo cenário com novos e
diversificados formatos, notadamente no varejo, onde os canais de distribuição se tornaram
mais complexos (Fleury, 2000b). Com isso e em função da estratégia competitiva, que foi
adotada pela empresa, será determinado o seu canal de distribuição (NOVAES, 2004).
Segundo Bowersox& Closs (2001) a missão do marketing nunca é considerada
finalizada até que o cliente final esteja saciado em relação a sua expectativa, e neste caso o
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
15
que muitas empresas buscam, é a sua competência central. Verifica-se segundo Novaes
(2004) uma tendência de se repassar para os operadores logísticos (que pode-se definir como
sendo um prestador de serviços logísticos) a maioria das operações produtivas.
Figura 2.5 – Estrutura Simples de um Canal de Distribuição
Fonte: Fleury (2000b)
Assim têm-se uma nova estrutura de canal de distribuição, representada pela figura
2.6.
Figura 2.6 – Estrutura Complexa de um Canal de Distribuição Segmentado
Fonte: Novaes (2004)
Desta forma pode-se concluir que, apesar da opinião contrária de Kotler (1998) e a
polêmica de Novaes (2004), o SCM representa o esforço para a coordenação dos mais
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
16
diversos participantes do canal de distribuição, através da administração compartilhada de
processos decisivos de negócios, que interligam as diversas unidades e membros
organizacionais deste canal desde o consumidor final até o fornecedor, conforme ilustra a
figura 2.7. Este é o conceito mais difundido e perseguido atualmente nas
empresas.
Figura 2.7 – A Integração da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Bowersox & Closs (2001)
2.1.4 Cadeia de Valor
Segundo o dicionário Aurélio Eletrônico (Ferreira, 1999) cadeia vem do latim catena,
que significa, “corrente de anéis ou de elos de metal” e ainda “conjunto de fatos ou
fenômenos que ocorrem sucessivamente”. Oliveira (2002) definiu cadeia de valor como um
conjunto de processos e atividades (fatos e fenômenos) que ocorrem sucessivamente,
produzindo elos nos dois sentidos (para trás e para frente) e que, partindo dos insumos, vai
agregando valor até chegar ao serviço ou produto final.
Hill & Jones (1998), definem valor como algo que os clientes atribuem aos produtos e
serviços (V). E para que uma empresa possua uma vantagem competitiva sustentável, é
necessário que ela seja capaz de manter uma alta taxa de lucratividade, que será chamado de
TL, ao longo de vários anos. Esta taxa de lucratividade depende basicamente de duas
condições: dos custos de produção, dos produtos e serviços (C) e do valor que os clientes
atribuem aos produtos e serviços (V).
Com base nestas duas condições o autor cria uma relação entre preço (P), valor e
custo, onde a taxa de lucratividade (TL) consiste na diferença de preço e custo (P – C). A
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
17
satisfação do cliente ou “consumer surplus” será a diferença entre valor e preço (V – P).
Assim tanto mais alta será TL quando menor for C ou quanto maior for P. Para que isso
ocorra existem alguns fatores que possibilitam a criação de valor: eficiência, qualidade,
inovação e resposta ao cliente. A eficiência (que permite a redução de custos) pode se inter-
relacionar com a inovação (que permite a redução de custos e a o aumento de valor percebido
pelo cliente), assim como a qualidade (que também permite a redução de custos e o aumento
de valor percebido pelo cliente) pode se inter-relacionar com resposta ao cliente (que permite
o aumento de valor percebido pelo cliente). Porém se estes fatores individualmente
possibilitam a criação de valor para a empresa, somente será possível obter superior
qualidade, eficiência, inovação e resposta ao consumidor se observada a cadeia de valor como
um todo.
Michael Porter (1985) propôs o conceito de cadeia de valor baseado nos estudos onde
defendia que, para compreender os elementos importantes para a vantagem competitiva, deve-
se analisar as várias atividades distintas executadas na cadeia de valor de uma empresa e o
modo como elas interagem. A cadeia de valor, segundo Kotler (1988), é como uma
ferramenta para identificar maneiras de criar valor para o consumidor e se tornou um dos
pilares modernos para o SCM (NOVAES, 2004).
Segundo Moraes & Almeida (2002) e Faria & Costa (2005), estudar a cadeia de valor
facilita a identificação dos processos relacionados ao produto final.
Desta forma, a cadeia de valores é uma ótima maneira de visualizar a empresa através
de dois tipos de atividades: as primárias: que são atividades que estão na linha direta para a
obtenção do produto do negócio, isto é, aquelas que estão envolvidas com o produto final da
organização, e as de apoio, que estão dando suporte a produção (MORAES & ALMEIDA,
2002). A figura 2.8, (Porter, 1985) representa as atividades primárias e de apoio.
Segundo Moraes & Almeida (2002, p. 93) “as atividades primárias, aquelas
relacionadas diretamente ao produto, são definidas por Porter, (1989) numa seqüência que é
similar a idéia de um ciclo de vida da metodologia Business System Planning (BSP)”,
metodologia essa que usa uma abordagem em que o processo de negócio é a base suporte ao
Sistema de Informação (SI). Porém a cadeia de valor é mais específica e pertinente para ao
produto.
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
18
Figura 2.8 – A Cadeia de Valor
Fonte: Porter (1985)
As atividades primárias são comportas pela Logística interna (ou inbound), operações,
Logística externa (ou outbound), marketing e vendas e serviços. Já as atividades de apoio são
as infra-estruturas de uma empresa (que representam as atividades de administração, como:
gerência geral, planejamento, finanças etc.), gerenciamento de recursos humanos,
desenvolvimento de tecnologia e aquisição (insumos e serviços).
Desta forma, a cadeia de valor compõe-se de uma série de atividades independentes
conectadas pelas ligações, onde haverá sempre uma atividade para afetar o custo ou a
eficiência de outra atividade. Cada uma dessas atividades seria uma atividade de valor.
Agregar valor nessa cadeia de maneira mais significativa que seus concorrentes torna a
empresa mais competitiva.
Para a empresa ganhar vantagem competitiva, segundo Christopher (1997), deve
proporcionar valor para os seus clientes de tal forma que possa desempenhar as suas
atividades de modo mais eficiente do que seus rivais, ou desempenhar atividades de forma
que crie maior valor percebido pelo cliente. Novaes (2004, p 195) ressalta que:
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
19
Valor de um determinado produto é composto pela margem e pelas atividades de
valor e que estes são formados pelos processos físicos-operacionais
tecnologicamente distintos que uma empresa lança mão para criar um produto com
um certo valor de mercado e se subtrairmos do valor do produto a soma dos custos
referentes às atividades de valor teremos a margem.
Assim, a margem é dividida entre todos os que participam da cadeia de suprimentos.
Womack & Jones (1998) afirmam que o produtor deve buscar junto ao cliente final os
requisitos que o produto deverá ter para criar valor e, Csillag (1995) complementa dizendo
que o valor real de um produto, processo ou sistema é o seu grau de aceitabilidade pelo
cliente.
Uma abordagem interessante é dada por Moraes & Almeida (2002) onde é feita uma
analogia entre, o contexto de produção de bens e as organizações que produzem serviços.
Sendo assim, é visto também como um sistema de produção, porém com algumas
características próprias. Se faz necessário então alguns ajustes para obter-se as seguintes
cadeias para o caso de produção de bens e serviços (figura 2.9):
E Moraes & Almeida (2002, p 94) descreve estas atividades como segue abaixo:
Planejamento: Estabelecer metas e objetivos a serem alcançados, com relação a
produção e/ou operação; Determinar planos para alcançar os objetivos
estabelecidos. Definir métodos para produção e/ou operação; Estabelecer
referenciais e índices de desempenho etc.
Figura 2.9 - Linha de Produção de Bens e Serviços
Fonte: Moraes e Almeida (2002)
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
20
Produção: Conversão dos recursos disponíveis numa organização no produto
final, que será um bem. Aqui estariam tradicionalmente o trabalho de montagem
e manufatura. Os testes e inspeções finais sobre os produtos finais acabados,
estariam aqui também.
Operação: Conversão dos recursos disponíveis numa organização no produto
final, que será um serviço. A produção do serviço se confunde com a entrega – o
atendimento. Na realidade, em serviços, o uso do produto final começa ao
mesmo tempo em que o produto é criado.
Logística Externa: Atividades associadas à coleta, armazenagem e distribuição
física do produto acabado para compradores como armazenagem de produtos
acabados, operação de veículos de entrega, processamento de pedidos, etc. É
claro que esta atividade não existe em caso de serviço.
Publicidade & Vendas: Atividades associadas a oferecer um meio pelo qual os
compradores possam comprar o produto (vendas) e a induzi-los a fazer isto como
propaganda, promoção, cotação, seleção de canal, fixação de preços, etc.
Assistência ao Cliente: Estas atividades tradicionalmente na indústria de bens
seriam às associadas a assistência após a venda, ou seja todas aquelas que
procurariam intensificar ou manter o valor do produto acabado e vendido.
Instalação, conserto, fornecimento de peças e ajustes. No caso de produção de
serviço, no que se refere a implicarem em expectativas particularizadas (difíceis
de padronizar), muito sensíveis ao tempo e fortemente influenciada pelo contato
direto com o prestador – esta função passa a ter uma natureza muito mais
associada à garantia do atendimento das necessidades dos clientes, no que se
refere a assegurar tempo de atendimento, continuidade de fornecimento e
preenchimento de expectativas.
Uma outra análise é feita por Farias & Costa (2005), na qual afirmam que a cadeia de
valor serve de instrumento de avaliação estratégica por considerar três princípios que não são
mutuamente excludentes, que são:
Crescimento e volume dos custos da atividade;
As diferenças na forma da concorrência desempenhar a atividade;
O comportamento destes custos.
Assim, o custo de uma atividade de valor é, na maioria das vezes, afetado pela maneira
na qual as outras atividades, que guardam com ela uma relação estreita ou não, são realizadas.
Isso faz com que os elos existentes entre as atividades possam criam oportunidades de reduzir
o custo total, o que pode constituir numa poderosa fonte de vantagem competitiva, pois exige
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
21
uma coordenação e otimização conjunta das atividades ao longo das linhas organizacionais
(FARIAS & COSTA, 2005).
Este elo, dentro da cadeia de valor, havia sido indicado por Porter (1985) entre as
atividades de operação, manutenção e Logística destacando como exemplo o inventário, que
representa um elo entre as atividades e pode ser eliminado ou reduzido com um melhor
gerenciamento. Outro ponto importante apresentado por Porter (1985) foi a existência de elos
verticais, ou seja, ligações com os fornecedores e os canais de distribuição, reforçando a
interdependência entre as atividades de uma empresa e as cadeias de valor de seus parceiros
de negócio.
É bom lembrar o papel da Tecnologia da Informação (TI) ao longo da cadeia de valor.
A TI permeia a cadeia de valor, mudando a forma de executar as atividades de valor e
também a natureza das ligações entre elas. Ao fazer isto, a TI pode afetar a competição de três
maneiras:
Mudando a estrutura do setor;
Criando novas vantagens competitivas, reduzindo custos, aumentando
diferenciação e alterando o escopo competitivo;
Dando origem a negócios completamente novos.
Ching (1999) tem uma interpretação da cadeia de valor na qual o valor (V) percebido
pelo cliente consiste na melhor combinação entre qualidade (Q), serviço ao cliente (S), preço
(P) e prazo de entrega (E) para os produtos e serviços demandados pelo cliente. Assim surge a
expressão: V = (Q x S) / (P x E), e segundo o autor, quanto maior o desempenho da cadeia
maior será requerida a qualidade nos processos do serviço prestado ao cliente, provendo
melhoria substancial na estrutura de custos (que poderá ser repassada para o preço) por meio
de todo o processo e redução de prazo.
Pode-se concluir que, para se aumentar o valor percebido pelo cliente é necessário
buscar o melhor desempenho da cadeia de valor como um todo (Oliveira, 2002), de uma
maneira holística, onde o sucesso da empresa não é apenas o melhor desempenho individual
de cada departamento, mas sim o modo como várias atividades departamentais são
coordenadas, onde o importante é a soma total das atividades ser maior que a soma individual
de cada uma delas.
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
22
2.2 Indicadores de Desempenho
2.2.1 Conceituação de Indicadores de Desempenho
“Uma empresa não consegue alcançar seus objetivos se não tiver um processo de
tomada de decisão eficaz e se não tiver como garantir a eficiência de seus processos”
(COSTA & ALMEIDA, 2002b, p. 13).
E que: “Indicador é tudo aquilo que se quer medir, ou seja, é a representação
quantificada de uma informação” (FORMOSO et al, 1994, p.77-90 apud COCHLAR, 2000).
Partindo destes princípios é importante observar que decisão eficaz está associada a
processo eficiente, e este ao seu desempenho e pode-se assim deduzir que desempenho é um
indicador oriundo de uma informação quantificada.
Várias opiniões e conceitos existem na literatura sobre informação o que leva a idéia
quase unânime que informação está em contraposição ao dado. Assim, informação, palavra de
origem do latim informare – dar forma , pode ser apresentada como sendo um produto obtido
de um sistema de informação que tem o dado como matéria prima conforme figura 2.10.
(ALMEIDA et al, 2002).
Figura 2.10 - Sistema de Informação
Fonte: Adaptada de Almeida, Costa & Miranda (2002)
Segundo Davis (apud Almeida et al, p. 4) o conceito de informação é apresentado da
seguinte forma: “corresponde ao dado que tenha sido processado de uma forma que tem
significado para o receptor (usuário) e tem valor, real ou percebido, em uma decisão atual ou
futura”.
Ou seja, o uso da informação está relacionado a uma decisão e o próprio processo de
decisão deve estar inserido no de Sistema Informação (SI) (GOLDRAT, 1991; ALMEIDA et
al 2002).
DADOS
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
23
Lembrando que segundo Gomes et al (2002, p. 11)
Uma decisão precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que
possui mais de uma alternativa para a sua solução. Mesmo quando, para solucionar
um problema, possuímos uma única ação a tomar, temos as alternativas de tomar ou
não essa ação. Concentrar-se no problema certo possibilita direcionar corretamente
todo o processo.
Os componentes de um sistema de informação podem ser relacionados como: Entradas,
Processamentos e Saída. Entradas podem ser definidas como os dados e informações que
serão trabalhadas buscando atingir os objetivos dos quais o sistema requer; processamento é
justamente o que irá transformar os dados das entradas através de cálculos, comparações,
armazenamentos; e por último saída que é o fornecimento dos dados e informações após
terem sido processados, o que ocorre normalmente em forma de relatórios e consultas. Pode
acontecer de uma saída de um sistema ser entrada de outro (STAIR; O´BRIEN apud COSTA
& ALMEIDA, 2002)
Pode-se também mencionar o conceito de SI citado por Stair (apud Galindo & Ramos,
2005, p. 72) que afirma: “uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que
coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e
informações e fornecem um mecanismo de feedback”.
Segundo Sprague & Watson (apud Almeida et al, 2002) o sistema de informação pode
ter a seguinte classificação:
Sistema de Informação Transacional (SIT). Verifica as atividades
rotineiras, aumenta a eficiência da operação. Registra os dados das
transações, procurando assegurar a integridade dos dados, rapidez na
disponibilidade da informação e minimizar os erros para garantir um
melhor fornecimento de produtos e serviços, É a competência básica do
SI.
O Sistema de Informações Gerencias (SIG). É o que a melhor sintetiza a
correlação indicador e informação. É utilizado somente quando existem
problemas estruturados, ou seja, quando existem procedimentos bem
definidos, tarefas bem programadas e não precisa de um decisor para
implementação (ALMEIDA et al, 2002). Extremamente usado pela
média gerência, pois através de seus relatórios que informam a situação
em que algum indicador gerencial está fora do controle. Estes relatórios
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
24
que podem ser impressos ou visualizados em telas de computador são
divididos em:
Programados: Ou seja, são aqueles produzidos em intervalos
regulares (diariamente, semanalmente ou quinzenalmente);
Sob Solicitação: Quando através de uma demanda específica o
gerente solicita o relatório para obter uma determinada informação;
Relatórios de Exceção: Relatórios que são emitidos quando uma
situação fora do comum acontece.
O Sistema de Apoio a Decisão (SAD). Um sistema onde a participação
do decisor não pode ser dispensada. O SAD suporta a tomada de decisão
em face de problemas semi-estruturados (onde não está totalmente
definida por procedimentos padrões e incluem previsão de demanda,
orçamento, análise de compra de capital) e não estruturados (que são
decisões únicas pela sua natureza e a presença e intuição do decisor não
pode ser dispensada e usa-se a pouca tecnologia de computação). O SAD
é um meio e fornece uma recomendação para o decisor (ALMEIDA et
al, 2002).
Pode-se perceber então que o antigo fluxo de informações que se baseava principalmente
em papel, resultando em uma transferência de informações lenta, pouco confiável e propensa
a erros não deve existir mais em um ambiente altamente competitivo e globalizado. O
gerenciamento e a transferência eletrônica de informações ofereceram uma circunstância
adequada para reduzir os custos logísticos, permitindo assim o aperfeiçoamento do serviço
principalmente na melhoria da oferta de informações ao cliente (NAZÁRIO, 2000).
Desta forma o SI funciona como um elo que liga as atividades logísticas em um processo
integrado, permitindo controlar e gerenciar as operações logísticas e assim obter o sucesso da
cadeia de suprimentos conforme figura 2.11. (CHOPRA & MEINDL, 2003).
Para isso acontecer é necessário que as informações sejam (COSTA & ALMEIDA, 2002;
CHOPRA & MEINDL, 2003):
Precisas: Ou seja, informações que ofereçam o verdadeiro quadro do
estado da cadeia de suprimentos, para que não se tome a decisão errada.
Não é necessário que as informações estejam 100% corretas, mas que os
dados disponíveis possam criar uma imagem da realidade que estejam no
mínimo inclinados à precisão;
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
25
Devem estar acessível no tempo certo: para se tomar boas decisões é
necessário informações atualizadas e de fácil acessibilidade;
Úteis: Muitas vezes, existe uma quantidade de dados que não colaboram
para a tomada de decisões. Assim é necessário analisar quais
informações devem ser registradas para que fontes valiosas não sejam
desperdiçadas com dados insignificantes e principalmente para que os
dados realmente importantes não passem despercebidos.
Figura 2.11 – Gerenciamento Logístico
Fonte: Adaptada Chopra & Meindl (2003)
Conforme Taylor (2005) o fluxo de informações ocorre ao longo da cadeia, em qualquer
instante, sem necessariamente, fazer parte de uma transação específica e não possui nenhuma
limitação quanto ao fato de mover-se sequencialmente para cima ou para baixo da cadeia. O
importante é ser difundido ao mesmo tempo em qualquer subconjunto da cadeia assegurando
que todos estejam operando munidos, ao mesmo tempo, das mesmas informações (figura 2.
12).
Observa-se assim que a correlação indicador e desempenho têm no SIG o seu melhor
meio. Esse sistema visa dar o melhor retorno sobre a informação utilizada.
A mensuração inclui os indicadores que podem ser financeiros, de produtividade, de
qualidade e de serviço ao cliente. Conforme Nazário, (2000) há uma grande carência de
indicadores e/ou relatórios de desempenho nas empresas brasileiras. Entre os principais
fatores, estão a falta de um SIT que possua a totalidade das informações relevantes e que
tenha a visão das vantagens de controlar as operações logísticas.
INFORMA-
ÇÃO
ESCOPO
AMPLO
BOAS
DECISÕES
SUCESSO DA
CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
26
Figura 2.12 - Informação Difundida ao Longo da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Taylor (2005)
Desta maneira um dos questionamentos a serem respondidos será: por que medir, o que
medir e como medir? Miranda et al (2002) lembram que não é fácil medir desempenho como
parece. A definição precisa do que se quer medir, pode ser considerada um dos principais
problemas da medição de desempenho. Após definidos os objetivos do sistema de medição de
desempenho (por que medir?) e as variáveis chaves que devem ter seu desempenho medido (o
que medir?), é preciso definir o conjunto de indicadores que irão operacionalizar a medição de
desempenho, ou seja, as medidas que irão ser usadas no sistema de diagnóstico do
desempenho (como medir?).
A literatura tem mostrado várias abordagens sobre como as empresas tomavam suas
decisões. A maioria delas baseadas em informações financeiras obtidas da contabilidade das
empresas.
No entanto, recentemente, vários autores têm escrito que as medidas financeiras não são
suficientemente detalhadas ou objetivas para ajudar os gestores a dirigirem as atividades do
negócio no dia a dia. Sustentam que as medidas de performance têm que produzir
informações úteis e por isso, defendem o uso de medidas não financeiras, além das medidas
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
27
financeiras. Autores como Ernst & Young LLP (1995); Kaplan e Norton, (1996); Ghalayini e
Noble, (1996) (apud Miranda et al, 2002) também têm dado ênfase à utilização de
informações não financeiras no processo decisório das empresas.
No trabalho realizado por Miranda et al (2002) foram coletados 599 observações sobre
indicadores, num total de 211 indicadores financeiros (71% do total) e 61 indicadores não
financeiros (29% do total). Os autores dividiram os indicadores estudados em três grupos:
Indicadores financeiros tradicionais;
Indicadores não financeiros tradicionais;
Indicadores não tradicionais.
Os indicadores financeiros tradicionais representaram 66,83% do total de indicadores,
os não financeiros tradicionais 27,96% e os não tradicionais mais 5,21%. No ambiente
externo da empresa é que os indicadores não financeiros tradicionais relacionam-se, em
oposição aos indicadores relacionados com o ambiente interno. A pesquisa revelou, ainda,
uma preocupação dos empresários com seus funcionários, demonstrado através de indicadores
não financeiros tradicionais.
Para Miranda et al (2002) o fato dos empresários estarem dirigindo-se a um público
mais heterogêneo ou talvez por revelar informações estratégicas da empresa, resulta um baixo
número de indicadores não tradicionais. Os autores concluem identificando a predominância
da utilização de indicadores financeiros para a medição do desempenho das empresas
observando-se, porém, uma maior utilização de medidas não financeiras.
Mais recentemente, Peacock & Tanniru (2004) e Crowston & Myers (2004) publicaram
em importantes revistas e periódicos, novas perspectivas da tecnologia da informação de
estarem vinculadas não somente ao indicador financeiro, mas também aos indicadores não
financeiros. O primeiro utilizando o método Activity Based Costing – Custeio Baseado em
Atividades – ABC, e o segundo utilizando três perspectivas para estudar o impacto do sistema
de informações: uma econômica, uma institucional e outra sociocultural.
Pode-se concluir com Lima (2001, p. 141), quando diz que: “os indicadores de
desempenho possibilitam que as avaliações sejam feitas com base em fatos, dados e
informações quantitativas, o que dá maior confiabilidade às conclusões”. Afirma ainda que
indicadores são relações matemáticas, medidas quantitativas de um processo ou de um
resultado e estão, em geral, associados a uma meta qualquer. Para que os indicadores possam
efetivamente ajudar na tomada de decisão é imperativo que sejam de fácil obtenção,
compreensão e comparação, e não tenham ambigüidades. Também é importante que os
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
28
indicadores estejam inseridos em uma árvore de relações causais que permitam uma
integração entre eles e um efetivo uso para explicar o desempenho. Essa árvore desdobra-se à
medida que se descem os níveis gerenciais da empresa, sendo que, para cada um dos níveis,
deve haver metas ou mesmo padrões a serem atingidos consistentes com os objetivos da
empresa inteira.
Lima (2001) apresenta um roteiro com nove passos para elaboração de um indicador
conforme mostrado abaixo:
1. Como será denominado e em que será aplicado?
2. Como será calculado e em que unidade?
3. Como será medido e quais serão as fontes de dados?
4. Com que freqüência será medido?
5. Para que vai servir e quais as áreas envolvidas?
6. Quais tipos de causa ou efeito poderão medir e quais serão os padrões adotados?
7. Será utilizado como valor absoluto, valor relativo ou evolução histórica?
8. Que nível de precisão será necessário?
9. Os benefícios de sua utilização serão maiores do que os custos para produzi-lo e
acompanhá-lo?
E conclui mostrando a importância de diferenciar a existência de indicadores
relacionados com causas e processos, dos indicadores relacionados com os efeitos e resultados
dos processos quanto à forma de acompanhamento e análise de indicadores, e adverte que
(Lima, 2001, p. 142): “deve haver, sempre que possível, um uso intenso de técnicas
estatísticas buscando uma melhor confiabilidade nessas análises. O uso de modelos gráficos,
identificação de tendências, análises de séries e controle estatístico de processos são algumas
das técnicas que devem ser consideradas”.
2.2.2 Relação entre Indicadores e Estratégia
Segundo Kaplan & Norton (2004) citando uma reportagem de capa da Revista Fortune
de 1999 sobre os casos de fracassos de eminentes CEOs (Chief Executive Officer ou Chefe do
Setor Executivo) concluiu que a ênfase na estratégia e na visão dava origem a uma crença
enganosa que, para se ter sucesso bastava a estratégia certa. O que se percebeu é que na
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
29
maioria dos casos, 70% estimado, não é a má estratégia e sim a má execução o verdadeiro
problema, e os investidores concluíram que a execução é mais importante que a visão.
Partindo deste principio, verifica-se a necessidade de se conhecer a atual situação da
empresa, da situação que se quer chegar futuramente e do plano de ação. Porém é
indispensável ter um conjunto de indicadores que possa medir se o resultado do plano de ação
está aliado às metas e se o cronograma (prazo) está sendo cumprindo (KARDEC et al, 2002).
Desta forma, a estratégia de uma empresa descreve como ela pretende criar valor para
seus acionistas, clientes e cidadãos.
Ter estratégia é ter vantagem competitiva, ou seja, vencer o concorrente no mercado.
Para isso é necessário saber quais indicadores de desempenho serão utilizados de forma que o
sistema de informação gerencial atenda todas as necessidades e esteja alinhada à estratégia da
empresa (AROZO, 2003)
Slack (1997, p. 89) define estratégia como “o padrão global de decisões e ações que
posicionam a organização em seu ambiente e têm objetivo de fazê-la atingir seus objetivos a
longo prazo. Para isso utiliza-se a função produção”.
Se considerarmos a função produção também como aliada, com seus indicadores, a
estratégia; que a função produção representa a reunião de recursos destinados à produção de
seus bens e serviços; e ainda que a mesma seja central para a organização, deve-se verificar a
função produção como um forte papel nos planos estratégicos da organização. Slack (1997)
divide da seguinte forma o papel da função da produção:
Apoiadora da estratégia global: Faz isso desenvolvendo os recursos
de maneira a torná-los apropriados, qualquer que seja a estratégica
escolhida;
Implementadora das estratégias organizacional: A operação deve
assegurar que a estratégia da empresa realmente funcione na
prática;
Líder de estratégia; A função produção dever fornecer à
organização todos os aspectos de desempenho que ela necessita
para atingir os seus alvos competitivos a longo prazo.
A figura 2.13. sintetiza estes três papéis:
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
30
Figura 2.13 – Os três papéis da função produção
Fonte: Slack (1997)
Baseando-se no fato que para qualquer organização seja bem sucedida é necessário estar
organizada para se ter a “vantagem competitiva” segundo Slack (1977), isso é possível,
através de cinco objetivos de desempenho básicos:
Qualidade: dos bens e serviços fornecidos pela operação;
Rapidez: de como são entregues os bens e serviços;
Confiabilidade: na entrega dos bens e serviços;
Flexibilidade: da produção em mudar;
Custo: de produzir bens e serviços.
Estes cinco objetivos estão ilustrados na figura 2.14.
Já Kaplan & Norton (2000; 2004) destacam a importância de se ter um mapa estratégico
baseado no BSC – Balanced Scorecard, que fornece um modelo mostrando como a estratégia
une os ativos intangíveis a processos que criam valor.
Este mapa estratégico é baseado nas quatro perspectivas do BSC, ou seja, as
perspectivas financeiras, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento,
conforme mostra a figura 2.15.
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
31
Figura 2.14 - Os cinco objetivos de desempenho
Fonte: Slack (1997)
Pode-se observar que todos os autores têm suas idéias pautadas e que as estratégias
servem como guia para as empresas desenvolverem e utilizarem recursos chaves, para se
atingir os objetivos desejados em um ambiente dinâmico e competitivo. Um dos pontos
críticos é como identificar as estratégias prioritárias, que fornecerão a direção para o
desenvolvimento da organização. Uma vez identificadas e selecionadas, seu impacto na
operação é determinado pela maneira como elas são comunicadas para a organização, assim
como a freqüência e a sistemática de avaliação e medição delas.
Os esforços para se desenvolver uma excelência operacional, tendo como suporte as
estratégias, são influenciados potencialmente pelos indicadores que monitoram as atividades
que agregam valor ao negócio. Dessa forma, os indicadores têm grande influência no
comportamento de toda a organização, permitindo ainda analisar se os objetivos previamente
traçados pelo planejamento estratégico foram realizados.
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
32
Figura 2.15 – As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan & Norton (2004)
Segundo Holmberg (apud Conceição & Quintão, 2004), um problema que merece
atenção é a falta de ligação entre estratégia e indicadores de desempenho. Inúmeras iniciativas
de medição não são derivadas da estratégia e desta forma não fornecendo suporte às
estratégias da organização. Um grande número de empresas não consegue mediar as variáveis
descritas em suas estratégias. Por não ter esta ligação, as atividades de medição de
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
33
desempenho que deveriam ser focadas no desempenho de toda a empresa e nas necessidades
dos clientes são focadas nas funções internas das organizações.
Já no âmbito da avaliação da cadeia de suprimentos como um todo, muitas organizações
não obtiveram êxito na maximização do potencial de suas cadeias de suprimento, porque
falharam em desenvolver indicadores ou sistemas necessários para integrar e maximizar sua
eficiência conforme Gunasekaran et al. (apud CONCEIÇÃO E QUINTÃO, 2004).
Neste cenário, é importante lembrarmos que o papel da informação na cadeia de
suprimentos é muito importante, pois afeta os diversos estágios da cadeia, permitindo que as
coordenações de ações possam colocar em prática muitos benefícios de maximização da
lucratividade, além disso, a informação é crucial para as operações diárias de cada um destes
estágios, transformando-se assim em um fator chave na estratégia competitiva da empresa
(CHOPRA & MEINDL, 2003).
Os autores criaram uma matriz de tecnologia da informação da cadeia de suprimentos
que tem por objetivo mapear qualquer sistema de tecnologia da informação utilizado na
cadeia de suprimentos. Esta matriz, conforme figura 2.16. tem o seu eixo horizontal
correspondente aos estágios da cadeia de suprimentos e o eixo vertical corresponde ao nível
de funcionalidade que os sistemas desempenham. Assim, o eixo horizontal definirá o escopo
de um sistema de tecnologia da informação, pois existem sistemas de tecnologia da
informação distribuídos em toda a cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de matéria
prima até os clientes. Já o eixo vertical define a fase de decisão da cadeia de suprimentos, para
qual é utilizado o sistema de tecnologia da informação. Estes níveis já foram vistos no
capítulo anterior.
Figura 2.16 – Mapa de TI da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Chopra & Meindl (2003)
Capítulo 2 BASE CONCEITUAL
34
A figura 2.17 mostra uma situação em que o mapa de tecnologia da informação está
com os seus aplicativos distribuídos pelos vários estágios da cadeia tais como APS (Advanced
Planning and Scheduling ou Planejamento Avançado e Programação); WMS (Warehouse
Management Systems ou Sistema de Gerenciamento de Armazém); ERP (Enterprise Resource
Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa); CRM (Customer Relantionship
Management ou Gestão do Relacionamento com o Cliente) e SFA (Sales Force Automation
ou Automação da Força de Vendas).
Figura 2.17 – Mapa Aplicativo Analítico
Fonte: Chopra & Meindl ( 2003)
Observa-se assim que à medida que a importância da informação aumenta, valorizam-
se mais ainda os indicadores atrelados à mesma.
Desta forma a estratégia passa a ser não somente uma visão e sim uma ação onde se
deve analisar os dados para um tomada de decisão rápida e eficaz.
Capítulo 3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO AMBIENTE
35
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO AMBIENTE
3.1 Introdução
Com o nome originário da Igreja do Pilar, a empresa Pilar foi fundada no dia doze de
outubro de 1875, e é a mais antiga fábrica de biscoitos do mundo em atividade com mais de
130 anos. Instalada no coração da cidade do Recife, ela possui atualmente mais de 700
funcionários trabalhando nos três turnos os sete dias da semana. Produz mais de 45 tipos de
produtos entre biscoito e massas.
Têm a sua atuação focada na Região Nordeste e Norte do Brasil, se estendendo também
na Região Norte, Centro Oeste e Sudeste.
3.1.1 Histórico
Conforme o site da Pilar (www.pilar.ind.br), a capela de Nossa Senhora do Pilar foi
construída sobre as ruínas do Forte de São Jorge, devido a religiosidade do capitão-mor João
do Rego Barros, o qual conseguiu o terreno em 31 de Maio de 1679.
Assim surgiram a Rua do Areal, a Rua Nova do Pilar, depois chamada dos Guararapes,
a Rua do Brum e o antigo Largo de Fora de Portas, que depois recebeu a designação de Praça
do Chaco, em 1870. Foi nessa praça histórica, situada atrás da Igreja do Pilar e bem próximo
da fortaleza do Brum, que o português Luiz da Fonseca Oliveira instalou inicialmente uma
pequena padaria com o nome de Padaria e Biscoutaria Pilar (figura 3.1).
A fabricação de biscoutos teve início em doze de outubro de 1875, de forma rudimentar,
com uma cortadeira manual (figura 3.2). Há esse tempo, os biscoutos eram importados, de
preferência os ingleses que aqui chegavam com facilidade, mas a preço acessível somente às
pessoas abastadas e àquelas de melhor posição na classe média.
Joseph Leonard Turton desembarcou no Recife em 1895, era inglês e representava a
fabricante de equipamentos industriais para produção de biscoutos. Informado de que a
Padaria Pilar era a que apresentava melhores condições para absorver o tipo de equipamento,
ofereceu-lhe uma instalação. Luiz da Fonseca, depois de examinar atentamente o projeto,
ponderou ao representante da firma inglesa se o mesmo aceitaria ser sócio da empresa, o que
ocorreu.
Capítulo 3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO AMBIENTE
36
Figura 3 1. Padaria e Biscoutaria Pilar Figura 3.2 – Cortadeira Manual
Fonte: Site da Pilar (2006) Fonte: Site da Pilar (2006)
Em 1996 a fábrica Pilar foi adquirida pela Fleischmman & Royal, empresa que no
Brasil representava a Nabisco Internacional onde fazia parte do grupo da Nabisco Group
Holding - NGB. A Fleischmman & Royal chegou ao Brasil em 1931 dominando a área de
fermento.
Em Junho de 2000 a Philip Morris adquiriu a NGB, fazendo da Kraft Foods, divisão de
alimentos daquela empresa, a 2ª maior indústria de alimentos do mundo.
No dia 01 de Novembro de 2001 a fábrica deixa de ser Multinacional para voltar a ser
uma empresa pernambucana, NPAP Alimentos Ltda. - Novos Produtos Alimentícios Pilar -,
voltando a sua origem de princípio, para as mãos do Sr. José Leonardo Turton, que foi um dos
antigos donos, também hoje dono da IGB - Indústria Gráfica Brasileira S./A, com sede na
cidade do Cabo de Santo Agostinho e do Sr. Ítalo Renda Filho, dono das Empresas Renda.
3.1.2 Histórico Logístico
No inicio a localização estratégica da Pilar, no centro do Recife e perto do porto de onde
vinham à maioria dos insumos, era um dos elementos responsáveis pela sua vantagem
comercial.
Na década de 20 e 30 as entregas de biscoutos eram feitas a princípio nos primeiros
carros Ford em 1923 (figura 3.3). A partir de 1930 a viatura Chevrolet (figura 3.4) foi
escolhida para entrega de Biscoutos (site da Pilar).
A Pilar chegou a ter a sua própria frota de veículos (TransPilar) que foi desativada no
meio década de 90.
Assumindo a empresa em 2001 pela NPAP, a área de Logística era toda terceirizada por
uma empresa especialista no ramo. A partir de maio de 2002 esta empresa foi dispensada e
Capítulo 3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO AMBIENTE
37
todo o corpo administrativo foi absorvido pela NPAP e a parte operacional, empilhadadores e
auxiliares gerais, continuaram sendo terceirizados por outra empresa.
Figura 3.3 – Carro Ford em 1923 Figura 3.4 – Viatura Chevrolet 1930
Fonte: Site da Pilar (2006) Fonte: Site da Pilar (2006)
Um dos elementos característicos desta época era a falta de delimitação da área dentro
da própria empresa.
Por ser uma área até então terceirizada, havia pouco crédito das áreas afins e clientes
internos, mas precisamente das áreas comercial, de qualidade e produção o que ocasionava
certas ingerências dentro da gestão Logística.
Já as áreas administrativas financeira, recursos humanos, manutenção, suprimentos e
informática, mantinham um relacionamento de certa forma distanciado, visto que, havia
pouca inter-relação entre a área de Logística e elas.
Com o novo corpo gerencial foram implantadas algumas ações de gestão entre elas
destacam-se as principais:
Delimitar junto aos fornecedores o horário de entrega;
Alteração na data de fechamento do controle do banco de horas da
empresa terceirizada para ser igual ao da Pilar;
Introdução do romaneio (uma lista especial de qualidade, quantidade e
peso de mercadorias vendidas ou embarcadas) no embarque das cargas;
Normas para o abastecimento de gás;
Reuniões semanais com os funcionários;
Determinação de normas para a requisição de retirada de insumos;
Alteração no leiaute do espaço físico, com a introdução da área de
separação e grades de separação;
Melhoria do funcionamento lógico do banco de dados do estoque para
acurácia das informações;
Reuniões semanais com as áreas de produção e qualidade;
Capítulo 3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO AMBIENTE
38
Maior cobrança junto às empresas fornecedoras de equipamento tais
como empilhadeira e transpaleteira com o intuito de melhorar a
performance das mesmas (como diminuição nas quebras, redução no
tempo de atendimento entre outros);
Treinamento para todos os funcionários do corpo administrativo sobre a
necessidade de se conhecer todos os setores da empresa e ter uma visão
holística.
Por fim verificou-se a necessidade de se ter uma visão e uma missão para a área de
Logística, que foi definida assim pelos funcionários que trabalham nela:
Visão: Ser reconhecida como a principal área da empresa de tal forma
que possa ser uma referência para vendas e publicidade;
Missão: Oferecer aos clientes internos e externos os melhores níveis de
serviços, através de normas e procedimentos simples, mantendo a
qualidade do produto desde o seu recebimento até o cliente final e assim
aumentar a competitividade dos nossos produtos com redução de custos.
Isto permitiu uma nova postura perante a empresa e como conseqüência a Logística foi
convidada a assumir novas áreas como:
Arquivo morto;
Resíduos;
Almoxarifado de peças;
Almoxarifado de limpeza;
Conciliação de Frete.
As áreas de suprimentos e emissão de nota fiscal ainda não estão ligadas diretamente a
Logística. Aquela responde à área administrativa financeira e esta a área comercial.
Em 2003 foi criado, pelos próprios funcionários, um “boton” com a logomarca.
Atualmente trabalha com mais de 75 funcionários entre terceirizados e próprios.
Todo este avanço logístico na empresa teve todo o apoio da Superintendência.
3.1.3 Linha de Produtos
A Pilar possui três linhas diferentes de produtos com um total de quarenta e cinco
produtos diferentes ou SKU´s - Stock Keeping Unit ou Unidade de Manutenção de Estoque
Capítulo 3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO AMBIENTE
39
que é a referência na qual designa cada item de acordo com sua forma de apresentação,
tamanho, forma, cor ou outras características.
Esta quantidade é distribuída da seguinte maneira:
Biscoitos Salgados com seis SKU´s;
Biscoitos Doces com vinte e nove SKU´s e
Massas com dez SKU´s .
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
40
4 ESTUDO DE CASO
4.1 Apresentação da Situação Atual da Cadeia de Suprimentos – SCM
Para que se possa melhorar um processo, o primeiro passo é fazer uma análise da
situação atual e assim, a partir desta análise, identificar os indicadores de desempenho,
priorizá-los e estabelecer as ações necessárias.
A grande vantagem desta análise é poder tornar claro todo o processo atual da Logística
e seus Indicadores de Desempenho e explorar os atuais conceitos de Supply Chain
Management, pois apesar de muitos dos indicadores serem conhecidos nem sempre estão
evidentes para toda a cadeia.
Apesar dos recursos serem limitados e consequentemente isto restringir a capacidade da
empresa de atuar em todas as frentes, a análise atual poderá mostrar também que alguns
indicadores básicos podem ser utilizados em toda a cadeia e desta forma aumentar a
produtividade da mesma, simplesmente com a adoção, exame e compreensão dos mesmos.
O trabalho aqui apresentado foi realizado dentro da área de Logística da NPAP
Alimentos Ltda. Por questão de confidencialidade os valores dos indicadores aqui
apresentados foram alterados, utilizando-se assim dados fictícios, porém os resultados são
consistentes.
4.1.1 Análise dos Principais Processos e Indicadores Atuais
Pode-se analisar a área da Logística com sendo a parte operacional da engrenagem que
move uma empresa. Alguns diriam que a Logística é o centro nervoso e que através dela é
possível ter uma avaliação quase precisa de como está a empresa perante o mercado.
Para isso acontecer foi necessário entender os processos atuais, priorizá-los, relacionar
os indicadores atuais a estes processos e analisar o gerenciamento dos processos com estes
indicadores.
Como os indicadores estão atrelados a processos, eles não podem ser somente
financeiros, pois somente estas medidas de desempenho não podem assegurar ao gestor dirigir
com eficiência e eficácia o seu campo de ação. Buscou-se medidas de desempenho financeiras
e não financeira aliadas aos processos.
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
41
Os objetivos a serem atingidos na implementação de um sistema de indicadores de
desempenho são os de monitorar, controlar e direcionar as operações Logísticas assim como
de toda a Cadeia de Suprimentos.
Monitorar, para que os gestores estejam sempre informados acerca de tudo o que ocorre
nesse sistema. Controlar, para aprimorar um processo logístico de modo a colocá-lo em
conformidade e, finalmente, direcionar para avaliar conjuntamente os desempenhos negativos
e positivos. Definir ou não uma nova meta como conseqüência de uma nova estratégia.
No anexo I estão dos detalhes dos indicadores atuais e no anexo III estão as legendas
dos fluxos descritos a partir de agora.
4.1.1.1 Função Produção
Conforme vimos no capítulo 2.2.2. a função produção tem um papel extremamente
importante para definir a priorização dos processos a serem analisados.
Para isso é necessário conhecermos como funcionam os principais processos dentro da
cadeia de suprimentos desta empresa. A figura 4.1. apresenta o fluxo macro de processos e
informações:
Figura 4.1 – Fluxo Macro de Processos e Informações
Fonte: Autor (2006)
ESTOQUE
INSUMOS
TRANSPORTE
TRANSPORTE
PERDA NO
PROCESSO
TRANSPORTE
INÍCIO
COMPRAS
TRANSPORTE
PRODUÇÃO
QUALIDADE
CLIENTE
PRODUTO
ACABADO
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
42
Para uma análise inicial o projeto foi delimitado em cinco processos considerados
principais pela empresa cujo reflexo tem efeito direto tanto na produção dos produtos (fluxo
não financeiro), como nos clientes finais, (fluxo financeiro). São eles:
Relacionados aos Insumos (matéria prima e embalagem);
Relacionados a Expedição;
Relacionados ao Frete (transporte);
Relacionados aos Resíduos;
Relacionados ao Inventário;
Relacionados aos Equipamentos.
4.1.1.2 Relacionados aos Insumos
Os insumos são todos os elementos que entram no processo de produção de mercadorias
especificamente embalagem e matéria prima.
A farinha de trigo é considerada dentro da classificação ABC como um material tipo A,
ou seja, é um item caro, utilizado em grande quantidade, aliado ainda ao fato de ser um item
de alto giro. Desta forma deve permanecer em estoque por pouco tempo. Este insumo vem de
um fornecedor internacional. Os insumos restantes vêm de fornecedores locais e nacionais,
sendo a sua grande maioria do próprio nordeste. Somente poucos insumos vêm do sul e do
sudeste do Brasil. Pode ser esquematizado conforme figura 4.2. Os atuais indicadores são:
• Tonelada recebida por tipo de farinha
• Capacidade de Estocagem.
Figura 4.2. - Fluxo de Processos e Informações Relacionados aos Insumos
Fonte: Autor (2006)
COMPRAS
PILAR
FORNECEDOR
LOCAL E NACIONAL
FORNECEDOR
INTERNACIONAL
NAVIO RODOVIÁRIO
CAPACIDADE DE
ESTOCAGEM INSUMO
PRODUÇÃO
TRANSPORTE INTERNO
FLUXO DE
INFORMAÇÃO
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
43
4.1.1.3 Relacionados a Expedição
A expedição tem como objetivo enviar os produtos acabados ao seu destino, ou seja, os
clientes. Para isso utiliza-se de equipamentos de movimentação e armazenagem de materiais,
entre eles, paletes, racks, empilhadeira e transpaleteira.
A troca de informações com os clientes internos (vendas, produção e qualidade) assim
como com os clientes externos (clientes, transportadoras e agregados) é constante, rápida e
necessita ser precisa. Desta forma os indicadores desenvolvidos foram baseados na
necessidade de melhorar a produtividade e a gestão da área. O fluxo está caracterizado na
figura 4.3. Os atuais indicadores são:
• Tonelada movimentada;
• Validade de expedição do produto ou “Shelf-Life” técnico;
• Quantidade Movimentada;
• Movimentação diária;
Figura 4.3.- Fluxo de Processos e Informações Relacionados a Expedição
Fonte: Autor (2006)
RETORNO DE AVARIAS, PRODUTOS PRÓPRIOS E
PRODUTOS IMPRÓPRIOS VIA TRANSPORTE
PRODUÇÃO
CAPACIDADE DE ESTOCAGEM DE
PRODUTO ACABADO
TRANSPORTE
INTERNO
TRANSPORTE EXTERNO
RODOVIÁRIO / NAVIO
CLIENTES
FLUXO DE
INFORMAÇÃO
FLUXO DE
INFORMAÇÃO
COMERCIAL FINANCEIRA
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
44
4.1.1.4 Relacionados ao Frete
O transporte representa cerca de 60 % das despesas Logísticas (Fleury et al, 2000) e
assim deve-se saber para quem está se pagando e o quanto estão pagando é fundamental para
que se possa ter o poder de negociação junto às transportadoras, pois qualquer redução no
valor pago representa uma grande economia para empresa.
Neste contexto não se deve esquecer que o valor pago no mês não significa que o
mesmo foi transportado naquele mês e nem que a nota fiscal foi emitida também naquele mês.
Ou seja, o pagamento e consequentemente os dados levantados para saber qual é o custo
médio mês, não é baseado no que contabilmente é dito como mês de competência, porém
estas diferenças são diluídas quando se identifica a média ao longo do ano. Este problema
ocorre face à própria dinâmica da Logística. Neste caso há um único indicador gráfico que
corresponde ao valor pago às transportadoras. O esquema do fluxo físico e fluxo das
informações constam na figura 4.4.
Figura 4.4. Fluxo de Processos e Informações Relacionados ao Frete
Fonte: Autor (2006)
FLUXO DE INFORMAÇÃO
ESTOQUE E
DISTRIBUIÇÃO
TRANSPORTE EXTERNO
RODOVIÁRIO / NAVIO
CLIENTES
NOTA
FISCAL
PRODUÇÃO
CANHOTO DA NOTA
FISCAL VIA TRANSPORTE
/CORREIO
FINANCEIRA
COMERCIAL
FLUXO DE
INFORMAÇÃO
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
45
4.1.1.5 Relacionados aos Resíduos
Recentemente a área de resíduos da empresa era terceirizada e sem muito destaque. A
partir de 2003 identificou-se a importância da mesma dentro do pensamento logístico e a área
de resíduos começou a ser mais bem avaliada e consequentemente a ter maior prestigio
Identificou-se que os produtos que eram considerados impróprios pelos clientes e
tinham como resultado, o retorno dos mesmos a fábrica geravam despesas em função da
Logística reversa. Para minimizar estes custos verificou-se que os mesmos podem ser diluídos
com a venda dos chamados produtos impróprios. O fluxo está na figura 4.5. O indicador é:
• Produtos Impróprios;
Figura 4.5.- Fluxo de Processos e Informações Relacionados aos Resíduos
Fonte: Autor (2006)
CLIENTES
RESÍDUOS
RETORNO DE AVARIAS E PRODUTOS
IMPRÓPRIOS VIA
TRANSPORTE
QUALIDADE
FLUXO DE
INFORMAÇÃO
LIXO
MOER
COMERCIAL FINANCEIRA
COMPRADOR
DE RESÍDUO
VENDA
FLUXO DE
INFORMAÇÃO
COMPRAS
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
46
RELATÓRIO
4.1.1.6 Relacionados ao Inventário
Toda empresa tem um cuidado especial quando se fala em estoque, pois é dele que
surgem os problemas e as soluções. Problemas quando não há o produto que se pretendia
vender e solução quando consegue entregar o produto vendido. Apesar de ser um paradoxo
uma das grandes dores de cabeça para o gestor da área de estoque e insumos é a falta de
produto. Esta falta pode ocorrer por furto ou por movimentação/carregamento errado. Para
que se possa ter certeza que a quantidade de material disponível é a mesma que se encontra no
sistema para ser vendida, há a necessidade de realizar o inventário que é o levantamento dos
bens disponíveis, e no casa da empresa de materiais de insumos e produto acabado.
Estes inventários são realizados mensalmente e para se identificar, se está tendo ou não
faltas, é feito a acuracidade do inventário que corresponde à diferença entre o estoque físico e
a informação contábil de estoque. Segundo o sítio Tigerlog (2006), o percentual chega a ser
de 95% no Brasil, entre 99,75% e 99,95% nos Estados Unidos e 99,95 no Japão. A meta da
empresa é de 99,95%. Os inventários existem tanto para as áreas de produto acabado quanto
para as áreas de insumos (matéria prima e embalagem) e o seu fluxo físico e de informações
está demonstrado na figura 4.6.
Figura 4.6. Fluxo de Processos e Informações Relacionados ao Inventário
Fonte: Autor (2006)
ESTOQUE E
DISTRIBUIÇÃO
ESTOQUE MATERIA
PRIMA
ESTOQUE
EMB
ALAGEM
CONTABILI-
DADE
C
O
N
T
A
G
E
M
F
Í
S
I
C
A
FLUXO DE INFORMAÇÃO
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
47
4.1.1.7 Relacionados a Utilização dos Equipamentos
Existem três tipos de equipamentos utilizados na área de Logística: empilhadeiras
(máquinas destinadas a armazenar e empilhar cargas em armazéns), paleteiras ou
transpaleteiras (veículo apropriado para movimentação de paletes) e paleteira ou
transpaleteira elétrica (utilizada para pesos superiores a mil quilos movimentados
constantemente). Todos estes equipamentos são alugados. A figura 4.7. trata do fluxo de
informação do indicador denominado “consumo de gás das empilhadeiras”.
Figura 4.7.- Fluxo de Processo e Informação Relacionado ao Uso dos Equipamentos
Fonte: Autor (2006)
FORNECEDOR
EMPILHADEIRA 1
EMPILHADEIRA 2
EMPILHADEIRA “N”
EMPILHADEIRA 3
FINANCEIRA
C
O
N
S
U
M
O
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
48
4.1.2. Planilhas de gestão
Junto com os indicadores existem várias planilhas que ajudam o desenvolvimento da
área da Logística. Estas planilhas têm por objetivo minimizar o tempo gasto com as rotinas
diárias, reduzir os gastos com transporte e otimizar o fluxo de caixa para a compra de matéria
prima, especialmente a farinha.
Entre as varias planilhas utilizadas, existem três que são de suma importância (detalhes
verificar no anexo I).
4.1.2.1. Conferência de Frete
Esta planilha foi desenvolvida especialmente para a área de conciliação de frete.
Conciliar frete significa verificar se o valor cobrado pelas transportadoras está de acordo
com o valor previamente acertado. Para isso é necessária a conferência de alguns itens que
compõem o conhecimento de transporte de carga rodoviário (CTRC), ou, documento que
evidencia o contrato de transporte de produtos por rodovia.
Esta comparação se faz necessário, pois é muito comum haver divergências entre o
que está sendo cobrado e o que ficou acertado. O fluxo está esquematizado na figura 4.8
Figura 4.8. - Fluxo de Processos e Informações Relacionados a Conferência de Frete
Fonte: Autor (2006)
FLUXO DE INFORMAÇÃO
FLUXO DE I
NFORMAÇÃO
TRANSPORTADORA
1
TRANSPORTADORA
2
TRANSPORTADORA
“N”
AUTON
Ô
MO
E
AGREGADO
CONHECIMENTO
FINANCEIRA LOGÍSTICA
CONCILIAÇÃO
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
49
4.1.2.2. Comparação entre Transportadoras
Considerando que o mercado de transportadoras é muito grande e segundo o Almanaque
Abril (Abril, 2005) no Brasil, têm-se um total de trinta e nove mil e seiscentas empresas
prestadoras de serviços rodoviárias e mais de cinqüenta mil transportadoras de carga própria
e quatrocentos e dois mil autônomos, o que dá como resultado uma demanda muito maior do
que a oferta principalmente de janeiro a setembro.
Através de planilhas em Excel simulam-se as diversas variáveis que compõem o custo
da transportadora e obtêm-se um resultado que permite comparar por cidade qual é a
transportadora com a qual se deve trabalhar. O seu fluxo é muito parecido com o anterior
conforme mostra a figura 4.9.
Figura 4.9 - Fluxo de Processos e Informações Relacionados a Transportadoras
Fonte: Autor (2006)
FLUXO DE INFORMAÇÃO
FLUXO DE INFORMAÇÃO
RELATÓRIO
COMPARATIVO
TRANSPORTADORA
2
AUTON
Ô
MO
E
AGREGADO
COTAÇÃO
FINANCEIRA
COMERCIAL
LOGÍSTICA
TRANSPORTADORA
1
TRANSPORTADORA
“N”
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
50
4.1.2.3. Demanda versus Fechamento de Câmbio
Como já foi dito, a farinha de trigo é o item mais importante em uma fábrica de massas
e biscoitos. No caso desta empresa em que a grande maioria da farinha de trigo provém do
exterior, o que a obriga ter uma Logística Integrada que vai do país de origem da farinha até a
chegada da mesma na NPAP.
Para isso é necessário ficar atento a uma quantidade razoável de variáveis que são: dia
previsto da saída do navio do porto de Buenos Aires até o Porto de Suape.
Com esta planilha pode-se prever o fluxo de caixa, quando se pode dispor determinada
farinha para poder produzir o que foi solicitado pela área comercial, qual a capacidade de
estoque, o Planejamento e Controle da Produção (PCP) entre outros. O fluxo está
esquematizado na figura 4.10
Figura 4.10 Fluxo de Processos e Informações Relacionadas a Demanda e Câmbio
Fonte: Autor (2006)
RODOVIÁRIO
N
AVIO
PORTO
ESTRANGEIRO
PORTO
SUAPE
PILAR
ESTOQUE MATERIA
PRIMA
LOGÍSTICA
FINANCEIRA
PROCESSO
PCP
COMERCIAL
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
51
4.1.3 Grupo de Trabalho
Sabe-se que para obter sucesso no estudo de indicadores da cadeia Logística é preciso
formar um grupo multidisciplinar com representantes das atividades e processos pertencentes
a cadeia Logística da empresa.
Por se tratar de indicadores de desempenho o que afeta toda a empresa, fizeram parte
deste estudo as áreas de qualidade, produção, comercial e financeira. Em trabalhos futuros
áreas como suprimentos, informática e recursos humanos deverão participar.
Por se tratar de um estudo que visa analisar os atuais indicadores e propor novos o
resultado final pode identificar mudanças nos processos, internos e externos, da empresa, o
que envolverá inclusive clientes e fornecedores. Para este trabalho ser feito, de uma maneira
clara e precisa, foi necessário o apoio e o comprometimento da Superintendência sem o qual,
por melhor que seja o produto desse projeto, dificilmente teria êxito.
4.1.4. Resultados Obtidos
A gestão de uma cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a
ser gerenciado, ou seja, compras, matéria prima, produto acabado, movimentação interna,
equipamentos, resíduos, armazenagem, estocagem, distribuição, transporte e conciliação de
frete.
Isso tudo inclui o fluxo total de materiais e informações desde os fornecedores até o
cliente final. E é ele, o “cliente final” que ao fazer a sua “compra” decidirá todas as ações a
serem feitas ao longo da cadeia de suprimentos.
É preciso então ter uma visão holística da empresa para poder gerenciar esta cadeia de
suprimentos, pois somente assim é que se pode aproveitar as oportunidades conquistadas ao
longo das ações tomadas.
Ao se alcançar o alinhamento estratégico da empresa com os indicadores, pode-se dizer
que foi alcançado o equilíbrio exato entre eficiência e responsividade (resultado de política de
satisfação aos anseios dos clientes de forma precisa, rápida e sem alterações do nível de
qualidade, do produto ou serviço).
Assim, a estratégia, a visão holística, a eficácia e a responsividade precisam estar
presentes nos atuais indicadores para que os mesmos realmente possam cumprir o seu papel,
que é de fornecer informações precisas para as tomadas de decisões corretas.
Entretanto, pode-se verificar que alguns indicadores atuais não cumprem este papel.
Não pela precisão de sua informação, mas sim pelo fato que alguns deles simplesmente se
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
52
transformaram em dados que nada agregam à cadeia ou foram incorporados a outros que
traduzem esta informação de uma maneira mais clara e precisa. Abaixo serão analisados os
processos e seus indicadores separadamente.
4.1.4.1 Indicadores Relacionados ao Processo Insumos
Os atuais indicadores: Tonelada recebida por tipo de farinha e Capacidade de
Estocagem tem objetivos bem distintos.
O segundo tem como objetivo principal identificar a eventual possibilidade de se haver
um gargalo físico frente a chegada dos insumos, principalmente se for lembrado que o
fornecedor internacional descarrega no Porto de Suape uma grande quantidade de containeres
que precisam ser transportados para a Pilar, pois caso seja ultrapassado o tempo acordado de
estadia livre (demmurage) no Porto, um valor relativamente alto começará a ser cobrado.
Desta forma este indicador tem como seu “cliente interno” a área financeira, pois caso
aconteça o demmurage haverá a necessidade de se fazer uma provisão financeira.
Já o primeiro indicador em nada acrescenta a gestão da cadeia de suprimentos. Não que
a sua informação não seja necessária, apesar de não ser relevante. O que acontece é que a
mesma informação pode ser obtida em um outro indicador muito mais dinâmico que é a
planilha de gestão de demanda versus fechamento de câmbio.
Nela será possível, diariamente, encontrar uma informação que pelo atual indicador
(tonelada recebida por tipo de farinha) é gerada mensalmente e, neste caso, a mesma ao ser
produzida já não terá nenhuma utilidade.
4.1.4.2 Indicadores Relacionados ao Processo Expedição
A expedição tem os seguintes indicadores: Tonelada Movimentada, Quantidade
Movimentada, Movimentação Diária e Validade de Expedição do Produto ou “Shelf Life”
Técnico.
Uma das principais características de uma empresa alimentícia no que tange a uma
unidade métrica, praticamente comum a todas as áreas, é a tonelada. Através dela
normalmente se calcula quantidade de pessoas a trabalharem na empresa, quanto será a
previsão de demanda e consequentemente do faturamento, entre outros.
Ao entendermos o fluxo de informações interno percebe-se que o indicador
“Quantidade Movimentada” acrescenta pouca coisa a estratégia da empresa, afinal o seu
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
53
resultado final não poderá gerar nenhuma ação efetiva colaborando somente como um dado
curioso a mais.
Já o indicador “Movimentação Diária” que abrange a tonelada movimentada
diariamente dentro do mês, gera dois números: o diário e o acumulado. Deste modo, no
último dia do mês sabe-se com precisão o quanto, em tonelada, foi movimentado. Com isso
não há nenhuma necessidade de continuar gerando a mesma informação pelo indicador
“Tonelada Movimentada”
No entanto, o indicador “Validade de expedição do produto ou “Shelf Life” técnico” é
de suma importância. Após ser gerado, a sua informação é repassada para as áreas comerciais
e de qualidade que deverão efetivamente tomar uma ação sobre o assunto. Caso tenham-se
produtos com data de expedição próxima a vencer (o que significa que o produto terá validade
ainda por mais de cento e vinte dias), é inevitável que a área de qualidade faça uma nova
análise no produto para saber suas condições e, ao mesmo tempo, a área comercial juntamente
com a área de marketing precisam tomar uma ação para poder escoar este produto o mais
rápido possível afim de que o cliente final não seja prejudicado.
4.1.4.3 Indicadores Relacionados ao Processo Frete
O processo frete possui um único indicador, no entanto o seu processo gera duas das
três planilhas de gestão: Conferência de Frete e Comparação entre Transportadoras.
As informações geradas por este indicador possibilitam que o gestor da Pilar consiga
uma melhor negociação com as transportadoras. Ao ter a certeza do quanto se pagou a cada
uma ao longo dos últimos doze meses, pode-se entrar em uma rodada de negócio com maior
segurança. Segurança tanto para pedir ou negar aumento, como para pedir ou negar desconto.
Com esta informação é possível aumentar o prazo de pagamento, solicitar novas rotas, exigir
o pagamento das avarias, entre outros.
4.1.4.4 Indicadores Relacionados ao Processo Resíduos
Por ser uma área relativamente nova está se buscando indicadores que possam
realmente serem úteis para o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
O indicador atual “Produtos Impróprios” é muito interessante, pois envolve diretamente
quatro áreas além da Logística: Comercial, pois é a partir da autorização desta área é que é
feita a coleta do produto; Qualidade que irá dar destino ao resíduo, ou seja, se o mesmo irá
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
54
para o lixo ou será moído e vendido; Compras que irá identificar, através de licitação quem irá
comprar o resíduo. E por fim a área financeira receberá o valor acordado.
Desta forma, este indicador é muito importante, porém fica claro a necessidade de se
propor outros indicadores para continuar a gerar mais recursos financeiros para a empresa.
4.1.4.5 Indicadores Relacionados ao Processo Inventário
Acredita-se que o processo de inventário é comum a todas as empresas, sejam elas
indústrias ou prestadoras de serviço, ou seja, é um indicador vital e básico ao mesmo tempo.
O importante é salientar a seriedade de como é feito o inventário e quais as conseqüências
caso haja alguma não conformidade.
O que gera alguma ação da área de Logística e Financeira é a eventual diferença
numérica entre o que está fisicamente alocado na área de estoque e o que está digitalmente
alocado a área de sistemas.
4.1.4.6 Indicadores Relacionados a Utilização de Equipamentos
O controle do GLP (Gás Liquefeito de Petróleo) é o indicador presente neste processo.
A sua análise é feita de duas maneiras que acabam se complementando. A primeira é a
respeito da quantidade de horas gastas por tambor de vinte quilos. A segunda é o gasto
financeiro mensal deste insumo.
Ambos são vitais para um dos pontos de qualquer estratégia de empresa que é o de
reduzir custos. E ambos correm em lados opostos, pois se o primeiro diminui, ou seja, as
horas gastas por tambor são baixas, consequentemente o valor a ser pago ao fornecedor será
maior.
Com este indicador também é possível identificar eventuais não conformidades nas
empilhadeiras, visto que há um controle individual para cada uma.
4.1.4.7 Planilha de Gestão
Estas planilhas geram informações que podem ser compartilhadas por outras áreas,
principalmente pelas áreas comercial, financeira e PCP.
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
55
A sua existência é muito importante para a gestão diária da fábrica, pois através delas é
possível antecipar problemas referentes a insumos que não chegaram a tempo, de provisão
financeira para pagamentos de transportadoras, entre outras.
Apesar de não conter um indicador específico e sim informações específicas, a planilha
de gestão pode-se dizer que é um pequeno sistema de informação gerencial simples, mas
completo, preciso, acessível e extremamente útil, atendendo todas as competências
necessárias de uma informação.
4.2. Situação Proposta de Indicadores da Cadeia de Suprimentos – SCM
Após a análise dos atuais indicadores fica clara a interação existente entre eles. A
alteração em um processo leva automaticamente à alteração das informações fornecidas e,
como conseqüência, toda a cadeia logística tem um novo cenário.
A partir deste novo cenário é construído uma nova estratégia e assim por diante
tornando o SCM uma roda viva onde nunca existe um fim e sim um recomeço constante.
Com isso, ressalta-se a importância de se ter um sistema de informação gerencial
completamente integrado com a estratégia desenvolvida no capítulo 2.2. Assim, todo o
processo deve ser analisado de uma forma holística. Deve-se preocupar em ter uma visão
sistêmica. Se considerarmos que um sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados
combinados para alcançar os mesmos objetivos, e ainda que exista sempre um sistema maior
do qual o analisado, pode-se entender que, o ambiente no qual está inserido, o sistema sempre
impõe restrições. Ou seja, estas restrições acabam influenciando em um todo que pode ser
considerado com sendo um “todo maior que a soma das partes”. Baseando-se nesta lógica
pode-se concluir que a otimização das partes não garante a otimização do todo
.
Esta lógica leva a um assunto já citado no capítulo anterior: o trade-off. Conforme
Almeida (2003, p.14) “a noção intuitiva de compensação sugere uma quantidade que
contrabalance a desvantagem de um critério em relação a vantagem de outro”. Desta forma
identificar os custos conflitantes do processo logístico e encontrar o ponto de equilíbrio, de
modo a minimizar o custo global é básico para se ter um bom gerenciamento da cadeia. E
pode-se confirmar que somente com boas informações gerenciais e como conseqüência bons
indicadores pode-se tomar as melhores decisões (VINCKE, 1992; FLEURY et al, 2000;
GOMES ET AL, 2002; ALMEIDA, 2003). A figura 4.11. mostra uma visão macro de toda a
cadeia.
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
56
Figura 4.11 – Visão Macro da Cadeia de Suprimentos da Empresa em Estudo
Fonte: Autor 2006
PORTO
ESTRANGEIRO
PORTO
SUAPE
NAVIO
PILAR
RODOVIÁRIO
ESTOQUE INSUMOS
LOGÍSTICA
FINANCEIRA
PRODUÇÃO
PCP
COMERCIAL
CLIENTES
ESTOQUE PRODUTO
ACABADO
TRANSPORTE EXTERNO
NAVIO RODOVIARIO
QUALIDADE
RESÍDUO
OUTROS
FORNECEDORES
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
57
4.2.1. Revisão dos Indicadores
Nesta etapa devem ser analisados os trade-off entre os indicadores, e principalmente os
problemas a serem tratados com as informações fornecidas pelos mesmos. Estas informações
serão utilizadas para a elaboração e/ou revisão do plano estratégico.
É bom lembrar que a base deste estudo é uma empresa alimentícia cujo valor agregado
ao produto é relativamente baixo e com um grau de perecibilidade médio, ou seja, qualquer
redução de custos envolvida traz um diferencial muito grande para o consumidor final. É
revisado e proposto novos indicadores analisando toda a cadeia de suprimentos inclusive a
área de produção.
Os detalhes destes novos indicadores estão no anexo II.
4.2.1.1 Função Produção
A área que faz a indústria ser chamada como tal é a área de produção, pois através dela
os insumos (matéria prima e embalagem) são transformados em produtos acabados. Apesar da
mesma não pertencer diretamente à logística, pode-se dizer que ela é parte integrante da
cadeia de gerenciamento.
Pode-se então identificar a necessidade da área de produção de ter indicadores, pois o
seu resultado está diretamente ligado a entrada de insumos e a quantidade de produto acabado
produzido com estes insumos. A figura 4.12. ilustra este processo.
Verifica-se então que a produção necessita de pelo menos um indicador que possa
traduzir em rentabilidade a sua operação e seu nome é:
• Rentabilidade (ponto A na figura 4.12)
Se considerar que os produtos voláteis e a água evaporam no seu processo ao passar
pelo forno e, ainda que parte da matéria prima é reincorporada ao processo, pode-se dizer que
para ter um indicador confiável é necessário medir a saída do produto acabado e a entrada de
insumos em quilogramas.
Com isso tem-se um percentual que irá nortear como anda a produção. Se este número
for abaixo de 100% pode-se concluir que a linha que está sendo averiguada está com
problemas e ter havido:
Erro humano operacional;
Falha mecânica;
Dados errados.
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
58
Figura 4.12.-Novo Indicador Relacionado ao Processo da Função Produção
Fonte: Autor (2006)
Os dois primeiros podem ser vistos rapidamente e, assim, consertados. Pode-se fazer
uma estratégia para minimizar estes problemas através de treinamento no primeiro caso e uma
manutenção preventiva no segundo caso, porém os dados estarem errados com certeza é a
conclusão mais demorada a ser descoberta. Na figura 4.12 pode-se ter um noção do local onde
ocorrem estes eventos.
No ultimo caso, os dados podem estar sendo digitados erroneamente, pode haver
problemas de software (lógico) ou até mesmo a falta de compreensão de como funciona o
processo versus a lógica do sistema.
A precisão da informação neste indicador comprova a discussão ocorrida no capítulo 2 e
ainda reforça o que já foi dito, ou seja, a informação é um indicador.
Lembrando ainda que neste caso, a função produção é a relação que mostra qual a maior
quantidade de produto possível com base na quantidade de insumos utilizados.
No entanto, é necessário observar que somente este indicador não é suficiente. É
necessário um mapeamento de todo o processo de produção para averiguar-se quais são os
outros fatores inerentes ao processo que podem ajudar a buscar uma equalização entre
insumos versus produtos acabados versus capabilidade versus quantidade de mão de obra, ou
seja, para se tomar uma decisão mais próxima do seu acerto é interessante analisar-se todas as
variáveis envolvidas.
PRODUÇÃO
ESTOQUE INSUMOS
ESTOQUE PRODUTOS
ACABADOS
PERDA DO
PROCESSO
REINCOR-
PORAÇÃO
AO
PROCESSO
PERDA DE H
2
O +
VOLÁTEIS
ERRO
HUMANO
DADOS
ERRADOS
FALHA
MECÂNICA
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
59
4.2.1.2 Insumos
Considerando insumo como todo elemento que entra no processo de produção ou ainda
que possam ser classificados genericamente como todas as despesas e investimentos que
contribuem para formação de determinado resultado, mercadoria ou produto até o acabamento
ou consumo final, pode-se entender o significado do mesmo para a produção e como
conseqüência a sua importância na cadeia de suprimentos.
Desta forma, a associação entre indicadores de desempenho e insumos se faz necessária
para que se possa aumentar a rentabilidade na produção. Esta interligação é mostrada na
figura 4.11
Se o fator velocidade é levado em conta, conforme descrito em Slack (1997), como um
dos cinco fatores de desempenho do processo, identifica-se que o prazo de entrega correto e a
análise das eventuais atrasos são de suma importância para gerenciamento da cadeia de
suprimentos, pois determina o quanto poderá ser ou não produzido em uma escala de tempo
no primeiro momento, e no segundo momento poder identificar, não as conseqüências e sim
as causas. A figura 4.13 mostra este momento.
Entre os novos indicadores possíveis de serem implementados estão:
• Percentual de entrega no prazo (ponto A na figura 4.13);
• O motivo de atraso (ponto B na figura 4.13).
Figura 4.13. - Novos Indicadores Relacionados ao Processo de Insumos
Fonte: Autor (2006)
ATRASO NA
ENTREGA
ENTREGA OK
FORNECEDOR LOCAL E
NACIONAL
IDENTIFICAR OS
MOTIVOS
PRODUZIR COM
ATRASO NO
PROCESSO
NÃO PRODUZIR
PRODUZIR
SEM
ATRASO NO
PROCESSO
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
60
4.2.1.3 Expedição e Armazenagem
As observações feitas na área de expedição e armazenagem levam a discutir uma
variável muito importante já debatida no item anterior: Tempo. Porém, diferentemente de
insumos, neste caso, tempo não é o único aspecto a ser considerado.
É essencial debater sobre avarias, capacidade de ocupação e, principalmente, o controle
de saída de produtos.
Cada um destes fatores contribui para a geração de informações e indicadores mais
atrelados a uma visão holística com aspectos financeiros e do cliente lembrando a abordagem
de Kaplan & Norton (1997).
A figura 4.14. mostra uma visão mais clara sobre este assunto.
Figura 4.14- Novos Indicadores Relacionados ao Processo de Expedição e Armazenagem
Fonte; Autor (2006)
ESTOQUE PRODUTOS
ACABADO
S
RETORNO
PRODUTO
PRÓPRIO
MOVIMENTAÇÃO
INTERNA
AVARIA
CARREGAMENTO
CLIENTE
FINANCEIRO
COMERCIAL
MOVIMENTAÇÃO
INTERNA
PRODUÇÃO
TROCAR
CAIXA
RESIDUO
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
61
Os indicadores apropriados para serem colocados em prática e observados a sua real
utilidade são:
Avarias (ponto A na figura 4.14);
Tempo de Carregamento (ponto B na figura 4.14);
Controle de Ocupação (ponto C na figura 4.14);
Controle de Saída de Produto Acabado (ponto D na figura 4.14);
Produtos Próprios (ponto E na figura 4.14).
4.2.1.4 Frete
Um dos problemas que o transporte pode causar e como conseqüência o frete são as:
Avarias (ponto A na figura 4.15);
Devolução (ponto B na figura 4.15);
Prazo de Entrega (ponto C na figura 4.15).
Quantificar monetariamente estes indicadores se faz necessário para que outras áreas
(por exemplo: comercial e financeira) possam acompanhar o comprometimento da
transportadora com a empresa. Como já foi amplamente comentado, as avarias valem
dinheiro; as devoluções, mudança no fluxo de caixa e o prazo de entrega podem acarretar
atraso no pagamento dos clientes.
Figura 4.15 - Novos Indicadores Relacionados ao Processo do Frete
Fonte: Autor (2006)
ESTOUE PRODUTOS
ACABADOS
CLIENTE
FINANCEIRO
TRANSPORTADORA
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
62
4.2.1.5 Resíduos
Como todo processo industrial, está caracterizado pelo uso de insumos (matérias-
primas, água, energia, etc) que submetidos a uma transformação dão lugar a produtos,
subprodutos e resíduos.
A abordagem global da gestão de resíduos industriais mostra um caminho sem volta.
Este caminho está ligado não somente a nova conscientização dos empresários, a partir de
campanhas educativas do Greenpeace, por exemplo, mas também de leis brasileiras mais
rígidas Para tratar a questão dos resíduos industriais, o Brasil possui legislação e normas
específicas. Pode-se citar a Constituição Brasileira em seu Artigo 225, que dispõe sobre a
proteção ao meio ambiente; a Lei 6.938/81, que estabelece a Política Nacional de Meio
Ambiente; a Lei 6.803/80, que dispõe sobre as diretrizes básicas para o zoneamento industrial
em áreas críticas de poluição; as resoluções do Conselho Nacional do Meio Ambiente -
CONAMA 257/263 e 258 que dispõem respectivamente sobre pilhas, baterias e pneumáticos
e, além disso, a questão é amplamente tratada nos Capítulos 19, 20 e 21 da Agenda 21 (Rio-
92).
Os resíduos muitas vezes são confundidos como custo adicional em função do problema
ambiental. Dessa maneira passam despercebidas as oportunidades de uma redução de custos.
Sua inclusão no horizonte de negócios pode resultar em atividades que proporcionam lucro ou
pelo menos que paguem a infra-estrutura em torno do mesmo.
Baseado nisso, foram identificados novos resíduos e seus indicadores que terão como
finalidade básica nutrir de informações a área de Logística para que a mesma possa sinalizar a
necessidade de venda destes produtos.
Uma observação importante é que através das análises sistemáticas do que está sendo
vendido, pode-se ter uma noção clara da situação da empresa no que tange a sua produção e
compras de insumos.
Neste caso, foi verificado que não há necessidade de se ter indicadores estratégicos e
sim indicadores gerenciais e operacionais para que se possa verificar a capacidade de
armazenagem e também o volume mensal de cada um destes itens.
Sacos de ráfia, bombonas, pó de biscoito e massa, papel e papelão, varredura úmida e os
plásticos são os itens que foram identificados como potenciais de serem comercializados face
ao seu poder econômico.
A figura 4.16. mostra de uma maneira mais clara como este fluxo se tornou possível.
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
63
Quantidade de sacos de ráfia (ponto A na figura 4.16);
Quantidade de varredura úmida (ponto B na figura 4.16);
Quantidade de bombonas (ponto C na figura 4.16);
Quantidade de pó de massa e biscoito (ponto D na figura 4.16);
Quantidade de papel e papelão (ponto E na figura 4.16);
Quantidade de plásticos (ponto F na figura 4.16).
Figura 4.16. – Novos Indicadores Relacionados ao Processo de Resíduos
Fonte: Autor (2006)
ESTOQUE INSUMOS
PRODUÇÃO
FORNECEDOR LOCAL E
NACIONAL
PAPEL E
PAPELÃO
PÒ DE MASSA
E BISCOITO
BOMBONAS
VARREDURA
ÚMIDA
SACOS DE
RAFIA
PLÁSTICO
RESIDUO
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
64
4.2.1.6 Inventário
Um dos indicadores incipientes pode ser o valor total da diferença financeira entre o
estoque físico e o contábil e sua análise mensal. Este valor dever ter uma faixa máxima
permitida onde a quantidade é uma variável interessante, porém não a mais importante.
Pode-se quantificar esta variação e analisá-la mês a mês, baseando-se em quais são os
principais produtos que estão com as maiores diferenças.
É uma excelente informação para podermos delimitar o estudo em relação a buscar as
causas que levaram a estas diferenças. A figura 4.17 mostra este relacionamento entre as áreas
de estoque – contabilidade – financeira e pode-se resumir com sendo:
Inventário Financeiro (ponto A na figura 4.17).
Figura 4.17. – Novos Indicadores Relacionados ao Processo de Inventário
Fonte: Autor (2006)
ESTOQUE MATERIA
PRIMA
ESTOQUE
EMBALAGEM
CONTABILI-
DADE
C
O
N
T
A
G
E
M
F
Í
S
I
C
A
FLUXO DE
INFORMAÇÃO
FINANCEIRO
ESTOQUE E
DISTRIBUIÇÃO
Capítulo 4 ESTUDO DE CASO
65
4.2.1.7 Utilização dos Equipamentos
Apesar do pagamento ao fornecedor ser mensal, independentemente da quantidade de
horas que as empilhadeiras rodaram outro indicador observado e que deve ser implementado
são as horas paradas das máquinas.
Não obstante o fato que, como na área comercial uma venda perdida não é mais
recuperada, na Logística uma hora parada também não é mais recuperada.
Desta forma as horas paradas, identificando quando, quanto e porque, trazem
informações precisas para uma análise global de eventuais problemas que poderão surgir na
cadeia de suprimentos, principalmente no atraso da entrega de mercadoria para os clientes,
atraso no carregamento de resíduos e até mesmo atraso no transporte de insumos para a
produção.
Com isso, deve-se negociar com o fornecedor para que ceda, a título de reserva, uma
empilhadeira, sem que haja custo para a empresa.
Pode-se resumir com sendo:
Horas Paradas (ponto A na figura 4.18).
Figura 4.18. – Novo Indicador Relacionado ao Uso do Equipamento
Fonte: Autor (2006)
EMPILHADEIRA 1
EMPILHADEIRA 2
EMPILHADEIRA “N”
EMPILHADEIRA 3
LOGISTICA
H
O
R
A
P
A
R
A
D
A
ATRASO
INTERNO
ATRASO
EXTERNO
Capítulo 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
66
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 Conclusões
O propósito deste trabalho consistiu em apresentar um estudo com aplicação prática da
formulação de indicadores operacionais adaptáveis às diferentes realidades empresariais com
o objetivo de tornar viável a integração da cadeia logística e suprimentos e o seu
gerenciamento – SCM. A base desse estudo foram as pesquisas bibliográficas e análise de
informações e dados da Pilar, que por questões de confidencialidade teve alguns de seus
dados não divulgados, no entanto, sem alterar o resultado do projeto.
A organização deste projeto se baseou em um conjunto de indicadores de desempenho
estruturados de acordo com as metodologias existentes, que colaborasse para que a área de
Logística pudesse adquirir um maior grau de aptidão no que tange à medição sistemática do
seu desempenho e, conseqüentemente, melhorar os seus resultados. Além disso, é de se supor
que estes indicadores possibilitem comparações com referenciais importantes e aumentem as
expectativas sob as quais os processos da cadeia de suprimentos devem continuar a serem
medidos e quais novos indicadores devem ser incorporados.
É oportuno lembrar que o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) exige
completa integração com os outros setores da empresa, como por exemplo: Produção,
Qualidade, Compras, Comercial, Financeiro entre outros, e também um constante
monitoramento das interfaces externas: Fornecedor e Cliente. Os profissionais desta área
devem ser ao mesmo tempo especialistas em suas atividades, contudo generalistas no
entendimento da empresa e com um sólido conhecimento nos detalhes das operações. Todas
as áreas da empresa precisam trabalhar integradas com um foco no atendimento e na
satisfação dos seus clientes internos e externos, principalmente no cliente final.
Por fim, a abordagem contribuiu para o entendimento da visão sistêmica do assunto,
deixando claro que não adianta somente um conjunto de indicadores para gerenciar uma
empresa. Estes indicadores de desempenho fazem parte de um sistema de avaliação complexo
que está inserido no sistema de gestão estratégica que precisa ser conhecido e considerado.
Capítulo 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
67
5.2 Recomendações
Como sugestões para futuros trabalhos há vários aspectos a serem considerados.
1) Um deles a ser considerado é o de estabelecer um estudo mais profundo de trade-off
na cadeia de suprimentos, utilizando uma modelagem, de preferência, multicritério, pois há a
possibilidade de se ter situações onde, os indicadores de desempenho, podem ter a sua
performance excelente sob algum aspecto, porém sofrível nos demais .
2) Outro trabalho pode ser o de estimar os impactos na gestão financeira e na gestão de
custos causados pelas modificações dos processos na cadeia de suprimentos levantados após
análises feitas através dos indicadores de desempenho. Com isso, pode-se identificar mais
claramente quais são os processos que agregam valor. Estes processos podem ser
identificados através de redução de estoque, de tempo e das atividades que não agregam valor
ao longo da cadeia, inclusive para verificar a necessidade de se fazer investimento nas áreas e
assim buscar uma concretização das ações a serem feitas. Isso se faz necessário
principalmente para que as empresas vivam de resultados positivos em um momento global de
grande concorrência.
3) Um importante aliado a este desenvolvimento de indicadores seria o
desenvolvimento de um software especifico para este fim que deverá estar interligado com
todas as áreas funcionais que auxiliam a cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de um
projeto como este seria essencial tendo em vista que o trabalho aqui apresentado busca a
condição de maior eficiência possível do Supply Chain Management levando-se em conta que
esta eficiência máxima deverá estar atrelada a ganhos de capital e de produtividade.
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68
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Anexo I Indicadores Atuais
74
ANEXO I – INDICADORES ATUAIS
INSUMOS
Detalhamento dos indicadores atuais de insumos:
Tonelada recebida tipo de farinha: Mede a quantidade utilizada de cada tipo de farinha
de trigo, sua origem, sua quantidade e seu percentual de uso. Para se ter uma leitura mais
rápida e clara foram desenvolvidos dois tipos de gráficos: o de coluna e o de linha. O primeiro
com informações quantitativas e percentuais dos últimos três meses e o segundo somente com
as informações de quantidade de forma a identificar a variação mensal;
Capacidade de Estocagem: A farinha oriunda do exterior é acondicionada em paletes
(plataforma de madeira sobre a qual se empilha carga a fim de transportar em bloco, grande
quantidade de material) e há uma quantidade limitada de paletes que permite estocar esta
farinha, assim há uma necessidade diária de saber qual é o quantidade disponível de posição
paletes no estoque, para se identificar se pode ou não receber e descarregar as farinhas que
vêm do Porto de Suape. A sua fórmula é relativamente simples, ou seja, total de posições
paletes ocupadas dividido pelo total de posição palete existe no armazém.
EXPEDIÇÃO
Estes indicadores são detalhados assim:
Tonelada movimentada: Mede o volume em peso (tonelada) movimentado durante os
últimos três meses, ou seja, o total, em peso, do que foi realmente expedido. Este número
muitas vezes é confundido com o total vendido em toneladas. Porém, é bom entender que no
relacionamento cliente – fornecedor as vendas ocorridas durante um mês podem ser entregues
ao longo do mesmo mês ou no início do mês subsequente, fato muito comum principalmente
se levar em conta que a grande quantidade das vendas ocorre no final do mês. Existem as
vendas entregues pelas transportadoras e neste caso chama-se de venda CIF (Cost, Insurance
and Freigh ou Custo, Seguro e Frete), neste caso, o material vendido já está com o valor do
Anexo I Indicadores Atuais
75
frete embutido no preço, o que representa a maioria da entregas; e a movimentação feita para
atender os clientes que vêm pegar a mercadoria da empresa, ou seja, venda FOB (Free on
Bord ou preço sem frete incluso). O somatório de CIF e FOB mostram o quanto foi
movimentado no período. Neste caso têm-se uma planilha detalhada CIF (por transportadora)
associada a valores FOB. Dois gráficos são agregados a este indicador: o de coluna que
contem volume em quilos e percentual de participação no total e outro de linha com as
informações de quantidade, de forma a identificar a variação mensal;
Validade de expedição do produto ou “Shelf-Life” técnico: o objetivo deste indicador é
o de informar às áreas comerciais e à área de qualidade, eventuais produtos que estejam com a
sua data de validade de expedição próxima do fim. A expedição de um produto deve ocorrer
no máximo três meses antes do final da validade do mesmo, pois se ocorrer após este prazo, o
tempo entre enviar o produto, colocar na gôndola e sua venda pode ser insuficiente,
acarretando a famosa Logística Reversa. Neste indicador são identificados os seguintes itens:
código e nome do produto; quantidade disponível data de validade do produto, data de
validade para expedição.
Quantidade Movimentada: Seguindo a linha do indicador tonelada movimentada, este
tem por objetivo mensurar a quantidade de caixas e/ou fardos que foram manuseados durante
os últimos três meses.
Movimentação diária: Este indicador tem por objetivo mensurar a tonelada e valor
pago por dia pelos principais canais de distribuição (Distribuidores, Atacadistas, Auto Serviço
e clientes que retiram a mercadoria) e comparar a tonelada a ser paga por cada um destes
canais ou seja ter um percentual do valor transportado. Além disso, há uma comparação direta
entre o que foi diariamente despachado versus o que foi produzido, gerando um gráfico que
mostra a situação diária do estoque, em toneladas, e sua evolução. O cálculo é feito da
seguinte forma: valor a ser pago dividido pelo total tonelada transportada.
FRETE
Para este caso existe dois gráficos que mostram quais empresas e quanto esta se pagando:
Anexo I Indicadores Atuais
76
Faturas Pagas – Gráficos de Barra: Este gráfico tem por objetivo mostrar
quantitativamente e percentualmente o que foi pago a cada transportara e agregado, sempre
baseado nos últimos três meses.
Faturas Pagas – Gráficos de Linha: Este gráfico tem por objetivo mostrar de uma
forma mais rápida, a situação de valores pagos a cada empresa ao longo dos últimos três
meses.
RESÍDUOS
Indicadores para a área de Resíduos:
Produtos Impróprios: Nos mesmos moldes do produto próprio, o retorno à empresa de
uma mercadoria imprópria é iniciado na ocasião em que há uma autorização via e-mail, pela
área comercial, solicitando uma coleta desta mercadoria no cliente. Esta coleta paga é pela
empresa. Quando da sua chegada na portaria, à área de qualidade é acionada para avaliar se os
produtos podem ir para a área de resíduo para serem triturados e vendidos ou irem para a
caçamba de lixo. Em qualquer um dos casos o cliente é ressarcido e a empresa somente
poderá abater um pouco da perda, se poder vender o produto para ração animal. A planilha é
composta pelo nome do cliente, número da nota fiscal, data da entrega da mercadoria na
NPAP, valor da mercadoria, tipo de mercadoria (biscoito ou massa), total de peso da
mercadoria e destino (caçamba de lixo ou resíduo/venda). O controle rigoroso destes produtos
fornece informações dos locais/clientes de onde estão vindo os produtos impróprios, e desta
forma pode-se acionar a área comercial e solicitar que se verifique junto aos clientes os locais
de armazenagem. Este verificação tem por objetivo identificar se os produtos estão
acondicionados em condições mínimas de higiene para que não haja problemas de
contaminação. O indicador também auxilia na identificação de quais produtos que estão
retornando e para que possa junto com a área de produção e qualidade fazer uma análise
juntamente com os produtos que se encontram na contraprova. Com este indicador tem-se um
gráfico que mostra a posição dos produtos impróprios nos últimos três meses com relação à
quantidade, tipo (massa ou biscoito) e valores (por mês e a média).
Anexo I Indicadores Atuais
77
INVENTÁRIO
Tem-se então:
Inventário de Embalagem: São consideradas embalagens todas as caixas de papelão e
as bobinas e filmes com e sem impressão. É um inventário relativamente simples e rápido e
sua acurácia é feita por tipo de produto, e pelo total. É calculado pela divisão de estoque atual
por estoque no sistema de informações.
Inventário de Matéria Prima: Apesar da farinha de trigo ser a matéria prima de maior
quantidade e valor, existem várias outras, tais como cacau, gordura líquida, manteiga, suco de
laranja, bicarbonato, aromas, corantes etc cujo total ultrapassa mais de sessenta itens. É um
inventário um pouco mais complicado, porém com poucos erros. O seu indicador é
semelhante ao inventário de embalagem e é calculado pela divisão estoque atual por estoque
no sistema de informações.
Inventário Produto Acabado: Com mais de quarenta e cinco SKU´s e com centenas de
clientes em todo o Norte Nordeste, Rio de Janeiro, Espírito Santo e Goiás, este, com certeza,
é o inventário mais difícil de ser feito. Por várias razões, incluindo-se a quantidade a ser
contada, a localização dos produtos, entre outros. Porém, o problema é que se precisa
entender que a Logística funciona vinte e quatro horas por dia todos os dias da semana,
movimentando, arrumando e embarcando produtos acabados, trabalhando com equipamentos
de primeira geração e também com seres humanos que podem falhar (e falham). Por exemplo,
no carregamento de um caminhão, podem-se colocar equivocadamente produtos semelhantes
(visto que a mesma caixa pode acondicionar vários tipos de produto, por exemplo: a caixa do
produto cream cracker é a mesma do produto água e sal). Assim o controle é rigoroso é há
uma auditoria diária. O seu indicador é semelhante ao inventário de embalagem e é calculado
pela divisão estoque atual por estoque no sistema.
Inventário Almoxarifado de Peças e Limpeza: Este almoxarifado contém mais de mil e
quatrocentos produtos, variando de porcas e parafusos a motores. A retirada do produto ocorre
somente com a requisição e suas baixas acontecem digitando esta requisição no sistema. As
divergências são raras e de fácil localização, no entanto é o inventário mais demorado face as
Anexo I Indicadores Atuais
78
características peculiares de seus produtos. O seu indicador é calculado pela divisão estoque
atual por estoque no sistema.
EQUIPAMENTOS
Para se ter o controle efetivo é necessário:
Consumo de Gás: Há cinco empilhadeiras com funções diferentes para cada o que
proporciona consumos diferentes. O seu indicador é baseado em horas utilizadas por tambor
de 20 quilos e é feito a cada abastecimento, semelhante ao feito em carro de passeio. É
calculado pelo número de horas e minutos utilizados por cada tambor de 20 quilos.
PLANILHAS DE GESTÃO
Entre as varias planilhas utilizadas, existem três que são de suma importância:
CONFERÊNCIA DE FRETE
Alguns itens que compõem o conhecimento de transporte de carga rodoviário (CTRC),
ou, documento que evidencia o contrato de transporte de produtos por rodovia. São eles:
Frete Peso: Elemento de custo cobrado pela transportadora em função do peso da
mercadoria transportada
Frete Valor ou Ad-Valorem: Elemento de custo cobrado pela transportadora em
função do valor da mercadoria transportada
Pedágio: Elemento de custo cobrado em função do peso ou destino da mercadoria
Gerenciamento de Risco – GRIS:
Elemento de custo cobrado em função do valor da
mercadoria transportada
Taxa de coleta e entrega: Elemento de custo cobrado em função do peso da
mercadoria transportada.
Cubagem: A mercadoria é cobrada em função do espaço que ocupa no veículo de
transporte
ICMS – Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços: Alíquota que varia em
função do destino da mercadoria e do destinatário ter ou não inscrição estadual
Esta comparação se faz necessário, pois é muito comum haver divergências entre o
que está sendo cobrado e o que ficou acertado.
Anexo I Indicadores Atuais
79
COMPARAÇÃO ENTRE TRANSPORTADORAS
Semanalmente aparecem empresas querendo fazer o transporte das cargas e como há
vários elementos que compõem o custo da carga, conforme vimos no item anterior é
necessário nivela-los para que se possa fazer comparações. Algumas transportadoras não
cobram o GRIS, outras não cobram o AD Valorem, mas isso não as fazem ser,
necessariamente, a empresa de menor custo, pois muitas vezes o valor final cobrado é muito
mais caro.
Simula-se o mesmo valor de nota fiscal para as cidades onde atua-se e com o mesmo
peso para cada transportadora e obtém-se um resultado que permite comparar por cidade, qual
é a empresa que deve-se trabalhar, lembrando ainda de uma variável fundamental para a
escolha que é o fluxo de viagem ou seja, se a cidade na qual se destina a carga tem um fluxo
constante ou não de transporte. Isso se faz necessário porque existem cidades, como Salvador
na Bahia, por exemplo, que tem um fluxo constante de veículos e como conseqüência um
valor de frete peso menor e outras como Senhor do Bonfim também na Bahia, que quase não
existe fluxo onde, em função disso, o valor do frete peso é maior. O que se precisa obter no
final é a possibilidade de podermos trabalhar com uma empresa que faça estas duas cidades
pelo menor preço total e não somente o menor preço para cada cidade.
DEMANDA VERSUS FECHAMENTO DE CÂMBIO
No caso desta empresa, a grande maioria da farinha vem do exterior o que a obriga a
ter uma Logística Integrada que vai do país de origem da farinha até a chegada da mesma na
NPAP.
Para isso é necessário ficar atento a uma quantidade razoável de variáveis que são: dia
previsto da saída do navio do porto (ETS - Estimated Time of Sailing), dia previsto da
chegada do navio no porto (ETA - Estimated Time Arrival), dia do fechamento de cambio,
dia da retirada da mercadoria do Porto de Suape em Pernambuco, total consumido pela
produção por dia por tipo de farinha, total a consumir nos próximos dois meses por tipo de
farinha e se há feriados ou não nos dias que antecedem o fechamento de câmbio.
Dentre as varias particularidades uma que se destaca, é o fato de todo câmbio fechado
na sexta feira, disponibilizar a mercadoria a ser retirada do Porto de Suape apenas no final da
tarde da próxima segunda feira, e a mesma estar na NPAP a partir do inicio da noite desta
mesma segunda feira.
Anexo I Indicadores Atuais
80
Todos estes elementos estão reunidos em uma única planilha que é acessada pela área
de Programação e Controle da Produção (PCP), pela área da Qualidade, pela área da Produção
e pela área financeira. A área de Logística insere os dados referentes ao fechamento de
câmbio e estoque. A área de PCP insere informações sobre o consumo futuro e os estoque de
sessão (material que já foi solicitado ao estoque, porém ainda não foi consumido).
Anexo II Indicadores Propostos
81
ANEXO II – INDICADORES PROPOSTOS
FUNÇÃO PRODUÇÃO
Detalhamento dos indicadores propostos da função produção:
Rentabilidade: Aparentemente simples este indicador busca efetivamente a diferença
financeira entre a quantidade de produtos acabados e insumos que existe contabilmente,
através do sistema de informação versus a quantidade de produtos acabados e insumos que
existe realmente. Isso feito mensalmente através de uma contagem detalhada. Este prazo,
mensal, pode ser alterado toda vez que se percebe uma eventual diferença.
INSUMOS
Detalhamento dos indicadores propostos de insumos:
Percentual de entrega no prazo: mede o percentual de entregas realizadas no prazo
acordado com o fornecedor. Pode ser calculado através da divisão do total de entregas
realizadas no prazo dividido pelo total de entregas realizadas. Pode-se ainda fazer uma
associação gráfica mostrando a situação nos últimos seis meses;
O motivo de atraso: O que está ocasionando o cumprimento ou não da meta
estabelecida acima. Limitado a um máximo de dez motivos (por exemplo: aguardando
liberação da nota fiscal do fornecedor, problema da transportadora etc) e está associada
também a quantidade de horas de atraso versus o motivo do atraso. Pode ser associado a dois
gráficos: um em forma de pizza referente ao mês anterior e com o motivo e número de horas
total e o segundo gráfico de coluna com todos os motivos, sua quantidade de horas e seu
percentual de participação.
EXPEDIÇÃO E ARMAZENAGEM
Estes indicadores propostos são assim detalhados
Anexo II Indicadores Propostos
82
Avarias: Tem por objetivo mostrar mensalmente em quantidade e financeiramente o
que foi avariado. Avaria é todo dano ou prejuízo causado às mercadorias transportadas ou
movimentadas. Este indicador mede a participação das avarias em transporte e no manuseio
interno.
Tempo de Carregamento: Revela o tempo máximo permitido para que cada tipo de
veículo possa ser carregado. Neste caso, será necessário um período de observação afim de
uma base e a partir da mesma definir os tempos padrões máximos permitidos para carregar
um carga (sempre como métrica a tonelada). Este tempo de carregamento também deverá
levar em conta o tipo de carga, ou seja, se é um único SKU ou se são vários.
Controle de Ocupação: Este indicador terá por finalidade mostrar diariamente a
situação da área de estoque com relação a quantidade de espaço disponível em paletes em
outras palavras, medirá a utilização volumétrica a partir do número de posições para
estocagem que estão disponíveis no armazém.
Estar acima de 100 % é uma péssima
informação, pois provavelmente indica que corredores ou outras áreas inadequadas para
estocagem estão sendo utilizadas, lembrando que os produtos são armazenados em estruturas
metálicas (rack) com paletes atrelados e cada rack tem apenas um único SKU. Neste caso, o
fato de ter uma quantidade grande de peso não significa que volumetricamente ela ocupe um
grande espaço físico. O melhor exemplo é a comparação entre fardo de macarrão fino e fardo
de massas especiais. O primeiro pesa mil quilos e contem cem fardos o segundo pesa
quatrocentos quilos e contem cinqüenta caixas. O cálculo é feito levando-se em conta a
divisão das posições ocupadas por palete (ou posição palete) pelo total de posição palete.
Controle de Saída de Produto Acabado: Através deste controle pode-se saber: quem é
o cliente, cidade, estado, quando foi emitida a nota fiscal, o valor da nota fiscal, data da
entrega, principais produtos transportados, cubagem, peso, empresa transportadora, se
agregado, o nome do motorista e veículo utilizado. Com certeza o mais importante indicador
no que diz respeito a poder ter a mãos informações que possam delinear outras áreas tais
como qualidade, comercial e financeira. Existem ocasiões onde os clientes entram em contato
dizendo não ter recebido a mercadoria por isso não irão pagar a fatura ou que a mesma não
está de acordo com o que foi solicitado ou mesmo ainda devolvendo uma mercadoria
imprópria. Outro ponto positivo neste controle é o fato de pagarmos os agregados somente
Anexo II Indicadores Propostos
83
através das informações contidas nele para evitar duplicidade de dados. Com ele também
pode-se identificar a qualquer instante quais as cidades, estados e clientes que está entregando
e sua quantidade, peso e valor fiscal e assim nortear a área comercial para futuras vendas.
Produtos Próprios: Este indicador mostra o motivo e o valor do retorno das
mercadorias que podem ser agregadas ao estoque. Nele, estão contidas as seguintes
informações: nome do cliente, número da nota fiscal, data da entrega da mercadoria na NPAP,
valor na mercadoria, tipo de mercadoria (biscoito ou massa), total de peso da mercadoria.
Aliado a este indicador está um gráfico de barras que nos aponta o valor total das mercadorias
que foram re-entregues a NPAP, assim como a média dos últimos três meses. Esta mercadoria
somente retorna a empresa com a autorização da área comercial. Quando maior este número,
maior é o custo, pois o frete de retorno destas mercadorias é pago pela empresa. Além disso, é
necessária uma avaliação da área de qualidade no ato da chegada da mercadoria. A área
financeira também é informada, pois há um ressarcimento de crédito para o cliente referente
ao valor da mercadoria que está sendo devolvida.
FRETE
Estes indicadores propostos são assim detalhados
Avarias: Tem por objetivo mostrar mensalmente em quantidade e financeiramente o
que foi avariado pelas transportadoras. É gerada uma planilha em Excel que poderá gerar um
gráfico que facilita a análise do que está ocorrendo.
Devolução: Normalmente ocorre por falta de comunicação entre as áreas comerciais e
os vendedores. A Logística tem o papel de fazer a entrega dentro do prazo cujo trade-off custo
x tempo seja o mais interessante para a empresa. No entanto às vezes as informações podem
chegar com algum atraso e entregas são feitas quando na verdade não haviam sido concluídas.
Este processo mal resolvido arca com despesas do retorno da mercadoria e o não pagamento
por parte do cliente.
Prazo de Entrega: Talvez o mais discutido indicador visto que o prazo estimado pela
logística normalmente não agrada a área comercial. E ainda quando acontece atraso é uma
Anexo II Indicadores Propostos
84
ótima oportunidade de se procurar ainda mais fomentar esta discussão. Por isso é importante
identificar os motivos que levaram a transportadora a atrasar a sua entrega.
Devolução: Este indicador procura quantificar monetariamente e unitariamente os
produtos que estão sendo devolvidos e, principalmente entre que clientes este fato está
ocorrendo. Baseado em informações oriundas principalmente dos clientes, cria-se um canal de
comunicação direta com as áreas comercial e financeira. A primeira porque somente com a
autorização desta a devolução pode ocorrer e a segunda porque envolve uma mudança no
fluxo de caixa.
Prazo de entrega: Este indicador gerencia através da busca do erro zero no que tange a
entrega dentro do prazo previsto pela área da logística. Com base nos dados coletados será
possível avaliar se a transportadora está dento do limite aceitável de atraso, quais os clientes e
cidades onde isso acontece e desta forma nortear a área comercial e financeira
RESÍDUOS
Estes indicadores propostos são assim detalhados
Quantidade de sacos de ráfia: Por ter como principal componente dos seus produtos a
farinha de trigo e a mesma vir em sacos de ráfia de cinqüenta quilos, além do consumo diário
de algumas toneladas de açúcar que também vem acondicionado em sacos semelhantes ao da
farinha de trigo, a quantidade de unidades deste produto chega a dezena de milhares. Ter um
controle sobre eles é extremamente necessário visto que se precisa saber a origem (produção
ou descarregamento de insumos), se o mesmo vem cheio de pó ou varredura úmida (produtos
que serão vendidos) da área de produção ou vazios. Nesta planilha a data, a quantidade
entregue (em unidades), a quantidade vendida (em unidades) e o percentual de ocupação dos
mesmos nas áreas reservadas são dados inseridos diariamente.
Quantidade de bombonas: Existem diversos tipos de bombonas que são utilizadas
oriundas dos insumos. A sua grande maioria referem-se a aromas, material de limpeza, óleos
etc. Nesta planilha a data, a quantidade entregue (em unidades e por tipo de bombona), a
quantidade vendida (em unidades e por tipo de bombona) e o percentual de ocupação dos
mesmos nas áreas reservadas são dados inseridos diariamente. A sua retirada é mensal
Anexo II Indicadores Propostos
85
Quantidade de Pó de Biscoito e de Massa: Pode-se obter pó de massa e de biscoito de
duas formas: a primeira vinda da área de produção, ou seja, todo o biscoito que não pôde ser
embalado é depositado em um contentor para ser moído e re-incorporado ao processo. Caso a
validade deste pó vença o mesmo é transferido para a área de resíduos para ser vendido. O
outro caso vindo da produção são os produtos que caem no chão, sejam eles massa ou biscoito
e os mesmos são moídos na área de resíduos. De outra forma, o pó é procedente dos produtos
impróprios comentado anteriormente. Nesta planilha a data, a quantidade entregue (em quilos)
e a quantidade vendida (em quilos) e o percentual de ocupação dos mesmos nas áreas
reservadas são dados inseridos diariamente. A sua retirada é semanal.
Quantidade de Papel e Papelão: A maior parte de papel e papelões acumulados são
gerados pelo desembarque de sacos de farinha dos containeres, pois toda a mercadoria é
envolta com papelão. Outra forma de gerar estes resíduos é a utilização de insumos tipo
gordura, que são embaladas em caixas de papelão. Nesta planilha a data, a quantidade
entregue (em quilos) e a quantidade vendida (em quilos) e o percentual de ocupação dos
mesmos nas áreas reservadas são dados inseridos diariamente. A sua retirada é quinzenal.
Quantidade de Varredura Úmida: A varredura úmida é um resíduo originário dos
acertos iniciais da máquina de macarrão e waffer. Ao iniciar uma produção as primeiras
massas são desprezadas. Este tipo de resíduo anteriormente ia para o lixo. Na busca de
resultados, a Logística descobriu que o mesmo pode ser vendido para ração animal.. Nesta
planilha a data, a quantidade entregue (em quilos) e a quantidade vendida (em quilos) e o
percentual de ocupação dos mesmos nas áreas reservadas são dados inseridos diariamente. A
sua retirada ocorre duas vezes por semana, principalmente por ser um produto muito
perecível.
Quantidade de Plásticos: Até poucos meses atrás todo o plástico era descartado. Pelo
fato de não ser mais possível isso, pois a máquina de compactar foi devolvida, houve a
necessidade de se procurar um comprador para os mesmos. A partir deste momento
descobriu-se que se pode vender as embalagens que são descartadas na produção. Estes
descartes ocorrem no inicio da produção quando às máquinas de embalagem estão sendo
acertadas ou quando há uma quebra de uma das máquinas ou, quando desmancha-se um
Anexo II Indicadores Propostos
86
palete de produto acabado que estava enrolado em um filme que pode ser esticado,
popularmente conhecido como “strech”. O preço de compra deste produto varia da seguinte
maneira: filme com impressão, filme sem impressão e filme “strech”. O filme sem impressão
é o que tem maior valor agregado. Agora tanto o plástico como o papelão para serem aceitos
no mercado de reciclagem devem ser prensados. Nesta planilha a data, a quantidade entregue
(em quilos) e a quantidade vendida (em quilos) e o percentual de ocupação dos mesmos nas
áreas reservadas são dados inseridos diariamente. A sua retirada ocorre uma vez a cada três
semanas.
INVENTÁRIO
Este indicador proposto está assim detalhado:
Inventário Financeiro: Para a área de logística não é importante somente diminuir
quantitativamente a diferença entre o inventário físico e o inventário contábil. Poder
identificar quanto isso vale, é fundamental. Multiplicando-se a quantidade da diferença
encontrada pelo valor de custo, consegue-se identificar financeiramente o quanto se perdeu.
Anexo III Legenda do Fluxograma
87
ANEXO III – LEGENDA DO FLUXOGRAMA
Processo
Estoque
Fluxo Físico
Fluxo Informação
Fornecedor
Empresa Pilar
Cliente
Retorno
Nota Fiscal
Lixo
Comprador Resíduo
Porto
Empilhadeira
Transportadora
Tipo de Resíduo
Decisão
Perdas no Processo
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
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