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DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS E DESEMPENHO DE PROJETOS NA
INDÚSTRIA NAVAL BRASILEIRA DE
CONSTRUÇÃO DE PLATAFORMAS DE
PETRÓLEO FLUTUANTES.
ALESSANDRO PRUDÊNCIO LUKOSEVICIUS
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO
Rio de Janeiro, 28 de novembro de 2005.
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i
“MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DESEMPENHO DE
PROJETOS NA INDÚSTRIA NAVAL BRASILEIRA DE CONSTRUÇÃO DE
PLATAFORMAS DE PETRÓLEO FLUTUANTES”
Alessandro Prudêncio Lukosevicius
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração e Economia das
Faculdades Ibmec, como parte dos requisitos para a obtenção do
título de Mestre em Administração.
Aprovada em 28 de novembro de 2005.
BANCA EXAMINADORA:
____________________________________________________________________
Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho – Orientador
____________________________________________________________________
Prof. Dr. Valter de Assis Moreno Júnior, Faculdades Ibmec
____________________________________________________________________
Prof. Dr. Carlos Alberto Malcher Bastos, Universidade Federal Fuminense
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FICHA CATALOGRÁFICA
iii
Agradecimentos
Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho, meu orientador, pela amizade e ajuda
no direcionamento do trabalho.
Prof. Dr. Edson José Dalto, pela orientação a respeito das abordagens metodológicas,
coleta e análise dos dados.
Frederico Magalhães, da revista Tn Petróleo, pelo fornecimento de subsídios para a
pesquisa e pela disponibilização de sua rede de relacionamentos na indústria naval.
Prof. Carlos Magno Xavier, pelas orientações a respeito do emprego de modelos de
maturidade em gerenciamento de projetos.
A todos os entrevistados, pela atenção e vontade de colaborar.
Aos professores e colegas de mestrado, pela oportunidade de convivência e troca de
conhecimentos e experiências, que influenciou meu desenvolvimento intelectual.
Aos meus queridos familiares, principalmente à minha esposa Maria Carolina, pelo
companheirismo e apoio, e minha filha Lorena, que apesar da distância geográfica que nos
separa, sempre esteve próxima nos meus pensamentos.
A minha mãe, Joana e minha tia Antônia, guerreiras do dia-a-dia em cuja simplicidade
reside destacada sabedoria e exemplo.
Àqueles que de alguma forma colaboraram com este trabalho.
iv
Dedico este trabalho à minha
esposa Maria Carolina, à minha
filha Lorena, à minha tia
Antônia e à minha mãe Joana.
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“Não palmilhe sempre o mesmo caminho, passando
somente onde outros já passaram. Abandone
ocasionalmente o caminho trilhado e embrenhe-se na
mata. Certamente descobrirá coisas nunca vistas,
insignificantes, mas não as ignore. Prossiga explorando
tudo sobre elas; cada descoberta levará a outra. Antes do
esperado, haverá algo que mereça reflexão”
(Alexandre Graham Bell apud Mattar, 1997, p. 75)
vi
RESUMO
O objetivo deste trabalho é investigar a relação entre o nível de maturidade em
Gerenciamento de Projetos e o desempenho de projetos em organizações brasileiras
construtoras de plataformas de petróleo flutuantes. O setor naval tem recebido crescentes
incentivos do governo federal devido a sua importância econômica e social. Existe uma
percepção por parte das organizações de que é necessário melhorar a eficiência nos
resultados dos projetos do setor para torná-lo mais competitivo. Os benefícios tangíveis
para as organizações pesquisadas residem na identificação do estágio atual de maturidade,
revelação dos pontos fortes e fracos, melhoria do alinhamento de suas estratégias com seus
projetos e estabelecimento de um plano de evolução da maturidade organizacional em
Gerenciamento de Projetos. Efetua-se pesquisa exploratória, bibliográfica e de campo
utilizando questionários e entrevistas semi-estruturadas com profissionais envolvidos com
o Gerenciamento de Projetos na Bacia de Campos da Petrobras (segmento offshore).
Também, aplica-se o modelo de maturidade OPM3 nos construtores de plataformas de
petróleo flutuantes. Os dados obtidos na pesquisa foram tratados quantitativamente. Assim,
o estudo realizado especialmente em projetos do tipo plataformas de petróleo flutuantes na
bacia de campos da Petrobras mostraram que quando o nível de maturidade organizacional
em Gerenciamento de Projetos aumenta, o desempenho dos projetos também melhora.
Palavras-chave: gerenciamento de projetos, modelos de maturidade, benchmarking,
desempenho de projetos, setor naval, project implementation profile.
vii
ABSTRACT
The objective of this work is to investigate the relation between level of maturity in project
management and project performance in brazilian organizations that building floating
petroleum platform. The naval sector has been receiving increasing incentives from federal
government due to its economic and social importance. There is a perception on the part of
the organizations that is necessary to improve results of the projects in the sector in order
to become it more competitive. The tangible benefits for researched organizations are the
identification of the current maturity stage, reveletion of strong and weak points,
improvement of the alignment between strategy and projects and establishment of
evolution plan for organization project management maturity. Exploratory, bibliography
and survey researches were made through questionnaires and partly structured interviews
with project professionals in Bacia de Campos of Petrobras (offshore segment). Also was
applied the OPM3 maturity model to the petroleum plataform constructors. Data obtained
from the researches were treated quantitatively. Thus, the study undertaken specially with
type of floating petroleum platform projects in Bacia de Campos of Petrobras showed that
when the level of project management maturity increase, the project performance also
improve.
Key-words: project management, maturity models, benchmarking, project perfomance,
setor naval, project implementation profile.
viii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................................1
1.1 JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA ...................................................................................................................1
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA....................................................................................................................3
1.3 SUBQUESTÕES DE PESQUISA ......................................................................................................................4
1.4 OBJETIVO DO ESTUDO................................................................................................................................5
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ..........................................................................................................................5
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.........................................................................................................................6
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................................................................7
1.8 DEFINIÇÃO DOS TERMOS ...........................................................................................................................7
2 REVISÃO DA LITERATURA...................................................................................................................9
2.1 DESEMPENHO DE PROJETOS.....................................................................................................................10
2.2 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS...................................................................................15
2.2.1 Origens dos Modelos de Maturidade.............................................................................................16
2.2.2 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos...............................................................19
2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E ESTRATÉGIA .......................................................................................35
2.4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DESEMPENHO DOS PROJETOS .................................38
2.5 INDÚSTRIA NAVAL...................................................................................................................................41
3
3
METODOLOGIA DA PESQUISA ..........................................................................................................47
3.1 TIPOS DE PESQUISA..................................................................................................................................47
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................................................................51
3.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS...........................................................................................................................52
3.4 SELEÇÃO DE MÉTODOS E MODELOS ........................................................................................................53
3.5 DEFINIÇÃO DE VARIÁVEIS .......................................................................................................................54
3.6 COLETA DE DADOS ..................................................................................................................................56
3.6.1 Instrumentos de Medida ................................................................................................................56
3.6.2 Procedimentos de Coleta...............................................................................................................57
3.7 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS........................................................................................59
3.7.1 Análise das variáveis referentes à maturidade em Gerenciamento de Projetos............................59
3.7.2 Análise das variáveis referentes ao desempenho de projetos........................................................61
ix
3.7.3 Análise da correlação entre maturidade em Gerenciamento de Projetos e desempenho dos
projetos
65
4 CONCLUSÕES..........................................................................................................................................68
5 RECOMENDAÇÕES................................................................................................................................73
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................................75
7 ANEXOS.....................................................................................................................................................78
ANEXO 1 – DETALHAMENTO DO MÉTODO PIP...................................................................................................78
ANEXO 2 – QUESTIONÁRIO DE DESEMPENHO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................80
ANEXO 3 – QUESTIONÁRIO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................82
x
Lista de Tabelas
Tabela 1. Quality Management Maturity Grid (1979).......................................................17
Tabela 2. Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento de Software (1993)..18
Tabela 3. Modelo de Maturidade de Fincher – Levin (1997)..............................................20
Tabela 4. Modelo de Maturidade de Kwak e Ibbs (2002)................................................... 21
Tabela 5. Áreas de Conhecimento e os Processos de Gerenciamento de Projetos..............22
Tabela 6. Modelo de Excelência em Projetos do IPMA (2002)..........................................23
Tabela 7. Modelo de Maturidade de Kerzner (2003) ..........................................................24
Tabela 8. Modelo de Maturidade de Hillson (2003) ...........................................................26
Tabela 9. Integração entre os Atributos e os Níveis de Maturidade do Modelo ProMMM 28
Tabela 10. Elementos Estruturais do Modelo de Maturidade Organizacional do PMI.......29
Tabela 11. Cronologia dos Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos .........34
Tabela 12. Resultado da análise de maturidade em Gerenciamento de Projetos ................ 60
Tabela 13. Distribuição de freqüências do desempenho dos projetos.................................62
Tabela 14. Resultado da análise de freqüência do desempenho dos projetos ..................... 63
Tabela 15. Correlações entre Maturidade e Desempenho em Projetos...............................66
Tabela 16. Tabela de percentis comparativos do método PIP............................................. 79
xi
Lista de Figuras
Figura 1. Variação da importância dos fatores internos e externos com o tempo..............13
Figura 2. Feedback entre os Níveis de Maturidade e suas Sobreposições..........................25
Figura 3. Ciclo de aplicação do OPM3 ...............................................................................31
Figura 4. Organização vista como uma Carteira de Projetos ..............................................37
Figura 5. Componentes para o Sucesso do Projeto .............................................................39
Figura 6. Níveis de Maturidade apresentados em Termos de Desempenho e Tempo.........40
Figura 7. Organograma da Petrobras...................................................................................45
Figura 8. Etapas da Metodologia de Pesquisa.....................................................................47
Figura 10. Distribuição de freqüência das ocorrências por variável ...................................63
Figura 11. Modelo prático para replicação do estudo ......................................................... 71
1
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo situa o leitor no contexto do estudo e provê uma visão sistêmica sobre as
delimitações da pesquisa. Aborda especificamente, a justificativa do problema ao descrever
a lógica de escolha do problema dentro do tema, a formulação do problema com seu
detalhamento e estruturação na forma de pergunta de pesquisa, as subquestões de interesse
da pesquisa, a determinação do objetivo do estudo com o resultado esperado da pesquisa, a
relevância do estudo com a descrição das contribuições práticas e teóricas da pesquisa, a
delimitação do estudo com a explicação do que está dentro e fora do escopo da pesquisa e
encerra-se com a definição dos termos que se repetem na revisão da literatura.
1.1 Justificativa do Problema
A redução do time-to-market dos produtos, o incremento da velocidade e da complexidade
das mudanças e a limitação dos recursos são exemplos de características que criaram um
cenário de intensa competição entre as organizações. Ganha importância a necessidade de
selecionar e gerenciar os projetos mais adequados à consecução das estratégias. Neste
sentido, destaca-se o Gerenciamento de Projetos, que vem recebendo cada vez mais
atenção empresarial e acadêmica. Esta disciplina provê um ferramental que permeia a
estratégia e permite sua viabilização por intermédio de projetos.
Para Silva, Parente & Moreno Jr (2003), o Gerenciamento de Projetos é fundamental para
o bom andamento dos negócios devido ao seu importante papel como implementador de
estratégias e pela sua capacidade de agregar valor aos produtos e serviços desenvolvidos
pela organização.
2
Surge, então, uma pergunta: o que garante que os projetos estão sendo gerenciados
conforme as consideradas melhores práticas, aumentando as chances de sucesso na
realização das estratégias ?
É neste ponto que a maturidade em Gerenciamento de Projetos ganha corpo. Esta questão
pode ser tratada pelos modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos. Na
organização, tais ferramentas buscam: a) identificar o nível de desenvolvimento em
Gerenciamento de Projetos ao comparar as práticas atuais com as consideradas melhores
práticas, b) revelar forças e fraquezas em relação ao Gerenciamento de Projetos, c)
direcionar esforços de melhoramento por meio de planos de evolução. Estas características
induzem associações entre o uso de modelos de maturidade e o melhor desempenho dos
projetos. Para Jugdev & Thomas (2002), esta relação é pouco explorada pela literatura
existente, atestando sua relevância teórica para os pesquisadores de Gerenciamento de
Projetos. Como complemento, Skulmoski (apud Jugdev & Thomas, 2002) atesta que “o
campo de modelos de maturidade é relativamente novo e carece de suporte empírico para
determinar quais competências mais contribuem para o sucesso dos projetos” (p. 3).
Assim, o estudo enfoca projetos de plataformas de petróleo flutuantes, contratadas pela
Petrobras junto a organizações do setor naval fluminense que segundo Pasin (2002)
concentra a maior parte da indústria produtiva nacional. Este setor tem recebido sucessivos
incentivos públicos e investimentos privados para a alavancagem e crescimento sustentado.
Ampliar a parcela de contribuição deste setor na economia nacional é preponderante, dado
o seu destacado potencial para desenvolver novas tecnologias e gerar novos empregos, o
que atesta a relevância prática e econômica do estudo.
3
Assim, justifica-se verificar se um nível mais elevado de maturidade em Gerenciamento de
Projetos implica na melhoria do desempenho de projetos em organizações do setor naval
nacional construtoras de plataformas de petróleo flutuantes.
1.2 Formulação do Problema
No atual cenário mundial, o setor naval é dominado pelos países asiáticos como Japão,
Coréia do Sul e China, que desbancaram a Europa ocidental e Estados Unidos, tradicionais
produtores. Segundo Lacerda (2003), este fato se explica pela tendência do aumento de
participação no mercado de países com mão-de-obra mais barata, uma vez que o custo do
trabalho varia geograficamente, o que proporciona vantagens comparativas a países com
menor renda per capita.
Uma evidência do crescimento do Gerenciamento de Projetos é a ampliação geográfica e
em número de filiados de associações de profissionais de Gerenciamento de Projetos como
o IPMA (International Project Management Association) e o PMI (Project Management
Institute) (IPMA, 2005; PMI, 2000). Isto demonstra o reconhecimento desta disciplina
como fonte de aprimoramento e viabilização de negócios. Estes benefícios podem se
estender ao setor naval que possui a maioria das suas atividades orientadas a projeto.
Ferraz (2002) esclarece que “a indústria de construção naval caracteriza-se pela fabricação
de um bem de capital de alto valor unitário, produzido sob encomenda” (p. 4).
O Brasil foi um dos maiores produtores mundiais do setor naval na segunda metade da
década de 70, todavia na década de 90, os estaleiros praticamente paralisaram suas
atividades. Em meados do ano 2000, o setor naval voltou a crescer impulsionado pelo
aumento na exploração de petróleo e novas plataformas de exploração em alto-mar, além
de embarcações que apóiam as plataformas. Para aproveitar este momento favorável do
4
mercado, o país investe em qualificação de mão-de-obra, monta redes de relacionamento
com fornecedores, promove melhoramentos logísticos e amplia o domínio sobre processos
e fluxos de produção. Lima & Velasco (1998) ratificam a preocupação dos produtores
brasileiros com a qualidade dos produtos e processos quando retrata que os clientes são
sensíveis a aspectos como capacidade técnica e histórico de pontualidade na entrega de
encomendas. Exigem salvaguardas múltiplas para evitar perdas e primam pelas rigorosas
especificações técnicas.
Nestas circunstâncias, emerge o forte papel do Gerenciamento de Projetos como
ferramenta de apoio ao crescimento sustentado desta indústria, uma vez que assegurar a
completude do escopo, garantir e controlar a qualidade, cumprir prazos de entrega,
controlar as aquisições do projeto e relacionamento com fornecedores, efetuar
melhoramentos e, sobretudo, promover o crescimento da organização ou setor através do
gerenciamento de mudanças e viabilização de estratégias, são características inerentes a
natureza do Gerenciamento de Projetos. Todavia, a eficiência no Gerenciamento de
Projetos reside na eficiência do desempenho de cada projeto individualmente, o que pode
estar relacionado a uma elevação do nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos da
organização.
Portanto, é interessante investigar se: um nível mais elevado de maturidade em
Gerenciamento de Projetos implica na melhoria do desempenho de projetos em
organizações do setor naval nacional construtoras de plataformas de petróleo flutuantes ?
1.3 Subquestões de Pesquisa
Além da questão principal formulada, temos as seguintes subquestões:
5
• Subquestão 1: Qual a ordem relativa de influência das dimensões de maturidade em
Gerenciamento de Projetos (projeto, programa e portfolio) no desempenho geral dos
projetos de plataformas de petróleo flutuantes ?
• Subquestão 2: Qual a relação entre a elevação do nível de maturidade em
Gerenciamento de Projetos e a percepção de sucesso pelos clientes considerando-se os
fatores internos e externos em projetos de plataformas de petróleo flutuantes ?
• Subquestão 3: Como o modelo do estudo aplicado ao setor naval poderia ser replicado
para outras indústrias e setores da economia ?
1.4 Objetivo do Estudo
O objetivo deste trabalho é investigar se um nível mais elevado de maturidade em
Gerenciamento de Projetos implica na melhoria do desempenho de projetos em
organizações do setor naval brasileiro construtoras de plataformas de petróleo flutuantes.
1.5 Relevância do Estudo
O estudo da relação entre a maturidade em Gerenciamento de Projetos e o desempenho dos
projetos é relevante pela:
• Contribuição para os profissionais e pesquisadores de Gerenciamento de Projetos,
dada a escassez de estudos sobre maturidade em Gerenciamento de Projetos e
desempenho de projetos, principalmente no contexto brasileiro. Skulmoski (apud
Jugdev & Thomas, 2002) atestou que “o campo de modelos de maturidade é
6
relativamente novo e carece de suporte empírico para determinar quais
competências mais contribuem para o sucesso dos projetos” (p. 3)
• Contribuição para as organizações do setor naval brasileiro devido ao momento
favorável de expansão do mercado e retomada da indústria nacional, o que
demanda o melhor desempenho dos seus projetos. Lima & Velasco (1998) afirmam
que para competir no mercado internacional, as organizações do setor naval
brasileiro devem efetuar uma profunda reestruturação, compreendendo, dentre
outros fatores, a modernização das práticas gerenciais e dos métodos produtivos.
Pasin (2002) concorda quando relata problemas ligados a aspectos de desempenho
dos projetos e versa sobre as encomendas de componentes navais feitas a
fornecedores nacionais
“Além dos preços elevados, havia problemas com qualidade e prazo de fornecimento dos
produtos. (…) todos esses aspectos contribuíram para os freqüentes atrasos e problemas na
entrega das embarcações“ (p. 127)
Vale salientar que a pesquisa pode também ser aplicada a outras organizações, indústrias
ou setores da economia.
1.6 Delimitação do Estudo
Atualmente, existem no mercado vários modelos de maturidade em Gerenciamento de
Projetos. Muitos destes modelos foram desenvolvidos por consultorias e empresas voltadas
ao trabalho em Gerenciamento de Projetos à luz das necessidades de seus clientes. Desta
forma, os modelos analisados neste estudo são os encontrados na literatura científica ou
endossados por associações de gerência de projetos com reconhecimento internacional.
7
As organizações referenciais para o estudo da maturidade em Gerenciamento de Projetos
localizam-se na indústria naval brasileira, constituídas por construtores de plataformas de
petróleo flutuantes, atualmente, em operação no estado do Rio de Janeiro, que concentra a
maior parte da indústria produtiva nacional (Pasin, 2002).
A Petrobras foi escolhida para o estudo do desempenho dos projetos por ser a maior cliente
atual do mercado de construção naval brasileira, principalmente no segmento offshore
(marítimo) localizado na Bacia de Campos, onde residem os projetos do tipo plataformas
de petróleo flutuantes estudados (Pasin, 2002; Ferraz, 2002; Bacia, 2003; Petrobras, 2005).
1.7 Organização do Estudo
Quanto à organização do trabalho, o capítulo atual contextualiza o leitor a respeito do
estudo e provê uma visão sistêmica sobre as delimitações da pesquisa. No capítulo 2
apresenta-se a revisão de literatura com os estudos e visões dos autores sobre os aspectos
conceituais que envolvem o problema, bem como uma análise crítica do autor da
dissertação a respeito do apresentado no capítulo. O capítulo 3 versa sobre os detalhes da
metodologia de pesquisa. O capítulo 4 traz as conclusões do trabalho. O capítulo 5 contém
as recomendações para aprofundamento e continuidade dos estudos sobre o tema. O
capítulo 6 apresenta as referências bibliográficas encontradas no trabalho e finalmente, o
capítulo 7 apresenta os anexos.
1.8 Definição dos Termos
Projeto – empreendimento que não se repete, caracterizado por uma seqüência lógica de
eventos. Visa um objetivo bem definido dentro de um determinado custo, num limite de
8
tempo (prazo), alcançando o nível de qualidade esperado (desempenho). Pode envolver
uma única organização ou transcender suas fronteiras com a formação de consórcios ou
parcerias (Vargas, 2003).
Gerenciamento de Projetos – é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas nas atividades do projeto com vista a atingir as metas programadas dentro do
prazo, dos custos, do escopo solicitado e sem comprometimento do desempenho (PMI,
2000).
Maturidade em Gerenciamento de Projetos – nível de sofisticação das práticas e
processos relativos ao gerenciamento de um projeto (Ibbs & Kwak, 2002).
Benchmarking – ferramenta usada por uma organização para gerenciar o melhoramento na
conclusão de projetos durante um período de tempo (Pennpacker & Grant, 2003).
Programa – conjunto de projetos com benefícios ou estratégias comuns, podendo ter, cada
um deles, independência em alguns aspectos. Seu objetivo é integrar esses projetos com
objetivos e missões comuns (Vargas, 2003).
Partes interessadas no projeto (stakeholders) – pessoas ou organizações diretamente
envolvidas com o projeto, que tenham seus interesses afetados de forma positiva ou
negativa pelo projeto ou que possam exercer influência nos resultados do projeto (PMI,
2000).
Melhores Práticas – técnica ou metodologia que, através de pesquisa e experiência, tem-
se mostrado confiável em atingir um resultado desejado (PMI, 2003b).
9
2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo são descritos os trabalhos e visões dos autores em torno do tema central da
pesquisa, bem como as análises críticas do autor da dissertação. Primeiramente, mostram-
se os conceitos de sucesso e fracasso relacionados ao desempenho de projetos. Em seguida,
enfoca-se a maturidade em Gerenciamento de Projetos com a descrição de seis modelos de
maturidade em ordem cronológica de publicação na literatura e suas origens. Logo após,
apresenta-se a relação entre Gerenciamento de Projetos e estratégia, principalmente, no que
tange à maturidade em Gerenciamento de Projetos.
O tópico seguinte ilustra os aspectos da literatura que relacionam a maturidade em
Gerenciamento de Projetos e o desempenho dos projetos. Por fim, descreve-se a análise
setorial da indústria naval e suas características nos cenários mundial e nacional.
Neste capítulo encontram-se representados dois momentos: o descritivo e o analítico. O
momento descritivo apresenta a revisão da literatura existente através dos estudos e pontos
de vista dos autores. O momento analítico apresenta uma análise crítica do autor da
dissertação, sendo encontrado em meio ao texto, com o intuito de encadear a lógica dos
parágrafos e no final de cada tópico, por meio de sínteses e argumentos de concordância ou
discordância.
10
2.1 Desempenho de Projetos
Segundo Lewis (1999), a definição freqüentemente usada para fracasso de um projeto é
“quando este não atinge as metas de desempenho técnico, custo, prazo ou escopo” (p. 275).
Verzuh (1999) corrobora ao descrever que um projeto de sucesso é aquele cujo produto é
entregue de acordo com o cronograma, os custos estimados e com alto nível de qualidade.
A qualidade é vista como atendimento às funcionalidades e ao desempenho técnico do
produto do projeto. Os autores relacionam fracasso a perda do controle das variáveis
gerenciais do projeto e por conseqüência, seu sucesso é fruto do controle efetivo destas
variáveis.
Cleland & Ireland (2002) atestam que “a palavra sucesso é empregada quando se quer
exprimir que foi alcançada alguma coisa que se desejava, que foi planejada ou tentada” (p.
2). Por conseguinte, continuam os autores, “o fracasso de um projeto é a condição inversa,
quando os objetivos esperados não são alcançados” (p. 2). Vargas (2003) também analisa o
sucesso de um projeto pelo prisma do planejamento quando afirma que “um projeto bem-
sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado” (p. 18).
Kerzner (2003) insere outros elementos na definição de sucesso em projetos e relata que
esta tem se modificado substancialmente nos últimos anos. Antigamente, restringia-se em
completar o projeto dentro do prazo, do custo e desempenho técnico especificado.
Atualmente, segundo Kerzner, este conceito
“Inclui completar o projeto:
• dentro do período de tempo alocado
• dentro do custo orçado
• no nível apropriado de desempenho ou especificação
11
• com a aceitação pelo cliente/ usuário
• com poucas ou mutuamente acordadas mudanças de escopo
• sem atrapalhar o fluxo principal de trabalho da organização
• sem mudar a cultura corporativa” (p. 6)
Segundo Cleland & Ireland (2002), o sucesso ou fracasso de um projeto pode ser percebido
diferentemente pelas partes interessadas no projeto (stakeholders). Isto expõe a avaliação
do desempenho do projeto à subjetividade do olhar de quem o avalia, entretanto, segundo
os autores existem fatores que evidenciam o sucesso de um projeto: os objetivos do projeto
são cumpridos dentro do prazo e do orçamento, os stakeholders consideram adequados os
resultados do projeto e a forma como foi administrado, os membros da equipe consideram
a participação no projeto uma experiência valiosa, o resultado do projeto gerou lucro ou
alguma vantagem competitiva para a organização. Os autores tratam tanto da subjetividade
da avaliação do desempenho dos projetos quanto da necessidade de se avaliar os aspectos
internos e externos à organização.
Lewis (1999) concorda que a visão de sucesso varia de acordo com a percepção, as
circunstâncias e as expectativas pessoais, por isso alerta para a necessidade de uma
definição operacional para os termos sucesso e fracasso. Esta definição deve criar critérios
- acordados pelas partes interessadas (stakeholders) no início do projeto - para classificar
um projeto como bem-sucedido. Pennpacker & Grant (2003) corroboram esta idéia quando
declaram que “a gerência deve se comprometer com o sucesso do projeto e estabelecer
critérios explícitos de sucesso para guiar o desempenho do projeto” (p. 4). Ressalta-se a
preponderância da existência de um método para avaliação do desempenho de um projeto.
12
Pinto & Slevin (1988) concordam que a noção de sucesso é um dos temas mais
controversos no campo do Gerenciamento de Projetos. Continuam e atestam a dependência
do observador no conceito de sucesso em projetos
“É familiar para nós alguns projetos que terminaram no prazo e orçamento devidos e foram
considerados fracassos. Do outro lado, existem vários exemplos de projetos que terminaram
atrasados e muito além do orçamento e foram saudados como sucessos” (p. 67)
Para defrontar o desafio do diagnóstico do desempenho de um projeto, os autores
propuseram um método denominado PIP (Project Implementation Profile). O método PIP
considera tanto os aspectos internos quanto os aspectos externos ao projeto. Os aspectos
internos são aqueles relacionados à avaliação direta do projeto:
• Tempo: grau de atendimento aos prazos do projeto;
• Custo: grau de atendimento ao orçamento do projeto;
• Desempenho técnico: grau em que o projeto atende as especificações técnicas.
Os aspectos externos consideram a utilização do produto do projeto pelos clientes
principais (beneficiários diretos dos resultados do projeto) após sua implementação:
• Uso: verifica se o projeto foi aceito e é utilizado pelos clientes principais;
• Satisfação: grau de satisfação dos clientes com o processo pelo qual o projeto foi
completado (realizado);
• Efetividade: verifica se o projeto beneficiou seus clientes diretos, principalmente no
nível da organização.
13
A instalação do projeto no cliente principal é um marco relevante no entendimento da
importância relativa dos aspectos internos e externos. A figura 1 mostra que a importância
dos fatores internos e externos varia com o tempo. Os fatores internos – mais relacionados
ao domínio da equipe de projeto - possuem grande destaque até a instalação do projeto no
cliente. Após a instalação do projeto, os fatores externos - mais relacionados ao
comportamento do cliente frente ao resultado do projeto - ganham maior destaque. A
explicação detalhada da aplicação do método PIP está descrita no anexo 1.
Fatores
Internos
Tempo
Fatores
Externos
Importância
Figura 1. Variação da importância dos fatores internos e externos com o tempo
Fonte: Adaptado de Pinto & Slevin (1988:70)
Outra visão para o diagnóstico do desempenho de um projeto é proposta por Shenhar et al
(1997). Os autores apresentam uma abordagem multidimensional para um projeto ao
referenciar quatro dimensões de sucesso cuja importância relativa muda com o passar do
tempo:
• Eficiência do projeto: medida de curto prazo, que pode ser identificada durante a
execução do projeto e logo após seu término. Expressa a eficiência com a qual o projeto foi
gerenciado. Por exemplo, cumprimento de prazos e orçamentos são indicadores desta
dimensão;
14
• Impacto no cliente: medida após o término do projeto, quando o produto do projeto foi
entregue ao cliente e este o está usando por algumas semanas ou meses. Expressa a
importância dada ao atendimento dos requerimentos e necessidades reais dos clientes. Por
exemplo, satisfação do cliente e qualidade do produto (requerimentos funcionais e técnicos
do produto) são indicadores desta dimensão;
• Sucesso do negócio: medida após o alcance de um significativo nível de vendas do
produto do projeto, normalmente, depois de um ou dois anos do término do projeto.
Expressa os benefícios do produto do projeto para a organização. Por exemplo, geração de
receita, aumento de lucro, ampliação de market share e melhoria nos processos internos
são indicadores desta dimensão;
• Preparação para o futuro: medida a longo prazo, normalmente, depois de três a cinco anos
do término do projeto. Expressa o desenvolvimento de infra-estrutura organizacional e/ou
tecnológica para o futuro, ou seja, o modo como a organização se prepara para as
oportunidades futuras. Por exemplo, inovações em produtos, conquista de novos mercados,
desenvolvimento de novas tecnologias ou competências e respostas eficientes aos
movimentos de competidores são indicadores desta dimensão. A seção seguinte enfocará
os aspectos do processo de amadurecimento corporativo em Gerenciamento de Projetos e
apresentará os modelos de maturidade presentes no estudo e suas origens.
Para o desempenho de projetos, salienta-se que existe uma subjetividade inerente à idéia de
sucesso de projeto e sua dependência da percepção de cada stakeholder. Os autores
acreditam que os aspectos internos (custo do projeto, tempo do projeto e desempenho
técnico do projeto) e externos (uso pelo cliente, satisfação do cliente e efetividade na
organização) ao projeto, uma vez atingidos, são indicativos de sucesso e podem influenciar
15
positivamente a percepção dos stakeholders, em concordância com Pinto & Slevin (1988),
Pennpacker & Grant (2003) e Kerzner (2003).
2.2 Maturidade em Gerenciamento de Projetos
As práticas e técnicas de Gerenciamento de Projetos são reconhecidas por muitas
organizações de diversas indústrias como competências essenciais que trazem benefícios
para os negócios. Estas competências são medidas por meio de processos de benchmarking
e modelos comparativos.
Hillson (2003) esclarece que o processo de benchmarking tem como propósito diagnosticar
forças e fraquezas, medir a capacidade atual e identificar pontos para melhoramento. Pode
ser repetido de tempos em tempos para medir objetivamente o progresso da organização
em Gerenciamento de Projetos. Com isso, tem-se uma posição do momento presente da
organização e um guia para seu aprimoramento (Cleland & Ireland, 2002). Porém, a
evolução exige um padrão de comparação, um modelo evolutivo.
Desta forma, para Kwak & Ibbs (2000b) o objetivo principal de um modelo é servir como
ponto de referência ou padrão de medida para uma organização. A partir deste ponto de
referência, a organização tem condições de nortear seu desenvolvimento em
Gerenciamento de Projetos – em relação as melhores práticas do mercado ou em relação
aos seus competidores – e buscar outros patamares de maturidade. A organização que
compara suas práticas em Gerenciamento de Projetos com as práticas de organizações de
outras indústrias que não sejam competidoras diretas também obtem vantagens, pois
aumenta o aprendizado sobre novas formas de se gerenciar projetos, evitando o
isomorfismo estrutural. Segundo Motta & Vasconcelos (2004), o isomorfismo estrutural “é
a tendência de as organizações de um mesmo setor possuirem estruturas, regras, modelos
16
cognitivos e tecnologias similares” (p. 396). Em relação a diferenciação decorrente de uma
maior maturidade organizacional em projetos, Kwak & Ibbs (2002) esclarecem que a
maturidade em Gerenciamento de Projetos corresponde ao nível de sofisticação das
práticas e processos correntes de uma organização no que tange ao Gerenciamento de
Projetos. Dinsmore (1999), também, acredita que a maturidade mostra o quanto uma
organização progrediu em relação à incorporação do Gerenciamento de Projetos como
maneira de trabalho, refletindo sua eficácia em concluir projetos. Todavia, alerta que a
maturidade não é proporcional à idade da organização, tendo em vista que organizações
centenárias podem se localizar em um nível baixo na escala de maturidade, enquanto
outras com poucos anos de vida, encontram-se bem posicionadas. Em suma, os autores
atestam a importância da maturidade organizacional em Gerenciamento de Projetos e seus
benefícios para a conclusão bem sucedida dos projetos.
2.2.1 Origens dos Modelos de Maturidade
Conforme Cooke-Davies (2002), existem atualmente no mercado mais de 30 modelos de
maturidade. Estes modelos fundamentam-se nos conceitos preconizados pelas áreas de
gerenciamento da qualidade (Crosby, 1979; Deming, 1986). Como mostra a tabela 1,
Crosby (1979) estruturou um modelo baseado em cinco níveis incrementais de maturidade
para a adoção dos conceitos de qualidade em uma organização chamado Quality
Management Maturity Grid.
17
Nível Descrição do nível
1. Incerteza
Falta de interesse na resolução de problemas de qualidade do
produto e do processo.
2. Despertar
Reconhecimento da necessidade de resolver os problemas e de
melhorar os processos para a organização.
3. Esclarecimento
Início de estudo e capacitação em métodos para melhoria dos
processos de trabalho.
4. Sabedoria
Valorização do processo de melhoria contínua, por meio da
participação direta nas ações para melhoria dos processos.
5. Certeza
Gerência do processo passa a ser considerada como parte essencial
do trabalho.
Tabela 1. Quality Management Maturity Grid (1979)
Fonte: Crosby (1979)
Deming (1986) apresentou as práticas para o melhoramento contínuo dos processos de
gerenciamento da qualidade em uma organização. A partir do modelo de Crosby e das
idéias de Deming, o Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University e
o Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DOD – Department of Defense)
desenvolveram um modelo para aferir e promover a capacidade de gerenciamento de
processos de software (Paul et al, 1993). Este modelo manteve a divisão em cinco níveis e
é mostrado na tabela 2.
18
Nível Descrição do Nível
1. Inicial
Instabilidade nos processos podendo chegar a ser caótico. Há pouca
definição de processos, estando o sucesso dependente de esforços
individuais.
2. Repetível
Processos básicos de gerenciamento estão definidos, principalmente no
que se refere a custos, tempo e funcionalidade. A disciplina do processo
permite que sucessos anteriores sejam repetidos em novos projetos
similares.
3. Definido
Existe um processo tanto para gerenciamento quanto para engenharia dos
projetos, que é padronizado, documentado e integrado a um processo
padrão para desenvolvimento e manutenção de software.
4. Gerenciado
São coletadas informações detalhadas do processo de software e da
qualidade do produto, sendo estas informações entendidas e controladas.
5. Otimizado
Um processo de melhoria contínua é possibilitado, por meio de utilização
de informações empíricas dos processos e de tecnologias e idéias
inovadoras.
Tabela 2. Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento de Software (1993)
Fonte: Paulk et al (1993)
Em 2002, o SEI apresentou o modelo de maturidade CMMI (Capability Maturity Model
Integration) que tem por função integrar e consolidar os modelos de gerenciamento de
software anteriores do instituto (SEI, 2002). Segundo Lucas, Parente & Moreno Jr (2003),
o modelo é organizado em áreas de processo que por sua vez são arranjadas em áreas de
conhecimento e níveis de maturidade. Atingir um certo nível de maturidade significa
implementar todas as atividades deste nível adicionadas de todas as atividades dos níveis
anteriores. As áreas de processo possuem também práticas específicas que conduzem aos
resultados previstos no modelo e metas específicas que avaliam se os processos seguem os
requisitos do CMMI. O modelo ainda prevê práticas e metas genéricas que abrangem
várias áreas de processo.
19
2.2.2 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Pennpacker & Grant (2003) afirmam que
“os modelos de maturidade provêem uma estrutura para avaliação que permite a uma
organização comparar suas entregas de projetos com as melhores práticas ou contra seus
concorrentes, enfim, definindo uma rota estruturada para o melhoramento” (p. 5)
Os autores esclarecem que os dados da avaliação (processo de benchmarking)
proporcionados pelo emprego dos modelos podem ajudar a organização a orientar a
seleção das mais efetivas iniciativas em Gerenciamento de Projetos. A aplicação dos
modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos pode se dar no nível de indústria,
organização ou departamento de uma organização. Por exemplo, os departamentos de
informática e engenharia de uma organização podem possuir níveis de maturidade
diferentes.
Para fins da pesquisa, o critério para apresentação dos modelos de maturidade em
Gerenciamento de Projetos é a ordem cronológica de publicação dos modelos na literatura
que mostra a evolução estrutural e conceitual dos modelos. Os modelos presentes no
estudo são: Fincher – Levin, Project Excellence (modelo IPMA), Project Management
Maturity Model (PMMM), Project Management Process Maturity Model (PM)
2
, Project
Management Maturity Model (ProMMM) e Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3).
O modelo de maturidade proposto por Fincher & Levin (1997) é baseado no modelo de
capacidade de gerenciamento de processos de software (CMM) e apresenta cinco níveis
conforme a tabela 3. Na diversidade de modelos existente, este foi um dos primeiros
adaptados ao Gerenciamento de Projetos.
20
Nível Descrição do Nível
1. Inicial
Não existe um processo. O trabalho é realizado na medida das
necessidades. O sucesso do projeto depende de indivíduos. Não há uma
metodologia formal de Gerenciamento de Projetos.
2. Repetido
Os funcionários do projeto recebem treinamento sobre os elementos
fundamentais do Gerenciamento de Projetos e sobre áreas de
conhecimento ou habilidades correlatas. Existe uma metodologia, a qual é
aplicada. Enfatiza-se a reprodução do processo, de modo a assegurar que o
resultado do trabalho seja repetido.
3. Definido
Todas as áreas do Gerenciamento de Projetos são definidas e os processos
são documentados. Práticas de gerência de projeto são coletadas e usadas
para aumentar a eficiência e eficácia do projeto.
4. Gerenciado
O processo de Gerenciamento de Projetos é medido e controlado. As
dificuldades do projeto são antecipadas pela gerência, e soluções são
encontradas antes que os obstáculos exerçam um grande impacto sobre o
projeto.
5. Otimizador
Enfoque no aprimoramento do projeto e nos ajustes finais da metodologia,
buscando manter o ritmo com as mudanças tecnológicas. Os processos
estão no lugar certo e sendo usados adequadamente. Todos os empregados
estão treinados e desempenhando as suas funções dentro dos mais altos
níveis de competência.
Tabela 3. Modelo de Maturidade de Fincher – Levin (1997)
Fonte: Fincher & Levin (1997)
O modelo de maturidade (PM)
2
proposto por Kwak & Ibbs (2002) visa entender e
mensurar o nível de sofisticação de uma organização no que se refere ao Gerenciamento de
Projetos. O modelo é dividido em cinco níveis sendo que cada nível é retratado em termos
de processos chaves do Gerenciamento de Projetos, principais características
organizacionais e áreas chaves de enfoque conforme tabela 4.
21
1. Ad-Hoc 2. Planejado 3.Gerenciado
no nível de
projeto
4.Gerenciado no
nível da
organização
5.Aprendizagem
contínua
Processos do Gerenciamento de
Pro
j
etos
Processos e
práticas do
Gerenciamento
de Projetos não
estão
disponíveis e
os dados não
são coletados e
analisados de
maneira
consistente.
A definição
de processos,
a
identificação
de problemas
e a coleta de
dados são
feitas de
maneira
informal.
Planejamento
formal de
projetos e
presença de
sistemas para
controle de
projetos.
Gerenciamento de
múltiplos projetos
(gerenciamento de
programas);
Gerenciamento de
Projetos com
dados e processos
integrados, além
dos dados serem
analisados
quantitativamente,
mensurados e
armazenados.
Processos de
Gerenciamento
de Projetos
devem ser
entendidos e
melhorados
continuamente,
além dos dados
serem otimizados
e guardados.
Características organizacionais
Sucesso dos
projetos
depende de
esforços
individuais;
falta de suporte
da alta
administração;
funcionalmente
isolado.
Baixo nível
de orientação
ao trabalho
em equipe; a
força da
organização
reside no
trabalho
repetitivo.
Médio nível de
orientação ao
trabalho em
equipe;
treinamento
informal de
habilidades e
práticas de
Gerenciamento
de Projetos.
Forte nível de
orientação ao
trabalho em
equipe;
treinamento
formal para a
equipe de projeto.
Organização
orientada a
projetos;
organização
dinâmica,
enérgica e fluída;
processos e
práticas de
Gerenciamento
de Projetos
melhorados
continuamente.
Áreas Chaves de
Enfo
q
ue
Entender e
estabelecer os
processos
básicos de
Gerenciamento
de Projetos.
Planejamento
de projetos é
individual.
Para projetos
individuais, o
planejamento e
controle são
sistemáticos e
estruturados.
Planejamento e
controle
profissional de
múltiplos
projetos.
Idéias inovadoras
para
melhoramento
dos processos e
práticas de
Gerenciamento
de Projetos.
Tabela 4. Modelo de Maturidade de Kwak e Ibbs (2002)
Fonte: Kwak & Ibbs (2002)
O (PM)
2
baseia-se no corpo do conhecimento em Gerenciamento de Projetos preconizado
pelo PMI (PMI, 2000) e integra as nove áreas de conhecimento com os cinco processos de
Gerenciamento de Projetos conforme tabela 5.
22
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Gerenciamento
da Integração
Gerenciamento
do Escopo
Gerenciamento
do Tempo
Gerenciamento
dos Custos
Gerenciamento
da Qualidade
Gerenciamento
dos Recursos
Humanos
Gerenciamento
da Comunicação
Gerenciamento
dos Riscos
Gerenciamento
das Aquisições
Tabela 5. Áreas de Conhecimento e os Processos de Gerenciamento de Projetos
Fonte: adaptado de PMI (2000)
O modelo proposto pelo IPMA (2002) chamado Project Excellence compõe o processo de
premiação IPMA Internacional Project Management Award que ocorre anualmente. O
modelo visa aferir o nível de excelência do trabalho realizado em um projeto. Desta
maneira, ajuda a equipe de projeto a refletir sobre suas fraquezas e pontos que merecem
melhoramentos. Os elementos do modelo fundamentam-se nas idéias, conceitos e
experiências da TQM (Total Quality Management). O modelo pode ser aplicado a vários
ramos de negócio encorajando comparações via processo de benchmarking entre equipes
de projetos internas e externas, o que estimula a aprendizagem organizacional e a melhoria
contínua da qualidade dos projetos. O modelo é estruturado em nove critérios de avaliação
que são pontuados de acordo com sua contribuição para a excelência em Gerenciamento de
23
Projetos. Os critérios são divididos em duas seções que visam julgar a extensão da
excelência dos procedimentos de Gerenciamento de Projetos e dos resultados obtidos com
os projetos, conforme tabela 6.
Seções Critérios Descrição dos Critérios
1. Objetivos do Projeto Como o projeto formula, desenvolve e realiza
seus objetivos baseando-se nas informações sobre
a demanda dos stakeholders envolvidos.
2. Liderança Como o comportamento dos gerentes inspira,
suporta e promove a excelência em projetos.
3. Pessoas Como os membros da equipe de projeto são
envolvidos e como seus potenciais são vistos e
utilizados.
4. Recursos Como os recursos existentes são efetivamente e
eficientemente utilizados
Gerenciamento
de Projetos
5. Processos Como os importantes processos de um projeto
são identificados, verificados e modificados, se
necessário.
6. Resultado do Cliente Quais são as conquistas do projeto em relação à
expectativa e satisfação do cliente.
7. Resultado das
Pessoas
Quais são as conquistas do projeto em relação à
expectativa e satisfação dos empregados
envolvidos.
8. Resultado das partes
interessadas
(stakeholders)
Quais são as conquistas do projeto em relação à
expectativa e satisfação dos outros stakeholders.
Resultados dos
Projetos
9. Desempenho Chave
e Resultado dos
Projetos
Quais são as conquistas do projeto em relação aos
resultados planejados.
Tabela 6. Modelo de Excelência em Projetos do IPMA (2002)
Fonte: IPMA (2002)
O modelo de maturidade de Kerzner (2003) descrito como PMMM (Project Management
Maturity Model) possui cinco níveis conforme tabela 7.
24
Nível Descrição do Nível
1. Linguagem
comum
A organização reconhece a necessidade e importância de usar as técnicas
de Gerenciamento de Projetos. Para chegar a uma linguagem comum,
deve-se ter um bom conhecimento das técnicas de Gerenciamento de
Projetos.
2. Processos
comuns
A necessidade de documentação e padronização dos processos de forma a
repetir o sucesso obtido em projetos anteriores é reconhecida. Além disso,
verifica-se que a metodologia de Gerenciamento de Projetos pode
suportar outras metodologias usadas pela organização.
3. Metodologia
Única
O Gerenciamento de Projetos é utilizado como metodologia
centralizadora, reconhecendo-se os efeitos sinérgicos de combinar todas
as metodologias numa única.
4. Benchmarking
Para manter uma vantagem competitiva, a organização necessita definir
quem e o que será monitorado para efeitos comparativos. É o
reconhecimento de que há necessidade de melhorar os processos e isso
pode ser feito por meio de lições aprendidas com erros próprios ou com
de terceiros, sendo a última opção a mais vantajosa.
5. Melhoria
Contínua
Constante avaliação dos dados obtidos com o benchmarking para decidir
quais informações irão agregar valor à metodologia utilizada.
Tabela 7. Modelo de Maturidade de Kerzner (2003)
Fonte: Kerzner (2003).
É possível a sobreposição de níveis contanto que a ordem de término dos níveis não se
altere. Por exemplo, os níveis 1 e 2 podem ter alguma sobreposição, porém
necessariamente o nível 1 tem que terminar antes do nível 2. A sobreposição de níveis é
uma atividade arriscada, logo, sua magnitude depende da tolerância da organização a estes
riscos. Kerzner informa que é improvável que os níveis 2 e 3 se sobreponham, pois é
natural o comprometimento da organização com uma metodologia única após o término do
trabalho nas outras metodologias.
Os níveis 1 e 2 têm graus médios de dificuldade para obtenção. O nível 3 é o mais
arriscado e de maior dificuldade para alcance, uma vez que promove mudanças na cultura
da organização. Atingido o nível 3, os níveis superiores exigem menor tempo e esforço
para serem alcançados. Os níveis 3, 4 e 5 formam um ciclo repetitivo cujo giro contínuo
conduz a organização à excelência em Gerenciamento de Projetos. A figura 2 representa o
25
feedback e as sobreposições entre os cinco níveis de maturidade.
NÍVEL 1
Linguagem
Comum
NÍVEL 2
Processos
Comuns
NÍVEL 3
Metodologia
Única
NÍVEL 4
Benchmarking
NÍVEL 5
Melhoria
Contínua
Sobreposições
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Feedback
NÍVEL 1
Linguagem
Comum
NÍVEL 2
Processos
Comuns
NÍVEL 3
Metodologia
Única
NÍVEL 4
Benchmarking
NÍVEL 5
Melhoria
Contínua
Sobreposições
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Feedback
NÍVEL 1
Linguagem
Comum
NÍVEL 2
Processos
Comuns
NÍVEL 3
Metodologia
Única
NÍVEL 4
Benchmarking
NÍVEL 5
Melhoria
Contínua
SobreposiçõesSobreposições
C
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s
o
s
Feedback
Figura 2. Feedback entre os Níveis de Maturidade e suas Sobreposições
Fonte: Traduzido e adaptado de Kerzner (2003).
Hillson (2003) concebeu um modelo denominado ProMMM (Project Management
Maturity Model) com quatro níveis conforme tabela 8.
26
Nível Descrição do Nível
1. Simplificado
A organização ignora os benefícios do uso de projetos para os negócios e
não há uma abordagem estruturada para o Gerenciamento de Projetos.
Os processos de gerenciamento são repetitivos e reativos, com pouca ou
nenhuma intenção de aprender com os prolemas passados ou preparar-se
contra ameaças futuras.
2. Inicial
Contato incipiente com o Gerenciamento de Projetos através de um
pequeno grupo de praticantes, porém sem uma abordagem estruturada.
Os potenciais benefícios do Gerenciamento de Projetos são conhecidos,
todavia sua tentativa de implementação é ineficiente, obtendo-se ganhos
parciais.
3. Normalizado
O Gerenciamento de Projetos faz parte da rotina dos negócios. Processos
de Gerenciamento de Projetos são formalizados e implementados para
maioria ou todos os projetos e seus benefícios são compreendidos por
todos os níveis da organização, embora nem sempre se consiga atingi-los
plenamente.
4. Natural
O Gerenciamento de Projetos está enraizado na cultura da organização,
fazendo uso das melhores práticas como abordagem para os aspectos do
negócio da organização. Empregam-se as informações de projetos para
melhorar os processos de negócio e busca de vantagem competitiva.
Tabela 8. Modelo de Maturidade de Hillson (2003)
Fonte: Hillson (2003).
Segundo Hillson (2003), o modelo ProMMM baseou sua estrutura nos conceitos e modelos
propagados pelo CMM (Capacity Maturity Model) do SEI, EFQM (European Foundation
for Quality Management) e em um modelo que afere as capacidades organizacionais em
gerenciamento de riscos (Risk Maturity Model). Ao contrário da maioria dos modelos do
mercado que se baseiam nas áreas de conhecimento e processos do Gerenciamento de
Projetos do PMI (PMI, 2000), o ProMMM procura abranger outros atributos – conforme
tabela 9 - que contribuem para a capacidade em Gerenciamento de Projetos, como: áreas
vitais para a cultura organizacional (como se pensa); métodos, técnicas e ferramentas que
suportam os processos de Gerenciamento de Projetos (como se executa); experiência
individual e organizacional expressas no grau de compreensão dos princípios e práticas do
27
Gerenciamento de Projetos (o que se sabe e pode ser feito) e aspectos práticos relacionados
à implementação e aplicação do Gerenciamento de Projetos (o que realmente está sendo
feito).
1. Simplificado 2. Inicial 3. Normalizado 4. Natural
Cultura
Organizacional
Não há
consciência dos
benefícios do
gerenciamento de
projeto,
resistência a
mudanças e
tendência de
continuar com os
processos
existentes.
Processos de
projetos vistos
como gastos
adicionais com
benefícios
variáveis, sendo o
Gerenciamento de
Projetos
empregado
somente em
alguns projetos
selecionados.
Uma política de
Gerenciamento de
Projetos é aceita,
benefícios são
reconhecidos e
esperados.
Preparação para o
comprometimento
de recursos
visando alcançar
melhores ganhos.
Comprometimento
da alta
administração com
o Gerenciamento
de Projetos
fazendo uso da
liderança pelo
exemplo. A pro-
atividade em
gerenciamento de
projetos é
estimulada e
recompensada.
Processos do
Gerenciamento
de Projetos
Não há processos
formalizados.
Não há processos
formais, porém
alguns métodos
específicos podem
ser utilizados. A
efetividade dos
processos depende
fortemente das
habilidades da
equipe interna de
projetos e da
disponibilidade de
suporte externo.
Processos formais,
aplicados a
maioria ou a todos
os projetos e
incorporados ao
sistema de
qualidade.
Gerenciamento
ativo do
orçamento dos
projetos e
necessidade
limitada de
suporte externo.
Gerenciamento de
Projetos permeia o
negócio da
organização. É
constante o uso de
métricas de
projeto para
nortear o feedback,
iniciativas de
melhoramento e
atualização de
processos.
Experiência
Individual ou
Organizacional
Não há
compreensão da
linguagem e
princípios de
projetos.
Limitada aos
indivíduos que
tiveram algum
treinamento
formal básico.
Uso dos
conhecimentos
internos da
organização,
treinamento
formal nas
habilidades
básicas e
desenvolvimento
de processos e
ferramentas
As pessoas estão
conscientes da
importância do
Gerenciamento de
Projetos e usam
habilidades
básicas.
Aprende-se com a
experiência e com
treinamentos
externos regulares
28
1. Simplificado 2. Inicial 3. Normalizado 4. Natural
específicas. visando a melhora
de habilidades.
Implementação
e Aplicação do
Gerenciamento
de Projetos
Não há uma
aplicação
estruturada,
recursos
dedicados ou
ferramentas de
projetos.
Aplicação
inconsistente,
disponibilidade
não constante de
pessoal;
ferramentas e
técnicas
empregadas
esporadicamente.
A aplicação do
Gerenciamento de
Projetos é
consistente e
rotineira para
todos os projetos.
Existe um
comprometimento
de recursos e a
integração do
conjunto de
ferramentas e
métodos.
Gerenciamento de
Projetos é
corriqueiro e
aplicado a todas as
atividades. Os
processos de
reporte e tomada
de decisão
consideram os
aspectos dos
projetos e os
métodos e
ferramentas são
bastante
avançados.
Tabela 9. Integração entre os Atributos e os Níveis de Maturidade do Modelo ProMMM
Fonte: Hillson (2003).
O PMI (2003) apresentou seu modelo intitulado OPM3 (Organizational Project
Management Maturity Model) após seis anos de pesquisa. Foram analisados os pontos
fortes e fracos dos 27 principais modelos contemporâneos de maturidade em
Gerenciamento de Projetos. A visão do PMI é criar um modelo de maturidade que seja
endossado e reconhecido mundialmente como um padrão para desenvolver e avaliar as
capacidades de gerência de projetos em qualquer categoria de organização.
Para criar e validar o modelo, utilizou-se o conceito de QFD (Quality Function
Deployment), especificamente uma abordagem chamada house of quality, que faz uso de
matrizes para organizar e relacionar dados. A idéia de maturidade organizacional em
Gerenciamento de Projetos descreve a habilidade da organização em selecionar e gerenciar
projetos de uma forma que suporte seus objetivos estratégicos. Com isso, a função básica
do modelo é ajudar as organizações a avaliar e entender seu nível atual de maturidade
29
organizacional em Gerenciamento de Projetos. O modelo provê um caminho para
melhoramento por meio do reconhecimento de quais competências devem ser
desenvolvidas. Isto se reflete diretamente na capacidade da organização em viabilizar suas
estratégias via seleção e conclusão bem-sucedida de seus múltiplos projetos, bem como
fazer um benchmark interno e externo (com outras organizações) ao longo do tempo. O
modelo é escalonável e flexível, o que permite seu uso em organizações de várias
indústrias e de diversos tamanhos.
O OPM3 possui diversas formas de classificar a maturidade em Gerenciamento de Projetos
de uma organização. Essa perspectiva com múltiplas visões provê à organização mais
flexibilidade e melhor suporte no processo de tomada de decisões, assim como no
planejamento de melhorias a serem implementadas.
As classificações encontradas no modelo referem-se a: dimensões, domínios, grupos de
processos de Gerenciamento de Projetos e estágios de melhoria de processos. O OPM3 é
organizado em três dimensões interligadas conforme tabela 10.
Dimensão Descrição da Dimensão
1. Conhecimento
Explica a importância do Gerenciamento de Projetos no nível
organizacional e como a maturidade organizacional em Gerenciamento
de Projetos pode ser alcançada.
2. Avaliação
Mostra os procedimentos que permitem a uma organização se medir em
relação às melhores práticas descritas na dimensão conhecimento.
3. Melhoramento
Suporta a seleção e definição de alternativas que levará a organização
do estado atual de maturidade a um estado desejado e mais adequado
de maturidade. Esta dimensão é acionada no modelo caso a organização
deseje.
Tabela 10. Elementos Estruturais do Modelo de Maturidade Organizacional do PMI
Fonte: PMI (2003).
30
Os conjuntos de domínios chamados de PPP (projeto, programa e portfolio) são definidos
como:
• Projeto: empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com
objetivo de criar um produto ou serviço único.
• Programa: grupo de projetos gerenciados de maneira a obter controle e benefícios
alinhados às estratégias, que não seriam possíveis de se obter com o emprego de
um projeto separadamente.
• Portfolio (carteira de projetos): coleção de projetos e/ou programas, agrupados para
alcançar as estratégias. Os projetos e os programas não necessitam ser
interdependentes ou estarem diretamente relacionados.
Os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos denominados IPECC – iniciais de
cada grupo - são compostos de: Initiating (iniciação), Planning (planejamento), Executing
(execução), Controlling (controle) e Closing (encerramento). Os estágios de melhoria de
processos denominados SMCI - iniciais de cada estágio - são compostos de: Standardize
(padronizar), Measure (medir), Control (controlar) e Continuously Improve (melhoria
contínua).
A figura 3 apresenta o diagrama do ciclo de aplicação do OPM3 com os cinco passos do
processo de avaliação de uma organização.
31
Passo
2
Passo
3
Passo
5
Passo
4
Passo
1
Figura 3. Ciclo de aplicação do OPM3
Fonte: Adaptado de PMI (2003)
Os passos do ciclo de aplicação do OPM3 são:
• Passo 1 (Conhecimento) – Preparação para avaliação (introdução ao Gerenciamento de
Projetos ou linguagem comum): não há apoio para o Gerenciamento de Projetos. O uso
das práticas de Gerenciamento de Projetos na organização são praticamente
inexistentes. Não há interesse no sentido de reconhecer quais são os benefícios
advindos da utilização das práticas de Gerenciamento de Projetos. E quando existe
algum reconhecimento, é meramente para atender requisitos determinados por algum
cliente na contratação dos serviços da organização.
• Passo 2 (Avaliação) – Execução da avaliação (processos comuns): existe alguma
percepção a cerca dos benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos. São
percebidas as necessidades de implementar processos e metodologias que suportem o
32
Gerenciamento de Projetos. Reconhece-se a importância de se adquirir conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos. O Gerenciamento de Projetos é feito para escopo,
tempo e custo.
• Passo 3 (Melhoramento) – Planejamento dos melhoramentos (metodologia única ou
padronização do Gerenciamento de Projetos): os processos estão integrados e existe
apoio da alta gerência. São utilizadas metodologias de Gerenciamento de Projetos
baseadas em guidelines e checklists. O treinamento em Gerenciamento de Projetos é
contínuo. O Gerenciamento de Projetos faz parte da cultura da empresa e seus
benefícios são reconhecidos.
• Passo 4 (Melhoramento) – implementação dos melhoramentos (processo de
Benchmarking): é obrigatoriamente estabelecido um escritório de Gerenciamento de
Projetos e este é dedicado ao aprimoramento contínuo dos processos. São feitas
aferições (benchmarking) que abrangem os aspectos quantitativos e qualitativos dos
projetos.
• Passo 5 (Melhoramento) – repetição do processo (Gerenciamento de Projetos
otimizado ou melhoria contínua): são documentadas e aproveitadas as lições
aprendidas de um projeto para outro. Existe planejamento estratégico contínuo para o
Gerenciamento de Projetos.
O OPM3 diagnostica o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos de uma
organização por meio da aplicação de um questionário com 151 perguntas. Existe um
software que acompanha o manual do OPM3 e que dá suporte a aplicação do questionário.
O modelo provê uma base com 600 melhores práticas a serem sugeridas. Com base nas
respostas do questionário, o modelo identifica o nível geral de maturidade da organização
33
(numa escala contínua de 0 a 100%) e categoriza as melhores práticas (best practices) em
dois grupos: as que já estão sendo adotadas e as que não estão sendo adotadas (e poderão
ser desenvolvidas) pela organização. O diagnóstico identifica o nível de maturidade em
Gerenciamento de Projetos para cada um dos domínios (PPP), para os estágios de melhoria
de processos (SMCI) e para os domínios (PPP) em relação aos estágios de melhoria de
processos (SMCI).
Em relação à maturidade em Gerenciamento de Projetos, os modelos de Fincher & Levin
(1997), Kwak & Ibbs (2002), Kerzner (2003) e Hillson (2003) baseiam-se na divisão por
níveis concebidos nas áreas de qualidade e desenvolvimento de software. O modelo do
IPMA (2002) modificou esta abordagem baseando-se em critérios de avaliação divididos
em seções (Gerenciamento de Projetos e resultados dos projetos). O modelo do PMI (2003)
adotou a idéia de dimensões (conhecimento, avaliação e melhoramento) permitindo que a
maturidade fosse avaliada em uma escala contínua ao invés da divisão por níveis.
A tabela 11 organiza em ordem cronológica alguns dos principais modelos de maturidade
publicados na literatura de Gerenciamento de Projetos com suas respectivas características
em destaque.
Nota-se que os modelos, em geral, mensuram a evolução da maturidade em Gerenciamento
de Projetos ao comparar as práticas da organização com as consideradas melhores práticas
presentes no modelo. Todavia, essa comparação possui uma fragilidade inerente a idéia de
modelo, que é a limitação para a escolha das melhores práticas. Em suma, quanto melhor
representar a realidade, mais preciso e eficiente será considerado o modelo.
34
Ano Autor(es) Nome do
Modelo
Característica Principal do Modelo
1997
Fincher & Levin Fincher – Levin Pioneirismo, sendo um dos primeiros
modelos adaptados à maturidade em
Gerenciamento de Projetos.
2002
Kwak & Ibbs (PM)
2
Baseado na estrutura metodológica do
PMI, é dividido em nove áreas de
conhecimento e cinco processos de
Gerenciamento de Projetos.
2002
IPMA
Project
Excellence
Modelo voltado a excelência em projetos
aplicado pelas próprias equipes de projeto
cujos resultados são submetidos ao IPMA
que premia anualmente os melhores
projetos. Modelo baseado em critérios.
2003
Kerzner PMMM Permite sobreposições e feedback entre os
níveis de maturidade. Os níveis 3, 4 e 5
formam um ciclo repetitivo rumo a
excelência em Gerenciamento de Projetos.
2003
Hillson ProMMM Visa compreender atributos
superficialmente tratados por outros
modelos de maturidade, como : cultura
organizacional (como se pensa),
processos de Gerenciamento de Projetos
(como se executa), experiência individual
e organizacional (o que se sabe e pode ser
feito) e aplicação do Gerenciamento de
Projetos (o que realmente está sendo
feito).
2003
PMI OPM3 Tem o propósito de ser um modelo que
com o tempo, torne-se o padrão mais
referenciado pelas organizações para
medir suas capacidades em
Gerenciamento de Projetos. Primeiro
modelo a trabalhar com a idéia de
dimensões em substituição a níveis de
maturidade.
Tabela 11. Cronologia dos Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Vale ressaltar a importância de analisar a relação custo-benefício na melhoria da
maturidade em Gerenciamento de Projetos. Os esforços são consideráveis para alcançar e
manter um elevado nível de maturidade.
35
A seção seguinte apresenta a visão dos autores sobre o relacionamento entre o
Gerenciamento de Projetos e Estratégia.
2.3 Gerenciamento de Projetos e Estratégia
Conforme Gray & Larson (2002), estratégia “descreve como uma organização pretende
competir com os recursos que dispõe no ambiente presente e futuro” (p. 18). Os autores
afirmam que as duas principais dimensões do gerenciamento estratégico são: as respostas
as mudanças do ambiente externo e a alocação dos recursos para melhorar a posição
competitiva da organização. Neste sentido, Jugdev & Thomas (2002) concordam que a
essência da vantagem competitiva de uma organização reside no uso estratégico que esta
faz dos seus escassos recursos (ativos tangíveis e intangíveis). Os autores diferenciam os
ativos tangíveis e intangíveis da organização. Por ativos tangíveis entende-se os
relacionados à eficiência econômica e financeira. Os ativos intangíveis são representados
pelo capital organizacional, social e intelectual. Por fim, concluem que os modelos de
maturidade em Gerenciamento de Projetos, por focarem somente os ativos tangíveis da
organização, melhoram sua vantagem competitiva temporariamente, mas não de forma
sustentada. Contudo, a vantagem competitiva depende da excelência de cada organização
na execução dos seus projetos.
No que tange a excelência, Kerzner (2003) afirma que para alcançar um nível de
excelência em Gerenciamento de Projetos é necessário o reconhecimento por parte das
organizações da importância de um planejamento estratégico para o Gerenciamento de
Projetos. Para o autor, as organizações podem executar seus planos estratégicos para o
Gerenciamento de Projetos e atingir maturidade e excelência em um período razoável de
tempo por meio de modelos. O Gerenciamento de Projetos e os modelos de maturidade em
36
Gerenciamento de Projetos podem ser usados pelas organizações para melhorar sua
capacidade em concluir projetos com sucesso e aumentar sua competitividade no mercado
(Pennpacker & Grant, 2003).
Relaciona-se a este contexto a idéia de gerenciamento da carteira de projetos da
organização. De acordo com Verzuh (1999), o gerenciamento da carteira de projetos provê
um balanceamento entre as necessidades de implementação estabelecidas no plano
estratégico e a realidade de recursos limitados da organização. Segundo Dinsmore (1999),
a proliferação de projetos dificulta a tarefa de diminuir a distância entre a estratégia das
organizações e sua implementação por meio de projetos. Cuidado especial deve ser
delegado para que os projetos – devido à sua natureza de luta por sobrevivência e
independência – não se anulem mutuamente ou interfiram nos interesses da organização.
Cada área orientada a projetos possui o seu conjunto de projetos e a resultante dos esforços
empreendidos por cada projeto, em cada área, responde pelos resultados da organização.
Desta forma, missão, estratégias, objetivos e metas são convertidos em ações
implementadas na forma de projetos visando traduzir as intenções estratégicas
corporativas. Esta visão é demonstrada na figura 4.
37
Organização
MISSÃO
METAS
Projeto 1
Projeto 2
Pro
j
eto 3
Área A
Área B
Área C
Pro
j
eto 1A
Pro
j
eto 2A
Pro
j
eto 3A
Pro
j
eto 4A
Pro
j
eto 1B
Pro
j
eto 2B
Pro
j
eto 3B
Pro
j
eto 4B
Pro
j
eto 1C
Pro
j
eto 2C
Pro
j
eto 3C
Pro
j
eto 4C
ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS
Figura 4. Organização vista como uma Carteira de Projetos
Fonte: Dinsmore (1999:26)
O PMI (2003) visualiza o Gerenciamento de Projetos e programas como parte do
gerenciamento da carteira de projetos. E acrescenta que o gerenciamento sistemático dos
projetos, programas e carteira de projetos está correlacionado com o alcance dos objetivos
estratégicos da organização.
Em relação ao gerenciamento estratégico de projetos, percebe-se pela posição dos autores
que a competição exacerbada exige que as organizações otimizem o uso de seus recursos
tangíveis e intangíveis a fim de viabilizar a implementação de suas estratégias. O
Gerenciamento de Projetos possui práticas, técnicas e ferramentas que podem atender a
estes objetivos, como o gerenciamento da carteira de projetos que otimiza o uso dos
recursos corporativos, pois seleciona e prioriza os projetos que mais contribuem para a
38
concretização das estratégias e os modelos de maturidade que orientam as organizações na
evolução em Gerenciamento de Projetos. Por conseqüência, muitas organizações têm visto
projetos não somente como viabilizadores de estratégias, mas também, como parte da
própria estratégia, reconhecendo a importância do gerenciamento estratégico de projetos.
A seção seguinte apresenta a visão dos autores sobre a relação entre Gerenciamento de
Projetos e desempenho dos mesmos.
2.4 Maturidade em Gerenciamento de Projetos e Desempenho
dos Projetos
Para Kerzner (2003), a excelência em Gerenciamento de Projetos – percepção de sucesso
contínuo dos projetos pelos clientes - é alcançada se a organização conseguir um alto grau
de maturidade. O uso de metodologia padronizada e o acompanhamento de processos
aumentam a probabilidade de repetir sucessos passados. Pennpacker & Grant (2003)
declaram que
“os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos são projetados para prover a
estrutura de trabalho que uma organização necessita para propositadamente e
progressivamente desenvolver suas capacidades para concluir projetos com êxito, projeto
após projeto” (p. 4)
O PMI, no documento que define um modelo de competências para um gerente de
projetos, afirma que a percepção de sucesso pode variar consideravelmente de acordo com
a perspectiva das partes interessadas (stakeholders), mas depende fortemente do grau em
que se atingem os objetivos planejados (PMI, 2002). Define ainda dois fatores críticos para
a realização bem sucedida de um projeto: a competência do gerente de projetos e a
maturidade e capacidade em Gerenciamento de Projetos da organização. A figura 5 mostra
39
que as competências individuais do gerente de projetos fornecem a base para o
desempenho do projeto, assim como a maturidade da organização fornece a base para o
desempenho organizacional do projeto. As contingências e as variáveis reguladoras
influenciam tanto o desempenho do projeto, quanto o desempenho organizacional. Para o
PMI, o desempenho do projeto é satisfatório quando este é conduzido conforme o
planejado, com o intuito de atingir os objetivos e respeitar as restrições de orçamento e
tempo, bem como estar de acordo com as políticas e procedimentos da organização.
Maturidade e
Capacidade da
Organização em
Gerência de
Projetos
Desempenho
do projeto
Competências
individuais em
Gerência de
Projetos
Desempenho
Organizacional
do Projeto
Base
para
Base
para
Competência
do Gerente
de Projeto
Maturidade
da
Organização
SUCESSO
DO
PROJETO
COMPONENTES PARA O SUCESSO DO PROJETO
COMPONENTES PARA O SUCESSO DO PROJETO
Contingências
Tipo e característica do projeto,
Ciclo de vida, estrutura
Variáveis Reguladoras
tem
maior
impacto
sobre
tem
maior
impacto
sobre
Maturidade e
Capacidade da
Organização em
Gerência de
Projetos
Desempenho
do projeto
Competências
individuais em
Gerência de
Projetos
Desempenho
Organizacional
do Projeto
Base
para
Base
para
Competência
do Gerente
de Projeto
Maturidade
da
Organização
SUCESSO
DO
PROJETO
COMPONENTES PARA O SUCESSO DO PROJETO
COMPONENTES PARA O SUCESSO DO PROJETO
Contingências
Tipo e característica do projeto,
Ciclo de vida, estrutura
Variáveis Reguladoras
tem
maior
impacto
sobre
tem
maior
impacto
sobre
Figura 5. Componentes para o Sucesso do Projeto
Fonte: PMI (2002:4).
De acordo com Dinsmore (1999), para os tradicionais modelos de cinco níveis, quanto
mais elevado o nível de maturidade, melhor o desempenho em Gerenciamento de Projetos
de uma organização, conforme ilustra a figura 6. Kwak & Ibbs (2000a) concordam que a
contribuição dos modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos são evidentes
quando se analisa métricas financeiras e de eficiência, o que indica que organizações com
40
nível de maturidade mais elevado possuem melhor desempenho, principalmente
financeiros, que outras com níveis mais baixos de maturidade.
1.Inicial
2.Repetitivo
3.Definido
4.Gerenciado
5.Otimizado
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Tempo
Figura 6. Níveis de Maturidade apresentados em Termos de Desempenho e Tempo
Fonte: Adaptado de Dinsmore (1999:194)
Da relação entre maturidade em Gerenciamento de Projetos, desempenho dos mesmos e
estratégia, percebe-se que existe uma sinergia e dependência mútua entre os três elementos.
Sucesso na consecução das estratégias depende do sucesso no desempenho de cada projeto
que a compõe, que por sua vez, depende de um ambiente cada vez mais maduro em termos
de Gerenciamento de Projetos. Portanto, maturidade em Gerenciamento de Projetos atua
como um elo que reforça o alinhamento entre a estratégia e os projetos nas organizações.
A seção seguinte provê um panorama do setor naval nacional e mundial e, posteriormente,
enfoca os tipos de projetos desenvolvidos no segmento offshore (marítimo) na Bacia de
Campos da Petrobras.
41
2.5 Indústria Naval
Após a segunda guerra mundial, a dominância na produção naval gradativamente migrou
da Europa e Estados Unidos para a Ásia. Atualmente, o mercado mundial absorve
anualmente vendas na ordem de US$ 30 bilhões, o que equivale a 30 milhões de tpb
(toneladas de porte bruto) somente em novos navios. Cerca de 75% das encomendas
mundiais são produzidas no leste asiático por países como Japão, China e Coréia do Sul
(Lima & Velasco, 1998). O caso asiático exemplifica o importante papel da parceria entre
governo e setor privado no sentido de fomentar o crescimento e promover a
sustentabilidade do setor naval.
Lacerda (2003) esclarece os fatores que destacaram a indústria naval asiática no cenário
mundial
“Alguns aspectos que distinguiram as experiências asiáticas são a importância conferida ao
desempenho exportador, a capacidade de absorção de conhecimentos e desenvolvimento de
tecnologias, a eficiência dos governos e das burocracias e a qualidade dos incentivos criados
pelas políticas para os agentes privados” (p. 43)
Em termos competitivos, as estratégias são diferenciadas entre os asiáticos. Por exemplo,
o Japão compete calcado em qualidade superior de mão-de-obra e alta produtividade das
plantas instaladas, enquanto a Coréia do Sul baseia-se em baixo custo de mão-de-obra e
melhor relação cambial (Lima & Velasco, 1998).
De forma geral, os produtores mundiais distorcem as condições competitivas por meio de
medidas protecionistas e concessão de subsídios. Por exemplo, nos Estados Unidos o
tráfego de cabotagem – aquele realizado entre portos dentro do mesmo país - é reservado a
navios de bandeira norte-americana construídos e com manutenção no país, de propriedade
e tripulados por cidadãos norte-americanos. Outro exemplo foi dado pelo governo sul-
42
coreano ao apoiar a Hyundai Heavy Industries (HHI), subsidiária do grupo Hyundai. O
governo concedeu subsídios para montagem de infra-estrutura, garantias financeiras em
contratos e permitiu que a HHI levantasse financiamentos no exterior dando garantias
governamentais para o empréstimo (Lacerda, 2003).
No Brasil, o primeiro estaleiro foi inaugurado pelo Barão de Mauá, no século 19, em
Nitéroi - RJ. Sucumbiu, em parte devido a política anti-industrializante vigente no império.
O apoio ao setor naval seria retomado durante o governo Kubitschek (1956-1961) com a
criação do plano de metas, política desenvolvimentista que previa estímulo á
industrialização de diversos setores, inclusive o naval. Os incentivos viriam com a entrada
em vigor da lei do Fundo de Marinha Mercante (FMM) e seria financiado por um tributo
criado para este fim, o Adicional de Frete para Renovação da Marinha Mercante
(AFRMM). Sucederam-se vários planos e políticas explícitas de desenvolvimento do setor
naval responsáveis por alçar o país ao posto de segundo produtor mundial na década de 70.
Na década de 90, vários fatores contribuíram para o declínio da indústria naval brasileira,
destacando-se concessão de subsídios sem a exigência de aumento de produtividade, foco
excessivo no mercado interno, encomendas dependentes do setor estatal, deficiências
gerenciais e administrativas, problemas de qualidade e prazos de fornecimento dos
produtos aliado a um longo período de instabilidade econômica com inflação elevada
(Lima & Velasco, 1998). Dois fatores ampliaram as perspectivas e foram base para a
retomada do setor naval: a lei do petróleo e o programa Navega Brasil. A lei do petróleo
abriu o mercado de exploração e refino a novos participantes além da Petrobras e o
programa Navega Brasil mudou as condições para concessão de crédito às organizações do
setor. Para Pasin (2002), estes fatores aumentaram a demanda por novas embarcações e
tornou o setor naval atrativo para novos investimentos.
43
A carteira de produtos do setor naval brasileiro é ampla, abrange desde pequenos barcos de
madeira até produtos de alta sofisticação tecnológica como navios de guerra, embarcações
de apoio marítimo e plataformas de petróleo flutuantes. As maiores organizações deste
setor estão no estado do Rio de Janeiro, responsáveis pelas encomendas de grande porte.
Os estados de Santa Catarina, São Paulo e Amazonas também possuem importantes
parques produtores.
Atualmente, o mercado nacional é segmentado entre os setores de cabotagem, navios-
tanque, embarcações de apoio marítimo, plataformas de petróleo flutuantes, transporte
marítimo de longo curso (cargas e passageiros), navegação interior (pequenas embarcações
e navios de pesca) e apoio portuário (Lima & Velasco, 1998; Cortes, 2003).
A Petrobras destaca-se no processo de renascimento do setor naval, devido principalmente
às encomendas de embarcações e plataformas de petróleo no segmento marítimo, também
chamado offshore (Ferraz, 2002). Para Pasin (2002), a projeção para 2005 indica que o
segmento offshore (marítimo) responda por 84,2% da produção brasileira de petróleo.
Os principais tipos de plataformas de petróleo utilizadas pela Petrobras dividem-se em
fixas e flutuantes (Bacia, 2003; Petrobras, 2005):
• Plataformas Fixas: Primeiras unidades utilizadas, têm emprego preferencial nos
campos com lâminas d’água de até 200 m (águas rasas). Em geral, são constituídas de
estruturas modulares de aço, instaladas no local de operação com estacas cravadas no
fundo do mar e são projetadas para receber todos os equipamentos de perfuração,
estocagem de materiais, alojamento de pessoal, juntamente com todas as instalações
necessárias para a produção dos poços.
• Plataformas Flutuantes:
44
• Semi-submersíveis (SS): São compostas de uma estrutura de um ou mais
conveses, apoiada em flutuadores submersos. Sofre movimentações devido à ação
das ondas, correntes e ventos. Por esta razão, para evitar a danificação dos
equipamentos devido aos movimentos, possui os sistemas de ancoragem e
posicionamento dinâmico que a mantém posicionada na superfície do mar.
O sistema de ancoragem é constituído de 8 a 12 âncoras e cabos e/ou correntes,
atuando como molas que produzem esforços capazes de restaurar a posição do
flutuante quando é modificada pela ação das ondas, ventos e correntes.
No sistema de posicionamento dinâmico, não existe ligação física da plataforma
com o fundo do mar, exceto a dos equipamentos de perfuração. Sensores acústicos
determinam a deriva, e propulsores no casco acionados por computador restauram
a posição da plataforma. Apesar de não ter propulsão própria, apresentam grande
mobilidade, sendo as preferidas para a perfuração de poços exploratórios
.
• FPSO (Floating, Production, Storage and Offloading): São unidades flutuantes de
produção, armazenamento e transferência. Trata-se de navios com capacidade
para processar e armazenar petróleo, bem como prover a transferência do petróleo
e/ou gás natural. Depois de separado da água e do gás, o petróleo é armazenado
nos tanques do próprio navio, sendo periodicamente transferido para um navio
aliviador (petroleiro) e transportado para terra. Já o gás comprimido é enviado
para terra através de gasodutos e/ou re-injetado no reservatório.
• FSO (Floating, Storage and Offloading): Semelhante a plataforma FPSO, são
unidades flutuantes (navios) de armazenamento e transferência de petróleo e/ou
gás natural, porém não efetuam a função de produção.
45
Em outubro de 2000, foi aprovada pelo Conselho de Administração da Petrobras, uma
nova estrutura organizacional. A mudança se deve aos objetivos para atingir metas
estratégicas de expansão, internacionalização, rentabilidade e produtividade. A empresa
passa a funcionar com quatro áreas de negócio (E&P, Abastecimento, Gás & Energia e
Internacional), duas áreas de apoio (Financeira e Serviços) e as unidades corporativas
ligadas diretamente ao presidente. As áreas de negócio foram dividas em 40 unidades de
negócio, cada uma com autonomia nas decisões e independência para administrar
orçamento e investimento, tendo de cumprir metas e sendo responsabilizada pelos
resultados. Esta nova estrutura é apresentada na figura 7 (Petrobras, 2005).
Figura 7. Organograma da Petrobras
Fonte: Petrobras (2005)
46
Em termos de Exploração e Produção, a unidade de negócios da Bacia de Campos é
considerada a maior reserva petrolífera da plataforma continental brasileira. Possui em
torno de 100 mil quilômetros quadrados e se estende do estado do Espírito Santo até Cabo
Frio, no litoral norte do estado do Rio de Janeiro. Atualmente, estão em operação mais de
400 poços de óleo e gás, mais de 30 plataformas de produção e 3.900 quilômetros de dutos
submarinos. A Bacia de Campos destaca-se também em produção, pois até fevereiro de
2005, a produção média de petróleo foi de 1.244,20 milhões barris/dia em um total
brasileiro de 1.528,40 milhões barris/dia. Portanto, a produção da Petrobras na Bacia de
Campos responde por aproximadamente 81% de todo o petróleo brasileiro (Petrobras,
2005). A Bacia de Campos opera comercialmente desde agosto de 1977, através do poço 3-
EM-1-RJS, com vazão de 10 mil barris/dia, no campo de Enchova em águas hoje
consideradas rasas. Novas pesquisas indicavam grande potencial de ocorrência de petróleo
em águas mais profundas. Desta forma, foi descoberto em 1985 em águas com mais de 200
metros de profundidade, o campo de Albacora, seguido pelos campos de Marlim e
Barracuda. Os crescentes investimentos em pesquisa elevaram a Petrobras a líder mundial
na exploração de petróleo em águas profundas.
Quanto a indústria naval, e em especial a brasileira, na sua origem, experimentou um
período de crescimento acentuado motivado pelos incentivos desenvolvimentistas e
priorização governamental. Pressionado por fatores internos e externos, o setor entrou em
crise e praticamente estacionou suas atividades. Recentemente, com a volta do apoio do
governo e o aquecimento do mercado interno, o setor retomou seu crescimento e
estruturação, buscou associações com organizações estrangeiras com vias à
sustentabilidade, melhora da eficiência produtiva e ampliação de parcela no mercado
externo.
47
3
3
METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo é apresentada a estrutura metodológica da pesquisa e são descritos os
procedimentos aplicados na investigação. Define-se o tipo conceitual de pesquisa adotado,
as variáveis de investigação, o universo e amostragem do estudo, os procedimentos e
instrumentos para coleta dos dados e, por fim, a apresentação e interpretação dos
resultados conforme figura 8.
Figura 8. Etapas da Metodologia de Pesquisa
Fonte: Adaptado de Zikmund (2000)
3.1 Tipos de Pesquisa
Os autores divergem quanto à classificação dos tipos de pesquisa. Geralmente, baseiam-se
nos critérios: propósito do estudo e meios de investigação para viabilizá-lo. Como
observado por Vergara (2000), os diversos tipos de pesquisa podem ser complementares e
48
sinérgicos no empenho de explicitação de uma questão científica. Desta forma, em relação
ao propósito do estudo têm-se: pesquisas exploratórias, pesquisas descritivas e pesquisas
causais (explicativas). Em relação à pesquisa exploratória, Mattar (1997) esclarece
“A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema
ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso é apropriada para os primeiros estágios da
investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por
parte do pesquisador são geralmente, insuficientes ou inexistentes” (p. 80)
Segundo Vergara (2000), a pesquisa descritiva aborda um fenômeno ou população
expondo suas características. Para Mattar (1997), este tipo de pesquisa diferencia-se da
pesquisa exploratória na medida em que o problema a ser estudado deve ser previamente
conhecido em detalhes. Também pode ser empregada para verificar a relação não-causal
entre variáveis sem o compromisso de explicá-las, apesar de servir de ponto de partida para
tal explicação.
Sobre a pesquisa causal ou explicativa, Richardson (1999) esclarece que têm como
objetivo a descrição de aspectos referentes à população. Para Vergara (2000),
“A pesquisa explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligível, justificar-lhe os
motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a
ocorrência de determinado fenômeno” (p. 47)
Em relação aos meios de investigação, destacam-se entre os autores: pesquisa de campo,
pesquisa bibliográfica, pesquisa experimental, ex post facto e estudo de caso. Mattar
(1997) destaca o uso de pesquisa de campo em pesquisas descritivas e a diferencia em
relação ao levantamento de campo e estudo de caso
“(...) levantamentos de campo e estudos de campo, embora a distinção entre um e outro não
seja precisa. A diferença básica está na grande amplitude e pouca profundidade dos
levantamentos de campo e na média profundidade e média amplitude dos estudos de campo.
49
Note que quando a profundidade for grande e amplitude pequena, o projeto de pesquisa
resultante é o estudo de caso” (p. 88)
Para Vergara(2000), a pesquisa de campo pode fazer uso de entrevistas, questionários,
testes e observações. A autora elucida os demais meios de investigação
“Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material
publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, (...). Fornece instrumental analítico
para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma. O material
publicado pode ser fonte primária ou secundária. (...)
Pesquisa experimental é investigação empírica na qual o pesquisador manipula e controla
variáveis independentes e observa as variações que tais manipulações e controles produzem
em variáveis dependentes” (p. 88)
“Investigação ex post facto refere-se a um fato já ocorrido. Aplica-se quando o pesquisador
não pode controlar ou manipular variáveis, seja porque suas manifestações já ocorreram, seja
porque as variáveis não são controláveis. A impossibilidade de manipulação e controle das
variáveis distingue, então, a pesquisa experimental da ex post facto (...)
Estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa,
família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de
profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo” (p. 88-89)
Baseando-se na posição dos autores (Mattar, 1997; Richardson, 1999; Vergara, 2000), a
pesquisa é classificada:
•
quanto aos propósitos: explorátoria nos primeiros estágios da investigação, com o
intuito de prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou
problema de pesquisa. Posteriormente, descritiva, pois visa estabelecer uma
correlação entre a maturidade de uma organização em Gerenciamento de Projetos e
o desempenho dos seus projetos;
•
quanto aos meios de investigação:
50
• pesquisa bibliográfica baseada em material acessível ao público em geral. Por
exemplo, livros, revistas, jornais, artigos e sites da internet;
• pesquisa de campo (survey) baseada em entrevistas, questionários com média
profundidade e amplitude do universo e amostra;
Para Lakatos (1985), o uso do questionário como meio de investigação possui vantagens e
desvantagens. O uso de questionários traz as seguintes vantagens:
• Economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados;
• Atinge maior número de pessoas simultaneamente;
• Há maior liberdade nas respostas em razão do anonimato;
• Há mais segurança, pelo fato de as respostas não serem identificadas;
• Há menos risco de distorção pela influência do pesquisador;
• Há mais tempo para responder e em hora mais favorável;
• Há mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal do
instrumento;
• Abrange uma área geográfica mais ampla;
• Economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de campo;
• Obtém respostas mais rápidas e mais precisas;
• Obtém respostas que, materialmente, seriam inacessíveis.
51
E as seguintes desvantagens:
• Porcentagem pequena de respostas aos questionários enviados;
• Grande número de perguntas sem respostas;
• A devolução tardia prejudica o calendário ou sua utilização;
• O desconhecimento das circunstâncias em que foram preenchidos torna difícil o
controle e a verificação;
• Nem sempre é o escolhido quem responde ao questionário, invalidando, portanto,
as questões;
• Exige um universo mais homogêneo;
• Não pode ser aplicado a pessoas analfabetas;
• Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas;
• Dificuldade de compreensão por parte do informante leva a uma uniformidade
aparente;
• Na leitura de todas as perguntas, antes de respondê-las, pode uma questão
influenciar a outra;
3.2 Universo e Amostra
O universo de pesquisa (população) é composto por projetos do tipo plataforma de petróleo
flutuante construídas pela indústria naval fluminense - que é a mais representativa em
termos produtivos a nível nacional (Pasin, 2002) - para o segmento offshore (marítimo). As
52
plataformas estão localizadas na Bacia de Campos da Petrobras que possui o maior volume
de produção de petróleo do país (Petrobras, 2005). Trata-se de plataformas de petróleo
flutuantes do tipo FPSO, FSO e Semi-submersíveis, sendo 22 em operação (Petrobras,
2005) e 5 em construção no total de 27 plataformas. O número reduzido de elementos da
população explica-se pelo alto custo e grande porte deste tipo de projeto.
A amostragem considerou os seguintes fatores:
• A lista com toda a população foi disponibilizada no questionário de desempenho de
projetos mostrado no anexo 2.
• Os projetos que tiveram o maior número de avaliações de desempenho foram
selecionados para a amostragem. A amostra é composta por 9 projetos, produzidos
por 2 dos principais construtores de plataformas de petróleo flutuantes atuando no
mercado e avaliados por 21 respondentes da Petrobras. A amostra corresponde a
aproximadamente 34% dos projetos dentro das características definidas na população.
3.3 Seleção dos Sujeitos
Para Vergara (2000), sujeitos são as pessoas que fornecem os dados necessários a pesquisa.
Em termos mais específicos, é relativo aos entrevistados e respondentes dos questionários
para obtenção de dados primários.
Os sujeitos desta pesquisa foram profissionais envolvidos com o Gerenciamento dos
Projetos das plataformas de petróleo flutuantes. Na sua maioria, formada por gerentes de
projetos, tanto do ponto de vista dos construtores de plataformas de petróleo flutuantes
(contratados) quanto do ponto de vista da Petrobras (contratante). Do lado da contratante, a
Petrobras tem a incumbência de avaliar o desempenho dos projetos que contratou. Do lado
53
dos contratados, os construtores de plataformas de petróleo flutuantes têm sua maturidade
em Gerenciamento de Projetos avaliada;
3.4 Seleção de Métodos e Modelos
Para avaliação do desempenho dos projetos foi selecionado o método PIP (Pinto & Slevin,
1988) por melhor se adequar às necessidades da pesquisa. Este método permite a avaliação
dos projetos durante seu desenvolvimento ou logo após seu término, diferentemente do
método de Shenhar et al (1997) que necessita de até cinco anos após o término do projeto
para sua avaliação por completo.
Para avaliação da maturidade em Gerenciamento de Projetos dos construtores de
plataformas de petróleo flutuantes foi selecionado o modelo OPM3 (Organizational
Project Management Maturity Model) pois permite uma avaliação mais completa e
detalhada.
Destaques deste modelo em relação aos demais listados na revisão da literatura:
• Permite a avaliação da maturidade pelas perspectivas de projeto, programa e carteira de
projetos (portfolio). Assim, faz parte do modelo mecanismos para um melhor
alinhamento dos projetos com as estratégias;
• Foi elaborado para atender a qualquer tipo de organização e não determinados tipos
como os outros modelos analisados;
• Avalia a maturidade de diferentes setores da organização e identifica as áreas que
precisam ser aperfeiçoadas;
54
3.5 Definição de Variáveis
As variáveis referentes a maturidade em Gerenciamento de Projetos são definidas como:
• V1 - Nível de maturidade: grau geral de maturidade em Gerenciamento de Projetos da
organização. Medida em uma escala de 0 a 100%.
• V2 - Domínio Projeto: Grau de maturidade organizacional considerando-se o domínio
projeto. Medida em uma escala de 0 a 100%.
• V3 - Domínio Programa: Grau de maturidade organizacional considerando-se o
domínio programa. Medida em uma escala de 0 a 100%.
• V4 - Domínio Portfolio: Grau de maturidade organizacional considerando-se o
domínio carteira de projetos (portfolio). Medida em uma escala de 0 a 100%.
As variáveis referentes ao desempenho de projeto são divididas em:
• Fatores Internos (Projeto): variáveis relacionadas à avaliação direta do desempenho do
projeto. Representada pelos itens de cumprimento do custo, tempo e desempenho
técnico.
• V6 - Tempo do Projeto: grau de atendimento aos prazos do projeto;
• V7 - Custo do Projeto: grau de atendimento ao orçamento do projeto;
• V8 - Desempenho Técnico do Projeto: grau em que o projeto atende as
especificações técnicas;
55
• V9 - Soma Projeto: grau de atendimento aos fatores internos de desempenho do
projeto (custo do projeto, tempo do projeto e desempenho técnico do projeto), ou
seja, os relacionados diretamente ao desempenho do projeto.
• Fatores Externos (Cliente): variáveis relacionadas ao comportamento do cliente frente
ao resultado do projeto (percepção). Representada pelos itens de aceitação e uso pelos
clientes principais, grau de satisfação dos clientes principais e efetividade para a
organização.
• V10 - Uso pelo Cliente: verifica se o projeto foi aceito e é utilizado pelos clientes
principais;
• V11 - Satisfação do Cliente: grau de satisfação dos clientes com o processo pelo
qual o projeto foi completado (realizado);
• V12-Efetividade na Organização: verifica se o projeto beneficiou seus clientes
diretos, principalmente no nível da organização;
• V13 - Soma Cliente: grau de atendimento aos fatores externos do projeto (uso pelo
cliente, satisfação do cliente e efetividade na organização), ou seja, os relacionados
à percepção dos clientes em relação aos resultados do projeto.
• V14 – Índice de Desempenho: grau em que o desempenho do projeto foi percebido
como sucesso com base no método PIP.
56
3.6 Coleta de Dados
3.6.1 Instrumentos de Medida
Utilizou-se dois questionários na pesquisa de campo para obtenção dos dados primários. O
primeiro, aplicado nos construtores das plataformas de petróleo flutuantes visa identificar o
nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos destas organizações conforme anexo 3.
A estrutura básica do questionário:
• Identificação do entrevistado com solicitação do nome da pessoa, e-mail, telefone,
função na organização e nome da organização. No início do questionário foi
mencionada a não obrigatoriedade de identificação do respondente com o objetivo de
deixá-lo mais a vontade para responder, com vistas a melhorar a credibilidade da
resposta;
•
Questionamento a respeito do desejo do respondente em receber as conclusões da
pesquisa. Esta pergunta visa identificar o quanto o respondente está interessado nos
resultados da pesquisa, bem como prover feedback ao respondente como bônus pela
boa vontade em participar. No início do questionário foi mencionada a necessidade de
preenchimento dos campos e-mail e telefone para recebimento das conclusões da
pesquisa;
• A última parte, contém 151 perguntas (presente no software do OPM3) sobre a
maturidade em Gerenciamento de Projetos da organização de acordo com o modelo de
maturidade OPM3 que permite respostas nominais do tipo “Sim” ou “Não”.
O segundo questionário, aplicado na Petrobras, visa avaliar o desempenho de projetos do
ponto de vista da contratante conforme anexo 2. A estrutura básica do questionário:
57
• Identificação do respondente com solicitação do nome da pessoa, e-mail, telefone,
função na organização e unidade de negócio. No início do questionário foi mencionada
a não obrigatoriedade de identificação do respondente com o objetivo de deixá-lo mais
a vontade para responder, com vistas a melhorar a credibilidade da resposta;
• Identificação do projeto a ser avaliado. Para evitar que o respondente escolhesse
projetos fora do escopo do estudo, foram relacionados todos os projetos do estudo
(população) e solicitado ao respondente a indicação do projeto a ser avaliado por meio
de um “X”;
• Questionamento a respeito do desejo do respondente em receber as conclusões da
pesquisa. No início do questionário foi mencionada a necessidade de preenchimento
dos campos e-mail e telefone para recebimento das conclusões da pesquisa;
• Avaliação do desempenho do projeto de acordo com o método PIP (Project
Implementation Profile). São 12 perguntas, 5 referentes aos fatores internos (projeto) e
7 referentes aos fatores externos (cliente). Todas as perguntas foram respondidas com
base na escala ordinal Likert de 7 pontos (nota de 1 a 7 para cada pergunta) para
verificar o nível de concordância, sendo: 1 - discordo totalmente, 2 - discordo
parcialmente, 3 - discordo pouco, 4 - neutro, 5 - concordo pouco, 6 - concordo
parcialmente e 7 - concordo totalmente.
3.6.2 Procedimentos de Coleta
Inicialmente foram feitas entrevistas exploratórias com o objetivo de melhor conhecer o
setor naval, selecionar quais organizações seriam as mais representativas para a pesquisa e
selecionar os sujeitos da pesquisa. Estas entrevistas foram semi-estruturadas e em
58
organizações como BNDES, Petrobras, um estaleiro e um EPC (Engineering Procurement
Constructor).
Foi realizado um pré-teste para validação e verificação de ajustes nos questionários.
Primeiramente, aplicou-se na Petrobras o questionário de desempenho de projetos com a
lista de todos os projetos do tipo plataforma de petróleo flutuante da Bacia de Campos. Os
projetos mais votados foram selecionados e seus construtores identificados. O resultado do
pré-teste foi satisfatório, com a necessidade de pequenas correções para melhorar a clareza
das perguntas. Assim, os questionários foram validados para uso no estudo. Na seqüência,
foram aplicados os questionários de maturidade nos construtores de plataformas de
petróleo flutuantes.
Em relação a Petrobras, os respondentes foram indicados e o questionário de avaliação do
desempenho de projeto encaminhado por e-mail. Não foi determinado um número máximo
de respondentes por projeto e uma pessoa que participou de mais de um projeto poderia
responder a mais de um questionário. Para minimizar problemas decorrentes da ausência
do pesquisador no momento das respostas, após o envio por e-mail, o pesquisador entrou
em contato telefônico com cada respondente com o intuito de esclarecer dúvidas e motivá-
los a participar. Na carta de apresentação do questionário é mencionado o benefício para o
participante – caso desejasse – de receber os resultados da pesquisa. Os questionários
retornados tiveram seu preenchimento avaliado. Para os casos em que houve discrepâncias
no preenchimento, o pesquisador entrou em contato telefônico com o respondente para
esclarecimentos.
Em relação aos construtores, foram agendados horários para responder ao questionário de
maturidade em Gerenciamento de Projetos com a presença do pesquisador. A presença do
pesquisador teve o intuito de esclarecer quaisquer dúvidas a respeito das perguntas e
59
garantir a completude e o preenchimento correto do questionário com vias a melhorar a
confiabilidade dos dados. Antes de começar a responder ao questionário, o respondente
assistiu a uma apresentação de contextualização a respeito do objetivo da pesquisa, assim
como o esclarecimento de conceitos, expressões e termos que apareceriam no questionário
e poderiam causar dúvidas. Solicitou-se aos construtores, três respondentes para evitar
empates para as respostas “Sim” ou “Não” de cada uma das 151 perguntas do questionário
de maturidade. Desta forma, tem-se um questionário com as respostas que congrega a
resultante das visões dos respondentes. Para algumas perguntas foram acrescentados
exemplos entre parênteses para melhorar o entendimento por parte do respondente.
3.7 Apresentação e Análise dos Resultados
Nesta seção, os resultados da pesquisa são expostos de forma objetiva com uso de tabelas
que complementem o texto. Em seguida, estes resultados são analisados, criticados e
comparados com os existentes sobre o assunto na revisão da literatura. A interpretação
fornecerá elementos para as conclusões. Devido a acordos de confidencialidade com os
respondentes, os nomes dos projetos e construtores de plataformas de petróleo flutuantes
foram mantidos em sigilo. A análise estatística e o tratamento dos dados foram realizados
com o apoio do programa SPSS versão 12.0. A avaliação da maturidade em
Gerenciamento de Projetos apoiou-se no software que acompanha o modelo OPM3.
3.7.1 Análise das variáveis referentes à maturidade em Gerenciamento de
Projetos
Os resultados das variáveis foram obtidos com a aplicação do questionário de maturidade
em Gerenciamento de Projetos (anexo 3) nas empresas construtoras de plataformas de
60
petróleo flutuantes. Em seguida, entrou-se com os dados no software que acompanha o
modelo de maturidade OPM3 para processamento. Os resultados são mostrados na tabela
12.
Construtor Quantidade de
Projetos de
plataformas
V1 - Nível
de
Maturidade
V2 -
Dimensão
Projeto
V3 -
Dimensão
Programa
V4 -
Dimensão
Portfolio
Melhores
Práticas
Implementadas
A 3 80 80 73 83 523
B 6 70 61 58 83 427
Tabela 12. Resultado da análise de maturidade em Gerenciamento de Projetos
Como alertado por Cooper & Schindler (2003), quando se trabalha com variáveis
percentuais, o cálculo da média deve ser ponderada pelo tamanho do grupo da qual a
variável é derivada. Desta forma, têm-se as médias ponderadas para as variáveis
percentuais: V1 – Nível de maturidade (73,33), V2 – Dimensão Projeto (67,33), V3 –
Dimensão Programa (63), V4 – Dimensão Portfolio (83). Para as melhores práticas
implementadas calcula-se a média simples igual a 475.
Em relação às dimensões, nota-se o destaque da variável V4 – Dimensão Portfolio com
média mais alta, seguida pela V2 – Dimensão Projeto e V3 – Dimensão Programa. Esta
seqüência não era esperada, uma vez que a indústria de construção de plataformas de
petróleo flutuantes no Brasil, caracteriza-se por poucos projetos concomitantes de grande
porte. A necessidade de se concentrar na execução bem sucedida de um grande projeto por
vez deveria favorecer a dimensão projeto em detrimento das outras.
Uma característica que pode elucidar este resultado reside nas associações entre
construtores de plataformas de petróleo nacionais e estrangeiros, intensificadas com o
reaquecimento do mercado nacional. Como mostrado na revisão da literatura, o
reaquecimento se deu por políticas de incentivo governamentais e pelo direcionamento de
61
recursos da Petrobras para contratação no mercado interno. Este cenário traz segurança aos
construtores, convidando-os a pensar estrategicamente no médio e longo prazo. A
possibilidade de investir para crescer de forma sustentada privilegiaria a dimensão
portfolio que se preocupa com o alinhamento da carteira de projetos com as estratégias da
empresa.
Em termos gerais, como mostra a média da variável V1 – Nível de maturidade (73,33),
localizada no terceiro quartil (51 a 75) da escala contínua que chega a 100, os construtores
de plataformas de petróleo flutuantes caminham de um nível intermediário para alto na
maturidade em Gerenciamento de Projetos. Possuem uma média de 475 melhores práticas
implementadas, o que representa 79,16% do total de 600 melhores práticas recomendadas
pelo modelo OPM3.
3.7.2 Análise das variáveis referentes ao desempenho de projetos
Para melhor visualização do comportamento dos dados, as variáveis ordinais em escala
likert de 7 pontos - obtidas com a aplicação do questionário apresentado no anexo 2 na
Petrobras - foram consolidadas pela distribuição de freqüência das ocorrências conforme
tabela 13.
62
Variáveis
Discordo
Totalmente
Discordo
Parcialmente
Discordo
Pouco
Neutro
Concordo
Pouco
Concordo
Parcialmente
Condordo
Totalmente
V6 – Tempo do Projeto 6 0 3 2 3 2 5
V7 – Custo do Projeto 3 3 1 2 7 3 2
Projeto
V8 – Desempenho Técnico
do Projeto
0 0 0 2 2 7 10
V10 – Uso pelo Cliente 0 0 0 2 1 2 16
V11 – Satisfação do Cliente 1 0 4 1 4 7 4
Cliente
V12 – Efetividade na
Organização
0 0 1 1 5 3 11
Tabela 13. Distribuição de freqüências do desempenho dos projetos
Observa-se que a maioria das respostas se localizam nas três faixas superiores da escala, o
que mostra uma tendência de resposta positiva dos respondentes em relação as perguntas.
As variáveis V6 – Tempo do Projeto e V7 – Custo do Projeto, ambas representantes dos
fatores internos relativos aos projetos, obtiveram um número considerável de respostas nas
três faixas inferiores da escala, o que revela uma tendência de discordância dos
respondentes em relação a estes aspectos.
A figura 10 mostra a distribuição de freqüência das ocorrências por variável. Assim, pode-
se visualizar que a distribuição de freqüência por variável assume contornos de uma curva
normal, mesmo que em alguns casos, com presença de enviesamento.
63
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
V6 – Tempo
do Projeto
V7 – Custo do
Projeto
V8 –
Desempenho
Técnico do
Projeto
V10 – Uso
pelo Cliente
V11 –
Satisfação do
Cliente
V12 –
Efetividade na
Organização
Projeto Cliente
Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Discordo Pouco
Neutro
Concordo Pouco
Concordo Parcialmente
Condordo Totalmente
Figura 9. Distribuição de freqüência das ocorrências por variável
Com base na distribuição de freqüências, calculou-se a média, o desvio padrão, a variância
e a soma das ocorrências conforme tabela 14.
Variáveis Média Desvio Padrão Variância Soma
V6 – Tempo do Projeto 4,05 2,376 5,648 85
V7 – Custo do Projeto 4,14 1,957 3,829 87
Projeto
V8 – Desempenho Técnico do Projeto 6,19 0,981 0,962 130
V10 – Uso pelo Cliente 6,52 0,981 0,962 137
V11 – Satisfação do Cliente 5,10 1,670 2,790 107
Cliente
V12 – Efetividade na Organização 6,05 1,203 1,448 127
Tabela 14. Resultado da análise de freqüência do desempenho dos projetos
A tendência de discordância dos respondentes em relação as variáveis V6 – Tempo do
Projeto e V7 – Custo do Projeto é corroborada pelas baixas médias, porém os valores altos
para as variâncias e os desvios padrões mostram que esta tendência não é uniforme entre os
respondentes. Para as demais variáveis, as altas médias e baixos valores para os desvios
padrões e variâncias corroboram a posição dos respondentes em responder positivamente
as perguntas.
64
A média alta e valores baixos de desvio padrão e variância para a variável V8 –
Desempenho Técnico do Projeto mostram a concordância dos respondentes com o
atendimento às especificações técnicas dos projetos. Este resultado é coerente, uma vez
que os projetos do tipo plataforma de petróleo flutuantes são tecnologicamente complexos
e exigem acompanhamento detalhado pela Petrobras, inclusive com o apoio de entidades
certificadoras como relatado em entrevistas. Este resultado também encontra respaldo na
literatura, uma vez que os clientes de produtos deste porte exigem salvaguardas múltiplas e
primam pelo atendimento as especificações técnicas.
No conjunto das variáveis, destacou-se a V10 – Uso pelo Cliente, com os maiores valores
de média e soma das ocorrências e baixos valores de desvio padrão e variância. Isto
demonstra expressiva propensão do cliente (Petrobras) em aceitar e fazer uso do projeto.
Por outro lado, a variável V6 – Tempo do Projeto foi a que teve os menores valores de
média e soma das ocorrências com altos valores de desvio padrão e variância. Isto significa
baixa concordância com o alcance dos objetivos de tempo. Todavia, a alta variância mostra
não uniformidade na discordância deste item entre os respondentes.
Em relação ao grau de importância relativo atribuído pelos respondentes as variáveis,
considerando-se as médias e a soma das ocorrências, têm-se nesta ordem: V10 – Uso pelo
Cliente, V8 – Desempenho Técnico do Projeto, V12 – Efetividade na Organização, V11 –
Satisfação do Cliente, V7 – Custo do Projeto e V6 – Tempo do Projeto. A disposição das
variáveis demonstra que o cliente aceita, pretende fazer uso e está satisfeito com os
resultados dos projetos - principalmente do ponto de vista técnico – apesar do não
atendimento aos aspectos de gerenciamento de tempo e custos.
Comparando-se os conjuntos de variáveis por meio da soma total das ocorrências, pode-se
perceber o favorecimento das respostas em prol dos fatores externos referentes ao cliente
65
(371) em relação aos fatores internos referentes ao projeto (302). Assim, este resultado
confirma o relatado pelos autores na revisão da literatura, ou seja, mesmo que um projeto
não atinja o planejado para seus fatores internos (tempo e custo, por exemplo), este ainda
pode ser considerado um sucesso pelo cliente devido a subjetividade na avaliação do
desempenho regida pela percepção dos respondentes.
Outra explicação para esta diferença é a importância atribuída aos fatores internos e
externos do projeto em relação ao marco de implantação. Os fatores internos ganham
destaque até a implantação e os externos após a implantação. Dos 9 projetos avaliados, 7
estão implantados e somente 2 estão em implantação. Desta forma, o destaque dos fatores
externos nos resultados da pesquisa corroboraram o relatado pelos autores na revisão da
literatura.
3.7.3 Análise da correlação entre maturidade em Gerenciamento de
Projetos e desempenho dos projetos
Segundo Cooper & Schindler (2003), o coeficiente de correlação de Pearson varia de -1 a
+1 e mostra a magnitude (forte, moderada ou fraca) e direção (sinal positivo ou negativo)
da associação linear entre as variáveis. Os autores atestam que a magnitude exprime o grau
em que as variáveis se movem juntas ou em oposição e a direção mostra se as variáveis são
diretamente (correlação positiva) ou inversamente (correlação negativa) relacionadas.
Como as variáveis que representam o desempenho de projetos são ordinais, para efetuar a
correlação, trabalhou-se com as somas das ocorrências no nível dos fatores internos
(projeto) e externos (cliente). Desta forma, constituíram-se as variáveis V9 – Soma Projeto
e V13 – Soma Cliente.
66
A variável V14 – Índice de Desempenho mede o grau em que o desempenho do projeto foi
percebido como sucesso pelos respondentes. Para calculá-lo, primeiramente, classifica-se a
percepção de cada respondente como sucesso ou fracasso, com base nos valores de soma
projeto, soma cliente e soma total conforme método PIP descrito no anexo 1. Depois,
divide-se a quantidade de respondentes que classificaram o projeto como sucesso pela
quantidade total de respondentes, obtendo-se o número percentual de sucessos.
A tabela 15 apresenta os cálculos das correlações entre o nível de maturidade em
Gerenciamento de Projetos das organizações construtoras de plataformas de petróleo
flutuantes e o desempenho dos projetos na percepção do cliente Petrobras.
V14 – Índice de
Desempenho
V9 – Soma
Projeto
V13 – Soma
Cliente
V1 –Nível de
Maturidade
0,428 0,091 0,332
Tabela 15. Correlações entre Maturidade e Desempenho em Projetos
A variável V1 – Nível de Maturidade obteve uma correlação positiva moderada com V14 –
Índice de Desempenho. Assim, os resultados mostram que a medida que a maturidade
geral em Gerenciamento de Projetos aumenta, o desempenho dos projetos como um todo
da organização também melhora.
A variável V1 – Nível de Maturidade obteve uma correlação positiva fraca com V9 –
Soma Projeto e correlação positiva moderada com V13 – Soma Cliente. Estes resultados
mostram que a elevação da maturidade em Gerenciamento de Projetos afeta de forma fraca
os fatores diretamente relacionados ao projeto (tempo, custo e desempenho técnico) e de
forma moderada a percepção do cliente em relação aos resultados do projeto (uso,
satisfação e efetividade na organização). Isto significa que os fatores externos (cliente) são
67
mais sensíveis a elevação da maturidade em Gerenciamento de Projetos da Organização do
que os fatores internos (projeto).
68
4 CONCLUSÕES
A indústria naval brasileira possui vantagens comparativas em relação a outros países.
Mão-de-obra relativamente barata, incentivos do governo e investimentos das empresas
impulsionam o atual crescimento deste setor. Em meio a este crescimento, destaca-se a
Bacia de Campos da Petrobras com a maior produção de petróleo a nível nacional. Grande
parte deste destaque se deve a eficiência na implantação de projetos do tipo plataformas de
petróleo flutuantes realizados em parceria com os construtores de plataformas do Rio de
Janeiro, que congrega a quase totalidade deste segmento da indústria naval no Brasil.
O setor naval é orientado a projetos, e plataformas de petróleo flutuantes são projetos que
se beneficiam dos conhecimentos, habilidades, ferramentas e práticas propagadas pelo
Gerenciamento de Projetos. Neste contexto, resgata-se a pergunta-problema da pesquisa:
um nível mais elevado de maturidade em Gerenciamento de Projetos implica na melhoria
do desempenho de projetos em organizações do setor naval nacional construtoras de
plataformas de petróleo flutuantes ?
Certamente, os modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos são guias para o
desenvolvimento das organizações nesta disciplina. Permitem o diagnóstico de quais
práticas do modelo estão implementadas e quais restam implementar. Desta forma, a
organização pode criar planos de manutenção e evolução em Gerenciamento de Projetos.
Assim, o estudo realizado especialmente em projetos do tipo plataformas de petróleo
flutuantes na bacia de campos da Petrobras mostraram que quando o nível de maturidade
organizacional em Gerenciamento de Projetos aumenta, o desempenho dos projetos
também melhora.
69
O reaquecimento do setor naval favoreceu as associações entre organizações nacionais e
estrangeiras. Estas associações permitiram a troca de tecnologias e práticas gerenciais,
elevando o nível de maturidade em Gerencimento de Projetos da indústria como um todo.
É lícito presumir que o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos das
organizações construtoras de plataformas de petróleo flutuantes no Brasil caminha de um
nível intermediário para alto.
Contudo, vale ressaltar que para se manter a percepção contínua de sucesso dos projetos
pelos stakeholders ao longo do tempo, a preocupação com a maturidade organizacional em
Gerenciamento de Projetos deve ser permanente.
Além da questão principal, pode-se tecer conclusões a respeito das subquestões de
pesquisa:
• Qual a ordem relativa de influência das dimensões de maturidade em Gerenciamento
de Projetos (projeto, programa e portfolio) no desempenho geral dos projetos de
plataformas de petróleo flutuantes ?
O reaquecimento do mercado de construção de plataformas de petróleo flutuantes calcado
em políticas de apoio governamental e encomendas feitas principalmente pela Petrobras
proveu um cenário favorável a novos investimentos pelos construtores nacionais.
O crescimento sustentado exige agir no curto prazo e pensar estratégias de garantias no
médio e longo prazo, o que privilegia o tratamento dos projetos em portfolio, em
detrimento do enfoque de cada projeto individualmente. Isto implica que a ordem de
contribuição das dimensões para a melhoria no desempenho geral dos projetos de
plataformas de petróleo flutuantes é dada pelo gerenciamento de portfolio de projetos da
70
organização, o gerenciamento de cada projeto individualmente e, por fim, a estruturação
dos projetos em programas.
• Qual a relação entre a elevação do nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos
e percepção de sucesso pelos clientes considerando-se os fatores internos e externos em
projetos de plataformas de petróleo flutuantes ?
A pesquisa ratificou que os aspectos subjetivos relacionados a percepção do cliente
dominam as avaliações de desempenho dos projetos em detrimento de aspectos concretos
como, por exemplo, o alcance do tempo e custos do projeto. Isto significa que o
atendimento aos aspectos concretos é importante, porém, insuficiente para garantir a
percepção de sucesso do projeto pelo cliente.
Assim, verifica-se, por exemplo, que uma elevação do nível de maturidade em
Gerenciamento de Projetos afeta mais os fatores externos relacionados a percepção do
cliente em relação ao produto final do projeto do que os fatores internos relacionados aos
aspectos intrínsicos ao projeto.
Constatou-se também que os fatores internos e externos possuem importâncias
cronológicas diferentes. Até a implantação do projeto, os fatores internos são percebidos
como mais importantes. Após a implantação do projeto, os fatores externos ganham em
importância.
• Como o modelo do estudo aplicado ao setor naval poderia ser replicado para outras
indústrias e setores da economia ?
O modelo do estudo aplicado às organizações do setor naval possui um grau de
generalização que o habilita para uso prático em outras indústrias e setores da economia.
71
As organizações participantes devem possuir a relação contratante-contratados. Assim, a
figura 10 ilustra um modelo prático para replicação do estudo.
Figura 10. Modelo prático para replicação do estudo
• Levantamento Preliminar: entrevistas com os representantes dos gerentes de projetos
da contratada para nivelamento de expectativas quanto aos resultados do trabalho e
levantamento de informações a respeito de candidatos a participar do estudo
(organizações contratadas e projetos).
• Coleta de Dados de Desempenho: aplicação do questionário de desempenho de
projetos com base no método PIP na contratada. O questionário deve conter a lista de
projetos e, se possível, compreender todos os projetos do universo de estudo.
Levantamento Preliminar
Relatório dos Resultados
Coleta de Dados
Desempenho
Seleção de Contratados e
Projetos
Avaliação de Desempenho
(Método PIP)
Coleta de Dados
Maturidade
Avaliação de Maturidade
(Modelo OPM3)
Contratante Contratados
72
• Seleção de Contratados e Projetos: identificação das organizações contratadas e
projetos participantes do estudo. Os projetos selecionados são os que obtiverem o
maior número de avaliações pelos respondentes da contratada.
• Coleta de Dados de Maturidade: aplicação do questionário de maturidade em
Gerenciamento de Projetos com base no modelo de maturidade OPM3 nos contratados.
• Avaliação de Desempenho (método PIP): tratamento dos dados provenientes dos
questionários de avaliação de desempenho segundo o método PIP. Os projetos são
classificados em sucesso ou fracasso. As variáveis de desempenho são determinadas.
• Avaliação de Maturidade (modelo OPM3): tratamento dos dados provenientes dos
questionários de avaliação de maturidade em Gerenciamento de Projetos com apoio do
software que acompanha o modelo OPM3. As variáveis de maturidade são
determinadas. As melhores práticas implementadas e a implementar são identificadas.
• Relatório dos Resultados: relatório com a análise dos dados e conclusões do estudo.
73
5 RECOMENDAÇÕES
Normalmente, por demandar foco e objetivos delimitados, uma pesquisa não aborda todas
as questões referentes a um tema. No decorrer dos estudos, lacunas são observadas,
perguntas emergem e por estarem fora do escopo do trabalho não são tratadas. Todavia,
estes novos elementos podem servir de referência para estudos futuros para outros
pesquisadores ou profissionais.
Quanto ao desempenho de projetos, recomenda-se um levantamento a respeito dos fatores
críticos de sucesso (FCS) dos projetos. Vários autores apresentam diferentes listas de FCS,
logo uma possibilidade de estudo seria cruzar os FCS referenciados na literatura, gerando
uma lista resultante. Posteriormente, por meio de pesquisas empíricas poderia-se verificar a
aderência da lista em determinada indústria.
Outra sugestão seria identificar quais são os FCS em organizações com um histórico de
sucesso no desempenho de seus projetos.
Quanto à maturidade em Gerenciamento de Projetos, sugere-se estudar até que ponto vale a
pena investir no amadurecimento do Gerenciamento de Projetos. Os pesquisadores
poderiam propor um modelo analítico de custo-benefício para auxiliar as organizações na
decisão de elevação do nível de maturidade.
Outra questão relevante seria identificar em que contexto organizacional os modelos de
maturidade são mais aplicáveis. Também, poder-se-ia estudar que ações se mostram mais
eficazes na elevação do nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos de uma
organização em uma certa indústria.
74
Outro ponto interessante seria desenvolver estudos para aferir com base em métodos
estatísticos a qualidade do modelo de avaliação de desempenho PIP e do modelo de
maturidade em Gerenciamento de Projetos OPM3.
Quanto ao setor naval, recomenda-se a ampliação do estudo da relação entre a maturidade
em Gerenciamento de Projetos e o desempenho de projetos para outros tipos de projetos
diferentes de plataformas de petróleo flutuantes. E, por fim, recomenda-se a replicação
deste estudo como um todo em outros setores da economia.
75
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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78
7 ANEXOS
Anexo 1 – Detalhamento do método PIP
Pinto & Slevin (1988) desenvolveram o método PIP (Project Implementation Profile)
para prover uma referência geral de avaliação do sucesso de um projeto quando comparado
a uma grande variedade de projetos. Os autores construíram a tabela 16 como resultante da
avaliação de 409 projetos que serviram como escala para a classificação direta dos demais
projetos. Na aplicação do método, cada projeto teve o desempenho avaliado por meio de
um questionário (vide anexo 2) com 12 perguntas, 5 referentes a projetos e 7 referentes a
clientes. Cada pergunta respeitava uma escala Likert de 1 a 7 pontos. As notas de projeto,
cliente e total para os 409 projetos foram colocadas em ordem crescente e divididas em 10
grupos com 10% (percentis) do total cada. Para cada linha, foram apresentadas as notas
máximas correspondentes ao percentual do grupo definido. Por exemplo, a linha
correspondente ao percentual de 50%, indica que 50% dos projetos (em relação aos 409
projetos) tiveram nota de projeto menor que 29, nota de cliente menor que 39 e nota total
menor que 69. A linha de 0% indica que nenhum projeto teve nota de projeto menor que 5,
nota de cliente menor que 13 e nota total menor que 21.
79
Percentagem de projetos com nota menor
que
Nota de
Projeto
Nota de
Cliente
Nota
Total
100% 35 49 84
90% 34 46 79
80% 32 44 76
70% 31 42 73
60% 31 41 71
50% 29 39 69
40% 28 38 66
30% 26 35 63
20% 24 33 59
10% 22 31 53
0% 5 13 21
Tabela 16. Tabela de percentis comparativos do método PIP
Fonte: Pinto & Slevin (1988)
Para utilização do método PIP, aplica-se o questionário de avaliação de desempenho e
soma-se as notas obtidas para as 5 perguntas de projeto, 7 perguntas de cliente e total.
Compara-se os resultados obtidos com as notas de projeto, cliente e total descritas na
tabela 16 com vistas a normalizar o desempenho deste projeto em relação ao desempenho
dos 409 projetos do estudo de Pinto & Slevin. Caso a soma de notas de projeto, cliente ou
total seja menor que as notas de projeto, cliente ou total do percentil de 50%, considera-se
que este projeto foi um fracasso. Caso a soma de notas de projeto, cliente ou total seja
maior que as notas de projeto, cliente ou total do percentil de 50%, considera-se que este
projeto foi um sucesso.
80
Anexo 2 – Questionário de desempenho do Gerenciamento de
Projetos
A seguir é apresentado o questionário do método PIP. Devido a acordos de
confidencialidade com os respondentes, os nomes reais dos projetos avaliados foram
mantidos em sigilo.
As informações do item “identificação do entrevistado” não são obrigatórias, todavia, caso
deseje receber as conclusões da pesquisa, preencha os campos e-mail e telefone.
1. Identificação do entrevistado:
Nome : E-mail: Telefone:
Função: Unidade de negócio:
2. Por favor, assinale com um “X” o projeto que será avaliado. Somente um projeto
poderá ser avaliado de cada vez:
Projeto 1 Projeto 10 Projeto 19
Projeto 2 Projeto 11 Projeto 20
Projeto 3 Projeto 12 Projeto 21
Projeto 4 Projeto 13 Projeto 22
Projeto 5 Projeto 14 Projeto 23
Projeto 6 Projeto 15 Projeto 24
Projeto 7 Projeto 16 Projeto 25
Projeto 8 Projeto 17 Projeto 26
Projeto 9 Projeto 18 Projeto 27
3. Você deseja receber as conclusões desta pesquisa ? ( ) Sim ( ) Não
4. Para cada questão, por favor, assinale com um “X” a alternativa que melhor
corresponde a sua avaliação para o projeto considerado (as alternativas em parênteses são
para o caso de projetos ainda em andamento).
81
Discordo
Totalmente
Discordo
Parcialmente
Discordo
Pouco
Neutro
Concordo
Pouco
Concordo
Parcialmente
Concordo
Totalmente
Projeto
1 2 3 4 5 6 7
1) O projeto foi (será) cumprido no prazo?
2) O orçamento foi (será) respeitado ?
3) O projeto tecnicamente funcionou (ou se ainda
estiver em andamento, aparentemente, irá funcionar)
?
4) Dado o problema para o qual ele foi
desenvolvido, este projeto foi (será) a melhor
escolha no conjunto de alternativas ?
5) Os resultados deste projeto representam de fato
uma melhoria em desempenho com relação à
maneira que os clientes diretos (principais)
estavam acostumados a fazer suas atividades ?
Cliente
1 2 3 4 5 6 7
6) O projeto está sendo (será) usado pelos clientes
diretos (principais) ?
7) Outros clientes importantes, diretamente
afetados pelo projeto, irão usá-lo?
8) Estamos confiantes que problemas iniciais não-
técnicos foram (serão) mínimos, porque o projeto foi
(será) prontamente aceito por seus clientes diretos
(
p
rinci
p
ais
)
?
9) Fiquei (estou) satisfeito com o processo pelo qual
este projeto foi (está sendo) completado ?
10) Este projeto vai beneficiar diretamente os
clientes diretos (principais), através da melhoria na
eficiência ou da melhoria na efetividade dos
empregados ?
11) O uso deste projeto levou (levará) diretamente
a uma melhoria no processo de tomada de decisão
ou na melhoria de desempenho para os clientes ?
12) Este projeto está tendo (terá) um impacto
positivo na organização que faz (fará) uso dele (por
exemplo, aumentando vendas/lucros, melhorando
processos internos, …)?
82
Anexo 3 – Questionário de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
As informações do item “identificação do entrevistado” não são obrigatórias, todavia, caso
deseje receber as conclusões da pesquisa, preencha os campos e-mail e telefone.
1. Identificação do entrevistado:
Nome: E-mail: Telefone:
Função: Nome da Organização:
2. Você deseja receber as conclusões desta pesquisa ? ( ) Sim ( ) Não
3. Cada pergunta permite uma única resposta (“SIM” ou “NÃO”). Por favor, responda
todas as perguntas com um “X”:
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
1 Os patrocinadores e interessados no projeto (stakeholders) são
envolvidos na definição de uma direção para o projeto que seja para o
melhor interesse de todos os stakeholders ?
2 Sua organização considera os riscos durante a seleção dos projetos ?
3 Os objetivos e metas da sua Organização são comunicados e
entendidos pela equipe do projeto ?
4 Os projetos de sua Organização têm objetivos claros e mensuráveis
além dos referentes a prazo, custo e qualidade ?
5 Sua Organização melhora continuamente a qualidade dos projetos
visando atingir a satisfação dos clientes ?
6 Sua Organização tem políticas que descrevam a padronização,
medição, controle e melhoria contínua dos processos de
gerenciamento dos projetos ?
7 Sua Organização integrou inteiramente as áreas de conhecimento do
PMBOK (gerenciamento do escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições do projeto) à
sua metodologia de gerenciamento de projetos ?
8 Sua Organização utiliza técnicas e processos de gerenciamento de
projetos de forma que sejam relevantes e eficazes para cada projeto
?
83
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
9 Sua Organização utiliza dados internos do projeto, dados internos da
Organização, e dados da indústria para desenvolver modelos para
planejamento e re-planejamento ?
10 Sua Organização estabelece o papel do gerente de projeto para todos
os projetos ?
11 Sua Organização estabelece estruturas padronizadas matriciais
(cross-functional) da equipe do projeto ?
12 Sua Organização cria um ambiente de trabalho que promove o
trabalho em equipe, estabelece confiança, e encoraja as equipes dos
projetos a correr riscos calculados quando apropriado ?
13 Sua Organização possui os necessários processos, ferramentas,
normas, ou outros meios formais para avaliar o desempenho,
conhecimento e níveis de experiência dos recursos do projeto e
designá-los aos papéis apropriados no projeto ?
14 Sua Organização cria um ambiente de trabalho que dá apoio ao
desenvolvimento profissional e pessoal ?
15 Os gerentes de projeto da sua Organização comunicam-se,
colaboram efetivamente e de forma responsável entre si ?
16 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de projeto, para o processo de Iniciação ?
17 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de projeto, para os processos essenciais de
planejamento (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento
do Escopo, Definição do Escopo, Definição das Atividades,
Seqüenciamento das Atividades, Estimativa da Duração das
Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos
Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos,
Planejamento do Gerenciamento de Riscos) ?
18 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de projeto, para os Processos Facilitadores
de Planejamento (Planejamento da Qualidade, Planejamento
Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento das
Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Quantitativa dos
Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento de Reposta aos
Riscos, Planejamento de Aquisições, Preparação das Aquisições) ?
19 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de projeto, para os Processos Essenciais de
Execução (Execução do Plano do Projeto) ?
20 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de projeto, para os Processos Facilitadores
de Execução (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe,
Distribuição das Informações, Seleção de Fornecedores,
Administração dos Contratos) ?
21 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de projeto, para Processos Essenciais de
Controle (Relatórios de Desempenho, Controle Integrado de
Mudanças) ?
84
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
22 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de projeto, para Processos Facilitadores de
Controle (Verificação do Escopo, Controle de Alteração do Escopo,
Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da
Qualidade, Controle e Monitoração dos Riscos) ?
23 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de projeto, para Processos de Encerramento
(Encerramento de Contrato, Encerramento Administrativo) ?
24 Sua Organização verifica e analisa os retornos de investimento dos
projetos ?
25 Os projetos em sua Organização têm definidos critérios de sucesso,
metas e objetivos no início do projeto e que depois são revisados
durante o progresso do projeto ?
26 Sua Organização possui um método padrão para a definição, coleta e
análise das métricas dos projetos para garantir que os dados do
projeto são consistentes e precisos ?
27 Sua Organização utiliza padrões internos e externos para medir e
melhorar o Desempenho do projeto (por exemplo, número de
alterações no cronograma e no escopo, alcance dos marcos do
projeto, atualizações dos riscos, ...) ?
28 Sua Organização tem definido marcos (pontos de controle), onde as
entregas (deliverables) dos projetos são avaliadas para determinar se
o projeto deve continuar ou ser encerrado ?
29 Sua Organização utiliza técnicas de gerenciamento de riscos para
medir e verificar o impacto do risco durante a execução do projeto ?
30 Sua Organização utiliza um sistema formal de desempenho que
avalia os indivíduos e as equipes do projeto de acordo com os seus
desempenhos no projeto bem como de acordo com os resultados
gerais do projeto ?
31 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de projeto,
para o Processo de Iniciação (por exemplo, existe um processo de
priorização de projetos, os recursos para o projeto estão disponíveis,
...) ?
32 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de projeto,
para os Processos Essenciais de Planejamento (Desenvolvimento do
Plano do Projeto, Planejamento do Escopo, Definição do Escopo,
Definição das Atividades, Seqüenciamento das Atividades, Estimativa
da Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma,
Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos
Custos, Planejamento do Gerenciamento de Riscos) ?
33 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de projeto,
para os Processos Facilitadores de Planejamento (Planejamento da
Qualidade, Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe,
Planejamento das Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise
Quantitativa dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento
de Reposta aos Riscos, Planejamento de Aquisições, Preparação das
Aquisições) ?
34 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de projeto,
para os Processos Essenciais de Execução (Execução do Plano do
85
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
Projeto) ?
35 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de projeto,
para os Processos Facilitadores de Execução (Garantia da
Qualidade, Desenvolvimento da Equipe, Distribuição das
Informações, Seleção de Fornecedores, Administração dos
Contratos) ?
36 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de projeto,
para os Processos Essenciais de Controle? (Relatórios de
Desempenho, Controle Integrado de Mudanças) ?
37 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de projeto,
para os Processos Facilitadores de Controle ? (Verificação do
Escopo, Controle de Alteração do Escopo, Controle do Cronograma,
Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Controle e Monitoração
dos Riscos)
38 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de projeto,
para os Processos de Encerramento ? (Encerramento do Contrato,
Encerramento Administrativo)
39 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de projeto,
para gerenciar a estabilidade do Processo de Iniciação ? (por
exemplo, existe um processo de seleção e priorização de projetos
pelo qual passa a maioria dos projetos iniciados na organização)
40 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de projeto,
para gerenciar a estabilidade dos Processos Essenciais de
Planejamento ? (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento
do Escopo, Definição do Escopo, Definição das Atividades,
Seqüenciamento das Atividades, Estimativa da Duração das
Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos
Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos,
Planejamento do Gerenciamento de Riscos)
41 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de projeto,
para gerenciar a estabilidade dos Processos Facilitadores de
Planejamento ? (Planejamento da Qualidade, Planejamento
Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento das
Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Quantitativa dos
Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento de Reposta aos
Riscos, Planejamento de Aquisições, Preparação das Aquisições)
42 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de projeto,
para gerenciar a estabilidade dos Processos Essenciais de Execução
? (Execução do Plano do Projeto)
43 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de projeto,
para gerenciar a estabilidade dos Processos Facilitadores de
Execução ? (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe,
Distribuição das Informações, Seleção de Fornecedores,
Administração dos Contratos)
44 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de projeto,
para gerenciar a estabilidade dos Processos Essenciais de Controle ?
(Relatórios de Desempenho, Controle Integrado de Mudanças)
45 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de projeto,
para gerenciar a estabilidade dos Processos Facilitadores de Controle
? (Verificação do Escopo, Controle de Alteração do Escopo, Controle
86
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade,
Controle e Monitoração dos Riscos)
46 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de projeto,
para gerenciar a estabilidade dos Processos Essenciais de
Encerramento ? (Encerramento do Contrato, Encerramento
Administrativo)
47 Sua Organização capta, analisa e aplica as lições aprendidas com os
projetos anteriores ?
48 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de projeto, para os Processos de Iniciação ?
49 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de projeto, para os Processos Essenciais de Planejamento ?
(Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo,
Definição do Escopo, Definição das Atividades, Seqüenciamento das
Atividades, Estimativa da Duração das Atividades, Desenvolvimento
do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos,
Orçamento dos Custos, Planejamento do Gerenciamento de Riscos)
50 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de projeto, para os Processos Facilitadores de Planejamento ?
(Planejamento da Qualidade, Planejamento Organizacional,
Montagem da Equipe, Planejamento das Comunicações, Identificação
dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Análise Qualitativa dos
Riscos, Planejamento de Reposta aos Riscos, Planejamento de
Aquisições, Preparação das Aquisições)
51 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de projeto, para os Processos Essenciais de Execução ? (Execução
do Plano do Projeto)
52 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de projeto, para os Processos Facilitadores de Execução ? (Garantia
da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe, Distribuição das
Informações, Seleção de Fornecedores, Administração dos
Contratos)
53 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de projeto, para os Processos Essenciais de Controle ? (Relatórios de
Desempenho, Controle Integrado de Mudanças)
54 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de projeto, para os Processos Facilitadores de Controle ? (Verificação
do Escopo, Controle de Alteração do Escopo, Controle do
Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Controle e
Monitoração dos Riscos)
55 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de projeto, para os Processos de Encerramento ? (Encerramento do
Contrato, Encerramento Administrativo)
56 Sua Organização possui uma estrutura organizacional que apóie uma
comunicação eficiente e dê suporte à colaboração entre os projetos
em uma liderança de programas que leve à melhoria dos resultados
desses projetos ?
57 Os gerentes dos programas avaliam a confiança nos Planos dos
projetos em termos de seus cronogramas, dependências entre
87
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
projetos e disponibilidade de recursos ?
58 Os gerentes dos programas entendem como seus programas e outros
programas da Organização se enquadram nas metas gerais e
estratégias da Organização ?
59 Sua Organização usa um conjunto comum de processos para
consistentemente gerenciar e integrar múltiplos projetos ?
60 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de programa, para os processos de Iniciação
?
61 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de programa, para os processos essenciais
de planejamento (Desenvolvimento do Plano do Projeto,
Planejamento do Escopo, Definição do Escopo, Definição de
Atividades, Seqüenciamento de Atividades, Estimativa da Duração
das Atividades, Desenvolvimento de Cronograma, Planejamento de
Recursos, Estimativa de Custos, Custos Orçamentários,
Planejamento do Gerenciamento de Riscos ) ?
62 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de programa, para os Processos
Facilitadores de Planejamento (Planejamento da Qualidade,
Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento
das Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Quantitativa dos
Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento de Reposta aos
Riscos, Planejamento de Aquisições, Preparação das Aquisições) ?
63 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de programa, para os Processos Essenciais
de Execução (Execução do Plano do Projeto) ?
64 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de programa, para os Processos
Facilitadores de Execução (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento
da Equipe, Distribuição das Informações, Seleção de Fornecedores,
Administração dos Contratos) ?
65 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de programa, para Processos Essenciais de
Controle (Relatórios de Desempenho, Controle Integrado de
Mudanças) ?
66 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de programa, para Processos Facilitadores
de Controle (Verificação do Escopo, Controle de Alteração do
Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da
Qualidade, Controle e Monitoração dos Riscos) ?
67 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de programa, para Processos de
Encerramento (Encerramento de Contrato, Encerramento
Administrativo) ?
68 Sua Organização avalia processos métricos em todos os níveis para
aperfeiçoamento ?
69 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de programa,
para o Processo de Iniciação ?
88
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
70 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de programa,
para os Processos de Planejamento de Processos Essenciais
(Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo,
Definição do Escopo, Definição das Atividades, Seqüenciamento das
Atividades, Duração das Atividades, Desenvolvimento de
Cronograma, Planejamento de Recursos, Estimativa de Custos,
Orçamento de Custos, Planejamento do Gerenciamento de Riscos) ?
71 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de programa,
para os Processos Facilitadores de Planejamento (Planejamento da
Qualidade, Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe,
Planejamento das Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise
Quantitativa dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento
de Resposta aos Riscos, Planejamento de Aquisições, Preparação
das Aquisições) ?
72 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de programa,
para os Processos Essenciais de Execução (Execução do Plano do
Projeto) ?
73 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de programa,
para os Processos Facilitadores de Execução (Garantia da
Qualidade, Desenvolvimento da Equipe, Distribuição das
Informações, Seleção de Fornecedores, Administração dos
Contratos) ?
74 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de programa,
para os Processos Essenciais de Controle ? (Relatórios de
Desempenho, Controle Integrado de Mudanças)
75 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de programa,
para os Processos Facilitadores de Controle ? (Verificação do
Escopo, Controle de Alteração do Escopo, Controle do Cronograma,
Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Controle e Monitoração
dos Riscos)
76 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de programa,
para os Processos de Encerramento ? (Encerramento do Contrato,
Encerramento Administrativo)
77 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de
programa, para gerenciar a estabilidade do Processo de Iniciação ?
78 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de
programa, para gerenciar a estabilidade dos Processos Essenciais de
Planejamento ? (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento
do Escopo, Definição do Escopo, Definição das Atividades,
Seqüenciamento das Atividades, Estimativa da Duração das
Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos
Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos,
Planejamento do Gerenciamento de Riscos)
79 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de
programa, para gerenciar a estabilidade dos Processos Facilitadores
de Planejamento ? (Planejamento da Qualidade, Planejamento
Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento das
Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Quantitativa dos
Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento de Resposta
aos Riscos, Planejamento de Aquisições, Preparação das Aquisições)
89
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
80 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de
programa, para gerenciar a estabilidade dos Processos Essenciais de
Execução ? (Execução do Plano do Projeto)
81 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de
programa, para gerenciar a estabilidade dos Processos Facilitadores
de Execução ? (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe,
Distribuição das Informações, Seleção de Fornecedores,
Administração dos Contratos)
82 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de
programa, para gerenciar a estabilidade dos Processos Essenciais de
Controle ? (Relatórios de Desempenho, Controle Integrado de
Mudanças)
83 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de
programa, para gerenciar a estabilidade dos Processos Facilitadores
de Controle ? (Verificação do Escopo, Controle de Alteração do
Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da
Qualidade, Controle e Monitoração dos Riscos)
84 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de
programa, para gerenciar a estabilidade dos Processos Essenciais de
Encerramento ? (Encerramento do Contrato, Encerramento
Administrativo)
85 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de programa, para os Processos de Iniciação ?
86 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de programa, para os Processos Essenciais de Planejamento ?
(Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo,
Definição do Escopo, Definição das Atividades, Seqüenciamento das
Atividades, Estimativa da Duração das Atividades, Desenvolvimento
do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos,
Orçamento dos Custos, Planejamento do Gerenciamento de Riscos)
87 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de programa, para os Processos Facilitadores de Planejamento ?
(Planejamento da Qualidade, Planejamento Organizacional,
Montagem da Equipe, Planejamento das Comunicações, Identificação
dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Análise Qualitativa dos
Riscos, Planejamento de Resposta aos Riscos, Planejamento de
Aquisições, Preparação das Aquisições)
88 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de programa, para os Processos Essenciais de Execução ?
(Execução do Plano do Projeto)
89 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de programa, para os Processos Facilitadores de Execução ?
(Garantia da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe, Distribuição das
Informações, Seleção de Fornecedores, Administração dos
Contratos)
90 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de programa, para os Processos Essenciais de Controle ? (Relatórios
de Desempenho, Controle Integrado de Mudanças)
90
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
91 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de programa, para os Processos Facilitadores de Controle ?
(Verificação do Escopo, Controle de Alteração do Escopo, Controle
do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade,
Controle e Monitoração dos Riscos)
92 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de programa, para os Processos de Encerramento ? (Encerramento
do Contrato, Encerramento Administrativo)
93 Sua Organização efetivamente considera a carga de trabalho,
requisitos de lucro (profit requirements) e a situação de entregas do
momento (delivery timeframes) na decisão de quantos projetos
podem ser executados ?
94 Sua Organização alinha e prioriza projetos de acordo com a sua
estratégia de negócios ?
95 É a sua Organização “projetizada” de forma que possua políticas e
valores de gerenciamento de projetos, uma linguagem comum nos
projetos, e utilize os processos de gerenciamento de projetos em
todas as operações ?
96 Sua Organização utiliza e mantém uma estrutura comum de
gerenciamento, metodologia e conjunto de processos para seus
projetos ?
97 Os executivos de sua Organização estão diretamente envolvidos na
direção do gerenciamento de projetos, e eles demonstram
conhecimento e suportam essa direção ?
98 A estrutura de sua Organização apóia a direção do gerenciamento de
projetos ?
99 Sua Organização apóia uma comunicação aberta em todos os níveis
?
100 Pessoas desempenhando diferentes papéis e funções em sua
Organização colaboram para a definição e para o acordo em relação
às metas comuns ?
101 Sua Organização possui uma estratégia para reter conhecimento dos
recursos internos e externos ?
102 Sua Organização possui e dá suporte a uma comunidade interna de
gerenciamento de projetos que supre de forma pró-ativa todos os
papéis necessários para o gerenciamento da carteira de projetos ?
103 Sua Organização encoraja a associação em comunidades externas
de gerenciamento de projetos (i.e. associações profissionais ou
iniciativas) ?
104 Sua Organização provê o treinamento e o desenvolvimento contínuos
dos recursos envolvidos no gerenciamento de projetos ?
105 Sua Organização possui uma trajetória progressiva de carreira para
os papéis desempenhados nos projetos ?
106 Sua Organização realiza o gerenciamento da carteira incluindo
planejamento, gerenciamento de riscos, aquisições e gerenciamento
financeiro ?
91
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
107 Sua Organização equilibra a mistura de projetos em uma carteira para
garantir a saúde da carteira de projetos ?
108 O sistema de gerenciamento de qualidade da sua Organização inclui
o gerenciamento da carteira de projetos ?
109 O sistema de gerenciamento de qualidade da sua Organização é
revisado por uma entidade independente ?
110 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de carteira de projetos, para o processo de
Iniciação ?
111 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de carteira de projetos, para os processos
essenciais de planejamento ? (Desenvolvimento do Plano do Projeto,
Planejamento do Escopo, Definição do Escopo, Definição das
Atividades, Seqüenciamento das Atividades, Estimativa da Duração
das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos
Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos,
Planejamento do Gerenciamento de Riscos)
112 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de carteira de projetos, para os Processos
Facilitadores de Planejamento (Planejamento da Qualidade,
Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento
das Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Quantitativa dos
Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento de Resposta
aos Riscos, Planejamento de Aquisições, Preparação das Aquisições)
?
113 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de carteira de projetos, para os Processos
essenciais de Execução (Execução do Plano do Projeto) ?
114 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de carteira de projetos, para os Processos
Facilitadores de Execução (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento
da Equipe, Distribuição das Informações, Seleção de Fornecedores,
Administração dos Contratos) ?
115 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de carteira de projetos, para Processos
Essenciais de Controle (Relatórios de Desempenho, Controle
Integrado de Mudanças) ?
116 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de carteira de projetos, para Processos
Facilitadores de Controle (Verificação do Escopo, Controle de
Alteração do Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos,
Controle da Qualidade, Controle e Monitoração dos Riscos) ?
117 Sua Organização estabelece e utiliza processos padronizados e
documentados, no nível de carteira de projetos, para Processos de
Encerramento (Encerramento de Contrato, Encerramento
Administrativo) ?
118 Sua Organização coleta métricas de garantia de qualidade nos seus
projetos ?
92
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
119 Sua Organização possui um repositório central de métricas de
projetos ?
120 Sua Organização utiliza métricas de projeto para determinar a
eficiência / eficácia dos seus projetos, programas e carteira de
projetos ?
121 Sua Organização utiliza processos formais de medição de
desempenho e sistemas para avaliar os indivíduos e as equipes dos
projetos ?
122 Sua Organização avalia e considera o investimento em recursos
financeiros e humanos quando seleciona projetos ?
123 Sua Organização avalia e considera os valores dos projetos para a
Organização quando seleciona os seus projetos ?
124 Sua Organização possui ferramentas de gerenciamento de projetos
que são integradas com outros sistemas corporativos ?
125 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de carteira de
projetos, para o Processo de Iniciação ?
126 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de carteira de
projetos, para os Processos Essenciais de Planejamento ?
(Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo,
Definição do Escopo, Definição das Atividades, Seqüenciamento das
Atividades, Estimativa da Duração das Atividades, Desenvolvimento
do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos,
Orçamento dos Custos, Planejamento do Gerenciamento de Riscos)
127 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de carteira de
projetos, para os Processos Facilitadores de Planejamento
(Planejamento da Qualidade, Planejamento Organizacional,
Montagem da Equipe, Planejamento das Comunicações, Identificação
dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Análise Qualitativa dos
Riscos, Planejamento de Resposta aos Riscos, Planejamento de
Aquisições, Preparação das Aquisições) ?
128 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de carteira de
projetos, para os Processos Essenciais de Execução (Execução do
Plano do Projeto) ?
129 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de carteira de
projetos, para os Processos Facilitadores de Execução (Garantia da
Qualidade, Desenvolvimento da Equipe, Distribuição das
Informações, Seleção de Fornecedores, Administração dos
Contratos) ?
130 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de carteira de
projetos, para o Processos Essenciais de Controle ? (Relatórios de
Desempenho, Controle Integrado de Mudanças)
131 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de carteira de
projetos, para os Processos Facilitadores de Controle ? (Verificação
do Escopo, Controle de Alteração do Escopo, Controle do
Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Controle e
Monitoração dos Riscos)
132 Sua Organização estabelece e utiliza métricas, no nível de carteira de
projetos, para os Processos de Encerramento ? (Encerramento do
93
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
Contrato, Encerramento Administrativo)
133 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de carteira
de projetos, para gerenciar a estabilidade do Processo de Iniciação ?
134 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de carteira
de projetos, para gerenciar a estabilidade dos Processos Essenciais
de Planejamento ? (Desenvolvimento do Plano do Projeto,
Planejamento do Escopo, Definição do Escopo, Definição das
Atividades, Seqüenciamento das Atividades, Estimativa da Duração
das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos
Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos,
Planejamento do Gerenciamento de Riscos)
135 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de carteira
de projetos, para gerenciar a estabilidade dos Processos Facilitadores
de Planejamento ? (Planejamento da Qualidade, Planejamento
Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento das
Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Quantitativa dos
Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento de Resposta
aos Riscos, Planejamento de Aquisições, Preparação das Aquisições)
136 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de carteira
de projetos, para gerenciar a estabilidade dos Processos Essenciais
de Execução ? (Execução do Plano do Projeto)
137 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de carteira
de projetos, para gerenciar a estabilidade dos Processos Facilitadores
de Execução ? (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe,
Distribuição das Informações, Seleção de Fornecedores,
Administração dos Contratos)
138 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de carteira
de projetos, para gerenciar a estabilidade dos Processos Essenciais
de Controle ? (Relatórios de Desempenho, Controle Integrado de
Mudanças)
139 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de carteira
de projetos, para gerenciar a estabilidade dos Processos Facilitadores
de Controle ? (Verificação do Escopo, Controle de Alteração do
Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da
Qualidade, Controle e Monitoração dos Riscos)
140 Sua Organização estabelece e executa controles, no nível de carteira
de projetos, para gerenciar a estabilidade dos Processos Essenciais
de Encerramento ? (Encerramento do Contrato, Encerramento
Administrativo)
141 Sua Organização possui um programa para atingir a maturidade em
gerenciamento de projetos ?
142 Sua Organização reconhece a necessidade desta avaliação com o
OPM3 como uma parte do programa de maturidade de
gerenciamento de projetos ?
143 Sua Organização incorpora as lições aprendidas de projetos,
programas e carteira de projetos passados em sua metodologia de
gerenciamento de projetos ?
144 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de carteira de projetos, para os Processo de Iniciação ?
94
RESPOSTAS ITENS PERGUNTAS
SIM NÃO
145 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de carteira de projetos, para os Processos Essenciais de
Planejamento ? (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento
do Escopo, Definição do Escopo, Definição das Atividades,
Seqüenciamento das Atividades, Estimativa da Duração das
Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos
Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos,
Planejamento do Gerenciamento de Riscos)
146 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de carteira de projetos, para os Processos Facilitadores de
Planejamento ? (Planejamento da Qualidade, Planejamento
Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento das
Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Quantitativa dos
Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Planejamento de Resposta
aos Riscos, Planejamento de Aquisições, Preparação das Aquisições)
147 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de carteira de projetos, para os Processos Essenciais de Execução ?
(Execução do Plano do Projeto)
148 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de carteira de projetos, para os Processos Facilitadores de Execução
? (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe, Distribuição
das Informações, Seleção de Fornecedores, Administração dos
Contratos)
149 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de carteira de projetos, para os Processos Essenciais de Controle ?
(Relatórios de Desempenho, Controle Integrado de Mudanças)
150 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de carteira de projetos, para os Processos Facilitadores de Controle ?
(Verificação do Escopo, Controle de Alteração do Escopo, Controle
do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade,
Controle e Monitoração dos Riscos)
151 Sua Organização identifica, avalia e implementa melhorias, no nível
de carteira de projetos, para os Processos de Encerramento ?
(Encerramento do Contrato, Encerramento Administrativo)
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