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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL
UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIAS
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
COORDENAÇÃO E COMPETITIVIDADE NO
SISTEMA AGROINDUSTRIAL DE MAMÃO
LÉA VAZ CARDOSO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM AGRONEGÓCIOS
BRASÍLIA/DF
FEVEREIRO/2005
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL
UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIAS
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
COORDENAÇÃO E COMPETITIVIDADE NO SISTEMA AGROINDUSTRIAL DE
MAMÃO
– ESTUDO MULTICASO DE FIRMAS EXPORTADORAS –
LÉA VAZ CARDOSO
ORIENTADOR: JOSEMAR XAVIER DE MEDEIROS
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM AGRONEGÓCIOS
PUBLICAÇÃO: 04/2005
BRASÍLIA/DF
FEVEREIRO/2005
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iii
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA E CATALOGAÇÃO
CARDOSO, L.V. Coordenação e competitividade no sistema agroindustrial de
mamão – estudo multicaso de firmas exportadoras. Brasília: Faculdade de
Agronomia e Medicina Veterinária, Universidade de Brasília, 2005, 173p.
Dissertação de Mestrado.
Documento formal, autorizando reprodução desta dissertação de
mestrado para empréstimo ou comercialização, exclusivamente para
fins acadêmicos, foi passado pelo autor à Universidade Federal de
Mato Grosso do Sul, Universidade de Brasília e Universidade Federal
de Goiás e acha-se arquivado na Secretaria do Programa. O autor
reserva para si os outros direitos autorais, de publicação. Nenhuma
parte desta dissertação de mestrado pode ser reproduzida sem a
autorização por escrito do autor. Citações são estimuladas, desde que
citada a fonte.
FICHA CATALOGRÁFICA
Cardoso, Léa Vaz
Coordenação e Competitividade no Sistema Agroindustrial de
Mamão – estudo multicaso de firmas exportadoras. / Léa Vaz
Cardoso; orientação de Josemar Xavier de Medeiros. – Brasília,
2005.
173 p. : il.
Dissertação de Mestrado (M) – Universidade de
Brasília/Faculdade de Agronomia e Medicina Veterinária, 2005.
1. Coordenação. 2. Competitividade. 3. Sistema Agroindustrial.
4. Exportação. 5. Mamão. I. Medeiros, J.X. II. Título.
iv
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL
UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIAS
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
COORDENAÇÃO E COMPETITIVIDADE NO SISTEMA AGROINDUSTRIAL DE
MAMÃO
- ESTUDO MULTICASO DE EMPRESAS EXPORTADORAS -
LÉA VAZ CARDOSO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO SUBMETIDA AO PROGRAMA DE
PÓS-GRADUAÇÃO MULTIINSTITUCIONAL EM AGRONEGÓCIOS
(CONSÓRCIO ENTRE A UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO
GROSSO DO SUL, UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA E A
UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIAS), COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS À OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM AGONEGÓCIOS NA ÁREA DE CONCENTRAÇÃO DE
GESTÃO, COORDENAÇÃO E COMPETITIVIDADE DOS SISTEMAS
AGROINDUSTRIAIS, LINHA DE PESQUISA DE
COMPETITIVIDADE DE ORGANIZAÇÕES AGROINDUSTRIAIS.
APROVADA POR:
___________________________________________
JOSEMAR XAVIER DE MEDEIROS, Doutor (Universidade de Brasília)
(ORIENTADOR)
___________________________________________
GILENO FERNANDES MARCELINO, Doutor (Universidade de Brasília)
(EXAMINADOR INTERNO)
___________________________________________
JOHN WILKINSON, Doutor (Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro)
(EXAMINADOR EXTERNO)
BRASÍLIA/DF, 22 de FEVEREIRO de 2005.
v
AGRADECIMENTOS
À Universidade de Brasília e a todos os professores do Programa de Pós-Graduação em
Agronegócios pela excelência no ensino.
Ao professor e orientador Josemar Xavier de Medeiros, pela confiança, pelos conselhos e
comentários, e por proporcionar tantas oportunidades de aprendizado no âmbito do GECOMP
e no convívio acadêmico.
Ao professor Gileno Fernandes Marcelino pelas discussões sobre estratégia e competitividade
e pela constante disposição em atender os alunos.
Ao Professor Osvaldo Kiyoshi Yamanishi pelas valiosas contribuições iniciais e por “abrir as
portas” das empresas exportadoras a projetos de pesquisa.
Ao Engenheiro Agrônomo e Mestre em Agronegócios Ernani do Espírito Santo pelas
importantes contribuições e pelo carinho em todos os momentos.
Ao João Ferreira pela atenciosa leitura e pelas correções e sugestões valiosas.
Às empresas entrevistadas pelo precioso tempo dedicado às entrevistas, em especial, à Agra,
Caliman e Gaia, nas pessoas do Sr. Roberto Pacca, Francisco Faleiro e Pedro Burnier,
respectivamente, pela disposição em colaborar.
Aos meus pais, Wagner e Lílian, cujos exemplos de trabalho, amizade, honestidade e
dedicação à família, proporcionam, a cada dia, bases sólidas para prosseguir nesta caminhada.
Aos meus irmãos, Daniel, Orlando e Raquel pela paciência e amizade.
Aos meus tios Neila e João, aos meus primos João Alexandre e Gizelle que me acolheram em
sua residência quando da elaboração da dissertação.
Aos meus tios Marli e Jaime pela atenção e incentivo em todos os momentos de minha vida
profissional.
Aos amigos Bibiu e Dezinho pelo carinho e companhia nas viagens ao Espírito Santo.
Aos colegas do mestrado pelo convívio agradável e “troca de idéias” sobre a dissertação, em
especial ao Ali Saab e Kelma Cruz.
Aos amigos pelo companheirismo e presença constante.
À Camélia, Ecimar e Carolina pela tolerância aos stresses diários de uma mestranda.
À equipe da Feiticeira, em especial à Elizabeth, por conduzirem tão bem a empresa em
minhas ausências.
Aos professores e alunos de Zootecnia e Agronomia da Upis, em especial aos professores
Paulo Batista de Oliveira e Ronaldo Lopes Oliveira, pela disposição em colaborar nesta reta
final.
vi
COORDENAÇÃO E COMPETITIVIDADE NO SISTEMA AGROINDUSTRIAL DE
MAMÃO - ESTUDO MULTICASO DE EMPRESAS EXPORTADORAS -
RESUMO
A pesquisa busca compreender o padrão de concorrência no mercado internacional e
avaliar os arranjos organizacionais adotados por empresas exportadoras do Sistema
Agroindustrial de Mamão brasileiro em relação aos fatores determinantes deste padrão. O
foco da análise reside nos arranjos organizacionais que determinam como os agentes
envolvidos cooperam no desenvolvimento de uma determinada atividade, neste caso, no
suprimento e na distribuição de mamão para o mercado internacional. Conceitos ligados a
Economia dos Custos de Transação e a Escolas de Estratégia formam o principal arcabouço
teórico utilizado neste estudo permitindo compreender o padrão de concorrência vigente e os
arranjos organizacionais predominantes no SAG exportador de mamão brasileiro. A
integração dessas duas abordagens considera a coordenação, elemento fundamental para a
competitividade. A premissa básica da pesquisa reside na adequação dos arranjos
organizacionais ao padrão de concorrência vigente no mercado em que a empresa atua, como
estratégia para aquisição e manutenção de uma melhor posição competitiva em relação aos
concorrentes. O desenvolvimento da pesquisa baseou-se em estudo multicaso. A seleção dos
casos foi pautada na representatividade destes para o SAG. A análise de fatores determinantes
do padrão de concorrência, assim como dos arranjos organizacionais, possibilitou um
mapeamento detalhado do SAG exportador de mamão brasileiro sob uma perspectiva
dinâmica, ao incluir tendências de evolução de fatores selecionados. Foram apontadas
possíveis explicações para a capacidade de adaptação e resposta dos arranjos no atendimento
dos fatores determinantes do padrão de concorrência. O bom desempenho obtido a partir do
direcionamento de estratégias competitivas para a distribuição do mamão no mercado
internacional permeou os casos analisados sendo apontado na literatura. As duas abordagens
teóricas consideradas complementam-se na análise da aderência das estratégias adotadas pelas
empresas exportadoras, para suprimento de matéria-prima e para distribuição no mercado
internacional, aos fatores determinantes do padrão de concorrência, possibilitando inferir
sobre a capacidade competitiva proporcionada por estas formas organizacionais no SAG
exportador de mamão brasileiro.
Palavras-chave: coordenação, arranjos organizacionais, sistema agroindustrial,
competitividade, mamão.
vii
COORDINATION AND COMPETITIVENESS IN BRAZILIAN PAPAYA AGRO
INDUSTRIAL SYSTEM – A MULTIPLE CASE STUDY OF EXPORTERS FIRMS -
ABSTRACT
The research looks to comprehend the international standard competition market and
evaluates the organizational adopted for exporter firms of Brazilian Papaya Agro industrial
System in natura in relation to these standard determinant factors. The analysis are focused in
organizational arrangements that determined how agents helped to develop an activity, in this
case, to supply and distribute papaya to the international market. Concepts connected to
Economy of transaction cost and Strategic Schools are the principal theorist skeleton utilized
in this study to analyze the standard of vigorous competition and the predominant
organization arrangements in SAG exporter of vigorous competition. The basic fact of the
research is how more adequate will be the organizational arrangements to the standard
vigorous in market where the firm acts, the best will be its competitive position in relation of
the competitors. The fieldwork development was based in multiple cases study. The exported
firms selection was lined in what is their representative to the SAG. The determinant factors
analysis of competition standard, as like organizational arrangements has enabled a detailed
map of Brazilian exporter SAG papaya. The dynamic perspective of this map is stuck out
because it includes evolution tendencies of principal selected factors. There were pointed
possible explications for the best or the worst capability adaptation and answer of
arrangements to minister factors of standard competition. The better development of strategic
competitive direction to fruits distribution in the international market is pointed in literature is
permeated the analyzing in this research. The two theorist approaches complement each other
in adherent analysis of the exported firms strategies to supply a prime material and distribute
it in international market to determinant factors of standard competition, helping to infer
about the competitive capability, which was in proportion to these organizational forms in
exported SAG of Brazilian papaya in natura.
Key words: coordination, organizational arrangements, agro industrial system,
competition, papaya.
viii
LISTA DE FIGURAS
Capítulo 1
Figura 1-1: Representação esquemática dos elos/atores do Sistema Agroindustrial de
mamão. 3
Capítulo 2
Figura 2-1: Representação esquemática dos elos do Sistema Agroindustrial e suas
transações. 10
Figura 2-2: O triângulo da competitividade estrutural. Ferraz et al (1997, pág. 12). 12
Figura 2-3: Representação esquemática da metodologia utilizada, tendo em vista os objetivos
da pesquisa e o referencial teórico adotado. Elaboração própria. 14
Figura 2-4: Matriz de importância – desempenho adaptada de Nigel Slack, 1993. 21
Figura 2-5: Representação das principais transações, estruturas de governança e
características da transação no Sistema Agroindustrial Exportador de Mamão. Adaptado de
Medeiros, 2001. 23
Capítulo 4
Figura 4-1: Sistema Agroindustrial de Mamão para Exportação e suas Transações Típicas.
Adaptado de Zylberstajn (1995, p. 174). 117
Figura 4-2: Direcionamento de estratégias competitivas quanto aos arranjos organizacionais
predominantes no SAG exportador de mamão. 122
ix
LISTA DE GRÁFICOS
Capítulo 4
Gráfico 4-1: Evolução das exportações brasileiras de mamão por modal utilizado (em Kg). 84
Gráfico 4-2: Investimentos das empresas exportadoras do SAG exportador de mamão em
escala qualitativa de muito baixo a muito alto do tipo Likert. 86
Gráfico 4-3: Evolução das importações de mamão pelos Estados Unidos e União Européia e
exportações brasileiras para esses mercados. 101
Gráfico 4-4: Estimativa da participação relativa de mercado das empresas associadas à
Brapex em 2004. 106
Gráfico 4-5: Avaliação do desempenho obtido pelo Arranjo Organizacional A (hierarquia-
contrato) frente aos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador de
mamão para o nível empresarial. 126
Gráfico 4-6: Avaliação do desempenho obtido pelo Arranjo Organizacional B (hierarquia-
hierarquia) frente aos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador
de mamão para o nível empresarial. 128
Gráfico 4-7: Avaliação do desempenho obtido pelo Arranjo Organizacional C (contrato-
hierarquia) frente aos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador
de mamão para o nível empresarial. 131
Gráfico 4-8: Avaliação do desempenho obtido pelo Arranjo Organizacional A (hierarquia-
contrato) frente aos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador de
mamão para os níveis estrutural e sistêmico. 138
Gráfico 4-9: Avaliação do desempenho obtido pelo Arranjo Organizacional B (hierarquia-
hierarquia) frente aos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador
de mamão para os níveis estrutural e sistêmico. 140
Gráfico 4-10: Avaliação do desempenho obtido pelo Arranjo Organizacional C (contrato-
hierarquia) frente aos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador
de mamão para os níveis estrutural e sistêmico. 141
Gráfico 4-11: Avaliação do desempenho obtido pelo SAG exportador de mamão frente a
alguns fatores determinantes do padrão de concorrência 148
x
LISTA DE TABELAS
Capítulo 2
Tabela 2-1: Matriz para Análise Estrutural Discreta Comparada – relação entre fatores
típicos das transações e estruturas de governança. (Williamson, 1996). 19
Tabela 2-2: Matriz de Loader (1996) adaptada por Longhi (2002) para Análise de
Relacionamento entre os Agentes. 20
Capítulo 3
Tabela 3-1: Padrões de concorrência nos grupos industriais: fatores críticos de
competitividade. 62
Capítulo 4
Tabela 4-1: Evolução das exportações brasileiras de mamão nos principais Estados, em
volume (t). 76
Tabela 4-2: Evolução da Cultura do Mamão no Espírito Santo e do Programa de Exportação
do Papaia Brasileira para os Estados Unidos, após a implantação do “Systems Approach”,
no período de 1998 a 2002. 79
Tabela 4-3: Evolução dos valores e quantidades de mamão exportado pelo Estado do
Espírito Santo em relação à exportação brasileira. Período de 1996 a 2004. 79
Tabela 4-4: Dados sócio-econômicos consolidados das cinco empresas que participam do
Programa de Exportação do Papaia Brasileiro para os Estados Unidos. Comparação da
Evolução do Programa entre 1997 e 2002. 80
Tabela 4-5: Classificação do grau de concentração no mercado de mamão, tendo em vista os
mercados de destino para a comercialização. 105
Tabela 4-6: Síntese e evolução dos principais fatores determinantes do padrão de
concorrência no SAG exportador de mamão brasileiro. 113
Tabela 4-7: Escala de importância-desempenho utilizada na avaliação dos fatores do padrão
de concorrência e do desempenho dos arranjos organizacionais. 124
Tabela 4-8: Localização da avaliação dos arranjos organizacionais na Matriz de Slack para
os fatores do nível empresarial. 133
Tabela 4-9: Localização da avaliação dos arranjos organizacionais na Matriz de Slack para
os fatores dos níveis estrutural e sistêmico. 144
xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACC – Adiantamento Sobre Contrato de Câmbio
APEX – Agência Brasileira de Promoção das Exportações
APHIS – Animal and Plant Health Inspection Service (Serviço de Inspeção e Saúde de
Plantas e Animais)
APPCC – Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BRAPEX – Brazilian Association Papaya Exporters (Associação Brasileira dos Exportadores
de Papaia)
CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
DFA-ES – Delegacia Federal de Agricultura do Espírito Santo
ECIB – Estudo de Competitividade da Indústria Brasileira
Embrapa – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
EUA – Estados Unidos da América
FAO – Food and Agricultural Organization of United Nations (Organização da Nações
Unidas para Alimentação e Agricultura)
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
FNE – Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste
IBRAF – Instituto Brasileiro de Fruticultura
Incaper – Instituto Capixapa de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural
Inmetro – Instituo Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
IPES – Instituto de Pesquisa do Espírito Santo
MAPA - Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
MCT - Ministério da Ciência e Tecnologia
MIDIC – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
NAFTA – North American Free Trade Agreement (Acordo de Livre Comércio da América do
Norte)
OMC – Organização Mundial do Comércio
PIF – Produção Integrada de Frutas
PRONAF – Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar
SECEX – Secretaria de Comércio Exterior
UE – União Européia
UFES – Universidade Federal do Espírito Santo
USDA – United States Departament of Agricultural (Departamento de Agricultura dos
Estados Unidos)
xii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 1
1.1. PROBLEMÁTICA E RELEVÂNCIA 1
1.2. OBJETIVOS 8
2. MÉTODO 9
Fase I - caracterização do padrão de concorrência e dos arranjos organizacionais 14
Fase II - avaliação da importância dos fatores do padrão de concorrência 17
Fase III - avaliação de desempenho dos arranjos organizacionais e comparação dos
arranjos organizacionais com os fatores do padrão de concorrência 19
3. REFERENCIAL TEÓRICO 26
3.1. A NOVA ECONOMIA DAS INSTITUIÇÕES 27
3.1.1. Os Limites da Firma 28
3.1.2. Sobre a Economia dos Custos de Transação 29
Características dos agentes e incompletude dos contratos 30
Características das transações 32
Alternativas de governança 35
3.1.3. Coexistência de arranjos organizacionais 40
3.2. COMPETITIVIDADE E PADRÕES DE CONCORRÊNCIA 42
3.3. INTEGRAÇÃO DE ABORDAGENS 51
3.3.1. Coordenação e Competitividade 52
3.3.2. Operacionalização dos Conceitos 58
3.3.3. Padrões de Concorrência e Arranjos Organizacionais no Agronegócio 61
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 72
4.1. CARACTERIZAÇÃO DO COMÉRCIO INTERNACIONAL DE FRUTAS 72
O mamão no comércio internacional e no Brasil 75
4.2. PADRÃO DE CONCORRÊNCIA NO SAG EXPORTADOR DE MAMÃO
BRASILEIRO 81
4.2.1. Fatores Empresariais 82
Canal de comercialização e vendas 83
Canais logísticos 83
Investimentos 85
Inovação 87
Economia de Escala 89
Economia de Escopo 90
Formas de aquisição de frutas 91
Grau de diferenciação 91
Marca 92
Promoção e Marketing 93
Responsividade ao cliente 94
4.2.2. Fatores Estruturais 95
Barreiras à entrada 96
Barreiras à saída 97
xiii
Demanda potencial 100
Demanda efetiva 102
Exigência de qualidade 102
Entidades de representação 103
Estratégias dos países concorrentes 104
Grau de concentração do mercado 105
Nível tecnológico 107
Preços dos fatores de produção 107
Preços dos produtos comercializados 108
4.2.3. Fatores Sistêmicos 109
Estabilidade da taxa de câmbio 110
Legislação e fiscalização fitossanitária 110
Financiamento 111
Política tributária 111
Suporte institucional à infra-estrutura 112
Suporte institucional em P&D 112
Barreiras técnicas 112
4.2.4. Evolução e Síntese dos Fatores 113
4.3. ARRANJOS ORGANIZACIONAIS NO SAG EXPORTADOR DE MAMÃO
BRASILEIRO 117
4.4. COORDENAÇÃO E COMPETITIVIDADE NO SAG EXPORTADOR DE
MAMÃO BRASILEIRO 123
4.4.1. Fatores Empresariais 125
4.4.1.1 Arranjo A (hierarquia-contrato) 125
4.4.1.2 Arranjo B (hierarquia-hierarquia) 128
4.4.1.3 Arranjo C (contrato-hierarquia) 131
4.4.1.4 Síntese da análise de importância-desempenho para os fatores empresariais 133
4.4.2. Fatores Estruturais e Sistêmicos 137
4.4.2.1 Arranjo A (hierarquia-contrato) 138
4.4.2.2 Arranjo B (hierarquia-hierarquia) 140
4.4.2.3 Arranjo C (contrato-hierarquia) 141
4.4.2.4 Síntese da análise de importância-desempenho para os fatores estruturais e
sistêmicos 144
4.4.3. À guisa dos Arranjos Organizacionais 148
5. CONCLUSÕES 151
6. BIBLIOGRAFIA 158
ANEXOS 164
ANEXO A 165
ANEXO B 170
ANEXO C 171
ANEXO D 172
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. PROBLEMÁTICA E RELEVÂNCIA
O Brasil é um dos maiores produtores de frutas tropicais do mundo. Dados da FAO
demonstram que o país é o principal produtor de mamão, produzindo 1,6 milhões de
toneladas, aproximadamente 25% da produção mundial em 2004 (FAOSTAT, 2005).
As exportações brasileiras de frutas
1
passaram de cerca de US$128 milhões em 1998,
para US$ 345 milhões em 2003, um crescimento de 169%. No mesmo período, a exportação
de mamão in natura aumentou 224%, quando as vendas para os Estados Unidos e União
Européia
2
pulando de US$ 8,2 milhões para US$ 26,4 milhões. O volume comercializado
cresceu 303%, passando de 8,4 para 34 mil toneladas da fruta.
A participação do Brasil no comércio mundial de mamão saltou de 8,8% em 1998 para
18% em 2003, ocupando atualmente, o terceiro lugar no mercado internacional. O país
domina mercados-chave, como o europeu, sendo responsável por 75% de todo o mamão
importado pelos quinze países membros da União Européia em 2003, excluindo o comércio
intra-bloco (Radar Comercial, 2005).
1
Dados do Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento. Exceto castanhas.
2
A expressão União Européia, neste trabalho, refere-se aos 15 países que se tornaram membros antes de 2004: Áustria,
Bélgica, Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, Grécia, Irlanda, Itália, Luxemburgo, Países Baixos (Holanda), Portugal,
Espanha, Suécia e Reino Unido (Inglaterra).
2
O Estado da Bahia detém a maior produção de mamão. Entretanto, a maior parte do
produto destinado à exportação ainda se concentra no Estado do Espírito Santo, que responde
por cerca de 70% do volume brasileiro exportado. Somente este estado é responsável pela
produção de mais de 580 mil toneladas anuais, cultivados em 9.165 ha, distribuídos em
aproximadamente 385 propriedades, segundo levantamento realizado pelo DFA-ES em 2002
(Martins e Malavasi, 2003). O estudo relata que o cultivo gera uma renda bruta de R$ 65
milhões por ano e emprega 25.000 pessoas no processo de produção e comercialização,
durante todo ano, destacando-se entre as mais importantes atividades econômicas do Estado.
Alguns problemas estruturais, entretanto, têm prejudicado a competitividade do SAG
3
brasileiro exportador de mamão, dificultando a velocidade de resposta às mudanças do
mercado. Até 2002, quase que a totalidade dos embarques de mamão (85%) se dava pelo
modal aéreo. A indústria exportadora do produto convive com estrutura precária nos
aeroportos brasileiros para recebimento, estocagem, embarque e com a quase inexistência de
armazenagem frigorificada.
O estrangulamento na capacidade do transporte aéreo obriga as empresas a recorrerem ao
transporte marítimo para exportar. Os embarques de mamão por via marítima passaram de
6,62% do total exportado em 2001 para mais de 50% em 2004 (AliceWeb, 2005). Apesar de
propiciar uma redução em custos de transporte e aumentos de escala, esse modal incorre em
elevação significativa de perdas por frutas danificadas e redução da qualidade das frutas no
destino final, uma vez que a tecnologia pós-colheita ainda não está completamente adequada a
este transporte. O transporte pelo modal marítimo implica em cargas volumosas, deslocando a
concorrência baseada em qualidade para disputa em preço.
3
O Sistema Agroindustrial (SAG) é visto como um conjunto de relações contratuais entre empresas e agentes especializados,
cujo objetivo final é disputar o consumidor de determinado produto, conforme explica Zylbersztajn (2000a). A abrangência
do enfoque de SAG gira em torno de setores estreitamente vinculados, seja porque desembocam em mercados afins ou por se
articularem através de relações direta de compra e venda de insumos. Nesta pesquisa, o SAG é delimitado por produto e, mais
especificamente, pela orientação desse produto – mamão - para o mercado externo.
3
Com relação a novos mercados, como o Japão, o setor se mantém conservador, devido
aos entraves logísticos para o Pacífico, o que impossibilita o atendimento a novos mercados
mesmo se superadas as barreiras tecnológicas.
O acesso ao mercado americano foi condicionado, entre outras coisas, à criação da
Associação Brasileira dos Exportadores de Papaia – Brapex. Esta entidade é a interlocutora à
qual os órgãos competentes daqueles países se reportam no tratamento de normas para a
comercialização do mamão brasileiro. Esta associação reúne sete importantes exportadores de
mamão, responsáveis por 80% do total das exportações brasileiras, sendo a União Européia,
os Estados Unidos e o Canadá os principais destinos.
Visando ampliar a participação nos mercados existentes, os exportadores brasileiros têm
envidado esforços na promoção do produto no mercado internacional, uma vez que os
volumes ainda estão abaixo da demanda potencial existente. Para a divulgação da fruta, o
setor conta com o apoio de programas governamentais como o Brazilian Fruit
4
.
O crescimento da exportação e a manutenção de mercados internacionais depende de
estratégias de longo prazo adotadas pelas empresas do SAG e da velocidade de resposta
proporcionada pelos arranjos organizacionais à dinâmica dos mercados. Nesse sentido, cabe
considerar a importância do relacionamento (Figura 1-1) entre o setor produtivo, a indústria
processadora e o sistema de distribuição para garantir a oferta de produtos de qualidade em
quantidade e regularidade para o mercado externo.
Figura 1-1: Representação esquemática dos elos/atores do Sistema Agroindustrial de mamão.
4
Projeto Horizontal de Promoção das Exportações de Frutas Brasileiras. O objetivo desse projeto é criar ações estratégicas de
cobertura geral para aspectos onde exista uma sinergia e benefício comum a todos os setores envolvidos; ações específicas
para cada cadeia de frutas e, por fim, ações de apoio e suporte que possibilitem o acesso de um número maior de produtores e
pequenos agronegócios de frutas. Através de um programa permanente e consistente será possível apoiar as novas bases
agrícolas, oferecendo capacitação, treinamento, acesso sistêmico aos mercados externos e adoção de sistemas de organização
inovadores e eficientes a todos os setores. É coordenado pelo IBRAF (Instituto Brasileiro de Frutas) em conjunto com a
APEX-Brasil (Agência de Promoção de Exportações do Brasil) e as associações do setor.
PRODUÇÃO
PROCESSAMENTO
DISTRIBUIÇÃO
4
As constantes alterações no cenário mundial induzem à necessidade de respostas
consistentes do SAG exportador de mamão, resultantes da ação de atores-chave deste elo.
Caso a compreensão das mudanças nos padrões de concorrência internacionais por parte
desses atores seja convergente (e apropriada), pode-se inferir que haverá harmonia em suas
ações estratégicas (Kupfer, 1992). Se, por outro lado, esses atores tiverem percepções e
interpretações distintas das mudanças, de suas conseqüências para o SAG, e das alternativas
para enfrentá-las, a ocorrência de estratégias únicas e consistentes para o SAG tornar-se-á
marcadamente mais difícil.
A interpretação das tendências pelos distintos atores, tende a nortear as estratégias do
SAG exportador, em reação ou antecipação às mudanças, seja em termos de negócios, infra-
estrutura, capacitação, obtenção de recursos ou demais estratégias. A partir da visão destes
atores pode-se identificar rumos alternativos plausíveis para o delineamento das estratégias
empresariais do SAG, principalmente quando houver convergência conforme ressalta Kupfer
(1992).
A aquisição de melhores condições competitivas passa pela eficiência do sistema
produtivo relacionado com o agronegócio nacional. Essa eficiência é atribuída à eficiência
interna dos agentes que o compõem, mas também (e principalmente) à sua capacidade de
coordenação (Batalha 1997). A necessidade do tratamento conjunto entre a coordenação e os
padrões de concorrência condicionadores das estratégias empresariais com o objetivo de
identificar como a ação estratégica exige estruturas de governança adequadas é enfatizada por
Farina (1999).
Nesse ponto de vista, estudos de competitividade de cadeias agroindustriais devem
considerar que a mesma é condicionada pela competitividade de todos os agentes, econômicos
e sociais, que contribuem para a transformação de uma matéria-prima agrícola em produto
5
final e pelo grau de interação que permita o fluxo de informações e incentivos ao longo da
cadeia.
Vários trabalhos demonstram o potencial competitivo do SAG exportador de mamão
traduzindo o crescimento das exportações e da produtividade como prova inequívoca da
competitividade do setor (Alves, 2003; Martins e Malavasi, 2003; Ruggiero et al, 2003). No
entanto, estes estudos não relatam as inter-relações dentro da cadeia produtiva e seus impactos
em termos de estratégias, capacitações e desempenho futuro esperado.
A imposição do mercado internacional tende a uniformizar questões ligadas ao produto e
processos tecnológicos. Fator fundamental para diferenciar a competitividade entre as
empresas do SAG exportador brasileiro reside na gestão empresarial, especialmente no que se
refere aos arranjos organizacionais, considerando sua inserção em um ambiente concorrencial.
O aparato conceitual da Economia de Custos de Transação pressupõe a existência de
arranjos organizacionais superiores aos demais para uma dada combinação de características
de transações num ambiente institucional. Alguns estudos, no entanto, demonstram que a
melhor estratégia pode não ser simplesmente a escolha do arranjo mais eficiente, mas o
estabelecimento de arranjos simultâneos (Menard, 1996; Besanko, 2000; Zylberstajn e
Nogueira, 2002; Mizumoto, 2004).
A esperada convergência de arranjos organizacionais para determinadas características
das transações obedece à lógica da economia neoclássica, em que as firmas menos eficientes
são gradualmente eliminadas pelas mais eficientes no processo de concorrência. Entretanto, a
adoção de arranjos múltiplos dentro de uma mesma firma ou em um mesmo setor, entre
firmas, denota a possibilidade da existência de equilíbrios simultâneos que minimizem a soma
dos custos de produção e dos custos de transação.
No SAG em estudo, também não se observa um arranjo organizacional dominante. As
principais empresas do SAG exportador de mamão apresentam estratégias distintas quanto às
6
formas de relacionamento a montante e a jusante. Para o suprimento de matéria-prima,
encontram-se casos de quase totalidade da produção do mamão sob o domínio hierárquico,
outros sob contratos de longo prazo e até um exemplo de contratos de integração com
assentados da reforma agrária.
Nas relações a jusante, para distribuição no mercado internacional, o cenário não é
diferente. A maioria das empresas trabalha sem contrato formal com os compradores;
entretanto, algumas empresas comercializam seus produtos via atacadistas importadores
enquanto outras possuem escritórios próprios para venda direta ao comércio varejista nos
países de destino.
Os diferentes arranjos organizacionais das principais empresas exportadoras de mamão
refletem estratégias distintas em resposta ao padrão de concorrência
5
vigente no mercado
internacional. Sem perder de vista outros fatores que influenciam a concorrência no sistema
agroindustrial exportador de mamão, essa pesquisa buscou avançar sobre a discussão quanto à
capacidade de adaptação e resposta aos fatores determinantes do padrão de concorrência
vigente no mercado internacional de mamão proporcionada por arranjos organizacionais
distintos entre empresas que os adotam, traduzida em ganhos de competitividade na
exportação.
A premissa do estudo é que quanto mais adequados forem os arranjos organizacionais ao
padrão vigente no mercado em que a empresa atua, melhor a posição competitiva desta em
relação aos concorrentes.
Nesse contexto, o presente trabalho é balizado pela busca por respostas para as seguintes
questões:
5
O padrão de concorrência é definido como: "um vetor particular que contém uma ou mais das formas possíveis de
concorrência (preço, qualidade, habilidade de servir ao mercado, esforço de venda, diferenciação do produto, etc),
resultante da interação das forças concorrenciais presentes no espaço de competição (as características estruturais e as
condutas praticadas pelas firmas que nela atuam)” (Kupfer, 1992, p.10).
7
Quais fatores definem o padrão de concorrência para empresas brasileiras exportadoras
de mamão no mercado internacional?
Como as “firmas Coasianas” exportadoras de mamão estão estruturando os seus arranjos
organizacionais, a montante e a jusante, para atender o mercado internacional?
Dada a coexistência de múltiplos arranjos organizacionais no SAG, como se dá o
alinhamento destes ao padrão de concorrência vigente no mercado internacional de mamão?
8
1.2. OBJETIVOS
Objetivo Geral
Esta pesquisa objetiva compreender o padrão de concorrência no mercado internacional e
avaliar os arranjos organizacionais adotados por empresas exportadoras do Sistema
Agroindustrial de mamão in natura brasileiro em relação aos fatores determinantes deste
padrão.
Objetivos específicos
1. Analisar e caracterizar o padrão de concorrência entre empresas brasileiras
exportadoras de mamão no mercado internacional;
2. Descrever e analisar as estratégias de arranjos organizacionais adotados, a
montante e a jusante, pelas empresas brasileiras exportadoras de mamão;
3. Comparar os arranjos organizacionais analisando a convergência destes ao padrão
de concorrência vigente no SAG exportador de mamão.
9
2. MÉTODO
O método multicaso adequou-se ao tipo de estudo pretendido, sendo útil na descoberta de
três tipos de fatores: os que são comuns a todos os casos no grupo escolhido; os que não são
comuns a todos, mas apenas em alguns subgrupos; e os que são únicos num caso específico.
Dessa forma, o estudo multicaso permitiu uma maior abrangência dos resultados, ao
ultrapassar os limites de unicidade de dados de uma só empresa ou arranjo organizacional.
A abordagem sugerida por Ferraz et al (1997) para estudos de competitividade enfoca o
segmento industrial em detrimento da simples noção de indústria enquanto ramo de atividade
do setor de transformação. Os autores argumentam que:
“se adequado para a mensuração da posição competitiva, o nível setor é
insuficiente para fundamentar uma visão estrutural da competitividade. Nesse
nível não é possível avaliar a natureza e a intensidade das relações de compra e
venda entre fornecedores e clientes e, portanto, indicar se as relações vigentes
contribuem ou dificultam a transmissão de competitividade entre indústrias ao
longo de uma cadeia produtiva.”(Ferraz et al, 1997).
Assim, para fins desta pesquisa, utilizou-se o conceito de Sistema Agroindustrial – SAG,
como nível mais amplo de agregação na busca de refazer o espaço constituído pelas diversas
etapas do processo de transformação de matérias-primas em produtos finais, abrangendo o
conceito de segmento industrial somado ao ambiente institucional. Nesta pesquisa, o SAG é
10
delimitado por produto e, mais especificamente, pela orientação desse produto – mamão –
para o mercado externo.
O espaço de análise reside na firma coasiana, vista como um nexo de contratos e valiosa
na caracterização do SAG exportador de mamão e do espaço concorrencial. A empresa
exportadora, aqui caracterizada como firma coasiana, tem papel decisivo na coordenação dos
demais atores do SAG a partir da tradução das sinalizações de consumidores no mercado
internacional.
O foco do estudo recai, então, sobre as estratégias alternativas quanto aos arranjos
organizacionais ou estruturas de governança da transação entre produção de matéria-prima –
processamento (empresa exportadora) - distribuição no mercado internacional,
representados nas transações T
1
e T
2
na Figura 2-1 abaixo.
Figura 2-1: Representação esquemática dos elos do Sistema Agroindustrial e suas transações.
Considerando que as empresas adotam as best practices por estarem inseridas no
comércio internacional, as estratégias organizacionais e capacitações empreendidas pelas
firmas possibilitam o melhor alinhamento ao padrão de concorrência vigente, diferenciando-
as no processo de concorrência. A premissa do trabalho é a de que empresas organizadas sob
arranjos organizacionais eficazes serão competitivas e um setor formado em sua maior parte
por empresas competitivas deverá também ser competitivo.
Nesse ponto de vista, Kupfer (1992) chega à proposição de competitividade “como
função da adequação das estratégias das empresas individuais ao padrão de concorrência
vigente no mercado específico”. Em cada mercado existiria um dado padrão de concorrência
predominante e definido a partir da interação entre estrutura e condutas dominantes no setor.
PRODUÇÃO
PROCESSAMENTO
DISTRIBUIÇÃO
T
1
T
2
11
É o padrão de concorrência, portanto, a variável determinante e a competitividade a variável
determinada ou de resultado.
As análises de competitividade devem levar em conta simultaneamente, e com o devido
peso, os processos internos à empresa, ao segmento industrial e às condições econômicas
gerais do ambiente produtivo (Ferraz et al, 1997). Segundo estes autores:
“Avaliar a ‘capacidade de formular e implementar estratégias’ significa
identificar o padrão de concorrência – os fatores relevantes para o sucesso
competitivo, sejam empresariais, estruturais ou sistêmicos - ,verificar a sua
importância setorial no presente e a que se pode esperar no futuro – esse
componente preditivo é indispensável, particularmente na análise dos setores
mais dinâmicos – e avaliar o potencial das firmas do país com relação a eles.”
(Ferraz et al, 1997, p. 51; grifo da autora).
Com base nas observações dos autores (op cit), neste trabalho, o potencial competitivo
das empresas foi abordado de forma dinâmica, integrado ao exame de seus fatores
determinantes. Foram utilizados critérios multidimensionais e a expectativa de evolução
destes critérios privilegiando aqueles efetivamente relevantes de acordo com o padrão de
concorrência vigente em cada mercado analisado e as expectativas de evolução deste.
Optou-se por um conjunto abrangente de indicadores de capacitação, cobrindo os
diversos níveis do fenômeno da competitividade. Considerou-se o fato de que a
competitividade – e a sua promoção – é um processo complexo, dependente das ações das
instituições e políticas públicas e privadas.
Adaptando a organização dos fatores determinantes da competitividade
6
utilizada por
Coutinho e Ferraz (1994), a análise da competitividade do SAG exportador de mamão
brasileiro contempla três níveis: empresarial, estrutural e sistêmico.
Os fatores empresariais são aqueles sobre os quais a empresa detém poder de decisão e
podem ser controlados ou modificados através de condutas assumidas, correspondendo a
variáveis no processo decisório. Entre eles estão as vantagens competitivas que as firmas
6
Os indicadores propostos por Coutinho e Ferraz (1994) são apresentados agrupados em indicadores de capacitação,
eficiência e desempenho. Cada um destes grupos de indicadores é apresentado nas três dimensões da competitividade –
sistêmica, setorial e empresarial.
12
possuem, a capacidade tecnológica e produtiva, a qualidade e produtividade dos recursos
humanos, o conhecimento do mercado e a capacidade de se adequar às suas especificidades,
etc.
Os fatores estruturais são aqueles sobre os quais a capacidade de intervenção da
empresa é limitada, estando parcialmente sob sua área de influência caracterizando o
ambiente no qual esta se encontra inserida. A figura abaixo apresenta o triângulo da
competitividade estrutural (Ferraz et al, 1997; p. 12).
Mercado
Configuração da Indústria
Regime de Incentivos e
Regulação da Concorrência
• Tamanho e dinamismo
• Grau de sofisticação
• Acesso a mercados
internacionais
• Desempenho e
capacitação
• Estrutura patrimonial e
produtiva
• Articulações na cadeia
•Aparato legal
• Política fiscal e financeira
• Política comercial
• Papel do Estado
Mercado
Configuração da Indústria
Regime de Incentivos e
Regulação da Concorrência
• Tamanho e dinamismo
• Grau de sofisticação
• Acesso a mercados
internacionais
• Desempenho e
capacitação
• Estrutura patrimonial e
produtiva
• Articulações na cadeia
•Aparato legal
• Política fiscal e financeira
• Política comercial
• Papel do Estado
Figura 2-2: O triângulo da competitividade estrutural. Ferraz et al (1997, pág. 12).
Estes fatores são representados pelas características dos mercados consumidores em
termos de sua distribuição geográfica, faixas de renda, grau de sofisticação e outros requisitos
impostos aos produtos, configuração da indústria em que a empresa atua (grau de
concentração, verticalização e diversificação setorial, escala de operação, potencialidade de
alianças com fornecedores, clientes e concorrentes, etc) e a concorrência como função das
regras que definem condutas e estruturas empresariais em suas relações com consumidores,
sistema fiscal-tributário, práticas de importação e exportação e propriedades dos meios de
13
produção. O ambiente competitivo no qual as empresas se enfrentam é constituído por fatores
estruturais.
Os fatores sistêmicos são aqueles totalmente externos às empresas, sobre os quais a
empresa detém escassa ou nenhuma possibilidade de intervir e podem ter importância nas
vantagens competitivas que firmas de um país têm ou deixam de ter perante suas rivais no
mercado internacional. Esses fatores podem ser: macroeconômicos (taxas de câmbio, oferta
de crédito, taxas de juros); político institucionais (políticas tributárias, tarifárias, apoio fiscal
ao risco tecnológico e poder de compra do governo); regulatórios (políticas de proteção à
propriedade industrial, de preservação ambiental, de defesa da concorrência e proteção ao
consumidor); infra-estruturais (disponibilidade, qualidade e custo de energia, transporte,
telecomunicações e serviços tecnológicos); sociais (qualificação da mão-de-obra, políticas de
formação e educação de recursos humanos, direito trabalhista e seguridade social); e
internacionais (fluxo internacional de capitais, investimento de risco e de tecnologia, acordos
internacionais e relações com organismos internacionais).
Com essa compreensão dos fatores empresariais, estruturais e sistêmicos, buscou-se
compreender o padrão de concorrência do SAG exportador de mamão por meio dos fatores
determinantes da competitividade (Ferraz et al, 1997) a partir da análise das estratégias
empresariais, especialmente quanto aos arranjos organizacionais das empresas exportadoras.
A compreensão e análise do padrão de concorrência e dos arranjos organizacionais
predominantes foram realizadas na primeira e segunda fase da pesquisa. A competitividade
das empresas exportadoras atuantes no SAG mamão foi analisada a partir da capacidade dos
arranjos organizacionais adotados por estas empresas de se adequarem ao padrão de
concorrência vigente, conforme apresentado na fase III da metodologia.
A metodologia está representada de forma esquemática no Figura 2-3 e será detalhada a
seguir.
14
FASE I
-FATORES -
(identificação)
FASE II
-IMPORTÂNCIA –
(avaliação)
FASE III
- DESEMPENHO –
(avaliação)
E
(comparação)
REFERENCIAL
NEI/ECT
Arranjos
Organizacionais
COMPETITIVIDADE
Padrão de
Concorrência
OBJETIVO 1
ATRIBUTOS
(EMP/EST)
Geral
ATRIBUTOS
(EMP/EST/SIST)
Geral
OBJETIVO 2
ARRANJOS
Individual
OBJETIVO 3
DESEMPENHO
Individual
COMPARAÇÃO
INTEGRAÇÃO DE ABORDAGENS
FASE I
-FATORES -
(identificação)
FASE II
-IMPORTÂNCIA –
(avaliação)
FASE III
- DESEMPENHO –
(avaliação)
E
(comparação)
REFERENCIAL
NEI/ECT
Arranjos
Organizacionais
COMPETITIVIDADE
Padrão de
Concorrência
OBJETIVO 1
ATRIBUTOS
(EMP/EST)
Geral
ATRIBUTOS
(EMP/EST/SIST)
Geral
OBJETIVO 2
ARRANJOS
Individual
OBJETIVO 2
ARRANJOS
Individual
OBJETIVO 3
DESEMPENHO
Individual
COMPARAÇÃO
INTEGRAÇÃO DE ABORDAGENS
Figura 2-3: Representação esquemática da metodologia utilizada, tendo em vista os objetivos da pesquisa
e o referencial teórico adotado. Elaboração própria.
Fase I - caracterização do padrão de concorrência e dos arranjos organizacionais
Coutinho e Ferraz (1994) salientam que na bibliografia referente à economia, tanto
nacional quanto internacional, existem diversas acepções do conceito de competitividade
internacional, o que se reflete na existência de uma gama diversificada de metodologias para
analisá-lo. A variedade de abordagens mostra-se ainda maior no âmbito específico da
construção de indicadores de competitividade.
Esta diversidade de tratamento pode ser em parte atribuída ao escopo diferenciado do
objeto de estudo focalizado em cada caso. O objetivo perseguido reside em testar hipóteses
15
teóricas, vinculadas, em geral, aos determinantes do comércio e dos padrões de especialização
internacional.
Assim, os autores (op cit) ressaltam a possibilidade de se estabelecer uma classificação
de indicadores de competitividade a partir da consideração do tipo de agente estudado quando
distinguem-se indicadores de nível empresarial, estrutural e sistêmico e a partir da referência
do indicador a uma forma de manifestação da competitividade internacional ou a um
determinante da mesma podendo ser indicadores de: desempenho, eficiência e capacitação.
Os indicadores de desempenho caracterizam-se por focalizar as formas em que a
competitividade internacional se manifesta, e os de eficiência e capacitação vinculam-se a
fatores explicativos do desempenho econômico das empresas, setores e países. Enquanto os
indicadores de eficiência relacionam-se aos preços e custos dos bens e serviços
comercializados, incluindo a produtividade técnica e econômica no uso dos fatores de
produção, os de capacitação abrangem os determinantes do sucesso competitivo associados à
incorporação de avanços tecnológicos em produtos e processos, aos ganhos cumulativos
derivados de formas apropriadas de organização empresarial e de cooperação interfirma e ao
nível e à composição dos investimentos públicos e privados, incluindo aqueles realizados em
“capital humano” (Coutinho e Ferraz, 1994).
A competitividade passa a ser definida a partir da interação entre fatores empresariais,
estruturais e sistêmicos dominantes em um SAG. Nesta pesquisa pretendeu-se trabalhar com
indicadores de capacitação representados na capacidade das formas de organização e
interação entre a empresa exportadora e seus elos a montante e a jusante em satisfazer fatores
do padrão de concorrência vigente no SAG.
Para tanto foram adotados conceitos comumente associados a estudos de competitividade
baseados na Organização Industrial. Esses conceitos foram sistematizados em um amplo
questionário (Anexo A). Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas junto a seis empresas,
16
das sete associadas à Brapex por ocasião da pesquisa realizada em outubro de 2004
7
. A opção
por estas empresas justifica-se como amostragem intencional em função da representatividade
qualitativa e quantitativa. Segundo a Brapex, seus associados foram responsáveis por 80,46%
do total das exportações brasileiras em 2004.
Para a caracterização do padrão de concorrência do SAG exportador de mamão
brasileiro, foram avaliados os seguintes fatores: canal de comercialização e venda; canal
logístico; capacidade de realizar investimentos; economia de escala; economia de escopo;
formas de aquisição de frutas; grau de diferenciação dos produtos; marca; capacidade de
inovação no âmbito das firmas; promoção e marketing; responsividade ao cliente; barreiras à
entrada; barreiras à saída; exigência de qualidade; demanda potencial; padrão da demanda
consolidada; entidades de representação; estratégias dos países concorrentes; grau de
concentração do mercado; nível tecnológico; preços dos produtos comercializados; preços dos
fatores de produção; estabilidade da taxa de câmbio; legislação e fiscalização fitossanitária;
financiamento / crédito; política tributária; suporte institucional à infra-estrutura de interesse
do setor; suporte institucional em pesquisa e desenvolvimento; barreiras técnicas. Estes
fatores correspondem aos níveis empresariais e estruturais específicos a cada SAG e ao nível
sistêmico. Os primeiros foram selecionados a partir de literatura específica e de coleta de
dados primários. Os fatores do nível sistêmico foram levantados na literatura.
O levantamento de dados primários, além da pesquisa documental, foi necessário e
importante em função da pequena população em estudo e da escassez de estudos que
contemplassem o tema para o SAG em questão. As informações foram trabalhadas de forma
analítico-descritiva. Para algumas questões utilizou-se uma escala qualitativa do tipo Likert
8
com o objetivo de quantificar as respostas.
7
A relação das empresas que participaram da pesquisa e os respectivos representantes é apresentada no Anexo D.
8
A metodologia de Likert permite a quantificação de variáveis qualitativas, na medida em que atribui valores às avaliações
qualitativas possibilitando a representação gráfica (Batalha e Silva, 1999).
17
As entrevistas possibilitaram a caracterização dos modos alternativos de governança e de
fatores do padrão de concorrência, atendendo parte do objetivo 1 e o 2. Além disso, as
informações extraídas nessa fase, subsidiaram as análises nas etapas seguintes.
Em função da representatividade da amostra em termos de significância para o SAG
exportador de mamão procedeu-se à utilização da média das respostas obtidas como medida
de dispersão. As disparidades encontradas foram tratadas de forma analítica no decorrer do
texto. As informações obtidas nesta fase foram fundamentais para a execução das duas fases
seguintes, conforme será comentado a seguir.
Fase II - avaliação da importância dos fatores do padrão de concorrência
A virtual impossibilidade de avaliar a competitividade ex-ante de forma inequívoca é
ressaltada por Kupfer (1992). Este autor abre a possibilidade de, através de estudos
prospectivos, mapear expectativas dos agentes econômicos quanto à mudança do padrão de
concorrência em um futuro determinado e utilizá-las como guia para avaliação da adequação
das estratégias adotadas no presente pelas empresas. Se essas expectativas mostrarem-se
convergentes dispor-se-á de um critério aceitável de avaliação de competitividade e de
atuação sobre ela no longo prazo.
Desse modo, a avaliação dos fatores do padrão de concorrência foi obtida por meio de
questionário semi-estruturado (Anexo B). Buscou-se verificar a convergência das respostas
por meio de consenso entre os entrevistados quanto à importância dos fatores apresentados
para a competitividade do SAG exportador de mamão. As entrevistas foram realizadas junto a
três atores-chave escolhidos intencionalmente que representam três das principais empresas
do SAG. Essas três empresas, juntas, respondem por mais de 60% do volume de mamão
exportado pelo país.
18
Os fatores do padrão de concorrência, definidos a partir das informações obtidas na
primeira fase do estudo, foram valorados a fim de se verificar a relevância setorial de cada um
deles. Na escolha dos fatores definidores do padrão de concorrência, foram adotados os
seguintes critérios de filtro para evitar o tratamento de informações pouco relevantes ao
escopo da pesquisa:
Nas respostas, cada fator poderia ser avaliado em grau de importância em uma escala de
9 pontos, utilizada por Nigel Slack
9
(1993). Fatores que receberam avaliação de importância
localizado em um intervalo de 3 pontos foram considerados consenso
10
e aceitos. Os que se
apresentaram fora deste intervalo foram discutidos até a obtenção de consenso definido como
aceitável ou justificada a divergência.
Os resultados desta fase, juntamente com os da primeira fase, permitiram cumprir o
objetivo de caracterizar e analisar o padrão de concorrência vigente no SAG exportador de
mamão.
Na medida em que a metodologia buscou se aproximar da realidade do padrão de
concorrência vigente no SAG, pretendeu-se gerar um conhecimento autorizativo quanto à
importância dos fatores do padrão de concorrência para a competitividade do SAG exportador
de mamão. Este conhecimento foi fundamental para a caracterização e análise do padrão de
concorrência e para as análises realizadas no terceiro momento da pesquisa. marcado por um
estudo multicaso sobre as estratégias organizacionais das firmas exportadoras enfatizando o
conhecimento fenomenológico gerado na prática pelos atores-chave.
9
A escala de importância utilizada por Nigel Slack (1993) é constituída por nove pontos classificados conforme adaptação a
seguir. Fatores ganhadores (de 7 a 9) são aqueles que influenciam diretamente a participação das empresas no mercado. São
tidos como os principais indicadores para avaliar o desempenho dos arranjos organizacionais. Fatores qualificadores (de 4 a
6) são aqueles para os quais o desempenho dos arranjos organizacionais precisa estar acima de um nível particular para que
as empresas possam concorrer no mercado internacional. Fatores menos importantes (de 1 a 3) para os quais, o desempenho
proporcionado pelos arranjos organizacionais, é pouco relevante para a competitividade das empresas.
10
A busca de consenso entre especialistas em determinado setor ou ramo de atividade é comumente utilizada pela técnica
Delphi quando séries históricas são deficientes, o tema exige enfoque interdisciplinar e há perspectivas de mudanças nas
tendências. A avaliação é intuitiva e coletiva baseada no uso estruturado do conhecimento, na experiência dos entrevistados e
na criatividade (Godet, 1999). Neste trabalho buscou-se adaptar a ferramenta em função do universo restrito de especialistas.
19
Fase III - avaliação de desempenho dos arranjos organizacionais e comparação dos
arranjos organizacionais com os fatores do padrão de concorrência
No terceiro momento da pesquisa e conhecidos o padrão de concorrência e os arranjos
organizacionais das empresas do SAG exportador de mamão, a pesquisa busca responder
como as formas alternativas de governança podem ser mais ou menos apropriadas para
garantir o cumprimento destes.
Objetivou-se avaliar o desempenho individual dos arranjos organizacionais
predominantemente adotados no SAG exportador de mamão, comparando-os quanto à
aderência ao padrão de concorrência vigente no SAG. Supõe-se que quanto maior a
convergência do arranjo ao padrão de concorrência vigente, maior a competitividade
proporcionada por este em relação aos arranjos alternativos.
Os estudos empíricos com base no referencial teórico da ECT tradicionalmente tem sido
desenvolvidos adotando a análise comparada como base metodológica. A utilização da
análise estrutural discreta comparada para o estudo de formas organizacionais da produção
busca relacionar os fatores típicos das transações com as formas de organização mais
eficientes em termos de economia nos custos de transação e produção (Zylberstajn, 1995). A
análise comparativa implica no contraste entre formas alternativas de organização desde a
realização da produção via mercado, até o outro extremo da integração vertical pura. As
relações entre especificidade dos ativos, freqüência da transação e incerteza estão descritas na
tabela 2-1.
Tabela 2-1: Matriz para Análise Estrutural Discreta Comparada – relação entre fatores típicos das
transações e estruturas de governança. (Williamson, 1996).
NÍVEL DE INCERTEZA FREQUÊNCIA DAS TRANSAÇÕES
BAIXO MÉDIO ALTO BAIXA MÉDIA ALTA
NÍVEL
DE
ESPECIFI
BAIXO
MERCADO MERCADO MERCADO MERCADO MERCADO
MERCADO
OU
CONTRATO
20
MÉDIO
CONTRATO
CONTRATO
OU
HIERÁRQUI
CO
CONTRATO
OU
HIERÁR-
QUICO
MERCADO
OU
CONTRATO
MERCADO
CONTRATO
OU
HIERÁRQUI
CO
ALTO
CONTRATO
CONTRATO
OU
HIERÁRQUI
CO
HIERÁR-
QUICO
CONTRATO
(encomenda)
CONTRATO
(encomenda)
CONTRATO
OU
HIERÁRQUI
CO
Outra ferramenta para a análise das formas alternativas de coordenação é a Matriz de
Loader. Utilizada por Mizumoto (2003) a análise do alinhamento dos modos de governança
existentes ao longo do sistema agroindustrial de ovos às transações segue o modelo
operacionalizado por Loader, cuja contribuição reside na possibilidade de analisar as
assimetrias de perspectiva decorrentes de cada um dos agentes envolvidos na mesma
transação. Longhi (2002) adota a referida matriz para analisar a estrutura de coordenação
predominante na cadeia de frutas. A análise é baseada nas características das transações
(especificidade dos ativos, freqüência e incerteza) tendo em vista os pressupostos
comportamentais (oportunismo e racionalidade limitada) conforme explicitado na Tabela 2-2.
Tabela 2-2: Matriz de Loader (1996) adaptada por Longhi (2002) para Análise de Relacionamento entre
os Agentes.
Pressupostos Análise e Observações das Entrevistas
Objeto da Transação Frutas
Freqüência Baixa – Média - Alta
Incerteza Baixa – Média - Alta
Especificidade do Ativo Baixa – Média - Alta
Oportunismo Baixa – Média - Alta
Racionalidade Limitada Baixa – Média - Alta
Despesas Administrativas Baixa – Média - Alta
Despesas com Tecnologia de Informação Baixa – Média - Alta
Contribuição Institucional Baixa – Média - Alta
Arbitragem A ser analisada (privada/pública)
Estrutura de Governança Esperada Mercado – Contratos - Internalização
Estrutura de Governança Atual A ser analisada
21
A maior ou menor eficiência de coordenação pode ser avaliada através da adoção da
ferramenta da Matriz de Importância-Desempenho de Slack (Figura 2-4), conforme estudos
conduzidos por Falcão (2002) e Espírito Santo (2003). Estes autores utilizaram a referida
matriz para avaliar as divergências entre agentes que transacionavam produtos com base em
critérios previstos em contrato de integração ou em caderno de especificações,
respectivamente. A proximidade entre as avaliações possibilita a inferência quanto à eficácia
de coordenação na cadeia analisada.
9 8 7 6 5 4 3 2 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Importância
Desempenho
>
<
Zona d e
Excesso
Zona
Apropriada
Zona de
Melhoramento
Zona de
Ação urgente
L
i
m
i
t
e
m
í
n
i
m
o
de
d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
< >
Figura 2-4: Matriz de importância – desempenho adaptada de Nigel Slack, 1993.
Neste trabalho, optou-se pela adoção da Matriz Importância-Desempenho de Slack uma
vez que esta ferramenta permite avaliar a importância e o desempenho dos fatores
determinantes do padrão de concorrência e dos arranjos organizacionais, respectivamente.
Essa avaliação revela o grau de convergência entre os arranjos e os fatores possibilitando
inferir sobre a capacidade competitiva das empresas que adotam este ou aquele arranjo. A
avaliação foi realizada por meio de questionário estruturado aplicado a atores-chave,
22
conforme procedimento apresentado para a fase II. O questionário com as avaliações está
apresentado no Anexo C.
A referida matriz foi adotada para a análise comparada da competitividade dos arranjos
organizacionais predominantes no SAG exportador de mamão brasileiro. O cruzamento entre
os fatores do padrão de concorrência vigente no mercado internacional e o desempenho dos
diferentes arranjos adotados permitiu inferir sobre a posição competitiva proporcionada pelos
arranjos estudados.
Neste caso, a escala “importância” indica como os tomadores de decisão vêem a
importância relativa de cada fator para a competitividade do SAG; a de “desempenho”
classifica a capacitação de determinado arranjo para cada fator contra os níveis atingidos
pelos concorrentes. Enquanto a competitividade é o principal objetivo na valoração dos
fatores do padrão de concorrência, os arranjos alternativos ou concorrentes devem ser os
principais parâmetros na avaliação do desempenho
11
atingido pelos arranjos avaliados para
cada um dos fatores.
Slack (op cit) argumenta que as medidas de desempenho só adquirem significado quando
comparadas com o desempenho de alternativas concorrentes para os fatores do padrão de
concorrência colocados relativamente aos arranjos alternativos. O autor considera que a escala
deveria, no mínimo, refletir se o desempenho é melhor, o mesmo, ou pior do que o de seus
mais importantes concorrentes, considerando cada um dos fatores do padrão de concorrência.
Os arranjos organizacionais predominantes no SAG exportador de mamão e que serão
considerados neste estudo representam as transações T
4
e T
5
da Figura 2-5 com as
características detalhadas a seguir.
11
Slack afirma que “julgar desempenho significa conhecer os concorrentes”. Esta afirmativa denota a dificuldade de
conseguir informações confiáveis dos detalhes de desempenho dos concorrentes.
23
T
1
T
2
T
3
T
4
Defensivos
Fertilizantes
Mudas e
Sementes
Produtor
rural
Distribuição
Mercado externo
T
5
•
Freqüência da transação
•
Especificidade
•
Risco/Incerteza
•
Estrutura da informação
•
Via Mercado
•
Via Contrato
•
Via Hierárquica
•
Mista
Exportadora
T
1
T
2
T
3
T
4
Defensivos
Fertilizantes
Mudas e
Sementes
Produtor
rural
Distribuição
Mercado externo
T
5
•
Freqüência da transação
•
Especificidade
•
Risco/Incerteza
•
Estrutura da informação
•
Via Mercado
•
Via Contrato
•
Via Hierárquica
•
Mista
Exportadora
Figura 2-5: Representação das principais transações, estruturas de governança e características da
transação no Sistema Agroindustrial Exportador de Mamão. Adaptado de Medeiros, 2001.
Arranjo Organizacional A – (Hierarquia – Contrato)
O arranjo organizacional A caracteriza-se por relações hierarquizadas a montante e
contratadas a jusante da firma exportadora. A firma exportadora obtém matéria-prima dentro
da sua própria estrutura de domínio ao mesmo tempo que comercializa a produção no
mercado internacional por meio de uma rede de importadores.
Arranjo Organizacional B – (Hierarquia – Hierarquia)
O arranjo organizacional B caracteriza-se por relações hierarquizadas a montante e a
jusante da firma exportadora. A firma exportadora obtém matéria-prima dentro da sua própria
estrutura de domínio e comercializa a produção por meio de filiais que distribuem às redes
varejistas no mercado internacional.
Arranjo Organizacional C – (Contrato – Hierarquia)
O arranjo organizacional C caracteriza-se por relações contratuais a montante e
hierarquizadas a jusante da firma exportadora. A firma exportadora obtém matéria-prima por
meio de contratos e comercializa a produção por meio de filiais que distribuem às redes
varejistas no mercado internacional.
Resumindo, têm-se os seguintes arranjos organizacionais:
24
Arranjo Organizacional A – (Hierarquia – Contrato)
PRODUÇÃO
PRÓPRIA
DISTRIBUIÇÃO
CONTRATADA
PRODUÇÃO
PRÓPRIA
DISTRIBUIÇÃO
CONTRATADA
PROCESSAMENTO/
EXPORTAÇÃO
Arranjo Organizacional B – (Hierarquia – Hierarquia)
PRODUÇÃO
PRÓPRIA
DISTRIBUIÇÃO
PRÓPRIA
PRODUÇÃO
PRÓPRIA
DISTRIBUIÇÃO
PRÓPRIA
PROCESSAMENTO/
EXPORTAÇÃO
Arranjo Organizacional C – (Contrato – Hierarquia)
PRODUÇÃO
CONTRATADA
DISTRIBUIÇÃO
PRÓPRIA
PRODUÇÃO
CONTRATADA
DISTRIBUIÇÃO
PRÓPRIA
PROCESSAMENTO/
EXPORTAÇÃO
Para que fosse possível obter de forma completa as informações desejadas da amostra
foram selecionadas três das oito empresas associadas à Associação Brasileira dos
Exportadores de Papaya - Brapex. Cada uma das empresas selecionadas adota,
predominantemente, um dos arranjos organizacionais característicos do SAG exportador de
mamão analisados na segunda fase da pesquisa.
O descompasso entre a classificação da importância de cada fator e do desempenho dos
arranjos para esse fator é que define a prioridade de ação para cada um dos fatores avaliados.
Os níveis de importância e desempenho foram obtidos em escala nominal a partir da
percepção do entrevistado. O cruzamento de ambos possibilitou determinar aqueles itens que
precisavam ser revistos para melhorar a eficiência da coordenação do arranjo organizacional
adotado pelas empresas em questão, fornecendo ainda uma medida de desempenho para o
modelo de coordenação adotado.
A ferramenta da Matriz de Slack permitiu analisar a aderência das estratégias de arranjos
organizacionais predominantes aos fatores mais importantes para o sucesso competitivo. A
análise foi realizada a partir das respostas e percepções dos principais atores do setor plotadas
25
em uma Matriz de Slack a fim de se verificar questões ligadas à importância e ao
desempenho.
O estudo é multicaso, no entanto evitou-se a comparação aberta entre empresas uma vez
que a divulgação dos resultados de forma individualizada poderia não ser de interesse das
empresas participantes da pesquisa. A comparação ocorre entre os arranjos organizacionais ou
estruturas de governança adotadas, uma vez que as firmas apresentam diferentes estratégias
quanto à combinação ótima dessas estruturas.
A partir da análise anterior é possível inferir sobre a posição competitiva do SAG
analisado. Os resultados poderão orientar ações em âmbito privado e governamental voltadas
para a melhoria da competitividade futura do setor.
26
3. REFERENCIAL TEÓRICO
A abordagem sistêmica é freqüentemente adotada em estudos em agronegócio
12
. Esta
abordagem considera o conjunto das articulações que constituem a cadeia extrapolando as
relações diretas entre os agentes econômicos. Estes interagem por meio de ligações dinâmicas
e interdependentes. Para Batalha (1997), a análise sistêmica tem a vantagem de evidenciar
mais facilmente as sinergias tecnológicas e comerciais entre as várias atividades constitutivas
da cadeia.
O aspecto genérico dessa perspectiva permite o estudo de questões diversas sob esse
ângulo, possibilitando, em princípio, o melhor entendimento de fatores que afetam critérios de
competitividade e que podem estar presentes em quaisquer elementos constituintes do
sistema. As inter-relações dos elementos de um sistema, geralmente, envolvem mecanismos
de propagação e realimentação, os quais dificultam a identificação de ciclos de causa-efeito
ou de estímulo-resposta, a partir de análises tradicionais segmentadas por elementos.
O enfoque sistêmico permite a análise dos fatores que afetam o desempenho global de
uma cadeia produtiva e de seus elos. No caso de frutas para exportação, práticas inadequadas,
12
Agronegócio é definido, enquanto tradução do temo agribusiness, como a soma das operações de produção e distribuição
de suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, do armazenamento, processamento e
distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles. (Davis e Goldberg, 1957).
27
tanto nas propriedades rurais, nas casas de embalagem, quanto no transporte, podem afetar a
oferta de produtos de qualidade na gôndola do varejo no país e no exterior.
O relacionamento e a dependência entre os elos da cadeia produtiva traduzem outra
característica das análises sistêmicas: “o todo é maior que a soma das partes”. Este
relacionamento se dá por meio de transações entre os agentes e é justamente a análise destas
que possibilita o estudo das interações e seus efeitos sobre os elos individualmente e sobre o
desempenho da cadeia como um todo (Espírito Santo, 2003).
Sob esta perspectiva, o referencial teórico utilizado neste trabalho subdivide-se em três
seções, a partir desta. A primeira seção aborda a Nova Economia Institucional - NEI, com
destaque para a Economia dos Custos de Transações – ECT. Ao preocupar-se com as
transações e suas características, a ECT embasa as discussões do objetivo 2 e parte do 3,
quanto aos arranjos organizacionais e seus desempenhos para a competitividade do SAG,
respectivamente. A segunda seção enfoca os conceitos e discussões acerca dos padrões de
concorrência e competitividade. Essa discussão é fundamental para o entendimento do padrão
de concorrência em um dado setor, servindo de base para o cumprimento do objetivo 1, sobre
a caracterização do padrão de concorrência vigente no SAG exportador de mamão brasileiro.
A terceira seção permite uma discussão sobre a integração das duas abordagens anteriores e
sobre a operacionalização dos conceitos. É elemento central nas análises sobre a adequação
dos arranjos predominantemente adotados no SAG exportador de mamão brasileiro ao padrão
de concorrência vigente, objetivo 3.
3.1. A NOVA ECONOMIA DAS INSTITUIÇÕES
A Nova Economia das Instituições – NEI, em particular a Economia dos Custos de
Transação – ECT, abriu um campo fértil para estudos de organização industrial,
28
demonstrando-se um instrumento útil para análises de estruturas das corporações do
agronegócio (Zylbersztajn, 1995). O modelo analítico disponibilizado pela ECT tem sido
utilizado freqüentemente em estudos de agronegócio, permitindo análises das relações
contratuais entre empresas, e provendo um ferramental importante para a análise sistêmica de
cadeias produtivas e do relacionamento entre seus elos.
Esta seção discute os limites da firma, para tanto, aborda os pressupostos
comportamentais, as características das transações e as estruturas de governança.
3.1.1. Os Limites da Firma
Os estudos conduzidos por Ronald Coase originaram a busca pelo entendimento das
firmas quanto a sua real capacidade de crescimento e os seus possíveis arranjos contratuais.
Tais estudos contribuíram com a introdução de uma nova área de abordagem denominada
Nova Economia Institucional.
Zylberstajn (1995) ressalta que existe uma discussão teórica que distingue a visão de
Demsetz e Williamson com respeito ao conceito de firma. Ambos partem do conceito de
Coase segundo o qual a firma nada mais é do que um complexo de contratos. Assim sendo,
para Coase, uma estrutura de coordenação externa à firma pode ser vista como um complexo
de contratos, configurando, pois, um novo conceito de firma. Já para Williamson, existe um
caráter diferencial distinto, que é o poder de “fiat”, ou seja, o poder impositivo que existe
interno à firma e que não existe nas relações via mercado.
A análise de Williamson sobre os contratos abre perspectivas para o estudo de
coordenação vertical das firmas sob a ótica da ECT. Até então, predominava a teoria da
29
Organização Industrial, baseada numa abordagem tecnológica e de competição imperfeita,
para analisar a decisão make or buy
13
das firmas (Sauvée, 1995).
A literatura avança na explicação dos limites da firma pautada na definição de um arranjo
mais eficiente para determinada característica de transação e de ambiente institucional. No
entanto, a melhor estratégia pode não residir apenas na escolha do arranjo mais eficiente, mas
no estabelecimento de diversos arranjos simultâneos como demonstram alguns estudos
(Menard, 1996; Zylberstajn e Nogueira, 2002; Mizumoto, 2004). A literatura passa a explorar
outra vertente, em que o foco deixa de ser a dicotomia make or buy para avançar nas razões
que levam as firmas ao make and buy
14
.
Uma das principais questões tratada pela ECT é a definição das fronteiras da firma.
Trata-se de discutir as razões para o surgimento das firmas e para a sua evolução em termos
de integração vertical, definindo quais atividades serão realizadas internamente e quais serão
contratadas no mercado.
3.1.2. Sobre a Economia dos Custos de Transação
A hipótese central do trabalho de Williamson (1979) é que as transações estão
relacionadas aos arranjos organizacionais, que diferem entre si principalmente quanto à
eficiência em custos de transação. Assim, a partir dos fatores das transações é possível prever
os arranjos organizacionais mais adequados ou eficientes. Na visão da ECT, os arranjos
organizacionais
15
de governança
16
são uma resposta minimizadora tanto dos custos de
produção quanto dos de transação
17
.
13 A expressão, com tradução em português “comprar ou fazer”, é consagrada na literatura, razão pela qual é mantida em
inglês.
14
Análogo à expressão make or buy, o termo é traduzido por “comprar e fazer”.
15 Um arranjo organizacional é um acordo entre unidades econômicas que governa o modo pelo qual essas unidades podem
cooperar ou competir. Ele fornece uma estrutura dentro da qual seus membros podem cooperar, ou um mecanismo que pode
influir em mudanças das leis e dos direitos de propriedade.
16 Zylbersztajn (1995, p.14) traduz o termo governance utilizado por Williamson para designar a matriz institucional onde a
transação é definida. Deve ser entendida como os modos alternativos de organização da produção.
17 Williamson
(1996) define transação como a transição de um bem ou serviço entre interfaces tecnologicamente separadas.
O conceito de custo de transação torna-se fundamental para o estudo dos modos alternativos de governança e é definido como
30
Williamson (1979) define as características de uma transação estabelecida em um
determinado período e espaço geográfico. Os fatores ou características da transação seriam
determinados pela incerteza envolvida na transação, a freqüência das operações realizadas e,
por último, o grau de especificidade dos ativos envolvidos. Esta última característica tem um
peso predominante quando comparada com as demais pois, à medida que crescem as
características específicas do produto, crescem também os custos de informação de mercado,
adaptação e transporte destes produtos.
Sob esta ótica, as transações são analisadas interna e externamente à firma, permitindo
comparar os custos hierárquicos e burocráticos internos com os custos de realização da
mesma operação via mercado. Esta comparação traz uma luz ao questionamento de Coase,
fundamentando a análise da estrutura das organizações (Zylbersztajn,1995).
A unidade de análise da ECT é a transação, ou seja, a operação onde são negociados
direitos de propriedade, cujo objetivo é o de analisar os modos de governança, dentro de um
arcabouço analítico institucional
18
. Trata-se, portanto, de uma teoria que permite analisar as
organizações e o seu relacionamento com o mercado e as instituições a partir das
características das transações e de pressupostos comportamentais, conforme será explicitado a
seguir.
Características dos agentes e incompletude dos contratos
Suposições quanto ao comportamento dos atores econômicos tem sido ponto de
referência para a elaboração de modelos e definição de teorias na economia. A teoria
neoclássica atribui aos atores características de idoneidade e de racionalidade perfeita, assim
como a acessibilidade a informações disponíveis no mercado. Para a ECT, entretanto, as
os custos ex-ante de preparar, negociar e salvaguardar um acordo bem como os custos ex-post de monitoramento, dos
ajustamentos e adaptações quando a execução do acordo é afetada por falhas, erros, omissões e alterações inesperadas. Em
suma, são os custos de conduzir o sistema econômico (Williamson, 1996). Farina (1999) explica que os custos ex-post
envolvem a mensuração e fiscalização de direitos de propriedade, o monitoramento do desempenho, a organização das
atividades e os problemas de adaptação.
18 Arcabouço institucional é o conjunto de regras políticas, sociais e legais que estabelecem as bases para a produção, as
trocas e a distribuição, dando como exemplos as regras de eleições, os direitos de propriedade e o direitos dos contratos,
segundo Williamson (1996).
31
características dos agentes têm pressupostos que podem ser considerados antagônicos àqueles,
que são o oportunismo e a racionalidade limitada em um ambiente de informações
assimétricas. As teorias convergem quanto à maximização do auto-interesse pelos atores
econômicos, mas os pressupostos anteriores quanto ao comportamento destes traz impactos
diversos na condução da análise.
O oportunismo é definido por Williamson (1985, p.47) como “a busca do auto-interesse
com avidez”, referindo-se à atitude que indivíduos podem adotar em benefício próprio em
detrimento de terceiros. Apesar da escola neoclássica também pressupor a busca do auto-
interesse, para a ECT, esta busca pode ocorrer mesmo que seja necessário ferir códigos de
ética, romper contratos ou transgredir a lei.
A racionalidade limitada refere-se à intenção do homem de manter comportamento
racional, mas só consegui-lo em parte (Zylbersztajn, 2000b). Em outras palavras, o ser
humano não consegue prever todas variáveis que envolvem uma transação, devido à
complexidade do ambiente e à incerteza com relação ao futuro.
Em uma cadeia produtiva organizada, o fluxo rápido e eficiente de informações é uma
estratégia para ganhos de competitividade. No entanto, a lógica dos agentes econômicos nas
cadeias onde a coordenação não se dá de forma cooperativa é de fazer uso da assimetria de
informação, para obter vantagens individuais.
Os contratos são por natureza incompletos, devido à racionalidade limitada, o que não
seria um problema se não fosse a característica comportamental esperada do oportunismo
(Zylbersztajn, 1995).
A incompletude dos contratos ocorre devido à incapacidade dos agentes considerarem
todos os aspectos que os regem. A assimetria de informações no momento do desenho
contratual pode levar o agente mais bem informado a omitir dados e criar situações vantajosas
32
em detrimento do outro. A possibilidade de agentes se comportarem de forma oportunista leva
à necessidade de salvaguardas
19
contratuais.
Mudanças no ambiente institucional
20
ou no ambiente competitivo também podem afetar
os contratos gerando benefícios desequilibrados, ou mesmo, situações onde a quebra
contratual seja mais vantajosa que a perda de reputação
21
.
A importância das instituições, formais ou informais, é ressaltada por Zylbersztajn (1995)
para preservar garantias legais. Mecanismos punitivos para quebras contratuais desestimulam
a ação oportunista, entretanto a ineficiência destes mecanismos pode diminuir suas vantagens.
Os pressupostos comportamentais e a incompletude dos contratos serão mais ou menos
importantes conforme as características das transações, como detalhado a seguir.
Características das transações
As estruturas de governança são as formas contratuais das transações, que variam desde
mercado spot
22
até hierarquização. A forma contratual é definida visando a diminuição de
riscos e de custos da transação, o que pode variar dependendo das características das
transações que são: especificidade dos ativos, freqüência e incerteza (Zylbersztajn, 2000b).
A especificidade dos ativos refere-se à dependência da continuidade de uma transação
específica para o retorno do investimento. Está relacionada a custos irrecuperáveis, no caso de
interrupção da transação. Em caso de quebra contratual ou ações oportunistas, a
especificidade elevada acarreta prejuízo ao investidor.
19
“As salvaguardas são as medidas de segurança introduzidas nos contratos para reduzir o risco quanto a descumprimentos
ou quebras contratuais. As salvaguardas podem ser na forma de penalidades, e/ou com base em leis que permitam a
resolução de futuros conflitos” (Falcão, 2002, p.49).
20
Ambiente institucional “são regras formais e informais, bem como as estruturas de controle para a aplicação destas
regras. Elas existem na sociedade para reduzir o nível de incerteza, estabelecendo uma estrutura estável (mas não
necessariamente eficiente) de suporte para a interação entre os agentes da sociedade” (North 1990, p.6).
21
A reputação representa a perda potencial de renda futura, caso haja rompimento contratual oportunista por uma das partes.
Trata-se, portanto, de uma motivação para que o indivíduo não rompa o contrato, principalmente quando o custo da ação
oportunista superar os seus benefícios (Azevedo, 1996).
22
O mercado spot, também denominado transação via mercado, refere-se à transações que ocorrem esporadicamente, num
único instante de tempo. Mesmo que a transação venha a se repetir entre os agentes, não existe obrigatoriedade de compra
futura.
33
Vinholis (1999) apresenta seis tipos de especificidade de ativos: (i) locacional ou
geográfico, derivado da proximidade entre os agentes com a finalidade de diminuir custos de
transporte; (ii) físico, relacionado à peças ou moldes direcionados para a confecção de
componentes; (iii) humano, quando existem investimentos em capacitação para atender
funções específicas; (iv) dedicado, relacionado a investimentos para atender um único cliente
e cujo re-direcionamento para o mercado implicaria em perda do valor; (v) temporal, cujo
valor decresce com o passar do tempo, a exemplo da perecibilidade; e (vi) de marca e
propaganda.
A especificidade de ativos tem como resultado o estabelecimento de uma relação de
dependência entre as partes, com desdobramentos sobre o processo de barganha entre elas. A
especificidade temporal, onde o valor em uma transação depende, sobretudo do tempo em que
ela se processa, é especialmente relevante no caso da negociação de produtos perecíveis. É
onde reside a importância da especificidade no mercado de frutas, uma vez que existem
problemas de perecibilidade e também elementos ligados à qualidade do produto, que
interferem diretamente nos seus preços e na dinâmica do SAG.
A especificidade de ativos implica na existência de custos associados à impossibilidade
de utilização alternativa do determinado ativo. Quando tais custos são próximos de zero, o
ativo pode ser vendido ou utilizado em outro tipo de atividade, reduzindo o custo de ações
oportunistas.
Portanto, transações via mercado são adequadas quando as especificidades de ativos
envolvidos é baixa. Na medida em que os ativos se tornam mais específicos, surgem as
necessidades de garantias, geralmente supridas pelo modo de governança contratual. Se o
ativo se torna muito específico, e as garantias incertas, tende-se a adotar a coordenação
hierárquica, quando os custos de monitoramento são menores que os de transação.
34
O número de vezes que uma transação ocorre, entre dois agentes dentro de determinado
período, é chamado de freqüência de transações, que tem duplo papel à medida que aumenta:
(i) diminuem os custos fixos médios associados à coleta de informações e à elaboração de um
contrato complexo que restrinja ações oportunistas e (ii) minimiza o interesse de causar danos
aos parceiros, pois uma conseqüente interrupção da transação levaria a perda de ganhos
futuros (Farina, 1999). Particularmente, esse segundo aspecto encontra interfaces
significativas com as demais dimensões das transações – especificidade de ativos e incerteza.
Portanto, quando a freqüência é alta, a reputação tornar-se um fator relevante, pois a
continuidade de relacionamento leva a desenhos contratuais com salvaguardas. Se a reputação
construída for positiva, pode haver uma diminuição nos custos da elaboração dos contratos,
ou seja, nos custos de transações (Zylbersztajn, 2000b).
O papel da freqüência no estabelecimento de um compromisso confiável está na elevação
do custo associado ao comportamento oportunista. Como a transação tem a perspectiva de
continuidade, uma atitude oportunista tem como penalidade a interrupção da relação, cujo
custo é dado pelo valor presente descontado dos ganhos futuros derivados da transação. Para
que haja punição a uma ação oportunista, é necessário que a ameaça de abandono da relação
por parte daquele que foi prejudicado pelo oportunismo seja verídica e factível.
As transações ocorrem em ambientes turbulentos, marcados por mudanças imprevisíveis,
gerando a incerteza. A incompletude dos contratos deriva da impossibilidade de especificar
ex-ante as circunstâncias que tangenciam as transações, em conseqüência da racionalidade
limitada relacionada à incerteza ambiental e informação imperfeita.
Os impactos imprevistos derivados das mudanças no ambiente que afetam os resultados
da transação podem levar a rompimentos contratuais não oportunistas, quando não existe
capacidade de adaptação, ou seja, a possibilidade de ajustar os contratos a novas condições
impostas.
35
A incerteza aparece na distinção entre os vários mecanismos de governança que são mais
ou menos suscetíveis à variação dos eventos. Segundo Williamson (1985, p.69), a influência
da incerteza sobre as organizações econômicas é condicional. Especificamente, um aumento
da incerteza tem pouca importância para as transações não específicas. Dado que as novas
relações comerciais se regulam com facilidade, a continuidade tem pouco valor.
Diferentemente das transações que envolvem ativos específicos. Os efeitos da interação entre
a incerteza e a especificidade dos ativos são importantes para o entendimento da economia
das organizações.
O aumento da incerteza normalmente é acompanhado por maiores lacunas contratuais e
maiores probabilidades de ação oportunista, elevando o custo das transações.
“O fator risco associado à existência de possibilidades de oportunismo implica
na adição de custos às transações que ocorrem via mercado, motivando a
estruturação de formas de governança alternativas” (Zylbersztajn, 1995, p.24).
A redução do risco, enquanto aspecto quantificável da incerteza, implica em menores
custos de transação, sendo, diretamente por esse motivo, um elemento de eficiência na
concorrência entre empresas.
As características dos agentes, associadas à incerteza, à freqüência das transações e
principalmente ao grau de especificidade dos ativos envolvidos, induzem à tomada de decisão
estratégica da estrutura de governança, visando economizar em custos de produção e de
transação.
Alternativas de governança
Diante destas características, certas estruturas de governança podem minimizar custos de
transação. Em uma estrutura de coordenação, via preços, os custos de monitoramento do
sistema podem tornar certas operações dispendiosas. Isto faz com que, à medida que o grau de
36
especificidade do produto se eleva, seja necessário introduzir outras formas de
relacionamento, entre fornecedores e compradores.
Situadas no meio do caminho entre o mercado puro e a integração vertical, existem
formas híbridas de relacionamento definidas a partir da colaboração entre agentes. A elevação
no grau de especificidade do produto e na freqüência criam uma dependência bilateral entre
compradores e vendedores, o que deve levar a formas de integração baseadas em arranjos
contratuais de longo prazo, mecanismos que permitem a necessária coordenação de um
conjunto de transações, com o objetivo de oferecer o produto desejado ao consumidor.
Williamson (1985) classifica os contratos em clássicos, neo-clássicos e relacionais. Os
clássicos são relacionados a transações isoladas e descontínuas, típicas da concorrência
perfeita da economia neoclássica. Para a implementação dos contratos clássicos, seriam
necessárias condições especiais, como a irrelevância da identidade dos agentes, a natureza
plenamente definida do contrato, a inflexibilidade corretiva e a clara definição entre fazer e
não fazer parte da transação (Zylbersztajn, 1995). Como no mundo real, a norma é definida
pelos contratos incompletos, os contratos clássicos podem ser considerados como referência
teórica de pouca ou nenhuma aplicabilidade (op.cit., 1995).
Os contratos neoclássicos caracterizam-se pela identificação das partes, pela
continuidade e recorrência da relação e pela manutenção do contrato original como referência
para a negociação.
Já os contratos relacionais diferem dos neoclássicos por considerarem todo o conjunto
dos fatores para a reconstrução contratual, ao invés de se basearem no contrato original.
Caracterizam-se pela sua flexibilidade e possibilidade de renegociação, diante do ambiente de
incertezas que permeia as transações.
A ECT postula que ativos não específicos levam a formas de governança simples,
geralmente aos contratos clássicos. Contrariamente, ativos muito específicos elevam os custos
37
de monitorar, salvaguardar e desenhar os contratos relacionais, viabilizando a hierarquização,
ou governança unificada.
Ativos moderadamente específicos têm nos contratos relacionais e nos controles trilateral
e bilateral a governança mais adequada. Neste caso, a freqüência de transação é determinante.
Freqüências altas levam à relação bilateral. Entretanto, quando uma das partes realizar a
transação com menor freqüência que a outra, a relação hierárquica poderá ser a mais
apropriada. Mas quando a freqüência para ambas for baixa, o auxílio de uma terceira parte
com poder de arbítrio será necessária.
Ativos como commodities, de baixa especificidade, são adquiridos no mercado spot, por
contratos tipicamente clássicos, que têm, no mecanismo de preços, incentivos e informações
tidas como suficientes. Ativos mais especializados, que necessitam de ações coordenadas
perante mudanças no ambiente, terão maiores incentivos na hierarquização.
Entretanto, entre a forma hierárquica e o mercado spot, existem inúmeras formas híbridas
como contratos a termo e contratos de longo prazo. Importantes aspectos da transação estão
ligados à rapidez de adaptação do sistema a uma nova situação. As formas híbridas de
governança entre mercado e verticalização buscam preservar a autonomia, garantindo os
incentivos.
Tais incentivos raramente serão tão eficazes como no caso da transação via mercado e os
custos burocráticos são inevitáveis. Os custos administrativos podem situar-se em um nível
intermediário entre o mercado e o da solução interna (Zylberstajn, 1995, p. 78). Conforme a
necessidade de adaptação, avaliação de desempenho e custos de salvaguardas tenda a exceder
os custos de produção do mercado, os incentivos a hierarquização aparecem.
No contexto do SAG exportador de mamão uma opção comumente adotada para
suprimento de matéria-prima é a forma de domínio hierárquica que representa a combinação
de processos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Sobre hierarquização,
38
Zylbersztajn (1995) argumenta que esta implica maiores margens quando comparada à
organização via mercado à medida que cresce a especificidade de ativos. Contudo, da mesma
forma que a solução integrada é melhor que o mercado em termos de adaptabilidade às
mudanças, tem a desvantagem de adicionar os custos burocráticos, além da redução ou perda
dos fortes incentivos providos pelos mercados.
Considerando-se que os arranjos contratuais não poderão cobrir todas as possibilidades
colocadas pelo oportunismo dos agentes, surge a importância da análise das instituições como
balizadoras e asseguradoras dos compromissos econômicos.
O desenvolvimento dos mercados e das estruturas organizacionais levou ao
aprofundamento da questão das fronteiras da firma. Joskow (1993) considera que esse limite
oferece uma distinção grosseira entre os dois mecanismos institucionais básicos para a
alocação de recursos (hierarquia e mercados), representando apenas o início e não o fim da
questão. As firmas podem adotar diversas estruturas organizacionais, assim como as
transações de mercado, passando por transações simples em mercados spot até contratos
complexos de longo prazo.
Ao discutir evidências empíricas que relacionem a especificidade de ativos com as
relações verticais, o autor considera essas últimas como uma variável dependente limitada a
três situações: integração vertical, contratos de longo prazo e transações em mercado spot.
Espera-se que os agentes escolham com mais freqüência a hierarquização ou contratos de
longo prazo à medida que as quase-rendas associadas a investimentos específicos se tornem
mais importantes e os benefícios associados aos acordos prévios aumentem.
O autor afirma ainda que existem diversos custos de transação e organizacionais
associados à integração vertical e aos contratos de longo prazo que não aparecem em
operações em mercados spot. As dificuldades em elaborar, monitorar e exigir o cumprimento
de contratos de longo prazo que possam responder eficientemente a mudanças no mercado
39
podem provocar uma tendência a se adotar a integração vertical. Por outro lado, os custos
organizacionais, economias de escala, experiência e outros aspectos podem reverter a
tendência no sentido de contratos de longo prazo ou operações no mercado spot.
Lindemberg citado por Luchese (2003) reforça que os estudos das estruturas de
governança agroindustriais são essenciais, pois especificidades características do setor
determinarão coordenações específicas. Quanto à delegação de autoridades, por exemplo, o
consenso entre os parceiros contratuais para que as decisões sejam tomadas em conjunto,
distingue esse tipo de governança dos que são baseados em hierarquia. Desta forma, o autor
justifica a opção das empresas agroindustriais pela hierarquização total ou parcial das
atividades como alternativa de coordenação, visando, por conseqüência, a obtenção de
vantagens de negociação das transações.
Entre 1970 e 1990 a porcentagem do total da produção da agricultura comercializada por
contrato ou hierarquização aumentou significativamente em muitas agroindústrias americanas
(Dabenstott e O’Brien citados por Mcleay e Zwart, 1998). Outro fator observado, relaciona-se
com a negociação das indústrias para a escolha de canais de distribuição, sugerindo que
especificidades temporais, físicas e humanas, além da estabilidade de preços, e a condição de
perecibilidade dos produtos são consideradas positivas quando associadas com hierarquização
e arranjos contratuais.
O formato final assumido pelos arranjos contratuais representa o equilíbrio de todo o
arranjo da cadeia. Porém, diferentes contratos representam diferentes níveis de coordenação, e
a natureza dos contratos existentes pode ser afetada pelo nível de dependência e risco de
quebras contratuais.
Assim, considerando as particularidades de cada sistema agroindustrial, a melhor opção
por determinada estrutura de governança deverá implicar em um aumento da capacidade de
coordenação das cadeias, no controle dos seus custos e no aumento da sua competitividade.
40
A essência da ECT reside no fato de que “transações devem ser governadas, bem como
concebidas e executadas, e que certos arranjos institucionais desempenham essas
incumbências melhor do que outros (Azevedo, 1997, p. 71)”. Apesar do pressuposto da
existência de um arranjo superior aos demais, vários estudos, demonstram que a melhor
estratégia pode não ser simplesmente a escolha do arranjo mais eficiente, mas o
estabelecimento de diversos arranjos simultâneos (Menard, 1996; Besanko, 2000; Zylberstajn
e Nogueira, 2002; Mizumoto, 2004). A coexistência de arranjos organizacionais em um
mesmo SAG será discutida a seguir.
3.1.3. Coexistência de arranjos organizacionais
A esperada convergência de arranjos organizacionais para determinadas características
das transações obedece à lógica da economia neoclássica, em que as firmas menos eficientes
são gradualmente eliminadas pelas mais eficientes no processo de concorrência. Entretanto, a
adoção de arranjos múltiplos dentro de uma mesma firma ou em um mesmo setor, entre
firmas denota a possibilidade da existência de equilíbrios simultâneos que minimizem a soma
dos custos de produção e dos custos de transação (Mizumoto, 2004).
Besanko et al (2000) denominam de tapered integration
23
a situação em que uma
empresa utiliza diferentes arranjos simultâneos. Um benefício dos arranjos mistos é a
utilização de custos e rentabilidade do arranjo interno para a negociação de contratos com
arranjos independentes. De outro lado, o desempenho dos canais externos pode ser utilizado
para melhorar a produtividade dos canais internos. A utilização de um arranjo interno
minimiza a exposição ao risco de quebra contratual dos arranjos independentes. Portanto, o
desenho contratual misto é estrategicamente adotado para o aproveitamento de seu efeito
disciplinador.
23
O termo é traduzido na literatura portuguesa como integração mista ou arranjos mistos.
41
A utilização de arranjos mistos pode ser estrategicamente escolhida para que se aproveite
o melhor de cada arranjo. No caso de uma empresa que organiza a sua produção internamente
e também compra do mercado, o arranjo misto deixa de aproveitar a economia de escala
potencial que seria gerada se um único arranjo organizasse o total da produção por um lado,
mas, por outro, utiliza-se de informações cruzadas para manter pressão competitiva de
mercado. Também existem custos de transação que poderiam ser minimizados por meio da
governança de um único arranjo. Ao adotar arranjos mistos, a empresa tem de lidar com mais
de uma estrutura de monitoramento para averiguar a especificação de produtos e gerenciar o
tempo de entrega, além de desenhar e monitorar contratos (Besanko et al, 2000).
A estruturação de canais de suprimento e de distribuição distintos mostra-se mais
complexa se um único arranjo for insuficiente para garantir suprimento e escoar a produção e
nos casos em que exista a necessidade de adaptação do arranjo ao seu cliente final. Nesses
casos, podem ser formados diversos arranjos, aparentemente distintos, que caracterizam uma
situação de make and buy (fazer e comprar). Da mesma forma, a coexistência de arranjos
distintos pode apresentar custos de coordenação e investimentos de adaptação que podem ser
justificados pelos efeitos complementares entre esses arranjos.
Ao analisar o suprimento de frutas fora de época para o mercado francês, Brousseau e
Codron (2000) verificaram a existência de arranjos coordenados via mercado e estruturas
híbridas de governança. A dificuldade de conciliar as preferências dos consumidores às
variações da produção em termos de qualidade e quantidade, em um ambiente de incerteza e
significativa especificidade temporal são características marcantes da comercialização de
produtos perecíveis. Tais características são tidas como indutoras de maior grau de
coordenação entre os agentes.
Mizumoto (2004) ressalta algumas explicações para a adoção de arranjos híbridos ou
mistos dentro de uma mesma empresa, referindo-se especialmente às transações para
42
distribuição de ovos. Podem ser: a) o efeito complementar, que permite à empresa combinar
estratégias de preços e qualidade; b) a flexibilidade para enfrentar incertezas sobre quantidade
e qualidade da produção; c) a interação e o aprendizado entre duas formas distintas; d) a
geração de resultado superior à adoção de uma única forma. O autor resume que a forma
contratual garante o suprimento de produto de qualidade ao distribuidor e o escoamento da
produção pelo produtor, enquanto a estrutura via mercado favorece a compra de produtos por
preços baixos pelo distribuidor e apresenta barreira à entrada do produtor, além de informar o
padrão de qualidade e os preços vigentes que balizam os contratos.
A adoção de arranjos organizacionais múltiplos pelas principais empresas brasileiras
exportadoras de mamão refletem estratégias distintas em resposta ao padrão de concorrência
vigente no mercado internacional. A seção seguinte discute os conceitos de competitividade e
padrões de concorrência e suas aplicações no agronegócio.
3.2. COMPETITIVIDADE E PADRÕES DE CONCORRÊNCIA
O referencial teórico sobre competitividade e padrões de concorrência está organizado no
sentido de destacar os principais conceitos e definições acerca do tema. Parte-se das
definições tradicionais acerca de competitividade como fenômeno ex-post ligado a
indicadores de desempenho e ex-ante, associado à eficiência das empresas em determinado
ramo de atividade. Ambos os enfoques servem de justificativa para a adoção do conceito de
competitividade dinâmica vista como resultado da interação das estratégias das empresas e o
padrão de concorrência vigente em um setor específico. A esse tratamento incorporam-se
indicadores ligados à capacitação das empresas em interagirem e responderem às mudanças
no ambiente interno e externo.
43
O termo competitividade está presente na mídia e no vocabulário de políticos,
empresários, lideranças e pesquisadores. Apesar da ampla utilização do termo, este encontra
na literatura diferentes interpretações. Amplas também têm sido as possibilidades de
mensuração da competitividade e identificação dos principais fatores que a afetam uma vez
que o estudo de competitividade tem sido abordado sob diversos enfoques teóricos,
englobando a Teoria da Organização Industrial, a Economia Neoclássica, Escolas de
Estratégia e a Economia dos Custos de Transação. É um conceito com aplicabilidade ampla,
que passa pelo indivíduo, empresa, cadeias produtivas, regiões, estados, países e continentes.
Envolve diversas faces de um mesmo problema para o qual dificilmente se pode estabelecer
uma definição ao mesmo tempo abrangente e útil (Farina, 1999).
São tantos os enfoques, abrangências e preocupações às quais se busca associar a
competitividade que não é sem razão que os trabalhos sobre o tema têm por norma iniciarem
estabelecendo uma definição própria para o conceito (Kupfer, 1992).
A preocupação com o conceito de competitividade e, conseqüentemente, com a
construção de indicadores para mensurá-la é recente no Brasil. Em um dos trabalhos pioneiros
sobre o tema, datado de 1988, a Confederação Nacional da Indústria advertia que “a escassa
preocupação com competitividade na economia brasileira reflete-se na ausência destes
indicadores no sistema nacional de estatística, dificultando a capacidade de se realizar
comparações compatíveis com critérios internacionais” (CNI citado por Coutinho e Ferraz,
1994).
Chudnovsky citado por Kupfer (1992), sistematiza os conceitos de competitividade em
dois enfoques: microeconômico e macroeconômico. No primeiro enfoque competitividade é
definida a partir do posicionamento da firma perante seus concorrentes. Quanto ao segundo
enfoque, essa definição torna-se mais complexa, incluindo a capacidade de economias
44
nacionais apresentarem resultados econômicos e até mesmo resultados como elevação do
nível de vida e o bem-estar social.
O conceito também é abordado sob o ponto de vista econômico e de estratégia das
organizações que reforçam a existência de uma relação de dependência entre competitividade,
capacidade de inovação e modernização.
Para Porter, a essência da formulação estratégica está em lidar com a competição, a qual
depende de ameaça de novos entrantes, de produtos substitutos, do poder de negociação dos
clientes e dos fornecedores e da rivalidade entre as empresas existentes em determinado ramo
de atividade. O autor conceitua competitividade, segundo a abordagem da área de estratégia
das organizações, como sendo o resultado da diferença entre o valor que a firma é capaz de
gerar para seus clientes e os custos para gerar este valor.
Para Hill e Jones (1995), eficiência, qualidade, responsividade ao cliente e inovação são
elementos importantes na obtenção de vantagem competitiva. Eficiência possibilita a empresa
reduzir custos, qualidade superior possibilita obter diferenciação no mercado e melhores
preços. Juntos, esses elementos possibilitam criar valor para a empresa, melhorando sua
competitividade.
Medeiros (1996) analisa que na década de 60 diversos autores associaram a
competitividade à eficiência produtiva recorrendo à Schumpeter, sobre o papel estratégico do
progresso técnico, privilegiando a tecnologia como elemento central na configuração e
evolução dos sistemas econômicos.
A abordagem neo-schumpeteriana apresenta uma perspectiva evolucionária e, portanto,
dinâmica acerca do processo de concorrência e inovação. São incorporados conceitos de
trajetória, racionalidade limitada em contraposição aos pressupostos de equilíbrio e
racionalidade maximizadora predominante nos estudos neoclássicos. Este tipo de análise
baseia-se na interação temporal entre as estratégias empresariais, que envolvem o processo de
45
busca de inovações, abrangendo ainda outras estratégias competitivas e decisões, além do
processo de seleção das inovações pelo mercado (Possas, 2002).
O enfoque neo-schumpeteriano destaca o conceito de inovações no sentido mais amplo.
Não se trata apenas de enfatizar a mudança tecnológica, e sim toda e qualquer mudança no
espaço econômico, promovida pelas empresas em busca de vantagens e ganhos competitivos,
conforme argumenta Possas (2002).
Haguenauer (1989) sistematizou os diversos conceitos e indicadores de competitividade e
aponta que “são raras as análises que conjugam os diversos aspectos de modo a caracterizar
efetivamente a competitividade industrial”. Atribui-se esse caráter, comum aos estudos
existentes, à complexidade do conceito de competitividade. Neste sentido, Coutinho e Ferraz
(1994) argumentam que a definição de indicadores adequados para avaliar a competitividade
está diretamente condicionada pela abrangência e pela profundidade com que o tema é
tratado, em relação aos objetivos do estudo.
Para Haguenauer (1989), é possível organizar os vários conceitos de competitividade em
dois grupos distintos:
(a) competitividade como medida de desempenho, no qual a competitividade é de alguma
forma expressa pela participação no mercado (market-share) alcançada pela empresa em um
período de tempo, pelo montante de suas exportações no total do comércio internacional, ou
pelo crescimento destas;
(b) competitividade como medida de eficiência, sendo traduzida como a capacidade de a
empresa produzir determinados produtos igualando ou superando os níveis de eficiência
observáveis em outras empresas, principalmente no que se refere a preços, qualidade, relação
preço-qualidade, custos de produção, tecnologia, salários e produtividade.
A autora, no entanto, opta pela proposição de um conceito diferenciado das linhas acima.
“Competitividade poderia ser definida como a capacidade de uma indústria
(ou empresa) produzir mercadorias com padrões de qualidade específicos,
46
requeridos por mercados determinados, utilizando recursos em níveis iguais ou
inferiores aos que prevalecem em indústrias semelhantes no resto do mundo,
durante um certo período de tempo.” (Haguenauer, 1989, p.18)
Haguenaeur (op cit) reforça que embora pareça preferível limitar o conceito de
competitividade às condições estritas de eficiência de produção, a noção de padrões elevados
de qualidade é indissociável dos critérios que configuram a estratégia de diferenciação de
produto. Neste sentido, fatores como marketing, serviços junto a clientes e canais de
comercialização também podem influenciar na competitividade (como requisitos em
mercados específicos), mesmo quando definida de modo independente do desempenho
comercial.
Nessa mesma linha, Kupfer (1992) argumenta que os conceitos de desempenho e
eficiência são insuficientes para a discussão da noção de competitividade, posto que "ambos
se reduzem à mensuração, em pontos distintos da seqüência intertemporal, dos resultados das
diferentes estratégias competitivas adotadas pelas empresas"(op cit, p.8), ou seja, ambos os
enfoques tratam a competitividade como um fenômeno estático.
Estas duas formas de entender a competitividade apresentam um caráter ambíguo, tal
como foi analisado por Corrêa e Kupfer (1991, p.4):
"(...) da mesma forma que pode-se supor que é competitiva a firma de maior
participação no mercado, é lícito postular o inverso, isto é, que a participação no
mercado advém da competitividade. Do mesmo modo, relacionar competitividade
e eficiência implica admitir que tanto a melhor técnica é a causa da
competitividade como reconhecer que é a mais competitiva dentre as técnicas que
se torna a "best-practice".
No lugar de discussões infrutíferas sobre o caráter ou a possibilidade de tratar a
competitividade como algo ex-ante ou ex-post, Kupfer (1992) considera mais promissor
buscar desenvolver um princípio geral pelo qual a competitividade seja entendida como um
fenômeno diretamente ligado ao processo de concorrência.
47
Nessa abordagem alternativa, a combinação dos conceitos de Coutinho e Ferraz (1994)
oferecem um caráter dinâmico à noção de competitividade e compatível com o processo de
concorrência, na presença de inovações tecnológicas e incerteza.
Assim, Ferraz et al (1997) apresentam uma definição dinâmica de competitividade, como
sendo:
"a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais,
que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição
sustentável no mercado" (Ferraz et al, 1997, p.81).
O elemento central desse referencial de análise é a firma, considerada como um espaço
de planejamento e decisão estruturado em torno de diversas áreas de competência,
estendendo-se o processo decisório sobre os elos a montante e a jusante da cadeia de
produção.
Desse ponto de vista, Kupfer (1992) chega à proposição de competitividade “como
função da adequação das estratégias das empresas individuais ao padrão de concorrência
vigente no mercado específico”. Em cada mercado existiria um dado padrão de concorrência
predominante e definido a partir da interação entre estrutura e condutas dominantes no setor.
É o padrão de concorrência, portanto, a variável determinante e, a competitividade, a variável
determinada ou de resultado. O padrão de concorrência é, então, definido pelo autor como:
"um vetor particular que contém uma ou mais das formas possíveis de
concorrência (preço , qualidade, habilidade de servir ao mercado, esforço de
venda, diferenciação do produto, etc), resultante da interação das forças
concorrenciais presentes no espaço de competição (as características estruturais
e as condutas praticadas pelas firmas que nela atuam)" (Kupfer, 1992, p. 10).
Seriam competitivas, dessa forma, as empresas que a cada instante adotassem estratégias
de conduta (investimentos, vendas, inovação, compras, financiamento etc) mais adequadas ao
padrão de concorrência do setor. Este é o fio condutor da pesquisa. Além da adequação, a
escolha do arranjo organizacional influenciaria na capacidade de resposta às mudanças no
padrão de concorrência. As empresas que adotassem uma estrutura de governança mais
48
alinhada ao padrão de concorrência vigente no SAG exportador de mamão apresentariam
maior competitividade.
No contexto de competitividade dinâmica, Kupfer busca enfatizar duas premissas
centrais: (a) o tempo como fator decisivo no processo de concorrência; e (b) a incerteza em
relação ao futuro, tanto no que se refere à incapacidade da empresa em avaliar com precisão
as suas estratégias e a dos seus concorrentes, como o próprio padrão de concorrência.
Supõe-se que, em uma situação aonde o padrão de concorrência vem se mantendo
estável, sendo perceptível e aceito pela maior parte dos integrantes do setor, uma firma
adotará estratégias desviadas do padrão de concorrência apenas se o percebe equivocadamente
ou se não está capacitada a adotar as estratégias adequadas, mesmo que as perceba. Portanto,
a firma não identifica o padrão dominante devido à inexistência de informação perfeita quanto
ao mercado e quanto às atitudes dos concorrentes ou não está capacitada para adotar
estratégias corretas uma vez que este é um processo cumulativo que envolve aprendizado,
tempo e recursos.
Corrêa e Kupfer (1991) sugerem que a competitividade deve tomar por base o
desenvolvimento de um referencial não estático, pois tanto o desempenho como a eficiência
são resultados de estratégias competitivas adotadas pelas empresas num momento anterior.
Dada uma situação concorrencial, as firmas escolhem estratégias competitivas em função de
suas expectativas quanto às que lhe pareçam mais eficientes, mas só posteriormente o
desempenho no mercado sancionará o acerto ou o erro da escolha.
Assim, quanto mais estável for o padrão de concorrência, mais convergentes serão as
expectativas quanto às formas de concorrência dominantes e menores as possibilidades de
avaliação incorreta das estratégias competitivas bem sucedidas ao mesmo tempo em que
maiores serão as chances das empresas estarem capacitadas para elas.
49
Por essa razão, o desempenho competitivo não reproduz apenas o perfil de capacitações
da firma, como postulam as noções de competitividade potencial. As capacitações estão em
constante mutação como resultado das estratégias competitivas adotadas.
A abordagem proposta faz da competitividade um fenômeno relacionado ao SAG
exportador de mamão e ao mercado consumidor internacional; este último não simplesmente
como parcela de demanda a ser conquistada ou mantida pela firma, mas como o espaço de
concorrência inter-capitalista onde são definidos os padrões de concorrência.
Esta é a definição adotada neste trabalho que busca, na caracterização do padrão de
concorrência no SAG exportador de mamão, elementos para uma análise dinâmica da
competitividade neste SAG.
Para atender essa dinâmica, a firma ou o sistema produtivo precisam ter bases sólidas
para flexibilizar processos ao mesmo tempo em que fornece incentivos e monitora o
desempenho de cada uma das etapas. As bases são desenhadas a partir da escolha dos arranjos
organizacionais por parte das empresas. Cada forma de organização da produção ou forma de
governança apresenta distintas capacidades de flexibilização, monitoramento e oferta de
incentivos.
O processo de concorrência, por sua vez, está intimamente relacionado com as formas de
concorrência praticadas por empresas específicas em setores industriais igualmente
específicos. As razões para essa especificidade devem ser atribuídas à existência de (i)
assimetrias competitivas, (ii) de diversidade de estratégias e (iii) de diversidade
comportamental que, por sua vez, decorrem de cumulatividades, apropriabilidades,
oportunidades e irreversibilidades das práticas competitivas, variáveis tipicamente estruturais
(Kupfer, 1992). Desse modo, as vantagens competitivas são igualmente específicas do setor
considerado, tendo em vista essas características estruturais que o condicionam através de
complexas relações de interação, as formas de concorrência praticadas.
50
A literatura de Organização Industrial tem sistematicamente mostrado que não há uma
relação causal simples e unidirecional entre a estrutura de mercado, a conduta (estratégia) das
firmas e o desempenho do mercado. O ambiente competitivo é moldado pela interação entre a
estrutura dos mercados (concentração, economias de escala e escopo, grau de diferenciação
dos produtos, barreiras técnicas de entrada e saída), os padrões de concorrência, as
características da demanda, que abrem possibilidades de segmentação de mercado, o ciclo de
vida da indústria, e a própria estratégia das firmas (Farina et al, 1997).
Convergências e regularidades nas formas dominantes de competição constituem
exatamente os padrões de concorrência que fornecem as "balizas" ex-ante condicionando o
processo decisório das estratégias competitivas das firmas. Os padrões de concorrência
apresentam características específicas do setor - cada tipo de vantagem competitiva apresenta
importância variável e diferentes graus de oportunidade em cada ramo da indústria - e são
mutáveis no tempo - ajustando-se às transformações que ocorrem nas tecnologias e na
organização industrial e, também, no ambiente econômico de forma geral. Kupfer (1996)
ressalta que ambas as características são decisivas para a avaliação da competitividade.
O autor encerra a crítica às abordagens convencionais de competitividade argumentando
que esta é um fenômeno ex-post, captado pelo desempenho corrente da firma no mercado em
determinado período de tempo. O desempenho hoje resulta de ações no passado. Entre esse
momento e o presente, as firmas adotaram novas e diferentes estratégias, com base em
expectativas de retorno que são permeadas por um ambiente de incerteza. Daí surgem as
mudanças permitindo firmas não competitivas tornarem-se competitivas e vice-versa,
rompendo a tautologia expressa na associação de competitividade a variáveis ligadas ao
desempenho corrente.
Dessa forma, Kupfer conclui sobre a virtual impossibilidade de avaliar a competitividade
ex-ante de forma inequívoca e ressalta a possibilidade de, através de estudos prospectivos,
51
mapear expectativas dos agentes econômicos quanto à mudança do padrão de concorrência
em um futuro determinado e utilizá-las como guia para avaliação da adequação das estratégias
adotadas no presente pelas empresas. Se essas expectativas se mostrarem convergentes
dispor-se-á de um critério aceitável de avaliação de competitividade e de atuação sobre ela a
longo prazo.
Neste caso, a competitividade não pode ser entendida apenas como uma característica
intrínseca de um produto ou de uma firma. Ao contrário, a competitividade deve ser entendida
principalmente como um conceito de natureza extrínseca à firma ou ao produto, estando
relacionada ao padrão de concorrência vigente no mercado específico considerado (Kupfer,
1992).
A partir dessa discussão surge a necessidade de integração de abordagens entre ECT,
representando as transações e arranjos organizacionais, e competitividade, representada pela
aderência das estratégias adotadas pelas empresas ao padrão de concorrência. Desta
integração surge a principal motivação deste trabalho, avançar em uma análise dinâmica da
competitividade, tendo em vista as diferentes formas de organização da produção e da
distribuição no SAG exportador de mamão brasileiro.
3.3. INTEGRAÇÃO DE ABORDAGENS
Esta seção está sistematizada em três subseções. Inicialmente busca-se resgatar os
conceitos de coordenação associados à competitividade. A partir dessa associação são
explicitadas críticas quanto à deficiência da utilização exclusiva da ECT para estudos de
competitividade. A operacionalização dos conceitos oferece uma resposta às críticas, na
medida em que possibilita a integração do referencial teórico baseado na Economia dos
52
Custos de Transação e em escolas de estratégia como suporte a análises dinâmicas da
competitividade. Na seção seguinte, são discutidos aspectos ligados aos padrões de
concorrência no âmbito do agronegócio.
3.3.1. Coordenação e Competitividade
A relação entre competitividade e análise institucional não é comum na literatura, ou em
estudos empíricos. Só muito recentemente, um conjunto restrito de autores tem introduzido o
custo de transação como fator de competitividade, tais como Kennedy et al citados por
Luchese (2003).
A escolha da forma organizacional para uma dada transação determinará a possibilidade
de coordenar ou não as relações ao longo da cadeia produtiva. A coordenação de um sistema
complexo visto sob a ótica da sua capacidade de adaptar-se às condições mutantes do
ambiente econômico, sejam estas fruto de inovações tecnológicas, mudanças na estrutura
legal, mudanças nas instituições governamentais ou reorganização da estrutura concorrencial,
passa, então, a ser mencionada nos estudos de agronegócio e em boa parte da literatura
moderna sobre competitividade.
Mefford (1991) em seus estudos sobre competitividade no início da década de noventa,
analisou a necessidade por um aumento da coordenação no agronegócio, como também de sua
capacidade sistêmica de reagir às mudanças do cenário competitivo. O autor identificou que o
ambiente de negócios, orientado cada vez mais para os consumidores, assume grande
responsabilidade pelo aumento e aceleração das estratégias de coordenação entre os vários
níveis do setor.
Os crescentes desafios advindos do acirramento da concorrência internacional obrigam as
empresas a tornarem-se não apenas flexíveis, mas também rápidas para sobreviverem e serem
bem sucedidas num ambiente instável, tanto quanto para manterem estratégias de longo prazo
53
(Tauile, 1992). O autor acrescenta ainda que "novos padrões de competitividade estão sendo
definidos pelo que tem sido chamado de capitalismo organizado, capitalismo coletivo,
capitalismo de alianças, etc"(Tauile, 1992, p.7).
A intensificação da cooperação tem sido um ponto marcante no padrão de concorrência
das configurações industriais competitivas. Em praticamente todos os setores da atividade
industrial, incluindo as agroindústrias, constata-se a presença de formas avançadas de
articulação entre as empresas.
"A formação de amplas parcerias envolvendo produtores, fornecedores,
clientes e entidades tecnológicas conduz a relações inter-setoriais fortemente
sinérgicas, criando condições estruturais adequadas para o incremento da
competitividade de todos os elos da cadeia produtiva."(Ferraz et al, 1997).
Esta relação entre competitividade e análise institucional é justificada pelos estudos dos
impactos causados pelas formas da organização da produção sobre a capacidade de ação
estratégica (Farina, 1999). Em um enfoque neo-schumpeteriano, os investimentos em
inovação de processo e de produto, marketing e recursos humanos determinam a
competitividade futura, uma vez que estão associados à preservação, renovação e melhoria
das vantagens competitivas dinâmicas.
De outra forma, estratégias competitivas dependem de estruturas de governança
apropriadas para que possam ser bem sucedidas. Por esse motivo, a capacidade de
coordenação
24
vertical torna-se elemento constituinte tanto da competitividade estática quanto
da competitividade dinâmica.
Farina (1999) argumenta que as estratégias competitivas têm relações de dependência
com apropriadas estruturas de governança quando pretendem ser bem sucedidas. Nesse caso,
a capacidade de coordenação vertical pode ser uma condição para a obtenção de sistemas
competitivos.
24
Coordenação será entendida no presente estudo como “o processo de transmissão de informações, estímulos e controles ao
longo da cadeia produtiva de forma a responder às mudanças no ambiente competitivo” (Zylberstajn e Farina, 1994, p. 37).
Neste sentido, Farina (1999) interpreta a coordenação como sendo a capacidade de um sistema agroindustrial estruturar-se
para atender seus objetivos, aqui referidos à obtenção de vantagens competitivas.
54
Para Zylberstajn (1995, p.131), “o conceito de coordenação permite uma expansão do
conceito tradicional de competitividade, passando da ótica dos custos comparados para a ótica
da eficiência de sistemas comparados”.
Assim, não se pode mais ignorar os problemas organizacionais na análise da
competitividade e da concorrência, ainda que isso apresente desafios para sua
operacionalização. Farina (1999) enfatiza a necessidade de que essa dimensão seja tratada em
conjunto com os padrões de concorrência que condicionam as estratégias empresariais a fim
de identificar como a ação estratégica exige estruturas de governança adequadas.
Farina e Zylbersztajn (1994) sugerem, então, que sejam incorporadas variáveis
determinantes de diferentes formas de domínio, tais como relações contratuais, formais e
informais, relações de confiança e outras formas de coordenação por vias que não as de
mercado, especialmente as variáveis ligadas à organização institucional, nas análises
comparativas de competitividade, uma vez que:
“É crescente o reconhecimento de que diferentes formas de organizar a
produção têm impactos significativos sobre a capacidade de reação às mudanças
no ambiente competitivo, identificação de oportunidades de lucro e ação
estratégica” (Farina, 1999, p. 150).
Segundo Farina (1999), o desenvolvimento de sistemas competitivos depende do
alinhamento de estruturas tecnológicas eficientes (no sentido de custos mínimos de produção
e escalas ótimas), com estruturas de domínio economizadoras de custos de transação. Ações
que levem a formas de domínio adequadas, de maior capacidade adaptativa às permanentes
mudanças impostas pela dinâmica tecnológica, pelas novas tendências do consumidor, pelas
alterações decorrentes de modificações no ambiente institucional poderão ser consideradas
como estrategicamente eficientes. A eficiência, aqui, reside na capacidade de adaptação ao
ambiente e de minimização de custos de produção, distribuição e transação.
Desenhar e viabilizar estratégias competitivas, reagir a mudanças no ambiente ou
aproveitar oportunidades de lucro dependem, portanto, da capacidade da empresa de receber,
55
processar, difundir e utilizar a informação para desenvolver mecanismos de governança que
viabilizem uma coordenação apropriada (Farina, 1999).
Nesse sentido, a forma híbrida ou mista pode permitir maior flexibilidade e capacidade
de adaptação à empresa que a adota. No SAG exportador de mamão brasileiro, é comum a
adoção de formas híbridas de governança para o suprimento de matéria-prima e para a
distribuição. A empresa exportadora tem, dessa forma, a possibilidade de manter os incentivos
de mercado por meio de contratos ao mesmo tempo em que reduz a incerteza quanto ao
suprimento ao hierarquizar. Para a distribuição, a forma híbrida abre possibilidade de
flexibilizar a colocação de seus produtos no exterior e ainda manter controle sobre a
distribuição e usufruir das vantagens inerentes a essa posição.
A capacidade adaptativa torna-se um elemento fundamental para a competitividade de
empresas e, por extrapolação, para cadeias produtivas inteiras. Segundo Farina e Zylbersztajn
(1994) os atributos de flexibilidade ex-post dos contratos são de máxima importância para a
compreensão da capacidade de adaptação, devido à sua importância para o conceito de
competitividade relacionado à coordenação.
Farina (1999) observa que na medida em que aumenta a eficiência de coordenação,
melhor é a capacidade adaptativa frente às mudanças do ambiente e menores custos
envolverão os conflitos inerentes às relações entre cliente e fornecedor. É através do
alinhamento adequado entre as características de transação e as estruturas de governança que
se obtém eficiência na coordenação.
Tais estudos abrem caminho para a análise da relação dos arranjos organizacionais com a
competitividade. Uma vez que os SAGs estão sujeitos a choques constantes, a sua capacidade
de adaptar-se às novas condições será função de “agilidades” em uma nova combinação de
modos de domínio eficientes. Por sua vez, a velocidade do ajustamento será função das
56
instituições existentes, que provêm suportes de tipo internacional, financeiro, tecnológico,
legal, entre outros, para que o ajustamento ocorra.
A importância da coordenação para a competitividade não se limita apenas à capacidade
adaptativa, estando diretamente relacionada aos custos de transação de uma cadeia produtiva.
A questão da coordenação no agronegócio pode, ainda, ser abordada seguindo diferentes
óticas, todas impactando a competitividade. Azevedo (2000) descreve algumas estratégias que
também são responsáveis pelo aumento da capacidade de coordenação.
O autor reforça que as estratégias de segmentação e diferenciação, incluindo
diversificação e integração vertical, são indutoras de coordenação podendo envolver áreas de
produção, beneficiamento, estocagem e os canais de distribuição. O sucesso das estratégias de
diferenciação de produto, de preservação de atributos e de segurança do alimento pode estar
condicionado à coordenação eficiente da cadeia produtiva.
É, portanto, fundamental, identificar o padrão de concorrência para poder inferir sobre o
potencial competitivo das organizações em um SAG. Se forem identificadas mudanças
tecnológicas ou institucionais que possam resultar na mudança desse padrão de concorrência,
então as vantagens competitivas baseadas em liderança de custos deixam de ser suficientes
para sustentar a competitividade. Uma situação como essa é de alta relevância para a
identificação de fatores de competitividade dinâmica.
Nesse sentido, a
Economia dos Custos de Transação provê um quadro analítico
adequado, mas não suficiente, para a compreensão da coordenação como elemento chave para
a competitividade. Arbage (2001) aponta algumas limitações à compreensão do fenômeno da
competitividade à luz da abordagem contratual. O autor considera que a ECT restringe o
estudo da competitividade tão somente à questão da coordenação dos arranjos
organizacionais, uma vez que não trata dos padrões de concorrência e das relações
estabelecidas com as estratégias competitivas das organizações.
57
No entanto, a dificuldade de mensuração da competitividade pela adequação da estrutura
de governança às características da transação evidencia dificuldades teóricas a serem
superadas para a consolidação da teoria de custos de transação na medida em que esta não
avança para medidas de desempenho mais explícitas que permitam um processo comparativo
para diferentes situações (Arbage, 2001). Uma alternativa a essa restrição poderia se dar pela
avaliação das capacitações proporcionadas por arranjos específicos para o atendimento do
padrão de concorrência vigente ou dos fatores que o compõem.
Outro aspecto observado pelo autor é a falta de referência de variáveis com inegável
importância quando do estudo de competitividade. Para Arbage (2001), a preocupação
centrada na transação entre os agentes deixa de fora da análise aspectos importantes como os
investimentos em inovação nos processos e produtos, marketing e recursos humanos, que
fazem parte da ação estratégica de qualquer organização com objetivos de aquisição e
manutenção de vantagens competitivas dinâmicas.
Arbage (2001) conclui que há limitações para a utilização da ECT como único referencial
teórico de sustentação para estudos de competitividade no âmbito dos agentes pertencentes ao
agronegócio e que sua principal contribuição tem sido para a articulação entre a concepção
de um sistema agroindustrial caracterizado como um sistema de contratos, e a
competitividade do sistema como um todo. Este escopo analítico é amparado pela ECT e pela
Organização Industrial, mas ainda é preciso avançar em uma análise mais dinâmica no que se
refere a competitividade dos agentes.
Nesse contexto, o autor (op cit) coloca a necessidade de incrementar a análise de
competitividade dos agentes no âmbito do agronegócio com as contribuições de diferentes
escolas de estratégia, uma vez que é difícil sustentar qualquer estudo de competitividade que
não contemple algo prospectivo em termos do desenvolvimento de estratégias.
58
Apesar da relevância das observações feitas pelo autor (op cit), a coordenação pode ser
vista como elemento chave para a análise da competitividade, uma vez que, sem exclusão das
variáveis tradicionais baseadas em custos de produção comparados, a ECT permite incorporar
na análise variáveis determinantes de diferentes formas de domínio, tais como relações
contratuais formais e informais, relações de confiança e, em especial, variáveis ligadas à
organização institucional (Farina, 1999).
Assim, apoiando-se em contribuições das escolas de estratégia, competitividade e
organização industrial, esta pesquisa pretendeu caminhar em direção a uma análise dinâmica
da competitividade tendo o arranjo organizacional como fator determinante para o
desempenho competitivo das empresas.
Buscando superar as deficiências explicitadas nas críticas de Arbage (2001), a pesquisa
partiu do levantamento de fatores determinantes do padrão de concorrência, com a
incorporação de variáveis importantes na concepção e análise das estratégias em um SAG
específico. O objetivo foi avaliar a capacidade dos arranjos organizacionais na geração e
execução de estratégias adequadas aos fatores determinantes do padrão de concorrência
vigente no SAG exportador de mamão brasileiro.
3.3.2. Operacionalização dos Conceitos
A literatura nacional, na década de 80, associa o conceito de competitividade,
fundamentalmente, ao desempenho setorial das exportações brasileiras. Coutinho e Ferraz
(1994) comentam que vários analistas apontaram os indicadores de crescimento das
exportações, resultando na geração de expressivos saldos comerciais como indicadores
inequívocos de competitividade da indústria brasileira.
O debate acerca do tema desdobra-se sobre a questão da abertura da economia paralelo à
formação de blocos econômicos e políticos e os impactos decorrentes como maior exposição
59
aos concorrentes externos, opção entre integração regional, reestruturação produtiva visando
especialização da estrutura industrial.
Os autores (op cit) afirmam que na pauta da discussão existia uma preocupação
acadêmica e empresarial de avaliar e projetar a capacidade de inserção dos setores industriais
brasileiros, no mercado internacional cada vez mais acirrado e dinâmico. Para tanto,
desenvolveram-se análises conceituais e empíricas dos indicadores de competitividade
objetivando aprofundar o estudo das estratégias e dos limites observados na inserção da
indústria brasileira neste mercado (Bonelli, 1992; Leal, 1992 e Veiga, 1990 e 1991, citados
por Coutinho e Ferraz, 1994, p. 461).
Mais do que analisar o desempenho exportador, há uma tentativa de explicar os
determinantes deste desempenho. Foram propostos e construídos indicadores que avaliassem
a eficiência dos agentes exportadores em relação aos demais concorrentes (agentes ou
produtos), expressa nos preços de venda e nos custos de produção. Entre os indicadores,
Coutinho e Ferraz (1994) destacam dois como os mais utilizados: a evolução da produtividade
geral e setorial da estrutura produtiva e a rentabilidade auferida com as vendas externas.
Entretanto, os fatores ligados a preços são insuficientes para explicar o desempenho
exportador brasileiro, o que levou a pesquisa a considerar outros critérios, especialmente
ligados à capacitação técnica. Assim, as análises cada vez mais aprofundadas e desagregadas
de competitividade, passam a ser subsidiadas por indicadores como gastos em pesquisa e
desenvolvimento, infra-estrutura educacional, grau de automação do parque industrial,
capacidade de flexibilidade e de inovatividade das estruturas produtivas.
Coutinho e Ferraz (1994) apresentam um conjunto amplo de indicadores que podem ser
utilizados na compreensão adequada do estágio atual e das perspectivas da competitividade na
economia brasileira, contribuindo para o equacionamento dos problemas, para o desenho das
políticas e para a aferição dos seus resultados. Existem diversas acepções do conceito de
60
competitividade internacional que se refletem na existência de uma gama diversificada de
metodologias para analisá-lo.
A variedade de abordagens mostra-se ainda maior no âmbito específico da construção de
indicadores de competitividade. Os autores (op cit) argumentam que a diversidade de
tratamento pode ser em parte atribuída ao escopo diferenciado do objeto de estudo focalizado
em cada caso.
Nesta pesquisa pretendeu-se trabalhar indicadores de capacitação representados nas
formas de organização e interação entre a empresa exportadora e seus elos a montante e a
jusante, conforme relatado no capítulo de metodologia. O uso de indicadores de capacitação é
recente. Coutinho e Ferraz (1994) ressaltam que se trata de um reflexo da crescente
insatisfação com o potencial explicativo do paradigma predominante na teoria do comércio
internacional, que explica a competitividade dos países com base nas suas vantagens
comparativas, decorrentes, por sua vez, das suas diferentes dotações de fatores de produção e
manifestadas nos custos relativos, conforme realçado nos estudos de Porter.
As estratégias competitivas adotadas pelas firmas, na busca de vantagens comparativas,
refletem escolhas individuais feitas de acordo com suas prioridades e capacidades em cada
momento, que necessariamente dependem de expectativas dos empresários quanto ao futuro e,
portanto, se dá sob incerteza. Em cada área de competência as firmas apresentam uma
capacitação específica (um estoque de recursos acumulados) variando quantitativa e
qualitativamente ao longo do tempo em função dos esforços realizados. Esses esforços são
limitados devido à escassez de recursos.
Segundo Hamel e Prahalad (1997), atualmente, as empresas devem concentrar-se na
obtenção de fatores futuros de diferenciação e não apenas nos que estiveram na base de êxitos
passados. O foco da melhor forma de competir com as atuais capacidades se redireciona para
61
a seleção e construção de capacidades futuras, especialmente daquelas emergentes situadas na
base da evolução do padrão de concorrência.
Kupfer (1992) salienta que devem-se buscar os elementos analíticos centrais de
compreensão da competitividade no processo de decisão das estratégias empresariais. Este
processo decisório, por sua vez, envolve avaliações de factibilidade da estratégia, em função
das capacitações próprias acumuladas, e da sua atratividade econômica, determinada pelos
gastos requeridos no seu financiamento frente aos retornos e riscos futuros esperados. Essas
avaliações são influenciadas pelos aspectos estruturais que caracterizam o ambiente
competitivo da empresa, sejam eles relacionados ao setor de atuação, sejam relacionados ao
próprio sistema econômico.
Por essa razão, é necessário considerar as transformações esperadas e verificadas nas
formas dominantes de competição vis-à-vis a capacidade das empresas e do próprio sistema
produtivo de acompanhá-las. Para o SAG exportador de mamão, podem ser citadas as
seguintes transformações: forte adoção do modal marítimo, exigências quanto às
certificações, constante evolução dos padrões de demanda e das formas de organização da
produção e distribuição.
3.3.3. Padrões de Concorrência e Arranjos Organizacionais no Agronegócio
Historicamente, o esforço de desenvolvimento para o setor agropecuário foi direcionado
para ganhos de produtividade como estratégia orientada para concorrência em preço. As
mudanças advindas da modernização tecnológica da agricultura e da abertura da economia
permitiram a incorporação do enfoque de agronegócio. A partir daí, os esforços passam a ser
direcionados para ganhos de competitividade. Em outras palavras, a capacidade de concorrer
nos mercados torna-se o foco de ações dos agentes em um sistema agroindustrial.
62
Características específicas do setor agroindustrial
25
condicionam os estudos de
competitividade, acabando por diferenciá-los dos demais estudos tradicionais realizados em
outros setores.
Em estudo sobre a competitividade da indústria brasileira, Ferraz et al (1997) agregam os
setores industriais, quanto à uniformidade dos padrões de concorrência, em quatro grupos de
indústrias, a saber: produtores de commodities (insumos amplos); produtores de duráveis de
consumo e suas cadeias fornecedoras; indústrias tradicionais (não-duráveis de consumo); e
indústrias difusoras do progresso técnico (produtores de bens de capital). Os padrões de
concorrência que distinguem cada um dos grupos são explicitados na Tabela 3-1 abaixo.
Tabela 3-1: Padrões de concorrência nos grupos industriais: fatores críticos de competitividade.
Padrão de
concorrência
Commodities Duráveis Tradicionais Difusores
Fontes das
vantagens
competitivas
Custo Diferenciação Qualidade Tecnologia
relação
capital/produto
projeto de produto
e componentes
controle da
qualidade
P&D e design
atualização dos
processos
organização da
produção
gestão capacitação em
P&D
Internos à
empresa
flexibilidade produtividade qualificação dos
recursos humanos
ESTRUTURAIS
padronização diferenciação segmentação por
níveis de renda e
tipo de produto
segmentação por
necessidades
técnicas
preço,
conformidade
preço, marca,
conteúdo
tecnológico,
assistência técnica
preço, marca,
rapidez de entrega,
adequação ao uso
atendimento a
especificações dos
clientes
Mercado
comércio
internacional
regional/global local/internacional global/local
economias de
escala na planta
economias de
escala e de escopo
economias de
aglomeração
economias da
especialização
Configuração da
Indústria
serviços técnicos
especializados
articulação
montador-
fornecedor
formação de redes
horizontais e
verticais
interação com
usuários
25
As características específicas do setor agroindustrial são: dependência de clima e de condições biológicas; tempo da
produção maior que o tempo de trabalho; produtos perecíveis; terra como participante da produção; estacionalidade da
produção; trabalho disperso e ao ar livre; incidência de risco; e produtos de difícil padronização.
63
controle da
matéria-prima e
logística de
movimentação
metrologia e
normalização
tecnologia
industrial básica,
informação
tecnológica e
serviços de
treinamento de
pessoal
sistema de ciência e
tecnologia
exposição ao
comércio
internacional
crédito ao consumo defesa da
concorrência
apoio ao risco
tecnológico
anti-dumping defesa do
consumidor
defesa do
consumidor
propriedade
intelectual
proteção ambiental incentivos fiscais tributação proteção seletiva
custo de capital anti-dumping poder de compra do
Estado
câmbio
Regime de
incentivos e
Regulação
26
infra-estrutura
viária e portos
crédito aos usuários
e financiamento às
exportações
Fonte: Extraído de Ferraz et al (1997, p. 44).
As indústrias alimentares estão incluídas nos estudos em agronegócio. O trabalho de
Ferraz et al (1997) traz algumas considerações sobre o setor incluído junto ao grupo de
indústrias tradicionais em função de padrões de concorrência homogêneos.
Os padrões de concorrência no grupo de indústria tradicionais, conforme ilustrados na
Tabela 3-1, são definidos pelos seguintes fatores: presença de estratégias de segmentação de
mercados por níveis de renda; variedade na demanda; importância para competitividade de
atributos como preço, marca e adequação ao uso que variam com a renda dos consumidores.
Neste grupo coexistem empresas tecnicamente similares, mas que buscam atuar em
faixas de mercado distintas. Os investimentos do setor tendem a ser reativos à demanda. A
escala mínima é flexível e tida como pequena quando comparada aos demais setores da
economia. Neste grupo convivem empresas de vários tamanhos e estruturas heterogêneas,
relatam os autores (op cit).
Nas indústrias tradicionais, grupo no qual o SAG exportador de mamão melhor se
enquadra, a posição competitiva das empresas, em grande parte, é definida pela eficácia e
26
No regime de incentivos e regulação da concorrência estão incluídos os fatores sistêmicos que afetam mais decisivamente
a competitividade de cada grupo industrial.
64
eficiência da gestão. Neste grupo, Ferraz et al (1997) acreditam que os padrões de
concorrência ainda devem evoluir para segmentação de mercado.
Tratando ao mesmo tempo de commodities e produtos diferenciados, as empresas líderes
do grupo de indústrias tradicionais passaram a articular estratégias de custos e de
diferenciação e a estabelecer competências a montante (na logística de abastecimento e no
desenvolvimento das espécies), no próprio processo produtivo (através de sistemas
automatizados e informatizados e incorporação das novas técnicas organizacionais) e a
jusante (na distribuição). Amplas redes de comercialização e formas estáveis de integração
com a agricultura, portanto, passam a ser fundamentais para a competitividade (Ferraz et al,
1997).
A abordagem da competitividade como resultado das capacitações das empresas, obtidas
a partir da dos arranjos organizacionais, coaduna-se com a visão dos autores, uma vez que o
sucesso das estratégias adotadas estará intimamente ligado ao estabelecimento de formas de
relacionamento estáveis para suprimento e distribuição.
De outro lado, a heterogeneidade presente na agropecuária brasileira favorece a
diversidade competitiva, através da oferta de matérias-primas para a indústria com grande
variação quanto à qualidade. Assim, mesmo em setores em que algumas empresas conseguem
conjugar eficazmente exportações e vendas internas obtendo altos níveis de competitividade,
prevalecem deficiências de capacitação na maior parte da produção setorial.
Ferraz et al (1997) verificaram que as estratégias de produção das empresas seguem a
convenção da indústria brasileira. Há uma preocupação declarada e explícita de empresas
responsáveis por mais de 80% das vendas em modernizar equipamentos e técnicas de gestão.
Como em todo o grupo tradicional, no entanto, as empresas iniciam ações para construção de
capacitação e modernização; e as ações estão restritas a um pequeno grupo de empresas,
ampliando a heterogeneidade competitiva já existente.
65
Analisando as articulações na cadeia produtiva, os autores (op cit) verificaram que
setores com base na agricultura necessitam de um fluxo contínuo de abastecimento uma vez
que a formação de estoques é difícil e de alto custo.
A base competitiva da indústria alimentar no Brasil está na agricultura (Ferraz et al,
1997). Como a maioria dos insumos é perecível, o importante para a competitividade é manter
contínuo o fluxo de abastecimento de matérias-primas, sem formação de estoques. Por essa
razão, ao contrário do restante da indústria, na indústria alimentar, a maior parte das vendas
provém de empresas com intenções de comprar de um grande numero de fornecedores,
localizados próximos às suas bases produtivas. A pesquisa do ECIB constatou que ainda é
baixo o nível de interação desejado com fornecedores, privilegiando as empresas a simples
troca de informações sobre a qualidade dos insumos (Ferraz et al, 1997).
Maiores níveis de articulação entre os elos das cadeias alimentares são precondição para
a garantia de qualidade, preços e para a competitividade em geral. A interação entre os elos é
essencial para estratégias de diversificação das empresas industriais, onde a capacidade de
concorrer explorando a segmentação de mercados exige colaboração e investimento do
conjunto de atores da cadeia. Em grande parte, as diferenças de competitividade nos vários
elos da indústria alimentar brasileira decorrem das especificidades de seus relacionamentos
com o setor primário, afirmam Ferraz et al (1997). A dependência da qualidade do produto de
origem agrícola e da freqüência das transações aliadas às limitações impostas pelos fatores
biológicos tornam a coordenação, variável preponderante para o sucesso da adequação das
estratégias das empresas ao padrão de concorrência no agronegócio.
Na proposta de análise abordada por Farina (1999), evidencia-se a relevância dos
arranjos produtivos quanto à capacidade do sistema agroindustrial em responder, no presente
e no futuro, às variáveis condicionantes do padrão de concorrência. Assim, afirma que:
“Os padrões de concorrência constituem as regras do jogo competitivo. O
padrão das variáveis de concorrência tais como preço, marca, atributos de
66
qualidade, estabilidade de entrega, reputação e confiança, inovação contínua em
produto ou em processo, assim como as importâncias relativas dessas variáveis
formam o padrão de concorrência” (p. 151).
Para definir o padrão de concorrência, as características intrínsecas dos produtos ou a
eles atribuídas pelos consumidores são variáveis importantes. Podem-se identificar diferentes
padrões de concorrência numa mesma cadeia produtiva agroindustrial, mediante a preferência
do consumidor por atributos tais como: preço, qualidade, regularidade da oferta, inovação,
entre outros (Farina, 1999).
Os padrões de concorrência se alteram ao longo do tempo. Isso de deve a fatores tais
como a mudança de hábitos dos consumidores, novas tecnologias, regulamentação
institucional, dentre outros. Os agentes das cadeias produtivas vêm adotando estratégias e
políticas, que visam novos padrões de concorrência, como conseqüência do processo de
globalização.
Os novos padrões de concorrência no agronegócio vêm se caracterizando pelo
rastreamento das tendências do consumidor, destacando a valorização de atributos
relacionados à saúde, preservação, ambiental e conveniência, aos quais pode-se incluir a
preocupação com os aspectos sociais (Farina e Zylbersztajn, 1994).
O acesso à informação por parte do consumidor gera constantes mudanças nos hábitos de
consumo, que somados à concorrência entre empresas diminui o ciclo de vida de produtos,
num processo de retro-alimentação entre o desenvolvimento de novos produtos e as
exigências dos consumidores. A tendência à diferenciação crescente das commodities tem-se
consolidado e os mercados tradicionais vão perdendo seu papel de grande coordenador das
economias modernas como resultado das mudanças no ambiente institucional, tecnológico e
competitivo (Farina, 2003).
67
Os critérios de quantidade e preço começam a ceder espaço para a qualidade
27
que cresce
em importância para o agronegócio como fator de competitividade capaz de diferenciar e
agregar valor a produtos e com impacto peculiar no sistema agroalimentar.
As estratégias de crescimento devem estar baseadas na capacidade de identificar e
atender os padrões de demanda que, além de extremamente diversificados, transformam-se
com muita rapidez. Para Wilkinson (1999), a segmentação do setor agroalimentar,
especialmente a separação de interesses entre os diferentes elos da cadeia, dita os limites da
capacidade de atendimento à demanda do consumidor por parte do sistema como um todo.
Azevedo (2000) detalha as principais estratégias de crescimento no mercado
concorrencial utilizadas pelas empresas. A saber: segmentação de mercado, diferenciação de
produtos, aquisições e fusões e diversificação.
Quanto à estratégia de segmentação, o autor reforça a oportunidade de exploração das
potencialidades do mercado e, as maneiras de reação deste frente à ação dos agentes externos.
As empresas atuantes no agronegócio assumiriam uma característica especial, voltariam sua
produção às diferentes demandas por produtos, atendendo diferentes perfis de consumidores.
Benefícios podem ser citados advindos da estratégia de segmentação. A ampliação do
mercado consumidor pode ser um exemplo, já que o produto poderá ser disponibilizado em
diferentes formatos atendendo até mesmo exigências muito específicas. O estabelecimento do
padrão de concorrência de um determinado mercado, antes desconhecido, é outro exemplo
destacado pelo autor.
No SAG exportador de mamão atuam empresas com presença nos mercados interno e
externo. A segmentação entre mercados com diferentes exigências pode ser um fator indutor
da adoção de formas híbridas de governança por parte das empresas que atuam neste SAG.
27
Como atributos de qualidade de frutos pode-se citar: atributos externos são aqueles que determinam a decisão do
consumidor no ato da compra e estão relacionados a aparência, sensação ao toque e defeitos; internos são aqueles que
determinam a decisão do consumidor de voltar a comprar o produto e estão relacionados a odor, sabor e textura; atributos
ocultos são os mais difíceis de serem medidos pois interferem na decisão de aceitar e de diferenciar os produtos alimentícios,
estão relacionados a benignidade, valor nutritivo e segurança alimentar (EMBRAPA, 2001).
68
A estratégia de diferenciação pode estar ligada, mas difere da de segmentação. A
característica principal da diferenciação é a busca constante de elementos que possam
diferenciar um produto dos demais oferecidos por marcas concorrentes. Os artifícios que
podem ser utilizados são sabor, preço, valor nutricional, especificação ao uso, prazo de
entrega, entre outros.
A diversificação tem como proposição a utilização conjunta de recursos de produção
voltados para a obtenção de diferentes produtos, caracterizando a economia de escopo. Essa
estratégia busca otimizar a produção e minimizar custos, além de reduzir a dependência e
riscos ao se ofertar no mercado mais de um produto.
A hierarquização pode proporcionar a uma empresa um maior controle da cadeia
produtiva. Azevedo (2000), explica que a estratégia pode servir como meio de estabelecer
concorrência nos mercados, porém faz algumas considerações quanto aos problemas e
benefícios advindos da integração vertical. Como benefício, o autor destaca o aumento de
ações estratégicas devido ao poder de ação em outros estágios de produção. Por outro lado,
um dos principais problemas ocasionados é o desvio do foco do negócio, aumentando desta
maneira os custos burocráticos e transacionais próprios de um formato hierárquico.
Jank e Nassar, citados por Luchese (2003) afirmam que o bom desempenho das
estratégias anteriormente discutidas, quando adotadas pelas empresas agroindustriais, é
diretamente proporcional ao interesse da coordenação das mesmas.
O direcionamento de estratégias de competição para a distribuição é tido como fonte de
vantagem competitiva. A possibilidade de obter maior vantagem competitiva sustentável
reside no fato de estratégias voltadas para o produto, preço e promoção não garantirem
vantagem competitiva sustentável, em função da facilidade de serem copiadas pelos
concorrentes. A estratégia focada em distribuição envolve tempo de planejamento e
69
implementação, requer estrutura forte de relacionamentos, de pessoas interagindo em
diferentes organizações, sendo difícil de ser copiada.
O aumento do poder dos distribuidores, principalmente dos varejistas, está fazendo com
que produtores busquem estratégias efetivas de distribuição. Por outro lado, as estratégias
voltadas para a distribuição podem reduzir os custos do produto final. O benefício
proporcionado por estratégias desse tipo passa pelo foco em produtos chave, possibilitando
aumento das vendas e aquisição de maior parcela de mercado.
Estratégias direcionadas à distribuição dão ênfase à utilização de tecnologia de
informação agilizando todo o processo. Neves, Zuubier e Campomar (2001) definem o poder
no canal de distribuição como a habilidade dos membros atuantes em controlar ou influenciar
estratégias de mercado de canais independentes. Isso torna possível a mudança ou alteração
do comportamento dos canais independentes, uma vez que estes são impedidos de realizar
determinadas atividades mediante o controle ou influência dos canais tradicionais.
O poder dos canais de distribuição pode ser notado ao analisar o comportamento das
redes atacadistas de frutas tropicais nos países da União Européia. Os tradicionais atacadistas
podem, em alguns casos, inibir ou dificultar a atuação de canais independentes como os
utilizados por parte das empresas exportadoras do SAG exportador de mamão brasileiro.
Em meio a este cenário, as relações contratuais, formais ou informais, vão-se
disseminando ao longo dos sistemas produtivos possibilitando o atendimento das exigências
em relação à segurança dos alimentos. Os mecanismos de coordenação podem minimizar as
fontes de riscos e as probabilidades de acidentes por um lado e, por outro, intervir
rapidamente quando um problema sobrevém. A cadeia de frio e as ações de preservação da
qualidade de frutos selecionados para exportação ilustram o fato deste controle estar
condicionado à eficácia da coordenação vertical entre os diferentes elos de atores do sistema
agroindustrial (Valceschini e Nicolas, 1995).
70
Para Verbeke (2001), na nova agricultura “industrializada”, custos de transações
oriundos da incerteza de qualidade são exacerbados e demandam o desenvolvimento de
ligações verticais fechadas nas cadeias. Nesse contexto aparecem as necessidades quanto aos
processos de certificação da qualidade, passando necessariamente por processos de controle
sobre todas as etapas da cadeia produtiva.
“Se a empresa não consegue obter essa especificação junto ao mercado
fornecedor, terá que ela mesma produzi-la, por meio de integração vertical a
montante ou terá que convencer algum fornecedor a fazê-lo, dentro das
especificações necessárias, envolvendo investimentos dedicados com elevada
especificidade. Trata-se de governar a transação vertical com o objetivo de
viabilizar a estratégia de concorrência horizontal” (Farina, 1999, p.155).
Farina (2003) explica que processos de certificação e de padronização da qualidade
podem ser redutores de custos de transação e logística e revelam mecanismos essenciais que
permitem aos agentes cooperar e se coordenar em suas atividades de pesquisa e inovação.
As especificações de atributos técnicos dependem do padrão dominante de concorrência
e do ambiente tecnológico, tornando essencial a participação de agentes privados no processo
de elaboração de normas e regulamentos técnicos. O Programa Integrado de Fruticultura (PIF)
coordenado pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, em parceria com
órgãos e entidades de classe, dentre os quais o Inmetro e a Brapex para o mamão, é um
exemplo de construção de especificações entre agentes públicos e privados.
Quando o produto de qualidade diferenciada envolve investimentos em ativos específicos
para os outros elos da cadeia, a governança poderá exigir desenhos contratuais, que
estabeleçam ex-ante instrumentos de incentivo e controle, tais como prêmios, sistema de
classificação, multas e auditorias. Entretanto, o grau de padronização pode afetar esta
tendência, permitindo a transação via mercado com padrões de qualidade adequados, desde
que haja remuneração diferenciada e transparência do processo de formação de preços.
Investimentos em ativos específicos destinados à adoção de um padrão de qualidade
geram situações de irreversibilidade e o retorno do investimento, devido à dependência da
71
continuidade da transação, cujo rompimento leva a perdas. Esse é o caso das frutas produzidas
dentro de normas específicas para o mercado internacional que exige padrões superiores aos
do mercado interno. A interrupção da relação entre exportador e importador implica perda do
valor do investimento, já que o padrão adotado não é valorizado por outros possíveis
compradores, como o mercado interno. Farina (2003) ressalta que os investimentos
especializados e específicos exigidos aprofundam a interdependência dentro da cadeia
produtiva e, naturalmente, reduzem o número de fornecedores.
Nesta seção procurou-se estabelecer uma relação entre características dos padrões de
concorrência em setores ligados ao agronegócio e a importância da forma organizacional,
estrutura de governança ou coordenação para a adequação das empresas aos fatores
determinantes do padrão em cada setor-específico.
A apresentação e discussão dos resultados no capítulo seguinte procura refletir a
integração de abordagens entre a economia dos custos de transação e escolas de estratégia e a
operacionalização dos conceitos destas duas vertentes. Pretendeu-se, a partir dessa integração,
avaliar o desempenho de distintos arranjos organizacionais frente aos fatores determinantes do
padrão de concorrência em um setor específico para os níveis empresarial, estrutural e
sistêmico.
72
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
O capítulo de resultados está organizado em quatro seções. A primeira seção caracteriza
o comércio internacional de frutas ressaltando a dinâmica do mercado do mamão no Brasil e
no Mundo, a partir de informações secundárias obtidas de pesquisas documentais. A partir daí
os resultados apresentados foram obtidos em pesquisa de campo. Na seção 4.2 os fatores do
padrão de concorrência vigente no SAG exportador de mamão brasileiro são analisados. Para
a terceira seção, discute-se as formas de organização da produção e da distribuição (arranjos
organizacionais) predominantemente adotadas pelas principais empresas exportadoras de
mamão brasileiras. Por fim, as estratégias quanto aos arranjos organizacionais são avaliadas
frente os principais fatores que definem o padrão de concorrência no SAG, para os níveis
empresarial, estrutural e sistêmico.
4.1. CARACTERIZAÇÃO DO COMÉRCIO INTERNACIONAL DE FRUTAS
O comércio internacional de frutas e vegetais tem se expandido a altas taxas quando
comparado ao comércio de commodities, principalmente a partir da década de 80.
Os determinantes do comércio mundial de frutas podem ser sistematizados quanto a
fatores ligados à oferta e fatores ligados à demanda ou consumo. Calvin et al (2004) ressaltam
73
que do lado da oferta há questões climáticas, de localização, de estação de crescimento e
tecnológicas. As mudanças nos hábitos de consumo (variedade e conveniência), os acordos
comerciais entre os países, o crescimento da renda e a crescente urbanização condicionam a
demanda.
Estudos citados por Huang (2004) apontam crescimento no consumo destes produtos. O
incremento do comércio mundial, no entanto, ainda é dependente da redução de barreiras,
harmonização de regulações sanitárias e fitossanitárias e solução de disputas levadas à
Organização Mundial do Comércio - OMC.
As implicações desse crescimento podem resultar em uma reorganização das empresas
exportadoras que precisarão desenvolver estratégias para otimizar o fornecimento de frutas no
mercado internacional. A coordenação da produção e garantia de qualidade passam a
influenciar a competitividade das empresas que atuam em mercados internacionais.
A necessidade de otimização do fornecimento levou produtores estrangeiros a
verticalizarem a distribuição no mercado americano. Estes produtores já detinham o controle
sobre a qualidade da produção. Para Calvin e Barrios (1998) citados por Calvin et al (2004),
as operações verticalmente integradas ou hierarquizadas possibilitam melhores habilidades no
atendimento ao mercado de frutas e vegetais.
A globalização dos mercados dá forma e cria novos fluxos de mercado ao permitir que a
combinação de fatores básicos de suprimento, desenvolvimentos tecnológicos e redução das
barreiras comerciais encontrem as preferências dos consumidores nos mercados
internacionais.
O comércio mundial de frutas é dominado pelo NAFTA, União Européia, Japão e China.
Os 30 maiores exportadores representam cerca de 95% do comércio mundial. Países do
hemisfério sul são importantes fornecedores para frutas frescas na contra-estação. Exportam
principalmente para o NAFTA , 24%, e para a União Européia, 43%.
74
Três regiões – a União Européia (UE), o NAFTA e a Ásia – tornaram-se os principais
destinos e também fontes de suprimento de frutas no mercado internacional (Huang, 2004).
As três regiões, no entanto, dependem de países do Hemisfério Sul para importação de sucos e
frutas frescas na entressafra, especialmente bananas da região Equatorial, a principal fruta
importada. Cabe ressaltar que parte substancial do comércio é realizada intraregionalmente,
particularmente o da União Européia.
Os países pertencentes à União Européia, juntos, lideram as importações e exportações
do mercado mundial de frutas e vegetais. O comércio de frutas e vegetais na UE é
predominantemente formado por fluxos intra-regionais (Kelch, 2004). A UE responde por
40% das exportações mundiais e quase metade das importações.
Os Estados Unidos, Canadá e México, membros do NAFTA, representam países
importantes na produção, consumo, exportação e importação de frutas e vegetais que, com a
implantação do bloco, ampliaram o comércio. Intra-bloco, os Estados Unidos são o principal
destino das exportações do Canadá e do México.
Os fluxos extra-regionais também são importantes. Para frutas frescas, dois terços do que
é importado tem origem em países do hemisfério sul e América central, no caso de bananas,
sendo que a uva de mesa responde por 45% das importações do bloco originadas em países do
Hemisfério Sul. Nas exportações extra-bloco, o NAFTA concorre com os países do
Hemisfério Sul especialmente no abastecimento de regiões como a Ásia, sendo o Japão um
importador importante deste bloco (Huang, 2004).
Stout et al (2004) relatam que 38% das importações de frutas frescas pelo NAFTA tem
origem em países do Hemisfério Sul. Para os Estados Unidos, particularmente, o comércio
extra-NAFTA é ainda mais importante que o intra-NAFTA. No entanto, a informalidade dos
contratos mexicanos para exportação torna difícil a concorrência com outros países da
75
América Central e o Brasil. Cabe notar que cerca de 80% das importações americanas de
mamão são originadas no México (Radar Comercial, 2005).
O mamão no comércio internacional e no Brasil
Os Estados Unidos são o principal país importador com quase metade do mamão
comercializado no mundo. Holanda e Portugal também se destacam no cenário internacional
em relação à importação de mamão. Ambos aumentaram suas importações em mais de 100%
durante a década de 90. Outros importantes importadores são Hong Kong e Alemanha, que
tiveram ampliação de 50% nesse período. Canadá e Japão são tradicionais compradores de
mamão e também aumentaram suas importações em cerca de 20%. Reino Unido, Cingapura e
França mantiveram-se estáveis, no mesmo período.
A análise da evolução da participação dos países nas importações do mercado americano
revela que o principal exportador para aquele país é o México, com destaque para Belize e
Brasil, ocupando o segundo e terceiro lugar, respectivamente. As importações americanas
representaram 43,7% do comércio internacional de mamão em 2003, segundo dados da FAO
(FAOSTAT, 2005). Para o México, principal exportador mundial da fruta, os EUA
representam mais de 95% de todo o volume exportado.
O mercado americano de mamão absorve cerca de 100 mil toneladas, sendo o principal
importador mundial da fruta. Só em 2003, os EUA importaram cerca de 101 mil toneladas
(FAOSTAT, 2005). Deste total, apenas 7 mil toneladas se originaram no Brasil, o que
corresponde a cerca de 8% do total das importações daquele país. Apesar da pequena
participação das exportações brasileiras no mercado norte-americano, este já responde por
cerca de 25% do volume exportado pelo Brasil.
Para a União Européia, o Brasil é o principal fornecedor da fruta, com 75% do mercado.
Este bloco respondeu por 16,6% do volume importado no comércio mundial, excetuando o
comércio intra-bloco (FAOSTAT, 2005).
76
Os maiores produtores de mamão, considerando a área de plantio são: Nigéria, Índia,
Brasil, Indonésia, México, Peru, República Democrática do Congo, Tailândia, Colômbia e
China. A área total da cultura no mundo está em torno de 342.000 hectares e o volume de
produção é de aproximadamente 5,4 milhões de toneladas de frutos (Nakamae, 2003).
O Brasil é o maior produtor mundial de mamão com cerca de 1,4 milhões de toneladas
28
,
correspondendo a um valor maior que a soma do segundo e terceiro lugar, Nigéria e Índia,
respectivamente (FAOSTAT, 2005). Apesar disso, até o ano de 1996 estimava-se que apenas
20% do mamão produzido nas regiões Sul da Bahia e Norte do Espírito Santo, apresentavam
condições ideais para exportação, devido à exigência do mercado internacional por qualidade.
Ainda assim, cerca de 65% das 8 mil toneladas de mamão ‘Solo’ exportadas para a Europa,
em 1999, eram oriundas destas regiões (Marin, 2004).
Atualmente, cerca de 80% do valor e 72% do volume de mamão exportado é realizado
pelo Estado do Espírito Santo. A Bahia, principal produtor também aumentou sua
participação nas exportações brasileiras, saindo de 1,9% em 2000, para 7,7% no ano de 2004.
Outro Estado que se destaca é o Rio Grande do Norte, onde estão instaladas filiais das duas
maiores empresas exportadoras de mamão brasileiras. Esse Estado iniciou as atividades em
2000, participando com menos de 1% do total exportado e, já em 2004, responde por cerca de
17,6% das exportações brasileiras da fruta conforme ilustra a Tabela 4-1 (AliceWeb, 2005).
Tabela 4-1: Evolução das exportações brasileiras de mamão nos principais Estados, em volume (t).
2000 2001 2002 2003 2004
(t) % (t) % (t) % (t) % (t) %
BAHIA 681,9 1,9 478,8 1,2 818,0 2,9 3.156,4 8,1 2.673,6 7,7
ESPIRITO SANTO 14.935,1 41,5 16.824,4 42,7 23.387,9 82,3 27.479,5 70,9 24.808,7 71,9
RIO GRANDE DO NORTE 149,5 0,4 441,7 1,1 2.167,5 7,6 7.043,0 18,2 6.073,9 17,6
SAO PAULO 5.309,9 14,7 4.808,1 12,2 2.047,3 7,2 1.094,7 2,8 953,6 2,8
BRASIL 36.013,6 39.379,5 28.422,6 38.775,5 34.511,8
Fonte: Aliceweb, MIDIC/SECEX. Acessado em fevereiro/2005.
28
A quantidade produzida pelo Brasil, em toneladas, é obtida a partir da adoção do peso médio do fruto de 0,85Kg, para
sistematizar as séries estatísticas. Refere-se também à produção conjunto dos grupos ‘Solo’ e ‘Formosa’ (Alves, 2003).
77
O número de produtores de mamão, na década de cinqüenta estava em torno de 24,5 mil,
passando a cerca de 68 mil na década de setenta, e para 158,5 mil produtores no final da
década de noventa, segundo dados do IBGE citados por Alves (2003). O expressivo aumento
do número de produtores que exploram a cultura demonstra que a cultura vem adquirindo
maior importância para o país. A produção de frutos, para consumo interno e exportação, tem
viabilizado milhares de propriedades rurais e contribuído para a geração de emprego e renda
em todo o território nacional.
Marin (2004) observa que a abertura do mercado americano para o mamão brasileiro, a
partir de 1997, aliado à introdução da cultivar ‘Golden’ que permitiu um melhor rendimento
das lavouras para exportação, contribuiu para o crescimento do comércio internacional
brasileiro, permitindo que o país alcançasse o posto de segundo exportador mundial da fruta.
Reorganização do SAG exportador de mamão brasileiro
O mamão produzido no Brasil ainda não é aceito em alguns países em função de medidas
quarentenárias relacionadas à mosca-das-frutas. Estados Unidos e Japão, dois grandes
mercados consumidores, suspenderam as importações em meados dos anos 80, após a
proibição do dibrometo de etileno em seus territórios, produto que era utilizado na
desinfestação das frutas como alternativa ao tratamento quarentenário (Martins e Malavasi,
2003). O país deixou de exportar uma gama, até que fossem disponibilizadas tecnologias para
o controle eficiente e reconhecido pelos países importadores de mosca-das-frutas.
Martins e Malavasi (2003) argumentam que pesquisas posteriores permitiram a liberação
da importação pelos Estados Unidos de melão produzido na região de Mossoró e Açu, no Rio
Grande do Norte, declarada como área livre de mosca-das-cucurbitáceas sul americana, e de
manga, com aprovação do controle hidrotérmico como alternativa ao tratamento
78
quarentenário. Para o mamão, no entanto, ainda não existe nenhum tratamento quarentenário
pós-colheita aprovado.
Nesse contexto e visando acessar o mercado americano, foi desenvolvido um programa
de redução de riscos de infestação do mamão por mosca-das-frutas, o Systems Approach
29
,
com base biológica e ecológica permitindo a exportação de mamão produzido no Estado do
Espírito Santo para os Estados Unidos, a partir de setembro de 1998, sem tratamento pós-
colheita.
Os estudos que serviram para aplicação do Systems Approach nas áreas de produção de
mamão do Estado do Espírito Santo foram conduzidos dentro de requisitos internacionais,
com base em projeto anteriormente aprovado pelos Estados Unidos para o mamão produzido
na Costa Rica. Foram concluídos em dezembro de 1994 e então submetidos ao Animal and
Plant Health Inspection Service - APHIS/United States Department of Agriculture - USDA,
em julho de 1995, sendo aprovado inicialmente por este Departamento em março de 1997 e,
de forma definitiva, em março de 1998, ocorrendo o primeiro embarque em setembro de
1998, relatam os autores (op cit, 2003).
A abertura do mercado americano, a partir do reconhecimento do systems approach
como efetivo no controle de mosca-das-frutas, trouxe impactos significativos ao SAG
exportador de mamão brasileiro. As tecnologias aplicadas para produção e melhoria da
qualidade do fruto passaram a ser adotadas por um número maior de produtores, refletindo
num incremento da atividade no Espírito Santo. Considerando os primeiros 52 meses do
Programa (setembro de 1998 a dezembro de 2002) a abertura do mercado norte-americano ao
mamão brasileiro trouxe impactos positivos, expressos na Tabela 4-2.
29
O "Systems Approach" é um conceito relativamente novo e é definido, por Jang e Moffitt, (1994) , citados por Martins e
Malavasi (2003), como "a integração de fatores biológicos, físicos e operacionais que podem afetar a incidência, viabilidade e
potencial reprodutivo de uma praga em um sistema de práticas e procedimentos que juntos levam a segurança quarentenária".
O "Systems Approach" é um conceito que integra as práticas de pré e pós-colheita empregadas na produção, colheita,
empacotamento e transporte dos frutos que promove, em cada passo, a garantia de que o produto está livre da praga em
questão, de modo a atingir a segurança quarentenária exigida pelos países importadores (Martins e Malavasi, 2003). Este
sistema reduz o risco da presença da praga, sem a necessidade de qualquer tratamento fitossanitário pós-colheita.
79
Tabela 4-2: Evolução da Cultura do Mamão no Espírito Santo e do Programa de Exportação do Papaia
Brasileira para os Estados Unidos, após a implantação do “Systems Approach”, no período de 1998 a 2002.
Evolução do Programa
Discriminação
1998 1999 2000 2001 2002
N° de propriedades de mamão no ES 169 176 203 293 385
N° de propriedades monitoradas no ES 9 14 30 56 72
N° de produtores independentes
monitorados
0 0 0 9 27
N° total de empresas exportadoras no ES 2 6 8 8 12
N° de empresas exportadoras para os EUA 2 2 3 5 5
Área plantada total no ES (ha) 5.077 5.468 7.186 8.915 11.500
Área monitorada total (ha) 353 742 1.035 1.727 2.034
Área monitorada liberada - exportação (ha) 147 460 908 1.504 1.879
Volume exportado para os EUA(t) 573 3.111 5.041 5.966 6.963
Valor exportado para os EUA(US$ 1,000) 576 2,520 4,136 5,317 6,174
Volume exportado pelo ES (t) 6.881 11.049 14.934 16.824 24.509
Valor exportado pelo ES (US$ 1,000) 6,883 10,218 12,988 14,767 18,943
Fonte: DFA-ES/MAPA, INCAPER, SECEX/Alice Web 2002 (Martins e Malavasi, 2003).
A participação do Estado nas exportações totais atingiu o ápice em 2002, mantendo-se
em patamar elevado até 2004, conforme dados da Tabela 4-3. Não por acaso, as principais
empresas exportadoras e a Associação Brasileira dos Exportadores de Papaya estão sediadas
na região de Linhares no Espírito Santo. Além de reunir condições edafoclimáticas
favoráveis, a região conta com um aparato organizacional e institucional em termos de
pesquisa, fiscalização, laboratórios, empresas de apoio às atividades que favorece a
manutenção e crescimento dessas empresas na região.
Tabela 4-3: Evolução dos valores e quantidades de mamão exportado pelo Estado do Espírito Santo em
relação à exportação brasileira. Período de 1996 a 2004.
Valor (US$1,000) Quantidade (t) Ano
Espírito Santo Brasil ES/Brasil (%) Espírito Santo Brasil ES/Brasil (%)
1996 2.773 4.724 58,7 3.582 5.693 62,9
1997 4.611 7.277 63,4 5.169 7.869 65,7
1998 6.883 9.454 72,8 6.881 9.878 69,7
1999 10.218 13.578 75,3 11.049 15.709 70,3
2000 12.988 17.695 73,4 14.934 21.510 69,4
2001 14.767 18.583 79,5 16.824 22.804 73,8
2002 18.943 21.624 87,6 24.509 28.540 85,9
2003 19.851 29.214 67,9 27.479 39.492 69,6
2004 18.440 26.563 69,4 24.809 35.929 69,0
Fonte: IPES, SECEX/MDIC, BRAPEX. Elaboração Incaper, 2003. Atualizada pela autora.
Os resultados totais alcançados efetivamente pelas cinco empresas participantes do
Programa de Exportação do Papaia Brasileiro para os Estados Unidos são observados num
estudo realizado nos primeiros meses do Programa, por Martins e Malavasi (2003). Os autores
80
compararam a situação em que elas se encontravam, em dezembro/1997, um ano antes do
inicio do Programa, e em dezembro/2002; evidenciando resultados altamente expressivos
pelas empresas, obtidos em tão pouco tempo, com o uso dessa tecnologia.
Tabela 4-4: Dados sócio-econômicos consolidados das cinco empresas que participam do Programa de
Exportação do Papaia Brasileiro para os Estados Unidos. Comparação da Evolução do Programa entre
1997 e 2002.
Ano
Parâmetros
1997 2002
Taxa de Crescimento
(%)
Área de produção (ha) 231 2.034 780,5
N° de propriedades parceiras/fornecedoras 2 84 4.100,0
N° de empregados nas empresas exportadoras 281 1.800 540,6
N° de empregados de empresas parceiras/fornecedoras - 2.200 -
Volume total produzido (t) 9.066 40.493 346,7
Volume total exportado (t) 5.116 24.509 379,1
Volume exportado para EUA (t) 0 6.996 -
N° de países atingidos pela exportação da empresa 8 14 75
Fonte: Incaper, 2001; BRAPEX; SECEX; DFA-ES, 2002 .
A consolidação do mercado externo é perceptível no aumento do volume comercializado
e também na ampliação dos mercados. Em 1997, o Brasil comercializava para apenas 8
países, passando para 14 em 2002. Os principais destinos são os países da União Européia, o
Canadá e os Estados Unidos.
Os reflexos do crescimento das exportações são significativos para os vários atores do
SAG exportador de mamão, dinamizando elos como os de fertilizantes e corretivos,
agrotóxicos, embalagens e transportes.
Do elo produtivo, algumas empresas parceiras que fornecem mamão às exportadoras se
beneficiaram da forma de comercialização adotada entre as partes. Em alguns casos, a
comercialização é realizada através de contratos previamente estabelecidos, fixando o preço e
o compromisso de compra e venda, evitando a exposição do produtor aos riscos de mercado
conforme argumentam Martins e Malavasi (2003).
O preço contratado para o quilo do fruto, padrão exportação, tem ficado entre 0.22 e 0.25
centavos de dólar para cerca de 70% da produção que atinge esse padrão – e, o restante, pelo
valor de mercado da época de comercialização. A remuneração dos produtos destinados à
81
exportação, quando comparada a série histórica de preços praticados na CEASA-ES em oito
anos, 1994 a 2001, apresenta-se estável e superior em quase todos os períodos analisados,
com exceção para dois meses (Alves, 2003). Tal fato faz com que a exportação permita, além
de uma constante e melhor remuneração, menor exposição aos riscos de mercado e melhor
rentabilidade para o elo de produção de mamão no Espírito Santo.
4.2. PADRÃO DE CONCORRÊNCIA NO SAG EXPORTADOR DE MAMÃO
BRASILEIRO
O objetivo desta seção é caracterizar e analisar o padrão de concorrência entre empresas
brasileiras exportadoras de mamão no mercado internacional. Conforme Kupfer (1992), o
padrão de concorrência apresenta características setor-específicas - cada tipo de vantagem
competitiva apresenta importância variável e diferentes graus de oportunidade em cada ramo
da indústria - e são mutáveis no tempo - ajustando-se às transformações que ocorrem nas
tecnologias e na organização industrial e, também, no ambiente econômico de forma geral.
Nesse contexto, avaliaram-se os fatores definidores do padrão de concorrência no SAG
exportador de mamão. Conforme descrito na metodologia, os fatores foram inicialmente
identificados na literatura e em pesquisas de campo por meio de entrevistas junto as principais
empresas exportadora do SAG. Em seguida foram sistematizados e valorados quanto à
importância atual e futura dos fatores selecionados para a competitividade do SAG a partir da
visão de atores-chave, buscando-se a convergência das opiniões.
Utilizou-se uma escala nominal de 1 a 9, da menor para a maior importância. As notas
obtidas foram trabalhadas por valores médios arredondados desde que as respostas estivessem
em um intervalo de até 3 pontos na escala. As notas fora deste intervalo não foram
incorporadas à média; entretanto, aparecem discutidas de forma analítica ao longo do texto.
82
Amparado na premissa de que a competitividade é resultado das estratégias das empresas
frente ao padrão de concorrência, justifica-se a aplicação do questionário junto a atores-chave,
representados pelos principais empresários do SAG exportador de mamão.
Os fatores definidores do padrão de concorrência foram sistematizados em três níveis: o
empresarial, o estrutural e o sistêmico. Esta sistematização faz parte da visão sistêmica que
permeia os estudos em agronegócio.
Os resultados foram apresentados nestes três níveis. Ao final da seção discute-se ainda
uma proposta de síntese e a evolução dos principais fatores para a competitividade do SAG
exportador de mamão.
4.2.1. Fatores Empresariais
Para o nível empresarial destacaram-se aqueles fatores diretamente relacionados à
tomada de decisão das firmas exportadoras, sobre os quais a empresa tem influência e podem
ser controlados ou modificados através de condutas assumidas, correspondendo a variáveis no
processo decisório. Entre eles estão as vantagens competitivas que as firmas possuem, a
capacidade tecnológica e produtiva, a qualidade e produtividade dos recursos humanos, o
conhecimento do mercado, a capacidade de se adequar às suas especificidades, estratégias de
marketing, decisões quanto à alocação de recursos, entre outros. Dentre os fatores
selecionados estão: canal de comercialização e vendas, canal logístico, capacidade de realizar
investimentos, economias de escala e escopo, formas de obtenção de frutas, grau de
diferenciação do produto, capacidade de inovação, marca, promoção e marketing e
responsividade ao cliente, que são detalhados a seguir.
83
Canal de comercialização e vendas
A importância do canal de comercialização e vendas reflete-se nas formas de
relacionamento com os clientes no exterior para a competitividade do SAG exportador de
mamão brasileiro e aparece como extremamente importante (nota 8,7). Essa importância
deverá ser mantida no horizonte de cinco anos.
As formas predominantes são a da comercialização via importadores e via escritório
próprio. Na análise dos arranjos considerou-se a comercialização por importadores como
contratada e por escritório próprio como hierarquizada.
As diferentes formas de relacionamento para a comercialização serão apresentadas mais
detalhadamente na próxima seção, bem como as distintas formas de coordenação da
distribuição no mercado internacional serão avaliadas e comparadas, juntamente com as
formas de suprimento, para cada um dos fatores do padrão de concorrência.
Na pesquisa de campo envolvendo seis das sete empresas exportadoras associadas à
Brapex, o poder de negociação das empresas brasileiras frente aos compradores internacionais
foi avaliado como baixo. Algumas das empresas entrevistadas na primeira fase da pesquisa,
no entanto, acreditam que estratégias de proximidade ao mercado e de domínio dos canais
logísticos, financeiros e comerciais permitem auferir maiores ganhos na negociação.
Canais logísticos
O modal utilizado no transporte, assim como os processos de ajuste, transferência,
armazenagem, manuseio e comunicação foi avaliado com nota média de importância 8,3. Este
fator representa uma parcela significativa do custo final do produto e influencia diretamente a
qualidade e o tempo de prateleira (shelf life) das frutas no destino. Para os próximos cinco
anos, a expectativa é que se mantenha o nível de importância.
A questão logística teve citação recorrente como principal problema do setor. Nos
últimos dois anos, houve uma inversão na distribuição das exportações brasileiras quanto à
utilização dos modais conforme demonstra o Gráfico 4-1. Cabe notar o crescimento
84
significativo dos embarques por via marítima que em 2001 respondia por apenas 6% das
exportações e em 2004 atingiu 54% do volume total exportado (AliceWeb, 2005).
A escolha do canal logístico está ligada a fatores como preços, disponibilidade de
tecnologia e estratégias de comercialização das empresas. Esta escolha reflete o grau de
importância que cada empresa atribui a questões como qualidade superior, atendimento rápido
ao cliente, custo de transporte, entre outras. O custo do transporte marítimo equivale a cerca
de 33% do custo do transporte aéreo. A expectativa, que vem se concretizando conforme
ilustra o Gráfico 4-1, é de crescimento para este modal em função da disponibilidade e do
menor custo.
O crescimento da participação do modal marítimo para escoamento da produção
brasileira no mercado internacional representa uma mudança significativa deste fator do
padrão de concorrência vigente no SAG exportador de mamão com implicações sobre a
competitividade das empresas exportadora. Se por um lado a utilização do modal marítimo
possibilitou aumentos significativos nos volumes comercializados, por outro, restringiu a
qualidade das frutas brasileiras no mercado internacional. A redução da qualidade é a
principal restrição para a utilização do modal marítimo. Inexistem tecnologias apropriadas de
pós-colheita e transporte que garantam a qualidade do mamão no seu destino final, sendo
comum a elevação das perdas para até 20%, dependendo da época do ano.
Gráfico 4-1: Evolução das exportações brasileiras de mamão por modal utilizado (em Kg).
85
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
2001
2002 2003 2004
AÉREO MARÍTIMO
Fonte: AliceWeb/Secex, acessado em janeiro de 2005.
O relacionamento com o canal logístico é individual não sendo realizadas ações
conjuntas ou cooperativas entre as empresas. Em alguns casos, o canal logístico para
escoamento do mamão pode ser compartilhado com outros produtos. Um ponto positivo do
transporte marítimo é a possibilidade de embarques conjuntos com outros produtos (melão,
abóbora, abacaxi, entre outros).
Investimentos
A capacidade de realizar investimentos para ampliação da capacidade produtiva,
melhoria de processos e de produto teve importância avaliada entre 4 e 7, com média 5,
sendo considerado de importância intermediária. A expectativa de evolução da capacidade de
realizar investimentos em termos de importância para a competitividade das empresas
atuantes no SAG nos próximos cinco anos não alcançou consenso entre os entrevistados. Para
dois deles, essa importância aumenta, com nota 7, enquanto para outro mantém em 4.
As diferentes visões estratégicas são enfatizadas pela necessidade de se trabalhar maiores
escalas de produção como fator determinante para o sucesso das empresas atuantes no SAG
em contraposição com a visão que considera a possibilidade de investimentos em
86
especialização de processos, relacionamentos e novas linhas de negócio, em detrimento de
investimentos em ampliação da capacidade produtiva.
Mesmo sendo avaliado com importância mediana, este fator tem tido performance
positiva. Em outras palavras, as empresas do SAG têm ampliado investimentos em todas as
áreas, exceto pesquisa e desenvolvimento, conforme detectado na pesquisa de campo. Os
investimentos referem-se a ampliação da estrutura de produção agrícola, de packing house, ao
monitoramento de áreas, ao treinamento de funcionários, ao desenvolvimento de inovações,
aos novos clientes e novos produtos a serem disponibilizados no mercado internacional. A
avaliação do nível de investimentos nessas atividades está representada no Gráfico 4-2. Os
investimentos concentram-se na infra-estrutura de processamento, gastos com logística,
rastreabilidade e canais de comercialização. A performance negativa para pesquisa e
desenvolvimento demonstra que o SAG carece de maior aproximação com instituições de
pesquisa na busca de soluções comuns.
Gráfico 4-2: Investimentos das empresas exportadoras do SAG exportador de mamão em escala
qualitativa de muito baixo a muito alto do tipo Likert.
MB
B
N
A
MA
Packing house
Capacitação de RH
Sistema de
rastreabilidade
Logística
Pesquisa e
desenvolvimento
Produção agrícola
Canais logísticos
Canais de
comercialização
Marketing
Fonte: Dados da pesquisa, 2005.
87
Da mesma forma, Ferraz
et al (1997), ao analisarem o padrão de concorrência das
empresas do grupo tradicional, ao qual pertence o SAG exportador de mamão, verificaram
que as estratégias de produção passam pela modernização de equipamentos e técnicas de
gestão. Como em todo o grupo tradicional, as empresas entrevistadas iniciam ações para
construção de capacitação e modernização. As ações, no entanto, estão restritas a um pequeno
grupo de empresas líderes voltadas à exportação, ampliando a heterogeneidade competitiva já
existente no mercado interno, por exemplo.
Inovação
A capacidade de inovação no âmbito das firmas relaciona-se a investimentos tanto no
desenvolvimento quanto na aquisição de inovações em produtos e processos tecnológicos e
em gestão. Este fator não obteve consenso, sendo avaliado com importância mediana, nota
6,5. Dois dos respondentes acreditam que a inovação não é e não deverá ser tão importante
para a competitividade do SAG exportador de mamão. Um dos entrevistados, entretanto,
considera a capacidade de inovação um fator extremamente importante em função da
dinâmica imposta pelos mercados sobre as atividades em todos os setores de uma economia
globalizada.
As inovações existentes ou em fase de desenvolvimento variam desde a comercialização
de novos produtos (melão, abacaxi, abóbora, banana); a incorporação de áreas de produção
em regiões não tradicionais; a adoção de equipamentos especializados; utilização de modernas
embalagens; exploração de canais de comercialização não convencionais; e implementação de
processos de gestão da cadeia de suprimento.
Para as inovações de caráter eminentemente tecnológico, aparecem demandas quanto ao
melhoramento de variedades como a
golden que começa a perder características apreciadas
pelo mercado e quanto à fisiologia pós-colheita que permita o transporte marítimo sem
redução do tempo de prateleira e da qualidade do produto.
88
As inovações em gestão iniciam com os processos para certificação da qualidade,
passando por programas de desenvolvimento e interação intra-empresa até formas inovadoras
de relacionamento. As inovações em coordenação para o suprimento de frutas permitiu a
penetração da cultura em novas regiões com foco na exportação. A coordenação se apresenta
em um
continumm de formas e combinações que passam por mercado spot, contratos tipo
parceria de curto, médio e longo prazo, contratos de integração, até à hierarquização
completa.
A dificuldade de ter as inovações tecnológicas copiadas, de um modo geral, é avaliada
como baixa. No entanto, algumas empresas ressaltam que, apesar da reduzida dificuldade das
tecnologias desenvolvidas serem copiadas, a adoção dessas inovações está diretamente
relacionada ao processo de aprendizagem que demanda tempo, o que implica na
impossibilidade das tecnologias serem rapidamente absorvidas permitindo maiores ganhos
iniciais aos pioneiros. Por este motivo as empresas mantêm sigilo sobre projetos de expansão,
apostando que quanto mais tempo tiverem em relação aos concorrentes, maiores serão as
chances de sucesso. A baixa interação entre as empresas do SAG e a convivência em um
ambiente de intensa concorrência dificulta a transmissão do conhecimento gerado intra-
muros.
A inovação em gestão apresenta um caráter mais difícil de ser copiado. É o caso do
domínio via contratos de integração em projetos de assentamento em que se atribui o sucesso
à capacidade de gestão em termos de assistência técnica e do acompanhamento aos pequenos
empresários. As inovações quanto ao desenvolvimento de cadeias logísticas e de serviços na
etapa de distribuição visam aproximação com o consumidor final e a obtenção de maior
lucratividade. Essas inovações em gestão dificilmente poderão ser copiadas ou replicadas em
outras situações, uma vez que são adequadas às estratégias e capacidades empresariais
específicas.
89
Economia de Escala
Os atores-chave consideraram muito alta a importância do fator economia de escala
traduzido em ganhos de eficiência em custos unitários de produção dado o aumento da escala
da indústria ou unidade de produção (nota 8,0). A avaliação deste fator está condicionada ao
contínuo desenvolvimento do mercado internacional da fruta com o acesso ao mercado dos
EUA a partir de 1998 e o aumento no consumo nos países da União Européia.
As dificuldades encontradas em relação ao volume para exportação estão estreitamente
vinculadas às questões de manutenção da qualidade do produto durante todo o ciclo
produtivo. A restrição a aumentos de escala e manutenção de escalonamento é função de
características edafoclimáticas, biológicas e fisiológicas do mamão.
Os aspectos qualitativos são entraves e podem provocar quebra no fluxo de fornecimento.
Esse aspecto é extremamente relevante haja vista que o país é o maior produtor mundial da
fruta, mas só comercializa no mercado externo cerca de 2% do que é produzido e ainda
encontra problemas para a manutenção da qualidade e cumprimento dos contratos de
exportação em determinadas épocas do ano.
A sazonalidade, típica de produtos agrícolas, tem impactos diretos no escalonamento da
produção. Cerca de 70% da produção ocorre entre os meses de setembro a março. Entre os
meses de abril a agosto, as empresas encontram dificuldades em cumprir contratos. Nesse
período de entressafra brasileira, os preços internos se elevam e a qualidade torna-se mais
restritiva.
As empresas entrevistadas ressaltam ainda que, além da sazonalidade, a sensibilidade da
cultura à variações na temperatura e pluviosidade torna a previsão de safra ou escalonamento
da produção uma das tarefas mais árduas. As previsões sofrem variações de até 50%
considerando a mesma época em anos diferentes, dificultando o planejamento empresarial e o
suprimento regular de cargas para o mercado internacional.
90
Economia de Escopo
A avaliação da importância para economia de escopo entendida como os ganhos obtidos
pela exploração de sinergias decorrentes da diversificação de produtos produzidos e/ou
comercializados pela empresa, foi uniforme (nota 6) com tendência de aumento para os
próximos 5 anos, se estabelecendo em 7, o que denota uma perspectiva de investimentos na
diversificação de produtos.
Na pesquisa de campo, a oferta de
mix de produtos foi considerada como importante. A
diversificação de áreas e cultivos em regiões distintas das de origem denota claro
posicionamento visando aproveitar melhor os canais de comercialização desenvolvidos a
partir do negócio mamão e reduzir a vulnerabilidade da empresa ao se concentrar em apenas
um negócio.
Os ganhos relacionados à economia de escopo estão ligados ao maior poder de
negociação junto a clientes, possibilidade de rentabilizar estruturas administrativas e canais de
comercialização.
A expectativa quanto ao aumento da importância deste fator para a competitividade é
ratificada pela ampliação do foco das empresas exportadoras, inicialmente restrito ao mamão,
para outras frutas tropicais e produtos diversos que variam de raízes a granito.
A diversificação da linha de produtos implica em benefícios diversos, entre os quais
podem ser citados o compartilhamento da estrutura de beneficiamento, dos canais de
comercialização e logísticos, além da melhoria do poder de barganha pela oferta de
mix de
produtos aos clientes.
Alguns produtos, escoados por canais logísticos de comercialização distintos, fazem
parte de uma estratégia de diversificação das empresas que se aproveitam da presença no
mercado internacional e podem otimizar estruturas hierarquizadas de distribuição.
Cabe ressaltar, no entanto, que a atividade de exportação de mamão, é responsável por
pelo menos 50% do faturamento total das empresas entrevistadas. Esta fruta tem papel
91
estratégico ao permitir a presença da empresa no mercado internacional transacionando
durante todo o ano, o que propicia a manutenção e o estreitamento dos relacionamentos para
escoamento de frutas de época, por exemplo.
Os packing house, em geral são utilizados exclusivamente para o mamão, uma vez que a
atividade ocorre regularmente durante o ano todo. Em momentos de capacidade ociosa por
descontinuidade da oferta de matéria-prima ou por escala reduzida, as estruturas de
beneficiamento sofrem adaptações para comportar também outros produtos.
Formas de aquisição de frutas
O fator formas de aquisição de frutas refere-se ao relacionamento da empresa
exportadora com os canais de suprimento de mamão para exportação. A avaliação média foi
de 8,7, extremamente importante. A matéria-prima, em quantidade, regularidade e qualidade é
condição indispensável para que as empresas possam concorrer no mercado.
Este é um dos pontos fortemente explorados por esta pesquisa. As diferentes formas de
domínio para o suprimento de matéria-prima serão descritas na seção 4.3. Na seção 4.4 os
arranjos organizacionais, incluindo as formas de aquisição de frutas e as formas de
comercialização, serão avaliados e comparados para cada um dos fatores do padrão de
concorrência.
Grau de diferenciação
O fator grau de diferenciação dos produtos foi avaliado como pouco importante (4,0).
Os entrevistados acreditam em um pequeno aumento para a importância deste fator nos
próximos cinco anos (média 6), no entanto mantém-se com importância mediana.
Os atores-chave argumentam que a estratégia adotada nos últimos anos tem sido
contrária à diferenciação dos produtos, residindo na massificação ou popularização do
consumo da fruta no mercado internacional. Tal fato denota o impacto das estratégias
predominantemente adotadas no condicionamento do mercado. Em outras palavras, a atuação
92
das empresas líderes condiciona o padrão de concorrência e explica a importância reduzida
atribuída a este item pelos entrevistados.
No entanto, a pesquisa de campo junto a seis empresas, detectou que as empresas
exportadoras acreditam oferecer produtos com alto diferencial em relação aos concorrentes. O
possível diferencial ofertado varia em torno de aspectos qualitativos do produto, da
regularidade de fornecimento, do
mix de produtos, da transparência na transação, das práticas
comerciais e financeiras, do atendimento direto aos clientes, do melhor controle da logística e
do cumprimento de acordos.
Dentre os fatores qualitativos foram citados o
brix, a coloração da casca, a textura da
polpa, o tempo de prateleira (
shelf life), a apresentação do produto, o estádio de maturação
mais avançado quando da colheita, entre outros. Estes aspectos dependem fundamentalmente
da qualidade obtida pelo manejo da cultura no campo.
As estratégias de segmentação de mercado e de diferenciação de produtos começam a ser
consideradas por todas as empresas. A entrada do mamão formosa no mercado americano
ainda é desafio e se apresenta como novo negócio. Uma das empresas líderes tem envidado
esforços na colocação de produtos em nichos como o de produtos ecológicos e de comércio
justo (
fair trade). No entanto, esses mercados ainda não se apresentam satisfatoriamente
desenvolvidos. A segmentação de mercado, como estratégia de diferenciação, é utilizada em
uma das empresas com forte presença no exterior e proximidade com os canais de
distribuição.
Marca
O fator marca refere-se à existência e necessidade de atribuição de marcas aos produtos
comercializados no mercado internacional. Este fator recebeu notas (6,5), para o período atual
e também para a expectativa dentro de cinco anos. A importância foi considerada mediana em
função das exigências de alguns canais de comercialização que operam com marcas próprias.
93
Um dos entrevistados considerou este fator pouco importante, com nota 3, argumentando que
a qualidade percebida do produto é mais importante que a qualidade supostamente assegurada
pela marca.
Na pesquisa ampliada, as empresas exportadoras consideraram o fator marca importante
para o negócio de mamão, seja por vincular a qualidade da fruta ou por facilitar a entrada de
novos produtos sob a mesma marca. Apesar da importância atribuída à marca, principalmente
por transmitir confiança aos importadores, as empresas acreditam que esta confiança é
transmitida principalmente pelo relacionamento comercial entre importadores e exportadores.
A adoção de uma postura flexível quanto à marca pela maior parte das empresas reflete a
importância mediana deste fator para a competitividade. Essa flexibilidade se reflete na
utilização de várias marcas e embalagens de frutos com marcas próprias de distribuidores nos
países de destino. As empresas alegam dificuldade na manutenção da imagem de qualidade ao
se trabalhar com um produto de elevada perecibilidade e sujeito a vieses de mercado, como o
mamão.
Promoção e Marketing
O fator promoção e marketing refere-se a estratégia de relacionamento com o mercado,
especialmente quanto à divulgação do produto e conquista de novos clientes e foi avaliado
como extremamente importante (8,3) se mantendo no horizonte de cinco anos. Os atores-
chave acreditam que a fruta ainda é pouco conhecida. A divulgação deverá ter papel
fundamental no aumento do consumo de mamão no mercado internacional. As campanhas de
marketing nos EUA e na Europa a cargo da Brapex receberam avaliação pouco positiva
O investimento individual em marketing é tido como normal (0,0). Entre as empresas
entrevistadas, cerca de metade investe na promoção da marca participando de feiras
internacionais na área de alimentos e de promoções junto ao varejo e atacado.
94
As empresas têm adotado posturas agressivas para a conquista de novos mercados e
colocação de novos produtos. Esse esforço se reflete no aumento substancial das exportações
nos últimos anos, na manutenção de clientes e conquista de novos. Os esforços maiores têm se
concentrado na manutenção da carteira de clientes. Alguns problemas de suprimento ainda
precisam ser solucionados para que o SAG possa ampliar a capacidade de atendimento a
novos clientes.
A expectativa quanto à conquista de novos clientes no mercado norte americano é
positiva. O crescimento e/ou manutenção dos investimentos refletem esta expectativa quanto
à ampliação e consolidação das empresas brasileiras neste, que é o principal mercado mundial
para o mamão.
A pesquisa de campo detectou investimentos na implantação de novas áreas orientadas
para exportação. Nos próximos dois anos serão mais de 600ha. Considerando uma
produtividade média de 90ton/ha/ciclo, os novos plantios representam um incremento de
aproximadamente 27 mil ton
30
por ano voltadas para a exportação, um volume significativo
frente às 34 mil toneladas exportadas em 2004.
Responsividade ao cliente
O fator responsividade ao cliente está diretamente relacionado com a capacidade de
atendimento e resposta imediata às necessidades do cliente. Recebeu avaliação altamente
importante, 8, por todos os entrevistados. A expectativa dos representantes do SAG é de
manutenção da importância deste fator para a competitividade.
As empresas desenvolvem serviços visando atender ou superar as expectativas do cliente,
entre eles:
· Serviços pós-venda - podem ser realizados por funcionários envolvidos diretamente na
comercialização ou por
tradings que distribuem o produto no exterior. Neste ponto, a maior
30
Estimativa de disponibilidade de mamão tipo exportação considerando que 50% das frutas atingirão a classificação que
permita ser exportada.
95
parte das empresas mantém um relacionamento pontual baseado em visitas ou em
acompanhamento por meio de relatórios.
· Garantias – baseiam-se na colocação de produtos com qualidade nas gôndolas e são
fornecidas a partir de um relacionamento transparente nas negociações. O acompanhamento
da qualidade dos produtos é prática comum; as empresas, em geral, negociam a restituição do
produto em caso de perdas por problemas fitossanitários principalmente.
A velocidade de resposta ao cliente é função do ajustamento dos arranjos organizacionais
adotados às características das transações. Quanto mais eficiente a coordenação entre os elos,
maior a capacidade de atendimento e resposta imediata ao cliente.
Conforme já apresentado, o nível empresarial encerra aqueles fatores sobre os quais a
empresa tem amplo domínio. Entretanto, as decisões estratégicas, representadas nos fatores
descritos nesta seção, são tomadas a partir de fatores nos níveis estrutural e sistêmico. Esses
níveis, apesar de estarem fora do domínio imediato da empresa, sofrem influência das
decisões individuais e, principalmente, do conjunto de empresas que atuam em um setor
específico. Ocorre, então, um processo de retroalimentação em que as estratégias empresariais
condicionam, ao mesmo tempo em que são condicionadas por fatores estruturais e sistêmicos.
Nesse contexto, os fatores classificados nos níveis estrutural e sistêmico, são analisados
nas seções seguintes.
4.2.2. Fatores Estruturais
Os fatores estruturais são aqueles sobre os quais a capacidade de intervenção da empresa
é limitada, estando parcialmente sob sua área de influência. Caracteriza-se pelo ambiente no
qual esta se encontra inserida.
96
Conforme descrito na metodologia, os fatores estruturais são representados pelas
características dos mercados consumidores, configuração da indústria e a concorrência como
função das regras que definem as condutas e estruturas empresariais em suas relações com o
ambiente no qual estão inseridas.
Para o nível estrutural foram selecionados os seguintes fatores: barreiras à entrada e à
saída, demanda potencial e efetiva, exigência de qualidade, entidades de representação,
estratégias dos países concorrentes, grau de concentração no mercado, nível tecnológico e
preços dos produtos comercializados e dos fatores de produção.
Barreiras à entrada
O fator barreiras à entrada relaciona-se ao grau de dificuldade e aos investimentos
necessários para a entrada de novos concorrentes em determinada atividade. Procedeu-se a
avaliação em dois momentos. No primeiro, os entrevistados foram convidados a avaliar o
nível dessa barreira. No momento seguinte perguntou-se sobre a importância desse nível de
barreira à entrada para a competitividade das empresas atuantes no SAG.
Aquelas empresas já estabelecidas não incorrem em custos que os entrantes precisam
arcar, como por exemplo: aprendizagem da mão-de-obra e sobre o negócio, abertura de novos
canais de vendas, custo de capital (novas máquinas e benfeitorias), domínio de tecnologia,
divulgação da marca, nível de qualidade exigida, certificações como o APPCC e o
EurepGap.
Para um dos entrevistados, as barreiras à entrada não são altas e a importância foi
avaliada com nota 5, razoavelmente importante. Para os demais, no entanto, as barreiras são
elevadas, estando ligadas às particularidades de mercado da fruta e aos processos de
aprendizagem quanto aos recursos humanos e gestão. Em ambos os casos, o nível de
importância deste fator deverá ser mantida para o horizonte de cinco anos.
97
Barreiras à saída
O fator barreiras à saída, ao se referir ao grau de dificuldade de saída em determinada
atividade econômica dada a existência de custos irrecuperáveis, está diretamente associado à
investimentos em ativos específicos. Os atores-chave inicialmente avaliaram a atividade de
exportação de mamão com nível médio de barreira à saída devido aos investimentos
necessários para disponibilizar produtos compatíveis aos exigidos pelo mercado internacional.
O nível médio associado às barreiras à saída implica em uma importância em média de 7,5
pontos. Essa avaliação refere-se principalmente à visão dos atores que representam arranjos
organizacionais hierarquizados para a produção agrícola, não alcançando consenso entre os
três atores-chave entrevistados.
O investimento em ativos específicos está associado às barreiras à saída. A especificidade
pode ser: locacional, física, humana, dedicada e temporal.
Locacional
O grau de dificuldade de transferir a localização da produção visando melhorar logística
é considerado alto. As maiores dificuldades residem na quase inexistência de cadeias
secundárias ou de apoio à atividade, nos custos administrativos, na escassez de recursos
humanos e na capacidade de investimento.
Para o processamento a situação se repete, sendo considerada um pouco menos difícil. A
principal restrição quanto às questões locacionais são baseadas no tempo de prateleira dos
produtos considerando a disponibilidade e o tempo para transporte dos produtos. Para os
embarques realizados a partir da região Nordeste os produtos levam de 5 a 7 dias, enquanto
para o Sudeste, de 15 a 17 dias, por transporte marítimo, para os principais destinos, Estados
Unidos e União Européia, respectivamente.
As vantagens auferidas pela migração de áreas para o Nordeste são reduzidas em função
da menor disponibilidade de cargas marítimas e aéreas nestas regiões.
Física
98
Os ativos (equipamentos e benfeitorias) utilizados na produção são considerados de baixa
especificidade podendo ser rapidamente utilizados na produção de outros produtos.
Para o beneficiamento, os equipamentos são específicos e com menor capacidade de usos
alternativos. No entanto, equipamentos como tanque térmico, máquina de lavar e
classificadora podem sofrer algum tipo de adaptação para serem utilizados para outras frutas.
Humano
A especialização dos funcionários é considerada baixa, mas as empresas vêm investindo,
com intensidade variada, na capacitação de funcionários principalmente com relação aos
treinamentos para certificações de qualidade. A tendência nesse quesito é de crescimento e
capacitação constante da mão-de-obra.
Já a especialização dos dirigentes é tida como alta uma vez que o mercado se encontra
cada vez mais profissionalizado e o setor conta com a atuação de experientes profissionais.
As estruturas de gerenciamento, em geral, apresentam-se centralizadas na figura dos
diretores ou presidentes e aparecem como estruturas verticalizadas. Investimentos em
capacitação gerencial aparecem como normais provavelmente em função do alto grau de
especialização destes profissionais. Um dos fatores apontados é a escassez de profissionais
capacitados em nível gerencial que permitam uma estrutura administrativa tendendo a
matricial ou horizontal.
Dedicada
Os investimentos necessários para acessar o mercado americano se iniciam com a
permissão para a análise de 50 mil frutos e comprovação da não existência de infestação na
área, o que leva de um a dois anos. O segundo passo é o monitoramento de área por cerca de
um ano ou mais, como no caso do Sul da Bahia.
31
31
Os produtores do Sul da Bahia iniciaram o processo para liberação de área para exportações aos EUA há mais de quatro
anos. No entanto, até 2005 ainda não tinham obtidom permissão para tal. As empresas que se anteciparam visando este
mercado estão tendo de arcar com sérios prejuízos.
99
Nas áreas ainda não liberadas, os investimentos exclusivos para o mercado americano
restringem-se ao monitoramento de área e a algumas adaptações na estrutura dos
packing
house, como a telagem.
Para as áreas permitidas estão sendo realizados investimentos significativos que passam
pela manutenção do protocolo, certificação de lavouras e do
packing, até a negociação de
contratos comerciais. Para esse mercado, algumas empresas investiram no levantamento
detalhado dos canais para escoamento da produção.
O nível de prejuízo destes investimentos, se as empresas individualmente parassem de
atender esse mercado ou não conseguissem acessá-lo, foi considerado alto. Em um primeiro
momento as empresas teriam flexibilidade para redirecionar as cargas para a União Européia,
por exemplo, mas a médio prazo e considerando os novos investimentos, a possibilidade é de
prejuízos elevados. A avaliação quanto ao conjunto de empresas exportadoras é que o
prejuízo seja muito alto, em caso do fechamento do mercado norte-americano ao mamão
brasileiro, especialmente para as empresas que estão realizando investimentos significativos
no aumento da capacidade produtiva (é o caso das duas empresas líderes no mercado e
também de novos entrantes). Inevitavelmente, ocorreria aumento excessivo na oferta tanto no
mercado doméstico como no europeu, principal destino das exportações brasileiras de mamão.
No caso da não liberação de novas áreas, como o Sul da Bahia, o Rio Grande do Norte e o
Ceará, as empresas com instalações nestas regiões precisariam inverter a matriz de
exportações, concentrando as exportações para EUA nas áreas livres no Espírito Santo e para
a União Européia nas áreas novas, especialmente no Nordeste, onde o mercado interno não
tem condições de absorver a produção local.
Temporal
A perecibilidade do produto tem gerado prejuízos elevados. As empresas incorrem em
custos significativos na manutenção da cadeia de frio que vai das câmaras e caminhões
100
frigorificados, até a utilização do transporte aéreo, mais rápido, porém de custo mais elevado.
As perdas podem ocorrer por redução de tempo de prateleira ou por deterioração do produto
devido a proliferação de organismos vivos nocivos ao fruto. Os mercados de longa distância,
como a Ásia, são de difícil acesso, uma vez que a tecnologia existente não permite conservar
a qualidade do fruto por mais de uma semana de maneira satisfatória. Essa deficiência obriga
a colheita dos frutos mais verdes promovendo redução nos níveis de qualidade do produto. O
percentual de perdas registradas variam de 15 até 30% nas fases mais críticas em função de
problemas fitossanitários.
Demanda potencial
Os exportadores apostam em um aumento do consumo à medida que as informações
sobre os atributos da fruta, principalmente os aspectos ligados ao sabor e à saúde, possam
provocar elevação na demanda. As empresas entrevistadas acreditam que o SAG exportador
de mamão ainda está em fase de crescimento, mas a taxas menores tendendo a estabilizar. As
razões apontadas para a redução das taxas de crescimento residem nas deficiências em infra-
estrutura logística e em barreiras comerciais não tarifárias.
Ao analisar o desempenho importador dos principais destinos da fruta brasileira,
representados no gráfico 4-3, verifica-se o crescimento das importações americanas para o
período de 1998 a 2003. Em 1998 o país importava cerca de 48 mil toneladas e em 2003
registrou importações no montante de 101,8 mil toneladas, um crescimento de cerca de 112%
em seis anos, conforme ilustra o gráfico 4-3.
As exportações brasileiras para este destino, no entanto, atingiram seu auge em 2002,
respondendo por cerca de 8% do total importado por aquele país, que é o principal importador
mundial da fruta. De 1998 a 2003, as quantidades exportadas pelo Brasil passaram de 500
toneladas em 1998, quando da abertura do mercado, para 6,2 mil toneladas em 2003,
participando com apenas 6,2% do total importado. O Brasil perde espaço nesse mercado por
101
problemas de infra-estrutura logística e concorrência com países como o México, e outros
principalmente da América Central.
Para a União Européia, as empresas exportadoras apostam em um crescimento
sustentável. O Brasil é o principal fornecedor para este bloco, respondendo por cerca de 72%
das importações dos países participantes deste bloco econômico. No entanto verifica-se queda
no consumo em alguns países como a França em função da menor qualidade do produto
proporcionada pela expansão do modal marítimo.
Gráfico 4-3: Evolução das importações de mamão pelos Estados Unidos e União Européia e exportações
brasileiras para esses mercados.
11,3
13,9
16,7
18,7
26,7
38,8
0,5
69,9
47,9
66,5
88,6
101,9
84,4
6,2
7,0
5,9
5,0
3,1
8,0
27,8
18,0
13,8
13,5
10,3
0
20
40
60
80
100
120
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Qtd (em mil toneladas)
Estados Unidos União Européia (15) Brasil - EUA Brasil - UE
Fonte: FAOSTAT, ALICEWEB (SECEX/MIDIC), acessados em fevereiro de 2005.
O potencial de crescimento da demanda no mercado internacional foi avaliado como
importante (8,0). Os investimentos realizados, especialmente em ampliação da capacidade
produtiva, foram descritos no fator capacidade de investimento para o nível empresarial e
revelam a expectativa favorável de crescimento pelas as empresas exportadoras do SAG
brasileiro, além da importância da
demanda potencial na formulação de estratégias
empresariais.
102
Demanda efetiva
O fator padrão da demanda consolidada representa os padrões de demanda efetiva para
o mamão brasileiro no mercado mundial estando ligado a questões de demanda quanto a
quantidade, qualidade, regularidade e preço. Foi avaliado na média, com importância 7,3.
A possibilidade e o grau de atendimento da demanda efetiva vincula-se às dificuldades
observadas quanto ao escalonamento da oferta de produtos com fluxo regular nas quantidades
e qualidades demandas no mercado internacional.
Exigência de qualidade
A conformidade com os requisitos exigida pelos mercados e legislação pertinente aparece
como extremamente importante para a competitividade do SAG (8,3), com tendência a
manutenção para os próximos cinco anos. O acesso a mercados internacionais está vinculado
ao atendimento de severas normas para a qualidade dos produtos, especialmente quanto à
segurança alimentar das frutas
in natura.
O mercado norte-americano é considerado mais exigente em termos de medidas
fitossanitárias e especificações técnicas, enquanto o mercado europeu aparece com exigências
superiores em termos de sabor, qualidades nutricionais, visuais, ambientais e sociais.
O cumprimento das especificações gera custos que, via de regra, são internalizados pelos
exportadores atraídos pelo elevado potencial quantitativo do mercado americano. Os
investimentos específicos para este mercado residem na certificação do
packing e de lavouras
e na manutenção do protocolo com o governo americano. O custo de manutenção do
protocolo, realizado através da Brapex em uma conta mantida pelas empresas exportadoras, é
tido como principal empecilho ao cumprimento das especificações.
Para a União Européia, as exigências baseiam-se em questões ligadas à qualidade da
fruta. Esta qualidade ultrapassa as características sensoriais, alcançando aspectos ligados ao
meio-ambiente e sociais. Atualmente, certificações como o APPCC e o
EurepGap, para
lavouras e
packing house, são fundamentais para garantir o livre acesso a este mercado.
103
O cumprimento das especificações por parte das empresas obteve resultado favorável. Os
problemas têm-se dado mais em função da utilização do modal marítimo para o qual não se
tem tecnologia consolidada e questões de infra-estrutura logística com reduzida oferta de vôos
e navios com destino aos Estados Unidos principalmente. Nesse sentido, o aumento dos
volumes exportados aparece como condição desfavorável ao cumprimento das especificações
de qualidade.
Os empresários consideram, ainda, o rigor excessivo e as condições de tratamento
desiguais quando comparadas as exigências feitas ao Brasil e a países como o México, por
exemplo. Pragas não quarentenárias têm restringido o comércio para os Estados Unidos,
especialmente, e implicado em elevação das perdas para empresas que exportam para esse
país.
A avaliação do desempenho por parte das empresas quanto ao cumprimento dos padrões
de qualidade foi positiva. O crescimento das exportações, a manutenção e aquisição de novos
clientes comprovam o desempenho obtido.
Entidades de representação
Para a importância da existência e atuação de entidades representativas para a
competitividade do SAG, a avaliação esteve com média 7,3. A principal entidade
representativa do SAG exportador de mamão é a Brapex, cuja existência é essencial para as
exportações ao mercado norte-americano. As empresas entrevistadas são associadas à Brapex,
a saber: Agra Produção e Exportação Ltda, Gaia Importação e Exportação Ltda; Brasfruit
Importadora e Exportadora Ltda, Indaiá Exotic Importação e Exportação Ltda, Caliman
Agrícola S.A., Fazenda Agronol.
Os principais objetivos da Brapex são: incentivar o incremento da produção e
industrialização de mamão e melhoria de sua qualidade, em todas as suas fases, através de
pesquisas, estudos, levantamentos, seminários e congressos, visando ao desenvolvimento de
104
suas exportações; colaborar com órgãos, entidades, empresas públicas ou privadas, no
estabelecimento e aprimoramento de estruturas adequadas à exportação; manter
relacionamento e firmar convênios com órgãos, entidades e empresas públicas ou privadas, no
país e/ou no exterior, que exerçam atividades relacionadas com a produção, preparação,
transporte, armazenamento, comercialização, exportação e promoção, no Brasil e no exterior,
em todas as formas, inclusive através de participações em feiras e exposições, com fundos
próprios ou de terceiros; assistir a seus associados em todos os assuntos de interesse comum.
Para isso, a entidade tem formalizado parcerias com órgãos governamentais, iniciativa
privada e outras instituições. Entre os parceiros podem ser citados: FINEP, Ministério da
Ciência e Tecnologia, Incaper, UFES, Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento,
USDA.
Estratégias dos países concorrentes
A concorrência com outros países é citada como desleal por alguns empresários
brasileiros. Há um sentimento, por parte dos exportadores, que o produto brasileiro sofre
exigências superiores quanto a certificações de qualidade e garantias fitossanitárias quando
comparado ao México e mesmo à produção no Havaí. Uma preocupação recorrente é a
expansão de áreas produtivas nos países da América Central que deverão concorrer no
mercado internacional, especialmente o americano, com vantagens logísticas consideráveis.
A logística foi citada por todos os entrevistados como restritiva à competitividade do
SAG exportador brasileiro. As
estratégias dos países concorrentes, entretanto, foram
avaliadas com nível de importância razoável (4,5). A concorrência com outros países é
preocupante, principalmente em função das deficiências internas do Brasil.
A maior parte dos entrevistados vislumbra uma posição competitiva favorável ao Brasil
frente aos concorrentes, desde que: superadas as dificuldades, eminentemente tecnológicas,
referente ao transporte por modal marítimo; e revistas as barreiras comerciais não-tarifárias,
105
de caráter institucional. Suplantadas essas barreiras, as empresas brasileiras teriam condições
para competir com os países concorrentes, independentemente das estratégias adotadas por
estes.
Grau de concentração do mercado
A concentração no mercado de mamão deve ser analisada de maneira diferenciada, tendo
em vista o destino final da fruta: i) mercado interno; ii) mercado externo americano; iii)
mercado externo para a União Européia. A tabela 4-5 apresenta um resumo das principais
características e sua possível classificação em relação ao grau de concentração de mercado.
Tabela 4-5: Classificação do grau de concentração no mercado de mamão, tendo em vista os mercados de
destino para a comercialização.
Grau de concentração do Mercado
Mercado
Número de empresas
ou participação relativa
Diferenciação dos
produtos
Existência de
barreiras técnicas
Classificação
Interno Grande número de
empresas e
atravessadores atuando
no mercado
Produtos
homogêneos
Inexistentes Competitivo
Externo americano Número reduzido de
empresas (máximo 10)
de numero reduzido de
paises
Produtos com
baixa a média
diferenciação
Presença elevada
de barreiras
técnicas
Oligopólio
concentrado
Externo Europeu Grande número de
empresas de diferentes
paises
Produtos com
baixa
diferenciação
Presença elevada
de barreiras
técnicas
Oligopólio
competitivo, em
função das barreiras
Fonte: Dados da pesquisa.
O fator
grau de concentração do mercado refere-se ao número de empresas atuantes no
setor e à parcela de mercado detida por cada uma destas. Foi avaliado em duas etapas. Na
primeira inquiriu-se sobre a caracterização da estrutura de mercado e da concorrência no SAG
exportador de mamão brasileiro e, em seguida, sobre a importância dessa organização para a
competitividade do SAG.
O SAG exportador de mamão brasileiro foi classificado como oligopólio concentrado,
sendo caracterizado por poucas empresas atuando, oferta de produtos de baixa diferenciação,
existência de elevadas barreiras técnicas. A expectativa dos atores-chave é que o mercado seja
106
configurado como oligopólio competitivo tendendo a competitivo, devido à presença de maior
número de empresas, produtos homogêneos, e redução de barreiras técnicas.
A importância deste fator para a competitividade das empresas atuantes no SAG
exportador de mamão é alta, recebendo nota 8, uma vez que a definição das estratégias de
abordagem a ser adotada pelas empresas dependerá diretamente da configuração dos
mercados. A importância deste fator para os próximos cinco anos se mantém alta, mesmo ao
assumir uma configuração próxima de um oligopólio competitivo.
Em um oligopólio, as empresas instaladas têm condições de influenciar as regras do jogo
competitivo. Da mesma forma, em uma situação de mercado competitivo, as empresas
deverão procurar meios de diferenciar seus produtos ou criar barreiras à concorrência.
Gráfico 4-4: Estimativa da participação relativa de mercado das empresas associadas à Brapex em 2004.
36,6%
32,0%
8,0%
9,7%
7,5%
6,2%
A B C D E F
Fonte: Comunicação oral de um dos atores entrevistados
As empresas associadas à Brapex responderam por 84,6% do volume total exportado
pelo país em 2004. A participação relativa destas empresas nas exportações da Brapex,
apresenta-se ilustrada no Gráfico 4-4. O gráfico relaciona dados de exportações em termos de
volume comercializado. As duas maiores empresas respondem por cerca de 55% das
exportações do país e também são líderes no mercado nacional.
107
Nível tecnológico
O nível tecnológico disponível e efetivamente adotado por empresas do SAG em
comparação ao "estado da arte" nos demais países concorrentes foi considerado altamente
importante (7,7). A importância deste fator reflete questões que perpassam fatores como canal
logístico, exigências de qualidade, barreiras à saída, barreiras técnicas e apoio institucional em
P&D. O nível tecnológico influencia diretamente uma série de outros fatores, por exemplo a
restrição ao modal marítimo devido a perdas de qualidade da fruta no destino final e a
elevação no nível de especificidades dos ativos. Quanto mais elevado o nível tecnológico,
maior o investimento em ativos específicos traduzido em elevação das barreiras à saída para
as empresas que incorreram nestes gastos.
Preços dos fatores de produção
Para o fator preços dos fatores de produção, ligado a custos de produção e transação e
suas variações no tempo, a importância foi avaliada, na média, em 7,0 com expectativa de
manutenção, sobretudo quanto aos custos de produção agrícola. O foco na redução de custos
de produção justifica-se pelo aumento da concorrência no mercado internacional.
Os custos operacionais tornam-se relevantes à medida que ocorre redução de
lucratividade do setor em função do acirramento do processo de concorrência e da existência
de estratégias direcionadas para grandes quantidades e ganhos de escala.
Um dos atores atribui menor importância a esse fator justificando a resposta em função
do potencial para produção de mamão em território brasileiro. Em caso de manutenção do
crescimento da demanda, o Brasil teria condição privilegiada para abastecer os mercados
americano e europeu, desde que fossem superadas deficiências tecnológicas para pós-colheita,
armazenagem e transporte, ficando o fator preço dos fatores de produção relegado a segundo
plano.
108
Preços dos produtos comercializados
A remuneração obtida na comercialização dos produtos para o mercado internacional e
suas variações no tempo expressa o fator
preços dos produtos comercializados. Este foi
considerado altamente importante para a competitividade do SAG, nota 8.
A orientação dos compradores segue o trinômio preço, qualidade e disponibilidade. Essa
orientação é sentida de maneira distinta pelos exportadores. As empresas que comercializam
maiores quantidades são balizadas mais pela concorrência em preços. A percepção quanto à
orientação dos compradores por preço ou por qualidade varia de acordo com a estratégia
adotada pelas empresas. As empresas voltadas para nichos de mercado e diferenciação do
produto não participam desse processo de concorrência acirrado que resulta em margens
menores e deterioração da qualidade.
A concorrência direta em preço nos mesmos canais de comercialização é considerada
uma prática comum. Ocorre principalmente em períodos de menor disponibilidade de
produtos por parte do fornecedor principal, o que permite a entrada de novos fornecedores no
canal de comercialização inicialmente explorado por outra empresa. Na época da safra, o
excesso de frutas também implica em disputas pelos compradores e acirramento da
concorrência em preço e maior exigência quanto à qualidade do mamão.
Para as empresas orientadas para a ampliação de mercado e foco na quantidade, a
concorrência nos mesmos canais de comercialização é recorrente e se agrava nos períodos de
escassez do produto, em que as empresas têm dificuldade em atender completamente o
mercado internacional.
A rivalidade entre as empresas nacionais é característica do SAG exportador brasileiro.
Algumas empresas que deslocaram o foco para a qualidade com objetivo de capturar nichos
de mercado são menos afetadas pela concorrência em preços. As empresas líderes aparecem
como parâmetro na formação de preço e da qualidade.
109
As flutuações dos preços entre os períodos de safra e entressafra são tidas como normais.
Para, as empresas que concentram a distribuição por modal aéreo, essas flutuações têm menor
peso. Quando se considera o marítimo, a flutuação de preços é da ordem de 30%, em função
da oferta exagerada e/ou da redução nos níveis de qualidade do mamão. Um dos entrevistados
demonstrou preocupação quanto aos embarques maciços em contêineres marítimos virem a
prejudicar o mercado na medida em que resultem em aumentos exagerados da oferta com
redução dos preços e da qualidade. A menor qualidade, no médio prazo, pode provocar uma
redução no consumo, o que já ocorre em países como a França.
A explicação para as oscilações reside em aumentos periódicos da oferta de mamão no
mercado internacional, superiores ao crescimento da demanda. Essa informação indica uma
elasticidade demanda relativamente baixa para o mamão uma vez que a entrada de grandes
volumes provocando queda nos preços não traz aumentos significativos nos níveis de
consumo. A concorrência ocorre entre o mamão e outras frutas tropicais, especialmente na
safra destas. Quanto a este ponto vale verificar a existência de janelas de mercado, inclusive
na orientação para entrada de novos produtos. É preciso ainda considerar a disponibilidade de
frutas por fornecedores de outros países.
Os fatores classificados para os níveis empresarial e estrutural, foram explorados de
forma mais detalhada uma vez que se apresentam como setor-específicos para o SAG
exportador de mamão. Em complemento à análise dos fatores determinantes do padrão de
concorrência, os fatores do nível sistêmico serão apresentados de forma sucinta, a seguir.
4.2.3. Fatores Sistêmicos
Os fatores sistêmicos são aqueles que são externos às empresas e sobre os quais a
empresa detém escassa ou nenhuma possibilidade de intervir. Podem ter importância nas
vantagens competitivas que firmas de um país têm ou deixam de ter ante as suas rivais no
110
mercado internacional. Podem ser: macroeconômicos, político-institucionais, regulatórios,
infra-estruturais, sociais, e internacionais.
Para o nível sistêmico selecionaram-se, para a presente análise, os seguintes fatores:
estabilidade da taxa de câmbio, legislação e fiscalização fitossanitária, barreiras técnicas não-
tarifárias, financiamento, política tributária, suporte institucional à infra-estrutura de interesse
do setor e em pesquisa e desenvolvimento. Estes fatores terão relevâncias distintas para cada
atividade econômica. Desta forma, procedeu-se também à avaliação destes fatores para o
SAG exportador de mamão.
Estabilidade da taxa de câmbio
O fator estabilidade da taxa de câmbio se refere à influência das oscilações da taxa de
câmbio sobre a competitividade das empresas do SAG. Sua importância se deve ao impacto
causado por oscilações no valor de moedas estrangeiras, especialmente o dólar americano.
Este fator foi avaliado, na média, como importante, nota 7. A estabilidade de variáveis
que fogem ao controle administrativo e operacional é desejável uma vez que possibilita, mais
facilmente, a definição de estratégias e o planejamento das atividades.
As variações na taxa de câmbio têm impacto direto sobre a rentabilidade das exportações
e, em conseqüência, sobre o cumprimento de contratos de exportação da fruta. Dados mensais
da taxa de câmbio para os últimos cinco anos, período entre janeiro de 1999 e dezembro de
2003 demonstram uma constante valorização do dólar em relação ao real até abril de 2003. A
partir de maio deste ano, a cotação da moeda americana frente ao real começa a declinar com
impactos sobre as atividades exportadoras brasileiras.
Legislação e fiscalização fitossanitária
A adequação da legislação sanitária em vigor e atuação da fiscalização, fator legislação e
fiscalização fitossanitária, recebeu avaliação altamente importante, 8.3, se mantendo em
cinco anos. A importância deste fator se deve à necessidade de constante monitoramento de
111
áreas cultivadas e de procedimentos que vão do cultivo de mudas ao transporte das frutas.
Reflete o alto nível de exigência do mercado internacional. Este tem sido um dos fatores
preponderantes para a melhor posição competitiva das empresas instaladas no Estado do
Espírito Santo quando comparadas às dos demais Estados.
A atuação incisiva dos órgãos de fiscalização e extensão agropecuária propiciaram, além
da permanência dos cultivos na região por mais de 25 anos, a abertura de mercados
importantes como os EUA, ao ser considerado área livre de mosca-das-frutas.
Financiamento
A disponibilidade, qualidade e facilidade de acesso a financiamento foi um fator
avaliado como altamente importante (7,7). O acesso a linhas de crédito possibilita a expansão
das empresas do SAG, assim como a incorporação de tecnologias e a abertura de novos
mercados.
As linhas de financiamento vão desde PRONAF para os produtores assentados da
reforma agrária, BNDES para
packing, FNE para obtenção de áreas e novos plantios, até ACC
que funciona como cartas de crédito e adiantamentos para as empresas exportadoras. Apesar
da existência de diversas linhas de crédito, as empresas têm utilizado apenas as linhas de
capital de giro para exportação. As taxas de juros praticadas são consideradas elevadas
quando comparadas as do mercado internacional. Algumas empresas obtêm recursos de
parceiros comerciais, mas a maioria trabalha com recursos próprios.
Política tributária
A política tributária no que se refere ao regime fiscal e à carga tributária incidente sobre
a produção e a exportação recebeu avaliação 8. Assim como nos demais setores da economia
nacional, o sistema tributário é tido como caro e burocrático.
112
Suporte institucional à infra-estrutura
A existência e manutenção de infra-estrutura básica para a produção, para a
movimentação eficiente de cargas, assim como a agilidade na comunicação é representada no
fator
suporte institucional à infra-estrutura de interesse do setor. Este fator varia de
importância conforme as características dos produtos. O mamão, extremamente perecível e
frágil, prescinde de infra-estrutura específica e eficiente que permita a manutenção da
qualidade do produto, a agilidade no atendimento ao cliente, a custos compatíveis.
Suporte institucional em P&D
O suporte institucional em Pesquisa e Desenvolvimento refere-se à existência e
atuação eficiente de instituições de P&D no desenvolvimento e financiamento de pesquisas
relevantes ao setor, bem como na oferta de serviços tecnológicos demandados.
A importância foi avaliada, em média por 7,3. a orientação para o mercado externo
intensifica a adoção de tecnologias e as demandas por serviços tecnológicos como
laboratórios de análises químicas, físicas e biológicas.
Barreiras técnicas
As barreiras técnicas relacionadas com as exigências e especificidades do processo de
produção, processamento, transporte e distribuição dos produtos impostas por países
importadores teve avaliação como extremamente importante (média de 8,7). Para a União
Européia, este fator é avaliado com importância alta, porém menor (nota 7). O mercado norte-
americano é ainda maior. Os atores-chave acreditam na superação das barreiras técnicas e,
conseqüentemente, redução da sua importância para a competitividade do SAG exportador de
mamão no horizonte de cinco anos.
As tecnologias necessárias ao cumprimento das especificações estão disponíveis, no
entanto, a incorporação destas é dependente do processo de aprendizagem. O grau de
dificuldade para acessar tecnologias necessárias ao cumprimento das especificações para
113
exportação é considerado baixo. A exceção recai sobre os aspectos institucionais,
considerados difíceis de superar uma vez que envolvem negociações bilaterais entre os países.
A principal barreira para acessar o mercado americano, no entanto, é a liberação de áreas
monitoradas e livres de mosca-das-frutas, o que tem acarretado sérios problemas. A Bello
Fruit, empresa localizada no sul da Bahia investiu em cerca de 400 hectares voltados para a
exportação, no entanto a região ainda não obteve autorização para exportar para este mercado.
Outra barreira citada como importante é a legislação sobre resíduos de defensivos
agrícolas nos frutos que variam quanto aos níveis aceitáveis, produtos permitidos e técnica
para análise, dificultando o controle pelas empresas exportadoras.
A atuação do governo, embora considerado lento, tem sido fundamental na superação de
barreiras comerciais não tarifárias. No entanto, questões como a liberação de novas áreas
livres de mosca das frutas, o número insuficiente de defensivos registrados para a cultura, o
nível de tolerância de defensivos e as formas para análise de resíduos ainda continuam na
pauta de discussão.
4.2.4. Evolução e Síntese dos Fatores
Nas seções anteriores, procurou-se sistematizar e descrever os fatores determinantes do
padrão de concorrência no SAG exportador de mamão brasileiro orientado para os mercados
consumidores da União Européia e dos Estados Unidos. A seguir apresenta-se uma tentativa
de síntese destes fatores.
Tabela 4-6: Síntese e evolução dos principais fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG
exportador de mamão brasileiro.
IMPORTÂNCIA FATORES
Atual Futura
Canal de comercialização e venda 8,7 8,7
Canal logístico 8,3 8,3
Capacidade de realizar investimentos 5,0 7,0
Economia de escopo 6,0 7,0
Formas de aquisição de frutas 8,7 8,7
EMPRESARIAIS
Grau de diferenciação dos produtos 3,5 6,0
114
Promoção e Marketing 8,0 8,0
Responsividade ao cliente 8,0 8,0
Exigência de qualidade 8,3 8,7
Demanda potencial 8,0 8,3
ESTRUTURAIS
Preços dos produtos comercializados 8,0 8,3
Legislação e fiscalização 8,3 8,7 SISTÊMICOS
Barreiras técnicas 8,7 7,7
Fonte: Dados da pesquisa. Elaboração própria.
Dentre os fatores analisados, verificou-se evolução significativa apenas para quatro deles:
capacidade de investimento, economia de escopo, grau de diferenciação dos produtos e
barreiras técnicas. Para este último, a expectativa dos atores-chave é de redução da
importância para a competitividade das empresas no SAG exportador de mamão.
A tendência de aumento da importância para o fator
capacidade de investimento é
esperada pelas principais empresas do SAG exportador brasileiro e embasa estratégias de
hierarquização da produção baseadas em economias de escala e redução de custos.
A expectativa também é de aumento da importância para o fator
economia de escopo, na
medida em que esta possibilita redução de risco do negócio mamão pela diversificação dos
produtos comercializados pelas empresas.
O fator
grau de diferenciação dos produtos foi avaliado como pouco importante
atualmente, porém com expectativa de aumento passando a importante. Esta parece ser uma
estratégia para as empresas sobreviverem e crescerem em um mercado que tende a ser mais
competitivo conforme foi discutido para o fator grau de concentração de mercado, sub-seção
4.2.2. Apesar da avaliação da importância atual ter sido baixa, a pesquisa de campo com seis
das sete empresas exportadoras associadas à Brapex, detectou um esforço por parte das
empresas em diferenciar seus produtos, seja através da valorização de determinados atributos,
do nível de serviço e mesmo da segmentação de mercado e atuação em nichos.
A menor importância para o fator
barreiras técnicas se deve a expectativa favorável de
incorporação de novas tecnologias e conhecimentos que propiciem superar as barreiras
comerciais não-tarifárias mantidas por mercados importantes da fruta.
115
Os principais fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador de
mamão brasileiro, em termos de importância, foram:
canal de comercialização e vendas;
canal logístico; formas de aquisição de frutas; promoção e marketing; responsividade ao
cliente; exigência de qualidade; demanda potencial; preços dos produtos comercializados; e
legislação e fiscalização; que receberam avaliação igual ou superior a 8, muito importante.
O fator
canal logístico representa parcela significativa do custo final do produto e
influencia diretamente a qualidade e o tempo de prateleira (
shelf life) das frutas nos países de
destino. A importância deste fator é refletida pela interação com fatores como atendimento às
exigências de qualidade, demanda potencial e preço dos produtos comercializados.
A expansão da oferta de mamão no mercado internacional, da concorrência com produtos
substitutos como outras frutas e do nível de demanda refletem o fator
preço dos produtos
comercializados.
A importância do fator
promoção e marketing é um reflexo da demanda potencial
existente para a fruta brasileira. O mamão ainda é tido como fruta exótica em muitos
mercados. Ações promocionais de estímulo ao consumo e o aprofundamento dos laços com o
mercado propiciariam capturar esse potencial de demanda mais facilmente. No entanto,
alguns problemas de suprimento ainda precisam ser solucionados para que o SAG possa
ampliar a capacidade de atendimento a novos clientes. Os problemas de suprimento
verificados devem-se principalmente às deficiências em infra-estrutura logística e às barreiras
comerciais não tarifárias.
O acesso ao mercado internacional depende diretamente do atendimento a severas
normas para a qualidade dos produtos, especialmente quanto à segurança alimentar das frutas
in natura. Nesse sentido, a importância do fator legislação e fiscalização fitossanitária reflete
a necessidade de constante monitoramento de áreas cultivadas e de procedimentos que vão do
116
cultivo de mudas ao transporte das frutas como forma de garantir o acesso a esses exigentes
mercados.
A
responsividade ao cliente, ligada à capacidade de atendimento e resposta imediata às
necessidades do cliente também é fator avaliado como altamente importante. A velocidade de
resposta ao cliente, por sua vez, é dependente do ajustamento dos arranjos organizacionais
adotados às características das transações. Quanto mais eficiente a coordenação entre os elos,
maior a capacidade de atendimento e resposta imediata ao cliente.
As formas de relacionamento para obtenção de frutas e para distribuição no mercado
internacional foram avaliadas como extremamente importantes pelos atores-chave. Além
disso, as formas de coordenação adotadas pelas empresas exportadoras do SAG mamão são
fatores fundamentais adotados por essa pesquisa para explicar a competitividade. Segundo
Farina (1999), a importância da coordenação para a competitividade não se limita apenas à
capacidade adaptativa, estando diretamente relacionada aos custos de transação de uma cadeia
produtiva. O sucesso de estratégias como diferenciação de produto, segmentação do mercado,
cumprimento de especificações e preservação de atributos e de segurança do alimento, podem
estar condicionadas à coordenação eficiente da cadeia produtiva.
Esse é um dos pontos que deverão ser discutidos no item sobre coordenação e
competitividade ao comparar a capacidade propiciada por três arranjos organizacionais
predominantes no SAG exportador de mamão ao atendimento dos fatores determinantes do
padrão de concorrência. Conforme Kupfer (1992), o atendimento ao padrão vigente em
determinado setor da atividade econômica é requisito para a competitividade das empresas
que nele atuam.
117
4.3. ARRANJOS ORGANIZACIONAIS NO SAG EXPORTADOR DE MAMÃO
BRASILEIRO
O conceito de arranjos organizacionais ou estruturas de governança expressa as
diferentes formas de organização das transações em um SAG, podendo ser via mercado,
contratual ou hierárquico em um
continuum de formas dentre as especificadas. Segundo
Zylberstajn (1995, p. 174) a governança dos sistemas no agronegócio são construídas de
forma a prover os mecanismos de incentivo e controle dos agentes que atuam dentro do
referido sistema.
Nesta seção procurou-se caracterizar a natureza as principais transações no SAG
exportador de mamão, destacando-se as transações T
1
e T
2
conforme expresso na Figura 4-1.
As informações foram obtidas em pesquisa de campo junto às seis principais empresas
brasileiras exportadoras desta fruta.
Figura 4-1: Sistema Agroindustrial de Mamão para Exportação e suas Transações Típicas. Adaptado de
Zylberstajn (1995, p. 174).
No SAG exportador de mamão brasileiro, é comum a adoção de formas híbridas de
governança tanto para o suprimento de matéria-prima quanto para a distribuição. Nestes
casos, a empresa exportadora tem a possibilidade de manter os incentivos de mercado por
meio de contratos, e mesmo de reduzir a incerteza quanto ao suprimento ao hierarquizar. Para
a distribuição, a forma híbrida abre possibilidade de flexibilizar a colocação de seus produtos
AMBIENTE INSTITUCIONAL: Cultura, Tradições, Educação, Costumes.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL: Associações, Informação, Pesquisa, Finanças, Cooperativas, Firmas.
Sementes
Mudas
Contratada
Hierárquica
Importadores
Hierarquizada
Hierárquica
INSUMOS
PRODUÇÃO
Mista
PROCESSAMENTO/
EXPORTAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
T
1
T
2
118
no exterior e ainda manter controle sobre a distribuição usufruindo vantagens inerentes a essa
posição.
As relações entre os elos representados na Figura 4-1 são descritas a seguir.
Para aquisição de sementes, as transações ocorrem via mercado para híbridos,
especialmente do grupo ‘Formosa’. Para as sementes do tipo “variedade”, mamão do grupo
‘Solo’, popularmente denominado de mamão papaia, a transação é interna, ocorrendo a partir
da replicação de materiais na própria unidade de produção dos frutos. A produção de
mudas,
via de regra, é uma atividade hierarquizada nas unidades de produção agrícola, com exceção
para uma das empresas que terceiriza essa etapa para uma empresa especializada.
A
produção de frutos apresenta formas organizacionais diversificadas. Mais comumente
aparecem as estruturas de governança hierarquizadas, contando com alguma complementação
a partir de produção de terceiros. As proporções desse modelo, denominado misto, variam de
5 a 40% do suprimento. A produção 100% contratada é realizada em apenas uma das
empresas exportadoras.
A aquisição do mamão para exportação de terceiros também sofre variações que passam
por: acordos informais; contratos de fornecimento com entrega exclusiva ou não; contratos
com financiamento da produção e entrega exclusiva; até contratos de integração prevendo
transferência de insumos, tecnologia, assistência técnica e comercialização de toda a
produção.
As estruturas de
processamento ou packing house são hierarquizadas com exceção para
alguns arrendamentos em caráter temporário. Essa conformação deriva da elevada
especificidade dos equipamentos utilizados, na atividade da exportação estar diretamente
ligada ao elo de processamento e pelo caráter estratégico do elo quanto à coordenação para a
produção da fruta e para a distribuição no mercado internacional.
119
Várias são as formas para
distribuição no mercado internacional. Pode ser realizada pela
própria empresa exportadora diretamente ao varejo no mercado internacional ou ficar a cargo
de distribuidores ou de atacadistas importadores que se encarregam da distribuição nos países
de destino.
Atividades de apoio como os
transportes aparecem com clara tendência à terceirização.
Duas empresas possuem frota 100% terceirizada. As demais mantêm uma proporção que varia
de 50
a 70% da frota hierarquizada. Os contratos formais e acordos informais dividem espaço
na terceirização dos serviços de transporte.
A diversidade de arranjos organizacionais adotados pelas empresas exportadoras do SAG
mamão brasileiro é ponto focal desta pesquisa. A premissa do estudo reside no fato de que
cada um dos arranjos organizacionais deve propiciar capacidades de resposta distintas ao
padrão de concorrência vigente. A partir da descrição e análise do padrão de concorrência e
do relacionamento destas empresas com seus elos a montante e a jusante procurou-se, na
seção 4.4 a seguir, comparar a aderência dos arranjos predominantemente adotados aos
fatores determinantes do padrão de concorrência em um setor específico.
Conforme abordado no referencial teórico, o processo de escolha do arranjo
organizacional depende, além das características das transações, das percepções e
expectativas dos tomadores de decisão (empresários) quanto à evolução do padrão de
concorrência no mercado em que a empresa atua, dos recursos disponíveis e da capacidade
gerencial.
Neste sentido, buscou-se levantar, por meio de pesquisa de campo, as percepções das
empresas exportadoras quanto aos arranjos predominantemente adotados e suas formas
alternativas. A necessidade de trabalhar com pelo menos parte da
produção sob o domínio
hierárquico é praticamente consenso entre as empresas. A presença da empresa exportadora
120
no elo produtivo de mamão demonstra-se estratégica para garantir o cumprimento dos
contratos de exportação, o controle sobre a qualidade e sobre os custos de produção agrícola.
A dependência da qualidade do produto de origem agrícola e da freqüência das
transações aliadas às limitações impostas pelos fatores biológicos torna a coordenação,
variável preponderante para o sucesso da adequação das estratégias das empresas ao padrão
de concorrência no agronegócio.
As justificativas para a hierarquização do suprimento de mamão aparecem ainda no
melhor controle dos processos, do ponto de equilíbrio e lucratividade das lavouras, maior
poder de barganha para aquisição de frutas de terceiros, além de redução de riscos de rupturas
no fluxo de fornecimento para exportação provocados por ações oportunistas.
No entanto, as opiniões divergem quanto à proporção em que se deve estabelecer uma
forma organizacional para suprimento de matéria-prima – mamão para exportação - em
detrimento de outras. A proporção entre suprimento hierarquizado e contratado de terceiros
varia de 90:10, 80:20, passando por 70:30, 60:40, 25:75; até à totalidade do suprimento
contratado de terceiros.
A forma de suprimento contratado de terceiros também não apresenta consenso. Os
acordos ou contratos variam conforme o perfil dos produtores, com os mecanismos de
monitoramento, de incentivos e de execução das penalidades em caso de quebra contratual
(
enforcement). Em áreas mais recentemente ocupadas, como as do Rio Grande do Norte,
inicialmente se estabeleceu o suprimento contratado, no entanto, essa posição foi revista e a
empresa exportadora passou a hierarquizar parte da produção.
Os incentivos para a adoção do modelo contratual (aquisição de terceiros) derivam dos
menores custos administrativos e menor imobilização de capital, da possibilidade de encontrar
melhores produtos pela presença no mercado como comprador, entre outros fatores, conforme
relatam Cardoso e Medeiros (2004).
121
Para essa forma de relacionamento, observa-se a tendência de redução no número de
fornecedores e ampliação das áreas, buscando-se, além de ganhos de escala, menores custos
burocráticos no gerenciamento dos contratos (monitoramento). A implantação de uma
estrutura de gestão coletiva através das associações de produtores para os contratos de
integração com assentados da reforma agrária ilustra essa tendência.
Quanto às relações a jusante, as operações para
distribuição no mercado externo podem
ser realizadas por meio de importadores ou
brokers, por atacadistas, por varejistas e mesmo
pelo setor de refeições coletivas. Dentre as empresas entrevistadas, observou-se a
predominância de duas formas distintas de relacionamento com o canal de distribuição: i) por
importadores; e ii) por escritórios próprios ou filiais no exterior.
Via de regra, as empresas não possuem contratos formais para exportação. Os pedidos
são baseados na construção de um relacionamento de longo prazo entre empresas brasileiras e
importadores ou distribuidores nos países de destino. Uma das empresas trabalha
exclusivamente com agentes importadores, estando mais sujeita à concorrência por preços e
riscos de mercado. Cerca de 50% dos embarques é realizado com algum tipo de seguro para
garantia do pagamento e a venda em consignação ainda é realidade no SAG exportador.
Outras empresas operam a distribuição por meio de escritórios próprios localizados no
exterior. A hierarquização da distribuição permite à empresa avançar na cadeia logística e se
aproximar mais do consumidor. O acompanhamento do produto no país de destino é visto
como fonte de vantagem competitiva ao permitir uma resposta mais rápida ao consumidor e
comprador de seus produtos. A abertura de escritórios para gerenciamento da distribuição,
representação ou acompanhamento pós-venda, possibilita maior aproximação com os clientes,
maior controle das operações logísticas e, maior sensibilidade quanto ao mercado consumidor
final. Um ponto negativo da distribuição hierarquizada é a concorrência com canais
122
tradicionais de escoamento como os grandes atacadistas internacionais de frutas. A
vulnerabilidade reside na oferta de um
mix reduzido de produtos frente aos concorrentes.
Nesse contexto, e de maneira simplificada, a escolha do arranjo organizacional, resulta
das características das transações e do direcionamento de estratégias competitivas
predominantes nas empresas. Os arranjos organizacionais predominantemente adotados no
SAG exportador de mamão podem ser representados em um
continuum de formas entre as
estratégias com foco na produção, de um lado, e as com foco na distribuição de outro lado,
conforme ilustrado na Figura 4-2.
Figura 4-2: Direcionamento de estratégias competitivas quanto aos arranjos organizacionais
predominantes no SAG exportador de mamão.
O detalhamento das transações típicas no SAG exportador de mamão brasileiro visou
cumprir o segundo objetivo e subsidiar as análises comparativas na etapa seguinte. Os
arranjos organizacionais, referentes às transações T
1
e T
2
, ilustradas na Figura 4-2, foram
avaliados quanto à capacidade de atendimento aos fatores determinantes do padrão de
concorrência no SAG exportador de mamão. Na próxima seção serão avaliados
comparativamente os três arranjos predominantes, a saber:
Arranjo Organizacional A
(produção hierárquica – distribuição contratada);
Arranjo Organizacional B (produção
hierárquica – distribuição hierárquica);
Arranjo Organizacional C (produção contratada –
distribuição hierárquica).
FOCO NA
PRODUÇÃO
FOCO NA
DISTRIBUIÇÃO
B
C
A
123
4.4. COORDENAÇÃO E COMPETITIVIDADE NO SAG EXPORTADOR DE
MAMÃO BRASILEIRO
Kupfer (1992) propõe a competitividade “
como função da adequação das estratégias das
empresas individuais ao padrão de concorrência vigente no mercado específico”. Em cada
mercado existiria um dado padrão de concorrência predominante e definido a partir da
interação entre estrutura e condutas dominantes no setor. “É o padrão de concorrência,
portanto, a variável determinante e, a competitividade, a variável determinada ou de
resultado” (
op cit).
Assim, conforme apresentado no referencial teórico, quanto mais estável for o padrão de
concorrência, mais convergentes serão as expectativas quanto às formas de concorrência
dominantes e menores as possibilidades de avaliação incorreta das estratégias competitivas
bem sucedidas, ao mesmo tempo em que maiores serão as chances das empresas estarem
capacitadas para elas.
Por essa razão, o desempenho competitivo não reproduz apenas o perfil de capacitações
da firma, como postulam as noções de competitividade potencial. As capacitações estão em
constante mutação como resultado das estratégias competitivas adotadas.
Dessa forma, conclui sobre a virtual impossibilidade de avaliar a competitividade
ex-ante
de forma inequívoca e ressalta a possibilidade de, através de estudos prospectivos, mapear
expectativas dos agentes econômicos quanto à mudança do padrão de concorrência em um
futuro determinado e utilizá-las como guia para avaliação da adequação das estratégias
adotadas no presente pelas empresas. Se essas expectativas se mostrarem convergentes,
dispor-se-á de um critério aceitável de avaliação de competitividade e de atuação sobre ela a
longo prazo.
Segundo Hamel e Prahalad (1997), atualmente, as empresas devem concentrar-se na
obtenção de fatores de diferenciação futuros e não apenas nos que estiveram na base de êxitos
124
passados. O foco da melhor forma de competir com as atuais capacidades se redireciona para
a seleção e construção de capacidades futuras, especialmente daquelas emergentes situadas na
base da evolução do padrão de concorrência.
Para análise dinâmica da competitividade, esta pesquisa procurou mapear o padrão de
concorrência vigente no SAG exportador de mamão e, a partir do mapeamento dos fatores
determinantes desse padrão, conforme foi detalhado na metodologia, analisou-se a aderência
de três arranjos organizacionais predominantes no SAG a este padrão.
A opção do estudo foi a de analisar conjuntamente os arranjos estabelecidos pela empresa
exportadora considerando as transações para suprimento e para distribuição. O objetivo é
verificar o desempenho do arranjo adotado de forma conjunta.
Para tanto, ao se questionar sobre o desempenho da capacidade de atendimento de
determinado arranjo organizacional aos fatores do padrão de concorrência, solicitou-se
observar a existência de arranjos alternativos e responder comparativamente entre o arranjo
predominantemente adotado, sobre o qual opinava, e os arranjos alternativos. A relevância
para os objetivos da análise reside no desempenho relativo dos arranjos organizacionais frente
aos fatores do padrão de concorrência no SAG exportador de mamão brasileiro.
A avaliação para os arranjos foi obtida por meio de entrevistas semi-estruturadas e
amostragem intencional. Nesta fase da pesquisa, os respondentes representam as empresas
que adotam, predominantemente, uma das formas organizacionais avaliadas. A escala
utilizada para avaliação de importância dos fatores e de desempenho dos arranjos é ilustrada
na Tabela 4-7. Os resultados do estudo multicaso são detalhados a seguir para os níveis
empresarial e estrutural e sistêmico.
Tabela 4-7: Escala de importância-desempenho utilizada na avaliação dos fatores do padrão de
concorrência e do desempenho dos arranjos organizacionais.
125
Fonte: Adaptado de Slack (1993).
4.4.1. Fatores Empresariais
Nesta sub-seção serão apresentados os resultados obtidos na análise de desempenho dos
arranjos organizacionais em relação aos fatores do nível empresarial. Procurou-se descrever,
de forma sucinta, aspectos importantes de cada um dos arranjos avaliados. Em seguida é
apresentada uma síntese dos principais fatores do nível empresarial quanto ao desempenho
proporcionado pelos distintos arranjos organizacionais.
4.4.1.1 Arranjo A (hierarquia-contrato)
O arranjo organizacional A, descrito na seção 4.3, caracteriza-se pela adoção de relações
hierarquizadas para a produção de matéria-prima e contratuais para distribuição. As relações
contratuais referem-se a acordos formais ou informais entre a empresa exportadora e os
importadores nos países de destino.
ESCALA
IMPORTÂNCIA DESEMPENHO
9 - Extremamente importante 9 - Extremamente favorável
8 - Muito importante 8 - Muito favorável
7 - Importante 7 - Favorável
6 - Importância mediana 6 - Pouco favorável
5 - Razoavelmente importante 5 - Neutro
4 - Pequena importância 4 - Pouco desfavorável
3 - Mínima importância 3 - Desfavorável
2 - Importância irrelevante 2 - Muito desfavorável
1 - Sem nenhuma importância 1 - Extremamente desfavorável
126
Gráfico 4-5: Avaliação do desempenho obtido pelo Arranjo Organizacional A (hierarquia-contrato) frente
aos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador de mamão para o nível
empresarial.
Conforme ilustrado no gráfico 4-5, o fator economia de escala teve desempenho avaliado
como extremamente favorável. A forma organizacional representada pelo arranjo A concentra
esforços na atividade produtiva implicando na adoção de estratégias voltadas para ganhos de
escala e redução de custos.
O foco empresarial em ganhos de escala explica a maior importância atribuída ao fator
capacidade de realizar investimentos por este ator-chave.
Apesar de manter estrutura contratada para a distribuição, o entrevistado considera que os
importadores têm melhor capacidade de oferecer resposta rápida aos clientes que a
proporcionada por empresas exportadoras com a etapa de distribuição hierarquizada. A
avaliação para este fator foi muito favorável. A especialização dos importadores, no entanto,
pode influenciar nesse quesito. Muitos importadores/atacadistas não são especializados na
127
distribuição de frutas tropicais, especialmente na de mamão que demanda especificidades
quanto ao manuseio, transporte, cadeia de frio, entre outros, o que pode reduzir a capacidade
de atendimento, proporcionada pelo arranjo A, a este fator.
Análogo ao fator responsividade ao cliente, as formas de relacionamento com os clientes
no exterior, representadas no fator canal de comercialização e vendas recebeu avaliação muito
favorável. A interação positiva construída ao longo do relacionamento com importadores
proporciona aproximação com o consumidor final na medida em que possibilita a realização
de atividades conjuntas como campanhas promocionais com intuito de alavancar vendas, por
exemplo.
O fator economia de escopo localizou-se no limite mínimo de desempenho, conforme
ilustrado no gráfico 4-5. O baixo desempenho obtido para este fator é um dos indutores da
utilização de contratos para distribuição do mamão no mercado internacional. O entrevistado
acredita ser difícil hierarquizar a distribuição quando se trabalha basicamente com apenas um
produto.
As estratégias de diferenciação dos produtos produzidos e/ou comercializados, mesmo
avaliadas como de baixa importância, localizaram-se na zona de melhoramento. A
justificativa para o baixo desempenho deste item está relacionada ao foco em estratégias de
liderança em custos e ganhos de escala em detrimento de estratégias de diferenciação de
produtos. Esse fator está relacionado ao baixo desempenho do arranjo A para o fator marca. O
foco quantitativo, percebido pelo desempenho do fator economia de escala em detrimento dos
de economia de escopo e de diferenciação dos produtos, subordina a marca da empresa
exportadora ao interesse dos importadores com os quais comercializa a produção. O fator
marca, dessa forma, localizou-se na zona de ação urgente. Promoção e marketing também
vinculam-se às estratégias de marca e diferenciação dos produtos, localizando-se em zona de
melhoramento.
128
O desempenho do canal logístico reflete a capacidade proporcionada pelo arranjo na
flexibilização das operações de exportação. O arranjo A obteve avaliação favorável. A adoção
de estratégias baseadas em ganhos de escala e redução de custos em detrimento da qualidade
possibilitam o desempenho positivo, uma vez que a principal restrição a este fator reside no
impacto sobre a qualidade dos produtos no destino final.
O desempenho pouco favorável ao fator capacidade de inovação no âmbito das firmas
está relacionado ao foco quantitativo em detrimento da qualidade e ao maior distanciamento
da empresa que adota a distribuição por importadores ao consumidor final.
4.4.1.2 Arranjo B (hierarquia-hierarquia)
O arranjo organizacional B caracteriza-se pela adoção de relações hierarquizadas para a
produção de matéria-prima e para distribuição no mercado internacional. A hierarquização
implica no fato das operações a montante e a jusante da empresa exportadora estarem sob o
domínio desta, mesmo que formalmente representem pessoas jurídicas distintas.
Os resultados da avaliação estão expressos a seguir.
Gráfico 4-6: Avaliação do desempenho obtido pelo Arranjo Organizacional B (hierarquia-hierarquia)
frente aos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador de mamão para o nível
empresarial.
129
A análise de importância-desempenho dos fatores empresariais localizou-se, em sua
maioria, na zona apropriada de desempenho, exceto o fator
canal logístico. A percepção de
um menor desempenho para este fator por parte do ator-chave associa-se a problemas
advindos da dificuldade de manutenção e até mesmo da perda da qualidade das frutas
distribuídas no mercado internacional. Ao dominar hierarquicamente a produção e a
distribuição, o empresário teria condições de monitorar toda a cadeia de suprimentos. A
utilização preponderante do modal marítimo é conseqüência da comercialização de maiores
volumes, da restrição de vôos internacionais e o peso do custo do transporte no custo final do
mamão nos países de destino.
Dentre os fatores com desempenho positivo, a
economia de escala, mais especificamente
a questão do escalonamento, sofre influência direta da disponibilidade da fruta nas lavouras e
com a qualidade exigida. A vulnerabilidade da fruta a fatores climáticos e biológicos gera
130
incertezas no suprimento de matéria-prima em quantidades, regularidade e qualidade exigidas.
Estas exigências são mais prontamente atendidas a partir da hierarquização da etapa de
distribuição no mercado internacional.
Os fatores canal de comercialização e vendas e formas de aquisição de matéria-prima
também tiveram avaliação muito favorável. O domínio hierárquico da distribuição permite
manter um relacionamento mais próximo com o consumidor ao mesmo tempo em que o
domínio hierárquico da produção permite auferir melhor desempenho para o fator formas de
aquisição.
Para
promoção e marketing, a avaliação foi muito positiva. A total hierarquização das
operações a montante, internas e a jusante oferece à empresa o poder de “fiat” (de “cumpra-
se”) sobre as operações. O poder de influenciar decisões e ações ao longo da cadeia de
suprimentos e distribuição viabiliza mais facilmente as estratégias e as iniciativas para
divulgação dos produtos e conquista de novos clientes, por exemplo. Esse ponto reforça o
bom desempenho para o fator
marca.
O fator
responsividade recebeu avaliação favorável. O ator-chave argumenta que ainda
existem dificuldades a serem superadas na distribuição, provavelmente associadas a restrições
impostas pelo canal logístico.
A inovação tem papel decisivo no sucesso de estratégias empresariais sendo responsáveis
pela aquisição de competências dinâmicas capazes de antecipar e induzir mudanças nos
mercados em que a empresa atua. O arranjo B proporciona, para o fator
capacidade de
inovação no âmbito das firmas, a captura das sinalizações de mercado, e ao mesmo tempo, o
constante desenvolvimento de inovações de produtos e processos de gestão.
131
4.4.1.3 Arranjo C (contrato-hierarquia)
O arranjo organizacional C caracteriza-se pela adoção de relações contratadas para a
produção de matéria-prima e hierarquizadas para distribuição. As relações contratuais
referem-se a contratos firmados entre a empresa exportadora e os produtores de mamão. Esses
contratos regulam o fornecimento de produtores terceirizados à empresa exportadora
estabelecendo preços, quantidade, freqüência, exigências de qualidade e de conformidade com
requisitos, além de prever fornecimento exclusivo de toda a produção contratada. Os
resultados obtidos para este arranjo estão representados a seguir.
Gráfico 4-7: Avaliação do desempenho obtido pelo Arranjo Organizacional C (contrato-hierarquia) frente
aos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador de mamão para o nível
empresarial.
A análise de importância-desempenho dos fatores empresariais determinantes do padrão
de concorrência no SAG exportador de mamão brasileiro localizou-se em zona apropriada na
132
avaliação do ator-chave. O sucesso das estratégias empresariais de competição pode estar
associado ao direcionamento destas para a distribuição. Este direcionamento é tido como
importante fonte de vantagem competitiva, uma vez que o foco na distribuição envolve tempo
de planejamento e implementação, requer estrutura forte de relacionamentos, de pessoas
interagindo em diferentes organizações, caracterizando uma inovação difícil de ser copiada
pelos concorrentes.
O foco desse tipo de organização reside na distribuição e no atendimento imediato ao
cliente, o que justifica a avaliação do fator
responsividade ao cliente como extremamente
favorável para este arranjo. Da mesma forma, o fator
canal de comercialização e vendas
obteve avaliação favorável.
A aprendizagem gerada a partir da interação direta com o mercado internacional e com
os produtores contratados são constantemente incorporados ao dia-a-dia da empresa
exportadora que adota o arranjo C gerando inovações de processo e gestão, o que proporciona
um desempenho extremamente favorável para o fator
capacidade de inovação no âmbito das
firmas.
O desempenho muito favorável do fator
canal logístico reflete a capacidade do arranjo C
na flexibilização das operações proporcionada pela produção contratada e a distribuição
própria.
Um fator de menor desempenho para este arranjo é representado pela
economia de
escala
. Esse aspecto restringe-se à disponibilidade de matéria-prima com as especificações
exigidas, estando diretamente ligado à localização do empreendimento.
A redução de área plantada em 2004, especialmente na região de Linhares-ES, foi
apontada como dificultadora no cumprimento e expansão de contratos para as empresas cujos
contratos de fornecimento representam parcela significativa do suprimento. Essa forma
organizacional restringe a ampliação da capacidade produtiva, na medida em que se baseia em
133
contratos para suprimento da matéria-prima. Embora não demande investimentos na atividade
de produção agrícola, esse arranjo implica na necessidade de indução desses investimentos a
terceiros. O sucesso desta estratégia estará diretamente ligado aos incentivos oferecidos e à
localização da empresa em regiões tradicionalmente produtoras da fruta.
4.4.1.4 Síntese da análise de importância-desempenho para os fatores empresariais
Nesta sub-seção destacou-se o desempenho proporcionado pelos arranjos organizacionais
em relação a alguns dos principais fatores determinantes do padrão de concorrência para o
nível empresarial. A avaliação de cada um dos arranjos permitiu localizar os fatores em zonas
na Matriz de Slack. Essa localização é expressa na tabela 4-8 a seguir.
Tabela 4-8: Localização da avaliação dos arranjos organizacionais na Matriz de Slack para os fatores do
nível empresarial.
Ao adotar o relacionamento via contratos ou hierárquico para a obtenção de frutas para
exportação, a empresa incorre em vantagens e desvantagens. Cardoso e Medeiros (2004)
citam, dentre as limitações do modelo hierarquizado: a) necessidade de capital investido na
produção agrícola; b) custos administrativos com mão-de-obra e equipamentos; c)
necessidade de rotação das áreas de plantio; d) riscos fitossanitários e climáticos inerentes à
atividade agrícola.
ZU ZM LM ZA ZE ZU ZM LM ZA ZE ZU ZM LM ZA ZE
Capacidade de realizar investimentos
Economia de escala
Economia de escopo
Formas de aquisição de frutas
Grau de diferenciação dos produtos
Marca
Capacidade de inovação no âmbito das firmas
Promoção e Marketing
Responsividade ao cliente
Canal logístico
Canal de comercialização
Arranjo A Arranjo B Arranjo C
FATORES
134
Para a coordenação via contratos, os autores (
op cit) argumentam que a principal
preocupação reside na transferência da segurança do atendimento aos clientes a terceiros. As
possíveis limitações para este arranjo organizacional residem em: a) exigência de qualidade
para o mercado externo; b) problemas fitossanitários e monitoramento de resíduos; c)
rastreabilidade e certificações internacionais (APPCC,
EurepGap, PIF); d) planejamento da
produção; e) transporte para o
packing house (depende das distâncias e da condição das
estradas); f) fidelidade do fornecedor; g) menor controle sobre o custo de produção da fruta.
Apesar das possíveis limitações do modelo contratual para suprimento de matéria-prima,
o arranjo C, que o caracteriza, teve avaliação muito favorável para o fator forma de aquisição
de frutas. A avaliação foi igual ao do arranjo B, que hierarquiza as etapas de produção e
distribuição, e superior ao arranjo A, que hierarquiza apenas a produção.
O bom desempenho obtido pelo arranjo C reflete a eficiência na gestão dos contratos
para aquisição da fruta. A localização da empresa em área tradicionalmente produtora também
é um ponto favorável, além disso, a adoção dessa estratégia propicia ao empresário a redução
do capital imobilizado, dos níveis gerenciais e dos riscos fitossanitários, climáticos e
cambiais.
O desempenho do arranjo A para este fator, apesar de favorável, apresenta-se inferior aos
arranjos alternativos. O foco na distribuição e interação com o mercado, potencializado pelas
formas organizacionais alternativas, permite o aprimoramento da coordenação ao elo de
produção, na medida em que permeia outros fatores como qualidade, escala, escopo, barreiras
técnicas.
Cabe ressaltar, no entanto, que nem todos os arranjos organizacionais serão igualmente
úteis para todas as organizações ou todas as condições ambientais A adoção de formas
contratuais para a produção de frutas em regiões não tradicionais ainda apresenta problemas.
Uma das principais empresas do SAG, iniciou suas atividade no Rio Grande do Norte por
135
meio de contratos para aquisição de matéria-prima, no entanto foi preciso rever esta posição
em função do comportamento oportunista por parte dos produtores e da dificuldade de
executar as penalidades previstas no contrato. Atualmente, para a unidade Nordeste, a
empresa adota um modelo de coordenação misto, mantendo parte do suprimento
hierarquizado e parte contratada em modelos de integração com assentados da reforma
agrária.
A avaliação do relacionamento com o canal de comercialização esteve entre favorável a
muito favorável para todos os arranjos organizacionais analisados. Tanto as estratégias com
foco na distribuição como na produção foram avaliadas positivamente quanto a esse quesito.
No entanto, a forma organizacional tem implicações diretas sobre outros fatores, conforme
será detalhado a seguir.
A diversificação tem como proposição a utilização conjunta de recursos de produção
voltados para a obtenção de diferentes produtos, caracterizando a economia de escopo.
Segundo Azevedo (2000), essa estratégia busca otimizar a produção e minimizar custos, além
de reduzir a dependência e riscos ao se ofertar no mercado mais de um produto.
O domínio da etapa de distribuição induz ao mesmo tempo em que facilita a obtenção de
economia de escopo. Os arranjos B e C, com distribuição hierarquizada, tiveram desempenho
muito favorável na medida em que potencializam as sinergias decorrentes da comercialização
de produtos variados. Essas sinergias podem também estar associadas ao poder de negociação
e à redução de riscos de concentração em apenas um negócio.
Nesse sentido, o grau de diferenciação dos produtos, apesar de avaliado com nota de
importância baixa, merece considerações em função da evolução prevista e do caráter
estratégico ao se considerar o acirramento do processo de concorrência no mercado
internacional de mamão.
136
A expectativa de aumento da concorrência no SAG exportador de mamão com a entrada
de maior número de empresas, especialmente do Brasil e de países da América Central,
ofertando produtos de baixíssima diferenciação em um mercado com poucas barreiras
técnicas torna este fator mais relevante para a competitividade das empresas envolvidas nesta
atividade. Segundo Ferraz
et al (1997), esta é uma estratégia capaz de gerar vantagens
competitivas às empresas do grupo de indústrias tradicionais, do qual fazem parte as empresas
do SAG exportador de mamão.
Nesse contexto, os arranjos organizacionais que concentram esforços na distribuição,
representados aqui pelos arranjos B e C, tiveram avaliação favorável para o fator
diferenciação dos produtos. O controle desta etapa permite maior nível de serviço aos clientes
e diferenciação por segmentação de mercado.
Outro ponto positivo para as estratégias empresariais voltadas para a distribuição aparece
ao analisar o fator
promoção e marketing, mas facilmente atendido pelos arranjos que
possuam essa orientação, B e C. Entre esses dois arranjos, a hierarquização da etapa de
produção, adotada pelo arranjo B, possibilita um posicionamento mais positivo uma vez que
estão na base da capacidade de resposta e implementação de amplas ações visando o
atendimento ao mercado.
O fator
responsividade ao cliente apresentou-se como altamente importante tendo tido
desempenhos distintos entre os arranjos analisados. O foco total na distribuição,
proporcionado pelo arranjo C, possibilita rapidez na solução de problemas e oferta total de
assistência aos clientes finais, especialmente o varejo. Para este fator, no entanto, a avaliação
do arranjo A apresentou-se superior ao B. A justificativa reside no fato de que os
importadores teriam melhores condições de oferecer resposta mais rápida aos clientes que
uma estrutura de distribuição própria, dada a comercialização de uma pauta reduzida de
produtos. A possibilidade da hierarquização total das atividades dificultar, de algum modo, o
137
completo atendimento aos clientes no mercado internacional pode ter reduzido a avaliação de
desempenho do arranjo B para este item.
O relacionamento com o canal logístico passou por uma inversão nos últimos dois anos.
Os dados apresentados na seção 4.2 revelam que a participação do modal marítimo saltou de
6% do total de embarques de mamão em 2002 para cerca de 54% em 2004. A maior utilização
deste modal reflete a expansão da comercialização do mamão brasileiro no mercado
internacional, o menor custo quando comparado ao modal aéreo e a pouca disponibilidade de
vôos internacionais nos últimos anos.
A logística, no entanto, restringe a contínua expansão da fruta brasileira no mercado
internacional com implicações diretas sobre a qualidade e os custos finais do produto. As
avaliações dos arranjos para este fator refletem as estratégias predominantes. Para o arranjo C,
que focaliza a distribuição, o desempenho foi muito favorável refletindo o maior nível de
serviço prestado aos clientes por meio da maior utilização de fretes aéreos e preocupação em
preservar as qualidades do mamão. O bom desempenho atribuído ao arranjo A, que distribui
por importadores, vincula-se a estratégias de concorrência baseadas em redução de custos e
ganhos de escala em detrimento da qualidade. Já o arranjo C recebeu avaliação pouco
favorável, o que denota a preocupação da empresa que adota este arranjo na manutenção de
níveis adequados de serviço, da qualidade a custos compatíveis para a comercialização de
grandes volumes da fruta.
4.4.2. Fatores Estruturais e Sistêmicos
Kupfer (1992) salienta que se deve buscar os elementos analíticos centrais de
compreensão da competitividade no processo de decisão das estratégias empresariais. Este
processo decisório, por sua vez, envolve avaliações de factibilidade da estratégia, em função
138
das capacitações próprias acumuladas, e da sua atratividade econômica, determinada pelos
gastos requeridos no seu financiamento frente aos retornos e riscos futuros esperados.
Essas avaliações são influenciadas pelos aspectos estruturais e sistêmicos que
caracterizam o ambiente competitivo da empresa, sejam eles relacionados ao setor de atuação,
sejam relacionados ao próprio sistema econômico.
Esta sub-seção apresentou os resultados obtidos na análise de desempenho dos arranjos
organizacionais em relação aos fatores dos níveis estrutural e sistêmico. Importantes aspectos
de cada um dos arranjos avaliados foram brevemente descritos. Em seguida apresentou-se
uma síntese dos principais fatores do padrão de concorrência vigente no SAG exportador de
mamão para os níveis estrutural e sistêmico quanto ao desempenho proporcionado dos
distintos arranjos organizacionais adotados pelas empresas exportadoras do SAG.
A avaliação do desempenho dos arranjos organizacionais em relação aos fatores
estruturais e sistêmicos do padrão de concorrência possibilitou verificar em que medida estes
fatores impactam a escolha do arranjo organizacional no SAG exportador de mamão
brasileiro.
4.4.2.1 Arranjo A (hierarquia-contrato)
O desempenho do arranjo organizacional A para os fatores dos níveis estrutural e
sistêmico está ilustrado a seguir.
Gráfico 4-8: Avaliação do desempenho obtido pelo Arranjo Organizacional A (hierarquia-contrato) frente
aos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador de mamão para os níveis
estrutural e sistêmico.
139
O fator
estabilidade da taxa de câmbio, considerado importante, localizou-se em zona de
ação urgente para este arranjo. O ator-chave considera difícil a renegociação dos contratos de
exportação em função de oscilações na taxa de câmbio.
A avaliação pouco favorável ao fator
nível tecnológico reflete o foco quantitativo da
empresa que adota a estrutura organizacional representada no arranjo A. A concentração nas
atividades de produção com clara orientação para ganhos de escala e redução de custos
colaboram para uma menor avaliação deste fator dada a menor orientação de investimentos
em adoção de tecnologias especialmente voltadas para a qualidade. Também reflete a forte
presença no mercado interno da fruta, menos exigente para este fator.
O foco em redução de custos torna o desempenho favorável ao fator
preço dos fatores de
produção
dado que o domínio hierárquico sobre a etapa de produção agrícola permite maior
controle sobre os custos de produção.
140
4.4.2.2 Arranjo B (hierarquia-hierarquia)
Os resultados obtidos pelo arranjo organizacional B para os fatores dos níveis estrutural e
sistêmico foram positivos, com todos os fatores localizados na zona apropriada.
Gráfico 4-9: Avaliação do desempenho obtido pelo Arranjo Organizacional B (hierarquia-hierarquia)
frente aos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador de mamão para os níveis
estrutural e sistêmico.
O excelente posicionamento do arranjo B, que hierarquiza a produção e a distribuição,
deve-se ao maior controle da cadeia de suprimentos proporcionado pela hierarquização sobre
os elos a montante e a jusante da empresa exportadora.
Azevedo (2000) explica que essa estratégia pode servir como meio de estabelecer
concorrência nos mercados, porém faz algumas considerações quanto aos problemas e
benefício advindos da integração vertical. Como benefício, o autor destaca o aumento de
141
ações estratégicas devido ao poder de ação em outros estágios de produção. Por outro lado,
um dos principais problemas ocasionados é o desvio do foco do negócio, aumentando desta
maneira os custos burocráticos e transacionais próprios de um formato hierárquico.
A avaliação do fator nível tecnológico foi muito favorável e bastante superior ao dos
arranjos alternativos. O domínio das etapas de produção, processamento e distribuição
possibilitam a transmissão eficiente de informação e de tecnologia ao longo da cadeia de
produção.
A análise do fator
barreiras técnicas esteve próximo ao limite mínimo de desempenho.
O menor desempenho para barreiras técnicas, apesar da hierarquização da produção de
matéria-prima, reside nas dificuldades de superação destas barreiras na distribuição do mamão
no mercado internacional. A lei americana de bioterrorismo, por exemplo, torna a liberação
alfandegária um processo custoso e lento, incorrendo em elevação das perdas deste produto,
altamente perecível.
4.4.2.3 Arranjo C (contrato-hierarquia)
O arranjo organizacional C recebeu avaliação positiva para a maior parte dos fatores dos
níveis estrutural e sistêmico, exceto para o nível tecnológico conforme será ilustrado abaixo.
Gráfico 4-10: Avaliação do desempenho obtido pelo Arranjo Organizacional C (contrato-hierarquia)
frente aos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador de mamão para os níveis
estrutural e sistêmico.
142
Ao contrário dos demais fatores, o fator
nível tecnológico localizou-se na zona de ação
urgente, recebendo avaliação desfavorável. Tal avaliação denota a dificuldade de adoção de
tecnologia ao longo de uma cadeia produtiva coordenada exclusivamente via contratos
classificados entre neo-clássicos e relacionais.
Conforme explica Zylberstajn (1995), os contratos neoclássicos caracterizam-se pela
identificação das partes, pela continuidade e recorrência da relação e pela manutenção do
contrato original como referência para a negociação. Já os contratos relacionais diferem dos
neoclássicos por considerar em todo o conjunto dos fatores para a reconstrução contratual, ao
invés de se basearem no contrato original. Caracterizam-se pela sua flexibilidade e
possibilidade de renegociação, diante do ambiente de incertezas que permeia as transações.
Os contratos para aquisição de frutas adotados pelo arranjo C possui características do
contrato neoclássico, ao mesmo tempo em que permite flexibilidade na renegociação nos
143
casos de ocorrência de variáveis que ultrapassem o controle das empresas envolvidas na
transação.
O contrato firmado entre produtores rurais e a empresa exportadora contempla questões
ligadas à quantidade, regularidade (normalmente semanal), preços, especificações dos
produtos e dos processos na condução da lavoura e colheita e condições de pagamento. O
contrato garante o fornecimento com exclusividade a não ser em casos autorizados pela
empresa exportadora.
Sobre o contrato, a cláusula que isenta a empresa exportadora da obrigação de compra
em casos de situações que caracterizem força maior e que estejam fora de controle
operacional da empresa exportadora, permite à exportadora, reduzir riscos associados à
comercialização e escoamento da produção de mamão. Além disso, todo e qualquer dano
advindo do descumprimento das cláusulas (não observação dos cadernos de especificações e
normas exigidas pelos protocolos
EurepGap e USAGap) por parte do produtor rural é
repassado integralmente a este.
Apesar de não dominar hierarquicamente a etapa de produção, o fator
preço dos fatores
de produção teve avaliação favorável para este arranjo. Os benefícios da hierarquização da
distribuição suplantam a perda de controle sobre custos de produção. Estes custos são
refletidos nos preços da fruta acordados em contratos de compra e venda. O contrato, além de
remunerar os custos de produção, fornece incentivos como a garantia de comercialização de
toda a safra, viabilizando a manutenção da parceria entre produtores de mamão e a empresa
exportadora.
O foco na distribuição viabiliza maior agregação de valor ao produto, o que torna,
segundo o ator-chave entrevistado, o preço da fruta na lavoura uma parcela reduzida quando
comparada aos custos totais da fruta exposta na gôndola de supermercados nos países de
destino.
144
4.4.2.4 Síntese da análise de importância-desempenho para os fatores estruturais e
sistêmicos
Os fatores estruturais e sistêmicos não estão sob o controle direto das empresas; no
entanto, influenciam ao mesmo tempo em que são influenciados pelas estratégias individuais
das empresas. A relação destes fatores com os arranjos organizacionais reflete, por um lado, a
adoção de determinada forma organizacional como resultado das condição do ambiente
externo à empresa. Por outro lado, o arranjo organizacional é capaz de condicionar fatores
estruturais.
A avaliação de cada um dos arranjos permitiu localizar os fatores em zonas na Matriz de
Slack. Essa localização, para os fatores do nível estrutural e sistêmico é expressa na tabela 4-9
a seguir.
Tabela 4-9: Localização da avaliação dos arranjos organizacionais na Matriz de Slack para os fatores dos
níveis estrutural e sistêmico.
Os fatores
barreiras à entrada e à saída não foram avaliados pelos atores-chave quanto
ao desempenho de seus arranjos, pois, dadas as características, optou-se por uma breve análise
quanto aos desempenhos possíveis para cada arranjo organizacional a partir de informações
ZU ZM LM ZA ZE ZU ZM LM ZA ZE ZU ZM LM ZA ZE
Demanda potencial
Padrão da demanda consolidada
Estratégias dos países concorrentes
Grau de concentração do mercado
Nível tecnológico
Preços dos produtos comercializados
Preços dos fatores de produção
Exigência de qualidade
Barreiras técnicas
Financiamento / crédito
Estabilidade da taxa de câmbio
Arranjo B Arranjo C
FATORES
Arranjo A
ZU Zona de ação urgente
ZM Zona de melhoramento
LM Limite mínimo de desempenho
ZA Zona apropriada
ZE Zona de excesso
145
colhidas da literatura. De outra forma, a avaliação por parte dos atores-chave provavelmente
seria induzida pelas colocações do pesquisador na explicação do fator.
O nível das barreiras à entrada no negócio de exportação de mamão não alcançaram
consenso entre os entrevistados. Um dos argumentos deve-se ao constante aparecimento de
novas empresas oriundas de empresários que inicialmente exploravam a etapa de produção da
fruta e agora hierarquizam também o processamento. Nessa situação, o empresário que já
detinha as tecnologias de produção e certificações exigidas, hierarquiza o processamento e
exportação por meio de parcerias com importadores. O arranjo organizacional inicialmente
adotado por essas novas empresas é o representado pelo arranjo A, caracterizado pela
produção hierarquizada e pela distribuição por importadores. As principais empresas do SAG
tiveram sua origem associadas a esse arranjo organizacional.
Por outro lado, a exportadora organizada sob contratos de suprimento e distribuição
própria consegue superar a barreira à entrada relacionada com a imobilização de capital na
atividade produtiva.
O acesso aos canais de comercialização e distribuição no mercado internacional
constitui-se em elevada barreira aos novos entrantes, uma vez que as habilidades relacionadas
com a distribuição são difíceis de serem copiadas.
O desempenho dos arranjos organizacionais para o fator
barreiras à saída está associado,
preponderantemente à existência de custos irrecuperáveis e investimentos em ativos
específicos de difícil utilização alternativa. A importância deste fator para a competitividade
reside no fato de que quanto maior a barreira à saída em determinado setor da economia,
menor será a rentabilidade auferida pelas empresas especialmente na fase de declínio deste
setor.
Conforme mencionado no item 4.3, as empresas exportadoras hierarquizam a atividade
de processamento na totalidade dos casos estudados. Dessa forma, as estruturas de
packing
146
house serão mais ou menos específicas conforme o grau de especialização das empresas, o
nível tecnológico e a qualidade em produtos e processos oferecida aos clientes.
Os investimentos específicos em ativos produtivos no elo de produção são mais
facilmente recuperados que os investimentos em formação de recursos humanos,
aprendizagem, canais de comercialização, marca e sistemas de informação, por exemplo.
Nesse sentido, as empresas que concentram esforços e investimentos gerando custos
irrecuperáveis, pelo menos no curto e médio prazo, incorrem em elevação das barreiras à
saída. O maior ou menor foco em distribuição, refletido na adoção de estratégias
organizacionais, condicionam o nível de barreiras à saída em determinado setor de atividade
econômica, na medida em que implica na geração de custos irrecuperáveis.
Os arranjos organizacionais analisados tiveram desempenho favorável a muito favorável
para o fator exigência de qualidade. O produto de qualidade diferenciada, ao envolver
investimentos em ativos específicos para os outros elos da cadeia, poderá exigir desenhos
contratuais, que estabeleçam
ex-ante instrumentos de incentivo e controle, tais como prêmios,
sistema de classificação, multas e auditorias (Zylberstajn, 1995). Entretanto, o grau de
padronização dos produtos pode afetar esta tendência, permitindo a manutenção da transação
via mercado com padrões de qualidade adequados, desde que haja remuneração diferenciada e
transparência do processo de formação de preços.
Esta situação permite que os distintos arranjos possam ter desempenho próximo quanto a
capacidade de cada uma das formas organizacionais no atendimento ao fator exigência de
qualidade.
A expansão do SAG exportador de mamão brasileiro exigiu respostas às demandas do
mercado internacional. Os efeitos da nova dinâmica quanto aos requisitos de qualidade e
certificações foram avaliados de maneira distinta pelos atores-chave. Alguns consideram que
houve desgaste na implantação das mudanças impostas pelos países importadores, exigindo
147
um processo de adaptação contínuo e persistência por parte dos empresários e funcionários
envolvidos nas atividades de produção, processamento/exportação e distribuição do mamão
brasileiro no mercado internacional.
Para o fator demanda potencial, a análise de desempenho esteve vinculada a questões
logísticas e a questões institucionais quanto à liberação de novas áreas em livres de mosca-
das-frutas a fim de acessar o mercado norte-americano. Sobre o atendimento da demanda
potencial, um dos atores-chave entrevistado afirmou que:
“Todo o nosso desempenho está
comprometido em função da logística. A logística é o grande entrave que temos para esse
desenvolvimento. Resumindo: o mamão teve um crescimento importante através do modal
aéreo e nós sabíamos que tinha um limite. Atingimos esse limite e agora para crescermos
precisamos usar o modal marítimo, só que não temos tecnologia para isso” (sic).
A remuneração obtida na comercialização dos produtos para o mercado internacional e
suas variações no tempo apresentou-se um pouco mais favorável para os arranjos que
contratam parte das atividade da cadeia produtiva. Os arranjos A e C obtiveram avaliação
muito favorável. O primeiro permite acompanhar melhor flutuações nos preços de mercado
por apresentar foco em redução de custos. Já o segundo (C), possibilita o melhor desempenho
para este fator em função de maior flexibilidade das operações de distribuição no mercado
internacional. O arranjo B, hierarquizado a montante e a jusante apresenta mais dificuldades
em um ambiente de concorrência acirrada em preços, na medida em que busca manter
estabilidade nos preços dos produtos comercializados. Outro fator refere-se ao não
reconhecimento de produtos diferenciados no mercado internacional.
A expectativa de evolução do grau de concentração no mercado revela o acirramento da
concorrência, o que implica na necessidade de desenvolver habilidades não facilmente
copiáveis, como a diferenciação de produtos e o nível de serviço, ambos ligados à etapa de
distribuição da fruta.
148
A percepção dos atores-chave, sobre a capacidade dos arranjos que hierarquizam a
produção de matéria-prima (A e B) de se adequarem às especificidades do processo de
produção, processamento, transporte e distribuição dos produtos para mercados específicos, é
a de que estes respondem mais rápida e eficientemente às demandas que as formas
organizacionais representadas na contratação desta atividade. A literatura também aponta para
ganhos de coordenação para a estrutura hierarquizada uma vez que os fluxos de produto e de
informação são estabelecidos dentro do mesmo controle.
O arranjo C, que contrata a produção, entretanto, teve avaliação superior aos demais no
atendimento ao fator
barreiras técnicas. A explicação possível para essa avaliação é a
permanência de incentivos de mercado para a produção contratada.
O fator
estabilidade da taxa de câmbio teve avaliação positiva para os arranjos
orientados para a distribuição (B e C). A hierarquização da etapa de distribuição possibilita
maior flexibilidade na renegociação de contratos de fornecimento em função de variações
cambiais.
4.4.3. À guisa dos Arranjos Organizacionais
Alguns fatores tiveram desempenho avaliados de forma mais abrangente ultrapassando a
dimensão contratual representada nos arranjos organizacionais e envolvendo o SAG
exportador de mamão como um todo. Neste caso, foi considerada a média das respostas
fornecidas pelos atores-chave. Os resultados obtidos estão representados a seguir.
Gráfico 4-11: Avaliação do desempenho obtido pelo SAG exportador de mamão frente a alguns fatores
determinantes do padrão de concorrência
149
A existência e atuação das
entidades de representação do SAG recebeu, na média,
avaliações entre pouco favorável e favorável. Referindo-se principalmente à Brapex, os
entrevistados reconhecem os avanços obtidos desde a criação da entidade, mas julgam que
ainda há muito a avançar. A entidade tem papel importante na organização do SAG
exportador de mamão, especialmente como representação ativa em parcerias público-
privadas. A entidade tem envolvimento direto em projetos como o de análise de resíduos em
parceria com a FINEP, o Programa Integrado de Fruticultura, capitaneado pelo MAPA e
CNPq, e o
Brazilian Fruit através do IBRAF e MIDIC.
Para o fator
legislação e fiscalização fitossanitária, referente a adequação da legislação
sanitária em vigor e a atuação da fiscalização, a avaliação foi muito favorável. O empenho de
órgãos ligados à fiscalização e fomento federais e estaduais (DFA-ES e Incaper) tem sido
efetivo e tem possibilitado o desenvolvimento das atividades de produção, processamento e
150
exportação da fruta, especialmente no Estado do Espírito Santo, sede das principais empresas
do SAG em questão.
O fator referente à
política tributária e regime fiscal recebeu avaliação favorável,
especialmente para as atividades de produção de frutas e exportação.
Para
suporte institucional à infra-estrutura de interesse do setor, a existência e
manutenção de infra-estrutura básica para produção, movimentação eficiente de cargas, e
agilidade na comunicação foi avaliada como desfavorável. As principais restrições ao
desempenho deste fator se referem ao transporte, movimentação de cargas em portos e
aeroportos e energia. A questão da energia é crítica, especialmente nas novas áreas de
produção no Rio Grande do Norte.
Já o
suporte institucional em pesquisa e desenvolvimento, no que se refere à existência e
atuação eficiente de instituições de P&D no desenvolvimento e financiamento de pesquisas
relevantes para o setor, bem como na oferta de serviços tecnológicos demandados pelas
empresas do setor, teve avaliação pouco favorável, localizando-se em zona de melhoramento.
Existe suporte institucional para P&D, no entanto, restringe-se à iniciativa privada e
empresas estaduais. A quase ausência de instituições de pesquisa federais em território
capixaba, associada à existência de gargalos tecnológicos ainda não apropriadamente
solucionados, pode ter contribuído para uma menor avaliação deste item.
Esta seção procurou discutir o pontos importantes associados ao desempenho
possibilitado pela adoção de distintos arranjos organizacionais para o atendimento do padrão
de concorrência no SAG exportador de mamão.
151
5. CONCLUSÕES
A motivação para o estudo multicaso no SAG exportador de mamão brasileiro deveu-se
ao crescimento significativo e ao potencial representado pela atividade e pela fruticultura
nacional, mas principalmente, às formas distintas de organização das empresas exportadoras
em resposta a nova dinâmica de mercado imposta pelo crescimento das exportações e das
exigências do mercado internacional.
As principais empresas do SAG exportador de mamão apresentam estratégias distintas
quanto às formas de relacionamento com os elos de produção agrícola e de distribuição no
mercado internacional. Sob o enfoque da empresa processadora/exportadora, o suprimento de
matéria-prima, é realizado sob o domínio hierárquico, contratos de longo prazo e de
integração com assentados da reforma agrária e via mercado. Para a distribuição das frutas no
mercado internacional, a maioria das empresas não apresenta contrato formal com os
compradores, sendo realizada via atacadistas importadores ou por escritórios próprios para
venda direta ao comércio varejista nos países de destino.
Essa situação reflete estratégias organizacionais distintas em resposta ao padrão de
concorrência vigente no mercado internacional, cabendo analisar a adequação destas a este
padrão. Para tanto, esta pesquisa pretendeu responder as seguintes questões, tendo em vista os
referenciais teóricos baseados na ECT e na Competitividade.
152
Quais fatores definem o padrão de concorrência para empresas brasileiras exportadoras
de mamão no mercado internacional?
Como as “firmas Coasianas” exportadoras de mamão estão estruturando os seus arranjos
organizacionais, a montante e a jusante, para atender o mercado internacional?
Dada a coexistência de múltiplos arranjos organizacionais no SAG, como se dá o
alinhamento destes ao padrão de concorrência vigente no mercado internacional de mamão?
Os estudos de competitividade contemplam a mais variada gama de fatores e abordagens
conforme discussão no referencial teórico. Nesta pesquisa buscou-se trabalhar o conceito de
competitividade como resultado da interação entre as estratégias das empresas e o padrão de
concorrência vigente no mercado em que estas atuam. Essa abordagem possui caráter
dinâmico e prospectivo na medida que considera a amplitude das demais formas de
concorrência e sua evolução no tempo. O enfoque prospectivo fica explicitado na tentativa de
analisar a competitividade sob a ótica das capacitações proporcionadas pelo arranjo
predominantemente adotado ao atendimento dos fatores determinantes do padrão de
concorrência.
Para tanto procurou-se mapear o padrão de concorrência no SAG exportador de mamão a
partir de variáveis (fatores) recorrentemente citados em estudos de competitividade e da sua
aderência às características específicas do SAG. A pesquisa apresentou, dessa forma, um
estudo detalhado do padrão de concorrência vigente no SAG exportador de mamão sob a ótica
das principais empresas exportadoras.
O foco neste elo (processamento/exportação) justificou-se pela posição estratégica destas
empresas para a competitividade do SAG. As empresas exportadoras coordenam desde as
relações para a distribuição no mercado internacional, até a produção da fruta com as
características exigidas pelos mercados.
153
Este relacionamento, entre empresa exportadora e os elos a montante e a jusante, foi
explorado buscando responder à segunda questão. As formas de organização destas empresas
interferem na capacidade de atendimento das necessidades dos clientes no mercado
internacional e na dinâmica do padrão de concorrência no SAG exportador.
A influência da coordenação sobre a competitividade, no entanto, ganha força no Brasil a
partir da década de noventa com os estudos conduzidos por Farina e Zylberstajn (1994),
Farina
et al (1997) e Farina (1999) sobre a temática. As formas de organização da produção
passam a ser preponderantes para o sucesso de estratégias competitivas e, conseqüentemente,
para a competitividade das empresas e de setores inteiros.
A operacionalização de estudos de competitividade que englobem conceitos de custos de
transação e de padrão de concorrência é ainda restrita. Arbage (2001) explicita críticas a
utilização da ECT para estudos de competitividade ressaltando que a dificuldade de
mensuração desta pela adequação da estrutura de governança às características da transação
evidencia dificuldades teóricas a serem superadas na medida em que a ECT não avança para
medidas de desempenho mais explícitas que permitam um processo comparativo para
diferentes situações.
Pretendendo cobrir essa lacuna e responder às críticas do autor (
op cit), esta pesquisa
buscou analisar a capacidade de adaptação e resposta de distintos arranjos organizacionais
para o atendimento dos fatores determinantes do padrão de concorrência no SAG exportador
de mamão ao responder a terceira questão.
A premissa do estudo foi que quanto mais adequados forem os arranjos organizacionais
ao padrão vigente no mercado em que a empresa atua, melhor a posição competitiva desta em
relação aos concorrentes.
Para proceder a esta análise buscou-se operacionalizar conceitos ligados ao padrão de
concorrência e aos arranjos organizacionais através da consideração simultânea destas
154
dimensões em uma matriz de importância-desempenho. Os resultados permitiram inferir sobre
a capacidade competitiva proporcionada pelas distintas formas de organização da produção
agrícola e da distribuição no mercado internacional para o SAG exportador de mamão.
O dinamismo dos mercados, no entanto, não permite afirmar que determinado arranjo
organizacional seja mais competitivo. Cabe ressaltar que conhecimento gerado não é
autorizativo, permitindo apenas avançar na discussão sobre a maior ou menor adequação das
estruturas organizacionais ao padrão de concorrência vigente em um setor específico, o SAG
exportador de mamão brasileiro.
Mesmo assim, as estratégias voltadas para distribuição tiveram avaliação de desempenho
mais positiva frente aos fatores do padrão de concorrência. A relativa superioridade dos
arranjos organizacionais B e C quando comparados ao A, reflete esta interpretação. Tal
superioridade, no entanto, talvez não se traduza em maior competitividade para a empresa que
o adota uma vez que existe a possibilidade de adoção de formas múltiplas em que se procura
aproveitar as sinergias geradas a partir da coexistência de mais de um arranjo organizacional
dentro de uma mesma empresa.
As formas organizacionais múltiplas, entretanto, possuem pontos negativos. Quando uma
empresa organiza a sua produção internamente e também compra do mercado, pode estar
deixando de aproveitar a economia de escala potencial que poderia ser gerada com a adoção
de apenas um único arranjo. Também existem custos de transação que poderiam ser
minimizados por meio da adoção de um único arranjo. Ao optar por arranjos mistos, a
empresa precisa lidar com mais de uma estrutura de monitoramento para averiguar a
especificação de produtos e gerenciar o tempo de entrega, além de desenhar e monitorar
contratos (Besanko
et al, 2000).
Por outro lado, esta empresa pode beneficiar-se de informações cruzadas, como fonte de
pressão competitiva de mercado, e da interação com outras formas organizacionais como
155
fonte de aprendizagem e inovações. A adoção de arranjos mistos também possibilita a
flexibilização de fontes de suprimento e de distribuição. Uma das empresas do SAG
exportador de mamão utiliza-se de parte da distribuição hierarquizada e parte contratada
(importadores) como estratégia para flexibilizar a colocação de seus produtos no mercado.
Esse arranjo misto para a distribuição permite auferir maior poder de negociação e
rentabilidade na exportação.
Cabe ressaltar que nenhuma das escalas é estática e as posições foram classificadas em
relação a um padrão externo dinâmico. Os resultados do estudo multicaso permitiram verificar
que os arranjos orientados para distribuição tiveram desempenho, na média, superior àqueles
com foco mais restrito à produção.
O direcionamento de estratégias de competição para a distribuição é tido como fonte de
vantagem competitiva. A possibilidade de obter maior vantagem competitiva sustentável
reside no fato de estratégias voltadas ao produto, preço e promoção não garantirem vantagem
competitiva sustentável, em função da facilidade de serem copiadas pelos concorrentes. A
estratégia focada em distribuição envolve tempo de planejamento e implementação, requer
estrutura forte de relacionamentos, de pessoas interagindo em diferentes organizações, sendo
difícil de ser copiada.
Ferraz
et al (1997) ressaltam que, para o grupo de indústrias tradicionais, a qualidade e a
diferenciação dos produtos são importante fonte vantagem competitiva. Coerente com este
grupo, para o SAG exportador de mamão, o domínio da distribuição aparece como
fundamental para o sucesso de estratégias de diferenciação enquanto fator do padrão de
concorrência, determinante da competitividade no médio prazo, especialmente.
O acirramento da concorrência no mercado internacional aliado ao aumento do poder dos
distribuidores, principalmente dos varejistas, induz a busca de estratégias efetivas de
156
distribuição pelos produtores. Nesse contexto, estratégias direcionadas a distribuição
enfatizam a utilização de tecnologia de informação agilizando todo o processo de distribuição.
Neves, Zuubier e Campomar (2001) associam o poder no canal de distribuição com a
habilidade dos membros atuantes em controlar ou influenciar estratégias de mercado de canais
independentes. Esse poder provoca mudanças no comportamento dos canais tidos como
independentes, em função da impossibilidade de realizar determinadas atividades, inibidas
pelos canais dominantes, como os atacadistas europeus. Esse ponto restringe a estratégia de
distribuição hierarquizada adotada por algumas empresas exportadoras no SAG mamão
brasileiro. Atuando como um canal de distribuição independente, estas empresas concorrem
diretamente com grandes atacadistas, especialmente nos países da União Européia.
A preocupação com o suprimento de matéria-prima justificou-se pelo caráter específico
dos produtos advindo de crescentes exigências em termos de qualidade e certificações,
conforme explica Farina (2003). Ferraz
et al (1997) argumentam que a interação entre os elos
é essencial para estratégias de diversificação das empresas industriais, onde a capacidade de
concorrer explorando a segmentação de mercados exige colaboração e investimento do
conjunto de atores da cadeia. Os autores ressaltam que, em grande parte, as diferenças de
competitividade nos vários elos da indústria alimentar brasileira decorrem das especificidades
de seus relacionamentos com o setor primário.
Assim, a dependência da qualidade do produto de origem agrícola e da freqüência das
transações aliadas às limitações impostas pelos fatores biológicos tornam a coordenação,
variável preponderante para o sucesso da adequação das estratégias das empresas ao padrão
de concorrência no agronegócio.
Sobre a avaliação da competitividade cabe ainda considerar a existência de outros fatores
que ultrapassam a dimensão dos arranjos organizacionais. A capacidade dos arranjos em
157
responder à demanda do mercado internacional pode estar sendo cerceada por fatores como
capacidade gerencial ou potencializada pela interação de arranjos múltiplos, por exemplo.
No SAG exportador de mamão atuam empresas com presença nos mercados interno e
externo. A segmentação entre mercados com diferentes exigências pode ser um fator indutor
da adoção de formas híbridas de governança por parte das empresas.
Nesta pesquisa optou-se pelo estudo de formas puras com o objetivo de avançar na
discussão sobre adequação de arranjos organizacionais ao padrão de concorrência vigente em
um mercado específico, o SAG exportador de mamão.
Dessa forma, a presente pesquisa permitiu compreender o padrão de concorrência vigente
no SAG exportador de mamão e os arranjos organizacionais predominantemente adotados
pelas empresas exportadoras. Possibilitou ainda, a partir da análise da aderência de distintas
estratégias de coordenação ao padrão de concorrência, inferir sobre a capacidade competitiva
proporcionada por estas formas organizacionais no SAG exportado de mamão
in natura
brasileiro.
Como sugestões para o desenvolvimento de estudos futuros podem ser ressaltados
aqueles que: incorporem novas formas contratuais como a integração; comparem a
capacitação proporcionada por arranjos múltiplos; incorporem a visão de empresas
exportadoras de outros países e a perspectiva de outros elos do SAG exportador de mamão.
158
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163
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Estruturas de Governança e Coordenação do Agribusiness: Uma
aplicação da Nova Economia das Instituições. Tese de Livre Docente. FEA/USP. São
Paulo. 1995.
ANEXOS
165
ANEXO A
QUESTIONÁRIO AMPLIADO UTILIZADO NA PRIMEIRA FASE
ESTRUTURA
Concentração (dados a serem levantados)
Qual a participação de cada empresa brasileira no mercado americano? (nro)
É possível recuperar se existem empresas líderes no mercado global?
Quanto é produzido internamente? (nro)
Escala (considerar escalonamento)
Quais as dificuldades encontradas em relação ao volume? (dados de área – ha cultivados)?
A sazonalidade tem sido problemática? ( ) sim ( ) não
Quais os períodos de escassez dos produtos?
Escopo
A empresa desenvolve alguma outra atividade além do negócio mamão?
O
packing house é utilizado para mais de uma fruta?
A empresa exporta algum outro produto para o mesmo mercado?
São utilizados os mesmos canais de distribuição?
Grau de diferenciação
Avalie o grau de exigência do mercado americano em relação à União Européia:
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Avalie o custo de adaptação
para o cumprimento das especificações (conformidade com
requisitos):
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Avalie o custo de manutenção
para cumprimento das especificações (conformidade com
requisitos):
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Avalie o desempenho da empresa no cumprimento dos padrões de qualidade quando
comparada com os concorrentes? (CONDUTA)
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Barreiras técnicas
Avalie o grau de dificuldade para cumprimento das especificações considerando aspectos
institucionais:
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Avalie o grau de dificuldade ao acesso às tecnologias
necessárias ao cumprimento das
especificações:
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Quais os elos da cadeia, em ordem de importância, arca com a maior parte dos custos para
cumprimento das especificações?
Barreiras à entrada
Quais as principais barreiras para acessar o mercado americano?
Exigência de capital
Certificação
Acesso a canais de distribuição
166
Políticas governamentais
Custos operacionais para cumprimento das normas
Concorrência com outros países (México e Malásia)
Barreiras à saída (ligadas às especificidades de ativos)
Locacional
Avalie o grau de dificuldade de transferir a localização da produção visando melhorar
logística?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
E do processamento?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Física
Qual o nível de especificidade dos ativos (equipamentos e benfeitorias) utilizados na
produção?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
E no beneficiamento?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Humano
Qual o nível de especialização dos (funcionários) colaboradores em relação ao negócio
mamão?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Qual o nível de investimento da empresa em capacitação de funcionários?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Qual o nível de especialização dos dirigentes em relação ao negócio mamão?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Qual o nível de investimento da empresa em capacitação gerencial?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Dedicados
Foram realizados investimentos (máquinas, benfeitorias, treinamento, contratos com
canais de comercialização, plantio) exclusivos para o mercado americano?
Como avalia o nível de prejuízo destes investimentos se a empresa parasse de atender este
mercado?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Como avalia o nível de prejuízo do setor se o país não tivesse mais permissão para
exportar para o mercado norte-americano?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Temporal
Que nível de prejuízos a perecibilidade do produto tem gerado no comércio com o
mercado internacional
quando com parado com o interno?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Marca e propaganda
Avalie o nível de importância da marca da empresa exportadora no negócio de mamão
para o mercado internacional?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
A marca é responsável pela transmissão de confiança ao consumidor estrangeiro
ou é
substituída por um selo do importador?
Qual o investimento na marca da empresa? (Conduta) Sejam financeiros ou em termos de
postura para construção e consolidação da marca.
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Ciclo de vida da Indústria
A indústria exportadora brasileira encontra-se em que fase do ciclo de vida?
167
( ) introdução ( ) crescimento ( ) maturidade ( ) declínio
Avalie o crescimento do mercado americano.
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
E do mercado europeu.
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Canais logísticos e de comercialização
Qual a distribuição percentual de utilização de cada meio de transporte para escoamento
do mamão para o mercado internacional?
Aéreo ____% Marítimo _____%
O relacionamento com o canal logístico é individual ou realizam alguma ação
conjunta
com outras empresas (considerar estrutura retro-portuária?
( ) Individual ( ) Conjunto ________
O canal logístico é exclusivo? ( ) sim ( ) não
CONDUTAS
Investimentos
Qual o nível dos investimentos desta empresa quando comparado com os dos
concorrentes?
Itens
Muito
baixo
Baixo Normal Alto Muito
alto
Packing house
Capacitação de recursos
humanos
Sistema de rastreabilidade
(monitoração)
Logística
Pesquisa e desenvolvimento
Produção
Canais logísticos
Canais de comercialização
Marketing
Vendas
Como considera o poder dos compradores do mercado norte-americano quando
comparados aos compradores do mercado internacional?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Qual a importância do mix de produtos no poder de negociação com o mercado
americano?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Como avalia poder de negociação da empresa quando comparada aos concorrentes
internacionais pelo mercado americano?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Avalie a margem dos compradores comparadas com a da empresa exportadora:
( ) Muito baixa ( ) Baixa ( ) Normal ( ) Alta ( ) Muito alta
Inovação
Que tipos de inovações tecnológicas foram ou estão sendo desenvolvidas?
Que tipos de inovações de gestão
foram ou estão sendo desenvolvidas?
Qual o grau de dificuldade de ter as inovações tecnológicas
copiadas?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Qual o grau de dificuldade de ter as inovações de gestão
copiadas?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
168
Estruturas de governança
No que diz respeito ao às transações (modo de governança) com outros elos da cadeia
produtiva qual o sistema que a empresa opera:
Relacionamento com
o elo da cadeia
Mercado
(%)
Contrato
informal
(%)
Parceria
(contrato
formal) (%)
Integração
(%)
Hierárquica
(própria) (%)
Produção de
sementes
Produção de mudas
Produção de frutos
Packing house
Transporte
Trading - distribuição
Venda ao atacado
Venda ao varejo
Como avalia sua posição no que diz respeito à transações para aquisição de frutas quando
comparado a dos concorrentes?
Como avalia sua posição no que diz respeito à transações para
comercialização/distribuição das frutas
quando comparado a dos concorrentes?
Quem são os principais compradores?
Financiamento
Etapas da cadeia
Quais linhas de
financiamento existem?
Acessou ou
pretende acessar?
Produção de
sementes
Produção de mudas
Produção de frutos
Packing house
Transporte
Trading
Venda ao
consumidor
CONCORRÊNCIA
Preço
Os compradores compram orientados mais por preço ou por qualidade/marca?
Existe concorrência direta em preço
entre os concorrentes nos mesmos canais de
comercialização para o mercado internacional?
Avalie o nível de flutuação dos preços entre os períodos de safra e entressafra?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Qual a explicação para essas flutuações?
Esforço de venda
Como avalia o esforço de venda? Manutenção e aquisição de novos clientes.
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Avalie o nível de investimento campanhas de marketing da empresa nos EUA e Europa
(marca própria)?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
E do setor como um todo?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
169
Qual a expectativa quanto à conquista de novos clientes no mercado internacional?
( ) Muito baixa ( ) Baixa ( ) Normal ( ) Alta ( ) Muito alta
Diferenciação dos produtos
Avalie o diferencial apresentado por seus produtos em relação aos de seus concorrentes?
( ) Muito baixo ( ) Baixo ( ) Normal ( ) Alto ( ) Muito alto
Descreva:
Habilidade em servir ao mercado
A empresa desenvolve algum serviço visando atender ou superar as expectativas do
cliente, tais como:
Serviço pós-venda
Garantias
Mix de produtos
Flexibilidade (Responsividade ao cliente)
Como avalia a capacidade de flexibilizar as atividades para atender as mudanças em
andamento?
( ) Muito baixa ( ) Baixa ( ) Normal ( ) Alta ( ) Muito alta
Descreva as condutas da empresa em relação à:
Segmentação de mercado / diferenciação de produto
Crescimento interno
Crescimento por aquisição
170
ANEXO B
QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DE IMPORTÂNCIA DOS FATORES DO
PADRÃO DE CONCORRÊNCIA - SEGUNDA FASE
Em uma escala de 1 a 9, qual a IMPORTÂNCIA dos fatores listados a seguir para a competitividade do SAG exportador de papaia brasileiro?
FATOR
DEFINIÇÃO
EMPRESARIAL atual 5 anos
1 Canal de comercialização e venda refere-se a formas de relacionamento com os clientes no exterior (venda a atacadista, a brokers, ao
varejo) 8,7 8,7
2 Canal logístico refere-se ao modal utilizado no transporte, assim como aos processos de ajuste, transferência,
armazenagem, manuseio e comunicação 8,3 8,3
3 Capacidade de realizar investimentos refere-se à capacidade para realizar investimentos para ampliação da capacidade produtiva, melhoria
de processos e de produto 5,0 7,0
4 Economia de escala refere-se aos ganhos de eficiência em custos unitários de produção dado o aumento da escala da
indústria ou unidade de produção 7,7 8,0
5 Economia de escopo refere-se aos ganhos obtidos pela exploração de sinergias decorrentes da diversificação de produtos
produzidos e/ou comercializados pela empresa 6,0 7,0
6 Formas de aquisição de frutas refere-se às formas de governança nas transações para aquisição de papaia para exportação e
insumos diversos 8,7 8,7
7 Grau de diferenciação dos produtos
refere-se à utilização de estratégias de diferenciação dos produtos produzidos e/ou comercializados 3,5 6,0
8 Marca refere-se à existência e à necessidade de atribuição de marcas aos produtos comercializados no
mercado internacional 6,5 7,0
9
Capacidade de inovação no âmbito das
firmas
refere-se a investimentos tanto no desenvolvimento quanto na aquisição de inovações em produtos e
processos tecnológicos e em gestão 6,5 6,5
10 Promoção e Marketing refere-se à estratégia de relacionamento com o mercado, especialmente quanto à divulgação do
produto e conquista de novos clientes 8,3 7,7
11 Responsividade ao cliente
refere-se à capacidade de atendimento e resposta imediata às necessidades do cliente
8,0 8,0
ESTRUTURAL atual 5 anos
1 Barreiras à entrada
refere-se ao grau de dificuldade e aos investimentos necessários para a entrada de novos
concorrentes em determinada atividade. A maior ou menor dificuldade para os novos entrantes varia
entre os diferentes setores 6,3 6,3
2 Barreiras à saída refere-se à dificuldade de saída em determinado setor dado a existência de custos irrecuperáveis
relacionados à localização, equipamentos, recursos humanos. 7,5 7,5
3 Exigência de qualidade
refere-se à conformidade com os requisitos exigida pelos mercados e legislação pertinente 8,3 8,7
4 Demanda potencial
refere-se ao potencial de crescimento da demanda e do SAG exportador brasileiro 8,0 8,3
5 Padrão da demanda consolidada refere-se aos padrões de demanda no mercado internacional incluindo quantidade, qualidade,
regularidade e preço 7,3 7,7
6 Entidades de representação
refere-se à existência e à atuação de entidades representativas do setor 7,3 7,3
7 Estratégias dos países concorrentes refere-se à concorrência com outros países, por exemplo, México, Belize, Malásia, Costa Rica,
Equador 4,5 4,0
8 Grau de concentração do mercado refere-se à influência sobre a competitividade do número de empresas atuantes no setor e da parcela
de mercado detida por cada uma destas 8,3 5,3
9 Nível tecnológico refere-se às tecnologias disponíveis e efetivamente utilizadas pelo setor em comparação ao "estado da
arte" existente nos demais países concorrentes 7,7 7,7
NOTA
171
ANEXO C
QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS ARRANJOS
ORGANIZACIONAIS - TERCEIRA FASE
Em uma escala de 1 a 9, qual o DESEMPENHO dos fatores listados a seguir considerando o arranjo organizacional predominante na empresa?
FATOR
DEFINIÇÃO
EMPRESARIAL ABC
1 Canal de comercialização e venda refere-se a formas de relacionamento com os clientes no exterior (venda a atacadista, a brokers, ao
varejo) 887
2 Canal logístico refere-se ao modal utilizado no transporte, assim como aos processos de ajuste, transferência,
armazenagem, manuseio e comunicação 7 6 8
3 Capacidade de realizar investimentos refere-se à capacidade para realizar investimentos para ampliação da capacidade produtiva, melhoria
de processos e de produto 878
4 Economia de escala refere-se aos ganhos de eficiência em custos unitários de produção dado o aumento da escala da
indústria ou unidade de produção 9 8 7
5 Economia de escopo refere-se aos ganhos obtidos pela exploração de sinergias decorrentes da diversificação de produtos
produzidos e/ou comercializados pela empresa 6 8 8
6 Formas de aquisição de frutas refere-se às formas de governança nas transações para aquisição de papaia para exportação e
insumos diversos 788
7 Grau de diferenciação dos produtos
refere-se à utilização de estratégias de diferenciação dos produtos produzidos e/ou comercializados 5 7 8
8 Marca refere-se à existência e à necessidade de atribuição de marcas aos produtos comercializados no
mercado internacional 477
9
Capacidade de inovação no âmbito das
firmas
refere-se a investimentos tanto no desenvolvimento quanto na aquisição de inovações em produtos e
processos tecnológicos e em gestão 6 7 9
10 Promoção e Marketing refere-se à estratégia de relacionamento com o mercado, especialmente quanto à divulgação do
produto e conquista de novos clientes 6 8 7
11 Responsividade ao cliente
refere-se à capacidade de atendimento e resposta imediata às necessidades do cliente
879
ESTRUTURAL ABC
1 Barreiras à entrada
refere-se ao grau de dificuldade e aos investimentos necessários para a entrada de novos
concorrentes em determinada atividade. A maior ou menor dificuldade para os novos entrantes varia
entre os diferentes setores
2 Barreiras à saída refere-se à dificuldade de saída em determinado setor dado a existência de custos irrecuperáveis
relacionados à localização, equipamentos, recursos humanos.
3 Exigência de qualidade
refere-se à conformidade com os requisitos exigida pelos mercados e legislação pertinente 8 8 7
4 Demanda potencial
refere-se ao potencial de crescimento da demanda e do SAG exportador brasileiro 7 8 8
5 Padrão da demanda consolidada refere-se aos padrões de demanda no mercado internacional incluindo quantidade, qualidade,
regularidade e preço 788
6 Entidades de representação
refere-se à existência e à atuação de entidades representativas do setor 5 6 9
7 Estratégias dos países concorrentes refere-se à concorrência com outros países, por exemplo, México, Belize, Malásia, Costa Rica,
Equador 889
8 Grau de concentração do mercado refere-se à influência sobre a competitividade do número de empresas atuantes no setor e da parcela
de mercado detida por cada uma destas 7 8 7
9 Nível tecnológico refere-se às tecnologias disponíveis e efetivamente utilizadas pelo setor em comparação ao "estado da
arte" existente nos demais países concorrentes 6 8 4
NOTA
172
ANEXO D
RELAÇÃO DE EMPRESAS E INSTITUIÇÕES CONSULTADAS
AGRA PRODUÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA.
Roberto Pacca do Amaral Junior - [email protected]
Rod. BR101 Norte, km 121
Bairro Córrego da Paciência
Caixa Postal: 110066 - CEP: 29900-030 Linhares - ES - Brasil
Fone/Fax: +55-27-3273-1166
E-mail: [email protected]
Web Site: www.agrapapaya.com
AGRONOL AGRO INDUSTRIAL S.A.
Adriano Guimarães – Diretor Comercial
Caixa Postal 716 - CEP 47850-000 Luis Eduardo Magalhães-BA - Brasil
Fone/Fax: + 55-77-628-8500
E-mail: [email protected].br
Web Site: www.agronol.com.br
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS EXPORTADORES DE PAPAIA – BRAPEX
Rua Rufino de Carvalho, 937 Centro - CEP: 29900-190 Linhares - ES - Brasil.
Tel: +55-27- 3264-0477 - Fax: +55-27-3264-0244.
E-mail: [email protected]
Web Site: www.brapex.net
BRASFRUIT IMPORTADORA E EXPORTADORA LTDA
Nilson José – Gerente da Unidade de Linhares-ES
Av.Brig. Faria Lima, 2954 - 8º.And.
CEP: 01452-002 - São Paulo – SP Brasil
Fone: +55-27- 3733-8383
173
E-mail: [email protected].br
CALIMAN AGRÍCOLA S/A.
Francisco de Assis Lemos Faleiro – Diretor Comercial
BR 101, km 111 - Fazenda Santa Terezinha
Caixa Postal: 52 - CEP: 29900-970 Linhares - ES - Brasil
Fone: + 55-27-3371-1818 - Fax: +55-27-3371-1817
E-mail: faleiro@caliman.com.br
Web Site: www.caliman.com.br
GAIA IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA.
Pedro de Faria Burnier - [email protected]
Rod. Br.101 km, 145 - Bairro Palmital
Caixa Postal 42 - CEP: 29000-970 Linhares – ES - Brasil
Fone: +55-27-3373-2811 - Fax: +55-27-3373-2810
E-mail: [email protected].br
Web Site: www.gaiapapaya.com
HERA SEMENTES LTDA
Sérgio Lúcio David Marin
Av. Augusto Caimon, 1486 - Centro
Linhares UF ES CEP 89.900-060
Fone: 27-3371-6161 – Celular: 27-9963-6455
E-mail: [email protected]
INDAIÁ EXOTIC IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA
Francisco Carlos de Oliveira Vidolin – Gerente Unidade Linhares-ES
Caixa Postal 422 – CEP: 13270-970 Valinhos-SP - Brasil
Fone: + 55-19-3881-2676 - Fax: +55-19-3881-1345
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