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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA
COMPETITIVIDADE E ESTRATÉGIA: UMA ANÁLISE DO SEGMENTO
DE OUTSOURCING DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SOFTWARE
DENIS BARRETO DE SOUZA
Porto Alegre
2005
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA
COMPETITIVIDADE E ESTRATÉGIA: UMA ANÁLISE DO SEGMENTO
DE OUTSOURCING DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SOFTWARE
DENIS BARRETO DE SOUZA
ORIENTADOR: PROF. DR. HÉLIO HENKIN
Dissertação submetida ao programa de
Pós-Graduação em Economia da
faculdade de Ciências Econômicas da
UFRGS, como quesito parcial para
obtenção do grau de mestre em
Economia.
Porto Alegre
2005
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DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)
Responsável: Biblioteca Gládis W. do Amaral, Faculdade de Ciências Econômicas da
UFRGS
S729c Souza, Denis Barreto de
Competitividade e estratégia : uma análise do segmento de “outsourcing”
da indústria brasileira de “software” / Denis Barreto de Souza. – Porto
Alegre, 2005.
[9], 111 f. : il.
Orientador: Prof. Dr. Hélio Henkin.
Dissertação (Mestrado em Economia) - Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Faculdade de Ciências Econômicas, Programa de Pós-
Graduação em Economia, Porto Alegre, 2005.
1. Informática : Empresas. 2. Prestação de serviços : Automação. 3.
Indústria de informática. 4. Competitividade. 5. Estratégia competitiva. 6.
Estratégia empresarial. I. Henkin, Hélio. II. Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Faculdade de Ciências Econômicas. Programa de Pós-
Graduação em Economia. III. Título.
CDU 338.46
D
edico este trabalho aos meus
pais Sebastião e Modesta e a
minha querida esposa Jô.
AGRADECIMENTOS
Ao professor Dr. Hélio Henkin pela orientação e incentivo que propiciaram a conclusão
deste trabalho.
Ao Instituto de Tecnologia de Software, em especial ao senhor Descartes de Souza
Teixeira, pelo apoio à proposta de pesquisa e a abertura dos contatos que contribuíram em
muito para a efetivação da pesquisa de campo.
Aos representantes das empresas entrevistadas pela colaboração e tempo despendidos neste
projeto.
Ao CNPQ pela bolsa de estudo.
Ao PPGE da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, pelo ótimo ambiente de estudo.
As meninas da secretária, que pela dedicação e presteza, tornam a vida de um aluno de
mestrado muito mais fácil durante o curso.
Aos Amigos da Fecap: Erivaldo e Benedito(meu eterno mestre) pelo apoio incondicional.
Ao amigo Sergio, sempre presente.
Aos amigos do mestrado.
As minhas irmãs Biga e Marcia, que foram fundamentais durante o desenvolvimento deste
trabalho.
À Leny pela ajuda nos momentos finais deste projeto.
Ao meu grande amigo sr. José, gaúcho de Porto Alegre, que me deu um ombro amigo
durante os nove meses longe da minha casa.
E finalmente, à minha querida esposa Jô, que com paciência, amor e dedicação me ajudou a
vencer mais uma batalha na minha vida.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
......................................................................................................11
1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA COMPETITIVIDADE
...................15
1.1
Definição de Competitividade..........................................................................................15
1.2 Análise das Estratégias Competitivas......................................................................................21
1.2.1 Forças Competitivas....................................................................................................21
1.2.2 Competências da Organização....................................................................................25
1.3 Economia da Informação.......................................................................................................27
1.4 Economia dos Serviços..........................................................................................................34
1.4.1 Terceirização – Outsourcing.......................................................................................36
1.4.2 A internacionalização dos serviços.............................................................................37
1.5 Economia Institucional ..........................................................................................................38
1.6 Aspectos Teóricos aplicados à indústria de software e ao segmento de Outsourcing...............45
1.6.1 Estudos de competitividade e estratégias aplicados à indústria de software ..............45
1.6.2 Adaptação dos conceitos de competitividade e estratégias empresariais ao segmento
de Outsourcing......................................................................................................................47
2. A ESTRUTURA DA INDÚSTRIA DE SOFTWARE E O SEGMENTO
DE OUTSOURCING.
...........................................................................................52
2.1 A Evolução dos mercados dentro da indústria de software......................................................52
2.2 Classificação .........................................................................................................................54
2.3 O segmento de serviços de Outsourcing.................................................................................58
2.4 Perfil do mercado da indústria e software e serviços...............................................................61
2.4.1 Dimensões e estrutura de mercado de TI....................................................................61
2.4.2 Concentração Industrial e Liderança de Mercado ......................................................68
2.4.3 Aspectos econômicos da demanda de Outsourcing....................................................72
3. O SEGMENTO DE OUTSOURCING NO BRASIL: UM ESTUDO
EMPÍRICO
.............................................................................................................76
3.1 Características das empresas, seus produtos e sua estrutura organizacional.............................76
3.2 Análise das condições competitivas no segmento de Outsourcing ..........................................86
3.3 Direcionamento estratégico das empresas nos últimos 3 anos.................................................92
3.4 Avaliação das políticas públicas e o papel das instituições......................................................95
4. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
.......................................97
4.1 Análise crítica do ambiente competitivo no segmento de Outsourcing....................................97
4.2 Conclusão Geral..................................................................................................................100
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
............................................................103
ANEXOS
................................................................................................................107
ANEXO A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PARA AS EMPRESAS DO MERCADO
EXTERNO.................................................................................................................................107
ANEXO B: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PARA AS EMPRESAS DO MERCADO
INTERNO..................................................................................................................................115
LISTA DE GRÁFICOS
1.1 O Feedback Positivo.......................................................................................................33
2.1 Distribuição do Mercado Global de Software e Serviços – 2002..................................62
2.2 Taxa de Crescimento do Mercado de Produto em Países Selecionados........................63
2.3 Evolução dos Investimentos no Mercado Brasileiro de TI – 1991/99...........................65
2.4 Evolução do Mercado Brasileiro de TI..........................................................................66
2.5 Taxa de Crescimento ao ano 1999/2003........................................................................67
2.6 Nível de Concentração Industrial – 1998/2003.............................................................70
3.1 Distribuição Percentual do Faturamento das Empresas por Mercado de Consumo......79
3.2 Distribuição do Faturamento das Empresas no Mercado Nacional de Outsourcing por
Subsegmentos........................................................................................................................80
3.3 Distribuição do Faturamento das Empresas no Mercado Externo de Outsourcing por
Subsegmentos........................................................................................................................81
3.4 Principais Destinos de Exportação de Outsourcing........................................................82
3.5 Principais Canais de Comercialização de Outsourcing por Mercado Consumidor........82
3.6 Principais Dificuldades para Entrar ou Permanecer no Mercado Externo de
Outsourcing...........................................................................................................................90
3.7 Principais Estratégias Utilizadas pelas Empresas por Tipo de Mercado de Atuação....92
3.8 Evolução do Nível de Competitividade das Empresas no Mercado Interno em relação
aos seus Concorrentes nos últimos 04 anos..........................................................................94
3.9 Evolução do Nível de Competitividade das Empresas Exportadoras em relação aos seus
Concorrentes nos últimos 04 anos........................................................................................95
3.10 Ações Governamentais que Poderiam Aumentar a Competitividade das Empresas de
Outsourcing..........................................................................................................................96
LISTA DE TABELAS
1.1 Indicadores de Competitividade por Diferentes Classificações....................................17
1.2 Tipos de Aprisionamento e Custos de Troca a eles Associados...................................32
1.3 Percentual do Setor de Serviços e Participação da População Ocupada.......................34
1.4 Serviços Tradicionais x Serviços e Produtos de Software............................................36
1.5 Níveis de Classificação do Modelo CMMI.................................................................49
2.1 Evolução do Mercado Global de Software e Serviços de TI........................................62
2.2 Segmentação do Mercado de Produto em Alguns Países.............................................64
2.3 Segmentação do Mercado de Produto por Região Geográfica em 2002......................64
2.4 Faturamento das Empresas dos Segmentos de Outsourcing – 2002/2003...................68
2.5 Participação das Maiores Empresas no Mercado de Produto em Alguns Países –
2002.....................................................................................................................................69
2.6 Ranking das 10 Maiores Empresas de TI no Brasil – 1998/2003................................70
2.7 Nível Médio de Concentração Industrial nos Segmentos de Outsourcing –
2002/2003............................................................................................................................71
2.8 Ranking das 10 Maiores Empresas de Outsourcing.....................................................72
3.1 Distribuição Faturamento das Empresas por Segmentos da Indústria de Software.....78
3.2 Agentes Econômicos que as Empresas mantêm um Elevado Nível de Cooperação...84
3.3 Estrutura de Custos dos Segmentos de Outsourcing....................................................85
3.4 Fatores Importantes para Obtenção do Sucesso Competitivo no Mercado Interno de
Outsourcing por Segmentos................................................................................................87
3.5 Fatores Importantes para Obtenção de Sucesso Competitivo no Mercado Externo de
Outsourcing por Segmentos................................................................................................88
3.6 Impacto dos Fatores Sistêmicos na Competitividade das Empresas de Outsourcing por
Mercados de Atuação..........................................................................................................89
3.7 Áreas ou Processos de Maior Dedicação nos Últimos dois anos pelas Empresas de
Outsourcing.........................................................................................................................89
3.8 Distribuição Percentual dos Gastos das Empresas em Atividades de Capacitação
Tecnológica.........................................................................................................................93
LISTA DE FIGURAS
1.1 Relação Dinâmica da Competitividade.......................................................................19
1.2 Forças que Impactam a Concorrência da Indústria......................................................22
1.3 Estratégias Genéricas x Alvos Estratégicos.................................................................24
1.4 Forças que Impactam a Concorrência nas Indústrias de TI.........................................29
1.5 Posicionamento Estratégico das Empresas dos PD.....................................................46
1.6 Fatores Determinantes da Competitividade.................................................................48
2.1 Custos de Transação nos Segmentos de Outsourcing nos Modelos Offshore e
Onshore.......................................................................................................................74
3.1 Características Diversas das Empresas Entrevistadas................................................77
RESUMO
O objetivo desta dissertação é apresentar uma análise das condições competitivas e
das características estratégicas da indústria brasileira de software no segmento de
Outsourcing, considerando o período de 1995 a 2005. O estudo foi desenvolvido por meio
de uma pesquisa de campo com 10 empresas de software, que foram divididas de acordo
com seu mercado de atuação: interno e externo. Os resultados apontam as diferenças no
padrão de concorrência entre esses dois mercados, bem como algumas diferenças chaves
entre os diversos subsegmentos do mercado de Outsourcing.
Palavras chaves: Competitividade – Outsourcing – Estratégias Competitivas
ABSTRACT
The aim of this study is to present an analysis about competitive conditions and
strategies characteristics of the Brazilian software industry in the Outsourcing segment,
considering the period from 1995 to 2005. The study was based on field research with ten
software companies, which were divided according to actuation market: internal and
external. The result point out the differences of competition standard between these two
markets, as well as, some key differences among several subsegments of Outsourcing
market.
Key Words: Competitiveness – Outsourcing – Competitive Strategy
11
INTRODUÇÃO
A década de 90 foi marcada por grandes transformações nos aspectos estruturais e
macroeconômicos da economia brasileira, que modificaram o modelo de desenvolvimento
industrial até então vigente. Entre essas transformações, destacam-se as mudanças das
tarifas alfandegárias, a busca de novos acordos de comércio regionais, a diminuição do
papel do Estado na economia por meio das privatizações, entre outros.
A emergência deste novo modelo representou a mudança do paradigma baseado no
protecionismo e substituição de importações, que caracterizava o modelo anterior, para um
novo enfoque baseado na maior abertura econômica e maior integração global. Esse
processo constituiu um novo ambiente econômico, mais dinâmico e competitivo para as
empresas nacionais que passaram a sofrer uma maior pressão competitiva com a entrada de
novos atores externos no mercado nacional.
Com esse novo modelo global, a literatura econômica passou a se dedicar cada vez
mais a estudos de competitividade – teóricos ou empíricos -, envolvendo diversas
dimensões de análise, por meio de análises comparativas entre firmas, indústrias e países.
Nesse caso, a escolha da dimensão de análise define as particularidades que formam
o ambiente concorrencial das empresas, tais como, as estratégias das firmas, o tipo de
estrutura de mercado e os fatores sistêmicos que afetam o mercado.
Entre os estudos realizados no Brasil, nos momentos iniciais da implementação das
mudanças acima mencionadas, destaca-se o ECIB
1
- Estudo de Competitividade da Indústria
Brasileira, que diagnosticou as condições de competitividade de diferentes indústrias, por
meio da análise de fatores sistêmicos, estruturais e empresarias que afetam esses mercados.
Dentre os setores analisados pelo ECIB, naquele momento, destaca-se a indústria de
software e serviços que será o objeto da presente dissertação, embora em outra perspectiva
temporal e em outro recorte setorial.
1
- O ECIB foi concebido pelo Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) e contratado pela Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP), com os recursos do Programa de Apoio e Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (PADCT), tendo como executor um consórcio liderado pela Universidade Estadual de Campinas,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Fundação Dom Cabral e Fundação Centro de Estudos do Comércio
Exterior.
12
A escolha da indústria de software e serviços decorre de três motivos: em primeiro
lugar, a relevância do mercado brasileiro de software, que é o sétimo maior mercado do
mundo, com um faturamento de US$ 7,7 bilhões em 2001. Em segundo lugar, o aumento
da participação desta indústria dentro do complexo de Tecnologia da Informação - TI, além
de apresentar taxas de crescimento acima da média em outros setores da economia. Em
terceiro lugar, o fato de que as atividades de software são consideradas difusoras
tecnológicas, à medida que influenciam fortemente a base técnica da estrutura produtiva
dos demais setores da economia.
A problemática investigada neste trabalho relaciona-se e ao mesmo tempo
diferencia-se de estudos realizados sobre a indústria de software no Brasil. O referido
ECIB, realizado em 1992 e 1993, não conseguiu analisar o impacto que ocorreu com o fim
da reserva de mercado em 1992, sobre a dinâmica das atividades do complexo de TI e da
indústria de software em particular.
Além disso, o ECIB e outros estudos [Melo e Branco (1997), Softex (2002), Veloso
et alii (2003) e Gutierrez e Alexandre (2003)] analisaram a indústria como um todo, ou
somente a dividiram em poucos segmentos
2
, tornando-se estudos genéricos e setorialmente
pouco definidos.
Dessa forma tornam-se relevantes estudos que contemplem a heterogeneidade dos
diversos segmentos que compõem a indústria de software e serviços, pois em cada
segmento existe um ambiente concorrencial único, formado por estratégias, estrutura de
mercado e fatores sistêmicos particulares a esse segmento.
O objetivo central de nosso estudo é apresentar uma análise das condições
competitivas e das características estratégicas da indústria brasileira de software no
segmento de
Outsourcing, considerando o período de 1995 a 2005. A preferência pelo
segmento de
Outsourcing possui três justificativas: primeiro, porque o segmento de
Outsourcing possui taxas de crescimento superiores a de outros segmentos da indústria de
software. Segundo, pelo fato de que a indústria de software tem sido considerada uma das
áreas estratégicas dos agentes de fomento no Brasil e especialmente no caso da recente
política industrial do governo Lula, sendo o segmento de
Outsourcing uma das áreas de
2
Alguns destes trabalhos dividem a indústria em três segmentos: software produto, embarcado e sob
encomenda. Os detalhes dessa classificação, e de outras utilizadas em outros trabalhos, serão apresentadas em
detalhes no capítulo 2.
13
maior destaque. Terceiro, porque não existe na literatura acadêmica estudos específicos
sobre esse segmento, o que torna os resultados deste trabalho uma contribuição
significativa para o desenvolvimento do conhecimento deste mercado.
Para que seja alcançado o objetivo principal, é necessário atingir alguns objetivos
específicos:
Apresentar uma evolução das abordagens teóricas sobre competitividade;
Identificar as estratégias das empresas do segmento de Outsourcing;
Avaliar as interpretações sobre determinantes e as condições de
competitividade do segmento de
Outsourcing em comparação aos da indústria
de software em geral.
Para alcançar os objetivos propostos, o trabalho foi dividido em duas partes: A
primeira envolve uma revisão bibliográfica com ênfase nas abordagens de competitividade,
estratégias competitivas e fundamentos da Economia da Informação. A segunda refere-se
ao um estudo setorial apoiado em uma pesquisa exploratória, de caráter qualitativo, por
meio de entrevistas com empresas que atuam tanto no mercado interno como no mercado
externo de
Outsourcing. Não há, portanto, a pretensão de fazer inferências estatísticas do
resultado obtido para o universo de todo o segmento de
Outsourcing ou da indústria de
software como um todo, a partir das características relativas às empresas da amostra.
A dissertação será apresentada em quatro capítulos. O primeiro apresenta a
fundamentação teórica do estudo, por meio da exposição das abordagens de
competitividade, estratégias competitivas, fundamentos da economia da informação e
fundamentos organizacionais das empresas de
Outsourcing, com base na Teoria dos Custos
de Transação - TCT. Na segunda parte deste capítulo, mostram-se como esses conceitos
podem ser aplicados à indústria de software e no segmento de
Outsourcing. No capítulo 2,
apresenta-se a estrutura da indústria de software e do segmento de
Outsourcing. Já na
primeira parte, mostra-se a evolução dos mercados dentro da indústria de software, bem
como a classificação da indústria e do segmento estudado. Na segunda parte, apresentam-se
as dimensões e a estrutura do mercado da indústria de software e do segmento de
Outsourcing, por meio da compilação de dados de revistas técnicas, estudos e anuários
setoriais.
14
No capítulo 3, busca-se consolidar os elementos que orientam a elaboração da
pesquisa junto às empresas – a definição da amostra e forma de tabulação dos dados. Em
seguida, os resultados obtidos na pesquisa de campo são apresentados e analisados.
Finalmente, o quarto capítulo apresenta as principais conclusões e questões que
podem ensejar pesquisas futuras.
15
1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA COMPETITIVIDADE
1.1 Definição de Competitividade
A competitividade é um dos temas mais discutidos
3
nos últimos 20 anos, e vem
recebendo grande atenção por parte de governantes, empresários, sociólogos, economistas
entre outros.
Apesar do grande interesse pelo tema, observa-se a ausência de um consenso
referente à melhor definição do que seria competitividade e quais seriam os indicadores
mais adequados para sua avaliação.
Entretanto, na maioria dos estudos, nota-se que o conceito de competitividade se
diferencia conforme:
O nível de análise: País, Indústria ou Firma;
O foco de abordagem: Vantagem Comparativa, Estudos Empíricos,
Estratégias/Administração e Aspectos Culturais/Sociais;
Categorias de Mensuração: Ativos, Processos e Performance.
Para MacFetridge (1995) a competitividade pode ser analisada em diferentes níveis
de agregação: Nação, Indústria e Firma.
No que se refere à nação, a competitividade é definida como a habilidade de um
país crescer, produzir e distribuir produtos e serviços para o mercado internacional de
forma a aumentar o padrão de vida de seus cidadãos.
Neste nível de agregação a competitividade é avaliada por variáveis que podem
englobar aspectos macroeconômicos (taxa de juros, câmbio, etc), abundância ou escassez
de fatores de produção e resultados de políticas públicas.
No segundo nível de análise, busca-se comparar um mesmo tipo de indústria,
setores ou
clusters localizados em diferentes regiões geográficas. Nesse caso, utilizam-se
3
Numa consulta no site do Google – www.google.com.br - existem 40.500 arquivos em formato pdf com a
palavra Competitividade.
16
indicadores que refletem a média dos dados individuais de cada empresa pertencente a uma
dada indústria.
Dessa forma, os indicadores de competitividade refletem as diferenças das
características de cada indústria, tais como: tipos de produtos, aspectos localizacionais,
escala de produção, tempo de maturidade, entre outros.
Já no nível da firma, a competitividade é mensurada por meio da comparação de
indicadores que refletem determinadas características de duas ou mais empresas, como
market share, lucratividade, custo, produtividade, etc.
Segundo Waheeduzzaman e Ryans (1996) o estudo da Competitividade depende da
perspectiva ou foco de abordagem escolhida para análise. Os autores apresentam quatro
grandes focos de análise: 1) Vantagem Comparativa; 2) Estudos Empíricos; 3) Foco
Estratégico e Administrativo; 4) Foco em Aspectos Culturais e Sociais.
No primeiro, a competitividade é vista como as diferenças de preços praticados no
mercado internacional. Essas diferenças são influenciadas diretamente pelos fatores de
produção, a tecnologia empregada e o ambiente econômico.
Já nos estudos empíricos são considerados fatores específicos da competitividade e
que são comuns aos agentes analisados, tais como: o papel da demanda, a força dos
sindicatos, a atuação política e econômica do governo, etc.
No foco Estratégico e Administrativo a competitividade é avaliada sob a ótica de
variáveis organizacionais e administrativas, com base numa dimensão microeconômica que
privilegia a firma como a unidade central a ser investigada. Neste foco, encontram-se as
abordagens de estrutura interna da firma, estratégia competitiva, competências essências
(
cores competences, entre outros).
No último foco estão os estudos que consideram que a competitividade é
influenciada por atributos físicos, psicológicos e culturais da população, tais como: nível
educacional, valores culturais e morais, nível de discriminação internacional, etc.
Para outros autores, os trabalhos sobre competitividade podem ser classificados em
três categorias: Potencial Competitivo, Performance Competitiva e Processos
Administrativos [Buckley, Pass e Prescott (1988)].
17
No Potencial Competitivo está os estudos que contemplam indicadores ligados aos
insumos utilizados na produção, tais como, indicadores de produtividade, custo, preço,
entre outros.
A abordagem dos Processos Administrativos traz os indicadores que analisam de
forma qualitativa os aspectos gerenciais e estratégicos do ambiente organizacional das
empresas. Dessa forma, nesse grupo estão os estudos que abordam as estratégias
competitivas, competências, capacidade de inovação, habilidades gerenciais, etc.
Já na Performance Competitiva encontram-se os indicadores que mensuram os
resultados do processo produtivo, como participação das exportações,
market share, entre
outros. Entretanto, os autores ressaltam que o uso individual de uma das categorias de
análise não consegue capturar todos os elementos determinantes da competitividade.
Assim torna-se necessário uma abordagem dinâmica que contemple as inter-
relações entre os fatores chaves das três categorias.
A tabela 1.1 mostra alguns indicadores de competitividade e sua relação com as
abordagens de competitividade já discutidas:
TABELA 1.1 – INDICADORES DE COMPETITIVIDADE POR DIFERENTES CLASSIFICAÇÕES
INDICADORES NÍVEL(1) FOCO (2) PPP (3)
N I F
VANTAGEM
COMPARATIVA
ESTUDOS ESTRATÉGIAS CULTURA PORTENCIAL PROCESSO PERFORMANCE
COMPETIVIDADE DE
PREÇOS
X X X X X
PRODUTIVIDADE
X X X X X
INDICADORES
TECNOLÓCICOS
QUALIDADE
X X X
MARKET SHARE
X X X X X
POLÍTICAS
GOVERNAMENTAIS
X X X
ECONOMIA DE
ESCALA/ESCOPO
X X X
ASSOCIAÇÕES DE
COMÉRCIO
X X X
ASPECTOS CULTURAIS
(RAÇA, DISCIPLINA
MORAL).
X X
Fonte: elaboração própria
(1) Nível: N – Nação, I – Indústria, F – Firma
(2) Classificação proposta por Waheeduzzaman e Ryans (1996)
(3) Classificação proposta por Buckley, Pass e Prescott (1988)
18
Na tabela 1.1, observa-se que vários indicadores podem ser analisados em diferentes
abordagens de competitividade, com destaque para os indicadores de produtividade e
market share que aparecem em varias abordagens.
Entretanto, o uso desses dois indicadores é insuficiente para capturar a essência do
fenômeno, dado que se refere à competitividade passada, decorrente das vantagens
competitivas já adquiridas.
Considera-se, neste trabalho, como definição de competitividade a proposta de
Ferraz et alii (1997:3):
“(...) a competitividade como a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrências,
que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”.
Nesta definição o padrão de concorrência
4
vigente em cada mercado, passa a ter um
papel relevante na determinação da competitividade das empresas, à medida que esta deixa
de ser avaliada somente pelas características intrínsecas de um produto ou de uma firma.
As firmas competitivas seriam aquelas que, em cada instante do tempo, adotam
estratégias de conduta que são mais adequadas ao padrão de concorrência vigente em seu
mercado de atuação. A competitividade das firmas seria medida pelo desvio de suas
estratégias em relação àquelas coerentes com o padrão de concorrência atualmente
praticado [Kupfer (1992)].
Esta definição apresenta a vantagem de ter uma perspectiva dinâmica, ao invés de
estática, já que busca na dinâmica do processo de concorrência uma referência para a
avaliação da competitividade. Com isso, este processo também passa a ser relevante aos
aspectos de rivalidade e interação estratégica.
No primeiro caso, quanto maior for à rivalidade dentro do mercado, maior será a
pressão sobre a empresa pela busca de melhorias e inovações contínuas nas suas
capacitações internas.
Entretanto, é por meio da interação estratégica entre as empresas que o padrão de
concorrência é formado e modificado, já que cada firma ao tomar suas decisões faz um
movimento estratégico visando alcançar um posicionamento de destaque no mercado, o que
influência nas decisões e no posicionamento das outras empresas.
4
Ferraz et alii (1997) define padrão de concorrência como o conjunto de fatores críticos de sucesso em um
mercado específico.
19
Por sua vez, a decisão estratégica de cada empresa depende da sua estrutura interna,
o seu desempenho passado, as estratégias dos concorrentes e as expectativas da empresa
com relação ao futuro.
Segundo os autores, as estratégias são à base da competitividade dinâmica e podem
ser definidas como o conjunto de gastos em gestão, recursos humanos, produção e
inovação. Tais gastos
5
são realizados pela empresa em resposta a mudanças do ambiente
competitivo, podendo este também ser modificado em virtude da adoção de determinadas
estratégias.
Neste sentido, as capacitações da empresa, alcançadas pela execução das
estratégias, são condicionadas pelo ambiente competitivo, que são influenciadas pelos
padrões de concorrência vigentes no mercado.
Dado as capacitações acumuladas, a empresa obtém um desempenho que será
refletido no seu posicionamento competitivo, e que influenciará no posicionamento
competitivo das demais empresas do mercado, sendo também influenciado por ele, numa
constante inter-relação dinâmica.
A figura 1.1 resume essas inter-relações entre o ambiente organizacional de uma
empresa, suas estratégias e o seu ambiente competitivo.
FIGURA 1.1 – RELAÇÃO DINÂMICA DA COMPETITIVIDADE
5
Definida pelos autores como áreas de competência empresarial.
Empresa A
Ambiente Competitivo
AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
• Gestão: marketing, finanças;
• Inovação: P&D, licenças de
tecnologia;
• Recursos humanos: relações de
trabalho;
• Produção: equipamentos,
controle de qualidade.
Estratégias
Tomada de deci
ç
ão
- Ciclo de vida da indústria
- Estrutura da indústria
- Padrões de concorrência
Posicionamento
Estratégico da
empresa A
Posicionamento
competitivo das
demais empresas
Desem
p
enho
Influência
Influência
20
Em outro trabalho, Kupfer (1992) ressalta que esta definição apresenta duas
premissas centrais: o tempo e a incerteza. Para o autor o tempo é o fator chave no processo
de concorrência, à proporção que as estratégias competitivas adotadas não rendem frutos
imediatamente.
Além disso, considera nesta definição a existência de incerteza em relação ao
futuro, ou seja, uma empresa é incapaz de avaliar com precisão as suas estratégias, as
estratégias que estão sendo adotadas pelos seus concorrentes e o padrão de concorrência
vigente no mercado.
Desse modo, o autor ressalta que a competitividade é um fenômeno
ex-post, na qual
o desempenho corrente da firma indica o seu nível de competitividade em um momento
passado. Assim, o uso de indicadores
ex-ante na análise da competitividade traz resultados
imprecisos, tendo em vista que o problema central é como conhecer o padrão de
concorrência vigente no mercado, uma vez que não se pode ter certeza quanto a sua
permanência.
Conforme definição mencionada acima, pode-se abordar os fatores que determinam
a competitividade da empresa. Para isso, utiliza-se a abordagem de Ferraz et alii (1997:10),
que divide os fatores determinantes em três grandes grupos:
Fatores empresariais: são todos aqueles controlados pela empresa e
correspondem as áreas de competência empresarial – gestão, recursos
humanos, produção e inovação;
Fatores estruturais: são fatores que demonstram que a capacidade de
controle da empresa é limitada e correspondem as características da indústria
a qual a empresa pertence;
Fatores sistêmicos: são todos os fatores que independem do poder de decisão
da empresa. Podem ser fatores microeconômicos, políticos, institucionais,
sociais e internacionais.
21
1.2 Análise das Estratégias Competitivas
Em paralelo a área de competitividade, houve nos últimos 20 anos uma grande
evolução dos estudos no ramo de estratégia empresarial, o que gerou o aparecimento de
diversas abordagens e definições sobre o tema.
Mintzberg (2001), por exemplo, apresenta cinco diferentes definições de
estratégias
6
: 1) como plano - a estratégia sendo um conjunto de diretrizes para uma
determinada finalidade; 2) como pretexto - a estratégia como sinais de mercado para
concorrentes; 3) como padrão - a estratégia como um conjunto de ações padronizadas; 4)
como posição - a estratégia como ações que indicam o local de atuação da empresa no
ambiente concorrencial; 5) como perspectiva - a estratégia como ações que representam a
cultura organizacional da empresa.
Dado essa grande amplitude de definições também surgiram diversos modelos com
o objetivo de ajudar a empresa na formulação de suas estratégias, tais como: a matriz de
portfólio BCG
7
, onde as unidades são dispostas em quadrantes, cujas estratégias
correspondem a ganhar participação de mercado, manter participação, colher e desinvestir;
o modelo de análise SWOT
8
, que analisa os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças
da organização; a matriz de atratividade e posicionamento do negócio GE (ou Mckinsey); o
modelo de teoria dos jogos que analisa a interação e a rivalidade entre empresas que são
concorrentes.
Dentre as diversas abordagens de estratégias algumas se diferenciam pelo enfoque
analítico que é dado, ora privilegiando o ambiente interno da empresa - seus recursos e
capacitações -, ora destacando a posição que a firma tem no seu ambiente de concorrência.
Dessas abordagens, duas merecem destaque, conforme apresentadas abaixo:
1.2.1 Forças Competitivas
Nesta abordagem, pioneiramente desenvolvida por Porter (1986) a formulação de
estratégias competitivas deve ser feita a partir de uma análise da estrutura industrial a qual a
6
Conhecida como os “5 Ps da estratégia”.
7
Desenvolvida pelo Boston Consulting Group em 1967.
8
Do Inglês Strengths, Weakness, Opportunites e Threats.
22
empresa faz parte, e que identifica as perspectivas de rentabilidade para essa empresa,
fornecendo os possíveis caminhos para o seu posicionamento estratégico.
O ambiente concorrencial da indústria, e por sua vez a sua lucratividade, seriam
influenciados por cinco forças competitivas (figura 1.2), à medida que agiriam sobre
preços, custos e investimentos.
FIGURA 1.2 – FORÇAS QUE IMPACTAM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA
Fonte: Porter (1986: 23)
Novas empresas que entram na indústria podem modificar os preços praticados
nesses mercados. Essa ameaça de entrada depende do grau de barreiras à entrada existentes
na indústria e a resposta dos concorrentes a esse movimento.
A intensidade das barreiras é influenciada por alguns fatores econômicos de escala,
diferenciação de produtos, lealdade à marca existente, necessidade de capital, custos de
mudança por parte dos clientes, acesso a canais de distribuição, políticas governamentais
9
e
desvantagens de custo que independem da escala.
O poder de negociação dos fornecedores pode influenciar os custos e a qualidade
dos produtos ofertados pelas empresas da indústria. A força dos fornecedores depende de
alguns fatores como: número de fornecedores para a indústria, importância da empresa –
como cliente – para o fornecedor, importância do seu produto para a empresa e a existência
de custos de mudança para a empresa.
9
O governo pode limitar a entrada de novas empresas por meio de controles na liberação de licenças de
funcionamento.
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORES COMPRADORES
SUBSTITUTOS
23
O poder de negociação dos compradores pode forçar uma queda dos preços pela
indústria. A sua força depende do número de compradores, da existência de custos de
mudança para os compradores e do grau de padronização dos produtos.
A presença de produtos substitutos pode reduzir os retornos da indústria, à
proporção que colocam um limite para os preços praticados no mercado. Quanto maior a
quantidade de produtos substitutos maior é a elasticidade da demanda de mercado para os
produtos da indústria.
Dessa forma, a empresa escolhe estratégias que buscam um posicionamento
defensivo dentro da indústria, visando se proteger contra as forças competitivas do
mercado.
Porter (1986:50) também apresenta três tipos de estratégias
10
competitivas genéricas
que uma empresa pode adotar para alcançar uma vantagem competitiva:
• Ter liderança de custo: obtida por meio da habilidade da empresa em projetar,
produzir e distribuir de maneira mais eficiente que seus concorrentes;
• Apresentar diferenciação no produto ou serviços ofertado: conseguida por meio
da oferta de produtos ou serviços com qualidade superior ou características
específicas em relação aos demais produtos ou serviços ofertados no mercado;
• Enfoque de atuação: consiste na escolha de um grupo de compradores, linha de
produtos ou mercado geográfico. Pode ser praticado por meio de baixos custos,
diferenciação de produtos ou ambos.
A figura 1.3 apresenta o cruzamento das três estratégias genéricas e os seus alvos
estratégicos:
10
O autor ressalta que as estratégias genéricas refletem o tipo de posicionamento escolhido pela empresa,
podendo ser de três modalidades: posicionamento baseado nas variedades de oferta de produtos e serviços,
posicionamento baseado nas necessidades de determinados clientes e posicionamento baseado no acesso
(escopo geográfico de atuação).
24
FIGURA 1. 3 – ESTRATÉGICAS GENÉRICAS X ALVOS ESTRATÉGICOS.
Segundo Porter (1986:55) a empresa que atua utilizando ao mesmo tempo as
estratégias de baixo custo e alta diferenciação de produtos, na maioria dos casos, obterão
uma baixa rentabilidade na indústria. Esse fato pode ser visualizado na figura 1.3. A
empresa para fornecer um produto com mais qualidade - ser diferenciado -, provavelmente
desembolsarão grandes recursos. Enquanto que para obter custos menores seus produtos
deverão ser mais “fáceis” de serem fabricados e, portanto de serem produzidos.
Em outra obra, Porter (1999) mostra três causas possíveis para a existência dessas
opções excludentes. A primeira seriam as inconsistências na imagem e reputação da
empresa, que ao ser conhecida por uma determinada característica – valor -, poderia
confundir seus clientes quando, ao praticar outra estratégia, mudassem essa característica.
A segunda causa
11
seria a inflexibilidade de atividades, na qual o uso de várias estratégias
exige diferentes configurações de produtos, equipamentos, habilidades e sistemas
gerenciais, causando perda de eficiência pela empresa. A terceira causa seria as limitações
de coordenação e controles internos das estratégias executadas, nas esferas administrativas
da empresa.
O autor ainda ressalta que ao praticarem, conjuntamente, as estratégias de custo e
diferenciação, a empresa só melhoraria a sua posição, se tivesse aquém da sua fronteira de
produtividade, ou quando a fronteira se deslocasse para fora. Quando a empresa estivesse
na fronteira, os problemas das opções excludentes se manifestariam.
11
Segundo Porter (1999: 65) essa seria a causa mais importante.
Fonte: Porter (1986: 53)
Vantagem Observada pelo
cliente
Posição de Baixo Custo
Diferenciação
Liderança de Custo
Enfoque
Toda a
indústria
Apenas
um
segmento
particular
Alvo Pretendido
25
1.2.2 Competências da Organização
Embora a visão do posicionamento de Porter tenha sido dominante na década de 80,
surgiram diversos trabalhos que criticavam a excessiva atenção que se dava às forças da
indústria.
Segundo essas abordagens, as diferenças de performance entre as firmas poderiam
ser explicadas pela quantidade e tipos de recursos sob controle da empresa e como esses
recursos eram utilizados.
Isso nos mostra que a busca pela vantagem competitiva passa a ser feita no
ambiente interno da empresa, por meio da análise dos recursos e capacidades da empresa
em detrimento à análise de posicionamento de Porter, na qual a busca era feita no ambiente
externo (indústria) da firma.
A origem dessa perspectiva ocorreu por meio da evolução da chamada “visão da
empresa baseada em recursos” (VBR), tendo como grandes expoentes Penrose (1959) e
Wernerfelt (1984).
Penrose, pioneira nessa área, sugeriu que o grau de controle dos recursos representa
importantes direcionadores para diferentes níveis de performance que a empresa poderia
obter. Já Wernerfelt propôs que a administração estratégica deve consistir no
desenvolvimento e exploração dos recursos internos da empresa, além de sugerir o nome
VBR aos trabalhos que partissem desses pressupostos.
Porém, foi a partir de 1990 que os princípios da VBR alcançaram considerável
destaque com a publicação dos trabalhos de Prahalad e Hamel [(1990) e (1995)].
Segundo os autores, a fonte da vantagem competitiva de algumas empresas de
sucesso
12
se deve a determinados fatores críticos, únicos a essas organizações,
denominados de competências essenciais, e que as diferenciavam de seus concorrentes.
Essas competências essenciais são definidas pelos autores como sendo “o conjunto
de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício
aos clientes” [Prahalad e Hamel (1995: 229)], tais como: a aptidão de gerenciamento de
12
No artigo The Core Competence of the Corporation, os autores dão exemplos de várias empresas de
sucesso e suas respectivas competências essenciais.
26
uma determinada fábrica, a logística de distribuição de um produto, a habilidade de uma
empresa de proteger seus direitos de propriedade, entre outros.
Para ser considerada específica da organização, uma habilidade ou tecnologia
precisa passar por três testes: o primeiro é que a competência ou capacidade deve ser de
difícil imitação por parte dos concorrentes, e, portanto única à empresa. Segundo a
competência deve ter uma contribuição significativa para os benefícios percebidos pelos
clientes e, por último, a competência deve servir de capacidade de expansão para futuros
mercados de atuação.
Os autores ainda ressaltam que a competição pelas competências ocorre em quatro
níveis de análise: 1) aquisição ou desenvolvimento de habilidades e tecnologias; 2)
competição pela síntese de competência, na qual a empresa gerencia e harmoniza as
diversas habilidades e tecnologias existentes na empresa; 3) competição pela fatia de
produto essencial
13
da organização; 4) competição pela fatia de mercado
14
.
Outros trabalhos que merecem destaque dentro desta abordagem são aqueles que
tratam das capacidades
15
dinâmicas das firmas [Teece, Pisano e Shuen (1997), Teece e
Pisano (1998)].
Segundo esses trabalhos, a origem das vantagens competitivas das empresas se deve
a determinadas capacidades dinâmicas que as firmas possuem em determinado momento do
tempo e que a diferenciam de seus concorrentes.
Essas capacidades são definidas pelos autores como “as habilidades das empresas
em integrar, construir e modificar as competências internas e externas com o objetivo de se
adaptar rapidamente ao meio ambiente econômico”. Podem ser divididas em três
categorias: Processos Organizacionais e Administrativos, Posição (de ativos específicos) e
Trajetória.
Na primeira categoria estão as rotinas e práticas correntes dentro da organização,
incluindo o nível de aprendizado da mão-de-obra. Na segunda estão os ativos tecnológicos,
complementares, financeiros e ativos localizacionais. Na última encontram-se as diversas
alternativas estratégicas a disposição das firmas, incluindo suas oportunidades tecnológicas.
13
É um produto intermediário entre a competência essencial e o produto final.
14
Segundo os autores, responsável por 99% do interesse das empresas.
15
Existem outros trabalhos que enfatizam o papel das capacidades das firmas. Para maiores detalhes veja:
Foss (1993 e (1996), Langlois (1994), Langlois e Foss (1997)).
27
Dessa maneira, a empresa em um dado momento do tempo utiliza processos
organizacionais para transformar recursos em produtos e serviços finais. Esses recursos são
amparados pelos ativos de negócios na qual a empresa mantém sob seu controle, como
nível tecnológico, recursos financeiros, entre outros.
O conjunto de processos, posição e senso de oportunidades, fazem com que a
empresa tome determinadas decisões estratégicas para aprimorar suas capacidades visando
obter uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
1.3 Economia da Informação
A abordagem da Economia da Informação é freqüentemente utilizada como enfoque
teórico para explicar alguns conceitos e relações microeconômicas comumente encontradas
nas indústrias de TI. Abaixo, de maneira genérica são apresentados estes conceitos. Mais
adiante esses conceitos serão adaptados para o
segmento de Outsourcing.
A informação é o principal bem transacionado pelas empresas de TI, além de ser o
aspecto central de análise dentro da literatura sobre Economia da Informação.
Varian e Shapiro (1999:15) definem informação como:
“(...) qualquer coisa que puder ser
digitalizada – codificada como um fluxo de bits”.
Vale ressaltar que essa definição considera apenas as informações que tem um valor
empresarial
16
, na qual as pessoas estão dispostas a pagar um determinado valor para obtê-
las.
As informações apresentam as seguintes características básicas (Monk: 1989):
• Dependência de Contexto: a informação só pode ser definida dentro de um
contexto informacional e de um contexto de uso.
Um conjunto de dados – informação – assume uma função específica
dependendo do meio ambiente, no qual eles estão sendo empregados. Assim,
uma mesma informação pode apresentar valores diferentes dependendo do local
onde será utilizada.
O valor de uso do software, por exemplo, é determinado por suas aplicações
específicas dentro das atividades econômicas e pelas características técnicas do
16
Aqui não se considera a informação que tem valor de entretenimento, e que pode não ter valor comercial.
28
meio ambiente. Assim, um software de gestão financeira possui uma grande
utilidade dentro do departamento financeiro, enquanto que não teria nenhum
valor para um departamento de controle de qualidade.
O valor do software também depende da tecnologia empregada. As informações
de um software não podem ser visualizadas sem a tecnologia de hardware, nesse
caso, as indústrias de software e hardware são complementares.
• Não divisibilidade de uso: o valor de uma informação formada por um conjunto
de dados, pode não ser o mesmo que a soma dos valores de partes dessa
informação. Dessa forma uma máquina que utiliza um software, pode não
funcionar com partes desse software;
• Intangibilidade: a informação não pode ser “tocada” e é de difícil mensuração.
Uma pessoa não “toca” uma informação de software, mas no meio físico –
mídia - utilizado para armazená-lo;
• Indivisibilidade de produção: o esforço para a produção de um conjunto de
informações independe da quantidade de agentes que irão comprar essas
informações;
• Difícil apropriação: a informação depois de produzida é fácil de ser pirateada
17
.
Dada às características básicas da informação podem-se analisar alguns aspectos
econômicos da indústria de software.
Dependência entre software e hardware
:
É a infra-estrutura de hardware que permite armazenar, buscar, recuperar, copiar,
filtrar, manipular e visualizar, transmitir e receber a informação [Varian e Shapiro
(1999:21)]. Isso mostra que a Economia da Informação refere-se tanto a economia quanto a
tecnologia a ela associada.
17
Monk (1989:88) ressalta que com o avanço da internet, a informação pode ser difundida rapidamente no
mundo, o que gera grandes dificuldades para as empresas que tentam resguardar seus direitos de propriedade.
29
Os grandes desenvolvimentos na infra-estrutura de hardware acabaram aumentando
o valor da própria informação do software, por meio do aumento da capacidade de
armazenamento e distribuição da informação.
Essa dependência tecnológica entre a indústria de software e de hardware é causada
pela necessidade de compatibilidade entre os sistemas de software e os componentes de
hardware. Assim, uma empresa de software ao decidir fabricar seu produto, leva em conta o
grau de compatibilidade que ele terá em relação a outros sistemas
18
de software e
componentes de hardware, o que acaba limitando o seu poder de decisão.
Com isso, na Economia da Informação, ocorre um grande número de arranjos
cooperativos e formação de alianças
19
que visam garantir a compatibilidade dos sistemas e
componentes do complexo software-hardware.
Dessa forma, podemos modificar a análise de Porter – figura 1.4 – e acrescentar
mais uma força que impacta no ambiente de concorrência das indústrias de TI:
FIGURA 1.4 – FORÇAS QUE IMPACTAM A CONCORRÊNCIA NAS INDUSTRIAS DE TI
Fonte: Adaptado de Porter (1986:23)
18
Por exemplo, uma empresa que quer lançar um software de um jogo, deve escolher qual o sistema
operacional que o jogo deve ser compatível.
19
A parceria entre a Intel, empresa de componentes, e a Microsoft, empresa de software é um exemplo
clássico de aliança, e é conhecida pela sigla “Wintel”. Guemawat (2000) apresenta a história da Intel e da
Microsoft e detalha essa parceria.
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORES COMPRADORES
SUBSTITUTOS
COMPLEMENTADORES
CONCORRÊNCIA
NA INDÚSTRIA
30
Estrutura de Custos
:
A estrutura de custos dentro das indústrias de tecnologia da informação apresenta
certas particularidades que a distinguem de outras indústrias. A mais importante é que seu
custo de produção é dominado pelos custos da primeira cópia [Variam e Shapiro (1999)].
Uma vez que a primeira cópia da informação foi produzida, o custo de produção e
distribuição das demais cópias é praticamente nula. Em outras palavras, a informação tem
um alto custo fixo de produção na primeira cópia e um baixo custo marginal nas demais
cópias.
Os principais componentes dos custos fixos são os custos irrecuperáveis, ou seja,
são custos que caso a empresa suspenda a produção não poderá recuperá-los. Uma empresa
de software, por exemplo, que tem altos custos no desenvolvimento de um produto, terá
prejuízo total caso descubra que seu produto perdeu a compatibilidade com o resto do
sistema, devido a uma inovação tecnológica. Assim os custos irrecuperáveis constituem
uma das principais barreiras à entrada de empresas que queiram ingressar neste mercado.
Entretanto, essa estrutura de custos faz com que as empresas de TI obtenham uma
grande economia de escala na produção, devido ao baixo custo marginal, quanto mais a
empresa produzir, mais barato é o custo médio de produção.
Dessa forma, a empresa praticamente não tem limites físicos na produção de um
produto, sendo limitada apenas pela escala da demanda.
Estrutura de mercado e política de preços
:
Dada as particularidades da estrutura de custos, Variam e Shapiro (1999) observam
que há duas estruturas de mercado possíveis em TI.
A primeira seria o modelo de empresa dominante, que possui um produto
padronizado e que ao vender em larga escala, consegue uma vantagem de custos em relação
aos seus concorrentes. Na indústria de software, observa-se esse modelo no segmento de
software pacote
20
, tendo a Microsoft como um dos seus principais expoentes.
20
Os segmentos do mercado de software serão explicados em detalhes no capítulo dois.
31
No segundo modelo estão as empresas que possuem produtos diferenciados. Nestes
mercados, cada empresa comercializa a mesma informação, mas acrescenta características
particulares a seus produtos que o tornam diferenciados em relação aos dos concorrentes. O
segmento de serviços de
Outsourcing, na indústria de software, pode ser considerado um
exemplo deste modelo.
A política de preços praticados pelas empresas depende da estrutura de mercado que
a empresa faz parte. Porém, com o avanço da Internet, é possível praticar três formas
21
de
discriminação de preços [Variam e Shapiro (1999)]:
• Fixação de preços personalizada: na qual pratica-se um preço diferente para
cada cliente;
• Criação de versões: consiste em oferecer aos clientes várias versões de um
mesmo produto;
Este tipo de estratégia é amplamente utilizada pelas empresas do segmento de
software pacote;
• Fixação de preços por grupo: na qual fixam-se preços diferentes para diferentes
grupos de consumidores, tais como descontos para estudantes e professores.
Economia de Rede
:
Conforme se observa anteriormente, o valor da informação depende do contexto, na
qual a informação será utilizada. Assim um software para ter valor, precisa de outros
componentes, incluindo hardware, outros softwares e até treinamento para usá-lo. O
conjunto desses componentes constitui um sistema, que pode está conectado a outros
sistemas por meio de uma rede
22
de comunicação.
A conexão entre sistemas de rede pode ocorrer de duas formas. A primeira por meio
redes de comunicação, na qual os componentes do sistema de um usuário conseguem se
comunicar com os outros componentes do sistema de outro usuário. Como exemplo, temos
a conexão na Internet, onde dois usuários estão “ligados” na mesma rede. A segunda forma
aparece quando os programas do sistema de um usuário permitem que se executem
21
Conhecidas como discriminação de primeiro, segundo e terceiros graus.
22
Neste ponto estamos definindo redes virtuais, que diferem das redes reais – telefones, transportes, etc – por
apresentarem conexões virtuais entre si.
32
arquivos originários do sistema de outro usuário. Assim dois usuários estão na mesma rede
se seus programas podem abrir os mesmos tipos de arquivo [Shapiro e Kats (1998)].
Os sistemas de redes são à base das empresas de TI e geram benefícios para os
consumidores que estão conectados a ela. O principal benefício é o efeito de rede
23
, e
ocorre quando o valor de um produto depende do número de outros usuários que utilizam
esse produto. [Variam e Shapiro (1999)]. Assim, por exemplo, um processador de textos só
terá valor para um usuário se ele puder trocar arquivos com outros usuários que também
possuem o mesmo processador de textos.
Nos mercados onde ocorrem os efeitos de rede, à medida que o número de usuários
de um sistema aumenta, estimula um número maior de pessoas que querem adotar o mesmo
sistema. Este fenômeno é conhecido como
feedback positivo, e é devido às economias de
escala pelo lado da demanda, causada pelas necessidades dos consumidores em obter
produtos que sejam padronizados e compatíveis no mercado.
O
feedback positivo traz impactos tanto para os consumidores quanto para os
produtores de software. Para os consumidores a busca pela padronização e compatibilidade
produz altos custos de troca ou aprisionamento dos sistemas.
A tabela 1.2 apresenta alguns tipos de aprisionamento e os custos de troca
observados na indústria de software:
TABELA 1.2: TIPOS DE APRISIONAMENTO E CUSTOS DE TROCA A ELES
ASSOCIADOS:
Tipo de aprisionamento Custos de Troca
Treinamento em marca específica Apreender sobre um novo sistema
Banco de Dados Custo de conversão de banco de dados
Lealdade a um sistema ou fornecedor Custo de busca na escolha de alternativas
Compromissos contratuais Custos de indenizações compensatórias
Fonte: Adaptada de Varian e Shapiro (1999:140)
Quando um consumidor escolhe um programa de software (ou uma tecnologia),
pode lhe custar caro trocar por um novo programa. Observa-se na tabela que os custos de
troca podem envolver custos de aprendizado no novo sistema, de conversão de um banco
23
Exterioridades de rede, externalidades de rede, economia de rede, são sinônimos utilizados na literatura
econômica.
33
de dados para um novo formato, de busca na procura de alternativas e custos de
indenização por quebra de contratos.
As empresas de software pacote podem sofrer impactos do
feedback positivo. As
tecnologias sujeitas aos efeitos de rede podem dominar o mercado, à proporção que um
número cada vez maior de usuários adote esse sistema e o transformem em um padrão
dentro do mercado.
Dessa forma, as estratégias dessas empresas estão direcionadas na busca da
padronização de seus sistemas no mercado. Porém, às empresas que não conseguem essa
padronização estão sujeitas ao fracasso. O gráfico 1.1 mostra a batalha das empresas para se
aproveitarem do
feedback positivo.
GRÁFICO 1.1 – O FEEDBACK POSITIVO
Fonte: Varian e Shapiro (1999:208)
O gráfico mostra que as empresas mais fortes – que possuem mais de 50% do
mercado -, devido ao
feedback positivo entram num círculo virtuoso de crescimento e
domínio de mercado. Nesse processo, às empresas mais fracas – com menos de 50% do
mercado -, entram num círculo vicioso de fracasso. Conforme os autores, o
feedback
positivo faz com que “o forte fica mais forte e o fraco fica mais fraco”.
100
50 Cam
p
o de batalha
Perdedor
Vencedo
r
Participação de mercado (%)
Tem
p
o
34
1.4 Economia dos Serviços
Atualmente, o setor de serviços apresenta grande destaque nas economias mundiais.
Em virtude do seu papel dinamizador na geração de renda, absorção de mão-de-obra e
desenvolvimento social dessas economias.
No Brasil, o setor de serviços também apresenta grande destaque. A tabela 1.3
apresenta a importância relativa do setor de serviços na economia e a distribuição da
população ocupada por setores de atividade.
TABELA 1.3 – PERCENTUAL DO SETOR DE SERVIÇOS E PARTICIPAÇÃO DA POPULAÇÃO OCUPADA
Setores % da população ocupada % do PIB brasileiro
1970 1980 1990 2002 1970 1980 1990 2002
Primário 44,3 30 22,8 20,6 10,2 13,0 9,1 8,8
Secundário 17,9 25,4 22,7 21,3 36,3 34,0 34,3 38,3
Terciário 37,8 44,6 54,5 58,1 53,5 53,0 56,6 59,2
Total 100 100 100 100 100 100 100 100
Fonte: IBGE apud Kon (2004)
Observa-se na tabela que o setor de serviços aumentou a sua participação relativa no
PIB brasileiro, passando de 53,0% para 59,25. Esse fato se deve, em grande parte, ao
desenvolvimento industrial ocorrido no período, que gerava demanda por atividades de
serviço, tais como: infra-estrutura, transportes e serviços financeiros, em detrimento da
queda na participação do setor primário na economia.
Os dados também mostram o poder de absorção de mão-de-obra do setor de
serviços, no qual a sua participação passou de 37,8% em 1970 para 58,1% da população
ocupada em 2002. Existe uma ampla literatura que tenta abordar o real papel do setor de
serviços para a economia.
Estas abordagens vêm sendo desenvolvidas ao longo dos séculos, acompanhando as
transformações econômicas e tecnológicas dos países. Nas últimas décadas, grande parte
desta literatura se desenvolveu no aperfeiçoamento de conceitos e classificações que
permitissem a materialização, em valores monetários dos serviços – dada característica
intangível - e que possibilitassem a comparação internacional desses conceitos.
35
Kon (2004) apresenta as quatro principais definições de serviços encontradas na
literatura econômica:
• Serviços são bens de consumo ou intermediários intangíveis que são
consumidos ao mesmo tempo em que são produzidos. São intensivos em
trabalho;
• Serviços são o componente do Produto Nacional Bruto que mede o produto de
itens intangíveis;
• Os serviços referem-se às vezes a bens intangíveis, sendo uma de suas
características o fato de serem consumidos na maioria das vezes no ponto de sua
produção.
Nota-se nas definições acima que a indústria de serviços é analisada considerando
as seguintes características: tangibilidade, intensidade em trabalho, simultaneidade de
produção e consumo e perecibilidade. Entretanto, essas características não consideram as
transformações tecnológicas ocorridas na última metade do século XX e que mudaram a
natureza e as funções de algumas atividades econômicas.
Desse modo, o aspecto central da literatura recente está na discussão de qual seria a
fronteira entre um bem que é um objeto tangível e pode ser produzido e vendido
posteriormente e um serviço que é intangível e perecível, ou seja, são criados e consumidos
ao mesmo tempo. A indústria de software é um exemplo dessa discussão.
No segmento de software pacote, o produto do software poderia ser considerado
como um bem, dado que ele é durável e assim não precisa ser consumido no momento em
que foi produzido. Entretanto, um software pacote em sua essência é uma informação,
intangível, mas como pode ser armazenada em uma mídia, permite que seja consumida
depois de produzida.
Este problema também aparece no segmento de software embarcado e no segmento
de serviços de software. No software
embarcado, o produto está implantado dentro de uma
máquina ou equipamento e não pode ser comercializado individualmente, o que leva grande
parte dos analistas a considerá-lo um bem material. A prestação de serviços de
armazenamento de dados, no segmento de serviços de
software, também apresenta a
característica de durabilidade, embora seja uma atividade inteiramente intelectual.
36
A tabela 1.4 compara os serviços tradicionais com os serviços – produtos – da
indústria de software:
TABELA 1.4 – SERVIÇOS TRADICIONAIS X SERVIÇOS E PRODUTOS DE SOFTWARE
Características Serviços Tradicionais Serviços e produtos de software
Sim Não Sim Não
Tangibilidade X X
Intensidade em trabalho X X
Durabilidade X X
Produção e consumo simultâneos X X
Tradeable X X
Fonte: elaboração do autor.
Observa-se que as características de intangibilidade e intensidade em trabalho
aparecem tanto nos serviços tradicionais quanto nos serviços de
software. Por outro lado, às
características de durabilidade, simultaneidade de produção e consumo e comercialização
internacional –
tradeable - diferem entre os serviços tradicionais e os serviços de software.
Em grande parte, isso se deve aos desenvolvimentos tecnológicos que propiciaram uma
mudança na natureza de diversos serviços.
1.4.1 Terceirização –
Outsourcing
A terceirização é um processo de transformação de atividades ou funções de uma
empresa de origem para outra empresa – ou pessoa. Entre as atividades subcontratadas, pela
empresa de origem, estão etapas do processo produtivo, atividades de limpeza, segurança,
informática, entre outros.
O sucesso deste processo de gestão se deve as crescentes necessidades de mudanças
por parte das empresas, com o objetivo de se tornarem mais competitivos em seus
mercados de atuação. Assim, as empresas ao subcontratarem suas atividades, mudariam seu
ambiente organizacional, tornando-as mais flexíveis e focalizadas nas suas
core
competences - competências principais.
A tomada de decisão das empresas em terceirizar ou não suas atividades depende da
análise dos custos e benefícios da integração vertical em comparação aos custos e
37
benefícios do processo de terceirização. Com a integração vertical, a empresa elimina os
custos de negociação ocorridos no mercado – custos de transação. Nesse caso, ocorre uma
perda no grau de especialização de suas atividades. Na terceirização, a empresa consegue se
especializar em suas atividades principais, porém aumenta os custos de controle e
coordenação da empresa contratante.
As atividades relacionadas a serviços foram as principais áreas terceirizadas pelas
empresas, na qual em muitos casos os próprios funcionários especializados foram
incentivados a constituir empresas para ofertar serviços para as empresas que trabalhavam.
Isso justifica a migração dos trabalhadores dos setores primário e secundário para o
terciário.
Nos setores de tecnologia da informação, a terceirização também se desenvolveu
passando da simples oferta de mão-de-obra, feita no início, até a completa subcontratação
de todas as atividades de informática pela empresa.
1.4.2 A internacionalização dos serviços
As inovações tecnológicas ocorridas no último quarto do século XX, aumentaram a
velocidade da internacionalização das atividades das empresas, modificando seu meio
ambiente de atuação. As empresas passaram a competir em escala mundial, através da
distribuição geográfica de suas atividades de produção e consumo, visando um aumento de
eficiência nos seus processos internos e posterior aumento de rentabilidade.
Nota-se também que com a aceleração da globalização, a política econômica dos
países passou a ser considerar a fatores externos, visando atender aos objetivos da
competitividade internacional para atendimento de uma demanda global. Neste sentido, os
países intensificaram a suas relações com outros países por meio da formação de blocos
econômicos.
As atividades de serviços também se tornaram internacionais à medida que novos
avanços tecnológicos surgiam. Tradicionalmente, os serviços eram considerados não
comercializáveis no âmbito internacional –
non tradeable - devido às características já
mencionadas. Porém, dado o desenvolvimento dos transportes, da comunicação e da
Economia da Informação, certas características dos serviços se transformaram, tendo como
38
conseqüência o aumento da intensidade e velocidade na comercialização internacional dos
serviços, que passaram a ser considerado como produtos
tradeable (Kon:1999).
O sucesso da globalização dos serviços pode ser verificado nas empresas de
tecnologia da informação. Na indústria de software, por exemplo, observa-se a oferta de
serviços de desenvolvimento de software, armanezamento e gerenciamento de base de
dados e programas de computador, entre outros serviços. Por meio da internet, a conexão
das empresas pôde ser feita de maneira remota, ou seja, tanto a empresa de software como
os clientes podem está em países diferentes.
1.5 Economia Institucional
Na abordagem neoclássica, o mecanismo de preços é considerado uma forma
eficiente de coordenação do sistema econômico, na qual os agentes possuem perfeita
informação do mercado em que atuam. A firma é considerada uma função de produção ou
simplesmente um local onde se transformam os insumos em produtos, desconsiderando
assim qualquer impacto das relações entre os agentes no ambiente organizacional da
empresa.
A Nova Economia Institucional – NEI, de forma diferente, traz um avanço na
abordagem neoclássica. Nesta nova abordagem, os agentes econômicos possuem
racionalidade limitada em virtude da informação incompleta que detêm do mercado. Esta
falta de informação acaba gerando grandes custos de negociação entre os agentes que
buscam por meio de mecanismos apropriados comercializar seus produtos e serviços de
forma mais eficiente e rentável.
Dessa maneira, a base de estudo da NEI, consiste em analisar a natureza dos custos
de transação e as características das instituições e organizações que compõem o sistema
econômico.
Ronald Coase foi o primeiro autor a trazer contribuições para a NEI, por meio da
publicação do seu artigo
The Nature of the Firm, em 1937. Neste artigo, Coase estuda a
natureza da existência da firma, por meio da incorporação da análise dos custos de
transação na economia.
Segundo o autor, as empresas escolhem entre duas formas alternativas de
coordenação. A primeira é baseada no mecanismo de mercado, por meio da coordenação
39
pelo sistema de preços. A segunda forma é a escolha da empresa em integrar verticalmente
dentro do seu ambiente interno etapas do processo produtivo, por meio de um sistema de
coordenação baseada em relações hierárquicas de comando e subordinação entre patrões e
empregados (Coase: 1999).
A escolha entre essas duas formas de coordenação depende da comparação dos
custos de transação envolvidos em cada escolha. No mecanismo de mercado, os custos de
transação consistem nos custos de negociação e estabelecimento de contratos. Assim, a
empresa escolhe uma forma eficiente de coordenação, quando o mecanismo escolhido
possuir custos menores de transação do que qualquer outra forma alternativa.
O estudo de Coase traz dois grandes avanços em relação à teoria neoclássica. A
primeira é a compreensão da importância dos custos de transação na economia, que antes
eram considerados desprezíveis. A segunda é a mudança do papel da firma dentro da
economia, passando de um simples local de transformação de insumos em produtos – visão
neoclássica - e evoluindo para um espaço complexo de coordenação de contratos entre os
agentes econômicos.
Farina, Saes e Azevedo (1997:37) mostram as deficiências
24
da abordagem de
Coase e que foram responsáveis pela minimização do impacto da obra de Coase na
literatura econômica. Segundo esses autores, o argumento de Coase de que o mecanismo de
coordenação mais eficiente era aquele escolhido pela empresa, não poderia ser testado. Já
que a empresa ao escolher um mecanismo, não adota os mecanismos menos eficientes, e
dessa forma os custos de transação desses mecanismos não são observáveis, o que impede a
comparação entre as diversas formas de coordenação.
Nesse processo foram necessárias as contribuições de outros autores para o
desenvolvimento da NEI. Essas contribuições permitiram o surgimento de duas linhas de
pesquisa
25
- sendo complementares – dentro da NEI: a do Ambiente Institucional e das
Instituições de Governança – ou Economia dos Custos de Transação.
24
Alchian e Demsetz (1972) apresentam outras deficiências conceituais da abordagem de Coase.
25
Atribuído a Williamson (1999)
40
1.5.1 Economia dos Custos de Transação – ECT
A ECT analisa a natureza das transações, tendo como base o estudo das estruturas
de governança escolhidos pelos agentes com o objetivo de reduzir os custos gerados por
tais transações.
Com os custos de transação, utiliza-se a definição de Cheung (1990) apud Farina,
Saes e Azevedo (1997:57) “são custos de: a) elaboração e negociação de contratos, b)
mensuração e fiscalização de direitos de propriedade, c) monitoramento do desempenho, d)
organização de atividades”.
As estruturas de governança são definidas como mecanismos apropriados para
regular uma determinada transação. São exemplos os Mercados Spot – via mecanismo de
preços-, os Contratos, a Integração Vertical, entre outros.
A ECT utiliza a abordagem de homem contratual –
contractual man-, ou seja, um
homem inserido num mundo de contratos, e considera que os agentes econômicos são
limitadamente racionais e oportunistas.
Dessa forma, os custos de transação aparecem à medida que os contratos são
considerados incompletos e os agentes não conseguem prevê
ex-ante o comportamento
oportunístico
ex-port de monitoramento e adaptação ao contrato assinado.
Williamson (1985:45) distingue três níveis de racionalidade:
1) A racionalidade forte
26
ou maximização, na qual os indivíduos possuem informação
completa e conseguem plenamente maximizar seu objetivo;
2) A racionalidade limitada – ou racionalidade semiforte: Considera junto com o
oportunismo a base da ECT. Neste conceito, os indivíduos buscam a maximização de
seus objetivos. Entretanto, em virtude de um acesso limitado às informações e uma falta
de capacidade de previsão dos problemas futuros gerados pelo oportunismo os
indivíduos não conseguem obter os mesmos resultados caso tivessem plena
racionalidade. Com isso, dada a incompletude dos contratos, os agentes buscam incluir
26
O pensamento neoclássico se apóia nesse conceito, e dessa forma desconsidera os custos de transação.
41
cláusulas de salvaguardas que minimizem problemas futuros à realização das
transações;
3) Racionalidade orgânica ou processual: considera que os indivíduos são racionais, porém
não conseguem prevê problemas contratuais
ex-port, ou seja, os contratos não possuem
cláusulas de salvaguardas que minimizem problemas futuros.
A outra base da ECT, o oportunismo também foi detalhado por Williamson
(1985:47). Segundo o autor existem três tipos de oportunismo:
Auto-interesse forte ou oportunismo: na qual não há limites ao comportamento
egoísta dos agentes, que podem mentir, trapacear e enganar para conseguir seus
objetivos.
Essa forma de oportunismo pode ocorrer de duas maneiras. Primeiro, por meio
de um oportunismo
ex-ante, em que um agente age de maneira ética antes de
ocorrer à transação. Segundo, por meio de um oportunismo
ex-post, em que o
comportamento oportunista ocorre durante a vigência do contrato;
Auto-interesse simples: nesta forma os agentes econômicos pesar de serem
egoístas, agem eticamente na transação. Assim, os termos originais do contrato
são mantidos durante a vigência do contrato;
Obediência: é uma hipótese utópica baseada na engenharia social. Neste caso,
não há individualismo oportunística. Os indivíduos obedecem e se identificam
com um plano central imposto por uma entidade coletiva.
Segundo Williamson (1985:67) as formas contratuais refletem quatro tipos
possíveis de ambiente. O primeiro seria um ambiente com racionalidade ilimitada e
nenhuma ação oportunística, o que representaria uma forma contratual utópica. Na ausência
de ambos os fatores, os problemas econômicos relativos à contratação estariam resolvidos,
e não existiria a necessidade de se estudar as instituições. A segunda possibilidade é um
ambiente com racionalidade ilimitada e a presença de ação oportunística. Neste caso, os
contratos podem funcionar bem, desde que sejam amplos.
42
Já o terceiro tipo possível é um ambiente com racionalidade limitada e nenhuma
ação oportunística. Aqui os contratos também funcionariam bem, porque existiriam
cláusulas de proteção contra riscos da incompletude contratual.
A última possibilidade é um ambiente com racionalidade limitada e presença de
ações oportunísticas. Neste caso mais realístico, aparecem os custos de transação em sua
forma plena, gerando grandes dificuldades contratuais.
As transações, objeto de análise da ECT, diferem uma das outras, fazendo com que
existam diferentes estruturas de governança para coordenar cada transação. Com isso o
custo de transação pode ser considerado uma função de diversos atributos – características
– dessas transações, mantida constante a estrutura de governança escolhida para maximizar
esses custos.
Assim, a ECT busca estudar a natureza desses atributos. Para isso Williamson
(1985:52) apresenta três atributos principais, que servem de orientação para análise dos
custos de transação:
• Especificidade de Ativos: ocorre quando dentro da empresa existem as
utilizações de ativos específicas a uma dada atividade e que não podem ser
relacionados em outra atividade sem perda do valor inicial investido neste ativo.
Assim a especificidade de um ativo é uma característica que expressa a
magnitude de seu valor que é dependente da continuidade da transação na qual
ele é específico.
Quanto maior for à especificidade de um ativo maior será o custo de adaptação
em uma atividade alternativa, e dessa forma maior será o custo de transação
relacionado a essa transação.
O ativo específico se assemelha, porém não pode ser considerado um custo
irrecuperável –
sunk cost. Primeiro, porque existem custos irrecuperáveis que
não são específicos a uma transação
27
. Segundo que um ativo específico gera
uma quase renda
28
o que faz com que o investimento nesse ativo específico não
seja um
sunk cost. Essa quase renda é um objeto de barganha entre as partes
27
O investimento em capital humano é um sunk cost, mas pode ser empregado em diversas eleições de
trabalho, e assim não é específico a uma transação.
28
Definido como a diferença entre o valor investido no ativo numa transação específica e o seu valor em um
uso alternativo.
43
envolvidas na transação, que ficam incentivadas a tentar reter –
hold up – esse
valor gerado.
A presença de especificidade de ativos também incentiva as partes envolvidas a
manterem uma relação de longo prazo – efeito
lock in.
Williamson (1991) apud Farina, Saes e Azevedo (1997:87) apresenta seu tipo de
especificidade de ativos: especificidade locacional, especificidade de ativos
físicos, especificidade de ativos humanos, ativos dedicados e especificidade de
marca.
Freqüência: o número de vezes que um mesmo tipo de transação se processa,
determina o tipo de estrutura de governança a ser escolhido pelos agentes
envolvidos. Quanto maior a recorrência de uma transação, menores são os
custos de transação associados aos mecanismos de Mercado
Spot ou Contratos
de Longo Prazo. A repetição das transações traz vários benefícios: a redução da
incerteza, uma vez que as partes envolvidas passam a ter mais informações uma
das outras; a possibilidade de construção de repetição das partes envolvidas ou
em torno de uma marca; a união das partes por meio de um compromisso
confiável –
credible commitment – em torno de um objetivo comum.
Incerteza: corresponde ao desconhecimento dos possíveis eventos futuros e está
intimamente ligada ao pressuposto comportamental de racionalidade limitada. A
sua influência nos custos de transação depende da magnitude do impacto de
distúrbios futuros em uma dada transação. Quanto maiores forem esses impactos
maiores serão os custos de transação associados a essa transação. As estruturas
de governança também são suscetíveis aos efeitos dos distúrbios futuros. Assim,
num ambiente com um grau de incerteza maior, torna-se mais difícil escolher
uma estrutura de governança que consiga reduzir os custos de transação
associados a uma dada transação.
1.5.2 Ambiente Institucional
Nesta corrente, o desempenho econômico é função das instituições e de sua
evolução no tempo.
44
Segundo North (1994) as instituições são restrições inventadas pelos seres humanos,
que estruturam a interação humana. São compreendidas por regras formais, limitações
informais – normas de comportamento, conversões e códigos de conduta – e todos os
mecanismos responsáveis pela execução desses dois tipos de normas.
A importância das instituições informais está relacionada à existência de custos de
transação na economia. À medida que um mercado cresce e se especializa, são realizadas
mais transações entre os agentes econômicos, aumentando com isso os custos relacionados
a essas transações. Nesse caso, as instituições além de serem responsáveis pela regulação
das regras do jogo, também têm como objetivo a geração de incentivos de natureza política,
social e econômica, que definiram um conjunto de oportunidades a serem exploradas pelas
organizações.
North (1998) também destaca, que as oportunidades geradas são as principais fontes
de mudança no ambiente institucional ao longo do tempo.
Os empresários percebem essas oportunidades por meio de mudanças externas no
meio ambiente ou por meio de aquisição própria de conhecimentos ou habilidades. As
alterações dos preços relativos e as mudanças no padrão de gosto são as principais fontes de
mudanças externas. As aquisições de conhecimentos e habilidades levam os empresários a
novos modelos de decisão e análise da conjuntura econômica [North, (1998:12)].
O processo de mudança institucional depende de uma comparação por parte dos
empresários, das vantagens de uma reformulação dos contratos no ambiente institucional
vigente, contra os custos de investir nesta reforma. As mudanças caso ocorram podem ser
de dois tipos: regras formais, tais como, mudanças legislativas, mudanças jurídicas, ou
alterações de normas por parte de órgãos reguladores; ou regras informais, por meio de
mudanças de normas, convenções e padrões de comportamento individual ou coletivo. A
velocidade de mudanças dessas regras ocorre de maneira gradativa, em virtude dos
conflitos entre as partes interessadas a favor ou contra a reestruturação desse ambiente
institucional.
45
1.6 Aspectos Teóricos aplicados à indústria de software e ao segmento de Outsourcing
O objetivo desta seção é fazer uma análise critica de aplicação ou adaptação dos
conceitos teóricos já estudados à indústria de software e ao segmento de
Outsourcing.
1.6.1 Estudos de competitividade e estratégias aplicados à indústria de software
Ambastha e Momaya (2004) fazem uma revisão de literatura sobre as diversas
abordagens de competitividade. Neste estudo, os autores também apresentam uma pesquisa
realizada com profissionais da indústria de software da Índia. Os resultados indicaram que a
principal razão, apontada pelos profissionais do setor, pelo baixo uso das teorias de
competitividade em suas tomadas de decisões, deve-se ao fato de eles não conhecerem bem
esses modelos e estruturas, e também não acreditarem na eficiência de sua utilização no
mundo dos negócios.
Entretanto, os autores destacam que a estrutura baseada em Ativos, Processos e
Performance – APP, é bem entendida pelos profissionais e pode ser uma ferramenta útil
para conectar a competitividade com estratégias de mercado.
Em outro estudo, Ambastha e Momaya (2004) apresentam os desafios das empresas
indianas de software para sustentar a sua competitividade global. Os autores ressaltam que
os fatores que tornam a indústria indiana competitiva, tais como: o baixo custo de operação
e a eficiência no mecanismo de entrega, não são sustentáveis no longo prazo, e que as
empresas devem mover-se na cadeia de valor, por meio da oferta de serviços de
outsourcing com projetos mais completos e de alto valor agregado.
Covilhe, Ghauri e Martin (1998) analisam a competitividade da indústria de
software da Nova Zelândia, por meio da abordagem de Potencial, Processo e Performance -
PPP de Buckley, Pass e Prescott (1988). Neste estudo, por meio de uma pesquisa com
quatro empresas de software, os autores identificaram os principais fatores que compõem a
abordagem de PPP.
Na mensuração de Performance, as empresas utilizam o volume de vendas e receitas
como fatores chaves de competitividade internacional. Para a mensuração do Potencial
(Ativos) os fatores chaves foram: a qualidade do
staff da empresa, possuir relações
46
específicas com grandes firmas internacionais, ter contatos formais e informais em
mercados chaves e ter qualidade nos seus produtos.
Os fatores chaves nos Processos de administração das empresas foram à estrutura
organizacional das firmas, seus estilos e sistemas, os acordos internacionais das firmas e
seu foco internacional de atuação.
Heeks (1999) apresenta uma análise das possibilidades de posicionamento
estratégico que as empresas de software dos países em desenvolvimento (PD) podem
adotar. A figura 1.5 ilustra tais possibilidades:
FIGURA 1.5 – POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS DOS PD
A figura mostra o mercado de atuação – interno e externo – por tipos de negócios de
software.
Segundo o autor, as empresas de software que se posicionam nas áreas B e D
apresentam várias dificuldades de competir nesses mercados, em virtude do grande domínio
de softwares pacotes das empresas dos países desenvolvidos. Os serviços de software para
exportação – área A -, apesar de algumas restrições podem oferecer algumas oportunidades
para as empresas de poucos países.
Fonte: Heeks (1999:03)
A
B
C D
E
Ex
por
taçã
o
D
o
m
ést
i
co
Mercado
de
atuação
Serviços Pacotes
Negócios de Software
47
A venda de serviços de software para o mercado doméstico – área C – é a escolha
da maioria das empresas dos países em desenvolvimento. Entretanto, o autor destaca que o
posicionamento das empresas, nesta área, representa mais uma estratégia de sobrevivência
do que uma estratégia de crescimento.
Na área E estão as empresas que se posicionam entre os limites das estratégias, por
meio da especialização em nichos de mercado – bancário, seguros, recursos humano.
Nestas empresas são oferecidos softwares pacotes que são modificados para atender as
necessidades específicas dos clientes. Segundo o autor, está área pode gerar grandes
oportunidades para diversos países incluindo o Brasil.
Em outro estudo, Heeks e Nicholson (2002) analisam as estratégias e os fatores de
sucesso de vários exportadores de software, com destaque para Índia, Irlanda e Israel.
Os países apresentaram alguns fatores chaves em comum:
• Baixa importância do mercado doméstico tanto na Índia como na Irlanda;
• Grande participação governamental no desenvolvimento da indústria, por meio
de amplas políticas voltadas para a exportação;
• Baixo custo por trabalhador;
• Alto domínio da língua inglesa entre os trabalhadores da indústria de software.
1.6.2 Adaptação dos conceitos de competitividade e estratégias empresariais ao segmento
de
Outsourcing.
Como o trabalho utiliza a estrutura de análise de competitividade proposta por
Ferraz et alii (1997), vale a pena detalhar um pouco mais os seus elementos centrais que
serão investigados na pesquisa de campo (figura 1.6). Nos fatores empresariais busca-se
traçar um panorama do ambiente interno das empresas de software no segmento de
Outsourcing.
Para tanto, investiga-se a estrutura de custos do segmento, os tipos de canais de
comercialização para os serviços ofertados, a maneira como se dão as relações de trabalho,
a velocidade com que ocorrem as inovações e as formas de gestão empregadas.
A análise estrutural e sistêmica identifica os fatores que influenciam no ambiente
externo e na tomada de decisões das empresas, entre eles destacam-se as barreiras à entrada
48
do segmento, o nível de cooperação entre as empresas, o grau de desenvolvimento da
indústria, entre outros.
FIGURA 1.6 - FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE
Fonte: Elaboração Própria
Já as estratégias praticadas pelas empresas trazem dois resultados. O primeiro é a
identificação de determinados padrões de concorrências vigentes nos segmentos de
Outsourcing. O segundo é a possibilidade de conexão
29
entre a abordagem de Porter e das
Competências, à medida que as empresas adotam tanto estratégias que visam se proteger
das forças de mercado, como aquelas que visam aumentar suas capacitações internas.
Para tanto, torna-se necessário um detalhamento dos tipos de estratégias que
poderão ser encontrados no mercado de
Outsourcing e que aparecem no questionário de
pesquisa. No primeiro grupo estão as estratégias genéricas propostas por Porter: estratégias
de preços, estratégias de segmentação de mercados em nichos verticais ou de porte dos
clientes e estratégias de diferenciação de produtos.
29
Desse modo o trabalho considera que as duas abordagens são complementares.
Fatores empresariais
Fatores estruturais
Fatores sistêmicos
- Características de gestão: grau de verticalização
e subcontratação;
- Nível da mão-de-obra e relações de trabalho;
- Velocidade de inovação;
- Estrutura da empresa: custos e canais de
comercialização
- Barreiras a entrada da indústria e do segmento;
- Fatores determinantes da demanda;
- Nível de cooperação na indústria
- Tipos de fatores sistêmicos que influenciam a
competitividade das empresas;
- Ações governamentais voltadas para a indústria.
COMPETITIVIDADDE
Estratégias
49
No segundo estão algumas estratégias que são encontradas nos mercados de
tecnologia da informação, tais como: formação de consórcios para atuação no mercado
interno ou externo, investimento em marketing, formação de
joint ventures, associação com
grandes consultorias e investimentos em certificados de qualidade.
Nos últimos anos, observou-se que as empresas de software vêm aumentando os
investimentos em certificação de qualidade visando obter técnicas mais aperfeiçoadas de
controle sobre o processo de desenvolvimento de software.
Entre os diversos padrões de avaliação de qualidade de software destacam-se o
Capability Maturity Model (CMM) e o Capability Maturity Model Integration (CMMI).
O CMM foi desenvolvido pelo
Software Engineering Institute (SEI), centro de P&D
da Universidade de Carnegie Mellon, e patrocinado pelo Departamento de Defesa dos
Estados Unidos, cujo principal objetivo é avaliar o nível de aprimoramento das habilidades
das empresas de software em engenharia de software.
No caso do CMMI, a empresa é avaliada segundo o seu nível de maturidade e é
classificada
30
(tabela 1.5) numa escala crescente de um (imaturo) a cinco (plenamente
maduro).
TABELA 1.5 - NÍVEIS DE CLASSIFICAÇÃO DO MODELO CMMI
Níveis de Maturidade Foco
5 - Otimizado Melhoria Contínua do Processo
4 – Gerenciado Quantitativamente Gerenciamento Quantitativo
3 - Definido Padronização do Processo
2 - Gerenciado Gerenciamento Básico do Projeto
1 - Inicial
Fonte: Gutierrez e Alexandre (2004:33)
Os sucessos desses certificados se deve ao seu reconhecimento internacional, na
qual garante aos clientes de acordo com o nível alcançado, uma aderência dos produtos
gerados às especificações demandadas.
30
Existe uma outra classificação do CMMI, chamada de contínua, e que apresenta outro nível de análise
(sendo 0 – incompleto a 6 – em otimização).
50
Entretanto, dados os altos custos envolvidos nos processos de consultorias e de
transformação, a busca pela certificação de qualidade pode se tornar um fator de barreira à
entrada para as empresas que desejam atuar no mercado externo de
Outsourcing.
1.6.3 Adaptação da abordagem de Economia da Informação para o segmento de
Outsourcing.
Na seção 1.2 foram apresentados vários aspectos específicos das empresas de TI
utilizando como base a abordagem da Economia da Informação. Entretanto, alguns desses
aspectos precisam sofrer adaptações para a realidade do segmento de
Outsourcing.
No caso da estrutura de custos, por exemplo, Variam e Shapiro (1999) ressaltam
que nas empresas de TI o custo de produção é dominado pelos custos de fabricação da
primeira cópia, uma vez que, o custo de reprodução é praticamente nulo, gerando assim
grandes economias de escala.
Na indústria de software esse fato ocorre apenas nos segmentos de software pacote
e de software embarcado, já que ambos possuem produtos padronizados, o que permite uma
grande escala de produção. Entretanto, nas atividades de
Outsourcing as empresas
oferecem uma solução específica para um determinado cliente, que determina
ex-ante as
características que esse serviço precisa ter.
Não existe uma escala de produção
31
já que as empresas ofertantes possuem poucos
clientes, cujas relações se caracterizam por serem de longo prazo, o que é bem diferente dos
outros segmentos. Normalmente
32
a empresa pratica um preço diferente para cada cliente.
Porém, no segmento de
Outsourcing também ocorre os fenômenos de oferta de rede, já que
os programas feitos sob encomenda (via Fábrica de Software) precisam também ser
compatíveis com outros sistemas de mercado, que influencia no preço final do serviço
ofertado.
31
As empresas de Outsourcing tentam reutilizar códigos de rotinas e módulos de programas já desenvolvidos,
em projetos de novos clientes, buscando com isso um ganho de produtividade na fase de desenvolvimento.
Entretanto, dada as especificidades de cada projeto o custo de produção é elevado, já que as empresas
adaptam os códigos de projetos anteriores com os códigos e módulos do novo projeto.
32
Com exceção dos subsegmentos de Data Center e Help Desk, onde a empresa aproveita a mesma estrutura
instalada e oferece o mesmo preço para vários clientes.
51
Dessa forma, num primeiro momento, as empresas de
Outsourcing buscam
tecnologias (hardware ou software) que sejam padrões no mercado. Depois montam um
portfolio de serviços que visam atender as necessidades que complementem as atividades
dos sistemas utilizados pelos clientes.
A abordagem da Economia da Informação previamente descrita acima ajuda a
fornecer alguns aspectos específicos do funcionamento da indústria de software,
principalmente nos segmentos de software pacote e embarcado.
Entretanto, para o segmento de
Outsourcing torna-se necessário utilizar uma outra
análise que complemente os aspectos da abordagem da Economia da Informação, e que
forneça alguns
insights sobre os aspectos organizacionais das empresas que compõem o
segmento. Essa abordagem é da Economia dos Custos de Transação – ECT e será apresenta
no capítulo 02 após o detalhamento dos subsegmentos que compõem o segmento de
Oustsourcing.
52
2. A ESTRUTURA DA INDÚSTRIA DE SOFTWARE E O SEGMENTO
DE OUTSOURCING.
2.1 A Evolução dos mercados dentro da indústria de software
Nesta seção, analisa-se o desenvolvimento da indústria de software, enfatizando a
segmentação ocorrida na indústria, no que se refere aos tipos de software e a interação entre
usuário e fornecedor.
Vários autores como [Hoch et alii (1999) apud Atreye (2001), Campbell-Kelly
(1995) e Roselino (1998)] mostram que o desenvolvimento da indústria de software ocorreu
em quatro etapas, que veremos a seguir:
A primeira etapa, no período de 1949 a 1959, foi marcada por uma leve diferença
entre as atividades de elaboração de software e hardware
Na maioria das empresas, o desenvolvimento do hardware e do software era feito
dentro da organização pela mesma equipe técnica. De modo que essas empresas vendiam
seus programas, normalmente sistema operacional ou aplicações genéricas, por exemplo,
controle de estoque, folha de pagamento, entre outros, como parte integral
33
dos sistemas de
computadores.
Nesta etapa, existiam dois tipos de mercado. O primeiro era formado pelo governo
e por grandes corporações de diversos setores, como bancário, seguros, varejista e
industrial, que demandavam grandes soluções customizadas e não tinham capacidade
tecnológica para desenvolver
in house. O segundo tipo de mercado era formado por
empresas que demandavam soluções customizadas e não tinham capacidade tecnológica
para desenvolver
in house seus programas.
No lado da oferta, o primeiro mercado era formado por grandes empresas, devido a
elevadas barreiras à entrada, basicamente recursos financeiros e capacidade tecnológica,
que impediam a entrada de novos concorrentes. Já no segundo mercado, as baixas barreiras
à entrada criavam grandes oportunidades para novos produtores.
33
Do inglês “bundled”.
53
A segunda etapa, ocorrida entre 1959 a 1969, foi marcada pelo surgimento do
segmento de software pacote, por meio da combinação de fatores econômicos e
tecnológicos.
No que se refere à tecnologia, primeiro percebe-se o advento da produção de
chips
padronizados, que viabilizaram a emergência de novos computadores com grande
capacidade de processamento e custos significativamente inferiores. Em segundo plano,
observa-se um movimento de padronização na indústria de computadores, por meio da
adoção de uma mesma plataforma
34
em diversas linhas de computadores.
Esse processo resultou numa economia de escala devido à reutilização de programas
que poderiam ser comercializados para um grande número de usuários. A combinação
desses fatores gerou uma demanda homogênea por produtos de software que impulsionou
as atividades de desenvolvimento de software.
A terceira etapa, ocorrida na década de 70, foi marcada pela decisão
35
da IBM,
principal
player, de vender em separado
36
os programas de software dos seus equipamentos
de hardware. Com base nessa decisão, apenas o sistema operacional era vendido dentro dos
equipamentos da IBM, de modo que, os demais aplicativos passaram ser ofertados por
outras empresas de software.
Esta decisão também marca o início da indústria de software como atividade
independente, uma vez que, criou as condições necessárias para a entrada de novas
empresas no mercado
, o que influenciou tanto o desenvolvimento do mercado de software
pacote
37
como o mercado de solução customizada.
Neste período, nota-se também o desenvolvimento de software embarcado, sendo o
governo
38
o seu principal demandante, e o desenvolvimento de segmentos verticais, tais
como: bancário, seguros, metalúrgico, entre outros.
34
Uma plataforma comum significa a adoção de uma mesma linguagem básica – normalmente um sistema
operacional – sobre várias linhas de computadores e máquinas.
35
Não existe um consenso na literatura sobre o real motivo por trás da decisão da IBM (ocorrida em 06-12-69)
de vender o seu hardware separado do software. Alguns analistas apontam o aumento dos custos de
desenvolvimento do software como principal motivo. Outros afirmam que houve uma pressão dos órgãos
antitrust americano para que a IBM tomasse a decisão.
36
Do inglês “unbundle”.
37
As empresas SAP, Oracle e Computer Associates surgiram neste período.
38
O software embarcado demandado pelo governo era utilizado em equipamentos e componentes de uso
militar. Langlois e Mowery (1995) apud Roselino (1998) estima que 55% do total de gastos governamentais
em software eram destinados à compra de software embarcado.
54
Na quarta fase, que se deu na década de 80, percebe-se o desenvolvimento do uso
de computadores pessoais
39
(PC), impulsionada pela drástica redução de preços destas
tecnologias e sua crescente capacidade de armazenamento e processamento de dados.
Com o avanço das vendas de PC´s ocorre a “
commodificação” do segmento de software
pacote, por meio da padronização da arquitetura do computador, do microprocessador e
sistema operacional, definidas por grandes
players de TI (IBM, Intel e Microsoft). Mesmo
nos segmentos de software customizados, verifica-se essa padronização, de modo que
novos aplicativos eram desenvolvidos sob a plataforma vigente.
Nesta fase, começa ocorrer o fenômeno de economia de rede e o aprisionamento dos
usuários de software.
Estágio atual
O avanço da Internet propiciou o surgimento de diversos segmentos, além de
reduzir praticamente a zero o custo de distribuição do software.
Além disso, os serviços de software, que antes eram considerados
non-tradeable,
passaram a ser oferecido em escala global, gerando uma grande concorrência entre diversas
empresas em vários países.
2.2 Classificação
40
Conforme discutido em seção anterior, a indústria de software vem se
desenvolvendo a partir da evolução da capacidade de processamento e memória das
máquinas e equipamentos. Dessa forma, ela apresenta um caráter estritamente dinâmico, à
medida que a todo o momento surgem novas oportunidades, que são configuradas em novas
aplicações e funcionalidades inéditas, e que criam novos mercados, bem como reestruturam
39
Campbell – Kelly (1995) ressalta que o desenvolvimento do PC ocorreu em duas fases. A primeira fase
(1975-1981) chamada de gold – rush (“corrida em busca do ouro”) era marcada por baixas barreiras à entrada,
em virtude das especificações dos PC´s serem baixas ( na época o PC era vendido com uma memória de 16-
64 kbytes – a mesma capacidade do mainframe dos meados de 1950). A segunda fase (pós –1982) observa-se
a padronização do mercado de PC sobre a plataforma utilizada pela IBM, sendo que apenas poucos ofertantes
operavam no mercado, em virtude dos altos recursos financeiros necessários para operar neste mercado.
40
Esta seção foi baseada em Frick e Nunes (1996), Fagundes (1995), Roselino (1998), Gutierrez e Alexandre
(2004) e Duarte (2003).
55
os segmentos já existentes. Devido a esse processo, a literatura apresenta diversas
classificações dos produtos e serviços de software, como discutiremos algumas abaixo.
Classificação quanto à entrada no mercado
Nesta categoria, o software é caracterizado segundo o mercado o qual se destina e,
pode ser de dois tipos: horizontal e vertical.
No segmento horizontal, encontram-se os softwares de uso geral, que atendem a
demanda de diversos tipos de usuários. Neste segmento, não há necessidade de nenhum
conhecimento específico além dos conhecimentos de informática, ou seja, o usuário não
precisa saber sobre arquitetura de software, linguagens de programas, entre outros. Nesta
categoria, devido à demanda homogênea, os softwares são padronizados e as empresas têm
pouca ou quase nenhuma interatividade com o cliente, nesse caso, temos as planilhas
eletrônicas, editores de texto e gráficos, sistemas operacionais, entre outros.
Já no segmento vertical, os softwares são desenvolvidos para atender a um
determinado ramo, que pode ser um grupo ou um tipo de usuário de uma atividade
econômica. Por isso, além do entendimento da área de informática, ele precisa também de
outros conhecimentos relativos a essa atividade ou dos negócios dos usuários. Nesse caso,
inferiu-se que existe alguma interatividade entre a empresa de software e o usuário final.
Por exemplo, temos os softwares para consultórios dentários, escolas, bancos, entre outros.
Caracterização por modelos de negócios
Nesta tipologia, o software é caracterizado conforme o seu modelo de negócio e,
pode ser dividido em três tipos:
Produtos:
Neste segmento, os produtos de software são divididos em três categorias: Infra-
estrutura, Ferramentas e Aplicativos.
56
Os softwares de Infra-estrutura correspondem aos softwares de sistema operacional,
programas servidores
41
, middlleware gerenciadores diversos (de rede, sistemas ou
armazenagem), gerenciadores de segurança (antivírus, anti-spam, etc), entre outros.
Os softwares de ferramentas compreendem um conjunto de programas destinados à
construção de outros programas, permitindo o usuário manipular, gerir e organizar dados e
base de dados. Neste caso, estamos nos referindo aos programas de linguagem de
programação, gerenciamento de desenvolvimento,
Business Intelligence (BI), ferramentas
de internet, entre outros.
Os softwares aplicativos são programas destinados a apoiar as funções de usos
pessoais, empresariais ou de outras instituições. Por exemplo, temos os softwares ERP
(
Enterprise Resource Planning), CRM (Supply Chain Management), entre outros.
Software Embarcado
O segmento de software embarcado compreende os softwares que chegam ao
mercado embutidos em máquinas e equipamentos
42
. Neste segmento, o desenvolvimento do
software depende da escala de produção do hardware a ele associado, de forma que,
normalmente a produção do software é realizada pela mesma equipe que fabrica o
hardware. Esta é uma das principais razões que dificulta fazer um levantamento estatístico
43
sobre este segmento.
Entretanto, dado o desenvolvimento da microeletrônica, é inquestionável que o
segmento de software embarcado constitui uma das atividades mais dinâmicas da indústria
de software.
41
Programas servidores – são programas que executam tarefas específicas, tais como: correio eletrônico.
Middlleware – programa que permite a integração de diferentes plataformas, por meio de conexão via redes
de comunicação.
42
Como exemplos temos os softwares embutidos em celulares, aparelhos de DVD, centrais telefônicas, entre
outros.
43
Esse fato gera uma subestimação do real papel do software embarcado na indústria de software.
57
Serviços de software
Neste segmento, aparecem todas as atividades de software que necessitam de
conhecimentos específicos relacionados a TI, desenvolvidos por profissionais que são
especialmente contratados pelos clientes para esse objetivo. Entre essas atividades temos:
consultoria, suporte técnico e manutenção, gerenciamento de aplicativos e desenvolvimento
de software por encomenda, entre outros.
O segmento de serviços de software é caracterizado pela forte interação entre a
empresa de software e cliente, mediante a assinatura prévia de um contrato que indica o
tipo e os níveis de serviços que serão executados pela empresa ofertante. Dessa maneira, o
risco associado à execução do contrato é dividido entre o cliente e a empresa de software.
Outra característica desse segmento é a reduzida
44
barreiras à entrada para novos
concorrentes.
Caracterização adotada no trabalho
Para analisarmos a indústria de software, dividimos em três segmentos: Software
Pacote, Software Pacote Customizável e Serviços de
Outsourcing.
O Software Pacote compreende os produtos que são padronizados e que podem ser
produzidos em grande escala de produção, gerando economias de escala. Neste segmento,
existe pouca ou nenhuma interação entre o cliente final e a empresa de software.
No segmento de Software Pacote Customizável está os produtos de software que
são padronizados, porém, eles sofrem algum tipo de adaptação para atender determinada
necessidade do cliente. Nesse processo existe um pequeno grau de interação entre o usuário
final e o cliente.
O segmento de serviços de
Outsourcing será mencionado em detalhes na próxima
seção.
44
Aqui considera-se apenas os serviços de baixo valor, na qual as barreira à entrada são baixas para novos
concorrentes, ex.: manutenção e suporte para clientes de pequeno porte. Caso a empresa atue com clientes de
grande porte, os serviços contratados tendem a serem mais complexos, e com isso as barreiras à entrada são
mais altas.
58
2.3 O segmento de serviços de Outsourcing
No segmento de serviços de Outsourcing, as empresas transferem as atividades de
TI para as empresas de software, que ficam responsáveis pela execução e gerenciamento
destas atividades.
A negociação dos serviços de
Outsourcing geralmente apresenta acordos de níveis
de serviços, denominados de SLA
45
, que definem os limites, condições, penalidades pelo
não cumprimento e as expectativas com relação aos serviços a serem executados. O SLA
normalmente é anexado ao contrato, de modo que, o seu gerenciamento, denominado por
SLM
46
, consiste no acompanhamento dos parâmetros
47
do contrato.
Devido aos avanços tecnológicos
48
da última década, que reduziu as limitações
geográficas entre os mercados, à oferta de serviços de
Outsourcing tornou-se global. Nesta
modalidade, os negócios passaram a ser denominado
Offshore
49
– fora do país –, as
empresas de países em desenvolvimento ofertam diversos serviços de TI para as empresas
de países desenvolvidos. Entre os principais ofertantes, destacam-se a Índia, Rússia,
Islândia, entre outros países.
Os serviços de
Outsourcing, objeto de estudo deste trabalho foram divididos em
sete subsegmentos:
Help Desk:
O
Help Desk corresponde ao local onde é dado uma informação de suporte a um
produto ou serviço. Ele pode ser formado por:
call centers, bibliotecas, técnicos de campo,
centro de controle e banco de dados com respostas para perguntas mais freqüentes.
45
Do inglês Service Level Agreement.
46
Do inglês Service Level Management.
47
Esse acompanhamento, normalmente é realizado com uma ferramenta de software que registra detalhes
técnicos dos serviços prestados, tal como disponibilidade do serviço, que é percentual de tempo em que o
serviço ficou em operação; prazos e tempos de execução do serviço; requisitos de desempenho, tais como,
velocidade do sistema em (bits), taxa de erros, atrasos, etc.
O SLM também acompanha o nível de satisfação dos usuários dos serviços, a qualidades dos serviços entre
outros. Para mais detalhes sobre contrato SLA, ver Fagundes (2004) e Wuutenhoff (2002).
48
Principalmente nas telecomunicações.
49
Na literatura também utiliza-se o termo Offshore Outsourcing.
59
Neste serviço, as empresas de software podem ofertar mão-de-obra qualificada,
software de acompanhamento das chamadas e infra-estrutura, como as centrais de
atendimento, equipamentos, entre outros locais.
Data Center:
No
Data Center as empresas terceirizam os serviços
50
de armazenamento e
gerenciamento de dados para as empresas de software
51
, que ficam responsáveis pela
segurança e o fornecimento de dados, do software e hardware necessários à execução
desses serviços.
Os serviços de
Data Center podem ser oferecidos em três modelos: o Modelo
Corporativo Monolítico, o Modelo Corporativo Compartilhado e o Modelo ASP
(
Aplication Service Producer).
Nos dois primeiros modelos, as empresas de software são responsáveis pelos
processos operacionais do
Data Center da empresa contratante. No Modelo Monolítico, o
Data Center pertence a uma única organização e não é compartilhado com outras empresas,
de maneira que, pode está alocado no cliente ou na empresa de software.
Já no Modelo Compartilhado, um único
Data Center, localizado na empresa de
software, é utilizado por diversos clientes, o que faz com que o preço do serviço seja mais
barato que no Modelo Monolítico (Pinheiro: 2004).
No modelo ASP
52
(Application Service Provider), as empresas de software
hospedam, gerenciam e alugam software de forma compartilhada para vários clientes, que
se beneficiam do fato de não precisarem mais investir em licenças de software e
contratação de mão-de-obra especializada para gerenciar internamente esses aplicativos.
Além disso, o modelo ASP tem duas fontes de receitas para as empresas de
software: a cobrança de uma taxa mensal, por usuário pela hospedagem dos aplicativos e
50
Nestes serviços também se incluí serviços de suporte, serviço de backup dos dados, conexão a internet,
monitoramento 24 x 7 (24 horas, 7 dias por semana), hospedagem de aplicativos.
51
Esse serviço também é feito pelas empresas de hardware, de telecomunicações, e pelas operadoras
comerciais de telefonia.
52
Em algumas empresas de software, o modelo ASP é um segmento independente do Data Center, uma vez
que a empresa de software pode oferecer um ASP que ficará hospedado em um outro Data Center escolhido
pelo cliente. Neste trabalho, considera-se que a empresa de software hospeda um ASP em seu próprio Data
Center.
60
outra pelos serviços de personalização e integração de softwares, na qual diferentes
produtos são combinados para oferecer as empresas clientes.
Fábrica de software:
Neste segmento as empresas de software ofertam serviços de desenvolvimento de
sistemas de alta qualidade, a baixo custo e de forma rápida, utilizando um processo de
desenvolvimento de software bem definido e tecnologia de ponta [Marques et alii (2003)].
O desenvolvimento de sistemas está dividido em cinco fases: análise dos negócios,
fábrica de lógica (análise dos sistemas), fábrica física (programação), teste e certificação.
Tradicionalmente, a fábrica de software compreende a etapa de programação do sistema a
ser desenvolvido, entretanto, diversas empresas oferecem em conjunto os serviços de
análise de sistemas e física.
Manutenção e suporte:
Neste segmento, estão os diversos serviços de manutenção e suporte de sistemas de
software e, podem ou não ser desenvolvidos pela própria empresa que prestará o serviço.
Mão-de-obra:
Corresponde à alocação de mão-de-obra por parte da empresa de software,
especializada em TI para trabalhar as dependências do cliente.
Gerenciamento de aplicativos:
Refere-se à implementação de suporte contínuo de uma aplicação de sistema de
aplicativos. Os serviços podem incluir consultoria, análise de negócios, configurações de
sistemas e melhoria dos sistemas e aplicativos, melhoria do
portfolio, suporte ao usuário,
entre outros.
61
Business-Process Outsourcing - BPO
53
Neste segmento, as empresas de software assumem o processo ou a função de um
determinado negócio da empresa contratante. Os serviços de BPO incluem não apenas a
mão-de-obra especializada e a estrutura de TI, como também a responsabilidade pela área
terceirizada. Entre as áreas atingidas pelo BPO destacam-se: financeira, recursos humanos,
logística/suprimento, administrativa e gerência de recursos e propriedade.
2.4 Perfil do mercado da indústria e software e serviços
Nesta seção, apresentam-se alguns dados da indústria de software e do segmento de
serviços de
Outsourcing, que servirão para dimensionar esses mercados.
As estatísticas referentes à indústria de software são escassas e pouco confiáveis,
uma vez que, o seu caráter dinâmico impede o estabelecimento de uma classificação
homogênea, dificultando a análise dos dados disponíveis.
2.4.1 Dimensões e estrutura de mercado de TI
Nas últimas décadas, as atividades de TI têm aumentado a sua participação na
composição do produto nacional em diversos países. Tanto que, em muitos países, as
indústrias que compõem essas atividades, apresentam uma taxa de crescimento superior a
outras atividades econômicas, isso demonstra que diversos governos têm interesses
estratégicos no desenvolvimento dessas indústrias.
Dentro do complexo de TI, as indústrias de software e de serviços são os grandes
destaques e apresentaram uma taxa de crescimento média de 15,88% entre 1997 a 2002
(tabela 2.1). Neste período, o valor do mercado das indústrias de software e de serviços
aumentou 162,01% saindo de US$ 391 bilhões em 1997 e alcançando US$ 1,025 bilhões
em 2004. Segundo os dados da Datamonitor, esses mercados poderão alcançar um valor de
US$ 1,306 bilhões em 2007.
53
Para mais detalhes sobre BPO, ver Halvey e Melby (1999).
62
Em 2001, como mostra o gráfico 2.1, os segmentos de maior participação na
indústria de software e serviços foram os de gerenciamento, consultoria e treinamento, com
25% do valor das indústrias e, o de
Outsourcing com 23,40% desse valor. O segmento de
software e produto obteve a menor participação com apenas 11,4%. O baixo desempenho
no segmento de software como produto, reflete a própria evolução do mercado de software,
na qual diversas empresas, novas ou não, buscarão diversificar seus produtos para atender a
determinados nichos de mercado, e assim, fugir da concorrência do grande
player do
mercado de produto.
GRÁFICO 2.1
DISTRIBUI
Ç
ÃO DO MERCADO GLOBAL DE SOFTWARE E SERVI
Ç
OS - 2002
25%
11,40%
18%
22,20%
23,40%
Gerenciamento, consultoria e treinamento
Software Produto
Serviços de Internet
Manutenção e suporte
Outsourcing
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Datamonitor (2003)
EVOLUÇÃO DO MERCADO GLOBAL DE SOFTWARE E SERVIÇOS DE TI
Anos Valor de Mercado Crescimento (%)
1997
391.358,10
1998
452.869,73 15,7
1999
526.297,71 16,2
2000
620.749,04 17,9
2001
735.057,41 18,4
2002
817.380,31 11,2
2003
927.301,94 13,4
2004
1.025.398,23 10,6
2005
1.101.832,14 7,5
2006
1.207.357,02 9,6
2007
1.306.363,41 8,2
Fonte: Datamonitor (2003)
Obs.: valores em milhões de US$
TABELA 2.1
63
No entanto, o fato do mercado de produto ter a menor participação no complexo de
TI, não significa que ele não tenha crescido. O gráfico 2.2 confirma isso ao mostrar a taxa
média de crescimento do mercado de produto em alguns países. Percebe-se também que no
período entre 1998 a 2004, todos os países selecionados tiveram uma taxa média de
crescimento positiva, com destaques para a China, Canadá e Espanha, que obtiveram um
crescimento de 36,04%, 13,32% e 10,64%, respectivamente.
O gráfico também mostra que o período entre 2005 a 2007, a taxa de crescimento
foi menor que no período anterior. A expectativa é de que o mercado de produto cresça em
todos os países, com destaque para a China, Bélgica e França, com previsão de crescimento
de 24,14%, 9,61% e 8,52%, respectivamente.
Caso fosse dividido o mercado de produtos nos segmentos de sistemas de software e
aplicações software, verifica-se que, com exceção da Bélgica, todos os países há um
predomínio do segmento de sistemas de software (tabela 2.2), esses destaques ficam para a
França, Espanha e Alemanha, com 63,9%, 63,2% e 62,5%, respectivamente, onde os
predomínios são maiores.
GRÁFICO 2.2
Taxa de crescimento do mercado de produto em países selecionados
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
USA
Alema
n
ha
Chi
n
a
Cana
d
a
E
spa
n
h
a
Países
Taxa de crescimento em percentual
crescimento médio 1998/2004
expectativa de crescimento 2005/2007
Fonte: Datamonitor (2003)
64
Além disso, analisa-se a participação de cada país no mercado de software produto a
qual faz parte (tabela 2.3). Nota-se que a Alemanha aparece em 1º lugar com 20,5% do
mercado europeu de software produto, seguido da Grã Bretanha e França com 16,6% e
13,4% respectivamente no mercado da Ásia-Pacífico. O grande destaque é do Japão com 58
% do mercado de produto da região
Os EUA representam 43,9% do mercado mundial de software produto, justificado
pelo fato do mercado dos EUA abrigar os maiores
players do complexo de TI.
Mercado brasileiro:
Segundo estimativas da Secretaria de Política e Informática e Automação – SEPIN
do Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT, o complexo de TI apresentou uma taxa de
crescimento médio de 13% entre 1993 a 1999, de maneira que, o mercado de TI alcançou
US$ 12,4 bilhões em 1999, sendo 24,78%superior ao valor de 1995 (US$ 11,3 bilhões).
Neste período, segundo a SEPIN os investimentos no complexo de TI alcançaram
US$ 1748 milhões de dólares em 1999, sendo 216,09% superior aos investimentos
realizados em 1991 (gráfico 2.3). Com relação à distribuição dos investimentos, 45,65%
foram destinados a investimentos de pesquisa e desenvolvimento, 45,31% para atividade de
modernização e ampliação e 9,04% em treinamento de mão-de-obra. Ressalta-se ainda que
o investimento recebido em 1999 correspondeu a 14,10% do faturamento total de TI .
SEGMENTAÇÃO DO MERCADO DE PRODUTO EM ALGUNS PAÍSES
-
2002
Segmentos USA Grã-Bretanha
A
lemanha França Canada Bélgica Japão Espanha
Sistemas de software
57,9 52 62,5 63,9 61,9 33,3 53,8 63,2
A
plicações de softtware 42,1 48 37,5 36,1 38,1 66,7 46,2 36,8
Fonte: Elaboração própria com base Datamonitor 2003
TABELA 2.2
SEGMENTA
Ç
ÃO DO MERCADO DE PRODUTO POR REGIÃO GEOGRÁFICA EM 2002
Tipo de Mercado USA Grã-Bretanha
A
lemanha França China Canada Bélgica Japão Espanha
Mercado Mundial
43,9 3,2
Mercado Europeu
16,6 20,5 13,4 3 6,5
Mercado da Ásia-Pacífico
13,5 58
Fonte: Elaboração própria com base Datamonitor 2003
TABELA 2.3
65
A partir de 2000, a SEPIN não realizou mais a sua pesquisa anual sobre o complexo
de TI, tornando-se ainda mais difícil à obtenção de dados sobre a indústria de software e
serviços. Para contornar essa situação, utilizam-se dados fornecidos por diversas revistas
técnicas de informática que realizam pesquisas amostrais sobre a dimensão das atividades
do complexo de TI. Embora não se tenha um número preciso sobre o valor de mercado da
indústria de software e, em particular do segmento de
Outsourcing. A partir desses dados,
pode-se obter uma perspectiva parcial da importância desse segmento para o complexo de
TI e para a economia como um todo.
Segundo Anuário de Informática Hoje, o mercado TI, formado pelas 250 maiores
empresas de TI, alcançou uma receita líquida de US$ 8,9 bilhões em 2003 (gráfico 2.4),
sendo 39,46% inferior
54
a receita líquida obtida em 1998 de US$ 14,7 bilhões.
54
Caso consideramos valores em reais, o mercado de TI cresceu 61,40% entre 1998 (R$ 17,1 bilhões) e 2003
(27,6 bilhões).
GRÁFICO 2.3
40
238
275
54
326
310
54
150
297
67
259
375
59
296
441
78
389
491
89
862
564
143
716
722
158
792
798
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
Valores
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Anos
Evolução dos investimentos no mercado brasileiro de TI - 1991/99
P&D
Modernização e Ampliação
Treinamento
US$ milhões
Fonte: Sepin
66
Entre as causas possíveis para essa queda destacam-se: a maxi desvalorização do
real ocorrida em 1999 e o baixo desenvolvimento da economia americana e brasileira no
período. Nota-se também uma queda na participação do hardware no mercado de TI que
passou de 45,58% em 1998 para 38,20% em 2003. Além disso, verifica-se um crescimento
de 17,11% do mercado de TI, entre 2002 a 2003, impulsionada principalmente pelo
aumento da indústria de serviço, no período que passou de US$ 3.3 bilhões em 2002 para
4,2 bilhões em 2003.
Cabe destacar que embora a indústria de software aparecer com menor participação
no mercado de TI (14,61%), seu mercado é considerado o sétimo
55
maior mercado do
mundo [Veloso et alii (2003)].
Conforme se discutiu anteriormente, a indústria de serviço vem aumentando a sua
participação no complexo brasileiro de TI e no mercado mundial.
O gráfico 2.6 compara as taxas de crescimento do complexo de TI, da indústria de
serviços e do segmento de
Outsourcing. Observa-se que no período de 1998 a 2003, com
55
Considerando-se software e serviços em 2001 o Brasil, com 7,7 bilhões, esta atrás da Índia (82 bilhões);
Grã- Bretanha (US$ 15 bilhões); Alemanha (US$ 39,8 bilhões); Japão (85 bilhões) e EUA (US$ 200 bilhões).
GRÁFICO 2.4
EVOLU
Ç
ÃO DO MERCADO BRASILEIRO DE TI
6,7
7,1
6,7
5,4
3,2
3,4
2
2,3
1,7
1,6
1,1
1,3
6
5,7
4,5
3,9
3,3
4,2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Anos
Receita Líquida (US$)
Hardware
Software
Serviços
Fonte: Elaboração Própria com base no Anuário de Informática Hoje
67
exceção do ano de 2001 e 2002, o segmento
Outsourcing obteve taxas positivas de
crescimento, tanto que, a média de crescimento para esse período foi de 19,47%.
Com base nos dados obtidos na Revista IDG Brasil (2004), o mercado de software
formado pelos subsegmentos
56
propostos neste trabalho, apresentou um faturamento de R$
3,8 bilhões em 2003, sendo 20,43% superior ao faturamento obtido em 2002 (tabela 2.4).
Entre os subsegmentos com maior taxa de crescimento destacam-se:
Help Desk com
44,66% e Alocação de Mão-de-obra para Grandes Empresas com 36,77%. Nesse mesmo
período, houve uma queda de –6,21% no faturamento das empresas que compõem o
subsegmento de fábrica de software de –7,55% para aquelas que compõem a Alocação de
Mão-de-obra para Pequenas Empresas.
Já entre os subsegmentos com maior participação no mercado de
Outsourcing em
2003, destaca-se o de desenvolvimento de Software com 27,05% e o de
Data Center com
22,96%. Percebe-se ainda que, os segmentos de fábrica de Software, Suporte Técnico e
56
Com exceção dos segmentos BPO e Gerenciamento de Aplicativos.
GRÁFICO 2.5
TAXA DE CRESCIMENTO AO ANO 1999/2003
2,72
-14,57
-15,50
-30,28
17,11
-5,00
-21,05
-13,33
-15,38
27,27
41,21
47,47
-30,87
12,98
26,58
-40,00
-30,00
-20,00
-10,00
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
1999 2000 2001 2002 2003
Anos
Taxa
Mercado TI
Serviços
Outsourcing
Fonte: elaborado pelo autor a partir do Anúario de Informártica Hoje
68
Alocação de Mão-de-obra para Pequenas Empresas perderam participação no mercado de
Outsourcing entre 2002 e 2003.
O segmento de
Business Process Outsourcing – BPO, consiste numa atividade
recente no Brasil, e promete se configurar como uma das áreas mais rentáveis no mercado
de
Outsourcing brasileiro. Segundo o órgão indiano Nasscom
57
, o mercado mundial de
BPO alcançou US$ 774 bilhões em 2002, a previsão é de um valor de US$ 1,07 trilhão em
2006. No Brasil, segundo a revista Série Estudos em
Outsourcing (2005), o mercado de
BPO alcançou o valor de US$ 0,76 bilhão no ano de 2004, e apresentou uma taxa de
crescimento de 40,75% em relação ao ano de 2003 com US$ 0,54 bilhão. Em 2004, os
principais subsegmentos do mercado foram: Mercados Verticais (setor financeiro, seguros,
industrial) com 41,5%, Atendimento com 38,6%, área Administrativa-Financeira com
9,6%, Recursos Humanos com 6,4% e área Fiscal-Contábil com 3,9%
O Segmento de Gerenciamento de Aplicativos apresentou um valor de US$ 0,523
bilhão no ano de 2004, esse valor (39,83%) superior ao valor registrado em 2003 (US$
0,374 bilhão). Visto que em 2004, 47,29% do valor auferido foi destinado ao subsegmento
de ERP.
2.4.2 Concentração Industrial e Liderança de Mercado
Considerando os países da tabela 2.2, o mercado de software produto apresentou
grandes níveis de concentração industrial em 2002 (tabela 2.5). Neste mercado observa-se o
57
Segundo esse órgão, o mercado indiano de BPO cresceu 140% entre 2001 (US$ 1,5 bilhão) e 2004 (US$
3,6 bilhões). Sendo o setor financeiro o segmento de maior expressão neste mercado.
FATURAMENTO DAS EMPRESAS DOS SEGMENTOS DE OUTSOURCING - 2002/2003
Segmento Evolução
2003 Participação 2002 Participação
Fábrica de software 443.050.259 11,54 472.383.028 14,82 -6,21
Suporte Técnico
758.208.733 19,76 659.504.159 20,69 14,97
Data Center
881.167.495 22,96 725.016.686 22,75 21,54
Help Desk
89.389.116 2,33 61.791.814 1,94 44,66
A
locação de mão de obra grandes empresas 549.234.311 14,31 401.580.592 12,60 36,77
A
locação de mão de obra pequenas e médias empresas 78.946.776 2,06 85.395.050 2,68 -7,55
Desenvolvimento de software
1.038.034.721 27,05 781.308.875 24,52 32,86
Total
3.838.031.411 100,00 3.186.980.204 100,00 20,43
Fonte: Elaboração própria com base em IDG Brasil - 100 maiores informática 2004
TABELA 2.4
Faturamento
69
predomínio das empresas Microsoft, IBM e Oracle, nas três primeiras posições, e a SAP ou
a Computer Associate variando na quarta posição.
O nível médio de concentração industrial das quatro maiores empresas (CR4
58
) foi
de 54,34%, com destaque para os EUA com maior concentração (78,2%) e o Japão com a
menor concentração industrial (47%). Observa-se também o predomínio das empresas
americanas neste mercado, como a Microsoft – líder de mercado – que possui grande
domínio no mercado canadense (51%) e menor poder nos mercados japonês e alemão
(16,1%).
No Brasil, percebe-se que não houve mudanças significativas na composição do
ranking das 10 maiores empresas – em receita líquida – do complexo de TI entre 1998 e
2003 (tabela 2.6). Verifica-se também que as quatro empresas estão presentes na
classificação de todos os anos. De modo que, na maior parte desses anos essas empresas
aparecem nas quatro primeiras colocações. Para o ano de 2003, nota-se que 40% das
empresas que aparecem no
ranking das dez maiores têm como principal atividade à
prestação de serviços.
59
58
Existem vários tipos de índice de concentração industrial. O CR4 utilizado neste trabalho é definido por
meio da fórmula
1
11
n
i
n
m
i
i
Q
C
Q
=
=
=
∑
∑
na qual n representa as maiores empresas do mercado (n = 4 são as quatro
maiores), e a razão
11
i
m
i
Q
Q
=
∑
representa a participação de mercado (market share) da empresa i.
59
Segundo o Anuário de Informática Hoje (2004), no ranking das 50 maiores empresas de TI em 2003, 52%
das empresas têm como principal atividade o ramo de prestação de serviços.
PARTICIPAÇÃO DAS MAIORES EMPRESAS NO MERCADO DE PRODUTO EM ALGUNS PAÍSES - 2002
Empresas USA Grã-Bretanha
A
lemanha França China Canada Bélgica Japão Espanha
Microsoft
47,5 22,8 16,1 27,6 25,6 51,2 19,2 16,1 22,1
IBM
14,1 25,8 17,9 20,7 20,9 14,2 14,5 22,8 17,3
Oracle
11,5 15,9 6,3 7,7 10,4 8,1 9,8 8,1 9,5
SAP
7,4 5,9 7,1 4,9
Computer Associate
5,1
Outros 21,8 35,5 52,2 38,2 43,2 26,5 49,5 53 46,3
Total
100 100 100 100 100 100 100 100 100
CR4
78,2 64,5 47,7 61,9 56,9 73,5 50,6 47 53,8
Fonte: Elaboração própria com base Datamonitor 2003
TABELA 2.5
70
Quanto à variação da participação das grandes empresas de TI
60
(gráfico 2.6),
observa-se que o nível de concentração industrial das quatro maiores empresas (CR4)
aumentou 32% entre 1998 e 2003, passando de 29,7% (1998) para 39,4% do mercado em
2003. Em relação as dez maiores empresas, também se observa um aumento de 27,01% do
nível de concentração industrial entre 1998 (48,5% do mercado) e 2003 (61,6%). Por outro
lado a IBM, empresa líder, apesar de ter períodos de queda em sua participação no mercado
de TI, apresentou uma evolução de 12,5% entre 1998 (16%) e 2003 (18% do mercado).
60
Estamos considerando o mercado de TI formado pelas 250 maiores empresas de TI (pelo Anuário de
Informática Hoje). Como não existem estatísticas oficiais, torna-se difícil estimar o número de empresas que
atuam nos três segmentos de TI – Software, Hardware e Serviços.
GRÁFICO 2.6
Ranking (1)
1998 1999 2000 2001 2002 2003
1 IBM IBM IBM IBM IBM IBM
2
Compaq Serpro Intel Intel HP HP
3
Serpro HP HP Unisys Itautec Philco Xerox
4
Xerox Xerox Itautec Philco HP Sun Microsystems Unisys
5
HP Itautec Philco Xerox Compaq Xerox Sun Microsystems
6
Itautec Philco Procomp Unisys Itautec Philco Serpro EDS
7
Unisys Microsoft Compaq Xerox Microsoft Computer Associates
8
Procomp Compaq Microsoft Microsoft EDS Serpro
9
Dataprev Cisco Systems Serpro Serpro Computer Associates Samsung
10
Cisco Computer Associates Procomp Sun Microsystems Cisco Systems Itautec Philco
Fonte: Elaboração própria a partir do Anúario de Informática Hoje
(1) - Em receita líquida
TABELA 2.6
RANKING DAS 10 MAIORES EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMA
Ç
ÃO NO BRASIL - 1998/2003
Anos
NÍVEL DE CONCENTRAÇÃO INDUSTRIAL - 1998/2003
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Anos
Nível de concentração
CR4
CR10
CR1
48,5
61,6
29,7
39,4
16
18
Fonte: elaborado pelo autor a partir do Anúario de Informártica
Ho
j
e
71
Observa-se em 2002, no mercado de
Outsourcing, os altos níveis de concentração
industrial para as quatro maiores empresas de cada subsegmento. No segmento de Alocação
de Mão-de-Obra para Grandes Empresas observou-se o maior nível de concentração com
77%, enquanto a Fábrica de Software teve o menor nível de concentração com 37% (tabela
2.7). Ao contrário, nota-se que 95% do mercado de
Data Center é determinado pelas dez
maiores empresas, contra um nível de 57% no subsegmento de Suporte Técnico.
Percebe-se também que neste período, houve um aumento no nível de concentração
industrial das dez maiores empresas nos segmentos de Suporte Técnico, Alocação de Mão-
de-Obra para Grandes Empresas e Desenvolvimento de Software.
No caso do mercado de
Outsourcing, considera-se importante destacar o fato das
variações nos níveis de concentração industrial não tem sido acompanhadas de mudanças
na composição do
ranking das dez maiores empresas desse mercado, que permaneceu
totalmente inalterado entre os anos de 2002 e 2003 (tabela 2.8). Os níveis de concentração
industrial do mercado de
Outsourcing, como um todo, foram de 45,11% para as quatro
maiores empresas e 60,51% para as dez maiores, ambos apresentando uma ligeira evolução
em relação aos níveis de 2002. Também se destaca que apenas duas empresas – IBM e EDS
– aparecem no
ranking das dez maiores empresas de TI, apresentado na tabela 2.6.
Segmento
CR4 CR10 CR4 C410
Fábrica de software
37 65 27 73
Suporte Técnico 35 57 35 53
Data Center 74 94 76 95
Help Desk
75 95 82 99,6
Alocação de mão de obra grandes empresas 77 91 63 87
Alocação de mão de obra pequenas e médias empresas 64 90 58 92
Desenvolvimento de software
63 87 57 85
Fonte: Elaboração própria com base em IDG Brasil - 100 maiores informática 2004
TABELA 2.7
NÍVEL MÉDIO DE CONCENTRAÇÃO INDÚSTRIAL NOS SEGMENTOS DE OUSTOURCING - 2002/2003
Anos
2003 2002
72
2.4.3 Aspectos econômicos da demanda de
Outsourcing
A análise da Economia dos Custos de Transação (ECT), apresentado no capítulo
um, será utilizado nesta seção como base para descrever aspectos econômicos presentes no
mercado de
Outsourcing, sob a ótica da demanda.
No mercado de
Outsourcing observa-se que os agentes utilizam o mecanismo de
contratos, como forma de gerenciar as suas relações com os ofertantes do mercado.
A decisão de terceirizar ou não uma determinada área de TI normalmente envolve a
comparação entre os custos de se produzir o serviço internamente e os custos de se comprar
os serviços no mercado. Assim, o demandante acaba escolhendo por terceirizar um
determinado serviço se o preço que ele vai pagar for inferior aos custos de produção de se
integrar verticalmente à área de interesse.
No mercado de
Outsourcing, observa-se que os agentes utilizam o mecanismo de
contratos, como forma de gerenciar as suas relações com os ofertantes do mercado. A
decisão de terceirizar ou não uma determinada área de TI, normalmente envolve a
comparação entre os custos de produção do serviço interno e os custos de se comprar os
serviços no mercado. Dessa forma, o demandante acaba escolhendo por terceirizar um
Empresa Faturamento Participação Ranking (1) Empresa Faturamento Participação Ranking (1)
IBM
756.964.252
19,72 1 IBM 612.717.142
19,23 1
Politec
378.219.486 9,85 2 Politec 299.850.595 9,41 2
EDS
309.244.169
8,06 3 EDS 271.139.711
8,51 3
A
ccenture 287.063.275
7,48 4
A
ccenture 163.052.020
5,12 4
CPM
123.228.662
3,21 5 CPM 116.897.820
3,67 5
Stefanini
117.660.443
3,07 6 Unisys 100.705.872
3,16 6
Unisys
111.523.523 2,91 7 Stefanini 92.212.551 2,89 7
DBA
100.387.459 2,62 8 DBA 63.692.817 2,00 8
Gedas
80.000.000
2,08 9 Gedas 58.500.000
1,84 9
Proceda
58.250.880 1,52 10 Proceda 57.122.100 1,79 10
Total
2.322.542.149
Total 1.835.890.628
CR4 45,11 CR4 42,26
CR10
60,51
CR10 57,61
Fonte: Elaboração própria com base em IDG Brasil - 100 maiores informática 2004
(1): Considerando apenas os segmentos selecionados na tabela nº 2.4
RANKING DAS 10 MAIORES EMPRESAS DE OUTSOURCING
TABELA 2.8
2003 2002
73
determinado serviço se o preço que ele irá pagar for inferior aos custos de produção de
integrar verticalmente a área de interesse.
Por outro lado, nesse mecanismo de decisão acaba-se dando pouca importância ou
até mesmo não se considera os custos de transação que estão envolvidos nos negócios de
Outsourcing, tais como: custos de procura do ofertante “ideal”, e custos associados à
utilização de contratos – custos de escrever, monitorar e garantir a execução do contrato.
Para Wang (2002:161) podem-se identificar três classes de atributos das transações
comumente encontradas no mercado de
Outsourcing:
• Especificidade de Ativos: geradas pelo alto grau de complexidade existentes nos
serviços de
Outsourcing, tais como: alto nível exigido de conhecimento técnico,
investimentos específicos em hardware, software e treinamento. Isso faz com que o
demandante fique dependente – “
lock in” ao fornecedor do serviço. Assim, por
exemplo, a empresa que terceiriza
body shop – mão de obra -, poderá ter problemas
se um funcionário terceirizado resolver sair da empresa e levar com ele o seu
conhecimento sobre a atividade desenvolvida;
• Incerteza: corresponde a todos os atributos que impedem a perfeita execução dos
termos acordados no contrato, tais como: problemas na data de entrega dos serviços,
aparecimento de custos extras e divergências entre as especificações do serviço
contidas no contrato e o serviço final recebido;
• Oportunismo: são todas as ações mal intencionadas, praticadas pelo ofertante e que
não são esperadas pelo demandante do serviço, por exemplo, ações que afetam a
segurança ou a privacidade de dados do demandante do serviço. Dessa forma, uma
empresa que vai terceirizar o serviço de
Data Center, vai precisar de garantias de
que os seus dados hospedados na empresa de serviços, não serão fornecidos a outras
empresas que são seus concorrentes.
No mercado de
Outsourcing, também se observa que quanto maior o valor agregado ao
serviço terceirizado, e por sua vez o seu nível de complexidade, maior serão os custos de
transação a ele associado (figura 2.1).
74
Dessa forma, espera-se que o custo de transação associado ao
body shop seja menor
do que o custo associado ao BPO, uma vez que, o primeiro envolve apenas aluguel de mão-
de-obra, enquanto que, o segundo envolve todo o departamento de um cliente (hardware,
software e mão-de-obra), o que torna o custo de monitoramento muito mais alto.
Além disso, destaca-se que os custos de transação trabalhados num modelo
Offshore – fora do país – são maiores que os custos associados ao modelo Onshore, porque
no Modelo
Offshore os custos de transação são maiores em virtude de diversos fatores, tais
como: maiores dificuldades de monitoramento, diferenças de aspectos culturais, por
exemplo, a língua, dificuldades de adequação a aspectos regulatórios e legais, entre outros.
Para minimizar as incertezas decorrentes da própria natureza dos processos de negócios de
Outsourcing, as empresas utilizam em seus contratos, adendos no formato SLA, que
estipulam os níveis de serviço a serem executados.
Entretanto, dada a complexidade tecnológica nos serviços terceirizados, as empresas
demandantes estão preferindo contratar uma empresa externa para selecionar o melhor
FIGURA 2.1
CUSTOS DE TRANSAÇÃO NOS SEGMENTOS DE OUSTOURCING NOS MODELOS OFFSHORE E ONSHORE
Fonte: Elaboração Própria
Modelo Onshore
Modelo Offshore
Custos de
transação
- Body Shop
- Manutenção
e Suporte
-Gerenciamento
de Aplicativos
-Fábrica de
Software
-Help Desk
-Data Center
BPO
N
ível de complexidade
75
terceirizador para o serviço requerido, bem como administrar no lugar dela, os contratos de
níveis de serviço existentes. Entre as empresas que prestam este tipo de serviço, estão
grandes
players de TI – IBM -, bem como empresas de consultorias, como a Deloitt.
O modelo de contratação indireta está sendo bastante utilizado pelas empresas
americanas que utilizam os serviços
Offshore e, que procuram dessa forma reduzir os riscos
– custos de transação – envolvidos nesse tipo de atividade. Segundo Overby (2001) estima-
se que em 2005, 64% das empresas americanas contratarão os provedores
Offshore por
meio desse mecanismo de contratação indireta.
Segundo pesquisa da
Deloitte (2003), os principais riscos
61
apontados pelas
grandes empresas demandantes de serviços
Outsourcing foram: baixa performance do
vendedor (35%), perda de controle na terceirização (35%), aparecimento de custos extras
(30
%), turnover com os empregados terceirizados (22%), entre outros.
61
A resposta das empresas permitiam mais de uma opção.
76
3. O SEGMENTO DE OUTSOURCING NO BRASIL: UM ESTUDO
EMPÍRICO
Este capítulo mostra os resultados de uma pesquisa de campo realizada com as
empresas de software que atuam no segmento de
Outsourcing.
A amostra foi determinada por meio de uma lista de empresas fornecida pelo
Instituto de Tecnologia de Software – ITS, órgão que tem como função promover a
melhoria do software nacional. As empresas selecionadas precisavam ser exportadoras de
Outsourcing ou que atuassem apenas no mercado interno, desde que tivessem planos
futuros de operação no mercado externo.
Para obter os objetivos propostos foram selecionadas cinco empresas que operam
apenas no mercado interno e cinco empresas que também trabalham no mercado externo de
Outsourcing. Dessa forma, os resultados que serão apresentados indicam uma análise
qualitativa dos questionários utilizados nas entrevistas (anexo A e B) e apontam as
diferenças entre esses dois grupos de empresas.
3.1 Características das empresas, seus produtos e sua estrutura organizacional.
Do total de dez empresas entrevistadas neste trabalho, 80% delas são constituídas de
empresas de médio porte, enquanto 20% são empresas de grande porte (figura 3.1). Com
relação ao nível hierárquico dos entrevistados, 60% eram diretores, 30% gerentes de áreas
ligadas ao
Outsourcing e apenas 10% eram analistas. A maioria dessas empresas (60%) foi
fundada após 1990, porém duas delas foram criadas após o ano de 2000.
Apesar dessas empresas serem jovens, observa-se que a maioria possuía uma
relativa experiência no segmento de
Outsourcing, já que 80% do total dessas empresas
declararam que estão atuando nesse segmento a cerca de 6 anos. Além disso, 60% do total
dessas empresas trabalham nessa atividade desde sua fundação, o que retifica a importância
do segmento de
Outsourcing na formação de seus negócios.
Na composição da mão-de-obra, verifica-se o predomínio do uso de funcionários
efetivos ou prestadores de serviços nas atividades das empresas. Das empresas
entrevistadas, 70% declararam que os prestadores de serviços representam mais de 50% da
77
força de trabalho total. Entretanto, algumas dessas empresas disseram que gostariam
62
de
ter mais funcionários efetivos, devido haver uma rotatividade muito grande quando se
utiliza os prestadores de serviços e os estagiários, neste tipo de atividade.
Do total de empresas, 80% são constituídas de capital nacional, 10% de capital
estrangeiro e 10% de capital misto (nacional e estrangeiro).
Quanto à distribuição geográfica, observou-se que para 70% das empresas, a matriz
está localizada em São Paulo, devido ao interesse de permanecer perto do principal
mercado consumidor de software e serviços do Brasil. Entretanto, nota-se que do total de
42 filiais declaradas pelas empresas, cerca de 76,19% (32 filiais) estão situadas fora da
capital paulistana, e apenas 4,76% (02 filiais) estão localizadas fora do Brasil.
62
Segundo as empresas, atualmente isto não é possível, dado que os encargos trabalhistas no Brasil são
elevados e a utilização de mão-de-obra efetiva encareceria muito os preços dos serviços de Outsourcing.
Cargo % dos entrevistados
Diretor 60%
Gerente 30%
A
nalista 10%
antes de 1990 De 1990 à 1999 depois de 2000
nº de empresas 4 4 2
Origem do Capital Social
1
Capital Nacional 80%
Capital Extrangeiro 10%
Capital Misto 10%
até 05 anos de 06anos a 10 anos mais de 11 anos
nº de empresas 2 4 4
% da mão de obra utilizada
Efetivos Prest. Serviços Estagiários
De 0 a 49% 50% 30% 100%
De 50 a 100% 50% 70% 0%
São Paulo 70%
Fora de São Paulo 30%
Dentro de SP 10
Fora de SP 32
Fora do Brasil 2
Total de Filiais 42
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
Obs.: 1 - Valores em percentual do total de empresas entrevistadas
CARACTERÍSTICAS DIVERSAS DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS
FIGURA 3.1
Localização geográfica da matriz
Número de Filiais e Distribuição Geográfica
Tipo de mão de obra
Cargo das pessoas entrevistadas
Período da Fundação da Empresa
Tempo de Experiência no Outsourcing
Distribuição percentual das empresas por tipo de mão de obra
1
78
Analisando-se a distribuição do faturamento das empresas por segmentos da
indústria de
software (tabela 3.1), verifica-se que para 60% das empresas entrevistadas, o
setor de
Outsourcing é o segmento que apresenta o maior faturamento para seus negócios.
Além disso, 50% das empresas atingem um faturamento de mais de 50% com atividades de
Outsourcing.
Por outro lado, nota-se que apenas 30% das empresas operam no segmento de
software pacote, e 50% trabalham no segmento de software pacote customizado, embora
ambos os segmentos representam pouca participação no faturamento dessas empresas.
Quando se analisa a distribuição de faturamento das empresas por mercado de
consumo (gráfico 3.1), verifica-se que 70% das empresas faturam acima de 50% com as
vendas para o mercado do Estado de São Paulo. Enquanto que para 40% das empresas, o
mercado nacional
63
, representa mais de 50% de suas vendas totais.
Cabe destacar que o mercado externo representou menos de 10% do faturamento
total de todas as empresas que exportam
Outsourcing (50% da amostra total).
63
O mercado nacional é formado por todos os Estados brasileiros com exceção de São Paulo.
Empresas Software Pacote Software Pacote Customizado Encomenda Outsourcing Outros
1
10 75 15
2 20 50 30
3
11 89
4
5 95
5 25 75
6 15 45 10 30
7 2 20 78
8 80 20
9 10 90
10 10 30 30 30
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
DISTRIBUIÇÃO DO FATURAMENTO DAS EMPRESAS POR SEGMENTOS DA INDÚSTRIA DE SOFTWARE
TABELA 3.1
79
No caso do mercado interno de
Outsourcing, verifica-se que os segmentos de Data
Center e BPO foram de menor interesse para as empresas entrevistadas, ou seja, 80% e
70%, respectivamente, das empresas não trabalham nestes subsegmentos (gráfico 3.2). Pelo
fato de ambos os subsegmentos exigirem grandes volumes de investimento em infra-
estrutura (hardware), o BPO é o mercado mais recente de
Outsourcing e muitas empresas
ainda não se aventuraram nele.
Vale lembrar que apenas 20% das empresas não operam nos subsegmentos de
Manutenção e Suporte e Fábrica de Software, de modo que esses são os segmentos de
maior interesse das empresas analisadas. Além disso, para 20% dos entrevistados, esses
dois segmentos representam mais de 75% do total de faturamento dessas empresas.
Para as empresas que operam no mercado externo (gráfico 3.3), observou-se que
80% delas não exportam serviços de BPO,
Data Center e Body Shop, o que se deve aos
GRÁFICO 3.1
DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL DO FATURAMENTO DAS EMPRESAS POR MERCADO DE CONSUMO
20%
70%
20%
40%
40%
0
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
De 0 a 10%
De 11 a 49%
De 50 a 100%
Percentual do faturamento
Percentual das empresas da amostra
Externo
Nacional
Estado
Obs: n=10
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
80
altos investimentos e infra-estrutura (Para BPO e
Data Center) e as barreiras culturais
64
inerentes aos serviços de
Body Shop e BPO.
Entretanto, os subsegmentos de maior interesse para 60% das empresas foram
Gerenciamento de Aplicativos, Manutenção e Suporte e Fábrica de Software. Além disso,
estes dois últimos subsegmentos representaram a maior fatia do faturamento dessas
empresas, ou seja, para 40% das empresas essas atividades representam mais de 50% do
total faturado.
O desempenho desses subsegmentos pode ser explicado pelo fato de todos poderem
ser executados de maneira remota, sem a necessidade, em muitos casos, da presença física
de um funcionário para as instalações do cliente, o que gera menos custos para as empresas
64
Tanto no Body Shop quanto no BPO as empresas alugam a mão-de-obra que ficará alocada nas
dependências do cliente, o que exige que a empresa ofertante mantenha funcionários altamente qualificados
em relação à língua e aos aspectos culturais do país demandante.
GRÁFICO 3.2
DISTRIBUIÇÃO DO FATURAMENTO DAS EMPRESAS NO MERCANDO NACIONAL DE OUTSOURCING POR SUBSEGMENTOS
40%
20%
80%
70%
20%
40%
50%
40%
50%
10%
30%
60%
40%
20%
20%
20%
10%
10%
20%
20%
10%
10%
10%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Help Desk
Fábrica de Software
Data Center
BPO
Manutenção e Suporte
Gerenciamento e Implementação
Body Shop
Segmentos de Outsourcing
Percentual de empresas
0%
De 1 a 25%
De 26 a 50%
De 51 a 75%
De 76 a 100%
Faturamento
Obs.: n = 10
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
81
de software. Isto também explica a existência de apenas duas filiais no exterior para as
empresas que exportam
Outsourcing.
O principal destino da exportação de
Outsourcing (gráfico 3.4) foi os EUA, na qual
todas as empresas exportadoras preferem este local devido à proximidade geográfica,
mesmo fuso horário, e de baixas barreiras culturais, no caso a língua inglesa e a presença de
grandes empresas americanas no Brasil.
Outros países da América do Sul, como Chile, Colômbia, Venezuela representaram
o segundo principal destino de exportação para 40% das empresas. Observa-se também que
nenhuma das empresas entrevistadas exporta
Outsourcing para países da Europa ou da
Ásia, visto que a concorrência nesses países seria muito acirrada.
G
R
ÁFICO 3.3
DISTRIBUIÇÃO DO FATURAMENTO DAS EMPRESAS NO MERCANDO EXTERNO DE OUTSOURCING POR SUBSEGMENTOS
60%
40%
80%
80%
40%
40%
80%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
40%
20%
20%
20%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Help Desk
Fábrica de Software
Data Center
BPO
Manutenção e Suporte
Gerenciamento e
Implementação
Body Shop
Subsegmentos de Outsourcing
Percentual de empresas
0%
De 1 a 25%
De 26 a 50%
De 51 a 75%
De 76 a 100%
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
Obs.: n=5
Faturamento
82
Para 60% das empresas que atuam no mercado interno de
Outsourcing os principais
canais de comercialização foram à venda direta, por meio de VAR
65
e de participação em
concorrências públicas (gráfico 3.5).
Porém, para 60% das empresas exportadoras de
Outsourcing, o principal canal
utilizado foi por meio de subsidiárias de empresas estrangeiras instaladas no Brasil. Mas
para 40% das empresas, os principais canais utilizados foram por meio de integradores
66
,
participando de concorrências públicas ou abrindo filiais no exterior.
65
VAR – Value Added Resellers: Agentes de vendas que subcontratam empresas de software e acrescentam
valor ao produto, comercializando os produtos finais (ou serviços) com terceiros.
66
Integradores: Empresas que têm em seu portfolio uma grande quantidade de produtos ou soluções de TI.
GRÁFICO 3.4
GRÁFICO 3.5
PRINCIPAIS DESTINOS DE EXPORTAÇÃO DE OUTSOURCING
20%
40%
100%
20%
Países do Mercosul
Outros Países da América do sul
EUA
Outros Países da Amércia do Norte
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
PRINCIPAIS CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO DE OUTSOURCING POR MERCADO
CONSUMIDOR
60%
60%
20%
60%
60%
20%
40%
40%
40%
0
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Através de
subsidiárias de
empresas estrangeiras
Feiras de comércio
Abrindo filiais no
exterior
Participando em
concorrências públicas
Através de VAR (Value
Added Resellers )
nacional
Integradores
Venda Direta
Tipos de canais
Percentual das empresas
Empresas que atuam no mercado internacional (n=5)
Empresas que atuam no mercado nacional (n=5)
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
83
A pesquisa verificou que 30% do total de empresas entrevistadas não realizam
nenhum tipo de subcontratação de atividades. Entre as áreas subcontratadas destaca-se a
área de consultoria, utilizada por 40% das empresas, e a área desenvolvimento de software,
utilizada por 30% das firmas. Algumas empresas também subcontrataram atividades de
marketing, manutenção de software e
Data Center
67
.
Cabe ressaltar que o volume de subcontratação de atividades está relacionado ao
tamanho das empresas contratantes, ou seja, quanto maior for o escopo de atuação da
empresa de software, maior serão as possibilidades de terceirização de algumas tarefas a
terceiros. Verifica-se esse fato, dado que somente as grandes empresas de nossa amostra
subcontrataram em mais de uma atividade.
Com relação à existência do processo de integração vertical ou horizontal, nota-se
que 50% das empresas não realizaram nenhum tipo de integração. Porém, duas empresas
realizaram integração vertical por meio da aquisição de canais de distribuição e empresas
de telecomunicações.
Para a integração horizontal, observa-se que 30% das empresas da amostra
adquiriram empresas de consultorias nos últimos três anos. Também se avaliou no
questionário de pesquisa, o nível de cooperação entre as empresas da amostra e outros
agentes econômicos (tabela 3.2).
No grupo das empresas que somente atuam no mercado interno, todas responderam
ter um alto nível de cooperação com os clientes. Porém, 40% afirmaram ter grandes
relações com firmas de consultorias e integradores, enquanto que 20% disseram manter um
elevado nível com fornecedores de hardware, universidades e associações.
Já no grupo das empresas exportadoras de
Outsourcing (n=5), 80% alegaram ter
grandes relações com clientes, o que não é surpresa, dado a forte interação existente entre
esses agentes nesse tipo de atividade. Para outros 40% existe um alto nível de cooperação
com fornecedores de
hardware e integradores. Além disso, algumas empresas desse grupo
disseram possuir um pequeno nível de cooperação com firmas de consultorias,
universidades e associações.
67
Nesta subcontratação as empresas trabalham com o modelo ASP e o hospedam num Data Center de
terceiros.
84
Vale ressaltar que ambos os grupos de análise, as empresas afirmaram manter um
pequeno nível de cooperação com concorrentes. Para o segundo grupo, essa cooperação
ocorreu por meio da formação de consórcios para atuarem no mercado externo.
A pesquisa também avaliou (tabela 3.3) os fatores
68
mais importantes que compõem
a estrutura de custos por segmentos de
Outsourcing. Os custos de mão-de-obra foram
considerados de grande importância para praticamente 100% das empresas analisadas em
todos os segmentos, o que já era esperado, tendo em vista que o setor de serviços de
Outsourcing é intensivo no fator trabalho.
No
Help Desk, 66,67% das empresas apontaram os custos de infra-estrutura como
sendo muito importante na composição do custo total, seguido dos custos de comunicação
(33,33% das respostas), marketing e taxas diversas e seguros (ambos com 16,67%).
Já na Fábrica de Software, o grande destaque, fora à mão-de-obra, foram os custos
de infra-estrutura (50%) e os custos de desenvolvimento (37,5%). Algumas empresas
(25%) também apontaram os custos de marketing, comunicação e taxas diversas como
sendo importantes na composição de seus custos.
No
Data Center, dado que apenas duas empresas da amostra operam neste
segmento, existe maior consenso das respostas. Assim, observou-se que todas as empresas
apontaram como sendo muito importantes, os custos de mão-de-obra, infra-estrutura e
comunicação. Uma das empresas também destacou o papel do marketing na sua formação
do custo.
O fator infra-estrutura foi considerado de grande importância para todas as empresas
que trabalham no BPO, superando inclusive as respostas dadas aos custos de mão-de-obra
68
O projeto inicial seria avaliar em termos percentuais a estrutura de custos das empresas. Entretanto, as
empresas não tinham como mensurar a participação de cada fator no custo total da atividade analisada. Dessa
forma, avaliou-se no questionário o grau de importância do fator para a composição do custo total.
Tipo de Agente Empresas que atuam no mercado nacional (n=5) Empresas que atuam no mercado internacional (n=5)
Clientes
100% 80%
Fornecedores de hardware 20% 40%
Firmas de consultorias 40%
Universidades
20%
Associações
20%
Integradores
40% 40%
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
Obs.: Valores em percentual do total de empresas entrevistadas
AGENTES ECONÔMICOS
Q
UE AS EMPRESAS MANTÊM UM ELEVADO NÍVEL DE COOPERA
Ç
ÃO
TABELA 3.2
85
(30%). Além disso, 20% das empresas também destacaram os custos de marketing e
comunicação.
Para o subsegmento de Manutenção e Suporte, 33,33% das empresas destacaram os
custos de marketing e infra-estrutura. Entretanto, 16,67% das empresas também citaram os
custos de comunicação e os custos com taxas diversas e seguros. No subsegmento de
Body
Shop, além da mão-de-obra, as empresas também destacaram como sendo de grande
importância os custos de marketing (40%) e taxas diversas (20%).
Já no subsegmento de Gerenciamento de Aplicativos, o grande destaque para 50%
das empresas entrevistadas foram os custos de infra-estrutura. Outros 25% também citaram
os custos com taxas diversas, marketing e comunicação, como sendo importantes para a
formação do custo total desse setor.
Observações Finais:
O alto nível de cooperação das empresas de software com fornecedores de
hardware, integradores e consultorias corrobora a tese apresentada no capítulo 1 de que os
complementadores possuem uma grande influência (figura 1.4) no ambiente de
concorrência dessas empresas.
Essa influência ocorre de duas maneiras. Primeiro, por meio de parcerias com
empresas de hardware e integradores, visando manter uma compatibilidade
69
entre os
sistemas considerados padrões de mercado e o
portfolio de serviços ofertados. Os
integradores também são utilizados como canal de comercialização, já que essas empresas
subcontratam as firmas de software para o fornecimento de soluções de
outsourcing. O
69
O que também indica a forte dependência entre software e hardware.
Fatores Help Desk Fábrica de Software Data Center BPO Manutenção Mão de Obra Gerenciamento de Aplicativo
s
n=6 n=8 n=2 n=5 n=6 n=5 n=4
Custos de mão de obra 100% 100% 100% 80% 100% 100% 100%
Marketing 16,67% 25,00% 50% 20% 33,33% 40% 25%
Infra estrutura 66,67% 50,00% 100% 100% 33,33% 50%
Viagens e outras despesas de locomoção
12,50%
Custos de comunicação
33,33% 25,00% 100% 20% 16,67% 25%
Custos de desenvolvimento 37,50%
Taxas diversas e Seguros
16,67% 25,00% 16,67% 20% 25%
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
Obs.: Valores em percentual do total de empresas entrevistadas por segmento de atuação
ESTRUTURA DE CUSTOS DOS SEGMENTOS DE OUTSOURCING
TABELA
3
.
3
86
segundo caminho é por meio de parcerias com empresas de consultorias, que fazem o
serviço de intermediação entre a empresa de software e o cliente.
Na seção 2.4.3 nos confirma a análise realizada referente ao item de que os clientes
contratam empresas de consultorias para selecionar ofertantes e administrar contratos de
outsourcing, com o objetivo de reduzir os custos de transação envolvidos nas atividades
terceirizadas.
O estudo da estrutura de custos das empresas da amostra também corrobora a
análise feita no capítulo 2 (figura 2.1), de que os custos de transação são maiores nos
segmentos de BPO e
Data Center, já que nestes segmentos o nível de especificidade de
ativos é alto, devido aos grandes investimentos de infra-estrutura necessários a manutenção
dessas atividades.
3.2 Análise das condições competitivas no segmento de Outsourcing
Nesta seção avaliam-se os fatores e aspectos que influenciam nas condições do
ambiente competitivo das empresas entrevistadas por segmentos de
Outsourcing. As
empresas foram inicialmente questionadas sobre quais os fatores que achavam muito
importantes para a obtenção do sucesso competitivo nos segmentos que atuavam.
Considerando o grupo das empresas que somente atuam no mercado interno (tabela
3.4), observa-se que no
Help Desk, 100% das empresas destacaram os fatores de reputação
da empresa, rapidez na entrega e o conhecimento da cultura do cliente, como sendo de
grande importância neste segmento.
Na Fábrica de Software o maior consenso das respostas (75%) foram em torno dos
fatores de qualificação de mão-de-obra, ter casos de sucesso no currículo e conhecer a
cultura do cliente. A importância desses fatores também foi verificada nos subsegmentos de
Data Center e BPO (ambos com 100%). Por outro lado, a reputação da empresa, a rapidez
na entrega e a utilização de contratos SLA também são considerados de grande importância
para as empresas que operam nestes setores.
Já nos segmentos de Manutenção, Mão-de-Obra e Gerenciamento de Aplicativos
verifica-se um leve consenso nos fatores de reputação da empresa, qualificação de mão-de-
obra e preço do serviço.
87
No grupo das empresas que atuam no mercado externo de
Outsourcing (tabela 3.5),
nota-se que as respostas foram levemente diferenciadas em relação ao primeiro grupo, o
que reflete as diferenças do ambiente competitivo desses dois tipos de mercados.
Desse modo, comparando as respostas dos dois grupos de análise, observa-se que
no
Help Desk utilizar contratos SLA é mais importante para as empresas exportadoras do
que para as empresas do mercado interno. O que também pode ser verificado para os
fatores de qualificação de mão-de-obra, possuir casos de sucesso no currículo, e métodos
que garantam a segurança dos dados dos clientes.
Para a Fábrica de Software, nota-se que as empresas do mercado externo dão menos
importância para os fatores de reputação da empresa como, prazo de entrega, preço do
serviço, infra-estrutura e inovação periódica, quando confrontados com as respostas do
primeiro grupo. Porém, o oposto ocorre nos fatores de
track record, segurança dos dados e
grande conhecimento das atividades dos clientes.
No
Data Center e BPO ressaltam-se que os fatores considerados de grande
importância para o primeiro grupo, tais como: reputação da empresa e a rapidez na entrega,
não foram citados pelas empresas do mercado externo. Observa-se também que no BPO, as
empresas do mercado externo mostram grande importância para os métodos que garantam a
segurança dos dados dos clientes.
Já para os subsegmentos de Manutenção e Suporte, Mão-de-Obra e Gerenciamento
de Aplicativos, as empresas exportadoras ressaltaram a importância de um alto nível de
certificação de qualidade e o pleno conhecimento das atividades do cliente para a obtenção
do sucesso competitivo neste mercado, o que difere das respostas dadas pelo primeiro
grupo de análise.
Fatores Help Desk Fábrica de Software Data Center BPO Manutenção Mão de Obra Gerenciamento de aplicativos
n=2 n=4 n=1 n=1 n=2 n=4
n=2
Reputação da empresa 100% 75% 100% 100% 100% 100% 50%
Qualificação da mão de obra 50% 100% 100% 100% 50% 100% 100%
Rapidez na entrega 100% 50% 100% 100% 50% 75%
Preço do serviço 50% 50% 100% 50% 100%
Infra-estrutura de última geração 50% 25%
Grande conhecimento das atividades do cliente
50% 50% 100% 75%
Possuir auto nível de certificação (CMM, Iso) 50% 100% 25%
Métodos que garantam a segurança dos dados do cliente 50% 50% 50% 50% 50%
Fontes de Financiamento
Inovação Periódica 50% 50% 25%
Conhecer a cultura do cliente 100% 75% 100% 100% 50% 75% 50%
Trabalhar com contratos SLA 50% 50% 100% 100% 50% 50% 50%
Ter casos de sucesso no currículo - Track recond 50% 75% 100% 100% 50% 50% 50%
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
Obs.: Valores em percentual do total de empresas entrevistadas por segmento de atuação
FATORES IMPORTANTES PARA OBTENÇÃO DO SUCESSO COMPETITIVO NO MERCADO INTERNO DE OUTSOURCING POR SEGMENTOS
TABELA
3
.
4
88
O impacto dos fatores sistêmicos (tabela 3.6) na competitividade das empresas de
Outsourcing também foram analisados pelo questionário de pesquisa.
Para 60% das empresas que atuam no mercado externo, o regime de câmbio, a
estabilidade macroeconômica, a política científica atual e a infra-estrutura das
comunicações são fatores que vêm contribuindo de forma positiva para a elevação do seu
nível de competitividade. Outros 80% destacaram que as características do sistema de
crédito da economia vêm prejudicando a sua performance competitiva, embora as mesmas
empresas, destacam que a mão-de-obra qualificada vem favorecendo a competição dessas
empresas no mercado externo.
No grupo das empresas que atuam no mercado interno, diversas empresas
declararam serem indiferentes aos impactos de alguns fatores sistêmicos em sua
performance competitiva, com exceção das respostas dadas à política tributária e a infra-
estrutura das comunicações.
Quando comparamos os dois grupos de análise, observa-se um leve consenso de
respostas em torno do impacto negativo da política tributária e do sistema de crédito na
competitividade dessas empresas, em ambos os mercados de atuação.
Fatores Help Desk Fábrica de Software Data Center BPO Manutenção Mão de Obra Gerenciamento De aplicativos
n=4 n=5 n=1 n=2 n=4 n=2
n=3
Reputação da empresa 50% 60% 75% 50% 66,67%
Qualificação da mão de obra
75% 100% 100% 50% 50% 100% 66,67%
Rapidez na entrega
50% 40% 25% 100% 66,67%
Preço do serviço
50% 20% 50% 50% 33,33%
Infra-estrutura de última geração
20%
Grande conhecimento das atividades do cliente
50% 60% 50% 50% 50% 66,67%
Possuir auto nível de certificação (CMM, Iso)
50% 40% 50% 50%
66,67%
Métodos que garantam a segurança dos dados do cliente
75% 60% 100% 100% 25% 50% 66,67%
Fontes de Financiamento
Inovação Periódica 20%
Conhecer a cultura do cliente
50% 60% 50% 75% 50% 66,67%
Trabalhar com contratos SLA
100% 60% 100% 50% 60% 100% 100%
Ter casos de sucesso no currículo - Track recond 75% 60% 50% 60% 50% 66,67%
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
Obs.: Valores em percentual do total de empresas entrevistadas por segmento de atuação
FATORES IMPORTANTES PARA OBTENÇÃO DO SUCESSO COMPETITIVO NO MERCADO EXTERNO DE OUTSOURCING POR SEGMENTOS
TABELA 3.5
89
Com relação às áreas ou processos de maior dedicação nos últimos dois anos (tabela
3.7), 80% das empresas que atuam no mercado nacional intensificaram seus esforços na
qualificação de mão-de-obra, inovação de produtos ou processos e controle de custos.
Entretanto, para as empresas que exportam
Outsourcing às áreas de maior dedicação
foram à qualificação de mão-de-obra (100% de respostas) e a gestão de qualidade total
(80% de respostas). A atividade de exportação foi à área de menor dedicação para o
primeiro grupo de análise. Enquanto que para o grupo exportador a área de menor esforço
foi a de infra-estrutura.
Quanto ao nível de certificação de qualidade das firmas da amostra, nota-se que
apenas duas empresas, que atuam somente no mercado nacional, possuem algum tipo de
programa de qualidade, sendo uma com ISO 9001 e outra com CMM nível 02. Entretanto,
no grupo das empresas exportadoras, três empresas possuem nível 03 de certificação CMM
ou CMMI, na qual duas dessas também possuem certificados ISO 9001.
O pouco interesse do primeiro grupo de empresas pelos programas de qualidade é
causado pelo baixo nível de exigências desses certificados pelo mercado consumidor
nacional. Contudo, as empresas que não possuem nenhum nível de certificação CMM ou
Fatores
Indiferente Contribue Prejudica Indiferente Contribue Prejudica
Regime de câmbio 60% 40% 60% 40%
Estabilidade macroeconômica interna 20% 60% 20% 60% 40%
Características do sistema de crédito da economia
20% 80% 20% 80%
Política tributária
100% 100%
Política cientifica 20% 20% 60% 60% 40%
Infra-estrutura (Qualidade/ Custo das redes de comunicação) 20% 80% 60% 40%
Mão de obra qualificada 40% 60% 80% 20%
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
Obs.: Valores em percentual do total de empresas entrevistadas por mercado de atuação
IMPACTO DOS FATORES SISTÊMICOS NA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS DE OUTSOURCING POR MERCADO DE ATUAÇÃO
TABELA 3.6
Empresas que atuam no mercado externo (n=5
)
Empresas que atuam no mercado nacional (n=5)
Áreas ou Processos Empresas que atuam no mercado interno (n=5) Empresas que atuam no mercado externo (n=5)
Gestão de qualidade total 60% 80%
Qualificação de mão de obra 80% 100%
Consolidação da marca 60% 60%
Inovação de produtos ou processos 80% 60%
Atividade de Exportação 10% 60%
Busca de melhorias na gestão empresarial 40% 20%
Aumento de infra estrutura em TI 60% 10%
Busca de outras atividades de atuação 40% 40%
Controle de Custos 80% 60%
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
Obs.: Valores em percentual do total de empresas entrevistadas por mercado de atuação
ÁREAS OU PROCESSOS DE MAIOR DEDICAÇÃO NOS ÚLTIMOS DOIS ANOS PELAS EMPRESAS DE OUTSOURCING
TABELA 3.7
90
CMMI, dificilmente conseguiram exportar serviços de
Outsourcing, já que no mercado
global a exigência desses tipos de certificados pelos clientes se tornou padrão.
Segundo as empresas entrevistadas, existe uma série de dificuldades (gráfico 3.6)
que as empresas enfrentam para entrar ou permanecer no mercado externo de
Outsourcing.
Para 60% das empresas que atuam somente no mercado interno, essas dificuldades foram as
faltas da marca Brasil
70
, as barreiras culturais que impedem o acesso a determinados
mercados e o baixo reconhecimento da marca da empresa no mercado externo.
Já os outros 40% das empresas afirmaram também possuir baixo nível de
certificados de qualidade e dificuldades financeiras para atuarem de forma internacional.
Entretanto, 10% das empresas que atuam no mercado externo apontaram o baixo
reconhecimento da marca no mercado externo e o pequeno nível de certificação de
qualidade como as grandes principais dificuldades para atuarem no mercado internacional
de
Outsourcing.
70
Segundo as pessoas entrevistadas, os mercados internacionais desconhecem que o Brasil possui uma
indústria de software capaz de atender as suas necessidades nas áreas de Outsourcing.
GRÁFICO 3.6
PRINCIPAIS DIFICULDADES PARA ENTRAR OU PERMANECER NO MERCADO EXTERNO DE OUTSOURCING
60%
60%
60%
40%
40%
20%
10%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Baixo reconhecimento da marca da empresa
no mercado externo
Barreiras culturais
Falta da marca Brasil
Nível de certificação de qualidade mais baixo
que dos concorrentes
Dificuldades financeiras
Custo mais alto que dos concorrentes
estrangeiros
Tipos
percentual das empresas
Empresas que atuam no mercado externo (n=5)
Empresas que atuam no mercado interno (n=5)
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
91
Observações finais:
Os fatores que as empresas consideram importantes para obtenção de sucesso
competitivo nos segmentos de
Outsourcing podem ser analisados levando em consideração
a abordagem das competências estudadas no primeiro capítulo.
Já que esses fatores podem ser vistos como as capacidades ou competências
essenciais que as empresas entrevistadas têm, ou deveriam ter, para poderem obter sucesso
competitivo nos segmentos de
Outsourcing que atuam.
Uma análise mais profunda das respostas das empresas sugere que alguns desses
fatores podem ser considerados críticos, à medida que aparecem ao mesmo tempo nos
diversos segmentos de
Oustourcing, embora nesta análise devem-se considerar as
diferenças existentes entre o ambiente de competição interno e externo.
Assim, no mercado nacional de
Outsourcing, observa-se que os fatores de reputação
da empresa, conhecimento da cultura do cliente e qualificação da mão-de-obra podem ser
considerados as competências essenciais das empresas que desejam obter sucesso
competitivo neste mercado.
Já no mercado externo, nota-se a importância dos fatores de qualificação de mão-de-
obra, métodos que garantam a segurança dos dados dos clientes e a utilização de contratos
SLA, na obtenção do sucesso competitivo.
A diferença entre os tipos de fatores que são importantes em cada mercado também
podem ser explicados pela ECT, já que no mercado externo as relações comerciais entre os
agentes envolvem um grau de incerteza muito maior do que no mercado interno. Esse grau
de incerteza é devido a grande parte a própria distância geográfica entre o cliente e o
ofertante de
outsourcing.
Dessa maneira as empresas entrevistadas reconhecem a importância de acumular
capacidades
71
que visam diminuir esse grau de incerteza, tais como aqueles citados acima.
Observa-se também a manutenção dessas competências por meio das áreas de maior
dedicação apontada pelas empresas na tabela 3.7.
71
Não se pode esquecer que conforme definido por Prahalad e Hamel (1995), as competências essenciais são
todas as capacidades que trazem benefícios aos clientes, e que diferenciam as empresas das demais.
92
3.3 Direcionamento estratégico das empresas nos últimos 3 anos
As empresas também foram questionadas sobre quais seriam as principais
estratégias praticadas no segmento de
Outsourcing nos últimos anos (gráfico 3.7). Para as
empresas que atuam no mercado interno, 60% utilizam estratégia de preços e investimentos
na busca de certificados de qualidade, pois essas empresas acreditam que no futuro a
certificação também será um fator chave para a competitividade no mercado interno.
Já no grupo das empresas exportadoras, 80% afirmaram investir muito em
certificados de qualidade (CMM ou CMMI). Enquanto outros 60% utilizam estratégias de
segmentação de mercado por porte, segmentação de mercado por nichos verticais,
estratégias de preços e formação de consórcios para atuação no mercado externo.
Observa-se também que um grupo menor de empresas utiliza estratégias de
diferenciação de produtos e investimentos em marketing.
A distribuição dos gastos das empresas em atividades de capacitação tecnológica (tabela
3.8) também foi diferenciado conforme o mercado de atuação.
GRÁFICO 3.7
PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS UTILIZADAS PELAS EMPRESAS POR TIPO DE MERCADO DE ATUAÇÃO
60%
40%
60%
10%
10%
60%
10%
80%
60%
60%
60%
10%
0
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9
formação de consórcios para atuação no
mercado externo
Investimento em marketing
Investimento em qualidade (certificação)
Estratégia de segmentação de mercados
(nichos verticais)
Estratégia de preços
Estratégia de segmentação de mercado (por
porte)
Estratégias de diferenciação de produtos
Associação com grandes consultorias
Estratégias
Percentual do total de empresas
Empresas que atuam no mercado externo (n=5)
Empresas que atuam no mercado interno (n=5)
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
93
Para 20% das empresas que atuam no mercado interno, os gastos em infra-estrutura
representa entre 51 a 75% do total de gastos em atividades de capacitação tecnológica.
Porém, 80% das empresas desse grupo não gastam nada em processos de certificação de
qualidade.
Já no grupo das empresas exportadoras, todas as empresas gastam entre 1 a 25% do
orçamento com atividades de pesquisa e desenvolvimento, enquanto que 60% das empresas
desembolsam entre 24 e 50% com treinamento de funcionários, o que confirma que essa
área é uma das mais importante para esse grupo de empresas.
Cabe destacar que várias empresas do mercado interno afirmaram não gastar nada
em diversos tipos de atividades de capacitação tecnológica
72
, devido a grande parte ao
baixo orçamento que essas empresas possuem para essa finalidade, levando-as a ter que
optar por determinados tipos de atividades em detrimento a outras.
No entanto, dado que em nível de competitividade do mercado externo é mais
acirrada, a empresa do grupo exportador acabam destinando um percentual de gastos para
quase
73
todas as atividades de capacitação tecnológica com o objetivo único de melhorar o
seu nível competitivo em relação aos seus concorrentes.
Avaliou-se também a percepção própria das empresas quanto à evolução do seu
nível de competitividade em relação aos concorrentes. Todas as empresas que atuam no
mercado interno afirmaram (gráfico 3.8) que o seu prazo de entrega melhorou em relação
aos prazos dos concorrentes. Enquanto que outros 80% também ressaltaram que houve uma
melhora da qualidade de seus serviços e do grau de aceitação da marca em relação aos seus
concorrentes.
72
Com exceção das atividades de treinamento de funcionários e desenvolvimento de novos produtos e
processos.
73
Com exceção dos gastos em P&D, na qual 40%das empresas afirmaram não gastar nada nesse tipo de
atividade.
Atividades
0
De 1 a 25%
De 26 a 50% De 51 a 75% De 76 a 100% 0 De 1 a 25% De 26 a 50%
De 51 a 75%
De 76 a 100
%
Em infra-estrutura
20%
40%
20% 20% 60% 40%
Em novos processos ou produtos
80%
20% 60% 40%
Em aquisição de tecnologia
20%
60%
20% 40% 60%
Em P&D
60%
40%
100%
Em treinamento de funcionários
20%
80% 40% 60%
Certificação
80%
20%
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
Obs.: Valores em percentual do total de empresas entrevistadas por mercado de atuação
TABELA
3
.
8
Empresas que atuam no mercado interno (n=5) Empresas que atuam no mercado externo (n=5)
DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL DOS GASTOS DAS EMPRESAS EM ATIVIDADES DE CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA
94
Já para o grupo exportador (gráfico 3.9), os grandes destaques foram o grau de
aceitação da marca da empresa e a qualidade dos serviços e processos, na qual todas as
empresas afirmaram terem melhorado nos últimos quatro anos.
Para alguns fatores, 80% das empresas que operam no mercado interno e no grupo
exportador alegaram não haver variação nos últimos quatro anos. Temos, por exemplo, o
atendimento das especificações aos clientes para as empresas do mercado interno e a
velocidade no lançamento de novos produtos para as empresas do grupo exportador.
Alguns fatores também merecem destaque dado que as empresas alegarem terem
piorado nos últimos anos em relação aos seus concorrentes, tais como, a infra-estrutura para
40% das empresas do mercado interno, e o nível dos preços e serviços para 20% das
empresas exportadoras.
GRÁFICO 3.8
EVOLUÇÃO DO NÍVEL DE COMPETITIVIDADE DA EMPRESAS DO MERCADO INTERNO EM RELAÇÃO AOS
SEUS CONCORRENTES NOS ÚLTIMOS 04 ANOS
40%
100%
80%
40%
20%
80%
40%
20%
40%
20%
40%
20%
20%
80%
20%
40%
0%
20% 40% 60% 80% 100% 120%
Nível de preços dos serviços
Prazo de entrega
Qualidade dos serviços ou
processos
Infra-estrutura
Atendimento a
especificações dos clientes
Grau de aceitação da marca
da empresa
Velocidade no lançamento
de novos produtos, serviços
ou processos
Fatores
Percentual do total de empresas
Melhorou
Piorou
Não teve variação
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
Obs. : n=5
95
As empresas também foram questionadas sobre qual a freqüência com que realizam
inovações no segmento de
Outsourcing. No grupo das empresas que trabalham no mercado
nacional, 40% das empresas realizam inovações uma vez por ano, 40% em menos de um
ano e 10% a cada dois anos. O grupo exportador possui uma velocidade maior de inovação
já que 40% das empresas realizam inovações uma vez por ano, e outros 60% em menos de
um ano.
3.4 Avaliação das políticas públicas e o papel das instituições
A participação do governo no desenvolvimento da indústria de software foi avaliada
pelas empresas da amostra. Para 60% das empresas que atuam no mercado nacional o
governo não teve nenhuma participação no desenvolvimento da indústria de software.
Outros 40% responderam que a participação foi pouca nos últimos 10 anos.
No grupo das empresas exportadoras, 60% acreditam que a participação foi pouca,
enquanto outros 40% disseram que não houve participação no período. Avaliaram-se
também as ações governamentais que poderiam aumentar a competitividade das empresas
de
Outsourcing (gráfico 3.10).
GRÁFICO 3.9
EVOLUÇÃO DO NÍVEL DE COMPETITIVIDADE DA EMPRESAS EXPORTADORAS EM RELAÇÃO AOS
SEUS CONCORRENTES NOS ÚLTIMOS 04 ANOS
80%
40%
100%
40%
80%
100%
20%
20%
60%
60%
20%
80%
0%
20% 40% 60% 80% 100% 120%
Nível de preços dos serviços
Prazo de entrega
Qualidade dos serviços ou
processos
Infra-estrutura
Atendimento a
especificações dos clientes
Grau de aceitação da marca
da empresa
Velocidade no lançamento
de novos produtos, serviços
ou processos
Fatores
Percentual do total de empresas
Melhorou
Piorou
Não teve variação
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
Obs. : n=5
96
No grupo das empresas que atuam no mercado interno, todas destacaram a reforma
tributária e mais incentivos para a busca de certificados de qualidade, como as principais
ações que poderiam ser adotadas para aumentar a competitividade dessas empresas. Outros
80% reivindicaram também mais incentivos fiscais e novas linhas de financiamento para o
setor.
Já no grupo exportador, 80% das empresas citaram a reforma tributária e os
incentivos fiscais como as principais ações governamentais que poderiam aumentar a
competitividade dessas empresas.
Cabe ressaltar que as diferenças de opiniões entre os dois grupos de análise
decorrem principalmente do porte das empresas analisadas. No grupo exportador, por
exemplo, as empresas dado o seu porte, possuem elevados níveis de certificação de
qualidade e maiores acessos a linhas de financiamentos, o que é bem diferente para as
empresas que atuam somente no mercado nacional.
GRÁFICO 3.10
AÇÕES GOVERNAMENTAIS QUE PODERIAM AUMENTAR A COMPETITIVIDADE DAS
EMPRESAS DE OUTSOURCING
80%
80%
10%
100%
80%
100%
40%
10%
80%
10%
10%
40%
10%
80%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Linhas de Financiamento
Incentivos Fiscais
Estímulo à formação de redes de cooperação com
universidades ou centros de pesquisa
Estímulo à formação de redes de cooperação com
empresas
Incentivos as empresas na busca de certificação de
qualidade
Investimentos em infra-estrutura (telecomunicações)
Reforma tributária
Burocracia
Reforma trabalhista
Tipos de Ações
Percentual do total de empresas
Empresas que atuam no mercado externo (n=5)
Empresas que atuam no mercado interno (n=5)
Fonte: Elaboração própria baseada na pesquisa de campo
97
4. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo desta dissertação foi elaborar uma análise do padrão de concorrência e
da competitividade da indústria de software no segmento de Outsourcing, por meio de um
estudo das abordagens teóricas da competitividade, das estratégias praticadas pelas
empresas e da comparação das condições específicas do segmento com o restante da
indústria de software.
A fim de mostrar que esse objetivo central foi atingido, este capítulo será dividido
em duas partes. A primeira faz uma análise crítica dos principais elementos que compõem o
ambiente competitivo no segmento de
Outsourcing. A segunda apresenta as principais
conclusões, bem como sugere novos estudos para que o conhecimento deste trabalho possa
ser ampliado.
4.1 Análise crítica do ambiente competitivo no segmento de Outsourcing
Conforme observado no capítulo 2, o desenvolvimento da indústria de software e,
por sua vez do segmento de
Outsourcing, está intimamente ligada ao crescimento da
indústria de hardware e de seus avanços tecnológicos e inovativos.
A velocidade com que ocorrem as inovações molda o próprio caráter dinâmico da
indústria, uma vez que permite o surgimento e eliminação de diversos segmentos de
mercado.
É dentro deste ambiente de inovações em áreas como de telecomunicações e de
armazenamento de dados, que foi permitido que o segmento de
Outsourcing evoluísse até o
seu estágio atual, e modificasse a própria natureza das atividades de serviços, à proporção
que estes passaram a ser ofertados dentro do âmbito global.
No Brasil, se observa que o fim do regime de reserva de mercado, ocorrido em
1992, foi um marco para o mercado de TI, uma vez que as empresas tiveram que ser
adaptarem a uma nova realidade competitiva internacional, o que gerou um grande
desenvolvimento do mercado nacional, e que pôde se verificado pelas altas taxas de
crescimento do período de 1993 a 1999 (média de 13% ao ano).
98
Por outro lado, ao longo dos anos, nota-se que o mercado nacional de
Outsourcing,
vem apresentando taxas de crescimento bem superiores a outros segmentos da indústria de
software, o que pode ser explicado por menores barreiras à entrada deste segmento quando
comparadas com outros setores de TI.
Dessa forma, na década de 90 constata-se dois grandes movimentos no mercado. O
primeiro é a entrada de empresas que são atraídas pelas altas taxas de crescimento do
mercado de TI, e por sua vez de
Outsourcing. O segundo é à saída das empresas que não
conseguiram se adaptar a nova realidade competitiva pós-fim de reserva. Este movimento
pode ser verificado na pesquisa, na qual 60% das empresas entrevistadas foram fundadas
após 1990.
O estágio atual do mercado de
Outsourcing mostra uma formação oligopólica, na
qual grandes
players, geralmente empresas estrangeiras, dominam 45,11% de todo
mercado. Esse valor é bem inferior ao nível de concentração industrial encontrado no
segmento de software pacote, uma vez que este último, apresenta um reduzido número de
empresas ofertantes a altos níveis de barreiras à entrada. Entretanto, uma análise mais
detalhada aponta altos níveis de concentração industrial para os subsegmentos de maior
valor agregado
74
(Data Center, BPO e Help Desk), enquanto que os subsegmentos de
Manutenção e Fábrica de Software apresentaram os mais baixos níveis de concentração, o
que talvez explique o maior interesse das empresas da amostra por esses segmentos.
Uma das hipóteses feitas na introdução deste trabalho é de que existem fatores
chaves que diferenciam as empresas que somente atuam no mercado interno daquelas que
também exportam
Outsourcing. A análise desses fatores não somente permite avaliar as
vantagens e desvantagens da competitividade dessas empresas, como também ajuda a
identificar os elementos chaves que compõem a dinâmica deste segmento.
Inicialmente, se observa que as empresas exportadoras, na média, possuem 10 anos
a mais de experiência no mercado de
Outsourcing em relação às empresas que somente
atuam no mercado interno. Essa diferença ajuda a explicar dois fatos. Primeiro a
performance superior das empresas do grupo exportador, em relação a demais firmas.
Segundo a própria inserção dessas empresas no mercado externo, conforme ganham
experiência, essas empresas se arriscam em novos mercados geográficos.
74
Com exceção do segmento de Mão-de-obra.
99
Quanto aos canais de comercialização dos serviços de
Outsourcing, verifica-se uma
convergência em torno da utilização de processos de concorrência pública em ambos os
grupos de análise, o que ressalta a importância da demanda governamental no processo de
fomento ao segmento. Porém, no caso das empresas exportadoras, verifica-se que a maioria
dos contratos de exportação são fechados a partir de subsidiárias de empresas
multinacionais instaladas aqui no Brasil, e que muitas dessas empresas não possuem filiais
abertas nos países em que atuam. Esse fato se constitui num ponto negativo na
determinação do nível de competitividade externo dessas empresas, uma vez que falta um
projeto de internacionalização que coloque a exportação como mercado estratégico, e que
busque uma maior proximidade dessas empresas com os clientes alvos.
A pesquisa mostrou que as firmas mantêm um alto nível de cooperação com os
clientes, firmas de consultorias, integradores e fornecedores de hardware. Porem, nota-se
que esse processo está voltado para simples melhorias (ou compatibilidades) de produtos e
a busca de novos clientes, ou seja, a cooperação se constitui muito mais de uma estratégia
de sobrevivência do que uma estratégia de crescimento via inovação. Além disso,
praticamente não existe parcerias entre as empresas da amostra com universidades ou
associações de classe, o que talvez limite à dimensão competitiva dessas empresas, à
medida que elas dispensam os benefícios que essas parcerias poderiam produzir via
inovações (com as universidades) e alcance de novos mercados (por meio das associações).
Com referência às barreiras à entrada no segmento, ressalta-se que seu nível
depende do valor agregado inerente a cada tipo de serviço. Assim, as barreiras seriam:
altas, nos subsegmentos de BPO,
Data Center e Help Desk; médias, nos subsegmentos de
Gerenciamento de Aplicativos e Fábrica de Software; baixas, nos subsegmentos de Mão-
De-Obra (
Body Shop) e Manutenção e Suporte. Entretanto, cabe ressaltar que independente
do subsegemento analisado, a reputação da empresa pode se constituir num fator de barreira
à entrada, já que muitos clientes só fecham seus contratos com empresas que possuem
casos de sucesso em seus currículos (
track recond).
Já no âmbito externo, verifica-se que o nível de certificação de qualidade
CMM/CMMI se constitui numa grande barreira à entrada para as empresas nacionais, já
que esta possui um nível baixo
75
quando comparadas com os concorrentes estrangeiros.
75
Apenas uma empresa no Brasil possui CMM nível 5, enquanto que a Índia em 2002 já tinha 42 empresas.
100
Além disso, estima-se
76
que a implementação de cada nível CMMI custe entre US$
150.000 e US$ 250.000, o que torna inviável o seu acesso para muitas empresas pequenas e
médias.
Com relação aos fatores sistêmicos, a pesquisa mostra que a mão-de-obra
qualificada e a estabilidade macroeconômica do Brasil vêm refletindo positivamente no
nível de competitividade das empresas da amostra, tanto no mercado interno quanto no
externo. No que se refere aos fatores que mais prejudicam o nível de competitividade das
empresas foram à política tributária e o sistema de crédito. No primeiro, devido à carga
excessiva se observa o aparecimento de um mercado “cinza”, na qual a sonegação fiscal faz
parte do cotidiano das empresas. Já os problemas de acesso ao crédito se constituem em
barreiras ao desenvolvimento das pequenas e médias empresas.
Apesar da análise empírica ter um caráter puramente qualitativo, se arrisca aqui uma
generalização do padrão de concorrência vigente no mercado de
Outsourcing, conforme
proposta por Ferraz (1997), apresentada no capítulo 1. Dessa forma, no mercado nacional
esse padrão seria formado pelos fatores de reputação da empresa, ter conhecimento da
cultura do cliente e qualificação da mão-de-obra. No mercado externo a pesquisa mostra
que o padrão seria formado pela qualificação da mão-de-obra, métodos que garantam a
segurança dos dados dos clientes, e possuir altos níveis de certificação CMM/CMMI.
4.2 Conclusão Geral
Diferente dos resultados de outros trabalhos citados na introdução, essa dissertação
buscou apresentar uma caracterização detalhada do segmento de
Outsourcing, por meio da
perspectiva da dimensão da empresa. Tendo como base a abordagem da Economia da
Informação e a Teoria dos Custos de Transação – ECT.
A pesquisa mostrou que dentro do segmento de
Outsourcing existem diversos
subsegmentos que se diferenciam em relação à estrutura de custos, forma organizacional,
padrão de concorrência, entre outros.
76
Conforme as pessoas entrevistadas.
101
A análise conjunta da evolução do mercado, desenvolvida no capítulo 2, e os
resultados da pesquisa empírica, permite que se façam alguns apontamentos críticos quanto
ao nível de competitividade encontrados nos mercados interno e externo.
No mercado interno ressaltam-se dois grupos de empresas. Conforme observado na
pesquisa de campo o mercado interno, observam-se dois grupos de empresa. O primeiro é
formado por médias empresas que concentram suas atividades no atendimento de
determinados nichos de mercado de clientes de menor porte que não dispõem de recursos
suficientes para contratar serviços das grandes marcas internacionais. O segundo grupo é
constituído de grandes empresas, em sua maioria multinacionais, que ofertam serviços de
grande valor agregado, e que às vezes subcontratam empresas menores para fornecer partes
desses projetos.
Já no mercado externo de
Outsourcing, o baixo desempenho das empresas
brasileiras segue a mesma trajetória modesta de outros segmentos da indústria de software.
Neste sentido, algumas causas foram apontadas pela pesquisa: 1) falta de um projeto de
internacionalização que priorize as atividades de exportação; 2) forte dependência dessas
empresas com um único canal de distribuição de serviços (subsidiárias de empresas
estrangeiras); 4) falta de reconhecimento (marca) dos produtos e serviços de software no
exterior; 5) grande carga tributária sobre operações no exterior; 6) baixo nível
CMM/CMMI.
Quanto à participação governamental no fomento a indústria de software e ao
segmento de
Outsourcing em particular, a pesquisa e os dados mostram que ela foi tímida
(para não dizer inexistente) nos últimos 10 anos. Entretanto, a industria de software e
serviços foram considerados uma das áreas prioritárias pelo atual governo, embora ainda
não se consiga avaliar os resultados de suas ações.
Diante da análise dos resultados da pesquisa, algumas ações de políticas públicas
são sugeridas abaixo.
Aumentar as linhas de financiamento vinculadas a projetos de exportação;
Desenvolver uma reforma tributária que desonere as exportações e aumente a
capacidade financeira das empresas;
Promover incentivos fiscais para as empresas que desejem obter certificados de
qualidade;
102
Promover um maior intercâmbio entre as empresas de software e as
universidades federias, visando desenvolver novos produtos e serviços que
podem ser lançados nos mercados interno e externo.
Os dados analisados também permitem uma indicação de algumas tendências no
mercado de
Outsourcing como altas taxas de crescimento de mercado para os próximos
anos; movimento de fusões e aquisições nas médias e grandes empresas; grandes
possibilidades de crescimento nos subsegmentos (Manutenção e Fábrica de Software) de
menor níveis de concentração industrial.
Por último, nota-se que os limites deste trabalho estão vinculados à utilização do
método de estudo setorial com base em pesquisa exploratória, e a falta de base de dados e
pesquisas sobre a indústria de software e sobre o segmento de
Outsourcing. O que abre uma
grande possibilidade de estudos futuros que possibilitem traçar um diagnóstico mais
específico das características deste segmento. Entre eles, destacam-se estudos comparativos
entre os mercados de
Outsourcing de diversos países, estudos que contemplem somente os
subsegmentos do mercado de
Outsourcing, entre outros.
103
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107
ANEXOS
ANEXO A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PARA AS EMPRESAS DO
MERCADO EXTERNO
Data da Entrevista:
Nome do Informante:
Cargo:
A – Descrição da empresa, seus produtos e sua estrutura organizacional
1. Dados Cadastrais da Empresa
Nome da Empresa:
Endereço:
Bairro: Cidade/Estado: Cep:
Ano de Fundação:
2. Localização de Filiais:
Número Cidade Estado País
3. Origem do Capital Social da empresa (%)
Nacional:
Estrangeiro:
4. Distribuição do faturamento por produtos e serviços:
Produtos e serviços Percentual do faturamento Total
Software Pacote
Software pacote com adaptações a clientes (customizado)
Software sob encomenda
Serviços de Outsourcing
Outros
5. Distribuição do faturamento por localização de mercado consumidor:
Mercado
Percentual do faturamento
Estado
1
Nacional
108
Externo
1 – Estado de localização da matriz
6. Força de Trabalho em 2004:
Total:
Empregados efetivos:
Prestadores de Serviços:
Estagiários:
7. Distribuição do faturamento de Outsourcing por segmentos e origem da receita:
Tipo de Atividade Nacional Internacional
Help Desk
Fábrica de Software
Data Center
Business Process Outsorcing- BPO
Manutenção e Suporte
Gerenciamento e Implementação
de Aplicativos
Mão de Obra (Body Shop)
Total 100% 100%
8 . Principais destinos de exportação:
Região/País Percentual da receitas de Exportação
Países do Mercosul
Outros países da América do Sul
EUA
Outros países da América do Norte
Europa
Ásia
Oceania
Total
100%
9. Quais são os principais canais de comercialização dos serviços de Outsourcing
exportados pela sua empresa?
Canais
1 2 3 4
1- Através de subsidiárias de empresas estrangeiras
2- Joint venture com empresas estrangeiras
3- Feiras de comércio
4- Abrindo filiais no exterior
5- Participando em concorrências públicas
6- Através de VAR (Value Added Resellers
77
) nacional
7- Através de VAR estrangeiro
8- Integradores
9- Outros. Citar
1 – Muito Utilizado 2 - Utilizado 3 - Pouco utilizado 4 - Não Utilizado
77
Agentes de vendas que acrescentam valor ao produto
109
10. Indique o grau de importância dos fatores abaixo para composição dos custos, por
segmento de outsourcing
Fatores
Help
Desk
Fábrica
de
Software
Data
Center
BPO Manutenção Mão de
obra
Gerenciamento
de Aplicativos
1- Custos de mão de obra
2- Marketing
3- Infra estrutura
4- Viagens e outras despesas de
locomoção
5- Custos de comunicação
6- Custos de desenvolvimento
7- Markup e margens de lucro
8- Taxas diversas e Seguros
9- Gastos com advogados
1 – Grande importância 2- Pouca importância 3-nenhuma importância
11. A sua empresa realiza subcontratação no segmento de Outsourcing. Em caso
afirmativo indique as áreas onde ocorrem a subcontratação.
Não realiza
Sim realiza. Áreas:
Desenvolvimento de Software
Manutenção de Software
Consultoria
Marketing
Vendas
Outras. Quais?
12. Dentro do segmento de Outsourcing a sua empresa realiza processo de integração
vertical ou horizontal ? Em caso afirmativo identifique os setores de atividade.
Não realiza
Sim realiza. Áreas:
Integração Vertical:
1- Canais de distribuição
2- Empresas de telecomunicações
3- Outros? Quais
Integração Horizontal:
1- Empresas de hardware
2- Empresas de Consultorias
3- Concorrentes
4- Outros. Quais?
13. Indique o nível de cooperação entre a sua empresa e outros agentes econômicos.
110
Agentes
1 2 3
1- Clientes
2- Concorrentes
3- Fornecedores de hardware
4- Firmas de consultorias
5- Universidades
6- Associações
7- Institutos de pesquisa
8- Integradores
9- Outros. Quais?
1 – Nenhuma cooperação 2 – Pouca cooperação 3 – Muita cooperação
14 – A quanto tempo a empresa atua no segmento de Outsourcing
Tempo: anos
15 – No segmento de Outsourcing qual é o tempo de vigência do contrato de
prestação de serviços:
01 ano 02 anos 03 anos 05 anos Outros. Qual?
B - Análise das condições competitivas da empresa para o segmento de Outsourcing
16. Quais os fatores a sua empresa acha importante para obter sucesso competitivo
nos segmentos de Outsourcing em que atuam?
Fatores
Help
Desk
Fábrica
de
Software
Data
Center
ASP
78
BPO
79
Manutenção Mão de
obra
Gerenciamento
de Aplicativos
1- Reputação da empresa
2- Qualificação da mão
de obra
3- Rapidez na entrega
4- Preço do serviço
5- Infra-estrutura de
última geração
6- Grande conhecimento
das atividades do cliente
7- Possuir auto nível de
certificação (CMM, Iso)
8- Métodos que
garantam a segurança dos
dados do cliente
9- Fontes de
Financiamento
10- Inovação Periódica
11- Conhecer a cultura do
cliente
78
ASP – Application Service Provider – Serviços de Hospedagem de base de dados
79
BPO – Business Process Outsourcing
111
12- Trabalhar com
contratos SLA
80
13- Ter casos de sucesso
no currículo – Track
recond
1- sem importância 2- Pouco importante 3-Importante 4- Muito Importante
17.Quais os fatores sistêmicos que contribuem ou prejudicam a competitividade de
sua empresa nos mercados externos atualmente?
Fatores Contribuem Prejudicam
1- Regime de câmbio
2- Estabilidade macroeconômica interna
3- Características do sistema de crédito da
economia
4- Política tributária
5- Política cientifica
6- Infra-estrutura (Qualidade/ Custo das
redes de comunicação)
7- Mão de obra qualificada
18. A empresa implantou algum programa de qualidade total?
1 – Sim. Em que ano?
2 – Em estudo ou em implantação
3- Não
19. Qual o tipo de certificação obtida?
1 – Iso 9001
2 – Iso 9002
3 - Iso 15504 (SPICE)
4 – CMM. Em que nível
5 – CMMI. Em que nível
6 – Outros. Quais?
20. Quais são as principais dificuldades que a sua empresa enfrenta na exportação de
outsourcing?
Tipos 1 2 3
1- Baixo reconhecimento da marca da
empresa no mercado externo
2 – Custo mais alto do que concorrentes
estrangeiros
3- Barreiras tecnológicas
4- Barreiras culturais
5- Nível de certificação de qualidade mais
baixo que dos concorrentes
6- Falta de mão de obra qualificada para os
mercados que a empresa deseja atuar
7 – Dificuldades financeiras
80
SLA – Serviçe Level Agreements – Contrato de Nível de Serviço
112
8- Falta da marca Brasil
9 – Outros. Citar
1- Nenhuma dificuldade 2 - Pouca dificuldade 3 - Muita dificuldade
C - Direcionamento estratégico nos últimos 03 anos
21. Quais as áreas ou processos da sua empresa houve mais dedicação nos últimos dois
anos:
Áreas ou Processos 1 2 3
1- Gestão de qualidade total
2- Qualificação de mão de obra
3- Consolidação da marca
4- Inovação de produtos ou processos
5- Atividade de Exportação
6- Busca de melhorias na gestão
empresarial
7- Parcerias para ampliação de capital
ou transferência de tecnologia
8- Aumento de infra estrutura em TI
9- Busca de outras atividades de
atuação
10- Controle de Custos
1- Nenhuma dedicação 2 - Pouca dedicação 3 - Muita dedicação
22. Quais são as estratégias que a sua empresa utiliza na exportação de serviços de
outsourcing?
Tipos Estratégias
1 2 3 4
1- formação de consórcios para atuação no mercado
externo
2- Investimento em marketing
3-Investimento em qualidade (certificação)
4- Estratégia de segmentação de mercados (nichos
verticais)
5- Estratégia de preços
6- Estratégia de segmentação de mercado (por porte)
7- Formação de joint ventures
8- Estratégias de diferenciação de produtos
9- Associação com grandes consultorias
10- Outras. Quais?
1- sem importância 2- Pouco importante 3-Importante 4- Muito Importante
23. Qual a freqüência com que sua empresa realiza inovações no segmento de
outsourcing? (Resposta única)
1 - A cada dois anos
2 – Uma vez ao ano
3 – Menos de um ano
4 - Raramente
113
24. Indique o percentual de gastos da sua empresa em atividades de capacitação
tecnológica.
Atividades Percentual
1 – Em infra-estrutura
2 – Em novos processos ou produtos
3 – Em aquisição de tecnologia
4 – Em P&D
5 – Em treinamento de funcionários
6 – Outros. Citar
25. Com relação aos seus concorrentes, indique a evolução nos últimos 04 anos do
nível de competitividade da sua empresa nos fatores abaixo:
Fatores 1 2 3
1- Nível de preços dos serviços
2- Prazo de entrega
3- Qualidade dos serviços ou processos
4- Infra-estrutura
5- Atendimento a especificações dos
clientes
6- Grau de aceitação da marca da
empresa
7- Velocidade no lançamento de novos
produtos, serviços ou processos
1- Melhorou a competitividade 2 – Piorou a competitividade 3 – Não teve variação
D – Avaliação das políticas públicas e o papel das instituições
26. Como a sua empresa observa a participação do governo no desenvolvimento da
indústria de software nos últimos 10 anos. (Resposta única)
Grande Participação
Pouca Participação
Nenhuma participação
27. Quais são as ações governamentais que poderiam aumentar a competitividade da
sua empresa?
Tipos de Ações 1 2 3 4
1- Linhas de Financiamento
2- Incentivos Fiscais
3-Estímulo à formação de redes de cooperação com
universidades ou centros de pesquisa
4- Estímulo à formação de redes de cooperação com
empresas
5- Incentivos as empresas na busca de certificação de
qualidade
6- Investimentos em infra-estrutura (telecomunicações)
114
7- Reforma tributária
8- Outros. Quais?
1- sem importância 2- Pouco importante 3-Importante 4- Muito Importante
115
ANEXO B: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PARA AS EMPRESAS DO
MERCADO INTERNO
Data da Entrevista:
Nome do Informante:
Cargo:
A – Descrição da empresa, seus produtos e sua estrutura organizacional
1. Dados Cadastrais da Empresa
Nome da Empresa:
Endereço:
Bairro: Cidade/Estado: Cep:
Ano de Fundação:
2. Localização de Filiais:
Número Cidade Estado País
3. Origem do Capital Social da empresa (%)
Nacional:
Estrangeiro:
4. Distribuição do faturamento por produtos e serviços:
Produtos e serviços Percentual do faturamento Total
Software Pacote
Software pacote com adaptações a clientes (customizado)
Software sob encomenda
Serviços de Outsourcing
Outros
5. Distribuição do faturamento por localização de mercado consumidor:
Mercado
Percentual do faturamento
Estado
1
Nacional
1 – Estado de localização da matriz
6. Força de Trabalho em 2004:
116
Total:
Empregados efetivos:
Prestadores de Serviços:
Estagiários:
7. Distribuição do faturamento de Outsourcing por segmentos:
Tipo de Atividade
Nacional
Help Desk
Fábrica de Software
Data Center
Business Process Outsorcing- BPO
Manutenção e Suporte
Gerenciamento e Implementação
de Aplicativos
Mão de Obra (Body Shop)
Total 100%
8. Quais são os principais canais de comercialização dos serviços de Outsourcing?
Canais 1 2 3 4
1- Através de subsidiárias de empresas estrangeiras
2- Joint venture com empresas estrangeiras
3- Feiras de comércio
4- Participando em concorrências públicas
5- Através de VAR (Value Added Resellers
81
) nacional
6- Através de VAR estrangeiro
7- Outros. Citar
1 – Muito Utilizado 2 - Utilizado 3 - Pouco utilizado 4 - Não Utilizado
9. Indique a estrutura de custos
1
por segmento de outsourcing
Fatores
Help
Desk
Fábrica
de
Software
Data
Center
BPO Manutenção Mão de
obra
Gerenciamento
de Aplicativos
1- Custos de mão de obra
2- Marketing
3- Infra estrutura
4- Viagens e outras despesas de
locomoção
5- Custos de comunicação
6- Custos de desenvolvimento
7- Markup e margens de lucro
8- Taxas diversas e Seguros
9- Gastos com advogados
1 – Grande importância 2- Pouca importância 3-nenhuma importância
10. A sua empresa realiza subcontratação no segmento de Outsourcing. Em caso
afirmativo indique as áreas onde ocorrem a subcontratação.
81
Agentes de vendas que acrescentam valor ao produto
117
Não realiza
Sim realiza. Áreas:
Desenvolvimento de Software
Manutenção de Software
Consultoria
Marketing
Vendas
Outras. Quais?
11. Dentro do segmento de Outsourcing a sua empresa realiza processo de integração
vertical ou horizontal ? Em caso afirmativo identifique os setores de atividade.
Não realiza
Sim realiza. Áreas:
Integração Vertical:
1- Canais de distribuição
2- Empresas de telecomunicações
3- Outros? Quais
Integração Horizontal:
1- Empresas de hardware
2- Empresas de Consultorias
3- Concorrentes
4- Outros. Quais?
12. Indique o nível de cooperação entre a sua empresa e outros agentes econômicos.
Agentes 1 2 3
1- Clientes
2- Concorrentes
3- Fornecedores de hardware
4- Firmas de consultorias
5- Universidades
6- Associações
7- Institutos de pesquisa
8- Outros. Quais?
1 – Nenhuma cooperação 2 – Pouca cooperação 3 – Muita cooperação
13 – A quanto tempo a empresa atua no segmento de Outsourcing
Tempo: anos
14 – No segmento de Outsourcing qual é o tempo de vigência do contrato de
prestação de serviços:
01 ano 02 anos 05 anos Outros. Qual?
118
B - Análise das condições competitivas da empresa para o segmento de Outsourcing
15. Quais os fatores a sua empresa acha importante para obter sucesso competitivo
nos segmentos de Outsourcing em que atuam?
Fatores
Help
Desk
Fábrica
de
Software
Data
Center
ASP
82
BPO
83
Manutenção Mão de
obra
Gerenciamento
de Aplicativos
1- Reputação da empresa
2- Qualificação da mão
de obra
3- Rapidez na entrega
4- Preço do serviço
5- Infra-estrutura de
última geração
6- Grande conhecimento
das atividades do cliente
7- Possuir auto nível de
certificação (CMM, Iso)
8- Métodos que
garantam a segurança dos
dados do cliente
9- Fontes de
Financiamento
10- Inovação Periódica
11- Conhecer a cultura do
cliente
12- Trabalhar com
contratos SLA
84
13- Ter casos de sucesso
no currículo – Track
recond
1- sem importância 2- Pouco importante 3-Importante 4- Muito Importante
16.Quais os fatores sistêmicos que contribuem ou prejudicam a competitividade de
sua empresa no mercado atualmente?
Fatores Contribuem Prejudicam
1- Regime de câmbio
2- Estabilidade macroeconômica interna
3- Características do sistema de crédito da
economia
4- Política tributária
5- Política cientifica
6- Infra-estrutura (Qualidade/ Custo das
redes de comunicação)
7- Mão de obra qualificada
17. A empresa implantou algum programa de qualidade total?
82
ASP – Application Service Provider – Serviços de Hospedagem de base de dados
83
BPO – Business Process Outsourcing
84
SLA – Serviçe Level Agreements – Contrato de Nível de Serviço
119
1 – Sim. Em que ano?
2 – Em estudo ou em implantação
3- Não
18. Qual o tipo de certificação obtida?
1 – Iso 9001
2 – Iso 9002
3 - Iso 15504 (SPICE)
4 – CMM. Em que nível
5 – CMMI. Em que nível
6 – Outros. Quais?
19. Quais são as principais dificuldades que a sua empresa enfrenta para entrar no
mercado externo de outsourcing?
Tipos 1 2 3
1- Baixo reconhecimento da marca da
empresa no mercado externo
2 – Custo mais alto do que concorrentes
(estrangeiros ou nacionais)
3- Barreiras tecnológicas
4- Barreiras culturais
5- Nível de certificação de qualidade mais
baixo que dos concorrentes
6- Falta de mão de obra qualificada para os
mercados que a empresa deseja atuar
7 – Dificuldades financeiras
8 – Outros. Citar
1- Nenhuma dificuldade 2 - Pouca dificuldade 3 - Muita dificuldade
C - Direcionamento estratégico nos últimos 03 anos
20. Quais as áreas ou processos da sua empresa houve mais dedicação nos últimos dois
anos:
Áreas ou Processos 1 2 3
1- Gestão de qualidade total
2- Qualificação de mão de obra
3- Consolidação da marca
4- Inovação de produtos ou processos
5- Atividade de Exportação
6- Busca de melhorias na gestão
empresarial
7- Parcerias para ampliação de capital
ou transferência de tecnologia
8- Aumento de infra estrutura em TI
9- Busca de outras atividades de
atuação
10- Controle de Custos
1- Nenhuma dedicação 2 - Pouca dedicação 3 - Muita dedicação
120
21. Quais são as estratégias que a sua empresa utiliza nos serviços de outsourcing?
Tipos Estratégias 1 2 3 4
1- formação de consórcios para atuação no mercado
interno
2- Investimento em marketing
3-Investimento em qualidade (certificação)
4- Estratégia de segmentação de mercados (nichos
verticais)
5- Estratégia de preços
6- Estratégia de segmentação de mercado (por porte)
7- Formação de joint ventures
8- Estratégias de diferenciação de produtos
9- Associação com grandes consultorias
10- Outras. Quais?
1- sem importância 2- Pouco importante 3-Importante 4- Muito Importante
22. Qual a freqüência com que sua empresa realiza inovações no segmento de
outsourcing? (Resposta única)
1 - A cada dois anos
2 – Uma vez ao ano
3 – Menos de um ano
4 - Raramente
23. Indique o percentual de gastos da sua empresa em atividades de capacitação
tecnológica.
Atividades Percentual
1 – Em infra-estrutura
2 – Em novos processos ou produtos
3 – Em aquisição de tecnologia
4 – Em P&D
5 – Em treinamento de funcionários
6 – Outros. Citar
24. Com relação aos seus concorrentes, indique a evolução nos últimos 04 anos do
nível de competitividade da sua empresa nos fatores abaixo:
Fatores 1 2 3
1- Nível de preços dos serviços
2- Prazo de entrega
3- Qualidade dos serviços ou processos
4- Infra-estrutura
5- Atendimento a especificações dos
clientes
6- Grau de aceitação da marca da
empresa
7- Velocidade no lançamento de novos
produtos, serviços ou processos
1- Melhorou a competitividade 2 – Piorou a competitividade 3 – Não teve variação
D – Avaliação das políticas públicas e o papel das instituições
121
25. Como a sua empresa observa a participação do governo no desenvolvimento da
indústria de software nos últimos 10 anos. (Resposta única)
Grande Participação
Pouca Participação
Nenhuma participação
26. Quais são as ações governamentais que poderiam aumentar a competitividade da
sua empresa?
Tipos de Ações 1 2 3 4
1- Linhas de Financiamento
2- Incentivos Fiscais
3-Estímulo à formação de redes de cooperação com
universidades ou centros de pesquisa
4- Estímulo à formação de redes de cooperação com
empresas
5- Incentivos as empresas na busca de certificação de
qualidade
6- Investimentos em infra-estrutura (telecomunicações)
7- Reforma tibutária
8- Outros. Quais?
1- sem importância 2- Pouco importante 3-Importante 4- Muito Importante
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