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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
GLEIVA RIOS DE ARAÚJO FÉLIX
EDUCAÇÃO CORPORATIVA:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE AÉREO.
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São Paulo
2006
GLEIVA RIOS DE ARAÚJO FÉLIX
EDUCAÇÃO CORPORATIVA:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE AÉREO.
Dissertação apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em
Planejamento e Gestão Estratégica da
Hospitalidade, da Universidade Anhembi
Morumbi.
Orientador: Prof. Dr. Hilário Ângelo Pelizzer.
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São Paulo
2006
GLEIVA RIOS DE ARAÚJO FÉLIX
EDUCAÇÃO CORPORATIVA:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE AÉREO.
Dissertação apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em
Hospitalidade da Universidade Anhembi
Morumbi.
Aprovada em:
_________________________________________
Profa. Dra. Nilma Morcerf de Paula
_________________________________________
Prof. Dr. Carlos Tasso Eira DeAquino
_________________________________________
Prof. Dr. Hilário Ângelo Pelizzer
4
Agradecimentos
A realização desta pesquisa não seria possível sem o apoio de algumas
pessoas que contribuíram decisivamente para sua finalização.
A Deus, pela sua infinita bondade.
Ao meu esposo, Maurício Jacques, cujo carinho, paciência, completa
compreensão e apoio, foram essenciais em todas as fases da elaboração desta
dissertação.
À minha mãe, Mª Glades Rios de Araújo Félix, e à meu pai, José Mardônio
Félix Silva pelo incentivo contínuo mesmo morando em outra cidade.
À minha irmã, Gleiciane Rios de Araújo Félix, pelo constante incentivo,
carinho, cobrança, apoio e colaboração.
À minha avó, Mª Alda Rios de Araújo, por suas palavras carinhosas e
incentivadoras.
À minha amiga, Andréa Nakane, pelo apoio, cobrança, incentivo primordiais.
À minha amiga, Rosvita Grabner, pelo incentivo de sempre.
Aos meus amigos, Marta e Danúzio Pinheiro, pelo apoio, palavras e incentivo.
Aos funcionários da empresa estudada, que contribuíram com a pesquisa.
À Profª. Sênia Bastos, por todas suas contribuições e apoio presente durante
o programa de mestrado.
Ao Prof. Hilário Ângelo Pelizzer, pela sua orientação, apoio indispensáveis
para a realização desta dissertação.
5
“Eu nunca ensino meus alunos; eu apenas tento prover condições em que eles
possam aprender”
Albert Einstein.
6
RESUMO
A análise da educação corporativa foi o objeto de estudo desta pesquisa que teve
como meta principal caracterizar o processo de capacitação profissional numa
empresa aérea. O estudo abrangeu a premissa da educação nas organizações, aqui
chamada de Voa Brasil. Tratou-se de uma pesquisa empírica exploratória que foi
dividida em três fases, sendo a primeira composta do levantamento bibliográfico e
documental; a segunda fase foi composta da coleta de dados e sistematização,
definição do universo de pesquisa e amostragem de quem seriam os entrevistados.
Dessa feita, envolveu os instrutores, coordenadores, diretoria e agentes de
aeroportos treinados e que ingressaram na empresa Voa Brasil nos últimos três
anos. Na última fase da pesquisa foi feito o levantamento dos dados e análise e
interpretação dos mesmos para o estudo de caso. Constatou-se que a importância
fundamental foi aliar a estratégia educacional às estratégias organizacionais e
utilizá-las como meio de desenvolvimento humano face à administração de recursos
humanos. Percebeu-se no programa de formação de agentes de aeroportos e da
sala vip da empresa a aplicação do ciclo de desenvolvimento, com o levantamento
de necessidades, planejamento, execução e avaliação do programa, averiguando
todas as fases do ciclo, como contribuinte do processo de gestão educacional. A
aplicação dos questionários resultou nas considerações dos mesmos sobre o
programa de formação inicial e o ambiente de acolhimento vivenciado por estes. Os
funcionários demonstraram por meio das respostas dos questionários que o
ambiente proporcionado aos mesmos contribui com o acolhimento e valorização por
parte da empresa durante o programa de ingresso na empresa e estimula a
interação entre os envolvidos. A observação participativa natural contribuiu e facilitou
a análise e interpretação dos dados vivenciados nessa pesquisa.
Palavras-chave: Administração de recursos humanos, educação corporativa,
treinamento.
7
ABSTRACT
The analysis of corporate education was the object of this research aimed at
characterizing the process of professional qualification at an airline. The study
covered the premisse of education in an organization named Voa Brasil. This
explanatory empirical research was divided into three parts. The first part covered
bibliographical and documentation reviews. The second one was composed of data
collection and organization, population and sample size definition. Instructors,
coordinators, top executives, and skilled airport agents working for Voa Brasil for at
least three years were among the respondents. The last part of the research
comprised data summarization, analysis, and interpretation for the case study. The
key finding of this research is the importance of aligning both the educational and the
organizational strategies, using them as a means of human development in the
human resources management. It was found that in the company’s Airport and VIP
Room Agent training program the development cycle, encompassing the program
requirements, planning, execution, and assessment, was duly applied and
contributed to the educational process to a great extent.During field work, while
responding to the questionnaire, respondents mentioned the friendly atmosphere
they experienced during the initial training program. Through the questionnaire
answers, employees demonstrated that the good environment provided by the
company made them feel welcomed and valued by the organization and further
stimulated their interaction with other participants. The natural and active observation
contributed to this research and made the analysis and interpretation of the data
much easier.
Key words: Human Resources Management, Corporate Education, Training.
8
Lista ilustrações
Ilustração 1 Atividades realizadas no aeroporto....................................................
Ilustração 2 Interação aeroporto e companhia aérea............................................
Ilustração 3 As dimensões da hospitalidade.........................................................
Ilustração 4 Ciclo de desenvolvimento..................................................................
Lista de gráficos
Gráfico 1 Sexo dos entrevistados...........................................................................
Gráfico 2 Estado civil dos entrevistados.................................................................
Gráfico 3 Faixa etária.............................................................................................
Gráfico 4 Escolaridade............................................................................................
Gráfico 5 Planejamento do treinamento.................................................................
Gráfico 6 Instrutores que seguem o plano de aula.................................................
Gráfico 7 Recursos audiovisuais mais usados.......................................................
Gráfico 8 Técnicas para treinamento......................................................................
Gráfico 9 Disposição das cadeiras em sala de aula...............................................
Gráfico 10 Uso de avaliação de reação..................................................................
Gráfico 11 Conhecimentos necessários ao facilitador...........................................
Gráfico 12 Habilidades essenciais ao facilitador....................................................
Gráfico 13 Atitudes essenciais ao facilitador..........................................................
Gráfico 14 Sexo dos funcionários entrevistados....................................................
Gráfico 15 Faixa etária dos agentes de aeroportos e sala vip...............................
Gráfico 16 Escolaridade.........................................................................................
Gráfico 17 Tempo de empresa...............................................................................
Gráfico 18 Acolhimento no programa de integração..............................................
Gráfico 19 Participou de outros programas de treinamento...................................
Gráfico 20 Percepção dos entrevistados sobre o planejamento do treinamento...
Gráfico 21 Disposição das cadeiras em sala de aula.............................................
Gráfico 22 Participação de treinamentos em ambiente externo a sala de aula.....
Gráfico 23 Técnicas para treinamento mais utilizadas...........................................
Gráfico 24 Recursos audiovisuais mais utilizados..................................................
Gráfico 25 Relação facilitador-aprendiz...................................................................
69
70
83
95
77
77
77
77
77
78
79
79
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80
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85
85
85
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86
86
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87
88
88
89
9
Gráfico 26 Interação com outros funcionários durante o treinamento....................
Gráfico 27 Contribuição do instrutor para a interação entre os funcionários..........
Gráfico 28 Percepção do ambiente de treinamento entre os aprendizes...............
Gráfico 29 Uso de avaliação de reação..................................................................
Gráfico 30 Formas de avaliação.............................................................................
Gráfico 31 Palavras-chave que indicam acolhimento no treinamento....................
Gráfico 32 Conhecimentos essenciais ao facilitador – visão do funcionário...........
Gráfico 33 Habilidades essenciais ao facilitador - visão do funcionário..................
Gráfico 34 Atitudes essenciais ao facilitador - visão do funcionário........................
Lista de tabelas
Tabela 1 Diferenças entre a pedagogia e a andragogia.........................................
Tabela 2 A evolução dos modais de transportes....................................................
Tabela 3 A organização em transição....................................................................
Tabela 4 Treinamento convencional x Educação corporativa................................
Lista de abreviaturas e siglas
RH – Recursos Humanos.......................................................................................
ANAC – Agência Nacional da Aviação Civil............................................................
IATA – International Air Transport Association.......................................................
OACI – Organização da Aviação Civil Internacional....................................................
89
89
89
89
90
90
91
92
92
51
62
65
96
32
72
72
72
10
SUMÁRIO
Introdução .................................................................................................................11
Capítulo 1 – Administração de Recursos Humanos..................................................24
1.1 Aspectos históricos em administração de recursos humanos.............................24
1.2 Divisão social do trabalho....................................................................................27
1.3 Gestão estratégica de pessoas...........................................................................31
1.4 A importância do capital intelectual.....................................................................36
Capítulo 2 – Educação Corporativa...........................................................................40
2.1 Aspectos históricos: Do treinamento à educação corporativa.............................40
2.2 O processo de aprendizagem .............................................................................47
2.3 A importância da andragogia no processo de treinamento empresarial..............49
2.4 Ciclo de desenvolvimento: Levantamento de necessidades de treinamento ......52
2.5 Ciclo de desenvolvimento: Planejamento............................................................54
2.6 Ciclo de desenvolvimento: Avaliação..................................................................57
Capítulo 3 – Aspectos da educação corporativa: Estudo de Caso e análise dos
resultados em uma empresa de transporte aéreo.....................................................59
3.1 A educação na empresa aérea ...........................................................................59
3.2 O recrutamento e seleção na empresa Voa Brasil..............................................71
3.3 A Integração na chegada do novo colaborador...................................................73
3.4 A preparação dos instrutores ..............................................................................75
3.5 Análise e interpretação de resultados .................................................................76
Considerações finais.................................................................................................94
Referências bibliográficas .......................................................................................101
Bibliografia...............................................................................................................110
Apêndice: 1 – Questionário para os facilitadores (instrutores)................................120
Apêndice: 2 – Entrevista..........................................................................................123
Apêndice: 3 – Questionário para Agentes de Aeroportos e da Sala Vip .................124
11
Introdução
As empresas, visando otimizar sua produtividade, bem como, tornar-se
competitivas no mercado, procuraram capacitar e desenvolver seus funcionários
para que estes pudessem por em prática as competências específicas para suas
áreas de trabalho. Tal situação das organizações exigiu a abordagem da educação
corporativa, a qual contempla a gestão da educação no ambiente macro-
organizacional, situação presente em diversos segmentos empresariais, com o foco
em resultados para a empresa e funcionários.
Os programas de educação corporativa se destacam como um
sistema de desenvolvimento de pessoas e talentos humanos
alinhados às estratégias dos negócios. As empresas passam a ter
parceiros fundamentais no processo de mudança dentro das
organizações, a educação voltada para a empresa é evidenciada
como poderosa fonte de vantagem competitiva. A busca pelo auto-
desenvolvimento das pessoas e a conscientização da necessidade
de aprendizagem contínua, leva as organizações a se
comprometerem com a educação de seus funcionários, implantando
sistemas educacionais que privilegiam o desenvolvimento de
atitudes, postura e habilidades. As empresas buscam alinhar as
pessoas as estratégias organizacionais por meio da educação
corporativa. (EBOLI, 1999)
São objetos de estudo dessa pesquisa: A administração de recursos
humanos, a valorização das pessoas na empresa, o ciclo de desenvolvimento
educacional na empresa - desde o levantamento das necessidades de treinamento,
planejamento do programas de formação profissional, execução até a avaliação dos
programas de treinamento - e o estudo desses objetos no programa de
desenvolvimento profissional numa empresa área, especificamente de agentes de
aeroportos.
Entende-se por agentes de aeroportos, os funcionários que trabalham para
companhias aéreas em contato direto com os clientes no aeroporto, na área
operacional. Suas funções contemplam trâmites referentes ao atendimento de
passageiros, como conferência de documentação e despachos de bagagens,
embarque e desembarque de clientes dos vôos, gerenciamento de informações de
chegadas e partidas de vôos, administração de situações de crise (atrasos,
cancelamentos de vôos, venda de assentos acima da capacidade da aeronave).
12
O desafio da educação corporativa em desenvolver o conhecimento humano,
parte sobretudo de esforços da administração de empresas e mais especificamente
da administração de recursos humanos, que orientada aos objetivos da corporação,
visa alcançar os melhores níveis de produtividade de seus funcionários, gerenciando
as necessidades de aprendizagem, o desenvolvimento de soluções e o
conhecimento na empresa.
A temática da pesquisa visa a possível contribuição para empresas de
pequeno, médio e grande porte, que passam pelo processo de mudança motivada
por: necessidade de profissionalização; rápido crescimento num mercado em
expansão; ingresso de novas tecnologias e pelo nível de qualidade em serviços
exigido pelo mercado.
Essas características são pertinentes ao contexto organizacional, contudo os
diferentes segmentos empresariais apresentam suas peculiaridades, como por
exemplo, no sistema turístico, que por sua vez, possui uma dinâmica que requer
profissionalização e competência específica, no que tange as atividades
desempenhadas pelo setor, tais como: planejamento, transporte, entretenimento,
alimentação, hospedagem e suporte ao viajante como um todo. As companhias
aéreas participam do subsistema de transporte e contribuem com os outros modais
para a expansão do setor.
O desenvolvimento de um transporte rápido e eficiente contribuiu para o
crescimento do transporte aéreo, com vôos que atingem médias e longas distâncias,
em um setor marcado pela competitividade tanto entre companhias aéreas quanto
entre outros meios de locomoção. Atualmente oferece preços e serviços que se
comparado a outros tipos, tornam-se bastante atraentes. Embora o crescimento
desse sistema de transporte obtivesse grande contribuição dos avanços
tecnológicos, os serviços demandaram grande envolvimento humano nas operações
de uma companhia área, daí a necessidade de valorização e desenvolvimento das
pessoas que nela trabalham.
Justificando-se um dos motivos que levaram a realização da pesquisa, faz-se
necessário comentar sobre a necessidade de treinamento e desenvolvimento para
empresas prestadoras de serviços conforme expõe Theobald (2001, p.466):
Devido ao alto grau de envolvimento humano no processo de
serviço, a atual falta de mão-de-obra competente tem implicações
maiores para a indústria global:
13
•
Coloca a indústria global numa posição em que deve competir
com muitas outras indústrias para se tornar o “empregador
preferido”.
•
Constitui uma ameaça significativa à sustentabilidade, pois a falta
de pessoal bem treinado e gerentes competentes impede
drasticamente a habilidade da indústria global de competir e
colaborar.
•
Assinala o papel significativo da educação e provedores de
treinamento para assegurar a sobrevivência e prosperidade da
indústria global.
A capacitação de pessoas tem importância significativa no desenvolvimento
humano que será refletido nos resultados empresariais, devendo esta ser
implementada sempre que necessário, atendendo a demanda, por levantamentos
específicos de necessidades e/ou por uma necessidade de mercado.
Essa pesquisa pode gerar uma contribuição para as empresas do segmento
de transporte aéreo, empresas dos mais diversos segmentos, bem como para
estudos acadêmicos, visto que se pretendeu realizar uma análise descritiva de
informações referentes à administração e desenvolvimento de recursos humanos e o
treinamento e educação na empresa.
O objetivo principal desta pesquisa é caracterizar o processo de capacitação
profissional numa empresa aérea, desenvolvido por meio da educação corporativa,
dada importância para o atual contexto de gestão estratégica das empresas, que
passam por processos de inovação e mudança. Assim a dissertação aborda
aspectos da administração de recursos humanos e todo o processo de capacitação
na empresas aérea estudada.
Destacaram-se como objetivos específicos propostos desta pesquisa:
•
Apresentar o ciclo de desenvolvimento de treinamento: desde o
levantamento de necessidade ao processo de avaliação.
•
Destacar a importância dos pressupostos pedagógicos e andragógicos
no processo de aprendizagem empresarial.
•
Caracterizar o processo de capacitação das pessoas que trabalham na
empresa estudada.
•
Identificar o perfil dos instrutores da empresa aérea estudada.
•
Levantar os aspectos da atividade sob a ótica dos instrutores.
•
Identificar as considerações dos funcionários treinados sobre o ambiente
de educação da empresa.
14
Frente a este contexto procurou-se responder a seguinte problemática na
pesquisa: Como os funcionários percebem o acolhimento da organização durante o
período do programa inicial de formação profissional, desenvolvido pela área de
gestão educacional na empresa aérea?
A partir dos objetivos expostos e da problemática em questão, alguns
pressupostos foram elencados:
•
A aprendizagem e desenvolvimento das pessoas estimulam a interação
entre os envolvidos;
•
A educação corporativa contribui para que as pessoas se sintam
valorizadas na empresa;
•
As pessoas se sentem acolhidas pela empresa por participarem de
programas de treinamento.
Justifica-se a escolha do tema - Educação corporativa: um estudo de caso em
uma empresa de transporte aéreo - devido à importância que tem sido concedida ao
desenvolvimento humano no ambiente corporativo. A dimensão humana e o foco no
seu desenvolvimento como gerador de resultados para a empresa é um fato que é
observado pelas empresas, principalmente quando em processo de mudança
organizacional.
Percebe-se que no Brasil, as empresas pós anos noventa voltaram-se para o
processo de mudança que enfrentariam naquela ocasião, como inovações
tecnológicas, políticas e principalmente econômicas, assim a área de treinamento e
desenvolvimento humano das organizações começou a se adequar às novas
exigências provocadas no fim do século XX, organizações que tinham a capacidade
de renovação e de tornar-se uma organização que aprende continuamente.
No caso da empresa estudada nesta pesquisa, não foi diferente, o processo
de mudança e constante profissionalização envolvida num mercado competitivo
como é o setor turístico também foi evidenciada. A busca das empresas aéreas
brasileiras para se manterem competitivas no mercado, assim como a demandante
expansão, causou uma busca continua pela capacitação profissional dos
colaboradores.
A área de treinamento nas empresas nem sempre foi percebida na cultura
das organizações como uma área geradora de investimento e sim como uma área
de custos, entretanto devido a necessidade de funcionários capacitados, muitas
organizações resolveram investir na aprendizagem, assim surgindo os centros de
15
treinamento e desenvolvimento, com as mais diversas denominações (academias,
institutos e universidades corporativas...) com o intuito de especializar e qualificar a
mão de obra existente ou admitida nas empresas. Assim, o treinamento na empresa,
deve ser uma área geradora de recursos para melhorar os processos de produção,
maximizar resultados e, conseqüentemente, aprimorar a cultura organizacional da
empresa.
Estando inserida na empresa em que realizei a pesquisa, o processo foi
facilitado, o que provavelmente aconteceria de forma diferenciada a um outro
pesquisador que não tivesse inserido no contexto, devido à participação constante
durante os treinamentos, a possibilidade de tomadas de decisões pertinentes a esta
área de atuação e a facilidade de realizar as etapas do processo metodológico.
O assunto abordado, apesar de ser recente, é tema de vastas pesquisas em
treinamento, desenvolvimento e educação corporativa. Autores como Peter Senge,
Peter Drucker, Frank Go, Chiavenato, Meister e Éboli, abordam o tema com bastante
autonomia. Peter Senge expressam e defendem a necessidades de mudanças,
adaptações e consequentemente de aprendizagem contínua. Frank Go que aborda
o turismo no âmbito global e sua busca constante pela expansão da educação e
formação na área. Chiavenato com sua origem na administração e especialização na
administração de recursos humanos eleva o nível de discussão do tema
desenvolvimento humano. Meister e Eboli discutem em âmbito internacional e
nacional, concomitantemente, a Educação corporativa.
Atualmente, os profissionais estão em uma fase de obtenção de um número
elevado de informações que precisam ser transformadas em conhecimento e em
competências essenciais para o desenvolvimento humano na organização.
Determinadas empresas exigem e incentivam a formação acadêmica para colaborar
com o nível de conhecimento da empresa e poder gerar resultados a longo, médio e
curto prazo.
Para discutir a temática da pesquisa é relevante destacar o aspecto histórico
da necessidade de treinamento e desenvolvimento das pessoas nas empresas. É
plausível compreender que a necessidade de treinamento antecede a era da
informação. Segundo Vergara (2000), já na sociedade pré-industrial havia a pratica
de ensinamento entre o mestre e aprendiz, visto que o mestre passava ao aprendiz
todos os ensinamentos obtidos e vivenciados ao longo dos anos, como por exemplo
o artesão. Já na sociedade industrial, percebem-se as alterações nas relações
16
familiares se comparadas à sociedade agrícola e ainda é visível a necessidade de
padronização e organização do trabalho, assim como especialização nas atividades
do trabalho. A visão mecanicista presente na sociedade fabril é percebida como
limitadora, gerando um trabalhador incapaz de enxergar além máquina, como já
demonstrado por Charles Chaplin no filme “Tempos modernos”.
Conforme afirma Meister (1999, p.20):
Tradicionalmente nas empresas norte-americanas o foco do
treinamento dos funcionários tem sido a atualização de qualificações
e experiências profissionais. Surge então a necessidade de
aprimoramento das pessoas. A partir dos anos 50, 60, e 70,
empresas grandes e pequenas formaram grupos para ensinar aos
trabalhadores profissionais como fazer seu trabalho melhor. Algumas
empresas criaram infra-estruturas educacionais dentro das
organizações, estas proliferaram em todo o país e ficaram
conhecidas como universidades corporativas, institutos, academias
corporativas. O objetivo é manter os profissionais a par dos
acontecimentos, atualizados.
Na sociedade das organizações que necessitam de informação, o
conhecimento é algo inerente e necessário ao ser humano. Os funcionários que
estão nestas organizações precisam conhecer o negócio da empresa e entendê-lo
como sistema. Cada vez mais se aproveitam as pessoas para as mais diversas
funções na empresa. Para tantas mudanças no processo organizacional, surge a
busca pela aprendizagem nas empresas para superação das mais diversas
mudanças. Quatro ou cinco anos como cita Drucker, a seguir, já se transforma em
períodos mais curtos devido ao processo avançado de necessidade de inovações.
Para Drucker (2000, p.7):
Por toda a história os artesãos que aprenderam um ofício após cinco
ou sete anos de aprendizado teriam aprendido já na idade de dezoito
ou dezenove anos de tudo que eles precisassem saber durante toda
sua vida. Na sociedade das organizações, entretanto, é mais seguro
supor que qualquer indivíduo com qualquer tipo de conhecimento
terá que adquirir novos conhecimentos a cada quatro ou cinco anos
sob pena de tornar-se obsoleto.
Alguns especialistas da atualidade no assunto, como Peter Drucker (2000) e
Peter Senge (2002) salientam sempre que a habilidade da empresa de estar em
constante processo de mudança e aprendizado contínuo é uma das únicas
vantagens competitivas para as empresas. O investimento de algumas empresas em
programas de treinamentos, que não focam a verdadeira demanda das
organizações, é percebido como custos e funcionam como tal, visto que não
17
agregam valor aos objetivos das empresas e não podem ser aplicados pelos
funcionários no dia-a-dia em suas funções.
De fato Mundim e Ricardo (2004, p. 96) afirmam que:
Por não possuir uma estratégia de educação corporativa definida,
muitas empresas investem tempo e dinheiro em programas
miraculosos que prometem ser a panacéia para todos os problemas
de aprendizado da firma. “Isso” faz com que a educação continuada
pareça ao empregado uma seqüência de modismos, sem propósitos
evolutivos ou fio de continuidade. “Isso” também explica o fracasso
de muitos projetos, o desperdício de investimento e trabalho, e a
descontinuidade de propósitos.
As transformações que ocorrem nas empresas estão diretamente ligadas com
as pessoas que dela fazem parte, os funcionários. Num contexto mais específico e
competitivo, as empresas necessitam de pessoas capacitadas e conhecedoras dos
objetivos da empresa. Um cliente de grande valor para o crescimento e
competitividade da organização é o cliente interno ao qual se dá a verdadeira
necessidade de investimento no seu desenvolvimento.
As pessoas compõem o princípio ativo da organização, por isso é necessário
tornar as empresas mais atentas às pessoas que dela participam e que ajudam
severamente a gerar melhores resultados. Quando ocorre essa verdadeira
preocupação, os funcionários passam a colaborar eficazmente com a organização e
as pessoas demonstram no dia-a-dia de uma organização o reflexo do tratamento
que as mesmas recebem, conforme expõe Chiavenato (1999).
O processo educativo na empresa pertence a um ciclo de desenvolvimento
contínuo. Pessoas bem treinadas e desenvolvidas contribuem para o alcance dos
objetivos das organizações e para tanto o bem-estar do cliente interno é destacável
no ambiente de desenvolvimento. O processo de treinamento e desenvolvimento
inicia-se por meio do levantamento de necessidades de melhorias, prossegue para o
planejamento do treinamento, deve ser exeqüível e avaliado continuamente.
As organizações que aprendem frente a inúmeras mudanças que ocorrem
nas empresas em geral e aqui em específico nas empresas aéreas, exigem pessoas
capacitadas para o desenvolvimento profissional e pessoal. Aqui se aborda a
hospitalidade no ambiente de educação corporativa com o foco principal no
ambiente de acolhimento que deve ser proporcionado ao funcionário da corporação
no momento de treinamento e desenvolvimento. Montandon (2003, p. 132) destaca:
A hospitalidade é uma maneira de se viver em conjunto, regida por
regras, ritos e leis. Homero havia estabelecido regras fixas da
18
hospitalidade e o seu desenvolvimento, desde o instante em que um
visitante chega à casa do anfitrião até o momento de sua partida. Tal
cena se decompunha em uma série de microcenas, incluindo, entre
outras: a chegada, a recepção, o ato de se acomodar, festejar, dizer
seu nome e sua pátria, se deitar, se banhar, a entrega dos presentes,
as despedidas.
Nas empresas também é necessário cumprir regras e aprender a conviver
com pessoas com as mais diferentes características e competências. No ambiente
de treinamento é possível especificar todo o processo de hospitalidade citado por
Montadon, desde o momento que os colaboradores chegam ao local de treinamento
(casa), a acomodação (sala de treinamento, auditório, ambiente ao ar livre) até as
despedidas (encerramento do treinamento).
Para Camargo (2002, p. 8):
[...] A assunção da hospitalidade enquanto objeto de pesquisa
significa aceitar tanto o risco como a oportunidade derivados da
ambigüidade do termo, na medida em que o termo induz duplo
movimento epistemológico do conhecimento sobre os meios de
hospedagem e restauração, um primeiro de distanciamento crítico e
um segundo de reaproximação crítica. [...] O segundo, de
reaproximação crítica, permite que se percebam todas as instâncias
concretas envolvidas com o receber humano, num primeiro
momento, no plano da recepção turística e, num segundo momento,
em todas as circunstâncias do fazer humano objetivamente
envolvidas com o ato de receber pessoas.
É neste segundo sentido epistemológico da hospitalidade que também se
justificou o impulso da pesquisa, pois se sabe a evidência do recebimento de
pessoas no ambiente privado a exemplo da casa; e no ambiente comercial
inicialmente os meios de hospedagens hoteleiros, entretanto perceber o sentido da
hospitalidade presente da educação nas organizações, tornou-se desafio.
Entende-se por hospitalidade a qualidade de ser hospitaleiro e com aquele
que acolhe com satisfação (os hóspedes), conforme Ferreira (2000, p. 368). Nesta
faz-se a relação do hóspede com todos que foram, são e serão capacitados, ou seja,
os funcionários em treinamento e como anfitrião todos que os acolhem no processo
de ensino-aprendizagem, instrutores, coordenadores, ou seja, funcionários que
trabalham na área de recursos humanos de uma empresa área, atualmente
denominada de gestão de pessoas.
Para Gramigna (1994, p.40):
Estamos esquecidos das coisas simples e óbvias. Temos
dificuldades em identificar, nas pequenas coisas, a oportunidade de
19
experimentar a alegria. Em resposta a esta tendência, nós,
profissionais, que temos por missão ajudar o ser humano em sua
trajetória nas empresas e na vida, estamos procurando formas de
adequar nossos programas às necessidades das pessoas.
Gramigna que foi referencial na decisão do tema, expõe a necessidade de
adequar os programas de treinamento e desenvolvimento nas empresas as
necessidades das pessoas, principalmente com o uso de jogos. Este pode ser um
dos pressupostos da hospitalidade no ambiente de educação corporativa, visto que
há grande integração entre os participantes da atividade e maior abertura para
facilitar a aprendizagem. De fato, é possível perceber o quão importante é a
valorização dos funcionários na administração de recursos humanos e como se dá o
processo de aprendizagem adequado aos propósitos das empresas. A gestão de
pessoas na educação corporativa revela a preocupação com os funcionários e ainda
com os resultados para a organização, visando aspectos da hospitalidade no dia-a-
dia corporativo.
O procedimento metodológico a seguir serve como guia orientador para esta
pesquisa. Assim, o estudo iniciou-se com uma pesquisa empírica exploratória que
segundo Gil (1996, p. 45), tem como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou
a descoberta de intuições. É por meio da pesquisa que se busca resposta ao
problema enunciado e aos objetivos que, detalhada em três fases, foram assim
divididas: pesquisa exploratória por meio do levantamento bibliográfico e
documental; coleta de dados por meio da observação sistemática; amostragem;
coleta de dados por meio dos questionários, entrevistas e análise dos resultados do
estudo de caso.
A primeira fase da pesquisa envolveu o levantamento bibliográfico buscando
livros, revistas, teses que abordassem a temática da pesquisa. Assim como notícias
por meio eletrônico o que facilitou os estudos e o delineamento do assunto. Foi
possível encontrar livros sobre educação, treinamento, educação corporativa, jogos,
dinâmicas, técnicas de apresentação e hospitalidade.
Esta fase auxiliou na elaboração dos aspectos teóricos para a pesquisa e na
preparação dos objetivos e problemática da pesquisa. Também foi possível detectar
nesta etapa, por meio do levantamento bibliográfico, que aspectos da hospitalidade
no ambiente de educação corporativa ainda não haviam sido explorados,
fortalecendo o estudo e interesse pela pesquisa.
20
Outro aspecto que contribuiu para a efetivação e elaboração do problema e
pressupostos foi o fato da pesquisadora lecionar uma disciplina intitulada:
desenvolvimento e formação de talentos, que aborda o assunto da pesquisa
treinamento, desenvolvimento e educação corporativa. Além disso, a técnica e
observação participativa natural foi um item de verificação e levantamento de dados
e fatos referentes ao desenvolvimento da pesquisa conforme definida por Lakatos
(2001, p.125).
O interesse em descobrir o que os alunos na qualidade de funcionários da
empresa, consideram como aspectos da hospitalidade no ambiente de
aprendizagem corporativo, foi despertado pela possibilidade de valorização destes
quando participam de programas de treinamento da empresa. Como característica
do estudo de caso, foi escolhida uma só organização para uma avaliação mais
detalhada. Foi definida como estratégia de pesquisa que se tratava tanto de uma
pesquisa qualitativa bem como quantitativa.
Realizou-se um levantamento de documentos da empresa e analisaram-se os
dados bibliográficos e documentais colhidos reafirmando o problema e pressupostos
que conduziram a pesquisa. Foi possível definir que a pesquisa seria composta
também de um estudo de caso com foco na educação corporativa de uma empresa
aérea. Esclareceu-se que seria usado nome fictício para a empresa escolhida para
o desenvolvimento desta pesquisa, com o intuito de preserva-lhe no anonimato.
Qualquer semelhança com outra organização será mera coincidência. Chamar-se-á
a empresa na pesquisa de Voa Brasil.
Ainda nesta fase da pesquisa, foram analisados documentos da empresa
estudada como dados sobre o perfil dos colaboradores, como sexo, nível de
escolaridade, tempo de empresa, número de funcionários treinados na área de
aeroportos, investimento contabilizados para o desenvolvimento de funcionários que
trabalham no check in e na sala vip nos aeroportos que foram treinados no último
ano. Os dados obtidos nesta etapa contribuíram para a evolução de todos os três
capítulos.
Na segunda fase da pesquisa, usou-se o procedimento de coleta de dados
por meio da técnica de observação. Em geral, os autores comentam que todas as
pessoas observam para formularem suas próprias conclusões. Dencker (2002, p.
145) complementa que como método de coleta de dados a observação permite ao
pesquisador obter informações sem que seja necessária a colaboração de grupos ou
21
pessoas. Assumi o papel de investigadora indireta, participando de treinamentos
inovadores que incluíam palestra interativa ou se utilizava do teatro para transmissão
do conteúdo. Intitulou-se como investigadora indireta, devido ao fato que os
observados desconheciam tal função da pesquisadora.
Foram observados os treinamentos realizados por mim e por outros
facilitadores em diversos programas de treinamento corporativos, seja como
consultores e instrutores dos treinamentos corporativos, ou como treinandos,
cooperou para a prévia análise da hospitalidade no ambiente corporativo de
desenvolvimento. Tais observações foram usadas para priorização de pontos
relevantes para o contexto do trabalho que serão explanados no capítulo 2 e 3 da
pesquisa. O fato de trabalhar na mesma organização, facilitou o enfoque desse
estudo de caso num evento contemporâneo como caracteriza Benbasat apud Dias ,
já que o estudo do tema educação corporativa em uma empresa aérea é algo
contemporâneo e que se deve discutir bastante.
Nesta fase, definiu-se a amostragem a ser pesquisada tanto dos instrutores
quantos dos funcionários treinados. A amostragem a ser utilizada é do tipo
probabilística por área em duas etapas. Dencker (2000, p. 178), explica que neste
caso selecionam-se as áreas de amostra em um primeiro momento e a seguir
sorteiam-se amostras dentro das áreas escolhidas. Definiu-se, então, que em meio
ao universo de 100 instrutores que trabalham para a empresa estudada
desenvolvendo suas atividades na área de treinamento, foram questionados (Vide
Apêndice 1 – Questionário) aqueles que ministraram treinamentos para os
funcionários de check in e da sala vip nos últimos três anos na cidade de São Paulo,
que totalizou 23 profissionais. Em seguida, sorteou-se uma porcentagem dessa
amostra no total de até 74% desses profissionais. O grupo de instrutores
selecionados que atuam em São Paulo da empresa respondeu a um questionário e
entrevista, visando averiguar os objetivos e pressupostos da pesquisa.
Fez-se uso do mesmo tipo de amostragem, probabilística por área em duas
etapas, para a entrevista (Vide Apêndice 2 – Entrevista) com o intuito de investigar
sobre as considerações dos instrutores envolvidos com os treinamentos dos
funcionários de check in e da sala vip a respeito da hospitalidade na educação
corporativa. Para esta entrevista acrescentou-se na probabilidade não somente os
instrutores, mas também os coordenadores de treinamento e diretoria. No total de 26
22
profissionais da diretoria de recursos humanos como é denominada a área, sorteou-
se uma porcentagem de até 74% dos profissionais envolvidos.
Determinou-se a amostragem dentro de um universo de 7000 funcionários
treinados que trabalham nos aeroportos da empresa estudada na pesquisa para
aplicação do questionário aos funcionários treinados. Foram escolhidos
colaboradores que trabalham na área de atendimento a clientes, específicos de
check in e da sala vip (sala para atendimento a clientes que viajam com maior
freqüência) e que receberam treinamento de formação (quando entram na empresa)
ou treinamento de reciclagem, nos últimos três anos na empresa aérea pesquisa. A
partir desta delimitação fez-se uso da amostragem por cotas, que segundo Dencker
(2000, p.179) é o método não-probabilístico mais utilizado e em que o entrevistador
é quem faz a seleção dos respondentes para cobrir suas cotas, dentro de uma área
específica.
Na terceira fase foi realizado o levantamento dos dados já predeterminados e
análise e interpretação dos resultados do estudo de caso. O levantamento, segundo
Lakatos (2000, p. 127), consiste na coleta de dados referentes a uma dada
população a partir de uma amostra selecionada dentro de critérios estatísticos. O
objetivo do levantamento foi colher dados para avaliar os pressupostos da pesquisa
estabelecidos anteriormente. Para esta pesquisa foram utilizados questionários e
formulários de avaliação de reação de treinamentos da empresa estudada.
Nesta pesquisa, os questionários foram aplicados aos instrutores pela
amostragem anteriormente definida resultando num total de 17 profissionais, o
mesmo continha questões abertas e fechadas e tinham o objetivo de identificar o
perfil dos facilitadores (Vide Apêndice 2 – Entrevista). Um segundo questionário
colaborou com o desenvolvimento do estudo de caso, o mesmo foi aplicado a 17
funcionários que exerciam a função de instrutores e coordenadores. O questionário
teve característica estruturada (Vide Apêndice 1 – Questionário). Um terceiro
questionário (Vide Apêndice 3 – Questionário) foi aplicado ao universo de
funcionários que já participaram do programa inicial de formação com o objetivo de
averiguar os dados, comparando-os com os questionários aplicados ao grupo de
instrutores e coordenadores.
As avaliações de reação que foram aplicadas por alguns instrutores também
serviram para esta fase da pesquisa, visto que são preenchidas pelos funcionários
pós término dos treinamentos. Estas avaliações de reação colaboraram com o
23
desenvolvimento dos tópicos que foram abordados no capítulo 3 da dissertação.
Todas as fases colaboraram para o desenvolvimento das etapas previstas no estudo
de caso por meio da análise e interpretação dos dados anteriormente obtidos.
A estrutura do trabalho ficou dividida em três capítulos. No Capítulo 1 da
dissertação contempla a administração de recursos humanos com o intuito de
contextualizar a pesquisa dentro de um cenário atual, marcado pela globalização e
mudança nas organizações. No capítulo 2, abordou-se o desenvolvimento humano
na empresa. Pretendeu-se neste capítulo, explanar sobre os aspectos históricos
desde o termo treinamento e seus significados até a atual educação corporativa,
somando-se a isto, fez-se necessário esclarecer a importância da andragogia, isto é,
o ensino para adultos, no ambiente de aprendizagem organizacional. Em seguida
foram explicadas as fases do processo de treinamento na educação corporativa que
são cíclicas, desde o levantamento de necessidades até o processo continuo de
avaliação e o gerenciamento do conhecimento no ambiente organizacional.
O capítulo 3 envolveu o estudo de caso e a análise e interpretação dos
resultados dos procedimentos metodológicos. Nesta fase foi descrito a estrutura da
empresa Voa Brasil, qual o perfil exigido pela área de recrutamento e seleção da
empresa e a educação nessa empresa aérea. Acrescentou-se a este a preparação
dos instrutores e resultados para o processo de aprendizagem organizacional, assim
como o papel da comunicação durante o processo de instrução. Além disso, foram
enumerados os recursos disponíveis e utilizados em treinamento que tornaram o
ambiente mais acolhedor e a diversidade cultural no processo de desenvolvimento.
Em adição ao capítulo foi descrito sobre o momento de integração dos novos
colaboradores a empresa e como efetivamente acontece o treinamento para os
funcionários que trabalham nos aeroportos, quais as competências necessárias ao
facilitador.
24
Capítulo 1 – Administração de Recursos Humanos
1.1 Aspectos históricos em administração de recursos humanos
As mudanças sociais geram impactos e influencias nas empresas e em seus
métodos administrativos. Pode-se perceber que no decorrer da história, a
administração de empresas teve, dentre outras, influencias decorrentes da migração
da sociedade agrícola a sociedade industrial com conseqüente aumento ao acesso
das pessoas a novos empregos e bens de consumo, exigindo desta forma, que as
empresas desenvolvessem maneiras mais produtivas e eficientes de administrar
seus recursos humanos. Por mais primitivo que fosse a administração dos recursos
humanos na sociedade agrícola, esta possuía por sua vez características distintas
da sociedade industrial.
Conforme explica Vergara (2000, p. 15):
São características da sociedade agrícola o enraizamento das
famílias com seus membros bem unidos e canais de comunicação
reservados a ricos e poderosos. São características da sociedade
industrial relações alteradas nas famílias, educação em massa,
canais de comunicação abertos, separação entre produtor e
consumidor, padronização da organização do trabalho,
especialização. O operário chapliniano de Tempos modernos ilustra
com rara felicidade a questão da especialização.
O filme intitulado “Tempos modernos”, citado pelo autor acima, demonstra o
quão específico pode ser a necessidade de especialização na sociedade industrial
para o trabalho com o maquinário disponibilizado no período. O homem mais se
assemelhava a máquina, de tão rápido e especializado que se tornara, devido à
tamanha repetição operacional.
A administração de recursos humanos tem suas origens a mais de duzentos
anos e não somente anos após a segunda guerra mundial conforme esclarece
Drucker (1997, p.18), e é na década de 1820, que um industrial escocês, Robert
Owen, enfrenta nesse momento problemas de produtividade versus motivação e as
relações em três âmbitos: trabalhador e trabalho, trabalhador e empresa, e entre o
trabalhador e a administração.
25
As dificuldades enfrentadas por Owen, exigem olhares por prismas macro
organizacionais, que enxergam a empresa como um todo, o sistema de
gerenciamento dos processos.
Taylor foi outro estudioso, autodidata, que começou sua pesquisa sobre o
trabalho, na década de 1880. O mesmo preocupava-se com o trabalho excessivo,
destruidor do corpo e alma do ser humano. Segundo Drucker (1997, p.20), ele
almejava algo que foi bastante efetivado nos países desenvolvidos: dar ao
trabalhador um meio de vida decente mediante aumento da produtividade do
trabalho.
A industrialização foi o “boom” inicial na evolução da administração de
recursos humanos visto que provocou grandes mudanças, como enumera Vergara
(2000, p.17):
•
a divisão do trabalho, visando à especialização;
•
a hierarquia, percebida como propulsora da eficiência;
•
a padronização, que, acredita, leva à previsibilidade de tudo,
inclusive do comportamento humano;
•
a impessoalidade, pois na burocracia as regras existem para o
cargo, independente de quem o ocupe;
•
a meritocracia, uma vez que os membros das burocracias, sendo
especialistas treinados, fazem carreira de acordo com seus
méritos;
•
o administrador que não é, necessariamente, o dono dos meios
de produção; é um profissional contratado para administrar;
•
o contrato, a carreira, o salário e a aposentadoria (afinal, ninguém
é de ferro, não é?).
Na sociedade industrial a administração de recursos humanos era limitada à
execução de atividades operacionais e burocráticas, não contemplando as
atividades de planejamento, treinamento e desenvolvimento. Decerto Dessler (2003,
p. 9), afirma que no início do século XX, os primeiros departamentos de recursos
humanos controlavam as admissões e as demissões feitas pelos supervisores,
dirigiam o departamento de pagamentos e administravam planos de benefícios, isto
é, era o trabalho, que consistia em assegurar que os procedimentos fossem
seguidos.
As mudanças ocorridas na sociedade da era industrial tinham como base as
relações familiares que influenciavam os negócios, considerando as empresas
daquela época predominantemente familiares e que funcionavam quase que sem
concorrência, situação incomum nos dias de hoje.
26
Na sociedade de 1900, era ainda a família que, em todos os países,
servia de agente e órgão da maioria das tarefas sociais. As
instituições eram poucas e de pequeno porte. A sociedade de 1900,
mesmo nas nações mais institucionalizadas, assemelhava-se mais à
vida numa planície do Kansas. Havia uma entidade eminente, o
governo central. Este avultava no horizonte – não porque fosse
grande, mas por não haver mais nada ao seu redor. O restante da
sociedade era difuso em incontornáveis partículas: pequenas
oficinas, pequenas escolas, os profissionais independentes –
médicos ou advogados – trabalhando por conta própria, os
fazendeiros, os artesãos, a lojinha da vizinhança, e assim por diante.
Havia os primórdios das grandes empresas gigantesca nos pereceria
hoje algo bastante pequeno. (DRUCKER,1997, p.12)
As mudanças na sociedade levaram ao surgimento de novas necessidades
pertinentes a administração de empresas e consequentemente de recursos
humanos, como acordos com sindicatos, alterações na legislação e criação de novas
leis que contribuíram a evolução da administração de recursos humanos
principalmente na relação patrão-empregado. Desta forma a área de recursos
humanos passava a ganhar maior importância administrativa, adquirindo maior
visibilidade sobre sua contribuição para com a empresa, oferecendo especificidades
pertinentes a recrutamento e seleção, treinamento e tramites legislativos.
Por outro lado a área de recursos humanos representou durante muito tempo
para as empresas uma área não geradora de lucro, com seu papel consultivo e de
assessoria, por vezes não participando de planos estratégicos das empresas.
Atualmente, muitas empresas têm considerado a área de recursos humanos, como
fundamental a gestão das mudanças agindo de forma planejada e estratégica na
organização, levando em consideração elementos básicos dos valores
organizacionais. Tal mudança teve forte influência da globalização e conseqüente
aumento da competitividade no mercado, exigindo planejamento e ações contínuas
de treinamento e desenvolvimento a fim de alcançar altos níveis de
comprometimento, produtividade e mudanças de comportamento que favoreçam o
alcance dos resultados organizacionais desejados.
27
1.2 Divisão social do trabalho
A empresa reúne pessoas de diversas culturas, idiomas, países num
propósito comum e busca o comprometimento mutuo dessas pessoas para com os
propósitos da organização. Para que isto funcione faz-se necessário definir e
formalizar o papel que cada indivíduo possui dentro da organização, reconhecendo
as funções de cada profissional o que resulta na divisão social do trabalho.
Para Durkheim (1999, p.2) a divisão do trabalho não é específica do mundo
econômico: podendo observar sua influência crescente nas regiões mais diferentes
da sociedade. As funções políticas, administrativas, judiciárias especializam-se cada
vez mais. O mesmo ocorre com as funções artísticas e científicas.
A divisão social promove a hierarquia nas empresas e a especialização dos
trabalhadores gerando com isto uma determinação em cada empregado em cumprir
as suas funções, ou seja, também estabelece um efeito moral que guia os indivíduos
na realização do potencial da organização.
Na visão de Durkheim (1999, p. 21):
Somos levados, assim, a considerar a divisão do trabalho sob um
novo aspecto. Nesse caso, de fato, os serviços econômicos que ela
pode prestar são pouca coisa em comparação com o efeito moral
que ela produz, e sua verdadeira função é criar entre duas ou várias
pessoas um sentimento de solidariedade. Como quer que esse
resultado seja obtido, é ela que suscita essas sociedades de amigos,
ela as marca com seu cunho.
Por outro lado, a divisão do trabalho propicia conflitos provenientes da
diferentes funções com interesses divergentes e relações de poder intra-
organizacionais latente entre os trabalhadores, ou seja, uma vez que as diferenças
são declaradas surgem parâmetros de comparação que alimentam relações de
opressor e oprimido.
De fato para Durkheim
(1999, p. 372):
A repartição fundamental dos trabalhos humanos não poderia evitar
de suscitar, num grau proporcional, as divergências individuais, ao
mesmo tempo intelectuais e morais, cuja influência combinada deve
exigir, na mesma medida, uma disciplina permanente, própria para
prevenir ou conter sem cessar seu desenvolvimento discordante. Se,
de fato, por um lado, a separação das funções sociais possibilita ao
espírito de detalhe um feliz desenvolvimento, impossível de qualquer
outra maneira, ela tende espontaneamente, por outro lado, a sufocar
o espírito de conjunto ou, pelo menos, a entravá-lo profundamente.
28
As crises industriais abalaram o sentimento de solidariedade, gerando alta
competitividade interna na busca pela sobrevivência. A divisão patrão empregado,
marcada pelo abuso de poder ou excessiva submissão, marca um processo que se
reflete até os dias atuais. O fato, por exemplo, dos funcionários se reportarem a uma
máquina para o cumprimento de horários, demonstra implicitamente uma relação de
poder existente. Decerto para Durkheim (1999, p. 369):
O antagonismo entre o trabalho e o capital e outro exemplo, mais
contundente, do mesmo fenômeno. À medida que as funções
industriais vão se especializando, a luta se torna mais viva, em vez
de a solidariedade aumentar. Na Idade Média, o operário vive em
toda parte ao lado do patrão, partilhando seus trabalhos “na mesma
loja, na mesma bancada”. Ambos faziam parte da mesma corporação
e levavam a mesma existência. “Os dois eram quase iguais.
Qualquer um que tivesse feito seu aprendizado podia, pelo menos
em muitos ofícios, estabelecer-se por conta própria, se tivesse
meios”. Por isso, os conflitos eram absolutamente excepcionais. A
partir do século XV, as coisas começaram a mudar. “A corporação de
ofício já não é um asilo comum; é de posse exclusiva dos patrões,
que decidem sozinhos todos os assuntos... Por conseguinte, uma
demarcação profunda se estabelece entre os patrões e os operários.
Estes formaram, por assim dizer, uma ordem à parte; tiveram seus
costumes, suas regras, suas associações independentes.
As responsabilidades atribuídas as trabalhadores, por vezes os diminuem a
simples operadores de máquinas, tratando-os como as próprias máquinas ou meros
recursos incapazes de vincular suas funções aos objetivos das empresas. Algo que
se repete nos dias atuais, em parte na empresas de pequeno, médio e grande porte
quando está visa o retorno financeiro, sem enxergar a importância das pessoas nas
empresas.
Stoner (1995, p. 27) com base nas abordagens de alguns sociólogos,
caracterizou as condições das relações humanas pré-estabelecidas:
Max Weber raciocina que qualquer organização orientada por
objetivos e consistindo em milhares de indivíduos exigiria a
regulamentação cuidadosamente controlada de suas atividades, o
sociólogo alemão Max Weber (1864 – 1920) desenvolveu uma teoria
da administração burocrática que enfatizava a necessidade de uma
hierarquia estritamente definida e governada por regulamentos e
linhas de autoridade claramente definidos.
Contudo, há contrapontos identificados por outros sociólogos conforme Mary
Parker Follet (1868 – 1933) em Stoner (119, p. 28):
(...) tinha convicção de que ninguém poderia ser uma pessoa inteira
se não fizesse parte de um grupo. Assim, ela dava como certa a
29
afirmação de Taylor de que os trabalhadores e os dirigentes
compartilhavam um objetivo comum enquanto membros da mesma
organização, mas ela acreditava que a distinção artificial entre os
dirigentes (os que dão ordens) e os subordinados (os que recebem
ordens) obscurecia essa parceria natural.
Ainda explicita de acordo com Barnard;
(...) as pessoas juntam-se em organizações formais para atingir
objetivos que não poderiam alcançar trabalhando sozinhas. Mas à
medida que perseguem os objetivos das organizações, elas também
precisam satisfazer suas necessidades individuais. Assim Barnard
chegou à sua tese central: uma empresa só pode operar com
eficiência e sobreviver quando os objetivos da organização são
mantidos em equilíbrio com os objetivos e as necessidades dos
indivíduos que para ela trabalham. (STONER, 1995, p. 29)
As experiências anteriores apresentam um resultado atual da sociedade que
é reflexo da hierarquia dentro das organizações, com uma distinção convicta entre
patrões e empregados, e evidenciadas principalmente nos dias atuais à necessidade
das organizações e indivíduos, com os objetivos das empresas. Algumas
abordagens do comportamento humano retratam da divisão social do trabalho e
refletem a cultura vivenciada no período industrial.
A abordagem de comportamentais de Mayo e Maslow, segundo Stoner
(1995), explana sobre a motivação no conceito de “homem social” – motivado por
necessidades sociais, desejando relacionamentos recompensadores no local de
trabalho e respondendo mais às pressões do grupo do que ao controle
administrativo – era necessário para complementar o velho conceito de “homem
racional” motivado por necessidades econômicas e pessoais. Já, de acordo com
Maslow, as necessidades que as pessoas são motivadas a satisfazer se enquadram
numa hierarquia, em cuja base estão as necessidades fisiológicas e de segurança;
acima destas estão as necessidades do ego (por exemplo, a necessidade de
respeito) e as de auto-atualização (como a necessidade de significação e de
crescimento pessoal). Em geral, as necessidades dos níveis mais baixos precisam
ser satisfeitas antes de se atender aos níveis mais elevados. Como muitas
necessidades dos níveis mais baixos são rotineiramente satisfeitas na sociedade
contemporânea, a maioria das pessoas sentem-se mais motivada pelas
necessidades mais altas, do ego e de auto-atualização.
Essa abordagem comportamental está presente nas necessidades atuais dos
funcionários que criam oportunidade de auto-realização, visto que são motivados
30
pela necessidade de pertencer a grupos, assim como satisfazem por meio do
trabalho, suas necessidades básicas para que outras necessidades sejam satisfeitas
com o propósito de se realizarem em todos os âmbitos sociais.
Considerando os objetivos e motivações individuais de cada trabalhador, as
empresas passaram a se valer disso e assim estimular a produtividade por meio de
recompensas coerentes com a performance de cada indivíduo.
Taylor apud Stoner (1995, p. 24), com base no estudo de tempos:
(...)
dividiu cada função em seus componentes e projetou os
métodos melhores e mais rápidos para executar cada um desses
componentes. Com isso, Taylor estabeleceu quanto os trabalhadores
deveriam ser capazes de produzir com o equipamento e os materiais
disponíveis. Também encorajou os patrões a pagar para os
empregados mais produtivos uma tarifa mais alta que para os
demais. A tarifa mais alta era cuidadosamente calculada e baseada
no maior lucro que resultaria da maior produção. Assim, os
trabalhadores eram incitados a ultrapassar seus padrões de
desempenho anteriores, para ganhar mais. Taylor chamou seu plano
de sistema de tarifas diferenciadas.
Ao passo que, Gantt apud Stoner (1995, p. 25), abandonando o sistema
apresentado por Taylor, surgiu com nova idéia:
Cada trabalhador que terminasse uma cota terminada de trabalho
diário receberia uma bonificação de 50 cents. Em seguida,
acrescentou outra motivação. O supervisor receberia uma
bonificação por cada operário que alcançasse a cota diária, e mais
uma bonificação extra caso todos os operários conseguissem
alcança-la. Gantt raciocinava que isto estimularia os supervisores a
treinar seus operários para fazerem um trabalho melhor
.
De acordo com as motivações acima se percebe a necessidade de
compreender o comportamento humano na organização, com bases nos aspectos
históricos evidencias numa sociedade com divisões em diversos âmbitos que criou
raízes para a atual sociedade organizacional, que evidencia um grande número de
traços socioculturais e econômicos para a empresa.
31
1.3 Gestão estratégica de pessoas
A gestão estratégica de pessoas tem sua origem na administração de
empresas, portanto
,
quando se fala em administração devem-se abordar alguns
conceitos para facilitar o entendimento conforme segue abaixo:
Segundo Stoner (1995, p.4), administração é o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar
todos os recursos disponíveis da organização para alcançar os objetivos.
As empresas necessitam planejar como alcançarão suas metas, bem como
prever e controlar os fatores do macro e micro ambiente organizacional, pois uma
vez que administrando situações que representam ameaças as empresas aumentam
seu potencial podendo inclusive encontrar oportunidades de mercado.
Conforme Drucker (1997, p.17):
A emergência da administração poderá ser o acontecimento mor da
nossa época, muito mais importante que todos os outros eventos que
chegam às manchetes. Pouquíssimas vezes, talvez nunca, alguma
outra instituição básica, um novo grupo de liderança, uma nova
função central surgiu tão rapidamente quanto a administração desde
o início do século. Na história da humanidade, raramente uma
instituição demonstrou ser indispensável com tamanha rapidez.
Ainda menos comum são as novas instituições que surgem com tão
pouca oposição, tão pouca perturbação, tão pouca controvérsia.
O mesmo autor ainda explica que uma empresa é criada e administrada por
pessoas, não por forças. As forças econômicas fixam os limites para que a
administração possa fazer e criam oportunidades de ação para esta, mas não
determinam elas próprias o que é uma empresa e nem o que ela faz.
O cumprimento da missão da empresa é de grande responsabilidade das
pessoas que a compõem, sendo indispensável a administração específica de
recursos humanos que segundo Dessler (2003, p. 2) refere-se às práticas e às
políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho
de gerenciamento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa.
Essa necessidade foi evidenciada na escola comportamental formada por
sociólogos, psicólogos e outros cientistas afins, que buscaram compreender o
comportamento das pessoas nas organizações.
32
De fato Stoner (1995, p. 30):
A escola comportamental surgiu em parte porque a abordagem
clássica não proporcionou suficiente eficiência de produção e
harmonia no local de trabalho. Para a frustração dos
administradores, as pessoas nem sempre seguiam os padrões de
comportamento previstos ou esperados. Assim, houve um interesse
crescente em ajudar os administradores a lidar de modo mais eficaz
com o “lado humano” de suas organizações.
Inicialmente a administração de pessoal se preocupava principalmente com
questões burocráticas e operacionais como, por exemplo: folha de pagamento,
controle de férias e dispensas médicas. Conforme descrito:
A administração de pessoal, conforme a conotação usual do termo
teve início com a Primeira Guerra Mundial. Nasceu com o
recrutamento, treinamento e pagamento de massas e massas de
trabalhadores envolvidos na produção de uma economia de guerra.
Porém, a Primeira Guerra já está encerrada há setenta anos. E tudo
o que nós hoje conhecemos sobre administração de pessoal já era
sabido no início da década de vinte; tudo o que nós hoje praticamos
já era praticado então. (DRUCKER, 1997, p. 276)
Independente do tipo de organização se tratar de um mercado, uma
transportadora ou uma igreja, todas contribuem para uma evolução na administração
das pessoas e para abordagens estratégicas e inovadoras de administração de
pessoas.
Segundo Stoner (1995), todos os administradores em todas as organizações,
independentemente do quanto seus papéis sejam formais ou informais, têm a
mesma responsabilidade básica: ajudar os outros membros da organização, ou a
organização em si, a alcançar uma série de metas.
Com base na divisão social do trabalho, todas as empresas possuem pessoas
com a função específica de gerenciar, consequentemente administrar. DRUCKER
(1997, p.13), esclarece que a tarefa deste grupo é a mesma; fazer com que ela
funcione bem. E em todas isso requer um trabalho específico: fixar objetivos, metas
e prioridades; organizar; selecionar e colocar pessoal; medir resultados; comunicar e
tomar decisões; e assim por diante. Todas essas instituições necessitam de uma
administração.
Como é possível perceber, a administração de recursos humanos é a função
da administração que lida com recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento dos membros da organização. Por administração de recursos
33
humanos (RH) entende-se uma série de decisões integradas que formam as
relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da
organização e de seus empregados em atingir seus objetivos, conforme enfatiza
Milkovich e Boudreau (2000, p. 19).
O RH da empresa com foco estratégico, provoca mudanças para obter
melhores resultados. Um RH estratégico é aliado fundamental na tomada de
decisões da empresa, como a reestruturação da empresa, gestão por competências,
consequentemente definição de cargos e salários, remuneração por desempenho,
redução de custos e investimento em desenvolvimento de funcionários. Assim, todo
o trabalho estratégico desenvolvido pelo RH, reflete em toda a empresa e, por
conseguinte nos resultados da organização. Para as empresas que atravessam essa
fase de reorganização, o RH começa a ser visto pelas outras áreas da empresa
como essencial para o alcance de metas organizacionais, principalmente no que diz
respeito à inclusão dos profissionais da empresa inseridos num contexto de
conhecimento do negócio.
O RH estratégico não pode se deixar levar por modismos, para tanto é
necessário superar alguns desafios como citado por Ulrich (1998, p.79) como: evitar
arquivar planos estratégicos, criar um plano equilibrado, ajustar os planos de RH aos
planos empresariais, precaver-se contra consertos rápidos e cria na empresa um
verdadeiro foco de capacitação. As mudanças que ocorrem nas empresas não
podem ser dispersas, precisam ser planejadas para o alcance das metas.
As corporações são altamente influenciadas a provocação estratégica de
mudança por motivos externos às empresas devido à competição globalizada, ao
crescente aumento do desenvolvimento tecnológico que influencia, choque
econômicos e tendências sociais. Conforme Milkovich e Boudreau (2000, p. 30),
essas condições são muitas e variadas, mas existem algumas constantes. As mais
importantes seriam, talvez, a crescente pressão da competição, tanto local como
global, e o dramático desenvolvimento tecnológico. Outra condição crucial é a
incessante mudança das políticas governamentais, que se reflete em normas e leis.
Segundo Stoner (1995, p. 276-288), o processo da administração de recursos
humanos envolve:
Planejamento de recursos humanos. Planejamento para as
necessidades futuras de pessoal de uma organização, levando-se
em conta atividades internas e fatores no ambiente externo.
34
Recrutamento. Criação de uma lista de candidatos ao trabalho, de
acordo com um plano de recursos humanos.
Seleção. O processo mutuo por meio do qual a organização decide
se vaio ou não fazer uma oferta de trabalho e o candidato decide se
aceita ou não.
Programa de treinamento. Um processo destinado a manter ou
melhorar o desempenho no trabalho atual.
Programa de desenvolvimento. Um processo destinado a
desenvolver as habilidades necessárias para futuras atividades de
trabalho.
Avaliação informal de desempenho. O processo de retornar
continuamente aos subordinados informações sobre seu
desempenho no trabalho.
Avaliação sistemática ou formal. Um processo formalizado de
avaliação destinado a classificar o desempenho atual do
subordinado, identificar subordinados que mereçam aumentos ou
promoções e identificar subordinados que necessitem de mais
treinamento.
Assim, a administração de recursos humanos não trata apenas das questões
legislativas e burocráticas referentes aos funcionários que trabalham na empresa.
Algumas das atividades burocráticas estão sendo terceirizadas e a área de recursos
humanos tem se voltado para as estratégias organizacionais visando uma gestão
com foco nas competências.
Chiavenato (1999) expõe que:
A Administração de Recursos Humanos ou como já utilizados por
algumas empresas e autores, a gestão de pessoas pode contribuir
para o alcance dos objetivos: por meio do aumento da auto-
realização e satisfação no ambiente de trabalho; desenvolvendo e
mantendo a qualidade de vida no trabalho; ajudando a organização a
alcançar as metas e realizar a missão; proporcionando a
competitividade à organização; administrando eficazmente as
mudanças; mantendo políticas éticas e comportamento socialmente
responsável e evidentemente proporcionando à organização
funcionários bem treinados e motivados.
Dentre as necessidades de recursos humanos encontram-se algumas
especialidades, tais como: gerente de remuneração e benefícios, supervisor de
emprego e recrutamento, especialista em treinamento, executivo de relações de
trabalho, supervisor de segurança e enfermaria industrial. Entre os exemplos das
obrigações do trabalho, estão:
Recrutadores: manter contato com a comunidade e talvez viajar
muito para procurar candidatos qualificados.
Representantes da Comissão de oportunidades Iguais de Emprego
ou coordenadores de ações afirmativas: investigar e resolver queixas
de oportunidades iguais de empregos e examinar as práticas
35
organizacionais para transgressões potenciais, além de compilar e
apresentar relatórios de oportunidades iguais.
Analistas de cargo: coletar e examinar informações detalhadas sobre
as obrigações dos cargos para preparar descrições.
Gerentes de remuneração: desenvolver planos de remuneração e
lidar com programas de benefícios para os funcionários.
Especialistas em treinamento: planejar, organizar e dirigir atividades
de treinamento.
Especialistas em relações de trabalho: assessorar a administração
em todos os aspectos das relações trabalhistas. (DESSLER, 2003, p.
4).
É possível perceber que além das funções desempenhadas na administração
de recursos humanos é necessário valorizar todo o capital intelectual desenvolvido e
presente na organização, visto que o valor da organização é provido pelas pessoas
que dela fazem parte. Para Drucker (1997, p. 50):
Uma das principais tarefas da administração nos países
desenvolvidos, durante as próximas décadas, será tornar o
conhecimento produtivo. O principal recurso de capital, o
investimento fundamental e o centro de custos de uma economia
desenvolvida é o trabalhador intelectual, aquele que põe a funcionar
tudo que seu intelecto absorveu através de uma educação
sistemática, isto é, conceitos idéias e teorias, contrapondo-se ao
indivíduo que põe em ação suas habilidades manuais e braçais.
As empresas precisam por meio da visão estratégica em recursos humanos
perceber verdadeiramente o valor humano evidenciado pela capacidade intelectual
de seus funcionários, que aqui deveriam ser chamado de colaboradores visto que a
contribuição para o desempenho da empresa parte do conhecimento e aplicação
dos funcionários que contribuem como óleo na engrenagem empresarial.
Assim, Drucker (1997, p. 125), enfatiza que o que distingue um
empreendimento de outro é o conhecimento. Outros recursos, dinheiro e
equipamentos, por exemplo, não distinguem seus usuários. É a capacidade utilizar
todos os tipos de conhecimentos – científicos, técnicos, sociais, econômicos ou
administrativos. Somente o conhecimento distingue uma empresa, e é somente
através dele que ela pode produzir algo que tenha valor no mercado.
36
1.4 A importância do capital intelectual
A valorização do conhecimento humano nas empresas é algo percebido por
organizações que visam a competitividade e apostam nos seus funcionários para
crescimento e desenvolvimento da mesma. O caminho das necessidades de
mudanças para evolução empresarial é evidenciado pela necessidade de inovação
nas empresas, não só de grande porte, mas também nas empresas de pequeno e
médio porte. Segundo Theobald (2001, p. 458), a competitividade da indústria é um
problema considerável, porque a globalização aumentou os níveis gerais do
desempenho, em termos de qualidade, produtividade e lucratividade.
A necessidade de mudança nas empresas é oriunda tanto das mudanças nos
padrões de exigências dos clientes, níveis de qualidade especificados e
desenvolvimento de novas soluções, como da pressão de mercado globalizado e
cada vez mais competitivo. A competitividade pressiona as empresas a permanecer
à frente de seus concorrentes.
Dessa forma, as organizações buscam o aprimoramento contínuo de seus
processos, e para tal, compreendem a necessidade de administrar de maneira mais
eficaz e eficiente as pessoas que fazem parte da empresa, considerando o valor
desenvolvido e agregado por estas pessoas ao mercado.
Na visão de Drucker (1997, p. 185):
As organizações inovadoras em primeiro lugar sabem o que significa
“inovação”. Sabem que inovação não é ciência nem tecnologia, mas
sim valor. Sabem que não é algo que ocorre dentro de uma
organização, mas que é uma mudança externa. A medida da
inovação é o seu impacto sobre o cenário externo. Inovação numa
empresa deve, portanto, sempre estar enfocada no mercado. A
inovação voltada para produtos poderá produzir “milagres
tecnológicos”, mas seus resultados desapontarão.
Uma vez que a administração de recursos humanos busca estrategicamente
otimizar o potencial e o desempenho das pessoas na organização, parte dessa
busca é realizada por meio do alinhamento entre as necessidades organizacionais e
as necessidades dos indivíduos. Assim, Stoner (1995, p. 26), esclarece que um dos
modelos comportamentais era satisfeito pelas necessidades econômicas e físicas,
entretanto esse modelo não enxergava o desejo humano de satisfação no trabalho e
37
as necessidades sociais dos trabalhadores como grupo, deixando de considerar as
tensões criadas quando essas necessidades eram frustradas.
A principal função para subsidiar o desenvolvimento organizacional é o
próprio desenvolvimento do pessoal e suas motivações, que por sua vez, colabora
com o papel estratégico da administração de recursos humanos. Assim o
desenvolvimento humano implica diretamente no desenvolvimento organizacional.
Se analisarmos um ambiente organizacional o treinamento, implica no
desenvolvimento de pessoas e este no desenvolvimento organizacional.
Dessa feita, Chiavenato (1999) explica que:
O treinamento implica no desenvolvimento das pessoas e
consequentemente no desenvolvimento organizacional. O
desenvolvimento da pessoa proporciona formação básica para o
aprendizado de novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e
transformação nos hábitos e comportamentos e como conseqüência
maior eficácia no que lhe é atribuído na empresa. Esta nova
abordagem do treinamento e desenvolvimento requer um modelo
planejado, pro ativo, a longo prazo, em um processo de instabilidade
e mutável. Trata-se de um processo educativo e que por isso deve
ser contínuo.
A aprendizagem é um processo contínuo, que colabora com o
desenvolvimento humano nas corporações, que provoca mudança diária em meio ao
dinamismo organizacional. Assim, o treinamento não pode se limitar a um grupo
privilegiado de funcionários, mas sim a todos que fazem parte da empresa afim de
minimizar as lacunas de conhecimento existente na mesma. O treinamento deve
orientar toda a aprendizagem com base em experiências para o desenvolvimento
humano e da organização.
A administração de recursos humanos passa então a compreender o
treinamento e o desenvolvimento do pessoal e seus resultados, contemplando
inclusive o capital intangível agregado pelas pessoas na empresa – o conhecimento.
Dessa forma, Theobald (2001, p. 466), afirma que:
O avanço da “digitalização”, especialmente a aplicação de novas
tecnologias de informação e decisão, mudou a natureza da
competição em todas as indústrias. O papel da informação e do
conhecimento dirige todos os campos de trabalho. Como resultado
das novas tecnologias de informação, o trabalho está se tornando
bastante desligado de seu centro de operações. As redes de
telecomunicações, abarcando o globo com dados que viajam a
milhares de quilômetros, significam a quebra de velhos hábitos
geográficos.
38
As organizações que visam prosperar e se perpetuar no mercado global,
estabelecem à administração de recursos humanos a função de gerir o
conhecimento desenvolvido na empresa, atribuindo à empresa um papel de
responsabilidade pelo aprendizado e seus resultados. Assim, Garvin apud Bitencourt
(2004, p. 22), esclarece o conceito de organização de aprendizagem como sendo as
organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar
seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights.
As empresas passam então, a atribuírem parte do sucesso de seus processos
e conseqüente eficiência organizacional, à sua capacidade em desenvolver novos
conhecimentos que apóiam as mudanças necessárias para se tornarem
competitivas, bem como, possibilitam alcançar a vanguarda mercadológica e a
excelência naquilo que se propõem.
Milkovich e Boudreau (2000, p. 20), apontam algumas características de
organizações eficazes como a lucratividade, o retorno dos investimentos, a parcela
que detêm no mercado, seu crescimento, adaptabilidade e capacidade de inovar e,
talvez, o objetivo fundamental, a sobrevivência. Uma organização é eficaz quando
oferece a seus clientes os serviços e produtos desejados, dentro dos prazos
esperados e com preços e qualidade razoáveis.
A inclusão de pessoas em programas de treinamento e desenvolvimento
profissional favorece um sentimento de recompensa ao bom desempenho e fortalece
o comprometimento e a lealdade dos funcionários, visto que este tem sido um dos
motivos para que as pessoas permaneçam por mais tempo nas empresas, contudo a
falta de investimento em programas de treinamento e desenvolvimento desfavorece
a competitividade da empresa. A falta de pessoas qualificadas tem grandes
implicações para a indústria global, conforme exemplifica Theobald (2001, p. 466):
Coloca a indústria global numa posição em que deve competir com
muitas outras indústrias para se tornar o “empregador preferido”.
Constitui uma ameaça significativa à sustentabilidade, pois a falta de
pessoal bem treinado e gerentes competentes impede drasticamente
a habilidade da indústria global de competir e colaborar.
Assinala o papel significativo da educação e provedores de
treinamento para assegurar a sobrevivência e prosperidade da
indústria global.
O conhecimento desenvolvido na empresa passa a ser reconhecido como
valor agregado assumindo o papel do capital intelectual, que inclui habilidades
básicas e avançadas e um entendimento sobre o sistema de serviços, além da
39
automotivação. Noe (2000, p. 208) considera que apenas a lacuna da necessidade
de conhecimento será preenchida com a aplicação de treinamentos, outras lacunas
poderão ser solucionadas com melhorias no clima organizacional e com o
estabelecimento de metas de performance.
Assim, os trabalhadores atuais devem ser motivados à busca incessante de
novidades do mercado e atualidades atribuídas as suas funções, transformando
conforme explica Drucker (1997, p.125), os recursos externos - conhecimento em
resultados externo - que são os econômicos. É claro que essa era da informação
também tem seus problemas. Um deles é que em meio ao excesso de informação
precisa ser selecionada para destacar aquilo que é realmente relevante. Assim, as
empresas buscam novas técnicas para a distribuição da informação como, por
exemplo, por meios eletrônicos para ampliar seu capital intelectual, além da
constante capacitação de pessoas.
40
Capítulo 2 – Educação corporativa
2.1 Aspectos históricos: Do treinamento à Educação corporativa
Uma vez que as empresas em suas diversas evoluções desenvolviam e
usufruíam de métodos administrativos mais eficientes, estes também contemplavam
evoluções pertinentes à eficiência e ao desempenho dos trabalhadores. Dessa feita,
a capacitação e o desenvolvimento das pessoas ganhou papéis cada vez mais
relevantes e, a educação dos trabalhadores nas empresas passou a receber cada
vez mais, personalização, para assim, atender as necessidades e peculiaridades das
empresas e de seus processos produtivos, sejam eles de manufatura ou de serviços.
Estas necessidades e peculiaridades são resultantes de diferentes funções e
especializações desempenhadas na empresa, que por sua vez, precisa, para
cumprir sua missão de forma competitiva e sustentável, de ritmo e harmonia entre os
diversos desempenhos internos.
Tal situação pode ser hipoteticamente representada pelo desempenho de
diferentes instrumentos musicas e seus músicos numa orquestra sinfônica. Assim,
uma orquestra sinfônica é composta de várias pessoas, sendo que cada uma destas
tem papel fundamental para o resultado e harmonia musical que será apresentado
ao público. Relacionando com as empresas, estas não caminhariam se não
possuíssem pessoas capacitadas para alcançar as metas estabelecidas, visto que
cada músico tem seu papel fundamental na orquestra, inclusive o maestro.
Retornando ao sistema fabril, no século XVIII, a inabilitação de alguns
trabalhadores comprovava a necessidade de capacitação para torná-lo mais eficaz.
A atenção que desde essa época era dedicada à habilitação
profissional foi potencializada pelo significativo crescimento do
trabalho especializado, a partir de 1880. Para atender a essa nova
demanda o treinamento começou a ser sistematizado. Sua
articulação como algo racional foi a garantia da atualização dos
trabalhadores em suas habilidades, da diminuição de seus erros e da
ampliação de sua capacidade para realizar outras tarefas, condições
necessárias numa empresa que rapidamente diferenciava seu perfil
ocupacional. (MALVEZZI, 1994, p.17-18)
41
Essa atuação inicial de formação de pessoas capacitadas influenciou na
evolução, conforme aconteceu nos Estados Unidos, onde surgiram algumas escolas
particulares e governamentais para a capacitação de novas pessoas.
Em paralelo ao sistema educacional, as empresas criaram escolas
na própria fábrica, como aconteceu com Hoe & Company de nova
York em 1872, que devido ao seu alto volume de negócios abriu uma
escola para formação de maquinistas dentro de suas dependências.
A empresa e a escola começaram a se integrar no esforço pela
formação profissional. Isso já foi observado na iniciativa do College of
Engineering que, em 1900, introduziu um sistema de cooperação
entre a empresa e a escola para enriquecer o treinamento dos
trabalhadores. [...] Pode-se dizer que nos anos 20, o treinamento já
era uma instituição tradicional, e daí evoluiu qualitativamente.
(MALVEZZI, 1994, p.18).
Globalmente, a partir dos anos 30, o treinamento ganhou novo status como
atividade administrativa ao se tornar “parte integral da estratégia empresarial [...]”,
conforme explica Malvezzi (1994, p.18).
Nos anos 70, por força da competitividade e da rápida evolução tecnológica, a
eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua atualização e
aprendizagem do que da autoridade gerencial (Argyris, 1992 apud Malvezzi, 1994, p.
18). A evolução do treinamento nas organizações passou a ser um diferencial
estratégico nas organizações.
A mão de obra foi configurada como questão das ciências comportamentais a
partir do modelo de capacitação fabril. Segundo Malvezzi (1994, p.20):
Tendo institucionalizado uma relação entre o homem e o trabalho,
que separou a mente que cria da mão que executa (Arvon, 1964) o
modelo industrial neutralizou a potencialidade humana de programar
e realizar seu próprio destino. [...] Para muitos trabalhadores, essa
relação constituiu-se em obstáculo quase intransponível para a
realização de projetos individuais, porque desconsiderou o
trabalhador como sujeito (sua condição metafísica), desequilibrou
suas relações de reciprocidade com a natureza e enfraqueceu suas
possibilidades de controle sobre a satisfação de suas próprias
necessidades – três condições ontologicamente essenciais da
“relação HOMEM-TRABALHO”.
A evolução e ao mesmo tempo a regressão, na era industrial, foram
obstáculos no processo de desenvolvimento humano, mais tarde, do ponto de vista
de Malvezzi (1994, p.21) as teorias da administração, de Taylor, Fayol e Ford na
virada do século XIX para o século XX:
[...] estabelecem uma abordagem em que administrar consiste no
controle sobre o processo de produção em si, pressupondo-se que o
monitoramento preciso de todos os seus eventos garanta a eficiência
42
do resultado. Esse monitoramento é garantido em sua eficácia pelo
conhecimento científico (fonte segura de informação sobre as
propriedades dos eventos), por meio de instrumentos de
transformação, controle e predição, e sob mecanismos de
coordenação como é o caso da autoridade gerencial.
Neste momento, a capacitação dos indivíduos passa a ter destaque
novamente. A formação passa a ser uma necessidade para realização de uma
tarefa. É estabelecido pelas ciências humanas, neste caso pela psicologia o perfil
exigido para a realização de uma determinada tarefa.
[...] o treinamento deixou de ser o “aprender fazendo” que acontecia
até então nas oficinas e o processo de socialização primária que
ocorria nas famílias para se tornar uma atividade intencionalmente
articulada para a regulagem no processo de produção. Treinar
significava um ato de administrativo fundamental porque produzia o
know-how, que era o instrumento pessoal que permitia ao
trabalhador desempenhar as tarefas de sua função com a precisão, o
ritmo e a seqüência de atos previstos no planejamento proposto por
O&M
1
. (MALVEZZI,1994, p.24)
A partir dos anos 70, os negócios começaram a ser mais competitivos e as
novas tecnologias aparecem. Já nos anos 90, a administração passa a depender da
aprendizagem e atualização dos recursos humanos na mesma proporção em que a
gestão dos anos 20 dependeu da racionalização das tarefas.
Caracterizada pela flexibilidade, a gestão moderna necessita mais de
pessoal com competência diferenciada do que da racionalização de
tarefas. Essa inversão contrapõe o paradigma taylorista ao
paradigma emergente de gestão empresarial. A administração deixa
de privilegiar o controle sobre o processo (marca registra da
administração científica) em favor do controle sobre o resultado
(evidência do paradigma emergente). (MALVEZZI,1994, p.26)
A necessidade de pessoas competentes nas empresas é algo indispensável
para o sucesso da empresa. Capacitar, treinar, educar são termos utilizados com
freqüência pelas pessoas e que apresenta significado específico para o meio
empresarial. Quando os colaboradores
2
ingressam em uma empresa ou já trabalham
na mesma lhes é solicitado competências básicas para que os mesmos possam
iniciar seu trabalho. De acordo com o enfoque dado por McClelland
3
, a competência
é conceituada como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA),
que enfatiza a alta performance.
1
Organização e métodos.
2
É uma definição evolutiva de empregado. Aquele que presta colaboração. Trabalho em comum com uma ou
mais pessoas. Ver FERREIRA, Aurélio.
3
MCCLELLAND apud MUNDIM 2004, p. 46.
43
Para o desenvolvimento dessas competências, o colaborador deve conhecer
a essência da empresa: o negócio, quais são os valores, missão e visão desta, para
poder desenvolver seu trabalho de forma colaborativa. Para que o profissional passe
a ser um colaborador na empresa é necessário que ele seja treinado, capacitado,
desenvolvido.
Pode-se perceber que o treinamento, bem como sua função e importância
têm ganhado destaque significativo para muitas empresas, tal tendência é
evidenciada:
As organizações que estão investindo em Treinamento e
Desenvolvimento no Brasil vem aumentado significativamente nos
últimos anos e criando novas perspectivas para a função de T&D.
Muitas dessas empresas são de pequeno e médio porte, e
representam uma postura inovadora nesses tempos em que
tamanho e faturamento já não são justificativas para os
investimentos – ou a falta deles – no treinamento e desenvolvimento
das pessoas. (BOOG, 2001, p.2).
O treinamento está voltado para as atuais incumbências dos colaboradores e
o desenvolvimento se volta para o crescimento profissional, ponderando
oportunidades futuras. O autor explica o quem vem a ser desenvolvimento e o que
vem a ser treinamento da seguinte maneira:
Desenvolvimento: experiências não necessariamente relacionadas
com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para
desenvolvimento e crescimento profissional.
Treinamento: são as experiências organizadas de aprendizagem
centradas na posição atual da organização. O treinamento deve
aumentar a possibilidade de o funcionário desempenhar melhor suas
atuais responsabilidades. (CHIAVENATO, 1999, p. 323).
Mais específico Chiavenato (2003, p.29) afirma:
Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa
adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a
execução de tarefa específica, em determinada organização. Seus
objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar à pessoa os
elementos essenciais para o exercício de um presente cargo,
preparando-a adequadamente.
Segue a definição do conceito de treinamento de acordo com Bastos apud
Bonfim (2004, p.37):
A ação educacional na organização deve preocupar-se em integrar,
produtivamente, o homem à sociedade, em prepará-lo para o seu
desenvolvimento; portanto é o preparo para a vida e pela vida.
Ressalta que o treinamento é a educação que visa a adaptar o
homem à determinada atuação sistemática (profissional ou não).
44
As conceituações acima sobre treinamento buscam o aperfeiçoamento
contínuo e específico. A definição de Bastos apresenta certa preocupação da
empresa com o funcionário. A busca contínua pelo aprendizado tem se mostrado
mais freqüente, assim faz-se necessário à compreensão do significado de educação
que conforme Carvalho (2001, p. 11) é a contínua reconstrução da experiência
pessoal de cada um de nós por toda a vida.
Percebe-se que o objetivo de aprendizado é um conjunto entre a educação e
o treinamento, sendo o primeiro mais amplo e o último mais específico. A
experiência de cada colaborador traz consigo um conjunto de competências e o
processo de desenvolvimento na empresa acarretará em um processo educativo
contínuo, visto que a educação já pressupõe continuidade na vida de um indivíduo.
Numa percepção mais ampla destaca-se o conceito de Cooper (2001, p. 173)
conforme segue:
A educação pode ser definida como um processo que dá ao
indivíduo um conjunto de princípios, não aplicações detalhadas. Ela
deve fornecer ao estudante um conjunto de ferramentas para
interpretação, avaliação e análise de um novo conhecimento ao
desenvolver suas capacidades críticas. A educação para o turismo
olha além de um setor individual e tenta oferecer mais uma
perspectiva geral do que uma abordagem específica de um setor. O
conceito-chave é a provisão de transferência de habilidades básicas,
tais como habilidade analítica, habilidade de comunicação escrita e
verbal e liderança que deveria ser desenvolvida pela educação e
aplicada, pelo indivíduo, em diferentes contextos.
O conceito de educação corporativa surgiu no século XX, algo atual e que
conforme Paz (2005, p. 19) traduz uma estratégia das organizações em capacitar
seus recursos humanos de forma que suas práticas e conhecimentos se constituam
em uma vantagem competitiva.
Como descrito por Antonello (2004, p.52):
A década de 1960 foi a era do treinamento sistemático, marcado pela
escassez de pessoas capacitadas numa economia que trabalhava
quase a pleno emprego, quando, então, encorajou-se o treinamento
industrial. Era um tipo de treinamento dirigido externamente ao
indivíduo, pois suas necessidades de treinamento originavam-se de
metas organizacionais. Os responsáveis pelo treinamento e
desenvolvimento diagnosticavam as necessidades individuais,
definiam objetivos mensuráveis, programas, e assim por diante. Os
indivíduos eram treinados em turmas, partindo do princípio de que
todos tinham as mesmas necessidades. (...) os programas eram
considerados excelentes, aprendia-se muito de acordo com as
avaliações após a conclusão do curso, porém as ações e o
45
comportamento dos indivíduos não mudavam no trabalho, ou seja,
não havia transferência do que era aprendido nos cursos para o
ambiente de trabalho.
Atualmente, pode-se se dizer que, a área de Treinamento Empresarial se
encontra em desenvolvimento, considerando as constantes mudanças e avanços
que ocorrem no setor, esta situação é apresentada por Mundim e Ricardo (2004, p.
1) da seguinte forma: “As empresas voltadas para o desenvolvimento de sua
competitividade estão assumindo formas de organização e práticas de gestão de
pessoas inovadoras. Buscando compreender dentre essas novas práticas o conceito
de educação corporativa (...)”.
Nota-se que tal desenvolvimento é bastante dinâmico e passa pela introdução
de novos conceitos e de novas práticas. Se antes o treinamento partiu da
necessidade de adequar os conhecimentos e habilidades das pessoas, de forma
coerente com suas funções industriais ou empresariais, atualmente pode-se
perceber que o desenvolvimento e evolução que a área de treinamento enfrenta
devem-se à transição de uma sociedade voltada à industrialização, para uma
sociedade voltada ao conhecimento.
No cenário atual, a evolução tecnológica e competitividade mercadológica
inserem necessidades como gestão de pessoas, gestão do conhecimento, gestão
por competências, capital intelectual, tecnologia da informação entre outras. E
resulta-se para a área de treinamento empresarial, em grandes transformações,
como no surgimento da chamada “Educação Corporativa”. Este cenário é abordado
da seguinte maneira:
Diante do cenário externo e interno que as empresas vivenciam e
dos conceitos e evolução do modelo de competências, o tema da
educação corporativa passa a assumir papel determinante tanto no
desenvolvimento das pessoas como no da própria organização.
(BONILAURI; KARAM, 2004, p.49).
As implicações resultantes das transformações na área de Treinamento e
Desenvolvimento também são apontadas:
Vivemos um momento de transição do tradicional T & D para
“Educação Corporativa”, que implica atuar no conjunto de valores e
crenças da organização; ter equilíbrio e senso de evolução; confiar
que as pessoas aprendem numa dinâmica de autonomia e estímulo;
reforçar estímulos de associação e interação.
A tentativa de convergência dessas idéias leva as organizações a
reagir, quebrando paradigmas tradicionais e trazendo para si a
responsabilidade da coordenação do aprendizado e da educação de
46
seus colaboradores, procurando suprir as deficiências do sistema
educacional tradicional. (COSTA, 2001, p.12)
Possivelmente a palavra que melhor expressa a situação atual do
Treinamento Empresarial seja convergência, pois, percebe-se que tal área passa por
um momento de grandes mudanças em busca de pontos comuns. Nesse momento,
de procura por novas idéias, conceitos e práticas em que a administração, no que
tange a gestão de pessoas, está com foco, no desenvolvimento humano, para assim
fortalecer o crescimento das próprias organizações, acredita-se que, o
desenvolvimento humano tem que estar coerente com a satisfação das
necessidades organizacionais.
Uma das soluções foi a implementação de empresas americanas que
lançaram os centros de desenvolvimento, chamados de universidades corporativa,
visto que com a velocidade com que novas informações surgem, estas serviam de
complemento ao profissionais que advinham da universidades. Segundo Meister
(1999, p.2) muitas empresas criaram suas próprias “universidades corporativas” com
o objetivo de obter um controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem,
vinculando de maneira mais estreita os programas de aprendizagem, a metas e
resultados estratégicos reais da empresa.
As forças que sustentam a necessidade de existir a preocupação com a
educação na empresa resultam, conforme esclarece Meister (1999, p. 2), da
emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível; o advento e a
consolidação da “economia do conhecimento”; a redução do prazo de validade do
conhecimento; o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade
para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda; e a mudança fundamental
no mercado da educação global. As organizações precisam manter um
desenvolvimento sustentável e isto impera no desenvolvimento humano e no
processo de aprendizagem na empresa.
47
2.2 O processo de aprendizagem
A preocupação das empresas com a formação de seus trabalhadores,
principalmente no que tange a capacitação profissional, fez com que teorias e
práticas didáticas fossem questionadas a fim de encontrar modelos mais vantajosos
para a relação ensino-aprendizagem dos trabalhadores e que trouxesse uma
realidade atual de mercado para os funcionários.
Os desafios do ensino e aprendizagem estão maiores a cada momento e
teorias e práticas pedagógicas são revistas, principalmente quando estas não
atendem as necessidades atuais. Isto ocorre muitas vezes devido a determinadas
teorias pedagógicas terem sido desenvolvidas com o único propósito da educação
infantil, não ponderando assim, diferentes necessidades pertinentes à educação de
adultos que é o caso da educação nas corporações. Quando se comenta a respeito
da profissionalização de jovens e adultos é imprescindível ressaltar que são maioria
na população brasileira e que precisam qualificar-se para o desenvolvimento próprio
e do país. Partes dessas pessoas se desenvolvem por meio de treinamentos dentro
das empresas em que trabalham e outros através de programas de qualificação para
inserção no mercado de trabalho, sejam autônomos ou não.
As exigências, por parte do Ministério da Educação - MEC, com relação as
instituições de ensino estão cada vez mais rígidas, porém muitas visam a gestão por
meio de retornos financeiros esquecendo da qualidade dos profissionais que
precisam disponibilizar para o mercado. Estas ainda esquecem que o ensino e
aprendizagem é peça principal para as estratégias de progresso e de qualidade de
vida nos países. A arte de aprender é querer ampliar os conhecimentos, modificar a
si mesmo, assim como alcançar objetivos.
Nos dias atuais, as empresas procuram investir em treinamentos, que
contribuam com seus funcionários no cumprimento de suas metas, alcançando
conseqüentemente os melhores resultados.
O desenvolvimento das competências é essencial no mercado de trabalho.
Pode-se assim observar que quando adquirido conhecimento os colaboradores
desenvolvem novas habilidades e chegam a apresentar atitudes diferenciadas. Os
conhecimentos, as habilidades e atitudes, isto é, o saber, saber fazer e ser
respectivamente, são requeridos não somente pelas empresas, mas também pelos
48
próprios funcionários. Este passa a perceber que o crescimento próprio é ferramenta
essencial para o avanço contínuo de metas corporativas.
O aprendizado gera resultados, como por exemplo, a agilidade de um frentista
em oferecer além de seu produto principal, combustível, outros serviços, verificar o
nível do óleo, limpar o pára-brisa. Ou por exemplo, o garçom em um restaurante da
cidade que presta um surpreendente atendimento, serve os clientes com agilidade e
nos conta a história do bairro ou do restaurante. O vendedor usa claramente o
serviço de forma adequada. Em ambos os casos citados, são possíveis perceber as
competências desenvolvidas em seu ambiente de trabalho.
Neste momento em que a gestão do conhecimento é ponto decisório na vida
das pessoas o ensino e o aprendizado passa por inovações. O processo de
captação das informações passa a ter novas formas de ensino e aprendizagem.
Devido à ampliação de novas tecnologias, o uso de cursos presenciais se
interage com o uso de multimeios de ensino. O aluno passa interagir cada vez mais
no ambiente de sala de aula, com vídeos, computadores. O instrutor: estimula o
aluno a solucionar as questões abordadas; Indica alguns meios de pesquisa e
orienta de forma a aperfeiçoar o conhecimento do orientando.
Aos poucos os alunos passam a serem orientados a distância, por meio de
CD-ROM e dúvidas através da internet. Os orientadores passam a se adaptar à nova
forma de interagir com os alunos, agora não somente através de cursos presenciais,
mas também virtuais. O facilitador inicia um processo de empatia fundamental, no
qual ele não somente se coloca no lugar do aluno como também ao lado do mesmo.
O processo ensino-aprendizagem passar a ter envolvimento de todos os lados, aliás,
o aprendizado é multilateral.
O ensino-aprendizagem depende do interesse do aluno, da organização e
disciplina de professor-aluno. Não existe nada mais inconveniente nesta nova forma
de ensino-aprendizagem, do que o instruído estar com dúvidas, questionar e
somente obter resposta a sua questão três dias depois.
As novas tecnologias têm reforçado mudanças significativas nas escolas e
nas empresas. Passou-se a dar mais atenção ao indivíduo que está interagindo com
os recursos que lhe são oferecidos. Lembrou-se que as pessoas são diferentes e
que precisa-se adaptar os treinamentos de maneira que todos participem visto que
uns são mais táteis, outras possuem memória fotográfica, outros preferem escutar.
49
Para que o aprendizado se torne eficaz, faz-se necessário estar aberto e
transformar as percepções atuais. Deve-se relevar que o processo de ensino
aprendizagem organizacional trabalha com o aprendizado de adultos, daí a
importância da andragogia.
2.3 A importância da andragogia no processo de treinamento empresarial.
As organizações contratam pessoas adultas, portanto os treinamentos
precisam se adequar a este público e é a andragogia que caberá nessas instruções.
Assim, a Andragogia, na essência, trata do processo de ensino-aprendizagem de
adultos.
Conforme Castro (2002, p. 112):
A andragogia tem suas raízes na pedagogia e por isso temos de
resgatar um pouco da história. No começo do século VII, surgiram na
Europa escolas de ensino de crianças, cujo objetivo era preparar
jovens rapazes para o serviço religioso, as conhecidas catedrais ou
escolas monásticas. Os professores dessas escolas tinham como
missão a doutrinação dos jovens na crença, fé e rituais da Igreja.
Esse modelo de educação monástica foi mantido até o século XX por
não haver estudos aprofundados de sua inadequação para outras
faixas etárias que não a infantil. Infelizmente, ele veio a ser base
organizacional de todo o sistema educacional, incluindo o
empresarial. Entretanto, logo após a 1ª Guerra Mundial, começou a
crescer nos Estados Unidos e na Europa um corpo de concepções
diferenciadas sobre as características do aprendiz adulto.
Do ponto de vista da pedagogia ou da andragogia é benéfico para a relação
ensino-aprendizagem no que tange a educação corporativa, realizar uma breve
análise da visão andragógica, pois esta orientará a prática do profissional de
treinamento.
Segundo Bonfin (2004, p. 59):
[...] a preocupação no trato com seres humanos nas organizações
não deve estar centrada na terminologia pedagógica ou andragógica.
O que deve ter sempre em mente são as concepções de homem,
mundo, ensino-aprendizagem etc., que irão orientar a prática
profissional do instrutor, consultor e outros do dia-a-dia das
empresas. [...] é preciso ficar claro que, mesmo que o termo
Pedagogia tenha sua origem na educação da criança, ele não deve
se restringir a tal e muito menos à escola. A Pedagogia precisa ser
50
vista como teoria geral da educação, em seu sentido lato. Em outras
palavras, se não atuarmos como seres humanos nas organizações
com uma abordagem mais ampla, corremos o risco de estarmos
fazendo Pedagogia mesmo, em seu sentido menos nobre como
adestramento/submissão, aprendizagem restrita, em vez de uma
abordagem mais abrangente, mais rica em contrastes inerentes a
todo processo de ensino-aprendizagem nas organizações, buscando
sempre a melhoria da relação capital-trabalho-conhecimento.
Dessa forma, podemos perceber a necessidade de uma abordagem mais
ampla, em que independentemente de teorias ou correntes pedagógicas, deve-se
ponderar de maneira mais humana, as diferentes necessidades pessoais a respeito
de como ensinar e de como aprender, ou melhor, do como desenvolver as pessoas
adultas de forma objetiva e estratégica.
Para Knowles (2005), adultos aprendem de forma distinta das crianças por
que:
[...] se sentem independentes; [...] contam com uma gama de
experiências de vida acumuladas que não apenas servem, mas
fundamentam seus processos de aprendizagem; [...] seus
interesses em adquirir novos conhecimentos estão geralmente
voltados ao desenvolvimento de habilidades que servirão no
desempenho de papéis sociais específicos, como, por exemplo,
em suas atividades profissionais; [...] esperam aplicação prática
e imediata dos novos conhecimentos; [...] geralmente têm
problemas específicos a serem respondidos e por isso
procuram aprender;
A explanação de Knowles adequa-se à necessidade de aprendizagem adulta.
Os parâmetros abordados auxiliam na prática educacional empresarial. Além disso,
o mundo empresarial exige hoje uma pessoa que seja profissional, flexível e
adaptável às mudanças constantes.
Freire (1996) conceitua que “ensinar não é transferir conhecimento, mas criar
as possibilidades para a sua produção ou a sua construção”. Esta conceituação está
coerente às outras abordagens acima, visto que principalmente para o adulto o
momento de poder experiênciar trará resultados ainda mais positivos.
Comparando as características de aprendizagem propostos pelos princípios
da pedagogia e andragogia destacam-se as diferenças segundo Cavalcanti (2005):
51
Tabela 1: Diferenças entre a pedagogia e a andragogia.
Características da
Aprendizagem
Pedagogia Andragogia
Relação
Professor/Aluno
Professor é o centro das
ações, decide o que
ensinar, como ensinar e
avalia a aprendizagem.
A aprendizagem adquire
uma característica mais
centrada no aluno, na
independência e na auto-
gestão da aprendizagem.
Razões da
Aprendizagem
Crianças (ou adultos)
devem aprender o que a
sociedade espera que
saibam (seguindo um
currículo padronizado).
Pessoas aprendem o que
realmente precisam saber
(aprendizagem para a
aplicação prática na vida
diária).
Experiência do Aluno
O ensino é didático,
padronizado e a
experiência do aluno tem
pouco valor.
A experiência é rica fonte
de aprendizagem, através
da discussão e da solução
de problemas em grupo.
Orientação da
Aprendizagem
Aprendizagem por assunto
ou matéria
Aprendizagem baseada
em problemas, exigindo
ampla gama de
conhecimentos para se
chegar a solução.
Fonte: CAVALCANTI, (2005)
Os adultos têm experiências de vida mais numerosas e mais
diversificadas que as crianças. Isto significa que, quando formam
grupos, estes são mais heterogêneos em conhecimentos,
necessidades, interesses e objetivos. Por outro lado, uma rica fonte
de consulta estará presente no somatório das experiências dos
participantes. Esta fonte poderá ser explorada através de métodos
experiências (que exijam o uso das experiências dos participantes),
como discussões de grupo, exercícios de simulação, aprendizagem
baseada em problemas e discussões de casos. Estas atividades
permitem o compartilhamento dos conhecimentos já existentes para
alguns, além de reforçar a auto-estima do grupo. Uma certa
tendência à acomodação, com fechamento da pente do grupo para
novas idéias deverá ser quebrada pelo professor, propondo
discussões e problemas que produzam conflitos intelectuais, a serem
debatidos com mais ardor. (CAVALCANTI, 2005)
A estruturação de programas de treinamento é um processo que “envolve o
estabelecimento de condições de apoio ao aprendizado, a escolha do conteúdo do
programa de treinamento e a escolha da forma como o treinamento será fornecido e
que será o responsável por isto”. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 347).
52
No ciclo de desenvolvimento humano na organização faz-se necessário ficar
atento as etapas que o compõem desde o levantamento das necessidades de
treinamento, passando pelo planejamento, execução e avaliação.
2.4 Ciclo de desenvolvimento: Levantamento de necessidades de treinamento
A primeira etapa do ciclo de desenvolvimento é o levantamento de
necessidades de treinamento. Entende-se por levantamento de necessidade de
treinamento, ou LNT, o apanhado de métodos que serão usados para obter um
diagnóstico de treinamento para a empresa.
William e Thayer apud Carvalho (2001, p. 29) afirmam que determinar quais
são as necessidades de formação pressupõe algo mais do que o executivo de
treinamento sentar-se a mesa pondo-se a pensar e a escrever. É uma tarefa a qual
existe a necessidade de se analisar os valores e metas da empresa e como estes
estão sendo alcançados, bem ser realizada uma análise das competências dos
colaboradores, incluindo nível de conhecimento, habilidades e atitudes postas em
prática diariamente.
Como descrito a seguir:
O levantamento das necessidades envolve o exame das metas nos
níveis da organização, da função/tarefa/CHC (conhecimento,
habilidade e capacidade) e do indivíduo. Esse processo serve para
identificar as lacunas que se tornam objetivos instrucionais. No
estágio de treinamento e desenvolvimento, os objetivos são usados
para selecionar e projetar o programa de instrução e para fornecer o
treinamento. Finalmente, a fase de avaliação envolve o uso de
critérios e modelos que vão determinar se o programa atingiu seus
objetivos originais. Os resultados dessa avaliação formam a base
para o início de um novo ciclo, e o processo continua. Cada estágio é
importante para que o treinamento tenha impacto sobre as metas
organizacionais e empregados. (Milkovich e Boudreau, 2000, p. 341)
Pontual (1970, p.168) apud Chiavenato (2003, p. 45) recomenda a análise
dos recursos humanos seja feita por meio do exame dos seguintes dados para cada
cargo:
Número de empregados na classificação dos cargos; número de
empregados necessários na classificação dos cargos; idade de cada
empregado na classificação dos cargos; nível de qualificação
requerido pelo trabalho de cada empregado; nível de conhecimento
requerido pelo trabalho de cada empregado; atitude de cada
empregado em relação ao trabalho e à empresa; nível de
53
desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado; nível de
habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros
trabalhos; potencialidades do recrutamento interno; potencialidades
do recrutamento externo; tempo de treinamento necessário para a
mão de obra recrutável; tempo de treinamento para os novos; índices
de absenteísmo; índices de rotação de mão de obra e descrição de
cargo.
Além dos recursos humanos deve ser analisado como as tarefas estão sendo
desempenhadas.
São varias as ferramentas possíveis para o levantamento de necessidades de
treinamento, segundo o Comittee of the American Society of Training and
Development (Chiavenato, 2003, p. 45). As observações durante o momento em que
as pessoas desempenham as tarefas. As análises de cargos é algo que já acontece
com maior freqüência, visto que o perfil de cada cargo normalmente já é traçado
pela empresa desde o recrutamento e seleção de funcionários. Inúmeras vezes os
gestores (gerentes) fazem solicitações de determinados treinamentos.
Questionários, testes e avaliação de desempenho do grupo são outras ferramentas
de LNT.
Os indicadores de necessidades de treinamentos servem também para o
planejamento a curto e médio prazo. Segundo Chiavenato (2003, p. 53):
1. Indicadores a priori: são os eventos que se acontecerem -
proporcionarão necessidades futuras de treinamento, facilmente
previstas. Os indicadores a priori são:
a. Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
b. Redução do número de empregados;
c. Mudança de métodos e processos de trabalho;
d. Substituições ou movimentação de pessoal
e. Faltas, licenças e férias do pessoal;
f. Expansão dos serviços;
h.Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
i. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
2. Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por
necessidades de treinamentos não atendidas. Esses problemas
geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal e
servem como diagnóstico de treinamento:
a.Problemas de produção, como: qualidade inadequada da
produção; baixa produtividade; avarias freqüentes em equipamentos
e instalações; comunicações defeituosas; tempo de aprendizagem e
integração ao cargo muito prolongado; elevado numero de acidentes
[...].
b.Problemas de pessoal, como: número excessivos de queixas;
pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; falta de cooperação;
dificuldade na obtenção de talentos [...].
54
2.5 Ciclo de desenvolvimento: Planejamento
Após o diagnóstico das necessidades, sem o planejamento, o treinamento
não atingirá os resultados desejados. Esta fase do ciclo de planejamento é dividida
em subfases: quem deverá ser treinando, ou seja, público alvo para o treinamento.
Este público deve ser definido com base no diagnóstico de treinamento de acordo
com os resultados do levantamento de necessidades.
Os objetivos do treinamento precisam ser claramente definidos para que seja
claro o desenvolvimento completo do treinamento.
Os métodos e as técnicas utilizadas em treinamento definem como o
treinamento acontecerá. Algumas vezes o método e treinamento são usados como
sinônimos, por isso será definido o que são os métodos em treinamento. Segundo
Giscard apud Carvalho (2001, p.87) métodos são: o conjunto de regras
permanentes, de princípios que constituem uma disposição de ânimo que conduz,
em determinadas condições, a certo modo de trabalhar que é a técnica.
Portanto, pode se explicar que o método é o principio que definirá o processo
de capacitação, enquanto a técnica é o meio de aplicação de um método.
Os métodos são subdivididos em conceituais que são aqueles baseados nos
conceitos, também conhecidos como expositivos. Existem também os métodos
simulativos em que as técnicas se baseiam em simulações. Segundo Carvalho,
(2001, p.87) métodos de treinamento podem ser grupais, quando realizados com
equipes; podem ser individuais, quando realizados com uma única pessoa e
expositivo.
Costuma-se usar um conjunto de métodos de acordo com o treinamento que
está será realizado. O planejamento de cada atividade requer métodos, com uso de
técnicas diferentes. Milkovich e Boudreau (2000, p.359), abordam determinadas
técnicas de treinamento com o subtítulo: “Escolhendo os Métodos de treinamento:
Fora do Serviço”. Chiavenato (1999. p.304), divide tais atividades em duas
categorias como segue: “As técnicas para desenvolver habilidades em programas de
treinamento são divididas em duas categorias: treinamento no cargo e treinamento
em classe”. Possivelmente esta última categoria citada é a que mais se adapta às
atividades de treinamento voltadas para grupos. O mesmo autor (1999. p.304), ao
explicar sobre esta categoria menciona atividades que correspondem as abordadas
55
nesta pesquisa, da seguinte maneira: “As técnicas de classe podem desenvolver
habilidades sociais e incluir atividades como dramatização (role playing) e jogos de
negócios (business games)”.
Espera-se alcançar com o uso das técnicas e atividades uma maior
integração do grupo de participantes, bem como um ambiente que propicie o
desenrolar das atividades aqui tratadas. As técnicas de classe provocam um
ambiente mais favorável para o treinamento de grupos.
As técnicas de classe encorajam a interação e provocam um
ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de mão
única, como a situação de leitura. Elas desenvolvem um clima no
qual treinandos aprendem o novo comportamento desempenhando
as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a
informação, e facilitam a aprendizagem através do conhecimento e
experiência relacionados com o cargo, através de sua aplicação
prática. (CHIAVENATO, 1999, p.305).
Neste momento, os planejadores deverão repensar o treinamento elaborando-
o adequadamente com a cultura organizacional de cada empresa. É importante que
seja feita a escolha de quem será o facilitador. Entende-se por facilitador aquele que
participará de todo o programa instrucional como condutor do mesmo.
A escolha do local onde o treinamento será relevante para que os treinandos
se sintam bem, proporcionando assim o sucesso no aprendizado. De acordo com o
método e as técnicas escolhidas o local pode variar, desde uma sala de aula até um
acampamento para prática de aventura que é comum para o treinamento de
lideranças ou até mesmo utilizado em seleções como técnicas novas. As datas
deverão ser definidas conforme o horário e disponibilidade do grupo a ser
capacitado.
O método de treinamento presencial é aplicado em grande parte da
população, embora já existam outros tipos de treinamento, As pessoas ainda
resistem aos treinamentos à distância e multimídia. Objetivos e práticos, os
treinamentos utilizam modernas técnicas andragógicas, como vivências, jogos
empresariais, simulações, debates e exposições interativas, de forma a facilitar o
aprendizado e a aplicação de conceitos no dia-a-dia das empresas.
Dentro de uma nova realidade de gestão do conhecimento, as corporações
têm estimulado, cada vez mais, a realização de treinamentos vivenciais para
fortalecer a importância das equipes de trabalho, sejam eles reais ou virtuais. Em um
treinamento vivencial, os participantes aprendem a enfrentar obstáculos, a se auto-
56
avaliar, a identificar as qualidades dos seus companheiros, a encarar positivamente
as mudanças que ocorrem nas empresas. Passam a realizar mudanças pessoais
também, por meio da conscientização criada quando são retirados de sua "zona de
conforto" - que significaria estar o tempo todo em seu local de trabalho. São
produzidas situações lúdicas e estressantes que tiram as equipes de sua zona de
conforto, visando criar momento em que a aprendizagem se torne particularmente
eficaz.
Um bom programa de treinamento deve estimular no participante a
capacidade de pensar e tomar decisões a partir da sua própria vivência e
experiência, assim como foram observados anteriormente nos princípios da
andragogia. E isso deve ser feito de tal forma que o processo de aprendizagem se
amplie além da sala de aula, integrando pensamento estratégico, intuição, técnica,
intelecto, ciência e bom senso. O projeto de treinamento vivencial tem como objetivo
sensibilizar e capacitar as equipes por meio da interação entre apresentações
lúdicas, estimuladas por atores, relacionadas ao tema e ao ramo de atividade da
empresa com o treinamento presencial agregando valor motivacional, garantindo
uma maior participação e interação dos treinandos e otimizando o tempo por meio
do aumento de informações assimiladas no período. Esta é uma atividade que
reforça as qualidades de trabalho de equipe já que cada membro do grupo tem uma
função definida e é necessária a troca constante de informações para atingir o
objetivo final.
Os profissionais dos mais diversos segmentos, e principalmente os envolvidos
com tecnologia da informação, vêm passando por rápidas mudanças nos quesitos
de sua capacitação. Da mesma forma, executivos no mundo todo precisam saber se
seus empregados estão preparados para estas mudanças. A chegada do e-learning,
aprendizado por meio eletrônico, podem transformar rápidas mudanças em
vantagem competitiva para si próprios e para suas empresas.
O e-learning permite aprendizado mais rápido, a custos mais reduzidos, com
uma clara responsabilidade de todos os envolvidos no processo de aprendizado. Os
alunos estão livres para estudar no seu próprio ritmo, independentemente de onde
estejam, sendo responsáveis pelo seu próprio progresso, que é medido por meio de
testes e gerenciamento de progresso on-line, podendo dessa forma obter
informações mais rapidamente e de maneira mais produtiva.
57
As empresas podem ter benefícios ao acompanhar a evolução dos
funcionários e programar o preparo da força de trabalho. Além disso, os geradores
de conteúdo de e-learning podem receber feedback imediato sobre a performance
de seus cursos, e melhorar continuamente e rapidamente o currículo ou efetuar
qualquer correção e atualização necessárias.
Acredita-se então que, com o uso de determinadas atividades de treinamento,
pode-se potencializar o envolvimento dos treinandos, uma vez que o uso adequado
de tais atividades contribui para um ambiente favorável ao treinamento e, mesmo
que indiretamente, contribui para com a relação ensino-aprendizagem.
2.6 Ciclo de desenvolvimento: avaliação
O processo de avaliação é um processo contínuo, ou seja, o mesmo é uma
constante que não pode parar. É muito comum as pessoas ficarem receosas ao
serem avaliadas. As pessoas não gostam que seus erros sejam apontados.
Entretanto, esta é uma importante fase no ciclo de desenvolvimento, pois é com esta
ferramenta que novos treinamentos são elaborados e treinamentos antigos são
reestruturados.
Após o efetivo planejamento e execução do treinamento, parte-se para a
avaliação, que é a última etapa do processo de treinamento e deve considerar dois
aspectos principais:
Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as
modificações desejadas no comportamento dos empregados; e
Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a
consecução das metas da empresa. (CHIAVENATO, 1999 p.69).
Baptista (2002 p. 9) discorre algumas observações sobre o que é avaliar:
[...] alguns profissionais de treinamento e desenvolvimento acreditam
que avaliação significa medir mudanças no comportamento que
ocorre como resultado de programas de treinamento. Outros
sustentam que a única avaliação real está em determinar quais os
resultados finais que ocorreram por causa de programas de
treinamento. Ainda outros pensam somente em termos das falhas
que os participantes completam ao final de um programa. Outros
estão preocupados com a aprendizagem que acontece na sala de
aula, medida pelo aumento de conhecimentos, melhorias, melhoria
58
de habilidades e mudanças de atitude. E eles estão todos certos – e
ainda errados, na medida em que falham no reconhecimento de que
as quatro abordagens são partes do que nós conceituamos como
avaliação
.
É importante observar que “a vinculação entre treinamento e as necessidades
identificadas e a avaliação de seus resultados em função dessas mesmas análises
parecem muito óbvias, mas nem sempre ocorrem”. (The Eighth Anual Training Zone
Awards apud Milkovich e Boudreau, 2000 p.341). Esta etapa do programa de
treinamento é fundamental para a retro alimentação do processo, o feed-back.
Como descrito por Baptista (2002, p.15):
Em uma reflexão do passado brasileiro, encontramos a Lei nº6.297
de 15 de março de 1975, revogada em 1990, que possibilitava às
empresas a dedução em dobro no Imposto de Renda dos valores
que eram investidos em projetos de formação profissional. Neste
período, qualquer ação de treinamento já estava plenamente
justificada em razão do incentivo fiscal que recebia. Por outro lado,
os profissionais desta época não desenvolveram práticas de
avaliação de resultados dos investimentos em T&D. Com tanto
dinheiro envolvido, aliado à falta de acompanhamento pós-
treinamento, criou-se uma geração de profissionais em T&D no Brasil
voltados para a execução, não preocupados com a gestão dos
resultados investidos.
Investir em treinamento sem analisar os possíveis resultados leva as
empresas a aplicar treinamentos que não são úteis e que não alcançam os
resultados esperados, ou seja, estes existem apenas para cumprir uma exigência de
mercado e para propagar a imagem de que a empresa proporciona um ambiente
adequado para o crescimento profissional.
Atualmente as organizações que investem em educação corporativa buscam
retorno sobre o investimento em treinamento, capacitando as pessoas com o
objetivo de cumprir suas metas organizacionais. Dessa forma, as empresas retro
alimentam seus programas de treinamento, medindo os resultados alcançados com
os mesmos, por meio de metas pré-estabelecidas, análise de indicadores de
desempenho quantitativo e/ou qualitativo, redução de custos, diminuição de
desperdícios e outros parâmetros utilizados pelas empresas.
59
Capítulo 3 – Aspectos da educação corporativa: Estudo de Caso e análise dos
resultados em uma empresa de transporte aéreo.
3.1 A educação na empresa aérea
A educação na empresa aérea é uma área com um suporte da gestão de
pessoas, com foco no processo contínuo de aprendizagem e desenvolvimento na
organização. É importante ressaltar que esse processo educativo, visa atender uma
demanda crescente de funcionários que trabalham diretamente com serviços e que,
portanto necessitam manter e melhorar um nível ótimo de qualidade em serviços
prestados. Conforme mencionado nos capítulos anteriores, as empresas procuraram
e procuram personalizar suas estratégias e ações de treinamento e desenvolvimento
de seus trabalhadores, para assim atender de maneira mais adequada e eficaz suas
necessidades.
Pode-se afirmar que em uma empresa aérea os impactos em sua
administração são gerados por peculiaridades diferentes de empresas de outros
setores, pois envolve ao mesmo tempo; prestação de serviços que por sua vez, se
relaciona com uma cadeia de serviços turísticos, bem como avançados recursos
tecnológicos e ainda a manutenção desses.
Por isso, para viabilizar a pesquisa foi escolhido o departamento de
treinamento e desenvolvimento de uma empresa aérea, que aqui recebe o nome
fictício de Voa Brasil. Theobald (2001, p. 90), explica que o turismo também impõe
mudanças políticas, culturais, sociais, morais e ambientais no país que acolhe, e
para tanto as pessoas que trabalham no setor precisam estar preparadas, pois
envolve diversas atividades como: viagem, planejamento, transporte, entretenimento
e alimentação em atendimento ao viajante.
As empresas que participam do setor de transporte aéreo, seja ele público ou
privado, pertencem a uma indústria global de prestação de serviços. Segundo
Theobald (2001, p. 463), o turismo pode ser definido, holisticamente, como um
domínio dinâmico envolvendo a migração temporária de indivíduos e grupos por
prazer e/ou a negócios, que supre as necessidades de viajantes, a caminho e no
60
destino, e os impactos econômicos, socioculturais e ecológicos que os viajantes e a
indústria sofrem na área de destino.
De acordo com Meister (1999, p. 20), tradicionalmente, nas empresas norte-
americanas o foco do treinamento dos funcionários tem sido a atualização de
qualificações e experiências profissionais. Nos anos 50, 60 e 70, empresas grandes
e pequenas formaram grupos para ensinar aos trabalhadores profissionais como
fazer seu trabalho melhor. Essas infra-estruturas educacionais dentro das
organizações proliferaram em todo o país e ficaram conhecidas como universidades,
institutos ou faculdades corporativas. A meta era, na maioria dos casos, manter os
profissionais adiante dos acontecimentos. Melhorar o modelo educacional presente
nas organizações tornou-se um desafio, visto que, as empresas possuem a
necessidade de aumentar sua competitividade. Portanto, os treinamentos precisam
estar ligados diretamente às metas organizacionais.
Essa preocupação com o desenvolvimento dos empregados, além de gerar
vantagem competitiva para as empresa, aumenta a empregabilidade dos
funcionários. Alguns motivos para a falta de profissionalização no turismo a nível
internacional são evidenciados a seguir, por Theobald (2001, p.469):
A maioria das médias e pequenas empresas, que movimentam a
maior parte da máquina de turismo, carece de recursos para
crescimento profissional e de treinamento, capazes de atrair
graduados competentes.
A indústria tem resultado em investir tempo e dinheiro no
desenvolvimento da equipe, que pode transferir as suas habilidades
para um outro emprego que paga salários altos.
Outra restrição no turismo para efetuar mudança é a sua diversidade.
Cada subsetor e nível (administração, supervisão, linha de frente e
fundo de escritório) tem as suas próprias necessidades de trabalho,
bastante específicas, que mudam constantemente em razão da
alteração das expectativas dos clientes e das mudanças da estrutura
da indústria.
Falta em muitos países um sistema de incentivo nacional do governo
para persuadir os empregadores da indústria de viagem a melhorar o
grau de profissionalismo de seus empregados e gerentes.
Os profissionais que trabalham com o transporte aéreo, precisam ter
consciência da importância fundamental desse modal, na cobertura mundial que
possibilita o deslocamento humano por médias e longas distâncias e com alta
velocidade o que facilita a prática do turismo no mundo. Portanto, segundo Carvalho
(2001, p. 87), a satisfação do turista com o planejamento de uma viagem não
depende apenas do modal de transporte escolhido, mas também de todos os outros
61
serviços envolvidos, desde a sua saída de casa até o seu retorno. Uma viagem
maravilhosa pode ser arruinada por um atendimento inadequado, uma mala perdida,
uma reserva não encontrada, etc.
A evolução do transporte aéreo em comparação com demais modais pode ser
verificada na tabela a seguir:
62
62
Crescimento da segurança, da
Cavalo ------------------------------------------------ “Modelo Ford T” Crescimento dos veículos motorizados confiança e das facilidades de compra Combustíveis não poluentes
Estradas não pavimentadas Gradual melhoria
das estradas 60 km/h 100 km/h 115 km/h
Velocidade de 15 km/h Auto-estradas
Viagens a lazer restritas à elite Aumento dos congestionamentos
Bondes elétricos nas cidades Melhoria dos serviços rodoviários
Época das locomotivas a vapor Eletrificação “TGV” 250 km/h
Trens de alta velocidade
Velocidade de 100 km/h interligam as cidades
Carros substituem os trens como
os modos de transportes mais
Thomas Cook populares do turismo Crescimento do número de
Orient Express opções nostálgicas do
“tempo a vapor”
Estações Ferroviárias centrais dotadas de hotéis
Embarcações a vela --- Navios a vapor -------------------------------------- Diesel como combustível
Viagens muito longas e com Velocidades de 15 km/h Hovercraft
duração imprevista Ferries capazes de transportar
Ferries providos de pouca infra-estrutura carros (roll on – roll off) “Superferries”
Cunard Linhas regulares “Queen Mary” Aviões ultrapassam os navios
Na rota do Atlântico Norte
Cruzeiros luxuosos Cruzeiros com
pacotes aéreos
------- Motores a propulsão --------------------------------------------------------------------------- Motores a jato --------------------------------------------------------------------
Jatos de fuselagem
DH 18 DC 3 B 707 B747 larga (wide-body) B 777
400 km/h 950 km/h Concorde
Começo da aviação civil Aumento da eficiência dos combustíveis,
transporte aéreo caro diminuição dos ruídos, aumento de
e limitado capacidade,mas sem aumento da
velocidade das aeronaves
(exceto para o caso do concorde)
Terminais básicos Rápida expansão dos vôos charters, da
desregulamentação e da competição
Desenvolvimento dos CRS e GDS
Aeroportos providos de lojas e hotéis
Melhoria dos sistemas de controle
tráfego aéreo, mas os congestionamentos
Montgolfier nos aeroportos e no espaço aéreo
também cresceram
Pré-Industrial 1800 1900 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Baixa mobilidade Aumento da mobilidade à medida que o transporte se torna mais popular Hipermobilidade
Encurtamento das distâncias
RODOVIAS
TREM
MAR
AR
(PALHARES, 2002, p. 42).
Tabela 2: A evolução dos modais de transportes.
63
63
Atualmente, além da qualidade no atendimento, segurança, confiabilidade, o
quesito custo da passagem aérea é um fator decisivo no momento da compra de um
bilhete aéreo, seja numa viagem a negócios ou mesmo numa viagem de turismo.
Num cenário, marcado pela competitividade o desenvolvimento de uma área que se
preocupa com a educação dos funcionários, agrega valor diferencial nessa atividade
tão específica que é o transporte aéreo.
Conforme caracteriza Carvalho (2001, p. 105): o Brasil, com a quinta maior
extensão territorial do mundo, possui uma das maiores rede aeroportuária, o que
torna o transporte aéreo brasileiro um importante instrumento de desenvolvimento e
integração nacional, ou seja, mais um motivo para esta atividade ter sua importância
reconhecida, necessitando assim de investimento em capacitação.
Percebe-se nesse caso, que apesar de existirem, varias faculdades que
contribuem com o desenvolvimento do setor, como administração, turismo,
jornalismo, direito, entre outros, o transporte aéreo requer profissionais para
trabalhar em áreas muito específicas, como por exemplo, um profissional formado
em direito, que atuará na área jurídica, precisará se especializar em legislação do
transporte aéreo. Um profissional formado em turismo terá que se especializar em
transporte aéreo e consequentemente compreender as regulamentações do setor,
assim como os termos técnicos utilizados na aviação. Portanto, é essencial que as
empresas se preocupem com o desenvolvimento de seus funcionários, promovendo
assim a educação corporativa.
Por sua vez, Meister (1999, p. 12), expõe que:
Muitas empresas norte-americanas determinadas a tornarem-se
líderes empresariais na economia global lançaram as universidades
corporativas como um veículo para ganhar vantagem competitiva no
mercado. As universidades corporativas são essencialmente as
dependências internas da educação e treinamento que surgiram nas
empresas por causa, de um lado, da frustração com a qualidade e o
conteúdo da educação pós-secundária e, do outro, da necessidade
de um aprendizado permanente. Em muitas corporações, elas se
transformaram em complemento estratégico para educar não apenas
os funcionários, mas também parceiros, fornecedores, clientes e
comunidade.
64
Esse complemento no caso do transporte aéreo é fundamental, visto que
mesmo quando é exigido do cargo um curso de graduação, é necessária a
especialização técnica do setor. O treinamento deverá estar vinculado claramente às
necessidades da empresa e consequentemente direcionado as metas
organizacionais. Para tanto, segundo Theobald (2001, p. 458), o desafio é descobrir
um modelo educacional que possa proporcionar uma melhor compreensão da
natureza interdependente do mundo ajudar a reformular a capacidade
organizacional para, simultaneamente, competir e cooperar no ambiente global.
As atividades de treinamento são destacadas pela necessidade de
desenvolver o conhecimento, as habilidades e atitudes das pessoas, ou seja,
trabalhar individualmente e de forma grupal as competências exigidas pelas
empresas. A educação corporativa tem o objetivo de provocar mudanças
direcionadas para os negócios da empresa. Os programas desenvolvidos, pela área
responsável pela educação na empresa, precisam estar aliados ao plano de metas
pré-estabelecidas pelas mesmas, não podendo desperdiçar tempo e dinheiro
criando programas que não agregam valor a cultura organizacional e necessidades
de mercado. Todavia, existem empresas que ainda compram pacotes de
treinamento e que não são aplicáveis ao negócio da empresa, não ampliando o
desenvolvimento da organização, ou seja, programas inúteis que nada agregou a
empresa e muito menos as pessoas.
Para Milkovich e Boudreau (2000, p.340):
Existem evidências crescentes e uma maior consciência de que o
treinamento e a educação são investimentos estratégicos para a
prosperidade nacional. Existe uma crescente evidência de que os
investimentos em treinamento estão associados ao aumento da
lucratividade no longo prazo, e que as empresas que reorganizam
suas operações com base em programas como trabalho em equipes
e círculos de qualidade conseguem maior produtividade se esses
programas estiverem em sintonia com a educação do trabalhador.
Apesar, de parecer muito clara a necessidade de associação do treinamento
com as metas organizacionais, por vezes, essa associação não é feita, resultando
na implementação de programas ineficazes. Segundo Milkovich e Boudreau (2000,
p. 347), o aprendizado é uma modificação relativamente constante nos
conhecimentos, habilidades, crenças, atitudes ou comportamentos produzidos pela
experiência.
65
Para que as empresas possuam programas eficazes, é necessário avaliar as
verdadeiras necessidades de treinamento evidenciadas na empresa. Assim, é
necessário analisar as tarefas que estão sendo desenvolvidas, que resultados essas
tarefas provocam. Caso apresentem resultados positivos desenvolver cada vez mais
o aperfeiçoamento da atividade, caso não seja possível enxergar as melhorias,
deve-se desenvolver treinamentos específicos quando se tratar de lacunas de
conhecimento dentro da empresa.
Dessler (2003, p. 140), esclarece que;
Para funcionários cujo desempenho é deficiente, a análise de tarefas
não é suficiente: a análise de desempenho consiste em constatar a
existência de uma deficiência significativa de desempenho e
determinar se essa deficiência pode ser sanada por meio de
treinamento ou outras medidas (como transferir o funcionário ou
alterar o plano de remuneração).
Essa área de desenvolvimento tem evoluído bastante nos últimos anos. O
aperfeiçoamento da área demonstra uma preocupação com a educação dos
funcionários, por meio de alianças com escolas de idiomas, universidades que
promovem descontos para funcionários que trabalham na empresa, inclusive para
dependentes e beneficiários desses funcionários. Assim, a educação corporativa
não se preocupa apenas com seus funcionários, mas inclusive quando estabelece
parceiras com universidades, escolas de idiomas, academia de ginástica, ela está se
preocupando com o bem estar do funcionário como forma de agregar valor ao
mesmo e, por conseguinte, a empresa e ao mercado.
As organizações que estão passando por transição vão aos poucos se
adequando às novas exigências e necessidades impostas pelo mercado. Observe o
quadro abaixo:
Tabela 3: A organização em transição.
A Organização em Transição
Modelo antigo
Protótipo de Século Vinte e Um
Hierarquia
Organização
Rede de parcerias & alianças
Desenvolver a maneira atual de
fazer negócios
Missão
Criar mudanças com valor agregado
Autocrática
Liderança
Inspiradora
Domésticos
Mercados
Globais
Custo
Vantagem
Tempo
Ferramentas para desenvolver
a mente
Tecnologia
Ferramentas para desenvolver a
colaboração
Homogênea
Força de trabalho
Diversa
Funções de trabalho separadas
Processo de trabalho
Equipes de trabalho interfuncionais
Segurança
Expectativas do
funcionário
Desenvolvimento Pessoal
66
Tarefa das instituições de
Ensino Superior
Educação e treinamento
América corporativa mais um leque
de empresas educacionais com fins
lucrativos.
©1997 Corporate University Xchange, Inc.
Fonte: MEISTER (1999, p.3)
O quadro demonstra que em meio ao mercado marcado pela globalização, é
necessário criar mudanças que possuam valor agregado, dentro de uma rede de
constante parceria e alianças, usando a tecnologia como uma ferramenta para
desenvolver a colaboração. Essa organização em transição busca o
desenvolvimento do pessoal e reconhece que precisa trabalhar o desenvolvimento
do profissional para ganhar mais competitividade.
Dessler (2003, p. 158), explica que atualmente, a intensa competição
internacional exige que as empresas mudem rapidamente, talvez alterando suas
estratégias para entrar em novos negócios, modificando seus mapas organizacionais
ou as atitudes e valores dos funcionários. Por meio da Educação corporativa as
empresas, alimentam a busca pela competitividade, desenvolvendo o conhecimento
de diversas formas. As empresas usam os programas de treinamentos presenciais
de acordo com o negócio da empresa, fazem uso da internet promovendo assim o
treinamento a distância, ou ainda por outros meios como a videoconferência.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 361), apesar de caros para serem
desenvolvidos, esses programas podem logo tornar-se econômicos, pela redução do
tempo gasto em treinamento e por permitir que os treinandos possam recebê-lo sem
precisar se deslocar. A distância entre os mestres e aprendizes é cada vez menor
com essas inovações.
As companhias áreas possuem uma facilidade para o desenvolvimento de
seus funcionários, devido ao meio de transporte provido por elas mesmas utilizado
também para enviar os funcionários aos centros de desenvolvimentos, no entanto,
como há operacionalidade freqüente em diversas localidades ainda há sérias
dificuldades como a questão do deslocamento e tempo. Estas dificuldades
aparecem devido às distâncias entre as localidades onde estão os trabalhadores e
seus centros de desenvolvimento.
Alguns programas de educação à distância estão sendo desenvolvidos para
facilitar o acesso ao programa de treinamento, como é o caso dos simuladores de
vôos que já são bastante comuns no treinamento de pilotos na aviação. Há ainda a
possibilidade da empresa área disponibilizar regularmente instrutores para capacitar
funcionários nas mais diversas localidades em que a companhia opera. Contudo, as
67
companhias que possuem estrutura física de treinamento e desenvolvimento
também oferecem treinamentos em seu centro de treinamento especializado para o
melhor atendimento da demanda da empresa.
A empresa aérea Voa Brasil, possui uma estrutura física de treinamento e
desenvolvimento que acolhe aproximadamente 700 pessoas por dia, contando com
uma equipe de aproximadamente 100 instrutores das mais diversas áreas, assim
divididas: treinamentos da área comportamental, da área comercial, de manutenção,
de pilotos, de comissários, de segurança, de rampa e de aeroportos.
O treinamento da área de aeroportos que é o foco dessa pesquisa envolve os
funcionários denominados agentes de aeroportos que trabalham no check in
(atendimento e aceitação de cliente e bagagens) e na sala vip (atendimento a
clientes que são viajantes freqüentes, e que possuem os cartões de benefícios da
empresa aérea). No entanto, as principais atividades desenvolvidas nos aeroportos
são:
Loja – Responsável pelos tramites pertinentes a reservas, emissão de
passagens, reembolsos etc. Pode-se dizer que uma reserva é a formalização da
intenção de viagem por um passageiro, que pode ser feita preferencialmente pela
Central de Reservas, independentemente de o passageiro já ter comprado o bilhete
de passagem aérea. Uma vez que um bilhete de passagem foi adquirido e pago
ainda não é considerada receita da empresa, até que o passageiro efetivamente
“voe”, pois o mesmo, dependendo das condições da venda, poderá solicitar o
reembolso, caso desista da viagem.
Check-in – Consiste em “transformar” a reserva e/ou o bilhete em uma
alocação no vôo, ou seja, nesta fase é confirmado um assento da aeronave para o
passageiro, são despachadas suas bagagens, são verificados seus documentos e
realizados vários outros procedimentos pertinentes à viagem do passageiro.
Embarque – É o embarque na aeronave propriamente dito, que para
acontecer, depende da disposição de uma sala de espera (sala de embarque),
posição adequada para manter a aeronave estacionada, acesso à aeronave (portão
de embarque), muitas vezes o acesso é feito por meio de ônibus (transporte
aeroportuário) e tudo isto deve ser previamente planejado.
Check-out ou Retaguarda – A retaguarda é o principal contato do check-in
com os responsáveis pelos serviços aeroportuários necessários para que o vôo
ocorra, tais como: solicitar previamente posições de estacionamento, serviços de
68
bordo, abastecimento de água e de combustível, equipe de limpeza, tripulantes para
o vôo, entre outras atividades. No check-out também é realizado o fechamento e a
conferência das informações relacionadas aos vôos, ou seja, referentes aos bilhetes
que serão enviados para compensação de valores, informações enviadas à outras
localidades e departamentos.
Rampa/Pátio e Pista – Se refere à área onde são desempenhadas as
atividades pertinentes ao apoio da aeronave, como; o carregamento e
descarregamento de cargas e bagagens, triagem das bagagens, estacionamento
das aeronaves, abastecimento, serviço de bordo, etc.
Lost Luggage (LL) ou Departamento de Bagagens – Responsável pelos
tramites relacionados à localização e envio de bagagens extraviadas, consertos de
bagagens danificadas, indenização a passageiros por perdas ou danos em
bagagens.
A organização hierárquica no aeroporto possui correlações com as funções
que cada colaborador exerce, no entanto suas responsabilidades não são
pertinentes somente às suas funções. Independentemente do cargo hierárquico que
possui, um funcionário da empresa Voa Brasil deverá conhecer, evitar e administrar
situações vividas pelos clientes que possam gerar algum tipo de inconveniente.
As principais funções das equipes nos aeroportos estão descritas abaixo:
Gerente do Aeroporto – Responsável pela gestão da sua base e da equipe,
para isto deve possuir competências e habilidades pertinentes a liderança,
relacionamento interpessoal, administração, educação coorporativa, marketing,
vendas entre outras.
Supervisor – Enquanto o gerente trabalha principalmente com idéias e
projetos, o supervisor procura fazer com que estas idéias e projetos sejam
praticados, para isto deve ser um ótimo executor e possuir competências e
habilidades pertinentes à liderança, relacionamento interpessoal, administração,
educação coorporativa entre outras.
Líder – Além de um ótimo executor, com conhecimento operacional, técnico e
administrativo sobre as atividades aeroportuárias, também deve ser um ótimo
educador/comunicador entre outras qualidades, é uma pessoa que procura resolver
as necessidades dos agentes de aeroportos para que estes colaborem da melhor
maneira possível.
69
Administração
Loja
Check-in Sala VIP Embarque
desembarque
LL
et
Check-out
Manutenção
Aeronaves
Rampa
Congêneres
Outros Dep
tos.
Torre de Controle
e
Controle de Pátio
Despacho de
Vôos
Agentes de aeroportos – Independente de serem Agentes de Vendas,
Agentes de Bagagens, Agente de Aeroporto ou possuírem qualquer outra
denominação, todos os membros da Equipe do Aeroporto são Agentes de
Aeroportos, ou seja, todos agem de acordo com suas incumbências pertinentes as
atividades aeroportuárias. No aeroporto, praticam tarefas operacionais, técnicas e
administrativas que visam o atendimento e a solução de determinadas situações no
que tange a satisfação e encantamento.
Para a otimização e aperfeiçoamento do trabalho da equipe de aeroportos é
necessário que todos sejam competentes com suas tarefas, bem como conheçam as
demais tarefas relacionadas às atividades aeroportuárias. Observe o quadro abaixo
para maior esclarecimento.
Ilustração 1: Atividades realizadas no aeroporto.
Fonte: A autora (2005)
As atividades realizadas no aeroporto interagem com outras áreas e
departamentos. Para que toda esta interação flua, é necessário que todos
compreendam o sistema que possui uma forma organizada e padronizada
globalmente.
70
A
A
e
e
r
r
o
o
p
p
o
o
r
r
t
t
o
o
Ár
eas Técnicas /
Operacionais
- Cargas
-
Autoridades aeroportuárias
-
Segurança (Security)
-
Coordenação de vôos
-
Escala de vôos
-
Tripulantes
Serviços Auxiliares
-
Handling (apoio em solo)
-
Limpeza
-
Transporte aeroportuário
-
Transporte externo
(entre aeroportos)
-
Abastecimento
-
Serviço de bordo
Áreas Técnicas
- Manutenção
-
Despacho Operacional
de Vôos (DOV).
Áreas Comerciais
-
Central de Reservas
-
Loja de Passagens
-
Receita de Passagens
-
Programa de viajantes
frequentes
-
Serviços de atendimento
ao consumidor
Áreas Administrativas
e
demais áreas
-
Departamento de
Tráfego e padrões
operacionais
-
Controladoria
-
Sistemas
-
Educação/Treinamento
Ilustração 2: Interação aeroporto e companhia aérea.
Fonte: A autora (2005)
Na ilustração 2, é possível perceber com mais clareza a ligação de outras
áreas com o aeroporto, permitindo assim, que o aeroporto funcione como encaixe da
engrenagem que depende de outros setores para obtenção dos resultados
esperados pelos clientes externos, internos e investidores.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 19):
Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos
financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas – os
recursos humanos – são particularmente importantes. Os recursos
humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a empresa. As
pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a
71
qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e
estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem
pessoas eficazes, é simplesmente impossível pra qualquer empresa
atingir seus objetivos.
A preocupação com o desenvolvimento dos funcionários parte do princípio
que os mesmos estão comprometidos com os objetivos da empresa, por isso, para
Antonello (2004, p. 60), o autodesenvolvimento é a integração da pessoa e o seu
papel de trabalho, assim, o processo de desenvolvimento adquire significado a partir
da integração do conhecimento específico e das habilidades pertinentes para o
papel particular e os sentimentos, intenções e ações do indivíduo. Essa perspectiva
está muito relacionada com a terceira dimensão de autodesenvolvimento, a
responsabilidade pessoal.
Dessa forma, os treinamentos dedicados à área de aeroportos são exigências
dos órgãos competentes como a Associação Internacional do Transporte Aéreo –
IATA, a Organização da Aviação Civil Internacional – OACI e a Agência Nacional da
Aviação Civil – ANAC. Esses órgãos determinam a obrigatoriedade de alguns
treinamentos, outros existem para o desenvolvimento de algumas competências.
Na empresa Voa Brasil, as expectativas da empresa quanto ao treinamento,
estão de acordo com as explicações de Vanti (2004, p. 227) que afirma que o
treinamento não pode ser visto pela empresa como uma série de cursos e eventos.
A expectativa da empresa é que o treinamento possa, conforme seus objetivos,
contribuir para uma melhor capacitação dos empregados, visando a um aumento de
moral, de eficiência, de eficácia, de produtividade e melhoria do ambiente de
trabalho e da própria empresa.
3.2 O recrutamento e seleção na empresa Voa Brasil
O trabalho é uma extensão da personalidade. Segundo Drucker (1997, p.
294) é realização. É uma das maneiras pela qual uma pessoa conceitua-se a si
mesma e mede seu valor e humanidade. Assim, nessa empresa o recrutamento
externo é feito principalmente por meio eletrônico e também por currículos
encaminhados por funcionários da mesma. A seleção é de total responsabilidade da
72
área de seleção, acompanhada pelo gestor do setor a qual existe a necessidade do
preenchimento de uma vaga com mais um candidato.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 158), o recrutamento externo coloca
a administração de recursos humanos em contato direto com a mão-de-obra externa
e com o mercado de produtos, para adequar às necessidades e os interesses da
empresa a estes. Portanto, seu sucesso é profundamente afetado pela eficácia do
diagnóstico de condições e pelos objetivos/padrões que reflitam tanto eficácia
quanto eqüidade.
O recrutamento externo é o processo de coletar e utilizar informações sobre
os candidatos recrutados externamente para escolher quais deles receberão
pospostas de emprego. Freqüentemente, é antecedido por uma triagem, que
identifica aqueles candidatos obviamente sem qualificações, antes de coletar
qualquer informação adicional.
O perfil do funcionário que ingressará na empresa Voa Brasil deverá ser
composto de bom humor, entusiasmo, humildade, ótimo relacionamento com as
pessoas, apresentação pessoal, gostar de servir aos clientes externos e internos,
que por meio de técnicas específicas de seleção são observados tais aspectos.
4
Além dessas habilidades e atitudes, o agente de aeroporto terá algumas
exigências específicas, saber estabelecer a confiança do cliente, se colocar no lugar
do mesmo para a resolução de diversas situações, ser resiliente que consiste na
capacidade de recuperar o entusiasmo após sair de situações de desconforto, ouvir
com atenção, saber lidar com o stress, ser persistente e ágil.
Vale ressaltar que o atual perfil de funcionários da empresa Voa Brasil é
composto de 56% de pessoas do sexo masculino e 44% de pessoas do sexo
feminino. Dentre esses, 54% dos funcionários da empresa, possuem entre 16 e 29
anos de idade e 42% estão na empresa entre 3 e 5 anos. A empresa estudada conta
com aproximadamente doze mil funcionários, distribuídos nas mais diversas
atividades desenvolvidas em uma empresa área, conforme dados obtidos por
consulta realizada na intranet da empresa em novembro de 2005.
A seleção de pessoal, segundo MARRAS (2000, p. 79), é uma atividade que
tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego
4
Tais dados foram obtidos por meio da intranet da empresa Voa Brasil.
73
recebidos pelo setor de recrutamento para o atendimento das necessidades internas
da empresa.
Na seleção, devem-se comparar efetivamente as exigências do cargo com as
características do candidato. Nessa etapa o processo seletivo, ocorre
frequentemente, por meio da entrevista, aplicação de testes específicos, como
práticos, psicológicos, grafológicos. A técnica de dinâmica de grupo, normalmente é
usada, com a intenção de analisar ações e reações dos candidatos que concorrem a
um cargo.
3.3 A Integração na chegada do novo colaborador
O novo funcionário que trabalhará no aeroporto é inserido inicialmente no
programa de formação elaborado pela área responsável pela educação na
corporação em parceria com as gerências dos aeroportos em que os novos
funcionários trabalharão e com o departamento de padrões operacionais
5
. Além
disso, esse programa de formação é autorizado pela ANAC, obrigando a empresa a
cumprir com o programa básico de formação e depois com os períodos de
reciclagem contínua presencial e virtual dos funcionários. Nesta pesquisa, apenas
está sendo abordado o programa de formação para os agentes de aeroportos,
conforme explicado anteriormente.
Inicialmente o funcionário participará dois dias da integração, assim definida,
pois será o primeiro contato do novo funcionário com a empresa. Nesse momento o
funcionário participará de palestra dos diversos setores da empresa com o objetivo
que ele tenha uma visão macro do sistema que o mesmo fará parte. A integração é o
acolhimento inicial da empresa. É nesse momento que o funcionário começa a
conhecer a cultura da empresa e o mesmo conhece mais detalhes sobre a área em
que ele vai atuar.
O programa de integração da Voa Brasil, apresenta aspectos históricos da
empresa, além da visão e missão, as estratégias corporativas, as alianças
5
Este departamento padroniza e inspeciona se os padrões exigidos pelos órgãos competentes a aviação estão
sendo cumpridos.
74
estratégicas, a frota da empresa entre outras particularidades. Atualmente a
empresa Voa Brasil, também disponibiliza a integração on-line, de uma forma mais
concisa para situações específicas, aquele funcionário que não se deslocou até o
centro de educação da empresa, poderá também estar integrado com os objetivos
estratégicos da corporação.
Após os dois dias de integração e imersão na cultura da empresa, o
funcionário iniciará o programa de inicial de formação de agentes de aeroportos.
Atualmente, o treinamento é presencial e envolve aulas conceituais, simulações e
ainda as práticas no aeroporto. O período desse programa de formação consta um
total de 116 horas (em média 20 dias) que podem ser alteradas conforme exigências
dos órgãos regulamentadores.
O programa de formação consta dos seguintes treinamentos:
Apresentação pessoal – nesse treinamento é ensinado os padrões da
empresa no que se refere à maquiagem, cabelos, acessórios, uniformes, etc.
Disciplina, ética e postura – aqui é demonstrado noções de etiqueta, postura
profissional e pessoal aplicados no dia-a-dia profissional e pessoal.
Relacionamento com o cliente – nesse treinamento é apresentado e
vivenciado, por meio de simulações, os itens desejados pela a empresa para que
atinjam a satisfação do cliente.
Sistema de consulta de reservas - aqui o funcionário aprende noções básicas
de reserva para consultas eventuais e leitura de reservas, visto que os agentes de
aeroportos não efetuarão a venda de bilhetes aéreos.
Sistema de check-in – é o sistema que permite o atendimento de clientes,
aceitação de bilhetes, documentos de identificação de bagagens e que, portanto é
fundamental as simulações e práticas com o uso desse sistema.
Normas e procedimentos aeroportuários – nesse treinamento o objetivo é
capacitar o funcionário com relação aos procedimentos técnicos que devem ser
cumpridos com base no Sistema de Aviação Civil e órgãos regulamentadores, temas
como aeronaves, acordos, documentação de clientes, aceitação de bagagens,
objetos restritos estão contemplados nesse treinamento. Esse treinamento
normalmente acontece por meio da união de conceitos, vivências e simulações.
Leitura e interpretação de bilhetes aéreos – aqui é abordada a questão
referente à aceitação de bilhetes nas empresas aéreas, facilitando a compreensão
de documentos que influenciam diretamente na receita da empresa.
75
Primeiros socorros – Treinamento que contempla ações de primeiros socorros
em caso de necessidade, seja com o cliente externo ou interno, vale-se desse
treinamento inclusive para a vida pessoal.
Cargas perigosas – Todos os funcionários que trabalham no atendimento de
check-in tem obrigação de participar desse treinamento, visto que o aceite errôneo
desse tipo de produto poderá acarretar em situações catastróficas.
Segurança na Aviação Civil – esse treinamento trata de questões relacionada
a segurança na aviação, levando também informações de importante cunho para o a
vida pessoal do funcionário.
Atendimento a passageiros portadores de necessidades especiais – esse
treinamento facilita a aceitação de passageiro que possuem necessidades especiais,
assim como o auxilio quando necessário e desejado pelos clientes.
Trabalho em equipe – esse treinamento facilita a integração da turma e
desperta o senso de equipe que precisa estar presente nas atividades diárias para
que todos os tramites da viagem do cliente ocorra com sucesso.
Treinamento in loco – são os treinamentos realizados direto no local de
trabalho. Nestes se estabelecem à relação da prática, com a teoria.
3.4 A preparação dos instrutores
As companhias aéreas brasileiras atendem as normas e regulamentos da
ANAC, tais normas e regulamentos compreendem tanto as operações da companhia
aérea quanto ao preparo dos instrutores das mesmas.
Dessa feita, a própria ANAC disponibiliza treinamento preparatório para os
instrutores da companhia aérea, bem como homologa tecnicamente o instrutor
competente para tal, contudo, esta homologação não exige a formação em
pedagogia, visto que o treinamento da ANAC propicia a abordagem de temas como
didática, andragogia e prática oral.
Assim, as companhias aéreas dependem que seus instrutores sejam
homologados pela ANAC em alguns temas para que estes tenham autorização do
76
órgão regulamentador para desempenhar suas funções. Entretanto, outros
conhecimentos e técnicas são desenvolvidos pelos instrutores em outros
treinamentos que estes participam, tais como: vendas, emissão de bilhetes,
atendimento aos clientes, utilização de sistemas informatizados etc.
Além dos conhecimentos desenvolvidos na própria companhia aérea, há
ainda participação em treinamentos de outras empresas e consultorias
especializadas, como também em cursos oferecidos por outras instituições
competentes como a IATA, que trata de temas relacionados à emissão de bilhete
aéreo internacional, cargas perigosas, operações em pátio de aeronaves,
procedimentos aeroportuários e outros assuntos afins.
Como é possível perceber, as companhias aéreas dependem do
desenvolvimento de seus instrutores em conhecimentos bastante específicos e
pertinentes às atividades da empresas para que seus funcionários possam
desempenhar suas funções, bem como, de cumprir com obrigações e exigências
dos órgãos competentes.
Vale salientar que muitos dos instrutores nas companhias aéreas eram
funcionários especializados nas atividades e conhecimentos que desempenhavam
nos aeroportos, e, conforme necessidades da empresa receberam preparação
específica para desempenharem a função de instrutor na companhia aérea, ou seja,
passaram a ensinar aquilo que sabiam fazer e trocar ainda mais com os funcionários
que passaram pelo programa de treinamento da empresa Voa Brasil.
3.5 Análise e interpretação de resultados
Nesta etapa da pesquisa, foram aplicados questionários a um grupo de
dezessete instrutores da empresa Voa Brasil, com o objetivo de caracterizar o perfil
dos instrutores, analisar algumas considerações sobre a atividade desempenhada
pelos mesmos e analisar as competências requeridas pela empresa segundo a ótica
dos instrutores como essenciais ao desempenho de suas funções.
77
Gráfico 1: Sexo dos entrevistados Gráfico 2: Estado civil dos entrevistados
Gráfico 3: Faixa etária dos entrevistados
Gráfico 4: Escolaridade
3.5.1 Questionário respondido pelos instrutores
Nesse questionário a parte I, referiu-se aos dados pessoais dos instrutores,
caracterizado por 59% de instrutores são do sexo masculino e 41% do sexo
feminino. Nesse perfil 53% são casados e 58% dos instrutores por ser uma empresa
jovem apresentam de 21 a 30 anos de idade. Um total de 52% dos instrutores
apresenta curso superior completo e mais 18% com pós-graduação.
Sexo
59%
41%
Masculino
Feminino
Na parte II dos questionários foram considerados as práticas sobre os
programas de treinamento desenvolvidos pelos instrutores. A primeira pergunta foi
Estado civil
53%
47%
0%
Casado
Solteiro
Outros
Faixa etária
0%
58%24%
12%
6%
Menos de 20 anos
De 21 a 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Mais de 51 anos
Escolaridade
18%
12%
52%
18%
Ensino médio
Superior incompleto
Superior Completo
Pós-graduação
Planejamento do treinamento
–
Autoavaliação
29%
59%
12%
Ótimo
Bom
Razoável
78
Gráfico 5: Planejamento do treinamento – Autoavaliação
Gráfico 6: Instrutores que seguem o plano de aula
como os instrutores consideram o seu próprio planejamento para os treinamentos
que ministram. Do total, somente 29% dos instrutores consideraram o planejamento
que é uma fase fundamental para o sucesso do treinamento e alcance de resultados
como ótimo.
Dos entrevistados, 88% fazem uso do plano modelo de aula para dar
seqüência ao treinamento. É perceptível que uma fase como planejamento, não
pode ser camuflada, pois nessa etapa do ciclo de desenvolvimento, percebe-se toda
o caminho inicial, para andamento futuro do programa de treinamento dos novos
funcionários da empresas. Os agentes de aeroportos fazem parte desse processo e
demonstrarão resultados no dia-a-dia. É muito importante que esta fase seja
cumprida, para que possa haver o sucesso nas demais etapas do ciclo de
desenvolvimento.
Os recursos audiovisuais são recursos que devem ser escolhido durante o
planejamento e elaboração do plano de aula com o objetivo de proporcionar melhor
entendimento dos funcionários em treinamento, pois serão usados recursos para
facilitar o aprendizado e retenção do conteúdo absorvido em sala de aula. Dos
recursos audiovisuais mais apontados pelo os instrutores, percebe-se que é feito
bastante uso do quadro branco com 24%, do projetor multimídia com 29% de uso
intercalado com o quadro branco, nesse caso percebe-se a aprendizagem pelo uso
principal do canal visual. Os instrutores desenvolvem a aprendizagem pelo uso do
canal auditivo com 20% de uso de vídeo pertinentes ao conteúdo e mais 17% da
emissão de sons durante o treinamento.
Segue o plano de aula
88%
12%
Sim
Não
79
Gráfico 7: Recursos audiovisuais mais usados
Gráfico 8: Técnicas para treinamento
É importante que os 2% evidenciados em outros recursos, como formulários,
objetos, sejam mais trabalhados, pois o uso de formulários específicos para as
atividades desempenhadas pelos agentes de aeroportos, requer o contato para
maior entendimento e assimilação.
Para facilitar ainda mais o processo de aprendizagem as técnicas usadas no
treinamento, despertarão mais interesse por parte dos alunos. Apenas 19% dos
instrutores fazem uso das simulações e 5% de jogos cooperativos. É importante
aumentar a freqüência de uso das técnicas de simulações e jogos cooperativos, a
fim de ampliar o desempenho dos funcionários nas atividades desempenhadas no
aeroporto.
Recursos audiovisuais mais usados
0%
20%
17%
24%
8%
29%
2%
Retroprojetor
Vídeo/DVD
Som
Quadro branco
Flip chart
Projetor multimídia
Outros(formulários,
objetos)
Técnicas para treinamento
25%
19%
4%
14%
5%
19%
14%
Dinâmicas de apresentação
Dinâmicas de interação
Ativadores
Jogos competitivos
Jogos cooperativos
Simulações
Estudos de caso
80
Gráfico 9: Disposição das cadeiras em sala de aula
Gráfico 10: Uso da avaliação de reação
O uso dessas técnicas provoca um efeito integrador, conhecedor do outro
e
facilitador do processo de aprendizagem. As dinâmicas de apresentação, por
exemplo, fazem parte do momento inicial, no qual é possível saber quem são as
pessoas presentes, quais são os objetivos
e
metas desses funcionários na empresa.
Esse processo facilita o momento inicial tanto para o instrutor, quanto para o
funcionário que está sendo integrado ao novo processo.
Algo que pode ajudar a melhorar o ambiente de treinamento e
consequentemente a comunicação entre o professor-aprendiz é a disponibilização
das cadeiras em sala de aula. Na pesquisa constatou-se que 55% usam as cadeiras
enfileiradas, percebe-se que é possível desenvolver o uso de semi-circulo com i
intuito de tornar o ambiente mais favorável, aconchegante e propícios a
aprendizagem.
O uso de avaliação no ciclo de treinamento tem papel fundamental nas
melhorias dos programas de treinamentos, assim como o uso das sugestões e
críticas. Nessa questão foi possível detectar que somente 48% dos instrutores fazem
uso das avaliações de reação dos treinandos. Um número significante de 22% de
Disponibilização das cadeiras em sala de aula
55%
45%
0%
0%
Enfileiradas
Semi-circulo
Círculo
Tipo V
Uso de avaliação de reação
48%
30%
0%
22%
0%
Sim, para colher críticas e
sugestões
Sim, para ter ciencia sobre a
satisfação do treinando
Sim, por ser uma exigência
da empresa
Não
Outros
81
Gráfico 11: Conhecimentos necessários ao facilitador
instrutores não faz uso das avaliações de reação, deve ser trabalhado para o ciclo
de treinamento seja completo a cada programação, fazendo uso das avaliações de
reação.
Nos gráficos abaixo foram analisadas as competências requeridas pela
empresa segundo a ótica dos instrutores como essenciais ao desempenho de suas
funções. Nas competências foram questionados os conhecimentos, habilidades e
atitudes. No gráfico abaixo é apresentado quais conhecimento os instrutores
consideram importante para o desenvolvimento de sua função. Destacou-se o
conhecimento dos valores da empresa; comunicação verbal e não verbal;
conhecimento sobre uso de recursos audiovisuais e métodos e técnicas de
treinamento e sobre métodos de avaliação.
Em meio às habilidades necessárias ao facilitador destacaram-se como
essenciais a sua função: comunicar eficazmente com destaque de 20% e orientar
seus treinandos com 19%. A comunicação entre o emissor (facilitador) e o receptor
(aluno/funcionário) é parte primordial no processo de aprendizagem, os ruídos que
aparecem na trajetória da mensagem, dificultam a assimilação, gerando uma
seriedade necessária para tal.
Conhecimentos necessários ao facilitador
Conhecer sobre
o negócio da
empresa 9%
Conhecer as
necessidades
do grupo 9%
Os valores da
empresa 10%
Técnicas de
atendimento
9%
Comunicação
verbal e não
verbal 10%
Idioma 6%
Uso de
recursos
audiovisuais
10%
Administração
do tempo 9%
Orientação
pedagógica
(andragógica)
7%
Métodos de
avaliação
10%
Outros (conhecimento
sobre o mercado) 1%
Conhecimento sobre
métodos e técnicas
de treinamento 10%
82
Gráfico 12: Habilidades essenciais ao facilitador
Gráfico 13: Atitudes essenciais ao facilitador
Já a orientação aos treinandos faz parte dos princípios de uma boa instrução.
Todo profissional que atua como facilitador, necessita saber fazer uma orientação, é
o papel do facilitador educador. Outra habilidade que ganhou evidencia, na
pesquisa, é saber liderar. A liderança está diretamente ligada ao processo de
facilitação e contribuirá com o nível de desenvolvimento da equipe.
As atitudes (comportamento) consideradas essenciais aos instrutores foram
transmitir segurança, empatia e criatividade nos momentos dos treinamentos. Os
facilitadores acreditam que um comportamento que transmita segurança facilita o
processo de desenvolvimento do treinamento, gerando uma relação de confiança.
Todavia, a empatia permite que o facilitador compreenda melhor as dificuldades e
facilidades durante o programa de treinamento. Na opinião dos próprios facilitadores,
Habilidades essenciais ao facilitador
16%
20%
18%
16%
19%
11%
Desenvolver materiais
didáticos
Comunicar eficazmente
Liderar
Inovar
Orientar
Animar grupos
Ati
tudes essenciais ao facilitador
Ser criativo
15%
Ser entusista
14%
Ser
determinado
10%
Ser
empreendedor
11%
Ser pró ativo
14%
Ser empático
17%
Ser seguro
16%
Outros (ser
resiliente,
flexível)
3%
83
a criatividade entra como um dos três critérios mais votados pelos próprios, como
sendo uma atitude que gera um diferencial na relação de ensino e aprendizagem,
facilitando a relação aluno-professor e vice-versa.
3.5.2 Entrevista respondida pelos instrutores
Foram solicitadas algumas palavras que indicasse o que os instrutores
consideravam sobre hospitalidade, receptividade e acolhimento: os mesmos citaram
bem-estar, gentileza, servir aquele que está ingressando na empresa Voa Brasil. No
caso, também foi salientado atender as necessidades no contato inicial com os
novos funcionários que participaram do programa de formação de agentes de
aeroportos.
Os instrutores consideraram como indicativos de qualidade o
acompanhamento eficaz desses novos funcionários durante toda a participação do
programa de treinamento, a relação instrutor-aluno, a orientação individual para
desenvolver as habilidades dos novos funcionários voltados para a função de
agentes de aeroportos e sala vip.
Os facilitadores enumeraram varias possibilidades quando questionados
sobre a contribuição para um ambiente acolhedor durante o programa de
treinamento que engloba, desde os métodos e as técnicas usadas em sala de aula,
até o respeito ao aluno, uso de recursos para facilitar entendimento. Os instrutores
mencionaram uma relação de iguais, visto que ambos são funcionários da empresa
Voa Brasil, como sendo um fator contribuinte para uma melhor relação entre os
instrutores-aprendizes e entre os aprendizes-aprendizes.
A hospitalidade
é
Uma troca
humana
Caracterizada
por ser
Baseada em
determinados
Contemporânea
Voluntária
Mutuamente
benéfica
Produtos e
serviços
Ilustração 3: As dimensões da hospitalidade
Fonte: LASHLEY (2004, 203).
84
Como observadora participante, é possível destacar que mesmo integrados
em um ambiente comercial, onde ambos recebem para ensinar e aprender e em
seguida apresentar resultados práticos, percebe-se a relação hóspede - anfitrião e
vice versa existente nas relações de hospitalidade. Brotherton (1999, p.168) apud
Lashley (2004, p. 203), na ilustração 3, elucida sobre as dimensões da
hospitalidades, as quais são aplicáveis a vivência da educação corporativa na
relação mais precisa do desenvolvimento do programa de formação de agentes de
aeroportos.
Na atualidade, uma das necessidades mais recentes nas empresas que
desenvolvem a educação corporativa é direcionar os programas de forma eficaz e
uma ferramenta que tem contribuído bastante é o computador, com o uso da internet
e intranet nas empresas. Os instrutores foram então questionados sobre o uso de
treinamentos virtuais e consideraram que é possível tornar o ambiente ameno
também virtualmente quando existe um conteúdo distribuído de forma agradável,
moderna, com interatividade entre o aluno e o treinamento virtual. Também foi
evidenciada a importância do incentivo e apoio do instrutor quando acompanhando
turmas em treinamentos on-line.
Os instrutores acreditam que podem contribuir e muito para que a
cordialidade faça parte do treinamento, por meio, de sua auto-motivação, deixando-
os a vontade para participações e trocas no momento do treinamento, ou seja,
fazendo uso de pressupostos andragógicos, abordado no capítulo anterior, para
obter melhores resultados, evidenciando assim o respeito e valorização do homem
como aquele que agrega valor a empresa.
3.5.3 Questionário aplicado para os funcionários
Este questionário foi aplicado aos funcionários agentes de aeroportos e da
sala vip com o objetivo de identificar as considerações dos aprendizes (funcionários
treinados) sobre o ambiente de treinamento durante o programa de formação dentro
do ambiente de educação corporativa.
Na primeira parte desse questionário, foram coletados alguns dados pessoais
referentes aos funcionários que já trabalham na empresa Voa Brasil e que
participaram do programa de formação de agentes de aeroportos e da sala vip
quando ingressaram na empresa. Para contextualizar, dentro da amostragem de 20
85
Gráfico 14: Sexo dos funcionários
entrevistados
Gráfico 15: Faixa etária dos agentes de
aeroportos e sala vip
Gráfico 16: Escolaridade
Gráfico 17: Tempo de empresa
funcionários, percebeu-se que 85% dos entrevistados são do sexo feminino, o que
demonstra que os funcionários que trabalham com o atendimento são em sua
maioria mulheres. Nesse perfil 80% dos funcionários entrevistados, estão na
faculdade, com curso superior ainda incompleto, todavia 67% desses funcionários
possuem de 21 a 30 anos. A educação corporativa que visa investir em seu público
interno, tem aqui uma grande oportunidade de parcerias de desenvolvimento
humano, como por exemplo, descontos em universidades e escolas de idiomas, uma
vez que a empresa possui um público elevado de agentes de aeroportos que não
concluíram um curso superior. Tais parcerias podem reduzir inclusive, o índice de
rotatividade do setor, já que as parcerias valorizam tanto o profissional como o
desenvolvimento pessoal de cada trabalhador. Observe os dados a seguir:
Sexo
15%
85%
Masculino
Feminino
Escolaridade
0%
80%
20%
0%
Ensino médio
Superior incompleto
Superior Completo
Pós-graduação
Na parte dois dos questionários foram considerados as práticas dos
programas de treinamento sobre a ótica dos funcionários que foram treinados. É
importante salientar que todos os entrevistados participaram do programa de
formação de agentes de aeroportos ou da sala vip e do programa de integração da
empresa. Do total de funcionários que responderam a pergunta sobre o nível de aco-
Faixa etária
33%
67%
0%
0%
Menos de 20 anos
De 21 a 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Tempo de empresa
60%
35%
5%
Até 1 anos
Acima de 1 ano até 2
anos
Acima de 2 anos
86
Gráfico 18: Acolhimento no programa de integração
Gráfico 19: Participou de outros programas de treinamento
Gráfico 20: Percepção dos entrevistados sobre o planejamento do treinamento
lhimento no programa de integração da empresa 60% dos entrevistados
consideraram como ótimo a receptividade durante o processo de integração.
Também foi questionado se os participantes da pesquisa já haviam
participado de outros treinamentos, após a formação de agentes de aeroportos,
assim 65% dos entrevistados apontou que já haviam participado de outros
treinamentos, isto significa que participaram de treinamentos eventuais e reciclagens
oferecidas para sua função mensalmente.
Do total, 80% dos entrevistados consideraram como ótimo o planejamento
para as aulas em que estiveram presente. Esse resultado aproxima-se da
porcentagem de instrutores que fazem uso do plano de aula e consequentemente é
percebido pelos alunos.
Acolhimento no Programa de Integração
60%
40%
0%
Ótimo
Bom
Insuficiente
Participou de outros programas de treinamento
65%
35%
Sim
Não
Como você percebeu o planejamento do
treinamento
80%
20%
0%
Ótimo
Bom
Razoável
87
Gráfico 21: Disposição das cadeiras em sala de aula.
Gráfico 22: Participação de treinamentos em ambiente externo a sala de aula
O resultado sobre a disposição das cadeiras em sala de aula foi semelhante e
coerente com os resultados obtidos nos questionários dos instrutores, visto que 60%
do uso são de cadeiras enfileiradas. Desenvolver o hábito de disponibilizar as
cadeiras em outras possibilidades pode ser uma forma de melhorar o ambiente em
sala de aula e facilitar a comunicação pertinente ao conteúdo. Apesar de pouco
utilizado, durante o programa de formação, o círculo proporciona uma facilidade na
abertura para a comunicação, além de fazer com que os funcionários se sintam
parte integrante como igual ao facilitador, trata-se de uma relação andragógica de
ensino e aprendizagem, onde há uma relação positiva de orientação, direcionamento
e trocas.
O próximo gráfico demonstra que 70% dos treinandos participaram de
treinamento externo a sala de aula, como por exemplo, o conhecimento de rotinas
aeroportuárias com práticas intercaladas com o treinamento teórico, conceitual, por
meio da visita técnica para vivência do aeroporto e reconhecimento da infra-estrutura
aeroportuária. Esta prática do programa de formação visa obter maior interação com
a realidade diária da atividade que o funcionário irá desenvolver, além de possibilitar
maior integração entre os conceitos e a vivência diária.
Participação de treinamentos em ambiente
externo a sala de aula
70%
30%
Sim. (Rotina
Aeroportuária, visita ao
aeroporto)
Não
Disposição das cadeiras em sala de aula
60%
30%
10%
0%
Enfileiradas
Semi-circulo
Círculo
Tipo V
88
Gráfico 23: Técnicas para treinamento
Gráfico 24: Recursos audiovisuais
O uso das técnicas de apresentação também foi coerente com as técnicas
mais utilizadas pelos instrutores. Destacaram-se as dinâmicas de apresentação,
dinâmicas de interação e simulações como as técnicas mais aplicadas pelos
instrutores durante os treinamentos.
Também se destacou como recursos audiovisuais mais utilizados o projetor
multimídia, seguido do quadro branco e do uso de vídeo. É importante que seja
desenvolvida nas pessoas o lado auditivo para facilitar o trabalho, visto que os
funcionários atenderão diversos clientes que possuem necessidades diferentes.
Na relação facilitador-aprendiz 46% dos funcionários consideraram a relação durante
o programa de treinamento, como democrática e flexível, o que facilita o processo de
aprendizagem e destaca o uso da andragogia. As características presentes no
gráfico 25, têm relevante significância em resultados de aprendizagem e
consequentemente nos resultados que devem ser apresentados no dia a dia.
Possivelmente, como demonstra o gráfico sobre a interação com os outros
funcionários durante o treinamento, o acolhimento evidenciado na relação facilitador-
aprendiz, ajuda também no alto nível de entrosamento do grupo em formação, já
que em 100% das vezes, os funcionários consideram que o instrutor facilitou o
processo de integração entre os funcionários. O processo de interação existente e
Técnicas para treinamento
22%
23%
17%
9%
18%
11%
Dinâmicas de
apresentação
Dinâmicas de interação
Jogos competitivos
Jogos cooperativos
Simulações
Estudos de caso
Recursos audiovisuais
4%
21%
17%
22%
6%
27%
3%
Retroprojetor
Vídeo/DVD
Som
Quadro branco
Flip chart
Projetor multimídia
Outros(formulários,
objetos)
89
Gráfico 25: Relação facilitador-aprendiz
Gráfico 26: Interação com outros funcionários durante o
treinamento
Gráfico 27: Contribuição do instrutor para a interação entre
os funcionários
Gráfico 28: Percepção do ambiente de
treinamento entre os aprendizes
Gráfico 29: Uso da avaliação de reação
comprovado no gráfico 26 levará a resultados mais eficazes durante a prática diária
pós-treinamento, visto que facilitará a comunicação entre os funcionários de cidades
diferentes, ou seja, proporcionará uma possível conivência quando houver a
precisão de cooperatividade entre localidades diferentes quando for o caso.
O ambiente vivenciado durante o treinamento reflete-se positivamente entre
os aprendizes, revelado em 95% de funcionários que afirmam ter uma percepção
positiva do ambiente de treinamento.
Relação facilitador-aprendiz
4%
0%
42%
46%
0%
8%
Autocrática
Autoritária
Flexível
Democrática
Vertical
Horizontal
Interação com os outros funcionários durante o
treinamento
0%
38%
62%
Baixo
Médio
Alto
O instrutor facilitou o processo de integração
entre os funcionários
100%
0%
Sim
Não
Percepção do ambiente de treinamento entre os
aprendizes
95%
0%
5%
Positivamente
Negativamente
Não respondeu
Uso da avaliação de reação
100%
0%
Sim, para colher críticas
e sugestões
Não
90
Gráfico 30: Formas de avaliação
Gráfico 31: Palavras-chave que indicam para os funcionários acolhimento no
programa de treinamento
Os aprendizes marcaram que 100% dos instrutores fizeram uso de avaliações de
reação, podendo assim colher críticas e sugestões. Esse processo de retro
alimentação tem fundamental importância para com o ciclo de desenvolvimento,
visto que por meio desta é possível melhorar a aplicação efetiva do treinamento.
Os funcionários comentaram que foram avaliados de diferentes formas, assim
50% dos entrevistados, indicaram que participaram de avaliações por escrito, 31%
foram avaliados com a análise das tarefas e habilidades, ou seja, análise das
competências e 19% passaram por avaliações voltadas para o comportamento por
meio de observações. Essas formas de avaliação complementam o ciclo de
desenvolvimento, proporcionando melhorias significativas para o progresso do
programa de formação.
Foi solicitado que os agentes de aeroportos e da sala vip indicassem
palavras-chave que significassem acolhimento no programa de treinamento, 15%
dos entrevistados citaram a hospitalidade como um indicativo, em seguida ficou
classificado a gentileza e determinação dos instrutores como palavras que indicam
acolhimento no ambiente de treinamento.
Formas de avaliação
50%
31%
19%
Avaliação de
aprendizagem por
escrito
Avaliação de
aprendizagem com
análise de habilidades e
tarefas
Avaliação de
comportamento por meio
de observações
Palavras-chave que indicam para os funcionários
acolhimento no programa de treinamento
10%
3%
13%
10%
10%
15%
13%
10%
3%
3%
10%
Interatividade
Participação
Gentileza
Igualdade
Entusiasmo
Hospitalidade
Determinação
Comprometimento
Dinamismo
Cooperação
Atenção
91
Gráfico 32: Conhecimentos essenciais ao facilitador – visão do funcionário
Nas perguntas a seguir, foram consideradas os conhecimentos, habilidade e
atitudes necessárias para o instrutor que ministra os treinamentos para funcionários
de check in e da sala vip. Os funcionários consideraram conhecimentos essenciais
aos instrutores, conhecer os valores da empresa e conhecimento de métodos e
técnicas de treinamento.
Das habilidades essenciais aos instrutores a mais evidenciada e necessária
segundo a ótica dos treinados é a capacidade de inovar do instrutor, seguida
consecutivamente da capacidade de orientação e direcionamento contínuo, além da
capacidade de incentivar o grupo, animá-lo. Os dados do gráfico 33 estão
relacionados com as habilidades demonstradas no questionário respondido pelos
facilitadores, visto que a inovação, orientação e liderança também ganham destaque
como habilidades essenciais ao desempenho dos facilitadores para o
desenvolvimento da aprendizagem.
Houve bastante coerência, no encontro dos dados referentes às colocações
quanto à atitude dos facilitadores sob a ótica dos treinandos, visto que destacou-se
também a criatividade, pró-atividade e segurança como itens fundamentais e de
Conhecer sobre o
negócio da empresa
9%
Conhecer as
necessidades do
grupo, 10%
Os valores da
empresa, 11%
Técnicas de
ate
ndimento,
10%
Comunicação
verbal e não
verbal, 9%
Idioma, 6%
Uso de recursos
Audiovisuais, 8%
Conhecimentos de
métodos e técnicas de
treinamento , 11%
Administração do
tempo, 10%
Orientação
pedagóg
ica
(andragógica),
8%
Métodos de
avaliação, 8%
Conhecimentos essenciais ao facilitador
-
funcionário
92
Gráfico 33: Habilidades essenciais aos facilitadores – visão do funcionário
Gráfico 34: Atitudes essenciais ao facilitador – visão do funcionário
maior relevâncias para que haja uma verdadeira troca entre os orientadores e
aprendizes. Os dois gráficos que seguem apontam um pensamento linear quanto
aos princípios de uma boa instrução, o que possibilita maior envolvimento do
funcionário na busca de resultados eficazes.
Assim, foi possível apurar as considerações dos funcionários que participaram
do programa de formação sobre o acolhimento da organização durante o programa
inicial de formação profissional, desenvolvido pela área de gestão educacional na
empresa Voa Brasil. Os novos funcionários se sentem acolhidos pela empresa
nesse momento, tanto por parte dos facilitadores quanto por percebem a integração
Habilidades essenciais aos facilitadores
10%
17%
16%
21%
18%
18%
Desenvolver materiais
didáticos
Comunicar eficazmente
Liderar
Inovar
Orientar
Animar grupos
Atitudes essenciais aos facilitadores
18%
12%
13%
7%
18%
11%
18%
3%
Ser criativo
Ser entusista
Ser determinado
Ser empreendedor
Ser pro ativo
Ser empático
Ser seguro
Outros (ser resiliente,
pontual, paciente)
93
com os demais funcionários que estão em treinamento. Com base na observação
participante natural, é importante destacar que essa percepção acontece
efetivamente durante o programa de treinamento, mas segundo alguns relatos, há
ainda funcionários que trabalham no aeroporto com uma reação negativa quanto à
chegada do novo funcionário. Estes funcionários acreditam que há uma insuficiência
na receptividade dos novos funcionários na empresa. Esse fato precisa ser
desenvolvido junto à área de recursos humanos na empresa, repensando melhor as
lideranças para que situações como estas sejam amenizadas e não mais
vivenciadas.
94
Considerações finais
A educação corporativa num contexto globalizado tem o objetivo de prover a
gestão da educação nas organizações. A empresa estudada Voa Brasil se adaptou
às exigências do mercado brasileiro e elaborou uma gestão estratégica do
conhecimento, que diante de ações competitivas exigiu das organizações ações
contínuas de desenvolvimento. No entanto, o desenvolvimento abordado nessa
pesquisa não se tratou somente do desenvolvimento técnico, pois apesar de ter sido
abordado o programa de formação inicial dos agentes de aeroportos e de sala vip,
as práticas da empresa Voa Brasil são acompanhadas e desenvolvidas por outras
empresas que não somente do setor turístico.
Na aviação em especial, o contato dos funcionários com a prestação de
serviços, exige que as competências essenciais aos cargos sejam desenvolvidas
para facilitar o processo de aprendizagem voltada para as metas organizacionais. O
alto grau de envolvimento humano requerida pelo setor de prestação de serviços,
além da necessidade de sustentabilidade do mesmo requer pessoas altamente
capacitadas para que haja a satisfação na entrega do produto final da empresa.
Nesse caso, é possível citar a venda do bilhete aéreo; o atendimento do cliente e
trâmites de aceitação do mesmo no momento do atendimento; a viagem aérea
propriamente dita e a chegada desse cliente aos aeroportos de destino com todas as
etapas cumpridas adequadamente para que esse cliente retorne e viaje com os
serviços da Voa Brasil.
Com o objetivo de caracterizar o processo de capacitação profissional na
empresa Voa Brasil em meio ao processo de educação corporativa, abordou-se
nessa pesquisa a administração de recursos humanos e o desenvolvimento humano
por meio da educação corporativa como fundamento para o estudo de caso. A
administração de recursos humanos influenciou e influencia diretamente nos
processo de capacitação que a empresa desenvolveu e continua desenvolvendo.
A gestão educacional na empresa Voa Brasil está diretamente associada às
decisões de recursos humanos e as gerências dos aeroportos de São Paulo e ainda
ao departamento de padronização das operações nos aeroportos envolvidos nesse
estudo de caso.
95
Ilustração 4 Ciclo de desenvolvimento
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O estudo dos questionários e entrevistas aplicados e ainda, a observação
participante natural com o envolvimento dos funcionários treinados no ambiente de
treinamento da empresa, possibilitou a elaboração de algumas considerações sobre
o estudo que, por sua vez, efetivou um resultado satisfatório da pesquisa, assim a
mesma apresentou a importância dos fundamentos do ciclo de desenvolvimento do
treinamento, principalmente do levantamento de necessidades, planejamento e
avaliação:
•
O levantamento de necessidade evita a aplicação de programas de
treinamento que não sejam úteis ao desenvolvimento humano vinculado
aos propósitos da empresa, ou seja, não atinge o fundamento da
educação corporativa que visa atender a necessidade de
desenvolvimento humano aliado a estratégia da empresa.
•
O planejamento do treinamento é uma fase que conforme detectado na
pesquisa influencia completamente no sucesso dos programas de
treinamento desenvolvidos. O não planejamento deixa uma lacuna a ser
desenvolvida quando esta fase não é cumprida.
•
A avaliação de treinamento quando não realizada pelos aprendizes,
implicará na quebra do propósito de melhorias desejadas com os
resultados obtidos pela análise da mesma.
As etapas do ciclo de desenvolvimento, na prática, representam uma
conquista a curto prazo dentro de um projeto de desenvolvimento humano na
Fonte: A autora (2006)
96
organização. Essas etapas quando cumpridas proporcionam uma facilidade e
adequação na atuação do novo funcionário ao seu cotidiano, visto que todo o
programa é decidido e aprovado pela a área de educação na empresa em acordo
com o departamento que promove a padronização nos aeroportos e mais o
levantamento das necessidades nos aeroportos. Uma vez avaliado um programa já
existente prossegue-se para a revisão do planejamento, execução contínua e
avaliação novamente do processo.
Atualmente, o programa de formação está transitando por um período de
redução de carga horária diária de treinamento. A redução será de aulas diárias de
8hs para 6hs, visto que foi detectado um melhor aproveitamento dos alunos em
treinamentos com a carga horária reduzida. É importante salientar que foi possível
essa alteração com a adequação dos horários de intervalos que eram concedidos.
A educação corporativa na empresa Voa Brasil se volta para questões da
atualidade e das necessidades de mercado, face a isto, a evolução estratégica da
área de treinamento foi necessária para o alcance de resultados consistentes para a
organização. Empresas que trabalham com o conceito de educação corporativa
necessitam utilizar a descrição de cargos e salários aliada a uma gestão por
competências, o que exige grandes esforços da administração de recursos
humanos.
As novas exigências de mercado provocaram diferenças entre o
departamento de treinamento convencional e a implantação da premissa de
educação corporativa da empresa Voa Brasil, conforme apresentadas no quadro
abaixo.
Tabela 4: Treinamento convencional x Educação corporativa
Treinamento convencional Educação corporativa
Conteúdo é o que importa Conteúdo aliado às estratégias
A atualização das informações é lenta A atualização das informações é rápida
Instrutores resistentes as mudanças Instrutores resilientes
Salas de aulas presenciais Treinamento híbrido: presencial e a distancia
Redução de custos Investimento voltado para resultados
O aluno se dirige ao departamento de
treinamento O instrutor se direciona as demandas
Material disponibilizado impresso
Material disponibilizado impresso ou
eletrônico
Retenção de atividades Delegação de tarefas
Centralizado Descentralizado
Treinamento comum para todos os agentes Treinamento específico para as necessidades
de aeroportos dos agentes de aeroportos
Desenvolve as potencialidades natas Desenvolve habilidades inatas
Fonte: A autora (2006)
97
A gestão do conhecimento na organização contribui com a educação
corporativa de forma a aperfeiçoar as práticas empresariais. Segundo Nisembaum
(2001, p. 187), a gestão do conhecimento é o processo de criar, captar e utilizar o
conhecimento para aprimorar a performance organizacional. É muito importante que
este processo esteja integrado com a educação corporativa. O mesmo autor ainda
destaca alguns princípios tais como, que o conhecimento se origina e habita na
mente das pessoas, que é necessário o compartilhamento do conhecimento, que a
tecnologia faz parte de um novo comportamento para a produção de conhecimento,
que o apoio dos gestores é fundamental e que é necessário, medidas quantitativas e
qualitativas.
O processo de gestão do conhecimento envolve tanto a área de gestão de
pessoas, quanto à área tecnológica, assim como o foco no mercado e a mensuração
da performance. Na empresa Voa Brasil, deu-se início a esse processo de gestão do
conhecimento que em conjunto com a educação corporativa iniciou um processo de
alinhamento da aprendizagem. O uso da internet para auxílio na aprendizagem está
ingressando no foco para o desenvolvimento dos agentes de aeroportos. Observa-
se uma motivação por parte desses funcionários com alguns testes que já foram
realizados. Os mesmos se sentem parte do processo e isso contribui com o
desenvolvimento da ferramenta que está sendo implantada na empresa Voa Brasil.
A aprendizagem e o desenvolvimento das pessoas na empresa Voa Brasil,
segundo os dados obtidos por meio da pesquisa, estimulam a interação entre os
participantes dos programas de treinamento, pois contribui com a sociabilidade das
pessoas e inserem-nas na dinâmica do grupo empresarial e equipe de trabalho.
Dessa feita, os funcionários associam a participação em programas de treinamento
com a valorização das pessoas na empresa, fazendo com que a educação
corporativa cumpra seu papel de treinamento e desenvolvimento e diretamente o
papel de estimular e valorizar as pessoas e o desenvolvimento humano.
Os funcionários da empresa Voa Brasil, compreendem o acolhimento
presente na educação corporativa por meio da oportunidade de desenvolvimento e
pelos recursos, métodos e técnicas utilizadas, bem como, percebem que tal
acolhimento pode ser estendido para as relações além educação corporativa,
contemplando as relações entre funcionário e entre funcionários e clientes. Assim, a
aprendizagem e o desenvolvimento das pessoas estimulam a interação entre os
98
envolvidos favorecendo o comprometimento com as metas organizacionais. Para
grande parte dos funcionários entrevistados o programa básico de formação agrega
valor devido ao acolhimento que é percebido pelas pessoas.
A empresa Voa Brasil procurou parceiros para o processo de
desenvolvimento humano e gestão das mudanças, por isso atualmente possui
convênios com escolas de idiomas, universidades e faculdades, sendo que algumas
fazem uso da infra-estrutura física educacional da empresa para o desenvolvimento
dos funcionários da mesma.
A implantação de metas alcançadas por meio de projetos, facilita o processo
de mudança proporcionando a conquista de resultados em curto prazo. Uma das
formas de manter os funcionários informados sobre o negócio da empresa é manter
a organização consciente e isso é possível com treinamento on-line, visando assim
um investimento menor, pois não envolve despesas referentes ao deslocamento,
hospedagem e alimentação dos participantes.
A relação entre o processo educativo corporativo com o trinômio da
hospitalidade tratada por Mauss (1974) apud Camargo (2004, p. 16) estabelece o
dar, receber e retribuir como uma chave explicativa das relações sociais.
Possivelmente, presume-se pelos questionários aplicados que o acolhimento no
ambiente de desenvolvimento organizacional existe e é refletida entre os
colaboradores, enquanto estão participando do programa de formação. Muitos
treinandos demonstram satisfação com os treinamentos e com o acolhimento
recebido durante o mesmo, elogiando os programas de treinamento, os instrutores,
alcançando assim, os resultados esperados. Isto evidencia o trinômio da
hospitalidade exercida nos programas de treinamento e, sobretudo, na empresa. O
trinômio da hospitalidade e principalmente o acolhimento dos novos funcionários
precisa ser evidenciado no dia-a-dia após o programa de formação, entretanto,
alguns relatos como observadora participante natural evidenciam que alguns
gestores precisam ser desenvolvidos com maior eficácia para facilitar o processo de
ingresso dos novos funcionários para aceitação de novos processos e adaptação às
mudanças.
Segundo Kaye (2001), que realizou uma pesquisa sobre os motivos mais
comuns de retenção de pessoas nas empresas, afirma que para 90% dos
entrevistados, o interesse de participação em treinamentos corporativos, o
aprendizado e desenvolvimento para o progresso na carreira é o que os fazem
99
permanecer na empresa. Assim, o programa inicial de treinamento da empresa
proporciona maior segurança e conseqüentemente ajuda na retenção dos
profissionais que ingressam na empresa para a função. Pode-se evidenciar que o
papel da andragogia ganha destaque no aprendizado na organização, visto que
estes profissionais são adultos e que devem ser tratados com tal. O respeito ao ser
humano deve ser evidente durante este processo.
Durante o programa desenvolvido pela educação corporativa, a estratégia da
empresa deve ser bastante trabalhada e a cultura organizacional que foi
apresentada no momento da integração do funcionário a empresa não pode estar
desvinculada do dia-a-dia do funcionário, uma vez que a cultura organizacional é a
essência da empresa.
É importante considerar que toda a aprendizagem do novo funcionário é um
processo contínuo que será ampliado e desenvolvido com o envolvimento do
funcionário e com o apoio continuo dos líderes nos aeroportos até o retorno do
funcionário para programas de reciclagem.
Com os resultados e considerações dessa pesquisa é possível fazer algumas
recomendações para as organizações que pretendem implementar um projeto de
educação corporativa. Para tanto, independentemente do porte da organização,
todas as mudanças que são feitas necessitam ter apoio e comprometimento dos
gestores da empresa para que os projetos possam caminhar.
A empresa tem que estabelecer sua visão, missão, estratégias, negócios e
documentado para servir de guia para os gestores que irão trabalhar no
desenvolvimento do processo de mudança. As empresas deverão esquecer o
departamento de treinamento tradicional e alinhar todos os programas de
desenvolvimento aos propósitos da empresa.
A educação corporativa deve se manter na vanguarda da inovação dos
programas de desenvolvimento, inclusive investindo não só nas competências
funcionais, mas no desenvolvimento de habilidades e atitudes nos funcionários.
Também é necessário fomentar o autodesenvolvimento. Para tanto, é preciso
elaborar um programa de desenvolvimento das lideranças para que com o apoio da
cúpula da empresa os resultados sejam visíveis a todos. Gerir o conhecimento da
empresa é recomendado, pois torna a empresa competitiva no mercado.
100
As novas ações educacionais existentes hoje nas empresas são frutos de um
mercado altamente competitivo. A busca pela antecipação aos problemas precisa
ser evidenciada para que essa área da empresa não trabalhe apenas com as
dificuldades já ocorridas. Os funcionários precisam se sentir integrados ao processo
para que possam contribuir com o êxito da empresa.
Apesar da dificuldade de se constatar, se as empresas efetivamente aplicam
o conceito de educação corporativa, foi possível encontrar em algumas publicações
e
indicações de aproximadamente 100 empresas que aplicam o conceito de
educação corporativa no Brasil. Portanto, o sistema educacional aliado às
necessidades organizacionais promove um elevado nível de aprendizagem para os
funcionários e o conseqüente desenvolvimento da empresa por meio da contribuição
das equipes comprometidas com os resultados empresariais, tornando-se um real e
vital diferencial mercadológico que deverá ser almejado por uma parcela cada vez
mais significativa de empresas dos mais diversos setores, sobretudo de serviços.
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inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã.
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aprendizagem. Trad. OP Traduções. São Paulo: Editora Best Seller, 2002.
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WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O corpo fala. Rio de Janeiro: Vozes, 1997.
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Sites Consultados
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http://www.rtd.com.br/ Acesso em: 04 abr. 2005.
120
Apêndice: 1 – Questionário para os facilitadores (instrutores)
Apresentação:
Sou Gleiva Rios de Araújo Félix, mestranda em hospitalidade pela
Universidade Anhembi Morumbi.
Minha dissertação trata da “Educação corporativa: um estudo de caso em
uma empresa aérea”
Esta pesquisa pretende identificar o perfil dos facilitadores da empresa em
questão e levantar os aspectos da atividade sobre a ótica dos facilitadores.
Assim, agradeço antecipadamente sua colaboração e solicito a sua
cooperação no sentido de responder as questões deste questionário, para que seja
possível tal identificação. Você não deverá se identificar.
Parte I: Dados pessoais
1. Sexo:
Masculino ( ) 1.2 Feminino ( )
2. Estado civil:
2.1 Casado ( ) 2.2 Solteiro ( ) 2.3 Outro_____________.
3. Faixa etária:
3.1 Menos de 20 anos ( ) 3.2 De 21 a 30 anos ( )
3.3 De 31 a 40 anos ( ) 3.4 De 41 a 50 anos ( ) 3.5 Mais de 51 anos ( )
4. Escolaridade:
4.1 Ensino médio ( ) 4.2 Superior Incompleto ( ) 4.3 Superior Completo ( )
4.4 Pós-graduação ( )
5. Há quanto tempo você trabalha nesta empresa?
5.1 Até 2 anos ( )
5.2 Acima de 2 anos até 5 anos ( )
5.3 Acima de 5 anos ( )
121
Parte II: Considerações sobre a sua prática em atividades de treinamento.
6. Como você considera seu planejamento para os treinamentos que ministra:
6.1 Ótimo ( ) 6.2 Bom ( ) 6.3 Razoável ( )
7. Você segue o modelo de plano de aula para os treinamentos que ministra:
7.1 Sim ( ) 7.2 Não ( )
8. Marque com um X, os recursos audiovisuais que você mais usa em sala de
aula:
8.1 Retroprojetor ( )
8.2 Vídeo/ DVD ( )
8.3 Som ( )
8.4 Quadro branco ( )
8.5 Flip chart ( )
8.6 Projetor multimídia ( )
8.7 Outros __________________________________________________
9. Você costuma fazer uso de:
Dinâmicas de apresentação (no início dos treinamentos) ( )
Dinâmicas de interação (durante o treinamento para integrar o grupo) ( )
Ativadores ( )
Jogos competitivos ( )
Jogos cooperativos ( )
Simulações ( )
Estudos de caso ( )
Outros ________________________________________________
10. Você costuma deixar a formatação das cadeiras da sala de aula em:
( ) Enfileiradas (uma cadeira após a outra)
( ) Semi-círculo
( ) Círculo
( ) Tipo V (espinha de peixe)
122
11. Você usa as avaliações de reação pós treinamento;
( ) Sim, para colher críticas e sugestões;
( ) Sim, para ter ciências sobre a satisfação do treinando;
( ) Sim, por ser uma exigência da empresa;
( ) Não
( ) Outros__________________________________
Nas perguntas abaixo considere os conhecimentos, habilidade e atitudes
necessárias para o instrutor que ministra os treinamentos para funcionários de
check in e da sala vip.
12. Quais conhecimentos (o que você precisa saber) você considera necessários
ao instrutor?
( ) Conhecer sobre o negócio da empresa;
( ) Conhecer as necessidades do grupo;
( ) Os valores da empresa;
( ) Técnicas de atendimento;
( ) Comunicação verbal e não-verbal;
( ) Idioma (inglês básico/intermediário);
( ) Uso de recursos audiovisuais;
( ) Conhecimento sobre métodos e técnicas de treinamento;
( ) Administração do tempo;
( ) Orientação pedagógicos (andragógicos).
( ) Métodos de avaliação
Outros _________________________________________________________
13. Quais habilidades (saber fazer) você considera essenciais ao instrutor?
( ) Desenvolver de materiais didáticos;
( ) Comunicar eficazmente;
( ) Liderar;
( ) Inovar;
( ) Orientar;
( ) Animar grupos;
Outros _________________________________________________________
123
14. Quais atitudes (comportamento) você considera essenciais ao instrutor?
( ) Ser criativo;
( ) Ser entusiasta;
( ) Ser determinado;
( ) Ser empreendedor;
( ) Ser pro ativo;
( ) Ser empático;
( ) Ser seguro;
Outros _________________________________________________________
Apêndice: 2 – Entrevista.
Roteiro da entrevista semi-estruturada a ser realizada com o diretor de
desenvolvimento de pessoas, duas coordenadoras de treinamento e instrutores
envolvidos com os treinamentos de formação e reciclagem.
1. O que você entende por receptividade e acolhimento?
Objetivo da pergunta: Conhecer o que o entrevistado considera sobre receptividade
e o bem receber.
2. O que você considera ser indicativos de qualidade no ambiente de
educação empresarial?
Objetivo da pergunta: Verificar o que será citado como indicativo de qualidade na
educação corporativa. Ex: Comunicação, Métodos, técnicas, recursos, local de
treinamento.
3. Qual a importância de despertar a arte/maneira de bem atender, ser
prestativo, cortês no ambiente de treinamento?
Objetivo da pergunta: Saber o que é considerado relevante para tornar o ambiente
de treinamento mais agradável.
124
4. Como você poderia contribuir para que a cordialidade/receptividade
acolhimento faça parte do ambiente de treinamento?
Objetivo da pergunta: Estabelecer como o entrevistado considera que contribui para
tornar o ambiente propício ao aprendizado.
5. Como você percebe a contribuição da hospitalidade para os treinandos?
Objetivo da pergunta: Identificar a percepção do facilitador com relação ao treinando.
6. Quando há harmonia, transparência, clareza no ambiente de
treinamento, existe alguma contribuição na relação instrutor- aprendiz?
Objetivo da pergunta: Identificar a percepção do instrutor sobre a relação treinando -
instrutor.
7. O que você considera boa receptividade em um ambiente de treinamento
virtual?
Objetivo da pergunta: Identificar se o facilitador considera o ambiente virtual como
acolhedor.
8. Quais são suas considerações sobre o Programa de Integração da
empresa em que você trabalha?
Objetivo da pergunta: Identificar a percepção do facilitador sobre a importância do
programa de integração da empresa.
Apêndice: 3 – Questionário para Agentes de Aeroportos e da Sala Vip
Apresentação:
Sou Gleiva Rios de Araújo Félix, mestranda em Hospitalidade pela
Universidade Anhembi Morumbi.
Esta pesquisa de dissertação aborda a “Educação corporativa: um estudo de
caso em uma empresa aérea”.
O objetivo é identificar as considerações dos aprendizes (funcionários
treinados) sobre o ambiente de educação corporativa.
125
Assim, agradeço antecipadamente sua colaboração e solicito a sua
cooperação no sentido de responder as questões deste questionário, para que seja
possível tal identificação. Você não deverá se identificar.
Parte I: Dados pessoais
1.Sexo:
Masculino ( ) Feminino ( )
2.Faixa etária:
2.1 Menos de 20 anos ( )
2.2 De 21 a 30 anos ( )
3.Escolaridade:
3.1 Ensino médio ( )
3.2 Superior incompleto ( )
4. Há quanto tempo você trabalha nesta empresa?
4.1 Menos de 1 ano ( )
4.2 De 1 à 2 anos ( )
4.3 Mais de 2 anos ( )
Parte II: Considerações sobre a sua prática em atividades de treinamento.
5. Você participou do programa de integração da empresa?
( ) Sim ( )Não
6. Estabeleça o nível de acolhimento durante o programa de integração da
empresa: ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Insuficiente
7. Você participou do Programa de Formação de Agentes de Aeroportos ou Sala
Vip: ( )Sim ( )Não
8. Você participou de outros programas de treinamento na empresa:
2.3 De 31 a 40 anos ( )
2.4 Mais de 41 anos ( )
3.3 Superior completo ( )
3.4 Pós-graduação ( )
126
( )Sim ( )Não
9. Você considera que houve planejamento para os treinamentos em que esteve
presente: ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Razoável
10. O instrutor disponibilizou as cadeiras da sala de aula em:
( ) Enfileiradas (uma cadeira após a outra)
( ) Semi-círculo
( ) Círculo
( ) Tipo V (espinha de peixe)
11. Você participou de treinamentos externos a sala de aula pela empresa:
( ) Sim Quais?____________________
( ) Não
12. O instrutor/facilitador fez uso de:
Dinâmicas de apresentação ( )
Dinâmicas de interação ( )
Jogos competitivos ( )
Jogos cooperativos ( )
Simulações ( )
Estudos de caso ( )
Outros ______________________________
13. Marque com um X, os recursos audiovisuais que foram utilizados:
13.1 Retroprojetor ( )
13.2 Vídeo/ DVD ( )
13.3 Som ( )
13.4 Quadro branco ( )
14. A relação facilitador-aprendiz foi:
( ) Autocrática
( ) Autoritária
( ) Flexível
13.5 Flip chart ( )
13.6 Projetor multimídia ( )
13.7 Outros ____________________
( ) Democrática
( ) Vertical
( ) Horizontal
127
15. Como você considera o nível de entrosamento com seus colegas de trabalho
no momento em que participavam do treinamento?
( )Baixo ( )Médio ( )Alto
16. O instrutor facilitou o processo de integração entre os colaboradores:
( ) Sim ( )Não
17. O ambiente vivenciado durante o treinamento refletiu-se entre os aprendizes:
( ) positivamente ( )Negativamente ( )___________
18. O instrutor utilizou as avaliações de reação pós-treinamento;
( ) Sim, para colher críticas e sugestões;
( ) Não.
19. O instrutor utilizou-se de quais meios de avaliação:
( ) Avaliação de aprendizado por escrito.
( ) Avaliação de aprendizado com análise de habilidades e tarefas.
( ) Avaliação de comportamento por meio de observações.
20. Cite 3 palavras que indicaram acolhimento no programa de treinamento:
20.1____________________
20.2____________________
20.3____________________
Nas perguntas abaixo considere os conhecimentos, habilidade e atitudes
necessárias para o instrutor que ministra os treinamentos para funcionários de check
in e da sala vip.
21. Quais conhecimentos (o que ele precisa saber) você considera necessários
para o instrutor?
( ) Conhecer sobre o negócio da empresa;
( ) Conhecer as necessidades do grupo;
( ) Os valores da empresa;
( ) Técnicas de atendimento;
128
( ) Comunicação verbal e não-verbal;
( ) Idioma (inglês básico/intermediário);
( ) Uso de recursos audiovisuais;
( ) Conhecimento sobre métodos e técnicas de treinamento;
( ) Administração do tempo;
( ) Orientação pedagógica (andragógica).
( ) Métodos de avaliação
Outros _________________________________________________________
22. Quais habilidades (saber fazer) você considera essenciais ao instrutor?
( ) Desenvolver materiais didáticos;
( ) Comunicar eficazmente;
( ) Liderar;
Outros _________________________________________________________
23. Quais atitudes (comportamento) você considera essenciais ao instrutor?
( ) Ser criativo;
( ) Ser entusiasta;
( ) Ser determinado;
( ) Ser empreendedor;
Outros ______________________
( ) Ser pro ativo;
( ) Ser empático;
( ) Ser seguro;
( ) Ser autoritário;
( ) Inovar;
( ) Orientar;
( ) Animar grupos;
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