ads:
i
UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA
FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS DO ARRANJO PRODUTIVO
LOCAL DE BONÉS DE APUCARANA
RONIE GALEANO
ORIENTADOR: PROF. DR. OSVALDO ELIAS FARAH
Piracicaba, SP
Julho, 2006
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
ii
ii
UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA
FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS DO ARRANJO PRODUTIVO
LOCAL DE BONÉS DE APUCARANA
RONIE
GALEANO
ORIENTADOR: PROF. DR. OSVALDO ELIAS FARAH
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional
em Administração, da Faculdade de Gestão e Negócios da
Universidade Metodista de Piracicaba, como parte dos
requisitos para a obtenção do Título de Mestre em
Administração.
Piracicaba, SP
Julho, 2006
ads:
18
ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS DO ARRANJO PRODUTIVO
LOCAL DE BONÉS DE APUCARANA
RONIE GALEANO
Dissertação defendida e aprovada em 05/07/2006 pela Banca Examinadora constituída
pelos professores:
Prof. Dr. Osvaldo Elias Farah
(Faculdade de Gestão de Negócios – Universidade Metodista de Piracicaba)
Prof. Dr. Antonio Carlos Giuliani
(Faculdade de Gestão de Negócios – Universidade Metodista de Piracicaba)
Prof. Dr. José Benedito Sacomano
(UNIP – Universidade de São Paulo)
Faculdade de Gestão e Negócios
Mestrado Profissional em Administração
Universidade Metodista de Piracicaba
2006
19
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois foi Nele que
encontrei forças nas horas em que estive cansado; aos meus
pais Waldemar Galeano e Annalice Vieira Galeano; em
especial a minha esposa Eliane, que sempre me incentivou a
estudar e a cursar o Mestrado.
20
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Prof. Dr. Osvaldo Elias Farah, que me ajudou em todos os momentos na
elaboração desta dissertação. Agradeço a Deus todos os dias por colocar na minha vida uma
pessoa maravilhosa e cheia de fé, em quem encontrei apoio nas minhas maiores dúvidas.
Agradeço também suas idéias em melhorar o meu trabalho e suas críticas, quando
necessário, para que eu retomasse o caminho certo. Sem o seu apoio jamais seria possível
tornar meu sonho em realidade.
Ao Prof. Dr. Antonio Carlos Giuliani, que sempre me ajudou nas horas em que precisei.
Sua paciência e educação foram fundamentais para que eu adquirisse conhecimentos e
lutasse sem parar para atingir meus objetivos. Sempre me apoiando, não mediu esforços
para colaborar prontamente com minha vida profissional e acadêmica e, por tudo isso,
continuará sendo um exemplo para mim.
À Profª. Nádia Kassouf Pizzinatto, uma mulher guerreira e disposta a ajudar sempre.
Ótima professora e acima de tudo uma mãe. Com toda sua humildade e dedicação foi muito
importante para o meu desenvolvimento acadêmico.
Ao amigo e companheiro de viagem Prof. Celso Antonio Mariani, que com o seu apoio
tornou o Mestrado menos difícil. Compartilhamos muitas semanas de viagens e muitos
quilômetros, além de muitas alegrias e momentos difíceis que foram superados ao passar do
tempo. Agradeço a ele a confiança em participar comigo dessa etapa tão importante da
minha vida.
Em especial a todos os professores do Mestrado Profissional em Administração, que
contribuíram para o meu crescimento como homem e profissional, pois foi por meio de
seus ensinamentos que consegui êxitos na minha vida profissional.
21
“
E
m um ambiente sujeito a um crescente número de
transformações, as empresas lucrativas e não lucrativas estão
sujeitas a pressões que comprometem o processo administrativo
e, em última instância, a sua sobrevivência. Neste mundo cada
vez mais turbulento não haverá mais lugar para organizações
administradas na base da sorte ou acaso”.
Osvaldo Elias Farah
22
RESUMO
A presente pesquisa tem como objetivo central, a partir de um
modelo de um planejamento estratégico, analisar as ferramentas estratégicas adotadas pelas
empresas e pela Governança Corporativa do Arranjo Produtivo Local de Bonés de
Apucarana, no sentido de minimizar as forças restritivas ao seu desenvolvimento. Esta
pesquisa teve inicialmente um caráter exploratório que, segundo Cervo & Bervian (1983), é
o modelo adequado para ambientes dinâmicos. Pode-se dizer que o objeto de estudo
apresenta um alto índice de crescimento, impulsionado pela interação constante de agentes
como empresas, governos e várias variáveis intervenientes como concorrência, tecnologia,
capital mão-de-obra, conhecimento e cultura. Por outro, lado pode-se dizer que, além do
caráter exploratório foram elencados dados quantitativos que permitiram mostrar um
caráter também descritivo. Objetivou-se trazer como análise um modelo de diagnóstico
elaborado pela governança corporativa, em conjunto com os participantes ativos do objeto
de estudo. O universo da pesquisa é composto das empresas de bonés participantes do
Arranjo Produtivo Local de Bonés de Apucarana, tomando-se como amostra trinta e três
empresas desse universo, escolhidas pelo processo de conveniência, ou seja, aquelas que
permitirem o acesso às informações necessárias ao desenvolvimento do trabalho.
Palavras-chave: Redes de Empresas, Arranjos Produtivos Locais, Gestão Estratégica em Micro e
Pequenas Empresas.
23
A
BSTRACT
The present research has as central objective, starting from a model
of a strategical planning, to analyze the strategical tools adopted by the companies and the
Corporative Governance of the Local Productive Arrangement of Caps from Apucarana, in
the direction to minimize the restrictive forces to its development. This research had
initially an exploratory character that, according to Cervo & Bervian (1983), is the model
adjusted for dynamic environments. It can be said that the study object presents one high
index of growth, stimulated for the constant interaction of agents as intervening companies,
governments and some variable as competition, technology, capital man power, knowledge
and culture. By another side can be said that, beyond the exploratory character it was
possible to list quantitative data that had allowed showing also a descriptive character. It
was an objective to bring as analysis a diagnosis model elaborated by the corporative
governance, in set with the active participants of the study object. The research universe is
composed by the caps companies participant of the Local Productive Arrangement of Caps
of Apucarana, considering as sample thirty three companies of this universe, chosen
through the convenience process, or either, those that allow the access to the information
necessary to the development of the research.
Key words: Local nets of Companies, Productive Arrangements, Strategically Management
in Micron and Small Companies.
24
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Taxas de Natalidade e de Mortalidade das Empresas Comerciais e de
Serviços – 1988-2000 ................................................................... 65
Tabela 2
Critérios SEBRAE para classificação de empresas, segundo o
porte
..................................................................................................
103
Tabela 3 Composição da população alvo e da amostra
estratificada......................................................................................... 104
Tabela 4
Número e porcentagem de indústrias respondentes em cada
questão.......................................................................................
105
Tabela 5 Escores médios e índices de concordância para as respostas á à
questão 1............................................................................................. 107
Tabela 6 Teste de normalidade de Shapiro-Wilk e de homogeneidade de
variâncias de Cochran......................................................................... 107
Tabela 7 Estimativas por intervalo, ao nível de confiança de 95%, para os
índices de concordância obtidos na questão 1.................................... 108
Tabela 8
Escores médios e estimativas por intervalo, ao nível de
confiança de 95% para os índices de concordância, segundo
porte da indústria .......................................................................
109
Tabela 9 Estimativas por ponto. Por intervalo e teste “T” para os escores A e
B....................................................................................................... 110
Tabela 10 Providências que vêm sendo tomadas, segundo a percepção das
indústrias............................................................................................. 113
Tabela 11 Tipos de providências que vem sendo tomadas, segundo a percepção
das indústrias..................................................................... 114
Tabela 12 Escores médio e índices de concordância para as respostas à questão
2............................................................................................. 116
Tabela 13 Teste de normalidade de Shapiro-Wilk e de homogeneidade de
variância de Cochran.......................................................................... 117
Tabela 14 Estimativas por intervalo, ao nível de confiança de 95%, para os
coeficientes de concordância obtidos na questão 2............................ 118
Tabela 15 Escores médios e estimativas por intervalo, ao nível de confiança de
95%, para os índices de concordância, segundo o porte da
indústria.............................................................................................. 119
Tabela 16 Estimativas por ponto, por intervalo e teste “T” para os escores A e
B.......................................................................................................... 120
Tabela 17
Estimativas por ponto e por intervalo (95%) para os índices de
concordância relativos aos escores A e B, segundo o porte da indústria.....
121
Tabela 18 Escores médios e índices de concordância para as respostas à questão
3............................................................................................. 124
Tabela 19 Estimativas por intervalo, ao nível de confiança de 95% para os
coeficientes de concordância obtidos na questão 3............................ 125
Tabela 20 Escores médios e estimativas por intervalo, ao nível de confiança de
25
95%, para os índices de concordância segundo, o porte da
indústria.............................................................................................. 126
Tabela 21 Estimativa por ponto, por intervalo e teste “T” para os escores A e
B.......................................................................................................... 127
Tabela 22 Estimativas por ponto e por intervalo (95%) para os índices de
concordância relativos os escores A e B, segundo o porte da
indústria.............................................................................................. 128
Tabela 23 Maiores dificuldades encontradas na gestão do APL......................... 129
Tabela 24 Maiores dificuldades encontradas na gestão do APL, segundo o porte
das indústrias............................................................................. 131
Tabela 25 Influência das empresas de diferentes portes no desenvolvimento do
APL................................................................................................ 132
Tabela 26 Influências das empresas de diferentes portes no desenvolvimento do
APL, segundo porte das indústrias................................................ 134
Tabela 27 A gestão corporativa tem maior dificuldade no trato com os micro e
pequenos empreendedores.................................................................. 136
Tabela 28 Divergências entre os participantes do APL....................................... 137
Tabela 29 Divergências entre os participantes do APL, segundo porte das
indústrias............................................................................................. 138
Tabela 30 Escores médios e índices de concordância para as respostas à questão
5............................................................................................. 139
Tabela 31
Tabela 32
Tabela 33
Teste de normalidade de Shapiro-Wilk..............................................
Estimativas por ponto, por intervalo e teste “T” para os escores A e B
.........................................................................................................
Estimativas por ponto e por intervalo (95%) para os índices de
concordância relativos aos escores A e B, segundo o porte da
indústria..............................................................................................
140
141
142
26
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Sanções e Confiança.................................................................... 13
Quadro 2
Componentes de Projeto de Fábrica versus Projeto de Negócio..
19
Quadro 3 Requisitos para o Cluster ser Completo....................................... 35
Quadro 4 Etapas do Desenvolvimento dos APL´s....................................... 50
Quadro 5 Classificação quanto ao Faturamento.......................................... 66
Quadro 6 Classificação por Pessoas Ocupadas........................................... 66
Quadro 7 Definição de Micro e Pequenas Empresas (IBGE)..................... 66
Quadro 8 Programa de Formação de Novos Empreendedores................... 73
Quadro 9
Atividades do Escritório de Negócios da INTUEL: junho/04 a
janeiro/05.....................................................................................
79
Quadro 10 Ações e Melhorias implantadas nas Áreas de Gestão................. 81
Quadro 11 Etapas do Processo Produtivo..................................................... 85
Quadro 12 Máquinas do Processo Produtivo................................................ 86
Quadro 13 Processo Produtivo por Setor...................................................... 88
Quadro 14 Modelos de Bonés....................................................................... 89
Quadro 15 Tempo Médio de Atuação............................................................. 91
Quadro 16 Mão-de-obra................................................................................ 91
Quadro 17 Participação do mercado............................................................. 91
Quadro 18 Participação nas vendas............................................................... 92
Quadro 19 Ambiente Industrial e Tecnológico da Região Apucarana –
Ivaiporã.........................................................................................
97
Quadro 20 Análise da situação: Forças Impulsoras........................................ 162
Quadro 21 Análise da situação: Forças restritivas.......................................... 163
Quadro 22 Análise da situação: Situações desfavoráveis................................ 164
Quadro 23 Empreendedorismo........................................................................ 164
Quadro 24 Análise da situação: Situações favoráveis..................................... 165
27
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Os Aglomerados e a Política Econômica ......................................... 33
Figura 2 Processos e Desafios para o Desenvolvimento................................. 47
Figura 3 Desenvolvimento dos APL´s............................................................. 50
Figura 4 Modelagem para Identificação e Implementação de um APL........ 56
Figura 5 Diagrama do Planejamento Estratégico para o Gerenciamento
Total................................................................................................... 69
Figura 6 Caracterização do Processo Produtivo de Confecção de Bonés em
Apucarana.......................................................................................... 96
Figura 7 Classificação das Indústrias da População e da Amostra, segundo o
Porte – Dados em porcentagens – Critério SEBRAE...................
104
Figura 8 Índices de Concordância: Estimativas por Ponto e por Intervalo, ao
Nível de Confiança de 95%.
..........................................................................
108
Figura 9 Índices de Concordância, Segundo o Porte da Indústria:
Estimativas por Ponto e por Intervalo, ao Nível de Confiança de
95%.
......................................................................................................................
109
Figura 10 Estimativas por Intervalo (95%), para as Médias dos Escores A
(alternativas de 5 a 7) e B (alternativas de 1 a 4).
..................................
111
Figura 11 Número de Providências que vem sendo Tomadas. Percepção
segundo o Porte das Indústrias (%).................................................. 112
Figura 12 Tipos de Providências que vem sendo Tomadas.Percepção segundo
o Porte das Indústrias (%)................................................... 112
Figura 13 Estimativas por intervalo ao nível de confiança de 95%, para os
índices médios de concordância da questão 2, sobre todas as
indústrias........................................................................................... 118
Figura 14 Índices de Concordância, segundo o Porte da Indústria: Estimativas
por Ponto e por Intervalo, ao Nível de Confiança de
95%.................................................................................................... 119
Figura 15 Estimativas por Intervalo (95%), para as Médias dos escores A
(alternativas de 2 a 4) e B (alternativas de 1 e de 5 a 13).................. 121
Figura 16 Estimativas por Intervalo ao Nível de Confiança de 95%, para os
28
Índices de Concordâncias relativos aos Escores A e B, em cada
Porte de Indústria. ............................................................................. 122
Figura 17 Estimativas por Intervalo, ao Nível de Confiança de 95%, para os
Índices de Concordância obtidos na questão 3................................. 125
Figura 18 Índices de Concordância, segundo o Porte da Indústria: Estimativas
por Ponto e por Intervalo, ao Nível de Confiança de
95%.................................................................................................... 126
Figura 19 Estimativas por Ponto e por Intervalo (95%) para os Índices de
Concordância Relativos aos Escores A e B, Segundo o Porte da
Indústria............................................................................................. 128
Figura 20 Maiores Dificuldades Encontradas na Gestão do APL..................... 130
Figura 21 Maiores Dificuldades Encontradas na Gestão do APL, Segundo o
Porte das Indústrias........................................................................... 131
Figura 22 Influência das Empresas de Diferentes Portes no Desenvolvimento
do APL.............................................................................................. 133
Figura 23 Influência das Empresas de Diferentes Portes no Desenvolvimento
do APL, Segundo o Porte das Indústrias........................................... 134
Figura 24 A Gestão Corporativa tem maior dificuldade no trato com os micro
e pequenos empreendedores.................................................... 135
Figura 25 Divergências entre os Participantes do APL..................................... 137
Figura 26 Divergências entre os Participantes do APL, segundo o Porte das
Indústrias...........................................................................................
138
Figura 27 Estimativas por intervalo ao nível de confiança de 95%, para os
índices médios de concordância da questão 5................................... 140
Figura 28 Estimativas por Intervalo (95%) para os Índices de Concordância,
Inerentes aos Escores A (alternativa 1) e B (alternativas de 2 a 6)... 142
Figura 29 Estimativas por Intervalo ao Nível de Confiança de 95%, para os
Índices de Concordâncias relativos aos Escores A e B, em cada
Porte de Indústria............................................................................... 143
29
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABRAFAB’Q - Associação Brasileira dos Fabricantes de Bonés de Qualidade
APL - Arranjo Produtivo Local
APLs - Arranjos Produtivos Locais
ASSIBRA - Associação das Indústrias de Bonés e Brindes de Apucarana
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CGEE - Centro de Gestão e Estudos Estratégicos
CNAE - Cadastro Nacional de Atividades Econômicas
FES- Fundação Friedrich Ebert – Rio de Janeiro, 1994
FIEP-PR - Federação das Indústrias do Estado do Paraná
IEDI - Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial
IE-UFRJ - Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro
IPARDES - Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social
MCT - Ministério de Ciência e Tecnologia
MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
MPEs - Micro e Pequenas Empresas
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PR - Paraná
RedeSist - Rede de Sistemas Produtivos e Inovativos
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SERE - Serviços e Estudos de Realização Empresarial Social
SIMECS - Sindicato das Indústrias metalúrgicas, mecânicas e de material
elétrico do Estado do Rio Grande do Sul
30
SUMÁRIO
RESUMO
.................................................................................................................... vii
ABSTRACT................................................................................................................ viii
LISTA DE TABELAS ............................................................................................... ix
LISTA DE QUADROS
...............................................................................................
xi
LISTA DE FIGURAS
................................................................................................ xii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
................................................................ xiv
1
INTRODUÇÃO
........................................................................................................ 1
1.1 Contextualização................................................................................................... 1
1.2 Problema Central ................................................................................................. 4
1.3 Objetivo Central................................................................................................... 6
1.4 Objetivos Secundários.......................................................................................... 6
1.5 Justificativas........................................................................................................ 7
1.6 Hipóteses.............................................................................................................. 9
1.7 Estrutura do Trabalho........................................................................................... 10
2
REDES
ORGANIZACIONAIS................................................................................
11
2.1 Introdução............................................................................................................. 11
2.2
A Confiança como Base para Formação de Redes............................................... 13
2.3 Redes de Cooperação Internacional..................................................................... 13
2.4 Tipos de Redes de Empresas ............................................................................... 15
2.4.1 Redes Sociais .................................................................................................... 15
2.4.2 Redes Burocráticas .......................................................................................... 16
2.4.3 Redes Proprietárias........................................................................................... 17
2.4.4 Novo Ambiente de Projetos para as Empresas.................................................. 18
2.5 Redes de Pequenas Empresas............................................................................... 19
2.6 Agilidades nas Redes de Empresas: Projetos Comuns Baseados em Engenharia
Simultânea..................................................................................... 23
2.7 Pesquisas Recentes em Associativismo do Varejo............................................. 23
3
ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS – APLS.....................................................
31
3.1 Conceitos .............................................................................................................. 33
3.2 Arranjos Produtivos Locais (APLs) e o Desenvolvimento Econômico e Social.. 41
3.3 Arranjos Produtivos Locais e Políticas Governamentais..................................... 45
3.4 Arranjos Produtivos Locais e Inovação Tecnológica............................................ 50
4
GESTÃO ESTRATÉGICA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.............. 59
31
4.1 Características das Micro e Pequenas Empresas................................................... 62
4.2. Obstáculos às Pequenas e Médias Empresas........................................................ 63
4.3 A Micro e Pequena Empresa e a Geração de Emprego........................................ 64
4.4
Mortalidade de Empresas no Brasil...................................................................... 64
4.5 Classificação das Empresas (Sebrae)
................................................................... 65
4.6 Papel Social das Empresas................................................................................... 67
4.7 Gestão Estratégica................................................................................................ 68
4.7.1 Considerações Iniciais........................................................................................ 68
4.7.2 Missão do negócio............................................................................................. 70
4.7.3 Empreendedor.................................................................................................... 70
4.7.4 Casos de Sucesso no
Empreendimento..............................................................
73
4.7.5 Pesquisas Recentes em Gestão de Micro Empresas.......................................... 77
5
SEGMENTOS DE BONÉS E ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS DE
BONÉS DE APUCARANA......................................................................................
82
5.1 Introdução ............................................................................................................. 82
5.2 Formulação do Segmento.................................................................................... 82
5.2.1 O Produto.......................................................................................................... 82
5.2.2 O Processo
Produtivo.........................................................................................
84
5.2.3 Modelos existentes no mercado atualmente...................................................... 88
5.2.4 Mercado............................................................................................................. 89
5.3 Arranjo Produtivo Local de Bonés de Apucarana................................................. 90
5.3.1. Apucarana, a Capital do Boné........................................................................... 90
6
PESQUISA DE
CAMPO...........................................................................................
101
6.1 Caráter da Pesquisa ............................................................................................... 101
6.2 Objeto de Estudo ................................................................................................. 101
6.3 Aspectos Qualitativos da Pesquisa ....................................................................... 102
6.4 Aspectos Quantitativos da Pesquisa .................................................................... 102
6.5 Instrumentos de Pesquisa ..................................................................................... 102
6.6 População e Amostra ............................................................................................ 103
6,7 Inferência Estatística............................................................................................ 104
6.8 Resultados ............................................................................................................. 105
6.8.1 Análise da problemática interna das indústrias.................................................. 106
6.8.1.1 Análise da parte fechada e teste da hipótese H
1
............................................ 106
6.8.1.2 Análise da parte aberta................................................................................... 111
6.8.2 Análise dos aspectos externos das empresas..................................................... 114
6.8.2.1 Análise da Questão 2 e teste das Hipóteses H
2
e H
3
...................................... 115
6.8.2.2. Análise da questão 3 e teste da hipótese H
4
................................................. 123
6.8.3. Análise da Governança Corporativa................................................................. 128
6.8.3.1. Análise da questão 1
........................................................................................................
129
6.8.3.2. Análise da questão 2...................................................................................... 132
6.8.3.3. Análise da questão 3 e teste da hipótese H
5
................................................... 135
32
6.8.4 Quanto ao plano de desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local – Bonés
Apucarana......................................................................................................... 136
6.8.4.1. Análise da questão 4...................................................................................... 136
6.8.4.2. Análise da questão 5 e teste da Hipótese H
6
................................................. 139
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................
144
7.1 Limitações da Pesquisa......................................................................................... 149
7.2 Sugestões para Pesquisas Futuras......................................................................... 151
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS
.......................................................................
152
APÊNDICE A .............................................................................................................
159
ANEXOS ......................................................................................................................
162
33
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
As micro e pequenas empresas (MPEs) possuem um papel fundamental
no desenvolvimento de um país e de suas regiões. No Brasil há aproximadamente quatro
milhões de pequenas e médias empresas, o que segundo Dolabela (1999), representa 97%
dos estabelecimentos existentes, gerando aproximadamente 60% dos empregos e
representando 25% do Produto Interno Bruto.
Vários segmentos do mercado passaram por desenvolvimentos
tecnológicos e industriais. Assim também as MPEs estão cada vez mais buscando espaço
para criar estratégias competitivas para um melhor desempenho junto à concorrência. Por
outro lado, a configuração de empresas em aglomerados tem sido estudada, considerando a
importância que estes representam para o desenvolvimento econômico de determinadas
regiões. Tais aglomerados começaram a despertar a atenção dos governos, entidades
educacionais e instituto de pesquisas. No exterior, esses arranjos passaram a ter importância
vital para alavancar a economia de determinados países. No caso brasileiro, denominados
Arranjos Produtivos Locais, passaram a ser estudados e muitas são as organizações que se
ocupam de prover mecanismos de estudos e intervenções previamente planejados. Verbas
para pesquisa e desenvolvimento desses APLs têm sido empregadas beneficiando
empresas, regiões, estados, gerando riquezas e aumentando a mão de obra empregada,
além de melhor qualificá-la. Este trabalho tem como preocupação analisar as estratégias
empregadas pelas empresas no Arranjo Produtivo Local do segmento de bonés em
Apucarana Paraná.
Segundo Chiochetta (2005), o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos
(CGEE) do Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT), a percepção atual é de que são
necessárias ações orientadas para a constituição e fortalecimento de APLs no país, visando
o fortalecimento da cooperação e do aprendizado para a inovação. Esses “Arranjos”,
segundo o MCT, podem ser definidos como aglomerados de agentes econômicos, políticos
e sociais, localizados em um mesmo território, que apresentam, real ou potencialmente,
34
vínculos consistentes de articulação, interação, cooperação e aprendizagem. O APL de
Apucarana está em sua maioria constituído por micro e pequenas empresas. Há de se
destacar que há uma sinergia muito grande na participação ativa destas no APL.
As MPEs destacam-se como sendo algo de extrema importância para a
criação de renda, empregos e desenvolvimento sustentável e a competitividade entre as
mesmas é de muita importância. Porter (1999) diz que o pensamento sobre a
competitividade das nações e dos estados tem como foco principal a economia de modo
geral, tendo como influência dominante a política econômica nacional, podendo ser tanto
na competição quanto na competitividade.
Portanto, estudar as estratégias implantadas pelo APL de bonés de
Apucarana servirá para identificar se as ações previstas no seu planejamento estratégico
estão produzindo os resultados esperados, já que é visível a diferença entre as estruturas das
empresas que participam dos arranjos do segmento de bonés daquelas que não participam.
Rapini (2004) destaca que o intercâmbio, ou seja, a troca de informações
e conhecimentos, entre as empresas participantes dos arranjos produtivos locais é
responsável pela geração de um aprendizado “ïnformal”, que se diferencia dos mecanismos
“formais” de aprendizado em esforços e estratégias em conjunto de P&D. Segundo a
autora, esse aprendizado “informal” diz respeito à circulação e à propagação dos
conhecimentos. Com isso o processo das novas tecnologias desenvolvidas por cada
participante é rapidamente transferido para os demais membros do arranjo.
Considerando-se a importância sócio-econômica desse segmento, tanto
para a cidade, a região e o Estado quanto para o País, e, tendo em vista que a maioria das
empresas de confecções é de micro e pequeno porte, torna-se necessário implementar ações
governamentais e não-governamentais no sentido de fomentar o desenvolvimento potencial
desse arranjo. Este trabalho pretende, então, contribuir com informações e análises que
podem ser utilizadas para subsidiar proposições de políticas corporativas e governamentais
bem como de atividades direcionadas à estruturação e desenvolvimento do APL do boné,
além de contribuir com a sobrevivência e o crescimento de cada empresa individualmente.
Os arranjos produtivos causaram um impacto muito grande na economia
local, no caso de Apucarana que é considerada a “Capital do Boné”. Houve um avanço
significativo por parte das empresas participantes, segundo a Governança Corporativa da
35
APL (2005). Apesar das diferenças estruturais das empresas, o fator confiança é um dos
pontos mais citados para que o trabalho alcance seu objetivo. Lastres e Cassiolato (2003)
lembram que a competitividade das empresas participantes do APL de qualquer segmento
produtivo, não se restringe a um único setor. Pertence também a outras atividades que
acontecem ao longo da cadeia de produção, que também incluem design, controle da
qualidade e outras estratégias que têm como objetivo a comercialização de bens e serviços,
além de uma maior troca de conhecimentos.
As estruturas dos APLs caracterizam-se pelas formas de governança. O
APL de bonés possui uma governança já estruturada e empenhada no progresso do setor.
Várias estratégias foram elaboradas e outras estão sendo feitas, sendo a participação no
mercado nacional internacional é uma realidade discutida no setor. A complexidade do
desenvolvimento de qualquer APL deve-se, também, à diferença que cada empresa exerce
na sua estrutura interna. A governança entende que, para conseguir um maior
desenvolvimento, as empresas precisam adotar um padrão mínimo de gerenciamento e
procedimentos operacionais, os quais deverão estar constantemente monitorados para que
alcancem uma melhor eficiência e eficácia do conjunto.
O conhecimento do papel dos atores locais em determinados APLs
identifica gargalos e minimiza a margem de erro na consecução de
políticas. Uma infra-estrutura de conhecimento não-estruturada com
mecanismo de aprendizagem restrito e passivo suscita esforços no sentido
de estimular a criação de uma infra-estrutura tecnológica e de treinamento
com vistas ao aumento da capacidade de inovação (ENDERLE, et al
2005, p.03).
As empresas do setor produtivo de bonés, em especial a Associação
Brasileira dos Fabricantes de Bonés de Qualidade (ABRAFAB’Q), já haviam despendido
esforços para um ganho de competitividade no mercado. Em 2001 foi enviada ao
governador do Estado do Paraná uma proposta do setor apresentando algumas
reivindicações, sendo uma das principais a concessão de benefícios aos fabricantes.
Naquela época já havia o interesse do segmento de bonés em organizar-se para discutir o
futuro. A diferença é que essa associação é formada por empresas que possuem estruturas
de grande porte, inclusive muitas com certificação da ISO 9000. Cassiolato & Pires (2001)
destacam que o desenvolvimento regional tem como objetivo recuperar as áreas industriais
em declínio, das quais fazem parte as MPEs por meio de apoio regional, com ações
36
desenvolvidas por Community Initiatives, sendo que, dentre as principais medidas voltadas
às MPEs destacam-se a consultoria, treinamento, organização, meio-ambiente e pesquisa. O
autor destaca que nos diferentes países esses programas são coordenados e implementados
por instâncias subnacionais. Na Alemanha, um dos países a adotar esse tipo de programa, a
coordenação fica a cargo da Lander, que equivale ao Estado no Brasil.
1.2 Problema Central
O ponto analisado que mereceu um estudo maior foi aquele que diz
respeito às estratégias adotadas pelas empresas e sua eficácia na solução dos problemas
levantados pelos participantes do arranjo produtivo local.
No entanto essas estratégias precisam ser medidas com o objetivo de
verificar se sua adoção está contribuindo para o desenvolvimento do plano de ação
proposto pela governança corporativa, pois em função do porte de cada empresa, da sua
cultura, da tecnologia empregada e do capital disponível existem diferenças que dificultam
uma ação padronizada de procedimentos tanto do ponto de vista de treinamento, quanto do
ponto de vista intervencionista.
Segundo a Governança Corporativa
1
(2005), o PD levantou alguns pontos
a serem tratados no decorrer da evolução do APL de bonés: maior controle de qualidade,
emprego de tecnologia mais avançada, gestão mais profissionalizada, marketing mais
agressivo, mão-de-obra melhor qualificada, além de outros fatores externos incluindo o
crédito fiscal, a concorrência, os fornecedores, que são de influência para o
desenvolvimento do APL. Algumas reflexões merecem destaque:
• Como exigir um maior controle de qualidade de uma empresa que não possui a
certificação das normas da ISO 9002?
• Como a MPE irá proceder em relação a novas tecnologias se o capital de giro não existe
para a maioria das empresas deste porte?
• Como executar novas formas de gestão com mão-de-obra não qualificada?
1
Grupo de empresários do setor de bonés de Apucarana, que se organizaram para desenvolver um plano
estratégico para o melhor desenvolvimento do setor (nota do autor).
37
• Como as MPEs irão acompanhar a evolução tecnológica e as exigências de um mercado
cada vez mais exigente?
•
As forças externas exercem uma pressão em todas as empresas não importando o seu
tamanho. Mas as MPEs são as que sofrem mais, pois algumas não possuem uma
estrutura suficiente para lidar com essa situação.
O problema central traduz-se em como desenvolver um plano para o
APL com empresas com mão de obra ainda não qualificada, e gestão com baixa
profissionalização, além de não empregar tecnologia avançada, que lhes permitam elaborar
produtos de alta qualidade para atingir não só o comércio interno como também exportar.
Para Lastres & Cassiolato (2003), o importante é reconhecer que a base
de competitividade das empresas que participam do arranjo produtivo não se restringe a um
único setor. Estão muito ligadas a atividades e capacitações para frente e para trás, ao longo
da cadeia de produção, como o controle de qualidade, funções desempenhadas pelo
marketing, à comercialização e design, além de uma série de outras atividades ligadas à
geração, aquisição e difusão de conhecimentos.
Essa vantagem pode ser adquirida também com a mão-de-obra. A
qualificação é uma preocupação visível no APL de bonés. A governança está preocupada
em qualificar melhor os trabalhadores.
Algumas questões levantadas pelos estudos dos arranjos aqui analisados
fazem parte do cenário socioeconômico brasileiro e são ilustrativas dos
condicionantes que prejudicam o melhor desempenho competitivo de
segmentos/regiões do País. Dentre estas, duas merecem especial destaque
quando consideram-se os processos de cooperação indutores do
aprendizado voltado para a inovação e da capacitação empresarial e
social, em um contexto mundial que valoriza a informação e o
conhecimento (RAPINI et al 2004, p.11).
Segundo Rapini (2004), na maior parte dos arranjos estudados, à maioria
dos trabalhadores possuem, no máximo, o primeiro grau completo. A baixa escolaridade da
força de trabalho é um fator que impede um avanço mais significativo dos arranjos.
Outro ponto constatado em todos os arranjos refere-se às condições de
financiamento da produção e da ampliação da capacidade produtiva e inovativa. Os
recursos próprios impulsionam o desenvolvimento na maioria dos arranjos produtivos
38
estudados: É a principal fonte de financiamento, tanto para a produção, quanto para o
aumento da capacidade produtiva e inovativa dos arranjos produtivos locais.
Como as MPEs apresentam um alto índice de participação nos APLs,
pode-se concluir que a dificuldade encontrada no sistema de crédito e financiamento
brasileiro é hoje um entrave muito importante para qualquer esforço de dinamização da
economia nacional, inclusive no que se refere ao papel desempenhado por arranjos
produtivos locais.
1.3 Objetivo Central
A presente pesquisa tem como objetivo central, a partir de um modelo de
um planejamento estratégico, analisar as ferramentas estratégicas adotadas pelas empresas e
pela Governança Corporativa do Arranjo Produtivo Local de Bonés de Apucarana no
sentido de minimizar as forças restritivas ao seu desenvolvimento.
1.4 Objetivos Secundários
O presente trabalho apresenta os seguintes objetivos secundários:
• identificar com base em dados secundários as forças restritivas que se
constituem obstáculos para o desenvolvimento da APL;
• verificar as maiores dificuldades sentidas pela Governança Corporativa na
Gestão da APL – Boné Apucarana;
• identificar as divergências de interesses encontradas entre os vários participantes
da APL (fabricantes de bonés, fornecedores, clientes, governança corporativa,
prefeitura, estado e união);
• analisar a percepção dos empresários sobre o apoio da Governança Corporativa
para o crescimento de suas empresas e do setor; e
• identificar como os empresários vêm reagindo face às situações desfavoráveis
provocadas pelo ambiente externo.
39
1.5 Justificativas
Os efeitos da globalização fizeram com que as MPEs buscassem
alternativas de sobrevivência no mercado. Os arranjos produtivos vieram fortalecer o
segmento de bonés. Segundo a Redesit (2005), arranjos produtivos locais são definidos
como sendo aglomerações territoriais que envolvem a interação de empresas em ambientes
territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais, com foco em um conjunto específico
de atividades econômicas de bens e serviços finais e fornecedoras de insumos e
equipamentos, prestadora de consultoria e serviços, clientes, envolvendo ainda instituições
públicas e privadas.
Nos últimos anos têm-se buscado algumas soluções que melhorem o
desempenho das MPEs. Muitas estratégias são discutidas com o objetivo de fazer com que
ganhem competitividade no mercado e consigam sobreviver às fortes pressões que
acontecem no seu dia a dia. O APL de bonés de Apucarana tem mostrado eficiência na
elaboração e condução das estratégias para que as empresas do setor se desenvolvam de
uma forma mais padronizada. O arranjo de bonés é constituído por aproximadamente 532
empresas do setor e a grande maioria é de MPEs. Um dos objetivos da APL é conseguir
organizar o maior número de empresas de um mesmo setor, para primeiro se desenvolver
localmente e depois crescer de acordo com a sua capacidade de mercado. Porém muitas
dessas empresas não possuem estrutura de mão-de-obra qualificada, gestão da qualidade,
capital próprio e outros atributos que sejam favoráveis ao seu desempenho junto a outras
empresas participantes da APL. Sendo assim é de grande importância realizar uma
avaliação das estratégias adotadas pela governança e verificar se existe condição de
igualdade para que todas possam se desenvolver dentro do arranjo e atingir seus objetivos.
Segundo a Governança Coorporativa (2005), informações do Ministério
do Trabalho e Emprego revelam que no período 1995-2003 houve uma proliferação do
segmento de confecção de peças do vestuário e de fabricação de acessórios do vestuário em
Apucarana. De fato, o total de estabelecimentos formais dos quatro segmentos analisados
mais que duplicou: de 132 estabelecimentos formais em 1995 para 323 no ano 2003, ou
seja, um crescimento da ordem de 244,7% no período.
40
Ao analisar-se a evolução do número de estabelecimentos por classe, por
meio da Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), pode-se afirmar que os
grandes responsáveis por essa excelente performance foram os setores de Confecções de
Peças do Vestuário (+259,6%) e Fabricação de Acessórios do Vestuário (+319,4%).
Informações desagregadas por porte da empresa comprovam que, em média, nessas duas
classes mencionadas, aproximadamente 98% dos estabelecimentos são micro e pequenas
empresas.
Com o surgimento do APL as empresas procuram se profissionalizar
mais. Houve um significativo crescimento em todos os aspectos.
Ao cruzarem-se as informações dos estabelecimentos com informações
do emprego, pode-se concluir que o Arranjo Produtivo de Bonés de Apucarana é
notadamente formado por micro e pequenas empresas que, em média, respondem por cerca
de 91% do emprego e 98% do total de estabelecimentos formais diretamente ligados ao
APL.
De fato, entre os anos 1995 e 2003 houve um aumento de 250,62% no
total de empregos formais, segundo a Governança Corporativa (2005), e estão diretamente
relacionados ao Arranjo Produtivo Local de bonés. Foi um salto de 1.859 postos de
trabalhos formais em 1995 para 4.659 postos de trabalhos formais em 2003, um
crescimento enorme na casa dos 10,75% a.a.. Além disso, levando-se em consideração que
a participação média do emprego formal no total de empregos em nível nacional é de
aproximadamente 47% da força de trabalho, pode-se dizer que o total de empregos
diretamente relacionados ao APL de bonés em 2003, formais e informais, atingiu o patamar
de 9.912 trabalhadores. Tudo isso sem levar em consideração os empregos indiretos ao
longo da cadeia produtiva.
As MPEs destacam-se em mais uma análise. Quanto à evolução do
número de empregados por porte da empresa, nota-se que são as micro e pequenas
empresas são as responsáveis pela absorção de um maior número de mão-de-obra no APL
de bonés, o que vem mais uma vez provar que a MPEs são importantíssimas na geração de
emprego e renda para o município de Apucarana. Os grandes absorvedores de mão-de-obra
no município em 2003 foram, por ordem de importância, confecções de peças do vestuário
41
(1.780), fabricação de acessórios do vestuário (1.523), a fabricação de acessórios de
segurança industrial (909) e comércio varejista de artigos do vestuário (447).
Destaca-se que, de acordo com o Sebrae (2005), o impacto do arranjo
produtivo de bonés na economia do município é muito maior em função do índice de
informalidade e dos setores relacionados à indústria de bonés. Ademais, o setor é um
grande fomentador do empreendedorismo, uma vez não há barreiras à entrada e o nível de
investimento inicial é mínimo. De fato, com conhecimento da cadeia produtiva, logística e
mercado, o negócio se viabiliza.
Em uma pesquisa realizada junto a 206 (duzentas e seis) empresas do
ramo de confecções de Apucarana, divididas nos setores de bonés, facções, bordados e
outros tipos de confecções, observou-se que 55% (114) utilizavam os serviços de facção.
Acredita-se então que a informalidade ainda é grande neste segmento, pois à maioria das
facções que prestam serviço às empresas de bonés estão na informalidade. A pesquisa foi
realizada pelo Sebrae/PR em conjunto com o MDIC através do Programa Brasil
Empreendedor e do Fórum de Competitividade. Em virtude desta realidade, a Governança
do APL de bonés realizará em 2005, juntamente com o Instituto Paranaense de
Desenvolvimento Econômico e Social, o Censo Econômico do Setor de Bonés de
Apucarana. O objetivo principal é mapear a indústria de bonés, contribuindo para a
realização de estudos sobre o setor e para o monitoramento de alguns indicadores de
resultados previstos neste Plano de Desenvolvimento.
1.6 Hipóteses
Face ao problema central e considerando os objetivos centrais e
secundários da pesquisa, foram elencadas as seguintes hipóteses:
H
1
: Os obstáculos que mais comprometem o bom desempenho das
indústrias são aqueles vinculados ao despreparo na gestão administrativa e financeira, à
baixa qualidade da mão de obra e à gestão empresarial não profissional.
H
2
: A situação mais desfavorável quanto ao ambiente externo está
relacionada ao crédito e à carga tributária.
42
H
3
: A concorrência das empresas informais é mais prejudicial que a
concorrência de produtos advindos de outros estados e outros países.
H
4
: A situação mais favorável do segmento no ambiente externo, sentida
pelos empresários como oportunidade de negócios, diz respeito ao apoio institucional ao
APL Bonés-Apucarana.
H
5
: A governança corporativa tem maior dificuldade no trato com os
micro e pequenos empreendedores, no sentido de colaborarem para os objetivos comuns
dos APLs.
H
6
: A fase mais crítica do plano de desenvolvimento refere-se às
reuniões com os empresários.
1.7 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho divide-se em sete capítulos. O primeiro capítulo
aborda toda contextualização, visão geral do tema trabalhado, os objetivos, justificativas, o
problema central e as hipóteses e a estrutura do trabalho.
O segundo capítulo apresenta um estudo bibliográfico referente a redes
organizacionais, com definições, estratégias e tipologias.
As definições de arranjos produtivos locais, seus conceitos,
desenvolvimento e evoluções no Brasil são contemplados no terceiro capítulo.
No quarto capítulo é apresentada a Gestão Estratégica em Micro e
Pequenas Empresas, suas características, obstáculos, sua função social e classificação.
No quinto capítulo é apresentado um modelo do segmento do setor como
forma de fabricação, modelos fabricados, mercado atual do setor, máquinas e processos
utilizados na fabricação e estratégia adotada pela ABRAFAB’Q para o desenvolvimento do
segmento de bonés em Apucarana.
43
Os procedimentos metodológicos da pesquisa de campo, contendo a
análise dos resultados, limitações da pesquisa e sugestões para pesquisas futuras são
contemplados no sexto capítulo.
No sétimo capítulo são apresentadas as considerações finais e os
resultados dentro da literatura.
44
2 REDES ORGANIZACIONAIS
2.1 Introdução
O capítulo traz uma abordagem conceitual e histórica das redes
organizacionais, e da utilização de tais ferramentas no contexto do desenvolvimento
nacional, possibilitando uma visão geral do processo de criação e utilização dessas
novas formas organizacionais, voltadas para um mercado cada vez mais globalizado e
competitivo. Os arranjos produtivos locais que constituem um tipo de rede serão
tratados a seguir.
A preocupação crescente dos dirigentes empresariais com a
capacidade competitiva dos serviços e produtos importados sobre os nacionais tem
obrigado empresários brasileiros a buscar inovações mercadológicas, atentando para a
qualidade, produtividade, novas tecnologias e uma forte redução de custos de produção,
fazendo com que seus produtos e serviços sejam competitivos, tanto no mercado interno
quanto no mercado externo (___IPARDES, 2004).
Segundo o Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e
Social – IPARDES (2004), a invasão do mercado nacional pelos produtos e serviços
importados teve um impacto negativo principalmente para as micro e pequenas
empresas, pois estas, encontravam-se em situação inferior às grandes e às médias
empresas, principalmente no quesito de possibilidades de injeção financeira para
possíveis melhorias tecnológicas de imediato, que seriam necessárias para que
continuassem competitivas, no então mercado globalizado.
Para tanto, criou-se uma nova teoria de desenvolvimento regional com
mecanismos que favorecem o desenvolvimento, de tal forma, que sejam criados pactos
territoriais, viabilizando a associação de interesses e integrando agentes locais
independentes. São sensibilizados para uma cooperação, surgindo, portanto, os Arranjos
Produtivos Locais (APLs), “como ferramenta básica de estudos e ações voltada para
45
promover conjuntos de empresas especializadas e concentradas geograficamente”
(___IPARDES, 2004 , p.3).
As organizações passaram por uma verdadeira revolução nos últimos
anos. A globalização e a tecnologia foram as grandes responsáveis por tais mudanças.
Mas, alguns setores organizaram-se de maneira que todos pudessem crescer e se
desenvolver economicamente.
Segundo Thurow (1997 apud CASAROTTO; PIRES 2001), em “O
Futuro do Capitalismo”, cinco forças econômicas estão moldando nosso mundo
econômico e político:
• o fim do comunismo;
• mudanças tecnológicas – a era da inteligência humana;
• uma demografia inédita e revolucionária;
• uma economia globalizada;
• uma era multipolar que desconhece qualquer tipo de dominância econômica, política
ou militar por qualquer nação.
As revoluções demográficas foram, segundo Drucker (2002), os
maiores acontecimentos do século XX. O autor mostra a transformação entre os
trabalhadores e as organizações. “No início do século XX, de noventa a noventa e cinco,
de cada cem trabalhadores, eram trabalhadores braçais, rurais, domésticos, operários de
fábrica, mineradores e operários de construção” (DRUCKER, 2002, p.09).
A globalização também considerada um dos maiores fatores para
esses acontecimentos é vista por muitos como um fator negativo para o mundo, mas
independente de qualquer afirmação veio para ficar e trouxe consigo processos que
incrementam o custo baixo da mão-de-obra e impostos, tudo para que haja uma melhor
competitividade entre as organizações.
Segundo Pyke (1992 apud AMATO NETO, 2000, p. 41), a rede é
definida como sendo composta geralmente de pequenas empresas independentes,
organizadas em um local ou região como base, pertencendo ao mesmo setor industrial
(incluindo todas as atividades correnteza abaixo e correnteza acima), são empresas
individuais a especializar-se em uma fase em particular do processo produtivo,
organizadas juntas, e se fazem valer das instituições locais, por meio de relacionamentos
de competição e cooperação.
46
2.2 A Confiança como Base para Formação de Redes
Muitas mudanças ocorreram no mercado nas últimas décadas, porém
as que mais se destacaram foram aquelas ligadas às relações interempresariais e toda a
estrutura industrial dos principais países. Segundo Amato Neto (2000), as tradicionais
relações conflituosas deram lugar às relações baseadas na confiança. Foi o que
diferenciou esse novo padrão de sucesso de muitas regiões industriais na Alemanha, no
Japão e na Itália.
Ainda segundo o autor essa confiança é muito importante no mundo
dos negócios, já que todas as transações econômicas envolvem grandes riscos, não só no
que diz respeito a possíveis fraudes, como também ao fato de haver uma enorme
imprevisibilidade com relação aos acontecimentos futuros.
Conforme Humphrey & Schmitz (1998 apud AMATO NETO, 2000,
p.59), pode-se lidar com risco de duas maneiras. Uma delas seria por meio de sansões,
que de certa forma penalizam as empresas que não agirem corretamente, mas por outro
lado as incentivam.
Uma outra forma seria a confiança. O autor afirma que nesse caso, há
o controle dos riscos por existir confiança, ou seja, existem empresa nas quais se pode
confiar.
Quadro 01: Sanções e Confiança
Sanções Confiança
Nível Macro
Provisões contratuais que servem par a
maioria dos acordos
Baseada em certificações e
informações obtidas em banco
de dados.
Nível Médio
Regulações setoriais que servem para
acordos entre setores
Baseada na reputação e nas
competências.
Nível Micro
Personalizado para cada relação, penaliza
comportamentos oportunistas
Baseada em relações de
parceria passadas.
Fonte: HUMPHREY & SCHMITIZ (apud AMATO NETO 2000, p. 60)
2.3 Redes de Cooperação Internacional
Foi com a abertura do mercado nos anos 90 que se intensificou a
competição pela conquista de novos mercados, fazendo com que as empresas tivessem
47
maior competitividade para que seus produtos e serviços atingissem padrões
internacionais e conseqüentemente fossem mais atrativos.
Conforme Amato Neto (2000) alguns países já haviam adotado a
formação de redes de cooperação entre as PME’S apresentando resultados satisfatórios.
Algumas regiões da Europa (centro, norte e leste da Itália; Baden-Wurttemberg, no sul
da Alemanha; Jutland, na Dinamarca e Portugal), nos Estados Unidos (vale do Silício) e
no Japão (os keiretsu).
Mas foi nas regiões centro-norte da Itália que tudo começou, a então
chamada de “Terceira Itália” (Emilia-Romagna, Vêneto e Lombardia). As primeiras
Redes Horizontais de Cooperação tiveram início nesses locais. Devido a existência de
uma enorme quantidade de empresas, a região foi apropriada para o desenvolvimento e
para a cooperação entre as MPE’s, contendo também com a colaboração de todos, sendo
o trabalho facilmente desenvolvimento e aceito.
Essas verdadeiras ‘ilhas de prosperidade’não só estão superando as
expectativas de crescimento nesses tempos de recessão, como parecem
estar se tornando exemplos para outras PME’s, que passam por
problemas semelhantes, a nível global (AMATO NETO, 2000, p.81).
Silva (2005) cita que a experiência japonesa ocorreu no ano de 1947,
no pós-guerra, onde medidas governamentais foram tomadas para que o país fosse
reconstruído, adotando assim políticas de financiamentos à pequena e média empresa. O
autor cita que em 1975 houve um enorme incentivo para que as MPE’s se
reestruturassem e para isso, setores estagnados tiveram que ser abandonados, passando a
ser mais valorizados aqueles que demonstravam melhores perspectivas.
A modernização deu-se em 1980 devido à promoção de reformas
estruturais ocorridas naquele país. Tudo isso foi possível graças a um programa
estabelecido para ajudar a pequena e média empresa onde o objetivo foi o
desenvolvimento de grupos locais, a participação em cooperativas, a construção de
armazéns conjuntos, centros comercias mais modernos com a cooperação dos governos
provinciais e a prestação de trabalhos de consultoria para auxiliá-los nos trabalhos a
serem desenvolvidos.
Fleury & Fleury (2001) consideram que o sistema empresarial japonês
baseia-se na interação estratégica e alinhamento de três formas básicas de organização
industrial: a fábrica, a empresa e a rede interempresarial. Esses arranjos empresariais
48
foram se constituindo ao longo da história do país e são classificados em três tipos: (1)
os agrupamentos horizontais de companhias de diferentes indústrias e setores que os
japoneses denominam de kijo shudam ou zaibatsu (como é o caso da Mitsubishi); (2) os
agrupamentos verticais, os keiretsu, dominados por uma empresa com suas fornecedoras
(como exemplo a Toyota); e (3) os agrupamentos ad hoc, em que as empresas
participam de um arranjo temporário de atividades, com duração limitada, como em
determinados projetos incentivados pelo governo ou mesmo por iniciativa de
associações empresariais.
Amato Neto (2000) cita que junto com as diversas inovações
tecnológicas e gerenciais surgidas no Japão do pós-guerra, o novo padrão de relações
interempresariais deve ser lembrado também, onde Keiretsu Organization e os Sistemas
de Subcontratação constituem-se em inovações institucionais que têm colaborado muito
para o intenso processo de desenvolvimento econômico daquele país o que mostra a
recente história.
Como exemplo, Amato Neto (2000 apud SILVA, 2005, p.2) cita o
valor da pequena empresa japonesa no processo de desenvolvimento econômico e social
daquele país, tanto do ponto de vista de as pequenas e médias empresas constituírem
organizações propícias à inovação e à geração de renda e emprego, quanto por sua
elevada importância como fornecedoras para as grandes empresas, atuando no interior
de uma organização como é o caso dos keiretsu do grupo Toyota. Assim, as relações
interempresas, e entre empresas e demais instituições públicas e privadas, desenvolvidas
naquele país, acabaram por servir como um paradigma no estudo das redes de
cooperação em todo o mundo.
2.4 Tipos de Redes de Empresas
2.4.1 Redes Sociais
Segundo Amato Neto (2000), as redes sociais (social network) têm
por característica fundamental a informalidade nas relações interempresariais, isto é,
prescindem de qualquer tipo de acordo ou contrato formal. Estão direcionadas para o
intercâmbio da chamada mercadoria social (prestígio, status, mobilidade profissional e
outros). São ainda subdivididas em: redes sociais simétricas e assimétricas.
49
As redes sociais simétricas caracterizam-se pela inexistência de poder
centralizado, ou seja, todos os participantes dessa rede compartilham a mesma
capacidade de influência. São arranjos interorganizacionais empregados em projetos de
caráter mais exploratório, cujas informações são de alto potencial, porém de valor
econômico desconhecido. São típicos os exemplos dos pólos e distritos de alta
tecnologia, nos quais há, em geral, uma intensa troca de informações e de
conhecimentos entre as partes, sendo sua coordenação realizada por meio de
mecanismos informais.
Nas redes sociais assimétricas há a presença de um agente central que
tem por função primordial coordenar os contratos formais de fornecimento de produtos/
e ou serviços entre as empresas e organizações que participam dessa rede. Nesse tipo de
redes as transações serão formalizadas por meio de contratos. Mas esses contratos
referem-se somente à troca de bens e serviços. Embora funcionem como um mecanismo
de coordenação, não são formalizadas por intermédio de contratos (GRANDORI;
SODA, 1995).
2.4.2 Redes Burocráticas
As redes burocráticas, em oposição às redes sociais, são caracterizadas
pela existência de um contrato formal, que se destina a regular não somente as
especificações de fornecimento (de produtos e serviços), como também a própria
organização da rede e as condições de relacionamento entre seus membros. Assim como
para as redes sociais, Grandori & Soda (1995) citam dois tipos de redes: burocráticas
simétricas e assimétricas.
Na categoria de redes burocráticas simétricas, encontram-se, por
exemplo, as associações comerciais que se caracterizam pelos cartéis, pelas federações e
pelos consórcios.
Dentre as redes burocráticas assimétricas os autores citam as redes de
agências, licenciamento e franchising como as mais importantes.
Segundo os autores nas redes de agências, os contratos especificam
cláusulas específicas, inspeções, controle dos direitos e transferência de know-how para
que sejam alinhadas ao interesse dos agentes. Mesmo sendo as licenças reconhecidas
como um contrato de mercado, freqüentemente cláusulas são incluídas e acompanhadas
50
por relações extra-contratuais, como por exemplo o caso da produção de fármacos e das
revendedoras de veículos.
Para garantir um ótimo padrão de qualidade e maior visibilidade dos
produtos e serviços, o franchising é o mais indicado e utilizado. Nesse tipo de rede, os
contratos devem aplicar uma variedade de mecanismos operacionais que dêem
condições para a padronização e a transferência de know-how técnico e gerencial, além
de permitir também o controle de desempenho do franqueador sobre o franqueado.
Sendo assim, o franchising é considerado uma forma “burocrática”de rede.
2.4.3 Redes Proprietárias
As redes proprietárias caracterizam-se pela formalização de acordos
relativos ao direito de propriedade entre acionistas de empresas. Mantém-se, também, a
mesma classificação em simétricas e assimétricas.
O caso mais conhecido das redes de propriedade simétrica são as joint
ventures. Segundo Kotler & Keller (2006), investidores estrangeiros podem se unir a
investidores locais para criar uma joint-venture na qual possam dividir o controle e a
propriedade.
As trocas em pesquisa de desenvolvimento, atividade para a regulação
das trocas em pesquisa e desenvolvimento, atividades inovadoras, produção de alta
tecnologia ou produção altamente automatizada são apresentadas pela joint ventures.
Grandori & Soda (1995) definem como sendo duas ou mais firmas que conduzem as
atividades e a criação conjunta.
Essas redes são geralmente empregadas na regulação das atividades de
pesquisa e desenvolvimento (P&D), inovação tecnológica e de sistemas de produção de
alto conteúdo tecnológico.
Já as redes proprietárias assimétricas são geralmente encontradas nas
associações do tipo capital ventures, que relacionam o investidor de um lado e a
empresa parceira de outro, e são encontradas com maior freqüência nos setores de
tecnologia de ponta, nos quais se estabelecem os mecanismos de decisão conjunta e até
mesmo de transferência gerencial.
51
2.4.4 Novo Ambiente de Projetos para as Empresas
Para Casarotto & Pires (2001), alguns fatores como os mercados
globalizados, a evolução tecnológica, a informação difundida e disponível e a
estabilização econômica provocaram rápidas mudanças no ambiente empresarial
resultando em mudanças de atitudes, bem como de ações como:
• arrisca-se mais;
• aspectos qualitativos prevalecem sobre quantitativos;
• antes de ter um bom projeto, é necessário ter uma boa estratégia;
• projeto precisa ter aderência estratégica;
• capacidade de adaptação;
• alianças podem ser decisivas; e
• ganhos são pela produtividade e não pela especulação.
Os riscos aumentaram devido a essas mudanças no ambiente “[...]
alguma outra empresa, em algum lugar do mundo, a qualquer tempo, pode passar a
produzir melhor e mais barato seu mesmo produto e essa outra empresa pode ter acesso
aos mesmos mercados que a sua empresa atua” (CASAROTTO; PIRES, 2001, p.26).
Percebe-se então que o ambiente pode favorecer outra organização a qualquer hora, em
qualquer lugar.
Para esses autores outro fator preponderante são os aspectos
qualitativos para determinar as estratégias nos negócios que passam a ter maior
importância do que as técnicas quantitativas de avaliação de projetos. Portanto para
diminuir os riscos e ganhar sinergia, defendem a formação de alianças entre empresas,
especialmente as pequenas.
Os autores afirmam que a partir de 1994 as empresas passaram a
trabalhar com o ambiente de economia estável e com as margens de lucro reduzidas.
Como as mudanças são rápidas, é mais importante hoje ter um
negócio bem concebido do que uma fábrica bem projetada. A
fabricação tem que ser ágil para mudar conforme os negócios vão
evoluindo. Em termos de concepção de um empreendimento, pode-se
dizer que acabou a era do Projeto de Fábrica em favor da era do
Projeto do Negócio. (CASAROTTO; PIRES, 2001, p.27).
52
Quadro 02: Componentes de Projeto de Fábrica versus Projeto de Negócio.
Projeto de fábrica Projeto de negócio
Mercado, produção, localização,
administração, equacionamento
econômico-financeiro
Estratégia competitiva, mercado, marca, parcerias
com fornecedores, clientes e concorrentes,
terceirização, franquias, fabricação, logística, gestão,
equacionamento econômico-financeiro
Fonte: CASAROTTO; PIRES, 2001, p.27.
Existe aí uma forte necessidade das organizações conhecerem seus
concorrentes e para isto é preciso buscar estes dados.
[...] dados de inteligência sobre os concorrentes podem vir de muitas
fontes: relatórios publicados, pronunciamentos da administração de
um concorrente para analistas de mercado, a imprensa especializada, a
força de vendas, fornecedores ou clientes de uma empresa que sejam
comuns aos concorrentes, exame dos produtos de um concorrente,
estimativas pelo pessoal de engenharia da empresa, conhecimento
recolhido de gerentes ou de outro tipo de pessoal que tenha saído de
empregos do concorrente, e assim por diante (PORTER, 1986, p.83).
Sendo assim, é de extrema importância que as fontes consultadas
estejam atualizadas, pois, caso contrário, o estudo exploratório não terá nenhuma
validade para as tomadas de decisão.
2.5 Redes de Pequenas Empresas
As micro, pequenas e médias empresas representam uma grande
alternativa para a obtenção de ganhos coletivos entre os atores por intermédio da
cooperação produtiva, tecnológica ou de serviços.
Na década de 1970, o desenvolvimento econômico ocorrido em
regiões do centro e do nordeste da Itália, hoje conhecido como Terceira Itália, levou
pesquisadores e agências governamentais de vários países a repensarem o papel das
Pequenas e Médias Empresas (PMEs) e da criação de políticas públicas adequadas para
o seus desenvolvimento (NORONHA E TURCHI, 2005).
Casarotto & Pires (2001) afirmam que as pequenas empresas possuem
grandes dificuldades e limitações para competirem isoladamente. Os autores dizem
também que a mudança de pequena empresa para grande empresa pode ser muito
53
arriscada para a organização. As pequenas empresas são mais ágeis e flexíveis do que as
empresas grandes no aspecto produtivo e, se conseguirem agregar vantagens de
empresas grandes como logística, marca ou tecnologia, terão grandes chances de
competição.
Conforme Gurisatti (1999) o pequeno empresário antes de tudo faz
parte de uma comunidade e parte de uma rede. Esta ciente que o seu crescimento
depende mais da cooperação do que da concorrência, sendo assim, sua participação em
associações locais é muito freqüente e, conseqüentemente, faz a escolha da equipe de
produtores que o acompanhará no jogo da inovação. Com isso os trabalhadores sentem-
se parte daquele sistema. Todas essas pessoas vêem sua carreira como ponto principal
para um crescimento social, que tem como ponto de partida a experiência técnica, que
continua por meio do trabalho autônomo no subfornecimento, passando pela micro
empresa e, finalmente chegando, em muitos casos, ao conceito de empresa líder no
mercado.
Para Nohria (1992) são as três principais razões para o grande
aumento de interesse em redes. A primeira delas é a emergência da “nova competição”,
ocorrida nos distritos regionais da Califórnia e Itália e da emergência das economias
asiáticas, como o Japão, Coréia e Taiwan.
O surgimento das novas indústrias de computadores e biotecnologia e
o desenvolvimento tecnológico, seria a segunda razão que leva as organizações a
adotarem novas formas de organização da produção. Assim surgem várias formas de
cooperação interfirmas que estimulam análises micro-analíticas da coordenação entre os
atores econômicos. E, a terceira, o amadurecimento da análise das redes como uma
disciplina acadêmica, hoje amplamente estudada.
Essa linha de pesquisa surgiu graças aos trabalhos desenvolvidos por
Piore & Sabel (1984), onde encaram a nova lógica de produção (especialização flexível)
como uma saída para a produção em massa. As firmas adotam novas maneiras e formas
organizacionais por meio da cooperação produtiva e tecnológica para responderem às
demandas do ambiente.
Para Britto (2002), a relevância desse conceito de estrutura em redes é
decorrente de sua capacidade em captar o aumento da sofisticação das relações
interindustriais que caracteriza a dinâmica econômica contemporânea.
54
O autor também deixa claro que a análise das redes tem ajudado muito
para a análise de outros temas, como:
• alianças estratégicas;
• programas de cooperação específicos;
• sistemas flexíveis de produção;
• distritos industriais;
• sistemas nacionais de inovação; e
• processos de subcontratação e terceirização.
Por outro lado, as redes também são analisadas como forma de
governança, que contribuem para um debate teórico que investiga alguns conceitos
contrários como confiança e oportunismo, ou organizações formais e informais e formas
alternativas de governança (GRANDORI, 1999). Os canais de interdependências
encontrados nos distritos industriais é que caracterizam como forma de governança.
Podolny & Page (1998), afirmam que, levando em conta uma
perspectiva estrutural, toda forma de organização pode ser considerada uma rede, e
afirmam também que os mercados e as hierarquias são duas formas de manifestação de
redes. As redes, quando consideradas uma forma de governança, podem ser também
caracterizadas como uma forma de organização ou uma coleção de atores (número
maior ou igual a dois) que perseguem repetidas trocas. Os atores têm como objetivo
assegurar relações de troca entre si e, ao mesmo tempo, a dar legitimidade a autoridade
organizacional para arbitrar e resolver disputas que, conseqüentemente, podem surgir
durante a troca.
Conforme Grandori & Soda (1995), os autores reúnem contribuições
de diversas correntes teóricas. São apresentados primeiro os mecanismos e, em seguida,
uma tipologia das redes interorganizacionais. Relatam dez mecanismos presentes com
maior ou menor grau nas redes interorganizacionais, conforme apresentado a seguir:
• Mecanismos de comunicação, decisão e negociação: considerado o mais simples e o
mais ambíguo mecanismo nos quais as redes se apóiam. Porém a manutenção da
cooperação por um longo período depende de uma boa adequação da comunicação,
dos processos decisórios e das negociações entre os atores da rede. Os mesmos se
fazem presentes ex-ante e ex-post em todos os tipos de redes.
55
• Coordenação e controle social: com relação às normas do grupo, os autores dizem
que todo tipo de sistema estável de relações tem um lado social. As normas do
grupo, reputação e o controle dos parceiros são alguns desses grupos. Ainda
destacam o enorme valor da coordenação social e do controle, nas relações entre
firmas.
• Integração de papéis e unidades: muito importante para a criação do desenho da
rede, estão relacionados à criação de papéis e responsabilidades horizontais.
• Satff comum: quando a quantidade de cooperado é muito elevada, é necessário que
a coordenação das atividades seja feita por um staff. O franchising e as associações
são exemplos claros de arranjos que utilizam uma coordenação central.
• Hierarquia e relações de autoridade: são adicionais para a coordenação de uma rede.
Os autores citam os consórcios para a realização de um projeto, onde uma empresa
deve determinar o comportamento dos outros atores e exercer a liderança técnica.
• Planejamento e sistemas de controle: o comportamento cooperativo ou oportunista
dos atores é a problemática central desse mecanismo. O planejamento e os sistemas
de controles baseados em resultados são os mais utilizados no relacionamento
interfirmas.
• Sistemas de incentivos: são considerados os mecanismos centrais de coordenação
das atividades complexas, como os contratos, por exemplo. A divisão de lucros e a
divisão de rendas são mecanismos utilizados em consórcios, franchising e
associações.
• Sistemas de seleção: para possibilitar uma ação coordenada entre as firmas é
necessária a seleção dos parceiros. Grandori & Soda (1995) dizem que quanto maior
o escopo de cooperação, mais restritas serão as regras, o que gera uma
especificidade de acesso. Essa especificidade se traduz em regras formais e
informais para a seleção dos parceiros.
• Sistemas informacionais: para a integração horizontal e para o gerenciamento da
interdependência dentro das redes, o maior destaque tem sido as informações como
um elemento primordial para que isso ocorra. Diminuir os custos da comunicação e
funcionar como um mecanismo de coordenação são seus objetivos.
• Suporte público e infra-estrutura: Está relacionada ao apoio institucional para a
criação de pólos e parques industriais. Caso haja cooperação em atividades
inovadoras, os apoios e os incentivos institucionais são fundamentais.
56
2.6 Agilidades nas Redes de Empresas: Projetos Comuns Baseados em
Engenharia Simultânea
Para Casarotto & Pires (2001), as empresas modernas tornaram-se
complexas, devido ao elevado nível de competitividade e de avanços tecnológicos
recentes, fazendo com que houvesse um aumento considerável na quantidade e
complexidade das decisões administrativas.
Princípios tradicionais de administração hoje são insuficientes para
resolver os problemas de decisão com que os administradores
defrontam. Além disso, se por um lado às conquistas tecnológicas
podem ser assimiladas por meio de um esforço técnico, por outro as
técnicas gerenciais modernas exigem maior nível de adaptação
(CASAROTTO; PIRES, 2001, P.88).
A evolução da indústria assume um papel decisivo para a formulação
da estratégia. Pode aumentar ou diminuir os atrativos básicos de uma indústria, como
uma grande oportunidade de investimento e, quase sempre exige que a empresa faça
ajustes estratégicos. É muito importante entender o processo de evolução da indústria e
já que o custo de reagir estrategicamente aumenta, em geral, quando a necessidade de
mudança é percebida (PORTER, 1986).
As técnicas modernas de administração estão disponíveis também a
seus competidores, segundo Casarotto & Pires (2001), não restando outra alternativa às
empresas senão realizarem investimentos em sua modernização, tanto em nível técnico,
como também em nível administrativo. A forma e a intensidade com que isto é
realizado dependem do tipo, do porte e da área de atuação da empresa.
A administração de projetos surgiu no período de grande expansão na
industrial do pós-guerra e adquiriu sua maioridade com os projetos de grande porte na
indústria bélica e aeroespacial americana, co-responsáveis ainda hoje pelo estado-da-
arte nessa área da administração (CASAROTTO; PIRES, 2001).
2.7 Pesquisas Recentes em Associativismo do Varejo
57
O varejo brasileiro avançou no que diz respeito à formação de redes.
Estas redes foram constituídas por empresas do varejo em diferentes ramos de negócios.
Assim tivemos redes associativistas do varejo farmacêutico, de material de construção,
de auto-peças, de papelarias, além das chamadas centrais de negócios no crescente
segmento supermercadista.
Kinouchi (2005) estudou as estratégias das redes associativistas de
varejo farmacêutico no interior do Estado de São Paulo. Acrescenta o autor que estas
são representadas no Brasil pela FEBRAPAR – Federação Brasileira das Redes
Associativistas de Farmácias – fundada em fevereiro de 2000, congregando 25 redes,
totalizando mais de três mil estabelecimentos comerciais, espalhados por dezesseis
estados e novecentos municípios. No Estado de São Paulo, as redes associativistas são
representadas pela FAESP - Federação Paulista das Farmácias e Drogarias
Independentes – congregando oito redes de farmácias localizadas em mais de duzentos
e cinqüenta municípios.
Os objetivos originais destas várias experiências associativistas eram
aumentar o poder de barganha frente aos fornecedores em geral,
através de negociações centralizadas e buscar diferenciação junto aos
consumidores finais através de uma marca mais forte no mercado,
ações promocionais de marketing e melhoria da qualidade do
atendimento em geral através de investimentos em treinamentos
gerenciais e operacionais (KINOUCHI, 2005, p. 52).
Sua pesquisa foi constituída de uma amostra de noventa e seis
proprietários das redes Netfarma, Multidrogas, Farmavip e Farmáxima, representando
cento e trinta e quatro pontos de vendas do universo de cento e oitenta e quatro lojas
pesquisadas.
Foi constatado na pesquisa que o desempenho financeiro das
farmácias associadas teve um crescimento médio de 39,49%.
Observou-se que há uma concordância explicita quanto aos
benefícios relacionados à área de marketing, com o uso de uma marca mais forte e
atividades de promoção de vendas, bem como acesso a treinamentos de proprietários e
funcionários e a troca de experiência entre os associados.
A pesquisa identificou que 74% dos entrevistados apontam que a
participação em uma rede associativista é eficiente como ferramenta de melhoria do
nível competitivo de suas empresas. Para os 26% restantes, a pesquisa apontou que a
melhoria é parcial. Com à relação à visão dos negócios, 89% dos entrevistados
58
opinaram que a participação em uma associação foi de imensa valia como forma de
desenvolvimento profissional, sendo este desenvolvimento apontado em treinamentos
operacionais e gerenciais e trocas de experiências entre os associados.
Scheiber (2005) em seu estudo com a Rede Tem Peças, verificou a
aplicabilidade da estratégia de formação de redes como possível forma de
competitividade e sobrevivência do varejo no mercado do segmento de reposição de
autopeças.
Analisando as transformações pelas quais passou o segmento com os
contínuos pacotes econômicos editados pelo governo Collor, envolvendo toda a cadeia
produtiva de autopeças, as empresas inseridas nessa modalidade de varejo tiveram que
aumentar e diversificar o mix de produtos para atender esse novo mercado. Com esse
novo cenário, fez-se necessário uma administração profissional no varejo de autopeças.
Afirma o autor que o foco nas negociações de compras passou a ser
mais importante que as vendas, em razão da grande elevação dos itens estocados. A
competitividade aumentou ainda mais quando as concessionárias perceberam no
mercado de reposição de autopeças um negócio rentável, capaz de suprir a queda nas
vendas e minimizar os efeitos da redução das margens praticadas na comercialização
dos veículos novos.
O aparecimento dos centros automotivos, que se deu por meio da
profissionalização de mecânicos tornando-se serviços autorizados, recebendo
treinamento técnico oferecido pelos fabricantes de autopeças, tornou mais acirrada a
competição no setor.
A Rede Tem Peças, objeto de pesquisa do autor, surgiu na região de
Piracicaba, no interior do Estado de São Paulo, em meados da década de 1990
impulsionada pelos exemplos alcançados nos segmentos farmacêutico e
supermercadista. Além de Piracicaba, atualmente está presente nas cidades de
Campinas, Rio Claro, Ribeirão Preto e Sorocaba.
Como resultado da pesquisa, constatou-se que em relação ao preço de
compra, 70,1% dos associados entrevistados consideram a formação de redes uma
forma de ter um diferencial de preços, principalmente com o retorno da verba de
compras por parte dos fornecedores parceiros, que são utilizadas em ações
mercadológicas, reduzindo com isso os investimentos em marketing dentro da rede.
59
Como os fornecedores não vinculam prazo com volume de compra,
os associados vêem no controle dos estoques, a maior vantagem competitiva,
descartando assim a necessidade de compras volumosas para gozar esse beneficio. A
abertura para novos fornecedores foi de grande destaque apenas para os pequenos
varejistas, pois a maior parte dos associados entrevistados, reconhece parcialmente este
beneficio.
Discorrendo sobre a capacitação e treinamentos dos proprietários e
funcionários, o autor verificou que quase a totalidade dos entrevistados reconhece a
melhoria de processos já existente e a padronização de novos processos acarretando
melhor atendimento dentro da rede. A utilização de marcas próprias também foi
apontada com uma grande vantagem pela redução dos custos de comunicação dos
lojistas.
No tocante às parcerias, a pesquisa mostrou que é necessário
melhorar o relacionamento interno entre os associados, principalmente nos
empréstimos de mercadorias para atendimento de pedidos emergenciais.
Bonassi (2005) realizou uma pesquisa sobre a AREMAC-AM –
Associação Regional de Empresas de Materiais de Construção da Alta Mogiana/Rede
Construlider – por representar uma forma inovadora de arranjo de empresas
independentes, principalmente pela dispersão geográfica.
Por ocasião de sua constituição, essa rede congregava 16 empresas de
varejo de material de construção, pertencentes à micro-região de Ribeirão Preto,
interior do Estado de São Paulo. A iniciativa foi motivada após um grupo de
empresários obter conhecimento da existência e do sucesso das redes Construvip
(Piracicaba-SP), Construvem (Araraquara-SP) e Construir e Total (São Paulo-SP).
Constituída em 2005 por 33 lojas pertencentes a 30 empresários, a
rede Construlider possui um gestor com varias atribuições executivas, com grande
experiência anterior em compras na indústria de construção civil e um consultor
especialista no setor para prestar consultorias gerenciais às empresas do grupo.
A metodologia utilizada foi um estudo de caso e a pesquisa foi
considerada qualitativa. Bonassi (2005) utilizou a escala Servqual para avaliar as
relações existentes entre as empresas participantes da central. Na terceira parte do
roteiro da pesquisa, foi utilizada a escala Likert para medir as variáveis qualitativas.
60
Como características gerais constatou-se que 72% das empresas
possuem mais de 10 anos de fundação, sendo que 76% são empresas de pequeno porte e
o fator que motivou o ingresso na rede foi a perspectiva de obter vantagens na compra.
Inquiridos sobre as estratégias adotadas pelos empresários para
concorrer no mercado obteve-se que 35% tem um atendimento personalizado, seguido
de menor preço (28%) e rapidez nas entregas (24,5%).
Um fato que vale a pena ser mencionado é a percepção das mudanças
ocorridas após o ingresso na rede. Houve um aumento significativo de alguns itens
como: número de funcionários em 85% das lojas; área de comercialização em 70% das
lojas; área de estoque em 70%; diversificação dos produtos em 85%; faturamento em
88,5% e lucro em 80%.
A satisfação com relação à rede foi sentida em alguns itens como: as
informações propagadas pela associação (96%); 66,5% aprovam o esforço da
associação em obter investimentos e parceiros externos; todos estão satisfeitos com a
negociação das compras centralizadas; 88,5% estão satisfeitos com a promoção de
participação em feiras; 70% apontam satisfação em relação às consultorias realizadas
pela associação.
Com relação à insatisfação com a rede foi constatado que: 96% dos
associados estão insatisfeitos com as pesquisas realizadas pela associação; 92% com o
acesso ao credito promovido pela associação; 85% com os benefícios de logísticas e
70% dos associados discordam da contratação e treinamento de pessoal realizado pela
associação.
Quanto às principais estratégias adotadas pelas empresas para
concorrerem em seus mercados, pergunta na qual se permitiu mais de uma resposta,
35% dos entrevistados apontaram para atendimento personalizado, 28% para preço
menor, 24,5% para entregas rápidas, como principais itens para competição.
Sobre a percepção de mudanças ocorridas com as empresas após a
entrada das mesmas na associação, obteve-se o seguinte resultado: contratação de mais
funcionários em 85% das lojas; a ampliação da área de comercialização e área de
estocagem de mercadorias em 70%; ampliação da linha de produtos comercializados
em 85%; crescimento nas vendas em 88,5% e obtenção de maior lucro em 80% das
lojas.
61
Com respeito à difusão periódica de informações pela associação aos
lojistas, os resultados apontaram que: 96% dos entrevistados estão satisfeitos com a
atuação da gestão da associação, e para 66,5% a associação promove esforços para
obter atração de investimentos e parceiros externos para alianças que complementem as
competências da rede.
Em relação ao serviço de negociação centralizada desenvolvido pela
Construlider, todos os lojistas mostraram-se satisfeitos. Dos entrevistados, 88,5%
aprovam as sucessivas visitas a feiras de negócios e aos fornecedores, promovidas pela
rede.
Com respeito à promoção de pesquisas de mercado realizada pela
associação, 96% dos associados estão insatisfeitos, pois essa expectativa ainda não foi
atendida até o momento. Observou-se também que 92% dos entrevistados alegaram
que a associação ainda não promoveu a articulação para oferta de crédito aos lojistas
junto aos bancos.
Oitenta e cinco por cento dos entrevistados são a favor da criação de
um centro de armazenagem e distribuição, o que ainda não ocorreu. Setenta por cento
dos associados entrevistados estão insatisfeitos com a associação quanto à periodicidade
de realização dos treinamentos. Finalmente, 60% dos entrevistados tiveram acesso a
treinamentos após o ingresso na rede.
Pousa (2006) fez um estudo das centrais de negócios no setor
supermercadista do Estado de São Paulo. O autor cita que a falta de uniformidade de
objetivos dos seus participantes é a principal dificuldade do setor. Por esse motivo a
central seleciona os futuros associados para que se torne possível a migração para
estágios mais avançados.
As Centrais de Negócios, há alguns anos são um caminho importante
para o setor de varejo brasileiro por sua criação de alternativas de
desenvolvimento e sobrevivência de varejistas independentes, e por
criar um caminho alternativo para os fornecedores pressionados pela
tendência global de concentração no setor (POUSA, 2006, p.4).
O autor realizou sua pesquisa em vinte Centrais de Negócios
distribuídas por município dentro do Estado de São Paulo.
De acordo com a pesquisa realizada, a mais antiga das centrais de
negócios de São Paulo iniciou seus trabalhos em 1995, na Cidade de Assis.
Conseqüentemente três anos mais tarde, em 1998, surgiram as primeiras centrais na
62
Capital e, no Litoral, na Cidade de São Vicente. Ainda segundo o autor, existem 326
associados nas vinte centrais estudadas, sendo que 26,4% são da capital, o que
representa 86 associados, e, 73,6% são centrais do interior, o que corresponde a 240
associados.
Houve um acréscimo geral de 34,2% no número de associados desde
as fundações das centrais de negócios, sendo 17,8% na capital e 41,2% no interior. Um
ponto que chamou a atenção na pesquisa, foi o número médio de check-outs por
associado. Mostra que praticamente dobrou, registrando um acréscimo de 99,5%, com
forte aumento no interior que registrou 138,8%, enquanto na Capital houve um
decréscimo de 11,8%.
Observou-se, no entanto, que cresceram as vendas na área por
associado, havendo um acréscimo de 19,9% na área média de venda motivada pelas
centrais do interior do estado.
Vale a pena ressaltar que houve um acréscimo médio geral de 26,1%
no número médio de funcionários por associado, impulsionado mais uma vez pelas
centrais do interior registrando um acréscimo médio de 9,1% por associado. Fica claro
que as centrais de negócios que se localizam no interior conseguem resultados mais
satisfatórios no que tange a alguns aspectos citados acima.
O estudo observou também a pratica da utilização de marcas próprias
nas CNs. Segundo Giuliani (2005), um dos maiores objetivos das empresas que operam
com produtos de marcas próprias é o aumento de seu faturamento e, conseqüentemente,
se fortalecerem no mercado, superando a forte pressão realizada pela concorrência. Na
pesquisa realizada constatou-se que 25% das CNs, ou seja, somente 5 centrais, sendo 4
do interior e uma da Capital, comercializam produtos com a marca da central de
negócios, mostrando que pouco se pratica em relação a essa estratégia.
Conforme Pousa (2006), a pesquisa mostrou que as CNs. distribuem-
se nos quatro estágios (precursora, desenvolvimento, amadurecimento e maturidade
plena), de forma diferenciada, onde os estágios de maior concentração precursora,
desenvolvimento e maturidade plena.
Amato Neto (2000 apud POUSA 2006) diz que as pequenas e médias
empresas devem superar as diversas dificuldades e problemas que estão presentes no
dia-a-dia de cada uma, como as de ordem financeira, gerencial e organizacional, para
que possam tornar-se viáveis e competitivas no mercado. O autor verificou que, quando
63
estas estão associadas a uma CNs, buscam, de alguma maneira, superar as dificuldades
citadas. Porém as barreiras culturais entre os empresários independentes e a preservação
dos interesses de todos são os maiores obstáculos a serem ainda vencidos.
A pesquisa ainda mostra que todas as empresas associadas às CNs, no
segmento supermercadista, tratam-se de pequenas empresas, ou seja, entre 10 a 49
funcionários por empresa. Isso mostra que as pequenas empresas possuem grande força
na geração de emprego independente no segmento em que atuam.
As marcas próprias, já citadas anteriormente, merecem um destaque
especial para as padarias que aparecem como sendo as que mais possuem marcas
próprias em seus diversos produtos comercializados, sendo que 55% das CNs
pesquisadas comercializam seus produtos com marcas próprias.
Segundo Pousa (2006) nenhuma das CNs foi classificada em Estágio
de Declínio, no que diz respeito ao ciclo de vida do varejo, conforme cita Parente
(2000). Para o autor uma informação importante é que as empresas associadas às CNs
podem ser classificadas como Redes Densas, onde suas relações estão baseadas na
troca de informações refinadas e também na confiança entre os atores (SACOMANO
NETO, 2004).
As características das empresas associadas às CNs são do tipo rede
flexível de pequenas empresas do setor varejista de supermercados. Por meio de
consultas secundárias, obteve-se a informação de que as CNs que pertencem ao Comitê
da APAS lançaram um ovo de chocolate que foi comercializado na campanha de
Páscoa deste ano, mostrando assim uma inovação no que se refere ao uso de marcas
próprias (POUSA, 2006).
64
3. ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS (APLS)
Este capítulo aborda os conceitos e definições dos Arranjos
Produtivos Locais, seu desenvolvimento e importância para as micro e pequenas
empresas. A abordagem bibliográfica busca resgatar de uma forma clara o que o APL
traz de benefício para as empresas que dele participam e, também, o que representa
para a comunidade local esse beneficio. Aqui Porter aborda a importância da estratégia
competitiva para uma organização, e, acima de tudo, os benefícios ocorridos com a
competitividade.
Outro aspecto tratado é o da necessidade da evolução tecnológica para
as organizações (SCHUMPETER, 1988). Destaca a importância que a inovação tem
para o lucro de uma organização. Diz o autor que a inovação causa uma diferenciação,
possibilitando à organização um poder de troca e novos campos de atuação.
Machado (2003) enfoca que para haver um desenvolvimento local são
necessárias a oferta de matéria prima e outros insumos, uma capacitação adequada nas
áreas em que estão sendo utilizadas e uma disponibilidade de capital social adequado.
As organizações estão buscando cada vez mais um espaço no mercado
globalizado e, algumas estratégias precisam ser traçadas, para que alcancem os
objetivos propostos e esperados. Porém a competitividade e a inovação dependem de
fatores como análise do ambientes, reestruturação tecnológica, políticas diferenciadas
de atendimento ao cliente, criação e envolvimento de outros departamentos, melhor
qualificação, da mão-de-obra, e, assim, buscar seu espaço e firmar-se no mercado.
No que tange à questão de competitividade, duas questões centrais são
a base da escolha da estratégia competitiva de uma empresa. Segundo Porter (1989,
p.1), a primeira é a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo prazo.
E os fatores que determinam essa atratividade. E, a segunda seria determinante da
posição competitiva relativa dentro de uma indústria. “Tanto a atratividade da indústria
65
quanto a posição competitiva podem ser modeladas por uma empresa, e é isto o que
torna a escolha da estratégia competitiva desafiante e excitante” (PORTER, 1989 p.3).
PORTER (1991) estabelece cinco forças competitivas – entrada,
ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos
fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes – para as empresas e declara que
quando essas forças são enfrentadas, existem três abordagens estratégias genéricas
potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas: liderança no custo total,
diferenciação e enfoque.
A análise de Porter sobre vantagem competitiva acentua alguns
elementos característicos da nova organização industrial. Segundo o mesmo autor
(1991,
p.99), “a unidade básica da análise em uma teoria estratégica deve ser
estrategicamente distinta negócio ou indústria”.
Deve ser entendida a inovação como um instrumento de geração e
apropriação de rendas transitórias de monopólio. Longe de poder ser considerada como
uma invenção, a inovação constitui-se pela “realização de novas combinações” no
processo produtivo (SCHUMPETER, 1988).
Os Arranjos produtivos Locais procuraram criar e adotar estratégias
para que um determinado segmento tenha um desenvolvimento progressivo. O
envolvimento ativo dos atores que participam deste segmento, portanto, visa criar
também, políticas para o desenvolvimento de cadeias de empresas. Segundo BNDES
(2006)
2
o APL é definido como:
Uma concentração espacial de produção de bem ou serviço exportável
para outras regiões, ainda que da mesma cidade, se essa é uma
metrópole; ou produto ou serviço que atende a atividades que
exportam para outras regiões.
Para o bom desenvolvimento do APL faz-se necessário um
envolvimento local com todos os participantes desse desenvolvimento. A presença de
universidades, prefeitura e comunidade é de fundamental importância para que haja um
crescimento do setor.
2
Informação retirada do site do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
Disponível em:<www.desenvolvimento.gov.br/sitito/sdp/proAcao/arrProLocais/estPilApls.php> acessado
em março de 2006.
66
3.1. Conceitos
Os Arranjos Produtivos Locais (APLs) não só constituem um tipo
específico de rede, mas em razão de sua complexidade e abrangência, podem incluir
várias modalidades de redes organizacionais.
Os aglomerados ou Arranjos Produtos Locais (APLs) são definidos,
segundo Lastres & Cassiolato (2003, p.2), como:
[...] aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e
sociais – com foco em um conjunto específico de atividades
econômicas – que apresentam vínculos mesmo que incipientes.
Geralmente envolvem a participação e a interação de empresas – que
podem ser desde produtoras de bens e serviços finais até fornecedoras
de insumos e equipamentos, prestadores de consultoria e serviços,
comercializadoras, clientes, entre outros e suas variadas formas de
representação e associação. Incluem, também, diversas outras
instituições públicas e privadas voltadas para: formação e capacitação
de recursos humanos, como escolas técnicas e universidades;
pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política, promoção e
financiamento.
Sem questionar os modelos econômicos existentes, acredita-se que
uma das formas de se conseguir o desenvolvimento são os aglomerados locais, os
chamados APLs – Arranjos Produtivos Locais.
Desenvolviment
o de fatores
avançados e
especializados
Política de
ciência e
tecnologia
Atração dos
investimentos
externos diretos
Aglomerados
Promoção de
exportações
Reforma dos
regulamentos
Levantamento e
disseminação de
informações
econômicas
Figura 01: Os Aglomerados e a Política Econômica
Fonte: Porter (1999, p.270)
67
Arranjos produtivos locais são aglomerações territoriais de agentes
econômicos, políticos e sociais – com foco em um conjunto específico
de atividades econômicas – que apresentam vínculos mesmo que
incipientes. Geralmente envolvem a participação e a interação de
empresas – que podem ser desde produtoras de bens e serviços finais
até fornecedores de insumos e equipamentos, prestadoras de
consultorias e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros – e
suas variadas formas de representação e associação. Incluem também
diversas outras instituições públicas e privadas voltadas para:
formação e capacitação de recursos humanos, como escolas técnicas e
universidades; pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política,
promoção e financiamento.(LASTRES; CASSIOLATO, 2003, p. 03).
Porter (1999) diz que a empresa de um aglomerado tem totais
condições de realizar experiências a custos bem mais reduzidos e de retardar maiores
comprometimentos, até que esteja mais segura de que o novo produto, processo ou
serviço será um bem-sucedido Porém o autor afirma que a empresa que depende de
fornecedores distantes enfrenta maiores desafios e, conseqüentemente, dificuldades na
contratação, na garantia da entrega e na obtenção de suporte técnico.
Para Lastres & Cassiolato (2003) o termo aglomeração tem como
aspecto central a proximidade territorial de agentes econômicos, políticos e sociais
(empresas e outras instituições e organizações públicas e privadas), não importando, no
caso, se a aglomeração for produtiva, científica, tecnológica e/ou inovativa.
Os autores chamam a atenção para a questão que está associada a esse
termo, que é a formação de economias de aglomeração, ou seja, as vantagens oriundas
da proximidade geográfica dos agentes, como acesso a matérias-primas, equipamentos,
mão-de-obra dentre outros. As micro e pequenas empresas vêem suas chances de
sobrevivência e crescimento, obtendo uma fonte geradora de vantagens competitivas.
As vantagens competitivas surgiram independentemente da vontade
ou de alguma decisão dos lojistas, mas sim resultado automático da concentração de
lojas vizinhas. Vale a pena ressaltar que as vantagens mencionadas são do conjunto das
lojas do cluster sobre outras lojas isoladas geograficamente, isto é, lojas que estão fora
do cluster.
Existem algumas características de cluster onde o autor cita que os
clusters industriais, de serviços ou os agroindustriais podem ser de simplicidade
equivalente a lojas comerciais nas grandes cidades e podem apresentar algumas
características de complexidade maiores, após uma longa evolução medida em decênios.
68
O autor trata um cluster complexo que denomina como sendo um
cluster completo.
Quadro 03: Requisitos para o Cluster ser completo
1. alta concentração geográfica (preferencialmente, todo cluster deve localizar-se
em um só município).
2. existência de todos os tipos de empresas e instituições de apoio, relacionados
com produtos/serviço do cluster.
3. empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um número reduzido
de tarefas).
4. presença de muitas empresas de cada tipo.
5. total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos.
6. grande cooperação entre as empresas.
7. intensa disputa: substituição seletiva permanente.
8. uniformidade de nível tecnológico.
9. cultura da sociedade adaptada às atividades do cluster.
Fonte: Zaccarelli (2005, p. 200).
Duas condições óbvias não constam da lista. Uma é a abundância de
recursos naturais e outra a existência de mão-de-obra barata. Porter (1999) cita que a
vantagem competitiva é resultado da presença de instituições de classe mundial que,
primeiro criam fatores especializados, e, logo depois, mantêm um trabalho contínuo
para seu aprimoramento. O autor fala da Dinamarca que possui dois hospitais que se
concentram no estudo e no tratamento do diabete e têm uma posição de liderança
mundial em produção de insulina. Cita ainda a Holanda que se destaca pelo alto nível no
cultivo, embalagem e remessa de flores e possui institutos de pesquisa de altíssimo
nível, tornando-se assim o maior exportador mundial de flores. Porém, certas
desvantagens seletivas instigam as empresas em busca da inovação e do aprimoramento.
Machado (2003) cita que as condições locais necessárias para a
criação e o desenvolvimento de um APL é a existência da oferta de matéria prima e
outros insumos, capacitação nas áreas em que estão sendo utilizadas, bem como a
disponibilidade de capital social adequado. Diz ainda que, inicialmente, os APLs
69
atenderiam demandas próximas e, ao evoluírem, passariam a atender mercados mais
distantes. A estratégia competitiva das empresas que compõem um APL inicia-se com a
competição por custo, evoluindo para produtos de maior valor agregado.
Segundo Souza (2005), o estudo das relações entre empresas e da
importância das aglomerações produtivas é fundamental para o sucesso do processo de
desenvolvimento das regiões. Tem recebido uma atenção especial e cada vez maior,
ganhando uma importância muito grande no contexto econômico e gerando um
interesse de estudiosos de diversas áreas do conhecimento, em especial da economia,
sociologia e geografia econômica. Como resultado desse acontecimento surgem então,
muitas nomenclaturas, definições e conceitos, para dar uma maior caracterização às
aglomerações de empresas com proximidade geográfica.
De acordo com o autor (op. cit.), a origem do estudo da concentração
espacial das firmas remonta às contribuições de Alfred Marshall:
A indústria do ferro na Inglaterra procurou primeiro os distritos do
carvão abundante e depois se situou nas vizinhanças das próprias
minas. Em Stafforshire fabricam-se vários tipos de cerâmica com
materiais importados de regiões longínquas. Porém nessa localidade
há carvão barato e uma argila excelente para fazer os pesados potes de
cozer porcelana (seggars) em que se colocam os objetos de cerâmica
ao serem levados ao fogo. A indústria de trançado de palha tem seu
centro principal em Bedfodshire, onde a palha tem precisamente a
exata proporção de sílex capaz de fortalecê-la sem a tornar quebradiça.
As faias de Buckinghmshire fornecem o material para a fabricação de
cadeiras em Wycombe. A cutelaria de Sheffied deve-se
principalmente ao arenito de que são feitos suas pedras de amolar
(MARSHALL, 1982, p. 232 apud SOUZA, 2005).
Para Souza (2005), muitas causas teriam levado à localização
concentrada das indústrias. Dessas, as principais relacionavam às condições físicas
como natureza do clima e do solo, matéria prima disponível e facilidade de acesso.
Dentre os mais variados conceitos para descrever o conjunto de
empresas existentes em determinado espaço e que se inter-relacionam, os mais comuns
são:
• Distritos industriais;
• Clusters;
• Milieu inovativo;
• Sistemas produtivos;
• Sistemas regionais de inovação;
70
• Sistemas locais de inovação.
“Apesar das terminologias contemplarem abordagens teóricas
diferentes, existe uma considerável convergência de idéias com ralação à dimensão
espacial da inovação e da competitividade” (LEMOS apud SOUZA, 2005, p.32–33).
Conforme Gorayeb (2002), para que um distrito industrial seja
identificado existe uma pré-condição, parecida àquelas encontradas no nordeste italiano,
ou seja, que a comunidade local ou regional identifique-se com as atividades produtivas
ali desenvolvidas. O autor afirma que não adianta a existência de um número grande de
empresas do mesmo setor atuando em um espaço geográfico delimitado. O que
diferencia os distritos industriais de outras localidades é o ambiente em comum que une
as atividades das pequenas empresas e os interesses e vocações da comunidade.
Por outro lado não se deve concluir que todos os agentes da localidade
estejam completamente envolvidos
Para Porter (1999, p.210), “[...] a presença dos aglomerados sugere
que boa parte da vantagem competitiva se situa fora de determinada empresa ou mesmo
do setor, residindo, ao contrário, na localização das unidades de negócios”.
Para que os aglomerados gerem produtividade é de suma importância:
a) acesso a insumos e pessoal especializado: integração vertical e pool de pessoal, mão-
de-obra qualificada; b) acesso à informação: disponibilidade de informações para todos
os atores da localidade; c) complementariedades: a) entre os produtos tais como,
serviços de hotéis, restaurantes, lojas, aeroportos, logística, localização, etc; b)
marketing: feiras, comerciais, revistas especializadas, promoção da localidade conjunta;
c) compradores: conseguem visitar numerosas empresas numa única viagem, etc; d)
acesso a instituições e a bens públicos: redução de custo de treinamento, infra-estrutura
especializada, assessoria técnica, programas de educacionais, feiras comerciais, pools de
informação e tecnologia. Podem ser resultados de investimentos privados e/ou
associados a instituições públicas.; e e) incentivos e mensuração do desempenho:
solução de problemas que surgem nas localidades por diversas razões, por exemplo,
rivalidade, custo de mão-de-obra, informações para tomada de decisões, etc. (PORTER:
1999).
Krugman (apud MACHADO, 2003), apresenta um raciocínio muito
interessante em relação às causas fundamentais da concentração geográfica de
71
empresas. Para o autor as causas de todo o processo de concentração geográfica são as
economias de escala. Outros fatores seriam apenas decorrência do processo.
É descartada, no momento, pelo autor, a sua análise sobre os APLs
dependentes de recursos naturais localizados, como por exemplo a indústria do vinho
que necessita de uvas frescas, produzidas em determinada localidade, por restrições de
clima e solo. Nesse segmento também se incluem, entre outros, a mineração e a pesca.
A estratégia competitiva das empresas inicia-se com a competição por
custo, evoluindo para produtos de maior valor agregado (MACHADO, 2003).
Sendo assim, a evolução de um APL ocorrerá sempre de forma
gradual, juntando forças disponíveis para sua implantação, produzindo para os mercados
regionais e, como em espiral, passa a atender demandas variadas e de diversas formas.
Ressaltando que o seu comportamento é muito diferente em relação a
um e a outro, Machado (2003), observou diferentes APL’s industriais e verificou que
seu padrão de comportamento é bastante diverso em relação ao outro. A autora afirma
que essas possíveis diferenças devem estar ligadas, eventualmente, a seus estágios de
maturidade: nascimento, crescimento, maturidade e pós-maturidade.
a) Nascimento
Machado (2003) afirma que no estágio inicial do APL existe adoção
de inovações revolucionárias, com o economias de escala bastante significativas, mas
fatores como oferta de matérias-primas, insumos, capital social, capacitação em setores
correlatos e acesso a mercados sensíveis a custo.
Afirma que nesse início do estágio não se observa a instalação de rede
de fornecedores, mesmo sendo com plantas produtivas ou representações comerciais
mais ostensivas. Apresenta aspectos aparentemente não muito importantes para o
momento, como preocupação com a qualidade. A cooperação apresenta caráter
informal, horizontal e técnico, onde as relações familiares ou de amizade é que
prevalecem.
A cooperação vertical com fornecedores de equipamentos também se
inicia de uma forma muito lenta, bem inicial.
72
b) Crescimento
Nesta fase os setores passam a ser atraído para o APL. Surgem então,
duas formas: uma delas na de representantes e na outra a instalação de plantas
produtivas. Machado (2003) afirma que a demanda crescente do APL possibilita aos
fornecedores aumentarem sua produção e se beneficiarem das economias de escala que
existem na produção de bens.
Observa-se um crescimento da procura por mão-de-obra especializada
no processo produtivo e também o surgimento de spin-offs, ou seja, empregados que
deixam as empresas produtoras para montar seus próprios negócios.
A autora (op. cit.) acrescenta nessa fase, que ainda se constrói por
preço e os mercados atingidos ainda são próximos, mas também verifica-se já a
preocupação com a qualidade.
Observa-se que tanto a cooperação vertical quanto a horizontal é
somente no tocante ao tecnológico. O primeiro em caráter técnico com produtores de
equipamentos, e, o segundo, em caráter bilateral e informal evolui até a formação de
instituições de apoio.
O suporte tecnológico é a principal missão das instituições de apoio,
que passam também a ser atraídas para o APL. A governança se
estabelece em elos à montante ou no elo principal da cadeia produtiva,
dado que as economias de escala se estabelecem, majoritariamente,
nesses elos (MACHADO, 2003, p. 48).
Um exemplo bem típico da fase de crescimento que se pode destacar é
a APL de Vale dos Sinos, produtora de calçados no Rio Grande do Sul, que, segundo
Schmitz (1995 apud MACHADO, 2003), é onde se identifica turning points e divide
seu desenvolvimento em três períodos: entre 1950 e 1968; entre 1968 e 1987 e após
1987.
Observa-se no período inicial que a indústria de calçados do Vale dos
Sinos cresceu e aumentou suas vendas com base no mercado interno.
Porém, nota-se nesse período, que a maioria das empresas era de
pequeno porte. Essa fase caracteriza-se a de crescimento.
c) Maturidade
Nessa fase é que fica mais acirrada a competição entre as empresas
com a redução de margens. No segmento produtivo é feita uma pressão sobre as
73
empresas líderes para que busquem novos mercados, e sem dúvida é aqui que as
exportações começam a ganhar campo.
Machado (2003) afirma que o aumento das exportações faz com que
aumente o volume dos custos variáveis no produto final, tais como transportes,
alfandegários e distribuição, sendo repassados para os custos de adaptação aos mercados
externos.
Com o crescimento dos custos variáveis, as importâncias dos custos
fixos e das economias de escala diminuem, favorecendo que a competição por custo
passe a ser baseada em qualidade e flexibilidade ou marca para compensar o
crescimento dos custos.
Em virtude da competição inter-empresarial a cooperação horizontal
de cunho tecnológico tende a declinar, surgindo oportunidades para a
cooperação horizontal na área de comercialização do produto final.
Surgem consórcios para exportação, marcas compartilhadas e feiras
(MACHADO, 2003, p. 49).
Um ponto importante observado pela autora é que, com a redução nas
economias de escala, o APL já não vai atrair empresas produtoras. Com isso torna-se
viável economicamente a abertura de plantas fabris das maiores empresas em outras
localizações, mas fica claro que isso só é possível quando apresentadas as vantagens no
custo de produção ou de transporte para mercados mais distantes.
Contudo o processo produtivo torna-se mais codificado, fazendo com
que a sua implementação em outras localidades seja feita sem a necessidade de mão-de-
obra especializada.
d) Pós-maturidade
Para Machado (2003), a redução das economias de escala faz com que
se reduza a força centrípeta de agregação dos aglomerados industriais, fazendo com que
estes passem a enfrentar a competição de outras localidades. Isso ocorre nos mercados e
também pela emigração de empresas.
A autora (op. cit.) diz que com as competências acumuladas pelos
APLs existe um desenvolvimento de novos negócios, possuindo um alto valor agregado.
Portanto, passam a existir empresas industriais que passam apenas a gerenciar marcas
de distribuição.
74
A indústria automobilística apresenta vários exemplos de APL na fase
de pós-maturidade. A linha de montagem na produção de automóveis,
inicialmente, viabiliza-se a partir de grandes lotes, gerando produtos,
em princípio, indiferenciados. As mudanças ocorridas nas exigências
da demanda, em termos de qualidade e diferenciação levaram a
mudança paulatina do conceito de linha de montagem para produção
globalizada de modelos adaptados a exigências locais. Sob esse novo
paradigma produtivo as economias de escala são bem menos
evidentes. Os automóveis podem ser montados localmente com peças
e módulos produzidos em diferentes regiões. Consequentemente,
grandes aglomerados da indústria automobilística no Brasil, como o
ABC, e Detroit nos EUA, vieram a perder sua relativa importância em
relação à sua localização (MACHADO, 2003, p. 51).
Dois acontecimentos a serem observados: um é no ABC paulista onde
o arranjo automobilístico encontra-se em estágio de pós-maturidade e, devido ao seu
desenvolvimento, percebem-se novas atividades econômicas como a indústria de
transformados de plástico, ferramentaria e equipamentos mecânicos.
O outro é no Vale dos Sinos que, com a entrada de produtos oriundos
da China (no nosso principal mercado consumidor externo, os EUA), com produtos de
valor agregado menor e a mudança do padrão competitivo dos calçados brasileiros, para
produtos de maior qualidade houve, uma maior competitividade do APL.
O modelo implantado na Itália, por exemplo, e que foi denominado de
Terceira Itália, tornou-se conhecido como uma das experiências bem sucedidas, por ter
consolidado o exemplo mais paradigmático e freqüentemente recorrido como modelo de
sucesso desse novo padrão de organização espacial de atividades produtivas.
3.2. Arranjos Produtivos Locais (APLs) e o Desenvolvimento Econômico e Social
Segundo Noronha e Turchi (2005) “local” e “especialização” são
características suficientes para contrapor APLs a clusters e cadeias produtivas. Os
autores afirmam que pode ser empiricamente difícil, em muitos casos, a distinção entre
cluster e APL, uma vez que esta deriva apenas do grau de especialização da produção.
A abordagem de APLs ajuda na identificação de aglomerados
produtivos localizados em centros urbanos de pequeno e médio porte e
com produção claramente especializada. Porém, o conceito torna-se
pouco operacional nas metrópoles e em áreas definidas com vários
elos de uma cadeia produtiva (NORONHA; TURCHI, 2005, p. 13).
Um cluster segundo Stamer (2000) se promove por meio de uma
concepção de desenvolvimento local e regional da economia, Isso ocorre tanto nos
75
países industrializados, como nos países em desenvolvimento. Um cluster oferece
grande potencial para a criação de vantagens competitivas. Nesse caso o Governo não
precisa intervir nem mesmo os atores.
Para Zaccarelli (2005, p. 197), “[...] o distrito industrial de uma cidade
formará um cluster se todas as empresas ai presentes se dedicarem a produzir o mesmo
tipo de produto”.
O autor afirma que um cluster não é uma formalização de empresas e
nem uma organização, onde as empresas ganham uma carteirinha de membro
participativo do cluster, como se fosse um clube ou associação. O cluster, segundo esse
autor existe naturalmente, mesmo que as empresas que dele participam não tenham
consciência e nem conhecimento de sua existência.
As empresas concentradas numa mesma área geográfica apresentam
naturalmente um comportamento como um sistema, agindo, como um todo, integrado,
mesmo sem que os empresários nunca tenham planejado isso formalmente.
Zacarelli (2005) cita a Cidade de São Paulo como exemplo da
existência de um cluster de lojas de autopeças, o da rua Duque de Caxias e imediações,
localizado próximo a centro de difícil acesso e trânsito complicado. Aponta uma
desvantagem competitiva e diz que é decorrente das dificuldades de se chegar ao
cluster. Pergunta então, quais as vantagens competitivas desse cluster de auto peças? Os
clientes foram consultados e responderam que pelo fato de encontrar em tudo o que
precisam, não perdem a viagem em ir até lá, além do preço baixo ou de mercado, nunca
um preço maior do que a outra loja, aquela localizada no bairro por exemplo. Portanto o
autor cita duas vantagens competitivas que é são disponibilidade de ampla linha de
produtos e preços confiáveis.
Para Casarotto Filho & Pires (2001), a Itália é pródiga em consórcios
para valorização do produto, como por exemplo, os consórcios dos queijos Reggiano
Parmeggiano e Grana Padano. As pequenas e médias empresas têm tido um papel
importante nas economias capitalistas.
Zaccarelli (2005) afirma que Porter argumenta que a abundância de
recursos naturais é um desestímulo às inovações que criam vantagens competitivas
modernas. Cita o Brasil que conta com muitos recursos naturais mas corre o risco de
acontecer como no passado onde a borracha era produzida por árvores nativas,
considerada uma riqueza da época, e hoje é importada. Em relação à mão-de-obra
76
barata, a justificativa é parecida, no inicio sua existência causa vantagem de custo baixo,
mas não há estímulos para o progresso tecnológico se as pessoas são mal remuneradas e
então perde-se a competitividade.
Uma das razões do crescimento dessas empresas nas economias
industrializadas é a tendência mundial das grandes empresas reduzirem seu tamanho por
meio do processo de subcontratação ou terceirização.
Nesse aspecto a cadeia produtiva dos bonés possui uma característica
de terceirização bem acentuada. Atualmente não se sabe ao certo quantas empresas
prestam serviço a outras. Segundo o Jornal Tribuna do Norte (2006) o pólo do boné de
Apucarana é formado por 532 empresas formais e informais. É o que mostra a primeira
etapa do censo realizado no setor que está sendo concluído durante em 2006.
Foi na década de 90, que o interesse pelos clusters, cresceu
substancialmente, principalmente pelo aumento da concorrência inter-regional e
internacional, e também pelo surgimento de alguns casos de clusters de sucesso em
vários países desenvolvidos ou em desenvolvimento e em diversos segmentos
industriais, fossem de alta tecnologia ou tradicionais, levando ao questionamento dos
modelos e políticas de desenvolvimento tradicionais. Com o sucesso apresentado fica
evidente que mesmo com a globalização veloz da atividade econômica e da
concorrência, empresas e regiões conseguem obter sucesso na exploração de suas
vantagens competitivas (ENRIGHT, 2001).
Com a globalização as pequenas e médias empresas brasileiras são
muito afetadas, pois são vulneráveis aos fatores econômicos, políticos, sociais e outros.
Em geral, essas PMEs são tradicionalmente familiares, produzem para o mercado local
e apresentam deficiências como atrasos tecnológicos, fornecedores não qualificados,
falta de cooperação entre empresas e agentes e falta de inserção internacional. Soma-se
a isso a pouca visão de mercado, o baixo controle gerencial dos processos e,
principalmente, a baixa capacidade de articular estratégias.
A questão do desenvolvimento econômico tem raízes nas crises
econômicas mundiais, com reflexos nas conjunturas locais.
O tema crescimento econômico emergiu a partir da obra de Adam
Smith, A Riqueza das Nações. Na obra Smith (apud CHIOCHETTA, 2005), procura
explicar como o mercado opera e qual a importância do tamanho desse mercado.
77
Ao incluir a promoção de Arranjos produtivos Locais como
orientação ou diretriz da Política Industrial de Inovação e Comércio
Exterior, o poder público e organizações Não-Governamentais
(ONGS) assumem argumentos presentes na agenda acadêmica sobre
a necessidade de promover um ambiente institucional que fortaleça
pequenos empreendimentos em grupos. (NORONHA; TURCHI,
2005, p. 11).
Existe um novo enfoque sobre a pequena empresa na participação dos
APLs, como também sobre o desenvolvimento industrial local. Deixando de lado a
visão assistencialista, onde os pequenos empreendimentos devem ser subsidiados e/ou
isentos de quaisquer obrigações fiscais e trabalhistas, a favor de uma visão mais otimista
da capacidade de pequenos empreendimentos. Segundo o autor (op. cit) pequenos
empreendimentos são capazes de produzir inovações, gerar emprego, renda de forma
auto-sustentável e promover o crescimento econômico em diversas regiões do país. E
promover as PMEs em Arranjos locais retomou o debate, até então deixado a segundo
plano, sobre a dimensão regional e local do desenvolvimento industrial.
Estas empresas desempenham papel muito importante tanto em
economias desenvolvidas como em desenvolvimento em termos
econômicos, sociais e políticos. Estas empresas respondem por uma
contribuição de cerca de 20% da geração do P.I.B. (Produto Interno
Bruto), absorvem 65% da mão-de-obra economicamente ativa, tem
flexibilidade locacional (espalham-se invariavelmente por todo
território nacional, desempenhando importante papel na interiorização
do desenvolvimento), possuem forte influência no desenvolvimento
mercadológicos, contribuem muito no desenvolvimento social e
humano, além de que são consideradas agentes econômicos onde sua
maior predominância é o capital nacional (CHÉR, 1990 apud
SANTOS; KUNIYHOSHI, 2004, RPA, V.1).
Farah (2001) aborda pela primeira vez o termo
macroempreendedorismo entendendo ser este um conceito onde governos municipais,
estaduais e federais de vários países envolvem-se com a sociedade na busca de um
crescimento econômico auto-sustentável.
Para o autor, tal crescimento, segundo especialistas, só se daria a partir
de uma sensibilização de toda a sociedade local.
O autor (op.cit.) mostra que esse processo ocorre de duas formas:
espontânea (natural) e induzida (artificial). Para o autor a primeira forma pode ser
observada em regiões como Franca e Jaú (segmento de caçados), Santa Gertrudes (pisos
cerâmicos) e algumas cidades com vocação multisetorial, como é o caso de Sorocaba,
78
Campinas, São Carlos, Ribeirão Preto, Londrina, Caxias e a maioria das capitais
brasileiras, principalmente a Grande São Paulo.
Discorrendo sobre a segunda forma, o Farah (2001) comenta a questão
da indução, por parte de organizações representativas da sociedade local, citando o caso
da pequena Cidade de Brotas no Interior do Estado de São Paulo hoje referencia
nacional no ecoturismo de aventura.
Finalmente esse autor afirma que o empreendedorismo natural é muito
antigo, seja voltado apenas para um setor ou multisetorial. O processo da indução é
recente no Brasil, merecendo atenção por parte dos especialistas no assunto e
autoridades.
A questão da competência torna-se necessária, porém não é tudo. É
preciso apoio municipal ou regional e sobre tudo a inserção da
sociedade no processo. O inverso também é verdadeiro. Iniciativas do
tipo incentivos fiscais ou simplesmente doação de áreas para
instalação de indústrias tem sido frustradas em muitas localidades por
falta de competências e de mobilização dos empreendedores atuais ou
potenciais (FARAH, 2001, p. 364).
3.3. Arranjos Produtivos Locais e Políticas Governamentais
Segundo a
Secretaria Técnica do Fundo de Estímulo à Interação
Universidade-Empresa (2002-2003), na seleção de Arranjos Produtivos Locais devem
ser levados em conta fatores que indiquem a relevância econômica e social e a
capacidade de inovação. Com relação à relevância econômica e social, devem ser
observados os seguintes aspectos:
a) importância econômica do Arranjo para a região e potencial para alavancar o
desenvolvimento local e regional;
b) diminuição das disparidades inter e intra-regionais;
c) oportunidades de geração de emprego e renda;
d) presença de micro, pequenas e médias empresas;
e) interiorização do desenvolvimento e a dinamização de regiões estagnadas;’
f) impacto na balança de pagamentos (aumento das exportações e
substituição competitiva de importações);
g) inserção nas prioridades de Estados e Municípios.
h) quanto à capacidade inovativa devem ser avaliados:
i) possibilidade de inserção de C&T no Arranjo;
79
j) a existência de instituições coordenadoras ou lideranças locais dispostas a
implementar projetos cooperativos e de interesse comum;
k) participação de instituições de cunho tecnológico que ofertem serviços e/ou
possibilidades de desenvolvimento tecnológico para as empresas do Arranjo;
l) participação de instituições de cunho tecnológico que ofertem serviços; e
m)
a possibilidade de cooperação das empresas entre si e com os atores locais por
meio da constituição de uma governança que resulte no efetivo desenvolvimento
do Arranjo, possibilitando a geração de economias externas e de sinergias ao
Arranjo.
Para Porter (1999) o governo desempenha vários papéis dentro de
uma economia, e, assegurar a estabilidade macroeconômica e política é um deles. Por
isso o desenvolvimento de instituições governamentais sólidas, uma estrutura
econômica segura, a sensatez das políticas macroeconômicas e o controle de níveis de
inflação são ponto fundamentais para um país.
Conforme Martinelli & Joyal (2004), o desenvolvimento local pode
ser analisado sob vários pontos de vista. Alguns o vêem sob o prisma do
desenvolvimento econômico, focado para o aspecto competitivo. Muitos promovem o
desenvolvimento das regiões e das comunidades somente sob o aspecto econômico,
considerado por algumas pessoas e governos, apenas como questões financeiras,
tributárias e de geração de receitas. No entanto a globalização vem reforçar a
importância do desenvolvimento local, com o objetivo de formar identidades e de
diferenciação entre regiões e comunidades, para que seja possível encarar um mundo
cada vez mais competitivo no mercado mundial.
No ponto de vista econômico o objetivo é a busca de estratégias que
dêem condições às comunidades, regiões e países competitivos a se inserirem em um
contexto globalizado. Com os mercados em constantes mudanças, novas demandas e
competitividade, fazem com que o sistema produtivo seja, ao mesmo tempo e eficiente
na utilização dos recursos, e eficaz ao atingir seus objetivos. Isso se chama efetividade,
ou seja, a busca de eficiência e eficácia ao mesmo tempo.
Martinelli & Joyal (2004) afirmam que ao pensar no desenvolvimento
local, reforça as preocupações com os aspectos sociais. Outros vêem e enfatizam o
desenvolvimento econômico. No entanto reforça-se a relevância da globalização na
realidade atual, exigindo alguns ajustes estruturais na economia e nas organizações, para
80
adaptar-se ao novo contexto globalizado. Nesse modo dá-se uma grande importância
aos aspectos econômicos, mas com uma atenção especial as questões locais e
preocupando-se com o desenvolvimento social. Segundo Casarotto & Pires (2001,
p.105),
[...] grandes mudanças institucionais nas estruturas produtivas e na
concorrência internacional ocorreram. Concentraram-se sensivelmente
a partir da metade da década de 80, em decorrência dos fatores ou
fenômenos citados anteriormente.
Eles afirmam que o processo de democratização política brasileiro é
superado pela descentralização política. Considera ainda que a estabilidade econômica
acontece devido a seus atuais efeitos positivos, e não em relação à previsibilidade de sua
sustentação ou à seletividade que exerce nas empresas da economia real
(CASAROTTO; PIRES, 2001).
Ambientes Processos Desafios Resultado
Econômico Globalização Competitividade
Social Regionalização
Político Descentralização Cooperação
Figura 02: Processos e Desafios para o Desenvolvimento
Fonte: Casarotto; Pires (2001, p. 107)
O processo de globalização econômica caracteriza-se pela crescente
competição transnacional. Já o processo de regionalização social compreende um
crescente esforço das sociedades regionais para configurar e sustentar seu projeto de
desenvolvimento. Conforme Casarotto & Pires (2001), desses dois processos
contraditórios, globalização e regionalização, emerge o terceiro processo, muito mais
dinâmico e resultante de uma crescente flexibilização política. Tem-se a
descentralização política entre os agentes de desenvolvimento.
O fato das empresas atuarem em um mercado mundial, segundo De
Luca (2001) é a principal característica da globalização e, reduzir tal definição à
engenharia de produção significa instituir uma competência mundial entre as empresas,
Qualidade de
vida
81
de modo que a competência e a competitividade entre as empresas tornem-se questões
de sobrevivência.
O conceito de APL possibilita a compreensão sobre a aplicação de
sistemas de produção em cooperação e inovação, aproveitando esta forma de gestão
para que, além de abertura de novos mercados, ocorra ganho em escala, quando algumas
ações possam ser realizadas em conjunto, agregando valor aos processos.
A estratégia é apontada como uma grande possibilidade de
desenvolvimento regional, possibilitando que setores da economia se agreguem
buscando qualificação e ganhos em produtividade e competitividade. A ocorrência de
aglomeração de empresas, com atividades similares e relacionadas, possibilita o
desenvolvimento da estratégia.
Souza & Garcia (1999 apud MACHADO, 2003) argumentam que,
pelo fato das descontinuidades nos sistemas produtivos dos setores tradicionais,
calçados e confecções motivam o surgimento de produtores especializados. Existem
dois tipos de produtores especializados: as grandes empresas e as pequenas empresas.
No que se refere ao grande fornecedor, o fato é que determinados processos são mais
caros se executados por um numero grande de empresas e tornam-se mais econômicos
se executados por uma empresa que fornece a todas as outras. Isso implica na existência
de economia de escala no processo. Entram nesse contexto os curtumes, os fornecedores
da indústria de calçados.
[...] os diversos modelos encontrados na bibliografia apresentam
fenômeno de explicação geográfica de empresas especializadas, a
existência de dois tipos de economias as externas e as internas às
empresas. A externas são economias incidentais, elas não dependem
de decisões das empresas individuais e podem ter origem no mercado,
na tecnologia e na organização social ou da produção. As internas
dependem totalmente das decisões das empresas, ou seja, são de forma
intencional e são baseadas em economia de escala, sendo assim a
cooperação e a competição entre empresas geram ganhos.
(MACHADO, 2003, p.39)
Para Machado (2003), a manufatura da indústria de calçados não
apresenta necessariamente economias de escala. Um exemplo é a Cidade de Franca,
pólo da indústria de calçados no Brasil, onde há empresas que produzem 10 pares de
calçados por dia e empresas que produzem perto de cinco mil pares por dia, mas,
observa-se dois elos de economia de escala claros: o curtimento do couro e a produção
de solados de borracha.
82
Os produtos químicos utilizados para o tratamento do couro têm o seu
processo realizado em bateladas nos reatores chamados fulões com uma forma
cilíndrica. Fulões maiores permitem economias de água, energia, agentes químicos,
curtentes e mão-de-obra, além da importância das economias de escala no tratamento de
efluentes de processo.
Devido ao alto custo e produtividade dos equipamentos e dos altos
investimentos em moldes, a indústria de solados guarda grandes economias de escala
em função do alto custo e produtividade dos equipamentos utilizados, além de terem
que produzir diferentes formatos e tamanhos.
Machado (2003) afirma ainda que a concentração geográfica de
empresas geraria menor risco, tanto para as empresas como para os trabalhadores. As
empresas teriam, então, uma chance menor de enfrentar uma possível falta de mão-de-
obra e os trabalhadores teriam uma menor chance de escassez de empregos. Em arranjos
produtivos com muitos trabalhadores disponíveis, as eventuais quedas ou crescimentos
na demanda por trabalhadores de uma empresa poderiam ser compensados por
movimentos contrários de outras empresas. Se as empresas se estabelecessem em locais
distintos, cada uma teria um número disponível de mão-de-obra reduzido e, que, por sua
vez, uma parte estaria sem emprego.
Para os APLs se desenvolverem, existem alguns caminhos e passos a
serem seguidos, pois só assim será identificada a sua caracterização.
Para a caracterização e/ou a implementação de um APL, deverão ser
seguidos passos ou fases como:“a identificação do arranjo
propriamente dito, o estabelecimento do Planejamento Estratégico, a
execução do Plano de Ação, avaliação dos resultados do plano de
ação, partindo, então, para ações mais especificas. (CHIOCHETTA,
2005, p. 72).
O Sebrae Nacional desenvolveu um modelo para o desenvolvimento
dos APL´s no Brasil.
83
Figura 03: Desenvolvimento dos APL´s
Fonte: Sebrae, 2005
Quadro 04: Etapas do Desenvolvimento dos APL´s segundo a figura 03
Identificação dos APLs:
Objetivo: fornecer informações que permitam tomar decisões
acerca de onde atuar.
1. Apresentarem no mínimo vinte estabelecimentos
vinculados a uma mesma especialização produtiva.
2. Ocuparem, no mínimo, cem pessoas nesses
estabelecimentos.
3. Que o produto final produzido pelo APL apresente
características mínimas de homogeneidade.
Fortalecimento da Dinâmica do
APL
Objetivo: conjunto das ações de articulação e a construção das
políticas de relacionamento, bem como nivelar conceitos com
relação à atuação do SEBRAE em Arranjos Produtivos Locais.
As ações desse componente podem ser agrupadas em três
grandes dimensões:
a - governança;
b - identidade territorial;
c - interação e cooperação.
Ação mobilizadora inicial (Projeto
Piloto)
O projeto-piloto é uma etapa mobilizadora de um projeto mais
amplo para o desenvolvimento do APL, que poderá ocorrer em
diferentes momentos.
Conhecimento do Ambiente
Competitivo
Esse componente diz respeito à coleta de dados e informações
para compor os Diagnósticos de Competitividade do Arranjo
Produtivo Local.
Elaboração do Plano
O objetivo dos planos de desenvolvimento é definir os
principais elementos estratégicos e ações decorrentes para
interação entre os atores do APL visando o aumento
sustentável da competitividade das empresas do arranjo.
Gestão Desenvolvimento e
Avaliação
Este componente se refere à execução das ações previstas no
Plano de desenvolvimento, bem como a avaliação dos
resultados alcançados.
Fonte: Sebrae, 2005
3.5 3.4 Arranjos Produtivos Locais e Inovação Tecnológica
Conforme Lastres & Cassiolato (2003) pesquisas realizadas pela
Redesit até julho de 2002, compostos por vinte e seis (26) estudos empíricos, em
84
diferentes regiões do país confirmam que aglomeração de empresas e a sinergias
geradas por suas interações fortalecem suas chances de sobrevivência e
conseqüentemente o crescimento, obtendo ai uma importante fonte de vantagens
competitivas duradouras. Ainda os autores dizem que as MPME têm conseguido
ultrapassar barreiras ao crescimento pelo fato de participarem dos arranjos produtivos
locais, e ainda, produzirem com eficiência, e comercializarem seus produtos, em
mercados nacionais e internacionais.
A teoria de desenvolvimento econômico de Schumpeter (1996)
contribui para a conceituação de qual é a concorrência relevante e como atua. Segundo
a visão alternativa da teoria do oligopólio e neoschumpeteriana, a competição tem
como arma central o processo inovativo, possibilitando a diferenciação e diversificação
do produto, e a redução de custos. O preço existe e é praticado, porém é o resultado da
variação dos custos de produção (SCHUMPETER, 1996).
O mecanismo econômico pelo qual os empresários e as organizações,
conseguem se diferenciar de seus concorrentes, por um processo de geração de
assimetrias, é a inovação, (que na visão neoclássica entende-se como a criação de
“imperfeição de mercado”) nas mais diversas esferas. Pode ser diferenciação de
produto, de custo, de material utilizado, de processo organizacional ou até mesmo de
mercado.
Deve ser entendida a inovação como um instrumento de geração e
apropriação de rendas transitórias de monopólio. Longe de poder ser considerada como
uma invenção, a inovação constitui-se pela “realização de novas combinações” no
processo produtivo (SCHUMPETER, 1988). O fenômeno que caracteriza o
desenvolvimento econômico (e não apenas o crescimento) é o surgimento de novas
combinações de maneira descontínua, condicionadas por um conjunto de características
tanto do sistema econômico vigente (disponibilidade de crédito a custo baixo, por
exemplo) como pela capacidade de um empresário inovador.Tal processo de realização
de novas combinações é apresentado por Schumpeter (1988) em cinco (5) formas
distintas de surgimento: a) introdução de um novo bem ou de uma nova qualidade de
um bem (inovação de produto significativa ou incremental); b) introdução de um novo
método de produção (inovação de processo de produção); c) abertura de um novo
mercado; d) possibilidade de utilização de uma nova fonte de matéria prima; e e) novos
arranjos industriais capazes de criação de oligopólios e monopólios.
85
Para Lastres & Cassiolato (2003) é reconhecida como fator básico de
competitividade econômica e sustentável a inovação, juntando-se às transformações de
longo prazo na economia e na sociedade. Existem dois tipos genéricos de inovação: a
radical e a incremental. O desenvolvimento de um novo produto, processo ou forma de
organização da produção inteiramente nova, refere-se à inovação radical. Os autores
afirmam que tais inovações podem originar novas empresas, setores e mercados; e ainda
apresenta uma significativa redução de custos e aumento de qualidade de produtos já
existentes. Cita-se aqui como exemplos a introdução da máquina a vapor, no final do
século XVIII, e o desenvolvimento da microeletrônica na década de 1950.
Já a inovação incremental refere-se a qualquer tipo de melhoria
realizada em um produto, processo ou a organização da produção dentro de uma
empresa, sem alterar a sua estrutura industrial, gerando mais eficiência técnica, maior
produtividade e qualidade, a redução de custos e a ampliação das aplicações de um
produto ou processo. Citam como exemplos a otimização de processos de produção,
design de produtos ou a diminuição na utilização de materiais e componentes na
produção de um determinado bem ou produto.
Até o final dos anos 1960, a separação entre a inovação e os processos
de invenção e de difusão era aceita e concebia-se a inovação como um
ato. A inovação era vista como ocorrendo em estágios sucessivos e
independentes de pesquisa básica, pesquisa aplicada,
desenvolvimento, produção e difusão (visão linear da inovação). A
partir da década de 1970, ampliou-se o entendimento da inovação, que
passou a ser vista não mais como um ato isolado, mas como um como
um processo, derivando de complexas interações entre o ambiente
sócio-econômico e as mudanças tecnológicas. A partir de então,
inovação é definida como processo não linear, composto de diferentes
inter-relações entre as diversas fases desde a pesquisa básica até a
comercialização e difusão e entre as diferentes instituições
(LASTRES; CASSIOLATO, 2003, p. 16).
Segundo os autores o entendimento de que a inovação deve ser algo
absolutamente novo se desfaz, em termos mundiais, sendo então percebida como o
processo pelo qual as empresas dominam e implementam o desenvolvimento e a
produção de bens e serviços, que sejam novos para as mesmas, dependendo ou não de
serem novos para seus concorrentes – domésticos ou internacionais.
O ponto mais importante nesse processo é a empresa. O processo de
inovação é interativo e de natureza social. Porém uma empresa não inova sozinha;
conta, então, com a contribuição de vários agentes econômicos e sociais, que são
86
detentores de diferentes tipos de informações e conhecimentos, dentro e fora da
empresa.
O papel e o caráter da inovação foram desenvolvidos e abordados
particularmente pela corrente evolucionária do pensamento econômico, calcada nos
trabalhos de Richard Nelson (1977), Sidney Winter (1977), Christopher Freeman (1987)
e Giovanni Dosi (1988), dentre outros. Tal corrente parte dos pressupostos centrais
citados a seguir.
A base do processo inovativo é o conhecimento, e sua criação e
difusão alimentam a mudança econômica e tecnológica, constituindo, assim, em fonte
de competitividade sustentada. E o mecanismo chave no processo de acumulação do
conhecimento é o aprendizado.
As inovações realizadas em produtos, processos, organizações,
instituições, etc, criam a possibilidade de geração de ganhos competitivos e implicam
em mudanças qualitativas e no aumento da diversidade no sistema econômico.
O processo de aprendizado influencia as instituições e são
influenciadas, desempenhando papel fundamental na evolução produtiva e inovativa.
Foi no início dos anos 80 que foi dada uma particular atenção ao
caráter localizado da inovação e do conhecimento.
Constatam-se grandes assimetrias na distribuição espacial da
capacidade de gerar, adquirir, usar e difundir inovações, com algumas
regiões, setores e empresas tendendo a desempenhar o papel de
principais indutores de inovações e outras relegadas ao papel de
adotantes. Ressalta-se que os mecanismos específicos de aprendizado,
formados por um quadro institucional local específico, levam a
processos inovativos qualitativamente diversos (LASTRES;
CASSIOLATO, 2003, p. 17).
A inovação cria um ambiente dinâmico e desafiador, cabendo à
empresa beneficiar-se do ambiente do seu próprio país, formulando estratégias para a
criação e a inovação. Para estimular a mudança organizacional, a empresa deve manter
o dinamismo e transformar o confronto em desafios, integrando-os às normas
organizacionais. Tais fatores devem transpor a empresa, pois a solidez e a força do
aglomerado nacional acelerará a velocidade de inovação e de aprimoramento da própria
empresa.
87
A vitalidade da inovação é determinada pela capacidade de inovação
nacional. O potencial de um país, como entidade política e econômica de produzir um
fluxo de inovações comerciais relevantes, está centrado na vitalidade da inovação que é
determinada pela capacidade de inovação nacional. Tais características dizem respeito
não apenas ao nível alcançado de inovação, mas também aos investimentos e às
decisões políticas que criam o ambiente para a inovação em uma determinada região.
A qualidade das integrações e o relacionamento entre a infra-estrutura
da inovação geral e os clusters industriais de uma país é de reciprocidade, pois clusters
sólidos alimentam e aproveitam a infra-estrutura da inovação geral. As instituições para
a colaboração, chamadas por Porter & Stern (2002), de organizações e redes formais e
informais, podem ser a ponte que une essas duas áreas. Como exemplo, os autores citam
o sistema de ensino superior de um país, que faz a ponte entre a tecnologia e as
empresas. Sem integrações sólidas, os avanços científicos e técnicos podem ser
difundidos para outros países mais rapidamente do que explorados em casa. Verifica-se
que as vantagens do ambiente nacional para a inovação de empresas da mesma área
geograficamente atingem graus diferentes de sucesso em relação às suas iniciativas de
inovação. As grandes diferenças verificadas na produção de inovações de regiões
geográficas diferentes sugerem que a localização geográfica exerce forte influência.
As diferenças na criação de inovações entre os países podem ser
medidas pela produção de inovações, ou seja, pela quantidade de patentes registradas
por inventores de um país, comparadas ao número de patentes concebidas com as
medidas da infra-estrutura da inovação geral, com a qualidade do ambiente para a
inovação dos clusters, e, com a solidez das ligações entre esses dois elementos.
Com relação ao aumento da competitividade nos mercados
internacionais nas últimas décadas, pode-se ressaltar que as empresas latino-americanas
continuam a produzir pouquíssimas tecnologias novas. Essas empresas têm uma
probabilidade 50 vezes menor de obter patentes para inovações de padrão internacional
do que as empresas que fazem parte da OCDE. Tais fatores estão diretamente
relacionados com a baixa escolaridade, falta de investimentos em pesquisa e P&D,
pouco investimento na capacitação de inovação nacional, incentivo à exportação e falta
de políticas governamentais de apoio.
As estratégias desenvolvidas em diversos segmentos com o objetivo
de melhorar a competitividade das organizações tem sido uma constante em diversos
88
segmentos e os Arranjos Produtivos Locais tem sido nestes últimos anos um desafio a
mais por parte das empresas que querem um espaço maior no mercado. A cooperação
também é uma arma para que os envolvidos possam realmente adquirir novas
experiências e novas estratégias de competitividade, já que empresas e sociedades se
organizam para atingir seus objetivos em conjunto.
Um exemplo disso foi um trabalho desenvolvido para apresentar uma
proposta para implementação de um APL – Arranjo Produtivo Local – o caso do setor
metal mecânico da Região Sudoeste do Estado do Paraná. Segundo Chiochetta (2005),
as empresas e a sociedade que se organizam fazem com que haja um crescimento
ordenado e um grande ganho de competitividade.
A pesquisa compreendeu as empresas do segmento metal mecânico
instaladas na RSEP (Região Sudoeste do Estado do Paraná), num total de 362 empresas.
Em diversas reuniões com SINDIMETAL-PR/SUDOESTE e Coordenadoria Regional
da FIEP-PR, deixou claro que o envio de 100 (cem) questionários já representaria uma
amostra significativa, principalmente com o envolvimento de todas as subáreas do setor
envolvido na pesquisa.
Portanto, o número de questionários enviados teve uma representação
de aproximadamente 30% da amostra, sendo que essa amostra representa as empresas
que mais atuam junto ao SINDIMETAL-PR/SUDOESTE e a Coordenadoria Regional
da FIEP-PR. Por esse motivo a decisão de tomar essa amostra de 100 empresas, como
objeto da pesquisa, deu-se por entender que estas estariam absorvendo com maior
facilidade a formação da cultura sobre os APLSs.
Segundo Chiochetta (2005) se as empresas buscarem a auto-
sustentabilidade, principalmente as do Brasil onde a industrailização é considerada
tardia, a promoção de arranjos locais pode representar um novo paradigma para o
desenvolvimento sustentado de uma localidade, região e/ou país.
O autor cita que foi apontado que não é recomendável criar um arranjo
produtivo essencialmente por mecanismos artificiais, mas sim com a presença de
atividades produtivas com algumas características em comum e com um grau de
especificidade suficiente para garantir a subsistência.
O autor aponta sete identificadores, como ilustra a figura04:
89
Figura 04: Modelagem para Identificação e Implementação de um
APL
90
Fonte: Chiochetta, 2005, p.111
Quanto à identificar o potencial industrial do setor metal mecânico do
Sudoeste do Paraná, Chiochetta (2005) diz que a região RSEP envolve 362 empresas
assim distribuídas:
238 serralherias;
08 fundições de metais;
31 fábricas no segmento de chapas e perfilados de alumínio;
57 tornearias e fábricas de maquinários;
05 indústrias de fogões;
04 empresas de aramados;
19 fábricas de pias, móveis tubulares, tanques e recipientes de metal.
Todas essas empresas representam 4.500 empregos diretos e mais de
2.300 empregos indiretos. É um grande potencial, segundo o autor, considerando que
essas empresas estão se mantendo quase que individualmente.
Os dados indicaram que 75,39% dessas organizações são formadas
por micro e pequena empresa. Chiochetta (2005) diz que apesar de haver certa
sinergia e de externalidades positivas, os interesses próprios e os conflitos existentes são
visíveis, havendo então um baixo grau de envolvimento e de visão estratégica a longo
prazo.
Existe a necessidade de uma maior participação das instituições de
pesquisa para colaborar com essas organizações no sentido de terem atividades de
pesquisa e desenvolvimento aplicadas a seus processos. O autor cita que apenas 7,25%
das empresas utilizam as universidades, 5,80% utilizam os institutos de pesquisa
isolados, 18,84% as empresas de consultoria e a maior parte, ou seja, a maioria, 60,87%
utilizam a assistência técnica de fornecedores para a solução de problemas que se
referem à ordem tecnológica. A pesquisa mostra que existe um potencial de parceiros
envolvidos no processo de desenvolvimento na RSEP. A região dispõe de uma estrutura
instrucional e acadêmica que possibilita a criação de projetos de pesquisa integrados,
porém, a participação e cooperação são ainda muito pequenas, ou seja, quase que
insignificantes. Mas pode estar ocorrendo a não inserção dessas empresas no processo
de integração ou a não procura pelas instituições de pesquisa.
91
Conforme Chiochetta (2005) a proposta do terceiro objetivo específico
que é o de “Desenvolver um estudo para implementação de uma APL do setor metal
mecânico da região Sudoeste do Estado do Paraná” foi atendida. O referencial teórico
mostra isso pelo fato de aprofundar-se no estudo em questão, ou seja, dos Arranjos
Produtivos Locais, o que levou a uma possível proposta de modelagem para
implementação de um Arranjo Produtivo Local.
O autor afirma que o objetivo geral da pesquisa que é o de “Elaborar
uma proposta de modelagem para implementação de um APL para o setor com o
envolvimento das indústrias que ficam na região Sudoeste do Estado do Paraná” é
atingido e poderá servir a esses atores envolvidos, como também a outros setores que
apresentem as condições básicas.
Um caminho para se promover o desenvolvimento regional, pela
presença de vantagens comparativas naturais, como matéria-prima, e condições físicas
favoráveis, ou de vantagens competitivas, como mão-de-obra qualificada e/ou com
grande possibilidade de qualificação, infra-estrutura, logística, canais de escoamento,
cooperação das várias esferas governamentais (CHIOCHETTA, 2005, p.119).
O assunto sobre APLs ainda é pouco explorado no País. Fica claro
isso com a literatura existente, não há uma definição quanto à cultura e ao conceito,
entendido assim por poucos. Sendo assim a modelagem proposta aponta um
entendimento mais fácil, como sendo uma ferramenta de gestão empresarial com o
objetivo de viabilizar a implementação de todo esse processo.
O modelo possibilita criar mecanismos que estimule essas empresas
que estão separadas, ou seja, isoladas entre si a se transformarem em sistemas
produtivos com economia de escala, para que tenham condições plenas de enfrentarem
um mercado altamente competitivo e em constantes mudanças.
Deve-se ressaltar que nesse processo inovativo, o governo tem um
papel fundamental, principalmente para alavancar o desenvolvimento regional
culminando com o desenvolvimento tecnológico da Nação.
Atualmente, a indústria de alta tecnologia deve ser uma das metas a
serem alcançadas pela política de desenvolvimento regional, considerando que o
relacionamento entre desenvolvimento tecnológico e regional é cada vez mais estreito
(MALECKI, 1991; VALLE, 1993). Para Medeiros et al. (1992); Begg (1991), cabe ao
governo cuidar das pré-condições do surgimento dessas iniciativas: presença de
92
instituições de ensino e pesquisa, treinamento em gestão tecnológica, infraestrutura
física, reduções de impostos e instituição de linhas de capital de risco.
4 GESTÃO ESTRATÉGICA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Diante de uma nova realidade econômica mundial, a tecnologia e a
quebra de fronteiras obrigaram as organizações a criarem novas estratégias de
crescimento e competitividade. É visível que as grandes organizações conseguiram, ou
pelo menos tentaram, manter-se no mercado. Houve grandes fusões, investimentos do
exterior e parcerias para que as grandes empresas permanecessem quase inalteradas.
Mas a micro e pequena empresa é que enfrentou grande desafio de
criar uma maior competitividade e enfrentar os problemas com uma força bem maior.
Nesse período todos tiveram que acompanhar as novas tendências de
mercado. A comunicação de massa contribui para que a sociedade conheça melhor seus
93
direitos, os consumidores ficaram mais exigentes e a concorrência passou a ser em nível
internacional.
Nesse capítulo o principal objetivo será apresentar um referencial
bibliográfico da micro e pequena empresa e a sua importância para o desenvolvimento
de um país e uma sociedade. Aqui destacam-se pontos importantes que merecem uma
reflexão por parte do governo e da sociedade como a geração de emprego por parte da
micro e pequena empresa, onde muitas vezes é até mal interpretada como sendo a
solução de todos os problemas, além dos seus obstáculos e dificuldades em se manter no
mercado onde o capital de giro é uma das principais dificuldades. A mortalidade dessas
empresas também é retratada aqui. A informação obtida por meio do SEBRAE foi de
suma importância para a realização deste levantamento bibliográfico.
De Marco (2003) traz a abordagem de um assunto muito complexo e
difícil para as micro e pequenas empresas que é a geração de empregos ou seja, seu
reconhecimento social e econômico é bem visível segundo o autor.
Na nossa economia, o segmento das micro e pequenas empresas
responde por 60% dos empregos existentes atualmente no país, corresponde também a
48 % dos salários pagos. Já o número de estabelecimentos produtivos em
funcionamento no país é de 98%.
Sem dúvida, as microempresas no nosso país têm um papel importante
no desenvolvimento social e econômico, tendo havido uma evolução entre 1996 e
2002, segundo o SEBRAE (2005).
As microempresas no país passaram de 2.956.749 para 4.605.607,
com crescimento acumulado de 55,8%, obtendo um percentual de participação total de
empresas de 93,2% em 1996 para 93,6% em 2002. Outro dado interessante é o de
pessoas ocupadas nas microempresas, que passou de 6.878.964 para 9.967.201, com
crescimento de 44,9% entre os dois anos. Com isso houve uma evolução na participação
percentual no total de ocupações nas empresas de 31,8% para 36,2% quanto a
participação de massa total nos salários, houve um acréscimo de 7,3% em 1996 para
10,3% em 2002.
Vale a pena ressaltar que os resultados da evolução real dos
rendimentos médios no período indicam que ocorreu acréscimo real somente no
segmento de microempresas, dados estes por portes de empresas.
94
Já nas pequenas empresas o número de empresas em atividade entre
os dois anos elevou-se de 181.115 para 274.009, com um crescimento de 51,3%. O total
de pessoas empregadas passou de 4.054.635 para 5.789.875; o crescimento foi de 42,8.
Segundo Sebrae (2005), houve uma evolução na participação percentual no total de
empregos de 18,8% para 21,0%. Contudo as pequenas empresas aumentaram a sua
participação na massa de salários e rendimentos de 12,8% em 1996, para 15,7% em
2002.
Em conjunto, as micro e pequenas empresas responderam, em 2002,
por 99,2% do número total de empresas formais, por 57,2% dos
empregos totais e por 26,0% da massa salarial. Em função do aumento
expressivo do número de empregos gerados entre os dois anos nos
dois segmentos, a massa salarial apresentou incremento real de 57,3%
nas microempresas e 37,9% nas pequenas (SEBRAE, 2005, p.11).
Segundo Iida (1986), algumas medidas são necessárias para que as
micro e pequenas empresas obtenham êxito no mercado e o autor cita a consultoria,
treinamentos, informações, organização de associações e cooperativas e mecanismos
financeiros e fiscais, como sendo importantes para gestão dessas empresas.Cada etapa
está interligada entre si. As consultorias são realizadas por consultores treinados e
credenciados pelo governo e envolvem os mais variados aspectos gerenciais e
tecnológicos que interessam para a pequena e média empresa.
Outra forma seria a organizações de associações e cooperativas que
tem o objetivo de unir forças para o desenvolvimento da micro e pequena empresa,
visando suprir ou diminuir as desvantagens em relação a empresas de maior porte e
conseguir participar mais ativamente em mercados competitivos.
Conforme De Marco (2003) as empresas ligadas ao menor custo de
mão-de-obra, como o salário ou os benefícios sociais, estão associadas à estratégia
competitiva. Sua importância na geração de emprego é tão grande que a sua função
social e econômica é reconhecida e, sendo assim, são alvos de políticas governamentais
que tem como objetivo a criação de empregos.
Porém, na prática os benefícios oferecidos pelas políticas públicas não
geram estímulos suficientes e nem ganhos de produtividade. Conseqüentemente, a não
implantação de novas tecnologias, promove a inexistência de garantias de que medidas
de apoio causem o efeito esperado. Podem, inclusive, ocorrer alguns efeitos contrários,
fazendo com que os proprietários se acomodem no que se diz respeito às vantagens de
95
curto prazo, oriunda do menor custo da mão-de-obra e dos benefícios econômicos e
fiscais, ao invés de promover um estímulo para que se esforcem em busca da inovação
de produtos, processos e mercados.
As micro e pequenas empresas são geradoras de emprego e renda. Isso
já é provado no mercado mas, em contrapartida, o governo toma poucas iniciativas para
preparar e ajudar os pequenos negócios. A competitividade torna-se algo utópico em
relação à pratica. Segundo Porter (1989), a estratégia competitiva é a busca de uma
posição de competitividade favorável em uma indústria, a arena fundamental onde
ocorre a concorrência. Visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as
forças que determinam a concorrência na indústria.
Isso pode incentivar as grandes empresas a investirem na
subcontratação, utilizando assim as pequenas como forma de amenizar a demanda,
conduzindo então a uma diminuição do número de empregos, pois o aumento da
pequena empresa seria conseqüência da diminuição das grandes, ficando assim as
pequenas empresas classificadas em uma classe “inferior”. Com isso cria-se condições
de permanecer somente em mercados com menores barreiras à entrada.
As empresas cujo surgimento, continuidade e evolução estão ligadas à
capacidade dos empresários em identificar e explorar nichos de mercado que aparecem,
são consideradas pequenas empresas independentes em estruturas industriais dinâmicas
que são muito parecidas ao empresário do tipo “schumpteriano” que se beneficia de um
sobre lucro transitório por meio da inovação onde não existem significativas barreiras à
entrada. Já que a concorrência não acontece pelo preço, a redução de custos por meio da
contratação de mão-de-obra barata é a questão básica desse segmento.
Mas a falta de financiamento pode ser um obstáculo a impedir que a
percepção de um “nicho” possa transformar-se em um empreendimento que tenha
viabilidade ou que, pelo menos, o empresário possa inovar sempre que quiser. Sendo
assim é favorável a participação e a atuação das instituições públicas para a
permanência dessas empresas no mercado, mesmo não sendo um elemento estratégico.
Quando há um vinculo entre pequenas e grandes empresas,
independente do grau de dependência, ou até mesmo de autonomia, aqui incluídas as
empresas subcontratadas, fornecedores, prestadoras de serviço, revendedoras,
franqueadoras e licenciadas, onde há interação com uma grande empresa, ficando de
alguma forma sob seu controle, chamamos a isto de modelo de coordenação.
96
As empresas inseridas em organizações coletivas e cooperativas
desenvolvem o modelo comunitário, onde não são meras aglomerações geográficas e
setoriais. Mas a ação conjunta e coordenada permite a aquisição de ganhos e vantagens,
que seriam de difícil acesso para as empresas obterem individualmente.
Nesse caso, as empresas beneficiam-se das economias de
aglomeração, como mão-de-obra especializada, fornecedores
especializados e spillover tecnológico. Os distritos industriais italianos
são o exemplo clássico, onde a organização comunitária, além de
propiciar um aumento na eficiência das empresas, pode ampliar o peso
e a voz política das pequenas empresas, dando-lhes um poder coletivo
de manobra, inclusive nas demandas junto ao poder público (DE
MARCO, 2003, p. 24).
4.1 Características das Micro e Pequenas Empresas
Algumas características são comuns às micro e pequenas empresas,
conforme descritas a seguir:
• baixa intensidade de capital;
• altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada;
• forte presença de proprietários, sócios e membros da família como mão-de-obra
ocupada nos negócios;
• poder decisório centralizado;
• estreito vínculo entre proprietários e as empresas, não se distinguindo,
principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica;
• registros contábeis pouco adequados;
• contratação direta de mão-de-obra;
• utilização de mão-de-obra não qualificada ou semiqualificada;
• baixo investimento em inovação e tecnologia;
• maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e
• relação de complementariedade e subordinação com as empresas de grande porte.
(SEBRAE, 2005).
4.2 Obstáculos às Pequenas e Médias Empresas
97
Foi realizado um amplo levantamento com mais de cem pequenos e
médios empresários brasileiros, em vinte e sete ramos de atividades. As pesquisas foram
realizadas com fundadores, sócios e executivos de companhias com faturamento anual
de até cem milhões de reais e com quadro de funcionários entre 14 a 388 pessoas, em
média. (___REVISTA EXAME, PME, 2005).
Os principais obstáculos sentidos pelos pequenos negócios tem
dificultado não só o crescimento dos pequenos e médios negócios como também
comprometido a sua sobrevivência, conforme argumenta Barboza (2005), quando diz
que no Brasil a carga tributária já atinge 36% do nosso PIB (Produto Interno Bruto).
Segundo o estudo publicado na Revista Exame, são enumerados os
obstáculos e suas respectivas características, conforme a seguir:
Impostos altos (A carga tributária brasileira alcança 36% do PIB);
falta de acesso ao crédito (Os bancos exigem garantias que eles não têm condições de
dar); falta de conhecimento em administração (um terço dos empresários não dominam
técnicas básicas de gestão); Altas taxas de juros, (O Brasil pratica a maior taxa real de
juros do mundo, de 14% ao ano); falta de incentivo fiscal, (Ausência de uma estrutura
no Estado de apoio aos pequenos e médios empresários); pessoal desqualificado,
(Dificuldade de treinar e reter talentos, que são atraídos pelas grandes empresas);
concorrência informal, (A informalidade é estimada em 40% do PIB); leis trabalhistas
ultrapassadas, (falta flexibilidade e os encargos chegam a 101%); grande burocracia
publica, (Estudos apontam o Brasil como o mais burocrático do mundo); acompanhar a
evolução mundial, (Dificuldade de produzir produtos inovadores para a economia
globalizada); importar e exportar, (Burocracia e impostos atrasam a
internacionalização); falta de clareza, (Dificuldade para definir o foco de atuação no
mercado) (___REVISTA EXAME, PME, 2005).
4.3 A Micro e Pequena Empresa e a Geração de Emprego
Em decorrência do grande número de desempregados que assola o
país há muitos anos, as MPEs, são lembradas a todo momento como o grande caminho
para a solução desse problema. Amaral Filho et al (2002), sustenta a idéia de que MPEs
possuem uma estratégia de política social que ocorre pelo entendimento equivocado de
98
que são ou possuem formas ineficientes de produção, e assim sendo, tornam-se uma
segunda opção, que, ao que parece, deve ser apoiada pela sua contribuição em gerar
renda para uma parcela grande da população, diminuir o desemprego e criar novas
oportunidades de negócios para as pessoas.
4.4 Mortalidade de Empresas no Brasil
Segundo dados do Sebrae (2005), o principal motivo ou, um dos
principais motivos que levaram empresas a fecharem suas portas foi à falta do capital de
giro, com um grande desequilíbrio na entrada e na saída dos recursos da empresa. Outro
ponto levantado foi a falta de clientes e a recessão econômica no país. Esses dados são
referentes à empresa que possui característica de 01 pessoa ocupada.
Com empresas de 02 até 09 ocupações, o maior destaque para os
empresários são os problemas financeiros, acompanhados da falta de clientes.
Já as empresas com 10 a 19 ocupações, o fator que mais pesou na
decisão de fechar foi à falta de conhecimento gerencial por parte dos sócios da empresa.
Quanto ao capital médio que a empresa investiu até seu fechamento, o valor foi da
ordem de R$ 17.782,00 em ativo fixo como máquinas, equipamentos, mobiliário, etc.
Ainda segundo fontes do Sebrae (2005), o percentual obtido de
recuperação dos recursos aplicados na empresa extinta, 62% das empresas que disseram
ter recuperado até 30% do capital investido.
Para Santana (1993 apud VIAPINA, 2001), a ‘mortalidade’ nesse
segmento ocorre na casa dos 50% logo no primeiro ano de sua existência e somente
20% sobrevivem após cinco anos.
Como já citado, o insucesso é resultado da falta de habilidade
administrativa, financeira, mercadológica e tecnológica, ou também, pode ocorrer a
partir da não utilização dessas ferramentas.
Por outro lado, o IBGE (2003) destaca que o acompanhamento das
taxas de natalidade e mortalidade das micro e pequenas empresas do setor comercial e
de serviços são importantes, mas afirma que não há um acompanhamento mais apurado
de sua demografia.
Tabela 01 – Taxas de Natalidade e de Mortalidade das Empresas Comerciais e de
Serviços – 1998-2000
Taxas em % Comerciais Comerciais Comerciais De serviços De serviços De Serviços
99
1998 0 a 5 pessoas 6 a 19 pessoas 20 ou mais
pessoas
0 a 5 pessoas 6 a 19 pessoas 20 ou mais
pessoas
Taxa de natalidade 20,4 8,4 6,5 26,7 10,6 7,3
Taxa de
mortalidade
18,1 6,8 5,8 20,1 8,4 10,7
1999 0 a 5 pessoas 6 a 19 pessoas 20 ou mais
pessoas
0 a 5 pessoas 6 a 19 pessoas 20 ou mais
pessoas
Taxa de natalidade 24,0 10,2 6,0 29,4 12,3 8,5
Taxa de
mortalidade
16,6 6,5 7,3 19,3 8,4 7,2
Fonte: IBGE (2003, p.19).
4.5 Classificação das Empresas (Sebrae)
Vários fatores podem ser utilizados para definir uma empresa de
pequeno porte, uma micro ou uma média empresa, tais como: número de empregados,
faturamento anual, comparação com outras empresas do mesmo setor dentre outros.
O Sebrae (2005) argumenta que é importante a classificação do porte
da empresa, pois permite que as empresas classificadas dentro de seu porte possam
usufruir de diversos benefícios e incentivos previstos nas legislações que dispõem sobre
o tratamento diferenciado a cada uma delas.
Ficou definido por meio do estatuto de 1999 que o critério adotado
para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual. Segundo o SEBRAE,
os valores foram atualizados pelo decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004, que
corrigiu os limites originalmente estabelecidos (R$ 244.000,00 e R$ 1.200.000,00
respectivamente).
Os quadros 7,8 e 9 mostram a classificação adotada pelo Sebrae e pelo
IBGE. Por sua vez o IBGE (2003), diz que não há ainda uma coerência no que diz
respeito à conceituação de micro e pequenas empresas. O que existe é uma variedade de
critérios usados para sua definição por parte da legislação ou baseando-se faturamento
e, ainda, pelo número de pessoas ocupadas e até em ambos os casos.
Quadro 5: Classificação quanto ao Faturamento
Microempresa Igual ou inferior a R$ 433.755,14
Empresa de Pequeno Porte Superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a
R$ 2.133.222,00
Fonte: Sebrae, 2005
Quadro 6: Classificação por Pessoas Ocupadas
Microempresa Na indústria e construção ate 19 pessoas ocupadas;
No Comércio e Serviços até 09 pessoas ocupadas;
Pequena Empresa Na indústria e construção: de 20 a 99 pessoas
ocupadas;
100
No Comércio e Serviços: de 10 a 49 pessoas
ocupadas;
Média Empresa Na indústria de 100 a 499 pessoas ocupadas;
No Comércio e Serviços de 50 a 99 pessoas
ocupadas;
Grande Empresa Na indústria acima de 500 pessoas ocupadas;
No Comércio e Serviços acima de 100 pessoas
ocupadas.
Fonte: Sebrae, 2005.
Quadro 7: Definição de Micro e Pequenas Empresas (IBGE)
Critérios de
enquadramento
Valor de receita Número de pessoas
ocupadas
Lei nº 9.841 de 05/10/99
Microempresas e empresas
de pequeno porte
Até 244 Mil reais
De 244 mil reais a 1,2
milhões de reais
Sebrae
Microempresas
Empresas de pequeno porte
Até 9
De 10 a 49
BNDS (critério dos países
do Mercosul pra fins
creditícios)
Microempresas
Empresas de pequeno porte
Até 400 mil dólares (cerca
de 940 mil reais)
De 400 mil dólares a 33,5
milhões de dólares (cerca de
8,2 milhões de reais)
Fontes: IBGE (2003) com base na Lei nº 9.841, de 5 de outubro de 1999. Institui o estatuto da
microempresa e da empresa de pequeno porte, dispondo sobre o faturamento jurídico diferenciado,
simplificado e favorecido previsto nos artigos 170 e 179 da Constituição Federal. Diário Oficial da
República Federativa do Brasil, Poder executivo, Brasília, DF, 6 out. 1999.p.1 Col.1, SEBRAE – Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
4.6 Papel Social das Empresas
Recentemente maior importância vem sendo dada a esta questão.
Além do aspecto socioeconômico a questão social começou a fazer parte do dia-a-dia
das empresas. Portanto as empresas sejam micro, pequenas, médias ou grandes devem
se preocupar com a questão social.
A sociedade, por sua vez, mudou o seu modo de pensar, passando a
valorizar mais os aspectos sociais como uma maior distribuição de renda, onde todos
possam ter condições melhores de vida, qualidade de vida no trabalho, fora do trabalho
e em casa, a valorização da pessoa humana e a realização profissional.
101
As pequenas empresas tornaram-se importantes neste papel, Segundo
o Jornal Estado de São Paulo (apud SEBRAE, 2005), as grandes empresas passam seu
conhecimento para as pequenas empresas. Ainda o jornal destaca que a Petrobrás
assinou uma parceria com o Sebrae para auxiliar as MPEs da região petrolífera de
Macaé (RJ) em questões como treinamentos de funcionários, cuidados com o meio
ambiente e saúde financeira da empresa. O que mais chamou a atenção é que os
participantes não precisam ser necessariamente fornecedores da Petrobrás para
participar.
Outra característica percebida faz com que a pequena empresa exerça
sua tarefa de contribuição social, como distribuição de riquezas, geração de empregos e
criação de uma classe empresarial nacional.
A flexibilidade locacional também favorece a criação de condições
reais de expansão e desenvolvimento de lugares, até então não percebidas por órgãos
governamentais, ajudando a fazer com que o homem fique no seu habitat natural, no
caso o êxodo rural, e contribuindo para uma melhor distribuição de renda.
4.8 Gestão Estratégica
4.8.1 Considerações Iniciais
Não basta apenas que se acompanhe a evolução nos mercados e nas
organizações, também é preciso praticá-las, independentemente do tamanho da
organização onde se trabalha e qual se pertence. A verdade é que na era do
conhecimento da informação e da tecnologia, muito se viu e se falou em mudanças e
uma forma de mudar e preparar uma organização para essa evolução como é o caso do
Planejamento Estratégico.
Para Cavalcanti (2003, p.43), “a administração estratégica é [...] o
conjunto de objetivos, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos,
postulados de forma a definir em que atividade se encontra a companhia, que tipo de empresa
ela é ou deseja ser”.
Hartmann (2002) afirma que o primeiro passo rumo a construir uma
solidez do negócio é a construção da Visão Estratégica. O autor considera este o
primeiro grande objetivo. Nas duas questões a serem analisadas - Onde quer Chegar? e
Para Quem? -, o autor diz que o “onde chegar” é dizer o que quer ser para seu cliente
num futuro próximo e o “para quem” especifica ao cliente o que você pode lhe oferecer.
102
Segundo o autor (op. cit), os tomadores de decisões terão que definir
antes de envolver todos da organização, o qual é o melhor caminho a ser seguido com a
oportunidade. Mas antes terá que saber com clareza se a empresa correrá algum risco
em virtude do caminho escolhido.
PESSOAS OU
CLIENTES COM
NECESSIDADES
NÃO
SATISFEITAS
EXECUÇÃO
PLANOS E
ORÇAMENTOS
ASPIRAÇÕES
P E
E M
S P
S R
O E
A S
I A
S R
I
A
I
S
C
R
E
N
Ç
A
S
V
A
L
O
R
E
S
P
R
I
N
C
Í
P
I
O
S
D
E
S
E
J
O
SENTIR DOR
OU PRAZER
FILOSOFIA
RESULTADOS
103
Figura 05: Diagrama do Planejamento Estratégico para o Gerenciamento Total
Fonte: Hartmann (2002, p. 155)
Cavalcanti (2002) trabalha com cinco abordagens de conceito de
estratégia: plano, manobra, padrão, posição e perspectiva.
Se ao olhar a estratégia se fizer isto sob o enfoque do plano, a teremos
com um método com intenções conscientes de ação para distintas
situações, que podem ser tanto gerais quanto específicas. Quando
específica, ela é vista como uma manobra que, em boa parte das vezes,
tem a intenção de amedrontar competidores. Se a tivermos como um
padrão, a estratégia é o próprio padrão de comportamento de uma
organização, que pode não estar consciente dele ou, ao contrário,
consciente de sua atuação. Se enxergarmos a estratégia como posição
é porque esta identifica qual a situação da organização no mercado e
sua posição no ambiente em que interage. E a estratégia como
perspectiva é aquela que pressupõe uma visão de mundo que a
organização tem ou procura ter (CAVALCANTI, 2003, p. 46).
Para Kotler & Keller (2006), o planejamento estratégico exige ações
em áreas primordiais na organização: a primeira é de gerenciar os negócios da empresa
como uma carteira de investimentos; a segunda é a avaliação dos pontos fortes de cada
negócio e a terceira é a estratégia. A empresa deve desenvolver um plano de ação para
cada um de seus negócios.
4.8.2 Missão do negócio
Para Hartmann (2002), missão é a razão da existência de um certo
negócio, e perguntas como: Para onde? Para quando? Com o quê? E para quem?
Ainda segundo o autor (op. cit),
• Visão é aonde se quer chegar a longo prazo.
• Ameaças tudo que acontece externamente a empresa e que lhe
é desfavorável de alguma maneira.
MISSÃO
ESTRATÉGICA
ANÁLISE EXTERNA E INTERNA
(ÍNICIO DOS PROJETOS)
CENÁRIOS
POSTURA ESTRATÉGICA
PROPÓSITOS
VISÃO
ESTRATÉGICA
104
• Oportunidades: tudo que acontece externamente a empresa e
que lhe é favorável de alguma maneira.
• Pontos fortes: fatores internos na organização que lhe são
favoráveis ao seu desenvolvimento.
• Pontos fracos: fatores internos na organização que lhe são
desfavoráveis ao seu desenvolvimento.
4.8.3 Empreendedor
As mudanças são crescentes no âmbito interno e externo. A tecnologia
e as novas práticas administrativas estão fazendo com que cada vez mais pessoas
fiquem desempregadas e muitos buscam na sua característica empreendedora uma nova
forma de continuar no mercado de trabalho.
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem
motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se
contentam em ser mais um na multidão, querem ser
reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem
deixar um legado (DORNELAS, 2001, p. 19).
Muitos buscam abrir seu próprio negócio na intenção de não ter que
cumprir horário, um sonho para adquirir sua independência financeira. Portanto, a figura
do empreendedor busca mais que suprir suas próprias necessidades, também ajuda no
desenvolvimento de um mercado cada vez mais competitivo, cheio de turbulências. As
organizações de um modo geral buscam novos empreendedores. Sabem que estas
pessoas possuem características diferentes, com perfil arrojado, líderes criativos e com
muita vontade de crescer. Assim vêem na figura do empreendedor uma espécie de
‘salvador da pátria’.
Em uma pesquisa realizada (SEBRAE, 1999) ficou claro que o
principal motivo para se abrir um negócio próprio foi a identificação de uma
oportunidade de negócio.
Mas o ponto que continua até hoje atormentando a prática das
atividades do microempresário é a falta de recurso e outros aspectos como a carga
tributária.
105
Uma questão ainda muito discutida nos meios empresariais e políticos
é a carga de impostos atribuída às empresas, posto que Brasil é algo extremamente
sério.
Barboza (2005) argumenta que no Brasil a carga tributária já atinge
36% do nosso PIB (Produto Interno Bruto). Ressalta como observação que a população
não recebe quase nada a seu favor o que torna essa prática inconstitucional.
Segundo Bizzotto et. al (2001), os últimos anos têm sido marcados
por grandes mudanças na sociedade como um todo e, em particular, nos negócios.
Dentre as mudanças ocorridas, pode-se destacar o aumento da concorrência, a
globalização rápida dos mercados e o desemprego causado por mudanças tecnológicas.
No Brasil, as pequenas empresas representaram, no período de 1990 a
1999, 54% das empresas criadas (o que estima 2.700.000 empresas), dado levantado por
uma pesquisa desenvolvida pelo SEBRAE (1999).
Essa realidade coloca o Brasil em uma posição de liderança com
relação à criação de empresas. De acordo com o Global Entrepreneurship Monitor Gem
(2001 apud Bizzotto, 2001), 1 em cada 8 adultos (12%), entre 18 e 64 anos, está
tentando iniciar um novo negócio. Comparativamente, 1 em 10 nos Estados Unidos
(10%), 1 em 12 na Austrália (8%), 1 em 25 na Alemanha (4%), 1 em 33 no Reino
Unido (3%), 1 em 50 na Finlândia e Suécia (2%) e 1 em 100 na Irlanda e no Japão.
Quando a questão é a efetiva criação de novas empresas, não apenas
tentando iniciar, o Brasil aparece em terceiro lugar com 4,4%, abaixo dos Estados
Unidos e Coréia (4,7% e 9%, respectivamente). No entanto, quando se trata de
manutenção das empresas no mercado, o Brasil apresenta as piores taxas dentre os
países avaliados pelos pesquisadores (___GLOBAL ENTREPRENEURSHIP
MONITOR-GEM, 2001 apud BIZZOTTO, 2001).
Assim, se a tentativa de começar um novo negócio é
proporcionalmente elevada, a probabilidade dessa iniciativa ser bem sucedida, enquanto
o indivíduo se torne proprietário e gestor desse negócio e que esse negócio consiga
pagar algum salário e remuneração por mais de 42 meses, é uma das menores entre os
países pesquisados.
Essa alta taxa de mortalidade pode ser comprovada pelo fato de que,
em algumas regiões do país, 73% das empresas não conseguem completar o terceiro ano
de vida (SEBRAE, 1999).
106
Diversas ações têm sido implementadas de forma a reverter esse
quadro, dentre as quais pode-se destacar a realização de eventos de capacitação dos
empreendedores, o que inclui tanto os cursos de capacitação de empreendedores, que já
criaram suas empresas, quanto cursos para a difusão da cultura empreendedora
(desenvolvimento de novos empreendedores).
Conforme Dornelas (2001), o empreendedor sempre exerceu um papel
fundamental na sociedade. Mas o autor pergunta: “Por que o ensino do
empreendedorismo está se intensificando agora? O que é diferente do passado?” Uma
das mudanças mais fortes ocorridas, sem dúvida alguma, foi o avanço tecnológico e este
requer um número muito maior de empreendedores.
Os empreendedores, principalmente os de pequenas empresas,
aparentemente não possuem conhecimento teórico, mas talvez conheça o prático. Isso
fica visível quando o indivíduo abre e conduz uma nova empresa e toma decisões em
ambientes turbulentos, sempre necessitando daqueles que chamamos jogo de cintura ou
algo mais. Uma das características observadas por Farrel (1993 apud FONTANINI,
2001), é que este algo mais é que faz parte desse espírito empreendedor, procurando
levar à algo novo, à consolidação de um negócio e a uma competitividade maior no
mercado.
“O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente
pela introdução de novos produtos e serviços pela criação de novas formas de
organização ou pela exploração de novos recursos materiais” (DORNELAS, 2001, p.
37).
4.8.4 Casos de Sucesso no Empreendimento
Segundo Fontanini (2001), foi realizada uma pesquisa com 259 micro
e pequenas empresas no Estado do Paraná sendo considerados alguns aspectos
relevantes em empresas de sucesso e em empresas que acabaram encerrando suas
atividades. A pesquisa foi realizada pelo Centro de Estudos, Pesquisas e Planejamento
Empresarial -CEPPE (1995).
Quadro 08: Programa de Formação de Novos Empreendedores
Aspecto Observado Empresas de sucesso Empresas que encerraram suas
atividades
Planejamento prévio 6 em cada 10 empresas realizaram. 4 em cada 10 realizaram.
107
Programa de qualidade Apenas 1,4% das empresas não
possuem.
Cerca de 22% das empresas não
possuíam.
Evolução tecnológica 28,5% das empresas desenvolvem
algum tipo de programa de qualidade.
de programa de qualidade.
Apenas 2,6% das empresas
desenvolveram algum tipo de
programa de qualidade.
Orientação especializada 8 em cada 10 empresários acompanham. 5 em cada 10 empresários
acompanhavam.
O SEBRAE Paraná 44,1% recorrem a alguma orientação. 21,6% dos empresários recorreram
na época.
4,3 das empresas entrevistadas não
conheciam O SEBRAE
13,3% das empresas entrevistadas
não conheciam o SEBRAE.
Fonte: Fontanini, 2001.
Fontanini (2001) aborda as causas que as empresas encerraram suas
atividades no Estado do Paraná e também as causas de sucesso entre as empresas desse
Estado.
Para o autor as causas que impeliram as empresas que encerraram suas
atividades no Estado do Paraná, foram:
• os empresários eram imediatistas;
• os sistemas de controles eram limitados e pouco técnicos;
• não utilizavam programa de qualidade;
• as empresas não eram informatizadas;
• preferiram resolver os problemas da empresa, individualmente,
a recorrer à ajuda especializada.
• causas, entre as empresas de sucesso no estado do Paraná:
• suas ações são mais planejadas e pensadas;
• controlam tudo o que podem, propiciando a informação certa na hora certa para a
tomada de decisão;
• procuram atualizar-se com as evoluções tecnológicas do mercado;
• realizam pós-venda;
• estão procurando cada vez mais informatizar seus processos.
A estratégia competitiva que é vista como aplicável somente a
grandes empresas, passa a ser também motivo de estudo e pesquisa para as MPE
Contador et. al (2005) ressalta que é uma nova metodologia de formulação da estratégia
competitiva para Micro e Pequena Empresa (MPE) que é aplicável a ambientes
108
competitivos mas que ao mesmo tempo difere em muito do planejamento estratégico
tradicional. Os autores afirmam que a metodologia estudada foi desenvolvida a partir da
obra de Ansoff, onde a competição era menos intensa, numa estabilidade maior do
ambiente econômico. Mas, a globalização ocorrida na década de 80, e o avanço da
indústria japonesa, trouxeram consigo um aumento significativo da competição entre
empresas, mostrando assim a inadequação do planejamento estratégico a ambientes
competitivos.
Segundo os autores o planejamento estratégico é inadequado a
ambientes competitivos, e várias razões levaram a essa afirmação. A primeira razão
parte do pressuposto de que é possível “planejar o futuro” da empresa.
Os objetivos de uma empresa não podem ser fixados unilateralmente,
pois, para serem atingidos, os concorrentes teriam de deixar a empresa
agir sozinha, o que não ocorre. É inútil fixar objetivos ou ainda definir
a missão da empresa. Para Hamel e Prahalad, os altos executivos não
são nem ao menos capazes de distinguir a missão de suas respectivas
empresas da de seus concorrentes.Não é necessário se preocupar com
a definição do objetivo da empresa, pois, para efeito de estratégia, ele
já está definido; é o mesmo para todas as empresas de mercados
competitivos – obter ou aumentar a vantagem competitiva da empresa
-, e todo restante é decorrente disso (ZACCARELLI, 2000 apud
CONTADOR et al, 2005, p.3273).
A segunda razão apresentada pelos autores é a inutilidade do horizonte
longo do planejamento, já que a rapidez da competição no ambiente de negócio muda
constantemente, obrigando as empresas a reverem a sua estratégia num prazo bem
menor, ou seja, em meses.
A terceira razão constatada foi que não há diferença significativa entre
missão de empresas concorrentes, ou seja, a razão seria a inutilidade da fixação da
missão da empresa.
A quarta razão é a maneira de elaborar o planejamento estratégico. O
fato de “em outubro, elaborar o planejamento estratégico para o próximo ano”, segundo
os autores é uma metodologia errada. O que deve ser feito é rever a estratégia sempre
que surgir uma oportunidade ou uma ameaça.
A quinta razão refere-se à vantagem competitiva, pois a análise dos
pontos fortes e fracos é inadequada, já que interessam, segundo os autores apenas os
fatores que podem proporcionar vantagem competitiva. Os autores afirmam que tais
considerações foram de suma importância para comprovar que a metodologia
apresentada para formular a estratégia competitiva, por meio de modelo de campo, e
109
armas da competição, distancia-se muito daquelas que utilizam o conceito de
planejamento estratégico.
O modelo sugerido pelos autores é o campo e armas da competição
(CAC), para o qual sugerem oito etapas: a primeira é definir que empresa deseja ter. O
dono da empresa possui com clareza uma imagem da empresa que deseja ter, baseado
em suas crenças e valores. Citam como exemplo o empresário jovem que sonha com
uma empresa próspera, enquanto um empresário idoso que não possui herdeiros e quer
dedicar-se seus últimos anos ao lazer, pode querer extrair o máximo dos lucros não
reinvestindo no negócio, onde comprometerá no futuro os lucros da empresa. Essa
imagem transforma-se em objetivos permanentes. Os autores afirmam que todas as
pessoas possuem uma imagem e, portanto, toda empresa possui objetivos permanentes,
às vezes não são explícitos, mas refletem os objetivos pessoais de seu proprietário.
A segunda etapa diz respeito a estruturar o sistema de inteligência
competitiva, ou seja, a capacidade de entender o ambiente empresarial e o
funcionamento da organização e de preparar alternativas de estratégias competitivas. Na
MPE, um dos sócios é que deve formular a estratégia competitiva ou também um
dirigente. Mas, sem dúvida alguma, deverá contar com a colaboração e o discernimento
por parte de outros que o compõem a empresa, formados em um comitê de avaliação,
para identificar e avaliar as ameaças e oportunidades e discutir idéias e alternativas de
estratégia.
A terceira etapa trata-se do entendimento do ambiente empresarial, e
tem por objetivo prover a empresa de conhecimento prévio para que possa identificar,
de uma forma mais rápida do que a de seus concorrentes, uma oportunidade ou uma
ameaça, e, para que isso ocorra, são necessários alguns pontos, como: entender o macro
ambiente empresarial, formado pelos ambientes político, legal, econômico, tecnológico,
social demográfico, cultural e ecológico. Outro ponto é compreender o ambiente de seu
negócio, como também conhecer seu negócio ( inclui fornecedores e clientes), procurar
identificar e entender seus concorrentes. Conforme Contador et al (2005) isso ajudará o
empresário a agir antes dos concorrentes.
Os autores (op cit), citam Porter (1979; 1980), as cinco forças
competitivas e a estratégia e sucesso de Zaccarelli (2000), como referenciais teóricos
para o entendimento do ambiente. Identificar e avaliar as oportunidades e ameaças é a
quarta etapa apresentada. A estratégia da empresa precisa ser reavaliada sempre que
110
surge um caso novo no seu ambiente empresarial. Os autores afirmam que se deve
rejeitar a idéia de “fixação de data para elaboração do planejamento estratégico do
próximo exercício”. As oportunidades e ameaças são fatos novos que podem ocorrer. As
ameaças decorrem dos movimentos competitivos dos oponentes, e as oportunidades, das
condições favoráveis e apropriadas do ambiente empresarial.
A quinta etapa refere-se ao estudo de viabilidade técnica e econômica
necessária à decisão de formulação da estratégia Contador e envolve a disponibilidade,
qualificação de pessoal, de fornecedores, os canais de distribuição, o estudo de mercado,
produtos com potencial de vendas e a avaliação das vantagens e desvantagens de
associar-se ou adquirir empresas para melhor aproveitar a oportunidade. (CONTADOR
et. al, 2005).
A diferença de metodologia começa em formular estratégias
alternativas, que é a sexta etapa. Até então, várias decisões foram estabelecidas ou
tomadas, mas nenhuma pode ser considerada decisão estratégica. Segundo os autores
nesse trabalho a palavra estratégia é usada com um significado preciso e aplica-se onde
há somente situações contrárias, que Zaccarelli (2000) definiu como “estratégia é um
guia para decisões sobre interações com oponentes, de reações imprevisíveis, que
compreende duas partes: ações e reações envolvendo aspectos do negócio, e preparação
para obter vantagens nas interações”. (ZACARELLI, 2000 apud CONTADOR et al,
2005).
4.7.5 Pesquisas Recentes em Gestão de Micro Empresas
Estão sendo realizados muitos estudos e pesquisas em relação às
Micro e Pequenas Empresas no Brasil e no mundo. Isso mostra a importância que
possuem em relação ao crescimento da economia e da geração de empregos. Existem
diversos trabalhos realizados nesse aspecto, pois o aumento exagerado e sem
orientações na criação de uma empresa pode trazer danos irreparáveis para o novo
empreendimento e para as pessoas que participaram diretamente caso este não seja
satisfatório. Um dos projetos que mais são estudados e estimula um novo negócio são os
da “incubadora”.
111
Citamos a seguir o exemplo das incubadoras. Conforme Dias et al.
(2005) as incubadoras apóiam de maneira eficiente todas as atividades empresariais dos
residentes buscando assim diminuir os efeitos das relações inter e extra-incubadora. As
empresas qualificam-se, passam por um processo de reciclagem e de reestruturação
seguindo orientações.
Com a intenção de ajudar na competitividade entre as empresas, foi
realizado um estudo na INTUEL - Incubadora Internacional de Empresas de Base
Tecnológica para discutir a importância da modelagem de um escritório de Negócios
(E.N). Segundo os autores o objetivo foi promover a maior competição (cooperar para
competir) entre a UEL (Universidade Estadual de Londrina), outras IPES (Instituições
de Pesquisa e Ensino Superior) e os empresários, buscando auxiliá-los no
desenvolvimento sócio-economico e tecnológico.
De 01 de junho de 2004 a janeiro de 2005, no período da formação do
Escritório de Negócios, pôde-se ver que o modelo é benéfico ao ecossistema da
INTUEL. Ao todo foram 1.888 horas de trabalhos executados pelo E.N, divididas entre
atividades do Escritório de negócios, entrevistas e reuniões com projetos e empresas,
bancas de avaliação, seleção de empresas e de atendimento à comunidade.
Foram realizadas 70 (setenta) atividades e projetos pelos gestores do
E.N, sendo que 92,86% foram concluídas no prazo médio de 15 dias. Lembrando que o
tempo médio para execução de uma atividade é dado desde o conhecimento de sua
necessidade, até o momento como totalmente realizado. Dias et. al (2005) destacam que
a elaboração de projetos para submissão em editais de fomento; acompanhamentos
técnico-comerciais a empresas residentes; orientação e intermediações entre residentes,
clientes, parceiros e outras empresas; organização de bancas de avaliação;gestão
financeira de projetos; entre outras, foram as principais atividades desenvolvidas nesse
período pelo E.N. Foram realizadas 190 horas de encontros, sendo realizadas 95
reuniões e entrevistas com residentes, pesquisadores, empreendedores e equipe de
gestão incubadora. Foram diagnosticadas nessas reuniões, as defasagens existentes no
ecossistema e soluções demandadas dentro das ações empresariais, como o
cumprimento de prazos de entregas e planejamentos estratégicos.
Ainda segundo esses autores, nesse mesmo prazo foram efetuadas 21
(vinte e uma) orientações de negócios para incubação e pré-incubação na INTUEL com
elaboração de planos de negócios, planilhas financeiras de viabilidade econômica,
112
resumos executivos e orientações técnicas, onde foram pré-selecionados 06 (seis) novos
empreendimentos que posteriormente seriam avaliados por meio de banca de seleção
para inclusão na INTUEL. As aprovações foram de 100% com isso havendo a geração
de 05 novas empresas na incubadora, com apenas uma desistindo do processo de
incubação, fazendo com que a INTUEL atingisse 100% de sua capacidade de
incubação. Foram realizados em parceria com o Departamento do curso de computação
da UEL, na disciplina de empreededorismo 07 (sete) planos de negócios, fazendo com
que 40 empreendedores participassem diretamente do curso. Todos obtiveram notas
superiores a 7,5 (sete e meio), notas estas avaliadas pelas bancas examinadoras,
caracterizando a padronização e a capacitação dos empreendedores, inclusive com um
convite aos gestores do E.N a avaliarem mais de 15 projetos e empresas participantes de
eventos de âmbito nacional, organizados por instituições das áreas ligadas às ciências
tecnológicas.
Os resultados, segundo os autores foram considerados bons,
ressaltando os trabalhos desenvolvidos em conjunto com os programas de coaching e
mentoring empresarial. Lembrando que privilegiou a busca pela excelência das relações
interpessoais e de empresas, onde transformaram-se em meta para a INTUEL.
Os autores afirmam que as dificuldades latentes no meio empresarial
da INTUEL eram rapidamente transformadas em perdas significantes para as empresas
residentes. A criação da unidade denominada Escritórios de Negócios proporcionou
uma maior integração entre empresas e a equipe de gestão incubadora, gerando uma
união de competências para alcançar os resultados esperados. A implantação dos
programas coaching e mentoring empresarial fez com que se fortalecessem e as aptidões
que até o momento eram desconhecidas entre os empreendedores participantes do
ecossistema.
Quadro 09: Atividades do Escritório de Negócios da INTUEL: junho/04 a
janeiro/05
DESCRIÇÃO QUANTIDADE HORAS
TOTAIS
METAS
ATINGIDAS
Atividades e Projetos E.N 70 1.532 92,86%
Reuniões de Projetos 95 190 81,05%
Atendimento à Comunidade 87 130 -
113
Bancas de Incubação 06 36 100%
Intermédio Residentes – Clientes 15 - -
Avaliação de Projetos 22 - -
Capacidade de Incubação 10 - 100%
TOTAL 1.888 h
Fonte: Dias et. al (2005, p. 60).
Outro exemplo é do Programa Extensão Empresarial que é uma ação
realizada entre o Governo do Estado do Rio Grande do Sul, por meio da Secretaria de
Desenvolvimento e Assuntos Internacionais – SEDAI e a Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, a UNIJUÍ, trabalho este realizado com as
micro, pequenas e médias empresas do Noroeste Colonial do RS, que tem por objetivo e
fomentar o desenvolvimento regional com a implantação de melhorias técnico-
gerenciais, tecnológicas e culturais nos micro, pequenos e médios empreendimentos
industriais, comerciais e de prestação de serviços.
Conforme Brandli et. al (2005) o programa prestou assessoria a 272
empresas, distribuídas em 30 Municípios da região Noroeste Colonial do Rio Grande do
Sul, onde foram implantadas 945 ações, sendo 93% destas com problemas sérios de
gestão. O atendimento às empresas dividiu-se em 60 do setor industrial, 133 do setor
comercial e 36 prestadores de serviços. Os autores ressaltam que o programa auxiliou
no compromisso social da UNIJUÍ, que é o de contribuir para o desenvolvimento
regional e para a qualidade de vida. A metodologia utilizada pelo programa foi própria,
que consistiu em identificar, inscrever, diagnosticar e assessorar as empresas. A equipe
contou com 15 profissionais, a gerencia, 8 técnicos de nível superior e 6 estagiários
graduandos.
O autor cita que o ambiente de um empreendimento é constituído por
agentes e forças incontroláveis pela gerencia da organização. Portanto, a habilidade do
empreendimento em manter e desenvolver transações bem sucedidas com o ambiente
interno e externo é muito difícil, já que as incertezas e as constantes mudanças o afetam
diretamente. Brandli et. al (2005) dizem que a complexidade das MPMEs e o
importante papel que exercem para o desenvolvimento sócio-econômico do País
114
estimula cada vez mais os pesquisadores a buscarem repostas e/ou constatações que
forneçam dados importantes para diminuir a complexidade desses empreendimentos.
O trabalho foi desenvolvido em etapas. A primeira fase era a da
adesão, depois primeira visita, diagnóstico, implantação de melhorias e avaliação, foco
total na gestão estratégica, além de Administração Organizacional, Gestão de Pessoas,
Finanças e Custos, Vendas e Marketing, Produto e Manufatura e Execução de Serviços.
Para Brandli et. al (2005) as empresas pertencentes a essa região
atuam, em sua maioria, na prestação de serviços e comércio. A indústria regional
baseia-se na metal-mecânica e de máquinas e implementos agrícolas, sendo considerado
um dos maiores pólos do Estado nesta área. Com isso forma um enorme arranjo
produtivo regional em metal mecânica.
Foram assessoradas 272 empresas com a implantação de 945 ações,
sendo 93% delas derivadas de problemas de gestão, 4% com problemas de processo e
3% apresentando problemas de produto. Segundo os autores nenhuma das empresas é
de médio ou grande porte, ou seja, acima de 100 empregados. Os setores mais
representativos nessa região são: Setor alimentício que possui 27,6% de
representatividade e o mais demandado, seguido pelo setor de confecções com 16,2%,
metal-mecânico com 11,4%, informática/foto/eletrônica e som com 7%, agronegócios
representa 6,3%, saúde 5,9%, moveleiro 5,1%, construção civil 4,8% dentre outros. As
ações de melhorias foram implantadas nas áreas de gestão, sendo que finanças e custos
teve a maior representatividade com 39,05%, seguido por vendas e marketing,
administração organizacional, gestão de pessoas, produto e manufatura, processo de
comercialização e desenvolvimento e execução de serviços. Os autores citam que houve
um aumento de emprego de aproximadamente 4,2%, com um crescimento substancial
de investimentos realizados nas empresas atendidas.
Quadro 10: Ações e Melhorias implantadas nas Áreas de Gestão
Áreas %
Finanças e custos 39,05
Vendas e marketing 32,02
Administração organizacional 14,39
Gestão de pessoas 6,35
115
Produto e manufatura 3,17
Processo de comercialização 2,01
Desenvolvimento e execução de serviços 2,01
Nível de aumento de emprego 4,20
Fonte: elaborado pelo autor.
Brandli et. al (2005) alegaram que, para as empresas que participaram
do programa, foram perceptíveis os avanços no aprimoramento das práticas de gestão
em suas estruturas organizacionais bem como qualificando suas atividades e tornando-a
mais competitiva para atuar em um mercado onde o ambiente está em constante
mudança, lembrando que os municípios e os pequenos empreendimentos são a base e a
sustentação para um novo modelo de desenvolvimento no país, com capacidade de gerar
desenvolvimento com geração de emprego, distribuição de renda e inclusão social. A
economia é impulsionada por esses empreendimentos, portanto, as lideranças e as
administrações municipais devem criar um ambiente favorável às empresas, pois é
inviável pensar em municípios fortes e suficientemente sustentáveis econômica e
socialmente, se esses empreendimentos não estiverem prosperando e gerando
oportunidades para as pessoas que pertencem àquela comunidade.
5 SEGMENTOS DE BONÉS E ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS DE
BONÉS DE APUCARANA
5.1. Introdução
Aqui a abordagem refere-se ao Arranjo produtivo Local de Bonés de
Apucarana, sendo realizado um referencial teórico do segmento do setor verificando-se
uma rica bibliografia de trabalhos já realizados sobre este segmento. Morgado (2003)
faz uma análise da estrutura produtiva do processo de fabricação, layout de fábrica,
distribuição física das máquinas, equipamentos, modelos existentes e outros. Aborda de
116
maneira simples todos esses procedimentos que até então eram pouco explorados em
trabalhos acadêmicos.
A ABRAFAB´Q contribui bastante com informações importantes
sobre o mercado de bonés, pois trata-se de uma associação que abriga as maiores
indústrias do setor na Cidade de Apucarana.
O inicio do APL de bonés e suas características, sua formação pela
governança corporativa na formação de um plano de desenvolvimento para traçar as
metas e os objetivos do setor, são tratados a seguir.
5.2 Formulação do Segmento
Apresenta-se a seguir, uma descrição do segmento de boné, bem como
sua importância no dia-a-dia, como peça pertencente ao vestuário.
5.2.1 O Produto
O boné ganhou características e formas diferentes nos últimos anos.
Está conquistando cada vez mais uma gama de públicos bem diversificados,
adolescentes, adultos, esportistas e terceira idade. A peça já faz parte do acessório dos
guarda-roupas dos adolescentes. Hoje é normal encontrar jovens usando bonés em
qualquer ambiente, principalmente em ocasiões informais.
Existem diversos modelos, cores e estampas para agradar os usuários,
no mercado de brindes. Empresas de diversos segmentos usam o boné para divulgar sua
empresa perante os seus clientes, caracterizando uma diversificação muito grande de
empresas que utilizam o boné para criar um posicionamento da sua marca no mercado.
Um dos maiores esportistas do Brasil, o piloto de fórmula 1, Ayrton
Senna, foi uma das principais personalidades que conseguiu elevar o produto no
mercado interno e no mercado externo, pois era possível encontrar os bonés,
patrocinados na época pelo Banco Nacional, e que levava a assinatura do campeão
(EXAME, 1993, p. 110).
Segundo o Sebrae (2005), o boné possuiu um grande mercado devido
às características turísticas que existem em nosso país. O produto seria na forma de um
souvenir e ainda extremamente promissor a área de brindes, mas isso ocorre quando a
117
economia está aquecida. Um simples sinal de turbulência no mercado e o boné
promocional corre o risco de não ter uma fatia grande no mercado devido ao corte de
custos por parte das empresas.
Um exemplo bem simples foi quando o governo de Fernando
Henrique Cardoso aprovou uma lei que retirava os brindes das deduções do Imposto de
Renda das empresas. Com isso seria mais interessante para as empresas usar a mídia
para promover sua marca (___JORNAL TRIBUNA DO NORTE, 1995).
O segmento promocional exige um investimento maior. Segundo o
Sebrae (2005), a empresa que quer entrar no segmento de boné promocional tem que
investir muito em marketing, publicidade e na promoção do seu produto, e conseguir
criar uma estratégia favorável. Nesse aspecto, sem dúvida alguma, o retorno é bem
rápido já que apresenta uma maior liquidez e um prazo curto de recebimento, diferente
dos lojistas que possuem pouco capital de giro.
A tecnologia também foi uma grande aliada das empresas fabricantes
de bonés. Surgem no mercado cada vez mais modelos diferentes, cores e estilos. Formas
de aplicar o desenho e o corte foram os avanços mais percebidos pelos usuários, pois a
forma artesanal deu lugar para produção tecnológica e com isso as empresas ganharam
mais competitividade no setor. No início dos anos 90 as empresas começaram a olhar a
tecnologia com outros olhos e a melhorar seu processo produtivo.
A princípio, tudo era muito artesanal. Com os resultados positivos, am
indústria do boné foi ampliando-se e naturalmente buscando
tecnologias de 1º primeiro mundo. Hoje todas as fábricas da cidade
têm equipamentos importados, e vão acompanhando a constante
evolução do setor (___JORNAL FOLHA DE LONDRINA, 1993).
Para Morgado (2003), existe uma grande diversificação quanto ao
modelo. O autor cita, por exemplo, que o modelo americano poder ser dividido em três
categorias: juvenil, infantil e adulto.
O modelo infantil pode ter o regulador de tecido, velcro ou de plástico
ou ainda, o mesmo modelo pode ter a aba com soutache, sanduíche, virada do lado
superior ou inferior.
Atualmente os destaques são além dos modelos diferentes: as abas
possuem novos formatos de desenhos, logotipos e cores. No ano passado, por exemplo,
o que mais chamou a atenção foi o uso dos modelos femininos onde as cores e as
estampas foram os destaques da coleção, sem contar ainda que muitos artistas utilizaram
118
a peça no seu dia-a-dia em festas, encontros e até em entrevistas em programas de
televisão.Isso fez com que a produção aumentasse significativamente.
De acordo com a demanda do mercado ou a pedido do cliente, o boné
poder ser fabricado com os três tipos já citados, com uma única diferença a que seria a
logomarca serigrafada, sendo que neste processo é usada tinta de acordo com as cores
que o cliente deseja e um sistema de mesa para passar o desenho para o boné.
O outro processo seria o logotipo bordado, para o qual a marca seria
bordada no local especificado pelo cliente. Esse processo exige uma operação de muito
cuidados, pois trata-se de uma máquina computadorizada, que utilizando um programa
consegue, por meio de pontos fazer com que uma quantidade enorme de bonés sejam
confeccionados. Depende muito também da máquina de bordar que pode ser de até vinte
cabeças possibilitando uma maior produtividade. Lembrando que o preço fica maior
devido ao custo da matéria-prima e não devido aos tamanhos dos bonés, pois o processo
de fabricação é o mesmo.
5.2.2 Processo produtivo
As empresas que passaram por uma implantação tecnológica mais
agressiva também tiveram uma evolução no seu processo produtivo. Isto se fez
necessário devido à competitividade do mercado, portanto, os processos de fabricação
também ganharam investimentos na área de qualidade e produtividade.
Conforme ABRAFAB’Q (2001), as 101 empresas em regime normal
produzem 3.000.000 (três milhões) de peças de bonés / mês, sendo responsável por 67%
da produção local, com um giro total de 36.000.000 (trinta e seis milhões) de bonés ao
ano, sendo que dessas 101 empresas, 7 (sete) já possuem certificação das ISO 9002,
enquanto que 10 (dez) estão em processo de implantação, ou seja, 7% da empresas,
podendo chegar a 17% em menos de quatro anos.
O processo produtivo possui oito etapas, claro que cada empresa de
acordo com sua estrutura pode executar o processo de forma diferente. Mas segundo
estudo levantado pelo Sebrae, as etapas básicas são descritas no quadro a seguir:
Quadro 11: Etapas do Processo Produtivo
Compra de matéria-prima e estocagem Os tecidos utilizados e os aviamentos serão
adquiridos e utilizados de acordo com a
119
necessidade de produção.
Dublagem Processo de colagem do tecido à esponja.
Criação É onde se estabelece o design dos bonés, seu
diferencial é observado pelo corte, tecido,
formato das abas, cores, bordados, serigrafias
etc.
Corte Depois de dublado inicia-se o corte de acordo
com o modelo pedido pelo cliente.
Serigrafia ou bordado Aqui executa-se a impressão ou bordado por
pontos da logomarca a ser trabalhada no boné.
Costura É o processo de fechamento dos bonés,
executando aqui o produto final.
Controle de Qualidade São verificadas cada uma das peças para a
verificação da qualidade, caso haja algum
defeito a peça volta para o processo produtivo
para ser arrumada.
Entrega do Pedido Executado pelo setor de expedição, que fica
responsável para que o pedido chegue ao
cliente através de transportadora contratada.
Fonte: SEBRAE, 2005.
Cada etapa exige um esforço muito grande por parte da administração
e dos colaboradores, e a estrutura a ser montada para a fabricação é muito importante. O
SEBRAE orienta que pelo menos 150M², para o início da produção deve utilizar
diversas máquinas para a execução desse trabalho.
Conforme Morgado (2003), a partir de uma análise profunda da estrutura
produtiva e um amplo conhecimento do processo de fabricação, é possível entender o layout
da fábrica, ou seja, a distribuição das máquinas, equipamentos e operários que facilitem o
processo de fabricação em pontos como a economia de tempo por exemplo, bem como a
facilidade no deslocamento da matéria-prima e das peças durante as atividades de
confecção.
A seqüência de procedimentos, necessária para confecção de bonés,
permite que a fábrica seja dividida em setores. Cada setor pode conter um ou mais postos
operativos, distribuídos de acordo com as características específicas de cada empresa.
120
Quadro 12: Máquinas do Processo Produtivo
Fonte: Morgado, 2003, p. 84.
O trabalho executado, ainda segundo o autor, pode ser realizado por
uma máquina somente, por um conjunto delas ou ainda por um posto operativo que é
uma sub-unidade do processo produtivo e pode ser uma máquina, um conjunto delas ou
simplesmente um tratamento dado ao produto manualmente.
Os setores do processo de fabricação podem ser independentes, ou
seja, ser executado por uma única máquina como ocorre com a dublagem, arte e
bordado ou por diversas máquinas como é o setor de costura, por exemplo.
O corte é realizado de acordo com o pedido, porém existe um outro
processo antes disso que se chama dublagem que consiste em colar sobre o tecido (antes
da etapa de corte) uma película de espuma ou entretela com a finalidade de tornar o
tecido mais espesso e consistente. O trabalho é realizado por uma máquina industrial
fabricada exclusivamente para esse fim.
Mas existem outras maneiras de fabricação cuja dublagem não é
utilizada. A empresa usa outros materiais e recursos para isso, mas depende muito da
empresa oferecer para seu cliente um boné com brim pesado, um material melhor e mais
resistente, que segundo os fabricantes dá mais consistência ao boné e não há
necessidade de dublagem.
Máquina de dublagem MDU
Máquina de corte MCT
Máquina bordadeira MBO
Microcomputador MIC
Máquina reta MRT
Máquina refiladeira MRF
Máquina travetti MTR
Máquina de encapar botão MEB
Máquina overloque MOV
Máquina interloque MIN
Máquina prespontadeira MPP
Máquina de passar MPA
Máquina galoneira MGL
Máquina de coluna MCL
121
O logotipo já faz parte de um trabalho de criação que exige muita
criatividade e atenção por parte dos executores. Estes têm a função de produzir um
logotipo, uma figura ou de arranjar a disposição mais apropriada para o nome de um
produto e ainda a apresentação de uma mensagem. Este trabalho, depois de aprovado
pelo cliente, é executado em serigrafia ou bordado.
Serigrafia é um procedimento que tem como principal objetivo
colocar de forma clara e visível um desenho ou dizeres como frases, marca e outros no
tecido do boné, ou em uma parte dele, antes que estas partes sejam costuradas.
Bordado é o processo executado por máquinas industriais de quatro,
oito, doze e até vinte cabeças, inteiramente informatizados, que utiliza mão de obra
especializada para o manuseio da máquina. Esses trabalhos exige muita concentração já
que são utilizadas linhas e, por meio dos pontos que se dará o formato do logotipo no
boné. Tudo feito utilizando de um programa de computador.
O setor de costura muitas vezes é considerado por muitos empresários
como sendo o mais complexo de todos os processos da produção, pois necessita de um
número maior de máquinas e de pessoas, que precisam ser treinadas para uma
produtividade maior e para que haja perfeito sincronismo na realização das etapas.
Quando ocorre de um operário não ter ou não possuir uma agilidade ou habilidade
próxima aos demais, todo o setor pode ser comprometido em termos de tempo.
Quadro 13: Processo Produtivo por Setor
Setor
Operação
Processo
Nome Desenvolvimento
a) Dublagem Op-1 Dublagem Colar o tecido na película de espuma
ou entretela
b) Arte Op-2
Arte
Criar ou copiar um desenho ou
inscrição para serigrafia ou bordado
C) Corte Op-3
Corte
Preparar moldes e cortar as diversas
partes do boné
d) Serigrafia Op-4
Serigrafia
Estampar o desenho e/ou inscrições
numa ou mais partes
e) Bordado Op-5
Bordado
Bordar o desenho e/ou inscrições numa
ou mais partes
Op-6
Aba
Fechar, separar, encher e refilar aba.
122
Op-7
Carneira
Pregar carneira
Op-8
Soutache Pregar soutache
f) Costura Op-9
Linhas Realizar costuras paralelas: 2, 4 ou 8
filas
Op-10
Bota/copa Costurar lateral e viés na bota ou copa
Op-11
Frente Costurar frente e asa e pregar viés
Op-12
Lateral
Costurar lateral na frente
Op-13
Cabeça Costurar viés e formar bico na cabeça
Op-14
Regulador Costurar regulador e rebater lateral
g) Acabamento Op-15
Acabamento Forrar e pregar botão, de acordo com a
característica do modelo
h) Qualidade Op-16
Controle de qualidade Tirar linhas, passar, dobrar e embalar
i) Expedição Op-17
Expedição Embalar. passar fita adesiva e colocar
endereço
Fonte: Morgado (2003) – Processo Produtivo por setor.
5.2.3 Modelos existentes no mercado atualmente
As empresas do setor trabalham basicamente com modelos
diferenciados somente nos nomes. Já a modelagem geral dos bonés fabricados varia de
acordo com o mercado atual, mas o que mais muda são os detalhes colocados nos bonés
e não a modelagem do corte, visto que se tornou algo acessório, então poucas empresas
investem em alterar os modelos, mas existem empresas que possuem departamento que
cuida exclusivamente de novas tendências do mercado e para isso contam com
profissionais da área que pesquisam e buscam novos modelos e formatos, mas isso não
acontece com grande freqüência. Morgado (2003) afirma que é preciso levar em
consideração no que se diz respeito aos modelos: o tecido dublado ou não, o tipo de
regulador, os detalhes da aba e o acabamento. Existem ainda as viseiras, que são uma
espécie de boné sem copa.
Quadro 14: Modelos de Bonés
Modelo Tipo Regulador Aba
Americano Infantil/juvenil/adulto Plástico/tecido/couro Virada superior
123
Japonês Infantil/juvenil/adulto Plástico/tecido Virada superior
Ciclista Adulto Plástico/tecido Virada superior
Sete gomos Adulto Plástico/tecido Virada inferior
Seis gomos Adulto Plástico/tecido Virada inferior
Canadense Adulto Plástico/tecido Não possui
Safári Infantil/juvenil/adulto Não possui Não possui
Pescador Infantil/juvenil/adulto Não possui Não possui
Fonte: Morgado (2003).
5.2.4 Mercado
O mercado neste segmento é bastante promissor. Claro que alguns
fatores do macro ambiente podem afetar negativamente. Segundo a Revista Exame
(1993), de cada dez brasileiros, seis usam bonés e a média ainda se mantém e tem
crescido nos últimos anos. Silva (2002) acredita que personalidades como Xuxa,
Rubinho Barrichelo, a cestinha Hortência e a própria mídia, em geral, contribuem e
muito para que isso ocorra. E acredita-se no potencial de exportação que já está sendo
desenvolvido pelas empresas interessadas nesse nicho, ainda para ser explorado pelas
indústrias. O país alvo é os EUA que, segundo a autora, consomem 4 bilhões de bonés/
ano.
Segundo matéria publicada no Jornal Tribuna do Norte (2000), a
exportação é considerada pequena em relação a países como Argentina, Uruguai, Chile,
Bolívia, Venezuela, Itália, Suíça, Portugal e Emirados Árabes. Estes são alguns dos
compradores de bonés. Um dos argumentos está relacionado aos produtos asiáticos que
possuem mão-de-obra mais barata, atrapalhando o setor.
Mas, segundo a ABRAFAB’Q (2001), o segmento de bonés tem uma
perspectiva muito grande em relação à exportação. Está sendo desenvolvido projeto, em
parceria com o SEBRAE e a APEX (Agência de Promoção de Exportações),
procurando-se criar maior poder de fogo e atuar no Mercosul, Estados Unidos, Portugal
e Espanha.
O objetivo maior, segundo a associação, é elevar o faturamento de 2%
atualmente para 20% e aumentar gradativamente até alcançar os objetivos estabelecidos
que é de 300.000 bonés/mês para exportação.
124
Essa iniciativa vem ao encontro das novas oportunidades de mercado,
já que o mercado interno está cada vez mais difícil e esta incontrolável manter a
produtividade em alta, principalmente pela concorrência existente dentro e fora da
Cidade.
Recentemente, no Estado do Rio Grande do Norte, o governo
concedeu isenção de ICMS para as empresas que produzem bonés. O seu pólo produtivo
está na cidade de Caicó, que vem crescendo muito no segmento de bonés. Sendo assim,
a saída para exportação é um caminho a ser seguido, já que os bonés produzidos em
Apucarana possuem qualidade superior e, sendo assim, a diferença se estabelece na
competitividade.
5.3 Arranjo Produtivo Local de Bonés de Apucarana
5.3.1 Apucarana, a Capital do Boné
Localizada no Norte do Estado do Paraná, a Cidade de Apucarana está
a 369 km da Capital Curitiba, a 460 km do porto de Paranaguá e a 54 km do aeroporto
de Londrina. Segundo dados do IBGE (senso de 2000-2001), a Cidade possui 107.827
habitantes, sendo que 100.249 moram na zona urbana e 7.578 moram na zona rural. E
estima-se uma população de 114.375 habitantes para o ano de 2004.
As indústrias de bonés respondem por 86% da produção do País. Com
isso a Cidade de Apucarana passou a ser conhecida como a “capital de boné” sendo que
das 582 empresas que estão instaladas no Município, segundo a ABRAFAB’Q, 218 são
indústrias de bonés, com uma participação de 38% no setor industrial, sendo que 46%
estão no regime normal que corresponde a 101 empresas e 54%, ou seja, 117 no regime
de microempresas.
As empresas de confecções de bonés possuem alguns aspectos
importantes para a economia da cidade, como o tempo que a empresa está no mercado,
mão-de-obra e mercado.
Quadro 15: Tempo Médio de Atuação
Tempo de atuação da empresa
Bonés – média de 9 anos
125
Facções – média de 5 anos
Bordados – média de 6 anos
Demais setores de confecções – média de 9 anos
Fonte: MDIC – Fórum de Competitividade (2004).
Quadro 16: Mão-de-obra
Capital humano – perfil da mão de obra
Escolaridade – 1º grau completo
Qualificação – realizada pela própria empresa
Remuneração – R$ 320,00 / média
Segurança no trabalho – baixo índice de acidentes com risco muito baixo
Fonte: MDIC – Fórum de Competitividade (2004).
Quadro 17: Participação do mercado
Mercado
Local – 1%
Regional – 9%
Nacional – 80%
Internacional – 10%
Fonte: MDIC – Fórum de Competitividade (2004).
Quadro 18: Participação nas vendas
Destino das vendas
Consumidor final– 59%
Varejistas – 28%
Atacadistas – 13%
Fonte: MDIC – Fórum de Competitividade (2004).
A Região Sudeste tem a maior fatia de mercado em relação às vendas,
com um percentual de 30%. Já na região sul, são 23% e as demais regiões absorvem o
restante, ou seja, 47% das vendas. O resultado é um faturamento mensal de R$
126
11.000.000,00 (Onze milhões de reais), com uma produção estimada em torno de
4.000.000 (Quatro milhões) de peças/mês, com um número de aproximadamente 200
empresas, sendo que 90% possuem até 100 funcionários, 5% até duzentos funcionários
e acima de 200 funcionários representa 5% das empresas, gerando emprego para cerca
de 15.000 pessoas com uma participação de 28,94% da população economicamente
ativa e 13,92% da totalidade da população do município.
Informações levantadas pela Governança Corporativa (PD 2005)
mostram que no ano de 1974 teve início a fabricação de bonés em Apucarana-PR. A
partir da produção totalmente artesanal de bandanas e tiaras, que na época eram os
produtos produzidos, e toda a produção era comercializada em feiras agropecuárias,
exposições e nas praias do litoral paranaense. Os empresários pioneiros na fabricação de
bonés tinham como uma única saída a técnica de copiar e produzir bonés com aba de
papelão, reguladores de elástico e fazendo uso do processo de silk screen para colocar
os desenhos nos bonés.
As primeiras empresas do setor surgiram bem no início da década de
1980, como a Faroli, Cotton’s, e a Kep's. Uma curiosidade marcou a época, a empresa
Sementec era uma revenda de produtos agrícolas, área em que os bonés eram mais
difundidos. Houve então a divisão Sementec Promoções e Confecções e, a partir desse
momento, começaram a ser fabricados os primeiros bonés promocionais em Apucarana.
Logo, vários empreendimentos começaram a surgir na cidade,
especialmente os familiares. À medida que o mercado interno se expandia, surgiam
novos empreendimentos em um processo de spin-lover. Mas na época não existia na
região os elos da cadeia produtiva de bonés e confecções. O processo de dublagem de
tecido era todo desenvolvido em São Paulo, assim como a compra de matéria-prima,
máquinas e equipamentos. Em 1986 surgiram na região as primeiras empresas da cadeia
produtiva de bonés, dentre estas a Dalplast, Showa e outras.
Foi nessa época que surgiram os primeiros empresários do setor de
bonés e se reuniram em prol de um único objetivo que era de melhorar
significativamente a qualidade e a produtividade das empresas do setor. Com o
crescimento do mercado e da concorrência, as empresas contrataram consultoria nas
áreas de qualidade total, formas de melhorar o processo produtivo, formação de preço e
controle total dos custos. Dividiram a produção em células e deram início ao processo
de capacitação das costureiras com o apoio do Senai de Apucarana.
127
Os primeiros contratos de grande efeito no setor foram feitos com
grandes empresas como Cofap, Arisco e franquias de filmes mundiais como o Jurassic
Park. O fato que mais marcou na época do arranjo de bonés foi a celebração do contrato
com o Banco Nacional. Por meio desse contrato, o piloto Ayrton Senna tornou-se o
primeiro garoto propaganda do setor, o que contribuiu para a projeção da indústria de
bonés de Apucarana na mídia nacional.
Conforme a Governança Corporativa (2005), foi no início da década
de 1990 que houve a expansão da demanda nacional de bonés promocionais e com isso
aconteceu um crescimento desordenado do número de empresas do setor. O fator preço
foi o elemento que mais apareceu no setor na época. O motivo foi a competição acirrada
entre as empresas do setor causando assim um desequilíbrio no crescimento das
empresas do setor.
Segundo Morgado (2003) o fator preço era um dos pontos mais
críticos que os empresários achavam ter na sua empresa. O autor afirma ainda que a
formação do preço de venda do produto acabado nas empresas de confecção de bonés
tem sido uma das preocupações dos empresários do setor, conforme revelado em
entrevista:
A guerra de preços é uma reclamação constante dos fabricantes de
bonés, e muitos empresários tentam vencer a concorrência diminuindo
o preço de venda sem fazer um cálculo minucioso dos custos. Os
resultados são margens de lucro irreais que podem até levar ao
fechamento de uma pequena empresa, além de prejudicar o setor ao
diminuir o preço de venda do produto no mercado (ROMARIZ, 2001,
p.18).
O caminho foi agregar valor ao boné com o objetivo de manter ou
ampliar esse mercado tão competitivo. Entre 1994 e 1996 dois fatos importantes
marcaram a mudança na fabricação de bonés em Apucarana: um deles foi a importação
de máquinas de bordado computadorizado e o segundo foi o surgimento na região de
empresas distribuidoras de matérias-primas (Dalplast, Dicatex, Boneon, Paranatex e
Conviex). Juntamente vieram algumas empresas fornecedoras de máquinas e
equipamentos, tais como: Taicry e M.A.B. Fortuna dentre outras. A competitividade
começa a ser notada pelo mercado com o aparecimento de uma nova geração de bonés:
a indústria de bonés bordados, com maior valor agregado e diferencial competitivo no
mercado de bonés promocionais.
128
A Cidade de Apucarana conquistou um espaço importante na mídia
televisiva, sendo conhecida como a 'Capital do Boné', em referência à produção de um
dos brindes mais utilizados pelas empresas no país.
A partir do ano 1997, surge a Associação Brasileira dos Fabricantes de
Bonés de Qualidade (ABRAFAB’Q), uma iniciativa de melhorar a qualidade e a
produtividade. Um dos pontos importantes foi a elaboração de um projeto de exportação
com o apoio da APEX, certificação ISO 9000 e central de compras.Depois outras
empresas se uniram e deram início à Associação das Indústrias de Bonés e Brindes de
Apucarana (ASSIBBRA), formada por 17 empresas. A sua formação foi elaborada
tendo como principal objetivo criar uma central de compras, formar estoques
reguladores e produzir, de forma conjunta, os insumos para a montagem de bonés.
Em 2003, com o apoio do Sebrae/PR e entidades locais, o município
de Apucarana passou a implantar o modelo de APL. No início de 2004
formou-se o comitê gestor do APL de bonés de Apucarana, com a
participação de empresários e entidades parceiras. Em junho de 2004
foi realizada uma Oficina de Planejamento com o propósito de
elaborar o Plano Estratégico para o desenvolvimento do Setor de
Bonés do município, no âmbito de atuação do Sebrae-PR, seguindo a
metodologia dos Arranjos Produtivos Locais. Obteve-se como
resultado da Oficina tem-se um conjunto de ações que deverão nortear
não apenas as atividades inovadoras, mas também as atividades
relacionadas à qualidade e a sustentabilidade do Setor
(___GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2005, p 3).
A mão-de-obra passa a ser um problema para o setor. Houve então a
necessidade de qualificar essa mão-de-obra, e aí surgiu uma parceria entre ACIA –
Associação Comercial, Industrial e de Serviços de Apucarana um esforço conjunto que
envolveu os empresários do setor e a Prefeitura de Apucarana. Iniciou-se um processo
de negociação junto ao ministério da Educação/PROEP para implantar na região um
centro de formação e treinamento de mão-de-obra nas áreas têxtil e de confecções.
Para que a mão-de-obra fosse sempre qualificada e que pudessem ser
treinada surgiu no Município de Apucarana o Centro Moda: uma escola técnica para
formação e capacitação de profissionais para a indústria do vestuário e moda, que tem
como missão ‘Formar, capacitar e requalificar profissionais necessários ao atendimento
do setor da indústria do vestuário da região’.
Mas o setor ainda necessitava de algo mais forte e que pudesse
fortalecer o segmento de bonés na cidade. Em 2003 foi dado início ao modelo APL com
129
apoio do SEBRAE, entidades locais e da Prefeitura Municipal de Apucarana. O APL de
bonés de Apucarana conta com a participação de empresários e outras entidades como
governo municipal e estadual, faculdades públicas e privadas, ACIA, SIVALE entre
outras. Em junho de 2004 foi realizada uma Oficina de Planejamento com o propósito
de elaborar o Plano Estratégico para o Desenvolvimento do Setor de Bonés do
município, no âmbito de atuação do Sebrae-PR, seguindo a metodologia dos Arranjos
Produtivos Locais. Várias ações foram estipuladas e para que o setor obtivesse um
crescimento sustentável e de maior solidez foram focados objetivos como a inovação
tecnológica, a qualidade do setor e a sua sustentabilidade.
A figura 6 demonstra como é o processo produtivo da fabricação de
bonés utilizados pelas empresas do setor. A pesquisa de mercado é o primeiro passo a
ser desenvolvido pelas mesmas. Conforme Malhotra (2005), pesquisa de marketing é a
identificação, a coleta, a análise e a disseminação sistemática e objetiva das informações
visando sempre melhorar as tomadas de decisões relacionadas a esse conjunto de ações.
Em seguida, a criação da coleção e o design dão início ao processo para então focar o
mercado e dar continuidade à aquisição de matéria-prima necessária para o
desenvolvimento de todo o trabalho.
130
Pesquisa de Mercado
Criação da coleção e Desing
Aquisição e estocagem de tecido
Corte
Costura
Modelagem/graduação/risco
Bordado do tecido
Dublagem do tecido
Bordado do tecido
Serigrafia
131
A cidade tem o objetivo de concretizar as ações do APL, que por sua
vez, tem como propósito “Promover e consolidar o desenvolvimento econômico
sustentável do setor de bonés de Apucarana, como centro de excelência, trabalhando de
forma coletivamente, com crescente participação no mercado”.
A Governança Corporativa (2005) caracterizou o arranjo produtivo
local, de acordo com a Classificação Nacional de Atividades Empresariais (CNAE), que
está distribuído da seguinte maneira:
a. 18.12 – Confecção de peças do vestuário – exceto roupas íntimas, blusas,
camisas e semelhantes;
b. 18.21 – Fabricação de acessórios do vestuário;
c. 18.22 – Fabricação de acessórios para segurança industrial e pessoal;
d. 52.32 – Comércio varejista de artigos do vestuário e complementos.
Distribuição e entrega dos pedidos
Embalagem
Inspeção final
Lavanderia
Acabamento
Figura 06:Caracterização do Processo Produtivo de Confecção de Bonés em Apucarana
Fonte
:MDIC, 2005
132
e. Os setores como têxtil, costura (facção), materiais plásticos, máquinas e
equipamentos, bordados e serigrafias, aviamentos, embalagem e logística, fazem
parte das atividades relacionada aos setores.
A Governança (2005) destaca que há uma tendência no aumento de
empregos do APL de bonés na Cidade. Ainda diz que em 1995 e 2003 houve um
aumento de 250,62% no que se diz respeito à criação de empregos formais diretamente
relacionados ao APL. Eram 1.859 postos de trabalho formais em 1995, para 4.659 em
2003, um índice de 10,75% a.a, levando em conta que a média nacional é de 47% da
força de trabalho, portanto foram 9.912 vagas relacionadas diretamente à ação da APL
de bonés em 2003.
O destaque dessa evolução dos Arranjos Produtivos Locais de bonés
de Apucarana foram as MPEs, sendo que no setor de confecções de peças do vestuário
foram 1.780 vagas, nas empresas de fabricação de acessórios do vestuário com 1.523
postos de trabalho, acessórios de segurança 909 e comércio varejista de artigos do
vestuário com 447 vagas.
O Arranjo Produtivo de Bonés de Apucarana está localizado no Norte
Central Paranaense, na região entre Apucarana e Ivaiporã, que, segundo o Instituto
Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social (IPARDES, 2003) comportam 29
municípios, dentre estes Apucarana.
Neste levantamento, em toda região o segmento que mais gera
empregos são os de confecções de bonés, com 11,86% do total da região.
Quadro 19: Ambiente Industrial e Tecnológico da Região Apucarana – Ivaiporã.
INSTITUIÇÕES DE ENSINO
PÚBLICO SUPERIOR
• Fecea – Apucarana
ASSESSORIA E GESTAO
• Apucarana
• Borrazópolis
INSTITUIÇÕES PRIVADAS DE ENSINO
SUPERIOR
• Facnopar – Apucarana
• Fap – Apucarana
• Univale – Ivaiporã
• Fafijan – Jandaia do Sul
PROFISSIONALIZANTE EXTENSIONISMO
• Senai – Apucarana
• Sebrae– Apucarana e Ivaiporã
CONTABILIDADE E AUDITORIA
• Apucarana
• Borrazópolis
• Bom Sucesso
• Cândido de Abreu
• Califórnia
• Faxinal
• Grandes Rios
• Ivaiporã
• Jandaia do Sul
• Jardim Alegre
• Kaloré
• Lidianópolis
•
Manoel Ribas
133
ENTIDADES PATRONAIS
• Apucarana
• Borrazópolis
• Faxinal
• Jandaia do Sul
PROCESSAMENTO DE DADOS
• Apucarana
• Cambira
• Jandaia do Sul
VIGILÂNCIA E LIMPEZA
• Ivaiporã
• Jandaia do Sul
• Apucarana
• JardimAlegre
ENTIDADES DE TRABALHADORES
• Apucarana
• Borrazópolis
• Bom Sucesso
• Cândido de Abreu
• Cruzmaltina
• Faxinal
• Grandes Rios
• Ivaiporã
• Jandaia do Sul
• Manoel Ribas
• Marilândia do Sul
• Mauá da Serra
• Nova Tebas
• São Pedro do Ivaí
• São João do Ivai
PUBLICIDADE
• Apucarana
Fonte: Governança Corporativa (2005).
Como mostra o quadro 21, a região tem um potencial enorme a ser
explorado para que as ações da APL resultem em benefícios para todos. A Governança
Corporativa (2005) ressalta que os municípios que fazem parte do Arranjo Produtivo de
Bonés de bonés são Apucarana, Jandaia do Sul, Cambira, Califórnia e Mandaguari e que
a indústria local produziu perto de 50% da produção total do país.
O estudo constatou que não existe uma diferença muito grande em
relação ao porte das empresas, ou seja, seu tamanho. Em 2003, aproximadamente 98%
das empresas participantes do APL eram de micro ou pequeno porte, sendo assim o grau
da hierarquização entre as empresas é baixo. Segundo a Corporativa (2005), existe uma
certa flexibilização na produção onde são adotadas relações de subcontratração.
Os principais pontos de diferenças entre as empresas estão na
tecnologia utilizada no processo produtivo. Algumas possuem a certificação das normas
ISO 9000 e de controle de qualidade, enquanto outras ainda não possuem os mesmos
atributos. Mas a confiança entre empresas e a cooperação entre as participantes do
arranjo torna mais fácil o desenvolvimento da Governança.
A Governança foi constituída pela ação do SEBRAE já que havia uma
necessidade de socialização entre os envolvidos no APL dos bonés, no sentido de fazer
com que a proposta e a idéia de trabalho fossem disseminadas entre as empresas do
134
setor. Assim, em 2004, a Governança do APL foi criada, com participação de diversos
órgãos e entidades públicas e privadas como:
• SEBRAE/PR
• FIEP/SENAI
• ASSIBRA
• ABRAFAB’Q
• SIVALE
• ACIA
• CENTRO MODA
Além disso, participam bancos, faculdades, além do governo estadual
e municipal. A Governança está dividida em quatro grupos que são:
• Mercado
• Gestão
• Tecnologia
• Cooperação
Cada grupo possui representantes das entidades participantes e que
ajudam nas tomadas de decisões e desenvolvimentos do APL. Segundo a GC (2005),
algumas estratégias devem ser adotadas para que haja motivação para o uso do boné no
mercado interno e no mercado externo. A exportação ainda é um fator a ser muito
explorado pelas empresas do setor.
A Governança Corporativa já definiu o planejamento para este ano de
2006, e algumas metas foram definidas e divulgadas nessa reunião:
• Aumento do faturamento global do pólo produtivo em 15% até
2007;
• A outra meta é o aumento do volume de peças comercializadas
no mercado nacional, em 5% neste ano e mais 5% em 2007;
• E almeja ampliar em 6% as exportações para o próximo ano.
(___JORNAL TRIBUNA DO NORTE, 2006, p.05).
A gestão está na profissionalização e no desenvolvimento do setor,
criando estratégias que solidifiquem a gestão empresarial no mercado de bonés.
135
A tecnologia é um ponto primordial entre os grupos. Todos são
importantes, mas a tecnologia muda constantemente e todas as atenções precisam estar
voltadas para que o APL acompanhe o desenvolvimento tecnológico e a cooperação que
é a chave para o desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local de bonés em Apucarana.
A governança passa a ter uma responsabilidade muito grande e
essencial para o desenvolvimento do APL, pois representa o setor em toda esfera
política, social e econômica, elaboração e condução do plano estratégico, negociação e
acompanhamento da evolução do APL.
Uma das iniciativas da articulação da governança foi a criação de uma
linha de crédito junto à Caixa Econômica Federal direcionada principalmente para o
setor de confecções. Segundo a GC (2005), as ações do APL de bonés de Apucarana
não se limitam somente às empresas associadas, mas têm a proposta de espalhar a idéia
para toda a cadeia produtiva.
136
6 PESQUISA DE CAMPO
6.1 Caráter da Pesquisa
Esta pesquisa teve inicialmente um caráter exploratório, já que
segundo Cervo & Bervian (1983), tal modelo é adequado para ambientes dinâmicos.
Pode-se dizer que o objeto de estudo apresenta um alto índice de crescimento
impulsionado pela interação constante de agentes como empresas, governos e várias
variáveis intervenientes como concorrência, tecnologia, capital mão-de-obra,
conhecimento e cultura.
Por outro, lado pode-se dizer que além do caráter exploratório, foram
elencados dados quantitativos que permitiram mostrar um caráter também descritivo.
Além disso teve-se como objetivo trazer para análise um modelo de diagnóstico
elaborado pela governança corporativa, em conjunto com os participantes ativos do
objeto de estudo ora pesquisado.
O arcabouço teórico desenvolvido propiciou fornecer todos os
insumos necessários ao entendimento da metodologia que foi empregada, tanto no
desenvolvimento dos conceitos, quanto no planejamento, elaboração da pesquisa de
campo e, conseqüentemente, análise dos resultados.
6.2. Objeto de Estudo
O objeto de estudo recai sobre o APL de bonés de Apucarana, tendo
sido pesquisadas, trinta e três empresas fabricantes. Tal APL envolve a participação de
fornecedores, clientes, entidades educacionais, poder público que dinamizam e
impulsionam o seu desenvolvimento.
Além disso, existe a Governança Corporativa, criada para fomentar
ações de melhoria no APL.
A análise teve como objetivo principal verificar as ferramentas
estratégicas adotadas pelas empresas e pela governança corporativa do Arranjo
137
Produtivo Local de Bonés da Cidade de Apucarana, no sentido de minimizar as forças
restritivas ao seu desenvolvimento. Para tanto as pesquisas envolveram diretamente
empresários do setor e gestores da Governança Corporativa.
6.3. Aspectos Qualitativos da Pesquisa
Foram feitas entrevistas com gestores da Governança Corporativa para
o entendimento de como vêm sendo desenvolvidos os planos estratégicos, o ingresso
dos novos associados e, principalmente, as dificuldades encontradas na gestão do APL,
tendo em vista interesses divergentes dos principais atores.
6.4. Aspectos Quantitativos da Pesquisa
A parte quantitativa foi realizada por meio de questões com graus de 1
à 5, para que a análise pudesse mensurar as ameaças impostas pelo ambiente externo às
empresas, os pontos fracos das empresas fabricantes envolvidas e até que ponto as
ferramentas estratégicas estão sendo utilizadas no cumprimento do plano elaborado para
reduzir os principais obstáculos no desenvolvimento do arranjo produtivo.
6.5. Instrumentos de Pesquisa
Os dados foram coletados por meio de um questionário estruturado
com perguntas abertas e fechadas junto aos participantes dos arranjos produtivos locais
de bonés de Apucarana, e outro questionário com perguntas direcionadas aos membros
da governança corporativa.
Para que o resultado fosse satisfatório, todos os questionários foram
aplicados pessoalmente aos responsáveis pelas empresas por meio de entrevistas diretas,
assim como também aos dirigentes da governança corporativa.
6.6. População e Amostra
138
A população das empresas fabricantes de bonés do Município de
Apucarana é constituída de aproximadamente 532 indústrias, dentre as quais acredita-se
que cerca de 61,5 % podem ser consideradas informais.
Dada a escassez de informações disponíveis, optou-se por adotar
como população alvo deste estudo, a população das indústrias registradas no Arranjo
Produtivo Local de Bonés de Apucarana, constituída de N = 109 indústrias. Pelo critério
de classificação do SEBRAE, segundo o porte, a população alvo foi dividida em três
estratos designando empresas de micro (11%), pequeno (78,9%) e médio porte
(10,1%). Não foram constatadas empresas de grande porte na população em questão.
Tabela 02 – Critério SEBRAE para Classificação de Empresas, segundo o porte
Número de Funcionários Porte da Empresa
19 ou menos Micro
Entre 20 e 99 Pequena
Entre 100 e 499 Média
500 ou mais Grande
Fonte: Sebrae, 2005
Fixou-se inicialmente a margem de erro de 5%, resultando numa
amostra aleatória de tamanho n = 86 indústrias. No entanto, a aplicação de uma amostra
piloto de 10 questionários revelou alto grau de rejeição por parte dos respondentes.
Efetuou-se, então, a estratificação proporcional e a amostra aleatória
ficou constituída de 6 (11%), 41 (78,9%) e 5 (10,1%) indústrias, respectivamente de
micro, pequeno e médio porte.
Durante as entrevistas, algumas das indústrias sorteadas optaram por
não participar do processo e, nesse contexto, visando minimizar a perda de precisão,
algumas micro empresas foram anexadas, obtendo-se, ao final, uma amostra de n = 33
indústrias (30,3% da população alvo), resultando numa margem de erro de 14,5%. Sua
composição está descrita na tabela 03 e pode ser visualizada na figura 07, refletindo um
procedimento amostral que se aproxima do ideal.
Tabela 03 – Composição da População Alvo e da Amostra Estratificada.
Porte da Número de Indústrias Porcentagens
Empresa População Amostra População Amostra
139
Micro 12 9 11,0 27,3
Pequena 86 20 78,9 60,6
Média 11 4 10,1 12,1
Total 109 33 100,0 100,0
11,0
27,3
78,9
60,6
10,1
12,1
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
Micro Pequeno Médio
Porcentagem na População Porcentagem na Amostra
Figura 7: Classificação das Indústrias da População e da Amostra, segundo o Porte – Dados em
porcentagens – Critério SEBRAE.
6.7. Inferência Estatística
Sempre que pertinente, à par dos procedimentos usuais da estatística
descritiva, foram realizadas inferências sobre os parâmetros de interesse. Todo
procedimento paramétrico foi precedido de testes de normalidade e de homogeneidade
de variâncias, respectivamente os testes de Shapiro-Wilk e de Cochran, considerados
ideais para pequenas amostras.
Adotou-se o nível de significância
α
= 5%. Assim, foram
considerados significativos os parâmetros ou funções lineares de seus níveis, para as
quais resultaram valores
05,0
<
p .
As estimativas por intervalo, para parâmetros das variáveis
quantitativas contínuas, foram construídas, ao nível de confiança de 95%, por meio do
critério usual em casos de variâncias populacionais desconhecidas, utilizando-se a
140
variável ‘t’ de Student. Tais estimativas foram algumas vezes utilizadas na comparação
de parâmetros, por meio da regra da sobreposição de intervalos de confiança.
Os procedimentos de comparações múltiplas foram realizados, ao
nível de significância especificado no texto, utilizando-se o método de Tukey HSD
(Honestly Significant Difference).
6.8 Resultados
A apresentação deste capítulo é feita com base nas questões e nas
hipóteses formuladas no capítulo introdutório deste trabalho, quanto às Indústrias e à
Governança Corporativa e ao Plano de Desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local –
Bonés Apucarana.
Assim, o ordenação natural dos tópicos está posta na seqüência das
questões do questionário aplicado, com o objetivo de testá-las.
A tabela 04 identifica as questões de cada parte do questionário,
associa cada uma delas à hipótese correspondente, descreve o tipo de questão, bem
como o número e a porcentagem das indústrias que responderam a cada questão. Nesse
contexto, a tabela 04 fornece uma idéia sucinta dos tópicos que serão abordados.
Tabela 04 – Número e Porcentagem de Indústrias respondentes em cada Questão.
Tipo
Fechada AbertaTema Questões
n
%
n
%
Hipótese
Associada
Q 1 33 100,00 33 100,00 H
1
Q 2 33 100,00 - - H
2
e
H
3
Parte 1 :
Indústrias
Q 3 33 100,00 - - H
4
Q 1 - - 23 69,70 - (*)
Q 2 - - 23 69,70 -
Q 3 - - 23 69,70 H
5
Q 4 - - 20 60,61 -
Parte 2 :
Governança
Q 5 29 87,88 - - H
6
Parâmetros Média 32,00 96,97% 24,40 73,94% -
(*) Questões informativas
6.8.1. Análise da problemática interna das indústrias
Esta análise está baseada na hipótese H
1
, caracterizada por:
141
H
1
: Os obstáculos que mais comprometem o bom desempenho das
indústrias são aqueles vinculados ao despreparo na gestão administrativa e financeira,
à baixa qualidade da mão de obra e à gestão empresarial não profissional.
A parte fechada da questão 1, foi elaborada com o intuito de verificar a
veracidade dessa hipótese:
Parte Fechada – Q1. Assinale valores, em ordem de importância, aos
obstáculos citados que comprometem o bom desempenho da indústria
.
Parte Aberta – Q1. Assinale as medidas que vêm sendo tomadas para
amenizar tais obstáculos.
Na parte aberta da questão 1, os respondentes apresentaram
livremente as medidas que, segundo sua conscientização, vêm sendo tomadas para
minimizar os problemas relacionados.
6.8.1.1. Análise da parte fechada e teste da hipótese H
1
Na parte fechada cada respondente analisou 7 alternativas atribuindo
escores de 1 a 5, segundo sua percepção, em relação à ordem de importância.
Obtidos os escores médios sobre as 33 indústrias, para cada
alternativa, calcularam-se os índices de concordância como porcentagens dos escores
médios em relação ao escore máximo, como pode ser visto na tabela 06.
Observa-se, na tabela 06 que os maiores escores médios e, portanto, os
maiores índices de concordância, foram registrados nas alternativas 5, 6 e 7, exatamente
aquelas que privilegiam a hipótese em questão. Ressalta-se, ainda, a pequena
variabilidade em termos do desvio padrão, registrada para as alternativas 5 e 6. Em
contrapartida, os menores escores médios foram observados nas alternativas 3 e 1,
sugerindo o fato de que a dificuldade de acesso a equipamentos de alta tecnologia e o
controle de qualidade foram as menos importantes, dentre as alternativas apresentadas.
142
Tabela 05 – Escores Médios e Índices de Concordância para as Respostas à
Questão 1.
Escore
Obstáculos que comprometem o bom desempenho da
indústria.
Médio
Desvio
Padrão
Índice de
Concordância
1. Controle de qualidade realizado apenas no produto final 3,79 1,39 75,76
2. Inexistência de pesquisa e desenvolvimento em novos
produtos
4,06 1,12 81,21
3. Dificuldade de acesso a equipamentos de alta tecnologia 3,58 1,48 71,52
4. Ausência de plano de marketing para estimular o uso do
boné
3,94 1,34 78,79
5. Despreparo empresarial na gestão administrativa e
financeira
4,27 1,13 85,45
6. Baixa qualidade de mão de obra 4,42 0,97 88,48
7. Gestão empresarial não profissional 4,33 0,96 86,67
O teste de Shapiro-Wilk, para pequenas amostras, revelou que os
escores médios e os índices médios de concordância, por indústria, apresentaram
distribuição normal de probabilidades nos três grupos (portes) considerados. Ademais, a
homogeneidade de variâncias entre os grupos definidos pelos três portes, foi constatada
por meio do teste de Cochran, que apresentou p – valores iguais a 0,58 e 0,60 para
escores e índices de concordância, respectivamente. Tais resultados estão descritos na
tabela 06 e validam a utilização dos procedimentos da inferência paramétrica, como a
construção de estimativas por intervalo e de testes de hipóteses.
Tabela 06 - Teste de Normalidade de Shapiro-Wilk e de Homogeneidade de
Variâncias de Cochran
.
p – Valores
Atributo Porte n
i
Escores
Índices de
Concordância
Micro 9 0,45 0,45
Pequeno 20 0,25 0,25
Normalidade:
Shapiro-Wilk
Médio 4 0,21 0,21
Homogeneidade:
Cochran
Compara variâncias
dos três portes
0,58 0,60
Conforme descrito na tabela 08 e visualizado na figura 08, as
estimativas por intervalo construídas ao nível de confiança de 95%, se sobrepõem,
143
sugerindo não haver diferença significativa ao nível de significância de 5% entre os
escores médios e, conseqüentemente, entre os índices de concordância atribuídos às
sete alternativas
.
Tabela 07. Estimativas por Intervalo, ao Nível de Confiança de 95%, para os
Índices de Concordância obtidos na questão 1.
Índices de Concordância
Estimativas por Intervalo (95%)
Obstáculos que comprometem o bom
desempenho da indústria.
Valor
médio
Limite
Inferior
Limite
Superior
1.
Controle de qualidade realizado apenas
no produto final
75,76 65,93 85,59
2.
Inexistência de pesquisa e
desenvolvimento em novos produtos
81,21 73,30 89,13
3.
Dificuldade de acesso a equipamentos de
alta tecnologia
71,52 61,02 82,01
4.
Ausência de plano de marketing para
estimular o uso do boné
78,79 69,25 88,33
5.
Despreparo empresarial na gestão
administrativa e financeira
85,45 77,47 93,44
6.
Baixa qualidade de mão de obra 88,48 81,61 95,36
7.
Gestão empresarial não profissional 86,67 79,88 93,46
144
ALTERNATIVAS
Índices de Concordância
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
57
60
63
66
69
72
75
78
81
84
87
90
93
96
99
Figura 08 Índices de Concordância: Estimativas por Ponto e por Intervalo, ao
Nível de Confiança de 95%.
Com o mesmo argumento, observa-se que não houve diferença
significativa entre os escores médios e, portanto, entre os índices de concordância,
segundo o porte das indústrias, como pode ser verificado na tabela 08 e na figura 09. A
grande amplitude do intervalo, ou seja, a pequena precisão registrada na figura 09 para
as industrias de médio porte, pode ser justificada pelo número reduzido de apenas 4
industrias que compõe esse estrato.
145
Tabela 08. Escores Médios e Estimativas por Intervalo, ao Nível de Confiança de
95%, para Os Índices de Concordância, segundo o Porte da Indústria.
Índice de Concordância
Estimativas por Intervalo (95%)
Porte das
Indústrias
Escore Médio
Desvio
Padrão
Valor médio Limite
Inferior
Limite
Superior
Micro 4,30 0,45 86,03 79,05 93,01
Pequeno 3,94 0,56 78,71 73,48 83,95
Médio 4,11 0,51 82,14 65,81 98,48
PORTE
Índices de Concordância
63
66
69
72
75
78
81
84
87
90
93
96
99
Micro
Pequeno Médio
Figura 09 - Índices de Concordância, Segundo o Porte da Indústria: Estimativas
por Ponto e por Intervalo, ao Nível de Confiança de 95%.
A estratégia utilizada para testar a hipótese H
1
consistiu em comparar
a média dos escores médios obtidos nas alternativas 5, 6 e 7 (Escores A) com a média
dos escores médios obtidos nas demais alternativas (Escores B).
Tabela09 –Estimativas por Ponto, por Intervalo e Teste ‘T’ para os Escores A e B
Parâmetros Escores A Escores B
Média 4,34 3,84
146
Desvio Padrão 0,84 0,73
Estimativa por Intervalo
para a média (95%)
4,15 < > 4,64 3,58 < > 4,10
Teste ‘t’
Amostras pareadas
t calculado = 2,53 p-valor = 0,02
As hipóteses estatísticas resultaram:
H
0
: BA =
Ha :
A
>
B
Nesse contexto, realizou-se um teste ‘t’ para amostras pareadas,
considerando-se os 33 pares de escores A e B, correspondentes às 33 indústrias da
amostra aleatória.
O valor de t calculado = 2,53 indicou um p-valor = 0,02 que,
sendo menor que
α
= 0,05, levou à rejeição de H
0
: BA = .
Concluiu-se, então, pela veracidade da hipótese H
1
: Os obstáculos
que mais comprometem o bom desempenho das indústrias são aqueles vinculados ao
despreparo na gestão administrativa e financeira, à baixa qualidade da mão de obra e
à gestão empresarial não profissional.
Conclusão equivalente poderia ter sido obtida por meio dos índices
médios de concordância. Tal resultado pode ser observado na figura 10, onde se verifica
que os intervalos de confiança não se sobrepõem.
147
148
Escores Médios
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4
4,1
4,2
4,3
4,4
4,5
4,6
4,7
Alternativas 1 a 4 Alternativas 5 a 7
Figura 10 Estimativas por Intervalo (95%), para as Médias dos Escores A
(alternativas de 5 a 7) e B (alternativas de 1 a 4)
6.8.1.2. Análise da parte aberta
Na parte aberta da questão 1, que trata das providências que estão
sendo tomadas, para minimizar os obstáculos relacionados aos aspectos internos,
registraram-se 86 respostas. Então, à cada indústria coube uma percepção média de que
2,61 ações paliativas vêm sendo realizadas. Segundo o porte, foram apresentadas,
respectivamente, 19, 55 e 12 medidas pelas indústrias de micro (média de 2,11 por
indústria), pequeno (média de 2,75 por indústria) e médio porte (média de 3,00 por
indústria), como pode ser visualizado na figura 11.
149
22,10
63,95
13,95
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Micro (19) Pequeno (55) Médio (12)
PORTE
Figura 11– Número de Providências que vem sendo Tomadas: Percepção segundo
o Porte das Indústrias (%).
Figura 12 – Tipos de Providências que vem sendo Tomadas: Percepção
segundo o Porte das Indústrias (%).
Conforme pode ser observado na tabela 10, as respostas foram
agrupadas em 6 classes, das quais a classe ‘Cursos e Treinamentos’ apresentou o maior
número de citações, 61, equivalendo a 70,93% das 86 apresentadas. Tal predominância
foi verificada nas indústrias dos três portes considerados, conforme pode ser visualizado
na figura 11.
63,16
0,0
10,53
0,00
26,32
0,00
69,09
3,6
12,73
7,27
1,82
5,45
91,67
0,0
0,00
0,00
0,00
8,33
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Micro (19) Pequeno (55) Médio (12)
Cursos e Treinamentos Formalização Programas Parcerias Não Há Não Sabe Outras
150
Tabela 10 – Providencias que vem sendo Tomadas, Segundo a Percepção das
Indústrias.
Providências Área
Número
de
Respostas
% Sobre
o Item
% Sobre
o Total
1.1. Administração 7 11,48 8,14
1.2. Custos 7 11,48 8,14
1.3. Estoque 4 6,56 4,65
1.4. Finanças 13 21,31 15,12
1.5. Gerenciamento 2 3,28 2,33
1.6. Mão de Obra 11 18,03 12,79
1.7. Modelos de bonés 2 3,28 2,33
1.8. Produção 2 3,28 2,33
1.9. Qualidade 8 13,11 9,30
1.10.Outros 5 8,20 5,81
1. Cursos e
Treinamentos
Sub-Total 1 61 100,00 70,93
2. Formalização de
Empresas Informais
Sub-Total 2 2 100,00 2,33
3.1. Ação Social 2 22,22 2,33
3.2. Análise Financeira 1 11,11 1,16
3.3. Definição de Objetivos 2 22,22 2,33
3.4. Melhoria Contínua 1 11,11 1,16
3.5. Para Novos Produtos 1 11,11 1,16
3.6. Plano de Marketing
(*)
2 22,22 2,33
3. Implantação
de Programas
Sub-Total 3 9 100,00 10,47
4.1. Feiras de Negócios 2 50,00 2,33
4.2. Órgãos que apóiam o
APL
1 25,00 1,16
4.2. SEBRAE 1 25,00 1,16
4. Parcerias
Sub-Total 4 4 100,00 4,65
5.1. Apenas no Papel 1 16,67 1,16
5.2. Não Há 1 16,67 1,16
5.3. Não Sei 4 66,66 4,66
5. Não Há
Não Sei
Sub-Total 5 6 100,00 6,98
6. Outras Sub-Total 6 4 100,00 4,65
- TOTAL 86 - 100,00
(*) Em fase de planejamento.
As classes ‘Implantação de Programas’ e ‘Parcerias’ vêm a seguir
com 10,47% e 4,65% , respectivamente.
Alguns fatos relevantes, resumidamente descritos na figura 12,
parecem merecer destaque. Assim, por exemplo:
a) Apesar de apresentar a maior média de providências por indústria,
dentre as 12 (média de 3,0 por indústria) citadas pelas indústrias de médio porte, 11
151
(91,67%) pertencem à classe ‘Cursos e Treinamentos’ e 1 à classe ‘Outras’, referindo-se
à ampliação dos mercados interno e externo. Nenhuma das demais classes foi citada,
pelas indústrias de médio porte, no rol de providências que vêm sendo tomadas.
b) As indústrias de pequeno porte apresentaram 55 providências
(média de 2,75 por indústria), participaram de todas as classes e enfatizaram os Cursos e
treinamentos (68,09%), a Implantação de Programas (12,73%) e foram as únicas a
mencionar as Parcerias (7,27%) e a Formalização de Indústrias Informais.
c) As indústrias de micro porte, em suas 19 citações, privilegiaram os
Cursos e Treinamentos (63,16%), a Implantação de Programas (10,53%) e, revelaram
ser as menos informadas (26,32%) em relação sobre as atividades remediadoras que
vem sendo desenvolvidas.
A tabela 11 resume essas observações.
Tabela 11 Tipos de Providências que vem sendo Tomadas: Percepção segundo o
Porte das Indústrias.
Porte
Atividades
Micro
Citações: 19
Média: 2,11
Pequeno
Citações: 55
Média: 2,75
Médio
Citações: 12
Média: 3,00
1.
Cursos e Treinamentos 63,16 69,09 91,67
2.
Formalização de Empresas
Informais
0,00 3,64 0,00
3.
Implantação de Programas 10,53 12,73 0,00
4.
Parcerias 0,00 7,27 0,00
5.
Não Há – Não Sabe 26,32 1,82 0,00
6.
Outras 0,00 5,45 8,33
7. Total 100,00 100,00 100,00
6.8.2.
Análise dos aspectos externos das empresas
O estudo dos aspectos externos relacionados à performance das
indústrias está caracterizado, pelas hipóteses, através das hipóteses 2, 3 e 4:
152
H
2
: A situação mais desfavorável quanto ao ambiente externo está
relacionada ao crédito e à carga tributária.
H
3
: A concorrência das empresas informais é mais prejudicial que a
concorrência de produtos advindos de outros estados e outros países.
H
4
: A situação mais favorável do segmento no ambiente externo,
sentida pelos empresários como oportunidade de negócios, diz respeito ao apoio
institucional ao APL Bonés-Apucarana.
As questões 2 e 3 foram elaboradas com o intuito de verificar a
veracidade dessas hipóteses: a questão 2 permite os testes das hipóteses 2 e 3 e, a
questão 3 permite testar a hipótese 4.
Q2. Assinale valores, em ordem de importância, para as situações
desfavoráveis citadas, quanto ao ambiente externo.
Q3. Assinale valores, em ordem de importância, para as situações
favoráveis citadas, que propiciam o bom desempenho das indústrias.
6.8.2.1 Análise da Questão 2 e teste das Hipóteses H
2
e H
3
a) Hipótese H
2
Cada respondente analisou 13 alternativas apresentadas na questão 2,
atribuindo escores de 1 a 5, segundo sua percepção em relação à ordem de importância.
Obtidos os escores médios sobre as 33 indústrias, para cada
alternativa, calcularam-se os índices de concordância como porcentagens dos escores
médios em relação ao escore máximo, como pode ser visto na tabela 12.
Observa-se, na tabela 12, que os maiores escores médios e, portanto,
os maiores índices de concordância, foram registrados nas alternativas de 2 a 4,
exatamente aquelas que privilegiam a hipótese em questão. Ressalta-se, ainda, que a
menor variabilidade em termos do desvio padrão, foi registrada nessas alternativas.
Em contrapartida, os menores escores médios foram observados nas
alternativas 11 e 12, sugerindo o fato de que as dificuldades com fornecedores foram as
menos importante, dentre as alternativas apresentadas.
153
Tabela 12 – Escores Médios e Índices de Concordância para as Respostas à
Questão 2.
Escore
Situações desfavoráveis citadas,
quanto ao ambiente externo
Médio
Desvio
Padrão
Índice de
Concordância
1.
Falta de financiamento compatível 4,27 1,13 85,45
2.
Crédito caro e seletivo 4,76 0,56 95,15
3.
Carga tributária excessiva 4,76 0,79 95,15
4.
Falha na tributação do ICMS (setor) 4,58 0,97 91,52
5.
Ambiente econômico desfavorável 3,93 1,34 78,67
6.
Incentivos fiscais em estados
concorrentes
4,21 1,32 84,24
7.
Concorrência externa 3,61 1,48 72,12
8.
Concorrência informal 3,97 1,31 79,39
9.
Falta de barreiras à entrada dos
concorrentes
3,70 1,45 73,94
10.
Falta de cultura de uso do boné 3,69 1,51 73,75
11.
Dificuldade de articulação com
fornecedores
2,70 1,45 53,94
12.
Poucos fornecedores de tecidos 3,09 1,70 61,82
13.
Legislação trabalhista inadequada 4,48 1,15 89,70
O teste de Shapiro-Wilk, para pequenas amostras, revelou que os
escores médios e os índices médios de concordância, por indústria, apresentaram
distribuição normal de probabilidades nos três grupos (portes) considerados. Tais
resultados estão descritos na tabela 13 e validam a utilização dos procedimentos da
inferência paramétrica. O teste de Cochran não apresentou resultado significativo para a
homogeneidade de variâncias entre grupos.
154
Tabela 13 - Teste de Normalidade de Shapiro-Wilk e de Homogeneidade de
Variâncias de Cochran.
p – Valores
Atributo Porte n
i
Escores e
Índices de
Concordância
Micro 10 0.36
Pequeno 19 0.57
Normalidade:
Shapiro-Wilk
Médio 4 0.48
Homogeneidade:
Cochran
Compara variâncias
dos três grupos
0,08
Conforme descrito na tabela 14 e na figura 13, há intervalos de
confiança construídos ao nível de confiança de 95%, que não se sobrepõem, sugerindo
haver diferença significativa ao nível de significância de 5% entre os escores médios e,
conseqüentemente, entre os coeficientes de concordância atribuídos às treze
alternativas. Na figura 13, observa-se que os intervalos associados às maiores médias e
às menores amplitudes correspondem às alternativas 2, 3 e 4.
Com o mesmo argumento, observa-se que não houve diferença
significativa entre os escores médios e, portanto, entre os índices de concordância,
segundo o porte das indústrias, como pode ser verificado na tabela 15 e na figura 14. A
grande amplitude do intervalo, ou seja, a pequena precisão registrada na figura 14 para
as indústrias de médio porte, pode ser justificada pelo número reduzido de apenas 4
indústrias que compõem esse estrato.
155
Tabela 14. Estimativas por Intervalo, ao Nível de Confiança de 95%, para os
Coeficientes de Concordância obtidos na Questão 2.
Índices de Concordância
Estimativas por Intervalo (95%)
Situações desfavoráveis citadas,
quanto ao ambiente externo
Valor
médio
Limite
Inferior
Limite
Superior
1.
Falta de financiamento
compatível
85,45 77.47 93.44
2.
Crédito caro e seletivo 95,15 91.18 99.13
3.
Carga tributária excessiva 95,15 89.54 100.77
4.
Falha na tributação do ICMS
(setor)
91,52 84.64 98.39
5.
Ambiente econômico
desfavorável
78,67 59.36 83.67
6.
Incentivos fiscais em estados
concorrentes
84,24 74.90 93.58
7.
Concorrência externa 72,12 61.64 82.60
8.
Concorrência informal 79,39 70.10 88.69
9.
Falta de barreiras à entrada dos
concorrentes
73,94 63.68 84.20
10.
Falta de cultura de uso do boné 73,75 60.02 83.01
11.
Dificuldade de articulação com
fornecedores
53,94 43.68 64.20
12.
Poucos fornecedores de tecidos 61,82 49.75 73.89
13.
Legislação trabalhista inadequada 89,70 81.55 97.84
Alternativas
Índices de Concordância
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
105
156
Figura 13 – Estimativas por intervalo ao nível de confiança de 95%, para os
índices médios de concordância da questão 2, sobre todas as
indústrias.
Tabela 15 - Escores Médios e Estimativas por Intervalo, ao Nível de Confiança de
95%, para os Índices de Concordância, Segundo o Porte da Indústria.
Índice de Concordância
Estimativas por Intervalo (95%)
Porte das
Indústrias
Escore
Médio
Desvio
Padrão
Valor
médio
Limite
Inferior
Limite
Superior
Micro 4,14 1,32 82,74 75,62 89,85
Pequeno 3,13 1,74 81,61 76,63 86,59
Médio 4,08 1,30 62,69 23,71 101,67
(*)
(*) Extrapolou o limite de 100%.
PORTE
Amplitudes
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
Micro
Pequeno Médio
Figura 14. Índices de Concordância, segundo o Porte da Indústria: estimativas por
Ponto e por Intervalo, ao Nível de Confiança de 95%.
A estratégia utilizada para testar a hipótese H
2
consistiu em
comparar a média dos escores médios obtidos nas alternativas 2, 3 e 4 (Escores A) com
a média dos escores médios obtidos nas demais alternativas (Escores B).
As hipóteses estatísticas resultaram:
H
0
: BA = e Ha :
A
>
B
157
Nesse contexto, realizou-se um teste ‘t’ para amostras pareadas,
considerando-se os 33 pares de escores A e B, correspondentes às 33 indústrias da
amostra aleatória.
O valor de t calculado = 6,10 indicou um p-valor < 0,0001 que,
sendo menor que
α
= 0,05 levou à rejeição de H
0
: BA = .
Tabela 16– Estimativas por Ponto, por Intervalo e teste ‘t’ para os escores A e B .
Parâmetros Escores A Escores B
Média 4,70 3,76
Desvio Padrão 0,44 0,85
Estimativa por Intervalo
Para a média (95%)
4,54 < > 4,85 3,76 < > 4,07
Teste ‘t’
Amostras pareadas
t calculado = 6,10 p-valor < 0,0001
Concluiu-se, então, pela veracidade da hipótese H
2
: A situação mais
desfavorável quanto ao ambiente externo está relacionada ao crédito e à carga
tributária.
Conclusão equivalente poderia ter sido obtida por meio dos índices
médios de concordância. Tal resultado pode ser observado na figura 14, onde se verifica
que os intervalos de confiança não se sobrepõem.
Então, para o conjunto de todas as indústrias, a veracidade de H
2
, foi
constatada com forte nível de significância. Por outro lado, diferentemente da figura 08,
associada à hipótese H
1
, a figura 09 apresentou vários intervalos de confiança que não
se sobrepõem e, com estes, a suspeita de que o porte da empresa poderia estar associado
ao processo decisório.
Nesse contexto, sob o respaldo dos testes de Shapiro-Wilk e de
Cochran, realizou-se uma análise de variância para os índices médios de concordância,
utilizando modelo com dois fatores: Tratamentos, com dois níveis, designados pelos
escores A e B e, Porte com três níveis, constatando-se que a interação entre Tratamentos
e Porte foi altamente significativa (p < 0,0001). Assim, procedeu-se ao estudo dos dois
escores, A e B, dentro de cada porte.
158
Escores Médios
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4
4,1
4,2
4,3
4,4
4,5
4,6
4,7
4,8
4,9
5
Escores A
Escores B
Figura 15. Estimativas por Intervalo (95%), para as Médias dos escores A
(alternativas de 2 a 4) e B (alternativas 1 e de 5 a 13).
A tabela 17 e a figura 16 resumem tais resultados, revelando o fato de
que a diferença constatada entre as médias dos escores A e B, foi devida apenas às
indústrias de pequeno porte. Em outras palavras, o comportamento diferenciado das
indústrias de pequeno porte, quanto às respostas à questão 2, parece ter sido responsável
pela rejeição de H
0
e, conseqüentemente, aceitação da hipótese H
2
.
Tabela 17 – Estimativas por Ponto e por Intervalo (95%) para os Índices de
Concordância Relativos aos Escores A e B, segundo o Porte da
Indústria.
Escores
Porte
A B
93,40 79,60
Micro
85,20 < > 101,40 70,60 < > 88,60
94,40 77,60
Pequeno
90,20 < > 98,40 71,40 < > 84,00
93,40 53,60
Médio
81,00 < > 105,60 6,40 < > 100,60
159
Índices de Concordância
A B A B A B
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
MICRO PEQUENO
MÉDIO
Figura 16 – Estimativas por Intervalo ao Nível de Confiança de 95%, para os
Índices de Concordâncias relativos aos Escores A e B, em cada Porte
de Indústria.
b) Hipótese H
3
H
3
: A concorrência das empresas informais é mais prejudicial que a
concorrência de produtos advindos de outros estados e de outros países.
Com procedimento análogo aos anteriores, o teste de H
3
foi realizado
por meio da comparação dos escores médios obtidos nas alternativas 7 e 8 da questão 2,
que correspondem, respectivamente, à ‘Concorrência Externa’ e à ‘Concorrência
Informal’. Nesse contexto, realizou-se um teste ‘t’ para amostras pareadas, sobre as
respostas das 33 indústrias envolvidas.
As hipóteses estatísticas foram:
H
0
: BA = e Ha :
A
>
B
onde
A
e
B
representam os escores médios obtidos para
concorrência informal e para concorrência externa, respectivamente.
160
Conforme pode ser visto na tabela 14, as respectivas estimativas por
intervalo, ao nível de confiança de 95%, se sobrepõem, sugerindo a não rejeição de H
0
ao nível de significância de 5%.
69,8810,70:][
%95
≤≤
AA
IC
µµ
60,8264,61:][
%95
≤≤
BB
IC
µµ
Em outras palavras, não há evidencias, ao nível de significância de
5%, de que a média do escore A seja maior que a do escore B, ou ainda, não há
evidencias para supor que a preocupação dos empresários seja maior com a
concorrência informal que com a concorrência externa.
Sendo assim rejeita-se a hipótese H
3
: A concorrência das empresas
informais é mais prejudicial que a concorrência de produtos advindos de outros
estados e outros países.
6.8.2.2. Análise da questão 3 e teste da hipótese H
4
H
4
: A situação mais favorável do segmento no ambiente externo,
sentida pelos empresários como oportunidade de negócios, diz respeito ao apoio
institucional ao APL Bonés-Apucarana.
Cada respondente analisou 10 alternativas atribuindo escores de 1 a 5,
segundo sua percepção, em relação à ordem de importância.
Obtidos os escores médios sobre as 33 indústrias, para cada
alternativa, calcularam-se os índices de concordância como porcentagens dos escores
médios em relação ao escore máximo, como pode ser visto na tabela 18.
Observa-se, na tabela 18, que a alternativa 10: ‘Apoio institucional ao
APL-Bonés Apucarana’ apresentou o maior índice de concordância entre as indústrias, o
maior escore médio e o menor desvio padrão dos escores. Ressalta-se, aqui, que a
alternativa 10 é exatamente aquela que privilegia a hipótese em questão.
161
Tabela 18 – Escores Médios e Índices de Concordância para as Respostas à
Questão 3
Escore
Situações favoráveis que propiciam
o bom desempenho das indústrias
Médio
Desvio
Padrão
Índice de
Concordância
1.Mercado com grande potencial de crescimento 3,94 1,28 78,79
2.Melhor utilização do mercado esportivo:
kit´s com boné
3,91 1,31 78,18
3.As grifes consideram o boné como parte do
vestuário
3,91 1,22 78,18
4. Aumento do uso do boné no Brasil 4,00 1,27 80,00
5. Mercado americano ainda inexplorado 3,61 1,76 72,12
6. Alterações nas alíquotas de exportação e no
sistema de cotas
3,58 1,71
71,52
7. Maiores facilidades para exportação 4,03 1,71 80,61
8. Participação em eventos internacionais com
subsídios
3,91 1,42 78,18
9.Mudança no comportamento do consumidor
privilegiando qualidade
4,18 1,11 83,64
10. Apoio institucional ao APL-Bonés Apucarana 4,33 1,03 86,68
Em contrapartida, os menores índices médios de concordância foram
observados nas alternativas 6: ‘Alterações nas alíquotas de exportação e no sistema de
cotas’ e 5: ‘Mercado americano ainda inexplorado’. Tal fato parece sugerir uma
mentalidade empresarial mais imediata e local. No entanto, a alternativa 7: ‘Maiores
facilidades para exportação’ que obteve o 3º maior índice de concordância, de certo
modo contradiz esse raciocínio. Por outro lado, não se pode perder de vista que as
maiores variabilidades dos escores foram registradas nessas três questões: 5 (1,76), 6
(1,71) e 7 (1,71), indicando as menores homogeneidades em termos de concordâncias
dessas alternativas.
O teste de Shapiro-Wilk, para pequenas amostras, revelou que os
escores médios e os índices médios de concordância, por indústria, apresentaram
distribuição normal de probabilidades nos três grupos (portes) considerados.
162
Conforme descrito na tabela 19 e visualizado na figura 17, os
intervalos de confiança construídos ao nível de confiança de 95%, se sobrepõem,
sugerindo não haver diferença significativa ao nível de significância de 5% entre os
escores médios e, conseqüentemente, entre os coeficientes de concordância atribuídos
às dez alternativas.
ALTERNATIVAS
Índices de Concordância
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
Figura 17 - Estimativas por Intervalo, ao Nível de Confiança de 95%, para os
Índices de Concordância obtidos na questão 3.
Tabela 19. Estimativas por Intervalo, ao Nível de Confiança de 95%, para os
Coeficientes de Concordância obtidos na questão 3.
Índice de Concordância
Estimativas por Intervalo (95%)
Situações favoráveis que propiciam
o bom desempenho das indústrias
Valor
Médio
Limite
Inferior
Limite
Superior
1. Mercado com grande potencial de crescimento 78.79 69.59 87.99
2. Melhor utilização do mercado esportivo : kit´s com
boné
78.18 68.74 87.62
3. As grifes consideram o boné como parte do
vestuário
78.18 69.43 86.93
4. Aumento do uso do boné no Brasil 77.58 67.27 87.88
5. Mercado americano ainda inexplorado 72.12 59.47 84.77
6. Alterações nas alíquotas de exportação e no sistema
de cotas
71.52 59.23
83.80
7. Maiores facilidades para exportação 80,61 68,26 92,95
8. Participação em eventos internacionais com
subsídios
78.18 67.94 88.42
9. Mudança no comportamento do consumidor
privilegiando qualidade
83.64 75.62 91.65
10. Apoio institucional ao APL-Bonés Apucarana 86.67 79.21 94.12
163
Com o mesmo argumento, observa-se que não houve diferença
significativa entre os índices de concordância, segundo o porte das indústrias, como
pode ser verificado na tabela 18 e na figura 12. Novamente aqui, a grande amplitude do
intervalo, ou seja, a pequena precisão registrada na figura 12 para as indústrias de médio
porte, pode ser justificada pelo número reduzido de apenas 4 indústrias que compõem
esse estrato.
Tabela 20. Escores Médios e Estimativas por Intervalo, ao Nível de Confiança de
95%, para os Índices de Concordância, segundo o Porte da Indústria.
Índice de Concordância
Estimativas por Intervalo (95%)
Porte das
Indústrias
Escore
Médio
Desvio
Padrão
Valor
médio
Limite
Inferior
Limite
Superior
Micro 4,09 1,43 81.78 68.97 94.58
Pequeno 3,89 1,40 77.84 70.23 85.46
Médio 3,85 1,49 77.00 52.01 101.99
PORTE
Índices de concordância
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
105
Micro
Pequeno
Médio
Figura 18. Índices de Concordância, segundo o Porte da Indústria: Estimativas por
Ponto e por Intervalo, ao Nível de Confiança de 95%.
164
A estratégia utilizada para testar a hipótese H
4
consistiu em comparar
a média dos escores médios obtidos na alternativa 10 (Escores A) com a média dos
escores médios obtidos nas demais alternativas (Escores B).
As hipóteses estatísticas resultaram
:
H
0
:
BA =
e Ha :
A
>
B
Realizou-se um teste ‘t’ para amostras pareadas, considerando-se os
33 pares de escores A e B, correspondentes às 33 indústrias da amostra aleatória.
O valor de t calculado = 1,91 indicou um p-valor = 0,07 que,
sendo maior que
α
= 0,05 levou à não rejeição de H
0
: BA = .
Tabela 21 – Estimativas por Ponto, por Intervalo e Teste ‘t’ para os Escores A e B
Parâmetros Escores A Escores B
Média 4,33 3,90
Desvio Padrão 1,05 0,87
Estimativa por Intervalo
para a média (95%)
3,96 < > 4,71 3,59 < > 4,20
Teste ‘t’
Amostras pareadas
t calculado = 1,91 p-valor = 0,07
Concluiu-se, então pela rejeição da hipótese H
4
: A situação mais
favorável do segmento no ambiente externo, sentida pelos empresários como
oportunidade de negócios, diz respeito ao apoio institucional ao APL Bonés-
Apucarana.
Conclusão equivalente poderia ter sido obtida por meio dos índices
médios de concordância.
Com o objetivo de ilustrar o fato de que a rejeição de H
4
foi
observada, também, dentro de cada porte, foram construídas a tabela 22 e a figura 19,
onde pode ser observada a sobreposição dos intervalos de confiança ‘dentro’ de cada
porte.
165
Tabela 22 – Estimativas por Ponto e por Intervalo (95%) para os Índices de
Concordância Relativos aos Escores A e B, Segundo o Porte da
Indústria.
Escores
Porte
A B
82,20 81,80
Micro
61,20 < > 103,20 67,80 < > 95,80
88,00 76,80
Pequeno
79,20 < > 96,80 68,60 < > 84,80
90,00 75,60
Médio
58,20 < > 121,80 45,80 < > 105,40
Índices de Concordância
A B A B A B
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
MICRO
PEQUENO
MÉDIO
Figura 19. Estimativas por Ponto e por Intervalo (95%) para os Índices de
Concordância Relativos aos Escores A e B, segundo o Porte da
Indústria.
6.8.3. Análise da Governança Corporativa
Neste item são apresentados os principais aspectos detectados por
meio da segunda parte do questionário, no tocante às dificuldades observadas pela
governança corporativa.
Com esse objetivo foram formuladas três questões abertas,
denominadas questões 1, 2 e 3 da segunda parte.
166
Por meio da questão 3 será testada a hipótese, que relaciona as
dificuldades inerentes à gestão, com as micro e pequenas indústrias.
6.8.3.1. Análise da questão 1
Q1 : Cite as maiores dificuldades encontradas na Gestão do APL -
Bonés de Apucarana.
Os respondentes apresentaram livremente suas opiniões que,
posteriormente foram agrupadas em seis classes de respostas, conforme descrito na
tabela 24 e visualizado na figura 20.
Como de costume no caso de questões abertas, houve um considerável
grau de abstinência. Dez indústrias, ou seja, 30,3% da amostra deixaram de apresentar
suas respostas.
Tabela 23 – Maiores Dificuldades Encontradas na Gestão do APL
Classes de respostas
Número de
Respostas
Porcentagem
1. APL dá mais apoio às feiras de alguns empresários 3 6,00
2. A cadeia produtiva não entende os objetivos do APL. 4 8,00
3. Desconhecimento de novos segmentos 2 4,00
4. Falta de participação nas reuniões 15 30,00
5. Indústrias de grande porte não participam 5 10,00
6. Interesse próprio e desunião 21 42,00
Respostas úteis 50 100,00
Participaram 23 Indústrias
Duas, dentre as respostas, apontam para os maiores graus de
dificuldade na gestão, quando não se faz distinção sobre o porte das indústrias:
‘Interesse próprio e desunião’, com 42,00% e ‘Falta de participação nas reuniões’ com
30,00% das respostas úteis.
167
6,00
8,00
4,00
30,00
10,00
42,00
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
50,00
APL dá mais apoio às
feiras de alguns
empresários
A cadeia produtiva não
entende os objetivos do
APL.
Desconhecimento de
novos segmentos
Falta de participação nas
reuniões
Indústrias de grande porte
não participam
Interesse próprio e
desunião
Classes de Respostas
Figura 20 – Maiores Dificuldades Encontradas na Gestão do APL.
Quando os portes foram considerados, observou-se uma divergência
de comportamentos entre as micro, pequenas e médias indústrias sugerindo, novamente,
um certo conflito de interesses e mesmo falta de amadurecimento em relação aos
interesses comuns.
Tais resultados podem ser visualizados na figura 21 e vistos com
detalhes na tabela 24.
A resposta ‘Interesse próprio e desunião’ foi unanimidade em todos
os seguimentos: 28,57%, 45,56% e 60,00% para micro, pequeno e médio porte,
respectivamente. No entanto, a resposta ‘Falta de participação nas reuniões’ que
aparece nas primeira (28,57%) e segunda (35,48%) posições para as micro e pequenas
indústrias, respectivamente, não obteve uma única resposta de indústrias de médio
porte. Ainda na primeira posição (28,57%) junto às micro indústrias, destaca-se a
resposta ‘Indústrias de grande porte não participam’ que, não apresentam citação nas
de pequeno porte e apresentam 20,00% nas de médio porte.
168
Tabela 24 - Maiores Dificuldades Encontradas na Gestão do APL, Segundo o
Porte das Indústrias.
Porte
Micro Pequeno MédioClasses de respostas
N° % N° % N° %
1. APL dá mais apoio às feiras de alguns
empresários
0 0.00 3 9.68 0 0.00
2. A cadeia produtiva não entende os
objetivos do APL.
0 0.00 3 9.68 1 20.00
3. Desconhecimento de novos segmentos 2 14.29 0 0.00 0 0.00
4. Falta de participação nas reuniões 4 28.57 11 35.48 0 0.00
5. Indústrias de grande porte não participam 4 28.57 0 0.00 1 20.00
6. Interesse próprio e desunião 4 28.57 14 45.16 3 60.00
Respostas úteis 14 100.00 31 100.00 5 100.00
Não responderam 3 5 2
0,00
0,00
14,29
28,57
28,57
28,57
9,68 9,68
0,00
35,48
0,00
45,16
0,00
20,00
0,00
0,00
20,00
60,00
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Micro Pequeno Médio
APL dá mais apoio às feiras de alguns empresários
A cadeia produtiva não entende os objetivos do APL.
Desconhecimento de novos segmentos Falta de participação nas reuniões
Indústrias de grande porte não participam Interesse próprio e desunião
Figura 21 – Maiores Dificuldades Encontradas na Gestão do APL, segundo o Porte
das Indústrias
169
6.8.3.2. Análise da questão 2
Q2. De que modo a congregação de empresas de diferentes portes
interferem no desenvolvimento do APL.
Os respondentes apresentaram livremente suas opiniões que,
posteriormente foram agrupadas em cinco classes de respostas, conforme descrito na
tabela 25 e visualizado na figura 22.
Dez indústrias, ou seja, 30,3% da amostra deixaram de apresentar suas
respostas.
Tabela 25 – Influência das Empresas de Diferentes Portes no Desenvolvimento do
APL
Classes de respostas
Número de
Respostas
Porcentagem
1. As grandes acham que não precisam do APL 2 7,69
2. As micro e pequenas têm dificuldades em acompanhar
as estratégias do APL
8 30,77
3. Diferença de visão dificulta no desenvolvimento do
setor.
1 3,85
4. Interferência positiva na troca de informações 2 7,69
5. Não há interferência 13 50,00
Respostas úteis 26 100,00
Participaram 23 indústrias
Duas, dentre as respostas, apontam para os maiores graus de
interferência no desenvolvimento do APL, quando não se faz distinção sobre o porte das
indústrias: 50,00% respondeu que ‘Não há interferência’ e 30,77% respondeu que ‘As
micro e pequenas têm dificuldades em acompanhar as estratégias do APL’.
170
7,69
30,77
3,85
7,69
50,00
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
As grandes acham
que não precisam
do APL
As micro e
pequenas têm
dificuldadades em
acompanhar as
estratégias do APL
Diferença de visão
dificulta no
desenvolvimento do
setor.
Interferência
positiva na troca de
informações
Não há interferência
Figura 22 – Influência das Empresas de Diferentes Portes no Desenvolvimento do
APL
Quando os portes foram considerados, observou-se uma divergência
de comportamentos entre as micro, pequenas e médias indústrias sugerindo, como em
questões anteriores, um conflito de interesses, falta de amadurecimento em relação aos
interesses comuns e tendência aos interesses próprios.
Tais resultados podem ser visualizados na figura 23 e vistos com
detalhes na tabela 26.
A resposta ‘Não há interferencia’ foi unanimidade apenas para as
micro (42,86%) e pequenas indústrias: 62,50%, não havendo uma única resposta dessa
classe para as indústrias de médio porte, o mesmo acontecendo com a resposta ‘As
grandes acham que não precisam do APL’. Em contrapartida, a única resposta, emitida
por indústrias de médio porte, para essa questão foi ‘As micro e pequenas têm
dificuldades em acompanhar as estratégias do APL’ (100,00%). Sob esse aspecto,
pareceu haver um maior amadurecimento por parte das micro e pequenas que, para essa
mesma resposta apresentaram 14,29% e 25,00%, respectivamente.
171
Tabela 26 - Influência das Empresas de Diferentes Portes no Desenvolvimento do
APL, segundo o Porte das Indústrias.
Porte
Micro Pequeno MédioClasses de respostas
N° % N° % N° %
1. As grandes acham que não precisam do
APL
1 14.29 1 6.25 0 0.00
2. As micro e pequenas têm dificuldades
em acompanhar as estratégias do APL
1 14.29 4 25.00 3 100.00
3. Diferença de visão dificulta no
desenvolvimento do setor.
0 0.00 1 6.25 0 0.00
4. Interferência positiva na troca de
informações
2 28.57 0 0.00 0 0.00
5. Não há interferência 3 42.86 10 62.50 0 0.00
Respostas úteis 7 100.00 16 100.00 3 100.00
Não responderam 3 5 2
14,29
14,29
0,00
28,57
42,86
6,25
25,00
6,25
0,00
62,50
0,00
100,00
0,00
0,00
0,00
-10,00
10,00
30,00
50,00
70,00
90,00
110,00
Micro Pequeno Médio
As grandes acham que não precisam do APL
As micro e pequenas têm dificuldadades em acompanhar as estratégias do APL
Diferença de visão dificulta no desenvolvimento do setor.
Interferência positiva na troca de informações
Não há interferência
Figura 23 – Influência das Empresas de Diferentes Portes no Desenvolvimento do
APL, segundo o Porte das Indústrias.
172
6.8.3.3. Análise da questão 3 e teste da hipótese H
5
Q3 - A cultura existente nas empresas difere em função do porte, ou
seja, a gestão corporativa tem maior dificuldade no trato com os micro e pequenos
empreendedores no sentido de colaborarem para os objetivos comuns do APL.
Os respondentes apresentaram livremente suas opiniões e foram
unânimes (100,00%) em concordar com o fato de que a maior dificuldade está no trato
com os micro e pequenos industriais. Mesmo sob essa unanimidade, as respostas foram
agrupadas em três classes de respostas visando agregar maiores informações, conforme
descrito na tabela 27 e visualizado na figura 24.
Dez indústrias, representando 30,3% da amostra deixaram de
apresentar suas respostas.
82,61
4,35
13,04
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
Sim
Sim é mais difícil, mas são os que mais participam
Sim, mas há grandes empresários que não aprovam micro empresas no APL.
Figura 24 – A Gestão Corporativa tem maior dificuldade no trato com os micro e
pequenos empreendedores.
Em relação à hipótese H
5
, dada a unanimidade nas respostas
(100,00% de sim), não se fez necessário testa-la. Foi considerada verdadeira, sem
qualquer procedimento da inferência estatística.
173
H
5
: A governança corporativa tem maior dificuldade no trato com os
micro e pequenos empreendedores, no sentido de colaborarem para os objetivos
comuns dos APLs.
Tabela 27 – A Gestão Corporativa tem maior Dificuldade no Trato com os Micro e
Pequenos Empreendedores.
Classes de respostas
Número de
Respostas
Porcentagem
SIM 19 82.61
SIM – É mais difícil, mas são os que mais participam 1 4.35
SIM – Mas há grandes empresários que não aprovam
micro empresas no APL.
3 13.04
Respostas úteis 23 100.00
Participaram 23 indústrias
6.8.4. Quanto ao plano de desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local – Bonés
Apucarana
Neste item são apresentados os principais aspectos detectados através
da segunda parte do questionário, no tocante às dificuldades observadas quanto ao Plano
de Desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local – Bonés Apucarana.
Com esse objetivo foram formuladas duas questões: a questão 4,
aberta e a questão 5, fechada, denominadas questões 4 e 5 da segunda parte.
Por meio da questão 5, testa-se a hipótese H
6
referente às dificuldades
encontradas nas fases do Plano de Desenvolvimento do APL – Bonés Apucarana.
6.8.4.1. Análise da questão 4
Q4 : Quais são as divergências de interesses encontradas entre os
vários participantes do APL (fabricantes de bonés, fornecedores, clientes, governança
corporativa, prefeitura, estado e união?.
Os respondentes apresentaram livremente suas opiniões que,
posteriormente foram agrupadas em cinco classes de respostas, conforme descrito na
tabela 28 e visualizado na figura 25.
174
Treze indústrias, perfazendo 39,4% da amostra, deixaram de
apresentar suas respostas.
Tabela 28 – Divergências entre os Participantes do APL
Classes de respostas
Número
de
Respostas
Porcentagem
1. Entre os fabricantes é o interesse próprio 3 12,50
2. Fornecedores com critérios de vendas não compatíveis 2 8,33
3. Governança participa com poucos e com os mesmos. 1 4,17
4. Prefeitura, estado e União não tem forças para nos
ajudar. 1 4,17
5. Não há grandes divergências, temos um objetivo único.
17
70,83
Respostas úteis 24 100,00
Participaram 20 indústrias
A grande maioria dos respondentes, 17 ou 70,83%, apresentou como
resposta’ Não há grandes divergências, temos um objetivo único’, quando não se faz
distinção sobre o porte das indústrias. Por outro lado, 3 respondentes (12,50%), parecem
concordar com respostas às questões anteriores por meio da resposta ‘Entre os
fabricantes é o interesse próprio’.
12,50
8,33
4,17
4,17
70,83
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Entre os fabricantes é o interesse próprio
Fornecedores com critérios de vendas não compatíveis a realidade
Governança participa com poucos e sempres com os mesmos.
Prefeitura, estado e União não tem forças para nos ajudar.
Não há grandes divergências, temos um objetivo único.
Figura 25 – Divergências entre os Participantes do APL
175
0,00
0,00
0,00
0,00
100,00
13,33
6,67
6,67
0,00
73,33
33,33 33,33
0,00
33,33
0,00
-10,00
10,00
30,00
50,00
70,00
90,00
110,00
Micro Pequeno Médio
Entre os fabricantes é o interesse próprio
Fornecedores co m critérios de vendas não compatíveis a realidade
Governança participa co m poucos e sempres com os mesmos.
Prefeitura, estado e União não tem forças para nos ajudar.
Não há grandes divergências, temos um objetivo único.
Figura 26 – Divergências entre os Participantes do APL, segundo o Porte das
Indústrias.
Quando os portes foram considerados observou-se, como nos casos
anteriores, uma divergência de comportamentos entre as micro, pequenas e médias
indústrias.
A resposta ’Não há grandes divergências, temos um objetivo único’,
foi emitida somente pelas micro e pequenas empresas, em concordância com os
resultados obtidos na questão anterior. Ressalta-se que essa foi a única resposta
apresentada pelos micro empreendedores.
Tais resultados podem ser visualizados na figura 26 e vistos com
detalhes na tabela 29.
Tabela 29 - Divergências entre os Participantes do APL, segundo o Porte das
Indústrias.
Porte
Micro Pequeno MédioClasses de respostas
N° % N° % N° %
1. Entre os fabricantes é o interesse próprio 0 0,00 2 13,33 1 33,33
2. Fornecedores com critérios de vendas não
compatíveis
0 0,00 1 6,67 1 33,33
3. Governança participa com poucos e com os
mesmos.
0 0,00 1 6,67 0 0,00
4. Prefeitura, Estado e União não tem forças para
nos ajudar.
6 100,00 11 73,33 0 0,00
5. Não há grandes divergências, temos um objetivo
único.
0 0,00 0 0,00 1 33,33
Respostas úteis 6 100,00 15 100,00 3 100,00
176
Não responderam 3 7 3
6.8.4.2. Análise da questão 5 e teste da Hipótese H
6
Q5. Assinale valores, em ordem de importância, para as fases do
plano de desenvolvimento que apresentam dificuldades.
Os respondentes emitiram seus escores, de 1 a 5, sobre 6 alternativas,
conforme descrito na tabela 31 e visualizado na figura 27.
Quatro indústrias, ou seja, 12,1% da amostra, deixaram de apresentar
suas respostas.
Obtidos os escores médios sobre as 29 indústrias que responderam,
para cada alternativa, calcularam-se os índices de concordância como anteriormente.
Observa-se, na tabela 31, que os maiores escores médios e, portanto,
os maiores índices de concordância, foram registrados nas alternativas de 6 ‘Medidas
Corretivas’ (99,31) e 1 ‘Reuniões com os empresários’ (97,24). Ademais, os escores
atribuídos à questão 1 são aqueles que privilegiam a hipótese H
6
. Ressalta-se, ainda, que
a menor variabilidade em termos do desvio padrão, foi registrada nessas alternativas.
Tabela 30 – Escores Médios e Índices de Concordância para as Respostas à
Questão 5.
Escore
Fases do plano de desenvolvimento
que apresentam dificuldades.
Médio
Desvio
Padrão
Índice de
Concordância
97.24
1. Reuniões com os empresários 4,86 0,74
91,59 <> 102,89
80.00
2. Diagnóstico 4,00 0,76
74,25 <> 85,75
89.66
3. Implementação 4,48 0,87
83,03 <> 96,28
84.14
4. Acompanhamento 4,21 0,86
77,59 <> 90,69
85.52
5. Controle 4,28 0,84
79,12 <> 91,91
99.31
6. Medidas Corretivas 4,97 0,19
97,90 <> 100,72
O teste de Shapiro-Wilk, para pequenas amostras, revelou que os
escores médios e os índices médios de concordância, por indústria, apresentaram
distribuição normal de probabilidades nos três grupos (portes) considerados. Tais
177
resultados estão descritos na tabela 32 e validam a utilização dos procedimentos da
inferência paramétrica.
Tabela 31 - Teste de Normalidade de Shapiro-Wilk
p – Valores
Atributo Porte n
i
Escores e
Índices de Concordância
Micro 8 0.27
Pequeno 17 0.33
Normalidade:
Shapiro-Wilk
Médio 4 0.09
Conforme descrito na tabela 30 e na figura 27, há intervalos de
confiança construídos ao nível de confiança de 95%, que não se sobrepõem, sugerindo
haver diferença significativa ao nível de significância de 5% entre os escores médios e,
conseqüentemente, entre os índices de concordância atribuídos às alternativas
correspondentes.
Na figura 27, observa-se que são os intervalos associados às
alternativas 1 e 6.
ALTERNATIVAS
Índices de Concordância
1 2 3 4 5 6
70
72,5
75
77,5
80
82,5
85
87,5
90
92,5
95
97,5
100
102,5
Figura 27 – Estimativas por intervalo ao nível de confiança de 95%, para os
índices médios de concordância da questão 5
H
6
: A fase mais crítica do plano de desenvolvimento refere-se às
reuniões com os empresários.
178
A estratégia utilizada para testar a hipótese H
6
consistiu em comparar
a média dos escores médios obtidos na alternativa 1 (Escores A) com a média dos
escores médios obtidos nas demais alternativas (Escores B).
As hipóteses estatísticas resultaram:
H
0
: BA = e Ha :
A
>
B
Nesse contexto, realizou-se um teste ‘t’ para amostras pareadas,
considerando-se os 29 pares de escores A e B, correspondentes às 29 indústrias que
responderam à questão 5.
O valor de t calculado = 2,27 indicou um p-valor < 0,03 que,
sendo menor que
α
= 0,05 levou à rejeição de H
0
: BA = .
Tabela 32 – Estimativas por Ponto, por Intervalo e teste ‘T’ para os Escores A e B
Parâmetros Escores A Escores B
Média 4,83 4,32
Desvio Padrão 0,65 0,38
Estimativa por Intervalo
Para a média (95%)
4,64 < > 5,02 4,28 < > 4,57
Teste ‘t’Amostras pareadas t calculado = 2,27 p-valor < 0,03
Concluiu-se, então pela veracidade da hipótese H
6
: A fase mais crítica
do plano de desenvolvimento do refere-se às reuniões com os empresários.
Conclusão equivalente poderia ter sido obtida através dos índices
médios de concordância. Tal resultado pode ser observado na figura 28, onde se verifica
que os intervalos de confiança não se sobrepõem.
179
Índices de Concordância
A B
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
Figura 28. Estimativas por Intervalo (95%) para os Índices de Concordância,
Inerentes aos Escores A (alternativa 1) e B (alternativas de 2 a 6).
Então, para o conjunto de todas as indústrias, a veracidade de H
6
, foi
constatada.
Como a figura 28 apresentou intervalos de confiança que não se
sobrepõem, houve a suspeita de que o porte da empresa poderia estar associado ao
processo decisório. Assim, procedeu-se ao estudo dos dois escores, A e B, dentro de
cada porte.
A tabela 33 e a figura 29 resumem tais resultados, revelando que não
foi constatada diferença significativa entre as médias dos escores A e B, dentro de cada
porte de indústria.
Em outras palavras, não houve comportamento diferenciado das
indústrias, segundo o porte, quanto às respostas à questão 5.
Tabela 33 – Estimativas por Ponto e por Intervalo (95%) para os Índices de
Concordância relativos aos Escores A e B, segundo o Porte da
Indústria.
Escores
Porte
A B
97,14 88,57
Micro
90,15 < > 104,13 83,16 < > 93,99
95,56 88,67
Pequeno
86,18 < > 104,93 84,79 < > 92,50
95,00 87,00
Médio
79,09 < > 110,91 69,49 < > 104,53
180
Índices de Concordância
A B A B A B
65
70
75
80
85
90
95
100
105
110
115
MICRO PEQUENO
MÉDIO
Figura 29 – Estimativas por Intervalo ao Nível de Confiança de 95%, para os
Índices de Concordâncias relativos aos Escores A e B, em cada Porte
de Indústria.
181
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise estatística revelou a veracidade da hipótese H
1
: Os
obstáculos que mais comprometem o bom desempenho das indústrias são aqueles
vinculados ao despreparo na gestão administrativa e financeira, à baixa qualidade da
mão de obra e à gestão empresarial não profissional.
Este fato confirma alguns indícios já apontados na literatura
identificados por alguns autores, quando do levantamento de algumas características
comuns às micro e pequenas empresas, e confirmadas pelo Sebrae:
• baixa intensidade de capital;
• altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada;
• forte presença de proprietários, sócios e membros da família como mão-de-obra
ocupada nos negócios;
• poder decisório centralizado;
• estreito vínculo entre proprietários e as empresas, não se distinguindo, principalmente
em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica;
• registros contábeis pouco adequados;
• contratação direta de mão-de-obra;
• utilização de mão-de-obra não qualificada ou semiqualificada;
• baixo investimento em inovação e tecnologia;
• maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e
• relação de complementariedade e subordinação com as empresas de grande porte.
(___SEBRAE, 2005).
Os aspectos assinalados devem ser interpretados como corroborando
parte daquilo que a hipótese H
1
contempla, ou seja, despreparo na gestão
administrativa e financeira (estreito vínculo entre proprietários e as empresas, não se
distinguindo, principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica;
182
registros contábeis pouco adequados;) à baixa qualidade da mão de obra.(utilização de mão-
de-obra não qualificada ou semiqualificada;)
A mão-de-obra passa a ser um problema para o setor. Houve então a
necessidade de qualificar essa mão-de-obra e uma parceria entre
ACIA – Associação Comercial, Industrial e de Serviços de Apucarana
um esforço conjunto que envolveu os empresários do setor e a
Prefeitura de Apucarana. Iniciou-se um processo de negociação junto
ao ministério da Educação/PROEP para implantar na região um
centro de formação e treinamento de mão-de-obra nas áreas têxtil e de
confecções (GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2005, p.85).
Outra ação realizada com o objetivo de qualificar a mão-de-obra
surgiu no município de Apucarana o Centro Moda: uma escola técnica para formação e
capacitação de profissionais para a indústria do vestuário e moda, que tem como missão
‘Formar, capacitar e requalificar profissionais necessários ao atendimento do setor da
indústria do vestuário da região.
Santana (1993 apud VIAPINA 2001), mostrando que a ‘mortalidade’
nesse segmento ocorre na casa dos 50% logo no primeiro ano de sua existência e
somente 20% sobrevivem após cinco anos, revela que o insucesso é resultado da falta de
habilidade administrativa, financeira, mercadológica e tecnológica, ou também, que
pode ocorrer a partir da não utilização dessas ferramentas. Finalmente a hipótese
contém em seu texto a expressão à gestão empresarial não profissional
corroborada pela característica forte presença de proprietários, sócios e membros da família
como mão-de-obra ocupada nos negócios, entendendo que quanto maior a utilização deste tipo
de mão de obra, menor a utilização de profissionais na gestão da organização.
H
2
: A situação mais desfavorável quanto ao ambiente externo está
relacionada ao crédito e à carga tributária.
No que tange à confirmação da Hipótese H
2
a situação mais
desfavorável quanto ao ambiente externo está relacionada ao crédito e à carga
tributária, esta constatação alinha-se à literatura.
Farah & Cavalcanti (1992) destacam que a legislação tributária impõe
às empresas brasileiras alíquotas de tributos que inviabilizam seu crescimento. Os
autores destacam que o Brasil possuiu uma gama de impostos e taxas, fazendo com que
seja recordista em cobrança de tributos.
Uma questão ainda muito discutida nos meios empresariais e políticos
é carga de impostos atribuídas as empresas, posto que no nosso país é
183
algo extremamente sério. Barboza (2005, p.68) argumenta que no
Brasil a carga tributária já atinge 36% do nosso PIB (Produto Interno
Bruto, ressalta como observação que a população não recebe quase
nada a seu favor o que torna esta prática inconstitucional (FARAH;
CAVALCANTI, 1992).
Então, para o conjunto de todas as indústrias, a veracidade de H
2
, foi
constatada com forte nível de significância.
O que vale a pena ressaltar que este fator externo é fortemente
verificado pelas indústrias de pequeno forte,
Em outras palavras, o comportamento diferenciado das indústrias de
pequeno porte, quanto às respostas à questão 2, parece ter sido
responsável pela rejeição de H
0
e, conseqüentemente, aceitação da
hipótese H
2
(GALEANO, 2006, p.112).
O fator crédito tem sido para os aglomerados industriais em alguns países
como sendo propulsores para novos investimentos em tecnologia, impulsionando suas
economias. É o caso da Itália na década de 1970 com o desenvolvimento econômico
ocorrido em regiões do centro e do nordeste da Itália, hoje conhecido como Terceira
Itália, que levou pesquisadores e agências governamentais de vários países a repensarem
o papel das Pequenas e Médias Empresas (PMEs) e da criação de políticas públicas
adequadas para o seus desenvolvimento (NORONHA; TURCHI, 2005).
Tal realidade parece não se confirmar no Brasil, uma vez, que tais
iniciativas ainda são acanhadas. Quando existem linhas de crédito destinadas a
pequenos negócios, ou são estreitas em volume, ou praticam juros que dificilmente o
empresário terá condições de saldar seus compromissos.
Quanto à terceira hipótese, foi verificado pelos resultados que não há
evidências, ao nível de significância de 5%, de que a média do escore A seja maior que
a do escore B, ou ainda, não há evidências para supor que a preocupação dos
empresários seja maior com a concorrência informal que com a concorrência externa.
Sendo assim rejeita-se a hipótese H
3
: A concorrência das empresas
informais é mais prejudicial que a concorrência de produtos advindos de outros
estados e outros países.
Tal constatação confirma o que já foi citado na literatura como a
concorrência que está ocorrendo pela chamada “guerra fiscal” utilizada pelo governo
Estado do Rio Grande do Norte, concedendo isenção de ICMS para as empresas que
184
produzem bonés. O seu pólo produtivo está na Cidade de Caicó, que vem crescendo
muito no segmento de bonés.
A guerra de preços é uma reclamação constante dos fabricantes de
bonés, e muitos empresários tentam vencer a concorrência diminuindo
o preço de venda sem fazer um cálculo minucioso dos custos. Os
resultados são margens de lucro irreais que podem até levar ao
fechamento de uma pequena empresa, além de prejudicar o setor ao
diminuir o preço de venda do produto no mercado (ROMARIZ, 2001,
p.18)
H
4
: A situação mais favorável do segmento no ambiente externo,
sentida pelos empresários como oportunidade de negócios, diz respeito ao apoio
institucional ao APL Bonés-Apucarana.
Concluiu-se, então, pela rejeição da hipótese H
4
: A situação mais
favorável do segmento no ambiente externo, sentida pelos empresários como
oportunidade de negócios, diz respeito ao apoio institucional ao APL Bonés-
Apucarana.
Conclusão equivalente poderia ter sido obtida por meio dos índices
médios de concordância.
Embora a Governança Corporativa venha trabalhando no sentido de
alavancar o desenvolvimento do APL constatou-se que os empresários, principalmente
os micro e pequenos não percebem o apoio institucional ao APL de Bonés de
Apucarana.
O apoio institucional ao APL conforme explicito na literatura engloba
vários segmentos da sociedade, governos locais, estaduais e federal, além de instituições
de fomento à pesquisa e tecnologia, bem como de instituições financeiras que venham a
subsidiar empréstimos a juros mais baixos e compatíveis com o fluxo de caixa dos
respectivos investidores.
Para Porter (1999) o governo desempenha vários papéis dentro de uma
economia, e assegurar a estabilidade macroeconômica e política é um deles. Por isso o
desenvolvimento de instituições governamentais sólidas, uma estrutura econômica
segura, a sensatez das políticas macroeconômicas e o controle de níveis de inflação são
ponto fundamentais para um país.
185
Não se pôde concluir por não ter sido objeto da pesquisa, sobre que
tipo de apoio institucional falta ao desenvolvimento do APL dos Bonés, o que sem
dúvida, poderia direcionar as políticas públicas para o setor.
O que a literatura defende é que a gestão deve ter uma forte dose de
profissionalização, para que usando estratégias possa o segmento desenvolver-se de
forma sustentável.
Um aspecto interessante citado é sobre o apoio tecnológico que
envolve o auxílio de entidades que possam de um lado capacitar não só tecnicamente os
operários, mas também capacitar os gestores e pessoal administrativos.
Todos são importantes, mas a tecnologia muda constantemente e todas
as atenções precisam estar voltadas para que o APL acompanhe o desenvolvimento
tecnológico e a cooperação que é a chave para o desenvolvimento do Arranjo Produtivo
Local de bonés em Apucarana (__GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2005).
A literatura mostra que a governança passa a ter uma responsabilidade
muito grande para o desenvolvimento do APL, pois ela representa o setor em toda
esfera política, social e econômica, elaboração e condução do plano estratégico,
negociação e acompanhamento da evolução do APL.
Uma das iniciativas da articulação da governança foi a criação de uma
linha de crédito junto à Caixa Econômica Federal direcionada principalmente para o
setor de confecções. Segundo a GC (2005), as ações do APL de bonés de Apucarana
não se limitam somente às empresas associadas e sim a proposta é de espalhar a idéia
para toda a cadeia produtiva (__GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2005).
H
5
: A governança corporativa tem maior dificuldade no trato com os
micros e pequenos empreendedores, no sentido de colaborarem para os objetivos
comuns dos APLs.
Essa hipótese, alicerçada na questão: Q3 (A cultura existente nas
empresas difere em função do porte, ou seja, a gestão corporativa tem maior dificuldade
no trato com os micro e pequenos empreendedores no sentido de colaborarem para os
objetivos comuns do APL), foi aceita sem necessidade de inferência estatística, uma vez
que os respondentes apresentaram livremente suas opiniões e foram unânimes
(100,00%) em concordar com o fato de que a maior dificuldade está no trato com os
186
micro e pequenos industriais. Mesmo sob essa unanimidade, as respostas foram
agrupadas em três classes visando agregar maiores informações, conforme descrito na
tabela 23 e visualizado na figura 18.
Dez indústrias, representando 30,3% da amostra, deixaram de
apresentar suas respostas.
Não foram encontrados na literatura elementos que pudessem fazer
um paralelo com esse resultado. No entanto constatou-se que embora a GC tenha
permitido veracidade a essa afirmação, 98% dos partícipes da APL são micro e
pequenos empresários. Isso não implica necessariamente que não se encontrem
dificuldades no trato com esses empresários.
O estudo constatou que não existe uma diferença muito grande em
relação ao porte das empresas. Em 2003, aproximadamente 98% das empresas
participantes do APL eram de micro ou pequeno porte. Sendo assim o grau da
hierarquização entre as empresas é baixo. Segundo a Governança Corporativa (2005),
existe uma certa flexibilização na produção onde são adotadas relações de
subcontratração.
Os principais pontos de diferenças entre as empresas estão na
tecnologia utilizada no processo produtivo. Algumas possuem a certificação das normas
ISO 9000 e de controle de qualidade, enquanto outras ainda não possuem os mesmos
atributos. Mas a confiança entre empresários e a cooperação fazem parte das relações
entre as empresas do arranjo, o que torna mais fácil o desenvolvimento da Governança.
Concluiu-se, então pela veracidade da hipótese H
6
: A fase mais
crítica do plano de desenvolvimento refere-se às reuniões com os empresários.
Conclusão equivalente poderia ter sido obtida por meio dos índices
médios de concordância. Tal resultado pode ser observado na figura 28, onde se verifica
que os intervalos de confiança não se sobrepõem.
7.1 Limitações da Pesquisa
Uma das limitações da pesquisa diz respeito à heterogeneidade da
população empresarial que dificulta sobremaneira a proposta da pesquisa. O Arranjo
Produtivo Local congrega não só empresas que fabricam bonés desde o início até o final
do processo produtivo, mas aquelas que não fazem o ciclo completo. Assim os
187
problemas são diferentes e as ênfases em determinados pontos fortes e fracos e
oportunidades e ameaças são diferentes.
Por outro lado, embora tenham sido realizados testes pilotos para
validar o entendimento das questões por parte dos respondentes, alguns questionários
vieram incompletos, o que distorce os resultados esperados.
Além da heterogeneidade citada, percebeu-se que nem todas as
empresas participantes do APL participam das reuniões, o que acaba por trazer uma
discrepância em algumas respostas por não terem o devido conhecimento das ações da
governança corporativa.
O fato de trabalhar com instrumentos diferenciados para analisar, de
um lado as empresas do APL, e, de outro lado a governança corporativa, não permite
uma comparação entre a percepção do prestador e do receptor de serviços do arranjo.
Apesar dos questionários não terem sido totalmente respondidos, a
pesquisa foi realizada com sucesso pois, as empresas que responderam os questionários
enviados, contribuíram muito com as informações dadas para a conclusão do trabalho.
Em relação às análises realizadas na pesquisa, o Arranjo Produtivo
Local de Bonés de Apucarana apresenta algumas hipóteses que foram rejeitadas, sendo
estas às hipóteses:
H
3
: A concorrência das empresas informais é mais prejudicial que a
concorrência de produtos advindos de outros estados e outros países. Portanto, na
opinião do pesquisador, as empresas precisam criar estratégias de marketing para
concorrer com maior competitividade no mercado, como por exemplo, trabalhar na
promoção de posicionamento da marca ‘boné’ como um acessório indispensável no dia-
a-dia.
H
4
: A situação mais favorável do segmento no ambiente externo,
sentida pelos empresários como oportunidade de negócios, diz respeito ao apoio
institucional ao APL Bonés-Apucarana.
Concluiu-se, então, pela rejeição da hipótese H
4
: A situação mais
favorável do segmento no ambiente externo, sentida pelos empresários como
oportunidade de negócios, diz respeito ao apoio institucional ao APL Bonés-
Apucarana.
Conclusão equivalente poderia ter sido obtida por meio dos índices
médios de concordância.
188
7.2 Sugestões para Pesquisas Futuras
Apesar de todas as limitações apontadas no estudo, esta pesquisa
trouxe para a gestão corporativa, resultados surpreendentes tanto do ponto de vista
teórico como do ponto de vista prático. O maior avanço que pode ser notado é a
permissividade do desdobramento de novas pesquisas que, sem dúvida, farão com que
aumente sensivelmente a massa crítica sobre o entendimento dos arranjos produtivos
nacionais. Seguem algumas sugestões:
1.
Uma réplica da mesma pesquisa no recém arranjo produtivo de bonés de Caicó
para permitir uma comparação de ambos.
2.
Aplicar a metodologia utilizada em outros ramos produtivos dentro do segmento
de confecções e moda.
3.
Aprofundar o estudo diferenciado através de uma matriz que diferencie as
empresas que participam de parte do processo produtivo daquelas que atendem todo
o ciclo.
4.
Desenvolver uma pesquisa identificando possíveis APLs dentro do APL do
boné, como é o caso de um futuro APL do bordado de Apucarana e região.
5.
Aplicar a metodologia no entendimento de Arranjos Produtivos de outros
segmentos industriais que leve em conta as alianças estratégicas das micro,
pequenas e médias empresas para a criação de um modelo de análise destes
empresas.
189
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRAFAB’Q. Proposta do setor ao governo do estado do Paraná. Associação Brasileira
dos Fabricantes de Bonés de Qualidade , 2001.
AMARAL FILHO, Jair do; AMORIM, Mônica; RABELO, Dayane; MOREIRA, Maria
Vilma C.;ARAÚJO, Mirian REBOUÇAS De; ROCHA,Glauter; SCIPIÃO, Tatiana. –
Núcleos e Arranjos produtivos Locais: Casos do Ceará.
Seminário Internacional –
políticas para Sistemas Produtivos Locais de MPME. Rio de Janeiro, 2002.
AMATO NETO, J.
Redes de Cooperação Produtiva e Clusters Regionais
. São Paulo:
Atlas, 2000, 163 p.
__________.
Redes entre organizações
: domínio do conhecimento e da eficácia
operacional – São Paulo : Atlas, 2005. 257 p.
BARBOZA, J. Planejamento tributário: as formas de tributação e as opções de
planejamento tributário para microempresas e empresas de pequeno porte. In:
Revista
de Práticas Administrativas
– RPA. Ano 1, vol. 1, n. 6, maio/junho 2005.Maringá/Pr.
BEGG, Iain.
High technology location and the urban areas of Great Britain
:
evelopments in the 1980s.
Urban Studies
, v. 28, n. 6, p. 961-975, 1991.
BIZZOTTO, CARLOS EDUARDO N. Ensino de Empreendedorismo: uma abordagem
vivencial. In. DALFOVO, OSCAR. In:
II EGEPE ENCONTRO SOBRE
EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS
. 2. Londrina,
Anais.
II EGEPE ENCONTRO SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE
PEQUENAS EMPRESAS
. Londrina, 2001. 1CD-ROM.
BONASSI, F. A. Caracterização da Associação Regional de Empresas de Materiais de
Construção da Alta Mogiana/Rede Construlider. Franca, 2005, 173p. Dissertação de
Mestrado). Faculdade de Ciências Econômicas Administrativas e Contábeis de Franca
– UNIFACEF
BRANDLI, GUSTAVO LONDERO et. al Programa extensão empresarial: um modelo
de suporte à gestão das MPMEs do noroeste colonial do rio grande do sul In: XXV
Encontro Nacional de Engenharia de produção. Porto Alegre, Anais do XXV Encontro
Nacional de Engenharia de produção 2005.
BRITTO, J.
Características Estruturais dos Clusters Industriais na Economia
Brasileira.
Nova Técnica n. 29/00. Rio de Janeiro: UFRJ, jun. 2000. Disponível em
www.ie.ufrj/redesist.
BRITTO, J.
Redes de Cooperação entre empresas
. In: KUPFER, D. Economia
industrial: fundamentos teóricos e práticos no Brasil. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2002.
190
CASAROTTO, NELSON; F. PIRES. LUIS H.
Redes de Pequenas e Médias
Empresas e Desenvolvimento Local
. São Paulo. Atlas, 2001.
CASSIOLATO, JOSÉ E.; PALHANO, ALEXANDRE; MACHADO, MARCELO at.
Políticas e Estrutura Institucional de promoção das MPME
. NT1.1, 2001.
CAVALCANTI, MARLY; FARAH, Osvaldo E.
Gestão Estratégica de Negócios
. São
Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2003. 386 p.
CERVO, A. L; BERVIAN, P. A.
Metodologia Científica.
3 ed. São Paulo
MacGrawHill, 1983.
CHÉR, ROGÉRIO.
A gerência das pequenas e médias empresas
.
O que saber para
administra-las
. SãoPaulo: EditoraMaltese, 1991.
CHIOCHETTA ,J. A.
Uma Modelagem para implementação de um APL – Arranjo
Produtivo Local – O Caso do Setor Metal Mecânico da Região Sudoeste do Estado
do Paraná.
Ponta Grossa, 2005. (Dissertação de Mestrado em Engenharia de
Produção). 133 p. CEFET – Unidade de Ponta Grossa.
CONTADOR, J. C et. al. Estratégia Competitiva para micro e pequenas empresas In:
XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção
. Porto Alegre, 2005, pág.
3273-3280.
DE LUCA, F. J.
Modelo cluster eco-industrial de desenvolvimento regional:o pólo
da mineração do carvão no sul de Santa Catarina.
Florianópolis, 2001.(Dissertação
de Mestrado em Engenharia de Produção). UFSC – Universidade Federal de Santa
Catarina. 328 p.
DE MARCO, S. A.
Novas abordagens à promoção das pequenas empresas: Um
Estudo do programa Sebrae de desenvolvimento de arranjos produtivos locais.
Dissertação apresentada ao Instituto de Geociências como parte dos requisitos para
obtenção do título de mestre em Política Científica e Tecnológica, 2003.
DIAS, LUCAS ROBERTO et.al. Escritório de negócios como mecanismo de apoio a
empreendedores e empresas tecnológicas. Estudo de Caso Intuel In:
EGEPE –
ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE
PEQUENAS EMPRESAS.
4, 2005. Curitiba, Anais... Curitiba, 2005, pág. 50-63.
DOLABELA, F.
O segredo de Luísa
. São Paulo: Cultura Editora Associados, 1999.
312 p.
DORNELAS, J. C. A.
Empreendedorismo
: transformando idéias em negócios. Rio de
Janeiro: Campus, 2001. 300 p.
DOSI, G. The nature of the innovative process. In: DOSI, G et all (ed.). Technical
Change and Economic Theory. London: MERIT, 1988.p. 221-238.
191
DRUCKER, PETER.
O melhor de Peter Drucker
: obra completa. São Paulo: Nobel,
2002. 570 p.
ENDERLE, ROGÉRIO A; CARIO, SÍLVIO A. F; NICOLAU, JOSÉ A.
Estudo do
Arranjo Produtivo Local Madeireiro do Vale do Iguaçu (PR/SC): capacitação
tecnológica e política de desenvolvimento
.
In:
VIII Encontro de Economia da Região
Sul
, ANPEC SUL 2005. 21 p.
ENRIGHT, MICHAEL J.
Regional Clusters: What we know and what we should
know.
In: Kiel Institute International Workshop On Innovation Clusters and
Interregional Competition… Anais, [S.I], 2001.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L.
Desenvolver competências e gerir conhecimentos
em diferentes arranjos empresariais
. In: FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR, M. M.
(Org.). Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2001.
FONTANINI, CARLOS AUGUSTO C. Programa de formação de novos
empreendedores. In:
II EGEPE ENCONTRO SOBRE EMPREENDEDORISMO E
GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS
. 2. Londrina, Anais.
II EGEPE
ENCONTRO SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS
EMPRESAS.
Londrina, 2001, 1 CD-ROM.
FREEMAN, C., 1987, ‘Technology and Economic Performance: Lessons from Japan’, London:
Pinter Publishers.
GIULIANI, A. C. –
Gestão de marketing no varejo II
. São Paulo: Edições O.L.M,
2005. 240 p.
GORAYEB, D. S.
Políticas para aglomerações setoriais de pequenas empresas
:
algumas reflexões. Universidade Estadual de Campinas. Instituto de Economia
Campinas, 2002.
GRANDORI, A. Interfirm network: organization and industrial competitiveness.
London: Routledge, 1999.
GRANDORI, A.; SODA, G.
Inter-firm Networks: antecendentes, mechanisms and
forms
. Organization Studies, [S.I]. v.16, n.2, p. 183-214, 1995.
GURISATTI, Paolo. O Nordeste Italiano:
nascimento de um novo modelo de
organização industrial
. In: Empresários e Empregos nos Novos Territórios Produtivos:
o Caso da Terceira Itália. In: URANI, A.; COCCO, G.; GALVÃO, A. P. (Org).
Empresários e Empregos nos Novos Territórios Produtivos: o Caso da Terceira Itália.
Rio de Janeiro: DP&A, 1999. p. 77-99.
HARTMANN, LUIZ FERNANDO.
Planejamento Estratégico
. 7 ed. Lajeado:
Grafocem, 2002. 281 p.
192
IBGE.
As Micro e Pequenas Empresas Comerciais e de Serviços no Brasil
: 2001.
IBGE.
Coordenação de Serviços e Comércio
. Rio de Janeiro: IBGE, 2003.
IIDA, Itiro.
Pequena e média empresa no Japão
. São Paulo: Editora Brasiliense,
1986. 280 p.
IPARDES –
Arranjo Produtivo da Mandioca da Região de Paranavaí-Loanda
no
Estado do Paraná, 2004.
JORNAL Folha de Londrina. Edição de 24/09/1993.
JORNAL Folha de Londrina. Edição de 28/07/1995.
JORNAL Tribuna do Norte, Edições de 12/03/2006 e 13/03/2006.
JORNAL Tribuna do Norte, Edição de 22/11/1995.
JORNAL Tribuna do Norte, Edição de 30/04/ 2000.
KINOUCHI. S. R. Redes de Empresas: Um Estudo sobre as Estratégias das Redes
Associativas de Varejo Farmacêutico no Interior do Estado de São Paulo. Piracicaba,
2005, 88p. (Dissertação de mestrado). Universidade Metodista de Piracicaba –
UNIMEP.
KOTLER, PHILIP, KELLER. K. LANE.
Administração de Marketing
. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
LASTRES, HELENA M. M., CASSIOLATO, JOSÉ, E. O foco em arranjos produtivos
e inovativos locais de micro e pequenas empresas. In: LASTRES, HELENA, M.M.;
CASSIOLATO, JOSÉ E. e MACIEL, M.L. (Org.) Pequena empresa: cooperação e
desenvolvimento local. Editora: Relume Dumará, 2003.
LASTRES, HELENA M. M; CASSIOLATO, JOSÉ E.
Políticas para promoção de
arranjos produtivos e inovativos locais de micro e pequenas empresas
: conceito
vantagens e restrições do equívoco usuais. In: RedeSist, Rio de Janeiro, 2003.
MACHADO, S. A.
Dinâmica dos Arranjos Produtivos Locais: um estudo de caso
em Santa Gertrudes, a nova capital da cerâmica brasileira.
São Paulo, 2003, p. 145.
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Departamento de Engenharia de
Produção, (Tese de Doutorado).
MALECKI, Edward J.
Technology and economic development
: the dynamics of local,
regional, and national change. New York : Longman, 1991.
MALHOTRA, NARESH K. [et al.]. Introdução à pesquisa de marketing São Paulo:
Prentice Hall, 2005.428 p.
193
MARTINELLI, DANIEL P; JOYAL. A.
Desenvolvimento local e o papel das
pequenas e médias empresas:
Barueri: Manole, 2004.
MEDEIROS, José A. et al.
Pólos, parques e incubadoras
: a busca da modernização e
competitividade. Brasília : CNPQ/IBICT ; SENAI, 312p., 1992.
MORGADO, J. F.
Aplicação do Método da UEP em uma pequena Empresa de
Confecções de Bonés
: Um estudo de Caso. Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 2003, 142 p. (Dissertação de Mestrado).
NELSON, R.; WINTER, S. (1977) In search of a useful theory of innovation. Research Policy.
v.6, n.1.
NOHRIA, N.
Is the Network Perspective a Useful way of Studing Organization
s? In:
NOHRIA, N.; ECCLES, R. G. Network and Organizations. Boston: Havard Business
Scholl Pres, 1992.
NORONHA, E. G. ; Lenita Turchi . Política Industrial e Ambiente Institucional na
Análise de Arranjos Produtivos Lociais. Texto para discussão - IPEA, Brasília, n. 1076,
p. 1-29, 2005.
PARENTE, JURACY.
Varejo no Brasil – Gestão Estratégica.
São Paulo: Atlas, 2000.
PIORE, M., SABEL, C.
The Second Industrial Divide
: possibilities for prosperity.
New York: Basic Book, 1984.
PLANO de Desenvolvimento do Arranjo Produtivo local de Bonés. Apucarana-PR,
2005, 92 p.
PODOLONY, J. M.; PAGE, K.L
Network Forms of Organization
. Annual Review of
Sociology, 24, p.57-76, 1998.
PORTER, M. E.
Estratégia Competitiva e Técnicas para Análise de Indústrias e da
Concorrência.
Rio de Janeiro, Campus, 1986, 365p.
______.Vantagem Competitiva:
criando e sustentando um desempenho superior
. 21ª
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989, 512p.
______.Estratégia Competitiva:
técnicas
para análise de indústrias e da
concorrência.
7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. 362p.
PORTER, M. E.
Competição
: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro,
Campus, 1999, 520p.
______. C
ompetição on Competition Estratégias competitivas essenciais.
Rio de
Janeiro: Campus, 1999, 515p.
PORTER, Michael & STERN, Scott
. Inovação e localização de mãos dadas
. Management.
n. 30. jan./fev. p. 118-125. São Paulo: HSM do Brasil, 2002.
194
POUSA, R.
Os Ciclos de Vida das Centrais de Negócios
: Um Estudo no Setor
Supermercadista no Estado de São Paulo. Unimep-Universidade Metodista de
Piracicaba, 2006 – Dissertação de Mestrado.
PYKE, FRANK.
Industrial Development Through Small Firm Cooperation: Theory
and Practice.
Geneva: International Labour Office, 1992.
RAPINI, M: CASSIOLATO, J. E; CAMPOS, R; BRITTO, J.
Mensuração e
diferenciação de fluxos de conhecimentos e informação em APLs brasileiros.
NI07,
2004.
REVISTA EXAME ––
Os Homens que Fazem a Cabeça da Moçada
. Edição de 23 de
junho de 1993.
REVISTA EXAME. Pequenas e Medias Empresas. Exame PME. Edição Especial. São
Paulo, Outubro. 2005.
ROMARIZ, CLÁUDIA. Na ponta do lápis.
BONÉS & Cia:
a revista do fabricante. ano
2, n.5, p. 18, fev. 2001.
SACOMANO NETO, M.
Redes:
difusão do conhecimento e controle – um estudo de
caso da indústria brasileira de caminhões
. Tese doutorado - Universidade Federal de
São Carlos, 2004. 259 p.
SANTOS; S. A; KUNIYOSHI. M. S.
Arranjos Produtivos Locais e a Modernização
das Pequenas Indústrias Brasileiras:
A Experiência do Projeto Pólo. In:RPA,
Revista de Práticas Administrativas
- RPA. Ano 1,vol.1, n.2, Set./Out. 2004.
Maringá/Pr.
SCHEIBER, B. H. J. Formação de Redes no Varejo:
Um estudo de caso no mercado
de reposição de autopeças.
Piracicaba, 2005, 92p. (Dissertação Mestrado) –
Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP.
SCHUMPETER, J.A. (1988): A Teoria do Desenvolvimento Econômico – S. Paulo, Nova
Cultural. Coleção
Os Economistas Scott
, A.,
Agnew
, J.,
Soja
, E. e
Storper
, M. (1999):
“Global City-Regions”.
SCHUMPETER, J.
Capitalism, Socialism & Democracy
. Londres, Routledge. 1996.
SEBRAE.
Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas
. Brasília: Ed.
SEBRAE, 1999.
SECRETARIA TÉCNICA DO FUNDO VERDE-AMARELO -
Programa de
Estímulo à Interação Universidade Empresa para apoio à Inovação -
ARRANJOS
PRODUTIIVOS LOCAIS: Programação FVA 2002–2003
SILVA, CARLOS ALBERTO VICENTE da. Redes de cooperação no Brasil e no
mundo: uma abordagem reflexiva In: EGEPE –
ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE
195
EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS.
4. 2005,
Curitiba,
Anais. ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E
GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS
Curitiba, 2005, p.1279-1288.
SILVA, Marleth. Tire-se o chapéu.
Três Poderes
, ano 2, n.5, 2002.
SOUZA, NATALINO
A. Arranjos Produtivos Locais: O Caso de Chapas e
Laminados de Ponta Grossa
. Curitiba: Universidade Federal do Paraná, 2005.
STAMER, J. M.
Estratégias de desenvolvimento local e regional: Clusters, política
de localização e competitividade sistêmica
. [ S.I] Fundação empreender, 2000.
UNICORPORE. Educação e Comunicação Corporativas
Revista de práticas
administrativas
.. Maringá. Vol.1, n.6 (mai./jun.2005).
VALLE, Ricardo M. G. del.
Las politicas regionales de innovacion en la promocion del
desarrollo
.
Eure
, Santiago do Chile v. 19, n. 58, p. 29-47, out. 1993.
VIAPIANA, C.
Fatores
de sucesso e de fracasso das micro e pequena empresas. In:
II
EGEPE ENCONTRO SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE
PEQUENAS EMPRESAS
. 2. Londrina, Anais.
II
EGEPE ENCONTRO SOBRE
EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS
Londrina,
2001.1CD-ROM.
www.desenvolvimento.gov.br/ sitio/ sdp/ proAcao/ arrProLocais/estPilApls.php acesso
em março de 2006.
www.ipardes.gov.br. Acesso em outubro de 2005.
www.mdic.org.br. Acesso em 05.10.2005.
www.redesist.ie.ufrj.br. Acesso em outubro de 2005.
www.sebrae.gov.br . Acesso em outubro de 2005.
www.tribunadonorte.com.br. Acesso em janeiro de 2006.
ZACCARELLI, SÉRGIO B.
Estratégia e Sucesso nas Empresas.
São Paulo : Saraiva,
2005. 244 p.
196
APÊNDICE A
Questionário para os Empresários do Setor e para a Governança Corporativa
1- Assinale os obstáculos que comprometem o bom desempenho da
indústria citados. Coloque em ordem de importância. A pesquisa é anônima e
para fins exclusivo do Mestrado em Administração de Empresas
Menos Mais
Compromete Compromete
____ utilização do controle de
qualidade somente no produto final. 1. 2. 3. 4. 5.
____inexistência de pesquisa e
desenvolvimento em novos
produtos. 1. 2. 3. 4. 5.
____dificuldade de acesso a
máquinas de alta tecnologia 1. 2. 3. 4. 5.
____ausência de plano de
marketing para incentivar/estimular o
uso do boné
1. 2. 3. 4. 5.
____despreparo empresarial na
gestão administrativa e financeira. 1. 2. 3. 4. 5.
____baixa qualificação de mão de
obra 1. 2. 3. 4. 5.
____gestão empresarial não
profissional 1. 2. 3. 4. 5.
Assinalar que medidas vêm sendo
tomadas para fazer face a estes
obstáculos:
2- Assinale quais as situações desfavoráveis quanto ao ambiente externo
Menos Mais
Compromete Compromete
____falta de financiamentos em
condições compatíveis às empresas
do setor 1. 2. 3. 4. 5.
____crédito caro e seletivo 1. 2. 3. 4. 5.
____carga tributária excessiva 1. 2. 3. 4. 5.
UNIMEP
PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM
ADMINISTRACAO
QUESTIONARIO
197
____falha na tributação do ICMS
(para o setor) 1. 2. 3. 4. 5.
____ambiente econômico
desfavorável
1. 2. 3. 4. 5.
____existência de incentivos fiscais
em estados concorrentes
(concorrência interna) 1. 2. 3. 4. 5.
____concorrência externa 1. 2. 3. 4. 5.
____concorrência informal 1. 2. 3. 4. 5.
____falta de barreira à entrada dos
concorrentes 1. 2. 3. 4. 5.
____falta de cultura do uso do boné 1. 2. 3. 4. 5.
____dificuldade de articulação com
fornecedores 1. 2. 3. 4. 5.
____existência de poucos
fornecedores de tecidos 1. 2. 3. 4. 5.
____ lesgislação trabalhista
inadequada 1. 2. 3. 4. 5.
3-Assinale as situações favoráveis que comprometem o bom desempenho
das indústrias citados.
Quanto ao ambiente externo.
Menos Mais
Compromete Compromete
____mercado com grande potencial
de crescimento 1. 2. 3. 4. 5.
____melhor utilização do mercado
“esportivo” kit´s com boné
1. 2. 3. 4. 5.
____as grifes consideram o boné
como parte do vestuário 1. 2. 3. 4. 5.
____aumento do uso do boné no
Brasil 1. 2. 3. 4. 5.
____mercado americano ainda
inexplorado 1. 2. 3. 4. 5.
____alterações nas alíquotas de
exportação e no sistema de cotas 1. 2. 3. 4. 5.
____maiores facilidades para
exportação 1. 2. 3. 4. 5.
____
mudança no comportamento do
consumidor privilegiando qualidade e
diferenciação
1. 2. 3. 4. 5.
____Apoio institucional ao APL-
Bonés Apucarana 1. 2. 3. 4. 5.
4-Quais fases do plano de desenvolvimento apresentam dificuldades.
Menos
Mais
Compromete Compromete
Reuniões com os empresários
1. 2. 3. 4. 5.
Diagnóstico
1. 2. 3. 4. 5.
Implementação
1. 2. 3. 4. 5.
198
Acompanhamento
1. 2. 3. 4. 5.
Controle
1. 2. 3. 4. 5.
Medidas Corretivas
1. 2. 3. 4. 5.
Discordo Concordo
Totalmente Totalmente
De modo geral, eu acredito que
minha empresa está obtendo um
bom desempenho empresarial no
que tange as estratégias traçadas 1. 2. 3. 4. 5.
Parte 2 - Roteiro de Entrevista para a Governança Corporativa
1. Favor citar as maiores dificuldades encontradas na Gestão do APL - Bonés de
Apucarana
2. Até que ponto a congregação de empresas de diferentes portes interferem no
desenvolvimento do APL. Neste sentido, quais as implicações para a gestão
corporativa.
3. A cultura existente nas empresas difere em função do porte, ou seja, a gestão
corporativa tem maior dificuldade no trato com os pequenos empreendedores no
sentido de colaborarem para os objetivos comuns do APLs.
4. Quais sãos as divergências de interesses encontradas entre os vários
participantes do APL (fabricantes de bonés, fornecedores, clientes, governança
corporativa, prefeitura, estado e união)?
Quantidade de empregados
aproximadados ___________
Quanto tempo a empresa esta' no
mercado _________ anos
199
Faturamento aproximado mensal da
empresa R$_______________
ANEXOS
Anexo A: Análise da Situação: forças impulsoras
Os participantes manifestaram suas idéias quanto aos aspectos
que contribuem para a sustentabilidade do Setor, considerados como forças impulsoras,
que devem ser otimizadas para maximizar seu desempenho. As idéias foram agrupadas
em áreas temáticas.
Quadro 20 :Análise da Situação: Forças Impulsoras
Fonte: Governança Corporativa (2005).
Identidade
•
Identidade de Apucarana como Capital do Boné
•
Proximidade das empresas
•
Grande número de empresas do setor
Infra-estrutura
•
Cadeia de produção inteira disponível
•
Atratividade alta para fornecedores
•
Maior capacidade de investimento no setor do país
•
Alta capacidade de produção
•
Alta flexibilidade de organização dos fatores de produção (métodos /
processos)
•
Existência de fornecedores locais (atacado, peças, máquinas, pessoas)
•
Instalação do SICOOB
Educação e tecnologia
•
Centro moda
Cooperação
•
Entidades e empresários mobilizados no APL
•
Existência de associações – ABRAFAB’Q e ASSIBRA
cc
Anexo B: Análise da Situação: forças restritivas
Os participantes analisaram os principais problemas internos do Setor,
identificando aspectos negativos ou forças restritivas, que devem ser minimizados para
evitar influência negativa sobre seu desempenho. As idéias foram agrupadas em áreas
temáticas.
Quadro 21 - Análise da Situação: Forças Restritivas
Controle de qualidade
• Empresas do Setor não fazem análise (inspeção visual) da matéria prima
• Controle de qualidade somente no produto final *
Utilização de sistemas da qualidade (Iso 9000) como marketing não como ferramenta de gestão
Tecnologia
• Inexistência de pesquisa e desenvolvimento em novos produtos *
• Ausência de máquinas e equipamentos específicos para bonés
• Dificuldade de acesso a máquinas de alta tecnologia *
• Baixos investimentos em modernização (máquinas e equipamentos)
• Baixa utilização do “centro moda” para pesquisa e desenvolvimento
• Poucas análises de resultados entre competidores nacionais com internacionais
• Padrões de produtos não definidos
Gestão
• Gestão empresarial não profissional *
• Parte dos empresários não reinvestem
• Dificuldade na formação do preço de venda
• Despreparo empresarial na gestão administrativa e financeira *
• Não planejamento da produção
• Empresário “focado” dentro da fábrica e desatento com movimentos do mercado
Cooperação
• Desunião do setor *
• Dificuldade de união dos empresários *
• Inexistência de dados confiáveis da atividade
• Dificuldades na articulação para financiamentos adequados
• Falta de representatividade nacional
Marketing
• Falta plano de marketing para aumento do uso do boné *
• Falta de valorização do produto da capital do boné
• Falta de vendedores especializados em comércio exterior
Mão de Obra
• Baixa qualificação da mão de obra *
• Falta de mão de obra especializada
• Inexistência de banco de dados de mão de obra
Informalidade
• Existência de atividades informais no setor (máquinas, pessoal, empresa)
• Alto grau de informalidade *
• Pirataria prejudica a imagem do setor no mercado
cci
Obs.
(*) - problemas mais graves, comprometedores do bom desempenho das indústrias, segundo
a visão dos participantes.
Fonte: Governança Corporativa (2005)
Anexo C: Análise da Situação: situações desfavoráveis
Focalizando o ambiente externo relacionado ao Setor, os participantes
analisaram a atual conjuntura, identificando as principais situações desfavoráveis à sua
atuação, que se não forem eliminadas, minimizadas ou evitadas, podem se tornar ameaças e
afetá-lo negativamente. Os vários aspectos identificados foram agrupados em áreas
temáticas.
Quadro 22-Análise da Situação: Situações Desfavoráveis
Crédito
•
Falta de financiamentos em condições compatíveis com as empresas do setor
•
Crédito caro e seletivo
Fiscal
•
Carga tributária excessiva
•
Falha na tributação do ICMS (para o setor)
Conjuntura
•
Ambiente econômico
Concorrência
•
Existência de incentivos fiscais em estados concorrentes
•
Concorrência – Interna: Caicó; Externa: China, etc.
•
Concorrência predatória com a economia informal
•
Falta de barreiras a entrada
Costumes
•
Falta de cultura do uso do boné
Fornecedores
•
Dificuldade de articulação com fornecedores
•
Existência de poucos fornecedores de tecidos
Legislação trabalhista
•
Legislação trabalhista inadequada / protecionista
Fonte: Governança Corporativa (2005)
Anexo D: Empreendedorismo
Quadro 23: Empreendedorismo
Know How e espírito empreendedor
•
Criatividade do setor
•
Nível de qualidade dos produtos
ccii
Mercado
•
Alta capacidade de atender a diversidade do mercado
•
Alta participação no mercado nacional (mínimo 50% - 80%)
•
Alguma experiência de exportação
Geração de Empregos
•
Alto potencial de geração de emprego e renda
•
Mais de 10.000 trabalhadores no setor
Fonte: Governança Corporativa (2005).
Anexo E: Análise da Situação: situações favoráveis
Os participantes manifestaram suas idéias quanto às situações externas
favoráveis, existentes e potenciais, que se adequadamente aproveitadas pelo Setor, podem
se tornar em oportunidades e, portanto, influenciá-lo positivamente. Os aspectos favoráveis
foram tematicamente agrupados:
Quadro 24: Análise da Situação: Situações Favoráveis
Mercado interno
Mercado com grande potencial de crescimento
Melhor utilização do mercado “esportivo” kit’s com boné
•
As griffes consideram o boné como parte do vestuário
•
Aumento do uso de bonés no Brasil
•
Aumento de mercado interno pela dificuldade nas informações
Mercado externo
•
Mercado americano 55 bilhões de dólares. Fonte ABIT (inexplorado)
•
Alterações nas alíquotas e no sistema de cotas
•
Facilidade para exportação (Brasil bola da vez)
•
Muitos incentivos para exportação
•
Alca
•
Participação em eventos internacionais com subsídios (Apex – Vestpar)
Costumes
•
Mudança comportamento do mercado privilegiado qualidade e diferenciação
Políticas públicas
•
Apoio institucional ao APL – Bonés Apucarana
Fonte: Governança Corporativa (2005)
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
