( PDF ) Metodologia para inovação da gestão de manutenção industrial

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

METODOLOGIA PARA INOVAÇÃO DA

GESTÃO DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Tese submetida à Universidade Federal de Santa Catarina

para a obtenção do grau de

DOUTOR EM ENGENHARIA MECÂNICA

Fernando Félix Espinosa Fuentes

Florianópolis, Outubro 2006.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

ENGENHARIA MECÂNICA

METODOLOGIA PARA INOVAÇÃO DA GESTÃO DE

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

FERNANDO FÉLIX ESPINOSA FUENTES

Esta tese foi julgada para a obtenção do título de

DOUTOR EM ENGENHARIA

ESPECIALIDADE ENGENHARIA MECÂNICA

Sendo aprovada em sua forma final.

________________________________________________

Fernando Cabral, Ph.D.

Coordenador do PPGEM - UFSC

___________________________________ ___________________________________

Acires Dias, Dr. Eng. Nelson Back, Ph.D.

Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

ORIENTADOR CO-ORIENTADOR

BANCA EXAMINADORA

___________________________________ ___________________________________

Acires Dias, Dr. Eng. Gilberto Francisco Martha e Souza, Dr. Eng.

Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Universidade de São Paulo - USP

Presidente Relator

___________________________________ ___________________________________

Kátia Lucchesi Cavalca Dedini, Dra. Eng. Osmar Possamai, Dr. Eng.

UNICAMP Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

________________________________________________

André Ogliari, Dr. Eng.

Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

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También se os ha dicho que la vida es oscuridad, y en vuestro

cansancio, repetís lo que aquellos cansados os dijeran.

Y yo os digo que la vida es en verdad oscuridad, excepto

donde hay un anhelo.

Y todo anhelo es ciego, excepto cuando hay saber.

Y todo saber es vano, excepto cuando hay trabajo.

Y todo trabajo es inútil, excepto cuando hay amor.

Y cuando trabajáis con amor, os integráis a vosotros mismos, y

el uno al otro, y a Dios.

Gibran Khalil Gibran

A toda mi familia que siempre está presente en mi corazón

Fernando

La busqueda del conocimiento inevitablemente pasa por el

encuentro de un nuevo amigo.

Mi eterna gratitud para mis profesores orientadores Acires Dias y

Nelson Back por el gran afecto y apoyo que me brindaron, y para

todos los integrantes del NEDIP por tan cálida acogida.

RESUMO

Entre as funções administrativas e operacionais as mais relevantes são a produção e a

manutenção já que, em conjunto, têm que entregar os produtos ou serviços no tempo indicado,

com a qualidade solicitada e a quantidade projetada. Devido a isso a manutenção assume uma

importância estratégica na estrutura das empresas com reflexos diretos ao nível de operação e

logística. Muitas empresas estão conscientes dos desafios e têm implementado políticas ou

estratégias de gestão visando dar à função manutenção importância igual às outras funções da

organização.

As empresas brasileiras e, porque não dizer as empresas latino-americanas, têm manifestado

forte preocupação com a melhoria dos recursos físicos e humanos no contexto da manutenção.

A necessidade de aumentar a disponibilidade operacional vem sendo impulsionada pelos

requisitos de produtividade, aumento da qualidade, competitividade, abertura de mercados,

entre outros. Ocorre, porém, que há fortes limites de investimento, tem-se um parque

industrial envelhecido (vida média 15 – 25 anos) cuja indisponibilidade de 12% a 15% é, em

média, o dobro da operada nas empresas das nações economicamente desenvolvidas.

Pergunta-se, então: porque as empresas têm tido dificuldade de melhorar sua disponibilidade

operacional apesar dos investimentos em capacitação e modernização? As hipóteses

levantadas para responder a esta pergunta estão relacionadas com restrições no campo da

gerência de ativos, nos recursos metodológicos apropriados, nos recursos computacionais, na

capacitação integrada à cultura do “chão de fábrica” e na pesquisa científica apropriada às

necessidades da operação e manutenção.

Fundamentado nessas hipóteses apresenta-se neste trabalho uma metodologia para a

identificação de concepções da manutenção e para apoiar as decisões e implementação da

inovação da gestão da manutenção, levando em consideração a situação atual da organização

em relação aos aspectos tecnológicos, recursos humanos, processo produtivo e organizacional,

quanto às metodologias para gestão da manutenção. A metodologia apresenta uma estrutura de

conhecimento suportada por um software, que considera as bases de informação sobre os

ativos técnicos e humanos, para a função manutenção no contexto industrial. Identifica o

estágio atual do sistema de manutenção da empresa em relação a um referencial teórico e

indica o quanto é preciso investir para implementar a gestão selecionada, no horizonte de dois

ou de quatro anos.

Palavras-chaves: Gestão da Manutenção, Modelagem, Concepção de Manutenção, Inovação

da Manutenção.

ABSTRACT

Production and maintenance are among the most relevant functions of an industrial concern

with a view to delivering products and services on time, with appropriate quality and quantity.

Consequently, maintenance assumes strategic importance within a company's structure that is

reflected in both logistics and in operations. Many firms, aware of the relevance of

maintenance to the strategic goals of the enterprise, have implemented policies aimed at

giving maintenance the same importance as other functions within the organization.

Brazilian and other Latin American companies have revealed notable apprehension regarding

upgrading the physical and human resources in the maintenance context. The need for

maximizing up-time is due to productivity requirements, quality concerns, overall

competitiveness, market presence and other factors. However, investment is limited and the

aged industrial equipment, with an average age of 15-25 years, has a down-time of 12-15%,

double that of economically developed nations. One might therefore ask why companies have

had difficulties in improving operational availability despite investment in training and plant

modernization. Our hypothesis is that restrictions in asset management, inappropriate

methodological and computational resources, the lack of a shop floor culture and inadequate

research are the causes of this difficulty.

In this work it is developed a methodology for identification of maintenance concepts to

support maintenance management innovation, considering technological and human resource

aspects of the current organizational structure.

The methodology presents a knowledge structure supported by a software, which considers

both physical and human resource assets having a bearing on the maintenance function and on

the industrial context. This is based on a sequential model characterizing the performance of

the maintenance functions, its characteristics and performance levels.

Key-words: Maintenance Management, Modeling, Maintenance Conception, Maintenance

Innovation.

iii

LISTA DE NOMENCLATURAS

ABRAMAN: Associação Brasileira de Manutenção

BBM: Behavior-Based Maintenance (Manutenção Baseada no Comportamento)

BSC: Balanced Scorecard (Indicadores de Desempenho Balanceados)

CMMS: Computer Maintenance Management Systems (Software para sistema de gestão de

manutenção)

EI: Employees Integration (Integração do Pessoal)

FIESP: Federação de Indústrias do Estado de São Paulo

FMEAC: Failure Mode Effect and Criticality Analysis (Análise dos Modos de Falha, Efeito e

Criticidade)

FOFA: Forças, Oportunidades, Franquezas e Ameaças (S.W.O.T)

GdF: Garantia de Funcionamento

IC: Inspeção Contínua

IDEF0: Integration Definition for Function Modeling (Modelo functional para defnição

integrada)

ILS/LSA: Integrated Logistic Support/Logistic Support Analysis (Suporte logístico integrado/

análise do suporte logístico)

IMMS: Intelligent Maintenance Management Systems (Sistema de gestão de manutenção

inteligente)

JIPM: Japanese Institute Plant Maintenance (Instituto japones de planejamento de

manutenção)

JIT: Produção Just-in-Time

LAAS: Laboratoire d’Analyse et d’Arquitecture des Systèmes

LCC: Life Cycle Costing (Custo do ciclo de vida)

MBC: Manutenção Baseada na Condição

MBD: Manutenção Baseada na Detecção

MBF: Manutenção Baseada na Falha

MBN: Manutenção Baseada no Negócio

MBO: Manutenção Baseada na Oportunidade

MBU: Manutenção Baseada no Uso

MCC: Manutenção Centrada na Confiabilidade

MO: Manutenção de Oportunidade

MOB: Mão de Obra

MP: Manutenção Preventiva

MPT: Manutenção Produtiva Total

MSP: Manutenção sob Especificação

MTF: Manutenção de Tempo Fixo

OAF: Operar Até a Falha

OEE: Overall Equipment Effectiveness (Efetividade global do equipamento)

OOMM: Object/Objective Management Maintenance (Objeto/objetivo da gestão de

manutenção)

PDCA: Planejar, Fazer, Checar, Atuar

PGdF: Programa para a Garantia de Funcionamento

PPM: Projeto para Manufatura

RBM: Risk Based Maintenance (Manutenção Baseada no Risco)

SAP: Systems Applications and Products in Data Processing (Sistema para aplicação e

processamento de dados de produtos)

SMC: Strategic Maintenance Conception

S.I.A: Sistema de Informação Administrativo

SSCM: Sistemática de Seleção de Concepção de Manutenção

TFI: Inspeção de Tempo Fixo

TPM: Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)

TQM: Administração Total da Qualidade

TQMain: Total Quality Maintenance (Manutenção para a qualidade total)

1,j :

Média do atendimento / Impacto (M/I)

: Média do atendimento por equipamento

i,j

: Criticidade dos equipamentos da linha

2,j

: Criticidade / valor investimento (C/V)

CRIT

: Criticidade dos equipamentos da linha

: Valor do investimento (US$)

3,j

: Ordem das prioridades para a implementação

: Nível atual da maturidade

imp

i,j

: Número de impactos

SUMÁRIO

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE NOMENCLATURAS

iii

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS

CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO AO TEMA

1.1 INTRODUÇÃO 2

1.2 OBJETIVO 6

1.2.1 Objetivos específicos 7

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO 7

1.4 O CONTEXTO DA TESE 8

CAPÍTULO 2 MODELOS DE CONCEPÇÃO DE MANUTENÇÃO E

MODELOS PARA ANÁLISE DA SITUAÇÃO DA GESTÃO

2.1 INTRODUÇÃO 14

2.2 INOVAÇÃO DA FUNÇÃO DE MANUTENÇÃO 15

2.3 CONCEPÇÃO DE MANUTENÇÃO PARA UM SISTEMA INDUSTRIAL 21

2.4 PRINCIPAIS CONCEPÇÕES DE MANUTENÇÃO: ESTADO DA ARTE 25

2.4.1 Manutenção Centrada na Confiabilidade – MCC 26

2.4.2 Manutenção Produtiva Total – TPM 29

2.4.3 Manutenção Baseada no Risco - RBM 31

2.4.4 Resumo comparativo de diversas concepções de manutenção 32

2.5 EXPERIÊNCIAS NA APLICAÇÃO DAS CONCEPÇÕES DE MANUTENÇÃO 36

2.6 MODELOS PARA A ANÁLISE DA SITUAÇÃO DA FUNÇÃO DE

MANUTENÇÃO 39

2.6.1 Modelo para análise da maturidade da função manutenção 40

2.6.2 Modelo para a análise da situação da gestão de manutenção 44

2.6.3 Diagrama de causalidade para avaliação técnica e definição de estratégias 47

2.7 COMENTÁRIOS 49

CAPÍTULO 3 MODELAGEM DO PROCESSO DE SELEÇÃO DA

CONCEPÇÃO DE MANUTENÇÃO

3.1 INTRODUÇÃO 54

3.2 MODELAGEM DO PROCESSO DE ANÁLISE DA SELEÇÃO DA

CONCEPÇÃO DE MANUTENÇÃO 55

3.2.1 Modelo conceitual 55

3.2.2 Modelo de avaliação para a implementação das concepções 57

3.3 DEFINIÇÃO DOS ANTECEDENTES PARA CADA PASSO DA

METODOLOGIA 61

3.3.1 Identificação e caracterização da empresa 62

3.3.2 Nível de atendimento aos requisitos pelos equipamentos produtivos,

manutenção, produção e logística 63

3.3.3 Análise detalhada da situação atual da função manutenção 67

3.3.4 Análise da maturidade da organização 69

3.3.5 Análise da criticidade dos equipamentos e da função manutenção 71

3.3.6 Análise dos parâmetros e seleção da concepção da manutenção 73

3.3.7 Análise econômica das alternativas de manutenção 77

3.4 PROCESSO DE APLICAÇÃO DA METODOLOGIA 78

3.4.1 Hierarquização dos investimentos no parque de equipamentos 81

3.4.2 Hierarquização das atividades relacionadas com o melhoramento da

maturidade da organização para a manutenção 84

3.4.3 fatores chave de sucesso na implementação das estratégias de manutenção 87

3.5 COMENTÁRIOS 89

CAPÍTULO 4 IMPLEMENTAÇÃO COMPUTACIONAL DA METODOLOGIA

E ANÁLISE DOS RESULTADOS 93

4.1 INTRODUÇÃO 94

4.2 ESTRUTURA DA IMPLEMENTAÇÃO COMPUTACIONAL 94

4.3 IMPLEMENTAÇÃO DA ANÁLISE DA INFORMAÇÃO FORNECIDA 95

4.4 IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 97

4.5 NÍVEL DE ATENDIMENTO AOS REQUISITOS PELOS EQUIPAMENTOS

PRODUTIVOS, MANUTENÇÃO, PRODUÇÃO E PELA LOGÍSTICA 98

4.6 ANÁLISE DETALHADA DA GESTÃO ATUAL DA FUNÇÃO

MANUTENÇÃO 102

4.7 ANÁLISE DA MATURIDADE DA ORGANIZAÇÃO 104

4.8 ANÁLISE DA CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS E DA FUNÇÃO

MANUTENÇÃO 110

vii

4.9 DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS DE SELEÇÃO DA CONCEPÇÃO DE

MANUTENÇÃO 113

4.10 ANÁLISE ECONÔMICA DAS ALTERNATIVAS SELECIONADAS 120

4.11 COMENTÁRIOS 124

CAPÍTULO 5 MODELO DE MONITORAMENTO, CONTROLE E

PLANEJAMENTO DA APLICAÇÃO DA CONCEPÇÃO DE MANUTENÇÃO

127

5.1 INTRODUÇÃO 128

5.2 GARANTIA DE FUNCIONAMENTO 128

5.3 INDICADORES DE EFICIÊNCIA 131

5.4. PROGRAMA COMPUTACIONAL PARA A APLICAÇÃO DA GARANTIA

DE FUNCIONAMENTO 136

5.4.1 Módulo inicial 137

5.4.2 Indicador de confiança no equipamento 138

5.4.3 Indicador de eficiência da manutenção 140

5.4.4 Indicador de acesso ao equipamento 142

5.4.5 Indicador de segurança do equipamento 143

5.4.6 Índice global 144

5.4.7 Indicador de melhoria no equipamento 146

5.4.8 Indicador da qualidade da manufatura 147

5.4.9 Indicador da eficiência no custo 148

5.4.10 Informações complementares do programa 148

5.5 COMENTÁRIOS 149

CAPÍTULO 6 PROCESSO DE VALIDAÇÃO, CONCLUSÕES E

RECOMENDAÇÕES

153

6.1 INTRODUÇÃO 154

6.2 PROCESSO DE VALIDAÇÃO DA SISTEMÁTICA 155

6.3 CONCLUSÕES 159

6.4 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS 161

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 162

ANEXO A DOCUMENTAÇÃO DA SISTEMÁTICA

170

A1. FLUXOGRAMA DA SISTEMÁTICA 171

A2 IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 174

A2.1 Processo de diagnóstico 174

viii

A2.2 Percepção global da caracterização 174

A3 NÍVEL DE ATENDIMENTO AOS REQUISITOS PELOS EQUIPAMENTOS

PRODUTIVOS, PELA MANUTENÇÃO, PRODUÇÃO E LOGÍSTICA 180

A3.1 Processo de diagnóstico 181

A3.2 Resumo do nível de atendimento aos requisitos pelos equipamentos

produtivos, pela manutenção, produção e logística 181

A4 ANÁLISE DETALHADA DA SITUAÇÃO ATUAL DA FUNÇÃO

MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO COM O SERVIÇO FORNECIDO NA

EMPRESA 182

A4.1 Processo de diagnóstico 182

A4.2 Resumo da análise detalhada da situação atual da função manutenção 183

A5 RESUMO DA ANÁLISE DA MATURIDADE PARA FUNÇÃO

MANUTENÇÃO 183

A5.1 Processo de diagnóstico 183

A6 ANÁLISE DA CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS E DA FUNÇÃO

MANUTENÇÃO 185

A6.1 Processo de diagnóstico 185

A6.2 Relatório para análise da criticidade dos equipamentos 186

A7 ANÁLISE DOS PARÂMETROS E SELEÇÃO DA CONCEPÇÃO DA

MANUTENÇÃO 186

A7.1 Filtro para seleção das concepções 186

A8 ANÁLISE ECONÔMICA DAS ALTERNATIVAS DE MANUTENÇÃO PARA

UM HORIZONTE DE PLANEJAMENTO DADO 188

A8.1 Processo de diagnóstico 188

A8.2 Indicadores financeiros usados 188

ANEXO B QUESTIONÁRIOS PARA VALIDAÇÃO

189

QUESTIONÁRIO B1 190

QUESTIONÁRIO B2 191

LISTA DE FIGURAS

Fig. 1.1 Organização do conhecimento para definição do melhor sistema de gestão da

manutenção 10

Fig. 2.1 Triângulo estratégico para a gestão da manutenção (adaptado de ARANTES,

2002) 16

Fig.: 2.2 Fatores no processo da implementação da estratégia (adaptado de OKUMUS,

2003) 17

Fig. 2.3 Integração da manutenção no contexto produtivo (baseado em DIAS, 1996) 21

Fig. 2.4 Etapas na aplicação da MCC (adaptado de FLEMING et al. 1997e

CARRETERO et al, 2000) 27

Fig. 2.5 Processo de implementação da manutenção produtiva total (adaptado de

TSUCHIYA, 1992) 29

Fig. 2.6 Processo de implementação da concepção da manutenção baseada no risco

(adaptado de KHAN, 2003) 31

Fig. 2.7 Quadro resumo para as concepções de manutenção 33

Fig. 2.8 Diagrama radar para a análise da maturidade da organização (adaptado de

CLARKE e GARSIDE, 1997) 41

Fig. 2.9 Modelo situacional da função manutenção (adaptado de RIIS et al. 1997) 44

Fig. 2.10 Modelo para a análise da função manutenção, baseado em quadrantes

(adaptado de RIIS et al., 1997) 46

Fig. 2.11 Diagrama de estratégias e correlações (adaptado de ESPINOSA e SALINAS

2000) 48

Fig. 3.1: Modelo conceitual para definir o processo de inovaçao da concepção da

manutenção 56

Fig. 3.2: Modelo de avaliação e seleção das concepções de gestão de manutenção 58

Fig. 3.3: Antecedentes para a identificação e caracterização da empresa 62

Fig. 3.4: Fatores do nível de atendimento do equipamento aos objetivos da empresa 66

Fig. 3.5: Fatores para análise detalhada da situação atual da função manutenção 68

Fig. 3.6: Aspectos considerados para a avaliação da maturidade 70

Fig. 3.7: Fatores para análise de criticidade dos equipamentos e da gestão atual da

manutenção 72

Fig. 3.8: Fatores para análise das opções de concepções de manutenção 74

Fig. 3.9: Aspectos considerados na análise econômica para as alternativas selecionadas 77

Fig. 3.10 Processo de aplicação da metodologia para identificar a concepção da

manutenção 80

Fig. 3.11: Matriz de hierarquização para definir prioridades de investimentos baseado

nos critérios de criticidade e investimento 82

Fig. 3.12: Matriz de prioridades para ações relacionadas com a maturidade da

organização baseada no numero de impactos na organização 85

Fig. 3.13: Modelo integrado de formulação de estratégias (baseado em

CHAHARBAGHI e WILLIS, 1998) 88

Fig. 3.14: Dados para a análise de uma estratégia implementada 90

Fig. 4.1: Tela com sumário da Sistemática de Seleção de Concepção de Manutenção

(SSCM) para acessar as informações requeridas para aplicação da metodologia 95

Fig. 4.2: Formatação das regras em no formato Excel para análise do nível de

atendimento dos equipamentos de uma linha de produção 96

Fig. 4.3: Parte da tela de captura de dados para caracterizar a empresa (fonte FIESP,

2004) 97

Fig. 4.4: Relatório para os antecedentes da organização 98

Fig. 4.5: Parte da tela com dados para avaliar o nível de atendimento aos requisitos 100

Fig. 4.6: Relatório para o nível de atendimento dos equipamentos analisados 100

Fig. 4.7: Gráfico da média do atendimento aos requisitos dos equipamentos 101

Fig. 4.8: Gráfico da média do atendimento aos requisitos 101

Fig. 4.9: Tela para a entrada de dados para a análise da gestão da manutenção 102

Fig. 4.10: Resultados dos parâmetros avaliados na gestão da manutenção existente 104

Fig. 4.11: Relatório da avaliação da gestão da manutenção 105

Fig. 4.12: Parte da tela para introduzir dados para a avaliação da maturidade 106

Fig. 4.13: Quadro com os conceitos para o aspecto do apoio continuo 107

Fig. 4.14: Relatório para a análise de maturidade referida ao apoio da organização 108

Fig. 4.15: Relatório com aspectos complementares para o apoio da organização 109

Fig. 4.16: Resultados para a análise do apoio contínuo da organização 109

Fig. 4.17: Quadro resumo com todos os conceitos da maturidade para a organização 110

Fig. 4.18: Parte da tela para ingresso de dados para análise da criticidade 111

Fig. 4.19: Relatório para a análise da criticidade da linha de produção e do sistema de

gestão da manutenção 112

Fig. 4.20: Tela para o ingresso de dados para a seleção da concepção da manutenção 115

Fig. 4.21: Recomendações para a gestão da manutenção conforme as metas declaradas 116

Fig. 4.22: Relatório para os requisitos a atender priorizados no atendimento 117

Fig. 4.23: Parte dos parâmetros considerados no filtro para selecionar as concepções

da manutenção 118

Fig. 4.24: Parte dos resultados relativos à análise dos parâmetros para seleção da

concepção de manutenção 120

Fig. 4.25: O nível de atendimento dos requisitos das concepções pela empresa

analizada 121

Fig. 4.26: Parte da tela para o ingresso de dados para a avaliação econômica das

concepções para um horizonte de 2 anos 122

Fig. 4.27: Resumo da avaliação econômica para as concepções selecionadas 123

Fig. 4.28 Quadro resumo dos custos atuais que serão usados como base para a análise

econômica 123

Fig. 5.1 Arvore da Garantia de Funcionamento (adaptado de AVIZIENIS et al. 2001) 130

Fig. 5.2 Feedback operacional para as medidas de eficiência (adaptado de TSANG et

al. 1999) 131

Fig. 5.3 Os componentes dos Indicadores de Desempenho Balanceados (adaptado de

PRADO, 2002) 132

Fig. 5.4 Indicadores diretos relacionados ao desempenho do equipamento 134

Fig. 5.5 Indicadores para os aspectos de finanças, processo interno e de aprendizagem 137

Fig. 5.6 Telas de introdução ao Programa de Garantia de Funcionamento (PGdF) 106

Fig. 5.7 Tela para a introdução de dados para calcular a confiança no equipamento 139

Fig. 5.8 Tela do gráfico para o indicador de confiança no equipamento 140

Fig. 5.9 Tela para o indicador da eficiência da manutenção 141

Fig. 5.10 Tela para o indicador do acesso ao equipamento 142

Fig. 5.11 Tela para o indicador do segurança do equipamento 144

Fig. 5.12 Tela para o indice global do equipamento 145

Fig. 5.13 Tela para o índice melhoria no equipamento 146

Fig. 5.14 Tela para o índice a qualidade da manufatura 147

Fig. 5.15 Tela para o indicador da eficiência no custo 149

Fig. 5.16 Tela para a funcionalidade do sistema 150

Fig.A1 Fluxograma da sistemática para seleção da concepção de manutenção 171

Fig. A2 Características para preencher o processo de diagnóstico 174

xii

Fig. A3 Regras definidas para a percepção global da caracterização da empresa 174

Fig. A4 Forma de efetuar a análise do grau de atendimento 180

Fig. A5 Variação do número de equipamentos da análise 181

Fig. A7 Análise da especificação da função administrativa para cada área de atuação 182

Fig. A8 Procedimento para o cálculo do valor medio do nivel de definição de cada

função administrativa

183

Fig. A9 Tela de captura de dados para a análise do nível de uso de metodologias 184

Fig. A10 Relatório para a análise de maturidade 184

Fig. A11 Relações matemáticas para o aspecto da maturidade 185

Fig. A12 Captura de dados para avaliar a criticidade dos equipamentos 185

Fig. A13 Procedimento para calcular a criticidade de um equipamento 186

Fig. A14 Nível mínimo para atender os requisitos da concepção relacionados com a

gestão, maturidade e tecnologia 186

Fig. A15 Nível mínimo para atender os requisitos da concepção relacionados com tipo

de produção, metas declaradas, confiabilidade esperada, etc. 186

Fig. A16 Captura dos dados para a análise financeira 188

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO AO TEMA

Neste capítulo apresenta-se uma visão geral da situação atual da função

manutenção no que se refere à forma de gestão, referida à nossa realidade, e se

definem os objetivos e alcances deste estudo bem como a estrutura deste trabalho.

1.1 INTRODUÇÃO

Nesta época de rápidas mudanças as organizações devem estar sempre sondando

por novos cenários, novos concorrentes, mudanças constantes nos requisitos, mudanças nas

tendências dos negócios, tecnologias inovadoras, aumento da complexidade dos sistemas,

exigências ambientais mais rigorosas, entre outros. Todos estes desafios devem ser

enfrentados pela organização como um todo e com todos os recursos que possui, ou seja,

ninguém e nenhuma função administrativa e produtiva podem ficar à margem ou

indiferente, sem fazer o seu melhor esforço.

Dentro das funções administrativas e operacionais as mais relevantes são a

produção e manutenção, já que ambas têm a missão de manter funcionando e melhorando a

infra-estrutura produtiva da organização. Em conjunto têm que entregar os produtos ou

serviços no tempo indicado, com a qualidade solicitada e a quantidade projetada. Em

outras palavras se está falando de confiabilidade do sistema produtivo, disponibilidade dos

equipamentos, alta mantenabilidade e segurança do pessoal e ambiente.

Este tema reflete a importância da manutenção na estrutura estratégica das

empresas e recentemente está sendo abordado por vários pesquisadores, sendo que todos

são unânimes quanto à importância que a função manutenção tem para alcançar um

adequado posicionamento no conjunto de empresas concorrentes. SWANSON (2001)

indica que cada vez mais e mais companhias, para alcançar o que se chama “World-Class

Performance”, estão demandando grandes esforços para melhorar a qualidade e a

produtividade e reduzir custos, e este direcionamento passa, de forma inevitável, por uma

efetiva manutenção.

O impacto potencial da manutenção ao nível de operações e logística (flexibilidade,

tempo de abastecimento, qualidade, etc.) é considerável e, além disso, as implicações

financeiras da manutenção são apreciáveis. O reconhecimento da manutenção como um

gerador potencial de ganhos é um desenvolvimento recente. Outro desenvolvimento

recente é o estudo sobre as inter-relações com as outras funções operativas da organização,

que agora é relevante e tem que ser otimizado (WAEYENBERGH et al., 2002).

TEIXEIRA (2001) e KARDEC (2003) concordam com o fato que a manutenção

tem um papel importante no apoio para manter a logística da empresa, a qual está

diretamente relacionada com a competitividade do sistema industrial. A gestão da

manutenção deve ter por princípio ser um apoio efetivo para conseguir a excelência

empresarial e contribuir com criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura da mudança,

competência e trabalho em equipe, ou seja, a função manutenção não pode caminhar de

forma isolada do resto das funções da organização.

Os investimentos na manutenção tendem a crescer em todos os setores econômicos

de nossa sociedade apesar dos avanços tecnológicos, o que poderia levar a, pensar que é

uma contradição, mas, as principais razões são a contínua expansão dos bens de capital e

os requisitos de mercado que impõem uma alta confiabilidade. Soma-se a isto, o aumento

na qualidade da terceirização, o qual impõe à administração da manutenção ter

procedimentos muito bem descritos e exatos (DEKKER et al., 1998).

Muitas empresas estão conscientes dos desafios da função de manutenção e

implementam políticas ou estratégias para fazer dela uma função com a mesma

importância que outras funções da organização, ou seja, a função manutenção é parte

integral das estratégias que a organização deve implementar para ser a melhor. Considerar

a manutenção somente como uma função tática e operacional é ter uma visão míope

(TSANG, 1998). Também tem uma dimensão estratégica visando aspectos como: definição

da concepção da manutenção, gestão dos recursos à disposição da função, elaboração de

programas de manutenção, melhoramento das capacidades dos colaboradores, aumento do

desempenho dos equipamentos e obtenção da tecnologia necessária para manter os bens

durante sua vida útil.

Em uma das últimas pesquisas feita pela ABRAMAN (Associação Brasileira de

Manutenção) no ano 2003 e apresentada no 18º Congresso Brasileiro de Manutenção,

realizado em Porto Alegre – RS em Setembro de 2003, revela dados muito interessantes

que demonstram que as empresas brasileiras (e este resultado se pode fazer extensivo à

realidade latino-americana) estão preocupadas em melhorar seus recursos na área de

manutenção. Assim, por exemplo, o efetivo próprio de pessoal qualificado, ou seja, com

uma capacitação que atinja os objetivos da função de manutenção, apresentou uma

evolução de 21,01% em 1995 para 28,69% no ano 2003 (Tabela 1.1). O mesmo vale para

todos os níveis da função manutenção, no nível superior de 6,65% para 7,20%, no nível

técnico médio de 13,52% para 14,85% e no nível de mão-de-obra qualificada de 17,15 a

40,62%, no mesmo período, demonstrando com isto que há uma preocupação constante

nas empresas em ter um melhoramento significativo nas ações de manutenção (Tabela 1.2).

Em relação à idade média dos equipamentos e instalações das empresas esta se

mantém estável em um valor de 16,25 anos, o que revela que o nível tecnológico

atualizado dos equipamentos só é possível por meio de ações de manutenção. Mas, a

disponibilidade operacional, sendo crescente e variando de 85,82% em 1997 para 89,48%

em 2003. Contudo, ainda é baixa em relação à média dos melhores indicadores que é

93,3% (dado fornecido pela ABRAMAN).

Tabela 1.1 O efetivo próprio de pessoal na área de manutenção.

Colaboradores Próprios de Manutenção

Ano

Total das Empresas (TE) Total na Manutenção (TM) TM/TE

2003 109794 31504 28,69%

2001 159454 33015 20,71%

1999 133650 26257 19,65%

1997 154250 30750 19,94%

1995 320650 67375 21,01%

Fonte: Documento Nacional 2003: A situação da Manutenção no Brasil. Elaborado por

ABRAMAN.

Tabela 1.2 Qualificação do pessoal de manutenção.

Qualificação do Pessoal de Manutenção (%)

Ano

Nível

Superior

Técnico

Nível Médio

MOB

Qualificada

MOB Não

Qualificada

Não

Classificada

2003 7,20 14,85 40,62 4,94 32,39

2001 7,64 14,81 38,72 7,63 31,20

1999 7,08 13,135 38,06 6,77 34,74

1997 6,18 14,78 40,63 8,07 30,34

1995 6,65 13,52 17,15 8,81 53,87

Fonte: Documento Nacional 2003: A situação da Manutenção no Brasil. Elaborado por

ABRAMAN.

A pergunta que cabe fazer é: por que as empresas não conseguem ter uma

disponibilidade mais alta, apesar dos contínuos esforços que fazem na capacitação do

pessoal, no investimento em equipamentos, no apoio computacional e na melhor

organização de seus recursos? Uma das respostas é direta (baseada na observação pessoal e

intercâmbio de opiniões com especialistas na manutenção): o pessoal de manutenção não

aplica na forma certa uma metodologia que apóie a seleção adequada de modelos de gestão

da manutenção.

Alguns fatos podem confirmar a hipótese: muitas empresas produtivas adquirem o

software para aplicação no processamento de dados para toda a organização o SAP

(Systems Applications and Products in Data Processing). Estes softwares têm muito

sucesso por estar na forma de pacote padronizado que pode ser configurado para muitas

áreas e adaptável às necessidades específicas de uma companhia, mas, para suportar essas

necessidades inclui um grande número de funções feitas para negócios, o que dificulta em

grau extremo a análise da informação para a tomada de decisão na área de manutenção. O

problema é que quando se impõe um sistema de gestão que não leve em conta as

particularidades dos usuários este é rejeitado e o uso eficiente não ocorre.

Outro fato está relacionado com a aquisição de software chamados de sistemas de

gerenciamento de manutenção - CMMS (Computer Maintenance Management Systems) -

quando a função de manutenção deseja ter um sistema de informação próprio. O primeiro

passo é normalmente entrar em contato com empresas que vendem software para

administração da manutenção e, baseado em critérios econômicos e na comparação com

outras empresas que já possuem algum software, selecionar e adquirir um sistema. O

problema surge depois, no momento da implementação, porque a análise e o projeto do

sistema de informação não estão feitos, as funções administrativas, as tarefas e as

responsabilidades do manejo da informação não estão definidas e a principal conseqüência

é um aproveitamento ruim do investimento.

Soma-se ao anterior que na literatura quando se menciona o tema da seleção de

concepções para a gestão da manutenção, em geral são modelagens matemáticas muito

complexas e centradas num aspecto principal, por exemplo, ZHAO (2003) modela a

política de manutenção preventiva para equipamentos nos quais as ações de manutenção

não os devolvem para seu estado original completamente. MURTHY et al. (1999)

propõem um modelo matemático para decidir sobre a conveniência econômica de levar

para terceiros as tarefas de manutenção, baseado na complexidade do equipamento, seu

ciclo de vida e taxa de falhas.

O pesquisador TEIXERA (2001) modela o planejamento da manutenção como uma

modelagem multi–critérios para múltiplas decisões, cada uma delas com um custo

associado. CASSADY et al. (2001) utilizam a pesquisa operacional para definir as ações

de manutenção com a finalidade de incrementar a confiabilidade do equipamento

considerando os requisitos de operação. Outro caso similar é desenvolvido por MÁRQUEZ

et al. (2002) que propuseram resolver o problema mediante o uso do processo de decisão

semi-Markoviano.

Todos estes modelos requerem um nível de conhecimento matemático alto e um

grande investimento de tempo e esforço. Outras vezes, as descrições de como implementar

um sistema administrativo para a gestão são muito específicas e não servem como guia

para introduzir melhoramentos na função de manutenção. Este tipo de informação não é

útil para o pessoal de manutenção que não dispõe de tempo para fazer a implementação

dos modelos matemáticos e, portanto, vê com reticência o sucesso da administração

científica da manutenção.

A última razão, a qual está sustentada na experiência própria de vários anos na área

de manutenção e docência, e que se considera a mais importante, é que na generalidade das

faculdades de engenharia, a disciplina de manutenção é optativa ou no seu conteúdo

programático não trata temas relacionados com ferramentas de gestão estratégica, análise

de sistemas e gestão e controle de projeto aplicado à manutenção. Sabe-se, no entanto, que

a aplicação prática da gestão da manutenção para ser bem sucedida é, normalmente

complexa.

Em resumo, a gestão da manutenção está adquirindo importância como tema de

estudo para ser realmente aprofundado, no sentido de fazer que esta função, na prática, seja

um apoio real e não só um campo para propor modelagens matemáticas que são muito

difícieis na sua aplicação. Daqui nasce a principal motivação que vai a ser tratada nesta

tese, que é fornecer uma ferramenta de análise estrurada para que de apoio á toma de

decisão no momento de ter enfrentar um processo de mudanças na forma da gestão da

manutenção, e preencher assim, a falta de uma metodologia que forneça ajuda para definir

o melhor direcionamento no processo. Há que criar, em especial, pontes entre os

praticantes e os cientistas que trabalham com modelagem de otimização da manutenção de

tal forma que a aplicação das metodologias seja um real aporte à gestão e que seu produto

seja ótimo (RAUSAND, 1998). Assim, o escopo deste trabalho se centrará na definição de

uma metodologia que apóie a estruturação de um modelo de gestão da manutenção, com

diretrizes para selecionar a melhor concepção de acordo com a realidade atual da empresa

e sua projeção no futuro.

1.2 OBJETIVO

O objetivo desta tese é desenvolver uma metodologia para a identificação da

melhor concepção de manutenção para a situação atual da organização nos aspectos

tecnológicos, de recursos humanos e organizacionais. A perspectiva é contribuir com o

processo de inovação da gestão da manutenção industrial, no contexto particular da

indústria brasileira e latino americana.

1.2.1 Objetivos específicos

• Conhecer o estado da arte no que se refere à gestão da manutenção em geral e as

concepções de manutenção, em particular, a partir de uma revisão bibliográfica.

Determinar mediante esta revisão, quais aspectos que faltam ser desenvolvidos para

contribuir com a área da gestão da manutenção e com novas ferramentas.

• Propor um modelo para avaliar a implementação das alternativas das concepções de

manutenção, levando-se em conta que o roteiro sobre o qual o administrador da

manutenção vai avaliar as concepções tem que ser simples e dar uma visão muito

clara sobre a situação atual da manutenção da sua empresa.

• Definir as variáveis de análise que conduzirão à seleção das alternativas de

concepção da manutenção considerando os aspectos a serem detectados na revisão

e que deverão ser desenvolvidos. Implementar o modelo de forma computacional

com a finalidade de ter uma ferramenta operativa.

• Avaliar os modelos desenvolvidos mediante aplicações reais em empresas da região

e consulta a especialistas em distintas aplicações das concepções de manutenção,

tais como a manutenção centrada na confiabilidade, manutenção centrada no risco,

manutenção produtiva total, entre outras concepções.

• Definir um modelo para avaliar e prever, o grau de sucesso da aplicação da

abordagem selecionada baseado na Garantia de Funcionamento, a fim de fechar o

círculo da gestão da manutenção.

• Ajustar os modelos de acordo com as experiências das aplicações nas empresas e as

recomendações dos especialistas consultados.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho está descrito em seis capítulos como se mostra a seguir:

Capítulo 2: Este capítulo apresenta revisão dos princípios de gestão aplicados à

função manutenção, das distintas concepções desenvolvidas para a função e de modelos

aplicados para fazer uma análise situacional da gestão da manutenção. As características

principais destes modelos formarão parte da metodologia que se desenvolverá nos

capítulos seguintes. Finaliza-se o capítulo com uma análise das lacunas ou itens que são

necessários desenvolver para ter uma ferramenta completa e de fácil aplicação para a

análise de um sistema atual de gestão da manutenção e para apoiar na tomada de decisão

sobre a seleção de uma nova alternativa de concepção da manutenção.

Capítulo 3: Neste capítulo, apresenta-se uma proposta do modelo de seleção e da

aplicação de concepções de manutenção em ambientes industriais considerando seus

aspectos comportamentais, relacionais e informacionais, para o apoio ao processo de

análise e introdução de mudanças. Este modelo é desenvolvido em duas etapas uma das

quais terá implementação computacional. Mostra-se ademais como deveria ser o processo

de aplicação desta metodologia quanto à manipulação da informação que é obtida no

processo de análise. Além disso, se identifica os aspectos que compõem a metodologia e

todas as variáveis de entrada para realizar a aplicação.

Capítulo 4: Neste capítulo se mostram as saídas que a sistemática chamada SSCM

(Sistemática de Seleção de Concepções de Manutenção) fornece, produto da análise dos

dados fornecidos pelo analista da manutenção, as quais estão apresentadas na forma de

gráficos, relatórios e recomendações para a implementação de melhorias no sistema da

função manutenção.

Capítulo 5: Este capítulo apresenta uma estratégia de planejamento e

acompanhamento do desempenho funcional de sistemas técnicos fundamentado na teoria

de Garantia de Funcionamento (GdF). Para facilitar as ações dos agentes e gestores de

manutenção foi desenvolvido um Programa Computacional de Garantia de Funcionamento

(PGdF). Este software sistematiza e processa as informações relacionadas com análises de

disponibilidade, confiabilidade, mantenabilidade, segurança e procedimentos. Os

resultados na forma de indicadores foram fundamentados nos conceitos contidos no

método de Indicadores de Desempenho Balanceados (Balanced Scorecard, BSC).

Capítulo 6: Finaliza-se este trabalho com uma análise dos resultados obtidos

incluindo comentários e aportes na validação do modelo usado para a metodologia e se

conclui com recomendações para pesquisas futuras que incrementariam esta proposição.

Anexo: No Anexo A tem-se a documentação da sistemática e no Anexo B os

questionários para a validação da sistemática.

1.4 O CONTEXTO DA TESE

“Na manutenção da indústria brasileira, existem práticas desde o tipo puramente

corretivas, ou seja, "quebrou-conserta", até técnicas pró-ativas, ancoradas no uso de

tecnologias e processos avançados. Nesse contexto, destacam-se empresas dos setores de

papel e celulose, petroquímico, aviação e siderúrgico como impulsionadores da utilização

de técnicas de ponta em engenharia de confiabilidade. Os avanços em determinados

segmentos são resultado das condições de mercado que exigem maior competitividade e,

em conseqüência, maior disponibilidade operacional e menor custo. A manutenção na

indústria brasileira está sintonizada com essa evolução e outras portas se abrirão para

novos avanços" (A MANUTENÇÃO BRASILEIRA NO CONTEXTO MUNDIAL,

editorial da Revista Manutenção Edição 98 - Maio / Junho 2004, editada por ABRAMAN).

É amplamente reconhecido que a função manutenção aporta valor à organização

produtiva, quando esta é realizada de forma adequada, ou seja, que seus objetivos sejam

definidos em concordância com o negócio da organização. As empresas estão descobrindo

a importância de um plano estruturado de manutenção dos equipamentos por meio da

aplicação dos conceitos de confiabilidade. Mas ainda existem empresas experimentando

soluções caseiras ou alocando equipes internas para efetuar estudos, auxiliadas por

consultores com pouca experiência no âmbito da manutenção ou poucos conhecimentos de

gestão aplicada na Função Manutenção.

Resultados das soluções aplicadas no âmbito da manutenção indicam que a

disponibilidade do parque industrial, para a grande maioria das empresas produtivas, ainda

é baixa quando comparada com empresas de países economicamente desenvolvidos. Para o

mundo atual dos negócios isto é uma desvantagem que não pode ser permitida. Soma-se ao

anterior o fato de que os custos vão crescendo em face do uso de equipamentos com

requisitos de tecnologias cada vez mais sofisticadas, da necessidade de colaboradores

altamente qualificados e das limitações de capital para novos investimentos.

As diretrizes que as empresas adotam para serem competitivas, em geral,

atravessam verticalmente todos os níveis da organização e cada nível deve definir as suas

ações para atingir a meta que é fixada. Aqui se torna necessário dominar estratégias, no

âmbito da manutenção, para responder aos novos requisitos da gerência. Percebe-se então

ser necessário dispor de uma metodologia apropriada para gerir os recursos existentes para

responder aos requisitos de produção.

Devido a isso, nesta proposta de tese objetiva-se apresentar uma metodologia que

forneça à equipe de analistas uma visão sobre o nível de desenvolvimento daqueles

parâmetros que são importantes no momento de aplicar uma nova concepção, ou mudança,

no âmbito da manutenção. Na Fig. 1.1 descreve-se o contexo da metodologia proposta que

auxiliará ao analista ou encarregado da função manutenção na tarefa de definir qual é a

concepção mais adequada de manutenção, para as características próprias da sua empresa e

do entorno em que se desenvolve.

Fig. 1.1 Organização do conhecimento para definição do melhor sistema de gestão da

manutenção

SISTEMA DE GESTÃO DA FUN

ÃO MANUTEN

ÃO

Processos de

manutenção,

adequação e

melhoramento

Recursos humanos

Recursos financeiros

Conhecimentos

Tecnologia

Recursos físicos

POLÍTICAS,

ESTRATÉGIAS E

TÁTICAS DA

ORGANIZAÇÃO

Novas tecnologias

Novos equipamentos

Novas formas de gestão

Novos conhecimentos

Políticas de manutenção para cada

equipamento

Programa de ações de manutenção

Disponibilidade de recursos

Dimensionamento da

capacidade de operação

Quantidade e qualidade dos

recursos

Conhecimentos e tecnologia

necessários

Estratégia de integração com

outros departamentos

Estrutura administrativa

Requisitos de infraestrutura

Sistema de planejamento e controle

Recrutamento e capacitação

Sistema de informação da manutenção

Sistema de medição do desempenho e

incentivos

SSCM:

Sistemática de

Seleção de

Concepções de

Manutenção

CONCEPÇÃO DE

MANUTEN

ÃO

Desempenho dos recursos

Requisitos dos recursos

Equipamento

confiável, produtivo,

atualizado, seguro e a

custo mínimo

A definição da concepção da manutenção reflete o que a empresa espera da função

manutenção para acompanhar a consecução dos objetivos do negócio da empresa. Isto é só

uma pequena parte de todo o processo de gestão da manutenção.

A tarefa da gestão da manutenção não termina na definição da concepção, só é a

primeira fase do processo. A gestão refere-se a todo o conjunto de ações, decisões e

definições sobre todo o que tem que se fazer, possuir, usar, coordenar e controlar para gerir

os recursos fornecidos para a função manutenção e fornecer assim os serviços que são

esperados da função manutenção.

Os elementos que devem ser atendidos na elaboração da estratégia da manutenção

são: a capacidade de operação, a quantidade e disponibilidade de recursos, conhecimentos

e tecnologia necessários e a integração com outros níveis organizativos da empresa. Além

dos elementos de infra-estrutura física e administrativa, tem-se o sistema de planejamento,

controle, recrutamento e capacitação de pessoal, entre outros tantos elementos necessários

para uma boa gestão.

Na elaboração da sistemática, entre os aspectos mais destacados se pode considerar:

1. Aspectos relacionados ao parque de equipamentos. O período de vida útil do

equipamento da empresa tem um papel importante na implementação de uma

concepção. Por exemplo, pode haver muita dificuldade de implementar uma

concepção visando alcançar alta disponibilidade se o parque tem uma idade

superior a 25 anos, ou, implementar MCC se o equipamento é antigo e não existe

informação sobre históricos de manutenção.

2. Aspectos relacionados à maturidade da organização. O fator humano e a cultura

da organização têm uma influência relevante para o desenvolvimento e sucesso

no momento de empreender ações para mudar a forma de realizar a gestão. Se os

profissionais que integram a equipe de trabalho não acreditam na nova forma de

gestão, vai ser muito difícil e oneroso chegar a um final adequado. Torna-se

praticamente impossível se a gerência não acredita no empreendimento. Por isto

nesta metodologia estes aspectos são de alta importância para a análise de

alternativas de gestão da manutenção.

3. Aspectos relacionados com as distintas concepções de manutenção já definidas

por diversos autores. A metodologia vai incluir, como uma etapa no seu

desenvolvimento, a medição do grau de preparação da atual função manutenção

para a implementação de umas destas metodologias, ou seja, ser um filtro para

evitar uma aplicação incorreta.

4. Aspectos relacionados com o investimento de recursos econômicos. Esta etapa

está destinada a fornecer um guia à equipe de avaliação para se obter uma noção

do investimento e as ações que são necessárias a planejar, já que a forma como é

realizado este estudo é similar à avaliação de um projeto de investimento.

Este trabalho pretende ser mais um elemento entre os estudos acadêmicos que

apontam metodologias ou ferramentas para ajudar os administradores e profissionais da

manutenção a fazerem da gestão um efetivo apoio para a empresa, de acordo com os novos

desafios que o mercado global está impondo. Deste modo, verifica-se que a passagem da

manutenção tradicional para uma gestão de ativos industriais vai tomando forma clara,

principalmente, no cenário atual de desaceleração de investimentos. Nestes tempos a

função manutenção tem sido particularmente solicitada, fazendo com que questões como

ciclo de vida, relação custo/benefício, ganhos de produtividade e rentabilidade do capital

investido passem a ser considerados com prioridade no estabelecimento de diretrizes

estratégicas adequadas a esta realidade. Está se falando de performance técnica, tanto na

operação como na manutenção e, por isso, a função manutenção tem que estar se

aparelhando com ferramentas mais elaboradas e competências mais ampliadas, com uma

nova visão apontando para uma contribuição econômica ao produto.

CAPÍTULO 2

MODELOS DE CONCEPÇÃO DE MANUTENÇÃO E

MODELOS PARA ANÁLISE DA GESTÃO

Realiza-se uma revisão das distintas concepções desenvolvidas para a função

manutenção e dos modelos para a análise da gestão da manutenção. As

características principais destes modelos formarão parte da metodologia que se

desenvolverá nos capítulos seguintes. Finaliza-se o capítulo com uma análise das

lacunas ou itens que são necessários desenvolver para ter uma ferramenta

completa, de fácil aplicação para apoiar a seleção de uma nova alternativa para

a concepção da manutenção.

2.1 INTRODUÇÃO

O propósito de uma organização para a manutenção pode ser definido como um

conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser

no futuro, sua vontade, seu desejo de ser e de agir. Enfim, o propósito sintetiza a vontade

própria, sua auto-imagem e suas crenças básicas, transcendendo as circunstâncias, não se

limitando pelo ambiente externo nem pela capacitação atual (ARANTES, 2002).

KONONEN (2002) e VERNA (2002) destacam o fato que a manutenção é uma

combinação de ações técnicas definidas a partir de uma concepção da manutenção, de

ações administrativas e de gestão durante o ciclo de vida da máquina na intenção de manter

ou retorná-la ao estado onde possa cumprir sua função. Dão especial ênfase à condição de

gestão e indicam que a alta eficiência é obtida mediante três atributos: alta confiabilidade,

alta mantenabilidade e eficiente sustentabilidade, parâmetros a serem monitorados

continuamente.

A função manutenção para cumprir de maneira satisfatória o seu objetivo e se

tornar competitiva deve adotar os princípios de administração contidos nos conceitos da

gestão estratégica, desenvolver-se ao mesmo ritmo que as demais funções administrativas

da organização e desta forma, fornecer um serviço eficiente a seus clientes, que são os

ativos da empresa. Deve ter uma visão, uma missão e uma abrangência bem definida, ou

seja, o que a função manutenção quer ser no futuro dentro da organização, qual é a

necessidade básica que a função pretende suprir e, finalmente, quais são as limitações reais

ou auto-impostas para a atuação da função.

A concepção de manutenção se refere, em essência, a ter objetivos definidos,

delineamentos administrativos e procedimentos para enfrentar e gerir as tarefas de

manutenção que indicam como conseguir o melhor rendimento dos equipamentos e

recursos definidos para a manutenção (GITS, 1992).

O assunto central está relacionado com o volume, quantidade, complexidades e

inter-relações dos equipamentos que devem ser atendidos. Assim, para um equipamento

único e para uma necessidade bem determinada, não é necessária uma estratégia muito

sofisticada para manter o equipamento em funcionamento pelo período de vida útil e cujo

conceito foi definido no seu projeto, o qual é conhecido pelo usuário.

O caso mais distinto se refere à estratégia que uma organização industrial deve

adotar para manter todo seu ativo patrimonial em boas condições e com um processo de

depreciação adequado. As variáveis, deste caso, e os problemas a resolver tendem a

aumentar de forma drástica, entre os quais os seguintes: definição dos tipos de

manutenção, atendimento conforme a criticidade de cada equipamento, cronogramas de

parada dos equipamentos, definição da qualidade da mão-de-obra e sua obtenção,

avaliação dos serviços de terceiros, introdução de novas tecnologias, decisão sobre a

eliminação de equipamentos e sua substituição, definição de canais logísticos, definição do

sistema de informação e de administração, etc. No entanto, o aspecto mais relevante que

deve ser conhecido é a maturidade da equipe e a maturidade da organização da função

manutenção, com a finalidade de contar com o apoio suficiente para evoluir conforme

mudam as condições do entorno.

A concepção de manutenção relacionada com um equipamento individual é

definida na etapa de projeto informacional, pela consideração do atributo de

mantenabilidade. Esta característica deve ser levada em conta no momento de integrar o

equipamento no sistema industrial, ou seja, na definição da forma da gestão de

manutenção.

Para inovar a função manutenção é requerido o uso de modelos para a análise da

situação da gestão, de maturidade, de causalidade e financeiros no contexto organizacional.

Isto define as variáveis que são matérias de estudo e análise, sua relação com as demais

funções produtivas e administrativas, e concentrar-se naquilo que é importante para

melhorar o desempenho. Os itens aqui definidos formarão parte do procedimento para

chegar a selecionar a concepção mais adequada para a função manutenção, conforme os

objetivos para ela propostos.

2.2 INOVAÇÃO DA FUNÇÃO DE MANUTENÇÃO

Pode-se conceituar a inovação da gestão da manutenção como um processo

sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta

administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes, responsáveis

e colaboradores da organização (ARANTES, 2002). É um trabalho em equipe que tem por

finalidade assegurar o crescimento de seu nível tecnológico e administrativo, a

continuidade na sua gestão assegurando a eficiência de seus serviços, via adequação

contínua de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe

enfrentar e se antecipar às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo.

Para formular um plano de desenvolvimento da manutenção, três aspectos

importantes devem ser considerados:

• O propósito que define o objetivo da função de manutenção, ou o estado a que se

pretende chegar;

• O ambiente que define até que ponto se pode chegar, de acordo com a

disponibilidade de recursos e restrições reguladoras internas e externas, e;

• A capacitação que responde ao nível de preparação que tem a equipe de manutenção

para enfrentar as tarefas necessárias de acordo com o objetivo proposto.

A fim de orientar estas três questões encontra-se no centro do triângulo estratégico (ver

Fig. 2.1) a estratégia que define o que se vai fazer.

Fig. 2.1 Triângulo estratégico para a gestão da manutenção (adaptado de ARANTES,

2002)

O ponto de partida é uma avaliação da importância da função manutenção

(conjunto de recursos humanos e físicos com tarefas, procedimentos e objetivos cujo fim é

dar manutenção aos ativos físicos da organização). A importância desta função deve ser

analisada em confronto com os requisitos que são impostos para atender o conjunto de

equipamentos de acordo com o nível de confiabilidade requerido. Esta análise deve ser

feita antes que as condições sejam negativas para a empresa.

OKUMUS (2003) identifica quatro fatores que se deve conher para assegurar que a

implementação da estratégia, a qual foi definida por algum método de seleção, tenha

sucesso e se consiga cumprir com as metas traçadas para a organização. Estes fatores são:

o conteúdo estratégico, o contexto estratégico, o processo operacional e os resultados

esperados (Fig. 2.2).

Estratégia: o que se vai

fazer?

Ambiente: o que é permitido

fazer?

Capacitação: o que se pode

alcançar?

Propósito: o que se quer ser?

Fig.: 2.2 Fatores no processo da implementação da estratégia (adaptado de OKUMUS,

2003)

Para a função manutenção, cada um dos fatores nomeados tem a seguinte conotação:

• O conteúdo estratégico se refere a como e por que a mudança é iniciada. Para este

fator do processo, a nova estratégia para a função manutenção deve ser consistente

com os objetivos estratégicos globais da empresa, pelo qual o eixo central para a

nova iniciativa deve estar claramente identificado, bem como, a participação ativa

de todos os níveis administrativos da empresa.

Também tem que ser quantificado o potencial de impacto da nova iniciativa sobre

projetos em desenvolvimento e futuros projetos, bem como o impacto potencial

sobre outras estratégias que se desejem implementar no futuro.

• O contexto estratégico pode se dividir em dois: o contexto externo e o contexto

interno, e ambos têm uma grande influência para definir o conteúdo estratégico que

será a entrada informacional para o processo operacional.

O contexto externo está diretamente relacionado com a variabilidade do ambiente

onde está inserida a organização produtiva, e são estas mudanças que repercutem

na função manutenção, assim como, novos requisitos tecnológicos para os

produtos, novas condições ambientais que devem ser atendidas, novas condições

financeiras que afetam a rentabilidade do negócio, etc. Tudo isto impõe novas

formas de gestão para os ativos físicos.

Em referência ao contexto interno, a estratégia tem que levar em conta os aspectos

relacionados com a estrutura organizacional, como organograma, divisão do

Processos operacionais

Conteúdo Saídas

Contexto externo

Contexto interno

Lideran

trabalho, funções e responsabilidades do trabalho, a distribuição do poder e o

processo de tomada de decisões. Também se deve incluir na análise a cultura

organizacional, ou seja, a cultura para as mudanças e atitudes para dar colaboração

e o aspecto da liderança, selecionando pessoal capacitado e com ascendência e

participação gerencial. Este último ponto tem uma influência notável para o

processo de aplicação da concepção da manutenção.

• No processo operacional os aspectos que têm que ser contemplados para conseguir

sucesso na aplicação da concepção para a manutenção são: o planejamento

operacional que tem relação direta com a preparação e o planejamento da

implementação das atividades consideradas para o projeto. Além da coordenação

das diferentes áreas que participarão do projeto, a definição de um projeto piloto,

avaliação e retro-alimentação dos conhecimentos adquiridos, e a aprovação de um

cronograma de atividades devem ser contemplados.

Outros aspectos que estão relacionados são: a definição ou alocação do fluxo de

recursos necessários para a implementação do projeto, tanto os recursos financeiros

como os humanos; o recrutamento do pessoal adequado, para o qual deve se definir

a capacitação e os incentivos que serão necessários; os canais de informação para a

condução de informação formal e informal; e por último, os mecanismos para o

controle e retro alimentação conjuntamente com a definição dos padrões de

eficiência.

• O último ponto considerado para o processo de implementação de uma estratégia é

a saída desejada do projeto, que pode ser tangível ou intangível. Para a equipe que

esteve a cargo da implementação do projeto, uma característica muito desejável é a

capacidade de analisar os resultados que se obtiveram, sejam estes bem-sucedidos

ou não. Para ambos os casos, se deve analisar as fontes de erros e as áreas dentro do

planejamento e da execução, que podem ser melhoradas e para onde estes

conhecimentos podem ser transmitidos.

Há uma ampla concordância entre diversos autores de que a engenharia e a gestão

da manutenção estão recebendo cada vez mais atenção, especialmente devido à

necessidade de obter dos equipamentos, de alto custo, uma alta produtividade, como

também influir fortemente, mediante uma efetiva manutenção, no diferencial competitivo

do seu produto. Mas, a atenção que recebe a função manutenção é, freqüentemente,

resultado de uma ação isolada sem uma adequada integração entre as variadas técnicas

empregadas (COETZEE, 1999).

Neste sentido COETZEE (1999), WAEYENBERGH e PINTELON (2002)

destacam que a forma correta para direcionar as necessidades para uma função de

manutenção efetiva dentro da organização é tendo a visão holística da função. Outro ponto

em destaque é que para alcançar um real melhoramento, existe a necessidade de integrar

completamente a manutenção no sistema de negócios da empresa (GITS, 1992),

especialmente usando tecnologias da informação e formulando uma concepção com bases

teóricas comprovadas (SHERWIN, 2000; VATN et al., 1996, PUN, 2002; ZHU, 2002).

Além disso, se as variadas metodologias, filosofias e técnicas empregadas são

apropriadamente coordenadas e planejadas, o efeito é um melhoramento bem sucedido da

função manutenção.

A aproximação mais frequente para incrementar a eficiência da função de

manutenção é implementar alguma técnica ou concepção

de manutenção mais divulgada.

Isto inclui MCC (manutenção centrada na confiabilidade), TPM (manutenção produtiva

total), MBC (manutenção centrada na condição), CMMS (sistemas de administração da

manutenção computadorizada) entre outras. Todas estas técnicas contribuiram, de alguma

forma, para o sucesso da organização da manutenção, mas, a forma casual ou improvisada

em que elas são introduzidas pode não resultar na otimização de sua aplicação (COETZEE,

1999).

A forma recomendada, por diversos pesquisadores, para alcançar o sucesso na

aplicação de uma maneira da gestão da manutenção não é muito variada, e todos usam um

processo iterativo entre diferentes etapas, onde identificam os parâmetros que deveriam ser

desenvolvidos para obter o sucesso na implementação do sistema de gestão.

Os pesquisadores VANNESTE e VAN WASSENHOVE (1995) no projeto

“Computer Aided Maintenance Management”, usaram um enfoque de integração dos

aspectos relacionados com eficácia e eficiência na proposição de um modelo para a gestão

da manutenção. A concepção consiste de duas grandes áreas: a primeira parte é relacionada

com a análise de eficácia, a qual tem como objetivo detectar os problemas mais

importantes e suas soluções potenciais. Na segunda parte, que corresponde à análise de

eficiência, assegura que os esforços dedicados ao melhoramento são voltados às tarefas

mais importantes. Todas as fases constituem um ciclo fechado o qual é repetido em um

programa de melhoramento contínuo dos procedimentos de manutenção e da informação.

Técnica se refere ao uso de facilidades para definir as ações de manutenção e concepção á definição do

objetivo principal da função manutenção.

O modelo proposto por COETZEE (1999), para estudar o processo de

implementação da gestão usa como base para a discussão a concepção holística da

manutenção. A concepção holística que COETZEE (1999) propõe, está baseada no fato de

que a complexidade no planejamento da função manutenção, onde intervêm múltiplos

fatores, requer uma concepção a qual deve ser estrategicamente conduzida. Esta deve

contemplar áreas tão importantes como o clima organizacional, a disponibilidade de

pessoal para as necessidades futuras, capacitação, disponibilidade de recursos, sistema de

informações, etc. A organização da manutenção é um sistema onde as variadas partes

devem funcionar em total harmonia para alcançar o objetivo de fornecer a máxima

contribuição para atinguir as metas da organização. Tal harmonia não pode ser conseguida

mediante a implementação de soluções altamente sofisticadas e localizadas para problemas

experimentados em sub-partes da organização. A única solução é um aproveitamento

holístico que considera todas as partes críticas da organização da manutenção ao mesmo

tempo.

Outro aspecto destacado por todos os autores em relação à gestão da manutenção, é

o uso da informação, a qual é um complemento fundamental, mas também deve ser usada

na sua quantidade e qualidade adequada. HASSANAIN et al. (2001) se concentraram em

desenvolver um sistema genérico de gestão da manutenção com forte apoio de um sistema

de informação, o qual pode ser customizado à medida da empresa. A sua argumentação é

que apesar da disponibilidade de sistemas de software para gestão de manutenção a

administração da informação não é boa e muito desta é perdida por causa da sua baixa

padronização e, portanto, é quase nulo o aproveitamento em outras aplicações dentro da

organização.

WAEYENBERGH e PINTELON (2002) destacam em seu modelo, também o fato

de que a concepção de manutenção deve ser desenvolvida de forma holística, considerando

aspectos técnicos e administrativos e todas as suas inter-relações, agregando-se uma

condição a mais no processo de análise e estudo, além da customizacão da concepção. No

entanto, a estrutura básica aplicada para desenvolver tal concepção é comparável entre as

diferentes análises feitas para cada implementação. O fato de propor uma customização na

gestão da manutenção está baseado em experiências na aplicação de metodologias como

MCC, TPM e LCC. Como cada empresa tem condições particulares, a aplicação das

metodologias tal como é descrita na literatura, não dá respostas totais para todos os

problemas na gestão. As empresas necessitam customizar os conceitos aplicados trazendo

idéias de outras concepções teóricas e adaptando-as para seus espaços e assim criar a sua

própria e flexível concepção da manutenção.

Tem-se um amplo consenso entre os pesquisadores de que a função manutenção

tem um papel muito importante no esquema de negócios da empresa e é neste foco onde

ZHU et al. (2002) propõem um modelo para a administração chamado de gestão da

manutenção orientada ao objeto/objetivo (OOMM). O argumento é que as empresas

necessitam visualizar o processo de manutenção de uma forma sistêmica, desde as

perspectivas administrativa e tecnológica. O conceito de OOMM ajuda as empresas a tratar

com o processo de manutenção, a se focalizar no processo de administração das atividades

de manutenção e avaliar a cadeia de falhas do equipamento. A orientação ao objetivo

focaliza todo o processo de gestão da manutenção fundamentando os objetivos do processo

de manutenção para o planejamento, execução e controle das tarefas de manutenção. Por

outro lado, a orientação ao objeto enfatiza o foco do processo de manutenção, ou seja, o

comportamento do equipamento.

2.3 CONCEPÇÃO DE MANUTENÇÃO PARA UM SISTEMA INDUSTRIAL

Uma organização industrial tem um número elevado de sistemas técnicos, cada um

deles com uma função bem definida e inter-relacionados por um fluxo de massa, energia e

informação. Cada função individual contribui para alcançar a função global proposta para a

organização.

A manutenção contribui agora mais do que nunca, para se alcançar os objetivos das

funções pela integração total do processo de produção, o enfoque moderno que se dá a sua

gestão e pela consciência que se tem sobre a sua contribuição para obter alta eficiência.

Assim, a manutenção atua positivamente na diminuição do custo total (com maior

tempo de bom funcionamento e menor tempo de recolocação), no melhoramento do

equipamento (introduzindo melhorias) como também, na segurança das pessoas e do

ambiente, no projeto de novos produtos, entre outros aspectos. Tudo isto impõe demandas

mais altas para que a equipe de manutenção também aumente a sua eficiência e

capacidade.

No desenvolvimento de um produto se manipula uma grande quantidade de

informação em todos os aspectos relacionados com o projeto. No referente aos aspectos da

manutenção estes dados se relacionam com a confiabilidade, mantenabilidade (o que

conduze á disponibilidades) e a sustentabilidade que o equipamento deverá possuir para a

satisfação das expectativas do usuário (ver Fig. 2.3). Os aspectos mencionados para a

função manutenção se referem às ações que ela deve prever para que o equipamento

obtenha todos os recursos tecnológicos e conhecimentos necessários a fim de fornecer todo

seu potencial, não se degrade antecipadamente e o usuário possa obter todo o retorno

esperado, ou seja, a base na qual o equipamento debe se apoiar.

Fig. 2.3 Integração da manutenção no contexto produtivo (baseado em DIAS, 1996)

Um equipamento que se integra a uma linha de produção introduz nela todo seu

conteúdo tecnológico e sua concepção da manutenção, os quais foram definidos no projeto

do produto. No processo de projeto se identificaram as tecnologias e a confiabilidade dele,

custo potencial da implementação e os riscos associados em conjunto com uma concepção

Capacidade

potencial de

produção

Demanda

por

manutenção

SISTEMA DE

PRODUÇÃO

Melhorias

VIDA (x)

Sistema re

arável

Tempo de

recoloca

ão

MANTENABILIDADE

Probabilidade de

recolocação

Tempo de bom

funcionamento

CONFIABILIDADE

Probabilidade de bom

funcionamento

+C +M

DISPONIBILIDADE

Probabilidade de uso efetivo

Projeto

Sensores

Redundancia

Projeto de

manufatura

Falha

Reparo

Materiais, energia, informação,

mão-de-obra, capital.

Produto final

pro

etado

Recursos financeiros,

humanos, físicos,

tecnológicos,

informação.

Concepção da manutenção

Gestão dos recursos

FUNÇÃO

MANUTENÇÃO

Sistema produtivo

com alta eficiência e

produtividade

Redundância

da manutenção. Esta aproximação preliminar deve refletir as necessidades que o produto

deve satisfazer e que não são satisfeitas ainda, e aqui tem um papel muito importante a

experiência do analista, seu conhecimento e inter-relacionamento com o usuário.

No processo de projeto ou de melhoramento contínuo de um produto há uma

grande quantidade de experiência e conhecimentos envolvidos, aplicação de ferramentas

de análises, introduções de novas tecnologias e novas informações no desenvolvimento

destes. O ótimo seria que todo este volume de conhecimentos possa ser aproveitado

quando o equipamento chega à empresa, é usado na produção de bens e serviços e é

adaptado às novas condições impostas pela mudança no mercado. A concepção da

manutenção para a organização industrial deve se apoiar em toda esta informação.

Na parte de estudo da confiabilidade se desenvolve o que está relacionado com a

definição do objetivo do equipamento e do conceito de operação (que é o resultado da

previsão da forma e ambiente de uso do item). Resultado disto são os requisitos de

confiabilidade, modelagem, análise e predição da confiabilidade, análise dos modos de

falhas efeito e criticidade e análise da árvore de falhas. Com base nas análises anteriores se

definem aspectos tais como redundâncias, re-configurabilidade, manejo das criticidades do

sistema (pontos específicos de falhas, modos degradados de operação), métricas e

ferramentas. O conhecimento deve ser aplicado na forma de uso do item, e se as condições

não são similares às do projeto inicial, introduzem-se as correções necessárias no projeto

ou operação para assegurar seu bom desempenho.

Para a mantenabilidade as análises se referem a aspectos como a definição da

concepção da manutenção, diagnóstico de falhas, requisitos de testabilidade, modelagem e

análise da mantenabilidade, análise da acessibilidade e fator humano. O projeto fornece

todos estes antecedente, mas estes são projetados em condições que podem não ser as

atuais aonde vai a funcionar o equipamento. Corresponde ao usuário, na concepção da

manutenção, definir aspectos tais como ajustes das tarefas de manutenção, disponibilidade

de recursos, monitoração da eficiência e localização da falha, métricas e ferramentas.

Nas tarefas mencionadas, a sustentabilidade refere-se a que o item tenha sempre

apoio de ferramentas, logística, tecnologia e conhecimento. Destacam-se a definição do

conceito operacional de sustentabililade, a análise do sistema na perspectiva de uso de

elementos comuns e intercambiáveis, análise da tecnologia e sua evolução e aplicação da

tecnologia da informação. Como produto desta etapa se obtém o grau de funcionalidade

para os sistemas comuns, o uso de partes padronizadas, seleção e administração de

fornecedores, métricas e ferramentas. Aqui está a garantia da continuidade de

funcionamento do item e compete à manutenção aperfeiçoar a tecnologia usada no item e

fazer ajustes na parte de logística.

Antes da entrega do produto todas estas características de projeto são analisadas,

comprovadas e testadas, para que as necessidades do cliente sejam satisfeitas. È tarefa do

usuário, mediante a escolha da concepção da manutenção, acrescentar estas características

visando uma manutenção de alta qualidade.

Na concepção da manutenção se define o conceito de gestão da manutenção mais

adequada para o grupo de ativos da empresa e a estrutura administrativa sob a qual essas

concepções serão conduzidas, executadas e controladas. A concepção deve ser pensada

holisticamente (WAEYENBERGH et al., 2002) já que sua definição influi, não somente

nas atividades da manutenção e sua execução, na coordenação, apoio logístico e

recopilação de dados, mas também em todas as outras atividades produtivas e

administrativas que estão presentes na organização.

O desenvolvimento da concepção da manutenção para cada organização está

associado à qualidade da informação que a empresa possui sobre aspectos relacionados

com ações de manutenção, gestão dos estoques e custos associados, além do nível de

conhecimento, experiência do pessoal e compromisso com o desenvolvimento da

concepção. Esta última requer muito cuidado para a análise dos critérios de entrada sob os

quais será desenvolvida, a decisão sobre os tipos de manutenção a empregar e o

fornecimento total do “know-how” de cada colaborador, para assim decidir sobre a forma

de manutenção que será utilizada.

A concepção da manutenção é materializada na forma de plano de ações de

manutenção e este será desenvolvido a partir de critérios que serão usados para sua

elaboração. Este plano, conjuntamente com o sistema de gestão, é próprio de cada

empresa, porque para ter sucesso este deve abranger, além dos conhecimentos técnicos,

todas as capacidades de administração para a integração de pessoal, equipamentos, meios e

métodos num bom projeto da concepção da manutenção.

Para definir a concepção se deve analisar os requisitos operacionais do sistema, os

tempos mínimos de funcionamento por período, o tempo máximo para reparos, os

equipamentos que são mais críticos, seu nível tecnológico, pessoal requerido, risco

associado à sua operação, custos estimados para a reparo e perda de produção.

Pode-se adotar a metodologia da Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC), a

Manutenção Produtiva Total (TPM), Manutenção Baseada no Negócio (MBN) ou outras.

Cada uma delas apresenta maior ou menor ênfase em alguns aspectos que fazem aplicável

a metodologia, dentro de um escopo de viabilidade técnica, econômica e de disponibilidade

do recurso humano.

2.4 PRINCIPAIS CONCEPÇÕES DE MANUTENÇÃO: ESTADO DA ARTE

As ações de manutenção são usadas para controlar as falhas e restabelecer o

equipamento em falha a seu estado operacional, de preferência, “tão bom quanto novo”. As

decisões mais importantes que se devem tomar na administração da manutenção se referem

ao tema relacionado com quais itens, que devem ser submetidos à manutenção, que tipo de

manutenção deve ser realizado e quando as ações de manutenção devem ser realizadas.

A concepção de manutenção se manifesta como um conjunto de ações necessárias

para desenvolver as políticas específicas de manutenção numa organização de produção, o

que leva de manifesto ter um objetivo. É a customização da forma como a organização

pensa sobre o papel (função a cumprir) da manutenção, vista como uma função operativa.

Assim, a concepção da manutenção se traduz em um conjunto de variadas formas de

intervenções de manutenção (corretiva, preventiva, sintomática, etc.) e da estrutura geral,

nas quais essas intervenções serão realizadas (WAEYENBERGH, 2005).

Em uma concepção da manutenção, reflete-se a ênfase e a percepção que tem a

empresa sobre o papel da função manutenção. Por exemplo, se a empresa decide integrar

os operadores na manutenção dos equipamentos para aumentar os padrões de qualidade,

tratará de adequar à concepção da Manutenção Produtiva Total. Outra que está mais

focalizada no controle dos custos da manutenção ao longo do ciclo de vida de um

determinado produto, optará pela concepção de Custo do Ciclo de Vida (Life Cycle

Costing-LCC).

Diversas abordagens de gestão de manutenção têm sido propostas e cada uma delas

com distintos graus de sucesso ou insucesso nas suas aplicações. As três concepções mais

publicadas e usadas nas empresas terão um maior destaque neste texto: Manutenção

Centrada na Confiabilidade - MCC, Manutenção Produtiva Total – TPM (Total Productive

Maintenance) e Manutenção Centrada no Risco – RBM (Risk Based Maintenance) por

serem as mais usadas. As concepções tais como: Tero–Tecnologia Avançada, Concepção

Estratégica de Manutenção - SMC, Manutenção Centrada no Negócio – BCM (Business

Centered Maintenance), Apoio Logístico Integrado/Análise do Apoio Logístico – ILS/LSA

(Integrated Logistic Support/Logistic Support Analysis) e Manutenção com Qualidade

Total – TQMain (Total Quality Maintenance), serão analisadas em resumo mostrando suas

principais características.

2.4.1 Manutenção Centrada na Confiabilidade - MCC

Esta concepção combina, basicamente, várias técnicas e ferramentas para a

administração da manutenção tais como as árvores de decisão e a análise do modo de falha

e efeito, de forma sistemática, para apoiar efetiva e eficientemente as decisões de

manutenção.

O melhor desempenho desta concepção está quando é aplicada desde as primeiras

etapas do projeto de equipamentos para evoluir à medida que o projeto avança. No entanto,

pode ser usada para avaliar programas de manutenção preventiva com a finalidade de

introduzir melhoramentos. A MCC pode ser completamente descrita por suas principais

características: preservar a função, identificar os modos de falha que podem afetar a

função, priorizar os requisitos da função (por meio dos modos da falha) e selecionar tarefas

de manutenção que sejam efetivas. MCC pode, entre outros fatores, melhorar a

disponibilidade, confiabilidade e segurança do sistema.

De acordo com RAUSAND (1998), o principal objetivo da MCC é reduzir o custo

de manutenção, centrando o foco nas mais importantes funções do sistema e evitando ou

removendo ações de manutenção que não são absolutamente necessárias. Se um programa

de manutenção já existe, o resultado da análise de MCC eliminará tarefas ineficientes da

manutenção preventiva.

A MCC é baseada na suposição de que a confiabilidade inerente de um

equipamento é uma função da qualidade do projeto e da construção. Um programa de

manutenção preventiva assegura a realização dessa confiabilidade, mas não a incrementa.

O incremento da confiabilidade só é possível por meio de re-projeto ou modificações do

equipamento.

A análise da MCC pode ser feita como uma seqüência de passos, mas são iterativos

já que, à medida que o processo avança o pessoal adquire mais experiência e pode

visualizar melhor as funções e, irá corrigir o processo fazendo as modificações, eliminação

ou agregação com mais segurança (Fig. 2.4).

A MCC foi projetada para equilibrar os custos e os benefícios com o fim de obter o

melhor programa de manutenção preventiva

, com um custo mínimo. Para alcançar isto se

deve definir os valores referenciais do sistema para assim ter um controle posterior sobre a

evolução das práticas de manutenção que foram adotadas.

Inclui-se sintomática, baseada na condição e cíclica.

Fig. 2.4 Etapas na aplicação da MCC (adaptado de FLEMING et al. 1997e CARRETERO

et al, 2000)

Em essência, a MCC pode ser apresentada de uma forma bem simples enfocando os

seus quatro elementos que a distinguem da prática tradicional, que são:

• Preservação da função do sistema;

• Identificação das falhas funcionais e dos modos de falha dominantes;

Identificação dos sistemas para análise

MCC

Base de dados

Lista de equipamentos

críticos

Identificação das funções para cada

sistema

Lista das funções para

cada e

amento

Seleção dos sistemas e subsistemas

Identificação das falhas funcionais do

sistema e seu nível de criticidade

Lista ordenada dos

sistemas

Lista ordenada das falhas

funcionais

Identificação e análise de itens que

recisam manuten

ão

reventiva

Lista de itens funcionalmente

nificativos

Seleção das tarefas de manutenção Lista de tarefas de

manuten

ão

Programa inicial de manutenção: tarefas

e intervalos

Procedimentos iniciais de

manuten

ão

Implementação e desenvolvimento do

rama de manuten

ão

Experiência operacional

Atualização da base de dados

• Priorização das falhas funcionais de acordo com as suas conseqüências; e

• Seleção das tarefas de manutenção aplicáveis e de custo-eficiente favoráveis, por

meio de um diagrama de decisão.

Em contraposição ao planejamento tradicional, o paradigma central da MCC é a

preservação da função do sistema sendo que a análise da MCC basicamente fornece

respostas às seguintes perguntas:

• Quais são as funções e os níveis normais de eficiência dos equipamentos em seu atual

contexto operacional?

• Qual é o estágio da falha para haver perda da sua função?

• Qual é a causa de cada falha funcional?

• O que sucede quando cada falha ocorrer?

• De que forma cada falha se manifesta?

• O que se pode fazer para prevenir cada falha?

• O que se deveria fazer se uma tarefa preventiva adequada não pode ser executada?

Grande parte dos esforços na implementação da MCC está concentrada em responder

a estas questões, em especial na definição das funções e de seus níveis de referência.

Na MCC cada tarefa, de um programa de Manutenção Preventiva – MP, é gerada a

partir da avaliação das conseqüências das falhas funcionais do sistema, seguido do exame

explícito da relação entre cada tarefa e as características de confiabilidade dos modos de

falha do equipamento para determinar se a tarefa é:

• Essencial do ponto de vista de segurança e do ambiente

• Desejável do ponto de vista de custo-benefício (perda de capacidade operacional

e indisponibilidade são consideradas custos) (FLEMING et al. 1997).

2.4.2 Manutenção Produtiva Total - TPM

Esta concepção da manutenção tem como objetivo principal a realização da

manutenção dos equipamentos com a participação do pessoal da produção, dentro de um

processo de melhoria contínua e uma gestão de qualidade total. Considera que não existe

ninguém melhor que o operador para conhecer o funcionamento do equipamento que lhe é

confiado.

Embora existam especificidades na implementação da TPM em um tipo de

indústria e nas metas que possam ser exclusivas para cada caso, as características comuns

ao processo de TPM são usualmente conhecidas como os oito pilares básicos (Fig. 2.5)

que sustentam qualquer implementação de TPM. São eles: manutenção preventiva;

melhorias individuais dos equipamentos; projetos de manutenção preventiva/custo do ciclo

de vida; educação e treinamento de novas habilidades; manutenção da qualidade; controle

administrativo; cuidado ambiental, segurança e higiene e finalmente manutenção

autônoma.

Fig. 2.5 Processo de implementação da manutenção produtiva total (adaptado de

TSUCHIYA, 1992)

Meio ambiente

segurança e higiene.

Políticas de

prevenção de riscos,

avaliação dos custos

diretos e indiretos dos

acidentes.

Melhorias individuais

dos equipamentos.

Condições ótimas,

redução das seis

grandes perdas,

estabelecimento de

metas, esclarecimento

dos pontos conflitantes

e definição de

procedimentos.

Educação, treinamento e capacitação em novas habilidades.

Avaliação das capacidades do recurso humano, determinação e planejamento

das atividades de aperfeiçoamento, avaliação do avanço e aplicação.

Manutenção

preventiva.

Definição dos tipos de

manutenção, critérios

de planejamento da

manutenção, controle

de estoques, controle

da lubrificação,

controle do orçamento.

Projetos de

manutenção

preventiva/custo do

ciclo de vida.

Análise da viabilidade

de substituição de

equipamentos com

maior desempenho

Manutenção da

qualidade.

Avaliação do efeito

do equipamento na

qualidade, definição

dos parâmetros de

controle,

monitoramento.

Controle administrativo.

Implementação da metodologia de 5S, otimização das áreas de

compras, matérias primas, peças e ferramentas, reuniões

efetivas.

Manutenção

autônoma.

Implementação de

rotinas de manutenção,

reforço da consciência

de cuidado do

equipamento,

mudanças das

condições inadequadas

do ambiente de

trabalho.

A TPM pode ser definida da seguinte forma: é projetada para maximizar a

efetividade total do equipamento (melhorando a eficiência total) mediante o

estabelecimento de um sistema produção-manutenção detalhado, que abrange o ciclo de

vida dos equipamentos. Engloba todos os aspectos relacionados (projeto, uso, manutenção,

etc.) e, preconiza a participação de todo o pessoal, desde a alta gerência até o “chão de

fábrica”, para promover a manutenção produtiva por meio da motivação das atividades

administrativas ou de pequenos grupos voluntários (TSUCHIYA, 1992).

O pessoal de manutenção pode conhecer muito bem as especificações do

equipamento e as suas partes constitutivas, mas, o operador trabalha e convive diariamente

com a máquina e chega a conhecê-la profundamente. Quando se implementa este tipo de

manutenção em uma empresa, esta se constitui num complemento da gestão da qualidade

total, dado que todo o pessoal se envolve nesta filosofia mediante a sua participação.

A implementação da TPM é uma tarefa não só do departamento de manutenção,

como também dos departamentos de produção e da engenharia. Essa característica da

metodologia força a quebra da tradicional “rivalidade” entre as divisões de uma mesma

empresa (TAVARES, 2003). O envolvimento integrado de todos na empresa passa a ser,

então, uma outra característica da TPM. A condução do processo por meio de atividades de

pequenos grupos, formados desde a alta gerência até o “chão de fábrica”, demonstra que o

apoio decisivo da alta direção é uma pré-condição para o sucesso da implementação da

TPM.

Os oito pilares básicos que norteiam a filosofia da metodologia de TPM definem

ações concretas que visam alcançar as metas que traduzem esses pilares para o contexto da

indústria em questão. A meta principal da TPM é a quebra-zero e, para atingí-la, os

objetivos específicos devem ser perseguidos, tais como: eliminação das grandes perdas

(paradas por quebra, preparação e ajustes, redução da taxa de produção, ociosidade e

interrupções, defeitos e re-trabalho e perdas na partida), manutenção autônoma;

manutenção planejada; educação e treinamento. Alguns autores consideram estes objetivos

como características básicas do processo.

Uma das ferramentas mais importantes é a Efetividade Global do Equipamento -

OEE (Overall Equipment Effectiveness) - a qual é composta em três parâmetros que têm

um papel relevante na filosofia TPM: disponibilidade do equipamento, a taxa de produção

ou eficiência e a qualidade do produto. A multiplicação dos três é a OEE. Este índice

mostra aos encarregados da manutenção em quais das seis grandes perdas precisam

concentrar-se para aumentar o desempenho do equipamento.

2.4.3 Manutenção Baseada no Risco - RBM

Neste caso a manutenção é baseada no risco de um acidente e está centrada na

busca da redução do risco global do equipamento produtivo. Nas áreas onde o risco é alto

ou médio concentra-se manutenção maior e em áreas com um risco menor os esforços de

manutenção são menores com a finalidade de minimizar o escopo de trabalho e os custos

do programa de manutenção numa forma estruturada e justificada (Fig. 2.6).

Fig. 2.6 Processo de implementação da concepção da manutenção baseada no risco

(adaptado de KHAN, 2003)

Dividir o sistema produtivo em

unidades

erenciáveis

Analisar cada unidade

individualmente

Desenvolvimento do cenário

de acidente ou falha

Estimativa da área

provavelmente

danificada

Avaliação das

conse

üências

Desenvolvimento da

árvore de falhas

Análise da árvore de

falhas

Estimativa do

risco

Avaliação

quantitativa do

risco

Avaliação

probabilística do

risco

Estimativa do risco

Risco estimado

Comparação do

risco estimado

contra um critério

de aceitação

Definir o

critério de

aceitação para o

risco

Adicionar este

equipamento no

planejamento da

manutenção

O risco é

aceitável

Continuar com

outra unidade

Avaliação do risco

Sim

Não

Planejamento da manutenção

Desenvolver um plano de manutenção para

diminuir o risco inaceitável para um nível aceitável.

• Programa de manutenção

• Atualização da base de dados

Ajuste das distribuições de

probabilidades usadas na

estimativa do risco

O valor quantitativo do risco é usado para priorizar as inspeções e tarefas de

manutenção. RBM sugere um conjunto de recomendações sobre a quantidade e

profundidade das tarefas preventivas que devem ser realizadas. A implementação da RBM

visa reduzir a probabilidade de uma falha inesperada que desembocaria em um acidente,

humano ou ambiental.

A metodologia para a manutenção apoiada no risco está composta de três módulos

principais:

• Determinação do risco, que consiste na identificação e estimativa do risco. Este

módulo contém quatro passos: descrição do cenário das falhas, avaliação das

conseqüências das falhas, análise das probabilidades para a ocorrência das falhas e

estimativas do risco.

• Avaliação do risco, cujo objetivo é estimar o risco usando os seguintes passos: definir

um critério para que o nível do risco seja aceitável para cada sistema em estudo

conforme a sua natureza e tipo, e comparar o risco estimado contra o nível definido

como aceitável e, assim, definir as prioridades da manutenção.

• Planejamento da manutenção considerando os fatores de risco. Os passos deste

módulo são as estimativas do intervalo ótimo para as manutenções e uma re-

estimativa e re-avaliação do risco

O principal objetivo desta análise é determinar um plano de manutenção que visa

minimizar o nível do risco resultante de uma falha do sistema. Realizando a avaliação do

risco, mediante o uso de técnicas apropriadas para esse tipo de análise, determina-se o

valor do nível de risco aceitável. Usando o valor da probabilidade da falha do evento topo,

avalia-se uma árvore de falha reversa (top-down) para determinar a probabilidade

requerida dos eventos raízes. A probabilidade da falha do evento raiz é usada para estimar

o intervalo de tempo entre tarefas consecutivas de inspeção ou de manutenção.

2.4.4 Resumo comparativo para outras concepções de manutenção

As demais concepções de manutenção listadas no início deste item foram propostas

por diversos autores, apresentam algumas características distintas entre si e em relação às

três descritas anteriormente, por isto não serão detalhadas individualmente. A seguir

apresenta-se, na figura 2.7, uma lista destacando, as referências, objetivo, características e

procedimento para implementar.

Objetivo Características Procedimento

Tero–tecnologia avançada

(SHERWIN, 2000)

Criar uma combinação

de sistema

administrativo e

canais de

comunicação os quais

provêm suporte para a

manutenção.

É uma combinação de

conhecimentos de gestão,

finanças, engenharia, projeto,

construção e outras práticas

aplicadas a bens físicos na

busca de um ciclo de vida

econômico. Inclui: ter ativos

com mantenabilidade e

confiabilidade; aplicação das

melhores tecnologias; ativos

com características de

operatividade; uso de técnicas

operativas para reduzir as

paradas e melhorar os

cuidados dos bens; controle e

monitoramento dos custos e

informação de retro

alimentação; programas de

seleção e treinamento para os

colaboradores.

- Fazer análise FMECA.

- Realizar projeto do

equipamento.

- Definir especificações

técnicas e econômicas.

- Aquisição do

equipamento, testar,

analisar e definir

instalação dos

equipamentos.

- Testes, ajuste e receber

em conformidade.

- Treinamento,

capacitação dos

operadores e

mantenedores.

- Operação e manutenção.

- Substituição.

Concepção estratégica de manutenção – SMC (MURTHY

et al., 2002)

Integrar

estrategicamente a

concepção da

manutenção com

outras áreas da

empresa baseada em

modelos para tomada

de decisão.

Na concepção SMC a

manutenção é uma atividade

multidisciplinar que envolve o

conhecimento científico da

degradação dos mecanismos.

Este conhecimento baseado na

análise dos dados coletados na

empresa avalia o estado do

equipamento, constrói

modelos quantitativos para a

predição dos diferentes

impactos das ações (de

manutenção e operação) na

degradação do equipamento e

administra a manutenção a

partir de uma perspectiva

estratégica.

- Conhecimento total do

equipamento.

- Planejar, de forma

otimizada, as ações de

manutenção, o qual

implica: coletar e analisar

os dados relevantes para

avaliar o estado do

equipamento; construir

modelos para predizer as

conseqüências das ações

de manutenção e das

cargas de operação e

decidir sobre as melhores

ações de manutenção.

- Implementação das

ações que otimizam a

manutenção.

Fig. 2.7: Quadro resumo para as concepções de manutenção

Objetivo Características Procedimento

Manutenção centrada no negócio – BCM

(WAEYENBERGH, 2002)

Identificar os

objetivos do negócio e

estes são trasladados

para os objetivos da

gestão da manutenção.

O foco central é posto

na orientação de que a

manutenção tem que

ser visualizada como

um centro de

benefícios e não como

um centro de custos.

Esta concepção requer para o

seu desenvolvimento uma

quantidade grande de

informação sobre o processo

de produção, plano de

produção, predições de

vendas, carga de trabalho

projetada, ciclo de vida do

produto e do equipamento,

confiabilidade esperada do

sistema técnico, entre outras

informações. O total do

equipamento é divido em

múltiplas unidades de

produção e cada uma como

uma concepção própria para a

manutenção, sendo similares

às unidades de negócios, todas

interconectadas.

- Definir os objetivos do

negócio da empresa.

- Processo de

compatibilização e

internalização.

- Definir os objetivos

para função manutenção.

- Identificar os grupos

funcionais úteis críticos e

perfil do processo

produtivo.

- Dividir cada grupo

funcional em itens que

precisam de manutenção.

- Determinar e ordenar os

procedimentos da

manutenção.

- Estabelecer métodos e

tempos para os trabalhos

de manutenção definidos.

- Estabelecer um

programa para a

manutenção em linha,

fora de programa de

produção e paradas

gerais.

- Estabelecer guias para

as manutenções

corretivas inesperadas.

Fig. 2.7 (Cont.): Quadro resumo para as concepções de manutenção

Objetivo Características Procedimento

Apoio logístico integrado/Análise do apoio logístico - ILS/LSA (WAEYENBERG, 2002)

O principal objetivo do

ILS é assegurar a

integração de variados

elementos de apoio

(recursos e pessoal,

capacitação, peças e

partes, testes e

equipamentos de

apoio, facilidades para

a manutenção,

transporte e manuseio,

recursos

computacionais e

dados técnicos).

LSA é um processo

analítico para

identificar e avaliar a

logística de apoio de

um sistema novo.

ILS é uma função

administrativa que fornece o

planejamento inicial, suportes e

controle para assegurar que o

usuário receberá um sistema

que não somente atingirá seus

requisitos de desempenho, mas,

também poderá ser apoiado

(mantido) em forma econômica

e expedita ao longo de todo seu

ciclo de vida útil.

É claro que a análise ILS/LSA

é mais efetiva e terá um grande

impacto no custo na fase de

projeto conceitual e nas

primeiras etapas do programa.

Como tal, a análise do

ILS/LSA é apropriada para

pesquisar as alternativas de

estratégias para manutenção.

Tais decisões deveriam ser

influenciadas pela informação

de retro alimentação do

projeto, desempenho e custos

que provêm do ciclo completo

de vida de toda a instalação.

- Definição do problema e

identificação das

alternativas.

- Preparação da estrutura

de custos hierarquizada.

- Coleta dos dados de

custos e desempenho;

custo de aquisição do

produto ou item; de

distribuição do produto;

de operação; de

treinamento; de estoques;

de descarte do produto; de

atualização dos dados

técnicos e custos de

manutenção.

- Cálculo do custo do ciclo

de vida.

- Comparar opções e

realizar um ranking.

- Efetuar uma análise de

cenários e de

sensibilidade.

- Investigação das

restrições de custos -

realizar as compensações.

Fig. 2.7 (Cont.): Quadro resumo para as concepções de manutenção

Objetivo Características Procedimento

Manutenção com qualidade total - TQMain (SHERWIN, 2000;

AL-NAJJAR, 1996)

Implementar técnicas

de manutenção apoiada

na condição, tal como

a análise das vibrações

para melhorar as

políticas de

manutenção depois de

cada retirada da parte

por meio da

confrontação com os

dados históricos

armazenados.

Nesta concepção considera-se

o equipamento e todos os

elementos essenciais que

constituem o processo de

manufatura tais como as

operações de produção,

condições ambientais, controle

de qualidade, pessoal, métodos

e materiais. É baseado no uso

intensivo de dados e de sua

análise para detectar as causas

de cada desvio na qualidade do

produto e na condição de

operação do equipamento e

monitorar a evolução do

defeito (dano) nas primeiras

etapas para aumentar a vida

média do equipamento.

- Definir as características

do produto.

- Obter informação de

cartas de controle, limites,

desvios, capacidade do

processo, normalidade e

causas atribuíveis.

- Identificar e analisar as

causas por trás dos

desvios.

- Classificar os elementos

do processo os quais são

os responsáveis dos

desvios.

- Determinar a melhor

combinação dos

elementos do processo.

- Re-ajustes dos elementos

do processo.

Fig. 2.7 (Cont.): Quadro resumo para as concepções de manutenção

2.5 EXPERIÊNCIAS NA APLICAÇÃO DAS CONCEPÇÕES DE MANUTENÇÃO

Variados estudos sobre a implementação e aplicação das diferentes concepções para

a manutenção indicam melhorias na gestão da manutenção, umas mais bem sucedidas que

outras, entretanto todas as formas contribuem na consecução dos objetivos propostos para

a função manutenção. Este ponto é importante já que o fato de ter uma concepção ajuda

enormemente aos esforços para introduzir melhorias na gestão.

McKONE et al. (2001) indicam que TPM pode ser pensada como parte integrante

de uma estratégia de Manufatura de Classe Mundial que também envolve Produção Just-

in-Time (JIT), Administração Total da Qualidade (TQM) e Integração do Pessoal

(Employees Integration EI). O autor levanta a hipótese de que as companhias que

implementam TPM não somente são capazes de melhorar suas práticas de manutenção,

mas também melhorar sua performance na manufatura. Esta hipótese foi provada com um

estudo que abrangeu 114 empresas manufatureiras.

Uma análise mais detalhada das condições que devem ser desenvolvidas para a

implementação da TPM é realizada pelos pesquisadores IRELAND e DALE (2001), os

quais estudaram esta aplicação em três empresas de grande porte que tinham problemas

nos negócios (redução da competitividade, necessidade urgente de aumentar a produção e

até a possibilidade de terminar suas atividades). Conforme as características inerentes de

TPM decidiram implementá-la com a finalidade de diminuir custos, envolver todo o

pessoal para o sucesso da companhia e, principalmente, para ordenar o processo de

administração.

O estudo mais recente que reporta a aplicação de TPM foi realizado por CHAN et

al. (2005) em uma companhia multinacional de componentes eletrônicos, que em um prazo

de dois anos conseguiu fazer uma implementação bem sucedida de TPM, sob consulta ao

JIPM. Mas, a obtenção do sucesso na aplicação ocorreu numa segunda tentativa. A análise

das causas que levaram ao insucesso na primeira instância foi um aporte significativo para

o resto dos pesquisadores na área, já que em geral os fracassos não são relatados.

Uma experiência muito interessante foi relatada por PRICKETT (1999), sobre a

aplicação do conceito de manutenção autônoma de TPM para melhorar a efetividade global

do equipamento (OEE) e do sistema de manufatura flexível. A aplicação foi desenvolvida

com base em três parâmetros: taxa de disponibilidade, taxa de desempenho e taxa de

qualidade. A vantagem de usar esta concepção está no fato de permitir identificar

claramente as causas das perdas no desempenho da manufatura e facilita o monitoramento

contínuo dos fatores mais importantes que influenciam o desempenho do sistema de

manufatura. Esta aplicação permitiu passar de um desempenho de 55% para 80% com um

valor esperado de 89% quando se implementassem todas as ações de melhoria contínua

que incluem a manutenção autônoma e central.

Um exemplo da aplicação de MCC é analisado pelos pesquisadores DESHPANDE

e MODAK (2002) numa indústria de aço de médio porte na Índia. A escolha da MCC foi

baseada nas suas características que estão descritas na literatura que permitem atingir

objetivos como a diminuição das tarefas de rotina da manutenção a um mínimo permitido

para sustentar o desempenho da planta produtiva sem perder qualidade, segurança e

integridade do ambiente. A meta da indústria era de ser competitiva mediante uma

diminuição dos custos e melhorar a qualidade da produção. O artigo só fornece todo o

roteiro que a empresa seguiu para a implementação da MCC, definindo os tipos de

manutenção para cada item definido como crítico e não mostra uma análise ou estudo

sobre a esperada diminuição de custos.

Uma análise das condições para a aplicação da MCC, na área marítima, é feita

pelos pesquisadores MOKASHI, WANG e VERMAR (2002). As empresas marítimas

também devem ser eficientes, especialmente com relação ao custo e a função manutenção

tem uma ampla margem de contribuição. Mas, sob as condições na qual a atividade

marítima desenvolve suas operações (com mudanças do ambiente, com uma estrutura

hierárquica muito rígida e que não fomenta o trabalho em equipe, com pessoal pouco

preparado técnica e administrativamente, com informações pouco confiáveis, etc.), a

aplicação da MCC é complicada, mas é necessária. Assim, os autores propõem um método

para aplicar MCC na parte técnica e fazer uso da filosofia de TPM na parte administrativa

e de relações humanas.

A metodologia MCC também foi implementada em uma empresa manufatureira do

ramo automotivo e se procurou encontrar um método com o qual uma concepção da

manutenção poderia ser desenvolvida de forma eficiente. PINTELON, NAGARUR e VAN

PUYVELDE (1999) mencionam no seu artigo que o foco estava na dificuldade do caso:

uma máquina totalmente automatizada, complexa e custosa, relativamente nova com um

nível muito baixo de dados sobre falhas e comportamento. Além disso, o método obtido

deveria ser suficientemente robusto para ser aplicado posteriormente nos demais

equipamentos definidos como críticos.

Para selecionar a metodologia da MCC como melhor alternativa, foi feito um

exame cuidadoso na literatura, das características das possíveis metodologias a

implementar. Para obter informação técnica buscou-se um equipamento com componentes

similares e com histórico completo e toda esta informação se ajustou para o equipamento

em estudo, com um trabalho em equipe composto pelo pessoal de manutenção, de

produção e da engenharia. Como resultado deste trabalho obteve-se recomendações para

definir tarefas de manutenção, rotinas de manutenção preventiva para o operador e um

cronograma de manutenções preventivas.

A aplicação da manutenção apoiada no risco foi analisada por KHAN (2003) para

um sistema de ventilação, calefação e ar condicionado de um centro hospitalar, onde era

preciso uma alta confiabilidade do sistema de ventilação devido às implicâncias negativas

de um mau funcionamento. Com a aplicação da metodologia contida na RBM se conseguiu

diminuir a probabilidade de paradas inesperadas para um nível que é considerado aceitável

e, por conseguinte obter uma alta confiabilidade mediante a identificação das tarefas de

manutenção para aqueles itens considerados críticos para o bom funcionamento, tudo isto

usando a metodologia proposta na análise de riscos.

MURTY et al. (2002) analisaram a aplicação da manutenção estratégica para os

casos de gasodutos de gás industrial, máquinas para fotocópias e otimização da caçamba

para uma draga de mineração. Suas conclusões apontam para a conveniência de integrar

aspectos técnicos, operacionais e comerciais em conjunto com a manutenção. Os fatores

chave para a manutenção estratégica são: conhecimento de processos de degradação,

necessidade de coletar dados apropriados, fazer uma análise com pertinência, o uso de

modelos matemáticos para avaliar as alternativas de estratégias para a função manutenção

e ter um melhoramento contínuo no desempenho dos negócios.

Uma descrição detalhada para adequar a aplicação da metodologia ILS, usada pelas

forças armadas dos E.U.A. e Inglaterra, para administrar todo o apoio logístico para seus

equipamentos militares móveis (terrestres e aéreos) é apresentada por GALLOWAY

(1996) em seu artigo. Descreve-se todo o procedimento utilizado na metodologia, no qual

há um ponto dedicado à manutenção e como este processo pode ser utilizado na área civil.

Mostra as vantagens da aplicação, seus efeitos sobre os custos, a sustentabilidade do

equipamento durante seu ciclo de vida e os requisitos de informação para a gestão.

2.6 MODELOS PARA A ANÁLISE DA SITUAÇÃO DA FUNÇÃO DE

MANUTENÇÃO

Um dos fatores que influem de forma negativa no momento de implementar uma

nova concepção de manutenção é o desconhecimento, ou ter uma percepção vaga do

ambiente tecnológico e humano que está presente na organização. A determinação ou

definição deste estado inicial é de alta relevância e deve ser determinado ou visualizado, a

fim de traçar o caminho mais adequado para chegar à meta proposta.

Os aspectos humanos e tecnológicos que influem no processo de implementação da

concepção de manutenção e da definição do modelo de gestão, precisam ser caracterizados

na forma de variáveis quantificáveis, ou seja, assimilar um valor ou um conceito bem

definido para cada estado em que as variáveis que modelam o sistema sob estudo possam

apresentar-se. Esta forma de análise permite ao analista conhecer o estado atual dos

recursos físicos e humanos da organização e, junto ao estado final que é desejado, propor

alternativas de ação para eliminar todos os aspectos que não contribuem de forma positiva

para alcançar o objetivo.

Nesta parte se analisam três modelos principais que serão incluídos posteriormente

na implementação computacional. Um é o modelo de análise situacional que será usado

para avaliar o estado atual da gestão dos recursos de manutenção, em referência aos

objetivos propostos para a função, outro é o modelo de maturidade para analisar o aspecto

humano presente na organização da manutenção e o último é o diagrama de causalidades

que avaliará a condição técnica dos equipamentos e ajudará a internalizar os objetivos da

empresa na função manutenção.

2.6.1 Modelo para análise da maturidade da função manutenção

É importante compreender que todas as organizações (e não está excluida a função

manutenção) atravessam seus próprios processos de maturidade e que se trata de um

processo que deve preceder a excelência. A maturidade é a qualidade ou o estado de ser

madura. Quando se aplica o conceito de maturidade a uma organização, analisa-se o estado

onde a organização se encontra em relação a uma condição ideal para conseguir seus

objetivos. (ANDERSEN e JESSEN, 2003).

A maturidade da manutenção significaria então que a organização está

perfeitamente condicionada para tratar seus projetos. Mas a maturidade dentro da

organização da manutenção é explicada pela soma da ação (habilidade de agir e decidir),

da atitude (vontade de estar envolvido) e do conhecimento (uma compreensão do impacto

da vontade de fazer algo novo e da ação).

Para fazer uma avaliação da maturidade dentro da função manutenção é preciso

medir o estado em que a empresa se encontra. CLARKE e GARSIDE (1997) propõem um

modelo que combina cinco aspectos: compromisso, cultural, comunicação, ferramentas e

metodologias e gerenciamento de conflitos (Fig. 2.8).

Para o caso da manutenção, cada um destes aspectos significa o seguinte:

• Compromisso: Inclui reconhecer a mudança como uma parte integral da estratégia

da função, em concordância com a estratégia da organização, nível da apropriação

em toda a organização mais particularmente no nível de gerência e formação de

equipes de trabalho. Também inclui a provisão de recursos adequados para permitir

que o projeto funcione eficazmente e da participação do pessoal em todos os níveis

da organização que têm um relacionamento com a manutenção em todos os

estágios do projeto.

• Cultural: Refere-se principalmente às pessoas como elemento da mudança, isto é, o

assunto que envolve o comportamento das pessoas, das percepções e das atitudes

para todos os aspectos da mudança. Refere-se ao nível da participação e do apoio à

mudança não somente do pessoal da manutenção, mas também inclui a produção, a

administração dos recursos humanos e financeiros e do pessoal de apoio logístico e

computacional.

Fig. 2.8 Diagrama radar para a análise da maturidade da organização (adaptado de

CLARKE e GARSIDE, 1997)

• Comunicação: Considera todos os aspectos associados com uma comunicação

interna e externa. Isto inclui a programação dos tempos, métodos para uma

comunicação efetiva dos conteúdos das mudanças. O escopo principal é que todas

as pessoas estejam totalmente informadas sobre as mudanças, os benefícios e como

estão comprometidas com a forma em que será feita a manutenção no presente

momento.

• Ferramentas e metodologias: Embora o interesse predominante seja com o uso da

metodologia da gerência de projeto (equipes de projeto e gerentes de projeto),

também se deve incluir o uso de medidas de comparação, de desempenho e de

processo. Cobre também o conhecimento subjacente requerido para assegurar que a

mudança possa ocorrer eficazmente e facilitar o uso da entrada de conhecimentos e

do treinamento externo. Manutenção deve, em sua área, liderar e propagar o uso de

ferramentas para ter um controle e retro-alimentação das suas ações.

• Gerenciamento dos conflitos: Refere-se à preocupação de não interagir

negativamente com outros métodos que já estão em aplicação dentro da

organização para tratar esses conflitos. Controlar o equilíbrio entre as operações

normais e as outras mudanças que podem acontecer na organização e que nenhuma

das melhorias feitas resulta no desenvolvimento de um dos fatores chaves de

sucesso à custa de outros. Deve haver o equilíbrio entre os distintos fatores que

promovem o sucesso da produção.

Uma organização pode ser madura em gestão e não ser excelente. A definição de

excelência vai além da definição de maturidade. Quando as organizações desenvolvem

sistemas e processos maduros, surgem dois benefícios adicionais: primeiro, o trabalho é

executado com um mínimo de mudanças de escopo; segundo, os processos são definidos

de maneira a causarem o mínimo de problemas para o negócio principal da empresa

(KERZNER, 2000).

Os estados da maturidade impõem condições distintas para a gestão já que o escopo

não pode ser o mesmo para todas elas. A fase mais adversa (fase onde predomina a

desordem) se caracteriza pelo reconhecimento de uma necessidade ou falência do serviço

que se obtém e que precisa mudar para atender com sucesso os objetivos da empresa. Neste

estado, é muito difícil empreender uma mudança da gestão e se deve primeiro fazer um

trabalho em todos os aspectos para que o pessoal empenhe todos seus esforços para

conseguir um melhor nível. Nesta etapa é muito importante o comprometimento da alta

gerência com o desenvolvimento da função de manutenção e a participação ativa e efetiva

da equipe de manutenção para desenvolver um projeto de melhoramento da gestão.

Nas etapas da implementação da função manutenção já se pode desenvolver uma

metodologia de gestão da manutenção com suas correspondentes ferramentas de seleção e

avaliação da concepção da manutenção. Assim, a obtenção do comprometimento com o

que foi planejado é mais simples e se pode definir um sistema de rastreamento da gestão.

Na fase de maturação se pode desenvolver um sistema de controle da gestão de custos e de

programação e desenvolver um programa de capacitação para melhorar as competências da

equipe na parte tecnológica e de gestão da manutenção.

No que concerne excelência FLYNN et al. (1999) citam os fundamentos de

HAYES e WHEELRIGHT mediante os quais se manifesta a excelência ou performance

superior. No caso da manutenção pode-se explicitar da seguinte forma:

• Capacidades e habilidades da força de trabalho. O pessoal da manutenção está

altamente capacitado e seus conhecimentos são transmitidos às pessoas que fazem

uso do equipamento com o fim de minimizar as atividades não programadas de

manutenção. Há um reconhecimento e recompensa aos esforços para se aperfeiçoar e

contribuir com seus conhecimentos para o melhoramento da produtividade dos

equipamentos. A rotação do pessoal é baixa e há um intercâmbio fluente de

informação entre eles.

• Competência na administração e na técnica. Os administradores superiores são, em

geral, engenheiros e os demais têm graus técnicos. O treinamento dos

administradores em tecnologias que são importantes para a empresa começa cedo nas

suas carreiras. Há uma rotação dos administradores por variadas funções da

manutenção para ampliar sua experiência e, também é recomendável que os

administradores assumam tarefas na produção.

• Evidência pela qualidade. A manutenção sempre deve buscar o alinhamento de seus

serviços e procedimentos para sustentar as necessidades dos equipamentos, em

primeiro lugar. Tem um compromisso de longo prazo com a qualidade do serviço.

Transmite conhecimento de mantenabilidade, confiabilidade e segurança ao projeto

dos produtos que a empresa manufatura.

• Participação da força de trabalho. Deve desenvolver uma cultura de confiança entre

o pessoal dos vários departamentos, os trabalhadores e administradores. Isto permite

um contínuo fluxo de informação que dá forças às ações de manutenção. Há uma

complementação entre o pessoal para analisar e decidir o momento, a duração e a

participação nas tarefas de manutenção e atualização dos equipamentos. Há um total

conhecimento da função que desenvolve manutenção.

• Melhoramento contínuo da engenharia de manufatura. Há uma forte atenção na

contribuição ao melhoramento da eficiência global da tecnologia usada na indústria.

A contribuição da manutenção para o melhoramento dos equipamentos está enfocada

no aumento do ritmo de produção, instalação de mecanismos de automação,

participação na seleção de novos equipamentos e definição do momento da

substituição de uma máquina.

• Enfoques para melhoramentos incrementais. A função manutenção se preocupa em

avançar na tecnologia da informação com o fim de avaliar com dados precisos, seu

desempenho e ter as bases para propor e implementar ações corretivas. Isto se

manifesta em rápidas respostas, alto grau de flexibilidade, orçamentos bem

mensurados e custo dentro dos limites estabelecidos.

2.6.2 Modelo para a análise da situação da gestão de manutenção

Para identificar e integrar os elementos de um sistema de manutenção, com a

finalidade de revelar as variáveis de decisão, RISS et al. (1997) propõem o modelo

conceptual mostrado na Fig. 2.9.

Fig. 2.9 Modelo situacional da função manutenção (adaptado de RIIS et al., 1997)

Neste modelo se dá especial ênfase às interações dos elementos da função

manutenção com as metas declaradas para o sistema objeto (área focal) e com perfil das

tarefas de manutenção. Além disso, as mudanças na situação da empresa e a avaliação do

desempenho atual podem provocar modificações nas metas corporativas declaradas, o qual

afeta o sistema objeto selecionado e o perfil das tarefas de manutenção.

A teoria para a análise da situacão de um sistema, tem suas raízes na tomada de

decisão normativa, na teoria de sistemas, na teoria organizacional (na perspectiva das

Situação da

empresa

Estratégias e

metas

declaradas

Sistema

objeto

selecionado

Perfil das

tarefas de

manutenção

Desempenho

atual

Atores: Comportamento individual

Cultura corporativa.

Sistema de manutenção

Sistema de

administração e

métodos

Estrutura

organizacional

Sistema de

informação

Tecnologia

contingências) e no projeto de engenharia. Essencialmente, quando é visto da perspectiva

de uma organização industrial, a teoria situacional avalia a posição específica da empresa e

seu entorno e orienta qual solução é a mais conveniente para a empresa. O modelo

situacional tem um forte componente intuitivo (RIIS et al., 1997).

No modelo situacional de RIIS et al. (1997) se identificam doze tarefas principais

para a função manutenção, as quais estão agrupadas em três categorias primárias: técnicas,

humanas e econômicas (Fig. 2.10).

A categoria técnica das tarefas de manutenção compreende a identificação dos

serviços de manutenção, as qualidades desses serviços, os métodos de trabalho, os

recursos, materiais e controle das atividades de manutenção. A categoria humana das

tarefas de manutenção compreende as relações internas entre a organização para a

manutenção e os outros departamentos da empresa incluindo o staff corporativo, relação

com a autoridade reguladora e fornecedores, como também com o tipo de organização para

a gestão da manutenção. A categoria econômica da função manutenção compreende a

estrutura da manutenção, o controle financeiro e a contribuição econômica ao produto.

Cada elemento identificado no perfil das tarefas de manutenção deve ser analisado

na perspectiva das funções administrativas mencionadas nos modelos de gestão do

VANNESTE e VAN WASSENHOVE (1995), COETZEE (1999), HASSANAIN (2001),

WAEYENBERGH e PINTELON (2002) e no do ZHU et al. (2002), que são:

planejamento, organização, análise, execução e controle.

Como se mostra na Fig. 2.10, para cada ponto de intercessão entre as tarefas e as

funções administrativas, se analisará e se avaliará o grau de desenvolvimento dos

procedimentos administrativos, para as funções, conforme com os objetivos fixados para a

manutenção, de acordo com quatro conceitos: totalmente definido ou especificado,

definido ou especificado em alta percentagem, definido ou especificado com deficiências e

sem definição ou especificação.

Tal análise conduz ao desenvolvimento de um perfil da condução da função

manutenção, o qual ilustra claramente ao administrador para aonde seus esforços foram

dirigidos em relação às tarefas de manutenção dentro da organização. Além disso, este

perfil pode também sugerir as mudanças necessárias para conseguir alcançar os objetivos

que são impostos à organização da manutenção.

Fig. 2.10 Modelo para a análise da função manutenção, baseado em quadrantes (adaptado

de RIIS et al., 1997)

No uso deste modelo para detectar pontos fracos dentro da gestão de manutenção e

analisar a conveniência de introduzir uma nova forma para administrar os recursos, deve

estar presente o aspecto formal e informal da organização. No aspecto formal está toda a

estrutura administrativa, os procedimentos, o sistema de informação e a tecnologia

Serviços da manutenção

Qualidade dos serviços da manutenção

Métodos de trabalho da manutenção

Recursos da manutenção

Materiais da manutenção

Controle das atividades da manutenção

Relações internas da manutenção

Relações externas da manutenção

Organização da função manutenção

Aspectos técnicos Aspectos

Estrutura da manutenção

Economia da manutenção

Economia da produção

Aspectos

eco

Planejamento

Organização

Análise

Condução

Controle

Totalmente Definido ou

definido ou especificado

especificado em alta

percentagem

Definido ou Sem

especificado definição

com ou especi-

cação

necessária para implementar uma gestão. No aspecto informal está o desempenho

individual dos integrantes da organização, a influência da cultura da empresa, as

motivações e atitudes, ou seja, os dois aspectos são complementares, e cada um deles

analisa uma área específica dentro da organização da manutenção.

2.6.3 Diagrama de causalidade para avaliação técnica e definição de estratégias

A aplicação das estratégias deve ter um objetivo e neste caso é a otimização do

sistema de manufatura na sua totalidade, incluindo a função manutenção para responder

assim aos requisitos que a empresa transmite para a parte produtiva (operações e

manutenção). A análise de causalidade é usada nesta metodologia para identificar as

variáveis que desempenham um papel importante no melhoramento do processo produtivo

e que têm relação direta com a atividade de manutenção. Serve, além disso, como um meio

para internalizar os objetivos da empresa, que em geral são expressos em uma linguagem

distinta daquela usada no ambiente da função manutenção.

Para este efeito é necessário fazer uma modelagem do sistema e estudar seu

comportamento, ou seja, como inter-atuam as diferentes estratégias ou ações entre os

diferentes fatores do sistema produtivo e como devem ser definidos para direcionar o

comportamento dos efeitos que se desejam otimizar.

O método está baseado na premissa de que o sistema é composto de duas estruturas

básicas: estrutura do processo físico e estrutura da informação. Além disto, há fluxos de

recursos e fluxos de informação, respectivamente. Para criar a estrutura do sistema é

necessário reconhecer qual é o processo fundamental do sistema que converte os recursos

entre os distintos estados. A palavra recurso, refere-se a materiais, pessoas, dinheiro,

requisitos, produtos, conhecimentos, etc. O estado de um processo pode ser definido como

a acumulação do recurso que é relevante para à análise ou para o propósito do modelo

(WOLSTENHOLME, 1990) e é realizada a partir dos estados, variações e influência de

cada tipo de recurso (JAMBEKAR, 2000).

Esta forma de representação tem a particularidade que pode descrever o

comportamento interativo dos estados (representado pelos retângulos) por meio da

polaridade da variação da influência de cada taxa (ver Fig. 2.11). Por conseqüência a

análise para determinar onde introduzir melhorias no sistema se vê altamente simplificado

pelo uso deste método.

Fig. 2.11 Esquema de estratégias e relações (adaptado de ESPINOSA e SALINAS 2000)

Na elaboração do modelo, considera-se que os requisitos a atender é uma variável

exógena, sobre a qual não há poder de decisão por parte do administrador da manutenção,

e que as demais variáveis podem ser otimizadas mediante decisões e ações dos

administradores do sistema. Portanto, a análise se concentra em determinar as relações das

+ +

Requisitos

da empresa

Cuidado ambiental

Recursos Humanos

Seguir a

evolução do

produto no

mercado

Equipamentos

Manutenção

Atender a

regulamentação

de segurança

Atender a

regulamentação

ambiental

Melhorar a

produtividade dos

equipamentos

Produção

Melhorar a

qualidade da

produção

Atender os

fluxos de massa e

energia

Atender aos resultados

econômicos esperados

Introduzir automatização.

Reprojetar a máquina.

Aumentar disponibilidade.

Aumentar confiabilidade.

Melhorar eficiência

Introduzir automatização.

Melhorar mantenabilidade.

Reduzir tempos de ajustes.

Melhorar a gestão dos recursos

Melhorar a capacidade produtiva

Aumentar a qualidade da manutenção

Projetos para diminuir vibrações e

melhorar barreras para acidentes

Projetos para diminuir nível

de polução e emisões

nocivas

Melhorar controles, calibrações

e qualidade das peças.

Usar manutenção preditiva.

variáveis e o estado delas quando são submetidas a mudanças (ESPINOSA e SALINAS.

2000).

A análise para formalizar o modelo do comportamento do sistema, realiza-se em

duas etapas: análise quantitativa e análise qualitativa. Na primeira etapa projeta-se o mapa

do sistema com o propósito de identificar as relações entre os componentes ou estados e

usá-las para explorar e analisar o sistema. Os componentes se identificam, a um nível

altamente agregado, na primeira iteração com o fim de identificar os principais fluxos de

massa e informação entre eles, e depois, se for necessário se faz uma desagregação de cada

componente para determinar qual é a parte mais afetada pelo fluxo.

No diagrama da Fig. 2.11, pode-se ver a interação entre os estados e o conjunto de

estratégias para um sistema industrial. O sinal “

+” no diagrama significa que a ação

definida provoca um aumento ou dá um efeito positivo sobre o componente o qual provoca

que a variação do estado ou do elemento de produção tenha um aumento na sua eficiência

e possa atender melhor os requisitos da empresa.

A segunda etapa tem por objetivo definir quais são as correspondentes ações,

ferramentas, informações, estratégias, políticas ou medidas a serem implementadas para

minimizar os efeitos negativos dos fluxos, ou maximizar os efeitos positivos, entre os

componentes e assim obter os resultados desejados do sistema.

Estas estratégias têm relação direta, neste caso, com ações que a manutenção pode

implementar. Para medir a efetividade da estratégia, junto com sua definição, deve também

ser definido o fator de correlação que servirá para monitorar a efetividade da estratégia.

2.7 COMENTÁRIOS

A concepção da manutenção fornece os delineamentos sob os quais o administrador

da função definirá as ações de manutenção que conforme SIMEU-ABAZI et al. (2001)

podem ser corretiva (direta, posposta, global), preventiva (regular, condicional,

sistemática, cíclica, indicativa, crítica, limite) ou mista (cíclica ou indicativa, funcional,

celular), para cada um dos bens da organização, sua periodicidade e tecnologia necessária.

Toda esta informação é a base para definir o processo de gestão da manutenção, como será

a implementação da concepção, os recursos humanos e financeiros, e o nível de

compromisso requerido de cada ator na organização da manutenção o que ressalta a

importância de selecionar a melhor concepção para as características individuais de cada

empresa.

Para selecionar a concepção mais adequada e obter da sua aplicação o maior

potencial se deve considerar todos os aspectos relacionados com os fatores técnicos de

cada equipamento, os fluxos de informação e os recursos que descrevem as inter-relações

dos diferentes sistemas da organização que têm relação com a manutenção. Somam-se

também os aspectos relacionados à estrutura organizacional da empresa e seus planos

estratégicos de desenvolvimento.

Definir a melhor concepção da manutenção não é um problema trivial, já que as

variáveis a serem consideradas variam de acordo com as empresas, os tempos, analistas e

visões gerenciais. Não é possível aplicar um sistema padrão e decidir: este é o melhor, já

que uma modelagem que busque um ótimo (no sentido que indica a pesquisa operacional)

é excessivamente complexa. Nenhum pesquisador fornece essa solução e no máximo

indica que podem ser usados modelos quantitativos para conseguir a melhor solução de

alguma variável do problema que esteja bem caracterizada.

Todos os modelos apresentados por diferentes grupos de pesquisadores na área da

gestão da manutenção só apresentam uma seqüência de atividades, com as suas respectivas

descrições e resultados esperados de cada uma delas. Mas a grande maioria não revela qual

ferramenta é utilizada para fazer a avaliação de cada etapa na análise e só indicam

ferramentas que já são utilizadas para fazer análise técnica como FMEA, análise de

criticidade e outras. BAMBER et al. (2004) mencionam que a análise da maturidade pode

ser feita de forma similar à análise da maturidade para uma organização que realiza um

projeto. Este ponto é de alta importância para definir em que nível está a organização da

manutenção e que merece ser desenvolvido com mais profundidade.

É objetivo de este trabalho fornecer ferramentas que orientem o líder do projeto na

escolha da concepção para a manutenção, mas, com um conhecimento bastante preciso da

situação atual da manutenção e a projeção no futuro com mais probabilidade de sucesso.

Tem que ter presente que as experiências documentadas na literatura técnica foram

implementadas em empresas com uma realidade bastante distinta da brasileira. São

condições, culturas, conhecimentos, tecnologias e mercados com outra dimensão (piores

ou melhores, não cabe analisar agora), mas se existe esta certeza de que são distintas e não

cabe a alternativa de imitar outras experiências de forma cega.

As distintas concepções incluídas na metodologia têm como finalidade fornecer ao

analista da manutenção uma visão completa das características, objetivos, potencialidades

e dos requisitos para a implementação de cada uma delas, a fim de que a seleção da

concepção seja informada. Para o analista estas concepções estão amplamente

documentadas, e a sua decisão será orientada a definir quais delas, conforme a uma

avaliação das suas capacidades de implementação, são as mais adequadas para solucionar o

problema da gestão da manutenção.

Cada uma das etapas na aplicação da metodologia fornece uma avaliação da

situação atual da função manutenção, no referente ao aspecto humano, de gestão e dos

ativos da empresa. É nestes pontos de avaliação onde os modelos de análise para a tomada

de decisão sobre investimentos em equipamentos, definir ações de melhoramento na

maturidade da organização e avaliação das estratégias implementadas para atender os

requisitos da empresa vêm em apoio para decidir sobre a conveniência de introduzir

melhorias naqueles aspectos que estão deficientes, conforme á visão do encarregado da

manutenção da organização.

Nos capítulos seguintes apresenta-se o modelo de uma proposta estruturada com

passos seqüenciais, mas com a visão de conjunto, para guiar o analista no processo de

seleção de uma concepção de manutenção para a sua gestão, quando a empresa decide

fazer este estudo. Esta proposta considera, para a avaliação da capacidade de implementar

uma nova concepção, os aspectos seguintes: características do parque de equipamentos,

maturidade da organização, condições para atender aos requisitos de cada alternativa de

concepção e avaliação econômica para as alternativas selecionadas.

O produto final que a metodologia proposta oferece para o analista ou

administrador da manutenção é um conjunto de informações que apóiam sua tomada de

decisões. Este conjunto faz referência a múltiplos aspectos que são relevantes para a gestão

da manutenção e que abrangem aspectos desde a maturidade da organização até uma

avaliação econômica para as alternativas selecionadas.

O desenvolvimento principal deste trabalho será centrado em definir uma

ferramenta de análise para preencher o espaço que ainda falta na definição de uma

concepção de manutenção. É uma metodologia construída principalmente de listas de

verificação e cujas respostas possam ser categorizadas e valoradas para que guiem o

analista para a seleção da melhor concepção para a sua empresa. Este procedimento deve

fornecer pontos de avaliação os quais formarão as bases para a tomada de decisão sobre as

futuras ações para implementar uma das alternativas possíveis de concepção da

manutenção.

Para que a manutenção seja um aporte realmente efetivo na organização produtiva,

deve usar os meios, ferramentas, tecnologias e recursos humanos altamente qualificados

como nos outros setores da empresa. Uma gestão, com visão de futuro, ajuda para que a

função manutenção forneça todo seu potencial e este seja eficientemente usado.

CAPÍTULO 3

MODELAGEM DO PROCESSO DE SELEÇÃO DA

CONCEPÇÃO DE MANUTENÇÃO

Neste capítulo, apresenta-se uma proposta do modelo para seleção e aplicação

de concepções de manutenção em ambientes industriais, considerando seus

aspectos comportamentais, relacionais e informacionais. Este modelo é

desenvolvido em duas etapas uma das quais será implementada na forma

computacional. Mostra-se, ademais, como deveria ser o processo de aplicação

desta metodologia quanto à manipulação da informação que é obtida no

processo de análise.

3.1 INTRODUÇÃO

A modelagem de um processo visa obter informação para: estudar o melhoramento

do desempenho de um sistema, entender o comportamento do mesmo, adotar e manipular

uma linguagem em comum e constatar dualidades na interpretação. AL-AHMARI et al.

(1999) indicam que os analistas e projetistas necessitam elaborar modelos para descrever

as operações industriais, tomar as decisões relevantes e definir os fluxos de informação,

mas o modelo deve ser simples e capaz de suportar diferentes níveis de abstração. No

mesmo sentido HANGOS et al. (1997) agregam as condições de projeto, controle e

otimização.

Há benefícios significativos ao trabalhar com modelos, principalmente, quando se

quer responder uma ampla quantidade de perguntas e ser estendido por toda empresa. Um

modelo é composto de uma fase qualitativa e outra quantitativa. A modelagem qualitativa é

a fase que provê os meios para efetuar um mapeamento do sistema, incluindo os

participantes do processo, de forma que possa facilitar seu entendimento e fundamentar-se

para propor mudanças. A modelagem quantitativa ou modelagem industrial dinâmica

focaliza-se em resolver problemas de comportamento de um sistema composto de

máquinas, pessoal e organização da empresa e é usada no planejamento, na implementação

e no controle (TOWILL, 1996; CORBEN et al. 1995). Além disto, um bom modelo deve

ter a capacidade de ser explanatório e de predizer saídas de eficiência, garantindo que com

a modelagem se tenha um ganho positivo (BURGESS, 1998; ZHENG et al. 1991).

Como características gerais para uma modelagem, ZAKARIAN et al. (2001)

propõem os seguintes aspectos: deve ser suficientemente flexível para trabalhar um amplo

conjunto de aplicações, ser fácil de entender, prover guias para a análise de tal forma que a

equipe de estudo possa questionar todos os aspectos do processo e atividades requeridas

para serem implementadas. Finalmente, deveria prover um mecanismo para identificar e

avaliar o impacto do processo das mudanças incorporadas. Neste último aspecto, CURRY

(1996) acrescenta que a interpretação dos resultados do processo de experimentação ou

simulação ainda é subjetiva, já que a modelagem é uma representação da percepção que o

administrador tem da sua organização e de seu meio ambiente. Aqui tem uma grande

relevância a experiência do administrador e de sua equipe de trabalho.

3.2 MODELAGEM DO PROCESSO DE ANÁLISE DA SELEÇÃO DA

CONCEPÇÃO DE MANUTENÇÃO

O modelo proposto para realizar a análise visando definir a melhor alternativa no

processo de seleção de uma concepção de manutenção, está formado de duas partes: a

primeira parte, denominada modelagem de tipo conceitual, tem a finalidade de localizar,

no contexto da empresa, o conjunto de equipamentos para os quais se definirá uma nova

concepção de manutenção. A segunda parte é uma modelagem de avaliação com a qual se

analisa o estado atual da função manutenção e as condições para implementar as mudanças

com base nos requisitos que demanda cada concepção e no nível de cada variável de

decisão que contribui para seleção de uma concepção.

3.2.1 Modelo conceitual

O objetivo principal deste modelo é mostrar a relação, principalmente em nível

informacional, entre a totalidade das linhas de produção da empresa, os equipamentos que

serão objetos de estudo e as características individuais de cada equipamento. O fator

comum que os une é o objetivo que a função manutenção deve atingir, que por sua vez,

está condicionado pelo objetivo dos negócios da empresa. Na Fig. 3.1, apresenta-se

graficamente os fatores que são importantes para o desenvolvimento da metodologia que

conduzirá à seleção da concepção mais adequada com a realidade da empresa.

O nível 1 (nível superior da pirâmide) na Fig. 3.1 representa todo o conjunto de

linhas de produção ou grupos de equipamentos que são atendidos pela função de

manutenção. Para este conjunto de equipamentos deve existir um critério que permitirá

classificá-los como críticos ou motivo de análise e para os quais, será aplicada a

metodologia para mudar a concepção de manutenção.

No segundo nível (nível 2: linhas de produção selecionadas) se encontram as linhas

ou equipamentos do sistema de produção da empresa. Sobre estes equipamentos se faz a

coleta de toda a informação necessária para avaliar o processo de inovação da concepção

de manutenção. A informação se refere disponibilidade de dados, pessoal capacitado,

sistema atual de manutenção, orçamentos e compromissos com a mudança.

Este estudo se constitui na fase mais importante do processo e deverá ser feito com

o maior rigor, já que compromete tempo, dinheiro e esforço e se ao longo do tempo a

aplicação não tiver sucesso, a credibilidade nas mudanças será perdida. Na Fig. 3.2 mostra-

se o detalhamento do estudo para este nível.

Fig. 3.1 Modelo conceitual para definir o processo de inovaçao da concepção da

manutenção

Base de dados: tecnologia, usabilidade,

históricos, análise funcional e de falhas,

Políticas, estratégias e táticas

da organização.

Nível 1: leiaute geral

da planta industrial

Nível 2: linhas de

produção

selecionadas

Nível 3:

equipamentos

individuais

Metodologias e ferramentas de análise

para determinar a melhor concepção

da manutenção (SSCM)

Requisitos de

manutenção de cada

metodologia:

• Infra-estrutura

• Capacitação

• Compromissos

• Investimentos

• Relacionamentos

CONCEPÇÃO DE

MANUTENÇÃO PARA

CADA LINHA DE

EQUIPAMENTOS

Informação para retro-alimentação:

• Valores dos indicadores de

desempenho. (PGdF)

• Ajustes na programação.

• Ajustes de tecnologia

• Necessidades de capacitação.

Criticidade, seqüência

na linha, relações entre

linhas

O último nível (nível 3: equipamentos individuais) representa todos os

equipamentos individuais com as suas respectivas informações técnicas e de uso, as quais

serão as entradas para o estudo dos equipamentos do nível 2. Todos estes dados serão

muito importantes no momento de definir o plano de manutenção, em especial se a decisão

é implementar MCC, já que para definir ações de manutenção para esses equipamentos é

preciso a experiência dos operadores.

Para apoiar a aplicação da metodologia proposta, a parte da análise das capacidades

da organização da manutenção contará com a ferramenta computacional, implementada em

planilha Excel™, SSCM (Sistemática de Seleção de Concepção de Manutenção) Para obter

o conhecimento dos antecedentes relativo ao desempenho da concepção, existente, foi

desenvolvido um programa computacional, implementado no Visual Basic 6.0™, PGdF

(Programa para a Garantia de Funcionamento). Este programa também servirá de

referência para acompanhar os indicadores da gestão de manutenção implementada. Mais

detalhes sobre estes programas serão mostrados no capítulo 4 “Implementação

computacional da metodologia e análise dos resultados”, e capítulo 5 “Modelo de

monitoramento e controle da aplicação da concepção de manutenção”.

3.2.2 Modelo de avaliação da implementação das concepções

Um processo de diagnóstico é demandado para avaliar, de foma completa, os vários

aspectos que estão relacionados com a função manutenção e identificar os mais

importantes que devem ser positivados no sentido de direcionar corretamente o processo

para inovação da gestão da manutenção. Há que ter presente que na cadeia de requisitos,

aquele que for considerado deficiente tende a marcar o ritmo do processo de gestão. Em

outras palavras, é mais produtivo eliminar as fraquezas detectadas no processo de

avaliação do sistema antes de seguir para o próximo passo na implementação da

concepção, do que reconsiderar quando o processo já estiver encaminhado para resolver

estes problemas que ficaram pendentes.

O processo descrito na Fig. 3.2 começa com a definição da missão da função

manutenção, conforme as estratégias da empresa e as táticas definidas para alcançar seus

objetivos de negócios. Esta será a primeira informação que deve ter a função manutenção

para dimensionar a sua meta, a qual deve ser totalmente compatível com a empresa (RIIS

et al., 1997).

Fig. 3.2 Modelo para avaliação e seleção das concepções de gestão de manutenção

Passo 5

Passo 4

Passo 3

Avaliação dos aspectos técnicos do sistema de

manufatura e administrativos da função manutenção

Internalização dos requisitos

Indicadores de eficiência

Sim

Análise de criticidade para os equipamentos,

da função e dimensionamento do estudo

Sim

Indicadores financeiros

Análise dos requisitos fundamentais para

implementar as concepções de manutenção

Sim

Indicadores de implementação

Análise econômica das alternativas

de implementação das concepções

Sim

Indicadores de viabilidade

Não

Análise das

deficiências

Indentificadores

de deficiências

Programa de

melhoramento

Cronograma

para o

melhoramento

: aceitável?

Dimensionamento da missão para a função

manutenção conforme as estratégias e

políticas da organização produtiva

Avaliação das capacidades da

organização para apoiar a implementação

CONCEPÇÕES DE MANUTENÇÃO

AVALIADAS E RANQUEADAS

Indicadores de maturidade

Sim

Não

Ciclo de retro-alimentação com modificações

Passo 1

Passo 2

Esta análise servirá para que a função manutenção possa internalizar os objetivos da

empresa e expressá-los na forma de conceitos que sejam compreensíveis por toda a equipe

de manutenção. Em outras palavras, as metas que a alta direção fornece para a função

manutenção devem ser transformadas numa linguagem que seja entendida por todos na

área de manutenção. Desta maneira já se terá uma visão clara sobre os requisitos que a

manutenção deve atender.

Na segunda análise se avalia a condição técnica do equipamento, seu ciclo de vida

em relação ao ciclo de vida planejado para o produto, sua condição de viabilidade para

modernização e todos os aspectos concernentes às capacidades tecnológicas da empresa.

Além disso, deve-se avaliar a capacidade atual de gestão da função manutenção, ou

seja, qual é o desempenho desta função para planejar, programar, administrar, controlar as

tarefas de manutenção e corrigir desvios na gestão. A saída desta análise é uma avaliação

sobre a eficácia técnica dos equipamentos produtivos e da eficácia do sistema

administrativo relacionado com a manutenção para atingir os requisitos do negócio.

No passo seguinte, avalia-se a maturidade da organização para enfrentar novos

projetos de inovação na área de manutenção. A maturidade se relaciona com o

compromisso das pessoas envolvidas com a inovação da manutenção, principalmente em

níveis administrativos superiores da empresa. Também têm relevância os aspectos como a

cultura e capacidade da organização para enfrentar a mudança, conhecimento e uso de

métodos e ferramentas para a gestão, comunicação e transmissão de informações

importantes para o interior e exterior da organização e gerenciamento de conflitos

resultantes do processo de mudança (CLARKE et al. 1997). O nível de maturidade fornece

indicações muito precisas sobre futuras ações que devem ser empreendidas, em especial

para formar um espírito de equipe.

Para optar pela concepção de manutenção mais conveniente para a organização,

idendifica-se e avaliam-se os requisitos apropriados para cumprir a missão da empresa:

uma equipe de manutenção comprometida, apoio da alta gerência, nível tecnológico

adequado para atender as exigências do mercado, maturidade e cultura para realizar as

mudanças.

Cada concepção incluída no estudo tem características e requisitos próprios, os

quais devem ser atendidos para sua implementação. No passo seguinte da análise estes

requisitos são comparados com um conjunto de elementos necessários, presentes na

organização e se mede o grau de atendimento dos requisitos. O grau de atendimento é feito

em relação: a disponibilidade de informação do equipamento, conhecimentos das

funcionalidades, nível de preparação técnica dos colaboradores, sistema de administração

dos recursos, etc.

Além disso, neste ponto da avaliação, mediante uma análise da criticidade dos

equipamentos, deve-se decidir sobre a quantidade destes que, inicialmente será incluida na

implementação da nova concepção. É recomendável dimensionar a quantidade de

equipamentos conforme os recursos disponíveis e a experiência do grupo de colaboradores.

É preferível selecionar um número pequeno de itens, obter experiência e mostrar resultados

efetivos. Esta definição também tem influência sobre a análise econômica que é uma etapa

posterior.

O estudo que sempre deverá estar presente, para formalizar uma decisão sobre a

concepção mais conveniente para a organização, é a avaliação econômica. Cada estrutura

de ação de manutenção que se propõe, tem um custo inicial para a implementação e um

custo anual de operação. Nos benefícios resultantes, tem-se a diminuição de custos

operacionais e, principalmente a redução de perdas de produção. Neste caso, o indicador

será do tipo financeiro e deverá estar em concordância com os níveis exigidos pela

empresa para projetos de investimento. A concepção que obtiver o valor do beneficio

esperado mais alto devería ser selecionada como a concepção da manutenção para o grupo

de equipamentos selecionado, caso não existam condições de política restritivas.

Em cada etapa da aplicação do modelo de avaliação, gera-se um conjunto

importante de informações sobre os pontos fortes e fracos da gestão atual e aspectos que

podem ser potencializados na organização da manutenção. Estas informações devem ser

tratadas como uma fonte de dados para uma análise da deficiência, para buscar alternativas

de melhorias e para definir um plano de implementação de ações orientadas a otimizar a

eficiência da função manutenção. Esta metodologia fornece informação para ter um laço de

retro alimentação para definir planos de melhoramentos, eliminar os fatores negativos e

voltar à implementação da concepção com uma base mais robusta para a gestão, o que dará

à função manutenção as ferramentas para atingir seus objetivos.

O processo que se propõe implantar deve ser feito em concordância com a equipe

de manutenção, que abrange desde o administrador ou principal responsável da gestão até

o especialista mantenedor para cada área de conhecimento presente na organização da

manutenção. Deve-se incluir também pessoal da produção, porque o objetivo é atingir a

maturidade global do sistema industrial.

Um fato importante que deve ser ressaltado é que a metodologia proposta, durante

sua aplicação, não implementa ações, mas fornece para o administrador e sua equipe de

estudos, diagnósticos, perfis, diagramas ou textos explanatórios sobre os aspectos

avaliados. Com os resultados obtidos da aplicação da sistemática a equipe de manutenção,

baseado na sua experiência e conhecimento dos colaboradores, recursos, logística,

políticas, etc., decide sobre a passagem para a próxima etapa da avaliação.

3.3 DEFINIÇÃO DOS ANTECEDENTES DE CADA PASSO DA METODOLOGIA

Uma das ferramentas mais efetivas, pela simplicidade de implementação e por sua

facilidade para analisar os dados, é a lista de verificação a qual é usada nas mais distintas

aplicações, como segue: no plano de controle em um processo de aplicação da FMEA

(TENG e HO, 1996), na codificação do conhecimento tácito (JOHANNSEN, 2000) e no

monitoramento do desempenho da segurança em uma planta petroquímica (DUFFUAA e

DAYA, 2004). Esta ferramenta é mportante na implementação computacional da

metodologia. Há, contudo, alguns inconvenientes na aplicação da lista, como: a omissão de

perguntas chaves que obrigue a aplicação de um novo questionário para complementar as

informações, ou, por outro lado, dispor-se de um questionário tão extenso que ao final é

rejeitado pelas pessoas que devem colaborar por disporem de tempo limitado devido às

atividades próprias na empresa.

Em geral, as interfaces do modelo com o usuário serão formadas por conjuntos de

perguntas, às quais devem ser respondidas baseadas em níveis de atendimento. Para

seleção das perguntas de cada tópico incluído na metodologia geral (Fig. 3.2) será usada a

metodologia da decisão múltiplos-critérios já que esta metodologia permite mediante a

construção de mapas cognitivos, auxiliar no conhecimento do problema e na definição

(ENSSLIN et al. 2001; FENTON, 2001). Usando o processo de hierarquização, o

problema será dividido em conceitos e áreas prioritárias e estas últimas podem ser

avaliadas no seu nível de atendimento mediante perguntas para o usuário.

Este conjunto de perguntas uma vez avaliadas fornecerá uma “fotografia” do

momento atual da organização e, ao ser comparado com uma situação “ideal,” se tem uma

visão da posição atual da organização. Este processo identificará os itens que podem ser

melhorados na gestão da manutenção e, assim, passo a passo se conseguirá fazer uma auto-

avaliação.

3.3.1 Identificação e caracterização da empresa

O primeiro módulo da metodologia identifica os participantes no estudo, o

facilitador e o líder do projeto de inovação. Caracteriza, além disso, o tipo de empresa

mediante os seguintes antecedentes (Fig. 3.3):

• Tipo de empresa: classificada sob a denominação da FIESP (Federação de

Indústrias do Estado de São Paulo) a qual inclui 35 tipos de empresas que vão da

fabricação de produtos do fumo até atividades da construção.

• Tamanho da empresa (de acordo a FIESP): micro empresa: 0 a 9 colaboradores;

pequena empresa: 10 a 99 colaboradores; média empresa: 100 a 499 colaboradores

e grande empresa: 500 e mais colaboradores.

• Relação colaborador de produção por equipamento no setor analisado: relação

maior que 1; relação igual a 1 e relação menor que 1.

• Idade dos equipamentos: maior que 15 anos; entre 5 e 15 e menor que 5 anos.

• Grau de automação dos equipamentos: operação manual (tecnologia simples);

parcialmente automatizado e totalmente automatizado.

• Tipo de manutenção aplicada: corretiva na maioria (maior que 80%); corretiva e

preventiva segundo um programa e corretiva, preventiva e sintomática.

• Definição do tipo de manutenção preventiva: a critério do responsável pela

manutenção; por recomendações do fabricante e critério definido pela empresa.

• Caracterização relação produto/operação da empresa: fluxo contínuo; repetitivo em

massa; repetitivo em lotes; lotes por projeto; produtos padronizados e produtos sob-

medida / encomenda.

Fig. 3.3 Antecedentes para a identificação e caracterização da empresa

Os dados solicitados neste módulo servirão para guiar a posterior recomendação ou

validação da concepção com maior viabilidade de ser implementada. Assim por exemplo,

se a relação colaborador de produção por equipamento for menor que 1, significa que a

linha de produção tem um componente muito forte de automação e para este caso uma

concepção como TPM não é recomendável. Esta resposta deve estar corroborada quando

se introduz o dado sobre o grau de automatização da linha.

Referente ao tipo de manutenção aplicada e o critério para defini-la, o objetivo da

pergunta é encaminhado para determinar o tipo de experiência e conhecimentos

acumulados. Se o tipo de manutenção aplicada é predominantemente corretivo, a chance de

aplicar com êxito uma concepção mais sofisticada é muito baixa e a recomendação é

primeiro começar com o desenvolvimento da manutenção preventiva, apoiada em

recomendações do fabricante, formar uma base de dados, capacitar os colaboradores e em

seguida passar para uma concepção mais evoluída.

O processo de produção pode ser caracterizado por: produção de fluxo contínuo,

repetitivo em lotes, em massa e em lotes por projeto. PINJALA et al. (2005) estudaram de

maneira empírica, o nexo entre o tipo de processo de produção e a estratégia de negócios e

encontraram as seguintes relações: para processo de lotes por projeto ou repetitivo a

flexibilidade é a característica mais relevante; a qualidade e a inovação no produto é o

diferencial para todos os processos e, o custo e tempo de entrega é a prioridade para

processos de fluxo contínuo.

Se ao anteriormente descrito se somar a característica do produto (padrão ou sob

medida), tem-se um antecedente a mais para optar por uma concepção. Por exemplo, se o

processo for de fluxo contínuo e o produto é padrão uma concepção como TPM ou MCC

pode se adequar bem, mas se o produto é sob medida e o processo é em lotes por projeto,

neste caso uma concepção como ILS ou Tero-tecnologia avançada pode ser adequada.

Deve-se ter presente que nenhuma concepção de manutenção é exclusiva de uma ou outra

classificação, só que se adaptam melhor ou pior a certas condições.

3.3.2 Nível de atendimento dos equipamentos produtivos, manutenção, produção e

logística aos objetivos da empresa

Com as tendências atuais de produção Just-in-Time (JIT), ajustada (Lean

Production) e produção flexível e ágil, é vital que a gestão da manutenção esteja integrada

com as estratégias da empresa para assegurar disponibilidade do equipamento, a qualidade

do produto, a entrega a tempo, o preço competitivo e o respeito às normas de segurança

(RIIS et al. 1996).

Neste módulo da metologia (corresponde ao passo 1 na Fig. 3.2) explora-se a

condição dos equipamentos para atender os objetivos da empresa, conjuntamente com os

serviços relacionados com a disponibilidade e sustentabilidade total, a saber: manutenção,

operação, abastecimento (logística) e capacidade administrativa. Outras orientações, como

especificadas na Fig. 3.4, podem ainda ser consideradas.

Cada requisito incluído neste módulo é avaliado por um processo de multicritério,

cuja graduação é definida, para cada ponto da análise, segundo a seguinte orientação:

3 Evolução do produto no mercado

• Atende a evolução tecnológica: se o equipamento está em condições de processar e

integrar novas tecnologias no produto.

• Atende a evolução estrutural: se o equipamento está em condições de processar e

integrar novos materiais e arquiteturas no produto.

• Atende a evolução operativa: se o equipamento está em condições de processar e

integrar novas formas de operar ou manipular o produto.

3 Resultados econômicos esperados

• Contribui para a redução de custos: a função manutenção está em condições de

reduzir seus custos melhorando a gestão dos recursos e se o equipamento permite um

processo produtivo mais eficiente.

• Contribui para o aumento do faturamento: se o equipamento pode aumentar a

qualidade do produto elaborado e conseguir assim uma melhor margem de

contribuição.

• Contribui para o retorno do investimento: se realizar uma efetiva manutenção se

consegue diminuir a perda de valor dos equipamentos no tempo.

• Contribui para a relação custo/benefício: se a função manutenção contribui com o

resultado global da empresa, mediante a diminuição de custos operacionais.

3 Produtividade dos equipamentos

• Aumento da produtividade: se existe a capacidade da função manutenção e dos

equipamentos para aumentar a produtividade via maior automação ou re-projeto dos

mesmos.

• Manter a produtividade: se existe a capacidade da função manutenção e dos

equipamentos para manter os níveis atuais de produtividade evitando a deterioração

acelerada.

3 Qualidade da produção

• Diminuição da taxa de rejeição: se existe a capacidade da função manutenção e dos

equipamentos para introduzir melhoramentos tecnológicos que incrementem os

níveis atuais de qualidade do produto.

• Manter a taxa de rejeição: se existe a capacidade da função manutenção e dos

equipamentos para manter os níveis atuais de qualidade do produto.

3 Fluxos de massa e energia

• Atende os tempos de entrega: a função manutenção e os equipamentos devem manter

a disponibilidade de acordo com as exigências dos tempos de entrega dos produtos.

• Atende os volumes de entrega: os equipamentos devem garantir a disponibilidade e a

capacidade de produção conforme as exigências dos volumes de entrega dos

produtos, a partir da função manutenção no sentido de garantir a taxa de

produtividade.

• Atende os consumos de energia: se a eficiência dos equipamentos é alta para não

consumir energia extra em seu funcionamento.

3 Regulamentação ambiental

• Diminui os níveis de poluição: ou seja, diminuir todo material que ao final possa se

traduzir em contaminação, como: vazamento de óleo lubrificante, produtos

rejeitados, peças de reposição usadas e acumuladas, cavacos de processos de

fabricação, etc.

• Manter os níveis de poluição: evitar que a contaminação aumente, ou seja, manter os

poluentes no nível atual como: vazamento de óleo lubrificante, produtos rejeitados,

peças de reposição usadas e acumuladas, material em partículas dos processos

operacionais, etc.

• Diminui os níveis de vibrações: se existe um plano o capacidade de diminuição dos

níveis de vibrações para dar ao trabalhador maior conforto e para proteger o ambiente

de trabalho.

• Manter os níveis de vibrações: evitar que os níveis de ruído aumentem e cheguem a

ser nocivos para a saúde do operário e para o ambiente de trabalho.

3 Requisitos de segurança

• Aumentar a segurança para o operador: se existe a posibilidade de implementar ações

para evitar a ocorrência de acidentes aos colaboradores na operação dos

equipamentos.

• Manter a segurança para o operador: implementar um plano de manutenção para ter

em excelente estado de barreiras atuais e assim evitar a ocorrência de acidentes.

• Aumentar segurança do equipamento: se existe a capacidade para implementar um

plano de ações de manutenção e projeto para incrementar o estado de auto-proteção

das máquinas.

• Manter a segurança do equipamento: implementar um plano de manutenção para ter

em excelente condióes o estado atual de auto-proteção da maquinaria.

O conjunto de perguntas definido para avaliar o nível de atendimento dos requisitos

se mostra na Fig. 3.4, e são qualificados conforme a visão da equipe que atende a função

manutenção.

Fig. 3.4 Fatores do nível de atendimento do equipamento aos objetivos da empresa

A lista de condições da empresa a serem levantadas, anteriormente relacionada, é a

mais simples que a gerência de uma empresa poderia submeter à função manutenção. Esta

lista não é exaustiva mesmo sendo relativamente ampla podendo, no caso haver alguma

condição particular de uma empresa, ser agregado ou substituido por outro que seja de real

importância. O objetivo é ter uma visão bastante clara do nível de atendimento dos

equipamentos, a esses requisitos, como também dos serviços que a empresa tem e que

estão relacionados com o parque de máquinas.

3.3.3 Análise detalhada da situação atual da função manutenção

Esta parte da metodologia está orientada para avaliar a função manutenção com

relação à gestão dos aspectos humanos, técnicos e econômicos (passo 1 na Fig. 3.2). A

diferença do módulo anterior é que nesta análise a informação é cruzada com as funções

típicas da gestão e não se concentra na parte técnica somente (Fig. 3.5). A situação é

analisada sob o ponto de vista da capacidade administrativa do gestor da manutenção.

Fig. 3.5 Fatores para análise detalhada da situação atual da função manutenção

Completando esta auditoria da função manutenção, os resultados podem ser usados

para analisar o sistema de manutenção atual que a organização tem em relação ao sistema

de administração, métodos e procedimentos, à estrutura organizacional, ao sistema de

informação e ao uso de tecnologia para a manutenção. Esta análise pode indicar setores ou

áreas no sistema atual que não estão equilibrados, ou que não estão corretamente

direcionados para os objetivos que a função manutenção deve atender.

Cada aspecto contido nos itens do módulo da Fig. 3.5 se refere ao seguinte:

3 Aspectos técnicos

• Serviços da manutenção: especificação dos diferentes tipos de serviços e produtos da

função manutenção. Especificação em relação a cada área de atuação.

• Qualidade dos serviços de manutenção: especificação da qualidade dos trabalhos de

manutenção. Qualidade dos relatórios, das certificações, das decisões sobre os

padrões de manutenção, etc.

• Métodos de trabalho da manutenção: especificação dos métodos de trabalho, dos

tempos padrões, relação entre os trabalhos de manutenção, etc.

• Recursos da manutenção: equipamentos para a manutenção, contratação de serviços

de manutenção, informação sobre novos equipamentos, capacidade dos

equipamentos, controle do uso, etc.

• Materiais da manutenção: planejamento dos inventários (sobressalentes, partes e

equipamentos) armazenamento, relação com os vendedores, etc.

• Controle das atividades da manutenção: planejamento dos trabalhos de manutenção,

progresso dos trabalhos, planejamento dos recursos humanos, etc.

3 Aspectos humanos

• Relações internas da manutenção: relação com outros departamentos, com a gerência

e coordenação especialmente com a produção.

• Relações externas da manutenção: relação com organizações externas e outras

empresas similares. Relação com fornecedores, usuários, organizações de educação e

de profissionais.

• Organização da função manutenção: estrutura da organização, seleção dos

profissionais, relação entre grupos de especialidades, responsabilidade e autoridade.

3 Aspectos econômicos

• Estrutura da manutenção: estrutura do trabalho de manutenção, responsabilidade por

grupos de trabalho, estrutura da área, relação com o sistema de contabilidade,

especificações básicas (documentação, planos, esquemas), etc.

• Economia da manutenção: controle orçamentário da função manutenção, planos de

investimentos e financiamento.

• Economia da produção: indicador sobre a relação economia da produção e economia

da manutenção, indicador de custo-benefício da manutenção.

3 Funções administrativas

• Planejamento: seleção dos objetivos e metas e dos meios para cumprir esses

objetivos.

• Organização: definir a estrutura de cargos necessários para o funcionamento,

selecionar e capacitar pessoas que desempenharão esses cargos.

• Análise: uso da informação de retro-alimentação para detectar desvios e propor ações

de correção.

• Execução: tomar ações para motivar o pessoal e fazer que realizem o trabalho

conforme o planejado para atingir os objetivos.

• Controle: definição de estratégias, indicadores de desempenho e controle das ações

de manutenção. Implementar as ações corretivas para chegar aos objetivos.

Documentar as ações realizadas.

Como em todos os aspectos considerados nesta metodologia a interpretação dos

resultados (a apreciação do nível de desenvolvimento) é uma instância muito particular do

administrador ou do encarregado da manutenção. De certa forma, está ao alcance dele a

percepção de capacidade de administração e do nível de resposta de seus recursos em

relação aos objetivos fixados para a função manutenção. O importante é potencializar a

oportunidade para fazer uma revisão profunda de todos os aspectos que forem importantes

para a gestão.

3.3.4 Análise da maturidade da organização

Quando se aplica o conceito de maturidade em uma organização é para constatar o

estado onde a organização estáem relação aos atributos que estão sendo avaliados. A

maturidade da função manutenção poderia indicar que a organização definida para a

manutenção está perfeitamente condicionada para empreender todos seus projetos de

inovação, sejam tecnológicos ou de gestão integral de seus recursos.

No mundo real não se encontra a maturidade completa de uma organização;

ninguém alcançou o estado de máximo desenvolvimento e ninguém o fará (ANDERSEN e

JESSEN, 2002). A razão é que o mundo dos negócios está sempre evoluindo, como

também o fazem as pessoas que compõem a organização. Então tem sentido falar de graus

de maturidade e fazer esforços para estar, em cada ciclo de avaliação, melhor que no

anterior.

Na Fig. 3.6, se mostram os fatores considerados na metodologia para estruturar o

conjunto de perguntas, que depois de serem valoradas pelos avaliadores, permitirão uma

visão do estado da maturidade da organização para a manutenção e no seu entorno para

cada um dos aspectos considerados (esta análise corresponde ao passo 2, na Fig. 3.2).

Fig. 3.6 Aspectos considerados para a avaliação da maturidade

A avaliação de cada resposta é dada a partir de uma escala de valores que vão desde

muito alto até sem interesse ou negativo, incluindo a alternativa normal ou esperada. Esta

escala inclui o conceito de ótimo ou máximo que seria a referência para a qual a

organização deve se conduzir a fim de ter segurança que a implementação de um projeto

vai terá êxito.

A medição da maturidade é mais subjetiva que objetiva e depende do julgamento

do administrador de seu entorno. A maturidade é principalmente, a combinação do apoio

ou comprometimento que o entorno oferece à função manutenção mais a capacidade ou

conhecimento que se tem das metodologias relacionadas com implementação de projetos.

Como há vontade da organização se envolver em projetos novos, há quantidade e

qualidade da informação e capacidade de solucionar conflitos, a apreciação ou avaliação

do estado atual de maturidade por parte do administrador, pode não estar muito longe da

realidade.

A escala de valores para avaliar o grau de maturidade é o seguinte (CLARKE e

GARSIDE, 1997):

• Nível 4: um compromisso total e visível, uma cultura totalmente comprometida com

as mudanças, uma excelente comunicação, as metodologias para projetos são sempre

usadas e a administração dos conflitos é excelente.

• Nível 3: compromisso visível e freqüentemente consistente, mas de baixo perfil, a

cultura aceita as mudanças, boas comunicações, as metodologias são usadas

freqüentemente e a administração dos conflitos é boa.

• Nível 2: o compromisso é limitado e inconsistente, a cultura aceita com certa

desconfiança as mudanças, as comunicações são limitadas, as metodologias às vezes

são usadas e a gestão dos conflitos é limitada.

• Nível 1: o compromisso é pobre, a cultura que possui a organização torna muito

difícil às mudanças, a comunicação é pobre, as metodologias raramente são usadas e

a gestão dos conflitos é muito limitada.

Como todos os aspectos da maturidade não têm a mesma importância, o

administrador deverá priorizar cada um destes antes de seguir com a aplicação da

metodologia. Este ponto é incluído na metodologia para se considerar e refletir sobre o

processo de priorização que cada empresa dá a cada aspecto da maturidade em cada projeto

de inovação em particular.

3.3.5 Análise da criticidade dos equipamentos e da função manutenção

No momento em que se decide realizar o estudo sobre a viabilidade de adotar uma

nova concepção para a manutenção, o administrador já definiu qual é a linha crítica de

produção ou o conjunto de equipamentos que são de alta criticidade para sustentar o

negócio da empresa. O objetivo deste módulo, no desenvolvimento da metodologia, é

decidir se o processo de inovação se aplica a toda a linha ou somente a um grupo mais

reduzido de equipamentos (passo 3 na Fig. 3.2)

É recomendável não abranger todo o conjunto de equipamentos, em especial se este

conjunto for numeroso e de alta complexidade (CHAN et al., 2004, COETZEE, 1999). É

preferível se concentrar em adquirir experiência em equipamentos que são conhecidos e

para os quais com a introdução de melhoramentos, sejam estes tecnológicos ou de gestão,

obtêm-se resultados apreciáveis. Isto motiva o grupo a expandir a aplicação dos

conhecimentos adquiridos e comprovados.

Nesta análise também se define o número de equipamentos que entrarão na

primeira etapa do estudo, o que influi diretamente na análise de custos para cada

concepção. Na Fig. 3.7 se mostram os fatores principais que são considerados no módulo

de análise da criticidade.

Fig. 3.7 Fatores para análise de criticidade dos equipamentos e da gestão atual da

manutençao

Esta análise está composta de duas partes: a primeira avalia, para cada

equipamento, um indicador de criticidade e o classifica em crítico, semi-crítico e não

crítico. A segunda parte é para avaliar a criticidade conjunta de todo o sistema de

manutenção e é realizada a fim de comparar as condições reais para cada par de variáveis

incluídas na análise. A idéia central é visualizar como está condicionado o

desenvolvimento de uma variável em relação a outra. Assim por exemplo, se a gestão

administrativa dos recursos é deficiente, qualquer forma de realizar a manutenção

(corretiva, preventiva ou sintomática) tem alto risco de não fornecer os resultados

esperados da função manutenção.

Cada item deste módulo está integrado por:

3 Fator de velocidade de manifestação da falha

• Período P-F (Potencial failure – Functional failure): é o tempo que pode transcorrer

entre o momento em que se detecta uma falha em potencial e o momento em que esta

se transforma em falha funcional. A escala de valoração é: muito curto, não dá tempo

para parar o equipamento; curto, é possível parar o equipamento; suficiente, é

possível programar a intervenção.

3 Fator de segurança do pessoal e do ambiente

• Descrição: o foco é avaliar as conseqüências que a falha poderia ocasionar sobre as

pessoas e seu impacto sobre o ambiente. A escala é: sem conseqüências; efeito

temporal sobre pessoas, não afeta o ambiente; efeito temporal sobre as pessoas e

ambiente; efeito irreversível sobre as pessoas; efeito irreversível sobre as pessoas e

ambiente.

3 Fator de custos da parada de produção

• Critério: permite estabelecer critérios para categorização dos equipamentos conforme

as conseqüências sobre o processo de produção e satisfação da demanda. A escala é:

não implica demora na entrega; implica demora leve na entrega; implica demora e

perda de clientes.

3 Fator de custos de reparação

• Classificação de acordo com Pareto: permite determinar critérios de classificação das

falhas de acordo com os custos diretos de reparação

. A escala usada é: classificação

A: equipamento que pertence ao grupo responsável por 80% do total dos custos

diretos de reparação; classificação B: equipamento que pertence ao grupo

responsável por 15% do total dos custos diretos de reparação; classificação C:

equipamento que pertence ao grupo correspondente a 5% do total dos custos diretos

de reparação.

3.3.6 Análise dos parâmetros e seleção da concepção da manutenção

Esta aplicação da metodologia (passo 4 na Fig. 3.2) é a parte mais importante do

processo já que aqui é feito uma analise com todos os dados recolhidos nos módulos

anteriores e cruzada com a informação que o administrador vai a ingressar sobre as

características que deveria possuir o sistema no futuro, para atender os requisitos da

empresa (para maior detalhe sobre este ponto ver seção 4.9).

Para cada concepção que forma parte do modelo da metodologia selecionam-se

aqueles parâmetros que definem suas características e que são relacionados com os

aspectos técnicos, administrativos, de gestão, de apoio do entorno, de conhecimentos

básicos, de uso de metodologias e ferramentas de otimização e de modelos de projeto. Para

cada um deles fixa-se um nível mínimo que a função manutenção deveria atender em

conformidade com seu entorno competitivo e o mercado que enfrenta e estes níveis são

comparados com as avaliações já feitas nas etapas anteriores. Tem-se um ponto de

referência sobre as condições qualitativas que a organização possui para a implementação

de algumas concepções.

Para a implementação de cada concepção devem-se ter conhecimentos específicos,

habilidades especiais, infra-estrutura mínima e apoio do entorno, então se apresenta para o

administrador uma matriz que mostra quais são estes requisitos, quem deverá indicar os

que no momento da validação já tem cobertos ou pode acesar de forma muito rápida. Este

questionário da uma outra visão sobre as possibilidades de implementação de uma

alternativa de concepção.

A informação colhida neste módulo, na parte da definição dos parâmetros de

seleção, tem como objetivo fornecer uma análise que faz referência a dois aspectos: as

características atuais do sistema de manutenção e as metas declaradas ou o que se almeja

como característica da função manutenção com a inovação da concepção (Fig. 3.8). O

objetivo desta primeira parte é mostrar se a passagem de uma concepção para outra é

realizável em conformidade com a análise feita, em conjunto pelo facilitador e pelo

analista, dos requisitos que impõe a situação futura. Da mesma forma que nas análises

anteriores a decisão está em mãos do encarregado da manutenção.

Fig. 3.8 Fatores para análise das opções de concepções de manutenção

De acordo com as metas declaradas pela equipe de manutenção, a sistemática

fornece uma recomendação sobre o sistema administrativo que se deveria possuir, o nível

de conhecimentos que a equipe de manutenção deveria atingir e o tipo de tarefas mínimas

que deveriam realizar nos equipamentos. Tem-se desta forma uma base de discussão

quanto à função manutenção no sentido de avaliar as condições para assumir as novas

responsabilidades que afetam as metas declaradas.

Se as metas declaradas pelo analista são as que na realidade vão satisfazer os

requisitos da função, todos estes antecedentes servirão para adequar parte da base de

decisão na perspectiva de recomendar uma nova forma de concepção de gestão de

manutenção.

A informação solicitada sobre o atual sistema produtivo é (ver Fig. 3.8):

3 Primeiro grupo, que compreende as características: tecnologia simples; redundâncias;

quantidade alta em estoque de peças e baixa complexidade do produto.

3 Segundo grupo, que compreende: tecnologia semi-automática; algumas redundâncias;

nível de estoque moderado e complexidade média do produto.

3 Terceiro grupo, as carateristicas são: tecnologia automatizada; baixas redundâncias; alto

estoque de componentes e complexidade média a alta do produto.

3 Quarto grupo compreende: tecnologia avançada; muito baixas redundâncias; sistemas

complexos; alto investimento de capital e processamento contínuo.

A informação solicitada para o grupo de dados chamado "requisitos a atender" (ver

fig. 3.8) é a ponderação para cada um dos requisitos que já foram definidos no módulo

"nível de atendimento aos requisitos pelos equipamentos produtivos, pela manutenção,

produção e logística". Este ponderação serve para centrar ainda mais a atenção sobre a

relevância ou importância que se atribui a cada requisito a atender já analisados. Pode

ocorrer que em algumas situações para a função manutenção eles não sejam importantes ou

não estão declarados e, assim, não deveriam influenciar a seleção de uma nova concepção.

O grupo de antecedentes referido como "metas declaradas", na Fig. 3.8, têm como

objetivo a coleta de informação sobre as características desejadas para a nova forma de

gestão da manutenção e estão agrupadas como:

3 Primeiro grupo: manter a capacidade de utilização; reduzir os trabalhos de manutenção;

aumentar a confiabilidade da linha; melhorar a mantenabilidade; manter a segurança,

qualidade e manter o nível de serviço.

3 Segundo grupo: alta confiabilidade; alto nível de serviço; alta capacidade de utilização;

aumento da produtividade; alta mantenabilidade e aumentar a segurança e qualidade.

3 Terceiro grupo: alto tempo de funcionamento; baixa manutenção não programada; alta

segurança e qualidade; muito alto nível de serviço e muita alta mantenabilidade.

3 Quarto grupo: muito alta disponibilidade do equipamento; muita alta confiabilidade do

processo; reduzido número de falhas e muito alta segurança e qualidade.

Terá que ser destacado para o analista o fato de que à medida que as metas

declaradas forem mais sofisticadas, a implementação da gestão da manutenção deve fazer

uso de ferramentas, conhecimentos, colaboradores e recursos de qualidade mais alta e mais

detalhadas. Tem que ser levado em conta o uso dos recursos, os tempos de respostas, os

conhecimentos e habilidades requeridas, entre outros aspectos. Há que se pensar em

estruturas administrativas mais adequadas como as descentralizadas, matriciais ou híbridas.

A informação da parte “análise dos parâmetros e seleção da concepção da

manutenção” está projetada para definir finalmente qual ou quais são as concepções mais

adequadas para as condições e requisitos a atender pela função manutenção. O

procedimento em primeiro lugar, conforme todos os antecedentes identificados nos

módulos anteriores, submete o conjunto de dados a um filtro onde estão valorados todos os

requisitos mínimos, para cada concepção e fornece o resultado sobre qual concepção de

manutenção é a que melhor se adapta, conforme as características atuais da manutenção,

produção e as metas declaradas

Na segunda parte do procedimento, obtém-se uma série de antecedentes sobre as

características de cada concepção e as condições sob as quais estas devem ser

implementadas. Assim por exemplo, para a concepção da manutenção produtiva total

(TPM) os requisitos de informação e conhecimentos identificados são: identificação dos

seis tipos de perdas de eficiência; ações de manutenção, evolução do estoque e controle do

orçamento; informação sobre custos de manutenção e perdas de produção; necessidades de

capacitação para a manutenção autônoma; dados para conformar os parâmetros de

eficiência global e informação técnica dos equipamentos. Neste ponto consulta-se o

analista sobre qual destes requisitos a função manutenção está em condições, naquele

momento, para levar a um bom término, isto para todas as concepções incluídas no estudo.

O objetivo desta fase é mostrar ao analista que não basta ter as condições atuais de

gestão, maturidade, tecnologia e metas a cumprir bem conformadas, o que já é um grande

avanço, mas também terá que se planejar para o futuro. Um dos fatores que mais influi

negativamente, na seleção de uma concepção é o desconhecimento de todos os requisitos

que ela impõe na sua implementação e esta parte está destinada a minimizar esse efeito.

Também o módulo seguinte, a avaliação econômica, contribui ao maior conhecimento dos

requisitos da concepção e os desafios para a função manutenção

A decisão final sobre a seleção das concepções que serão submetidas à avaliação

econômica é do analista, mas diante de um conjunto bastante amplo de informações sobre

os requisitos de cada concepção e das capacidades atuais da função manutenção.

3.3.7 Análise econômica das alternativas de manutenção

A avaliação econômica é um passo importante na seleção final da concepção da

manutenção, já que nesta parte se valora o real impacto da inovação na gestão. Na Fig. 3.9

se mostram os componentes deste estudo com o qual se finaliza a aplicação da metodologia

e corresponde ao passo 5 indicado na Fig. 3.2.

Fig. 3.9 Aspectos considerados na análise econômica das alternativas selecionadas

Este módulo da metodologia é o mais difícil de realizar, porque quantificar os

benefícios é uma tarefa que requer um conhecimento (e uma estimativa do futuro) que

muitas vezes não está presente, em especial quando se está trabalhando diante de uma

experiência inovadora. Embora o módulo ofereça uma lista dos benefícios esperados e não

é necessário que o analista tenha que identificá-los, sua valoração requer o trabalho de uma

equipe experiente e qualificada. O ganho adicional refere-se à necessidade da equipe

pesquisar em profundidade sobre suas capacidades instaladas, e identificar aquelas que

podem surgir dentro ou fora da organização, para assim obter valores de acordo com a sua

realidade.

Vale destacar a característica principal desta avaliação econômica, de ser do tipo

incremental, ou seja, a referência está na estrutura atual de custos. Qualquer diminuição

destes custos se transforma em um ganho para a empresa. Se ao final da avaliação, para as

alternativas selecionadas, o resultado é negativo ou que não convém trocar a estrutura atual

por uma nova, significa que os benefícios obtidos não compensam os custos da

implementação. Neste caso o que resta é implementar ações para eliminar as fraquezas

detectadas e melhorar a gestão atual, até que os requisitos do mercado em que a empresa se

desenvolve imponham novas condições.

Em geral a estimativa dos custos é relativamente mais simples, já que é um trabalho

habitual dentro da administração de recursos. A metodologia requer a inclusão dos valores

de custos, classificados na forma de itens para cada concepção, conforme se mostra na Fig.

3.9. Ao selecionar, por exemplo, a concepção da manutenção centrada no risco, no item

capacitação os custos de treinamento solicitados deveriam ser para os seguintes

conhecimentos: princípios metodológicos da manutenção centrada no risco; técnicas de

avaliação física e econômica do risco; análise dos modos de falha e sua criticidade

(FMECA); definição das criticidades dos equipamentos e teoria das probabilidades e

estatística para análise de riscos. Para os demais itens a informação solicitada também deve

estar de acordo com a concepção selecionada.

O resultado fornecido neste módulo é o benefício líquido presente e a taxa interna

de retorno. Esta última informação deve ser comparada com a taxa exigida pela empresa

para os projetos de investimento e se indica qual das concepções cumpre com a condição

financeira. Se não existir condicionantes qualitativas, a concepção que resultou na maior

taxa deve ser implementada.

3.4 PROCESSO DE APLICAÇÃO DA METODOLOGIA

Em cada passo da aplicação da metodologia, obtém-se informação sobre o estado

da gestão atual da manutenção e do nível tecnológico que existe na empresa. Tudo se

refere aos objetivos que a função manutenção deve atender. Este processo se considera

similar a uma análise de forças e fraquezas da organização, como também de

oportunidades para melhorar o desempenho da função (SWOT).

Para cada conjunto de variáveis de decisão que compõem a metodologia se obtém

gráficos e relatórios sobre o estado atual, mais sugestões que são resultados de uma análise

dos valores do processamento dos dados obtidos ao aplicar as listas de verificação. Esta

informação ajuda o responsável pela manutenção a propor estratégias para o

melhoramento, onde as necessidades, suas características e a meta a alcançar estão

identificadas.

Na Fig. 3.10 mostra-se, em sua totalidade, o processo de aplicação da metodologia

identificando as ferramentas usadas. O processo conta com um corpo principal de

compilação de informação, que uma vez elaborado é forneceido ao administrador na forma

de indicadores, principalmente. Este por sua vez, apoiado no conhecimento de sua

realidade (capacidade dos recursos e urgência em atender as metas impostas) decidirá se

aceita o nível dos parâmetros ou indicadores definidos em cada análise. Quando isto

ocorre, passa-se para estudo seguinte ou, estuda-se a viabilidade de implementar ações para

eliminar as debilidades em seu sistema.

Dentro desta metodologia está contemplada uma via de retro-alimentação de

informação que, de acordo com o período de tempo que transcorre a implementação das

estratégias recomendadas para o melhoramento no processo de avaliação, o administrador

deverá avaliar se retorna para começo do processo de análise ou somente à etapa anterior.

O ponto chave está nas mudanças dos objetivos para a manutenção neste período. Se os

objetivos forem os mesmos, não terá sentido recomeçar tudo de novo, é só retonar ao

caminho do ponto onde se implementaram as melhorias.

A elaboração das estratégias é tarefa do administrador, já que ficará sob seu

controle todo o processo que consiste em introduzir melhorias em um sistema que já tem

sua forma de proceder e, ninguém melhor do que ele para liderar estas transformações.

Uma ferramenta muito usada para definir prioridades, contrastar situações e avaliar

alternativas é a análise matricial (CLARKE e GARSIDE, 1997; GOVERS, 1996; HAN et

al, 2001). Esta ferramenta será usada neste trabalho para desenvolver modelos que

ajudarão o administrador, em seu processo de definição das prioridades para implementar

os melhoramentos necessários em seu sistema de manutenção. Outra ferramenta proposta é

o uso de fatores-chave de sucesso, a qual pode ser usada para estudar o tratamento das

variáveis de operatividade da manutenção no que se relaciona à proposição de estratégias

para as ações de manutenção (ver itens 2.6.1, 2.6.2 e 2.6.3).

Os modelos a serem mostrados nas seções seguintes são complementares á

metodologia e estão disponíveis para ajudar ao administrador em três situações especificas:

o problema de hierarquizar os investimentos para atualizar o parque de equipamentos, o

impacto as ações para melhorar a maturidade da organização e para ajudar na identificação

das melhores estratégias para a implementação das ações de manutenção.

Fig. 3.10 Processo de aplicação da metodologia para definir a melhor concepção de manutenção para a produtividade industrial

Sim

Mapa situacional da gestão da

manuten

ão

Lista de verificação para a maturidade da

aniza

ão

Matriz de avaliação da

criticidade:

• Velocidade de manifestação

• Segurança pessoal e

ambiente

• Custo de parada de produção

• Custo de reparação

Avaliação econômica para as

alternativas selecionadas:

• Beneficios esperados da

innovação

• Custos de implementação de

cada concepção

Estado das características da empresa

Modelos de concepções da manutenção

Da estrutura da empresa:

• Nível tecnológico

• Nivel de maturidade

• Condição da gestão

• Tipo de produção

Da concepção da manutenção:

• Informação e conhecimentos

• Técnicas e ferramentas

• Apoio logístico

•

Infraestutura física

•

Nível de atendimento dos

requisitos da empresa por parte dos

equipamentos produtivos, função

manutenção, produção e logística

• Análise detalhada da situação da

função manutenção em relação ao

serviço fornecido

• Análise do grau de maturidade da

organização para apoiar a

innovação da concepção

Internalização dos objetivos da

empresa

Objetivos para a função:

• Manter a capacidade de produção

• Reduzir custos da manutenção

• Aumentar a confiabilidade da linha

• Melhorar a mantenabilidade

• Aumentar a segurança e qualidade

• Alto tempo de funcionamento

Condição?

Nível de

atendimento

Compatibilização da

condição, requisitos

e disponibilidade de

recursos.

Concepções

selecionadas

Taxa de implementação:

• Número de equipamentos

• Nível de criticidade

Concepção final selecionada.

Tempo de implementação

Nível de investimento

Continua

Programa de melhoramentos

Diagrama de causalidades para os

uisitos

Lista de verificação para o nível de

atendimento dos requisitos

Requisitos para as concepções:

• Tero-tecnologia avançada

• Manutenção estratégica

• Manutenção centrada na confiabilidade

• Manutenção centrada no negócio

• Manutenção produtiva total

• Apoio logístico integrado

• Manutenção com qualidade total

• Manutenção centrada no risco

Não

Avaliação do nível

de atendimento

A modelagem proposta tem por finalidade ajudar o responsável pela manutenção a

definir prioridades no processo de melhoramento, mas tendo em mente o conceito da

análise holística, o qual demonstrou ser a melhor opção no momento de introduzir

inovações em um sistema.

3.4.1 Hierarquização dos investimentos no parque de equipamentos

Para solucionar o problema de obsolescência ou inadequação de alguns

equipamentos da linha de produção, geralmente a solução mais imediata é adquirir a

máquina ou tecnologia e instalá-la. Mas o problema não é tão simples como parece: terá

que assegurar-se de que a organização (produção e manutenção especificamente) pode

absorver a tecnologia (CHEN e SMALL, 1996) e que a linha de produção, por outro lado,

não seja prejudicada pela inserção de um novo componente (geração de estoques

intermediários ou elevação de custos de produção por subutilização).

O impacto da introdução de um novo equipamento na linha de produção não

somente se reflete na célula de onde fará parte integrante, mas também repercute em todos

os processos que são realizados na linha de produção.

O melhoramento de um processo leva a adequar os demais equipamentos ou

processos, para que desta forma o ganho em uma célula não se converta em perdas nas

outras. O problema se amplia quando os pontos que necessitam melhoramentos são vários

e o orçamento é limitado. Terá então que tomar decisões sobre as prioridades de

investimento sobre os equipamentos.

O procedimento mostrado na Fig. 3.11 usa um conjunto de indicadores, apoiados

nos antecedentes obtidos da aplicação da metodologia e outros que são fornecidos pelo

analista. Os antecedentes obtidos da aplicação da metodologia são a criticidade de cada

equipamento e seu nível atual de adequação às metas impostas para o equipamento que

está sujeito ao estudo da manutenção. O administrador deve introduzir o custo de cada

equipamento, o impacto do equipamento novo sobre o restante da linha (valor positivo ou

negativo) e a apreciação da capacidade de adequação das pessoas e infra-estrutura à nova

tecnologia.

A matriz para a análise dos resultados está composta de dois grupos de indicadores:

um grupo referido à situação atual do equipamento e ao impacto da inovação na linha de

produção e o outro grupo ao custo de aquisição do equipamento e à criticidade do

equipamento.

Fig. 3.11 Matriz de hierarquização para definir prioridades de investimentos baseado nos critérios de criticidade e investimento

A primeira lista ordenada fornecida pela matriz está referida à situação atual do

nível de atendimento dos equipamentos em relação às metas impostas para obter um

produto, de acordo com a qualidade que o mercado exige (ver itens 3.4.2 e 4.5).

Este valor se faz referência com o impacto que provoca a introdução do

equipamento na linha de produção, o qual é obtido mediante a soma dos impactos pontuais

em cada processo de fabricação envolvido. O primeiro critério - Cr

1,j

(Média do

atendimento / Impacto (M/I)) é calculado pela razão entre o nível de atendimento do

equipamento j considerado - MA

- (Média do atendimento por equipamento) e - IP

i,j

(Criticidade dos equipamentos da linha) o impacto total na linha de produção do

equipamento j nos processos de fabricação i (Ver Fig. 3.11).

processosni

joequipamentcadaPara

,...2,1

∑

(Eq. 3.1)

A máquina associada ao valor mais baixo deveria ter prioridade na aquisição, já que

isto indica que o equipamento possui um nível baixo de atendimento dos requisitos de

negócio da empresa e, além disso, um alto impacto nos processos de fabricação da linha de

produção.

O segundo critério - Cr

2,j

– (Criticidade / valor investimento (C/V)) é calculado

mediante a razão entre a criticidade do equipamento j - CRIT

– (Criticidade dos

equipamentos da linha

) (vide itens 3.5.5 e 4.8) e o custo de aquisição deste - CE

– (Valor

do investimento (US$)

), cujo valor é introduzido pelo analista (Ver Fig. 3.11).

CRIT

joequipamentcadaPara

(Eq. 3.2)

Este indicador dá preferência a aquele equipamento cuja criticidade é alta e seu

custo de adquisição baixo, ou seja, leva em conta não somente o aspecto econômico, mas

também sua importância na confiabilidade da linha de produção. Deveria ter prioridade o

equipamento associado ao indicador com maior valor.

O terceiro indicador mostrado na Fig. 3.11 é a conjunção dos dois indicadores

anteriormente nomeados, e aquele equipamento com o ordenamento nos primeiros lugares

das listas anteriores, ficará com a mais alta preferência para ser introduzido na linha de

produção, já que é o que melhor atende todas as condicionantes para uma boa seleção.

Deve-se ressaltar que este modelo é somente um procedimento de ajuda para o

administrador com a finalidade de lhe dar uma visão holística do problema. Mas podem

existir condicionantes especiais que farão com que a sugestão fornecida pelo modelo fique

sem validade, como a urgência na aquisição do equipamento ou um orçamento muito

pequeno. Então o administrador terá que decidir sobre a aquisição do equipamento

somente por um único fator que é o custo de perda de vendas ou custo do equipamento.

Também pode acontecer que a influência da introdução do equipamento na linha de

produção seja quase nula para o resto dos processos. Neste caso uma análise deste tipo não

é necessária realizar, já que o problema está restrito a um ponto só na linha de produção,

ou que a condição do nível de baixo atendimento dos requisitos se concentre somente em

poucos equipamentos para o qual a solução pode ser direta.

No modelo faz-se referência a uma variável chamada de grau de adequação à

tecnologia, que pode ser uma condicionante que mude todas as prioridades definidas pelo

modelo. Contudo esta variável é de difícil modelagem por ser muito subjetiva. A variável,

grau de adequação pode influir na redefinição da tecnologia do equipamento, ou no atraso

da introdução da máquina, devido a exigências de capacitação dos operadores e

mantenedores, obras em infra-estrutura entre outras restrições.

3.4.2 Hierarquização das atividades relacionadas com o melhoramento da

maturidade da organização para a manutenção

O modelo mostrado na Fig. 3.12 relaciona as variáveis que foram definidas para

descrever o nível de maturidade da organização em relação às tarefas ou ações

recomendadas para serem implementadas, tendo por finalidade eliminar os pontos fracos

na organização. Melhorar a maturidade traz como conseqüência duas vantagens: reduzir a

variabilidade inerente ao processo e melhorar a eficiência média do processo (COOKE-

DAVIES e ARZYMANOWC, 2003).

Um estudo sobre a maturidade tem entre outras finalidades ajudar à organização a

reconhecer quando e por que deve melhorar, bem como obter uma visão dela própia e,

assim, conhecer quais ações precisa empreender para conseguir alcançar seus objetivos

(DUFFY, 2001). Desta forma, assegura-se a prover os meios adequados para melhorar o

desempenho de cada integrante e da organização como um todo (HARRISON, 1995).

Fig. 3.12 Matriz de prioridades para ações relacionadas com a maturidade da organização baseada no numero de impactos na organização

O foco central do modelo está em procurar qual a ação de melhoramento, dentro de

todas as sugeridas, que provoca o maior impacto através de todos os aspectos considerados

no estudo da maturidade e, desta forma ser mais efetivo na aplicação das ações

selecionadas. O critério de ordenamento - Cr

3,j

– (Ordem das prioridades para a

implementação

) é o produto ponderado entre o grau de maturidade de cada aspecto i -GM

– (

Nível atual da maturidade) determinado na aplicação da sistemática (ver itens 3.4.4 e 4.7

para maior detalhamento da forma de obter o grau de maturidade) e o número de impactos

de cada ação j no conjunto de aspectos i - imp

i,j

– (Número de impactos) (Ver Fig. 3.12).

∑

=×=

ijij

aspectosniGMimpCr

jaçãocadaPara

,,3

,...,2,1

(Eq. 3.3)

Ordenam-se da menor para o maior, priorizando desta maneira às ações que têm o

maior número de impacto sobre os aspectos com mais baixo nível de maturidade.

O modelo mostrado na Fig. 3.12, a título de exemplo, considera somente os

aspectos relacionados com apoio da organização à implementação de projetos de inovação

para a gestão da manutenção e a cultura da organização com relação às mudanças. A

definição das ações de melhoramento, quando se aplica a metodologia, em princípio está

enfocada para resolver o problema pontual de cada variável da maturidade, mas no modelo

de hierarquização destas ações já se tem a visão holística do problema. Desta forma,

define-se o conceito de impacto da ação.

A diferença com o modelo para aquisição de equipamento, este modelo considera

que cada ação de melhoramento tem o mesmo grau de impacto em qualquer variável da

maturidade, mas se o analista considera importante realçar o nível do impacto pode definir

uma escala para cada grau, e introduzir os valores na matriz.

Nos dois últimos modelos apresentados pode-se dar a situação que dois ou mais

fatores tenham o mesmo valor para o critério de ordenamento, mas a condição que deu

origem a estes valores pode ser muito diferente para cada um deles. Prestar maior atenção

em quanto suceda esta situação já uma decisão baseada numa analise sem aprofundamento

pode levar a resultados errados.

3.4.3 Fatores chave de sucesso na implementação das estratégias de manutenção

Os fatores chaves de sucesso fornecem uma relação entre o desempenho de um

negócio ou atividade, em termos de vantagens competitivas, e as causas desse

desempenho, em termos do aproveitamento dos recursos e do uso das habilidades. E

sucesso é definido como o desempenho de uma atividade, que quando comparada a um

critério de eficiência válido é superior a este valor (GRUNET et al., 1992).

O mais importante é que os parâmetros que são definidos como críticos refletem os

pontos chave que a função de manutenção deve desenvolver e atender de forma eficiente

para apoiar as estratégias definidas para o negócio da organização e ter sucesso na sua

gestão.

A estratégia é o que transforma as idéias em realidade. Sem idéias não há um

contexto para a formulação e implementação de estratégias (CHAHARBAGHI e WILLIS,

1998). Para a função manutenção as idéias para formular as estratégias vêm do

conhecimento total da realidade que se enfrenta e que deve manter sob seu controle. Além

disso, soma-se o fato de que a implementação de uma estratégia é um processo que

abrange um período de tempo e, portanto necessita de uma aprendizagem e de um

seguimento contínuo (Fig. 3.13). É por isso que o manejo de correlações entre o fator

chave de sucesso definido e a taxa de variação do efeito que se deseja otimizar, fornece um

melhor diagnóstico da efetividade das ações de manutenção.

Para muitos casos, especialmente em ambientes competitivos, que apresentam uma

série de fatores intangíveis, a avaliação da eficácia organizacional não pode ser resumida

às medidas de desempenho quantitativas (financeiras ou não-financeiras), mas deve

também incluir explicitamente fatores intangíveis (RANGONE, 1997). Neste caso devem-

se dar ênfase, por exemplo, à capacitação contínua, a um ambiente de trabalho com

segurança, etc., e não somente ao cumprimento da meta de custos.

Uma vez identificados os fatores que vão ser otimizados (minimizar ou maximizar),

procura-se propor as estratégias que vão ser implementadas para cada um dos fatores-

chave de sucesso. O processo começa com a declaração do objetivo que se deseja atingir e

para este objetivo se define qual será a estratégia a implementar. Posteriormente se

correlacionam os resultados obtidos no ambiente de fábrica, como conseqüência da

execução das ações e a taxa de variação para um período de referência.

Dependendo da natureza da taxa e da estratégia definida, a correlação será positiva

ou negativa, evidentemente, em função do julgamento do administrador sobre os resultados

e sobre o sucesso da estratégia.

Fig. 3.13 Modelo integrado de formulação de estratégias (baseado em CHAHARBAGHI e

WILLIS, 1998)

Por exemplo, na definição de uma estratégia para melhorar a qualidade da produção

(ver item 2.7.3 para maior informação), declara-se a estratégia, ação e fator de correlação

com a finalidade de atuar de forma positiva sobre esse fator. Na Fig. 3.14 se mostram os

aspectos para a estratégia E1, e são:

• Objetivo da estratégia: promover a melhoria da qualidade do produto via aumento da

implementação de manutenção preditiva;

• Ação: comunicar ao grupo de projetos as melhorias possíveis para introduzir no

equipamento com a finalidade de aumentar a eficiência da manutenção;

• Fator de correlação (FC): correlação entre a taxa de produtos rejeitados no controle

de qualidade e o investimento em instrumentação no equipamento. Deve ser

negativo.

Aprendizagem

Evolução

Medição

Ajustes

Novos níveis de

requisitos identificados

Novos níveis de

requisitos implementados

Novos níveis de requisitos

prontos para ser

implementados mediante a

aplicação da estratégia

Novos níveis de

requisitos desenvolvidos

por meio da formulação

de estratégias

Implementação - estabilização

Criação

Estabilização

Criação - implementação

Evolução contínua

Implementação da estratégia

Evolução constante

Formulação da estratégia

Para cada requisito que a empresa fornece à função manutenção, esta deve definir

uma estratégia e um fator de correlação para fazer um controle da efetividade das ações

implementadas visando atender os requisitos da empresa. Na Fig. 3.14, mostra-se um

exemplo de um conjunto de estratégias e seus fatores para medir a efetividade para os

requisitos definidos no diagrama de causalidade da Fig. 2.10.

Se o administrador preferir vincular sua gestão a um conjunto de indicadores, o

modelo também serve já que parte do fator de correlação pode se transformar em um

indicador. Nesse caso deveria ter um valor de referência para medir a eficiência da

implementação da estratégia.

3.5 COMENTÁRIOS

O conceito presente neste capítulo aponta para importância de se conhecer, antes de

optar por uma concepção da manutenção específica. Se a empresa existe, então há também

um conhecimento presente em todos os níveis. Assim, ao optar por inovar a gestão de

manutenção, que neste caso se dá de forma progressiva, deve-se aprofundar o

conhecimento de seus ativos e recursos humanos e financeiros. Mas para que se tenha um

real apoio à gestão da manutenção, o objetivo da função deve estar em total concordância

com o objetivo de negócio da empresa.

A modelagem proposta leva em consideração todos estes elementos relacionados,

na sua parte principal ou central, mais uma série de outras ferramentas complementares

destinadas a definir estratégias para o melhoramento. Na parte central do modelo se

destaca a análise da maturidade da organização, já que conhecê-la, ou melhor, dimensioná-

la, dá a base para decidir se a organização é apta para introduzir inovações em sua gestão.

Todos os elementos incluídos na metodologia para a definição de uma concepção

da função de manutenção são importantes e estes podem ser usados para avaliar a gestão

atual e assim ter uma visão muito acertada sobre seu nível atual. Se na aplicação da

metodologia é detectada a falta de qualquer destes elementos, é uma indicação para o

administrador de que alguma coisa está faltando, ou em caso contrário, que se têm as

condições para empreender novas ações dirigidas a satisfazer os requisitos que a

manutenção deve atender.

A aplicação da metodologia é baseada em passos seqüenciais e cada um destes

passos fornece um resultado, produto da análise das respostas do analista a cargo do

estudo. A avaliação destes resultados em comparação com a realidade da organização e

análise que se faz junto ao facilitador dará as bases para aceitar o valor dos indicadores e

continuar no estudo.

Fig. 3.14 Dados para a análise de uma estratégia implementada

Estratégias

e Fatores de

Correlação

Promover o melhoramento da qualidade do produto via aumento

da implementação de manutenção preditiva

Correlação entre a taxa de produtos rejeitados no controle de

qualidade e o investimento em instrumentação no equipamento

Diminuir a taxa de emissão de poluentes via implementação de

projetos afins.

Correlação entre a taxa de emissão de poluentes e a quantidade de

investimentos em re-projetos realizados nos equipamentos.

Aumentar a segurança na operação dos equipamentos para evitar

provocar dano ao operador.

Correlação entre a taxa de acidentes e a quantidade de ações

implementadas visando evitar danos aos operadores.

Melhorar a gestão financeira da função manutenção para atender

os resultados econômicos esperados.

Correlação entre a taxa de despesa para manutenção e a perdas de

produção por efeito de paradas não programadas.

Melhorar a disponibilidade e eficiência dos equipamentos para

atender os consumos de energia.

Correlação entre a taxa de consumo de energia e os investimentos

na planta produtiva para diminuir o consumo de energia.

Promover o aumento da capacidade produtiva dos equipamentos

via seu próprio melhoramento ou dos métodos de trabalho.

Correlação entre a taxa de variação da produtividade e das ações

implementadas para o melhoramento.

Introduzir variações na arquitetura do equipamento visando a

adequação para novos produtos.

Correlação entre o número de intervenções nos equipamentos e a

percentagem de novos produtos não fabricados sobre os

planejados.

Não basta um bom modelo de análise e o uso de ferramentas de efetividade

comprovada, mas também o analista deve ter a capacidade de discriminar e interpretar

adequadamente os resultados para tomar as decisões acertadas. Além disso, não pode

perder a visão do negócio, ou uma visão holística do negócio, tanto no âmbito interno da

empresa, quanto em relação a outras empresas do ramo.

É certo que todo o processo está apoiado, principalmente em escalas de valoração

de tipo quantitativas, muito sujeito à apreciação do encarregado da manutenção. Assim,

para evitar as distorções, produto da apreciação qualitativa e, desta forma obter um valor

que é relativo entre todas as variáveis consideradas, a equipe que assumirá o papel de

analista deve ser sempre a mesma em todo o estudo, ou seja, o padrão de medição é

mantido durante a aplicação da metodologia.

OLEN (1998) menciona que os modelos matemáticos de otimização para

manutenção são raramente usados na gestão da manutenção pela falta de dados completos

para o seu desenvolvimento. No mesmo sentido RAUSAND (1998) acrescenta que os

modelos de otimização, muitas vezes, são desenvolvidos fora da realidade da aplicação das

ações de manutenção. No caso em que os dados não estejam disponibilizados ou o modelo

não possa descrever com suficiente precisão a situação em estudo, o melhor é recorrer ao

julgamento de um especialista para efetuar formalizações rigorosas, ou ao encargo de um

engenheiro comprometido com a aplicação da manutenção, para obter informações

valiosas do comportamento do entorno (OLEN, 1998). Este processo de obtenção de

informações específicas dá um ganho de anos na avaliação da implementação de uma

determinada aplicação.

Os problemas que são detectados na aplicação da metodologia, em geral, fazem

referência à realização de investimentos em tecnologia, capacitação, melhoramentos das

relações humanas e infra-estrutura e, tudo isto, é produto das debilidades detectadas no

processo. Neste caso aplicar uma análise F.O.F.A. (S.W.O.T.) para detectar fraquezas seria

redundar sobre o mesmo tema.

Para ajudar na priorização dos investimentos se fornece um conjunto de

ferramentas em forma de matrizes e fatores de sucesso e, com base nesta valoração,

podem-se propor planos de melhoramento. Estes planos podem ser implementados de

forma paralela com a concepção da manutenção, para assim atacar vários problemas de

uma vez e avançar mais rápido para o objetivo. A aplicação de forma simultânea é uma

decisão que tem dois lados, por um deles envolve tempo e dinheiro, e por outro, benefícios

que são perdidos por não atender as exigências do cliente. Novamente o aspecto financeiro

está presente na decisão.

CAPÍTULO 4

IMPLEMENTAÇÃO COMPUTACIONAL DA

METODOLOGIA E ANÁLISE DOS RESULTADOS

No capítulo anterior identificaram-se os aspectos que compõem a metodologia

e todas as variáveis de entrada para realizar a aplicação. Nesta seção serão

mostradas as saídas que o programa fornece, os resultados da análise dos

dados fornecidos pelo analista da manutenção, que estarão apresentados na

forma de gráficos, relatórios e recomendações para a implementação de

melhorias no sistema da função manutenção.

4.1 INTRODUÇÃO

Obter a informação adequada e processá-la para implementar ações na empresa,

sejam estas ações para o melhoramento, inovação ou re-projeto, consome muito tempo

porque na maioria dos casos esta informação está dispersa ou as fontes são do tipo

informal (LOWE et al. 2004). Neste caso é necessário dispor de uma ferramenta que ajude

o analista a coletar a informação que precisa, em especial do tipo informal, com a

finalidade de conformar sua base de dados para ser usada no processo de análise da

organização e na sua posterior tomada de decisão.

A informação de tipo informal, para esta aplicação, tem relação com a análise de

maturidade e com o nível de atendimento dos equipamentos aos requisitos de produção,

enquanto que a informação de tipo formal está relacionada, entre outros aspectos, com a

análise de custos e a estimativa dos benefícios. Por formal se entende aquelas em uma base

de dados formalizada dentro da organização e a que se tem acesso de diversos pontos de

consulta e para atualização.

A ferramenta computacional foi desenvolvida para apoiar os agentes do processo de

inovação da gestão de manutenção e posterior acompanhamento da implementação. Assim

procurou-se dar ênfase às interfaces usadas, sejam estas gráficas ou textuais. Não adianta

ter um algoritmo eficiente implementado se os resultados que se obtém não conseguem

fornecer a informação com a utilidade esperada pelos usuários. Neste aspecto os resultados

se expressam em uma linguagem simples e com o apoio de gráficos e tabelas.

Todo o processo de definição de quais variáveis que contém cada módulo do

programa, os parâmetros que servem para avaliar cada variável estão detalhados no

Capítulo 3 “Modelagem do processo de seleção da concepção de manutenção” (todo o

procedimento resumido na Fig. 3.10). Este capítulo concentrará mais a atenção na captura

dos dados de entrada, nas saídas que provê a implementação computacional e no uso e

aplicação da informação por parte do analista e pelo facilitador do estudo.

4.2 ESTRUTURA DA IMPLEMENTAÇÃO COMPUTACIONAL

A sistemática está estruturada com dezesseis entradas relacionadas com a análise

para a implementação da concepção da manutenção e mais três, de número 17 a 19, que

contêm modelos para ajudar na avaliação de alternativas para introduzir melhorias no

sistema de gestão atual de manutenção (Fig. 4.1). Os três últimos modelos já foram

abordados nos capítulos anteriores, mas para sua aplicação devem ser complementados

com uma análise econômica, que é também uma tarefa para a equipe de manutenção.

O programa computacional foi desenvolvido de forma a possibilitar o acesso

independente para cada um dos fatores a serem analisados para se chegar à concepção de

manutenção mais adequada. Da mesma forma, a inclusão de dados pode ser feita de

maneira independente. Neste contexto, as onze primeiras telas dispõem de todas as

informações requeridas para a seleção da melhor sistemática de manutenção, mas é

conveniente preencher todas elas de uma forma continuada.

Nos módulos que contêm os modelos de análise para ajudar na definição dos

investimentos e ações de melhoramento (telas 17,18 e 19 da sistemática), têm-se os dados

processados nas planilhas relacionadas com estes aspectos. Além destes, há que se

adicionar aos dados introduzidos pelo analista. Por isso é importante que todos os dados

das planilhas precedentes sejam devidamente atualizados e validados.

Fig. 4.1 Tela com sumário da Sistemática de Seleção de Concepção de Manutenção

(SSCM) para acessar as informações requeridas para aplicação da metodologia

4.3 IMPLEMENTAÇÃO DA ANÁLISE DA INFORMAÇÃO FORNECIDA

A metodologia proposta, em cada uma da suas etapas, fornece uma análise da

situação atual da organização, como também de suas projeções futuras, baseada nas

respostas que provê o analista ou responsável pela manutenção. O conhecimento dinâmico,

também chamado "saber fazer" pode ser modelado por um procedimento geral de

resolução no qual cada função ou passo está composto por um conjunto de regras

(CHTOUROU et al. 2005).

A análise dos resultados obtidos por meio da aplicação das regras, que são definidas

com um objetivo, permite sugerir ações a implementar já que toda a análise está baseada

no conhecimento que um especialista possui (BALACHANDRA, 2000). À medida que a

metodologia seja aplicada, o facilitador poderá ir melhorando ou ajustando as sugestões

que vêm do programa, num processo de atualização constante.

Um sistema especialista apoiado em regras é definido como básico e contém

informação obtida de um especialista humano e representa essa informação na forma de

regras (LIAO, 2005). Nesta aplicação as regras são construídas usando a expressão do

Excel™: SE(teste_lógico;valor_se_verdadeiro;valor_se_falso), já que pelas

características lógicas desta metodologia isto é suficiente para fornecer o resultado final

que se deseja: recomendar uma concepção para a manutenção. Na Fig. 4.2 mostra-se um

exemplo de construção de uma regra para a análise das capacidades do equipamento da

linha de produção, baseado nos antecedentes fornecidos pelo analista (Fig. 4.5).

Fig. 4.2 Formatação das regras em no formato Excel para análise do nível de

atendimento dos equipamentos de uma linha de produção

A opção pela planilha Excel™ ocorreu pelo fato de ser acessível a todos, é de

conhecimento amplo, permite mostrar facilmente o conceito estruturado para sustentar a

proposta da tese, permite acompanhar os resultados na forma de gráficos, tabelas e fazer

direcionamentos para outros resultados. Também tem a vantagem de que o texto contido

nos relatórios é compatível com o processador de texto Word™, o qual permite customizar

para cada empresa, o relátorio. Apresenta também algumas desvantagens no que se refere a

atualização, interação com outros softwares de programação estruturada. Contudo, a

planilha possibilitou arranjar todas as informações requeridas para desenvolver a tese,

aplicar, avaliar e validar a concepção presente nesta pesquisa.

4.4 IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A tela apresentada na figura 4.3 identifica a empresa quanto a endereço e categoria,

a partir da caracterização definida pela FIESP (2004). A caracterização é atribuída pela

digitação do valor 1 na célula que melhor descreve a empresa em estudo.

Fig. 4.3 Parte da tela de captura de dados para caracterizar a empresa (fonte FIESP, 2004)

São importantes estes antecedentes porque servem para ter referências quando se

deseja comparar as formas de gestão entre empresas, como também são dados necessários

para que o facilitador tenha um ponto de início na aplicação da metodologia. Com efeito, o

facilitador pode conduzir melhor a análise se já tiver um conhecimento da realidade diante

do modelo proposto para a aplicação da metodologia.

Para cada fonte de entrada, tem-se um relatório de saída, como o apresentado na

Figura 4.4. Este está dividido em duas partes: a primeira sintetiza as características da

empresa e na segunda parte apresenta uma análise destas características, além de

recomendações e críticas aos antecedentes introduzidos, e se for o caso também aponta

algumas incoerências. Este funciona como um primeiro filtro cujo objetivo é ter dados que

sejam compatíveis com o restante que será introduzido na medida em que se desenvolve o

estudo (ver anexo A2.2). Traz também as observações dos analistas, revelando

particularidades que julgarem necessárias para a implementação da metodologia de seleção

da concepção de gestão da manutenção.

Fig. 4.4 Relatório para os antecedentes da organização

4.5 NÍVEL DE ATENDIMENTO DOS REQUISITOS PELOS EQUIPAMENTOS

PRODUTIVOS, MANUTENÇÃO, PRODUÇÃO E PELA LOGÍSTICA

A tela de avaliação do nível de atendimento dos equipamentos, Fig. 4.5, permite

relacionar recursos técnicos (equipamentos) e recursos humanos (serviços) com os

requisitos relativos a: evolução do produto no mercado, resultados econômicos, etc,

presentes na Fig. 4.5. A ponderação segue o seguinte critério:

• 4: Atendimento excelente: O equipamento pode responder aos requisitos sem

introduzir modificações tecnológicas ou de arquitetura.

• 3: Atendimento bom: O equipamento pode responder bem aos requisitos de boa

forma, só é necessário realizar adequações pequenas que não comprometem a

capacidade de produção.

• 2: Atendimento com dificuldade: Para alcançar os requisitos é necessário realizar

um investimento no equipamento para adquirir a tecnologia adequada para

fabricar o novo produto.

• 1: Não atende os requisitos: O equipamento está obsoleto ou para realizar as

modificações necessárias tem-se custo muito alto, o que torna inviável o projeto.

Para os serviços que estão relacionados com o funcionamento dos equipamentos,

como a manutenção, operação, logística e administração, a valoração se refere à

capacidade de atendimento. Ou seja, se os equipamentos têm a capacidade de atender os

requisitos necessários, mesmo diante de modificações nas condições do entorno. No caso

de manutenção, se esta função pode implementar as novas tecnologias e as manter

operando. Assim para operações, se o pessoal está capacitado para integrar as mudanças

tecnológicas; para o abastecimento, se pode adquirir a tecnologia e sustentá-la com um

fluxo contínuo de peças e finalmente, para a administração, se possui a rapidez suficiente

para não paralizar o ritmo de aquisição da tecnologia e das peças.

Fig. 4.5 Parte da tela com dados para avaliar o nível de atendimento dos requisitos

100

Como saída desta análise, tem-se o relatório da Fig. 4.6 onde apresenta-se os

antecedentes para que o administrador tome sua primeira decisão: o nível de atendimento é

o adequado para enfrentar os desafios da empresa? É importante esta decisão por que os

objetivos da função manutenção devem ser congruentes com os objetivos do negócio da

empresa. Os resultados em percentual são expressos em função da ponderação 3 ou

superior para o atendimento em cada condição avaliada. São apresentadas também

observações, do próprio sistema especialista, baseada no conhecimento que está

armazenado na sua base de dados.

Os resultados baseados nos antecedentes são também formatados em gráficos de

barras, quer seja para os equipamentos (Figura 4.7) ou para os requisitos expressos na

forma de perguntas (Figura 4.8). Esta forma de apresentação é bastante conveniente para

tomada de decisão nas reuniões, devido a fácil visualização de todos os aspectos avaliados.

Fig. 4.6 Relatório para o nível de atendimento dos equipamentos analisados

Neste ponto da aplicação da metodologia, o analista já tem uma visão mais

aprofundada das capacidades de seus recursos, já que teve a necessidade de compatibilizar

a informação atual com uma prospecção de futuro, ou seja, o que a empresa espera obter de

seus recursos tanto físicos quanto humanos.

101

Fig. 4.7 Gráfico da média do atendimento aos requisitos dos equipamentos

Fig. 4.8 Gráfico da média do atendimento aos requisitos

102

4.6 ANÁLISE DETALHADA DA GESTÃO ATUAL DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO

O passo três do processo refere-se à análise da gestão da manutenção existente na

organização (Figura 4.9). É sabido que gestão de manutenção é um conjunto de atividades

administrativas que são determinadas por objetivos e prioridades, estratégias,

responsabilidades e pela implementação de atividades tais como o planejamento e

programação das tarefas de manutenção, controle e supervisão das tarefas e melhoramento

de métodos incluindo o aspecto econômico na organização (MARQUEZ e GUPTA, 2005).

Deve também ser considerado como fator de sucesso o efetivo processamento da

informação (MADU, 2000), para facilitar no relacionamento com seu ambiente interno

(outros departamentos na empresa) e o externo (fornecedores, regulamentação e empresas

similares) (EMBLEMSVAG e TONNING, 2003).

Para esta análise da gestão da manutenção, se relacionou as funções administrativas

com as áreas de atuação da manutenção, a partir da seguinte ponderação (Fig. 4.9):

Fig. 4.9 Tela para a entrada de dados para a análise da gestão da manutenção

• 4- Definida ou especificada totalmente: As ações administrativas de planejamento,

organização, análise, condução e controle para cada um dos aspectos técnicos,

humanos e econômicos estão muito bem definidas ou especificadas. Conhecem-se

103

procedimentos, o responsável, a informação e está assegurada a disponibilidade de

recursos.

• 3- Definida ou especificada em alta percentagem: As ações administrativas estão

devidamente consolidadas e somente ficam pendentes alguns ajustes. Em geral não se

espera grandes surpresas na administração.

• 2- Definida ou especificada com deficiências: As ações administrativas

implementadas não são suficientes para assegurar continuidade na gestão. O

administrador e sua equipe consomem muito tempo na solução dos imprevistos.

• 1- Sem definição ou especificação: A forma de acionar está condicionada por

experiência do responsável e é praticada a improvisação administrativa. Não há

procedimentos, responsáveis definidos e os recursos são insuficientes quanto á

qualidade ou quantidade.

A Fig. 4.10 apresenta os resultados, onde amplifica a análise num Pareto em três

dimensões: funções administrativas; nível de definição e área de atuação. Na Fig. 4.11 o

resultado é detalhado na forma de análise e explicitação de um resumo gerencial,

importante para orientar as decisões. A análise tem como base um valor médio e é

realizada para cada função administrativa, com relação ao nível da gestão, para cada

aspecto considerado como importante para a realização da função manutenção (ver anexo

A3.2). Obtém-se, além disto, uma avaliação e apreciação global da eficiência.

Complementa-se a análise com a identificação daqueles aspectos que estão com deficiência

em sua gestão.

Esta análise é tão importante quanto à realizada no passo anterior, que considerou a

capacidade dos equipamentos para atender a produção. Esta análise é a base fundamental

de uma gestão com sucesso, dado a chance na implementação da inovação da gestão, de

conhecer em detalhe a infra-estrutura física, os recursos humanos e o nível de ordenamento

administrativo.

Evidentemente, a decisão de continuar com a aplicação da metodologia fica ao

encargo do administrador. Ele decide se a avaliação da gestão da manutenção reflete o

estado atual e se esta condição é aceitável e administrável. Pode haver a consideração, no

caso em que a avaliação fornece um resultado muito próximo ao valor 3, de que se podem

realizar os ajustes necessários enquanto se está implementando a nova concepção para a

manutenção. Neste caso, é recomendável continuar com a aplicação da metodologia e com

a implementação da inovação. Para valores abaixo do nível 3, deve-se seguir com a

104

análise, mas não é aconselhável seguir com a implementação imediata da inovação. É mais

interessante processar alguns ajustes, já neste nível de conhecimento.

Fig. 4.10 Resultados dos parâmetros avaliados na gestão da manutenção existente

No item 3.2 da figura 4.11, tem-se um relato da condição da função manutenção

para cada uma das funções analisadas. Este resultado e fruto da confrontação das

informações fornecidas com o conhecimento que está presente no SSCM, advindo da

literatura e da experiência dos pesquisadores. No item 3.3 da Figura 4.11, a avaliação é

valorada a partir da ponderação inicial: no caso é crítico o planejamento (1,83) e já existem

na manutenção presente bons métodos para análise (3,25). Isto indica que se têm estruturas

para analisar, mas falta gestão para implentar.

4.7 ANÁLISE DA MATURIDADE DA ORGANIZAÇÃO

Nos dois itens anteriores se analisou o nível de adequação dos equipamentos para a

produção requerida e a capacidade de gestão da função manutenção. Tem-se, então as

105

bases para analisar o estado da maturidade da organização para enfrentar o processo de

inovação. A análise da maturidade engloba trabalhar com os passos de 4 a 9 da figura 4.1.

Este tópico é de alta relevância e aqui o fator humano é chave para o

desenvolvimento de aplicações inovadoras. Tem influência o grau prévio de preparação e

conhecimento sobre a inovação a implementar como também, a capacidade de transmitir o

conhecimento (NETO, 2004). A transição do "estado de evolução" a um "estado de

revolução" requer conhecer em profundidade aspectos chave como a natureza do contexto

externo da empresa e as variáveis organizacionais tais como: visão organizacional,

paradigmas conhecidos de mudança, alinhamento estratégico, cultura organizacional,

modos usados para a mudança, liderança dominante, estilos de administração,

aprendizagem organizacional e as metas e resultados esperados (HILL e COLLINS, 2000).

Fig. 4.11 Relatório da avaliação da gestão da manutenção

Seguindo sugestões de CLARKE e GARSIDE (1997) para análise de maturidade,

foi incluído na metodologia cinco aspectos: compromisso, cultural, comunicação, gestão

106

dos conflitos, ferramentas e metodologias, os quais serão avaliados com base nos conceitos

definidos no item 3.4.4. A seguir, será dado destaque para a análise da maturidade da

organização em relação ao aspecto de compromisso e, como ele atua nas mudanças na

função manutenção. Apresenta-se também o resumo da avaliação completa da maturidade

da organização.

O passo 4 da metodologia (Figura 4.1) corresponde ao primeiro passo para análise

da maturidade, como está apresenado na Figura 4.12. As perguntas realizadas ao

administrador, por meio da tela mostrada na Fig. 4.12, são posteriormente agrupadas na

forma de diagrama radar (Fig. 4.13), para melhor evidenciar o estado atual em relação ao

campo de possibilidades para o maior grau de maturidade.

Fig. 4.12 Parte da tela para introduzir dados para a avaliação da maturidade

Pode ocorrer que o valor médio oculte algum aspecto pontual negativo importante.

Para fugir desta possibilidade, apresenta-se na Fig. 4.16, a pontuação atribuída por

107

pergunta, além de reunir as perguntas por grupos, acompanhada de uma avaliação

quantitativa. Isto é feito para que todos os resultados sejam destacados: positivios,

negativos, possibilidades de sucesso, necessidades de investimentos, etc Se a avaliação for

negativa, são dadas orientações de possíveis ações que poderiam se implemendas para

minimizar o efeito não desejado.

Fig. 4.13 Quadro com os conceitos para o aspecto do apoio continuo

O relatório que acompanha a análise de maturidade é constituido de três partes, em

destaque nas Fig. 4.14 e 4.15. A primeira parte (Fig. 4.14) enfoca os aspectos mais globais

considerados na análise e se referem ao tipo de apoio que se terá durante a implementação

da inovação e ao apoio posterior para sustentar e ampliar a aplicação da concepção de

manutenção.

A segunda parte do relatório refere-se ao processo de análises específicos para os

aspectos da maturidade “ter apoio contínuo no desenvolvimento” e “para ter apoio na

implementação e elaboração de projetos”. Por exemplo os valores obtidos na Figura 4.14,

estão próximo de 2,5 o que na escala ponderada indica estar entre “dificuldade e difícil e

normal ou bom” (Fig.4.12). Tem a função de explicar o porquê do nível dos conceitos

globais e desta forma conhecer as causas do nível de maturidade atual, para melhor

identificar as ferramentas que auxiliam na evolução do nível de maturidade.

108

Fig. 4.14 Relatório para a análise de maturidade referida ao apoio da organização

A terceira parte fornece uma análise dos aspectos pontuais, que são

complementares, relacionando os que deveriam ser compatíveis (Fig. 4.15). Esta

informação é útil para detectar desequilíbrios que podem afetar a implementação da

inovação. Por exemplo, a relação que existe entre o interesse em participar de projetos para

inovação, por parte de profissionais de outras áreas e o apoio que outorgam os dirigentes

dessas áreas. Se o superior não apoiar ou não concorda com o projeto, o profissional

subordinado certamente não contribuirá de forma eficiente para o projeto.

O resultado final da análise da maturidade se obtém mediante a média ponderada

dos cinco fatores considerados na análise (ver anexo A5.1). O administrador define as

ponderações de cada fator para que se reflita a sua importância em relação ao futuro da

aplicação da concepção da manutenção. Assim, se o administrador estima que os conflitos

não são relevantes durante o processo de implementação, porque existem recursos

suficientes para todos os projetos e os integrantes de outras equipes de projeto ou áreas da

empresa não vão ser afetados pela implementação do projeto de inovação, atribui-se a este

aspecto um valor baixo. Assim, ele vai perder importância na avaliação final (Fig. 4.17).

109

Fig. 4.15 Relatório com aspectos complementares para o apoio da organização

Fig. 4.16 Resultados para a análise do apoio contínuo da organização

Neste ponto da aplicação da metodologia o administrador se pergunta novamente: o

nível de maturidade da organização é o adequado para enfrentar o processo de inovação? A

resposta deve ser fornecida baseada no conhecimento e da experiência que o administrador

tem sobre seu entorno. Pode-se dar o caso que o nível de maturidade está muito próximo

110

ao que o administrador considera como o recomendado ou esperado para a aplicação da

inovação na gestão da manutenção, de ser assim, pode por em prática em paralelo as

melhorias sugeridas na sistemática em conjunto com a implementação da concepção, se o

tempo que tem definido para responder aos requisitos da empresa é curto .

Fig. 4.17 Quadro resumo com todos os conceitos de maturidade da organização

4.8 ANÁLISE DA CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS E DA FUNÇÃO

MANUTENÇÃO

A análise da criticidade dos equipamentos, passo 10 da SSCM na figura 4.1, tem

dois objetivos: o primeiro define o porte do projeto para implementação da inovação da

manutenção e o segundo estabelece a hierarquia de aplicação da concepção da manutenção

para garantir a inovação.

A definição da extensão de aplicação da inovação da concepção é importante

porque está relacionada, diretamente com a capacidade e os recursos que a organização

dispõe. Se a experiência em projetos inovadores é relativamente recente, não é conveniente

111

abranger todos os equipamentos simultaneamente já que a probabilidade de fracasso pode

aumentar (RENTES, 2000; CHAN et al. 2004). As causas que levariam ao fracasso da

aplicação estão centradas, basicamente, na falta de conhecimento e na falta da informação

necessária para o que se quer inovar. Isto pode levar a repetir o que já se conhece, sem

saber o que mudar.

Também é conveniente definir o tamanho da mudança em face da condição

econômica. Se os recursos são limitados, é melhor assegurar uma boa implementação no

que é prioritário, com melhor repercussão para a produção e para o aprendizado e para

seguir em frente com a inovação.

O modelo usado para definir a criticidade do equipamento está baseado em quatro

aspectos: velocidade de manifestação da falha, segurança do operador e ambiente, perdas

de produção e custos de reparo. Dependendo da natureza da empresa, o administrador tem

a facilidade de ponderar cada um destes fatores e, assim refletir melhor suas contingências

e prioridades (Fig. 4.18).

Fig. 4.18 Parte da tela para introdução de dados para análise da criticidade

A saída da análise, mostrada na Fig. 4.19, é uma lista dos equipamentos com a

correspondente condição de criticidade. O critério para definir as criticidades é o seguinte:

se o valor do parâmetro de criticidade (calculado segundo uma heurística definida no

112

programa) é maior ou igual a 87 a máquina é declarada “Crítica”, significa que três dos

aspectos contidos na avaliação são de alto impacto e um deles é de mediano impacto, ou

todos são de alto impacto. Que seja “Semi-crítico” (valor entre 87 e 50) significa que todos

os aspectos são de mediano impacto ou contem só uma condição de alto impacto. Para as

restantes condições a classificação é "Não crítico".

Fig. 4.19 Relatório da análise da criticidade da linha de produção e do sistema de gestão da

manutenção

A definição de quais equipamentos que serão selecionados para iniciar a aplicação

da nova concepção depende das características tecnológicas, tamanho, localização na linha

de produção, requisitos de disponibilidade de recursos físicos, entre outros fatores. Deve-se

também levar em conta a disponibilidade de recursos financeiros, cuja quantia será

calculada mais adiante e o tempo para a implementação, que é um requisito que impõe a

competência no negócio da empresa.

113

Inclui-se como parte da análise de criticidade a chamada "matriz de avaliação da

criticidade conjunta" (Fig. 4.19), a qual relaciona, aos pares, distintas variáveis que foram

incluídas nos passos anteriores da metodologia. Esta matriz tem a finalidade de analisar a

relação de condicionalidade entre as variáveis, ou seja, se a condição de uma delas é

compatível com a condição de outra a que esteja relacionada. Com este processo se

finaliza-se a análise das condições necessárias para a inovação do sistema de gestão da

manutenção.

Por exemplo, se relacionam variáveis do tipo de manutenção com o nível de

automatização. Ao se declarar que a automatização é alta e a concepção de manutenção

atual é baseada em ações do tipo corretivo e preventivo, tem-se aí um conflito. Diz-se que

a condição é crítica porque na organização não há os mínimos conhecimentos sobre

instrumentação, análise espectral de dados e modelagem do desgaste dos sistemas

produtivos, para um processo de manutenção adequado ao nível de automatização

declarado. Assim, uma concepção de manutenção mais apropriada necessita de mais

experiência. Da mesma maneira, esta análise é realizada nas demais variáveis, obtendo um

índice geral que mede a condição global da criticidade do sistema, e identifica todas

aquelas relações entre variáveis que poderiam ser fortalecidas: conflitos e aderências.

Neste caso, o valor de 2,9 de criticidade global (Fig. 4.19) sugere cuidados para a

implementação do processo de inovação da gestão de manutenção.

Neste caso, cabe ao administrador decidir sobre: quantos equipamentos serão

incluídos na aplicação da nova concepção da manutenção? Esta decisão deverá ser

referendada com a avaliação econômica nos passos seguintes da metodologia.

A outra decisão é definir se atende às sugestões indicadas na matriz de criticidade

conjunta e em que momento se realizará as mudanças necessárias para eliminar os

desequilíbrios identificados na gestão.

4.9 DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS DE SELEÇÃO DA CONCEPÇÃO DE

MANUTENÇÃO

Nesta parte da metodologia é feito um tratamento para adequar os elementos da

situação atual da gestão de manutenção com o que será implementado para uma nova

concepção de manutenção, o que corresponde ao passo 11 da figura 4.1. Aproveitam-se os

antecedentes sobre a tecnologia e conhecimentos que se tem em conjunto com as

informações das características do sistema produtivo atual e se comparam com as metas

114

que se desejam alcançar e são especificadas mediante a tela apresentada na Fig. 4.20. É

uma análise para compatibilizar o estado atual com a meta declarada.

Seja o seguinte caso: para um sistema atual com tecnologia simples, redundâncias e

estoques altos (veja a primeira coluna da Fig. 4.20) e, cujos dados já foram introduzidos

mediante a tela mostrada na Fig. 4.3, se o administrador declarar que deseja ter um sistema

com muito alta confiabilidade e mantenabilidade (veja a terceira coluna da Fig. 4.20), a

sistemática dá uma alerta indicando que é inconveniente requerer de imediato um sistema

de manutenção com essas características, já que não se possui o "know how" necessário

para implementar o sistema num tempo razoável. É melhor que o primeiro passo requeira

um sistema com uma confiabilidade mais alta do que a atual, que melhore os métodos de

trabalho, disponha de sistemas mais eficientes de administração e capacite seus

colaboradores em técnicas apropriadas às condições estabelecidas. No entanto a decisão

sobre o nível da inovação está nas mãos do administrador.

Conforme as metas declaradas pelo administrador na tela de captura de dados (Fig.

4.20), o sistema computacional indica para ele quais deveriam ser as condições mínimas

que devem ser contempladas para uma gestão efetiva da manutenção (Fig. 4.21). Estas

características se referem ao sistema administrativo recomendado, ao nível de

conhecimentos que deve ter a sua disposição, e por último, ao tipo de manutenção

recomendada para o nível de tecnologia e disponibilidade do equipamento que se persegue.

Como já comentado a função manutenção tem um objetivo, que deve ser

compatível com o objetivo do negócio da empresa. Isto deve orientar a escolha da melhor

concepção para planejar as ações de manutenção. A orientação que se fornece nesta etapa

da aplicação da metodologia serve para guiar ao responsável da função, sobre os recursos

com os quais deverá contar mais adiante, quando chegar o momento de implementar a

concepção.

Complementando os antecedentes fornecidos e com apoio nos requisitos a atender,

priorizados pelo administrador (veja a segunda coluna da Fig. 4.20), elabora-se um

relatório, de forma automática, com as informações com orientações qualitativas onde se

indicam métodos, tempos e recursos a empregar, como mostra a Fig. 4.22. Além disso,

estes dados são usados para apoiar a seleção de uma concepção de manutenção pela

orientação que o administrador quer dar a seu sistema de gestão.

115

Fig. 4.20 Tela para o ingresso de dados para a seleção da concepção da manutenção

Nesta etapa da metodologia, já se tem um panorama mais claro sobre o estado atual

da gestão da manutenção e tem-se avaliados os aspectos relevantes: gestão dos recursos,

estado tecnológico dos equipamentos, capacidade operativa dos integrantes da organização

para a manutenção, definição de metas e objetivos, participação e apoio interno e externo

na gestão e disponibilidade de informação. Soma-se, ao anterior a meta que deve atingir a

função manutenção e o conhecimento de vários outros aspectos que se poderia

implementar para conseguir o dito objetivo, tais como: qualidade da informação, tipos de

ações de manutenção recomendadas de acordo com as metas declaradas e requisitos a

atender, conhecimentos e capacidades requeridas para seus colaboradores, criticidade de

cada equipamento da linha de produção e tecnologia necessária para responder à evolução

do produto da empresa. Com estas informações o administrador já tem uma visão

116

suficientemente ampla para selecionar uma ou várias concepções para a manutenção, que é

o passo seguinte na aplicação deste módulo.

Fig. 4.21 Recomendações para a gestão da manutenção conforme as metas declaradas

Na segunda parte do processo de seleção da concepção de manutenção se reúne as

informações introduzidas até este ponto da análise para serem submetidas a uma análise

mais precisa, definida como um "filtro" que tem como saída recomendações em relação a

cada uma das concepções que pode ser mais eficiente para os requisitos da função

manutenção (Fig. 4.23). Esta seleção é resultante dos dados de entrada e da sistemática

presente no programa, relacionando as oito concepções avaliadas com os requisitos

manifestos pelo facilitador ao longo da análise. Influenciam a forma de produção e

tecnologia usada quanto o apoio organizacional, e manejo da informação para cada

concepção de manutenção, entre outros aspectos.

O filtro para definir quais das concepções presentes na metodolgia são as mais

adequadas para a emprese sob estudo está composto de dois blocos. No primeiro bloco

constam os cinco parâmetros que estão diretamente relacionados com as condições que a

organização para a manutenção tem que possuir no momento de implementar a inovação:

grau de apoio organizacional, nível de manejo da informação, trajetória da capacitação e

aprendizagem, capacidade tecnológica dos equipamentos e nível de gestão da manutenção.

117

Fig. 4.22 Relatório para os requisitos que devem ser priorizados no atendimento

No segundo bloco são caracterizados os parâmetros que descrevem a aplicação de

cada concepção e estes se comparam com as metas declaradas pelo administrador. Estão

incluídos neste bloco aspectos tais como: forma da produção, tecnologia usada na

produção, confiabilidade esperada da linha de produção, os requisitos que se deseja

cumprir, relação do número de operários e de máquinas na linha e a idade dos

equipamentos.

O filtro tem a possibilidade de ser parametrizado para cada aplicação em particular,

conforme o estime o facilitador. O valor dos parâmetros (apoio organizacional, manejo da

informação, capacitação, aprendizagem, capacidade tecnológica e gestão da manutenção)

podem ser definidos num valor alto, para uma empresa que enfrenta uma concorrência

forte e pretende implementar uma concepção que seja duradoura. Por exemplo, na Fig.

4.23, para a concepção da manutenção produtiva total o valor do parâmetro “apoio

organizacional” foi definido com valor 4 porque se foi acordado que essa concepção requer

de um grande apoio dos colaboradores na sua totalidade. Da avaliação feita na parte

referente à maturidade o parâmetro obteve valor 2,5, o qual indica que a organização não

118

está preparada para usar TPM. Desta forma se pode assegurar uma base de recursos

humanos e tecnológicos firme e coerente, com a visão de futuro da organização.

Fig. 4.23 Parte dos parâmetros considerados no filtro para selecionar as concepções de

manutenção

Para os parâmetros contidos no segundo bloco, a valoração deles é feita em

concordância à aptidão que tem cada concepção para atender os requerimentos definidos

para a sistemática. Na Fig. 4.23, se mostra, por exemplo, que a manutenção centrada na

confiabilidade, para o parâmetro “tecnologia usada”, a concepção é boa quando a

tecnologia usada na empresa é semi-automática, automatizada ou avançada (tem definido

os números 2, 3 e 4 respectivamente). Através da tela mostrada na Fig. 4.3 o administrador

indicou que a empresa tinha tecnologia automatizada e a sistemática automaticamente

preenche com o valor 3 na célula correspondente e um valor 9 nas restantes células. Isto é

usado para calcular a percentagem de aptidão da concepção, o qual será apresentado na tela

mostrada na Fig. 4.25.

119

Os resultados da adaptabilidade da organização de manutenção para cada uma das

concepções também são mostrados na Fig. 4.24, em baixo de cada célula que identifica a

concepção na forma de percentagem.

O administrador tem, além disto, a opção dele mesmo avaliar suas capacidades e

verificar se a recomendação fornecida pelo programa é a mais adequada de acordo com

suas possibilidades para implementar a concepção. Para tal efeito se identificam, para cada

concepção de manutenção, os requisitos de informação e os conhecimentos, de técnicas e

ferramentas, de apoio administrativo, logística e de infra-estrutura. Para cada aspecto, o

administrador deve indicar quais destes requisitos estão em condições de pôr em prática

imediatamente. Desta forma pode ter outra alternativa para explorar. Na Fig. 4.24 se

mostra a tela de captura de dados para indicar quais dos requisitos são de imediata

aplicação e para este efeito o administrador introduze o valor 1 na célula correspondente.

O programa vai, assim, indicar, para cada uma das concepções avaliadas valores do

quanto ela já está presente na gestão existente. Entretanto, a aceitação da recomendação

está ao encargo do administrador, já que em alguns casos pode ter preferências por certa

concepção, ou, a implementação pode estar condicionada a outros fatores, que são de tipo

qualitativo ou decisões de planejamento da corporação. O ideal é que a escolha das

concepções seja baseada naquelas condições para as quais se tem a mais alta capacidade de

atendimento. Para facilitar a tomada de decisão é apresentado na figura 4.25 um resumo

comparando as concepções, de um lado os requisitos e de outro as capacidades para

implementar cada uma das concepções. Para o caso desenvolvido, as concepções com

maior adaptabilidade a todas as condições presentes na análise são manutenção centrada no

negocio e apoio logístico integrado.

Na Fig. 4.25 mostra-se a tela para definir, finalmente, quais das concepções para a

manutenção têm maior probabilidade de sucesso. A partir daí, para um detalhamento mais

intenso se identifica com o número 1 aquelas concepções que deseja avaliar

economicamente (neste caso foram selecionadas as concepções de MCC, TPM e MCR).

Aqui é muito importante a ação do facilitador do estudo, que, deve dar a conhecer

todas as vantagens e desvantagens de cada concepção de acordo com o que conhece sobre

a capacidade da empresa e das características do mercado. O facilitador não pode ser um

simples manipulador do programa que gerencia a metodologia, tem que ser uma pessoa

muito bem preparada nos conceitos de gestão da manutenção para mantenabilidade,

confiabilidade e gestão de pessoal.

120

Fig. 4.24 Parte dos resultados relativos à análise dos parâmetros para seleção da concepção

de manutenção

4.10 ANÁLISE ECONÔMICA DAS ALTERNATIVAS SELECIONADAS

A justificativa econômica de um processo de inovação é exigida na maioria das

ocasiões pela alta direção da empresa, a fim de conhecer os reais benefícios que resultaria

da mudança na forma de gestão da manutenção. Esta etapa é importante porque, além de

quantificar cada benefício e cada custo, complementa a informação sobre o desempenho

atual da função manutenção em relação à disponibilidade de informação. Também permite

ajustar a internalização dos requisitos avaliando o grau de atendimento que estes terão, visa

sustentar a definição das estratégias para a manutenção conforme as cargas de trabalho

extra que são necessárias desenvolver na etapa de implementação e definir as tarefas

chaves que deverão ser controladas e avaliadas no projeto de inovação. Esta parte da

metodologia corresponde aos passos 13, 14, e 15 da SSCM, presentes na Fig. 4.1

121

Fig. 4.25 O nível de atendimento dos requisitos das concepções pela empresa analizada

Na metodologia se propõe fazer a avaliação econômica para dois horizontes de

planejamento: 2 e 4 anos (Fig. 4.26 e Fig. 4.27). É feita em relação à estrutura de custos

atual da empresa (Fig. 4.28), já que o modelo de avaliação econômica na metodologia é do

tipo incremental. Propõem-se estes horizontes para a análise econômica porque na prática

o período médio para implementar um processo de inovação varia entre um ano e meio e

quatro anos (CHEN e SMALL, 1996; CHAN, 2005; RAUSAND, 1998).

Entretanto, se não existir as condições de dispor de um foco claro para a inovação,

um apoio e compromisso total dos níveis mais altos da empresa, uma condução sistemática

e orientada para realizar mudanças organizacionais, uma equipe de estudos e colaboradores

comprometidos com as mudanças e, finalmente agentes externos que apóiem as mudanças

e facilitem o processo de inovação, corre-se o risco de não cumprir a meta do tempo

inicialmente previsto para a implementação.

122

O resultado da avaliação econômica é realizado com base em dois indicadores (ver

anexo A): a taxa interna de retorno e o benefício líquido atual (Fig. 4.27). Estes indicadores

fornecem o rendimento do investimento que se vai realizar, mas terá que ter presente, no

momento de interpretar os resultados, que os dados fornecidos para a avaliação estão

baseados em estimativas do que se poderá obter como benefícios e do que terá que investir

em recursos financeiros. É importante então ser realista na estimativa dos valores e usar a

maior quantidade de informação possível na quantificação dos benefícios e custos. Os

resultados econômicos devem ser complementados com apreciações de tipo qualitativa

sobre a urgência de implementar as inovações e outros ganhos nas relações tanto internas e

externas da empresa.

Fig. 4.26: Parte da tela para a introdução de dados para a avaliação econômica das

concepções para um horizonte de 2 anos

123

Fig. 4.27 Resumo da avaliação econômica para as concepções selecionadas

Na Fig. 4.27 se mostra o resultado da avaliação econômica das três alternativas

selecionada no passo anterior. Conforme com os valores introduzidos pela equipe de

manutenção, a melhor alternativa é a manutenção baseada no risco por ter os melhores

indicadores econômicos.

Fig. 4.28 Quadro resumo dos custos atuais que serão usados como base para a análise

econômica

124

4.11 COMENTÁRIOS

Um processo de inovação da gestão da manutenção nasce da necessidade de

estabelecer uma conexão entre os requisitos que devem possuir os recursos e os requisitos

que devem ser atendidos pela empresa, os quais, por sua vez, são determinados pela

evolução do mercado (concorrentes, fornecedores, consumidores e produtos alternativos),

além da regulamentação ambiental. Esta relação deve ser sustentável no tempo para que a

contribuição que faz a função manutenção seja relevante para a vantagem competitiva que

a empresa deseja conseguir.

Estabelecendo e mantendo tal relação com a finalidade de satisfazer, da melhor

forma, os requisitos dos equipamentos, suas capacidades, conhecimento, competências,

tecnologias e recursos, no nível de eficiência que a empresa requer, é o que define

finalmente a concepção para a manutenção. O sucesso da concepção escolhida se mede por

meio da melhoria da qualidade do serviço que fornece a gestão da função manutenção, de

acordo com os princípios administrativos da empresa e de um contínuo crescimento da

capacidade humana da equipe de colaboradores e tecnológica do equipamento.

Para conseguir todas estas metas se requer uma correspondência entre o processo de

tomada de decisões, visando a inovação na concepção da manutenção, a dinâmica e

evolução tecnológica do mercado em que a empresa está inserida.

As decisões estratégicas então, envolvem avaliar detalhadamente a pertinência de

investir recursos financeiros em atividades para inovar a concepção da manutenção com a

finalidade de fornecer para a empresa um real apoio para fazê-la mais competitiva. Em

efeito, fatores tais como alta confiabilidade, mantenabilidade, disponibilidade e segurança,

além do baixo custo de manutenção, alta qualidade dos produtos elaborados, depreciação

adequada dos equipamentos, podem dar um impacto fundamental à empresa para ser

altamente competitiva.

O produto ou serviço que uma empresa oferece ao mercado consumidor é o reflexo

de seu nível ou capacidade tecnológica, mas este produto deve possuir certas

características de qualidade para o uso previsto, ter um tempo determinado para chegar a

seu destino final e ser produzido em um volume que é necessário satisfazer. Para tudo isto

a função manutenção tem um papel muito importante: é uma das responsáveis direta para

que estes requisitos se cumpram.

Por um lado se têm os requisitos do mercado e por outro as capacidades atuais da

função manutenção. Usando uma metodologia estruturada se pode determinar todas as

125

fraquezas e forças definindo quais são as ações mais apropriadas para melhorar a qualidade

do serviço de manutenção e, por conseguinte a competitividade da empresa.

Os itens incluídos na metodologia indicam ser necessário criar uma interface que

facilita a auto-análise para a função manutenção na finalidade de realizar uma inovação na

sua gestão, relativa a sua estrutura organizacional e a disponibilidade de recursos. As

análises vão orientando os responsáveis da manutenção sobre o nível de coerência

existente entre o que é necessário ter para uma gestão inovadora e o que ele e sua equipe

podem conseguir para seu sucesso.

Na primeira análise se revisa a consistência entre o tamanho da empresa, a relação

com a produção: por equipamento, idade dos equipamentos, grau de automação dos

equipamentos, tipo de manutenção aplicada e o critério para definir o tipo de manutenção.

O objetivo é detectar as situações que não são adequadas para um processo de inovação.

Por exemplo, se declarar que a manutenção é, em sua na maioria, corretiva, com grande

quantidade de equipamentos, dá-se uma mensagem que a situação atual não é favorável

para iniciar, de imediato, um processo de mudança para uma forma de gestão mais

sofisticada.

As análises que seguem a continuação referem-se à capacidade tecnológica dos

equipamentos e a capacidade de atenção dos serviços relacionados com o funcionamento

dos equipamentos. Também é avaliada a efetividade da gestão da função manutenção em

aspectos como: planejamento da manutenção para seus serviços, qualidade, métodos de

trabalho, uso dos recursos, materiais, controle das atividades da manutenção, entre outros.

Se não existir uma condição prévia de conhecimento e experiência em administração, em

nível aceitável também é emitido um relatório indicando estas fraquezas. Isto tem a

finalidade de sugerir a equipe de manutenção iniciar ações para enfrentar o desafio da

inovação.

Dá-se especial atenção à maturidade da organização como um tudo. É uma análise

destinada a medir o grau de apoio para as mudanças na concepção da manutenção, já que

fornece um ponto de partida para definir a estratégia para implementar a nova concepção.

Se não existir as condições nas pessoas que têm que colaborar com a manutenção, a

estratégia de implementação deve seguir outra orientação.

O ciclo da metodologia se fecha com uma análise da capacidade financeira da

empresa para sustentar pelo tempo que seja necessário, o processo de implementação da

inovação da concepção da manutenção e esta análise é detalhada para cada concepção que

seja escolhida pela equipe de analistas.

126

Além disto, estas análises permitem aprofundar e revelar outros tipos de fraquezas,

que não são captadas imediatamente, como ser: a falta de preparação para atacar problemas

complexos, que não há uma liderança clara e definida na equipe da função manutenção,

ausência de visão estratégica e de negócios. Também a falta de informação para analisar

sua situação competitiva e análise de cenários, entre outros itens que poderiam ser

obstáculos para a inovação.

É relevante, na aplicação da metodologia, o fato de que se deixe ao encargo do

administrador a decisão de implementar ações de melhoramento. Com efeito, apoiado na

análise da situação atual que o induz a conhecer a real efetividade da gestão da manutenção

e relacioná-la com os requisitos que impõe a alta direção da empresa, pode-se medir ou

avaliar efetivamente a distância que separa o estado de início do processo de inovação do

estado final que é necessário alcançar. Tem-se com isto a real dimensão da tarefa que se

tem que desenvolver para o futuro da gestão da manutenção.

127

CAPÍTULO 5

MODELO DE MONITORAMENTO, CONTROLE E

PLANEJAMENTO DA APLICAÇÃO DA CONCEPÇÃO DE

MANUTENÇÃO

Este capítulo apresenta uma estratégia de planejamento e de acompanhamento do

desempenho funcional de sistemas técnicos fundamentada na teoria de Garantia de

Funcionamento (GdF). Para facilitar as ações dos agentes e gestores de manutenção

foi desenvolvido um Programa Computacional de Garantia de Funcionamento

(PGdF). Este software sistematiza e processa as informações relacionadas com a

análise de disponibilidade, confiabilidade, mantenabilidade, segurança e

procedimentos. Os resultados, na forma de indicadores, foram fundamentados nos

conceitos contidos no método de Indicadores de Desempenho Balanceados (Balanced

Scorecard, BSC).

128

5.1 INTRODUÇÃO

Uma vez decidido por um modelo de concepçao de manutenção e por tanto de uma

forma de gestão, planeja-se, implanta-se e monitora-se por meio de índices e fatores que

possam acompanhar o desempenho do sistema. Ou seja, para continuar avançando em seu

processo de implementação de melhorias, há que dispor de ferramentas que permitem

monitorar as estratégias implementadas, como também os efeitos dos novos

empreendimentos. O acompanhamento pode ser feito por um conjunto de indicadores

selecionados que deve abranger todos os aspectos importantes para a gestão.

Neste capítulo apresenta-se um modelo cujo principal objetivo é fornecer ao

analista o conhecimento sobre o real desempenho da gestão da manutenção e da linha de

produção, em relação às ações operativas que realiza a função manutenção. Para facilitar

este processo um programa computacional deve apoiar o ciclo de retro alimentação do

modelo conceitual da metodologia proposta.

O modelo desenvolvido está dirigido principalmente à parte operativa da

manutenção, já que para cada indicador definido, seu valor é determinado a partir de dados

de causas individualizadas de falhas, o qual fornece ao administrador uma base de dados

que lhe permite programar as ações de manutenção que terão que ser realizadas e, planejar

as necessidades de recursos. Embora os indicadores tradicionalmente usados na

manutenção tenham uma correlação positiva com o desempenho e segurança na empresa,

estes devem ser individualizados para a função específica que se deseja controlar

(MARTORELL et al. 1999).

Qualquer que seja a forma que tomam os indicadores, os valores obtidos sobre

eficiência, produtividade, segurança e disponibilidade, têm dois propósitos principais:

decidir sobre o destino dos recursos e avaliar o desempenho do sistema depois que os

recursos foram usados (LÖFSTEN, 2000). Assim, a ferramenta portadora dos indicadores

permite identificar os desvios no desempenho dos equipamentos, e o controle que integra o

laço de retro alimentação, que todo sistema de gestão bem implementado deve possuir.

5.2 GARANTIA DE FUNCIONAMENTO

Segundo BLANCHARD et al. (1995) dependabilidade é: “a probabilidade do

sistema completar a sua missão, dado que o sistema estava disponível no começo da

missão”. A dependabilidade é uma medida da condição do sistema em um ou mais pontos

durante sua missão e seu valor é fortemente influenciado pela confiabilidade do sistema,

129

mantenabilidade e a qualidade do projeto (BIFULCO et al. 2004; KOSTIC et al. 1995). A

confiabilidade está associada ao cumprimento da função ao longo do tempo e do

comportamento do sistema e a mantenabilidade está associada a condição de recuperar a

função do equipamento, quando esta for afetada (KUMAR, 1997; CASTRO et al. 2003;

KNEZEVIC et al. 1997).

Como os equipamentos são cada vez mais complexos, têm funções distintas

dependendo dos requisitos do usuário e do meio em que estejam inseridos e na maioria das

vezes integrados ao computador para sua operação e controle, o conceito de

dependabilidade é cada vez mais relevante. Neste sentido, os pesquisadores europeus e em

especial os franceses pertencentes ao grupo de LAAS (Laboratoire d’Analyse et

d’Arquitecture des Systèmes) deram especial ênfase ao termo “Sûreté de Fonctionnement

Informatique” (LAPRIE et al. 1996; KAANICHE, 1999).

A Garantia de Funcionamento (GdF) é a propriedade que permite aos usuários de

ter uma confiança justificada nos serviços fornecidos pelo sistema (LAPRIE, 1996). O

serviço fornecido por um sistema é caracterizado pelo comportamento deste, tal como seus

usuários o percebem. Um usuário é um outro sistema (humano ou físico) que inter-atua

com o sistema considerado.

Conforme a aplicação e o requisito de qualidade do serviço, o foco pode ser

colocado sobre diferentes facetas da GdF, o que indica que a GdF se manifesta de acordo

com diferentes propriedades, mas complementares, que permitem definir seus atributos,

como mostrado a seguir:

• O fato de que esteja pronto para a sua utilização leva à disponibilidade

• A continuidade no fornecimento do serviço leva à confiabilidade

• A ausência de conseqüência catastrófica para seu entorno leva à segurança

• A ausência de divulgações não autorizadas da informação conduz à

confidencialidade

• A ausência de alterações impróprias da informação conduz à integridade

• A atitude para as reparações e evoluções conduz à mantenabilidade.

O conceito de GdF será utilizado principalmente por dois motivos: primeiro, é um

conceito que trata do problema do funcionamento de acordo com as exigências do usuário,

que vão desde os aspectos da concepção do sistema até produção e uso. Segundo, que a

linguagem Garantia de Funcionamento fornece uma idéia mais completa do problema

que se está abordando, permitindo desta forma gerar um conjunto harmônico de

130

parâmetros para revisar o projeto, implementar ações de manutenção e definir políticas

para a gestão.

Os aspectos a serem abordados com a GdF na gestão da manutenção são

disponibilidade, confiabilidade, procedimentos, segurança e mantenabilidade.

Complementam os conceitos da GdF as ameaças e os meios mediante os quais se consegue

a GdF, como pode ser visto na Fig. 5.1.

Fig. 5.1 Árvore da Garantia de Funcionamento (adaptado de AVIZIENIS et al. 2001)

Dependendo das aplicações que se pretende para o sistema, diferentes ênfases

podem ser colocadas nos diversos atributos. A descrição das metas requeridas para os

atributos da GdF deve ser feita em termos das condições de entrega do serviço do sistema.

Para a obtenção de sistemas com Garantia de Funcionamento usam-se quatro

técnicas que podem ser combinadas (AVIZIENIS et al., 2001):

• Prevenção dos defeitos: como prevenir a ocorrência ou a introdução de defeitos;

• Tolerância aos defeitos: como fornecer um serviço correto em presença de defeitos;

• Remoção de defeitos: como reduzir o número e a severidade dos defeitos;

• Predição dos defeitos: como estimar a quantidade atual, o incidente futuro e

provável conseqüência dos defeitos.

Estas definições são perfeitamente aplicáveis a todos os sistemas, quer sejam de

origem informática ou eletromecânica, tendo em consideração as particularidades de cada

um deles, a fim de selecionar as ferramentas mais adequadas para a aplicação de cada um

dos meios que indica a metodologia da GdF. Assim por exemplo, na informática aplica-se

Garantia de

Funcionamento

Atributos

Meios

Amea

•

Disponibilidade

• Confiabilidade

• Procedimentabilidade

• Mantenabilidade

• Segurança

• Prevenção de defeitos

• Tolerância aos defeitos

• Eliminação de defeitos

• Previsão de defeitos

• Falhas

• Erros

•

Defeitos

131

a introdução de avarias para averiguar as debilidades do sistema, prática que nos sistemas

mecânicos não é possível fazer e tem que ser mudado para provas de campo, ou quando for

possível, por testes com sobrecarga.

5.3 INDICADORES DE EFICIÊNCIA

A análise de eficiência fornece medidas de comparação dos níveis de realização dos

objetivos específicos. As medidas de eficiência provêm informações muito úteis para guiar

as decisões administrativas e obter comportamentos desejáveis dos recursos empregados,

se as medidas forem corretamente selecionadas para ajustar o meio operacional da

organização (TSANG et al. 1999). Considera-se que um indicador de desempenho torna-se

parte integral de um circuito de retro-alimentação e, portanto deve ser adequadamente

definido (Fig. 5.2).

Fig. 5.2 Feedback operacional para as medidas de eficiência (adaptado de TSANG et al.

1999)

A seleção dos indicadores de desempenho, em sua definição e o valor padrão

exigido, é um compromisso que é assumido pela alta direção da empresa com um

departamento da mesma. As condições têm que ser negociadas porque compromete

Estratégia

corporativa

Estratégia para a

manutenção

Objetivos para a

manutenção

Plano de ação

Implementação

do plano

Medidas de

desempenho

Revisão

periódica

132

recursos humanos e financeiros para sua implementação e níveis de sucesso a serem

alcançados.

É na definição dos indicadores que o Método de Indicadores de Desempenho

Balanceados (Balanced Scorecard, BSC) se torna uma ferramenta importante. Isto

porque, o BSC é uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções das

decisões da empresa, centradas em indicadores chaves. Possibilita que cada pessoa na

organização entenda cada aspecto ligado à estratégia, para que o sucesso seja total.

O método BSC abrange quatro aspectos fundamentais: finanças, processos internos,

clientes, aprendizado e crescimento. Todos estes aspectos devem ter seus objetivos,

indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explícitas (Fig. 5.3).

Fig. 5.3 Componentes dos indicadores de desempenho balanceados (adaptado de PRADO,

2002)

Para a função manutenção, o detalhe dos aspectos será:

• Finanças: para ser bem sucedido financeiramente, como se devería administrar os

recursos?

• Processos internos: para satisfazer os clientes em que processo de manutenção se

deverá alcançar a excelência?

• Clientes: para alcançar a visão, como se deveria manter os clientes?

MISSÃO

VISÃO

ESTRATÉGIA

MANUTENÇÃO

CLIENTES

(garantia de

funcionamento do

equipamento)

FINANÇAS

(custos de

manuten

ão

)

PROCESSOS

INTERNOS

(qualidade da

produção)

APRENDIZAGEM E

CRESCIMENTO

(pessoal de produção e

manutenção)

133

• Aprendizado e crescimento: para alcançar a visão, como sustentar a capacidade da

empresa de mudar e melhorar?

Há autores que apresentam crítica a algum tipo de indicadores de eficiência usados

na técnica chamada “indicadores de classe mundial”, no âmbito da gestão de manutenção,

tais como tempo médio entre falhas, tempo médio para a reparação, tempo médio para a

falha, disponibilidade do equipamento, custo de manutenção por faturamento e custo de

manutenção pelo valor de reposição. As restrições referem-se ao fato dos mesmos não

serem os mais adequados para a parte operativa da função manutenção (TSANG, 2002;

BERRAH et al., 2000).

A razão apresentada deve-se ao fato dos resultados serem obtidos em termos

médios. A tomada de decisões na fase operacional, em função de valores médios, não

fornece os detalhes necessários para identificar a fonte de desvios. É aqui onde a garantia

de funcionamento fornece soluções adequadas para resolver este problema de informação

e definir os indicadores que se precisa para a implementação do BSC.

Para a definição dos indicadores do modelo da GdF selecionam-se os atributos da

disponibilidade, confiabilidade, segurança e mantenabilidade para dar resposta aos clientes

(ESPINOSA e CEA, 2004) que para a manutenção, são os ativos para produção, como se

mostra na Fig. 5.4.

Para o aspecto das finanças deve-se referir à relação entre o índice total de

eficiência e o gasto total feito durante um período (custo de horas-homem - H.H., de

recursos aplicados, de sobressalentes, serviços de terceiros e de perda de produção). Para o

processo interno as medições serão referenciadas à qualidade da produção e as definições

dos indicadores serão baseadas na metodologia da manutenção produtiva total (TPM)

como sendo a taxa de qualidade e taxa de produção (MASAHI et al. 1992), cujas

definições são mostradas na Fig. 5.5.

Por último, para o aspecto da aprendizagem, a relação será entre as horas-homem

empregadas na manutenção (incluem-se pessoal de terceiros) e as horas-aula totais

investidas em capacitação. Os serviços de terceiros são incluídos porque estes também

devem ser competentes e, isto deve ser uma exigência da organização no momento da

contratação das empresas externas.

134

Fig. 5.4 Indicadores diretos relacionados ao desempenho do equipamento

Antecedentes do equipamento Identificação dos fatores de perdas

PERÍODO DE PLANEJAMENTO

Tempo de Tempo de espera Tempo de operação efetivo

manuten

ão administrativo

Tempo para o diagnóstico da falha (1)

Demora em proporcionar os recursos (2)

Demora na aquisição de sobressalentes (3)

Demora por procedimentos inadequados (4)

Perdas de tempo por paradas menores

(

)

Perdas de tempo por ajustes e colocação

em marcha

(

)

Perdas de tempo por falhas no

amento

(

)

Perda de tempo pelo fornecimento de

servi

o incom

leto

(

)

Perda de tempo pela entrega de produtos

sem

ualidade ou re-manufaturado

(

)

Perdas de

mantenabilidade

Perdas de

disponibilidade

Perdas de

confiabilidade

Tempo de

manutenção

Tempo efetivo

entre falhas

Tempo operativo

efetivo

efetivooperativotempo

)()(efetivooperativotempo

oequipamentdoconfiançadeIndicador

1110 −−

Indicador Global = indicador de confiança x indicador de acesso x

indicador de segurança x indicador de eficiência da manutenção

Perda de tempo por acidentes menores (5)

Perda de tempo por acidentes maiores (6)

Perdas de

segurança

Tempo operativo

efetivo

efetivooperativotempo

)()(efetivooperativotempo

oequipamentaoacessodeIndicador

)9(87 −−−

efetivasoperativasHH

)()(efetivasoperativasHH

oequipamentdosegurançadeIndicador

65. −−

)4()3()2()1( ++++

manutençãodetempo

manutençãodaeficiênciadeIndicador

135

Fig. 5.5 Indicadores para os aspectos de finanças, processo interno e de aprendizagem

Como as informações e indicadores no modelo se referem a cada um dos

equipamentos e, para não causar confusões com as definições dos indicadores de classe

mundial, definiu-se para os indicadores diretos incluídos no modelo de monitoramento,

(Fig. 5.4), a seguinte nomenclatura: para mantenabilidade como eficiência da manutenção,

para confiabilidade como confiança no equipamento, para disponibilidade como acesso ao

equipamento ou equipamento pronto para operar e para segurança como segurança no uso

do equipamento. Da mesma forma para os indicadores indiretos do modelo (Fig. 5.5) que

Antecedentes do equipamento Identificação dos fatores de perdas

h.h. empregadas

Custos de

manutenção

Tempo

operativo útil

Tempo

operativo útil

Perdas de

velocidade

Perdas por

defeitos

Perdas de produção por redução de

velocidade

(

)

Perdas por defeitos de qualidade

(

)

Perdas por reprocessamentos (1)

produzidaquantidade

)()(produzidaquantidade

manufaturadaqualidadedeIndicador

21 −−

idealtempodeciclo

realtempodeciclo

oequipamentnomelhoriasdeIndicador =

)8()7()6()5()4( custocustocustocustocusto

globalíndice

custoeficiênciadeIndicador

++++

Custos de h.h.. próprios (8)

Custos sobressalentes e materiais (7)

Custos de serviços de terceiros (6)

Custos por perdas de produção (5)

Custos de uso de recursos físicos (4)

empregadasHH

scapacitadatotaisHH

mapredizagedeIndicador

136

estão baseados nos conceitos de TPM, denomina-se de indicador de melhorias do

equipamento ao aspecto que se relaciona à diminuição da taxa de produção e de indicador

de qualidade da manufatura ao que se relaciona às perdas de produção por defeitos no

produto.

Para que o sistema de controle seja realmente efetivo, tem que haver apoio

computacional, dado a importância para o administrador da entrada dos dados de todos que

participam do processo de controle ou do trabalho e da necessidade de fazer sínteses na

forma de tabelas, gráficos, ábacos, etc.

Dispor da informação correta no momento de tomar uma decisão é fundamental.

Isto permite orientar com eficiência a função de manutenção: na introdução de

melhoramentos nos equipamentos, realização de planejamento mais ajustado às tarefas de

manutenção, na análise dos métodos de trabalho de manutenção e de operação das

máquinas, na definição mais adequada para a aquisição de novas tecnologias, entre outras

ações.

A identificação das fontes de desvios, seja na manutenção ou na produção, além de

ajudar na caracterização das fraquezas também é uma oportunidade para introduzir

melhoramentos. A implementação deste processo depende também do meio adotado para

detectar os efeitos produzidos pelos desvios de função ou falhas dos equipamentos. Deve

ser fácil de compreender, ter robustez em relação à informação produzida e amplamente

aceito pelos mantenedores e operadores.

O foco está em identificar as causas de cada falha. Implementar um processo de

tomada de decisão baseada em aspectos pontuais, permite planejar as ações operativas da

manutenção tanto no específico quanto no geral e, assim, conseguir resultados mais cedo e,

ao mesmo tempo, acompanhar mais de perto a estratégia e a ação implementada.

5.4 PROGRAMA COMPUTACIONAL PARA A APLICAÇÃO DA GARANTIA DE

FUNCIONAMENTO

Nas Figs. 5.4 e 5.5, apresentou-se a estrutura dos indicadores para analisar os

antecedentes em relação à eficiência da manutenção. Entra-se com os dados dos valores

padrões, que são atribuídos no planejamento dos trabalhos e, na saída tem-se todos os

dados reais, que serão analisados posteriormente. Caso haja algum valor com desvio

acentuado existe a possibilidade de identificar os fatores que interferiram ou contribuíram

para este valor final.

137

Na medida em que se dispõe dos dados referentes à análise das causas de falha, dos

modos de falha e dos efeitos produzidos, como também as conseqüências para produção,

têm-se a possibilidade de definir, em primeiro lugar, a localização, quantidade e qualidade

dos recursos para a manutenção e, avaliar a eficiência de uso destes recursos. Assim, se

fecha o primeiro ciclo de análise e ação para uma gestão efetiva da manutenção.

5.4.1 Módulo inicial do programa computacional

O programa computacional foi desenvolvido no modelo de orientação a objeto e foi

programado na linguagem Visual Basic 6. A opção pela orientação a objeto deveu-se a

facilidade de incorporação de blocos de parâmetros e indicadores, programados e testados

de forma independente, mas inter-relacionados para os usuários dos resultados. A

linguagem Visual Basic, deveu-se à facilidade de acesso ao programa fonte, disponível no

laboratório, mas também por ser esta linguagem de uso comum nestes sistemas, devido às

interfaces gráficas e de visualização, facilitando em muito a relação entre os usuários e o

sistema computacional.

O procedimento de busca da informação, intermediado pelo programa, de maneira

que permita planejar as ações operativas da manutenção, pode ser sintetizado em duas

janelas iniciais: uma que se refere ao produto que está na linha de produção e a outra (a

direita na Fig. 5.6) fornece o conjunto das máquinas ou equipamentos que participam do

seu processo de fabricação, como indica a Fig. 5.6.

Fig. 5.6 Telas de introdução ao Programa de Garantia de Funcionamento (PGdF)

138

Como mostra a Fig. 5.6, o “produto referência” que está sendo fabricado (Motor

1,5CV), está decomposto na forma de árvore, com as respectivas máquinas de fabricação

vinculadas a ele. Na outra coluna da figura, são apresentadas as máquinas para a

fabricação, com as respectivas árvores de subsistemas e componentes requeridos para o

funcionamento da máquina.

É neste módulo que se realiza a ligação entre o produto que está sendo fabricado e o

equipamento que está em uso no processo de fabricação. Nesta janela se seleciona o

equipamento ou subsistema sobre o qual se deseja obter os antecedentes de seu

desempenho e se combina com qualquer indicador que está incluído no programa, além

dos dados técnicos e históricos de manutenção.

5.4.2 Indicador de confiança no equipamento (confiabilidade)

As características de confiabilidade e mantenabilidade estão sendo tratadas com

alto interesse hoje em dia no mundo empresarial. Este interesse é a resposta à questão de

permanecer competitivo, prover serviços a tempo e sem erros, e bem relacionados com

todos os outros elementos da cadeia de comercialização (MADU, 2005). Soma-se a isto a

necessidade de eliminar os altos custos de inventários e realizar uma produção ajustada

(Lean Production), para o que é muito importante se assegurar que os equipamentos estão

propriamente mantidos e são altamente confiáveis.

A confiança no equipamento (Fig. 5.7) se refere ao fato de poder contar com a

máquina, para que o produto projetado seja fabricado em um período de tempo dado e com

a qualidade que está definida. O equipamento passa a ser não confiável se ocupar parte do

tempo atribuído à produção, em processar peças fora de especificação; se houver perda de

tempo em produção defeituosa que não se recupera; se ocupar tempo para entregar um

serviço incompleto ou ocupar mais tempo do que o programado (funcionamento em estado

degradado) e; todo o tempo que o equipamento esteve parado por falhas repetidas quando

deveria estar em produção.

Os dados relacionados com qualquer indicador devem ser introduzidos com uma

periodicidade definida pelo administrador das operações de manutenção. É importante este

fato já que, além de ser rigoroso na tomada e introdução dos dados ao programa

computacional, gera-se uma base de dados ordenada da qual se pode obter os antecedentes

para realizar estudos de tipo estatístico relacionados com a análise de riscos, distribuições

de probabilidades para a análise de confiabilidade e substituição de equipamentos, entre

outras análises de tipo quantitativo que poderiam ser necessárias na gestão da manutenção.

139

Na janela da Fig. 5.8 mostra-se a distribuição dos índices calculados e posicionados em

relação a uma referência, que ajuda ao administrador a gerenciar o indicador de confiança

no equipamento.

Apoiado na evolução do indicador e para um ponto fora dos valores padrões

definidos, pode-se implementar diversos tipos de ações dependendo da origem da perda de

confiança no equipamento. Assim, se a causa estiver no produto fabricado,

complementando esta informação com os antecedentes do indicador de qualidade da

manufatura, pode-se pesquisar sobre a qualidade das ações de reparo (reposições,

lubrificantes, controladores, montagens, mudanças estruturais, etc.) que poderiam provocar

desajustes, desbalanceamentos ou desalineamentos no maquinário, como também falta de

preparação na operação dos equipamentos de parte dos operadores.

Para o caso em que a perda de confiança tenha sua origem em falhas repetitivas no

equipamento também se pode pesquisar, apoiado nos dados do indicador de eficiência na

manutenção, sobre o nível da qualidade de atendimento de parte da manutenção (peças

sobressalentes, pessoal capacitado e métodos de trabalho).

Fig. 5.7 Tela para a introdução de dados para calcular a confiança no equipamento

140

Fig. 5.8 Tela do gráfico para o indicador de confiança no equipamento

5.4.3 Indicador de eficiência da manutenção (mantenabilidade)

A mantenabilidade é um aspecto importante no projeto do ciclo de vida e tem um

papel significativo durante o período de serviço do produto (WANI e GANDHI, 1999). É

no processo de projeto do sistema que se estruturam os atributos para obter alto

desempenho nas tarefas de manutenção, em particular, inspeção, reparação, substituição e

diagnóstico. Estas atividades para uma boa mantenabilidade do sistema, não somente

devem ser executadas no menor tempo possível e com a melhor disponibilidade de

recursos. Como é importante conjugar estes dois aspectos da mantenabilidade, o programa

suporta duas bases de dados: uma que está contida no módulo de eficiência da manutenção

(Fig.5.9) e outra base para o melhoramento dos aspectos de projeto do sistema (Fig. 5.16).

O módulo de eficiência da manutenção captura e processa todos os antecedentes

que estão diretamente relacionados com a execução eficiente das tarefas de manutenção.

Contém aspectos administrativos como a rapidez para diagnosticar a causa da falha, definir

tarefas e atribuir responsabilidades e aspectos de logística como a aquisição e

141

disponibilidade de peças. Tudo isto se complementa com os aspectos operativos que é a

execução das tarefas de manutenção.

Fig. 5.9: Tela para o indicador da eficiência da manutenção

Diante de um valor de eficiência da manutenção, fora dos limites definidos como

aceitáveis pelo responsável da gestão da manutenção (uma análise com um gráfico similar

à Fig.5.8), se analisam os antecedentes correspondentes á data do desvio, introduzidos na

base de dados para a eficiência da manutenção, e se poderiam tomar ações corretivas para

cada uma das causas. Se a causa da baixa eficiência for tempo elevado para realizar o

diagnóstico, se poderia analisar a viabilidade de implementar ações como: aumentar as

ações de manutenção preditiva, capacitar os operários para realizar a interpretação de

funcionamentos anômalos, melhorar os canais de comunicação entre operação e

manutenção, revisar as pautas de programação das tarefas de manutenção com a finalidade

de evitar esperas desnecessárias por diagnóstico, entre outras ações de melhoramento da

manutenção. Da mesma maneira, para cada item contemplado na base de dados existem

soluções para o caso de não atingir os valores padrões, e estas soluções deverão ser

142

propostas de acordo com o nível de conhecimento interno da empresa e das capacidades e

disponibilidades de recursos físicos e financeiros.

5.4.4 Indicador de acesso ao equipamento (disponibilidade)

Este indicador está relacionado com o fato de dispor do equipamento no momento

que é requerido (Fig. 5.10), ou seja, ter acesso ao equipamento para a produção. Em outras

palavras, que o equipamento não fique parado por estar em reparos menores (lubrificação,

aperto, alinhamentos, etc.) ou por ajustes constantes para o correto funcionamento.

Também se consideram como causas de não acessibilidade (indisponibilidade) do

equipamento o fato de estar inoperante devido à manutenção não programada ou por falhas

repentinas, como também por início do funcionamento fora das condições normais. Pode

ser incluído neste indicador causas indiretas como paradas devidas a falhas em

equipamentos contíguos, por alta contaminação de seu entorno que, embora possa estar em

produção deve ser parado, ou ainda, por ações de manutenção requerida por circunstâncias

externas e não programadas.

Fig. 5.10 Tela para o indicador do acesso ao equipamento

143

O valor deste indicador fora dos limites aceitáveis, vai requerer ações corretivas

que poderiam estar incluídas no melhoramento dos procedimentos ou métodos para efetuar

a manutenção. Quando se apresenta com freqüência problemas com este indicador de

disponibilidade, as causas poderiam estar radicadas no fato de não haver uma coordenação

consistente entre o período de produção e o período para realizar as tarefas de manutenção

menores (atrapalhando o tempo de produção) ou devido ao tempos de manutenção ser

maior que o programado inicialmente, como também pela presença de muitas falhas

inesperadas. Inclui-se a qualidade dos trabalhos de manutenção, que se foram deficientes,

ocasionam desajustes intermitentes do equipamento ou dificultam o início da funçao do

equipamento. Este indicador está diretamente relacionado com a eficiência da manutenção.

5.4.5 Indicador de segurança do equipamento (segurança)

Elevado número de colaboradores das áreas de manutenção é afetados por acidentes

de trabalho, mais que os operadores dos equipamentos (MANUELE, 2005). A razão é que

os mantenedores estão mais expostos a fatores que são de alto risco, como choques

elétricos, queda de componentes pesados, contato com produtos químicos, etc. Para o

pessoal de operação em geral a razão é devido à falha nas barreiras para evitar acidentes ou

pela operação imprudente que rompe os procedimentos estabelecidos. De todas as formas,

qualquer que seja a origem, um acidente repercute de forma negativa sobre a moral dos

colaboradores, detém a produção e afeta a confiabilidade do equipamento. No programa da

Garantia de Funcionamento se inclui este fator, o qual é monitorado mediante o Indicador

Segurança do Equipamento (Fig. 5.11).

É responsabilidade da função manutenção, atender o requisito da segurança dos

equipamentos e do ambiente e cooperar com as instâncias reguladoras. A manutenção deve

ser rigorosa ao elaborar e fazer respeitar os procedimentos de segurança, como também

manter em bom estado de funcionamento as barreiras para evitar os acidentes. É

importante deixar registrado a deterioração de parte dos equipamentos que poderiam ser

causas de futuros acidentes.

Para um valor de horas de produção perdidas por acidentes (dado obtido do gráfico

do indicador, similar ao mostrado na Fig. 5.8), qualquer que seja o valor padrão proposto

deve-se tomar ações para evitar que se repita o acidente. É um trabalho em conjunto, no

qual devem participar todos os que estão envolvidos com o equipamento. Outra fonte de

possíveis acidentes e que terá que se vigiar de perto, está relacionado com os trabalhos de

manutenção efetuados pelo pessoal externo, já que eles, as vezes, e não conhecem os

144

procedimentos habituais da organização. Qualquer fonte de perigo ou acidente deve ser

contemplada na programação das atividades da função manutenção.

Fig. 5.11 Tela para o indicador de segurança do equipamento

5.4.6 Índice global

O índice global corresponde a multiplicação de todos os indicadores considerados

anteriormente. Incorporou-se a este índice estes indicadores com igual relevância para a

função manutenção e, por isto, o valor global é função direta de cada um destes fatores.

Para se ter um bom índice global há que ter equilíbrio, não se pode ter um fator destoante

em termos de qualidade funcional (Fig. 5.12). Em outras palavras, basta que um dos

indicadores esteja baixo para que o sistema se veja afetado e seja notória a deterioração do

desempenho do sistema produtivo. Além disso, se pode fazer um paralelo com o TPM e

estabelecer estratégias para que o sistema alcance uma efetividade total da linha de 85% ou

mais. Logo, para uma companhia de classe mundial segundo Riss (1997), cada indicador

deve estar acima de 95% no seu desempenho.

145

Fig. 5.12 Tela para o índice global do equipamento

São exigidos valores altos de eficiência, mas este é o desafio para ser uma empresa

altamente confiável. Seguindo a evolução deste indicador pode-se medir a efetividade das

estratégias derivadas da aplicação da concepção da manutenção e, o ritmo de crescimento

se deve definir com base numa negociação entre o encarregado da manutenção e a alta

direção da empresa.

O índice global definido para cada equipamento se pode fazer extensivo à linha de

produção, mediante um valor médio ponderado pela criticidade de cada máquina na linha.

O valor da criticidade é o mesmo determinado na aplicação da metodologia para selecionar

a concepção da manutenção. Este valor é ilustrativo da eficiência total da linha de

produção e, além disto, indica em quais equipamentos se devem concentrar os esforços de

melhoramento. Equipamentos mais críticos provocam maior impacto no índice total da

linha de produção.

O índice global definido para cada equipamento pode-se fazer extensivo à linha de

produção, mediante um valor médio ponderado pela criticidade de cada máquina da linha.

O valor da criticidade é o mesmo calculado na aplicação da metodologia para selecionar a

concepção da manutenção. Este cálculo é ilustrativo da eficiência total da linha de

produção e, além disto, indica em quais equipamentos se devem concentrar os esforços de

melhoramento. Equipamentos mais críticos provocam maior impacto no índice total da

linha de produção.

146

5.4.7 Indicador de melhoria no equipamento

A função manutenção está na empresa para manter o equipamento em boas

condições de trabalho em primeiro lugar e, para aumentar a eficiência dos equipamentos

sob sua responsabilidade. Assim, este indicador está projetado para capturar e medir a

efetividade da manutenção para conseguir esses objetivos (Fig. 5.13).

Fig. 5.13 Tela para o índice melhoria do equipamento

Os melhoramentos são medidos pelo aumento da taxa de produção considerando a

introdução de automação, mudanças na estrutura da máquina, otimização dos métodos de

trabalho, otimização do leiaute da linha de produção, adotando facilidades externas que

aumentam a produtividade, mudança de materiais ou qualidade de reposições (re-projeto

do equipamento), etc. Ao contrário, se a velocidade de produção diminui e o equipamento

ainda está dentro dos limites de sua vida útil, indica que a função manutenção não está

cumprindo com seu papel. Deve ser um motivo de preocupação ter um equipamento em

funcionamento degradado e não conseguir do equipamento seu máximo retorno.

Introduzir melhorias nos equipamentos ajuda a permitir a obtenção global de 85%,

embora existam autores que indicam que 75% é excelente (DAL et al. 2000), já que este

indicador, na sua definição, contém a razão entre a taxa de produção melhorada via

147

introdução de melhorias e a taxa de produção nominal do equipamento, podendo dar um

fator maior que 1 se o re-projeto para melhorias tem sucesso, o qual num momento dado

pode suprir uma queda no índice de acesso ao equipamento e assim manter a eficiência

global do equipamento, para o período de planificação da produção. De todas as maneiras,

manter este indicador num valor próximo da unidade (um), por um período de tempo

longo, já é um grande sucesso para a função manutenção, porque está indicando que a

eficiência nominal está sendo mantida sob as políticas atuais de manutenção.

5.4.8 Indicador da qualidade da manufatura

A qualidade do produto elaborado também é uma boa fonte de informação para a

manutenção, já que é aqui onde se reflete, finalmente, o trabalho realizado pelo pessoal de

manutenção. Se não foi conseguido cumprir a quantidade planejada de produtos pode

indicar baixa disponibilidade do equipamento de produção devido à baixa qualidade da

função manutenção.

Fig. 5.14 Tela para o índice de qualidade da manufatura

Um outro aspecto mais, pode estar associado à qualidade do produto. Neste caso a

informação sobre determinados tipos de rejeição do produto por falta de qualidade na

produção (Fig. 5.14), pode indicar um caminho para se chegar à origem da falha do

148

equipamento, partindo da suposição de que a matéria prima é a indicada para produzir o

produto e de que a máquina deve cumprir com as exigências de projeto.

Este indicador aponta para a detecção de pequenas anomalias no equipamento que

cedo ou tarde vão repercutir negativamente na qualidade do produto, como montagem

deficiente, peças com tolerâncias fora dos limites, cargas excessivas, controle com uma

sensibilidade incorreta, entre outros fatores. Somam-se a isto, também agentes externos

como os poluentes que provocam corrosão ou má operação dos equipamentos.

5.4.9 Indicador da eficiência de custo

Aumentar o desempenho de cada equipamento e, por conseguinte, da linha de

produção, deve ser um dos objetivos mais importantes para a função manutenção. Mas o

desafio é conseguir este aumento de forma eficiente com os recursos financeiros

disponíveis. Como esses recursos em geral são limitados, o aumento do desempenho global

não pode ser a qualquer custo e os gastos devem ser controlados.

Para este fim, se definiu o indicador de eficiência de custo (Fig. 5.15), o qual se

relaciona com o índice global (Fig. 5.12) e com todas as despesas resultantes de falhas e

conseqüentes paradas dos equipamentos. Incluem-se todos os custos diretos e os indiretos

com a perda de produção. O administrador deve seguir a evolução deste indicador (Fig.

5.15) e estar atento, já que no caso em que o valor começa a diminuir, isto indica que a

eficiência no tratamento também disminui. Pode significar que, para um mesmo nível de

investimentos a eficiência global do equipamento esteja caindo, ou mesmo que a eficiência

global não se altere, os custos de manutenção, ainda assim, estão aumentando. Em ambos

os casos indicam problemas na gestão.

5.4.10 Informações complementares do programa

O programa de Garantia de Funcionamento contém um conjunto de informação

complementar e que está destinada a servir de apoio ao processo de decisão para a

definição das ações de melhoramento. Os grupos de informação são: histórico das falhas

com a descrição do dano ocorrido, histórico das falhas com os custos associados, descrição

da funcionalidade de cada sistema do equipamento e os dados técnicos de cada

equipamento. Nestas bases de dados se encontram os antecedentes que ajudarão no re-

projeto do equipamento ou na re-definição das ações de manutenção. Na Fig. 5.16 se

mostra um conjunto de informação referente à funcionalidade de um sistema do

equipamento produtivo.

149

Fig. 5.15 Tela para o indicador da eficiência de custo

5.5 COMENTÁRIOS

O sentido tradicional de um índice está associado ou indica um critério da

estabilidade: quer seja no cumprimento de uma norma ou referência estabelecida, ou na

medida de um certo grau de desempenho. Mas, na atualidade essa visão deve ser mais

ampla para ver a organização em todos os aspectos e deve apoiar todo o processo de

melhoramento contínuo da estrutura organizacional, dos meios, recursos e da

administração.

Para conseguir um processo de melhoramento contínuo precisa-se ter antecedentes

para levar ao fim três etapas no processo:

• Análise da situação atual,

• Definição das ações de melhoramento e execução destas conforme o objetivo

desejado e,

• Medição dos efeitos das ações de melhoramento num intervalo de tempo

estabelecido.

150

Fig. 5.16 Tela para a funcionalidade do sistema

Ter os antecedentes na quantidade e qualidade apropriada fará a diferença entre um

projeto para o melhoramento bem definido e avaliado e outro que não o é.

O objetivo do programa computacional de garantia de funcionamento é contribuir

de forma significativa, para a função manutenção na sua parte operativa, para cada uma das

etapas de um processo de melhoramento.

Na primeira etapa, que consiste na análise da situação atual, aqueles indicadores

com um valor abaixo do definido como padrão, indica para as chamadas áreas de

melhoramento. Estas áreas estão diretamente relacionadas com as caracteristicas definidas

151

para a linha de produção, e que têm relação com: quantidade e qualidade produzida,

tempos de produção, produtividade e disponibilidade. Também, abrangem as

características cobertas pela função manutenção: mantenabilidade, desempenho dos

recursos disponíveis, estado dos equipamentos, qualificação dos colaboradores da

manutenção e das operações, qualidade dos fornecedores de peças sobressalentes, etc.

Para a área de melhoramento que foi devidamente identificada, mediante uma

análise detalhada dos fatores que compõem cada indicador, pode-se agora isolar os

chamados fatores de melhoramento. É neste ponto onde o programa para a garantia de

funcionamento contribui com outros antecedentes importantes para o administrador; dá as

causas valoradas que influem no baixo desempenho dos recursos utilizados, as que podem

ser de procedimentos, métodos, preparação, execução dos trabalhos de manutenção ou de

operação dos equipamentos.

A seleção dos fatores de melhoramento leva consigo a definição dos planos de

ação, que é a segunda etapa no processo de melhoramento. Saber, por exemplo, que os

tempos de abastecimentos são altos demais, que os períodos de ajustes não são os

adequados, que o refugo de peças produzidas é alto por não cumprir com as tolerâncias

estabelecidas, entre outros tantos fatores que se poderiam ocorrer, indicam o tipo de ações

corretivas que terá que empreender. Este conhecimento pode levar a destinação de recursos

suficientes e definidos para implementar ações de melhoramento.

O terceiro passo no processo corresponde medir, com o mesmo instrumento com o

qual se detectaram os insucessos na gestão, que neste caso são os indicadores contidos no

programa garantia de funcionamento, o efeito das ações realizadas e avaliar sua

efetividade. Como resultado tem-se decisões mais racionais a partir de um conjunto de

indicadores obtidos.

Existe uma relação muito estreita entre manutenção e operação para o

melhoramento da efetividade de ambos. Bons procedimentos de manutenção fornecem a

operação maior efetividade em sua taxa de produção e melhorias nas facilidades dos

equipamentos, simplificando as tarefas de manutenção. Esta sintonia deve estar sustentada

por antecedentes reais.

A baixa qualidade dos itens usados na manutenção ou atualização dos

equipamentos pode afetar a qualidade do produto elaborado pela empresa como também o

desempenho da linha de produção. Se não se tiverem os antecedentes para caracterizar as

causas que provocam variações no desempenho, na operatividade, na arquitetura do

equipamento e nos procedimentos de manutenção, terá como resultado um projeto de

152

melhoras que, possivelmente, não fornece as respostas adequadas para solucionar o

problema do equipamento produtivo.

Por isso, entende-se que priorizar um sistema de informação que individualize os

fatores que podem ser melhorados ajuda efetivamente a implementação e posterior

crescimento da concepção da manutenção selecionada. Esta crença foi decisiva para o

desenvolvimento desta metodologia e dos programas SSCM e PGdF, como também para

os processos de avaliação, tanto nos seminários da área de manutenção quanto congressos

científicos e para a validaçãoda metodologia no interior das empresas, com os agentes de

manutenção.

153

CAPÍTULO 6

PROCESSO DE VALIDAÇÀO, CONCLUSÕES E

RECOMENDAÇÕES

Contém as conclusões finais, análise das avaliações da sistemática e

recomendações para outras pesquisas.

154

6.1 INTRODUÇÃO

A idéia para o desenvolvimento desta tese originou-se de uma percepção que pode

ser resumida na seguinte pergunta: por que as empresas produtivas não conseguem ter uma

disponibilidade mais alta, apesar dos contínuos esforços que as empresas fazem na

capacitação do pessoal, no investimento em equipamentos, no apoio computacional e na

melhor organização de seus recursos? A constatação que levou a formulação da pergunta

veio da experiência vivenciada pela equipe que está desenvolvendo esta tese, mas também

está presente na literatura, principalmente, aquela que versa sobre a realidade brasileira e

latino-americana. A resposta pode estar associada ao fato de que o pessoal de manutenção

não aplica na forma certa uma metodologia que apóie a seleção adequada de modelos de

concepção da manutenção e, a partir deste ponto, se elaborou uma metodologia e uma

posterior sistemática, cujo fundamento é fornecer apoio para o responsável da manutenção

pela seleção de uma concepção e que dê as bases para construir um sistema para a gestão

da organização de manutenção.

O foco para a elaboração da metodologia foi concentrado na identificação das

concepções de manutenção que melhor se adaptam às condições da empresa e da função

manutenção sob estudo, já que este é o ponto de início de um processo de construção do

sistema de gestão da manutenção e, na maioria das vezes, esta etapa é esquecida ou tratada

em forma superficial.

Para elaborar uma metodologia que seja efetiva, estruturou-se o trabalho em duas

etapas. A primeira etapa esteve dedicada em fixar os parâmetros ou variáveis mais

relevantes que devem ser consultados para definir um modelo de concepção. Esta atividade

foi desenvolvida mediante uma revisão bibliográfica exaustiva, complementada com

informação obtida da experiência de colaboradores ligados à manutenção. Assim, nesta

parte foram definidos os aspectos que definem a seleção de uma forma de concepção

como: caracterização da empresa, o nível de atendimento aos requisitos do produto e

condições do entorno, a análise detalhada da situação atual da organização da manutenção,

avaliação do grau de maturidade da função manutenção, a análise da criticidade dos

equipamentos e da função manutenção. Este conjunto de informação fornece uma visão

global das condições atuais da organização e situa a análise em um ponto de início

conhecido e que, de uma forma ou de outra condicione a seleção da concepção pela aptidão

presente na organização.

Para proporcionar ao analista condições para a seleção de uma concepção de

manutenção, se definiu um outro grupo de informações complementares as anteriores, as

155

quais estão relacionadas ao nível de análise das condições presentes na organização e

requeridos para cada concepção ou para a concepção mais adequada. Estas novas

informações solicitadas são: as metas declaradas (ou que devem atingir) para função

manutenção, ponderação dos requisitos do produto a ser atendido, análise da

disponibilidade de recursos (físicos, humanos e de informação) presentes na organização

conforme os requisitos de cada concepção da manutenção, e finalmente uma análise

econômica das alternativas de manutenção para um horizonte de planejamento dado, com o

qual se fecha a aplicação da metodologia.

Com a aplicação desta metodologia a equipe de manutenção consegue ter uma

visão com completeza da situação atual, em relação a sua organização, conhecimentos,

atitudes, definição de metas, disponibilidade de recursos e a posição da função manutenção

na empresa, aspectos que foram corroborados na validação da sistemática.

Para acompanhar o processo de inovação da função manutenção, já na sua parte de

gestão, elaborou-se um software que vai a agir diretamente no controle da evolução da

eficácia das ações definidas para manter os equipamentos. O desenvolvimento desta

ferramenta está baseado nos conceitos contidos na teoria da Garantia de Funcionamento

porque desde um inicio se definiu que as características principais que deve atender a

gestão de manutenção são: disponibilidade, mantenabilidade, confiabilidade e segurança,

aspectos que são compatíveis com esta teoria. O software recolhe todos os dados

necessários para avaliar uma serie de indicadores e em base a estes últimos ter as

informações precisas para selecionar as estratégias de melhoramento para o sucesso da

função de manutenção.

6.2 PROCESSO DE VALIDAÇÃO DA SISTEMÁTICA

O processo de validação foi realizado em duas etapas, cada uma com objetivos

distintos, mas complementares entre si. Na primeira etapa o objetivo central esteve

focalizado em verificar se a estrutura e interfaces definidas na implementação

computacional forneciam suficiente informação para que a equipe de analistas

compreendesse o objetivo da sistemática. Além disto, testou também se a linguagem e

interfaces eram compreensíveis, se o conteúdo era de fácil aplicação, se o alcance da

metodologia cobria todos os aspectos da gestão da manutenção e se na empresa existia a

capacidade humana para realizar este tipo de análise.

Para levar a cabo esta validação se utilizou, em uma primeira etapa, um breve

questionário (ver questionário B1, anexo B) que foi aplicado em seminários sobre o tema

156

para alunos do POSMEC e em apresentações em congressos de engenharia (III Seminário

Catarinense de Manutenção, 26 a 28 de Setembro de 2005, Joinville e 18th International

Congress of Mechanical Engineering (COBEM 2005), 6 a 11 de Novembro de 2005, Ouro

Preto, MG).

Os custos e as dificuldades inerentes a uma pesquisa como esta, levou a optar por

aproveitar os eventos com profissionais da área, onde o trabalho foi apresentado, para obter

desta forma resultados exploratórios preliminares para a SSCM sobre aspectos de

comunicação, entendimento, estrutura, forma, abrangência e pertinência, com a finalidade

de ter bases para continuar no desenvolvimento da sistemática.

Nestes eventos, foram distribuídos 68 questionários e obteve-se 52 respostas. Os

resultados obtidos nesta etapa podem ser resumidos como segue:

• Entendimento da metodologia: O 83% dos que responderam, entenderam

totalmente o objetivo da sistemática e 17% entenderam parcialmente.

• Grau de facilidade para aplicação da metodologia: Com referência ao grau de

facilidade da aplicação da sistemática, 66% opinaram que seria fácil de aplicar, mas

com a participação ativa do facilitador. Os outros 34% dos pesquisados indicaram o

contrário por considerá-la muito extensa.

• Temas abordados na sistemática: Para o aspecto, se os temas incluídos na

sistemática refletem o comportamento de sua empresa, 69% responderam que sim,

enquanto que 31% indicaram que não sabiam. Este ponto deve ser destacado

porque esto revela que um alto número de pessoas não tem um conhecimento

completo sobre os planos e estratégias da sua empresa.

• Quantidade de informação nos questionários: No que se refere ao tamanho dos

questionários incluídos na sistemática, 62% considerou adequado para o objetivo

proposto e 13% indicou que era muito extenso e o restante indicou que era muita

informação solicitada e as saídas eram poucas.

• Possibilidade de aplicação O último ponto considerado na pesquisa, que fez

referência à capacidade da equipe de manutenção para aplicar a metodologia

proposta, o resultado foi que 35% acredita que se existe a capacidade para aplicá-la

e 50% indicou que será muito difícil e 15% não respondeu.

Para a segunda parte do processo de validação consistiu de duas etapas:

selecionaram-se quatro empresas com parques fabris muito bem estruturados, fez-se uma

apresentação para um grupo de gestores de manutenção e, posteriormente, colheu-se as

157

percepções. Para isto, utilizou de um questionário mais elaborado (ver questionário B2,

anexo B), seguindo a metodologia usada por PEREZ (2003) e ROMANO (2003). Esta

etapa se concentrou em verificar se a sistemática ao ser aplicada em situações reais

forneceria as respostas necessárias para uma equipe de manutenção que está frente a um

processo de tomada de decisão em relaçao a gestao de manutenção. Nesta etapa da

validação os detalhes incluídos na sistemática foram: a claridade das perguntas e

explicações anexas; a facilidade para seguir o processo de análise; a estrutura e conteúdos

nas telas com informação útil processada para a equipe de análise e; a relação entre o

qualitativo de uma apreciação da realidade e o quantitativo de um valor que mede e explica

esta realidade.

Para tal efeito a sistemática foi aplicada em quatro indústrias de manufatura, com

alto nível de exportação de seus produtos, portanto com altas exigências de disponibilidade

de seus recursos produtivos, nas quais a manutenção desempenha papel importante e

requerendo melhorias constantes em sua gestão para acompanhar o desenvolvimento da

empresa.

O procedimento que se adotou para validar a sistemática consistiu em visita a cada

uma das empresas, formalizando uma pequena apresentação da metodologia, indicando

objetivo, acesso a ferramenta de análise e apresentando os fundamentos teóricos sobre

todas as formas de concepção da manutenção incluídas na planilha eletrônica. Após a

palestra, partia-se para a discussão da aplicação da sistemática, solicitando que um dos

membros da equipe de manutenção ajudasse a preencher os formulários para um setor

específico da empresa, enquanto o facilitador ia explicando os passos e coordenando o

debate com os outros membros para o preenchimento dos formulários. Ressalta-se, ainda,

que o software foi enviado, antes da visita, com todas as indicações de uso para que já

houvesse um primeiro contato com a ferramenta de seleção da manutenção – SSCM.

A primeira empresa, um dos maiores fabricantes de motores elétricos do mundo,

estava desenvolvendo estudos para redefinir seu sistema de gestão, a fim de responder às

demandas por disponibilidade dos recursos e tinham que definir qual concepção seria

adotada no futuro. O grupo era formado por cinco profissionais, em nível de gerência e

chefias, tanto da manutenção fabril quanto da manutenção de seus produtos nos clientes.

A segunda empresa foi um grande fabricante do ramo automotivo, líder no

segmento que atua. Estavam presentes três profissionais, sendo o gerente da área de

manutenção e dois chefes de setor.

158

A terceira empresa é líder no setor de produtos eletro eletrônicos para telefonia e o

grupo de avaliadores era também constituído pelo gerente de manutenção e dois chefes de

setor.

A quarta empresa é do rubro da celulosa e grande percentagem da sua produção

está dirigida á exportação. O grupo avaliador foi composto de seis engenheiros de

manutenção, lideres na suas áreas de atuação ao interior da empresa.

As três primeriras empresas são brasileiras e a quarta é chilena.

As principais características da sistemática que foram avaliadas nesta segunda fase

são: primeiro a clareza para a captura dos dados e no fornecimento da informação e,

segundo, a profundidade adotada para identificar a realidade e as potencialidades presentes

na gestão atual, bem como as concepções com mais chances de serem postas em prática.

Outros atributos importantes estão relacionados com a completeza, ou seja, se a sistemática

cobre suficiente aspectos que estão presentes na gestão da manutenção e sua amplitude, ou

seja, a capacidade de visualizar outros aspectos não quantificáveis, como estimular o

diálogo, capturar atitudes de liderança, etc.

O primeiro ganho do processo de validação deste trabalho foi que permitiu aos

membros do setor de manutenção conhecer o nível de atualização de ferramentas que eles

já possuíam implantado em sua gestão, ou bem, conhecer outras formas de gestão de

manutenção. Além, obter ferramentas de discussão e análise frente a empresas externas que

oferecem soluções às problemas na gestão.

Os grupos das quatro empresas manifestaram opinião aproximada de que a

metodologia apresentada, apesar de ser densa em seu conteúdo proporciona uma avaliação

muito precisa da realidade da manutenção na empresa, destaca os objetivos da manutenção

e dá claras diretrizes sobre a forma a seguir para realizar uma inovação na forma de gestão

da manutenção.

Os problemas detectados na aplicação se referem com a dificuldade inicial em

compreender a linguagem usada, a forma de preencher as planilhas, o conhecimento do

nível tecnológico e a estrutura produtiva da empresa por parte do facilitador do estudo.

Aqui é revelada novamente a importância do facilitador: tem que se envolver

completamente com o pessoal de manutenção e os aspectos tecnológicos da empresa e

conhecê-los nas dimensões que a sistemática necessitar. Ou seja, o facilitador deve ser um

profissional capacitado quanto ao conteúdo da teoria e quanto ao preenchimento da

planilha do SSCM e análise dos resultados, para melhor dialogar com os outros membros

159

do setor de manutenção. Assim, pode-se melhor aproveitar a quantidade de informação que

está presente na metodologia.

Como resultado da avaliação pode-se concluir que é uma ferramenta que reflete de

forma satisfatória a situação da organização da manutenção, revela suas potencialidades,

fomenta uma discussão no interior da função e direciona a análise para a implementação de

uma inovação na forma da gestão da manutenção. Todas estas características apontam de

forma positiva para responder a questão inicial que deu a origem desta tese.

6.3 CONCLUSÕES

A metodologia desenvolvida e, em especial a sistemática para avaliação, oferece as

bases para o administrador da manutenção que, em um dado instante, tem que decidir se

realiza ou não, a inovação da atual forma de administrar a manutenção:

• Oferece respostas categorizadas e avaliadas de aspectos da gestão da manutenção

que são essencialmente qualitativos, o que fornece uma base de discussão para

analisar a viabilidade de fazer uma inovação na forma de gerir os recursos.

• Relaciona distintas áreas de atuação na gestão da manutenção para assim fornecer

os relacionamentos que são complementares entre si. Pode-se realizar, desta forma

uma análise cruzada de variáveis que vão interferir no sucesso da implementação

da concepção da manutenção.

• É uma ferramenta de avaliação do melhoramento contínuo. Cada vez que é aplicada

a metodologia, esta permite comparar distintos estados no tempo e analisar a

efetividade das ações de melhoramento que foram implementadas, ou os avanços

que são conseguidos com a inovação da concepção.

• Fornece a informação ao administrador sobre problemas atuais na gestão da

manutenção e as possíveis ações que poderiam melhorar este ponto. Identifica os

pontos da gestão atual na sua real dimensão e, além disto, o nível que deveria ter

para não ser um obstáculo no processo de gestão.

• É uma ferramenta que guia o diálogo, entre o analista e o facilitador do estudo, por

ser uma metodologia ordenada que permita discutir tópicos importantes para a

gestão da manutenção e sua relevância para conseguir os objetivos propostos.

A metodologia, além de fornecer informações, diagnósticos, relatórios e uma série

de contribuições, também impõe seus requisitos para serem aplicados, os quais foram

detectados nas sucessivas avaliações da aplicabilidade da sistemática:

160

• O facilitador deve ser um profissional altamente capacitado na parte tecnológica tal

que, compreenda com facilidade o processo produtivo da empresa que está sendo

estudada e, além disto, dominar em profundidade as características, vantagens e

desvantagens de cada concepção da manutenção. Também deve ter bom

relacionamento com os colaboradores para obter, de cada membro da equipe de

manutenção, a melhor e real informação da situação atual da empresa e sua visão

de futuro e deve preocupar-se em conhecer, em profundidade as características da

empresa sob estudo.

• Entre os participantes deve existir uma real vontade de cooperar no estudo, já que a

sistemática, para seu desenvolvimento consome um considerável tempo,

considerando o nível de trabalho que, geralmente tem uma equipe de manutenção.

A extensão dos questionários não é pequena, mas é necessária para capturar a real

dimensão da situação atual da empresa.

• A informação que é solicitada, durante a aplicação da sistemática é de alta

qualidade e quantidade. Como em toda aplicação computacional, se o fornecimento

de dados é de má qualidade, as respostas também o serão. A metodologia exige

conhecer em detalhe o comportamento organizacional, o grau de preparação de

toda a equipe de manutenção, o nível de desempenho da gestão, a estrutura de

custos, a função de cada equipamento na linha de produção e a caracterização da

disponibilidade de recursos externos e internos.

Mencionou-se que a metodologia, em especial a sistemática desenvolvida pode ser

utilizada como ferramenta de melhoramento contínuo. Com efeito, mediante a aplicação da

sistemática se pode detectar itens no sistema de manutenção da empresa que podem ser

melhorados, como também aquelas ações que poderiam se implementadas. Mas é

importante, para ter um controle da eficácia das ações implementadas, possuir um sistema

de indicadores como o PGdF para corroborar o sucesso ou insucesso, ou fazer ajustes das

estratégias definidas para conseguir o melhoramento.

Propôs-se como objetivo desta tese, desenvolver uma metodologia para preencher a

lacuna no processo de inovação da gestão que era a falta de um procedimento ordenado

para ajudar na seleção de uma concepção de mantenção. Fornece-se a metodologia com

sua implementação computacional, que apóia efetivamente o administrador da função de

manutenção na seleção da melhor concepção da manutenção, baseado nas metas da função

e na suas fortalezas, para assim, formalizar todo seu processo de gestão dos recursos o seu

encargo e obter os resultados que são esperados da função manutenção. Obteve-se como

161

resultado, neste trabalho, uma metodologia que combina aspectos técnicos,

administrativos, humanos e econômicos, todos focalizados para mostrar ao administrador o

potencial que poderia obter ao definir uma nova concepção, evitando desta maneira, a

seleção de uma concepção com base, somente, em uma opinião de um especialista ou atuar

por imitação. Obteve-se, além disto, uma metodologia (também implementada

computacionalmente, PdGF) para medir a eficácia das estratégias de manutenção que são

implementadas.

O objetivo global se conseguiu por meio de um produto final implementado

computacionalmente em uma planilha Excel™, o que lhe dá uma alta flexibilidade para ser

aperfeiçoado se a situação assim requerer.

6.4 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS

Programar a metodologia em uma linguagem de programação orientada a objeto e

ser usada como base para um processo de benchmarking para a gestão da manutenção,

usando todo o conjunto de informações que se teria pelas sucessivas aplicações da

sistemática.

No aspecto relacionado com o desenvolvimento de novas concepções de

manutenção, suger-se usar como base o modelo CIBOCOF proposto pelo pesquisador

WAEYENBERGH (2005), na parte da decisão do tipo de manutenção a realizar, mas toda

a parte relacionada com a modelagem matemática para definir a periodicidade e a

quantidade de recursos a usar, substituí-la por uma modelagem, centrada no aspecto

econômico principalmente.

Aperfeiçoar o modelo proposto na tese para controlar a efetividade das estratégias

definidas para as ações de manutenção. Incluir uma modelagem, baseado nas redes de

Petri, para avaliar a efetividade total do conjunto de estratégias porque elas estão

inevitavelmente relacionadas entre se.

Ampliar a metodologia para avaliar alternativas de implementação de um sistema

de gestão da manutenção para o qual se definiu sua concepção. Conforme com os

requisitos da concepção selecionada e as características da empresa em estudo, definir

aspectos como o sistema de informação, gestão de estoques, planos de capacitação, relação

com fornecedores, engenharia para as máquinas, etc.

162

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170

ANEXO A

DOCUMENTAÇÃO DA SISTEMÁTICA

Contém a documentação das planilhas para os itens principais desenvolvidos na

sistemática e que são usados para a tomada de decisão.

171

A1. FLUXOGRAMA DA SISTEMÁTICA

Fig.A1 Fluxograma da sistemática para seleção da concepção de manutenção

1. Identificação e

caracterização da empresa

Sim

Não

: aceitável?

Inicio da sistemática para seleção

da concepção de manutenção:

atividades principais

1.1 Processo de diagnóstico

1.2 Relatório de identificação e

caracterização da empresa

1.3 Percepção global da caracterização

2. Nível de atendimento aos requisitos

pelos equipamentos produtivos, pela

manutenção, produção e logística

2.1 Processo de diagnóstico

2.2 Relatório para o nível de

atendimento dos requisitos pelos

equipamentos produtivos, pela

manutenção, produção e logística.

2.3 Resumo do nível de atendimento

aos requisitos pelos equipamentos

produtivos, pela manutenção,

produção e logística.

Sim

Não

3. Análise detalhada da situação atual da

função manutenção em relação com o

serviço fornecido na empresa

3.1 Processo de diagnóstico

3.2 Relatório da análise preliminar

dos resultados para a situação atual

da função manutenção

3.3 Resumo da análise detalhada da

tuação

atua

ção

ute

ção

Sim

Não

4. Avaliar o grau de apoio contínuo da

organização para inovação da

manutenção

4.1 Processo de diagnóstico

4.2 Relatório para o grau de apoio

contínuo da organização para

inovação da manutenção

4.3 Análise complementaria

4.4 Apreciação geral do grau de

apoio contínuo da organização

para inovação da manutenção

Ajustes dos

dados

fornecidos

17. Hierarquização dos

investimentos no parque de

equipamentos

19. Modelo de análise para

avaliação das estratégias

implementadas para

atender os requisitos da

empresa

172

Fig. A1 (cont.) Fluxograma da sistemática para seleção da concepção de manutenção

5. Avaliar o nível de cultura das

pessoas para mudanças

5.1 Processo de diagnóstico

5.2 Relatório para o aspecto

avaliar o nível de cultura das

pessoas para mudanças

5.3 Análise complementaria

5.4 Apreciação geral para o

aspecto de avaliar o nível de

cultura das pessoas para mudanças

6. Avaliar o nível de comunicação

interna e externa da função

manutenção

6.1 Processo de diagnóstico

6.2 Relatório para o aspecto

avaliar o nível de comunicação

interna e externa da função

manutenção

6.3 Análise complementaria

6.4 Apreciação geral para o

aspecto de avaliar o nível de

cultura das pessoas para mudanças

7. Avaliar o nível de uso de

metodologias e ferramentas

7.1 Processo de diagnóstico

7.2 Relatório para o aspecto

avaliar o nível de uso de

metodologias e ferramentas

7.3 Análise complementaria

7.4 Apreciação geral para o

aspecto de avaliar o nível de

cultura das pessoas para mudanças

8. Avaliar o nível de gerenciamento

dos conflitos internos e externos da

empresa

8.1 Processo de diagnóstico

8.2 Relatório para o aspecto de

gerenciamento dos conflitos

internos e externos da empresa

8.3 Análise complementaria

8.4 Apreciação geral para o

aspecto de gerenciamento dos

conflitos internos e externos da

empresa

9. Resumo da análise da maturidade

para função manutenção

9.1 Processo de diagnóstico

9.2 Relatório para a análise da

maturidade para função

manutenção

9.3 Perfil dos aspectos específicos

da maturidade da organização

Sim

Não

18. Hierarquização das

atividades relacionadas

com o melhoramento da

maturidade da organização

para a manutenção

173

Fig. A1 (cont.) Fluxograma da sistemática para seleção da concepção de manutenção

10. Análise da criticidade dos

equipamentos e da função

manutenção

10.1 Processo de diagnóstico

10.2 Relatório para análise da

criticidade dos equipamentos

10.3 Matriz de avaliação da

criticidade conjunta para a função

manutenção

14.2 Resumo avaliação econômica

para 2 anos

15.2 Resumo avaliação econômica

para 4 anos

Sim

Não

Fim aplicação

da sistemática

10.4 Resumo da análise de

criticidade

Sim

Não

11. Definição dos parâmetros de

seleção da concepção de manutenção

11.1 Processo de diagnóstico

11.2 Observações gerais

11.3 Resultados para a definição

dos parâmetros de seleção da

concepção de manutenção

Sim

Não

12. Análise dos parâmetros e seleção

da concepção da manutenção

12.1 Processo de diagnóstico

12.2 Quadro resumo para a análise

dos parâmetros e seleção da

concepção da manutenção

13. Identificação dos efeitos da

manutenção sobre os custos de

produção

14. Análise econômica das

alternativas de manutenção para um

horizonte de planejamento de 2 anos

15. Análise econômica das

alternativas de manutenção para um

horizonte de planejamento de 4 anos

13.1 Processo de diagnóstico

14.1 Processo de diagnóstico

15.1 Processo de diagnóstico

Ajustes á

quantidade de

equipamentos no

estudo inicial

Ajustes ás metas

declaradas e

requisitos a

atender

Ajustes das

quantidades de

recursos financeiros

que serão usadas na

implementação

174

A2 IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A2.1 Processo de diagnóstico: para a captura dos dados referente à identificação da

empresa e suas características básicas deve-se preencher com valor 1 cada célula que

corresponda à descrição da estrutura atual da empresa (Fig. A2):

Fig. A2 Características para preencher o processo de diagnóstico

A2.2 Percepção global da caracterização: As regras implementadas no sistema semi-

especialista para realizar a primeira análise dos dados introduzidos na identificação da

empresa, têm as seguintes regras (Fig. A3):

Micro empresa: 1 a 9 funcionários

Pequena empresa: 10 a 99 funcionários

Média empresa: 100 a 499 funcionários

Grande empresa: 500 e mais funcionários

Relação maior que 1

Relação igual a 1

Relação menor que 1

Maior que 15 anos

Mais de 5 e menor ou igual a 15

Menor que 5 anos

Operação manual (tecnologia simples)

Parcialmente automatizado

Totalmente automatizado

Corretiva na maioria (acima de 80%)

Corretiva e preventiva segundo um programa

Corretiva, preventiva e preditiva

A critério do responsável pela manutenção

Por recomendações do fabricante

Critério definido pela empresa

"A manutenção praticada ao

interior da empresa deveria

fornecer os resultados muito

próximos aos esperados,

mas se o encarregado da

manutenção deseja mudar a

forma da gestão da

manutenção continuar para

o seguinte passo: nível de

atendimento. ";" "

Fig. A3 Regras definidas para a percepção global da caracterização da empresa

Valor 1 para

identificar o tipo de

empresa sob estudo

Valor 1 para identificar o

tamanho de empresa sob

estudo

175

Micro empresa: 1 a 9 funcionários

Pequena empresa: 10 a 99 funcionários

Média empresa: 100 a 499 funcionários

Grande empresa: 500 e mais funcionários

Relação maior que 1

Relação igual a 1

Relação menor que 1

Maior que 15 anos

Mais de 5 e menor ou igual a 15

Menor que 5 anos

Operação manual (tecnologia simples)

Parcialmente automatizado

Totalmente automatizado

Corretiva na maioria (acima de 80%)

Corretiva e preventiva segundo um programa

Corretiva, preventiva e preditiva

A critério do responsável pela manutenção

Por recomendações do fabricante

Critério definido pela empresa

"A gestão atual da

manutenção está baseada

somente em ações de tipo

corretiva, que não é o

correto para uma empresa

deste tamanho, a pesar do

tipo dos equipamentos. Dá

para implementar

mudanças, ver a análise do

nível de atendimento.";" "

Micro empresa: 1 a 9 funcionários

Pequena empresa: 10 a 99 funcionários

Média empresa: 100 a 499 funcionários

Grande empresa: 500 e mais funcionários

Relação maior que 1

Relação igual a 1

Relação menor que 1

Maior que 15 anos

Mais de 5 e menor ou igual a 15

Menor que 5 anos

Operação manual (tecnologia simples)

Parcialmente automatizado

Totalmente automatizado

Corretiva na maioria (acima de 80%)

Corretiva e preventiva segundo um programa

Corretiva, preventiva e preditiva

A critério do responsável pela manutenção

Por recomendações do fabricante

Critério definido pela empresa

"A situação atual para a

manutenção é altamente

perigosa para o desempenho

do equipamento,

especialmente pelo tamanho

do parque de equipamentos

e pela forma de definir as

ações de manutenção.

Recomenda-se seguir para o

passo seguinte da análise.";"

Fig. A3 (cont) Regras definidas para a percepção global da caracterização da empresa

176

Micro empresa: 1 a 9 funcionários

Pequena empresa: 10 a 99 funcionários

Média empresa: 100 a 499 funcionários

Grande empresa: 500 e mais funcionários

Relação maior que 1

Relação igual a 1

Relação menor que 1

Maior que 15 anos

Mais de 5 e menor ou igual a 15

Menor que 5 anos

Operação manual (tecnologia simples)

Parcialmente automatizado

Totalmente automatizado

Corretiva na maioria (acima de 80%)

Corretiva e preventiva segundo um programa

Corretiva, preventiva e preditiva

A critério do responsável pela manutenção

Por recomendações do fabricante

Critério definido pela empresa

"Para o tamanho da

empresa com uma relação

alta de máquinas

automátizadas a gestão da

manutenção baseada no

criterio do encarregado ou

de acordo ás recomedações

não é o melhor.

Recomenda-se mudar para

uma forma de gestão mais

sofisticada.";" "

Micro empresa: 1 a 9 funcionários

Pequena empresa: 10 a 99 funcionários

Média empresa: 100 a 499 funcionários

Grande empresa: 500 e mais funcionários

Relação maior que 1

Relação igual a 1

Relação menor que 1

Maior que 15 anos

Mais de 5 e menor ou igual a 15

Menor que 5 anos

Operação manual (tecnologia simples)

Parcialmente automatizado

Totalmente automatizado

Corretiva na maioria (acima de 80%)

Corretiva e preventiva segundo um programa

Corretiva, preventiva e preditiva

A critério do responsável pela manutenção

Por recomendações do fabricante

Critério definido pela empresa

"A gestão atual da

manutenção está bem

focalizada, mas se o

responsável da gestão

estima que deve haver

mudanças é porque a função

não está de acordo com os

objetivos da empresa.

Comprovar este fato com a

análise do nível de

atendimento.";" "

Fig. A3 (cont) Regras definidas para a percepção global da caracterização da empresa

177

Micro empresa: 1 a 9 funcionários

Pequena empresa: 10 a 99 funcionários

Média empresa: 100 a 499 funcionários

Grande empresa: 500 e mais funcionários

Relação maior que 1

Relação igual a 1

Relação menor que 1

Maior que 15 anos

Mais de 5 e menor ou igual a 15

Menor que 5 anos

Operação manual (tecnologia simples)

Parcialmente automatizado

Totalmente automatizado

Corretiva na maioria (acima de 80%)

Corretiva e preventiva segundo um programa

Corretiva, preventiva e preditiva

A critério do responsável pela manutenção

Por recomendações do fabricante

Critério definido pela empresa

"A gestão atual da

manutenção está baseada

em um conceito rígido que

são as recomendações do

fabricante, o qual com alta

chance, faze que o

responsável da gestão

estima que deve haver

mudanças. Comprovar este

fato com a análise do nível

de atendimento.";" "

Micro empresa: 1 a 9 funcionários

Pequena empresa: 10 a 99 funcionários

Média empresa: 100 a 499 funcionários

Grande empresa: 500 e mais funcionários

Relação maior que 1

Relação igual a 1

Relação menor que 1

Maior que 15 anos

Mais de 5 e menor ou igual a 15

Menor que 5 anos

Operação manual (tecnologia simples)

Parcialmente automatizado

Totalmente automatizado

Corretiva na maioria (acima de 80%)

Corretiva e preventiva segundo um programa

Corretiva, preventiva e preditiva

A critério do responsável pela manutenção

Por recomendações do fabricante

Critério definido pela empresa

"A gestão atual da

manutenção está baseada

nas recomendações do

fabricante, que não é o

correto para uma empresa

deste tamanho, o qual com

alta chance, dá para

implementar mudanças na

gestão. Comprovar com a

análise do nível de

atendimento.";" "

Fig. A3 (cont) Regras definidas para a percepção global da caracterização da empresa

178

Micro empresa: 1 a 9 funcionários

Pequena empresa: 10 a 99 funcionários

Média empresa: 100 a 499 funcionários

Grande empresa: 500 e mais funcionários

Relação maior que 1

Relação igual a 1

Relação menor que 1

Maior que 15 anos

Mais de 5 e menor ou igual a 15

Menor que 5 anos

Operação manual (tecnologia simples)

Parcialmente automatizado

Totalmente automatizado

Corretiva na maioria (acima de 80%)

Corretiva e preventiva segundo um programa

Corretiva, preventiva e preditiva

A critério do responsável pela manutenção

Por recomendações do fabricante

Critério definido pela empresa

"A gestão atual da

manutenção está baseada no

critério do encarregado da

manutenção, que não é o

correto para uma empresa

deste tamanho, o qual com

alta chance, dá para

implementar mudanças na

gestão. Comprovar com a

análise do nível de

atendimento.";" "

Micro empresa: 1 a 9 funcionários

Pequena empresa: 10 a 99 funcionários

Média empresa: 100 a 499 funcionários

Grande empresa: 500 e mais funcionários

Relação maior que 1

Relação igual a 1

Relação menor que 1

Maior que 15 anos

Mais de 5 e menor ou igual a 15

Menor que 5 anos

Operação manual (tecnologia simples)

Parcialmente automatizado

Totalmente automatizado

Corretiva na maioria (acima de 80%)

Corretiva e preventiva segundo um programa

Corretiva, preventiva e preditiva

A critério do responsável pela manutenção

Por recomendações do fabricante

Critério definido pela empresa

"A gestão atual da

manutenção está baseada no

critério do encarregado da

manutenção, que não é o

correto para uma empresa

deste tamanho, a pesar do

uso dos equipamentos. Dá

para implementar

mudanças,comprovar com a

análise do nível de

atendimento.";" "

Fig. A3 (cont) Regras definidas para a percepção global da caracterização da empresa

179

Micro empresa: 1 a 9 funcionários

Pequena empresa: 10 a 99 funcionários

Média empresa: 100 a 499 funcionários

Grande empresa: 500 e mais funcionários

Relação maior que 1

Relação igual a 1

Relação menor que 1

Maior que 15 anos

Mais de 5 e menor ou igual a 15

Menor que 5 anos

Operação manual (tecnologia simples)

Parcialmente automatizado

Totalmente automatizado

Corretiva na maioria (acima de 80%)

Corretiva e preventiva segundo um programa

Corretiva, preventiva e preditiva

A critério do responsável pela manutenção

Por recomendações do fabricante

Critério definido pela empresa

"Uma empresa deste

tamanho não pode seguir

com a manutenção baseada

no critério do encarregado.

Tem que aplicar uma gestão

mais sofisticada que

permita dar uma projeção

para o futuro. Aplicar a

análise do nível de

atendimento";" "

Micro empresa: 1 a 9 funcionários

Pequena empresa: 10 a 99 funcionários

Média empresa: 100 a 499 funcionários

Grande empresa: 500 e mais funcionários

Relação maior que 1

Relação igual a 1

Relação menor que 1

Maior que 15 anos

Mais de 5 e menor ou igual a 15

Menor que 5 anos

Operação manual (tecnologia simples)

Parcialmente automatizado

Totalmente automatizado

Corretiva na maioria (acima de 80%)

Corretiva e preventiva segundo um programa

Corretiva, preventiva e preditiva

A critério do responsável pela manutenção

Por recomendações do fabricante

Critério definido pela empresa

"Uma empresa com

equipamentos com alta

automação não pode seguir

com a manutenção baseada

no critério do encarregado.

Tem que aplicar uma gestão

mais sofisticada que

permita dar uma projeção

para o futuro. Aplicar a

análise do nível de

atendimento.";" "

Fig. A3 (cont) Regras definidas para a percepção global da caracterização da empresa

180

A3 NÍVEL DE ATENDIMENTO AOS REQUISITOS PELOS EQUIPAMENTOS

PRODUTIVOS, PELA MANUTENÇÃO, PRODUÇÃO E LOGÍSTICA

A3.1 Processo de diagnóstico: A forma correta para realizar a análise sobre o grau de

atendimento de cada recurso da empresa para cada um dos requisitos que têm que ser

atendidos, respondendo a pergunta: como o recurso j (equipamentos ou serviços) atende ao

requisito i (no presente e em um futuro muito próximo)?

Fig. A4 Forma de efetuar a análise do grau de atendimento

A implementação inicial da sistemática contempla a análise para treze

equipamentos e em caso que esse número precise ser alterado, recomenda-se ter em conta

os seguintes aspectos: para aumentar o número de máquinas, basta introduzir novas

colunas na planilha entre a posição da primeira e ultima coluna e no caso de diminuir a

quantidade de equipamentos ajustar o número de colunas (não as apagar) para que deste

modo o cálculo do valor médio seja correto (Fig. A5). Para obter os valores médios que

presente no gráfico de atendimento ir para a posição AA74 na planilha “2. Nível de

atendimento aos requisitos pelos equipamentos produtivos, pela manutenção, produção e

logística”.

Direção da análise:

como o recurso j

atende o requisito i?

valoraçãoX

181

Fig. A5 Variação do número de equipamentos da análise

A3.2 Resumo do nível de atendimento aos requisitos pelos equipamentos produtivos,

pela manutenção, produção e logística: O resultado final para o nível de atendimiento se

apresenta como a percentagem dos equipamentos e serviços que alcançam o nível de bom

ou superior. O procedimento de cálculo se mostra na Fig.A6.

Equipamentos mais serviços

4,3,2,11

2,10

4,31

=∀=

⎪

⎩

⎪

⎨

⎧

=∀

∀=

∑

jiji

Vcom

serviçososequipamentj

atenderarequisitoionde

Perc

Somente os equipamentos

4,3,2,11

2,10

4,31

=∀=

⎪

⎩

⎪

⎨

⎧

=∀

∀=

∑

jiji

Vcom

osequipamentj

atenderarequisitoionde

Perc

Fig. A6 Procedimento para o cálculo da percentagem de atendimento

Introduzir novos equipamentos

entre estas colunas

Ajustar a quantidade de equipamentos para

o cálculo do valor médio quando o número

seja menor que 13

182

Somente os serviços

4,3,2,11

2,10

4,31

=∀=

⎪

⎩

⎪

⎨

⎧

=∀

∀=

∑

jiji

Vcom

serviçosj

atenderarequisitoionde

Perc

Somente o serviço de

manutenção

4,3,2,11

2,10

4,31

=∀=

⎪

⎩

⎪

⎨

⎧

=∀

∀=

∑

jiji

Vcom

manutençãodeserviçoj

atenderarequisitoionde

Perc

Fig. A6 (cont.) Procedimento para o cálculo da percentagem de atendimento

A4 ANÁLISE DETALHADA DA SITUAÇÃO ATUAL DA FUNÇÃO

MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO COM O SERVIÇO FORNECIDO NA EMPRESA

A4.1 Processo de diagnóstico: O procedimento para preencher as células se mostra na

Fig. A7.

Fig. A7 Análise da especificação da função administrativa para cada área de atuação

Direção da análise: como a

gestão atual especifica ou define

a função administrativa j para

atender o aspecto i?

valoraçãoX

183

A análise deve ser dirigida para capturar a realidade sobre a forma como é realizada

a gestão da manutenção. O objetivo é detectar áreas na administração que ainda estão com

deficiências ou não estão bem estruturadas, o qual causa um impacto negativo no

desempenho atual da gestão da manutenção e que de certa forma vão entorpecer a

implementação de uma nova concepção da manutenção.

A4.2 Resumo da análise detalhada da situação atual da função manutenção: O

resultado final para a análise da situação atual da gestão da manutenção se apresenta como

o valor médio para cada função administrativa. O procedimento de cálculo se mostra na

Fig. A8, tendo em consideração 12 aspectos e X

i,j

é o valor introduzido pelo analista.

Planejamento:

)(1

toplanejamenjpara

∑

Organização:

)(2

oorganizaçãjpara

∑

Análise:

)(3

análisejpara

∑

Execução:

)(4

execuçãojpara

∑

Controle:

)(5

controlejpara

∑

Fig. A8 Procedimento para o cálculo do valor medio do nivel de definição de cada função

administrativa

A5 RESUMO DA ANÁLISE DA MATURIDADE PARA FUNÇÃO MANUTENÇÃO

A5.1 Processo de diagnóstico: O relatório para a análise de maturidade (Fig. A10) está

feito com base no valor médio obtido para cada aspecto considerado ma determinação do

nível de manturidade e que foi determinado em planilhas anteriores (Fig. A9). Corresponde

nesta planilha ao usuário introduzir o valor do ponderador para realizar o cálculo final e

posterior análise da maturidade da função manutenção e do resto das funções relacionadas

com manutenção (Fig. A11).

184

Fig. A9 Tela de captura de dados para a análise do nível de uso de metodologias

Fig. A10 Relatório para a análise de maturidade

Valor médio ponderado para

todos os aspectos considerados

na análise de maturidade

Valores médios para cada um dos

aspectos considerados na análise

de maturidade

i,j

= 1 para identificar a

situação atual sobre os

aspectos relacionados com

o uso de metodologias

185

Grau de apoio contínuo da organização

para inovação da manutenção:

contínuoapoioaspectoopara

XXXXM

iiii

)*4*3*2*1(

4,3,

2,1,1

+++=

∑

Nível de cultura das pessoas para

mudanças:

mudançasparaculturaaspectoopara

XXXXM

iiii

)*4*3*2*1(

4,3,

2,1,2

+++=

∑

Nível de comunicação interna e externa

da função manutenção:

ocomunicaçãaspectoopara

XXXXM

iiii

)*4*3*2*1(

4,3,

2,1,3

+++=

∑

Nível de uso de metodologias e

ferramentas:

sferramentaeiasmetodoaspectoopara

XXXXM

iiii

log

)*4*3*2*1(

4,3,

2,1,4

+++=

∑

Nível de gerenciamento dos conflitos

internos e externos da empresa:

conflitosdosntogerenciameaspectoopara

XXXXM

iiii

)*4*3*2*1(

3,3,

2,1,5

+++=

∑

Resultado global da maturidade da

organização

maturidadedaaspectocadadeponderadoroponde

ppppp

pMpMpMpMpM

****

*****

54321

5544332211

Fig. A11 Relações matemáticas para o aspecto da maturidade

A6 ANÁLISE DA CRITICIDADE DOS EQUIPAMENTOS E DA FUNÇÃO

MANUTENÇÃO

A6.1 Processo de diagnóstico: A forma para a captura de dados é mostrada na Fig A12.

Fig. A12 Captura de dados para avaliar a criticidade dos equipamentos

i,j

= 1 para identificar a

situação atual sobre os

aspectos relacionados com a

criticidade do equipamento i

Valor p

para identificar a

ponderação de cada factor

que influi na criticidade do

equipamento

186

A6.2 Relatório para análise da criticidade dos equipamentos: O resultado final da

análise da criticidade de cada equipamento se apresenta como o valor ponderado. O

procedimento de cálculo se mostra na Fig.A13.

Equipamento Valor

Criticidade

Equipamento i

reparaçãodecustosdefatorponderadorp

parodocustosdefatorponderadorp

segurançadefatorrponderardop

velocidadedefatorponderadorp

osequipamentdenúmerom

CritCritCritCritCRIT

XXXpCrit

XXpCrit

XXXXpCrit

XXXpCrit

iiiii

iiii

iii

iiiii

iii

=∀

+++=

++=

+++=

++=

4,3,2,1,

14,13,12,44,

11,10,33,

8,7,6,5,22,

3,2,11,11,

,......,1

)1,05,0(

)6,0(

)8,06,03,0(

)2,05,0(

críticoNãoCRITse

críticoSemiCRITse

CríticoCRITse

;50

;5087

;87

−≥<

≥

Fig. A13 Procedimento para calcular a criticidade de um equipamento

A7 ANÁLISE DOS PARÂMETROS E SELEÇÃO DA CONCEPÇÃO DA

MANUTENÇÃO

A7.1 Filtro para seleção das concepções: Os aspectos relacionados com a gestão da

manutenção e a maturidade da organização são tratados na primeira parte da estrutura do

filtro (Fig. A14) e todos os aspectos relacionados com tecnologia, tipo de produção, grau

de automação, idade dos equipamentos, confiabilidade, mantenabilidade, segurança

esperada, entre outros aspectos são tratados na segunda estrutura do filtro (Fig. A15). O

resultado entregue é a percentagem de aspectos cujo nível é igual ou maior que o nível

mínimo fixado para a empresa.

O valor atual que é mencionado no filtro considerado para a concepção da

manutenção é o valor meio de um conjunto de aspectos relacionados com o requisito

solicitado para atender a concepção estudada e cujos valores já foram introduzidos em

planilhas anteriores. Por isso é importante que todas as planilhas sejam preenchidas, ou

bem, se o aspecto não é importante introduzir o valor 1 como nível para esse requisito e

assim desta forma qual seja o valor introduzidos nas planilhas cumprirá com o valor

mínimo exigido. Caso contrário, se deseja eliminar uma concepção da análise introduzir o

valor 9 na célula azul e não introduzir valor nenhum nas células cor turquesa e deste modo

o resultado emitido pelo filtro será 0%.

187

Fig. A14 Nível mínimo para atender os requisitos da concepção relacionados com a gestão,

maturidade e tecnologia

Fig. A15 Nível mínimo para atender os requisitos da concepção relacionados com tipo de

produção, metas declaradas, confiabilidade esperada, etc.

Valor mínimo

declarado para o

requisito da concepção

Valor real do aspecto

considerado para

atender à concepção

Se estes valores

coincidem significa

que a concepção atende

essa característica

Significa que esta concepção dá bom

resultado para a forma de produção

repetitiva em massa

188

A8 ANÁLISE ECONÔMICA DAS ALTERNATIVAS DE MANUTENÇÃO PARA

UM HORIZONTE DE PLANEJAMENTO DADO

A8.1 Processo de diagnóstico: A captura dos dados financeiros é realizada mediante a

planhila mostrada na Fig. A16.

Fig. A16 Captura dos dados para a análise financeira

A8.2 Indicadores financeiros usados

Indicador

Modelo

Taxa interna de retorno (TIR)

(

)

(

)

()

osconsideradperíodosdenúmeron

TIR

−

∑

Beneficio liquido atualizado (BLA)

(

)

(

)

()

empresadaprojetosaosexigidataxai

osconsideradperíodosdenúmeron

BLA

−

∑

Valor dos benefícios estimados

para cada período na análise

financeira

Valor dos custos estimados

para cada período na análise

financeira

189

ANEXO B

QUESTIONÁRIOS PARA VALIDAÇÃO

Contém os questionários usados para a validação da sistemática

190

QUESTIONÁRIO B1

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

ROGRAMA DE PÓS-GRADUACÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

UMA METODOLOGIA PARA A IDENTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO PARA

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL (SSCM)

QUESTIONÁRIO

1. Você entendeu o objetivo da metodologia?

Sim: Não: Parcialmente:

2. Você acha que a sistemática (SSCM) apresentada será fácil de ser implementada?

Sim: Não: Parcialmente:

3. Os aspectos considerados refletem o comportamento da sua empresa?

Sim: Não: Parcialmente:

4. Você acha que esta metodologia pode ajudar a definir, mais adequadamente, o

gerenciamento de manutenção em sua empresa?

Sim: Não: Parcialmente:

5. Você acha que as “saídas” gráficas, relatórios e diagnóstico são adequados para

orientar a escolha ou análise da concepção da manutenção?

Sim: Não: Parcialmente:

Você tem interesse em aplicar esta sistemática de seleção de concepção de manutenção

em sua empresa?

Sim:

Nome do contacto:

Empresa:

Endereço:

Telefone:

E-mail:

Não:

Muito obrigado.

191

QUESTIONÁRIO B2

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

ROGRAMA DE PÓS-GRADUACÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA

METODOLOGIA PARA A IDENTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO PARA

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL (SSCM)

QUESTIONÁRIO

Questões

1. A sistemática SSCM abrange os aspectos mais importantes para apoiar a seleção de

uma nova concepção da manutenção?

Abrange

totalmente

Abrange em

muitos aspectos

Abrange

parcialmente

Não abrange

2. Os gráficos e relatórios da SSCM são adequados para decidir sobre a concepção da

manutenção para a empresa?

Totalmente

adequado

Adequado em

muitos aspectos

Adequado

parcialmente

Não é

adequado

3. As informações da SSCM são adequadas para ter uma visão completa da

potencialidade (ou fraquezas) da função manutenção na empresa?

São adequadas

totalmente

São adequadas

em muitos

aspectos

São

adequadas

parcialmente

Não são

adequadas

4. O texto presente no SSCM é de fácil entendimento, tanto nas perguntas quanto nos

relatórios?

Totalmente

entendível

Entendível em

muitos aspectos

Entendível

com

dificuldade

Não é

entendível

5. A SSCM é capaz de identificar a realidade da organização, quanto ao nível

tecnológico, gestão e capacidade humana para a inovação da gestão da manutenção?

Identifica

totalmente

Identifica em

muitos aspectos

Identifica

parcialmente

Não identifica

6. A SSCM permite orientar a relação da manutenção com outras áreas da empresa?

Permite

totalmente

Permite em

muitos aspectos

Permite

parcialmente

Não permite

192

7. A SSCM permite visualizar outros aspectos da gestão para o desempenho da

manutenção?

Permite

totalmente

Permite em

muitos aspectos

Permite

parcialmente

Não permite

8. A seqüência de módulos da SSCM é a indicada para conduzir o estudo da inovação da

manutenção?

Indicada

totalmente

Indicada em

muitos aspectos

Indicada

parcialmente

Não é a

indicada

9. O relatório final do SSCM deixa claro o que é necessário fazer para implementar uma

nova concepção?

Deixa claro

totalmente

Deixa claro em

muitos aspectos

Deixa claro

parcialmente

Não deixa

claro

10 O relatório final do SSCM deixa claro o que é necessário fazer para aperfeiçoar a

concepção atual?

Deixa claro

totalmente

Deixa claro em

muitos aspectos

Deixa claro

parcialmente

Não deixa

claro

11. A SSCM fornece à equipe de manutenção ferramentas para a tomada de decisão no

planejamento da manutenção

Fornece

totalmente

Fornece em

muitos aspectos

Fornece

parcialmente

Não fornece

12. A aplicação da SSCM fomentou o diálogo sobre o contexto da manutenção, na

perspectiva de mudar de atitude diante das práticas utilizadas?

Fomentou

totalmente

Fomentou em

muitos aspectos

Fomentou

parcialmente

Não fomentou

13. Que procedimento você sugere para facilitar a aplicação da sistemática?

14. A partir da aplicação da SSCM, quais aspectos você identifica como novos em seu

processo de tomada de decisão?

Comentários da equipe:

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