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“ Um Modelo de Governança Corporativa: Caso Apsa
Fernando Henrique Schneider
Dissertação de Mestrado Profissionalizante
Apresentada ao Programa de Pós Graduação em
Administração e Economia das Faculdades
Ibmec, como requisito parcial necessário para a
obtenção do título de Mestre em Administração
BANCA EXAMINADORA:
Professor Dr. Antônio Carlos Vidigal, Faculdades Ibmec - Orientador
Professor Dr. Antonio Marcos Duarte Jr.
Professor Dr. Marcos de Andrade Reis Villela (FGV-RJ)
i
ads:
DEDICATÓRIA
Para meus pais e para minha mulher
Daniele pelo incentivo e apoio.
Para minha filha Maria Fernanda.
ii
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Antônio Carlos Vidigal meu
orientador.
Agradeço aos meus primos Christian, Frances e
Leonardo pela contribuição no dia a dia.
Agradeço a todos do IBMEC pela contribuição à
minha formação.
iii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Família/Empresa/Patrimônio......................................................................13
Figura 2 – Diagnóstico Societário................................................................................31
Figura 3 – Focos da sucessão ......................................................................................32
Figura 4 - Estrutura Societária e Familiar.....................................................................44
Figura 5 – Organograma...............................................................................................46
iv
RESUMO
Este trabalho acadêmico tem como objetivo apresentar um modelo de
governança corporativa para uma empresa familiar do mercado imobiliário. A governança
corporativa surge no Brasil em um contexto marcado pela estabilização da moeda, pela
globalização e pela conseqüente preocupação com a necessidade de aprimoramento dos
processos produtivos e sobretudo de gestão.
Em nosso país, a governança está focalizada nas funções estratégicas e
de gerenciamento empresarial, uma vez que a figura do acionista controlador é
predominante. Está relacionada diretamente à intenção de profissionalização e
modernização de uma gestão, à credibilidade percebida pelos “stakeholders” em relação à
organização, bem como associada à uma visão de perenização.
Com isso, as empresas familiares viram na governança corporativa
uma saída para enfrentarem seus desafios que vão além daqueles inerentes aos seus
mercados de atuação, pois dizem respeito à sucessão, à sociedade entre irmãos, ao
consórcio de primos, às demandas crescentes por parte dos familiares, principalmente ao se
levar em conta que apenas 15% delas conseguem passar para a terceira geração e somente
5% sobrevivem a ela.
A empresa escolhida para o desenvolvimento deste estudo de caso foi a
Apsa – Administração Predial e Negócios Imobiliários S/A, por ser familiar, por passar
por um processo de transição, onde membros de várias gerações estão atuando em conjunto
e por fazer parte de um mercado onde a maioria das empresa é de origem familiar.
O modelo proposto poderá trazer grande contribuição para a
perpetuidade desta organização e de outras, à medida em que se torne um motivador para
que seus acionistas reflitam sobre o assunto.
v
ABSTRACT
The objective of this study is to present a model of corporate
governance for a family business in the field of real estate management. The rise of
corporate governance in Brazil has taken place in a context marked by the reduction of
inflation, globalization and by the consequent need for improvement in production
processes and management techniques.
In Brazil, the focus of corporate governance is on strategic functions
and management, since most firms are characterized by a controlling shareholder. It is
directly related to the intention of professionalizing and modernizing management, to the
perception of credibility in relation to the organization by its stakeholders, as well as to a
vision of ongoing success.
In this context, family-owned businesses regard corporate
governance as a way to deal with challenges that go beyond those inherent to their field of
business, since they involve questions such as succession, partnerships among siblings,
consortia of cousins, increasing demands by families, especially given the fact that only
15% of this type of firm survive into the third generation and only 5% surpass this mark.
The firm chosen for this case study was Apsa – Administração
Predial e Negócios Imobiliários S/A because it is a family-owned business that is
undergoing a process of change, in which members of several generations work together,
and which is active in a market segment dominated by family-owned businesses.
vi
The model proposed may prove to be valuable for the continuing
success of this organization and others, to the extent that it provides motivation for
shareholders to reflect on the question of corporate governance in this type of context.
vii
SUMÁRIO
1. Introdução..............................................................................................................1
2. Problema................................................................................................................3
2.1 Contextualização do Problema..............................................................3
2.2 Pergunta de Pesquisa.............................................................................7
3. Objetivos do Estudo..............................................................................................7
3.1 Objetivos Primários...............................................................................7
3.2 Objetivos Intermediários.......................................................................7
4. Relevância da Pesquisa..........................................................................................8
5. Delimitação do Estudo.........................................................................................10
6. Revisão da Literatura e Referencial Teórico.......................................................10
6.1 Empresa Familiar................................................................................10
6.1.1 Família......................................................................................10
6.1.2 Empresa da Família..................................................................11
6.1.3 História da Empresa Familiar...................................................11
6.1.4 Família, Empresa e Patrimônio................................................13
6.1.5 Profissionalização.....................................................................15
6.2 Governança Corporativa.....................................................................18
6.2.1 Conselho de Administração.....................................................19
6.2.2 Conselho de Acionistas............................................................23
6.2.3 Conselho Fiscal........................................................................24
6.2.4 Conselho de Família.................................................................25
6.2.5 Conselho de Herdeiros.............................................................26
6.2.6 Acordo de acionistas................................................................26
6.3 Sucessão e Planejamento Sucessório..................................................28
7. Metodologia.........................................................................................................38
7.1Definição do Método...................................................................................38
7.2 Coleta de dados..........................................................................................40
7.3 Limitações do Método................................................................................41
8. Estudo Apsa.........................................................................................................42
8.1 Histórico da Empresa..........................................................................42
8.2 Estrutura Societária e Familiar............................................................43
8.3 Estrutura da Empresa..........................................................................45
8.4 Modelo Proposto para o Curto Prazo..................................................47
8.4.1 Núcleos de Acionistas Familiares............................................47
8.4.2 Conselho de administração.......................................................48
8.4.3 Diretoria....................................................................................50
8.4.4 Acordo de Família....................................................................50
8.4.5 Conselho de família..................................................................51
8.5 Modelo Proposto para o Longo Prazo.................................................51
viii
9. Conclusões...........................................................................................................52
10. Referências Bibliográficas...................................................................................54
11. Seminários...........................................................................................................56
12. Anexos.................................................................................................................56
ix
1-
Introdução
Há alguns anos vivemos um momento de profundas transformações na
economia mundial influenciadas, sobretudo, pela globalização.
Neste mesmo contexto, o Brasil implantou o Plano Real, que
proporcionou a estabilidade da moeda nacional, a atração de investimentos estrangeiros e
uma mudança na forma de gestão das empresas.
As empresas brasileiras passaram a ter que se preocupar muito mais com
sua eficiência e com o conseqüente processo de modernização de técnicas de gestão e de
produção. Se, por um lado, as empresas viviam, em sua maioria, do ganho de capital
proporcionado pela inflação, por outro, passaram a ter que buscar a produção de bens ou
serviços de qualidade e a custos baixos.
Neste mesmo contexto, surge a governança corporativa, muito praticada
pelas empresas americanas de capital aberto, que têm como foco principal proteger os
interesses dos acionistas, dos investidores e por que não dizer, dos “stakeholders” de uma
forma geral. Os órgãos da administração – diretoria e o conselho de administração – bem
como o conselho de acionistas, o conselho de família, o conselho fiscal, o acordo de
acionistas, testamentos, planos de heranças passam a ser importantes ferramentas para
contribuir com o processo de crescimento das indústrias.
1
A governança é rapidamente levada para a esfera das empresas
familiares, como forma de inserção destas em um mundo mais competitivo; notadamente,
pela grande concentração de capital em mãos de um único ou de poucos acionistas e, por
possuírem, na maioria das vezes, uma gestão também altamente centralizada, fazendo com
que a empresa seja dependente de seu gestor. Esta prática é arriscada e pode-se dizer anti
profissional e/ou anti institucional.
Sabe-se que todo processo de mudança trás consigo períodos de
avaliação, de entendimento, de aceitação, de adaptação, bem como fortes resistências,
muitas vezes vencidas quando não há mais tempo para mudar!
As empresas familiares correspondem à maioria esmagadora das
empresas brasileiras, tendo representatividade principalmente nas empresas de médio,
pequeno e micro porte e respondem também pela maioria dos empregos gerados no país e
por boa parcela do produto interno.
Este trabalho acadêmico tem como objetivo sugerir a aplicação de um
modelo de governança corporativa à uma empresa do mercado imobiliário, a APSA.
A APSA, Administração Predial e Negócios Imobiliários S/A, é uma
empresa familiar, a maior administradora de condomínios da América Latina, líder em
administração de imóveis para locação no Rio de Janeiro, com 73 anos de existência.
2
2-
Problema
Será apresentada nesta etapa a contextualização do problema e a pergunta
a que se pretende responder.
2.1- Contextualização do problema
A Apsa, Administração Predial e Negócios Imobiliários S/A, é uma
sociedade anônima de capital fechado e como já mencionado anteriormente, familiar.
A família proprietária assumiu o controle da empresa na década de
cinqüenta, quando apenas um membro da família era acionista, a quem chamaremos de
fundador.
O fundador teve seis filhos e com o passar dos anos alguns deles
ingressaram na empresa e, além de assumirem posições de execução, também adquiriram
ações.
Na década de 80 o fundador faleceu em com isso seus bens, sobretudo as
ações da empresa, foram partilhados entre todos os seus seis filhos. Assim, todos os filhos
se tornaram acionistas.
Não houve nenhuma preocupação com o processo sucessório. Um dos
filhos do fundador se tornou diretor e um outro, assessor da diretoria, que, com o
falecimento do pai, assumiu a diretoria vaga. Nesta época outros filhos do fundador
3
ocupavam funções de gestão. Não foi contemplado, também, o
estabelecimento de regras que deixassem claras as fronteiras entre família, empresa e
patrimônio .
Como toda família cresce, com esta não poderia ser diferente. Na década
de 90, chegou a vez dos netos do fundador ingressarem na empresa. Como dito
anteriormente, sem regras.
No final da década de 90, os netos trouxeram à tona o tema governança
corporativa, com a proposta de aprofundamento e avaliação da sua aplicabilidade na Apsa.
Junto desta, vieram a necessidade de se trabalhar o processo de sucessão, a avaliação do
papel da família na empresa e discussões sobre a profissionalização da gestão ou não, da
criação de regras para comercialização das ações etc...
Como fruto deste trabalho inicial foi desenvolvido um acordo de família
e de acionistas.
As discussões evoluíram e, neste mesmo período, foi formado o conselho
de administração, composto inicialmente por todos os acionistas, que deixaram as posições
de gestão que ocupavam. A diretoria foi formada por dois dos netos do fundador. Outros
netos continuaram em cargos gerenciais.
4
A visão era clara. A estrutura de administração da empresa seria
profissionalizada. Com isso, a diretoria iniciou um trabalho de busca de profissionais
externos de forma a oxigenar a empresa com novas práticas, enquanto, em conjunto, toda a
família – filhos e netos - trabalhavam na construção de um projeto com o objetivo
perenizar a empresa e de posicionar melhor a família na gestão.
Com os filhos do fundador no conselho de administração e a governança
sendo trabalhada e discutida por todos aqueles membros da família que tinham algum
vínculo com a empresa esperava-se que a transição fosse realizada e que os objetivos
traçados para a empresa fossem gradativamente alcançados.
No entanto, a partir deste ponto os acionistas não chegaram mais a uma
posição consensual sobre o futuro do trabalho em desenvolvimento , as discussões
pararam, assim como a evolução da aplicação da governança corporativa.
As principais discordâncias entre os acionistas dizem respeito a:
- Papel da família da empresa x Modelo de profissionalização x Cultura de gestão do
dia a dia
Alguns acionistas consideram que a participação da família deva ser dar
no corpo executivo e gerencial, principalmente em cargos de confiança, controlando e
participando ativamente do dia a dia da empresa.
5
Outros acreditam que a família possa gerir a empresa em uma posição
mais estratégica sem perder o controle.
Levando-se em conta que existe um conselho de administração e uma
diretoria, hoje já se discute o papel destes dois órgãos, suas atribuições e autonomia.
- Investir na empresa x aumentar as retiradas
É um problema característico de um processo sucessório, momento que
uma geração visa usufruir do capital fruto do trabalho desenvolvido ao longo de anos
enquanto a outra objetiva aplicar este mesmo capital no crescimento da empresa. Uma
ação que certamente terá um retorno maior, no entanto, em um prazo longo.
- Utilização da empresa para fins particulares
A empresa de uma maneira geral – serviços, colaboradores - pode ser
utilizada pelos acionistas ou membros da família? Ou não? Uns consideram esta utilização
natural, outros são de opinião que esta prática não deva ser utilizada.
- Cumprimento das regras estabelecidas no acordo de família
Alguns membros da família que assinaram o acordo em vigência não
estão respeitando as questões acordadas ou agindo dentro das normas de conduta
estabelecidas.
6
Fatores emocionais e subjetivos também influenciam fortemente na não
continuidade do projeto.
2.2- Pergunta de pesquisa
Qual é o modelo de governança corporativa a ser aplicado na APSA?
3- Objetivos do Estudo
Serão apresentados os objetivos primários e os objetivos intermediários
do estudo.
3.1- Objetivos primários
O estudo objetiva apresentar um modelo de governança corporativa para a
APSA.
3.2- Objetivos intermediários
Para a melhor elaboração e conseqüente apresentação do modelo
proposto para a empresa, se faz, também, necessário:
• conceituar governança corporativa;
• entender empresa familiar;
7
• fazer uma análise situacional da Apsa, envolvendo história, mercado,
e estrutura societária.
• sensibilizar o empresário para o tema
4- Relevância do Estudo
O tema governança tem sido tema de inúmeras discussões no meio
empresarial. Hoje, ele está vinculado diretamente à intenção de profissionalização e
modernização de uma gestão, à credibilidade e segurança percebidas por “stakeholders”
em relação à uma organização, bem como, associado à uma visão de perenização,
principalmente no que diz respeito às empresas familiares.
A APSA faz parte de um mercado com importante representação em
nossa sociedade, principalmente a partir da década de 70 quando houve um movimento
vertiginoso de verticalização dos grandes centros urbanos.
Embora haja uma escassez de informações no mercado imobiliário de
uma forma geral, na Abadi, Associação das Administradoras de Condomínios do Rio de
Janeiro, existem 438 empresas cadastradas como administradoras, além de ter também
como associados, advogados, escritórios de contabilidade e profissionais autônomos que
exercem a mesma atividade.
8
Estima-se que só no Rio de Janeiro tenha em torno de 24.000
condomínios, 300.000 imóveis administrados para a locação. São mais de 15.000
empregados diretos das empresas e aproximadamente 80.000 empregados de edifícios.
Quando exportado para o universo Brasil, este cenário continua
impressionando. São mais de 150.000 condomínios, os quais possuem 1.500.000 de
imóveis para a locação.
A grande maioria das empresas que atua neste mercado é de origem
familiar e com isso passam pelas várias etapas que envolvem a vida das empresas
familiares: a era do fundador, a transição , a sucessão, o crescimento. A realidade da
APSA não é diferente. Por ser uma empresa de 73 anos, está entrando na sua quarta
geração e terceira da família e é fundamental estar preparada para o futuro. E, estar
preparada para o futuro significa preocupar-se com os aspectos e desafios múltiplos que o
dia a dia dos negócios proporciona e não deixar que aspectos inerentes à família
atrapalhem a empresa.
“A família deve “servir” a empresa para que a empresa possa “servir”
a família”
( Valores Planejamento Estratégico Empresarial APSA )
A sobrevivência da empresa se dará a partir de uma busca incessante
pela competitividade e, tudo isso só será possível se o modelo de gestão for adequado às
necessidades, consequentemente competitivo.
9
Com o estudo, não só a APSA terá a oportunidade de questionar e rever
os seus modelos, mas todas as empresas familiares deste importante segmento de mercado.
5- Delimitação do Estudo
Este trabalho não pretende esgotar os conceitos sobre os temas
apresentados, tão pouco apresentar uma solução de “prateleira” no que diz respeito à
governança corporativa.
Cada caso é repleto de nuances e características específicas que têm que
ser melhor exploradas e compreendidas para fim de se chegar a uma solução ótima.
6- Revisão da Literatura e Referencial Teórico
6.1- Empresa familiar
6.1.1- Família
“uma instituição herdada de importância fundamental, social, política
e econômica”.
( Gonçalves 2000 p. 3 )
10
6.1.2- Empresa da família
Inicialmente, faz-se necessário conceituar empresa familiar. Para tanto,
serão citadas algumas definições.
“.... não é uma tarefa trivial. Como apresentado por Bernhoeft ( 1987
), definir empresa familiar apenas como aquela que tem origem e
história vinculadas a uma família ou mantém membros da família na
administração dos negócios é algo exageradamente simplista.”
( Martins 1999 p.33 )
“ A empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da
diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores
institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família
ou com a figura de um fundador.
O conceito de empresa familiar nasce geralmente com a segunda
geração de dirigentes, ou porque o fundador pretende abrir caminho
para eles entre seus antigos colaboradores, ou porque os futuros
sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão
ao poder”
( Lodi 1998 p.6 )
6.1.3 – História da empresa familiar
A empresa familiar está presente em nossa história desde a sua origem.
Na Bíblia, em Gênesis cap.29 e 30 já é evidenciada a empresa familiar quando Labão
oferece a Jacó, seu sobrinho, salário em troca de trabalho. Trabalho este, inicialmente
remunerado através do casamento de Jacó com as duas filhas de Labão mas que ao final é
pago com rebanhos de carneiros e ovelhas.
11
A empresa familiar não é, pois, um fenômeno recente, e, parte do que é
observado nos dias atuais é reflexo da história das empresas familiares brasileiras. Fatores
macro e mesoorganizacionais foram marcantes na trajetória destas organizações.
Segundo Vidigal, em Martins ( 1999 ), a origem da empresa familiar
brasileira está na primeira forma de empreendimento privado – as capitanias hereditárias.
Através destas pequenas organizações, Portugal visava a ocupação e a exploração da terra
descoberta por Cabral sem que a coroa tivesse que aportar recursos. Os senhores feudais
responsáveis por estas terras, em troca de alguns impostos a serem pagos à coroa podiam
explorar a terra e cobrar impostos de quem as ocupasse.
“As duas únicas capitanias que prosperaram e criaram uma base de
atividade econômica permanente foram as de Pernambuco e São
Vicente.” “.... foram as primeiras empresas familiares do país,
basearam a sua atividade no plantio de cana e produção do açúcar.
Este era um produto com alta demanda na Europa e sua produção
trazia bons lucros.”
( Martins 1999 p.18-19 )
A empresa familiar como o próprio nome diz era hereditária, adotando-se
inicialmente o critério da primogenitura, posteriormente o critério sentimentalista, onde a
propriedade é dividida igualmente entre os filhos.
Posteriormente a este primeiro tipo de empresa familiar ressalta-se a
importância da imigração européia no final do século XIX e XX que deu origem à
inúmeras outras empresas familiares fundadas por imigrantes italianos, portugueses,
12
alemães, judeus e outros. Esta miscigenação é responsável pelo “modo de ser” das
empresas familiares brasileiras.
6.1.4 – Família, Empresa e Patrimônio
Mais do que entender a história e o contexto no qual as empresas
familiares estão inseridas é preciso compreender que a dinâmica da empresa familiar está
concentrada em três focos de interesse, como segue:
Fig.1
A dinâmica da empresa familiar é composta por alguns pontos bastante
relevantes e que necessitam serem compreendidos para que se possa entender a relação
como um todo.
A família cresce numa velocidade proporcionalmente maior do que
capacidade da empresa gerar riqueza, logo pode-se prever um problema de liquidez futura.
13
Empresa
Família
Patrimônio
A família é uma instituição imposta e embora as pessoas tenham uma
relação carregada de afeto e emoção, o que pode ser ou não positivo, elas não se
escolheram como sócias.
O patrimônio, tende com o passar dos anos a se pulverizar dado o
crescimento da família, ou melhor dos sócios. Sócios estes que não se escolheram.
Já a empresa deve ter unidade de comando para que o caminho a ser
percorrido seja claro. Ela precisa de decisões rápidas, de uma estrutura ágil. Ao contrário
da família, tem hierarquia.
É também a única dos três focos explorados que está submetida a uma
forte, determinante e implacável variável externa: o mercado. Este impõe seu ritmo, suas
necessidades. Ou a empresa está inserida nele ou está fora dele.
A fronteira que separa a empresa, a família e o patrimônio da família, é
tênue, fenômeno este não observado quando a empresa é controlada exclusivamente pelo
seu fundador, mas que é o propulsor de desentendimentos futuros.
É preciso que estes três agrupamentos sejam tratados separadamente, que
seus pontos de interseção tenham regras claramente definidas e que os papéis,
principalmente, a partir da segunda geração da família empresária estejam bem definidos,
sobretudo, se a mesma objetivar perpetuar a empresa.
14
Desta forma, alguns documentos conseqüentes de acordos podem servir
como ferramenta de auxílio nesta importante missão de construir fronteiras entre a gestão,
a família e o patrimônio. Alguns deles são: acordo de família, acordo societário,
testamentos, plano de herança entre outros.
Entretanto, mesmo com objetivos empresariais e familiares bem
definidos e com regras claras, certamente a família empresária terá alguns desafios a serem
superados.
6.1.5 – Profissionalização
Segundo Gonçalves ( 2000 ) o que sempre foi proposto à empresa
familiar, ao menos desde que iniciou o desenvolvimento da teoria de administração foi a
profissionalização.
Chama-se de profissionalização conforme Lodi ( 1998 ) um processo
onde uma empresa familiar adota práticas racionais, com tecnologia de ponta e
despersonalizadas. Há a integração dos gerentes contratados com membros da família
empresária. O sucesso estava ligado ao tripé: integração dos profissionais familiares na
direção e gerência da empresa, adoção de práticas administrativas racionais e à
incorporação das “best practices” de outras empresas, recomendadas em centros de estudos
ou de pesquisas.
15
Era inevitável que ao se passar a desenvolver técnicas para e sobre a
administração empresarial, ao mesmo tempo se propusesse a entregar a administração
destas para aqueles que as conhecessem, e que fossem condenadas quaisquer formas
empíricas.
Um dos principais problemas encontrados foi que o empresário, não
tendo conhecimento dos instrumentos da administração científica, teria dificuldade para
identificar em profissionais contratados as competências necessárias para a gestão de suas
organizações.
Logo, chegou-se à conclusão que era requisito primordial deste processo
a apresentação para o empresário dos conhecimentos existentes, frisando-se que ele não
deixaria de ser empresário para transformar-se em executivo principal, porém estaria
melhor qualificado para definir estratégias e utilizar ferramentas adequadas.
Muito se evoluiu nas últimas décadas. Os jovens empresários passaram à
ingressar nas organizações familiares tendo freqüentado excelentes cursos de
administração. As instituições de ensino se multiplicaram. Segundo Kanitz ( 2005 ) há dez
anos atrás existiam no Brasil duzentos mil administradores, ao passo que em 2010, a
estimativa é de que existam dois milhões.
Algumas outras formas, também tem sido exploradas. Segundo Fritz (
1993 ), muitos pais têm percebido que seus filhos não deveriam continuar a dirigir as
coisas da mesma maneira e assim têm rejeitado a idéia de lavá-los para a empresa familiar
16
depressa demais, de forma que a geração mais jovem seja exposta a outras formas de
administrar.
Outro modelo adotado, tem sido a contratação de profissionais
experientes e capazes para importantes posições da empresa de forma que os filhos sejam
aprendizes destes.
Com base neste fato, segundo Gonçalves ( 2000 ), hoje a proposta
simplista de profissionalizar a empresa familiar teve que ser reformulada, indicando-se
para o seguinte:
“em um mundo dos negócios, cada vez mais complexo e dinâmico,
informatizado e globalizado, o empresário tem necessidade de somar às
suas competências, que se desenvolveram espontaneamente, um conjunto
de outras, que só podem ser adquiridas mediante um aprendizado correto;
a partir dessa competência própria, o empresário será capaz de identificar
as competências necessárias e localizá-las, onde quer que estejam”
( Gonçalves 2000 p. 339 )
Fica claro, também, com este estudo que profissionalizar a administração
da empresa familiar não é tarefa impossível, no entanto, a gestão sempre ficará não mãos
da família acionista.
Uma vez verdade o fato de que a gestão sempre ficará com a família,
tem-se criado soluções que passam por novos caminhos como a criação de conselhos de
administração, tais como nas grandes companhias, conselhos de família, conselhos de
acionistas ou societários e ainda conselho de herdeiros.
17
6.2- Governança Corporativa
O primeiro movimento mais estruturado da governança corporativa, de
acordo com Bernhoeft ( 2003 ), se deu na Inglaterra em 1991, quando o Banco da
Inglaterra instituiu uma comissão para analisar uma série de escândalos que vinham
ocorrendo com os conselhos de administração das empresas. O objetivo desta equipe era
revisar o papel dos conselhos de administração, sua formação e responsabilidades.
Inúmeros estudos foram feitos em empresas da Europa e dos Estados Unidos e a comissão,
como resultado do trabalho desenvolvido, produziu o Código de Práticas Recomendáveis (
Code of Best Practices ) publicado no relatório final apresentado.
O código foi subdividido nos seguintes itens: as responsabilidades do
conselho, os membros do Conselho, a importância de membros independentes do Conselho
e a necessidade dos comitês do Conselho, especificamente um comitê de auditoria, um de
nomeação e um de remuneração.
O tema governança corporativa, ao longo dos últimos anos, tem sido alvo
de inúmeras discussões em todo o mundo e vem ganhando importância à medida que se é
exigido das empresas maior transparência nas informações para todos os seus
“stakeholderes” .
“ Em maio de 1999, ministros representantes de 29 países que
compõem a Organização para Cooperação e Desenvolvimento
Econômico ( OCDE ) decidiram, por unanimidade, endossar os
Princípios de Governança Corporativa da OCDE. Estes princípios
foram discutidos durante um ano com grandes investidores do
mercado. Eles constituem a principal resposta dos governos ao
reconhecimento, pelo G7, da governança corporativa como importante
18
coluna de sustentação da arquitetura da economia global do século
XXI.”
( Bernhoeft, Renato ( 2003 ) p. 4 )
É discutido em ambientes empresariais, em ambientes de ensino, em
ambientes de pesquisa e, são inúmeras as abordagens que dizem respeito a ele.
Segundo Vidigal, há uma grande diferença entre a teoria, quase toda
americana, e a aplicabilidade da governança corporativa, sobretudo no que diz respeito a
realidade brasileira. A governança, na concepção americana, foi baseada na realidade das
companhias de capital público, as quais possuem grande pulverização acionária. O ponto
central da discussão americana está na proteção dos direitos e na defesa dos interesses dos
milhares de acionistas minoritários da empresa pública. No Brasil, ainda segundo Vidigal,
a questão central da governança corporativa está focalizada nas funções estratégicas e de
gerenciamento, uma vez que a existência de um acionista controlador é predominante. O
desafio é como criar uma estrutura de conselho que possibilite aumentar a performance da
empresa.
6.2.1- Conselho de Administração
A governança passa a ser um movimento real a partir da formação de
conselhos com objetivos e papeis claramente delineados, quer seja em empresas
“profissionais” ou em empresas familiares pertencentes a uma ou mais famílias.
19
O conselho mais comum nas empresas, seja por sua obrigatoriedade ou
por razões empíricas, é o conselho de administração. Segundo Martins ( 1999 ) as funções
contidas na Lei 6.404/76 artigo 142:
I – fixar a orientação geral dos negócios da companhia;
II – eleger e destituir os diretores da companhia e fixar-lhes as
atribuições, observado o que a respeito dispuser o estatuto;
III – fiscalizar a gestão dos diretores, examinar, a qualquer tempo, os
livros e papéis da companhia, solicitar informações sobre contratos
celebrados ou em via de celebração e quaisquer outros atos;
IV – convocar a assembléia geral quando julgar conveniente, ou no
caso do artigo 132;
V – manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da
diretoria;
VI – manifestar-se previamente sobre atos ou contratos, quando o
estatuto assim o exigir;
VII – deliberar, quando autorizado pelo estatuto, sobre a emissão de
ações ou de bônus de subscrição;
VIII – autorizar, se o estatuto não dispuser em contrário, a alienação
de bens do ativo permanente, a constituição de ônus reais e a
prestação de garantias e obrigações de terceiros;
IX – escolher e destituir os auditores independentes, se houver.
20
podem ser agrupadas em três grandes blocos: função administrativa;
função deliberativa e função fiscalizadora. As três funções são importantes e devem estar
presentes em todos os tipos de empresas. Dentre as razões empíricas pode-se destacar as
seguintes funções segundo Bernhoeft ( 2003 ):
- orientar, apoiar o executivo principal;
- formular estratégias, principais objetivos e políticas;
- representar os acionistas e proteger seus interesses;
- proteger os interesses dos empregados;
- fazer cumprir a legislação e o estatuto da empresa;
- selecionar, avaliar e desligar o executivo principal;
Os conselhos de administração normalmente são eleitos em assembléias
gerais de acionistas e são formados por acionistas, executivos internos e/ou membros
independentes, profissionais com elevada experiência profissional. Ressalta-se a
importância dos membros independentes na formação dos conselhos de administração dada
a sua notória imparcialidade e isenção em relação aos objetos de discussão.
Observa-se também que o presidente do conselho não deve ser o mesmo
a presidir e/ou dirigir a organização devido a sua função de conselheiro, fiscalizador,
orientador e apoiador da gestão.
21
Não há na legislação ou na teoria nenhuma limitação em relação aos
conselhos de administração no que diz respeito às características e formação de seus
membros, ao seu tamanho, à dedicação de seus membros, ou seja, ao número e ao tempo
das reuniões. O que de fato existe são opiniões de pessoas que estudam o assunto,
baseadas, principalmente, em realidades diferentes das brasileiras, conforme será
observado a seguir
Segundo Lodi ( 2000 ), é razoável haver de oito a dez reuniões por ano
com duração média de duas a três horas. Ainda conforme Lodi ( 2000 ), os conselheiros
precisam ter integridade, capacidade de ler e entender relatórios financeiros,
disponibilidade de tempo entre outros. Na composição do conselho, ainda conforme o
autor, é necessária experiência em participação de bons conselhos, experiências como
executivo principal, conhecimento de finanças, contábeis, do mercado internacional entre
outros. O mandato do conselheiro deve ser de um a três anos com possível reeleição. No
quesito tamanho, o conselho deve variar de cinco a nove integrantes.
Segundo Gallo ( 2003 ), é freqüente constituir um conselho com número
ímpar, entre sete e onze, em função da empresa. Gallo ressalta que existe duas correntes
no que concerne a habitualidade das reuniões e ao tempo de dedicação de cada conselheiro.
Se por um lado uma corrente defende quatro reuniões anuais e uma dedicação de cinqüenta
a setenta e cinco horas anuais, por outro, a outra defende dez reuniões anuais e uma carga
horária entre cem e cento e cinqüenta horas por ano. Outro importante ponto citado por
Gallo em sua obra, ressalta a informação como verdadeiro alicerce para o
desenvolvimento de um bom trabalho por parte do conselho.
22
Salmon, em Harvard Business Review ( 2001 ) diz que o número ideal de
conselheiros é de oito a quinze.
Para o IBGC, o número ideal de membros no conselho situa-se entre
cinco e nove membros. A duração de um mandato deve ser curta, no máximo um ano e por
isso não deve haver limites de idade. O conselho deve ser formado , em sua maioria, por
conselheiros independentes. Para assuntos familiares, deve-se eleger um conselho de
família para que estes assuntos não interfiram na governança corporativa.
Quanto à remuneração, sugere-se que cada conselheiro receba,
mensalmente, o equivalente a dez por cento da remuneração do executivo da companhia.
6.2.2- Conselho de acionistas
Segundo Bernhoeft ( 2003 ), o conselho de acionistas, também chamado
de conselho da sociedade ou do grupo controlador surge em função do “novo” na relação
familiar, ou seja, além do vínculo familiar, uma nova situação exige ser administrada com
muita cautela: sócios vinculados pelo interesse no capital.
Os sócios, detentores do capital, precisam de preparo para agirem como
investidores, não mantendo apenas seu vínculo pelo negócio que herdaram. Precisam
agregar valor ao capital pois este se pulveriza fortemente a cada nova geração. O capital
não cresce na proporção que as famílias exigem.
23
É indispensável para este conselho a formalização de sua estrutura. Suas
principais atribuições são:
- fixar diretrizes em relação ao retorno de capital;
- administrar o acordo societário;
- intermediar transações acionárias com terceiros;
- fazer cumprir o código de ética da sociedade;
- aprovar critérios de distribuição dos lucros;
- administrar o processo sucessório;
- aprovar diretrizes dos acionistas para a empresa;
- aprovar plano estratégico apresentado pela direção ou conselho de
administração;
- aprovar as demonstrações financeiras;
- aprovar política tributária.
6.2.3- Conselho fiscal
O conselho fiscal, segundo o IBGC, é uma instituição brasileira e tem a
incumbência de preencher uma lacuna na fiscalização das atividades do conselho de
administração.
Suas atribuições estão contidas na Lei das S/A . O relacionamento do
conselho fiscal é com os proprietários da empresa, os quais o elegem.
24
Qualquer um dos membros do conselho fiscal tem direito de pedir aos
administradores cópia de atas das reuniões do conselho de administração, dos relatórios
contábeis ou financeiros, além de esclarecimentos e informações.
6.2.4 – Conselho de Família
O conselho de família é o órgão dentro da estrutura da governança
corporativa ao qual cabe tratar das questões familiares, principalmente àquelas que possam
ter impacto na sociedade ou na empresa.
Segundo Bernhoeft, as atribuições do conselho de família são:
- zelar pelos valores e história da família e sua transferência entre
gerações;
- manter a disciplina da família em relação aos negócios;
- elaborar, administrar e atualizar o acordo de conduta e ética familiar;
- criar e administrar um sistema de informações sobre a sociedade e os
negócios para a família;
- funcionar como um fórum representativo das famílias na sua relação
com os conselhos de administração e o societário;
- colaborar com as famílias, de forma estruturada, nas questões de
sobrevivência, liquidez e negócios pessoais;
- criar e administrar programas de formação e treinamento;
25
- administras atividades de responsabilidade social e filantrópico;
- planejar e coordenar eventos familiares;
- administrar um escritório de família;
- criar momentos formais e festivos na família.
6.2.5 – Conselho de Herdeiros
Sem atribuição específica mas com a missão de exercitar, fazer conviver
e treinar os futuros sócios.
6.2.6 - Acordo de acionistas
“ entende-se como acordo, nesta caso específico, como um conjunto
de critérios que estabelece direitos e obrigações, coletivas e
individuais, para um grupo de pessoas que possui interesses e valores
comuns através do vínculo societário. Seja ele herdado ou iniciado
através e livre escolha entre as partes”
( Bernhoeft 2003 p.68 )
Os fundadores constróem uma sociedade com base em um vínculo
fortalecido a cada dia pelo trabalho em conjunto. Já os herdeiros, chegam com o negócio
pronto e herdarão uma parte do capital, patrimônio e negócios. Assim esta nova sociedade
deve ser construída com muito diálogo, disposição, humildade, concessão e compromisso.
26
Um passo inicial para esta nova sociedade pode-se dar através da
construção do acordo societário, pois ele gera e exige compromissos, regula direitos e
deveres, representa as vontades das partes e antecipa conflitos.
Esta tarefa dos novos sócios deverá contemplar um reflexão sobre:
- Missão da sociedade;
- Ética, valores e condutas;
- Avaliação da empresa e do patrimônio;
- Transações acionárias entre sócios e terceiros;
- Investimentos, reservas e distribuição;
- Liquidez para os sócios;
- Desenvolvimento dos sócios;
- Uso de bens e serviços da empresa;
- Remuneração capital X trabalho;
- Entrada, carreira, saída e remuneração dos familiares na empresa;
- Alternativas profissionais para os herdeiros;
- Negócios pessoais dos sócios na gestão e fora dela;
- Empresas de sócios ou familiares que tenham relações comerciais com a
sociedade;
- Responsabilidade social;
- Aval e garantias;
- Risco e solidariedade;
- Conduta e segurança dos sócios e familiares;
27
- Sucessão – sociedade e gestão;
- Afastamento, aposentadoria e falecimento.
Como se pode observar, as discussões cujos produtos farão parte do
acordo constituem um sistema complexo de variáveis que podem se modificar a cada
instante. Para tanto, faz –se necessário também uma constante avaliação do acordo para
que ele se mantenha válido e atualizado, lembrando que cada nova geração constitui-se por
si só uma nova sociedade.
6.3- Sucessão e Planejamento Sucessório
Sucessão
“ há um momento em que o fundador estará recebendo o filho ou os
filhos na sua empresa, iniciando-se uma etapa de convívio entre as
duas gerações. Essa etapa, de harmonia ou de conflito, tende a durar
cada vez que aumentam as possibilidades de uma vida útil longa”.
( Gonçalves 2000 p. 143 )
Para que este momento seja de tranqüilidade, ou pelo menos de
harmonia, se faz necessário um planejamento prévio para que, ao chegar a hora, problemas
naturais de adaptação, aceitação não interfiram no desempenho da empresa.
28
A figura 2 retrata pontos fundamentais para um bom planejamento bem
como quem deve ser envolvido nas discussões.
O primeiro ingrediente para o planejamento diz respeito a ter um projeto
de vida. Se a vida após a empresa não for planejada, o familiar, muita vezes o principal
executivo ou fundador, não saíra da mesma. Assim, é fundamental que esta ou estas
pessoas exerçam outras atividades e, principalmente, aquelas que as coloquem em situação
semelhante as vividas no âmbito empresarial. É muito comum um empresário continuar a
sua carreira em alguma associação, órgão de classe, representação política, enfim.
Concomitantemente com o projeto de vida, deve ser realizado um
planejamento financeiro que dê suporte à saída. É comum existir regras financeiras para
familiares que queiram sair da empresa ou para aqueles que tenham se aposentado. A
liquidez da empresa também deverá ser planejada considerando as diversas transições, pois
como se sabe, as demandas são sempre crescentes.
Itens já vistos, como o acordo societário, um código de ética e a própria
estrutura da governança familiar e societária devem ser trabalhadas no planejamento e, é de
fundamental relevância que sejam discutidos entre a geração atual e a nova geração.
Por falar em nova geração, esta também deverá ter os seus projetos de
vida, um fórum onde os herdeiros possam interagir e discutir pontos de vista.
29
Não basta ser só um herdeiro, este terá que saber o que é ser um
acionista. Logo, a formação dos herdeiros em acionistas deve iniciar o quanto antes. Não
raro, famílias ingressam herdeiros de oito anos de idade em fóruns de herdeiros,
treinamentos etc... Além da conscientização sobre o que é ser um acionista, suas
responsabilidades, direitos e deveres, é necessário também um aprendizado específico em
algumas áreas como por exemplo direito de família, conhecimentos básicos sobre finanças,
ressaltando-se a capacidade de análise de balanços e demonstrações financeiras,
orçamentos e auditorias.
Por fim, está o planejamento da empresa propriamente dito. Este deverá
envolver a estrutura da governança para a empresa e a organizacional em si.
30
Fig. 2
Sempre é bom lembrar que, segundo Leach, este planejamento
encontrará resistências. Um estudo identificou uma série de obstáculos ao planejamento de
sucessão, categorizando-os como ligados ao fundador, à família e aos empregados e ao
ambiente.
No que tange ao fundador, são eles: medo da morte, relutância em
abdicar do poder, perda de identidade, preconceito contra o planejamento, incapacidade de
escolher entre os filhos, temor da aposentadoria, ciúme e rivalidade.
31
Em relação à família, aparecem a resistência da esposa à mudança, tabus
de família, principalmente, fatores culturais que impedem um diálogo franco e aberto.
E, em relação aos empregados e ao ambiente, são citados como
obstáculos a proximidade de gerentes veteranos com o fundador, a desconfiança dos
clientes em relação a um gestor novo, mesmo que da família.
Segundo Bernhoeft ( 2002 ), quando se fala em sucessão não se refere
apenas em voltar a atenção para a gestão dos negócios, mas sim para a família, para a
sociedade e para a empresa, como sugere a figura abaixo:
Fig.3
Cada circulo da figura sugere uma sucessão: na família o porta voz dos
interesses familiares, na sociedade o coordenador e facilitador entre a família e a gestão, na
gestão, por fim o executivo gestor.
Em todas estas é de suma importância que haja uma legitimação do
sucessor, principalmente por parte daqueles que serão seus sócios.
32
Família
Sociedade
Gestão
Na era do fundador o círculo da família é composto pela familiar nuclear,
o patrimônio é de um único proprietário ou na pior das hipóteses, se esta empresa, em seu
primeiro estágio, tiver mais de uma família empresária, será de sócios escolhidos
mutuamente. A empresa possui unidade de comando. A gestão é exercida pelo seu único
proprietário.
A primeira transição acontece da primeira geração, a era do fundador
para a segunda geração, a dos seus filhos e, normalmente, é marcada pela passagem do
bastão do fundador para um de seus filhos ou filhas.
Na segunda geração nasce a sociedade. Na família, as demandas por
liquidez são crescentes, começam a existir conflitos. Os filhos ou filhas do fundador já
constituíram suas próprias famílias, já tiveram filhos, inicia-se uma relacionamento entre
as diversas gerações. No âmbito do patrimônio, a sociedade é imposta, há uma
pulverização dos bens da família para os diversos núcleos familiares. A empresa possuirá
profissionais da família e profissionais do mercado. Inicia, muitas vezes, uma disputa pelo
poder. Quem ocupará a posição do pai ? A empresa já terá alguns anos de vida e
possivelmente terá uma posição de destaque no mercado, cada vez mais veloz e
implacável.
Segundo Gonçalves ( 2000 ), limites de idade para aposentadoria podem
servir para executivos profissionais porém normalmente estas regras não valem para
membros da família sobretudo o fundador. Na medida que os filhos começam a trabalhar
na empresa o fundador tem condição de se preocupar mais com os prazeres pessoais tais
33
como viagens prolongadas, programas pessoais no meio da semana, presença constante em
clubes e/ou associações.
No entanto, isso provoca o alongamento da permanência do fundador na
empresa e os filhos passam a enfrentar novos desafios como por exemplo a dependência do
pai inclusive para aspectos de sua vida pessoal. Mesmo quando este filho ou filha já foi
designado sucessor.
Neste momento, e ainda quando o sucessor está se legitimando à frente
da organização, é muito comum iniciarem os problemas oriundos de uma organização que
já cresceu, que já detém prestígio, todavia que é pertencente a uma família de goza de alto
poder aquisitivo, de pessoas mais velhas precisando de cuidados especiais, jovens
ingressando no mercado de trabalho, de pessoas que não tiveram sucesso profissional
precisando de ajuda financeira. Problemas estes que colocam muitas vezes companhias de
sucesso frente a frente com o fracasso.
Desta forma, segundo Gonçalves ( 2000 ), é comum acontecer a
sobreposição de gerações, ou seja, avós, pais, e netos na empresa.
É sempre bom lembrar que se o fundador teve mais de um filho, o quadro
será composto de avós, pais, tios, filhos, sobrinhos e netos.
34
Se a empresa familiar conseguir passar desta fase, estará no seleto grupo
de empresas que consegue passar para a terceira geração: a sociedade de primos. Segundo
Montgomery, apenas 15% das empresas familiares mundiais conseguem passar para a
terceira geração. Segundo Gonçalves ( 2000 ), apenas 5% das empresa familiares
sobrevivem numa terceira geração. Ainda segundo ele, outras terão êxito porém não mais
como empresa da mesma família empresária que a fundou.
A transição da segunda para a terceira geração da família é a mais
complexa e por isso, talvez, poucas empresas consigam chegar até ela e um número muito
pequeno consiga sobreviver a ela.
Nesta segunda transição as famílias demandam mais liquidez, há uma
maior diversidade cultural e novos núcleos se formam. Com a formação dos novos
núcleos há uma maior disparidade entre os valores morais e éticos. O vínculo destes novos
sócios é exclusivamente pelo capital uma vez que não participaram da história da empresa
e a verdadeira missão destes sócios deve ser agregar valor ao capital.
No que tange ao aspecto empresa, o foco desta sociedade estará voltado
para o resultado, a gestão terá que ser eficiente, pois provavelmente o mercado no qual esta
organização está inserida, com o passar dos anos, se tornou mais competitivo, dinâmico e
voraz. Muitas vezes nesta fase da empresa familiar lança-se mão de sócios gestores
externos.
35
Os acionistas devem possuir uma gama de conhecimento capaz de fazer
com que eles consigam atingir o seu objetivo maior que é agregar valor ao capital
independentemente de que posição ocupem.
Assim, caso a formação dos acionistas não tenha sido planejada, os
acionistas deverão conhecer assuntos referentes ao direito de família – regimes de
casamento, herança, concubinato etc.- e direito societário, ou seja, conhecer os diferentes
tipos existentes de empresas. Bem como os conhecimentos básicos sobre finanças.
É normal neste momento a volta da concentração das ações em uma
determinada pessoa ou em um determinado “braço” familiar, tendo em vista que nem todos
os primos, nem todas as famílias estarão igualmente próximas à empresa.
Segundo Gonçalves ( 2000 ), tem se visto nestas empresas “complexas” a
profissionalização da gestão ou da administração porém o controle acionário e
consequentemente o poder da gestão é mantido na família
“Uma configuração que está se tornando bastante comum é aquela em
que são criadas várias empresas, formando um “grupo”, tantas quantos
sejam os ramos ou segmentos explorados. Nestas empresas será
possível a abertura do capital, em cada uma delas mantendo-se porém
o controle de uma holding da família, em que só os seus membros
serão sócios”.
( Gonçalves 2000 p. 151 )
36
Alguns aspectos do direito de família e alguns instrumentos são muito
utilizados como alicerces de todas estas etapas de transição. Um deles, já mencionado
anteriormente é o acordo de acionistas. Outros também utilizados são:
1- Regimes de bens – servem para proteger o capital.
A- Comunhão universal – comunicação de todos os bens, presentes e
futuros com exceção de bens doados ou herdados com cláusula de
incomunicabilidade, os proventos do trabalho de cada um dos
cônjuges.
B- Comunhão parcial – comunicação dos bens adquiridos durante o
casamento, inclusive dos bens particulares, com exceções dos bens
antes do casamento, bens recebidos por doação ou herança durante do
casamento, bens de uso pessoal e ou profissional e proventos de
trabalho de cada um.
C- Separação total – separação de todos os bens presentes e futuros
D- Participação final nos aquestos – cada um dos cônjuges pode manter
seu patrimônio após o casamento, os bens adquiridos durante o
casamento serão partilhados apenas se foram obtidos pelo esforço
comum , os bens móveis são bens conjuntos, os bens imóveis são
daquele que figurar como proprietário dos RGI.
2- Herança – serve para proteção do patrimônio
37
3- Testamento – é o instrumento jurídico pela qual uma pessoa dispões
sobre a própria sucessão. Ele pode ser de próprio punho do testador
ou escrito por outra pessoa conforme o modelo preferido, porém tem
que ser sempre na forma escrita. Destina-se a produzir os seus efeitos
após a morte do testador, muito embora antes do óbito seja uma ato
válido contudo ineficaz. É um ato solene de disposição da última
vontade. Pode ser realizado por qualquer pessoa capaz maiores de
dezesseis anos.
Visa proteção do patrimônio e direcionamento da sucessão por
exemplo para herdeiros mais próximos da empresa.
7 – Metodologia
7.1- Definição do método
O método empregado neste estudo foi o estudo de caso.
Segundo Yin (2001)
“ os estudos de caso representam a estratégia preferida quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se
encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto
da vida real”.
(Yin 2001 p.21 )
38
“pode ser definido como uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos”.
(Yin 2001 p.32 )
Segundo Bressan,
Este método ( e os outros métodos qualitativos) é útil, segundo
BONOMA (1985, p. 207), "... quando um fenômeno é amplo e
complexo, onde o corpo de conhecimentos existente é insuficiente
para permitir a proposição de questões causais e quando um fenômeno
não pode ser estudado fora do contexto no qual ele naturalmente
ocorre".
Bressan ( 2000 )
Para Yin (2001), os estudos de casos advém de algumas fontes, chamadas
por ele de evidências. Estas são seis:
• Documentação – cartas, memorandos, agendas, avisos e minutas de reuniões,
relatórios, documentos internos, estudos, jornais, artigos publicados Tc...
• Registros em Arquivo – registros em arquivos físicos ou em sua forma
computadorizada. Registros, mapas, tabelas, listas de nomes, dados oriundos de
levantamentos e registros pessoais – como diários, anotações e agendas de telefone.
• Entrevistas – uma das mais importantes fontes para um estudo de caso. Podem ser
espontâneas ou dirigidas.
39
• Observação Direta – realizada quando da visita ao local escolhido para o estudo de
caso.
• Observação Participante – é uma modalidade especial onde o observador não é apenas
passivo. Pode-se assumir funções onde haja necessidade de interatividade.
• Artefatos Físicos – é um artefato físico ou cultural.
7.2- Coleta de dados
Das fontes existentes para um estudo de caso, foram utilizadas: documentação, registros
em arquivos mas principalmente observação direta e entrevistas.
Documentação e Registros em arquivos
Foram utilizados documentos da empresa e outros cedidos por
entidades do setor, alguns deles confidenciais, principalmente para que se pudesse
conhecer um pouco da história da organização e dos números do mercado no qual ela está
inserida.
Os principais documentos utilizados foram o estatuto da organização, o
livro de acionistas, o acordo de família.
40
Entrevistas
As entrevistas foram espontâneas, individuais, realizadas com os
membros da família que trabalham na empresa. Através delas foi possível conhecer a visão
de cada um, bem como enriquecer de detalhes a história da empresa retirada dos jornais
internos da empresa e de uma revista – a Revista Síndico – publicada há mais de 25 anos
pela Apsa.
Observação direta
Uma vez que o autor, além de ser diretor da empresa é também membro
da família, esta fonte de evidência foi amplamente utilizada visto que o assunto governança
corporativa foi abordado em inúmeras reuniões formais e em outras tantas informais, entre
acionistas, entre acionistas e herdeiros, entre pais e filhos, tios e sobrinhos, entre primos
etc...
7.3- Limitações do Método
Conforme Bressan ( 2000 ), os estudos de casos não devem seu usados
com outros objetivos senão a produção de idéias para testes, pois fatores como a pequena
base para amostra, a falta de similaridade da situação problema e a natureza subjetiva do
processo se combinam e limitam a acuracidade do estudo.
Um outro aspecto conforme Bressan é que o pesquisador chega a ter a
sensação de certeza sobre suas próprias conclusões. Ele passa e estar seguro para responder
41
muito mais questões do que poderia fazer com os dados coletados. Este fato pode levá-lo a
ignorar princípios básicos da pesquisa.
Por fim, deve-se também levar em consideração o envolvimento do autor
com a situação estudada.
8 - Estudo APSA
8.1- Histórico
Fundada há 73 anos em Porto Alegre por imigrantes alemães, a APSA,
até então Auxiliadora Predial S/A atuava no segmento de comercialização de consórcios de
imóveis. Nesta época a empresa construía casas e as vendia através de consórcio. Com o
passar do tempo alguns clientes adquiriram vários imóveis que ficariam fechados sem
qualquer utilização. A Auxiliadora iniciou assim, a prestação do serviço de administração
dos imóveis destes clientes para a locação. Como forma de remunerar o investimento
realizado os imóveis eram alugados para aqueles que não podiam comprar a casa própria.
A partir daí surgiram os condomínios e, em 1940 a filial da APSA no Rio
de Janeiro percebeu uma nova oportunidade de negócio e criou o modelo de administração
condominial adotado até os dias atuais no Rio de Janeiro e em várias outras cidades e
capitais como Porto Alegre, São Paulo entre outras.
42
Com o vertiginoso crescimento da cidade do Rio de Janeiro, a APSA se
consolidou, no final da década de 80, como a maior administradora de condomínios do
país. Eram inúmeras filiais espalhadas pelo Brasil, com concentração no Rio de Janeiro e
em Porto Alegre.
Em 1983 houve uma cisão da APSA em duas organizações distintas em
sem vínculo societário: a Auxiliadora Predial S/A, em Porto Alegre e a Auxiliadora Predial
Rio S/A, hoje APSA, no Rio de Janeiro
A APSA , que nesta época já era maior do que a matriz de Porto Alegre,
acelerou seu processo de crescimento e se consolidou líder nacional em administração
condominial. No final da década de noventa a APSA possuía 11 agências no Rio de
Janeiro e sua matriz instalada em um prédio no Centro da cidade construído
especificamente para este fim.
A APSA inicia o século XXI com mais de 2650 condomínios residenciais
e comerciais no Rio de Janeiro, 3200 imóveis administrados para locação e com fortes
investimentos na corretagem de imóveis.
8.2- Estrutura Societária e Familiar
A estrutura societária e familiar é representada pela figura abaixo. A
Apsa possui seis acionistas, que, hoje, integram o conselho de administração, com exceção
de uma delas.
43
A figura representa também a relação de parentesco e de ocupação na
Apsa.
Fig. 4
44
8.3- Estrutura da Empresa
A Apsa possui um conselho de administração e uma diretoria, ambos
ocupados por membros da família e seis gerências gerais, dentre elas quatro ligadas
diretamente as áreas de negócios da empresa: gerência geral de condomínios, de imóveis,
de cobrança e jurídica e de corretagem de seguros ; uma voltada para dotar a empresa da
infra-estrutura necessária para operar: gerência geral de “backoffice” ; e outra voltada para
estratégias.
Todas as gerências gerais são ocupadas por profissionais não
pertencentes à família. Alguns deles fizeram carreira na empresa e outros foram
selecionados no mercado.
45
Fig 5
46
Conselho de
Administração
Diretoria
Gerência
Geral de
Condomínios
Gerência Geral
de
Imóveis
Gerência
Estratégica
Gerência
Geral de
Backoffice
Gerência
Geral de
Cobrança e
Jurídica
Corretora
APSA
Auditoria
LocaçõesCondomínios
Marketing
Recursos
Humanos
Infra
estrutura
Sistemas
Financeiro
ASTA
Schneider
& Grechi
Vendas
DP
Qualidade
8.4 - Modelo Proposto para o Curto Prazo
O modelo de curto prazo procura resolver os problemas existentes sem
contudo representar uma solução definitiva.
No modelo será defendida a participação na empresa através de núcleos
familiares soberanos para a escolha do conselho de administração bem como,
indiretamente, para a diretoria. Portanto, permanece um forte vínculo da família com a alta
administração da companhia.
É flexível ao ponto de não forçar uma relação só entre irmãos ou entre
primos, ou seja, as características pessoais de cada familiar podem ser bastante exploradas
com a finalidade de evitar conflitos ou minimizar subjetividades, normalmente marcadas
por questões pertencentes à uma mesma geração.
8.4.1 - Núcleos de Acionistas Familiares
Serão formados núcleos familiares, em princípio cinco, que
compreendem a divisão dos acionistas em grupos de descendência direta – pais e filhos. À
medida que membros da família adquiram ou herdem ações formam-se novos núcleos de
acionistas.
47
Os núcleos terão a incumbência de proteger o capital e o patrimônio da
família e assegurar que estes não sejam trocados de mãos. Para tanto, deverão utilizar os
instrumentos do direito adequados, como: regime de bens, testamento e herança.
A estes núcleos também caberá discutir permanentemente os interesses,
posicionamentos e o direcionamento em si da empresa na visão de cada família.
Cada núcleo se fará representar por um de seus membros ou por
membros de outros núcleos no conselho de administração da empresa, bem como elegerá o
presidente e o vice-presidente do conselho. Com isto, a estratégia, os rumos da empresa
estarão nas mãos da família.
8.4.2 - Conselho de administração
Ao conselho de administração caberá, além das obrigações legais, definir
as políticas financeiras da empresa, elaborar os planejamentos estratégicos empresariais e
suas revisões, dentre elas, fixar as metas de rentabilidade, políticas de investimento, de
distribuição de dividendos, estratégias de crescimento e de participação de mercado, bem
como deliberar sobre a entrada da organização em novos negócios.
A sua estrutura organizacional será composta por um presidente, um
vice-presidente e seis membros simples.
48
Integrará o conselho de administração, além dos representantes dos
núcleos familiares, membros externos independentes. É recomendável, dado o mercado de
atuação da Apsa, que sejam três membros externos com vivência em estratégias de
negócios, finanças e direito. Estes serão eleitos pelos conselheiros, ora eleitos, membros da
família. Com isso, o conselho será integrado por cinco membros da família e três externos.
O conselho de administração terá sua remuneração fixada em vinte por
cento da remuneração do principal diretor da empresa, paga a título de honorários,
mensalmente.
Inicialmente, o conselho se reunirá oficialmente a cada término de
trimestre, podendo convocar reuniões sempre que desejar através de convocação de seu
presidente ou de dois ou mais membros.
Os membros acionistas ou familiares, eleitos para o conselho de
administração que possuírem quarenta e cinco anos de idade ou mais, ou aqueles que lá
permanecerem até completarem esta mesma idade deverão apresentar um planejamento
pessoal e financeiro objetivando preparar e viabilizar de fato o processo de sucessão.
Em relação aos demais membros da família que não estiverem no
conselho de administração, serão considerados acionistas ou herdeiros, sem função na
empresa.
49
8.4.3 – Diretoria
A diretoria será eleita pelo conselho de administração e será ou não
composta por membros da família, respeitando sempre as regras contidas no acordo de
família.
Com o objetivo de antecipar e viabilizar o processo sucessório, caso o
profissional eleito para a diretoria seja da família, deverá apresentar um planejamento
pessoal e financeiro ao completar quarenta e cinco anos ou no ato de sua eleição caso já
possua esta idade.
8.4.4 – Acordo de Família
Como forma de renovar a sociedade, será construído um acordo de
família por cada geração. Este acordo deverá ser assinado por todos, inclusive os cônjuges
de cada membro da família.
O processo de elaboração deve ser pautado por muito diálogo, discussão,
concessão, para que as gerações, principalmente a nova geração, de fato renove a
sociedade e para que seus membros tenham certeza de estarem lutando por objetivos
comuns.
O acordo deverá abordar os itens que se adeqüem ao mesmo constantes
no referencial teórico. Em anexo, ( anexo 1) um exemplo de acordo de família que poderá
orientar o trabalho . 50
8.4.5 – Conselho de Família
Será criado um conselho de família eleito pelos núcleos de acionistas
familiares. Cada integrante dos núcleos terá direito a dois votos. O conselho terá 5
integrantes e presidirá o mesmo aquele membro que tiver a maior quantidade de votos.
As principais missões deste conselho serão:
- zelar pelos valores e história da família e sua transferência
entre gerações;
- funcionar como um fórum representativo das famílias na sua
relação com os conselhos de administração e o societário;
- colaborar com as famílias, de forma estruturada, nas questões
de sobrevivência, liquidez e negócios pessoais;
- planejar e coordenar eventos familiares;
- criar momentos formais e festivos na família.
8.5 – Modelo Proposto para o Longo Prazo
O modelo proposto para o longo prazo difere deste ora apresentado no
quesito eleição para o conselho de administração. Ao invés de ter obrigatoriamente a
presença de membros da família, deverá obedecer os critérios estritamente legais para
eleição de um conselho, ou seja, respeitar o direito que cada sócio tem frente ao número de
ações que possui.
51
Será caracterizado por ações legais, sob forte influência de movimentos
políticos, onde a vontade da maioria prevalecerá.
9- Conclusões
A teoria da governança corporativa é extremamente recente
mundialmente. Sua aplicação no Brasil é, por sua vez, também muito incipiente,
principalmente e sobretudo, no que diz respeito às empresas familiares.
Fica evidente que as principais experiências envolvendo a governança
corporativa, e portanto, refletidas na bibliografia disponível, se dão em empresas
multinacionais ou em grandes conglomerados empresariais nacionais, o que deriva, na
visão do autor, em uma abordagem extremamente complexa, envolvendo altos
investimentos, incompatíveis com a realidade da maioria das empresas nacionais e
mundiais, por serem estas, mini, micro ou médias empresas.
Aliado ao fato de que não há preocupação pelo empresário brasileiro,
seja por uma questão cultural, psicológica ou mesmo por desconhecimento, em tratar
adequadamente as questões familiares, a governança não é tratada na maioria das
empresas, que paradoxalmente, como vimos no decorrer deste trabalho, são empresas
familiares! E somente 5% delas passam da segunda para a terceira geração da família.
52
O valor atribuído à estruturação de uma gestão baseada nos princípios da
governança corporativa só será visualizado quando o problema, independentemente da sua
origem, normalmente um conflito no ceio do corpo acionário ou na família, se tornar uma
variável concreta e muitas vezes impactante no dia a dia da organização, influenciando-a
negativamente nas esferas estratégicas, táticas, operacionais e principalmente nos seus
resultados. Algumas empresas perdem o “timing” tentando uma atuação corretiva quando
não há mais o que fazer!
Há que se levar em consideração ainda, que cada família é uma
instituição social, política e econômica única e que por assim ser, preserva características,
valores, enfim, um conjunto de atributos que só dizem respeito a ela.
Sendo assim, ao aprofundar sobre o tema governança corporativa, cada
família empresária encontrará e/ou construirá o seu modelo, aquele que melhor reflita as
características da sua família bem como as questões de maior relevância no trinômio
família-patrimônio-empresa para o curto, médio e longo prazo.
É relevante chamar atenção para o fato que qualquer tipo de empresa
pode se estruturar dentro dos preceitos da governança corporativa. Não existe uma solução
padrão e sim modelos customizados, estruturalmente e financeiramente, que podem ser
desenvolvidos para cada realidade empresarial.
53
Não há necessidade que uma empresa tenha estruturas físicas
independentes como um conselho de administração, um conselho fiscal, um societário, um
de família, um de herdeiros enfim... que representem os conceitos estudados neste trabalho.
Faz-se necessário que os conceitos sejam entendidos e respeitados à luz das melhores
práticas da governança.
O mais importante, e, espero que o tenha alcançado com este trabalho, é
que todo acionista de empresa familiar, e na essência toda empresa é familiar, se
sensibilize para planejar a estrutura de governança corporativa mais eficiente e que tenha
clara noção de que esta é momentânea e, por conseguinte, este será um tema que deverá
sempre constar na pauta das reuniões de acionistas e/ou da família..
Por fim, que a Apsa possa utilizar este trabalho para orientar a
continuidade de uma história de quase 75 anos de sucesso por mais 75 anos.
10- Referências Bibliográficas
BRESSAN, Flávio. ( 2000 ) O Método do Estudo de Caso. ADMINISTRAÇÃO ON
LINE . Vol. 1 Número 1. Janeiro/Fevereiro/Março. http://www.fecap.br/adm-
online/art11/flavio.htm
BERNHOEFT, Renato, GALLO, Miguel ( 2003 ) Governança na Empresa Familiar
Poder Gestão Sucessão. Rio de Janeiro. Editora Campus.
BERNHOEFT, Renato ( 2002 ) Como Criar, Manter e Sair de uma Sociedade Familiar
( sem brigar ). São Paulo 3
ª
Edição. Editora SENAC.
BÍBLIA
54
BROOKS, Gary. Restructuring the Family Business. The Journal of Private Equity.
Fall 2002
FRITZ, Roger (1993) Empresa Familiar. A Sustentação da Visão, dos Objetivos e da
Atuação Empreendedora. São Paulo. Makron Books do Brasil Editora LTDA.
GOUVEA, Alexandre, LAOUCHEZ, Jean Marc, LINDENBOIM, Patrícia. Brazilian
Boardrooms. For Many Industrialists in Brazil, The Choice Between Full Control and
Maximized Value is a Hard One. The McKinsey Quarterly número 2 2002.
http://www.mckinseyquarterly.com/article [06 de maio de 2002]
GERSICK, Kelin ( 2002 ) “Governance in the Evolving Business Family” In: Family in
Business. Reino Unido. Vol. 1 Número 3. Abril.
GERSICK, Kelin E., DAVIS, John A., HAMPTON, Marion MacCollon, LANSBERG,
Ivan ( 1997 ) De Geração para Geração. Ciclos de Vida das Empresas Familiares.
São Paulo. Negócio Editora LTDA
GOMES, Orlando. ( 1998 ). Sucessões. Rio de Janeiro. Editora Forense.
GONÇALVES, Sérgio de Castro ( 2000 ) Patrimônio, Família e Empresa – Um Estudo
Sobre as Transformações no Mundo da Economia Empresarial. São Paulo. Negócio
Editora LTDA
HARVARD BUSINESS REVIEW (2001) Experiências de Governança Corporativa.
Rio de Janeiro. Editora Campus.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (2001) Código
Brasileiro das Melhores Práticas de Governança Corporativa. São Paulo. Siciliano S/A
KANITZ, Stefen ( 2005 ) A Era do Administrador. In Veja. Edição 1886. Ano 38 No. 1.
5 de Janeiro. Editora Abril.
LEACH, Peter Guia da Empresa Familiar. Rio de Janeiro. Xenon Editora.
LODI, João B. ( 1998 ) A Empresa Familiar. São Paulo. Editora Pioneira.
LODI, João B. ( 2000 ) Governança Corporativa. O Governo da Empresa e o Conselho de
Administração. Rio de Janeiro. Editora Campus
MARTINS, Ives G. S., MENEZES, Paulo L., BERNHOEFT, Renato. ( 1999 ) Empresas
Familiares Brasileiras. Perfil e Perspectivas. São Paulo. Negócio Editora.
MONTGOMERY, Bonnie J, SINCLAIR, Anne M. All in the Family. Business &
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ORWALL, Bruce. Disney Revamps Its Board Practices, Hires Consultant to Review the
Job. The Wall Street Journal On Line. 2002 29 de abril. Três páginas.
http://www.online.wsj.com/public/article [06 de maio de 2002]
55
PEDROSA, S ( 2001 ) “70 Anos de uma História de Sucesso”. In: Síndico. Rio de Janeiro.
No. 137. Maio/Junho
ROSENBERG, Hilary ( 2000 ) Mudando de Lado. A Luta de Robert A. G. Monks pela
Governança Corporativa nos E.U.A. Rio de Janeiro. Editora Campus
YIN, Robert K. ( 2001 ) Estudo de Caso. Planejamento e Método. Porto Alegre. Editora
Bookman.
VIDIGAL, Antonio Carlos (2002) “Family Office – A Hora Chegou”. In: Empresas
Familiares. p1.
VIDIGAL, Antonio C. Paper. Corporate Governance in Brazil. Rio de Janeiro
VIDIGAL, Antonio C. ( 1996 ) Viva a Empresa Familiar. Rio de Janeiro. Editora Rocco
11 - Seminários
Seminário de Formação do Acionista da Empresa Nacional. 2003
12- Anexos
Acordo de Família
1 - Missão
Perenizar a empresa. A família deve “servir” a empresa para que a empresa possa “servir”
a família.
2 - Posturas da família
União
A família deve estar sempre unida, atuando em defesa dos interesses da empresa
Afeto
O amor, amizade e carinho entre membros da família são fundamentais.
56
Respeito
A família deve se respeitar e ser sempre respeitada dentro da empresa
Comunicação
A comunicação é um compromisso da família. Todos devem expor as suas idéias e
sentimentos de maneira clara , objetiva e transparente buscando sempre se manter
informada sobre o andamento da empresa.
Honestidade
A sinceridade e a verdade devem ser um compromisso entre os membros da família.
Profissionalismo
Todos os membros da família devem agir com profissionalismo.
Confiança
Todos os membros da família devem sentir segurança e confiança ao discutir assuntos,
relativos a empresa ou não, com os familiares
3 - Uso de bens e serviços
A - Os membros da diretoria estatutária terão direito a um automóvel médio, no
valor de até 200 S.M., modelo sedan, devidamente segurado pela empresa. A empresa se
responsabilizará pela manutenção sem combustível.
B - O uso de funcionários da empresa só será permitido após o horário de
expediente. A remuneração será acordada entre o membro da família e o funcionário da
empresa e o pagamento será realizado particularmente.
4 - Direitos e deveres dos membros da família
4.1 - Dos acionistas
Entende-se como acionista aquele que possui ações da empresa.
A - Utilizarão os serviços da empresa como um cliente comum, não possuindo
qualquer espécie de benefício.
B - Terão direito a auxílio para aquisição da primeira moradia. Este se dará da
seguinte forma:
Será calculada a média dos dividendos pagos dos últimos três anos. Esta média será
multiplicada por três. ( 3 x ( dividendos ano x-1,x-2,x-3 / 3)
Serão cobrados juros legais e correção monetária
O prazo para pagamento será de no máximo sessenta ( 60 ) meses
O acionista deverá apresentar o seu planejamento orçamentário. 57
C - Terão direito a auxílio emergencial. Este se dará da seguinte forma:
O acionista solicitante do auxílio apresentará sua necessidade aos demais acionistas
que decidirão se ela é ou não emergencial através do voto simples.
Será calculada a média dos dividendos pagos ao solicitante dos últimos três anos e
multiplicada por três. ( 3 x ( dividendos ano x-1,x-2,x-3 / 3)
Serão cobrados juros legais e correção monetária
O prazo para pagamento será de no máximo sessenta ( 60 ) meses
O acionista deverá apresentar o seu planejamento orçamentário.
OBS 1 : Os auxílios, aquisição de moradia e emergencial, terão seus valores submetidos à
apreciação do conselho, tendo em vista que a fórmula acima pode não estar aderente as
reais condições da empresa.
OBS 2 : Os auxílios poderão ser solicitados juntos, tendo como limite o valor de
empréstimo estabelecido na forma de cálculo de um auxílio individualmente.
D - Os acionistas membros da empresa têm o compromisso de manter o grupo
familiar informado sobre o que se passa dentro dela.
E - Independentemente de trabalhar na empresa, deverão manter com recursos
próprios:
Sua moradia assegurada contra incêndio, roubo, raios, vendaval etc...
Seguro de vida
Plano de saúde
Testamento
Não poderão:
Ser avalistas ou fiadores
Casar em regime de comunhão total de bens
4.2 - Dos membros simples
Entende-se como membro simples aquele familiar que não possui ações da
empresa.
A - Utilizarão os serviços da empresa como um cliente comum, não possuindo
qualquer espécie de benefício.
B - Os membros simples que trabalham da empresa deverão manter o grupo
familiar informado sobre o que se passa dentro dela.
58
C – Os membros simples deverão manter com recursos próprio:
• Sua moradia assegurada contra incêndio, roubo, raios, vendaval, etc
• Seguro de vida
• Plano de saúde
5 - Mecanismos para transações entre os acionistas familiares
5.1 - Avaliação das ações
As ações serão avaliadas por empresa de consultoria idônea com respeitada
imagem no mercado.
5.2 - Intra núcleos familiares
Se entende por núcleo familiar o agrupamento formado por pais e filhos.
Cada núcleo familiar terá preferência para transacionar ações, sendo que esta
poderá se dar entre pais e filhos sem que os mesmos sejam acionistas.
OBS 3 : a transação de ações entre irmãos só será valida se ambos possuírem ações, caso
contrário a comercialização não tem validade.
5.3 - Inter. núcleos familiares
Caso a comercialização intra núcleo familiar não seja possível de realização, a
possibilidade de negociação se dará entre os demais núcleos familiares, sendo que estes
terão que se manifestar em até 30 dias.
Se houver interesse de todos
Cada acionista terá direito a compra de parte do montante equivalente ao percentual que
possui da sociedade. Vale lembrar que, caso a família não possua cem porcento da
sociedade, será feita uma equivalência, de forma que o somatório dos percentuais dos
acionistas seja igual a cem.
Ex.: 30% + 40% + 20% = 90%
30 x 100 = 33,33%
90
40 x 100 = 44,44%
90
20 x 100 = 22,22%
90
59
Se houver interesse de alguns
O cálculo acima se repete.
5.4 - A empresa
Se entende por empresa como sendo a Apsa- Administração Predial e Negócios
Imobiliários
Caso nenhum acionista tenha interesse ou condições de comprar as ações postas em
negociação, à Apsa, mediante comprovada possibilidade por empresa de auditoria externa,
quando necessário, será concedido direito de compra, de um montante não superior a 6% (
seis por cento ) das ações ao ano.
O pagamento pela empresa será feito em parcelas semestrais num período mínimo
de três anos, com 1% de juros mensais, mais correção feita por índice da FGV.
OBS 4 : caso dois acionistas manifestem a vontade de vender ações ao mesmo tempo a
empresa comprará, mediante comprovada possibilidade, proporcionalmente ao percentual
de cada um deles. Nunca excedendo aos 6% convencionados.
5.5 - O mercado
Se entende por mercado a pessoa física ou jurídica interessada na compra de ações.
Caso fique comprovada a não possibilidade da empresa de adquirir ações de um
sócio, este poderá oferecê-las livremente ao mercado.
6 - Ingresso de membros da família na empresa
6.1 - Entrada de jovens
A - O jovem que ingressar na empresa deverá ter curso superior completo, estágio
de pelo menos 01 ( um ) ano em outra empresa e possuir inglês básico para conversação.
Sua entrada será submetida ao conselho de administração.
B - O jovem será inicialmente direcionado para a área do produto da empresa, ou
seja, condomínios e locações para que possa conhecer o negócio e avaliar seu interesse por
ele.
60
C - Inicialmente o jovem assumira o cargo de trainee, recebendo a remuneração
destinada a este cargo conforme constar no plano de cargos e salários da empresa.
6.2 - Entrada de não jovens
A - O não jovem que quiser ingressar na empresa deverá participar do processo
formal de recrutamento e seleção promovido pela empresa. Quando houver empate o
familiar tem preferência.
6.3 - Entrada de genros e noras
A - Não será permitida a entrada de genros e noras na empresa.
OBS 5 : caso algum familiar venha a se casar com funcionário, o assim genro ou nora
poderá continuar trabalhando na empresa.
6.4 – Aperfeiçoamento Profissional
Treinamentos que não sejam designados pela empresa mediante necessidade e
interesse da mesma, serão custeados pelo núcleo familiar.
7 - Desligamento de membros da família da empresa
Este desligamento poderá se dar de duas formas: por aposentadoria e/ou
incompetência.
7.1 - Por aposentadoria
O acionista membro da família que se desligar da empresa por aposentadoria,
independentemente de qual seja ela, receberá da empresa uma remuneração de valor igual
a 10 salários mínimos.
7.2 - Por incompetência
A - Um membro da família poderá ser desligado da empresa, desde que seus
resultados profissionais não estejam satisfatórios.
B - Caberá ao conselho familiar avaliar os membros da família na empresa através
de modelo de avaliação a ser implantado., oficializando as avaliações a cada seis meses.
C - O membro simples, aquele que não possui ações, deverá ser convidado a
participar para receber uma posição a respeito de seu desempenho. Um feedback.
61
D - Os membros simples tem o direito de solicitar uma reunião com os
representantes dos núcleos familiares, tendo previamente notificado o tema.
E - O membro acionista ou simples que estiver com avaliação insuficiente deverá
ser desligado da empresa, recebendo uma remuneração equivalente a 2/3 do seu último
salário, durante um período de um ( 01 ) ano.
8 - Permanência de membros da família na empresa
A - A permanência, na empresa, de qualquer membro da família estará atrelada ao
critério de competência profissional.
Esta competência será avaliada pelo conselho familiar formado pelos acionistas da
família.
9 – Remuneração dos acionistas / membros da família que trabalhem na empresa
9.1 - Acionistas
A - Em forma de dividendos, seguindo a política da empresa
B - Através de juros sobre o capital ( patrimônio líquido )
9.2 – Membros da família que trabalham na empresa
A - De acordo com sua função e seguindo o plano de cargos e salários da empresa
10 – Formação educacional
A – Todos os membros da família , simples ou não deverão buscar sempre uma atualização
em relação as melhores práticas de governança corporativa em empresas familiares, através
de leitura em livros e participação em seminários específicos
11 – Negócios pessoais dos sócios
A – A sociedade deve estar informada das iniciativas isoladas em negócios que cada
acionista vier a ter participação
62
B – Deve ser evitada a participação em negócios concorrentes e com relações de
dependência e na qualidade de fornecedor .
12- Vigência do acordo
A - O presente acordo terá validade de 05 ( cinco ) anos e poderá ser revisado
sempre que necessário.
Uma revisão antes da data de validade do acordo só será viável mediante a vontade
unânime dos sócios familiares que este acordo assinaram.
63
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