ads:
D
D
I
I
S
S
S
S
E
E
R
R
T
T
A
A
Ç
Ç
Ã
Ã
O
O
D
D
E
E
M
M
E
E
S
S
T
T
R
R
A
A
D
D
O
O
P
P
R
R
O
O
F
F
I
I
S
S
S
S
I
I
O
O
N
N
A
A
L
L
I
I
Z
Z
A
A
N
N
T
T
E
E
E
E
M
M
A
A
D
D
M
M
I
I
N
N
I
I
S
S
T
T
R
R
A
A
Ç
Ç
Ã
Ã
O
O
A
A
N
N
a
a
t
t
u
u
r
r
e
e
z
z
a
a
d
d
o
o
s
s
S
S
i
i
s
s
t
t
e
e
m
m
a
a
s
s
d
d
e
e
C
C
o
o
n
n
t
t
r
r
o
o
l
l
e
e
s
s
G
G
e
e
r
r
e
e
n
n
c
c
i
i
a
a
i
i
s
s
e
e
m
m
O
O
r
r
g
g
a
a
n
n
i
i
z
z
a
a
ç
ç
õ
õ
e
e
s
s
G
G
l
l
o
o
b
b
a
a
l
l
i
i
z
z
a
a
d
d
a
a
s
s
E
E
L
L
E
E
N
N
N
N
A
A
R
R
A
A
C
C
A
A
R
R
P
P
I
I
M
M
B
B
E
E
S
S
T
T
E
E
I
I
R
R
O
O
ORIENTADOR: PROF. DR. RAIMUNDO NONATO SOUZA SILVA
R
R
i
i
o
o
d
d
e
e
J
J
a
a
n
n
e
e
i
i
r
r
o
o
,
,
2
2
7
7
d
d
e
e
o
o
u
u
t
t
u
u
b
b
r
r
o
o
d
d
e
e
2
2
0
0
0
0
5
5
.
.
F
F
F
A
A
A
C
C
C
U
U
U
L
L
L
D
D
D
A
A
A
D
D
D
E
E
E
S
S
S
I
I
I
B
B
B
M
M
M
E
E
E
C
C
C
P
P
P
R
R
R
O
O
O
G
G
G
R
R
R
A
A
A
M
M
M
A
A
A
D
D
D
E
E
E
P
P
P
Ó
Ó
Ó
S
S
S
-
-
-
G
G
G
R
R
R
A
A
A
D
D
D
U
U
U
A
A
A
Ç
Ç
Ç
Ã
Ã
Ã
O
O
O
E
E
E
P
P
P
E
E
E
S
S
S
Q
Q
Q
U
U
U
I
I
I
S
S
S
A
A
A
E
E
E
M
M
M
A
A
A
D
D
D
M
M
M
I
I
I
N
N
N
I
I
I
S
S
S
T
T
T
R
R
R
A
A
A
Ç
Ç
Ç
Ã
Ã
Ã
O
O
O
E
E
E
E
E
E
C
C
C
O
O
O
N
N
N
O
O
O
M
M
M
I
I
I
A
A
A
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
ii
A
A
N
N
a
a
t
t
u
u
r
r
e
e
z
z
a
a
d
d
o
o
s
s
S
S
i
i
s
s
t
t
e
e
m
m
a
a
s
s
d
d
e
e
C
C
o
o
n
n
t
t
r
r
o
o
l
l
e
e
s
s
G
G
e
e
r
r
e
e
n
n
c
c
i
i
a
a
i
i
s
s
e
e
m
m
O
O
r
r
g
g
a
a
n
n
i
i
z
z
a
a
ç
ç
õ
õ
e
e
s
s
G
G
l
l
o
o
b
b
a
a
l
l
i
i
z
z
a
a
d
d
a
a
s
s
Elen Nara Carpim Besteiro
Dissertação de Mestrado Profissionalizante
apresentada ao Programa de Pós Graduação em
Administração e Economia das Faculdades
Ibmec, como requisito parcial necessário para a
obtenção do título de Mestre em Administração.
BANCA EXAMINADORA:
__________________________________________________________________________________
__Prof. Dr. Raimundo Nonato Souza Silva, Faculdades Ibmec - Orientador
__________________________________________________________________________________
__Prof. Dr. Edson Dalto – Faculdades Ibmec
__________________________________________________________________________________
__Prof. Dr. Luiz Perez Zottes - UFF
IBMEC / RJ
Outubro de 2005
ads:
iii
Besteiro, Elen Nara Carpim.
A Natureza dos Sistemas de Controles
Gerenciais em Organizações Globalizadas / Elen
Nara Capim Besteiro. Rio de Janeiro: Faculdades
Ibmec, 2005.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante
apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Administração das Faculdades Ibmec, como
requisito parcial necessário para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de concentração: Controladoria e Finanças
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus pais pelas orientações que sempre
me guiaram.
Agradeço a minha família, meu marido pelo carinho e
apoio nos momentos necessários.
Agradeço ao Professor Dr. Raimundo Nonato, pelo
direcionamento e apoio neste trabalho.
Agradeço as informações valiosas das empresas em
suas diversas etapas deste trabalho, principalmente
meus entrevistados.
Agradeço a todos que de múltiplas maneiras
contribuíram para que esta dissertação se tomasse
forma e tornasse realidade.
Agradeço a Deus, por ter me dado saúde e forças para
chegar até aqui.
v
RESUMO
Na última década, a intensificação das pressões competitivas forçou as empresas a
uma reconsideração das estratégias globais, que consiste em tratar o mundo como um
mercado único. Essa estratégia refere-se ao estabelecimento de operações mundiais e
ao desenvolvimento de produtos e marketing padronizados. No momento em que a
companhia determina mudanças radicais nos objetivos estratégicos ou no escopo de
operações, torna-se necessária a mudança na estrutura organizacional. Ao escolher
um novo projeto ou modificar a estrutura existente, é preciso estabelecer um sistema
de comunicação e controle capaz de embasar decisões eficientes. Assim, estudiosos
sobre gestão empresarial têm assinalado a importância de avaliar e identificar os
aspectos condicionantes da melhoria de desempenho em empresas que atuam no
mercado global. Diante dessas considerações percebe-se que um sistema de controle
gerencial estará sujeito a adaptações ou modificações quando uma organização
empresarial resolve expandir as atividades. Dentro desse contexto, a pesquisa deste
trabalho se propõe a verificar similaridades nos procedimentos de controles
gerenciais, ao considerar as estruturas organizacionais e orientações estratégicas.
Para a realização deste estudo serão analisadas três empresas que possuem
características de empresas globais, que servirão de base para comparação com a
literatura existente.
vi
ABSTRACT
In the last decade, the competitive pressures forced the companies to a revision of
their global strategies, that consists of treat the world as an unique market. This
strategy refers to the establishment of world operations and to the development of
products and marketing standardized. When a company determines radical changes
in his strategic objectives or target of operations, becomes-itself necessary a change
in his structure organization. Upon choosing a new project or modify the existing
structure. It is necessary establish a communication system and a capable control to
efficient support decisions. This business management studious have appointed the
importance of evaluate and identify the conditioning aspects of business performance
improvement that act in the global market. Faced with these considerations, the
companies perceive that a system of managerial control will be subject the
adaptations or modifications when a business organization is going to expand her
activities. Inside this context, the research of this work is proposing to verify
similarities in the procedures of managerial controls considering its structures
organization and strategic orientation. This study will analyze tree companies that
have global businesses characteristics Also they will be used as a base to compare
with existing literature.
vii
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS................................................................................................iv
RESUMO......................................................................................................................v
ABSTRACT.................................................................................................................vi
SUMÁRIO..................................................................................................................vii
LISTA DE FIGURAS..................................................................................................ix
LISTA DE TABELAS..................................................................................................x
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................01
1.1 Formulação do problema de pesquisa.............................................................02
1.2 Objetivos.........................................................................................................02
1.2.1 Objetivo Geral.................................................................................................02
1.2.2 Objetivo Específico.........................................................................................02
1.3 Relevância do estudo.......................................................................................03
1.4 Delimitação do estudo.....................................................................................04
2. METODOLOGIA...........................................................................................04
2.1 Tipo de Pesquisa.............................................................................................04
2.2 Coleta de dados...............................................................................................06
2.3 Limitações do método.....................................................................................07
2.4 Estrutura do trabalho.......................................................................................07
3. REVISÃO DA LITERATURA E REFERENCIAL TEÓRICO.....................09
3.1 Estruturas organizacionais..............................................................................09
3.2 Ambiente das empresas globalizadas..............................................................13
3.3 Coordenação e controle de estruturas descentralizadas..................................21
3.4 Mensuração do desempenho...........................................................................28
4. ESTUDO DE CASOS.....................................................................................33
4.1 Introdução.......................................................................................................33
4.1.1 Apresentação Caso I: Shell............................................................................33
4.1.2 Apresentação Caso II: Unilever......................................................................41
viii
4.1.3 Apresentação Caso III: InBev.........................................................................49
5. ANÁLISE DOS DADOS............................................................................. ...55
5.1.1 Estudo de Caso I: Shell............................................................................... ...55
5.1.2 Estudo de Caso II: Unilever............................................................................58
5.1.3 Estudo de Caso III: InBev...............................................................................61
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES......................................................64
6.1 Conclusões......................................................................................................64
6.2 Recomendações...............................................................................................72
ANEXOS....................................................................................................................73
Roteiro da entrevista...................................................................................................73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................76
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura Global por Linha de Negócio e Funções
Glonbais...............................................................................................35
Figura 2: Estrutura Acionária Unilever..............................................................42
Figura 3: Estrutura Acionária da Interbrew-Ambev...........................................49
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Características das Estruturas Necessárias para Implementar
Estratégias...........................................................................................12
Tabela 2: Mecanismos de Controle em Estruturas Organizacionais...................23
Tabela 3: Sistemas de Avaliação Econômico-Financeira: adoção prática e ênfase
Atribuída..............................................................................................29
Tabela 4: Sistemas de Avaliação Econômico-Financeira: adoção entre as
Empresas Nacionais e Estrangeiras....................................................32
Tabela 5: Características do Sistema de Controle Gerencial..............................69
1
1. INTRODUÇÃO
Levar a empresa à esfera global é um desafio no atual cenário de negócios, em que as
empresas têm a opção de expandir-se ou permitir que sejam adquiridas. Existem
vários motivos pelos quais as empresas precisam atuar além dos mercados locais,
como administrar melhor o risco que significa, hoje, fazer negócios nesses
turbulentos mercados ou por que as oportunidades de crescimento dentro do mercado
local vêm mostrando sinais de falência. Em muitos casos, empresas que reagiram
com lentidão aos desafios e oportunidades da globalização, enfrentam obstáculos que
tornam mais difícil a tarefa de fazer negócios nesse mercado volátil, com alta carga
tributária, com escassez de mercado, com o custo de capital, com a desvantagem
tecnológica, ou ainda com o câmbio e os altos juros.
Diante dessas considerações, as estruturas organizacionais precisam mudar para
acomodar a evolução das organizações em reação à competição mundial. Algumas
pesquisas têm mostrado que a estrutura de uma companhia deve ser de caráter
indutivo à implantação da estratégia (Deresky, 2004). O projeto de uma organização
leva em consideração a existência de variáveis como o porte e a adequação
tecnológica da empresa, bem como o cenário mundial em que opera.
Embora seja a estratégia o meio principal da liderança competitiva, a consolidação
dessa vantagem fica com a estrutura e o projeto da organização. É necessário projetar
sistemas eficientes de coordenação e responsabilização, para que se tenha certeza de
que o desempenho real ajuste-se aos padrões e objetivos estratégicos. A obtenção de
operações eficientes com uma estratégia global exige o compartilhamento de
recursos e a ênfase na coordenação e cooperação entre fronteiras. O sistema de
controle gerencial para empresa globalizada deve atuar de forma integrada e
coordenada, a fim de que seja um instrumento de gestão capaz de auxiliar a
administração a influenciar positivamente o comportamento humano na consolidação
dos objetivos individuais em prol das estratégias globais da organização. É nesse
sentido que este estudo pretende examinar as características de três diferentes
organizações globais de modo a estabelecer eventuais semelhanças inerentes à
condição de empresas globais.
2
FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
1.1 Pergunta de Pesquisa
As empresas globais enfrentam uma série de problemas relacionados com o
acompanhamento das operações em ambientes de alta competividade. Esse fato
explicita a necessidade de adoção de controles que as mantenham na direção dos
objetivos e metas estratégicas. Em função disso, as questões de pesquisa que o
trabalho se propõe a responder ao final são as seguintes:
1 – Organizações caracterizadas como empresas globais têm a mesma estrutura de
Sistemas de Controle Gerencial?
2 – Os sistemas de controles gerenciais são condizentes com as estruturas
organizacionais das empresas em conformidade com as orientações estratégicas?
1.2 OBJETIVO
1.2.1 Objetivo Geral
Diante do ambiente caracterizado pela complexidade e competitividade em que
atuam as empresas globais, o estudo pretende examinar a natureza dos sistemas de
controles gerenciais que essas companhias fazem uso no intuito de alcançar os
objetivos estratégicos.
1.2.2 Objetivo Específico
Em consonância com o objetivo geral, esta pesquisa pretende verificar de modo
específico a existência de similaridades entre sistemas de controles gerenciais e os
respectivos indicadores de desempenho em empresas ditas globais, ao considerar as
estruturas organizacionais e a orientação estratégica.
3
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Os indícios persistentes de trabalho ineficaz nos sistemas e nos fluxos de trabalho,
fazem com que as empresas analisem o projeto organizacional, a fim de localizar as
possíveis causas desses problemas. Ao escolher um novo projeto organizacional ou
modificar a estrutura existente, é preciso estabelecer um sistema de comunicação e
controle capaz de embasar decisões eficientes. E cabe aos executivos a tarefa de
localizar o processo decisório e integrar operações globais amplamente dispersas e
incompatíveis.
A globalização dos mercados e a alta competitividade fizeram com que as empresas
evoluíssem em níveis de alta eficiência, em que a especialização passou a constituir
características mais relevantes. Nesse cenário, o modelo de decisão requer a mais
perfeita e completa integração de todas as áreas funcionais, e a controladoria
desponta como o principal responsável pela disponibilidade de um sistema de
informação que suporte adequadamente esse modelo de decisão.
A necessidade de um sistema contábil nas empresas é uma realidade. Ele deve
possibilitar um controle eficaz e fornecer à administração todas as informações
patrimoniais, financeiras, e os resultados obtidos para facilitar a tomada de decisão.
Bem como fornecer aos acionistas informações precisas sobre a lucratividade da
empresa. Nesse contexto, a visão da empresa como um todo e a definição das
necessidades representam as premissas básicas para a eficácia do processo.
A discussão sobre a natureza dos sistemas de controle tem importância devido ao
fato desses sistemas serem construídos em consonância com as estruturas
organizacionais que, por sua vez, são desenhadas segundos os objetivos estratégicos
das organizações. Desse modo, este trabalho pretende oferecer contribuição ao
estado da arte a partir da verificação da adequação dos sistemas de controles às
estruturas organizacionais das empresas e conseqüentemente às metas estratégicas.
4
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A pesquisa deste trabalho concentrou-se em empresas que atuam no ambiente
globalizado com operações em vários países e que adotam a estratégia de
globalização que é específica. O estudo utiliza a abordagem padronizada de produtos
e mercados, onde os projetos e o marketing dos produtos e serviços são os mesmos
para todos os mercados mundiais.
As análises e conclusões estarão limitadas à observação do conjunto de empresas e
os mecanismos de controles gerenciais que tenham sido concebidos conforme a
orientação estratégica das organizações.
2. METODOLOGIA
2.1 TIPO DE PESQUISA
Quanto ao tipo de pesquisa, Vergara (2000) propõe dois critérios: quanto aos fins e
meios. Quanto aos fins, a pesquisa pode ser: exploratória, descritiva, explicativa,
metodológica, aplicada e intervencionista. Quanto aos meios pode ser: de campo,
laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante,
pesquisa-ação e estudo de caso.
Segundo esses critérios, a pesquisa está classificada como:
a) Quanto aos fins esta pesquisa é descritiva, pois visa a descrever o histórico das
empresas a serem analisadas;
b) Quanto aos meios, esta pesquisa é bibliográfica, de campo e um estudo de caso.
Bibliográfica por ter sido feito estudo em livros, periódicos e artigos. De campo por
utilizar o método de entrevista. Estudo de caso por ter sido projetado para que se
pudesse, a partir de uma situação real, observar a aplicação da teoria.
O estudo de três organizações distintas possibilita o conhecimento de diferentes
realidades e conseqüentemente a identificação de diversas variáveis importantes para
5
o melhor entendimento dos controles gerenciais. O método de estudo de caso, torna
possível expandir as análises entre as organizações por meio da comparação com um
tipo ideal encontrado na literatura.
Segundo Yin (2005), o estudo de caso é uma investigação empírica que estuda um
fenômeno contemporâneo dentro do contexto da realidade, especialmente quando os
limites entre ambos não estão claramente definidos. Em geral esse método é a
estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos recentes, quando não se pode
manipular comportamentos relevantes. Isso ocorre quando se faz uma questão do
tipo “como” ou “por que” sobre um conjunto atual de acontecimentos sobre o qual o
pesquisador tem pouco ou nenhum controle. Esse método de pesquisa pode ser
dividido em: exploratórios, descritivos ou explanatórios.
Nesta pesquisa será adotado o estudo de caso descritivo, com o propósito de
descrever as estruturas organizacionais e mensuração de desempenho de empresas
participantes do ambiente global. E as questões a serem respondidas são:
1 - “como” são orientados os controles gerenciais das empresas ditas globais?
2 – “Porque” as empresas globais alteram as estruturas organizacionais?
Supõe-se que o projeto de pesquisa represente um conjunto lógico de proposições, e
a qualidade do projeto é alcançada de acordo com certos testes lógicos. Os conceitos
que já foram oferecidos para esses testes incluem fidedignidade, credibilidade,
“confirmabilidade” e fidelidade dos dados. Quatro testes são comumente utilizados
para determinar a qualidade de qualquer pesquisa social empírica, dado que os
estudos de caso representam uma espécie dessa pesquisa. São eles:
Validade do Constructo: utilização de várias fontes de evidências, coleta de dados e
análise do estudo de caso;
Validade Interna: estabelece a relação causal, não é utilizado neste estudo de casos,
pois atende a pesquisas explanatórias;
6
Validade Externa: identifica se as descobertas neste estudo de casos são
generalizáveis, por intermédio da replicação das constatações em outros casos, onde
a teoria supõe que devam ocorrer os mesmos resultados;
Confiabilidade: utiliza procedimentos descritos com propósito de minimizar os erros
e os vieses de um estudo.
Durante a coleta de dados são definidos os tipos de projetos para os estudos de caso.
Eles podem ser classificados como projeto de caso único e de casos múltiplos. No
projeto de caso único ele representa o caso decisivo ao testar uma teoria bem
formulada. E o projeto de casos múltiplos segue a lógica de replicação, em que os
casos devem ser selecionados de forma a prever resultados semelhantes ou produzir
resultados contrastantes.
Nesta pesquisa será utilizado o estudo de casos múltiplos, pela proposta de estudo de
casos de três organizações distintas.
2.2 COLETA DE DADOS
São utilizadas as seguintes fontes para coletar dados:
1) Pesquisa bibliográfica em livros, periódicos e dissertações. Buscaram-se na
literatura evidências que revelasse o atual ambiente globalizado onde as empresas
atuam;
2) Pesquisa documental por meio de acesso a relatórios anuais das empresas;
3) Pesquisa de campo, em visita às empresas, participantes do universo da amostra,
onde foram entrevistados os gerentes de controle e gestão.
7
2.3 LIMITAÇÃO DO MÉTODO
O método de estudo de casos múltiplos utilizados nesta pesquisa, segundo Yin
(2005), justifica-se pelos três casos a serem examinados que são: Shell, Unilever e
InBev. O método segue a lógica de replicação, porém, neste estudo de casos, os
resultados encontrados não podem ser generalizados, pois as estruturas
organizacionais são alteradas de acordo com a escolha estratégica da empresa, em
que cada estrutura tem características próprias e distintas e adapta-se a um momento
específico de evolução da organização.
Com base na revisão de literatura presente no capítulo a seguir, elaborou-se um
roteiro semi-aberto para a realização das entrevistas, já que nas condições da
pesquisa, permitem maior flexibilidade e fluidez nos depoimentos dos entrevistados.
Considerou-se a utilização da análise de percepção sobre estruturas organizacionais e
controles gerenciais utilizados por empresas globais.
2.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este estudo encontra-se dividido em cinco capítulos.
Capítulo I – Introdução - Introdução da pesquisa, bem como a formulação do
problema: pergunta da pesquisa, os objetivos, a relevância e a delimitação do estudo.
No capítulo II – Metodologia –Neste capítulo são apresentados o tipo de pesquisa,
coleta de dados, limitações do método e a estrutura do trabalho.
Capítulo III – Revisão de Literatura e Referencial Teórico - Neste capítulo estão
abordadas as fundamentações do trabalho:
Estruturas Organizacionais – Padrão de crescimento das estruturas como estrutura
simples, estrutura funcional e estrutura multidivisional.
Ambiente das Empresas Globalizadas – Formas mais comuns em que se organizam
as atividades internacionais: estrutura doméstica mais departamento de exportação,
8
estrutura doméstica mais subsidiária estrangeira, divisão internacional, estrutura
funcional global, estrutura global de produtos, estrutura global por área geográfica,
estrutura de matriz e projeto transnacional.
Coordenação e Controle de Estruturas Descentralizadas –Principais abordagens
sobre o controle gerencial, descentralização, razões para a descentralização, e preço
de transferência.
Mensuração e Desempenho – Abordagem dos principais indicadores adotados para
avaliação econômico-financeira das empresas, indicadores não financeiros como
balanced scorecard e comparação da utilização de indicadores de desempenho
adotados por empresas nacionais e estrangeiras.
No capítulo IV – Estudos de Casos – Enfatiza-se os aspectos mais relevantes do
impacto da globalização das empresas analisadas, bem como uma descrição da
empresa, cultura organizacional, estrutura acionária, mercado, estrutura
organizacional, modelo de gestão de negócios e mensuração de desempenho.
Discute-se a política de controladoria, com destaque para as estruturas
organizacionais e estratégia das empresas Shell, Unilever e InBev.
No capítulo V – Análise dos Dados – Neste capítulo faz-se uma análise detalhada de
cada empresa, ao analisar as alterações de estruturas organizacionais e nos controles
gerenciais adotados por essas empresas.
No capítulo VI – Conclusões e Recomendações - São apresentadas as conclusões e
recomendações para pesquisas futuras.
Fazem parte do estudo, e são apresentados após o capítulo VI, os anexos, as
referências bibliográficas, bem como os roteiros de projeto das entrevistas com os
executivos das empresas analisadas.
9
3. REVISÃO DA LITERATURA E REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Diante da crescente complexidade das variáveis presentes no contexto internacional,
há certa complexidade ao projetar a estrutura e os subsistemas organizacionais mais
adequados no sentido de concorrer globalmente (estratégia) do que decidir como
desenvolver a capacidade organizacional (estrutura). As principais variáveis nesse
contexto incluem a estratégia, o porte e a adequação tecnológica da empresa, bem
como o cenário mundial em que opera. Variáveis adicionais como dispersão
geográfica, idioma, atitudes culturais e práticas de negócios acrescentam níveis
extras de dificuldades.
As empresas necessitam de alguma forma da estrutura organizacional para colocar
em funcionamento as estratégias, e as estruturas são mudadas quando não mais
fornecem a coordenação, o controle e a direção de que os gestores e organizações
necessitam para implantar estratégias de maneira bem-sucedida. Algumas estratégias
de nível corporativo exigem estruturas elaboradas e controles estratégicos, enquanto
outras concentram-se no controle financeiro.
A estrutura organizacional isolada não cria vantagem competitiva, que, ao contrário,
é viabilizada quando há um casamento apropriado entre estratégia e estrutura.
Segundo Hitt at all. (2003), os competidores globais mais produtivos são aqueles que
possuem eficientes habilidades de inovação de produtos e uma estrutura
organizacional em vigor que facilite uma bem-sucedida e oportuna aplicação da
capacidade interna e das competências essenciais.
Para Vancil (1979), as estruturas organizacionais das empresas podem ser divididas
em três formas: organização centralizada funcional; organização descentralizada;
divisional e na forma emergente da estrutura de matriz. E a seqüência em que essas
formas são listadas não reflete somente a cronologia do desenvolvimento desses
novos formatos, mas também a progressão na complexidade da forma da
organização.
10
Segundo Deresky (2004), as estruturas organizacionais precisam mudar para
acomodar a evolução da internacionalização de uma companhia em relação à
competição mundial. Dessa forma, a estrutura de uma companhia deve ser de caráter
indutivo à implantação da estratégia. Em outras palavras, a estrutura precisa ajustar-
se à estratégia na organização dos sistemas e tarefas da companhia.
Para Hitt at all. (2003), “estrutura organizacional é a configuração do papel formal,
de procedimentos, mecanismos de direção, controle, processos de autoridade e
tomada de decisão de uma empresa”. Para o autor, os padrões de crescimento das
estruturas organizacionais seguem a seguinte cronologia:
Estrutura Simples é uma forma organizacional na qual o proprietário-gerente toma
todas as decisões importantes diretamente e monitora todas as atividades, enquanto o
corporativo serve como uma extensão da autoridade supervisora do gerente.
Vantagens: comunicação freqüente e direta, novos produtos tendem a ser
introduzidos rapidamente no mercado, o que pode resultar em uma vantagem
competitiva. Desvantagens: envolve pouca especialização de tarefas, poucas regras,
limitada formalização e o sistema de informação são relativamente pouco
sofisticados.
Estrutura Funcional consiste em um executivo e em um corporativo limitado, com
gerentes funcionais de linha em áreas organizacionais predominantes como
produção, marketing, contabilidade, pesquisa e desenvolvimento, engenharia e
recursos huumanos.
Vantagens: essa estrutura permite a existência de especialização funcional, e
promove a economia de escala no interior das funções. Desvantagens: maior
concentração nas estratégias locais da empresa, o que faz perder de vista a intenção e
a missão estratégica global.
Segundo Daft (2002), em uma estrutura funcional, as atividades são agrupadas por
função. A vantagem dessa estrutura está em promover a economia de escala no
interior das funções por intermédio do compartilhamento de informações. Como
11
desvantagem essa estrutura tem uma resposta lenta às mudanças ambientais, à
inovação e cada funcionário possui visão restrita das metas globais da organização.
Estrutura Multidivisional é composta de divisões operacionais, onde cada uma
representa o negócio ou o centro de lucro separado, no qual a maior autoridade
corporativa delega responsabilidades pelas operações diárias e pela estratégia das
unidades de negócios para os gerentes de divisão. A forma M como é chamada é
utilizada na maioria das corporações que atuam na economia global. São descritas
três variações dessa forma, necessárias para implantar as estratégias de
diversificação.
Forma cooperativa é uma estrutura organizacional que utiliza muitos dispositivos de
integração e práticas horizontais de recursos humanos para fomentar a cooperação e
a integração entre as divisões das empresas. A cooperação entre as divisões é
formada ao redor de produtos ou de mercados atendidos. É necessária para realizar
economias de escopo e para facilitar a transferência de habilidades.
Vantagens: esses vínculos permitem e apóiam o compartilhamento de ativos
estratégicos, como Know-how de empregados, ativos tangíveis, instalações e
métodos de operações. Desvantagens: como a cooperação entre as divisões implica
em perda da autonomia administrativa, as divisões podem não se comprometer
prontamente de forma integrada.
Forma de Unidade estratégica de negócios (UEN) consiste em pelo menos três
níveis: o nível máximo é a sede corporativa, os grupos de unidades de negócios e as
divisões de nível final agrupadas por relatividade (áreas geográficas) dentro de cada
unidade de negócio. Dentro dessa estrutura, divisões com produtos ou tecnologias
similares são organizadas para obter sinergia. Cada unidade é um centro de lucro
controlado pelo escritório central da empresa.
Vantagens: um importante benefício dessa forma estrutural é que os responsáveis
pelas decisões individuais, dentro das unidades estratégicas, reportam-se aos
executivos da unidade de negócios, em vez de dirigirem-se ao pessoal do escritório
central, em busca de orientação estratégica. Desvantagens: nesta forma estrutural
12
deve-se ter pleno conhecimento da estratégia global da empresa, pois a burocracia é
suprimida a fim de responder rapidamente às oportunidades do mercado.
Forma competitiva é uma estrutura organizacional onde os controles utilizados
enfatizam a competição entre divisões distintas pelo capital corporativo. Para extrair
benefícios da eficiente alocação de recursos, as divisões devem ter um desempenho
de lucro distinto, identificável e manter-se responsável por esse desempenho.
Vantagens: o escritório central define alvos de taxa de retorno e monitora o
desempenho divisional, porém não intervem nos assuntos divisionais. Desvantagnes:
possui estrutura organizacional enxuta, faltam-lhe mecanismo de integração e utiliza
critérios financeiros para avaliar o desempenho de cada unidade.
Diferenças são vistas quanto ao grau de centralização. A forma mais centralizada é a
estrutura cooperativa. A menos centralizada, com menores custos burocráticos, é a
estrutura competitiva. A estrutura de unidade de negócios requer centralização
parcial e envolve compartimentos dos mecanismos necessários para pôr em
funcionamento a relação entre as divisões. Na estrutura competitiva, o critério mais
importante é o desempenho divisional. Na tabela 1 serão apresentadas às
características dessas estruturas.
Tabela 1: Características das Estruturas Necessárias para Implementar Estratégias
Forma Estrutural Global
Características Forma M Forma M Forma M
Estruturais Coopetariva Unid Estrat. de Negócios Competitiva
Centralizaçao de Centralizado no Parcialmente Descentralizada em
operação escritório corporativo centralizada divisões
Utilização de Extensiva Moderada Inexistente
mecanismos de
integração
Avaliação divisional Enfatiza critérios Utiliza uma combinação Enfatiza critérios
do desempenho subjetivos de critérios subjetivos e objetivos
objetivos
Compensação de Vinculado ao desem_ Ligação mista à UEN Vinculado ao desem_
incentivo divisional penho corporativo global corporativa e desempenho penho divisional
divisional
Fonte: Hitt (2003), p.465.
13
3.2 AMBIENTE DAS EMPRESAS GLOBALIZADAS
Historicamente, uma empresa reorganiza-se para acomodar novas estratégias e a
estrutura continua a mudar com o crescimento e com os níveis crescentes de
investimento ou diversificação. Assim, os executivos devem escolher as estratégias
mais adequadas. A empresa pode começar pela exportação ou funcionar como
autorizda ou licenciada, e com o tempo, evoluir no sentido da internacionalização ao
participar de joint ventures ou, ainda, estabelecer instalações de serviços, produção,
montagem, ou até alianças no exterior, e desse modo evoluir para a estratégia global.
Em cada um desses estágios, os executivos redefinem a estrutura organizacional da
empresa para criar as possibilidades de sucesso da estratégia. Para isso, realiza as
devidas alterações nas tarefas e relacionamentos da empresa e determina autoridade,
responsabilidade, linhas de comunicação e dispersão geográfica das unidades.
Porém, muitas empresas não seguem esse modelo por começarem em nível maior de
envolvimento como uma joint venture global desenvolvida sem jamais ter feito
exportação. As formas mais comuns pelas quais as empresas organizam as atividades
internacionais são apresentadas por Deresky (2004):
Estrutura doméstica mais departamento de exportação corresponde às empresas de
menor porte que iniciam os empreendimentos internacionais pelas exportações. É
necessário utilizar serviços da companhia de gestão de exportação ou, reorganizar-se
simplesmente nos moldes da estrutura doméstica aliada ao departamento de
exportação.
Para Daft (2002), no estágio doméstico, a empresa é orientada pelo próprio país, mas
os gerentes estão cientes do ambiente global. O potencial de mercado é limitado e
encontra-se primeiramente no país de origem. A estrutura da empresa é doméstica,
em geral funcional ou divisional, e as vendas iniciais no exterior são administradas
por um departamento de exportação.
Estrutura doméstica mais subsidiária estrangeira é utilizada para facilitar o acesso a
determinados mercados estrangeiros e o seu desenvolvimento. A empresa pode
14
evoluir em direção a operações mundiais reorganizando-se nos moldes de uma
estrutura doméstica em parceria com a subsidiária estrangeira em um ou mais países.
Vantagens: os executivos dessas subsidiárias só poderão ser eficientes se contarem
com um alto grau de autonomia, capacidade de adaptação e de reagir rapidamente à
necessidade de bem servir os mercados locais. Desvantagens: essa estrutura
funcionará adequadamente para a companhia que contar com uma ou mais
subsidiárias localizadas relativamente próximo à matriz.
Divisão internacional ocorre com a criação de uma nova divisão, organizada de
acordo com linhas de funções, produtos ou posições geográficas. Com essa estrutura,
as várias subsidiárias estrangeiras ficam subordinadas à divisão internacional, e os
executivos das subsidiárias têm como superior imediato o diretor, normalmente
chamado de vice-presidente da divisão internacional, que, por sua vez, tem ligação
direta com o CEO da corporação.
A criação de uma divisão internacional simplifica o lançamento de uma estratégia
global. Permite aos executivos unificar a alocação e coordenação de recursos para
atividades internacionais e oportunidades de mercado. Alguns conflitos sempre
podem surgir entre as divisões da empresa à medida que cada vez mais recursos e
atenção da direção são canalizados para a divisão internacional em comparação com
as divisões domésticas e também em conseqüência das diferenças de orientação entre
os vários executivos de divisões.
Segundo Daft (2002), a divisão internacional tem hierarquia própria para operar
negócios por meio de vários países, comercializar os produtos e serviços criados
pelas divisões domésticas, operar fábricas subsidiárias e, em geral, passar a
organização para operações internacionais mais sofisticadas.
Para reagir à crescente diversificação de produtos e maximizar os lucros das
operações, a companhia pode substituir a divisão internacional por estrutura global
integrada. Essa estrutura pode ser organizada de acordo com linhas funcionais, de
produtos, geografia ou de matrizes.
15
Estrutura funcional global é projetada com base nas funções da companhia como
produção, marketing e finanças. Operações internacionais são integradas nas
atividades e responsabilidades de cada departamento com o objetivo de obter
especialização funcional e economias de escala. Essa forma de organização é usada
principalmente por empresas menores com sistemas altamente centralizados. É
especialmente apropriada para linhas de produtos que utilizam tecnologias similares
e para empresas com um espectro mais fechado de consumidores.
Vantagens: essa estrutura tem como resultado fábricas altamente integradas e que
servem mercados únicos ou similares. Desvantagens: boa parte das vantagens
resultantes das economias de escala e especialização funcional pode ser perdida
quando, e se, os executivos e os sistemas de trabalho atuarem de forma
excessivamente rígida, a ponto de não contarem com a flexibilidade necessária para
reagir a ambientes locais diferenciados. Uma estrutura alternativa pode basear-se em
linhas de produtos.
Estrutura global de produtos ou divisional é indicada para empresas com linhas
diversificadas de produtos, ou serviços com várias bases tecnológicas e destinadas a
atender mercados dissimilares ou dispersos. Nessa estrutura, um produto ou linha de
produto isolado é representado por uma divisão separada. Cada divisão tem diretor-
geral próprio, responsável por respectivas funções de produção e vendas.
Normalmente, cada divisão é uma unidade estratégica de negócios que funciona
como uma empresa dentro da outra, com departamento de funcionários e sistemas de
responsabilidade próprios.
Vantagens: concentração de mercado, inovação e a capacidade de reagir a novas
oportunidades. Também facilita a diversificação e o crescimento acelerado, às vezes,
até, em prejuízo das economias de escala e da especialização funcional. É
especialmente indicados para cenários dinâmicos e diversificados. Desvantagens:
dificuldades envolvidas na coordenação das decisões e nas ações entre fronteiras
nacionais e a incapacidade de responder rápida e eficientemente às necessidades e
preferências locais.
16
Segundo Daft (2002), em uma estrutura global por produto, as divisões de produto
assumem responsabilidade pelas operações globais em área específica de produto.
Essa estrutura baseada em produtos funciona melhor quando a empresa tem
oportunidades para produção e vendas mundiais de produtos-padrão para todos os
mercados. Com isso, garante economias de escala e padronização da produção, do
marketing e da propaganda.
Dificuldades latentes na coordenação de operações poderão manifestar-se na prática.
Uma boa resposta a isso, especialmente nas empresas multinacionais, é reorganizar
em forma de estrutura global geográfica.
Estrutura global por área geográfica nessa forma estrutural são criadas divisões para
cobrir regiões geográficas, onde cada executivo regional passa a ser o responsável
pelas operações e pelo desempenho dos países integrantes de cada região. Dessa
forma, as necessidades nacionais e regionais e o conhecimento relativo do mercado
são mais importantes do que a especialização em produtos. Os executivos locais
conhecem o ambiente cultural, as regulamentações legais e estão familiarizados com
as grandes transações comerciais.
Vantagens: enfatiza os interesses nacionais e facilita os esforços dos gerentes para
satisfazer as diferenças locais ou culturais. Desvantagens: baixa formalização e
coordenação informal, o que pode resultar em uma dificuldade de criar eficiência
global.
Para Daft (2002), uma organização regional mundial divide o mundo em regiões,
todas elas se reportam ao diretor executivo. Cada região detém controle pleno das
atividades funcionais na área geográfica. Empresas que utilizam a estrutura global
geográfica tendem a possuir linhas de produtos maduras e tecnologias estáveis. Elas
encontram fabricação de baixo custo nos países e diferentes necessidades de
marketing e vendas. Estrategicamente, essa estrutura pode explorar muitas
oportunidades de obter vantagens competitivas regionais ou de base local.
Estrutura de matriz é uma organização híbrida, de estrutura irregular mista com
superposição de responsabilidades. É usada por algumas empresas, embora em geral
esteja em desuso. Vantagens: possibilita que uma organização atenda demandas
17
duais de clientes no ambiente. Desvantagens: alguns funcionários se submetem a
autoridade dual, o que pode ser frustrante e confuso.
Segundo Daft (2002), a estrutura matricial proporciona meios de obter coordenação
vertical e horizontal simultaneamente segundo duas dimensões. A matriz funciona
melhor quando a pressão por decisões equilibra os interesses tanto da padronização
de produtos como da localização geográfica.
Segundo Vancil (1979), a estrutura de matriz foi desenvolvida pelas grandes
indústrias na década de 1960, organizada funcionalmente, onde cada gerente era
responsável por uma fase do projeto e nenhum gerente era responsável pelo resultado
como um todo. A desvantagem dessa estrutura está nos conflitos entre os gerentes
que deverão ser resolvidos pelo gerente geral.
As tendências globais e as forças competitivas têm exercido crescente pressão sobre
as corporações multinacionais para que adotem estratégia de globalização, que é uma
estratégia específica que enxerga o mundo como se fosse um mercado único pela
utilização de uma abordagem padronizada de produtos e mercados, segundo Deresky
(2004).
Organizar como forma de facilitar a estratégia de globalização normalmente exige
racionalização e o desenvolvimento de alianças estratégicas. Escolher os melhores
locais de fabricação de cada produto, avaliar onde poderá ser atingida a melhor
combinação de custo, qualidade e tecnologia. Isso muitas vezes requer a fabricação
de diferentes produtos ou partes em países diferentes, em geral, significa também que
os programas de projeto e marketing dos produtos serão essencialmente os mesmos
para todos os mercados finais do mundo, a fim de se conseguir atingir expressivos
resultados na economia de escala. O ponto fraco dessa estratégia é a ausência de
diferenciação e especialização para mercados locais.
Organizar para a padronização do produto global exige uma íntima coordenação
entre os vários países envolvidos. E requer igualmente a responsabilidade
centralizada pela produção global, onde o executivo na matriz é responsável por
determinado produto em todo o mundo, o que torna tarefa difícil para companhias de
multiprodutos. Assim, os executivos devem centralizar o controle dos negócios na
18
matriz e, ao mesmo tempo, tratar as subsidiárias nacionais como parceiras na
condução dos negócios, talvez na condição de companhias-holding responsáveis pela
administração e coordenação de atividades interdivisionais.
Inúmeras empresas sacrificam a capacidade de reagir a estruturas de mercado e
preferências de consumidores no plano local. A depender do tipo de produtos, é
preciso chegar à acomodação no contínuo globalização-regionalização. Para isso,
passa a fazer experiências com várias configurações estruturais para “ser global e
agir como local”. Embora seja a estratégia o meio principal para a liderança
competitiva de qualquer empresa, o peso da consolidação dessa vantagem fica com a
estrutura e o projeto da companhia. Em razão das dificuldades experimentadas por
algumas corporações que tentarem ser glocais, ou seja, locais e globais ao mesmo
tempo.
Embora seja a estratégia o meio principal da liderança competitiva de qualquer
empresa, a consolidação dessa vantagem fica com a estrutura e o projeto da
companhia. Em razão das dificuldades experimentadas por empresas que tentarem
ser globalizadas, há pesquisadores que sugerem projetos organizacionais mais
flexíveis, que incluam redes interorganizacionais e projeto transnacional.
Projeto transnacional consiste em uma corporação multinacional que pode ser
composta por companhias diferentes, subsidiárias, fornecedores ou indivíduos, mas
mesmo assim elas se transformam em redes de relações. São redes que podem adotar
estruturas diferentes da original, pois operam em diferentes contextos locais, no
âmbito dos próprios ambientes nacionais.
Se considerarmos a estrutura geral da multinacional como uma rede de relações
interconectadas, pode-se estudar com mais realismo os imperativos de projeto
organizacional nos níveis global e local. Essas unidades vão desde grandes
subsidiárias, como as maiores empresas de um país, até operações de pequeno porte e
função única, como as divisões de pesquisa e desenvolvimento ou marketing.
Algumas das empresas têm o controle centralizado na matriz, outras são quase
autônomas.
19
Para Daft (2002), o modelo transnacional é muito mais do que apenas um
organograma. É um estado de espírito, um conjunto de valores, um desejo
compartilhado de fazer funcionar em escala mundial um sistema de aprendizagem e
estrutura de organização idealizada para efetivamente gerenciar tal sistema. O
modelo transnacional não pode ser definido com precisão, mas as características que
se seguem o distinguem da estrutura matricial e o levam adiante.
A estrutura em rede deixa claro que as unidades operacionais da empresa interligam
contextos ambientais e operacionais imensamente diferentes, baseados nos mais
variados ambientes econômicos, sociais e culturais. Essa complicada interconexão
deixa clara a complexidade da tarefa da multinacional gigantesca para racionalizar e
coordenar as atividades de maneira globalizada a fim de atingir a posição vantajosa
em termos de custos e, ao mesmo tempo, adaptar-se às condições dos mercados
locais.
Para encaminhar adequadamente a contradição globalização-localização, companhias
que evoluíram pela forma multinacional e da empresa global, concentram-se
atualmente na procura das vantagens da organização horizontal ao perseguirem a
capacitação transnacional, ou seja, a possibilidade de transitar entre fronteiras
nacionais e, ao mesmo tempo, conservar a flexibilidade local e concretizar a
integração global. Isso exige que interliguem as operações internacionais de maneira
flexível para cada uma delas e para a matriz, o que faz aumentar, assim, as
possibilidades locais e centrais.
Essa estrutura é mais uma questão de rede das unidades da companhia e do sistema
de comunicação horizontal. Isso significa comunicação lateral entre as redes de
unidades e alianças, algo visto com valor superior aos preceitos da hierarquia
tradicional. O sistema exige a dispersão de responsabilidade e do poder decisório
entre as subsidiárias locais e alianças. A eficácia dessa gestão localizada depende
muito da capacidade e da disposição de compartilhar conhecimentos e tecnologias
novas e sempre atualizadas ao longo da rede de unidades.
Na nova economia, estão surgindo redes de organizações, com o propósito de
eliminar intermediários pelo compartilhamento de informações completas e redução
20
dos custos. Diversas empresas pequenas podem juntar-se para produzir e
comercializar produtos não concorrentes. Nesta nova economia, as organizações
concebem a si mesmas como equipes que criam valor em conjunto, em lugar de
empresas autônomas em competição umas com as outras. As empresas evoluem por
meio de discussões entre si, com visões compartilhadas, alianças e pela
administração de relações complexas.
Quaisquer que sejam as denominações dadas às formas organizacionais que surgirão
para enfrentar as questões da concorrência e logística global, o fato é que a estrutura
organizacional das corporações nacionais, da maneira como a conhecemos hoje, com
a pirâmide hierárquica, subsidiárias e matrizes mundiais, evolui gradualmente para
uma formatação mais fluida a fim de adaptar-se aos imperativos estratégicos e
corporativos.
Segundo Deresky (2004), as companhias competitivas no futuro serão sofisticadas
redes de pessoas e informações, e cada uma exercerá determinada influência sobre a
outra. Tais redes compreenderão um pequeno centro de pessoal interligado pela
proximidade física e que estará conectado eletronicamente aos associados mundiais
que ajudarão a controlar ativos e a negociar acordos capazes de ampliar a influência
da companhia no mundo dos negócios. Nessa nova rede mundial, a localização da
matriz da companhia não terá importância, devido à explosão tecnológica da
informação, movida a computadores, do uso de teleconferência e da Internet.
Segundo Daft (2002), uma das principais vantagens das estruturas em rede é que a
organização pode ser verdadeiramente global, utilizar recursos mundiais para
alcançar a qualidade e o melhor preço e ainda vender os produtos em escala mundial.
A capacidade de distribuir e redistribuir recursos para atender as necessidades
variáveis e melhor atender clientes dá maior flexibilidade e resposta veloz para a
organização em rede.
21
3.3 COORDENAÇÃO E CONTROLE DE ESTRUTURAS
DESCENTRALIZADAS
Na literatura sobre controle gerencial há uma variedade de definições referentes ao
termo controle. Tendo em vista as diferentes interpretações que os diversos
estudiosos apresentam sobre o assunto, será apresentada a revisão das principais
abordagens sobre controle gerencial, com o intuito de propiciar a fundamentação
adequada ao estudo proposto.
Primeiramente, serão destacadas as principais abordagens sobre controles gerenciais
vigentes até o inicio da década de 1980. Essas abordagens foram desenvolvidas por
Anthony (1965), e por Flamholtz (1979). São, também conhecidas como abordagens
clássicas de controle gerencial. Posteriormente será apresentada a abordagem mais
recente sobre o controle gerencial, segundo Daft (2002).
Para Anthony (1965), controle gerencial é o processo utilizado por administradores
para que haja segurança de que os recursos sejam obtidos e aplicados eficaz e
eficientemente na consecução dos objetivos da organização. Dentro dessa
perspectiva, Anthony propõe o modelo pragmático do processo de controle,
desenvolvido a partir do estudo da estrutura organizacional e fortemente baseado no
conceito de centros de responsabilidade e na avaliação de desempenho. Ao pressupor
a existência de diferentes níveis de decisão, o objetivo do sistema de controle
gerencial é a congruência de objetivos. No entanto, não leva em conta o sistema de
valores das pessoas quando assume que os elementos aceitam a necessidade de
controle, como se fossem compelidos por motivação racional.
Na abordagem de Flamholtz (1979), o controle gerencial é visto como o processo de
influenciar o comportamento dos participantes da organização, o que aumenta a
probabilidade das pessoas comportarem-se de modo a alcançar os objetivos da
organização. Nessa abordagem a motivação de indivíduos ou grupos é o elemento-
chave, e, nesse caso, não se trata de controlar o comportamento das pessoas de
maneira predeterminada, mas influenciá-las a agir de forma consistente em
consonância com os objetivos.
22
Em uma abordagem recente sobre controle gerencial, Daft (2002) complementa as
premissas da abordagem clássica. Para o autor, os sistemas de controle gerencial são
procedimentos que utilizam a informação para manter ou alterar padrões na atividade
organizacional.
Os sistemas de controle gerencial incluem as atividades formais baseadas em
informações para o planejamento, orçamento, avaliação de desempenho, alocação de
recursos e premiação de funcionários. Esses sistemas funcionam como sistemas de
feedback, com alvos pré-estabelecidos, resultados comparados com os objetivos e
diferenças informadas aos gerentes para ações corretivas.
Esses sistemas são ferramentas valiosas para ajudar os gerentes a monitorar e
controlar a organização. E as ferramentas convencionais como o orçamento, os
relatórios não financeiros, os sistemas de premiação e os procedimentos operacionais
padronizados formam um sistema de controle gerencial geral que fornece aos
gerentes de nível médio informações de controle sobre entradas de recursos,
eficiência do processo e também dos resultados.
Segundo Hitt, (2003), escolher a estrutura e controles organizacionais que façam
funcionar de maneira eficiente as estratégias, é um desafio fundamental para os
gerentes. E a razão-chave é que na economia global as empresas devem ser flexíveis,
inovadoras e criativas para explorar as competências essenciais na busca de
oportunidade de mercado. Elas também necessitam de certo grau de estabilidade nas
estruturas, a fim de que as tarefas do dia-a-dia possam ser concluídas de maneira
eficiente, e que contribuam para a formação de estruturas e controles eficazes.
O grande desafio é coordenar operações muito distantes em cenários completamente
diferentes, com vários processos e regras de trabalho, bem como diversas normas
econômicas, políticas, legais e culturais. O feedback do processo de controle e dos
sistemas de informação deve identificar qualquer necessidade de mudança na
estratégia, estrutura e operações a tempo de poder ser concretizada. O projeto e a
aplicação de sistemas de coordenação e responsabilização para subsidiárias e
atividades no exterior podem assumir qualquer forma desejada pela administração.
23
As multinacionais normalmente empregam vários mecanismos de coordenação e
controle adaptáveis à estrutura organizacional.
A escolha do sistema de controle gerencial depende da ênfase que a alta
administração emprega no cumprimento das metas, já que o sistema de controle
rígido procura evitar que os executivos atuem de forma ineficiente e que a pressão
constante estimule os executivos a procurar melhores formas de controlar as
operações e iniciar novas atividades na busca para atingir metas.
Para Anthony (2001), a evolução nas técnicas de controle gerencial apresentada pela
literatura especializada na década de 1980, foi conseqüência do grande
desenvolvimento do setor de informática. Isso explica consideráveis reestruturações
nas atividades empresariais. Esses métodos incluem sistemas just in time, controle da
qualidade total, sistemas de produção integrados por computador e sistemas de apoio
de decisões. Alguns dos métodos comumente usados para as principais estruturas
organizacionais discutidas são apresentados por Deresky (2004) na tabela 2.
Tabela 2: Mecanismos de Controle em Estruturas Organizacionais
ESTRUTURAS CONTROLE DOS CONTROLE CONTROLE DO CONTROLE DA
MULTINACIONAIS RESULTADOS BUROCRÁTICO PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZAÇÃO
Estrutura de divisão Controle por lucros Cumpri as políticas da Centralizado até Tratada da mesma
internacional companhia certo ponto forma que outras
divisões
Estrutura geográfica Centro de lucros Necessita de procedi_ Unidades locais Cultura da subsidiá_
global mentos e políticas com autonomia ria com maior impor_
tancia
Estrutura por Resultado da unidade Rígidos controles de Centralizado na Possível para algu_
produto global por suprimento e volume processos matriz mas companhias
Estrutura de rede Usada para unidade Menor importância Maior centralização A cultura organiza_
transnacional de produção e centros nas princípais redes cional transcende as
de lucros independente culturas nacionais
Fonte: Deresky (2004), p. 221.
Em um ambiente dinâmico que requer tomada de decisão responsável, a
descentralização acontece em decorrência daqueles que estão posicionados à frente.
Eles são os primeiros a perceber e a sentir as necessidades de mudança e estão em
melhor posição para desenvolver o conhecimento e as habilidades exigidas para
entender as mudanças necessárias nas próprias rotinas de trabalho.
24
A contabilidade por responsabilidade é um sistema que mede os resultados de cada
centro de responsabilidade e compara aqueles resultados com algumas medidas de
resultado esperado ou orçado.
São quatro os tipos de centro de responsabilidade:
Centro de custo no qual o gestor é responsável apenas pelos custos;
Centro de receita no qual o gestor é responsável apenas pelas vendas;
Centro de resultado no qual o gestor é responsável pelas receitas e pelos custos;
Centro de investimento no qual o gestor é responsável pelas receitas, pelos custos e
pelos investimentos.
Para Anthony e Govindarajan (2001), o centro de resultado considera que: “um
centro de responsabilidade seja a unidade da organização sob supervisão do
executivo responsável por suas atividades”. Assim, a empresa é um conjunto de
centro de responsabilidade, e existe para cumprir objetivos, entre eles a execução da
estratégia.
A descentralização representa um paradoxo porque, na burocracia ideal, as decisões
deveriam ser tomadas pelo administrador, que deveria dispor de maior controle.
Entretanto, à medida que a organização cresce, passa a dispor de mais funcionários e
departamentos. As decisões não podem ser passadas para a cúpula, porque os
gerentes ficariam sobrecarregados. Assim, pesquisas sobre a dimensão de
organizações indicam que as maiores corporações possibilitam a descentralização.
Na tomada de decisões centralizadas, os gestores dos níveis inferiores são
responsáveis pela execução dessas decisões. A formalização diz respeito às normas,
como manuais de política e descrições de cargo, que prescrevem os direitos e deveres
dos funcionários. Os dados confirmam a hipótese de que as grandes organizações são
mais formalizadas, pois se apóiam em normas, procedimentos e documentação para
atingir a padronização.
Ao contrário, as tomadas de decisões descentralizadas permitem que os gestores de
níveis inferiores tomem e façam cumprir decisões-chave no que diz respeito às áreas
de responsabilidade, segundo Daft (2002).
25
Para Hansen e Mowen (2003), descentralização é a prática de delegar-se ou
descentralizar a autoridade de tomadas de decisões para os níveis inferiores. Porém
existem algumas razões pelas quais as empresas preferem a abordagem
descentralizada para a gestão. Essa abordagem permite:
Melhor acesso à informação local. Os gestores de níveis inferiores têm melhores
acesso a informações locais, em posição de tomar melhores decisões.
Resposta em tempo mais oportuno. No ambiente centralizado, perde-se muito tempo,
diminuindo a eficácia da resposta. Em uma organização descentralizada, onde gestor
local toma as decisões esse problema não existe.
Focalização da gestão central. Ao descentralizar as decisões operacionais, a gestão
central se concentra no planejamento e na tomada de decisão estratégica.
Treinamento e avaliação dos gestores. A organização tem sempre a necessidade de
gestores bem treinados. E a melhor maneira é preparar a geração futura de gestores e
oferecer-lhes a oportunidade de tomar decisões significativas.
Motivação. Maiores responsabilidades podem produzir – na mesma proporção -
maior satisfação no emprego, iniciativa, criatividade e motivação para o gestor local.
As condições ambientais internacionais são muito diferentes das domésticas, e
algumas variáveis ambientais enfrentadas por gestores locais de divisões incluem
fatores econômicos como o risco cambial, o custo de capital, fatores legais e políticos
que provocam impactos diferenciados em cada país. Dentre os problemas nos
sistemas de controle gerenciais em atividades no exterior, será abordado com maior
ênfase o tratamento oferecido aos preços de transferência.
Segundo Hansen e Mowen (2003), tratam-se dos preços cobrados pelos artigos
produzidos por uma divisão e transferidos para outra. O preço cobrado afeta as
receitas da divisão que transfere e os custos da divisão que recebe. Como resultado,
a lucratividade, o retorno sobre o investimento e a avaliação de desempenho
gerencial em ambas as divisões são afetados.
Um sistema de preço de transferência deve satisfazer três objetivos:
26
1. Avaliação acurada do desempenho, significa que nenhum gestor divisional deveria
se beneficiar à custa de outro;
2. Congruência de objetivos, significa que os gestores divisionais selecionem ações
que maximizem os lucros de toda a empresa; e
3. Preservação da autonomia divisional, significa que a gestão central não deve
interferir na liberdade de tomada de decisão dos gestores divisionais. O problema do
preço de transferência diz respeito à descoberta de sistema que satisfaça,
simultaneamente, os três objetivos.
Raramente a gestão central estabelece preços específicos de transferência. Em vez
disso, a maioria das empresas desenvolve algumas políticas padronizadas que as
divisões precisam seguir. As políticas mais comumente usadas pelas empresas são:
preço de transferência baseado no mercado, preço de transferência negociado e preço
de transferência baseado em custos.
Preço de Mercado Se houver mercado externo para o produto, e for competitivo, o
preço correto é o de mercado. Nesse caso, os gestores divisionais vão potencializar
os lucros divisionais e os lucros de toda a empresa, e nenhuma divisão beneficiar-se-
á à custa de outra divisão. Por fim, a gestão central não será chamada a intervir.
Preço de Transferência Negociado. Acontece quando ocorrem imperfeições no
mercado para o produto intermediário, como a influência dos produtores no preço.
Nesse caso, um preço negociado deve ser acordado apenas se o custo de
oportunidade da divisão vendedora for menor do que o custo de oportunidade da
divisão compradora. Ressalte-se que o custo de oportunidade identifica o preço
mínimo que a divisão vendedora estiver disposta a aceitar e o preço máximo que a
divisão compradora quiser pagar.
Preço de Transferência Baseado no Custo. São consideradas três formas: custo total,
custo total mais margem e custo variável mais despesa fixa.
27
Custo total. Sua única virtude é a simplicidade, e pode distorcer as medidas de
desempenho. Apenas raramente o custo total vai fornecer informações precisas a
respeito dos custos de oportunidade.
Custo Total Mais Margem. Caracteriza-se pela mesma virtude do custo total,
entretanto, ele é, de certa maneira, menos perverso quando a margem puder ser
negociada. Em alguns casos, a fórmula poderia ser o resultado da negociação, porém
não pode ser utilizado para todos os casos.
Custo Variável Mais despesa Fixa. Pode ser considerada uma abordagem de preço de
transferência útil, contanto que a despesa fixa seja negociável. Esse método apresenta
vantagem sobre o custo total mais margem, pois se a divisão vendedora estiver com a
operação abaixo da capacidade, o custo variável é o custo de oportunidade.
Como as divisões são avaliadas com base no resultado líquido e no retorno sobre
investimento, o problema que surge nas companhias multinacionais é que o preço de
transferência é estabelecido pela matriz.
Segundo Vancil (1979), os métodos usados para transferir bens entre os centros de
lucros variam extensamente. Deve-se considerar quatro métodos: custo total do
produto, custo total mais lucro definido, preço de mercado e o preço negociado entre
os gerentes de centro de lucro, que é considerado o mais oportuno.
28
3.4. MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO
A descentralização é o fenômeno que incitou o uso original do controle financeiro
nas empresas no início do século. Ali, desenvolveram e usaram métodos de controle
financeiros para monitorar, avaliar e melhorar as operações. O controle financeiro
envolve a comparação dos números financeiros atuais com os objetivos de um
padrão ou do orçamento para derivar discrepâncias.
As medidas de desempenho usadas para o controle financeiro incluem receita, custo,
lucro, retorno sobre investimento e valor econômico adicionado. Na busca por
maximizar o valor, as empresas tornaram-se mais competitivas e a mensuração do
desempenho é dos mais importantes fatores a determinar a tomada de decisão.
Em pesquisa elaborada por Gassenferth (2005), que mostra a abordagem do estágio
atual das práticas adotadas pelas empresas, revela que na busca por indicadores
ideais de desempenho financeiro, constatou-se que não existe indicador único que
possa ser utilizado em todas as situações. A maioria das empresas depende do grande
número de indicadores que servem a diferentes propósitos, de acordo com a pesquisa
realizada pela Fundação Dom Cabral em 2001/2002.
A parte da pesquisa que examina o ambiente interno e analisa formas práticas que
usualmente são utilizadas para avaliação econômico-financeira das empresas, mostra
que as margens continuam a acontecer como mensurações “populares” na análise de
desempenho corporativo, como a margem líquida, margem operacional, margem de
contribuição e o EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization). Essa é uma medida do desempenho operacional, que não computa o
impacto dos investimentos em imobilizado e tampouco o da estrutura de capitais. A
margem operacional foi utilizada por praticamente todas as empresas e apresenta
tendência de alta prioridade de utilização, conforme nos mostra a Tabela 3.
29
Tabela 3: Sistemas de Avaliação Econômico-Financeira: Adoção Prática e Ênfase Atribuída
Sistemas e Métodos % das empresas % das empresas que atribuiram alta ênfase
que adotaram 1900 - 1997 1998 - 2000 2001 - 2003
Sistemas de avaliação da performance
Margem operacional 98,6 52,5 61,2 73,1
Margem líquida 94,0 56,1 56,5 69,4
Margem de contribuição 91,2 54,7 66,1 78,7
EBITDA 82,1 26,8 59,6 78,2
Remuneração do capital empregado ou
Investido (ROCE, ROIC, ROAC, RONA) 72,6 32,4 38,1 53,1
Remuneração do capital próprio (ROE) 65,6 37,1 38,5 54,5
Economic Value Added (EVA) 60,0 6,3 25,0 66,0
Balanced Scorecard 57,1 16,7 36,4 64,3
Cash Value Added (CVA) 36,8 5,0 26,1 57,7
Fonte: Dissertação Gassenfert (2005), p.76
FDC - Adpatado da Pesquisa Tendência do Desenvolvimento das empresas no Brasil.
Porém as análises por margens não determinam o grau de eficiência com que a
empresa utiliza os ativos e não evidenciam o esforço empreendido para gerar lucro.
Na busca por análises mais apuradas, 65,6% das empresas analisadas mediram o
retorno sobre o capital próprio ou ROE (Return on Equity), o que revela a tendência
de uso ascendente nos próximos anos.
Como o retorno sobre o capital próprio não avalia os efeitos do risco financeiro
provocado pela elevação do endividamento, surgiu o ROCE (Return On Capital
Employed), utilizado por 72,6% das empresas, que considera o capital investido.
Também conhecido como RONA (Returno on Net Asset) e ROIC (Returno on
Investment Capitalized), que mostra o quanto o retorno excedeu o capital investido.
Como o ROCE não leva em conta o custo de capital, a tendência é ter baixa ênfase
nesse triênio. Essa insuficiência de medidas justifica a tendência ascendente do EVA
(Economic Value Added), que inclui a cobrança sobre o lucro pelo custo de todo o
capital que a empresa utiliza. Por ser uma análise completa, que agrega valor para a
empresa, verifica-se o uso de 66,0%, contra 6,3% na década de 1990 (1990 a 1997).
Segundo Anthony (2001), no método EVA os investimentos que geram lucro
superior ao custo de capital aumentam o valor econômico agregado, e, portanto, são
economicamente atraentes. Ele também oferece a possibilidade de uso de diferentes
taxas para diferentes tipos de ativos.
A grande tendência é quanto à utilização do CVA (Capital Value Added), valor de
caixa adicionado, que pode ser traduzido como o caixa operacional menos o custo de
30
capital empregado. Esse indicador também leva em conta o custo de capital, mas
busca dar ênfase ao caixa. Mostra semelhante tendência ao EVA e tem prioridade nas
empresas. Passou de 5,0% de adoção na década de 1990, para 57,7%, no último
triênio de análise do período entre 2001 e 2003.
Muitas organizações, no fim da década de 1970, operavam sob o rigoroso controle
central, por meio de grandes departamentos funcionais. A estratégia era desenvolvida
no topo e operacionalizada por meio de uma cultura centralizada de comando e
controle. Hoje, as organizações necessitam de novos tipos de sistemas gerenciais
como os concebidos explicitamente para gerenciar estratégias. Essa ferramenta
chama-se balanced scorecard, segundo Kaplan e Norton (2000).
Para Garisson e Noreen (2000), balanced scorecard consiste no conjunto integrado
de medidas de desempenho decorrentes da estratégia da empresa e que dão suporte a
essa estratégia, em toda organização.
O funcionamento da estratégia exige que todas as unidades de negócio, unidades de
apoio e empregados estejam alinhados e conectados à estratégia. As organizações
necessitam da linguagem de comunicação tanto da estratégia como dos processos e
sistemas que contribuem para o funcionamento da estratégia e que geram feedback
sobre a estratégia. A abordagem do balanced scorecard preservou as mensurações do
desempenho financeiro, os indicadores de última hora, porém as complementou com
a mensuração de outros vetores de desempenho futuro.
Com o objetivo de proporcionar desempenho futuro para a empresa, sob forma de
indicadores de criação de valor, mediante investimentos em clientes, fornecedores,
empregados, tecnologia e inovação, o balanced scorecard fornece referencial de
análise da estratégia utilizada para a criação de valor, sob quatro perspectivas:
financeira; cliente; processo de negócio interno; aprendizado e crescimento.
Perspectiva Financeira – a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a
perspectiva do acionista. Permite medir e avaliar os resultados que o negócio
proporciona e necessita para o crescimento e o desenvolvimento.
31
Cliente - a estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente.
Permite direcionar todo o negócio e a atividade da empresa para as necessidades de
satisfação dos clientes.
Processos de negócio internos – as prioridades estratégicas de vários processos de
negócios, que criam satisfação para os clientes e acionistas. A melhoria dos
processos internos no presente é um indicador-chave do sucesso financeiro no futuro.
Aprendizado e crescimento – as prioridades para o desenvolvimento de um clima
propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento. Direciona a
atenção para as pessoas e para a infra-estrutura de recursos humanos que serão
necessários ao sucesso da organização. Os investimentos são considerados fatores
críticos para sobrevivência e desenvolvimento da organização no longo prazo.
O balanced scorecard complementa as medições financeiras com avaliação sobre o
cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as
políticas de aprendizado e crescimento. O aprendizado e crescimento é um aspecto-
chave para a organização, porque forma a base da melhoria e inovação, onde as
empresas buscam a melhoria contínua, com pessoas de grande capacidade
intelectual. Conseqüentemente, o processo de opinião estratégica, que verifica se a
estratégia realmente corresponde às expectativas existentes no momento e em que
posição pretende-se chegar dentro de determinado período de tempo.
Apesar de ser considerado como ferramenta para aferição de resultado, é também
aceito como sistema completo de avaliação de desempenho, e revela tendência de
mais ampla utilização pelas empresas no último triênio.
Como resultado geral Gassenferth (2005), mostra que as empresas têm uma grande
preocupação em fazer com que a tomada de decisão seja respaldada por sistemas
integrados e mais confiáveis de informações gerenciais. Porém, os sistemas “menos
gerenciais” como os indicadores financeiros, continuam sendo necessários, por
atenderem a aspectos societários e fiscais. A tabela 4 evidencia que as empresas
estrangeiras optam por utilizar com proponderância os sistemas e métodos mais
sofisticados de avaliação econômico-financeira, comparativamente às nacionais, e
32
nos traz as variáveis de pesquisa “comparação da utilização do BSC por empresas
nacionais e estrangeiras”.
Tabela 4: Sistemas de Avaliação Econômico-Financeira: Adoção entre Empresas Nacionais e Estrangeiras
Sistemas e Métodos
Nacionais Estrangeiras
Sistemas de avaliação da performance
Margem operacional 97,6 100,0
Margem líquida 97,4 87,0
Margem de contribuição 90,0 95,7
EBITDA 82,5 77,3
Remuneração do capital empregado ou investido (ROCE, ROIC, ROAC, RONA) 69,4 71,4
Remuneração do capital próprio (ROE) 60,5 68,2
Economic Value Added (EVA) 52,6 68,2
Balanced Scorecard 51,4 65,2
Cash Value Added (CVA) 29,0 42,9
Fonte: Dissertação Gassenfert (2005); FDC - Adpatado da Pesquisa Tendência do Desenvolvimento das empresas no Brasil.
% das empresas que adotaram
33
4. ESTUDO DE CASOS
4.1 Introdução
Serão abordadas neste tópico informações de caráter generalista das empresas como:
histórico, cultura organizacional, estrutura acionária, estrutura organizacional,
mercado, modelo de gestão de negócios e mensuração de desempenho, entre outras
informações
que possam enriquecer o estudo.
4.1.1 Estudo de Caso: Shell S.A.
A Empresa
As Companhias do Grupo Shell atuam em cerca de 140 países e tornaram-se umas
das mais importantes companhias globais de energia. O Grupo Shell explora, produz
e refina petróleo. Prospecta, produz e transporta gás, além de fabricar produtos
químicos. As principais áreas de negócio da companhia são: aviação comercial,
exploração e produção de gás natural e geração de energia; lubrificantes; Shell
Energy Efficiency, Shell Química, Shell Solar, Shell Service, Shell Marine Products,
Suprimentos e Distribuição. Nessa pesquisa será analisado o Segmento de
Lubrificantes.
Cultura Organizacional
Em todo o mundo, o Grupo Shell é regido por princípios empresariais, que orientam
a condução dos negócios, as decisões corporativas e o comportamento esperado de
cada funcionário no exercício das atividades profissionais. O objetivo é balizar o
comportamento da companhia Shell em relação aos países e comunidades onde
operam. O Grupo é descentralizado e diversificado nas atividades, mas todas as
companhias têm em comum a reputação. A visão de futuro da Shell está ligada aos
princípios de desenvolvimento sustentável, por intermédio do comprometimento em
alcançar o crescimento econômico com responsabilidade social, minimizar os
34
impactos ambientais e equilibrar prioridades no curto e no longo prazo, além de
trabalhar juntamente com clientes, governo e sociedade.
Estrutura Acionária
A administração desse complexo obedece ao modelo de organização simples e direta,
com quatro tipos de empresas sob controle dos acionistas:
Parents Companies: Royal Dutch Petroleum Company - com 740.000 acionistas, e
Shell Transport & Trading – com 250.000 acionistas - Essas companhias autorizam
investimentos, indicam diretores e contabilizam os lucros das companhias holding,
ao distribuirem dividendos aos acionistas.
Companhias Holding: Shell Petroleum NV, Shell Petroleum Company Ltda e Shell
Petroleum Inc. - Essas Companhias detêm todas as ações e controlam as companhias
de serviços e as empresas de caráter operacional.
Companhias de Serviço - Prestam consultoria e serviços às demais companhias
operacionais do Grupo e às companhias associadas.
Companhias Operacionais - Dedicam-se às diversas atividades do Grupo ligadas ao
petróleo, gás, química, metais, carvão e negócios não tradicionais.
Mercado
O mercado do grupo está divido em: Up Stream que atua na exploração e produção
de petróleo, e que responde por aproximadamente 80% do lucro da companhia e
Down Stream responsável pela distribuição, onde estão concentrados todos os outros
negócios da companhia como distribuição de derivados de petróleo e serviços.
35
No último caso a estratégia da companhia está muito voltada aos grandes mercados
mundiais, como EUA, Europa, Ásia, e América Latina, onde os três principais
mercados para o grupo são Brasil, Chile e Argentina.
A estrutura globalizada da Shell permite identificar com mais facilidade os mercados
prioritários, o portifólio de investimento, as unidades de execução de estratégia.
Como exemplo, o mercado de lubrificantes definiu como potenciais mercados para
crescimento, países como China, Índia, Rússia, Brasil, México e Argentina, e países
para manutenção como EUA, Canadá e Europa. Além disso, a estrutura global torna
a empresa mais competitiva e facilita acordos globais tanto no nível de clientes como
no de fornecedores.
Estrutura Organizacional
Estrutura identificada conforme classificação de Hitt at all (2003):
Figura 1 - Estrutura Global por Linha de Negócio e Funções Globais
Nova Rob Routs Trading
Estratégia
SOPAF
SOPLA
SHELL GLOBAL
SOLUTIONS
HR
STRATEGY &
PORTIFÓLIO
FINANCE
TI
Faz
funcionar
Otimiza a
cadeia de
suprimentos
Vende aos
clientes do
Varejo
Vende aos
clientes da
indústria
Vende aos
clientes de
Lubrificantes
Refinaria
Suprimentos e
distribuição
Refinaria
Varejo
Lubrificantes
B 2 B
LPG
Aviação
Marine
C Fuels
Bitumen
Fonte: Programa de melhoria de performance (2004)
Relatório Interno
A empresa está organizada globalmente e por linha de negócio. O objetivo dessa
organização é criar uma estrutura focada, especializada e com claros papéis e
responsabilidades. Até 2004, a companhia era organizada por regiões, América do
Norte (SOPUS), África (SOPAF), Ásia (SOPE), Europa (SOPA) e América Latina
36
(SOPLA). Essa estrutura é modelo de transição para o atual, baseado em linha de
negócio.
O novo modelo funciona com uma estrutura global forte, que desenvolve toda
estratégia de cada linha de negócio e envolve-se no funcionamento dos principais
mercados e com outra estrutura local responsável pelos resultados operacionais e
pela solidificação da estratégia Global. Ainda que tenha uma sinergia muito grande,
cada linha de negócio tem uma estrutura global independente, com vice-presidente,
gerente de marketing, inclusive gerentes locais de vendas. Além das cinco linhas de
negócio, fazem parte da estrutura finanças, recursos humanos, portifólio, e
suprimentos.
Modelo de Gestão de Negócios
Esse modelo de gestão para atuação global baseia-se na abordagem integrada para
aperfeiçoar todos os aspectos dos negócios, para contar com a estrutura
organizacional adequada que possibilite entregar excelência funcional e operacional.
Essa nova estratégia significa conduzir a organização globalmente em cinco linhas de
negócios independentes. Significa ainda que deve ser auto-sustentável, ou seja, gerar
retornos mínimos esperados pelos acionistas. São elas:
Refinaria – recebe o produto bruto do petróleo e extrai dali os derivados de petróleo,
que são os combustíveis, o óleo básico, o gás, entre outros.
Suprimentos e Distribuição – responsável pelo armazenamento e distribuição de
combustível para clientes b2b e varejo.
Varejo – concentra a rede de postos Shell e negócios relacionados à rede e lojas de
conveniência.
B2B – concentra os negócios de aviação, comércio de combustíveis e os outros
segmentos de negócios.
37
Lubrificantes – refere-se à comercialização direta por intermédio de franquias, está
subdivido em três linhas de negócio: consumidores, transportes e indústrias.
A abordagem contém cinco elementos:
1. Excelência operacional – cada linha de negócio deve ter desempenho
organizacional, com alvos precisos, planos de ação locais e excelência na execução,
mais os padrões globais.
2. Padronização de sistemas e processo – estabelecer padrões e políticas globais
padronizadas para interagir com clientes de forma simples, consistente e eficiente.
Substituição da atual estrutura fragmentada de TI por plataforma global
harmonizada. Na situação atual a empresa conta com 158 ERPS, 120 sistemas de
gerenciamento da informação, 1200 aplicações de TI conectadas a ERP e múltiplos
processos de negócios. Pretende harmonizar essa estrutura global com menos de 10
ERPS, com gerenciamento da informação global padronizado e de 100 a 200
aplicações de TI conectadas ao SAP Global.
3. Portifólio – escolher onde investir para ganhar vantagem estratégica ou aumentar
retornos, de acordo com os seguintes critérios: deixar de investir em ativos não
rentáveis; manter áreas importantes que gerem retornos; desenvolver posição
preponderante em regiões de alto crescimento e focar ativos do varejo e refinarias.
4. Estrutura – formar uma organização global para complementar os sistemas
padrões globais, passar da estrutura de reporte mista global e zonas para linha de
responsabilidade clara e funções por meio de reporte ao CEO de cada Centro de
Negócio; de níveis significantes regionais e zonas para mínimo de recursos entre
global e local; de grandes centros corporativos para definição da direção global
fortalecida pelas linhas de negócios; de funções que reportem as estruturas em
regiões, para capacidade de entrega local fortalecida e centro corporativo pequeno,
disperso e focado; de várias abordagens ao desempenho operacional, para estruturas
organizacionais com responsabilidades mais alinhadas com os processos de negócio
e concentração na excelência operacional pelas linhas de negócio.
38
5. Comportamentos – consiste na adoção de novos comportamentos, a fim de captar
o valor integral oferecido pelos outros quatro elementos, que estão baseados em:
Liderança – deve-se construir uma visão compartilhada, com foco nas prioridades
claras e reduzir a complexidade com pessoas motivadas, praticar coaching e
proporcionar desenvolvimento;
Responsabilidade - assumir desafios árduos, conhecer as regras e cumpri-las; e
Trabalho em equipe - adquirir capacidade e obter as habilidades para utilizar e ter
equilíbrio adequado.
Princípios que nortearam o modelo operacional são:
1. Excelência operacional e funcional;
2. Desenvolver globalmente, funcionar localmente;
3. Estratégia global preponderante que dá direção à estrutura local.
4. Unidade Central Global pequena, dispersa e focada;
5. Estruturas e responsabilidades organizacionais mais alinhadas com os processos;
6. Recursos mínimos entre global e local
7. Foco na linha de frente e no cliente;
8. Cultura de responsabilidade clara e desempenho para cada linha de negócio
Esse modelo estratégico vai trazer como benefício, o modelo organizacional mais
simples e mais econômico. Concentrado no atendimento aos clientes por meio de
processos e sistemas amigáveis em busca da excelência operacional, vai criar
empregos mais satisfatórios e a chance de criar diferenciais.
Como vantagens, comunicam-se e executam-se rapidamente ferramentas e
estratégias globais, que incluem as melhores práticas, negociam-se acordos globais
com outras empresas e, consequentemente, aumenta-se o controle.
Como desvantagens observa-se o aumento da burocracia - onde pequenas decisões
acabam submetidas a pessoas que desconhecem as características do negócio - e a
relação indivíduo-empresa torna-se impessoal, respondendo apenas por metas. Por
ser mandatório, o padrão global é pouco flexível, e podem-se perder oportunidades
locais de se realizar operações financeiras.
39
O desafio dessa estrutura global é ser disciplinada o suficiente para executar as
estratégias globais, ser flexível o suficiente para se adaptar a cada mercado local e
maximizar as oportunidades e os investimentos.
Para o preço de transferência, a companhia definiu duas formas de controle de custos
para todos os produtos produzidos e vendidos globalmente: Lubrificant Product Cost
– custo do produto transferido dentro do país e Lubrificant Transfer Price – para
produtos transferidos para outras companhias e/ou entre países. O primeiro vai
incluir todo o custo de produção: matéria-prima e custo relacionados à produção. E o
segundo é a soma do primeiro mais um mark up fixo que irá atender requerimentos
fiscais. Portanto, para a companhia, o preço de transferência entre as áreas de
negócio do grupo é baseado somente no custo, pois o objetivo é gerar lucro com a
venda para o mercado.
Mensuração de Desempenho
O que define o investimento do grupo Shell em um país é a rentabilidade oferecida
pelo mercado, o potencial de crescimento, os riscos para se operar nesses países e o
mínimo de retorno esperado pelo acionista.
Quanto ao acompanhamento das atividades pelos centros de responsabilidade, todas
as regiões têm um grupo de auditores internos que fiscalizam todos os processos da
companhia em nível local, regional e global. Depois os reportam e emitem o plano de
ação, e em caso de risco pede-se a intervenção dele.
Quanto ao acompanhamento dos resultados em níveis globais, são realizados
mensalmente e revisados a cada três meses. Como exemplo, temos a implantação de
procedimento de auditoria no cumprimento de contratos com os fornecedores e
parceiros. O Objetivo é dividir o controle dos termos não visíveis do contrato. Esse
padrão mundial, chamado Suplier Compliance Auditing, é fruto de uma
padronização global dos processos da companhia e representa o resultado objetivo de
práticas escolhidas e adotadas por todas as operações.
40
Para avaliação das unidades de negócio o grupo utiliza indicadores financeiros e não
financeiros. Os principais indicadores financeiros que a companhia utiliza são:
Margem operacional, Margem líquida, Margem de contribuição e ROACE –
Remuneração do Capital Empregado. E cada unidade de negócio, região, país ou
gerência de vendas tem definido os alvos para cada um desses indicadores. A soma
deles resultará no objetivo financeiro global da companhia.
Quanto aos indicadores não financeiros, a companhia adota padrões reconhecidos
mundialmente, que são consolidados e colocados em prática de forma estruturada,
por intermédio do HSSE–MS - Sistema Integrado de Gerenciamento de Saúde,
Segurança, Segurança Patrimonial e Ambiente. Esse indicador é permeado por
objetivos estratégicos, e nos últimos dois anos foram voltadas para o treinamento,
mudança comportamental de práticas inseguras e a execução de ações corretivas
foram medidas fundamentais para reduzir os acidentes.
Para medição do desempenho, a empresa não utiliza o BSC – Balanced Scorecard, e
sim um outro indicador chamado GPA – Goal Performance Appraisal, que é muito
similar ao BSC e contém todas as metas anuais de cada indivíduo. Isso atende os
parâmetros quanto à tradução dos objetivos estratégicos, pois, por intermédio dele, as
pessoas têm metas cruzadas e alinhadas com a estratégia global da companhia. Esse
modelo determina a remuneração variável, onde 60% estão diretamente ligados ao
negócio e 40% estão ligados ao indivíduo em cumprimento com os objetivos
estratégicos da companhia.
41
4.1.2 Estudo de Caso: Unilever
A Empresa
A empresa instalou-se em São Paulo em 1929 para comercializar o sabão Sunlight,
importado da Inglaterra. O grupo, então, diversificou a produção e lançou produtos
inovadores. Em 1960, adotou o nome Gessy Lever em função da aquisição da
Companhia Gessy Industrial. Em 1970, ingressou no mercado de alimentos ao lançar
a margarina Doriana.
A consolidação no setor alimentício solidificou-se em 1986, ao comprar a empresa
Anderson Clayton S.A. e com a incorporação da Cica, em 1993. Em 1997, o grupo
adquire a Kibon, tradicional marca brasileira de sorvetes. Em outubro de 2000, a
aquisição internacional da Bestfoods, formada pela união da Arisco e Refinações de
Milho, ampliaram a participação da empresa no mercado de alimentos. Em 2001, a
Gessy Lever adota a identidade corporativa e passa a chamar-se Unilever, que
comercializa marcas em 150 países do mundo.
Como líder na produção com cerca de 400 marcas mundialmente reconhecidas nos
segmentos de:
Alimentação – Sorvetes Kibon, Sucos Ades, Pomarola, Knorr, Becel, Claybon.
Cuidados Pessoais – Dove, Seda, Luz, Rexona.
Limpeza – Omo, Confort, Fofo, Cif, Brilante.
A visão corporativa da Unilever é ser uma empresa multinacional e multifocal, ou
seja, respeitar as diferenças culturais de cada um dos países e localidades onde atua é
um dos princípios de negócio da empresa.
Cultura Organizacional
Todas as ações são desenvolvidas com ética e transparência e têm como base o
Código de Princípios de Negócios. A atuação está concentrada em questões objetivas
42
como a preservação da imagem da empresa e o desenvolvimento dos negócios. Cada
fábrica, durante a rotina operacional, deve estar alinhada aos padrões globais de
excelência e promover a interação dinâmica e transparente com a comunidade na
qual estiver inserida.
Em 2003, foi iniciada a campanha de comunicação sobre o código de princípios de
negócios. Com esse mecanismo, a empresa renovou o compromisso social e
promoveu profunda reflexão sobre os padrões de conduta. Para assegurar a mesma
transparência nos relacionamentos comerciais, foi iniciado um trabalho de
divulgação e de esclarecimentos do código junto às empresas parceiras e integrantes
da cadeia de fornecimento.
Estrutura Acionária
NV e PLC são as duas companhias formadoras do grupo Unilever. São companhias
separadas, com ações em bolsas de valores separadas e com diferentes acionistas. Os
acionistas NV foram incorporados antes do nome Naamlooze Vennootschap
Margarine, em 1927, e PLC foi incorporado antes do nome Lever Brothers Limited,
em 1894. O grupo Unilever foi formado em 1930. A companhia funciona como
única entidade. Possui os mesmos diretores e pratica os mesmos princípios. Além
disso estão ligados por uma série de acordos.
Figura 2: Estrutura Acionária da Unilever
Legal Structure
PLC owned
operating
conpanies conpanies
Jointly owned
agreements
NV owned
operating operating
conpanies
PLCNV Equalisation
and other
Directors
NV Shareholders PLC Shareholders
Fonte:Unilever Annual Report and Accounts 2004
43
Mercado
O mercado de bens de consumo tornou-se extremamente competitivo, dinâmico e
diversificado. Os consumidores exigem, simultaneamente, qualidade, preço e
variedade de opções. Na integração com o mercado e com a comunidade local,
busca-se a excelência, que será atingida por intermédio da satisfação do consumidor
e do cliente, do crescimento e cumprimento de metas de resultado e da motivação e
desenvolvimento das pessoas.
Uma das estratégias prioritárias da Unilever é o desenvolvimento de produtos para o
consumidor em um mercado deveras atraente pelos volumes de capital que
movimenta. Isso significa explorar e atingir mercado de 200 milhões de pessoas na
América Latina com produtos de custo reduzido sem que a qualidade seja afetada. A
estrutura globalizada permite maior controle e alinhamento com a estratégia da
organização, onde cada unidade de negócio é responsável pelas operações de
mercado.
Estrutura Organizacional
Estrutura identificada conforme classificação de Deresky (2004):
Estrutura Global por Área Geográfica
Anteriormente a empresa era organizada pela Estrutura de Matriz, que se
representava por segmento de negócios. Nessa condição, cada segmento enviava os
resultados individualmente para a matriz. A partir de 2005, a Estrutura adotada foi a
Estrutura Global por Área Geográfica, onde as operações passaram a ser organizadas
em três divisões globais – Alimentos, Limpeza e Cuidados Pessoais – gerenciadas
por diretores de divisão. Esses são apoiados pelo Presidente de Negócio, responsável
pelo desempenho dos negócios regionais e globais. Essa estrutura divisional e
regional facilita o alinhamento com os objetivos estratégicos e assegura que o
controle operacional seja mantido dentro das regiões, que em grande parte são
homogêneas.
44
Essa nova estrutura mais simples abrange três regiões: Europa, Américas e Ásia,
cujas gerências serão responsáveis pelas operações de mercado e as divisões serão
responsáveis pela inovação e resultado do negócio. O objetivo é aumentar a clareza
de objetivo e responsabilidade, enquanto preserva as vantagens de controle e
alinhamento.
A Unilever mundial tem dois presidentes do conselho de Administração. A estrutura
formal estabelece comandos regionais que seguem as diretrizes do modelo de gestão
com três processos: Cadeia de Suprimentos, Vendas e Desenvolvimento de Marcas e
áreas de suporte: Recursos Humanos, Jurídico, Financeiro, Tecnologia da
Informação e Assuntos Corporativos. Dentro de cada regional, as companhias
operacionais possuem estrutura local com características individuais, que respondem
pela gestão operacional das fábricas e encarregam-se da ativação do mercado.
Modelo de Gestão de Negócios
O novo modelo de governança da Unilever determinada por uma estrutura local, com
responsabilidade sobre a imagem da empresa e a qualidade dos relacionamentos com
os diferentes públicos.
Para atender fatores ligados à rentabilidade e taxas de crescimento, a empresa
desenvolveu ações estratégicas mundiais. Entre os anos de 2000 e 2004, desenvolveu
a estratégia “Caminho para o Crescimento”, que determina:
1. Foco nas marcas: concentrar recursos em 400 marcas, tornando-as fortes e líderes;
2. Reconexão com o consumidor: satisfazer às necessidades dos consumidores;
3. Simplificar: acelerar
operações, distribuição e reduzir custos;
4. Sedimentar cultura empreendedora para garantir esse desempenho.
Essas medidas corporativas abrangem todas as divisões, o que permite maior
investimento no parque fabril para desenvolver melhor as marcas que mantém. Entre
45
aquisições e vendas de unidades de negócio, a empresa reforçou o caixa, e agora
prepara-se para consolidar a liderança mundial em higiene pessoal, limpeza e
alimentos.
De acordo com a declaração do presidente da Unilever, em 2003, as organizações
operam os negócios neste início do século XXI em um ambiente incerto, complexo e
dinâmico. Para ele, a governança das operações, a transparência e a diversidade são
os aspectos que norteiam o comportamento responsável da empresa no mundo. Tudo
isso de forma coerente com o sistema múltiplo de negócios no qual as marcas são
globais, mas fabricadas no país ou região em que são comercializadas e assim,
adaptadas para assegurar que atendam as necessidades, as preferências e o poder
aquisitivo dos consumidores locais. E enfatiza que: “Somos um negócio
descentralizado e nossos gerentes possuem bastante autonomia para tomar as
decisões certas para os mercados locais, respeitando a cultura e a sociedade”.
Em 2003, foram implantadas novas ferramentas de gestão de processos, alinhadas
com os objetivos estratégicos de simplificação, que visam a unificar sistemas e
promover a agilidade, conhecidas como Gestão de Processos, com objetivos
estratégicos de simplificação. São eles:
1. Projeto harmonia para a implementação do SAP;
2. Projeto Berlim 90 de unificação e sincronização da infra-estrutura logística;
3. CRM (Customer Relation Management) voltado para o relacionamento com os
clientes e a qualidade dos serviços.
Melhorar os níveis de serviço e qualidade, reduzir os custos e padronizar critérios de
medição e indicadores de desempenho dentro da América Latina. O objetivo do pilar
eficiência é o custo total da cadeia de abastecimento, onde os fornecedores podem
antecipar a demanda, gerenciar estoques e entregas para a Unilever e iniciar planos
de ação para a melhoria do serviço de logística.
O projeto harmonia para a execução do SAP, teve início no Brasil em abril de 2004,
onde a cada três meses recebe nova execução. Esse projeto objetiva fazer a junção
46
de três segmentos, são eles: alimentos, limpeza e cuidados pessoais, para posicionar
o resultado Brasil para a matriz.
Com foco no objetivo estratégico de aprimorar a cadeia de suprimentos, o Berlim 89,
envolveu as áreas de Logística, Manufatura, Compras e Vendas das divisões de
Alimentos, Limpeza e Cuidados Pessoais, além da transportadora que atualmente
desenvolve caminhões especiais, capazes de transportar cargas secas e refrigeradas,
com o máximo de flexibilidade, qualidade e segurança. A operação unificada tem o
objetivo de proporcionar ganho de escala, redução de custos e qualidade dos
serviços.
Seguindo os rumos sinalizados pela nova missão estratégia “Vitalidade” com o
objetivo de crescimento modesto entre os anos de 2005-2010. Foram determinadas
novas medidas para eficiência do capital:
1. Continuação da reestruturação produtiva, com a redução das despesas gerais;
2. Fusão em todos os países das divisões de alimentação, limpeza e cuidados
pessoais, numa empresa operacional, que resulte na redução de gerentes e
funcionários;
3. Compra de materiais em nível intra-regional, como concentração em um país;
4. Aumento da terceirização de embalagens e logística;
5. Produção centralizada para abastecer outras regiões.
A nova estratégia global de negócios para 2005 está centrada em produtos da linha
light. Trata-se de produtos saudáveis como os que saem de fábrica com redução de
gorduras como margarinas, maionese, molhos para salada e o suco Ades, que é
bebida à base de proteína de soja que também ganhou a versão light. Essa estratégia
está fundamentada em pesquisas que mostram o consumidor mais preocupado em
preservar a saúde. A estratégia de concentração em menos marcas permite que a
empresa possa investir em pesquisas e desenvolvimentos de novos produtos para
melhorar a qualidade.
47
Mensuração de Desempenho
Nesse segmento de negócio a inovação de produtos é um fator importante para
determinar a rentabilidade. Cada divisão é responsável pelas operações de mercado,
o que caracteriza a descentralização.
Para avaliação do negócio a Unilever utiliza a estrutura com foco em resultado, em
que a cada início de ano a matriz determina metas de crescimento e lucratividade.
Primeiramente determina-se um plano financeiro anual, conferidos mensalmente,
acumulados e revisados trimestralmente.
Para avaliação das divisões a Unilever utiliza indicadores financeiros e não
financeiros. Como indicadores financeiros a empresa considera o volume, margens
operacionais, margem de contribuição, margem líquida e EVA como indicadores
relevantes para determinar o desempenho de cada segmento de negócio. Quando
ficam abaixo da média, em comparação com empresas de alto desempenho, são
desenvolvidos planos de ação por divisão e planos específicos para cada segmento,
relacionados basicamente com quatro aspectos: liderança, desenvolvimento,
oportunidades, confiança e satisfação geral.
Quanto aos indicadores não financeiros para cumprimento das metas estratégicas, a
empresa não adota o Balanced Scorecard (BSC), e sim a avaliação de desempenho
desenvolvida internamente que consiste no sistema de medição, em que são
analisadas competências como liderança, desenvolvimento e criatividade prática.
Somente o pessoal que atua diretamente em vendas recebe remuneração de acordo
com o volume comercializado. Esse modelo determina a remuneração variável, onde
80% estão diretamente ligados ao negócio e 20% estão ligados ao cumprimento das
metas individuais.
48
4.1.3 Estudo de Caso: InBev
A Empresa
Em março de 2004, a AmBev – quinta maior cervejaria do mundo e a Interbrew S.A-
terceira maior cervejaria do mundo, presente em mais de 140 países, selaram uma
aliança denominada InterbrewAmBev. A nova empresa recebeu a denominação de
InBev, que inclui a incorporação da Labatt Brewing Company Limitad pela AmBev,
uma das maiores cervejarias do Canadá. O objetivo foi o de criar a maior cervejaria
do mundo, que funcionasse a partir de plataforma global, para conquistar posições de
liderança em muitos dos mercados mais atrativos do mundo.
As operações da empresa consistem na produção e distribuição de cervejas, chopes,
refrigerantes e outras bebidas não alcoólicas. Está dividida por regiões geográficas,
preponderantes como América do Norte, América Central e do Sul; Europa
Ocidental, Europa Central e Oriental e Ásia.
A visão de futuro da InBev é criar compromissos duradouros com os consumidores,
e procura marcar e trazer experiências que agregue pessoas.
Cultura Organizacional
A empresa adotou um código de conduta do negócio, assumido como compromisso
por todos os funcionários, que orienta o funcionamento no cotidiano e estabelece os
padrões de conduta. A InBev visa a fornecer divulgações detalhadas e transparentes
de governança corporativa e aplicar a cultura de foco em resultados, a qual desfruta
de histórico singular de excelência operacional e de geração de valor, que possibilite
capitalizar plenamente nas oportunidades apresentadas pelo mercado.
A InBev procura assegurar-se de que o marketing da cerveja esteja dirigido somente
para ao segmento da população previsto em lei, além de,não incentivar o consumo
excessivo ou irresponsável. O código é imperativo para as operações e objetiva
assegurar que toda organização global seguirá os mesmos padrões elevados de
práticas responsáveis de marketing. Quanto a maneira de entrada no mercado
49
internacional, a empresa tem muito clara a necessidade de respeitar a história e a
cultura de cada país.
Estrutura Acionária
Os antigos controladores da BRACO e Família e os fundadores da Interbriew, detêm
respectivamente 44% e 56% das ações da Stiching Interbrew.
A Inbev têm 56% das ações controladas pela Stiching Interbrew, 18% das ações
controladas somente pela Família Interbrew e 26% controladas pelo mercado.
A estrutura acionária como resultado da associação da InBev apresenta o bloco
controlador de acionistas formado por duas entidades, que, juntas, possuem 84,5%
de capital votante e 56,4% do capital total da companhia. A InBev com 68,4% do
capital votante e 48,9% do capital total, e a Fundação Antonio e Helena Zerrenner
Instituição Nacional de Beneficente (FAHZ), com 16,1% de capital votante e 7,5%
do capital total. Conforme segue Figura 3 – Estrutura Acionário da
Interbrew_Ambev.
Fonte: Interbrew_Ambev 2004 - Relatório Interno
50
Mercado
A InBev quer ser reconhecida como a mais competitiva companhia de bebidas do
mundo, e pretende atingir esse objetivo com recrutamento, treinamento, e
manutenção de profissionais de excelência. Com o objetivo de antecipar o desejo dos
consumidores, fabricar e distribuir produtos de qualidade e com o menor custo
mundial. A empresa trabalha com o atributo da variedade. Hoje, atua com mais de
200 produtos. Entre eles, as cervejas Beck's, Brahma e Stella Artois, são os três
produtos globais da companhia, com estratégia de distribuição em 32 países através
das Américas, da Europa e da Ásia.
As duas primeiras têm participação global mais consolidada, mas a importância da
Brahma é muito grande porque globalmente ela vai preencher a lacuna no
posicionamento de produto brasileiro.
Estrutura Organizacional
Estrutura identificada conforme classificação de Deresky (2004): Estrutura Global
por Área Geográfica.
As diretorias da InBev têm como produto principal a padronização de toda a
operação. Apesar das particularidades de países ou regiões que lhes garantem certa
autonomia, toda a estrutura é regida de forma padronizada. Todas as unidades de
negócio possuem responsabilidade com o resultado, onde primeiramente são
divididas em diferentes diretorias regionais, e posteriormente em diferentes zonas
(grupo de países). A seguir, o resultado é conferido, no mínimo, mensalmente.
Modelo de Gestão de Negócios
Com a nova aliança, cada unidade visa operar com a visão unificada e ao mesmo
tempo compartilhar as melhores práticas, capturar sinergias e evitar duplicação de
recursos. A globalização da Brahma representa a oportunidade do Brasil levar para
51
outros países a cultura de cerveja brasileira. A Brahma internacional é uma cerveja
Premium, e é produzida no Brasil, em Jacareí (SP), na Rússia e na Bélgica. Para isso,
obedece ao controle de qualidade global, em embalagens long neck incolores,
conforme padrão dos países da Europa e Estados Unidos.
Com a estratégia de ampliar posições significativas nos principais mercados de
cerveja do mundo - além de eleger o consumidor como prioridade - desenvolveu
estratégia firmada em “Quatro Colunas”, no qual a inspiração da InBev é a de ser a
maior e a melhor cervejaria. Para conseguir isso desenvolveu a estratégia focada em:
1 - Ganhar os consumidores por meio do grande portifólio de produtos;
2 - Ganhar "ponto de conexão"; utilizar potencialidades nas vendas e distribuição;
3 - Desenvolver categoria mundial de eficiência e produtividade;
4 - Garantir meta de crescimento desejado; fortalecer posições em mercados
desenvolvidos, e continuar a ganhar o acesso aos mercados de elevado crescimento.
Decomposição das sinergias esperadas:
Sinergias Operacionais:
1. Enfoque na aplicação das melhores práticas em toda a organização;
2. Eficiência técnica – aumento da eficiência no uso de insumos de produção
variáveis como água, energia e redução dos custos de embalagens;
3. Economia de caixa geral e administrativa – como redução de despesas
corporativas, melhoria dos sistemas de tecnologia da informação;
4. Distribuição e ponto de conexão – melhoria nos sistemas de distribuição atuais;
5. Licenciamentos cruzados de marcas em diversos mercados – comercialização das
marcas da AmBev no Canadá e nos EUA pela Labatt, e vice-versa.
Sinergias Financeiras:
1. Aumento na capacidade de distribuir dividendos aos acionistas de modo mais
eficiente, pagar juros sobre capital próprio, reduzir a taxa fiscal real da empresa.
2. Redução do Custo médio ponderado do capital, onde essa aliança servirá como
veículo de financiamento, ao proporcionar a capacidade de alavancagem financeira
52
potencialmente mais alta, a fim de promover a diversificação de fluxos de caixa
expressos em dólares, para diluir-se, assim, o risco de moeda.
Benefícios estratégicos:
1. Proporciona a plataforma para a expansão global e supre o segmento de cervejas
importadas, um nicho de mercado em franca expansão;
2. Exposição aos diversos mercados com vistas ao equilíbrio do risco e da
volatilidade dos lucros;
3. Redução de custo de financiamento para mercados extremamente dispendiosos;
4. Melhor rentabilidade para as companhias;
5. Oportunidade de entrada em países com crescimento acelerado no mercado
consumidor de cerveja.
Quanto ao preço de transferência, cada unidade possui diferentes custos de produção.
Isso influencia o desempenho operacional, que é levado em consideração no
momento de transferir alguns produtos para atender diferentes mercados. Esse
controle é centralizado e detalhado diariamente.
Mensuração de Desempenho
As operações que unem as empresas AmBev, vista como uma empresa bem
administrada e rentável e a Interbrew, vista com o melhor crescimento de lucro por
ação, podem gerar sinergias anuais por intermédio da combinação de custo técnico,
de suprimentos e de outros custos gerais e administrativos, bem como sinergias
comerciais, que incluem licenciamento recíproco das atuais marcas.
Essa estrutura cria demonstrações financeiras com baixa alavancagem e um perfil
equilibrado de fluxo de caixa em moeda forte em mercados emergentes. A
administração está comprometida em manter essa estrutura financeira salutar em
vigor.
Quanto aos instrumentos de controle, a empresa adota o controle por resultado, onde
cada unidade possui certa autonomia, porém essa estrutura define um padrão único
53
de operação que deve ser seguido, em respeito à característica do negócio. Com a
recente aliança, em 2004, a empresa somente mudou as bases de medição. Foram
criados grupos de trabalho multifuncionais, com o objetivo de analisar todos os
instrumentos de controles e desempenho para definir os de comprovada relevância
.
Como a companhia visa a aderir à plataforma global integrada, em março de 2005
anunciou a terceirização da infra-estrutura de tecnologia da informação para as
empresas IBM e a BT Group PLC. Esta última vai executar os serviços de rede e
voz. O centro de dados, desktops e serviços serão administrados pela IBM. Essa
decisão foi estabelecida para que todos os processos e controles da empresa fossem
revistos.
Como avaliação do negócio a empresa destaca os seguintes indicadores financeiros:
volume de vendas, margem operacional, margem de contribuição, margem líquida,
EBITDA, fluxo de caixa, e EVA. Como indicadores não financeiros a empresa adota
a qualidade total como parâmetro e a utiliza como essência das metas. Para
determinar se estão sendo cumpridas são desdobradas para os mais diferentes níveis
hierárquicos e conferidas para chegar-se a um resultado comum.
54
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1.1 Caso I: Empresas do Grupo Shell
Estrutura e Estratégia Organizacional
A Shell é uma empresa diversificada com atuação em vários ramos de negócios. O
grupo é descentralizado e todas as companhias têm a reputação da empresa em
comum. A empresa atua nos segmentos de exploração e produção de petróleo, gás
natural, produtos químicos e operações em mais de 140 países. A geração de receita
da empresa está na exploração de petróleo, responsável por cerca de 80% dos lucros
da companhia.
Sob o aspecto de melhoria no desempenho operacional, a empresa alterou a estrutura
organizacional de Estrutura Global por Área Geográfica, que permaneceu até
dezembro de 2004, para Estrutura Multidivisional na Forma de Unidade Estratégica
de Negócios, que passou a vigorar a partir de janeiro de 2005. Como definido
anteriormente na revisão de literatura, a escolha dessa estrutura organizacional deu-
se para acomodar a estratégia definida pela matriz. Hitt at all. (2003) define que:
“A Estrutura Multidivisional na Forma de Unidade Estratégica de Negócios é
composta por divisões operacionais, cada unidade é um centro de lucro controlado
pelo escritório central da empresa”.
A estrutura globalizada permite definir os melhores mercados para atuação, para
investimentos e identifica a necessidade de funcionamento de estratégias. Esse novo
modelo funciona como estrutura global forte, que desenvolve a estratégia de cada
linha de negócio com outra estrutura responsável pelos resultados operacionais.
Nesse contexto, a matriz define a estratégia de toda a corporação de maneira global e
a unidade de negócio é responsável pelo cumprimento das metas do resultado
operacional, assim, deve ser flexível para adaptar-se a necessidades do mercado
local.
55
A estrutura adotada segue o modelo de capacitação transnacional, que visa a oferecer
melhor comunicação e funcionamento de estratégias globais, melhores práticas e
acordos com clientes e fornecedores e conseqüentemente aumento nos controles. O
grande desafio para a empresa é que a estrutura global adotada deve ser disciplinada
o suficiente para fazer funcionar as estratégias globais da companhia e flexíveis o
suficiente para adaptar-se ao mercado local. A meta veio para adequar a empresa ao
atual cenário competitivo, onde anteriormente a empresa era vista com uma estrutura
complexa, dispendiosa e com posicionamento de decisão complexo.
Coordenação e Controle
A empresa adota o controle por resultados, onde cada unidade de negócio é dividida
por centros de responsabilidades e responde pelo desempenho operacional. Nesse
contexto, na estrutura organizacional anterior à empresa era mais descentralizada e
com a adoção da nova estrutura o controle do processo decisório está mais
centralizado na matriz. Segundo Hitt (2003):
“A estrutura de unidade de negócios requer centralização parcial e envolve parte
dos mecanismos necessários para implementar a relação entre as divisões.”
A empresa optou por reorganizar e reconfigurar a estrutura funcional com o objetivo
de integrar e aperfeiçoar todos os aspectos do negócio, a partir de cinco elementos:
excelência operacional, padronização de sistemas e processo, portifólio, estrutura e
comportamentos. Como vantagem identificou-se melhores práticas quanto à
comunicação e à colocação em funcionamento das estratégias e o aumento nos
controles. Como desvantagem houve a percepção de impessoalidade nas relações de
trabalho, em que o corpo funcional responde apenas por metas.
Para agilizar o processo de tomada de decisão, a empresa busca a integração das
informações por meio da unificação da plataforma de tecnologia de informação.
Conforme levantamento efetuado em dezembro de 2004, a empresa contava com 158
ERPS conectadas à plataforma global. O objetivo é reduzir para apenas 10 sistemas
conectados globalmente. A empresa utiliza o Sistema SAP.
56
Quanto às variáveis ambientais, que inclui fatores econômicos como risco cambial, o
custo de capital; fatores legais e políticos que provocam impactos diferentes em cada
país será abordado - em destaque - o preço de transferência. Nesse caso a empresa
utiliza o preço de transferência baseado em custo para produtos produzidos e
vendidos dentro do país e o preço de transferência baseado em custo mais uma taxa
fixa para atender requerimentos fiscais de produtos manufaturados para exportação.
O estudo revelou que a empresa utiliza o preço de transferência baseado somente nos
custos totais, pois o objetivo é a venda para o mercado.
Mensuração de Desempenho
O ambiente competitivo exige que as empresas melhorem o desempenho, por meio
da especialização das habilidades funcionais para obter eficiências operacionais, com
objetivo de melhorar o custo e a qualidade. Para medir o desempenho do negócio, os
executivos da empresa adotam indicadores financeiros como: as margens
operacionais, margem líquida, margem de contribuição e o Retorno do Capital
Empregado (ROACE). O método mais utilizado nessa empresa é a projeção mensal
do volume de vendas, uma vez que a meta deverá ser atingida a fim de atingir a
receita necessária.
Quanto à medição dos indicadores não financeiros, essa empresa não adota o método
Balanced Scorecard em confronto com a literatura pesquisada neste trabalho. A
companhia utiliza o Goal Performance Appraisal (GPA), que segundo o entrevistado
é muito similar ao Balanced Scorecard.
A diferença identificada entre os dois métodos de avaliação é que o Goal
Performance Appraisal permite a criação da curva forçada, no momento de avaliação
dos funcionários em relação às metas definidas pela companhia. Essa classificação
provoca a avaliação diferenciada para o mesmo grupo de trabalho. Um exemplo
disso é que 5% dos funcionários obtiveram resultado excelente, 25% bom, 50%
ficaram na média e 20% abaixo dela. Esse modelo também adota a linha cruzada de
indicadores financeiros e não financeiros, baseados em função dos cálculos de 60%
referentes ao resultado da companhia e 40% referentes ao cumprimento de metas
57
individuais, refletem-se no desempenho de cada unidade de negócio e resultam no
objetivo global da companhia.
A empresa utilizou o Balanced Scorecard até dezembro de 2003, e após esse período
a ferramenta foi substituída, pois entendeu-se que ela não atendia as expectativas
quanto à formalização na avaliação do desempenho. Para o entrevistado, a falha
detectada era a possibilidade quanto ao ranqueamento das avaliações de desempenho,
caracterizado por desempenho igual para os participantes do mesmo grupo de
trabalho.
58
5.1.2 Caso II: Empresas do Grupo Unilever
Estrutura e Estratégia Organizacional
O grupo corporativo Unilever formou-se em 2001, depois de várias fusões e
aquisições do grupo. Trata-se de uma empresa diversificada, que atua nos segmentos
de Alimentação, Cuidados Pessoais e Limpeza. Atualmente possui cerca de 400
marcas reconhecidas em todo o mundo, espalhadas em 150 países.
A empresa alterou a estrutura organizacional de Estrutura Matricial, focada na
estratégia que visava a atender culturas específicas para a Estrutura Global por Área
Geográfica, com o propósito de facilitar o alinhamento aos objetivos estratégicos e
assegurar que o controle operacional fosse mantido dentro das regiões. Segundo
Deresky (2004):
“Nesta estrutura cada executivo regional passa a ser o responsável pelas operações
e pelo desempenho dos países integrantes de cada região”.
Esse modelo de governança prevê que a estrutura local tenha responsabilidade sobre
a imagem da empresa e a qualidade dos relacionamentos com os diferentes públicos.
Identificou se que nesse grupo os aspectos que norteiam a permanência da empresa
pelo mundo são determinados pelas unidades operacionais em cada região. Fatores
culturais como produtos específicos desenvolvidos para cada uma delas e ainda as
especificidades nas embalagens são características importantes para viabilizar a
venda de produtos.
A empresa busca a capacitação transnacional e determina que as marcas sejam
globais, porém adaptadas para assegurar que atendam às necessidades, preferências e
poder aquisitivo dos consumidores locais. Essa estrutura tem o objetivo de aumentar
a importância de cada um e a responsabilidade inerente às funções desempenhadas,
enquanto preserva as vantagens de controle e alinhamento.
59
Coordenação e Controle
A partir de 2005, a empresa está focada na estratégia de operar em todos os países
por meio de três divisões operacionais globais, são elas: alimentação, cuidados
pessoais e limpeza. A operação unificada tem o objetivo de proporcionar ganho de
escala, otimização de custos e qualidade dos serviços. Essas novas ferramentas de
gestão de processos adotadas estão alinhadas com os objetivos estratégicos de
simplificação para promover eficiência, maior controle e agilidade das operações.
Projetos como foco em marcas, harmonização para implementação do SAP,
operações unificadas, e projetos como vitalidade, estão em fase de implantação. O
objetivo é a melhoraria no desempenho. A partir de 2000 houve redução de 1.600
para 400 marcas. Diante da meta de focalização, a empresa vendeu aproximadamente
140 negócios, que incluem o objetivo de simplificar, dar velocidade às operações e a
reduzir custos.
Em 2003, a gestão de processos com objetivo de simplificação continua com o
projeto harmonização do SAP e a unificação da infra-estrutura de logística. Porém,
de 2005 a 2010. A empresa prevê crescimento moderado, os maiores lucros devem
vir por intermédio dos custos reduzidos, como a redução de gerentes e funcionários,
principalmente, pela unificação dos três segmentos, da concentração da compra de
matéria-prima e da terceirização da logística. Essas são características indeléveis da
capacitação transnacional.
Quanto ao preço de transferência, a empresa adota o método de custo, que leva em
consideração os custos diretos e indiretos.
Mensuração de Desempenho
Para medir o desempenho, a Unilever utiliza a estrutura com foco no resultado,
assim, a empresa determina a lucratividade anual desejada para cada segmento.
Também são definidos planos financeiros que deverão ser atingidos por cada
60
segmento, conferidos mensalmente e revisados trimestralmente para o cumprimento
das metas estabelecidas pela empresa.
Vários outros projetos são implantados como a padronização dos critérios de
medição e indicadores financeiros de desempenho para cada divisão. A empresa
prioriza a utilização de indicadores como: margens operacionais, margem líquida,
margem de contribuição dos produtos para determinar parâmetros de lucratividade.
De acordo com o entrevistado, o vendedor tem autonomia e possui três margens para
realizar a venda dos produtos da companhia, de acordo com os volumes e
características do cliente.
Em anuência à literatura existente, a empresa utiliza o método de medição de
desempenho EVA - Valor Econômico Agregado. Pois é fundamental que a empresa
gere valor, uma vez que está determina a remuneração mínima para o acionista.
Quanto aos indicadores não financeiros para o cumprimento das metas estratégicas, a
empresa não adota o Balanced Scorecard, porém referiu-se a ele com bastante
familiaridade. A empresa adota uma avaliação de desempenho desenvolvida
internamente, em que são analisadas competências como liderança, desenvolvimento
e criatividade prática. Somente os funcionários de vendas recebem remunerações
variáveis, de acordo com volume e a margem de venda.
Esse modelo determina a remuneração variável, onde 80% estão diretamente ligados
ao negócio e 20% estão ligados ao cumprimento das metas individuais, o que influi
diretamente no resultado da companhia.
61
5.1.3 Caso II: Empresas do Grupo InBev
Estrutura e Estratégia Organizacional
A InBev foi criada a partir da mais recente aliança estratégica no ramo de produção e
distribuição de bebidas. A nova companhia global é formada pelas cervejarias
Interbrew, terceira maior cervejaria do mundo, e AmBev, quinta maior cervejaria
mundial para conquistar a liderança nos mercados mais atrativos do mundo.
A Estrutura global adotada é a Estrutura Global por Área Geográfica, que nesse ramo
de atividade é apropriado devido à característica agressiva da empresa por expansão
no mercado, além da necessidade de adaptar-se regionalmente. Segundo Deresk
(2004):
“Nesta estrutura cada executivo regional passa a ser o responsável pelas operações
e pelo desempenho dos países integrantes de cada região”.
Com o objetivo de ser reconhecida como a maior cervejaria, mais competitiva e com
o menor custo mundial, a empresa está em fase de adequação estrutural para atingi-
los. Desenvolveu-se a estratégia global firmada em quatro colunas: ganhar os
consumidores por intermédio dos produtos, com marcas reconhecidas mundialmente;
ganhar ponto de conexão ao adquirir os melhores pontos de distribuição de produtos;
desenvolver categoria mundial de eficiência e produtividade, integração de todas as
funções da companhia e; garantir metas de crescimento e determinar melhores pontos
e facilidades no acesso aos melhores mercados.
O foco identificado na estratégia da empresa está totalmente baseado em estratégias
de marketing para que a empresa consiga atingir o crescimento de mercado desejado
pelo grupo.
Coordenação e Controle
A empresa esmera-se por atingir a padronização nas operações e apesar dos países ou
regiões possuírem certa autonomia, toda estrutura é regida de forma centralizada.
62
Após realizar a aliança, a companhia preocupa-se com a fragilização da estrutura
organizacional. Para que haja integração entre todas as funções operacionais, a
empresa contratou a IBM para responder pelos serviços de centro de dados e
desktops e a BT PLC para responder pela estrutura de rede e voz.
Com a aliança foram identificadas sinergias operacionais e financeiras como:
melhores práticas, redução de despesas, melhoria dos sistemas de distribuição e
cruzamentos de marcas. Sinergias financeiras como: redução de custo de capital;
diversificação do fluxo de caixa com a diluição do risco de moeda. Também são
apontados benefícios estratégicos como: plataforma global, exposição aos diversos
mercados que possibilitam o equilíbrio da equação risco volatilidade; oportunidade
de entrada em países com crescimento acelerado no mercado cervejeiro.
O Preço de transferência é baseado no custo de produção, onde - como
particularidade dessa empresa - cada unidade tem custo diferenciado de produção,
em conseqüência da legislação fiscal que prevê incentivos fiscais e, ainda, pela
legislação ambiental que faz referência ao tratamento de rios e afluentes, aspectos
têm relevância no momento da transferência.
Mensuração de Desempenho
A AmBev é reconhecida no mercado por ser uma empresa bem administrada e
rentável.A nova aliança está comprometida em manter essa estrutura financeira
salutar em vigor. Quanto aos instrumentos de medição de desempenho, a empresa
ainda utiliza os mesmos controles. Somente realiza adequações às novas bases para
medição, porém mostra-se preocupada com a fragilização da estrutura, tanto que
optou por terceirizar a base tecnológica.
Para medir o desempenho, esse grupo utiliza o controle por resultado. Quanto aos
indicadores financeiros, são medidos por índices como: margens operacionais,
margem líquida, margem de contribuição, EBTIDA e o EVA. Por expressar
abertamente o foco financeiro, a empresa oferece grande importância ao fluxo de
caixa.
63
A InBev não utiliza o Balanced Scorecard, opta por um sistema desenvolvido
internamente, que traduz todos os objetivos estratégicos. Porém sabe-se que a
empresa possui sistema arrojado para o cumprimento de metas estabelecidas,
conseqüentemente contabiliza um vantajoso bônus pelo cumprimento delas.
64
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
6.1 CONCLUSÕES
Embora a estratégia seja o meio principal de liderança competitiva, a consolidação
dessa vantagem fica com a estrutura e o projeto da organização. Escolher a estrutura
e os controles organizacionais que façam funcionar de maneira eficiente as
estratégias é um desafio para os gestores. A grande dificuldade das empresas globais
é coordenar operações muito distantes em cenários completamente diversos com
vários processos e regras de trabalho.
Estrutura Organizacional
Atualmente, empresas multinacionais lançam-se em projetos de racionalização de
estruturas e de desenvolvimento de alianças estratégicas em nível mundial, no qual o
objetivo é buscar o grau máximo de eficiência operacional.
Conforme análise deste estudo de casos, constata-se que a Shell e a Unilever passam
por esses processos de racionalização de estruturas organizacionais. A InBev por ter
realizado essa aliança estratégica recentemente, não se enquadra nesse contexto. A
estratégia dela está concentrada no aumento de participação do mercado.
A Shell alterou a estrutura organizacional de Estrutura Global por Áreas Geográficas
para Estrutura Organizacional por Linha de Negócio, com objetivo de criar a
estrutura específica, especializadas, com papéis definidos e responsabilidades.
Também é notório que a empresa registra perdas no mercado de lubrificantes nos
anos mais recentes. O problema é objeto de análise deste caso, devido ao custo
elevado com a estrutura e o baixo desempenho.
Como medida para redução de custo, a companhia transferiu a estrutura do Rio de
Janeiro para São Paulo. Recontratou mão-de-obra por meio da subsidiária local, com
o objetivo de reduzir custos. Esses são os reflexos da reestruturação proposta pela
companhia nesse novo projeto centrado em excelência operacional, portifólio de
produtos, estrutura e comportamento pessoal.
65
O grupo Unilever alterou a estrutura organizacional de Estrutura Matricial para
Estrutura Global por Área Geográfica, que facilita o alinhamento entre os objetivos
estratégicos e assegura que o controle operacional seja mantido. Ela também reduziu
a estrutura organizacional ao agrupar os três segmentos: alimentação, limpeza e
cuidados pessoais em única companhia operacional. Propôs a unificação da infra-
estrutura de logística, manufatura, compras e vendas, com o objetivo de proporcionar
ganho de escala, redução de custos e qualidade nos serviços. Essa medida também
viabiliza a redução do corpo gerencial e funcional.
A InBev, recém-formado grupo global de produção e distribuição de bebidas, possui
como característica o histórico de excelência funcional e operacional e também adota
a Estrutura Global por Área Geográfica, porém foi a única que não mencionou
racionalização de estrutura, e sim objetivação em expansão de mercado, perspectivas
de melhor rentabilidade e melhores práticas para toda a companhia.
Projeto Transnacional
Transitar em mercados globais significa ficar diante de concorrentes globais, alta
qualidade, baixos custos e atendimento total ao cliente, onde são escolhidos os
melhores locais de fabricação dos produtos. Em geral significa que os programas de
projeto e marketing dos produtos serão essencialmente os mesmos para todos os
mercados finais e mundiais a fim de atingir economias de escala.
Ao analisar a proposta estratégica diferenciada de cada empresa, encontra-se na
Shell, como ponto fraco, a ausência de diferenciação e especialização para mercados
locais. Ali, o desafio da estrutura global é ser disciplinado o suficiente para
implementar as estratégias globais, e ser flexível o suficiente para adaptar-se a cada
mercado local, ao maximizar oportunidades e investimentos.
No caso Unilever, o revés está na declaração do presidente sobre a estratégia da
companhia, ao afirmar que a governança das operações, a transparência e a
diversidade são os aspectos que norteiam o comportamento responsável da empresa
no mundo, onde as marcas são globais, mas fabricadas no país ou região em que são
66
comercializadas. Logo depois, adaptadas para assegurar que atendam às
necessidades, às preferências e o poder aquisitivo dos consumidores locais.
No caso InBev, a estratégia adotada é o padrão de qualidade global. A empresa tem
o objetivo de fabricar e distribuir produtos de qualidade com o menor custo do
mercado. No caso do processo de globalização da marca Brahma, por exemplo, é
produzida no Brasil, Rússia e Bélgica para ser distribuída em todo o mundo, de
acordo com o padrão de qualidade global.
Sistema de Informação Gerencial
Quando o assunto é o gerenciamento de informações, constata-se uma revolução na
organização das empresas, por meio da utilização de tecnologias avançadas, apoiadas
nos gestores do planejamento e controle de gestão, com a aplicação da manutenção
do sistema de informação que permita integrar as várias funções e especialidades.
No caso das empresas analisadas, é possível perceber que as empresas estão
preocupadas com a qualidade das informações, setor em que existe a necessidade de
estabelecer sistemas de comunicação e controle eficaz.
No Caso Shell a empresa quer estabelecer padrões e políticas globais padronizadas e
substituir a atual política fragmentada por uma plataforma global harmonizada. Isso
implica na redução de 158 ERPs para apenas 10 ERPs, o que resulta em melhor
gerenciamento da informação global. Essas alterações têm o objetivo de mudar a
visão da empresa em possuir um sistema de controle complexo, com tomada de
decisão não trivial.
A Unilever implantou o projeto harmonia que teve início em abril de 2004, e
trimestralmente o SAP recebe a nova proposta de funcionamento global. Porém, há a
visão de que a empresa esteja no meio do processo de mudança tecnológica. Por isso
a ocorrência de certa burocracia e falta de agilidade no que diz respeito ao sistema de
informação.
67
No caso InBev, em março de 2005, a empresa anunciou a terceirização da plataforma
tecnológica. Com a contratação das empresas IBM para administrar o centro de
dados, desktops e prestação serviços e a BT Group PLC, para executar os serviços de
rede e voz, devido a preocupação com a fragilização da estrutura organizacional.
Coordenação, Controle e Mensuração de Desempenho
Complexidades adicionais são atribuídas aos inúmeros sistemas interligados de
coordenação e controle, que contribuem para aumentar o desafio da organização. É
preciso projetar sistemas apropriados que levem em consideração todas as variáveis,
que sejam competentes para a avaliação do negócio. Esse processo deve começar
com a definição do que se vai medir e o estabelecimento das metas, dos padrões e
dos limites de tolerância para os eventuais desvios.
No que diz respeito aos mecanismos de controles em estruturas globais, as três
empresas analisadas adotam controle por resultado, pois atuam em ambientes
competitivos e descentralizados. Cada empresa adota metas específicas de acordo
com a estratégia, com o objetivo de alcançar de forma eficiente e eficaz os resultados
almejados.
Quanto ao preço de transferência, a partir da referência das variáveis do ambiente
internacional, constata-se que as três empresas analisadas adotam a política do preço
de transferência baseada no custo total, pois esse método apresenta vantagens como a
de ser simples, objetivo e de fácil identificação. Portanto, o objetivo das três
empresas é o atendimento ao mercado.
De acordo com a literatura, para medir o desempenho as empresas utilizam não um
único indicador, mas vários indicadores. Nos estudos de casos analisados as
empresas adotaram os seguintes indicadores: margens operacionais, margens de
contribuição, margem líquida, o EVA, ROACE e não utilizaram o método do
Balanced Scorecard, especificamente, mas empregaram controles estratégicos
desenvolvidos internamente. Somente a empresa Shell adota um controle mais
específico chamado GPA – Goal Performance Appraisal.
68
As margens operacionais, margem de contribuição e a margem líquida estão em
conformidade com a literatura pesquisada, pois são utilizadas pelas três empresas
analisadas. Porém elas não determinam o grau de eficiência de utilização dos ativos e
não evidenciam o esforço para geração de lucro. Dentre as empresas pesquisadas,
somente a InBev adota o EBTDA para cálculo do desempenho operacional.
O método EVA, utilizado para mensurar o desempenho e os resultados das empresas
é um instrumento de medida de valor. É esse método que possibilita a análise mais
apurada sobre o lucro da empresa. A corporação só cria valor se o retorno sobre o
capital for maior do que o custo envolvido. É a medida de desempenho que está
diretamente ligada à geração de ganhos ao acionista. As empresas Unilever e InBev
adotam o método EVA para medição do desempenho, o que não ocorre com a Shell,
que opta por analisar o desempenho por intermédio do ROACE.
Nos casos analisados, constata-se que as três empresas estão alinhadas com a
literatura pesquisada quanto à utilização dos métodos de avaliação. As empresas
dependem de grande número de indicadores que servem a diferentes propósitos.
Porém nenhuma empresa mencionou a adoção do valor de caixa adicionado
especificamente, somente a InBev citou a ênfase na geração de caixa. O que se pode
inferir, é que existe a adoção parcial desse indicador pela InBev. Uma vez que o
método considera o custo de capital, mas – em contrapartida enfatiza o caixa, que é
prioridade para a empresa.
Ao analisar os indicadores não financeiros para gerenciar estratégias, nos exemplos
que fundamentam este estudo, identificou-se que as empresas InBev e Unilever não
utilizam o Balanced Scorecard especificamente, mas um sistema de controle
semelhante, desenvolvido internamente para as empresas. Isso caracteriza a adoção
parcial do método, já que se trata de sistema de avaliação semelhante ao Balanced
Scorecard utilizado para gerenciamento das estratégias seguidas pelas empresas.
A Shell utilizou o Balanced Scorecard até dezembro de 2003. Concluiu que o
método não atendeu aos objetivos estratégicos quanto à formalização na avaliação de
desempenho, detectada pela possibilidade de desempenho igual para o mesmo grupo
69
de trabalho. A partir de janeiro de 2004, a Shell passa a utilizar outro método de
avaliação, chamado Goal Performance Appraisal. O procedimento - segundo a
empresa - permite a criação da curva forçada, o que impõe a avaliação diferenciada
para o mesmo grupo de trabalho. Porém, pode-se determinar que esses dois métodos
de avaliação são similares, o que caracteriza a adoção parcial.
A Tabela 5 apresenta a adoção dos métodos levantados nesta pesquisa de acordo com
as estruturas organizacionais, a coordenação, controle e sistema de avaliação de
desempenho adotado pelas empresas globalizadas que foram estudadas. Foram
utilizados os critérios “se aplica”, “se aplica parcialmente” e o que não estiver
assinalado considera-se que “não se aplica” nos estudos de casos analisados.
Tabela 5: Características do Sistema de Controle Gerencial
Empresas Shell Unilever InBev
Evolução das Estruturas Organizacionais
Estrutura Simples
Estrutura Funcional
Estrutura Multidivisional
Forma Cooperativa
Forma de Unidade Estratégica de Negócio se aplica
Forma Competitiva
Estrutura Doméstica mais Departamento de Exportação
Estrutura Doméstica mais Subsidiária Estrangeira
Divisão Internacional
Estrutura Funcional Global
Estrutura Global de produtos
Estrutura Global por Área Geográfica se aplica se aplica
Estrutura de Matriz
Coordenação, Controle das Estruturas Descentralizadas
Controle dos Resultados
Centros de lucros independentes se aplica se aplica se aplica
Preço de Transferência
Preço de Transferência de Mercado
Preço de Transferência Negociado
Preço de Transferência Baseado em custo
Custo Total se aplica se aplica se aplica
Custo Total mais Margem
Custo Variável mais Despesa Fixa
Sistema de Avaliação de Desempenho
Margem Operacional se aplica se aplica se aplica
Margem de Contribuição se aplica se aplica se aplica
Margem Líquida se aplica se aplica se aplica
EBITDA se aplica
ROCE - Retorno do Capital Empregado se aplica
ROE - Remuneração do Capital Próprio
EVA - Valor Econômico Agregado se aplica se aplica
BSC - Balanced Scorecard se aplica parcialmente se aplica parcialmente se aplica parcialmente
CVA - Valor de Caixa Adicionado se aplica parcialmente
Fonte: Besteiro (2005)
Conclui-se que - no que versa sobre estruturas organizacionais, - quando a Shell
atuava por intermédio da Estrutura Global por Área Geográfica, existia a visão de
que a empresa era mais descentralizada. Com a mudança para a Estrutura Global por
70
Linha de Negócio, o controle tornou-se mais centralizado na matriz, com maior
padronização das operações em nível global.
No caso Unilever, a Estrutura global por Área Geográfica permite maior
descentralização. Os gestores das unidades locais têm grande autonomia, são
responsáveis pela imagem e controle operacional da unidade. O poder de decisão
para realizar o negócio está na linha de frente e acompanha a estratégia adotada pela
empresa.
No caso InBev, a Estrutura Global por Área Geográfica segue o modelo de estrutura
descentralizada. A empresa cuida apenas para que as estruturas sejam regidas de
maneira homogênea. Ali, a linha de frente tem certa autonomia para tomar decisões,
porém a partir do padrão pré-estabelecido pela empresa.
A escolha do sistema de controle gerencial depende de cada empresa quanto ao
cumprimento das metas. A adoção do controle rígido instiga os executivos a utilizar
melhores formas de controlar as operações para atingir as metas desejadas. E a
tomada de decisão descentralizada permite que as pessoas com poder de decisão
possam sentir as necessidades de mudança.
Nos casos analisados constata-se que cada empresa possui níveis diferentes de
descentralização nas operações, que é estabelecida de acordo com a estratégia e a
estrutura adotada.
A análise da organização deve contemplar a dimensão histórica da estratégia da
empresa. O desempenho, a estrutura, os recursos de que dispõe e o sistema de
valores. Dessa análise deve resultar a avaliação das características de ação da
empresa, da posição competitiva e o posicionamento dentro do setor.
Após o processo de escolha estratégica, chega o momento da implantação
organizacional, que está relacionada com a estrutura da organização, em que cada
corporação possui estrutura com características próprias e distintas. Nenhuma dessas
estruturas é considerada a ideal. Cada uma precisa adequar-se ao contexto ou ao
71
momento específico da evolução, no qual quanto mais dinâmico for o contexto, mais
importante é a coordenação e a descentralização.
Em resposta à pergunta da pesquisa, verifica-se que:
O que se constata neste estudo de casos é que as empresas têm estratégias diferentes,
portanto características diferentes, e os sistemas de controles gerenciais estão
amplamente alinhados com as estratégias dessas organizações.
O tipo de estratégia e estrutura organizacional condiciona as características do
sistema de controle. Os sistemas estão em harmonia com as estruturas
organizacionais e têm o objetivo de viabilizar a implementação de estratégia e o
controle de desempenho de cada unidade de negócio, pois as estruturas
organizacionais são alteradas para seguir a estratégia da empresa.
72
6.2 RECOMENDAÇÕES
Conforme verifica-se nesta pesquisa, as empresas possuem estratégias e estruturas
organizacionais diferenciadas, e controles gerenciais alinhados com as estratégias.
Esta pesquisa analisou a evolução das estruturas organizacionais até chegar ao
ambiente globalizado, assim como a forma de coordenação, controle e sistema de
avaliação de desempenho de empresas que atuam em mercado global.
Baseado neste estudo de empresas globalizadas pode-se vislumbrar a avaliação do
sistema de controle gerencial de empresas em processo inicial de expansão de
mercado, que partem de uma estrutura local para uma estrutura em ambiente global.
Pode-se verificar alguns novos focos de pesquisas:
1. Qual o impacto no sistema de controle gerencial quando a empresa resolve ampliar
o contexto organizacional de local para global?
2. Quais os indicadores de desempenho que essas empresas devem adotar?
73
ANEXOS
Roteiro para Entrevista
I – Informações Gerais
Razão social da empresa
Informações de caráter generalista: histórico, instalações, número de funcionários,
organograma, número de clientes, ações negociádas em mercado, estrutura societária,
entre outr
as informações que possam enriquecer o estudo.
II – Roteiro para Entrevista
1. Comente como esta empresa está organizada estruturalmente? Qual o tipo de
estrutura organizacional? Foi alterada recentemente?
2. Descreva como estão organizadas as principais unidades de negócios da
empresa (quantidade de unidade, funções operacionais, gama de produtos
comercializados, organograma).
3. Quais os principais fatores que motivaram a empresa a adotar essa estrutura
rumo ao mercado globalizado?
4. De que forma isto ocorreu (entrada em outro país, serviço oferecido,
características do negócio)? Que estratégias foram utilizadas? ? Envolveu a
adoção de um novo sistema de gestão integrada: como SAP?)
5. Descreva a experiência acumulada na utilização deste tipo de estrutura,
citando vantagens e desvantagens observadas.
6. Que tipo de problemas a empresa enfrentou em função de diferenças
culturais? (costumes, leis, e idiomas)? Como conseguiu superá-los?
74
7. Foi necessária alguma mudança ou adaptação de instrumentos de controle
utilizados pela empresa em função do processo de globalização? Poderia
evidenciar as principais modificações?
8. Existe na empresa algum processo formal de acompanhamento das atividades
realizadas pelos principais centros de responsabilidade? Descreva este
processo e informe as pessoas que participam e a posição destas no
organograma da empresa.
9. Que instrumentos de controle são utilizados visando assegurar que as
decisões tomadas pelas unidades estejam em consonância com os objetivos
globais (estratégicos) da companhia?
10. Como é adotada a política de preço de transferência na empresa? Quais são os
métodos utilizados? (Custo total; Custo total mais margem de lucro; Preço de
mercado; Preço Negociado entre os gerentes e ou, outros métodos).
11. Existe algum sistema de avaliação de desempenho por unidade de negócio?
12. Quais os principais objetivos do sistema de avaliação de desempenho? É
utilizado para fins de determinação de remuneração adicional aos
funcionários (Participação nos Lucros e Resultados - PLR)?
13. Descreva as medidas utilizadas pela alta administração na avaliação das
diferentes unidades de negócio e centros de responsabilidade. Que
instrumentos são utilizados (orçamento, ROI, EVA, preço de transferência,
balanced scorecard,etc)?
14. São utilizados indicadores não financeiros para avaliação das unidades de
negócio? Quais seriam? Há pesos diferenciados para estes indicadores?
15. Estes indicadores não financeiros estão ligados à estratégia da companhia?
Como plano estratégico, missão, objetivos e metas a serem perseguidas?.
75
16. A empresa utiliza o BSC ou algum sistema de medição e acompanhamento de
desempenho? Descreva como funciona na empresa.
17. Este sistema é capaz de traduzir em seus indicadores metas que permitam
atingir os objetivos estratégicos da empresa?
18. Com que freqüência estes indicadores são avaliados/acompanhados? Com
que freqüência os indicadores padrão são revisados?
76
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁRICAS
ANTHONY Robert Newton. Contabilidade Gerencial: uma introdução à
contabilidade; traduzido por Luiz Aparecido Caruso. São Paulo: Atlas, 1976.
ANTHONY, R. N.; Govindarajan, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo:
Atlas, 2001.
ATKINSON, A. A.; Banker, R. D.; Kaplan R. S.; et al. Contabilidade gerencial.
Trad. De André Olímpio Mosselman du Cheno y Castro. São Paulo: Editora Atlas S
A., 2000.
BRAGA, Gilberto. Controle Gerencial em Empresas Internacionalizadas: O
Caso da Companhia Vale do Rio Doce S/A. Rio de janeiro: IBMEC, Dissertação
de Mestrado em Administração, 2003
CANOZA, C.; Aldunate, F. Competitivas e globais?; Guerra Gelada. América
Economia. v.especial, n. 273, p. 28-37. Abril 2004.
DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2002.
DERESKY, Helen. Administração global: estratégia e interpessoal. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
ECCLES, Robert G. The performance measurement manifesto. Harvard Business
Review, p. 131-137, Jan./Feb. 1991.
ECO, Humberto. Como se faz uma tese. São Paulo: Perspectiva, 2004.
ELOY, Patrícia.; Multinacionais com sotaque brasileiro. O GLOBO. Rio de Janeiro,
08 de maio de 2005.
FLAMHOLTZ, Eric. Effective Organizational Control: A Framework, Aplications,
and Implications. European Management Journal. V.14, n. 6. December 1996.
77
GARRISON, Ray H.; Noreen, Eric W. Contabilidade Gerencial. Tradução de José
Luiz Paravato. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S.A.,
2001.
GASSENFERTH, Walter. O Uso do Balanced Scorecard como Ferramenta de
Controle de Desempenho pelas Controladorias de Grandes organizações do
Mercado Brasileiro. Rio de Janeiro: IBMEC, Dissertação de Mestrado em
Administração, 2005.
GOMES, J. S.; Salas, J. M. A Controle de gestão: uma abordagem contextual e
organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.
HITT, M.; Ireland, R. D.; Hoskisson, R.E. Administração Estratégica:
competitividade e globalização. São Paulo: Thomson Learning, 2003.
INTERBREW; AMBEV [INBEV HOME]. Disponível: http:www.//Inbev.com.
Consulta: 20 de julho de 2005.
KAPLAN, R. S.; Norton, D. P. A estratégia em ação: Balenced Scorecard. 6ª ed. Rio
de Janeiro: Campus, 2000.
LAKATOS, Eva Maria; Marconi, Marina de Andrade. Metodologia científica. São
Paulo: Atlas, 2000.
MEDEIROS, A. C. M; Berzins G.; Arbués P. R. S.; Gomes, J.S. Sistema de Controle
Gerencial em Empresa Internacionalizada utilizando-se de Balanced Score Card –
Caso Refap S.A. In: Anais da XXXVII Assembléia do Cladeia - Conselho Latino
Americano de Escolas de Administração – Porto Alegre, Outubro de 2002.
RODRIGUES, A.; Bufoni, A. L.; Gomes, N. G. M.; Gomes, J.S. O Controle
Gerencial de uma Empresa Estatal Brasileira Internacionalizada: O Caso da
Petrobrás. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD – SALVADOR, 2002.
RODRIGUES, A.; Gomes, J.S. Controle Gerencial de uma Empresa
Internacionalizadas: O Caso da Construtora Norberto Odebrecht S.A. In: Anais do
XXVII ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD – ATIBAIA, 2003.
78
SÂMARA, B.S., Barros, J.C. Pesquisa de Marketing: Conceitos e Metodologia.
São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SHELL – {Shell Home]. Disponível: http: www.shell.com. Consulta: 26 de julho de
2005.
SHELL BRASIL – {Shell Home]. Disponível: http: www.shell.com.br. Consulta: 26
de julho de 2005.
SULL, N. Donald.; Escobari Martín. Agora sim: prepare sua empresa para a
concorrência global. Harvard Business Review. Santiago, v. 82, n. 9, p. 29-37.
Setembro 2004.
UNILEVER [Home Unilever] – http: www.unilever.com. Consulta: 28 de julho de
2005.
UNILEVER BRASIL [Home Unilever] – http: www.unilever.com.br. Consulta: 28
de julho de 2005.
Unilever – Disponível: http:unilever.com Consulta: 28 de julho de 2005.
VANCIL, R. F. Decentralization: managerial ambiguity by design. Illinois: Dow
Jones-Irwin, 1979.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. São Paulo: Atlas, 1997.
YIN, Robert K. Estudo de Caso - Planejamento e Métodos. Tradução Daniel
Grassi. Porto Alegre: Bookman, 2005.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
