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Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho
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“CRESCIMENTO E DIVERSIFICAÇÃO: ESTUDO DECASO EM UM GRUPO
EMPRESARIAL FAMILIAR”
Alessandro Barbosa Fernandes
Dissertação de Mestrado Profissionalizante
apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Administração e Economia das Faculdades Ibmec,
como requisito parcial necessário para a obtenção do
título de Mestre em Administração. Área de
Concentração: Administração Geral.
Aprovada em 29 de julho de 2005.
BANCA EXAMINADORA:
____________________________________________________________________
Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho – Orientador
____________________________________________________________________
Prof. Dr. Edson José Dalto, Faculdades Ibmec
____________________________________________________________________
Prof. Dr. Paulo José Lentino Camargo Prochno, Fundação Dom Cabral
4
Dedico este trabalho aos meus pais João Batista e Célia Barbosa, que
me ensinaram a ser como eu sou.
À minha mulher Luciana que sempre esteve e estará presente em meu
coração e em minha alma.
Às minhas filhas Giovanna e Isabella, e ao meu filho Rafael que, sem
saber, me transmitem a paz que eu preciso.
Às minhas irmãs Janeceli e Alessandra, e aos meus irmãos João
Érick, Jhonathan e Juninho que me ensinam a compreender a
importância da união.
5
AGRADECIMENTOS
Ao Grande Arquiteto do Universo por tudo que tem me proporcionado.
Ao amigo e mentor João Batista que foi o grande empreendedor do grupo estudado,
colocando-se sempre à disposição para contribuir no desenvolvimento deste trabalho.
Ao amigo e orientador Prof. Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho pela objetividade,
dedicação e otimismo, me injetando ânimo nos momentos em que eu mais precisava.
Aos Professores Paulo Prochno e Edson Dalto que, com as suas observações extremamente
relevantes, ajudaram a enriquecer este trabalho.
Aos meus colaboradores e amigos Delcy Júnior e Glaydon Siqueira que, com críticas
construtivas, ajudaram-me a realizar este trabalho.
E, à minha prima Simone Porto pela ajuda “jornalística”.
6
RESUMO
As empresas familiares têm uma grande importância na economia brasileira. Quando estas
empresas decidem crescer, há a necessidade de se conquistar mais fatias de mercado por
meio da diversificação. Então surge a difícil missão de se planejar o futuro através de
estratégias para o crescimento. Neste contexto, o objetivo deste trabalho foi estudar, por
meio de um estudo de caso único, a estratégia de crescimento e diversificação do Grupo
Empresarial Familiar JF que possui unidades de negócios atuantes no mercado de logística
e agronegócio. Buscou-se o enquadramento destas estratégias nos modelos já existentes,
traçando um paralelo entre as estratégias revisadas na bibliografia com aquelas adotadas
efetivamente pelas empresas do grupo. Como resultado, verificou-se que a estratégia de
crescimento adotada pelo grupo vem sendo feita de forma artesanal, sendo desenvolvida
gradativamente, através das ações e experiências da organização. Como o crescimento do
grupo aconteceu de forma extremamente rápida, a sua estrutura de gerenciamento não
conseguiu acompanhar esta evolução, causando problemas de gestão. O grupo passa por
problemas de caixa, pois como a maior parte de suas empresas está na fase emergente, a
captação de recursos se torna mais difícil. Por este trabalho possuir um caráter prático, ele
poderá auxiliar os gestores de empresas familiares na condução de suas organizações a um
crescimento sustentável.
ABSTRACT
7
The family companies play a very important role in Brazilian economy. When these
companies decide to grow, we verify the need of getting more slices of the market through
diversification. Thus, a very difficult mission arises concerning future planning through
growth strategies. In this very context, this work was intended to study, through unique
case study, the empresarial familiar group JF, which has business units in the logistic as
well as in the agrobusiness. We tried to adapt those strategies to the existing models by
drawing a parallel between the revised strategies in the bibliography and those which were
effectively used by the group. As a result, it was verified that the growth strategy used by
the group has been developed in a gradual crafting way through actions and organizational
experience. Taken into consideration the fact the group has faced a rapid growth, we
assumed that its managing structure was not able to follow this evolution, therefore causing
management hassles. It’s a fact that the group has gone through cash flow problems since
most of its emerging companies have had a lot of difficulties obtaining resources. Due to
the practical nature of this work, it’s assumed that it will be of great help for those who run
family company based on a self supported growth.
SUMÁRIO
8
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 01
1.1 O PROBLEMA ............................................................................................... 03
1.1.1 Contextualização do problema .............................................................. 03
1.1.2 Formulação do problema ....................................................................... 03
1.1.3 Objetivos ................................................................................................ 03
1.1.3.1 Objetivo final ...................................................................................... 03
1.1.3.2 Objetivos intermediários ..................................................................... 03
1.1.4 Relevância ............................................................................................. 04
1.1.5 Delimitação do estudo ........................................................................... 04
1.2 METODOLOGIA ........................................................................................... 04
1.2.1 Estudo de caso ....................................................................................... 04
1.2.2 Estudo de caso único ............................................................................. 06
1.2.3 A estrutura do estudo de caso proposto ................................................. 07
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................... 08
2.1 ESTRATÉGIA ................................................................................................ 08
2.1.1 Origem ................................................................................................... 08
2.1.2 Definições .............................................................................................. 09
2.1.3 Processo de formulação de estratégias .................................................. 10
2.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA ................................................................... 13
2.3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS .................................................................. 16
2.4 VISÃO DA FIRMA BASEADA EM RECURSOS ....................................... 18
2.5 ESTRATÉGIA DE COOPERAÇÃO E ALIANÇAS .................................... 22
2.6 ESTRATÉGIA CORPORATIVA .................................................................. 25
9
2.6.1 Estratégia de gerência de portfólio ........................................................ 27
2.6.2 Estratégia horizontal .............................................................................. 30
2.6.3 A integração vertical .............................................................................. 32
2.6.4 Estratégia baseada no apoio da matriz ................................................... 34
2.7 CRESCIMENTO E DIVERSIFICAÇÃO ...................................................... 36
2.8 EMPRESA FAMILIAR ................................................................................. 39
2.9 ANÁLISE ....................................................................................................... 41
3. ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 44
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
..................................................................................................... 54
4.1 A ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS ENCERRADAS ................................. 55
4.2 A ESTRATÉGIA DA DIVISÃO DE LOGÍSTICA ....................................... 56
4.3 A ESTRATÉGIA DA DIVISÃO DE AGRONEGÓCIO ............................... 57
4.4 A ESTRATÉGIA DO GRUPO JF .................................................................. 59
4.5 CRÍTICAS E SUGESTÕES ........................................................................... 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 64
ANEXO
A – ENTRADA DOS FILHOS NO GRUPO ............................................................. 69
LISTA DE FIGURAS
10
Figura 1 – FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA .. 14
Figura 2 – O CONTÍNUO DOS RECURSOS ........................................................... 20
Figura 3 – NEGÓCIOS ADJACENTES QUE SE ORIGINAM DO CORE .......... 26
Figura 4 - NEGÓCIOS ADJACENTES QUE SE ORIGINAM DO CORE - FASE I
................................................................................................................... 47
Figura 5 - NEGÓCIOS ADJACENTES QUE SE ORIGINAM DO CORE - FASE II
.................................................................................................................. 49
Figura 6 – NEGÓCIOS ADJACENTES QUE SE ORIGINAM DO CORE - FASE III
................................................................................................................. 52
Figura 7 – QUANTIDADE ANUAL DE EMPRESAS PERTENCENTES AO GRUPO
....................................................................................................... 52
Figura 8 - TEMPO DE VIDA DAS EMPRESAS ..................................................... 53
LISTA DE TABELAS
11
Tabela I – MATRIZ DE CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO DO BCG .............. 28
Tabela II – MATRIZ DE ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA-FORÇA DO
NEGÓCIO ............................................................................................... 29
Tabela III – FASES DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES DO GRUPO JF .............. 44
Tabela IV – MATRIZ DE CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO NA FASE I ....... 48
Tabela V - MATRIZ DE CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO NA FASE II ....... 49
Tabela VI - MATRIZ DE CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO NA FASE III .... 51
Tabela VII - CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS E PROJETOS POR DIVISÃO
................................................................................................................... 53
Tabela VIII – ALAVANCAGEM DAS EMPRESAS DO AGRONEGÓCIO ....... 62
12
1. INTRODUÇÃO
As empresas familiares têm provocado muitas discussões no meio acadêmico no que diz
respeito a sua profissionalização. Segundo Ward (2003), assim que a empresa pensa em
seu crescimento, há a necessidade de se conquistar mais fatias de mercado por meio da
diversificação e então surge a difícil missão de se planejar o futuro através de estratégias
para o crescimento da empresa. Este planejamento estratégico demonstra o atual
desenvolvimento da empresa, visualiza para onde se encaminha e como se fará para chegar
lá; identifica os preceitos fundamentais do negócio, discute-os e supervisiona sua colocação
em prática; e identifica os valores básicos que impulsionam os donos e/ou diretores com
influência sobre o andamento do negócio. Este autor cita que “o planejamento estratégico
envolve muito mais do que uma revisão ponderada dos problemas empresariais” e “essas
idéias fornecem uma orientação às empresas familiares sobre como pensar em seus
desafios”.
Existem três proposições relacionadas com a conduta e o funcionamento das empresas que
embasam estas idéias: 1- a maioria das empresas atravessa ciclos de vida evolutivos e
previsíveis; 2- pode-se aprender muito com as experiências de outras empresas e famílias; e
3- a cultura da empresa familiar, sua direção e sua organização têm uma influência muito
maior nos resultados da empresa do que qualquer outro fator, Ward (2003).
O grupo estudado possui características familiares desde a criação de sua primeira empresa,
tendo seus familiares ocupando cargos de direção nas empresas. Este fato se tornou mais
evidente nos dias atuais, pois além do fundador ocupar a presidência do grupo, seus filhos
ocupam cargos de vice-presidentes.
O espírito empreendedor e a intuição do fundador foram determinantes para o surgimento
das empresas, comprovando a afirmação de Bernhoeft (2003) que ressalta que o surgimento
de empresas familiares é apoiado em variáveis emocionais.
13
No Grupo JF, a seleção das indústrias é feita artesanalmente, sem a criação de cenários,
diferente do que sugere Wack (1985). A estratégia de crescimento adotada vem sendo
desenvolvida gradativamente, com base em experiências da organização, tornando-a mais
eficaz, o que converge com a afirmação de Mintzberg (1987).
O grupo iniciou suas atividades focadas em logística. Com o seu crescimento e
diversificação, atualmente, o Grupo JF está também inserido no agronegócio. Porém, nestas
duas divisões, as empresas que as compõem apresentam grande semelhança em seus
princípios operacionais, comprovando a pesquisa de Anslinger e Copeland (1996), onde
estes autores ressaltam que o sucesso das empresas diversificadas está na semelhança de
suas operações.
Com o rápido crescimento do grupo, houve o surgimento de problemas de gestão, já que a
estrutura de gerenciamento não evoluiu na mesma velocidade. Este fato é citado por
Nicholls-Nixon (2005), pois a estrutura de sistemas existentes para gerenciar as suas
atividades não consegue acompanhar as demandas da organização de crescimento rápido.
Neste contexto, este é um trabalho prático e tem como objetivo estudar o crescimento e a
diversificação em um conglomerado familiar que possui unidades de negócios atuantes em
diferentes mercados, traçando um paralelo com a teoria existente, através de um estudo de
caso único.
No que diz respeito à organização do trabalho, esta seção é a introdutória, que busca dar
uma idéia do que se pretende fazer. Na segunda apresenta-se a revisão da literatura. Na
terceira seção, é apresentado estudo de caso. A quarta seção trata das considerações finais e
sugestões para futuros trabalhos. Na última seção são listadas as referências bibliográficas
encontradas neste trabalho.
14
1.1 O PROBLEMA
1.1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
O presente trabalho focou as estratégias adotadas pelo conglomerado familiar que vem se
diversificando ao longo dos anos. Neste contexto, a formulação e seleção de estratégias são
determinantes para superar os desafios impostos e aproveitar as oportunidades que surgem,
possibilitando assim, que a empresa possa crescer com sustentabilidade.
1.1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
A pergunta que orientou o trabalho foi:
Como um grupo empresarial familiar vem tratando o seu crescimento e a sua diversificação
ao longo dos anos e de que maneira ele poderá alcançar um crescimento sustentável?
1.1.3 OBJETIVOS
1.1.3.1. OBJETIVO FINAL
O objetivo deste trabalho foi investigar como o conglomerado empresarial familiar vem
tratando o seu crescimento e a sua diversificação ao longo dos anos e sugerir mudanças que
propiciem um crescimento sustentável.
1.1.3.2. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
1. Estudar o processo de formulação de estratégias de crescimento e diversificação
adotadas pelo grupo (identificação e análise);
2. Avaliar a estratégia adotada e sugerir mudanças que propiciem um crescimento
sustentável para o grupo estudado.
1.1.4 RELEVÂNCIA
15
A relevância da empresa familiar para a economia brasileira é evidenciada pela sua
participação entre as empresas atuantes neste mercado. De acordo com Netz (1992) e
Sorima Neto (1997), 99% das empresas brasileiras são familiares. Bernhoeft (1989) mostra
que, dos 300 maiores grupos privados do Brasil, a maior parte é controlada por famílias.
Concordando com esse dado, Trevisani Júnior (1997) informa que 90% dos grupos
privados “são administrados por membros da família controladora”.
Por este trabalho possuir um caráter prático, ele poderá auxiliar os gestores de empresas
familiares na condução de suas organizações rumo ao crescimento sustentável.
1.1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Definiu-se como objeto de estudo um grupo familiar. Este trabalho possui um caráter
exploratório, pois se trata, basicamente, de uma pesquisa qualitativa e, segundo Boaventura
(2004), este tipo de pesquisa é caracterizada como fonte direta de dados no ambiente
natural, sendo o pesquisador o principal elemento.
1.2 METODOLOGIA
A pesquisa foi baseada no estudo de caso único. Neste item serão demonstrados:
• A escolha de estudo de caso como metodologia de pesquisa;
• A escolha de um estudo de caso único;
• A estrutura do estudo de caso proposto.
1.2.1 ESTUDO DE CASO
Os fatores que motivaram, como metodologia de pesquisa, a escolha do estudo de caso são
apresentados nesta seção:
16
Segundo Yin (2001), “Os estudos de caso, como estratégia de pesquisa, são utilizados em
muitas situações, nas quais se incluem os estudos organizacionais e gerenciais”. Como este
estudo busca tratar a adoção da estratégia corporativa em empresas contemporâneas, e o
mesmo autor sugere que o estudo de caso é a melhor estratégia para se examinar
acontecimentos contemporâneos, sem que se possa manipular os comportamentos, acredita-
se que esta metodologia seja a mais indicada. Esta escolha se confirma em outra afirmação
deste autor onde ele cita que “o estudo de caso permite uma investigação para se preservar
as características holísticas significativas dos eventos da vida real – tais como ciclos de vida
individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões
urbanas, relações internacionais e a maturação de alguns setores”. Ele ainda ressalta que o
estudo de caso representa uma boa opção quando a pergunta para o problema proposto é do
tipo “como” e “por que”.
Eisenhardt (1989) afirma que a teoria desenvolvida através de uma pesquisa que utiliza o
estudo de caso possui vantagens como a narrativa da história (novelty), o teste (testability) e
a validação empírica que surge da sua identificação com a narrativa empírica. A autora
completa, dizendo que, considerando-se a força de sua abordagem de construção de teoria e
a sua independência de literaturas anteriores ou de observações empíricas passadas, o
estudo de casos é bastante apropriado às novas áreas de pesquisa ou as áreas onde as teorias
existentes parecem inadequadas. E, como no caso da pesquisa proposta, não há muitas
evidências de estudos sobre a formulação e adoção de estratégias corporativas em empresas
familiares diversificadas, o estudo de caso é bem apropriado.
Para se projetar um estudo de caso, assim como ao projetar qualquer outro tipo de pesquisa,
segundo Yin (2001), se faz mister um plano ou um projeto de pesquisa. Afirma, ainda, que
“Cada tipo de pesquisa empírica possui um projeto de pesquisa implícito, se não explícito.
No sentido mais elementar, o projeto é a seqüência lógica que conecta os dados empíricos
às questões de pesquisa iniciais do estudo e, em última análise, às suas conclusões”.
Este trabalho de pesquisa pode ser caracterizado, dada a literatura analisada, pelos seguintes
tópicos:
17
• Tem interesse em identificar os padrões dos fenômenos observados;
• Não foi observado nenhum estudo, até o momento, que trate das estratégias
adotadas pelas empresas familiares, focada na diversificação.
• A pergunta proposta é: Como um grupo empresarial familiar vem tratando o seu
crescimento e a sua diversificação ao longo dos anos?
• Trata-se de um fenômeno contemporâneo que, no estudo de caso proposto, o
conglomerado existe;
• Trata-se da análise de um fenômeno organizacional;
• Tem interesse nas características holísticas e significativas da vida real, como por
exemplo, a estratégia corporativa, a empresa familiar, crescimento, diversificação
entre outros;
• Trata-se de um trabalho de pesquisa que buscará analisar as estratégias adotadas,
verificando se está havendo um crescimento sustentável ao longo do tempo, sendo
importante que tenha um caráter histórico e narrativo, de forma a identificar e
explicar os fenômenos.
1.2.2 ESTUDO DE CASO ÚNICO
Segundo Yin (2001), ao se projetar um estudo de caso, o pesquisador deve distinguir entre
projetos de caso único e de casos múltiplos. O estudo de caso único “é análogo a um
experimento único, e muitas das condições que servem para justificar um experimento
único também justificam um estudo de caso único. Encontra-se um fundamento lógico para
um caso único, quando ele representa o caso decisivo ao testar uma teoria bem-formulada”.
1.2.3 A ESTRUTURA DO ESTUDO DE CASO PROPOSTO
18
A pesquisa desenvolvida foi baseada em um estudo de caso do Grupo JF em relação a sua
estratégia de crescimento e diversificação.
Em uma primeira parte, o estudo de caso teve como objetivo apresentar e estudar a
formação de cada empresa do grupo, demonstrando o porquê do surgimento de cada
unidade de negócio. Numa segunda etapa, verificou-se a estratégia adotada nesta
diversificação, bem com as estratégias adotadas por cada unidade de negócio e buscou-se o
enquadramento destas estratégias em algum modelo já existente, traçando um paralelo entre
as estratégias revisadas na bibliografia com aquelas adotadas efetivamente pelas empresas
do Grupo JF, sugerindo adequações.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
19
Nesta seção apresenta-se a revisão da literatura com os estudos e visões de outros autores
sobre estratégia, sua origem, definições e a sua formulação; estratégia competitiva;
competências essenciais; a visão da firma baseada em recursos; estratégia de cooperação e
alianças; sobre a estratégia corporativa, estudando a estratégia de gerência de portfólio,
estratégia horizontal a integração vertical e a baseada no apoio da matriz; sobre crescimento
e diversificação, e sobre a empresa familiar.
2.1 ESTRATÉGIA
2.1.1 ORIGEM
Segundo Ghemawat (2000), a “estratégia” é um termo criado pelos antigos gregos, que
significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Na primeira metade do século
XIX, Carl Von Clausewitz tenta sintetizar o termo estratégia, dizendo que enquanto “táticas
... (envolvem) o uso de forças armadas na batalha , estratégia (é) o uso de batalhas para o
objetivo da guerra”. Durante cerca de dois mil anos, a estratégia tinha como único foco a
guerra. O termo estratégia só foi realmente utilizado em negócios na Segunda Revolução
Industrial, na segunda metade do século XIX e disseminado no século XX. A Primeira
Revolução Industrial não influenciou significativamente para o pensamento estratégico,
pois as empresas eram de pequeno porte, não tendo nenhuma influência sobre o mercado.
Houve, então, na segunda metade do século XIX, que compreendia o início da Segunda
Revolução Industrial, uma necessidade do uso da estratégia para influenciar a concorrência.
As empresas começaram a se integrar verticalmente, alterando a competição nas indústrias
em que competiam ou, em muitas vezes, alterando o seu mercado. Por causa da escassez
dos recursos, na II Grande Guerra, as empresas foram obrigadas a pensar estrategicamente.
Nesta parte do trabalho buscar-se-á definir o termo estratégia, bem como o seu processo de
formulação.
20
2.1.2 DEFINIÇÕES
Em termos empresariais existem muitas definições para o termo estratégia e, até hoje, há
muitos autores que continuam tentando redefini-lo. A estratégia está presente em todas as
empresas que competem em um dado mercado, seja através de um planejamento, tornando-
a explícita, ou através da sua própria atividade, sendo assim, de maneira implícita, Porter
(1986). A estratégia é uma idéia unificadora que une as áreas funcionais de uma
organização e interage suas atividades com o ambiente externo (Andrews e Christensen
apud Montgomery e Porter, 1998).
Henderson (1989) define a estratégia como sendo “a busca deliberada de um plano de ação
para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”, acrescentando que “a
estratégia envolve tudo e requer comprometimento e dedicação por parte de toda a
organização”. Ele utiliza a pesquisa do professor G.F. Gause que conduziu ao Princípio de
Gause da Exclusão Competitiva - “duas espécies que conseguem seu sustento de maneira
idêntica não podem coexistir”, para comparar esta competição natural à comercial,
mostrando que a empresa precisa possuir uma vantagem única para poder sobreviver em
seu mercado. Esta vantagem pode se dar pelo preço de venda, pelas funções, utilização do
tempo, pela vantagem da localização ou até mesmo pela percepção que o cliente tem do seu
produto, através de uma boa propaganda.
Ferreira (1986) cita que a estratégia é a “arte de aplicar os meios disponíveis com vista à
consecução de objetivos específicos”, ou ainda, a “arte de explorar condições favoráveis
com o fim de alcançar objetivos específicos”.
O modelo de estratégia que prevaleceu durante a década de 80 se baseava na idéia de que a
indústria possuía uma única posição competitiva ideal. A busca pelo best-practice e
outsourcing era feita através do benchmarketing (Porter, 1996).
Para Hax e Majluf (1996), a estratégia abrange todas as tarefas críticas de uma empresa e
dá a ela um senso de unidade, direção e propósito. Estes autores ressaltam que uma
21
definição unificada de estratégia deve considerar o dilema existente entre esse
posicionamento competitivo conforme a estrutura da indústria e a visão baseada em
recursos da empresa. Já Mintzberg (1987), sugere que a “estratégia, na verdade, é uma
dessas palavras que as pessoas definem de um jeito e usam de forma diferente, sem
perceber a diferença”. Acrescenta, ainda, que todas as definições apresentadas giram “em
torno de algum tipo de plano e um guia claro com referência para comportamentos
futuros”.
2.1.3 PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Segundo Eisenhardt (2001), a estratégia deve se apresentar como regras simples, pois “a
implicação estratégica mais profunda da nova economia é que as empresas devem captar
oportunidades imprevistas e efêmeras, a fim de serem bem-sucedidas”.
Bruce Henderson, fundador do BCG, o Boston Consulting Group, citou que “na maioria
das empresas a estratégia tende a ser intuitiva e baseada em padrões tradicionais de
comportamento que tiveram sucesso no passado”. Porém, “em setores em crescimento ou
em um ambiente de mudança, esta espécie de estratégia raramente é adequada. O ritmo
acelerado de mudanças está produzindo um mundo empresarial no qual hábitos gerenciais e
organizações costumeiras são cada vez mais inadequados” (Ghemawat, 2000).
Para elaborar um planejamento estratégico, a empresa deve compreender os limites de suas
forças e as suas habilidades para estar bem informada sobre o meio ambiente, de maneira a
criar vantagens em relação a sua concorrência (Lobato, 2002). Porém, Ohmae (1988),
afirma que, antes de se considerar a concorrência, a estratégia deve focar nas necessidades
dos clientes. Este autor cita que a criação de uma estratégia de valor agregado é feita “não
partindo para derrotar a competição, mas para entender como melhor fornecer valor aos
clientes”.
O plano estratégico é o que vem a ser o conteúdo que “vai ser” ou “o que” se propõe
realizar em termos estratégicos, o processo “é o como se faz a elaboração e o
22
desenvolvimento de um plano. Inclui as atividades, utilizadas para formar o grupo de
pessoas, que vai elaborar o plano estratégico e as atividades utilizadas para desenvolver o
conteúdo do plano” (Bethlem, 2002).
Para Porter (1987), as empresas diversificadas possuem dois tipos de estratégia: a
competitiva, aplicada às unidades de negócios, e a corporativa, que é aplicada na totalidade
do grupo empresarial, acrescentando que “uma estratégia corporativa de sucesso tem que
nascer de uma estratégia competitiva e reforçá-la”. A estratégia corporativa é utilizada para
definir de que negócios o grupo deve participar e a que a matriz deve administrar as várias
unidades de negócios, com o objetivo de fazer com que haja uma sinergia entre as unidades
do grupo. Para a formulação de uma estratégia corporativa, a empresa deve considerar que
a diversificação não irá criar valor aos sócios caso os novos setores não apresentem uma
estrutura favorável à garantia de rentabilidade superior ao custo do capital investido e não
poderá gerar valor se o custo de entrada for maior do que os retornos esperados.
Mintzberg (1987) foca o seu trabalho na criação de uma estratégia de maneira artesanal,
pois “a imagem de uma criação artesanal é a que melhor representa o processo de
elaboração de uma estratégia eficaz”, acreditando que o planejamento orienta
inadequadamente as organizações. Uma organização pode possuir uma estratégia sem se
dar conta dela e, até mesmo, torná-la explícita. Para ele, o processo de formulação de
estratégia convencional é muito complexo e artificial e, para que a empresa possa afastar-se
dessa complexidade, faz-se necessário o retorno a alguns conceitos básicos, que são a
conexão íntima entre pensamento e ação, pois, segundo ele, “isso é o segredo de uma arte e,
também, da criação de uma estratégia”.
As estratégias podem se “formar” ou serem “formadas”. As estratégias formuladas são
introduzidas através de um processo de formulação acompanhado de implementação. As
estratégias formadas, geralmente, emergem em resposta a uma situação em evolução. Ele
afirma que os estrategistas inteligentes “reconhecem que nem sempre podem ser
suficientemente capazes de antecipar tudo que está por vir”, permitindo que as suas
23
estratégias sejam desenvolvidas gradativamente, através das ações e experiências da
organização (Mintzberg, 1987).
Já para Wack (1985), as estratégias devem ser formuladas baseadas em cenários, pois, “a
maioria dos gerentes sabe por sua própria experiência quão falhas podem ser as previsões”.
E, para este autor, a solução deste problema não está na procura de melhores previsões,
através do aperfeiçoamento de técnicas ou contratando especialistas, e sim, aceitando a
incerteza, tentando compreendê-la e integrando-a ao raciocínio, pois a incerteza é hoje,
“uma característica estrutural básica do ambiente de negócios”. Os cenários poderão ajudar
os agentes de decisão, dependendo de como eles forem construídos e apresentados.
Este autor argumenta que o processo de cenários se constitui na construção de um conjunto
de cenários exploratórios de primeira geração, dando base sobre a qual os gerentes possam
exercitar seu julgamento, já que a meta desses cenários não é a ação, e sim, a compreensão.
Sua finalidade é “ampliar a compreensão sobre o sistema, identificar os elementos
predeterminados e descobrir conexões entre várias forças e eventos que conduzem esse
sistema”, pois “a percepção que a empresa tem de seu ambiente de negócios é tão
importante quanto sua infra-estrutura de investimentos, porque sua estratégia vem desta
percepção”. Este processo provoca a mudança na maneira de ver o mundo e, quando o
mundo muda, os gerentes precisam compartilhar uma visão comum do novo mundo, caso
contrário, “as decisões estratégicas descentralizadas resultarão na anarquia gerencial”. Os
cenários informam esta visão comum, fazendo com que o entendimento da nova realidade
seja compartilhado com todas as partes da organização.
“Um dos objetivos principais do planejamento estratégico corporativo é criar valor para os
acionistas. Este planejamento, pelo foco sistemático na tomada de decisões gerenciais,
ajuda a gerência a alocar recursos corporativos, de modo que sejam utilizados da maneira
mais produtiva e lucrativa”. Acredita-se que a realização de um planejamento estratégico
que propicie um crescimento nos lucros por ação, aumentará o valor das ações da empresa,
criando, assim, valor para os acionistas. Porém, o lucro por ações, bem como outras
relações contábeis, “têm deficiências enquanto padrões financeiros para a avaliação de
24
estratégias corporativas”. Neste contexto, mesmo se uma empresa apresentar alto
crescimento das projeções de lucros, o seu valor poderá estar sendo corroído, no caso do
custo do capital e as necessidades de investimento por valor de venda estarem crescentes e
as margens de venda decrescentes (Rappaport, 1981).
2.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
“Competitividade é a palavra que mais se pronuncia atualmente” citou Ohmae em seu
artigo publicado em 1988. Os estudos sobre a estratégia competitiva se iniciaram com os
economistas da escola que originou Harvard. Eles afirmavam que a estrutura de alguns
setores permitia que as empresas tivessem lucros econômicos positivos durante um longo
período. Edward S. Mason, membro do Departamento de Economia de Harvard, sugeriu
que a estrutura da indústria determinaria a ação dos compradores e fornecedores, e por
conseqüência, a lucratividade, eficiência e inovação.
Joe Bain, membro do mesmo departamento, procurando descobrir a relação entre a
estrutura e o desempenho da indústria, identificou três barreiras à entrada: 1 - vantagem de
custo absoluta de uma empresa já estabelecida, 2 – grau significativo de diferenciação de
produto e 3 – economias de escala. Estas descobertas originaram uma nova subárea da
economia, conhecida como organização industrial (OI), que explorava as razões estruturais
que levavam uma indústria ser mais lucrativa que outras. Porém, a contribuição para a
administração não foi muito significativa, pois a sua ênfase era na política pública. Michael
Porter, junto com Richard Gaves, estudou a estrutura das indústrias e estratégia em
administração. Em 1980, ele publicou o seu primeiro livro, Competitive Strategy, que
contemplava a estrutura de “cinco forças” (Ghemawat, 2000).
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao
seu meio ambiente” (Porter, 1986). Este meio ambiente compreende o setor, ou a indústria,
em que ela compete. A estrutura desta indústria tem forte influência para se determinar
quais são as regras competitivas. O ponto principal é a habilidade da empresa em
administrar as forças externas, que afetam todas as empresas na indústria. No seu artigo
25
publicado em março–abril de 1979, este mesmo autor define que essência da formulação
estratégica é lidar com a competição”. E ainda, “O desenvolvimento de uma estratégia
competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo com a
empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para
levar-se a cabo estas metas”.
A empresa deve identificar suas forças e as fraquezas, visto que “o vigor e as fraquezas
cruciais de um ponto de vista estratégico são a postura da empresa diante das causas
subjacentes de cada força”. Então, deverá estar contemplado no plano estratégico da
empresa. O seu posicionamento na indústria em que atua, para se defender contra essas
forças competitivas (ver figura 1, acima), buscando o equilíbrio entre elas e procurando se
antecipar às mudanças destas forças a fim de explorá-las em seu favor (Porter, 1979).
Para superar estas cinco forças competitivas, Porter (1986) apresenta três abordagens
estratégicas genéricas: 1. Liderança no custo total, através da construção agressiva de
instalações em escala eficiente, reduções de custo pela experiência e do controle rígido dos
custos e das despesas gerais; 2. Diferenciação, criando algo único na indústria, tais como
FORNECEDORES
COMPRADORES
Poder de
negociação
dos
compradores
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de
novos
entrantes
Poder de
negociação
dos
fornecedores
SUBSTITUTOS
Ameaça de
produtos ou
serviços
substitutos
Fonte: Porter (1986)
Figura 1 – FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA
26
projeto e imagem da marca, tecnologia, rede de fornecedores e etc... A diferenciação
propicia retornos bem mais elevados que a média da indústria, através da criação de uma
posição de defesa contra as cinco forças; 3. Enfoque, acontece quando uma empresa enfoca
um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado
geográfico, podendo a empresa ter uma posição de baixo custo, alta diferenciação, ou
ambas.
Já Zook (2001) afirma que existem algumas fontes de influência das empresas sobre o
mercado, em cenários competitivos. A fidelidade do cliente é a forma mais forte de
influência de mercado, o domínio do canal é o segundo modelo mais comum, a
diferenciação no desenvolvimento de produtos é a forma mais rara de influência.
Segundo Ghemawat (2000), a estrutura da indústria, formulada por Michael Porter,
apresenta alguns problemas, pois “essas generalizações forçaram Porter a ir além da
evidência científica, para o domínio do bom senso. De fato, uma pesquisa de OI empírica
no final dos anos 80 revelou que somente algumas das influências citadas por Porter
obtinham forte apoio empírico”.
O estudo de Ghemawat (1986) revela que o maior problema enfrentado pelas empresas que
possuem uma vantagem competitiva é saber como lidar com a concorrência, pois suas
vantagens competitivas podem ser imitadas. As vantagens sustentáveis podem ser
atribuídas aos benefícios provenientes do porte da empresa, através da economia de escala,
da experiência adquirida e da economia de escopo. Outra forma seria pelo acesso do Know-
How, insumos e mercados e, por último, a diferenciação entre as opções dos concorrentes e
da empresa, provocadas pela política do governo, através de patentes, concessões e leis
antitruste, por exemplo. Esta diferenciação pode ser originada, também, quando os
concorrentes estiverem presos a investimentos feitos no passado, limitando, assim, suas
ações. Em resumo, a sustentabilidade exige algumas decisões sobre o quanto à empresa está
disposta a operar de uma maneira específica e, segundo as palavras do autor, a empresa
“tem que escolher a ênfase relativa que vai imprimir a duas coisas: comprometimento para
27
competir de uma certa maneira e reter a flexibilidade para competir com eficácia de outras
maneiras”.
Segundo pesquisas de Kim e Mauborgne (1997) as empresas que adotam estratégias
convencionais, a fim de manter-se à frente do concorrente não obtêm sucesso. As empresas
de sucesso se empenham em não ter como foco a concorrência e sim utilizar uma lógica
estratégica chamada de inovação de valor. Os inovadores buscam idéias independentes da
atuação do setor, não comparam seus pontos fortes e fracos com o concorrente, mas sim,
distinguem os fatores que proporcionam valor à empresa em relação àqueles que são bases
da competição setorial, baseiam-se nos elementos comuns das características mais
valorizadas pelos clientes, em vez de se concentrarem nas diferenças entre os clientes, não
condicionam a estratégia aos ativos existentes e pensam em termos de soluções totais para
os compradores, tentando superar as restrições impostas aos clientes pelo setor.
Estas pesquisas mostram que todas as empresas inovadoras têm sido pioneiras em seu setor,
por serem novas no desbravamento de novas fronteiras no valor oferecido aos clientes. Se
tanto o portfólio atual como as ofertas planejadas consistirem principalmente em
assentados, ou seja, negócios sem nenhum diferencial, a empresa terá um crescimento
baixo, pois não há inovações de valor. Se consistirem, em sua maioria, de negócios com
melhorias de valor, chamados de migrantes, a empresa terá um crescimento razoável.
Porém, se grande parte dos negócios forem inovações de valor, a empresa possui fontes
poderosas para o crescimento sustentável.
2.3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
No passado, as empresas diversificadas tratavam as suas unidades de negócios como sendo
independentes, sem a preocupação de se buscar a sinergia entre elas. Porém, com a
competição globalizada, houve a necessidade de se buscar outros mercados ou, até mesmo,
criar novos, através da integração de suas unidades de negócios dentro dos objetivos da
corporação. Neste contexto, Hamel e Prahalad (1990) afirmam que “a tarefa mais crítica
para a gerência é criar uma organização capaz de embutir uma funcionalidade irresistível
28
nos produtos, ou, melhor ainda, criar produtos de que os clientes necessitam, mas não
imaginam ainda”.
Segundo estes autores, esta estratégia corporativa tem como conceito a carteira de
competências, onde, em longo prazo, busca-se a competitividade através da capacidade de
criar, com custos mais baixos e mais rápido que os concorrentes, as competências
essenciais que permitem produtos que não podem ser copiados. Eles ressaltam que “as reais
fontes de vantagens devem ser encontradas na capacidade da gerência em consolidar
tecnologias em âmbito corporativo e nas habilidades de produção em competências que
possibilitem negócios individuais para se adaptarem rapidamente às oportunidades em
mutação”.
Hamel e Prahalad (1992) ressaltam que o principal foco de seu trabalho é a definição do
que é essencial para a empresa, ao invés das competências de uma empresa. Uma
competência é definida como essencial por dois aspectos: 1. quando fornece uma
significativa e imprescindível contribuição para o valor percebido pelo cliente final,
permitindo que a empresa entregue o valor para o cliente de forma mais eficiente; 2.
quando a competência confere uma base potencial para a entrada da empresa em novos
mercados.
As competências essenciais representam aprendizado na corporação, coordenando as
diversas habilidades de produção e integrando as múltiplas correntes de tecnologia. Hamel
e Prahalad (1990) citam que “Competência essencial é comunicação, envolvimento e um
profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais. Envolve
muitos níveis de pessoas e de todas as funções”. Uma competência essencial viabiliza o
acesso a uma vasta gama de mercados, contribui, significativamente, aos benefícios
percebidos dos clientes do produto final e é de difícil imitação.
Segundo Hamel e Prahalad (1990), a materialização física de uma competência essencial
são os produtos essenciais, originados da interação entre as competências essenciais e o
produto final. Segundo estes autores “Os produtos essenciais são os componentes ou
29
subunidades que realmente contribuem para o valor dos produtos finais”. Distinguir entre
competências essenciais, produtos essenciais e produtos finais é uma tarefa difícil e
imprescindível, pois, num contexto de competição global, as regras são diferentes para cada
nível. No nível de competência essencial, o objetivo é “instituir uma liderança mundial em
projetos e desenvolvimentos de uma classe particular de funcionalidade de produto” e, para
garantir esta liderança, as empresas buscam a maximização da sua participação na
fabricação de produtos essenciais que, quando se posicionam de uma forma dominante,
permitem à empresa dar forma à evolução de aplicações e de mercados de produtos finais.
A competência essencial de uma empresa pode ser desenvolvida e melhorada
continuamente, para aproveitar vantagens nas mudanças ocorridas em padrões
tecnológicos, de mercado e da economia do setor (Barney, 1991).
2.4 VISÃO DA FIRMA BASEADA EM RECURSOS
As vantagens competitivas sustentáveis derivam dos recursos e capacidades controlados
pela empresa que possuem a característica de serem valorizados, raros, de difícil imitação e
insubstituíveis. Sendo assim, a estratégia da empresa deve ser explorar os recursos para
gerar as vantagens competitivas de uma forma sustentável (Barney, 1991).
Anslinger e Copeland (1996), ressaltam que o sucesso das empresas diversificadas não está
na quantidade de cores que administra, e sim, na semelhança de seus princípios
operacionais. Esta afirmação é complementada com o resultado das pesquisas de Collins
(1998), pois, segundo ele, o sucesso de uma diversificação depende de como os recursos da
empresa a tornarão diferenciada em relação à concorrência nos diversos negócios. A
execução desta tarefa depende da coordenação e do controle que a empresa exercerá para
alocar os seus recursos com eficácia.
Em 1995, segundo Collins (1995), constatou-se a germinação de um novo referencial que
se fundamenta na economia e explica como os recursos da empresa impulsionam seu
desempenho num ambiente altamente competitivo. Daí o termo “a visão da empresa sob a
30
perspectiva de recursos” (Resource-Based View of the Firm – RBV). O RBV combina a
análise interna dos fenômenos que ocorrem dentro da empresa com a análise externa do
setor e do ambiente competitivo. Esta é a vantagem competitiva, onde a empresa cria valor
através da configuração e da coordenação de suas atividades em múltiplos negócios.
Esta visão ressalta a importância de se analisar as empresas no que se refere aos recursos
utilizados. Segundo Ghemawat (2000), esta idéia foi revivida em 1984 em um artigo de
Birger Wernenfelt. Este, com base em Andrews, definiu recursos de forma muito ampla,
como “qualquer coisa que possa ser considerada uma força ou fraqueza de uma empresa”.
Markides (1997) sugere em suas pesquisas que, para se diversificar, a empresa necessita de
uma vantagem sustentável, criando algo único. Esta vantagem é obtida através de ativos
estratégicos únicos e competitivamente significativos.
Collins (1995) sugere que este conceito dê ao processo decisório dos executivos, um
direcionamento sobre os recursos que a organização deve desenvolver, os negócios que
atuará e as formas da organização que dão vida ao conjunto. Na estratégia corporativa
excelente, todos esses elementos são alinhados pela natureza dos recursos, seus ativos,
habilidades e capacidades especiais, unificando e condicionando os demais elementos. Os
recursos que proporcionam a base para a vantagem corporativa variam ao longo do
contínuo, que vão dos altamente especializados aos muito genéricos. (ver figura 2, pág. 20)
Collins (1998) diz que as empresas que detém um recurso altamente especializado possuem
um escopo de negócios mais restrito, comparados às empresas com recursos mais
genéricos. O mecanismo de coordenação destas empresas tende a ser o de
compartilhamento, por exemplo, as atividades de P&D se concentram numa única unidade
especializada, possibilitando a exploração das economias de escala. Por isso, o tamanho da
sede corporativa tende a ser menor em empresas com recursos mais genéricos, pois a
necessidade de compartilhamento é bem menor. Afirma, também, que existem dois
sistemas de controle das empresas diversificadas: financeiro e operacional. O controle
financeiro deve ser utilizado por empresas com recursos mais genéricos e o operacional em
31
empresas mais especializadas. O controle financeiro se baseia em indicadores de resultados
objetivos de responsabilidade dos gerentes, e o operacional se preocupa em avaliar as
decisões e ações dos gerentes.
No entanto, Wright, McMahan e McWilliams (1994) ressaltam que esta teoria não explica
quais os recursos específicos são capazes de prover à empresa vantagens sustentáveis e em
quais circunstâncias.
Atualmente os negócios se apresentam com uma maior dinâmica, forçando as empresas a
possuir uma estratégia com igual dinamismo. Nesse contexto, Stalk, Evans e Shulman
(1992) afirmam que “a meta é identificar e desenvolver capacidades organizacionais de
difícil imitação, que diferem a empresa de seus concorrentes, aos olhos dos clientes”.
Esta competição possui quatro princípios fundamentais, segundo Stalk, Evans e Shulman
(1992). O primeiro diz respeito à construção da estratégia corporativa, sendo a definição
dada pelos negócios e não pelos produtos. O segundo é referente aos processos críticos da
empresa, pois estes devem ser transformados em capacidades estratégicas, criando uma
valor superior aos clientes e, em terceiro lugar, essas capacidades são criadas através de
investimentos estratégicos que conectem as unidades de negócios, provocando a sinergia
entre eles. O quarto princípio se refere ao CEO da corporação, pois ele é o grande gestor
desta mudança.
Financeiro Operacional Sistemas de Controle
Genéric
o
Especializado Natureza dos Recursos
Amplo Estreito Escopo dos Negócios
Transferência Compartilhamento Mecanismos de Coordenação
Pequeno Grande Tamanho da Sede Corporativa
Fonte: Collins (1995)
Figura 2 - O CONTÍNUO DE RECURSOS
32
Segundo Stalk, Evans e Shulman (1992), a capacidade é “um conjunto de processos de
negócios visualizados de maneira estratégica” e, tais capacidades são coletivas e
transfuncionais, pois compreendem uma pequena parte do trabalho de várias pessoas. A
competição com base em capacidades é feita, identificando os processos de negócios
críticos, gerenciando esses processos de maneira centralizada e efetuando investimentos
vultosos, para um retorno em longo prazo. E, “quanto mais longa e complexa a cadeia de
processos de negócios, mais difícil é transformá-los em capacidades”. Porém, quando
transformados, serão difíceis de serem imitados pela concorrência. Como resultado desta
capacidade corporativa, as empresas terão flexibilidade aliada à escala, superando a
concorrência em cinco dimensões: velocidade na criação de novos produtos e no
atendimento às necessidades dos clientes, consistência na geração de produtos, acuidade na
visão nítida do ambiente competitivo, antecipando-se às necessidades e expectativas dos
clientes, agilidade na adaptação aos diversos ambientes de negócios e a capacidade de
inovar.
O CEO é gestor capaz de fazer com que toda a corporação volte a sua atenção para a
criação de capacidades que atendam aos clientes, identificando e autorizando os
investimentos necessários e isentando os gerentes de punições pelos possíveis resultados
em curto prazo das suas unidades de negócios (Stalk, Evans e Shulman, 1992).
Stalk, Evans e Shulman (1992) comparam a capacidade com a competência essencial de
Hamel e Prahalad, buscando demonstrar que estas representam duas formas diferentes e
complementares da estratégia corporativa, pois ambos os conceitos discutem os aspectos
comportamentais da estratégia. Embora a competência essencial trabalhe com o
conhecimento tecnológico e de produção em certos pontos da cadeia de valor, a capacidade
abrange toda ela, sendo mais visíveis ao cliente. Os autores acreditam que as duas bases
juntas formariam o modelo universal da estratégia corporativa.
33
2.5 ESTRATÉGIA DE COOPERAÇÃO E ALIANÇAS
A globalização e o avanço tecnológico provocaram um grande acirramento na
concorrência, forçando uma melhora no desempenho das empresas. Este ambiente em
constante mudança, de acordo com Wildeman (1999), “traz conseqüências para as
empresas tanto quando as analisamos com o conceito tradicional de integração vertical,
como quando levamos em consideração o conceito de competência essencial”. Todas as
empresas possuem competências essenciais, porém, necessitam de alianças para
aproveitarem as oportunidades que surgem, já que não possuem todas as competências
necessárias.
Este fato também é citado por Harbison e Pekar Jr (1999), pois, segundo eles, as empresas
utilizam as alianças para criar as aptidões que faltam, sempre que a aquisição e o
desenvolvimento interno não são as melhores opções. Estas alianças podem ser realizadas
em dois formatos, com e sem participação acionária.
A aliança é uma associação, de curta ou longa duração, entre duas ou mais companhias que
tenham interesses comuns. Em uma aliança, as empresas cooperam em função de uma
necessidade mútua e compartilham habilidades e riscos para atingir um fim comum (Hamel
e Doz, 1999). Já para Gulati e Singh (1998) aliança corresponde a qualquer acordo
cooperativo voluntário realizado entre empresas, onde há o envolvimento de trocas,
compartilhamento, incluindo ou não contribuições feitas por parceiros de capital, tecnologia
ou ativos específicos da empresa. As alianças acontecem quando os parceiros não dividem
os ativos, possuindo poucos controles hierárquicos. Quando há a criação de uma nova
identidade jurídica, onde os parceiros dividem os ativos e possuem controles
organizacionais hierárquicos têm-se as joint-ventures.
A joint venture é um tipo de aliança criada quando duas empresas se unem, formando uma
nova empresa, onde ambos possuem participação acionária. Hamel e Doz (1999) definem a
joint venture com sendo “uma associação legal, geralmente entre duas companhias, firmada
34
com a finalidade de criar uma cadeia de valor, visando novos mercados. As empresas
continuarão funcionando de maneira independente, a não ser nos assuntos em que
decidirem unir esforços”. Miller et al (1998) citam que “As joint ventures, como qualquer
empresa, estão expostas a uma grande quantidade de mudanças com o passar do tempo. A
experiência de uma joint venture significa aprendizado e esse aprendizado pode modificar
as expectativas que cada um dos sócios tem em relação ao outro”.
As alianças estratégicas podem ser formadas para facilitar a coordenação entre os
competidores, visando aumentar o poder de mercado (Mowery, Oxley e Silverman, 1996).
Segundo Wildeman (1999), existem as chamadas “alianças horizontais”, que dão acesso às
competências complementares relevantes, e as “alianças verticais”, que trazem economias
de escala em determinada competência, dentro da mesma cadeia de valor. Já Casseres
(1999) sugere que os tipos de alianças dependem dos diversos objetivos previstos. A
“aliança de fornecimento” tem como meta a economia de escala e a especialização e é feita
com fornecedores; a “aliança de posicionamento” ajuda as partes a entrarem em novos
mercados ou a expandir os já existentes e a “aliança de aprendizagem” é utilizada no
desenvolvimento de novas tecnologias, através da pesquisa colaborativa ou da transferência
de capacidades entre os envolvidos.
No entanto, Hamel e Doz (1999) afirmam que a tendência é que as alianças sejam, em sua
grande maioria, multilaterais, apesar de as alianças bilaterais serem as mais utilizadas.
Existem três tipos de alianças multilaterais: 1- a rede de alianças, que é uma série de
vínculos que se estabelecem entre um grupo de empresas afins; 2- o portfólio de alianças
que é um grupo desconexo de alianças bilaterais, estabelecidas por uma empresa; e 3- a teia
ou web, que é um grupo de alianças mais interdependente que o portfólio, porém menos
uniforme que uma rede.
Casseres (1999) afirma que uma aliança precisa ter como pano de fundo uma estratégia
coerente, caso contrário, estará destinada ao fracasso. Esta estratégia de aliança deve
apresentar quatro elementos:
35
1. Uma estratégia de negócios fundamental que molde à lógica e o projeto das várias
alianças individuais, pois é necessário saber de que maneira as alianças irão se
adaptar à estratégia de negócios da empresa;
2. Uma abordagem dinâmica que oriente o gerenciamento e a evolução de cada
aliança, pois “o sucesso destas alianças depende tanto da forma como são
gerenciadas quanto ao relacionamento entre as empresas e seus executivos”;
3. Um gerenciamento de “portfólio de alianças” que permita uma coordenação das
diversas parcerias e aumente a flexibilidade, pois este portfólio é “uma forma de
fazer várias apostas e esperar tirar a sorte grande em alguma delas”;
4. Uma infra-estrutura interna que apóie e procure maximizar o valor da colaboração
externa, pois problemas internos podem acabar com uma aliança externa. A
empresa, além de definir uma lógica de negócios para suas alianças, precisa manter
a visão no futuro e gerenciar o grupo de parceiros.
Para Wildeman (1999), ao se tomar a decisão de realizar uma aliança, deve-se, em primeiro
lugar, selecionar o parceiro. Na segunda fase, dar-se-á o início efetivo da aliança, onde as
empresas “elaboram um plano de negócio separado para a aliança, descrevendo claramente
o objetivo que esta deve alcançar e qual será a contribuição de cada um dos parceiros”, pois
estes objetivos devem ser negociados com antecedência. A terceira fase seria a definição
antecipada do fim da aliança que deve se dar assim que o objetivo for atingido.
Já Finnie (1999) afirma que, para se fazer uma aliança, “é preciso avaliar o que estamos
tentando fazer segundo o ponto de vista do cliente, juntar essa avaliação às habilidades do
fornecedor e garantir que os dois lados entendam os objetivos”.
Casseres (1999) sugere que, na elaboração da estratégia de alianças, a empresa crie, em
primeiro lugar, um sistema que defina e monitore os objetivos a serem alcançados com as
alianças; em segundo lugar, uma forma de administrar a mudança nas alianças, pois “o
segredo é agarrar as oportunidades de mudança, não ignorá-las”. Depois de cumpridos estes
dois primeiros passos e com o aumento no número de alianças, será preciso estabelecer a
36
ordem de prioridades entre estas alianças e criar uma hierarquia na empresa que será
responsável pela otimização do portfólio das alianças.
No entanto, Hamel, Doz e Prahalad (1989), sugerem que a colaboração nada mais é que
outra forma de competição. Assim, para a formulação de uma aliança estratégia a empresa
deve ter clareza de seus objetivos e de como os objetivos de seu parceiro podem lhe afetar.
Por isso, antes de se realizar uma aliança estratégica a empresa deve verificar se: 1- as
metas estratégicas de seu parceiro são convergentes com a sua e as metas competitivas
divergentes; 2 – o seu tamanho e o seu poder de mercado são modestos em comparação ao
do seu parceiros e 3 – se a aprendizagem será mútua, limitando o acesso à suas
capacidades.
Desta forma, Singh (1997), afirma que as alianças são compensadoras apenas em algumas
circunstâncias, devendo ser avaliados os custos financeiros e de informação envolvidos na
colaboração.
2.6 ESTRATÉGIA CORPORATIVA
No final da década de 1960 e início da de 1970, os autores afirmavam que todas as
empresas eram capazes de transferir a vantagem competitiva referente à sua gestão para
outros negócios. Assim, visando o crescimento, as empresas diversificaram as suas
atividades para vários negócios correlatos e não correlatos (Collins, 1995).
No entanto, Zook (2001) afirma que “a maioria dos conglomerados não consegue
administrar cores
1
múltiplos e fortes com êxito e é sub-representada na nossa amostra de
empresas criadoras de valor sustentável, o que corrobora com os resultados de inúmeros
estudos anteriores sobre diversificação”. Porém, sugere que os negócios adjacentes são
oportunidades de crescimento que permitem à empresa ampliar as fronteiras de seu core
business, pois neste caso, não haverá a necessidade de adição de novos recursos.
37
Mapas de negócios adjacentes revelam a complexidade da escolha e concessões. Estas
escolhas são representadas, na figura 3, pág. 26, por eixos que saem do core. Um conjunto
deles, com as respectivas ramificações, representa segmentos de clientes onde há
possibilidades de crescimento. O segundo novos canais, o terceiro, mudanças na cadeia de
valores, o quarto, novas empresas, o quinto, novos produtos, e o sexto, novas áreas
geográficas.
De acordo com Porter (1989), “Existem duas questões fundamentais na estratégia
corporativa para a empresa diversificada. A primeira é seleção de indústrias onde a empresa
diversificada deveria competir. A segunda é como as estratégias das unidades empresariais
da empresa deveriam ser coordenadas”.
Segundo Porter (1987), existem quatro conceitos sobre estratégias corporativas. O primeiro
e o mais utilizado é a de gerência de carteira, que se baseia na diversificação através de
Novos
modelos
Indireto
Crescimento
global
Local
Novas áreas
geográficas
Integração a
jusante
Integração a
montante
Vender
recursos
fora
Novas etapas
da cadeia de
valor
Novos negócios
Necessidades
recém-surgidas
Novos
substitutos
Novos
produtos
Novos canais
Novos
segmentos de
clientes
Internet
Distribuição
Próxima geração
Serviços de
assistência
Complementos
Recém-
criado
Micronização de
segmentos atuais
Novos
segmentos
Segmentos não
explorados
Fonte: Zook (2001)
Figura 3 – NEGÓCIOS ADJACENTES QUE SE ORIGINAM DO CORE
1
O core Business da empresa é “o conjunto de produtos, recursos, clientes, canais e áreas geográficas que delimita a
essência do que a empresa é, ou pretende ser, para atingir sua meta de crescimento, ou seja, ampliar suas receitas de
maneira sustentável e lucrativa”. (ZOOK, 2001)
38
aquisição. As unidades são altamente autônomas e as equipes são remuneradas de acordo
com os seus resultados. O papel da corporação é o de fornecer capital e técnicas
profissionais de gerência. A segunda é a estratégia de reestruturação que, em vez de manter
o papel passivo da gerência de carteira, transforma a empresa em uma reestruturadora de
unidades de negócios. A terceira é a estratégia de transferência de habilidades, que busca a
sinergia entre as unidades de negócios, através da cadeia de valor. Mesmo tendo, cada
unidade, uma cadeia de valor, o conhecimento da maneira como executá-la é transferida
entre as unidades. O quarto conceito de estratégia corporativa está baseado no
compartilhamento de atividades. “A capacidade de compartilhar atividades é uma base
poderosa para estratégias de diversificação porque o compartilhamento muitas vezes
aumenta a vantagem competitiva pela redução dos custos ou elevando a diferenciação”.
Porter resume estes conceitos dizendo que “uma empresa vai criar mais valor para o
acionista através da diversificação na medida em que sua estratégia se afasta da gerência de
carteira em direção ao compartilhamento de atividades”.
As pesquisas Goold e Campbell (1987) identificaram três tipos “bem-sucedidos” de
condução de estratégia corporativa denominados planejamento estratégico, controle
financeiro e controle estratégico.
“Os fracassos de estratégias de diversificação refletem o fato de que a maioria das empresas
diversificadas não conseguiu raciocinar em termos de como realmente agregam valor”
(Porter, 1987). Ele conclui afirmando que “uma estratégia corporativa que verdadeiramente
faz crescer a vantagem competitiva de cada unidade de negócios é a melhor defesa contra
os ataques de grupos corporativos predatórios”.
2.6.1 ESTRATÉGIA DE GERÊNCIA DE PORTFÓLIO
Com a primeira crise do petróleo, em 1973, as empresas, até então, altamente
diversificadas, tiveram as suas margens drasticamente reduzidas. Neste período, foi criada
pelo BCG, Boston Consulting Group, a chamada “matriz de crescimento-participação”,
39
permitindo que os gerentes classificassem cada divisão, que foram chamadas de unidades
de negócios.
Depois de traçadas as curvas de experiência das unidades de negócios de uma empresa
diversificada, cada unidade era colocada na grade, de acordo com o seu potencial relativo,
conforme a “Tabela I”, abaixo, (Ghemawat, 2000).
Segundo Porter (1986), a análise dos negócios, em relação a sua posição na matriz
crescimento / participação é feita da seguinte forma: Vaca Leiteira: Negócios com alta
participação em mercados com baixo crescimento, que produzem um bom fluxo de caixa,
podendo financiar os “pontos de interrogação”; Cachorro: Negócios com baixa
participação em mercados com baixo crescimento e, que não consomem, em geral, muito
caixa; Estrelas: Negócios com alta participação em mercados com alto crescimento, que
consomem altos recursos com a finalidade de financiar este crescimento, porém, são altos
geradores de caixa. A sua posição firme no mercado garante altos lucros no futuro; Pontos
de Interrogação: Negócios com baixa participação em mercados em alto crescimento, que
consomem altos recursos com a finalidade de financiar este crescimento e são fracos
geradores de caixa.
Em 1971, após a consultoria da McKinsey, contratada pela GE, para que os seus planos
estratégicos das UEN “unidades estratégicas de negócio” fossem avaliados, verificou-se
Alta Participação Baixa Participação
Alto Crescimento
Estrela
Ponto de Interrogação
Crescimento Lento
Vaca Leiteira
Cachorro
?
Tabela I – MATRIZ DE CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO DO BCG
Fonte: Ghemawat (2000)
40
que não se poderiam tomar decisões embasadas em apenas duas medidas de desempenho.
Para solucionar este problema, a McKinsey criou a matriz de atratividade da indústria-força
do negócio, demonstrada na “Tabela II”, pág. 29, que utilizava, aproximadamente, uma
dezena de medidas para verificar a atratividade da indústria e outra dezena para verificar a
posição da empresa em sua indústria, embora não houvesse especificações a respeito dos
pesos de cada uma delas (Ghemawat, 2000).
Alta
Média
Baixa
Alta
Investimento
e
Crescimento
Crescimento
seletivo
Seletividade
Média
Crescimento
Seletivo
Seletividade
Colher/
Desinvestir
Baixa
Seletividade
Colher/
desinvestir
Colher/
Desinvestir
Segundo Porter (1986), o local que uma unidade irá se localizar é determinado por uma
análise desta unidade e de sua indústria, utilizando os seguintes critérios:
• Análise da posição da unidade: são levados em consideração, para esta análise, o
tamanho da empresa, o seu crescimento, a parcela de mercado que possui, a posição
que ocupa, a rentabilidade de suas operações, as margens praticadas, a posição
tecnológica, pontos fortes e fracos, a imagem perante o mercado, a poluição que
provocam as suas atividades e o seu quadro de pessoal.
• Análise da atratividade da indústria: são levados em consideração, para a análise da
indústria, o seu tamanho, o crescimento do mercado e os preços praticados, a
Força do negócio
Atratividade da Indústria
Tabela II
–
MATRIZ DE ATRATIVIDA
DE DA INDÚSTRIA
-
FORÇA DO NEGÓCIO
Fonte: Ghemawat (2000)
41
diversidade do mercado, a estrutura competitiva, a rentabilidade da indústria, a
função técnica, o aspecto social, ambiental, legal e humano.
Dependendo da sua localização, a decisão estratégica poderá ser de “investir capital para
construir posição, ou manter-se com um equilíbrio entre a geração de caixa e o seu uso
seletivo, ou colher ou desativar”. Porém, as mudanças esperadas na atratividade da
indústria ou na posição da companhia devem ser analisadas antes da tomada de decisão.
A matriz de atratividade da indústria/força do negócio pode ser quantificada com menos
precisão do que o método da matriz crescimento/participação, exigindo julgamentos
inerentemente subjetivos quanto ao local em que determinada unidade deveria ser
localizada (Porter, 1986).
2.6.2 ESTRATÉGIA HORIZONTAL
No início da década de setenta, aceitavam-se a idéia de que a combinação de negócios
diferentes, mas relacionados, criaria valor através de sinergia. Porém, esta euforia
desapareceu, pois a realização desta sinergia é muito complicada. Porter (1989) sugere que
a solução está na descentralização, onde a matriz dá responsabilidades e autoridades ás
unidades de negócios que seriam avaliadas pelos seus resultados, pois, “a descentralização,
juntamente com o desencantamento com a sinergia, reforçou a visão de que a gerência de
portfólio é uma tarefa essencial da estratégia corporativa”.
“Desenvolvimentos econômicos, tecnológicos e competitivos estão aumentando a
vantagem competitiva a ser ganha pelas empresas capazes de identificar e explorar inter-
relações entre negócios distintos, porém relacionados” (Porter, 1989). Estes
desenvolvimentos originaram a estratégia horizontal, que é “um conjunto coordenado de
metas e políticas entre unidades empresariais distintas, mas inter-relacionadas”. Esta
estratégia deve ser utilizada em empresas diversificadas, propiciando uma coordenação
explícita entre as unidades de negócios e, com isso, aumentando a vantagem competitiva de
42
suas unidades. A estratégia horizontal não está baseada em considerações financeiras, pois
esta é uma justificativa alusiva para a empresa diversificada.
Segundo Porter (1989), existem três tipos de inter-relações entre as unidades de negócios:
inter-relações tangíveis que são o compartilhamento de atividades na cadeia de valores
entre as unidades de negócios, resultando em vantagem competitiva, caso este
compartilhamento reduza custos ou aumente a diferenciação; inter-relações intangíveis que
são a transferência de know-how gerencial entre cadeias de valores independentes, que
levam a empresa a uma vantagem competitiva através da transferência de qualificações
genéricas ou de know-how a respeito do gerenciamento de um tipo particular de atividade
de uma unidade para outra; e inter-relações entre concorrentes que provém da existência
de rivais que competem de fato ou potencialmente com uma empresa em mais de uma
indústria, ligando-as, pois as ações tomadas contra ele em uma indústria podem ter
conseqüências em outra.
Segundo Porter (1989), “muitas empresas diversificadas vêm dedicando pouca ou mesmo
nenhuma atenção à coordenação das estratégias das unidades empresariais... a estratégia
horizontal coordena as metas e as estratégias de unidades empresariais relacionadas. Ela
abrange as unidades existentes e a seleção de novas indústrias onde entrar com base em
inter-relações com unidades existentes”. A formulação de uma estratégia horizontal
envolve:
1. A identificação de todas as inter-relações tangíveis entre as unidades de negócios,
examinando as cadeias de valores de cada unidade, a fim de procurar
oportunidades reais ou possíveis para um compartilhamento;
2. Verificar as inter-relações tangíveis fora dos limites da empresa, sendo necessário
identificar inter-relações entre as unidades de uma empresa e outras indústrias que,
atualmente, não estão dentro do seu portfólio;
3. Identificar possíveis inter-relações intangíveis, isolando atividades de valor onde a
empresa possui know-how valioso que poderia ser compartilhado com outras
unidades ou outras indústrias;
43
4. Identificar inter-relações entre concorrentes, em múltiplos pontos, em múltiplos
pontos em potencial e concorrentes que buscam padrões diferenciados de inter-
relações;
5. Avaliar a importância de inter-relações para a vantagem competitiva;
6. Desenvolver uma estratégia horizontal coordenada para obter e acentuar as inter-
relações mais importantes, e;
7. Criar mecanismos organizacionais horizontais para garantir a implementação. As
empresas não podem explorar com sucesso as inter-relações sem uma estrutura
organizacional horizontal que estimule a coordenação e a transferência de
qualificações entre linhas de unidades de negócios.
A estratégia horizontal facilita a empresa a se diversificar através do desenvolvimento
interno, diminuindo as barreiras de entrada. Existe, também, a facilidade para a
diversificação por aquisições, pois a empresa adquirente terá mais valor para a empresa
adquirida que para os atuais proprietários ou para qualquer outro proponente não inter-
relacionado.
2.6.3 A INTEGRAÇÃO VERTICAL
Porter (1986) define a integração vertical como sendo “a combinação de processos de
produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente
distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa”. Quando uma empresa opta pela
integração vertical, ela está definindo que, o que antes era feito por uma outra empresa, a
partir daquele momento fará parte de seu processo interno.
Para que a integração vertical gere benefícios, o volume de venda ou compra que a empresa
realiza ao estágio adjacente deve ser compatível ao tamanho da instalação de produção
eficiente naquele estágio. Com esta condição sendo satisfeita, poderá haver economias: de
operação combinada, quando há a junção de tecnologias diferentes, possibilitando um
ganho de eficiência; derivadas do controle e da coordenação internos, caso a localização
das unidades integradas favoreçam a coordenação e controle e, naturalmente haja uma
44
maior confiança no fornecedor interno; de informação que será alcançada pela redução da
necessidade de coleta de alguns tipos de informação; de transação, pois não havendo mais
a necessidade de se efetuar transações no mercado, a empresa não terá mais gastos com este
tipo de atividade.
Além das economias citadas acima, existem alguns benefícios em potencial trazidos pela
integração que são: o aprofundamento tecnológico e a segurança de uma oferta e/ou
demanda, pois em períodos de escassez, a empresa está assegurada com o fornecimento de
suprimentos e, por outro lado, em períodos de recessão, terá um canal de escoamento de
seus produtos.
A integração para frente melhora a empresa no que tange a habilidade em diferenciar o seu
produto, muitas vezes passando de um simples fornecedor de componentes para um
fornecedor de um produto diferenciado. Entende-se por integração para frente quando a
empresa fornecedora entra na indústria da empresa compradora.
A integração para trás evita que a empresa seja obrigada a compartilhar os seus dados
patenteados com os seus fornecedores, para a fabricação de componentes ou matérias-
primas. Outra característica da integração para trás é que a empresa oferece mais segurança
de fornecimento aos seus clientes, além de poder diferenciar os seus produtos, através de
seus insumos básicos. Entende-se por integração para trás quando a empresa compradora
entra na indústria da empresa fornecedora.
A empresa que se integra pode adquirir uma melhor habilidade na diversificação, podendo,
assim, agregar mais valor sob o controle da gerência. Além disso, a empresa integrada
aumenta, significativamente, a barreira de mobilidade e de entrada, pois, no primeiro caso,
o concorrente deverá se integrar, caso contrário, enfrentará grandes dificuldades, e no caso
da barreira de entrada, a nova empresa será forçada a entrar na indústria já integrada,
aumentando a necessidade de capital.
45
Existem algumas desvantagens estratégicas para a integração. Por exemplo, o aumento dos
custos fixos causados pela interdependência entre as duas fases, tanto “corrente acima”
quanto “corrente abaixo”, que, no caso de uma sazonalidade em um dos negócios, afetará
toda a cadeia e uma barreira de saída elevada, devido ao grande volume e capital investido
e a inter-relação estratégica.
Quando uma empresa se integra, o seu acesso a tecnologias dos fornecedores ou clientes
fica comprometido, tendo ela que realizar o desenvolvimento da sua própria capacidade
tecnológica. Este risco se torna ainda maior quando há vários fornecedores ou clientes
independentes realizando pesquisas, ou quando estes possuem uma tecnologia difícil de ser
copiada.
Porém, antes de se tomar à decisão de realizar uma integração vertical, alguns cuidados
deverão ser tomados, pois algumas idéias errôneas sobre vantagens da integração poderão
levar a empresa ao fracasso. Por exemplo, se uma empresa possui uma forte posição no seu
mercado de atuação, isto não garante o mesmo sucesso no novo mercado. Numa integração
vertical, os custos fixos aumentam, com isso, a idéia de que a produção interna é mais
barata que a externa pode ser enganosa. Boas negociações com fornecedores garantem um
melhor preço, sem que haja o impacto negativo com os custos fixos.
2.6.4 ESTRATÉGIA BASEADA NO APOIO DA MATRIZ
“A maioria dos processos de planejamento se concentra no desenvolvimento de estratégias
no âmbito das unidades de negócios e não na esfera corporativa”. Esta é a afirmação feita
por Campbell, Goold e Alexander no seu artigo “Estratégia Corporativa: a busca de
vantagem no apoio da matriz”. E mais, eles afirmam que os estrategistas geralmente
utilizam referenciais inadequados ou inviáveis, tecendo críticas à matriz
crescimento/participação e a estratégia corporativa com base em competências essenciais.
Esta última, apesar de seu apelo, “não ofereceu diretrizes práticas para o desenvolvimento
da estratégia no nível corporativo”.
46
Estes autores sugerem que as empresas diversificadas criam valor através da influência
positiva sobre a suas diferentes unidades de negócios, o que chamam de “apoio da matriz”.
Diferentemente dos referenciais estratégicos anteriores que “se concentravam nos negócios
do portfólio e buscavam a lógica do conjunto no relacionamento recíproco entre os
componentes”, onde o pressuposto era o de que os negócios correlatos apresentavam
melhores resultados do que os não correlatos, o referencial de apoio da matriz “se concentra
nas competências da matriz e no valor criado pelo relacionamento entre a matriz e suas
unidades de negócios”. Para que a empresa obtenha sucesso é necessário que as habilidades
e os recursos da matriz sejam bem compatíveis com as necessidades e oportunidades dos
das unidades de negócios, criando, assim, valor às unidades. Como cita os autores “A
compatibilidade entre a matriz e as unidades de negócios é uma faca de dois gumes: o bom
entrosamento é capaz de criar valor; o mau entrosamento pode destruir valor”.
Segundo Campbell, Goold e Alexander (1995), para que se possa avaliar a compatibilidade
entre a matriz e as unidades de negócios, existe uma abordagem analítica estruturada. Em
primeiro lugar, deverão ser analisados os valores críticos de sucesso de cada negócio, pois,
“a matriz que não compreende os fatores críticos de sucesso de um negócio provavelmente
destruirá valor”, depois, identificar as áreas onde é possível obter uma melhora no
desempenho de cada negócio com o apoio da matriz. Esta identificação é feita utilizando
três tipos de análise. Primeiro, listando os principais desafios que a unidade está
enfrentando, depois, examinando as influências mais importantes da matriz sobre as
unidades, e, em terceiro lugar, observando a influência de diferentes empresas matrizes
sobre negócios semelhantes, a fim de verificar outras oportunidades de apoio da matriz.
O passo seguinte no desenvolvimento da estratégia corporativa é a verificação da
compatibilidade entre a matriz e as unidades de negócios, através do levantamento das
características da matriz, comparando-a com os fatores críticos de sucesso e com as
oportunidades de apoio. As características da matriz se enquadram em cinco categorias:
• Mapas mentais que orientam os gerentes da matriz;
• Estrutura, sistemas gerenciais e processos organizacionais da corporação;
47
• Funções, serviços e recursos centrais;
• Natureza, experiências e habilidades dos gerentes na organização matriz; e
• Grau de descentralização da empresa, mediante a transferência de atribuições e a
delegação de autoridade aos gerentes das unidades de negócios.
A melhor forma de se avaliar a compatibilidade da matriz com as unidades de negócios é
verificar os antecedentes da matriz em relação a diferentes tipos de unidades. Esta técnica é
chamada pelos autores de análise dos sucessos e fracassos, que resume o histórico da
matriz, envolvendo a listagem de decisões significativas e a classificação de cada uma
como “sucesso”, “fracasso” ou “neutro” (Campbell, Goold e Alexander, 1995).
Os autores comparam o apoio da matriz com a vantagem competitiva, citando que “assim
como o conceito de vantagem competitiva foi uma das maiores contribuições para a clareza
de pensamento no nível das unidades de negócios, acreditamos que a idéia de vantagem no
apoio da matriz é capaz de produzir os mesmos resultados para a estratégia no nível
corporativo”.
2.7 CRESCIMENTO E DIVERSIFICAÇÃO
Segundo Mishina, Pollock e Porac (2004), o crescimento é entendido como um resultado
organizacional importante, pois traz economias de escala e escopo. Ao mesmo tempo,
adiciona complexidade à organização, dificultando o seu controle. Este fato faz com que as
empresas enfrentem um dilema estratégico em relação à taxa e direcionamento de sua
expansão.
Estes autores contra-argumentam Penrose (1959), pois esta afirma que, a taxa de
crescimento é influenciada pela maneira que a gerência concebe e utiliza os recursos da
empresa. Eles sugerem que tal assertiva negligencia a possibilidade de que a retenção de
muitos recursos pode ser ineficiente e também o fato de que o sucesso empresarial seja
derivado da perseguição da oportunidade sem os recursos controlados atualmente.
48
Para garantir o crescimento, e até mesmo a sobrevivência, a empresa deve superar o desafio
da aquisição de recursos, segundo Hite e Hesterly (2000), pois no estágio emergente, onde
a empresa é criada legalmente, estes recursos não podem ser produzidos internamente e é,
justamente neste estágio que há a maior dificuldade de acesso, devida aos elevados graus de
equívocos e incertezas característicos deste estágio. Porém, Hite e Hesterly (2000)
argumentam que, quando a firma emergente é bem sucedida no sentido do estabelecimento
de uma rede de laços cristalizados, abre-se a possibilidade da mesma adquirir os recursos
necessários para caminhar na direção do crescimento antecipado onde a firma deve
encontrar uma diferente gama de recursos e desafios necessários.
“Uma das decisões mais desafiadora com que as empresas se defrontam é a referente à
diversificação: as recompensas e os riscos são extraordinários” (Markides, 1997). Para uma
melhor orientação, este autor sugere a análise de algumas questões para que o grau de
incerteza da diversificação seja minimizado. A primeira se refere aos ativos estratégicos
que a empresa adquirente deve possuir que agreguem valor à empresa adquirida. A
adquirente deve possuir todos os ativos estratégicos necessários, e não apenas alguns deles.
Esses ativos devem ser obtidos de um modo ou de outro, pois, caso contrário, o sucesso a
diversificação estará comprometido.
Uma outra questão a ser considerada é a possibilidade de transferência desses ativos para o
setor almejado. Os gerentes devem saber quais são os ativos estratégicos, criando ou
trazendo os faltantes e conjugando com os disponíveis, a fim de construir uma organização
simbiótica e auto-reforçadora. Markides (1997) ainda sugere que estes ativos devem ser
únicos, garantindo uma vantagem sustentável. Estes ativos estratégicos possibilitarão uma
vantagem competitiva sustentável se forem raros, de difícil imitação e insubstituíveis.
Por último, deve-se saber se a empresa aprenderá com a diversificação, pois, “em geral, as
empresas podem usar o que aprenderam numa operação de diversificação para entrar num
terceiro mercado, com mais rapidez e menores custos”.
49
Empreendimentos de crescimento rápido operam num redemoinho de mudanças, segundo
Nicholls-Nixon (2005), pois freqüentemente o mercado de alto crescimento para um novo
produto não vem do segmento que inicialmente era o alvo. Logo, é preciso desenvolver
diferentes modelos de negócio, planos de marketing e métodos de distribuição. Este rápido
crescimento mostra que sempre haverá um gap entre as demandas da organização de
crescimento rápido e a estrutura e sistemas existentes de gerenciar suas atividades.
Nicholls-Nixon (2005) sugere que as empresas de crescimento rápido se transformem em
auto-organizações, pois estas empresas são capazes de se organizar para gerenciar suas
atividades diárias, enquanto permanecem suficientemente flexíveis e inovadoras para
responder às novas situações.
Em relação às aquisições, segundo Anslinger e Copeland (1996), a sabedoria convencional
é breve e simples: “faça-as pequenas e sinérgicas”. Porém, as empresas que adotam esta
visão, correm o risco de perder uma vasta gama de oportunidades estratégicas valiosas. Este
conhecimento se resulta “de erros de concepção fundamentais sobre a atual forma de
operação dos adquirentes não-sinérgicos”.
Para possibilitar o êxito nas aquisições não-sinérgicas se faz necessária a observação de
sete princípios fundamentais críticos. O primeiro se refere a estratégias inovadoras, pois “a
maior fonte de aquisição de valor nas aquisições bem sucedidas deriva do desempenho
operacional e não da alavancagem financeira, das oportunidades de mercado ou da seleção
do setor”. O segundo trata da importância de se encontrar o líder, através da avaliação dos
atuais executivos, da procura de gerentes na organização, que ainda não exerçam funções
de liderança, ou da contratação de especialistas externos. O terceiro é em relação aos
incentivos aos altos executivos, o quarto em relação ao vínculo da remuneração às
mudanças no fluxo de caixa, pagando o salário base abaixo ou na média do setor,
vinculando uma parcela substancial da remuneração total aos indicadores de desempenho
anuais.
50
A aceleração da mudança é o quinto princípio. O ritmo mais rápido faz com que a empresa
tenha um senso de urgência e um espírito de desafio. O sexto princípio trata do
relacionamento dinâmico que deve existir entre proprietários, gerentes e membros do
conselho de administração e, por último, a contratação dos melhores adquirentes.
2.8 EMPRESA FAMILIAR
Segundo Greenhalgh (2002), “A grande parte dos primeiros empreendimentos comerciais
era composta de negócios caseiros, assim chamados porque os membros da família
ampliada trabalhavam na pequena propriedade da família”.
Já Ricca Neto (1998) define a empresa familiar segundo os seus valores, afirmando que a
família é o mais importante valor da empresa. O comportamento dos membros da família,
na tomada de decisões, tem conseqüências na cultura da empresa, independente de
quaisquer laços formais com a administração.
Seguindo esta mesma linha Lodi (1998), define que o conceito de firma familiar é: “aquela
em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os
valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a
figura de um fundador”.
Donneley apud Lodi (1998) considera familiar, a empresa “que tenha estado ligada a uma
família pelo menos durante duas gerações e com ligações familiares que exerçam influência
sobre as diretrizes empresariais, os interesses e objetivos da família”.
Para Juste (2004), “a empresa familiar nada mais é que uma organização que visa lucro
através do capital empregado pelos proprietários, neste caso, os familiares”.
Em relação ao surgimento das empresas familiares, além da intuição, muitos casos são
conseqüências do espírito empreendedor do fundador que surge devido à falta de medo ao
51
risco, pois no início, não há nada a perder (Bernhoeft, 2003). Segundo este mesmo autor,
este surgimento é apoiado em variáveis emocionais sem muita lógica ou visão estratégica.
Oliveira (1999) define a empresa familiar como sendo a que a sucessão do poder decisório
é realizada de forma hereditária a partir de uma ou mais família. As empresas familiares
não devem ser vistas necessariamente como se estivessem em uma situação em que as
possibilidades de sucesso são inexistentes. Deve-se notar, porém, que essas firmas possuem
“características próprias que constituem verdadeiros desafios, e as soluções nem sempre
ocorrem com facilidade” (Lerner, 1996).
Segundo este autor, as dificuldades presentes e comuns a essas empresas são: recursos
humanos com qualificação inadequada, quadro de pessoal cujo tamanho é incompatível
com as necessidades, falta de objetivos quantificáveis, ausência de planos e regras, e
presença marcante da intenção, do empirismo e da improvisação.
Bernhoeft (1989) apresenta as seguintes características das empresas familiares: “forte
valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares”, “Expectativa de alta
fidelidade, manifestada através de comportamentos como não ter outras atividades
profissionais não relacionadas com a vida da empresa”, “exigência da dedicação,
caracterizada por atitudes tais como não ter horário para sair, levar trabalho para casa,
dispor dos fins-de-semana para convivência com pessoas do trabalho”, “laços afetivos
extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da
organização”, “valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de
eficácia ou competência”, “postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na
administração dos gastos”, “jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade
política do que a capacidade administrativa”, e “dificuldade na separação entre o que é
emocional e racional, tendendo mais para o emocional”.
As pesquisas de Ward (2003) demonstram que, além das dificuldades típicas de todos os
negócios, as empresas familiares enfrentam desafios particulares, que, por serem pequenas,
na sua grande maioria, necessitam dos recursos financeiros ou da experiência gerencial das
52
grandes organizações. A falta de um planejamento estratégico que oriente a empresa é um
fator decisivo para a superação dos desafios. Porém, “qualquer tentativa, formal ou
informal, de planejamento faz com que os donos das empresas se sintam ameaçados.
Muitos pensam que o planejamento é como uma camisa-de-força, que restringirá sua
habilidade instintiva de sobrevivência e limitará a flexibilidade que o negócio exige”.
2.9 ANÁLISE
Após a revisão bibliográfica, pode-se concluir que o crescimento e a diversificação trazem
economias de escala e escopo e aumentam a sua complexidade. Os riscos e as recompensas
são extraordinários. Por isso, devem-se seguir alguns passos para que se possa reduzir o seu
grau de incerteza, seja na análise dos ativos da empresa adquirente, seja na avaliação dos
ganhos de aprendizagem que a adquirente terá na diversificação.
A estratégia é um plano utilizado para se alcançar objetivos específicos e está presente em
qualquer empresa, seja de forma explícita, através de um planejamento, seja de forma
implícita. Para a sua formulação, a empresa precisa conhecer as suas forças e fraquezas e
estar bem informada a respeito de seu mercado. O conhecimento da concorrência,
fornecedores e dos clientes são fatores determinantes para a criação de uma estratégia
eficiente. Estas estratégias podem se formar ou serem formadas através da criação de
cenários.
A estratégia aplicada a uma unidade de negócio é chamada de estratégia competitiva. Esta
estratégia relaciona a empresa ao meio ambiente, que pode ser um setor ou a indústria em
que compete. Por isso, deverá estar contemplado no plano estratégico da empresa, o seu
posicionamento na indústria de atuação, para se defender contra as cinco forças que são: os
concorrentes da indústria, os novos entrantes, os fornecedores, os compradores e os
produtos ou serviços substitutos.
A estratégia baseada em competências essenciais tem como conceito básico a busca pela
competitividade através da capacidade de criar, com custos mais baixos e mais rápido que
53
os concorrentes, sem que haja a possibilidade de imitação. A competência é essencial
quando fornece uma significativa e imprescindível contribuição para o valor percebido pelo
cliente, quando possibilita a entrada da empresa em novos mercados e quando é de difícil
imitação. A estratégia baseada em capacidades complementa a baseada em competências
essências, pois ambos os conceitos tratam do aspecto comportamental da estratégia.
Enquanto a competência essencial trabalha com o conhecimento tecnológico e de produção
em algumas fases da cadeia de valor, a capacidade trata de toda ela, pois esta é um conjunto
de negócios tratados de forma estratégica, sendo coletivas e transfuncionais,
compreendendo uma pequena parte do trabalho de várias pessoas.
A estratégia baseada em recursos sugere que estes sejam explorados para gerar vantagens
competitivas sustentáveis. Estes recursos têm como características serem valorizados, raros,
de difícil imitação e insubstituíveis.
Quando há uma falta de aptidão da empresa nos casos em que a aquisição e o
desenvolvimento interno não se apresentam como melhores opções, é utilizada a estratégia
de cooperação e alianças, para suprir esta falta.
A estratégia corporativa, que se origina da competitiva, é aplicada em todo o grupo
empresarial A estratégia corporativa é adotada em empresas diversificadas, pois este tipo de
estratégia é utilizado para a seleção do mercado que a empresa vai competir e a
coordenação de suas unidades de negócio.
A gerência de portfólio avalia as unidades de negócio de acordo com a atratividade da
indústria e a força do negócio, porém a quantificação é imprecisa, pois trabalha com
julgamentos subjetivos. Já na estratégia horizontal, a matriz dá responsabilidades e
autoridades às suas unidades de negócios que são avaliadas pelos seus resultados, através
de um conjunto coordenado de metas e políticas entre estas unidades, inter-relacionando-as.
A estratégia baseada no apoio da matriz trata da criação de valor através da influência
positiva da matriz sobre as suas unidades de negócios. Ao invés de se concentrar nos
54
negócios do portfólio, onde se pressupunha que os negócios correlatos eram mais rentáveis
que os não correlatos, esta estratégia se concentra nas competências da matriz e no valor
criado do seu relacionamento com as suas unidades de negócios.
O presente trabalho trata da empresa familiar, no que tange a sua estratégia de
diversificação. Uma empresa é considerada familiar, segundo os autores citados, quando
está ligada a uma família por, pelo menos, duas gerações, sendo o poder decisório
transferido de forma hereditária. A empresa familiar tem uma característica muito peculiar
no que diz respeito aos seus valores, pois estes se confundem com os da família.
Para efeito do estudo de caso, será utilizado o gráfico de Zook (2001), que demonstra os
negócios adjacentes que se originam do core inicial da empresa. Após desenvolver a lista
de negócios adjacentes e oportunidades de crescimento, será realizada a classificação das
empresas, através da matriz BCG.
55
3. ESTUDO DE CASO
O Grupo JF nasceu em 1969, a partir da abertura de uma oficina mecânica na Região
Metropolitana do Rio de Janeiro. A pequena empresa logo foi transformada numa rede de
lojas de automóveis, cujo lucro viabilizou a criação de todas as outras empresas do grupo.
Estava dado o primeiro passo para a construção do conglomerado sob o comando do
empresário JF, que hoje está presente nas áreas de logística, mineração, agronegócios,
turismo, imóveis, habitação e energia sustentável. Hoje, o grupo conta com cerca de 300
funcionários, sendo composto por doze empresas, atuando em vários estados do País.
Para efeito do estudo de caso do grupo estudado, serão consideradas três fases: Fase I –
iniciando em 1969, com a primeira empresa a ser criada, se caracteriza pela atividade
logística, além de algumas experiências mal sucedidas em outras áreas; Fase II, com início
em 2001, caracteriza-se pela aquisição de empresas para investimento; e a Fase III, iniciada
em 2003. Nesta última fase, o Grupo JF entrou no mercado de agronegócios, integrando-se
verticalmente. Vale ressaltar que, a escolha das fases a serem analisadas se deu levando em
consideração, a existência atual das respectivas atividades, podendo ser verificadas na
tabela abaixo:
LOGÍSTICA
I
INVESTIMENTO
II
AGRONEGÓCIO
III
Tabela III – FASES DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES DO GRUPO JF
1969 2001 2003
56
FASE I
Desde os primeiros negócios, o espírito empreendedor de JF proporcionou o crescimento de
suas empresas. Inicialmente a oficina mecânica apenas recuperava os veículos de uma
grande rede de automóveis. O empresário, no entanto, aproveitou uma oportunidade
oferecida pelo cliente para expandir sua atuação. A oficina, após recuperar os veículos,
passaria a ter um prazo de 10 dias para vendê-los. Depois da devida alteração no contrato
social, foi criada a primeira agência de automóveis novos e usados, que chegou a ter quatro
filiais. Mais tarde, a agência assinaria contrato com uma fabricante de motos passando a
vender também motocicletas. Neste mesmo ano a sua filha Joana começa a trabalhar na
agência.
A partir de 1980, o empresário JF viabilizou o surgimento da transportadora, que se
transformaria mais tarde na principal empresa do grupo. A transportadora foi criada para
transportar pedras para a construção do metrô da cidade do Rio de Janeiro. Após alguns
anos, a transportadora deu início à operação de descargas de granéis sólidos nos portos do
Estado do Rio de Janeiro.
Para alavancar a transportadora, o empresário então adquiriu uma mineração. O objetivo
era aproveitar os contratos já firmados de fornecimento de areia para fundição e jateamento.
Após a aquisição, o empresário conseguiu aumentar sua carteira de clientes, fechando
contrato com a Petrobras, que utilizava areia para fraturamento de poços de petróleo. A
mineração também passou a fornecer areia e seixos rolados para companhias de
saneamento básico, para construção de filtros.
No mesmo período, a agência de automóveis começou a enfrentar dificuldades. Ao assumir
o Ministério da Fazenda, Mário Henrique Simonsen implanta medidas econômicas que
57
atingem em cheio o mercado de automóveis. O prazo para financiamento foi reduzido,
gradativamente, o que praticamente inviabilizou as vendas. Por isso, em 1989, houve o
fechamento das agências de automóveis. A parceria com a fabricante de motos já havia sido
rompida em conseqüência da falta de assistência da fábrica.
Em 1991, os órgãos ambientais passaram a exigir a substituição de areia por granalha de
aço no jateamento de navios. No fraturamento de poços de petróleo, o produto teve que dar
lugar à bauxita sinterizada. O problema, agravado pela queda nos preços deste produto para
fundição, fez com que a mineração passasse a fornecer apenas para as empresas de
saneamento básico, fechando suas filiais.
Vislumbrando a rentabilidade do setor, o Grupo JF criou uma confecção de roupas. A
empresa fabricava roupas e sandálias para as 18 lojas da rede espalhadas no Estado do Rio
de Janeiro. O esperado não ocorreu, pois o grupo obteve um forte prejuízo com este
negócio. Para incrementar os negócios, JF funda uma empresa de importação e exportação,
que importaria roupas, máquinas e equipamentos para as empresas do grupo. Em 1996, a
conjuntura mercadológica não permitia ações para reverter o declínio do setor. Por estes
motivos JF fechou a confecção de roupas e suas lojas. Neste ano os seus filhos Rafael e
Rafaela começam a trabalhar o grupo.
Em 1998, a transportadora efetuou o transporte da primeira importação de coque de
petróleo. Como resultado das operações na descarga de sucata importada por siderúrgicas, a
transportadora foi chamada para cotar um serviço de movimentação interna em uma usina
de um de seus clientes, onde saiu vencedora. Com isso, a transportadora entra no negócio
de logística interna, operando em diversas indústrias ao longo dos anos.
Em 2000 o empresário, percebendo um nicho do negócio que estava sendo ignorado, criou
uma empresa de armazenagem. A nova empresa nasceria para resolver um grave problema
dos clientes da transportadora: a carência de pátios de armazenagem.
58
A intenção era de cativar ainda mais os seus clientes, que utilizavam aquele terminal
marítimo para importação de coque de petróleo. Muitas vezes, estas empresas acabavam
pagando pesadas multas por não conseguir cumprir os prazos estabelecidos pela
arrendatária do porto, que exigia uma rápida retirada do produto para otimizar a descarga.
Satisfeita com o serviço prestado no transporte de coque, a Petrobras sugere que a empresa
de armazenagem seja a sua representante na venda de coque de petróleo nos estados do Rio
de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo. A partir deste momento, esta empresa amplia as
suas atividades, passando a fazer armazenagem, compra, beneficiamento e venda de
combustíveis sólidos. Neste momento, a transportadora passa a realizar pacotes logísticos
aos seus clientes. Por isso, surge a necessidade de um alto investimento em centros de
distribuição.
Como tanto a transportadora quanto o armazém detinham a logística de coque, houve uma
oportunidade de se realizar uma aliança com uma trading holandesa para a distribuição do
coque em todo o território nacional. Nesta aliança, uma nova empresa seria criada, onde as
duas partes teriam a mesma participação. O papel da transportadora era de empregar a sua
experiência em logística de distribuição, o do armazém era de estocar o produto e o da
trading de adquirir o produto no mercado externo, pois esta possuía uma vasta experiência
nesse tipo de operação. Porém, após várias negociações, este projeto foi abortado, pois não
foi possível alcançar um denominador comum entre as partes.
Figura 4 - NEGÓCIOS ADJACENTES QUE SE ORIGINAM DO CORE - FASE I
Transporte
Operação
Portuária
Transportadora
Novos
produtos
Construtoras
Cimenteiras
Siderúrgicas
Integração para frente
Novos
Cl
ientes
Novos
produtos
Novos
clientes
Saneamento
Mineração
Areia para
filtros
Novos negócios
Confecção
Integração para frente
Lojas de vestuário
Importadora
Integração para trás
Logística
interna
59
FASE II
Em 2001, JF vislumbrou outra oportunidade de investimento, uma empresa de habitação de
capital misto com uma grande carteira de mutuários. O projeto era dividido em três partes:
compra, saneamento das dívidas, com uma conseqüente valorização patrimonial, e a venda
para um grande banco, pois esta empresa é uma agente financeira, pois possui uma carta
patente do Banco Central que a autoriza a operar como um banco repassador.
No ramo hoteleiro, o Grupo JF entraria de maneira inesperada. Uma pousada, com 15
suítes, em Angra dos Reis, foi integrada ao conglomerado como forma de pagamento de
uma divida. O grupo promoveu uma grande reforma, ampliando o número de suítes para
27. Todo este investimento foi feito no intuito de valorizar o empreendimento para uma
futura venda, pois, segundo o empresário JF, “este não é o ramo de atividade que interessa
ao Grupo JF”. Em 2000, a empresa de importação, por não ter mais utilidade para o grupo,
é fechada. Em 2003 após uma reestruturação, os seus filhos Joana, Rafael e Rafaela passam
a ocupar o cargo de vice-presidentes.
Em 2003, O Grupo JF encerra as atividades da mineração no fornecimento de material para
filtros. Neste mesmo ano, JF comprou o direito de lavra de uma mina de grafita no Ceará.
Depois de fechar o negócio, descobriu-se que a mina não possuía viabilidade econômica,
pois era muito profunda. Mesmo assim, o empresário JF mandou realizar uma pesquisa nas
áreas adjacentes. Como resultado, foi encontrada uma jazida avaliada em alguns bilhões de
Alta Participação Baixa Participação
Alto Crescimento Confecção e Lojas
Crescimento Lento Transportadora Mineração e Importadora
Tabela IV – MATRIZ DE CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO - FASE I
60
dólares. Esta empresa já foi transformada em uma S.A., pois a proposta é vendê-la a um
grande grupo.
FASE III
Em 2003, o empresário JF, ao verificar novas oportunidades de negócio, começa a investir
em terras no estado do Piauí, através de uma empresa imobiliária rural. A proposta é
comprar a terra, depois tratá-la para deixar pronta para o plantio, agregando valor ao
negócio.
Neste mesmo ano, o presidente do grupo se viu seduzido por uma tecnologia inovadora
que, em 72 horas, transforma qualquer matéria orgânica em adubo orgânico. Por isso,
entrou na sociedade de uma empresa concessionária desta tecnologia em Santa Catarina.
Pela falta mão-de-obra com o perfil necessário ao desenvolvimento comercial desta
empresa, atualmente, esta se encontra parada, agregando custos ao grupo.
Alta Participação Baixa Participação
Alto Crescimento Transportadora
Crescimento Lento Armazém Mina de Grafita, Habitação e Pousada
Tabela V – MATRIZ DE CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO - FASE II
Transporte
Operação
Portuária
Transportadora
Novos
produtos
Construtoras
Cimenteiras
Siderúrgicas
Novos
Clientes
Novos
negócios
Inte
gração
para trás
Logística
interna
Armazém
Novos
produtos
Armazenagem
Comercialização
de combustível
sólido
Habitação
(Investimento)
Pousada
(investimento)
Mina de Grafita
(investimento)
Figura 5 - NEGÓCIOS ADJACENTES QUE SE ORIGINAM DO CORE - FASE II
61
Vendo a produtividade da região, JF resolve iniciar a preparação para o plantio de grãos em
uma de suas fazendas. Na sua primeira safra, foi utilizado o adubo orgânico que era
originado da mesma tecnologia utilizada em sua empresa de Santa Catarina. Devido a
alguns fatores, esta safra não alcançou os resultados esperados. Porém na safra seguinte,
com a utilização de adubo convencional, o resultado foi excelente. O grupo está partindo
para a sua terceira safra.
A região sul do Piauí representa, atualmente, a nova fronteira agrícola do país, onde se pode
constatar a imigração de vários agricultores dos estados do sul e de outros países, pois a
região apresenta um índice pluviométrico excelente para o cultivo de soja, arroz, milho e
algodão.
Com o aumento dos negócios no sul do Piauí, uma grande fabricante de tratores e
colheitadeiras procura JF e propõe que ele seja o seu concessionário naquela região. Em
2004 é criada a empresa de compra e venda de tratores, colheitadeiras e implementos
agrícolas no sul do Piauí.
Em função do tamanho do seu projeto de plantio na região, o Grupo JF foi convidado pelo
Ministério do Meio Ambiente para desenvolver, em parceria com este, em uma de suas
propriedades do Piauí, o maior projeto de manejo florestal sustentável da América Latina.
A proposta consiste em explorar a mata nativa, extraindo madeira, com sustentabilidade,
através de sistema de rodízio. A empresa criada tem como objetivo a produção e
comercialização de fontes energéticas de base sustentável e venda de crédito de carbono.
Cada vez mais envolvido com as questões agrícolas, o JF decide investir no gargalo da
agricultura na região, o calcário agrícola, um dos insumos mais concorridos pelos
agricultores da região sul do Piauí. Trata-se de um ótimo corretor de solo, que equilibra o
pH e agrega magnésio e cálcio ao solo, elementos essenciais ao cultivo de grãos. Por isso,
JF cria uma nova empresa que detém uma mina de calcário no Maranhão. Esta empresa
entrará em operação ainda este ano.
62
Consciente do potencial de crescimento do grupo na região sul do Piauí, JF decide se
integrar verticalmente, fundando uma empresa de insumos agrícolas. Esta empresa iniciará
as suas atividades no segundo semestre de 2005. Com isso, a proposta seria de comprar a
terra bruta, ou seja, com a mata nativa, e vender a fazenda montada com equipamentos e
pronta para o plantio.
Em conseqüência deste crescimento e desta diversificação, o Grupo JF passou a ter
problemas de caixa, pois a captação de recursos se tornava complicada, já que a maioria
destas empresas estava iniciando as suas operações em regiões ainda não exploradas. Além
do problema de caixa, o Grupo JF vem passando por problemas de gestão, pois como o seu
crescimento foi a passos largos, a sua estrutura de sistemas de gerenciamento não
conseguiu acompanhar esta evolução.
Apesar dos problemas enfrentados, o Grupo JF está elaborando planos de negócios para
avaliar a criação de algumas empresas. Na divisão de logística, o grupo pretende criar um
porto de exportação e importação de granéis sólidos e produtos siderúrgicos, além de um
centro de distribuição em São Paulo, para o recebimento e escoamento de cimento ensacado
e de coque a granel, otimizando a sua logística. Na divisão de agronegócio, a intenção é a
criação de uma fazenda produtora de sementes, uma empresa de processamento de grãos e
uma de táxi aéreo.
Alta Participação Baixa Participação
Alto Crescimento A E; F; G; H; I; J; K
Crescimento Lento L B; C; D
Tabela VI – MATRIZ DE CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO - FASE III
63
Transporte
Operação
Portuária
Transportadora
(A)
Novos
produtos
Construtoras
Cimenteiras
Siderúrgicas
Novos
Clientes
Novos negócios
Integração
para trás
Logística
interna
Armazém
(L)
Novos
produtos
Armazenagem
Comercial
ização
de combustível
sólido
Habitação
(Investimento)
(C)
Pousada
(investimento)
(D)
Imobiliária
rural
(F)
Integração
para trás
Fazenda de grãos
(G)
Concessionária de
equipamentos agrícolas
(H)
Produção de
combustíveis de
base sustentável
(K)
Integração
para frente
Mineradora de
calcário
(I)
Comercialização de
Insumos Agrícolas
(J)
Novos negócios
Adubo
Orgânico
(B)
Mina de Grafita
(investimento)
(E)
Figura 6 - NEGÓCIOS ADJACENTES QUE SE ORIGINAM DO CORE - FASE III
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05
Figura 7 – QUANTIDADE ANUAL DE EMPRESAS PERTENCENTES AO GRUPO
64
Tabela VII – CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS E PROJETOS POR DIVISÃO
DIVISÕES LOGÍSTICA AGRONEGÓCIO INVESTIMENTO
EM OPERAÇÃO
• Transportadora
• Armazém
• Imóveis
• Assessoria
• Equipamentos
• Insumos
• Mineração de Calcário
• Fazenda de Grãos
• Combustível Sustentável
• Adubo Orgânico
• Grafita
• Pousada
• Habitação
NOVOS
PROJETOS
• Terminal Portuário
• Centro de Distribuição
• Produção de Sementes
• Processamento de Grãos
• Táxi Aéreo
Figura 8 - TEMPO DE VIDA DAS EMPRESAS
16
25
22
3
3
3
5
4
4
2
2
1
1
0
0
0
0
1965 1968 19 71 1974 19 77 198 0 19 83 198 6 19 89 1992 199 5 1998 20 01 20 04
Auto móveis
Transpo rte
M ineração
Confecção
Lo jas de Vestuário
Importadora
Armazém
Habitação
P ousada
Fazenda
Adubo Orgânico
Equipamento s
Agrícolas
Imobiliária R ural
Calcário
Insumo s Agrícolas
Combustível
Sustentável
M ina de Grafita
65
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
As empresas familiares têm uma grande importância na economia brasileira, pois 99% das
empresas brasileiras são familiares. Quando estas empresas decidem crescer, há a
necessidade de se conquistar mais fatias de mercado por meio da diversificação, então
surge a difícil missão de se planejar o futuro através de estratégias para o crescimento.
O Grupo JF já apresentava características familiares desde o seu início, pois a agência de
automóveis foi comandada pelo empresário JF, que tinha seus familiares envolvidos
diretamente com o negócio. Greenhalgh (2002) sugere que as empresas familiares são
caracterizadas pelo trabalho de membros da família na propriedade da família. Desde então,
a direção do grupo esteve nas mãos dos familiares. Atualmente, os seus filhos ocupam
cargos de direção na empresa.
Neste contexto, este trabalho de cunho prático tem como objetivo estudar o crescimento e a
diversificação em um conglomerado familiar que possui unidades de negócios atuantes em
diferentes mercados. Assim, a formulação e seleção de estratégias são determinantes para
superar os desafios impostos e aproveitar as oportunidades que surgem, possibilitando que
a empresa possa crescer com sustentabilidade. A pesquisa desenvolvida foi baseada em um
estudo de caso do Grupo JF em relação a sua estratégia de crescimento e diversificação.
Para um melhor entendimento, esta seção será dividida em cinco partes. A primeira tratará
da estratégia que foi adotada pelo Grupo JF nas empresas que já encerraram as suas
atividades. A segunda estudará a estratégia adotada pelo grupo no que se refere à divisão de
logística. A terceira parte tratará da estratégia adotada pela divisão de agronegócio. A
quarta parte tratará da estratégia corporativa do Grupo JF, e a última parte estará destinada
às críticas e sugestões.
4.1 A ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS ENCERRADAS
66
Ao implantar a agência de automóveis, o empresário JF decidiu revender motocicletas,
diversificando o seu portfólio de produtos, utilizando o mesmo ativo que já possuía, as
instalações e equipes de venda. Anslinger e Copeland (1996) argumentam que o sucesso
das empresas que diversificam os seus produtos está na semelhança de seus princípios
operacionais que, no caso, são representados pela estratégia de venda dos automóveis e
motocicletas.
Collins (1998) confirma esta argumentação quando afirma que o sucesso de uma
diversificação depende de como os recursos da empresa a tornarão diferenciada em relação
à concorrência nos diversos negócios. Esta diversificação também trouxe uma vantagem
competitiva à revenda no que diz respeito aos custos, que puderam ser diluídos entre os
automóveis e motos. Porém, devido à política econômica do país, as atividades desta
empresa foram encerradas.
A confecção e as lojas pertenciam a um mercado que apresentava um grande crescimento,
porém, era altamente pulverizado. Como a sua participação era baixa, houve a necessidade
de investimentos nestas empresas no intuito de transformá-las em estrelas. Porém, após
grande injeção de capital, este objetivo não foi alcançado, o que levou o encerramento de
suas atividades.
Alguns fatores provocaram a baixa performance destas unidades de negócio. As
características da matriz não eram as mesmas destas unidades de negócio, pois o Grupo JF
não possui perfil para o varejo e, de acordo com Campbell, Goold e Alexander (1995), para
que se possa ter sucesso em uma diversificação é necessário que haja uma compatibilidade
entre a matriz e as unidades de negócios.
Outro fator que levou estas empresas ao fechamento foi falta de foco, pois como se pode
observar, houve algumas aquisições e criações de empresas com cores muito diferentes,
isso fez com que o Grupo JF não obtivesse bons resultados com estas unidades de negócio,
67
concordando com o pensamento de Zook (2001) que afirma que os conglomerados não
conseguem administrar empresas com cores diferentes.
4.2 A ESTRATÉGIA DA DIVISÃO DE LOGÍSTICA
Durante a primeira fase, a transportadora se apresentava como a vaca leiteira do grupo, pois
o mercado de logística apresentava um baixo crescimento, porém, no mercado de logística
do coque de petróleo, esta empresa operava com grande participação. Com isso, a
transportadora financiou a criação e aquisição de várias outras empresas do grupo.
Com o crescimento da importância da logística no cenário nacional, houve a necessidade de
investimentos em centros de distribuição. Então, durante a segunda fase, a transportadora
passou a necessitar de capital para a sua alavancagem, pois o caixa gerado pela sua
operação, apesar de alto, não era suficiente à sua demanda.
No mercado de logística interna, o grupo adotou a estratégia genérica do enfoque (Porter,
1986), se dedicando as siderúrgicas. No mercado de transporte rodoviário, o grupo adotou a
estratégia genérica da diferenciação (Porter, 1986), pois, ao criar a empresa de
armazenagem, adquiriu pátios de estocagem, eliminando os seus concorrentes, e passando a
ser a única empresa a oferecer este tipo de serviço. Ao oferecer o pacote logístico aos
clientes, surge a oportunidade de entrar na comercialização do coque, através da empresa
de armazenagem. Com isso, esta empresa passou a ser a vaca leiteira do Grupo JF.
Nota-se que o Grupo JF vem buscando uma inovação de valor, pois conforme ressaltam
Kim e Mauborgne (1997), os inovadores buscam idéias independentes da atuação do setor,
distinguem os fatores que proporcionam valor à empresa em relação àqueles que são bases
da competição setorial, baseiam-se nos elementos comuns das características mais
valorizadas pelos clientes.
Hamel e Prahalad (1990) afirmam que a empresa que é capaz de criar produtos de que os
clientes necessitam, mas não imaginam ainda, possuem a competência essencial. Esta
68
competência é demonstrada na criação dos pátios de armazenagem. Pode-se notar, também,
que a estratégia competitiva adotada pela empresa de armazenagem era a diferenciação
(Porter, 1986), pois era a única a disponibilizar pátios licenciados para a movimentação de
coque. A diferenciação trouxe a fidelização do cliente e Zook (2001) comenta que a
fidelidade do cliente é a forma mais forte de influência de mercado.
Na tentativa da realização de uma aliança com uma trading na distribuição do coque, o
empresário JF estava procurando suprir uma falta que era a obtenção do coque no mercado
internacional. Este fato é citado por Harbison e Pekar Jr (1999), pois, segundo eles, as
empresas, quando não possuem todas as aptidões necessárias, e a aquisição ou o
desenvolvimento interno não são as melhores opções, utilizam-se de alianças para criá-las,
através da criação ou não de uma nova empresa.
Pode-se verificar que o Grupo JF está preocupado com a integração vertical, pois há
projetos para a criação de um terminal portuário e de um centro de distribuição. Estes
projetos alavancarão a transportadora, já que os clientes são, praticamente, os mesmos.
4.3 A ESTRATÉGIA DA DIVISÃO DE AGRONEGÓCIO
Como se pode notar na descrição a empresa de adubo orgânico, que está classificada como
uma empresa de baixa participação em um mercado de baixo crescimento, não vem
obtendo bons resultados devido à falta de uma gerência com o perfil adequado. Este
problema se deve ao fato de as empresas familiares, conforme afirma Oliveira (1999),
apresentarem algumas dificuldades em conseguir recursos humanos com qualificação
adequada.
Atualmente, o Grupo JF está inserido no agronegócio. Tudo começou com a aquisição de
terras para investimento. Porém, com o crescimento da região, o empresário JF decidiu
investir na preparação da terra para o plantio. Esta integração para frente originou outros
negócios. Entende-se por integração para frente quando a empresa fornecedora entra na
indústria da empresa compradora (Porter, 1986). Como um ótimo exemplo de inovação de
69
valor, o empresário JF decidiu preparar as terras e equipá-las para agregar valor ao negócio.
Para isso, se integrou para trás, através da abertura de uma concessionária de equipamentos
agrícolas, uma mineradora de calcário e a comercialização de insumos agrícolas. Entende-
se por integração para trás quando a empresa compradora entra na indústria da empresa
fornecedora (Porter, 1986). Com isso, buscou-se a competência essencial que permite
produtos que não podem ser copiados.
Hamel e Prahalad (1992) ressaltam que uma competência é definida como essencial por
dois aspectos: 1. quando fornece uma significativa e imprescindível contribuição para o
valor percebido pelo cliente final, permitindo que a empresa entregue o valor para o cliente
de forma mais eficiente, no caso representado pela fazenda equipada e pronta para o
plantio; 2. quando a competência confere uma base potencial para a entrada da empresa em
novos mercados, o que ocorreu após a criação da fazenda. Todos os outros negócios vieram
a reboque, pois o conhecimento da região, e dos clientes, facilitaram esta integração.
Sologuren e Mendes (2005) citam que esta integração possibilita uma sinergia entre as
unidades de negócio, estabelecendo uma barreira de entrada aos concorrentes potenciais.
Mais uma vez deve-se lembrar Anslinger e Copeland (1996), pois estes autores
argumentam que o sucesso das empresas diversificadas está na semelhança de suas
operações. No agronegócio, o Grupo JF administra vários cores com uma grande
semelhança em seus princípios operacionais, como por exemplo, uma carteira unificada de
clientes.
Devido a sua baixa participação no mercado de agronegócio que apresenta um alto
crescimento, já que a região de atuação das unidades de negócio desta divisão representa a
nova fronteira agrícola do país, estas empresas necessitam de investimentos para que
possam aumentar a sua participação neste mercado, se transformando em estrelas, (Porter,
1986).
70
Verificando a tabela VIII, pág. 62, pode-se notar que o grupo está buscando uma integração
vertical completa. Esta integração criará uma barreira de entrada para novos entrantes,
fortalecendo a sua posição no mercado.
4.4 A ESTRATÉGIA DO GRUPO JF
Numa estratégia corporativa, segundo Collins (1995), todos os elementos são alinhados
pela natureza dos recursos, unificando e condicionando os demais elementos, ver “figura
02”, pág. 20. Os recursos do Grupo JF são genéricos, a sua sede possui poucos empregados
e não há grandes necessidades de compartilhamento de informações.
O Grupo JF possui uma inter-relação tangível entre as suas unidades de negócio, pois há
um compartilhamento de atividades na sua cadeia de valor, e de acordo com Porter (1989),
este é um do três tipos de inter-relações entre a matriz e as suas unidades de negócios, numa
estratégia horizontal. Esta inter-relação pode resultar em vantagem competitiva, caso este
compartilhamento reduza custos ou aumente a diferenciação.
A administração das unidades de negócio do grupo é feita através da matriz, pois todos os
sistemas financeiros, contábeis e de informação são centralizados. Campbell, Goold e
Alexander (1995) afirmam que para que a empresa obtenha sucesso é necessário que as
habilidades e os recursos da matriz sejam bem compatíveis com as necessidades e
oportunidades das unidades de negócios, criando, assim, valor às unidades. No caso do
grupo estudado, os recursos da matriz são compatíveis com as necessidades de suas
unidades de negócio.
Mishina, Pollock e Porac (2004) ressaltam que o crescimento é entendido como um
resultado organizacional importante, pois traz economias de escala e escopo. Porém, este
mesmo crescimento traz complexidade à organização. Este fato pode ser notado no grupo
estudado. Principalmente quando este crescimento é feito através da diversificação, onde o
controle das unidades de negócio se torna mais difícil.
71
Tanto na logística quanto no agronegócio pode-se notar que o Grupo JF utilizou-se de seu
aprendizado nas operações de diversificação para entrar num terceiro mercado, trazendo,
como conseqüência, uma integração vertical em ambas as divisões, conforme sugere
Markides (1997). No caso do agronegócio esta integração se mostrou mais efetiva do que
na logística.
A pousada, a habitação e a mineração de grafita foram adquiridas para uma futura venda.
Por isso, não se realizou a análise da estratégia de administração destas unidades de
negócio.
A falta de caixa do Grupo JF é proveniente da dificuldade de captação de recursos, devido a
pouca idade das empresas, principalmente, no agronegócio, como se pode verificar na
“Figura 8”, pág. 53. Porém, para garantir o crescimento, a empresa deve superar o desafio
da aquisição destes recursos, segundo Hite e Hesterly (2000), pois é neste estágio que estes
recursos não podem ser produzidos internamente e é, justamente neste momento que há a
maior dificuldade de acesso, devida aos elevados graus de equívocos e incertezas
característicos das empresas emergentes. Porém, Hite e Hesterly (2000) argumentam que,
quando a firma emergente é bem sucedida, abre-se a possibilidade da mesma adquirir os
recursos necessários para caminhar na direção do crescimento.
Como o crescimento do grupo aconteceu de forma extremamente rápida, conforme
apresentado na “Figura 8”, pág. 53, a sua estrutura de gerenciamento não conseguiu
acompanhar esta evolução, causando graves problemas de gestão. Este fato converge com
as pesquisas de Nicholls-Nixon (2005), que mostra o gap entre as demandas da organização
de crescimento rápido e a estrutura de sistemas existentes para gerenciar suas atividades,
ocasionado por este rápido passo de crescimento. Este autor apresenta como solução a
criação de uma empresa auto-organizada que é suficientemente flexível e inovadora para
criar soluções às novas situações, enquanto crescem.
Pode-se verificar que o seu crescimento e diversificação não foram alcançados através de
um planejamento estratégico, com criação de cenários, conforme sugere Wack (1985). A
72
estratégia de crescimento adotada pelo grupo é feita de forma artesanal, sendo desenvolvida
gradativamente, através das ações e experiências da organização. E, segundo Mintzberg
(1987), este tipo de estratégia é a mais eficaz, por que se faz necessário o retorno a alguns
conceitos básicos, que é a conexão íntima entre pensamento e ação.
Neste contexto, nota-se que as empresas nasceram, principalmente, devido à intuição do
seu fundador e ao seu espírito empreendedor, comprovando a afirmação de Bernhoeft
(2003). Segundo este mesmo autor, o surgimento das empresas familiares é apoiado em
variáveis emocionais.
4.5 CRÍTICAS E SUGESTÕES
No caso das empresas de confecção e vestuário, pode-se depreender que o grupo deveria ter
utilizado planos de negócio antes de decidir em investir neste mercado. O plano poderia
mostrar a inviabilidade econômica deste empreendimento.
A elaboração de um plano de negócio é imprescindível para se avaliar a viabilidade técnica,
financeira e econômica dos projetos, principalmente quando estes possuírem cores
diferentes dos que o Grupo JF atua. Este plano deve mostrar, entre outras coisas, qual será a
sua necessidade de capital de giro para a sustentabilidade do projeto. Como estas análises
não foram realizadas, o grupo vem atravessando por problemas de fluxo de caixa.
Então, sugere-se que a pousada, a empresa de habitação e a mina de grafita sejam
rapidamente vendidas para que o grupo possa se capitalizar novamente. Além disso, deverá
haver uma seleção dos investimentos em suas unidades de negócio, pois nota-se que há,
conforme mostra a Tabela VI, pág. 51, muitas empresas necessitando de alavancagem. Este
fato provoca o “sangramento” das empresas que realmente geram caixa, ameaçando as suas
operações.
Para que se possa alcançar um crescimento sustentável, sugere-se que o grupo busque a
sinergia entre as suas unidades de negócio, principalmente no agronegócio, que é a divisão
73
com maior número de empresas. A integração só trará vantagens competitivas se as
empresas integradas se alavancarem mutuamente. Para uma melhor visualização, a “Tabela
VIII”, abaixo, apresenta algumas sugestões de alavancagem entre as empresas da divisão de
agronegócio. Vale ressaltar que as empresas desta divisão apresentam condições de diluir
seus custos fixos, já que operam em uma mesma região e possuem uma carteira de clientes
unificada.
Tabela VIII – ALAVANCAGEM DAS EMPRESAS DO AGRONEGÓCIO
EMPRESA ALAVANCAGEM EMPRESA ALAVANCADA
Imobiliária
• Promove a venda de
equipamentos, insumos,
calcário, sementes e
sobrevôos.
• Equipamentos
• Insumos
• Calcário
• Sementes
• Táxi Aéreo
Assessoria
• Possibilita a aquisição dos
equipamentos, insumos,
calcários e sementes do
Grupo JF em seus projetos
• Equipamentos
• Insumos
• Calcário
• Sementes
• Táxi Aéreo
Equipamentos, Insumos,
Calcário e Sementes
• Utiliza a equipe de venda
para promover outros
produtos
• Insumos
• Calcário
• Sementes
• Táxi Aéreo
• Assessoria
• Equipamentos
Fazenda de Grãos
• Adquire equipamentos,
insumos, calcário e
sementes.
• Equipamentos
• Insumos
• Calcário
• Sementes
Processamento
• Negociar com clientes a
compra de equipamentos,
insumos, calcário e semente
em grãos.
• Equipamentos
• Insumos
• Calcário
• Sementes
A estrutura gerencial do grupo não conseguiu acompanhar o seu ritmo de crescimento e
diversificação. Por isso o grupo deveria mapear os processos e elaborar procedimentos,
74
visando um melhor controle de suas unidades de negócio, bem como treinar e preparar os
seus colaboradores para que possam responder com flexibilidade às mudanças
organizacionais originadas pelo rápido crescimento do grupo.
No que diz respeito à empresa de adubo orgânico, nota-se que esta não possui mão de obra
capacitada. Este problema poderá ser solucionado através da capacitação gerencial ou
através de um trabalho de recrutamento e seleção.
Em função das considerações citadas acima, o tema “empreendedorismo” poderia ser
desenvolvido em futuros trabalhos de pesquisa relacionados à empresa familiar, já que este
tema representa uma das alternativas para o surgimento e crescimento deste tipo de
empresa.
Sugere-se, também, que o tema “ciclo de vida das empresas” seja trabalhado em pesquisas
futuras, já que está intimamente ligado ao assunto crescimento e diversificação.
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75
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ZOOK, Chris; ALLEN, James. Lucro a partir do Core Business: estratégias rentáveis
de crescimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
79
ANEXO A - A ENTRADA DOS FILHOS NO GRUPO
Joana: em 1983, trabalhava como assistente administrativa do Grupo JF, após alguns anos,
passou a trabalhar como assessora da presidência, onde permaneceu até 2003, quando, após
uma reestruturação no grupo, se tornou a vice-presidente administrativa. Durante a sua
estada como assessora da presidência, exercia, praticamente, a função de diretora
administrativa do grupo. Formou-se em administração de empresas em 1998 e se pós-
graduou em recursos humanos em 2003.
Rafael: começa a trabalhar oficialmente no Grupo JF em 1993, após o término de seu
serviço militar. Iniciou como encarregado do patrimônio das lojas de vestuário, onde, após
algum tempo, foi promovido a supervisor de algumas lojas. Passou a ser o gerente geral das
lojas e fábrica em 1994. Em 1998, começa a trabalhar nas operações portuárias da
transportadora, acumulando algumas operações em poucos anos. Após uma reestruturação,
passa a ser o vice-presidente executivo do grupo. Formou-se em administração de empresas
em 1998, se pós-graduou em administração em 2001 e terminou o seu mestrado em
administração em 2005.
Rafaela: começa a trabalhar como assistente financeira do Grupo JF em 1992. Em 1993
passa a trabalhar como vendedora em uma das lojas de vestuário, onde passou a ocupar o
cargo de gerência. Em 1996, volta a trabalhar no financeiro do grupo e, em pouco tempo, é
promovida a gerente financeira e, logo após, a diretora. Após uma reestruturação do grupo,
passa a ser a vice-presidente financeira. Formou-se em economia em 1998 e se pós-graduou
em economia de empresas em 2003.
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