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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO: UM ESTUDO ACERCA DO PROCESSO DE
APRENDIZAGEM EM UMA PEQUENA EMPRESA DE BASE
TECNOLÓGICA EM RECIFE (PE).
Julio Cesar de Moraes Ribeiro
Recife, 2006
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO: UM ESTUDO ACERCA DO PROCESSO DE
APRENDIZAGEM EM UMA PEQUENA EMPRESA DE BASE
TECNOLÓGICA EM RECIFE (PE).
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE
PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE
POR
JULIO CESAR DE MORAES RIBEIRO
Orientador: Prof. Dr. Abraham Benzaquen Sicsú
RECIFE, JUNHO DE 2006
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R484g Ribeiro, Julio Cesar de Moraes.
A gestão do conhecimento como diferencial competitivo: um estudo
acerca do processo de aprendizagem em uma pequena empresa de
base tecnológica em Recife (PE). – Recife: O Autor, 2006.
73 folhas. : il. ; fig., tabs., gráfs.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco.
CTG. Engenharia de Produção, 2006.
Inclui bibliografia.
1. Engenharia de produção. 2. Gestão do conhecimento. 3.
Sociedade do conhecimento. 4. Aprendizagem organizacional. I.
Título.
UFPE
658.5 CDD (22.ed.) BCTG/2006-66
DEDICATÓRIA
A Deus,
Meu Senhor e Criador, toda honra e toda
a glória seja tributada ao Seu Santo
Nome.
Ao meu querido avô Ribeiro (em memória)
e a minha querida avó Daci, exemplos de
força, retidão e dedicação.
A Cynthia, minha fonte inesgotável de
inspiração.
AGRADECIMENTOS
O desenvolvimento deste trabalho contou com o apoio e a colaboração de
diversas pessoas, amigos e familiares. Gostaria de registrar o meu reconhecimento
e agradecimentos especiais a todos aqueles que direta ou indiretamente
contribuíram para a conclusão deste trabalho:
• A Deus, meu amado Senhor e Salvador;
• Aos meus queridos avós Daci e Ribeiro (em memória);
• A minha amada Cynthia;
• Aos meus pais Francisco e Nadja;
• Aos meus sogros Sr. Juarez e Dna. Maria José,
• Ao amigo e caro mestre Prof. Dr. Abraham Sicsú;
• Ao padrinho Marcelo Jota;
• A FAFICA – Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Caruaru;
• Aos amigos da Fundição Design e Tecnologia, em especial a Buggy;
• Aos colegas da FACIPE, FAFICA e FAINTVISA;
• Aos membros da banca examinadora: Profa. Dra. Vilma Villarouco e Prof. Dr.
David Rosenthal;
• Aos membros da Igreja Presbiteriana em Jardim Uchôa;
• A dedicada funcionária Juliane;
• Aos colegas do mestrado.
Feliz o homem que acha sabedoria, e o
homem que adquire conhecimento;
porque melhor é o lucro que ela dá, do
que o da prata, e melhor a sua renda do
que o ouro mais.
Pv. 3:13-14.
RESUMO
Este estudo analisa de que forma a gestão do conhecimento pode gerar vantagem
competitiva para uma pequena empresa de base tecnológica. Procura-se, pois,
identificar a existência de práticas relacionadas à gestão do conhecimento e
aprendizagem organizacional, de acordo com a perspectiva dos funcionários e
prestadores de serviço da empresa. Também se investiga a existência de práticas
de desenvolvimento de seres humanos que promovam o conhecimento e a
aprendizagem na organização. Ao se abordar o ambiente organizacional, se procura
avaliar a importância do conhecimento humano, o envolvimento dos profissionais
nos processos, a comunicação entre os parceiros e a troca de informações. Utiliza-
se o método do estudo de caso, para a realização da pesquisa. A coleta de dados foi
realizada pelos métodos da pesquisa documental, entrevista com a diretoria e
aplicação de questionários com os funcionários. O compartilhamento do
conhecimento tácito e de idéias, um processo de cultura de externalização do
conhecimento ainda incipiente e carência de um modelo que permita uma gestão do
conhecimento eficiente foram evidenciados neste estudo exploratório. A análise dos
dados sugere uma empresa com traços predominantemente tradicionais na sua
maneira de administrar; no entanto, indica uma organização proativa que enxerga a
dinâmica do ambiente em que se encontra inserida, e aponta, na ótica dos
funcionários, a existência de práticas relacionadas à gestão do conhecimento e
aprendizagem organizacional.
Palavras-chave: gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional, sociedade
do conhecimento, empresa de base tecnológica.
ABSTRACT
This study analyzes how the knowledge management can create competitive
advantage for a small technological based company. The aim is to identify the
existence of practices related to the knowledge management and organizational
learning, according to the perspective of the company’s service renderers and
employees. The existence of human being’s development practices that promote
knowledge and the learning in the organization is also investigated. When
approaching the organizational atmosphere, the importance of the human
knowledge, professionals' involvement in the processes, communication between the
partners and information exchange is attempted to be evaluated. The used method
for the accomplishment of the research is the case study. The collection of data was
accomplished by the methods of the documental research, interview with the board
of directors and questionnaires’ submission to the employees. The sharing of the
tacit knowledge and of ideas, a still incipient culture process of knowledge
externalization and lack of a model that allows an efficient knowledge management
was evidenced in this exploratory study. The analysis of the data suggests a
company with predominantly traditional tendencies in its way of managing; however,
it discloses a proactive organization that sees the dynamic of the atmosphere in
which it’s inserted and indicates, according to employees' point of view, an existence
of practices related to the knowledge management and organizational learning.
Key-words: knowledge management, organizational learning, information society,
technological based company.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: Modos de conversão do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997
..................................................................................................................................28
Figura 2.2: Modelo conceitual acerca da gestão do conhecimento nas empresas.
Fonte: Terra, 2001.....................................................................................................34
Figura 4.1: Sexo dos participantes............................................................................42
Figura 4.2: Escolaridade dos participantes ...............................................................43
Figura 4.3: Tempo de trabalho na empresa ..............................................................44
Figura 4.4: Oferta de treinamentos para funcionários ...............................................45
Figura 4.5: Estimulo ao aprendizado.........................................................................45
Figura 4.6: Incentivo a troca e ao compartilhamento de experiências e
conhecimentos..........................................................................................................46
Figura 4.7: Disseminação da informação na empresa ..............................................47
Figura 4.8: Duplicação do trabalho devido a má informação.....................................48
Figura 4.9: Eficiência da comunicação na empresa..................................................48
Figura 4.10: Incentivo ao trabalho em equipe ...........................................................49
Figura 4.11: Colaboração com o aprendizado dos colegas ......................................50
Figura 4.12: Existência de repositórios de conhecimentos .......................................51
Figura 4.13: contribuição dos repositórios de conhecimentos...................................51
Figura 4.14: Existência de uma cultura de valorização do conhecimento na empresa.
..................................................................................................................................52
Figura 4.15: Investimento em treinamento e desenvolvimento dos funcionários ......53
Figura 4.16: Incentivo a novas idéias........................................................................53
Figura 4.17: Liberdade para tentar e falhar...............................................................54
Figura 4.18: Sentimento de confiança entre a empresa e os funcionários................55
Figura 4.19: Acesso a base de dados e conhecimentos da empresa.......................56
Figura 4.20: Incentivo à documentação do conhecimento ........................................56
Figura 4.21: Aprendizado e troca de informações com parceiros e fornecedores.....57
Figura 4.22: Criação de alianças estratégicas para lançamento de um produto.......58
Figura 4.23: Habilidade da empresa em gerir as alianças. .......................................58
Figura 4.24: Criação de um novo produto no momento. ...........................................59
Figura 4.25: Eficiência na comunicação entre parceiros...........................................60
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1: Análise comparativa entre as principais características dos dois últimos
paradigmas tecno-econômico. Fonte: baseado em Lastre e Ferraz, 1999................19
Tabela 2.2: Dados, Informação e Conhecimento. Fonte: Davenport, 2000...............25
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................11
1.1 Contextualização..........................................................................................11
1.2 A empresa em estudo..................................................................................14
1.3 Especificação do problema..........................................................................16
1.4 Objetivos......................................................................................................16
1.4.1 Objetivo geral............................................................................................16
1.4.2 Objetivos específicos ................................................................................16
1.5 Estrutura da dissertação ..............................................................................17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................18
2.1 A Sociedade do conhecimento.....................................................................18
2.2 As Conjeturas de uma economia baseada no conhecimento. .....................21
2.2.1 Considerações a respeito de uma economia baseada no conhecimento. 21
2.3 Dados, informação e conhecimento.............................................................24
2.4 Gestão do conhecimento .............................................................................25
2.4.1 Dimensões da criação do conhecimento...................................................27
2.4.2 Projetos de gestão do conhecimento........................................................29
2.5 Aprendizagem individual e aprendizagem organizacional............................30
2.5.1 Os caminhos para a aprendizagem organizacional ..................................31
2.6 Gestão estratégica do conhecimento...........................................................32
2.7 Um modelo conceitual acerca da gestão de conhecimento.........................33
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ...........................................................................36
3.1 A pesquisa de campo...................................................................................37
3.1.1 Delimitação da unidade-caso....................................................................37
3.1.2 Coleta de dados........................................................................................37
3.1.3 Análise e interpretação de dados..............................................................39
3.2 Limitações metodológicas............................................................................40
4 RESULTADO DA PESQUISA................................................................................41
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.................................................................61
5.1 Recomendações para trabalhos futuros.......................................................64
6 REFERÊNCIAS......................................................................................................66
7 APÊNDICE.............................................................................................................69
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Observa-se que nas últimas décadas ocorreram mudanças gradativas na
sociedade, que culminou num processo de globalização mundial, com rápido avanço
das tecnologias de produção, informática e de telecomunicação, assim como outras
transformações que sugerem novas formas de percepção e interpretação da
sociedade como um todo.
Esse período de gradativas metamorfoses na economia mundial vem sendo
apontado por muitos estudiosos do assunto como o período de transição de uma
sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento, conceituada como pós-
industrial
1
, pois aos demais recursos existentes, e até então valorizados e utilizados
na produção - terra, capital e trabalho - se junta o conhecimento, alterando,
principalmente, a estrutura econômica das nações e, sobretudo, a forma de valorizar
o ser humano. Durante dois séculos, tempo que durou a sociedade industrial (1750-
1950), o maior desafio foi a eficiência, isto é, fazer o maior número de coisas no
menor tempo. Assim, o ritmo de vida deixou de ser controlado pelas estações do
ano e tornou-se mais dinâmico.
A aplicação do conhecimento vem impactando, sobremaneira, o valor das
organizações, pois a materialização da utilização desse recurso, mais as tecnologias
disponíveis e empregadas para atuar num ambiente globalizado, produz benefícios
intangíveis que agregam valor às mesmas.
Ambiente de negócios imprevisíveis e com mudanças constantes necessitam
de soluções rápidas, baseadas no conhecimento.
Segundo a sabedoria popular, o conhecimento não ocupa lugar. É um bem
intangível, hoje se sabe que é o fator mais importante da vida econômica, a matéria-
prima com a qual se gera riqueza e bem-estar. O conhecimento é mais valioso e
poderoso do que qualquer mega indústria ou mesmo volumosas contas bancárias.
Como a IBM, Microsoft, GM e a Toyota se tornaram empresas tão eficazes e o que
elas têm em comum? Elas possuem algo muito mais valioso do que ativos físicos ou
financeiros. São detentoras de capital intelectual, ou seja, a soma do conhecimento
1
Essa transformação foi observada pela primeira vez no final dos anos 60 por Alain Touraine, em
sua coletânea de ensaios denominada La société Post - industrialle.
12
de todos em uma organização, o que lhe proporciona vantagem competitiva, Stewart
(1998). A história é a reinvenção dos negócios, da vida econômica e da sociedade
na revolução da informação, no sentido de transformação radical , por via de regra,
violenta de uma estrutura. Da mesma maneira como a revolução industrial causou
grandes mudanças no campo e na cidade incipiente, esse novo evento transfigurará
e desfigurará tudo que tocar.
Em sua encíclica Centesimus Annus, de 1991, o Papa João Paulo II,
reconhece: “se antes a terra, e depois o capital, eram os fatores decisivos da
produção (...) hoje o fator decisivo é, cada vez mais, o homem em si, ou seja seu
conhecimento”.
O conhecimento se tornou o principal ingrediente do que produzimos,
fazemos, compramos e vendemos. “Tivemos uma certa dificuldade para entender
isso, mas não é mais algo incomum. A primazia da capacidade mental está evidente
em toda parte, basta procurarmos”, Stewart (1998, p.11).
O mundo contemporâneo, dos novos paradigmas, da consciência planetária,
da globalização, da era digital aponta que o desenvolvimento e a distribuição de
informação se tornaram a atividade produtiva central, portanto o conhecimento
passa a ser um dos principais fatores de competitividade sustentável. De todos os
recursos necessários para criar riqueza, nenhum é mais versátil do que o
conhecimento.
O conhecimento sempre foi muito importante - não é à toa que nos
denominamos, homo sapiens, o homem que pensa. Ao longo da história, a vitória
sempre ficou nas mãos de pessoas que estavam na vanguarda do conhecimento: os
guerreiros primitivos que, aprenderam a fazer armas de ferro, derrotaram seus
inimigos armados com as de bronze. Na sociedade atual, a produção do
conhecimento é fundamental, e por sua vez, trata-se de um conhecimento teórico
voltado para a própria prática; ao mesmo tempo em que a fundamenta, subordina-se
a ela, implicando necessariamente em mudanças no modo de pensar / atuar das
pessoas.
Para assegurar os resultados deste processo de mudanças econômicas e
sociais, as pessoas devem estar capacitadas, educadas e bem informadas. Porque,
apenas a educação procura produzir mudanças nas estruturas cognitivas e nos
comportamentos, isto é, busca a aprendizagem. Além disso, envolve uma proposta
de referencial ético, uma visão do mundo, do homem e da sociedade. Mas, para que
13
a educação seja um processo capacitador, além de buscar a aprendizagem e o
conhecimento como referenciais de valores, necessita voltar-se para o trabalho.
Na sociedade do conhecimento, os recursos financeiros não serão suficientes
para que os indivíduos saibam gerir e solucionar seus problemas, portanto a
alocação de insumos intelectuais passa a ser decisiva na gestão e resolução de tais
questões, porque lhes permite maior autonomia frente a variáveis exógenas:
nos
âmbitos operacional, sócio-econômico e ambiental.
A questão é como trabalhar e gerir o conhecimento existente, otimizando-o,
além de criar possibilidades e meios de se desenvolver novos conhecimentos,
competências essenciais e aprendizagem organizacional, visando estabelecer um
diferencial competitivo. Para sobreviver e competir, na sociedade do conhecimento,
as instituições precisam aprender gerir seus ativos intelectuais. As empresas são
instadas a fazer uso do tesouro oculto nas mentes de seus funcionários, (PROBST,
2002).
Terra apud Gomes (2003), aponta para o fato de que, a criação e gestão do
conhecimento, em uma determinada organização empresarial, dependem de uma
série de fatores que, ao longo do tempo, fornecem um diagnóstico de suas reais
possibilidades garantindo uma posição competitiva no mercado.
Segundo Kruglianskas e Terra (2003), a gestão do conhecimento emergiu
como um dos temas de maior valor na bibliografia acerca da gestão empresarial. E
afirmam que os conceitos e práticas de gestão do conhecimento podem ser
aplicados, com excelentes resultados, à realidade das pequenas e médias
empresas. Sendo isto algo prioritário, em virtude que no Brasil, segundo dados do
SEBRAE, cerca de 4,5 milhões de pequenas e médias empresas (PME)
representam 98% do universo de empresas e correspondem por mais 60% dos
empregos diretos.
Para os autores supramencionados, a gestão do conhecimento tem caráter
universal, ou seja, faz sentido para todos os tipos e níveis de empresas, tradicionais,
em setores de ponta, em setores primários, manufatureiras ou de serviços.
Muitas organizações vêem a complexidade e o dinamismo do ambiente de
conhecimento como uma ameaça, contudo, empresas inovadoras, independente do
seu porte, podem gerar novas oportunidades para competir. Uma gestão mais
moderna e atualizada pode contribuir positivamente para a valorização do
conhecimento e para a aprendizagem organizacional.
14
Este trabalho se justifica à medida que poucas pesquisas têm sido realizadas
em pequenas e médias empresas de base tecnológica no Estado de Pernambuco.
Como também poucos estudos foram feitos acerca da gestão do conhecimento.
Assim, analisar como a empresa em estudo, está gerindo os seus ativos
intangíveis, em particular os seus conhecimentos, como se dá a criação e o
compartilhamento do conhecimento é um grande desafio a ser enfrentado.
1.2 A empresa em estudo
Criada em janeiro de 2003, pelo Designer Leonardo Araújo da Costa (Diretor
técnico) e pela Pedagoga Carmem do Rego Barros (Diretora administrativo-
financeira) a Fundição Design e Tecnologia é formada por uma equipe
multidisciplinar e conta com a colaboração de programadores, arte finalistas,
programadores de web, designers e analistas de sistemas, a empresa surgiu com a
proposta de melhorar a usabilidade de interfaces de softwares
2
, valorizando a
funcionalidade e a segurança, sem deixar de lado a estética.
Ciente da importância da pesquisa para o desenvolvimento de novas técnicas,
a Fundição Design e Tecnologia também investe nesse setor, contando com a
parceria do Departamento de Design da Universidade Federal de Pernambuco
(UFPE) e com o apoio do Núcleo de Empreendedorismo em Ciências, Tecnologia e
Artes (Nectar), da mesma universidade, no qual a empresa está incubada.
A Fundição Design e Tecnologia está inserida no mercado de pequenas
empresas tanto pelo número de funcionários 8 (oito), quanto pelo faturamento bruto
anual (R$ 175,0000.00 em 2005). Essas empresas não têm sido freqüentemente
analisadas em estudo, onde se tem priorizado pesquisas em grandes organizações.
Todavia as pequenas empresas vêm conquistando espaço com o advento do
empreendedorismo.
2
Para Gomes dos Santos, professor da PUC – Rio usabilidade de interface pode ser compreendida
como a capacidade, em termos funcionais humanos, de um sistema ser utilizado facilmente e com
eficiência pelo usuário.
15
A empresa tem um bom mix de serviços, entre eles destacam-se:
• Design de sistemas de identidade visual;
• Hot Sites;
• CD-ROMS multmídia;
• Impressos;
• Usabilidade de interfaces;
• Interfaces de softwares.
A Fundição Design e Tecnologia, embora tendo poucos anos de fundação já
desenvolveu trabalhos para grandes empresas, a saber: Nannai Residence e Resort,
SEBRAE-PE, Patalu, Ampla Propaganda, Astronave Produtora, Gruponove, White
Martins, Hospital Português, etc.
Alguns desses trabalhos renderam o prêmio Destaque para os melhores
trabalhos na categoria Miscelânea da Bienal Letras Latinas 2004 e três prêmios
Pernambuco Design na segunda edição do salão homônimo, um para o melhor
trabalho na categoria Tipografia, um para o melhor trabalho na categoria Web
Design e outro para o melhor trabalho na categoria Multimídia.
A Fundição Design e Tecnologia atua principalmente no mercado
pernambucano, possui poucos concorrentes, todos em nível local, esta pouca
concorrência deve-se ao fato da empresa possuir um produto muito inovador, a
Usabilidade de Interfaces. A empresa lança seus produtos através de palestras com
público – alvo e em eventos relacionados a Design e Tecnologia da informação,
portanto, economiza bastante em publicidade e propaganda.
A Fundição Design e Tecnologia tem ocupado nicho de mercado, pois, utiliza
a estratégia de liderança em custo
3
, conseguindo assim ofertar seus serviços a um
preço mais competitivo que as tradicionais empresas do ramo, porque, tem uma
estrutura mais enxuta, levando assim a redução de seus custos operacionais e fixos.
Vale salientar que o fato dos projetos serem mais competitivos no que se refere ao
preço, não quer dizer que são tecnicamente inferiores aos das empresas
tradicionais.
3
Para Porter apud Gomes (2003, p.26) “A empresa que consegue ter custos mais baixos em relação
aos concorrentes pode optar por praticar os mesmos preços equiparados aos dos concorrentes –
alcançando margens mais altas – ou mais baixos do que estes”.
16
1.3 Especificação do problema
Dentro da complexidade do tema gestão do conhecimento e as várias facetas
ou aspectos que se podem investigar, este trabalho enfocou o aspecto processo,
mais especificamente aquisição, compartilhamento e aprendizagem organizacional,
e a relação deste com o tema gestão do conhecimento em pequenas e médias
empresas de base tecnológica.
Para fins deste estudo, foi formulado o seguinte problema de pesquisa:
Como a gestão do conhecimento pode gerar diferencial competitivo para uma
pequena empresa de base tecnológica, utilizando-se do processo de aquisição,
criação e compartilhamento do conhecimento a partir de redes de conhecimentos
com funcionários, prestadores de serviços e parceiros da organização?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Realizar um estudo utilizando os conceitos teóricos acerca da gestão do
conhecimento para verificar sua utilização numa pequena empresa de base
tecnológica, observando como esta gere o compartilhamento do conhecimento na
instituição e na relação entre os parceiros, de forma a contribuir para o aumento da
vantagem competitiva.
1.4.2 Objetivos específicos
• Identificar e analisar práticas adotadas de gestão do conhecimento na
empresa em estudo
• Identificar como a gestão do conhecimento pode ser utilizada como
ferramenta para o aumento da vantagem competitiva em uma pequena
empresa de base tecnológica
• Propor recomendações em função dos resultados deste estudo, visando uma
maior eficiência no gerenciamento do conhecimento para a empresa
estudada.
17
1.5 Estrutura da dissertação
O presente trabalho encontra-se estruturado em cinco capítulos, dispostos da
seguinte maneira:
O primeiro capítulo refere-se a parte introdutória da dissertação, onde, são
apresentados, uma breve contextualização do tema a ser analisado, um histórico da
empresa estudada, a especificação do problema e os objetivos do trabalho proposto.
O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica da pesquisa, que por
sua vez está dividida em três partes, a primeira apresenta os conceitos de
informação e conhecimento, a segunda as abordagens referentes à sociedade do
conhecimento, gestão do conhecimento, gestão estratégica do conhecimento e por
último um modelo conceitual de gestão do conhecimento baseado em Terra (2001).
O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados na
pesquisa, como o método de investigação a ser utilizado, técnicas de coleta dos
dados, metodologia adotada no estudo de caso.
O quarto capítulo traz o resultado da pesquisa feita na empresa estudada.
Onde se tem uma tabulação de todos os questionários respondidos pelos
funcionários e uma breve análise das respostas.
As considerações finais encontram-se no quinto capítulo, bem como são
apresentadas as conclusões e as recomendações para futuras pesquisas.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.
2.1 A Sociedade do conhecimento.
Neste tópico faz-se uma análise mais pormenorizada das profundas
mudanças inerentes a transição do milênio, vivificadas nas exigências quanto à
orientação e as formas de intervenção dos diferentes atores sociais, (LASTRES e
ALBAGLI, 1999).
Lastres e Ferraz (1999) sintetizam as principais características dos últimos
paradigmas tecno - econômicos (PTE)
4
em dois modelos: o fordista que marca
períodos entre 1920/30 e 1970/80 e o da tecnologia da informação e comunicação
iniciado na década de 70 e com franco desenvolvimento e aplicação no milênio que
se iniciou. Para melhor entendimento destas mutações vejamos a tabela abaixo:
Paradigma Fordismo Tecnologia da Informação
Período
1920/30 a 1970/80 1970/80 aos dias atuais
Principais inovações
Motores à explosão;
prospecção, extração, refino
de petróleo e minerais e
produção de derivados.
Microeletrônica;
tecnologia digital;
tecnologia da informação
Principais inovações
organizacionais
Sistema de produção em
massa; “fordismo”;
automação.
Computadorização;
sistematização e flexibilização;
interligações em rede;
inteligência competitiva etc.
Lógica de produção
Quanto ao uso de
fatores-chave
Intensiva em energia e
materiais
Intensiva em informação e
conhecimento; Preservação
ambiental e de recursos.
Setores alavancadores
de crescimento
Indústria de automóveis,
caminhões, tratores e
tanques; indústria
petroquímica; indústria
aeroespacial e indústria de
bens duráveis.
Informática; telecomunicações;
equipamentos eletrônicos;
robótica; serviços de
informações e outros tele-
serviços.
Tabela 2.1. Análise comparativa entre as principais características dos dois últimos Paradigmas
Tecno-Econômico. Fonte: baseado em Lastres e Ferraz, 1999.
4
O conceito de PTE, segundo Lastres e Ferraz (1999, p.32), “indica o resultado do processo de
seleção de uma série de combinações viáveis de inovações (técnicas, organizacionais e
institucionais), provocando transformações que permeiam toda a economia e exercendo importante
influencia no comportamento da mesma”.
19
O traço fundamental no desenvolvimento do paradigma tecno-econômico da
tecnologia da informação, espalha-se por diversificados e complexos processos de
novos conhecimentos. A microeletrônica, a tecnologia da informação, as info-vias, as
redes, a emergência de qualificação para a inteligência competitiva entre outras
impõem aos atores sociais a crescente valorização na geração de novos
conhecimentos, a flexibilização e maior capacidade de controle nos processos de
produção, reduzindo ao máximo possível os erros; além do perfil empreendedor dos
agentes econômicos e dos gestores públicos.
Faz-se mister observar que o inexorável desenvolvimento do mundo das altas
tecnologias produz uma série de efeitos na sociedade. As relações trabalhistas
sofrem fortes impactos. A necessidade multifacetada de decisões requer um elevado
poder de discernimento das equipes de trabalho (PASSOS, 1999).
A capacidade de discernir torna-se a palavra central no contexto dos avanços
tecnológicos nas comunicações, a informação circula o mundo numa velocidade
sem correlação histórica, as decisões tornam-se tão rápidas quanto os satélites e
cabos transoceânicos possam possibilitar. Os conceitos de espaço e tempo sofrem
profundos impactos, as distâncias são eliminadas virtualmente, não há limites
5
nas
comunicações entre os habitantes da terra: africanos, asiáticos, europeus,
americanos podem acessar simultaneamente assuntos diversos; desde os mais
importantes e alta relevância, aos supérfluos. Porém, há um gap entre a informação
e o conhecimento, ter acesso a informação não significará sua absorção e sua
conseqüente utilização em proveito próprio e da sociedade. O conhecimento não
pode prescindir da qualidade na formação intelectual. Neste sentido, a qualificação
não se restringe aos recursos humanos das organizações. Transcende a ponto de
alcançar-se o conceito mais amplo de cidadania. Ser cidadão representará ter
condições básicas ao acesso a informação e a subseqüente capacidade em
transformá-la em conhecimento.
Pode-se então, ressaltar três aspectos fundamentais: a) a questão da infra-
estrutura informacional; b) um corpo de experts e cientistas para responder as novas
demandas; c) um modelo educacional comprometido e capacitado à formação de
empreendedores.
5
A não ser aqueles impostos pelas condições de pobreza, falta de infra-estrutura informacional e má
qualificação nas atribuições de usuário.
20
Se no apogeu do regime fordista entendia-se como infra-estrutura para
alavancar o progresso de uma nação, a construção de auto-estradas e aeroportos,
sendo o transporte de suma importância à determinação de um saudável sistema
produtivo, na sociedade do conhecimento, imposta pela tecnologia da informação,
faz-se necessário como pré-requisito infra-estrutural o desenvolvimento em info -
vias, redes, sistemas e softwares, o que viabiliza os investimentos na comunicação;
as interligações em rede; equipamentos eletrônicos e robótica e os tele-serviços
(LASTRES e FERRAZ, 1999). Além de uma gama de serviços e conteúdos em
diversas áreas como: cultura, lazer, educação, ensino a distância, saúde e
telemedicina, serviços financeiros e consumo geral, entre tantas outras (atuais e
potenciais), (ALBAGLI, 1999).
Entretanto, observa-se um hiato na infra-estrutura informacional entre os
países desenvolvidos e os que se encontram em vias de desenvolvimento.
Neste ponto pode-se retornar a inevitável discussão do papel do estado para
possibilitar os pré-requisitos necessários para minimizar a distância e o atraso
existente. É fundamental, dentro de uma concepção de estado moderno, o
entendimento do processo ocorrido nos países de economia avançada, onde
propagou um processo de desregulamentação das telecomunicações, porém, não
se pode negar a importância dos governos, mesmo nessas nações, na constituição
direta na estrutura informacional, particularmente no que tange a regulamentação e,
mesmo, como consumidores dessa infra-estrutura, (LASTRES e ALBAGLI, 1999).
Destarte, há uma lamentável confusão entre as nações ditas periféricas na
questão da participação do Estado na ordem econômica e social. Ao conduzir-se o
sentido da importância da participação da gestão pública no processo, estamos,
para ser mais preciso, deslocando nossa ênfase a um paradigma no sentido do
abandono do interesse gerencial, concentrando-se na perspectiva de “facilitador” do
desenvolvimento em pesquisa, incentivo e difusão tecnológica.
Para o adequado funcionamento de uma sociedade lastreada nos moldes da
tecnologia da informação se faz necessário uma a) formação de equipes de técnicos
e cientistas com capacidade de alimentar o desenvolvimento da criação e produção
de hardware e software como também da sua manutenção. E, finalmente, b) na
perspectiva do usuário perfaz uma análise mais complexa, pois no presente trabalho
considera-se como usuários os indivíduos que estarão preparados e,
21
conseqüentemente, inseridos na sociedade do conhecimento, em condições de
acessar a informação e sua utilização na vida pessoal e profissional.
2.2 As Conjeturas de uma economia baseada no conhecimento.
A tecnologia e o conhecimento sempre foram fontes do crescimento
econômico. As economias nunca foram tão dependentes da produção, uso e
distribuição do conhecimento como agora. Segundo a Organização para
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), 50% do PNB de suas
principais economias é baseado no conhecimento.
A identificação de uma economia baseada no conhecimento (EBC) tem duas
dimensões. Por um lado, reconhece que a capacitação humana, o aprendizado e o
conhecimento estão na base do desenvolvimento de todas as sociedades humanas.
Por outro lado, enfatiza novas características da economia a ponto de mostrar
peculiaridades de uma nova era histórica.
À luz das discussões sobre a economia da tecnologia e da inovação, a
emergência de uma EBC tem dois pressupostos basilares: 1) a preexistência de
sistemas nacionais de inovação maduros; 2) a disseminação das tecnologias de
informação e comunicação (TIC). Uma infra - estrutura de informação passa a ser
condição sine qua non para um sistema nacional de inovação.
2.2.1 Considerações a respeito de uma economia baseada no conhecimento.
No parágrafo anterior puderam-se vislumbrar os dois pressupostos basilares
de uma economia baseada no conhecimento, contudo para explicar e qualificar esta
economia, deter-se-á um pouco mais a estes pressupostos. Uma EBC pode ser
definida por:
1- Preexistência de um sistema nacional de inovação maduro.
O mercado possui algumas limitações para gerar, por si só, um componente
fundamental da atual dinâmica capitalista: a inovação tecnológica e a inserção dos
diversos atores neste processo. A livre operação das forças mercadológicas levaria
a uma situação de subinvestimento em atividades inovativas e de tecnologia de
22
ponta. Para superar essas limitações, instituições e agentes econômicos fora da
lógica do lucro foram construídos ao longo do tempo, pois observa-se as limitações
do mercado no tocante ao investimento em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
(P,D & I). Faz-se necessário então as valiosas contribuições das instituições públicas
e de um Estado conseqüentemente parceiro e indutor do avanço tecnológico e da
geração do conhecimento, haja vista as limitações do mercado no que diz respeito
aos investimentos em infra-estrutura informacional.
Sistema nacional de inovação é uma concepção institucional, é através desse
sistema de inovação que se viabiliza a realização de fluxos de informação
necessários ao processo de inovação tecnológica.
Esses arranjos institucionais envolvem: o mercado, o Estado e os institutos de
pesquisa. O papel das universidades, dos centros de pesquisa e do conjunto da
estrutura educacional para a manutenção dos fluxos de informação constitutivos de
um sistema de informação maduro indica uma conversão que é um pré-requisito da
nova fase.
Em sentido amplo, a revolução da informação e da comunicação é um
produto do amadurecimento dos sistemas nacionais de inovação. O
desenvolvimento das TICs, por sua vez, muda a estrutura das economias
desenvolvidas, com os investimentos sendo progressivamente dirigidos para bens e
serviços de alta tecnologia: computadores e equipamentos relacionados são os
componentes tangíveis que têm crescido mais rapidamente. (OCDE, 1996 b, pág 10).
1.1 Destaque para o papel da infra-estrutura informacional como componente desse
sistema de inovação.
Uma infra-estrutura informacional não era novidade na emergência da
revolução industrial, as bibliotecas, a imprensa, os correios, etc. forneciam essa
infra-estrutura.
Observa-se que ao longo do desenvolvimento da história do capitalismo,
invenções como o telégrafo, o telefone, o rádio, a televisão e os meios de
comunicação de massa de uma forma geral, aprimoraram essas redes.
A novidade neste momento de surgimento da EBC é dupla. Por um lado, a
infra-estrutura de informação nunca foi tão abrangente, constituindo-se em uma das
23
bases da nova fase de internacionalização da produção e das relações financeiras e
comerciais, ou seja, uma velha conhecida nossa: a globalização.
Por outro lado, a infra-estrutura informacional passa a ser um elemento crucial
para a dinâmica econômica, constituindo-se em um tópico importante para a
avaliação dos sistemas de inovação contemporâneos.
Pode-se decompor a infra-estrutura informacional em cinco elementos: a)
indústrias de tecnologias de informação (semicondutores, software, computadores e
serviços relacionados); b) indústrias de tecnologias de comunicação; c) infra-
estrutura de telecomunicações (telefonia, comunicação de dados, rádio, televisão e
redes); d) computadores em rede (internet, intranets, extranets); e) indústria editorial
e gráfica.
Porém, como é sabido, esses recursos informacionais não estão distribuídos
de forma simétrica à escala mundial, sendo que a sua concentração nos países
desenvolvidos sinaliza para a ampliação do hiato tecnológico entre os países
desenvolvidos e o resto do mundo.
2) A disseminação das Tecnologias de Informação e Comunicação
A revolução da informação e da comunicação não é equivalente a EBC, as
TICs fornecem à economia do conhecimento uma base tecnológica nova e diferente,
que muda radicalmente as condições para a produção e disseminação do
conhecimento, assim como a sua vinculação com o sistema de produção.
Sistematizar-se-á os efeitos de longo e médio prazo das TICs:
No longo prazo, esses efeitos implicam um novo potencial de ganhos de
produtividade no processo de geração, distribuição e exploração do conhecimento. É
possível se identificar três caminhos para tanto: a) o aumento do ritmo da inovação
em termos de desenvolvimento de novos produtos e processos (que envolve a taxa
de obsolescência técnica); b) a crescente habilidade de gerar e desenvolver opções
tecnológicas; c) o maior poder das redes eletrônicas como instrumento de auxílio a
pesquisas.
Em médio prazo, há um processo mais complexo: problemas derivados do
desencontro entre tecnologias e usuários, ou seja, indivíduos enfrentando pela
primeira vez computadores e empresas utilizando tecnologias de automação
comercial, devem esquecer como operavam nas velhas formas e métodos,
24
aprendendo novos hábitos e colocar em prática, formas completamente novas de
organização. Isso requer uma aceleração e uma ampliação dos processos de
aprendizado em muitos níveis da sociedade, envolvendo empresas, sistemas de
treinamento e educação, instituições formais como direitos de propriedade
intelectual e comitês de controle de qualidade. Espera-se que, após um longo
período de aprendizado institucional e mudanças organizacionais, se realize
plenamente o potencial de fortalecimento da produtividade da revolução das TICs.
2.3 Dados, informação e conhecimento.
Fazer distinção entre os conceitos de dados, informação e conhecimento não
é uma tarefa simples. Pode-se observar uma nítida escala hierárquica entre eles,
pois, os dados são minério para informação, que por sua vez é matéria prima para a
geração do conhecimento.
Estas diferenças podem ser observadas na tabela abaixo:
Dados Informação Conhecimento
Observações acerca do
estado do mundo.
Dados dotados de
relevância e propósito.
Informação valiosa da
mente humana
Inclui reflexão, síntese e
contexto.
Facilmente estruturado.
Facilmente obtido por
máquinas.
Freqüentemente
quantificado.
Facilmente transferível.
Requer unidade de
análise.
Exige consenso em
relação ao significado.
Exige necessariamente a
mensuração humana.
De difícil estruturação.
De difícil captura em
máquinas.
Freqüentemente tácito.
De difícil transferência.
Tabela 2.2: Dados, Informação e Conhecimento. Fonte: Davenport, 2000.
Para Davenport e Prusak (1998, p.02), dados “são um conjunto de fatos
distintos e objetivos relativos a eventos. Em organizações, os dados são
utilitariamente descritos como registros estruturados de transações”. Ainda segundo
os autores “os dados podem ser considerados como observações sobre o estado do
mundo, tais observações podem ser feitas por pessoas ou tecnologia apropriada e
são de fácil coleta, comunicação e armazenamento” (p.03).
Os autores Davenport e Prusak (1998) advogam que dados em excesso
podem dificultar a identificação e a extração de significado que realmente importam.
25
É crucial também compreender que dados não possuem significado; os dados
descrevem parte de um evento, por si só não possuem valor algum, pois não
fornecem nenhum julgamento, nem tampouco interpretação acerca dos eventos.
Entretanto, vale salientar que são importantes por que é por meio dos dados que
são geradas as informações.
Os dados convertem-se em informações quando transmitem significado. A
informação pode ser descrita como uma mensagem, onde há um receptor e um
emissor; é o receptor que decide se a mensagem recebida é ou não informação.
Crawford (1994), ressalta que a informação pode ser encontrada numa série de
objetos inanimados, enquanto o conhecimento é encontrado exclusivamente nas
pessoas, por isso tem um caráter mais amplo, profundo e rico que os dados ou a
informação é um efeito combinado de experiência, verdades, julgamento, intuição,
valores e crenças, funcionando como um sistema vivo que cresce e transforma-se
quando interage com o meio, tendo origem e sendo aplicado na mente das pessoas.
Como nos mostram Davenport e Prusak (1998, p.06):
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores,
informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma
estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais.
2.4 Gestão do conhecimento
Para gerir o conhecimento eficientemente, uma empresa precisa de uma
estrutura altamente flexível e adaptável. Por exemplo, Prahalad e Hamel apud Steil
(2002) sugerem que no ambiente atual, organizações devem se estruturar com
bases nas competências essenciais porque este tipo de estrutura é inerentemente
dinâmica e flexível e ela pode sustentar alto nível de incerteza ambiental e caos.
Gestão de conhecimento é assim um processo de facilitar atividades
relacionadas ao conhecimento, tais como criação, captura, transformação e uso do
conhecimento (BHATT, 2000).
Na visão de Korobinski apud Hiramine (2004, p.29) gestão do conhecimento é
“um esforço com a finalidade de tornar o conhecimento disponível para aqueles que
26
dele necessitam, no momento, no local e na forma necessária, objetivando o
aumento do desempenho humano e organizacional”.
Nas palavras de Sveiby (1998) o conhecimento cresce quando é
compartilhado, contrariando a lógica dos ativos convencionais.
Para Barclay e Murray apud Barroso e Gomes (1999) a gestão do
conhecimento pode ser considerada como uma atividade de negócios com dois
aspectos fundamentais:
1. Tratar o componente de conhecimento das atividades de negócios
explicitamente como um fator de negócios refletido na estratégia, política e
prática, em todos os níveis da empresa.
2. Estabelecer uma ligação direta entre as bases intelectuais da empresa –
explícitas e tácitas
6
– e os resultados alcançados.
Entende-se, assim, que uma das atividades essenciais da organização é a
adequada gestão do conhecimento, sendo determinante para o sucesso, a eficiência
no processo de transformação do conhecimento no plano das idéias para a
aplicação no plano das ações. Logo, cabe à empresa organizar o conhecimento
existente de forma que o torne aplicável e possa gerar novo conhecimento
(OLIVEIRA JÚNIOR apud HIRAMINE, 2004).
6
Para a devida compreensão do significado do recurso do conhecimento deve-se fazer a
distinção entre dois tipos, apontados por Nonaka e Takeuchi (1997), baseados em Michael Polanyi
(1966), como:
Conhecimento Tácito: Conhecimento enraizado em experiências, habilidades, ações, idéias,
valores e emoções. Pode ser visto como o conhecimento que é detido por um indivíduo, ou ainda por
um grupo. O conhecimento que este indivíduo ou grupo detém, é utilizado por ele para a geração de
suas decisões e ações na organização. Começa a ser acessado pela organização quando o processo
de formalização é efetuado, podendo ser disseminado e utilizado.
Conhecimento Explícito: Conhecimento documentado de alguma forma: textos, artigos,
imagens, sons. Está sempre ao alcance do grupo, é bem mais compartilhado que o tácito, pois foi
transmitido para um meio de comunicação, onde todos podem ter livre acesso. Este tipo de
conhecimento é adquirido formalmente nas academias, nos livros, periódicos etc. e é empregado
como sinônimo de informação.No meio organizacional, o conhecimento explícito passa a ser utilizado
como base para o desenvolvimento de novas habilidades, pois, sem estas, torna-se improdutivo.
Constata-se que o acesso ao ensino formal para obtenção do conhecimento explícito não é mais
diferencial, pois a oferta desses profissionais é grande. As empresas percebem que podem, no
mínimo, manter-se eficientes com menos recursos físicos e mão-de-obra especializada. Além disso,
passam a ser valorizados, atributos como criatividade e a versatilidade e não só a racionalidade.
27
2.4.1 Dimensões da criação do conhecimento
Os autores Nonaka e Takeuchi (1997), identificaram duas dimensões da
criação do conhecimento: uma epistemológica, onde fazem a distinção entre
conhecimento tácito e explícito e é considerada por alguns autores como a pedra
angular da teoria por eles criada, e outra ontológica, onde há uma preocupação com
os níveis de entidades criadoras do conhecimento (individual, grupal, organizacional
e inter organizacional) e explica-se que o conhecimento é criado pelos indivíduos,
portanto, a organização necessita do conhecimento individual no processo de
criação do conhecimento organizacional.
Para os autores o conhecimento tácito e o explícito não são separados, mas
complementares. Os dois tipos de conhecimento interagem mutuamente realizando
trocas nas atividades criativas dos homens. Portanto, existe o pressuposto crítico de
que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre
conhecimento tácito e explícito.
Esta interação é denominada por Nonaka e Takeuchi (1997) de conversão do
conhecimento e demonstram quatro maneiras, conforme figura a seguir:
28
Conhecimento tácito EM Conhecimento explícito
Socialização Externalização
Internalização Combinação
Conhecimento
explícito
DO
Conhecimento
tácito
Figura 2.1: Modos de conversão do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997
1. Socialização: (do tácito para o tácito). É o processo de compartilhamento de
experiências é, portanto, o ponto de partida para a criação do conhecimento
tácito e das habilidades técnicas. Nas empresas, ocorreria através da
observação, imitação e interação com clientes.
2. Externalização: (do tácito para o explícito). É o processo de articulação do
conhecimento tácito em conceitos explícitos, talvez, o modo de conversão
mais importante, porque permite a criação de novos e explícitos conceitos.
Envolve, no caso das empresas japonesas, o uso de analogias, metáforas,
conceitos, hipóteses e modelos.
3. Combinação: (do explícito para o explícito). Este se baseia na troca de
informações explícitas e no modelo das TICs. Envolve, pois, bastante uso de
mídias como documentos, reuniões formais, conversas telefônicas, intranets.
A educação formal, também se encaixaria neste tipo de conversão.
4. Internalização: (do explícito para o tácito). Os autores desta teoria o
denominam de aprender fazendo. As pessoas internalizam o novo
conhecimento como experiência técnica ou modelos mentais, sendo de
grande valia para o processo criativo da organização.
29
2.4.2 Projetos de gestão do conhecimento
As empresas da sociedade do conhecimento vêm gerenciando seu maior
ativo – o conhecimento – no intuito de melhorar seu desempenho e atender
adequadamente as necessidades e mutações mercadológicas. Há, portanto, uma
variedade de estilos no que tange à gestão do conhecimento no meio empresarial.
Davenport e Prusak (1998) desenvolveram um estudo com o intuito de apresentar
uma tipologia dos projetos de gestão do conhecimento utilizados. Desta forma, os
autores apresentam os três tipos de objetivos comuns em diferentes projetos
pesquisados:
1. Repositórios do conhecimento: trata-se o conhecimento como uma entidade
independente das pessoas que o criam e o usam. Tem-se como objetivo a
transferência do conhecimento incorporado em documentos para um
repositório, no qual possa ser facilmente armazenado e recuperado. Segundo
os autores há três tipos de repositório: a) Conhecimento externo – refere-se
ao conhecimento que pode ser adquirido de fontes externas à empresa; b)
Conhecimento interno – armazenamento de conhecimento e informação; é o
conhecimento explicito que pode ser utilizado pelos membros da organização;
c) Conhecimento interno informal – diz respeito ao conhecimento tácito que
não está estruturado ou documentado.
2. Acesso e transferência de conhecimento: baseado no provimento de acesso
ao conhecimento ou na facilitação de sua transferência entre os pares,
focaliza as pessoas, ou seja, os possuidores do conhecimento e os usuários
potenciais do conhecimento. Neste tipo de projeto procura-se localizar a
pessoa detentora do conhecimento que outra pessoa necessita, para facilitar
a transferência do conhecimento de uma para outra.
3. Ambiente do conhecimento: nesta tipificação procura-se estabelecer um
ambiente propício à gestão do conhecimento. Logo, há uma preocupação na
promoção de uma cultura empresarial que reconheça o valor e a importância
do conhecimento como ativo. Pretende-se, assim, estimular a criação, o
compartilhamento e o uso do conhecimento.
30
Os autores destacam ainda que os projetos supracitados são conceitualmente
puros ou ideais. Na realidade organizacional acontece uma combinação entre eles e
é denominado de projeto com características múltiplas. Ainda conforme Davenport e
Prusak (1998, p.184) “é provável que os projetos de gestão do conhecimento que
trabalha em múltiplas frentes sejam mais eficazes que aqueles que empregam um
único tipo de iniciativa”.
A gestão do processo inclui um alcance de atividades estendendo-se da
aprendizagem, colaboração, e experimentação até integração de diversos conjuntos
de tarefas e implementações de sistemas poderosos de informações, como internet,
intranet e extranet.
2.5 Aprendizagem individual e aprendizagem organizacional
Os estudiosos acerca do tema discutem a diferenciação entre aprendizagem
individual e aprendizagem organizacional. Há a compreensão, para alguns autores,
de que a aprendizagem organizacional é na verdade a aprendizagem individual que
ocorre no contexto da empresa; entretanto, outras abordagens sugerem que a
aprendizagem individual é pré-requisito para a organizacional.
Steil apud Hiramine (2004) sintetiza esta questão quando enfatiza:
Indivíduos aprendem em organizações, mas esta aprendizagem pode ou não
contribuir para a aprendizagem organizacional. A aprendizagem é organizacional na
medida em que: 1) é realizada para alcançar propósitos organizacionais; 2) é
compartilhada ou distribuída entre os membros da organização; e 3) os resultados da
aprendizagem são incorporados em sistemas, estrutura e cultura organizacional (p.33).
Para Stata (1997) a aprendizagem organizacional se difere da individual em
alguns aspectos. O primeiro aspecto é que a aprendizagem organizacional ocorre
através de percepções, conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Portanto,
a velocidade de aprendizagem organizacional é dependente do aprendizado do elo
mais lento da cadeia. É necessário que todos os principais tomadores de decisão
compartilhem crenças e objetivos, para que haja um comprometimento com a
mudança. Em segundo lugar, o aprendizado é construído com base em
conhecimentos e experiências já vividas, ou seja, com base na memória
organizacional que depende de mecanismos institucionais; depende também da
31
memória das pessoas. Assim sendo, Stata (1997) afirma que “o grande desafio é
descobrir métodos e ferramentas gerenciais que acelerem a aprendizagem
organizacional”.
2.5.1 Os caminhos para a aprendizagem organizacional
Garvin apud Fleury e Fleury (1997) sugerem cinco caminhos pelos quais
podem ocorrer a aprendizagem no contexto organizacional:
1. Resolução sistemática de problemas – apoiado na solução de problemas
através de diagnóstico baseado em métodos científicos, tomada de decisão
racional e uso de ferramentas estatísticas;
2. Experimentação – envolve a procura sistemática e teste de novos
conhecimentos através do uso de métodos científicos;
3. Experiências passadas – refere-se à revisão de erros e acertos passados
para a obtenção de aprendizagem;
4. Circulação de conhecimento – é necessária a circulação rápida e eficiente do
conhecimento pela organização para que seja compartilhado por todos;
5. Experiências realizadas por outros – a observação de outras organizações
pode ser fonte importante de aprendizagem.
Na visão de Senge (1997) a aprendizagem organizacional pode ocorrer de
maneira adaptativa ou de forma generativa. O aprendizado adaptativo refere-se à
reação e adaptação às mudanças ambientais; já o generativo está intimamente
relacionado com a criação. Assim se expressa o autor:
A aprendizagem visando a sobrevivência ou o que conhecemos mais comumente
como aprendizagem adaptativa é importante – na verdade, é necessária. Mas, para uma
organização que aprende, a aprendizagem adaptativa deve ser somada à aprendizagem
generativa, a aprendizagem que amplia nossa capacidade de cria (SENGE, 2002, p.42).
32
2.6 Gestão estratégica do conhecimento
Entender o conhecimento é fundamental para o sucesso das empresas, e
talvez para a sobrevivência das organizações. Nunca esquecendo que o
conhecimento é o único recurso ilimitado e é um ativo que aumenta com o uso.
Já que a empresa tem como agente impulsionador de sua competitividade o
conhecimento, Sicsú e Rosenthal (2005), elas precisam geri-lo como um ativo
corporativo.
Hoje as empresas necessitam de qualidade, valor, bom atendimento, inovação
e velocidade de chegada ao mercado para que possam ter sucesso. E estes fatores
serão cada vez mais críticos no futuro. Pois cada vez mais as empresas serão
diferenciadas com base naquilo que sabem, ou seja, uma organização que sabe
como fazer bem e rápido novas coisas.
Cada vez mais as atividades baseadas no conhecimento e voltadas para
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P,D & I) de produtos e processos estão se
tornando as principais funções internas e aquelas com maior potencial de obtenção
de vantagem competitiva.
E o conhecimento vital para as organizações são aqueles intangíveis que
agregam valor , como know-how técnico, projeto de produto e processo, marketing,
entendimento do cliente e relacionamento com este, criatividade pessoal e inovação.
Tudo isto atrelado a senso de velocidade, complexidade, contextualização,
discernimento e flexibilidade.
Por isto que as organizações precisam saber o que sabem, pois o
conhecimento só é um ativo corporativo valioso, quando está acessível e gerido de
maneira estratégica. Daí a importância de se evoluir da gestão de tecnologia, para a
gestão estratégica do conhecimento, que segundo Fleury e Oliveira Júnior apud
Sicsú e Rosenthal (2005, p.50) consiste na:
(...) tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento
estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja
por meio de processos externos às empresas. Isso implica que estamos apresentando
uma perspectiva para a empresa que entende o conhecimento como seu principal ativo
estratégico e que da gestão do conhecimento é que advirão os principais resultados em
termos de desempenho superior. Sob essa abordagem, por exemplo, alianças
estratégicas podem servir para que as empresas supram seus “gaps de conhecimento”,
buscando parceiros que possuam os tipos de conhecimento estrategicamente relevantes
para atingir seus objetivos no mercado. Também sob essa perspectiva, os programas de
desenvolvimento gerencial devem estar voltados ao desenvolvimento de conhecimentos
33
nas pessoas que ajudam as empresas a superar seus “gaps de conhecimento”, e não
com iniciativas isoladas. E assim por diante. A gestão do conhecimento deve servir como
uma linha mestra norteadora das ações estratégicas das empresas que se pretendem
manter competitivas na “economia do conhecimento”.
As empresas do conhecimento necessitam de um projeto organizacional que
converta insight – conhecimento, inteligência e criatividade – em comportamento
institucional, ou seja, processos de conhecimento. Os produtos e serviços
incorporam conhecimento e através destes as empresas vendem conhecimento.
O processo de conhecimento envolve a produção de novo conhecimento
(criando-o ou descobrindo-o) e compartilhamento do conhecimento existente, numa
interação contínua possibilitando a invenção de novos produtos e serviços,
desenvolvendo um ciclo de inovação.
Os objetivos de um processo de inovação são gerar idéias com mais
freqüência e de melhor qualidade e aumentar o número das que são postas em
prática. É saber transformar ativos intangíveis como informações e talentos de seus
membros em resultado. Gomes, (2003).
2.7 Um modelo conceitual acerca da gestão de conhecimento.
O modelo a seguir, elaborado por Terra (2001), explicita as dimensões da
prática gerencial, relacionadas à gestão do conhecimento nas organizações.
Tal modelo servirá de parâmetro para análise de como se dá a gestão do
conhecimento na empresa em estudo.
34
Figura 2.2: Modelo conceitual acerca da gestão do conhecimento nas empresas. Fonte: Terra, 2001
Segundo este modelo, a gestão de conhecimento pode ser entendida a partir
de sete (7) dimensões da prática gerencial.
1. O papel indispensável da alta administração na definição dos campos de
conhecimento, no qual os funcionários da organização devem focalizar seus
esforços de aprendizado;
2. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação,
experimentação, aprendizado contínuo e comprometida com os resultado de
longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma
das preocupações fundamentais da alta administração;
3. Novas estruturas e práticas organizacionais;
4. Práticas e políticas de gestão de recursos humanos, associadas à junção de
conhecimentos externos e internos, assim como à geração, difusão e
armazenamento de conhecimentos na empresa;
5. Avanços na informática, nas tecnologias de informação e comunicação;
6. Esforços recentes de mensuração de resultados, preocupados em avaliar o
capital intelectual;
35
7. Necessidade de aprendizado com o ambiente, por meio de alianças e
relacionamentos com clientes.
O modelo tenta mostrar que a gestão de conhecimento está ligada a
diversos fatores e atores na organização, revelando, assim, sua complexidade. Vale
informar que o modelo não está restrito a grandes organizações, pois, segundo
Terra (2001) poderá ser aplicado em pequenas empresas.
Para Guimarães et al apud Gomes (2003), o estabelecimento de uma
relação de parceria entre organizações de pequeno porte tem como objetivo o
fortalecimento das atividades de cada participante sem que existam,
necessariamente, laços financeiros entre elas, aproveitando o que cada uma tem de
melhor, havendo uma complementação nos aspectos produtivos, mercadológicos,
na apropriação e transferência do conhecimento e da capacitação tecnológica e
organizacional, de maneira cooperativa e integrada.
Uma maneira eficaz para o fortalecimento das pequenas empresas é a
formação de redes de relacionamentos, diante deste cenário de globalização e
competitividade acirrada entre as empresas. É sabido que para as pequenas
empresas, o problema é mais sério, pois as limitações financeiras, técnicas e
gerenciais e o acesso a informações e oportunidades de mercado são fatores
presentes.
Então, a formação de redes organizacionais viabilizam a resolução de seus
principais problemas, constituindo-se também numa estratégia de sobrevivência e
competitividade.
Para Terra e Kruglianskas (2003), novas formas de aprendizado com o
ambiente exigem uma crescente necessidade das empresas se engajarem em
processos de aprendizado com o ambiente e, em particular, por meio de alianças
com outras empresas da mesma cadeia produtiva.
A diretoria das pequenas empresas precisam reconhecer que boa parte do
conhecimento estratégico para suas organizações se encontram fora de seus
contornos tradicionais e que sua empresa necessita de processos sistemáticos para
internalizar o conhecimento que está externo. Para tal, existem diversas fontes de
conhecimento, a saber: universidades, governos, institutos de pesquisa, clientes,
fornecedores, parceiros, etc.
36
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Esta pesquisa foi realizada em duas fases: a primeira refere-se à pesquisa
bibliográfica, que diz respeito ao embasamento teórico para o desenvolvimento da
pesquisa prática. A segunda fase é referente à pesquisa de campo, que é aquela
utilizada com o objetivo de conseguir informações acerca de um problema, para o
qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira comprovar, ou
ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. Lakatos e Marconi
(1999).
No que diz respeito à sua natureza, segundo Lakatos e Marconi (1999) uma
pesquisa pode ser qualitativa e quantitativa. A qualitativa permite estudar os
fenômenos que envolvem os indivíduos e suas relações sociais, estabelecidas em
diversos ambientes. Nessa perspectiva, um fenômeno pode ser mais bem
interpretado no contexto em que ocorre e no qual faz parte, sendo estudado numa
perspectiva integrada. Para tanto, o pesquisador vai a campo para tentar captar o
fenômeno em estudo a partir da percepção dos atores envolvidos no processo,
levando em consideração todos os pontos de vista relevantes.
Levando em consideração o objetivo da dissertação, a presente pesquisa
possui características quantitativas e qualitativas, podendo ser caracterizada como
uma pesquisa exploratória, descritiva e avaliativa.
Do ponto de vista qualitativo, foram realizadas pesquisas documentais em
livros, revistas e publicações científicas, dissertações e teses, bem como na base de
dados do CNPQ e Proquest. Do ponto de vista quantitativo, foram aplicados
questionários com funcionários, prestadores de serviço e principais parceiros.
A pesquisa em pauta é do tipo exploratória, pelo fato de ter como principal fim
o desenvolvimento, esclarecimento e modificação de conceitos e idéias, para a
formulação de abordagens mais condizentes com o desenvolvimento de estudos
posteriores. Por esta razão, a pesquisa exploratória constitui a primeira etapa do
processo, pois, visa tornar familiar tanto o assunto quanto a empresa a ser
investigada, Rudio (1999).
No instante em que se passa a descrever a realidade encontrada na empresa,
bem como suas estratégias e a forma de operacionalização do seu dia-a-dia, passa-
se a utilizar o método descritivo. Da mesma maneira, passa-se ao caráter avaliativo
37
no instante em que se procura identificar as ferramentas a serem aplicadas para
encontrar as causas para solucionar o problema em estudo, Rudio (1999).
3.1 A pesquisa de campo
Após a pesquisa bibliográfica, realizou-se a pesquisa de campo, utilizando-se
o método do estudo de caso, que é definido por Yin (2001), como:
Uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro
de seu contexto da vida real, especificamente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos (p.20).
As principais fases para o delineamento do estudo de caso segundo Gil apud
Hiramine (2004, p.39) são:
3.1.1 Delimitação da unidade-caso
Consiste em delimitar a unidade que constitui o caso em estudo. No presente
trabalho, a unidade em estudo a ser analisada é uma pequena empresa de base
tecnológica, situada em Recife (PE). A aplicação dos questionários foi delimitada
aos funcionários, prestadores de serviço e diretoria.
3.1.2 Coleta de dados
As técnicas de coleta de dados usadas neste estudo foram o questionário, a
entrevista e a pesquisa documental:
• Questionário
A aplicação de questionários aos funcionários e prestadores de serviços foi
uma das técnicas de coleta de dados utilizada. Para Marconi e Lakatos (1999),
questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença
do entrevistador. Seguindo o modelo conceitual, os questionários foram enviados
por e-mail a cada participante da pesquisa e depois recolhidos por um portador.
38
O questionário (vide anexos) foi elaborado fundamentando-se teoricamente
na literatura acerca de gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional,
constando de 25 questões distribuídas em dois grandes blocos: perfil sócio -
profissional dos participantes e Gestão do Conhecimento e Aprendizagem
Organizacional.
• Entrevista
A entrevista, mais especificamente a entrevista não-estruturada, foi utilizada
para o desenvolvimento da pesquisa. Este tipo de entrevista de acordo com Marconi
e Lakatos (1999), classifica-se em três modalidades: 1) entrevista focalizada, onde
deve haver um roteiro de tópicos a serem seguidos, mas as perguntas não são
previamente definidas, pois, o entrevistador tem a liberdade de criá-las no decorrer
da entrevista; 2) a entrevista clínica, na qual procura-se estudar os motivos, os
sentimentos e a conduta das pessoas, podendo ser realizada uma série de
perguntas específicas e 3) a entrevista não dirigida, modalidade na qual o
entrevistado tem liberdade para expressar suas opiniões e sentimentos. O
entrevistador incentiva o entrevistado a emitir suas opiniões. Diante dos objetivos da
pesquisa utilizou-se a modalidade da entrevista focalizada. Participaram do processo
de entrevista os seguintes setores, com seus respectivos representantes: a diretoria
administrativo-financeira e a diretoria de projetos, assim duas pessoas pertencentes
à instituição foram entrevistadas dentro dos aspectos acima descritos.
Esta entrevista foi previamente preparada, tendo sido explicitado a natureza
do estudo e sua importância, a identificação do investigador, do estabelecimento de
ensino, quais os objetivos pretendidos, qual o tipo de colaboração e meios
necessários por parte da empresa.
Realizou-se ainda, como exposto anteriormente, um conjunto de entrevistas
semi – estruturadas com perguntas diferenciadas, levando em conta o perfil dos
respondentes. Na realização das entrevistas não se utilizou o gravador, apenas um
bloco de apontamentos.
As entrevistas providenciaram informações valiosas para a construção dos
questionários, como também permitiram criar uma fonte muito rica em termos de
explanação do contexto em que se encontra a empresa, principalmente, fatores
relacionados à estratégia de marketing e organizacional, planos de crescimento e
39
investimentos, mercado fornecedor e concorrente, principais serviços e clientes,
oportunidades de novos negócios, etc.
• Pesquisa documental
Conforme Marconi e Lakatos (1999), a pesquisa documental tem “como
característica a fonte de dados que é restrita a documentos, de fontes primárias ou
secundárias”. Os documentos primários referem-se àqueles compilados pelo próprio
autor, enquanto que os secundários são aqueles transcritos de fontes primárias
contemporâneas. Dessa maneira, para o desenvolvimento da pesquisa foram
utilizadas as técnicas de pesquisa documental em documentos escritos, de fontes
primárias e secundárias, encontradas na empresa.
Os documentos pesquisados referiam-se principalmente a processos de
criação e arquitetura de softwares, analisou-se ainda um cronograma de
treinamentos elaborado pelo diretor – técnico para ser dado aos novos funcionários.
3.1.3 Análise e interpretação de dados
Após a coleta de dados através da aplicação da entrevista focalizada no nível
diretivo com um diretor técnico e uma diretora administrativo financeira, dos
questionários com 1 pessoa do nível gerencial, 5 operacionais e 2 prestadores de
serviços e da análise documental, iniciou-se a fase de análise dos dados
compreendendo uma abordagem descritivo-qualitativa e descritivo-quantitativa.
• A análise qualitativa
A parte qualitativa foi vista através da utilização de análise documental e
análise das entrevistas com os três diretores, como também a aplicação dos
questionários com 1 pessoa de nível gerencial, 5 pessoas de nível operacional e 2
prestadores de serviços.
• A análise quantitativa
A análise quantitativa dos dados foi baseada em estatística descritiva simples
com a apresentação da distribuição percentual dos respondentes das perguntas.
40
3.2 Limitações metodológicas
O estudo de caso, tem por si, segundo Bruyne et al apud Gomes (2003) um
“caráter particularizador, já que seu poder de generalização é limitado, na medida
em que a validade de suas conclusões permanece restrito”. Desta afirmação pode-
se salientar dois aspectos: 1) o estudo de caso fica intimamente relacionado ao
contexto ou processo estudado; 2) este tipo de abordagem não representa um
método por si só, mas uma estratégia de pesquisa que permite o uso de métodos
quantitativos e qualitativos.
O método, apesar de limitado, em termos de potencialidade, em nível de
generalização, permite, através de uma análise mais qualitativa, caracterizar o
contexto, permitindo melhorar a identificação e compreensão do fenômeno
estudado.
Segundo Yin (2001, p. 21), “os estudos de caso continuam sendo utilizados
de maneira extensiva em pesquisa nas ciências sociais e ciências sociais aplicadas”.
O método também, segundo o autor, é o modelo freqüente para pesquisas de teses
e dissertações nestas áreas e nas áreas correlatas.
41
4 RESULTADO DA PESQUISA
Este capítulo se refere à apresentação dos resultados da aplicação dos
questionários que teve o envolvimento dos funcionários e colaboradores da empresa
e as respectivas análises à luz da fundamentação teórica apresentada no corpo do
trabalho.
Como já foi mencionado anteriormente o questionário foi elaborado tendo por
base as entrevistas semi estruturadas com os dirigentes da empresa e
fundamentou-se teoricamente na literatura acerca da gestão do conhecimento,
especificamente no modelo das sete (7) dimensões da Gestão do Conhecimento de
Terra (2001), constando de 25 questões distribuídas em 2 blocos: perfil sócio -
profissional dos participantes (da 1ª à 3ª questão), Gestão do Conhecimento e
Aprendizagem Organizacional (da 4ª à 25ª questão).
No que se refere ao modelo das sete (7) dimensões da Gestão do
Conhecimento de Terra (2001), as questões foram agrupadas da seguinte forma:
1. Visão e estratégia – Alta administração: 4ª e 15ª questões, se referem aos
treinamentos oferecidos pela empresa no campo de conhecimento
previamente definidos pela direção;
2. Cultura Organizacional - 5ª, 11ª, 14ª, 16ª e 24ª questões, dizem respeito ao
desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação e
aprendizado contínuo;
3. Estrutura Organizacional - 10ª, 17ª e 18ª questões, se referem a novas
estruturas e práticas organizacionais;
4. Políticas de gestão de recursos humanos - 6ª, 7ª, 8ª, 9ª, e 20ª, dizem respeito
a práticas e políticas de administração de recursos humanos, relacionadas à
associação de conhecimentos externos e internos, assim como a geração,
difusão, compartilhamento e armazenagem de conhecimentos na empresa;
5. Sistemas de Informação - 12ª, 13ª e 19ª questões, se referem aos avanços na
informática, nos sistemas de informação e nas tecnologias de comunicação;
6. Mensuração de Resultados - 23ª questão, diz respeito ao esforço de
mensuração e avaliação de resultados;
42
7. Ambiente externo - 21ª, 22ª, 24ª e 25ª questões, se referem a necessidade de
aprendizado com o ambiente, por meio de alianças estratégicas e
relacionamentos com clientes e parceiros.
1ª) Questão
Quanto ao sexo dos empregados foi observado que há uma incidência maior
de funcionários do sexo masculino na empresa – 87,5% e apenas 12,5% são
mulheres. Abaixo, apresenta-se o gráfico com a distribuição.
Sexo
87,5%
12,5%
Masculino
Feminino
Figura 4.1: Sexo dos participantes.
2ª) Questão
Em relação à escolaridade dos respondentes, as repostas foram tabuladas
em intervalos, que agruparam os funcionários. Sendo identificado que 37,5% dos
trabalhadores cursaram até o ensino médio, 50% possui curso superior incompleto e
apenas 12,5% possui pós-graduação. Abaixo se apresenta o gráfico, com a
distribuição.
Estes números refletem que o grau de escolaridade dos funcionários é regular
e que apenas 1 funcionário, exceto os diretores, possui curso superior completo e
pós-graduação.
Empresas baseadas no conhecimento ou que pretendem utilizá-lo, devem
estar atentas a este indicador que tem grande influência na avaliação de
competência empresarial. O indicador é valido, pois, níveis acadêmicos maiores
indicam capacidades de processar uma quantidade maior de informações, Sveiby
(1998).
43
Escolaridade
37,5%
50,0%
0,0%
12,5%
Ensino médio completo
Superior incompleto
Superior completo
Pós-graduação
Figura 4.2: Escolaridade dos participantes
3ª) Questão
No que se refere ao tempo de trabalho na empresa, é importante salientar
que 62,5% dos funcionários têm menos de 6 meses de trabalho na empresa, este
fato se dá por causa da contratação de 5 novos funcionários para trabalharem num
produto que está sendo desenvolvido. Apenas 12,5% dos funcionários têm entre 1
(um) e 2 (dois) anos de trabalho na organização. Apenas 25% dos funcionários
estão desde a criação da empresa, sendo estes responsáveis pelo treinamento e
supervisão de toda a equipe. Abaixo, se apresenta o gráfico com a distribuição.
44
Tempo de trabalho na empresa
62,5%
0,0%
12,5%
25,0%
Menos de 6 meses
Entre 6 meses e 1 ano
Entre1 ano e 2 anos
Mais de 2 anos
Figura 4.3: Tempo de trabalho na empresa
4ª) Questão
No que diz respeito a treinamentos oferecidos pela empresa, 87,5% dos
entrevistados responderam que a empresa já lhes proporcionou algum tipo e apenas
12,5% responderam que não tiveram nenhum treinamento. Dos que responderam
que não tiveram foi em virtude de serem estes, funcionários contratados há menos
de 1 semana. Abaixo, se apresenta o gráfico com a distribuição.
A gestão do conhecimento segundo Sveiby apud Gomes (2003), tem início na
contratação e passa pelo treinamento e desenvolvimento do funcionário.
O Aprendizado é algo contínuo. O conhecimento pode ser adquirido através
de livros, vídeos, todavia uma empresa de base tecnológica pode se constituir uma
excelente escola. A diretoria deve incentivar os funcionários a elevar
constantemente seu nível de capacidade técnica e habilidades profissionais, que
podem ser desenvolvidas no próprio local de trabalho.
45
Oferta de treinamentos para funcionários
12,5%
0,0%
87,5%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.4: Oferta de treinamentos para funcionários
5ª) Questão
No tocante ao estímulo dos funcionários ao aprendizado, para 100% dos
respondentes a empresa encoraja seus funcionários para o aprendizado. Abaixo, se
apresenta o gráfico com a distribuição. Todos concordam que o aprendizado é algo
incentivado pela administração, e que faz parte do cotidiano institucional. Aprender
novas atividades permite a incorporação de novos conhecimentos, a construção de
novos modelos mentais resultantes do processo de internalização, incrementando a
capacidade de ação dos indivíduos, Nonaka e Takeuchi (1997).
Estímulo para o aprendizado
100%
0%0%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.5: Estimulo ao aprendizado
46
6ª) Questão
De acordo com o resultado desta questão, observa-se que 100% dos
respondentes afirmaram que a empresa estimula e incentiva a troca e o
compartilhamento de experiências e conhecimentos. Na abordagem da criação do
conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) isso pode ser caracterizado como um
processo de socialização, pois, segundo os autores é um processo de
compartilhamento de experiências da qual origina-se o conhecimento tácito
apresentados como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. Na
visão deles, as pessoas podem adquirir o conhecimento tácito diretamente dos
outros, sem a utilização de linguagem, mas com a observação, a imitação ou a
prática. Sem a existência de uma prática compartilhada, há uma grande dificuldade
para um indivíduo projetar-se no processo de raciocínio de outra pessoa.
Troca de experiências e conhecimentos
0%0%
100%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.6: Incentivo a troca e ao compartilhamento de experiências e conhecimentos.
7ª) Questão
Quanto a disseminação da informação de maneira eficaz, para 87,5% dos
entrevistados a informação é disseminada de maneira eficaz na empresa, enquanto
12,5% acreditam que não. Mesmo uma pequena empresa não fica isenta de
problemas em relação a comunicação, se identificou, que os problemas e os ruídos
na comunicação se concentravam no setor administrativo. Problemas na
comunicação devem ser sanados em qualquer tipo de empresa, independente do
nível organizacional em que ocorra, pois, segundo Fonseca (1998), a comunicação
47
organizacional é o processo através do qual os membros emitem, coletam e
recebem informações sobre a organização e as mudanças que nesta ocorrem. A
autora explica que é a comunicação que possibilita a geração e o compartilhamento
de informações que permitem à pessoa compreender, interpretar e prever os
fenômenos organizacionais.
Disseminação da informação
87,5%
12,5%
0,0%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.7: Disseminação da informação na empresa
8ª) Questão
No tocante à duplicação do trabalho devido à má informação, para 62,5% dos
respondentes não há duplicação de trabalho devido à má informação, enquanto
37,5% acreditam que há. Os funcionários afirmaram que fica clara a divisão do
trabalho e que cada um tem bem definido o que deva executar, não sendo ao
mesmo tempo alocadas duas pessoas para o mesmo serviço. Esta questão é fácil
de perceber-se, porque, o número reduzido de funcionários facilita o processo. No
entanto, como mencionado anteriormente, o setor administrativo tem enfrentado
alguns problemas na fluidez da comunicação.
48
Duplicação do trabalho devido a má informação
37,5%
62,5%
0,0%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.8: Duplicação do trabalho devido a má informação.
9ª) Questão
Quanto à eficiência da informação em todos os níveis organizacionais,
observou-se que para 75% dos respondentes a comunicação é eficiente em todos
os sentidos na estrutura organizacional (de cima para baixo, de baixo para cima e
entre áreas distintas), enquanto 30% acreditam que não seja eficiente. Observou-se
ainda, que as questões a serem resolvidas, são diretamente tratadas com o
empregado e a gerência ou diretoria, não há escala hierárquica para transmitir as
informações, o que minimiza as falhas e os ruídos na comunicação.
Eficiência da comunicação na empresa
75%
25%
0%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.9: Eficiência da comunicação na empresa
49
10ª) Questão
No que diz respeito ao reconhecimento e trabalho em equipe, para 100% dos
funcionários a empresa estimula o trabalho em equipe, percebe-se, portanto, uma
preocupação da instituição em incentivar este tipo de atividade, este é um ponto
muito importante, pois, no contexto da aprendizagem organizacional, pela
abordagem de Senge (2002), é necessário que as organizações estimulem, em
especial, a aprendizagem em equipe, que é explicado como um processo de
alinhamento e desenvolvimento da capacidade de criar os resultados que os
membros da equipe realmente desejam. Para o referido autor é imprescindível a
prática em equipe para que a organização aprenda cada vez mais.
A disciplina da aprendizagem em equipe baseia-se no desenvolvimento de
visão compartilhada e o domínio pessoal; pois é determinante que os integrantes da
equipe compartilhem dos valores essenciais, bem como a clara definição de seus
valores individuais para que haja unicidade no trabalho coletivo.
Incentivo ao trabalho em equipe
100%
0%0%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.10: Incentivo ao trabalho em equipe
11ª) Questão
Quanto à colaboração para o aprendizado de algum colega de trabalho, 100%
dos funcionários afirmaram que já colaboraram com o aprendizado de um colega de
trabalho. O objetivo desta questão era identificar receios e barreiras que poderiam
existir na transmissão de conhecimento entre os pares, entretanto, todos os
funcionários já haviam ensinado ou estavam ensinando suas atividades para outros
50
colegas. Procurou-se com esta questão identificar o posicionamento dos
respondentes quanto ao trabalho cooperativo, ou em outras palavras, na sua
disposição e forma da ocorrência do compartilhamento de seu conhecimento que
ocorre, mesmo de maneira informal e fragmentada, sendo muitas vezes combatida
pelos níveis gerenciais como afirma Davenport (1998).
Colaboração para o aprendizado dos colegas
100%
0%0%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.11: Colaboração com o aprendizado dos colegas
12ª) Questão
No que diz respeito à existência de repositórios de conhecimentos na
empresa, para 100% dos funcionários existem repositórios de conhecimentos na
empresa (biblioteca, documentos internos, laboratórios de informática, murais,
sistemas de informação). Os repositórios de conhecimentos são importantes ao
processo de criação do conhecimento tanto individual como organizacional.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) esses expedientes contribuem muito à
internalização do conhecimento. No processo de transformação do conhecimento
explícito em tácito, o conhecimento deve ser verbalizado ou diagramado. Assim,
esses expedientes ajudam as pessoas a internalizarem as experiências,
aumentando desse modo, o conhecimento tácito.
51
Existência de repositórios de conhecimento
100%
0%0%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.12: Existência de repositórios de conhecimentos
13ª) Questão
No que se refere à contribuição dos repositórios de conhecimentos para que o
trabalho se torne mais produtivo e eficiente, 75% dos funcionários responderam que
os repositórios de conhecimento da empresa auxiliam e contribuem para que seu
trabalho se torne mais produtivo e eficiente, apenas 25% acreditam que os
repositórios não auxiliam ou não contribuem para que seu trabalho seja mais
produtivo. Tal resultado indica que a maioria dos funcionários mostram-se satisfeitos
com os recursos disponibilizados pela empresa para que seus conhecimentos sejam
mais produtivos.
Contribuição dos repositórios de conhecimento
75%
25%
0%
Sim
Não respondeu
Não Sei
Figura 4.13: contribuição dos repositórios de conhecimentos.
52
14ª) Questão
No tocante à existência na empresa de uma cultura voltada para a
valorização do conhecimento, para 100% dos respondentes, existe na empresa uma
cultura voltada para a valorização do conhecimento. Esse resultado apresenta-se
como um ponto favorável à instituição nessa era do conhecimento, os autores
Davenport e Prusak (1998) ressaltam que uma cultura amiga do conhecimento é
uma das condições essenciais para o sucesso da gestão do conhecimento. Os
referidos autores explicam que uma cultura que valoriza o conhecimento forma-se
com diferentes componentes como uma orientação positiva para o conhecimento,
com pessoas intelectualmente curiosas e desejosas de explorar o novo; essa cultura
também é formada pela ausência de inibidores de conhecimento, na qual as
pessoas devem ter confiança entre si e em relação à organização.
Cultura de valorização do conhecimento
100%
0%0%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.14: Existência de uma cultura de valorização do conhecimento na empresa.
15ª) Questão
No que diz respeito a investimentos e incentivo da empresa ao treinamento e
desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários, 100% dos respondentes
afirmaram que a empresa investe e incentiva o treinamento e desenvolvimento
profissional e pessoal. A empresa expressa claramente que valoriza o aprendizado e
incentiva a todos o desenvolvimento profissional, no entanto os recursos financeiros
são escassos e o investimento na área de treinamento e desenvolvimento de seres
humanos ficam restritos a encontros e reuniões com o diretor técnico.
53
Investimento em treinamento e desenvolvimento
100%
0%0%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.15: Investimento em treinamento e desenvolvimento dos funcionários
16ª) Questão
No tocante ao incentivo de novas idéias, para 87,5% dos respondentes novas
idéias são valorizadas e incentivadas, apenas 12,5% acreditam que as novas idéias
não são valorizadas. Sabe-se que na sociedade do conhecimento, a eficiência está
relacionada em ter um número cada vez maior de idéias que gerem rentabilidade
para as empresas. Na empresa estudada as idéias são sempre ouvidas e analisadas
pela diretoria que pode colocá-las em prática. A criatividade necessária para a
inovação deriva não somente das habilidades óbvias e visíveis, mas também dos
reservatórios invisíveis de experiências. Leonard e Sensiper apud Gomes (2003).
Incentivo a novas idéias
87,5%
12,5%
0,0%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.16: Incentivo a novas idéias.
54
17ª) Questão
No que se refere à liberdade para tentar e falhar na empresa, para 87,5% dos
respondentes há liberdade para tentar e falhar, enquanto 12,5% acreditam que não.
Esta liberdade precisa ser com prudência e cautela, pois, em empresas de base
tecnológica os erros às vezes não tem conserto, ou são muito caros, no entanto, a
inovação precisa que se tenha ousadia para fazer as coisas de maneira diferente.
Liberdade para tentar e falhar
87,5%
12,5%
0,0%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.17: Liberdade para tentar e falhar
18ª) Questão
No que diz respeito ao sentimento de confiança entre a empresa e os
funcionários, 100% responderam que existe total confiança na organização. Os
funcionários sabem que não serão demitidos a qualquer momento ou mesmo por
qualquer motivo, no que se refere à esta questão assim se expressa Sicsú e
Rosenthal (2005, p.54) “as empresas preocupadas com a gestão do conhecimento
têm que ter uma política de recursos humanos que evite a evasão, principalmente
nas pequenas organizações”, sabem também que não é cultura da empresa utilizar-
se de meios espúrios para prejudicá-los, como também a empresa confia na equipe,
percebe-se nitidamente que o clima organizacional é muito bom e este fator
proporciona o cumprimento dos papéis de melhor forma possível
55
Confiança na organização
100%
0%0%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.18: Sentimento de confiança entre a empresa e os funcionários
19ª) Questão
No tocante à existência de amplo acesso, por parte dos funcionários, à base
de dados e conhecimentos da empresa, bem como a novos projetos de produtos,
para 75% dos respondentes há um amplo acesso, à base de dados e
conhecimentos da empresa, enquanto 12,5% acreditam que não há e 12,5% não
souberam responder à questão. Por ser uma pequena empresa, e ter poucos
funcionários o acesso à base de dados e conhecimentos é rápido e sem muita
burocracia. As conversas informais, que ocorrem nos horários das refeições, se
encarregam de atualizar a todos nos assuntos do trabalho e outros de interesse
pessoal ou profissional. Esta observação é confirmada por Davenport e Prusak
(1998, p.96) quando advoga que as “discussões fazem a diferença nos processos
empresariais e normalmente ocorrem durante a execução do trabalho, com uma
grande incidência também nas conversas informais que ocorrem nos intervalos
como cafezinho, almoço e outras paradas durante o trabalho”.
56
Acesso à base de dados
75,0%
12,5%
12,5%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.19: Acesso a base de dados e conhecimentos da empresa
20ª) Questão
No que se refere ao incentivo para a documentação do conhecimento e
experiências na empresa, observou-se que para 75% dos funcionários há incentivo
para documentação do conhecimento e experiências, enquanto 12,5% acreditam
que não há e 12,5% não souberam responder à questão. Verificou-se que os
processos e as rotinas organizacionais não são documentados, o que se observou
foi o registro e as rotinas dos processos para a criação e desenvolvimento de
produtos, percebe-se que há uma tentativa de documentar o conhecimento tácito em
conhecimento explícito no que tange a criação e o desenvolvimento de produtos.
Incentivo à documentação do conhecimento
75,0%
12,5%
12,5%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.20: Incentivo à documentação do conhecimento
57
21ª) Questão
No que diz respeito ao aprendizado e troca de informações com fornecedores
e parceiros, para 62,5% dos respondentes a empresa aprende com seus parceiros e
fornecedores, enquanto 37,5% não souberam responder à questão. Esta integração
tem surtido bons efeitos, pois, recentemente a empresa desenvolveu um novo
produto, graças ao entrosamento e a troca de experiências com um fornecedor.
Aprendizagem com fornecedores e parceiros
62,5%
0,0%
37,5%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.21: Aprendizado e troca de informações com parceiros e fornecedores.
22ª) Questão
No tocante à empresa ter feito algum tipo de aliança estratégica para criação
de um novo produto, para 62,5% dos funcionários a instituição já fez algum tipo de
aliança estratégica e 37,5% não souberam responder.
As empresas fazem alianças estratégicas para melhorar a sua posição
competitiva. Essa cooperação pode, por exemplo, reduzir os custos ou dar acesso a
conhecimentos e capacidades que ajudem às empresas a melhorar sua presença
global ou a protegerem-se contra a concorrência. Serra, Torres e Torres, (2002).
58
Criação de alianças estratégicas
62,5%
0,0%
37,5%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.22: Criação de alianças estratégicas para lançamento de um produto.
23ª) Questão
No que se refere à habilidade na gestão dessas alianças estratégicas, para
25% dos respondentes a empresa tem habilidade na gestão das alianças, enquanto
12,5% acreditam que não e 62,5% não souberam responder à questão. Observou-se
que existem alguns problemas na gestão das alianças, principalmente no que diz
respeito à comunicação entre as empresas parceiras, se faz necessário a criação de
um canal de comunicação eficiente e que possa ser utilizado por todos os envolvidos
no processo.
Habilidade da empresa em gerir as alianças
25,0%
12,5%
62,5%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.23: Habilidade da empresa em gerir as alianças.
59
24ª) Questão
No que diz respeito à empresa estar trabalhando no momento na criação de
um novo produto, para 87,5% dos respondentes a empresa está desenvolvendo no
momento um novo produto e 12,5% não souberam responder. O ramo das
empresas de base tecnológica é muito dinâmico no que se refere à criação e
desenvolvimento de novos produtos, percebeu-se que há uma preocupação
constante em criar e desenvolver novos produtos na empresa, este fato é
prejudicado por falta de recursos financeiros, contudo, os funcionários e a diretoria
tentam driblar este entrave e continuar criando cada vez mais.
Criação de um novo produto no momento
87,5%
0,0%
12,5%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.24: Criação de um novo produto no momento.
25ª) Questão
No tocante à comunicação entre os parceiros, para 75% dos respondentes a
comunicação entre a empresa e seus parceiros é eficiente, enquanto para 12,5%
não é eficiente e 12,5% não souberam responder.
Como foi abordado na questão 23, observou-se uma ineficiência na
comunicação entre parceiros, chegando a prejudicar o andamento do trabalho em
determinados momentos, sugeriu-se a criação de um canal de comunicação
(extranet, soluções de Groupware) entre a empresa e seus parceiros.
60
Comunicação com os parceiros
75,0%
12,5%
12,5%
Sim
Não
Não Sei
Figura 4.25: Eficiência na comunicação entre parceiros.
O crescimento do capital intelectual em uma empresa requer tanto a
competência como o compromisso, Ulrich apud Gomes (2003). Competência,
entendida segundo Sicsú e Rosenthal (2005 p.145) como “o conjunto de habilidades
e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular
para os clientes”, mais do que uma habilidade ou tecnologia isoladamente.
Compromisso através do oferecimento às pessoas da empresa de um
trabalho que equilibre desafios e exigências com os recursos e as limitações de
cada pessoa, e através do oferecimento de outros recursos (compartilhamento de
informações, senso de direção, envolvimento no processo decisório, etc.) para
facilitar a maneira com que o trabalho possa ser executado. Questões como estas
foram observadas na empresa, tanto nos questionários como principalmente nas
entrevistas e visitas que o antecederam.
61
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
No que diz respeito ao objetivo geral deste trabalho, verificar a existência de
práticas relacionadas com a gestão do conhecimento e a aprendizagem
organizacional, verificou-se que não existe na empresa um programa formal e
específico. Constatou-se também que o assunto gestão do conhecimento não faz
parte do cotidiano da instituição onde, na maioria dos casos, a diretoria está
intimamente ligada às tarefas operacionais, aplicando somente sua experiência
pessoal nos processos de gestão.
A pesquisa demonstrou que não há receio ou resistência dos funcionários
para ensinarem suas atividades aos mais novos contratados sem nada receberem
em troca.
No tocante ao pessoal, se observou que as pessoas estão dispostas ao
aprendizado e a dar sua contribuição para o crescimento da empresa sem esperar
nada em troca.
A gestão do conhecimento não vem sendo aplicada formalmente na empresa,
pois, a empresa não apresenta um sistema formalizado de gestão do conhecimento,
contudo, há várias características desse informalmente, como por exemplo, a
participação em comunidades de prática, as redes formais e informais de
comunicação e tentam gerir o excesso de informação. O que se observa é que fatos
inerentes à aprendizagem organizacional estão presentes, o compartilhamento do
conhecimento tem sido algo espontâneo e não direcionado como o seria no caso de
um conhecimento gerenciado. A partilha do conhecimento está relacionada à
questão da estabilidade no trabalho, pois, como a empresa apresenta baixa
rotatividade de pessoal, ninguém se sente ameaçado em partilhar o que sabe. O
pequeno número de empregados permite um maior entrosamento e amizade.
No que diz respeito ao conhecimento tácito, não é documentado, o que o tem
garantido na empresa é a presença dos empregados, que não são demitidos
facilmente, ao contrário, sempre há contratação, dessa maneira este conhecimento
é sempre renovado, mas nunca explicitado. Vale salientar que o melhor
aproveitamento do conhecimento existente na empresa, depende da adoção de
técnicas de documentação do conhecimento e padrões, ou seja, explicitar o
conhecimento existente que como resultado contribuirá para o crescimento
organizacional.
62
Observou-se que a empresa tem feito treinamentos constantes com seus
funcionários, utilizando-se de:
• Empregados mais antigos para treinar os mais novos;
• Empregados mais capacitados para compartilhar conhecimento com os de
outros setores;
• Muitos dos treinamentos são feitos pelo próprio diretor-técnico;
• A empresa utiliza-se de apostilas, vídeos e livros para treinamentos.
A empresa utilizou a política de flexibilizar o horário para funcionários
estudantes, pois, verificou-se que metade deles são alunos de graduação. A
intenção da diretoria é ter em seu quadro 100% dos funcionários com curso superior
completo.
Por ser uma empresa pequena, o contato pessoal possibilita uma
comunicação mais eficiente, onde as redes formais e informais de comunicação
circulam com menos obstáculos, contudo, algum problema de comunicação tem
gerado duplicação de trabalho em casos isolados.
A filosofia da empresa é que se deva evitar os erros, todavia quando
ocorridos estes devem ser usados como oportunidade de aprendizado, para que não
sejam repetidos. Nas funções operacionais e gerenciais identificou-se a liberdade
para tentar algo novo, diferente, inovar e falhar, mas no nível estratégico os diretores
acreditam que não há espaço para erros, pois, qualquer falha poderá gerar perda de
negócios e dinheiro, assim eles preferem não arriscar muito.
Para a empresa as novas idéias são sempre bem vindas. A diretoria procura
extrair o máximo de idéias de cada um, para que todos os funcionários tenham o
sentimento que fazem parte da organização.
A gestão de parcerias com outras empresas, principalmente para as
pequenas, é condição sine qua non para a sobrevivência num mercado cada vez
mais aviltado. Na Fundição Design e Tecnologia o próprio diretor técnico é
responsável pelas relações públicas, ele é quem fecha negócios e busca novos
clientes e parceiros. Todavia, a empresa não tem observado o ambiente externo.
Falta conhecimento sobre os concorrentes, seus pontos fracos e fortes. Falta coleta
de dados para a análise da concorrência, informações estas essenciais para
disputar no mercado. Este é um ponto crítico que precisa ser corrigido rapidamente.
63
A gestão do conhecimento permite a proposição de ações gerenciais para o
aproveitamento do conhecimento existente contribuindo desta maneira para a
obtenção de vantagem competitiva. Para que a gestão do conhecimento seja efetiva,
um projeto de gestão do conhecimento deve ter apoio da alta administração e o
comprometimento de todos, que dariam suporte a ações gerenciais como as que se
propõe abaixo:
1. O envolvimento de todos na empresa
A iniciativa de um projeto de gestão do conhecimento bem sucedido,
necessita que todos na empresa tenham claramente definidos seus objetivos e
metas, portanto, a responsabilidade pela divulgação destes objetivos e metas deve
estar com um membro da diretoria, que faria o papel de indutor, facilitador e
articulador do conhecimento.
2. Treinamento gerencial
Na Fundição Design e Tecnologia foi observado um desconhecimento
generalizado a respeito do assunto gestão do conhecimento, portanto, o passo a ser
dado para o sucesso de um projeto de gestão do conhecimento inclui treinamento
gerencial, com o objetivo de disseminar os conceitos e benefícios que a gestão do
conhecimento propõe, principalmente da geração de vantagem competitiva que um
projeto desse tipo pode ter.
3. Mapeamento do conhecimento
Identificar dentro da empresa onde se localiza o conhecimento, pode
contribuir para a estratégia empresarial. Através da construção dos organogramas
empresariais, da experiência profissional em determinada atividade, das melhores
práticas adotadas.
4. Condições capacitadoras
Numa pequena empresa de base tecnológica deve-se levar em consideração
a limitação de recursos financeiros e humanos, procurando estabelecer as
condições adequadas a esse ambiente.
Com o aproveitamento do mapeamento do conhecimento efetuado, em
empregado especialista comentará com detalhes uma das suas melhores práticas,
64
ou seja, aquela atividade que ele faz com maestria e como ela é feita. Para que
todos possam aproveitar da experiência. E que este conhecimento possa ficar na
empresa na ausência desta pessoa.
A gestão do conhecimento em seu significado atual apresenta instrumentos e
técnicas que significam basicamente o esforço em torná-la disponível para aqueles
que dela necessitam, quando, onde e na maneira que for realmente necessária, para
que o desempenho humano e, conseqüentemente, o organizacional, seja otimizado.
O que a empresa sabe, de que forma utiliza o que sabe e reconhece a
velocidade para aprender inovações é que definirá seu futuro.
Apesar das limitações inerentes a um estudo de caso, considera-se que o
trabalho providenciou uma contribuição válida para os objetivos propostos pelo
estudo, nomeadamente para uma melhor compreensão dos fenômenos ligados a
compartilhamento do conhecimento organizacional.
A gestão do conhecimento permitiria através do aproveitamento das
experiências individuais um aumento do diferencial competitivo quando: a)
dissemina as melhores práticas reduzindo a curva de aprendizado de novos
funcionários; b) eleva o nível de qualidade dos produtos, pois, independente dos
anos de experiência, os funcionários executarão o trabalho de forma similar,
permitindo que todos executem da mesma forma e mais rápida as tarefas; c)
permitirá a criação de um número cada vez maior de produtos inovadores e flexíveis
que gerem valor e satisfação ao cliente e por conseqüência lucratividade à empresa.
Estes são alguns dos benefícios que podem ser obtidos pela adoção de
práticas de gestão do conhecimento e a conseqüência disto será um diferencial
competitivo para um pequena empresa de base tecnológica.
5.1 Recomendações para trabalhos futuros
Em princípio, faz-se necessário salientar as limitações inerentes à natureza
de um estudo desta profundeza, sempre incitando a caminhos científicos mais a
percorrer. Desta maneira, sabe-se que há muito o que se pesquisar no campo
recente da gestão do conhecimento nas pequenas e médias empresas de base
tecnológica, que sem dúvida geraria um grande número de trabalhos, a saber:
65
• Estudar em outras pequenas e médias empresas de base tecnológica como
se processa a gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional.
• Propor a criação de um modelo de gestão do conhecimento para pequenas e
médias empresas de base tecnológica.
• Estudar a implantação e os benefícios do modelo para verificação e avaliação.
• Estudar aspectos na empresa relacionados à gestão do conhecimento, como
cultura, tecnologia, estratégia, estrutura.
• Analisar e propor um modelo para a gestão das redes informais em pequenas
empresas de base tecnológica.
66
6 REFERÊNCIAS
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Conhecimento. In: LASTRES, Helena; ALBAGLI, Sarita. Informação e globalização
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67
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69
7 APÊNDICE
70
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
Centro de Tecnologia e Geociências – CTGC
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP
Questionário de Pesquisa
1. Sexo
1) Masculino ( )
2) Feminino ( )
2. Escolaridade
1) Ensino médio Completo ( )
2) Ensino Superior Incompleto ( )
3) Ensino Superior Completo ( )
4) Pós-Graduação ( )
3. Tempo na empresa
1) Menos de 6 meses ( )
2) Entre 6 meses e 1 ano ( )
3) Entre 1 ano e 2 anos ( )
4) Mais de 2 anos ( )
4. A empresa já lhe proporcionou algum tipo de treinamento?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
5. A empresa estimula seus funcionários para o aprendizado?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
71
6. A empresa incentiva a troca e o compartilhamento de experiências e
conhecimentos?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
7. A informação é disseminada de maneira eficaz na empresa?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
8. Há duplicação de trabalho devido à má informação?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
9. A comunicação na empresa é eficiente em todos os níveis organizacionais?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
10. A empresa reconhece e incentiva o trabalho em equipe?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
11. Você colaborou com o aprendizado de algum colega de trabalho?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
12. Existe algum tipo de repositório de conhecimentos na empresa (biblioteca,
documentos internos, laboratórios, sistemas de informação)?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
13. (Responda esta questão, apenas, se a resposta anterior for SIM, se for NÃO,
passe para a questão 14) Os repositórios de conhecimentos da empresa auxiliam e
contribuem para que seu trabalho se torne mais produtivo e eficiente?
72
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
14. Existe na instituição uma cultura voltada para a valorização do conhecimento?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
15. Há investimento e incentivo da empresa ao treinamento e desenvolvimento
profissional e pessoal dos funcionários?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
16. Novas idéias são incentivadas?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
17. Na empresa há liberdade para tentar e falhar?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
18. Há um sentimento de confiança entre a empresa e os funcionários?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
19. Existe amplo acesso, por parte dos funcionários, à base de dados e
conhecimentos da empresa, bem como a novos projetos de produtos?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
20. Há incentivo para a documentação do conhecimento e experiências na empresa?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
73
21. A empresa troca informações e aprende com seus fornecedores e parceiros?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
22. A empresa já fez algum tipo de aliança estratégica para criação de um novo
produto?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
23. A empresa tem habilidade na gestão dessas alianças?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
24. A empresa está trabalhando no momento na criação de um novo produto?
1) Sim ( ) 2) Não ( ) 3) Não Sei ( )
25. A comunicação entre os parceiros é eficiente?
1) Sim ( ) 2) Não ( )
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