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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS
ÉZIO OLIVEIRA JÚNIOR
CONTRIBUIÇÕES DOS CONCEITOS DA TEORIA DA
COMPLEXIDADE E DE AUTO-ORGANIZAÇÃO PARA O
ENTENDIMENTO DO PROCESSO ESTRATÉGICO DAS
ORGANIZAÇÕES SEGUNDO A ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
Porto Alegre
Junho de 2006
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1
ÉZIO OLIVEIRA JÚNIOR
CONTRIBUIÇÕES DOS CONCEITOS DA TEORIA DA
COMPLEXIDADE E DE AUTO-ORGANIZAÇÃO PARA O
ENTENDIMENTO DO PROCESSO ESTRATÉGICO DAS
ORGANIZAÇÕES SEGUNDO A ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre em Administração, pelo
Programa de Mestrado em Administração e
Negócios da Faculdade de Administração,
Contabilidade e Economia da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Luis Lessa Gusmão.
Porto Alegre
Junho de 2006
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ÉZIO OLIVEIRA JÚNIOR
CONTRIBUIÇÕES DOS CONCEITOS DA TEORIA DA
COMPLEXIDADE E DE AUTO-ORGANIZAÇÃO PARA O
ENTENDIMENTO DO PROCESSO ESTRATÉGICO DAS
ORGANIZAÇÕES SEGUNDO A ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre em Administração, pelo
Programa de Mestrado em Administração e
Negócios da Faculdade de Administração,
Contabilidade e Economia da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Aprovada em ____de______________de 2006 pela Banca Examinadora.
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________
Prof. Dr. Sérgio Luiz Lessa Gusmão
(Orientador)
____________________________________________
Prof
a
. Dr
a
. Ellen Regina Mayhé Nunes
____________________________________________
Prof
a
. Dr
a
. Gabriela Cardozo Ferreira
_____________________________________________
Prof
a
. Dr
a
.Grace Vieira Becker
3
AGRADECIMENTOS
Sem o concurso de outrem, dificilmente alguém alcança a realização de um
trabalho como este. Assim, por justiça e gratidão, faço questão de mencionar;
Meu pai, pelos exemplos de correção, honestidade e disciplina;
Minha mãe, pelos exemplos de carinho e dedicação;
Minha esposa, Suze Helena, pela abnegação, pela confiança e pela torcida;
Aos meus filhos, Lucas e Júlia pelo entusiasmo e incentivo;
Sérgio Gusmão, meu orientador, pela paciência e auxílio na superação das
dificuldades;
Edson Lisboa, pelo apoio e por possibilitar acesso a informações
determinantes para a realização do trabalho;
Carlos Roberto de Farias, pela confiança e valiosa contribuição no
fornecimento de informações;
Jerônimo Lima e Paulo Mendel, companheiros de curso, por inestimáveis
contribuições explícitas, veladas e até por eles não-sabidas, para este trabalho e para
minha vida;
Ellen Mayhé, Professora, por permitir a ampliação da minha visão em relação
à educação e à relação interpessoal;
Os professores e colegas do MAN-PUCRS, turma 2004, pelas oportunidades
de convivência e de aprendizado.
4
“Vós sois o sal da terra. E se o sal perder a sua
força, com que se há de salgar? Para nada mais
prestará, senão para se lançar fora e ser pisado
pelos homens. Vós sois a luz do mundo. Não se
pode esconder uma cidade colocada sobre um
monte. Nem se acende uma candeia e se põe
debaixo do alqueire, mas em cima do candelabro
para que alumie a todos que estão na casa. Assim
brilhe a vossa luz diante dos homens, para que eles
vejam as vossas boas obras e glorifiquem a vosso
Pai, que está nos céus”.
Jesus Cristo – Sermão da Montanha, século I
5
RESUMO
Este trabalho refere-se ao exame da aplicabilidade dos conceitos derivados da
Teoria da Complexidade e de Auto-Organização para o entendimento do processo
estratégico nas organizações. A Escola de Configuração constitui uma das mais
modernas linhas do pensamento em administração estratégica e a divide em duas
partes fundamentais: uma relacionada à configuração das organizações e outra
relacionada às suas transformações. A Teoria da Complexidade e o conceito de
Auto-Organização surgem nos últimos anos como uma alternativa importante de
compreensão da realidade. Assim a partir de uma releitura dos postulados da Escola
de Configuração à luz da Teoria da Complexidade e do conceito de Auto-
Organização é proposto um modelo de análise do processo estratégico que surge
baseado em conceitos como autonomia e conectividade entre as partes que formam
as organizações. A aplicação empírica do modelo através do estudo de caso em
duas organizações, ressalvadas as suas limitações, ratificou os seus fundamentos,
donde decorre a sugestão para que se proceda ao aprofundamento e à expansão
das pesquisas nesta linha. Abre-se um novo campo de possibilidades para
pesquisadores e gerentes encarregados de garantir a sobrevivência e o sucesso das
organizações.
Palavras-chave: Complexidade. Auto-Organização. Organização. Configuração.
6
ABSTRACT
This work deals with the examination of the applicability of the concepts derived from
the Theory of the Complexity and Self-Organization for the understanding of the
strategic process in the organizations. The School of Configuration constitutes one of
the most modern lines of the thought in strategic administration and divides it in two
parts: one related to the configuration and another related to the transformations of
the organizations. The Theory of the Complexity and the concept of Self-Organization
came out as an important alternative of reality understanding. Thus from a new
reading of the postulates of the School of Configuration under the light of the Theory
of the Complexity and the concept of Self-Organization it is proposed a model of
strategic process analysis. This model is based in concepts as autonomy and
connection way between the parts that form the organizations. The empirical
application of the model through the case studies in two organizations, excepted its
limitations, ratified its substantiations, from where come the suggestion for proceeds
to the deepening and the expansion of the research in this line. A new field of
possibilities is opened for researchers and managers in charge of guaranteeing the
survival and the success of the organizations.
Key-words: Organization. Complexity. Self-Organization. Configuration.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As seis partes básicas da organização......................................................... 23
Figura 2 - Aspectos centrais da configuração das organizações ..............................33
Figura 3 - Esquema de exame do processo estratégico segundo a Escola de
Configuração..............................................................................................35
Figura 4 - Quadro resumo das escolas de pensamento em formulação
estratégica................................................................................................36
Figura 5 - Cubo da mudança.....................................................................................42
Figura 6 - Principais conceitos da teoria da complexidade aplicáveis às
organizações ............................................................................................65
Figura 7 - Evidências de conceitos da teoria da complexidade e do princípio de
auto-organização na escola de configuração ...........................................66
Figura 8 - Desenho de pesquisa ...............................................................................77
Figura 9 - Estratégias de pesquisa............................................................................78
Figura 10 - Roteiro de pesquisa de campo ...............................................................83
Figura 11 - Esquema para pesquisa de campo.........................................................88
Figura 12 - Presença dos requisitos de auto-organização no caso de estudo “A”.....96
Figura 13 - Presença dos requisitos de auto-organização no caso de estudo “B”...102
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................11
2 DELIMITAÇÃO DO TEMA.....................................................................................14
3 PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................18
4 OBJETIVOS...........................................................................................................20
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................21
5.1 ATRIBUTOS DE CONFIGURAÇÃO....................................................................21
5.1.1 Estrutura das organizações ..........................................................................22
5.1.2 Inter-relacionamentos entre as partes das organizações...........................25
5.1.3 Parâmetros de influência na configuração organizacional ........................26
5.1.4 Mecanismos de coordenação .......................................................................27
5.1.5 Fatores situacionais.......................................................................................28
5.1.6 Considerações sobre as abordagens de configuração ..............................29
5.1.7 Aspectos centrais relativos aos "atributos de configuração" ...................33
5.2 O PROCESSO ESTRATÉGICO SEGUNDO A ESCOLA DE
CONFIGURAÇÃO ...............................................................................................34
5.2.1 Escola de Configuração.................................................................................38
5.2.1.1 Administração estratégica na estabilidade ....................................................39
5.2.1.2 Administração estratégica na transformação ................................................39
5.2.1.3 Métodos de mudança....................................................................................42
5.2.1.4 Considerações sobre a Escola de Configuração...........................................44
9
5.2.2 A questão-chave..............................................................................................45
5.3 TEORIA DA COMPLEXIDADE............................................................................46
5.3.1 O surgimento da Teoria da Complexidade...................................................47
5.3.2 A Teoria da Complexidade ............................................................................49
5.3.3 A Teoria da Complexidade e as organizações.............................................51
5.3.4 Conceitos e implicações da Teoria da Complexidade ................................53
5.3.5 Evolução dos sistemas dinâmicos não-lineares .........................................58
5.3.6 Eficiência ou eficácia?...................................................................................59
5.3.7 Auto-organização (self-organization) ...........................................................60
6 A TEORIA DA COMPLEXIDADE E O CONCEITO DE AUTO-ORGANIZAÇÃO
APLICADOS À ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO ..................................................63
6.1 CONCEITOS DA TEORIA DA COMPLEXIDADE NA ANÁLISE DA
MUDANÇA ..........................................................................................................64
6.2 EVIDÊNCIAS DOS CONCEITOS DA COMPLEXIDADE NA ESCOLA DE
CONFIGURAÇÃO ...............................................................................................66
6.3 RESPONDENDO À QUESTÃO-CHAVE.............................................................67
6.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE A QUESTÃO-CHAVE............................................74
7 MÉTODO DE PESQUISA ......................................................................................75
7.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................76
7.2 DESENHO DE PESQUISA .................................................................................76
7.3 MODELO BÁSICO DA PESQUISA - ESTRATÉGIA DE PESQUISA ..................76
7.4 SELEÇÃO DE CASOS PARA ESTUDO .............................................................79
7.5 ETAPAS E TÉCNICAS DA PESQUISA..............................................................80
7.6 ROTEIRO DE PESQUISA DE CAMPO...............................................................83
8 PROPOSIÇÃO DE UM ESQUEMA DE ANÁLISE.................................................84
8.1 CONDIÇÕES PARA A ADEQUAÇÃO CONTÍNUA.............................................84
8.2 O PAPEL DOS ATRIBUTOS DE CONFIGURAÇÃO...........................................85
8.3 ESTABELECENDO AS CONDIÇÕES PARA A ADEQUAÇÃO DO
PROCESSO ESTRATÉGICO .............................................................................86
8.4 PESQUISA DE CAMPO......................................................................................87
10
9 OS ESTUDOS DE CASO.......................................................................................91
9.1 O AMBIENTE MERCADOLÓGICO DAS EMPRESAS ESTUDADAS .................91
9.2 O CASO DA EMPRESA “A” ................................................................................93
9.3 O CASO DA EMPRESA “B” ................................................................................97
9.4 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES A PARTIR DOS CASOS ESTUDADOS..........103
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................106
10.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .........................................................................106
10.2 ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS PROPOSTOS..........................................107
10.3 SOBRE A APLICABILIDADE DA TEORIA DA COMPLEXIDADE E DO
CONCEITO DE AUTO-ORGANIZAÇÃO.................................................................108
10.4 SUGESTÕES PARA ESTUDOS E PESQUISAS POSTERIORES .................109
REFERÊNCIAS.......................................................................................................111
ANEXOS .................................................................................................................116
ANEXO A - Atrator Estranho ...................................................................................117
ANEXO B - Fractais ................................................................................................118
ANEXO C - Tipos Ideais de Wood Jr ......................................................................119
ANEXO D - Tipos de Configuração Organizacional de Mintzberg...........................120
ANEXO E - Organizações em rede .........................................................................121
11
1 INTRODUÇÃO
Conforme defende Hock (2004), as organizações são propósitos ao redor dos
quais pessoas se unem e que são maiores do que seus propósitos individuais. Mas
as organizações em geral parecem ainda longe de alcançar tal congruência entre o
organizacional e o pessoal. Os executivos, gerentes e grande parte dos demais
membros das organizações vivem hoje permanentemente sob enorme tensão,
apresentando queixas relacionadas à incapacidade de cuidarem de suas próprias
vidas e de seus relacionamentos, mesmo sob uma relativamente grande
prosperidade material.
Segundo Giovannini e Kruglianskas (2004), a insatisfação com o desempenho
das empresas ante a permanente aceleração das mudanças no ambiente de
negócios e a busca de modelos que tornem possível entender a dinâmica das
organizações é uma constante no mundo empresarial atual.
Mas por que todo o conhecimento até então produzido e aplicado não tem
dado conta de conduzir a mudança organizacional de modo a garantir adequação
estratégica aos propósitos organizacionais e também aos das pessoas que formam
ou constituem estas organizações?
Assim é que este trabalho, considerando as descobertas da Teoria do Caos e
da Teoria da Complexidade combinadas com as mais atualizadas visões da
administração estratégica consubstanciadas na chamada Escola de Configuração
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), busca proporcionar uma contribuição
que leve a um novo entendimento do processo estratégico das organizações, tendo
como objetivo subjacente tornar mais efetiva a tarefa de fazer com que as
organizações alcancem os seus propósitos.
Para tanto o seu desenvolvimento considera a seguinte estrutura:
12
O Capítulo 2 apresenta a delimitação do tema, tarefa decisiva para a clara
determinação do foco da pesquisa uma vez que assuntos relacionados à
Administração Estratégica e à Teoria do Caos e da Complexidade permitem as mais
variadas abordagens.
O Capítulo 3 apresenta a definição do problema de pesquisa.
No Capítulo 4 são apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos da
pesquisa.
No Capítulo 5 é procedida a revisão da bibliografia. Ela inicia com uma breve
revisão dos conceitos relativos às principais escolas do pensamento estratégico
segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e a seguir aprofunda o entendimento
sobre a Escola de Configuração relativamente aos momentos da administração
estratégica e aos métodos de mudança organizacional.
Na sua segunda seção, o Capítulo 5 trata de aspectos relacionados à
configuração das organizações. São discutidas as variáveis que interferem na forma
como uma organização define sua composição e os relacionamentos entre suas
partes e com o meio ambiente, bem como são apresentados alguns modelos de
configuração propostos na literatura.
A terceira e última seção deste capítulo de fundamentação versa sobre a
Teoria da Complexidade. Por ser uma temática menos comum em pesquisas
relacionadas à estratégia das organizações, é dedicado um espaço maior para um
aprofundamento conceitual de modo a permitir maior clareza quando, ao final da
seção, são trabalhados os temas “Eficiência ou Eficácia” e “Auto-Organização”, os
quais apresentam relação direta com os objetivos da pesquisa e terão implicação
direta nas discussões propostas na media em que o trabalho avança.
O Capítulo 6 é ainda um capítulo dedicado a fundamentar a pesquisa. Nele é
procedida uma discussão a partir da aplicação dos conceitos da Teoria da
Complexidade e de Auto-Organização aos conceitos da administração estratégica
apresentados pela Escola de Configuração. Neste capítulo são apresentadas
oportunidades de contribuição da Teoria da Complexidade e do conceito de Auto-
Organização para a compreensão do processo estratégico das organizações.
O Capítulo 7 discorre sobre o método de pesquisa.
O Capítulo 8 é relativo à construção e proposição de um esquema de análise
que permita seja realizada a verificação empírica dos achados nas etapas anteriores
13
da pesquisa. A necessidade de um capítulo específico para este fim é decorrente do
ineditismo do conteúdo a ser empiricamente testado.
No Capítulo 9 é feita a descrição dos estudos de caso realizados.
O Capítulo 10 traz as considerações finais do trabalho relativamente às suas
limitações, ao alcance dos objetivos, aos conteúdos que a pesquisa pretendeu
adicionar e às sugestões para pesquisas e estudos posteriores.
Há que se considerar o caráter ainda seminal do construto proposto, donde
decorre uma limitação de referências bibliográficas de aplicação direta no que diz
respeito a conceitos elaborados para a administração estratégica com base na visão
do Caos e da Complexidade. Por isso o maior e mais cuidadoso detalhamento na
revisão da bibliografia e na elaboração uma base conceitual para a verificação
empírica. Esta é, inclusive, uma contribuição que se pretendeu ser alcançada com a
realização deste trabalho.
14
2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
O papel da Estratégia nas organizações surge da necessidade que elas tem
de estabelecer o rumo e as condições necessárias para uma mobilização e
configuração internas capazes de tornar a organização apta a sobreviver, crescer e
se desenvolver.
A partir da instalação de um empreendimento, são estabelecidos objetivos e
um direcionamento que traduzem o seu sentido de ser. Deste estabelecimento de
objetivos e de direcionamento decorre a necessidade de criar e implementar um
conjunto de ações que coloque o empreendimento naquela direção rumo àquele
objetivo.
Colocado desta forma, o processo estratégico demonstra ser conceitualmente
simples, mas ao se fazer a transição para a prática das organizações, revela-se uma
atividade bastante complexa. Esta circunstância é comprovada ao se constatar a
convivência tanto de sucessos quanto de fracassos no mundo das empresas.
A gestão da mudança nas organizações enfrenta duas grandes dificuldades:
A resistência interna e a incerteza. Conforme Capra (2003) as pessoas no ambiente
organizacional resistem à mudança em virtude do fato de que ela não é feita de
modo adequado. No que se refere à incerteza, o problema decorre em grande parte
da dificuldade em identificar as decisões e ações "certas" a serem tomadas e
adotadas frente a um ambiente determinado por uma infinidade de variáveis sobre
as quais não se tem controle.
Sob tais circunstâncias aumenta a importância do papel da Estratégia nas
organizações no sentido de estabelecer o rumo e as condições necessárias para
uma mobilização e configuração internas capazes de tornar a organização viável.
15
Talvez isso explique porque a literatura que versa sobre formação de
estratégia e administração estratégica é vasta. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000), esclarecem que a produção científica em torno do tema representou uma
verdadeira explosão literária a partir da década de 1960.
Mas por que ainda não se conseguiu garantir adequação estratégica aos
propósitos organizacionais e aos das pessoas? (GIOVANNINI; KRUGLIANSKAS,
2004 e CAPRA, 2003). Conforme Pascale (2004),
As empresas no mundo inteiro investem mais de US$ 50 bilhões por ano em
honorários de consultores da mudança. E esse valor responde por apenas
um terço do custo total com iniciativas deste tipo. No entanto, as pesquisas
indicam que 70% desses esforços ficam significativamente aquém das
expectativas.
Ao longo da história da Teoria das Organizações, vários pesquisadores têm
buscado a resposta para esta questão. Ainda no início do século XX surgiu Taylor
com a idéia do homem máquina, propondo os conceitos de "one best way" e "one
best method" (MORGAN, 1996). Assim as organizações logo passam a ser
concebidas para funcionar como máquinas e a estarem preocupadas com a
minimização da incerteza.
Esta visão encontra-se presente em muitos dos modelos ainda vigentes no
mundo atual, como por exemplo em alguns dos modelos de Planejamento
Estratégico, segundo os quais objetivos e metas de cinco ou dez anos (às vezes
mais) são estabelecidas e planos de ação são determinados com base em ações
"lógicas" e seqüenciais que "garantirão" o alcance dos resultados "planejados"
(MONTGOMERY; PORTER, 1998 e PORTER, 1986).
Entretanto pensamentos e entendimentos mais recentes têm proposto uma
nova visão. Para Capra (2003) está evidenciado que o entendimento das
organizações como sistemas vivos proporciona novas idéias sobre a natureza da
complexidade e ajuda a lidar com as complicações do ambiente empresarial atual.
Arie de Geus, em estudo realizado na década de 1980 com 27 empresas com
mais de cem anos de existência, concluiu que as organizações mais resistentes e
longevas são as que apresentam semelhanças com entidades vivas (DE GEUS,
1997).
Desta visão orgânica das organizações derivam as noções de necessidades
internas que precisam ser satisfeitas, das relações entre as organizações e os seus
16
ambientes, das possibilidades de optar-se por diferentes formas organizacionais
frente às circunstâncias ambientais e da superioridade da forma orgânica sobre a
forma mecanicista burocrática.
Neste sentido Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) catalogaram mais de dois
mil itens em um processo que os levou a uma classificação que agrupa as diversas
correntes de pensamento sobre o tema em dez diferentes escolas. Uma das
abordagens apresentadas é denominada Escola de Configuração. Esta abordagem
procura abarcar e busca superar as contribuições individuais de cada uma das
demais escolas de pensamento em administração estratégica. Faz isso na medida
em que identifica as contribuições e limitações que entende ser pertinentes,
construindo assim um modelo que, por isso, é denominado de Configuração.
Por esta razão - considerar as contribuições das principais linhas de
pensamento -, o exame do processo estratégico a partir das idéias da Escola de
Configuração torna possível obter um grau de abrangência significativo e ao mesmo
tempo objetivo em termos do conhecimento já produzido na área da administração
estratégica.
Por outro lado, durante o último quarto do século XX, a Teoria das
Organizações começou a sofrer as influências das descobertas no campo da física
quântica, da Teoria Geral dos Sistemas e da Cibernética. Delas decorreu o
desenvolvimento da Teoria da Complexidade e do conceito de Auto-Organização
(BAUER, 1999 e CAPRA, 1997).
A idéia central desta nova abordagem reside em que não se trata mais de
considerar as mudanças que afetam a empresa e sim a mudança, no singular
mesmo, como realidade única e permanente, conforme assevera Morin (1994) ao
referir-se ao pensamento complexo: “Não duvides de que a realidade é mutante.
Não duvides que o novo pode e, de qualquer maneira, irá surgir.”
A Teoria da Complexidade constitui então uma abordagem nova,
determinando uma oportunidade de se lançar luz neste processo de entendimento
da realidade, do funcionamento e da gestão das organizações, já que parece haver
ainda uma lacuna a ser preenchida.
Dentre os temas tratados no bojo da Teoria da Complexidade, o entendimento
das organizações enquanto sistemas dinâmicos não-lineares de comportamento
caótico, é o que tem sido aplicado na pesquisa organizacional atual (GIOVANINNI;
KRUGLIANSKAS, 2004, GLEISER, 2002 e BAUER, 1999).
17
Deriva das características dos sistemas dinâmicos não-lineares uma
propriedade aplicável também às organizações denominada de auto-organização. O
conceito de auto-organização está presente em toda a literatura relacionada à
Complexidade aplicada à Teoria das Organizações, propondo explicar a dinâmica de
uma série de processos organizacionais (GIOVANINNI; KRUGLIANSKAS, 2004,
GIANNETTI, 2003, CAPRA, 2003, GLEISER, 2002, BAUER, 1999).
Assim, a aplicação da Teoria da Complexidade para o entendimento do
processo estratégico a partir dos conceitos da Escola de Configuração, ocorrerá
através dos seus conceitos de organização como um sistema dinâmico não-linear de
comportamento caótico que apresenta a propriedade de auto-organização, sendo
esta propriedade o aspecto central da análise a ser procedida na pesquisa.
18
3 PROBLEMA DE PESQUISA
As circunstâncias que atualmente envolvem o mundo das organizações e que
são decorrentes inclusive do fenômeno da globalização têm aumentado
continuamente o grau de dificuldade das empresas em competir - tanto internacional
quanto localmente - e em estabelecer estratégias efetivas de modo a serem bem
sucedidas.
Conforme Capra (2003) uma das grandes dificuldades para a gestão da
mudança nas organizações é a incerteza. O problema decorre em grande parte da
dificuldade em identificar e optar pela configuração adequada e pelas ações "certas"
a serem adotadas frente a um ambiente determinado por uma infinidade de variáveis
sobre as quais não se tem controle. Morin (1986) afirma que se vive em um universo
no qual não é possível afastar o imprevisto, o incerto, a desordem.
As dificuldades estratégicas parecem evidenciar a necessidade de as
empresas passarem por uma mudança fundamental nas suas lógicas estratégicas e
operativas. Esta necessidade é evidenciada quando se constata a profusa produção
literária e a existência de inúmeros pacotes oferecidos por consultorias empresariais
em relação à chamada administração da mudança (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
Então por que todo o investimento feito e todo o conhecimento até então
produzido e aplicado não tem dado conta de proporcionar às organizações o modo
de garantir adequação estratégica aos propósitos organizacionais e aos das
pessoas nestas organizações? (PASCALE, 2004).
As investigações têm perseguido a construção de modelos de configuração e
de ação - estratégia - que permitam às organizações encontrarem o caminho da
19
sobrevivência e da evolução no sentido de suas razões de existirem, inclusive no
que se refere à satisfação de seus membros.
Assim, por tratar-se de um campo de conhecimento que há pouco se
descortina, a adoção dos postulados da Teoria da Complexidade e do conceito de
auto-organização para buscar uma melhor compreensão do processo estratégico
das organizações - entendido como o estabelecimento da sua configuração interna e
as implicações na sua sobrevivência e desenvolvimento - a partir dos conceitos da
Escola de Configuração, constitui uma oportunidade de contribuição importante na
superação destas questões que atualmente afligem pesquisadores, executivos e
demais membros das organizações.
Mas de que forma a Teoria da Complexidade e o conceito de Auto-
Organização se aplicam e ajudam a entender e a facilitar o desenvolvimento do
processo estratégico descrito pela Escola de Configuração, tendo em vista a
incerteza e o caráter permanente da mudança?
20
4 OBJETIVOS
Considerado o tema proposto, a sua delimitação e a questão central de
pesquisa, estabelece-se o seguinte objetivo geral para a pesquisa:
Analisar a aplicabilidade dos conceitos da Teoria da Complexidade e de auto-
organização para o entendimento do processo estratégico das organizações a partir
dos postulados da Escola de Configuração.
Os objetivos específicos da pesquisa são:
a) Identificar implicações e decorrências da aplicação dos fundamentos da
Teoria da Complexidade e do conceito de auto-organização para o
entendimento dos conceitos do processo estratégico da Escola de
Configuração.
b) Elaborar um esquema para aplicação dos fundamentos da Teoria da
Complexidade e do conceito de auto-organização aos conceitos do
processo estratégico segundo a Escola de Configuração.
c) Verificar empiricamente a validade dos fundamentos da Teoria da
Complexidade e do conceito de auto-organização para o entendimento do
processo estratégico descrito pelos conceitos da Escola de Configuração.
21
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Conforme descrito por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a Escola de
Configuração apresenta duas faces principais: uma relacionada à descrição do
processo de geração de estratégia (transformação) e outra à descrição das
configurações das organizações (estados). Estes dois aspectos são discutidos nas
seções 5.1 e 5.2 a seguir.
Posteriormente, na seção 5.3, são examinados os conceitos trazidos pela
Teoria da Complexidade formando uma base que vem a contribuir para que se
obtenha avanços no entendimento do processo estratégico das organizações,
conforme está proposto no capítulo da Delimitação do Tema e consta nos objetivos
deste trabalho.
5.1 ATRIBUTOS DE CONFIGURAÇÃO
A partir da instalação de um empreendimento, se faz necessário o
estabelecimento de um ou mais objetivos e de um rumo ou direcionamento que
traduza o seu sentido de ser e proporcione àquele ou àqueles que o criaram o
retorno desejado.
Do estabelecimento de objetivos e de um direcionamento decorre a
necessidade de criar e implementar um conjunto de ações que coloque o
empreendimento naquela direção rumo àquele objetivo.
A realização das ações dá-se pela execução de tarefas, coordenadas de
alguma forma em maior ou menor grau e que são atribuídas a pessoas em número
22
necessário ou adequado, as quais podem estar divididas em grupos de tarefas afins,
tudo conforme o porte do empreendimento e o ambiente no qual se insere.
Colocada desta forma, a administração estratégica revela-se conceitualmente
simples, mas ao se fazer a transição para a prática das organizações revela-se uma
atividade bastante complexa. As dificuldades estão presentes tanto na determinação
da melhor combinação dos Atributos de Configuração - as partes básicas que devem
compor a organização (os grupos de tarefas afins) e os mecanismos de
coordenação que devem ser adotados - quanto na escolha do conjunto de ações a
ser implementado. Tal circunstância é comprovada na prática ao se constatar a
convivência tanto de sucessos quanto de fracassos no mundo das empresas.
5.1.1 Estrutura das organizações
Segundo Mintzberg (2001) as organizações modernas estão representadas
por um mapa propositadamente estilizado (figura 1) onde estão:
a) a cúpula ou ápice estratégico, encarregado da supervisão geral do
sistema;
b) a linha intermediária, composta por uma gerência de nível médio que faz a
ligação entre a cúpula e a base operacional;
c) o núcleo ou essência operacional, que é o local onde é realizado o
trabalho básico de produção ou prestação de serviços;
d) a tecnoestrutura, para realizar a tarefa de planejamento e controle formais;
e) o staff de suporte, desempenhando atividades não necessariamente
ligadas ao core business, tais como relações públicas e assessoria
jurídica.
Todos estes elementos são envolvidos por uma ideologia que cumpre o papel
de infundir vida à estrutura, a partir das crenças e da cultura que a constituem.
23
Figura 1 - As seis partes básicas da organização
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001)
As diferentes possibilidades de combinação destas partes, levou Mintzberg
(2001) a propor seus tipos de configuração organizacional apresentadas no Anexo D.
Para Quinn, Anderson e Finkelstein (apud MINTZBERG; QUINN, 2001):
...as empresas enfrentam um panorama de contínua deslocação competitiva
na qual as fontes tradicionais de domínio - custos e qualidade, tempo e
know how, a criação de fortificações competitivas e dinheiro a rodo estão
constantemente em um estado de erosão (...) a única vantagem duradoura
resulta da habilidade em gerar novas vantagens... (QUINN; ANDERSON;
FINKELSTEIN apud MINTZBERG; QUINN, 2001).
Sob tal circunstância, denominada por estes autores como hipercompetição,
surgiram as chamadas "organizações em rede" (Anexo E) nas quais predominam as
relações funcionais laterais e as hierarquias são praticamente inexistentes.
Segundo Quinn, Anderson e Finkelstein (apud MINTZBERG; QUINN, 2001), a
organização em rede é muito mais forma de organizar do que forma de organização,
uma vez que estas estruturas não representam modelos de organização inteira e sim
parcela(s) dos empreendimentos que surgem nas estruturas ainda "tradicionais",
Tecnoestrutura
Ápice estratégico
Linha
Intermediária
Essência
Operacional
Staff de Suporte
Ideologia
24
valorizando a necessidade de desenvolvimento da organização e da disseminação
do intelecto.
Ao contrário das formas tradicionais de definição da estrutura organizacional,
baseadas fundamentalmente na especialização funcional, relacionamentos de poder
e hierarquia, a distinção entre os tipos de organizações em rede considera o que
estes autores definem como quatro dimensões intelectuais e que poderiam ser
consideradas as partes básicas da organização. São elas:
a) Local do Intelecto: onde se situa o conhecimento mais profundo do que é
essencial para a organização;
b) Local da novidade: onde se dá a conversão do intelecto em inovação;
c) Modo de ligação: como ocorre a coordenação do trabalho;
d) Fonte de alavancagem: como ocorre a alavancagem da base de know
how.
Já Wood Jr. (2001) apresenta os "Tipos Ideais", presentes na literatura afim e
que considera mais representativos e relevantes (Anexo C). A partir destes tipos de
organizações, Wood Jr. propõe o "Tipo Ideal" denominado "Organizações
Espetaculares", a qual considera como sendo mais uma entre as que surgiram em
contraposição à organização burocrática.
A organização espetacular reúne algumas características presentes na
organização dramática e na organização missionária, a saber: Ideologia
organizacional, coordenação baseada em sistema de valores, reforço da ideologia
por meio do processo de identificação, atenção exagerada a si própria e prática
disseminada do gerenciamento da impressão.
O que há de comum entre as proposições de Mintzberg (2001), Quinn,
Anderson e Finkelstein (apud MINTZBERG; QUINN 2001), e Wood Jr (2001) é que
as organizações são formadas por partes entre as quais há inter-relacionamentos e
coordenação e existem parâmetros e fatores situacionais que influenciam a sua
forma ou configuração. Estes são os Atributos de Configuração, os quais são
examinados a seguir.
25
5.1.2 Inter-relacionamentos entre as partes das organizações
Entre as partes que formam as organizações, conforme Mintzberg (2001),
ocorrem, de forma simultânea, os seguintes inter-relacionamentos: 1) o fluxo da
autoridade formal; 2) o fluxo da atividade regulamentada; 3) o fluxo das
comunicações informais; 4) as constelações de trabalho; e 5) os fluxos de processos
decisórios específicos.
1) O fluxo da autoridade formal refere-se, na prática, à noção de supervisão
direta ilustrada pelos tradicionais organogramas onde "caixinhas" são
colocadas umas sobre as outras indicando os níveis decrescentes de
autoridade ou lado a lado indicando níveis análogos de poder.
2) O fluxo da atividade regulamentada refere-se ao trânsito de ordens e
instruções que visam a realização das atividades, dos resultados que
retornam das bases operacionais e das informações e recomendações
que vêem da tecnoestrutura e staff de suporte, retroalimentando o
processo decisório.
3) O fluxo das comunicações informais referem-se ao fluxo de informações
que transitam por entre os centros de poder não regulamentados na
organização, significando quem realmente se comunica com quem
espontaneamente.
4) As constelações de trabalho referem-se ao agrupamento de pessoas que
se unem por afinidade para realização do seu trabalho,
independentemente dos seus níveis hierárquicos.
5) Os fluxos de processos decisórios específicos ocorrem para o tratamento
de situações especiais nas quais são envolvidas pessoas em um padrão
de relação fora das "rotinas" normais da organização.
É importante reafirmar que estes relacionamentos não são excludentes e
ocorrem permanentemente.
26
5.1.3 Parâmetros de influência na configuração organizacional
Há um conjunto de parâmetros que Mintzberg e Quinn (2001, p. 144-149)
definem como sendo essenciais ao design organizacional e que estão relacionados
à divisão do trabalho e suas conexões com a coordenação, com a estrutura e o
sistema de tomada de decisões. Estes parâmetros são:
a) Número de tarefas e necessidade de controle
Relaciona-se ao número de tarefas e o domínio que o funcionário tem sobre
elas. Do ponto de vista horizontal, o número de funcionários necessários ao
cumprimento de uma tarefa determina seu nível maior ou menor de especialização;
do ponto de vista vertical, é a necessidade de controle que determina o nível de
especialização.
b) Garantia de resultado das tarefas
A garantia de que as tarefas sejam executadas de modo a resultar naquilo
que é necessário pode ser obtida de três maneiras: Por Formalização do
comportamento, significando a padronização de processos; por Treinamento,
significando a padronização das habilidades; ou ainda por Doutrinamento, processo
em que os padrões são estabelecidos enquanto crenças.
c) Controle das atividades
Refere-se ao modo pelo qual o conjunto de tarefas é agrupado na
organização, o que pode ser feito com base na relação existente entre as diversas
funções executadas ou com base no mercado a ser atendido. Conforme Mintzberg e
Quinn (2001): "...quanto mais rigidamente ligadas forem as posições ou unidades no
fluxo de trabalho, mais aconselhável será que sejam agrupadas para facilitar a
coordenação".
d) Tamanho da unidade
Outro fator que interfere na divisão do trabalho e na sua coordenação é o
tamanho da unidade. O nível de especialização ou formalização determina a maior
ou menor necessidade de supervisão direta e esta, por sua vez, determina o
tamanho da unidade. A maior necessidade de supervisão direta indica que o
tamanho da unidade deve ser menor.
e) Padronização dos outputs
27
A Padronização de outputs pode ocorrer por planejamento ativo, relacionado
ao estabelecimento de procedimentos padrão ou por controle de desempenho,
relacionado à determinação dos resultados desejados.
f) Modos de relacionamento funcional
Relativos aos meios ou modos de inter-relacionamento entre pessoas e/ou
partes da organização. Eles podem ser de quatro tipos: Posições de ligação, quando
um determinado cargo influencia duas unidades distintas sem intervenção de canais
administrativos; Forças-tarefa ou comitês, que são grupos de discussão e ação de
atividades de interesse comum entre unidades; Gerentes de Integração, relativo aos
funcionários com poder formal sobre certos processos de interesse de mais de uma
unidade; e Estrutura Mestra, algo que "finaliza" as ligações todas,
independentemente de outras formas de ligação em outros em níveis.
g) Difusão do poder
Uma organização pode ser centralizada - quando o poder está em um único
ponto - ou relativamente descentralizada - quando ele se distribui entre os
indivíduos. Quando o poder é compartilhado igualitariamente por todos os membros,
temos a descentralização pura.
5.1.4 Mecanismos de coordenação
Uma vez estabelecidas as partes que irão compor a organização e definidas
as formas de inter-relacionamento entre elas, bem como as tarefas de cada uma,
resta identificar de que forma ocorre a coordenação deste esquema. Segundo
Mintzberg (2001), é possível identificar nas organizações seis mecanismos básicos
de coordenação.
a) ajuste mútuo: refere-se à circunstância na qual o trabalho é coordenado
diretamente por aqueles que o realizam através de comunicação informal.
b) Supervisão direta: Típica das organizações mais formalizadas e
normatizadas. É facilmente ilustrada pela figura do chefe e subordinado.
c) Padronização de processos de trabalho: consiste no estabelecimento de
regras para procedimentos operacionais com maior ou menor nível de
detalhamento conforme a necessidade.
28
d) Padronização dos resultados do trabalho - outputs: Ao invés de se
estabelecer os procedimentos, são estabelecidos os padrões de resultado.
e) Padronização das habilidades dos executores: As pessoas encarregadas
da execução apresentam a capacitação necessária para realização do
trabalho sem a necessidade de que ele seja determinado por descrição de
procedimentos ou de resultados. Os profissionais são "padronizados" fora
da organização, em termos de habilidades, e quando nela ingressam
sabem o que é esperado deles.
f) Padronização de normas: significa que:
...os trabalhadores compartilham um conjunto de crenças em comum e
podem obter a coordenação com base nestas (...). Por exemplo, se todo
membro de uma ordem religiosa compartilha uma crença na importância de
atrair convertidos, então todos eles trabalharão juntos para atingir esse
objetivo (MINTZBERG apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 143).
Para Quinn, Anderson e Finkelstein (apud MINTZBERG; QUINN, 2001) a
coordenação do trabalho nas organizações em rede está relacionado ao modo de
ligação existente entre o centro e os nódulos da rede. Neste tipo de organização
predominam as relações funcionais laterais e as hierarquias são praticamente
inexistentes. Assim, dependendo do tipo de organização a coordenação pode ocorrer
tanto do centro para os nódulos, vice-versa ou ainda de um nódulo para outro.
5.1.5 Fatores situacionais
A maior ou menor importância ou influência das partes que formam a
estrutura das organizações na sua configuração, a incidência ou predominância dos
tipos de relacionamentos entre as partes, bem como a dinâmica decorrente das
opções em termos de coordenação do trabalho, são influenciadas por alguns
parâmetros que, de certa forma, contingenciam as escolhas possíveis. Mintzberg
(2001), de forma explícita, e Quinn, Anderson e Finkelstein (apud MINTZBERG;
QUINN, 2001), além de Wood Jr. (2001), de forma implícita, reconhecem os
impactos destes chamados Fatores Situacionais sobre as escolhas das
29
organizações em termos de como é estabelecida sua estrutura e dinâmica interna,
ou seja, sua configuração.
Considerando que Mintzberg (2001) reconhece estas influências de forma explícita,
a adoção dos fatores por ele listados tende a facilitar o entendimento.
a) Sistema Técnico: Refere-se ao modo como ocorre o trabalho na esfera
operacional. Os graus de automação, complexidade e regulamentação
destas atividades terão influência sobre o grau de burocratização ou
flexibilização da estrutura, bem como sobre a opção pelo sistema de
coordenação.
b) Poder: O Poder exerce influências consideradas como dinâmicas, no
sentido de que podem ocorrer a partir de relações externas à organização,
mas levam a desdobramentos também do ponto de vista interno. Segundo
Mintzberg (2001), um controle externo mais forte tende a tornar a estrutura
mais centralizada e formalizada.
c) Ambiente: A dinâmica, a complexidade, a diversificação e o nível de
hostilidade dos mercados em que opera a organização, exerce forte
influência nas escolhas relacionadas à configuração. Um ambiente mais
dinâmico requer uma estrutura mais orgânica, capaz de reações mais
rápidas do que aquelas permitidas por uma configuração mais
burocratizada. A maior complexidade do ambiente e/ou a diversidade de
mercados faz a organização tender para a descentralização. Isso tende a
facilitar a compreensão de uma gama muito grande de informações e
fatores que precisam ser levados em conta no processo decisório, além de
atender à necessidade de tratamento específico para as variações em
termos de localização geográfica, clientes, produtos ou serviços.
5.1.6 Considerações sobre as abordagens de configuração
Enquanto Mintzberg desenvolve seu raciocínio a partir de uma perspectiva
predominantemente interna, estruturalista, analisando prioritariamente a dinâmica
interna, Wood Jr acrescenta tipos classificados predominantemente segundo seus
impactos e sua interação com o meio ambiente - perspectiva externa.
30
Já Quinn, Anderson e Finkelstein fazem uma combinação explícita destas
duas perspectivas, na medida em que propõem que as configurações são
decorrentes da circunstância hipercompetitiva - perspectiva externa -, bem como
pela valorização da dimensão "local da novidade" e da existência dos nódulos
enquanto locais de interface com o mercado - perspectiva interna.
Na análise de Mintzberg é possível identificar com clareza a reação das
pessoas frente às estruturas e a influência ou o resultado que essa reação traz em
termos de fluxos dos processos e da cultura organizacional (ideologia e política).
Os tipos de Wood Jr parecem demonstrar mais a influência do ambiente
determinando a forma como as empresas devem se organizar não sendo aparente a
relevância considerada àqueles fatores internos listados por Mintzberg.
Na verdade as listas de tipos de configuração de Mintzberg, de Wood Jr e de
Quinn, Anderson e Finkelstein, parecem complementares ao se considerar que as
organizações lidam tanto com seu ambiente interno quanto externo, bem como com
níveis distintos de competitividade.
Ao que parece tratam-se de variações em torno de um mesmo tema. O nível
de refinamento a que se chega ao considerar a empresa missionária ou a empresa
dramática, por exemplo, parece exagerado enquanto tipos específicos de
configuração. Conforme inferido por Mintzberg (2001), estas configurações são, em
verdade, muito mais elementos comportamentais e não podem ser tomadas como
"modelos", na acepção usual ou científica da palavra, mesmo que não devam ser
desconsideradas ao se pensar o processo estratégico.
Mintzberg, em texto intitulado Além da Configuração (apud MINTZBERG;
QUINN, 2001, p. 363), alerta para o fato de que ao introduzir a variável relacionada à
dinâmica da mudança evolucionária, fator indissociável da dinâmica organizacional,
a configuração se torna ineficiente.
Na prática as organizações não se apresentam em nenhuma configuração em
sua forma pura. Elas mudam (e precisam mudar) na medida em que transitam entre
uma e outra e até mesmo podem apresentar simultaneamente características de
mais de uma configuração.
Por isso é necessário ter em conta dois outros fatores: A Ideologia (cultura
organizacional profunda e fortemente estabelecida) e a Política (conflitos de poder
internos). Estes dois fatores influenciam fortemente a configuração da organização e
tanto podem ajudar como podem impedir a mudança.
31
Em resposta às circunstâncias que "empurram" a organização para esta ou
aquela forma, surge uma resultante da ação das forças da ideologia e da política, a
qual cria uma espécie de ciclo natural que normalmente se inicia na posição
empreendedora (empresas jovens ou antigas em tempos de crise) e as faz "evoluir"
para outras configurações.
Dwyer, Heracleous e Doyle (2003) ilustram muito bem esta circunstância ao
mencionar o caso da empresa Avaya Ireland, a qual, envolvida por uma crise
provocada por mudanças em seu ambiente de negócios, estabeleceu um processo
de mudança a partir da constatação de que: “...o design organizacional precisava
tornar-se mais flexível e orgânico, ao contrário do design mecanicista, de comando e
controle, que estava há muito tempo presente na organização e que já estava
obsoleto e ineficiente”.
O conjunto de ações implementadas na empresa esteve focado em mudança
de cultura (ideologia) e redesenho das relações políticas. Uma das principais
evidências pontuais está no redesenho das posições executivas levando à extinção
de diretorias isoladas e à formação de um "time de direção" (steering team), numa
clara intervenção nas relações de poder. A outra evidência reside na instalação do
processo denominado "Engaging our people (EOP)", o qual consistiu da busca do
envolvimento de todos os colaboradores na identificação dos valores latentes e na
conseqüente construção de uma nova missão e uma nova visão, o que caracteriza
uma "intervenção" na ideologia.
Outra publicação recente de autoria de Oxman e Smith (2003), publicada no
MIT Sloan Management Review, intitulada The Limits of Structural Change, afirma
que a "fisiologia" é atualmente mais importante do que a "anatomia" organizacional.
O seguinte trecho do artigo ilustra bem esta visão:
...muitas companhias descobriram que remodelações periódicas dentro de
um formato hierárquico - o qual inevitavelmente se tornará obsoleto em
função das rápidas mudanças no ambiente - é uma batalha perdida. Estas
companhias simplesmente trocaram seu foco de gerenciamento da
mudança da perspectiva anatômica para a fisiológica.
A fisiologia neste caso está relacionada à cultura (ideologia) e os autores
defendem a mudança cultural que permita às pessoas atuarem nas organizações
não mais condicionadas por hierarquia e sim livremente com base nos seus reais
relacionamentos de trabalho, como as Constelações de Trabalho e o Fluxo das
32
Comunicações Informais, de Mintzberg. Isto constitui uma clara intervenção nas
relações de poder (Política).
Segue esta mesma linha de raciocínio a seguinte afirmação de Barlett e
Ghoshal (apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 180-181):
À medida que as companhias lutam para criar capacidades organizacionais
que reflitam, em vez de diminuir a complexidade ambiental, os bons
gerentes pouco a pouco (...) começam a enfocar a construção da
organização em vez de simplesmente instalar uma nova estrutura.
Logo, e segundo Mintzberg (2001), para que se consiga criar e implementar
um conjunto de ações que coloque o empreendimento na direção de um ou mais
objetivos e de um rumo ou direcionamento que traduza o seu sentido de ser e
proporcione àquele ou àqueles que o criaram o retorno desejado, seja ele monetário,
emocional, político ou de outra natureza qualquer, é preciso ter em conta que a
configuração está sob permanente influência da contradição (ideologia versus
política) e estabelecer as condições necessárias para a "criação". Reside na
"criação" a capacidade de estar adequado ao ambiente em permanente mudança ou
de continuar "... inventando abordagens novas que resolvem problemas para nos
proporcionar novas maneiras de lidar com nosso mundo de organizações"
(MINTZBERG apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 368).
Ratificando esta visão, Giovaninni e Kruglianskas (2004) afirmam:
A estrutura organizacional não nasce pronta e nunca estará terminada. Ela
precisa continuamente se recriar para encontrar uma adaptação às novas
condições externas e internas, sendo que neste processo incorporam-se
novas experiências, eliminando o que eventualmente está obsoleto.
As afirmações acima, de Mintzberg (apud MINTZBERG; QUINN, 2001),
Dwyer, Heracleous e Doyle (2003), Oxman e Smith (2003), Barlett e Ghoshal (apud
MINTZBERG; QUINN, 2001) e Giovaninni e Kruglianskas (2004), permitem
considerar que os Atributos de Configuração exercem papel determinante na tomada
de decisão relacionada ao Processo Estratégico.
33
5.1.7 Aspectos centrais relativos aos "Atributos de Configuração"
Ao finalizar esta seção é importante reafirmar os aspectos centrais do que é
chamado "Atributos de Configuração", tanto como forma de evidenciar o que pode
ser mais determinante para a compreensão do tema quanto para tornar mais direta a
relação destes atributos com o "Processo Estratégico", examinado na seção anterior
e com os conceitos da Teoria da Complexidade e de Auto-Organização a serem
examinados na próxima seção. Estes aspectos centrais estão apresentados na
Figura 5, abaixo.
TERMO CHAVE
ATRIBUTO DE
CONFIGURAÇÃO
RELACIONADO
SIGNIFICADO
- Execução de tarefas
- Sistema Técnico
-relacionado ao
instrumental utilizado na
atividade de trabalho
básico
- Coordenadas de
alguma forma
- Mecanismos de
coordenação ou Modo de
Ligação e Fonte de
Alavancagem
- coordenação das
tarefas visando à
execução da atividade
- Atribuídas - Poder / Política
- relacionado à influência
dos conflitos internos
- Pessoas - Poder / Ideologia
- relacionado à cultura
organizacional
- Grupos de tarefas afins
- Partes básicas da
organização ou Local do
Intelecto e da Novidade
- relacionados às
estruturas internas
(divisões) ou a Centro e
nódulos
- Porte do
empreendimento
- Idade ou Tamanho
- relacionado à influência
na maior ou menor
formalização
- Ambiente
- Ambiente
- relacionado às
influências externas
Figura 2 - Aspectos centrais da Configuração das Organizações
Fonte: Elaborada pelo autor
34
O que se identifica como aspectos centrais da configuração das organizações
e que, na figura 5, são chamados “Termos Chave” são as expressões em negrito
constantes na seguinte afirmação do início desta seção: Do estabelecimento de
objetivos e de um direcionamento (de um empreendimento) decorre a necessidade
de criar e implementar um conjunto de ações que coloque o empreendimento
naquela direção rumo àquele objetivo. A realização das ações dá-se pela execução
de tarefas, coordenadas de alguma forma em maior ou menor grau e que são
atribuídas a pessoas em número necessário ou adequado, as quais podem estar
divididas em grupos de tarefas afins. Tudo conforme o porte do empreendimento
e o ambiente no qual se insere.
5.2 O PROCESSO ESTRATÉGICO SEGUNDO A ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
A literatura que versa sobre administração estratégica é vasta. Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), esclarecem que a produção científica em torno do tema
apresentou uma explosão literária nos anos 60. Estes autores catalogaram mais de
dois mil itens para revisão do tema e chegaram a uma classificação que agrupa as
diversas correntes de pensamento sobre o tema em dez diferentes escolas, as quais
estão apresentadas na Figura 4.
Nesta seção serão examinadas questões relativas ao processo estratégico
das organizações sob a ótica da Escola de Configuração, conforme o esquema
apresentado na Figura 3.
Processo Estratégico, conforme é possível inferir a partir dos trabalhos de
Collins e Porras (1994), De Geus (1997), Gerstner Jr (2003), Hock (2004), Mintzberg
(2004), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Mintzberg e Quinn (2001),
Montgomery e Porter (1998), O'donnell (1997), Porter (1986), Wheatley e Kellner-
Rogers (1998) e Wood Jr (2001) é um conceito relacionado ao estabelecimento de
objetivos e de um direcionamento de um empreendimento. Isto requer a criação e
implementação de um conjunto de ações que coloque o empreendimento na direção
necessária para atingir o objetivo que irá traduzir o seu sentido de ser.
35
Figura 3 - Esquema de exame do processo estratégico segundo a Escola de Configuração
Fonte: Elaborada pelo autor.
Com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), é possível afirmar
também que o processo estratégico refere-se ao estabelecimento de uma
configuração mais a formação e a implementação de uma estratégia. Isto envolve a
criação e implementação de ações via execução de tarefas coordenadas, atribuídas
a pessoas que podem estar divididas em grupos de tarefas afins e considerando-se
ainda o porte do empreendimento e o ambiente no qual se insere.
Na presente seção são examinados os aspectos relacionados à
administração estratégica como instrumento de transformação ou mudança,
segundo a Escola de Configuração.
ESCOLAS DE PENSAMENTO EM FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA NA
ESTABILIDADE
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA NA
TRANSFORMAÇÃO
MÉTODOS DE
MUDANÇA
CONSIDERAÇÕES SOBRE A ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
36
ESCOLA DE PENSAMENTO
IDÉIAS CENTRAIS CONTRIBUIÇÃO
Escola do Planejamento
- Formação de estratégia
como processo formal,
controlado e consciente;
- Responsabilidade de
coordenação é do
executivo principal;
-Considera Planejadores
profissionais;
-Construção de cenários;
- Avaliação/escolha;
- Controle estratégico
- A importância do papel
dos planejadores.
Escola do Posicionamento
- Formação de estratégia
como um processo
analítico;
- Análise detalhada da
indústria;
- Estratégias Genéricas
- Técnicas de abordagem
analítica;
- Criação de modelos de
suporte ao processo
estratégico.
Escola do Design
- Formação de estratégia
como adequação entre
organização e ambiente;
- Processo deliberado
baseado no comando-e-
controle;
- Escolha da estratégia
por critérios de seleção
- critérios de seleção de
estratégia de Rumelt
(1997).
Escola Empreendedora
- A estratégia está na
mente do líder;
- Formação da estratégia
é um processo visionário;
- A estratégia é algo;
- Natureza pró-ativa e papel
da liderança na formação
da estratégia.
Escola Cognitiva
- Formação de estratégia
é um processo mental;
- Estratégias emergem da
mente do estrategista;
- Esforço de compreensão
objetiva ou interpretação
subjetiva da realidade.
- Reconhecimento da
influência da realidade na
mente do estrategista.
Escola Cultural
- Formação da estratégia
é um processo coletivo;
- Influência das crenças e
interpretações de todos
os membros da
organização;
- A estratégia é
perspectiva refletida no
próprio funcionamento da
organização.
- Demonstra a importância
da cultura organizacional e
da história da organização.
Figura 4 - Quadro resumo das escolas de pensamento em formulação estratégica
(continuação)
Fonte: elaborada pelo autor com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
37
ESCOLA DE PENSAMENTO
IDÉIAS CENTRAIS CONTRIBUIÇÃO
Escola do Poder
- Formação de estratégia
é um processo político de
negociação;
- Relevância dos conflitos
internos e dos interesses
da organização frente ao
mercado;
- Estratégias são
emergentes;
- Demonstra a necessidade
de negociação frente aos
interesses internos e
externos, reconhecendo as
influências das relações de
poder.
Escola Ambiental
- Formação da estratégia
é determinada pelo
ambiente;
- O ambiente deixa de ser
fator e passa a ser o ator
principal do processo;
- A organização tem papel
passivo - reativo às
condições ambientais.
- Consideração da
importância e influência das
circunstâncias ambientais
na formação da estratégia.
Escola do Aprendizado
- Formação da estratégia
é processo emergente;
- Estratégia resulta do
aprendizado a partir da
atuação individual e
coletiva;
- Ambiente organizacional
complexo e imprevisível;
- Liderança deve garantir
as condições de
aprendizado
- Contribui para a
compreensão de
fenômenos organizacionais
complexos;
- Apresenta uma
abordagem mais adequada
para organizações que
atuam em ambientes
dinâmicos e imprevisíveis;
Escola de Configuração
- Formação da estratégia
é um processo de
transformação;
- A administração
estratégica lida com
mudança em dois
momentos
organizacionais distintos:
um de estabilidade e
outros de transformação.
- Permite aproveitar as
contribuições de todas as
demais Escolas,
apresentando uma
abordagem sistematizada
para a administração
estratégica.
Figura 4 - Quadro resumo das escolas de pensamento em formulação estratégica
(conclusão)
Fonte: elaborada pelo autor com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
38
5.2.1 Escola de Configuração
A Escola de Configuração, conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
apresenta-se como uma espécie de síntese de todas as outras escolas. Ao entender
a formação de estratégia como um processo de transformação, esta linha de
pensamento acomoda a possibilidade, viabilidade ou mesmo a necessidade de que
as organizações adotem a perspectiva de uma ou outra escola, conforme as
circunstâncias em termos de como se apresenta sua situação particular e a do seu
contexto em dado momento.
O processo estratégico é descrito como estando inserido em períodos de
estabilidade interrompidos por saltos para novos estados, como forma de manter a
viabilidade da organização. É patente em toda a literatura afim esta necessidade de
transformação ou mudança organizacional como meio de garantir a sobrevivência
e/ou o desenvolvimento das organizações, dado que o ambiente em que se inserem
está em permanente evolução. Somente assim elas poderão dar conta de justificar
seu sentido de ser e alcançar os resultados a que se propõem.
A Escola de Configuração vê esse processo de transformação como
resultante da interação entre a configuração organizacional e o processo de geração
de estratégia. Ao mesmo tempo em que determinada configuração influencia a forma
como ocorre a geração de estratégia, a estratégia gerada pode influenciar e
modificar a configuração, às vezes necessariamente (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 223).
Quer dizer, para os pensadores e praticantes desta escola não há uma
estrutura ou uma estratégia definitivas. Há na verdade estados da organização e do
contexto que mudam continuamente de forma incremental ou às vezes de forma
fundamental e que, portanto, requerem um processo de geração de estratégia capaz
de garantir a continuidade da organização. Essa variedade de circunstâncias é que
abre o espaço para o aproveitamento das contribuições das várias escolas do
pensamento em administração estratégica.
A Escola de Configuração propõe que dentro de um limite temporal as
organizações podem ser descritas a partir de uma configuração (formato e
relacionamento entre suas estruturas) relacionada a um contexto, o que determina
seus comportamentos e assim o seu conjunto de estratégias naquele período.
39
Ocasionalmente as organizações sofrem transformações e mudam sua
configuração. Este processo intercalado de estabilidade e transformação pode
apresentar, ao longo do tempo, seqüências padronizadas, como sendo ciclos de vida
das organizações. Logo, o aspecto determinante da boa administração estratégica é
obter o balanceamento adequado entre a gestão dos períodos de relativa estabilidade
e os de transformação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
5.2.1.1 Administração estratégica na estabilidade
A dinâmica nos períodos de estabilidade é caracterizada por mudanças
marginais ou adaptações incrementais em relação à estratégia em curso visando às
adequações às flutuações tanto internas quanto do ambiente. Estas mudanças ou
adaptações incrementais não provocam alterações determinantes na configuração.
David Hurst (1995 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 236-
237) no seu denominado "ecociclo organizacional" descreve este período de
estabilidade como sendo aquele da ação empreendedora que conduz à conservação
através da administração estratégica.
Estas mudanças ou adaptações marginais parecem refletir-se
predominantemente em mecanismos de coordenação a partir de influências de
fatores situacionais. Conforme Quinn e Mintzberg (2001, p. 143):
...à medida que o trabalho organizacional se torna mais complexo, os meios
preferidos de coordenação parecem deslocar-se do ajuste mutuo (o
mecanismo mais simples) para a supervisão direta, em seguida para a
padronização, preferivelmente dos processos de trabalho ou normas, ou de
outra forma dos outputs ou das habilidades, revertendo, finalmente, ao
ajuste mútuo.
5.2.1.2 Administração estratégica na transformação
Tais alterações nos mecanismos de coordenação influenciam e/ou são
influenciadas tanto por parâmetros essenciais do design quanto por fatores
40
situacionais. Como tal processo é contínuo, em determinado momento ele pode
levar a uma transformação ou mudança mais radical.
Hurst (1995), no mesmo trabalho acima citado, descreve este momento como
sendo de crise que leva à confusão, criando ou estabelecendo as condições
necessárias para o surgimento de um outro ciclo que se inicia com o surgimento de
respostas criativas a esta crise e que, sob uma liderança carismática e o
estabelecimento de uma rede criativa, cria alternativas e viabiliza a adoção de uma
opção que leva a uma nova ação empreendedora que reinicia o ciclo de
estabilidade.
Na visão de Mintzberg (apud MINTZBERG; QUINN, 2001) o processo
dinâmico que se verifica nos mecanismos de controle de modo inter-relacionado aos
parâmetros essenciais do design e a fatores situacionais parece levar ao surgimento
de um mecanismo de atração que cada uma das seis partes básicas da organização
(figura 1) exerce sobre a estrutura.
Quando as condições favorecem uma dessas atrações, a parte associada
da organização se torna chave, o mecanismo de coordenação apropriada a
si mesma se torna primordial e a forma de descentralização que transmite
poder para si mesma emerge. A organização é, desta forma, atraída para o
design como uma configuração particular (MINTZBERG apud MINTZBERG;
QUINN, 2001, p. 152).
Barlett e Ghoshal (2001 apud MINTZBERG; QUINN, 2001) defendem a idéia
de que o papel de transformação da organização está fortemente centrado nas
mãos dos gerentes, os quais necessitam focar sua atuação no sentido de viabilizar
que as capacidades individuais sejam aproveitadas em uma ação de cooperação de
toda a organização frente a um "ambiente complicado e dinâmico". Para os
pesquisadores
À medida que as companhias lutam para criar capacidades organizacionais
que reflitam, em vez de diminuir a complexidade ambiental, os bons
gerentes pouco a pouco (...) começam a enfocar a construção da
organização, em vez de simplesmente instalar uma nova estrutura
(BARLETT; GHOSHAL apud MINTZBERG; QUINN, 2001).
Esta afirmação parece encontrar eco naquilo que Mintzberg chamou de
"conjunto de atrações exercidas sobre a organização". Quer dizer, o papel dos
gerentes parece dever estar focado nos mecanismos de coordenação, nos
41
parâmetros de design e nos fatores situacionais. Uma nova configuração, se e
quando necessário, surgirá "naturalmente".
Ainda Barlett e Ghoshal (2001 apud MINTZBERG; QUINN, 2001) afirmam
também que a mudança começa mudando-se a psicologia organizacional. Disso
decorre uma mudança na fisiologia organizacional e então vem a mudança na
anatomia (forma) organizacional. Para os autores, as organizações que conseguem
ser eficientes na mudança da psicologia organizacional apresentam três
características principais:
a) A visão é desenvolvida e comunicada de forma clara e consistente;
b) Os interesses individuais são ligados e relacionados aos interesses
organizacionais através de uma adequada administração de recursos
humanos;
c) Os indivíduos que formam a organização são transformados em seus
verdadeiros cúmplices a partir da integração dos seus pensamentos e
atividades na agenda da empresa.
A visão destes autores está em sintonia com as de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) que afirmam que mudanças não são gerenciadas no sentido de
forçá-las a acontecer, ou seja:
...talvez a melhor maneira para "gerenciar" as mudanças é permitir que elas
aconteçam - preparar as condições pelas quais as pessoas irão seguir seus
instintos naturais para experimentar e transformar seus comportamentos.
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
O que Barlett e Ghoshal parecem defender é que os gerentes devem ser
ativos no papel de "preparar as condições" e que a organização pode "interferir" nos
"instintos naturais" no momento em que for pró-ativa na mudança da psicologia
organizacional.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) defendem que a mudança deve
considerar tanto a estratégia quanto a organização. Uma mudança séria em uma
organização requer uma abordagem abrangente que envolva tanto os aspectos
conceituais e os concretos quanto as dimensões formais e informais, conforme
Mintzberg demonstra no seu "cubo da mudança" - Figura 5.
42
Informal
conceitual
Formal
concreto
Figura 5 - Cubo da Mudança
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 239).
Segundo o pesquisador, de nada adianta a mudança em um dos níveis se
não for mudado também tudo o que está abaixo dele. Por exemplo, mudanças na
estrutura não serão efetivas se não houver mudança em termos de sistemas e de
pessoas. No âmbito da estratégia não é possível realizar uma mudança de posição
sem mudar programas e produtos.
5.2.1.3 Métodos de Mudança
Ainda que considere que mudança não possa ser gerenciada, no sentido
impositivo do termo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 238), a Escola
de Configuração apresenta três métodos de mudança, ou seja, abordagens
utilizadas para promover a mudança organizacional.
Um destes métodos é definido como mudança evoluída ou orgânica. Sob este
ponto de vista a mudança que afeta a organização como um todo, podendo alterar
sua configuração, é decorrente do aprendizado estratégico organizacional. Algo
semelhante ao ciclo pós-crise descrito por Hurst (1995 apud MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 236-237).
Outro dos métodos de mudança é denominado mudança conduzida ou
guiada. Este método está relacionado às ações de reestruturação, revitalização e
racionalização, por exemplo. Como o próprio nome permite deduzir, neste caso o
Estratégia Organização
Visão Cultura
Posições Estrutura
Programas Sistemas
Produtos Pessoas
43
processo de mudança é deliberadamente provocado e supervisionado. Em se
tratando de mudança significando transformação, a atuação gerencial, segundo esta
abordagem, ocorre em relação à visão e cultura organizacionais.
O terceiro e último método é o de mudança planejada. Este é de caráter
programático e aborda a transformação da organização através de planejamento
estratégico.
A diferença entre o método de mudança evoluída e os outros dois é mais
nítida. Ela parece estar mais relacionada à recomendação de que apenas se criem
as condições para que a mudança ocorra, enquanto a planejada e a conduzida
apresentam um maior caráter de deliberação. Entre estas últimas a diferença é mais
sutil e parece estar relacionada ao fato de que a transformação planejada ocorre na
dimensão formal do cubo da mudança de Mintzberg, enquanto que a conduzida
ocorre na dimensão informal.
Ainda dentro da proposta da Escola de Configuração, Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000, p. 249-251) apresentam dados relativos a um artigo escrito por
Mintzberg e Westley (1992), no qual os autores procuraram entender e explicar o
processo de transformação que ocorre nas grandes religiões do mundo, já que
constituem exemplos de garantia de sobrevivência durante séculos.
Neste sentido, Mintzberg e Westley (1992) identificaram três tipos de
modelos, todos de características orgânicas: Formação de Enclaves, Clonagem e
Erradicação. O primeiro descreve processos de transformação ocorridos na igreja
Católica os quais, iniciando em pontos específicos da organização, são mantidos
isolados até que determinadas circunstâncias os tornem necessários, quando então
é permitida sua disseminação. Na clonagem o processo dá-se pelo surgimento de
novas organizações dentro da organização maior, como na igreja Protestante com
seu grande número de seitas unidas pela crença comum na autoridade das
escrituras. A Erradicação foi identificada no início do budismo na Índia e consiste em
um processo contínuo de destruição que promove a recriação.
Sobre métodos de mudança, há ainda a seguinte afirmação de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000):
O segredo está em equilibrar mudança e continuidade: chegar à mudança
quando e onde necessário, mantendo ao mesmo tempo a ordem. Adotar o
novo e abandonar o velho pode parecer muito moderno, mas em geral é
muito mais eficaz - e difícil - encontrar formas de integrar o melhor do novo
com o mais útil do velho.
44
Algumas outras pesquisas incluídas na Escola de Configuração - Tychy e
Sherman (1993), Beatty e Ulrich (1991), Doz e Thanheiser (1996) e Kotter (1995) -
todos citados por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 244-247) apresentaram
estudos que demonstravam abordagens de mudança vistas sob uma outra
dimensão: De baixo para cima ou de cima para baixo, ou seja, transformações
ocorrendo a partir de processos emergentes ou a partir de processos mais
deliberados. Ambas as visões são apoiadas por casos de sucesso, o que levou
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel a concluírem que "Não existe fórmula para
transformar qualquer organização e isso inclui a própria noção de que a organização
precisa se transformar" (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 247).
5.2.1.4 Considerações sobre a Escola de Configuração
O conteúdo desta última citação em combinação com o exame de todo o
conteúdo proposto pela Escola de Configuração permite inferir o seu caráter
predominantemente descritivo. Mesmo que alguns dos autores considerados dentro
do escopo da Escola tenham chegado a estabelecer alguns procedimentos
"recomendáveis" (BARLETT; GHOSHAL, 2001), o conteúdo tomado em seu
conjunto revela muito mais a descrição e análise de casos de sucesso já ocorridos.
Inclusive cada um deles abordando o processo com base em premissas das
diferentes escolas - por exemplo, a descrição dos métodos de transformação mostra
afinidade da mudança planejada com a Escola do Planejamento, da mudança
conduzida com a Cognitiva e Cultural e a da mudança evoluída com a Escola do
Aprendizado.
Esta visão do caráter descritivo da Escola é ratificada por Dickout, Denham e
Blackwell (1995 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 247):
...cada transformação era uma resposta única a um conjunto específico de
problemas e oportunidades (...) O líder parecia ter decifrado um código
embutido na organização (...) de forma que a energia foi liberada e
canalizada para melhorar o desempenho...
45
"Precisamos de um trabalho meticuloso que exponha as complexas relações
entre as coisas" Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 253). O conteúdo desta
citação deixa um espaço bastante grande para o avanço na pesquisa que visa a
entender o processo de mudança e transformação organizacional. A Escola de
Configuração reconhece a validade de todas as abordagens diante da imensa
variedade de circunstâncias internas e externas que cercam as organizações. Mas
falta explicar o por que disso. Nas palavras de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000,
p. 274):
Certamente, encorajamos acadêmicos e consultores para que continuem
sondando os elementos importantes de cada escola: precisamos saber mais
a respeito de presas, trombas e caudas. Porém, mais importante,
precisamos ir além da estreiteza de cada escola: precisamos saber como
este animal chamado formação de estratégia, que combina todas estas
escolas e mais, vive realmente sua vida.
5.2.2 A Questão-Chave
Mintzberg (apud MINTZBERG; QUINN, 2001) enfatiza que nenhuma empresa
real apresenta-se exatamente em alguma das configurações por ele apresentadas
(Anexo D). Segundo o autor, na verdade um pouco de cada uma delas está presente
em todas as organizações e podem tornar-se mais ou menos aparentes conforme as
circunstâncias e determinantes internas e do ambiente. Afirma também que um
ambiente mais dinâmico requer uma estrutura mais orgânica, capaz de reagir mais
rapidamente do que aquelas de configuração mais burocratizada e que quanto mais
complexo e diversificado este ambiente, mais descentralizada deve ser a
organização.
A proposição das organizações em rede de Quinn, Anderson e Finkelstein
(apud MINTZBERG; QUINN, 2001), valoriza a adoção de um caráter mais orgânico,
devido às características de dinamismo, complexidade e diversidade do ambiente
hipercompetitivo, parecendo representar uma evolução em relação às formas
propostas por Mintzberg, porque apresentam características de maior flexibilidade.
46
Também Wood Jr (2001) propõe a adoção de formas de organização mais
flexíveis como modo de superação da forma burocratizada em decorrência da
evolução do ambiente para padrões de maior dinamismo e complexidade.
Mas essa evolução, que se inicia em formas mais burocratizadas e caminha
para formas mais orgânicas, ocorre de que forma?
Para Mintzberg (2001), essa evolução ocorre a partir de "circunstâncias que
empurram" a organização para esta ou aquela forma, gerando um ciclo evolutivo a
partir das reações das forças políticas e ideológicas. A organização é "atraída" para
uma configuração particular.
Para Barlett e Ghoshal (apud MINTZBERG; QUINN, 2001) essa evolução
ocorre a partir da atuação de gerentes que "permitem" que a transformação ocorra,
atuando na psicologia organizacional.
Para Hurst (1995 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) a
transformação ocorre sob uma liderança carismática a partir de momentos de crise e
confusão.
Finalmente, Dickout, Denham e Blackwell (1995 apud MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), acreditam que a mudança ocorre quando o líder
decifra o código embutido na organização.
Todas estas visões parecem adequadas para explicar "o que" ocorre, mas
não deixam exatamente claro "como" ocorre. E esta - "como ocorre?" - parece ser a
questão-chave para aqueles que precisam estabelecer em suas organizações as
condições ideais ou adequadas para garantir a contínua e necessária evolução.
5.3 TEORIA DA COMPLEXIDADE
O advento da descoberta da física quântica no início do século XX
desembocou ao final daquele período na formatação de uma nova base teórica que
começa a encontrar aplicação na Teoria das Organizações: a Teoria da
Complexidade - para alguns, na verdade, o Paradigma da Complexidade (BAUER,
1999, p. 56). Segundo Morin (1994), “a complexidade é, efetivamente, a rede de
eventos, ações, interações, reações, determinações, acasos, que constituem nosso
47
mundo fenomenológico”, o que consiste em uma descrição, pelo menos, muito
próxima do que ocorre no ambiente das organizações.
A história da Teoria das Organizações tem sido fundamentada na noção de
que os modelos sejam construídos a partir de premissas que já tenham sido
validadas pela ciência natural, ou seja, que tenham comprovação científica. Assim,
não há problema em adotar os princípios da física quântica para o tratamento de
problemas da Teoria das Organizações (BAUER, 1999).
Não há, em princípio, razões para não se aplicar estes instrumentos das
ciências naturais para estudar as organizações. Para Morin (1994): “...é evidente que
os fenômenos antropo-sociais não poderiam obedecer a princípios de inteligibilidade
menos complexos do que aqueles requeridos para os fenômenos naturais”. A
citação abaixo expressa bem a implicação da complexidade em relação às
organizações
:
As organizações que envolvem pessoas podem ser entendidas como
sistemas dinâmicos não-lineares e, portanto, devem estar sujeitas às regras
estudadas pela complexidade. Reforçando esta afirmação está o fato de
que nenhum autor contemporâneo pesquisado considera as organizações
sistemas lineares (GIOVANNINI; KRUGLIANSKAS, 2004).
5.3.1 O surgimento da Teoria da Complexidade
Com o desenvolvimento da Física Quântica, nas três primeiras décadas do
século XX, cinco dos principais alicerces do paradigma cartesiano-newtoniano
ruíram (GRIBBIN, 2002, HOCK, 2004, GIOVANNINI; KRUGLIANSKAS, 2004,
GIANNETTI, 2002):
a) a noção de tempo e espaço absolutos;
b) a noção de partículas sólidas elementares;
c) a noção da matéria como substância fundamental;
d) a natureza estritamente causal dos fenômenos;
e) a descrição objetiva da natureza.
A partir da necessidade então criada de se encontrar alternativas aos
pressupostos reducionistas, surgiram três novas abordagens que acabaram por
proporcionar novas maneiras de se entender as organizações.
48
Uma delas foi a Teoria Geral dos Sistemas, demonstrando, entre outras
coisas, o que as várias ciências têm em comum, independentemente de suas
especificidades. Mesmo conservando alguma influência dos princípios do
Positivismo, a Teoria Geral dos Sistemas estabelece uma crítica ao mecanicismo ao
conceituar sistema como sendo um conjunto de elementos interdependentes em
interação; um todo organizado e complexo, caracterizado pelas relações entre as
partes e pelo comportamento do todo, o qual reflete um resultado superior ao
somatório dos resultados individuais de cada parte (BAUER, 1999, MORIN, 2004).
Os sistemas realizam trocas constantes de energia e matéria com os
subsistemas que eles contém, bem como os sistemas maiores nos quais estão
contidos. Portanto, neste sentido, sistemas são abertos. Sistemas são também
orgânicos, pois suas partes são interdependentes, na medida em que uma
modificação em uma delas influencia todas as demais. Finalmente, somente faz
sentido considerar um sistema como tal se ele apresentar um sentido, ou um
propósito, um objetivo (CAPRA, 1997, BAUER, 1999, GILMORE, 1998).
Defendendo idéias bastante semelhantes às da Teoria Geral dos Sistemas,
tem-se a corrente estruturalista, a qual estabelece a estrutura como um conjunto de
elementos sempre considerados em relação ao todo do qual fazem parte. Os
estruturalistas defendem a idéia de que ao estarem organizadas em uma estrutura, as
partes ficam subordinadas ao todo e qualquer modificação em uma delas altera as
relações entre elas, modificando cada uma, bem como a totalidade (BAUER, 1999).
A terceira abordagem surgida nesta mesma época foi a cibernética. Nas
palavras de Bauer (1999, p. 46):
A cibernética é (...) uma ciência da comunicação que visa ao controle. É a
comunicação o que faz de um sistema um todo integrado, e é o controle que
regula seu comportamento. A cibernética representa, portanto, um processo
de transformação de informação que visa à consecução de ações.
A cibernética demonstra a capacidade dos sistemas mecânicos, orgânicos e
sociais de se autocontrolarem e se direcionarem a algum tipo de objetivo através dos
mecanismos de feedback.
Estes mecanismos de feedback estabelecem o caráter de não-linearidade dos
sistemas uma vez que podem ser positivos - na medida em que provocam reações
que reforçam as ações dos sistemas - ou negativos - na medida em amortecem
49
estas ações. Conforme Giovaninni e Kruglianskas (2004) a não-linearidade é uma
característica predominante nos sistemas organizacionais, pois neles as ações
podem ter diferentes resultados e geram reações desproporcionais.
Entretanto uma dificuldade persistia e estava relacionada à impossibilidade de
desenvolver-se modelos que permitam a análise e previsão do comportamento do
sistema. A dificuldade foi atribuída pelos pesquisadores da época à indisponibilidade
de recursos computacionais suficientes para a quantidade de cálculos necessários à
comprovação das relações de causa e efeito (GRIBBIN, 2002, GLEISER, 2002,
PESSOA JR., 2003).
O entendimento era o de que imprecisão e incerteza presentes nos sistemas
não-lineares decorriam da restrição de recursos e informações. Mas as pesquisas
posteriores, viabilizadas principalmente pela evolução da matemática experimental e
pelo acesso a computadores mais potentes, permitiram estabelecer que a
previsibilidade e o determinismo por tanto tempo perseguidos eram incompatíveis
com determinados fenômenos. O comportamento complexo e caótico foi identificado
- e reconhecida sua presença - em determinados tipos de sistemas (MORIN, 1994,
BAUER, 1999, GRIBBIN, 2002, GLEISER, 2002).
5.3.2 A Teoria da Complexidade
A Teoria do Caos não é uma teoria de desordem, como poderia levar a
entender o senso comum em torno do significado do termo "caos". É sim uma Teoria
que demonstra existir uma ordem intrínseca no aparente acaso. Em vários
processos aparentemente aleatórios e casuais há certa ordem. Por exemplo, o
quebrar das ondas do mar, o clima, o crescimento populacional e a flutuação do
mercado financeiro. Por outro lado em situações onde aparentemente há ordem,
como por exemplo, o movimento de um pêndulo de relógio cuco, na verdade existe
um pouco de caos. Esta é a teoria do caos: há ordem na desordem e desordem na
ordem (GLEISER, 2002, BRIGGS; PEAT, 1994 e BAUER, 1999).
A Teoria da Complexidade demonstra que em sistemas complexos
desaparecem quaisquer elos identificáveis entre causas e efeitos, pelo menos na
forma linear da física clássica. Nestes sistemas a causalidade linear inexiste.
50
Pequenas causas podem levar a grandes efeitos, como na metáfora que diz que
"...uma borboleta agitando suas asas em uma floresta do Brasil seria capaz de (...)
alterar o tempo em Londres..." (GRIBBIN, 2002).
Nos sistemas complexos não existe a possibilidade de previsão. Há apenas a
possibilidade de compreensão da sua dinâmica, a qual obedece a um certo padrão
que, uma vez identificado, pode antecipar as possibilidades ou probabilidades
futuras (MORIN, 1994, GLEISER, 2002 e GRIBBIN, 2002).
Sistemas complexos são evolutivos, ou seja, eles são capazes de fazer uso
de desordens externas enquanto aprendizado para aperfeiçoar sua ordem interna e
assim evoluir. Isso ocorre por apresentarem um padrão de ordem interna e por
estarem expostos à ocorrência das desordens externas. Este processo chama-se
auto-organização - conceito que será esclarecido mais adiante - uma vez que ele é
dirigido de dentro do sistema, de forma autônoma, mesmo tendo sido desencadeado
a partir das desordens externas (GLEISER, 2002, BAUER, 1999 e GIOVANNINI;
KRUGLIANSKAS, 2004).
Este cenário traduz exatamente o que é encontrado atualmente nas empresas
e nos mercados: Ordens internas normalmente bastante complexas e desordens
externas que se manifestam sob a forma de mudanças, inovações, descontinuidades
e rupturas.
Em geral se persegue a adaptação à mudança no intuito de estabelecer uma
situação de estabilidade ou de equilíbrio através da absorção (neutralização) de uma
desordem que surge (HOCK, 2004, BAUER, 1999, CAPRA, 2003 e GLEISER, 2002).
A Teoria da Complexidade, entretanto, demonstra que a estabilidade não existe, pois
tudo está o tempo todo mudando. Segundo esta visão, a atitude correta é não
permanecer reagindo às oscilações e sim compreendê-las para poder conviver, viver
e se desenvolver neste ambiente em eterna mudança (MORIN, 1994).
A Teoria da Complexidade demonstra ainda que a imprevisibilidade está
presente em sistemas biológicos e físicos. Mas esta imprevisibilidade pode ser
tratada com rigor científico, permitindo o entendimento desses sistemas (PESSOA
Jr, 2003, GLEISER, 2002).
51
5.3.3 A Teoria da Complexidade e as organizações
O uso da Teoria da Complexidade para a compreensão da dinâmica
organizacional requer o entendimento dos conceitos que a fundamentam. Não é no
fato de haver muitas variáveis no ambiente de negócios e de ser impossível
conhecer e controlar todas elas que está a relação com caos e complexidade. Esta
visão pressupõe que se este conhecimento e controle fossem possíveis, seria
possível também prever e dirigir com precisão o comportamento dos sistemas
organizacionais. Esta é uma visão determinista e mecanicista, aplicável a sistemas
complicados, que são diferentes de sistemas complexos. A complexidade está
relacionada às próprias características intrínsecas das organizações (CAPRA, 1997,
GLEISER, 2002 e BAUER, 1999).
Neste sentido se faz necessário inicialmente estabelecer o que vem a ser
uma organização à luz destas abordagens mais recentes, derivadas da Teoria Geral
dos Sistemas, da Cibernética e da Teoria da Complexidade.
Com base nos conceitos anteriormente demonstrados em relação à teoria
geral dos sistemas e da cibernética e a partir dos trabalhos de Morin (1994), Capra
(1997 e 2003), Gilmore (1998), Briggs e Peat (1994), Nobrega (1999), Gleiser
(2002), Hock (2004), Pessoa Jr (2003), Bauer (1999) e Giovannini e Kruglianskas
(2004), é possível deduzir que:
a) Organizações são sistemas, uma vez que constituem um agrupamento de
várias partes que operam e interagem para um objetivo, um propósito
comum.
b) Organizações são sistemas dinâmicos, seja porque o tempo é uma
variável determinante a influenciá-las, seja porque constituem um
fenômeno social cujos agentes são pessoas atuando sob determinadas
regras, racionais ou não.
c) Organizações são sistemas não-lineares, conforme os conceitos de
feedback positivo e negativo advindos da cibernética. Esta é, aliás, uma
característica predominante nos sistemas organizacionais, já que decorre
da interação repetitiva e da influência mútua entre os agentes que as
constituem. Esta interação e influência mútuas (ou mútua causalidade) são
assim entendidas por Simon (1997):
52
...apesar de ser correto dizer que o comportamento organizacional está
orientado na direção do objetivo organizacional, esta não é toda a verdade,
pois o próprio objetivo organizacional muda em resposta à influência
daqueles para quem atingir aquele objetivo vai garantir valores pessoais.
d) Organizações são ainda sistemas adaptativos, pois as partes que a
integram mudam e se adaptam em decorrência de estímulos internos ou
externos. Esta mudança e adaptação das partes podem levar a mudanças
nas regras de inter-relacionamento das partes do sistema entre si e,
assim, do sistema com seu meio ambiente.
e) Organizações são sistemas abertos-dissipativos, pois se relacionam com o
seu meio-ambiente, já que necessitam - e efetivamente o fazem - buscar
no ambiente externo, energia para sobreviver e se desenvolver. O
conceito de sistema dissipativo foi adaptado do conceito de estrutura
dissipativa criado por Prigogine (1997) que ao estudar o comportamento
de compostos químicos complexos identificou neles o desenvolvimento da
capacidade de importar energia do ambiente externo. Essa energia
importada é então absorvida - dissipada -, no sentido de que é aproveitada
ou "interpretada" pelo sistema e de que é "distribuída" entre as diversas
partes em decorrência das inter-relações existentes entre elas.
No que se refere às organizações, um dos aspectos mais nítidos em relação à
característica de sistema aberto e dissipativo refere-se ao processo de
influência/impacto que as mudanças no ambiente externo exercem sobre seus
processos - às vezes até mesmo sobre sua estrutura. Estes fatos/ocorrências são
normalmente identificados como adaptação e/ou aprendizado (SENGE, 1990 e
BAUER; MACEDO, 2000).
Resumidamente: Organizações são sistemas dinâmicos não-lineares e
abertos-dissipativos. Como forma de simplificação, na continuação deste trabalho
será adotada simplesmente a expressão sistema dinâmico não-linear.
53
5.3.4 Conceitos e Implicações da Teoria da Complexidade
A partir do conteúdo até aqui apresentado e das considerações já feitas,
serão descritos a seguir os principais conceitos e implicações da Teoria da
Complexidade no que se refere à visão da organização, da sua estrutura (ou
configuração) e do processo estratégico.
a) Dependência sensível às condições iniciais - DSCI
Um dos mais impactantes e importantes conceitos relacionados ao caos e à
complexidade é o da dependência sensível às condições iniciais - DSCI. Esta
característica dos sistemas complexos diz que mudanças minúsculas podem fazer
grandes diferenças, como por exemplo, o que mostram cálculos computadorizados
ao comprovar que uma levíssima intervenção em certos pontos da órbita de um
cometa pode alterar de maneira drástica sua trajetória (GRIBBIN, 2002).
Uma demonstração clara da DSCI ocorreu com Edward Lorenz em 1962
quando realizava um dos seus estudos de meteorologia. As simulações do
computador foram constantemente alimentadas com os dados relativos à
temperatura, pressão atmosférica, etc. de modo a acumular um encadeamento
histórico dos dados que, uma vez processados, calculavam o comportamento futuro
do tempo (clima). Em dado momento, Lorenz, para ganhar tempo, iniciou o
processamento a partir da metade da rodada de processamento anterior digitando
os números a partir dos resultados da primeira rodada. Acreditava que o computador
duplicaria a segunda metade da rodada e então seguiria adiante. Ao invés disso,
ocorreu que, a cada rodada, o tempo previsto divergia gradualmente da rodada
anterior até que não havia mais qualquer semelhança entre as duas previsões
(FEYNMAN, 2001 e GRIBBIN, 2002).
Lorenz descobriu que o problema decorreu de um pequeno arredondamento
que ele fez ao processar um dos dados. Ao invés de informar 0,506127 ele informou
apenas 0,506. Esta pequena alteração foi suficiente para modificar de forma drástica
a previsão do tempo fornecida pelo computador. Nas palavras de Bauer (1999, p.
103): "Nos fenômenos não-lineares, mesmo alterações insignificantes nas condições
iniciais produzem com o tempo efeitos qualitativamente distintos".
A complexidade demonstra que a DSCI é intrínseca aos sistemas dinâmicos
não-lineares em virtude da recursividade. Quer dizer, da reaplicação, no sistema,
54
das mesmas regras ciclo após ciclo. O mecanismo de feedback, devido à mútua
causalidade - interdependência entre as partes do sistema -, amplifica o efeito de
pequenas alterações. A cada ciclo, estas pequenas diferenças iniciais têm impacto
cada vez maior nos resultados. O impacto aumenta na medida em que maiores e
mais freqüentes forem as interações entre as partes do sistema (GIOVANNINI;
KRUGLIANSKAS, 2004, GRIBBIN, 2002).
b) Imprevisibilidade e incerteza
Deriva da DSCI o caráter de imprevisibilidade e incerteza dos sistemas
dinâmicos não-lineares como o são as organizações. É errado pensar que a
incerteza e a dificuldade de se fazer previsões decorrem das inúmeras variáveis e
possibilidades do ambiente externo. Tal circunstância, que é realmente complicada
(e não complexa), acaba encobrindo os efeitos da DSCI. Mesmo que todas as
variantes e influências externas fossem isoladas, ainda assim a incerteza se faria
presente em virtude desta dependência sensível em relação às condições iniciais
(PESSOA JR, 2003, BAUER, 1999 e GIOVANNINI; KRUGLIANSKAS, 2004).
Conclui-se então que as decisões que são tomadas nas organizações não
estão limitadas exclusivamente por uma questão cognitiva ou de racionalidade. Há a
impossibilidade de contornar a incerteza intrínseca decorrente da DSCI.
Isso, entretanto, não significa a impossibilidade de gestão. Ela apenas ratifica
a consideração de que não existem mudanças, mas apenas a mudança. Assim,
aumenta a importância da capacidade de estabelecer um processo de gestão e de
estratégia capaz de proporcionar à organização as condições necessárias à sua
sobrevivência e ao seu desenvolvimento. Os conceitos de Caos determinístico,
Atratores, Padrões Fractais e Estabilidade Dinâmica, que serão examinados a seguir
tornarão mais clara esta afirmação.
c) Caos determinístico ou Determinismo Caótico
Em decorrência da DSCI e da imprevisibilidade que ela empresta aos sistemas
dinâmicos não-lineares, estes apresentam comportamento caótico. Comportamento
caótico não significa aleatoriedade, como poderia fazer imaginar o senso comum em
relação ao termo "caos". Comportamento caótico é o comportamento imprevisível
dentro de um escopo de leis previsíveis (GRIBBIN, 2002). Ele é decorrente da
dinâmica interna comum aos sistemas dinâmicos não-lineares e não em função de
perturbações de natureza aleatória. É determinado em virtude da incerteza
característica destes sistemas conforme anteriormente apresentado.
55
O que torna clara e evidente a diferença entre comportamento caótico e
comportamento aleatório é que no primeiro há um determinismo subjacente,
denominado Determinismo Caótico, o qual estabelece um padrão de comportamento
do sistema, uma espécie de fronteira de possibilidades em termos de resultados que
ele pode apresentar, embora a total exatidão de uma previsão não seja viável
(GLEISER, 2002).
Entretanto é importante esclarecer que nem todos os sistemas dinâmicos
não-lineares apresentam comportamento caótico. Conforme esclarecem Giovaninni
e Kruglianskas (2004, p. 49), alguns destes sistemas,
Em função de suas regras e parâmetros (...) podem evoluir para três
situações:
- estabilidade em torno de um atrator definitivo;
- alternância de forma periódica entre dois ou mais atratores;
- simplesmente "morte" por falta de viabilidade.
Como se vê estes são casos de sistemas que não evoluem ou nem mesmo
sobrevivem. Embora possam ajudar a entender porque algumas organizações
fracassam, estes não são de interesse deste trabalho uma vez que o que aqui se
busca é o entendimento da sobrevivência e evolução das organizações.
d) Atratores
Conforme Gleiser (2002) e Bauer (1999), o conceito de atrator refere-se a um
limite de possibilidades em termos de posição/situação/resultado que um sistema
pode apresentar (Anexo A). Dada uma alteração em sua posição inicial o sistema
tende a evoluir em torno do atrator. Há três tipos de atratores, os quais podem ser
explicados utilizando-se como um bom exemplo o pêndulo (GLEISER, 2002,
GRIBBIN, 2002):
1) Atrator pontual: Uma vez dado o impulso inicial o pêndulo balança e, desde
que não haja novo impulso, ele tende a reduzir a velocidade do balanço até parar. O
pêndulo é "atraído" para a origem independentemente da força inicial que lhe foi
aplicada. Este é o tipo chamado de atrator pontual.
2) Atrator de ciclo limitado ou periódico: No exemplo acima, se fosse
considerada a inexistência de atrito, o pêndulo permaneceria oscilando
indefinidamente, porém limitado aos extremos alcançados em virtude da força inicial
que lhe foi aplicada (em torno do atrator do sistema). A posição do pêndulo em dado
56
momento estará forçosamente dentro dos limites do atrator. Neste caso, tem-se o
chamado atrator de ciclo limitado ou periódico.
3) Atrator Estranho: o tipo de atrator presente nos sistemas dinâmicos não-
lineares é o chamado atrator caótico ou atrator estranho. Conforme esclarece
Gleiser (2002, p. 36): “Os atratores pontuais e periódicos são bons representantes
do tipo de física que se fazia na era de Newton. Os atratores estranhos, por sua vez,
representam resultados mais recentes da física não-linear”.
Ainda utilizando o exemplo do pêndulo, considere-se uma situação na qual a
cada volta um novo impulso com força aleatória fosse imprimida ao pêndulo. Isso
provocaria, também a cada volta, alterações na velocidade e posições do pêndulo.
Já não é mais possível estabelecer com precisão o estado (posição) futura do
sistema, pois, em virtude de a força aplicada a cada volta ser aleatória, torna-se
inviabilizada a possibilidade desse cálculo. Ainda assim, mesmo sendo aleatória ou
caótica, a posição do pêndulo permanecerá limitada ao intervalo correspondente à
sua amplitude máxima.
O caráter de imprevisibilidade do atrator estranho deriva da assincronia e da
interatividade das variáveis que ele representa, o que faz com que mesmo
representando um certo padrão de comportamento do sistema, o comportamento
exato em um dado momento não seja total e exatamente previsível (GLEISER, 2002,
GRIBBIN, 2002 e BAUER, 1999). Tal circunstância é determinada pelo fato de os
atratores estranhos apresentarem dimensão fractal, cujo conceito é apresentado
adiante.
Uma experiência que demonstra o caráter de imprevisibilidade dos sistemas
dinâmicos não-lineares derivado das características do atrator estranho foi uma
simulação de vinte e quatro ciclos de um sistema de participação nos lucros em uma
empresa realizada por Giovaninni e Kruglianskas (2004, p. 57-58). Estes autores
verificaram que os valores nunca se repetem, as diferenças entre eles diminuem ao
longo do tempo e sempre convergem para um ou mais valores aos quais nunca
chegam (o atrator).
O atrator indica que os sistemas dinâmicos não-lineares "buscam" uma
condição de equilíbrio, embora jamais o alcancem. O que garante essa busca
permanente é justamente a existência da recursividade proporcionada pelos
mecanismos de feedback.
57
Em tese, conhecido o atrator ou atratores do sistema, é possível entender a
sua direção natural e os caminhos possíveis que ele percorrerá durante a sua
trajetória porque eles estarão limitados pelo(s) atrator(es).
e) Fractais
Fractais são estruturas que se repetem em escalas cada vez menores. Os
atratores estranhos dos sistemas dinâmicos não-lineares com comportamento
caótico têm dimensões fractais. Gleik (1999) define assim o conceito de fractais:
“Acima de tudo, fractal significa auto-semelhante. A auto-semelhança é a simetria
através das escalas. Significa recorrência, um padrão dentro de outro padrão”.
Mandelbrot, um cientista francês, um dos maiores estudiosos do fenômeno da
auto-similaridade, foi quem cunhou o termo fractal e o apresentou em uma
publicação em 1975. Ao analisar uma série de preços do algodão ao longo de 60
anos ele afirmou:
Os números que produziam aberrações do ponto de vista da distribuição
normal produziam simetria do ponto de vista de escala. Cada variação
particular do preço era aleatória e imprevisível. Mas a seqüência de
variações era auto-similar em diferentes escalas de tempo: curvas para
variações de preços diárias ou mensais se pareciam perfeitamente. Por
incrível que pareça, analisadas desta maneira, o grau de variação
permaneceu constante (no caso, a volatilidade das séries diárias e mensais)
através de um período de 60 anos, mesmo na presença de duas Grandes
Guerras e uma depressão (GLEISER, 2002).
No Anexo B consta uma série de figuras que ilustram de maneira bastante
clara o conceito de Fractais. O que é importante reter é que o uso do conceito de
fractais para a compreensão da realidade permite à Teoria da Complexidade uma
abordagem viável de fenômenos que de outra forma seriam intratáveis. Este
conceito permite a elaboração de modelos que equilibram o reducionismo e o
holismo, de modo a que não permaneçam restritos a possibilidades mínimas, no
primeiro caso, nem tampouco indistinguíveis do todo, como ocorreria no segundo
(MORIN, 1994 e 2004, GLEISER, 2002 e CAPRA, 1997 e 2003).
Tal possibilidade é importante porque um modelo essencialmente reducionista
ou outro totalmente holista não corresponderiam à realidade, uma vez que as
possibilidades de evolução de um sistema não ocorrem em uma única linha ou
direção (reducionista), nem tampouco são, a cada momento, infinitas (holista). Isto
porque o padrão fractal confere aos sistemas um conjunto de possibilidades que
58
aumenta exponencialmente na medida em que estes sistemas se afastam de um
dado ponto inicial, conforme ilustrado nas figuras do Anexo B (GLEISER, 2002 e
GRIBBIN, 2002).
Sistemas dinâmicos não-lineares evoluem em torno de atratores estranhos,
os quais obedecem a padrões fractais. Estes conceitos agora elucidados tornam
mais clara a compreensão do que é denominado Determinismo caótico ou Caos
determinístico.
f) Estabilidade dinâmica
O conceito de atrator estranho combinado com o da recursividade
proporcionada pelo mecanismo de feedback, confere aos sistemas dinâmicos não-
lineares outra propriedade importante: a Estabilidade dinâmica.
Apesar da DSCI, influências externas ou ruídos são normalmente absorvidas
(dissipadas) pelo sistema ativando a retroalimentação por feedback e ele tende
então a retornar para posições em torno do seu atrator ou atratores. Apenas ruídos
relativamente fortes, continuamente repetidos ao longo de vários ciclos é que
poderão vir a alterar a posição dos atratores ou a tornar o sistema inviável.
A complexidade mostra assim que, mesmo estando sujeitos à DSCI e
apresentando um caráter de incerteza ou imprevisibilidade, os sistemas dinâmicos não-
lineares são capazes de se apresentar relativamente estáveis em função da
Estabilidade Dinâmica (BAUER, 1999, GLEISER, 2002, GIOVANNINI;
KRUGLIANSKAS, 2004, GRIBBIN, 2002).
5.3.5 Evolução dos sistemas dinâmicos não-lineares
Chegado a este ponto é possível questionar: Se os sistemas dinâmicos não-
lineares possuem estabilidade dinâmica, decorrente do fato de que mantêm a
tendência de permanecer em torno do(s) seu(s) atrator(es), em virtude do
determinismo caótico, de que forma eles evoluem conforme se observa na
realidade? Estas duas propriedades sequer dariam conta de explicar a
sobrevivência, pois sistemas que não mudam (não se adaptam), tendem à
inviabilidade conforme afirmam Giovaninni e Kruglianskas (2004, p. 49).
59
Ocorre que, em função de que os atratores estranhos apresentam padrão
fractal e os fractais representam uma infinidade de possibilidades em termos de
direção em que o sistema poderá evoluir, o mecanismo de feedback - combinado
com a propriedade dissipativa - leva o sistema a testar ou experimentar estas várias
possibilidades de nova configuração. O sistema evolui na direção necessária ao
estabelecimento de um novo padrão de estabilidade a partir das constantes
influências ou interferências que o meio ambiente exerce sobre ele (BAUER, 1999,
GLEISER, 2002, GRIBBIN, 2002). Conforme Giovaninni e Kruglianskas (2004, p.
59): "As alternativas que funcionam são adotadas e assumem a forma de novos
atratores: situações de estabilidade dinâmica sujeitas a novas mudanças à medida
que o processo avança". Para Gleiser (2002, p. 236): "Um sistema vivo tem
estabilidade suficiente para se sustentar e criatividade suficiente para sobreviver e
evoluir".
5.3.6 Eficiência ou eficácia?
A constatação de que sistemas dinâmicos não-lineares - ou sistemas
complexos - sobrevivem e evoluem através de um processo contínuo de
experimentação de diversas possibilidades pode levar à noção de que estes
sistemas não são eficientes, pois um processo que envolvesse um tipo de
planejamento que permitisse o exame apenas das melhores alternativas poderia
otimizar a utilização de recursos.
Entretanto a sobrevivência ou evolução do sistema não ocorre em virtude da
escolha da melhor alternativa. Basta que a alternativa escolhida funcione, ou seja,
basta que seja eficaz. Mesmo porque, em virtude da incerteza inerente aos sistemas
complexos e que é decorrente da DSCI, o conhecimento da qualidade da alternativa
não é possível a priori. Não deve ser esquecida a permanente interação entre as
partes do sistema e entre este e seu meio ambiente, donde decorre que uma
"decisão" deste sistema pode mudar as circunstâncias do ambiente ou o padrão de
relacionamento entre suas partes o que, de imediato, transforma as circunstâncias e
muda todo o conjunto de possibilidades (BAUER, 1999, GRIBBIN, 2002, GLEISER,
2002 e GIOVANNINI; KRUGLIANSKAS, 2004).
60
A noção da maior importância do que é eficaz em relação ao que é eficiente
(MATURANA; VARELA, 1995) ajuda a explicar o convívio de um grande número de
organizações operando, sobrevivendo e evoluindo, fazendo escolhas às vezes
bastante distintas mesmo sob condições ambientais bastante parecidas. A opção
pela eficiência tende a levar o sistema para a especialização eliminando as
redundâncias e com isso reduzindo de forma drástica as possibilidades de resposta
às intercorrências - ou mudanças - tanto internas quanto externas. O sistema diminui
seu potencial de geração de alternativas e, em conseqüência, sua capacidade de
adaptação. Ele fica confinado a um atrator e não consegue mais mudar. Maturana e
Varela (1995), explicam assim esta circunstância: “...não há sobrevivência do mais
capaz, há sobrevivência de quem é capaz. Tratam-se de condições necessárias que
podem ser satisfeitas de muitas maneiras, e não de otimização de algum critério
alheio à própria sobrevivência” (GIOVANINNI; KRUGLIANSKAS, 2004, p. 60).
Parece ser este tipo de percepção ou noção que, talvez intuitivamente, tem
levado algumas organizações a adotarem a estratégia de estruturação de seus
recursos humanos com base na diversidade de gênero, formação, cultura e
habilidades. Embora talvez não garanta a necessária redundância, tende evitar a
excessiva especialização ao menos no campo das idéias.
5.3.7 Auto-organização (self organization)
Os sistemas dinâmicos não-lineares - ou sistemas complexos - são adaptativos
e tem estrutura dissipativa (PRIGOGINE, 1997). Tais circunstâncias lhes conferem a
capacidade de criação de regras alternativas que permitem a exploração das
fronteiras do sistema com seu meio ambiente e assim viabilizar sua evolução. Este
processo de contínua criação de uma nova ordem a partir da desordem decorrente da
permanente interação com o meio, viabilizada pelas características e propriedades
dos sistemas complexos anteriormente vistas, é conhecido como Auto-Organização
(BAUER, 1999, GLEISER, 2002, GIOVANNINI; KRUGLIANSKAS, 2004, CAPRA,
2003).
61
A ocorrência de Auto-Organização, entretanto, requer a existência de dois
pré-requisitos: autonomia e um alto grau de conectividade entre as partes do
sistema.
A autonomia está relacionada ao grau de capacidade de cada parte em
desempenhar suas funções e ao seu grau de independência nas respostas a
estímulos e/ou ruídos externos. Ela tende a ser menor em sistemas mais
burocratizados e maior em sistemas orgânicos (MORIN, 1994 e 2004, WOOD JR,
2001, MINTZBERG; QUINN, 2001).
A conectividade está relacionada ao grau de integração e interação entre as
partes enquanto meios de facilitação da comunicação funcional e/ou operacional
entre elas. Ela tende a ocorrer menos em sistemas de hierarquia mais rígida e mais
em organizações mais flexíveis como as organizações em rede de Quinn, Anderson
e Finkelstein (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Assim, quando o sistema é afetado por oscilações externas elas são
dissipadas - disseminadas por todas as partes -, ação viabilizada pela conectividade.
Ao alcançar cada parte do sistema, a oscilação gera respostas individuais de cada
uma delas – ação viabilizada pela autonomia. A seguir, por decorrência da mútua
causalidade e das interações presentes, o sistema “trabalha”, modificando-se no
sentido de experimentar alternativas de respostas à oscilação até que chega a uma
mais adequada para o todo, em termos de eficácia (BAUER, 1999). Diz-se então que
o sistema se auto-organizou em um novo patamar, uma nova situação mais
adequada à nova circunstância.
A ausência de autonomia e de conectividade entre as partes iria impedir a
atuação das estruturas dissipativas, tornando inócuo o efeito do mecanismo de
feedback e, conseqüentemente, das demais propriedades inerentes aos sistemas
complexos.
A capacidade de auto-organização significa que o comportamento do sistema
não é imposto pelo ambiente, mas estabelecido por ele mesmo. Conforme Capra
(2003, p. 97 et seq.) o comportamento de uma organização é determinado por sua
própria estrutura, a qual é formada por sucessivas mudanças estruturais de forma
autônoma.
Em artigo intitulado "A Teoria do Caos e as Organizações", Paiva (2001)
define auto-organização como sendo:
62
...o processo em que os componentes de um sistema espontaneamente se
comunicam entre si e abruptamente "cooperam", num comportamento
comum coordenado. Nas organizações é o que ocorre quando, por
exemplo, numa situação de emergência, todas as pessoas trabalham
coordenadas e focadas em um objetivo comum, independentemente de
seus objetivos individuais.
Ao referir-se ao conceito de organização auto-organizante, Taylor (1994 apud
BAUER, 1999, p. 199), nos diz que:
Sistemas biológicos são adaptáveis, resilientes e capazes de gerar a
novidade perpétua. Esta não é uma má lista de atributos para a empresa do
futuro. Para obter tais qualidades, entretanto, os sistemas biológicos são
capazes de fazer sacrifícios – em eficiência, controle, previsibilidade e
imediatismo. Esta não é uma má lista de atributos para a empresa do
passado.
Ao ler os adjetivos presentes nesta citação é fácil identificar que as modernas
abordagens da Teoria das Organizações já recomendam a adoção de
comportamentos necessários à empresa moderna: adaptabilidade, resiliência e
capacidade de inovação permanente. O problema reside no fato de que, ao contrário
dos sistemas biológicos, as organizações parecem resistir em abrir mão de
eficiência, de controle, de previsibilidade (O clássico Planejamento Estratégico que o
diga) e do imediatismo.
Assim, o conceito de Auto-Organização apresenta-se como uma possibilidade
de entendimento do modo como ocorre a sobrevivência e a evolução das
organizações. Ou seja, uma possibilidade de explicar de onde decorre a capacidade
das organizações de se adaptarem ou se adequarem à mudança, aspecto
relacionado ao Processo Estratégico visto na seção 5.2.
Por outro lado, por envolver os conceitos de autonomia e conectividade entre
as partes, a ocorrência de auto-organização está relacionada também aos Atributos
de Configuração das organizações visto na seção 5.1.
Assim, no próximo capítulo é então procedida a interposição dos conteúdos
destas três seções e investigado como a Teoria da Complexidade e o conceito de
Auto-Organização podem ser aplicados aos conceitos da Escola de Configuração
para identificar a(s) resposta(s) para a questão-chave proposta em 5.2.2.
63
6 A TEORIA DA COMPLEXIDADE E O CONCEITO DE AUTO-ORGANIZAÇÃO
APLICADOS À ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
Conforme defendem os pesquisadores ligados à Escola de Configuração, as
configurações das organizações, os seus mecanismos de coordenação e o processo
de estratégia que adotam, variam conforme certas circunstâncias externas e internas
à organização e determinam, a cada momento - mais ou menos distante do anterior -
uma situação dentro de um rol de possibilidades.
Ocorre que, segundo a Teoria da Complexidade, não existem mudanças, mas
que a mudança é o estado natural das coisas. Assim, torna-se possível considerar
que as circunstâncias que influenciam os parâmetros de configuração e o processo
estratégico das organizações também se modificam.
A partir deste raciocínio é possível inferir que as circunstâncias a que estavam
submetidas as organizações estudadas pelos pesquisadores da Escola de
Configuração poderão tender a não mais serem válidas, assim como não faria
sentido examinar uma organização na atualidade utilizando-se de modelos
construídos a partir das circunstâncias que cercavam o mundo das empresas no
início da Revolução Industrial. Analisar a mudança a partir dos estudos de caso
oferece a necessária validade científica aos resultados, mas parece estar fortemente
relacionado aos princípios do determinismo linear de causa e efeito, na medida em
que os autores, de certo modo, parecem querer fazer crer que os seus achados
podem ser transportados e projetados diretamente para outras organizações.
Entretanto, há que se considerar as diferenças elementares entre as
organizações, como é o caso das diferenças entre as pessoas que formam cada
uma delas, o que poderia explicar, por exemplo, o fato de modelos de mudança
aplicados a diferentes organizações provocarem resultados bastante diferentes. Há
64
alguma coisa que definitivamente explica esta circunstância? Há um modelo
definitivo ou a pesquisa deve ser permanente e estar invariavelmente dependente do
estudo de fatos passados? É possível estabelecer um modelo que permita que se
olhe para frente?
Neste sentido, retomando afirmações de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000), verifica-se que também estes autores reconhecem esta dificuldade: "não
existe fórmula para transformar qualquer organização e isso inclui a própria noção
de que a organização precisa se transformar” (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 247), ou que "precisamos de um trabalho meticuloso que
exponha as complexas relações entre as coisas" (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 253).
Respostas possíveis para os questionamentos e dúvidas acima postos podem
estar contempladas no bojo da Teoria da Complexidade. Embora esta Teoria não
represente uma repentina revolução ou ruptura no sentido de negar tudo o que até
então tem sido produzido no campo da Teoria da Administração, ela revela facetas e
abordagens inovadoras, decorrentes dos conceitos de Dependência Sensível às
Condições Iniciais, Atratores, Caos Determinístico e Auto-Organização, por exemplo.
6.1 CONCEITOS DA TEORIA DA COMPLEXIDADE NA ANÁLISE DA MUDANÇA
Antes de se buscar as respostas para os questionamentos e dúvidas acima
com base nos conceitos da Teoria da Complexidade e de auto-organização, é
importante resgatar os aspectos mais determinantes para esta análise. Estes
aspectos estão demonstrados de forma resumida na figura 6.
65
CONCEITO SIGNIFICADO OBSERVAÇÃO
Organizações são sistemas
dinâmicos não-lineares,
adaptativos e abertos-
dissipativos.
Presença do mecanismo de
feedback positivo e negativo;
As partes se adaptam em
razão de estímulos;
Relaciona-se com o meio-
ambiente, sendo influenciado
e influenciando.
Organizações não
apresentam a linearidade
causa-e-efeito;
Organizações são então
vistas como organismos
vivos;
Organizações aprendem.
Dependência Sensível às
Condições Iniciais - DSCI
Mudanças minúsculas podem
fazer grandes diferenças;
A DSCI é intrínseca aos
sistemas dinâmicos não-
lineares;
Em geral, os efeitos das
interferências crescem de
forma exponencial ao longo
do tempo posterior ao evento
devido ao mecanismo de
feedback e da recursividade.
Imprevisibilidade e Incerteza
São decorrentes da DSCI;
Ratifica o caráter permanente
da mudança
Explica a impossibilidade de
cognição e racionalidade
total.
Caos determinístico
Comportamento caótico
dentro de um escopo de leis
previsíveis;
Decorre da dinâmica interna
natural dos sistemas
dinâmicos não-lineares
Mesmo que as
posições/situações futuras
não sejam previsíveis com
exatidão, há um certo padrão
de comportamento do
sistema.
Atratores estranhos
Limite de possibilidades em
termos de posição, situação
ou resultado que um sistema
pode apresentar;
Indica a busca de equilíbrio
pelo sistema.
A partir de uma posição
inicial o sistema tende a
evoluir em torno do atrator;
Em uma empresa, o atrator
pode ser o negócio, a cultura
ou a resultante das forças
políticas.
Estabilidade Dinâmica
Interferências externas
sofrem ação das estruturas
dissipativas através do
mecanismo de feedback
permitindo ao sistema a
manutenção em torno do seu
atrator
Apenas interferências
sistematicamente repetidas,
e/ou suficientemente fortes é
que poderão alterar a posição
do atrator do sistema.
Auto-organização
Capacidade dos sistemas
dinâmicos não-lineares de
estabelecer contínua criação
de nova ordem a partir da
desordem decorrente da
interação com o meio.
É decorrente principalmente
do caráter adaptativo e dos
conceitos de estruturas
dissipativas e do mecanismo
de feedback.
Requer autonomia e
conectividade entre as partes
do sistema.
Figura 6 - Principais conceitos da Teoria da Complexidade aplicáveis às organizações
Fonte: elaborada pelo autor
66
6.2 EVIDÊNCIAS DOS CONCEITOS DA COMPLEXIDADE NA ESCOLA DE
CONFIGURAÇÃO
Alguns dos conceitos da Teoria da Complexidade, bem como o conceito de
Auto-Organização, já são encontradas nos postulados da Escola de Configuração,
como se constata ao se examinar seus conteúdos, conforme é visto na figura 7.
CONCEITOS EVIDÊNCIAS
Dependência Sensível às Condições
Iniciais - DSCI
- "... micromudanças poder ter
macroconsequências. É este o significado de
estratégia emergente: que ações isoladas podem
conduzir a padrões significativos de ação...".
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);
- "... pequenas mudanças dentro da organização
conduzem todo o processo de mudança". Idem.
Imprevisibilidade e incerteza
- "Para estas pessoas, mudança é mais uma
jornada exploratória do que uma trajetória, um
processo mais de aprendizado do que planejado
ou conduzido". Idem;
- "Esses períodos de estabilidade são
ocasionalmente interrompidos por algum processo
de transformação - um salto quântico para outra
configuração". Idem;
Atrator/ Estabilidade Dinâmica
- Relacionado ao que a escola denomina períodos
de estabilidade, durante os quais são realizadas as
mudanças incrementais.
Padrões Fractais
- Relacionado à "Clonagem" (MINTZBERG,
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 249-250).
Auto-organização
- "Esses elementos parecem encaixar-se em uma
ordem aleatória, à medida que o trabalho
organizacional se torna mais complexo"
(MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 143);
- "Quando as condições favorecem uma dessas
atrações, a parte associada... torna-se chave... a
organização é, desta forma, atraída para o design
como uma configuração particular". (Idem, p. 152);
- "... a organização pode encontrar sua nova
direção deliberada dentro de seus próprios padrões
emergentes" (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 231).
Figura 7 - Evidências de Conceitos da Teoria da Complexidade e do princípio de
auto-organização na Escola de Configuração
Fonte: Elaborada pelo autor
67
6.3 RESPONDENDO À QUESTÃO-CHAVE
Segundo a descrição da Escola de Configuração, a administração estratégica
das organizações ocorre sob duas circunstâncias: no período de estabilidade
(Mudança incremental) e no período de transformação (Mudança Transformadora).
Segundo a Teoria da Complexidade, a evolução das organizações - portanto, a
mudança - dá-se, em virtude das condições de Estabilidade Dinâmica e do processo
de auto-organização.
Considerando estas duas perspectivas, é feita a seguir uma releitura das
proposições de mudança feitas pela Escola de Configuração a partir dos conceitos
propostos pela Teoria da Complexidade.
a) Mudança Incremental
As propriedades inerentes à Estabilidade Dinâmica permitem aos sistemas
dinâmicos não-lineares (as organizações) acomodarem pequenas mudanças - ou
mudanças incrementais conforme descreve a Escola de Configuração - sem alterar
sua configuração.
Estas pequenas mudanças não transformam a organização, pois não alteram
a posição do seu atrator, já que os mecanismos de feedback, associados às
propriedades dissipativas atuam no sentido de manutenção do equilíbrio dinâmico. A
organização muda marginalmente, permanecendo dentro dos limites das infinitas
possibilidades do seu atrator.
Necessário é retomar aqui a noção da maior importância da eficácia em
relação à eficiência. A busca por eficiência tende a reduzir a capacidade de resposta
do sistema, enquanto que a busca por eficácia aumenta. Estruturas mais
burocratizadas são mais normativas e padronizadas no sentido da eficiência, ao
passo que estruturas mais orgânicas tendem a optar por mecanismos de
coordenação por ajuste mútuo, favorecendo a eficácia. No primeiro caso o foco é o
procedimento e no segundo é o resultado. Este aspecto é o que explica a noção ou
constatação da vantagem das estruturas mais flexíveis - orgânicas - sobre as
burocratizadas.
Assim, a partir dos fundamentos da Teoria da Complexidade se verifica que a
viabilidade das mudanças incrementais nos chamados períodos de estabilidade
68
requer que os requisitos mínimos de auto-organização estejam presentes, ou seja,
deve haver autonomia e conectividade entre as partes do sistema (da organização).
A autonomia e a conectividade irão permitir o adequado funcionamento do
mecanismo de feedback e das estruturas dissipativas cada vez que a organização
defrontar-se com uma circunstância ou necessidade nova. A conectividade entre as
partes permitirá que os mecanismos de feedback e da mútua causalidade façam
com que cada uma delas possa "manifestar-se" em relação às implicações que o
fato novo traz para o seu funcionamento.
Em não havendo a necessária conectividade aumenta a tendência de reduzir-
se o número de possibilidades e de qualidade de resposta e assim, também as
chances de uma adequação mais apropriada diminuem. Reduz-se o grau de eficácia
pela diminuição dos efeitos das estruturas dissipativas.
Seria mais ou menos como se uma pressão por preço menor levasse a área
comercial a decidir por um aumento de descontos sem considerar os impactos e
possibilidades da área financeira (fluxo de caixa, p.ex.) e da área de produção
(custos de produção, p.ex.). A existência de conectividade entre as partes permitiria
mais facilmente o encontro de uma resposta àquela pressão com menor risco de
comprometer a organização como um todo, o que seria mais difícil a partir de uma
decisão isolada de uma única área.
Também a autonomia entre as partes é necessária devido à sua relação com
os conceitos de eficiência e eficácia. Com base nos fundamentos da Teoria da
complexidade e do conceito de auto-organização é possível afirmar que um grau de
autonomia menor decorrente de uma maior padronização ou burocratização,
também reduz a quantidade de possibilidades de resposta, podendo chegar ao
extremo de a organização não poder reagir ou reorganizar-se da maneira necessária
à sua continuidade.
No caso do exemplo da pressão por menor preço acima, a existência de
regras rígidas na política comercial da organização ou a existência de domínio de
uma área sobre a outra, poderia também dificultar o achado de uma resposta mais
adequada para a organização como um todo.
A propriedade de Estabilidade Dinâmica dos sistemas dinâmicos não-lineares
- portanto das organizações - explica então, como ocorre a mudança naqueles
períodos que a Escola de Configuração chama de períodos de estabilidade. É
importante notar que em não estando presentes os requisitos de auto-organização a
69
organização não muda, terá maior dificuldade em fazê-lo ou o fará de modo
equivocado (riscos presentes no exemplo da concessão de desconto)
comprometendo sua sobrevivência.
b) Mudança Transformadora
Segundo a Escola de Configuração, quando as mudanças são do tipo mais
profundo ou radical, chegando a afetar ou modificar a estrutura ou configuração da
organização, tem-se uma mudança do tipo Transformação. Ao contrário das
mudanças que se verificam nos períodos de estabilidade, as quais não alteram a
configuração nem a estratégia em curso, a mudança transformadora faz a
organização diferente.
Entendida segundo a Teoria da Complexidade, a transformação significa uma
mudança de posição do atrator do sistema. A organização se auto-organiza em um
novo padrão ou patamar, em torno de um novo atrator. A transformação é
decorrente de uma contínua e sistemática interferência no atrator do sistema
organizacional ou de uma interferência de uma magnitude suficientemente forte para
provocar esta mudança de posição do atrator em um único momento.
Esta circunstância está claramente evidenciada nos estudos de Pettigrew
(1985, 1987 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) sobre a empresa
ICI. Segundo o pesquisador, "a mudança não ocorreu como um processo
incremental contínuo (...). O padrão da mudança foi para a ocorrência de eras
radicais de mudança a intervalos periódicos". Pettigrew (1985, 1987 apud
MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 235-236).
A mudança de posição do atrator também é evidente em Dwyer, Heracleous e
Doyle (2003) e em Roberto e Levesque (2005) onde os dirigentes das empresas
estudadas empreenderam profundas mudanças desde a forma de dirigir a empresa
até a abertura à maior participação dos funcionários na construção de uma nova
cultura organizacional.
Ainda em Hurst (1995 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) fica
clara a relação de Transformação com a idéia de mudança de posição do atrator. O
que o autor chama de crise é claramente identificável com um impacto de grande
magnitude ou o resultado do acúmulo dos "ruídos" sistemáticos e contínuos sobre o
atrator que mantinha a organização no seu equilíbrio dinâmico. A "confusão" é
claramente identificável como o período em que estão atuantes os mecanismos de
70
feedback e das estruturas dissipativas, no qual o sistema tenta e experimenta as
diversas alternativas possíveis.
A resposta que permite o início do novo ciclo de "ação empreendedora" vem
das circunstâncias decorrentes da "liderança carismática" e da "rede criativa"
(HURST, 1995 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Estas duas
categorias – liderança carismática e rede criativa - estão relacionadas aos requisitos
de Auto-Organização: conectividade e autonomia. A conectividade, definida no
próprio conceito de rede - "rede criativa" - e a autonomia no significado da liderança
carismática, no sentido de que é o oposto de liderança despótica, a qual não confere
a necessária autonomia às partes.
Estas circunstâncias que diferenciam a mudança incremental - no período de
estabilidade dinâmica - da mudança transformadora - quando muda a posição do
atrator do sistema - estão evidenciadas também no "cubo da mudança" de Mintzberg
(Figura 5).
Conforme aquele autor a transformação ocorre somente quando a mudança
atinge os níveis mais elevados - conceituais - da estratégia e da organização.
Mudança em produtos e programas ou em pessoas e sistemas, são consideradas
incrementais, na medida em que não afetam a estratégia e a configuração. Quando
a mudança chega a afetar a estratégia e a organização é porque houve ou há,
necessariamente, mudanças em todos os níveis abaixo destas duas categorias.
Quer dizer, a organização transformou-se totalmente - mudou a posição do atrator.
Auto-organizou-se em um novo padrão de correlações qualitativas.
c) As lacunas nos "Métodos de Mudança"
Retomando as afirmações sobre o que ocorre nos processos de mudança,
feitas por Mintzberg (2001), Barlett e Ghoshal (apud MINTZBERG; QUINN, 2001),
Hurst (1995) e Dickout, Denham e Blackwell (1995), descritas no início deste
capítulo, retoma-se também a necessidade de entender como ou por que ocorrem
estas transformações. Que "circunstâncias empurram" a organização para esta ou
aquela forma? Como se dá a "permissão" dos gerentes para que a transformação
ocorra via atuação na psicologia organizacional? Qual o significado ou implicação da
"liderança carismática" e da "rede criativa" nos momentos de "crise e confusão?"
Como o líder decifra e o que é o código embutido na organização?
Retomando os métodos de mudança apresentados pela Escola de
Configuração, tem-se:
71
i) Mudança evoluída ou orgânica
Estabelece que a mudança de caráter transformador é decorrente do
aprendizado organizacional, conforme preconiza a Escola do Aprendizado (figura 4).
Trata-se de algo semelhante ao que propõe Hurst quando descreve o ciclo pós-crise
em seu ecociclo organizacional (1995 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000, p. 236-237).
Entretanto, do entendimento do conceito de aprendizado organizacional
(SENGE, 1990) decorre a conclusão de que ele é dependente das duas
circunstâncias presentes nos processos de auto-organização: conectividade e
autonomia entre as partes da organização. Decorre também a compreensão de que
o processo de transformação que resulta do aprendizado organizacional pode ser
descrito da mesma forma que a Transformação através de um processo de
mudanças incrementais.
Conforme a Teoria da Complexidade este processo é explicado pela atuação
sistemática dos sistemas de feedback e das estruturas dissipativas em sistemas
formados por partes autônomas conectadas, levando após certo tempo à mudança
de posição do atrator. Trata-se, portanto de um processo de Auto-Organização.
ii) Mudança conduzida ou guiada
Em relação à mudança significando transformação, este método defende que
ela ocorre em decorrência da mudança da visão e da cultura organizacionais,
provocadas de modo deliberado a partir de ações de reestruturação, revitalização ou
racionalização, por exemplo. Trata-se, portanto de processo deliberado e não
emergente. Ainda assim os princípios e conceitos propostos pela Teoria da
Complexidade parecem mais adequados para explicar o processo.
Neste caso, o ruído ou a interferência - a deliberação - que provoca o start
dos mecanismos de feedback e das estruturas dissipativas do sistema
organizacional são deliberados, independentemente dos motivos que levaram à
decisão. De qualquer maneira, para que seja atingido um grau de mudança que
alcance a visão e a cultura da organização, serão necessárias mudanças em
categorias inferiores, conforme assinalado por Mintzberg no seu conceito de cubo da
mudança (figura 5), mencionado anteriormente.
O sucesso do processo a partir da deliberação inicial irá depender de que as
respostas do sistema sejam adequadas às circunstâncias a que a transformação
pretende adequar-se.
72
Conforme já visto, a dependência sensível às condições iniciais - DSCI -
estabelece o caráter de imprevisibilidade dos sistemas dinâmicos não-lineares, como
o são as organizações. Isso implica a necessidade de se garantir as condições para
que as respostas possíveis à decisão inicial sejam eficazes e isso, por sua vez,
implica a necessidade de que as condições para a auto-organização estejam
estabelecidas.
É esta circunstância que explica o fato de que os mesmos processos ou
metodologias de mudança adotados em diferentes organizações levam a resultados
diferentes, pois as condições iniciais existentes e a presença ou qualidade dos
requisitos para a ocorrência de Auto-Organização - autonomia e conectividade -
podem ser bem diferentes de uma organização para outra.
Segundo os princípios da Teoria da Complexidade, os processos de mudança
conduzida ou guiada tendem a serem mais efetivos nas organizações em que estão
mais bem estabelecidos os requisitos de autonomia e conectividade entre suas
partes, ou seja, onde a Auto-Organização se viabiliza.
iii) Mudança Planejada
A mudança planejada tem características semelhantes às da mudança
conduzida. Ambas são deliberadas e a diferença entre elas se estabelece quando
examinadas sob o conceito do "cubo da mudança" de Mintzberg (figura 5): a
mudança planejada atua predominantemente sobre a dimensão formal, enquanto a
mudança conduzida atua sobre a dimensão informal.
Neste sentido, a mudança planejada analisada à luz da Teoria da
Complexidade permite as mesmas considerações e constatações feitas para a
mudança conduzida, quer dizer, o seu sucesso irá depender das condições de Auto-
Organização verificados na organização a que o método for aplicado.
iv) Outros métodos de mudança
Além dos três métodos anteriores, a Escola de Configuração considera a
mudança também sob as perspectivas de maior grau de deliberação (de cima para
baixo) ou de caráter mais emergente (de baixo para cima). Estas visões, entretanto
são meramente descritivas de casos de sucesso e não alteram a interpretação da
mudança no sentido de que ela ocorre através de processos de Auto-Organização,
conforme descrito pelos fundamentos e conceitos da Teoria da Complexidade e
demonstrado nos itens "i" a "iii" .
73
Há ainda a menção à análise das mudanças verificadas em organizações
religiosas - Formação de Enclaves, Clonagem e Erradicação - consideradas de
importância acadêmica em virtude da longevidade destas instituições. Entretanto
também nestes casos, as considerações de Mintzberg e Westley (1992 apud
MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 249-251) são mais descritivas do
que esclarecedoras em relação aos mecanismos determinantes da mudança
conforme é visto a seguir.
A Formação de enclaves descreve o aproveitamento de conhecimento ou
novidade em uma parte isolada da organização para o enfrentamento de uma nova
necessidade ou crise vivida pela organização. A partir de uma necessidade
(interferência no sistema) novo conhecimento é liberado e disseminado. Isso
claramente revela o caráter de autonomia e conectividade entre as partes do
sistema, o que constitui características ou pré-requisitos da Auto-Organização. Há o
estabelecimento de condições para o funcionamento das estruturas dissipativas
(aprendizado organizacional), refazendo-se os parâmetros de configuração da
organização (muda a posição do atrator), através de Auto-Organização .
A Clonagem tem como aspecto mais interessante, no que se refere ao seu
exame segundo a Teoria da Complexidade, a clara relação com o conceito de auto-
similaridade – fractais – (GLEIK, 1999). Mas a relação mais evidente enquanto
processo, está na necessidade do estabelecimento de "mecanismos para a
divulgação de idéias e a reiteração do compromisso com princípios fundamentais...”
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 250), o que constitui uma clara
correspondência com os requisitos de autonomia e conectividade no processo de
Auto-Organização. O surgimento de igrejas nacionais e de seitas menores são
claros exemplos de que a igreja, considerada em seu todo, auto-organiza-se em
uma nova configuração, em torno de uma nova posição do atrator.
No método da Erradicação há uma interferência deliberada, de magnitude
suficiente para mudar a posição do atrator do sistema da organização. As partes
(pessoas) voltam a reunir-se posteriormente sob condições novas decorrentes do
seu aprendizado individual, estabelecendo novos padrões de relação - nova
configuração. Isto requer, por óbvio, autonomia, conectividade e um atrator,
características do processo de Auto-Organização.
74
6.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE A QUESTÃO-CHAVE
Conforme as considerações feitas até aqui, os processos de mudança
organizacional, seja nos períodos que a Escola de Configuração chama de
estabilidade, seja nos de transformação, ocorrem sempre em virtude da ocorrência
de Auto-Organização. Parece ser este mecanismo que determina as "circunstâncias
que empurram" a organização para esta ou aquela forma; que é através da Auto-
Organização que se manifesta a "permissão dos gerentes" para que a transformação
ocorra; que é a Auto-Organização que permite a retomada da ação empreendedora
após os momentos de crise e confusão; que é a Auto-Organização que permite a
manifestação do código embutido na organização.
Estas seriam, segundo a Teoria da Complexidade, as respostas para como
ocorre a mudança, bastando que se garanta a necessária autonomia e
conectividade entre as partes que formam a organização.
75
7 MÉTODO DE PESQUISA
Segundo Giannetti (1998, p.157), a parcialidade é inerente à condição humana
e o viés das pessoas serem quem são, vem inscrito já na constituição dos seus
órgãos sensoriais. Tal circunstância requer então atenção e cuidados por parte do
pesquisador no sentido de garantir ao máximo a validade e utilidade dos seus
achados, o que é afinal, a razão de ser do trabalho de pesquisa. A busca de um novo
conhecimento faz exigir um critério ainda mais acurado quando o momento é o de se
fazer a opção pela estratégia de pesquisa, pelas fontes de dados e suas formas de
tratamento, etc., sob pena perder-se recursos e esforços por vezes muito grandes.
Desta circunstância e desta preocupação decorre o uso do método científico,
como sendo aquele capaz de legitimar o conhecimento adquirido. Nas palavras de
Campomar (1991, p. 95):
Método Científico é a forma encontrada pela sociedade para legitimar um
conhecimento adquirido empiricamente, ou seja, quando um conhecimento
é obtido pelo método científico, qualquer pesquisador que repita a
investigação nas mesmas circunstâncias, obterá o mesmo resultado, desde
que os mesmos cuidados sejam tomados.
Esta legitimação social do método científico decorre justamente da sua maior
capacidade de proporcionar o conhecimento da realidade em seu estado mais puro,
evitando a intervenção modificadora ou enviesada do pesquisador.
76
7.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A proposição de analisar a viabilidade da aplicação do conceito de Auto-
Organização para o entendimento do processo estratégico das organizações
demonstrou - a partir do que foi identificado na revisão da bibliografia - constituir uma
tarefa a ser desenvolvida em um campo de conhecimento ainda pouco explorado - ao
menos em relação à abordagem proposta - implicando a busca de um ganho de
conhecimento sobre o tema; um entendimento mais profundo, mais exato da questão.
Segundo Cervo e Bervian (1996), quando existem poucos conhecimentos
sobre o tema a ser abordado e quando inexistem hipóteses elaboradas a serem
testadas é aconselhado o estudo exploratório. Afirmação corroborada por Gil (1994,
p. 44), segundo o qual este tipo de pesquisa visa “desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e idéias, com vistas na formulação de problemas mais precisos e
hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”.
Portanto, esta pesquisa é do tipo exploratória descritiva, de corte transversal -
pois a coleta de dados ocorre em um único momento, embora buscando o
entendimento da dinâmica de um processo ao longo do tempo.
7.2 DESENHO DE PESQUISA
O desenho de pesquisa está demonstrado na Figura 8.
7.3 MODELO BÁSICO DA PESQUISA – ESTRATÉGIA DE PESQUISA
O problema de pesquisa e os objetivos propostos caracterizam a
contemporaneidade do tema de estudo. Ao referir-se a conceitos como atributos de
configuração, Auto-Organização e processo estratégico em um ambiente dinâmico e
particular como o é o ambiente organizacional, a pesquisa exige tratamento dentro
de um contexto de vida real. Essa condição do estudo estabelece também uma
77
outra característica determinante e relevante, qual seja a ausência de controle por
parte do pesquisador sobre os eventos relacionados ao comportamento e decisões
das pessoas pertencentes às organizações estudadas.
Erro!
Figura 8 - Desenho de pesquisa
1- REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA
2
-
Análise crítica das decorrências do
cruzamento dos fundamentos da Teoria da
Complexidade e do conceito de auto-
organização com os conceitos de processo
estratégico da Escola de Configuração.
6
-
Elaboração do Relatório de
Pesquisa.
4
-
Aplicação empírica do esquem
a
aos casos selecionados para o
estudo.
(entrevistas+documentos+observação)
3
-
Construção de um esquema de
análise com base nos achados da
etapa anterior.
5
-
Considerações Finais e
proposições para pesquisas
posteriores
78
O quadro comparativo de estratégias de pesquisa de Yin (2001), a seguir,
auxiliou na escolha da estratégia mais adequada, com base nas perguntas a serem
respondidas pela pesquisa, no controle sobre eventos comportamentais e no foco
temporal dos acontecimentos.
ESTRATÉGIA
FORMA DA
QUESTÃO DE
PESQUISA
EXIGE CONTROLE
SOBRE EVENTOS
COMPORTAMENTAIS?
FOCALIZA
ACONTECIMENTOS
CONTEMPORÂNEOS?
Experimento
Como, por
que.
Sim Sim
Levantamento
Quem, o que,
onde,
quantos,
quanto.
Não Sim
Análise de arquivos
Quem, o que,
onde,
quantos,
quanto.
Não Sim/Não
Pesquisa histórica
Como, por
que.
Não Não
Estudo de caso
Como, por
que.
Não Sim
Figura 9 - Estratégias de Pesquisa
Fonte: Yin (2001, p. 24).
A avaliação dos tipos de forma da questão apresentados no quadro acima
confrontados com os objetivos da pesquisa bem como com seu problema, remetem à
determinação de que são mais adequadas questões do tipo "Como e Por que". Isto em
combinação com a questão do controle sobre eventos comportamentais mais a
contemporaneidade dos acontecimentos conduziu à opção pelo método do estudo de
caso.
Posteriormente surgiu a possibilidade de optar-se pelo estudo de caso único
ou múltiplo. Segundo Yin (2001, p. 61):
Uma distinção básica que deve ser feita ao se projetar estudos de caso é
entre projetos de caso único e de casos múltiplos. Significa a necessidade
de se decidir, antes da coleta de dados, se será utilizado um estudo de caso
único ou de casos múltiplos ao se formular as questões da pesquisa.
79
Ainda segundo Yin (2001), as evidências dos casos múltiplos são
reconhecidas como mais fortes do que as evidências de caso único. Os resultados
empíricos podem ser considerados ainda mais fortes se dois ou mais casos
suportarem a mesma teoria.
7.4 SELEÇÃO DOS CASOS PARA ESTUDO
Os fundamentos da presente pesquisa repousam predominantemente nas
Teorias do Caos e da Complexidade e da Administração Estratégica. Estes campos
teóricos, ao serem aplicados à Teoria das Organizações visam a permitir uma
melhor compreensão da dinâmica das empresas operando em ambientes complexos
e dinâmicos.
Ora, estar subordinada às circunstâncias de ambientes dinâmicos e
complexos é condição enfrentada por um número expressivo de organizações
contemporâneas nos mais variados segmentos de mercado, tornando ampla a
possibilidade de seleção de casos. Entretanto, conforme Giovannini e Kruglianskas
(2004), a escolha de organizações de um mesmo setor e porte, simplifica o trabalho
de avaliar e separar os efeitos decorrentes das variáveis de controle dos efeitos das
variáveis independentes.
Outro aspecto relevante a ser considerado diz respeito às facilidades de
acesso às fontes de informações e dados nas empresas, normalmente constituídas
por dirigentes, funcionários e documentos.
Destes fatores decorreu a opção pela realização da pesquisa em duas
empresas de varejo farmacêutico. Este segmento de mercado apresenta-se em
circunstâncias perfeitamente identificadas com a situação descrita no capítulo
relativo à formulação do Problema de Pesquisa, sendo assim, adequado em termos
de fonte de evidência empírica. Além disso, é o setor de atuação do pesquisador, o
que facilitou o acesso às organizações através dos seus relacionamentos, o que foi
importante na determinação da profundidade e da qualidade de conteúdo de
entrevistas, bem como para maior facilidade para observação direta e acesso e
compreensão do conteúdo de documentos.
80
7.5 ETAPAS E TÉCNICAS DA PESQUISA
a) Primeira etapa – revisão da bibliografia
Esta etapa refere-se ao estabelecimento das diretrizes gerais da pesquisa em
termos de conteúdo, bem como a seleção dos fundamentos e dos conceitos básicos
que apoiaram a resolução do problema e objeto do estudo. Foram examinados os
conteúdos relativos à Teoria do Caos e da Complexidade, Auto-organização,
Atributos de Configuração e o Processo Estratégico segundo a Escola de
Configuração. Embora tenha constituído a atividade que deu início ao estudo, ela
não se encerrou senão no apronto do relatório final. Apresentou-se como etapa
inicial e transformou-se em atividade paralela e subjacente que acompanhou todo o
percurso do estudo, oferecendo continuamente o suporte teórico necessário.
b) Segunda etapa – Análise crítica das decorrências do cruzamento dos
fundamentos da Teoria da Complexidade e do conceito de Auto-Organização com
os conceitos do processo estratégico da Escola de Configuração.
A execução desta etapa deu-se a partir dos resultados da etapa anterior. O
exame dos conteúdos que constituem os fundamentos teóricos do trabalho revelou a
necessidade de que fosse procedida uma análise crítica de modo a identificar
eventuais oportunidades de, a partir dos fundamentos da Teoria da Complexidade e
do conceito de Auto-Organização, encontrar novas abordagens que se agreguem
aos conceitos da Escola de Configuração no sentido de dar conta de responder à
questão da pesquisa.
c) Terceira etapa - Construção de um esquema de análise de mudança com
base nos achados da etapa anterior.
Os achados ocorridos na revisão de bibliografia levaram ao entendimento de
que o resultado da segunda etapa conduziu a uma possibilidade de se obter uma
nova perspectiva de entendimento de como ocorre o processo de adequação
estratégica nas organizações a partir dos fundamentos da Escola de Configuração.
Em sendo então uma perspectiva nova, necessário se tornou que fosse proposto um
esquema que viabilizasse a sua aplicação.
Assim, a partir da análise e da interpretação do conteúdo construído na
segunda etapa, foi proposto este esquema.
81
d) Quarta etapa - Aplicação empírica do esquema aos casos selecionados
para o estudo - Pesquisa de Campo.
A partir do que está definido em termos da classificação da pesquisa, do seu
desenho, modelo e estratégia, a execução do trabalho de campo ocorreu através da
aplicação de entrevistas semi-estruturadas e em profundidade, da pesquisa de
documentos selecionados a partir das necessidades apontadas pelo esquema de
análise proposto e pela observação direta.
A opção pela utilização de entrevistas, pesquisa de documentos e observação
direta para levantamento e aferição dos dados e informações encontra plena
sustentação na literatura especializada.
Conforme Yin (2001), as entrevistas são uma das mais importantes fontes de
informações para um estudo de caso. A escolha de entrevista do tipo semi-
estruturada fundamenta-se na seguinte afirmação de Yin (2001):
É muito comum que as entrevistas, para o estudo de caso, sejam
conduzidas de forma espontânea. Essa natureza das entrevistas permite
que você tanto indague respondentes-chave sobre os fatos de uma
maneira, quanto peça a opinião deles sobre determinados eventos. Em
algumas situações, você pode até mesmo pedir que o respondente
apresente suas próprias interpretações de certos acontecimentos e pode
usar essas proposições como base para uma nova pesquisa (YIN, 2001,
p.112).
Os roteiros das entrevistas foram submetidos à validação de especialistas
pertencentes ao corpo docente do MAN - Mestrado em Administração e Negócios da
Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia da PUC-RS e aplicados ao
principal executivo e a mais dois profissionais de nível gerencial das empresas
selecionadas para o estudo.
Conforme Yin (2001) as informações documentais são potencialmente
relevantes a todos os tópicos do estudo de caso. Enquanto fonte de evidência, a
documentação tem os seguintes pontos fortes: a) é estável – pode ser revisada
inúmeras vezes; b) é discreta – não foi criada como resultado do estudo de caso; c)
é exata – porque contém nomes, referências e detalhes exatos de um evento; e d)
apresenta ampla cobertura – longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos
ambientes distintos. Esta última característica das evidências documentais teve
especial utilidade na análise dos aspectos relacionados à configuração das
organizações, tanto sob a ótica da estrutura quanto sob a ótica da dinâmica dos
82
seus atributos, pois representou a possibilidade de permitir uma visão à cerca de
como estes fatores se comportaram ao longo de um espaço de tempo, tendo
constituído ainda excelente subsídio para o aprofundamento das entrevistas.
Ainda conforme Yin:
As provas observacionais são, em geral, úteis para fornecer informações
adicionais sobre o tópico que está sendo estudado. Se o estudo de caso for
sobre uma nova tecnologia, por exemplo, observar essa tecnologia no
ambiente de trabalho prestará uma ajuda inestimável para se compreender
os limites ou os problemas dessa nova tecnologia. Da mesma forma, as
observações feitas em um bairro ou em uma unidade organizacional trarão
uma nova dimensão na hora de compreender tanto o contexto quanto o
fenômeno que está sob estudo (YIN, 2001, p. 115).
Em relação a este trabalho, a observação direta se fez importante no sentido
de permitir que se consolidassem e que se cruzassem os achados nas entrevistas
com os dos documentos.
e) Quinta etapa – Elaboração das considerações finais
Os achados obtidos a partir das três técnicas aplicadas na pesquisa de
campo (entrevistas, exame de documentos e observação) foram cruzados através
de triangulação e analisados criticamente em relação aos conteúdos das etapas
anteriores e da bibliografia de referência, com base na técnica de análise qualitativa
proposta por Moraes (2003) que a assim a define:
...pode ser descrita como um processo emergente de compreensão, que se
inicia com um movimento de desconstrução...seguindo-se um processo
intuitivo auto-organizado de reconstrução, com emergência de novas
compreensões que, então, necessitam ser comunicadas e validadas cada
vez com maior clareza em forma de produções escritas (MORAES, 2003, p.
207).
A partir do produto destas considerações finais viabilizou-se a proposição de
pesquisas posteriores que venham acrescentar novos conhecimentos sobre o tema,
cuja validade e importância foi demonstrada no capítulo introdutório deste estudo.
f) Sexta etapa - Elaboração do relatório de pesquisa
Finalmente chegou-se à possibilidade de realização do que foi proposto como
objetivo geral da pesquisa a partir de tudo o quanto foi produzido nas etapas
anteriores, traduzindo-se em uma tarefa de análise e síntese sempre sustentada
pelo referencial teórico bibliográfico.
83
7.6 ROTEIRO DE PESQUISA DE CAMPO
A aplicação das entrevistas, a pesquisa de documentos e a atividade de
observação direta ocorreram segundo o seguinte esquema:
Figura 10 - Roteiro de Pesquisa de Campo.
O esquema apresenta a ordem de aplicação dos instrumentos de coleta de
dados, demonstrando que a observação direta ocorreu durante todo o tempo de
contato com as organizações objeto dos estudos. Além disso, esclarece que tanto a
observação quanto a pesquisa de documentos, eventualmente, determinaram a
necessidade de retomada ou aprofundamento das entrevistas.
2 - Entrevistas com pelo menos dois outros
colaboradores em nível gerencial
3 - Pesquisa de documentos
O
B
S
E
R
V
A
Ç
Ã
O
1 - Entrevista com o principal executivo
84
8 PROPOSIÇÃO DE UM ESQUEMA DE ANÁLISE
É fato que há diferenças de desempenho entre as organizações. Enquanto
algumas conseguem sobreviver e evoluir, outras fracassam e desaparecem. A
sobrevivência depende fundamentalmente da capacidade da organização em
adaptar-se às circunstâncias que mudam permanentemente. A capacidade de
adaptação e mudança é característica implícita dos sistemas de dinâmicos não-
lineares. Basta estabelecer as condições necessárias para a ocorrência da Auto-
Organização: Autonomia e Conectividade entre as partes.
8.1 CONDIÇÕES PARA A ADEQUAÇÃO CONTÍNUA
O conceito de Auto-Organização já é implícito nas várias abordagens de
mudança da Escola de Configuração e pode constituir a base da fórmula exata para
a garantia da adequação das organizações à mudança.
A autonomia das partes requer que elas detenham capacidade para tal. Não
faria sentido atribuir ou conceder autonomia a alguma estrutura ou pessoa incapaz
de tomar decisões ou realizar suas tarefas de modo mais ou menos independente.
Tal circunstância remete às idéias defendidas pela Escola do Aprendizado,
resumidas nas "Premissas da escola de aprendizado" apresentadas por Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000, p. 156), bem como em Senge (1990) e Collins e Porras
(1994). Quer dizer, é preciso permitir que haja aprendizado organizacional de modo
a viabilizar a autonomia com a necessária qualidade e capacidade para tal.
85
Relativamente à conectividade entre as partes, a questão está intimamente
relacionada à configuração organizacional, conforme é visto a seguir.
8.2 O PAPEL DOS ATRIBUTOS DE CONFIGURAÇÃO
O estabelecimento de autonomia e de conectividade entre as partes do
sistema está relacionado e é influenciado pelo modo como a organização está
estruturada, considerando os atributos de configuração, conforme visto em 5.1 -
Atributos de Configuração. A partir daí é possível estabelecer quais as avaliações
que devem ser levadas em conta para o estabelecimento do nível mais adequado
possível de autonomia e conectividade entre as partes da organização.
1) Inter-relacionamentos
Sob esta perspectiva a configuração deve facilitar os fluxos das
comunicações informais, as constelações de trabalho e os fluxos de processos
decisórios específicos. Segundo a caracterização dada por Mintzberg (apud
MINTZBERG; QUINN, 2001) a estas categorias, elas facilitam a conectividade.
Já o fluxo da autoridade formal e o da atividade regulamentada, em função da
mesma caracterização, mostram-se, a princípio, contrários aos princípios de
autonomia e conectividade, na medida em que descrevem circunstâncias
relacionadas à padronização e normatização, fatores que tendem a anular ou reduzir
a eficácia do sistema conforme visto em 6.3 – Respondendo à questão-chave.
Portanto, ao se pensar a estrutura e os fluxos de processos organizacionais deve-se
ter o cuidado de que seu estabelecimento ocorra de modo a evitar ou minimizar este
possível efeito deletério.
2 - Mecanismos básicos de coordenação
Ainda conforme as descrições de Mintzberg (apud MINTZBERG; QUINN,
2001), o mecanismo de ajuste mútuo parece ser o que mais se aproxima das
condições ideais de conectividade, na medida em que reflete a interação direta.
Disso decorre a idéia de que a organização deva perseguir as condições
necessárias para a adoção de dispositivos de ligação que o favoreçam.
Todos os demais mecanismos - supervisão direta, padronização de
processos, padronização dos resultados, padronização de habilidades e
86
padronização de normas - referem-se a processos de padronização e normatização,
os quais tendem a favorecer a eficiência e a especialização em detrimento da
eficácia, o que, conforme esclarecido anteriormente, tende a reduzir a capacidade
de resposta do sistema às interferências externas.
3 - Parâmetros essenciais do design
Ainda com base nas definições apresentadas em Mintzberg e Quinn (2001, p.
144-149), verifica-se que os parâmetros de design estão relacionados à divisão do
trabalho e suas conexões com a coordenação, influenciando, desta forma a
estrutura da organização e o sistema de tomada de decisões.
De modo geral, estes parâmetros estão relacionados à maior ou menor
necessidade de estabelecimento de controle e normatização das tarefas. A
imposição de controle e de normas tende a reduzir a eficácia em favor da eficiência,
o que, por sua vez, contribui para a redução da capacidade de Auto-Organização.
Há que se considerar que a razão para uma maior normatização e um maior
controle pode ser decorrente de uma baixa capacitação ou reduzido grau de
habilidade das pessoas. Neste caso é necessário considerar as idéias da Escola do
Aprendizado apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 156), bem
como as idéias de Senge (1990), Collins e Porras (1994), De Geus (1997) e Oxman
e Smith (2003) e, a partir disso, estabelecer as condições necessárias para a
redução da padronização e normatização e o conseqüente aumento do requisito de
Auto-Organização relacionado à autonomia das partes.
8.3 ESTABELECENDO CONDIÇÕES PARA A ADEQUAÇÃO DO PROCESSO
ESTRATÉGICO
A partir das condições para a garantia da adequação contínua e do papel dos
atributos de configuração, descritos imediatamente acima, e tendo por objetivo a
adequação estratégica das organizações aos padrões de um ambiente caracterizado
pela mudança, é então possível deduzir que:
a) A mudança, tanto incremental quanto transformadora, ocorre mediante a
presença dos mecanismos de Auto-Organização;
87
b) O processo de Auto-Organização requer autonomia e conectividade entre
as partes;
c) A maior ou menor facilidade para que ocorra a adequação permanente
depende da qualidade da autonomia e da conectividade entre as partes
que formam a organização;
d) O desenvolvimento da autonomia está relacionado à capacidade relativa
às partes que formam a organização, donde decorre a necessidade da
presença de mecanismos que viabilizem o aprendizado organizacional
contínuo, o que tem relação com a conectividade;
e) A conectividade está diretamente relacionada à forma como estão
estabelecidos os atributos de configuração, requerendo, neste sentido:
-
Facilitação para a ocorrência dos fluxos de inter-relacionamentos,
relacionada à comunicação informal, constelações de trabalho e fluxos
de processos decisórios específicos;
-
Restrição para os fluxos de autoridade formal e de atividade
regulamentada;
-
Facilitação de mecanismos que propiciem o ajuste mútuo;
-
Restrição aos mecanismos de coordenação relacionados à supervisão
direta e padronizações;
-
Privilegiamento da eficácia em relação à eficiência através do reforço
das estruturas que viabilizem o aprendizado organizacional.
O atendimento dos requerimentos acima propostos deve proporcionar à
organização condições adequadas para a ocorrência de Auto-Organização,
facilitando dessa forma sua permanente adaptação às circunstâncias internas e
externas em constante alteração.
8.4 PESQUISA DE CAMPO
Considerando os achados do capítulo 6 e o que está descrito em 8.3, acima,
e em conformidade com o Método de Pesquisa, se estabelece o quadro de
referências (figura 11) para o levantamento de dados na pesquisa de campo, cujo
objetivo é então o de identificar nas organizações que constituem o objeto dos
estudos de casos a existência dos requisitos de Auto-Organização, como forma de
subsidiar a análise relacionada ao objetivo geral deste trabalho.
88
REQUISITOS BÁSICOS
PARA OCORRÊNCIA DE
AUTO-ORGANIZAÇÃO
MEIO DE
IDENTIFICAÇÃO DE
EXISTÊNCIA DOS
REQUISITOS(*)
MODO DE
IDENTIFICAÇÃO DE
EVIDÊNCIAS DA
PRESENÇA DOS
REQUISITOS
Autonomia entre as partes
- Grau de padronização e
normatização dos
processos;
- Difusão do Poder - Fluxo
de autoridade formal;
- Mecanismos de
coordenação relacionados
ou não à supervisão direta;
- Mecanismos e estruturas
voltadas ao aprendizado
organizacional contínuo;
- Fluxos de processos
decisórios específicos;
- Fluxo de comunicações
informais.
- Manuais, regulamentos,
atas de reuniões,
observação e entrevistas;
- Organograma, atas de
reuniões, sistema de
planejamento e
entrevistas;
- Organograma, sistemas
de avaliação de resultados,
observação e entrevistas;
- Organograma,
Fluxograma, políticas de
treinamento, observação e
entrevistas;
- Memorandos, entrevistas
e observação, atas de
reunião;
- Entrevistas e observação.
Conectividade entre as
partes
- Presença de
constelações de trabalho;
- Fluxos de processos
decisórios específicos;
- Presença de mecanismos
de facilitação ao ajuste
mútuo;
- Mecanismos e estruturas
voltadas ao aprendizado
organizacional contínuo;
- Fluxo de comunicações
informais.
- Observação e
entrevistas;
- Memorandos, observação
e entrevistas;
- Manuais, atas de reunião,
regulamentos, observação
e entrevistas;
- Manuais, regulamentos,
organograma, fluxograma,
observação e entrevistas;
- Organograma,
Fluxograma, políticas de
treinamento, observação e
entrevistas;
- Entrevistas e observação.
(*) Conforme definições de Mintzberg (MINTZBERG ; QUINN, 2001) para estas
categorias.
Figura 11 - Esquema para pesquisa de campo
Fonte: elaborada pelo autor
89
Com base nos “Modos de identificação de evidências da presença dos
requisitos” são determinados os tipos de documentos a serem analisados e
formuladas as questões centrais a serem propostas no roteiro de entrevistas.
a) Relação básica de documentos a serem pesquisados:
1) Organograma
2) Fluxograma
3) Manuais de procedimentos
4) Manuais de normas
5) Atas de reuniões
6) Documentação formal de planejamento
7) Memorandos / comunicações internas
b) Roteiro básico de questões para entrevistas:
b.1) Questões relacionadas ao requisito "autonomia entre as partes":
1) Existem normas e procedimentos padrão na organização? Como são
definidas?
2) Em que circunstâncias as normas e/ou os padrões que orientam as
tarefas podem ser colocadas em segundo plano?
3) Em que aspectos as normas e procedimentos padrão contribuem para
os resultados da organização?
4) De que forma predominante são avaliados os gerentes intermediários e
a equipe operacional: por resultados ou por observância dos padrões e
processos?
5) Como está definida a estrutura de poder na organização?
6) De que forma se dá o processo decisório na organização?
7) Existe uma rotina estabelecida de reuniões de avaliação/decisão?
Quem está envolvido?
8) Que aspectos delimitam o poder de decisão das gerências
intermediárias e dos funcionários em geral?
9) Existem alçadas de poder em termos de decisão sobre despesas e
investimentos? Como ocorre?
10) Como está estabelecida a política de treinamento da empresa?
11) Como a organização avalia seu desempenho?
90
b.2) Questões relacionadas ao requisito "conectividade entre as partes":
1) Existe uma rotina estabelecida de reuniões de avaliação/decisão?
Quem está envolvido?
2) Que aspectos delimitam o poder de decisão das gerências
intermediárias e dos funcionários em geral?
3) De que forma ocorre o processo de planejamento e são estabelecidas
as metas da organização?
4) De que forma ocorre o acompanhamento do trabalho dos funcionários
em geral? Como eles são avaliados?
5) Existem canais formais de comunicação interna, relativos a fatos e ao
desempenho da organização? Quais?
6) Existe alguma forma de relacionamento informal entre os
colaboradores? Qual(is)?
7) A organização possui estrutura formal de Serviço de Atendimento ao
Cliente? Como são tratadas sugestões, elogios e reclamações?
8) A organização utiliza-se de alguma prática de benchmarking? Quais?
9) Como a organização avalia seu desempenho?
10) A organização utiliza-se de alguma prática de comparação de
indicadores de desempenho setorial?
11) Como o(a) Sr(a) avalia a comunicação no âmbito da organização?
É importante registrar que, conforme inferido ao longo de todo o processo de
construção do referencial teórico que fundamenta esta pesquisa, bem como
assinalado na formulação do problema de pesquisa, a questão central do trabalho
está relacionada ao enfrentamento pelas organizações de um ambiente complexo
em permanente mudança. Assim, os questionamentos acima propostos, bem como
o exame dos documentos acima relacionados, buscará, sempre que possível, uma
abordagem que permita o entendimento e a compreensão das questões a partir de
um ponto de vista de evolução da organização pesquisada ao longo do tempo.
91
9 OS ESTUDOS DE CASO
São apresentados neste capítulo os resultados dos dois estudos de caso
conduzidos e realizados conforme descrito no capítulo do Método. Antes, porém do
relato e análise dos achados obtidos através da aplicação dos instrumentos de
coleta de dados, é feita uma descrição da evolução recente e do cenário do varejo
farmacêutico, ambiente em que operam as empresas estudadas. Esta descrição
torna-se relevante para ratificar a importância da capacidade das organizações em
se manterem em permanente adequação do seu processo estratégico e adaptação
ao seu ambiente competitivo, o que tem relação direta com o Problema de Pesquisa
do trabalho.
A tabulação dos resultados da pesquisa de campo foi construída com o
objetivo de propiciar o relacionamento direto dos achados no campo com os
propósitos do estudo. Neste sentido foi construído um novo quadro a partir do
“Quadro de referências para pesquisa de campo” (Figura 11), tendo sido mantidas
as duas primeiras colunas originais e alterada a terceira coluna para um conteúdo
relativo aos resultados da pesquisa – figuras 12 e 13, adiante.
Por solicitação dos dirigentes das empresas estudadas elas não estão
identificadas. Assim uma delas é chamada empresa A e a outra empresa B.
9.1 O AMBIENTE MERCADOLÓGICO DAS EMPRESAS ESTUDADAS
Conforme a publicação Análise Setorial - Farmácias e Drogarias (Gazeta
Mercantil, 2004), o varejo farmacêutico brasileiro é formado por mais de 55 mil
estabelecimentos, o que equivale a dizer que no País há uma farmácia para cada
92
3,2 mil pessoas. Este número é considerado excessivo, já que o gasto médio com
medicamentos de metade da população é de aproximadamente R$ 41,00/ano.
A distribuição geográfica das lojas não é homogênea, estando a maioria
concentrada nas médias e grandes cidades das regiões sul e sudeste.
As farmácias e drogarias são o único canal legal de venda de medicamentos
no Brasil e respondem, conforme a Análise Setorial – Farmácias e Drogarias
(Gazeta Mercantil, 2004), por mais de 80% do escoamento da produção nacional. Ao
se comparar a evolução dos números relativos ao faturamento do varejo e dos
fabricantes, verifica-se uma tendência à estabilidade ou crescimento lento quando
considerado um período iniciado entre 1999 e 2001 (FEBRAFARMA, 2006, e Análise
Setorial – Farmácias e Drogarias, Gazeta Mercantil, 2004).
O nível de competitividade do setor a pressionar por mudanças e adaptações
permanentes é determinado ainda por outros fatores, a saber:
a) O contínuo crescimento do número de estabelecimentos. Anualmente 10%
do total de lojas são fechadas, porém 12% deste mesmo total são abertas
(Análise Setorial – Farmácias e Drogarias, Gazeta Mercantil, 2004);
b) O desaparecimento do lucro inflacionário existente no período anterior a
1994 (Plano Real), quando as listas de preços de medicamentos eram
reajustadas mensalmente. Estima-se que os lucros líquidos do setor
tenham caído de 10 para 2 a 4% (Análise Setorial – Farmácias e
Drogarias, Gazeta Mercantil, 2004).
c) Limitação da margem bruta em 30% a partir de 1992 e o controle de
preços nos fabricantes implantado em 2002 (Análise Setorial – Farmácias
e Drogarias, Gazeta Mercantil, 2004).
d) Alijamento de parcela da população do mercado de consumo de
medicamentos por conta da retração dos rendimentos dos trabalhadores
verificados nos últimos anos e do desemprego (Análise Setorial –
Farmácias e Drogarias, Gazeta Mercantil, 2004).
Este conjunto de circunstâncias levou as organizações do setor a
implementarem profundas transformações ao longo dos anos 1990, no sentido de
conquistar e fidelizar clientes e otimizar o gerenciamento dos negócios.
93
9.2 CASO DA EMPRESA “A”
A empresa “A”, estabelecida no sul do Brasil, conta cerca de oitenta lojas em
mais de trinta e cinco municípios, onde atuam mais de quinhentos colaboradores.
Em funcionamento há mais de quinze anos, ocupa, segundo seus dirigentes, uma
das posições de liderança em sua região de atuação. Constitui uma área de
negócios dentro de uma organização maior a qual é focada nos segmentos de
educação, saúde e lazer.
A pesquisa de documentos revelou que a organização passou por alterações
significativas em suas configurações ao longo dos anos. Esta circunstância é
coerente com o que descreve a Escola de Configuração relativamente à existência
de períodos de estabilidade e de transformação. Os achados demonstram ainda a
presença dos requisitos para a ocorrência de Auto-Organização, conforme dados
descritos a seguir e resumidos na figura 12.
A existência de potencial autonomia entre as partes pode ser inferida por:
a) Não rigidez de padronização e normatização de processos: Uma vez
“afetada” cada parte encontra instâncias que permitirão flexibilizar ou modificar o
padrão ou a norma. Este aspecto é assim esclarecido pelo principal executivo:
“Quando ocorre um fato novo ou estratégico... abre-se a exceção e a operação pode
ser executada... não seguindo os padrões e normas pré-estabelecidos, ou seja, esta
é colocada em segundo plano. Assim que a situação é concluída ou volta a
normalidade estes novos projetos ou atividades são incorporados (adequados) aos
padrões e / ou normas existentes. Todos os padrões e normas são divulgados e
controlados como norteadores de projetos, processos e atividades, mas nunca no
sentido de engessar a empresa”.
b) Existência de descentralização do poder: É caracterizada pela própria
estrutura organizacional onde, nas palavras de um dos executivos: “Ressaltam-se
características de autonomia regional, bem como unidades técnicas...”. Os fluxos de
processos revelam alto poder decisório dos gerentes regionais. Os gerentes das
lojas, inclusive por sua formação técnica específica (são farmacêuticos) e por
decorrência também de aspectos da legislação também detêm razoável poder
decisório no âmbito das lojas. Esta situação é justificada pela organização como
necessária face às particularidades de cada região e de cada unidade comercial.
94
c) Mecanismos de coordenação estabelecidos de forma a permitir algum grau
de ajuste mútuo: Está demonstrado no seguinte comentário de um dos
entrevistados: “... todos estão orientados que o importante são os resultados
programados e alcançados, porém quando o assunto se reveste de complexidade
ou relevância, sempre se busca o compartilhamento da decisão na instância
imediatamente superior”.
d) Existência de programas de treinamento e capacitação: Atendem a todos
os níveis funcionais, desde as técnicas de vendas para os balconistas até programas
de pós-graduação para gestores e executivos. A seguinte afirmação de um dos
entrevistados ilustra a situação: “É política da empresa investir significativamente
nesta rubrica orçamentária em razão de primar por equipe técnica de alta-
performance”. Além disso, existem estruturas de compartilhamento do aprendizado
que propiciam disseminação do conhecimento, tais como: reuniões de preparação
do planejamento; seminários de avaliação de desempenho, discussão de problemas
e proposição de melhorias; e periódicos coorporativos (jornais internos) onde
acontecimentos e experiências de uma área ou região passam ao conhecimento das
demais.
e) Presença de Fluxos de Processos Decisórios Específicos: Demonstrado
pela variedade de soluções existentes para diferentes circunstâncias. Por exemplo:
um problema de falta de um produto específico pode ser resolvido diretamente pela
loja com o fornecedor sem obedecer ao trâmite padrão de compra; uma solicitação
relacionada à concessão de desconto diferenciado pode ser resolvida diretamente
entre a unidade e a sua regional sem necessidade de aprovações pelas áreas
encarregadas da formação de preço; uma situação surgida relativamente aos
equipamentos de automação pode gerar um fluxo direto da unidade com o provedor
das soluções de hardware ou software sem necessariamente seguir os caminhos
que, normalmente, passariam pela administração central.
f) Presença de Fluxos de Comunicações informais: Conforme foi observado
principalmente através dos recursos de e-mail e telefone que permitem, por
exemplo, a troca de informações entre lojas de diferentes regiões e mesmo com
outras áreas de diferentes negócios da organização. Colabora para a existência
destes fluxos de comunicações informais o fato de que uma das características da
organização é o tempo longo de permanência dos profissionais em seus quadros.
São comuns casos de colaboradores com mais de vinte de anos na organização;
95
poucos têm menos de cinco e alguns tem na organização seu único emprego até a
aposentadoria. Isso lhes possibilita uma convivência tal que acaba levando-os a
desenvolver relações de caráter pessoal bastante sólidas, o que favorece a
comunicação informal.
Relativamente à conectividade entre as partes, as seguintes evidências
demonstram sua presença:
a) Existência de fluxo de comunicação informal: Conforme já evidenciado
anteriormente na análise da autonomia entre as partes;
b) Presença de constelações de trabalho: Estão caracterizadas nas equipes
multifuncionais criadas quando da implantação de algum novo projeto. A descrição
do processo de planejamento feita por um dos entrevistados serve de evidência para
esta circunstância: “O processo de planejamento estratégico é feito anualmente (...),
é realizado de forma participativa, através de vários fóruns e debates (...) as
unidades regionais, com interação direta com as diretorias de cada área de
negócios, elaboram sua peça orçamentária, onde são definidos todas as metas,
indicadores e padrões de desempenho, (...)”.
c) Existência de Fluxos de Processos Decisórios Específicos: Presentes e
evidentes em ligações entre partes não comumente conectadas no fluxograma
padrão ou de rotina, principalmente quando da necessidade de atendimento de
solicitações específicas de clientes. Vale aqui os exemplos da relação loja /
fornecedor de mercadorias na falta de produto; loja / regional na concessão de
desconto diferenciado; e loja / provedor de automação, listados anteriormente
quando tratada a questão da autonomia entre as partes (pág. 94 letra “e”).
d) Programa de treinamento e reuniões de preparação e de avaliação, bem
como o perfil e conjunto de colaboradores envolvidos nestes eventos, favorecendo o
aprendizado organizacional. O programa de treinamento objetiva atender às
carências das equipes para execução dos planos previstos no processo de
planejamento estratégico. Além disso, os colaboradores possuem incentivos para
buscar sua educação formal. O favorecimento do aprendizado organizacional ocorre
a partir das sistemáticas reuniões de planejamento e de avaliação de desempenho.
96
REQUISITOS BÁSICOS
PARA OCORRÊNCIA DE
AUTO-ORGANIZAÇÃO
MEIO DE
IDENTIFICAÇÃO DE
EXISTÊNCIA DOS
REQUISITOS
SITUAÇÃO VERIFICADA
NA EMPRESA
PESQUISADA
Autonomia entre as partes
- Grau de padronização e
normatização dos
processos;
- Difusão do Poder - Fluxo
de autoridade formal;
- Mecanismos de
coordenação relacionados
ou não à supervisão direta;
- Mecanismos e estruturas
voltadas ao aprendizado
organizacional contínuo;
- Fluxos de processos
decisórios específicos;
- Fluxo de comunicações
informais.
- Processos padronizados
e normatizados – há
instâncias para
flexibilizações, mudanças e
alterações;
- Poder distribuído
conforme grau de
responsabilidade atribuído.
Hierarquia e cadeia de
comando-controle linear;
- Mecanismos de
coordenação relacionados
às normas e padrões
formando um arcabouço
de meta-regras ou de
auto-regulação;
- Presença de sistemas de
qualidade, políticas e
práticas de treinamento e
reuniões regulares de
avaliação;
- Situações específicas
têm tratamento específico;
- Presença de fluxos de
comunicação informais.
Conectividade entre as
partes
- Presença de
constelações de trabalho;
- Fluxos de processos
decisórios específicos;
- Presença de mecanismos
de facilitação ao ajuste
mútuo;
- Mecanismos e estruturas
voltadas ao aprendizado
organizacional contínuo;
- Fluxo de comunicações
informais.
- Há atividades que
envolvem constelações de
trabalho;
- Situações específicas
têm tratamento específico;
- Há atividades
coordenadas por ajuste
mútuo;
- Presença de sistemas de
qualidade, políticas e
práticas de treinamento e
reuniões regulares de
avaliação;
- Presença de fluxo de
comunicação informal;
Figura 12 - Presença dos requisitos de Auto-Organização no caso de estudo “A”
Fonte: Elaborada pelo autor
97
9.3 CASO DA EMPRESA “B”
A empresa “B” está estabelecida no Rio Grande do Sul e ocupa, segundo
seus dirigentes, a segunda maior participação de mercado no Estado. Com mais de
noventa lojas distribuídas em pouco mais de sessenta municípios, a organização
abriga quinhentos colaboradores distribuídos entre as lojas e o escritório central. Em
funcionamento há mais de vinte anos, constitui-se em uma unidade de negócios de
uma organização formada por outras sete, todas no ramo de atividades voltadas
para saúde, educação e lazer.
Com base no exame dos documentos, ficou demonstrada a ocorrência de
transformações na configuração da organização ao longo dos anos, o que é
coerente com o que descreve a Escola de Configuração. O que atualmente é uma
rede de varejo, era apenas um programa desenvolvido em uma das áreas da
organização. Passou por estágios intermediários de coordenadoria e área de
negócios e agora assumiu a identidade de unidade de negócios independente das
demais.
Os achados da pesquisa na empresa “B” demonstram também a presença
dos requisitos para ocorrência de Auto-Organização, conforme descrito a seguir e
resumido na figura 13.
A existência de potencial autonomia entre as partes pode ser inferida por:
a) Possibilidade de flexibilização ou mesmo de modificação nos parâmetros
de padronização e normatização de processos a partir da iniciativa de quaisquer das
partes da organização conforme pode ser identificado no exame de atas de reuniões
de análise crítica dos processos com certificação de qualidade e nos documentos
relativos aos processos de revisão de planejamento. No caso das reuniões de
análise critica dos processos certificados, a flexibilização ou modificação ocorre, a
qualquer tempo, a partir da proposição de qualquer colaborador que tenha
identificado possibilidade de melhoria ou necessidade de correção no sentido de
atender os requisitos de qualidade da organização. A reunião é apenas uma
instância formal onde estas modificações são compartilhadas, constituindo assim
também um canal de disseminação de aprendizado. Da mesma forma, nos
processos de revisão do planejamento há fóruns de debates e proposições de
melhorias e modificações em padrões e normas. Estas podem ter ocorrido ao longo
98
do período anterior e são então comunicadas, ou podem ser, neste momento,
acordadas para ocorrer no período seguinte.
b) Existência de descentralização do poder: Um dos fatores a demonstrar esta
circunstância é a existência de autonomia das estruturas de ponta (lojas) no que se
refere ao processo de estabelecimento de metas, na gestão de custos e nos
processos de recrutamento e seleção. Estas atribuições revelam relativo poder de
decisão dos gerentes das unidades, descentralizando decisões. Outra evidência da
descentralização do poder está na existência de instâncias deliberatórias coletivas
denominadas Conselho de Gerentes de loja e Conselho de Farmacêuticos. Cada um
dos conselhos é formado por membros escolhidos por seus pares sem a intervenção
da alta administração. O exame das atas de reuniões destes conselhos revela o
poder de influência que eles têm sobre o processo decisório da organização. No
caso do Conselho de Farmacêuticos a influência decorre principalmente do fato de
serem os profissionais legalmente responsáveis perante os organismos de
regulamentação e de fiscalização. Isso lhes confere poder de interferir em todos os
processos relacionados aos aspectos legais e sanitários. No que se refere ao
Conselho de Gerentes, sua influência aparece nas decisões a cerca das rotinas e
processos nas lojas, tais como na definição do horário de funcionamento e nas
rotinas de controle de estoques, bem como na determinação de prioridades no
planejamento estratégico - principalmente no que se refere à programação de
investimentos e de treinamento - e nos planos de ação a serem desenvolvidos nas
unidades comerciais.
c) Mecanismos de coordenação estabelecidos de forma a permitir e estimular
o ajuste mútuo: Conforme demonstra o seguinte comentário de um dos
entrevistados: “.... O legal estabelece a forma de agir e a organização não foge ao
legal em hipótese alguma. Se a norma não é de origem legal então ela é de controle
ou gestão ou negócio, nós temos instâncias que podem flexibilizar a norma contanto
que alguém se responsabilize, alguém que tenha a outorga para isso. Ela tem a
condição e a função (...). Caso esteja na alçada do gestor estabelecer a norma ele
pode também avaliar a necessidade de alterar a norma e não só flexibilizar.”;
d) Existência de programas de treinamento e de estruturas de
compartilhamento do aprendizado: Dentro da sistemática de planejamento da
organização, uma vez estabelecidas as metas e elaborados os planos para alcançá-
las, são identificadas as necessidades de capacitação das equipes – vendas,
99
negociação e informática aplicada, por exemplo. A partir desta identificação de
necessidades são elaborados o plano e o programa de treinamento que darão conta
de supri-las.. Além disso, conforme é possível identificar no exame da política de
desenvolvimento de recursos humanos, cada colaborador, individualmente pode
propor capacitações afins ao exercício de suas atividades e dentro da política de
benefícios existe o estímulo financeiro para a que os colaboradores busquem seu
desenvolvimento através da educação formal. No que se refere às estruturas de
compartilhamento do aprendizado, estas são caracterizadas pelas reuniões
sistemáticas dos Comitês de Qualidade e por reuniões periódicas de avaliação de
desempenho. Além disso, na estrutura operativa existe a função de agente
comercial, uma espécie de supervisor com funções relacionadas ao suporte técnico
e operacional às lojas. É característico desta atividade, conforme pode ser
constatado através dos relatórios que estes agentes preparam, a disseminação de
inovações e melhorias entre as lojas dentro da região de atuação de cada um destes
profissionais. Melhorias em processos e pequenas inovações surgidas em uma
unidade são levadas às outras lojas pelo agente comercial. Esta disseminação
ocorre também entre lojas de diferentes regiões, uma vez que as melhorias e
inovações são compartilhadas entre os agentes comerciais nas reuniões de que
participam quinzenalmente.
e) Presença de Fluxos de Processos Decisórios Específicos: São
identificados no sistema de gestão de sugestões, elogios e reclamações de clientes.
A organização mantém uma central de atendimento ao cliente, a qual, dentre outras
atividades, desenvolve o processo de registro e encaminhamento de sugestões,
elogios e reclamações. A partir de uma destas manifestações do cliente, o fluxo de
processo decisório que se desenvolve tem foco exclusivo na resposta ao cliente e
independe das rotinas normais da organização, conforme pode ser visto através do
exame das fichas de reclamação, de sugestão e de elogio, além de documentos
chamados de relatórios de não-conformidade.
f) Presença de Fluxos de Comunicações informais: O fato de a organização
caracterizar-se pela longevidade de carreira dos seus profissionais favorece o
desenvolvimento de relações pessoais em virtude da convivência por mais de dez,
quinze ou vinte anos. Grande parte dos profissionais, ao longo da carreira, passou
por mais de uma área na organização, o que ensejou a oportunidade de convívio
mútuo entre grande parte deles. Assim, a exemplo do que ocorre na empresa A,
100
também aqui se observa o uso intenso de e-mail e telefone em contatos informais,
entre aqueles que, atualmente atuam em áreas ou regiões diferentes. Segundo os
entrevistados, a ocorrência de comunicação informal dá-se adicionalmente ainda
através de encontros periódicos entre os funcionários, sejam estes com propósitos
profissionais – reuniões, seminários, etc. – ou de confraternização – festas,
comemorações, eventos esportivos, etc.
Relativamente à conectividade entre as partes, as seguintes evidências
demonstram sua presença:
a) Existência de fluxo de comunicação informal: conforme já demonstrado
imediatamente acima;
b) Existência das estruturas de instâncias deliberatórias coletivas: São
denominadas Conselhos de Gerentes de loja e Conselho de Farmacêuticos. No que
se refere à conectividade, estes conselhos funcionam como canais de comunicação
entre os membros dos grupos que representam e destes com as demais estruturas
da organização, inclusive com a alta administração. Além de cumprirem um papel
consultivo e deliberativo, neles há sub-grupos temáticos encarregados de atividades
mais ou menos constantes, tais como: programação e execução de treinamento do
novo funcionário; acompanhamento e disseminação de novas orientações legais;
desenvolvimento e aplicação de programas educativos voltados aos clientes
externos, etc. Estas atividades, segundo os entrevistados, requerem permanente
interação com todos os demais membros dos grupos representados, bem como com
as áreas afins da organização (Recursos Humanos, Jurídico, Marketing), conforme é
possível constatar, inclusive, através do exame das atas de reuniões daqueles
Conselhos.
c) Existência de Fluxos de Processos Decisórios Específicos: Estabelecem
ligações entre partes não comumente conectadas no fluxograma padrão,
caracterizada principalmente no sistema de gestão de sugestões, elogios e
reclamações de clientes. Relativamente à conectividade, os processos decisórios
desencadeados a partir de uma sugestão, elogio ou reclamação de cliente,
estabelecem canais de comunicação – conexão – que estão fora do fluxo das rotinas
normais da organização, ampliando e/ou aumentando a conexão entre as diversas
partes.
d) Valorização do aprendizado organizacional caracterizada por um programa
de treinamento elaborado com base em levantamento de necessidades identificadas
101
a partir do planejamento estratégico e da manifestação individual dos colaboradores,
conforme visto anteriormente (pág. 98, letra “d”). O aspecto organizacional ou
coletivo do aprendizado decorre das reuniões de preparação e de avaliação de
desempenho, bem como das sistemáticas reuniões previstas no calendário do
programa de gestão pela qualidade. Nelas ocorre o compartilhamento de
experiências e o aprendizado é incorporado aos processos organizacionais,
conforme se deduz do exame das atas destes encontros.
102
REQUISITOS BÁSICOS
PARA OCORRÊNCIA DE
AUTO-ORGANIZAÇÃO
MEIO DE
IDENTIFICAÇÃO DE
EXISTÊNCIA DOS
REQUISITOS
SITUAÇÃO VERIFICADA
NA EMPRESA
PESQUISADA
Autonomia entre as partes
- Grau de padronização e
normatização dos
processos;
- Difusão do Poder - Fluxo
de autoridade formal;
- Mecanismos de
coordenação relacionados
ou não à supervisão direta;
- Mecanismos e estruturas
voltadas ao aprendizado
organizacional contínuo;
- Fluxos de processos
decisórios específicos;
- Fluxo de comunicações
informais.
- Processos padronizados
e normatizados - Há
instâncias para
flexibilizações, mudanças e
alterações;
- Poder centralizado e
delegado conforme grau
de responsabilidade
atribuído. Hierarquia e
cadeia de comando em
estrutura matricial;
- Mecanismos de
coordenação relacionados
às normas e padrões
formando um arcabouço
de meta-regras com algum
grau de supervisão direta ;
- Forte presença de
sistemas de qualidade.
Políticas e práticas de
treinamento e freqüentes
reuniões de avaliação e
capacitação;
- Questões específicas têm
tratamento específico;
- Presença de fluxos de
comunicação informais.
Conectividade entre as
partes
- Presença de
constelações de trabalho;
- Fluxos de processos
decisórios específicos;
- Presença de mecanismos
de facilitação ao ajuste
mútuo;
- Mecanismos e estruturas
voltadas ao aprendizado
organizacional contínuo;
- Fluxo de comunicações
informais.
- Há atividades de rotina
envolvendo constelações
de trabalho;
- Questões específicas têm
tratamento específico;
- Algumas atividades são
coordenadas por ajuste
mútuo;
- Forte presença de
sistemas de qualidade.
Práticas de treinamento e
reuniões de avaliação
freqüentes;
- Presença de fluxo de
comunicação informal;
Figura 13 - Presença dos requisitos de auto-organização no caso de estudo “B”
Fonte: Elaborada pelo autor
103
9.4 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES A PARTIR DOS CASOS ESTUDADOS
Conforme foi descrito no início deste capítulo, o segmento de mercado de
atuação das empresas que foram objeto do Estudo de Casos exige um elevado grau
de competitividade das organizações que nele atuam. É ainda um segmento de
mercado que exige permanente adequação e adaptação seja pela constante
variação do número de empresas entrantes e de empresas que o deixam ou pela
intensa e contínua modificação dos seus aspectos reguladores, tais como as
legislações fiscais, tributárias e sanitárias e o controle governamental de preços.
Operar em um tal ambiente exige que as empresas tenham capacidade de
adaptação contínua em seu processo estratégico. Esta contínua mudança na
configuração e na formação e implementação de uma estratégia que ocorre nas
organizações, de forma incremental ou de forma transformadora, já é descrita pelos
autores da Escola de Configuração (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) e
até mesmo apontada por eles como uma necessidade. Não havia, entretanto uma
definição clara de como este processo ocorre, conforme apresentado na capítulo da
Fundamentação Teórica deste trabalho, item 5.2.2 – A questão-chave, p. 45.
A Teoria da Complexidade, a partir do conceito de Auto-Organização,
preenche esta lacuna do “como”, existente entre o que a realidade das organizações
revela e o que os modelos teóricos até então existentes explicam. A existência de
autonomia e de conectividade entre as partes da organização é que, a partir das
propriedades dos sistemas dinâmicos não lineares, permite a atuação dos
mecanismos de feedback e das estruturas dissipativas, que por sua vez
desencadeiam o processo que permite e que conduz o sistema a um novo patamar
de organização.
A aplicação, às organizações estudadas, do esquema para pesquisa
formulado com base nos conceitos da Teoria da Complexidade e de Auto-
Organização, revelou haver coerência entre a realidade daquelas organizações e ao
fato de ser necessária a capacidade de Auto-Organização, conforme o que foi
apresentado ao final dos capítulos seis e oito deste trabalho.
Os achados da pesquisa de campo demonstram ainda que as organizações
estudadas apresentam em suas configurações e processos os requisitos de
104
autonomia e conectividade entre as partes, os quais são determinantes e
indispensáveis para a ocorrência de Auto-Organização.
O conteúdo das entrevistas realizadas, dos documentos examinados e as
observações feitas demonstram também o caráter dinâmico destes requisitos. Quer
dizer, a autonomia e a conectividade entre as partes não são atributos da
configuração das organizações pesquisadas, mas sim características do sistema que
se revelam na sua dinâmica. A autonomia e a conectividade são como propriedades
dos processos, cujas dinâmicas revelaram que cada parte das organizações detém
relativo grau de liberdade decisória e que entre elas há canais de comunicação
estabelecidos. Cabe aos gestores ter permanentemente presente o seu papel de
garantir a necessária autonomia e conectividade entre as partes sempre que tratam
da configuração das organizações e do seu processo estratégico.
É necessário registrar que os requisitos de autonomia e conectividade não
foram avaliados segundo sua intensidade e/ou qualidade. A pesquisa identificou
apenas que são situações presentes nas organizações estudadas. Se realizada uma
avaliação da qualidade e da intensidade da autonomia e da conectividade entre as
partes da organização, talvez fosse possível aumentar o grau de compreensão
relativamente à influência maior ou menor que a autonomia e a conectividade
exercem no processo estratégico das organizações.
Feitas estas considerações e adicionando a elas o fato de as organizações
pesquisadas serem empreendimentos que existem há um tempo razoável; que ao
longo deste tempo passaram por transformações em suas configurações; e que
sempre estiveram operando em ambiente de alta competitividade e de mudanças
permanentes - portanto coerente com o que foi descrito na parte introdutória deste
trabalho - é possível inferir que há realmente a possibilidade de explicar a ocorrência
da mudança incremental ou transformação nas organizações a partir do conceito de
Auto-Organização, conforme descrito no sexto capítulo deste trabalho, mais
especificamente em 6.3 – Respondendo à questão-chava, bem cono no capítulo
oito.
Os resultados dos estudos de caso realizados confirmam, então, a
possibilidade da aplicação dos conceitos da Teoria da Complexidade e de Auto-
Organização para auxiliar no entendimento do processo estratégico das
organizações com base e a partir dos postulados da Escola de Configuração. Tal
possibilidade se viabiliza a partir do entendimento das organizações enquanto
105
sistemas dinâmicos não-lineares, sujeitos, portanto, à incerteza e à imprevisibilidade,
mas operando dentro de uma estabilidade dinâmica e com capacidade de se
adaptar e evoluir através de um contínuo processo de Auto-Organização.
Ratifica-se a afirmação de Morin (1994) quanto ao fato de a mudança ser uma
realidade única e permanente quando afirma: “Não duvides de que a realidade é
mutante. Não duvides de que o novo pode e, de qualquer maneira, irá surgir.”
106
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as considerações finais da pesquisa
relativamente às suas limitações, ao alcance dos objetivos propostos, à
aplicabilidade da Teoria da Complexidade e o conceito de Auto-Organização e às
sugestões para pesquisas e estudos posteriores.
10.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Considerando o seu caráter qualitativo e exploratório, além do fato de estar
baseada apenas em dois estudos de caso, conforme já estabelecido no capítulo do
método, a pesquisa apresenta algumas limitações, a saber:
Por conta do que apresentam a Escola de Configuração, a Teoria da
Complexidade e o Conceito de Auto-Organização, a pesquisa passa a estar
relacionada à questão da mudança organizacional. Ainda assim, a pesquisa não
permite explicar aspectos relacionados à intensidade e à qualidade desta mudança -
mesmo porque não era este seu propósito - embora pareça ser esta, uma
abordagem relevante conforme, inclusive, é sugerido mais adiante;
Outra limitação dá-se em virtude das características intrínsecas da pesquisa.
Por ser um estudo exploratório, descritivo e baseado em dois estudos de caso, seus
achados não são passíveis de generalização sem que antes seja procedido um
aprofundamento e uma ampliação das investigações nesta mesma linha.
107
10.2 ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS PROPOSTOS
O primeiro objetivo específico da pesquisa, qual seja o de identificar
implicações e decorrências da aplicação dos fundamentos da Teoria da
Complexidade e do conceito de Auto-Organização para o entendimento dos
conceitos do processo estratégico da Escola de Configuração, foi alcançado ainda
na fase de revisão da bibliografia. O atingimento deste objetivo está materializado no
capítulo sexto, mais especificamente quando são tratados temas relativos às lacunas
nas definições de como ocorre a mudança organizacional e as respectivas
explicações propostas pelo conceito de Auto-Organização.
O segundo objetivo específico da pesquisa está relacionado à elaboração de
um esquema para aplicação dos fundamentos da Teoria da Complexidade e do
conceito de Auto-Organização aos conceitos do processo estratégico segundo a
Escola de Configuração. Este objetivo foi igualmente atingido ao ser finalizado o
capítulo oitavo do trabalho. Naquele capítulo é proposto o esquema de análise para
identificação da presença dos requisitos necessários para a ocorrência de Auto-
Organização - autonomia e conectividade entre as partes da organização - o que
satisfaz o objetivo proposto.
O terceiro objetivo específico da pesquisa é relativo à verificação empírica da
validade dos fundamentos da Teoria da Complexidade e do conceito de Auto-
Organização para o entendimento do processo estratégico descrito pelos conceitos
da Escola de Configuração. Este objetivo também foi atingido ao serem procedidos
os dois estudos de caso, cujos resultados estão apresentados no capítulo nono do
trabalho.
Por decorrência, inclusive, do atingimento dos três objetivos específicos da
pesquisa o objetivo geral também foi alcançado, uma vez que se viabilizou a análise
da aplicabilidade dos conceitos da Teoria da Complexidade e de Auto-Organização
para o entendimento do processo estratégico das organizações a partir dos
postulados da Escola de Configuração, conforme consta na última seção do capítulo
nove.
108
10.3 SOBRE A APLICABILIDADE DA TEORIA DA COMPLEXIDADE E DO
CONCEITO DE AUTO-ORGANIZAÇÃO
Nos capítulos iniciais da pesquisa a Teoria da Complexidade e o conceito de
Auto-Organização surgiram como um novo ferramental com potencial para auxiliar
na compreensão das organizações, mais especificamente no que se relaciona ao
processo estratégico. Superadas as fases de Revisão da Bibliografia e de
construção ou proposição de um esquema de análise e finda a pesquisa de campo,
os achados a que se chega permitem considerar que a expectativa inicial se
confirmou.
A nova visão da realidade trazida pela física quântica - que supera as noções
de tempo e espaço absolutos, de partículas sólidas elementares, da matéria como
substância fundamental e da natureza estritamente causal dos fenômenos – aliada
às contribuições da Teoria Geral dos Sistemas e da Cibernética, chegando à Teoria
da Complexidade, proporciona efetivamente uma nova forma de olhar as
organizações – como sendo sistemas dinâmicos não-lineares e abertos-dissipativos
– e de entender a imprevisibilidade e a incerteza. Surge um novo Paradigma. O
Paradigma da Complexidade.
Saber que a previsibilidade e o equilíbrio são impossíveis pode trazer ao
mesmo tempo preocupação e alívio. Alívio porque tira o peso de uma tarefa que na
verdade nunca foi concretizada a contento. Prova disso são afirmações de
Giovaninni e Kruglianskas (2004) quanto à insatisfação com o desempenho das
empresas; de Capra (2003) quando se refere à questão da mudança organizacional;
e de Pascale (2004) quando demonstra o abismo entre os investimentos feitos e os
resultados alcançados com as consultorias de gestão da mudança. Já a possível
preocupação seria decorrente de que a impossibilidade de se obter equilíbrio e
previsibilidade poderia significar a obrigatoriedade de estar-se permanentemente
preparado para tudo. Para um conjunto de possibilidades infinitas. Isso poderia ser
ainda pior que a tarefa de buscar a previsibilidade e o equilíbrio.
Mas a Teoria da Complexidade mostra que é possível conviver com a
incerteza e com o não-equilíbrio. Conceitos como os de Atratores, de Estabilidade
Dinâmica e o de Auto-Organização acabam conferindo uma capacidade de
compreensão da realidade que faz com que a tentativa ou necessidade de prever e
de controlar seja substituída pela conquista da capacidade de conviver e de se
109
adaptar permanentemente. Isso é mais vantajoso porque elimina o peso e
sofrimento de uma eterna e infrutífera busca, ao mesmo tempo em que amplia o
leque de possibilidades de todos os sistemas, na medida em que a todos eles seja
oferecida a necessária autonomia e concectividade entre as partes.
O entendimento das organizações enquanto sistemas dinâmicos não-lineares
e os desdobramentos que daí decorrem, abrem, assim, um novo horizonte de
possibilidades que auxiliam inclusive a explicar circunstâncias e acontecimentos já
identificados, porém não satisfatoriamente explicados, tal como o fenômeno da
mudança organizacional descrito com muita propriedade pelos autores da Escola de
Configuração. Neste caso estava estabelecido o conhecimento do que ocorria, mas
faltava explicar como se viabilizava ou através de que mecanismo ocorria. O
conceito de Auto-Organização preencheu esta lacuna; respondeu a esta questão-
chave.
10.4 SUGESTÕES PARA ESTUDOS E PESQUISAS POSTERIORES
Levando em consideração a situação descrita quando da apresentação do
Problema de Pesquisa e o fato de que os achados desta pesquisa revelam que a
Teoria da Complexidade e o conceito de Auto-Organização podem efetivamente
representar uma possibilidade de melhorar o entendimento do processo estratégico
e da gestão da mudança, novos estudos e pesquisas avançando neste sentido
parecem ser recomendáveis.
Inicialmente é necessária a ampliação do número de casos para comprovar a
presença dos requisitos de auto-organização nos processos da mudança
organizacional, o que poderia permitir a generalização destes achados. Inclusive um
estudo de casos de “mortes” organizacionais poderia averiguar eventual relação com
a ausência destes requisitos ou da não ocorrência de Auto-Organização por algum
outro motivo.
Outra abordagem necessária seria a do desenvolvimento de pesquisas que
superem as limitações desta, no sentido de viabilizar também a análise qualitativa da
mudança ocorrida e a relação desta qualidade com variações também qualitativas
provavelmente existentes nos requisitos de auto-organização bem como no
110
processo em si. Estudos deste tipo poderiam ser determinantes para esclarecer
aspectos relacionados ao estabelecimento de parâmetros para configuração
organizacional.
Espera-se que os resultados desta pesquisa possam colaborar no sentido de
que seja encontrado o caminho capaz de tornar o processo estratégico das
organizações mais efetivo e também o de reduzir o grau de tensão de executivos,
gerentes e outros membros das organizações. Para isso, será necessáro o
entendimento das organizações enquanto sistemas dinâmicos não-lineares; da
capacidade de auto-organização destes sistemas; e da necessidade de se valorizar
a autonomia e conectividade das partes que formam as organizações sempre que se
pensar em configuração e em processo de geração de estratégia. Isso talvez
implique a adoção de um novo paradigma baseado na complexidade.
111
REFERÊNCIAS
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Paulo: Panorama Setorial Gazeta Mercantil, 2004.
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Complexo na Construção de um Modelo Inovador em Gestão do Conhecimento, XXI
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
116
ANEXOS
117
ANEXO A - Atrator estranho
Fonte: http://images.google.com.br/images?q=atrator&hl=pt-BR&btnG=Pesquisar+imagens.
118
ANEXO B - Fractais
Fonte: http://images.google.com.br/images?svnum=10&hl=ptBR&lr=&q=fractais&btnG=Pesquisar
119
ANEXO C - Tipos Ideais de Wood Jr
Alguns tipos ideais em estudos organizacionais:
Organização burocrática
(Mintzberg, 1983; Morgan,
1989).
Empresa orgânica
(Morgan, 1989; Wood
1992).
Organização virtual
(Davidow & Malone, 1993;
Hedberg et alii, 1997).
Metáfora da máquina
Metáforas do organismo e
cérebro
Metáfora do holograma
- divisão rígida de tarefas
- estrutura bem delineada
- atribuição de
responsabilidades bem
definida
- tomada de decisão
centralizada
- existência de normas e
procedimentos
- flexibilização eventual,
com a adoção de comitês,
grupos de trabalho e
equipes semi-autônomas.
- visão sistêmica
- integração com
fornecedores e clientes
- processo decisório
descentralizado
- uso maciço de comitês,
grupos de trabalho e
equipes semi-autônomas;
- foco na adaptação e no a-
prendizado organizacional
- utilização de princípios
cibernéticos no projeto de
estrutura organizacional
- ocorre fora da terra firme
da jurisdição da empresa
- ausência quase total de
fronteiras
- estrutura organizacional
mutável
- uso maciço de tecnologia
da informação
- coordenação dos atores
envolvidos através de
sentimento de
codependência baseado
em confiança mútua.
Empresa de conhecimento
intensivo
(Starbuck, 1992).
Organização Missionária
(Mintzberg, 1989).
Organização Dramática
(Kets de Vnes & Miller,
1984).
Metáfora do cérebro Metáfora da cultura Metáfora das neuroses
- recurso chave é o
conhecimento
- gerencia uma expertise
excepcional
- expertise está nas
pessoas, nos bens de
capital, nas rotinas
institucionalizadas, em
traços culturais e nas
competências gerenciais;
- união dos membros em
torno de um sentido de
missão e de uma ideologia
organizacional
- coordenação baseada em
sistema de valores e
comportamentos
- liderança carismática,
desenvolvida por meio de
tradições, sagas e histórias
de guerra;
- reforço da ideologia
organizacional por meio do
processo de identificação
- expressão excessiva de
emoções
- preocupação narcisística;
atenção exagerada em si
própria;
- alternância entre
supervalorização e
desvalorização
- falta de capacidade de
focalização e de
concentração
- afastamento da realidade
- reação exagerada a
eventos secundários
- prática disseminada do
gerenciamento da
impressão
Fonte: Wood Jr, Tomaz. Organizações espetaculares. Rio de Janeiro: FGV, 2001 p. 145.
120
ANEXO D - Tipos de Configuração Organizacional de Mintzberg
Quadro resumo dos tipos de configuração organizacional de Mintzberg:
Tipo de
configuração
Principais características
Empreendedora
- Estrutura simples: ápice estratégico e base operacional;
- Típica de pequenas organizações;
- Caráter flexível, adequado a ambientes dinâmicos.
Maquinal
- Típica das organizações burocráticas, com
padronização de comportamentos e planejamento;
- Ápice estratégico, base operacional, tecnoestrutura,
staff de suporte e uma linha intermediária relativamente
grande;
Profissional
- Semelhante à maquinal, porém com tecnoestrutura
menor e uma linha intermediária mais curta;
- Adequada para ambientes complexos e estáveis;
- É característica de organizações onde atuam
profissionais altamente especializados.
Diversificada
- Tem estrutura semelhante a das organizações
profissionais, porém a base operacional é formada por
divisões independentes que assumem a condição de
empresas dentro da empresa mãe;
- Típica situação das holdings;
- As divisões assumem a forma maquinal devido ao
controle externo.
Inovadora
- Típica de organizações que atuam em ambientes
complexos e dinâmicos e com profissionais especialistas;
- É uma estrutura orgânica baseada no ajuste mútuo;
- Uso intensivo de dispositivos de ligação;
- Também chamada de adhocracia;
- Distribuição do poder condicionada pela perícia e pelas
necessidades pontuais, podendo localizar-se em
qualquer lugar da estrutura.
Fonte: elaborada pelo autor com base em Mintzberg (2001)
121
ANEXO E - Organizações em rede
1 - ORGANIZAÇÕES INFINITAMENTE PLANAS
20 40 100 40 ∞
2 - ORGANIZAÇÃO INVERTIDA
Pessoas de Contato
CEO
3 – ORGANIZAÇÃO “TEIA DE ARANHA”
Pessoa de Contato
Nódulos
Nódulos
Pessoa de
Contado
122
4 – ORGANIZAÇÃO AGLOMERADA
5 – ORGANIZAÇÃO RAIOS DE SOL
Staff
CEO
Tecnologia
Negócios
Projetos
Essências
Competitivas
Novas Companhias
Companhias de
segunda geração
Fonte: Quinn, Anderson e Finkelstein apud Mintzberg e Quinn (2001)
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