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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E
FINANCEIRAS
EXCELÊNCIA EM DESEMPENHO E A CONTABILIDADE
GILSON DE GODOY
São Paulo
2006
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ii
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E
FINANCEIRAS
EXCELÊNCIA EM DESEMPENHO E A CONTABILIDADE
GILSON DE GODOY
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como
exigência parcial para obtenção do título de Mestre em
Ciências Contábeis e Financeiras, sob a orientação da
Profa. Doutora Neusa Maria Bastos Fernandes dos
Santos.
São Paulo
2006
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iii
Banca Examinadora:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
iv
Dedicatória
À minha esposa Andréia e aos meus
pais José Maria e Maria Isabel.
v
AGRADECIMENTOS
À orientadora Profª Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos por
compartilhar sua sabedoria e pelo apoio nos momentos de maiores dificuldades. Aos
Professores Doutores Edmundo Eboli Bonini e João Bosco Segreti pelas
contribuições de melhoria que trouxeram a esta dissertação. Aos senhores Arnaldo
Manoel Alves, Benedito Marcos Galvão e José Castilho Junior pelo acesso aos
dados coletados. À CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior pelo incentivo através da concessão da bolsa de estudos.
vi
“A mente que se abre a uma nova
idéia, jamais voltará ao seu tamanho
original”.
Albert Einstein
vii
RESUMO
O objetivo desta dissertação é identificar as contribuições da implantação de
um programa de excelência em desempenho e a respectiva participação da
Contabilidade.
A pesquisa é do tipo exploratório-descritivo combinado e o método de
procedimento é estudo de caso único, realizado em uma empresa multinacional
americana de grande porte, do setor vidreiro e líder de mercado. Os dados foram
coletados através de entrevistas e fontes documentais. O objeto do estudo é um
programa corporativo de excelência em desempenho desenvolvido pela empresa
Corning.
A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade apresenta os fundamentos
e critérios da excelência, os quais foram elaborados nas bases do prêmio americano
Malcolm Baldrige National Quality Award, no qual a Corning já foi premiada algumas
vezes. Uma das características desse prêmio é não prescrever metodologias e
ferramentas de gestão para atingir a excelência, cada organização escolhe, adapta
ou desenvolve um programa com base nos fundamentos da excelência.
Os dados coletados demonstram que é relevante a participação da
Contabilidade no processo de gestão da empresa Corning. A Contabilidade
representa a principal fonte de informações para os gestores e desenvolve projetos
para o Programa de Excelência em Desempenho. Com o objetivo de gerar outras
contribuições para esse programa, a Contabilidade está iniciando um processo de
consolidação e evidenciação dos vários ganhos financeiros de todos os projetos da
companhia e, também, analisando e selecionando projetos com base no retorno
financeiro.
Conclui-se que a Contabilidade fornece informações financeiras e não-
financeiras que contribuem com a gestão das organizações. Muitas dessas
informações são estratégicas e vitais para conduzir as organizações ao alcance de
seus objetivos. Os relatórios contábeis podem incluir informações dos programas de
excelência em desempenho e de qualidade, integrando indicadores e contribuindo
com o controle estratégico.
Palavras-chave: gestão, excelência, desempenho, contabilidade.
viii
ABSTRACT
The aim of this dissertation is to identify the contributions of the
implementation of a program of excellence in performance and the respective
participation of the Accounting Department.
The research is of the descriptive-exploratory type and the method of
proceeding is the study of a single case, accomplished in a large American-
multinational company in the glassmaking sector, and a leader in the market. The
data were collected by means of interviews and documentary sources. The object of
the study is a corporative program of excellence in performance, developed by
Corning Enterprise.
The Foundation for the National Prize of Quality demonstrates the bases and
criteria of the excellence, which had been elaborated on the bases of the American
prize Malcolm Baldrige National Quality Award, with which Corning has already been
awarded some times. A characteristic of this prize is not to prescribe methodologies
and tools of management to reach the excellence, each organization chooses,
adjusts or develops a program on the basis of the fundaments of the excellence.
The data collected show that the participation of the Accounting Department is
relevant in the process of management of Corning Enterprise. The Accounting
Department represents the main source of information for the management and
develops projects for the Program of Excellence in Performance. With the objective
to generate other contributions for this program, the Accounting Department is
starting a process of consolidation and evidencing of the various financial gains of all
the projects of the company, as well as, of analyzing and selecting projects based on
the financial returns.
It was concluded that the Accounting supplies financial and non-financial
information, which contribute to the management of the organizations. Much of such
information is strategic and vital to lead the organizations so that they can reach their
objectives. The accounting reports can include information on the programs of
excellence in performance and quality, integrating the indicators and contributing to
the strategic control.
Keywords: management, excellence, performance, accounting.
ix
SUMÁRIO
Resumo.......................................................................................................................vii
Abstract......................................................................................................................viii
Relação de Tabelas.....................................................................................................xi
Relação de Quadros...................................................................................................xii
Relação de Figuras ...................................................................................................xiii
1. Introdução...............................................................................................................1
2. Gestão Estratégica, Contabilidade e Excelência em Desempenho......................10
2.1. Administração Estratégica..............................................................................10
2.2. Contabilidade Gerencial e Estratégia.............................................................25
2.3. Prêmio Nacional da Qualidade.......................................................................33
2.3.1. Fundamentos da Excelência.................................................................34
2.3.2. Modelo de Excelência...........................................................................42
3. Empresa Objeto do Estudo...................................................................................49
3.1. Apresentação da Empresa ............................................................................49
3.1.1. Produtos e Serviços por Segmento......................................................52
3.1.2. Corning no Brasil..................................................................................55
3.1.3. Missão e Valores Corporativos.............................................................58
3.2. Cenário Precedente à Implantação do PEP...................................................60
4. Excelência em Desempenho e Contabilidade......................................................73
4.1. Ações Metodológicas.....................................................................................73
4.1.1. Estudo de Caso....................................................................................73
4.1.2. Entrevistas............................................................................................73
4.1.3. Fonte Documental.................................................................................88
4.1.4. Conjunto de Outras Fontes de Evidências...........................................89
x
4.2. Programa de Excelência em Desempenho……….........................................89
4.2.1. Excelência em Desempenho na Corning………………...……………...89
4.2.2. Funcionamento do PEP........................................................................94
4.2.3. Demonstração do Quadro PEP..........................................................101
4.2.4. Objetivos Macros da Companhia........................................................104
4.2.5. Contribuições do PEP.........................................................................107
4.3. Análise do PEP.............................................................................................108
5. Conclusões e Considerações Finais...................................................................115
Anexos......................................................................................................................117
Referências Bibliográficas........................................................................................141
xi
RELAÇÃO DE TABELAS
Tabela 3.1 – Dados financeiros da Corning Incorporated..........................................50
Tabela 3.2 – Participação na receita por segmento...................................................50
Tabela 3.3 – Participação da Corning em coligadas..................................................51
Tabela 3.4 - Resultado das operações dos investimentos em coligadas...................51
Tabela 3.5 – Faturamento e investimento por área geográfica..................................57
Tabela 3.6 – Receitas e Ativos por segmento............................................................62
Tabela 3.7 – Faturamento e investimento por área geográfica..................................63
Tabela 3.8 – Patrimônio Líquido da Corning do ano 2000 e 1999.............................65
Tabela 3.9 – Vencimentos dos empréstimos de longo prazo.....................................65
Tabela 3.10 – Comparação histórica de resultados ..................................................66
Tabela 3.11 – Comparação de resultados após retração do mercado......................67
Tabela 3.12 – Perdas com reestruturação e impairment...........................................69
Tabela 3.13 – Redução do quadro de funcionários....................................................69
Tabela 4.1 – Comparativo do número de funcionários.............................................108
Tabela 4.2 – Informações contábeis por segmento.................................................111
Tabela 4.3 – Vendas líquidas e ativos de longo prazo por área geográfica.............111
xii
RELAÇÃO DE QUADROS
Quadro 2.1 – Diferenças entre controle estratégico e controle orçamentário............24
Quadro 2.2 – Contabilidade Financeira e Contabilidade Geral..................................25
Quadro 2.3 – Critérios, Itens e Pontuações Máximas................................................48
Quadro 4.1 – Guia de avaliação do quadro PEP – 2005...........................................99
Quadro 4.2 – Layout do quadro do PEP..................................................................101
xiii
RELAÇÃO DE FIGURAS
Figura 2.1 – Três níveis de análise............................................................................14
Figura 2.2 – Modelo de Administração Estratégica....................................................17
Figura 2.3 – Modelo de Excelência do PNQ..............................................................43
Figura 2.4 – Diagrama de Gestão..............................................................................47
Figura 3.1 – Planta da Corning Brasil, Suzano, São Paulo........................................55
Figura 3.2 – Evolução do preço das ações da Corning..............................................64
Figura 3.3 – Queda do preço das ações da Corning..................................................70
Figura 4.1 – Processo do PEP...................................................................................97
Figura 4.2 – Evolução do preço das ações da Corning............................................109
Figura 4.3 – Resultados Corning, S&P Telecomunicações e S&P500....................110
1. INTRODUÇÃO
Muito se discute sobre o desenvolvimento e o futuro da Ciência Contábil, a
Contabilidade, como ciência social, deve acompanhar a evolução da sociedade,
fornecendo informações financeiras sobre o patrimônio das empresas que sejam
úteis aos seus usuários. Iudícibus (2000, p. 29) afirma que “o grau de
desenvolvimento das teorias contábeis e de suas práticas está diretamente
associado, na maioria das vezes, ao grau de desenvolvimento comercial, social e
institucional das sociedades, cidades ou nações ”.
Os empresários e a sociedade vêm requerendo informações sobre o valor das
empresas que sobrepõe o valor patrimonial. Não há dúvidas que as empresas são
diferentes e algumas valem mais do que outras, pois possuem bens intangíveis
como uma marca, patente, carteira de clientes, quadro de funcionários, e outros que
compõe o seu goodwill e que as tornam mais competitivas e geradoras de lucros
futuros.
A Contabilidade fornece informações para vários tipos de usuários, que
desejam conhecer a empresa para poder inferir o seu desempenho no futuro e tomar
decisões, portanto, “... vários tipos de usuários estão mais interessados em fluxos
futuros, de renda ou caixa, do que propriamente em dados do passado” (Iudícibus,
2000, p. 19).
A Contabilidade não demonstra o goodwill pela dificuldade de uma
mensuração exata, a exceção do goodwill adquirido, pois há um valor de entrada.
Um dos bens intangíveis muito valorizado pelas empresas é o Capital
Humano. Muitos empresários acreditam que o sucesso ou fracasso da sua empresa
depende das pessoas que desenvolvem as atividades na empresa.
Apesar da Contabilidade não reportar o Capital Intelectual, ele existe, é
valioso e pode gerar uma alavancagem para os negócios empresariais. Conhecendo
os propósitos da Ciência Contábil e todo seu arcabouço teórico que fundamenta sua
aplicação, essa pesquisa não tem a pretensão de desenvolver nenhum modelo para
avaliar esse bem empresarial, mas o que motivou o autor é exatamente situar a
Contabilidade dentro desse cenário, onde as empresas precisam de informações
2
que podem definir seus destinos, pois tem como conseqüência os reflexos no
patrimônio, portanto, nada mais coerente do que buscar essas informações através
da Contabilidade.
O principal objetivo da Contabilidade é fornecer informações úteis e
tempestivas para os usuários, então, deve-se fornecer informações antecipadamente
à ocorrência de fatos negativos, para que gerem possíveis decisões preventivas.
Hendriksen (1999, p.99) afirma que “a informação não pode ser relevante quando
não é oportuna, ou seja, deve estar disponível a um indivíduo que deseja tomar uma
decisão antes de perder sua capacidade de influenciar a decisão”.
A Contabilidade Gerencial, realmente, veio trazer informações mais
detalhadas, desdobradas, desprendidas de alguns princípios contábeis, com
propósitos claros, inicialmente com informações passadas e apenas financeiras. O
planejamento financeiro, dando origem aos orçamentos, elaborado e administrado
pela Controladoria, colocou a Contabilidade Gerencial trabalhando na função de
elaboração de projeções para posterior controle. Mas os empresários clamam ainda
por mais informações que os ajudem na gestão de seus negócios. A evolução da
Contabilidade caminha justamente nessa direção, no auxílio à gestão empresarial
antecipando o que pode ocorrer, através de indicadores financeiros e não-
financeiros, os quais irão refletir na modificação patrimonial.
Um exemplo de como a Contabilidade está evoluindo rapidamente, ocorreu
na empresa Corning Brasil, que em 1993 possuía um quadro de funcionários na área
contábil de aproximadamente 44 pessoas divididas em dois grupos: 14 no
departamento de Custos e 30 na Contabilidade Geral. Os cargos eram: 2 Gerentes,
2 secretárias, 9 supervisores, 12 analistas, 14 auxiliares, 3 arquivistas e 2 contínuos.
Atualmente a Contabilidade dessa empresa possui 9 pessoas sendo: 1 gerente, 1
supervisor, 5 analistas e 2 estagiários.
A diminuição do número de funcionários na Contabilidade é assustadora. É
claro que os negócios atuais não são os mesmos de antes, e isso também ocorreu
com outras profissões, devido à automação e informatização de tarefas e processos.
Mas o que se quer demonstrar é que nas grandes empresas, a exemplo dessa,
funções de secretária, arquivista, contínuos e funções de profissionais contábeis
com auxiliares, supervisores e analistas estão sendo extintas. A função do analista
3
ainda persiste por ter uma remuneração abaixo do gerente, mas ou o gerente ou o
analista poderá ser extinto.
Isso ocorre porque se está num processo de evolução, principalmente em
grandes empresas, no qual não se faz necessário um Contabilista para preparar
demonstrativos contábeis, pois aperta-se um botão (muitas vezes nem isso é
necessário) e já se tem todos os demonstrativos prontos, batidos, sem erros. Nem
ao menos os relatórios gerenciais necessitam preparação, pois os sistemas
fornecem os demonstrativos, acompanhados de relatórios gerenciais, relatórios de
análises financeiras e conversão em moeda estrangeira. Além disso, pode ser
disponibilizado um banco de dados para ser manipulado pelo usuário e gerar
relatórios, selecionando informações e no formato que for necessário. Iudícibus
defende a disponibilidade de um banco dados para fins gerenciais.
“ ... construção de um arquivo básico de informação contábil, que possa
ser utilizado, de forma flexível, por vários usuários, cada um com ênfases
diferentes nesse ou naquele tipo de informação, nesse ou naquele princípio
de avaliação, porém extraídos todos os informes do arquivo básico ou data-
base estabelecido pela Contabilidade” (Iudícibus, 2000, p.19).
É de se salientar que a máquina é um sistema mecânico, ela apenas
processa o que é solicitado e necessita-se do Contador para criar os parâmetros, o
que faz até com que surja outra ocupação para o Contador, pois empresas
contratadas para implantar sistemas do tipo Enterprise Resource Planning (ERP)
1
como o da empresa SAP
2
, preferem contratar especialistas em Contabilidade para
fazer essa implantação para seus clientes.
O que se quer é demonstrar que o perfil que as empresas solicitam para os
profissionais contábeis está muito além do conhecimento da técnica contábil, da
1
Enterprise Resource Planning – Arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre
todos os departamentos da empresa e suas atividades, tais como fabricação, logística, finanças e
recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados único,
operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações,
consolidando todas as operações do negócio em apenas um ambiente computacional.
2
SAP Systemanalyse and Programmentwicklung (Sistemas, Aplicações e Produtos para
Processamento de Dados) - Empresa alemã que desenvolveu um sistema do tipo ERP, conhecido
como SAP, que é um sucesso de vendas.
4
elaboração dos relatórios contábeis e de suas análises, as empresas querem
Contadores que as ajudem a resolver seus problemas e a prosperar no mundo dos
negócios. Marion (2000, p.14) demonstra que além do conhecimento técnico-
contábil, o Contador dever ter habilidades intelectuais, de comunicação e
relacionamento com pessoas, e conhecimentos gerais e de organização e negócios.
Esse cenário de mudanças, de necessidades de novas informações advindas
da Contabilidade, é que motivou a elaboração dessa pesquisa, para estudar a
implantação de um programa amplo de gestão, onde serão avaliados e controlados
todos os recursos da empresa para atingir seus objetivos, através de um estudo de
caso. O que se quer é avaliar a participação da Contabilidade nesse processo e
entender quais caminhos que irá trilhar para gerar informações e contribuir na gestão
dos negócios empresariais.
A empresa estudada nessa dissertação é a Corning Brasil Indústria e
Comércio Ltda., companhia norte-americana com 152 anos de fundação e sede em
Nova York. Está em atividade no Brasil há 39 anos, sendo sua origem e principal
atuação os produtos a base do vidro. Seus principais produtos são: fibra óptica,
oftálmicos, equipamentos para ciência (área médica), substratos cerâmicos para
catalisadores automotivos, tela de cristal líquido (LCD
3
) e equipamentos para
telecomunicações.
Os negócios no Brasil são compostos por uma área internacional que revende
produtos diversos, importados de outras unidades do grupo, e uma planta em São
Paulo, na cidade de Suzano, a qual produz cinescópio de vidro para televisores e
produtos para telecomunicação como ADSL
4
, cabos ópticos, centrais telefônicas,
equipamentos de proteção para centrais telefônicas, etc.
A Corning tem um conjunto de crenças que orienta suas escolhas, indicando
o rumo certo de cada ação, direção mais clara e a resposta preferencial. Os Valores
da Corning são: Qualidade, Integridade, Desempenho, Liderança, Inovação,
Independência e O Indivíduo.
3
Liquid crystal display, traduzido pelo autor como tela de cristal líquido.
4
Asymmetric Digital Subscriber Line, traduzido pelo autor como Linha digital de telefonia.
5
Destacam-se, principalmente, os valores de Qualidade, Inovação e O
Indivíduo, pois são valores que aparecem na empresa a todo instante, conhecidos
do meio empresarial e da comunidade.
Foi exatamente para preservação de seus valores e recuperação de seus
resultados que a Corning implantou um programa de gestão denominado
Performance Excellence Program (PEP), traduzido como Programa de Excelência
em Desempenho, o qual é o foco desse estudo.
Definição do Problema
Como a Contabilidade contribui para o Programa de Excelência em
Desempenho na gestão estratégica da companhia?
A Contabilidade Gerencial está caminhando para fornecer informações de
cunho estratégico para o administrador, não apenas referente aos dados financeiros,
mas também aos não-financeiros. Kaplan e Norton desenvolveram em 1992 o
Balanced Scorecard (BSC) como um novo instrumento que integra as medidas
derivadas da estratégia. Como afirma Kaplan e Norton, (1997, p.25) “O BSC deve
ser utilizado como sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como
um sistema de controle”. Alguns autores afirmam que o BSC não inovou, pois há
tempos as empresas já trabalham nesse conceito. Realmente, antes da publicação
do trabalho de Kaplan e Norton, é fato que algumas empresas já trabalhavam com
indicadores financeiros e não-financeiros, inclusive nas perspectivas defendidas
pelos autores do BSC. Mas, vê-se que a grande contribuição dos autores foi
justamente sistematizar o que algumas empresas faziam, fornecer sustentação
acadêmica, e levar o conhecimento ao alcance de outras empresas.
O programa PEP, implantado pela Corning segue linhas semelhantes com
BSC no que diz respeito a divulgar objetivos e estratégia, alinhando todos os
colaboradores, utilização de indicadores e perspectivas trabalhadas, mas tem suas
particularidades, fez uso de ferramentas de solução de problemas e gestão de
qualidade para garantir o funcionamento do programa.
6
Delimitação do Estudo
Para o desenvolvimento do estudo, foram utilizados os relatórios contábeis da
corporação, os quais eram relevantes para demonstrar o cenário que levou ao
desenvolvimento e implantação do PEP, sendo um programa corporativo. Na
descrição e análise do PEP, a pesquisa se limitou à subsidiária brasileira Corning
Brasil Indústria e Comércio Ltda, localizada na cidade de Suzano e no estado de
São Paulo. Esse estudo foi realizado através de entrevistas e documentos coletados
na empresa.
Os indicadores de desempenho do programa PEP foram citados a título de
exemplo, pois não havia a intenção de se avaliar a validade de todos os indicadores
e sim da estrutura e funcionamento do PEP em relação à gestão estratégica. Os
indicadores sempre se alteram a medida em que se mudam os projetos ou os
objetivos da empresa estudada.
Objetivo do estudo
Identificar as contribuições da implantação de um programa de excelência em
desempenho, desenvolvido por uma empresa americana, multinacional, líder de
mercado, e o respectivo envolvimento da Contabilidade, acompanhando o caso na
subsidiária do Brasil.
Importância do tema
Cano (2002, p.21) afirma que as informações chegam ao principal executivo
fragmentadas e sob a óptica dos especialistas de cada área funcional, porém, as
informações deveriam ser integradas, os indicadores financeiros e também os não-
financeiros devem ser analisados em conformidade com as estratégias e objetivos
traçados para a empresa.
Se fosse perguntado aos funcionários de uma empresa, qual a missão e
estratégia desta empresa e o que representa a participação do funcionário, somente
seria obtido resposta no primeiro escalão. É o que acontece na maioria das
empresas, as pessoas são valorizadas, mas não se entende como agregar valor
dessas pessoas ao resultado final.
7
As empresas tentam implantar programas de gestão para resolver essas
lacunas, e a Contabilidade deve expandir seus relatórios para os indicadores não-
financeiros, contribuindo com as informações requisitadas pelos seus usuários.
“Esta é a grande oportunidade da Controladoria. A partir do modelo contábil-
financeiro, que já é um modelo de síntese, é possível elaborar modelos de
representação da realidade empresarial muito mais complexos, gerais,
integrados, fundamentados e voltados para o futuro e com eles quadros
mais completos de desempenho”. (Cano, 2002, p.22)
O mercado de telecomunicações era a grande vedete de alguns anos atrás,
muitos investimentos foram realizados nessa área, mas uma grande recessão nesse
mercado, iniciada ao final do ano 2.000, dificultou a realização dos objetivos de
várias empresas desse setor. Com a Corning não foi diferente, precisou fechar
plantas, demitir milhares de funcionários e se ajustar às novas condições do
mercado. As ações da Corning, que tiveram queda vertiginosa na bolsa, vêm
recuperando seu valor médio histórico, graças às várias ações promovidas por seus
gestores.
O programa PEP é uma das recentes iniciativas da Corning na gestão de
seus negócios que vem gerando resultados satisfatórios. Entender o processo de
desenvolvimento do programa, implantação, acompanhamento e resultados obtidos,
é de grande valia para as ciências administrativas, e a Contabilidade deve ter seu
lugar definido e gerar sua contribuição nesse processo.
A definição do PEP pela Corning é a seguinte:
“Excelência em desempenho é uma maneira de trabalhar que alavanque as
contribuições dos indivíduos, das equipes e da força de nossas ferramentas da
qualidade (novas e existentes) para nos assegurar alcançar nossos objetivos
financeiros corporativos e direcionar os resultados principais aos nossos clientes,
nossos acionistas e nossa companhia. Este é um modelo completo, o qual integra
nossos valores, a maneira que executamos nosso trabalho e processos para
melhoria continua”.
8
O programa PEP iniciou-se na Corning Brasil em Agosto de 2003 com a sua
apresentação vinda da corporação, demonstrando sua metodologia, abrangência e
objetivos. Em Janeiro de 2004 foi realizada uma discussão com as áreas funcionais
da empresa para definição de projetos a serem implantados dentro da filosofia do
PEP. Em 27 de Fevereiro de 2004, foi realizada a primeira reunião para a
apresentação dos projetos com todo o Staff responsável por sua implantação. A
partir dessa data, iniciou-se o programa e seu acompanhamento mensal.
Na reunião mensal é realizada a revisão dos indicadores, e apresentado um
projeto com maior dificuldade de execução, e outro com o melhor resultado por área
funcional. Mensalmente, também é realizada a auditoria dos quadros de qualidade
denominados Qualidade em Ação. Nesse momento todos os quadros e projetos são
auditados.
Dessa auditoria sai a publicação do melhor do mês. O melhor do trimestre e
do ano, recebe premiações como reconhecimento pela realização de seus objetivos.
Uma das ferramentas utilizadas no programa, para atingir seus objetivos, é a
metodologia conhecida como Seis Sigmas. A Corning já utiliza essa metodologia
desde 2002, que agora integrada ao programa PEP está trazendo bons resultados.
Pode-se verificar que a abrangência do programa, as ferramentas utilizadas, e
os resultados esperados, são de vital importância para a companhia estudada, como
também, para contribuir com o desenvolvimento do conhecimento científico.
Resumo dos capítulos
No segundo capítulo desta dissertação, são demonstrados os conceitos de
Administração Estratégica e suas diferenças com a gestão de curto prazo. Neste
capítulo, também serão discutidas as contribuições da Contabilidade para controle
das operações das organizações e a necessidade da Contabilidade contribuir com o
controle dos demais recursos não-financeiros do presente, mas que terão impactos
no patrimônio futuro das organizações, sendo a Contabilidade Gerencial,
principalmente, o ramo da Ciência Contábil que pode gerar informações para a
Gestão Estratégica. Serão apresentados os conceitos da Excelência em
desempenho com base no Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), o qual tem em
9
seus fundamentos, a consolidação dos critérios de excelência das empresas com
melhores qualidades na gestão de seus negócios.
O terceiro capítulo traz a apresentação da empresa Corning Brasil Ind. e
Com. Ltda., a qual é a organização objeto desse estudo de caso, e o cenário que
levou a empresa a implantar um Programa de Excelência em Desempenho.
O quarto capítulo demonstra a metodologia utilizada nessa dissertação e
apresenta os dados coletados. O Programa de Excelência em Desempenho na
empresa Corning é apresentado e analisado detalhadamente, demonstrando suas
contribuições e os impactos na companhia após sua implantação.
No quinto e último capítulo são apresentadas às conclusões e considerações
finais.
10
2. GESTÃO ESTRATÉGICA, CONTABILIDADE E EXCELÊNCIA EM
DESEMPENHO
2.1. Administração Estratégica
A Administração Estratégica está além de impor regras, normas e objetivos
aos funcionários de uma empresa, ela deve identificar oportunidades e ameaças do
ambiente externo, reconhecer seus os pontos fortes e fracos, seus valores, sua
missão e considerar a cultura existente na organização. Os interesses dos vários
Stakeholder
1
também são relevantes para o sucesso da implantação de uma
administração estratégica. (Wright, Kroll e Parnell, 2000, p.23).
Pode-se definir Estratégia como “ ...refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos
gerais da organização”. (Wright, Kroll e Parnell, 2000, p.24).
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24), a administração estratégica
compreende as seguintes tarefas:
1) Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no
ambiente externo;
2) Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3) Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4) Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de
negócios e no nível funcional) que permitam a organização combinar
os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e
ameaças do ambiente;
5) Implementar as estratégias; e
6) Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os
objetivos gerais da organização sejam atingidos.
A primeira preocupação para se implantar uma administração estratégica é a
análise de oportunidades e ameaças do ambiente externo, as quais aumentam e
1
Pessoas com interesse na empresa como administradores, funcionários, acionistas, fornecedores,
clientes e outros pertencentes à comunidade.
11
diversificam quando há uma evolução da sociedade, principalmente em tempos de
grandes mudanças, com a quebra do equilíbrio existente, ou seja, mudança do statu
quo
2
. Os primeiros a perceberem e entenderem as mudanças e conseguirem se
adaptar, provavelmente, estarão em vantagem competitiva.
Atualmente, se está presenciando grandes mudanças na sociedade e no meio
de produção, passando de uma sociedade industrial para a sociedade do
conhecimento. Crawford (apud Antunes, 2000, p.30) dividiu a evolução da sociedade
em quatro estágios básicos, denominando-os de Sociedade Primitiva, Agrícola,
Industrial e do Conhecimento.
Essas mudanças atuais afetam as organizações e conseqüentemente a
definição de suas estratégias. Antunes (2000, p.37) demonstra esse momento de
evolução e o conseqüente impacto nas organizações, afirmando que “nesse período
de transformação, ou de equilíbrio interrompido, pode-se concluir que as mudanças
nos cenários apontados estão diretamente influenciando as organizações,
impactando sua estrutura, seu processo administrativo e, principalmente, seu valor”.
Para ilustrar as mudanças ambientais nas organizações, pode-se compará-las
a época dos dinossauros. Naquela época, esses “formidáveis” animais seriam tidos
como símbolos de força e poder, já nos dias atuais, denotar as organizações de
“dinossauros”, seria descrever pejorativamente as organizações como paradas no
tempo, arcaicas, enormes e sem a eficiência exigida pelo mundo econômico e social
da atualidade.
Voltando às tarefas, citadas acima, as quais contemplam uma administração
estratégica, pode-se identificar algumas delas que poderiam receber contribuição
direta da Contabilidade, como nas análises de oportunidades e ameaças do
ambiente externo, pontos fortes e fracos do ambiente interno e, atividades de
controle estratégico e desempenho, pois, essas tarefas necessitam de informações,
principalmente dados, e a Contabilidade é quem melhor conhece a empresa e
possui sistemas integrados de informações, podendo auxiliar, também, nas demais
tarefas da administração estratégica de forma indireta. Mais adiante esse assunto
será abordado para definir o papel da Contabilidade dentro da gestão empresarial.
2
Statu quo é uma redução da expressão latina [in] statu quo [ante], que significa, literalmente, "no
mesmo estado em que se encontrava antes".
12
Estratégias em negócios, devem existir desde quando os negócios se
tornaram competitivos, mas o estudo da Administração Estratégica não é tão antigo,
tem por volta de 50 anos com o surgimento da disciplina Política de Negócios nas
universidades, com o intuito de integrar disciplinas como contabilidade, finanças,
marketing, administração e economia. (Wright, Kroll e Parnell, 2000, p.28). Faz-se
necessário definir como a Contabilidade está integrada e contribuindo com a
Administração Estratégica.
A teoria da evolução das espécies de Charles Darwin afirma que as
mudanças ambientais forçam as espécies a mutações e transformações, do
contrário, se não se adaptarem às mudanças ambientais, podem extinguir-se.
Analogamente, as organizações são influenciadas pelo ambiente, numa mudança
contínua e gradual. As organizações que mais se adaptarem as mudanças, serão
aquelas consideradas eficazes. Alguns historiadores e o economista Joseph
Schumpeter (apud Wright, Kroll e Parnell, 2000, p.29) sugerem que as mudanças
ambientais não são graduais, mas pelo contrário, ocorrem de maneira revolucionária
e abrupta. Como resultado dessa mudança repentina, espécies antigas que
perduraram por períodos longos, podem desaparecer e espécies novas são criadas
para ocupar o seu lugar. Do mesmo modo, a economia pode ficar longos períodos
em estabilidade
3
com passagens rápidas de mudanças revolucionárias. Essas
revoluções são trazidas por novas empresas com novas tecnologias e produtos, as
quais substituem as empresas que ficarem obsoletas e não acompanharem as
mudanças ambientais.
Tanto na teoria da evolução, quanto da revolução, acredita-se que as
organizações podem permanecer ou serem extintas, e isso dependerá de como são
conduzidas as suas estratégias para se adaptarem as mudanças. Por outro lado,
entende-se que os executivos visionários poderão antecipar ações estratégicas com
o objetivo de se preparar antecipadamente às mudanças futuras. Nesse sentido,
acredita-se que a Contabilidade poderia ajudar nessas estratégias, colaborando com
a formatação de informações de ordem financeira e não-financeira, orientada como
uma Contabilidade Preventiva ou Contabilidade Estratégica.
3
Estabilidade no sentido macro, sem as mudanças ambientais consideradas revolucionárias, como
por ex. as quatro evoluções da sociedade definidas por Crawford, já citado.
13
O modelo, formato ou sistema que a Contabilidade poderia colaborar com a
Administração Estratégica não é objetivo desse trabalho, pois dependerá de uma
série de pesquisas científicas e aplicações para visualizar a evolução da
Contabilidade nesse sentido. Espera-se, poder trazer o tema à discussão, visto ser
uma área incipiente e será analisada a contribuição da Contabilidade à gestão
estratégica, utilizando um estudo de caso, o qual será apresentado no decorrer
desta dissertação.
Ambientes Externos e Internos
Toda organização está sujeita a forças externas ambientais divididas em
macroambiente e ambiente setorial. As grandes empresas tentam dominar essas
forças pelo seu poder de influência no ambiente externo ou associando-se com
outras empresas, mas o fato é que as forças externas afetam as empresas, e para
atingir seus objetivos, seus executivos precisam identificar e analisar essas forças
para criar condições de operar com eficácia mesmo em condições de ameaças e
restrições e conseguir tirar proveito das oportunidades identificadas. A figura abaixo
demonstra quais são essas forças e como se situa a organização.
14
Figura 2.1 Três níveis de análise.
Fonte: WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J., PARNELL, John. Administração Estratégica: Conceitos. Trad. Celso A.
Rimoli e Lenita R. Esteves. São Paulo: Atlas, 2000. p. 48.
No macroambiente as forças são político-legais, econômicas, tecnológicas e
sociais. Na análise setorial, Porter
4
(apud Wright, Kroll, e Parnell, 2000, p.60)
defende que o lucro das empresas de um setor dependa das cinco forças
competitivas básicas: A ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor, a
intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, a ameaça de produtos ou
serviços substitutos, o poder de barganha dos compradores e dos fornecedores.
A figura 2.1 tem no centro, a organização, que representa o terceiro nível de
análise, o ambiente interno. A análise S.W.O.T.
5
identifica oportunidades e ameaças
4
PORTER, M.E. Competitive strategy. New York: Free Press, 1980.
5
Strenghts, Weakenesses, Opportunities and Threats, traduzido pelo autor como Análise de pontos
fortes e fracos, oportunidades e ameaças.
Ambiente setorial
Organização
Macroambiente
Forças
econômicas
Forças
sociais
Forças
Tecnoló
g
icas
Forças
político
-legais
Ameaças
de entrada
Poder de
barganha dos
compradores
Poder de
barganha dos
fornecedores
Pressão de
produtos
substituídos
Intensidade
da rivalidade
entre com-
correntes
existentes
15
do ambiente externo e possíveis pontos fortes e fracos da organização. Após essa
análise a empresa estará pronta para definir a sua missão e objetivos
organizacionais.
Missão e Objetivos Organizacionais
Uma organização existe devido a um propósito específico, o qual se traduz na
sua missão, podendo os interessados conhecerem o que a organização tem a
oferecer em seu proveito. Normalmente a declaração da missão de uma empresa, a
nível corporativo, é genérica em relação às atividades que ela desenvolve, mas
servem para dar uma orientação sobre o que o conjunto de todas as atividades quer,
ao final, proporcionar aos seus acionistas, funcionários e outros de interesse na
companhia. Nas unidades de negócios a missão pode ser mais específica ao nível
de produtos, regiões, público, etc.
Cita-se, a seguir, um exemplo de missão corporativa e outro de unidade de
negócio:
“O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços
de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionários
e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno
sustentado e superior sobre seus investimentos”
6
(apud Wright, Kroll, e Parnell,
2000, p.93).
“A missão da Saturn é comercializar veículos desenvolvidos e produzidos nos
EUA que sejam líderes em qualidade e satisfação do cliente, por meio da integração
de pessoas, tecnologia e sistemas de negócio, além de transferir conhecimento,
tecnologia e experiência por toda a General Motors”
7
(apud Wright, Kroll, e Parnell,
2000, p.94).
Segundo Wright, Kroll, e Parnell (2000, p.97), a administração eficaz
necessita do entendimento do ambiente e um enfoque na missão da organização,
levando em consideração seus pontos fortes e fracos, pois uma estratégia não fará
6
CLEMENS, J. K. A lesson from 431 B.C., Fortune, n.13, p. 164, 13 Oct. 1986.
7
FUCHSBERG, G. Visioning mission becomes its own mission. Wall Street Journal, 7 Jan. 1994,
p.81.
16
sentido se a organização não souber quem ela é, não obtiver uma identidade através
da definição de sua missão.
Diferentemente da missão, que é a razão da existência de uma empresa, mas
em consonância com ela, os objetivos são as necessidades a serem alcançadas,
para os quais as estratégias são traçadas e os esforços são orientados. Os objetivos
gerais representam fins genéricos enquanto que os específicos são normalmente
quantificáveis e podem ser verificados. Por exemplo, um objetivo geral poderia ser
alcançar preços competitivos e o específico a redução dos custos logísticos em 10%.
Ao estabelecer seus objetivos, a empresa deverá atender aos mais variados
interesses, não podendo atender especificamente um em detrimento de outro.
Deverá haver um equilíbrio entre os objetivos específicos para que a empresa não
seja prejudicada. Por exemplo, não poderia investir milhões em pesquisa sobre o
tratamento adequado do meio-ambiente e recursos naturais, com o desenvolvimento
de novos produtos, e remunerar os acionistas aquém do esperado ou da média de
rentabilidade já alcançada. O inverso é verdadeiro, pois a título de aumentar o
retorno aos acionistas, não poderá deixar de investir em políticas que reduzam o
impacto ambiental, criando rejeição do seu produto pela sociedade que anseia pela
qualidade de vida.
As estratégias estabelecidas pelas empresas, as quais não puderem ser
completamente copiadas pela concorrência, e trouxerem retornos financeiros por um
longo período, estabelecerão a vantagem competitiva sustentada.
Apresenta-se a seguir um modelo completo de Administração estratégica
representado pela figura 2.2.
17
Figura 2.2 Modelo de Administração Estratégica
MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente Ambiente Setorial
AMBIENTE INTERNO
Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Formulação de
Estratégias
Empresariais
Formulação de
Estratégias de
Unidade de
Negócio
Formulação de
Estratégias
Funcionais
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura Organizacional
CONTROLE ESTRATÉGICO
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Fonte: WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J., PARNELL, John. Administração Estratégica: Conceitos. Trad. Celso A.
Rimoli e Lenita R. Esteves. São Paulo: Atlas, 2000. p. 226.
Estrutura Organizacional
As empresas escolhem uma estrutura organizacional mais adequada à
estratégia que pretendem implantar. Essas estruturas podem ser alteradas à medida
que seus negócios evoluem ou sua estratégia se modifica. As principais estruturas
18
organizacionais são: a funcional, a divisional por produto, a divisional geográfica, a
multidivisional, a de unidade estratégica de negócio, a matricial e a horizontal
(Wright, Kroll, e Parnell, 2000, p.272).
Estrutura funcional
A estrutura funcional é adequada para empresas com poucas linhas de
produtos que sejam semelhantes, independentes do seu porte, caracteriza-se pela
combinação de atividades semelhantes em termos de função. Esse tipo de estrutura
induz a especialização funcional, o que melhora o desempenho funcional e traz
satisfação ao se trabalhar em grupos com o mesmo interesse. Desta forma o
planejamento, a organização, a motivação, o controle dos grupos de funcionários e o
treinamento são facilitados, pois grupos padronizados em virtude da função facilitam
a implantação da estratégia, dividindo os objetivos pelos grupos funcionais. A
desvantagem desse tipo de estrutura é conseguir resultados do conjunto dessas
áreas, pois cada grupo estará cumprindo seus objetivos funcionais, portanto, não se
sentirão responsáveis pelo resultado, por exemplo, da queda na venda de um
produto específico. Normalmente, nesse tipo de organização, cada área funcional
acredita ser a mais importante da organização, criando uma independência baseada
na sua importância, distanciando as áreas funcionais dos objetivos em conjuntos ou
foco único da organização.
Estrutura divisional por produto
A estrutura divisional por produtos tem como foco a divisão da organização
pelas diversas linhas de produtos existentes. O foco nos produtos contribui para
implantação de estratégias específicas e adequadas ao desenvolvimento daquele
tipo de negócio, tendo áreas produtivas, vendas, marketing, desenvolvimento de
produtos, processos, qualidade, entre outras, adequadas ao produto ou linha de
produtos de sua divisão, ou seja, as áreas funcionais existirão em cada divisão
organizacional baseada na linha de produtos. Algumas áreas funcionais como
Finanças, Recursos Humanos (RH) e Tecnologia da Informação (TI) ficam
independentes das divisões, pois prestam serviços à todas, conseguindo economias
de escalas, como por exemplo, a tomada de empréstimos bancários ou negociação
para aquisição de veículos destinados a todas as divisões.
19
Wright, Kroll, e Parnell (2000, p. 276), citam exemplos da utilização ampla
desse tipo de organização em outras organizações que não sejam de produção.
Empresas comerciais, como loja de departamentos, utilizam esse tipo de estrutura
para administrar seções de vendas de produtos como roupas esportivas, roupas
infantis, móveis e aparelhos eletrodomésticos; ou supermercados que utilizam
administradores de produtos como hortifrutigranjeiros, carnes, leites e derivados,
padaria, etc. Em prestadores de serviços cita as Universidades organizadas por
divisões de produtos como história, matemática, ciência da computação, marketing e
assim por diante.
A estrutura divisional permite atribuir responsabilidades pela perda e lucros,
pois cada divisão torna-se um centro de resultados. O desenvolvimento dos
administradores é genérico diferentemente da estrutura funcional, onde predomina a
especialização. Como desvantagem essa estrutura pode ser mais cara, exigindo um
número maior de pessoas para as áreas funcionais. Em uma organização com
várias divisões de produto, pode dificultar para a alta administração conseguir
implantar suas políticas e procedimentos de modo uniforme. Schiller e Therrien
8
(apud Wright, Kroll, e Parnell, 2000, p.278) citam o exemplo da Nestlé que
economizou US$ 30 milhões em custos indiretos e despesas administrativas,
transformando a estrutura divisional por produtos em uma estrutura funcional em
1991.
Estrutura divisional geográfica
A estrutura divisional geográfica é o agrupamento das atividades por
localidades geográficas, podendo ser com base local, nacional, ou internacional.
Uma das vantagens dessa estrutura é a adaptação de produtos a condição
climática da localidade, como por exemplo, roupas apropriadas para regiões quentes
e outras frias; ou condições técnicas locais como aparelhos próprios ao fornecimento
de energia elétrica, sistemas locais de cor para aparelhos televisores ou sistemas
codificados de reprodução de discos de filmes. Ocorre, também, economia de
custos, pois algumas regiões possuem mão-de-obra mais barata, outras possuem
disponibilidade de matérias-primas ou tecnologias disponíveis e acessíveis com
menor custo. Ainda, há outras vantagens que a divisão geográfica proporciona,
8
Schiller, Z., Therrien, L. Nestlé’s crunch in the U.S. Business Week, p. 24-25, Dec. 1990.
20
como adaptação as culturas regionais, as quais se diferenciam em suas
necessidades e conseqüentemente nas características dos produtos e também
podem atender as diferentes legislações de cada localidade.
Na estrutura divisional geográfica, a exemplo da estrutura divisional por
produto, as localidades se tornam centros de lucro, mas costumam ser estruturas
mais caras e terem dificuldades de coordenação de funções ao nível da organização
como um todo, prevalecendo a individualidade das divisões em contra-senso das
políticas corporativas.
Estrutura multidivisional
A estrutura multidivisional é utilizada por grandes empresas que possuam
múltiplas linhas de produto, dessa forma cada divisão fica responsável por uma ou
mais linhas de produto. Pode-se citar a empresa Phillips com divisões como Lighting,
responsável pelos diversos produtos de iluminação, a divisão de televisores ou a
divisão Wallita (resultante de aquisição) responsável por produtos eletrodomésticos,
principalmente, para cozinha.
Esse tipo de estrutura é comum em empresas que crescem adquirindo linhas
de produtos de outras companhias, algumas vezes incorporam outras empresas
como uma de suas divisões. A vantagem dessa estrutura é que cada divisão tem
gestão própria e implanta sua própria estratégia, aliviando o trabalho da matriz e do
CEO
9
, o qual irá analisar a alocação de recursos e a rentabilidade das divisões. O
problema dessa estrutura é administrar as disputas entre as divisões no que diz
respeito a alocação de recursos, distribuição de custos indiretos e transferência de
produtos que uma divisão produz e outra utiliza, gerando conflito na determinação do
preço.
Estrutura de unidade estratégica e negócio
Organizações muito grandes e diversificadas, têm a necessidade de agrupar
as divisões em unidades estratégicas de negócios. Os produtos que são
relacionados formam uma divisão e o conjunto de divisões forma uma unidade
estratégica de negócios.
9
CEO – Chief executive officer – Pessoa no topo da organização, responsável pela gestão executiva.
21
As vantagens dessa estrutura é a facilitação do controle das divisões pelas
unidades estratégicas de negócios. Porém sofre os mesmos problemas citados na
multidivisional e ainda dificulta a análise do portfólio da companhia, pois uma
unidade estratégica de negócios pode não apresentar um bom desempenho e
rentabilidade, mas uma de suas divisões, contrariamente, pode apresentar um bom
resultado.
Estrutura matricial
A estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando, sendo que as
atividades são comandadas por um administrador de projetos e outro de função.
Essa estrutura é comum em empresas onde a mudança tecnológica ocorre
rapidamente. Funcionários das áreas funcionais são alocados aos projetos e ao
término de cada projeto, voltam para suas áreas de origem. Durante a execução do
projeto, os funcionários reportam-se ao administrador de projetos, mas também ao
administrador do departamento funcional do qual eles vieram.
Wright, Kroll, e Parnell (2000, p. 285), afirmam que “...a Procter & Gamble
realmente foi a pioneira neste tipo de organização em 1927”. O autor demonstra uma
variação da estrutura matricial, pois a empresa utilizava uma mescla da estrutura
matricial e estrutura multidivisional. No lugar de um administrador de projetos
temporário, é utilizado um administrador de produto, o qual utiliza-se das áreas
funcionais a medida de sua necessidade.
A vantagem da estrutura matricial é poder utilizar-se dos benefícios da
estrutura funcional e daquela baseada no produto, os custos são minimizados, e
permite uma maior flexibilidade, pois os funcionários podem ser transferidos entre
divisões de produtos. Apesar das vantagens, algumas desvantagens são sentidas
como os conflitos entre os administradores de produtos, ou entre esses e os
administradores funcionais, naquilo que se refere a orçamento e funcionários. Da
mesma forma, os funcionários podem sentir-se pressionados e desconfortáveis para
atender as duas cadeias de comando. Empresas como PepsiCO e a Digital
Equipment deixaram a estrutura matricial devido a sua complexidade.
Estrutura Horizontal
A estrutura horizontal tende a eliminar níveis hierárquicos para tornar a
empresa mais eficiente e menos burocrática. A onda de reestruturações ocorrida nas
22
duas últimas décadas, utilizou-se da redução da estrutura organizacional para
economizar custos e diminuir a burocracia transformando a estrutura mais horizontal
com a eliminação de cargos de administradores de nível médio e de assessoria.
Com isso, parte do processo decisório correspondente aos níveis eliminados, deve
ser transferida para as camadas mais baixas da organização, do contrário a
concentração das decisões irá sobrecarregar os níveis mais altos da organização.
Essa estrutura divide a responsabilidade das decisões com funcionários de níveis
inferiores, provocando uma espécie de abertura da área de decisões,
comprometendo e motivando os funcionários com a eficiência prestada ao cliente.
Liderança, Poder e Cultura Organizacional
A estratégia de uma empresa poderá fracassar caso não tenha êxito na sua
implementação. Estratégias bem elaboradas e planejadas não são suficientes para
que sejam aceitas e conduzidas pelos membros da organização, mas forças de
liderança e poder podem ajudar nesse processo. A liderança do topo da organização
é que mostra os caminhos que a organização deve seguir e pode conduzir a
implementação da estratégia com eficácia. O uso do poder, que está inserido nos
altos escalões da organização é um recurso que possibilita influenciar os
colaboradores para os objetivos traçados.
A liderança ocorre em todos os níveis das organizações, mas a liderança
estratégica é diferenciada, pois deverá atuar tanto em relação ao ambiente externo
quanto interno. Diferentemente da liderança de áreas funcionais, a liderança
estratégica não é exercida de forma direta mas através de outras pessoas e procura
integrar todas as áreas da organização, criando sinergias que facilitarão a condução
das estratégias. O papel desse tipo de liderança é de motivar os membros da
organização para dentro de uma visão estabelecida para o futuro. A liderança
estratégica é essencial para conduzir uma empresa em momentos de grandes
mudanças. Wright, Kroll, e Parnell, (2000, p.315) confirmam essa necessidade,
“assim como a liderança estratégica é mais importante atualmente que nas décadas
passadas, com certeza ela será ainda mais essencial nos próximos anos. As
freqüentes mudanças ambientais e a crescente complexidade das organizações são
tendências que provavelmente serão aceleradas”.
23
O poder atribuído ao CEO de uma organização é o poder formal, o qual é
concedido pelo nível hierárquico. Quanto maior o nível, maior é o poder formal de
um administrador, mas não será suficientemente uma garantia de sucesso na
implementação das estratégias e das mudanças organizacionais. As imposições de
condutas, através da autoridade, nem sempre são bem aceitas pelos membros de
uma organização, algumas vezes podem ser rejeitadas, ignoradas, ou “aceitas”
aparentemente, mas não seguidas, principalmente em momentos de grandes
mudanças, pois as pessoas são naturalmente resistentes às mudanças devidos às
ameaças que podem trazer ao seu statu quo. Nessa situação, o poder deve
contemplar as habilidades de influenciar o comportamento de outras pessoas na
organização, complementando o poder formal adquirido pela hierarquia. O exercício
do poder, na implementação das estratégias, pode ser utilizado de várias formas,
sendo as principais o controle sobre a informação, influência indireta, lidar com a
incerteza, permuta, carisma e perícia.
A cultura existente na organização deve ser considerada pela alta
administração, pois se deve tirar proveito dessa cultura para obter o melhor
desempenho da estratégia, do contrário poderá transformar-se em um empecilho.
Wright, Kroll, e Parnell (2000, p. 323), afirmam que a cultura organizacional
refere-se aos valores, crenças e comportamentos dos membros de uma organização
com o propósito de ser capaz de se adaptar as mudanças ambientais e integrar seus
esforços para atingir seus objetivos. A cultura se origina e está ligada ao seu
fundador, e sua influência perdura por muitos anos até o momento em que se
percebe que a cultura deixa de contribuir para se tornar obsoleta, então, as
mudanças ambientais exigem que novos elementos sejam introduzidos na cultura
existente, transformando-a em uma nova cultura. Nem sempre a cultura mais forte
de empresas tradicionais, são as mais benéficas, o benefício está em se ter uma
cultura adequada a sua estratégia e possuir valores para se adaptar a mudanças
ambientais.
Controle Estratégico e Desempenho
Conforme Wright, Kroll, e Parnell (2000, p. 339), “O controle estratégico
consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes
24
para atingir seus objetivos”. Esse é o conceito de controle, verifica-se o que foi
planejado e compara-se com o que está realmente ocorrendo, se necessário caberá
medidas para alterar as estratégias, ou a forma como foram implementadas, para
que se possa atingir os objetivos.
O controle estratégico é mais amplo que o controle tradicionalmente
conduzido pela administração com base no orçamento, conforme demonstra o
quadro 2.1.
Quadro 2.1 Diferenças entre controle estratégico e controle orçamentário
Controle estratégico Controle orçamentário
O período de tempo é longo – variando
de alguns anos até mais de uma década
O período de tempo é geralmente de um
ano ou menos
As mensurações são qualitativas e
quantitativas
As mensurações são quantitativas
A concentração é interna e externa A concentração é interna
A ação corretiva é contínua A ação corretiva pode ser tomada após o
período do orçamento
Fonte: WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J., PARNELL, John. Administração Estratégica: Conceitos. Trad. Celso A.
Rimoli e Lenita R. Esteves. São Paulo: Atlas, 2000. p. 340.
O controle estratégico pode ser exercido pelo conselho de administração,
investidores institucionais e acionistas em blocos, monitorando o desempenho dos
altos executivos. Esse tipo de controle tende a ser mais efetivo do que o controle
desempenhado pelos altos administradores. Esse controle é feito por pessoas que
não elaboraram a estratégia e com poder para solicitar a troca de executivos.
O controle exercido pelos altos administradores, os quais foram responsáveis
pela elaboração e implantação da estratégia organizacional, é realizado através do
estabelecimento de padrões de desempenho e a comparação com o desempenho
efetivo, e caso o desempenho seja insatisfatório, deverá tomar medidas corretivas
para alcançar os objetivos. Mas o controle estratégico não pode se limitar ao
desempenho realizado pelo seu pessoal internamente, pois a empresa sofre
25
influências externas constantemente, e deve ajustar suas estratégias a essas
mudanças ambientais, sejam no macroambiente ou no setorial. Desta forma,
entende-se que as estratégias devem ser dinâmicas e o controle deve ser feito,
também, com enfoque externo, alinhando as operações internas ao ambiente
externo.
2.2. Contabilidade Gerencial e Estratégia
Entre as várias formas de classificação das informações contábeis, há duas
grandes divisões que originam a Contabilidade Financeira e a Gerencial. As
principais diferenças entre essas duas abordagens encontram-se destacadas no
quadro 2.2.
Quadro 2.2 – Contabilidade Financeira e Contabilidade Gerencial
Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
Usuários:
Características:
Fonte: WARREN, Carl S., REEVE, James M., FESS, Philip E. Contabilidade Gerencial. 6ª ed.
Tradução André O. D. Castro. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.p.2.
Demonstrações
Financeiras
Relatórios
Gerenciais
Usuários
Externos e
A
dministra
ç
ão
Administração
Objetivo
Segue os
Princípios Fun-
damentais de
Contabilidade
Objetivo e
subjetivo
Preparados
conforme as
necessidades
gerenciais
Preparadas
periodicamente
Preparados
periodicamente
ou quando
Entidade
Empresarial
Entidade
empresarial ou
segmento
26
Horngren, Sundem e Stratton (2004, p.4) definem a Contabilidade Gerencial
como o processo de identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar, interpretar e
comunicar informações que auxiliem os gestores a atingir objetivos organizacionais.
A Contabilidade Gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como
um enfoque especial conferido às várias técnicas e procedimentos
contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na
contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços etc., colocados
numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa
forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os
gerentes das entidades em seu processo decisório. Num sentido mais
profundo, está voltada única e exclusivamente para a administração da
empresa, procurando suprir modelos que se “encaixem” de maneira válida e
efetiva no modelo decisório do administrador (Iudícibus, 1987, p.15).
Conforme Warren, Reeve e Fess (2001, p.3) o processo administrativo
consiste em planejamento, liderança, controle e melhoria contínua. No processo de
planejamento de curto prazo e no controle dos resultados desse planejamento o
Contador é atuante, projetando os recursos, os investimentos e os resultados.
Posteriormente, o Contador estará exercendo controle através das comparações do
planejado com o realizado e sugerindo medidas de correção para alcançar os
objetivos do plano. Em muitos casos, essa função é desenvolvida na Controladoria,
que apesar de ser tipicamente propícia ao profissional contábil, não raramente é
exercida por profissionais de outras áreas correlatas.
Quando se trata de planejamento de longo prazo, tem-se que ir além das
estratégias de gestão de custo ou elaboração de projeções de resultados, necessita-
se da criação de programas que desenvolvam a cultura interna; os valores da
companhia; o aprimoramento profissional e intelectual dos funcionários; a melhoria
dos processos; e a integração dos objetivos gerais, metas, estratégias e as ações de
cada funcionário da empresa, e em outros casos, esse alinhamento ultrapassa os
limites da empresa, integrando fornecedores e prestadores de serviços.
Horngren, Sundem e Stratton (2004, p. 303) afirmam que algumas vezes, os
contadores e gestores focalizam muito as medidas financeiras, como lucro ou
27
variações de custo, entretanto, podem melhorar o controle operacional, ao
considerar também medidas de desempenho não-financeiras.
A gestão estratégica de custos, muito importante e crucial para as empresas,
tem uma grande contribuição de informações advindo da Contabilidade, prova disto
é que o Contador de Custos é muito bem remunerado nas grandes empresas. As
informações estratégicas da Contabilidade devem ir além daquelas referentes a
custo, Iudícibus (2005, p.3) afirma a esse respeito que “uma visão ampla do Sistema
de Informação Gerencial é essencial para extrairmos todas as potencialidades do
painel de indicadores contábeis, dos quais os de custo são apenas uma parte,
importante embora”.
O desenvolvimento da cultura e dos valores da companhia, bem como do
desenvolvimento profissional dos empregados, são normalmente, realizados pela
área de Recursos Humanos das empresas. Se o Capital Humano é um dos
responsáveis pelo desenvolvimento das empresas a longo prazo e com
conseqüências no patrimônio, devido aos investimentos ou a geração de resultados
futuros, é de interesse do campo de ação da Contabilidade e deveria ser por ela
acompanhado, medido e controlado.
No mesmo sentido do exposto acima, os programas de melhorias contínuas
são normalmente suportados por programas de qualidade e tendo em vista que o
maior ganho vem de processos fabris, é comum que esses programas sejam
conduzidos por engenheiros na área de qualidade de produtos e processos de
fabricação da empresa. Não raramente, o Contador fica distante desses programas,
o que deveria ocorrer inversamente, o Contador deveria estar acompanhando esses
programas, mensurando seus resultados financeiros e seu desempenho. No estudo
de caso dessa pesquisa, a empresa trabalha com programa de Qualidade Total e há
três anos utiliza o Seis Sigma, sendo que este último apura contribuições em
dólares, e mesmo assim não tem o suporte da Contabilidade.
A Contabilidade deve acompanhar o desenvolvimento da empresa, tanto a
nível organizacional e operacional, quanto ao nível de negócios. Iudícibus (2005,
p.1) explanando sobre a temática de custos afirma: “Isso tem chamado a atenção
para a contrapartida que a Contabilidade forçosamente precisa dar, para não ficar
atrás dos avanços ocorridos nas empresas na área de qualidade total, na busca pela
28
competitividade e maior eficácia nos negócios”, argumenta, ainda, que resultado é
um conceito muito mais amplo que lucro contábil para englobar os mais variados
indicadores de desempenho da entidade.
Padoveze (2000, p.53) destaca a importância de dados não-financeiros nos
sistemas contábeis, referindo-se a dados quantitativos, afirma que “o fator relevante
é que a divulgação e o tratamento dentro do sistema de informação contábil,
propiciará continuadamente um treinamento gerencial integrado para os usuários da
informação contábil...”.
A Contabilidade Gerencial deverá se desenvolver no campo dos dados não-
financeiros e identificar as causas dos fenômenos patrimoniais, ao contrário de
constatá-los após a sua ocorrência.
Lopes de Sá destaca a importância desses dados e afirma que a ciência
contábil deve aprofundar-se nesse estudo.
Os denominados “dados não financeiros” são deveras importantes porque
muitos deles são causas relevantes na produção dos acontecimentos que
transformam a riqueza dos empreendimentos.... Estima-se que cerca de
mais da metade do que se reflete nas contas provem de causas que não
são apenas as do dinheiro em si , mas da atuação de outros fatores (e que
não são “financeiros”). Como uma ciência deve preocupar-se com o estudo
das causas, mais que dos efeitos, necessário se faz maior profundidade na
questão contábil (Lopes de Sá, O crepúsculo dos dados eminentemente
financeiros e a contabilidade volvida a fins estratégicos 2002, p. 2-3).
O quadro 2.1 demonstrou as diferenças entre o controle orçamentário,
normalmente desenvolvido pela Contabilidade ou Controladoria, e o controle
estratégico, o qual em algumas situações tem ficado distante da área contábil.
O controle estratégico é realizado em períodos longos, com a intenção de
criar condições de prosperidade para a empresa no longo prazo. Horngren, Sundem
e Stratton (2004, p.319) demonstram os princípios de controle gerencial e, dentre
eles, citam que se deve “considerar o desempenho não-financeiro tão importante
quanto o financeiro. No curto prazo, um gestor pode estar apto a gerar bom
29
desempenho financeiro, enquanto negligencia o não-financeiro, mas isso não será
provável em um prazo mais longo”.
Nas situações em que o desempenho não-financeiro é ruim, irá refletir nas
medidas financeiros após muito tempo, pois os indicadores financeiros são
defasados, quando apontam um problema ele já vem ocorrendo há um certo tempo.
Horngren, Sundem e Stratton (2004, p.304) afirmam que muitas empresas estão
buscando mais a gestão das atividades que direcionam as receitas e custos, do que
explicá-los depois que as atividades já tenham ocorrido, “pois um desempenho
financeiro superior, geralmente, deriva de um desempenho não-financeiro superior”.
Os relatórios de desempenho devem alinhar os objetivos e metas das
empresas aos resultados, divulgar as estratégias à toda organização, servir de
orientação aos gestores e possibilitar a reação às mudanças rapidamente.
A Contabilidade Gerencial deve fornecer todos os tipos de informações,
financeiras ou não-financeiras, que possam contribuir nas decisões dos gestores. Os
programas de gestão com base em KPI
10
, indicadores de desempenho, como o
Balanced Scorecard, podem ser estruturados na contabilidade pelo contador
gerencial. Iudícibus (1987, p.15) afirma que “A Contabilidade Gerencial também se
vale, em suas aplicações, de outros campos de conhecimento não circunscritos à
contabilidade”.
Nos Estados Unidos, o Contador Gerencial tem certificação (CMA – Certified
Management Accountant), a exemplo dos contadores públicos (CPA - Certified
Public Accountant) que exercem a função de auditor independente. O exame de
qualificação de dois dias de duração é dividido em quatro partes:
• Economia, finanças e gestão;
• Contabilidade financeira e demonstrações contábeis;
• Relatório gerencial, análises e assuntos comportamentais;
• Sistema de informação e análise de decisão.
Nos Estados Unidos a maior parte dos altos cargos executivos são de
profissionais vindos da área contábil, por ser um profissional bem preparado, pois já
vivenciou situações de trabalho relacionadas a todas as áreas da empresa. É, sem
10
Key Performance Indicator, traduzido pelo autor como Indicador-chave de desempenho.
30
dúvidas, o profissional com experiência mais ampla numa organização, pela
natureza do seu trabalho, conhece a empresa e seus negócios muito bem.
No Brasil uma grande parte dos Contadores não tem formação em gestão
empresarial, estratégia, e em política de negócios. O Contador ainda é visto como
um profissional introvertido, compenetrado, com função de elaborar demonstrativos
contábeis (Marion e Muller, 2005, p.6). Essa imagem está sendo alterada à medida
que o Contador se dedica às funções de Controladoria e de apoio à gestão das
organizações.
Esse estereótipo do Contador, de ser um profissional menos expansivo, em
parte, deve-se à sua formação. Marion e Müller (2005, p.6) defendem que as
Universidades deveriam lecionar Marketing Contábil para o estudante de
Contabilidade, mas cabe, também, ao Contador assumir uma postura de se colocar
à frente das decisões na empresa, naquilo que lhe compete.
Nakagawa (apud KRAEMER, 1998, p.7) diz que se pode afirmar que hoje a
Contabilidade já tem a sua resposta às necessidades informativas das empresas
que estão adotando as tecnologias avançadas de produção. Cabe tão-somente aos
Contadores a responsabilidade de se integrarem efetivamente na equipe que toma
as principais decisões da empresa, para disseminar e implementar os conceitos e
sistema de gestão.
Uma década atrás, os gestores reclamavam da irrelevância dos relatórios
contábeis porque suas necessidades haviam se alterado e as informações contábeis
eram as mesmas. Essa situação vem se alterando há alguns anos, por exemplo, a
fábrica de papel Champion International Corporation realizou mudanças importantes
em seu sistema de contabilidade para produzir informações relevantes para suas
decisões, e os Contadores passaram a fazer parte da solução dos problemas. Os
contadores gerenciais de hoje são consultores internos, em vez de meros
preparadores de relatórios (Horngren, Sundem e Stratton 2004, p.18).
A Contabilidade Gerencial deve gerar informações que adicionem valor, com
fornecimento de informações necessárias para o crescimento e sucesso das
organizações. O Comitê de Contabilidade Financeira e Gerencial da Federação
Internacional de Contadores (International Federation of Accountants – IFAC) (apud
31
Padoveze, 2000, p. 28) emitiu relatório onde descreve a evolução da Contabilidade
Gerencial, reproduzido a seguir:
O campo da atividade organizacional abarcado pela Contabilidade Gerencial
foi desenvolvido através de quatro estágios reconhecíveis:
• Estágio 1 – Antes de 1950, o foco era na determinação do custo e
controle financeiro, através do uso das tecnologias de orçamento e
contabilidade de custos;
• Estágio 2 – Por volta de 1965, o foco foi mudado para o fornecimento
de informação para o controle e planejamento gerencial, através do
uso de tecnologias tais como: análise de decisão e contabilidade por
responsabilidade;
• Estágio 3 – Por volta de 1985, a atenção foi focada na redução do
desperdício de recursos usados nos processos de negócios, através do
uso das tecnologias de análise do processo e administração
estratégica de custos;
• Estágio 4 – Por volta de 1995, a atenção foi mudada para a geração ou
criação de valor através do uso efetivo dos recursos, através do uso de
tecnologias tais como: exame dos direcionadores de valor para o
cliente, valor para o acionista, e inovação organizacional.
Os novos estágios de evolução não invalidam os mais antigos, pois o
conjunto dessa evolução é que reflete o que é a Contabilidade Gerencial atual. O
terceiro e quarto estágios são aqueles integrantes do processo de gestão.
A Contabilidade Gerencial está muito próximo da Administração das
organizações e suas áreas de atuação, e se interligam de uma certa maneira que
pode-se afirmar que o Contador pode ser um excelente gestor. Conforme pesquisa
da Business Week (apud Horngren, Sundem e Stratton, 2004, p.8), 25% dos
executivos das grandes companhias dos Estados Unidos vieram da área contábil de
suas organizações.
A importância dessa aproximação entre ciências administrativas e contábeis é
relevante conforme afirma Lopes de Sá:
32
Entendo que tal será a aproximação da Contabilidade Gerencial com a
Administração e tal será a importância daquela que até uma simbiose
poderá ocorrer... Não creio que haveria perda de autonomia, mas, sim, um
gigantismo tal da Contabilidade Gerencial que ela passaria a realizar uma
simbiose no intento de produzir doutrinas onde se somariam os interesses
comuns de tais disciplinas (Lopes de Sá, O futuro da contabilidade, 2002, p.
11).
As empresas estão sempre sujeitas aos fatores ambientais e para
conseguirem crescimento sustentável, precisam investir em estratégias de longo
prazo. Os fatores ambientais, tanto internos quanto externos, devem ser
investigados pela Contabilidade, bem como a eficiência e eficácia das estratégias
das organizações. As forças que movimentam a riqueza patrimonial, agem de forma
diferente em cada empresa, pois os resultados dependem, também, da ação
humana, prova disto é que companhias com mesmo investimento, numa mesma
localidade e atividades semelhantes, irão obter resultados diferentes. A
Contabilidade, como ciência social e tendo o patrimônio das organizações como
objeto, deve estudar essas forças advindas do ambiente externo e interno às
organizações, para explicar a movimentação da riqueza, criando assim alternativas
para decisões de gestão das organizações.
Lopes de Sá explica o aparecimento de novas aplicações específicas da
contabilidade na atualidade, como meio de contribuir para as estratégias
empresariais.
Essa tem sido a razão do desenvolvimento específico da denominada
Contabilidade dos Recursos Humanos ou do Capital Intelectual, da
Contabilidade dos recursos naturais ambientais, da Contabilidade Social, da
Contabilidade para efeitos mercadológicos. Todos esses ramos,
concentrados na denominada “Contabilidade para fins Estratégicos”,
justificam, em suas aplicações, modelos para fins de comando, quer de
inspiração dos autores referidos, quer de qualquer outro que tenha por
objetivo apresentar modelos de comportamento da riqueza de forma
objetiva e de fácil manuseio (Lopes de Sá, O crepúsculo dos dados
eminentemente financeiros e a contabilidade volvida a fins estratégicos,
2002, p. 3-4).
33
Pode-se entender que a Contabilidade Estratégica corresponderá à aplicação
da contabilidade na geração de informações estruturadas, financeiras e não-
financeiras, nas mais variadas áreas, que possibilitem a mensuração e controle do
desempenho da organização e da eficácia das estratégias organizacionais,
colaborando com o crescimento da organização a longo prazo.
2.3. Prêmio Nacional da Qualidade
Em outubro de 1991, foi instituída a Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade – FPNQ, entidade privada e sem fins lucrativos, fundada por 39
organizações, privadas e públicas, para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade
– PNQ e todas as atividades decorrentes do processo de premiação, em todo o
território nacional, e fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns
internacionais.
Em meados de 1980, diante da necessidade de melhorar a qualidade dos
produtos e de aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de
especialistas analisou uma série de organizações bem-sucedidas, então
consideradas “ilhas de excelência”, em busca de características comuns que as
diferenciassem das demais.
As características identificadas eram compostas por valores organizacionais
facilmente percebidos como parte da cultura das organizações, sendo praticados por
seus líderes e profissionais em todos os níveis.
Na ocasião, os valores identificados nas organizações de sucesso foram
considerados fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para
resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica do
Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA
11
, nos Estados Unidos, em
1987.
O Modelo de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ foi
desenvolvido, desde a sua origem em 1991, alicerçado nesse conjunto de
fundamentos. O primeiro ciclo de premiação ocorreu em 1992, quando foram
11
Prêmio americano da qualidade.
34
adotados integralmente os Critérios do Malcolm Baldrige. A escolha do Modelo do
Baldrige decorreu de amplo estudo dos prêmios existentes no Brasil e no exterior,
partindo do precursor de todos, o Deming Prize, do Japão. Sua preferência sobre os
demais se deveu ao fato de estabelecer critérios de avaliação sem prescrever
metodologias e ferramentas de gestão.
2.3.1. Fundamentos da Excelência
Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos que se traduzem em
práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe
Mundial. Os fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência do PNQ
são: Visão sistêmica, Aprendizado organizacional,Valorização das pessoas,
Inovação, Agilidade, Liderança e constância de propósitos, Gestão baseada em
fatos, Foco no cliente e no mercado, Orientação para resultados, Visão de futuro,
Responsabilidade social, Abordagem por processos.
Visão Sistêmica
Forma de entender a organização, como sendo um sistema integrado
inclusive à sociedade, onde o desempenho de um componente pode afetar não
apenas a própria organização, mas suas partes interessadas.
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos,
interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e
cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu
conjunto.
Um sistema organizacional pode se dividido em subsistemas e componentes,
com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das
atividades e processos, porém, a tomada de decisão, o gerenciamento dos
processos e a análise do desempenho da organização devem considerar o conjunto
dos subsistemas e suas inter-relações.
A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam seu
papel no todo, as inter-relações entre os elementos que compõem a organização,
bem como a importância da integração desta com o mundo externo. Inclui a
35
focalização de toda a organização na estratégia, o que significa monitorar e
gerenciar o desempenho com base nos resultados do negócio e no atendimento,
harmônico e equilibrado, das necessidades de todas as partes interessadas.
Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo nível de conhecimento por meio de experiência,
avaliação, pesquisa, estudo, busca e compartilhamento de melhores práticas,
levando à melhoria ou à inovação.
O aprendizado deve ser uma intenção estratégica nas organizações e estar
internalizado na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em
quaisquer de suas atividades, em todos os níveis da organização.
Uma cultura organizacional que internalizou esse conceito busca eliminar a
causa de problemas, dissemina suas melhores práticas, pratica o benchmarking
interno e externo, compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções e
implementa melhorias e inovações de forma sustentada.
A organização que avalia periodicamente seu sistema de gestão e
implementa melhorias ou inovações em suas práticas gerenciais, se adapta mais
facilmente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter a excelência em
desempenho.
Agilidade
Capacidade da organização de se antecipar ou responder de forma rápida às
mudanças de cenários, e às necessidades dos clientes e das demais partes
interessadas.
A proatividade possibilita antecipar o atendimento das demandas do cliente e
de outras partes interessadas. É um elemento importante para obter a satisfação e
promover a fidelidade do cliente, pela capacidade de surpreendê-lo de forma
favorável, ao responder às suas necessidades.
36
Por outro lado, a organização planeja melhor suas ações e produtos e quando
busca, de forma proativa, prevenir problemas e eliminar ou minimizar os impactos
sobre os próprios processos e sobre a sociedade e os ecossistemas.
O sucesso em mercados competitivos e com demandas rigorosas de tempo,
requer ciclos cada vez menores de introdução de produtos novos, ou melhorados, no
mercado. Também são fundamentais a rápida alteração nas estratégias – decorrente
de cenários em mudança e que resulta em sistemas de trabalho ágeis, flexíveis e em
processos simplificados –, e o rápido atendimento das demandas de todas as partes
interessadas.
A resposta rápida agrega valor ao produto de várias formas, reduzindo, por
exemplo, o tempo entre o projeto e a introdução de produtos no mercado. A resposta
rápida significa a busca de processos de produção mais eficazes e com custos mais
reduzidos. Este conceito pode ser estendido aos processos de gestão.
A agilidade, viabilizada pelos enfoques proativos e a resposta rápida, promove
melhorias de qualidade, custos e produtividade na organização, e aumenta a
satisfação e fidelidade dos clientes.
Inovação
Promoção de mudanças significativas para melhorar os produtos e processos
da organização e criar valor adicional para as partes interessadas.
Para estar sempre na vanguarda de sua área de atuação, a organização
precisa gerar idéias originais e incorporá-las continuamente a seus processos e
produtos.
A inovação não está associada somente à velocidade requerida em
ambientes altamente competitivos. Ela deve estar presente em soluções simples ou
complexas, sistêmicas ou não, advindas de simples observações ou de complexas
análises. A inovação não deve estar restrita às áreas de pesquisa e
desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do
negócio.
37
Cultivar essa maneira de pensar deve ser uma filosofia da organização.
Nesse aspecto, o papel da alta direção é fundamental para manter um ambiente
propício à criatividade, gerar idéias e implantar as novas soluções encontradas.
Liderança e constância de propósitos
Comprometimento dos líderes com os valores e os objetivos da organização;
e a capacidade de construir e manter um sistema de gestão que estimule as
pessoas a realizar um
propósito comum e duradouro.
A participação pessoal ativa e continuada da alta direção, cria clareza e
unidade de propósito na organização. No exercício da liderança, a alta direção serve
de exemplo a todos. Por meio de seu comportamento ético e transparente,
habilidades de planejamento, comunicação e análise, a alta direção estimula as
pessoas à busca da excelência. Seu papel inclui a criação de um ambiente
apropriado à autonomia, melhoria, inovação, agilidade e aprendizado. A organização
deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfil adequado,
capacitados e com habilidade para motivar e engajar as equipes.
Ao lado do exercício pessoal da liderança, a organização precisa desenvolver
um sistema capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organização.
Critérios e procedimentos devem ser definidos para orientar a tomada de decisão e a
comunicação em todos os níveis da organização.
A ação da alta direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à
harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a
conseguir o engajamento e o consentimento geral para concretizar a visão da
organização.
Visão de futuro
Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado a curto e longo
prazo, visando o crescimento sustentado e o aumento da probabilidade de êxito no
alcance do desempenho desejado para a organização.
38
A organização com visão de futuro planeja, pensa e aprende
estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades.
O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo e para
resultados no presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto
prazo.
Antecipar-se às novas tendências de mercado, aos novos cenários, às novas
necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos
legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e aos anseios da sociedade é
essencial ao sucesso de uma organização.
Foco no cliente e no mercado
Criação de valor de forma sustentada para o cliente visando maior
competitividade nos mercados.
A qualidade é intrínseca ao produto, e o cliente é o “árbitro” final, que julga a
partir de suas percepções. Assim, a organização deve estar atenta a todas as
características e atributos do produto, pois são eles que adicionam valor aos
clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis
à marca, ao produto ou à organização.
A organização com foco no cliente busca conhecer as necessidades atuais e
se antecipar às expectativas dos clientes e mercados potenciais. Quando essas
necessidades estão claras, é possível desenvolver e oferecer produtos diferenciados
que irão satisfazer os clientes dos mercados atuais ou mesmo atingir novos
segmentos.
Organizações focadas no cliente também buscam identificar as características
e atributos que diferenciam seu produto daquele oferecido pela concorrência. O foco
no mercado mantém a organização atenta às mudanças que ocorrem à sua volta,
principalmente quanto aos concorrentes e à movimentação dos clientes em relação
a novas demandas e necessidades.
A promoção da satisfação do cliente, a conquista de sua fidelidade e a
diferenciação em relação à concorrência são, portanto, fundamentais para aumentar
a competitividade da organização, tornam-se uma questão estratégica.
39
Responsabilidade social
Relacionamento ético e transparente da organização com todas as partes
interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais.
O sucesso e os interesses de longo prazo da organização dependem de uma
conduta ética nos negócios e do atendimento e superação dos requisitos legais e
regulamentares associados a seus produtos, processos e instalações. Esta
superação significa proatividade e decorre da necessidade de antecipar expectativas
da sociedade.
A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da comunidade e da
sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que
precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício da
consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu
papel no desenvolvimento da sociedade.
A construção de um relacionamento baseado em respeito e confiança mútuos
pressupõe comportamento ético e transparência. Esse princípio se aplica a todos os
aspectos do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas, órgãos do
governo, sindicatos ou outras partes interessadas. Ele é particularmente aplicável no
que diz respeito às pessoas da força de trabalho, que devem ser conscientizadas da
importância do tema. O respeito à individualidade e ao sentimento coletivo, inclusive
quanto à liberdade de associação, e a adoção de políticas não-discriminatórias e de
proteção das minorias devem ser regras básicas.
A organização de excelência busca o desenvolvimento sustentável. Identifica
os impactos sobre a sociedade que podem decorrer de suas instalações, processos
e produtos, e executa ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos
em todo o ciclo de vida das instalações e produtos. Adicionalmente, busca preservar
os ecossistemas, conservar os recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos
recursos renováveis. O exercício da cidadania pressupõe o apoio às ações de
interesse social e pode incluir a educação e a assistência comunitária; a promoção
da cultura, do esporte e do lazer, e a participação no desenvolvimento nacional,
40
regional ou setorial. A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações,
públicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propósitos e também estimular
as pessoas de sua própria força de trabalho a se engajarem em atividades sociais.
A responsabilidade social potencializa a credibilidade e o reconhecimento
público, aumentando o valor da organização.
Gestão baseada em fatos
Tomada de decisões, em todos os níveis da organização, apoiada na medição
e análise do desempenho, e considerando informações qualitativas internas e
externas, incluindo os riscos identificados.
A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização, é a
análise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos internos, assim
como de competidores e outros referenciais. A análise dos fatos e dados se traduz
em informações relacionadas a todos os aspectos importantes para a organização,
ou seja, clientes, mercados, finanças, pessoas, fornecedores, produtos, processos,
sociedade e comunidade.
A organização retém o conhecimento adquirido por meio das informações,
para que possa funcionar de maneira mais ágil e independente.
Para que o processo de tomada de decisões seja eficaz, e a introdução de
melhorias e inovações seja mais rápida, a organização deve dispor de sistemas
estruturados de informação adequados ao seu negócio e desenvolver formas de
obtenção e uso sistemático de informações comparativas.
Dispondo de informações íntegras e atualizadas, os gestores podem qualificar
suas decisões no dia-a-dia, assim como aquelas relacionadas à estratégia,
aumentando a probabilidade de êxito no alcance de seus objetivos.
Valorização das pessoas
Compreensão de que o desempenho da organização depende da
capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um
ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.
41
O sucesso das pessoas depende cada vez mais de oportunidades para
aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas
potencialidades. Neste contexto, a promoção da participação das pessoas em todos
os aspectos do trabalho e de sua qualidade de vida é fundamental para que
desenvolvam seu pleno potencial e contribuam para os resultados da organização.
Pessoas com habilidades e competências distintas formam equipes de alto
desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar metas bem definidas. A
valorização das pessoas leva em conta a diversidade de anseios e necessidades
que, uma vez identificados e utilizados na definição de estratégias, planos e práticas
de gestão organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a
satisfação da força de trabalho, a atração e retenção de talentos humanos, bem
como um clima organizacional participativo e agradável, que permite o alcance do
alto desempenho da organização e o crescimento das pessoas.
Abordagem por processos
Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos,
visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes
interessadas.
Para agregar valor ao produto, é fundamental conhecer o cliente de cada
processo e suas necessidades. A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de
suas necessidades em requisitos para os produtos e seu desdobramento para cada
processo na cadeia de valor. A identificação e a análise de processos levam ao
melhor entendimento de como funciona a organização. Assim, permite a definição
adequada de responsabilidades, o uso eficiente dos recursos, a prevenção e solução
de problemas, a eliminação de atividades redundantes. Quando o domínio dos
processos é pleno, há previsibilidade dos resultados, o que serve de base para
implementar inovações e melhorias.
Orientação para resultados
Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma
harmônica e balanceada, as necessidades de todas as partes interessadas na
organização.
42
Para atender as necessidades das partes interessadas e concretizar a visão
de futuro, são formuladas estratégias e estabelecidos planos de ação e metas, que
devem ser eficazmente comunicados à todas as partes interessadas. A obtenção do
consentimento e comprometimento de todos com os objetivos da organização
contribui para implementar as estratégias.
A gestão do desempenho de pessoas e equipes e a análise crítica do
desempenho global são instrumentos relevantes, que permitem à organização
monitorar o cumprimento das estratégias e o grau de alinhamento com os objetivos
traçados.
A organização que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos
resultados frente às metas, a comparação destes com referenciais pertinentes e o
monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de
forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
2.3.2. Modelo de Excelência
O Modelo de Excelência do PNQ reflete a experiência, o conhecimento e o
trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior.
Em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, e,
principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o
Modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de
organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte
pequeno, médio ou grande.
A incorporação dos fundamentos da excelência às práticas da organização,
de maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégias, é enfatizada
pelo Modelo.
Os oito critérios de excelência referem-se à liderança, estratégias e planos,
clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
O Modelo de Excelência do PNQ é representado pelo diagrama demonstrado
abaixo.
43
Figura 2.3 – Modelo de Excelência do PNQ
Fonte: FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade.
A figura representativa do Modelo de Excelência do PNQ simboliza a
organização, considerada como um sistema orgânico, adaptável ao ambiente
externo. O desenho sugere que os elementos do modelo, imersos num ambiente de
informação e conhecimento, se relacionam de forma harmônica e integrada, voltados
para a geração de resultados.
Embora o desenho admita diferentes interpretações, a que melhor descreve o
modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do,
Check, Action)
12
, e é descrita a seguir:
12
Traduzido pelo autor como planejamento, execução, controle e ação.
44
A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente
relacionados a sua capacidade de atender as necessidades de seus CLIENTES.
Assim, essas necessidades devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para
que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para
conquistar e reter esses clientes. Por outro lado, para que haja continuidade em
suas operações, a organização também deve identificar, entender e satisfazer as
necessidades da SOCIEDADE e das comunidades com as quais interage de forma
ética, cumprindo as leis, preservando os ecossistemas e contribuindo para o
desenvolvimento das mesmas.
A equipe da LIDERANÇA, de posse de todas essas informações, estabelece
os valores e as diretrizes da organização, pratica e vivencia os fundamentos da
excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na
organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados que
assegurem a satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da
organização, analisam criticamente o desempenho global da mesma e executam,
sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o controle e o
aprendizado organizacional.
As ESTRATÉGIAS são formuladas pelos líderes para direcionar a
organização e o seu desempenho, e para determinar sua posição competitiva. São
desdobradas em PLANOS de ação, de curto e longo prazo, que servem como
referência à tomada de decisões e à aplicação de recursos na organização. A fim de
permitir a comunicação clara das diretrizes organizacionais e das estratégias para as
partes interessadas, direcionar sua implementação e possibilitar a análise crítica do
desempenho global pelos líderes, é planejado e operacionalizado o sistema de
medição do desempenho da organização.
Até este momento, considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a
etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA da organização.
As PESSOAS que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e
satisfeitas, atuando num ambiente propício à consolidação da cultura da excelência,
para executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS, identificar as melhores
alternativas de captações e aplicações de recursos, e utilizar os bens e serviços
provenientes de fornecedores para transformá-los em produtos, criando valor para
45
os clientes, de acordo com o que estabelecem as estratégias e os planos da
organização.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), os RESULTADOS são o grande
orientador do acompanhamento do desempenho da organização e de suas
tendências em relação a clientes e mercado, situação econômico-financeira,
pessoas, fornecedores, processos relativos ao produto, sociedade, processos de
apoio e processos organizacionais. Os efeitos gerados pelas práticas de gestão e
pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas
estabelecidas durante a definição das estratégias e planos, para eventuais correções
de rumo ou reforços das ações implementadas.
Finalmente, esses resultados, em forma de INFORMAÇÕES E
CONHECIMENTO, retornam para toda a organização, para que esta possa executar
as ações e buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo PDCA
com a etapa referente à ação (A). Essas informações representam a inteligência da
organização, viabilizando a análise crítica e a execução das ações necessárias, em
todos os níveis. A figura enfatiza as informações e o conhecimento como elementos
que permitem a ligação e a correlação entre todos os critérios e, portanto, entre
todos os elementos que constituem a organização. A gestão das informações e do
capital intelectual é um elemento essencial à jornada em busca da excelência.
Os oito Critérios de Excelência estão subdivididos em 27 Itens. Cada um
deles possui requisitos específicos e uma pontuação máxima. Destes, 20
representam os aspectos de enfoque e aplicação, e sete, os resultados.
Estrutura dos Itens
Cada um dos Itens de Enfoque e Aplicação (Itens 1.1 a 7.4) solicita, de forma
específica, alguns requisitos relacionados à gestão da organização, sem prescrever
ferramentas ou métodos de trabalho específicos.
Todos os Itens de Enfoque e Aplicação estão estruturados conforme a
dinâmica do diagrama de gestão, apresentado, abaixo, na figura 2.4, e se
subdividem nos seguintes tópicos:
46
a) Definição, execução e controle das práticas de gestão:
Este tópico solicita as práticas de gestão que atendem aos requisitos do Item,
os respectivos padrões de trabalho e os métodos utilizados para o controle, ou seja,
verifica se os padrões de trabalho estão sendo cumpridos e os graus de aplicação
dessas práticas e padrões. Esses elementos são solicitados por meio da palavra
“Como” (ver descrição a seguir) no início de cada requisito.
b) Aprendizado: Este tópico solicita como é aplicado o sistema de
aprendizado da organização para os enfoques do item, bem como as práticas
específicas de aprendizado.
Os Itens de Resultados (8.1 a 8.7) são compostos por tópicos que solicitam a
apresentação de informações referentes aos indicadores de desempenho que
demonstrem:
• níveis atuais de resultados alcançados pela organização;
• resultados comparativos que possibilitem avaliar o nível de desempenho dos
resultados alcançados (resultado do concorrente; média do ramo; melhor no setor,
no grupo, na atividade ou no mercado; níveis referenciais normativos; níveis
referenciais de excelência e outros);
• tendências registradas desses resultados num período de tempo anterior, que
permita a análise da evolução;
• explicações ou esclarecimentos sobre eventuais tendências e níveis de
desempenho adversos.
47
Figura 2.4 – Diagrama de Gestão
Fonte: FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade.
A pontuação para avaliação da excelência e premiação do Prêmio Nacional
da Qualidade, está descrita, a seguir, no quadro 2.3.
48
Quadro 2.3 Critérios, Itens e Pontuações Máximas
CRITÉRIO 1 – Liderança 100
1.1 - Sistema de liderança
30
1.2 - Cultura da excelência
40
1.3 - Análise crítica do desempenho global
30
CRITÉRIO 2 - Estratégias e Planos 90
2.1 - Formulação das estratégias
30
2.2 - Desdobramento das estratégias
30
2.3 - Planejamento da medição do desempenho
30
CRITÉRIO 3 - Clientes 60
3.1 - Imagem e conhecimento de mercado
30
3.2 - Relacionamento com clientes
30
CRITÉRIO 4 - Sociedade 60
4.1 - Responsabilidade sócio-ambiental
30
4.2 - Ética e desenvolvimento social
30
CRITÉRIO 5 - Informações e Conhecimento 60
5.1 - Gestão das informações da organização
20
5.2 - Gestão das informações comparativas
20
5.3 - Gestão do capital intelectual
20
CRITÉRIO 6 - Pessoas 90
6.1 - Sistemas de trabalho
30
6.2 - Capacitação e desenvolvimento
30
6.3 - Qualidade de vida
30
CRITÉRIO 7 - Processos
90
7.1 - Gestão de processos relativos ao produto
30
7.2 - Gestão de processos de apoio
20
7.3 - Gestão de processos relativos aos fornecedores
20
7.4 - Gestão econômico-financeira
20
CRITÉRIO 8 - Resultados da Organização 450
8.1 - Resultados relativos aos clientes e ao mercado
100
8.2 - Resultados econômico-financeiros
100
8.3 - Resultados relativos às pessoas
60
8.4 - Resultados relativos aos fornecedores
30
8.5 - Resultados dos processos relativos ao produto
80
8.6 - Resultados relativos à sociedade
30
8.7 - Resultados dos processos de apoio e organizacionais
50
Total de Pontos Possíveis 1.000
Fonte: FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade.
49
3. EMPRESA OBJETO DO ESTUDO
3.1. Apresentação da empresa
Corning Incorporated é uma empresa americana fundada em 1851 por Amory
Houghton quando aos 38 anos adquiriu uma participação em uma pequena empresa
vidreira em Somerville, Massachusetts. Ele comprou outra empresa do ramo vidreiro
no Brooklyn em 1864, então a transferiu para cidade de Corning quatro anos depois,
onde está sediada até os dias atuais. A empresa administrada ao longo das décadas
pela família Houghton, se tornou líder global em tecnologia por mais de 150 anos.
Os produtos da Corning foram desenvolvidos fundamentalmente a base do
vidro, sendo suas grandes contribuições nas áreas de iluminação, televisão e
comunicação óptica. Por mais de 150 anos, desenvolveu inovações que mudaram a
vida das pessoas, incluindo o vidro para a lâmpada de Thomas Edison, vidro
ultrafino para display de cristal líquido (LCD), substratos cerâmicos para controle de
diesel e emissões automotivas, e a primeira fibra de baixa perda, comercialmente
viável para uso em telecomunicações.
O seu sucesso vem de um comprometimento com a pesquisa e
desenvolvimento, perícia em materiais e processos, e excelência. Uma forte
liderança visionária, sempre a guiou por um duradouro conjunto de valores que
define seu relacionamento com os funcionários, clientes e a comunidade na qual
opera.
A destreza e os valores possibilitaram a Corning desenvolver posições líderes
na industria de telecomunicações, display de informações e materiais avançados. A
Corning é a produtora líder em fibra óptica e sistemas de cabos para industria de
telecomunicações; e vidros planos de alta performance para aplicações em
televisores e displays de informações. Desenvolveu, também, materiais avançados
para a industria da ciência, semicondutores e meio-ambiente.
A Corning está presente em 26 países e conta com mais de 120 unidades de
negócios, entre fábricas e escritórios, e sua produção conta com mais de 45 fábricas
em 15 países. Nos centros de pesquisas e fábricas ao redor do mundo, o grupo
Corning consiste de aproximadamente 25.000 funcionários.
50
A Corning está, atualmente, classificada no nº 480 da publicação da Fortune
500 Rank, e para demonstrar o porte da empresa, será apresentado alguns dados
financeiros extraídos do Relatório Anual da Corning Incorporated do ano de 2004:
2004
Receita líquida 3.854
Lucro bruto 1.415
Caixa e investimento curto prazo 1.881
Imobilizado 7.473
Imobilizado menos depreciação 3.941
Participações em outras companhias 1.484
Patrimônio líquido 3.816
(Em milhões de US$)
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated
.
Tabela 3.1 – Dados financeiros da Corning Incorporated
A concentração das vendas da Corning está no mercado de
telecomunicações, conforme demonstra a tabela 3.2, e devido à recessão desse
mercado nos últimos anos, a empresa tem diversificado suas operações,
principalmente para o LCD.
Segmentos de negócios 2004
Telecomunicações 40%
Cristal líquido – LCD 29%
Meio-ambiente 14%
Ciência (aplicações médicas) 8%
Outros seguimentos 9%
Tabela 3.2 – Participação na receita por segmento
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated
.
Os dados financeiros, demonstrados na tabela 3.1, evidenciam investimentos
em companhias coligadas no valor de US$ 1,5 bilhões, distribuídos conforme a
tabela 3.3.
51
Participação Investimento
Companhias coligadas Corning $
Samsung Corning Precision Glass Co,. Ltda. 50% 572
38%
Samsung Corning Co., Ltda. 50% 365
25%
Dow Corning Corporation 50% 324
22%
Outras companhias 25% a 51% 162
11%
Outras ações disponíveis para venda 61
4%
Total 1.484
(Em milhões de US$)
Tabela 3.3 – Participação da Corning em coligadas
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated
.
Os resultados financeiros das coligadas, demonstrados na tabela 3.4,
aumentam consideravelmente a participação da Corning no mundo dos negócios.
2004
Vendas líquidas 6.146
100%
Lucro Bruto 2.341
38%
Lucro líquido 1.036
17%
Resultados para Corning por equivalência 443
7%
(Em milhões de US$)
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated
.
Tabela 3.4 - Resultado das operações dos investimentos em coligadas
Considerando os dados financeiros da Corning e de suas coligadas, a
liderança mundial em seu segmento, o número de funcionários e de subsidiárias
localizadas em vários países, tratar-se de uma empresa de grande porte.
52
3.1.1. Produtos e serviços por segmento
Tecnologia em display
Corning é líder mundial no fornecimento de substrato de vidro
de alta tecnologia, utilizado em matriz ativa para displays de
cristal líquido (LCD). O substrato EAGLE
2000
™ tem se tornado
o padrão industrial de primeira qualidade, sendo utilizado em
muitos computadores portáteis (notebook), monitores LCD
para desktop, televisores LCD, telefones celulares e câmeras
digitais, sendo o mais vendido no mundo.
Tecnologia ambiental
Tecnologias ambientais Corning oferecem soluções líderes
para os desafios do controle de emissões, fornecendo
componentes críticos que representam o núcleo de alguns
dos mais eficientes sistemas de controle de poluição, com
rendimentos consistentes, confiáveis e duráveis, dentro das
exigentes circunstâncias. Corning DuraTrap™RC diesel é
um filtro com desenho avançado que proporciona
durabilidade e redução significante das emissões de ônibus
e caminhões a diesel. Corning já vendeu, mundialmente,
mais de 1 bilhão de filtros.
Ciência para vida
Corning produz a mais completa linha de produtos para
laboratórios para pesquisa científica sobre vida. Por mais
de 80 anos, a Corning tem ajudado no sucesso de seus
clientes através da inovação, produtos de alta qualidade,
serviços sem concorrência e uma excelência em
distribuição.
53
Telecomunicações
Fibra óptica
Corning produz um vasto conjunto de fibras ópticas
desenhadas para uma variedade de aplicações, incluindo
longa-distância, submarino, metrô, e lidera a indústria de
telecomunicações no desenvolvimento de novos desenhos
de fibra. Algumas marcas da Corning são Vascade® fibers,
LEAF® fiber, MetroCor® fiber, SMF-28e® fiber, NexCor™
fiber e InfiniCor® fibers.
Sistemas de Cabos
Corning oferece um amplo conjunto de produtos em
fibra óptica e cobre para redes por cabos. Os
produtos incluem cabos, conectores, e
equipamentos, como também desenhos de rede,
administração de projetos, instalação e manutenção,
aluguel de equipamentos e programas de
treinamento.
Corning Gilbert
Corning Gilbert produz uma linha detalhada de sistemas de
interconexão coaxial de banda larga, e conectores de
microondas. Os produtos são utilizados em televisão a cabo,
sistemas de comunicação por banda larga, telecomunicações
por freqüência de microondas, e sistemas sem fio.
Outros segmentos
Oftálmico
Corning produz lentes de vidro e plástico, as quais são
utilizadas na produção de lentes oftálmicas para óculos.
Também são produzidas lentes de vidro para instrumentos
científicos, câmeras, projetores, fabricação de circuitos
54
integrados, e outras aplicações técnicas.
Photonic
A combinação das propriedades de materiais photonicos e
ópticos, possibilita soluções para os clientes em vários
segmentos, tais como: telecomunicações, biotecnologia,
aeroespacial, defesa e instrumentação. Essa linha de produtos
é aplicada em fibras ópticas, vidro polarizado, microlentes, e
outros materiais especiais para possibilitar um desempenho
superior, maior flexibilidade de desenho, simplificação de
embalagem, e dispositivos para miniaturização.
Semicondutores
ópticos
Semicondutores Ópticos expandem a capacidade da tecnologia
de ondas de radio através de aplicações do vidro KrF, ArF, e
ULE. Corning Tropel é líder mundial em subsistemas ópticos de
precisão e formas avançadas de instrumentação de
metrologia.
Vidros Steuben
Por 100 anos, Steuben tem estado a frente do design em
vidros, equilibrando os avanços tecnológicos do estado da arte
com centúria, antiga e tradicional técnica de produção desse
vidro. Stueben é uma companhia americana fundada em 1903
no condado Stueben, New York, onde seu estúdio de design e
única fábrica ainda estão localizados.
Materiais Técnicos
Corning produz componentes de vidro borosilicato prensado
para o mercado de iluminação de residências e automotivo;
cerâmicas que oferecem amplas capacidades térmicas,
elétricas, químicas; e vidros para refletores, coberturas,
retrovisores e filtros para o mercado de projeções em
displays.
55
3.1.2. Corning no Brasil
Nos anos de 1960 e 1970 o principal negócio da Corning era a produção dos
bulbos para televisores. O negócio de televisores levou a companhia a crescer para
outros continentes acompanhando seus clientes, criando uma divisão de vendas
internacionais. Nessa época, em 1965, a Corning iniciou a construção da sua planta
no Brasil, no município de Suzano, São Paulo. Em 17 de Outubro de 1967, foi
inaugurada a Corning Brasil com o início da produção de bulbos de vidro para
televisores preto e branco.
Figura 3.1 - Planta da Corning Brasil, Suzano, São Paulo.
Na década de 70, a Corning Brasil expandiu sua planta e iniciou a produção
de produtos para laboratórios, como pipetas, buretas, decantadores, entre outros, os
quais eram produzidos através da técnica do sopro, diferentemente do funil para
televisores que eram prensados. Essa técnica, artesanal, exigia muita habilidade dos
operários para moldar os produtos. Nos EUA essa divisão é denominada Life
Science, originado o nome, no Brasil, como divisão Ciência.
Ainda nessa década, a subsidiária no Brasil passou a atuar na área da divisão
de Vendas Internacionais, ou seja, como representante da controladora Corning
Incorporated, vendendo produtos da Corning diretamente ao cliente. Não se tratava
de revenda, pois os produtos eram entregues pela Corning estabelecida no exterior.
Na década seguinte, uma nova fábrica foi instalada na mesma planta, com
propósito de produzir Blocos de Vidro Oftálmicos. Esses produtos, fundidos e
prensados, se tornavam matéria-prima para as indústrias ópticas, as quais
produziam lentes para óculos tanto para correção visual como para proteção ao sol.
56
Contrariamente a essa expansão, a produção de funil para televisores foi
paralisada, pois os televisores passaram a ser a cores, e havia a necessidade de
novos investimentos, o que não ocorreu, sendo encerrada essa fabricação no Brasil.
Essa fábrica ficou ociosa até o final da década de 80, quando se iniciou um
novo negócio no Brasil com a construção de uma nova linha de produção
denominada de Houseware. Essa divisão fabricava os utensílios que eram utilizados
na copa e cozinha das residências, tanto para cozinhar quanto para servir, tais
como: panelas, travessas, formas, pratos, xícaras, chaleiras, leiteiras, frigideiras, etc.
As marcas comercializadas no Brasil, que logo se fixaram na mente e na preferência
dos consumidores, foram Vision, Suprema, Corelle e CorningWare, essas duas
últimas linhas não eram fabricadas no Brasil, mas, importadas e revendidas
internamente.
A Corning Brasil passou a operar com aproximadamente 1.100 funcionários,
nas três fábricas, Vision, Ciência e Oftálmico e em Vendas Internacionais. Ao longo
dos anos, vários outros negócios foram iniciados e também encerrados no Brasil.
A Corning Brasil conta, atualmente, com aproximadamente 620 funcionários
e atua com os seguintes negócios: Fabricação de funil para tubo (cinescópio) de
televisores e monitores em parceria com a Philips; Centro de Distribuição de
produtos da divisão Oftálmico, Ciência e Telecomunicações; e representação da
Corning Incorporaterd através da divisão Corning Internacional. As vendas da
divisão Internacional são realizadas para os produtos de telecomunicações como
fibra óptica, cabos e equipamentos; catalisadores para industria automotiva;
produtos oftálmicos; produtos para laboratórios (Ciência); e Tropel (aparelhos para
medição).
A Corning utiliza a estrutura organizacional matricial, sendo que os
funcionários possuem duas chefias, ou duas cadeias de comando, pois respondem
para a área funcional que estão alocados e para a divisão de negócios da qual
fazem parte. A Corning utiliza uma estrutura matricial combinada com a
multidivisional.
A Corning Brasil tem uma participação pequena nos negócios da corporação,
menos de 1% do faturamento, correspondente a US$ 31 milhões conforme tabela
3.5, bem como em seus investimentos, os quais estão concentrados nos Estados
57
Unidos e na Ásia. Porém, a Corning Brasil tem um papel estratégico como acesso ao
mercado emergente da América do Sul. Nos últimos anos, a Corning tem aumentado
seus investimentos, e conseqüentemente seu faturamento, no mercado asiático.
Vendas Ativos
Líquidas longo-prazo
América do Norte
Estados Unidos 1.337 35% 2.982 50%
Canada 120 3% 0 0%
México 43 1% 23 0%
Total América do Norte 1.500 39% 3.005 50%
Asia
Japão 540 14% 511 9%
Taiwan 705 18% 985 16%
China 101 3% 73 1%
Korea 60 2% 938 16%
Outros 174 5% 8 0%
Total Asia 1.580 42% 2.515 42%
Europa
Alemanha 274 7% 212 4%
França 40 1% 124 2%
Reino Unido 65 2% 80 1%
Italia 38 1% 0 0%
Outros 236 6% 32 1%
Total Europa 653 17% 448 8%
América Latina
Brasil 19 0% 3 0%
Outros 12 0% 0 0%
Total América Latina 31 0% 3 0%
Outros 90 2% 18 0%
Total 3.854 5.989
(Em milhões de US$)
Ano 2004
Tabela 3.5 – Faturamento e investimento por área geográfica
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated
.
58
3.1.3. Missão e Valores Corporativos
A Corning priva pela manutenção de seus valores e sua cultura, construídos
ao longo dos mais de seus 150 anos. Pode-se constatar isso na descrição da sua
missão e definição, a seguir reproduzidas:
“Nossa missão é propiciar benefícios econômicos de longo prazo aos nossos
clientes, empregados, acionistas, e as comunidades nas quais trabalhamos.
Conseguimos isso vivendo nossos valores, em um ambiente operacional que
permite o desenvolvimento pessoal e empresarial”.
“A Corning é um complexo de negócios em evolução, constituída por
empresas próprias e parcerias empresariais, que deve seu sucesso histórico e
liderança contínua, aos seus valores compartilhados; a um núcleo de competência
em ciência e tecnologia; e a um espírito inesgotável de inovação em todos os
aspectos da sua vida empresarial”.
A Corning tem um conjunto de crenças que orienta suas escolhas, indicando
um rumo certo a cada ação, a direção mais clara e a resposta preferencial. Os
Valores da Corning são: Qualidade, Integridade, Desempenho, Liderança, Inovação,
Independência e O Indivíduo. Os valores definidos pela Corning estão reproduzidos
a seguir:
Qualidade
“Qualidade Total é o princípio que norteia os negócios da Corning. Ela exige
que cada um de nós, individualmente e em equipes, entenda, antecipe e ultrapasse
as expectativas dos nossos clientes. A qualidade total exige o aperfeiçoamento
contínuo de todos os nossos processos, produtos e serviços. Nosso sucesso
depende de nossa capacidade de aprender com a experiência, acolher mudanças e
conseguir o total envolvimento de todos os nossos empregados”.
Integridade
“Integridade é a base da reputação da Corning. Nós conquistamos o respeito
e a confiança do mundo inteiro em mais de um século de conduta honesta,
59
respeitável e justa. Esta conduta deve continuar a caracterizar todos os nossos
relacionamentos, tanto dentro quanto fora da empresa.”
Desempenho
“Um imperativo dos negócios da Corning é fornecer a seus acionistas, a longo
prazo, o melhor retorno possível do investimento que fizeram. Isso exige que os
recursos sejam direcionados a assegurar um crescimento lucrativo, manter um
equilíbrio efetivo entre o dia de hoje e o de amanhã, e entregar o que prometemos,
ligando nossas próprias compensações diretamente ao nosso desempenho.”
Liderança
“A Corning lidera, não segue. Nossa história e nossa cultura nos impelem a
procurar um papel de liderança nos nossos mercados, nas nossas diversas
tecnologias, nos nossos processos de fabricação, nas nossas práticas
administrativas e no nosso desempenho financeiro. Os bens e serviços que
produzimos jamais são comuns e devem ser sempre úteis de fato.”
Inovação
“A Corning lidera principalmente pela inovação tecnológica e compartilha uma
crença profunda no poder da tecnologia. A empresa possui um histórico de grandes
contribuições para a ciência e tecnologia, tendo sido este mesmo espírito de
inovação que nos permitiu criar novos produtos e novos mercados, introduzir novas
formas de organização empresarial e procurar novos níveis de participação dos
empregados. Nós aproveitamos as oportunidades inerentes às mudanças e
confiamos na nossa capacidade de ajudar a moldar o futuro.”
Independência
“A Corning preza – e defende – sua liberdade empresarial. Essa
independência é o nosso alicerce histórico. Ela promove a inovação e a iniciativa
60
que fez de nós uma grande empresa e continuará, no futuro, a fornecer inspiração e
energia a todas as pessoas com as quais nos relacionamos.”
O Indivíduo
“Nós sabemos que no final, o compromisso e a contribuição de todos os
nossos empregados irão determinar nosso sucesso. A Corning acredita na dignidade
fundamental do indivíduo. Nosso grupo de trabalho consiste em uma rica mistura de
pessoas de diversas nacionalidades, raças, sexos e opiniões; diversidade essa que
continuará a ser a fonte da nossa força. Nós valorizamos a capacidade exclusiva de
contribuição de cada indivíduo e entendemos que cada empregado deve ter
oportunidade de participar plenamente, crescer profissionalmente e se desenvolver
até atingir seu potencial máximo.”
3.2. Cenário Precedente à Implantação do PEP
O PEP foi elaborado pela Corning Incorporated para ser implantado em toda
corporação, incluindo as subsidiárias, com o objetivo de reafirmar seus valores,
implementar suas estratégias, recuperar suas finanças e reconquistar os
investidores.
A Corning define o PEP como: “Excelência em desempenho é uma maneira
de trabalhar que alavanque as contribuições dos indivíduos, das equipes e da força
de nossas ferramentas da qualidade (novas e existentes) para alcançar nossos
objetivos financeiros corporativos e direcionar os resultados principais aos nossos
clientes, nossos acionistas e nossa companhia. Este é um modelo completo, o qual
integra nossos valores, a maneira que executamos nosso trabalho e processos para
melhoria contínua”.
A Corning sempre buscou atuar em mercados novos e de alta tecnologia, e
com aplicações especiais de seus produtos, quando algum segmento entrava em
declínio ou impossibilitava a aplicação de novas tecnologias, a companhia saia
desse segmento, como aconteceu com produtos como lâmpadas incandescentes,
panelas de vidro, e serviços de análises clínicas, negócios que foram vendidos ao
longo de sua história.
61
No ano de 2000, a Corning passava por um grande sucesso em seus
negócios, principalmente no mercado de telecomunicações. Os engenheiros da
Corning foram os criadores da fibra óptica, e sendo a maior fabricante e fornecedora
de fibra óptica e cabos para telecomunicações, vivia um excelente momento em um
mercado promissor. Toda fibra produzida pela Corning tinha comprador garantido, e
por mais que se produzisse, os clientes solicitavam mais fibra. Com todo esse
entusiasmo do mercado, a Corning fez uma série de novos investimentos, inclusive
com várias aquisições, por exemplo:
¾ expansão da fábrica em Wilmington;
¾ construção de uma segunda planta em Concord, North Carolina;
¾ abertura de nova fábrica dedicada a produção de photonics em Erwin, New
York, em 1998;
¾ abertura de duas fábricas adicionais em Benninton, Pennsylvania, e East
Henrietta, New York, em 2000;
¾ aquisição da participação de seu parceiro BICC na empresa Optical Fibres
Ltd. no Reino Unido, em 1998;
¾ aquisição da participação da Siemens na empresa Siecor Corp., produtora de
cabos nos USA em 1999;
¾ união com Oak Industries, adicionando diversas holdings, incluindo Lasertron,
a pioneira no desenvolvimento de semicondutores lasers;
¾ compra da Honeywell’s Optical Polymer Group, a qual trouxe novas
capacidades para componentes photonics baseados em polímeros;
¾ Aquisição da NetOptix Corporation, em Maio de 2000, com especialidades em
filtros utilizados na administração do tráfico de comunicações ópticas;
¾ Aquisição do negócio de componentes e dispositivos ópticos da Pirelli em
Dezembro de 2000.
Todos esses investimentos citados foram no segmento de telecomunicações,
havendo uma concentração de investimento e receita nesse segmento, demonstrado
na tabela 3.6.
62
Na época deste cenário, o maior mercado da Corning era a área denominada
América do Norte, principalmente os Estados Unidos, conforme demonstra a tabela
3.7. Esse mercado representava 63% das vendas líquidas e 60% dos ativos
permanentes no ano 2000. Em seguida vinha a Europa com 21% das vendas e 34%
de investimentos de longo prazo. A Ásia tinha 13% das vendas e ativos permanentes
de 6%, o que já demonstrava um mercado promissor com receita proporcionalmente
maior em relação aos ativos. A América Latina vinha por último com pequena
participação.
Receitas Ativos*
Ano 2.000 Líquidas
Telecomunicações 5.120,7 71,9% 4.078,9 63,4%
Materiais avançados 1.086,0 15,2% 910,4 14,2%
Cristal Líquido - LCD 894,1 12,5% 1.438,5 22,4%
Outros 26,3 0,4%
Total 7.127,1 6.427,8
(Em milhões de US$)
*Inclui inventário, duplicatas a receber, fábricas, equipamentos e
investimento em companhias associadas.
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated
.
Tabela 3.6 – Receitas e Ativos por segmento
63
Vendas Ativos Vendas Ativos
Líquidas AV AH AV AH Líquidas AV AV
América do Norte
Estados Unidos 3.580,6 50% 128% 7.516,2 58% 219% 2.792,7 59% 3.427,9 77%
Canada 848,5 12% 179% 95,0 1% 102% 473,0 10% 92,9 2%
México 97,7 1% 146% 83,0 1% 143% 67,1 1% 58,2 1%
Total 4.526,8 63% 136% 7.694,2 60% 215% 3.332,8 70% 3.579,0 80%
Asia
Japão 575,0 8% 147% 257,3 2% 173% 391,4 8% 148,5 3%
China 142,7 2% 180% 120,9 1% 318% 79,4 2% 38,0 1%
Korea 67,6 1% 133% 385,4 3% 146% 50,8 1% 264,6 6%
Outros 126,8 2% 158% 51,7 0% 113% 80,1 2% 45,7 1%
Total 912,1 13% 152% 815,3 6% 164% 601,7 13% 496,8 11%
Europa
Alemanha 465,0 7% 245% 505,4 4% 554% 189,7 4% 91,2 2%
França 256,6 4% 239% 114,5 1% 125% 107,5 2% 91,9 2%
Reino Unido 242,8 3% 183% 173,3 2% 115% 132,8 3% 150,4 4%
Italia 69,3 1% 130% 3.488,5 27% 116283% 53,4 1% 3,0 0%
Outros 419,0 6% 202% 47,0 0% 82% 207,8 5% 57,0 1%
Total 1.452,7 21% 210% 4.328,7 34% 1100% 691,2 15% 393,5 9%
América Latina
Brasil 59,3 1% 134% 19,5 0% 94% 44,2 1% 20,7 0%
Outros 21,6 0% 162% 7,1 0% 13,3 0% 0,0 0%
Total 80,9 1% 141% 26,6 0% 129% 57,5 1% 20,7 0%
Outros 154,6 2% 267% 26,5 0% 335% 57,9 1% 7,9 0%
Total 7.127,1 150% 12.891,3 287% 4.741,1 4.497,9
(Em milhões de US$)
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated.
19992000
Tabela 3.7 – Faturamento e investimento por área geográfica
13
A Corning com seus investimentos e suas receitas concentrados no segmento
de telecomunicações e no mercado da América do Norte e Europa, mercados já
consolidados e maduros, passava por uma grande fase de sucesso.
O cenário era tão positivo, que o mercado de capitais deu um grande apoio
nessas mudanças, elevando o preço das ações da Corning, quebrando recordes a
13
AV = Análise vertical e AH = Análise horizontal.
64
todo o momento. Em meados do ano dois mil, as ações da Corning batiam recordes
de cotação, e a imprensa, de negócios, demonstrava a Corning como uma grande
força na nova economia.
O preço das ações da Corning, vinha subindo ao longo dos anos como
demonstra o gráfico da figura 3.2. No ano de 1999 e 2000, as cotações subiram
acentuadamente chegando a ultrapassar o valor de US$ 100,00 por ação em
Agosto/2000.
Figura 3.2 – Evolução do preço das ações da Corning.
As dívidas da companhia eram de boa qualidade, pois a maior parte dos
recursos do ano 2000 em comparação com 1999, foram provenientes de capital
próprio pela venda de ações no montante de US$ 8,1 bi conforme a tabela 3.8 a qual
compara o patrimônio líquido de 2000 e 1999. Outros recursos no montante de US$
2,5 bi foram provenientes de empréstimos de longo prazo, principalmente
debêntures, com vencimentos descritos na tabela 3.9.
65
2.000 AV AH 1.999 AV
Capital 9.512,5 89% 700% 1.359,3 55%
Lucros acumulados 2.000,5 19% 112% 1.790,0 73%
Ações em tesouraria (753,2) -7% 115% (656,0) -27%
Outras perdas acumulada
s
(126,9) -1% 415% (30,6) -1%
Patrimônio Líquido 10.632,9 2.462,7
(em milhões de US$)
Tabela 3.8 – Patrimônio Líquido da Corning do ano 2000 e 1999
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated
.
Posição em Dezembro/2000
Vencimentos $ AV
2001 128,4 3%
2002 181,9 4%
2003 269,7 7%
2004 19,5 0%
2005 185,6 5%
2006-2029 3.309,7 81%
4.094,8
(em milhões de US$)
Tabela 3.9 – Vencimentos dos empréstimos de longo prazo
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated
.
Essa capitalização de recursos viabilizou as aquisições, construções e novas
expansões das plantas já existentes. No ano 2.000, o número de funcionários
dobrou em relação à média dos últimos anos, as vendas aumentaram 50% em
relação a 1999 e 86% em relação a 1998.
O lucro líquido manteve o mesmo patamar dos últimos anos devido aos
gastos com as novas aquisições no valor de US$462,6 milhões; pesquisa e
desenvolvimento em andamento das novas aquisições de US$161,7 milhões; e
amortização de intangíveis e goodwill de US$217,2 milhões também derivado das
novas aquisições. O lucro operacional do ano 2000 foi 72% maior que 1999, mas o
que afetou o lucro líquido, realmente, foram os gastos com as novas aquisições, o
que levou a um lucro por ação um pouco abaixo dos anos anteriores. Se fossem
desconsiderados esses gastos que foram eventuais, ou seja, não recorrentes, a
66
operação da companhia geraria um lucro por ação de US$ 1,23, ficando 86% acima
do lucro por ação do ano de 1999.
Com relação às aplicações de recursos, destaca-se um aumento no capital de
giro próprio de 524% em relação ao ano de 1999; imobilizado cresceu 46%; e
goodwill e outros intangíveis 1.349%.
Esses números estão apresentados na tabela 3.10.
2000 AH 1999 AH 1998 AH 1997
Receitas líquidas 7.127,1 150% 4.741,1 124% 3.831,9 100% 3.831,2
Lucro líquido 422,0 82% 515,8 122% 421,3 91% 461,5
Lucro por ação 0,48 73% 0,66 118% 0,56 92% 0,61
Ativos
Capital de giro próprio 2.685,7 624% 430,2 124% 347,7 107% 326,2
Plantas e equipamentos 4.679,0 146% 3.201,7 115% 2.783,9 119% 2.337,3
Goodwill / intangíveis 7.339,9 1449% 506,7 100% 506,2 107% 472,8
Número de funcionários 40.300 187% 21.500 111% 19.300 99% 19.500
(em milhões de US$, exceto lucro por ação)
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated.
Tabela 3.10 – Comparação histórica de resultados
Esse excelente momento ocorrido até o ano de 2000, mudou repentinamente,
com uma retração no mercado de telecomunicações, a qual não era esperada e nem
prevista pelos especialistas. No ano seguinte, em 2001, as vendas começaram a
cair, o que afetou todas as empresas que operavam nesse segmento. A Corning não
foi a única empresa a sofrer os danos da recessão desse mercado, mas como líder
mundial de fornecimento de fibra e cabos ópticos; altos investimentos feitos entre o
ano de 1999 e 2000; e com uma concentração de seus negócios no segmento de
telecomunicações e em mercados do primeiro mundo, sentiu essa recessão em
grande proporção, gerando impactos negativos em seus negócios.
Nesse momento, certos concorrentes indicavam que sairiam do negócio de
telecomunicações, enquanto outros anunciavam decisões de consolidação ou
reestruturação. A Corning continuou avaliando alternativas estratégicas para este
negócio. Ao mesmo tempo em que certos produtos eram promissores no caso de
67
uma recuperação deste segmento, eram incertos os passos e extensão dessa
recuperação.
A redução das vendas que ocorreram nos anos seguintes; a reestruturação
da companhia para adequá-la as condições da demanda; e o impairment
14
de
intangíveis e outros ativos de longa duração, principalmente o goodwill, trouxeram
conseqüências para os resultados da companhia, refletindo em grandes perdas para
os acionistas conforme demonstra a tabela 3.11.
2002 AH 2001 AH 2000 AH 1999
Receitas líquidas 3.164 52% 6.047 85% 7.127 150% 4.741
Lucro líquido (1.302) 24% (5.498) -1303% 422 82% 516
Lucro por ação (1,39) 24% (5,89) -1227% 0,48 73% 0,66
Ativos
Capital de giro próprio 2.145 102% 2.113 79% 2.686 624% 430
Plantas e equipamento
s
3.705 73% 5.097 109% 4.679 146% 3.202
Goodwill 1.715 89% 1.937 29% 6.779 1461% 464
Outros intangíveis 261 74% 352 63% 561 1310% 43
Número de funcionários 23.200 77% 30.300 75% 40.300 187% 21.500
(em milhões de US$, exceto lucro por ação)
Tabela 3.11 – Comparação de resultados após retração do mercado
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated.
Conforme tabela 3.11, as vendas em 2002 declinaram 56% em relação ao
ano 2000 e 48% em relação ao ano 2001. A companhia passou a ter prejuízo a partir
do ano de 2001 e viu-se obrigada a baixar intangíveis e anunciar um plano de
reestruturação que levou ao fechamento de fábricas e redução de quase metade do
número de funcionários.
Em Julho e Outubro de 2001, a Corning anunciou uma serie de ações de
reestruturação em resposta a significante deterioração das condições dos negócios
que afetava o segmento de telecomunicações. As ações foram as seguintes:
14
Refere-se a perda da capacidade do ativo de longa duração de gerar lucros futuros.
68
¾ Fechamento das sete maiores fábricas e consolidação de várias instalações
pequenas;
¾ Interrupção de suas iniciativas em novas tecnologias e produtos do negócio
de ciência;
¾ Eliminação de aproximadamente 10.000 posições (funcionários) afetando
todos os segmentos da companhia, mas principalmente os negócios
pertencentes ao setor de telecomunicações. Incluiu programas de
aposentadorias antecipadas voluntárias e desligamentos involuntários.
Outras ações de reestruturação foram necessárias no ano seguinte, em 2002,
conforme descrito a seguir:
¾ Fechamento da fábrica de fibra óptica em Noble Park, Victoria, Austrália;
¾ Fechamento da fábrica de fibra óptica em Neustadt bei Coburg, Alemanha.;
¾ Paralisou também as atividades na fábrica de fibra óptica em Concord, NC,
USA;
¾ Reduziu, mundialmente, a capacidade e funcionários nas fábricas de cabos e
equipamentos, para reduzir custos;
¾ Fechou sua fábrica de photonic em Marlborough, MA, USA;
¾ Abandonou permanentemente certos projetos em construção que havia sido
paralisado em 2001 no negócio de fibra e cabos para o segmento de
telecomunicações;
¾ Fechamento de pequenas fábricas no segmento de telecomunicações;
¾ Fechamento e consolidação de centros de pesquisa;
¾ Eliminações de 7.100 posições, mundialmente, através de programas
voluntários e involuntários;
¾ Retirou parte dos investimentos do negócio de controles e conectores no
segmento de telecomunicações.
A reestruturação e o impairment foram os principais causadores do prejuízo
nesse período conforme demonstrado na tabela 3.12, e a redução do quadro de
funcionários está demonstrada na tabela 3.13.
69
2002 AV AH 2001 AV
Impairment - Intangíveis
Goodwill 400 19% 9% 4.648 81%
Outros ativos intangíveis 116 2%
Reestruturação
Custos com pessoal 371 18% 115% 324 6%
Outros custos 76 4% 80% 95 2%
Plantas e equipamentos (impairment )
717 34% 134% 534 9%
Investimentos pelo custo (impairment)
107 5%
Impairment - Ativos longa duração
Patentes 90 4%
Ativos da divisão photonic 179 9%
Ativos da divisão TV (tubos) 140 7%
Total 2.080 5.717
(em milhões de US$)
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated
.
Tabela 3.12 – Perdas com reestruturação e impairment
Redução de funcionários EUA AV Outros países AV Total AV
Ano de 2002 4.600 39% 2.500 46% 7.100 41%
Ano de 2001 7.200 61% 2.900 54% 10.100 59%
Total 11.800 5.400 17.200
Tabela 3.13 – Redução do quadro de funcionários
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated
.
A Corning faz sua reavaliação anual do goodwill no quarto trimestre. O FAS
15
nº 142 determina a comparação do fair value
16
contra o valor registrado, em base
anual, para determinar se há um impairment potencial, ou seja, uma deterioração do
valor do ativo. Se o fair value do ativo for menor que o valor registrado, uma perda
referente ao impairment é registrada. O fair value para o goodwill é determinado com
base em fluxo de caixa descontado, múltiplos de mercado ou valor de avaliação.
A Corning revisa a capacidade de recuperação de seus ativos de vida longa,
como plantas e equipamentos, goodwill, ativos intangíveis e investimentos, quando
ocorrem eventos ou mudanças nas circunstâncias que indicam que o valor
registrado do ativo ou grupo de ativos não será recuperado. A possibilidade de um
15
Financial Accounting Standards, norma americana de contabilidade.
16
Fair value significa o valor justo, normalmente representado pelo valor de mercado.
70
impairment está baseada na habilidade da Corning em recuperar o valor registrado
do ativo pela expectativa futura do fluxo de caixa das operações relacionadas. Se
esse fluxo de caixa for menor que o valor registrado do ativo, uma perda é
reconhecida pela diferença entre o fair value estimado e o valor registrado. A
mensuração do impairment requer um gerenciamento para estimar o fluxo de caixa
futuro e o fair value dos ativos de vida longa.
Aproximadamente 90% das perdas com reestruturação e impairment foram do
setor de telecomunicações, pelas razões já apresentadas, o que demonstra que nos
demais segmentos de negócios, a Corning mantinha regularidade.
O maior impacto do impairment do goodwill foi no ano de 2001, conforme
tabela 3.12, no valor de US$ 4.648 milhões, dos quais US$ 3.038 refere-se a
aquisição de intangíveis da Pirelli e US$ 1.610 a aquisição da NetOptix Corporation.
Outro intangível de US$ 116 milhões, refere-se a patente adquirida na transação
com a Pirelli.
Devido à queda da demanda no mercado de telecomunicações e as perdas
nos resultados dos anos de 2001 e 2002, o preço das ações da Corning despencou.
A cotação que ultrapassou 100 dólares no ano de 2000, chegou próxima a 1 dólar no
quarto trimestre de 2002, conforme demonstra o gráfico da figura 3.3.
Figura 3.3 – Queda do preço das ações da Corning
71
Os negócios da Corning no Brasil também sofreram com a queda da
demanda do mercado de telecomunicações, e com a reestruturação e adequação da
capacidade da empresa à nova realidade.
A Corning Cable Systems Brasil Ltda, localizada em Jacarepaguá, RJ, foi
adquirida pela Corning em Setembro do ano 2000, quando ainda era denominada
Cook Electric, e produzia cabos ópticos e equipamentos para telecomunicações.
Durante o ano de 2001, a empresa passou pelo processo de reestruturação, o que
se repetiu no ano seguinte e em Outubro de 2002 a Corning decidiu fechar essa
planta, o que ocorreu em Fevereiro de 2003.
Além do encerramento da produção no Brasil, a divisão de Vendas
Internacionais, ou seja, a representação de produtos Corning no Brasil, teve um
declínio nas vendas de fibra e cabos ópticos.
Os problemas enfrentados pela Corning com a queda da demanda do
mercado de telecomunicações, exatamente no momento em que a Corning expandiu
sua capacidade, teve seus reflexos nos resultados econômicos e financeiros,
culminando com a queda vertiginosa do preço das ações e desconfiança do
mercado e investidores. Além disso, outro problema interno ocorria: o choque
cultural advindo das aquisições.
A diferença cultural entre empresas, é considerada uma ocorrência natural, e
a Corning fez diversas aquisições entre os anos de 1998 e 2000, porém, isso é um
agravante no momento de crise econômica e setorial, como ocorreu com a Corning
devido ao mercado de telecomunicações.
Nas atividades no Brasil, esse problema foi sentido de perto, pois, a área
financeira, tecnologia da informação, e recursos humanos da Corning Brasil de São
Paulo, assumiu a gestão dessas áreas na planta do RJ, após a ocorrência da
reestruturação. O choque de culturas também foi sentido com a incorporação de
parte do negócio da Corning Cable Systems (RJ) pela Corning Brasil (SP), pois
juntamente com o negócio, foram transferidos diversos funcionários. A Corning
Cable System era uma empresa que foi adquirida pela Corning, mas que trazia no
seu quadro funcional, empregados da Cook Electric e também da Siemens.
Praticamente houve a junção de funcionários de três empresas, Cook Electric,
Siemens e Corning.
72
Diante desse cenário conturbado, a Corning convidou o sr. James R.
Houghton para assumir a posição de liderança da companhia em Junho de 2001
como Chairman. Em Abril de 2002 o sr. Houghton foi eleito CEO, sendo o principal
executivo da companhia.
O sr James R. Houghton é tataraneto de Amory Houghton, fundador da
Corning. Ele iniciou na companhia em 1962. Em 1968 foi eleito vice-presidente da
Corning , vice chairman em 1971, chairman do comitê executivo e chefe de
estratégia em 1980 e chairman e CEO em Abril de 1983 até Abril de 1996 quando se
aposentou. O sr. Houghton é diretor do Metropolitan Life Insurance Company e
Exxon Mobil Corporation. Ele é fideicomissário do Metropolitan Museum of Art,
Pierpont Morgan Library e Corning Museum of Glass, e membro de Havard
Corporation.
A volta do sr. Houghton da sua aposentadoria, se deu pela credibilidade que
ele possui junto aos credores, clientes, investidores, funcionários e a comunidade.
Ele tomou várias ações para recuperar as finanças da Corning e criar um
crescimento a longo prazo, tais como as reestruturações, criação de planos para
liquidação de débitos juntos aos credores; investimentos no segmento de LCD;
investimentos no continente asiático; reafirmação dos valores da Corning;
revitalização e inovação dos programas de qualidade existentes e novos; e
desenvolvimento de projetos que gerassem contribuições financeiras. Para alcançar
os objetivos de recuperação das finanças e para implantação dessas ações é que foi
criado o Programa de Excelência em Desempenho - PEP.
73
4. EXCELÊNCIA EM DESEMPENHO E CONTABILIDADE
4.1. Ações metodológicas
4.1.1. Estudo de Caso
A metodologia, que caracteriza o desenvolvimento do conhecimento científico,
engloba métodos de abordagem e de procedimento e técnicas de pesquisa (Lakatos
e Marconi, 2003, p. 112).
O método de abordagem utilizado nesse estudo foi o dedutivo e o método de
procedimento foi o estudo de caso único, o qual se diferencia de levantamentos com
base em generalizações estatísticas, procurando generalizações analíticas.
Neste trabalho foi utilizada a técnica de pesquisa de campo e bibliográfica. O
tipo de pesquisa é exploratório-descritivo combinado, com objetivo de descrever
completamente o fenômeno.
O estudo de caso único foi realizado na empresa Corning Brasil Ind. e Com.
Ltda. A Corning é uma empresa americana multinacional de grande porte. O
Programa de Excelência em Desempenho (PEP), é o objeto pesquisado nessa
organização, o qual é corporativo, motivo pelo qual o estudo de sua origem é
corporativo, mas a demonstração de seu funcionamento é na subsidiária brasileira,
localizada na cidade de Suzano, no estado de São Paulo.
A coleta de dados, para o desenvolvimento deste estudo, foi realizada através
de entrevistas, sendo estes os dados primários, e os dados secundários foram
coletados através de documentos.
4.1.2. Entrevistas
A entrevista despadronizada e focalizada foi o tipo utilizado neste estudo de
caso. Foram realizadas duas entrevistas, sendo uma com o Supervisor de
Desenvolvimento Organizacional e outra com o Supervisor da Contabilidade,
demonstradas a seguir:
74
Estudo de caso único referente ao Programa de Excelência em Desempenho
Empresa: Corning Brasil Indústria e Comércio Ltda.
Entrevistado: Supervisor de Desenvolvimento Organizacional
Função no PEP: Coordenador do programa
Período da entrevista: Abril e Maio de 2005.
Objetivo da entrevista: O objetivo dessa entrevista é exclusivamente acadêmico,
para compor os dados do estudo de caso referente ao Programa de Excelência em
Desempenho, e fará parte integrante da dissertação de mestrado que será
apresentada ao Programa de Pós-graduação em Ciências Contábeis e Financeiras
da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.
1) O que é o PEP e qual é a sua definição?
PEP significa Performance Excellence Program, o qual traduzimos para Programa
de Excelência em Desempenho. Trata-se de um programa de gestão para alinhar os
objetivos, estratégias e valores da companhia. A empresa pretende melhorar seus
resultados, fazendo com que todos os funcionários contribuam com os objetivos da
companhia, e reafirmar seus valores, os quais já estão disseminados na cultura da
companhia há muitos anos.
Temos uma definição oficial do PEP em nossa intranet e uma declaração do
presidente da Corning Brasil e também do principal executivo da Corning
Incorporated, as quais podemos fornecer.
2) Como e onde foi o desenvolvimento do programa?
O PEP foi desenvolvido pela nossa matriz como um programa corporativo. A Corning
sempre trabalhou com base em programas de qualidade como Total Quality, ISO
9001 e 14000, 5 S, 6 sigmas, entre outros. O PEP veio unir todos os esforços da
qualidade, não somente de produtos e processos, mas também na gestão, com o
objetivo de que todos os esforços nesse sentido fossem direcionados para os
objetivos e estratégias da administração.
75
3) Quando iniciou o programa?
O PEP foi implantado na Corning no ano de 2003. No Brasil, a primeira
apresentação do programa foi em Agosto de 2003, com a demonstração da
metodologia e objetivos. Em Janeiro de 2004, iniciou-se a discussão com as áreas
da empresa para definição de projetos e em 27 de Fevereiro ocorreu uma reunião
com todo Staff da companhia para a apresentação dos projetos. A partir desse
momento, o PEP passou a funcionar com acompanhamento mensal.
4) Por quê a Corning desenvolveu esse programa?
A empresa passou por várias reestruturações e dificuldades financeiras. A Corning
estava atuando muito forte no mercado de telecomunicações, sendo a líder mundial
em fabricação de fibra óptica e fez vários investimentos em novas aquisições,
parcerias, ampliação de plantas existentes, construções de novas plantas, tanto nos
Estados Unidos quanto em outras partes do mundo, principalmente entre os anos de
1998 e 2000. O mercado que estava altamente aquecido passou para recessivo de
forma repentina em meados do ano 2000. A Corning é uma empresa experiente com
mais de 150 anos de existência, porém essa recessão no mercado não foi prevista
por nenhum analista. Todas as empresas do setor passaram pelas mesmas
dificuldades. A desvantagem para a Corning é que havia acabado de fazer altos
investimentos, os quais não trariam mais o retorno esperado. Por outro lado a
Corning atuava em outros mercados como oftálmico, produtos de laboratório e no
mercado de Display em Crystal Líquido (LCD) que estava em ascensão, o que
ajudou na recuperação de seus negócios.
5) Quais são os valores da Corning?
Os valores são Qualidade, Integridade, Desempenho, Liderança, Inovação,
Independência e O Indivíduo.
6) A queda no mercado de telecomunicações foi realmente drástica?
Foram momentos difíceis, as ações da Corning que haviam ultrapassado cem
dólares caíram para menos de um dólar.
76
A companhia teve que demitir mais de vinte mil funcionários.
7) O que foi feito para reversão desse quadro?
Foram fechadas várias plantas no mundo inteiro, inclusive no Brasil. A Corning
Cable System, antiga, Cook Eletric, havia sido adquirida pela Corning em Setembro
de 2000, e foi liquidada em 2002 como parte do plano de reestruturação. Muitos
projetos foram paralisados, houve a demissão de vários funcionários e a empresa
adequou o seu tamanho à nova realidade. Todos os grandes negócios sem previsão
de retorno rápido, deixaram de ser prioridade.
O sr. James R. Hougton, descendente direto do fundador da empresa, comandou a
Corning por muitos anos e estava aposentado. Ele retornou ao comando da
companhia para colocar em prática todo o plano de recuperação das finanças e
reestruturação, pois ele é uma pessoa com muita credibilidade no mercado, tanto
perante aos acionistas, quanto aos credores, funcionários e analistas financeiros.
Além da reestruturação, ele fez alongamento das dívidas, renegociou com credores,
investiu no mercado asiático e no produto LCD. Ele tem cumprido os planos de
pagamentos de dívidas muito antes do acordado em termos de vencimento.
8) Qual a sua função e atribuições no programa PEP?
Sou responsável pela implantação das políticas do PEP e pela coordenação do
programa. Faço parte de um comitê de gestão do programa.
9) Qual a abrangência desse programa?
O programa é corporativo. Está sendo implantado em todas as unidades da Corning
localizadas em vários países.
10) E a abrangência na Corning Brasil?
No Brasil todos estão envolvidos, a área comercial e as áreas de serviços
compartilhados que são RH, TI, Compras e Finanças. A área produtiva é uma
parceria entre Corning e Philips, e a Philips tem a gestão do negócio, possuindo um
77
programa específico denominado Hoshin Plan, portanto, essa área não está incluída
no PEP.
11) Quem são os participantes do PEP?
Na Corning Brasil são sete grupos especificados no PEP. São eles: RH – Pessoal;
RH – Treinamento; RH – Segurança e Meio-ambiente; Controladoria e Finanças;
Tecnologia da Informação – TI; Compras, Logística e Serviço de Atendimento ao
Cliente; Comercial.
12) Quem gerencia o PEP?
O comitê que gerencia o PEP é formado pelas pessoas das seguintes funções:
Presidente da Corning Brasil; Supervisor de desenvolvimento organizacional;
Coordenador de projetos Seis Sigma; Diretor de operações comerciais da América
Latina; Gerente de finanças e tecnologia da informação.
13) Qual o envolvimento da diretoria da empresa?
O envolvimento é total. O presidente da empresa faz parte do comitê de
gerenciamento do PEP, e nesse ano ele está integrando a equipe de auditoria dos
quadros do PEP.
14) Qual o envolvimento da matriz da Corning?
A matriz foi quem desenvolveu o programa e forneceu treinamento para as
subsidiárias o implantarem. Eles enviaram uma equipe para o Brasil para averiguar
como foi a implantação e o funcionamento do PEP. Eles gostaram tanto que
solicitaram a nossa colaboração para filmar os locais e levar nosso material para
demonstração em outras unidades.
78
15) Como funciona operacionalmente o PEP?
Os quadros são mantidos atualizados pelos grupos; o grupo apresenta o quadro
para o comitê; o comitê comenta as ações, objetivos e projetos; o comitê avalia cada
grupo e pontua os itens pré-determinados; a avaliação conceituará
comprometimento, controle e processo e resultado; o melhor grupo após cada três
auditorias e do ano são reconhecidos.
No acompanhamento mensal é realizada uma revisão dos indicadores, sendo
apresentado o projeto com maior dificuldade e o melhor projeto de cada área da
empresa. Grupos de funcionários com treinamento específico fazem a auditoria dos
quadros de indicadores, selecionando o melhor do mês, do trimestre e do ano. O
melhor do trimestre e do ano recebe reconhecimento e premiação.
16) O reconhecimento e premiação seguem critérios formais?
Sim, os critérios estão formalizados e difundidos para todos os participantes.
Podemos fornecer uma cópia dos critérios e do quadro de premiação.
17) Como ocorreu a implantação do programa?
O PEP foi implantado na Corning Brasil no ano de 2004 e por ser o primeiro ano,
ainda passava pela fase de adaptação e de aceitação das pessoas da organização.
Este é um processo evolutivo, e em 2005 o programa teve algumas melhorias, e já é
mais compreendido e aceito pelas pessoas.
18) Como foi a reação e comprometimento das pessoas envolvidas no PEP na fase
de implantação e atualmente?
No início tivemos algumas dificuldades, pois as pessoas não entendiam os objetivos
do programa e julgavam que seu trabalho não mudaria em nada. Se estivessem
trabalhando num projeto de redução de impostos, por exemplo, continuariam
fazendo o trabalho da mesma forma. Atualmente as pessoas já estão muito mais
comprometidas e atuantes no programa.
79
19) Quais as dificuldades na sua implantação?
Não tivemos grandes dificuldades, pois temos um grupo muito unido e
comprometido, que tem conseguido um grande desempenho nas implantações de
programas vindos da Corning Incorporated. Já passamos por várias situações
parecidas com essa. A maior dificuldade foi realmente o entendimento inicial do PEP
pelas pessoas que tinham que apresentar projetos e fazer a manutenção do quadro
em seu departamento. Isso já foi resolvido com treinamentos específicos no PEP.
20) O que não correspondeu às expectativas para o programa na sua implantação?
No primeiro ano do PEP, em 2004, não houve alinhamento estratégico. Os projetos
eram colocados no PEP pela sugestão de cada integrante de cada grupo que possui
o quadro do PEP em seu departamento. Nem sempre esses projetos estavam
alinhados com os objetivos da companhia e muito menos com as estratégias
estabelecidas. As pessoas apresentavam algumas resistências à auditoria, pois
entendiam que seu trabalho estava sendo fiscalizado e também acreditavam que
estariam perdendo tempo com esse processo.
21) O que pode ser melhorado no programa?
Vivenciando o PEP e tendo experiências, podemos visualizar as melhorias
necessárias.
Em 2005 fizemos algumas mudanças: primeiro mudamos a visão do programa para
conseguirmos o alinhamento estratégico, passamos a fazer reunião de validação dos
objetivos, das metas e dos projetos sugeridos por cada área. Somente após a
aprovação dos projetos é que os mesmos passavam a fazer parte do quadro de
controle do PEP. Demonstramos para as pessoas que aquilo que elas fazem deve
aparecer, deve ter visibilidade, pois se mostrarem o que fazem e estiver alinhado
com os objetivos e estratégias da companhia, o programa do PEP poderá trazer
recursos para o desenvolvimento desses projetos. Realizamos treinamentos para
entendimento do programa e melhora do comprometimento.
O reconhecimento era apenas dos projetos que geravam contribuições em dólar,
desmotivando o desenvolvimento de outros projetos. Como melhoria do programa,
80
passamos a ter dois tipos diferentes de reconhecimento e premiação, incluindo os
projetos que melhoravam o desempenho, mas não traziam contribuições em dólar
de forma imediata.
O comitê de gerenciamento do PEP passou a integrar as equipes de auditoria dos
quadros. Uma auditoria em que o Presidente da companhia faz parte tem dois
benefícios: visualizar rapidamente se os projetos estão alinhados com os objetivos e
estratégias, e o aumento do comprometimento das pessoas, haja visto o completo
envolvimento do presidente. Em 2005 temos conseguido atender as expectativas
para o PEP.
22) Qual a forma de incentivar os funcionários a participar do PEP?
O PEP é um programa com bases sólidas e que vive os valores da companhia, os
quais fazem parte da cultura e isso facilita muito a colaboração. Por ser um
programa completo, não tem como alguém ficar de fora. O treinamento e o
reconhecimento foram fatores chaves de motivação das pessoas.
23) Como está sendo desenvolvido em outras unidades?
Não temos essa informação, mas o programa é padrão para toda a corporação, é
um único programa, portanto, sua implantação e o seu gerenciamento é
semelhantes em toda corporação.
24) Quais foram às contribuições do programa PEP para a companhia?
O programa possui no seu quadro a primeira faixa que é gerencial e a segunda faixa
do quadro é operacional. Na parte operacional utilizamos a metodologia de
qualidade seis sigma e a metodologia DMAIC para tratar os problemas de cada
projeto. A empresa tem investido muito em treinamento seis sigma. Os maiores
ganhos são no processo de produção, que é da divisão televisão em parceria com a
Philips, mas dentro do PEP na nossa divisão, temos tido ganhos financeiros e
ganhos em melhoria de processos, alinhamento estratégico, difusão dos objetivos,
conquista de metas, entre outros.
81
Podemos citar os vários benefícios que o programa proporciona como foco no
negócio, melhora da comunicação, comprometimento, treinamento, organização,
gerenciamento operacional, visibilidade, disciplina e desenvolvimento da
organização. Esses benefícios estão embutidos no PEP.
25) Os objetivos e estratégias da companhia chegam a todos os funcionários?
Realmente isso não estava ocorrendo, mas com as mudanças mencionadas,
esperamos que isso ocorra por completo, já estamos presenciando uma grande
evolução.
26) Qual foi custo benefício desse programa?
O padrão para cada dólar investido em Seis Sigma é recuperar três dólares, a
Corning Brasil está acima da média, pois tem recuperado nove dólares para cada
um dólar investido, porém nessa comparação estão inclusos os projetos da divisão
da Televisão em parceria com a Philips, sendo na fabricação os maiores ganhos
com Seis Sigma.
27) O programa PEP trouxe resultados financeiros?
No primeiro ano do PEP, em 2004, a Corning Brasil apurou uma economia de
aproximadamente US$ 68.000. Esses valores foram conseguidos no
desenvolvimento de projetos Seis Sigma com a metodologia DMAIC, os quais são
passíveis de mensuração da contribuição em dólares.
Os demais projetos desenvolvidos não são passíveis de apuração de valores, mas
vão contribuir com o resultado da empresa de forma indireta à medida que são
direcionados para os objetivos e estratégias da companhia através do programa do
PEP.
82
28) Os resultados da companhia estão melhorando?
A Corning deve ter um resultado positivo nesse ano de 2005. É visível que a
situação anterior está sendo mudada, basta olhar os demonstrativos financeiros.
Esperamos entrar numa fase de crescimento da organização.
29) Podem-se vincular os resultados financeiros diretamente ao programa PEP?
De forma direta podemos vincular apenas os projetos seis sigma, pois são passíveis
de mensuração, mas com certeza os demais projetos no âmbito do PEP e todo seu
gerenciamento, tem contribuído para melhorar o desempenho da companhia, e isso
reflete nos resultados financeiros.
30) Pode-se afirmar que o programa PEP será um sucesso?
O PEP já um sucesso em toda companhia, ele já é uma realidade e, inclusive,
poderia servir de benchmarking para outras empresas. Pessoas que trabalham em
empresas que se relacionam com a Corning e nos visitam, ficam fascinadas ao
observar o programa, o qual fica exposto através dos quadros do PEP nos
departamentos, e querem informações sobre o programa. Para implantar um
programa como o PEP, é necessário investimentos, principalmente em treinamento
e programas de qualidade. No caso da Corning, o programa foi viável pois se
sustentou nos seus valores e na excelente qualidade que a Corning vem
desenvolvendo ao longo dos seus 150 anos. Por isso, realmente fica muito difícil a
implantação de um programa desse porte em empresas que não estiverem bem
estruturadas.
31) A Contabilidade atuou na implantação do programa?
Na implantação do PEP, todos foram envolvidos pois deveriam se integrar no
programa. A Contabilidade pertencente ao grupo de finanças, implantou seu quadro
e especificou seus projetos a exemplo de outras áreas. A apresentação do
programa, o treinamento e a coordenação ficaram por conta do comitê de
gerenciamento do PEP.
83
32) De que forma a Contabilidade se envolveu no PEP?
A Contabilidade, a exemplo dos demais grupos, ficou responsável pelos projetos da
área financeira e manutenção do quadro do PEP alocado no seu departamento.
33) Por quê, inicialmente, nenhum membro da Contabilidade fez parte do comitê de
gerenciamento do PEP?
A princípio não visualizamos a necessidade desse envolvimento, mas após o
primeiro ano, ano da implantação, verificamos que os ganhos financeiros do PEP
não eram evidenciados nos relatórios financeiros, então, para o ano de 2005 o
gerente de Finanças e TI foi convidado para se integrar ao comitê do PEP.
34) Quais as contribuições da Contabilidade para o PEP e para a gestão da
empresa?
Na gestão da empresa há várias contribuições vindo das informações tradicionais
fornecidas pela Contabilidade como análises de resultado por negócios,
rentabilidade, orçamento, gastos departamentais, custo de produtos, informações
fiscais, de inventário e tantas outras imprescindíveis para a companhia. No PEP,
além de evidenciar os ganhos financeiros com o programa e também os
investimentos, o envolvimento maior da Contabilidade no comitê de gerenciamento
passou a contribuir com a seleção dos projetos, identificando aqueles que eram
financeiramente viáveis ou não.
35) Como a Contabilidade poderia gerar outras contribuições dentro do PEP?
A Contabilidade poderia tentar vincular os resultados da melhora do desempenho da
companhia, conseguido pelo PEP, à melhora do desempenho financeiro, ou à outros
indicadores que possibilitasse uma análise de causa e efeito. Poderia também
integrar os principais indicadores financeiros com os demais indicadores de
desempenho de forma a visualizarmos o desempenho geral da empresa.
84
Estudo de caso único referente ao Programa de Excelência em Desempenho
Empresa: Corning Brasil Indústria e Comércio Ltda.
Entrevistado: Supervisor de Contabilidade
Período da entrevista: Abril e Maio de 2005.
Objetivo da entrevista: O objetivo dessa entrevista é exclusivamente acadêmico,
para compor os dados do estudo de caso referente ao Programa de Excelência em
Desempenho, e fará parte integrante da dissertação de mestrado que será
apresentada ao Programa de Pós-graduação em Ciências Contábeis e Financeiras
da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.
1) O que representa o PEP – Programa de Excelência em Desempenho para a
Corning Brasil?
Representa uma cultura, um conceito adotado dentro de um modelo de gestão, no
qual todas as áreas administrativas Finanças (Controladoria e Tesouraria), RH
(depto pessoal, treinamento), IT, Logística, se comprometem a apresentar projetos
que possam reduzir custos, e/ou maximizar o tempo de operação, de uma atividade.
2) Quais foram às contribuições do programa PEP para a companhia?
O PEP trouxe ganhos financeiros, melhor otimização dos processos, envolvimento
de outras áreas, além de alinhar os objetivos da Companhia.
3) Quais as contribuições da Contabilidade para o PEP e para a gestão da
empresa?
A Contabilidade contribui com o programa PEP demonstrando ganhos em algumas
atividades operacionais de sua área de atuação, redução de tempo nas tarefas
realizadas, eficiência de controles e monitoramento de atividades do departamento.
Na gestão da companhia, contribui com a melhoria das informações (rapidez e
precisão), levantamento de dados financeiros para as demais áreas envolvidas,
análises de margem e rentabilidade por negócios, análise do custo dos produtos,
controle dos investimentos e recursos captados, elaboração de orçamentos e
85
controle, controles internos adequados à lei Sarbanes-Oxley, análise de
investimentos, entre outros.
4) Qual a importância da Contabilidade para a gestão da Corning Brasil?
Na Corning Brasil, tanto a Contabilidade quanto a Controladoria, contribuem para a
gestão da companhia, com análises e relatórios gerenciais, sendo o elo principal de
informação para os gestores da empresa.
5) Como foi a reação e comprometimento das pessoas da Contabilidade na fase
de implantação do PEP e atualmente?
Em todo processo de mudança é natural que as pessoas resistissem ao novo,
principalmente porque nesse caso agregou mais trabalho e trabalhamos com um
quadro de funcionários muito enxuto. As pessoas entendiam que poderia se tratar de
um modismo que passaria em breve, mas, todos atenderam a solicitação da
companhia e colaboram com o programa. Com o passar do tempo, as pessoas
foram entendendo o funcionamento completo do PEP e seu valor para os negócios
da companhia.
6) Qual a forma de incentivar as pessoas da Contabilidade a se envolverem mais
no PEP?
As pessoas deveriam conhecer os objetivos macros da companhia e de cada área,
ou seja, terem plena convicção daquilo se espera que elas desenvolvam para
contribuir com os rumos que a companhia está tomando. Nem sempre os objetivos e
as estratégias ficam bem definidos e ao alcance de todos. O PEP está sofrendo
modificações nesse ano e deve envolver mais as pessoas motivando-as.
7) A Contabilidade avalia o custo versus benefício do PEP?
Não temos controle individualizado dos investimentos realizados nesse programa e
as economias geradas acabam reduzindo o custo de cada departamento beneficiado
86
pelo programa ou no custo dos produtos e serviços, mas não há uma consolidação
desses valores.
8) Os resultados da companhia estão melhorando?
O resultado vem melhorando devido às várias iniciativas de reestruturação e
direcionamento dos investimentos para o produto LCD e mercado asiático. No Brasil
os negócios não estão em crescimento, estamos no mesmo patamar de volumes de
negócios do ano passado. O programa PEP foi importante para unir as várias
iniciativas aos objetivos e estratégias da companhia, pois todas as dificuldades que a
empresa passou causaram um desconforto nos colaboradores, e agora o PEP
trouxe a vivência de nossos valores e nossa qualidade em evidência, estamos
utilizando o que temos de melhor para reverter esse quadro.
9) Podem-se vincular os resultados financeiros diretamente ao programa PEP?
Essa vinculação pode ocorrer em termos teóricos, porque não temos como mensurar
as iniciativas do PEP e evidenciá-las, exceto os projetos seis sigma que geram
contribuições em dólar.
10) A Contabilidade atuou na implantação do programa?
A Contabilidade se engajou no programa controlando o seu quadro do PEP e
oferecendo projetos que poderiam reduzir custos e gerar economias. O processo de
implantação ficou na responsabilidade do RH.
11) Por quê, inicialmente, nenhum membro da Contabilidade fez parte do comitê de
gerenciamento do PEP?
Todos os programas que envolvem a companhia como um todo, são trazidos para o
Brasil pela área de RH, pois depende de treinamento e desenvolvimento da
organização. Programas que envolvem diretamente a Contabilidade, são trazidos
pela área financeira, e tem total envolvimento da Contabilidade na implantação,
87
como foi o caso, por exemplo, dos controles internos para adequarmos nossos
controles a lei Sarbanes-Oxley.
No momento oportuno, ocorreu um envolvimento maior da Contabilidade no PEP,
com a integração do gerente de finanças e TI no comitê gestor do programa.
12) Como a Contabilidade poderia gerar outras contribuições dentro do PEP?
A Contabilidade tem gerado várias contribuições para os objetivos da companhia,
dentro da filosofia do PEP, podemos citar dois exemplos recentes:
A Contabilidade junto com os departamentos de TI, Logística, Customer Service e
Gerência de Vendas, elaboraram para o PEP, um projeto para o processo de
importação, visando à redução de horas trabalhadas. Este projeto está em fase de
conclusão, e foi apurada uma redução de 36 horas trabalhadas (de 51h para 15h),
assim como um ganho financeiro de US$ 15.000 por ano, devido à redução de horas
trabalhadas dos departamentos envolvidos.
Outro exemplo de projeto dentro da filosofia do PEP embora ainda não medido pela
Contabilidade, é a auditoria interna dos processos para atender à Lei Sarbanes
Oxley, uma vez que através das amostragens das auditorias internas não foram
encontradas não-conformidades (riscos de fraude), isto evidencia a acuracidade dos
controles internos e que as políticas e procedimentos corporativos estão sendo
seguidos. Caso tivéssemos evidências de fraudes ou riscos nos processos, teríamos
um custo de uma empresa de auditoria externa para a empresa torno de R$
70.000,00.
Nesses exemplos, a Contabilidade não agiu sozinha e sim em conjunto com os
demais departamentos. Existem outros projetos semelhantes a esses, os quais são
desenvolvidos em outras áreas e pode não haver uma participação efetiva da
Contabilidade. Porém, a Contabilidade poderia estar integrando esses ganhos,
sejam em valores, horas, eficiência, ou quaisquer outros, em relatórios que
possibilitassem uma evidenciação de indicadores integrados, contribuindo com a
gestão da companhia. A extensão dos relatórios contábeis dentro do PEP, pode
fornecer informações integradas, sistematizadas, que possam permitir inferir
tendências e gerar uma maior sinergia no processo de gestão.
88
4.1.3. Fonte documental
A fonte documental atende ao princípio de diversificação das evidências,
estabelecendo uma forma de confirmar ou refutar os dados coletados. Os
documentos foram tratados como fontes secundárias e as entrevistas como fontes
primárias.
Os documentos levantados nesse estudo foram:
¾ Performance Excellence – Quality in Action (Excelência em desempenho –
Qualidade em ação), esse é um documento corporativo elaborado pela
Corning Incorporated com enfoque em Valores, Execução e Melhorias. A
partir desse enfoque é que se desenvolveu o PEP. O documento também
aborda a metodologia DMAIC e Seis Sigma.
¾ Documento extraído da intranet (rede interna) da Corning o qual fornece a
definição de excelência em desempenho;
¾ Documento que demonstra uma interligação entre os propósitos da
companhia, seus valores e os envolvidos: clientes, empregados, comunidade,
corporação, etc;
¾ Código de conduta interna, o qual demonstra como a Corning entende e
define seus valores, e qual a conduta esperada de seus funcionários nas
diversas situações apresentadas;
¾ Apresentação do programa PEP para os funcionários da Corning Brasil;
¾ Agenda do PEP para o ano de 2005;
¾ Documentos em meio eletrônico dos componentes do quadro PEP, os quais
foram anexados ao final deste trabalho;
¾ Objetivos da Corning Brasil para o ano 2005 (suprimidos os números e outras
informações confidenciais);
¾ Guia de avaliação do quadro PEP;
¾ Documento de apresentação do Layout do quadro PEP aos funcionários;
¾ Relatórios anuais da Corning Incorporated dos anos de 1999 a 2004,
incluindo os demonstrativos financeiros;
¾ Diagrama do processo PEP;
89
¾ Documentos descrevendo os produtos da Companhia.
4.1.4. Conjunto de Outras Fontes de Evidências
A medida em que se visitava o local da pesquisa, algumas evidências do
fenômeno estudado eram percebidas, o qual clarificava o seu entendimento. As
visitas ao local dos eventos estudados, para realização das entrevistas,
possibilitaram coletar outras fontes de evidências, as quais contribuíram para ratificar
os dados colhidos nas entrevistas e nos documentos.
As evidências coletadas tratam-se de elementos físicos e comportamentais, a
seguir descritas:
¾ Quadro de reconhecimento de funcionários afixado na parede da portaria
principal, ao lado das catracas de entrada dos funcionários;
¾ Quadro do PEP afixado na parede dos departamentos, em local estratégico,
facilitando a visualização de quem adentra no departamento;
¾ Quadros a respeito dos pilares da gestão da companhia e do PEP, que são
Valores, Execução e Melhorias, afixados na parede do hall de entrada para os
escritórios administrativos;
¾ Comportamento de funcionários preocupados com o prazo de atualização dos
quadros do PEP e com a auditoria;
¾ Comportamento de funcionários que entendem o PEP como um adicional de
trabalho e não entende seus reais objetivos;
¾ Comprometimento e dedicação de funcionários engajados no PEP;
¾ Orgulho e satisfação de funcionários pelo sucesso na implantação e
desenvolvimento do PEP no Brasil;
4.2. Programa de Excelência em Desempenho
4.2.1. Excelência em Desempenho na Corning
A gestão da qualidade foi o principal fator de sucesso das companhias
japonesas, e de várias corporações americanas, incluindo IBM, Motorola, Xerox, e
90
Ford, as quais já alcançavam ganhos impressionantes através de programas de
qualidade.
Após estudar os métodos japoneses de qualidade e os programas
americanos de qualidade, a Corning chegou a seguinte conclusão: “as companhias
de sucesso estavam definindo qualidade em uma estrutura muito mais ampla do que
qualidade de produto. Eles estavam exigindo qualidade em todas fases de suas
operações, de circulares a condução de reuniões, de custo contábil a pedidos de
vendas”. Também descobriram que as companhias que levam a qualidade a sério,
alcançam resultados superiores, e estimavam que o custo da qualidade ruim
representava entre 20% a 30% das vendas.
Em Outubro de 1983, a Corning anunciou a maior iniciativa corporativa de
qualidade com quatro objetivos:
¾ Estabelecer a Corning como líder mundial em qualidade;
¾ Instituir um plano de Qualidade Total em cada unidade, linha, e staff,
de cima a baixo, na companhia;
¾ Eliminar surpresas de falhas em qualidade;
¾ Produzir resultados mensuráveis.
Em 1984, a Corning estabeleceu o Conselho da Qualidade para supervisionar
a sua maior iniciativa corporativa. Também estabeleceu o Instituto da Qualidade
para propiciar treinamento para todos funcionários. A primeira classe do Instituto
incluía os administradores seniores da companhia.
A companhia recebeu, mais de uma vez, o prêmio nacional da qualidade nos
EUA, sendo reconhecida mundialmente tanto pela tecnologia quanto pela qualidade.
Em 1994, o Departamento de Comércio Americano premiou a Corning com a
Medalha Nacional da Tecnologia por suas contribuições para a indústria e a
sociedade. Um ano depois, a divisão de produtos para telecomunicações uniu-se a
elite da companhia premiada pela Malcolm Baldrige National Quality Award.
Hitt, Ireland e Hoskisson citam a Corning, como exemplo de capacidades das
empresas em pesquisa e desenvolvimento, com capacidade tecnológica
excepcional. (2002, p. 112).
91
A empresa implantou vários programas de qualidade ao longo de sua história,
por exemplo os programas Qualidade Total, ISO 9001, ISO 14000, 5 S, Seis Sigmas,
e por último implantou o PEP como um programa que alia a qualidade à gestão. A
qualidade faz parte das crenças e valores da companhia, estando enraizada na sua
cultura.
Desde de 2002, a Corning utiliza-se da filosofia Seis Sigma, aprimorando
ainda mais a Qualidade Total, defendida a mais de vinte anos. Seis Sigma tem
ajudado muitas empresas a superarem seus objetivos de qualidade e de resultados.
Seis Sigma não se trata de uma metodologia, embora, costumeiramente, muitos o
denominarem dessa forma, na verdade trata-se de muitas coisas como afirma
Perez-Wilson (1999, p. 145): uma estatística, uma estratégia, uma medida, um
objetivo, uma visão, um benchmark e uma filosofia. As definições de Perez-Wilson
(1999, p. 148) para o significado do Seis Sigma são as seguintes :
Seis Sigma - o Benchmark
O Seis Sigma é usado como um parâmetro para comparar o nível de
qualidade de processos, operações, produtos, características, equipamentos,
máquinas, divisões e departamentos, entre outros.
Seis Sigma – a Meta
O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta do Seis Sigma é
chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha. Mas não é necessariamente
zero, é, na verdade, 0,002 partes por milhão de unidades defeituosas, 0,002 defeitos
por milhão, 0,002 falhas por milhão, 0,002 ppm, ou, para fins práticos, zero.
Seis Sigma – a Medida
O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade. Quando o
número de sigmas é baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou
menos 2 sigmas (+ou– 2σ) dentro das especificações, o nível de qualidade não é
alto. O número de não conformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode
ser muito alto. Comparando-se com um processo 4 sigma, (+ou-4 σ), onde se tem
92
mais o ou menos quatro sigmas dentro das especificações, será encontrado um
nível de qualidade significativamente melhor. Então, quanto maior o número de
sigmas dentro das especificações, melhor o nível de qualidade.
Seis Sigma – a Filosofia
O Seis Sigma é uma Filosofia de melhoria perpétua do processo (máquina,
mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução de sua
variabilidade na busca interminável de zero defeito.
Seis Sigma – a Estatística
O Seis Sigma é uma estatística calculada para cada característica crítica à
qualidade para avaliar o desempenho em relação à especificação ou à tolerância.
Seis Sigma – a Estratégia
O Seis Sigma é uma estratégia baseada na inter-relação que existe entre o
projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e sua confiabilidade, ciclo
de controle, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas
em tudo que é feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de
influência que eles possam ter sobre a satisfação do mesmo.
Seis Sigma – o Valor
O Seis Sigma é um valor composto, derivado da multiplicação de 12 vezes
um dado valor de sigma, assumindo 6 vezes o valor do sigma dentro dos limites de
controle para a esquerda da média e 6 vezes o valor do sigma dentro dos limites de
controle para a direita da média em uma distribuição Normal.
Seis Sigma – a Visão
O Seis Sigma é uma visão de levar uma organização a ser a melhor do ramo.
É uma viagem intrépida em busca da redução das variações, defeitos, erros e falhas.
93
É estender a qualidade para além das expectativas do cliente. Oferecendo mais, os
consumidores querem comprar mais, em oposição a ter vendedores bajulando-os na
tentativa de convencê-los a comprar.
O método Seis Sigmas inicio-se com a Motorola com o intuito de melhorar a
qualidade de seus produtos, transformando-se em uma ferramenta para corte de
custo em empresas industriais. Mas sua disseminação aconteceu após a utilização
por Jack Welch na General Electric, tendo um grande sucesso.
A Corning compara excelência em desempenho com “Qualidade em ação”, e
fundamenta suas ações nas seguintes afirmações:
“Renovar e ampliar nosso enfoque de Qualidade Total”
“Enfoques equilibrados:Valores para nos guiar, Excelência na
execução para nos diferenciar, Melhorias para sustentar nossa
liderança”
Valores, Execução e Melhorias, são três pilares em que se estabelece o PEP.
A execução refere-se à forma como a Corning executa seus trabalhos. São para as
melhorias, que a Corning emprega o uso do Seis Sigma, buscando a melhoria
praticamente em zero erro ou falha.
A Corning utiliza a metodologia DMAIC para solução de problemas que
surgem em projetos Seis Sigma. Essa metodologia significa:
• D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.
• M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.
• A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema
prioritário.
• l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para
cada problema prioritário.
• C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a
longo prazo.
Em cada uma das fases da metodologia DMAIC, há várias ferramentas
indicadas tais como: gráfico do projeto, gráfico seqüencial, análise de séries
temporais, avaliação de sistema de medição/inspeção, amostragem, diagrama de
94
pareto, diagrama de dispersão, brainstorming, diagrama de causa e efeito, análise
econômica, etc.
4.2.2. Funcionamento do PEP
O PEP foi implantado na Corning no ano de 2003. No Brasil, a primeira
apresentação do programa foi em Agosto de 2003, com a demonstração da
metodologia e objetivos. Em Janeiro de 2004, iniciou-se a discussão com as áreas
da empresa para definição de projetos e em 27 de Fevereiro ocorreu uma reunião
com todo Staff da companhia para a apresentação dos projetos. A partir desse
momento, o PEP passou a funcionar com acompanhamento mensal.
No acompanhamento mensal é realizada uma revisão dos indicadores, sendo
apresentado o projeto com maior dificuldade e o melhor projeto de cada área da
empresa. Grupos de funcionários com treinamento específico fazem a auditoria dos
quadros de indicadores, selecionando o melhor do mês, do trimestre e do ano. O
melhor do trimestre e do ano recebe reconhecimento e premiação.
O PEP é um programa que viabilizará o crescimento futuro da companhia e a
melhoria contínua com excelência do desempenho, e esse compromisso na
aplicação do programa é defendido pelos altos executivos da companhia, como se
pode perceber nas declarações, a seguir apresentadas:
“O Programa de Excelência em Peformance, é um sistema de gerenciamento
que permite o acompanhamento estruturado dos principais indicadores do negócio,
permitindo o foco de seus dirigentes na solução e suporte nas áreas problemáticas,
além de promover o desenvolvimento dos funcionários na solução estruturada de
problemas. Um dos objetivos do programa é o de tornar o ambiente operacional
mais estruturado e transparente, o PEP tem a metodologia 6 Sigma como principal
ferramenta da qualidade e base para solução dos problemas e melhoria contínua”,
afirmou o sr. Julio Arelaro, presidente da Corning Brasil.
“Eu acredito muito que qualquer empresa hoje que não tenha seus valores
baseados num Programa de Excelência em Desempenho, vai falir. O mundo lá fora
tem muita competição, é um jogo global e as empresas ultimamente estão
perseguindo o conceito de melhoria continua e a obtenção da Excelência em
Desempenho ou fecharão. Eu sempre acreditei nisso. Eu já ajudei a Corning antes e
95
vou ajudá-la novamente”, declarou o sr. James R. Houghton, Chairman e Chief
Executive Officer (CEO) da Corning Incorporated.
“Eu tenho viajado por todas as operações da Corning ao redor do mundo.
Uma coisa é clara, nosso pessoal pode e irá superar qualquer desafio que nos for
colocado. Então eu estou muito confiante que elas serão capazes de enfrentar um
desafio como este, da Excelência em Desempenho. Eu acho que o elemento
principal é dos líderes para manter o curso e fornecer, para todas as pessoas, as
ferramentas necessárias para a melhoria dos resultados financeiros” declarou o sr.
Wendell P. Weeks, presidente e Chief Operating Officer (COO)
17
da Corning
Incorporated.
O PEP no ano de 2004, por ser o primeiro ano, ainda passava pela fase de
adaptação e de aceitação das pessoas da organização. Este é um processo
evolutivo, e em 2005 o programa teve algumas melhorias, e já é mais compreendido
e aceito pelas pessoas, pois no início, houve algumas resistências normais, que são
atribuídas muito mais à falta de entendimento do programa e seus objetivos do que
propriamente a mudança do statu quo.
A apresentação do PEP para 2005 foi dividia em objetivos, processo,
pontuação, reconhecimento e premiação.
Objetivos do programa
Incentivar a realização dos objetivos; compartilhar objetivos; fortalecer a infra-
estrutura do PEP; facilitar a realização dos projetos; aumentar comprometimento;
melhorar a comunicação; efetivar reconhecimento; padronizar metodologia; praticar
DMAIC escalonado; gerenciamento por processos.
Processo
Os grupos que propõe os projetos, estão divididos em sete departamentos ou
setores, os quais terão o quadro do PEP exposto. Os grupos são os seguintes:
¾ RH – Pessoal
17
Executivo responsável pelas operações da companhia.
96
¾ RH – Treinamento
¾ RH – Segurança e Meio-ambiente
¾ Controladoria e Finanças
¾ Tecnologia da Informação – TI
¾ Compras, Logística e Serviço de Atendimento ao Cliente
¾ Comercial
Essas áreas, a exceção da área comercial, correspondem ao Centro de
Serviços Compartilhados, os quais prestam serviços aos negócios que a Corning
estabelece no Brasil. Além dos serviços prestados para a área de vendas
internacionais, também prestam serviços para a divisão denominada Televisão (TV).
Essa divisão, que se constitui de uma fábrica em parceria com a Phillips, produz funil
para cinescópio de televisores, e não está no programa do PEP porque a gestão de
resultados é da Philips, a qual possui programa semelhante denominado Hoshin
Plan.
O comitê que gerencia o PEP é formado pelas pessoas das seguintes
funções:
¾ Presidente da Corning Brasil
¾ Supervisor de desenvolvimento organizacional
¾ Coordenador de projetos Seis Sigma
¾ Diretor de operações comerciais da América Latina
¾ Gerente de finanças e tecnologia da informação
A forma de trabalho que constitui o processo do PEP, demonstrado na figura
4.1, está dividida nas seguintes etapas:
1 – Os quadros são mantidos atualizados pelos grupos;
2 – O grupo apresenta o quadro para o comitê;
3 – O comitê comenta as ações, objetivos e projetos;
4 – O comitê avalia cada grupo e pontua os itens pré-determinados;
97
5 – A avaliação conceituará comprometimento, controle e processo e
resultado;
6 – O melhor grupo após cada três auditorias e do ano são reconhecidos.
Figura 4.1 – Processo do PEP
Fonte: Corning Brasil Ind. e Com. Ltda.
O Calendário de Auditorias e Reunião de Acompanhamento para o ano de
2005 foi estabelecido conforme datas e eventos descritos abaixo:
21 / Março Î Pré - Auditoria
Comitê Avaliador Departamento ou Setor
Preparação do
Quadro
Apresentação do
Conteúdo
Avaliação do
Conteúdo
Discussão das Ações
Pontuação
Reconhecimento
98
13 / Abril Î Auditoria
25 / Abril Î Relatório de Acompanhamento
17 / Maio Î Auditoria
17 / Junho Î Auditoria (1º resultado)
15 / Julho Î Auditoria
20 / Julho Î Relatório de Acompanhamento
18 / Agosto Î Auditoria
16 / Setembro Î Auditoria (2º resultado)
19 / Outubro Î Auditoria
25 / Outubro Î Relatório de Acompanhamento
18 / NovembroÎ Auditoria
13 / DezembroÎ Auditoria (3º resultado)
Pontuação
Todas as pontuações que servirão de base para a premiação das pessoas
dentro do plano de reconhecimento do PEP, estão baseadas no comprometimento,
controle e processo, e resultado. Um guia para a avaliação do quadro PEP foi
desenvolvido para orientar as equipes de auditoria, conforme demonstrado no
quadro 4.1.
99
Quadro 4.1 – Guia de avaliação do quadro PEP – 2005
Fonte: Corning Brasil Ind. e com. Ltda
100
O Procedimento para apuração da pontuação será da seguinte forma:
1 – A nota de cada item na auditoria do mês, se dará pela média aritmética de
todos os auditores;
2 – Nenhum auditor auditará seu próprio quadro;
3 – A tabulação dos pontos será consolidada pelo Coordenador do PEP e o
coordenador do projeto 6 Sigma ou mais um auditor;
4 – Durante a tabulação, se ocorrer dúvidas sobre algum quesito avaliado,
será esclarecido com o auditor da planilha antes de fechar a tabulação;
5 – O coordenador do PEP divulgará os resultados.
Reconhecimento
O processo de reconhecimento é desenvolvido da seguinte forma:
¾ Eleger o vencedor a cada 3 (três) auditorias e do ano;
¾ Vencedor das 3 auditorias: O grupo com a maior pontuação na média
aritmética a cada 3 (três) auditorias;
¾ Vencedor do ano: O grupo com maior pontuação na média aritmética
entre todas as auditorias realizadas;
¾ Divulgação nos jornais Cooperação, Corning News e identificação de
vencedor no quadro até o próximo vencedor.
Premiação
A premiação do processo de reconhecimento está estabelecida conforme
descrito a seguir:
¾ Premiação para os membros dos projetos I-DMAIC
18
, A-DMAIC
19
e 6
SIGMA finalizados durante o ano de acordo com tabela de premiação
DMAIC;
18
Projetos DMAIC individuais. A letra I significa individual.
19
Projetos DMAIC em grupo. A letra A é de uma outra sigla existente na Corning "ACMe" que significa
Ações Corretivas de Melhorias para projetos em grupos.
101
¾ Vencedor de cada 3 auditorias: Cada membro do grupo receberá 50%
do menor valor da tabela de premiação DMAIC;
¾ Vencedor do ano: Cada membro do grupo receberá 100% do menor
valor da tabela de premiação DMAIC;
¾ Divulgação nos jornais Cooperação, Corning News e solenidade de
acordo com Plano de Reconhecimento.
4.2.3. Demonstração do quadro PEP
Foi estabelecido um novo layout para os quadros PEP, sendo uma evolução
do quadro utilizado no ano de 2004, demonstrado no quadro 4.2.
Quadro 4.2 – Layout do quadro do PEP
Fonte: Corning Brasil Ind. e Com. Ltda.
Cada uma das sete áreas da empresa que participam do PEP, já citadas
como RH – Pessoal; RH – Treinamento; RH – Segurança e Meio-ambiente;
Controladoria e Finanças; Tecnologia da Informação – TI; Compras, Logística e
Serviço de Atendimento ao Cliente; e Comercial, possuem um quadro idêntico a
este, o qual fica exposto e fixado na parede.
PEP – RH/TREINAMENTO Qualidade em ação
Missão
e
Grupo
Scorecard
K P I
Contribui-
ção em
Dólares
Cronogra-
ma dos
Projetos
Principais
Ações
Análise do
Problema
Planeja-
mento
Detalhado
Projetos
6 Sigma e
A-DMAIC
Projetos
I-DMAIC
Indicadores
Secundários
Resultados
das
Auditorias
102
O quadro está dividido em 12 partes, as quais serão apresentadas a seguir, e
logo abaixo de cada divisão há um envelope plástico para serem colocados os
papéis de acompanhamento.
Missão e Grupo
No primeiro plástico deve conter a descrição da Missão do Departamento e no
verso deste a foto do grupo. Um exemplo desse quadro do departamento de
Treinamento e Desenvolvimento Organizacional (T&D) poderá ser observado nos
anexos 1 e 2.
No segundo plástico deve conter a justificativa, ou seja, o motivo estratégico
de cada KPI, ligado aos objetivos macros da companhia, conforme demonstrado no
anexo 3.
Scorecard
Deve conter um plástico com o modelo solicitado para o scorecard
20
apenas
dos KPI’s, suas respectivas metas por trimestre, atualizadas com os resultados
obtidos até o último mês contábil encerrado, não deve constar indicadores
secundários. Como exemplo, veja o anexo 4.
KPI
Deve conter um plástico para cada KPI em forma de demonstração gráfica, e
no verso de cada KPI a justificativa da meta, utilizando o modelo padrão
apresentado na reunião de validação de objetivos. Veja um exemplo nos anexos 5 e
6.
Contribuição em Dólares
Deve conter um plástico, onde em forma de demonstração gráfica, utilizando
o modelo padrão, demonstre os ganhos em dólar de cada projeto que o
20
Demonstra os números dos indicadores.
103
departamento está trabalhando, seja 6 sigma, A-DMAIC ou outros, conforme
demonstrado no anexo 7.
Cronograma dos Projetos
Deve conter um plástico para demonstração do andamento de todos os
projetos, ou seja, indicar os projetos e seu status atual, e se está no prazo ou em
atraso, levando em consideração as ações previstas no plano de ação detalhado.
Este modelo encontra-se no anexo 8.
Principais Ações
Deve conter um ou mais plásticos de acordo com a particularidade de cada
departamento, onde indique as principais ações que vão dar sucesso aos projetos,
estas ações devem ser extraídas do plano de ação detalhado. As principais ações
do departamento de Treinamento e Desenvolvimento Organizacional estão
descritas, como exemplo, no anexo 9.
Análise do Problema
Deve conter um plástico para cada KPI, descrevendo três etapas do DMAIC,
“Análise”, “Melhoria” e “Controle”. Esta análise é feita quando da criação do projeto.
A análise do problema é demonstrada no anexo 10.
No verso de cada KPI, se seu projeto estiver fora da meta, obrigatoriamente
deverá constar a análise de desvio, conforme o modelo. A análise do desvio é
demonstrada no anexo 11.
Planejamento Detalhado
Deve conter um plástico para cada KPI de acordo com o modelo,
descrevendo todas as ações, os objetivos esperados com a implantação das ações,
o nome do responsável de cada ação, o prazo de realização e o status corrente. Um
exemplo está demonstrado no anexo 12.
104
Projetos 6 Sigma e A-DMAIC
Deve conter um plástico para cada projeto existente e o conteúdo é
determinado pelos procedimentos pré-determinados para estes projetos, se o
departamento tiver mais de um projeto, então, preparar uma capa resumo para todos
os projetos. Veja exemplo no anexo 13.
Projetos I-DMAIC
Deve conter um plástico para cada projeto existente e o conteúdo é
determinado pelos procedimentos pré-determinados para este tipo de projeto, se o
departamento tiver mais de um projeto, então, preparar uma capa resumo para todos
os projetos. Veja exemplo no anexo 14.
Indicadores Secundários
Deve conter um plástico para cada projeto existente, e o conteúdo pode ser
em forma gráfica ou outra que melhor atender para a demonstração dos trabalhos
executados.
Resultados das auditorias
Deve conter um plástico para demonstração dos resultados das auditorias
ocorridas durante o ano vigente.
4.2.4. Objetivos macros da companhia
Conforme demonstrado no quadro do PEP, primeiro está a missão do
departamento e deve conter a justificativa, ou seja, o motivo estratégico de cada KPI,
ligado aos objetivos macros da Corning. Em seguida, apresenta-se o scorecard e os
KPI. Para o alinhamento estratégico, esses quadros citados devem estar alinhados
com os objetivos da companhia, e os demais quadros serão conseqüência destes
primeiros.
105
A seguir, será demonstrado os objetivos
21
macros estabelecidos pela
empresa, dos quais vão se originar os KPIs para os quadros do PEP.
Os objetivos estão divididos em quatro categorias:
¾ Unidades de negócio – representação
¾ Desenvolvimento de novo negócio
¾ Eficiência regional
¾ Desenvolvimento de liderança global
Cada uma dessas categorias possui objetivos definidos, e é indicada a área
de negócios, produtos ou área funcional envolvida.
Unidades de Negócio - Representação
O objetivo de aumentar os lucros é definido separadamente para as divisões
TV e Vendas Internacionais, totalizando uma meta de lucros em dólar para a
companhia. Atingir o orçamento de vendas e de despesas operacionais é definido
para área Internacional, uma vez que os valores da área de TV são fixos. Outro
objetivo é promover expansão de um produto determinado na área de fibra, suprindo
100% das necessidades comerciais. Na área de ciência foi estabelecida a
manutenção da liderança num produto determinado, fixando uma meta de vendas
mínimas em dólar. Uma nova estratégia de marketing foi definida como objetivo na
unidade de negócios denominada Oftálmico e por último foi estabelecido um objetivo
de melhorar a receita por funcionário, com uma meta em dólar a cargo da área
comercial.
Uma melhor visualização desses objetivos pode ser encontrada no anexo 16.
Desenvolvimento de Novo Negócio
Essa categoria de objetivos é direcionada para os produtos, e assim como
outros objetivos, são estratégicos e não podem ser divulgados. O primeiro objetivo
21
Objetivo originalmente em inglês, traduzido pelo autor. Omitidos alguns valores, percentuais e
outras informações por serem consideradas pela Corning como confidenciais.
106
pretende alavancar um produto específico na área de fibra, determinando uma meta
em volume de vendas. O segundo é a execução de uma estratégia para o produto
MMF
22
com definições de vendas líquidas, e outro objetivo é apoiar uma proposta na
área de telecomunicações para alavancar as vendas no Brasil de um determinado
produto, a qual, também, não foi autorizada a sua divulgação. Esses objetivos
esquematizados encontram-se no anexo 17.
Eficiência Regional
Nessa categoria, os objetivos são mais fáceis de visualizar, apesar de alguns
números serem omitidos. O primeiro objetivo trata da combinação de esforços entre
a Corning e sua parceira da divisão TV para a elaboração de projetos 6 sigma,
gerando economias em dólar. Foi estabelecido que a divisão TV estaria
desenvolvendo 20 projetos e a divisão de Vendas Internacionais 5 projetos, mas os
valores em dólar não foram disponibilizados. O segundo objetivo foi o
desenvolvimento, aprovação e implementação do novo plano de reconhecimento
pelo departamento de Recursos Humanos. A meta foi de 20% de melhoria para
prêmios e reconhecimentos. O terceiro objetivo é melhorar as entregas para os
clientes no prazo contratual, ficando a área de logística responsável por elaborar
projetos para esse objetivo. Os objetivos da eficiência regional podem ser
visualizados no anexo 18.
Desenvolvimento de Liderança Global
A área de Recursos Humanos está envolvida em dois objetivos. O primeiro é
a implementação do plano de desenvolvimento de liderança e o segundo não foi
divulgado pela empresa. O terceiro objetivo envolve todas as áreas, pois prevê a
certificação de 20% de todos os funcionários em 6 sigma. Esses objetivos estão
esquematizados no anexo 19.
Partindo-se desses objetivos macros, definidos pela alta administração, é que
são desenvolvidos os KPIs de cada uma das sete áreas definidas no programa PEP.
22
Metal molten filter, traduzido pelo autor como filtro para catalisadores automotivos.
107
4.2.5. Contribuições do PEP
O Programa de Excelência em Desempenho traz consigo uma série de
contribuições para o gerenciamento da operação tais como:
Foco nos Fatores Críticos de Sucesso do Negócio: Identifica, traz a
atenção e transparência da organização para os fatores que realmente importam
para seu sucesso.
Comunicação: A operação se integra em torno dos objetivos e a interação
entre os membros da organização aumenta, pois todos participam do programa.
Comprometimento: Como os resultados tornam-se visíveis e são
acompanhados de perto pela direção do negócio, todos querem apresentar
resultados positivos. Além disso, as apresentações dos projetos para a direção da
empresa tornam-se um fato motivador e de reconhecimento.
Treinamento: O processo incentiva o crescimento pessoal, pois exige
comunicação, cooperação, utilização das ferramentas de análise de problema e
responsabilidade.
Organização do Negócio: Os objetivos de cada projeto vão exigir melhoria e
conseqüentemente a documentação dos processos, elaboração de procedimentos,
produção e organização das informações, de forma a incentivar uma operação mais
documentada e organizada.
Gerenciamento Operacional:
Registra o status da operação em um
determinado momento, e identifica claramente áreas de atenção para a direção do
negócio.
Gerenciamento das Pessoas:
O processo permite a identificação de
profissionais que necessitam de desenvolvimento, e profissionais talentosos que
podem contribuir para o futuro da organização.
Direcionamento: O programa direciona a empresa para atingir a missão e a
estratégia.
Visibilidade: O programa define os indicadores chaves da organização e os
tornam visíveis para todos os níveis da organização. Além disso, traduz os objetivos
em ações tangíveis para cada empregado, aumentando o comprometimento e
fomentando a melhoria contínua.
108
Disciplina: O acompanhamento do programa pela direção, demonstra e
exige a disciplina no controle de processos e compromissos assumidos, melhorando
o nível de profissionalismo da organização.
Desenvolvimento da organização: O processo agiliza o amadurecimento da
organização, pois a orientação a cada líder de projeto é instantânea e a percepção
dos problemas começa a ser priorizada.
4.3. Análise do PEP
A Corning vem melhorando seus resultados, apesar de ainda ter apurado
perdas em 2004 com prejuízo de US$ 2,2 bilhões, porém esse prejuízo inclui perdas
que não irão se repetir em 2005, portanto, não serve como indicativo de projeções.
Entre as perdas estão US$ 1,7 bilhões de impairment, dos quais US$ 1,4 bilhões
referem-se ao goodwill do segmento de telecomunicações; e US$ 937 milhões
referentes à reavaliação de impostos diferidos.
Essas perdas ainda são reflexos da crise no setor de telecomunicações e das
aquisições realizadas pela Corning entre 1999 e 2000, e considerando isoladamente
a operação no ano de 2004, geraria um lucro de aproximadamente US$ 500
milhões. O quadro de funcionários em 2004 aumentou 4.100 posições, conforme
demonstrado na tabela 4.1, retomando o crescimento da organização.
Ano nº funcionários AH
2.004 24.700 120%
2.003 20.600 89%
2.002 23.200 77%
2.001 30.300 75%
2.000 40.400
Tabela 4.1 – Comparativo do número de funcionários
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated.
A expectativa é de que o resultado para 2005 seja positivo, pois não há mais
altos valores em goodwill que possam ser objeto de impairment, restando um saldo
de US$ 282 milhões, dos quais US$ 123 milhões é do segmento de
telecomunicações.
109
Outros números financeiros demonstram essa recuperação de resultados
como, por exemplo, a margem bruta foi de 37% em 2004 contra 27% em 2003 e
19% em 2002. As despesas comerciais e administrativas representaram 17% das
vendas contra 19% em 2003 e 23% em 2002. Os ganhos nos investimentos em
companhias coligadas dobraram em 2004 passando a US$ 443 milhões contra US$
209 milhões em 2003 e US$ 116 milhões em 2002. As atividades operacionais
geraram caixa de US$ 1 bilhão, diferentemente dos anos anteriores que
praticamente não estavam gerando caixa.
Esses bons resultados no ano de 2004 tiveram resposta positiva do mercado
de capitais, e o preço das ações da Corning retomaram o crescimento conforme
demonstrado na figura 4.2, minimizando as perdas dos acionistas ocorridas nos
últimos anos.
Figura 4.2 - Evolução do preço das ações da Corning
Numa comparação de retorno, a Corning já está superando o setor de
telecomunicações, mas ainda bem abaixo do índice S&P 500, o qual demonstra o
desempenho das 500 maiores indústrias americanas.
110
Figura 4.3 – Resultados Corning, S&P Telecomunicações e S&P500
Fonte: Relatório Anual 2004 – Corning Incorporated.
Em 2004, assim como em 2003, a Corning focou 4 prioridades operacionais:
• Proteger a saúde financeira
• Melhorar a lucratividade
• Investir no futuro
• Viver seus valores
Com essas prioridades, a Corning tomou algumas ações que refletiram no
bom desempenho financeiro e econômico apresentado. Algumas das principais
ações foram as reestruturações da companhia, adequando sua capacidade
produtiva à demanda, principalmente em telecomunicações; desenvolvimento do
negócio no segmento de Cristal Líquido - LCD, e o investimento na região da Ásia.
Conforme dados apresentados na tabela 4.2, o segmento de LCD representa
29% das vendas e Telecomunicações 40% no ano 2004. No ano 2000 eram 12% e
72% respectivamente. Os ativos representam 25% para LCD e 14% para
Telecomunicações, enquanto que no ano 2000 eram 22% e 63% respectivamente.
Isso demonstra que os investimentos deixaram de estar concentrados no segmento
de telecomunicações, e a companhia passou a investir mais no mercado de LCD.
■ S&P 500
♦ Corning Incorporated
► S&P Telecomunicações
111
Tabela 4.2 - Informações contábeis por seguimento
Ano 2004
AV AV AV AV
LCD 1.113 29% 546 -25% 2.470 25% 640 75% 582 41%
Telecomunicações 1.539 40% (1.893) 87% 1.341 14% 32 4% 23 2%
Meio-ambiente 548 14% 4 0% 587 6% 124 14% 31 2%
Ciência 304 8% 12 -1% 123 1% 11 1% 0 0%
Outros 350 9% (834) 39% 5.189 54% 50 6% 787 55%
Total 3.854 (2.165) 9.710 857 1.423
(em milhões de US$)
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated
.
coligadas AV
Vendas líquidas InvestimentoAtivosLucro líquido Investimento
O mercado-alvo também foi redirecionado, em 2004 a Ásia representou 41%
das vendas, ultrapassando a América do Norte com 39%, diferentemente do ano
2000 quando a Ásia ocupava o terceiro lugar com 13% e América do Norte liderava
com 64%. A maior parcela dos ativos de longo prazo estavam distribuídos, no ano
2000, para América do Norte com 60% contra 6% da Ásia. Em 2004 esses
investimentos estão no patamar de 42% para Ásia e 50% para América do Norte.
Esses números estão apresentados na tabela 4.3.
Vendas Ativos Vendas Ativos
Líquidas AV AH AV AH Líquidas AV AV
América do Norte 1.500 39% 33% 3.005 50% 39% 4.527 64% 7.694 60%
Asia 1.580 41% 173% 2.515 42% 309% 912 13% 815 6%
Europa 653 17% 45% 448 8% 10% 1.453 20% 4.329 34%
América Latina 31 1% 38% 3 0% 11% 81 1% 27 0%
Outros 90 2% 58% 18 0% 67% 155 2% 27 0%
Total 3.854 5.989 7.128 12.892
(Em milhões de US$)
Fonte: Demonstrativos Contábeis da Corning Incorporated
.
20002004
Tabela 4.3 - Vendas líquidas e ativos de longo prazo por área geográfica
112
Juntamente com as ações descritas acima, a empresa implantou o Programa
de Excelência em Desempenho – PEP, o qual foi importantíssimo para atingir os
objetivos e metas da companhia.
A companhia vinha de uma grande crise no início do ano 2001, com queda de
demanda, perda de margem, incorporação de empresas com culturas diferentes,
queda vertiginosa do preço das ações, acúmulo de prejuízos, e em seguida passou
por várias reestruturações com fechamentos de várias fábricas e demissões em
massa, quase 20.000 funcionários em 3 anos, era necessário um programa que
pudesse revigorar seus valores e colocar em prática suas estratégias.
No Brasil a operação é praticamente comercial, através da revenda ou de
representação, pois a fábrica de funil para televisores é em parceria com a Philips,
onde a Corning administra a fábrica e a Philips tem a gestão do negócio e possui o
seu próprio programa de avaliação de desempenho.
No primeiro ano do PEP, em 2004, a Corning Brasil apurou uma economia de
aproximadamente US$ 68.000. Esses valores foram conseguidos no desenvolvimen-
to de projetos Seis Sigma com a metodologia DMAIC, os quais são passíveis de
mensuração da contribuição em dólares.
O padrão para cada dólar investido em Seis Sigma é recuperar $3 dólares, a
Corning Brasil está acima da média, pois tem recuperado $9 para cada $1 dólar
investido, porém nessa comparação estão inclusos os projetos da divisão da
Televisão em parceria com a Philips, sendo na fabricação os maiores ganhos com
Seis Sigma.
Os demais projetos desenvolvidos não são passíveis de apuração de valores,
mas vão contribuir com o resultado da empresa de forma indireta à medida que são
direcionados para os objetivos e estratégias da companhia através do programa do
PEP.
Esse primeiro ano de programa, por ter sido o ano da implantação, foi
apurado algumas deficiências através da experiência da sua utilização. Os
problemas encontrados foram:
• Resistência ao PEP por parte de alguns funcionários, pois entendiam
que seu trabalho não mudaria em nada;
113
• Não houve alinhamento com a estratégia, os projetos eram
desenvolvidos pela opinião pessoal do funcionário, sem estar integrado
aos objetivos da companhia;
• Apesar do conhecimento das contribuições em dólar, os valores não
apareciam nos demonstrativos contábeis de forma identificável;
• As pessoas resistiam às auditorias, pois achavam que a auditoria
servia para tomar tempo e fiscalizar o trabalho que era feito;
• O PEP reconhecia e premiava projetos que traziam contribuição em
dólar, o que desencorajava o desenvolvimento de outros projetos que
não possibilitavam uma mensuração em dólar, mas, melhoravam o
desempenho da companhia.
Algumas mudanças foram realizadas no programa para o ano de 2005, com o
objetivo de corrigir as deficiências encontradas em 2004:
• Mudança da visão do programa, buscando alinhamento estratégico;
• Reunião de validação dos projetos;
• Reunião de validação das metas;
• Treinamento do pessoal demonstrando que aquilo se faz para
economizar recursos deve ser mostrado, e que o PEP pode trazer
recursos para desenvolver um projeto, caso esteja alinhado com as
estratégias da companhia;
• A equipe de auditoria passou a se formada pela cúpula da companhia,
incluindo o Presidente, ganhando relevância o desenvolvimento de
projetos, e podendo ser avaliado o relacionamento de cada projeto com
os objetivos do Presidente para a companhia;
• Envolvimento do gerente da Contabilidade na equipe de auditoria e na
validação do projeto com duas vantagens: verificação da viabilidade
econômica dos projetos e evidenciação dos ganhos nos relatórios
contábeis;
114
• O reconhecimento passou a premiar de duas formas: uma premiação
para o desenvolvimento de projetos no PEP e outra para projetos Seis
Sigma, os quais trazem contribuição em dólar.
115
5. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo de caso apresentado demonstrou que a Contabilidade tem uma
participação significativa no processo de gestão da empresa Corning. A
Contabilidade Gerencial e a Controladoria contribuem com informações e análises
que representam a principal fonte de informações para os gestores.
A Contabilidade não atuou na implantação do PEP devido se tratar de um
processo que envolveria todos os funcionários e ocasionaria mudanças
comportamentais, o que requeria treinamento, sendo o setor de Desenvolvimento
Organizacional, pertencente à área de Recursos Humanos, o mais indicado para
esse processo.
Um envolvimento maior tanto da Contabilidade quanto de outros setores no
PEP, poderia ser conseguido com uma melhor difusão dos objetivos e estratégias da
companhia. No momento da realização da pesquisa, já estavam sendo tomadas
ações para melhorar a comunicação e valorização dos objetivos e estratégias
através de treinamentos específicos e envolvimento do presidente nas equipes de
auditoria.
Respondendo a questão de pesquisa, a Contabilidade demonstrou ganhos
em sua área de atuação através de projetos que reduziram tempo nas tarefas e
melhoraram a eficiência nos controles, sendo possível a mensuração financeira de
alguns desses projetos. A Contabilidade poderia consolidar em relatórios, os vários
ganhos financeiros dos projetos listados no PEP, os quais seriam de grande valia
para a gestão do programa. Essa questão já estava sendo resolvida, no decorrer
desta pesquisa, com a integração do gerente da área financeira e TI no comitê de
gestão do PEP. Após essa mudança, os projetos que geravam ganhos financeiros,
passaram a serem avaliados pela Contabilidade, e esta passou a selecionar os
projetos com base na sua viabilidade financeira, o que agregou uma maior
contribuição da Contabilidade para o programa.
Sendo a Contabilidade a principal fonte de informações para os gestores da
empresa, além dos ganhos financeiros, outros ganhos poderiam ser consolidados
em relatórios contábeis como, por exemplo, eficiência nos processos, melhoria de
produtividade, atendimento ao cliente, crescimento e aprendizado organizacional, e
116
outros indicadores que demonstram a excelência em desempenho, como aqueles
demonstrados nos critérios de excelência do prêmio nacional da qualidade. O banco
de dados da Contabilidade, incorporando essas outras informações suportadas pelo
PEP, poderia fornecer uma visão mais completa da empresa e ajudar no controle
estratégico.
A expansão dos relatórios contábeis poderá gerar uma maior contribuição
para a excelência em desempenho. A vinculação dos resultados não-financeiros do
PEP, os quais não geram retorno financeiro de forma direta e imediata, aos
resultados financeiros futuros, é um anseio das pessoas da companhia, e um desafio
para a Contabilidade, por todas as dificuldades de mensuração e de definição da
relação de causa e efeito.
Recomenda-se uma pesquisa sobre a possibilidade da vinculação entre
ações de excelência em desempenho e os reflexos nos resultados financeiros da
empresa, possibilitando trazer novas contribuições da Contabilidade ao controle
estratégico e à gestão da empresa.
117
ANEXOS
Anexo 1 - Missão do Departamento de Treinamento e Desenvolvimento
RH/T&D
Missão do Departamento de T&D
Recrutar e Selecionar, profissionais aptos
e/ou capacitados à desenvolver funções
operacionais, administrativas e diretivas,
treinar nossos empregados com o objetivo de
adequar suas características com a função e
aos valores da Corning, desenvolver
habilidades e oferecer suporte para que os
empregados melhorem suas competências e o
desempenho profissional.
118
Anexo 2 - Integrantes do Grupo de Treinamento e Desenvolvimento
RH/T&D
Integrantes do Grupo de T&D
Inserir foto dos integrantes do grupo
119
Anexo 3 - Motivo Estratégico
RH/T&D
Motivo Estratégico
Objetivo da Presidência (20% de
novas certificações)
2005 ( I )Certificação 6 sigmas6
Objetivo da Presidência (pano de
ação)
2005 ( I )Plano de sucessão8
Objetivo da Presidência (pano de
ação)
2005 ( I )Desenvolvimento de liderança7
Objetivo da Presidência2004 ( M )Redução de custo5
Missão do departamento2004 ( M )Treinamento4
Objetivo da Presidência2004 ( M )Reconhecimento3
Missão do departamento2004 ( M ) Desenvolvimento de pessoal2
Objetivo da Presidência (Eficiência
Regional)
2005 ( I )Sarbannes Oxley (SOX)1
Motivo Estratégico
Ano......
(Exclui)
(Mant
é
m)
(Inclui)
Nome (escopo) do KPISeq.:
120
Anexo 4 - Scorecard – Treinamento e Desenvolvimento – Março/2005
RH/T&D
Scorecard - T&D – Março/2005
6%6%24%13%100%100%100%100%
Custo Operacional
Previsão
0%0%0%0%0%0%0%0%
Sarbannes Oxley
-21,5%--
Reconhecimento
24,527,7510,096,6880604020
Treinamento
97%86%100%100%65%65%65%65%
Desenvolvimento
de Pessoal
Acumulado
Q1
MarFevJan
Meta
Q4
Meta
Q3
Meta
Q2
Meta
Q1
Leader
Projeto
1
1
Q1 = Primeiro Trimestre, Q2 = Segundo Trimestre, Q3 = Terceiro Trimestre, Q4 = Quarto Trimestre.
121
Anexo 5 - KPI – Desenvolvimento de Pessoal
RH/T&D
KPI – Desenvolvimento de Pessoal
0%
20%
40%
60%
80%
100%
12345
Meta 65%
1º Mês 100%
2º Mês 100%
3º Mês 86%
Resultado 97%
122
Anexo 6 - Justificativa da Meta
RH/T&D
0
20
40
60
80
100
%
Meta Realizado
Meta
60 65
Realizado
61
2004 2005
Grupo:
KPI: Desenvolvimento de Pessoal
Justificativa da Meta: Devido nossos controles não terem históricos
deste indicador, vamos aumentar em 5% neste ano.
123
Anexo 7 - Contribuição em US$
RH/T&D
Contribuição em US$ do Grupo de T&D
44.203
49.742
-5.539
-10.000
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
Redução de custo operacional Redução de Impostos Total Acumulado
Valores acumulados até o mês: Março
124
Anexo 8 - Cronograma dos Projetos
RH/T&D
Cronograma dos projetos
Fev
DESENVOLVIMENTO DE
DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAL
PESSOAL
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
RECONHECIMENTO
RECONHECIMENTO
TREINAMENTO
TREINAMENTO
REDU
REDU
Ç
Ç
ÃO DE CUSTO
ÃO DE CUSTO
CERTIFICA
CERTIFICA
Ç
Ç
ÃO 6 SIGMA
ÃO 6 SIGMA
Jan
Realizado
Realizado
Atrasado
Atrasado
Andamento
Andamento
DESENVOLVIMENTO DE
DESENVOLVIMENTO DE
LIDERAN
LIDERAN
Ç
Ç
A
A
PLANO DE SUCESSÃO
PLANO DE SUCESSÃO
SARBANES OXLEY
SARBANES OXLEY
125
Anexo 9 - Principais Ações
RH/T&D
Principais Ações
• Consolidação padronizada das ferramentas de
reconhecimento e premiação existentes na empresa
• Preparar treinamento e treinar os empregados sobre cultura
de reconhecimento e premiação
• Criação de novas ferramentas de reconhecimento e
premiação
• Criar e manter meio de comunicação divulgando as
ferramentas de reconhecimento e premiação
126
Anexo 10 - Análise do Problema
RH/T&D
Análise do Problema – Desenvolvimento de
Pessoal
¾ Tabulação dos treinamentos programados
¾ Implementação de um novo formulário para as avaliações horistas
¾ Treinamento de como utilizar eficazmente a análise 360º e preparação do plano de
desenvolvimento no sistema
¾ Reunião com todos os gestores de pessoas para alinhamento das solicitações de treina-
mentos com a estratégia e o foco da empresa
¾ Preparação, acompanhamento e cumprimento do Plano Anual de Treinamento
¾ Solicitações de treinamentos em desacordo com a estratégia da empresa
¾ Sugestões de treinamentos horistas em desacordo com o foco do ano
¾ Solicitações de treinamentos visando o desenvolvimento de longo prazo antes de ter os
de curto e médio prazo finalizados
An
An
á
á
lise
lise
Melhoria
Melhoria
Controle
Controle
127
Anexo 11– Análise do Desvio KPI: Sarbannes Oxley
RH/T&D
Análise de Desvio KPI: Sarbannes Oxley
Em
andamento
-Treinar-Falta de TreinamentoDesconhecimento das NarrativasMar
StatusAções CorretivasCausa RaizCausa PrimáriaMês
Análise de Desvio
Em andamentoMaioApós o treinamento será feito durante o trimestre, o acompanhamento de
pelo menos um processo referente a cada narrativa
Status
Prazo para
Implantação
Ações para atingir ou manter os objetivos
Estratégia para atingir a M eta
Com o treinamento as pessoas conhecerão as narrativas e ficará fácil fazer o acompanhamento das narrativas durante a execução das tarefasAbr
Comente o motivo pelo qual os resultados atingidos até agora confirmam ou refutam que as ações planejadas são as mais
adequadas.
Mês
128
Anexo 12 – Planejamento Detalhado
RH/T&D
Planejamento Detalhado – Desenvolvimento de
Pessoal
RealizadoAção foi
finalizada
em 2004 e
vai obter
resultados
em 2005
3º QT
2004
9Ajudar os gestores a
identificar os pontos fortes e
pontos à desenvolver dos
empregados
Criar e implementar novo formulários de avaliação
Horista
9O formulário deve ter campos para identificação e
mensuração das competências, dicas e parâmetros
do resultado esperado pela empresa em cada
quesito.
Mar
Atrasado
Em anda-
mento
Realizado1º QT
2005
9Obter aprovação da
Diretoria e Gerência
Preparação e aprovação do Plano anual de
treinamento
9Apresentação do resultado das reuniões com os
gestores à Diretoria / Gerência
Mar
Atrasado
Em anda-
mento
RealizadoAção foi
finalizada
em 2004 e
vai obter
resultados
em 2005
3º QT
2004
9Identificação pelos
empregados das pessoas
que através do 360º
possam fornecer
informações que agreguem
dados em seu plano de
desenvolvimento
Treinamento do uso eficaz da ferramenta 360º
9Agendar e realizar reunião para treinamento com
todos os usuários do sistema
9Envio de e-mail explicativo com as informações do
treinamento.
9Utilizar o sistema para iniciar o Plano de
Desenvolvimento
Mar
Atrasado
Em anda-
mento
Realizado1º ao 4º
QT 2005
9Registro de todos os
treinamentos ocorridos
Acompanhamentodo Plano anual de treinamento
9Preparar relatório e mensalmente atualizar.Mar
Atrasado
Em anda-
mento
Data Ação Resultado Esperado Resp. Prazo Comentários
Status
129
Anexo 13 – Capa Resumo de Projetos 6 Sigma / A-DMAIC
RH/T&D
Capa resumo de projetos 6 sigma / A-DMAIC
Controle49.742Março/2005Junho/04Redução de
Impostos
FASE DMAICCONTRIBUIÇÃO
EM US$
DATA PREVISTA
DE
ENCERRAMENTO
DATA DE
INÍCIO
NOME DO
RESPONSÁVEL
NOME DO PROJETO
130
Anexo 14 – Capa Resumo de Projetos I-DMAIC
RH/T&D
Capa resumo de projetos I-DMAIC
MediçãoN/AJunho/05Março/05Retorno das
avaliações de
eficácia no
prazo
FASE DMAICCONTRIBUIÇÃO
EM US$
DATA PREVISTA DE
ENCERRAMENTO
DATA DE
INÍCIO
NOME DO
RESPONSÁVEL
NOME DO
PROJETO
131
Anexo 15 - Objetivos Corning Brasil
Divisão / Grupo ou Setor
2005 - Grupo
UNIDADE DE NEGÓCIO
REPRESENTAÇÃO
Corning Brasil - Objetivos
DESENVOLVIMENTO
DE NOVO NEGÓCIO
EFICIÊNCIA
REGIONAL
DESENVOLVIMENTO
DE LIDERANÇA GLOBAL
132
Anexo 16 – Objetivos – Unidade de negócio
Divisão / Grupo ou Setor
2005 - Objetivos
Lucro
após impostos
Unidade de Negócio
Representação
Comercial CiênciaComercial Fibra
Vendas e despesas
operacionais
conforme
orçamento
Promover
expansão do
Produto
“tal” na América
do Sul
Manter liderança
de “processo tal”
Desenvolver plano
de Marketing para
o mercado da AL
e propor estratégia
Melhora a receita
por funcionário
na região
Oftálmico ComercialTV
Vendas
$
Despesas
Adm e
Coml.
$
Vendas de $
por funcionário
Plano e
recomendações
Vendas de $
% mínimo
Suprir 100%
das necessidades
comerciais
2005 Lucro de
$
KPI KPI KPI KPI KPIKPIKPIKPI
4Q
3Q 4Q4Q4Q
4Q
133
Anexo 17 – Objetivos – Desenvolvimento de novo negócio
Divisão / Grupo ou Setor
2005 - Objetivos
Alavancar “tal produto”
Desenvolvimento
de novo negócio
Execução da
estratégia MMF
MMF
Vendas de X Km
Vendas líquidas
conforme o plano
Fibra
Apoiar proposta
sobre “tal caso”
CET
Proposta já
Encaminhada para
setor apropriado
KPI KPI KPI
4Q
4Q 4Q
134
Anexo 18 – Objetivos – Eficiência regional
Divisão / Grupo ou Setor
2005 - Objetivos
Combinar esforços
LG-Philips / Corning
6 sigma
Eficiência Regional
Desenvolver, aprovar e
implementar novo plano de
Reconhecimento
(Pesquisa de clima)
Entrega no prazo
TV Corning Internacional
Recursos
Humanos
Logística
20 projetos com
economia de $
05 projetos com
economia de $
Plano integrado,
20% de melhoria
para prêmios e
reconhecimento
Entregar X% das ordens
no prazo do Centro de
Distribuição em Suzano
KPI KPI KPI KPIKPIKPI
4Q 2Q 4Q
135
Anexo 19 – Objetivos – Desenvolvimento de liderança global
Divisão / Grupo ou Setor
2005 - Objetivos
Rever, atualizar, e
complementar o plano de
desenvolvimento de
liderança
Desenvolvimento de
Liderança global
Rever, atualizar e
complementar o plano”tal”
para América Latina
Certificar 20% de todos
funcionários no
Programa 6 sigma
Recursos
Humanos
Todos
Ativar plano
Novo plano revisado
Pessoas certificadas
Recursos
Humanos
KPI KPI KPI
2Q 3Q 4Q
136
Anexo 20 – Carta solicitando autorização para realizar o estudo de caso
137
Anexo 21 – Carta autorizando a realização do estudo de caso
138
Anexo 22 – Formulário para entrevistas
Estudo de caso referente ao Programa de Excelência em Desempenho
Empresa:
Entrevistado:
Função no PEP:
Período da entrevista:
Objetivo da entrevista: O objetivo dessa entrevista é exclusivamente acadêmico,
para compor os dados do estudo de caso referente ao Programa de Excelência em
Desempenho, e fará parte integrante da dissertação de mestrado que será
apresentada ao Programa de Pós-graduação em Ciências Contábeis e Financeiras
da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.
Lista de perguntas comuns aos entrevistados
¾ Quais foram às contribuições do programa PEP para a companhia?
¾ Quais as contribuições da Contabilidade para o PEP e para a gestão da
empresa?
¾ Os resultados da companhia estão melhorando?
¾ Podem-se vincular os resultados financeiros diretamente ao programa PEP?
¾ A Contabilidade atuou na implantação do programa?
¾ Por quê, inicialmente, nenhum membro da Contabilidade fez parte do comitê
de gerenciamento do PEP?
¾ Como a Contabilidade poderia gerar outras contribuições dentro do PEP?
Lista de perguntas específicas ao Supervisor de Desenvolvimento Organizacional
¾ O que é o PEP e qual é a sua definição?
¾ Como e onde foi o desenvolvimento do programa?
¾ Quando iniciou o programa?
¾ Por quê a Corning desenvolveu esse programa?
139
¾ Quais são os valores da Corning?
¾ A queda no mercado de telecomunicações foi realmente drástica?
¾ O que foi feito para reversão desse quadro?
¾ Qual a sua função e atribuições no programa PEP?
¾ Qual a abrangência desse programa?
¾ E a abrangência na Corning Brasil?
¾ Quem são os participantes do PEP?
¾ Quem gerencia o PEP?
¾ Qual o envolvimento da diretoria da empresa?
¾ Qual o envolvimento da matriz da Corning?
¾ Como funciona operacionalmente o PEP?
¾ O reconhecimento e premiação seguem critérios formais?
¾ Como ocorreu a implantação do programa?
¾ Como foi a reação e comprometimento das pessoas envolvidas no PEP na
fase de implantação e atualmente?
¾ Quais as dificuldades na sua implantação?
¾ O que não correspondeu às expectativas para o programa na sua
implantação?
¾ O que pode ser melhorado no programa?
¾ Qual a forma de incentivar os funcionários a participar do PEP?
¾ Como está sendo desenvolvido em outras unidades?
¾ Os objetivos e estratégias da companhia chegam a todos os funcionários?
¾ Qual foi custo benefício desse programa?
¾ O programa PEP trouxe resultados financeiros?
¾ Pode-se afirmar que o programa PEP será um sucesso?
¾ De que forma a Contabilidade se envolveu no PEP?
140
Lista de perguntas específicas ao Supervisor de Contabilidade
¾ O que representa o PEP – Programa de Excelência em Desempenho para a
Corning Brasil?
¾ Qual a importância da Contabilidade para a gestão da Corning Brasil?
¾ Como foi a reação e comprometimento das pessoas da Contabilidade na fase
de implantação do PEP e atualmente?
¾ Qual a forma de incentivar as pessoas da Contabilidade a se envolverem
mais no PEP?
¾ A Contabilidade avalia o custo versus benefício do PEP?
141
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª ed. Tradução Daniel
Grassi. Porto Alegre: Bookman, 2005.
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