ads:
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
EZEQUIEL PIMENTEL DE AGUIAR
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM VENDA DE COMBUSTÍVEIS NO MERCADO
DE AVIAÇÃO CIVIL DOMÉSTICO E A QUALIDADE PERCEBIDA PELO CLIENTE
Niterói
2006
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
EZEQUIEL PIMENTEL DE AGUIAR
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM VENDA DE COMBUSTÍVEIS NO MERCADO
DE AVIAÇÃO CIVIL DOMÉSTICO E A QUALIDADE PERCEBIDA PELO CLIENTE
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
de Engenharia de Produção da Universidade
Federal Fluminense, como requisito parcial
para a obtenção do Grau de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. HEITOR LUIZ MURAT DE MEIRELLES QUINTELLA
Niterói
2006
ads:
EZEQUIEL PIMENTEL DE AGUIAR
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM VENDA DE COMBUSTÍVEIS NO MERCADO
DE AVIAÇÃO CIVIL DOMÉSTICO E A QUALIDADE PERCEBIDA PELO CLIENTE.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
de Engenharia de Produção da Universidade
Federal Fluminense, como requisito parcial
para a obtenção do Grau de Mestre.
Aprovada em 21 de Fevereiro de 2006
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________________
Prof. Dr. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella
Universidade Federal Fluminense
__________________________________________________________
Prof. Dr. José Rodrigues de Farias Filho
Universidade Federal Fluminense
__________________________________________________________
Profa. Dra. Maria Angela Campelo de Melo
PUC - RJ
Niterói
2006
Aos meus pais, Ivone e Pedro, e minha esposa Melba, pela
força que me deram durante a realização deste trabalho e juntos me
proporcionaram a oportunidade de construir a minha trajetória.
AGRADECIMENTOS
Ao prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella pela ajuda e orientação desta
dissertação.
Ao professor Licinio Silva do instituto de matemática da UFF, pela
colaboração no desenvolvimento dos estudos estatísticos.
A todos que foram solícitos e gentis que colaboraram com a pesquisa de
campo.
RESUMO
O mercado de aviação civil doméstico é considerado um mercado muito pequeno e
que se encontra no seu estágio de maturidade, onde as empresas procuram oferecer serviços e
otimizar sua operação, investindo em instalações nos aeroportos. Este trabalho tem a
finalidade de detectar os fatores críticos de sucesso (FCS), utilizando os conceitos de
prognósticos de Porter como também verificar a qualidade percebida pelos clientes através
das 5 dimensões de Parasuraman. As informações obtidas para análise estatística vieram
através de um questionário de pesquisa de campo, desenvolvido através dos modelos
conceituais de Rockart. Após análise conclui-se que 4 são os FCS mais importantes, redução
de custo, investimento em canais de distribuição, inovação tecnológica e diferenciação do
produto e que a BR Aviation tem a pior qualidade percebida pelo cliente, apesar de ser a
empresa que mais vende combustíveis no mercado de aviação. A percepção de pior qualidade,
informada pelo cliente, do serviço prestado pela BR Aviation, quando comparada com seus
competidores Shell Aviation e Esso Aviation, é identificada na dimensão de confiabilidade.
ABSTRACT
The Brazilian aviation domestic industry is considered really small and based on
Porter theory is established on maturity cycle, for which companies look alternatives ways of
streamline operation, such as installation investment and services offers. The purpose of this
academic study is to identify the critical success factor (CSF), according to Porter’s
prognostics, as well as, verify customer satisfaction based on Parasuraman’s 5 dimension
theory. All peace of information came from screen questionnaire developed through Rockart
concepts. After statistics analysis, 4 are considered CSF: cost reduction, airport
infrastructure investment, technology innovation and product differentiation. According to
costumer satisfaction screen questionnaire responses BR Aviation shows the worst perception
services quality, in spite of being the most representative company regarding fuels sale in the
Brazilian aviation domestic industry. This statistics analysis shows significantly variation on
reliable Parasuraman’s dimension.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................144
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ........................................................................................14
1.1.1 A Evolução da Aviação Civil no Brasil.....................................................................14
1.1.1.1 1927 a 1940........................................................................................................ 15
1.1.1.2 Décadas de 40 e 50..................................................................................................15
1.1.1.3 Anos 60....................................................................................................................16
1.1.1.4 Ano de 1975........................................................................................................17
1.1.1.5 Ano de 1989........................................................................................................17
1.1.2 Market Share das Companhias Áereas no Brasil.......................................................19
1.1.3 Indústria de Distribuição de Combustível de Aviação............................................20
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .........................................................................21
1.2.1 Fatores Críticos de Sucesso ...................................................................................21
1.2.2 Premissas ..............................................................................................................27
1.2.3 Enunciado do Problema.........................................................................................27
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA .................................................................................... 27
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ...............................................................................28
1.4.1 Subconjunto dos Prognósticos...................................................................................28
1.5 HIPÓTESES DA PESQUISA ..................................................................................29
1.5.1 Hipótese I...................................................................................................................29
1.5.2 Hipótese II..................................................................................................................29
1.5.3 Hipótese III.................................................................................................................29
1.5.4 Hipótese IV.................................................................................................................29
1.5.5 Hipótese V..................................................................................................................30
1.5.6 Hipótese VI................................................................................................................30
1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................................. 32
1.6.1 Pessoal......................................................................................................................32
1.6.2 Empresarial................................................................................................................32
1.6.3 Social..........................................................................................................................32
1.6.4 Teórico........................................................................................................................32
1.6.5 Institucional................................................................................................................33
2 REVISÃO DE LITERATURA.................................................................................34
2.1 CICLO DE VIDA DO PRODUTO...........................................................................34
2.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.....................................................................36
2.2.1 Introdução.............................................................................................................36
2.2.2 Conceitos Gerais sobre FCS ..................................................................................37
2.2.3 Aplicações dos Fatores Críticos de Sucesso...........................................................40
2.2.4 Determinação das Informações de que os Gerentes Necessitam................................41
2.2.5 FCS no Planejamento Empresarial..............................................................................42
2.2.6 FCS no Planejamento de Sistemas de Informação......................................................42
2.3 DISSERTAÇÕES SOBRE O TEMA .......................................................................43
2.3.1 FCS no Lançamento (start-up) de Solventes Industriais, (Siquara, 2004 )................43
2.3.1.1 Objetivo do Trabalho..............................................................................................43
2.3.1.2 Tratamento de Dados..............................................................................................44
2.3.1.3 Resultados do Estudo...............................................................................................44
2.3.2 FCS na Fidelização de Clientes nos Bancos, utilizando Tecnologia de Informação
(Odilon Cerilo Barbosa Júnior, 2003, UFSC).............................................................45
2.3.3 FCS de Organizações Cooperativas (Antônio Marcos Amaral, 2001, UFMG)..........45
2.3.4 Análise da Qualidade no Setor de Serviços segundo o Método de Avaliação
SERVQUAL (Flávia Parecida Reitz Cardoso, 2004, UFPR)....................................46
2.3.5 Avaliando Treinamento em Vendas: Um estudo da qualidade dos serviços
prestados por organizações de Call Center percebida por clientes da indústria de
telecomunicações (Jeffrey Hanson Costa, 2004, UFF)..............................................47
2.4 ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS............................................................48
2.4.1 Ameaça de Novos Entrantes..................................................................................48
2.4.2 Rivalidade entre as Empresas Existentes ...............................................................50
2.4.3 Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos......................................................... 50
2.4.4 Poder de Negociação dos Compradores.................................................................50
2.4.5 Poder de Negociação dos Fornecedores.................................................................51
2.5 O PROCESSO EVOLUTIVO DAS INDÚSTRIAS.................................................. 53
2.5.1 Ciclo de Vida do Produto ...................................................................................... 53
2.5.2 Prognósticos do Ciclo de Vida do Produto................................................................55
2.6 RELAÇÃO ENTRE AS HIPÓTESES, QUESTÕES-CHAVE E REFERENCIAL
TEÓRICO.....................................................................................................................56
2.7 O CONSUMIDOR E A QUALIDADE DO SERVIÇO ............................................58
2.8 DIMENSÕES DA QUALIDADE DO SERVIÇO. ...................................................59
3 METODOLOGIA.....................................................................................................63
3.1 PREMISSAS............................................................................................................ 63
3.2 MÉTODO HIPOTÉTICO DEDUTIVO....................................................................64
3.3 TIPOS DE PESQUISA ............................................................................................68
3.4 ANÁLISE DAS HIPÓTESES ..................................................................................70
3.4.1 Testes das Hipóteses..............................................................................................70
3.5 ALVOS DA PESQUISA..........................................................................................72
3.5.1 Universo................................................................................................................72
3.5.2 Amostra e População.............................................................................................72
3.6 COLETA DE DADOS ............................................................................................. 73
3.6.1 Instrumentos de Coleta de Dados...........................................................................73
4 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS .............................................................75
4.1 TABULAÇÃO DOS DADOS..................................................................................75
4.1.1 Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS).................................................78
4.1.1.1 Método Qui-Quadrado .......................................................................................78
4.1.1.2 Kolmogorov-Smirnov .........................................................................................82
4.1.1.3 Lógica Paraconsistente ...................................................................................... 84
4.1.1.4 Wilcoxon ............................................................................................................89
5.1.1.5 Kruskal-Wallis E Mann Whitney U.....................................................................91
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................97
5.1 SOLUÇÃO DO PROBLEMA..................................................................................97
5.2 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES.........................................................................98
5.3 CONCLUSÕES ..................................................................................................... 102
5.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO................................................................................. 104
5.5 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS......................................................... 104
6 REFERÊNCIAS...................................................................................................... 105
7 ANEXOS ................................................................................................................. 108
ANEXO I - QUESTIONÁRIO DA PESQUISA DE CAMPO ....................................... 108
ANEXO 2 - TABELAS ESTATÍSTICAS.................................................................... 111
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Cia - Market Share das Companhias Aéreas......................................................19
Figura 2: Indústria - Market Share ...................................................................................21
Figura 3: Hierarquia dos Conceitos de Gerenciamento .....................................................37
Figura 4: Processo de utilização dos FCS na determinação de informações ......................42
Figura 5: Forças no Mercado de Aviação civil doméstico brasileiro .................................52
Figura 6: Ciclo de Vida do Produto..................................................................................53
Figura 7: Avaliação do cliente sobre a Qualidade do Serviço. ..........................................58
Figura 8: Algoritmo do Método Hipotético-Dedutivo segundo Karl Popper .....................65
Figura 9: Quadro Elaborado por Popper ...........................................................................67
Figura 10: Gráfico Cartesiano Lógica Paraconsistente......................................................88
Figura 11: Venda de Combustíveis (m3’000) .................................................................102
ÍNDICE DE TABELA E QUADROS
Tabela 1: Renda média per capita da família brasileira ....................................................20
Quadro 1: Prognósticos de Porter.....................................................................................25
Quadro 2: Aspectos de Porter e FCS ................................................................................26
Quadro 3: Hipóteses e Questões-Chave............................................................................31
Quadro 4: Prognósticos de Porter - CVP ..........................................................................56
Quadro 5: Hipóteses, Questões-Chave e Referencial Teórico. ..........................................58
Quadro 6: Dimensões do SERVQUAL ............................................................................60
Quadro 7: Avaliação da qualidade do serviço na aviação..................................................62
Quadro 8: Objetivo de ferramentas estatística e metoologia aplicadas................................76
Quadro 9: Definição da Amostra......................................................................................78
Quadro 10: Qui-quadrado.................................................................................................79
Quadro 11: Qui-quadrado aos 10 pares de fatores.............................................................81
Quadro 12: Kolmogorov-Smirnov....................................................................................84
Quadro 13: Associação Grupos ........................................................................................85
Quadro 14: Notas Grau de Crença....................................................................................85
Quadro 15: Notas Grau de Crença – Players da Indústria de Aviação...............................87
Quadro 16: Maximização e Minimização.........................................................................87
Quadro 17: Questões Chaves X Hipóteses........................................................................88
Quadro 18: Wilcoxon-Parasuraman..................................................................................90
Quadro 19: Kruskal Walls................................................................................................93
Quadro 20: Resultado Kruskal Wallis ..............................................................................94
Quadro 21: Tabela de Amarração Lógica. ......................................................................101
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo descreve a evolução da aviação civil no Brasil. O objetivo principal desta
pesquisa é identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na venda de combustíveis no
mercado de aviação civil doméstico, sua contextualização, conceitos básicos, hipóteses a
serem testadas e questões chaves relacionadas ao objetivo desta dissertação, com o auxílio de
preceitos acadêmicos que suportarão a pesquisa de campo.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
1.1.1 A Evolução da Aviação Civil no Brasil
Em 1932, foi criado pelo presidente Getúlio Vargas o Departamento de Aviação Civil-
DAC, subordinado na época ao Ministério de Viação e Obras Públicas.
Na década de 30, existiram movimentos intelectuais e políticos que pregavam a
doutrina de um poder aéreo unificado e a criação de uma força aérea independente. Em 20 de
janeiro de 1941, o presidente Getúlio Vargas criou o Ministério da Aeronáutica incorporando
todo o acervo material e civil das extintas Aviação Naval e Aviação Militar, bem como o
DAC.
Nesse contexto, a evolução política do transporte aéreo atravessou basicamente três
fases bastantes características, nas quais esteve sempre presente na política do transporte
aéreo o critério de preservação da soberania e do mercado brasileiro.
15
1.1.1.1 1927 a 1940
O governo libera para a iniciativa privada a exploração dos serviços de transporte
aéreos. As primeiras concessões para exploração de linhas foram autorizadas às empresas
estrangeiras Condor Syndikat, em 26 de janeiro de 1927, e Aéropostales, em 7 de março de
1927. Esses casos são os únicos registrados na aviação civil brasileira em que empresas
estrangeiras tinham autorização para explorar os serviços de transportes aéreos.
A Varig e o Sindicato Condor (resultante da nacionalização da Condor Syndikat)
organizaram-se e registraram-se como empresas, conseguindo a concessão para suas linhas
pioneiras. A Varig foi oficialmente registrada em 7 de maio de 1927 e obteve autorização
governamental para operar em 10 de junho de 1927, enquanto a Sindicato Condor foi
registrada em 1º de dezembro de 1927, começando a operar em 15 de julho de 1928. Ao final
da década de 30, essa empresa teve sua razão social alterada para Serviço Aéreo Condor,
passando a Serviços Aéreos Cruzeiro do Sul em 1943, durante o período da segunda guerra
mundial, por restrições governamentais, pelo seu nome ser resultante de uma empresa alemã.
Em 21 de novembro de 1930, surge a Panair do Brasil, como subsidiária da Pan
American, em que trabalhavam pilotos com nacionalidade americana até 1938.
Logo depois da revolução de 1932, a Vasp foi fundada por 72 empresários de São
Paulo, obtendo autorização de funcionamento em 31 de março ode 1934.
1.1.1.2 Décadas de 40 e 50
Uma nova fase do transporte aéreo ocorreu nas décadas de 40 e 50. Até o início da
década de 60, mais de 20 empresas foram criadas, concentrando as linhas aéreas
principalmente na rota do litoral brasileiro. As empresas de maior expressão neste período
são:
• Navegação Aérea Brasileira (NAB) – Fundada em 1939;
• Aerovias Brasil – Fundada em 1942;
•
Linhas Aéreas Paulistas (LAP) – Fundada em 1943;
• Viação Aérea Santos Dumont (VASD) – Fundada em 1944;
• Linhas Aéreas Brasileiras (LAB) – Fundada em 1945;
16
• Viação Aérea Gaúcha – Fundada em 1946;
• Real Transportes Aéreo – Fundada em 1946;
• Transportes Aéreos Bandeirantes (TAB) – Fundada em 1957;
•
Transportes Aéreos Nacional – Fundada em 1957;
• Lóide Aéreo Nacional – Fundada em 1957;
• Paranaense Transportes Aéreos – Fundada em 1952;
• Sadia, percussora da Transbrasil – Fundada em 1954.
Três destas empresas adquiram grande expansão nos anos 60, são elas: Real, Lóide e
Nacional.
Com excesso de oferta e pouca demanda, os vôos começaram a se tornar
antieconômicos.
1.1.1.3 Anos 60
Na década dos anos 60, a aviação comercial brasileira alcançava uma crise econômica
de grandes proporções, causada por diversos fatores como: a baixa rentabilidade do transporte
aéreo, resultada de uma concorrência excessiva; necessidade de novos investimentos para
renovação da frota, visando as aeronaves do pós-guerra, cuja manutenção tornava-se difícil e
cuja baixa disponibilidade prejudicava a regularidade dos serviços e as alterações na política
econômica do país, que retirou das empresas aéreas o benefício do uso do dólar preferencial
para as importações.
As empresas, para escaparem da crise, reuniram-se em várias ocasiões para estudar,
juntamente com o governo, uma mudança da política de forma a garantir a continuidade dos
serviços de transporte aéreo, mesmo que, se necessário, o número de empresas tivesse que ser
reduzido e o governo assumir um papel de exercer um controle mais rígido sobre elas.
Essas reuniões, denominadas Conferências Nacionais de Aviação Comercial,
conduziram a uma política de fusão e associação de empresas com o objetivo de reduzir o
número de empresas para no máximo três para exploração do transporte doméstico. Três
destas reuniões aconteceram nos anos de 1961, 1963 e 1968. A partir de então, iniciou-se um
regime de competição controlada, em que o governo passou a intervir nas decisões
administrativas das empresas, seja na escolha de linhas aéreas, re-equipamento de frota, valor
das passagens e outros.
17
Iniciou-se, assim, a segunda fase que continuou até o final da década de 80, quando já
estavam operando os primeiros aviões turbo hélices e jatos da aviação civil brasileira.
1.1.1.4 Ano de 1975
Com a introdução de aeronaves mais modernas que tinham capacidade de transportar
uma grande quantidade de passageiros, as empresas viram-se forçadas a modificar sua rede de
linhas, optando apenas por servir às cidades de maior expressão econômica. Com isso, as
pequenas cidades do interior, que geralmente tinham um único aeroporto precariamente
equipado, com pistas, em geral, não pavimentadas, e que no passado eram servidas por
aeronaves de pequeno porte, passaram simplesmente a não mais dispor do serviço. Sendo
assim, de um total de 335 cidades servidas por linhas aéreas em 1958, somente 92
continuavam a dispor do serviço em 1975.
Atento ao problema, o Ministério da Aeronáutica decidiu criar uma nova modalidade
de empresa aérea, a empresa regional, que tinha função de atender as cidades do interior,
dentro do conceito do novo sistema do transporte aéreo regional, criado pelo Decreto nº
76.590, de 11 de novembro de 1975.
Assim, para atuarem nas 5 regiões no Brasil, foram criadas em 1976, as empresas
Nordeste, responsável por atender os estados do NE, ES e grande parte de MG; Rio Sul,
responsável por atender estados do Sul e RJ, parte do ES e faixa litorânea de SP; TABA,
responsável por atender estados da Amazônia, parte oeste do PA e norte do MT; TAM,
responsável por atender MS, MT e SP; e, por fim, VOTEC, responsável por atender os
estados de TO e GO, DF e parte do PA, MG e MT.
1.1.1.5 Ano de 1989
Ao longo da década de 80, uma nova ordem política, econômica e social começou a se
instalar em quase todos os países do mundo. A marca mais importante na implantação dessa
nova era foi à queda do muro de Berlim, em novembro de 1989, que iniciou o esfacelamento
da antiga União Soviética.
18
Essas mudanças marcadas pela predominância do pensamento liberal levaram os
governos a reduzirem o seu controle sobre a economia dos seus respectivos países,
permitindo, de uma maneira geral, que fosse conduzida pela livre força do mercado.
No Brasil, em 1986, o governo passou a abandonar o regime de indexação da
economia e fixação de preços, levando em 1989 o Ministério da Aeronáutica, por intermédio
do DAC, a realizar uma política de flexibilização tarifária. Com base nessa, política os preços
de passagens aéreas passaram a ter uma variação em torno de um valor fixado pelo DAC, que
correspondia à tarifa básica. Esse então foi o início da terceira fase do transporte aéreo no
Brasil.
Em conseqüência disso, em 1991, o Ministério da Aeronáutica realizou a V
Conferência Nacional de Aviação Comercial – V CONAC, com a participação de todos os
segmentos da indústria, visando uma definição clara de uma política sintonizada com as
tendências liberalizantes observadas em vários países do mundo.
Em conseqüência dessa nova política, foi implementado o sistema de liberalização
monitorada das tarifas aéreas domésticas, foi aberto o mercado doméstico para entrada de
novas empresas, foi suprimida a delimitação de áreas para exploração do transporte regional e
a exclusividade desfrutada, dentro das mesmas, por algumas empresas; flexibilizaram-se
parâmetros para concessão de linha; e foram designadas novas empresas nacionais para
explorar o transporte aéreo internacional.
Em virtude da tendência liberalizante, principalmente nos últimos três anos, surge em
2001, uma nova companhia aérea chamada GOL, que foi a primeira empresa a operar com
passagens de baixo preço no Brasil. Suas tarifas atuais costumam ser 40% mais baixas do que
as empresas tradicionais, devido a diversos fatores, como a padronização da frota, reduzindo o
investimento em equipamentos e em peça de reposição; a terceirização dos serviços de
reservas, de venda de passagens e de apoio de pistas; além da simplificação de serviço de
bordo, inclusive com alguma redução do conforto dos usuários no Brasil, que são muito
sensíveis a preço.
Atualmente, 20 empresas têm autorização para explorar o transporte aéreo no Brasil, e
praticamente 3 companhias lideram o mercado da aviação civil no Brasil representando 97%
dos vôos domésticos.
19
1.1.2 Market Share das Companhias Aéreas no Brasil
Em 2004, a maioria das companhias aérea no Brasil enfrentou dificuldades financeiras
em função de dívidas com o governo federal, aumento sucessivo do petróleo no mercado
internacional e pelo fato das pessoas estarem mais pesadas em comparação com 30 anos atrás,
provocando uma redução de espaço nas aeronaves e aumentando conseqüentemente o
consumo de combustível. Em virtude disso, a VARIG e a TAM tentaram um processo de
fusão, compartilhando vôos, que visava aumentar a capacidade de ocupação dos aviões, e
conseqüentemente, melhorar a rentabilidade da operação. Nesse mesmo ano, porém o
Conselho Administrativo de Defesa Econômica – CADE rejeitou o processo de fusão,
alegando que os consumidores não poderiam ter muitas alternativas de horários, como
também, essa ação poderia prejudicar a concorrência no mercado brasileiro, uma vez que
essas 2 empresas corresponderiam por 75% dos vôos domésticos, conforme demonstrado na
figura 1 abaixo, já que a VASP tinha decretado falência em sua operação aérea.
Figura 1: Cia - Market Share das Companhias Aéreas
Fonte: Trabalho de consultoria para Shell Brasil Ltda em 2004 elaborado pelo Prof. Respcio – UFRJ
Outro ponto importante é que 70% do volume de vôos domésticos no Brasil são de
pessoas que viajam para realizar negócios, e as empresas são responsáveis por efetuar o
pagamento das passagens aéreas. Isso ocorre, devido aos preços praticados serem altos,
quando comparados relativamente com a renda per capita do país, conforme demonstrado na
tabela 1 a seguir.
VARIG
37%
TAM
38%
GOL
22%
Outros
3%
20
Tabela 1: Renda média per capita da família brasileira (2004)
Fonte: IBGE
1.1.3 Indústria de Distribuição de Combustível de Aviação
A história da gasolina de Aviação, GAV ou AVGAS, é tão antiga quanto à do vôo
motorizado. A gasolina que alimentava os antigos aviões era a mesma usada nos motores dos
automóveis e motocicletas da época.
Com a evolução imposta pelas guerras, as necessidades de formulação de
combustíveis mais especializados para os aviões foram se evidenciando. Os motores de
aviação necessitavam cada vez de mais potência e isso demandava octanagem, apenas
conseguida com a adição à gasolina do aditivo chumbo tetra etila – CTE. Por outro lado, as
dimensões mundiais do conflito exigiam que a qualidade do combustível fornecido às
aeronaves, fosse o mesmo, em qualquer lugar do planeta.
Tais necessidades garantem, ainda hoje, a qualidade e homogeneidade das gasolinas
classificadas como de aviação. Em todo o mundo, as gasolinas desse grupo têm suas
especificações, refino, tancagem e distribuição enquadradas em padrões bastante rígidos e
severamente controlados, bem mais rígidos do que os da gasolina automotiva.
Após a segunda guerra, com o advento e aperfeiçoamento dos aviões à reação que
utilizam outro combustível, a GAV ficou destinada a abastecer exclusivamente aviões e
helicópteros leves movidos a pistão, frota essa que vem se tornando menor a cada dia. Seu
desenvolvimento estancou e sua formulação ficou praticamente inalterada nos últimos 50
anos.
A indústria que realiza a distribuição desse combustível de aviação nos aeroportos
brasileiros é composta atualmente por 4 empresas, que são: BR Aviation, Shell Aviation, Esso
Aviation e Air BP, sendo essa última considerada uma nova entrante. A BR Aviation detém
Região
Zero
(SM)
0 a 2
(SM)
>2 a 5
(SM)
>5 a 10
(SM)
>10 a 20
(SM)
> 20
(SM)
Total
Norte
5,1%
23,1%
32,7%
20,7%
12,0%
6,4%
100,0%
Nordeste
5,1%
40,6%
33,4%
11,9%
5,4%
3,6%
100,0%
Sudeste
3,0%
14,1%
29,5%
25,4%
16,6%
11,4%
100,0%
Sul
2,6%
17,8%
32,1%
24,9%
13,9%
8,7%
100,0%
Centro
Oeste
4,3% 21,7% 33,8% 20,0% 11,5% 8,7% 100,0%
Brasil 3,7% 22,9% 31,5% 21,0% 12,5% 8,4% 100,0%
SM = Salário Mínimo
21
liderança, com participação do mercado de 59%, e é a distribuidora com maior presença nos
aeroportos, totalizando 102. Em seguida, vem a Shell Aviation, com 30,6% e por último a
Esso Aviation com 10,4%, conforme demonstrado na figura 2 abaixo. A Shell realizou o
primeiro abastecimento comercial no Brasil no aeroporto de Porto Alegre, em 1927 e
atualmente está presente em 56 aeroportos brasileiros. Na área comercial, os principais
aeroportos atendidos são Congonhas (SP), Internacional de Guarulhos e Internacional do Rio
de Janeiro. A Esso Aviation abastece aeronaves no Brasil há mais de 70 anos e está presente
em quatro aeroportos estratégicos (Galeão, Guarulhos, Recife e Campinas). Estima-se que, em
breve, essa empresa tenha uma instalação no aeroporto Afonso Pena, em Curitiba. Já a Air
BP, surgiu em 2002, e está entrando atualmente no mercado de aviação comercial. Já assinou
contratos com a Infraero para implantar instalações de armazenagem de combustível
aeronáutico nos aeroportos de Guarulhos, Galeão, Viracopos, Brasília, Goiânia, Campo
Grande e Curitiba.
Figura 2: Indústria
-
Market Share
Fonte: SINDICOM (Março 2005)
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
1.2.1 Fatores Críticos de Sucesso
Em um mundo empresarial cada vez mais competitivo e de complexidade crescente,
os executivos necessitam cada vez mais de acesso às informações que possam auxiliá-los a
gerar melhorias contínuas na performance organizacional. O método dos Fatores Críticos de
Shell Aviation
30,6%
BR Aviation
59,0%
Esso Aviation
10,4%
22
Sucesso (Critical Success Factors – CSF) é capaz de gerar essas informações, pois transforma
conhecimentos gerenciais implícitos em explícitos, que podem ser mensurados e gerenciáveis.
Rockart introduz o conceito de FCS no artigo intitulado “Chief Executives Define Their Own
Data Needs” da Harvard Business Review (1979).
Rockart define os Fatores Críticos de Sucesso como itens chaves, que são
absolutamente necessários para que os executivos sejam capazes de atingir os objetivos. Os
resultados positivos nessas atividades irão assegurar uma performance competitiva de sucesso
para os indivíduos como também para organização.
O método desenvolvido por Rockart é um método empírico baseado em entrevistas,
que provê técnicas estruturadas, nas quais podem ser usadas por entrevistadores na
identificação dos Fatores Críticos de Sucesso.
Esta dissertação de mestrado tem como objetivo principal identificar os Fatores
Críticos de Sucesso na venda de combustível de viação na aviação doméstica no Brasil e
analisar a qualidade percebida pelo cliente. O embasamento teórico adotado para este trabalho
tem seus fundamentos nos prognósticos levantados por Porter (1986) para a caracterização de
cada estágio do Ciclo de Vida dos Produtos – CVP.
O CVP, segundo Porter (1986), é um dos conceitos mais antigos para prever o curso
provável da evolução da indústria. O autor defende a hipótese de que a indústria atravessa
várias fases ou estágios, identificados como introdução, crescimento, maturidade e declínio,
que são explicados abaixo:
Introdução - É o período que tem uma característica de crescimento lento das
vendas, quando os investimentos são altos e os lucros basicamente não existem;
Crescimento - É o período em que há no mercado uma aceitação rápida do
produto, resultando em um crescimento de lucros e vendas.
Maturidade - É o período marcado por uma diminuição nas vendas, uma vez que
ocorre uma aceitação muito grande do produto ou serviço por parte dos
compradores. Há uma tendência de estabilizar o lucro, pois existe uma necessidade
de investimento em marketing para defender o produto ou serviço da concorrência,
sendo este estágio o mais longo.
Declínio - É um período em que há uma queda nos lucros e vendas.
23
A natureza da concorrência modifica-se, à medida que a indústria atravessa o seu ciclo
de vida. Porter (1986) resume os prognósticos mais comuns sobre como uma indústria que
tende a se modificar durante o ciclo de vida e o impacto deste fenômeno na estratégia das
organizações. O quadro 1 mostra os prognósticos na fase de Maturidade.
A indústria de aviação foi considerada no período de maturidade em virtude de poucas
mudanças no combustível de aviação nos últimos 50 anos, da grande oferta de serviços por
parte das distribuidoras em busca de diferenciação, da redução constante de custos nos canais
de distribuição e do investimento em marketing.
Nos últimos 50 anos apenas aditivos de aviação tiveram evolução com o objetivo de
melhorar a octanagem, melhorando o desempenho dos aviões e a segurança das pessoas e do
abastecimento, uma vez que essa melhoria evita o congelamento do combustível na asa da
aeronave em grandes altitudes, onde a temperatura pode chegar a –50ºC, como também o
risco de explosão na hora do abastecimento, pois o avião ao pousar fica energizado.
Outro ponto importante é quantidade de serviços oferecidos aos clientes para garantir a
diferenciação e aumentar as vendas, como:
• Crédito para pagamento;
•
Pontualidade na hora do abastecimento, com o objetivo de evitar custos adicionais
para os clientes, já que atrasos são cobrados pelo órgão administrativo do
aeroporto (INFRAERO);
• Um account manager, de modo que o cliente tem apenas um único contato na
companhia que distribui combustível;
• Uma central de atendimento ao cliente;
• Faturas eletrônicas e consolidadas para que o cliente possa conferir todos os
abastecimentos efetuados;
• Contato do cliente através da internet, onde o cliente pode entrar em contato em
qualquer lugar do mundo pelo “Fale Conosco”.
Além disso, as distribuidoras investem cada vez mais em instalações com grandes
tanques e linhas de hidrante subterrâneas nos principais aeroportos para aumentar a
capacidade de abastecimento e reduzir a quantidade de caminhões tanques responsáveis por
levar o produto de aviação das bases operacionais até os aeroportos. Com isso, a manutenção
dos caminhões abastecedores tem seus custos reduzidos.
24
Finalmente, o marketing é utilizado em revistas segmentadas de aviação como também
nos aeroportos, em busca de uma contínua diferenciação da empresa e do produto, procurando
sempre evitar a sua comoditização.
Aspectos Prognóstico(s)
Compradores e
Comportamento dos
Compradores
Mercado de Massa;
Saturação;
Repetição de compra;
A regra é escolher entre marcas.
Produtos e Mudança no
Produto
Qualidade superior;
Menor diferenciação do produto;
Padronização;
Mudanças mais lentas no produto;
Trocas tornam-se significativas.
Marketing
Segmentação de mercado;
Esforço para ampliar o ciclo de vida;
Linha ampla;
Predominam os serviços e os negócios;
Embalagem importante;
Concorrência de publicidade.
Fabricação e
distribuição
Certa supercapacidade;
Capacidade ótima;
Crescente estabilidade de processo de fabricação;
Mão de obra menos especializada;
Longas tendas de produção com técnicas estáveis;
Canais de distribuição reduzem suas linhas para melhorar
suas margens.
P & D
Altos custos de distribuição física devido as linhas amplas;
Canais de massa
Comércio Exterior
Queda nas exportações;
Importações significativas.
Estratégia Global
Época inauspiciosa para aumentar parcela de mercado,
principalmente se for companhia com pequena parcela;
Torna-se básico ter custos competitivos;
Época inauspiciosa para alterar a imagem de preço ou
imagem de qualidade, eficácia de marketing é básica.
25
Aspectos Prognóstico(s)
Concorrência
Concorrência de preço;
Aumento nas marcas privadas.
Risco Ciclicidade em inicio.
Margens e Lucros
Queda de preços;
Lucros mais baixos;
Margens mais baixas;
Margem dos revendedores mais baixa;
Maior estabilidade das parcelas de mercado e estrutura de
preços;
Clima inauspicioso para aquisição – difícil vender
companhias;
Menores margens e preços
Quadro 1: Prognósticos de Porter
Fonte: PORTER, M. E. Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência.
7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
A partir dos prognósticos de Porter pode-se deduzir alguns fatores críticos de sucesso
que podem ser validados por meio de uma pesquisa ou entrevistas, convergindo assim, as
idéias apresentadas por Rockart, cujo o método é identificar os FCS que auxiliam os
executivos na decisão gerencial, já que estão explícitos e permitem criar um sistema de
informação.
No que se refere à venda de combustível de aviação no mercado comercial civil
brasileiro, é possível identificar os aspectos mais significantes para essa indústria com base
nas definições de Porter. Com isso, os prognósticos escolhidos que são considerados críticos
na fase de maturidade são:
1. Marketing – escolhido em virtude de as companhias na indústria de combustíveis
de aviação procurarem valorizar seu produto com venda de serviços que permitem
a diferenciação.
2.
Fabricação e distribuição
– escolhido em virtude de as companhias na indústria
de distribuição de combustível de aviação investirem dinheiro na otimização de
suas instalações, como na compra de tanques de combustíveis com maior
capacidade dos caminhões para evitar o retorno sucessivo à base de abastecimento
e reduzir o custo de manutenção do equipamento, uma vez que as margens são
baixas.
26
3. Produto e mudança de produto – escolhido, dada a implementação de novos
aditivos no combustível de aviação que permitem um desempenho melhor das
aeronaves, melhorando a imagem da companhia.
4. Estratégia Global – escolhido porque uma estratégia focada em redução de custo
pode contribuir para resultado da empresa na indústria de distribuição de
combustível de aviação.
Após a escolha dos principais prognósticos, foram formulados os Fatores Críticos de
Sucesso, que pretendem ser validados pela pesquisa de campo, conforme demonstrado na
quadro 2.
Aspectos de Porter
Fatores Críticos de Sucesso
Marketing
Campanhas de marketing;.
Fabricação e distribuição
Investimento de capital em instalações de
armazenamento na distribuição de combustível até
o cliente
Produto e mudança do
produto
Inovação tecnológica;
Diferenciação do produto do concorrente.
Estratégia Global
Redução contínua de custo
Quadro 2: Aspectos de Porter e FCS
Fonte: Elaboração própria
27
1.2.2 Premissas
Este trabalho apóia-se sobre as seguintes premissas:
1. Os Fatores Críticos de Sucesso são um instrumento empírico válido para o
planejamento estratégico empresarial;
2. O modelo do Ciclo de Vida do Produto - CVP e seus prognósticos desenvolvidos
por Porter são aplicáveis para a indústria de distribuição de combustível de
aviação comercial doméstica no Brasil;
3. Os Fatores Críticos de Sucesso decorrentes do emprego dos prognósticos de Porter
são compatíveis com os decorrentes do método de Rockart;
4. A análise pelo SERVQUAL permite identificar a qualidade percebida pelo cliente;
5. É possível relacionar as dimensões da análise de SERVQUAL com os
prognósticos de Porter.
1.2.3 Enunciado do Problema
O mercado de distribuição de combustível na aviação doméstica brasileira está em sua
fase de maturidade, pois existem muito poucas mudanças nos últimos 50 anos no combustível
de aviação e um contínuo lucro baixo. Sendo assim, estratégias que permitem a redução de
custos são importantes para o desenvolvimento da empresa durante esse período.
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA
a) Identificar os Fatores Críticos de Sucesso - FCS na indústria de venda de
combustível no mercado doméstico de aviação civil no Brasil.
b) Analisar a qualidade percebida pelos clientes da indústria de vendas de
combustível de aviação (vôos domésticos)
28
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Essa dissertação de mestrado está limitada à identificação dos FCS e análise da
qualidade percebida pelo cliente na indústria de venda de combustível no mercado doméstico
de aviação comercial civil no Brasil.
1.4.1 Subconjunto dos Prognósticos
Foram selecionados quatro aspectos mais significantes para indústria de venda de
combustível de aviação dentre os levantados por Porter:
• Marketing;
• Fabricação e distribuição;
• Produto e mudança do produto;
• Estratégia global.
Marketing: O marketing tem a função de diferenciar o produto da companhia em
relação aos seus concorrentes, valorizando sua imagem e influenciando a estrutura da
indústria de vendas de combustíveis de aviação.
Fabricação e distribuição: Segundo Porter, uma indústria que atinge o nível de
maturidade tende a investir nos canais de distribuição. Com isso, empresas da indústria de
vendas de combustível de aviação podem otimizar sua operação e aumentar a rentabilidade.
Produtos e Mudança no Produto: A inovação do produto pode diferenciá-lo, em
relação aos demais da indústria, criando novas necessidades nos clientes e conseqüentemente
melhorando a competitividade da empresa.
Estratégia Global: Uma estratégia global voltada para redução de custos poderá
auxiliar as empresas a aumentar a rentabilidade no período de maturidade.
29
1.5 HIPÓTESES DA PESQUISA
1.5.1 Hipótese I
A estratégia de marketing diferencia a companhia e o produto no mercado.
Questão-chave:
a) A propaganda valoriza a imagem da empresa na indústria de vendas de combustíveis?
1.5.2 Hipótese II
O investimento nos canais de distribuição é capaz de contribuir para o aumento da
rentabilidade da empresa.
Questões-chave:
a) O investimento em tecnologia reduz custo para a empresa?
b) A redução do custo operacional contribui para o aumento da competitividade da
empresa?
1.5.3 Hipótese III
A inovação do produto diferencia a empresa em relação aos demais concorrentes da
industria.
Questões-chave:
a) Inovar o produto diferencia a empresa?
b) Inovação melhora a posição competitiva da empresa em uma indústria em
maturidade?
1.5.4 Hipótese IV
Uma estratégia global focando na redução de custo contribui para o aumento da
rentabilidade da empresa.
Questão-chave:
a) Redução de custo aumenta a rentabilidade da empresa?
30
1.5.5 Hipótese V
Existe um hiato entre as expectativas dos clientes sobre a qualidade dos serviços e a
percepção que as distribuidoras de combustível têm dessa expectativa.
Questões-chave:
a) As expectativas que os clientes têm das aparências das instalações físicas das
distribuidoras de combustível assemelham-se às percepções das empresas que
vendem combustíveis?
b) As expectativas que os clientes têm da habilidade em que as distribuidoras têm de
abastecer as aeronaves assemelham-se às percepções das empresas que vendem
combustíveis?
c) As expectativas que os clientes têm dos conhecimentos e da atenção mostrados
pelos empregados e de suas habilidades para transmitir confiança, segurança e
credibilidade assemelham-se às percepções que as empresas que vendem
combustíveis de aviação têm dessas expectativas?
d) As expectativas que os clientes têm da atenção individualizada, facilidade de
contato - acesso - e comunicação assemelham-se às percepções que as empresas
que vendem combustíveis de aviação têm dessas expectativas?
1.5.6 Hipótese VI
Existe uma relação entre qualidade percebida e aumento do desempenho das vendas de
combustível no mercado de aviação.
Questão-chave:
a) Quanto melhor é percebida a qualidade pelo cliente, mais aumenta a venda de
combustível?
Objetivo HIPÓTESES QUESTÕES-CHAVE
Verificar se o marketing pode ser considerado
um fator crítico de sucesso
Hipótese I
A estratégia de marketing diferencia a companhia e o produto no
mercado.
A propaganda valoriza a imagem da empresa na indústria de vendas de
combustíveis?
O investimento em tecnologia reduz custo para a empresa?
Verificar se o investimento em canais de
distribuição pode ser considerado um fator
crítico de sucesso
Hipótese II
O investimento nos canais de distribuição é capaz de contribuir para
o aumento da rentabilidade da empresa.
A redução do custo operacional contribui para o aumento da
competitividade da empresa?
Inovar o produto diferencia a empresa?
Verificar se inovação tecnológica e
diferenciação do produto podem ser
considerados fatores críticos de sucesso
Hipótese III
A inovação do produto diferencia a empresa em relação aos
concorrentes da industria.
Inovação melhora a posição competitiva da empresa em uma indústria em
maturidade?
Verificar se a redução de custo pode ser
considerado um fator crítico de sucesso
Hipótese IV
Uma estratégia global focando na redução de custo contribui para o
aumento da rentabilidade da empresa.
Redução de custo aumenta a rentabilidade da empresa?
As expectativas que os clientes têm das aparências das instalações físicas
das distribuidoras de combustível se assemelham as percepções das
empresas que vendem combustíveis?
As expectativas que os clientes têm da habilidade em que as distribuidoras
têm de abastecer as aeronaves se assemelham as percepções das empresas
que vendem combustíveis?
As expectativas que os clientes têm dos conhecimentos e da atenção
mostrados pelos empregados e de suas habilidades para transmitir
confiança, segurança e credibilidade se assemelham às percepções que as
empresas que vendem combustíveis de aviação têm dessas expectativas?
Analisar a qualidade percebida pelo cliente
Hipótese V
Existe uma lacuna entre as expectativas que os clientes têm da
qualidade dos serviços e a percepção que as distribuidoras de
combustível têm dessa expectativa
As expectativas que os clientes têm da atenção individualizada, facilidade
de contato - acesso - e comunicação se assemelham às percepções que as
empresas que vendem combustíveis de aviação têm dessas expectativas?
Analisar a qualidade percebida pelo cliente e
relacionar com a venda de combustível de
aviação das distribuidoras no mercado civil
doméstico
Hipótese VI
Existe uma relação entre qualidade percebida e aumento do
desempenho das vendas de combustível no mercado de aviação.
Quanto melhor é percebida a qualidade pelo cliente, mais aumenta a venda
de combustível?
Quadro 3: Hipóteses e Questões-Chave
Fonte: Elaboração própria
32
1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
1.6.1 Pessoal
Este trabalho irá contribuir para o para o desenvolvimento do autor tanto acadêmico
quanto profissional, uma vez que sua função é prestar serviço interno de aquisição e
contratação na empresa para o departamento de aviação, pois proporcionará um conhecimento
mais profundo.
1.6.2 Empresarial
Contribuirá para as decisões gerenciais, uma vez que será possível identificar os
fatores críticos de sucesso em uma indústria em processo de maturação que pode influenciar a
estratégia de atuação no mercado brasileiro de aviação civil comercial doméstico.
1.6.3 Social
Este trabalho poderá contribuir socialmente pela melhora da prestação do serviço das
companhias aéreas para os passageiros.
1.6.4 Teórica
Tendo como referencial teórico os prognósticos levantados por Porter (1986) para a
caracterização de cada estágio do ciclo de vida dos produtos - CVP, o presente trabalho visa
contribuir para demonstrar a aplicabilidade dos prognósticos na determinação dos FCS na
venda de combustível de aviação no mercado de aviação civil doméstico.
33
1.6.5 Institucional
Este trabalho está inserido na linha de pesquisa sobre FCS, do grupo de pesquisa
sobre Fatores Humanos e Tecnológicos da Competitividade, coordenado pelo Prof. Dr. Heitor
Quintella, do Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense.
Pretende contribuir para a consolidação das pesquisas já realizadas pelo grupo, assim como
servir de referência para pesquisadores, professores, alunos, consultores e profissionais que
necessitem aprofundar-se no método dos FCS.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Neste Capítulo serão apresentados os aspectos abordados na identificação dos Fatores
Críticos de Sucesso – FCS na indústria de venda de combustíveis no mercado de aviação civil
comercial doméstica brasileira. Conceitos, técnicas e metodologias serão descritas para a
solução do problema proposto nesta dissertação.
Serão buscadas também, outras contribuições de autores na construção do
entendimento sobre o Ciclo de Vida do Produto e Fatores Críticos de Sucesso.
2.1 CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Porter (1986) utilizou o modelo do Ciclo de Vida do Produto – CVP, dividindo-o em
introdução, crescimento, maturidade e declínio, como ferramenta para analisar o
desenvolvimento de uma indústria. Diferentemente de Porter, Kotler (1998) apresenta uma
teoria de que o CVP tem 5 estágios, que são desenvolvimento do produto, introdução,
crescimento, maturidade e declínio.
De acordo com o Kotler, a importância do modelo é auxiliar profissionais de
marketing no entendimento do mercado, sem ser utilizado como ferramenta na previsão de
desempenho de um produto ou mesmo no desenvolvimento de estratégia de marketing, uma
vez que não oferece mecanismos suficientes que possam avaliar com exatidão o momento em
que o produto muda de estágio. Kotler introduz uma nova fase que é a elaboração do produto,
na qual os investimentos são altos e não há vendas. Quando o produto atinge o estágio da
maturidade, Kotler tem a mesma opinião de Porter, ou seja, considera como um período de
redução do crescimento de vendas devido, basicamente, à grande aceitação do mercado. Isso
originará estabilização dos lucros e muitas vezes um possível declínio, justificado pelas
35
grandes despesas de campanhas de marketing para defender o produto dos concorrentes.
Como os lucros são reduzidos, buscar uma redução dos custos de produção é uma outra
medida para tentar manter o tempo de estabilização do produto. A preocupação principal da
organização passará a ser redução de custo, aumento de produtividade e fornecimento
confiável.
Segundo Keppler (2001), os autores que mais contribuíram para o entendimento do
ciclo de vida de produto foram William J. Abernathy e James M. Utterback, mencionando
como a evolução de novas tecnologias influencia os estágios de ciclo do produto. Para eles, há
uma incerteza considerável sobre as preferências dos usuários quando um produto é
introduzido. Sendo assim, as empresas investem em tecnologia produzindo diversos modelos
do mesmo produto, o que torna a competição focada em inovação. Em virtude disso e aliado à
crescente aceitação das versões lançadas na indústria pelos usuários, a oportunidade de novas
melhorias no produto esgota-se, tornando-o padrão, ou também definido como projeto
dominante, e forçando a indústria a entrar nos estágio de maturidade em que existe
supercapacidade, redução no número de vendas e baixas margens, forçando as empresas
serem cada vez mais eficientes. Se a eficiência não é alcançada pela empresa num período em
que existe um projeto dominante, começa um novo estágio em que há um decréscimo no
número de empresas na indústria.
O esgotamento das oportunidades de melhoria no produto, aliado à dependência do
projeto dominante, leva a um decréscimo na inovação tecnológica do produto. Em
conseqüência, o medo dos produtores com relação ao investimento é reduzido, visto que esse
processo passa a ter um menor risco de se tornar obsoleto devido às mudanças tecnológicas.
Já Cox (1967) afirma que o conceito de ciclo de vida do produto engloba basicamente
a evolução do produto, mensurada pelas vendas durante um determinado período de tempo.
Ele também considera o produto situado dentro de quatro estágios, Introdução, Crescimento,
Maturidade e Declínio. Cox afirma que diversos autores dão ênfase o CVP, como base para o
planejamento e controle do produto, porém muitos cometem um erro na forma de descrever o
ciclo de vida do produto, considerando este aspecto negligenciado.
Numa empresa que produz uma variedade de produtos, operando dentro de uma
variedade de estruturas de mercado, há uma importante necessidade de desenvolver métodos
para aplicar os limitados recursos da melhor maneira possível. O conceito de ciclo de vida
aparece de modo apropriado a este respeito. Tanto em sua forma estrutural quanto em sua
forma quantitativa, o modelo de ciclo de vida do produto enfatiza o exame da evolução desse
produto, cuja atual posição é avaliada em relação ao seu passado e seu futuro.
36
2.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Neste item serão abordados Fatores Críticos de Sucesso, apresentados por Rockart.
2.2.1 Introdução
Em um mundo empresarial de complexidade crescente, os gerentes necessitam ter
acesso às informações relacionadas ao seu papel na empresa e às suas responsabilidades
particulares. Um método que contribui para a determinação precisa das informações
necessárias é o método dos Fatores Críticos de Sucesso (Critical Success Factors – CSF).
Introduzido por Rockart (1979) no artigo intitulado “Chief Executives Define Their Own Data
Needs” da Harvard Business Review, o método dos FCS vem sendo utilizado cada vez pelas
organizações.
Rockart define Fatores Críticos de Sucesso como algumas áreas de atividade chave,
cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para os gerentes atingirem seus
objetivos. Resultados positivos nestas áreas são capazes de assegurar uma performance
competitiva de sucesso tanto para os indivíduos como para os departamentos e organizações.
Devido à criticidade de determinadas áreas de atividade, os gerentes devem ter as
informações apropriadas que os auxiliem determinar se os acontecimentos estão progredindo
bem em cada área. O método desenvolvido por Rockart é um método empírico baseado em
entrevistas, que provê técnicas estruturadas que podem ser usadas pelos entrevistadores na
identificação dos FCS e na determinação das informações necessárias aos gerentes.
Uma grande parte dos gerentes utiliza o conceito de FCS, mesmo que implicitamente.
Uma vez explicitados os FCS as prioridades gerenciais e a alocação de recursos,
especialmente do tempo, poderão ser mais corretamente definidas. De acordo com Rockart, a
identificação dos FCS fornece aos gerentes as informações de que eles realmente necessitam.
Os resultados obtidos por meio das entrevistas com os gerentes poderão ser utilizados no
planejamento e construção de sistemas de informação gerenciais.
Rockart introduziu o conceito de FCS, inserindo-o, por sua vez, na hierarquia dos
conceitos de gerenciamento. As palavras “fatores críticos de sucesso” já fazem parte de outros
temas básicos relativos ao gerenciamento de organizações. Os FCS aparecem em vários níveis
na hierarquia gerencial, tanto quanto metas e objetivos.
37
Figura 3: Hierarquia dos Conceitos de Gerenciamento
Fonte: Adaptado de Rockart
2.2.2 Conceitos Gerais sobre FCS
Rockart foi responsável por desenvolver alguns conceitos de FCS para o entendimento
do seu papel no processo gerencial.
Termos como metas e estratégia têm uma longa tradição na literatura relacionada a
gerenciamento. Suas definições são precisas e os conceitos compreendidos. Já o mesmo não
acontece com os FCS. O significado de FCS para algum gerente em particular é um
ORGANIZAÇÃO
Estratégias
+
Objetivos
Metas
FCS da
Organização
GERENTES INDIVIDUAIS
Metas
FCS
Medições
(Sistemas de
Informação)
Problemas
38
julgamento subjetivo e requer alguma reflexão. Não existem algoritmos definidos para ajudar
os gerentes a encontrar seus FCS.
Com relação à importância dos FCS, Rockart acredita que tão importante quanto a
determinação das metas, é a forma consciente e explícita da estrutura básica de variáveis que
podem influenciar o sucesso ou fracasso na conquista das metas, denominadas FCS.
Rockart considera que os FCS estão relacionados às situações particulares de cada
gerente e que certamente irão diferir de um gerente para outro de acordo com a sua posição na
estrutura organização. Os FCS também podem variar devido às mudanças no ambiente da
indústria, aos problemas ou oportunidades de cada gerente. Os FCS não são considerados um
conjunto padrão de medidas, que algumas vezes são chamados de “indicadores chave”, que
podem ser aplicados em todas as divisões da empresa. Ao contrário, os FCS são áreas de
maior importância para um gerente em particular, de uma determinada divisão da empresa,
em um determinado período no tempo.
Os Fatores Críticos de Sucesso têm sua origem de cinco fontes principais:
a) Da Indústria: Cada indústria possui um conjunto de FCS determinados por suas
características. Cada empresa da indústria deve prestar atenção a estes fatores;
b) Posição da Indústria e Estratégia Competitiva: Cada empresa em uma
determinada indústria ocupa uma posição individual determinada por sua história
e estratégia competitiva adotada. Esta posição dentro da indústria é capaz de
determinam alguns FCS. No caso de uma indústria dominada por uma empresa
líder de mercado, um FCS para as demais empresas que compõem a mesma
indústria deverá ser o entendimento das estratégias da aplicadas pela líder e os
seus possíveis impactos;
c) Fatores Ambientais: Os fatores ambientais são aqueles sobre os quais a
organização tem pouco controle. Duas fontes ambientais de FCS são as flutuações
na economia e mudanças na política nacional. Algumas empresas são sensíveis a
fatores como tendências populacionais, mudanças legislativas, variações nas
fontes de energia e outros.
d) Fatores Temporais: Estes são os fatores que se tornam críticos para a empresa
em um período de tempo em particular devido a algum acontecimento
extraordinário. Por exemplo, a perda de um grande número de executivos em uma
empresa pode gerar um FCS de curto prazo “reconstruir grupo de executivos”.
39
e) Posição Gerencial: Cada gerência funcional tem um conjunto de FCS genéricos
associados. Por exemplo, quase todos os gerentes de produção estão preocupados
com a qualidade do produto.
Os FCS podem ser classificados em três dimensões principais, que são: internos/
externos, de monitoramento ou de construção/adaptação.
Com relação às duas primeiras dimensões é possível acrescentar algumas definições:
1) FCS Internos/Externos: A principal característica dos FCS internos é o tratamento
de assuntos e situações que estão na esfera de influência e controle dos gerentes.
Os FCS externos, porém, estão relacionados a situações que geralmente estão sob
o menor controle dos gerentes. Por exemplo, a disponibilidade ou preço de uma
matéria prima é um FCS externo;
2) FCS de Monitoramento ou de Construção/Adaptação: Os gerentes orientados para
resultados operacionais investem um esforço considerável na busca e
acompanhamento da performance da organização. FCS de monitoramento
envolvem o exame minucioso de situações existentes. Já os gerentes que não têm
controle das operações do dia-a-dia gastam mais tempo na construção ou
adaptação. Essas pessoas são orientadas para o planejamento, e o principal
objetivo é a implementação de programas para adaptação da organização a novas
situações.
Alguns exemplos práticos de classificação dos FCS:
- Aquisição e fusão de empresas é um FCS externo e de construção, cuja fonte é a
estratégia competitiva;
- Aquisição de Novos Talentos é um FCS interno e de construção, cuja fonte
também é a estratégia competitiva;
- Moral dos Funcionários é um FCS interno e de monitoramento, provavelmente
temporal, proveniente de algum problema em determinada área;
- Nível da Taxa de Juros é um FCS externo e de monitoramento, cuja fonte são
mudanças ambientais.
40
Com relação à natureza hierárquica, os FCS podem ser classificados em quatro níveis:
• FCS da Indústria;
• FCS da Empresa;
• FCS das suborganizações (ou departamentos);
• FCS dos indivíduos.
Os FCS da indústria são capazes de afetar a organização com relação ao
desenvolvimento de estratégias, objetivos e metas. Nenhuma empresa pode desenvolver uma
estratégia que não seja direcionada aos principais FCS da indústria. Além disso, as estratégias,
objetivos e metas da organização levam ao desenvolvimento de um conjunto de FCS para a
organização, de acordo com suas circunstâncias específicas. Os FCS da organização servem
como referência para a determinação dos FCS para cada suborganização (ou departamento). O
processo continua sucessivamente pelos diversos níveis hierárquicos existentes na
organização.
Cada suborganização é afetada, no desenvolvimento de suas estratégias, objetivos,
metas e FCS, pelo seu ambiente particular e características temporais, como também por esses
elementos do nível organizacional imediatamente superior.
Os gerentes de cada nível organizacional também possuem seus FCS individuais, que
dependem fortemente do seu papel e responsabilidade na organização e de fatores temporais.
Em síntese, os FCS da indústria influenciam fortemente os FCS de cada organização.
Os FCS das empresas têm um papel importante na determinação dos FCS do CEO e outros
executivos de alto nível da empresa. Apesar disso, cada executivo tem os seus FCS
individuais que dependem diretamente do seu papel e responsabilidade na empresa. Essa
influência, por sua vez, é repetida a cada nível suborganizacional.
2.2.3 Aplicações dos Fatores Críticos de Sucesso
Após a apresentação dos conceitos sobre FCS e do seu relacionamento com outros
conceitos gerenciais, Rockart apresenta as três principais aplicações do conceito:
- Auxiliar os gerentes na identificação das informações de que eles necessitem;
- Auxiliar a organização no processo de planejamento estratégico;
- Auxiliar a organização no processo de planejamento dos sistemas de informação.
41
De acordo com Jenster, em um estudo realizado entre 128 fábricas, aquelas com maior
ROE (Return on Equity) (1) identificavam formalmente seus FCS; (2) utilizavam os FCS no
monitoramento e implementação da estratégia; (3) utilizavam relatórios integrados e sistemas
de informação. Outras empresas descobriram que os FCS, quando são formalmente explícitos,
informam aos gerentes as prioridades que permite direcionar seus esforços.
2.2.4 Determinação das Informações de que os Gerentes Necessitam
Rockart introduziu a abordagem dos FCS na identificação das informações necessárias
que auxiliem os gerentes nas organizações.
Cada gerente está individualmente inserido em um contexto, seja da corporação como
um todo ou de seu departamento. Uma vez definidas as estratégias, objetivos e metas nos
níveis superiores, cada gerente individual deverá levá-las em consideração na definição de
suas próprias metas. Essas metas contribuem na determinação dos FCS. Após a definição dos
FCS, deverão ser realizadas métricas para o acompanhamento de cada FCS. O passo seguinte
é elaborar um relatório que contém o último valor proveniente das métricas e o planejamento
e desenvolvimento de bases de dados que permitirão aos gerentes transformarem dados em
informação. Esse processo é chamado de Top-Down e está representado na figura 4 a seguir.
42
Figura 4: Processo de utilização dos FCS na determinação de informações
Fonte: Rockart e Bullen
2.2.5 FCS no Planejamento Empresarial
Os FCS da Indústria podem ser utilizados no planejamento da estratégia
organizacional.
Após a determinação de metas de cada gerente, a definição dos FCS levará a um
aperfeiçoamento na alocação de recursos, que poderão ser direcionados para programas e
atividades com ênfase nas áreas críticas.
2.2.6 FCS no Planejamento de Sistemas de Informação
Rockart afirma, como já visto, que o conceito de FCS é usado principalmente como
uma técnica para auxiliar o desenvolvimento de um sistema de informação.
O procedimento apresentado por Rockart para o desenvolvimento de informação
consiste nos seguintes passos:
EMPRESA
Estratégia, Objetivos e Metas
DEPARTAMENTOS
Estratégia, Objetivos,
Metas e FCS
GERENTES INDIVIDUAIS
Metas
FCS
Medições
Relatórios
Base de Dados
43
− Conduzir entrevistas com os principais gerentes – de acordo com o método de
entrevistas desenvolvido por Rockart – para identificação dos FCS de cada um;
− Analisar os resultados obtidos de cada entrevista. Os FCS de cada gerente devem
ser mapeados, com o objetivo de identificar os FCS em comum, ou que tenham
sido levantados por mais de um gerente. A intersecção dos FCS dos gerentes de
alto nível deverá ser o conjunto de FCS da organização;
− Cada um dos FCS identificados para a organização indicará uma ou mais bases de
dados ou sistemas de processamento de dados que deverão ser priorizados no
processo de desenvolvimento dos sistemas de informação;
−
As informações de que os gerentes necessitam, obtidas a partir dos FCS, deverão
ser introduzidas no processo de desenvolvimento regular dos sistemas de
informação.
O método dos FCS no desenvolvimento dos sistemas de informação proporciona aos
gerentes uma reflexão sobre suas reais necessidades de informação. Em muitas organizações,
os gerentes de alto nível não destinam muito do seu tempo refletindo sobre essa necessidade.
A principal vantagem do método dos FCS no desenvolvimento de sistemas de
informação é a transformação de dados em informações que contribuem para os gerentes de
alto nível tomarem as decisões.
2.3 DISSERTAÇÕES SOBRE O TEMA
2.3.1 FCS no Lançamento (start-up) de Solventes Industriais (Siquara, 2004 )
2.3.1.1 Objetivo do Trabalho
O objetivo do trabalho de Siquara foi identificar, à luz do modelo de Porter de análise
de estratégia competitiva, os Fatores Críticos de Sucesso que são aplicáveis ao lançamento de
solventes industriais e testar a validade dos fatores escolhidos a partir da visão das principais
empresas do mercado.
Para o desenvolvimento do trabalho, foram levantados 4 hipóteses, que são
mencionadas a seguir:
44
a) Hipótese 1: Os Fatores Críticos de Sucesso, deduzidos dos prognósticos de Porter
no modelo de ciclo de vida do produto para análise estratégica de indústrias são
validados pelos principais atores dos segmentos industriais que têm como processo
crítico o lançamento de novos solventes.
b) Hipótese 2: O comportamento dos compradores sofre alterações em função da
legislação em vigor.
c) Hipótese 3: A qualidade intrínseca do produto é Fator Crítico de Sucesso no
lançamento de um solvente industrial.
d) Hipótese 4: A tecnologia de produção e a logística requerem muita atenção na fase
de lançamento do produto.
A autora optou pela utilização de uma amostra probabilística intencional que
representavam 80% do consumo nacional de solventes nos últimos 24 meses além de
distribuidores e fornecedores da mesma indústria, para coleta dos dados que serviram como
base para avaliação das hipóteses acima.
2.3.1.2 Tratamento de Dados
Uma interpretação quantitativa e qualitativa dos dados resultantes foi feita em forma
de tabelas utilizando procedimentos estatísticos para tratamento dos dados obtidos, além de
uma análise qualitativa confrontando-se com o referencial teórico utilizado.
Com base nas respostas das empresas que responderam o questionário, foi criado uma
tabela e submetidas ao teste de Kolmogorov-Smirnov que, segundo Mattar (1997), é o que
mais se adequa à natureza das variáveis (ordinais) e ao tipo de amostra estudada.
2.3.1.3 Resultados do Estudo
Após análise estatística dos resultados, a autora concluiu que apenas três, dos sete
Fatores Críticos de Sucesso no lançamento de novos solventes industriais, deduzidos dos
prognósticos de Porter para as diferentes fases do ciclo de vida de um produto, foram
validados pelas principais empresas do segmento, concluindo que as hipóteses I, III e IV
foram validadas parcialmente, e a Hipótese II foi refutada conforme levantado pela autora.
45
2.3.2 FCS na Fidelização de Clientes nos Bancos, utilizando Tecnologia de Informação
(Odilon Cerilo Barbosa Júnior, 2003, UFSC)
O estudo aborda a questão de fidelização de clientes em instituições bancárias,
focando principalmente na tecnologia de informação. Propondo uma abordagem exploratório-
descritiva cuja fundamentação teórica é reforçada pela aplicação de uma pesquisa de campo
com 20 gerências das agências do Banco do Brasil e Unibanco da região metropolitana de
Londrina, no norte de Paraná.
O trabalho teve por objetivo realizar um estudo com as instituições financeiras e
identificar os fatores críticos de sucesso na fidelização de clientes através da disponibilização
dos recursos de tecnologia de informação, onde a base do estudo era a rede de informações
que as agências pesquisadas disponibilizam para o uso dos clientes. Sendo assim foi aplicados
um questionário com 24 questões fechadas e abertas que tinham a função de respaldar a
bibliografia pesquisada. Os resultados obtidos após a análise dos dados apontaram para a
emergência de novas situações no relacionamento entre clientes e agências bancárias uma vez
que novas tecnologias estavam sendo apresentadas para a utilização dos serviços bancários.
2.3.3 FCS de Organizações Cooperativas (Antônio Marcos Amaral, 2001, UFMG)
O objetivo da pesquisa era a identificação dos fatores críticos de sucesso utilizados em
pelas organizações cooperativas de crédito do estado do Espírito Santo, no seu processo de
gestão que contribui na sobrevivência das mesmas e êxito de algumas delas.
Nesta pesquisa, foi utilizado o modelo de planejamento estratégico desenvolvido por
Silveira Júnior & Vivacqua (1996) de cinco cooperativas de créditos: Bancoob, Creditel,
Coppsider, Seecrest e Sicoob-Central.
A metodologia utilizada foi a observação participante, apoiada pela técnica de análise
do conteúdo, avaliação de resultados e técnica da triangulação e diversos follow-ups. Com
relação ao desenvolvimento da pesquisa, foi utilizado o método qualitativo exploratório, por
meio de um estudo de casos múltiplos. Após a análise, da estrutura organizacional das
cooperativas, concluiu-se que as relações e procedimentos são determinados pelas condições
estruturais e conjunturais da gestão cooperativa, a partir da compreensão de fatores como:
ação gerencial, eficiência, integração, organização, planejamento, controle, retorno sobre os
46
investimentos, valor econômico agregado e capitalização de recursos, são os principais fatores
críticos de sucesso que continuam impulsionando o desenvolvimento e expansão das
organizações cooperativas. As hipóteses levantadas inicialmente da pesquisa e foram
comprovadas são:
a) Hipótese 1: As cooperativas de créditos adotam alguns fatores críticos de sucesso
que são comuns a todos e outros que são FCS que são específicas a cada uma;
b) Hipótese 2: Dentre os FCS, a credibilidade dos gestores da cooperativa é um fator
relevante para a manutenção de associados no quadro social e suas aplicações de
recursos na cooperativa;
c) Hipótese 3: A política de capitalização, investimento e retorno é fator vital para a
manutenção e desenvolvimento das cooperativas.
2.3.4 Análise da Qualidade no Setor de Serviços segundo o Método de Avaliação
SERVQUAL (Flávia Parecida Reitz Cardoso, 2004, UFPR)
O objetivo do trabalho foi medir a qualidade dos serviços prestados pela Companhia
Paranaense de Energia, uma vez que é a única concessionária no estado do Paraná que fornece
este tipo de serviço, a partir da perspectiva do modelo SERVQUAL desenvolvido pelo
Parasuraman. A pesquisa foi realizada com 2.450 distribuídos em 98 bairros no município de
Curitiba. Para esta análise foram consideradas as dimensões relacionadas a acesso, eficiência,
receptividade, facilidade de atendimento, flexibilidade, customização, privacidade, espera no
atendimento, confiança e segurança.
O resultado final da percepção do cliente obtido na pesquisa foi uma avaliação
considerada média para todas as dimensões, sendo as que relacionadas a acesso e
customização foram as piores avaliadas enquanto a flexibilidade e confiança foram as
melhores. Além disso, a pesquisa mostrou que os maiores níveis de exigência de qualidade
estão localizados nas dimensões a espera de atendimento e receptividade, que estão
diretamente relacionados ao tempo disponível e ao contato pessoal da companhia.
47
2.3.5 Avaliando Treinamento em Vendas: Um estudo da qualidade dos serviços prestados
por organizações de Call Center percebida por clientes da indústria de
telecomunicações (Jeffrey Hanson Costa, 2004, UFF)
O trabalho buscou analisar a qualidade de serviços de treinamento em vendas
oferecidos por grandes organizações prestadoras de serviços terceirizados de call center
percebida pelos grandes clientes da indústria de telecomunicações. Foram utilizados os
modelos conceituais de Parasuraman et al. (1990), para analisar a qualidade percebida dos
serviços de treinamento em vendas, entendida como a diferença entre a expectativa e a
percepção dos clientes, e de Kouzes-Posner (1997) para avaliar as práticas de liderança, no
ambiente da organização prestadora de serviços de call center, com o objetivo de fornecer
subsídios para que as organizações sejam capazes de tomar decisões quanto à realização de
programas de treinamento em vendas, de acordo com seu grau de contribuição a satisfação
(qualidade percebida) de seus clientes organizacionais.
As ferramentas utilizadas para a realização das pesquisas foram SERVQUAL e LIP e
os resultados obtidos não forma suficientes para a comprovação das hipóteses de em que há
lacunas entre qualidade esperada e percebida pelo cliente, como também entre a percepção
dos executivos quanto à qualidade esperada por seus clientes e a sua real expectativa. Por
outro lado foi possível foi possível comprovar a hipótese de que existe correlação entre as
práticas de liderança e a percepção dos executivos das organizações de call center quanto à
qualidade esperada pelos clientes e quanto ao tempo investido nos serviços de treinamento em
vendas.
Por fim, é importante mencionar que outras teses, como “Fatores críticos de sucesso
no lançamento de medicamentos para tratamento da disfunção erétil” (Fernanda Ventura,
2005, UFF e “Fatores críticos de sucesso no lançamento de serviços de comunicação móvel
de dados em alta velocidade nas operadoras de telefonia móvel celular no Brasil” (Silviane
Cristina Andrade, 2005, UFF) do grupo de pesquisa do prof. Heitor Quintella da Universidade
Federal Fluminense (Uff) também serviram como suporte para elaboração deste estudo
acadêmico.
48
2.4 ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS
Segundo Porter (1986), formular uma estratégia competitiva é relacionar uma
companhia ao seu meio ambiente de forma que os administradores possam responder questões
como:
O que vem dirigindo a concorrência em minha indústria? Que atitudes os
concorrentes provavelmente assumirão e qual a melhor resposta? De que modo a
minha indústria irá se desenvolver? Qual a melhor posição a ser adotada por minha
empresa para competir em longo prazo? (PORTER, 1986, p. 23)
Porter propõe uma técnica de identificação das características estruturais básicas das
indústrias capazes de determinar o conjunto de forças competitivas e a rentabilidade da
indústria. Com isso, o autor buscar explicar como é possível formular uma estratégia a partir
de uma relação estabelecida pela competição, que não é restrita apenas aos concorrentes e sim
ao conjunto de forças que são capazes de destacar os pontos fortes e fracos da companhia e
seu posicionamento na industria de tornar explícitos áreas em que a mudança estratégica pode
maximizar o retorno financeiro.
Para que seja feita uma análise da indústria, Porter cria um modelo de cinco forças que
consiste em identificar forças competitivas básicas que compõem um determinado mercado de
uma indústria, no qual se reúnem os concorrentes instalados em sua rivalidade interna e o
poder de negociação de seus fornecedores e clientes, cuja inter-relação ainda é afetada pela
ameaça de novos entrantes e pelo risco de produtos substitutos.
2.4.1 Ameaça de Novos Entrantes
A ameaça de entrada de novos concorrentes é considerada uma força na capaz de
influenciar a indústria. Novas empresas trazem novas capacidades, desejos de ganhar parcela
de mercado e freqüentemente recursos substanciais. Como isso, os preços podem cair e os
custos serem elevados, o que força a redução da rentabilidade do investimento. Outro ponto
importante é o processo de aquisições e fusões de empresas cuja finalidade é posicionar a
companhia no mercado produzindo efeitos parecidos ao da entrada de um novo concorrente.
49
Porter (1986) afirma que a entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada
existentes e da reação dos concorrentes que atuam nessa indústria. O autor identifica seis
grandes barreiras de entrada:
•
Economias de escala – Refere-se aos declínios nos custos unitários de um produto
à medida que o volume absoluto por período aumenta. Economias de escala detêm
a entrada forçando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a
uma forte reação das empresas existentes ou ingressar em pequena escala e
sujeitar-se a uma desvantagem de custo, duas opções indesejáveis.
• Diferenciação de produto – As empresas estabelecidas têm sua marca identificada
e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforço
passado de publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos produtos, ou
simplesmente por terem entrado primeiro na indústria. A diferenciação cria uma
barreira à entrada forçando os entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os
vínculos estabelecidos com os clientes.
• Necessidades de capital – A necessidade de investir vastos recursos financeiros de
modo a competir cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital é
requerido para atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial ou
para P&D.
• Custos de Mudança – Uma barreira de entrada é criada pela presença de custos de
mudança, ou seja, custos com que se defronta o comprador quando muda de um
fornecedor de produto para outro.
•
Acesso aos Canais de Distribuição – Refere-se à necessidade de uma nova
entrante assegurar a distribuição de seus produtos. A empresa novata precisa
persuadir os canais a aceitarem seu produto, podendo reduzir o lucro.
• Desvantagens de Custo Independentes de Escala – As empresas estabelecidas
podem ter vantagens de custos impossíveis de serem igualadas pelas entrantes
potenciais, qualquer que seja seu tamanho. Algumas das vantagens mais críticas
são: tecnologia patenteada do produto, acesso favorável a matérias primas,
localizações favoráveis, etc.
• Política governamental – O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em
indústrias com controles como licenças de funcionamento.
50
2.4.2 Rivalidade entre as Empresas Existentes
Segundo Porter (1986), uma força na análise da competição é a rivalidade entre as
empresas numa indústria. Isso ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se
pressionados ou identificam oportunidades de melhorar sua posição e, para isso, utilizam
táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidades, introdução de produtos e
aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. Se esses movimentos crescem em um
processo de escalada, as empresas que compõem uma indústria podem sofrer as
conseqüências e ficar em uma situação pior do que a inicial.
2.4.3 Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos
A ameaça de produtos ou serviços substitutos é considerada uma outra força capaz de
influenciar a competição, pois produtos e serviços substitutos reduzem os retornos potenciais
de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar como lucro.
Sendo assim, os substitutos limitam os lucros das companhias como também reduzem as
fontes de riqueza que uma indústria pode obter em tempos de prosperidade.
2.4.4 Poder de Negociação dos Compradores
Geralmente, os compradores exercem uma pressão nos preços para baixo, exigindo
uma melhor qualidade ou serviços adicionais e jogando os concorrentes uns contra os outros.
Sendo assim, são capazes de influenciar diretamente o comportamento da indústria quando as
seguintes circunstâncias, relatadas por Porter (1986), forem atendidas:
a) Concentração ou aquisição de grandes volumes da indústria;
b) Produtos ou serviços que representam uma parte significativa dos custos;
c) Produtos padronizados ou não diferenciados;
d) Não há quase custos de mudanças;
e) Capacidade de integração para traz da produção;
f) Total informação de preço de mercado, demanda e custos de fornecedores.
51
As empresas são capazes de melhorar seu posicionamento estratégico numa indústria
possuindo compradores que influenciem cada vez menos nas vendas de produtos ou serviços.
2.4.5 Poder de Negociação dos Fornecedores
O poder de negociação dos fornecedores pode ser exercido por meio de elevação de
preços ou redução da qualidade dos bens ou serviços e torna-se, segundo Porter (1986) mais
evidente quando:
a) A indústria é dominada por poucas companhias;
b) Os fornecedores não estão obrigados a lutar contra produtos substitutos na
indústria;
c) A indústria não é um cliente importante para o fornecedor;
d) Os produtos são itens estratégicos para o negócio do comprador;
e) Os produtos dos fornecedores são diferenciados com alto custo de mudança;
f) Existe possibilidade do fornecedor realizar uma integração para frente.
O ambiente em que atua uma indústria é dinâmico e qualquer alteração de uma das
uma das cinco forças da sua estrutura de uma indústria terá importância estratégica.
A Figura 5 mostra as cinco forças que direcionam a indústria de vendas de
combustível de aviação no segmento comercial civil doméstico e os principais players deste
contexto no mercado nacional.
52
Figura 5: Forças no Mercado de Aviação civil doméstico brasileiro
Fonte: Adaptado de Porter (1986, p.23)
Fornecedores de tanques de combustível – Fonte: Petrofab Industria Ltda
Caminhões de Aviação – Fonte: Análise própria
Fornecedor de combustível – Fonte Análise própria
Análise dos concorrentes – Fonte: SINDICOM (Março 2005)
Análise dos clientes – Trabalho de consultoria para Shell Brasil Ltda elaborado pelo Prof. Respcio – UFRJ
(2004)
Entrantes Potenciais
•
Air BP (British Petrolium)
Fornecedores
•
Empresas de tanques de
combustível:
Confab (
33%
);
Petrofab (
36%
);
Sideraço (21%);
Outros (
9%
).
•
Empresas que fornecem
caminhão de abastecimento:
Rucker (
99%
);
White Martins (
1%
).
• Empresa que fornece o
combustível de aviação:
Petrobrás (
100%
)
•
Empreiteiras que fazem obras
nos canais de distribuição.
Concorrentes
•
BR Aviation (
59%
)
•
Shell Aviation (
30,6%
)
•
Esso Aviation (
10,4%
)
Clientes
• Varig (
37%
)
• TAM (
38%
)
• GOL (
22%
)
• Outros (
3%
)
Substitutos
• Etanol
• Diesel (Capacidade de
remotorizar a aeronave)
• ETBE
•
Gasolina Automotiva
53
2.5 O PROCESSO EVOLUTIVO DAS INDÚSTRIAS
2.5.1 Ciclo de Vida do Produto
O ciclo de vida do produto é considerado uma técnica analítica que ajuda antecipar
possíveis mudanças na indústria, uma vez que á medida que ocorrem mudanças no ciclo de
vida da indústria, a natureza da concorrência também é modificada, alterando por sua vez as
estratégias competitivas das empresas. Essas modificações podem ser compradas com às
vivenciadas pelos seres humanos em suas vidas: existe um tempo de preparação e estruturação
da vida, outro de desenvolver suas potencialidades. Depois, começa uma fase na qual o
conhecimento acumulado deve servir como base para vivências de maior proveito e menor
índice de erros que antecede a fase em que naturalmente tudo chega ao fim.
O modelo do ciclo de vida de produtos estudado por Porter (1986) pode ser
compreendido da mesma maneira e serve como um guia estratégico desenvolvido para
produtos de possível de aplicação à vida das empresas. A figura 6 ilustra este modelo.
Figura 6: Ciclo de Vida do Produto
Fonte: Porter (1986, p. 158)
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Vendas da Indústria
Tempo
54
Porter (1986, p. 157)
conceitua o ciclo de vida da seguinte maneira:
A hipótese é que uma indústria atravessa várias fases ou estágios – introdução,
crescimento, maturidade e declínio. Estes estágios são definidos por pontos de
modulação no índice de crescimento das vendas da indústria. O crescimento da
indústria segue uma curva em forma de S devido ao processo de inovação e difusão
de um novo produto. A fase introdutória horizontal de crescimento da indústria
reflete a dificuldade de superar a inércia do comprador e estimular os testes do novo
produto. A penetração dos compradores em potencial do produto é finalmente
alcançada, fazendo com que o crescimento rápido estacione e nivele-se a um índice
básico de crescimento do grupo de compradores relevantes. Finalmente, o
crescimento decrescerá conforme forem aparecendo novos produtos substitutos.
A duração dos estágios do ciclo de vida do produto varia de indústria para outra,
variando conseqüentemente o perfil da curva. Apesar dessa particularidade, Porter (1986)
acredita que é possível generalizar alguns processos evolutivos, uma vez que são previsíveis e
ocorrem em toda a indústria, de uma forma ou de outra. São eles:
• Mudanças em longo prazo no crescimento;
• Mudanças nos segmentos de compradores atendidos;
• Aprendizagem dos compradores;
•
Redução da incerteza;
• Difusão de conhecimento patenteado;
• Acúmulo de experiência;
• Expansão (ou retração) na escala;
•
Alterações nos custos da moeda e dos insumos;
•
Inovação no produto;
• Inovação no marketing;
• Inovação no processo;
• Mudança estrutural nas indústrias adjacentes;
•
Mudanças na política governamental;
• Entradas e saídas.
55
2.5.2 Prognósticos do Ciclo de Vida do Produto
O estudo baseia-se nos prognósticos de Porter (1986) que permitem a caracterização
de cada fase do Ciclo de Vida do Produto. No quadro 4 estão apresentados os prognósticos
relacionados a cada aspecto.
Prognósticos para o Ciclo de Vida do Produto
Aspecto Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Compradores e
Comportamento do
Comprador
- Comprador de alta renda;
- Inércia do comprador;
- Compradores devem ser
convencidos a testar o
produto.
- Ampliação do grupo de
compradores;
- Consumidor irá aceitar
qualidade irregular.
- Mercado de massa;
- Saturação;
- Repetição de compra;
- A regra é escolher entre
marcas.
- Clientes são
compradores
sofisticados do produto.
Produtos e Mudança no
Produto
- Qualidade inferior;
- Projeto do produto e chave
para o desenvolvimento;
- Muitas variações diferentes
do produto, sem
padronização.
- Freqüentes mudanças no
projeto;
- Projetos básicos do produto.
- Produtos têm diferenciação
técnica e de desempenho;
- Confiabilidade é básica para
produtos complexos;
- Aperfeiçoamentos
competitivos no produto;
- Boa qualidade.
- Qualidade superior;
- Menor diferenciação do
produto;
- Padronização;
- Mudanças mais lentas no
produto – mais mudanças anuais
mínimas no modelo;
- Trocas tornam-se
significativas.
- Pequena diferenciação
do produto;
- Qualidade irregular do
produto.
Marketing
- Publicidade/Vendas muito
altas;
- Melhor estratégia de preços;
- Altos custos de marketing.
- Muita publicidade, mas uma
percentagem mais baixa de
vendas do que na introdução;
- Maior promoção de
medicamentos.
- Publicidade e distribuição são
básicas para produtos não
técnicos.
- Segmentação do mercado;
- Esforços para ampliar o ciclo
de vida;
- Linha ampla;
- Predominam os serviços e os
negócios;
- Embalagem importante;
- Concorrência de publicidade;
- P/V mais baixas.
- P/V e outro tipo de
marketing baixos.
Fabricação e
Distribuição
- Supercapacidade;
Tandas de produção curtas.
- Alto conteúdo de mão-de-
obra especializada;
- Altos custos de produção;
- Canais especializados.
Subcapacidade.
Mudança para produção em
massa.
Luta pela distribuição.
- Canais de massa.
Certa supercapacidade.
Capacidade ótima.
Crescente estabilidade do
processo de fabricação.
- Mão-de-obra menos
especializada;
- Longas tandas de produção
com técnicas estáveis;
- Canais de distribuição reduzem
suas linhas para melhorar suas
margens.
Supercapacidade
substancial.
Produção de massa.
- Canais de produtos
especiais.
56
Aspecto Introdução Crescimento Maturidade Declínio
P&D
- Técnicas de produção
mutáveis.
- Altos custos de distribuição
física devido as linhas amplas;
- Canais de massa.
Comércio Exterior
- Algumas exportações. - Exportações significativas;
- Poucas importações.
- Queda nas exportações;
- Importações significativas.
- Nenhuma exportação;
- Importações
significativas.
Estratégia Global
- Melhor período para
aumentar parcela de mercado;
- P&D, engenharia são
funções básicas.
- Época propícia para alterar a
imagem de qualidade ou preço;
- Marketing a função básica.
- Época inauspiciosa para
aumentar parcela de mercado,
principalmente se for companhia
com pequena parcela.
- Torna-se básico ter custos
competitivos;
- Época inauspiciosa para alterar
a imagem de preço ou a imagem
de qualidade;
- Eficácia do marketing é básica.
- Controle de custos é
básico.
Concorrência
- Poucas companhias. - Entrada;
- Muitos concorrentes;
- Muitas fusões e perdas.
- Concorrência de preços;
- Queda;
- Aumento nas marcas privadas;
- Saídas;
- Numero reduzido de
concorrentes.
Risco
- Alto risco. - Riscos podem ser assumidos
aqui porquê o crescimento os
encobre.
- Ciclicidade tem início.
Margens e lucros
- Margens e preços altos;
- Lucros baixos;
- Elasticidade-Preço para
vendedor individual não e tão
grande como na maturidade.
- Lucros altos;
- Lucros mais altos;
- Preços razoavelmente altos;
- Preços mais baixos do que na
fase introdutória;
- Resistentes a recessão;
- P/L altos;
- Clima propicia a aquisição.
- Queda de preços;
- Lucros mais baixos;
- Margens dos revendedores
mais baixas;
- Maior estabilidade das parcelas
de mercado e estrutura de
preços;
- Clima inauspicioso para
aquisição – difícil vender
companhias;
- As menores margens e preços.
- Preços e margens
baixos;
- Queda de preços;
- Preços podem subir no
final do declínio.
Quadro 4: Prognósticos de Porter - CVP
Fonte: Porter (1986, p.159-161)
2.6 RELAÇÃO ENTRE AS HIPÓTESES, QUESTÕES-CHAVE E REFERENCIAL
TEÓRICO.
Com base no que foi apresentado, é possível estabelecer uma relação entre as questões
chave que serão usadas para testar cada uma das quatro hipóteses resumido no quadro 5.
57
ASPECTOS HIPÓTESES QUESTÕES-CHAVE REFERENCIAL TEÓRCO
Verificar se o marketing
pode ser considerado
um fator crítico de
sucesso
Hipótese I
A estratégia de marketing
diferencia a companhia e o
produto no mercado.
A propaganda valoriza a
imagem da empresa na
indústria de vendas de
combustíveis?
Segundo Porter (1986), o
conhecimento da operação dos
clientes é fundamental para aquelas
empresas que desejam estabelecer a
diferenciação como estratégia
competitiva e para isso é apontado
método de diferenciação da
imagem, do uso da tecnologia, dos
serviços sob encomenda e ainda a
rede de fornecedores.
A redução do custo operacional
contribui para o aumento da
competitividade da empresa?
Verificar se o
investimento em canais
de distribuição pode ser
considerado um fator
crítico de sucesso
Hipótese II
O investimento nos canais de
distribuição é capaz de
contribuir para o aumento da
rentabilidade da empresa.
O investimento em tecnologia
reduz custo para a empresa?
Inovar o produto diferencia a
empresa?
Verificar se inovação
tecnológica e
diferenciação do
produto podem ser
considerados fatores
críticos de sucesso
Hipótese III
A inovação do produto
diferencia a empresa em
relação aos concorrentes da
indústria.
Inovação melhora a posição
competitiva da empresa em
uma indústria em maturidade?
ROCKART (1976) associa pontos
básicos à estratégia baseada em
Fatores Críticos de Sucesso. Se
conseguirmos identificar os fatores
e associa-los as estratégias
empregadas por alguns dos
competidores é possível responder
estas questões..
Verificar se a redução
de custo pode ser
considerado um fator
crítico de sucesso
Hipótese IV
Uma estratégia global focando
na redução de custo contribui
para o aumento da
rentabilidade da empresa.
Redução de custo aumenta a
rentabilidade da empresa?
Segundo Porter (1986), as empresas
que têm foco na estratégia de
liderança de custo total, são capazes
de produzir retornos acima da
média em sua indústria apesar da
existência de intensas forças
competitivas.
Analisar a qualidade
percebida pelo cliente
Hipótese V
Existe uma lacuna entre as
expectativas que os clientes
têm da qualidade dos serviços e
a percepção que as
distribuidoras de combustível
têm dessa expectativa
As expectativas que os clientes
versus as expectativas das
distribuidoras de combustíveis:
- Instalações físicas;
- Habilidade em abastecimento
de aeronaves;
- Conhecimento e atenção dos
empregados (Confiança,
segurança e confiabilidade);
- Atenção Individualizada,
facilidade de contato
(Comunicação) .
Para que a venda de combustível
satisfaça as expectativas dos
clientes, as percepções dos
executivos das distribuidoras têm
que se igualar as reais expectativas
dos clientes (Hiato 1 do modelo
SERVQUAL utilizado,
Parasuraman,
58
ASPECTOS HIPÓTESES QUESTÕES-CHAVE REFERENCIAL TEÓRCO
Analisar a qualidade
percebida pelo cliente e
relacionar com a venda
de combustível de
aviação das
distribuidoras no
mercado civil
doméstico
Hipótese VI
Existe uma relação entre
qualidade percebida e aumento
do desempenho das vendas de
combustível no mercado de
aviação.
Quanto melhor é percebida a
qualidade pelo cliente maior
aumenta a venda de
combustível?
Não é aplicável pois com base nos
resultados estatísticos e informações
sobre o volume de vendas de
combustível no mercado brasileiro,
é possível verificar se a hipótese VI
é verdadeira ou não.
Quadro 5: Hipóteses, Questões-Chave e Referencial Teórico.
Fonte: Elaboração Própria
2.7 O CONSUMIDOR E A QUALIDADE DO SERVIÇO
Na primeira fase da investigação exploratória, uma amostra ampla de usuário de
quatro empresas de serviços: banco de varejo, cartões de crédito, corretagem de valores,
conserto e manutenção de equipamentos foi selecionada, com o objetivo de lograr uma visão
sobre a qualidade do serviço que fosse suficientemente profunda e que, ao mesmo tempo, não
fosse limitada a um único setor da área de serviços.
Os resultados dessa primeira fase apresentaram certos padrões nas respostas dos
entrevistados que ajudaram a definir a qualidade do serviço, os fatores que influem nas
expectativas e os critérios de avaliação da qualidade do serviço, como mostra a figura 7.
Figura 7: Avaliação do cliente sobre a Qualidade do Serviço.
Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service. New York: The
Free Press, 1990
Critérios sobre a
qualidade do
serviço
Elementos
tangíveis
Confiabilidade
Capacidade de
resposta
Profissionalismo
Cortesia
Credibilidade
Segurança
Acessibilidade
Comunicação
Compreensão do
cliente
Comunicação
boca a ouvido
Necessidades
pessoais
Experiências Comunicações
externas
Serviço
esperado
Serviço
percebido
Qualidade
Percebida
do
Serviço
59
Os resultados da primeira fase mostraram que os clientes consideram que o fator-
chave para lograr um alto nível de qualidade no serviço é igualar ou superar as expectativas
que têm em relação ao serviço, além de mostrar as seguintes expectativas:
•
O que os usuários escutam de outros usuários – comunicação boca a ouvido –
constitui um dos fatores potenciais na determinação das expectativas.
• As expectativas dos usuários mostram variações dependendo das suas
características e circunstâncias individuais, o que sugere que as necessidades
pessoais dos clientes podem, até certo ponto, condicionar suas expectativas.
• A extensão das experiências que se tem com o uso do serviço pode influenciar o
nível das expectativas dos clientes.
• A comunicação externa dos fornecedores do serviço tem um papel-chave na
conformação das expectativas dos clientes.
Os consumidores de serviços geralmente associam os níveis de suas expectativas aos
níveis de preços praticados pelo fornecedor, sendo assim, o preço do serviço é um item
importante na formação das expectativas.
2.8 DIMENSÕES DA QUALIDADE DO SERVIÇO.
Os resultados da primeira fase mostraram que dez critérios gerais foram usados pelos
clientes para julgar a qualidade do serviço:
1. Elementos tangíveis: aparência das instalações físicas, dos equipamentos, do
pessoal e dos materiais de comunicação.
2. Confiabilidade: execução do serviço de forma confiável, precisa e cuidadosa.
3. Capacidade de Resposta: disposição em ajudar os clientes e provê-los de um
serviço rápido.
4. Profissionalismo: habilidades requeridas e conhecimento sobre a execução do
serviço.
5. Cortesia: atenção, consideração, respeito e amabilidade do pessoal de contato.
6. Credibilidade: veracidade, crença, honestidade no serviço que se provê.
7. Segurança: minimização de perigos, riscos e dúvidas.
60
8. Acessibilidade: facilidade de acesso ao pessoal de contato.
9. Comunicação: capacidade de escutar verdadeiramente os clientes e de e mantê-los
informados, utilizando uma linguagem que possam entender.
10. Compreensão do cliente: busca do conhecimento dos clientes e de suas
necessidades.
Entretanto, estudos estatísticos posteriores na estruturação do SERVQUAL mostraram
uma importante correlação entre os critérios, concluindo que eles podem ser representados por
cinco dimensões. As correlações sugeriram a consolidação dos últimos sete critérios dentro de
duas amplas dimensões denominadas segurança e empatia. Os critérios restantes
permaneceram sem mudanças, como mostra a quadro 6.
Elementos
tangíveis
Confiabilidade
Capacidade de
resposta
Segurança
Empatia
Elementos
tangíveis
Confiabilidade
Capacidade de
resposta
Profissionalismo
Cortesia
Credibilidade
Segurança
Acessibilidade
Comunicação
Compreensão do
cliente
Quadro 6: Dimensões do SERVQUAL
Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. Delivering Quality Service. New York: The
Free Press, 1990
61
As cinco dimensões foram definidas da seguinte maneira:
1. Elementos tangíveis: aparência das instalações físicas, equipamento, pessoal e
materiais de comunicação.
2. Confiabilidade: habilidade para realizar o serviço de forma confiável precisa e
consistente.
3. Capacidade de resposta: disposição e vontade para ajudar os clientes e
proporcionar o serviço prontamente.
4. Segurança: conhecimentos e atenção mostrados pelos empregados e suas
habilidades para transmitir confiança, segurança e credibilidade.
5. Empatia: atenção individualizada, facilidade de contato (acesso) e comunicação
que as empresas oferecem aos clientes.
Com base na definição das 5 dimensões acima, o quadro 7 mostra as perguntas que
têm a finalidade de medir a qualidade percebida pelo cliente .
Dimensões
de Avaliação
Declarações
Elementos
Tangíveis
•
Têm equipamentos novos e tecnologicamente avançados para abastecimento?
• Têm as instalações físicas visualmente atraentes?
• Têm empregados de boa aparência – bem vestidos, limpos e organizados?
• Têm elementos materiais relacionados com o serviço (folhetos, manuais etc.)
visualmente atraentes?
Confiabilidade
• Quando marca certa data, cumprem?
• Quando os clientes têm um problema, mostram um sincero interesse em resolvê-lo?
• Concluem o serviço no tempo prometido?
•
Insistem em manter um histórico de trabalhos sem erros?
Capacidade de
Resposta
• Têm empregados que prestam um serviço mais rápido a seus clientes?
• Têm empregados que sempre estão dispostos a ajudar os clientes?
• Têm empregados que nunca estão muito ocupados para responder às perguntas dos
clientes?
• Tem empregados que comunicam aos clientes o término do serviço?
62
Segurança
• Têm empregados que transmitem, por seu comportamento, confiança aos clientes?
• Fazem que o cliente se sinta seguro em suas transações com a organização?
• Têm empregados que são sempre amáveis com os clientes?
•
Têm empregados com conhecimentos suficientes para responder às perguntas dos
clientes?
Empatia
•
Têm empregados que visitam os clientes?
•
Oferecem um atendimento personalizado aos seus clientes
•
Têm empregados que compreendem as necessidades específicas de seus clientes
• Dão aos seus clientes um atendimento individual?
Quadro 7: Avaliação da qualidade do serviço na aviação
Fonte: Elaboração própria
Além de tentar verificar a qualidade percebida pelo cliente as respostas das perguntas
acima serão capazes de analisar se existe também lacuna entre a percepção dos clientes e a
percepção dos executivos das distribuidoras de combustível de aviação.
3 METODOLOGIA
Neste capítulo é apresentada a metodologia empregada na pesquisa para teste e
verificação das hipóteses. Estão relacionadas as etapas, que serão seguidas, para alcançar o
objetivo final do trabalho, ou seja, identificar, segundo a visão dos principais players do
segmento, os Fatores Críticos de Sucesso na distribuição de combustíveis no mercado de
aviação brasileiro. O estudo delimita-se aos vôos civis comerciais e domésticos, tendo como
base o modelo desenvolvido por Porter (1986) para análise de indústrias. As escolhas quanto à
metodologia e sistemática de trabalho foram desenvolvidas conforme o preconizado pelo
método de orientação de Quintella (2001).
3.1 PREMISSAS
Levando em consideração os levantamentos bibliográficos dos capítulos 2 e 3 é
possível estruturar o raciocínio lógico com relação à escolha da metodologia para o
desenvolvimento da pesquisa de campo.
a) Os Fatores Críticos de Sucesso são um instrumento empírico válido para o
planejamento estratégico empresarial.
Como visto, Rockart introduziu o conceito de Fatores Críticos de Sucesso, inserindo-o
na hierarquia do conceito de gerenciamento, com o objetivo de auxiliar os gerentes na
identificação de áreas chaves essenciais para alcançar os resultados esperados pela
organização. A partir disso, diversos pesquisadores vêm utilizando constantemente esta
ferramenta nas áreas de planejamento estratégico e sistema de informação.
64
b) O modelo do Ciclo de Vida do Produto e seus prognósticos, desenvolvidos por
Porter, é aplicável à indústria de distribuição de combustível no mercado de
aviação comercial civil doméstico brasileiro.
Segundo Kotler (1998), em função das mudanças na economia e na competição em
uma determinada indústria, as empresas necessitam reformular suas estratégias utilizando a
ferramenta de marketing nos estágios de ciclo de vida do produto, principalmente no período
em que atinge o estágio de maturidade.
c) Os Fatores Críticos de Sucesso decorrentes do emprego dos prognósticos de Porter
são compatíveis com os decorrentes do método de Rockart.
Pela análise da estratégia competitiva, introduzida por Porter (1986), são consideradas
as 5 forças que atuam em uma indústria: ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos
fornecedores, ameaça de produtos e serviços substitutos, poder de barganha dos clientes e
rivalidade entre os competidores, que contribui na elaboração de um plano de ação a partir da
análise de cada uma das forças, permitindo antecipar mudanças e melhorar a competitividade
da organização.
Rockart, por sua vez, emprega o conceito da análise de SWOT para auxiliar os gerentes
na identificação dos fatores críticos de sucesso. Esta ferramenta analisa 4 variáveis: fatores de
força e fraqueza da empresa e de oportunidades e ameaças do ambiente no qual está inserida.
Sendo assim, os aspectos e prognósticos levantados por Porter servem como
balizadores para o método de Rockart, uma vez que se pode deduzir previamente um conjunto
de FCS a partir dos prognósticos e validá-los empiricamente, pela metodologia proposta por
Rockart.
3.2 MÉTODO HIPOTÉTICO DEDUTIVO
Popper propôs o método hipotético-dedutivo que se inicia com um problema ou lacuna
no conhecimento científico, passando pela formulação de hipóteses e por um processo de
inferência dedutiva que testa a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese.
65
A pesquisa científica é iniciada quando se descobre um problema, descrevendo-o
claramente, e, por conseguinte, é desenvolvido um modelo simplificado que permite a
identificação de novos conhecimentos, auxiliando o pesquisador em seu trabalho.
Na fase seguinte, são formuladas hipóteses com base nas observações feitas e são
utilizadas na criação de prognósticos. As hipóteses serão validadas ou não por meio de testes,
observações detalhadas ou experimentos. Em virtude dos resultados obtidos, elas podem ser
modificadas, gerando um novo ciclo até que se elimine a discrepância entre teorias e as
observações.
A figura 8 apresenta o diagrama que ilustra o emprego do método hipotético-dedutivo
de Karl Popper, esquematizando o seu desenvolvimento.
Figura 8: Algoritmo do Método Hipotético-Dedutivo segundo Karl Popper
Fonte: Lakatos & Marconi, 2001.
Conhecimento Prévio
Teorias Existentes
Avaliação das Hipóteses
Corroboração
(Não Rejeição)
Refutação
(Rejeição)
Nova Teoria
Novo Problema
Testagem
Análise dos Resultados
Conjecturas, Soluções ou Hipóteses
Lacuna, Contradição ou Problema
Conseqüências falseáveis
Enunciados Deduzidos
Técnicas de
Falseabilidade
Conhecimento Prévio
Teorias Existentes
Avaliação das
Hipóteses
Corroboração
(Não Rejeição)
Refutação
(Rejeição)
Nova Teoria
Novo Problema
Testagem
Análise dos Resultados
Conjecturas, Soluções ou Hipóteses
Lacuna, Contradição ou Problema
Conseqüências falseáveis
Enunciados Deduzidos
Técnicas de
Falseabilidade
66
Segundo Marconi e Lakatos (2001), a seleção do método dependerá de vários fatores
relacionados com a pesquisa: a natureza do fenômeno a ser investigado, o objeto da pesquisa
e os recursos disponíveis, dentre outros. Neste estudo, será utilizado o método hipotético-
dedutivo, dentre as diversas possibilidades existentes, pois é considerado o mais compatível
com a natureza do fenômeno a ser estudado, com o objeto da pesquisa, com os recursos
disponíveis e com a metodologia de orientação.
1) Natureza do fenômeno a ser investigado: o método dedutivo parte de
enunciados gerais e premissas que têm o objetivo de chegar a uma conclusão
particular. A investigação dos FCS na venda de combustíveis de aviação no
mercado doméstico brasileiros tem como referencial teórico os prognósticos do
ciclo de vida dos produtos apontados por Porter (1986).
2) Objeto da pesquisa: esta pesquisa analisa o problema a partir de premissas que
tiveram sua validade testada por meio de instrumentos e levantamento de dados
em um processo inverso ao do método indutivo.
3) Recursos disponíveis: as generalizações foram empregadas em virtude da
dificuldade de se relacionar com outros trabalhos e outros métodos de pesquisa.
A compatibilidade é estendida também à natureza do referencial teórico – Aplicação
do Modelo de Ciclo de Vida à Análise de Indústrias – que parte de premissas aplicáveis ao
estudo em questão e à disponibilidade de elementos empíricos para aplicação dos testes de
validação das hipóteses. Na presente pesquisa, o quadro elaborado por Popper (apud Lakatos
& Marconi, 2001) assume o seguinte aspecto:
67
Figura 9: Quadro Elaborado por Popper
Fonte: Elaboração própria
Corroboração (não rejeição)
Foram corroboradas algumas hipóteses que passaram pelo teste.
Nova Teoria
A partir da análise dos dados pode ser elaborada, ou não, uma nova teoria.
Nova lacuna, contradição ou problema
Serão apontadas lacunas, contradições ou problemas encontrados e sugeridos caminhos para sua
pesquisa.
Técnicas de falseabilidade:
Para se testar a falseabilidade de cada hipótese, será selecionada uma pequena amostra do universo a ser estudado e sobre esta feita uma
experimentação de forma estruturada para verificar cada prognóstico, dentro das limitações do método e da delimitação do estudo.
Avaliação das conjecturas, soluções e hipóteses
Os testes estatísticos usados foram Qui-quadrado, Smirnov Kolmogorov, Kruskal Wali
is e Mann Whitney U. Além da metodologia de lógica
paraconsistente.
Refutação (rejeição)
Quando refutadas as questões-chave
relativas às hipóteses por não
passarem pelo teste de falseabilidade
Testagem
Será elaborado um instrumento de pesquisa de campo baseado nas características dos segmentos em estudo e formatado para identificar possíveis
contradições nas respostas
Análise dos Resultados
Será elaborado um questionário que será direcionado aos 3 atores da indústria de aviação: clientes, fornecedores e empresas de distribuição de
combustível de avião. Será realizado um pré-teste para avaliação da clareza, adequação e o tempo necessário para o preenchimento.
Conseqüências falseáveis, enunciados deduzidos
Se as hipóteses formuladas não forem verdadeiras, será possível concluir que não há diferença de percepção entre qualidade do serviço prestado
pelas distribuidoras versus percepção do cliente, como também, outros são os FCS na venda de combustível de aviação no mercado civil comercial
doméstico brasileiro ou ainda que os aspectos relacionados selecionados não são relevantes.
Conjecturas, soluções ou hipóteses:
Seis hipóteses para responder ao problema.
Hipótese I – A estratégia de marketing diferencia a companhia e o produto no mercado.
Hipótese ll - O investimento nos canais de distribuição é capaz de contribuir para o aumento da rentabilidade da empresa.
Hipótese lll – A inovação do produto diferencia a empresa em relação aos concorrentes da industria.
Hipótese lV – Uma estratégia global focando a redução de custo contribui para o aumento da rentabilidade da empresa.
Hipótese V – Existe um hiato entre a qualidade percebida pelos clientes versus o serviço prestado pelas distribuidoras de combustível
Hipótese VI – Existe uma relação entre aumento de vendas de combustível e qualidade percebida pelo cliente
Conhecimento prévio e teorias existentes:
Teorias de Rockart sobre FCS, modelo do Ciclo de Vida do Produto e seus prognósticos, de Porter e método de qualidade percebida
de Parasuraman
Lacuna,
contradição ou problema:
Quais são os Fatores Críticos de Sucesso na venda de combustível de aviação no mercado civil doméstico brasileiro?
Existe um hiato entre qualidade percebida pelos clientes versus o serviço prestado pelas distribuidoras?
68
De acordo com Popper, o método preconiza que a formulação de hipóteses deve ser o
início da busca de conhecimentos e os problemas devem ser resolvidos com base em
tentativas de refutação de tais hipóteses por meio de testes, observações e experimentos. Se as
hipóteses não resistirem aos testes, outras são formuladas e testadas. Quando uma passar pelos
testes, esta será tomada como solução provisória para o problema. Considera-se, assim, que a
hipótese foi corroborada ou adquiriu algum grau corroboração.
O processo de investigação é sintetizado na existência de um problema, na proposição
de uma explicação para o mesmo e um teste com objetivo de refutar a hipótese proposta.
Marconi e Lakatos (2001) chamam o método de “tentativas e eliminação de erros”. Tem
início na percepção de um hiato entre um fenômeno e conhecimentos existentes, a partir daí,
hipóteses e conjecturas são formuladas e, pelo processo de inferência dedutiva, a investigação
testa a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese.
3.3 TIPOS DE PESQUISA
Quanto às técnicas empregadas, de acordo com Lakatos (1999), esta pesquisa pode ser
classificada como um trabalho de campo, quantitativo-descritivo. Para Lakatos, a pesquisa de
campo quantitativo-descritiva consiste em investigações empíricas, que objetivam o
delineamento ou análise das características principais ou decisivas de um fenômeno, a
avaliação de programas ou ainda o isolamento de variáveis principais ou chave. Neste tipo de
estudo, são empregadas técnicas como entrevistas e questionários e procedimentos de
amostragem. “Subdivide-se em: estudos de verificação de hipótese, estudos de avaliação de
programa, estudos de descrição de população e estudos de relações variáveis”. Definem
estudos de verificação de hipótese como:
São aqueles estudos quantitativo-descritivos que contêm, em seu projeto de
pesquisa, hipóteses explícitas que devem ser verificadas. Essas hipóteses são
derivadas da teoria e, por esse motivo, podem consistir em declarações de
associações entre duas ou mais variáveis, sem referência a uma relação causal entre
elas.
69
Segundo Quintella (1999), as atividades de investigação científica passam pelo
seguinte roteiro:
a) definição dos objetivos;
b) planejamento/preparação;
c) coleta de dados;
d) análise;
e) alcance dos resultados;
f) comunicação.
Para tanto, devem ser formuladas hipóteses e, a partir delas, questões-chave, capazes
de auxiliar na sua verificação. A etapa seguinte corresponde ao levantamento dos fatos, que
será seguido da síntese das descobertas e extração de conclusões, que poderão ser utilizadas
como recomendações para futuros trabalhos. Finda essa etapa, é chegado o momento de
estruturar o relatório e comunicar os resultados obtidos.
O método hipotético-dedutivo, já conceituado anteriormente, parte da constatação da
existência de lacunas no conhecimento e da busca de soluções. Para que a solução seja
encontrada, são estabelecidas conjecturas e hipóteses (ou mesmo teorias) capazes de levar à
solução ou explicação do fenômeno observado. Por meio de testes que objetivam averiguar a
sustentabilidade das hipóteses formuladas, é possível filtrar os erros e corroborar hipóteses,
validadas temporariamente, até que um novo problema venha submetê-las a um novo teste
(LAKATOS, 2000).
As fases do processo investigatório são sintetizadas na constatação de um problema –
que pode ser originado dos conflitos diante de expectativas ou teorias existentes – da
proposição de uma solução ou explicação testável para o mesmo – e de sua submissão a testes
de falseamento, pelos quais tentará refutar seja pela observação ou pela experimentação, a
hipótese proposta.
O presente trabalho é baseado no método hipotético-dedutivo, que dos diversos
métodos existentes, foi considerado o mais compatível com a natureza do fenômeno a ser
estudado, o objeto da pesquisa, os recursos disponíveis e a metodologia de orientação. O
método hipotético-dedutivo será mais explorado na seção subseqüente.
70
3.4 ANÁLISE DAS HIPÓTESES
Conforme visto antes, foram desenvolvidas seis hipóteses como solução provisória
para o problema. Elas buscam estabelecer, a partir da seleção entre os prognósticos propostos
por Porter, quais são os fatores críticos de sucesso na venda de combustível de aviação no
mercado doméstico brasileiro.
Estas hipóteses serão testadas, e então refutadas ou corroboradas.
H1 - A estratégia de marketing diferencia a companhia e o produto no mercado;
H2 - O investimento nos canais de distribuição é capaz de contribuir para o aumento da
rentabilidade da empresa;
H3 - A inovação do produto diferencia a empresa em relação aos concorrentes da indústria;
H4 - Uma estratégia global, focando a redução de custo contribui para o aumento da
rentabilidade da empresa;
H5 - Existe uma lacuna entre as expectativas que os clientes têm da qualidade dos serviços e a
percepção que as distribuidoras de combustível têm dessa expectativa;
H6 - Existe uma relação entre qualidade percebida e aumento do desempenho das vendas de
combustível no mercado de aviação.
3.4.1 Testes das Hipóteses
Segundo Mattar (1996), uma vez selecionadas hipóteses importantes a serem testadas,
o próximo passo é a coleta de dados empíricos que, analisados, permitirão mantê-las ou
rejeitá-las. Para poder atingir ao objetivo de manutenção, revisão ou rejeição de determinada
hipótese, é necessário ter-se procedimentos bem definidos e objetivos para a realização do
teste, que compreendem:
71
1. Estabelecer a hipótese nula (H
0
) e a hipótese alternativa (H
1
), tendo em vista a
hipótese da pesquisa;
2. Selecionar o teste estatístico adequado à situação;
3. Estabelecer um nível de significância;
4. Determinar ou supor a distribuição amostral da prova estatística sob a hipótese
nula (H
0
);
5. Com base em 1, 2, 3 e 4, definir a região de rejeição da hipótese nula (H
0
);
6. Calcular o valor da prova estatística a partir dos dados da(s) amostra(s);
7. Tomar a decisão quanto à aceitação ou rejeição da hipótese nula (H
0
).
Mattar (1996) afirma, com relação ao estabelecimento da hipótese nula, que é a
negação da ocorrência em estudo. A hipótese nula é usualmente formulada com o objetivo
expresso de ser rejeitada. A hipótese alternativa (H
n
) é o oposto a H
n0
e corresponde à
hipótese do projeto de pesquisa. As hipóteses a serem testadas são exatamente as hipóteses
nulas.
Foram definidas as seguintes hipóteses nulas a partir das hipóteses elaboradas:
H1
0
- A estratégia de marketing não diferencia a companhia e o produto no mercado;
H2
0
- O investimento nos canais de distribuição não é capaz de contribuir para o aumento da
rentabilidade da empresa;
H3
0
- A inovação do produto não diferencia a empresa em relação aos concorrentes da
indústria;
H4
0
- Uma estratégia global focando a redução de custo não contribui para o aumento da
rentabilidade da empresa;
H5
0
-
Não existe uma lacuna entre as expectativas que os clientes têm da qualidade dos
serviços e a percepção que as distribuidoras de combustível têm dessa expectativa;
H6
0
- Não existe uma relação entre qualidade percebida e aumento do desempenho das vendas
de combustível no mercado de aviação.
Como o universo na venda de combustível no mercado de aviação é muito pequeno,
ou seja, o número de amostras será < 30, a proposta é utilizar a teoria de pequenas amostras
na análise dos dados.
72
3.5 ALVOS DA PESQUISA
3.5.1 Universo
De acordo com Vergara (1998), o universo de uma pesquisa pode ser descrito como
“um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo), que possuem as
características que serão objeto de estudo”.
Sendo assim, consideramos o universo desta pesquisa como sendo formado por três
grupos distintos:
−
Fornecedores;
− Empresas de distribuição de combustível de aviação;
− Clientes da aviação comercial civil doméstica.
3.5.2 Amostra e População
De acordo com Vergara (1998), a amostra é uma parte de um universo (população),
escolhido segundo algum critério de representatividade. Ainda definindo a amostra, segundo
Mattar (1996), é qualquer parte de uma população.
Com base no conceito de amostra acima, mencionamos o perfil logo abaixo:
a) 3 distribuidoras de combustível no mercado de aviação (Shell Aviation, BR
Aviation e Esso Aviation;
b) 3 principais clientes da aviação comercial civil doméstica brasileira (GOL, TAM e
Varig);
c) 7 fornecedores, sendo 3 empresas de tanques de combustível (Confab, Petrofab e
Sideraço); 1 empresa de fornecimento de combustível (Petrobras); 1 empresa de
cação de caminhão de aviação (Rucker) e por fim 2 empreiteiras de obras de
aviação (Moind e RLE);
d) 1 Administrador dos aeroportos (Infraero).
73
3.6 COLETA DE DADOS
Segundo Mattar, existem dois métodos de obtenção de dados primários: a
comunicação e a observação. O método da comunicação é baseado no questionamento, oral
ou escrito, dos respondentes para a obtenção do dado desejado, que será fornecido por
declaração, verbal ou escrita, do próprio. Já o método da observação consiste no registro de
comportamentos, fatos e ações relacionadas com o objetivo da pesquisa, e não envolve
questionamentos e respostas, verbais ou escritas.
O método de obtenção de dados aplicável a esta pesquisa é o método da comunicação.
Sendo assim, será elaborado um instrumento de coleta de dados, altamente estruturado, tanto
para as questões a serem perguntadas, quanto às respostas possíveis de serem respondidas.
Esse instrumento de coleta apresentará perguntas fixas, e conseqüentemente as respostas
obtidas não serão de acordo com as próprias palavras do pesquisado. Entretanto, um
instrumento de coleta não estruturado significa que apenas os assuntos a serem abordados
estão listados, e tanto entrevistador, quanto o respondente estão livres para perguntar e
responder com suas próprias palavras o que quiserem.
3.6.1 Instrumentos de Coleta de Dados
Para realizar medições, o pesquisador precisa desenvolver instrumentos adequados
para que as medidas efetuadas correspondam efetivamente ao que se deseja medir (validade) e
para que o erro não amostral seja o menor possível (confiabilidade) diante dos recursos
disponíveis.
O instrumento de coleta de dados é o documento através do qual as perguntas e
questões serão apresentadas aos respondentes e onde são registrados as respostas e dados
obtidos.
O instrumento de coleta de dados que será utilizado nesta pesquisa é o questionário,
sendo classificado como estruturado. Os pesquisados responderão a perguntas fixas, sendo
algumas respostas determinadas e outras livres, e terão total conhecimento sobre os propósitos
da pesquisa.
74
A partir da análise dos instrumentos de coleta e dos métodos para sua avaliação dos
mesmos (Mattar, 1996) foi desenvolvido um questionário pelo qual será possível recolher as
informações.
A coleta de dados nesta pesquisa foi realizada pela aplicação de questionário de
campo, ou seja, o questionário foi lido e preenchido diretamente pelos pesquisados. A opção
feita pelo questionário de campo, em vez de entrevistas, deve-se principalmente, ao tempo de
aplicação e custo envolvido, que no caso de entrevistas que seriam muito altos.
Os questionários, após contato prévio, foram enviados e recebidos por de e-mail. No
contato inicial com os respondentes, foi solicitada a colaboração no desenvolvimento da
pesquisa através do preenchimento do questionário juntamente com uma carta de
apresentação do orientador, onde todos os participantes foram informados sobre a
característica científica e acadêmica da pesquisa.
4 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Este Capítulo descreve como foi realizado o tratamento estatístico dos dados adequado
à natureza das variáveis estudadas e da amostra. Os resultados obtidos na pesquisa de campo
são apresentados e devidamente analisados e discutidos. Desta forma, as questões-chave
puderam ser respondidas para corroborar ou refutar as hipóteses levantadas.
4.1 TABULAÇÃO DOS DADOS
O objetivo deste estudo é identificar os fatores críticos de sucesso (FCS) em uma
indústria de aviação civil doméstica que se encontra na maturidade utilizando como base o
referencial teórico de Porter e Rockar, verificar a existência de um hiato entre a qualidade
percebida pelo cliente versus a qualidade dos serviços prestados pelas distribuidoras
utilizando a metodologia de Parasuraman e relacionar ambas as análises. Por fim, é verificada
a existência de uma relação entre o aumento de vendas de combustíveis versus a qualidade
percebida pelo cliente.
Para realizar a análise dos resultados obtidos através do questionário de pesquisa de
campo (Anexo I) foram utilizados métodos estatísticos como Qui-Quadrado, Komolgorov
Smirnov, Wilcoxon, Kruskal Wallis, e Mann Whitney U, além da metodologia da Lógica
Paraconsistente.
Os métodos do Qui-Quadrado e de Kolmogorov Smirnov foram aplicados na questão
nº 1 do questionário de pesquisa de campo com a finalidade de descobrir os fatores críticos de
sucesso na venda de combustível no mercado de aviação doméstico civil.
A metodologia da Lógica Paraconsistente foi aplicada na questão nº 4 do questionário
de pesquisa de campo com a finalidade de verificar a veracidade das questões chaves, que
estão diretamente vinculadas com as hipóteses levantadas no início deste estudo.
76
O método Wilcoxon foi utilizado na questão 5 do questionário de pesquisa de campo
com a finalidade de verificar se existe algum hiato entre a percepção da qualidade do serviço
prestados pelas distribuidoras versus a percepção dos clientes da indústria de aviação civil
doméstico.
Por fim, os métodos de Kruskal Wallis e Mann Whitney U foram utilizados também
na questão 5 do questionário com a finalidade de criar um ranking das distribuidoras de
combustíveis de aviação com base na qualidade percebida pelos clientes da indústria.
No quadro 8 é demonstrado de forma resumida o objetivo de cada ferramenta
estatística e metodologia aplicada nessa dissertação de mestrado.
É importante mencionar que:
a) O programa estatístico chamado Statisc Package for Social Sciense (SPSS) versão
10.0 do Instituto de Matemática da Universidade Federal Fluminense - UFF foi
utilizado na compilação dos dados estatísticos;
b) As questões 2 e 3 do questionário de campo serão apenas mencionadas, pois quase
não houve respostas das empresas que compõe a indústria.
FERRAMENTA
ESTATÍSTICA/
OBJETIVO METODOLOGIA
UTILIZADA
OBJETIVO
Análise estatística Qui Quadrado
e Kolmogorov Smirnov
Descobrir os FCS de sucesso na venda de
combustível no mercado civil doméstico
Metodologia da Lógica
Paraconsistente
Validar ou não as quaestões chaves que estão diretamente
relacionadas com as hipóteses levantadas no início dessa
dissertação.
Análise estatística Qui Quadrado
e Kolmogorov Smirnov
Descobrir os FCS de sucesso na venda de
combustível no mercado civil doméstico
Metodologia da Lógica
Paraconsistente
Validar ou não as quaestões chaves que estão diretamente
relacionadas com as hipóteses levantadas no início dessa
dissertação.
Análise estatística Qui Quadrado
e Kolmogorov Smirnov
Descobrir os FCS de sucesso na venda de
combustível no mercado civil doméstico
Metodologia da Lógica
Paraconsistente
Validar ou não as quaestões chaves que estão diretamente
relacionadas com as hipóteses levantadas no início dessa
dissertação.
Análise estatística Qui Quadrado
e Kolmogorov Smirnov
Descobrir os FCS de sucesso na venda de
combustível no mercado civil doméstico
Metodologia da Lógica
Paraconsistente
Validar ou não as quaestões chaves que estão diretamente
relacionadas com as hipóteses levantadas no início dessa
dissertação.
Análise estatística de Wilcoxon verificar se existe algum hiato entre a percepção
da qualidade do serviço prestados pelas
distribuidoras versus a percepção dos clientes da
indústria de aviação civil doméstico
Não Aplicável Não Aplicável
Análise estátistica de Kruskal
Wallis e Mann Whitney U
finalidade de criar um ranking das distribuidoras
de combustíveis de aviação com base na qualidade
percebida pelos clientes da indústria
Não Aplicável Não Aplicável
Quadro 8 – Objetivo de ferramentas estatística e metodologias aplicadas
Fonte: Elaboração Própria
77
Antes de iniciar o estudo estatístico com as respostas obtidas no questionário de campo
é de fundamental importância definir o perfil dos proponentes entrevistados, uma vez que a
amostra é composta por 10 componentes. No quadro 9, encontram-se os perfis das 10 pessoas
que responderam o questionário.
Empresa Cargo
Tempo
Função
Escolaridade
Experiências
Anteriores
Experiência Internacional
BR Aviation
(Distribuidora
combustível)
Gerente de
Produtos de
Aviação
3 anos
Graduado em economia
com mestrado em
planejamento estratégico
Antes da Petrobrás,
passagem em
grandes empresas
privadas.
MSC – London School of
Business
Shell Aviation
(Distribuidora
de
combustível)
Gerente de
Operações
América Latina
11 anos
Engenheiro elétrico com
pós-graduação em
logística e MBA em
finaças
Carreira construída
na Shell, passagem
na área de operações
(Distribuição de
combustíveis)
Cursos de HSSE
Management Process
(Londres), diversas viagens
internacionais com o MAT
na Europa, EUA e América
do Sul
Distribuidoras combustíveis
Esso Aviation
(Distribuidora
de
combustível)
Gerente de
Operações e
Vendas América
do Sul
4 anos
Graduado em marketing
pela New México
University
Gerente de
operações América
Central e Caribe
Exercendo cargos
internacionais a 9 anos
Rucker
(Caminhão de
Aviação)
Gerente
Financeiro
12 anos
Administrador de
empresas e pós-graduado
em finanças
Várias firmas de
menor porte
Nenhuma
White Martins
(Caminhão de
Aviação)
Gerente
Industrial
9 anos
Engenheiro mecânico
com pós-graduação em
marketing (ESPM-Rio)
Gerente da área de
soldas da ESAB
Advanced Welding
Techiniques Course,
Danbury, Connecticut,
USA
Moind
(Empreiteira)
Sócio-Diretor 11 anos
Engenheiro civil Cursos
de aperfeiçoamento e
especialização diversa em
obras eletromecânicas
Engenheiro de obras
Jako-Poiry
Nenhuma
Sideraço
(Tanques de
combustíveis)
Gerente de
Vendas
3 anos Engenheiro Químico
Gerente de vendas e
operações Ermetra
Nenhuma
Fornecedores distribuidoras combustíveis
Petrofab
(Tanques de
combustíveis)
Sócio-Diretor 16 anos
Engenheiro mecânico
com MBA em Gestão
empresarial
Empresário com
representações de
equipamentos
industriais no estado
de SC
Obtenção da certificação
UL (Underwright
Laboratories) - USA
78
Varig
(Companhia
aérea)
Gerente de
Suprimentos
10 anos
Bacharel em direito, com
MBA em logística
(Coppead-UFRJ)
Carreira construída
com passagens em
diversos
departamentos da
área financeira da
Varig e Rio Sul
Superintendente da Pluna
(subsidiária no Uruguai)
Clientes distribuidoras combustíveis
TAM
(Companhia
aérea)
Gerente de
Compras e
Suprimentos
5 anos
Analista de sistemas, com
certificado PMI de
gerenciamento de
projetos.
Gerente de programa
de fidelidade da
TAM
Negociação com
fornecedores internacionais
(EUA, Europa, USA e
América dos Sul)
Quadro 9: Definição da Amostra
Fonte: Elaboração própria
4.1.1 Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
4.1.1.1 Método Qui-Quadrado
Para verificação da diferença estatística de pontuação entre os potenciais FCS foi
utilizado o método do Qui-Quadrado (X
2
), uma vez que é possível comparar um grupo
observado com um grupo esperado de freqüência. Com essa técnica, é possível concluir que
as freqüências observadas estão suficientemente próximas das esperadas para justificar a a
ocorrência da hipótese de nulidade.
∑
=
−
=
k
i
PE
PEPO
1
2
2
)(
χ
Onde:
PO é a pontuação observada na pesquisa de campo;
PE é a pontuação Esperada;
∑
=
k
i 1
é o somatório sobre todas as k categorias.
79
A fórmula demonstrada acima indica que devem ser somadas todas as k categorias, os
quadrados das diferenças entre cada valor observado e a respectiva freqüência esperada,
dividido pela correspondente freqüência esperada.
Se houver diferenças pequenas entre os valores observados e valores esperados, as
diferenças (PO-PE) serão pequenas e conseqüentemente,
χ
2
será também pequeno. Por outro
lado se a diferença for grande
χ
2
também será grande.
A tabela A (Anexo 2) demonstra os valores críticos da distribuição do qui-quadrado
para cada grau de liberdade (gl) estabelecido em uma análise.
Sendo assim, se a probabilidade associada a uma ocorrência do valor obtido de χ
2
com gl = k-1 não supera o valor previamente fixado de α, então pode-se rejeitar a hipótese de
nulidade. Caso contrário aceita-se a hipótese de nulidade.
Na questão nº 1 foram realizadas 10 combinações possíveis dos potenciais FCS
identificados na teoria acadêmica de Porter. São eles: marketing, investimento em canais de
distribuição, inovação tecnológica, inovação do produto e redução de custos contínuos.
FCS
Pontuação
Absoluta (PO)
Pontuação Esperada
(PE) (100/5)
(PO-PE) (PO-PE)
2
((PO-PE)
2
/PE)
Redução de Custos 35 20 15 225 11,25
Investimento Canais
Distribuição
22 20 2 4 0,20
Inovação
Tecnológica
18 20 -2 4 0,20
Diferenciação
Produto
17 20 -3 9 0,45
Marketing 8 20 -12 144 7,20
Total 100 100 * * 19,30
Quadro 10: Qui-quadrado
Fonte: Elaboração própria
80
Total χ
2
= 19,30
Número da amostra (k) = 5
Grau de Liberdade (gl) = k-1 = 4
α=5%
Resultado utilizando a tabela A: χ
2
0,05; 4
= 9,488
Sendo assim, é possível verificar que há diferença estatisticamente significativa entre
os fatores críticos de sucesso.
Para a identificação das diferenças de proporção dos FCS foi aplica uma análise por
meio da aplicação do método do qui-quadrado aos 10 pares de fatores, onde
1;05,0
2
X
= 3,841.
FCS
Pontuação
Absoluta (PO)
Pontuação
Tórica (PE)
(Total/2)
(PO-PE) (PO-PE)
2
((PO-PE)
2
/PE)
Redução de Custo 35 28,5 -6,5 42,25 1,48
Investimento Canais
Distribuição
22 28,5 6,5 42,25 1,48
Total 57
2,96
Redução de Custo 35 26,5 -8,5 72,25 2,73
Inovação Tecnológica 18 26,5 8,5 72,25 2,73
Total
53
5,45
Redução de Custo 35 26 -9 81 3,12
Diferenciação Produto 17 26 9 81 3,12
Total 52 6,23
Redução de Custo 35 21,5 -13,5 182,25 8,48
Marketing 8 21,5 13,5 182,25 8,48
Total 43 16,95
81
Investimento Canais
Distribuição
22 20 -2 4 0,2
Inovação Tecnológica 18 20 2 4 0,2
Total 40 0,4
Investimento Canais
Distribuição
22 19,5 -2,5 6,25 0,32
Diferenciação Produto 17 19,5 2,5 6,25 0,32
Total 39 0,64
Investimento Canais
Distribuição
22 15 -7 49 3,2
Marketing 8 15 7 49 3,2
Total 30 6,4
Inovação Tecnológica 18 17,5 -0,5 0,25 0,01
Diferenciação Produto 17 17,5 0,5 0,25 0,01
Total 35 0,02
Inovação Tecnológica 18 13 -5 25 1,923
Marketing 8 13 5 25 1,923
Total 26 3,846
Diferenciação Produto 17 12,5 -4,5 20,25 1,62
Marketing 8 12,5 4,5 20,25 1,62
Total 25 3,24
Quadro 11: Qui-quadrado aos 10 pares de fatores
Fonte: Elaboração própria
82
As tabelas hachuradas são combinações que não são possíveis diferenciar
estatisticamente os FCS entre si. Por outro lado é possível identificar 3 grupos que apresentam
diferenças estatisticamente significativa conforme mostrado na figura abaixo:
Grupo A – Redução de Custo;
Grupo B – Investimento Canais Distribuição, Inovação Tecnológica, Diferenciação
Produto;
Grupo C – Marketing.
Porém para verificar se é possível rejeitar algum grupo acima, que contém FCS foi
aplicado o método de Kolmogorov Smirnov.
4.1.1.2 Kolmogorov-Smirnov
Este teste possui aplicação simplificada, mas é uma poderosa ferramenta para
identificação de resultados estatisticamente significativos e que possam ser validados de
forma efetiva. O teste de Kolmogorov-Smirnov de uma amostra é uma prova de aderência, ou
seja, está relacionada com o grau de concordância entre a distribuição de um conjunto de
valores observados e determinada distribuição teórica específica (SIEGEL, 1975).
Redução de Custo
Investimento Canais
Distribuição
Investimento Canais
Distribuição
Inovação Tecnológica
Diferenciação Produto
Diferenciação Produto
Marketing
Grupo A
Grupo B
Grupo C
83
A aplicação do método é feita em etapas conforme o roteiro a seguir:
a) Ordenação dos FCS em ordem decrescente de pontuação absoluta – pa (1):
pa =
Σ
ΣΣ
Σ
pontos (FCS)
(1)
b) Cálculo da pontuação relativa que representa o percentual de pontos de cada fator
em relação ao total de pontos – pr (2):
pr = pa / pt (2)
c) Cálculo da pontuação relativa acumulada que representa o percentual acumulado, a
cada fator, em relação ao total de pontos – pra (3):
pra =
Σ
ΣΣ
Σ
pa (3)
d) Cálculo da pontuação relativa teórica que representa o percentual teórico de pontos
de cada fator, considerando-se a hipótese de não haver percepção diferenciada
pelos respondentes – prt (4):
prt = 1 / 3 (3 grupos de FCS) (4)
e) Cálculo da pontuação relativa acumulada teórica que representa o percentual
teórico acumulado, a cada fator, em relação ao total de pontos, considerando-se a
hipótese de não haver percepção diferenciada pelos respondentes – prta (5):
prta =Σ
ΣΣ
Σ prt (5)
f) Cálculo da diferença entre a pontuação real e teórica que representa a diferença
entre percentuais acumulados observados e percentuais acumulados teóricos, a cada
fator - ∆ (6):
∆
∆∆
∆ = pra – prta (6)
84
Tratamento dos Dados da Questão 1 pelo Teste de Kolmogorov-Smirnov
Pontuação
Absoluta
Pontuação
Relativa
Pontuação
Relativa
Acumulada
Pontuação
Relativa
Teórica
Pontuação
Relativa
Acumulada
Teórica
Diferença
entre
Pontuação
Real e
Pontuação
Teórica
FCS
pa pr=pa/pt pra=Spa prt=1/3 prta=Sprt D=pra-prta
Grupo A 35 0,350 0,350 0,333 0,333 0,017
Grupo B 57 0,570 0,920 0,333 0,667 0,253
Grupo C 8 0,080 1,000 0,333 1,000 0,000
Total (pt) 100 1,000
Quadro 12: Kolmogorov-Smirnov
Fonte: Elaboração própria
Como é possível observar a partir da tabela acima, a diferença máxima acumulada
d=0,253 é menor que a probabilidade associada p = 0,410 para uma amostra de 10
componentes e nível de significância α=0,05, conforme tabela B (Anexo 2) logo observa-se
que há diferenciação entre os Fatores Críticos de Sucesso segundo a visão dos principais
players da indústria (SIEGEL, 1975), sendo os grupos A e B os mais importantes.
A questão 2 tinha o objetivo de verificar se algum dos FCS tinham rejeição por parte
das empresas que constituem a indústria de aviação. Entretanto nenhum item foi assinalado
como rejeitado.
A questão 3 tinha o objetivo de verificar se existiria algum outro fator crítico de
sucesso na indústria de aviação porém somente a Shell Aviation citou a disponibilidade de
crédito aos clientes (serviços).
4.1.1.3 Lógica Paraconsistente
A lógica paraconsistente foi criada para auxiliar nas tomadas de decisões na
administração, permitindo manipular conceitos de incerteza e inconsistência de forma lógica.
Para isso é criado um gráfico cartesiano, estabelecendo limites que podem ao final de uma
plotagem dos resultados, verificar se as hipóteses são consistentes ou não.
85
Esta metodologia foi aplicada na questão nº 4 do questionário de pesquisa de campo, a
fim de verificar se as questões chaves perguntas são verdadeiras validando as hipóteses
levantas inicialmente neste estudo.
A lógica paraconsistente utiliza os conceitos de maximização (OR) e minimização
(AND) de grupos pré-selecionados. Para isso, selecionamos 3 grupos da indústria de aviação
civil para vôos doméstico, conforme mencionado abaixo:
Grupo #1
(Fornecedores)
Grupo #2
(Clientes)
Grupo #3
(Competidores)
Rucker Varig Shell Aviation
White Martins TAM BR Aviation
Sideraço Esso Aviation
Petrofab
Moind
Quadro 13: Associação Grupos
Fonte: Elaboração própria
Cada empresa tinha que dar uma nota de 1 a 5 para cada pergunta do questionário de
campo na questão nº 4. Sendo que a nota 5 é a maior e a nota 1 a menor. Conseqüentemente
foi estabelecido o seguinte critério de avaliação para verificar o grau de crença:
Notas Grau Crença
Nota 1 0,00
Nota 2 0,25
Nota 3 0,50
Nota 4 0,75
Nota 5 1,00
Quadro 14: Notas Grau de Crença
Fonte: Elaboração própria
Quadro 15: Notas Grau de Crença – Players da Indústria de Aviação
Fonte: Elaboração própria
Rucker White Martins Sideraço Petrofab Moind Varig TAM Shell Aviation BR Aviation Esso Aviation
Grau
Crença
Grau
Descrença
Grau
Crença
Grau
Descrença
Grau
Crença
Grau
Descrença
Grau
Crença
Grau
Descrença
Grau
Crença
Grau
Descrença
Grau
Crença
Grau
Descrença
Grau
Crença
Grau
Descrença
Grau
Crença
Grau
Descrença
Grau
Crença
Grau
Descrença
Grau
Crença
Grau
Descrença
P1 1,00 0,00 1,00 0,00 0,75 0,25 0,75 0,25 1,00 0,00 0,75 0,25 0,75 0,25 0,75 0,25 0,75 0,25 0,75 0,25
P2 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00
P3 0,50 0,50 0,75 0,25 1,00 0,00 0,75 0,25 0,50 0,50 0,00 1,00 0,50 0,50 0,25 0,75 0,75 0,25 0,25 0,75
P4 1,00 0,00 0,75 0,25 0,75 0,25 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 0,75 0,25 1,00 0,00 1,00 0,00 0,75 0,25
87
Quadro 16: Maximização e Minimização
Fonte: Elaboração própria
Após a aplicação das regras de maximização e minimização, pelo dispositivo para-
analisador, os resultados são plotados em um gráfico cartesiano. Para que haja precisão na
conclusão, são adotados linhas limites de verdade, falsidade, inconsistência e indeterminação.
Desta forma uma validação de uma questão chave será considerada quando o resultado no
gráfico cartesiano for maior que 67% (2/3).
O ponto P2 caiu na região do gráfico considerada verdadeira enquanto os demais
pontos caíram no “limbo”, sendo o ponto P3 em uma região neutra e os pontos P1 e P4 numa
região de verdade tendendo a inconsistência.
A letra R representa o baricentro, ou seja, o centro geométrico dos pontos que
representam os fatores influência e traduz de certa forma a influência resultante de todos os
fatores considerados nesta análise. O baricentro R é calculado realizando média do grau de
crença (0,75) e descrença (0,25) da tabela 16.
Grupo #1 (OR) Grupo #2 (OR) Grupo #3 (OR)
Grupo #1, Grupo #2, Grupo
#3 (AND)
Grau
Crença
Grau
Descrença
Grau
Crença
Grau
Descrença
Grau
Crença
Grau
Descrença
Grau
Crença
(Exixo X)
Grau
Descrença
(Eixo Y)
P1 1,00 0,25 0,75 0,25 0,75 0,25 0,75 0,25
P2 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00 1,00 0,00
P3 1,00 0,50 0,50 1,00 0,75 0,75 0,50 0,50
P4 1,00 0,25 0,75 1,00 1,00 0,25 0,75 0,25
88
Figura 10: Gráfico Cartesiano Lógica Paraconsistente
Fonte: Elaboração própria
O quadro 17 mostra as questões chaves, plotadas no gráfico cartesiano de lógica
paraconsistente, com suas respectivas hipóteses associadas.
Itens Perguntas Questões Chaves Hipóteses
Pergunta 1 (P1)
O marketing valoriza a imagem da
companhia?
Hipótese 1
Pergunta 2 (P2)
O investimento nos canais de
distribuição é capaz de contribuir
para o aumento da rentabilidade
da empresa?
Hipótese 2
Pergunta 3 (P3)
Inovar o produto melhora a
posição competitiva da empresa?
Hipótese 3
Pergunta 4 (P4)
A estratégia contínua de redução
de custo contribui para o aumento
da rentabilidade da empresa?
Hipótese 4
Quadro 17: Questões Chaves X Hipóteses
Fonte: Elaboração própria
0,0
0,25
0,50
0,75
1,0
0,25
0,50
0,75
1,0
0,67
0,33
0,67
0,33
0,20
R
P1=P4
P2
P3
0,0
0,25
0,50
0,75
1,0
0,25
0,50
0,75
0,67
0,33
0,67
0,33
0,20
89
4.1.1.4 Wilcoxon
O método estatístico de Wilcoxon é extremamente útil para cientistas do
comportamento, pois atribui maior ponderação de a um par que acusa grande diferença entre
as condições, do que a um par em que a diferença seja pequena. Com os dados sobre o
comportamento, não são raros os casos em que o pesquisador pode: (1) dizer qual membro do
par é “maior do que” o outro, e (2) dispor as diferenças por ordem de seus valores absolutos.
Ou seja, o pesquisador pode fazer um julgamento do tipo “maior do que” entre os resultados
de qualquer par, como também julgar a relação entra as diferenças relativas a dois pares
quaisquer. Dispondo de tais informações o pesquisador poderá aplicar a metodologia de
Wilcoxon.
No caso deste estudo acadêmico foi aplicada a teoria de pequenas amostras uma vez
que o número das amostras é menor que 25. Esta teoria considera a menor soma dos postos
de mesmo sinal (T), ou seja, ou a soma dos postos positivos ou a soma dos postos negativos
(a que for menor). A tabela C (anexo 2) dá diversos valores de T e seus níveis de significância
associados. Sendo assim, se um T observado não supera o valor dado na tabela B sob
determinado nível de significância para o valor observado de N, pode-se rejeitar a hipótese de
nulidade aquele nível.
Esta metodologia foi aplicada sobre as 5 dimensões (tangibilidade, confiabilidade,
responsividade, segurança e empatia) criada por Parasuraman, questão nº 5 do questionário de
campo, com a finalidade de verificar se existe algum hiato entre visão dos clientes da
indústria de aviação (TAM e Varig) versus autovisão do serviço prestado pelas distribuidoras
de combustível (Shell Aviation, BR Aviation e Esso Aviation). Para isso foi utilizado o
programa SPSS versão 10.0 do Instituto de Matemática e Estatística da UFF.
Como para cada dimensão de Parasuraman há 4 perguntas, foi adotado N=4 e para
qualquer N
≤
6 obtem-se T=0, para um nível de significância é de 0,05. Com isso, caso haja
alguma resultado p < que 0,05, pode-se concluir que existe um hiato entre ambas as visões.
Os resultados do teste de Wilcoxon são descritos nas tabelas a seguir:
90
a) Tangibilidade
ResultadoWilcoxon
Visão Shell pela Shell x
Visão Shell pelos
clientes
Visão Esso pela Esso x
Visão Esso pelos
clientes
Visão BR pela BR x
Visão BR pelos
clientes
Valor P 0,066 0,458
0,046
b) Confiabilidade
ResultadoWilcoxon
Visão Shell pela Shell x
Visão Shell pelos
clientes
Visão Esso pela Esso x
Visão Esso pelos
clientes
Visão BR pela BR x
Visão BR pelos
clientes
Valor P 0,180 0,180 0,066
c) Responsividade
ResultadoWilcoxon
Visão Shell pela Shell x
Visão Shell pelos
clientes
Visão Esso pela Esso x
Visão Esso pelos
clientes
Visão BR pela BR x
Visão BR pelos
clientes
Valor P 0,144 0,194 0,083
d) Segurança
ResultadoWilcoxon
Visão Shell pela Shell x
Visão Shell pelos
clientes
Visão Esso pela Esso x
Visão Esso pelos
clientes
Visão BR pela BR x
Visão BR pelos
clientes
Valor P 0,197 0,458 0,285
e) Empatia
ResultadoWilcoxon
Visão Shell pela Shell x
Visão Shell pelos
clientes
Visão Esso pela Esso x
Visão Esso pelos
clientes
Visão BR pela BR x
Visão BR pelos
clientes
Valor P 0,180 0,458 0,066
Quadro 18: Wilcoxon-Parasuraman
Fonte: Elaboração própria
91
Sendo assim é possível verificar que no item tangibilidade existe uma diferença entre,
a visão dos clientes versus a autovisão da BR Aviation do serviço prestado na venda de
distribuição de combustível.
4.1.1.5 Kruskal-Wallis E Mann Whitney U
O método estatístico de Kruskal Wallis, é muito útil para decidir se k amostras
independentes provêm de populações diferentes. Os valores amostrais quase que
invariavelmente diferem entre si, e o problema é decidir se essas diferenças entre as amostras
significam efetivamente diferenças entre as populações, ou se representam apenas variações
casuais, que podem ser esperadas entre amostras aleatórias de uma mesma população. O
método de Kruskall Wallis comprova a hipótese de nulidade, de que k amostras provenham da
mesma população ou de populações idênticas com relação à média.
No cálculo do método de Kruskal Wallis cada uma das N observações é substituída
por um posto. Ou seja, os escores de todas as k amostras combinadas são dispostos em uma
única série de postos. Com isso ao menor escore atribui-se o posto 1, ao seguinte posto ...., e
ao maior posto N. (N=número total de observações independentes nas k amostras)
Após isso, determina-se a soma dos postos em cada amostra; e a prova de Kruskal
Wallis determina se estas somas são tão díspares que não seja provável que não se refiram
elas amostras extraídas da mesma população.
É possível demonstrar que k amostras provem da mesma população ou populações
idênticas, isto é, se hipótese de nulidade é verdadeira, então H (estatística usada na prova de
Kruskal Wallis e definida na fórmula abaixo) tem distribuição qui-quadrado com gl = k-1,
desde que os tamanhos de k amostras não sejam muito pequenos. Isto é
∑
=
+−×
−
=
k
j
j
j
N
n
R
NN
H
1
2
)1(3
)1(
12
(7)
Onde:
k = número de amostras
j
n = número de casos na amostra
92
N =
∑
j
n , número de casos em todas as amostras combnadas
j
R = soma dos postos na amostra
∑
=
k
j 1
indica somatório sobre todas as k amostras
tem distribuição aproximadamente qui-quadrado com gl = k-1, para tamanhos de amostras
(
j
n
) suficiente grandes. Quando há mais que, ou seja,
j
n
>5, a probabilidade associada a
ocorrência, sob a hipótese de nulidade, de valores tão grandes quanto um H observado pode
ser determinada com o auxílio da tabela A. Se o valor de observado de H é igual ou superior
ao valor qui-quadrado constante na tabela A para o nível de significância previamente fixado
e para gl = k-1, então a hipótese de nulidade pode ser rejeitada aquele nível (SIEGEL, 1956,
pg. 209 e 210)
Este método foi aplicado na 5º questão do questionário de campo com a finalidade de
observar se existia alguma diferença entre a visão dos clientes (TAM e Varig) versus a visão
das distribuidoras de combustível de aviação (Shell Aviation, BR Aviation, Esso Aviation).
Nota que o número total de perguntas é de 20, ou seja, existem 4 perguntas para cada
dimensão de Parasuraman. Isto implica em dizer que o valor de
j
n
= 20 , onde o número de
amostras k = 3, gl=2 e N =60. Para chegar ao número de k = 3 foi feita a média entre as visões
de cada cliente para cada empresa de distribuição de combustível.
Após a aplicação do SPSS gerou-se o seguinte resultado:
Ao consultar a tabela A, assumindo um nível de significância de 0,05, pode-se
constatar que o valor de H = 5,99. Como valor de H encontrado foi superior ao de 5,99, pode-
se afirmar que existe uma diferença estatisticamente significativa das visões dos clientes em
relação as distribuidores de combustível de aviação.
Feito isso, o próximo passo foi identificar de forma genérica esta diferença
estatisticamente significativa. A identificação das diferenças foi realizada pelo meio da
aplicação do método de Mann Whitney U.
O método de Mann Whitney U tem a finalidade de comprovar se dois grupos
independentes foram ou não extraídos da mesma população. Trata-se de uma das mais
poderosas provas não paramétricas e constitui uma alternativa extremamente útil da prova
paramétrica t, quando o pesquisador deseja evitar as suposições exigidas por este último, ou
quando a mensuração atingida é inferior a da escala de intervalos.
93
Quadro 19: Kruskal Walls
Fonte:Elaboração própria
Seja
1
n
= o número de casos no menor dos dois grupos independentes, e
2
n
= o número
de casos maior grupo. Para aplicar o teste U, em primeiro lugar deve-se combinar as
observações e escores de ambos os grupos, relacionando-os por ordem ascendente. Nesta
ordenação ascendente, consideram-se os valores algébricos, isto é, os postos mais baixos são
atribuídos aos maiores números negativos (caso tenha).
O valor de U (a estatística utilizada nesta prova) é dado pelo número de vezes que um
escore no grupo com
2
n
casos precede um escore no grupo com
1
n
casos na classificação
ascendente. (SIEGEL, 1956, pg 131).
No caso da avaliação das 20 perguntas contidas na pergunta de número 5 do
questionário de avaliação de campo, que utiliza a metodologia de Paranasuram,
1
n
=
2
n
= 20.
Sendo assim utilizando a tabela D (anexo 2) e atribuindo um nível de significância de 0,05,
encontra-se o valor de U= 127. Após o cálculo da variável U utilizando o programa SPSS,
obtêm-se os seguintes resultados com base na resposta dos clientes:
a) Shell Aviation pelos clientes x Esso Aviation pelos clientes: U= 180 e p = 0,570
b) Shell Aviation pelos clientes x BR Aviation pelos clientes: U= 109 e p = 0,570
c) Esso Aviation pelos Clientes x BR Aviation pelos clientes: U= 96 e p = 0,004
Sendo assim, é possível verificar que existe diferença estatisticamente significativa da
qualidade percebida pelos clientes todas às vezes, em que incluímos a BR Aviation na análise
bilateral, uma vez que o valor de U é menor que o valor encontrado na tabela D.
Visões N Posto Médio
Shell Aviation pelos clientes 20 34,05
BR Aviation pelos clientes 20 36,70
Esso Aviation pelos clientes 20 20,75
Total 60
Variáveis Kruskal
Wallis
Resultados
H 10,330
gl 2
P 0,006
94
Combinação Há diferenças estatisticamente significativas?
Shell Aviation x Esso Aviation Não
Shell Aviation x BR Aviation Sim
Esso Aviation x BR Aviation Sim
Quadro 20: Resultado Kruskal Wallis
Fonte: Elaboração própria
Após a identificação acima é proposta neste estudo uma análise estatística mais
profunda, com a finalidade de identificar em que dimensão de Parasuraman está presente esta
diferença estatisticamente significativa. Para isso é utilizado método de Kruskal Wallis e
Mann Whitney U para pequenas amostras em cada dimensão, onde o método de Kruskal
Wallis verifica a existência de diferença estatisticamente significativa, e em caso de positivo,
é aplicado o Mann Whitney U para verificação.
O teste de pequenas amostras de Kruskal Wallis é aplicado quando k = 3 e o número
de casos para cada uma das amostras é 5 ou menos, já a aproximação do qui-quadrado para a
distribuição amostral de H não é suficiente. Para tais casos foi tabelada as probabilidades
exatas a partir da fórmula (7), que constam na tabela E (anexo 2). Como para cada dimensão
temos 4 respostas para Shell, 4 respostas para Esso e quatro respostas para BR, verifica-se que
1
n
=
2
n
=
3
n
= 4, e assumindo-se o valor de nível de significância como 0,05, temos o valor de
H = 5,6538.
Já o teste de pequenas amostras de Mann Whitney U,
1
n
e
2
n
não podem ser maiores
que 8. Sendo assim caso algum caso se enquadre nesta afirmativa é necessário utilizar a tabela
F (anexo 2) para determinar a probabilidade exata associada a ocorrência, sob a hipótese de
nulidade, de qualquer U tão extremo quanto qualquer valor observado de U. Para determinar a
probabilidade, sob a hipótese de nulidade, associada a seus dados, o pesquisador precisa
conhecer somente
1
n
(tamanho do menor grupo),
2
n
e U. Com tais informações basta realizar
uma consulta na tabela F. É importante mencionar que o nível de significância adotado para
este método de é 0,05.
Após a introdução do conceito de pequenas amostras dos métodos estatísticos de
Kruskal Walli e Mann Whitney U inicia-se a verificação de diferença estatisticamente
95
significativa, utilizando como suporte a ferramenta SPSS, para cada dimensão de
Parasuraman:
a) Tangibilidade
•
Kruskal Wallis: (H= 0,470; gl = 2; p = 0,790) – Não há diferença
estatisticamente significativa, pois o valor de H não é superior a 5,6538
b) Confiabilidade
•
Kruskal Wallis: (H= 9,122; gl = 2; p=0,010) – Há uma diferença
estatisticamente significativa, pois o valor de H é superior a 5,6538
•
Mann Whitney U:
a) Shell Aviation x Esso Aviation (U=2,5; p=0,082) – Não há diferença
estatisticamente significativa, pois a probabilidade obtida é superior ao
nível de significância de 0,05.
b) Shell Aviation x BR Aviation (U=0 ; p=0,015) – Há diferença
estatisticamente significativa, pois a probabilidade obtida é inferior ao
nível de significância de 0,05.
c) Esso Aviation x BR Aviation (U=0; p=0,015) – Há diferença
estatisticamente significativa, pois a probabilidade obtida é inferior ao
nível de significância de 0,05.
c) Responsividade
• Kruskal Wallis: (H= 3,5; gl = 2; p = 0,174) – Não há diferença
estatisticamente significativa, pois o valor de H não é superior a 5,6538
d) Segurança
• Kruskal Wallis: (H= 2,056; gl = 2; p = 0,358) – Não há diferença
estatisticamente significativa, pois o valor de H não é superior a 5,6538
e) Empatia
• Kruskal Wallis: (H= 2,862; gl = 2; p = 0,239) – Não há diferença
estatisticamente significativa, pois o valor de H não é superior a 5,6538
96
A dimensão confiabilidade foi à única dimensão que apresentou uma diferença
estatisticamente significativa com relação à análise de qualidade percebida pelo cliente. Como
os FCS de sucesso identificados através dos prognósticos de Porter não são capazes de
analisar esta variável, pode-se considerar a dimensão confiabilidade como um potencial FCS
na venda de combustíveis de aviação nos vôos civis domésticos.
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste Capítulo, são apresentadas as conclusões de todo o processo de condução da
pesquisa desde seu planejamento, levantamento bibliográfico, referencial teórico, metodologia
e resultados.
Os dados obtidos na pesquisa de campo permitiram a análise de cada uma das
hipóteses levantadas, a partir das questões-chave, justificando a sua corroboração ou
refutação.
Neste capítulo, também são apresentadas recomendações para estudos futuros e
evoluções ao estudo corrente.
5.1 SOLUÇÃO DO PROBLEMA
O problema da pesquisa é o seguinte:
Quais são os Fatores Críticos de Sucesso na indústria de aviação civil doméstica?
Após a análise estatística do qui-quadrado, conclui-se que existem 3 grupos que se
diferenciam estatisticamente entre si. Com o modelo de Kolmogorov Smirnov, pode-se
afirmar que o FCS mais importantes são Redução de Custo, Investimento nos Canais de
Distribuição, Inovação Tecnológica e Diferenciação do Produto.
A dimensão confiabilidade de Parasuraman é uma variável que diferencia as
distribuidoras de combustíveis entre si. Logo, essa variável pode ser considerada um FCS, já
que os FCS retirados dos prognósticos de Porter não contemplam as mesmas premissas de
Parasuraman.
98
5.2 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES
A metodologia aplicada nesta pesquisa tem como base o teste de falseabilidade das
hipóteses levantadas pelo método da hipótese nula, ou seja, pela aplicação de um teste
estatístico adequado à natureza das variáveis e da amostra analisada de forma a verificar o
grau de significância dos resultados obtidos.
Com os resultados das questões chaves coletadas no campo e aplicadas a metodologia
de análise paraconsistente, cada pergunta poderia estar localizada em qualquer quadrante do
gráfico cartesiano com a possibilidade de ser validada - total ou parcialmente – ou neutra ou
refutada. É possível concluir que:
1) Hipótese I – A estratégia de marketing diferencia a companhia e o produto no
mercado?
Questão-chave:
a) A propaganda valoriza a imagem da empresa na indústria de vendas de combustíveis?
(P1)
Resultado: A pergunta chave P1 encontra-se na área verdadeira, tendendo a
inconsistência do gráfico cartesiano da lógica paraconsistente. Com isso, a hipótese pode ser
considerada parcialmente verdadeira. É importante mencionar que, apesar da hipótese ser
verdadeira, o FCS marketing não é considerado um FCS importante.
2) Hipótese II – O investimento nos canais de distribuição é capaz de contribuir para o
aumento da rentabilidade?
Questão-chave:
a) A redução do custo operacional contribui para o aumento da competitividade da
empresa? (P2)
Resultado: A pergunta chave P2 encontra-se na área verdadeira do gráfico de lógica
paraconsistente. Com isso, a hipótese pode ser considerada verdadeira.
3) Hipótese III – A inovação do produto diferencia a empresa em relação aos
concorrentes da indústria?
Questão-chave:
99
a) A inovação do produto diferencia a empresa em relação aos concorrentes da
indústria? (P3)
Resultado: A pergunta chave P3 encontra-se na área neutra do gráfico de lógica
paraconsistente. Com isso a hipótese não pode ser considerada verdadeira e nem falsa. Ou
seja, ela é neutra.
4) Hipótese IV – Uma estratégia global focando em redução de custos contribui para o
aumento da rentabilidade da empresa?
Questão-chave:
b) Redução de custo aumenta a rentabilidade da empresa? (P4)
Resultado: A pergunta chave P4 encontra-se na área que tende a verdade tendendo
inconsistência do gráfico de lógica paraconsistente. Com isso a hipótese pode ser considerada
parcialmente verdadeira.
5) Hipótese V – Existe uma lacuna entre as expectativas que os clientes têm da
qualidade dos serviços e a percepção que as distribuidoras de combustível têm dessa
expectativa.
Resultado: Com base no método de Wilcoxon pode-se afirmar que há um hiato entre a
expectativa do cliente versus à percepção da BR Aviation no item tangibilidade. Com relação à
Shell Aviation e a Esso Aviation não há um hiato de entre ambas as percepções. Sendo assim
esta hipótese pode ser considerada parcialmente verdadeira, pois somente uma distribuidora
apresentou diferença estatisticamente significativa quando comparado com a visão do cliente.
6) Hipótese VI – Existe uma relação entre qualidade percebida pelo cliente e aumento
do desempenho das vendas de combustível no mercado de aviação.
Resultado: Com base no método de Kruskal Wallis e Mann Whitney U pode-se
afirmar que a Shell Aviation e a Esso Aviation são vistas igualmente pelos clientes Varig e
TAM e a BR Aviation é vista como a empresa que tem a pior qualidade percebida pelos
clientes quando comparadas com as 2 empresas anteriores.
O quadro 21 apresenta os resultados dos testes de validação das hipóteses e as
respostas das questões chaves, além de todo relacionamento lógico.
HIPÓTESES QUESTÃO-CHAVE
FERRAMENTA
ESTATÍSTICA/
METODOLOGIA
VALIDAÇÃO
HIPÓTESES
FCS
ASSOCIADOS
ÀS HIPÓTESES
FERRAMENTA
ESTATÍSTICA/
METODOLOGIA
VALIDAÇÃO FCS
ASSOCIADO
HIPÓTESES
Hipótese I
A estratégia de marketing
diferencia a companhia e o
produto no mercado
A propaganda valoriza a imagem
da empresa na indústria de
vendas de combustíveis?
Metodologia da
Lógica
Paraconsistente
Verdadeira
tendendo a
inconsistência
Marketing
Análise estatística Qui-
Quadrado e Kolmogorov-
Smirnov
Falsa
Hipótese II
O investimento nos canais de
distribuição é capaz de
contribuir para o aumento da
rentabilidade da empresa.
O investimento nos canais de
distribuição é capaz de
contribuir para o aumento da
rentabilidade?
Metodologia da
Lógica
Paraconsistente
Verdadeira
Investimento em
canais de
distribuição
Análise estatística Qui-
Quadrado e Kolmogorov-
Smirnov
Verdadeira
Hipótese III
A inovação do produto
diferencia a empresa em relação
aos concorrentes da indústria.
A inovação do produto
diferencia a empresa em relação
aos concorrentes da indústria?
Metodologia da
Lógica
Paraconsistente
Nem verdadeira
e nem falsa
(neutra)
Inovação
tecnológica
Diferenciação do
Produto
Análise estatística Qui-
Quadrado e Kolmogorov-
Smirnov
Verdadeira
Hipótese IV
Uma estratégia global focando
na redução de custo contribui
para o aumento da rentabilidade
da empresa.
Redução de custo aumenta a
rentabilidade da empresa?
Metodologia da
Lógica
Paraconsistente
Verdadeira
tendendo a
inconsistência
Redução de Custo
Análise estatística Qui-
Quadrado e Kolmogorov-
Smirnov
Verdadeira
HIPÓTESES QUESTÃO-CHAVE
FERRAMENTA
ESTATÍSTICA/
METODOLOGIA
VALIDAÇÃO
HIPÓTESES
FCS
ASSOCIADOS
ÀS HIPÓTESES
FERRAMENTA
ESTATÍSTICA/
METODOLOGIA
VALIDAÇÃO FCS
ASSOCIADO
HIPÓTESES
Hipótese V
Existe um hiato entre as
expectativas que os clientes têm
da qualidade dos serviços e a
percepção que as distribuidoras
de combustível têm dessa
expectativa
As expectativas que os clientes
versus as expectativas das
distribuidoras de combustíveis:
- Instalações físicas;
- Habilidade em abastecimento
de aeronaves;
- Conhecimento e atenção dos
empregados (Confiança,
segurança e confiabilidade);
- Atenção Individualizada,
facilidade de contato
(Comunicação) .
Análise estatística de
Wilcoxon
Verdadeira
(Tangibilidade)
Não Aplicável
Não Aplicável Não Aplicável
Hipótese VI
Existe uma relação entre
qualidade percebida e aumento
do desempenho das vendas de
combustível no mercado de
aviação
Quanto melhor é percebida a
qualidade pelo cliente maior
aumenta a venda de
combustível?
Análise estatística de
Kruskal Wallis e
Mann Whitney U
(Ranking das
empresas – Percepção
dos Clientes)
Falsa Não Aplicável
Não Aplicável Não Aplicável
Quadro 21: Tabela de Amarração Lógica.
Fonte: Elaboração Própria
102
O gráfico 11 a seguir mostra a venda de combustível no mercado de aviação nos
últimos 3 anos:
Figura 11: Venda de Combustíveis (m3’000)
Fonte: Sindicom
É possível notar que de a BR Aviation é a empresa que continua vendendo mais
combustível no mercado de aviação, já que de 2003 para 2004 apresentou um incremento nas
vendas de 11%, enquanto a Shell Aviation teve um incremento de 10% e a Esso Aviation um
decremento de 7%. Sendo assim, esta hipótese pode ser considerada fala.
5.3 CONCLUSÕES
A indústria de aviação civil doméstica brasileira é uma indústria pequena tendo poucos
fornecedores, distribuidores de combustível e clientes e que encontra-se em sua maturidade.
O combustível de aviação realmente é considerado uma commodity, uma vez que, nos
últimos 50 anos, não houve mudanças tecnológicas nesse produto. Um diferencial que as
distribuidoras como a Shell Aviation, BR Aviation e Esso Aviation podem oferecer aos seus
clientes, para tentar aumentar as vendas numa indústria que se encontra na maturidade, é a
oferta de serviços como crédito para pagamento, gerenciamento de risco devido ao aumento
contínuo do JET A1, um único ponto focal para atendimento do cliente e envio de faturas pela
Internet, para que o cliente possa ter acesso do consumo e controle.
2.289
1.505
480
2.280
1.298
520
2.536
1.430
482
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
2002 2003 2004
BR Aviation Shell Aviation Esso Aviation
103
Além disso, as distribuidoras têm que investir em canais de distribuição como, por
exemplo, construir bases secundárias operacionais nos aeroportos com uma capacidade maior
de tancagem de combustível com tubulação subterrânea até a pista de abastecimento com o
objetivo de reduzir o número da frota de caminhões tanques de abastecimento. Sendo assim,
automaticamente é reduzido o custo operacional como o relativo desgaste de pneus e
manutenção mecânica, como também custos de frete para transportar o combustível de
aviação de bases primárias até as bases secundárias. Conseqüente, essa estratégia aumenta
rentabilidade da companhia.
Com relação ao marketing, apesar de não considerado um FCS, pode ser uma
ferramenta útil para divulgar as questões de segurança no abastecimento aos clientes, uma vez
que as distribuidoras não vendem simplesmente combustível e sim segurança. Outro ponto
relevante a ser divulgado pelo marketing é o sucesso que a companhia está tendo em alguns
segmentos, como abastecimento de aeronaves sem atrasos da decolagem da aeronave, pois
para cada atraso que empresa aérea tem nos aeroportos, deve-se efetuar um pagamento de
multa para a Infraero.
Os clientes têm uma percepção muito boa dos serviços prestados pela Shell Aviation e
Esso Aviation sem diferenças entre sua percepção e a autoavaliação dessas distribuidoras em
todas as dimensões (tangibilidade, confiabilidade, responsividade, segurança e empatia).
Entretanto, quando se trata da BR Aviation há um hiato no item tagibilidade entre ambas as
visões.
Apesar da Shell Aviation e a Esso Aviation terem a melhor percepção em termos de
qualidade dos serviços, essas empresas não apresentaram aumento nas vendas de combustível
de aviação nos 3 anos. Isso deve-se ao fato dessas empresas não possuírem a mesma
capilaridade no território brasileiro que a BR Aviation, que está presente em 102 aeroportos,
enquanto a Shell está em 56 e a Esso em 4. Outro fator que influencia diretamente a venda de
combustível é o redirecionamento de vôos feita DAC (Departmento de Aviação Civil) ou
pelos simples fato de estados ou autoridades locais estabelecerem alguns benefícios às
companhias aéreas para realizar alteração no seu quadro de vôos.
104
5.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Este estudo está limitado devido:
• À análise ser feita somente em relação aos vôos domésticos civis e comerciais no
território brasileiro;
• Ao tamanho da amostra é de 10 componentes, já que nem a GOL, Petrobrás e
Infraero responderam o questionário de pesquisa de campo;
• Os níveis de significância utilizados nas análises estatísticas são α=0,05;
• A lógica paraconsistente apresenta graus de crença e descrença, que, somados são
exatamente 1. Com isso, a inconsistência e a indeterminação seriam
automaticamente desconsiderados. Apesar disso, a metodologia aplicada seria a
mesma da lógica clássica, já que todos os pontos estariam na linha perfeitamente
definida (LPD), dada pela equação graus de crença + graus de descrença = 1.
5.5 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
1. Verificar a existência de hiato entre as percepções de todas as empresas que fazem
parte do mercado de aviação, relacionado os vôos civis doméstico, versus a percepção da
Infraero.
2. Verificar quais seriam os FCS de sucesso no mercado de aviação executiva e
qualidade percebida dos clientes em relação às distribuidoras de combustível.
3. Relacionar os FCS de sucesso encontrados nessa dissertação de mestrado com a
qualidade percebida pelos clientes.
6 REFERÊNCIAS
ANDRADE, Silviane Cristina. Fatores Críticos de Sucesso no Lançamento de Serviços de
Comunicação Móvel de Dados em Alta Velocidade nas Operadoras de Telefonia Móvel
Celular no Brasil. Rio de Janeiro, 2005. 243 p. Dissertação de Mestrado, UFF. Rio de
Janeiro, 2005.
AMARAL, Antonio Carlos. FCS de Organizações Cooperativas, 2001. Dissertação de
Mestrado, UFMG. Minas Gerais, 2001.
BARBOSA JUNIOR, Odilon Cirilo. FCS na Fidelização de Clientes nos Bancos, Utilizando
Tecnologia de Informação. 2003. Dissertação de Mestrado, DUFSC. Santa Catarina, 2003.
CARDOSO, Flavia Aparecida. Análise da Qualidade no Setor de Serviço Segundo Método de
Avaliação SERVQUAL. 2004. Dissertação de Mestrado, UFPR. Paraná, 2004.
COOPER, D.R; SCHINDLER, P.S. Business Research Methods. 1998.
COSTA, Jeffrey. Avaliando Treinamento em Vendas: Um Estudo da Qualidade dos Serviços
Prestados pelas Empresas de Call Center, Percebida pelos Clientes na Indústria de
Telecomunicações. 2004. Dissertação de Mestrado, UFF. Rio de Janeiro, 2004.
COX, W. E. Jr
Product Life Cycles as Marketing Models. Journal of Business. 1967.
KLEPPER, S. Entry, Exit, Growth and Innovation over the Product Life Cycle. Department of
Social and Decision Sciences, Carnegie Mellon Universit.1996.
KOMNINOS, Ioannis. Product Life Cycle Management. Faculty of Engeneering Aristotle
University of Thessaloniki, 2002.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC
Editora, 1998.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos da Metodologia Científica. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 1991.
______. Metodologia do Trabalho Científico. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
106
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: Uma Orientação Aplicada. 3. edição. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing: Metodologia, Planejamento, Execução, Análise.
Vol 1. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
______. Pesquisa de Marketing: Metodologia, Planejamento, Execução, Análise. Vol 2. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 1992.
MATTAR, Najib Fauze. A Informação de Marketing e o Sucesso no Lançamento de Novos
Produtos. Revista de Administração, v. 17, n. 4, Outubro/Dezembro 1982, p. 23 a 44.
MCDANIEL, Carl; GATES, Roger. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
PARASURAMAN, A. SERVQUAL Qualimetria: Medição de Desempenho da Qualidade em
Serviços Através do Gap Model e Execelência em Marketing: Competitividade Através da
Qualidade dos Serviços. In: Seminário Internacional Qualidade em Serviços. São Paulo, 1997
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise de Indústrias e da
Concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
QUINTELLA, H. L. M. M. Um Método de Orientação de Mestrandos: Relatório Interno. Rio
de Janeiro: UFF/ 1997.
ROCKART, F. J. Chief Executives Define their Own Data Needs. Harvard Business Review,
1979.
______. Critical Success Factors: A 2002 Retrospective
.
Center for Information Systems
Research, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, 2002.
ROCKART, F. J.; BULLEN, C. A Primer on Critical Success Factors. Center for Information
Systems Research, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology,
1981.
SIEGEL, M. R. Estatística. 3. edição. São Paulo: Makron Books, 1956.
SIEGEL, S. Estatística Não-Paramétrica (para as Ciências do Comportamento). São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1975.
SIQUARA, L. Fatores Críticos de Sucesso no Lançamento de Solventes Industriais.
Dissertação de Mestrado, Universidade Estácio de Sá. Rio de Janeiro, 2004.
VENTURA, Fernanda. Fatores Críticos de Sucesso no Lançamento de Medicamentos para
Tratamento da Disfunção Erétil. Dissertação de Mestrado,UFF. Rio de Janeiro, 2005.
VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
107
VIANNA, D. Q. Fatores Críticos de Sucesso no Start-up de Redes de Aprendizado no Setor
Petróleo. Dissertação de Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial. Rio de
Janeiro: Universidade Estácio de Sá, 2001.
VISCUSI, W. K.; VERNON, J. M.; HARRINGTON, J. E. Jr. Economics of Regulation and
Antitrust. Cambridge (MA), MIT Press. 2. ed. 1998.
8 ANEXOS
ANEXO I - QUESTIONÁRIO DA PESQUISA DE CAMPO
Venda de combustível no mercado de aviação – Vôos doméstico civil comercial
Prezado respondente,
Este questionário é o instrumento da pesquisa de campo – Fatores Críticos de Sucesso na venda de combustível
no mercado de aviação brasileiro (Vôos domestico e civil comercial) – elaborada pelo mestrando Ezequiel Pimentel de
Aguiar, do grupo de pesquisa em Desenvolvimento Empresarial, sob a orientação do Prof. Dr. Heitor Quintella, na
Universidade Federal Fluminense. A sua participação é fundamental para o sucesso desta pesquisa.
Empresa:______________________________________________________________________________
Companhia aérea; Distribuidora de combustível; Fornecedor de tanques
Fornecedor de caminhão;
Empreiteira;
Fornecedor de combustível.
Nome:_________________________________________________________________________________
Cargo:________________________________________________________________________________
Considerando Fatores Críticos de Sucesso (FCS) os fundamentais de um processo, cujos resultados favoráveis são
absolutamente necessários para atingir os objetivos, responda as questões quanto a venda de combustível no mercado de
aviação (Vôos domésticos – Aviação comercial civil):
1
– Marque somente uma opção, em cada um dos pares abaixo, que na sua opinião representa o
FCS
mais importante na venda de
combustível no mercado de aviação (Voos domésticos – Aviação comercial civil):
Campanhas de Marketing ....
Investimento nas instalações do ponto de abastecimento
Campanhas de Marketing ....
Inovação Tecnológica ....
109
Campanhas de Marketing ...
Redução contínua de custos ...
Campanhas de Marketing ....
Diferenciação do produto ....
Investimento nas instalações do ponto de abastecimento ....
Inovação Tecnológica ....
Investimento nas instalações do ponto de abastecimento ....
Redução contínua de custos ....
Investimento nas instalações do ponto de abastecimento ....
Diferenciação do produto ....
Inovação Tecnológica ....
Diferenciação do produto ....
Inovação Tecnológica ....
Redução contínua de custos ....
Diferenciação do produto ....
Redução contínua de custos ....
2 – Dentre os listados abaixo, você eliminaria algum(ns) FCS na venda de combustível no mercado de aviação (Vôos Domésticos – Civil
Comercial? Em caso positivo, qual(is)?
Campanhas de Marketing
Investimento nas instalações do ponto de abastecimento
Inovação Tecnológica
Redução contínua de custos
Diferenciação do produto
3 – Você incluiria mais algum fator que considere crítico na venda de combustível no mercado de aviação (Voos domésticos – Aviação
comercial civil)? Qual? _______________________________________________________________________________
4 – Assinale, segundo a escala abaixo, a opção que representa sua opinião quanto aos diferentes prognósticos relacionados na venda de
combustível no mercado de aviação (Voos domésticos – Aviação comercial civil):
5
Concordo
totalmente
4
Concordo
parcialmente
3
Não concordo nem
discordo
2
Discordo
parcialmente
1
Discordo
totalmente
4.1 – O marketing valoriza a imagem da companhia.
5 4 3 2 1
4.2 - A redução de custo operacional contribui para o aumento da competitividade da empresa.
5 4 3 2 1
110
4.3 – Inovar o produto melhora a posição competitiva da empresa.
5 4 3 2 1
4.4 – A estratégia contínua de redução de custo contribui para o aumento da rentabilidade da empresa.
5 4 3 2 1
Vendas de combustíveis de aviação – Aviação doméstica e cicil comercial
Discordo Concordo
Totalmente Totalmente
Têm equipamentos novos e tecnologicamente avançados para abastecimento. 1 2 3 4 5 6 7
Têm instalações físicas que são visualmente atraentes.
1 2 3 4 5 6 7
Têm empregados de boa aparência – bem vestidos, limpos e organizados. 1 2 3 4 5 6 7
Têm elementos materiais relacionados com o serviço de treinamento (folhetos,
manuais etc.) Visualmente atraentes.
1 2 3 4 5 6 7
Quando prometem fazer algo para uma certa data, o fazem. 1 2 3 4 5 6 7
Quando os clientes têm um problema, mostram um sincero interesse em
resolvê-lo.
1 2 3 4 5 6 7
Concluem o serviço no tempo prometido. 1 2 3 4 5 6 7
Insistem em manter um histórico de trabalhos sem erros. 1 2 3 4 5 6 7
Têm empregados que comunicam aos clientes quando concluirão a realização
do serviço de treinamento.
1 2 3 4 5 6 7
Têm empregados que prestam um serviço de treinamento mais rápido a seus
clientes.
1 2 3 4 5 6 7
Têm empregados que estão sempre dispostos a ajudar os clientes. 1 2 3 4 5 6 7
Têm empregados que nunca estão muito ocupados para responder às perguntas
dos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
Têm empregados que através de seu comportamento transmitem confiança aos
clientes.
1 2 3 4 5 6 7
Fazem com que o cliente se sinta seguro em suas transações com a
organização.
1 2 3 4 5 6 7
Têm empregados que são sempre amáveis com os clientes. 1 2 3 4 5 6 7
Têm empregados com conhecimentos suficientes para responder às perguntas
dos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
Dão aos seus clientes um atendimento individual. 1 2 3 4 5 6 7
Têm empregados que oferecem um atendimento personalizado aos seus
clientes.
1 2 3 4 5 6 7
Têm empregados que visitam os clientes? 1 2 3 4 5 6 7
Têm empregados que compreendem as necessidades específicas de seus
clientes.
1 2 3 4 5 6 7
111
ANEXO 2 - TABELAS ESTATÍSTICAS
Fonte: SIEGEL, S. Estatística Não-Paramétrica (para as Ciências do Comportamento). 1975.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
