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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
NEIL DE OLIVEIRA LIMA FILHO
A ENGENHARIA SIMULTÂNEA E O PERFIL DA INDUSTRIA DE
CONFECÇÃO DA GRANDE NATAL/RN UTILIZANDO AS
FERRAMENTAS CAD/PDM e ERP
Natal/2005.2
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
A ENGENHARIA SIMULTÂNEA E O PERFIL DA INDUSTRIA DE
CONFECÇÃO DA GRANDE NATAL/RN UTILIZANDO AS
FERRAMENTAS CAD/PDM e ERP
NEIL DE OLIVEIRA LIMA FILHO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Mecânica da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, como requisito a
obtenção do título de Mestre em Engenharia Mecânica.
Orientador: Prof. Dr. R. Ladchumananandasivam
Co-orientador: Prof. Dr. Ângelo Roncalli O. Guerra
Natal/2005.2
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NEIL DE OLIVEIRA LIMA FILHO
A ENGENHARIA SIMULTÂNEA E O PERFIL DA INDUSTRIA DE
CONFECÇÃO DA GRANDE NATAL/RN UTILIZANDO AS
FERRAMENTAS CAD/PDM e ERP
Dissertação defendida e aprovada em: 29 / 07 / 2005
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Rasiah Ladchumananandasivam
Orientador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Prof. Dr. Ângelo Roncalli Oliveira Guerra
Co-orientador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Prof. Dr. Clovis de Medeiros Bezerra
Examinador Interno
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Prof. Dr. Francisco Soares Másculo
Examinador Externo
Universidade Federal da Paraíba
4
DEDICATÓRIA
A
, Deus altíssimo todo poderoso. Grande Arquiteto
do Universo, o qual reconheço em todos os meus caminhos.
5
AGRADECIMENTOS
A minha gratidão àqueles que de alguma forma, contribuíram para a realização
deste trabalho. Inicialmente a Cristo Jesus por sempre guiar meus passos
principalmente nos momentos tempestuosos.
Agradeço especialmente a minha esposa que sempre incentiva e me da ânimo
para que meus empreendimentos obtenham êxito e mais ainda por sua compreensão
pelas horas de lazer que não pude oferecer a ela e a nossos filhos.
A meu grande amigo João Xavier Neto, que juntamente com Kátia Helena
Pinheiro Rosa Caldas, me avalizaram junto ao PPGEM.
A Coordenadoria de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES,
pela bolsa de estudo concedida.
Meus sinceros agradecimentos a Laelson Neves da Costa do Departamento de
Engenharia Têxtil, a João Maria Bezerra do Laboratório de Informática do PPGEM e
Marisa Mendonça Guerreiro da Silva, da secretaria do PPGEM, pelo apoio no
transcorrer deste trabalho.
Às empresas de confecções do vestuário da Grande Natal e seus
representantes, que se dispuseram e deram suas contribuições.
Por fim, agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Rasiah Ladchumananandasivam
pela competência, dedicação e disponibilidade em todos os momentos.
6
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS..................................................................................................x
LISTA DE TABELAS...............................................................................................xii
LISTA DE QUADROS ............................................................................................xiii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...............................................................xiv
RESUMO.................................................................................................................xvii
ABSTRACT............................................................................................................xviii
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO................................................................................19
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................20
1.1 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO ....................................................................23
1.2 OBJETIVOS GERAIS .........................................................................................25
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................26
1.4 METODOLOGIA.................................................................................................27
1.4.1 Escolha do Universo Pesquisado .......................................................................29
1.4.2 Características das Empresas Pesquisadas ........................................................29
1.4.3 Desenvolvimento Metodológico da Pesquisa ....................................................30
1.4.3.1 Descrição das Variáveis ..................................................................................30
1.4.3.2 Coleta de Dados ..............................................................................................31
1.4.3.3 Instrumento de Pesquisa .................................................................................32
1.4.3.4 Aplicação da Metodologia e Resultados .........................................................34
1.5 ABRANGÊNCIA DA PESQUISA.......................................................................34
CAPÍTULO 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA PARTE 1 ...................................36
2 INTRODUÇÃO .....................................................................................................37
2.1 O PARADIGMA DA REENGENHARIA...........................................................37
2.2 O QUE É REENGENHARIA?.............................................................................39
2.3 IMPLANTAÇÃO DA REENGENHARIA .........................................................41
2.4 GLOBALIZAÇÃO .............................................................................................45
2.5 TECNOLOGIA.....................................................................................................47
7
2.5.1 Tecnologia da Informação.................................................................................47
2.5.2 Tecnologia da Qualidade...................................................................................50
2.5.3 Outras Técnicas Utilizadas Pela Tecnologia da Qualidade ..............................55
2.5.3.1 Círculos de Controle da Qualidade ................................................................55
2.5.3.2 Método “Taguchi” .........................................................................................58
2.5.3.3 Desdobramento da Função Qualidade – QFD ...............................................58
2.5.3.4 “Benchmarking” ............................................................................................60
2.5.3.5 ISO 9000 e 14000.........................................................................................63
2.6 QUALIDADE TOTAL .......................................................................................65
2.6.1 O Processo da Qualidade Total..........................................................................61
2.7 EVOLUÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO..................................................73
2.7.1 Produção Enxuta................................................................................................77
2.7.2 Produção Enxuta e o Desenvolvimento de Produtos.........................................79
CAPÍTULO 3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA PARTE 2 ...................................83
3 INTRODUÇÃO ....................................................................................................84
3.1 CONCEITO DE ENGENHARIA SIMULTÂNEA.............................................84
3.2 A ENGENHARIA SIMULTÂNEA ARTICULA O DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO....................................................................................................88
3.3 BENEFÍCIOS DA APLICAÇÃO DE ENGENHARIA SIMULTÂNEA.........89
3.3.1 Exemplos de Ganhos Alcançados com a Aplicação de Engenharia
Simultânea .........................................................................................................91
3.4. CLASSIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS QUE SUPORTAM A
ENGENHARIA SIMULTÂNEA.......................................................................108
3.4.1 Processos..........................................................................................................108
3.4.2 Técnicas Formais ............................................................................................115
3.4.3 Métodos de Troca de Dados ...........................................................................115
3.4.4 Ferramentas Informatizadas.............................................................................115
3.5 A ENGENHARIA SIMULTÂNEA E O DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS......................................................................................................126
3.5.1 As Fases de Desenvolvimento de Produtos.....................................................128
8
CAPÍTULO 4 RESULTADOS ALCANÇADOS NAS EMPRESAS DO
SETOR INDUSTRIAL DE CONFECÇÃO DO
VESTUÁRIO DA GRANDE NATAL/RN ................................133
4 INTRODUÇÃO ...................................................................................................134
4.1 PRIMEIRA PARTE DO QUESTIONÁRIO – ANEXO I ................................134
4.1.1 Tempo de Atividade.........................................................................................134
4.1.2 Porte da Empresa.............................................................................................136
4.1.3 Faturamento.....................................................................................................136
4.1.4 Mercado de Atuação........................................................................................138
4.1.5 Marca Própria, Loja Própria e Franquia .........................................................139
4.1.6 Número de Empregados...................................................................................139
4.1.7 Quantidades de Máquinas................................................................................140
4.1.8 Nível de Escolaridade......................................................................................141
4.1.9 Utilização de Sistemas Informatizados ...........................................................142
4.2 SEGUNDA PARTE DO QUESTIONÁRIO – ANEXO I ................................143
4.2.1 Gestão Empresarial e Tecnológica...................................................................143
4.2.2 Utilização da Internet.......................................................................................144
4.3 TERCEIRA E QUARTA PARTES DO QUESTIONÁRIO ANEXO II
E III ..................................................................................................................145
4.3.1 Resultado da Aplicação do Questionário de Avaliação da Utilização Real
das Quatro Dimensões da Engenharia Simultânea no Desenvolvimento
de Produtos (Terceira Parte do Questionário – Anexo II)...............................145
4.3.2 Resultado da Aplicação do Questionário de Avaliação da Utilização
Ideal da Matriz dos Métodos nas Quatro Dimensões no Ambiente de
Engenharia Simultânea (Quarta Parte – Anexo III).........................................153
4.3.3 Avaliação da Utilização Ideal da Matriz dos Métodos no Desenvolvimento
de Produtos na Engenharia Simultânea...........................................................155
4.3.4 Elaboração dos Gráficos das Dimensões das Empresas 19, 17 e 14 de Acordo
com os Resultados Obtidos ...........................................................................156
4.3.5 Avaliação da Utilização Real das Quatro Dimensões da Engenharia
Simultânea no Ambiente de Desenvolvimento de Produtos............................162
9
CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS...........................163
5 INTRODUÇÃO ...................................................................................................164
5.1 CONCLUSÕES .................................................................................................164
5.1.2 Perfil, Gestão Empresarial e Tecnológica .......................................................165
5.1.3 Utilização da Engenharia Simultânea no Desenvolvimento de Produtos ......167
5.2 FUTUROS TRABALHOS ................................................................................173
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................174
ANEXOS .................................................................................................................178
ANEXO I : Questionário de Avaliação do Perfil e da Gestão Empresarial e
Tecnológica da Empresas de Confecção do Vestuário da Grande
Natal ......................................................................................................179
ANEXO II: Questionário de Avaliação de Utilização Real das Quatro
Dimensões da Engenharia Simultânea Segundo a
Metodologia de CARTER & BAKER .................................................183
ANEXO III: Questionário de Avaliação de Utilização Ideal da Matriz dos
Métodos no Desenvolvimento de Produtos na Engenharia
Simultânea Segundo a Metodologia de
CARTER & BAKER ..........................................................................191
ANEXO IV: Resultado da Aplicação do Questionário de Avaliação do Perfil
e da Gestão Empresarial e Tecnológica (Primeira e Segunda Partes do
Questionário – ANEXO I) .................................................................196
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Principais Fatores Externos de Mudanças ..................................................21
Figura 2: Três Níveis de Reengenharia ......................................................................42
Figura 3: QFD Traduz as Necessidades do Cliente ...................................................59
Figura 4: Processo Genérico de “Benchmarking” .....................................................61
Figura 5: Menu do “Benchmarking” ..........................................................................62
Figura 6: Três Princípios Técnicos e Administrativos do JIT ...................................76
Figura 7: Fluxo Típico de Engenharia Seqüencial .....................................................84
Figura 8: Sistema Integrado Implantado na Sulfabril Nordeste S/A .........................93
Figura 9: Sistema CAD Utilizado na Sulfabril Nordeste S/A ....................................99
Figura 10: Ficha Técnica Manual Semelhante a da Sulfabril S/A............................102
Figura 11: Exemplo de Base de Camisa Elaborado no CAD para Definir Família
e Graduação ............................................................................................103
Figura 12: Exemplo de Base de Calça Elaborado no CAD Para Definir Família
e Graduação ............................................................................................104
Figura 13: Exemplo de Encaixe de Calça e Ficha Técnica Elaborada no
CAD ......................................................................................................105
Figura 14: Exemplo de Encaixe Individual de Camisa Tamanho Médio para
Mensurar o Percentual de Desperdício para Custos ..............................106
Figura 15: Exemplo de Encaixe Individual de Calça Tamanho Médio para
Mensurar o Percentual de Desperdício para Custos ..............................107
Figura 16: Composição de Equipe de Desenvolvimento de Produto
Multidisciplinar ......................................................................................108
Figura 17: Organização Matricial ...........................................................................110
Figura 18: Estrutura Funcional ................................................................................111
Figura 19: Estrutura de Gerente de Produtos “Peso - Leve”....................................112
Figura 20: Estrutura de Gerente de Produtos “Peso – Pesado”................................113
Figura 21: Estrutura de Equipe de Execução de Projetos ........................................114
Figura 22: Evolução das Aplicações Empresariais ..................................................117
Figura 23: Seqüência Procedimental do Sistema de Planejamento MRP II ............118
11
Figura 24: Foco de e-bisiness sobre Comunicação com Entidades Externas ..........120
Figura 25: Custos de Implantação do ERP ..............................................................123
Figura 26: Estrutura Conceitual dos Sistemas ERP .................................................125
Figura 27: Fluxo Típico de Engenharia Simultânea ................................................126
Figura 28: Fases do Processo de Desenvolvimento de Produtos ............................128
Figura 29: Representação da Distribuição do Tempo de Atividade ........................135
Figura 30: Representação da Distribuição das Empresas por Porte .......................136
Figura 31: Representação da Distribuição das Empresas por Faturamento
Anual ......................................................................................................137
Figura 32: Representação da Distribuição do Número de Empregados por
Empresa ..................................................................................................140
Figura 33: Representação da Distribuição do Nível de Escolaridade
dos Respondentes....................................................................................141
Figura 34: Representação da Distribuição de Sistemas Informatizados por
Empresa ..................................................................................................142
Figura 35: Gráfico das Dimensões com Respostas Positivas Empresa 19...............157
Figura 36: Gráfico das Dimensões Situação Atual Empresa 19 ..............................158
Figura 37: Gráfico das Dimensões Situação Atual x Situação Ideal I
Empresa 19..............................................................................................159
Figura 38: Gráfico das Dimensões Situação Atual x Situação Atual II da
Empresa 19...............................................................................................160
Figura 39: Gráfico das Dimensões Situação Atual x Situação Atual II da
Empresa 17...............................................................................................161
Figura 40: Gráfico das Dimensões Situação Atual x Situação Atual II da
Empresa 14 ..............................................................................................162
Figura 41: Ferramentas e Técnicas Implantadas na Empresa 19 .............................171
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Consultoria e Assistência Técnica no Período 1995 e 2000 .....................24
Tabela 2: Variáveis do Perfil, Gestão Empresarial e Tecnológica ...........................30
Tabela 3: Variáveis dos Fatores-Chave das Quatro Dimensões da
Engenharia Simultânea ...........................................................................31
Tabela 4: Comparação entre Três Modelos de Mudança Organizacional ................39
Tabela 5: Sugestões para o Sucesso da Reengenharia ..............................................44
Tabela 6: Controle de Qualidade versus TQM ........................................................55
Tabela 7: Os Elementos do ISO 9000 .......................................................................63
Tabela 8: Guias e Modelos de Conformidade da ISO 9000 ......................................64
Tabela 9: Conceitos e Técnicas da Filosofia JIT/TQC..............................................75
Tabela 10: Características do Desenvolvimento de Produtos entre a Produção
Enxuta e a Engenharia Simultânea ............................................................90
Tabela 11: Atividades ocorridas na Sulfabril Nordeste entre 1985 a 1993...............95
Tabela 12: Sistema de Trabalho Integrado da Sulfabril Nordeste S/A ....................100
Tabela 13: Distribuição das Empresas por Faturamento Anual ..............................137
Tabela 14: Distribuição das Empresas no Mercado de Atuação .............................138
Tabela 15: Distribuição de Marca e Loja Própria e Desenvolvimento de Franquia
por Empresa ...........................................................................................139
Tabela 16: Distribuição Média de Máquinas por Porte da Empresa .......................140
Tabela 17: Perfil da Gestão Empresarial e Tecnológica ..........................................144
Tabela 18: Resultado das Abordagens por Empresa ................................................155
13
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Os 14 Pontos de Deming ..........................................................................51
Quadro 2: Conceitos de Engenharia Simultânea segundo os Autores ......................86
Quadro 3: Componentes da Integração da Cadeia de Valor ....................................119
Quadro 4: Base de Software de Gestão Integrada ERP ...........................................124
Quadro 5: Resultado do Nível Atual de Integração de Equipes...............................145
Quadro 6: Resultado do Nível Atual de “Empowerment” .......................................146
Quadro 7: Resultado do Nível Atual de Capacitação e Treinamento ......................146
Quadro 8: Resultado do Nível Atual de Suporte de Informação ..............................147
Quadro 9: Resultado do Nível Atual de Gerenciamento de Produto .......................147
Quadro 10: Resultado do Nível Atual de Dados do Produto ...................................148
Quadro 11: Resultado do Nível Atual de “Feedback” .............................................148
Quadro 12: Resultado do Nível Atual de Definição dos Requisitos ........................149
Quadro 13: Resultado do Nível Atual da Metodologia de Planejamento ................149
Quadro 14: Resultado do Nível Atual da Respectiva de Planejamento ...................150
Quadro 15: Resultado do Nível Atual de Validação ................................................150
Quadro 16: Resultado do Nível Atual de Normas ...................................................151
Quadro 17: Resultado do Nível Atual de Banco de Dados .....................................151
Quadro 18: Resultado do Nível Atual de Processo de Projeto ................................152
Quadro 19: Resultado do Nível Atual de Otimização .............................................152
Quadro 20: Resultado do Nível Ideal da Dimensão Organização ...........................153
Quadro 21: Resultado do Nível Ideal da Dimensão Infra-Estrutura de
Comunicação. .......................................................................................154
Quadro 22: Resultado do Nível Ideal da Dimensão Requisitos ...............................154
Quadro 23: Resultado do Nível Ideal da Dimensão Desenvolvimento de
Produto ..................................................................................................155
Quadro 24: Software de Gestão Integrada ERP Implantada na Empresa 19............171
Quadro 25: Resultado do Nível Atual do Perfil das Empresas ................................196
Quadro 26: Resultado do Nível Atual de Gestão Empresarial e Tecnológica .........198
14
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIT Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção
ANDON Sistema de controle visual, usado no piso da fábrica para ajudar a
gerência e os operários a visualizarem a produção
APEX Agência de Promoção para Exportação
B2B business to business / negócio para negócio
BENCHMARKING Conjunto de procedimentos através dos quais se comparam
parâmetros e especificações de um produto com o(s) do(s)
concorrente(s) de melhor desempenho
CAD Computer Aided Design / Projeto Auxiliado por Computador
CAE Computer Aided Engineering / Engenharia Auxiliada por Computador
CAM Computer Aided Manufacturing / Manufatura Auxiliada por Computador
CAPP Computer Aided Process Planning / Planejamento do Processo Auxiliado
por Computador
CCQ Círculo de Controle da Qualidade
CRP Capacity Requirements Planning / Planejamento Detalhado de
Necessidade de Capacidade
DFMA Design For Manufacturing and Assembly / Projeto Orientado
à Fabricação e Montagem
DP Desenvolvimento de Produtos
DRP Distribution Requirements Planning / Planejamento das Necessidades de
Distribuição
e-business Tecnologia da Informação (Negócio eletrônico)
e-commerce Tecnologia da Informação (Comércio eletrônico)
e-learning Tecnologia da Informação (Aprendizado eletrônico)
e-mail Tecnologia da Informação (Correio eletrônico)
EDM Eletronic Data Management / Gerenciamento de Dados Eletrônico
ERP Enterprise Resource Planning / Planejamento de Recursos da Empresa
ES Engenharia Simultânea
15
FIERN Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte
Internet Rede mundial de computadores
Intranet Uma espécie de internet particular e limitada a uma instituição
ISO 9000 International Organization for Standardization, série 9000
Organização Internacional de Padrões, série 9000
ISO 14000 International Organization for Standardization, série 14000
Organização Internacional de Padrões, série 14000
JIDOKA Automação (controle automático)
JIT Just in Time / Sistema Toyota (Produção no Tempo exato)
KANBAN Sistema de controle do piso da fábrica (Puxar Produção), que
transmite informações aos postos de trabalho interligados. A tradução
literal é “registro visível” de controle da produção e inventário no piso
da fábrica. Geralmente é visto em forma de cartão; contudo pode ter
outras formas
LEAD-TIME Significa tempo de reabastecimento, desde a geração de uma
necessidade até a sua efetiva entrega e disposição ao uso
LISTEL/PUBLICAR Lista Telefônica / RN
MRP Materials Requirements Planning / Planejamento das Necessidades
de Materiais
MRP II Manufacturing Resources Planning / Planejamento de Recursos
de Manufatura
MSP Master Production Schedule / Programação Mestre de Produção
PDM Product Data Management / Gerenciamento de Dados do Produto
PDT Product Development Team / Equipe de Desenvolvimento de Produto
POKA-YOKES Dispositivos colocados no ferramental que previnem descuidos e
erros inadvertentes, não permitindo que peças com defeitos vá para
o processo seguinte
PUR Controle de Compras
QFD Quality Function Deployment / Desdobramento da Função Qualidade
RAIS Relação Anual de Informação Social
RCCP Rough-Cut Capacity Planning / Planejamento da Capacidade de
Desbaste
16
SEIBAN Significa o contrário de Kanban, ou seja, programar e controlar a
produção por previsões (empurrar)
SET-UP É o intervalo de tempo decorrido na troca e ajuste de ferramentas
entre o termino de uma ordem de fabricação do produto X e entrada
de outra ordem de fabricação de produto Y na produção
SFC Shop Floor Control / Controle de Fábrica
SOP Sales and Operations Planning / Planejamento das Operações de
Vendas
STEP Standard for the Exchange of Product Model Data /
Padrão de Armazenamento Digital
TI Tecnologia da Informação
TQC Total Quality Control / Controle Total da Qualidade
7 T’s Tasks, Teamwork, Techniques, Technology, Time, Tools, Talents /
Tarefa, Trabalho de Equipe, Técnicas, Tecnologia, Tempo,
Ferramentas e Talento
17
RESUMO
Este trabalho apresenta a pesquisa realizada no segmento industrial de
confecção do vestuário da Grande Natal cujo objetivo é mostrar o perfil, gestão
empresarial e tecnológica como também a utilização da engenharia simultânea no
desenvolvimento de produtos. A pesquisa aborda dois estudos. O primeiro apresenta
o quadro atual das empresas, sintetizados através de doze variáveis e o segundo
através de quinze variáveis mostra o nível de utilização da Engenharia Simultânea no
Desenvolvimento de Produtos e sua amplitude em relação à Gestão Integrada
utilizando as ferramentas CAD, PDM e ERP (Computer Aided Design, Product Data
Management, Enterprise Resource Planning). A integração desses sistemas atua
visando à diminuição do custo e do tempo de desenvolvimento de produtos. Os
resultados alcançados indicam que a engenharia simultânea é uma vantagem
competitiva e torna possível: reduzir o ciclo de vida do produto, racionalizar os
recursos, incorporar um alto padrão da qualidade ao processo e produto como
também personalizar o produto para atender o mercado globalizado. É importante
destacar que este trabalho também se propõe a contribuir para o entendimento da
situação real das empresas de confecção da Grande Natal e seu papel na economia do
Estado do Rio Grande do Norte.
Palavras-chave: engenharia simultânea; desenvolvimento de produto.
18
ABSTRACT
This work presents the research carried through in the industrial segment of
confection of clothes of the Great Natal whose objective is to show the profile,
enterprise and technological management as also the use of simultaneous engineering
in the development of products. The research approaches two studies. The first one
presents the current picture of the companies, synthesized through twelve variable.
As, through fifteen variable it shows to the level of use of Simultaneous Engineering
in the Development of Products and its amplitude in relation to the Integrated
Management using tools CAD, PDM and ERP (Computer Aided Design, Product
Management Date, Enterprise Resource Planning). The integration of these systems
acts aiming the reduction of the cost and the development time of products. The
reached results indicate that simultaneous engineering is a competitive advantage and
becomes possible: to reduce the life cycle of the product, to rationalize the resources,
to incorporate one high standard of the quality to the process and product as well as
to personalize the product to take care of the global market. It is important to note
that this work also is considered to contribute for the better understanding of the real
companies’ situation of confection located at the Great Natal and its role in the
economy of the State of the Rio Grande do Norte.
Word-key: simultaneous engineering; product development.
19
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
20
1 INTRODUÇÃO
No momento não é conveniente que as empresas de confecção do vestuário da
Grande Natal deixem de reconhecer uma oportunidade que lhes é facultada, devendo
elas mesmas reformular seus processos e diretrizes para assumirem, com
responsabilidade, uma função que o momento contemporâneo lhes impõe. É
imprescindível que as empresas se mobilizem com mais veemência, e coloquem seu
olhar na necessidade de compreender as questões relacionadas com as
transformações sociais e de mercado que estão acontecendo, ocasionadas, entre
outras coisas, pelas interferências tecnológicas, onde a comunicação ocorre em
tempo real.
Segundo CLARK & FUGIMOTO (1991), a nova competição industrial que
apresenta um de seus focos no processo de desenvolvimento de produtos, considera
três fatores que surgiram nas empresas nas últimas duas décadas. Uma competição
internacional intensa proveniente da globalização, consumidores mais sofisticados
provenientes da fragmentação dos mercados e mudanças constantes na tecnologia
combinaram-se levando o processo de desenvolvimento de produtos ao centro do
jogo de competição entre as empresas.
As empresas devem estar atentas às ameaças causadas pelos novos paradigmas
que parecem distantes e surgem para testar a capacidade competitiva dessas
organizações. Devem rever seus posicionamentos estratégicos e esforços de
mudanças tecnológicas devido às rápidas transformações.
Além disso, segundo CHIAVENATO (1998), As empresas estão expostas a
fatores externos e ambientais.
21
No ambiente abrangente as condições tecnológicas, econômicas, políticas,
sociais, culturais, legais, etc. são muito impactantes nas relações comerciais. No
ambiente de tarefa (microambiente) mais próximo a cada empresa, estão os clientes,
fornecedores, concorrentes e agentes reguladores. As alterações nesses elementos
ambientais certamente provocam influências e mudanças nos processos, a Figura 1
mostra a abrangência desses fatores.
Figura 1: Principais Fatores Externos de Mudanças. Fonte: CHIAVENATO (1998).
Considerando-se que a engenharia simultânea é um diferencial da
competitividade e que a maioria das empresas ainda não está buscando por
desconhecimento ou por imaginar que não está a seu alcance, pode-se imaginar a
perda econômica dos diversos segmentos envolvidos em desenvolver, produzir e
vender produtos no mercado globalizado.
22
Neste ínterim mostram-se os principais resultados do complexo industrial têxtil
brasileiro que está em expansão e em relação à produção mundial de 2003 somos:
• O terceiro produtor de tecido de malha;
• O sexto produtor de artigos confeccionados;
• O sétimo produtor de fios e filamentos;
• O oitavo produtor de tecidos planos.
Essa cadeia têxtil em 2003:
• Congregava mais de trinta mil empresas, com vendas acima de US$ 20,1
bilhões;
• Empregava aproximadamente 1,5 milhões que é equivalente a 1,7% da
população ativa ou 16,7% do total de trabalhadores alocados na indústria de
transformação.
A modernização no período de 1990 a 2003 adquiriu máquinas e equipamentos,
totalizando US$ 9,3 bilhões distribuídos da seguinte forma:
• Fiação............................... US$ 2,7
• Tecelagem........................ US$ 1,5
• Malharia........................... US$ 1,5
• Beneficiamento................ US$ 1,6
• Confecção........................ US$ 1,8
• Outros............................... US$ 0,2
A projeção de investimentos em máquinas e equipamentos no período 2003 a 2008
será de US$ 12,3 bilhões. As projeções para o período 2005 a 2008 são:
• Em 2005 aumentar em 470 mil os postos de trabalho em toda a cadeia têxtil;
23
• Em 2005 aumentar as exportações para US$ 4,3 bilhões gerando um saldo
comercial de US$ 3 bilhões;
• Para 2008 elevar as exportações para US$ 5,6 bilhões gerando um saldo
comercial de US$ 3,7 bilhões.
Todo esse esforço é para atingir a meta de 1% das exportações mundiais de
têxteis em cinco anos (2000 a 2005) e 1,4% em 8 anos (2000 a 2008). Fonte: ABIT.
Em relação ao que já foi exposto, notamos que há um vultoso investimento em
máquinas e equipamentos, mas não se comenta sobre uma política industrial na qual
a evolução organizacional e comportamental tenda a melhorar o nível da qualidade e
produtividade, a fim de aumentar as exportações e elevar a balança comercial da
cadeia têxtil brasileira no cenário mundial.
O Rio grande do Norte é um dos quatro maiores Estados em vendas do
Nordeste, obtendo de toda sua cadeia produtiva um faturamento de aproximadamente
US$ 7 bilhões (2003 para 2004). Todo o setor industrial/RN em 2004 aumentou sua
venda real em 2,52% em relação a 2003. Os dois setores que mais cresceram foram o
Têxtil 14,21% e o de confecção do vestuário 6,32%, seguidos da indústria da
construção civil. A soma de crescimento dos outros setores foi de 30,12%.
Fonte: www.tribunadonorte.com.br/econom/eco1.html – reportagem 13/03/05
1.1 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO
O índice de aumento de venda real do setor industrial de confecção do
vestuário/RN apresentado pela FIERN é expressivo, mas pode ser melhor se as
empresas adotarem postura pro ativa com a adoção de filosofia e programas de
qualidade e produção associados às várias técnicas e ferramentas no ambiente de
24
engenharia simultânea no desenvolvimento de produtos e gestão integrada. Essa
afirmação é do autor baseado em sua experiência como consultor do SENAI/RN no
período de 1995 a 2000, e BRASILConsult no período de 2000 a 2003 onde foram
atendidas 73 empresas e 14 cooperativas e associações como ilustra a Tabela 1.
Tabela 1: Consultoria e Assistência Técnica no Período de 1995 a 2003
LOCAL N° DE EMPRESAS N° DE COOPERATIVAS
E ASSOCIAÇÕES
GRANDE NATAL 31 1
RIO GRANDE DO NORTE 04 10
OUTROS ESTADOS 38 03
TOTAL
73 14
Frente a essa situação foi realizada uma pesquisa para aferir como o setorial
de confecção do vestuário da Grande Natal esta em relação ao perfil, gestão
empresarial e tecnológica e utilização da engenharia simultânea no desenvolvimento
de produtos dessas empresas.
De acordo com CHIAVENATO (1998), Os diversos fatores externos de
mudanças, como mostra a Figura 1 (pág. 21), impelem as empresas a fazer
reengenharia e adotar a engenharia simultânea no desenvolvimento de produtos.
A globalização apresenta-se como um dos fatores; sendo um fenômeno que se
expande rapidamente com a evolução da tecnologia. A diversidade tecnológica e os
meios de comunicação agilizam e viabilizam os processos com ganho real de tempo,
qualidade e produtividade. Esses são apenas alguns dos parâmetros que indicam as
competências que precisam ser incorporadas pelos profissionais e empresas que estão
comprometidos com a vanguarda tecnológica.
De acordo com COLANGELO FILHO. et al. (2001), um outro fator que
impulsiona a utilização de engenharia simultânea no desenvolvimento de produtos
são as respostas rápidas que têm que ser dadas em transações on-line tais como:
25
“e-business” (negócio eletrônico), “e-commerce” (comércio eletrônico) e até mesmo
“e-learning” (aprendizado eletrônico). Essas ferramentas e outras evidenciam a
modernidade da cadeia: produtiva, de serviços e científica na conjuntura atual.
As empresas e profissionais para atuarem nesse ambiente precisam estar
conectados, como também prontos e capacitados para dominarem os processos
tecnológicos que se interagem através das redes virtuais da intranet e/ou internet.
As tecnologias da qualidade e da informação estão sedo aplicadas em todos os
segmentos. As empresas precisam repensar seus processos, pois entendem que a
complexidade atual exige um volume cada vez maior de conhecimento e habilidades
adquiridas de forma sistemática, visto que a tecnologia não muda apenas o que
aprendemos, mas também o que apreendemos.
Essa nova visão de interatividade (onde o sujeito receptor também é gerador),
integração e resposta em tempo real, faz a diferença entre os processos de ontem e os
atuais. No momento é evidente que a interatividade permite que a coletividade deixe
de ser um mero usuário para se transformar em interpretador e reformulador desses
processos, onde a tecnologia da qualidade e da informação, e em particular a
utilização da engenharia simultânea no desenvolvimento de produtos se faz presente
tornando-se um fator de desequilíbrio nas relações comerciais.
1.2 OBJETIVOS GERAIS
O trabalho apresenta como objeto de estudo a utilização da engenharia
simultânea no processo de desenvolvimento de produto (CAD), gerenciamento de
dados do produto (PDM) e gestão (ERP) utilizados pelas empresas de confecção do
vestuário da Grande Natal/RN.
26
Nesse contexto de resposta rápida, as relações que as ferramentas
computacionais utilizadas proporcionam e o posicionamento estratégico das
empresas pesquisadas são as partes centrais desse trabalho, onde, os estudos das
conexões que se estabelecem nas empresas sofrem interferência direta da engenharia
simultânea. Os objetivos deste estudo são:
• Avaliação das etapas que geralmente as empresas passam até chegar ao
desenvolvimento de produtos em ambiente de engenharia simultânea e
mostrar as necessidades de utilização das ferramentas CAD/PDM e ERP
nesse ambiente;
• Levantar dados sobre os perfis e os estágios das gestões: empresarial e
tecnológica e aspectos relacionados a utilização da engenharia simultânea no
desenvolvimento de produto, por empresas pertencentes ao setor industrial de
confecção do vestuário da Grande Natal/RN.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os itens advindos dos objetivos gerais e que delimitam o trabalho abordado
são:
1. Identificar o perfil, a gestão empresarial e tecnológica das empresas
pesquisadas;
2. Determinar se as características inerentes à engenharia simultânea estão
inseridas nas empresas pesquisadas;
3. Avaliar as necessidades de utilização das ferramentas CAD/PDM e ERP em
ambiente de engenharia simultânea.
27
4. Avaliar se a aplicabilidade dos sistemas CAD/PDM e ERP atendem às
necessidades levantadas;
5. Avaliar as dificuldades apresentadas no desenvolvimento de produto nas
empresas pesquisadas;
6. Avaliação dos resultados e conclusão final.
1.4 METODOLOGIA
De acordo com DANE (1990), a pesquisa descritiva é utilizada para examinar
um fenômeno para defini-lo melhor ou para diferenciá-lo de outros fenômenos, como
é uma pesquisa que procura capturar as características de um objeto, de uma pessoa
ou de um evento em um dado momento, mesmo que estas características mudem ao
longo do tempo.
O presente trabalho é caracterizado como uma pesquisa descritiva; os métodos
utilizados foram à revisão bibliográfica; diário da pesquisa e a pesquisa de campo
onde o foco foi à utilização da quatro dimensões de engenharia simultânea no
desenvolvimento de produto.
Segundo DANE (1990), a realização de uma revisão bibliográfica é aplicável
às pesquisas exploratórias e descritivas. É de extrema importância para se conhecer o
fenômeno, pois ele serve como base para o desenvolvimento do método a ser
utilizado, devendo ser iniciado logo após a definição do tema continuando por todo o
projeto.
O instrumental nesse trabalho faz-se mediante o uso de questionário com
perguntas abertas e fechadas e de múltipla escolha, como também, de forma
concomitante da observação não participante e da entrevista semi-estruturada. Esses
28
dois processos podem ser denominados de observação direta intensiva, que segundo
LAKATOS & MARCONI (1986), consiste na realização de duas técnicas que se
sucedem: a observação e a entrevista.
Considerando que a observação utilizada for a não estruturada, como
denominam os autores LAKATOS & MARCONI (1986), por entender que esse tipo
de observação se processa mais livremente, pois está buscando os fatores explícitos e
implícitos que possam contribuir de forma relevante à coerência desse trabalho.
Esse tipo de observação direciona o pesquisador a um contato mais direto e
flexível com o campo pesquisado, uma vez que o pesquisador não está limitado por
um roteiro rígido.
Foi utilizada a técnica formal, que consiste de uma entrevista semi-estruturada,
com questões sobre determinados assuntos a partir de um roteiro que segundo GIL
(1995), deve traduzir os objetivos específicos da pesquisa em itens bem redigidos.
Conforme DANE (1990), o diário de pesquisa é uma ferramenta básica para a
pesquisa de campo e deve ser acurada pois contém dados que podem ser utilizados
para formular e testar hipóteses.
As empresas foram visitadas de três a cinco vezes no período diurno em dias
alternados com cronograma elaborado em parceria com as empresas.
A pesquisa não se centra apenas no desenvolvimento de produtos, mas se
estende ao processo que converge para identificar o desenvolvimento das
competências exigidas na gestão de novas tecnologias. Também inclui a
compreensão que os profissionais têm de todo o processo, inclusive o de engenharia
simultânea no desenvolvimento de produtos.
29
A análise e a identificação das empresas, em relação ao questionário depois de
respondido, foi possível através de catalogação crescente. Assim, dos quarenta
questionários distribuídos somente dezenove colaboraram com a pesquisa.
1.4.1 Escolha do Universo Pesquisado
A identificação da população alvo desta pesquisa, aplicação do questionário
estruturado e entrevista, foram realizadas em junho e julho de 2004, tendo como área
de abrangência a Grande Natal/RN.
O universo deste estudo foi composto por empresas do setor de confecção do
vestuário. As fontes de coleta de dados para identificar os elementos da população
foram: Guia Industrial do Rio Grande do Norte/FIERN e Listel/publicar-RN.
O universo do setor de confecção do vestuário na Grande Natal é estimado
em 87 empresas formais (as informais não foram consideradas). Destas foram
abordadas 40 empresas e somente 19 concordaram em colaborar com este trabalho.
1.4.2 Características das Empresas Pesquisadas
O ambiente organizacional pesquisado em relação à engenharia simultânea
visa traçar o perfil das empresas e dos empresários da indústria de confecção do
vestuário da Grande Natal, através da gestão empresarial e tecnológica, como
também identificar a estrutura e atualização tecnológica das empresas e utilização da
engenharia simultânea.
A pesquisa de mercado realizada é descritiva e por amostragem, objetivando
identificar o perfil da indústria de confecção do vestuário da Grande Natal. A
pesquisa foi constituída por três níveis de segmentos populacionais: 1 – Nível
Geográfico: Natal e Grande Natal, 2 – Nível Setorial: Confecção do Vestuário, 3 –
Nível de Porte: Pequena empresa (5 a 49 empregados), Média (50 a 249 empregados)
e Grande empresa (acima de 250 empregados).
30
A RAIS de 2004 (exercício de 2003) foi o universo para a seleção da amostra e
utilizada por tratar-se da principal base de dados da população formal com caráter
censitário. Os dados do estudo permitiram uma variedade de análise, utilizando os
seguintes elementos básicos relevantes: o perfil das empresas, gestão empresarial,
gestão tecnológica e utilização de engenharia simultânea no desenvolvimento de
produto.
O agrupamento destas informações contribuiu para um detalhamento do perfil
da indústria de confecção do vestuário da Grande Natal, segmento este que pode ser
mais bem entendido e atendido.
1.4.3 Desenvolvimento Metodológico da Pesquisa
1.4.3.1 Descrição das Variáveis
As variáveis foram divididas em dois grupos, o primeiro refere-se ao perfil,
gestão empresarial e gestão tecnológica, e o segundo grupo é referente ao objeto
principal da pesquisa que é a abordagem da engenharia simultânea no
desenvolvimento de produtos.
O primeiro grupo de variáveis, como mostram a Tabela 2 que foram escolhidas
como indicadores abordados nesta pesquisa.
Tabela 2: Variáveis do Perfil, Gestão Empresarial e Tecnológica da Empresa
1 – Setor de atividade 7 – Número de empregados
2 – Tempo de atividade 8 – Quantidade de máquinas
3 – Porte da empresa 9 – Nível de escolaridade
dos respondentes
4 – Faturamento anual 10 – Utilização de Sistemas
Informatizados
5 – Mercado de atuação comercial 11 – Gestão empresarial
6 – Marca, loja e franquia própria 12 – Gestão tecnológica
31
O segundo grupo de variáveis de acordo com os conceitos relativos à
engenharia simultânea e os elementos que a sustentam , apresentado no capítulo 3
identificam alguns dos indicadores para determinar o grau de utilização com que a
engenharia simultânea é praticada pelas empresas de confecções, nos aspectos:
dimensão da organização, dimensão da infra-estrutura de comunicação, dimensão
dos requisitos e dimensão do desenvolvimento de produto. Os indicadores escolhidos
como indica a tabela 3 abordados nesta pesquisa foram:
Tabela 3: Variáveis dos Fatores-Chave das Quatro Dimensões da Engenharia
Simultânea
1 - Integração de Equipes 9 – Metodologia de Planejamento
2 – “Empowerment” 10 – Perspectiva do planejamento
3 - Capacitação e Treinamento 11 – Validação
4 - Suporte de Informação 12 – Normas
5 - Gerenciamento do Produto 13 – Banco de Dados
6 - Dados sobre o Produto 14 – Processo de Projeto
7 – “Feedback” 15 – Otimização
8 - Definição dos Requisitos
1.4.3.2 Coleta de Dados
Como a pesquisa é de caráter exploratório, fez-se uso da pesquisa de campo,
na qual o questionário estruturado foi utilizado como instrumento de pesquisa
(Anexos: I, II e III). Outro recurso usado foi à entrevista que, junto com o
questionário, foram aplicados às empresas que colaboram com esse trabalho.
32
1.4.3.3 Instrumento de Pesquisa
Composto por um questionário formado de 187 perguntas (abertas, fechadas e
de múltipla escolha), dividido em quatro partes:
1ª Parte: Perfil das Empresas – 35 perguntas (Anexo I);
2ª Parte: Gestão Empresarial e Tecnológica – 54 perguntas (Anexo I);
3ª Parte: Avaliação das empresas na utilização das quatro dimensões no ambiente de
Engenharia Simultânea – 83 Perguntas (Anexo II);
4ª Parte: Matriz dos métodos na utilização das abordagens nas quatro dimensões no
ambiente de Engenharia Simultânea – 15 perguntas (Anexo III).
A 1ª e 2ª parte do questionário foram elaboradas pelo autor baseado em
questionários utilizados pelo Sebrae (PATME – Brasília, abril 2002) e Senai/RN
(Perfil Tecnológico – Natal, setembro 1999) para diagnosticar segmentos da indústria
e comércio.
A 3ª e 4ª parte do questionário foram elaboradas de acordo com as
especificações da abordagem de engenharia simultânea no desenvolvimento de
produtos extraída da metodologia de CARTER & BAKER (1992), onde se compara
a situação real e ideal através do uso de tecnologia, ferramentas, tarefas e habilidades
dos gestores no balanceamento das quatro dimensões da engenharia simultânea em
um ambiente de desenvolvimento de produtos. Esta metodologia é composta de
quatro partes:
1ª. Questionário de avaliação da empresa
Determina o estado real do ambiente de desenvolvimento de produtos da empresa
em relação as quatro dimensões da engenharia simultânea.
33
2ª. Matriz dos métodos
Determina cada dimensão e abordagem dos métodos de engenharia simultânea
que a empresa necessita para desenvolver um produto com sucesso. É a visão de
engenharia simultânea que a empresa deveria possuir.
3ª. Gráfico das dimensões
Determina as variações das dimensões de engenharia simultânea em relação a
situação real e onde deveria estar. O gráfico indica o que falta para implementar as
dimensões de forma balanceada.
4ª. Guia de prioridades
Determina as prioridades para balancear as dimensões da engenharia simultânea
nas empresas.
Como o objetivo é identificar o uso da engenharia simultânea no
desenvolvimento de produtos nas empresas de confecção do vestuário da Grande
Natal/RN utilizou-se neste trabalho as três primeiras partes da metodologia de
CARTER & BAKER (1992).
Através do questionário de avaliação da empresa (Anexo II) procurou-se
avaliar o nível de utilização real das quatro dimensões da engenharia simultânea. A
matriz dos métodos (Anexo III) avalia qual o nível ideal de utilização das quatro
dimensões através de abordagens para conseguir todos os benefícios da engenharia
simultânea.
As abordagens utilizadas foram:
1. Abordagem por tarefa: é utilizada quando o produto tem uma unidade principal
e requer uma pequena equipe para desenvolvê-lo.
34
2. Abordagem por projeto: é utilizada quando o produto possui mais de um
componente e requer uma equipe com conhecimento uniforme de engenharia para
formar uma equipe disciplinar.
3. Abordagem por programa: é utilizada quando o produto requer diversas
disciplinas de engenharia para o seu desenvolvimento. A equipe de projeto pode
formar uma equipe multidisciplinar para gerir todo o processo de desenvolvimento
de produto e promover a comunicação entre as diferentes disciplinas.
4. Abordagem por toda a empresa: é utilizada quando o desenvolvimento do
produto é complexo e requer várias equipes multifuncionais, que podem incluir
fornecedores.
As abordagens foram utilizadas na ordem crescente de acordo com as
necessidades de desenvolvimento de produtos. Primeiro por tarefa, segundo por
projeto, terceiro por programa e por último por toda a empresa.
1.4.4 Aplicação da Metodologia e Resultados
O levantamento de dados foi realizado através de entrevista direta com os
representantes das empresas que forneceram as informações solicitadas pelos
questionários estruturados, compostos de perguntas abertas, fechadas e de múltipla
escolha. Esta técnica permite que os resultados sejam obtidos de forma espontânea e
com profundidade necessária para cumprir o objetivo proposto com imparcialidade e
confiabilidade nos resultados.
As informações coletadas foram tabuladas nos quadros de números 5 a 23
(páginas 145 a 155) e 25 e 26 (páginas 196 a 198), gerando um quadro de resultados
apresentados no capítulo 4.
As empresas que participaram da pesquisa solicitaram sigilo quanto a
divulgação individual das respostas.
1.5 ABRANGÊNCIA DA PESQUISA
Essa pesquisa realizada através do estudo para mensurar o desenvolvimento da
gestão empresarial e tecnológica e o ambiente de engenharia simultânea no
desenvolvimento de produtos em empresas do setor de confecção do vestuário da
35
Grande Natal/RN, permitiu uma grande aproximação entre pesquisador e
entrevistados.
Todavia é importante mencionar que o perfil levantado nessa pesquisa
corresponde, em termos de abrangência uma radiografia fiel da situação do setor
industrial Têxtil de confecção do vestuário da Grande Natal/RN.
36
CAPÍTULO 2
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
PARTE 1
37
2 INTRODUÇÃO
Essa revisão bibliográfica aborda os temas: Reengenharia, Globalização,
Tecnologia, Qualidade Total, Evolução do Sistema de Produção, evidenciando a
produção enxuta (“Lean Manufacturing”) e o seu processo de desenvolvimento de
produto em ambiente de Engenharia Simultânea.
Para DANE (1990), a revisão bibliográfica deve ser realizada antes da coleta de
dados e ter como finalidade:
• Obter uma perspectiva científica para o projeto de pesquisa, através de
acumulação de conhecimento;
• Evitar a duplicidade de pesquisa, ou seja, conduzir as mesmas investigações
realizadas por outros pesquisadores sem apresentar diferenças;
• Utilizar as pesquisas realizadas para evitar os problemas conceituais e de
procedimento já cometido.
2.1 O PARADIGMA DA REENGENHARIA.
Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), um conjunto de princípios
estabelecidos há mais de dois séculos moldou a estrutura, a gestão e o desempenho
das empresas através dos séculos XIX e XX. Chegou à hora de se aposentarem esses
princípios e de se adotar um novo conjunto.
De acorde com MEREDITH & SHAFER (2002), os empresários fundaram e
constituíram empresas em torno da brilhante descoberta de Adam Smith (1776) de
que o trabalho industrial deve ser decomposto em suas tarefas mais simples e
básicas. Na era empresarial pós-industrial em que estamos ingressados, as empresas
serão fundadas e constituídas em torno da idéia da reunificação dessas tarefas em
processos empresariais coerentes.
38
Através da reengenharia propõe-se que é chegada à hora de se apresentar esses
princípios dentro de uma nova visão. Esse novo paradigma é formado pela
reengenharia cujo objetivo são os processos, não as organizações. As empresas não
reformulam os seus departamentos e sim o trabalho que as pessoas realizam nos
mesmos. Todo o problema ou oportunidade é tratado de forma contingencial, sempre
voltado para a satisfação de cliente.
Segundo CHIAVENATO (1998), no início da década de 90, algumas empresas
americanas adotaram para poder sobreviver, um processo de mudança organizacional
extremamente revolucionário, ao qual se deu o nome de reengenharia. Essas
empresas constataram que simplesmente melhoria contínua ou um desenvolvimento
organizacional não era suficiente para resolver seus problemas e fazê-las
competitiva.
A reengenharia representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma
total ou parcial da empresa. Nesse aspecto, a reengenharia difere totalmente da
melhoria contínua e do desenvolvimento organizacional, como mostra a Tabela 4 a
seguir.
39
Tabela 4: Comparação entre Três Modelos de Mudança Organizacional.
Fonte: CHIAVENATO,1998, P.181
Itens
Melhoria
Contínua
Desenvolvimento
Organizacional
Reengenharia
Tipo de
Mudança
Gradual, lenta e
contínua.
Incremental
Evolutiva
Gradual, lenta e
contínua
Radical,
planejada,
drástica. Total.
Revolucionária
Ponto de
Partida
Processo
atualmente
existente. Melhorar
o que já existe
Problemas
diagnosticados
Estaca zero.
Reinvenção do
processo.
Começar tudo de
novo
Freqüência
da Mudança
Contínua e
cotidiana
Contínua e
planejada
Periódica e de
uma única vez
Tempo
Necessário
Curto prazo de
tempo para avaliar
o processo atual
Médio prazo de
tempo para longo
prazo
Longo prazo de
tempo para
avaliar e projetar
um novo processo
Envolvimento
Participativo e
envolvente de baixo
para cima
Participativo e
envolvente
Impositivo. De
cima para baixo
Risco Moderado Moderado Elevado
Habilitador
Principal
Controle estatístico
do projeto (CEP)
Consultor externo e
equipes
Tecnologia da
informação mais
as pessoas
A reengenharia tratava de uma resposta americana ao crescente desafio
japonês. Era como se as empresas adquirissem uma nova arquitetura e uma nova
fisiologia. O motivo dessa mutação tão profunda e tão rápida foi à extrema
necessidade. Era mudar rapidamente ou morrer.
2.2 O QUE É REENGENHARIA?
HAMMER & CHAMPY (1994) define reengenharia como: “reengenharia de
uma empresa é começar de novo. Não significa reformular o que já existe ou fazer
mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas, não se trata de fazer
remendos de retocar os sistemas existentes para funcionarem melhor. Significa, isso
sim, abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para
40
criar os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar o valor aos clientes.
Significa a princípio a invenção de uma forma melhor de se trabalhar”.
Desde o início dos anos 80, nas nações desenvolvidas, a força dominante na
relação vendedor-cliente tem-se destacado. Os vendedores não estão mais no
controle desta relação; os clientes é que estão.
Os fornecedores passaram a ser informado pelos clientes sobre o que deve ser
produzido, exigem tratamento individualizado com cronogramas e prazos de
pagamentos que lhes sejam convenientes.
Segundo CHIAVENATO (1998), a reengenharia é a mudança radical dos
processos de trabalho da empresa e a implementação de novos projetos totalmente
diferentes. Trata-se de refazer inteiramente a engenharia organizacional, repensando
todos os processos empresariais, para introduzir novos patamares e alavancar
economias em custos, qualidade, atendimento e velocidade.
Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), reengenharia é: “O repensar dos
processos empresariais que visam lançar drásticas melhorias em indicadores críticos
e contemporâneos de desempenho tais como: custo, qualidade, atendimento e
velocidade”.
Segundo CHIAVENATO (1998), HAMMER & CHAMPY (1994), a
reengenharia é um tipo de mudança que se sustenta sobre quatro palavras chaves:
A) FUNDAMENTAL: a reengenharia busca fazer unicamente o essencial, o
fundamental, deixando de lado o que é acidental. Suas premissas básicas são: por
que fazemos o que fazemos? e por que fazemos desta maneira?
41
B) RADICAL: a reengenharia desconsidera todas as estruturas e processos existentes
e procura inventar novas maneiras diferentes de fazer o trabalho. Ela impõe uma
renovação total e radical.
C) DRÁSTICA: a reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa;
destrói o antigo e busca substituição por algo inteiramente novo. Ela impõe uma
renovação drástica e não aproveita nada do que já existe.
D) PROCESSOS: a reengenharia orienta o trabalho para os processos e não para as
tarefas ou para os serviços, nem para as pessoas ou para órgãos da estrutura
organizacional. A reengenharia impõe uma renovação dos processos e deixa de lado
as estruturas e órgãos existentes. Busca entender o “o que” e o “porquê” e não se
importa com o “como” do processo.
Outra força dominante é a concorrência, ela costumava ser simples. Hoje, os
concorrentes atuam em nichos de mercados, mudaram a sua fisionomia. Produtos
semelhantes são vendidos em diferentes mercados com bases competitivas
completamente distintas.
2.3 IMPLANTAÇÃO DA REENGENHARIA
De acordo com CHIAVENATO (1998), as empresas em si não fazem
reengenharia, são as pessoas que a fazem. O sucesso da reengenharia depende
diretamente das pessoas envolvidas, principalmente as que forem escolhidas para
aplicá-la e desenvolvê-la na empresa. A equipe formada desempenhará seu papel na
busca da sinergia em sua atuação. A equipe pode convocar outras pessoas para
participar do trabalho ou trazer alguma contribuição importante para o andamento do
projeto (MOREIRA, 1994).
42
A reengenharia pode ter várias dimensões e amplitudes. Isto significa que ela
pode ser feita em três níveis: no nível da empresa como uma totalidade, no nível de
um processo empresarial, ou no nível de um cargo ou tarefa, como mostra a Figura 2.
Figura 2: Três Níveis de Reengenharia. Fonte: CHIAVENATO (1998).
Para CHIAVENATO (1998), a preparação da empresa para a reengenharia faz-
se mediante um ou mais projetos onde se torna necessárias algumas iniciativas
amplas e genéricas, a saber:
1º UM AMPLO PROGRAMA DE EDUCAÇÃO DE TODAS AS PESSOAS DA
ORGANIZAÇÃO
As pessoas precisam aprender novos conceitos a respeito das relações entre
empresa e cliente, trabalho em equipe, cooperação e participação. Principalmente,
devem adotar novas atitudes frente ao trabalho, à criação de valor e ao atendimento
das expectativas do cliente, seja interno ou externo. Isto implica fortes investimentos
em treinamento particular e em educação geral. As pessoas precisam aprender
43
conceitos novos, precisam aprender a criar, a inovar, a tentar e, sobretudo, a errar.
Assim poderão aprender a mudar.
2º UMA NOVA CULTURA QUE PRIVILEGIE A MUDANÇA E A
EXCELÊNCIA
As pessoas precisam estar preparadas para viver em um ambiente de mudança,
de qualidade e produtividade, de competitividade e saber qual é o seu novo papel
dentro da organização. Com isto se pode criar um ambiente de reengenharia que
propicie uma atitude crítica e inconformista quanto ao status quo e à maneira como
as coisas são feitas dentro da empresa.
3º DEFINIÇÃO DAS METAS DE REENGENHARIA
Estabelecer algumas metas de reengenharia, isto é, o que a empresa pretende
mudar e qual o nível da mudança que ele necessita. As pessoas precisam saber quais
os objetivos de mudança e quanta mudança será necessária para tornar a empresa
competitiva no mercado, qual a distância – o “gap” ou brecha – que separa a empresa
do cliente e, principalmente, qual a distância que separa a empresa de seus
concorrentes mais competitivos.
4º QUAIS OS HABILITADORES NECESSÁRIOS
É preciso estabelecer quais os habilitadores necessários para fazer a
reengenharia acontecer. As pessoas precisam saber com que facilitadores elas
deverão fundamentar a nova ordem das coisas. Neste aspecto, a tecnologia da
informação, quanto a natureza e o comportamento das pessoas devem ser
profundamente conhecidos por todos aqueles que participam do esforço de
reengenharia.
44
5º QUAL A METODOLOGIA PARA A REENGENHARIA
Deve-se estabelecer a metodologia para a reengenharia. As pessoas precisam
saber como a reengenharia vai acontecer na empresa e precisam trabalhar não como
agentes passivos e inertes, mas, sobretudo, como agentes ativos da mudança através
da reengenharia. Todo o esforço de reengenharia deve ser precedido por ampla
comunicação a respeito da situação atual de empresa e para onde ele pretende se
deslocar através da mudança. Na relação empresa e colaboradores a comunicação, a
transparência, a clareza e a objetividade são imprescindíveis.
6º A ESCOLHA DA EQUIPE DE REENGENHARIA
A empresa precisa saber escolher uma equipe de talento que possa tocar o
projeto de reengenharia e, com isto, mudar radicalmente a empresa.
Para que a reengenharia seja bem sucedida faz-se necessário seguir com
cautela sete passos como mostra o Tabela 5.
Tabela 5: Sugestões para o Sucesso da Reengenharia. Fonte: Revista Exame, n° 522,
p.54, 2 mar. 1994.
MANUAL DA VIRADA
1. Aja com cautela – Para iniciar a reengenharia, não comece com decisões
muito agressivas e negativas, como cortar pessoal ou fechar áreas de negócios.
2. Faça um diagnóstico seguro – A partir de um levantamento minucioso
identifique os processos que constituem os principais focos de problemas.
3. Jogo rápido – Elabore um plano de ação que possa ter andamento rápido,
defina objetivos claramente e mostre a visão futura do que se pretende
alcançar.
4. Aliados – Quanto mais funcionários envolvidos na elaboração e implantação
do projeto, melhor, pois isto permite criar uma rede de apoio e de suporte e
evita a boataria.
5. Carta branca – Peça aos acionistas ou à diretoria total autonomia para
colocar seu plano em ação.
6. Fim dos feudos – Combata e desmonte os grupos políticos da empresa, pois
eles seguram, impõem obstáculos e boicotam as mudanças.
7. Foco nas pessoas –Crie formas de estímulo para sua equipe. Obter resultados
com o sacrifício dos funcionários faz com que os ganhos tenham vida muito
curta.
45
2.4 GLOBALIZAÇÃO
É a interdependência de todos os povos e países onde a comunicação é
instantânea, através da qual todos sabem o que ocorre no planeta em tempo real; esse
fenômeno iniciou-se nos anos 80, quando a tecnologia de informática associou-se à
das telecomunicações, seguindo-se a queda das barreiras comerciais.
A globalização faz sentir os seus efeitos. É um universo que conhece os
mecanismos de regulação de todos os processos de: P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento), produção, comercialização e outros.
A engenharia simultânea busca incessantemente a integração de suas ações,
nesse contexto, nota-se que a relação com a tecnologia passa a ser aceita
naturalmente. A forma de atuação da engenharia simultânea no cotidiano já faz parte
da estratégia de quem a utiliza e suas ferramentas atuais (CAD, CAM, CAE, CAPP,
outras) são os ápices da tecnologia de desenvolvimento de produtos.
A globalização pressupõe a padronização dos produtos sendo uma estratégia
mundialmente unificada de marketing, destinada a uniformizar sua imagem junto aos
consumidores.
Na prática a globalização exige menores custos de produção e melhor
tecnologia, sendo a mão-de-obra menos qualificada descartada. Esses paradigmas
decorrentes da globalização evidenciam a concorrência acirrada e o cuidado em
escolher as estratégias que nortearão a organização, visto que isso implica na escolha
dos programas de produção e qualidade que serão utilizados no sistema produtivo.
Segundo COSTA & CAULLIRAUX (1995), no sistema produtivo que consiste
das atividades de compras, relações com fornecedores, decisões de integração vertical
e atividades de desenvolvimento de produtos e processos, é a estratégia de produção
46
da empresa a principal responsável por sustentar sua posição competitiva. Ela está
voltada para o estudo, pesquisa e desenvolvimento da relação entre as decisões de
produção e a estratégia da empresa.
O processo de globalização faz surgir novas soluções em espaços de tempo cada
vez menor, dando vantagem competitiva. Essa forte influência externa é essencial para
que as organizações não se acomodem e pratiquem a melhora contínua como parte da
cultura absorvida no processo de transição que nunca tem fim.
As respostas rápidas das empresas a essas mudanças são inovadoras pois tem
elevado o nível de competitividade e qualidade dos produtos e/ou serviços.
De acordo com PORTER (1993), o sucesso competitivo é reforçado por mover-
se cedo em cada geração de produto ou processo, desde que este movimento se dê ao
longo de um caminho que reflita a evolução da tecnologia e das necessidades dos
clientes. O curto ciclo de vida dos produtos e a velocidade do ritmo das inovações,
antecipam a expectativa do cliente. Frente a esta demanda crescente por produtos, os
processos tornaram-se complexos, o uso de ferramentas informatizadas e a capacitação
tecnológica tornam-se fatores relevantes. Esses fatores contribuem para o crescimento
da produtividade e da qualidade dos produtos. Em resposta a essas mudanças as
empresas tornam-se mais flexíveis procurando elevar sua competitividade.
Segundo REZENDE (2002), a globalização ampliou significativamente os
negócios mundiais, fazendo com que as empresas busquem as novidades e que seus
negócios cresçam, porém as estruturas, as políticas, os processos e as culturas
organizacionais devem ser considerados nesse crescimento. Isso faz com que a
tecnologia da informação se apresente como um instrumento de coordenação de
47
processos empresariais e com um mecanismo de coalizão dessas atividades
empresariais.
Dessa forma, as necessidades do planejamento da tecnologia da informação e da
qualidade são fundamentais e pode ajudar as organizações na formulação de
estratégias transnacionais, atuando na configuração das atividades da cadeia de valor,
nas alianças estratégicas e na integração do mercado.
2.5 TECNOLOGIA
Em reengenharia e engenharia simultânea os processos são aprimorados com a
aplicação de tecnologia, onde se destacam a informatização a qualidade total e o
desenvolvimento dos recursos humanos.
A tecnologia influência fortemente a estrutura e o comportamento
organizacional, bem como o próprio estilo de administração da empresa. Em poucos
termos, existe um imperativo tecnológico que impõe condições e características a
estrutura e ao comportamento das empresas. É a tecnologia que determina o tipo de
estrutura e dinâmica da organização, logo a tecnologia pode ser definida como algo
que se desenvolve predominante nas empresas através do Equipamento, Programa de
Computador, Profissional de Informática e Técnica de Informática (“hardware”,
“software”, ”peopleware” e “know how”).
2.5.1 Tecnologia da Informação
A informação é um ativo da empresa tão valioso quanto imóvel ou dinheiro no
banco. A posse de informações atualizadas e prontas permite à empresa a vantagem
competitiva de que ela necessita para sobreviver e prosperar em uma economia
globalizada. Com a aplicação de reengenharia e engenharia simultânea, a Tecnologia
48
da Informação (TI) viabiliza mudanças e agrega valor aos processos, permitindo
oferecer ampla condição para intensificar e compartilhar a informação em todos os
aspectos possíveis.
De acordo com LAURINDO (2002), o conceito de TI é mais abrangente do
que os de processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software,
informática ou conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos
humanos, administrativos e organizacionais.
Segundo REZENDE & ABREU (2001), pode-se conceituar a TI como
recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso da informação.
De acordo com CHIAVENATO (1998), o potencial da TI é simplesmente
fabuloso, mas exige o raciocínio indutivo, habilidade que falta à maioria dos
executivos. O hábito predominante é raciocinar dedutivamente: primeiro definir o
problema e depois definir a solução. Na reengenharia, acontece o inverso: primeiro a
solução eficaz para depois procurar os problemas que ela pode solucionar, Muitas
vezes, são problemas que a empresa nem sequer cogita que existam.
Segundo HAMMER & CHAMPY (1994), “A TI moderna e atualizada integra
qualquer esforço de reengenharia, sendo um capacitador essencial, por permitir as
empresas à reengenharia de seus processos”.
De acordo com DAVENPORT (1994), o uso da TI permite ao agente que
possibilite as empresas romperem com as antigas regras e criem novos modelos para
os processos. A moderna tecnologia da informática permite trabalhos em terminais
(redes), capacitando e permitindo as organizações realizarem seus trabalhos de forma
radicalmente diferente.
49
Para DRUCKER (1986), ”O computador desempenhará um papel cada vez
mais destacado na estratégia de tomada de decisões administrativas, isto é,
auxiliando a decidir o curso de ação a tomar em relação ao futuro. Não se trata de
restabelecer um processo à sua condição ou nível predeterminado. Trata-se de
decisões reais: o que se deva fazer para alterar o processo. É ai que o computador
pode “simular”, calculando rapidamente o que poderia acontecer se determinados
processos fossem realizados sob determinados pressupostos. O computador oferece
informações precisas na forma em que foram programadas no tempo em que o
usuário precisar. Isto torna os processos versáteis, conferindo-lhes qualidade”.
Segundo KAST e ROSENZWEIG (1976), “O sistema de administração sente
influência da automação. A tecnologia moderna coloca o sistema de administração
diante de novas e variadas exigências, não apenas em termos de aptidões
administrativas e das relações humanas, umas e outras necessárias à integração dos
vários sistemas. A automação exige do sistema de administração um desempenho de
suas funções de planejamento e controle diverso daquele que se mostraria apropriado
para as operações executadas nos moldes tradicionais”.
A automação diminui em grande parte, o relaxamento comum aos processos de
decisão administrativa e exige um planejamento mais exato em longo prazo. A TI está
fundamentada nos seguintes componentes:
1. “hardware” e seus dispositivos periféricos;
2. “software” e seus recursos;
3. sistemas de telecomunicações;
4. gestão de dados e informações.
50
Todos esses componentes interagem e necessitam do componente fundamental que é o
recurso humano.
2.5.2 Tecnologia da Qualidade
Segundo MEREDITH & SHAFER (2002), a qualidade sempre esteve presente
nas atividades humanas. Mas suas características e bibliografias específicas
alavancadas no final da 2ª Guerra Mundial nos Estados Unidos onde foram criadas
muitas técnicas e filosofias de qualidade que muitas empresas japonesas adotam até
hoje. O pós-guerra para o Japão foi marcado por uma série de acontecimentos
políticos que favoreceram seu desenvolvimento industrial.
O governo japonês convidou em 1950 um professor da Universidade de Nova
York chamado W. Edwards Deming para realizar uma série de palestras sobre controle
da qualidade a fim de ajudar os engenheiros a reindustrializar o Japão.
Deming insistiu no convite aos presidentes das empresas e seus altos executivos
que comparecerem as suas palestras. Segundo Deming, a causa principal para a má
qualidade é a variação. Portanto, um princípio-chave do seu enfoque é reduzir a
variabilidade no processo de fabricação.
Ele enfatizou que melhorar a qualidade era responsabilidade da alta gerência, no
entanto, Deming também achava que os funcionários deveriam ser treinados para usar
as ferramentas de solução de problemas e principalmente, técnicas estatísticas.
Talvez a sua contribuição esteja mais associada aos seus 14 Pontos, que estão
resumidos no quadro 1 a seguir. Deming achava que melhorias na qualidade criavam
uma reação em cadeia. Da mesma maneira, melhor qualidade levava a custos mais
baixo, que se traduziram em maior produtividade.
51
A melhor qualidade resultante e os preços mais baixos conduziam a uma maior
parcela de mercado que significa continuar operando para criar mais empregos.
Quadro 1: Os 14 Pontos de Deming. Fonte: MEREDITH & SHAFER (2002)
Deming prometeu aos japoneses que, se eles seguissem seus conselhos,
conseguiriam competir com o Ocidente em apenas alguns anos, e foi o que eles
fizeram. Os japoneses não pararam. Eles vincularam o conceito de controle de
qualidade diretamente ao sistema de produção e atualmente o vincularam a toda a
economia por intermédio de inspeção para garantir a qualidade de suas exportações.
1-
Criar uma constância de objetivo de melhorar o produto e serviço com um
plano para se tornar competitivo, continuar no negócio e oferecer empregos.
2-
Adotar a nova filosofia. Nós não podemos mais conviver com os níveis
geralmente aceitos de atrasos, erros, materiais defeituosos e mão-de-
obra
defeituosa.
3- Cessar a dependência da inspeção em massa. Em
vez de isso requerer provas
estatísticas de que a qualidade está embutida para eliminar a necessidade de
inspeção em massa.
4-
Terminar com a prática de conceder negócios com base no preço. Em vez
disso, basear-se em medidas significativas de qualidade, junto com o preço.
5-
Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço para aperfeiçoar a
qualidade e produtividade e,conseqüentemente, reduzir cada vez mais os custos.
6- Instituir métodos modernos de treinamento.
7- Instituir novos métodos de supervisão.
8- Eliminar o medo, de forma que todos possam trabalhar de maneira eficaz.
9- Eliminar as barreiras organizacionais –
todos precisam trabalhar em equipe
para prever e solucionar problemas.
10- eliminar metas numéricas arbitrárias, posters e slogans para a mão-de-
obra
que buscam novos níveis de produtividade sem fornecer os métodos.
11- Eliminar padrões de trabalho e quotas numéricas.
12- Remover as barreiras que roubam dos funcionários o orgulho pelo
seu trabalho.
13- Instituir um programa vigoroso de educação e treinamento.
14- Criar uma estrutura que irá impulsionar os 13 Pontos anteriores todos
os dias.
52
Nessa cruzada pela qualidade, foram exploradas as inclinações da cultura e das
tradições japonesas.
• Círculos de qualidade baseavam-se em procedimentos naturais de trabalho de
equipe e na responsabilidade de cada trabalhador pelos resultados. Os fatores
de comportamento e atitudes foram considerados de extrema importância para
se melhorar os níveis de qualidade.
• O treinamento extensivo para todos os níveis de funcionários e fornecedores
ajudaram a introduzi-los na utilização dos procedimentos de controle de
qualidade.
• Foram utilizados treinamento cruzado e rotação de empregos para demonstrar
a importância da qualidade.
• A noção do emprego vitalício deixou clara a necessidade de conviver com a
reputação do produto.
• A tendência a não armazenar materiais desnecessários apoiou o
desenvolvimento das operações “just-in-time”, que ampliaram o conceito de
qualidade através de inspeção imediata, processamento e uso. Ficava
imediatamente claro se um produto estava apresentando defeito.
• Foi exercitada a paciência, testando e verificando de forma abrangente os
componentes antes de instalá-los nos produtos e depois dedicando tempo para
verificar novamente os produtos antes de enviá-los aos clientes.
Depois de quase duas décadas de ênfase na qualidade, a fama que o Japão tinha
de fabricar produtos de má qualidade foi revertida. E quando se combina alta
qualidade com preços competitivos – um outro ponto positivo do sistema japonês – o
resultado é uma concorrência extremamente forte para os produtores já existentes.
53
A abordagem americana para a qualidade após a 2ªGuerra Mundial foi uma série
de programas e prêmios, nem todos foram bem sucedidos. Em 1962 um novo
paradigma foi elaborado para melhorar a qualidade na indústria aeroespacial, esse
programa foi chamado de “defeito zero” onde tentava evitar erros eliminando as
causas, em vez de corrigi-los depois de terem sido cometidos.
Philip Crosby, um outro defensor da qualidade, sugeriu que defeito zero era o
único padrão significativo de desempenho e que o custo da qualidade (incluindo o
custo da não-conformidade) seria a única medida de desempenho. Ele também
argumentou que era sempre mais eficaz em termos de custo executar uma atividade
corretamente da primeira vez. Ao contrário de Deming, Crosby se concentrava mais
nos aspectos ligados à gerência, aos processos organizacionais e às mudanças na
cultura empresarial do que na utilização de técnicas estatísticas.
Um conceito recente semelhante ao defeito zero que os japoneses e algumas
empresas americanas adotam, chama-se Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) ou
Controle da Qualidade Total (TQC). A idéia básica da TQM consiste no fato de que é
extremamente caro “inspecionar” a qualidade dos produtos em uma empresa é muito
mais eficaz e eficiente produzi-los corretamente da primeira vez. Conseqüentemente, a
responsabilidade pela qualidade foi retirada do Departamento de Qualidade e
transferida para quem deveria exercê-la – os trabalhadores que produzem as peças ou
prestam serviços. Isso se chama qualidade na fonte. Ela é o centro dos programas de
Controle Estatístico da Qualidade (CEQ), as vezes denominado Controle Estatístico de
Processo (CEP), que estão sendo atualmente implantados em várias empresas
americanas (MEREDITH & SHAFER, 2002).
54
O início do TQM remonta aos anos 30, quando o Dr. Shewart começou a
utilizar o controle estatístico no Bell Institute. Deming e Juran foram alunos de
Shewart. Em 1951, Juran escreveu Quality Control Handbook (Manual do Controle da
Qualidade), que foi considerado por muitos como a “bíblia” da qualidade e continua a
ser uma referência útil até hoje. Em 1954, Juran fez a sua primeira viagem ao Japão.
Em 1956, o Japão adotou a qualidade como seu “slogan” nacional.
Ao contrário de Deming, Juran tendia mais a trabalhar dentro do sistema
existente do que tentando provocar grandes mudanças culturais. Além disso, no nível
da alta gerência, Juran se concentrava mais na contabilidade do custo da qualidade e
na análise de Pareto do que nas técnicas de controle de processo. Por fim, a definição
de qualidade de Juran era ”adequação para o uso”, ao passo que Deming nunca
apresentou uma definição específica. Assim como Deming é mais lembrado por seus
14 Pontos, Juran provavelmente é mais lembrado pela sua trilogia da qualidade:
1- Planejamento da qualidade. É o processo de se preparar para atingir as metas da
qualidade. Durante esse processo, identificam-se os clientes e criam-se os produtos
que atendem às suas necessidades.
2- Controle da qualidade. É o processo de atingir as metas durante a produção. O
controle da qualidade envolve cinco etapas: 1- decidir o que deve ser controlado, 2-
decidir quais são as unidades que devem ser medidas, 3- desenvolver padrões de
desempenho, 4- medir o desempenho e 5- tomar as atitudes adequadas com base na
análise da lacuna existente entre o desempenho real e o desempenho padrão.
3- Melhoria da qualidade. Engloba as atividades voltadas para atingir níveis de
desempenho mais elevados.
55
Embora cada organização possa ter sua própria definição de TQM, a maioria das
definições inclui o conceito de que os funcionários são responsáveis por melhorar
continuamente a qualidade dos produtos e serviços da organização. Portanto, a palavra
“total” significa que a qualidade do que a organização produz é responsabilidade de
todos os funcionários. Além disso, como a concorrência é um alvo móvel, programas
de melhoria contínuos que forneçam um fluxo constante de melhorias nos processos
de negócios atuais são um componente importante do TQM. As abordagens do
controle de qualidade divergem da TQM como mostra a Tabela 6.
Tabela 6: Controle da Qualidade versus TQM
CONTROLE DE QUALIDADE TQM
1- Inspeção depois do fato 1- Embutir a qualidade no produto e
no sistema de produção
2- Concentrar-se nas conseqüências
da má qualidade
2- Concentra-se em identificar
e eliminar as causas da má qualidade
3- O cliente é comprador 3- O cliente é usuário
4- Um certo número de defeitos
é normal
4- A meta é zero defeito
5-
A responsabilidade do controle da
qualidade é atribuída a pessoas ou
a departamentos
5- A qualidade é responsabilidade
de todos
6- Melhorar a qualidade aumenta
o custo
6- Melhorar a qualidade
geralmente paga por si só
2.5.3 Outras Técnicas Utilizadas Pela Tecnologia da Qualidade
2.5.3.1 Círculos de Qualidade
Segundo MEREDITH & SHAFER (2002), tradicionalmente, os japoneses
tendem a trabalharem juntos em grupos de produção. Portanto, a análise de equipes
constituiu-se em uma maneira natural para atacar problemas de produção. Essas
equipes, conhecidas como círculos de qualidade, não se concentram somente na
qualidade, mas sim em todos os problemas que os funcionários enfrentam e,
56
geralmente, é o componente-chave do programa de melhorias contínuas da
organização.
Os primeiros círculos de qualidade foram criados em 1957 no Japão e em 1974
nos Estados Unidos. Esses círculos são compostos de grupos de trabalho naturais e
variam de uns poucos empregados a mais de uma dezena. Em algumas empresas, esse
conceito não se limita a trabalhadores do chão-de-fábrica, mas inclui, pessoal
administrativo e até os gerentes.
O Circulo de Controle da Qualidade (CCQ) geralmente é liderado por um
facilitador treinado que é escolhido pela equipe. O CCQ passa algumas horas por
semana, geralmente dentro do expediente da empresa, analisando e discutindo os
problemas da mesma e sugerindo soluções. Depois ele se ocupa da implementação das
soluções. Um elemento importante da análise do problema é o conjunto de ferramentas
e habilidades de melhoria que são ensinados aos funcionários.
• Análise de processo: é basicamente um fluxograma de como funciona um
sistema ou processo, mostrando insumos, operações e produtos. Ao representar
o processo visualmente, os trabalhadores muitas vezes podem identificar a
fonte de um problema que estejam enfrentando ou detectar onde é necessário
mais informações para solucionar um problema.
• Gráfico de dispersão: esse gráfico mostra como uma variável pode mudar com
o tempo. Analisando os pontos de dados, um operador é capaz de determinar se
uma operação esta fazendo o que teria de fazer. Pode haver uma variação
excessiva nos dados, uma tendência perturbadora ou pontos aleatórios
inaceitáveis.
57
• Gráfico de controle: colocando-se limites de controle em um gráfico de dados
de amostra, o operador pode determinar se a operação ou atividade está fora de
controle ou passando por uma variação natural. No entanto, a variação natural
ainda pode não ser aceitável, portanto deve ser necessária uma operação
melhorada ou aperfeiçoada para reduzir a variação a limites aceitáveis.
• Gráfico de Pareto: esse gráfico, um tipo de gráfico de barras, baseia-se na
tendência natural da maioria dos problemas ser devida a uma minoria de
causas.
• Histograma: esse tipo de gráfico de barras, mostra a distribuição estatística da
freqüência de uma variável de interesse. A partir desse gráfico pode-se
determinar com que freqüência determinada variável é “muito baixa” ou
“muito alta” e se são necessárias mais medidas.
• Diagrama de correlação: esses gráficos mostram a correlação entre duas
variáveis e podem ser utilizados para investigar problemas. Se os defeitos
ocorrem basicamente em dias em que a temperatura é superior a 50°C, por
exemplo, devem-se analisar os aspectos de sensibilidade à temperatura da
operação (inclusive os funcionários).
• Gráfico espinha-de-peixe: um gráfico do tipo espinha-de-peixe também é
conhecido como um diagrama de causa-efeito. Ele delineia o processo como
uma convergência de atividades que resultam no produto ou evento final. A
construção desse gráfico consiste em traçar as principais linhas de atividade ao
longo da linha de resultado onde são inseridas linhas curtas ao longo das linhas
principais preenchidas com atividades menores que compõem as atividades
principais .
58
2.5.3.2 Método “Taguchi”
Segundo MEREDITH & SHAFER (2002), a maior parte da qualidade
dos produtos e serviços é inserida no estagio de projeto, e o sistema de produção só
pode afetá-la ligeiramente.
“Taguchi” se concentra nesse fato para desenvolver uma abordagem para
inserir a qualidade nos produtos. Em lugar de tentar controlar constantemente a
maquinaria e os trabalhadores para ficar dentro das especificações – tamanhos,
acabamentos e prazos – ele criou um procedimento de teste estatístico para determinar
a melhor combinação de projeto de produto e de sistema de transformação a fim de
tornar o produto relativamente independente das flutuações normais de um sistema de
produção.
Para isso, fizeram-se experiências estatísticas com o fim de determinar que
projetos de produtos e sistemas de transformação, produzem produtos com maior
uniformidade e com menor preço. O interessante é que os japoneses utilizam o método
“Taguchi” basicamente em projeto de produto. Obviamente esse é mais um
procedimento de engenharia do que uma abordagem do setor de produção.
2.5.3.3 Desdobramento da Função Qualidade (Quality Function Deployment -
QFD)
Para MEREDITH & SHAFER (2002), o Desdobramento da Função Qualidade
(QFD) é um instrumento útil para assegurar que os projetos de novos produtos e
serviços sejam satisfatórios às exigências do mercado e possam ser produzidos pela
empresa.
Segundo EURECA & RYAN (1992), o QFD é um sistema que traduz as
necessidades do cliente em apropriados requisitos para a empresa, em cada estágio do
59
ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa e o desenvolvimento até a
engenharia, a produção, o marketing, as vendas e a distribuição conforme mostra a
Figura 3 a seguir.
Figura 3: O QFD traduz as necessidades do cliente em requisitos apropriados à
empresa, em cada estágio do processo de desenvolvimento do produto. Fonte:
EUREKA & RYAN (1992)
A abordagem QFD envolve o desenvolvimento de produtos e sistemas de
produção que atendam aos requisitos específicos dos clientes. É uma ferramenta
poderosa que ajuda a traduzir os desejos dos clientes diretamente em atributos dos
produtos e serviços.
Ele envolve todas as funções da empresa na tradução das necessidades dos
clientes em requisitos técnicos para cada estágio do projeto e sistema de produção: da
pesquisa e desenvolvimento, engenharia, produção, marketing e distribuição. Dessa
60
forma os produtos são entregues aos clientes mais rápido, com melhor qualidade a um
preço mais baixo.
2.5.3.4 “Benchmarking”
Para MEREDITH & SHAFER (2002), junto com seus esforços para melhorar os
produtos e processos-chave, muitas organizações estão se envolvendo numa atividade
relativamente nova denominada “benchmarking”, que basicamente é comparar o
desempenho de uma organização com o desempenho da melhor organização.
É uma nova maneira de se fazer negócios. Ele força uma visão externa, para
assegurar a precisão da fixação dos objetivos. É uma nova abordagem gerencial. Ele
obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das
práticas da indústria. Promove o trabalho em equipe dirigindo a atenção para práticas
empresariais que visam à manutenção da competitividade, ao invés de interesses
pessoais. Ele remove a subjetividade da tomada de decisões.
De acordo com CAMP (1998), “benchmarking” é a pesquisa industrial ou coleta
de informações que permite a um gerente comparar o desempenho da sua função com
o desempenho das mesmas funções em outras empresas.
O “benchmarking” pode ser dividido em duas partes, práticas e métricas como
mostram as Figuras 4 e 5 (pág. 61 e 62). As práticas são definidas como os métodos
que são usados e as métricas são os efeitos quantificados das instalações das práticas.
Cada uma delas pode ser investigada pelo processo.
61
Figura 4: Processo Genérico de “Benchmarking”. Fonte: CAMP (1998)
62
Segundo SPENDOLINI (1993), “benchmarking” é um processo (1) contínuo (2)
e sistemático (3) para avaliar (4) produtos (5), serviços (5) e processos de trabalho (5)
de organizações (6) que são reconhecidas (7) como representantes das melhores
práticas (8), com finalidade de melhoria organizacional (9), como mostra a Figura 5.
Figura 5: Menu do “Benchmarking”. Fonte SPENDOLINI (1993)
63
2.5.3.5 ISO Séries 9000 e 14000
Segundo MEREDHTH & SHAFER (2002), o ISO 9000 foi criado pela
Organização Internacional de Padronização e emitido pela primeira vez em março de
1987. Desde então, ele se tornou o padrão mais reconhecido no mundo. Para notarmos
sua importância, em 1993 a Comunidade Européia exigiu que as empresas de várias
indústrias tivessem o certificado como condição para operar na Europa. O padrão ISO
9000 é composto de 20 elementos (padrões), que estão na Tabela 7.
Tabela 7: Os Elementos do ISO 9000. Fonte: MEREDHTH & SHAFER (2002).
1- Responsabilidade da gerência
11- Cont
role da inspeção, medição
e equipamento de teste
2- Sistema de qualidade 12- Status da inspeção e dos testes
3- Revisão do contrato 13-
Controle de produto que não está
de acordo (não-conformidade)
4- Controle de projetos 14- Ações corretivas e preventivas
5- Controle de documentos e dados 15-
Manuseio, armazenamento,
embalagem, preservação e entrega
6- Compras 16- Controle de auditoria de qualidade
7- Controle do produto fornecido
ao cliente
17- Auditorias internas de qualidade
8- Identificação e localização
do produto
18- Treinamento
9- Controle de processos 19- Assistência técnica
10- Inspeção e testes 20- Técnicas estatísticas
De acordo com AMOLD (1994), o ISO 9000 foi criado como uma diretriz para o
projeto, a fabricação, as vendas e a prestação de serviços. Difere de programas de
qualidade que reconhecem a organização pela sua excelência do seu desempenho, o
ISO 9000 visa servir como uma lista de boas práticas de negócios.
Segundo MOURA & CARRILLO Jr (1994), Existem cinco Normas de Série
ISO 9000 divididas em guias e modelos de conformidade conforme mostra a Tabela 8
a seguir.
64
• Um guia é um conjunto de recomendações relacionadas ao estabelecimento de
um sistema da qualidade eficaz visando ser certificado em um dos modelos de
conformidade.
• Um modelo de conformidade é uma Norma com a qual a organização aspirante
deve cumprir para ser certificada.
Tabela 8: Guias e Modelos de Conformidade da ISO 9000.
Fonte: MOURA & CARRILLO Jr (1994).
Segundo MEREDHTH & SHAFER (2002); AMOLD (1994), a ISO 14000 é
uma série de padrões que cobrem os sistemas de gerência ambiental, auditoria
ambiental, avaliação de desempenho ambiental, rotulagem ambiental e avaliação do
ciclo de vida.
Tipo de norma
Nome da Norma
Descrição da Norma
Modelo de
Conformidade
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
•
Garantia da qualidade em
projetos/desenvolvimento, produção,
instalação e assistência técnica.
• Garant
ia da qualidade na produção,
instalação e assistência técnica
• Garantia da qualidade na inspeção
e ensaio final
Guia ISO 9000
ISO 9004
•
Diretrizes para seleção e uso das normas
de gerenciamento da qualidade,
elementos do sistema da qualidade
e garantia da qualidade
• Diretrizes para gerenciamento
da qualidade e elementos do sistema
da qualidade
65
O ISO 14000 é um padrão no qual as organizações podem receber certificado,
ele se concentra no sistema de gerência ambiental de uma organização. No entanto,
não pode prescrever padrões específicos de desempenho ou níveis de melhoria. Sua
intenção é ajudar as organizações a melhorarem seu desempenho ambiental através do
controle da documentação. Controle das operações, controle dos registros,
treinamento, técnicas estatísticas e medidas corretivas e preventivas.
De acordo com MOURA & CARRILLO Jr (1994), um sistema da qualidade “ é
a estrutura organizacional, responsabilidades, processos e recursos necessários para a
implantação do gerenciamento da qualidade”. Deve ser “abrangente apenas o
necessário para atingir os objetivos da qualidade”.
O sistema da qualidade deve estar em conformidade com a Norma ISO (9000 ou
14000) selecionada pela organização a se certificar.
2.6 QUALIDADE TOTAL
De acordo com HRADESKY (1989), o aperfeiçoamento da qualidade e
produtividade pode ter origem em novos sistemas, equipamentos de última geração,
novos fluxos e “lay-out”, mas uma grande parte dessas soluções vai estar no
conhecimento e preparo de cada colaborador, pois é na qualidade que se deve pensar
quando se inicia ou se executa um trabalho.
Segundo o INSTITUTO BRASILEIRO DE QUALIDADE NUCLEAR (1992,
38 p) qualidade total é: “A filosofia que coloca a qualidade como ponto central dos
negócios; atividades na organização, disseminando-a em todas as atividades dos
colaboradores”.
66
A gestão pela qualidade total é um conjunto de ações que possibilitam
administrar a organização com o enfoque na qualidade total.
Segundo CHIAVENATO (1998), “a qualidade total é uma meta de muitas
empresas. Mas é difícil encontrar uma definição que seja universalmente aceita sobre
o que ela realmente significa. Para muitos, qualidade total significa sistemas de
qualidade ou controle estatísticos de qualidade; para outros, grupos de trabalho e
envolvimento de pessoal. A filosofia da empresa e algumas considerações ambientais.
É claro que a aplicação dos conceitos de qualidade total implica investimento em
pessoal e em tempo, sobretudo tempo para implementar novos conceitos, para treinar e
fazer com que as pessoas reconheçam as vantagens do sistema”.
De toda forma, a implementação da qualidade total envolve o uso de muitas
técnicas. As principais são: CCQ, Método “Taguchi”, QFD, “Benchmarking” e ISO
9000.
2.6.1 O Processo da Qualidade Total
Segundo CHIAVENATO (1998), “Considera-se a organização como um
grande processo, que por sua vez se decompõe em subprocessos e assim por diante até
o nível de tarefa individual. Cada processo tem fornecedores que enviam insumos e
que sofrerão transformações e gerarão produtos/serviços que por sua vez, serão
consumidos/comprados/utilizados pelos clientes/usuários. Assim cada colaborador é
ao mesmo tempo cliente e fornecedor de outros na organização”.
A gerência de processos aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair
às barreiras entre as áreas da empresa, elimina feudos e promove interação.
A empresa é um grande processo com a finalidade (missão) de atender as
necessidades dos clientes/usuários, através da produção de bens/serviços, gerados a
67
partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com
recursos humanos e tecnológicos.
O grande processo se divide em outros processos mais simples, até a tarefa
individual, assim os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor, o seguinte,é o
cliente.
A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização
(formalização) de processos, onde a padronização oficial deve ser de fácil acesso,
permitindo identificar o caminho percorrido, o registro e o controle de todas as etapas
relativas a garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer
atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável.
Segundo o INSTITUTO BRASILEIRO DE QUALIDADE NUCLEAR (1992) e
o SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO À MICRO E PEQUENAS EMPRESAS,
documento base Brasília (SEBRAE, 1992. 103 p), os princípios da qualidade total são:
1° – PRINCÍPIO DA QUALIDADE TOTAL: este princípio é coluna mestra da gestão
pela qualidade total. Os clientes são a razão de existir de uma organização e esta deve
conhecer como os clientes avaliam os produtos ou serviços que lhes são prestados.
As avaliações devem ser transformadas em indicadores concretos de modo a
permitir a mensuração do grau de satisfação dos clientes. A organização deve estar
constantemente trocando “feedback” com seus clientes, para que desse aprendizado,
consiga antever as necessidades e supere as expectativas dos clientes.
Buscar sempre a excelência no atendimento, diferenciar-se dos concorrentes
para assegurar a satisfação dos clientes: internos e externos empregados em todos os
níveis;
68
2° – PRINCÍPIO DA GERÊNCIA PARTICIPATIVA: as novas idéias devem ser
estimuladas e a criatividade aproveitada para a solução de problemas e para o
constante aperfeiçoamento das atividades. O medo deve ser eliminado; os vários
níveis gerenciais devem adotar a atitude de ouvir, permanentemente, o que pensam os
seus subordinados.
É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias para
um nivelamento entre o corpo funcional. As decisões devem ser comparadas num
amplo processo participativo que mobilize e comprometa todos os envolvidos com os
seus resultados, gerando um grau de responsabilidade e decisão na execução de seu
trabalho.
O objetivo principal é conseguir o efeito “Sinergia”, onde o todo é maior do que
o resultado individual das partes;
3° – PRINCÍPIO DO DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS:
o sentido maior deste princípio é buscar a valorização do capital humano na empresa,
enfocando o seu crescimento e plena realização como peças fundamentais na obtenção
da qualidade total. Este enfoque implica em uma nova postura que preconiza a
mudança de comportamento e atitudes na organização.
A capacitação e o treinamento cumprem um papel fundamental na
modernização de uma empresa. Todos os colaboradores/chefias devem estar
capacitados e treinados para melhor desempenhar as suas atividades. Os programas de
treinamento devem ser elaborados a partir das diretrizes, metas e prioridades
estabelecidas nos planos empresariais, bem como devem abranger aspectos relativos a
carências na educação ou formação dos indivíduos.
69
A política de recursos humanos na organização deve ter como um de seus
objetivos básicos promover a motivação do corpo funcional, o que pode ser feito, por
exemplo, através de programas de incentivos e avaliação de desempenho com
enfoque na melhoria da qualidade;
4° – PRINCÍPIO DA CONSTÂNCIA DE PROPÓSITO: a adoção de novos valores é
um processo lento e gradual que deve levar em conta a cultura existente na
organização. Os princípios que norteiam as mudanças desejadas devem ser reforçados
até que a mesma se torne irreversível. A direção deve se prevenir com a entrada de
novos administradores/chefias, para que não causem o abandono de planos sem que
haja uma análise crítica mais cuidadosa.
O papel da alta administração é fundamental na persistência da atuação. É
preciso ter coerência nas idéias e transparência na execução. A prioridade de um
projeto é definida através das atitudes/cobranças dos dirigentes.
A definição de propósito através de um processo de planejamento estratégico
participativo, integrado e baseado em análise de dados íntegros e abrangentes,
determina o comprometimento, a confiança, o alinhamento e a convergência de ações;
5° – PRINCÍPIO DO APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO: vivemos numa época de
mudanças onde as reais necessidades dos clientes se alteram com a renovação
tecnológica ou de costume, alimentadas por uma concorrência acirrada.
A crescente organização da sociedade civil modifica leis e regulamentos para
garantir a qualidade dos produtos/serviços adquiridos. Nesse contexto, torna-se
imprescindível implantar uma cultura de mudança, comprometida com o
aperfeiçoamento contínuo, expurgando atitudes de paternalismo, acomodação,
passividade, submissão e individualismo.
70
A internalização da filosofia do aperfeiçoamento contínuo é percebida quando a
empresa supera as expectativas dos seus clientes, ganhando admiração e o
reconhecimento destes.
O questionamento permanente de todas as ações, as buscas da inovação dos
produtos, serviços e processos, a criatividade e a flexibilidade de atuação, análise de
desempenho vis-à-vis com a concorrência, a preocupação com a capacitação e
qualificação dos recursos humanos devem ser incentivados pela alta direção através de
sua postura e atividade voltadas para a vanguarda.
A ousadia de propor e assumir novos desafios e a capacidade de incorporar
novas tecnologias é o caminho para a excelência naquilo que se faz pois não se pode
melhorar o que não se pode medir e portanto é imprescindível criar um conjunto de
indicadores de qualidade que retratem a situação vigente.
6° – PRINCÍPIO DA GERÊNCIA DE PROCESSO: a organização pode ser encarada
como um grande processo que tem como finalidade atender às necessidades dos seus
clientes/usuários através da produção de bens/serviços. Esse grande processo se
decompõe em subprocessos até o nível de tarefas individuas que se interligam
formando várias cadeias cliente/fornecedor. Gerenciar processo, significa ampliar
constantemente o ciclo PDCA| (Plan, Do, Check, Analyse/Planejar, Fazer, Checar e
Analisar);
7° – PRINCÍPIO DA DELEGAÇÃO: os processos modernos de gestão exigem da alta
administração um contato permanente com clientes, fornecedores e empregados,
transmitindo sua percepção e avaliando a percepção de seus interlocutores.
A agilidade desses processos decorre de um alto nível de delegação, um sistema
ágil de comunicação e um sistema de informação gerencial informatizado.
71
Delegação significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da
ação, que quase sempre é feito através de procedimentos escritos. Porém, em situações
imprevisíveis, o bom senso deve prevalecer sobre o regulamento.
Um elemento facilitador dessa delegação não escrita é o conhecimento por parte
de toda organização, dos princípios sobre os quais se deve atuar. A presteza com que
se atende os clientes determina muitas vezes a maior aproximação dos mesmos;
8° – PRINCÍPIO DA DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES: os princípios da
qualidade total têm como pré-requisito uma total permeabilidade no fluxo de
informações da empresa. Todos devem assimilar o negócio, a missão, os grandes
propósitos e planos empresariais.
A participação no processo de definição desses tópicos é a melhor forma de
assegurar o compromisso com a sua execução; promove uma melhor identificação do
papel que sua atividade exerce no contexto da organização, dando condições de
melhor atender seus clientes externos e internos.
É necessário que a empresa mantenha aberto um canal de comunicação com
seus clientes para levantar expectativas, necessidades e firmar sua imagem com
divulgação de seus principais objetivos, produtos e/ou serviços.
O processo de comunicação deve obedecer aos quesitos de agilidade,
seletividade, integridade e devem propiciar uma total transparência da organização
frente aos seus funcionários, clientes, fornecedores e sociedade;
9° – PRINCÍPIO DA GARANTIA DA QUALIDADE: este princípio é o mais formal,
pois trata do estabelecimento de normas e procedimentos da organização, que formam
um sistema documentado possível de certificação pela análise vis a vis com normas
72
internacionais, estas normas (ISO séries 9000 e 14000) servem de base para definição
de cláusulas entre clientes e fornecedores.
A certificação assegura que o fornecedor tem total controle sobre os seus
processos e pode repetir aquilo que foi feito, mas nem sempre elimina a necessidade
de inspeção. A formalização dos processos deve assegurar, portanto, a rastreabilidade,
disponibilidade e manutenção de produtos e serviços.
Deve prever também o controle do projeto, da documentação, a formalização
com fornecedores, inspeção, testes de produtos, controle de não conformidades e
ações corretivas, manuseio, armazenagem e embalagem, distribuição e auditoria
interna. A formalização fornece ferramentas de treinamento para uniformidade e
procedimentos;
10° – PRINCÍPIO DA NÃO ACEITAÇÃO DE ERROS: o padrão de desempenho
desejável na empresa deve ser o de “zero defeito”. Este princípio deve ser incorporado
à maneira de pensar do colaborador e dirigentes, na busca da perfeição em suas
atividades.
Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como “o certo”.
Esta noção deve nascer de um acordo entre empresa e cliente.
Com a conseqüente formalização dos processos correspondentes dentro do
princípio da garantia da qualidade, os desvios podem e devem ser mensurados para
localizar a causa do problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros é
sempre menor que o de corrigi-lo. O erro é mais oneroso, por isso deve ser detectado
assim que apareça no processo. Um erro na concepção do projeto pode colocar a
perder todo o empreendimento.
73
2.7 EVOLUÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Segundo WOMACK (1992), no início a produção era toda artesanal, com uma
mão-de-obra altamente qualificada na produção de artigos bem definidos, chegando à
exclusividade para o cliente a um custo elevado. Como esse tipo de produção não
atendia a demanda e as expectativas dos clientes, no início do século XX, a produção
artesanal foi substituída pela produção em massa.
Na produção em massa, quanto maior a quantidade de um mesmo produto
fabricado, menor o custo por produto, pois o custo fixo do projeto e dos equipamentos
projetados para a fabricação de um determinado produto acaba sendo rateado por toda
a produção. A conseqüência destas mudanças na produção é a redução no custo dos
produtos, tornando-os acessíveis a um grande número de pessoas, permitindo a
produção em massa (CONTADOR, 1997).
A indústria automobilística deu o primeiro passo para atender uma demanda
crescente de carros de passeio a custo acessível. Henry Ford foi o pioneiro na
introdução de técnicas que reduziam os custos e agregava maior qualidade ao produto.
A produção em massa caracterizou-se por utilizar profissionais altamente
especializados, nos desenvolvimentos de produtos, que eram fabricados por operários
pouco qualificados que utilizavam máquinas pouco versáteis, o que engessava a linha
de produção no sentido de variedade de produtos.
Esse modelo inicialmente adotado pela indústria automobilística expandiu-se
por todos os segmentos industriais dos EUA e Europa. Até o presente esse modelo
ainda é utilizado por algumas empresas.
Houve um longo caminho até chegarmos ao período da II guerra mundial, onde
o desenvolvimento tecnológico e o esforço industrial até então nunca tinham sido tão
74
intensos. Após o término desse período de beligerância, a sociedade civil começou a
se redefinir e formar um novo quadro no cenário mundial.
A indústria como sempre responde à medida do possível a demanda do
momento. Por circunstâncias política e geográfica, o Japão foi favorecido e aproveitou
a oportunidade. Após o término da II guerra mundial as empresas japonesas iniciaram
sua reconstrução de forma organizada e com objetivos bem definidos.
No início da década de 50, a Toyota inserida na instabilidade de mercado, foi
forçada, a convite dos bancos credores, a desenvolver um novo método de produção
que diminuísse os custos de fabricação e do produto a fim de permitir a produção de
uma grande variedade em pequenas quantidades para assegurar a sobrevivência da
empresa.
Dentre as empresas, destacou-se o desempenho da Toyota Motor Co
(novamente a indústria automobilística) que através de Taichi Ohno e sua equipe
iniciaram em 1945 o Sistema Toyota de Produção que despertou para toda a indústria
japonesa em 1973 e para o ocidente em 1979 que através de princípios técnicos e
administrativos, introduziram uma nova forma de como produzir tendo como princípio
a filisofia do “Just-In-Time” que “é a eliminação de tudo o que não adiciona valor ao
produto”.
Segundo SCHANBERG (1984) e TUBINO (2000), a produção “Just-in-Time”
associada ao “Total Quality Control” / Controle Total da Qualidade (TQC) obteve
extraordinária performance graças à universalidade de seus conceitos e técnicas como
mostra a tabela 9 adotados pelo sistema de gestão que apresentou uma capacidade
ímpar às respostas do mercado mundial em termos de qualidade, eficiência e
produtividade mais elevadas que as empresas americanas e européias.
75
Tabela 9: Conceitos e Técnicas da Filosofia JIT/TQC. Fonte TUBINO, 2000.
Segundo MOURA (1989), define-se JIT como uma abordagem disciplinada
para melhorar a produtividade e a qualidade total, através do respeito a pessoas e da
eliminação das perdas. Na fabricação e/ou montagem de um produto, o JIT
proporciona a produção no custo efetivo e a entrega apenas das peças necessárias com
qualidade, na quantidade certa, no tempo certo e no lugar certo, enquanto usa o
mínimo de instalações, equipamento, materiais e recursos humanos (MONDEN,
1984).
De acordo com OHNO (1997), a base do Sistema Toyota de Produção é a
absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação do
sistema são: JIT e automação. O JIT se apóia em três princípios técnicos e três
administrativos conforme mostra a Figura 6 (MOURA, 1989).
Filosofia JIT / TQC
• Satisfazer às necessidades dos clientes
• Eliminar desperdícios
• Melhorar continuamente
• Envolver totalmente as pessoas
• Organização e visibilidade
JIT TQC
Produção focalizada
Produção puxada
Nivelamento da produção
Redução de lead times
Fabricação de pequenos lotes
Redução de setups
Manutenção preventiva
Polivalência
Integração interna e externa
Etc,
Produção orientada pelo cliente
Lucro pelo domínio da qualidade
Priorizar as ações
Agir com base em fatos
Controle de processo
Responsabilidade na fonte
Controle a montante segundo o fluxo de produção
Operação a prova de falha
Padronização
Etc.
76
Figura 6: Três Princípios Técnicos e Administrativos do JIT. Fonte: MOURA (1989)
Os três aspectos principais do JIT são:
• Uma guerra contra as perdas, usando técnicas revolucionárias de
manufatura.
• Compromisso de fabricar produtos de qualidade perfeita.
• Um nível sem precedente de envolvimento de todas as pessoas em todos
os níveis nas decisões.
O JIT oferece oportunidades de aumentar a flexibilidade e diminuir custos de
manufatura, reduzindo os lotes das operações de produção e eliminando os
desperdícios. Mas todas as técnicas devem ser incluídas num plano bem detalhado e
não independentemente.
77
2.7.1 Produção Enxuta
O JIT é uma forma de pensar totalmente contrária ao princípio da produção em
massa. O sucesso do JIT chamou a atenção dos fabricantes americanos que
começaram a perder mercado para os japoneses. Esse novo paradigma de gestão foi
importado pelos EUA e aperfeiçoado, onde deram uma nova configuração a esta
técnica.
Essa nova visão passou a se chamar de “Lean Manufacturing” (o terno “lean
manufacturing” foi cunhado originalmente no livro “A Máquina que mudou o Mundo”
de Womack, Jones e Roos publicado nos EUA em 1990). Diferente do enfoque da
produção em massa, adotado e implantado nas empresas locais onde os resultados
favoráveis evidenciaram a aceitação geral, alcançando o status de “benchmark” para
organizações agrícolas, industriais, comerciais e de serviços de todo o mundo.
Durante as décadas de 70 e 80 várias técnicas foram importadas do Japão e
introduzidas em empresas ocidentais em diversas ondas, com o objetivo de utilizá-las
como estratégias para tornarem-se mais competitivas.
A primeira onda foi a dos CCQ’s (Circulo de Controle de Qualidade), seguidas
do “Just in time” (Sistema de produção que consiste em produzir somente o necessário
na quantidade certa e no tempo certo) e “Kanban” (Sistema de visualização utilizado
no “Just in time” para puxar a produção). Em seguida, outras ferramentas foram
acrescentadas, tais como: TQC ( Total Quality Control), Kaisen ( filosofia que prega a
melhora contínua) e outras.
Segundo WOMACK (1992), a produção enxuta é um sistema baseado em
pessoas e não em ferramentas isoladas, mas abrange: mapeamento do fluxo de valor
(incluindo processos, materiais e informações), custos, “lay out”, balanceamento de
78
linha, células de produção, carga de mão-de-obra, identificação e resolução de
gargalos de produção, logística (racionalização de movimentação), racionalização dos
processos, planejamento programação e controle da produção e incentivos salariais.
De acordo com MOURA (1989), o conceito deve ser aplicado em todas as áreas
da empresa para evitar distorções. É uma postura de mudança de mentalidade voltada
para a empresa e seu produto/serviço visando a satisfação total do cliente, sem que ele
tenha que pagar pelas falhas e desperdícios que ocorrerem durante os processos
envolvidos em sua realização. É um processo que se inicia e não tem fim.
A produção enxuta está ligada à qualidade total que em japonês resume-se
em: Melhor, Mais Rápido e Mais Barato (Em inglês - BFC – Better, Faster, Cheaper).
Esses programas foram aperfeiçoados nos EUA cujo objetivo foram a eliminação das
perdas na cadeia que abrange os fornecedores, a organização e o cliente em todos os
processos, fluxos de materiais e informações.
Para medir a remoção do desperdício é utilizado o “Touch Time” ou seja, o
período de tempo no qual, de fato, o produto está sendo fabricado ou o serviço está
sendo desenvolvido ou realizado. É o atendimento ao cliente com o menor custo e não
a qualquer custo. A implementação do BFC está associada a sete itens:
1 – Diagnóstico;
2 – Montagem das equipes e definição da liderança;
3 – Mapeamento do fluxo de valor;
4 – Escolha dos projetos;
5 – Treinamento;
6 – Implementação, e;
7 – Reconhecimento.
79
Os trabalhos são monitorados por cronograma, atas de reunião e quantificação
dos resultados.
Como filosofia, a produção enxuta busca a perfeição (kaisen/melhora contínua).
Os custos devem estar sempre declinando, os defeitos devem ser sempre zero, não há
estoques pois existe uma demanda crescente de novos produtos. Essas características
são referentes ao modelo. A cultura organizacional japonesa começa a influenciar as
empresas ocidentais.
A evolução da produção enxuta atrelou-se a ISO que culminou no “Lean-ISO”.
Essa combinação é interessante com uma visão ampla de competitividade do “Lean
Manufacturing”, japonês/americano (fornecedor-organizações-cliente nos processos,
materiais e informações) com a estrutura normativa e auditada americana/européia
(início-meio-fim) da ISO 9001: 2000.
2.7.2 A Produção Enxuta e o Desenvolvimento de Produtos
Na produção enxuta a engenharia de produtos abrange os setores de projetos e
processos de fabricação. Todos os projetos iniciam-se com a formação da equipe com
liderança forte. A avaliação dos componentes da equipe é feita de acordo com a
participação de cada um no projeto. A participação é reconhecida e estimulada pois
faz parte do plano de carreira recompensar aqueles que atuam ativamente, sem se
importar com seu cargo no grupo.
Segundo WOMACK (1992), as diferenças básicas entre os métodos de
desenvolvimento de produtos utilizados pelos produtores em massa e os produtores
enxutos, consiste em quatro itens utilizados pelos últimos:
80
1 – Liderança;
2 – Trabalho em equipe;
3 – Comunicação;
4 – Desenvolvimento simultâneo.
As técnicas utilizadas pela produção enxuta, sempre enfocando todas as
atividades em equipe, tornam o trabalho melhor, mais rápido e mais fácil. Na
produção enxuta o desenvolvimento de produto é liderado pelo “Shusa” (responsável
pelo novo produto desde a fase de projeto até a produção do mesmo).
A equipe é
formada por colaboradores de vários setores/departamentos da empresa, tais como:
1 – Compras;
2 – Vendas;
3 – Planejamento de produtos;
4 - Engenharia de produção;
5 – Designer, outros.
A característica marcante da produção enxuta são suas equipes, que sempre
estão sob o controle do “Shusa”, enquanto o projeto se desenvolve. Os componentes
da equipe continuam simultaneamente com seus vínculos nos departamentos de
origem. O desempenho da equipe é julgado pelo “Shusa” que determina a próxima
alocação de colaboradores em nova equipe de desenvolvimento de produto.
A análise das empresas americanas e européias mostrou que a maioria trabalha
de forma diferente. O projeto de desenvolvimento de produto é composto por
funcionários de departamentos funcionais, os quais são cedidos temporariamente. O
projeto percorre os departamentos para ser elaborado. Por exemplo, inicia-se no
departamento de marketing e percorre as engenharias. Em cada departamento encontra
situações e funcionários com procedimentos diferentes.
81
Nesse contexto, os componentes das equipes sabem que o sucesso de suas
carreiras depende da ascensão na especialidade funcional e não do seu desempenho
dentro da equipe relacionado ao projeto executado. O líder da equipe não consulta o
registro de desempenho individual, pois sua avaliação no grupo não influencia a
carreira do funcionário. Isto implica no esforço do funcionário em defender seu
departamento de origem e não o projeto em si, pois as avaliações relevantes são
provenientes do chefe do departamento do funcionário.
Na produção enxuta, as equipes são menores devido à eficiência da organização
e a baixa rotatividade de pessoal, o que não acontece em empresas ocidentais, onde a
rotatividade de pessoal implica em perda de experiência compartilhada pelo grupo,
pois parte dos conhecimentos adquiridos pelo funcionário da equipe de
desenvolvimento de produto que é demitido é levada pelo mesmo.
Segundo WOMACK (1992), o número de componentes utilizados na equipe de
desenvolvimento de produto em empresas, ocidentais é de 3 a 4 vezes maior do que
em empresas japonesas.
Na produção enxuta o desenvolvimento de produtos acontece de forma
simultânea, ou seja, antes de se completarem todas as especificações necessárias para
a fabricação, já se encaminham junto à produção, o pedido de matérias prima
necessárias para o desenvolvimento do produto, assim como a preparação das
máquinas necessárias a sua fabricação.
A integração entre os membros da equipe faz-se desde o projeto até sua
fabricação, isso facilita a exatidão das projeções e previsões da produção. Isso não
ocorre com a produção em massa que espera pelas especificações exatas, para
desencadear o processo de fabricação pelo departamento de produção.
82
A diferença de tempo entre os dois sistemas de desenvolvimento é em média
50% menor em relação ao utilizado na produção em massa. Essa diferença faz com
que as empresas japonesas fiquem mais ágeis as mudanças da demanda do mercado o
que as tornam mais competitivas. O resultado do desenvolvimento de produtos, pela
produção enxuta japonesa, evidenciou-se nas últimas décadas, pois superaram os
americanos e europeus em relação ao número de patentes introduzidas no mercado
consumidor.
83
CAPÍTULO 3
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
PARTE 2
84
3 INTRODUÇÃO
Neste capítulo, a engenharia simultânea é conceituada. Também é abordada a
articulação adotada no desenvolvimento de produtos, utilizada estrategicamente pelas
empresas que pretendem tornarem-se competitivas frente à demanda crescente por
produtos diversificados e cada vez mais complexo e os benefícios advindos da
utilização da engenharia simultânea.
Também será abordada a classificação dos elementos que suportam a
engenharia simultânea tais como: estrutura organizacional, formação de equipe
multifuncional, utilização de técnicas formais para auxiliar o desenvolvimento de
produtos e ferramentas informatizadas que permite a integração de toda a empresa.
3.1 CONCEITO DE ENGENHARIA SIMULTÂNEA
Tradicionalmente, o desenvolvimento de produtos trabalha com fluxo de
engenharia seqüencial como mostra a Figura 7, esse processo tem se mostrado
inadequado devido a: custos, respostas rápidas, preço e prazos que têm que ser dados
ao mercado.
Figura 7: Fluxo típico da Engenharia Seqüencial. Fonte: KRUGLIANSKAS, 1992
85
A engenharia simultânea surge como alternativa em substituição ao processo
seqüencial que dá lugar a processos simultâneos de forma integrada, resultando em
redução de custos e prazos. Os agentes envolvidos quando se utiliza a engenharia
simultânea são conhecidos em inglês como 7Ts ( Tasks, Teamwork, Techniques,
Technology, Time, Tools, Talents), que significam: tarefa, equipe, técnicas,
tecnologias, tempo, ferramentas e talento (PRASAD, 1996).
Segundo CARTER & BAKER (1992), é uma abordagem sistemática para o
projeto integrado e concorrente de produtos e processos a eles relativos, incluindo
manufatura e suporte. Essa abordagem pretende promover, desde o início do
desenvolvimento, considerações de todos os elementos do ciclo de vida do produto,
de sua concepção até seu descarte, incluindo qualidade, custo, cronograma e
requisitos dos usuários. Outros conceitos podem ser vistos no Quadro 2 a seguir.
Na década de 1980, as indústrias dos países industrializados começaram a
adotar uma nova forma de trabalho, na qual as atividades de engenharia teriam que
fazer frente a filosofia de trabalho japonês. Esse novo paradigma é baseado em três
elementos fundamentais: integração de atividades e sistemas informatizados,
flexibilidade e qualidade. Assim surgiu a engenharia simultânea que prega a
execução de várias atividades de engenharias em paralelo.
86
Quadro 2: Conceitos de Engenharia Simultânea segundo os Autores.
Fonte: ESTORILIO (1998)
KRUGLIANSKAS (1992)
• Estratégia empresarial orientada para a aceleração do processo de
desenvolvimento de projeto, visando a competitividade.
• Estruturação da organização, capacitação e comprometimento dos recursos
humanos
• Formulação de políticas e envolvimento da alta administração.
• Integração dos membros da equipe de projeto.
• Utilização de ferramentas informatizadas para agilizar todos os processos.
• Intercâmbio de informações em tempo real.
• Utilização de práticas gerenciais e instrumentos como TQM (Total Quality
Managemet), Benchmarking
CLEETUS (1992)
• Ênfase na sistemática para integrar o desenvolvimento de produtos.
• Resposta rápida às expectativas dos consumidores.
• Incorporação de valores pela equipe no desenvolvimento de produtos tais
como: cooperação,compartilhamento de informação, confiança nos membros
da equipe, outros, facilitando as tomadas de decisões paralelas em todo o
ciclo de vida do produto
HUNT (1993)
• Simplificacão dos processos de projeto e produção são técnicas que devem
ser utilizadas com a engenharia simultânea.
• Envolvimento de equipes multidisciplinares necessárias, devido à evolução
das características dos produtos que tornaram o processo de desenvolvimento
multidisciplinar muito complexo, envolvendo vários níveis da organização.
• Consideração, das ferramentas informatizadas (CAD/CAM/CAE/OUTRAS)
como auxiliares, pois as empresas podem utilizá-las independentemente da
organização do processo de desenvolvimento de produtos.
• Padronização na comunicação de dados como fator fundamental no
desenvolvimento de produtos. Integração eficiente entre fornecedores,
empresa e clientes.
• Integração dos vários sistemas e componentes que formam o produto ou
serviço, passando pela integração entre hardware e software.
• Melhoria contínua (Kaisen) através da Qualidade Total orientada ao cliente e
ao processo de desenvolvimento.
• Integração dos sistemas de informação inter-organizacionais.
87
Continuação do Quadro 2
HARTLEY (1998)
• Autonomia e integração da equipe e igualdade entre seus membros.
• A força tarefa é responsável pelo projeto.
• Maior investimento nas fases iniciais do projeto.
• Desenvolvimento do produto visando atender às expectativas do cliente.
• Engenheiros de produção devem participar do desenvolvimento do produto
junto com os engenheiros de produto.
• A engenharia simultânea é subutilizada sem CAD/CAM.
• Desenhos realizados em CAD e simulações em CAE, tornam possíveis as
previsões de problemas futuros no produto, antes da sua fabricação.
• Bancos de dados com acesso disponível em rede para os membros da
engenharia do produto e de fabricação, e informações mantidas atualizadas
pela engenharia do produto devem estar disponíveis para todos os
departamentos.
• Apoio da direção geral e delegação de poderes para as equipes.
• As equipes devem informar sobre o andamento do projeto, com freqüência.
• O controle de Qualidade Total (TQC) tem paralelo básico no princípio da
engenharia simultânea, pois se trata da qualidade assegurada desde o início
do projeto em paralelo.
• Utilização de ferramentas informatizadas para agilizar todos os processos.
• Comunicação e troca de informações em tempo real.
• Utilização de práticas gerenciais e instrumentos como TQM (Total Quality
Managemet),
Dentre os fatores mais citados nos conceitos de engenharia simultânea, evidenciamos
os principais:
1 - Ênfase na satisfação do cliente;
2 - Equipes multidisciplinares;
3 - Autonomia das equipes;
4 - Desenvolvimento simultâneo;
5 - Líder para coordenar todo o processo de desenvolvimento de produto;
6 - Padronização dos projetos;
7 - Compartilhamento de informações;
8 - Ferramentas informatizadas para agilizar os processos;
9- Práticas gerenciais e instrumentos para garantir a qualidade.
Ao analisar as datas em que surgiram os conceitos para a engenharia
simultânea, verifica-se que até meados de 1990, praticamente não se comentava a
88
respeito de ferramentas informatizadas. É possível que este fato decorra das
limitações da tecnologia da época.
Com a evolução tecnológica, foram incorporados novos conceitos a
engenharia simultânea tais como: transmissão simultânea, integração dos sistemas de
informação inter-organizacionais, compartilhamento e padronização de dados,
bancos de dados disponíveis em rede, outros. No mesmo período da entrada das
ferramentas informatizadas, foram incorporados a Qualidade Total, fazer certo da
primeira vez, melhoria contínua (Kaizen), outros.
3.2 A ENGENHARIA SIMULTÂNEA ARTICULA O DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
O desenvolvimento de produtos trata da questão da integração das áreas
funcionais associadas. Para isto, várias propostas para promover a integração interna
foram desenvolvidas, desde a reengenharia até a engenharia simultânea, passando pela
gestão por projetos. Neste trabalho abordaremos a engenharia simultânea. A mesma
representa um esforço para revitalizar a função da engenharia no desenvolvimento do
produto.
Segundo MEREDITH & SHAFER (2002), a engenharia simultânea é abordada
de forma diferente nos EUA e Japão. Nos EUA os esforços concentram-se em grandes
projetos governamentais cujos conceitos são repassados às empresas produtivas, as
quais buscam aplicações comerciais. Enquanto que no Japão os esforços concentram-
se diretamente na produção, praticando vários tipos de pesquisas cooperativas entre as
empresas cujo objetivo é atingir resultados de rápida aplicação.
O êxito das empresas japonesas sobre as ocidentais ficou notório quando as
últimas passaram a usar uma estratégia de adotar as técnicas japonesas para ficarem
89
mais competitivas. O Japão por outro lado já está adiante em pesquisa e
desenvolvimento buscando o “Kaisen”.
Na visão norte americana, a engenharia simultânea busca a integração das
funções de marketing, P&D, engenharias e produção, que anteriormente trabalhavam
isoladamente.
A visão japonesa de engenharia simultânea se diferencia da americana no modo
de agir. As funções organizacionais (macro) trabalham integradas com foco na
produção, onde a coordenação lateral (sem hierarquia) e a rotação de cargos
promovem uma visão micro e macro do processo de desenvolvimento de produtos
onde a comunicação fica muito estreita entre os componentes da equipe.
Fazendo um paralelo com algumas características do desenvolvimento de
produtos, entre a produção enxuta e a engenharia simultânea observa-se os seguintes
elementos em comum, como mostra a tabela 10 a seguir.
90
Tabela 10: Características do Desenvolvimento de Produtos entre a Produção Enxuta e
a Engenharia Simultânea.
Produção Enxuta
Engenharia Simultânea
Pequenas equipes formadas
por
colaboradores de diversos departamentos
Equipes multidisciplinares
e interdisciplinares
Cada equipe tem um líder específico e
é criada para desenvolver um projeto
A estrutura matricial é por projetos
Reconhecimento dos colaboradores
que tiverem alto desempenho
no desenvolvimento do projeto da equipe
Valorização das equipes
A engenharia de produtos abrange os
setores de projeto e fabricação, com
o desenvolvimento simultâneo
das atividades
Desenvolvimento simultâneo
Através da integração de todos os
setores envolvidos nos projetos
Integração entre as áreas funcionais
envolvidas no processo
de desenvolvimento
Integração e comprometimento
dos projetistas com a manufatura
Projeto para manufatura e montagem
Intensa comunicação entre os
envolvidos no projeto
Compartilhamento das informações
Equipes com lideranças fortes
e autônomas
Líder para a coordenação de todo
o processo de desenvolvimento
de produto
Desenvolvimento de produto voltado
para o consumidor
Priorizar a satisfação do cliente e
sua contribuição no desenvolvimento
do produto
Adoção de técnicas de gerenciamento Utilizar técnicas de gerenciament
o,
muitas de origem japonesa
Utilização crescente de recursos
de automação
Utilização de ferramentas
informatizadas
3.3 BENEFÍCIOS DA APLICAÇÃO DE ENGENHARIA SIMULTÂNEA
A aplicação de engenharia simultânea tem como característica básica a
redução de tempo e custo no desenvolvimento de produtos. O paralelismo das
atividades de engenharia proporciona a efetiva antecipação da detecção de falhas
durante o processo de desenvolvimento, evitando-se a perda de tempo com ações
corretivas.
Considerando todos os aspectos da engenharia simultânea, percebe-se que sua
aplicação tem versatilidade para alterar o perfil do produto e conseqüentemente o das
91
empresas industriais no que se refere à melhoria da qualidade e flexibilidade dos
produtos. A globalização força as empresas a serem mais competitivas. Isso torna a
redução de tempo dos processos uma constante no ambiente de engenharia
simultânea.
São vários os benefícios quando se desenvolve produtos e serviços utilizando
a engenharia simultânea. Percebe-se que a literatura enfatiza os resultados referentes
a custos e prazos, visto que quanto mais cedo um produto ou serviço com qualidade
chega ao mercado com preços e prazos competitivos, maiores são suas oportunidades
de consolidação e sucesso.
Segundo SCHNEIDER (1994), com a engenharia simultânea há redução de
50% no tempo de desenvolvimento do produto; de 60% nas mudanças de engenharia,
de 75% nos refugos e repetições de tarefas; de 30% a 85% nos defeitos; de 20% a
90% no tempo de introdução do produto no mercado e de 60% na freqüência de
falhas de campo. Como conseqüência, a Qualidade Total do projeto pode melhorar
de 100% a 600% mais do que os processos desenvolvidos anteriormente. Um
exemplo são os desenhos do Boeing-777 que foram liberados um ano e meio antes
dos executados para o Boeing-767, com a utilização da engenharia simultânea.
3.3.1 Exemplos de Ganhos Alcançados com a Aplicação de Engenharia
Simultânea
Segundo HARTLEY (1998), a empresa Northrop, que produz equipamentos
militares, desenvolveu parcialmente a engenharia simultânea e declara substanciais
ganhos na produção de aviões de combate onde reduziu:
• Em aproximadamente 75% , o número de modificações geradas internamente.
• A quantidade de trabalho em processo em aproximadamente 50%.
92
• Em aproximadamente 33%, o prazo de produção de um avião de combate.
A empresa Digital Equipament reduziu seu prazo global para o
desenvolvimento de um novo produto, desde a fase de concepção até a de produção
plena, de 30 para 18 meses e está trabalhando para reduzi-lo para 12 meses. Foram
informados os seguintes ganhos no desenvolvimento de um novo microcomputador:
• O período de tempo da concepção do projeto até a fabricação a pleno volume
foi reduzido em 60%.
• O custo de toda a vida do produto foi reduzido em US$ 75 milhões.
• O tempo de montagem das unidades de fita magnética foi reduzido em 55%
• A quantidade de peças da unidade de fita magnética foi reduzida em 52%.
No período citado (1989 a 1994) o autor teve a oportunidade de participar na
Sulfabril Nordeste S/A da implantação da engenharia simultânea no desenvolvimento
de produtos, filosofia da qualidade total e tecnologias da qualidade e informação. A
Figura 8 a seguir ilustra o sistema integrado implantado.
93
Figura 8: Sistema Integrado Implantado na Sulfabril Nordeste S/A
Legenda:
GC (Grupo Compacto = Célula de Produção)
Sistema Gecom (Gestão Econômica)
GCI (Gestão Comercial e Industrial)
Sistema Logix (Logística),
A seguir tem-se uma listagem cronológica em que diversas ações foram
desencadeadas para que o sistema integrado da Sulfabril Nordeste S/A se
concretizasse.
1989 - Avaliação de Cargos e Salários para reestruturar o Plano de carreira;
1989 - Implantação de Filosofia de Trabalho com Grupos Compactos (administração
participativa) , base para a mudança da cultura organizacional ocorrido no
grupo Sulfabril que contava com 5215 funcionários (Sulfabril Nordeste 380
funcionários);
1989 - Implantação e Desenvolvimento do Just in Time/Kanban e Controle
Estatístico do Processo;
94
1989 - Implantação do Auto-controle da Qualidade e difusão do Programa da
Qualidade Total ;
1990 – Transição da produção de malha 1.200.000 unidades/mês ( T-shirt, Regata,
Manga Músculo e Short) para tecido plano (camisaria) durou nove meses. No
início de 1991 com postura totalmente diferenciada utilizando máquinas de
última geração com solução integrada e microprocessadores que permitem a
programação de uma série de costuras simples e duplas com e sem arremate,
corte e embutimento de linhas. Sem a diminuição do contingente existente
deu-se o início real do projeto para a camisaria estimado em 150.000
unidade/mês para ser atingida em quatro anos; no início de 1993 foi atingida
a marca de 90.000 unidades/mês (15000 unidades/mês a mais do que foi
planejado com uma eficiência de 120%);
1990 - Implantação do Departamento de Engenharia e Desenvolvimento de Produtos
e reestruturação do Controle de Produção para PCP – Planejamento e Controle
de Produção;
1991 - Implantação do Sistema CAD/PDM no desenvolvimento de produtos
utilizando a engenharia simultânea e sistema CAM no setor de corte.
1992 - Implantação de Redes Informatizadas (internet e intranet), a comunicação
tornou-se instantânea alargando as fronteiras transBrasil;
1992 - Implantação do Sistema Gecom (Gestão Econômica), que tem por finalidade
analisar todas as despesas e/ou custos de cada setor, fazendo uma comparação
com o mercado, dando posição se é melhor continuar com o setor ou
tercerizá-lo caso não apresente lucro;
1993 - Implantação e desenvolvimento do MRP II –“Just in Time”/”Kanban” e
TQM;
1993 – Preparação para a implantação da série ISO 9000 e 14000;
1993 - Implantação do GCI (Gestão Comercial e Industrial – MRP II/ERP);
1993 - Implantação do Sistema Logix (Logística), que tem por objetivo dinamizar a
parte burocrática, através de rede informatizada auxiliando os setores ligados
ás áreas administrativo-financeira.
O autor pode observar que a introdução do CAD/PDM proporcionou a
substituição do método absoleto que utilizava o texógrafo (Máquina manual para
95
redução, ampliação e graduação de modelagem) e mesas para encaixe de moldes em
miniatura. O novo sistema possibilitou desenvolver, arquivar, modificar, mesclar,
todo e qualquer tipo de modelagem como também otimizar encaixes de forma
manual ou automática fornecendo a área útil dos modelos por tamanho e partes. Esse
sistema proporciona o desenvolvimento da programação de corte com as suas ordens
de fabricação que não foi utilizada pelo fato de existir outro sistema (ERP integrado
com MRP e MRP II) com plano mestre de produção que faz toda a programação
após a explosão feita no plano de necessidades de materiais.
O setor de corte foi dotado com enfestador automático, autocarregável com
controle de falhas com linearidade, dispositivo com desenho eletrônico para orientar
o sentido do tecido e mesa com colchão de ar e cortador acoplado (CAM).
O “Kaisen” foi alcançado pela empresa tanto na produção em malha como na
de tecido plano. Os processos integrados e de produção desenvolveram-se ao
máximo chegando a um padrão de qualidade e menor tempo quase imbatível e
segundo a opinião do autor, igualados somente pelas empresas de vanguarda do
mesmo segmento tais como a Hering e Marisol.
A Tabela 11 ilustra um comparativo entre os métodos utilizados antes e depois
dos ganhos alcançados com a aplicação de Engenharia Simultânea.
Tabela 11: Atividades ocorridas na Sulfabril Nordeste S/A entre 1985 a 1993
Atividade
entre
1985 a 1993
Método Anterior
até 1989
Método Após a Reengenharia
iniciada em 1989
Desenvolvimento
de produtos
1 - Engenharia Seqüencial
2 - Ferramentas: Mesa para
desenvolver e graduar
modelagem (1), Texógrafo (1),
Mesa para encaixe em
miniatura (2), mesa para
encaixe tamanho normal (1).
3 – Área: 8m x 21m.
4 – Método: Modelar e
graduar (2), Texografia (1),
encaixe com miniaturas (2) e
encaixe com tamanhos
normais no corte (2).
1 - Engenharia Simultânea
2 – Ferramentas: CAD (1 Posto),
Mesa Digitalizadora (1),
Impressora (1) e Ploter 2,20m
largura (1).
3 – Área: 4m x 4m. Redução de
152m
2
4 – Método: CAD (modelar e
graduar (1), encaixe e Plotagem
(2).
96
Continuação da Tabela 11
Atividade
entre
1985 1993
Método Anterior
até 1989
Método Após a Reengenharia
iniciada em 1989
Desenvolvimento
de produtos
5 – Equipe: 8 com o
supervisor
6 – Trabalho: no máximo 4
coleções por ano – mercado
nacional e internacional.
Média de 52 camisas por
coleção de cada estação sendo
a proporção de 1/3 manga
longa e 2/3 manga curta.
7 – Ciclo da coleção acima:
entre 75 a 90 dias (média de
82 dias)
5 – Equipe: 4 com o supervisor.
Redução de 50% do quadro.
6 –
Trabalho: 8 coleções anuais
com folga de tempo. Mais
ensaios com artigos
diversificados masculino e
feminino - mercado nacional e
internacional).
As 4 coleções principais com
média de 52 camisas cada e mais
4 coleções intermediárias com
média de 25 camisas cada. A
proporção de todas as coleções
era de 1/3 de manga longa e 2/3
de manga curta .
7 – Ciclo da coleção acima:
entre 14 a 20 dias (média de 17
dias). Redução de 65 dias,
aproveitamento de 482,4%. Esse
tempo foi melhorado com o uso
do PDM utilizado nos projetos
posteriores.
Obs.: Com o CAD foi possível
inserir mais quatro coleções
intermediárias com média de 25
camisas cada.
Além da camisaria foram feitos
testes com bermuda e calça
social e informal (mercado
nacional e internacional), roupa
feminina tais como blazer, saia,
blusa e vestido (mercado
internacional), todas obtiveram
sucesso dando retorno positivo.
Porem foram vetados pela
direção pois estes artigos
estavam tirando parte da
capacidade instalada da
produção de camisas.
97
Continuação da Tabela 11
Atividade
entre
1985 1993
Método Anterior
até 1989
Método Após a Reengenharia
iniciada em
1989
Filosofia da
Qualidade
Não existia. Implantados os 10 mandamentos
da qualidade e filosofia de
trabalho em grupo (grupos
compactos – gestão
participativa). Houve uma
grande mudança cultural e
organizacionais onde os
resultados foram surpreendentes
em relação à qualidade do
ambiente de trabalho e
produtividade. O Grupo
Sulfabril passou a entender o que
significa sinergia
Tecnologia da
Qualidade
Utilizado somente o CEP, os
dados mostravam as falhas
após o ocorrido não havia
pr
evenção.
Introduzido o TQM onde foram
utilizados as seguintes
ferramentas: 5S (programa de
organização e limpeza), auto-
controle (defeito zero), CCQ,
método “Taguchi”, QFD e
preparação para a ISO 9000.
Com a aplicação desses
programas houve muitos ganhos
os mais expressivos foram: na
produção de malha onde a média
de imperfeito era de 5%(60.000
peças/mês) foi reduzido a 0,5%
(6000 peças/mês) e na produção
de tecido plano (camisaria) nos
seis primeiros meses os índices
foram elevados em relação à
pequena produção destinada ao
treinamento. Do início da
produção real em 1991 a início
de 1993 os índices de
imperfeitos caíram
gradativamente e quando
estabilizado não ultrapassou a
0,5% (média de 0,25%
equivalente 225 peças em um
universo de 90000 camisas)
98
Continuação da Tabela 11
Atividade
entre
1985 1993
Método Anterior
até 1989
Método Após a Reengenharia
iniciada em 1989
Tecnologia da
Informação
Não existia informatização
integrada. O planejamento e
programação da produção
eram elaborados em
Blumenau. Toda a
comunicação era feita através
de fax, telefone e malote
postal.
Com a implantação
de sistemas
integrados a Sulfabril Nordeste
S/A passou a gerir todo o
negócio independente da matriz.
A comunicação passou a ser
feita em tempo real e as
fronteiras se alargaram com as
exportações.
Todos os processos ganharam
velocidade e a maioria dos
tempos padrões de operação
reduziram-se a metade graças a
utilização do JIT/”kanban”,
MRPII e ERP
O desenvolvimento de produtos da Sulfabril Nordeste S/A operava com o
sistema da Empresa Investronica como ilustra a Figura 9 a seguir. A seqüência de
trabalho no sistema integrado está de acordo com a Tabela 12 na página 100.
99
Figura 9: Sistema CAD utilizado na Sulfabril Nordeste S/A
100
Tabela 12: Sistema de Trabalho Integrado da Sulfabril Nordeste S/A
Fases Setor Atividades simultâneas de acordo com as fases
1) Conceituar
Moda
Estilo - Pesquisa de Mercado
- Pesquisa de Tendências
- Solicitar amostra de matéria prima e aviamentos
- Ficha Técnica (definir artigos, Matéria Prima e
Aviamentos)
2) Conceituar
Produtos
Eng.Desenv.
Produto
-
CAD/Sistema ERP: nomear artigos
- CAD: definir Base das Famílias
- Confeccionar peça piloto de cada artigos
- CAD: elaborar diagramação e graduação dos
artigos
- CAD: encaixe individual de cada artigo com o
percentual de desperdício
- CAD/Ploter: risco individual de cada artigo
- T&M: definir Seqüência Operacional e máquina
por operação
- T&M: Cronometrar Seqüência Operacional dos
Artigos
2) Desenvolver
Peça Piloto
Corte - Cortar Peça Piloto tamanho médio de cada artigo
2) Desenvolver
Peça Piloto
Produção - Confeccionar Peça Piloto de cada artigo
2) Materiais Almoxarifado
- Auditoria de toda a matéria prima e aviamentos
2) Viabilidade
Econômica
Controladoria
de Custos
- Definir valor real e de mercado de cada artigo
3) Selecionar
Artigos
Direção
Estilo
Gerências e
convidados
- Pontuar artigos através de desfile fechado
3) Confirmar
Artigos
Engenharia
Desenvol.
Produto
- CAD: ratificar e retificar artigos selecionados
4) Definir
Coleção
Direção
Gerência Ind.
Ger. Adm/Fin
- Seleção final dos artigos
4) Nova
Coleção
Engenharia
Desenvol.
Produto
- CAD: Ratificação e retificação final dos artigos
- CAD: Desenvolver todos os encaixes dos artigos
mostrando o percentual de desperdício
- CAD: enviar encaixes para o CAM seguindo o
Cronograma de produção
- Introduzir na rede o percentual de desperdício
dos encaixes por artigo
- Lançar ficha técnica aos setores afins
101
Continuação da Tabela 12
4) Nova
Coleção
Engenharia
Desenvol.
Produto
- PCP: acionar o sistema integrado para a explosão
de materiais e cálculo de necessidades de
produção para cada artigo
- Elaborar o cronograma de produção por artigo
- Encomendar fotos de cada artigo da coleção
- Enviar tecidos para lavagens
- Elaborar cartelas com foto de cada artigo com
amostras de tecidos para cada representante
4) Materiais Almoxarifado
- Analisar a quantidade de matéria prima e
aviamentos necessários a produção de cada artigo
- Solicitar a compra de matéria prima e aviamentos
para a produção de cada artigo com folga de 5%
4) Comprar Compras - Pesquisa de mercado
- Efetivar compra de matéria prima e aviamentos
para cada artigo
- Receber matéria prima e aviamentos
5) Vendas Logistica - Efetuar vendas
- Distribuição de vendas
- Carteira de pedidos atualizada
5) Cortar Corte - CAM: Cortar as ordens de produção obedecendo
o cronograma de produção
5) Fabricação Produção - Fabricar para atender aos pedidos
- Fabricar pedidos extras
- Informe gerencial de produção atualizado
5) Ciclo de
Vida da
Coleção
Engenharia
Desenvolv.
Produto
- Suporte a produção e demais setores até o final
do ciclo de vida da coleção
A seguir apresentam-se seis figuras que ilustram parte do trabalho integrado
executado pela Sulfabril Nordeste S/A.
Figura 10: Ficha Técnica Manual Semelhante a da Sulfabril S/A (pág. 102);
Figura 11: Exemplo de Base de Camisa elaborada no CAD para Definir Família e
Graduação (pág.103);
Figura 12: Exemplo de Base de Calça elaborado no CAD para Definir Família
e Graduação (pág.104);
Figura 13: Exemplo de Encaixe de Calça e Ficha Técnica elaboradas no CAD (pág.
105);
Figura 14: Exemplo de Encaixe Individual de Camisa Tamanho Médio para
Mensurar o Percentual de Desperdício para Custos (pág. 106);
Figura 15: Exemplo de Encaixe Individual de calça Tamanho Médio para Mensurar
o Percentual de Desperdício para Custos (pág. 107).
102
103
104
105
Figura 13: Exemplo de Encaixe de Calça e Ficha Técnica Elaborado no CAD
106
107
108
3.4 CLASSIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS QUE SUPORTAM A
ENGENHARIA SIMULTÂNEA
Segundo SYAN (1994), existem quatro classes que suportam a engenharia
simultânea: processo, técnicas formais, métodos de troca de dados e ferramentas
informatizadas.
3.4.1 Processos
Basicamente existem dois aspectos relevantes desta classe que sustentam a
engenharia simultânea: equipe multidisciplinar e estrutura organizacional.
Segundo SYAN (1994), a equipe multidisciplinar de desenvolvimento de
produto deve ser composta por colaboradores de diversos departamentos da
empresa, conforme a Figura 16.
Figura 16: Composição de uma Equipe de Desenvolvimento de Produtos
Multidisciplinar. Fonte: SYAN, 1994, p. 14.
109
Uma das características dessa equipe é ser responsável por todo o projeto
de desenvolvimento de produto e ter autonomia para a tomada de decisões, para
tanto a equipe e toda a empresa terão que ser capacitada e treinada de acordo com
a filosofia da engenharia simultânea.
Outra característica de vital importância para o sucesso é a comunicação
entre os integrantes da equipe; essa troca de informação envolve os sistemas
informatizados utilizados, tais como CAD/CAM/CAE/PDM/ERP, etc. Essas
ferramentas auxiliam o desenvolvimento de produtos, arquivamento da
documentação dos projetos desenvolvidos (que podem ser recuperados quando
necessários) e facilitam a tomada de decisões.
O Desenvolvimento de Produtos sofre influência direta da estrutura
organizacional adotada pela empresa quando aborda a engenharia simultânea.
Segundo SYAN (1994), a organização matricial é a que mais se adapta às
empresas que utilizam a engenharia simultânea. Este tipo de organização engloba
a superposição ou cruzamento de dois tipos de estrutura: a funcional ou
departamental (permanente) e as estruturas de projetos (transitórias, que só
existem enquanto durarem os projetos nos quais os colaboradores estão
alocados), permitindo a formação de equipes multifuncionais tal como mostra a
Figura 17 a seguir.
110
Figura 17: Organização Matricial . Fonte: CHIUSOLI, 1996.
CLARK & FUJIMOTO (1991) identificaram quatro formas de estrutura
organizacional: estrutura funcional, estrutura de gerente de produtos “peso leve”,
estrutura de gerente de produtos “peso pesado” e estrutura de execução do projeto.
1. Na estrutura funcional não existe um gerente responsável por todo o
desenvolvimento de produtos. Os gerentes funcionais são responsáveis pela alocação
de recursos e pela coordenação dos esforços de seus departamentos no
desenvolvimento de produtos. Na Figura 18 a seguir cada gerente funcional (GF)
gerencia um departamento (D1- marketing, D2- engenharia, D3- PCP, etc.). Os
engenheiros ou colaboradores de outras áreas que desenvolvem um determinado
projeto são representados pelo círculo dentro dos departamentos.
111
Figura 18: Estrutura Funcional
2. Nessa estrutura, a organização continua sendo funcional. O diferencial está na
inclusão do gerente de projeto “peso leve” (GP), que coordena as atividades de
desenvolvimento de produtos através de representantes (R). Estes representantes
representam as ligações dos colaboradores de uma equipe com as demais equipes de
outros departamentos e o gerente de projeto como mostra a Figura 19 a seguir.
O gerente de projeto é responsável pela coordenação dos colaboradores
envolvidos no projeto. Seus principais objetivos são: coletar informações do status
do trabalho e ajudar a resolver conflitos dos colaboradores e/ou departamentos nos
grupos funcionais. O gerente de projeto é chamado de “peso leve” porque não tem
autoridade no nível hierárquico nos departamentos exceto com seus representantes.
O gerente de projeto tem menos status e poder que o gerente funcional. Neste
tipo de estrutura o gerente de projeto não mantém contato direto com o mercado e
não tem responsabilidade em relação ao conceito do produto.
112
Figura 19: Estrutura de Gerente de Produtos “Peso Leve”
3. Nessa estrutura, a organização continua sendo funcional, mas as responsabilidades e
influência do gerente “peso pesado” (GP) aumenta. Seu desempenho será junto aos
seus representantes das áreas funcionais e aos engenheiros em nível de trabalho de
projeto. A convergência entre o mercado e a área de influência do gerente “peso
pesado” indica que os gerentes também são responsáveis pela criação do conceito
(integração externa), além de um contato com os clientes como mostra a Figura 20 a
seguir.
113
Figura 20: Estrutura de Gerente de Produtos “Peso Pesado”
4. Nessa estrutura, a organização continua sendo funcional, mas a equipe multifuncional
sai da estrutura funcional e passa seu tempo integral desenvolvendo o produto. Os
colaboradores ficam subordinados ao gerente de projeto a ao final do
desenvolvimento do produto retornam as suas posições na estrutura organizacional
como ilustra a Figura 21 a seguir.
114
Figura 21: Estrutura de Equipe de Execução de Projetos
Segundo CLAUSING (1994), o desenvolvimento de produtos independentes
pode ser feito com uma equipe de colaboradores permanentes que não possuem
posições na estrutura funcional, essa estrutura assemelha-se com a estrutura de
equipe de execução de projetos. Ao final de cada projeto os colaboradores
permanecem na equipe. O produto passa a ser o foco da equipe de desenvolvimento
de produto.
115
3.4.2 Técnicas Formais
De acordo com SYAN (1994), são várias as técnicas formais utilizadas para
auxiliar o desenvolvimento de produtos. As mais utilizadas são:
• QFD – “Quality Function Deployment” / Desdobramento da Função
Qualidade
• DFA – “Design For Assembly” / Projeto Orientado à Montagem
• Técnica de Redução de Estoque JIT
• Método “Taguchi”
• “Kaisen” – melhoria contínua
• Ferramentas de Custeio
3.4.3 Métodos de Troca de Dados
Segundo SYAN (1994), no momento a maioria das empresas utilizam sistemas
computacionais na maior parte de seus processos e é muito importante que esses
sistemas troquem informações entre si. Uma maneira de certificar-se que isto
aconteça é adquirir todos os sistemas de um mesmo fabricante e que sejam
compatíveis entre si. Situação que na maioria das vezes não é possível.
3.4.4 Ferramentas Informatizadas
As ferramentas informatizadas são utilizadas em todas as áreas do
desenvolvimento de produtos, como também em pesquisa de marketing, engenharia,
planejamento e controle de manufatura, outros. No processo de desenvolvimento de
produtos a Engenharia Simultânea é subutilizada sem a utilização do CAD/PDM.
De acordo com HARTLEY (1998) mesmo sem utilizar sistema integrado, o
uso do CAD (projeto assistido por computador) permite aos engenheiros de
116
fabricação e aos operadores de máquinas e componentes ver o produto real, tanto na
fase de conceito como após o projeto concluído.
Todo o trabalho executado no CAD fica armazenado no PDM (gerenciamento
de dados do produto) que serve de apoio no desenvolvimento de produtos
semelhantes. O PDM inserido no CAD passou a ser conhecido com Ficha Técnica
que identifica todas as etapas de produção, seus responsáveis e suas funções, de
forma específica. Armazena desenhos técnicos, estilizados e pecas prontas. Facilita a
comunicação entre os diferentes setores da empresa e possui um banco de dados
comum.
O gerenciamento de dados do produto de forma tradicional sem ferramenta
informatizada é lento e tem custo elevado. Em relação ao custo/benefício que o
PDM oferece, fica impraticável trabalhar da forma tradicional.
O sistema CAD/PDM é capaz de agilizar os processos de criação, modelagem,
graduação, encaixe, risco e corte. Soluções que possibilitam competitividade e
lucratividade para a empresa.
Sem o CAD, existe muita margem para erros; virtualmente todo desenho
sobre papel em duas dimensões contém algumas áreas que devem ser interpretadas
pela pessoa que a estuda, especialmente quando existem curvas complexas. Com
uma imagem tridimensional no computador, as dimensões e perfis do desenho ficam
perfeitamente claros.
Para maximizar os benefícios da Engenharia Simultânea, devam-se utilizar as
ferramentas informatizadas que são usadas em todas as áreas do desenvolvimento de
produtos, pesquisas, e outros.
Segundo SYAN (1994), uma das áreas que mais utiliza ferramentas
informatizadas é a engenharia, onde são empregados, por exemplo, Sistema de
117
projeto e manufatura auxiliada por computador (CAD/CAM), planejamento do
processo auxiliado por computador (CAPP), engenharia auxiliada por computador
(CAE), ferramentas de simulação e planejamento do requerimento de materiais e
recursos da produção (MRP / MRPII), e custeio (ERP); as três últimas ferramentas
mostradas na Figura 22 são importantes no apoio à produção, finanças e estratégia,
no desenvolvimento do produto e posterior lançamento do mesmo no mercado.
Figura 22: Evolução das Aplicações Empresariais.
Fonte: COLANGELO FILHO, 2001.
De acordo com CORRÊA. et al. 2001 e FULLMAN. et al. 1984, o MRP II
diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que orienta; enquanto o
MRP orienta as decisões de o que e quanto e quando produzir e comprar, o MRP II
engloba também as decisões referentes a como produzir, ou seja, com que recursos
como ilustrar a Figura 23 a seguir.
118
Figura 23: Seqüência Procedimental do Sistema de Planejamento MRPII
Fonte: CORRÊA, 2001.
Segundo COLANGELO FILHO (2001), às empresas, de modo geral, estão
reunindo informações sobre hábitos e modelos de compra dos clientes e utiliza estas
informações em futuras interações. Esta relação é individual e única entre cliente-
fornecedor, e fortalece a relação entre ambos.
Como o foco está centrado no cliente o “e-business” proporciona a extensão
ideal para os processos internos. Essa tecnologia é baseada na Web, que transporta
informações através de cadeia de valor que junto a grupos anteriormente separados
podem atualmente se comunicar de forma mais rápida e eficientemente
119
principalmente por e-mail de forma instantânea e a baixo custo como mostra o
Quadro 3.
Quadro 3: Componentes da Integração da Cadeia de Valores. Fonte: NORRIS...et al.
(2001).
Um sistema integrado de ERP é o eixo de uma empresa e é usado para suportar
estratégias de negócio existente, proporcionando a necessária flexibilidade para
melhorar as relações com o cliente (o lado da demanda) e uma melhor gestão das
necessidades de produção e estoque (o lado da oferta/suprimento).
O ERP também provê consistência para a informação através de todo um
grupo empresarial, e proporciona dados exatos, completos e a tempo real sobre as
áreas de finanças, produção, logística, vendas e marketing e recursos humanos como
mostra a Figura 24 a seguir. Ajuda a empresa a avaliar, elaborar relatórios e dispor
seus recursos rapidamente e a focalizar as prioridades organizacionais. Isto leva à
120
redução do tempo de ciclo e dos níveis de estoques e melhora a posição de caixa da
empresa.
Figura 24: Foco do “E-Business” Sobre Comunicações com Entidades Externas.
Fonte: NORRIS. et al. 2001.
Pela consolidação da informação obtida com o ERP os contratos podem ser
bem mais negociados e os preços estabelecidos de forma a considerar a posição da
empresa, proporcionando apoio para as decisões da liderança da empresa e criando
futuras estratégias baseadas no cliente. Um sistema de ERP totalmente integrado é
composto por cinco módulos que serão descritos a seguir.
121
O Módulo Finanças reduz significativamente os custos de manutenção dos
registros financeiros. As unidades de negócios ganham mais autonomia para tomar
suas decisões. A consistência dos dados do sistema ERP proporciona informação
aprimorada para análise e uma perfeita conciliação entre os registros contábeis gerais
e detalhados. Os dados são atualizados em tempo real ao longo do mês bem como a
base para a confrontação dos resultados operacionais com os efeitos financeiros
desses resultados.
Toda e qualquer operação física não pode ser escriturada sem que o efeito
financeiro resultante seja mostrado e permite aos gerentes operacionais uma melhor
compreensão dos efeitos de suas decisões. Isto proporciona um suporte decisório à
liderança da empresa, para criar metas de desempenho estratégico e para permitir o
gerenciamento estratégico de custos.
O Modulo Produção através do ERP liga os sistemas operacional e financeiro.
A empresa pode facilmente demonstrar como as causas operacionais correspondem a
efeitos financeiros. Com o sistema integrado é permitido um melhor planejamento do
pedido à produção pela ligação de vendas e distribuição ao gerenciamento de
materiais, ao planejamento da produção e a dados financeiros em tempo real; uma
visibilidade em tempo real dos pedidos e da demanda dos clientes, bem como a
projeção de uma previsão de pedidos.
As oportunidades de vendas se transformam em pedidos com base em
informações de desempenhos passados; o estoque pode ser ajustado quase que
instantaneamente e o planejamento detalhado de recursos de fabricação pode ser
executado diariamente.
122
O Módulo Logística integra mais proximamente a distribuição com a produção,
com as vendas e com as demonstrações financeiras, melhorando com isso os
relatórios de indicadores de desempenho futuros bem como as métricas de
desempenhos passados. A tecnologia de ERP suporta compras estratégicas e custeio
baseado no uso efetivo dos materiais em vez do custeio-padrão.
O Módulo Vendas e Marketing melhora os esforços de vendas de uma empresa
de diversas maneiras. O desenvolvimento de análises de lucratividade requer dados
em tempo real de custos, receitas e volume de vendas. A empresa pode desenvolver
análise de lucratividade mostrando margens de lucro e contribuição por segmento do
mercado. É possível projetar procedimentos de estabelecimento de preços próprios
que incluem numerosas considerações sobre preços, descontos, abatimentos e
impostos. Qualquer elemento de cálculo de preços pode ser mantido por uma série de
critérios específicos.
As vendas podem fazer projeções muito mais exatas de datas de entrega para os
pedidos. Em um ambiente de “e-business”, os clientes poderão receber pela Web
informações muito mais precisas sobre a data de entrega.
O Módulo Recursos Humanos suporta a empresa como um todo em seu
planejamento, desenvolvimento e nas áreas de remuneração dos funcionários.
Proporciona uma base de dados integrada de pessoal, mantém estruturas de salários e
benefícios, suporta planejamento e recrutamento e controla despesas reembolsáveis
de viagem e estada. Faz a contabilidade da folha de pagamento para uma ampla
variedade de diferentes requisitos. Este módulo registra qualificações e necessidades
individuais usadas em planejamento de recursos; aperfeiçoa planejamentos de
carreiras e sucessão em cargos, bem como a coordenação de programas de
treinamento; e maximiza a gestão de horas trabalhadas, desde o planejamento até o
registro e o controle de horas, incluindo o planejamento de turnos, registro de horas
extras.
123
Segundo NORRIS. et al. (2001), a implementação de um sistema ERP envolve
dois tipos de custos: os quantificáveis e o de fatores humanos (que não são
quantificáveis mas bastante reais). Os quantificáveis estão divididos em cinco
categorias com os percentuais de investimentos aproximados, variando de acordo
com fatores diversos existentes em cada empresa como mostra a Figura 25.
Figura 25: Custos de Implantação do ERP. Fonte: NORRIS. et al. 2001
Segundo CORRÊA (2001), o escopo de abrangência do ERP supera em muito
a abrangência dos sistemas MRP II, muitas vezes, as empresas optam por não iniciar
a implantação dos ERPs pelos módulos de manufatura (1 e 2) , mas pelos módulos
administrativo-financeiro (3, 4, 5 e 6) tal como ilustrado pelo Quadro 4 a seguir.
124
Quadro 4: Base de Software de Gestão Integrada ERP. Fonte: HABERKORN (1999)
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
MANUFATURA
SUPRIMENTOS
COMERCIAL
FINANÇAS CONTROLES RECURSOS
HUMANOS
Engenharia
CAD/ outros
Planejamento Pedidos Contas a
Receber
Patrimônio Folha de
Pagamento
Plano Mestre Estoques
Matéria Prima
Estoques
Prod. Acabado
Crédito e
Cadastro
Contabilidade Rescisão
Plano
Operacional
Compras Logística de
Distribuição
Contas a
Pagar
Obrigações
Fiscais
Férias
Chão de
Fábrica
Recebimentos
Faturamento
Fluxo de
Caixa
C.M.I.
Correção
Monetária
Integral
Cargos e
Salários
Estoques Cadastros Cadastros e
Tabelas
Painel
Gerencial
Custos Inventário
Cursos
Manutenção
Industrial
Tabelas
Auxiliares
Gestão de
Vendas
Caixa e
Bancos
Finanças Plano de
Posição
A integração através do ERP pode ser desenvolvida de forma personalizada
onde se considera a estrutura conceitual desse sistema desde sua evolução a partir do
MRP como mostra a Figura 26 a seguir.
125
Figura 26: Estrutura Conceitual dos Sistemas ERP. Fonte: CORRÊA,2001.
Segundo SYAN (1994) as ferramentas informatizadas podem gerar milhares
de desenhos e/ou informações de produtos para cada projeto. Estas informações são
especificações do produto, simulações, relatórios de análise (de engenharia e/ou
financeiro) e testes, relatório de custos, informações de manufatura, etc. Torna-se
necessária à utilização de um sistema de gerenciamento de dados (EDM/PDM) de
engenharia/produto. Essas ferramentas devem ser utilizadas de maneira integrada
num ambiente de engenharia simultânea.
126
3.5 A ENGENHARIA SIMULTÂNEA E O DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS
Para manter-se no mercado não basta ter sorte. No momento todas as
empresas estão atentas às mudanças de paradigmas, pois a globalização se faz
presente em todos os segmentos.Tudo tem que ser repensado, a reengenharia de
processo e de negócio é uma constante.
Pessoal treinado e motivado, tecnologia de última geração, processos,
marketing, vendas e gestão interna informatizada é o que faz o diferencial das
empresas que conseguem o sucesso. Para se obtido, basta estar preparado para as
mudanças constantes e investir no próprio negócio de forma planejada e programada.
Segundo KRUGLIANSKAS (1994), o projeto bem gerenciado converge
naturalmente para a abordagem da engenharia simultânea como mostra a Figura 27.
Este foi o princípio do sistema de Produção Enxuta que busca a máxima
otimização do processo de desenvolvimento do produto, dando ênfase às
necessidades dos clientes.
Figura 27: Fluxo Típico da Engenharia Simultânea.Fonte: KRUGLIANSKAS, 1992
127
No início de qualquer desenvolvimento de produtos existe um elevado grau de
incerteza. Esta incerteza diminui no decorrer do desenvolvimento, mas é justamente
no início que se seleciona a maior quantidade de soluções construtivas. As escolhas
de alternativas ocorridas no início do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por
60% a 95% do custo do produto final (SYAN, 1994).
ROZENFELD & VEGA (1995, p. 212) afirmam que, “O custo de modificação
aumenta ao longo do ciclo de desenvolvimento, pois quanto mais tarde for realizada
uma mudança, um número maior de decisões já tomadas pode ser inválido. Além
disso, o processo de desenvolvimento seqüencial faz com que o número de alterações
ocorra muito tardiamente”.
Com a globalização os prazos estão cada vez menores. A engenharia
seqüencial tem vários entraves que podem comprometer o planejamento estratégico
da empresa tais como as afirmações 1,2 e 3 de PRASAD (1996) e 4 de SYAN
(1994):
1 – O desenvolvimento de um produto seqüencial é baseado na premissa de que
uma nova fase não pode começar sem que a fase precedente tenha sido
completada. Isto significa um aumento no tempo de desenvolvimento do
produto;
2 - A linearidade das fases do desenvolvimento de produto faz com que uma
parte significativa (50% a 80%) dos custos de manufatura seja decidida antes dos
engenheiros de manufatura começarem a fazer parte do projeto;
3 - Os prazos de lançamento muitas vezes não são cumpridos, fazendo com que
o produto final não seja mais viável para o mercado alvo;
128
4 - Pouca atenção é dada para os processos de manufatura nos estágios de
projeto, causando alterações caras em ferramentas e outros equipamentos.
A maioria desses problemas é minimizada e/ou resolvidos com a utilização da
engenharia simultânea.
3.5.1 As Fases do Desenvolvimento de Produtos
Existem várias vertentes para a fase de desenvolvimento de produtos, variando
de acordo com os autores que atuam nesse segmento. Para esse trabalho foi escolhido
um autor que sintetiza a filosofia de engenharia simultânea que é semelhante aos
demais autores nessa fase.
Segundo ROZENFELD (1997), inicialmente divide-se a fase de
desenvolvimento de produtos em sete fases e mais uma fase paralela que acompanha
todo o desenvolvimento, onde são avaliadas todas as decisões tomadas nas sete fases,
realizando-se ações corretivas em eventuais problemas como mostra a Figura 28.
Figura 28: Fases do Processo de Desenvolvimento de Produtos
Fonte:ROZENFELD, 1997.
129
Segundo ROZENFELD (1997), a descrição de cada fase do desenvolvimento de
produtos é:
1. Conceber Produto: É quando se pensa em um novo produto, iniciando-se com
as idéias oriundas de informações de mercado (clientes), pesquisa de
mercado, análise dos produtos dos concorrentes, entre outros. Depois de
escolher a idéia do novo produto, uma equipe composta de alta gerência e um
coordenador de produto (que acompanha todo o ciclo do produto) define as
diretrizes do produto, tais como: custo, retorno do capital investido, prazos de
lançamento, especificações do produto, etc.
2. Conceituar Produto: Consiste em complementar a diretriz inicial, com uma
definição detalhada das características do produto. Esta etapa é feita por uma
equipe multifuncional, composta por vários administradores e engenheiros de
várias especialidades onde o coordenador lidera essa equipe. Nesta fase
utiliza-se engenharia simultânea, com ênfase no QFD (quality function
deployment) e princípios de DFMA (design for manufacturing and
assembly). A eficácia desta equipe é suportada por sistemas de “workgroup
computing”.
Todas as informações geradas nesta fase são arquivadas (PDM) de
forma sistemática garantindo a sua reutilização em fases posteriores. Nesta
mesma fase de forma simultânea, já são tomadas decisões de “make or buy”,
graças a utilização de sistema de gestão de custos (ERP). Nesta fase podem-
se convidar fornecedores, vendedores e outros que possam contribuir com
informações necessárias ao desenvolvimento do produto em construção, para
que o mesmo tenha as suas diretrizes melhor detalhadas e validadas. Com
130
essas medidas a equipe, juntamente com o coordenador, poderá tomar as
decisões cabíveis, informando se a empresa deve investir mais no
detalhamento do melhor conceito.
3. Projetar produto: É quando a equipe multifuncional (com colaboradores de
perfil mais operacional que o anterior) realiza o detalhamento do produto,
onde os arquivos (PDM) são abertos para verificar se há similaridade com
projetos anteriores. Se houver serão reaproveitados, dando origem a novos
desenhos e processos que serão elaborados nos mínimos detalhes.
O novo produto terá características próprias e será testado através de
simulações virtuais, onde o custo é menor em relação à construção de um
protótipo real. Nesta fase, em cada passo da construção são tomadas decisões
definitivas de “make or buy” (ERP), geralmente confirmando aquelas
tomadas na fase de conceituação.
Atrelado a essa decisão confirma-se a procedência (fornecedor) e valor
de cada item (praticado pelo fornecedor), para que imprevistos não
aconteçam no período de sua fabricação. A qualidade da equipe em liberar as
informações produzidas simultaneamente garante a continuidade dos
trabalhos dependentes dessas informações antes de sua validação, garantindo
com isso um trabalho paralelo.
Em todo o processo de desenvolvimento são realizadas reuniões com a
equipe, mas nesta fase, pode inserir reuniões extras ao cronograma, devido à
complexidade de detalhes que poderão afetar o tempo mais cedo de
desenvolvimento do produto. Esses pontos críticos no desenvolvimento de
produto passam a ser acompanhada com maior freqüência.
131
Na fase final de detalhamento serão definidos as potenciais falhas do
projeto e processo que serão verificadas durante a homologação do produto e
processo. Nesta fase são autorizados conceitos de qualidade adotados pela
empresa. Outras informações são obtidas, tais como: fluxo de processo, carta
de controle estatístico, croquis de fabricação, “set up” de equipamentos e de
inspeção; lista de ferramentas, etc.
4. Homologar Projeto: É quando o protótipo é validado. Isso desencadeia o ciclo
de construção do produto. O cronograma é elaborado com programas de
testes do protótipo, de processos, de compra dos itens, atividade de
planejamento, fabricação e montagem. Os testes realizados serão avaliados e
os resultados obtidos nortearam a equipe no sentido de detectar possíveis
falhas durante o projeto do produto.
5. Homologar Processo: Com a aprovação do protótipo, define-se o cronograma
interno de implantação do produto na empresa. São detalhados os planos de
fabricação de um lote piloto dentro de padrões de qualidade. Nesta fase são
tomadas medidas para eliminar as possíveis falhas do processo de fabricação.
6. Treinar e Capacitar a Empresa: Consiste na reunião de todas as informações
sobre o novo produto através das fichas técnicas: do produto, fabricação,
manutenção, sistemas utilizados, outros. Com esse material são realizadas
palestras e reuniões com todas as pessoas das áreas envolvidas (Produção,
Vendas, Marketing, Compras, PCP, etc) com o objetivo de divulgar os
conceitos e características do novo produto. Nesta fase são aproveitadas todas
as experiências da equipe como também as informações de outras fases.
132
Apesar da divisão em fases, elas apresentam uma enorme sobreposição,
como mostra a Figura 28 (pág.128). Ou seja, uma atividade de uma fase pode
ser iniciada antes que a fase anterior seja finalizada, desde que a informação
necessária ao seu desenvolvimento já esteja disponível.
Como mostra o item 3.1, O desenvolvimento de produtos de fluxo
seqüencial, apresenta vários problemas, tais como: custo elevado e tempo
elevado de desenvolvimento. No item 3.2, nota-se as características da
engenharia simultânea, como por exemplo, o paralelismo de atividades,
utilizando ferramentas informatizadas como: CAD, PDM e ERP.
A filosofia de engenharia simultânea, através de técnicas, ferramentas
informatizadas e processos, visa eliminar ou minimizar os problemas
apresentados pelo desenvolvimento seqüencial de produtos.
133
CAPÍTULO 4
RESULTADOS ALCANÇADOS
NAS EMPRESAS DO SETOR
INDUSTRIAL DE CONFECÇÃO
DA GRANDE NATAL/RN
134
4. INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como objetivo explorar os resultados alcançados na pesquisa
de campo. Esta foi dividida em duas partes: a primeira retrata o perfil, gestão
empresarial e gestão tecnológica de dezenove empresas pesquisadas e a segunda
parte refere-se ao objeto principal da pesquisa que é a abordagem da engenharia
simultânea no desenvolvimento de produtos. Nesse último caso o universo
pesquisado reduz-se a três empresas que efetivamente trabalham com engenharia
simultânea no desenvolvimento de produtos.
Durante a pesquisa o autor tomou o cuidado de explicar os objetivos e a
importância da pesquisa aos empresários, facilitando a comunicação entre as partes.
4.1 PRIMEIRA PARTE DO QUESTIONÁRIO – ANEXO I
4.1.1 Tempo de Atividade
O período de maior incidência de abertura de indústrias do vestuário,
verificou-se entre os anos de 1987 e 1993 na Grande Natal, quando houve um
investimento no parque industrial têxtil do Nordeste, onde as empresas além dos
incentivos fiscais, buscavam a mão-de-obra barata.
È fato que a indústria do vestuário não se expandiu desde a virada do milênio.
As oscilações financeiras e a política econômica nos últimos quatro anos (2000 a
2003) não favoreceram este segmento.
Conforme a figura 29 a seguir, somente 37% das empresas estão em
atividade há menos de 10 anos, enquanto que 63% operam há pelo menos 16 anos.
135
Um indicativo do SEBRAE mostra que as pequenas indústrias encerram suas
atividades antes de completarem três anos
Segundo informações dos empresários algumas empresas encerraram suas
atividades ou entraram para o mercado informal, outras se transferiram para o
interior do Estado e algumas estão se transformando em cooperativas para
sobreviverem.
Figura 29: Representação da Distribuição do Tempo de Atividade por Empresa (%)
5%
32%
58%
5%
2 a 4 anos - 5% 5 a 10 anos - 32%
11 a 20 anos - 58% 21 anos acima - 5%
136
4.1.2 Porte da Empresa
As pequenas empresas somam 68% do universo pesquisado. As de médio e
grande porte somam 32% como ilustra a Figura 30.
Figura 30: Representação da Distribuição das Empresas por Porte (%)
A concentração expressiva de pequenas empresas provavelmente sinaliza para
o fato de não estarem aproveitando oportunidades comerciais para que haja um
crescimento físico e financeiro.
4.1.3 Faturamento Anual
Pelo critério de faturamento adotado pelo governo federal as empresas que
somarem até R$720.000,00 por ano podem se considerar pequenas empresas. Estas
68%
16%
16%
Pequeno porte - 68% Médio Porte - 16%
Grande Porte - 16%
137
representam 68% do universo pesquisado. Somente 5% das empresas, consideradas
de grande porte, faturam acima de R$3.600.000,00 por ano como mostra a Figura 31
e Tabela 13.
68%
27%
5%
Pequeno Porte - 68% Médio Porte - 27%
Grande Porte - 5%
Figura 31: Representação da Distribuição das Empresas por Faturamento Anual
Tabela 13: Distribuição das Empresas por Faturamento Anual
Faturamento Anual Percentual de Empresas Porte da Empresa
Até R$ 120 Mil 21% Pequeno
De R$ 120 a R$ 360 Mil 21% Pequeno
De R$ 360 a R$ 720 Mil 26% Pequeno
De R$720 a R$ 1.44 Milhão 11% Médio
De R$ 1.44 a R$ 3.60 Milhões 16% Médio
Acima de R$ 3.60 Milhões 5% Grande
Σ
100%
A Indústria do Rio Grande do Norte de 2003/2004 faturou aproximadamente
US$ 7 bilhões e a previsão para 2004/2005 é de US$ 10 bilhões. A indústria de
138
confecção do vestuário contribuiu com crescimento na ordem de 6,32%
em relação a 2003.
4.1.4 Mercado de Atuação
Todas as empresas atuam no mercado local e mais de 63% no mercado
regional. 25% das Pequenas e Médias empresas e 100% das Grandes empresas atuam
no mercado Nacional. E somente 25% das pequenas empresas estão exportando
conforme mostra a Tabela 14.
O percentual utilizado no mercado nacional e de exportação indica que as
demais empresas não estão aproveitando a oportunidade existente visto que possuem
a vantagem competitiva da mão-de-obra barata se comparada às dificuldades de
natureza gerencial, tecnológica e comercial.
Obs.: Todas as empresas pesquisadas trabalham no sistema de um turno.
Tabela 14: Distribuição das Empresas no Mercado de Atuação
Atuação Pequena Empresa Média Empresa Grande Empresa
Local 100% 100% 100%
Regional 63% 88% 67%
Nacional 25% 25% 100
Internacional 25% - -
O autor dessa dissertação acredita que a participação das empresas de
confecção do vestuário poderá ser muito maior no mercado nacional e internacional
caso a grande maioria decida optar por uma reestruturação organizacional com visão
sistêmica e holística.
A capacidade instalada pode aumentar com a implementação do segundo turno
de produção que associando ao uso da tecnologia e da qualidade poderá aumentar sua
139
receita. Essas medidas podem ser o primeiro passo para o planejamento estratégico
futuro onde os empresários podem optar sobre: crescimento físico, lucro, geração de
empregos e outros.
A reengenharia dos processos e em particular propaganda e marketing
associado à utilização de engenharia simultânea no desenvolvimento de produtos
integrado a outros sistemas de gestão farão o diferencial para torná-las produtivas e
competitivas
4.1.5 Marca Própria, Loja Própria e Franquia
Conforme a Tabela 15 todas as empresas possuem marca própria. Destas,
75% possuem loja própria e somente 5% desenvolvem franquia. Sem dúvida existe
uma estratégia de verticalização baseada na venda dos próprios produtos.
Tabela 15: Distribuição de Marca Própria, Loja Própria e Desenvolvimento de
Franquia por Empresa
Itens Marca Própria Loja Própria Desenvolve Franquia
Empresas de Vestuário
100% 74% 5%
4.1.6 Número de Empregados
Sem dúvida as pequenas e médias empresas são os grandes empregadores de
mão-de-obra, pois totaliza 85% do segmento da indústria do vestuário como mostra a
Figura 32 a seguir.
140
Figura 32: Representação da Distribuição do Número de Empregados por Empresa
4.1.7 Quantidade de Máquinas
O levantamento da quantidade de máquinas sem considerar o tipo da mesma
por porte da empresa conforme mostra a Tabela 16 resultou na seguinte média.
Tabela 16: distribuição média de máquinas por porte da empresa (em unidades)
Porte da Empresa Média de Máquinas
Pequeno Porte 20
Médio Porte 67
Grande Porte 238
A quantidade de máquinas está diretamente ligada à capacidade instalada da
empresa. Somente uma (empresa 19) apresentou algumas máquinas de costura de
última geração, as outras empresas utilizam máquinas com dez (10) ou mais anos de
uso.
10%
59%
16%
15%
01 a 10 empregados 11 a 49 empregados
50 a 99 empregados 100 a 249 empregados
141
A área construída verificada na pesquisa para alocar as máquinas está em
torno de: 100 m² (micro e pequeno porte), 350m² (médio porte) e 1200m² (grande
porte).
4.1.8 Nível de Escolaridade
É o diferencial em qualquer atividade, pois as análises sobre a visão do
negócio, sua posição no nicho de mercado e oportunidades a explorar são cruciais
para a sobrevivência da empresa. Geralmente quem possui um maior nível de
escolaridade está mais sensível a mudanças de paradigmas. A Figura 33 mostra os
seguintes índices:
Figura 33: Representação da Distribuição do Nível de Escolaridade dos
Representantes
5%
37%
16%
42%
1º Grau Completo - 5% 2º Grau Completo - 37%
3º Grau Incompleto - 16% 3º Grau Completo - 42%
142
4.1.9 Utilização de Sistemas Informatizados
O quadro atual indica que 94% das empresas têm algum sistema
informatizado, mas somente 35% estão diretamente relacionados à produção e 6%
com o sistema integrado. Considerando apenas as empresas que possuem algum
sistema informatizado, 11% possuem ERP, 6% possuem CAD/PDM e 18% PCP,
conforme ilustra a Figura 34. O autor observou que quanto maior a empresa, mais
informatizada ela é.
Figura 34: Distribuição de Sistemas Informatizados por Empresa
11%
18%
6%
11%
47%
65%
18%
6%
6%
ERP 11% PCP 18% CAD 6%
REC.HUM. 11% CUSTOS 47% FINANCEIRO 65%
VENDAS 18% ESTOQUES 6% LOJA 6%
143
4.2 2ª PARTE DO QUESTIONÁRIO - ANEXO I
4.2.1 Gestão Empresarial e Tecnológica
O Setor de Confecção do Vestuário da Grande Natal por ser um gerador de
emprego e renda, possuir vantagens tais como: mão-de-obra barata, disponibilidade
de insumos para produção, domínio de todo o processo deste segmento, possui
profissionais qualificados e acesso a design. Para integrar o que hoje o mundo
conhece como uma Moda Brasileira (Isso já faz o diferencial) os empresários
precisam elaborar um plano empresarial e tecnológico para atender o mercado
globalizado.
Os dados colhidos como ilustra a Tabela 17 na próxima página, mostra os
principais dados do perfil da gestão empresarial e tecnológica das empresas
pesquisadas. Os resultados podem auxiliar as empresas pesquisadas no
balanceamento de suas atividades e na reestruturação do negócio.
144
Tabela 17: Perfil da Gestão Empresarial e Tecnológica
Gestão Empresarial Gestão Tecnológica
90%
Buscam continuamente
informações sobre seu negócio
100%
Observam aspectos ergonômicos
e visuais no desenvolvimento de
novos produtos
90%
Sabem o que é e para que serve a
Série ISO 9000
95% Visitam feiras e eventos
84%
Possuem um cadastro de clientes 90% Ao criar novos produtos,
pesquisam tendências da moda
79%
Possuem planilha de custo e
formação de preço de venda
84%
Preocupam-se com questões
ambientais
74%
Estimulam a produtividade
79%
Utilizam a internet como fonte de
informação
74%
Possuem um mix de produtos
78%
Gostariam de ter um sistema
integrado ERP
68%
Sabem o que é e para que serve
um Programa de Qualidade
61% Possuem normas e procedimentos
documentados
68%
Possuem um planejamento
estratégico
53% Trabalham com rede de
computadores
63%
Fazem propaganda de seus
produtos
53% Possuem um PCP (Planejamento
e Controle de Produção)
59%
Conhecem o sistema CAD
(Projeto Assistido por
Computador)
42% Afirmam que os processos de
produção estão adequados
58%
Gostariam de
obter certificação
ISO 9000
37% Conhecem a legislação ambiental
42%
Sabem o que é Visão Sistêmica 26% Possuem sistema integrado
32%
Sabem o que é Visão Holística 21% Utilizam a Internet como
instrumento de compra
26%
Conhecem as normas de
exportação
16% Divulgam seus produtos através
de “website”
4.2.2 Utilização da Internet
Todas as empresas possuem computadores. A Internet começa a fazer parte
da cultura das empresas. 90% possuem e-mail; 79% utilizam a Internet como fonte
de informação; 16% divulgam seus produtos através de “website” e 21% utilizam a
Internet como instrumento de compra.
Essa ferramenta apresenta-se como uma grande oportunidade para as
empresas utilizem o “e-bisiness” e se enquadrarem no B2B (business to business)
145
que prega a racionalização e redução de custos de logística das empresas através da
agilidade dos sistemas de informação e comunicação empresarial.
4.3 TERCEIRA E QUARTA PARTES DO QUESTIONÁRIO
ANEXOS II E III
4.3.1 Resultado da Aplicação do Questionário de Avaliação da Utilização Real
das Quatro Dimensões de Engenharia Simultânea no Ambiente de
Desenvolvimento de Produtos (3ª Parte do Questionário - Anexo II)
Obs.: Das dezenove empresas pesquisadas somente três utilizam a engenharia
simultânea no desenvolvimento de produtos. Em virtude desse fato os quadros de
resultados com os níveis atual e ideal só apresentam as três empresas em questão.
1ª Parte da metodologia de CARTER & BAKER (1992)
Quadro 5: Resultado do Nível Atual da Integração de Equipes
Perguntas
1 2 3 4
Empresas S N S N S N S N
Emp.14
x x x x
Emp.17
x x x x
Emp.19
x x x x
Esse resultado mostra a integração entre os membros da equipe no que diz
respeito ao entendimento comum do vocabulário, critérios, metodologia e outros,
referente ao processo de desenvolvimento de produtos.
146
Quadro 6: Resultado do Nível Atual do “Empowerment”
Perguntas
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Empresas S N S
N S
N S N S N S N S N S N S N S
N
Emp.14
x x x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x x x
Emp.19
x x x x x x x x x x
Fica evidente que o “empowerment” é exercido somente pelos gerentes nas
decisões de projeto. No entanto os membros da equipe podem opinar dando suas
contribuições como também são responsáveis pelo desenvolvimento de produto.
Nenhuma empresa premia seus membros pelas contribuições relevantes.
Quadro 7: Resultado do Nível Atual de Capacitação e Treinamento
Perguntas
15 16 17 18
Empresas S N S N S N S N
Emp.14
x x x x
Emp.17
x x x x
Emp.19
x x x x
Esse quadro evidencia que as empresas fornecem capacitação e treinamento
em disciplina específica e em outras disciplinas a todos os membros da equipe de
desenvolvimento de produtos.
147
Quadro 8: Resultado do Nível Atual de Suporte de Informação
Perguntas
19 20 21 22
Empresas S N S
N S
N S
N
Emp.14
x x
x x
Emp.17
x x x x
Emp.19
x x x
x
As respostas indicam que o suporte de informação das empresas ainda é visto
como um sistema fechado a cada disciplina.
Quadro 9: Resultado do Nível Atual de Gerenciamento do produto
Perguntas
23 24 25 26 27 28 29 30
Empresas S
N S
N S
N S
N S N S N S
N S N
Emp.14
x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x
Emp.19
x
x
x
x x x x
x
Os resultados mostram que o uso da intranet não é devidamente explorado.
Esse fato acarreta demora no desenvolvimento de produtos.
148
Quadro 10: Resultado do Nível Atual de Dados do Produto
Perguntas
31 32 33 34 35 36 37 38
Empresas S N S N S
N S
N S N S N S
N S N
Emp.14
x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x
Emp.19
x x x
x
x x x
x
De acordo com os resultados os dados de desenvolvimento de produtos são
controlados, armazenados e utilizados pelos membros da equipe, mas a troca e envio
de dados entre os membros da equipe fica prejudicado pela dificuldade de acesso
eletrônico compartilhado.
Quadro 11: Resultado do Nível Atual do Feedback
Perguntas
39 40 41 42
Empresas S N S N S N S N
Emp.14
x x x x
Emp.17
x x x x
Emp.19
x x x x
O quadro indica que a troca de “Feedback” entre os membros da equipe está
favorecendo a análise e correção de vários problemas e contribuindo para o
aperfeiçoamento contínuo no processo de desenvolvimento de produtos.
149
Quadro 12: Resultado do Nível Atual da Definição dos Requisitos
Perguntas
43 44 45 46 47 48 49 50
Empresas S N S
N S
N S
N S
N S
N S N S N
Emp.14
x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x
Emp.19
x x x x
x
x x x
Os resultados indicam que a definição de requisitos é muito incipiente nas
empresas pesquisadas. Apenas uma iniciou a inclusão desse item no processo de
desenvolvimento de produtos.
Quadro 13: Resultado do Nível Atual da Metodologia de Planejamento
Perguntas
51 52 53 54
Empresas S N S
N S
N S N
Emp.14
x x x x
Emp.17
x x x x
Emp.19
x x x x
O quadro atual das empresas pesquisadas mostra que nenhuma empresa
apresentou consistência na utilização da metodologia de planejamento.
150
Quadro 14: Resultado do Nível Atual de Perspectiva de Planejamento
Perguntas 55 56 57 58
Empresas S N S
N S N S N
Emp.14
x x x x
Emp.17
x x x x
Emp.19
x x x x
Os resultados indicam que há perspectiva de planejamento nas empresas
pesquisadas, porém nenhuma faz perspectiva para longo prazo.
Quadro 15: Resultado do Nível Atual de Validação
Perguntas
59 60 61 62
Empresas S N S N S N S
N
Emp.14
x x x x
Emp.17
x x x x
Emp.19
x x x x
Fica evidente que apenas uma das empresas pesquisadas iniciou a validação de
requisitos do consumidor através das disciplinas específicas do desenvolvimento de
produtos.
151
Quadro 16: Resultado do Nível Atual de Normas
Perguntas
63 64 65 66
Empresas S N S N S N S N
Emp.14
x x x x
Emp.17
x x x x
Emp.19
x x x x
Os resultados mostram que as empresas pesquisadas possuem mecanismos que
monitoram e aperfeiçoam as normas de projeto para assegurar a integridade do
produto ofertado ao mercado. Esse trabalho poderia ser mais rápido e eficiente se
houvesse maior utilização da “intranet”.
Quadro 17: Resultado do Nível Atual de Banco de Dados
Perguntas
67 68 69 70
Empresas S N S N S
N S
N
Emp.14
x x x x
Emp.17
x x x x
Emp.19
x x x x
Os resultados mostram que os bancos de dados são armazenados
individualmente por cada membro da equipe e ficam acessíveis a todos da equipe de
desenvolvimento de produtos.
152
Quadro 18: Resultado do Nível Atual de Processo de Projeto
Perguntas 71 72 73 74 75 76 77 78
Empresas S N S N S N S N S N S N S
N S N
Emp.14
x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x
Emp.19
x x x x x x x
O quadro mostra que a metodologia e validação de processo de projeto são
utilizadas nas análises de: custos, testes de materiais e outros no projeto detalhado ou
no início do conceito do produto.
Quadro 19: Resultado do Nível Atual de Otimização
Perguntas
79 80 61 82 83
Empresas S N S N S N S N S N
Emp.14
x x x x x
Emp.17
x x x x x
Emp.19
x x x x x
Os resultados indicam que a melhoria de processo é uma constante entre as
empresas pesquisadas. Existem metas para melhorar os processos através de estudo
de tempos, utilização de matéria prima de primeira qualidade, compra de máquinas e
ferramentas de última geração.
153
4.3.2 Resultado da Aplicação do Questionário de Avaliação da Utilização Ideal
da Matriz dos Métodos nas Quatro Dimensões no Ambiente de Engenharia
Simultânea (Quarta Parte do Questionário - Anexo III)
2ª Parte da metodologia de CARTER & BAKER (1992)
Os quadros que seguem (20, 21, 22 e 23) mostram as abordagens que as
empresas julgam necessárias e ideais para o sucesso do desenvolvimento de produtos
em cada fator chave.
Quadro 20: Resultado do Nível Ideal da Dimensão Organização
Fatores
Chave
Integração de
Equipes
“Empowerment” Capacitação e
Treinamento
Suporte de
Informação
Perguntas 1
2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Emp.14
x
x x x x x x x
Emp.17
x
x x x x x x x x x
Emp.19
x
x x x x x x x x x x x x x
LEGENDA
1 – Abordagem por tarefa 3 – Abordagem por programa
2 – Abordagem por projeto 4 – Abordagem por toda a empresa
154
Quadro 21: Resultado do Nível Ideal da Dimensão Infra-Estrutura
de Comunicação
Fatores
Chave
Gerenciamento do
produto
Dados sobre o
Produto
Feedback
Perguntas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Emp.14
x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x
Emp.19
x x x x x x x x x x x x
LEGENDA
1 – Abordagem por tarefa 3 – Abordagem por programa
2 – Abordagem por projeto 4 – Abordagem por toda a empresa
Quadro 22: Resultado do Nível Ideal da Dimensão Requisitos
DIMENSÃO: REQUISITO
Fatores
Chave
Definição dos
Requisitos
Metodologia de
Planejamento
Perspectiva de
Planejamento
Validação Normas
Perguntas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Emp.14
x x x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x x x x x x
Emp.19
x x x x x x x x x x x x x x x x x
LEGENDA
1 – Abordagem por tarefa 3 – Abordagem por programa
2 – Abordagem por projeto 4 – Abordagem por toda a empresa
155
Quadro 23: Resultado do Nível Ideal da Dimensão Desenvolvimento de Produto
Fatores
Chave
Banco de Dados Processo de Projeto Otimização
Empresas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Emp.14
x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x x
Emp.19
x x x x x x x x x x
LEGENDA
1 – Abordagem por tarefa 3 – Abordagem por programa
2 – Abordagem por projeto 4 – Abordagem por toda a empresa
4.3.3 Avaliação da Utilização Ideal da Matriz dos Métodos no Desenvolvimento
de Produtos na Engenharia Simultânea
Através da Tabela 18 observa-se o nível em que se encontram as três empresas
(19, 17 e 14) em relação à utilização da engenharia simultânea no desenvolvimento
de produtos e em quais abordagens estão trabalhando atualmente.
Tabela 18: Resultado das abordagens por empresa
Fatores-chave Empresa 19 Empresa 17 Empresa 14
Integração de equipes 4 3 2
“Empowerment” 3 3 1
Capacitação e treinamento 4 2 2
Suporte de informação 4 3 3
Gerenciamento do produto 4 4 4
Dados sobre o produto 4 2 2
“Feedback” 4 2 2
Definição dos requisitos 4 4 2
Metodologia de planejamento 4 3 3
Perspectiva do planejamento 4 3 2
Validação 4 2 2
Normas 4 3 3
Banco de dados 4 4 4
Processo de projeto 4 4 3
Otimização 4 4 4
Abordagem Predominante Toda Empresa Programa Projeto
156
O autor notou que a empresa 14 tem uma infra-estrutura deficiente e uma
equipe em formação enquanto que a empresa 17 necessita dos sistemas CAD/PDM e
complementação do ERP para melhorar a integração da equipe formada. A empresa
19 já possui infra-estrutura e equipe, falta-lhe apenas delegação consistente e
implementação da tecnologia da qualidade que irá moldar o perfil competitivo.
4.3.4 Elaboração dos Gráficos das Dimensões das Empresas 19, 17 e 14 de
Acordo com os Resultados Obtidos
Utilizando os resultados do subtítulo 4.3.1 (Anexo II), inicia-se a 3ª Parte da
metodologia de CARTER & BAKER (1992), onde o desenvolvimento do gráfico das
dimensões cujo objetivo é visualizar onde a empresa se encontra e onde deveria estar
em relação à engenharia simultânea.
O gráfico das dimensões é composto de sete círculos concêntricos, divididos
em quatro quadrantes para representar as quatro dimensões da engenharia
simultânea, que se divide em quinze fatores-chave de acordo com cada dimensão. As
dimensões dividem-se em quatro abordagens representadas por quatro círculos
concêntricos (abordagem por: tarefa, projeto, programa e por toda a empresa) como
mostra a Figura 35 na próxima página.
157
Roteiro para preencher o gráfico das dimensões:
1) Transferir as respostas positivas do questionário (anexos II) para o gráfico das
dimensões Figuras: 35. Preencher com a cor vermelho os círculos brancos abaixo do
número da questão correspondente
Figura 35: Gráfico das Dimensões com Resposta Positivas da Empresa 19.
158
2) Através de retas (de cor vermelho) conectar os pontos em vermelho mais elevados
de cada abordagem para ligar os fatores-chave como mostra a Figuras: 36.
Figura 36: Gráfico das Dimensões – Situação Atual da Empresa 19.
159
3) A abordagem utilizada pela empresa é obtida com a aplicação dos resultados da
matriz dos métodos por abordagens. Esses resultados estão no subtítulo 4.3.2
(Anexo III). Nessa fase inicia-se a 4ª parte metodologia de CARTER & BAKER
(1992).
É introduzido no gráfico das dimensões uma elipse de cor azul no círculo que
corresponde à abordagem relativa a necessidade do desenvolvimento do produto
como mostra as Figuras: 37.
Figura 37: Gráfico das Dimensões – Situação Atual x Situação Ideal I da Empresa 19
Comparar os dados do questionário de avaliação da empresa (traço vermelho –
Figura 36 – página anterior) com o da abordagem de engenharia simultânea
necessária para o desenvolvimento de produtos da empresa 19 (elipse azul), pode-se
160
observar as diferenças de onde a empresa se encontra em relação a engenharia
simultânea e de onde deveria estar com um ambiente de engenharia simultânea
completamente implementado.
Na área onde a linha vermelha estiver sob a elipse azul os fatores-chave já
possuem os recursos e processos necessários de engenharia simultânea para a
abordagem por toda a empresa. Mas nas áreas onde a linha vermelha se encontrar
dentro a elipse azul, os fatores-chave necessitam de melhorias de recursos e
processos. Estes fatores-chave estão desbalanceados e necessitam de mais esforço
para corrigi-los. As áreas desbalanceadas foram sombreadas de azul para melhor
identificá-las como mostra as Figura: 38, 39 e 40.
Figura 38: Gráfico das Dimensões – Situação Atual x Situação Ideal II da Empresa 19
161
Nota-se que há desbalanceamento nas áreas pintadas de azul entre os Fatores
Chave: Normas, Banco de Dados e Processo de Projeto / Suporte de Informações e
Gerenciamento do Produto.
A Seguir mostra-se a situação das empresas de número 17 e 14.
Figura 39: Gráfico das Dimensões – Situação Atual x Situação Ideal II da Empresa 17
Nota-se que o desbalanceamento esta nas áreas pintadas de azul entre os
Fatores Chave: Capacitação e Treinamento, Suporte de Informação, Gerenciamento
do Produto, Dados Sobre o Produto, “Feedback”, Definição dos Requisitos,
Metodologia do Planejamento, Perspectiva de Planejamento, Validação, Normas,
Bancos de Dados e Processo de Projeto.
162
Figura 40: Gráfico das Dimensões – Situação Atual x Situação Ideal II da Empresa 14
Nota-se que o desbalanceamento esta nas áreas pintadas de azul, presente em
todos os Fatores Chave.
4.3.5 Avaliação da Utilização Real das Quatro Dimensões de Engenharia
Simultânea no Ambiente de Desenvolvimento de Produtos
A pesquisa retrata um quadro preocupante quanto ao futuro das empresas, pois
a modernidade do processo de produção e principalmente a utilização de engenharia
simultânea no desenvolvimento de produtos não é real em 84% das empresas.
Os 16% das empresas que praticam a engenharia simultânea não conseguiram
concluir a integração total do ciclo de desenvolvimento de produto utilizando as
quatro dimensões segundo CARTER & BAKER (1992), como mostram as Figuras
38, 39 e 40.
163
CAPÍTULO 5
CONCLUSÕES E TRABALHOS
FUTUROS
164
5 INTRODUÇÃO
Este capítulo mostra a conclusão da pesquisa descritiva realizada junto às
empresas de confecção do vestuário da Grande Natal/RN.
Todas as fases dessa pesquisa foram realizadas, atingindo os objetivos
propostos. A pesquisa bibliográfica possibilitou a validação da segunda parte da
pesquisa de campo que trata do desenvolvimento de produtos em ambiente de
engenharia simultânea.
Como o tema principal é o Desenvolvimento de Produtos em ambiente de
engenharia simultânea foram enfocadas as classificações dos elementos que a
suportam segundo SYAN (1994), e a metodologia de CARTER & BAKER (1992)
que mensura o nível de utilização real e ideal das quatro dimensões da Engenharia
Simultânea no desenvolvimento de produtos.
Os resultados alcançados e conclusões são reflexos reais de como as empresas
pesquisadas estão e servem de parâmetro para as mesmas e/ou outras que pretendem
mudar o quadro em que se encontram em relação ao desenvolvimento de produto em
ambiente de engenharia simultânea e integração de toda a empresa com sistemas
informatizados.
5.1 CONCLUSÕES
A indústria de confecção do vestuário da Grande Natal produz vários artigos
com características e famílias distintas voltados para vários segmentos e,
independente do porte, se caracterizam como empresas de produção flexível frente às
exigências do mercado.
165
A análise da pesquisa evidenciou vários aspectos que para maior clareza serão
sumarizados em itens adiante.
5.1.2 Perfil, Gestão Empresarial e Tecnológica
O tempo de atividade médio das empresas é de 11,7 anos, sendo sua grande
maioria (68%) constituída de pequenas empresas. Para o autor as razões dessa
quantidade expressiva podem ser: não possuem estratégia de crescimento, não
encontrou um nicho de mercado rentável que permitam sua expansão ou não estão
habilitadas gerencialmente para promover este crescimento.
O faturamento geral desse segmento é expressivo, mas somente 5% das
empresas consideradas de grande porte faturam muito acima de R$ 3.600.000,00/ano
e levam adiante seu planejamento estratégico que inclui crescimento físico e de
mercado. De acordo com a utilização de sistemas informatizados a grande maioria
das empresas foca mais o financeiro (65%) e custos (47%) esquecendo de balancear
as outras atividades que pode assegurar sua sobrevivência.
O empresariado consultado em sua totalidade conseguiu manter-se no mercado
graças à mudança de estratégia, que os forçou a fazer racionalização (84% das
empresas) e reengenharia (16% das empresas) dos processos produtivos e
comerciais.
A utilização de técnicas de produção e ensaios com controle de qualidade de
forma incipiente mais a divulgação dos produtos de forma diferenciada, agora
buscando o cliente fez uma maior abertura dos mercados local, regional e nacional.
Quanto às exportações, somente 25% das pequenas empresas exploram essa
oportunidade de forma muito tímida. Fica evidente que o nicho e visão de mercado
da grande maioria das empresas concentram-se no mercado interno.
166
Todas possuem marca própria parece que é regra no setor, 75% possui loja
própria e 5% já desenvolve franquia, isso evidencia uma predominância da
verticalização da indústria em direção ao comércio.
As micro e pequenas empresas totalizam 69% das empresas que possuem até
49 empregados em seus quadros. O número de empregados poderia duplicar se as
empresas adotassem uma estratégia mais agressiva visando um dos mercados
regionais e o de exportação.
A quantidade de máquinas mesmo sem ser de última geração é capaz de
sustentar a duplicação da capacidade total instalada das empresas.
Segundo o autor se as empresas utilizarem a mesma quantidade de
máquinas de costura, portanto que sejam de última geração com solução integrada e
microprocessadores que permitem a programação de uma série de comandos de
costuras simples e duplas com e sem arremate, corte e embutimento de linhas, sem
aumentar o efetivo atual à produção aumentará no mínimo 20% da capacidade total
projetada por turno.
O nível de escolaridade dos respondentes chega a 42% com o curso superior
completo seguido de 16% com o curso superior incompleto. A tendência indica que o
quadro pode melhorar. Os relatos em entrevista evidenciam uma busca por
especialização dentro da área com objetivo de atualizar e desenvolver o negócio.
A informática já faz parte da cultura das empresas, todas possuem
computadores, a maioria já dispõe de algum tipo de sistema informatizado, mas
somente 6% têm o sistema CAD/PDM e 16% algum módulo de ERP. É interessante
observar que, embora a expectativa apontasse para o maior uso de sistemas
informatizados e integrados que poderiam estar sendo utilizados principalmente pelas
167
pequenas empresas visto a concorrência acirrada no mercado globalizado, não
aconteceu.
A Internet ganha espaço, alguns empresários sabem que os custos diminuem
com essa nova logística, porem 84% não praticam o “e-bisiness” e não estão alertas a
esse paradigma. A presença de “website” já faz parte do processo de 16% das
empresas.
Esses dados evidenciam várias deficiências estruturais e organizacionais da
maioria das empresas pesquisadas cuja visão sistêmica e holística está míope em
relação a desenvolvimento de produtos, investimento e atuação no comércio
globalizado.
Toda vantagem comercial conquistada para se manter precisa de uma
política setorial que está tentando se firmar através do SEBRAE, SENAI, ABIT,
APEX, outros.
A inclusão das empresas da Grande Natal nessa política depende da
disposição dos empresários em relação à visão de negócios onde vários aspectos
empresariais e tecnológicos tem que ser analisados tais como: concorrência,
investimento, modernização e incorporação de novas tecnologias para promover à
moda do Rio Grande do Norte e mostrar seus produtos em eventos internos e
externos. Esse trabalho pode ser feito individualmente ou através de consórcio com
parceria do SEBRAE/BANCO DO BRASIL.
5.1.3 Utilização de Engenharia Simultânea no Desenvolvimento de Produtos
A utilização da metodologia de CARTER & BAKER (1992) foi objetiva para
caracterizar a utilização da engenharia simultânea no desenvolvimento de produtos
168
através das quatro dimensões que a suportam. Os resultados estão em tabelas no
corpo deste trabalho.
Os dados indicam que a empresa 19 já está trabalhando com a abordagem por
toda a empresa, a empresa 17 com a abordagem por programa e a empresa 14 com a
abordagem em projeto. Essas três empresas podem a partir desses dados encontrados
iniciar o balanceamento dos fatores chaves mais afetados para conseguir um
equilíbrio entre todas as dimensões.
Com relação à utilização de engenharia simultânea no desenvolvimento de
produtos ficou evidente que 84% do universo pesquisado está completamente
despreparado para a realidade tecnológica do cotidiano globalizado.
As principais conclusões sobre desenvolvimento de produtos, certificação de
qualidade e produção foram:
1 – Apenas 6% das empresas utilizam equipes multidisciplinares das 16% que
utilizam à engenharia simultânea no desenvolvimento de produto. 84% desenvolvem
o produto de maneira tradicional (seqüencial).
2 – Quanto maior o desenvolvimento tecnológico maior será a evolução de equipes
multidisciplinares em relação ao desenvolvimento simultâneo, pois 6% das empresas
que apresentam equipes multidisciplinares também utilizam como metodologia de
trabalho o desenvolvimento simultâneo.
3 – 94% das empresas desenvolvem os desenhos dos produtos de forma manual
(artesanal). Isso é um indicador de demora no atendimento as respostas rápidas ao
mercado causando prejuízo ao negócio.
4 – O sistema CAD 3D foi implantado em uma empresa (6%) do universo
pesquisado. É a única que consegue obter maior flexibilidade e redução do custo. É
169
importante destacar que no Estado do Rio Grande do Norte só existem quatro
empresas com sistemas CAD 3D no segmento de confecção do vestuário.
No entanto as demais empresas do Rio Grande do Norte têm conhecimento
que podem utilizar três sistemas CAD (Lectra – francês / Graffis – alemão / Audaces
- Brasileiro) do SENAI/RN “CLOVIS MOTTA” porem 22% das empresas
pesquisadas informaram em entrevista que existem problemas com o serviço
prestado tais como: 1° custo do serviço, 2° tempo do serviço (espera), 3° qualidade
do serviço (medidas antropométricas, caimento da roupa), 4° Pós-serviços
(acompanhamento).
Em relação ao baixo nível de utilização do CAD-3D/PDM e ERP, talvez se
deva ao fato da maioria dos empresários desse segmento não possuírem uma cultura
organizacional com formação sólida de gerenciamento de empresa com visão
holística e sistêmica onde a globalização além de uma constante é uma grande
ameaça. Uma das empresas pesquisada (de número 2) encerrou suas atividades no
final de 2004 (fechou a fábrica e duas lojas).
5 – Quanto ao uso de ferramentas computacionais para auxílio na engenharia, além
do CAD (6%), foi encontrado os sistemas PDM (6%) e ERP (11%). As siglas dessas
ferramentas eram desconhecidas da grande maioria dos empresários.
6 – Os sistemas e ferramentas típicas de Engenharia Simultânea como DFM (desing
for manufacturing), DFA (desing for assembly), etc., eram desconhecidas dos
respondentes. Isso indica total ou parcial desconhecimento de ferramentas
importantes no desenvolvimento de produtos.
7 – Em relação à transmissão de dados do setor de engenharia do produto para a
manufatura interna, 94% das empresas utilizam o processo de transmissão de
170
informações manual, ou seja, levam-se as informações que são transmitidas de um
setor para outro pessoalmente. Destas, 6% utilizam sistemas de transmissão via rede.
8 – Em relação à garantia da qualidade nenhuma possui certificação ISO 9000, 6%
está em preparação para o processo de certificação e 94% apesar de saber da
importância não manifestaram interesse no momento em obter certificação.
9 – A maioria das empresas entrevistadas aplicam de forma muito tímida algo que
podemos chamar de programa de qualidade informal (sem bibliografia específica e
metas definidas) para melhoria do(s) produto(s) e/ou dos processos.
11 – Os objetivos das empresas variam segundo os produtos e seu tipo de produção
(maior ou menor escala). As de produção de média a grande escala apresentam como
principal objetivo à redução do custo e, em segundo lugar, a qualidade que é afetada
pela falta de manutenção das observações técnicas no manuseio da matéria prima e
fabricação e giro de pessoal. As empresas de produção de baixa escala apresentam
como preocupação principal à qualidade e em segundo a redução do tempo de
desenvolvimento do produto, não considerando especificamente a redução do custo.
12 – Somente 16% destas empresas apresentam um setor específico de pesquisa e
desenvolvimento de produto.
Fica evidente como a Engenharia Simultânea é pouco difundida entre as
empresas pesquisadas. Talvez se deva a falta de informação e orientação sobre o
tema.
Das dezenove empresas pesquisadas somente a de número 19 é a que mais se
aproxima da situação ideal de desenvolvimento de produtos utilizando a engenharia
simultânea como mostra a Figura 38 (pág.160). Sua postura de vanguarda possibilita
171
a mudança contínua graças à integração de seus processos como ilustram o Quadro
24 e a Figuras 41.
Quadro 24: Software de Gestão Integrada ERP Implantado na Empresa 19
Figura 41: Ferramentas e Técnicas Implantadas na Empresa 19
172
A implantação e integração dos sistemas CAD/PDM/ERP incluem aspectos
tanto tecnológicos como organizacionais que terão de ser abordados pelas empresas
que não praticam a engenharia simultânea.
A integração advinda dessas empresas representará um grande salto onde o
controle dos processos ocorrerá em tempo real reduzindo-se praticamente a zero os
erros no processo. As ferramentas informatizadas aumentam a segurança no
desenvolvimento de produtos além de agilizar as respostas rápidas requeridas pelo
mercado.
É importante salientar que os sistemas CAD/PDM/ERP são criados com
arquiteturas diferentes para atenderem áreas específicas. Nosso foco está voltado
para confecção do vestuário.
As empresas da Indústria de Confecção do Vestuário representam um
segmento que muito contribui para a balança comercial do Rio Grande do Norte,
empregam grande quantidade de mão-de-obra e como amortecedor social devem se
organizar para ter do Governo Estadual um tratamento especial para torná-las mais
competitivas.
A importância da indústria do vestuário da Grande Natal na economia do
Estado é indiscutível. Gerenciar o futuro destas empresas de forma estratégica nos
negócios globalizados é uma questão de sobrevivência. As empresas que não
perceberem as mudanças de paradigmas não conseguem enxergar a saída em meio a
tantas mudanças.
O setor de vestuário em função de sua importância estratégica deverá buscar
programas de difusão da tecnologia da qualidade e da informação. Para as micro e
173
pequenas empresas o enfoque cooperativo é uma das saídas para negociar volume de
produção através de consócio para atuar no mercado de exportação.
Torná-las mais competitiva, fazer parceria com o Governo Estadual e órgãos
federais para participação em feiras internacionais e incrementar a normalização
(ISO 9.000 e 14.000) para facilitar as exportações, faz parte dessa mudança. O
mercado atual exige velocidade nos processos de: desenvolvimento de produtos,
produção, comercialização e outros. Esses fatores é que estão determinando a auto-
seleção de quem permanecerá no mercado.
5.2 FUTUROS TRABALHOS
A defasagem tecnológica entre as empresas (14, 17 e 19) de vanguarda desta
pesquisa é grande e em relação às demais é muito maior.
Considerando que a literatura é escassa espera-se que este trabalho no
segmento Industrial de Confecção do Vestuário da Grande Natal/RN sirva de
referência para futuros trabalhos com maior aprofundamento apresentando dados
quantitativos no assunto relacionado a desenvolvimento de produtos em ambiente
engenharia simultânea e integração total da empresa, retratando sempre o quadro real
desse segmento.
A continuidade desse trabalho com um grupo de empresas ou de forma isolada
pode gerar novas informações através da implantação da Engenharia Simultânea no
desenvolvimento de produtos e integração total e/ou parcial da empresa onde poderá
mensurar a melhoria alcançada ao final de cada trabalho.
174
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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178
ANEXOS
179
ANEXO I
Questionário de Avaliação do Perfil e da Gestão Empresarial e Tecnológica das
Empresas de Confecção do Vestuário da Grande Natal/Rn
Contamos com sua colaboração imparcial para o preenchimento
deste questionário estruturado dividido em três partes com perguntas:
fechada, aberta e de múltipla escolha para levantar dados sobre o perfil,
gestão empresarial e tecnológica e também como funciona a engenharia
simultânea desta empresa no desenvolvimento de produtos. Responda
cada questão com um sim (S) ou um não (N). Responda sim (S) apenas
se sua empresa tem implementado a ação indagada pela questão
adequadamente. Não responda a(s) questão(ões) que não conheça a
resposta.
1ª Parte: Perfil das Empresas
1- Razão social
2- Nome fantasia
3- Endereço
4- Cidade
5- Bairro CEP:
6- N
o
de funcionários
7- Telefone fixo
8- fax
9- e-mail da empresa
10- Início da atividade
11- Legalizada desde
12- Respondente
13- Cargo
14- Nível de escolaridade a) □ 1° grau incompleto – parou na_________série
b) □ 1° grau completo
c) □ 2° grau incompleto – parou na_________série
d) □ 2° grau completo
e) □ Superior incompleto – parou no________período
f) □ Superior completo – curso: __________________
g) □ Pós graduação:
□ especialização – qual: _________________________
□ mestrado – qual: _____________________________
□ doutorado – qual: ____________________________
180
15- Faturamento Anual Média Mensal Assinalar média mensal da
empresa
h) Até 120 mil Até 10 mil
i) De 120 a 360 mil 10 a 30 mil
j) De 360 a 720 mil 30 a 60 mil
l) De 720 a 1,44 milhão 60 a 116 mil
m) De 1,44 a 3,60 milhões 116 a 300 mil
Outros especifique
16- Possui marca própria Sim: Não:
17- Possui loja própria Sim: Não:
18- Quantas lojas Capital: Interior:
19- Desenvolve franquia Sim: Não:
20- Quantos franqueados No RN: Outros Estados:
Mercado da Atuação Comercial
21- Local Sim: Não: Volume de peças mensal:
22- Regional Sim: Não: Volume de peças mensal:
23- Nacional Sim: Não: Volume de peças mensal:
24- Exterior Sim: Não: Volume de peças mensal:
Máquinas Industriais
25 - Máquinas Quantidade Máquinas Quantidade
Reta de 1 agulha Disco de corte
Reta de 2 agulhas Faca de corte
Overlock 3 fios Cortar viés (Rainha)
Overlock 5 fios
(Interlock)
Galoneira 2 ag. (Goleira)
Galoneira 3 ag. (Goleira)
Caseadeira
Botoneira
181
Área de Informática Sim Não
26 - A empresa possui computador (Qtd. ) e impressora (Qtd. )?
27 - A empresa possui ferramentas informatizadas?
□ CAD □ PDM □ CAM □ ERP □ outros
28 - A empresa já investiu em cursos na área de informática?
Quais?
Quantas pessoas foram beneficiadas?
29 – A empresa está totalmente informatizada com sistema integrado?
30 - A empresa tem algum setor/departamento com sistema
informatizado? Quais?
31 - Gostaria de integrar todos os setores da empresa com um sistema
integrado?
32 - Conhece o Sistema CAD (Projeto Auxiliado por Computador)?
33 - Sabe o que é um Programa de Qualidade (PQ) e para que serve?
34 - Conhece algum Programa de Qualidade? Qual?
35 - Sabe o que é a série ISO 9001 e para que serve?
2ª Parte: Gestão Empresarial e Tecnológica
Gestão Empresarial Sim Não
36 O empresário sabe o que é visão sistêmica?
37 O empresário sabe o que é visão holística?
38 O empresário possui conhecimento específico de planejamento e
controle de produção?
39 O empresário possui conhecimento específico de risco, enfesto e
corte?
40 O empresário possui conhecimento específico de controle de
estoque de matéria prima e produto acabado?
41 O empresário possui conhecimento específico de gestão de
recursos humanos?
42 O empresário possui conhecimento específico de contabilidade
geral?
43 O empresário possui conhecimento específico de criação e
desenvolvimento de coleção?
44 O empresário possui conhecimento específico de gestão de
compra e venda?
45 O empresário busca continuamente informações sobre o seu
negócio?
46 Existe um planejamento estratégico de gestão/negócio?
47 Existe planejamento? □ diário □ semanal □ mensal ?
48 Este planejamento tem metas e ações específicas programadas?
49 A empresa possui estrutura de □ comercialização e/ou
□
marketing?
182
50 A empresa tem um mix de produtos (coleção)?
51 A empresa possui cadastro de clientes?
52 A empresa conhece seus concorrentes?
53 A empresa faz propaganda de seus produtos?
54 A empresa adota algum método para definir preço de venda?
55 A empresa possui canais de distribuição definidos?
56 A empresa exporta?
57 A empresa pretende exportar?
58 A empresa desenvolve seus produtos de acordo com a demanda
do mercado?
59 A empresa acompanha sua contabilidade? □ diária □ semanal □
mensal
60 A empresa possui suas planilhas de custo, inclusive a de
formação de preço de venda?
61 A empresa controla seus débitos e créditos?
62 A empresa tem um planejamento de investimento em máquinas,
equipamentos e instalação física?
63 A empresa possui planejamento de desenvolvimento de recursos
humanos?
64 Existe algum estímulo a produtividade?
65 A rotatividade de pessoal é constante?
Gestão Tecnológica Sim Não
66 Na visão da empresa o design é importante?
67 O empresário acredita que a apresentação do produto é um fator
diferenciador no mercado?
68 A empresa, na criação de seus produtos, pesquisa tendências da
moda?
69 Os aspectos funcionais, ergonômicos e visuais são considerados
no desenvolvimento de novos produtos?
70 A empresa contrata serviços de terceiros para criar e desenvolver
os novos produtos (coleção)?
71 A empresa compra revistas especializadas em tendência de
moda?
72 A empresa visita feiras e eventos?
73 A empresa preocupa-se com questões ambientais?
74 A empresa conhece a legislação ambiental referente a sua área
de atuação (municipal, estadual e federal)?
75 A empresa trabalha com rede de computadores?
76 Qual o sistema que gerencia a rede?
□ Windows NT Server □ Novell
77 A empresa divulga seus produtos através de site?
78 A empresa tem sistema de gestão integrada?
79 A empresa utiliza a Internet como fonte de informação?
80 A empresa sente necessidade de desenvolver software
específico?
81 A empresa utiliza a Internet como instrumento de compra e
venda?
183
82 A empresa sente necessidade de possuir um sistema CAD
(Design, modelagem , encaixe, risco e programação, assistido
por computador)?
83 A empresa sente necessidade de possuir um sistema ERP
(Planejamento dos Recursos da Empresa) de gestão integrada?
84 As instalações da empresa são adequadas?
85 O processo de produção está adequado?
86 A empresa possui um PCP – Planejamento e Controle de
produção?
87 Existe normas e procedimentos definidos na empresa
(documentado)?
88 A empresa conhece as normas de exportação?
89 A empresa sente necessidade da certificação ISO?
ANEXO II
Questionário de Avaliação de Utilização Real das Quatro Dimensões da
Engenharia Simultânea Segundo a Metodologia de Carter & Baker.
3ª Parte
Dimensão: Organização
Essa parte explora as características da empresa, no presente momento, em termos de
fatores organizacionais no ambiente de engenharia simultânea.
Integração de Equipes
Os colaboradores, individualmente, e as equipes de trabalho entendem seus papéis e
tarefas no contexto de todo o processo de desenvolvimento de produtos.
Perguntas Sim Não
1. As especificações e as prioridades para as tarefas designadas são
entendidas pelos membros da equipe?
2. O processo de desenvolvimento de produtos é entendido por cada
equipe disciplinar?
3. Há um vocabulário comum, prioridades e propósitos estabelecidos
para a equipe multidisciplinar de desenvolvimento de produtos?
4. Os requisitos, especificações, interdependência e conhecimento
dos produtos são entendidos pela equipe da empresa (incluindo
consumidores e fornecedores)?
184
Empowerment
Os níveis de autoridade que coexistem dentro da empresa possuem um papel
significante em sua produtividade, e tanto os colaboradores quanto as equipes são
premiadas.
Perguntas Sim Não
5. As decisões de projetos são realizadas por supervisores e
gerentes?
6. As decisões de projetos são realizadas pela equipe disciplinar?
7. As decisões de projeto e relações de benefício são realizadas pela
equipe multidisciplinar?
8. Os representantes da equipe da empresa participam de suas
decisões?
9. Os membros da equipe são responsáveis pela padronização do
projeto, completando suas tarefas em tempo e tendo responsabilidade
pelos resultados de suas tarefas?
10. A equipe multidisciplinar é responsável pelo desenvolvimento das
especificações de engenharia e pela sua correlaçã
o com as
especificações interdependentes?
11. A equipe multidisciplinar é responsável pelo amplo programa de
especificações, programação e correlação dos requisitos?
12. A equipe da empresa é responsável pelo sistema de especificações
do projeto?
13. A empresa premia os membros da equipe multidisciplinares,
individualmente, pelas contribuições destas?
14. A empresa premia as equipes pelas suas contribuições?
Treinamento e Educação
Os gerentes fornecem suporte de treinamento e educação apropriados para cada
colaborador e equipes. O treinamento inclui, efetivamente, como solucionar
problemas, atingir metas, pensar com criatividade, usar padrões, utilizar especialistas
e trabalhar com outras disciplinas.
Perguntas Sim Não
15. O treinamento fornecido é adequado para cada colaborador nos
procedimentos, ferramentas e padrões que ele utiliza?
16. A equipe disciplinar tem consciência de outras disciplinas,
considerando os procedimentos, ferramentas e padrões?
17. Um treinamento adequado é fornecido para os membros da equipe
multidisciplinar?
18. Um treinamento adequado é dado aos membros da equipe da
empresa?
185
Suporte de Informatização
Os gerentes garantem que as ferramentas necessárias estejam disponíveis. Essas
ferramentas devem ser integradas e devem fornecer acesso aos dados do produto.
Perguntas Sim Não
19. As ferramentas de cada disciplina são fornecidas como
ferramentas individuais, padrão único?
20. Ferramentas centralizadas são fornecidas para a equipe
disciplinar?
21. As ferramentas de trabalho de cada colaborador são integradas
com o restante da equipe multidisciplinar?
22. As ferramentas de trabalho de cada colaborador são integradas
com a equipe da empresa (incluindo alguns fornecedores e assistência
técnica, sendo disponíveis “on-line”)?
Dimensão: Infra-Estrutura de Comunicação
Esta parte explora onde a empresa se situa em termos de fatores chaves que
caracterizam a dimensão e infra-estrutura de comunicação no ambiente de
engenharia simultânea.
Gerenciamento do produto
Modelos de comunicação efetiva são cruciais ao gerenciamento do produto e tanto os
colaboradores quanto as equipes devem entender e monitorar suas metas e seus
papéis, ajudar a planejar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorando-o
tanto quanto necessário.
Perguntas Sim Não
23. As funcionalidades de correio eletrônico estão disponíveis para
cada membro da equipe?
24. As funcionalidades de procura e de relatório “on line” estão
disponíveis para todos os membros da equipe?
25. Os dados visuais de produto “on line”, estão disponíveis para
todos os membros da equipe?
26. Os suportes de decisão estão disponíveis para todos os membros
da equipe?
27. As revisões técnicas e as inspeções são conduzidas de maneira
apropriada?
28. O gerenciamento do produto disciplinado e consistente é usado
para esforços de projeto?
29. Há uma comunicação entre todos os aspectos de gerenciamento
do projeto e requisitos do sistema?
30. Os gerentes e as equipes de projeto interdependentes são
automaticamente e simultaneamente informados dos problemas e de
seu status?
186
Dados sobre o produto
Os dados sobre o produto são completos e precisos todo o tempo, e colaboradores e
equipes podem acessá-los, manipulá-los e mudá-los quando apropriado.
Perguntas Sim Não
31. Os dados de desenvolvimento de produto são controlados por
cada membro da equipe?
32. Os membros da equipe disciplinar possuem acesso a todos os
dados do desenvolvimento de produtos relacionados à sua disciplina?
33. Os membros da equipe possuem acesso eletrônico aos dados do
desenvolvimento de produto relacionados às diferentes disciplinas
envolvidas no desenvolvimento de produto?
34. Os membros da equipe possuem acesso eletrônico aos dados de
desenvolvimento de produto de toda a empresa, que incluem dados
dos consumidores e fornecedores?
35. Durante o processo de desenvolvimento, as especificações do
produto e projetos são utilizados e documentados de maneira
preestabelecida?
36. Os dados de desenvolvimento de produto são armazenados,
controlados, alternados e revisados em uma base de dados comum a
todos?
37. Os dados na base de dados de desenvolvimento de produtos é
operável entre várias ferramentas de projeto?
38. Os dados de desenvolvimento, especificações e requisitos do
produto envolvido estão sob controle automático de alterações e
versões?
Feedback
O feedback mantém o processo de desenvolvimento de produto sob controle e
permite que os membros de equipe e as equipes manuseiem as divergências quanto
às expectativas do consumidor, e as especificações do produto, aos padrões
industriais e a outros requisitos. O feedback da revisão e inspeção gera ações
corretivas, assim como sugestões para melhorar o produto.
Perguntas Sim Não
39. Os problemas são analisados através de suas causas de origem e
são corrigidos?
40. Os problemas são reportados, priorizados, programados para
correção (ou rejeição) e acompanhados até que sejam corrigidos?
41. As ações corretivas, relatórios de problemas e solicitações de
melhoria são guardados em uma base de dados e então usados como
indicadores para satisfação do consumidor?
42. As tendências das ações corretivas, relatórios de problemas,
solicitações de melhoria, e outras decisões são analisados para
melhoria contínua do processo de desenvolvimento de produtos?
187
Dimensão: Requisitos
Esta parte explora os fatores chaves que caracterizam a dimensão dos requisitos num
ambiente de engenharia simultânea.
Definição dos requisitos
A empresa converte as necessidades do cliente em definições de especificações e
projetos de produto. Em todo estágio deste desenvolvimento, membros de equipe,
equipes e gerentes podem checar se os requisitos, as especificações e os projetos
atendem as necessidades do consumidor.
Perguntas Sim Não
43. As expectativas do consumidor são determinadas e convertidas
para requisitos documentados do cliente ou marketing?
44. Os requisitos dos consumidores ou de marketing são divididos em
especificações funcionais documentadas?
45. Pode-se rastrear cada especificação funcional em relação aos
requisitos do consumidor ou de marketing que a gerarem?
46. A equipe da empresa pode acessar os requisitos dos consumidores
ou de marketing como parte do suporte de decisão?
47. As expectativas internas obrigatórias são determinadas e
convertidas em requisitos documentados do ciclo de vida do produto?
48. Os requisitos internos são divididos em especificações
documentadas do ciclo de vida do produto?
49. Pode-se rastrear cada especificação funcional em relação aos
requisitos do ciclo de vida dos produtos que a gerarem?
50. A equipe da empresa pode acessar os requisitos do ciclo de vida
dos produtos, como parte do suporte de decisões?
Metodologia de planejamento
Os métodos de planejamento, avaliação e projeto de produtos podem ocorrer de
forma “botton up” ou “top down”. Nesses métodos, deve-se incluir as relações de
análise de benefícios e a integração de tarefas e processos de desenvolvimento do
produto.
Perguntas Sim Não
51. * Há um processo “button up” de projeto, no qual todos os
membros da equipe contribuem para o planejamento, avaliação ou
criação de produtos ou especificações funcionais?
52. ** Há um processo “top down” de projeto no qual os requisitos
dos consumidores, dos produtos ou dos sistemas conduzem à
especificações documentadas para projetos de subsistemas
funcionais?
188
53. É obrigatória que a equipe multidisciplinar considere as relações
de benefício que podem mudar a tecnologia do produto, arquitetura de
projeto ou desenvolvimento para o processo de manufatura?
54. Os requisitos do produto ou os requisitos do projeto de sistemas
conduzem à tarefas e processos inter-relacionados?
• * Através de critérios estratégicos selecionam-se os melhores projetos
• ** Visão estratégica do negócio onde são separados os recursos destinados a
diferentes tipos de projetos.
Perspectivas de planejamento
Quando determina-se o processo de desenvolvimento necessário para um dado
produto, a empresa inclui perspectiva de planejamento como parte do processo.
Perguntas Sim Não
55. Os documentos individuais de planejamento a curto prazo são
prioritários para se iniciar uma tarefa?
56. A empresa requer documentos de planejamento a longo prazo
para o seu produto?
57. A empresa utiliza fases múltiplas (de vários anos) de métodos de
planejamento para cada família de produtos?
58. A empresa avalia o projeto de produto de melhor valor com a
relação de: custo, funcionalidade, conformação para uso, conforto e
aceitação?
Validação
Os requisitos para o processo de desenvolvimento são validados, avaliados para
determinar se as especificações estão de acordo com os requisitos do consumidor e se
o processo definido permite obter o resultado pretendido.
Perguntas Sim Não
59. As especificações de cada subsistema funcional são validadas de
acordo com os requisitos do consumidor?
60. Os requisitos de disciplinas específicas são validados em relação
aos requisitos do consumidor?
61. Os requisitos do processo e das multidisciplinas são validados em
relação aos requisitos do consumidor?
62. São usados métodos interativos para monitorar e alertar a equipe
multidisciplinar da empresa quando ocorre a(s) falha(s) num
requisito?
189
Normas
A empresa documenta e comunica aos membros de equipe e equipes as convenções,
linhas guias e procedimentos usados para a normalização dos projetos. As normas
devem englobar os testes, a manufatura e as necessidades do consumidor.
Perguntas Sim Não
63. A empresa possui um mecanismo que monitora o projeto de
acordo com as normas aplicáveis?
64. A empresa utiliza normas de projeto para garantir a segurança dos
produtos?
65. A empresa usa normas de projeto para garantir testes de produtos,
manufaturabilidade e aceitabilidade?
66. A empresa revisa e melhora regularmente as normas de projeto?
Dimensão: Desenvolvimento de Produto
Finalizando, esta parte explora como a empresa atinge os fatores chaves que
caracterizam a dimensão de desenvolvimento de produto.
Banco de dados
Quando a equipe é parte do processo de desenvolvimento, todos os dados de projeto
e os dados do produto estão disponíveis para todos os membros da equipe.
Perguntas Sim Não
67. Cada membro da equipe é responsável pelo desenvolvimento de
suas tarefas e armazenamento da mesma?
68. As normas são comuns e usadas por toda a empresa para
representar os dados de cada fase do projeto?
69. Há um sistema bibliográfico usado para gerenciar os dados de
cada fase do projeto de todas as diferentes disciplinas envolvidas?
70. Os dados base do sistema bibliográfico são ligados às ferramentas
de decisão para dar assistência a cada projetista ao projetar cada etapa
do produto?
190
Processo de projeto
As metodologias e as validações para o processo de projeto são documentadas e
medidas.
Perguntas Sim Não
71. As especificações de processo do projeto são metodicamente
documentadas, para que as funções específicas do projeto (sistema,
software, hardware ou mecânicas), possuam repetibilidade e sejam
consistentes?
72. Há métodos adequados usados para integrar produtos e
processos?
73. São usados métodos de análise para considerar os processos,
como por exemplo: Custos, testes de materiais, manufaturabilidade,
aceitabilidade no estágio de projeto detalhado ou mesmo no início do
conceito do produto?
74. As ferramentas de desenvolvi
mento do produto e o ambiente
computacional são interoperáveis para todas as disciplinas?
75. São utilizados sistemas de suporte de decisão e de gerenciamento
de processo?
76. A análise determinística é usada para mensurar como estão as
funções de produção – por exemplo, simulação de defeitos para
determinar a detecção de falhas?
77. Há avaliações adequadas para o reaproveitamento de tecnologias
dos produtos e de suas unidades projetadas?
78. As informações são extraídas de projetos físicos para atuar com
maior análise de características do produto e sua performance?
Otimização
Os gerentes reagem a continuidade da evolução tecnológica.
Perguntas Sim Não
79. Há metas para a melhoria de processo?
80. Grandes decisões de projetos e seus principais fatores são
documentados, distribuídos e analisados para nortear outros projetos?
81. As ferramentas de simulação e modelagem de processos são
usadas no planejamento e melhoria dos processos de projeto?
82. Os projetos de produto, processo de desenvolvimento, requisitos e
ferramentas são sempre analisados e continuamente melhorados como
parte da estratégia de otimização?
83. É usado um programa de qualificação de fornecedores, para
selecioná-los, quando há necessidade de compra de matéria prima
e aviamentos?
191
ANEXO III
Questionário de Avaliação da Utilização Ideal da Matriz dos Métodos no
Desenvolvimento de Produtos na Engenharia Simultânea Segundo a
Metodologia de Carter & Baker
4ª Parte
Leia cada item e suas descrições por abordagens (tarefa, projeto e programa por toda
a empresa) cujo(s) método(s) faz-se necessário para o sucesso do Desenvolvimento
de Produtos desta empresa. Circule uma, mais de uma, todas ou nenhuma das
descrições
DIMENSÃO: ORGANIZAÇÃO
Ítens Abordagem por
tarefa
Abordagem por
projeto
Abordagem por
programa
Abordagem por
toda a empresa
Integração de
Equipes
Os colaboradores
possuem tarefas
específicas, com
pouca interação
entre
desenvolvedores
(engenheiros ou
técnicos) ou
disciplinas. Os
dados são
controlados pelos
colaboradores
Uma equipe
disciplinar tem
uma perspectiva
de projeto. Os
dados não são
facilmente
acessíveis a outra
disciplina.
Uma equipe
multidisciplinar
tem perspectiva
de programa. Os
membros da
equipe recebem
treinamento para
entender melhor
outras
disciplinas. Os
dados são
facilmente
acessados por
outras disciplina.
Equipes
multidisciplinares
têm membros de
toda empresa,
incluindo também
principais
fornecedores e
clientes.
“Empowerment”
A gerência
seleciona somente
um colaborador
para liderar. Os
colaboradores têm
responsabilidades.
Prêmios são
dados aos
colaboradores que
se destacarem.
A gerência
seleciona
somente um líder
para a equipe
disciplinar. As
decisões são de
responsabilidade
da equipe. Os
prêmios são
dados a equipe
disciplinar.
A equipe
multidisciplinar
seleciona seu
próprio líder. A
equipe tem
autoridade para
tomar decisões e
as equipes
disciplinares têm
responsabilidade
de encaminhá-
las. Prêmios são
dados a equipe
multidisciplinar.
As equipes
multidisciplinares
selecionam um
líder. As equipes
têm autoridade
para tomar
decisões e
administrar a
disciplina.
Prêmios são
dados a todas as
equipes
multidisciplinares.
192
Continuação: Dimensão / Organização
Capacitação e
Treinamento
Os colaboradores
são capacitados e
treinados em
especialidades
específicas
Os colaboradores
são capacitados e
treinados em
vários
procedimentos de
disciplinas,
ferramentas e
normas.
A equipe
multidisciplinar
recebe
capacitação e
treinamento
efetivo. Os
membros da
equipe pensam
holisticamente e
usam ferramentas
de gerenciamento
de dados. Os
treinamentos são
realizados
conforme
situação
específica.
Ferramentas
interativas de
simulação podem
ser usadas para
ensinar métodos
de geração de
dados e para
forçar exames de
procedimentos
com diferentes
perspectivas.
Suporte de
Informação
As ferramentas
têm interface com
as disciplinas
verticalmente. Os
Dados são
colhidos e
guardados para
uso futuro. As
disciplinas com
software e
hardware são
disponíveis em
uma plataforma
sozinha. A
documentação é
criada em
sistemas desktop.
As ferramentas
centralizadas
podem acessar
dados de um
projeto. Os dados
são colhidos e
disponibilizados
para uso. Uma
equipe de
disciplina pode
formar dados de
software e
hardware.
As ferramentas
de disciplinas são
integradas para
cada colaborador
através de
programas. Todas
são colhidas,
processadas e
atualizadas
imediatamente.
Uma equipe pode
formar dados de
software e
hardware. A
documentação é
integrada dentro
do ambiente de
desenvolvimento
de produto
As ferramentas de
disciplinas são
integradas para
cada colaborador
através da
empresa. Os
dados são
utilizados para
iniciar ações
prioritárias para
problemas ou
procedimentos.
As equipes podem
compartilhar
dados de software
e hardware
através da
empresa. A
documentação é
integrada no
ambiente de
desenvolvimento
de produto.
193
DIMENSÃO: INFRA-ESTRUTURA DE COMUNICAÇÃO
Itens Abordagem por
tarefa
Abordagem por
projeto
Abordagem por
programa
Abordagem por
toda a empresa
Gerenciamento do
Produto
E-mail está
disponível para
cada colaborador.
As revisões
técnicas e as
inspeções são
conduzidas de
maneira apropriada.
Os relatórios
on-line e a
capacidade de
procura são
disponíveis para
cada
colaborador. A
gerência de
produto usa a
disciplina de
forma
consistente.
A visualização
interativa de
dados de produto
está disponível
para cada
colaborador. Os
projeto de
produto e de
sistema são
conectados.
Os suportes de
decisões estão
disponíveis para
cada
colaborador. Os
problemas e seu
status são
automaticamente
reportados.
Dados sobre o
Produto
As especificações
do produto e
projeto são usadas e
documentadas
durante o processo
de desenvolvimento
pelos
colaboradores.
Os dados do
desenvolvimento
de produtos são
armazenados,
controlados,
alterados e
passados para
uma base de
dados similar ou
comum.
Os dados de
multidisciplinas
na base de dados
de
desenvolvimento
de produtos são
inter-operáveis
entre ferramentas
automáticas de
projeto .
Os dados estão
disponíveis por
toda empresa.
Os requisitos,
especificações e
dados do
produto estão
sob o controle
de versões e
revisões.
Feedback
Os problemas são
analisados por toda
sua rota e então
corrigidos.
O relato de
problemas é
priorizado e
programado para
que os problemas
sejam resolvidos
e corrigidos.
Aa ações
corretivas,
relatórios de
problemas e
solicitações de
melhoria são
armazenados em
uma base de
dados e então
usados como
indicadores para
a satisfação dos
clientes.
A tendência das
ações corretivas,
relatos de
problemas,
solicitação de
melhoria e todas
as outras
decisões são
analisadas para
continuamente
melhorar o
processo de
desenvolvimento
de produto por
toda a empresa.
194
DIMENSÃO: REQUISITO
Ítens Abordagem por
tarefa
Abordagem
por projeto
Abordagem por
programa
Abordagem por
toda a empresa
Definição dos
Requisitos
As expectativas dos
consumidores
externos e internos
são determinadas e
convertidas para
estabelecer e
documentar
requisitos.
Os requisitos
dos
consumidores
ou marketing e
os requisitos
internos são
detalhados em
especificações
funcionais
documentadas
em
especificações
do ciclo de vida
do produto.
Os requisitos
multidisciplinares
são buscados de
especificações
funcionais dos
colaboradores,
voltando aos
requisitos dos
consumidores ou
de marketing e
especificação do
ciclo de vida do
produto.
Todas as equipes
da empresa têm
acesso on-line
aos requisitos do
consumidor e de
marketing. Os
requisitos do
ciclo de vida do
produto são
como parte do
suporte de
decisão
Método de
Planejamento
O processo de
projeto é amplo.
Todos os
colaboradores
contribuem para o
planejamento,
avaliação ou
criação para as
especificações
funcionais de
produto.
O processo de
projeto é de
cima para
baixo. O
consumidor, o
produto ou os
requisitos do
projeto dos
sistemas
conduz as
especificações
de documentos
para o projeto
de subsistemas
funcionais.
As equipes
multidisciplinares
consideram
avaliações de
benefícios, que
podem mudar o
projeto de
arquitetura da
tecnologia do
produto ou
processo de
desenvolvimento
de produto a
manufatura.
Os requisitos de
produção e
projeto de
sistemas
conduzem as
tarefas inter-
relacionadas e os
processos.
Perspectivas de
Planejamento
Os colaboradores
documentam o
planejamento em
curto prazo para
começar uma tarefa
Um requisito
da empresa é
documentar o
planejamento
em longo prazo
para cada
produto.
Um requisito da
empresa é usar
fases múltiplas,
planejando
métodos em todos
os anos para cada
família de
produtos.
Um requisito da
empresa é
mensurar o
projeto do
produto de
maior valor em
relação ao custo,
funcionalidade,
confiabilidade
para o uso,
segurança,
performance e
aceitabilidade.
Validação
As especificações
de subsistemas
individuais são
validadas de acordo
com os requisitos
do consumidor.
Os requisitos
específicos de
disciplinas são
validados de
acordo com os
requisitos do
consumidor
As multidisciplinas
e requisitos do
processo são
avaliados de
acordo com os
requisitos do
consumidor
As equipes da
empresa são
automaticamente
e
simultaneamente
alertadas quando
ocorre uma falha
no requisito.
195
Continuação: dimensão/requisitos
Normas
As concordâncias
aplicadas a normas
de projeto são
monitoradas.
As normas dos
projetos são
usadas para
garantir a
segurança do
produto.
As normas de
projeto são usadas
para garantir testes
de produtos,
manufatura e
aceitabilidade.
As normas de
projeto são
regularmente
revisadas e
melhoradas
continuamente.
DIMENSÃO: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Ítens Abordagem por
tarefa
Abordagem
por Projeto
Abordagem por
Programa
Abordagem por
toda Empresa
Banco de Dados
Os colaboradores são
responsáveis pelo
desenvolvimento,
controle e
manutenção de seus
próprios bancos de
dados, estes são de
disciplinas
específicas.
A empresa
possui normas
que são
utilizadas para
representar os
componentes
dos bancos de
dados.
Um único sistema
de dados é usado
para desenvolver,
controlar e
manter os dados
dos componentes,
de todas as
disciplinas
diferentes
envolvidos.
O sistema de base
de dados
bibliográficos
desenvolvidos,
controlados e
mantidos por toda
a empresa é ligado
a uma ferramenta
de suporte de
decisão de
processo e projeto.
Processo de
Projeto
Os métodos padrões e
práticas são
documentados e
usados para gerenciar
os projetos e suas
atividades, para que
esses sejam
consistentes. As
informações são
extraídas de projetos
físicos e são usados
para analisar a
performance e as
características dos
produtos.
É usada uma
análise
determinística
para mensurar
as funções do
produto,
métodos de
análise são
usados para
unir os
processos no
estágio de
conceito ou
detalhe do
projeto.
A reutilização e o
compartilhamento
da tecnologia do
produto e as
unidades de
projeto são
adequadamente
avaliadas. O
ambiente
computacional e
as ferramentas de
desenvolvimento
do produto são
inter-operáveis
para todas as
disciplinas.
Os processos são
unidos à fase de
conceito ou de
detalhamento do
projeto. Os
sistemas de
suporte de decisão
e processos de
gerenciamento são
usados por toda a
empresa.
Otimização
As metas para
melhoria do produto
e processo são
buscadas.
Grandes
decisões de
produtos e os
fatores que
conduzem a
eles são
documentados,
e distribuídos
para guiar
outros
projetos.
As ferramentas de
modelagem e de
simulação são
utilizadas no
planejamento e
melhoria do
processo de
projeto.
O projeto do
produto, processo
de
desenvolvimento,
requisitos e
ferramentas são
simultaneamente
analisados e
continuamente
melhorados como
parte da estratégia
de otimização da
empresa. Os
programas de
qualificação de
fornecedores são
usados para
selecioná-los.
196
ANEXO IV
Resultado da Aplicação do Questionário de Avaliação do Perfil e da Gestão
Empresarial e Tecnológica (Primeira e Segunda Partes do Questionário -
Anexo I)
Quadro 25: Resultado do Nível Atual do Perfil das Empresas
Perguntas 09 16 17 19 21 22 23 24 26 27
Empresas S N S N
S N S
N S N
S N S N S N S N
S N
Emp.01
x x x x x x x x x x
Emp.02
x x x x x x x x x
Emp.03
x x x x x x x x x
Emp.04
x x x x x x x x x x
Emp.05
x x x x x x x x x
Emp.06
x x x x x x x x x x
Emp.07
x x x x x x x x x x
Emp.08
x x x x x x x x x
Emp.09
x x x x x x x x x x x
Emp.10
x x x x x x x x x x
Emp.11
x x x x x x x x x x
Emp.12
x x x x x x x x x x
Emp.13
x x x x x x x x x x
Emp.14
x x x x x x x x x x
Emp.15
x x x x x x x x x x
Emp.16
x x x x x x x x x x
Emp.17
x x x x
x x x x x x
Emp.18
x x x x x x x x x x
Emp.19
x x x x x x x x x x
Resultado
17
2 19 0 14
5 1
18
19 0 13
5 7 12
2 17
19 0 1 18
Result. % 90
10
100
0 74
26
5
95
100
0 72
28
37
63
10
90
100
0 6 94
197
Quadro 25 - continuação: Resultado do Nível Atual do Perfil das Empresas
Perguntas 28 29 30 31 32 33 34 35
Empresas S N S
N S N
S N S N S N S N S N
Emp.01
x x x x x x x x
Emp.02
x x x x x x x x
Emp.03
x x x x x x x x
Emp.04
x x x x x x x x
Emp.05
x x x x x x x x
Emp.06
x x x x x x x x
Emp.07
x x x x x x x x
Emp.08
x x x x x x x x
Emp.09
x x x x x x x x
Emp.10
x x x x x x x x
Emp.11
x x x x x x x x
Emp.12
x x x x x x x x
Emp.13
x x x x x x x x
Emp.14
x x x x x x x x
Emp.15
x x x x x x x x
Emp.16
x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x
Emp.18
x x x x x x x x
Emp.19
x x
x x x x
Resultado 14 5 1
18 17
1 15
3 11
8 13
6 8 11
17
2
Result. % 74 26 5
95 94
6 83
17
59
41
68
32
42
58
90
10
198
Quadro 26: Resultado do Nível Atual de Gestão Empresarial e Tecnológica
Perguntas
36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
Empresas S N S N S N S N
S N S N S N S N S N S N
Emp.01
x x x x x x x x x x
Emp.02
x x x x x x x x x x
Emp.03
x x x x x x x x x x
Emp.04
x x x x x x x x x x
Emp.05
x x x x x x x x x x
Emp.06
x x x x x x x x x x
Emp.07
x x x x x x x x x x
Emp.08
x x x x x x x x x x
Emp.09
x x x x x x x x x x
Emp.10
x x x x x x x x x x
Emp.11
x x x x x x x x x x
Emp.12
x x x x x x x x x x
Emp.13
x x x x x x x x x x
Emp.14
x x x x x x x x x x
Emp.15
x x x x x x x x x x
Emp.16
x x x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x x x
Emp.18
x x x x x x x x x x
Emp.19
x x x x x x x x x x
Resultado
8 11
6 13
15
4 18
1 16
3 14
5 8 11
14
5 14
5 17
2
Result. % 42
58
32
68
79
21
95
5 84
16
74
26
42
58
74
26
74
26
90
10
199
Quadro 26 - continuação: Resultado do Nível Atual de Gestão Empresarial
e Tecnológica
Perguntas
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
Empresas S N S N S N S N S N S N S N
S N S N S N
Emp.01
x x x x x x x x x x
Emp.02
x x x x x x x x x x
Emp.03
x x x x x x x x x x
Emp.04
x x x x x x x x x x
Emp.05
x x x x x x x x x x
Emp.06
x x x x x x x x x x
Emp.07
x x x x x x x x x x
Emp.08
x x x x x x x x x x
Emp.09
x x x x x x x x x x
Emp.10
x x x x x x x x x x
Emp.11
x x x x x x x x x
Emp.12
x x x x x x x x x x
Emp.13
x x x x x x x x x x
Emp.14
x x x x x x x x x x
Emp.15
x x x x x x x x x x
Emp.16
x x x x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x x x
Emp.18
x x x x x x x x x x
Emp.19
x x x x x x x x x
Resultado
12
6 17
2 14
5 11
7 14
5 16
3 17
1 11
7 17
2 15
4
Result. % 67
33
90
10
74
26
58
42
74
26
84
16
96
4 61
39
90
10
79
21
200
Quadro 26 - continuação: Resultado do Nível Atual de Gestão Empresarial
e Tecnológica
Perguntas
56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
Empresas S N S N S N
S N
S N S N s n S N S N S N
Emp.01
x x x x x x x x x x
Emp.02
x x x x x x x x x x
Emp.03
x x x x x x x x x x
Emp.04
x x x x x x x x x
Emp.05
x x x x x x x x x
Emp.06
x x x x x x x x x x
Emp.07
x x x x x x x x x x
Emp.08
x x x x x x x x x x
Emp.09
x x x x x x x x x x
Emp.10
x x x x x x x x x x
Emp.11
x x x x x x x x x x x
Emp.12
x x x x x x x x x x
Emp.13
x x x x x x x x x
Emp.14
x x x x x x x x x x
Emp.15
x x x x x x x x x x
Emp.16
x x x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x x x
Emp.18
x x x x x x x x x x
Emp.19
x x x x x x x x x x
Resultado
5 14
14
3 19 0 18
1 15
4 15
4 11
7 9 10
14
5 2 17
Result. % 26
74
82
18
100
0 95
5 79
21
79
21
61
39
53
47
74
26
10
90
201
Quadro 26 - continuação: Resultado do Nível Atual de Gestão Empresarial
e Tecnológica
Perguntas
66 67 68 69 70 71 72 73 74 75
Empresas S N
S N
S N S N
S N S N S N
S N S N S N
Emp.01
x x x x x x x x x x
Emp.02
x x x x x x x x x
Emp.03
x x x x x x x x x
Emp.04
x x x x x x x x x x
Emp.05
x x x x x x x x x x
Emp.06
x x x x x x x x x
Emp.07
x x x x x x x x x x
Emp.08
x x x x x x x x x
Emp.09
x x x x x x x x x x
Emp.10
x x x x x x x x x x x x
Emp.11
x x x x x x x x x x
Emp.12
x x x x x x x x x x
Emp.13
x x x x x x x x x x
Emp.14
x x x x x x x x x x x
Emp.15
x x x x x x x x x x
Emp.16
x x x x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x x x
Emp.18
x x x x x x x x x x
Emp.19
x x x x x x x x x x
Resultado
19 0 18
1 17
2 19 0 10
9 17
2 18
1 16
3 7 12
10
9
Result. % 100
0 95
5 90
10
100
0 53
47
90
10
95
5 84
16
37
63
53
47
202
Quadro 26 - continuação: Resultado do Nível Atual de Gestão Empresarial
e Tecnológica
Perguntas
76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
Empresas S
N
S N S N S N S N S N S N S N S N S N
Emp.01
x x x x x x x x
Emp.02
x x x x x x x x x
Emp.03
x x x x x x x x x
Emp.04
x x x x x x x x x
Emp.05
x x x x x x x x
Emp.06
x x x x x x x x x
Emp.07
x x x x x x x x x x
Emp.08
x x x x x x x x
Emp.09
x x x x x x x x x
Emp.10
x x x x x x x x x
Emp.11
x x x x x x x x x
Emp.12
x x x x x x x x x
Emp.13
x x x x x x x x x
Emp.14
x x x x x x x x x
Emp.15
x x x x x x x x
Emp.16
x x x x x x x x x x
Emp.17
x x x x x x x x x
Emp.18
x x x x x x x x x
Emp.19
x x x x x x x x x
Resultado
0
0 3 16
5 14
15
4 11
7 4 15
15
4 14
4 11
7 8 11
Result. % 0
0 16
84
26
74
79
21
58
48
21
84
79
21
78
22
58
42
42
58
203
Quadro 26 - continuação: Resultado do Nível Atual de Gestão Empresarial
e Tecnológica
Perguntas
86 87 88 89
Empresas S N S N S N S N
Emp.01
x x x x
Emp.02
x x x x
Emp.03
x x x x
Emp.04
x x x x
Emp.05
x x x x
Emp.06
x x x x
Emp.07
x x x x
Emp.08
x x x x
Emp.09
x x x x
Emp.10
x x x x
Emp.11
x x x x
Emp.12
x x x
x
Emp.13
x x x x
Emp.14
x x x x
Emp.15
x x x
Emp.16
x x x x
Emp.17
x x x x
Emp.18
x x x x
Emp.19
x x x x
Resultado
10
9 11
7 5 14
11
7
Result. % 53
47
61
39
26
74
58
42
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