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PEDRO SÉRGIO DE BARCELLOS FILHO
MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL:
Um Estudo de Caso dos processos de manutenção predial na UERJ
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Engenharia Civil da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre. Área de Concentração: Engenharia
Civil.
Orientador: Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.
NITERÓI
2006
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Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de
Computação da UFF
B242 Barcellos Filho, Pedro Sérgio de.
Maturidade em processos de manutenção predial : um estudo de caso
dos processos de manutenção predial na UERJ / Pedro Sérgio de
Barcellos Filho – Niterói,. RJ : [s.n.], 2006.
349 f.
Orientador: José Rodrigues de Farias Filho.
Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Universidade Federal
Fluminense, 2006.
1. Engenharia civil. 2. Manutenção predial. 3. Construção civil -
Manutenção. 4. Confiabilidade. 5. Atividade de manutenção. I. Título.
CDD 624
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PEDRO SÉRGIO DE BARCELLOS FILHO
MATURIDADE EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREDIAL:
Um Estudo de Caso dos processos de manutenção predial na UERJ
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Engenharia Civil da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre. Área de Concentração: Engenharia
Civil.
Aprovada em 18 de julho de 2006
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________
Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense
__________________________________________________________
Prof. Orlando Celso Longo, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
__________________________________________________________
Prof. Luiz Biondi Neto, D.Sc.
Universidade do Estado do Rio de Janeiro
NITERÓI
2006
Dedicatória:
À minha família e amigos pela compreensão e apoio nos momentos cruciais da minha
jornada.
AGRADECIMENTOS:
Agradeço a todos os seres que, direta ou indiretamente, exerceram contribuição
viabilizando a execução desta dissertação. Em especial agradeço a orientação do companheiro
José Rodrigues, ao apoio dos familiares, amigos, companheiros de trabalho e à Andréa
Benazzi que contribuiu com grande dedicação e profissionalismo para a concretização deste
trabalho.
Epígrafe:
“O primeiro problema para todos nós, homens e mulheres, não é aprender, mas sim
desaprender. É saber mudar os paradigmas internos e externos; entender que o método que
nos deu o sucesso pode ser o início de nosso fracasso”. (Heráclito, 450 a.C.)
SUMÁRIO
Agradecimentos:.......................................................................................................................4
SUMÁRIO.................................................................................................................................6
LISTA DE FIGURAS.............................................................................................................10
LISTA DE TABELAS............................................................................................................13
LISTA DE QUADROS...........................................................................................................14
LISTA DE FOTOS.................................................................................................................15
LISTA DE ABREVIATURAS...............................................................................................16
Resumo ....................................................................................................................................17
Abstract...................................................................................................................................18
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................19
1.1 Contextualização do Tema .......................................................................................19
1.2 Caracterização do Problema.....................................................................................21
1.3 Objetivos...................................................................................................................22
1.4 Questões de Pesquisa................................................................................................23
1.5 Aspectos Metodológicos ..........................................................................................24
1.6 Referencial Teórico..................................................................................................25
1.7 Relevância do Tema .................................................................................................25
1.8 Delimitação do Trabalho..........................................................................................26
1.9 Estrutura do Trabalho...............................................................................................26
2 ANTECEDENTES TEÓRICOS: REVISÃO DA LITERATURA ....................29
2.1 Considerações Iniciais..............................................................................................29
2.2 Manutenção ..............................................................................................................30
2.2.1 Importantes Definições.............................................................................................30
2.2.2 A Cronologia da Evolução da Engenharia de Manutenção......................................32
2.2.3 Gestão estratégica da manutenção............................................................................36
2.2.4 Métodos de manutenção...........................................................................................40
2.2.5 Tipos de manutenção................................................................................................42
2.2.6 O Melhor Método de Manutenção ...........................................................................48
2.2.7 Prioridades de Manutenção ......................................................................................51
2.3 Sistemas de Produção...............................................................................................52
2.3.1 Aspectos Gerais........................................................................................................53
2.3.2 Modelo de Transformação........................................................................................53
2.3.3 Atribuições da Administração da Produção.............................................................55
2.3.4 Objetivos da Produção..............................................................................................57
2.3.5 Função Manutenção..................................................................................................59
2.4 Processos de Manutenção.........................................................................................60
2.4.1 TPM (Total Productive Maintanence ou Manutenção Produtiva Total)..................60
2.4.2 RCM (Reability Centred Maintenance ou Manutenção Centrada em Confiabilidade
- MCC) 72
2.4.3 Fatores Relevantes para o programa de processos de manutenção..........................87
2.4.3.1 Concepção do Programa de Processos para a Manutenção......................................87
2.4.3.2 Recuperação de Falhas .............................................................................................90
2.4.3.3 Terceirização ............................................................................................................91
2.4.3.4 Indicadores de Desempenho.....................................................................................94
2.4.3.5 Princípios Básicos da Qualidade ..............................................................................96
2.5 Sistemas de Gestão...................................................................................................98
2.5.1 Aspectos Relevantes.................................................................................................98
2.5.2 Prêmio Nacional da Qualidade.................................................................................99
2.5.3 Prêmio Shingo para a Excelência em Manufatura (Shingo Prize for Excellence in
Manufactoring).......................................................................................................................105
2.5.4 Sistema de Gestão de Manutenção.........................................................................109
2.6 Considerações Finais..............................................................................................116
3 METODOLOGIA.................................................................................................118
3.1 Critérios para Escolha do Método da Pesquisa ......................................................118
3.1.1 Adequação aos Conceitos Envolvidos....................................................................119
3.1.2 Adequação aos Objetivos da Pesquisa....................................................................119
3.1.3 Validade..................................................................................................................120
3.1.4 Confiabilidade ........................................................................................................121
3.2 Pesquisa qualitativa ou quantitativa .......................................................................121
3.3 Métodos de Pesquisa ..............................................................................................121
3.4 Definição do método de pesquisa...........................................................................124
3.5 Definição do número de casos................................................................................125
3.6 Delineamento da pesquisa......................................................................................125
3.7 Instrumento de pesquisa.........................................................................................128
4 MODELO PROPOSTO.......................................................................................132
4.1 Introdução...............................................................................................................132
4.2 Critérios de seleção e tamanho de amostra.............................................................132
4.3 Seleção da amostra piloto.......................................................................................133
4.4 Seleção das amostras..............................................................................................133
4.5 Elaboração do instrumento de pesquisa..................................................................133
4.5.1 Elaboração do Instrumento de Pesquisa – 1º versão ..............................................136
4.5.2 Elaboração do Instrumento de Pesquisa – 2º versão ..............................................137
4.6 Aplicação do instrumento de pesquisa...................................................................137
4.7 Tratamento dos dados.............................................................................................139
4.7.1 ANÁLISE INTRACASOS.....................................................................................140
4.7.2 ANÁLISE INTERCASOS .....................................................................................140
4.7.3 FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES........................................................................141
5 DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO.............................................................142
5.1 A origem da UERJ..................................................................................................142
5.2 A estrutura organizacional......................................................................................144
5.3 O Histórico da Manutenção da UERJ ....................................................................146
5.4 O Cenário Atual da Manutenção na UERJ.............................................................147
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS.........................................................................151
6.1 Análise intracasos...................................................................................................151
6.1.1 Prefeitura dos Campi..............................................................................................152
6.1.2 DEMOP..................................................................................................................154
6.1.3 DIARQ ...................................................................................................................155
6.1.4 DINST ....................................................................................................................156
6.1.5 DIMOB...................................................................................................................158
6.1.6 DIEFI......................................................................................................................159
6.1.7 DESEG ...................................................................................................................160
6.1.8 DIMAT...................................................................................................................162
6.1.9 DISAU....................................................................................................................163
6.1.10 DIPOC....................................................................................................................164
6.1.11 Fusão das análises intracasos – UERJ....................................................................166
6.2 Análise intercasos...................................................................................................175
6.2.1 Análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios.................175
6.2.2 Análise qualitativa dos graus de aderência atribuídos aos princípios ....................178
6.2.3 Análise quantitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios...............182
6.2.4 Análise quantitativa dos graus de aderência atribuídos aos princípios ..................191
6.3 Formulação de Hipóteses .......................................................................................199
7 CONCLUSÃO.......................................................................................................201
7.1 Introdução...............................................................................................................201
7.2 Objetivos propostos e resultados obtidos ...............................................................204
7.3 Questões de pesquisa e respostas ...........................................................................206
7.4 Considerações finais e proposições para novas pesquisas......................................208
Referências Bibliográficas ...................................................................................................210
Anexo I - Cronologia da Manutenção. ...................................................................................219
Anexo II - Mudanças de Paradigma.......................................................................................220
Anexo III - Principais ocorrências dos métodos de manutenção ...........................................223
Anexo IV - Etapas para a consolidação da manutenção voluntária .......................................227
Anexo V - Os “5S”.................................................................................................................229
Anexo VI - Escalas para o cálculo do número de priorização do risco - NPR.......................231
Anexo VII - Diagrama de Seleção de Tarefas........................................................................233
Anexo VIII - Diagrama de Decisão........................................................................................234
Anexo IX - Estrutura Genérica para a formação dos processos de manutenção predial em uma
organização.............................................................................................................................235
Anexo X - Cuidados necessários com a terceirização............................................................236
Anexo XI - Organograma da UERJ........................................................................................238
Anexo XII - Ato Executivo – 001/ Reitoria/00. .....................................................................241
Anexo XIII - Ferramenta de apoio à entrevista......................................................................244
Anexo XIV - Questionário auxiliar no desenvolvimento da dissertação de mestrado...........257
Anexo XV - Descrição da estrutura da UERJ ........................................................................265
Anexo XVI - Análise intracasos – Dados do levantamento de campo...................................278
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura mental idealizada para o trabalho..............................................................24
Figura 2: Estrutura do trabalho.................................................................................................27
Figura 3: PDCA Eficaz/ PDCA Eficiente. ...............................................................................37
Figura 4: Eficiência x eficácia..................................................................................................39
Figura 5: Tipos de Manutenção................................................................................................43
Figura 6: Métodos de inspeção de ativos..................................................................................47
Figura 7: Fluxograma lógico para escolha do tipo de manutenção..........................................51
Figura 8: Processos de entrada - transformação - saída............................................................54
Figura 9: Relacionamentos interfuncionais entre a função produção e outras funções
principais e de suporte..............................................................................................................56
Figura 10: Relação entre a manutenção e a produção..............................................................58
Figura 11: Cálculo do IROG. ...................................................................................................68
Figura 12: Composição dos tempos. ........................................................................................69
Figura 13: Pirâmide da mensuração do desempenho da manutenção......................................70
Figura 14: Implantação do MPT...............................................................................................71
Figura 15: Padrões de Falha.....................................................................................................75
Figura 16: Conseqüências da Falha..........................................................................................78
Figura 17: Árvore Lógica de Decisão.......................................................................................79
Figura 18: Etapas do Processo FMEA......................................................................................81
Figura 19: Intervalo P-F. ..........................................................................................................83
Figura 20: Fases de implantação da MCC................................................................................86
Figura 21: Esquema de melhoramento contínuo dos processos de manutenção predial..........90
Figura 22: Esquema de recuperação de falhas..........................................................................91
Figura 23: Estrutura dos indicadores de desempenho..............................................................95
Figura 24: Modelo de Excelência da Gestão..........................................................................104
Figura 25: Modelo da Excelência em Manufatura. ................................................................109
Figura 26: Modelo de Excelência em Manutenção................................................................116
Figura 27: Delineamento da pesquisa.....................................................................................126
Figura 28: Organograma da Manutenção...............................................................................148
Figura 29: Quadro da mão de obra da manutenção da UERJ.................................................149
Figura 30: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................167
Figura 31: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................169
Figura 32: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................170
Figura 33: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................171
Figura 34: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................173
Figura 35: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................174
Figura 36: Estatística descritiva do 1º princípio.....................................................................183
Figura 37: Estatística descritiva do 2º princípio.....................................................................184
Figura 38: Estatística descritiva do 3º princípio.....................................................................185
Figura 39: Estatística descritiva do 4º princípio.....................................................................187
Figura 40: Estatística descritiva do 5º princípio.....................................................................188
Figura 41: Estatística descritiva do 6º princípio.....................................................................189
Figura 42: Estatística descritiva do 1º princípio.....................................................................191
Figura 43: Estatística descritiva do 2º princípio.....................................................................192
Figura 44: Estatística descritiva do 3º princípio.....................................................................194
Figura 45: Estatística descritiva do 4º princípio.....................................................................195
Figura 46: Estatística descritiva do 5º princípio.....................................................................196
Figura 47: Estatística descritiva do 6º princípio.....................................................................197
Figura 48: Cronologia da Manutenção...................................................................................219
Figura 49: Diagrama de seleção de tarefas.............................................................................233
Figura 50: Diagrama de decisão.............................................................................................234
Figura 51: Estrutura Genérica para a formação dos processos de manutenção......................235
Figura 52: Organograma da UERJ.........................................................................................238
Figura 53: Lista das unidades e órgãos componentes da UERJ.............................................240
Figura 54: Entendimento da função manutenção pela função produção................................250
Figura 55: Cálculo do IROG. .................................................................................................253
Figura 56: Utilização da Manutenção Planejada....................................................................259
Figura 57: Entendimento do papel estratégico da função manutenção..................................260
Figura 58: Pilares relativos à Manutenção Produtiva Total. ..................................................261
Figura 59: Pilares relativos à Manutenção Centrada em Confiabilidade...............................262
Figura 60: Fatores relevantes para os processos de manutenção............................................263
Figura 61: Sistema de gestão da manutenção.........................................................................264
Figura 62: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................278
Figura 63: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................279
Figura 64: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................280
Figura 65: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................281
Figura 66: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................282
Figura 67: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................283
Figura 68: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................285
Figura 69: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................286
Figura 70: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................287
Figura 71: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................288
Figura 72: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................289
Figura 73: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................290
Figura 74: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................292
Figura 75: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................293
Figura 76: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................294
Figura 77: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................295
Figura 78: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................296
Figura 79: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................297
Figura 80: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................298
Figura 81: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................300
Figura 82: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................301
Figura 83: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................302
Figura 84: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................303
Figura 85: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................304
Figura 86: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................306
Figura 87: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................307
Figura 88: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................308
Figura 89: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................309
Figura 90: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................310
Figura 91: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................311
Figura 92: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................313
Figura 93: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................314
Figura 94: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio............................315
Figura 95: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio............................316
Figura 96: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio............................317
Figura 97: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio............................318
Figura 98: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio............................320
Figura 99: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio............................321
Figura 100: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio..........................322
Figura 101: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio..........................323
Figura 102: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio..........................324
Figura 103: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio..........................325
Figura 104: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio..........................327
Figura 105: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio..........................328
Figura 106: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio..........................329
Figura 107: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio..........................330
Figura 108: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio..........................331
Figura 109: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio..........................332
Figura 110: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio..........................334
Figura 111: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio..........................335
Figura 112: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio..........................336
Figura 113: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio..........................338
Figura 114: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio..........................339
Figura 115: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio..........................340
Figura 116: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio..........................341
Figura 117: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio..........................343
Figura 118: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio..........................344
Figura 119: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio..........................345
Figura 120: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio..........................346
Figura 121: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio..........................347
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Custo da manutenção pelo faturamento....................................................................20
Tabela 2: Formas de atuação da manutenção...........................................................................42
Tabela 3: Atividade de Manutenção com e sem Planejamento................................................42
Tabela 4: Valores componentes do instrumento (importância)..............................................130
Tabela 5: Valores componentes do instrumento (aderência)..................................................131
Tabela 6: Escala do grau de importância................................................................................135
Tabela 7: Escala do grau de aderência....................................................................................136
Tabela 8: Escalas qualitativas adotadas..................................................................................152
Tabela 9: Resultados do levantamento de campo – Prefeitura dos Campi.............................153
Tabela 10: Resultados do levantamento de campo – DEMOP...............................................154
Tabela 11: Resultados do levantamento de campo – DIARQ................................................156
Tabela 12: Resultados do levantamento de campo – DINST.................................................157
Tabela 13: Resultados do levantamento de campo – DIMOB. ..............................................158
Tabela 14: Resultados do levantamento de campo – DIEFI. .................................................159
Tabela 15: Resultados do levantamento de campo – DESEG................................................161
Tabela 16: Resultados do levantamento de campo – DIMAT................................................162
Tabela 17: Resultados do levantamento de campo – DISAU. ...............................................164
Tabela 18: Resultados do levantamento de campo – DIPOC.................................................165
Tabela 19: Síntese do Grau de Importância atribuído aos Processos de Manutenção ...........176
Tabela 20: Síntese do grau de aderência atribuído aos processos de manutenção.................179
Tabela 21: Escala sugerida para a avaliação da severidade dos modos de falha....................231
Tabela 22:Escala sugerida para a avaliação da ocorrência dos modos de falha.....................231
Tabela 23: Índice sugerido para a avaliação da detecção dos modos de falha.......................232
Tabela 24: Escala do grau de importância..............................................................................244
Tabela 25: Escala do grau de aderência..................................................................................245
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Correlação entre os problemas e os objetivos.........................................................23
Quadro 2: Evolução da Manutenção ........................................................................................33
Quadro 3: Indicadores de gestão estratégica de manutenção...................................................38
Quadro 4: Eficiência x Eficácia................................................................................................39
Quadro 5: Vantagens e desvantagens da manutenção centralizada..........................................40
Quadro 6 : Vantagens e desvantagens da manutenção descentralizada. ..................................41
Quadro 7: Aplicabilidade de diversos tipos de manutenção em um único ativo......................50
Quadro 8: Diferenças entre produtos e serviços.......................................................................55
Quadro 9: Objetivos de desempenho........................................................................................57
Quadro 10: Manutenção Tradicional versus Manutenção Produtiva Total..............................62
Quadro 11: Objetivos da MPT e seus itens de controle. ..........................................................63
Quadro 12: Pilares da MPT......................................................................................................64
Quadro 13: As perdas da MPT.................................................................................................67
Quadro 14: Comparação das sistemáticas para aplicação da RCM..........................................84
Quadro 15: Metas da Manutenção Centrada em Confiabilidade..............................................85
Quadro 16: Metas da Manutenção Centrada em Confiabilidade..............................................86
Quadro 17: Plano de ação 5W3H1S.........................................................................................89
Quadro 18: Antiga concepção x nova concepção...................................................................220
Quadro 19: Vantagens e desvantagens da manutenção baseada em áreas.............................223
Quadro 20: Vantagens e desvantagens da manutenção baseada em departamentos..............225
Quadro 21: Vantagens e desvantagens da manutenção baseada em organização híbrida......226
Quadro 22: Áreas da UERJ ....................................................................................................277
LISTA DE FOTOS
Foto 1: Pavilhão Reitor Haroldo Lisboa da Cunha ................................................................265
Fotos 2 e 3: Pavilhão Reitor João Lyra Filho.........................................................................266
Foto 4: Capela Ecumênica......................................................................................................266
Foto 5: Teatro Odylo da Costa Filho......................................................................................267
Foto 6: Concha Acústica. .......................................................................................................267
Foto 7: Edificação que contém a Concha Acústica e o Teatro...............................................268
Foto 8: Centro Cultural Reitor Oscar Tenório........................................................................268
Foto 9: HUPE. ........................................................................................................................269
Foto 10: Pavilhão Professor Américo Piquet Carneiro. .........................................................270
Foto 11: Pavilhão Professor Paulo de Carvalho.....................................................................270
Foto 12: Pavilhão Floriano Stoffel. ........................................................................................271
Fotos 13 e 14: Escola Superior de Desenho Industrial...........................................................271
Foto 15: Colégio de Aplicação...............................................................................................272
Foto 16: Edifício Pedro Ernesto. ............................................................................................272
Foto 17: FEBF........................................................................................................................273
Fotos 18 e 19: FFP..................................................................................................................273
Fotos 20 e 21: Policlínica Piquet Carneiro.............................................................................274
Foto 22: Instituto Politécnico do Rio de Janeiro – IPRJ.........................................................275
Fotos 23 e 24: Unidade de Resende localizada na Presidente Dutra......................................275
Foto 25: CEADS: Laboratórios e alojamento para pesquisadores.........................................276
LISTA DE ABREVIATURAS
ACRF - Análise das Causas Raízes de Falha;
AEMF - Análise de Efeitos e Modos de Falha;
ARAMAN - Associação Brasileira de Manutenção;
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística;
IROG - Índice de rendimento Operacional Global;
JIPM – Japan Institute for Plant Maintenance;
JIT - Just in Time;
MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade;
MPT - Manutenção Produtiva Total;
NPR – Número de Priorização de Risco;
OEE - Overall Equipment Efficiency;
OS - Ordem de Serviço;
PIB - Produto Interno Bruto;
RCM - Reability Centred Maintenance;
TPM - Total Productive Maintanence;
UERJ - Universidade do Estado do Rio de Janeiro;
UFF – Universidade Federal Fluminense;
UVA – Universidade Veiga de Almeida;
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro;
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade;
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade;
RESUMO
A conjuntura econômico-financeira atual tem promovido mudanças fundamentais na
concepção da estrutura organizacional, nos processos de trabalho e nos produtos e/ou serviços
demandados pela sociedade. O aumento de conscientização do cliente proporcionou-lhe um
senso crítico e um acréscimo de exigência por produtos e/ou serviços que lhe proporcionem
valor agregado nas vertentes de qualidade, flexibilidade, custo, rapidez e confiabilidade. Os
fatores supracitados têm levado a área de manutenção a uma posição estratégica, pois a
mesma exerce a função de garantir que os ativos físicos da organização desempenhem as
expectativas requeridas pela função produção, para adquirir as vantagens competitivas,
algumas vezes conflitantes, de seus grupos de interesses. O presente trabalho foi desenvolvido
com base em pesquisa bibliográfica sobre conceitos, processos e ferramentas, bem como
sobre algumas iniciativas acadêmicas e empresariais. Este trabalho tem a finalidade de prover,
como objetivo geral, um modelo de avaliação do grau de maturidade dos processos de
manutenção, com o intuito de suportar as decisões estratégicas de alinhamento entre a função
produção e as estratégias competitivas. Para se atingir o objetivo principal fez-se necessário
um estudo sobre manutenção explicitando seus novos paradigmas, seus métodos e tipos.
Posteriormente identificou-se a estrutura de um sistema de produção, proporcionou-se o
entendimento da administração da produção e definiu-se o contexto da função manutenção
dentro desta estrutura. Nos processos de manutenção deu-se ênfase aos programas de
Manutenção Centrada em Confiabilidade, de origem norte-americana, e a Manutenção
Produtiva Total, de origem japonesa, ademais de se apresentar os principais fatores relevantes
para o programa de gestão dos processos de manutenção. A partir do desenvolvimento destes
conceitos, e fazendo analogias ao Prêmio Shingo e ao Prêmio Nacional da Qualidade,
estabeleceu-se um Modelo para a Excelência em Manutenção. Após a finalização da revisão
teórica, desenvolveu-se uma metodologia embasada em autores consagrados, devidamente
ordenada e explicitada, e um modelo proposto, apresentado de forma sistemática e clara,
realizando assim o delineamento dos procedimentos científicos que seriam utilizados no
estudo de caso. O estudo de caso acompanhado de levantamento em campo com base em
questionário foi imprescindível para fundamentar os resultados finais das questões de
pesquisa. Os resultados permitem concluir que a função manutenção é um fator crítico de
sucesso na sustentabilidade competitiva empresarial.
Palavras-Chave: Manutenção, Manutenção Produtiva Total, Manutenção Centrada em
Confiabilidade, Modelo de Excelência em Manutenção; Maturidade em Processos de
Manutenção Predial.
ABSTRACT
The present finance-economic situation has imposed fundamental changes to
organizational structure conception, work processes and to products and services demanded
by society. Clients have become more conscious and that has made them develop an
analytical sense and a higher degree of requirement concerning products and services that are
able to offer them aggregated value in quality, flexibility, costs, agility and reliability. Such
factors have placed the building maintenance area in a strategic position once the area’s
function is to assure that the organization’s physical assets will answer the requirements
expected by the production function in obtaining the eventually conflictive competitive
advantages to the involved groups. This work has had its concepts, processes and tools
development based both on bibliographic research and on some academic and enterprise
initiatives. The general purpose of this paper is to provide an evaluation model of the maturity
degree of maintenance processes so that it can turn into support for strategic decisions in
aligning production function and competitive strategies. Maintenance and its new paradigms,
methods and types were studied in order to achieve the paper’s main purpose. The structure of
a production system was then identified, production administration was brought to an
understanding and the maintenance function context was defined within such structure. The
maintenance processes’ emphasis was the American program Reliability Centred
Maintenance and the Japanese program Total Productive Maintenance besides the
presentation of outstanding factors of the maintenance processes management program. A
Maintenance Excellence Model was developed with its basis on those concepts and also
following the patterns of Prêmio Shingo and Prêmio Nacional da Qualidade. After the theory
review was complete an organized methodology and also a model were formulated according
to classical authors, demonstrating the case study procedures. The questionnaire used for
collecting the real data was effective for the case study in what concerns the final results of
the research questions. The results demonstrate that maintenance function is a critical factor
on the success of the enterprise competitive sustainability.
Key Words: Maintenance; Total Productive Maintenance; Reliability Centred Maintenance;
Maintenance Excellence Model; Maturity in Building Maintenance Processes.
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Na atual conjuntura da globalização de mercados, a recessão econômica ameaça a
maioria das empresas. Com este quadro, as organizações, em geral, estão relutantes para
investir em novos equipamentos/instalações, preferindo a opção de recuperar e reformar os
produtos /sistemas atuais (PATTON apud ALVAREZ, 2001).
Segundo Tavares (1999) as tarefas que os profissionais de manutenção desempenham
resultam em impactos diretos ou indiretos nos produtos ou serviços das empresas. Assim
sendo a manutenção mal feita ou inexistente reduz lucros, gera aumento nos custos de mão-
de-obra e estoques, clientes e/ou usuários insatisfeitos e produtos ou serviços de má
qualidade.
A revolução da qualidade, ocorrida nas últimas décadas, fez com que as organizações
realmente atentassem para a satisfação do cliente. Entretanto faz-se necessário entender que
qualidade não contempla um significado único e universal sendo necessário compreender a
sua categorização nas várias definições de abordagens (GARVIN apud SLACK et al, 2002):
• Transcendental: caracteriza a qualidade como um sinônimo de qualidade inata;
• Baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços
que estão isentos de erros e que correspondem precisamente a suas especificações de
projeto;
• Baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço está adequado a seu
propósito;
• Baseada em produto: considera a qualidade como um conjunto mensurável e
preciso de características, que são requeridas para satisfazer o consumidor;
20
• Baseada no valor: defende que a qualidade seja percebida em relação ao preço.
Neste trabalho considerou-se o significado de qualidade pela visão conciliada,
segundo os significados supracitados: “Qualidade é a consistente conformidade com as
expectativas dos consumidores” (SLACK et al, 2002). Existe uma relação íntima entre
qualidade e manutenção. Assim sendo para alcançar a qualidade, a produtividade e a
lucratividade o setor de manutenção precisa estar funcionando de acordo com determinados
padrões.
A adoção dos processos de manutenção, como foco deste trabalho, é uma importante
fonte de pesquisa, que como serviço interno, é responsável por uma grande parcela dos
ganhos de produtividade obtidos pelas empresas. Entretanto, muitas vezes no cotidiano destas
organizações, o serviço interno de manutenção tem sido considerado uma atividade restrita ao
dispêndio de recursos, sem uma visão clara do valor proporcionado por estas operações.
Pode-se afirmar que a função manutenção consome, direta ou indiretamente, um alto
nível dos recursos financeiros da organização. Esta afirmativa pode ser constatada pelo custo
percentual da manutenção pelo faturamento conforme apresentado na tabela 01.
Tabela 1: Custo da manutenção pelo faturamento.
Aeroespacial 2,7% Serviços 8,0%
Químico 5,0% Construção Civil 8,1%
Eletrônico 5,0% Alimentos 3,1%
Engenharia 3,3% Automotivo 4,6%
Mineração/metais 4,4% Petróleo 2,5%
Nuclear 7,3% Têxtil 5,1%
Farmacêutica 3,9% Transporte 12,7%
Custo da Manutenção pelo Faturamento
Fonte: Profitability Engineers apud ABRAMAN, 2003.
Na média geral os setores pesquisados apresentam um custo anual de manutenção
correspondente a 4,10% do faturamento bruto das empresas (ABRAMAN, 2005). Como o
PIB brasileiro foi da ordem de US$ 464,6 bilhões (IBGE, 2005), pode-se estimar que o Brasil
gasta em manutenção cerca de US$ 19 bilhões/ano. Mesmo apresentando um gasto tão
exorbitante segundo Nepomuceno (1989) a pouca atenção que a direção geral das empresas dá
à manutenção faz com que a mesma constitua o departamento mais ineficiente de quase todas
as organizações.
21
A concepção de manutenção inicia-se na década de 50 com a Manutenção de Quebra
migrando rapidamente para o conceito de Manutenção Preventiva que gradativamente evolui
para Manutenção do Sistema de Produção, incorporando a Prevenção da Manutenção,
ademais dos tópicos oriundos da engenharia da confiabilidade. O Japão assimilou todos estes
conhecimentos, que se consolidaram como TPM (Manutenção Produtiva Total), ou seja, a
manutenção com a participação de todos (TAKAHASHI apud POSSAMAI, 2002).
Segundo Tavares (1999) no início dos anos 70, surgiu no Japão a TPM como uma
alternativa à tradicional manutenção corretiva, adequando-se perfeitamente às exigências da
filosofia do “Just in Time”: disponibilidade integral das máquinas nos sistemas de produção
sem estoques. A TPM é uma técnica que promove um trabalho onde serão unidos, segundo os
mesmos objetivos, o homem, a máquina e a empresa.
Frente a esta realidade a manutenção industrial e predial deve ser adaptada ao
ambiente de competição global. Mesmo adotando os mesmos princípios as empresas realizam
adaptações do modelo original, conforme suas necessidades internas e conveniências.
Percebe-se que não parece existir um único modelo de gestão de manutenção que possa ser
utilizado como referência universal, com a certeza de que resultados serão sempre
satisfatórios (CHEN apud CALLIGARO, 2003).
Este notório e desfavorável cenário da manutenção predial compõe o cerne da situação
problema a ser abordado pelo trabalho.
1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
Tendo em vista o cenário atual, crescimento e aperfeiçoamento dos sistemas de
manufatura ademais do alto grau competitivo, o papel da função produção dentro do contexto
competitivo tornou-se vital para a sobrevivência da organização. Apesar do problema
supracitado identifica-se no cenário atual a ausência de proposta metodológica universal para
a função produção.
A manutenção tornou-se uma atividade estratégica dentro das organizações, pois é
uma atividade de suporte da função produção. Desta forma como parte integrante e essencial
da organização a função estratégica da manutenção necessita ser reformulada e evidenciada
22
dentro das corporações que almejam chegar a uma posição sustentável em nosso cenário
atual.
Considerando a relevância da manutenção dentro do sistema produtivo e constatando
no cenário mundial certa diversidade de metodologias e de programas de Gestão de
Manutenção (alguns deles bem sucedidos), depara-se, em âmbito nacional com:
Carência de um tratamento unificado dos principais conceitos (tipos e métodos) de
manutenção,
Falta de compreensão da importância da função manutenção dentro do sistema
produtivo,
Escassez de estudos para a integração dos processos de manutenção;
Ausência de um Sistema de Gestão de Manutenção Predial.
1.3 OBJETIVOS
Este trabalho tem a finalidade de prover, como objetivo geral, um modelo de avaliação
do grau de maturidade dos processos de manutenção com o intuito de suportar as decisões
estratégicas de alinhamento entre a função produção e as estratégias competitivas.
Neste sentido, o presente trabalho busca contribuir para a melhoria da gestão de
conhecimentos técnicos e procedimentos administrativos, com a finalidade de conservar as
características de segurança, funcionalidade, confiabilidade, higiene e a continuidade do
padrão de conforto da infra-estrutura de órgãos públicos.
De modo a se atingir o objetivo geral do trabalho foram identificados objetivos
intermediários e específicos para serem atingidos:
• Elaborar pesquisa bibliográfica sobre manutenção para estruturar e unificar as
principais escolas;
• Elaborar pesquisa bibliográfica sobre a função produção para realizar uma
convergência para a função manutenção;
• Analisar a função manutenção como fator crítico de sucesso;
• Elaborar pesquisa bibliográfica dos processos de manutenção;
• Realizar pesquisa bibliográfica sobre os principais sistemas de gestão;
23
• Introduzir o conceito de sistema na gestão da manutenção;
• Estudar propostas inerentes aos processos de manutenção predial em instituições
de ensino públicas, distinguindo nova abordagem entre as diferentes que existem
para o problema.
O quadro 01 demonstra a correlação dos objetivos pretendidos com as questões de
pesquisas a serem solucionadas por este trabalho.
Geral Específico
A função produção
desempenha um importante
papel, dentro do contexto
competitivo, entretanto falta
uma proposta metodológica
universal para a mesma.
Gerar um modelo de
avaliação do grau de
maturidade dos processos
de manutenção.
.
Elaborar pesquisa
bibliográfica sobre o
tema abordado;
.
Estruturar e unificar
as principais escolas de
manutenção;
.
Realizar uma
convergência da
função produção para a
função manutenção;
.
Analisar a
manutenção como
fator crítico de
sucesso;
.
Estudar os principais
processos existentes de
manutenção;
.
Introduzir o conceito
de sistema na gestão
da manutenção.
.
É possível criar uma padronização
que agrupe e unifique os tipos e os
modos de manutenção das divergentes
escolas?
.
Qual é a importância da função
manutenção dentro do sistema
p
rodutivo?
.
Qual deve ser o modelo de sistema
de gestão para a manutenção predial?
.
É possível realizar uma integração
dos principais processos ,MPT e
MCC, de manutenção ?
.
Qual a importância atribuída e o
nível de utilização, de forma
deliberada ou não, dos princípios
constituintes dos processos do Sistema
de Gestão de Manutenção Predial?
. É possível que cada organização crie
uma padronização desde que a mesma
respeite sua cultura vigente;
. A função manutenção apesar de ser
uma função de apoio possui uma
função crucial dentro do sistema
p
rodutivo;
. A função manutenção pode adaptar
um modelo de sistema de gestão
existente para outras finalidades desde
que o modelo observe e respeite as
p
eculiaridades da manutenção;
. Os dois programas, MPT e MCC,
p
ossuem alto grau de compatibilidade;
. O nível de importância atribuído aos
processos de manutenção são maiores
do que os níveis de utilização.
Problema
Objetivos
Questões de Pesquisa Pressupostos
Quadro 1: Correlação entre os problemas e os objetivos.
Fonte: Autor
1.4 QUESTÕES DE PESQUISA
O trabalho propõe-se a responder questões relevantes ao desenvolvimento da função
manutenção, na intenção de fomentar a busca de soluções e fortalecer os esforços despendidos
para o seu crescimento.
Deste modo as principais questões a serem investigadas e respondidas são:
1. É possível criar uma padronização que agrupe e unifique os tipos e os modos de
manutenção das divergentes escolas?
2. Qual é a importância da função manutenção dentro do sistema produtivo?
3. Qual deve ser o modelo de sistema de gestão de manutenção predial?
24
4. É possível realizar uma integração dos principais processos, MPT e MCC, de
manutenção?
5. Qual a importância atribuída e o nível de utilização, de forma deliberada ou não, dos
princípios constituintes dos processos de Manutenção Predial?
1.5 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Segundo Demo apud Andrade (1997) pela sua natureza, esta pesquisa pode ser
considerada como uma pesquisa teórica, pois realiza um aprofundamento por intermédio do
estudo bibliográfico de conceitos de manutenção, sistemas de produção, processos de
manutenção predial e sistemas de gestão conforme apresentado na figura 01.
Fundamentação
em Manutenção
Sistemas de Produção
Processos de
Manutenção
Modelo Proposto Metodologia Sistemas de Gestão
Apresentação do
Estudo de Caso
Análise de resultados
Conclusões & Sugestões
para Futuros
Desenvolvimento
Cronologia,
definições, tipos,
modos...
Sistema de gestão de
produção realizando uma
convergência para a função
manutenção
TPM, RCM, recuperação de
falhas, terceirização e
indicadores
Prêmio Shingo,
PNQ e ISO 9000
Figura 1: Estrutura mental idealizada para o trabalho.
Fonte: Autor
Do ponto de vista de seus objetivos segundo GIL (1996) e ANDRADE (1997) este
estudo possui características predominantemente exploratórias, entretanto possui algumas
vertentes da pesquisa descritiva. Ao realizar a pesquisa bibliográfica, que objetiva uma
revisão do “estado da arte” dos conceitos e ao construir um estudo de caso realiza-se a
pesquisa exploratória. Contudo ao procurar identificar a relação entre grau de importância e a
aderência dos principais atributos constituintes dos processos de manutenção predial na
UERJ, valendo-se de um levantamento em campo (field survey) e questionário (survey) este
trabalho assume formas de um estudo descritivo.
25
1.6 REFERENCIAL TEÓRICO
A metodologia utilizada no corpo desta dissertação baseia-se essencialmente em Gil,
1996 e Andrade, 1997.
Nos antecedentes teóricos utilizam-se fundamentalmente as respectivas obras para:
fundamentação em manutenção (MONCHY, 1989; MIRSHAWKA e OLMEDO, 1994;
MOUBRAY, 1997; TAVARES, 1987 e 1999; PINTO E NASCIF, 1998; XENOS, 1998;
NEPOMUCENO, 2002; BRANCO, 2000 e 2005), Sistema de produção (SLACK, 2002),
processos de manutenção predial (MIRSHAWKA e OLMEDO, 1994; MOUBRAY, 1997;
XENOS, 1998; PINTO E NASCIF, 1998; TAVARES, 1999; LAFRAIA, 2001;) Sistema de
Gestão (ISO 9000; SHINGO PRIZE, 2005 e PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE,
2006).
1.7 RELEVÂNCIA DO TEMA
Esta pesquisa apresenta grande importância pessoal pelo fato do autor trabalhar na
organização em que se realiza o estudo de caso e dar-lhe a oportunidade de aprofundar os
processos de manutenção e analisá-los de modo a tentar encontrar soluções para os problemas
incrustados e até mesmo incorporados ao dia-a-dia da instituição.
Este trabalho enquadra-se perfeitamente na linha de pesquisa: do orientador (gestão e
logística) e do mestrado em engenharia civil: com ênfase em gestão, produção e qualidade,
pois aborda claramente conceitos de engenharia civil (manutenção predial), gestão (sistemas
de gestão), produção (sistemas de produção) e em todas as abordagens não se negligencia a
vertente da qualidade.
Grande parte do que se estuda, investe, produz e consome refere-se ao mercado de
obras novas: os preços, índices, produtividades, reportagens, artigos, livros, cursos e eventos
tudo se refere maciçamente a elas (PINI et al, 2005). A gestão da manutenção predial refere-
se a um mercado ainda por ser descoberto pelo setor formal da construção civil brasileira.
Existe a necessidade de se estruturar as informações disponíveis e promover um ambiente
favorável à construção desse segmento, que é um inconfundível integrante do mercado
formal. Desta forma o referido trabalho apresenta uma contribuição de ordem social à medida
26
que aborda e estrutura os conceitos de manutenção, as principais teorias e fatores relevantes
aos processos de manutenção predial.
1.8 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
Como a pesquisa foi desenvolvida na Universidade do Estado do Rio de Janeiro as
conclusões aqui chegadas serão válidas apenas para esta organização, pois seria temeroso
expandi-las para as restantes. Contudo existe uma grande possibilidade de adaptação deste
trabalho para demais instituições nos setores afins ao desenvolvido.
A pesquisa realizada nesta obra não visa um estudo aprofundado da instituição
analisada, nem o esgotamento do tema. Assim sendo não tem por objetivo prover resultados
que caracterizem genericamente o setor de manutenção predial sob qualquer aspecto abordado
pelo estudo. Realizar-se-á apenas uma investigação qualitativa dos processos de manutenção
na empresa estudada, sobretudo quanto aos graus de aderência e importância, atribuídos ao
mesmo.
1.9 ESTRUTURA DO TRABALHO
O setor de manutenção possui diversas características específicas sendo a principal
delas o baixo grau de desenvolvimento e padronização por trata-se de uma função delegada ao
segundo plano que sempre foi considerado como um “mal necessário” (NEPOMUCENO,
1989) do segmento da produção.
Em virtude da carência de estudos direcionados ao tema e da dimensão do assunto
abordado, este estudo não se esgota neste trabalho, e pode ser abordado e/ou desdobrado em
diferentes possíveis abordagens e variáveis na condução de investigação e no tratamento dos
dados e das informações.
Neste sentido, com base em ampla revisão bibliográfica e nos dados de campo,
procurou-se cumprir os objetivos bem como responder as questões de pesquisa, segundo a
estruturação da figura 02:
27
1- Introdução
Fundamentação em
Manutenção
Sistemas de
Produção
Processos de
Manutenção Predial
Sistemas de Gestão
6-Análise do
Estudo de Caso
7-Conclusões
3-Metodologia
4-Modelo Proposto
Sistema de Gestão de
Manutenção e desenvolvimento
da vertente de processos
2- Antecedentes Teóricos
5-Descrição do
Estudo de Caso
Figura 2: Estrutura do trabalho
Fonte: Autor
Para maior facilidade de compreensão e acompanhamento do trabalho,
proporcionando uma visão macro do que será desenvolvido nos capítulos, abaixo se apresenta
comentários sucintos sobre os mesmos:
Capítulo 1: Introdução
O capítulo introdutório tem a finalidade de apresentar a contextualização do tema,
retratando a realidade atual, e a caracterização dos problemas que justifiquem a realização da
dissertação. Ademais se faz necessário definir os objetivos, geral e especifico, e as questões
de pesquisa a serem desenvolvidas de acordo com os aspectos metodológicos que nortearão a
investigação. Também incluso neste capítulo está o referencial teórico necessário para o
embasamento do modelo proposto, no capítulo 4, e o desenvolvimento do estudo de caso.
28
Posteriormente apresenta-se a relevância do tema e as delimitações do trabalho. Por fim
encontrar-se-á no capítulo introdutório a estruturação do trabalho para facilitar a sua
compreensão.
Capítulo 2: Antecedentes Teóricos – Revisão Bibliográfica
No capítulo 2 será desenvolvida a pesquisa bibliográfica de modo a embasar a
realização do trabalho, desenvolvendo conceitos e teorias sobre: manutenção predial, sistema
de produção, processos de manutenção e sistemas de gestão.
Capítulo 3: Metodologia
O capítulo 3 descreve o estudo utilizado sobre as possíveis opções de métodos de
pesquisa organizacional e apresenta a justificativa da metodologia adotada à condução deste
trabalho.
Capítulo 4: Modelo Proposto
No capítulo 4 detalhou-se o processo de execução da pesquisa esclarecendo o tipo de
pesquisa, modelos conceituais, população e amostragem, coleta de dados, procedimentos e
análises.
Capítulo 5: Descrição do Estudo de Caso
No capítulo 5 apresenta-se uma descrição sucinta do estudo de caso.
Capítulo 6: Análise do Estudo de Caso
No capítulo 6 é apresentada a aplicação do modelo proposto no quarto capítulo dentro
da instituição apresentada no quinto capítulo de modo a permitir um estudo por intermédio da
análise, avaliação e diagnóstico dos problemas encontrados.
Capítulo 7: Conclusões
Finalmente o último capítulo transcreve as conclusões sobre o objetivo da pesquisa e
sugestões para novos estudos.
2 ANTECEDENTES TEÓRICOS: REVISÃO DA LITERATURA
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A gestão de processos produtivos de diversificados setores da economia apresentaram
um crescimento notável, nas últimas décadas, em função do alto investimento em busca do
aumento da qualidade, da adequação de prazos e de maior lucratividade.
Entretanto a função manutenção não tem acompanhado este movimento evolutivo de
modernização por ser considerada uma atividade-meio, para o setor produtivo, de pouca
importância. Segundo Nepomuceno (1989) a manutenção é considerada como um “mal
necessário”, entretanto as suas funções e importância são percebidas imediatamente quando a
mesma falha.
A manutenção é a filha quase bastarda do “Império da Produção” instaurado pela
Revolução Industrial (ARCURI, 2001 apud ALMEIDA e RODRIGUEZ, 2001). Neste curto
período de pouco mais de 100 anos de existência formal, apresentou uma impressionante
evolução sendo considerada por alguns como a mais importante função da engenharia nos
dias de hoje.
A introdução da Manutenção Preventiva, o advento da Preditiva, a criação da
Manutenção Produtiva Total e a Manutenção Centrada em Confiabilidade são pontos de
inflexão relevantes que marcaram decisivamente sua trajetória de progressiva valorização,
levando-a, finalmente, a desempenhar o estratégico papel de protagonista - que por mérito e
justiça, sempre foi seu - na preservação da saúde empresarial (ARCURI, 2001 apud
ALMEIDA e RODRIGUEZ, 2001).
30
2.2 MANUTENÇÃO
As características singulares do trabalho da Manutenção - complexo e coletivo - e
questões mais gerais, como a diversidade de agentes que regulam a atividade de manutenção,
a dispersão e superposição de responsabilidades, a defasagem entre a prática e a norma
concorre para a discussão das questões deste assunto. Neste quadro extremamente complexo
que um número de trabalhadores de manutenção atuam, alguns poucos especializados
enquanto muitos outros ainda analfabetos, trabalhando em edificações com alta tecnologia e
precária formação pessoal.
2.2.1 Importantes Definições
O termo manutenção tem origem no vocabulário militar, cujo sentido é “manter nas
unidades de combate, o efetivo e o material em um nível constante” (MONCHY, 1989).
Acredita-se ser oportuno apresentar algumas definições e conceituações de manutenção, cujo
conhecimento torna-se imprescindível na abordagem desta dissertação.
A seguir são apresentados alguns conceitos clássicos de manutenção por intermédio de
citações cronológicas, de modo a proporcionar ao leitor uma visão ampla das modificações,
da concepção da função manutenção, ocorridas ao longo do tempo:
(1) Segundo Tavares (1987) “manutenção é toda ação necessária para que um item
seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condição
especificada”.
(2) Monchy, 1989 “manutenção é escolher os meios de prevenir, de corrigir ou de
renovar, segundo a utilização do material e do que é economicamente crítico, a fim de
otimizar o custo global de propriedade”.
(3) Manutenção é a “combinação de todas as ações técnicas e administrativas,
incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual
possa desempenhar uma função requerida” (ABNT NBR 5462,1994 apud ALMEIDA e
RODRIGUEZ, 2001 e BRANCO, 2000).
31
(4) Pinto e Nascif (1998) definem que manutenção significa “garantir a
disponibilidade da função dos equipamentos de modo a atender um processo de produção e a
preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custos adequados”.
(5) Moubray (1997) caracteriza manutenção como modo de “assegurar que os ativos
físicos continuem a fazer o que seus usuários querem que ele faça”.
(6) Segundo Branco Filho (2000) “manutenção é o conjunto de atividades técnicas e
administrativas cuja finalidade é conservar ou restituir a um item as condições que lhe
permitem realizar sua função”.
(7) Slack et al, 2002 “manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as
organizações tentam evitar as falhas de suas instalações físicas. [...] Têm papel fundamental
na produção de bens e serviços”.
(8) De acordo com Aurélio, 2005 o termo manutenção significa “medidas necessárias
para a conservação ou a permanência de alguma coisa ou de uma situação”; “os cuidados
técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de motores e máquinas”.
(9) A manutenção é o “procedimento técnico-administrativo (em beneficio
do proprietário e/ou usuário) que tem por finalidade levar a efeito as medidas
necessárias à conservação de um imóvel e à permanência das suas
instalações e equipamentos, de modo a mantê-lo em condições funcionais
normais, tal como as que resultaram da sua construção, em observância ao
que foi projetado e durante a sua vida útil” (Norma Brasileira - NBR 5674
apud BEZERRA, 2000).
De forma geral a manutenção das edificações e dos equipamentos envolve
conhecimentos técnicos e procedimentos administrativos, com a finalidade de conservar as
características de segurança, funcionalidade, confiabilidade, higiene e a continuidade do
padrão de conforto (NBR 5674 apud BEZERRA, 2000). A referida norma define as
características supracitadas da seguinte forma:
• Características funcionais são as que envolvem a manutenção das peculiaridades
técnicas dos espaços privados e comuns, das instalações e equipamentos, de modo que
estejam disponíveis pelo máximo de tempo, com baixo custo e alta confiabilidade;
• Características de segurança são concernentes à manutenção da segurança e
estabilidade da estrutura e dos equipamentos de modo que não possam causar riscos à
integridade física de usuários e terceiros;
32
• Características de higiene são os procedimentos necessários à defesa da saúde dos
usuários e terceiros;
• Características de conforto voltam à atenção para a manutenção da comodidade e
bem-estar dos usuários.
Apesar de não existir muitas divergências quanto ao significado da palavra
Manutenção como “ato ou efeito de manter”, “medidas necessárias para conservação ou
permanência de alguma coisa ou situação”, cabe ressaltar que as mesmas, excetuando-se
Monchy, 1989, encontram-se incompletas pelo fato de não considerarem que a manutenção
pode ocasionar uma melhoria nas especificações originais do bem.
As definições supracitadas auxiliam no entendimento do papel da manutenção dentro
do sistema produtivo e também proporcionam enfoques que ampliam a visão sobre o assunto.
Um enfoque adequado será primordial para o estabelecimento dos objetivos estratégicos dos
processos de manutenção. Ademais da definição de manutenção cabe salientar que em
engenharia de manutenção defeito e falha não são considerados sinônimos (TAVARES, 1987;
ALMEIDA e RODRIGUEZ, 2001):
• Defeito - É quando uma ocorrência em um item não impede o seu funcionamento,
todavia podendo, a curto ou em longo prazo, acarretar sua indisponibilidade;
• Falha - É toda vez que existir ocorrências em um item, impedindo o seu
funcionamento.
Segundo Branco (2000) “uma falha é o término da capacidade de um equipamento
desempenhar a função requerida e um defeito não torna o equipamento indisponível”.
2.2.2 A Cronologia da Evolução da Engenharia de Manutenção
A história da manutenção se processa acompanhando o desenvolvimento técnico-
industrial da humanidade. No fim do século XIX, com a mecanização das indústrias, surgiu a
necessidade dos primeiros consertos. Até 1914, a manutenção tinha importância secundária e
era executada pelo mesmo efetivo de operação. A partir da primeira Guerra Mundial surgiu
um órgão subordinado à operação cujo objetivo básico era de execução da manutenção, hoje
conhecida como corretiva (TAVARES, 1987).
33
Essa situação manteve-se até a década de 30, quando, em função da segunda Guerra
Mundial e da necessidade de otimização da produção não bastava somente corrigir as falhas,
mas evitar que as mesmas ocorressem. Assim sendo o pessoal técnico de manutenção
começou a desenvolver o processo de prevenção (TAVARES, 1987).
Por volta de 1950, com o desenvolvimento da indústria para atender aos esforços do
pós-guerra, selecionaram equipes de especialistas para compor um órgão de assessoramento à
produção que se chamou de “Engenharia de Manutenção” e recebeu os encargos de planejar e
controlar a manutenção preventiva e analisar causas e efeitos das avarias (TAVARES, 1987).
A partir de 1966, com a difusão dos computadores e a sofisticação dos instrumentos de
proteção e medição, a Engenharia de Manutenção passou a desenvolver critérios de predição
ou previsão das falhas, visando à otimização da atuação das equipes de execução de
manutenção dando início à manutenção preditiva (TAVARES, 1987).
A partir de 1980 e até a época atual, com o desenvolvimento dos microcomputadores,
a custos reduzidos e linguagem simples, os órgãos de manutenção passaram a compor um
“banco de dados de manutenção”, possibilitando o acompanhamento do desenvolvimento da
performance e utilização da confiabilidade (TAVARES, 1987).
O acima descrito pode ser sintetizado conforme o quadro 2.
Até 1914
Importância secundária executada pelo efetivo de operação - atividades de
manutenção corretiva apenas.
Após
1960
Inovações tecnológicas em instrumentos de proteção e medição, provocando o
desenvolvimento dos programas de predição e previsão de falhas.
Após
1980
Criação de banco de dados de manutenção , desenvolvimento e popularização
dos microcomputadores, e assim a implementação do histórico de manutenção
como ferramenta de confiabilidade e performance necessária a excelência da
manutenção.
Evolução Técnica
1930
Desenvolvimento do processo de prevenção.
Execução sem
planejamento e
sem controle.
1950
Execução com
planejamento e
sem controle.
Criação da Engenharia de Manutenção - planejar e controlar a manutenção
preventiva e análise de causas e efeitos de avaria.
Execução com
planejamento e
com controle.
Quadro 2: Evolução da Manutenção
Fonte: Adaptado de Tavares, 1987.
34
A partir da década de 60 em função dos setores automobilísticos e aeronáuticos
iniciou-se uma busca pelo aprimoramento da função manutenção. Este aprimoramento deu-se
por intermédio da melhoria da gestão dos processos de manutenção.
O setor de aviação norte americano desde 1965 iniciou seus estudos, por intermédio da
publicação de um documento denominado de MSG-1 referente ao programa de manutenção
do “Boeing” 747, com o intuito de aumentar a confiabilidade nos programas de manutenção.
A primeira evolução ocorreu dois anos após, MSG-2, com a introdução das técnicas de
diagramas de decisão nas aeronaves “Lockheed” 1011 e “Douglas” DC10. Em 1980 Nowlan
e Heap desenvolveram uma nova versão denominada de MSG-3 que posteriormente sofreu
revisão em 1988 e 1993 (MOUBRAY, 1997).
Ressalta-se que desde 1978 o documento MSG-2 começou a ser utilizado fora do setor
aeronáutico sendo denominado de “manutenção centrada em confiabilidade”. A primeira
grande utilização do respectivo programa, fora do setor aéreo, deu-se em 1984 em três usinas
nucleares norte americanas (MOUBRAY, 1997).
O setor automobilístico japonês em 1971, empresa “Nippondenso” coligado ao grupo
Toyota, gerou a manutenção produtiva total de modo a se obter um melhor rendimento do
setor produtivo (COTRIM, 2002). O Brasil foi o primeiro país fora do Japão em que o tema
foi apresentado em forma de Seminário em 1986.
Segundo Moubray (1997) a evolução histórica da manutenção e de seus processos
pode ser dividida em três gerações distintas. A primeira geração representou a ênfase no
conserto após a falha. A segunda geração, por sua vez, esteve associada ao surgimento de
maiores exigências com relação à disponibilidade operativa e a vida útil dos equipamentos, a
custos menores. Já a terceira geração, que refere aos tempos atuais, diz respeito aos requisitos
característicos, como: maior disponibilidade, confiabilidade, segurança e vida útil, com
ausência de danos ao meio-ambiente e ações de manutenções eficazes, aliadas aos custos
envolvidos.
As etapas acima relacionadas são apresentadas de forma estruturada e esquematizada
no anexo I.
A primeira geração abrange o período até a Segunda Guerra Mundial época em que a
indústria não era altamente mecanizada ademais os equipamentos eram mais simples e
35
superdimensionados, assim sendo, não existia a necessidade da manutenção de forma
sistemática (MOUBRAY, 1997 e GONZÁLEZ, 2003).
A segunda geração abrange o período do início da década de cinqüenta até o início da
década de 70, choque do petróleo, nesta geração criou-se o conceito de manutenção
preventiva, manutenção corretiva com incorporação de melhorias, introdução da manutenção
preditiva e o surgimento da engenharia de manutenção e confiabilidade com o advento dos
computadores de grande porte (MOUBRAY, 1997 e GONZÁLEZ, 2003).
A terceira geração compreende do início do choque de petróleo até os dias atuais
incorporou os conceitos das ciências, oficializou a “manutenção produtiva total” na empresa
japonesa “Nippondenso”, intensificou a evolução dos conceitos de confiabilidade e qualidade
total, expressivo crescimento dos novos conceitos de manutenção, introdução da MPT
(Manutenção Produtiva Total) e MCC (Manutenção Centrada em Confiabilidade) no Brasil no
final da década de 80 e a revolução da informação e conhecimento centrado em computação
(MOUBRAY, 1997 e GONZÁLEZ, 2003).
Apesar da maioria dos autores consagrados caracterizarem apenas três gerações
Cotrim, 2002 e González, 2003 consideram que a partir de 1995 deu-se início a quarta
geração de manutenção com o incremento da:
• Gestão orientada a resultados e clientes;
• Contratação compartilhando riscos e resultados;
• Certificação integrada de atividades: ISO-9.000 / ISO-14.000;
• “Benchmarking” a todos os níveis;
• Análise de riscos;
• Reengenharia permanente para a melhora da disponibilidade, confiabilidade e
custos.
Basicamente a quarta fase, defendida por Cotrim, 2002 e González, 2003, consiste em
técnicas e práticas gerenciais que a terceira geração, em função da época de sua concepção,
não contemplou.
Atualmente todas as áreas estão sendo forçadas a se adaptarem as mudanças nos
aspectos referentes a excelência em gestão: liderança, clientes, pessoas, processos, sociedade
estratégias e planos de modo a melhorarem seus resultados.
36
Segundo Moubray (1995) os processos de manutenção, como todos os demais campos,
sofreram profundas mudanças. As principais transformações identificadas pelo autor podem
ser constatadas no anexo II. De fato quem procura a efetividade duradoura nos processos de
manutenção não pode perder a visão no fato que o aperfeiçoamento é uma jornada e não um
destino (a essência da filosofia Kaizen).
2.2.3 Gestão estratégica da manutenção
A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de mentalidade e de
posturas, uma “cultura de mudanças” onde o inconformismo com a manutenção de
paradigmas e de práticas seja uma constante (PINTO e NASCIF, 1998). A gerência moderna
deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida por processos de gestão onde a
satisfação plena de seus clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos seus produtos e
serviços e a qualidade total dos seus processos seja balizador fundamental.
Tem-se observado, com freqüência, que a manutenção tem girado mal o ciclo PDCA-
“Plan-Do-Check-Act” (Planejar – Executar – Verificar - Atuar Corretivamente). O grande
erro tem sido fazer o giro apenas em torno da execução, ou seja, cada vez mais se tem
procurado executar melhor o reparo, tornando-o cada vez mais eficiente conforme a figura 3.
É preciso buscar soluções definitivas e não se conviver com problemas repetitivos, ou seja, a
manutenção deve buscar, sempre, evitar a falha e não corrigi-la cada vez melhor. Outra falha
muito comum é o excesso de planejamento com um nível de ação não adequado (PINTO e
NASCIF, 1998).
37
Ciclo do melhoramento contínuo
"Eficaz"
Ciclo de degradação contínua
"Eficiência"
A
P
D
C
A
P
D
C
Figura 3: PDCA Eficaz/ PDCA Eficiente.
Fonte: Adaptado de Pinto e Nascif, 1998.
Mirshawka e Olmedo (1993) sugerem que a manutenção deve ser encarada como uma
atividade meio para o processo produtivo. De acordo com os autores, no atual ambiente
competitivo, a manutenção necessita atender às necessidades das organizações, com destaque
para a exigência crescente por qualidade de produtos e serviços. A manutenção deve buscar
seu aperfeiçoamento contínuo e se organizar para combater os desperdícios, procurando
atingir a máxima eficácia, contribuindo assim para a competitividade da empresa.
Com a mudança na gestão e nos conceitos de manutenção cada setor passa a ter
objetivos estratégicos, definidos em função do nível de serviço requerido por seus clientes,
necessitando coordenar e integrar suas próprias subfunções para o alcance desses objetivos
(ALMEIDA e RODRIGUEZ, 2001). O quadro 3 arrola uma série de indicadores que podem
servir para aferir o desempenho da gestão dos processos da manutenção.
38
Indicadores
Facilidade para solucionar os serviços
Rapidez no atendimento
Reparo bem executado
Inexistência de reclamação
Não interromper a rotina diária
Custos compatíveis
Índice de pendências
Serviços realizados com segurança
Satisfação dos trabalhadores da manutenção
Política de segurança e meio ambiente
Tempo médio entre falhas - MTBF
Tempo médio para reparos - MTTR
Treinamento da equipe
Transferência do Know-how
Quadro 3: Indicadores de gestão estratégica de manutenção
Fonte: Adaptado de Pereira et al., 1997 apud Almeida e Rodriguez, 2001.
A integração eficaz da manutenção com o processo produtivo, possui grande
importância para a excelência empresarial. A manutenção quando recebe um tratamento de
função estratégica dentro da produção contribui para o aumento da lucratividade, acréscimo
da segurança das instalações, incremento da saúde ocupacional e preservação do meio
ambiente. Entretanto sem planejamento, os serviços de manutenção são ocasionais,
desorganizados, caros e ineficientes, com freqüência não atendendo as metas negociadas,
causando constantes transtornos para a operação (NEPOMUCENO, 1989; PINTO e NASCIF,
1998; SLACK et al, 2002).
Moubray ((2) e 1999) categoriza que o desenvolvimento da estratégia de manutenção
consiste no planejamento do projeto com objetivos claramente estabelecidos, alocação de
recursos e preparação de um plano. Essas fases podem ser alocadas em três passos distintos
(MOUBRAY (3)):
1. Determinar a necessidade de manutenção de cada ativo considerando o seu contexto de
operação e utilização;
2. Decidir quais os recursos necessários para suprir a necessidade identificada no item
acima;
3. Definir o sistema que melhor se ajusta para o gerenciamento dos recursos.
Conforme Pinto e Nascif (1998) “a atividade de manutenção precisa deixar
de ser apenas eficiente para ser tornar eficaz, ou seja, apenas reparar o
equipamento ou instalação tão rápido quanto possível já não basta, mas
39
principalmente, é preciso manter a função do equipamento disponível para a
operação, evitando falhas do equipamento e reduzindo riscos de uma parada
de produção não planejada.”.
Não se deve confundir eficiência com eficácia. Para medir a eficácia, não importa
saber o que o sistema utilizou para obter os resultados que alcançou o importante é saber,
somente se, os resultados atingidos coincidem com os planejados e se a escolha dos objetivos
foi a mais apropriada. Na concepção da eficácia “o fim justifica os meios” enquanto na
eficiência o modo para se obter o resultado é relevante. O quadro 4 mostra algumas definições
de eficiência e eficácia.
Eficiência Eficácia
Fazer certas as coisas Fazer as coisas certas
Cumprir com o dever Obter resultados
Reduzir custo Aumentar lucros
Resolver problemas Evitar problemas
Quadro 4: Eficiência x Eficácia
Fonte: Mirshawka e Olmedo, 1994.
De acordo com Pintelon et al (1999) para aperfeiçoar um processo faz-se necessária a
eficiência e eficácia simultaneamente. Segundo os autores eficiência é um conceito
relacionado com a entrada (input) e eficácia está relacionada com a saída (output) conforme
apresentado na figura 4.
Eficiência
(entrada)
Concepção de
Manutenção
Eficácia
(saída)
Figura 4: Eficiência x eficácia.
Fonte: Pintelon, 1999.
Segundo Tavares (1999) são características de uma manutenção ótima:
• Focalizar as habilidades de manutenção departamental no planejamento e controle
de manutenção e não no conserto de quebras e melhorias dos ativos;
• Realizar trabalho de manutenção de acordo com planos documentados e
padronizados, tarefas programadas e ordens de serviços;
• Realizar a manutenção preventiva de acordo com o programa;
40
• Documentar e analisar o histórico de manutenção visando assegurar que os índices
de falha sejam otimizados e os custos totais minimizados;
• Desenvolver sistemas inteligentes necessários para promover as ações indicadas
pela manutenção baseada na condição.
2.2.4 Métodos de manutenção
Segundo Nepomuceno (1989) e Possamai (2002) entre os vários tipos de organização
do setor de manutenção existem duas maneiras básicas: manutenção centralizada e
descentralizada.
1.Instalação de manutenção centralizada:
As operações são planejadas por um único departamento e as equipes de manutenção
atendem a todos os setores ou unidades da empresa, sendo também centralizadas as oficinas
de manutenção. Conforme Branco (1)
“
as instalações centralizadas de manutenção são aquelas
em que todos os homens, ferramentas, materiais etc., estão localizados no mesmo ponto”. As
vantagens e desvantagens deste tipo de manutenção são apresentadas no quadro 5.
V
antagens Desvantagens
Facilidade em deslocar e dispor de mão-de-obra. Perda de tempo em deslocamentos.
Viabilidade de adquirir equipamentos mais
especializados.
Menor eficiência da supervisão referente as
instalações.
Maior familiarização dos operários com os tipos de
falha.
Necessidade de um grande período para o funcionário
se familirizar-se com a fábrica.
Maior sinergia entre os diversos especialistas.
Dificuldade de especialistas estarem disponíveis para
os problemas específicos que somente os mesmos
podem solucionar.
Quadro 5: Vantagens e desvantagens da manutenção centralizada.
Fonte: Branco
(1)
, 2005.
A manutenção centralizada por possuir as oficinas centralizadas tem facilidade em
deslocar e dispor a mão- de- obra, entretanto comumente ocorre do local de reparo ser distante
da oficina levando as perdas de tempo em deslocamento. De modo geral este método
concentra os prós e os contras da centralização.
41
2.Instalação de manutenção descentralizada
Na manutenção descentralizada preconiza-se a divisão da empresa em áreas ou
setores, sendo que cada uma das áreas fica a cargo de um grupo específico de manutenção. Ao
adotar-se uma manutenção descentralizada há uma exigência de especialização por parte do
pessoal da manutenção, principalmente para serviços de natureza diversificada (ANTUNES,
1998). As vantagens e desvantagens deste tipo de manutenção são apresentadas no quadro 6.
V
antagens Desvantagens
O tempo de deslocamento dos operários é
reduzido.
Menor flexibilidade da mão de obra.
Supervisão mais rápida e eficiente. Maior ociosidade de mão- de- obra.
Simplicidade na programação de trabalhos.
Multiplicidade de aparelhos e ferramentas e
dificuldade de aquisição de equipamentos
especializados.
Maior familiarização dos funcionários com a
repetição dos problemas e falhas.
Dificuldade de justificar a contratação de especialistas
treinados e caros.
Quadro 6 : Vantagens e desvantagens da manutenção descentralizada.
Fonte: Branco
(1)
, 2005.
Este tipo de manutenção apesar de ser tecnicamente mais eficiente apresenta de modo
geral desvantagens de custos em função, principalmente, da ociosidade e multiplicidade.
3.Instalação de manutenção mista
Segundo Branco (1) as instalações mistas de manutenção são as que “tendo oficinas
pela área industrial, possuem, apesar disto, uma instalação de oficina central onde existem
maiores recursos para determinados serviços de maior vulto ou complexidade”.
A instalação mista combina as vantagens das instalações centralizadas com as
vantagens das instalações descentralizadas proporcionando um atendimento adequado à
organização. Do mesmo modo ela agrupa as desvantagens das instalações centralizadas com
alguns dos problemas das instalações descentralizados.
As definições acima apresentadas estabelecem situações limites. Na prática as
empresas adotam situações intermediárias entre a centralização e a descentralização.
Entretanto existe uma tendência moderna, como demonstra a tabela 2, em termos de
manutenção que aponta para a descentralização de muitas atividades de manutenção,
especialmente aquelas que podem ser realizadas por não especialistas.
42
Tabela 2: Formas de atuação da manutenção
Forma de atuação da manutenção 1995 1997 1999 2001 2003 2005
Centralizada
46,20% 42,50% 40,52% 36,62% 42,52% 36,14%
Descentralizada
13,70% 15,83% 21,55% 21,13% 21,26% 27,20%
Mista
33,50% 41,67% 37,93% 42,25% 36,22% 35,96%
Fonte: ABRAMAN, 2005.
Os métodos de manutenção apresentados acima, centralizado e descentralizado,
representam as formas básicas teóricas, entretanto no dia a dia a forma mais comumente
encontrada é a mista. Apesar de existir uma tendência atual para a descentralização segundo
Nepomuceno (1989) em todos os casos existe certo grau de centralização. No anexo III são
apresentados os principais exemplos de ocorrência dos métodos supracitados.
2.2.5 Tipos de manutenção
Os tipos de manutenção indicam de que maneira a intervenção nos equipamentos e
instalações são realizadas. Na literatura, encontram-se diversas maneiras de classificar os
tipos de manutenção, diferentes escolas. Entretanto existe o consenso da subdivisão entre
manutenção não planejada e a planejada, e a superioridade dessa sobre aquela, conforme
demonstrado na tabela 3.
Tabela 3: Atividade de Manutenção com e sem Planejamento.
%
Tempo em
horas
%
Tempo em
horas
Recebimento de instruções 5 0,4 3 0,24
Recebimento de ferramentas
e materiais
12 0,96 5 0,4
Deslocamentos ao campo 15 1,2 10 0,8
Atrasos devido coordenação 8 0,64 3 0,24
Ociosidade 5 0,4 2 0,16
Perdas no início e fim de
jornada
5 0,4 1 0,08
Descansos autorizados 10 0,8 10 0,8
Interrupções extras 5 0,4 1 0,08
Total de tempo perdido 65 5,2 35 2,8
Saldo de tempo útil para o
trabalho
35 2,8 65 5,2
Atividades
Manutenção sem
Planejamento
Manutenção com
Planejamento
Fonte: Nyman e Levitt, 2001 apud Calligaro, 2003.
Conforme Souza (2004) a manutenção não planejada é estritamente corretiva e gera
perdas de produção, perdas de qualidade do produto e elevados custos. A manutenção
43
planejada é aquela na qual há diminuição ou eliminação da perda de produção, minimização
do custo e do tempo de reparo.
Conforme a figura 5 a manutenção planejada pode ser dividida em: manutenção
corretiva, manutenção preventiva, manutenção por melhorias e atividades de prevenção da
manutenção. A manutenção não planejada restringe-se a manutenção corretiva imprevista e
emergencial.
Não Planejada Planejada
Manutenção
Corretiva
Manutenção
corretiva
im
p
revista
Manutenção
Preventiva
Manutenção
por Melhoria
Atividades de
Prevenção da
Manuten
ç
ão
Manutenção
de Rotina
Confiabilidade e
Manutenibilidade
Manutenção
Periódica
Revisões
Manutenção
Preditiva
Manutenção
Figura 5: Tipos de Manutenção.
Fonte: Adaptado Zaions, 2003; JIPM, 1995 apud Batista, 2002; Pinto e Nascif, 1998 e Tavares, 1987.
Para melhor compreensão e clareza das definições e delimitações de cada tipo de
manutenção apresentado na figura acima, abaixo se apresenta suas principais características:
I. Manutenção corretiva imprevista:
Manutenção corretiva imprevista ou não planejada, normalmente emergencial, é
aquela em que os consertos e reformas são realizados quando o objeto, máquinas,
equipamentos ou veículo já estão quebrados, a correção da falha dá-se de maneira aleatória.
Segundo Policarpo (2003) é o conjunto de serviços executados nos ativos com falha. Alguns
44
autores denominam este tipo de manutenção como “manutenção corretiva”, entretanto neste
trabalho optou-se pela nomenclatura de “manutenção corretiva imprevista” de modo a dirimir
qualquer equívoco com a manutenção corretiva com planejamento.
O uso do método de manutenção por quebra apresenta alguns aspectos negativos
dentre os quais (FITCH, 1990 apud ZAIONS, 2003):
• A falha ocorre aleatoriamente e geralmente no período mais inoportuno;
• A falha inesperada de um componente pode causar perigo para outros
componentes, acarretando custos adicionais.
II. Manutenção Corretiva (planejada)
É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por decisão
gerencial, isto é, respectivamente, pela atuação em função de acompanhamento, manutenção
preditiva, ou pela decisão de operar até a quebra (POSSAMAI, 2002).
A manutenção corretiva planejada pode ser definida como a “manutenção levada a
efeito com o equipamento em estado de falha, ou seja, quando o equipamento não serve para
desempenhar a função para o qual foi projetado” (BRANCO
(1)
, 2005). Cabe ressaltar que um
trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do que um trabalho não
planejado.
III. Manutenção Preventiva
De acordo com Monchy (1989) a manutenção preventiva é uma intervenção de
manutenção prevista, preparada e programada antes da data provável do aparecimento de uma
falha. É uma modalidade mais cara observando-se somente os custos diretos, o custo da
manutenção, pois os componentes são substituídos ou reformados antes de atingirem seus
limites de vida útil.
A manutenção preventiva pode ser definida como um conjunto de “ações tomadas para
manter um item numa condição especificada provendo inspeção sistemática, detecção e
prevenção de falhas incipientes” (CONNOR, 1981 apud TAVARES, 1987).
Destacam-se as seguintes vantagens da manutenção preventiva (WYREBSKI, 1997
apud SOUZA, 2004):
45
• Assegura a continuidade do funcionamento dos ativos, realizando consertos
somente em horas programadas;
• Aumenta a confiabilidade da organização em cumprir seus programas de
produção.
Entretanto contém os seguintes inconvenientes (WYREBSKI, 1997 apud SOUZA,
2004):
• Requer um programa bem-estruturado;
• Faz-se necessário a atualização dos planos de manutenção ao longo da vida útil
dos bens;
• Necessita de uma equipe de manutenção eficaz e bem treinada;
• Exige que peças sejam trocadas antes de atingirem seus limites de vida.
1.Manutenção de rotina
Conforme Branco (2000) a manutenção de rotina é aquela normalmente associada a
intervenções leves, efetuadas em intervalos de tempos predeterminados. Normalmente são
executadas no dia - a - dia para evitar a degradação dos itens físicos.
Segundo Policarpo (2003) é uma atividade caracterizada por serviço de alta freqüência
(baixa periodicidade) e curta duração, normalmente utilizando os sentidos humanos e sem
acarretar indisponibilidade do ativo, com o objetivo de acompanhar o desempenho de seus
componentes.
A manutenção de rotina também é denominada de manutenção detectiva e é definida
como a atuação efetuada em sistemas de proteção, buscando detectar falhas ocultas ou não
perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção (PINTO e NASCIF, 1998). Refere-se a
uma inspeção realizada periodicamente quando ainda não se conhece a lei de degradação de
um determinado equipamento ou espaço físico.
2.Manutenção periódica
Consiste em atividades de manutenção repetidas num certo intervalo que pode ser
definido baseado em: tempo de calendário, número de horas trabalhadas, número de partidas
de um sistema, ou seja, qualquer forma estruturada e programada por períodos de modo a
46
reduzir ou evitar a falha ou perda do desempenho (PINTO e NASCIF, 1998). Trata-se de uma
intervenção realizada com base no conhecimento e domínio da lei de gradação de um
determinado ativo.
A manutenção periódica também pode ser denominada de manutenção sistêmica e
caracteriza-se como uma evolução natural da manutenção preventiva. Implica na existência
histórica de registros que permitirão a elaboração de gráficos e planilhas estatísticas dos bens
de modo a aperfeiçoar a periodicidade por intermédio da ampliação do conhecimento das
falhas (ANTUNES, 1998).
3.Manutenção preditiva
A manutenção preditiva enfoca um conceito moderno de manutenção em que se
acompanha o comportamento de determinado ativo e identifica-se um componente com
desempenho diferente do esperado e, uma vez constatado a anomalia, realiza-se a manutenção
(POLICARPO, 2003; XENOS,1998; WIREMAN, 1998; MIRSHAWKA e OLMEDO, 1994).
A manutenção preditiva é uma forma evoluída da preventiva, colocando o material sob
supervisão contínua.
Na realidade o termo associado à manutenção preditiva é o de predizer as condições
dos ativos. Desta forma a manutenção preditiva privilegia a disponibilidade à medida que não
promove a intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as medições e verificações são
efetuadas com o sistema produzindo (PINTO e NASCIF, 1998). Refere-se à intervenção
realizada com base no acompanhamento da evolução de parâmetros significativos do estado
de um determinado ativo em relação a referenciais máximos e mínimos pré-determinados.
De acordo com Possamai (2002) a manutenção preditiva permite otimizar a troca das
peças ou reforma dos componentes e estender o intervalo de manutenção, pois permite prever
quando a peça ou componente estarão próximos do seu limite de vida útil. Ela é a primeira
grande quebra de paradigma na manutenção, e tanto mais se intensifica quanto mais o
conhecimento tecnológico desenvolve equipamentos que permitam a avaliação confiável das
instalações e sistema operacionais em funcionamento.
A vantagem da manutenção preditiva é aproveitar ao máximo a vida útil dos
elementos, podendo-se programar a reforma e substituir somente os componentes
comprometidos. As desvantagens desta manutenção são as necessidades de acompanhamento
47
e inspeções periódicas através de instrumentos específicos de monitoração e a necessidade de
profissionais altamente especializados (WYREBSKI, 1997 apud SOUZA, 2004).
Os três tipos de ações preventivas acima descritas aplicam-se a diferentes ativos e
inclusive a diferentes partes do mesmo. O desafio segundo Xenos (1998) é escolher as ações
mais adequadas para cada item, levando em consideração aspectos econômicos e de
segurança. A figura 6 ilustra as inspeções derivadas da manutenção preventiva.
Métodos de Inspeções
de Ativos
Inspeções de
Rotina.
Inspeções com o uso de
instrumentos e
aparelhos.
Inspeções com
medições para
monitorar tendência
Inspeções baseadas no uso
dos sentidos humanos
(sensibilidade limitada).
Manutenção de Rotina
Inspeções baseadas em sensores
mais sofisticados (maior sensibilidade
para detectar anomalias com maior
antecedência).
Manutenção Preditiva
Inspeções baseadas em medições
periódicas ( maior antecipação das
falhas através da análise de
tendência).
Manutenção Periódica
Figura 6: Métodos de inspeção de ativos.
Fonte: Adaptado Xenos, 1998.
A manutenção de rotina é o primeiro passo a ser dado para a implementação da
manutenção preventiva por ser o de menor gasto e o de maior simplicidade. Com a evolução
da função manutenção na organização percebe-se que o sentido humano é muito falho e
inicia-se a utilização da manutenção preditiva nos ativos de maior grau de relevância para a
organização, em função de segurança ou em função de benefício ao sistema produtivo, pois
este método geralmente implica em maiores gastos pela necessidade de especialistas e/ou
aparelhos específicos. A manutenção periódica é instaurada com base nos dados obtidos na
manutenção de rotina e na manutenção preditiva e somente posteriormente começa a ter vida
própria, ou seja, iniciam-se as inspeções periódicas para monitorar e aperfeiçoar as
tendências.
48
IV. Manutenção por Melhorias
Na manutenção por melhorias “os equipamentos são melhorados gradativamente e
continuadamente para além de suas especificações originais” (POSSAMAI, 2002) podendo
representar um acréscimo na confiabilidade e manutenibilidade bem como melhorar os
períodos de revisão.
A manutenção por melhorias visa a melhorar as condições originais de operação,
desempenho e confiabilidade intrínseca, por intermédio da incorporação de modificações ou
alterações no projeto ou configurações originais do ativo em questão. Este tipo de manutenção
extrapola o conceito da manutenção tradicional onde geralmente é considerada completa ao se
consertar o defeito e restituir o item a sua condição operacional. Por intermédio destas
melhorias pretende-se evitar a ocorrência ou reincidência de falhas, reduzir custo e aumentar a
produtividade (XENOS, 1998).
Segundo Zaions (2003) a manutenção por melhorias é aplicável nos seguintes casos:
• Quando a vida útil do utilitário é curta, com altas freqüências de falhas e alto custo
de manutenção;
• Quando o tempo de reparo é elevado e há possibilidade de propagação de falha;
• Quando a dispersão do tempo médio entre falhas é grande, acarretando
dificuldades de avaliação e inspeção.
V.Atividades de Prevenção da Manutenção
Compreende fundamentalmente ao esforço de identificar as causas fundamentais da
falha e bloqueá-las, evitando sua reincidência (XENOS, 1998). Este método segundo
Possamai (2002) consiste de atividades que são conduzidas juntamente com os fabricantes ou
construtores desde a fase de projeto do ativo, visando reduzir o volume de serviços de
manutenção necessários no decorrer de sua vida útil.
2.2.6 O Melhor Método de Manutenção
Nepomuceno (1989) sugere que a manutenção pode ser dividida por níveis, existindo
os níveis I, II e III. O nível I é o mais simples é corresponde a simplesmente conservar o ativo
funcionando; o nível II consiste na manutenção preventiva clássica: de rotina ou periódica. O
49
nível III consiste na manutenção preditiva ou “condition monitoring” no qual a manutenção é
executada no momento adequado.
Entretanto é preciso considerar que a técnica de manutenção preditiva somente pode
ser implantada após o levantamento do estado dos ativos com diagnóstico preciso da situação
existente. A implantação de tal técnica permite que, em curto espaço de tempo, a própria
organização apresente subsídios valiosos aos projetista-construtores para alteração de projetos
de modo a melhorar o desempenho dos ativos, constituindo assim as atividades de prevenção
da manutenção, ou seja, manutenção por melhorias.
Uma política de manutenção deve levar em consideração a utilização conjunta de
todos os tipos de manutenção planejada, tendo como critério de definição o tipo de
manutenção específica a ser utilizada para cada ativo conforme os aspectos econômicos
envolvidos na questão - custos diretos e indiretos, ou seja, custos de manutenção e os custos
das perdas causadas pelas falhas.
O quadro 7 exemplifica o acima exposto demonstrando a aplicabilidade de diversos
tipos de manutenção condizentes à preservação de um veículo. O ativo escolhido como
exemplo tem caráter meramente demonstrativo e a opção pelo mesmo deu-se devido ao ativo
englobar todos os tipos de manutenção e a sua grande difusão, proximidade com todos os
membros da sociedade, de modo a proporcionar ao leitor uma facilidade no entendimento das
atividades de manutenção.
50
Manutenção Corretiva
Troca de um pneu que foi danificado inesperadamente
com o veículo em uso.
Manutenção Corretiva
Substituição da lâmpada interna do veículo que
,propositalmente, decidiu-se por utilizar até o fim de sua
vida útil.
manutenção de rotina
Avaliar a calibragem dos pneus sempre que for
necessário percorrer grande percurso.
manutenção periódica
Trocar o óleo do motor a cada 5.000 km rodados.
manutenção preditiva
Sempre que for percebido alguma irregularidade,
anomalia do som, de vibração, de funcionamento...,
levar o carro para uma oficina mecânica para a devida
manutenção do sistema.
confiabilidade e manutenibilidade
Na substituição dos pneus trocá-los por outros que
apresentem melhor performance e durabilidade de
modo a melhorar a especificação original.
revisões
Na substituição do óleo utilizar um óleo sintético de
maior durabilidade de modo a prolongar os períodos de
revisão.
Atividades de Prevenção da
Manutenção
Recall - "Convocação que o fabricante ou distribuidor
faz ao consumidor, para retorno de produto já vendido,
no qual se descobriu, posteriormente, defeito ou
problema"(AURÉLIO, 2005) fazendo com que o defeito
identificado na antiga frota seja suprimido na nova pelo
fabricante.
Manutenção por Melhorias
Manutenção Não Planejada
Manutenção Planejada
Atividades de Manutenção em um Veículo
Manutenção Preventiva
Quadro 7: Aplicabilidade de diversos tipos de manutenção em um único ativo.
Fonte: Autor.
A melhor técnica de manutenção será a combinação mais adequada dos vários tipos,
de acordo com a natureza e criticidade do ativo. A tendência é escolher, para cada caso, o tipo
mais adequado, eficiente e econômico, abandonando de vez a discussão de qual manutenção é
a melhor (XENOS, 1998). A figura 7 demonstra como se dá o procedimento para escolha do
tipo de manutenção.
51
ATIVO
Necessidade de
evitar
reincidencias de
falhas.
Necessidade de um
acréscimo na confiabilidade,
facilidade na
manutenibilidade e/ou
aumento nos períodos de
revisão
Atividades de
Prevenção da
Manutenção
Manutenção por Melhoria
Ocorrida
Manutenção
corretiva
imprevista
Manutenção
Corretiva
Manutenção Preventiva
Provisória Definitiva
Manutenção
Paliativa
Manutenção
Curativa
Conhecida Desconhecida
Supervisão Periódica
Supervisão
Contínua
Manutenção
Periódica
Manutenção de Rotina
Manutenção
Preditiva
Não ocorrida
Falha ???
Lei de Degradação???
Figura 7: Fluxograma lógico para escolha do tipo de manutenção.
Fonte: Adaptado Monchy, 1989.
Conforme apresentado na figura acima as atividades de prevenção da manutenção e a
manutenção por melhoria devem ser utilizadas quando existe a necessidade e o desejo de
melhorar o desempenho do ativo. Quando não se deseja melhorar o desempenho do ativo a
função da manutenção é a de preservar seu desempenho e pode ser realizada de forma pró-
ativa, manutenção corretiva e manutenção preventiva, ou de forma reativa manutenção
corretiva imprevista.
2.2.7 Prioridades de Manutenção
Ademais do tipo e do modo de manutenção a empresa deve definir claramente uma
política de prioridades a ser dada no atendimento da manutenção de cada ativo. Pode-se
definir prioridade como a “qualidade do que está em primeiro lugar, ou do que aparece
primeiro” (AURÉLIO, 2005). Segundo Tavares (1987) sob o aspecto técnico, a prioridade é
52
caracterizada como “o intervalo de tempo que deve decorrer entre a constatação da
necessidade de manutenção e o início dessa atividade” e baseando-se nesta definição o
referido autor estabelece cinco níveis subseqüentes para este intervalo de tempo.
• Prioridade 1 - Emergência – Manutenção que deve ser realizada imediatamente depois de
detectada sua necessidade;
• Prioridade 2 - Urgência – Manutenção que deve ser feita o mais breve possível, de
preferência sem ultrapassar 24 horas, depois de detectada a sua necessidade;
• Prioridade 3 – Necessária – Manutenção que pode ser adiada por alguns dias, porém sua
execução não deve ultrapassar uma semana;
• Prioridade 4 - Desejável – Manutenção que pode ser adiada por algumas semanas,
entretanto não deve ser omitida;
• Prioridade 5 – Prorrogável- Manutenção que pode deixar de ser executada, refere-se a
serviços que só serão executados quando houver disponibilidade de material e mão-de-obra
do pessoal da manutenção.
A caracterização dos níveis de prioridade é feita tomando por base o grau de
importância do ativo na organização segundo o setor produtivo, o departamento de
manutenção e os usuários, quando for o caso.
Este tópico referente à manutenção predial possui o intuito de gerar um entendimento
claro e coeso da manutenção por intermédio de definições, cronologia de evolução, tipos,
métodos e prioridades de modo a facilitar o entendimento da função manutenção dentro do
sistema produtivo, o próximo tópico 2.3, e formar uma base para a compreensão dos
processos de manutenção que serão apresentados no tópico 2.4 desta obra.
2.3 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Este tópico tem por finalidade apresentar a estrutura de um sistema de produção,
proporcionar o entendimento da administração da produção e definir o contexto da função
manutenção dentro desta estrutura.
53
2.3.1 Aspectos Gerais
O termo “administração da produção” refere-se à maneira pela qual a organização
produz bens e serviços. A função de produção na organização representa a reunião de recursos
destinados à geração de bens e serviços (SLACK et al, 2002).
Cabe salientar que como funções centrais, ademais da função produção, existem
também a função de marketing e a função de desenvolvimento de produtos e/ou serviços.
Abaixo se apresentam as respectivas responsabilidades de cada função principal (SLACK et
al, 2002):
A função marketing é responsável por comunicar aos consumidores os
produtos e/ou serviços ofertados pela organização;
A função desenvolvimento do produto e/ou serviços é responsável por criar
novos produtos e serviços ou adequá-los de modo a atender as necessidades
dos consumidores;
A função produção é responsável por materializar as solicitações requeridas
pelos consumidores.
Quase todas as organizações possuem essas três funções, contudo com diferentes graus
de importância. Afinal todas as empresas possuem a necessidade de: vender ou simplesmente
oferecer seus produtos e/ou serviços, atender as expectativas de seus consumidores e criar os
meios necessários para materializar os produtos e/ou serviços requeridos pelos seus clientes.
2.3.2 Modelo de Transformação
Qualquer operação produz bens e/ou serviços e o faz por intermédio de um processo
de transformação. Em suma, a produção envolve um conjunto de recursos de entrada (input)
usado para transformar algo ou para ser transformado em saídas (outputs) de bens e/ou
serviços (SLACK et al, 2002). A figura 8 esquematiza o supracitado.
54
Recursos de entrada
a serem
transformados
Materiais
Informações
Consumidores
Recursos de entrada
de transformação
Instalações
Recursos Humanos
Consumidores
AMBIENTE
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Principais funções
Marketing
Desenvolvimento de produto e/ou serviço
Produção
Recursos
de entrada
(input)
A
MBIENTE
Saídas de
produtos e
serviços (output)
Figura 8: Processos de entrada - transformação - saída.
Fonte: Adaptado de Slack et al, 2002.
As entradas (input) para a produção podem convenientemente ser classificadas em
(SLACK et al, 2002):
Recursos a serem transformados: os quais são tratados, transformados ou
convertidos de alguma forma;
Recursos de transformação: os que agem sobre os recursos transformados.
O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado
com a natureza de seus recursos de input transformados. De forma geral o processamento dos
materiais, informações e consumidores estão correlacionados com a alteração de:
propriedades físicas, propriedades informativas, posse, localização, estocagem /acomodação,
estado fisiológico e/ou estado psicológico (SLACK et al, 2002).
O processo de transformação possui o propósito de receber as entradas, recursos, e
transformá-las em saídas (outputs) que são materializados por bens físicos e /ou serviços e
estes, geralmente, são vistos como diferentes em vários sentidos conforme apresentado pelo
quadro 8.
55
Atributos Produtos Serviços
Tangibilidade Geralmente tangível Geralmente intangível
Estocabilidade Permite estocabilidade Não permite a estocabilidade
Transportabilidade Normalmente possuem transportabilidade Normalmente são intransportáveis
Simultaneidade Produzidos com antecedência
Produzidos simultaneamente com o seu
consumo
Contato com o
consumidor
Os consumidores possuem baixo nível de
contato com as operações
Possuem um alto nível de contato entre o
consumidor e a operação
Qualidade
Qualidade das operações são julgadas por
intermédio dos bens produzidos, ou seja,
dos resultados obtidos
O consumidor ademais de julgar os
resultados também avalia os aspectos de
sua produção
Quadro 8: Diferenças entre produtos e serviços.
Fonte: Adaptado de Slack et al, 2002.
Apesar dos consumidores possuírem um contato muito maior com o processo de
transformação que materializa serviços do que com o processo de transformação que
materializa produtos. Todas as falhas necessitam ser combatidas para atender plenamente as
expectativas dos consumidores, independentemente se afetam os produtos e/ou serviços.
2.3.3 Atribuições da Administração da Produção
De forma geral as atividades da administração da produção podem ser definidas pelas
responsabilidades inerentes aos gerentes de produção. Todas as atividades que contribuem
para a produção específica de bens e/ou serviços possuem alguma vertente de
responsabilidade destes gerentes. Segundo Slack, Chambers e Johston (2002) as
responsabilidades podem ser agrupadas da seguinte forma:
Responsabilidade direta por algumas atividades;
Responsabilidade indireta por outras atividades;
Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes.
De forma genérica as responsabilidades diretas da administração da produção podem
ser agrupadas em: entendimento dos objetivos estratégicos da produção, desenvolvimento de
uma estratégia de produção, projetos dos produtos e/ou serviços, processos de produção,
planejamento e controle da produção e melhoria do desempenho da produção (SLACK et al,
2002).
As responsabilidades indiretas dos gerentes de produção são caracterizadas pelo
desenvolvimento e aprimoramento dos relacionamentos entre a função produção e as outras
56
funções. A figura 9 ilustra algumas das responsabilidades inerentes ao relacionamento da
função produção com as outras funções.
Função produção
operações
Função
desenvolvimento de
produto/serviço
Função marketing
Função
informação/
tecnologia
Função recursos
humanos
Função contábil
financeira
Função
Manutenção
6
5
1
2
4
3
8
7
9
11
1012
14
13
10
Função engenharia
(suporte técnico)
Legenda:
1 Idéias de novos produtos ou serviços
2
Entendimento das capacitações e
restrições dos processos de produção
3 Exigências de mercado
4
Entendimento das capacitações e
restrições dos processos de produção
5
Fornecimento de sistemas para projeto,
planejamento, controle e melhorias
6
Entendimento das necessidades de
sistema e infra-estrutura
7
Desenvolvimento de recrutamento e
treinamento
8
Entendimento das necessidades de
recursos humanos
9
Conservação das funções dos ativos,
ou seja, atendimento das características
de segurança, funcionalidade,
confiabilidade, higiene e padrão de
conforto
10
Entendimento das necessidades da
função produção
11
Análise financeira para desempenho e
decisões
12 Fornecimento de dados relevantes
13 Análise das opções de nova tecnologia
14
Entendimento das necessidades
tecnológicas do processo
Figura 9: Relacionamentos interfuncionais entre a função produção e outras funções
principais e de suporte.
Fonte: Adaptado de Slack et al, 2002.
57
As responsabilidades amplas dos gerentes de produção dizem respeito a interesses de
mais longo prazo do negócio. As tendências e preocupações globais compõem estas
responsabilidades. Desta forma itens como a globalização, proteção ambiental,
responsabilidade social, consciência tecnológica e gestão de conhecimento são alguns dos
constituintes destas responsabilidades (SLACK et al, 2002).
2.3.4 Objetivos da Produção
Segundo Laugen (2005) o mercado atual e a competição existente requerem das
organizações um alto nível de desenvolvimento e a manutenção da coerência entre suas
estratégias (objetivos), programas de ação (implementação), práticas e performance.
Em qualquer tipo de empresa é responsabilidade da função produção compreender os
objetivos, algumas vezes conflitantes, de seus grupos de interesses e estabelecer seus
objetivos de acordo com os cinco objetivos de desempenho que contribuem para a
organização como uma vantagem competitiva (SLACK et. al, 2002). Esses objetivos podem
ser classificados segundo o quadro 9.
Objetivo Vantagens obtidas pelo objetivo
Qualidade
“Fazer certo as coisas”: a produção procura influenciar a qualidade dos bens e
serviços da empresa. Externamente é um fator importante para o consumidor e
internamente reduz os custos como aumenta a confiabilidade.
Rapidez
“Fazer as coisas mais rapidamente”: a produção procura influenciar a
velocidade de resposta ao consumidor. Internamente a rapidez reduz os
estoques e o risco.
Confiabilidade
“Fazer as coisa a tempo”: a produção procura influenciar a confiabilidade de
entrega de bens e serviços. Desta forma aumentando a credibilidade junto aos
clientes
Flexibilidade
Capacidade de “mudar o que se faz”: a produção procura influenciar a
flexibilidade com a qual a empresa produz bens e serviços.
Custo
“Fazer as coisas mais barato”: a produção procura influenciar o custo dos bens
e serviços da empresa. O custo é afetado por todos os outros quatro objetivos
de desempenho.
Quadro 9: Objetivos de desempenho.
Fonte: Slack et al, 2002.
O eficiente uso dos processos de manutenção implantado na organização permite obter
benefícios nos cinco objetivos de desempenho da função produção: qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo.
58
Consegue-se um acréscimo de qualidade considerando que os equipamentos e
instalações bem conservados apresentam baixa variância. Constata-se um acréscimo da
rapidez, pois conduz a menos tempo perdido de produção que ocorre em função da
diminuição: das paradas não programadas e das perdas de desempenho dos ativos. Averigua-
se uma ampliação da confiabilidade, pois operações mais confiáveis acarretam uma menor
variação do produto gerado.
Consegue-se um aumento da disponibilidade, pois a realização da manutenção gera
um acréscimo na disponibilidade dos ativos. Os custos de operação podem ser reduzidos com
o uso adequado dos processos de manutenção em função do aumento de eficiência dos ativos
evidenciado pela redução das perdas. Ademais os processos de manutenção estão intimamente
correlacionados com o aumento e a conservação da habilidade para mudar, ou seja, a
flexibilidade organizacional.
Desta forma pode-se afirmar que os processos de manutenção estão intimamente
ligados as cinco vantagens competitivas que a função produção necessita. O acima exposto
pode ser ilustrado pela figura 10.
Preocessos de Manutenção
Melhoria da produção
Rapidez
Custo
Qualidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Rapidez
Figura 10: Relação entre a manutenção e a produção.
Fonte: Adaptado de Slack, 2002.
Assim sendo, evidencia-se a importância vital que a função manutenção possui para a
função produção na medida em que atua, com diferentes graus de intensidades, nas cinco
59
vantagens competitivas que a função produção necessita para atender aos seus diferentes
grupos de interesses.
2.3.5 Função Manutenção
A gestão de processos produtivos de diversificados setores da economia apresentaram
um notório crescimento, nas últimas décadas, em busca do atendimento das expectativas dos
seus diferentes grupos de interesses. Entretanto a função manutenção não tem acompanhado
este movimento evolutivo de modernização por ser considerada uma atividade meio de pouca
importância para o setor produtivo.
A manutenção tem como função estratégica garantir que os ativos físicos
desempenhem as expectativas requeridas pela função produção. Os autores mais focados na
análise do processo não costumam destacar as contribuições da manutenção. Entretanto os
poucos que o fazem são unânimes em destacar a importância da manutenção para o sucesso
do processo de transformação.
Slack, Chambers e Johston (2002) e Tavares (1999) destacam os respectivos
benefícios que a gerência de produção experimenta como decorrência do desempenho
satisfatório da função manutenção:
• Melhora na segurança na medida em que o comportamento das instalações é mais
previsível, gerando menor risco para os trabalhadores e usuários;
• Aumento da disponibilidade, pois a manutenção gera um acréscimo na
disponibilidade dos ativos;
• Ampliação da confiabilidade, pois operações mais confiáveis acarretam uma
menor variação do produto gerado;
• Acréscimo de qualidade considerando que equipamentos e instalações bem
conservadas apresentam baixa variância;
• Custos de operação mais baixos em função do aumento de eficiência dos
equipamentos e instalações;
• Maior atendimento às regulamentações ambientais;
• Aumento da vida útil dos equipamentos e das instalações julgando que os efeitos
oriundos dos pequenos problemas, cujo efeito cumulativo causa desgaste e
deterioração, serão amenizados;
60
• Incremento no valor final já que instalações e equipamentos bem mantidos são
geralmente mais fáceis de vender no mercado de segunda mão.
Embora a função manutenção seja considerada uma atividade meio, para a função
produção, de importância não evidenciada pelas organizações. Demonstra-se por intermédio
dos benefícios acima expostos e inter-relacionamentos com os objetivos da função produção,
supracitados, a grande importância da mesma que apesar de ser uma função secundária não
pode ser abandonada à deriva num segundo plano.
Após a compreensão dos tipos e métodos de manutenção e da inter-relação entre a
função manutenção e a função produção obtém-se o alicerce para o entendimento dos
processos de manutenção, assunto inerente ao próximo tópico desta obra.
2.4 PROCESSOS DE MANUTENÇÃO
Este tópico pretende apresentar os principais programas de manutenção, Manutenção
Produtiva Total - MPT e Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC, modelos
originários do Japão e dos Estados Unidos respectivamente. Ademais de abordar a
recuperação de falhas, terceirização, indicadores e princípios básicos da qualidade que são
tópicos cruciais para o bom funcionamento dos processos de manutenção predial. Estes
elementos serão utilizados como base para a proposição do modelo dos principais atributos
constituintes dos processos de manutenção predial.
2.4.1 TPM (Total Productive Maintanence ou Manutenção Produtiva Total)
A Manutenção Produtiva Total – MPT não é apenas uma iniciativa da manutenção ou
um programa de melhorias, mas uma filosofia operacional que envolve toda a organização,
desde os operadores até o nível hierárquico mais alto. Dessa forma faz-se necessário o
envolvimento de todos os funcionários na busca de aprimoramentos na manutenção (SLACK
et al, 2002).
A MPT pode ser definida como “manutenção produtiva realizada por todos os
empregados através de atividades de pequenos grupos” (SLACK et al, 2002). Os mesmos
autores definem manutenção produtiva como “gestão de manutenção que reconhece a
importância de confiabilidade, manutenção e eficiência nos projetos de fábrica” (SLACK et
al, 2002).
61
A MPT surgiu no Japão no início dos anos 70, como uma alternativa à tradicional
manutenção, adequando-se perfeitamente às necessidades de melhorar a qualidade de
produtos e serviços (TAVARES, 1999). Segundo Cotrim (2002) o Brasil foi o primeiro país
fora do Japão em que o tema foi apresentado em forma de Seminário, em 1986, pelo professor
Seiichi Nakajima.
A evolução do sistema de manutenção, no Japão, se processou em quatro fases
distintas: (I) manutenção corretiva, (II) manutenção preventiva, (III) manutenção do sistema
de produção e (IV) Manutenção Produtiva Total (NAKAJIMA, 1993 apud SOUZA, 2004).
A definição da MPT, proposta em 1971 pela JIPM (Japan Institute for Plant
Maintenance), foi revista em 1989, estabelecendo-se uma nova exposição, que se constitui
dos quatro itens descritos a seguir (NAKAJIMA, 1993 apud COUSSEAU, 2003 e SOUZA,
2004):
1. A busca da maximização do rendimento operacional das máquinas e
equipamentos;
2. Sistema total que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do equipamento;
3. Um sistema onde participam a gerência, a produção e a manutenção;
4. Movimento motivacional na forma de trabalho em grupo por intermédio da
condição das atividades voluntárias.
Ben-Daya (2000) considera que a parceria entre a manutenção e a operação e/ou
usuários podem apresentar os seguintes benefícios:
Aumento das habilidades dos trabalhadores e melhora em sua flexibilidade;
Desenvolve nos operadores e/ou usuários um senso de responsabilidade,
orgulho e propriedade;
Aumento da produtividade pela redução de paradas imprevistas;
Promoção do trabalho de equipe entre a manutenção e os operadores e/ou
usuários.
A comparação entre a manutenção tradicional e a Manutenção Produtiva Total pode
ser observada no quadro 10.
62
Manutenção Tradicional Manutenção Produtiva Total
A manutenção é feita quando necessário, por
quebra ou por indicação do fabricante
A manutenção é permanente, efetiva e planejada
A manutenção é feita igualmente em todos os
equipamentos
Os equipamentos essenciais são prioritários
Há o setor de manutenção
Os operadores são responsáveis por fazer a
manutenção ou solicitar uma equipe de
manutenção especializada em casos especiais
A manutenção é uma ação específica A manutenção é parte do processo produtivo
A solicitação é feita formalmente Não há burocracia
Há um esquema próprio Há um checklist para o operador
A
aquisição só considera o parecer técnico sem a
participação dos operadores
A aquisição, considera o parecer técnico e a
opinião dos operadores
Quadro 10: Manutenção Tradicional versus Manutenção Produtiva Total.
Fonte: Paladini, 1997 apud Bezerra, 2000.
Os principais objetivos da MPT são o aumento da confiabilidade dos equipamentos, a
eliminação das quebras e melhorias do índice de disponibilidade das máquinas (NAKAJIMA,
1989 apud SOUZA, 2004). Assegura-se desta forma o aumento da lucratividade e da
competitividade.
Este programa visa atacar a raiz dos problemas porque o ativo em operação e/ou
utilização, sendo acompanhado constantemente por um operador ou por um usuário, tem
menos chance de sofrerem paradas por defeitos simples. Ademais valoriza o conhecimento
das pessoas, aumentando o rendimento global dos ativos por intermédio da detecção e
eliminação das perdas.
A MPT visa à boa prática de manutenção na produção por meio da perseguição de
cinco metas (SLACK et al, 2002):
1. Melhorar a eficácia dos ativos: análise de todas as perdas que ocorrem;
2. Realizar manutenção autônoma: aumento da responsabilidade dos usuários;
3. Planejar a manutenção: tipos e modos de manutenção e as devidas
responsabilidades;
4. Treinar todo o pessoal em habilidades relevantes à manutenção;
5. Gerir o equipamento desde o início.
Mirshawka & Olmedo (1994), Tavares (1999), Ben-Daya (2000) e González (2003)
relatam que os principais objetivos da MPT são:
63
Garantir a eficiência global das instalações;
Melhoria na qualidade dos produtos e serviços;
Implementar um programa de manutenção, preventiva e preditiva, para
otimizar o ciclo de vida dos ativos;
Requerer o apoio dos demais departamentos envolvidos no plano da elevação
da capacidade instalada;
Redução do tempo de espera e preparação das equipes de trabalho;
Aumento do controle de ferramentas e equipes;
Conservação do meio ambiente e melhor uso da energia;
Solicitar dados e informações de todos os funcionários da empresa;
Melhorar a qualidade dos ativos;
Diminuição de perdas;
Melhor formação e experiência dos recursos humanos;
Incentivar o princípio de trabalho em equipe para consolidar ações de melhoria
contínua.
O quadro 11 apresenta os principais objetivos da MPT e seus respectivos itens de
controle.
Objetivos Itens de Controle
Redução de defeitos
Redução de produtos não conforme
Redução do número de reclamações internas e externas
Redução dos custos das medidas de correção dos defeitos
Aumento do volume per capita produzido
Aumento da disponibilidade operacional dos ativos
Aumento do tempo médio entre falhas (MTBF)
Diminuição do tempo médio de reparo (MTTR)
Redução de paradas acidentais
Redução do custo de energia
Redução do custo de manutenção ao longo do tempo
Simplificação do processo ( redução de etapas)
Redução de estoques
Redução dos atrasos
Redução dos estoques
Redução do prazo de entrega
A
umento do giro do estoque
Aumento do número de sugestões de melhoria
Redução do absenteísmo
Redução/eliminação dos acidentes
A
umento da participação e comprometimento de funcionários
Eliminação dos acidentes
Eliminação da poluição
Redução do número de paradas por acidentes
Melhoria do
Atendimento
Aumento do Moral
Melhoria na
Segurança e Meio
Ambiente
Melhoria da
Qualidade
Melhoria da
Produtividade
Diminuiçao do
Custo
Quadro 11: Objetivos da MPT e seus itens de controle.
Fonte: Adaptação de Cotrim, 2002.
64
Para se atingir aos objetivos supracitados faz-se necessário ter um bom controle por
intermédio de um confiável banco de dados que disponibilize todas as informações
necessárias, com praticidade, para a gerência de manutenção. O mecanismo utilizado para se
conseguir obter estes dados denomina-se ordem de serviço - OS, entretanto cabe ressaltar que
a OS é o mecanismo pelo qual se obtém os dados e somente a mesma não constitui o banco de
dados. “O controle é um ponto-chave em todos os aspectos da manutenção sendo, pois um
ingrediente fundamental para quem quer alcançar sucesso com seu programa de MPT”
(MIRSHAWKA e OLMEDO, 1994).
Para melhor entender como a MPT está organizada para responder as necessidades da
produção, satisfação dos usuários e clientes, são definidos os pilares que a sustentam
conforme o quadro 12 (COTRIM, 2002).
OBJETIVOS PRINCIPAIS
1 Melhorias Específicas
Busca a eficiência na utilização de matéria-prima , mão-de-
obra e energia para alcançar o máximo em produtividade.
2
Manutenção Voluntária ou
Autônoma
Capacitação dos trabalhadores e usuários para identificar,
sugerir soluções e corrigir defeitos. De modo a contribuir com
a melhoria dos ativos e do local de trabalho.
3 Manutenção Planejada
Estruturar a manutenção por intermédio de um programa de
manutenção acompanhando os resultados por indicadores e
gerenciando as informações.
4 Educação e Treinamento
Elaborar programas de treinamento que promovam o
desenvolvimento das habilidades autônomas desde a
gerência até os operadores.
5 Controle Inicial
Adequar os ativos para facilitar as manutenções e inspeções
autônomas.
6 Manutenção da Qualidade
Transformar a mão-de-obra, máquinas, materiais e método
em condições ideais, a fim de garantir a qualidade dos
serviços, materiais e produtos aos clientes internos e
externos.
7
Segurança, Higiene e Meio
Ambiente
Desenvolver métodos e processos para melhorar as
condições de segurança dos ativos.
8 Áreas Administrativas
Desenvolver ações nas áreas administrativas para atualizar e
fornecer informações mais claras, rápidas e facilitar o acesso
às informações existentes.
PILARES DE CONFIABILIDADE
PILARES DE APOIO A
GESTÃO
EMPRESARIAL
PILARES BÁSICOS
Quadro 12: Pilares da MPT.
Fonte: Adaptação de Cotrim, 2002.
A implementação dos respectivos pilares da MPT dar-se-á da seguinte forma
(NAKAJIMA, 1989 apud COUSSEAU, 2003 e COTRIM, 2002):
65
1- Incorporação das melhorias específicas
Deverão ser estruturados grupos de trabalho da área técnica, da manutenção e da
produção, de modo a incorporar as possíveis soluções para provar a todos do que a
organização é capaz. Desta forma é importante que a área-piloto seja representativa para que
os resultados possam motivar as demais áreas da empresa.
O objetivo do pilar de melhorias específicas ou individuais inclui todas as atividades
que buscam maximizar a eficiência global dos ativos por intermédio de uma intransigente
eliminação de perdas e melhoria do rendimento.
2- Estruturação para condução da manutenção voluntária e autônoma
As atividades de manutenção voluntária deverão ser iniciadas em conjunto com a
implantação da MPT, onde o usuário ou pessoa da produção assumirá a “paternidade” pelos
ativos aos quais utilizam. Segundo Xenos (1998), anexo IV, existem sete passos para a
consolidação da manutenção voluntária ou autônoma.
A manutenção voluntária é um pilar exclusivo da manutenção produtiva total, e apesar
de ser facilmente compreendido sua aplicação prática é bastante complexa, pois depende do
envolvimento de todos os membros da organização.
3- Estruturação do setor de manutenção para a condução da manutenção planejada
O setor de manutenção deverá estruturar-se para a condução da manutenção planejada,
considerando todas as suas vertentes e sempre aplicando a mais adequada a cada caso.
Ademais disso, com a redução do número de imprevistos o trabalho do setor da
manutenção se desloca para uma nova modalidade de trabalho que é o de incorporação de
melhorias.
4- Capacitação técnica e busca de novas habilidades para os elementos da produção,
manutenção e usuários
Nesta etapa busca-se introduzir os conhecimentos e as habilidades necessárias para o
bom desempenho do trabalho. Conferir a todos os conhecimentos básicos de manutenção é
essencial para que os mesmos sejam capazes de executar a manutenção voluntária.
66
Faz-se de grande importância salientar a diferença entre educação e treinamento. A
primeira está voltada para a mente das pessoas e para o seu autodesenvolvimento e o segundo
para as habilidades na tarefa a ser executada. Deste modo todo treinamento deve ser
acompanhado da aplicação prática de conhecimentos e habilidades transferidos. Por isso é
importante que no treinamento haja um tempo destinado ao funcionamento para FAZER o
que está sendo treinado (XENOS, 1998).
5- Estruturação para o controle dos ativos já na fase inicial do funcionamento
Por intermédio dos conhecimentos adquiridos com a MPT pode-se elaborar novos
projetos com o objetivo de atingir a Quebra Zero ou a Falha Zero dos ativos.
6- Manutenção da qualidade
Foram introduzidas neste pilar as ferramentas necessárias ao desempenho da qualidade
no posto de trabalho a fim de garantir aos ativos as condições para que não se produzam
defeitos.
Conforme Tavares (1999) neste pilar procura-se estabelecer a avaliação da
interferência da condição operativa do ativo na qualidade do produto ou serviço oferecido
pela organização. Posteriormente definir parâmetros que possam ser indicadores dessa
interferência para realizar um acompanhamento das metas baseadas nas necessidades dos
clientes e/ou usuários.
7- Segurança, higiene e meio ambiente
As atividades deste pilar são orientadas à detecção e principalmente à prevenção de
acidentes de trabalho e poluição. Para isso, faz-se necessário o gerenciamento correto dos
ativos tanto na fase de projeto como de operação, além de uma manutenção correta e eficaz.
8- Áreas administrativas
As áreas administrativas são consideradas uma fábrica de informações. As perdas
neste ambiente se manifestam em todos os instantes e refletem no setor produtivo como
redução de produtividade (XENOS, 1998).
67
Segundo Tavares (1999) neste pilar será implementado os 5S, anexo V, nas áreas
administrativas e o Just in Time para áreas de aquisição de materiais.
Obtêm-se como resultados esperados, com a implantação do programa, o constante
desenvolvimento pessoal e profissional, cumprimento dos procedimentos operacionais e
previsibilidade dos resultados (XENOS, 1998).
Atualmente entende-se que o desperdício não consiste apenas em sucata ou retrabalho
em uma organização, mas engloba o capital desperdiçado, oportunidades desperdiçadas e
tempo e talento dilapidados. Reconhecem-se seis grandes perdas responsáveis pela redução de
rendimento operacional global dos ativos e que é o foco da atuação da MPT (NAKAJIMA,
1989 apud SOUZA, 2004). As perdas da MPT, citadas pelo autor são apresentadas no quadro
13.
Tipos de Perda
1
Perdas por quebra esporádica ou crônica
2 Perdas devido a ajustes, preparação ou regulagens
3
Perdas devido a pequenas paradas e trabalho lento ou em vazio
4
Perdas por redução de ritmo ou capacidade reduzida
5
Perdas devido a problemas de qualidade, peças defeituosas ou retrabalhos
6
Perdas devido a instabilidade no início da produção, reinício ou na partida
7 Perdas por manutenção planejada
8 Perdas por paradas curtas
9 Perdas por falhas administrativas
10 Perdas por falhas operacionais
11 Perdas por desorganização
12 Perdas de logística
13 Perdas de utilização da mão-de-obra
14 Perdas por espera
15 Perdas de energia
16 Perdas de eficiência de matrizes e gabaritos
17 Perdas de rendimento
Perda de eficiência
da mão-de-obra
Perdas de matéria -
prima, ferramentas
e energia
Perdas da MPT
Principais perdas
Perda de eficiência
de equipamentos
Perdas Secundárias
Quadro 13: As perdas da MPT.
Fonte: Cotrim, 2002; Cousseau, 2003 e Nakajima, 1989 apud Souza, 2004.
Os indicadores permitem a avaliação da qualidade do trabalho realizado, a
identificação de problemas existentes ou potenciais, o controle das atividades, a definição da
68
distribuição dos recursos, a verificação dos resultados obtidos e a confrontação com os
objetivos traçados.
Uma das metas importantes de um sistema produtivo é a maximização de seu
desempenho que é obtida com o mínimo de insumos (input) e com o máximo de resultados
(output). Este desempenho não significa obrigatoriamente o maior número de peças
produzidas, mas o favorecimento integrado da qualidade, custo, prazo de entrega, ao lado de
um bom ambiente e segurança de trabalho, melhoria do processo operacional, enfim, todas as
variáveis que possibilitam uma maior motivação e realização de um bom produto
(NAKAJIMA, 1989 apud POSSAMAI, 2002).
A MPT possui um medidor de performance intitulado de Overall Equipment
Efficiency (OEE) ou conforme Possamai (2002) Índice de Rendimento Operacional Global –
IROG. A eficiência global dos ativos resulta da multiplicação dos índices de disponibilidade,
desempenho e qualidade dos ativos (NAKAJIMA, 1989 apud SOUZA, 2004).
O IROG é um indicador que procura revelar custos ocultos, permitindo visualizar
todas as perdas resultantes das variabilidades existentes no ativo e ao seu redor. Deste modo, é
possível avaliar a capacidade dos equipamentos, levando em conta a influência de perdas
relativas à disponibilidade, desempenho e qualidade conforme apresentado na figura 11.
Tempo real de operação e/ou utilização
Tempo disponível para o trabalho e/ou utilização
Taxa de velocidade teórica
Taxa de velocidade operacional líquida
Produção Total - Refugos - Retrabalhos
Produção Total
Qualidade
=
(I)
(III)
(II)
Disponibilidade
=
Desempenho
=
IROG = Disponibilidade X Desempenho X Qualidade
Figura 11: Cálculo do IROG.
Fonte: Adaptado de Cotrim, 2002.
Para melhor entendimento do critério de disponibilidade ilustra-se na figura 12 a
composição dos tempos, para a função produção, em uma organização.
69
Tempo de calendário
Tempo disponível para o trabalho e/ou utilização
Paradas
programadas
Tempo de operação e/ou utilização
Paradas não
programadas
Tempo real de
operação e/ou
utilização
Perda de
velocidade
Disponibilidade
Perdas dos ativos
Figura 12: Composição dos tempos.
Fonte: Cotrim, 2002.
O desempenho, também conhecido como velocidade operacional, representa o tempo
de processamento padrão ou teórico e o tempo de processamento real ou efetivo, desta forma
expressando a perda de velocidade do ativo em relação à expectativa do projeto original.
A qualidade representa o percentual de itens bons produzidos durante o tempo em que
o ativo esteve em operação. Desta forma este índice é formado pela relação entre os itens bons
produzidos e todos os demais itens produzidos.
Na prática utiliza-se o nível de desempenho das organizações japonesas como
parâmetro balizador. Desta forma os seguintes valores podem ser considerados para o cálculo
do índice de rendimento operacional global (COTRIM, 2002):
(I) O índice de disponibilidade deve estar acima de 95 %;
(II) O índice de desempenho deve estar acima de 97 %;
(III) O índice de qualidade deve estar acima de 99,9 %.
Considerando-se os valores dos índices apresentados acima, pode-se calcular o
resultado do IROG dos ativos: 95 % x 97% x 99,9% = 92%, o que pode ser considerado como
satisfatório, considerando as empresas japonesas como referência de padrão mundial.
Entretanto cabe salientar que o mais importante objetivo do IROG não é uma medição ótima,
70
mas sim um parâmetro de medição simples que indica as áreas com índices mais baixos onde
se deve promover o investimento de forma a gerar melhorias significativas e agregar valor a
produção.
Segundo Mirshawka e Olmedo (1994) a causa de qualquer problema e a sua
subseqüente solução, é percebida por intermédio da análise de quaisquer dos indicadores
existentes no nível imediatamente inferior conforme ilustra a figura 13.
Eficiência
dos Ativos
Indicadores Anuais
Indicadores Mensais
Indicadores Semanais
Indicadores Diários
Custo
Total
Causa e
solução para os
p
roblemas
Causa e
solução para os
p
roblemas
Causa e
solução para os
p
roblemas
Causa e
solução para os
p
roblemas
Causa e
solução para os
p
roblemas
Figura 13: Pirâmide da mensuração do desempenho da manutenção.
Fonte: Adaptado de Mirshawka & Olmedo, 1994.
Desta forma para melhorar o custo total necessita-se avaliar a eficiência dos ativos,
para melhorar a eficiência dos ativos necessita-se avaliar os indicadores anuais, para melhorar
os indicadores anuais faz-se necessário analisar os indicadores mensais e assim
sucessivamente. Entretanto ressalta-se que se deve procurar as causas raízes dos problemas e
não simplesmente interromper a análise no nível imediatamente inferior ao problema.
71
Segundo Tavares (1999) e Bohoris (1995) a implantação do MPT pode ser
esquematizada conforme a figura 14.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Comprometimento da
alta gerência
Campanha de difusão
do método
Criação de um grupo
de trabalho para
gerenciar o programa
Política básica e
metas
Etapa 8 Etapa 7 Etapa 6 Etapa 5
Manutenção
autônoma
Obtenção da
eficiência necessária
para cada ativo
Início da
implementação
Plano piloto
Etapa 9 Etapa 10 Etapa 11 Etapa 12
Normalização do que
foi estabelecido pela
etapa anterior
Estabelecimento do
sistema para
obtenção da
eficiência global nas
áreas de
administração
Estabelecimento do
sistema procurando a
promoção de
condições ideais de
segurança, higiene e
ambiente agradável
de trabalho
Aplicação plena do
TPM - ampliação aos
demais ativos e
incremento dos
respectivos níveis
Estágio de consolidação
Legenda:
Estágio inicial
Estágio de implantação
Estágio de implementação
Figura 14: Implantação do MPT.
Fonte: Bohoris et al, 1995 e Tavares, 1999.
Segundo Tsang e Chan (2000) o gerenciamento da liderança, treinamento e educação,
instauração de uma comissão permanente, projeto piloto, comunicação aberta, constância de
foco e melhoramento contínuo são fatores críticos de sucesso na implantação da MPT.
As seguintes exigências são necessárias para o sucesso da implementação do MPT:
suporte e empenho da alta gerência, um grande senso de propriedade e responsabilidade dos
operários e/ou usuários, cooperação e envolvimento entre a manutenção e a operação e/ou
usuários e mudança de atitude de todos de “este não é o meu trabalho” para “em que eu posso
ajudar” (NAKAJIMA, 1998; PATTERSON et al, 1995; TAJIRI e GOTOH, 1992;
YEOMANS E MILLINGTON, 1997 apud COOKE, 2000).
Segundo Seth e Tripathi (2005) os principais parâmetros identificáveis para mensurar
o desempenho da MPT na organização são:
72
Foco na satisfação do consumidor: faz-se necessário conhecimento sobre as
necessidades e expectativas dos clientes de modo a assegurar a sua satisfação;
Liderança para o aperfeiçoamento: o envolvimento da alta gerência gera
suporte e assegura o direcionamento do esforço para o melhoramento;
Planejamento estratégico: faz-se necessário para a organização direcionar suas
forças para a performance do negócio de modo a sustentar uma posição
competitiva;
Gerenciamento dos recursos humanos: assegurar que os funcionários
contribuirão para a melhora de performance da organização;
Educação e treinamento: parâmetro de suma importância inclusive
caracterizado como um dos pilares da MPT;
Arquitetura das informações: os dados deverão dar suporte para os processos
chaves, planos de ação e melhorias de performance;
Sistema de mensuração da performance: prover a direção para o melhoramento
do produto e do processo;
Gerenciamento dos recursos financeiros, dos materiais, equipamentos e
processos, pois são elementos que afetam diretamente os três componentes
cruciais da organização: o custo, a qualidade e o prazo.
A Manutenção Produtiva Total apesar de ser um programa formulado dentro da
cultura empresarial japonesa tem sido adotado em diversos outros países em função do grande
desempenho alcançado pelas organizações japonesas e pela alta divulgação, decorrente do
processo de globalização, de suas técnicas e metodologias responsáveis por este sucesso.
Entretanto, cabe ressaltar que existem outros programas de manutenção de grande vulto
internacional do qual se destaca, pelo seu alto grau de aceitação e desempenho, a Manutenção
Centrada em Confiabilidade – MCC.
2.4.2 RCM (Reability Centred Maintenance ou Manutenção Centrada em
Confiabilidade - MCC)
Segundo Pinto e Nascif (1998) a MCC teve suas origens durante a década de 60, como
resultado de vários estudos de confiabilidade desenvolvidos pela indústria da aviação civil
americana.
73
Contudo foi na década de 70 que o conceito da MCC foi desenvolvido pela indústria
área americana como resposta a filosofia de manutenção existente, manutenção preventiva
baseada no tempo, que era não somente onerosa mais vivamente perigosa, ou seja, altos
custos de manutenção e baixa confiabilidade. Desta forma o objetivo principal era estabelecer
um processo racional e sistemático de análise que permitisse a definição de tarefas de
manutenção dos ativos para garantir a confiabilidade e a segurança operacional ao menor
custo possível (MOUBRAY, 2000; POLICARPO, 2003; GONZÁLEZ, 2003).
Confiabilidade é definida como “a probabilidade de que um item possa desempenhar
sua função requerida, por um intervalo de tempo estabelecido e sob condições definidas de
uso” (XENOS, 1998; PINTO e NASCIF, 1998 e LAFRAIA, 2001). Entende-se por função
requerida o atendimento ao desempenho esperado, as condições definidas de uso representam
as situações operacionais na qual está submetido o ativo e o intervalo de tempo compreende o
período de tempo definido e medido.
De acordo com Branco (2000) a MCC é o “procedimento usado na Engenharia da
Confiabilidade para análise das falhas”. A abordagem da Manutenção Centrada em
Confiabilidade pode ser sintetizada como “se não podemos evitar que falhas aconteçam, é
melhor evitar que elas tenham importância” (SLACK et al, 2002).
A manutenção centrada em confiabilidade é uma metodologia sistemática, utilizada
para otimizar as estratégias de manutenção planejada. Segundo Policarpo (2003) a
metodologia da MCC baseia-se em conceitos de confiabilidade:
Preservação da função operacional do sistema;
Análise sistemática dos modos de falha que pode levar o sistema a não cumprir
suas funções operacionais;
Aplicação das técnicas de Análise dos Modos de Falha e Efeitos;
Análise das conseqüências das falhas;
Definição dos tipos de intervenções de manutenção mais eficazes;
Seleção de ações para a eliminação ou diminuição das falhas e suas
conseqüências.
Conforme Branco (2000) a MCC é o procedimento usado na Engenharia da
Confiabilidade para análise das falhas de equipamentos e seus efeitos, e as providencias a
74
serem tomadas para adequar a manutenção a esta análise que vise reduzir tarefas de
manutenção e adequar programas de manutenção preventiva a realidade.
A MCC pode ser completamente definida por quatro características: (I) preservação da
função, (II) identificação dos modos de falhas que prejudicam o desempenho da função do
ativo, (III) priorizar a função do ativo sobre a preservação do mesmo e (IV) selecionar as
tarefas de manutenção preventivas eficazes e aplicáveis (SMITH, 1993 apud BACKLUBD e
AKERSTEN, 2003).
Segundo Alkaim (2003) existem quatro atributos que definem e caracterizam a MCC
colocando-a distinta de qualquer processo de planejamento de manutenção preventiva
utilizado atualmente:
1° Atributo: Preserva a função do sistema
Na MCC o foco não é mais o ativo e sim a função do sistema. Entende-se por função a
“finalidade para qual um sistema foi desenhado, projetado ou montado” (BRANCO, 2000).
2° Atributo: Identificar os modos de falha
Identificar os modos de falha que podem provocar a perda das funções. Entende-se por
modos de falha a maneira pela qual a falha é observada (BRANCO, 2000).
3° Atributo: Priorizar as funções necessárias
A MCC fornece uma proposta sistemática para decidir que prioridade deve ser feita
com os recursos alocados.
4° Atributo: Selecionar somente tarefas de manutenção preventiva aplicáveis e efetivas
Cada tarefa potencial deve ser então avaliada com relação à (1) aplicabilidade -
prevenir ou mitigar a falha, detectar o início da falha ou constatar falha oculta - e (2)
efetividade – justificar os gastos de recursos para fazê-la. Caso não se consiga atender aos
testes de aplicabilidade e efetividade então a decisão de operar até falhar deve ser tomada
(ALKAIM, 2003).
75
Moubray (1997) e González (2003) apresentam as sete questões básicas necessárias
para utilização da RCM:
1. Quais são as funções associadas e os padrões de desempenho do ativo no seu
contexto operacional atual (funções)?
2. De que forma ele falha em cumprir suas funções (falhas funcionais)?
3. O que causa cada falha funcional (modos de falha)?
4. O que acontece quando ocorre cada falha (efeitos de falha)?
5. De que forma cada falha tem importância (conseqüências das falhas)?
6. O que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha (tarefas pró-ativas e
tarefas preventivas)?
7. O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa pró-ativa adequada
(ações de default)?
A MCC adota um modelo no qual seis padrões de falhas são utilizados para
caracterizar a vida dos ativos. A figura 15 ilustra os seis padrões de falhas reconhecidos.
F
D
EB
C
A
Taxa de
Falha
Idade
Taxa de
Falha
Taxa de
Falha
Taxa de
Falha
Taxa de
Falha
Taxa de
Falha
Idade
Idade
Idade
Idade
Idade
Figura 15: Padrões de Falha.
Fonte: Moubray, 1997
O padrão A é conhecido como curva da banheira, assim designada devido ao seu
formato característico. Nesse padrão, há uma elevada ocorrência de falhas no início de
operação do item físico (mortalidade infantil) que normalmente é caracterizada por peças
defeituosas ou uso inadequado do ativo (SLACK et al. 2002), seguido de uma freqüência de
falhas constante e, posteriormente, de um aumento na freqüência devido à degradação ou
desgaste do equipamento.
O padrão B apresenta uma taxa de falha constante, seguida de uma zona de acentuado
desgaste no fim da sua vida útil. Esse padrão descreve falhas relacionadas com a idade dos
76
componentes. Os ativos comportam-se desta forma quando ocorre a deterioração com o
tempo, em componentes que estão sujeitos a esforços cíclicos e repetitivos ou que entram em
contato direto com a matéria-prima ou o produto final (MOUBRAY, 1997).
O padrão C apresenta um aumento lento e gradual da taxa de falha, porém sem uma
zona definida de desgaste. Uma possível causa para a ocorrência de padrões de falha tipo C é
a fadiga (MOUBRAY, 1997). O padrão D mostra baixa taxa de falha quando o ativo é novo e
sofre posteriormente um rápido aumento da taxa para um nível constante.
O padrão E mostra uma taxa de falha constante em qualquer período. A forma da
curva do padrão F de falhas indica que uma maior taxa de falhas ocorre quando o componente
é novo ou imediatamente após a restauração. O padrão F inicia-se com uma alta mortalidade
infantil que eventualmente se reduz para uma taxa de falha constante.
Existem três formas distintas de mensurar as falhas. A primeira refere-se à taxa de
falhas, ou seja, a freqüência com que uma falha ocorre. A segunda aludi à confiabilidade que
é a probabilidade de uma falha ocorrer. A terceira, e última, trata da disponibilidade que pode
ser entendido como o período de tempo útil disponível para a operação (SLACK et. al, 2002).
O contexto operacional está associado às condições (funções) nas quais os ativos
físicos irão operar. O contexto operacional se insere inteiramente no processo de formulação
estratégica da manutenção. A perfeita compreensão do contexto operacional requer que os
seguintes fatores sejam considerados (MOUBRAY, 1997):
1. Processos de utilização;
2. Redundância;
3. Padrões de qualidade;
4. Padrões ambientais;
5. Padrões de segurança;
6. Turnos de trabalho ou período de utilização;
7. Modo de utilização;
8. Tempo de reparo;
9. Peças e materiais de reposição;
10. Demanda de mercado;
11. Suprimento de matéria-prima.
77
Os ativos são projetados e desenvolvidos para assegurar um padrão mínimo de
desempenho. Porém, em virtude do trabalho executado os ativos acabam se deteriorando.
Dessa forma qualquer ativo que for colocado em operação deverá ser capaz de produzir mais
do que o padrão mínimo de desempenho desejado pelo usuário. Esse limite de produção é
conhecido como capacidade inicial ou confiabilidade inerente ao ativo (ZAIONS, 2003).
A falha funcional é definida como a incapacidade de qualquer item físico cumprir uma
função para um padrão de desempenho aceitável pelo usuário (MOUBRAY, 1997). Para
Xenos (1998) o conceito de falha potencial leva em consideração o fato de que muitas falhas
não acontecem repentinamente, mas se desenvolvem ao longo do tempo. A falha potencial
representa o ponto onde o item físico começa a apresentar perda do desempenho da função
(XENOS, 1998).
Um modo de falha é definido como “qualquer evento que possa levar um ativo
(sistema ou processo) a falhar” (SAE JA1011, 1999 apud ZAIONS, 2003). Segundo Zaions
(2003) os modos de falha podem ser classificados em um dos três grupos a seguir:
1. Quando a capacidade reduz-se abaixo do desempenho desejado;
2. Quando o desempenho desejado fica acima da capacidade inicial;
3. Quando o item físico não é capaz de realizar o que é desejado.
A causa da falha representa os eventos que geram o aparecimento do tipo de falha, e
pode ser detalhada em diferentes níveis para diferentes situações. A causa da falha pode estar
associada a: (I) Falha de projeto; (II) defeitos do material; (III) deficiências durante o
processamento ou fabricação dos componentes; (IV) defeitos de instalações e montagem; (V)
condições de serviço não previstas ou fora de projeto; (VI) deficiências da manutenção e (VII)
operação indevida (BLOCH e GEITNER, 1997 apud ZAIONS, 2003).
Deve-se ter o devido cuidado para não confundir o efeito da falha com suas
conseqüências. O efeito da falha está relacionado com o que acontece quando o modo de
falha ocorre. Enquanto a conseqüência está intimamente ligada ao resultado gerado pela
ocorrência da falha.
Segundo Moubray (1997) a combinação do contexto operacional, dos padrões de
desempenho e dos efeitos indicam que para cada falha se tem um conjunto específico de
conseqüências a ela associadas. Caso tais conseqüências forem muito severas para a
78
organização, grandes esforços deverão ser realizados para evitar ou reduzir a falha. Entretanto
falhas que provocam pequenas conseqüências não requerem que medidas pró - ativas sejam
tomadas.
A análise da manutenção por essa ótica sugere que as conseqüências da falha são
muito mais importantes do que suas características técnicas. Dessa forma, qualquer tarefa só
deve ser aplicada se tratar com sucesso as conseqüências da falha e os meios de evitá-las. A
análise das conseqüências da falha requer que essas sejam dividas em falhas evidentes e
ocultas (MOUBRAY, 1997).
Uma falha evidente é aquela que, quando ocorrer, torna-se aparente para o grupo de
operação ou manutenção sob condições normais (MOUBRAY, 1997). Segundo Moubray
(1997) as falhas evidentes são classificadas em três categorias, em ordem decrescente de
importância: (I) com conseqüência sobre a segurança humana e ambiental; (II) com
conseqüências operacionais e (III) com conseqüências não operacionais. A figura 16 ilustra
com mais detalhes o supracitado.
CONSEQÜÊNCIAS DAS
FALHAS EVIDENTES
1- Segurança humana e ambiental
. Morte;
. Ferimentos;
. Poluição.
3- Não operacionais
. Perdas de oportunidade;
. Perdas de competitividade;
. Problemas econômicos.
2- Operacionais
. Perda de produção;
. Perda de qualidade;
. Perda do potencial de prestar
serviços aos consumidores;
. Custos operacionais.
Figura 16: Conseqüências da Falha.
Fonte: Adaptado de Moubray, 1997.
Falhas ocultas ocorrem sem que ninguém perceba que o item físico encontra-se em
estado de falha. Segundo Policarpo (2003) a falha oculta é uma falha presente no sistema, que
se manifesta apenas quando a função é requerida. Elas não têm impacto direto, porém expõem
a empresa a falhas múltiplas com conseqüências que podem ser graves e até mesmo
catastróficas.
79
A Análise de Efeitos e Modos de Falha (AEMF), traduzido do inglês FMEA (Failure
Mode and Effects Analysis), é uma ferramenta utilizada para efetuar a análise de como um
ativo pode falhar, ao enumerar todas as possibilidades de falhas e todos os graus de reações
adversas que podem resultar de tais falhas analisadas. Consiste em uma técnica que visa
melhorar a confiabilidade do ativo com a indicação de procedimentos para atenuar o efeito de
uma falha (BRANCO, 2000).
Segundo Mirshawka e Olmedo (1994) independentemente do formato utilizado, a
intenção da AEMF é sistematicamente documentar a função de um sistema, subconjunto ou
componente e determinar o efeito que esta pode causar a um ativo ou ao operador e/ou
usuário. A causa de cada perda de função, conhecida como modo de falha, é um dado
importante para a lógica de decisão da MCC (LAFRAIA, 2001). Os modos de falha podem
ser observados na figura 17.
MODO DE FALHA
Este modo de falha afeta a segurança?
Falha oculta
SIM
NÃO
Falha relacionada à segurança e
meio ambiente
SIM
NÃO
Falha operacional
Falha relacionada à aspectos
econômicos
SIM
NÃO
Nas condições normais de trabalho, a
função produção percebe que a falha
ocorreu?
Este modo de falha leva o sistema a
uma parada forçada parcial ou total?
Figura 17: Árvore Lógica de Decisão
Fonte: Adaptado de Lafraia, 2001 e Smith, 1992 apud Nunes, 2001.
80
Podem ser listados os seguintes objetivos da AEMF (HOYLAND e RAUSAND apud
ZAIONS, 2003):
1. Assegurar que todos os modos de falha e seus efeitos sobre o sistema sejam
considerados;
2. Listar potenciais falhas e a magnitude de seus efeitos;
3. Prever bases para estabelecer prioridades nas ações corretivas.
O objetivo da análise do efeito e modo de falhas é identificar as características do
produto ou serviço que são críticas para vários tipos de falha. É um meio de identificar falhas
antes que aconteçam, por meio de um procedimento de “lista de verificação”, que é
construído em torno de três perguntas chaves para cada causa possível de falha. Baseado em
uma avaliação quantitativa da multiplicação das três perguntas abaixo apresentadas gera-se
um número de priorização de risco – NPR para cada causa potencial de falha (SLACK et al,
2002).
Qual é a probabilidade da falha ocorrer?
Qual seria a conseqüência da falha?
Com qual probabilidade essa falha é detectada antes que afete o cliente?
NPR = Probabilidade de falha x Conseqüência da falha x Probabilidade de detecção da falha
Fonte: Adaptado de Slack et al, 2002.
As escalas de avaliação da conseqüência da falha, da probabilidade da falha ocorrer e
da probabilidade de detecção da falha sugeridas por Lafraia (2001) podem ser observadas no
anexo VI.
Para condução de uma análise utilizando a Análise de Efeitos e Modos de Falha -
AEMF de um sistema ou subsistema, algumas etapas devem ser seguidas. O processo de
análise deve ser realizado por uma equipe multidisciplinar, com conhecimentos sobre o
sistema a ser estudado. A partir do conhecimento e identificação do sistema a ser analisado,
bem como de suas funções e falhas funcionais, o processo resume as atividades conforme
ilustração da figura 18.
81
Identificação dos modos de
falha
Identificação da causa raiz
da falha
Identificação dos potenciais
efeitos da falha
A
valiação da freqüência de
ocorrência dos modos de
falha
A
valiação da detecção dos
modos de falha
Priorização dos potenciais
modos de falha
Identificação das potenciais
causa de falha
Figura 18: Etapas do Processo FMEA
Fonte: Lafraia, 2001.
Segundo Pinto e Nascif (1998) após a execução AEMF recomenda-se a Análise das
Causas Raízes de Falha ACRF (Root Cause Failure Analyses - RCFA). Esta metodologia
baseia-se no questionamento do “por quê a falha ocorreu”, ou seja, recomenda-se que se faça
tantas vezes a pergunta até que a questão não faça mais sentido.
Toda a análise de ACRF deve ser documentada para servir de apoio à decisão de
implementação de melhorias específicas e modificações de referência futura, seja como
memória seja para revisão da situação.
As ações a serem tomadas para tratar as falhas podem ser divididas em duas
categorias: (I) tarefas pró-ativas e ações de default. As tarefas pró-ativas são aquelas
executadas antes de ocorrer a falha com a intenção de prevenir o ativo de entrar em estado de
falha. Compreendem o que tradicionalmente é conhecido como manutenção preditiva e
82
preventiva, embora o MCC utilize o termo restauração programada, descarte planejado e
manutenção sob condição. Já as ações default tratam do estado da falha e são escolhidas
quando não é possível identificar uma tarefa pró-ativa efetiva. Ações default incluem busca de
falha, reprojeto e rodar até falhar (MOUBRAY, 1997).
A restauração programada implica restaurar a capacidade inicial de um ativo ou
componente existente antes ou no limite de tempo especificado, sem considerar sua condição
aparente no momento. Os requisitos para a viabilidade técnica deste tipo de restauração são
(MOUBRAY, 1997):
1. Há uma idade identificável no qual o ativo mostra um rápido crescimento na
probabilidade de falha;
2. A maioria dos ativos sobrevive a esta idade;
3. A tarefa restabelece ao ativo à sua capacidade original.
As tarefas de descarte programado implicam descartar um ativo ou componente antes
ou no limite especificado de idade, sem considerar a sua condição no momento da análise. Os
requisitos para a viabilidade técnica deste tipo de iniciativa são (MOUBRAY, 1997):
1. Há uma idade identificável no qual o ativo mostra um rápido crescimento na
freqüência de falha;
2. A maioria dos ativos sobrevive a esta idade;
3. O custo direto da substituição, pelo menos, equivale ao custo direto da
manutenção mais o custo indireto gerado pelo recondicionamento do ativo.
Segundo Moubray (1997) a manutenção pró - ativa deve se dedicar muito mais a evitar
e reduzir as conseqüências das falhas do que propriamente preveni-las.
Os gerentes de manutenção costumam realizar a manutenção preditiva com um
intervalo maior do que o ideal e a priorizar a checagem dos itens mais críticos para a produção
ou para os usuários / clientes.
A freqüência da manutenção preditiva não possui inter-relação com a freqüência de
falhas e muito menos com a criticidade do item. A freqüência deve ser baseada no fato que a
ocorrência da maioria das falhas ocorre durante um determinado período. Este processo gera
um gráfico chamado de curva P-F, conforme ilustra a figura 19, que mostra como a falha
83
começa e deteriora o ativo até o ponto denominado de P em que pode ser detectada, falha
potencial (MOUBRAY, 1995).
Condição
Tempo
Ponto em que a falha já ocorreu
(falha funcional).
Ponto onde a falha começa a
ocorrer, não necessariamente
possui correlação com a idade.
Ponto onde podemos descobrir a
falha ( falha em potencial).
F
P
Intervalo P-F
Figura 19: Intervalo P-F.
Fonte: Moubray, 1995.
Assim sendo consegue-se aumentar a eficiência das tarefas de manutenção
intensificando os esforços da manutenção preditiva no intervalo P-F.
As tarefas sob-condição são inspeções que verificam as condições das falhas
potenciais, para que uma ação possa ser tomada para prevenir a falha funcional ou evitar as
suas conseqüências. Os requisitos de viabilidade técnica dessa iniciativa são (MOUBRAY,
1997):
1. Ser possível definir uma condição de falha potencial clara;
2. O intervalo P-F possuir consistência;
3. Ser viável monitorar o ativo a intervalos menores que o intervalo P-F.
Caso não exista a possibilidade de se realizar uma tarefa pró-ativa que reduza o risco
da falha para um nível aceitável, a tarefa de busca de falha periódica deve ser realizada. Se
uma tarefa de busca apropriada não puder ser encontrada, então a decisão de default
secundária é que o ativo deve ser reprojetado. Quando nenhumas das alternativas acima forem
plausíveis de execução e a falha não oferecer risco nem ao meio ambiente e nem afetar a
segurança deve-se optar por rodar até falhar (MOUBRAY, 1997).
Um diagrama de seleção de tarefas e um diagrama de decisão para falhas ocultas, de
modo a sistematizar o supracitado, são apresentados nos anexos VII e VIII respectivamente.
84
As etapas para a aplicação da MCC, definidas pelos principais estudiosos da área, são
apresentadas no quadro 14.
Etapas
Smith(1993) Rausand et al. (1998) Moubray (2000) NASA (2000) Slack et. Al (2002)
1
Seleção do sistema e
coleta de informações
Preparação do estudo
Definição das funções e
padrões de desempenho
Identificação do sistema
e suas fronteiras
Identificar todas as
partes componentes
dos produtos ou
serviços.
2
Definição das fronteiras
do sistema
Seleção do sistema
Definição da forma
como o ativo falha ao
cumprir suas funções
Identificação dos sub-
sistemas e componentes
Listar todas as formas
possíveis segundo as
quais os componentes
poderiam falhar (modos
de falha)
3 Descrição do sistema
Análise das funções e
falhas funcionais
Descrição da causa de
cada falha funcional
Exame das funções
Identificar os efeitos
possíveis das falhas
4
Funções e falhas
funcionais
Seleção dos itens
críticos
Descrição das
conseqüências de cada
falha
Definição das falhas e
dos modos de falha
Identificar todas as
causas possíveis das
falhas para cada modo
de falha
5
Análise dos modos,
efeitos e criticidade das
falhas
Coleta e análise de
informações e análise
dos modos, efeitos e
criticidade das falhas
Definição da
importância de cada
falha
Identificação das
conseqüências da falha
Avaliar a probabilidade
de falha, a severidade
dos efeitos da falha e a
probabilidade de
detecção
6 Análise da árvore lógica
Seleção das tarefas de
manutenção
Seleção de tarefas
preditivas e preventivas
para cada falha
Análise do diagrama
lógico de decisão
Calcular o número de
prioridade de risco
(NPR) multiplicando os
três fatores listados no
item 5
7
Seleção das tarefas
preventivas
Determinação da
freqüência das tarefas
de manutenção
Seleção de tarefas
alternativas
Seleção das tarefas
preventivas
Instigar ações que
minimizará falhas nos
modos de falhas que
mostram um alto NPR
Quadro 14: Comparação das sistemáticas para aplicação da RCM
Fonte: Adaptado de Zaions, 2003 e Slack et al, 2002.
Segundo Moubray (1997) os resultados esperados com a implantação da MCC são:
I. Maior segurança humana e proteção ambiental;
II. Melhoria do desempenho operacional em termos de qualidade; quantidade do
produto e atendimento ao cliente;
III. Maior efetividade do custo de manutenção;
IV. Aumento da vida útil dos itens físicos mais dispendiosos;
V. Criação de um banco de dados completo sobre a manutenção;
VI. Maior motivação do pessoal envolvido com a manutenção;
VII. Melhoria do trabalho em equipe.
85
González (2003) identifica os resultados apresentados no quadro 15 como meta a
perseguir em uma manutenção centrada em confiabilidade.
Custos Serviço Qualidade Tempo Riscos
Reduzir os níveis
de custos da
manutenção
preventiva (entre
10% e 40%).
Conhecer melhor
as necessidades
de serviço dos
clientes.
Aumento da
disponibilidade
por menor uso da
manutenção
preventiva e
corretiva ( entre
2% a 10%).
Redução das
paradas
programadas para
grandes revisões.
Maior segurança
humana e
proteção
ambiental.
Definir diretrizes e
objetivos
concretos para
substituir
manutenção
preventiva pela
preditiva.
Definir de forma
consensual os
níveis de
qualidade do
serviço.
Eliminação de
falhas crônicas.
Intervalos
normalmente
maiores entre as
paradas em
função do uso da
manutenção
preditiva.
Análise de falhas
ocultas e suas
causas.
Reduzir os níveis
da manutenção
contratada.
Reduzir as avarias
que repercutem
no serviço .
Melhora da
definição de
responsabilidades.
Redução da
probabilidade da
ocorrência de
falhas múltiplas.
Reduzir as
paradas de
produção de
forma rentável
utilizando
reengenharia.
Melhora a
comunicação
entre a
manutenção e a
produção.
Melhora da
documentação e
possibilidade do
sistema ser
aditado por
terceiros.
Redução dos
riscos associados
as tarefas
rotineiras.
Benefícios alcançados na utilização da MCC
Tempos de
reparação mais
curtos por melhor
conhecimento do
sistema em seu
conjunto.
Quadro 15: Metas da Manutenção Centrada em Confiabilidade.
Fonte: Adaptado de González, 2003.
Ressalta-se que a metodologia da MCC não apresenta somente benefícios. Desta
forma faz-se necessário analisar seus pontos fortes e fracos antes de sua adoção pela empresa.
No quadro 16 é apresentado os pontos fortes e fracos dessa metodologia.
86
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oferece uma boa proteção à segurança humana e
ao meio ambiente
O êxito do processo depende da capacidade de
liderança do guia e da predisposição à motivação
dos participantes
É um método rigoroso e auditável o que fornece
uma garantia adicional diante de terceiros
É um processo árduo e lento o que pode causar a
desmotivação dos participantes
Contempla todos os tipos de manutenção atuais
Em organizações rígidas, a racionalização final
pode apresentar mínimas ou nulas melhoras sobre
os custos e disponibilidade
Exterioriza e evidência não somente as melhoras
da manutenção como também seus problemas
colaterais: falta de documentação, informação...
Pela melhora na confiabilidade consegue-se
melhorar os custos e disponibilidades
Serve para definir ações de melhora difíceis de
identificar por outros métodos
Com um enfoque adequado pode ser uma
ferramenta motivadora
É um método muito baseado na experiência dos
participantes, o que pode apresentar sérios
problemas para sua implementação por equipes e
sistema novos
Existe uma tendência, do grupo de trabalho, em
definir um novo plano somente apresentando o tipo
de manutenção preventiva sistemática
Quadro 16: Metas da Manutenção Centrada em Confiabilidade.
Fonte: González, 2003.
Conforme González (2003) as fases de implantação da MCC pode ser esquematizada
conforme a figura 20.
Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3
Definir os objetivos da
organização
Formar o grupo de
trabalho e facilitador
Elaborar programa de
atuação, seleção de
sistemas, equipe e
áreas prioritárias
Determinar meta
segundo objetivos
empresariais do
negócio
Fase 7 Fase 6 Fase 5 Fase 4
Auditar o programa
definido e o processo
realizado
Selecionar táticas de
manutenção factíveis,
eficazes e rentáveis
Determinar os modos
de falha e analisar as
causas e efeitos
Analisar falhas
funcionais simples,
múltiplas e ocultas
Fase 8 Fase 9 Fase 10
Implantar táticas
definidas
Otimizar o processo e
compatibilizar com o
programa de
manutenção
Retornar para a
fase 3
Figura 20: Fases de implantação da MCC.
Fonte: Adaptado de González, 2003.
De acordo com Backlund e Akersten (2003) os principais obstáculos encontrados na
implantação da MCC são:
Não disponibilidade, na organização, de um sistema de gerenciamento
computadorizado de manutenção;
87
Falta de suporte ao sistema computadorizado da MCC;
Falta de registros dos ativos;
Descrição do sistema não é disponibilizada ou está incompleta;
Falta de uma terminologia comum a manutenção;
Falta de uma estratégia global do gerenciamento da manutenção;
Metas e benéficos não estão bem especificados;
As mensurações e o monitoramento do progresso não estão claros.
Apesar dos autores supracitados identificarem os principais obstáculos encontrados na
implantação da MCC, ressalta-se que a simples superação dos mesmos não garante o sucesso
do programa. Uma vez que, conforme apresentado na figura acima (fases de implantação da
MCC), o programa apresenta diversas fases, sendo cada uma delas composta por diversos
itens que necessitam interagir entre si para alcançar a estabilidade e o alto desempenho do
programa.
2.4.3 Fatores Relevantes para o programa de processos de manutenção
Para o adequado desenvolvimento do programa de processos de manutenção predial
ademais de conhecimentos sólidos sobre manutenção predial (tipos, modos e definições
unificadas pela organização), entendimento da função manutenção para o setor produtivo,
domínio das principais ferramentas orientadas para o processo de manutenção (MPT e MCC)
faz-se necessário o conhecimento de alguns tópicos fundamentais para o sucesso do programa
que serão devidamente desenvolvidos abaixo.
2.4.3.1 Concepção do Programa de Processos para a Manutenção
O primeiro tópico diz respeito à concepção da estrutura do programa de processos para
a manutenção predial. Os processos de manutenção adotados pela organização devem ser
formulados e definidos em um sistema de forma clara e concisa. Entende-se por sistema
“disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam
como estrutura organizada” (AURÉLIO, 2005). O seu principal objetivo e atender as
necessidades da organização, respeitando sua cultura, com alta produtividade e qualidade a
um baixo custo.
Desta forma o programa de manutenção adotado por uma organização pode agrupar
diversos programas, desde que não conflitantes, de modo a se atingir a maior eficácia
88
possível. Apesar das teorias da MPT e da MCC apresentarem focos diferentes sobre a gestão
da manutenção, as mesmas apresentam diversos fatores críticos comuns para o sucesso da sua
implantação (HANSSON et al, 2002):
Suporte e liderança;
Planejamento estratégico;
Planejamento da implantação;
Foco na redução do estoque;
Empowerment (delegação de força e autoridade);
Treinamento e educação;
Comunicação e informação;
Monitoramento e avaliação.
A MPT pode ser definida como “manutenção produtiva realizada por todos os
empregados através de atividades de pequenos grupos” (SLACK et al, 2002). Desta forma o
programa de manutenção produtiva total está muito mais correlacionado com a parte gerencial
da manutenção do que propriamente com a parte operacional. A MPT não adota um critério
ou definição de quais as estratégias de manutenção devem ser adotadas para cada ativo.
Entretanto o objetivo principal da MCC é estabelecer um processo racional e
sistemático de análise que permita a definição de tarefas de manutenção dos ativos para
otimizar as estratégias de manutenção planejada (MOUBRAY, 2000; POLICARPO, 2003;
GONZÁLEZ, 2003). Desta forma a MCC é um programa que prioriza a parte operacional
possibilitando a sua incorporação à MPT sem aspectos conflitantes e preenchendo a lacuna
operacional, definição de tarefas para cada ativo, ausente no programa de MPT.
De modo a corroborar com o supracitado evidenciam-se as colocações de Sherwin
(2000) apud Calligaro (2003) que considera essas metodologias, MPT e MCC, não completas,
sob o ponto de vista de sistemas de manutenção, mas sim, complementares, integrantes de um
sistema maior.
A figura apresentada no anexo IX apresenta uma estruturação simplificada e genérica
de como ocorre a estruturação para o desenvolvimento da formação dos processos de
manutenção predial em uma organização. Para uma implantação sólida e madura do programa
de processos de manutenção pode-se utilizar a ferramenta 5W3H1S depois de estabelecido a
89
sua estrutura como um teste para identificar possíveis falhas antes de sua implantação. O
quadro 17 apresenta a metodologia sugerida por esta ferramenta.
5W3H1S Plano de Ação
What O que será feito?
Who Quem deverá fazer?
Why Por que deverá ser feito?
Where Onde deverá ser feito?
When Quando deverá ser feito?
How Much Quanto (custo) deverá custar?
How Many Quanto (intensidade) deverá ser feito?
How Como deverá ser feito?
Show Quais são os indicadores de eficiência?
Quadro 17: Plano de ação 5W3H1S.
Fonte: Adaptado de Tavares, 1999.
A utilização da ferramenta 5W3H1S faz com que se aumente o controle sobre as ações
a serem realizadas, assim sendo consegue-se reduzir os custos e os prazos e ao mesmo tempo
realizar um aumento da qualidade do produto final.
Cabe ressaltar que após a implantação dos processos de manutenção predial faz-se
necessário a realização do melhoramento contínuo que pode ser obtido por intermédio do
círculo de PDCA como apresentado na figura 21.
90
PLANEJAR
EXECUTAR
V
ERIFICAR
ATUAR
CORRETIVAMENTE
Recomendações dos fabricantes,
dos usuários e/ou clientes
Conhecimento das
equipes de manutenção
Padrões de manutenção
Planejamento dos
processos de
manutenção adotados
Execução dos processos
de Manutenção
adotados
Observação e análise
dos resultados da
execução
Revisão dos processos
de manutenção
adotados
Experiência prática de
manutenção
Experiência com a
ocorrência de falhas
Falha
A
cúmulo de
conhecimento resultante
do aprendizado com as
falhas
A
cúmulo de conhecimento
resultante da prática da
manutenção e da análise de
seus resultados
Registro do
conhecimento técnico
sobre a manutenção
dos ativos
Figura 21: Esquema de melhoramento contínuo dos processos de manutenção predial
Fonte: Adaptado de Xenos, 1998.
Assim sendo após a utilização da ferramenta 5W3H1S, que realiza uma análise crítica
sobre as ações implementadas, deve-se utilizar o círculo PDCA de modo a se obter um
melhoramento contínuo dos processos. Este melhoramento faz com que gradativamente as
perdas sejam eliminadas e se realize a incorporação na organização dos avanços tecnológicos
e gerenciais globais.
2.4.3.2 Recuperação de Falhas
O segundo tópico diz respeito à recuperação de falhas. Não é necessariamente a falha
em si que leva ao descontentamento do cliente, mas frequentemente a resposta da organização
à falha. A atividade de planejamento que permite que a produção se recupere de falhas é
chamada de planejamento de recuperação de falhas e pode ser dividida em quatro etapas
distintas (SLACK et al, 2002).
91
A recuperação pode ser desenvolvida com uma abordagem sistemática de investigar o
que ocorreu para causar a falha. Após agir de forma a informar, conter e acompanhar as
conseqüências da falha. Em seguida aprender a descobrir a causa da falha, prevenir que ela
ocorra de novo e planejar para evitá-la no futuro (SLACK et al, 2002). A figura 22
esquematiza o modelo de recuperação de falhas supracitado.
Descobrir
Atuar
Aprender
Planejar
. Os fatos - O quê?
. Conseqüências possíveis - Quais?
. Principais falhas - Por quê?
. Encontrar - A causa primeira?
. Prevenção - Planejar no projeto de
engenharia
. Informar - Contar
. Conter - Parar
. Acompanhar - Verificar
. Análise de falhas - Possibilidades
. Planejamento de recuperação -
Procedimentos
Figura 22: Esquema de recuperação de falhas.
Fonte: Slack et al, 2002.
Este tipo de procedimento possui o objetivo de identificar como as organizações
podem ser recuperar das falhas, ou seja, possibilita que as falhas possam ser contornadas para
minimizar seus efeitos sobre os clientes, ou até mesmo que sejam transformadas em uma
experiência positiva.
2.4.3.3 Terceirização
O terceiro tópico de relevância a ser abordado é a terceirização. Na definição do
programa de processos de manutenção predial a terceirização merece uma atenção especial
por tratar-se de um importante recurso nos dias atuais. A terceirização é imprescindível, pois é
92
uma forma de diminuir a tendência para o gigantismo, o que pode acarretar à perda da
agilidade, confiabilidade e qualidade ademais de maior complexidade no controle de custos.
Em manutenção é sempre recomendável que os serviços de terceiros sejam
aplicados adequadamente e bem controlados. Desta prática resultam
economias favoráveis, rapidez de soluções, alternativas para situações
difíceis e garantia de atendimento a grandes volumes de trabalho (Tavares,
1999).
Segundo Tavares (1999) a terceirização se justifica basicamente em três casos:
Ativos com tecnologia avançada que requeiram pessoal muito especializado
e/ou ferramentas e/ou materiais específicos;
Serviços de natureza não contínua e/ou com custo definido;
Serviços não relacionados com a atividade fim da empresa.
Tecnicamente segundo Tavares (1999) a terceirização tem como principais
fundamentos:
Liberação da mão-de-obra para cuidar de sua atividade fundamental;
Obtenção de especialização (tecnologia);
Melhoria da qualidade dos serviços;
Redução dos custos operacionais.
Terceirizar, reconhecidamente, é a tendência atual nas organizações que buscam
alcançar maior produtividade, qualidade e redução de custos, embora possam ser identificadas
vantagens e desvantagens.
Como vantagens da terceirização podem-se relacionar: focalização no negócio
principal, diminuição de desperdícios, redução de atividades-meio, aumento da qualidade,
maior flexibilidade, maior especialização, melhoria do controle de custos, redução do esforço
gerencial, maior especialização da mão-de-obra; redução de custo, maior lucratividade,
possibilidade de crescimento com menor investimento, otimização de serviços, redução dos
níveis hierárquicos, maior produtividade, menor ociosidade, redução do quadro direto de
empregados, aumento da competitividade, maior poder de negociação, economia de escala,
menor obsolescência e permite acesso às novas tecnologias, softwares e hardwares, sem
precisar realizar investimentos vultosos em atividades de apoio (PINTO e NASCIF, 1998;
BERTOLINI et al, 2004 e TOMÉ, 1998 apud BEZERRA, 2000).
93
Como desvantagens da terceirização podem-se relacionar: aumento de desemprego,
demissões na fase inicial, resistências e conservadorismo, risco de descoordenar os contratos,
ausência de parâmetros e custos internos, dificuldade de encontrar a parceria ideal, aumento
do risco de administrar terceiros, perda do vínculo empregatício dificultando a retenção de
conhecimento organizacional, legislação trabalhista pouco consolidada no Brasil, risco de
perda da identidade cultural da empresa por parte dos funcionários e perda do Know-how para
as concorrentes (PINTO e NASCIF, 1998; BERTOLINI et al, 2004 e TOMÉ, 1998 apud
BEZERRA, 2000).
Segundo Pinto e Nascif (1998) algumas condições básicas para terceirizar devem ser
estabelecidas:
Definir quais atividades pode ser terceirizado no todo ou em parte, tomando
especial cuidado com as atividades-fim e estratégicas, onde se inclui parte da
manutenção;
Verificar no mercado a existência de empresas prestadoras de serviço;
Objetivar resultados de médio e longo prazo e não, simplesmente redução de
custo no curto prazo;
Estabelecer relações de parceira;
Procurar a melhoria contínua de resultados;
Estabelecer indicadores de resultado.
De acordo com Bertolini et al, (2004) faz-se necessário o desenvolvimento de critérios
selecionados e atividades de benchmarking para avaliar e analisar a competência da
contratada quando tal ocorrer. Alguns pontos importantes não podem deixar de ser
contemplados nos critérios de avaliação para a escolha da contratada:
Posição geográfica;
Boa qualidade de serviços;
Flexibilidade de contrato;
Excelência técnica;
Liderança;
Know-how na área de atuação;
Melhores preços.
94
Tavares (1999) adverte que determinados cuidados devem ser tomados na contratação,
para não caracterizar o vínculo trabalhista do empregado da prestadora de serviços, e alguns
fatores devem ser analisados na implantação da terceirização para obtenção de sucesso no
contrato, este item está exposto com maior minúcia no anexo X.
2.4.3.4 Indicadores de Desempenho
O quarto tópico relevante ao programa de processos de manutenção predial diz
respeito aos indicadores de desempenho.
“Os indicadores de manutenção são desenvolvidos e utilizados pelos
gerentes visando atingir as metas operacionais definidas pelas organizações.
Devem indicar onde e quais melhoramentos podem ser conduzidos de modo
a otimizar os processos, assim como destacar as áreas onde o desempenho é
satisfatório” (KARDEC, 2002).
Os gestores precisam efetuar permanente mudanças organizacionais visando à
implementação das melhores práticas. Busca-se constantemente melhorar o planejamento, a
programação, o controle, o acompanhamento, a execução e a análise da manutenção. Os
indicadores fornecem os subsídios que irão direcionar tais mudanças, possibilitando
maximizar a eficiência e a melhoria dos resultados.
A função manutenção é um processo crítico para diversas empresas. Para possibilitar
um sistema de controle eficiente e eficaz para o programa de processos manutenções, fazem-
se necessárias informações de desempenho do mesmo sob a forma de relações ou índices.
Tais indicadores de desempenho deverão dar suporte para o programa, assim como indicar
possíveis melhorias. A figura 23 ilustra o supracitado.
95
Objetivos da organização
Objetivos da manutenção
Estratégia
Planejamento
Programação
Controle
Acompanhamento
Execução
Ativos
Análise do desempenho da manutenção
Indicadores de
desempenho da
manutenção e
Benchmarking
Figura 23: Estrutura dos indicadores de desempenho.
Fonte: Kardec, 2002.
Conforme Kardec, 2002 os indicadores da manutenção estratégica podem ser
classificados segundo sete grupos básicos:
Grupo 1: Indicadores de desempenho dos ativos;
Grupo 2: Indicadores de custo de manutenção;
Grupo 3: Indicadores da eficiência dos programas de manutenção;
Grupo 4: Indicadores de eficiência de mão-de-obra;
Grupo 5: Indicadores administrativos na manutenção;
Grupo 6: Indicadores de estoque;
Grupo 7: Indicadores de segurança, saúde e meio ambiente.
Neste trabalho optou-se por não desenvolver as peculiaridades e especificidades dos
índices, coeficientes, taxas, parâmetros e percentagens que podem ser usados como
indicadores para os diversos grupos básicos supracitado por tratar-se de uma vertente da
manutenção que não pertence ao escopo deste trabalho. Ademais cada organização deve
eleger e criar, quando necessário o rol de indicadores que melhor se ajusta a sua cultura
organizacional.
96
2.4.3.5 Princípios Básicos da Qualidade
O quinto, e último, tópico relevante ao programa de processos de manutenção predial
diz respeito aos princípios básicos da Gestão da Qualidade Total - GQT. Faz-se necessário
utilizar os princípios da GQT para se obter o sucesso do programa de processos de
manutenção predial. Segundo Pinto e Nascif (1998) os mesmos princípios que se aplicam à
Gestão da Qualidade Total em toda a organização também se aplicam à atividade de
manutenção.
Os principais princípios enumerados, de acordo com Pinto e Nascif (1998), que
devem ser utilizados no programa de processos de manutenção são:
1. Satisfação total dos clientes
A razão de ser de uma organização é o cliente. Deste modo faz-se necessário conhecer
as suas necessidades e superar as suas expectativas
2. Gerência participativa
As lideranças precisam informar, debater, motivar e orientar as pessoas e , sobretudo
promover o trabalho em equipe. O objetivo é atingir uma sinergia onde o somatório do todo
seja maior que o somatório de suas individualidades.
3. Desenvolvimento humano
Considerando que as pessoas atualmente são a alma de uma organização, a educação e
o treinamento dos recursos humanos tornaram-se uma forte ferramenta para a conquista de
competitividade.
4. Constância de propósitos
É fundamental que as lideranças tenham bastante persistência e que estejam dispostas
a correr riscos, pois o processo de implantação de novos valores exige a eliminação de
conceitos ultrapassados, o que, causa uma mudança cultural profunda na organização.
97
5. O desenvolvimento contínuo
É necessário ter um preciso autoconhecimento da posição real em que a organização
encontra-se, ademais de definir a posição que se almeja alcançar. Assim sendo deve-se
estabelecer indicadores para que se possa medir o resultado do plano de ação e sua
compatibilidade com as metas de curto, médio e longo prazo.
6. Gerenciamento de processos
Uma empresa é um grande processo que se divide em subprocessos menores, e a
atividade de manutenção é um desses subprocessos, que podem chegar até o nível da tarefa
individual.
Gerenciar processos é planejar, acompanhar a execução, verificar se há desvios e,
quando necessário, fazer as devidas correções. É o conhecido PDCA – plan (planejar), do
(fazer), check (verificar) e action (corrigir).
7. Delegação
Uma organização que busca competitividade e eficácia precisa ser ágil, e isto só se
consegue com uma adequada delegação. O sucesso da delegação depende da divulgação para
todas as pessoas envolvidas da missão, visão, políticas, diretrizes e do plano de ação da
manutenção. Ademais se faz necessário identificar “o que” e “para quem” delegar e
consequentemente respaldar as ações delegadas.
8. Disseminação das informações
Encontramo-nos na era da informação, portanto faz-se preciso que ela circule em
todos os níveis de maneira rápida, clara e objetiva. Assim sendo, faz-se necessário que a alta
administração tenha um canal aberto, e de via de mão dupla, com o nível operacional.
9. Garantia da qualidade
É preciso que haja procedimentos escritos (protocolos) e que as pessoas sejam
treinadas nestes procedimentos. O gerenciamento da rotina é que garante o nível de qualidade.
98
10. Não aceitar erro
O melhor caminho é fazer certo da primeira vez. Para isto é preciso analisar, sempre, o
porquê do erro, ir à sua causa básica e resolver o problema de forma definitiva. Contudo vale
esclarecer que erros podem ocasionalmente acontecer e não se deve ter intolerância ou
punição com quem erra, pois isso poderá inibir a criatividade e a inovação por parte das
pessoas.
Com a conclusão deste tópico finaliza-se a teoria necessária para a construção do
delineamento dos processos de manutenção de classe mundial. A seqüência adotada para a
exposição lógica do conteúdo foi a seguinte: gerar no leitor um entendimento claro e coeso da
manutenção por intermédio de definições, cronologia de evolução, tipos, métodos e
prioridades (tópico 2.2), em seguida nortear o entendimento da função manutenção dentro do
sistema produtivo (tópico 2.3) e finalmente neste tópico (2.4) apresentou-se os principais
programas que compõem os processos de manutenção e os fatores mais relevantes que devem
ser incorporados ao mesmo. De modo a se gerar uma maior compreensão o próximo tópico
(2.5) apresentará um delineamento do sistema de gestão para os processos de manutenção.
2.5 SISTEMAS DE GESTÃO
Este capítulo tem por finalidade apresentar um sistema de gestão global
(especificamente os Critérios de Excelência da FNQ), um sistema de gestão de manufatura (o
Prêmio Shingo para Excelência em Manufatura) e por analogia a estes dois sistemas,
mundialmente consagrados, delinear um sistema de gestão para a função manutenção.
2.5.1 Aspectos Relevantes
Para o entendimento amplo de sistemas de gestão faz-se necessário primeiramente
entender a sua acepção. Um sistema compreende um “conjunto de elementos inter-
relacionados ou interativos” (NBR – ISO 9000, 2000). Estes elementos são caracterizados por
processos, ou seja, um “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)” (NBR–ISO 9000, 2000). Por sua vez
os produtos podem se subdividir, de forma genérica, por: serviços, informações,
equipamentos e materiais processados.
99
A gestão pode ser definida como as “atividades coordenadas para dirigir e controlar
uma organização” e a organização compreende o “grupo de instalações e pessoas com um
conjunto de responsabilidades, autoridades e relações” (NBR–ISO 9000, 2000).
Desta forma pode-se definir como “sistema de gestão” o conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos em produtos de forma coordenada para
dirigir e controlar um grupo de instalações e pessoas com um conjunto específico de
responsabilidades, autoridades e relações.
2.5.2 Prêmio Nacional da Qualidade
O Prêmio Nacional da Qualidade é concedido pela Fundação Nacional da Qualidade –
FNQ que foi criada em 1991, em princípio com a finalidade de conceber o prêmio e
administrar as atividades decorrentes dos processos de premiação, como uma entidade sem
fins lucrativos constituída por 39 organizações privadas e públicas. A Fundação possui como
missão “disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de
competitividade das organizações e do Brasil” (PNQ, 2006).
Segundo a FNQ (2006) o modelo de gestão adotado pelo Prêmio Nacional da
Qualidade em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, e por não possuir
ferramentas e práticas de gestão específicas, pode ser utilizado para a avaliação, diagnóstico e
o desenvolvimento do sistema de gestão de qualquer organização, pública ou privada, seja de
porte pequeno, médio ou grande. Desta forma consiste em um modelo de gestão
organizacional global.
O Prêmio Nacional da Qualidade é constituído por critérios de excelência arbitrados
pela Fundação Nacional da Qualidade. Estes critérios possuem uma base de doze
fundamentos essenciais à obtenção da excelência do desempenho. Os fundamentos de
excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente. Atualmente os
fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ são os seguintes:
1- Visão Sistêmica
Consiste no “entendimento das relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo”
(PNQ, 2006). Conforme o PNQ (2006) compreende a focalização da organização como um
100
todo na estratégia, ou seja, monitorar e gerenciar o desempenho com base nos resultados do
negócio e nas necessidades de todas as partes interessadas.
2- Aprendizado Organizacional
O PNQ (2006) caracteriza o aprendizado organizacional da seguinte forma:
“Busca e alcance de um novo nível de conhecimento, por meio de
percepção, reflexão e compartilhamento de experiências, alterando
princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e
negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização” (PNQ, 2006).
Segundo o PNQ (2006) a organização que avalia periodicamente as suas estratégias e
seu sistema de gestão e implementa melhorias, quando necessário, em suas estratégias e
processos consegue uma focalização na adaptação às mudanças, conservação da excelência no
desempenho e aumento de competitividade.
3- Proatividade
Consiste na “capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e às
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas” (PNQ, 2006). Desta
forma é um elemento importante para se conseguir a satisfação do grupo de interesse
especialmente a referente ao cliente pela capacidade de surpreendê-lo de forma favorável
gerando a sua fidelização.
4- Inovação
Consiste na “implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo”
(PNQ, 2006). De modo a conquistar novos clientes e criar mercados faz-se necessário estar
sempre na vanguarda da área de atuação. Desta forma a organização precisa gerar idéias
originais e incorporá-las a seus processos e produtos.
5- Liderança e Constância de Propósitos
O PNQ (2006) caracteriza a liderança e constância de propósitos da seguinte forma:
“Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização:
capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão
que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro” (PNQ,
2006).
De acordo com o PNQ (2006) a participação pessoal, ativa e continuada, da direção
cria clareza e unidade de propósito na organização. Sua responsabilidade inclui a criação de
um ambiente apropriado à autonomia, melhoria, inovação, proatividade e aprendizado
organizacional.
101
6- Visão de Futuro
O PNQ (2006) caracteriza a visão de futuro da seguinte forma:
“Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no
longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para
o futuro desejado pela organização” (PNQ, 2006).
Segundo o PNQ (2006) o planejamento deve estar direcionado para o sucesso no
longo prazo e para os resultados no presente, entretanto sem comprometer o futuro em função
de ganhos no curto prazo.
7- Foco no Cliente e no Mercado
Consiste no “conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação
de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados” (PNQ,
2006). Conforme o PNQ (2006) a promoção da satisfação do cliente, a conquista de sua
fidelidade e a diferenciação em relação à concorrência são fatores fundamentais para o
incremento da competitividade da organização.
8- Responsabilidade Social
O PNQ (2006) caracteriza a responsabilidade social da seguinte forma:
“Atuação baseada em relacionamento ético e transparente com todas as
partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução de desigualdades sociais”
(PNQ, 2006).
De acordo com o PNQ (2006) a responsabilidade social pressupõe o reconhecimento
da comunidade e da sociedade, como um todo, como partes interessadas da organização, com
necessidades e expectativas que necessitam ser identificadas, compreendidas e atendidas.
9- Gestão Baseada em Fatos
Consiste na “tomada de decisões com base na medição e análise do desempenho
levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos” (PNQ, 2006).
Conforme o PNQ (2006) a tomada de decisões deve abranger todos os aspectos importantes
para a organização, ou seja: clientes, mercados, finanças, pessoas, fornecedores, produtos,
processos, sociedade e comunidade.
10- Valorização das Pessoas
O PNQ (2006) caracteriza a valorização das pessoas da seguinte forma:
“Compreensão de que o desempenho da organização depende da
capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um
102
ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das
pessoas” (PNQ, 2006).
De acordo com PNQ (2006) a responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da
comunidade e da sociedade, como um todo, como partes interessadas da organização, com
necessidades e expectativas que necessitam ser identificadas, compreendidas e atendidas.
11- Abordagem por Processos
Consiste na “compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos,
visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas” (PNQ,
2006). Segundo o PNQ (2006) quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade
dos resultados, o que serve de base para a implementação de inovações e melhorias.
12- Orientação para Resultados
Consiste no “compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma
harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na organização”
(PNQ, 2006). Segundo o PNQ (2006) a organização que age desta forma consegue obter o
sucesso de forma sustentada.
O Modelo de Excelência de Gestão adotado pelo PNQ, 2006 é concebido tendo como
base os doze fundamentos da excelência supracitados, sendo constituído por oito critérios:
1- Liderança
Segundo o PNQ (2006) este critério consiste em examinar o sistema de liderança da
organização e o comprometimento pessoal da direção no estabelecimento, disseminação e
atualização de valores e princípios que promovam a cultura da excelência considerando as
expectativas de todas as partes interessadas.
2- Estratégias e Planos
Conforme o PNQ (2006) este critério consiste em examinar, em detalhe, o processo de
formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macro ambiente e do
modelo de negócio da organização.
3- Clientes
De acordo com o PNQ (2006) este critério consiste em examinar como a organização
identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados.
4- Sociedade
Segundo o PNQ (2006) este critério consiste em examinar como a organização
contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma sustentável e a
maneira com que interage com a sociedade de forma ética e transparente.
103
5- Informações e Conhecimento
Conforme o PNQ (2006) este critério consiste em examinar a gestão e a utilização da
organização e das informações comparativas pertinentes, ademais da gestão dos ativos
intangíveis.
6- Pessoas
De acordo com o PNQ (2006) este critério consiste em examinar as maneiras pelas
quais são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e utilização plena do potencial
das pessoas que compõem a força de trabalho respeitando a consonância com as estratégias
organizacionais.
7- Processos
Segundo o PNQ (2006) este critério consiste em identificar, analisar, gerenciar e
melhorar os processos principais e os de apoio do negócio ademais de identificar os processos
que, realmente, agregam valor.
8- Resultados
Conforme o PNQ (2006) este critério consiste em examinar os resultados da
organização: econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade,
pessoas, processos, ademais do relacionamento com os fornecedores.
Desta forma o Modelo de Excelência da Gestão proposto pelo PNQ (2006), que
contém os critérios supracitados, pode ser sintetizado conforme a figura 24.
104
Planejar (Plan)
Executar (Do)
Verificar (Check)
Agir Corretivamente (Action)
Legenda:
Figura 24: Modelo de Excelência da Gestão.
Fonte: Prêmio Nacional da Qualidade, 2006.
Embora o esquema acima permita diferentes interpretações, segundo o PNQ (2006), a
que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCA
(Plan, Do, Check, Action), como descrito a seguir.
A etapa de planejamento compreende aos critérios relativos aos clientes, sociedade,
liderança e estratégia. A sobrevivência e o sucesso da organização estão diretamente
relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes as
quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para o desenvolvimento de produtos.
Ademais, para que haja a continuidade das operações, deve-se entender e satisfazer as
necessidades e expectativas da sociedade com as quais se interage.
105
A partir destas informações a liderança estabelece os princípios da organização e
pratica e vivência os fundamentos de excelência. Os líderes para direcionar a organização ao
incremento de desempenho e manter uma posição competitiva formulam as estratégias.
A etapa de execução compreende aos critérios relativos às pessoas e aos processos.
“As pessoas que compõem à força de trabalho devem estar capacitadas e
satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da
excelência, para executar e gerenciar adequadamente os processos
, criando
valor para os clientes e visando aperfeiçoar o relacionamento com os
fornecedores (PNQ, 2006).”
Para efetivar a etapa de verificação ou controle são mensurados os resultados em
relação à situação: econômico-financeira, clientes, sociedade, processos e fornecedores. Esses
resultados retornam a organização em forma de informações e conhecimentos para que se
possa executar as ações e buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo
PDCA com a etapa referente a agir corretivamente.
Após a apresentação de um modelo de gestão organizacional global o próximo passo
será a apresentação de um modelo de gestão para a excelência em manufatura. Tais
apresentações fazem-se necessárias para gerar subsídios a uma visão sistêmica e uma visão
processual de sistemas de gestão de modo a permitir a construção, teórica e coerente de um
modelo de gestão de manutenção, por intermédio de analogias.
2.5.3 Prêmio Shingo para a Excelência em Manufatura (Shingo Prize for
Excellence in Manufactoring)
O Prêmio Shingo foi estabelecido em 1988 para promover a qualidade e consistência
dos conceitos da manufatura enxuta e reconhecer as organizações que alcançaram o status de
manufatura de classe mundial. O mesmo possui como missão facilitar e aumentar a excelência
nas práticas e técnicas da manufatura de classe mundial, fomentar o entendimento e o
compartilhamento do sucesso na manufatura e nas metodologias que melhoram os negócios e
incentivar as pesquisas de manufatura, em todos os aspectos, no meio acadêmico e de
negócios (PRÊMIO SHINGO, 2006).
O modelo do Prêmio Shingo inclui onze elementos chaves da manufatura de classe
mundial. Esses elementos estão agrupados em cinco categorias, representando a necessidade
de integração deles com o sistema para atingir os resultados da manufatura de classe mundial.
106
O prêmio reconhece que a organização deve usar a manufatura associada a estratégias e
práticas para alcançar a excelência em desempenho. A seguir serão apresentados as categorias
com seus respectivos elementos.
I- Cultura de Liderança e Infra-estrutura
Para que a manufatura possa ser implementada com um padrão de excelência mundial
faz-se necessário gerar o ambiente propício para este desenvolvimento compreendendo a uma
cultura de liderança e infra-estrutura. Segundo o Prêmio Shingo (2006) a implementação de
estratégias de classe mundial necessitam de um alinhamento da infra-estrutura gerencial e da
cultura organizacional. Esses dois elementos são avaliados na liderança e na delegação de
força e autoridade (empowerment).
A – Liderança
Conforme o Prêmio Shingo (2006) compete à liderança criar um alinhamento da
cultura organizacional e infra-estrutura com a missão da organização, estratégias e políticas de
modo a preparar a organização para as práticas de classe mundial possibilitando o alcance dos
resultados de classe mundial.
B – Delegação de força e autoridade (empowerment).
Segundo o Prêmio Shingo (2006) o envolvimento do funcionário e a delegação de
força e autoridade permitem um alto crescimento do ambiente, pois utilizam plenamente o
talento, habilidade, diversidade e criatividade por intermédio da confiança individual e
efetividade da equipe. Esse processo revolucionário faz com que cada funcionário receba a
oportunidade de se sentir confiante, ser ouvido e respeitado. O resultado é o enriquecimento
do trabalho, aumento da produtividade, alcance das metas organizacionais e o
desenvolvimento contínuo da confiança dos funcionários.
II - Estratégia de Manufatura e Sistema de Integração
Esta categoria foca o núcleo da manufatura estratégia, práticas e técnicas
organizacionais utilizadas para alcançar os resultados de classe mundial.
107
A – Visão e estratégia da manufatura
Este elemento, segundo o Prêmio Shingo (2006), requer um delineamento da visão e
estratégia, do setor de manufatura da organização, associadas à seleção e uso dos métodos
específicos, sistemas e processos.
B – Inovação no design do produto, desenvolvimento e serviços de mercado.
Conforme o Prêmio Shingo (2006) deve-se realizar uma avaliação do approach
organizacional, do sucesso do produto e da inovação do mercado. O modelo reconhece dois
tipos de inovação: a inovação do design do produto novo e desenvolvimento e a inovação que
reduz os custos ou aumenta o desempenho de valor para o consumidor de produtos ou
serviços da organização.
C - Parceria com os fornecedores e consumidores e práticas relativas a esse ambiente
De acordo com o Prêmio Shingo (2006) devem-se organizar os esforços de modo a
utilizar as práticas de classe mundial para as parcerias com os fornecedores e os
consumidores. Deve-se também empenhar-se no modo como à organização se integra com os
fornecedores e com os consumidores para gerar processos que agregam valor.
D – Processos e operações de manufatura de classe mundial
Segundo o Prêmio Shingo (2006) deve-se focar as maneiras de viabilizar as práticas da
manufatura enxuta necessárias para alcançar a performance de classe mundial. Ressalta-se
que entre as práticas que o prêmio reconhece encontram-se a manutenção produtiva total, a
manutenção preventiva e a manutenção preditiva.
III - Funções de Suporte da Manufatura
Esta categoria possui foco na avaliação do nível de integração da manufatura com as
funções que não pertencem à manufatura e estende-se ao melhoramento das técnicas e
estratégias que devem ser aplicadas nas atividades não pertencentes às funções da manufatura
relativas ao fluxo de valor do ponto mais alto até o mais baixo.
108
IV - Qualidade, Custo e Entrega
Esta categoria possui foco no delineamento da avaliação das saídas do sistema dos
negócios principais ou da performance das práticas enxuta de classe mundial descritas nas
seções II e III. Evidentemente nesta seção estão contidas medidas múltiplas de qualidade,
custo e entrega.
A - Qualidade e melhoramento da qualidade
Conforme o Prêmio Shingo (2006) este elemento possui o foco na qualidade e no
melhoramento da qualidade de modo a assegurar que não chegará erros, humanos ou das
máquinas, ao consumidor. Faz-se necessário um melhoramento contínuo para alcançar uma
diminuição dos defeitos que ocorrem nos processos.
B – Custo e melhoramento da produtividade
De acordo com o Prêmio Shingo (2006) o propósito das medidas de custo e
melhoramento da produtividade é estimar a tendência do melhoramento e o nível dos custos e
produtividade. O objetivo central destas medidas é reduzir os custos e aumentar a
produtividade.
C – Entrega e melhoramento dos serviços
Segundo o Prêmio Shingo (2006) este elemento possui o foco nas entregas e no
melhoramento dos serviços de modo a identificar o que os consumidores desejam, ou seja, no
tempo em que desejam e na quantidade que almejam.
V – Resultados do Negócio
Esta categoria possui foco na satisfação do cliente e na prosperidade da organização
(rentabilidade). Pretende-se avaliar as saídas, ou seja, a qualidade, custo, entrega e satisfação
dos consumidores e resultados do negócio. O objetivo principal destes procedimentos é
documentar a satisfação dos clientes e demonstrar um resultado financeiro positivo originário
da transformação enxuta.
109
Desta forma o Modelo para a Excelência em Manufatura proposto pelo Prêmio Shingo
(2006), que contém onze elementos chaves da manufatura de classe mundial agrupados em
cinco categorias conforme supracitado, pode ser sintetizado de acordo com a figura 25.
Condições
Necessárias
Núcleo de Operações
Resultados
I. Cultura de
Liderança e Infra-
estrutura
A
. Liderança
B. Empowerment"
(delegação de força e
autoridade)
II. Estratégia de Manufatura e Sistema de
Integração
A
. Visão e estratégia da manufatura
B . Inovação no design do produto,
desenvolvimento e serviços de mercado
C. Parceria com os fornecedores e
consumidores e práticas relativas a esse
ambiente
D . Processos e operações de manufatura de
classe mundial
III. Funções de suporte da manufatura
IV. Qualidade,
Custo e Entrega
A
. Qualidade e
melhoramento da
qualidade
B. Custo e
melhoramento da
produtividade
C. Entrega e
melhoramento dos
serviços
V. Resultados do Negócio
A. Satisfação dos clientes
B. Rentabilidade
Feedback
Feedback
Feedback
Figura 25: Modelo da Excelência em Manufatura.
Fonte: Prêmio Shingo da Excelência em Manufatura, 2006.
Após a apresentação de um modelo de gestão organizacional global (PNQ) e de um
modelo de gestão para a excelência em manufatura (Prêmio Shingo) realizar-se-á por analogia
a estes dois modelos a construção de um modelo de gestão para a excelência em manutenção,
respeitando as peculiaridades requeridas pela função manutenção.
2.5.4 Sistema de Gestão de Manutenção
A função manutenção desempenha um papel de protagonista na saúde empresarial,
como demonstrado no tópico 2.2, pois tem a função de conservar as características de
segurança, funcionalidade, confiabilidade, higiene e a continuidade do padrão de conforto
necessários para um bom desempenho das funções principais (função marketing, função
desenvolvimento do produto e/ou serviços e função produção).
110
Pelas razões supracitadas considera-se de suma importância que a função manutenção
possua um sistema de gestão individual que lhe conceda o monitoramento e desenvolvimento
contínuo, necessários, para suportar as decisões estratégicas de alinhamento entre a função
produção e as estratégicas competitivas.
A finalidade do modelo de gestão de manutenção proposto, nesta obra, é servir de
delineamento para futuros estudos sobre o assunto. Apesar deste trabalho não realizar uma
comprovação empírica deste sistema poder-se-á avaliar sua consistência, de forma analítica,
pelos conceitos apresentados nesta obra e por analogias aos modelos supracitados. O mesmo
possui como missão fomentar o entendimento da função manutenção e de seus processos e
incentivar as pesquisas sobre o assunto, em todos os aspectos, no meio acadêmico e de
negócios.
O modelo proposto para a excelência em manutenção inclui dezoito elementos chaves
relativos à função manutenção. Esses elementos estão agrupados em seis categorias,
representando a necessidade de integração entre eles para se atingir a excelência em
resultados. O modelo reconhece que a organização deve usar a função manutenção associada
a estratégias e práticas para alcançar a excelência em desempenho. Ademais o modelo está
subdividido em três fases distintas: condições necessárias, núcleo de operações e resultados.
As condições necessárias compreendem ao desenvolvimento do ambiente propício
para que se torne possível a implantação da função manutenção com um padrão de excelência
mundial. Esta fase é composta basicamente por duas categorias: cultura de liderança e clientes
e sociedade.
O núcleo de operações possui estratégias, práticas e técnicas organizacionais de
manutenção preparadas para alcançar os resultados de classe mundial. Esta fase é composta
basicamente por duas categorias: estratégia da função manutenção e o sistema de integração e
as informações e conhecimentos.
Os resultados representam os proventos oriundos das duas fases anteriores e são
compostos basicamente por duas categorias: resultados dos processos de manutenção e
resultados observados na função produção.
A seguir serão apresentados as categorias com seus respectivos elementos.
111
I – Cultura de Liderança
Compreende o “conjunto de características humanas que não são inatas, e que se criam
e se preservam ou aprimoram através da comunicação e cooperação entre indivíduos em
sociedade” (AURÉLIO, 2006) para influenciar os outros a desempenharem tarefas, por
intermédio do fornecimento de objetivo, direcionamento, motivação e treinamento
(CLELAND e LEWIS, 2002). Esta categoria é composta por dois elementos: Liderança e
Empowerment.
A – Liderança
A liderança exige uma grande combinação de habilidades, conhecimentos e talentos de
forma a se gerar uma dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. Desta
forma faz-se necessário o comprometimento pessoal dos membros da direção no
estabelecimento, disseminação e atualização dos valores e princípios que promovem a cultura
de excelência e considera as necessidades de todas as partes interessadas.
B – Empowerment
Consiste na delegação de força e autoridade. O empowerment significa dar aos
funcionários a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma como
ele é desempenhado (SLACK et al, 2002).
II – Clientes e Sociedade
Esta categoria possui o intuito de identificar, analisar e compreender as necessidades e
expectativas dos clientes, internos, e de realizar a minimização dos impactos negativos da
função manutenção no desenvolvimento econômico, social e ambiental da sociedade, de
modo a se constituir um desenvolvimento sustentável. Esta categoria é composta por dois
elementos: entendimento das necessidades e expectativas da função produção e
responsabilidade socioambiental.
A – Entendimento das necessidades e expectativas da função produção
A função produção como principal cliente, interno, da função manutenção necessita
ter suas necessidades e expectativas entendidas e saciadas. Desta forma faz-se necessário uma
definição, clara e coesa, dos canais de relacionamento entre a função manutenção e a função
112
produção. Ademais da construção de uma política de gerenciamento de reclamações e/ou
sugestões da função produção que permita desenvolver um melhoramento contínuo na função
manutenção.
B – Responsabilidade socioambiental
Faz-se necessário estabelecer, de modo formal, uma identificação dos impactos dos
produtos (resíduos) e atividades nos ecossistemas e na sociedade e promover ações
preventivas ou ao menos mitigadoras que anulem ou minimizem estes impactos, visando o
desenvolvimento sustentável do setor.
III – Estratégia da Função Manutenção e Sistema de Integração
Esta categoria possui foco no núcleo da manutenção estratégica, nas suas práticas e
suas técnicas utilizadas para alcançar os resultados de classe mundial. Esta categoria é
composta por cinco elementos: estratégias, visão e planos; envolvimento de todos os
funcionários; capacitação e desenvolvimento com qualidade de vida; parceria com os
fornecedores e com a função produção e adoção de práticas relativas e esses ambientes e
processos e operações de manutenção de classe mundial.
A – Estratégias, visão e planos
Faz-se necessário um delineamento da visão e estratégia do setor de manutenção da
organização associadas à seleção e uso dos métodos específicos, sistemas e processos. A
função manutenção deve estabelecer e desdobrar metas e planos para a função produção de
modo a monitorar a implementação dos principais planos de ação, acompanhar as mudanças e
revisar as metas e os planos.
B – Envolvimento de todos os funcionários
Deve existir na organização uma filosofia operacional, sistemática e explícita, que
envolva toda a organização, desde os operadores até o nível hierárquico mais alto com o
objetivo de sustentar a manutenção voluntária ou autônoma.
113
C – Capacitação e desenvolvimento com qualidade de vida
Necessitam-se estabelecer, de forma sistemática e explícita, as necessidades de
capacitação e de desenvolvimento da força de trabalho e desenvolver programas de
capacitação e desenvolvimento com avaliações periódicas para mensurar a eficácia em relação
às estratégias da função manutenção. A função manutenção deve identificar e minimizar os
riscos de saúde ocupacional, segurança e ergonomia inerentes ao desenvolvimento da função
e desenvolver um clima organizacional propício à satisfação e à motivação dos funcionários.
D – Parceria com os fornecedores e com a função produção e adoção de práticas relativas e
esses ambientes
A função manutenção deve desenvolver, de forma sistemática e explícita, critérios
para estabelecer sua cadeia de suprimentos de modo a assegurar a disponibilidade e a
qualidade do fornecimento. Desta forma devem-se concentrar esforços de modo a adotar as
práticas de classe mundial para as parcerias com os fornecedores e com a função produção.
Ademais se deve atentar para o modo como a função manutenção interage com os
fornecedores e com a função produção para gerar processos que agregam valor.
E – Processos e operações de manutenção de classe mundial
Deve-se focar as maneiras de viabilizar as práticas de manutenção necessárias para
alcançar a performance de classe mundial. Desta forma devem-se identificar os processos que
agregam valor e determinar uma gestão para os mesmos de modo a se obter melhorias na
função manutenção que sejam identificadas e reconhecidas pela função produção.
IV – Informações e Conhecimentos
Esta categoria possui o intuito de analisar a gestão e a utilização das informações da
função manutenção e das informações comparativas pertinentes ao setor, bem como a gestão
dos seus ativos intangíveis.
A – Gestão das Informações
Faz-se necessário uma gestão e disponibilidade das informações imprescindíveis, de
modo formal, para apoiar a função manutenção e a função produção nas suas operações
diárias, acompanhando o progresso dos planos de ação e subsidiando a tomada de decisão.
114
B – Benchmark
Deve existir, de forma explícita, o modo como à função manutenção identifica as suas
necessidades e obtém e mantém atualizadas as informações comparativas. Ademais se deve
assegurar que estas informações serão usadas para melhorar os produtos e processos da
função manutenção.
C – Ativos intangíveis
A função manutenção deve identificar, avaliar, desenvolver, manter e proteger seus
ativos intangíveis por meio de programas de reconhecimento definidos explicitamente.
Devem-se adotar práticas de remuneração de modo a reconhecer e incentivar a contribuição
da força de trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas e consolidar a cultura de
excelência dentro da função manutenção. Ademais se faz necessário desenvolver uma
estrutura formal de cargos e métodos de seleção e contratação de pessoas.
V – Resultados dos Processos de Manutenção
Esta categoria possui foco no delineamento da avaliação das saídas da função
manutenção ou da performance das práticas de classe mundial descritas nas seções III e IV.
Evidentemente nesta seção estão contidas medidas múltiplas de qualidade, custo e melhoria
no atendimento.
A – Qualidade e melhoramento da qualidade
Este elemento possui foco na qualidade e no melhoramento da qualidade de modo a
assegurar que não chegará erros humanos ou das máquinas a função produção e realizar-se-á
um melhoramento contínuo para alcançar uma diminuição dos defeitos que ocorrem nos
processos do setor de manutenção.
B – Custo e melhoramento da produtividade
Este elemento possui o propósito de realizar medidas de custo e melhoramento da
produtividade para estimar a tendência do melhoramento e o nível dos custos e produtividade.
O objetivo central destas medidas é reduzir os custos e aumentar a produtividade.
115
C – Melhoria no atendimento
Este elemento possui o foco no melhoramento dos serviços de modo a identificar o
que função produção necessita, ou seja, entrega dos produtos e/ou serviços no tempo em que
deseja e na quantidade que almeja.
VI – Resultados Observados na Função Produção
Esta categoria possui foco na satisfação da função produção e na prosperidade da
organização (rentabilidade). Pretende-se avaliar as saídas, ou seja, a qualidade, custo, entrega
e satisfação da função produção e os resultados do negócio. O objetivo principal destes
procedimentos é documentar a satisfação da função produção e demonstrar um resultado
financeiro positivo originário da utilização de práticas de gestão e dos processos de
manutenção de classe mundial. Esta categoria é composta por três elementos: satisfação da
função produção e aumento do moral dos funcionários; melhoria na segurança e no meio
ambiente e aumento da rentabilidade.
A – Satisfação da função produção e aumento do moral dos funcionários
A função manutenção deve selecionar e disponibilizar canais de relacionamento com a
função produção de modo a poder receber, de forma sistemática, sugestões e reclamações que
deverão ser analisadas para se determinar o grau de satisfação da função produção e
intensificar os esforços para sua melhoria. O referido setor deve desenvolver práticas de
avaliação de desempenho funcional.
B – Melhoria na segurança e no meio ambiente
A função manutenção deve gerar resultados relativos à melhoria da segurança e ao
meio ambiente compostos de indicadores chaves que possuam informações comparativas
pertinentes ao setor.
C – Aumento da rentabilidade
A função manutenção deve contabilizar de forma explícita e sistemática seus
resultados econômico-financeiros sempre incluindo informações comparativas pertinentes
obtidas em outras organizações, que desenvolvem atividades afins, ou de dados históricos da
própria empresa.
116
Desta forma o modelo proposto, nesta obra, de Excelência em Manutenção, que
contém dezoito elementos chaves da manutenção de classe mundial agrupados em seis
categorias conforme supracitado, pode ser sintetizado conforme a figura 26.
Condições
Necessárias
Núcleo de Operações Resultados
I. Cultura de
Liderança
A
. Liderança
B. Empowerment"
(delegação de força e
autoridade)
II. Clientes e
Sociedade
A
. Entendimento das
necessidades e
expectativas da
função produção
B. Responsabilidade
socioambiental
III. Estratégia da Função Manutenção e o
Sistema de Integração
A
. Estratégias, Visão e Planos
B . Envolvimento de todos os funcionários
C. Capacitação e desenvolvimento com
qualidade de vida
D . Parceria com os fornecedores e com a
função produção e adoção de práticas
relativas a esses ambientes
E. Processos e operações de manutenção de
classe mundial
IV. Informações e Conhecimentos
A
. Gestão das Informações
B.
Benchmark
C. Ativos Intangíveis
V. Resultados dos
Processos de
Manutenção
A
. Qualidade e
melhoramento da
qualidade
B. Custo e
melhoramento da
produtividade
C. Melhoria no
atendimento
VI. Resultados Observados na Função Produção
A .Satisfação da função produção e aumento do moral dos funcionários
B .Melhoria na segurança e no meio ambiente
C . Aumento da rentabilidade
Retroalimentação
Retroalimentação Retroalimentação
Figura 26: Modelo de Excelência em Manutenção.
Fonte: Autor
O modelo de excelência em manutenção supracitado fornece ao referido setor o
monitoramento e desenvolvimento contínuo, necessários, para suportar as decisões
estratégicas de alinhamento entre a função produção e as estratégicas competitivas. Ressalta-
se que a finalidade do modelo proposto, nesta obra, é servir de delineamento para futuros
estudos sobre o assunto.
2.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando as particularidades, limitações, atraso tecnológico e gerencial da função
manutenção no Brasil entende-se ser viável e necessário que as organizações busquem
desempenhos superiores no referido setor. Para que a organização compreenda com maior
117
clareza aonde esta superioridade pode levá-las faz-se necessário que a mesma questione os
paradigmas da manutenção.
Este capítulo, de revisão da literatura, possui os respectivos objetivos: fundamentar os
conceitos sobre manutenção, definir o contexto da função manutenção no sistema produtivo,
apresentar os principais programas inerentes aos processos de manutenção e os fatores mais
relevantes para o programa ademais de prover um sistema de gestão para a manutenção.
O tópico referente à manutenção predial possui grande importância neste trabalho à
medida que apresenta a cronologia da evolução da engenharia de manutenção e introduz as
nomenclaturas dos principais conceitos requeridos para a construção de um programa para
processos de manutenção.
O tópico de sistemas de produção teve por finalidade apresentar a estrutura de um
sistema de produção, proporcionar o entendimento da administração da produção e definir o
contexto da função manutenção dentro desta estrutura.
O tópico referente aos processos de manutenção apresentou os principais programas
de manutenção: Manutenção Produtiva Total - MPT e a Manutenção Centrada em
Confiabilidade – MCC. Ademais de abordar os elementos cruciais para o bom funcionamento
dos processos de manutenção. Ressalta-se que apesar da apresentação da MPT e da MCC
terem sido feitas de forma individualizada e exclusiva os mesmos são perfeitamente
compatíveis. Apresenta-se um enorme ganho quando utilizados simultaneamente, ou seja,
inseridos como ferramentas dentro de um programa mais amplo para processos de
manutenção (WIREMAN, 1998 e SHERWIN, 2000 apud CALLIGARO, 2002 e SOUZA,
2004).
O tópico 2.5 (Sistemas de Gestão) apresenta a acepção de sistemas de gestão e delineia
um sistema de excelência para a manutenção composto de dezoito elementos chaves, relativos
à função manutenção, agrupados em seis categorias distintas com suas respectivas interações.
O próximo capítulo definirá, cientificamente, a melhor opção de método de pesquisa
organizacional a ser utilizado no trabalho.
3 METODOLOGIA
Segundo Forza (2002) antes de se iniciar a pesquisa em campo o pesquisador deve
estabelecer um modelo conceitual provendo:
Identificação clara de todos os constructos (conceitos teóricos e variáveis)
considerados relevantes;
Apresentação das relações de ligações dos constructos;
Explanação clara do motivo pelo qual o observador espera observar o
relacionamento existente entre os constructos;
Definição das condições pelo qual o observador espera identificar estas
relações.
A identificação dos conceitos teóricos e suas correlações deram-se no capítulo de
revisão bibliográfica. A explanação do motivo pelo qual o observador possui interesse neste
estudo foi apresentada no capítulo introdutório. Neste capítulo far-se-á a definição das
condições pela qual o pesquisador espera identificar estas relações.
3.1 CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DO MÉTODO DA PESQUISA
O método consiste num conjunto de técnicas e processos, utilizados para ultrapassar a
subjetividade do autor (AURÉLIO, 2006), ordenados e empregados na investigação para a
busca do conhecimento.
O método de pesquisa faz com que se mantenha o foco de forma científica, ou seja,
não subjetiva no que se pretende estudar. Segundo Mintzberg (1979) apud Voss et al, (2002)
não importa o quanto pequeno ou simples, ou mesmo quão interessante seja, deve-se sempre
tentar entrar na organização com um foco bem definido.
119
A escolha do método de pesquisa deve contemplar os seguintes critérios: adequação
aos conceitos envolvidos, adequação aos objetivos da pesquisa, validade e confiabilidade
(CORRÊA, 1994 apud NASCIMENTO, 2002).
3.1.1 Adequação aos Conceitos Envolvidos
O objetivo geral deste trabalho é prover um modelo de avaliação do grau de
maturidade dos processos de manutenção com o intuito de suportar as decisões estratégicas de
alinhamento entre a função produção e as estratégias competitivas. Baseando-se no modelo
proposto realizar-se-á uma análise qualitativa da maturidade em processos de manutenção na
UERJ. Desta forma retratando o estágio de evolução da função manutenção dentro da
instituição estudada.
Cabe ressaltar que o objeto de estudo envolve inúmeras variáveis com razoável grau
de subjetividade, como:
O nível de conhecimento dos profissionais envolvidos na pesquisa;
O entendimento da pessoa entrevistada da finalidade da entrevista como: busca
pela ciência. De modo a se tentar evitar a manipulação de informações dos
entrevistados em prol da empresa estudada;
Subjetividade das pessoas envolvidas: o modo como vêem a empresa e o modo
como realmente é,
Entre outros.
Em função da dificuldade de acesso às organizações (dados e documentos) e as
pessoas nelas envolvidas o método de pesquisa escolhido possui algumas variáveis subjetivas
e um tamanho de amostra reduzido de forma a viabilizar um estudo da pesquisa com caráter
exploratório.
3.1.2 Adequação aos Objetivos da Pesquisa
Este trabalho não tem a finalidade de testar hipóteses ou teorias, nem de gerar
resultados que caracterizem genericamente a função manutenção dentro de entidades públicas
sob qualquer aspecto abordado, pois não se trata segundo definição de Forza (2002) de uma
“pesquisa de campo confirmatória”.
120
Esta pesquisa representa um dos primeiros estudos dos estágios do fenômeno da
função manutenção em entidades públicas com o objetivo de representar um insight
preliminar sobre o assunto e prover a base para futuras pesquisas mais aprofundadas sobre o
respectivo tema.
3.1.3 Validade
A validade possui a preocupação com a medida utilizada, ou seja, se a mesma possui o
conceito correto. Em pesquisa que envolva levantamento de campo existe um “trade-off”
entre restrição de tempo e custo, por um lado, e minimização dos quatro tipos de erros, pelo
outro lado (FORZA, 2002):
Erro de amostragem: a amostra não possui a capacidade de representar a
população desta forma não possibilitando a generalização do resultado para a
população estudada;
Erros de medidas: os dados provêm de medidas utilizadas sem a equiparação
da dimensão teórica ou os dados não são confiáveis;
Erro de conclusão estatística: ocorre quando nos testes estatísticos existe a
probabilidade de aceitar a conclusão que: a relação investigada não existe,
quando na realidade ela existe;
Erro de validade interna: ocorre quando a explanação gera como fruto do que
foi observado resultado menos plausível do que deveria gerar, desta forma a
conclusão pode ser considerada errônea.
Segundo Yin (2001) apud Nascimento (2002), existe três tipos de validade: interna,
externa e de formulação.
A validade interna refere-se ao tratamento que se deve dar para verificar se um evento
X teve como conseqüência o evento Y. A validade externa dar-se-á quando os resultados
encontrados na pesquisa podem ser estendidos para além dos limites da amostra estudada, ou
seja, corresponde a generalização. A validade de formulação está correlacionada com a
capacidade do método, na estruturação de medidas operacionais, que permitirá a análise dos
dados.
121
Desta forma considerando os objetivos e propósitos do trabalho, e que para viabilizar o
mesmo o tamanho da amostra é reduzido, pode-se afirmar que o método de pesquisa adotado
tem a intenção de prover apenas a validade de formulação e a validade interna.
3.1.4 Confiabilidade
Segundo Forza (2002) a confiabilidade possui a preocupação com a estabilidade e
consistência das medidas. A confiabilidade deve possuir a amplitude para que a operação
estudada possa ser repetida, obtendo-se o mesmo resultado (YIN, 1994 apud VOSS, 2002).
Desta forma o método de pesquisa adotado neste trabalho deverá permitir a
documentação adequada de seus procedimentos e possuir banco de dados consistentes de
modo a viabilizar uma confiabilidade aceitável.
3.2 PESQUISA QUALITATIVA OU QUANTITATIVA
Segundo Bertrand e Fransoo (2002) os modelos quantitativos são baseados em uma
gama de variáveis na qual se possui um grande domínio específico entre as relações
quantitativas e causais que as definem. Assim sendo, este trabalho será baseado num modelo
qualitativo, pois a função manutenção não possui suficientes conhecimentos específicos
relatados entre as relações quantitativas e causais que interagem significativamente em seus
processos. Desta forma esta pesquisa não possui a pretensão de apresentar um modelo
científico para solucionar uma determinada questão, mas sim identificar o aspecto do
problema para ser tratado futuramente em outras pesquisas com técnicas e métodos
específicos.
3.3 MÉTODOS DE PESQUISA
Do ponto de vista de seus objetivos as pesquisas podem ser classificadas em três
categorias: (I) exploratória, (II) descritiva e/ou (III) explicativas (GIL, 1996; ANDRADE,
1997).
Na pesquisa exploratória, o objetivo é familiarizar-se com o fenômeno ou conseguir
nova compreensão dele, frequentemente, para poder formular um problema mais preciso de
pesquisa ou criar novas hipóteses.
122
A pesquisa descritiva observa os fatos, registra, analisa, classifica e interpreta, sem que
o pesquisador interfira sobre eles. A pesquisa explicativa tem por objetivo aprofundar o
conhecimento da realidade, procurando a razão, o porquê das coisas e por esse motivo está
mais sujeita a erros.
Os principais procedimentos de pesquisa adotados para a coleta de dados podem ser
divididos em dois grandes grupos: aqueles que se valem de fontes de “papel” e aqueles cujos
dados são fornecidos por pessoas. No primeiro grupo estão a pesquisa bibliográfica e a
pesquisa documental. No segundo estão a pesquisa experimental, a pesquisa ex-post-facto, o
levantamento, estudo de caso, pesquisa-ação e a pesquisa participante (GIL, 1996).
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos. A principal vantagem deste tipo de pesquisa
reside na possibilidade do investigador realizar uma gama de cobertura do fenômeno muito
mais ampla.
A pesquisa documental se assemelha em, muito com a pesquisa bibliográfica a
diferença reside que neste tipo de pesquisa o material utilizado ainda não recebeu um
tratamento analítico. Desta forma, o material utilizado, pode ser reelaborado de acordo com os
objetos de pesquisa. As críticas mais freqüentes a este tipo de pesquisa referem-se à não
representatividade e à subjetividade dos documentos (GIL, 1996).
Essencialmente, a pesquisa experimental consiste em determinar um objeto
de estudo, selecionar as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo,
definir as formas de controle e de observação dos efeitos que a variável
produz no objeto (GIL, 1996).
Na pesquisa ex-post-facto, tem-se um experimento que se realiza depois dos fatos. São
considerados experimentos as situações que se desenvolveram naturalmente e trabalha-se
sobre elas como se estivessem submetidas a controles.
O levantamento caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas cujo
comportamento ou informações se deseja conhecer, em seguida, mediante análise
quantitativa, obter as conclusões correspondentes aos dados coletados. Possui como principais
vantagens: o conhecimento direto da realidade, economia, rapidez, possibilidade de
quantificação dos dados. Como desvantagens apresentadas destacam-se a ênfase nos aspectos
perceptivos, pouca profundidade do estudo e limitada apreensão do processo. Considerando as
123
vantagens e limitações acima expostas os levantamentos tornam-se um meio apropriado para
estudos predominantemente descritivos (GIL, 1996).
Segundo Eisenhardt (1989) o estudo de caso é tipicamente uma combinação entre
coleta de dados, registros de métodos, entrevistas, questionários e observações gerando
evidências que podem ser qualitativas, quantitativas ou ambas.
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou
de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa impossível mediante os outros delineamentos
considerados (GIL, 1996).
A maior utilidade do estudo de caso é verificada nas pesquisas exploratórias. As
principais vantagens são: o estímulo a novas descobertas, a ênfase na totalidade e a
simplicidade dos procedimentos. A limitação mais grave apresentada por este tipo de
procedimento é a dificuldade de generalização dos resultados obtidos.
As três razões principais para se realizar um estudo de caso são (MEREDITH, 1998
apud VOSS et al, 2002):
1. O estudo do fenômeno permite ser realizado de forma controlada e significativa,
gerando uma relevante generalização teórica do entendimento obtido por intermédio da
observação da prática atual;
2. O método de caso permite responder as seguintes questões: “porque”, “o que” e
“como”, com um relativo entendimento pleno da natureza e complexidade do fenômeno
por completo;
3. O método de casos realiza investigações exploratórias onde as variáveis ainda são
desconhecidas e o fenômeno ainda não é compreendido de forma plena.
A pesquisa-ação caracteriza-se por possuir uma base empírica que é concebida e
realizada em estreita associação com uma ação no qual os pesquisadores e participantes estão
envolvidos de modo cooperativo ou participativo. A pesquisa participante caracteriza-se pela
interação entre pesquisadores e membros das situações investigadas.
124
3.4 DEFINIÇÃO DO MÉTODO DE PESQUISA
De acordo com os objetivos e as questões a serem respondidas pela pesquisa,
anteriormente relacionados, é possível identificar, neste trabalho, uma investigação de caráter
predominantemente exploratório, no qual se busca um maior entendimento dos processos de
manutenção e sua inter-relação com a função produção.
O trabalho tem como objetivo entender os diversos aspectos inerentes à função
manutenção e retratar a realidade desta vertente na empresa estudada. Para definir o método
de pesquisa, adotado neste trabalho, tratar-se-á abaixo, primeiramente, dos métodos que não
são compatíveis com esta pesquisa e de suas respectivas incompatibilidades.
A pesquisa experimental não pôde ser utilizada neste trabalho, pois não se possuem
identificadas as variáveis que influenciam o objeto de estudo. Desta forma não sendo possível
controlá-las.
Não se trata de uma pesquisa ex-post-facto, pois o objeto estudado não compreende a
um experimento que se realiza depois da ocorrência dos fatos. Não se pode realizar uma
pesquisa-ação ou uma pesquisa participante por não ocorrer uma interação entre o
pesquisador e os membros das situações investigados.
O estudo de caso é um método adequado para descrever a vertente da função
manutenção dentro da instituição estudada. Entretanto para se realizar a solicitação de
informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado o levantamento
torna-se o método mais indicado.
Desta forma o método de pesquisa adotado é predominantemente o estudo de caso
com utilização de pesquisa de levantamento, pois entre os meios de pesquisas relacionados
acima são os mais adequados para a condução desta obra.
Ademais se incluem nesta obra as seguintes modalidades de observação direta
intensiva (ANDRADE, 1997):
• Sistemática – planejada, estruturada;
• Participante – o pesquisador participa dos fatos observados;
• Individual – realizada por um único pesquisador;
125
• Na vida real – os fatos são observados “em campo”, no ambiente natural onde
ocorrem.
3.5 DEFINIÇÃO DO NÚMERO DE CASOS
Definido o método a ser utilizado na condução da pesquisa, o estudo de caso, torna-se
imperiosa a decisão pelo número de casos a serem investigados. Nesta obra em função da
restrição de tempo e custo optou-se pela realização de um estudo de caso unitário com vários
mini-casos, ou seja, cada unidade da instituição que possui alguma vertente de inter-relação
com o desenvolvimento da função manutenção foi abordada como um mini-caso.
Em um estudo de caso quando existe menos de quatro casos torna-se muito difícil
generalizar teorias com grande complexidade, ocorre simplesmente a instrução básica de
forma empírica e duvidosa, a menos que o caso comporte diversos mini-casos
(EISENHARDT, 2002).
Não existe uma definição clara do que é um estudo de caso unitário, entretanto eles
envolvem a oportunidade do estudo de diversos contextos sobre o caso. Cabe ressaltar que os
mesmos possuem como limitação a generalização de conclusões e o desenvolvimento de
modelos ou teorias (MUKHERJEE et al, 2000 apud VOSS et al, 2002).
Segundo Voss et al, (2002) casos unitários possuem a vantagem de conseguirem
desenvolverem maior profundidade e como desvantagens têm limites de conclusões
generalizadas e tendência no julgamento da representatividade do evento.
3.6 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A condução da pesquisa cumpriu as etapas dispostas na figura 27.
126
Definição do objetivo da
pesquisa
Definição da
metodologia de pesquisa
Revisão bibliográfica
Análise da
acessibilidade aos dados
organizacionais
Modelo proposto
Elaboração do
instrumento de pesquisa
Pesquisa de campo :
aplicação do instrumento
Análise de resultados
Conclusões
Aplicação do
instrumento no caso
piloto
Figura 27: Delineamento da pesquisa.
Fonte: Autor
Definida a situação problema a ser considerada e o tema para abordagem da mesma
buscou-se definir os objetivos da pesquisa. Após definido os objetivos da pesquisa realizou-se
a verificação da possibilidade de se elaborar um bom trabalho sobre o respectivo assunto.
127
Sendo considerados os aspectos práticos relativos ao tempo disponível para o
desenvolvimento do trabalho e o custo para desenvolvê-lo.
Posteriormente, a escolha do tema, procurou-se delimitá-lo, fixando a sua abrangência
e profundidade de modo a viabilizar o estudo. Desta forma definiram-se as questões que a
pesquisa se propõe a responder.
Na revisão bibliográfica as obras foram localizadas, quase na sua totalidade, por
intermédio de bibliotecas públicas e privadas (UFRJ, UERJ, UFF, UVA, etc.), portal CAPES
e em associações especializadas no assunto (predominantemente a ABRAMAN).
A construção da revisão bibliográfica foi conduzida em paralelo com a definição da
metodologia e do modelo proposto para a pesquisa. A metodologia da pesquisa foi definida
por intermédio da consideração sistemática das peculiaridades da investigação. O modelo
proposto considerou os aspectos práticos, os procedimentos de seleção e tamanho de amostras
e os procedimentos de sua execução: compilação, apresentação e análise dos dados da
pesquisa de campo, baseados principalmente em Andrade (1997 a e b), Gil (1996) e Forza et
al, (2002). Com o modelo definido realizou-se a análise da acessibilidade aos dados
organizacionais necessários para a sua viabilização.
Após a realização das etapas supracitadas o instrumento de pesquisa passou ao cerne
do desenvolvimento. Este foi elaborado com base em uma adaptação do instrumento utilizado
por Nascimento (2002) respeitando os objetivos e as peculiaridades da pesquisa.
A primeira versão do instrumento de pesquisa foi testada no caso piloto, escolhido
segundo critérios preestabelecidos de seleção da amostra piloto, posteriormente inclusos no
capítulo 4.
Identificadas algumas oportunidades de melhorias, e implementadas à versão original,
definiu-se na 2° versão o instrumento de pesquisa. Com o instrumento definido, iniciou-se a
coleta de dados para posterior análise. Na análise ademais da interpretação propriamente dita
das informações coletadas contemplou-se a perspectiva dos objetivos e questões a serem
respondidas pela pesquisa.
128
Cabe salientar que para auxiliar o delineamento na construção do instrumento de
pesquisa utilizaram-se as etapas propostas por Tavares (1999) que obedece as seguintes
etapas:
• Visitas às instalações, oficinas e escritórios das áreas de atuação da manutenção
para conhecimento das atividades desenvolvidas por cada uma;
• Reuniões e debates com os profissionais direta ou indiretamente incluídos no
processo de análise;
• Consultas à documentação em uso e determinação do fluxo de informações
existentes;
• Consulta aos usuários dos serviços de manutenção (clientes);
• Coleta e análise de normas e procedimentos da empresa;
• Levantamento dos problemas a administrar;
• Reuniões com os responsáveis de cada área para discussão das informações e
apresentação das recomendações;
• Estruturação de um instrumento de pesquisa de avaliação (levantamento).
Desta forma o instrumento de pesquisa somente começou a ser confeccionado após o
levantamento e delineamento de toda a estrutura relativa à função manutenção existente na
organização.
Com o embasamento das etapas supracitadas a conclusão pôde ser desenvolvida,
revelando as impressões do pesquisador sobre o assunto abordado e as suas considerações
finais.
3.7 INSTRUMENTO DE PESQUISA
De modo a aumentar a confiabilidade e a consistência no levantamento e avaliação dos
dados coletados, para a consecução da pesquisa, será utilizado um instrumento de pesquisa
adequado.
O instrumento é precedido de uma ferramenta de apoio a entrevistas que contém
definições relevantes à pesquisa. O instrumento de pesquisa está dividido em duas partes (I e
II) que serão apresentadas no próximo capítulo, com maior minúcia.
129
A parte I refere-se à apresentação da pesquisa e da entrevista e contém os objetivos da
pesquisa e da entrevista ademais dos principais pontos a serem abordados no desenrolar da
entrevista de modo a situar o entrevistado no universo da pesquisa. A parte II está direcionada
à avaliação do grau de maturidade em processos de manutenção sendo composta: pelos
principais quesitos constituintes dos princípios fundamentais formadores dos processos de
manutenção, de seus respectivos graus de importância e aderência e seus desdobramentos.
Apesar da apresentação do modelo proposto ser tema do próximo capítulo faz-se
necessário expor sucintamente, nesta fase, a composição do modelo de modo a facilitar a
compreensão do leitor ao entendimento dos valores componentes do instrumento de pesquisa.
O modelo proposto de avaliação do grau de maturidade dos processos de manutenção
é constituído por pilares fundamentais os quais, nesta obra, denominam-se por princípios.
Estes princípios são representados pelos principais fundamentos que os compõem, nesta obra,
denominados por quesitos.
Desta forma os graus de importância e aderência foram atribuídos apenas aos quesitos
fundamentais delineadores dos processos de manutenção de classe mundial. Os quesitos
devem ser entendidos aqui, como os vetores que conduzem a cada um dos princípios assim
distribuídos: 1º princípio (oito quesitos), 2º princípio (sete quesitos) 3º princípio (sete
quesitos), 4° princípio (seis quesitos), 5° princípio (cinco quesitos), 6° princípio (seis
quesitos).
A parte II aplica, apesar de elementar, um tratamento estatístico aos dados coletados, e
aqui será apresentado como foram manipuladas estas informações. Os valores componentes
do instrumento foram identificados e relacionados conforme as tabelas 4 e 5: valores
componentes do instrumento (importância) e valores componentes do instrumento
(aderência), respectivamente.
130
Relativos à importância:
Tabela 4: Valores componentes do instrumento (importância)
Sigla
V
alores Componentes do Instrumento
de Pesquisa
Modo de Obtenção dos Valores
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito Atribuído pelo entrevistado
GIRQ
Grau de importância relativa do quesito
GIQ dividido pelo somatório dos graus de importância
dos quesitos inerentes ao princípio
GIP
Grau de importância do princípio
Média aritmética dos valores do GIQ que compõem o
princípio em questão
IRPM
Importância real atribuída pela empresa
aos processos de manutenção
Média aritmética dos GIP´s que constituem os mini-
casos
Fonte: Autor
Na tabela acima o único valor arbitrado pelo entrevistado é o grau de importância
atribuído ao quesito (GIQ). O GIQ possui o intuito de avaliar a importância do quesito para a
organização segundo o grau de relevância arbitrado pelo entrevistado. Depois de arbitrados
todos os graus de importância dos quesitos que constituem o princípio poder-se-á obter o grau
de importância relativa do quesito (GIRQ) ao princípio que ele compõe por intermédio da
seguinte operação: divide-se o GIQ pelo somatório dos graus de importância dos quesitos que
constituem o princípio.
Os princípios são decompostos pelos seus principais fundamentos os quais neste
trabalho são intitulados de quesitos. Desta forma o grau de importância do princípio (GIP)
pode ser representado pela média aritmética dos valores dos GIQ que o constituem.
Pode-se estabelecer uma medida global da importância real atribuída pela empresa aos
processos de manutenção (IRPM) propostos pelo modelo. Valendo-se que o modelo é
constituído por princípios fundamentais pode-se determinar a IRPM pela média aritmética dos
valores dos GIP que constituem os mini-casos realizados dentro da organização.
131
Relativos à aderência:
Tabela 5: Valores componentes do instrumento (aderência)
Sigla
V
alores Componentes do Instrumento
de Pesquisa
Modo de Obtenção dos Valores
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito Atribuído pelo entrevistado
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GAQ dividido pelo somatório dos graus de aderência
dos quesitos inerentes ao princípio
GAP
Grau de aderência do princípio
Média aritmética dos valores do GAQ que compõem
o princípio em questão
ARPM
Aderência real atribuída pela empresa
aos processos de manutenção
Média aritmética dos GAP´s que constituem os mini-
casos
Fonte: Autor.
Na tabela acima o único valor arbitrado pelo entrevistado é o grau de aderência
atribuído ao quesito (GAQ). O GAQ possui o intuito de avaliar a aderência do quesito para a
organização segundo o grau de relevância arbitrado pelo entrevistado. Depois de arbitrados
todos os graus de aderência dos quesitos que constituem o princípio poder-se-á obter o grau
de aderência relativa do quesito (GARQ) ao princípio que ele compõe por intermédio da
seguinte operação: divide-se o GAQ pelo somatório dos graus de aderência dos quesitos que
constituem o princípio.
Os princípios são decompostos pelos seus principais fundamentos os quais neste
trabalho são intitulados de quesitos. Desta forma o grau de aderência do princípio (GAP) pode
ser representado pela média aritmética dos valores dos GAQ que o constituem.
Pode-se estabelecer uma medida global da aderência real atribuída pela empresa aos
processos de manutenção (ARPM) propostos pelo modelo. Valendo-se que o modelo é
constituído por princípios fundamentais pode-se determinar a ARPM pela média aritmética
dos valores dos GAP que constituem os mini-casos realizados dentro da organização.
A parir da metodologia apresentada neste capítulo definir-se-ão no próximo capítulo
os critérios de elaboração e aplicação do instrumento de pesquisa, ou seja, apresentar-se-á o
modelo proposto.
4 MODELO PROPOSTO
4.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo esclarecerá os procedimentos de seleção e tamanho das amostras,
critérios para elaboração do instrumento de pesquisa, elaboração do respectivo instrumento e
o tratamento dos dados coletados na pesquisa de campo.
4.2 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E TAMANHO DE AMOSTRA
Optou-se pelo estudo de caso na UERJ em função do interesse do pesquisador no
estudo de processos de manutenção na respectiva organização e da acessibilidade do
pesquisador aos dados e a organização de modo geral. Ademais contribuíram para a seleção
da amostra as restrições impostas ao trabalho: custo (baixa disponibilidade orçamentária) e
prazo (tempo restrito em função da duração do curso de mestrado).
Em um estudo de caso quando existe menos de quatro casos torna-se muito difícil
generalizar teorias, ocorre simplesmente a instrução básica de forma empírica e duvidosa, a
menos que o caso comporte diversos mini-casos (EISENHARDT, 2002). Apesar de não se ter
a pretensão de se generalizar os resultados da pesquisa optou-se pela realização de um estudo
de caso unitário constituído de vários mini-casos de modo a aumentar a consistência e
confiabilidade da obra.
Os órgãos, divisões e departamentos da UERJ que desenvolvem alguma vertente da
função manutenção serão tratados como mini-casos que serão explicados com maior minúcia
no estudo de caso, assim sendo, o número de mini-casos que compõem o modelo proposto é
dez. Desta forma a instituição estudada será analisada de forma fragmentada de modo a se
obter uma maior minúcia e acréscimo de representatividade, no levantamento, levando ao
aumentando da fidedignidade do trabalho.
133
4.3 SELEÇÃO DA AMOSTRA PILOTO
Segundo Yin (2001) apud Nascimento (2002) na seleção da amostra piloto deve-se
considerar aspectos relevantes como a situação geográfica do caso a ser estudado, a
acessibilidade às informações necessárias e a quantidade de documentações disponíveis.
Neste trabalho, o caso piloto será realizado onde o acesso às informações é facilitado.
Desta forma optou-se pela Divisão de Execução e Fiscalização de Obras – DIEFI para piloto,
pois é o setor onde o pesquisador trabalha.
4.4 SELEÇÃO DAS AMOSTRAS
A partir do organograma da empresa, anexo XI, identificaram-se as unidades(s) e/ou
órgão(s) que possuem alguma vertente com o desempenho da função manutenção na UERJ. A
partir desta análise verificou-se que o órgão denominado Prefeitura dos Campi era o único
responsável.
Após a identificação do órgão responsável pelo desempenho da função manutenção e
com o auxílio do Ato Executivo – 001/Reitoria/00, anexo XII, verificou-se quais eram os
departamentos e divisões da Prefeitura que desenvolviam a vertente da função manutenção
incumbida à mesma. Verificou-se que a Prefeitura desempenhava a atividade de manutenção
por intermédio de sete divisões e dois departamentos, este item será desenvolvido com maior
minúcia no próximo capítulo de estudo de caso.
4.5 ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
O instrumento de pesquisa representa a principal fonte de aumento da confiabilidade
da pesquisa de um estudo de caso, e também tem como propósito orientar o pesquisador na
condução da investigação para que este não perca o seu foco. Ressalta-se que este trabalho
não se restringe as informações obtidas por este instrumento.
Ademais do instrumento de pesquisa, e antes mesmo de sua estruturação, para realizar
o levantamento dos dados necessários para a pesquisa cumpriram-se as etapas propostas por
Tavares (1999) descritas no item de delineamento da pesquisa.
134
Após o cumprimento das etapas supracitadas estabeleceu-se, de forma mais clara, o
delineamento do instrumento de pesquisa. Na elaboração do mesmo, três fatores foram
considerados cuidadosamente, são eles:
O formato das perguntas,
A dimensão do instrumento de pesquisa,
A análise dos resultados.
O formato das perguntas foi confeccionado de modo a facilitar a compreensão do
entrevistado e evitar a subjetividade. A ferramenta de apoio à entrevista contém informações
pertinentes ao conteúdo das questões abordadas na pesquisa e contribui para a compreensão
dos quesitos. As escalas de padronização do grau de importância e do grau de aderência
utilizadas ajudarão a reduzir em muito o subjetivismo das respostas.
A dimensão do instrumento foi concebida de modo a aumentar a compreensão do
entrevistado, ou seja, evitar que o mesmo contribuísse com respostas sem considerar a
totalidade do componente avaliado ao mesmo tempo sem tornar as entrevistas longas e
cansativas. Desta forma cada elemento fundamental constituinte dos processos de
manutenção, neste trabalho denominados de princípio, será avaliado pelo entrevistado de
forma fragmentada, ou seja, pelos elementos fundamentais que o constituem, nesta obra
denominados de quesitos.
A análise dos resultados utilizará a mesma escala do grau de importância e do grau de
aderência usadas na entrevista de forma a manter uma padronização, ademais de evitar o
subjetivismo do entrevistador. A análise dos resultados se dividirá em: análise intracasos e
análise intercasos sendo a última realizada de forma quantitativa e qualitativa.
O instrumento de pesquisa foi divido em duas partes, a saber:
PARTE I – Apresentação da pesquisa e do instrumento de pesquisa
Com o intuito de descrever em linhas gerais os objetivos da pesquisa e os principais
pontos a serem abordados no desenrolar da entrevista de modo a situar o entrevistado no
universo da pesquisa.
135
A apresentação da pesquisa e do instrumento de pesquisa dar-se-á por intermédio da
ferramenta de apoio a entrevista que contém a dinâmica da entrevista e a explanação sobre os
valores componentes da pesquisa: escala do grau de importância e a escala do grau de
aderência.
Cabe ressaltar que, nesta parte, com o objetivo de facilitar e padronizar o
entendimento da entrevista alguns conceitos necessários para a sua devida compreensão foram
didaticamente descritos e exemplificados.
PARTE II – Avaliação da maturidade em processos de manutenção.
Com o intuito de avaliar os graus de aderência e importância da empresa investigada
para com os processos de manutenção será utilizado um instrumento de pesquisa baseado em
um questionário. O formato das perguntas utilizadas será caracterizado pelo direcionamento
das respostas por intermédio de opções de classificação, de acordo com a importância e com a
aderência avaliados pelos entrevistados. Esta estruturação permite uma total padronização à
investigação, o que possibilitará a comparação dos resultados na sua análise.
Os graus de importância e de aderência foram assim definidos:
Grau de Importância
O grau de importância atribuído aos quesitos dos processos de manutenção, caracteriza
o quanto a empresa o considera relevante para o bom desempenho das atividades-fim da
organização. Seus valores estão apresentados em escala relativa (1, 3, 5, 7 e 9), obedecendo
aos escopos descritos conforme a tabela 6.
Tabela 6: Escala do grau de importância
Escala Grau de importância
A
spectos Gerais
1 Nenhuma importância
O princípio em questão não possui nenhuma inter-relação com
o desempenho das atividades-fim da organização.
3 Pouca importância
O princípio em questão possui pouca inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização.
5 Importância
O princípio em questão possui relevante inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização.
7 Muita importância
O princípio em questão possui uma importante inter-relação
com o desempenho das atividades-fim da organização.
9
Imprescindível
O princípio em questão é imprescindível para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Fonte: Autor
136
Grau de Aderência
O grau de aderência atribuído aos quesitos dos processos de manutenção caracteriza o
quanto a empresa efetivamente o pratica, de forma deliberada ou não, no dia a dia no
desenvolvimento de suas atividades. Seus valores estão apresentados em escala relativa (1, 3,
5, 7 e 9), obedecendo aos escopos descritos conforme a tabela 7.
Tabela 7: Escala do grau de aderência
Escala Grau de aderência Conhecimentos Metodologia Recursos Humanos
1 Inicial Dispersos
Não há Boa vontadde
3 Conhecido Básicos
Tentativas isoladas Algum avanço
5 Padronizado Regulares
Implantada e padronizada Mudança de concepção
7 Gerenciado Sedimentados
Melhorada Forte avanço
9 Otimizado Avançados
Estabilizada Maduro
Fonte: Adaptação de Prado, 2005.
O instrumento conta ainda, com uma ferramenta de apoio à entrevista apresentada no
anexo XIII que tem por objetivo não somente agilizar a entrevista como padronizar
considerações explicativas do entrevistador, afim de não permitir que diferentes entrevistados
obtenham diferentes entendimentos sobre as questões abordadas. Ademais nesta ferramenta
consta a dinâmica da entrevista de forma a gerar uma maior compreensão do entrevistado das
etapas a serem desenvolvidas pela pesquisa.
4.5.1 Elaboração do Instrumento de Pesquisa – 1º versão
A formulação da primeira versão do instrumento de pesquisa foi realizada de forma a
contemplar toda a teoria, sem tornar as entrevistas longas e cansativas. O instrumento de
pesquisa foi elaborado para possuir uma duração de aplicação estimada de trinta minutos.
Contudo na aplicação da amostra piloto não foi o que se sucedeu, a entrevista durou
aproximadamente quarenta e cinco minutos e foram encontrados alguns problemas que
poderiam ser solucionados e tópicos que poderiam ser melhorados.
Na aplicação da amostra piloto pode-se perceber que determinados quesitos por
abordarem aspectos técnicos, e algumas vezes muito especializados, necessitava de uma
explicação do entrevistador para total compreensão do tema pelo entrevistado. Baseando-se
137
na experiência da amostra piloto desenvolveu-se a ferramenta de apoio à entrevista com
aspetos que esclarecem os objetivos da pesquisa e com explicações padronizadas com o
intuito de proporcionar maior compreensão e clareza aos entrevistados.
A formulação de algumas questões deixava lacuna para certo grau de subjetivismo
desta forma algumas palavras-chave tais como: de forma clara, coesa, sistemática, definido,
explícita etc. foram incorporadas às perguntas de modo a reduzir a brecha de subjetividade do
entrevistado.
4.5.2 Elaboração do Instrumento de Pesquisa – 2º versão
A aplicação do instrumento de pesquisa na amostra piloto revelou dificuldades do
entrevistado no claro entendimento das questões componentes dos princípios. O que
ocasionou maior demanda de tempo e o vislumbre de uma possível carência de padronização
que poderia ocorrer em função das informações fornecidas pelo entrevistador ao entrevistado.
Para gerar uma padronização das informações necessárias ao entendimento do
entrevistado ao instrumento de pesquisa a ferramenta de apoio à entrevista também foi
modificada. Na mesma foram incluídas todas as informações e exemplificações necessárias
ao pleno entendimento das questões utilizadas no instrumento de pesquisa.
As perguntas foram reformuladas para incorporar as melhorias pertinentes encontradas
na primeira versão de modo a reduzir a amplitude do intervalo de subjetividade do
entrevistado.
4.6 APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
A ferramenta de apoio à entrevista foi elaborada para facilitar a coleta de dados, e nela
se encontram os conceitos fundamentais ao entendimento do tema para que o entrevistado não
cometa equívocos por desconhecimento do assunto abordado. Ademais em sua parte inicial
contém a dinâmica que será realizada pela entrevista e uma explanação sobre os valores
componentes da pesquisa.
Desta forma a primeira etapa do trabalho em campo deu-se segundo os passos
enumerados por Tavares (1999) no tópico 3.6. Depois de concluída esta etapa iniciou-se o
levantamento em campo por meio do instrumento de pesquisa descrito no tópico 4.5.
138
A primeira etapa da entrevista deu-se pela apresentação da pesquisa e da entrevista,
leitura da PARTE I do instrumento de pesquisa (anexo XIV), cuja finalidade é alinhar o
entrevistado com os objetivos da pesquisa.
Dando continuidade à entrevista realizou-se a leitura da ferramenta de apoio à
entrevista, apresentação da dinâmica da entrevista, para posterior explanação sobre os valores
componentes da pesquisa: o grau de importância e o grau de aderência.
Por fim as entrevistas prosseguiram para a parte II (anexo XIV), com perguntas
relativas a cada princípio, sendo novamente realizado a leitura da definição e das analogias
práticas de cada princípio, imediatamente antes das questões. Esta metodologia foi utilizada
de modo que o entrevistado, às vezes por sentir-se constrangido em perguntar, não
respondesse sem o completo entendimento da questão.
As entrevistas foram conduzidas pessoalmente pelo pesquisador com os chefes das
divisões, departamentos e órgão ou seus respectivos representantes.
É fundamental ressaltar que o pesquisador procurou atender as qualidades mínimas
requeridas para uma pesquisa de campo segundo Voss et al (2002):
Empenho por realizar boas perguntas e interpretar as respostas;
Ser um bom ouvinte e ausente de preconceitos;
Adaptável e flexível, para conseguir ver novas situações como oportunidades e
não como uma ameaça;
Possuir grande compreensão sobre as idéias estudadas;
Estar receptivo e sensitivo para evidências contraditórias.
Para a entrevista houve a preocupação do pesquisador de propiciar ao entrevistado a
certeza de que o objetivo da entrevista era restritamente científico. De modo à não induzi-lo a
respostas “boas” para a organização, e ruins para a credibilidade do diagnóstico final.
Ademais ficou claro, desde o primeiro momento, que o nome dos entrevistados não constaria
no trabalho. Assim sendo obteve-se um aumento da honestidade dos membros entrevistados.
É de fundamental importância ressaltar que durante as entrevistas principalmente nos
valores referentes ao grau de aderência da organização houve a necessidade do pesquisador de
questionar determinadas avaliações, atribuídas pelo entrevistado, durante a entrevista. Nestes
139
casos o investigador certificou-se de que os entrevistados tinham entendido as afirmativas, e
na função de investigador, pediu exemplificações práticas de situações relevantes de modo a
justificar os conhecimentos, a metodologia e os recursos humanos inerentes ao grau de
aderência aferido pelo entrevistado. Este questionamento deu-se apenas em respostas que não
condiziam com as práticas realizadas pela empresa segundo o conhecimento prévio do
investigador, cabe salientar que o investigador trabalha na referida organização e possui
grande noção sobre suas práticas. Na maioria dos casos os entrevistados, pela falta de
compatibilidade da realidade da empresa com relação aos conhecimentos, metodologia e
recursos humanos inerentes ao grau de aderência estimado, viram-se obrigados a reconhecer
que os valores estimados eram superiores à realidade vivenciada pela organização, ou seja,
estavam superestimados.
4.7 TRATAMENTO DOS DADOS
Segundo Eisenhardt (1989) os passos para uma análise dos dados de campo
compreendem as seguintes ações: análise intracasos, análise intercasos e formulação de
hipóteses.
A primeira etapa do tratamento de dados foi a análise intracasos, considerando que o
levantamento de campo deu-se por intermédio de diversos mini-casos. Esta descrição
procurou estruturar as informações colhidas durante as investigações, identificando as
peculiaridades de cada mini-caso, ademais de facilitar a ação posterior da análise intercasos.
Posteriormente foi realizada a análise intercasos, ou seja, da organização como um
todo (média aritmética de todos os “GIP” e “GAP” de cada princípio) e uma busca para
encontrar as semelhanças e divergências entre os mini-casos e entre a organização e os mini-
casos (setores e departamentos, divisões) por intermédio de comparações entre os aspectos
previamente determinados. O intuito é de se poder estabelecer, sob critérios de comparação,
conclusões pertinentes e relevantes ao objeto de estudo.
A formulação de hipóteses é a busca da construção de conceitos e possíveis relações
entre as variáveis, baseada na análise individual de casos, na análise comparativa entre os
mini-casos e nas impressões gerais.
140
4.7.1 ANÁLISE INTRACASOS
Conforme delineado no capítulo 3, metodologia, e no item 4.2, critérios de seleção e
tamanho da amostra, o presente trabalho refere-se a um estudo de caso unitário composto por
dez mini-casos. Desta forma a análise intracasos analisará cada mini-caso como um caso
unitário e isolado.
A estruturação da análise dos dados coletados dos mini-casos será realizada de acordo
com a seqüência anteriormente estabelecida pelo tópico “aplicação do instrumento de
pesquisa”. Informações diretamente envolvidas aos objetivos da pesquisa também foram
consideradas e incluídas nesta estruturação. Dividida em seções, a estruturação ficou assim
definida:
Seção I – Caracterização do mini-caso
Aonde são apresentadas as informações gerais das divisões, departamentos ou órgão e
os aspectos relacionados do desempenho de suas atividades com a vertente de manutenção.
Seção II – Gestão da manutenção
Aonde é apresentada a análise das particularidades dos diversos aspectos inerentes à
função manutenção sob a vertente de sua influência da atividade de manutenção nas
atividades-fim da organização baseada nos graus de importância e aderência atribuídos aos
quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial.
Seção III – Conclusões
Aonde são apresentadas as conclusões finais e os pontos mais importantes do estudo
de caso em questão por intermédio das informações obtidas durante a entrevista, observações
realizadas pelo entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na
organização e os dados coletados: Grau de Aderência do Princípio e Grau de Importância do
Princípio.
4.7.2 ANÁLISE INTERCASOS
A análise intercasos tem por objetivo principal fundamentar, sob critérios de
comparação, conclusões relevantes e pertinentes ao objeto de estudo. Serão analisados neste
141
tópico, os resultados finais dos graus de importância e aderência aferidos pelos entrevistados
na investigação. Desta forma poder-se-á realizar a comparação entre os mini-casos
investigados, em busca das semelhanças e das divergências constatadas, possibilitando
averiguar qualitativamente a consistência dos dados levantados e do modelo proposto de
maturidade em processos de manutenção.
Considerando o procedimento único na condução da investigação, de modo que todos
os entrevistados atingissem um entendimento satisfatório e similar das questões abordadas e
levando em consideração que todos os mini-casos avaliaram a mesma organização, mudando
apenas a óptica que cada setor possui sobre os assuntos abordados o que justifica pequenas
variações, avaliar-se-á a consistência dos dados por intermédio da estatística descritiva.
4.7.3 FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES
A formulação de hipóteses foi construída a partir da análise intracasos, da análise
intercasos e da bibliografia pesquisada e concentrou esforços na tentativa de explicar a inter-
relação existente entre o desempenho do setor estudado e seus respectivos graus de aderência
e de importância pontuados aos princípios fundamentais dos processos de manutenção.
5 DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Este capítulo tem a função de apresentar a Universidade do Estado do Rio de Janeiro –
UERJ para situar o leitor dentro do caso estudado.
5.1 A ORIGEM DA UERJ
As primeiras universidades brasileiras dataram dos anos 30. No ano de 1935 foi
fundada a primeira Universidade do Distrito Federal (UDF), cuja idealização deu-se por
Anísio Teixeira e sua criação por Decreto do Prefeito Pedro Ernesto. Sua existência foi curta,
sendo extinta em 1939, embora tenha sido projetada e criteriosamente planejada (FÁVERO,
2000).
Após quinze anos foi criada a segunda UDF, através da Lei 547 de 1950. Sua
concepção foi diferenciada da primeira em razão de não ter sido feito nenhum planejamento
minucioso e sim uma aglutinação de quatro escolas de ensino superior particulares em
funcionamento desde a década de 30 (FÁVERO, 2000).
Por ocasião da criação da UDF, não houve um planejamento para tal, tendo sido feita
apenas a união das quatro Faculdades, mantendo-se independência entre elas, principalmente
quanto autonomia, subvenções, patrimônio e administrativamente por longo período, mais
precisamente durante os primeiros anos da década de 50 (FÁVERO, 2000).
A Lei nº. 909/58 foi a primeira de encampação, alterando o nome da Universidade do
Distrito Federal para Universidade do Rio de Janeiro, consignando ainda uma dotação
orçamentária nunca inferior a 0,5% da receita ordinária da Prefeitura para mantê-la e
garantindo gratuidade aos alunos em situação regular (MANCEBO, 1996).
143
Com a aprovação da Constituição Estadual de 27 de março de 1961, a então
Universidade do Rio de Janeiro (URJ) passa a ser denominada de Universidade do Estado da
Guanabara (UEG) e foi organizada na forma de Fundação (MANCEBO, 1996).
A Constituição de 1961 destinou para Universidade uma subvenção nunca inferior a
2,5% da arrecadação tributária do Estado. Tal subvenção alimentou concretamente o sonho da
construção de um Campus Universitário, dando desta forma a Reitoria a oportunidade de se
firmar de vez com o órgão central máximo (MANCEBO, 1996).
Ainda, com a ajuda do Governador Carlos Lacerda, em 1961 foi criada a Faculdade de
Engenharia e incorporado o Hospital de Clínicas Pedro Ernesto a UEG. Desta forma a década
de 60 ficou marcada para Universidade, além das conquistas anteriores, o início da construção
do Campus Universitário.
Para escolha do local foi criada uma comissão de alto nível em 1965, cujo trabalho
focalizou-se principalmente na centralização geográfica. Após vários estudos de locais,
definiu-se pela localização no bairro de Vila Isabel, onde estava instalada a Favela do
Esqueleto, pois além da sua proximidade do Hospital das Clínicas Pedro Ernesto, também foi
considerada a integração entre as Zonas Sul e Norte, dos subúrbios cariocas e da Baixada
Fluminense através da facilidade dos transportes (MANCEBO, 1996).
Em meados de 1968 foi contratado o escritório de arquitetura Luiz Paulo Conde e
Flávio Marinho Rego Arquitetos Associados Ltda., prevendo-se a construção numa área de
120.000,00 m² de um prédio com 12 pavimentos, um pavilhão de 04 pavimentos e mais 05
construções de apoio: capela ecumênica, concha acústica, auditório central, centro cultural e
restaurante universitário (MANCEBO, 1996).
Em 1970 foi inaugurado o Pavilhão Haroldo Lisboa da Cunha com quatro pavimentos
e, em 1976, foi inaugurado incompleto o Pavilhão João Lyra Filho com 12 pavimentos, sendo
a parte principal da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (MANCEBO, 1996).
Em 1975 ocorre a fusão entre os Estados da Guanabara e o Rio de Janeiro desta forma
a UEG transforma-se na Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ.
Ainda com o objetivo de aumentar sua política de interiorização em outros Municípios
do Estado, a UERJ incorpora definitivamente, em 1987, a Faculdade de Formação de
144
Professores de São Gonçalo (FFP) e a Faculdade de Educação da Baixada Fluminense
(FEBF), com objetivo maior de atender anseios das comunidades (Documentos internos).
Dando continuidade a expansão da atuação da UERJ em todo o Estado do Rio de
Janeiro incorporou-se em 1993 o Instituto Politécnico do Rio de Janeiro (IPRJ), onde
funciona o Campus de Nova Friburgo, com objetivo de ampliação das pesquisas naquela
região, como também inicia as atividades do Campus Regional de Resende, com um curso de
Engenharia de Produção visando atender o pólo industrial do Município de Resende. Ainda
neste ano, a UERJ inaugurou mais um Campus Regional avançado denominado Centro de
Estudos Ambientais e de Desenvolvimento Sustentável (CEADS), localizado na Vila Dois
Rios em Ilha Grande, Município de Angra dos Reis, onde funcionava o Complexo
Penitenciário Cândido Mendes (Documentos internos).
A Policlínica Piquet Carneiro começou a ser administrada pela UERJ, em convênio
com Ministério da Saúde, no ano de 1995 com o objetivo de abrir a unidade para formulação
e implementação de modelos em saúde, visando consolidar o Sistema Único de Saúde, bem
como ser local para estágio dos alunos componentes do Centro Biomédico (Documentos
internos).
5.2 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No Rio de Janeiro existe o Campus Francisco Negrão de Lima (unidade central), a
Escola Superior de Desenho Industrial - ESDI, o Colégio de Aplicação - CAP, o Centro
Biomédico onde está localizado o Hospital Universitário Pedro Ernesto – HUPE.
Já em Resende e Nova Friburgo estão instalados respectivamente o Campus Regional
de Resende - CRR e o Campus composto pelo Instituto Politécnico do Rio de Janeiro – IPRJ.
Em Angra dos Reis, precisamente na Ilha Grande, está instalado na Vila Dois Rios o Campus
avançado do Centro de Estudos Ambientais e de Desenvolvimento Sustentável – CEADS.
Fortalecendo sua interiorização possui as unidades de São Gonçalo a Faculdade de
Formação de Professores - FFP e de Duque de Caxias a Faculdade de Educação da Baixada
Fluminense - FEBF.
Para possibilitar a administração de todas estas unidades, a UERJ tem uma estrutura
organizacional, conforme organograma e quadro apresentados no anexo XI, composta de dois
145
Conselhos Superiores, sendo um Universitário (CONSUNI), onde são discutidas todas as
decisões a serem tomadas a nível principalmente de resoluções e planejamento orçamentário,
e o de Ensino e Pesquisa (CESEPE), onde são definidas e decidas linhas de pesquisa junto aos
órgãos de fomento, bem como condutas acadêmicas, sendo o caso de criação de novos cursos
(graduação e pós-graduação).
Como órgão fiscalizador tem o Conselho de Curadores (CURAD), onde são
homologados todos os processos da Universidade, sendo todos os três Conselhos
secretariados por uma única Secretaria (SECON). Hierarquicamente abaixo temos a Reitoria
composta pelos Gabinetes do Reitor, Vice-Reitor e seus respectivos Assessores. Visando
proporcionar suporte administrativo direto a Reitoria, temos a Diretoria de Comunicação
(COMUNS), a Auditoria Interna (AUDIN), a Ouvidoria, a Coordenação dos Campi Regionais
(CCR) e o Núcleo de Informação e Estudos de Conjuntura (NIESC).
No caso da gestão do trinômio ensino – pesquisa – extensão, a UERJ possui três Sub-
Reitorias denominadas respectivamente de Graduação (SR-1), de Pós-Graduação e Pesquisa
(SR-2), Cultura e Extensão (SR-3) e ainda o conjunto de bibliotecas denominado de Rede
Sirius e uma Editora (EDUERJ). Administrativamente possui a Diretoria de Administração
Financeira (DAF), a Diretoria de Planejamento (DIPLAN), a Diretoria Jurídica (DIJUR), a
área de pessoal a Superintendência de Recursos Humanos (SRH) e como suporte institucional
quanto à manutenção, obras, projetos, segurança e serviços gerais a Prefeitura dos Campi
(PREFEI) e a informatização cabe a Diretoria de Informática (DINFO).
Como órgãos captadores de recursos a Universidade, além da PREFEI, da DAF e da
DINFO, possui um Centro de Produção (CEPUERJ) e um Núcleo de Estudos Governamentais
(NUSEG).
Quanto à gestão das 29 unidades acadêmicas junto a Administração Central e a
sociedade, a UERJ possui o Centro de Educação e Humanidades, o Centro de Tecnologia e
Ciência, o Centro Biomédico e o Centro de Comunicação Social, onde são distribuídos 39
cursos de graduação, 66 cursos de especialização, 33 cursos de mestrado e 15 cursos de
doutorado das diversas Faculdades e Institutos pertinentes a cada Centro (DATA UERJ,
2003).
146
Para operar toda esta estrutura, a Universidade com os seus 23.549 alunos, possui
1.970 professores e 4.141 servidores técnico-administrativos, além dos profissionais
contratados administrativos e empresas prestadoras de serviços (DATA UERJ, 2003).
5.3 O HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO DA UERJ
Em 1961 a Universidade do Rio de Janeiro (URJ), sucessora da Universidade do
Distrito Federal (UDF), cria o Serviço de Administração da Sede e o Serviço de Engenharia.
Nesse mesmo ano, em 15 de dezembro, a URJ torna-se a Universidade do Estado da
Guanabara (UEG).
No ano de 1965 a UEG adota uma estrutura departamental. O Serviço de
Administração da sede é incorporado pelo Departamento Administrativo e o serviço de
engenharia torna-se um Departamento Técnico.
A partir de 1967 o Departamento Técnico recebe a denominação de Departamento de
Arquitetura e Engenharia (DAE).
Com o início da construção do Campus Maracanã em 1968, o gerenciamento das obras
universitárias foi concebido por intermédio da Superintendência de Obras Universitárias -
SOU. Conseqüentemente, em 1970 constituiu-se a primeira Prefeitura do Campus para
exercer as atividades de manutenção e operação.
Em 1974 o Ato Executivo - AE nº. 624 definiu a equipe de manutenção da SOU,
composta de 43 profissionais de pequenas obras. Em 1975 ocorre a fusão entre os Estados da
Guanabara e o Rio de Janeiro desta forma a UEG transforma-se na Universidade do Estado do
Rio de Janeiro (UERJ).
Com o término da construção do Campus, em 1976, a Prefeitura transformou-se na
Superintendência do Campus - SUCAM e por intermédio do AE nº. 816/76 constituiu-se a
equipe de manutenção operacional, composta de 47 profissionais. Em 1981 a SOU passa a ser
denominada de Superintendência de Apoio e Desenvolvimento - SAD.
Em 1989 criou-se a SUAPO gerada pela fusão entre SUCAM e SAD. Posteriormente,
em 1996, transforma-se em PREFEITURA DOS CAMPI sendo em março de 2000
constituída sua estrutura organizacional através do AE – 001/ Reitoria / 00.
147
A manutenção foi concebida até o ano de 2002 de forma centralizada com as oficinas
de manutenção localizadas no Pavilhão João Lyra Filho e possuindo como área de atuação as
demais dependências da UERJ:
Centro de Estudos Avançado de Desenvolvimento Sustentável - CEADS;
Edifício Pedro Ernesto – FEN / NEPAD;
Escola Superior de Desenho Industrial – ESDI;
Faculdade de Educação da Baixada Fluminense - FEBF;
Faculdade de Engenharia de Produção - Resende;
Faculdade de Formação de Professores - FFP;
Imóvel de herança jacente;
Instituto de Aplicação - IAPFRS;
Instituto Politécnico do Rio de Janeiro - IPRJ;
Pavilhão Floriano Stoffel - NESA;
Pavilhão Américo Piquet Carneiro – FCM / IBRAG;
Pavilhão Haroldo Lisboa da Cunha - PHLC;
Pavilhão Paulo de Carvalho - PPC;
Policlínica Piquet Carneiro;
Prédio dos Alunos.
Em função das dificuldades de atender com presteza as unidades externas ao Campus
desenvolve-se durante o ano de 2002 um projeto básico de manutenção predial de
terceirização da parte operacional da manutenção.
Cabe ressaltar que a UERJ possui aproximadamente 600 imóveis oriundos de heranças
jacentes do Estado do Rio de Janeiro, administrados pela Diretoria de Administração de
Patrimônio, que pelas suas especificidades e peculiaridades não fazem parte do escopo deste trabalho
.
5.4 O CENÁRIO ATUAL DA MANUTENÇÃO NA UERJ
Para melhor entendimento do cenário da manutenção apresentar-se-á na figura 28 o
organograma da estrutura, divisões e departamentos, que possuem correlações com vertentes
relativas à prática da manutenção predial na UERJ.
148
DEMOP
86
DIARQ 7
DINST 6
DIMOB 65
DIEFI 7
DESEG
15
DIMAT 3
DISAU 7
DIPOC 4
Departamento de Manutenção, Obras e Projetos
Número de
funcionarios próprios
Divisão de Serviços Auxiliares
Divisão de Programação e Controle
Divisão de Manutenção e Obras
Divisão de Execução e Fiscalização
Departamento de Serviços Gerais
Divisão de Materiais
Legenda :
Divisão de Arquitetura
Divisão de Instalações
Figura 28: Organograma da Manutenção.
Fonte: Autor.
Para facilitar o entendimento e visualização apresenta-se no anexo XII o Ato
Executivo – 001/ REITORIA /00, entretanto somente as competências com alguma inter-
relação com a manutenção serão descritas. Desta forma os incisos dos artigos transcritos
podem apresentar uma numeração divergente da numeração do Ato Executivo -001, contudo
os incisos transcritos foram compilados na íntegra.
A Prefeitura dos Campi é o setor responsável pela administração da infra-estrutura da
Universidade e está sob o seu encargo o suporte necessário ao desempenho das atividades
institucionais. A Prefeitura encarrega-se de um elenco diversificado de funções gerenciais e
operativas, que inclui a segurança dos bens patrimoniais, o transporte de pessoas e bens,
conservação e limpeza, permissão de uso dos espaços físicos, controle de parqueamento,
jardinagem, serviços de manutenção preventiva e corretiva, obras, instalações elétricas,
hidráulicas, de refrigeração e de gases, estudos / projetos de arquitetura e instalações e
telefonia entre outras diversas atribuições.
149
A execução das intervenções de manutenção requer uma estrutura especializada e bem
adaptada às necessidades institucionais que, de forma ágil e competente, atenda às demandas
de uma organização do porte da UERJ. Para maior compreensão das peculiaridades
apresentadas por cada unidade no anexo XV (descrição da estrutura da UERJ) será
apresentada uma sucinta descrição das mesmas.
A manutenção foi concebida até o ano de 2002 de forma centralizada com as oficinas
de manutenção e os funcionários localizados no Pavilhão João Lyra Filho, sendo todos os
funcionários vinculados diretamente a UERJ, e possuindo como área de atuação as demais
dependências da UERJ.
Em função das dificuldades de atender com presteza as unidades externas ao Campus
desenvolve-se durante o ano de 2002 um projeto básico de manutenção predial para o
atendimento das unidades descentralizadas. A figura 29 descreve quantitativamente e
qualitativamente, equipe própria e terceirizada, a mão-de-obra operacional da manutenção da
UERJ.
Figura 29: Quadro da mão de obra da manutenção da UERJ.
Fonte: Autor.
112345678
FCM/PPC/
NESA
IAP/ESDI/
FEN
FEBF /
FFP
PPC IPRJ Resende
Ilha
Grande
Tipo de mão-de-obra
Contratada Efetiva Contratada Contratada Contratada Contratada Contratada Contratada Contratada
Encarregado 0 10 1 1 1 1 1 1 1
Bombeiro 3 7 2 2 2 2 1 1 1
Carpinteiro 2 4 1 1 1 1 1 1 1
Eletricista 3 11 2 2 2 4 1 1 1
Lustrador 0 1 0 0 0 0 0 0 0
Pedreiro 2 3 1 1 1 1 1 1 1
Pintor 3 6 1 1 1 1 1 1 0
Mecânico de refrigeração 3 9 2 1 1 2 1 1 1
Serralheiro 2 9 1 1 1 1 0 1 0
Servente 0 0 3 3 2 2 1 1 1
Técnico de telefonia 2 1 0 0 0 0 0 0 0
Vidraceiro 1 2 0 0 0 0 0 0 0
Total por Grupo
21 63 14 13 12 15 8 9 7
Total de contratados
Total de Efetivos
0000000
Total de funcionários
63
162
GRUPOS
Equipe
78
Campus Maracanã
21
Equipe Própria
Equipe terceirizada - Empresa 01
Equipe terceirizada - Empresa 02
Equipe de mão-de-obra contratada
Legenda:
150
Cabe salientar que a tabela acima se refere apenas a mão-de-obra operacional da
manutenção desta forma os valores constantes da tabela não levam em consideração os
funcionários administrativos que direta ou indiretamente trabalham para o desenvolvimento
da função manutenção e os engenheiros, arquitetos, técnicos, desenhistas e orçamentistas que
compõem o quadro da respectiva função.
Depois de realizada a descrição do estudo de caso será realizado no próximo capítulo a
análise das particularidades dos diversos aspectos inerentes aos processos de manutenção.
Esta análise será baseada nos graus de importância e aderência atribuídos pela empresa e
utilizar-se-á o gráfico radar para facilitar o entendimento.
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo tem por finalidade realizar a análise individual de cada mini-caso
(análise intracasos) e a análise comparativa entre os mini-casos (análise intercasos) de forma
qualitativa e quantitativa e a formulação de hipóteses.
6.1 ANÁLISE INTRACASOS
A análise intracasos será apresentada na respectiva cronologia: órgão - Prefeitura dos
Campi, departamento – Departamento de Manutenção, Obras e Projetos (DEMOP) e suas
respectivas divisões: Divisão de Arquitetura (DIARQ), Divisão de Instalações (DINST),
Divisão de Manutenção e Obras (DIMOB) e Divisão de Fiscalização (DIEFI) e o
Departamento de Serviços Gerais (DESEG) e suas respectivas divisões: Divisão de Materiais
(DIMAT), Divisão de Serviços Auxiliares (DISAU) e Divisão de Programação e Controle
(DIPOC).
Para a finalização e síntese das análises intracasos apresentar-se-á posteriormente a
fusão destas análises dada por média aritmética de cada quesito constituinte dos princípios de
cada caso. A média aritmética foi adotada neste trabalho pela dificuldade em se mensurar uma
média ponderada, considerando a relevância de cada setor no desenvolvimento da função
manutenção dentro da instituição estudada, sem utilizar-se de critérios subjetivos.
Cabe salientar que os dez setores supracitados serão avaliados sob a óptica de seis
princípios distintos compostos por quesitos fundamentais delineadores dos processos de
manutenção de classe mundial:
1. Utilização da manutenção planejada;
2. Entendimento do papel estratégico da função manutenção;
3. Pilares relativos à Manutenção Produtiva Total;
152
4. Pilares relativos à Manutenção Centrada em Confiabilidade;
5. Fatores relevantes para os processos de manutenção;
6. Sistema de gestão de manutenção.
De forma a amenizar a repetitividade, necessária a fidedignidade do trabalho, no corpo
da dissertação estará contido os resultados dos dez setores investigados, sendo o
desenvolvimento devidamente exposto no anexo XVI, entretanto a fusão das análises será
apresentada na íntegra.
De modo a facilitar a interpretação dos dados apresentados nas análises apresentar-se-á
na tabela 8 a síntese das escalas atribuídas aos quesitos dos processos de manutenção,
conforme o modelo proposto apresentado no capítulo quatro.
Tabela 8: Escalas qualitativas adotadas
Escala Grau de aderência Grau de importância
1 Inicial Nenhuma importância
3 Conhecido Pouca importância
5 Padronizado Importância
7 Gerenciado Muita importância
9 Otimizado
Imprescindível
Fonte: Autor.
6.1.1 Prefeitura dos Campi
Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos
dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.
Seção I – Caracterização do mini-caso
A Prefeitura dos Campi é o órgão da UERJ responsável por planejar, coordenar,
fiscalizar, controlar e avaliar as atividades de engenharia e arquitetura de todo o complexo.
Ademais é o órgão que coordena e executa todas as atividades de conservação e manutenção
dos ativos da Universidade.
Para desenvolver as atividades de manutenção o mesmo possui dois departamentos:
Departamento de Manutenção, Obras e Projetos (DEMOP), constituído por quatro divisões:
Divisão de Arquitetura (DIARQ), Divisão de Instalação (DINST), Divisão de manutenção e
153
Obras (DIMOB) e Divisão de Fiscalização (DIEFI), e Departamento de Serviços Gerais
(DESEG), constituído de três divisões: Divisão de Materiais (DIMAT), Divisão de Serviços
Gerais (DISAU) e Divisão de Programação e Controle (DIPOC), que serão posteriormente
analisadas.
Seção II – Gestão da manutenção
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
Prefeitura dos Campi sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade
de manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe
mundial, revelou o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 9.
Tabela 9: Resultados do levantamento de campo – Prefeitura dos Campi.
GIP GAP
1° P
Utilização da manutenção planejada 7,3 2,0
2° P
Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,4 1,6
3° P
Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,1 1,3
4° P
Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 7,7 1,0
5° P
Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,0 1,0
6° P
Sistema de gestão da manutenção 7,7 1,7
Princípios
Fonte: Autor.
De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a imprescindível, entretanto contém um baixo
grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.
Seção III – Conclusões
Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo
entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os
dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito
primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.
Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios
delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da
organização, contido no intervalo de importante a imprescindível. Desta forma de acordo com
154
o órgão estudado a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária é um fator
crítico de sucesso para a empresa.
6.1.2 DEMOP
Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos
dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.
Seção I – Caracterização do mini-caso
O Departamento de Manutenção, Obras e Projetos (DEMOP) é o departamento da
UERJ responsável por coordenar e planejar: estudos preliminares, anteprojetos e projetos;
estudos físico-econômicos para acréscimo de novas áreas ou para manutenção ou reforma das
existentes e efetivar estudos com vista à elaboração e implementação de rotinas relativas à
manutenção, obras e operação relacionadas com os prédios da UERJ.
Para desenvolver as atividades de manutenção o mesmo possui quatro divisões:
Divisão de Arquitetura (DIARQ), Divisão de Instalações (DINST), Divisão de Manutenção e
Obras (DIMOB) e Divisão de Fiscalização (DIEFI) que serão posteriormente analisadas.
Seção II – Gestão da manutenção
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção do
DEMOP sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de
manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou
o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela10.
Tabela 10: Resultados do levantamento de campo – DEMOP.
GIP GAP
1° P
Utilização da manutenção planejada 6,5 2,3
2° P
Entendimento do papel estratégico da função manutenção 5,9 2,1
3° P
Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,4 1,9
4° P
Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,7 1,3
5° P
Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,4 1,4
6° P
Sistema de gestão da manutenção 5,0 2,0
Princípios
Fonte: Autor.
155
De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.
Seção III – Conclusões
Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo
entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os
dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito
primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.
Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios
delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da
organização, contido no intervalo de importante a muito importante. Desta forma de acordo
com o departamento estudado a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária
é um fator crítico de sucesso para a empresa.
6.1.3 DIARQ
Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos
dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.
Seção I – Caracterização do mini-caso
A Divisão de Arquitetura (DIARQ) é a divisão da UERJ responsável por planejar e
coordenar estudos preliminares, anteprojetos e projetos de arquitetura, especificando materiais
e procedimentos de obras, quantidades e planilhas e supervisiona permanentemente a
atualização do acervo de projetos desenvolvidos para os imóveis da Universidade.
Seção II – Gestão da manutenção
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DIARQ sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de
manutenção nas atividades-fim da organização baseada nos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou
o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 11.
156
Tabela 11: Resultados do levantamento de campo – DIARQ.
GIP GAP
1° P
Utilização da manutenção planejada 7,0 3,5
2° P
Entendimento do papel estratégico da função manutenção 7,6 2,7
3° P
Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 8,7 1,9
4° P
Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 7,0 1,3
5° P
Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,8 1,8
6° P
Sistema de gestão da manutenção 8,7 2,0
Princípios
Fonte: Autor.
De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.
Seção III – Conclusões
Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo
entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os
dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito
primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.
Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios
delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da
organização, contido no intervalo de muito importante a imprescindível. Desta forma de
acordo com a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma função
secundária é um fator crítico de sucesso para a empresa.
6.1.4 DINST
Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos
dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.
Seção I – Caracterização do mini-caso
A Divisão de Instalações (DINST) é a divisão da UERJ responsável por coordenar e
orientar os projetos e o detalhamento das instalações prediais e especiais; orientar a
especificação de materiais definidos nos projetos de instalações prediais e especiais e
157
supervisionar a atualização do acervo de projetos de instalações prediais e especiais
desenvolvidos para imóveis da UERJ.
Seção II – Gestão da manutenção
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DINST sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção
nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos
aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o
comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 12.
Tabela 12: Resultados do levantamento de campo – DINST.
GIP GAP
1° P
Utilização da manutenção planejada 6,0 1,3
2° P
Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,4 1,9
3° P
Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,7 1,6
4° P
Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,3 1,0
5° P
Fatores relevantes para os processos de manutenção 6,6 1,0
6° P
Sistema de gestão da manutenção 6,7 1,0
Princípios
Fonte: Autor.
De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.
Seção III – Conclusões
Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo
entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os
dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito
primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.
Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios
delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da
organização, contido no intervalo de importante a muito importante. Desta forma de acordo
com a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária é um
fator crítico de sucesso para a empresa.
158
6.1.5 DIMOB
Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos
dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.
Seção I – Caracterização do mini-caso
A Divisão de Manutenção e Obras (DIMOB) é a divisão da UERJ responsável por
efetivar estudos com vistas à elaboração e implementação de rotinas relativas à manutenção,
execução de obras e operação relacionadas com os prédios da UERJ.
Seção II – Gestão da manutenção
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DIMOB sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de
manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou
o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 13.
Tabela 13: Resultados do levantamento de campo – DIMOB.
GIP GAP
1° P
Utilização da manutenção planejada 8,5 2,8
2° P
Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,4 2,4
3° P
Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,7 2,1
4° P
Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,0 1,7
5° P
Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,8 2,6
6° P
Sistema de gestão da manutenção 5,3 2,3
Princípios
Fonte: Autor.
De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a imprescindível, entretanto contém um baixo
grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.
Seção III – Conclusões
Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo
entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os
159
dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito
primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.
Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios
delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da
organização, contido no intervalo de importante a imprescindível. Desta forma de acordo com
a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária é um fator
crítico de sucesso para a empresa.
6.1.6 DIEFI
Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos
dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.
Seção I – Caracterização do mini-caso
A Divisão de Execução e Fiscalização (DIEFI) é a divisão da UERJ responsável por
orientar e supervisionar as obras da UERJ e as equipes de manutenção terceirizadas e
alocadas fora do Campus Francisco Negrão de Lima.
Seção II – Gestão da manutenção
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DIEFI sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção
nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos
aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o
comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 14.
Tabela 14: Resultados do levantamento de campo – DIEFI.
GIP GAP
1° P
Utilização da manutenção planejada 7,6 2,5
2° P
Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,1 2,1
3° P
Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 7,6 2,4
4° P
Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 4,3 1,7
5° P
Fatores relevantes para os processos de manutenção 6,6 3,4
6° P
Sistema de gestão da manutenção 5,3 1,3
Princípios
Fonte: Autor.
160
De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de
importância, contido no intervalo de pouco importante a imprescindível, entretanto contém
um baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.
Seção III – Conclusões
Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo
entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os
dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito
primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas, excetuando-se o quinto
princípio que possui uma aderência situada entre tentativas isoladas e metodologia implantada
e padronizada.
Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios
delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da
organização, contido no intervalo de importante a imprescindível, excetuando-se o quarto
princípio que possui um grau de importância situado entre pouco importante e importante.
Desta forma de acordo com a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma
função secundária é um fator crítico de sucesso para a empresa.
6.1.7 DESEG
Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos
dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.
Seção I – Caracterização do mini-caso
O Departamento de Serviços Gerais (DESEG) é o departamento da UERJ responsável
por elaborar e controlar os contratos, convênios, permissões e cessões de uso relativas á
exploração dos espaços físicos, conservação, limpeza e vigilância e afins da UERJ.
Para desenvolver as atividades supracitadas o mesmo possui três divisões: Divisão de
Materiais (DIMAT), Divisão de Serviços Gerais (DISAU) e Divisão de Programação e
Controle (DIPOC) que serão posteriormente analisadas.
161
Seção II – Gestão da manutenção
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção do
DESEG sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de
manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou
o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 15.
Tabela 15: Resultados do levantamento de campo – DESEG.
GIP GAP
1° P
Utilização da manutenção planejada 5,5 1,3
2° P
Entendimento do papel estratégico da função manutenção 5,3 1,0
3° P
Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 5,0 1,3
4° P
Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,0 1,0
5° P
Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,0 1,4
6° P
Sistema de gestão da manutenção 5,0 1,0
Princípios
Fonte: Autor.
De modo geral o órgão considera que os princípios são importantes, entretanto contém
um baixo grau de aderência, inicial.
Seção III – Conclusões
Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo
entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os
dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito
primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.
Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios
delineados possuem uma relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da
organização, contido no intervalo de importante a muito importante. Desta forma de acordo
com o departamento estudado a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária
é um fator crítico de sucesso para a empresa.
162
6.1.8 DIMAT
Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos
dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.
Seção I – Caracterização do mini-caso
A Divisão de Materiais (DIMAT) é a divisão da UERJ responsável por planejar,
coordenar e controlar as compras, estoques e suprimentos da Prefeitura; realizar estudos
visando à reposição automática de materiais de manutenção em conformidade com os
parâmetros adotados na sistemática de compras; promover estudos visando identificar
indicadores de desperdício e de consumo anormais com o objetivo de buscar soluções para
minimizar tais ocorrências; gerir o sistema de administração de material de obras e
manutenção, mantendo-o atualizado e subsidiado, em tempo hábil, a Prefeitura de informes e
relatórios indispensáveis ao processo de tomada de decisão.
Seção II – Gestão da manutenção
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DIMAT sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de
manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou
o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 16.
Tabela 16: Resultados do levantamento de campo – DIMAT.
GIP GAP
1° P
Utilização da manutenção planejada 7,3 2,0
2° P
Entendimento do papel estratégico da função manutenção 7,0 1,0
3° P
Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 7,6 1,3
4° P
Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,7 1,0
5° P
Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,0 2,2
6° P
Sistema de gestão da manutenção 7,0 1,0
Princípios
Fonte: Autor.
De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a imprescindível, entretanto contém um baixo
grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.
163
Seção III – Conclusões
Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo
entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os
dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito
primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.
Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios
delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da
organização, contido no intervalo de importante a imprescindível. Desta forma de acordo com
a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária é um fator
crítico de sucesso para a empresa.
6.1.9 DISAU
Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos
dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.
Seção I – Caracterização do mini-caso
A Divisão de Serviços Auxiliares (DISAU) é a divisão da UERJ responsável por
supervisionar os serviços de conservação e limpeza, contratados a terceiros, dos prédios sob a
responsabilidade da Prefeitura.
Seção II – Gestão da manutenção
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DISAU sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de
manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou
o comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela17.
164
Tabela 17: Resultados do levantamento de campo – DISAU.
GIP GAP
1° P
Utilização da manutenção planejada 6,8 1,3
2° P
Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,1
1,0
3° P
Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 7,6 1,3
4° P
Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,7 1,0
5° P
Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,4 1,0
6° P
Sistema de gestão da manutenção 7,3 1,0
Princípios
Fonte: Autor.
De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a imprescindível, entretanto contém um baixo
grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.
Seção III – Conclusões
Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo
entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os
dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito
primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.
Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios
delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da
organização, contido no intervalo de importante a imprescindível. Desta forma de acordo com
a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária é um fator
crítico de sucesso para a empresa.
6.1.10 DIPOC
Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos
dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.
Seção I – Caracterização do mini-caso
A Divisão de Programação e Controle (DIPOC) é a divisão da UERJ responsável por
controlar e fiscalizar a execução dos contratos e convênios, autorização, permissões e cessões
de uso relacionado à exploração de cantinas, restaurantes, papelarias, serviços de copiadoras,
165
bancas de jornal e revistas, ou quaisquer outros cessionários / permissionários instalados nas
áreas e imóveis, onde funcione algum órgão da estrutura da UERJ.
Seção II – Gestão da manutenção
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DIPOC sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção
nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos
aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o
comportamento apresentado no anexo XVI e sintetizado na tabela 18.
Tabela 18: Resultados do levantamento de campo – DIPOC.
GIP GAP
1° P
Utilização da manutenção planejada 6,3 1,3
2° P
Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,1
1,6
3° P
Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 5,9 1,0
4° P
Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,7 1,0
5° P
Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,4 1,0
6° P
Sistema de gestão da manutenção 5,3 1,0
Princípios
Fonte: Autor.
De modo geral o órgão considera que os princípios possuem um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido.
Seção III – Conclusões
Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo
entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os
dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito
primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.
Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios
delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da
organização, contido no intervalo de importante a muito importante. Desta forma de acordo
com a divisão estudada a atividade de manutenção apesar de ser uma função secundária é um
fator crítico de sucesso para a empresa.
166
6.1.11 Fusão das análises intracasos – UERJ
De modo a sintetizar as análises intracasos anteriores compostas por divisões,
departamentos e órgão da Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ que de alguma
forma desenvolvem alguma atividade, direta ou indiretamente, vinculada à função
manutenção apresentar-se-á a seguir a fusão destas análises dada por média aritmética de cada
quesito constituinte dos princípios de cada caso.
Conforme descrito no capítulo referente ao modelo proposto, item 4.7 tratamento dos
dados, a análise intracasos será estruturada em três seções, conforme descrita a seguir.
Seção I – Caracterização do mini-caso
A Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ possui como atividades-fim a
formação profissional e acadêmica, a pesquisa e a propagação de cultura.
Desta forma podemos definir que a vertente da função manutenção na UERJ possui o
papel de contribuir para o atendimento das necessidades das atividades de cunho acadêmicas,
culturais, tecnológicas e científicas, maximizando a disponibilidade dos equipamentos e
instalações dos órgãos operacionais, otimizando os recursos disponíveis com qualidade,
segurança e preservando o meio-ambiente, contribuindo para a continuidade das atividades-
fim da Universidade.
Seção II – Gestão da manutenção
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
UERJ sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção
nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos
aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o seguinte
comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.
167
1º Princípio
GIP GAP
1° P Utilização da manutenção planejada 6,8 2,0
1º Q
A empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,
descentralizado ou misto.
6,4 2 0,12 0,13 X X
2º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria
6,4 1,6 0,12 0,10 X X
3º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção
7,6 2 0,14 0,13 X X
4º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada
6,4 2,2 0,12 0,14 X X
5º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica
8 2,2 0,15 0,14 X X
6º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina
6,8 2,2 0,12 0,14 X X
7º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva
6,2 1,4 0,11 0,09 X X
8º Q
Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização
para o atendimento da manutenção de cada ativo
6,8 2,4 0,12 0,15 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ
Legenda:
GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
2
1,6
2
2,2
2,2
2,2
1,4
2,4
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
Série1
Série2
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
GIQ
GAQ
Figura 30: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio.
Fonte: Autor.
De modo geral a UERJ considera que o primeiro princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a UERJ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa apresenta um nível de
maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado irrelevante para o bom desempenho
das atividades-fim da organização.
168
Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de
aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes para
a composição do princípio.
Constata-se em relação aos quesitos, constituintes do princípio, que todos são
considerados importantes para as atividades-fim da organização, entretanto os mesmos
possuem uma baixa aderência.
Nota-se que o quesito três e o cinco, atividades de prevenção da manutenção e a
atividade de manutenção preventiva periódica respectivamente, foram considerados os mais
importantes, ou seja, os que possuem maior inter-relação com as atividades-fim da
organização. Pode-se averiguar que a manutenção preditiva, o mais sofisticado tipo de
manutenção, é a que a UERJ possui menor aderência.
169
2º Princípio
GIP GAP
2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,3 1,7
1º Q
A empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o de
conservar as funções dos ativos, atendendo as características de
segurança, funcionabilidade, higiene e conforto
7,8 2 0,18 0,16 X X
2º Q
A função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção
6,2 1,8 0,14 0,15 X X
3º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da qualidade
6,6 1,8 0,15 0,15 X X
4º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da rapidez
6 1,8 0,14 0,15 X X
5º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da confiabilidade
5,4 1,6 0,12 0,13 X X
6º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da flexibilidade
5,2 1,2 0,12 0,10 X X
7º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente de custo
7,2 2 0,16 0,16 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GIRQ GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 31: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio.
Fonte: Autor.
De modo geral a UERJ considera que o segundo princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a UERJ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa apresenta um nível de
maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho
das atividades-fim da organização.
170
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes. Verifica-se
que o entendimento da função manutenção de suas incumbências e o aumento do desempenho
da função produção na vertente de custo ocasionado pelas atividades de manutenção são os
quesitos que possuem a maior inter-relação com atividades-fim da organização e maior
aderência.
Cabe salientar que o sexto princípio, referente ao aumento do desempenho da função
produção na vertente de flexibilidade ocasionado pelas atividades de manutenção, é o que
possui menor inter-relação com as atividades-fim da organização e a menor aderência.
3º Princípio
GIP GAP
3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,8 1,6
1º Q
A função manutenção busca de forma sistemática o aumento da
eficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia para
alcançar o máximo de produtividade
7 1,6 0,15 0,14 X X
2º Q
A empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores e
usuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local de
trabalho
7,2 1,6 0,15 0,14 X X
3º Q
A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização de
modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças
6,4 1,8 0,13 0,16 X X
4º Q
A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidade
previamente registrados
6,4 1,6 0,13 0,14 X X
5º Q
A função manutenção possui claramente definido uma política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
7,6 2,2 0,16 0,20 X X
6º Q
A função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas para
atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais de
facilitar o acesso às informações existentes
7 1,2 0,15 0,11 X X
7º Q
A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade
dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à
disponibilidade, desempenho e qualidade
6,2 1,2 0,13 0,11 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 32: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio.
Fonte: Autor.
171
De modo geral a UERJ considera que o terceiro princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a UERJ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa apresenta um nível de
maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho
das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes para o princípio. Verifica-se
que a política de preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente é o quesito de maior
inter-relação com as atividades-fim da organização e o de maior aderência.
4º Princípio
GIP GAP
4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,0 1,2
1º Q
A empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática as
funções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seu
contexto operacional atual
5,2 1,2 0,14 0,17 X X
2º Q
A empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhas
funcionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha em
cumprir suas funções
5,8 1,2 0,16 0,17 X X
3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5,6 1,2 0,16 0,17 X X
4º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontece
quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha
6,4 1 0,18 0,14 X X
5º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüências
das falhas
6,4 1,4 0,18 0,19 X X
6º Q
A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco por
intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade da
falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar a
falha antes que afete aos clientes
6,6 1,2 0,18 0,17 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 33: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio
Fonte: Autor.
172
De modo geral a UERJ considera que o quarto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a UERJ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do quarto princípio a empresa apresenta um nível de
maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho
das atividades-fim da organização.
Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de
aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e semelhantes na
constituição do princípio.
Constata-se que os efeitos da falha, quarto quesito, apesar de possuir uma importante
inter-relação com o bom desempenho das atividades-fim da organização a mesma não o
pratica.
173
5º Princípio
GIP GAP
5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 6,4 1,7
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos
de manutenção
6,8 1,4 0,21 0,17 X X
2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 5,6 1,6 0,18 0,19 X X
3º Q
A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,
obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,
redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultados
e com retenção do conhecimento organizacional
6,8 2,4 0,21 0,29 X X
4º Q
Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo
6 1,6 0,19 0,19 X X
5º Q
A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação total
dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, o
gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e
disseminação das informações
6,8 1,4 0,21 0,17 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ
Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP
Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3Q4
Q5
GIQ
GAQ
Figura 34: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio.
Fonte: Autor.
De modo geral a UERJ considera que o quinto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a UERJ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a empresa apresenta um nível de
maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho
das atividades-fim da organização.
Percebe-se por intermédio do grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo
grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados
importantes para a constituição do princípio. Entretanto verifica-se que o quesito referente à
terceirização estratégica é o que possui maior aderência pela Universidade.
174
6º Princípio
GIP GAP
6° P Sistema de
g
estão da manuten
ç
ão 6,3 1,4
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura de
liderança
7 1,2 0,18 0,14 X X
2º Q
A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícita
no seu planejamento seus clientes e a sociedade
6,2 1,6 0,16 0,19 X X
3º Q
A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração
6,6 1,6 0,17 0,19 X X
4º Q
Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos
5,6 1,2 0,15 0,14 X X
5º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados dos seus processos
6,2 1,6 0,16 0,19 X X
6º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados observados na função produção
6,4 1,4 0,17 0,16 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ
Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP
Grau de aderência do princípio
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 35: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio.
Fonte: Autor.
De modo geral a UERJ considera que o sexto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a UERJ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do sexto princípio a empresa apresenta um nível de
maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho
das atividades-fim da organização.
Percebe-se por intermédio do grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo
grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados
importantes e semelhantes na constituição do princípio. Cabe ressaltar que o programa para
cultura de liderança foi considerado o quesito de maior inter-relação com as atividades-fim da
Universidade e paradoxalmente o que a mesma possui menor aderência.
175
Seção III – Conclusões
Considerando as informações obtidas durante a entrevista, observações realizadas pelo
entrevistador sobre os aspectos inerentes aos processos de manutenção na organização e os
dados coletados (GAP) pode-se afirmar que a aderência constatada na análise do caso é muito
primitiva e quando ocorre manifesta-se em tentativas isoladas.
Pode-se verificar pelos Graus de Importância dos Princípios (GIP) que os princípios
delineados possuem um alto grau de inter-relação com o desempenho das atividades-fim da
organização, contidos no intervalo de importante a muito importante. Desta forma a atividade
de manutenção apesar de ser uma função secundária é um fator crítico de sucesso para a
empresa.
6.2 ANÁLISE INTERCASOS
A análise comparativa entre os dados coletados pela investigação dos dez mini-casos,
apresentados individualmente na análise intercasos, estabelecerá as semelhanças e
divergências encontradas nos processos de manutenção com relação à percepção das divisões,
departamentos e órgão na Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ de forma
qualitativa e quantitativa.
A análise intercasos tem por objetivo principal fundamentar, sob critérios de
comparação, conclusões relevantes e pertinentes ao objeto de estudo. Serão analisados neste
tópico, os resultados finais dos graus de importância e aderência aferidos pelos entrevistados
na investigação.
6.2.1 Análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios
A tabela 19 foi construída a partir dos graus de importância dos princípios encontrados
na análise intracasos.
176
Tabela 19: Síntese do Grau de Importância atribuído aos Processos de Manutenção
1° Princípio
2° Princípio
3° Princípio
4° Princípio
5° Princípio
6° Princípio
IRPM 6,8 6,3 6,8 6,0 6,4 6,3
Prefeitura
dos Campi
7,3 6,4 6,1 7,7 7,0 7,7
DEMOP 6,5 5,9 6,4 5,7 5,4 5,0
DIARQ 7,0 7,6 8,7 7,0 7,8 8,7
DINST 6,0 6,4 6,7 6,3 6,6 6,7
DIMOB 8,5 6,4 6,7 5,0 5,8 5,3
DIEFI 7,3 6,1 7,6 4,3 6,6 5,3
DESEG 5,5 5,3 5,0 5,0 5,0 5,0
DIMAT 7,3 7,0 7,6 6,7 7,0 7,0
DISAU 6,8 6,1 7,6 6,7 7,4 7,3
DIPOC 6,3 6,1 5,9 5,7 5,4 5,3
Legenda:
Local de
Referência
Grau de Importância Atribuído aos Processos de Manutenção
IRPM - Importância Real atribuída pela empresa aos Processos de Manutenção
Fonte: Autor.
Como a função manutenção é realizada pela UERJ por intermédio das divisões,
departamentos e órgão apresentados na tabela acima se consegue estimar a importância real
atribuída pela empresa aos processos de manutenção - IRPM pela média aritmética de seus
componentes constituintes. Ao analisar a tabela acima se pode constatar, por intermédio da
IRPM, que o primeiro e o terceiro princípio que se referem à utilização da manutenção
planejada e aos pilares relativos à Manutenção Produtiva Total respectivamente foram
considerados os mais importantes, ou seja, os que possuem maior inter-relação com as
atividades-fim da organização.
O primeiro princípio se refere à utilização da manutenção planejada. Constata-se de
modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma elevada inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização. Verifica-se que a Divisão de Manutenção e
Obras (DIMOB) foi quem aferiu a maior importância ao princípio considerando-o
imprescindível para o bom desempenho das atividades-fim da organização e o Departamento
de Serviços Gerais (DESEG) o que atribuiu menor importância considerando-o importante
para o bom desempenho das atividades-fim da organização. Desta forma pode-se presumir
que a vertente da função manutenção representada por este princípio é um fator crítico para o
sucesso da organização.
177
O segundo princípio refere-se ao entendimento do papel estratégico da função
manutenção. Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma elevada
inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização. Verifica-se que a Divisão
de Arquitetura (DIARQ) foi quem aferiu a maior importância ao princípio considerando-o
muito importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização e o
Departamento de Serviços Gerais (DESEG) o que atribuiu menor importância considerando-o
importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização. Desta forma pode-se
presumir que a vertente da função manutenção representada por este princípio é um fator
crítico para o sucesso da organização.
O terceiro princípio refere-se aos pilares relativos à Manutenção Produtiva Total.
Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma elevada inter-relação
com o desempenho das atividades-fim da organização. Verifica-se que a Divisão de
Arquitetura (DIARQ) foi quem aferiu a maior importância ao princípio considerando-o
imprescindível para o bom desempenho das atividades-fim da organização e o Departamento
de Serviços Gerais (DESEG) o que atribuiu menor importância considerando-o importante
para o bom desempenho das atividades-fim da organização. Desta forma pode-se presumir
que a vertente da função manutenção representada por este princípio é um fator crítico para o
sucesso da organização.
O quarto princípio refere-se aos pilares relativos à Manutenção Centrada em
Confiabilidade. Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma
elevada inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização. Verifica-se que a
Prefeitura dos Campi foi quem aferiu a maior importância ao princípio considerando-o muito
importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização e a Divisão de
Fiscalização (DIEFI) a que atribuiu o menor grau de importância considerando-o pouco
importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização. Cabe ressaltar que
este foi o único grau de importância do princípio (GIP), de toda a pesquisa, em que foi
atribuído um valor qualitativo abaixo de importante. Desta forma pode-se presumir que a
vertente da função manutenção representada por este princípio é um fator crítico para o
sucesso da organização.
O quinto princípio refere-se aos fatores relevantes para os processos de manutenção.
Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma elevada inter-relação
com o desempenho das atividades-fim da organização. Verifica-se que a Divisão de
178
Arquitetura (DIARQ) foi quem aferiu a maior importância ao princípio considerando-o muito
importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização e o Departamento de
Serviços Gerais (DESEG) o que atribuiu menor importância considerando-o importante para o
bom desempenho das atividades-fim da organização. Desta forma pode-se presumir que a
vertente da função manutenção representada por este princípio é um fator crítico para o
sucesso da organização.
O sexto princípio refere-se ao sistema de gestão da manutenção. Constata-se de modo
geral que a organização atribuiu ao princípio uma elevada inter-relação com o desempenho
das atividades-fim da organização. Verifica-se que a Divisão de Arquitetura (DIARQ) foi
quem aferiu a maior importância ao princípio considerando-o imprescindível para o bom
desempenho das atividades-fim da organização e o Departamento de Serviços Gerais
(DESEG) o que atribuiu menor importância considerando-o importante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização. Desta forma pode-se presumir que a vertente
da função manutenção representada por este princípio é um fator crítico para o sucesso da
organização.
Segundo a tabela de síntese do grau de importância atribuído aos processos de
manutenção e aos comentários supracitados pode-se constatar que a Divisão de Arquitetura
(DIARQ) e a Divisão de Materiais (DIMAT) atribuíram em todos os princípios maiores graus
de importância do que a importância real atribuída pela empresa aos processos de manutenção
(IRPM). Ademais, antagonicamente, o Departamento de Serviços Gerais (DESEG) atribuiu
em todos os princípios menores graus de importância do que a importância real atribuída pela
empresa aos processos de manutenção (IRPM).
6.2.2 Análise qualitativa dos graus de aderência atribuídos aos princípios
A tabela 20 foi construída a partir dos graus de aderência dos princípios encontrados
na análise intracasos.
179
Tabela 20: Síntese do grau de aderência atribuído aos processos de manutenção
1° Princípio
2° Princípio
3° Princípio
4° Princípio
5° Princípio
6° Princípio
ARPM 2,0 1,7 1,6 1,2 1,7 1,4
Prefeitura
dos Campi
2,0 1,6 1,3 1,0 1,0 1,7
DEMOP 2,3 2,1 1,9 1,3 1,4 2,0
DIARQ 3,5 2,7 1,9 1,3 1,8 2,0
DINST 1,3 1,9 1,6 1,0 1,0 1,0
DIMOB 2,8 2,4 2,1 1,7 2,6 2,3
DIEFI 2,5 2,1 2,4 1,7 3,4 1,3
DESEG 1,3 1,0 1,3 1,0 1,4 1,0
DIMAT 2,0 1,0 1,3 1,0 2,2 1,0
DISAU 1,3 1,0 1,3 1,0 1,0 1,0
DIPOC 1,3 1,6 1,0 1,0 1,0 1,0
Legenda:
ARPM - Aderência Real atribuída pela empresa aos Processos de Manutenção
Local de
Referência
Grau de Aderência Atribuído aos Processos de Manutenção
Fonte: Autor.
Como a função manutenção é realizada pela UERJ por intermédio das divisões,
departamentos e órgão apresentados na tabela acima se consegue estimar a aderência real
atribuída pela empresa aos processos de manutenção - ARPM pela média aritmética de seus
componentes constituintes. Ao analisar a tabela acima se pode constatar, por intermédio da
ARPM, que o primeiro princípio, utilização da manutenção planejada, foi considerado o que a
organização possui maior aderência, ou seja, o que a UERJ mais pratica efetivamente. Cabe
ressaltar que mesmo o primeiro princípio possuindo o maior grau de aderência a mesma ainda
é extremamente baixa, situada qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido.
O primeiro princípio se refere à utilização da manutenção planejada. Constata-se de
modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma baixa aderência situada
qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido, apesar do mesmo apresentar elevada
inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização conforme apresentado na
análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios. Verifica-se que a
Divisão de Arquitetura (DIARQ) foi quem aferiu o maior grau de aderência ao princípio
considerando-o qualitativamente contido no intervalo de conhecido a padronizado e o
Departamento de Serviços Gerais (DESEG), a Divisão de Instalações (DINST), Divisão de
Serviços Gerais (DISAU) e a Divisão de Programação e Controle (DIPOC) os que atribuíram
180
o menor grau de aderência considerando-o qualitativamente contido no intervalo de inicial a
conhecido. Desta forma pode-se presumir que a vertente da função manutenção representada
por este princípio apesar de ser um fator crítico para o sucesso da organização, quase não é
praticada.
O segundo princípio refere-se ao entendimento do papel estratégico da função
manutenção. Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma baixa
aderência situada qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido, apesar do mesmo
apresentar elevada inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização
conforme apresentado na análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos
princípios. Verifica-se que a Divisão de Arquitetura (DIARQ) foi quem aferiu o maior grau de
aderência ao princípio considerando-o qualitativamente contido no intervalo de inicial a
conhecido e o Departamento de Serviços Gerais (DESEG), a Divisão de Materiais (DIMAT) e
a Divisão de Serviços Gerais (DISAU) os que atribuíram o menor grau de aderência
considerando-o qualitativamente inicial. Desta forma pode-se presumir que a vertente da
função manutenção representada por este princípio apesar de ser um fator crítico para o
sucesso da organização, quase não é praticada.
O terceiro princípio refere-se aos pilares relativos à Manutenção Produtiva Total.
Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma baixa aderência
situada qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido, apesar do mesmo apresentar
elevada inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização conforme
apresentado na análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios.
Verifica-se que a Divisão de Fiscalização (DIEFI) foi quem aferiu o maior grau de aderência
ao princípio considerando-o qualitativamente contido no intervalo de inicial a conhecido e a
Divisão de Programação e Controle (DIPOC) a que atribuiu o menor grau de aderência
considerando-o qualitativamente inicial. Desta forma pode-se presumir que a vertente da
função manutenção representada por este princípio apesar de ser um fator crítico para o
sucesso da organização, quase não é praticada.
O quarto princípio refere-se aos pilares relativos à Manutenção Centrada em
Confiabilidade. Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma baixa
aderência situada qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido apesar do mesmo
apresentar elevada inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização
conforme apresentado na análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos
181
princípios. Verifica-se que a Divisão de Fiscalização (DIEFI) e a Divisão de Manutenção e
Obras (DIMOB) foram as que aferiram maior grau de aderência ao princípio considerando-o
qualitativamente contido no intervalo de inicial a conhecido e a Prefeitura dos Campi, a
Divisão de Instalações (DINST), o Departamento de Serviços Gerais (DESEG) e as suas
respectivas divisões: a Divisão de Materiais (DIMAT), a Divisão de Serviços Auxiliares
(DISAU) e a Divisão de Programação e Controle (DIPOC) os que atribuíram o menor grau de
aderência considerando-o qualitativamente inicial. Desta forma pode-se presumir que a
vertente da função manutenção representada por este princípio apesar de ser um fator crítico
para o sucesso da organização, quase não é praticada.
O quinto princípio refere-se aos fatores relevantes para os processos de manutenção.
Constata-se de modo geral que a organização atribuiu ao princípio uma baixa aderência
situada qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido, apesar do mesmo apresentar
elevada inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização conforme
apresentado na análise qualitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios.
Verifica-se que a Divisão de Fiscalização (DIEFI) foi quem aferiu maior grau de aderência ao
princípio considerando-o qualitativamente contido no intervalo de conhecido a padronizado e
a Prefeitura dos Campi, a Divisão de Instalações (DINST), a Divisão de Programação e
Controle (DIPOC) e a Divisão de Serviços Gerais (DISAU) as que atribuíram o menor grau
de aderência considerando-o qualitativamente inicial. Desta forma pode-se presumir que a
vertente da função manutenção representada por este princípio apesar de ser um fator crítico
para o sucesso da organização, quase não é praticada.
O sexto princípio refere-se ao sistema de gestão da manutenção. Constata-se de modo
geral que a organização atribuiu ao princípio uma baixa aderência situada qualitativamente no
intervalo de inicial a conhecido, apesar do mesmo apresentar elevada inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização conforme apresentado na análise qualitativa
dos graus de importância atribuídos aos princípios. Verifica-se que a Divisão de Manutenção
e Obras (DIMOB) foi quem aferiu maior grau de aderência ao princípio considerando-o
qualitativamente contido no intervalo de conhecido a padronizado e a Divisão de Instalações
(DINST), o Departamento de Serviços Gerais (DESEG) e as suas respectivas divisões: a
Divisão de Materiais (DIMAT), a Divisão de Programação e Controle (DIPOC) e a Divisão
de Serviços Gerais (DISAU) os que atribuíram o menor grau de aderência considerando-o
qualitativamente inicial. Desta forma pode-se presumir que a vertente da função manutenção
182
representada por este princípio apesar de ser um fator crítico para o sucesso da organização,
quase não é praticada.
Segundo a tabela de síntese do grau de aderência atribuído aos processos de
manutenção e aos comentários supracitados pode-se constatar que o Departamento de
Manutenção, Obras e projetos (DEMOP) e as suas respectivas divisões: Divisão de
Arquitetura (DIARQ) e a Divisão de Manutenção e Obras (DIMOB) atribuíram em todos os
princípios maiores graus de aderência do que a aderência real atribuída pela empresa aos
processos de manutenção (ARPM). Ademais cabe ressaltar que o Departamento de Serviços
Gerais (DESEG) e suas respectivas divisões: Divisão de Serviços Auxiliares (DISAU) e
Divisão de Programação e Controle (DIPOC) atribuíram em todos os princípios menores
graus de aderência do que a aderência real atribuída pela empresa aos processos de
manutenção (ARPM).
6.2.3 Análise quantitativa dos graus de importância atribuídos aos princípios
Considerando o procedimento único na condução da investigação, de modo que todos
os entrevistados atingissem um entendimento satisfatório e similar das questões abordadas e
levando em consideração que todos os mini-casos avaliaram a mesma organização, mudando
apenas a óptica que cada setor possui sobre os assuntos abordados o que justifica pequenas
variações, realizar-se-á a seguir uma análise da consistência dos dados por intermédio da
estatística descritiva.
Cabe salientar que nesta análise avaliar-se-á a consistência dos dados para os seis
princípios propostos, referentes aos graus de importância e aderência, obtidos no
levantamento de campo dos dez setores da instituição estudada. Apesar de tornar o texto
longo, cansativo e repetitivo faz-se necessário analisar todas as vertentes que compõem o
modelo proposto para averiguar a sua consistência.
183
1
Prefeitura
dos Campi
7,3 Média 6,80
2 DEMOP 6,5 Erro padrão 0,28
3 DIARQ 7,0 Mediana 6,88
4 DINST 6,0 Modo 7,25
5 DIMOB 8,5 Desvio padrão 0,88
6 DIEFI 7,3 Variância da amostra 0,78
7 DESEG 5,3 Curtose 1,02
8 DIMAT 7,3 Assimetria -0,51
9 DISAU 6,8 Intervalo 3,25
10 DIPOC 6,3 Mínimo 5,25
Máximo 8,50
Soma 68,00
Contagem 10,00
Nível de confiança(95,0%) 0,63
Dados
1º Princípio: Utilização da manutenção planejada
Estatística Descritiva Gráfico
Grau de
Importância
Atribuído aos
Processos de
Manuten
ç
ão
1 º Princípio
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
12345678910
Amostras
Grau de Importância
Figura 36: Estatística descritiva do 1º princípio.
Fonte: Autor.
Conforme a figura 36 a média aritmética simples dos graus de importância do primeiro
princípio é 6,80 o que representa que o princípio possui uma forte inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização. O erro padrão de 0,28 representa o desvio do
valor previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na
previsão de y para um x individual. A mediana 6,88 representa o valor da posição central da
série dos graus de importância dos princípios (GIP), ou seja, separa o rol dos dados em duas
partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo
apresentado o valor 7,25 é o que mais se repete na série.
A variância de 0,78 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos
entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,88
representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.
Pelo coeficiente de assimetria -0,51 pode-se constatar que a distribuição dos dados
acima se dá de forma assimétrica negativa fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a
média aritmética é menor do que o modo da série. Ademais se verifica pelo coeficiente de
curtose de 1,02 que se trata de uma distribuição leptocúrtica, ou seja, os dados estão
fortemente concentrados em torno da moda.
184
O intervalo compreendido pelos dados é de 3,25, mínimo de 5,25 e máximo de 8,50,
entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo
de 9.
Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no
respectivo intervalo [6,17 , 7,43 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo
respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do
intervalo de confiança, 0,63, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos
entrevistados sobre a importância da função manutenção na organização, assim sendo esta
pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.
1
Prefeitura
dos Campi
6,4 Média 6,34
2 DEMOP 5,9 Erro padrão 0,20
3 DIARQ 7,6 Mediana 6,29
4 DINST 6,4 Modo 6,43
5 DIMOB 6,4 Desvio padrão 0,62
6 DIEFI 6,1 Variância da amostra 0,38
7 DESEG 5,3 Curtose 1,31
8 DIMAT 7,0 Assimetria -0,14
9 DISAU 6,1 Intervalo 2,29
10 DIPOC 6,1 Mínimo 5,29
Máximo 7,57
Soma 63,43
Contagem 10,00
Nível de confiança(95,0%) 0,44
Grau de
Importância
Atribuído aos
Processos de
Manuten
ç
ão
2º Princípio: Entendimento do papel estratégico da função manutenção
Estatística Descritiva GráficoDados
2 º Princípio
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
12345678910
Amostras
Grau de Importância
Figura 37: Estatística descritiva do 2º princípio.
Fonte: Autor.
Conforme a figura 37 a média aritmética simples dos graus de importância do primeiro
princípio é 6,34 o que representa que o princípio possui uma forte inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização. O erro padrão de 0,20 representa o desvio do
valor previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na
previsão de y para um x individual. A mediana 6,29 representa o valor da posição central da
série dos graus de importância dos princípios (GIP), ou seja, separa o rol dos dados em duas
partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo
apresentado o valor 6,43 é o que mais se repete na série.
185
A variância de 0,38 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos
entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,62
representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.
Pelo coeficiente de assimetria -0,14 pode-se constatar que a distribuição dos dados
acima se dá de forma assimétrica negativa fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a
média aritmética é ligeiramente menor do que o modo da série. Ademais se verifica pelo
coeficiente de curtose de 1,31 que se trata de uma distribuição leptocúrtica, ou seja, os dados
estão fortemente concentrados em torno da moda.
O intervalo compreendido pelos dados é de 2,29, mínimo de 5,29 e máximo de 7,57,
entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo
de 9.
Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no
respectivo intervalo [5,90 , 6,78 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo
respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do
intervalo de confiança, 0,44, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos
entrevistados sobre a importância da função manutenção na organização, assim sendo esta
pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.
1
Prefeitura
dos Campi
6,1 Média 6,83
2 DEMOP 6,4 Erro padrão 0,34
3 DIARQ 8,7 Mediana 6,71
4 DINST 6,7 Modo 7,57
5 DIMOB 6,7 Desvio padrão 1,06
6 DIEFI 7,6 Variância da amostra 1,13
7 DESEG 5,0 Curtose 0,10
8 DIMAT 7,6 Assimetria -0,70
9 DISAU 7,6 Intervalo 3,71
10 DIPOC 5,9 Mínimo 5,00
Máximo 8,71
Soma 68,29
Contagem 10,00
Nível de confiança(95,0%) 0,76
Dados Estatística Descritiva Gráfico
Grau de
Importância
Atribuído aos
Processos de
Manuten
ç
ão
3º Princípio: Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total
3 º Princípio
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
12345678910
Amostras
Grau de Importância
Figura 38: Estatística descritiva do 3º princípio.
Fonte: Autor.
186
Conforme a figura 38 a média aritmética simples dos graus de importância do primeiro
princípio é 6,83 o que representa que o princípio possui uma forte inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização. O erro padrão de 0,34 representa o desvio do
valor previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na
previsão de y para um x individual. A mediana 6,71 representa o valor da posição central da
série dos graus de importância dos princípios (GIP), ou seja, separa o rol dos dados em duas
partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo
apresentado o valor 7,57 é o que mais se repete na série.
A variância de 1,13 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos
entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 1,06
representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.
Pelo coeficiente de assimetria -0,70 pode-se constatar que a distribuição dos dados
acima se dá de forma assimétrica negativa fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a
média aritmética é ligeiramente menor do que o módulo da série. Ademais se verifica pelo
coeficiente de curtose de 0,10 que se trata de uma distribuição leptocúrtica, ou seja, os dados
estão fortemente concentrados em torno da moda.
O intervalo compreendido pelos dados é de 3,71, mínimo de 5,00 e máximo de 8,71,
entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo
de 9.
Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no
respectivo intervalo [6,07 , 7,59 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo
respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do
intervalo de confiança, 0,76, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos
entrevistados sobre a importância da função manutenção na organização, assim sendo esta
pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.
187
1
Prefeitura
dos Campi
7,7 Média 6,00
2 DEMOP 5,7 Erro padrão 0,33
3 DIARQ 7,0 Mediana 6,00
4 DINST 6,3 Modo 5,67
5 DIMOB 5,0 Desvio padrão 1,04
6 DIEFI 4,3 Variância da amostra 1,09
7 DESEG 5,0 Curtose -0,85
8DIMAT 6,7Assimetria 0,32
9 DISAU 6,7 Intervalo 3,33
10 DIPOC 5,7 Mínimo 4,33
Máximo 7,67
Soma 60,00
Contagem 10,00
Nível de confiança(95,0%) 0,75
Estatística Descritiva Gráfico
Grau de
Importância
Atribuído aos
Processos de
Manuten
ç
ão
4º Princípio: Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade
Dados
4 º Princípio
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
12345678910
Amostras
Grau de Importância
Figura 39: Estatística descritiva do 4º princípio.
Fonte: Autor.
Conforme a figura 39 a média aritmética simples dos graus de importância do primeiro
princípio é 6,00 o que representa que o princípio possui uma forte inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização. O erro padrão de 0,33 representa o desvio do
valor previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na
previsão de y para um x individual. A mediana 6,00 representa o valor da posição central da
série dos graus de importância dos princípios (GIP), ou seja, separa o rol dos dados em duas
partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo
apresentado o valor 5,67 é o que mais se repete na série.
A variância de 1,09 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos
entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 1,04
representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.
Pelo coeficiente de assimetria 0,32 pode-se constatar que a distribuição dos dados
acima se dá de forma assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a
média aritmética é ligeiramente menor do que a moda. Ademais se verifica pelo coeficiente de
curtose de -0,85 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados estão
fracamente concentrados em torno da moda.
188
O intervalo compreendido pelos dados é de 3,33, mínimo de 4,33 e máximo de 7,67,
entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo
de 9.
Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no
respectivo intervalo [4,25 , 5,75 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo
respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do
intervalo de confiança, 0,75, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos
entrevistados sobre a importância da função manutenção na organização, assim sendo esta
pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.
1
Prefeitura
dos Campi
7,0 Média 6,40
2 DEMOP 5,4 Erro padrão 0,30
3 DIARQ 7,8 Mediana 6,60
4 DINST 6,6 Modo 7,00
5 DIMOB 5,8 Desvio padrão 0,95
6 DIEFI 6,6 Variância da amostra 0,90
7 DESEG 5,0 Curtose -1,34
8 DIMAT 7,0 Assimetria -0,63
9 DISAU 7,4 Intervalo 2,80
10 DIPOC 5,4 Mínimo 5,00
Máximo 7,80
Soma 64,00
Contagem 10,00
Nível de confiança(95,0%) 0,68
Grau de
Importância
Atribuído aos
Processos de
Manuten
ç
ão
Dados Estatística Descritiva Gráfico
5º Princípio: Fatores relevantes para os processos de manutenção
5 º Princípio
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
12345678910
Amostras
Grau de Importância
Figura 40: Estatística descritiva do 5º princípio.
Fonte: Autor.
Conforme a figura 40 a média aritmética simples dos graus de importância do primeiro
princípio é 6,40 o que representa que o princípio possui uma forte inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização. O erro padrão de 0,30 representa o desvio do
valor previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na
previsão de y para um x individual. A mediana 6,60 representa o valor da posição central da
série dos graus de importância dos princípios (GIP), ou seja, separa o rol dos dados em duas
partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo
apresentado o valor 7,00 é o que mais se repete na série.
189
A variância de 0,90 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos
entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,95
representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.
Pelo coeficiente de assimetria -0,63 pode-se constatar que a distribuição dos dados é
assimétrica negativa fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a moda possui valor
ligeiramente maior do que a média aritmética. Ademais se verifica pelo coeficiente de curtose
de -1,34 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados estão fracamente
concentrados em torno da moda.
O intervalo compreendido pelos dados é de 2,80, mínimo de 5,00 e máximo de 7,80,
entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo
de 9.
Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no
respectivo intervalo [5,72 , 7,08 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo
respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do
intervalo de confiança, 0,68, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos
entrevistados sobre a importância da função manutenção na organização, assim sendo esta
pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.
1
Prefeitura
dos Campi
7,7 Média 6,33
2 DEMOP 5,0 Erro padrão 0,41
3 DIARQ 8,7 Mediana 6,00
4 DINST 6,7 Modo 5,33
5 DIMOB 5,3 Desvio padrão 1,31
6 DIEFI 5,3 Variância da amostra 1,70
7 DESEG 5,0 Curtose -1,08
8DIMAT 7,0Assimetria 0,77
9 DISAU 7,3 Intervalo 3,67
10 DIPOC 5,3 Mínimo 5,00
Máximo 8,67
Soma 63,33
Contagem 10,00
Nível de confiança(95,0%) 0,93
Dados Estatística Descritiva Gráfico
Grau de
Importância
Atribuído aos
Processos de
Manuten
ç
ão
6º Princípio: Sistema de gestão da manutenção
6 º Princípio
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
12345678910
Amostras
Grau de Importância
Figura 41: Estatística descritiva do 6º princípio.
Fonte: Autor.
190
Conforme a figura 41 a média aritmética simples dos graus de importância do primeiro
princípio é 6,33 o que representa que o princípio possui uma forte inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização. O erro padrão de 0,41 representa o desvio do
valor previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na
previsão de y para um x individual. A mediana 6,00 representa o valor da posição central da
série dos graus de importância dos princípios (GIP), ou seja, separa o rol dos dados em duas
partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo
apresentado o valor 5,33 é o que mais se repete na série.
A variância de 1,70 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos
entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 1,31
representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.
Pelo coeficiente de assimetria 0,77 pode-se constatar que a distribuição dos dados
acima é assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a média
aritmética possui valor ligeiramente maior do que a moda. Ademais se verifica pelo
coeficiente de curtose de -1,08 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados
estão fracamente concentrados em torno da moda.
O intervalo compreendido pelos dados é de 3,67, mínimo de 5,00 e máximo de 8,67,
entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo
de 9.
Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no
respectivo intervalo [5,40 , 7,26 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo
respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do
intervalo de confiança, 0,93, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos
entrevistados sobre a importância da função manutenção na organização, assim sendo esta
pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.
O sexto princípio foi o que apresentou o maior intervalo de confiança para um nível de
95% , amplitude de 0,93, considerando que o intervalo da pesquisa possui uma amplitude de 4
unidades pode-se afirmar que mesmo para este princípio o modelo possui consistência.
Cabe ressaltar que o terceiro, o quarto e o sexto princípios que apresentaram as
maiores amplitudes nos intervalos de confiança para um nível de 95%, 0,76, 0,75 e 0,93
191
respectivamente, são os que apresentam a menor aderência pela empresa, ARPM 1,6, 1,2 e
1,4 respectivamente como se pode constatar na tabela de síntese do grau de aderência
atribuído aos processos de manutenção, ou seja, os chefes provavelmente possuem uma
menor compreensão dos princípios em questão o que justifica maiores variações em suas
perspectivas sobre a vertente da função manutenção abordada pelos referentes princípios na
organização.
6.2.4 Análise quantitativa dos graus de aderência atribuídos aos princípios
Considerando o procedimento único na condução da investigação, de modo que todos
os entrevistados atingissem um entendimento satisfatório e similar das questões abordadas e
levando em consideração que todos os mini-casos avaliaram a mesma organização, mudando
apenas a óptica que cada setor possui sobre os assuntos abordados o que justifica pequenas
variações, realizar-se-á a seguir uma análise da consistência dos dados por intermédio da
estatística descritiva.
1
Prefeitura dos
Campi
2,0 Média 2,00
2 DEMOP 2,3 Erro padrão 0,24
3 DIARQ 3,5 Mediana 2,00
4 DINST 1,3 Modo 1,25
5 DIMOB 2,8 Desvio padrão 0,77
6 DIEFI 2,5 Variância da amostra 0,60
7 DESEG 1,3 Curtose -0,23
8 DIMAT 2,0 Assimetria 0,97
9 DISAU 1,3 Intervalo 2,25
10 DIPOC 1,3 Mínimo 1,25
Máximo 3,50
Soma 20,00
Contagem 10,00
Nível de confiança(95,0%) 0,55
1º Princípio: Utilização da manutenção planejada
Dados Estatística Descritiva Gráfico
Grau de Aderência
Atribuído aos
Processos de
Manutenção
1 º Princípio
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
12345678910
Amostras
Grau de Aderência
Figura 42: Estatística descritiva do 1º princípio.
Fonte: Autor.
Conforme a figura 42 a média aritmética simples dos graus de aderência do primeiro
princípio é 2,00 o que representa que o princípio possui um baixo grau de aderência, contido
no intervalo de inicial a conhecido. O erro padrão de 0,24 representa o desvio do valor
previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na
previsão de y para um x individual. A mediana 2,00 representa o valor da posição central da
série dos graus de aderência dos princípios (GAP), ou seja, separa o rol dos dados em duas
192
partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo
apresentado o valor 1,25 é o que mais se repete na série.
A variância de 0,60 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos
entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,77
representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.
Pelo coeficiente de assimetria 0,97 pode-se constatar que a distribuição dos dados
acima se dá de forma assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a
média aritmética é ligeiramente superior a moda. Ademais se verifica pelo coeficiente de
curtose de -0,23 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados estão
fracamente concentrados em torno da moda.
O intervalo compreendido pelos dados é de 2,25, mínimo de 1,25 e máximo de 3,50,
entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo
de 9.
Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no
respectivo intervalo [1,45 , 2,55 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo
respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do
intervalo de confiança, 0,55, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos
entrevistados sobre a aderência da função manutenção na organização, assim sendo esta
pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.
1
Prefeitura dos
Campi
1,6 Média 1,74
2 DEMOP 2,1 Erro padrão 0,20
3 DIARQ 2,7 Mediana 1,71
4 DINST 1,9 Modo 1,00
5 DIMOB 2,4 Desvio padrão 0,62
6 DIEFI 2,1 Variância da amostra 0,38
7 DESEG 1,0 Curtose -1,27
8 DIMAT 1,0 Assimetria 1,20
9 DISAU 1,0 Intervalo 1,71
10 DIPOC 1,6 Mínimo 1,00
Máximo 2,71
Soma 17,43
Contagem 10,00
Nível de confiança(95,0%) 0,44
2º Princípio: Entendimento do papel estratégico da função manutenção
Dados Estatística Descritiva Gráfico
Grau de Aderência
Atribuído aos
Processos de
Manutenção
2 º Princípio
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
12345678910
Amostras
Grau de Aderência
Figura 43: Estatística descritiva do 2º princípio.
Fonte: Autor.
193
Conforme a figura 43 a média aritmética simples dos graus de aderência do primeiro
princípio é 1,74 o que representa que o princípio possui um baixo grau de aderência, contido
no intervalo de inicial a conhecido. O erro padrão de 0,20 representa o desvio do valor
previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na
previsão de y para um x individual. A mediana 1,71 representa o valor da posição central da
série dos graus de aderência dos princípios (GAP), ou seja, separa o rol dos dados em duas
partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo
apresentado o valor 1,00 é o que mais se repete na série.
A variância de 0,38 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos
entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,62
representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.
Pelo coeficiente de assimetria 1,20 pode-se constatar que a distribuição dos dados
acima é assimétrica positiva forte segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a média
aritmética é muito maior do que a moda. Ademais se verifica pelo coeficiente de curtose de -
1,27 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados estão fracamente
concentrados em torno da moda.
O intervalo compreendido pelos dados é de 1,71, mínimo de 1,00 e máximo de 2,71,
entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo
de 9.
Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no
respectivo intervalo [1,30 , 2,18 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo
respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do
intervalo de confiança, 0,44, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos
entrevistados sobre a aderência da função manutenção na organização, assim sendo esta
pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.
194
1
Prefeitura dos
Campi
1,3 Média 1,60
2 DEMOP 1,9 Erro padrão 0,14
3 DIARQ 1,9 Mediana 1,43
4 DINST 1,6 Modo 1,29
5 DIMOB 2,1 Desvio padrão 0,46
6 DIEFI 2,4 Variância da amostra 0,21
7 DESEG 1,3 Curtose -0,62
8 DIMAT 1,3 Assimetria 0,69
9 DISAU 1,3 Intervalo 1,43
10 DIPOC 1,0 Mínimo 1,00
Máximo 2,43
Soma 16,00
Contagem 10,00
Nível de confiança(95,0%) 0,33
3º Princípio: Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total
Dados Estatística Descritiva Gráfico
Grau de Aderência
Atribuído aos
Processos de
Manutenção
3 º Princípio
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
12345678910
Amostras
Grau de Aderência
Figura 44: Estatística descritiva do 3º princípio.
Fonte: Autor.
Conforme a figura 44 a média aritmética simples dos graus de aderência do primeiro
princípio é 1,60 o que representa que o princípio possui um baixo grau de aderência, contido
no intervalo de inicial a conhecido. O erro padrão de 0,14 representa o desvio do valor
previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na
previsão de y para um x individual. A mediana 1,43 representa o valor da posição central da
série dos graus de aderência dos princípios (GAP), ou seja, separa o rol dos dados em duas
partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo
apresentado o valor 1,29 é o que mais se repete na série.
A variância de 0,21 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos
entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,46
representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.
Pelo coeficiente de assimetria 0,69 pode-se constatar que a distribuição dos dados
acima se dá de forma assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a
media aritmética possui valor ligeiramente maior do que a moda. Ademais se verifica pelo
coeficiente de curtose de -0,62 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados
estão fracamente concentrados em torno da moda.
O intervalo compreendido pelos dados é de 1,43, mínimo de 1,00 e máximo de 2,43,
entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo
de 9.
195
Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no
respectivo intervalo [1,27 , 1,93 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo
respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do
intervalo de confiança, 0,33, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos
entrevistados sobre a aderência da função manutenção na organização, assim sendo esta
pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.
1
Prefeitura dos
Campi
1,0 Média 1,20
2 DEMOP 1,3 Erro padrão 0,09
3 DIARQ 1,3 Mediana 1,00
4 DINST 1,0 Modo 1,00
5 DIMOB 1,7 Desvio padrão 0,28
6 DIEFI 1,7 Variância da amostra 0,08
7 DESEG 1,0 Curtose -0,67
8 DIMAT 1,0 Assimetria 0,71
9 DISAU 1,0 Intervalo 0,67
10 DIPOC 1,0 Mínimo 1,00
Máximo 1,67
Soma 12,00
Contagem 10,00
Nível de confiança(95,0%) 0,20
4º Princípio: Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade
Dados Estatística Descritiva Gráfico
Grau de Aderência
Atribuído aos
Processos de
Manutenção
4 º Princípio
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
12345678910
Amostras
Grau de Aderência
Figura 45: Estatística descritiva do 4º princípio.
Fonte: Autor.
Conforme a figura 45 a média aritmética simples dos graus de aderência do primeiro
princípio é 1,20 o que representa que o princípio possui um baixo grau de aderência, contido
no intervalo de inicial a conhecido. O erro padrão de 0,09 representa o desvio do valor
previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na
previsão de y para um x individual. A mediana 1,00 representa o valor da posição central da
série dos graus de aderência dos princípios (GAP), ou seja, separa o rol dos dados em duas
partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo
apresentado o valor 1,00 é o que mais se repete na série.
A variância de 0,08 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos
entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,28
representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.
Pelo coeficiente de assimetria 0,71 pode-se constatar que a distribuição dos dados
acima se dá de forma assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a
196
média aritmética e ligeiramente maior do que a moda. Ademais se verifica pelo coeficiente de
curtose de -0,67 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados estão
fracamente concentrados em torno da moda.
O intervalo compreendido pelos dados é de 0,67, mínimo de 1,00 e máximo de 1,67,
entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo
de 9.
Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no
respectivo intervalo [1,00 , 1,40 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo
respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do
intervalo de confiança, 0,20, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos
entrevistados sobre a aderência da função manutenção na organização, assim sendo esta
pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.
1
Prefeitura dos
Campi
1,0 Média 1,68
2 DEMOP 1,4 Erro padrão 0,26
3 DIARQ 1,8 Mediana 1,40
4 DINST 1,0 Modo 1,00
5 DIMOB 2,6 Desvio padrão 0,82
6 DIEFI 3,4 Variância da amostra 0,68
7 DESEG 1,4 Curtose 0,61
8 DIMAT 2,2 Assimetria 0,83
9 DISAU 1,0 Intervalo 2,40
10 DIPOC 1,0 Mínimo 1,00
Máximo 3,40
Soma 16,80
Contagem 10,00
Nível de confiança(95,0%) 0,59
5º Princípio: Fatores relevantes para os processos de manutenção
Dados Estatística Descritiva Gráfico
Grau de Aderência
Atribuído aos
Processos de
Manutenção
5 º Princípio
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
12345678910
Amostras
Grau de aderência
Figura 46: Estatística descritiva do 5º princípio.
Fonte: Autor.
Conforme a figura 46 a média aritmética simples dos graus de aderência do primeiro
princípio é 1,68 o que representa que o princípio possui um baixo grau de aderência, contido
no intervalo de inicial a conhecido. O erro padrão de 0,26 representa o desvio do valor
previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na
previsão de y para um x individual. A mediana 1,40 representa o valor da posição central da
série dos graus de aderência dos princípios (GAP), ou seja, separa o rol dos dados em duas
197
partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo
apresentado o valor 1,00 é o que mais se repete na série.
A variância de 0,68 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos
entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,82
representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.
Pelo coeficiente de assimetria 0,83 pode-se constatar que a distribuição dos dados
acima se dá de forma assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a
média aritmética é ligeiramente maior do que a moda. Ademais se verifica pelo coeficiente de
curtose de 0,61 que se trata de uma distribuição leptocúrtica, ou seja, os dados estão
fortemente concentrados em torno da moda.
O intervalo compreendido pelos dados é de 2,40, mínimo de 1,00 e máximo de 3,40,
entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo
de 9.
Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no
respectivo intervalo [1,09 , 2,27 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo
respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do
intervalo de confiança, 0,59, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos
entrevistados sobre a aderência da função manutenção na organização, assim sendo esta
pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.
1
Prefeitura dos
Campi
1,7 Média 1,43
2 DEMOP 2,0 Erro padrão 0,17
3 DIARQ 2,0 Mediana 1,17
4 DINST 1,0 Modo 1,00
5 DIMOB 2,3 Desvio padrão 0,52
6 DIEFI 1,3 Variância da amostra 0,27
7 DESEG 1,0 Curtose -1,29
8 DIMAT 1,0 Assimetria 0,83
9 DISAU 1,0 Intervalo 1,33
10 DIPOC 1,0 Mínimo 1,00
Máximo 2,33
Soma 14,33
Contagem 10,00
Nível de confiança(95,0%) 0,37
Grau de Aderência
Atribuído aos
Processos de
Manutenção
6º Princípio: Sistema de gestão da manutenção
Dados Estatística Descritiva Gráfico
6 º Princípio
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
12345678910
Amostras
Grau de Aderência
Figura 47: Estatística descritiva do 6º princípio.
Fonte: Autor.
198
Conforme a figura 47 a média aritmética simples dos graus de aderência do primeiro
princípio é 1,43 o que representa que o princípio possui um baixo grau de aderência, contido
no intervalo de inicial a conhecido. O erro padrão de 0,17 representa o desvio do valor
previsto para cada número da regressão, ou seja, é uma medida da quantidade de erro na
previsão de y para um x individual. A mediana 1,17 representa o valor da posição central da
série dos graus de aderência dos princípios (GAP), ou seja, separa o rol dos dados em duas
partes deixando a sua esquerda o mesmo número de dados que a sua direita. Segundo o modo
apresentado o valor 1,00 é o que mais se repete na série.
A variância de 0,27 representa a média aritmética dos quadrados dos desvios obtidos
entre os elementos da série e a sua média aritmética simples. O desvio padrão de 0,52
representa a raiz quadrada positiva da variância acima apresentada.
Pelo coeficiente de assimetria 0,83 pode-se constatar que a distribuição dos dados
acima se dá de forma assimétrica positiva fraca segundo o coeficiente de Pearson, ou seja, a
média aritmética possui valor ligeiramente maior do que a moda. Ademais se verifica pelo
coeficiente de curtose de -1,29 que se trata de uma distribuição platicúrtica, ou seja, os dados
estão fracamente concentrados em torno da moda.
O intervalo compreendido pelos dados é de 1,33, mínimo de 1,00 e máximo de 2,33,
entretanto cabe salientar que o mesmo poderia variar em 8 umidades, mínimo de 1 e máximo
de 9.
Constata-se com um nível de confiança de 95% que os dados estão contidos no
respectivo intervalo [1,06 , 1,80 ]. Desta forma verifica-se pelos dados supracitados e pelo
respectivo intervalo de confiança que os dados são consistentes e que a pequena amplitude do
intervalo de confiança, 0,37, pode ter sido ocasionada pelas diferenças de perspectivas dos
entrevistados sobre a aderência da função manutenção na organização, assim sendo esta
pequena variação não retira a credibilidade da pesquisa e do modelo.
Em consonância com as análises dos dados que foram obtidos por intermédio da
metodologia apresentada, capítulo três, utilizando-se o modelo proposto do capítulo quatro na
organização descrita no estudo de caso, capítulo cinco, realizar-se-á no capítulo seguinte a
conclusão do trabalho.
199
6.3 FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES
A Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ de modo geral apresenta
maturidade primitiva nos fundamentos delineadores da função manutenção, o que pode ser
caracterizado pelo baixo grau de aderência encontrado nos princípios propostos, contido
qualitativamente no intervalo de inicial a conhecido. Entretanto constata-se que a empresa
possui consciência da importância dos processos de manutenção no desempenho das
atividades-fim da organização, o que pode ser averiguado pelo alto grau de importância
atribuído aos princípios propostos, contido qualitativamente no intervalo de importante a
muito importante.
A empresa estudada por ser um órgão da administração direta do Governo do Estado,
ou seja, uma entidade pública possui pouco senso de competitividade e assim sendo
raríssimos indicadores de desempenho. Ademais a mesma possui autonomia em sua
administração a qual se dá pela figura da reitoria que é escolhida, pelo período de quatro anos,
por intermédio de média ponderada da votação direta dos alunos, funcionários e professores.
Entretanto depende dos recursos repassados pelo Governo do Estado. Desta forma o
planejamento operacional, tático e estratégico da empresa está submetido a políticas
orçamentárias, vinculadas à disponibilidade financeira e priorizações do Governo do Estado, e
ideológicas, conectadas a figura da reitoria.
Conforme o acima exposto pode-se presumir que constantemente as políticas e metas
da Universidade são alteradas ora por interesses dos reitores ora por restrições orçamentárias.
A falta de constância de propósitos da UERJ faz com que os planejamentos estratégico e
tático, que exigem longo e médio prazo respectivamente, ocupem posições de menor destaque
que podem ser constatadas pelos menores graus de aderência e importância atribuídos a
Manutenção Centrada em Confiabilidade e ao Sistema de Gestão da Manutenção,
respectivamente o quarto e o sexto princípio, que são os que possuem maior vertente de
estratégia de médio e longo prazo. Desta forma a organização realiza uma maximização da
importância do planejamento operacional o que pode ser averiguado pelo maior grau de
importância e de aderência atribuído à manutenção planejada, primeiro princípio, que é o que
possui maior vertente do planejamento operacional. Estes fatores acima relatados certamente
contribuem para o cenário atual registrado pela empresa de ignóbil nível de maturidade.
200
Outros fatores que poderiam contribuir para o cenário encontrado é a estabilidade
adquirida pelo funcionário público, a falta de incentivos, a carência de metas e a
desvinculação orçamentária do desempenho da Universidade. O que de certo modo justifica o
entendimento que a empresa possui da importância da função manutenção no desempenho das
atividades-fim da organização e a sua não aderência.
Cabe ressaltar que a atividade de manutenção é uma função de apoio na maioria das
organizações e comumente é vista como um ofício de menor prestígio independente de sua
inter-relação com a atividade-fim da organização o que pode acarretar no paradoxo:
compreensão de sua importância no desempenho das atividades-fim da organização e não
aderência.
Os fatores acima expostos aglutinados, com graus diversos de relevância, contribuem
e até mesmo em parte justificam o cenário da função manutenção encontrado na Universidade
do Estado do Rio de Janeiro.
7 CONCLUSÃO
Este capítulo será divido em quatro tópicos de modo a facilitar o entendimento do
leitor. O primeiro tópico refere-se a uma sucinta introdução de modo a fazer um breve
retrospecto das conclusões parciais do trabalho. O segundo tópico apresentará os objetivos
propostos no início do trabalho para confrontar com os resultados obtidos pela pesquisa. O
terceiro tópico corresponde às respostas das questões de pesquisa que o trabalho se propôs a
solucionar. No quarto e último tópico estarão contidas as considerações finais do pesquisador
e as sugestões para o desenvolvimento de novas pesquisas.
7.1 INTRODUÇÃO
A revisão bibliográfica fundamentou a pesquisa abordando, e aglutinando quando
possível, os conceitos indispensáveis para o entendimento da função manutenção. A
exposição lógica do conteúdo foi a seguinte: gerou-se no leitor um entendimento claro e coeso
da manutenção por intermédio de definições, cronologia de evolução, tipos, métodos e
prioridades (tópico 2.2), em seguida definiu-se o contexto da função manutenção no sistema
produtivo (tópico 2.3), posteriormente apresentou-se os principais programas que compõem
os processos de manutenção e os fatores mais relevantes que devem ser incorporados ao
mesmo tópico (2.4) e finalmente de modo a se gerar uma maior compreensão no âmbito
estratégico apresentou-se um delineamento do sistema de gestão para os processos de
manutenção tópico (2.5). Com a conclusão deste capítulo finalizou-se a teoria necessária para
a compreensão da função manutenção.
A utilização da manutenção planejada, segundo a empresa, contém relevante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização. A manutenção preventiva
periódica e a prevenção da manutenção foram consideradas as vertentes mais importantes do
princípio em questão, entretanto a todos os demais constituintes foi atribuído alto grau de
202
relevância. Apesar deste item ser o de maior aderência pela empresa a mesma no máximo
realiza tentativas isoladas com conhecimentos básicos.
O entendimento do papel estratégico da função manutenção, segundo a empresa,
contém relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização. As
percepções da função manutenção como: o de conservar as funções dos ativos, atendendo as
características de segurança, funcionabilidade, higiene e conforto e de aumentar o benefício
no objetivo de desempenho da função produção na vertente de custo foram consideradas as
vertentes mais importantes do princípio em questão, entretanto a todos os demais constituintes
do princípio foi atribuído alto grau de relevância e baixo grau de aderência.
Os pilares relativos à Manutenção Produtiva Total, segundo a empresa, contêm
relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização. A capacitação
sistêmica e a política de preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente foram
consideradas as vertentes mais importantes do princípio em questão, entretanto a todos os
demais constituintes do princípio foi atribuído alto grau de relevância e baixo grau de
aderência.
Os pilares relativos à Manutenção Centrada em Confiabilidade, segundo a empresa,
contêm relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização,
entretanto possui menor importância e aderência do que o programa de Manutenção Produtiva
Total. Os registros dos efeitos da falha, as conseqüências da falha e a priorização de risco
foram consideradas as vertentes mais importantes do princípio em questão, entretanto a todos
os demais constituintes do princípio foi atribuído alto grau de relevância e baixo grau de
aderência.
Os fatores relevantes para os processos de manutenção, segundo a empresa, contêm
relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização. O programa
para os processos de manutenção, a terceirização estratégica e a observação sistêmica da
satisfação total dos clientes, da gerência participativa, da constância de propósitos, do
gerenciamento de processos, da delegação de responsabilidades e a disseminação de
informações foram consideradas as vertentes mais importantes do princípio em questão,
entretanto a todos os demais constituintes do princípio foi atribuído alto grau de relevância e
baixo grau de aderência.
203
O sistema de gestão da manutenção, segundo a empresa, contém relevante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização. A cultura de liderança e
estratégias sistemáticas para a função manutenção e um sistema de integração foram
consideradas as vertentes mais importantes do princípio em questão, entretanto a todos os
demais constituintes do princípio foi atribuído alto grau de relevância e baixo grau de
aderência.
Na análise intracasos qualitativa se pode constatar que o primeiro e o terceiro princípio
que se referem à utilização da manutenção planejada e aos pilares relativos à Manutenção
Produtiva Total respectivamente foram considerados os mais importantes, ou seja, os que
possuem maior inter-relação com as atividades-fim da organização. Ademais se pode
constatar que o primeiro princípio que se refere à utilização da manutenção planejada foi
considerado o que a organização possui maior aderência, ou seja, o que a UERJ mais pratica
efetivamente. Cabe ressaltar que mesmo o primeiro princípio possuindo o maior grau de
aderência a mesma ainda é extremamente baixa, situada qualitativamente no intervalo de
inicial a conhecido.
Na análise quantitativa constatou-se em todos os graus de importância e aderência dos
princípios que os dados coletados possuem consistência. O grau de importância do sexto
princípio foi o que apresentou a menor consistência dos dados coletados, ou seja, um desvio
padrão de 1,31 e para um nível de confiança de 95% os dados estariam contidos no respectivo
[5,40 , 7,26 ] corresponde a uma amplitude de 0,93. Considerando que o intervalo da pesquisa
possui 8 unidades, intervalo [1 , 9 ], constata-se que inclusive o grau de importância do sexto
princípio possui consistência. Apesar dos dados serem consistentes esta pesquisa não gera a
validação do modelo, pois trata-se de um estudo de caso unitário desenvolvido para pesquisa
exploratória.
Considerando a fundamentação teórica e a análise dos dados coletados, da organização
apresentada no capítulo cinco, pode-se afirmar que a Universidade do Estado do Rio de
Janeiro ainda pode explorar substancialmente o aumento do desempenho em suas atividades-
fim ocasionado pelo aumento do nível de maturidade da função manutenção.
A partir do desenvolvimento teórico, considerando as particularidades, limitações,
atraso tecnológico e gerencial da função manutenção no Brasil, entende-se ser viável e
necessário que as organizações busquem desempenhos superiores no referido setor.
204
7.2 OBJETIVOS PROPOSTOS E RESULTADOS OBTIDOS
No capítulo de introdução foram apresentados o objetivo geral e os objetivos
específicos do trabalho que serão aqui devidamente avaliados e confrontados com os
resultados obtidos pela pesquisa.
O trabalho apresentou como objetivo geral avaliar a função manutenção por
intermédio dos princípios constituintes da manutenção de classe mundial, buscando desta
forma retratar o estágio de evolução e maturidade dos processos de manutenção, na empresa
estudada, com o intuito de suportar as decisões estratégicas de alinhamento entre a função
produção e as estratégias competitivas.
O estudo de caráter exploratório foi realizado por intermédio da ampla revisão
bibliográfica que sustentou as premissas para a construção do modelo proposto. A partir da
metodologia e do modelo proposto realizou-se o estudo de caso com utilização de pesquisa de
levantamento.
Este trabalho particularmente, busca se ater aos fatores internos à empresa, e
especificamente a função manutenção, através da proposição de adoção do modelo das
funções e atividades inerentes aos processos de manutenção.
Isto posto, é possível concluir por intermédio da análise dos dados, que a empresa
investigada, não consegue obter acréscimo de competitividade através da função manutenção
pela aplicação da manutenção de classe mundial. De modo geral a consciência da importância
atribuída aos princípios propostos foi significativa, entretanto a aderência foi extremamente
baixa, ou seja, insuficientes à obtenção de competitividade.
Esta conclusão já era esperada visto que a função manutenção é uma função de apoio e
na maioria das vezes carente de prestígio, ademais a instituição estudada possui o orçamento
desvinculado de seu desempenho entre outras peculiaridades relatadas na formulação de
hipóteses (tópico 6.3). O importante é ressaltar que os dados colhidos possuem consistência,
conforme a análise quantitativa, e atestam a conscientização da empresa para a importância da
função manutenção e a sua inter-relação com as atividades-fim da Universidade.
O primeiro objetivo específico refere-se à estruturação e unificação das principais
escolas de manutenção. Este objetivo foi alcançado pelo tópico 2.2 ao se conseguir realizar a
205
abordagem referente às escolas, métodos e tipos de manutenção, de forma global, coesa e
coerente sem contradições.
O segundo objetivo específico refere-se à realização de convergência da função
produção para a função manutenção. Este objetivo concretizou-se no tópico 2.3 referente a
sistemas de produção, onde se demonstrou a correlação da função manutenção com as cinco
vantagens competitivas, qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo, que a função
produção necessita para atender aos seus diferentes grupos de interesses.
O terceiro objetivo específico refere-se à análise da função manutenção como fator
crítico de sucesso. Este objetivo foi comprovado por intermédio dos resultados obtidos na
análise dos dados os quais revelaram que a função manutenção possui relevante inter-relação
com o desempenho das atividades-fim da organização.
O quarto objetivo específico refere-se ao estudo dos principais processos existentes de
manutenção. Este objetivo iniciou-se na elaboração da pesquisa bibliográfica dos processos
de manutenção e materializou-se no tópico 2.4, processos de manutenção, onde foram
apresentados os principais programas, Manutenção Produtiva Total e Manutenção Centrada
em Confiabilidade, e os fatores mais relevantes para o mesmo.
O quinto e último objetivo específico refere-se à introdução do conceito de sistema na
gestão da manutenção que foi cumprido no tópico 2.5, sistemas de gestão, que por analogia ao
Prêmio Nacional da Qualidade e ao Prêmio Shingo da Excelência em Manufatura propôs um
modelo de excelência em manutenção.
Os seis princípios constituintes dos processos de manutenção de classe mundial
propostos têm forte interação entre si o que pode ser verificado pela repetição ideológica de
alguns quesitos constituintes de princípios distintos e pelo não conflito entre os mesmos.
Desta forma acredita-se que melhores resultados podem ser obtidos à medida que estes são
implementados de forma integrada pela organização.
206
7.3 QUESTÕES DE PESQUISA E RESPOSTAS
As cinco questões apresentadas no capítulo de introdução, às quais o trabalho se
propôs a responder, estarão apresentadas a seguir:
A primeira pergunta teve por objetivo averiguar a possibilidade de se criar uma
padronização que agrupe e unifique os tipos e os modos de manutenção das divergentes
escolas.
A solução desta questão deu-se por intermédio de exaustiva pesquisa e estudo
bibliográfico de modo a sedimentar no pesquisador um conhecimento crítico sobre o assunto,
compreensão das semelhanças e divergências, para possibilitar uma abordagem global, coesa
e coerente sem contradições.
A segunda pergunta busca entender e mensurar a importância da função manutenção
dentro do sistema produtivo.
O tópico 2.3, sistemas de produção, realizou uma convergência da função produção
para a função manutenção onde se demonstrou a correlação da função manutenção com as
cinco vantagens competitivas, qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo, que a
função produção necessita para atender aos seus diferentes grupos de interesses. Desta forma
atingindo o entendimento da função manutenção.
A mensuração da importância deu-se na análise de dados por intermédio dos
resultados obtidos que revelaram que a função manutenção possui relevante inter-relação com
o desempenho das atividades-fim da organização. Cabe ressaltar que o estudo de caso por ser
unitário e de caráter exploratório não possibilita a generalização, entretanto o autor acredita
por sua experiência que na grande maioria das organizações a função manutenção seja um
fator crítico de sucesso.
A terceira pergunta consiste na busca de delineamento para um modelo de sistema de
gestão de manutenção predial.
O tópico 2.5, sistemas de gestão, realiza um delineamento de um modelo de excelência
em manutenção por analogia ao Prêmio Nacional da Qualidade e ao Prêmio Shingo da
207
Excelência em Manufatura. Cabe ressaltar que o trabalho tem caráter exploratório e como tal
não se propõe a confirmar ou generalizar proposições e resultados.
A quarta pergunta consiste na possibilidade de se realizar uma integração dos
principais processos de manutenção: Manutenção Produtiva Total e Manutenção Centrada em
Confiabilidade.
Ressalta-se que apesar da apresentação da Manutenção Produtiva Total e da
Manutenção Centrada em Confiabilidade terem sido feitas de forma individualizada e
exclusiva os programas são perfeitamente compatíveis. Pelos quesitos delineadores dos
pilares da MPT e da MCC pode-se averiguar que os programas não possuem
incompatibilidades e segundo Wireman (1998) e Sherwin (2000) apud Calligaro (2002) e
Souza (2004) apresenta-se um enorme ganho quando utilizados simultaneamente, ou seja,
inseridos como ferramentas dentro de um programa mais amplo para processos de
manutenção.
E por fim, a quinta e última pergunta busca aferir o grau de importância atribuída e o
nível de utilização, de forma deliberada ou não, dos princípios constituintes dos processos de
Manutenção Predial.
Os graus de importância e aderência atribuídos a cada quesito dos princípios dos
processos de manutenção, estão apresentados e comentados na análise dos dados. Estes foram
obtidos a partir de entrevistas conduzidas pelo pesquisador com os profissionais
representantes de cada divisão, departamento e órgão, relevantes para o desempenho da
função manutenção na Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ. De forma global
sintetizada pode-se afirmar que a empresa considerou que todos os princípios propostos
possuem relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da mesma. Entretanto
a mesma possui uma aderência muito baixa aos princípios propostos tendo conhecimentos
contidos no intervalo qualitativo de dispersos a básicos e metodologia contida no intervalo
qualitativo de inexistência a tentativas isoladas.
O resultado acima exposto, apesar de constar de análise quantitativa para verificação
da consistência dos dados, não visa um estudo aprofundado da instituição analisada, nem o
esgotamento do tema. Assim sendo não tem por objetivo prover resultados que caracterizem
genericamente o setor de manutenção predial sob qualquer aspecto abordado pelo estudo.
208
7.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS E PROPOSIÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS
A função manutenção, apesar de desempenhar o estratégico papel de protagonista na
preservação da saúde empresarial, não tem acompanhado o movimento evolutivo de
modernização da gestão dos processos produtivos de diversificados setores da economia por
ser considerada uma atividade-meio, para o setor produtivo, de pouca importância.
Apresentam-se como grandes entraves ao desenvolvimento da função manutenção a
falta de visão sistêmica dos seus elos participantes (a visão é fragmentada e não da cadeia
como um todo), a falta de visão de médio e longo prazo (a visão normalmente é limitada e
realiza-se uma supervalorização do planejamento operacional), a falta de informação
(identificação da importância da função manutenção dentro da cadeia produtiva), a falta de
valorização da função manutenção dentro das corporações e a falta de visão das lideranças
sobre seu papel.
Por fim, cabe ratificar algumas limitações deste trabalho em função da metodologia
adotada. O uso de amostra não aleatória impossibilita, do ponto de vista estatístico, a
generalização das conclusões. Além disto, o fato de cada elemento da amostra possuir um
único informante (chefia imediata ou representante da mesma) poderia estar criando algum
tipo de viés nas respostas colhidas em campo.
Este trabalho concentrou esforços no sentido de estabelecer um paralelo entre o
desempenho das atividades-fim da organização e a função manutenção. E constatou-se pelo
trabalho que é possível propor a adoção de um modelo de processos de manutenção como
uma alternativa de contribuição ao alcance da vantagem competitiva.
Em virtude das inúmeras variáveis complexas contidas e da dimensão do assunto
abordado este estudo não se esgota neste trabalho e pode ser desdobrado em diferentes
possíveis abordagens.
Alguns assuntos, durante o desenvolvimento deste trabalho, foram percebidos como
relevantes e podem servir de sugestão para novas pesquisas. Deste modo para os
pesquisadores e acadêmicos, algumas questões ficam em aberto para eventuais pesquisas
posteriores.
209
A começar por sugestões de melhoria e aprofundamento do próprio trabalho. Seria de
relevância que este trabalho fosse o ponto de partida para incentivar outras pesquisas nesta
área como, por exemplo, o estabelecimento de uma pesquisa de campo com diversas empresas
de diferentes ramos de modo a melhorar a consistência do modelo e viabilizar uma
generalização.
Aspectos econômicos e orçamentários poderiam ser aprofundados em uma análise
comparativa do resultado da maturidade dos processos de manutenção de Universidades
públicas versus Universidades privadas.
Um desdobramento possível seria o aprofundamento do estudo dos aspectos humanos
na área de manutenção que constitui um importante tema a ser explorado em futuros
trabalhos, dada a sua relevância para o processo de manutenção que são fortemente
influenciados pelos relacionamentos humanos.
Outra possibilidade de continuidade deste trabalho seria o desenvolvimento e
aplicação integrada, em organizações brasileiras, dos principais programas de manutenção,
Manutenção Produtiva Total e Manutenção Centrada em Confiabilidade.
Outro ponto que merece destaque no futuro é o desenvolvimento de ferramentas de
rastreamento para monitorar o desempenho de novos sistemas de manutenção e o
desenvolvimento sistemático de novos produtos que minimizem ou até mesmo isente a
necessidade de manutenção.
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ANEXO I - CRONOLOGIA DA MANUTENÇÃO.
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
TERCEIRA GERAÇÃO
EXPECTATIVAS
MÉTODOS
PRIMEIRA GERAÇÃO
Entendimento de como os equipamentos falham.
SEGUNDA GERAÇÃO
.
Conserto após avaria.
.
Maior disponibilidade das máquinas;
. Maior vida útil dos equipamentos;
. Custo menores.
1950-Manutenção de Quebra
1951-Manutenção Preventiva
1957-Manutenção
Corretiva
1960- Inicio do Conceito da Manutenção
Preditiva Preditiva
1968- Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM)
1971- Manutenção Produtiva Total (TPM)
Outros Métodos de Manutenção -
RCM 2 ;CBM;OEE;Six Sigmas,EAM...
Era da
Manutenção
Baseada no
Tempo
Era da
Manutenção
Baseada na
Condição
Era da Manutenção Baseada na Qualidade Tota
l
.
Maior disponibilidade e confiabilidade das
máquinas;
. Maior segurança;
. Melhor qualidade dos produtos;
. Ausência de danos ao meio ambiente;
. Aumento da vida útil dos equipamentos;
. Maior custo-eficiência.
Era da Manutenção
Baseada na
Confiabilidade
.
Conserto após avaria
.
.
Recuperação global programada;
. Computadores grandes e lentos;
. Sistemas para planejamento e controle
do trabalho.
.
Monitoração da condição;
. Projetos que visam a confiabilidade e
manutenibilidade;
. Utilização de microcomputadores;
Multidiciplinaridade e trabalho em equipe;
. Análises de risco;
. Modos de falha e análise dos efeitos.
Figura 48: Cronologia da Manutenção.
Fonte: Adaptado Moubray, 1997; Lafraia, 2001 e Wyrebski, 1998 apud Alkaim, 2003.
220
220
ANEXO II - MUDANÇAS DE PARADIGMA
Segundo Moubray (1995) os processos de manutenção, como todos os demais campos,
sofreram profundas mudanças. O quadro 18 demonstra as principais transformações
identificadas pelo autor.
Anti
g
a concepção de manutenção Nova concepção de manutenção
Preservar os ativos Preservar a função do ativo físico
Prevenir as falhas Evitar, reduzir ou eliminar as conseqüências da falha
Aumentar a disponibilidade ao menor custo
Observar ademais da disponibilidade: a segurança,
integridade ambiental, qualidade dos produtos...
A incidência de falhas está relacionada
exclusivamente com a idade do ativo
Existem outros fatores além da idade que possui
correlação com as falhas.
Reconhece os tipos de manutenção:
preditiva, preventiva e corretiva
Acrescenta a manutenção de rotina
A manutenção preventiva periódica é
reconhecida como mais eficiente
A manutenção preventiva preditiva é reconhecida
como mais eficiente
As falhas múltiplas eram incontroláveis
Reconhecimento das falhas múltiplas como uma
variável gerenciável
Aperfeiçoamento focado na melhoria do
projeto
Aperfeiçoamento focado na operação e na manutenção
Políticas genéricas de manutenção
Políticas que consideram o contexto de operação, a
função e desempenho desejado dos ativos
Política de manutenção formulada por
especialistas
Política de manutenção formulada por pessoas que
possuem proximidade dos altivos no dia-a-dia
Programas de manutenção desenvolvidos
somente pelo departamento de
manutenção
Programas de manutenção desenvolvidos pelo
departamento de manutenção conjuntamente com os
usuários
Quadro 18: Antiga concepção x nova concepção.
Fonte: Adaptado de Moubray, 1995.
De modo a melhorar o entendimento dos principais itens citados pela figura acima
abaixo algumas explicações pertinentes ao assunto serão desenvolvidas.
(I) Quando se mantém um ativo, o estado que deve ser preservado obrigatoriamente é aquele
que continue a fazer o que seus usuários esperam que ele faça, ou seja, devemos focar nossas
atenções em manter o que o ativo faz, antes do que ele é. Ademais funções e expectativas não
cobrem somente o resultado pois deve dedicar a devida atenção para a qualidade do produto,
o serviço ao cliente, a operação econômica e eficiência, o controle, a restrição, o conforto, a
proteção, conformidade com as regulamentações ambientais, integridade estrutural e
igualmente a aparência física do ativo.
(II) As falhas devem ser tratadas conforme a gravidade de suas conseqüências, ou seja, a
conseqüência da falha é mais importante do que suas características técnicas. A revisão
221
221
formal das conseqüências das falhas deve focar sua atenção para a estratégia de manutenção
que consiga o melhor efeito na performance da organização. Este procedimento ajuda a
assegurar que o gasto da manutenção será realizado da melhor forma possível.
(III) Durante décadas pensou-se que a melhor maneira para otimizar a organização era
inspecionar itens ou repô-los a intervalos fixos. Esse pensamento é verdadeiro para certos
tipos de equipamentos e instalações simples e para itens mais complexos que possuem falhas
dominantes. Normalmente estas características ocorrem com itens que possuem contato direto
com o produto. Entretanto atualmente com o aumento da complexidade dos equipamentos e
das instalações o modelo de falha dos ativos pode ser caracterizado de outras formas que
serão devidamente apresentadas no capítulo referente à manutenção centrada em
confiabilidade.
(IV) A manutenção preventiva preditiva apresenta as seguintes vantagens sobre a manutenção
preventiva periódica:
• Os ativos podem ser verificados no local e em uso;
• Reduz a quantidade de reparos a serem feitos;
• A partir do histórico de falhas pode-se tomar decisões de reparos ou trocas para
diminuir o custo ao mínimo necessário.
(V) Na prática a manutenção deve ser considerada antes do redesenho de projeto pelas
seguintes razões:
• A maioria das modificações de projeto demora de seis meses a três anos,
dependendo do custo e da complexidade do projeto enquanto a manutenção atua
instantaneamente;
• A maioria das organizações deseja a primeira vista uma melhora no projeto não
avaliando a possibilidade da manutenção do ativo ou da mudança de procedimentos
como uma possibilidade factível;
• Não existem garantias que o novo projeto resolverá o problema, pois apesar de ser
projetado para tal não se tem garantias de que outros problemas diversos serão
ocasionados pela mudança.
222
222
(VI) A formulação da estratégia moderna começa por perguntar aos usuários o que eles
almejam e sob esta óptica o objetivo da gerência de manutenção é garantir que os usuários
obterão o que desejam. Se o envolvimento do setor produtivo for garantido em todos os
estágios notoriamente a barreira entre a manutenção e a produção rapidamente desaparece e
os dois departamentos conseguem funcionar como um time.
Isto não significa que não devemos especificar novas instalações e equipamentos,
contudo, tal solução somente deve ser cogitada quando esgotada as tentativas de resolver o
infortúnio por intermédio da manutenção e mudança nas operações.
(VII) A política de manutenção quando formulada pelos gerentes, sem o envolvimento dos
trabalhadores, ademais de normalmente conterem problemas de inviabilidade da ordem
técnica não arrecada o apoio e adesão voluntariamente.
223
223
ANEXO III - PRINCIPAIS OCORRÊNCIAS DOS MÉTODOS DE MANUTENÇÃO
Os principais exemplos de ocorrência dos métodos de manutenção segundo
NEPOMUCENO (1989) são:
1.Organização baseada em áreas de atividades
Quando a manutenção é baseada em áreas de atividades, a mesma é necessariamente
centralizada de maneira total. A escala, distribuição e programação dos serviços constituem
funções comandadas por um órgão centralizado. Neste tipo de organização estreitamente
centralizada, os envolvidos na manutenção são distribuídos pelas diversas áreas, ficando
claramente definido suas respectivas responsabilidades pela execução da manutenção dentro
da região de sua competência (NEPOMUCENO, 1989).
As vantagens e desvantagens deste tipo de manutenção podem ser constatadas no
quadro 19.
V
antagens Desvantagens
Melhor entendimento entre o setor de manutenção
e produção.
Execução de serviços maiores torna-se mais difícil e
complexa.
Menor distância entre o local de trabalho e o local
de serviço.
Aumento do tempo ocioso do pessoal da manutenção.
Maior agilidade nos pequenos serviços.
Dificuldade de possuir equipamentos e dispositivos
especiais.
Os supervisores conhecem melhor os problemas,
programações, serviços especiais e peculiaridades
da instalação.
Aparece o problema da duplicidade de ferramentas e
equipamentos não oficiais em várias áreas.
As alterações na linha de produção são mais
rápidas e eficientes.
Dificuldade burocrática quanto aos problemas de
transferência, horas extras dentre outros
procedimentos administrativos.
Quadro 19: Vantagens e desvantagens da manutenção baseada em áreas.
Fonte: Nepomuceno, 1989.
Este exemplo constitui uma aplicação pura da manutenção centralizada. Desta forma
apresenta basicamente as mesmas vantagens e desvantagens do método de manutenção
centralizada.
2.Organização constituída de atividades especializadas
Uma organização baseada em atividades especializadas implica na necessidade e
atuação de especialistas que executam serviços bastante específicos e especializados. Tal tipo
de organização faz-se necessário quando um complexo qualquer possui várias instalações
224
224
localizadas a grandes distâncias e o volume de serviços de cada unidade não recomenda o
quantitativo e tipos de especialistas necessários a sua manutenção. Deste modo o complexo
inteiro possui um número de especialistas que devem atender as necessidades de todas as
diferentes instalações (NEPOMUCENO, 1989).
3.Manutenção contratada e executada por quadros externos a instalação
Refere-se a situações em que as organizações possuam determinados tipos de
equipamentos, instalações ou dispositivos que exigem investimentos elevados para sua
manutenção satisfatória. Por maior que seja a organização não compensa financeiramente
manter as máquinas, pessoal altamente especializado, ferramentas e dispositivos necessários
para a manutenção em função do elevadíssimo número de horas ociosas. Nesses casos, a
organização contrata serviços externos, terceiriza, para conseguir obter serviços satisfatórios e
a um custo razoável, principalmente porque são executados por equipes altamente
especializadas, constituída por pessoal habilitado, treinado e qualificado (NEPOMUCENO,
1989).
4.Organização baseadas em departamentos
Cada departamento da organização possui suas próprias equipes de manutenção que
sob supervisão e orientação dos supervisores de produção executam os serviços sob
orientação dos responsáveis de manutenção subordinado ao próprio departamento
(NEPOMUCENO, 1989).
As vantagens e desvantagens deste tipo de manutenção podem ser constatadas no
quadro 20.
225
225
V
antagens Desvantagens
Melhor entendimento entre o setor de manutenção
e produção.
Os supervisores de produção não possuem
qualificação para dirigir os trabalhos da manutenção.
Menor distância entre o local de trabalho e o local
de serviço.
Os supervisores de produção estão interessados na
produção e não em manutenção.
Maior agilidade nos pequenos serviços.
A responsabilidade da manutenção fica diluída,
inexistindo responsável.
Os supervisores conhecem melhor os problemas,
programações, serviços especiais e peculiaridades
da instalação.
Torna-se impraticável verificar os custos de
manutenção, assim como controlá-los.
As alterações na linha de produção são mais
rápidas e eficientes.
Os problemas com distribuição de pessoal e suas
funções tornam-se mais complexos e maiores quando
comparados com a manutenção executada por áreas.
Quadro 20: Vantagens e desvantagens da manutenção baseada em departamentos.
Fonte: Nepomuceno, 1989.
“O processo apresenta vantagens com relação ao ego dos chefes de
departamentos e normalmente consiste em serviços altamente deficientes.
Trata-se de uma organização eminentemente descentralizada que serve mais
para satisfazer vaidades pessoais do que obter realmente eficiência e serviços
de qualidade.” (NEPOMUCENO, 1989).
Desta forma este método de manutenção, apesar de satisfazer as vaidades das chefias
imediatas, deve ser evitado a todo custo pela alta direção em função de seu baixo
desempenho.
5.Organização híbrida, envolvendo à referente a áreas ou departamentos de atividades e
atividades especializadas
De modo a equilibrar a prestação de serviços e o custo da manutenção combina-se um
sistema centralizado com sistemas por áreas ou por departamentos, obtendo um sistema
integrado. Tais sistemas integrados são bastante comuns em organizações de alto
desenvolvimento tecnológico ou de grande complexidade.
Este tipo de organização possui uma centralização que permite o controle e
coordenação eficaz, representada por uma ampliação da oficina central que passa a possuir
ramificações nas diferentes áreas e em condições de executar reparos de pequena monta e que
não exijam grande especialização. Nas eventualidades dos reparos apresentarem grande vulto
ou necessitarem de maior especialização a oficina central desloca para o local a sua equipe de
especialistas que os executa sob sua responsabilidade que, por sua vez mantém autoridade,
exercendo controle e coordenação. Deve-se salientar para os chefes de manutenção das várias
226
226
áreas que devem pertencer à Manutenção e não à área que trabalham (NEPOMUCENO,
1989). As vantagens e desvantagens deste tipo de manutenção podem ser constatadas no
quadro 21.
V
antagens Desvantagens
Possui equipe apta a executar serviços de
manutenção em toda a organização.
As prioridades dos serviços mais importantes são
estabelecidas pela manutenção.
Controle altamente eficiente das despesas da
manutenção.
Supervisão deficiente do pessoal centralizado,
especializado, sob toda a organização.
Grande rapidez e eficiência na prestação dos
serviços.
Tendência para excesso de pessoal em algumas
áreas.
O responsável por cada serviço é identificado com
precisão e sem duvidas - competências bem
definidas.
Multiplicidade de ferramentas, equipamentos e
dispositivos necessários para a manutenção.
Quadro 21: Vantagens e desvantagens da manutenção baseada em organização híbrida.
Fonte: Nepomuceno, 1989.
Este método representa, tipicamente, a instalação de manutenção mista. Desta forma
combina as vantagens das instalações centralizadas com as vantagens das instalações
descentralizadas, entretanto quando aplicado incorretamente também acumula as suas
desvantagens.
227
227
ANEXO IV - ETAPAS PARA A CONSOLIDAÇÃO DA MANUTENÇÃO VOLUNTÁRIA
Os sete passos estipulados por Xenos (1998) para a consolidação da manutenção
voluntária ou autônoma são:
1° – Limpeza inicial
Através da limpeza e conservação a função produção e/ou usuário passará a conhecer
mais detalhes sobre os ativos e obterá uma maior intimidade com os mesmos.
Consequentemente despertará a curiosidade e, simultaneamente, criará um laço afetivo.
2° – Eliminação aos locais de difícil acesso e combate aos causadores de problemas
A melhor maneira de preservar a limpeza é não sujar. Qualquer detrito possui uma
origem claramente delimitada. Uma vez eliminados os fatores geradores, o tempo consumido
para efetuar a limpeza dos ativos será muito menor e a degradação oriunda destes detritos
poderá ser evitada.
3° – Elaboração de padrões de limpeza
Baseados em experiências acumuladas nos dois primeiros passos, os mantenedores, os
usuários e os operadores elaborarão as rotinas que definem as condições básicas da
manutenção.
4° - Inspeção geral
O ponto de partida dessa etapa é o manual de instruções gerado a partir das
normalizações dos três passos anteriores. Para execução desta etapa, o líder do grupo deverá
tomar conhecimento de todas as verificações necessárias e, em seguida, retransmitir a todos os
membros da equipe, exaustivamente, até que a capacidade para detectar anomalias seja
plenamente assimilada pelos operadores.
5º – Inspeção voluntária ou autônoma
A inspeção voluntária busca a adequação do tempo consumido e a efetividade dos
resultados, anotando os desvios que forem constatados, fazendo os devidos ajustes.
6° – organização e ordem (padronização)
228
228
Propõe-se uma revisão do papel da produção, no que diz respeito à ordem e à
organização dos locais de trabalho. A postura do trabalhador em relação às quebras, falhas, a
produtos defeituosos e as perdas diversas devem ser discutidas e analisadas, para verificar as
carências e as necessidades de aprimoramento.
7º – consolidação do autocontrole
Busca-se conciliar a capacitação do homem, seu desenvolvimento intelectual e um
ambiente para desenvolver essas qualidades. O autocontrole acontece quando as pessoas
adquirem autoconfiança.
229
229
ANEXO V - OS “5S”
Os 5S, cinco palavras que em japonês, começam com a letra S possui o respectivo
significado:
1. Seiri - Organização (utilização, seleção)
Representa a arte de colocar fora as coisas inúteis, buscando liberação de área.
Mantém-se apenas o necessário de modo a melhorar o acompanhamento e eliminar os
desperdícios.
Obtêm-se como resultados esperados a liberação de espaço, o reaproveitamento de
recursos, ganho de tempo e redução dos riscos de acidentes (XENOS, 1998).
2. Seiton - Ordenamento (sistematização, arrumação)
Compreende a guarda das coisas necessárias de acordo com a facilidade de acessá-las,
levando em conta a freqüência de utilização, o tipo e o peso do objeto, segundo uma
seqüência lógica já praticada ou de fácil assimilação. Ao ordenar as coisas, necessariamente o
ambiente fica mais arrumado, mais agradável para o trabalho e, consequentemente, mais
produtivo (TAVARES, 1999).
Obtêm-se como resultados esperados a maior facilidade para encontrar objetos e
informações, economia de tempo e evacuação rápida em caso de perigo (XENOS, 1998).
3. Seiso - Limpeza (inspeção, zelo)
Eliminar a sujeira inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. A
limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e de reconhecimento do
ambiente. Para tanto, é de fundamental importância que a limpeza seja feita pelo próprio
usuário do ambiente ou pelo setor produtivo que utiliza o respectivo ambiente (TAVARES,
1999).
Obtêm-se como resultados esperados o bem-estar pessoal, maior controle sobre o
estado de conservação dos ativos e sobre a qualidade dos produtos e serviços oferecidos
(XENOS, 1998).
230
230
4. Seiketsu – Asseio (padronização, saúde, aperfeiçoamento)
Conservar a higiene tendo o cuidado para que os estágios de organização, ordem e
limpeza não retrocedam. Consegue-se este objetivo por intermédio da padronização de
hábitos, normas e procedimentos (TAVARES, 1999).
Obtêm-se como resultados esperados: empregados saudáveis e bem dispostos e um
local de trabalho adequado (XENOS, 1998).
5. Shitsuke – Disciplina (autocontrole, educação)
Representa a arte de fazer as coisas certas naturalmente com forte disciplina. Cumprir
rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina é um sinal de
respeito ao próximo (TAVARES, 1999).
Segundo Cotrim (2002) o programa 5S sofreu alterações ao longo dos anos, sendo
acrescentados outros conceitos e S’s:
Seiri menseki – Redistribuição do layout: Mudar as coisas de lugar,
encontrando a disposição física mais eficaz;
Sagiosha ishi – Vontade: Garra para mudar, construir e transformar tudo com
entusiasmo;
Shikkari yarou: Prosseguimento coeso e com passo firme.
231
231
ANEXO VI - ESCALAS PARA O CÁLCULO DO NÚMERO DE PRIORIZAÇÃO DO
RISCO - NPR
As escalas de avaliação da conseqüência da falha, da probabilidade da falha ocorrer e
da probabilidade de detecção da falha sugeridas por Lafraia (2001) podem ser observadas nas
tabelas 21.
Tabela 21: Escala sugerida para a avaliação da severidade dos modos de falha
Severidade Severidade da Falha
Í
ndice
Muito alta
Envolve riscos à operação segura do sistema e/ou descumprimento
dos requisitos legais
10 e 9
Alta
Provoca um alto grau de insatisfação do cliente. O sistema se torna
inoperante. Entretanto a falha não envolve riscos à segurança
operacional ou descumprimento de requisitos legais.
8 e 7
Moderada
A falha ocasiona razoável insatisfação ao cliente. O cliente ficará
desconfortável e irritado com a falha. O cliente notará razoável
deterioração no desempenho do sistema.
6 ;5 e 4
Baixa
A falha causa pequenos transtornos ao cliente. O cliente notará,
provavelmente, leves variações no desempeno do sistema.
3 e 2
Marginal
A falha não teria efeito real no sistema. O cliente, provavelmente ,
nem notaria a falha.
1
Fonte: Lafraia, 2001.
A escala de severidade sugerida por Lafraia (2001) é subjetiva e pode e deve ser
adaptada as necessidades e peculiaridades de cada empresa. Deste modo a tabela 21 ademais
de função ilustrativa serve como norteadora para futuras propostas.
Tabela 22:Escala sugerida para a avaliação da ocorrência dos modos de falha
Freqüência de Falha Possíveis Taxas de Falha
Í
ndice
1 em 2 10
1 em 8 9
1 em 20 8
1 em 40 7
1 em 80 6
1 em 400 5
1 em 1000 4
1 em 4000 3
1 em 200000 2
Remota
menor que 1 em 10
6
1
Muito alta:
falha é quase inevitável
Alta:
falhas repetidas
Moderada:
falhas ocasionais
Baixa:
relativamente poucas falhas
Fonte: Lafraia, 2001.
232
232
A escala de freqüência de falha sugerida por Lafraia (2001) é subjetiva e pode e deve
ser adaptada as necessidades e peculiaridades de cada empresa. Deste modo a tabela 22
ademais de função ilustrativa serve como norteadora para futuras propostas.
Tabela 23: Índice sugerido para a avaliação da detecção dos modos de falha
Detecção Detecção da Falha
Í
ndice
Absolutamente
não detectável
O modo de falha não será detectável com certeza 10
Muito baixa O modo de falha é provavelmente muito pouco detectável. 9
Baixa Não é provável que o modo de falha seja detectável 8 e 7
Moderada Há 50% de chance de detectar o modo de falha 6 e 5
Alta Há boa chance de detectar o modo e falha 4 e 3
Muito alta
O modo de falha será, certamente, detectado durante a operação
de sistema.
2 e 1
Fonte: Lafraia, 2001.
A escala de detecção da falha sugerida por Lafraia (2001) é subjetiva e pode e deve ser
adaptada as necessidades e peculiaridades de cada empresa. Deste modo a tabela 23 ademais
de função ilustrativa serve como norteadora para futuras propostas.
233
233
ANEXO VII - DIAGRAMA DE SELEÇÃO DE TAREFAS.
A relação entre a idade e confiabilidade
para esta falha é conhecida ?
Existe alguma tarefa
que seja aplicável ?
Existe alguma tarefa de manutenção
baseada na condição que seja aplicável ?
Esta falha é oculta ?
Existe alguma tarefa de busca de falhas
que seja aplicável ?
Alguma das tarefas específicas é eficaz ?
O reprojeto pode resolver o problema ?
Especificar as tarefas de manutenção baseada
no tempo, condição ou tarefa de busca de falha.
Manutenção corretiva.
Executar reprojeto.
Tarefas baseadas no
tempo.
Tarefas baseadas na
condição.
Tarefas de busca de
falha.
SIM
NÃO
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
NÃO
Figura 49: Diagrama de seleção de tarefas.
Fonte: Adaptado Smith, 1992 apud Nunes, 2001.
234
234
ANEXO VIII - DIAGRAMA DE DECISÃO.
SIM
CONSEQÜÊNCIAS DE
FALHAS OCULTAS
A perda de função causada por este modo de
falha torna-se por si mesma evidente para a
equipe de operação em circunstâncias normais ?
É tecnicamente viável e vale a pena ser executada
uma tarefa sob condição?
Conseqüências de
segurança e meio
ambiente
Conseqüências
operacionais
Conseqüências não
operacionais
Tarefa sob condição
Uma tarefa programada de recuperação é
tecnicamente viável e vale a pena ser executada?
Tarefa programada de
recuperação
Uma tarefa programada de descarte é
tecnicamente viável e vale a pena ser executada?
Tarefa programada de
descarte
Uma tarefa programada de localização de falha
para detectar a falha funcional é tecnicamente
viável e vale a pena ser executada?
Tarefa programada de
localização de falha
A falha múltipla poderia afetar a
segurança ou o meio ambiente?
É obrigatório
reprojetar
NÃO
Rodar até a falha
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
Figura 50: Diagrama de decisão.
Fonte: Adaptado Moubray, 1997.
235
235
ANEXO IX - ESTRUTURA GENÉRICA PARA A FORMAÇÃO DOS PROCESSOS DE
MANUTENÇÃO PREDIAL EM UMA ORGANIZAÇÃO.
Missão da Manutenção
Assegurar que os ativos continuem a desempenhar suas
funções requeridas com segurança e a um custo global
otimizado, evitando a ocorrência de falhas e contribuindo
para a garantia de qualidade dos produtos e serviços e para
a integridade do meio ambiente
Treinamento Técnico e
Gerencial
Manual dos fabricantes,
especificações dos ativos e
experiência própria das
equipes de manutenção
Metas de Melhoria da Manutenção
. Reduzir o número de falhas dos ativos;
. Cumprir o orçamento preestabelecido;
. Reduzir o custo com estoques;
. Outros
Falhas
Sistema de tratamento de
falhas
Padrões de Manutenção
PROCESSOS DE
MANUTENÇÃO
Resultados das inspeções
Otimização da mão-de-obra
para execução das tarefas
definidas no plano de
manutenção
Controle de estoque de acordo
com as necessidades de troca
e reforma definidas no plano de
manutenção
Elaboração do orçamento da
manutenção de acordo com
as necessidades definidas no
plano de manutenção
Planejamento da utilização
da mão-de-obra para evitar
folgas e sobrecargas
Minimização do custo do
estoque sem prejuízo da
disponibilidade dos
equipamentos
Orçamento da manutenção
compatível com as
necessidades dos ativos
Figura 51: Estrutura Genérica para a formação dos processos de manutenção.
Fonte: Adaptado de Xenos, 1998.
236
236
ANEXO X - CUIDADOS NECESSÁRIOS COM A TERCEIRIZAÇÃO
Cuidados que devem ser tomados na contratação para não caracterizar o vínculo
trabalhista do empregado da prestadora de serviços segundo Tavares (1999):
1. Não contratar, em princípio, os serviços que envolvam somente mão-de-obra,
quando se enquadram nas rotinas normais e permanentes das atividades fins da
empresa;
2. Atribuir como responsabilidade integral da contratada a quantificação, seleção
e qualificação técnica, compatíveis com os serviços contratados;
3. Não permitir a utilização conjunta de pessoal da contratada com o pessoal da
empresa na mesma tarefa;
4. Adotar preferencialmente, forma de pagamento que abranja o total do serviço
ou retribuição parcial de fácil avaliação, evitando-se pagamento por homens-
hora;
5. Impedir o uso, pelo pessoal da contratada, de formulários ou outros papéis que
sejam exclusivos da contratante;
6. Proibir que os trabalhadores das contratadas sejam utilizados em serviços que
não estejam especificados no contrato;
7. Evitar que a fiscalização da contratante interfira ou de ordens aos executantes
do serviço. Isto deve ser feito por intermédio do responsável da contratada;
8. Não permitir que o controle de freqüência do pessoal da contratada seja feito
por intermédio dos mesmos meios ou instrumentos utilizados pela contratante.
Cuidados que devem ser analisados na implantação da terceirização para obtenção de
sucesso no contrato conforme Tavares (1999):
Estabelecer épocas e regras bem claras para nortear as ações das duas empresas
(contratada e contratante);
Definir métodos de controle em todas as atividades comuns às empresas e
capacitar os funcionários para segui-las;
Proibir que funcionários externos acumulem funções “vulneráveis” para a
organização tais como: compras, armazenamento, informática...;
Consultar sempre o departamento jurídico para elaboração dos contratos de
terceirização;
237
237
Identificar e corrigir continuadamente pontos financeiros e administrativos
com falha no contrato e relação das empresas.
238
238
ANEXO XI - ORGANOGRAMA DA UERJ
Figura 52: Organograma da UERJ.
Fonte: DATAUERJ (2003).
CURAD
SECON
COMUNS CCR
AUDIN OUVIDORIA
DJUR SR-1 SR-2 SR-3
EdUERJ CRR NUSEG CR-PRJ
DAF DINFO DIPLAN SRH
PREFEI SIRIUS DAP CEPUERJ
HUPE
EDU
ILE
IEFD
PSI
FCS
FFP
FEBF
CAP
ART
CEH
FEN
IME
QUI
FIS
GEO
ESDI
FGEL
IPRJ
FAT
CTC
FCM
CDO
ENF
IBRAG
IMS
NUT
NEPAD
NESA
CBI
DER
FAF
FCE
FSS
IFCH
CCS
REI
NIESC-VR
GVR
CSEPE
CONSUN
239
239
SIGLA UNIDADE / ÓRGÃO
1 - UNIDADES ACADÊMICAS
ART INSTITUTO DE ARTES
CAP INSTITUTO DE APLICAÇÃO FERNANDO RODRIGUES DA SILVEIRA
DIR FACULDADE DE DIREITO
EDU FACULDADE DE EDUCAÇÃO
ENF FACULDADE DE ENFERMAGEM
ESDI ESCOLA SUPERIOR DE DESENHO INDUSTRIAL
FAF FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS
FAT FACULDADE DE TECNOLOGIA
FCE FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
FCM FACULDADE DE CIÊNCIAS MÉDICAS
FCS FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
FEBF FACULDADE DE EDUCAÇÃO DA BAIXADA FLUMINENSE
FEN FACULDADE DE ENGENHARIA
FFP FACULDADE DE FORMAÇÃO DE PROFESSORES DE SÃO GONÇALO
FGEL FACULDADE DE GEOLOGIA
FIS INSTITUTO DE FÍSICA
FSS FACULDADE DE SERVIÇO SOCIAL
GEO INSTITUTO DE GEOCIÊNCIAS
IBRAG INSTITUTO DE BIOLOGIA ROBERTO ALCÂNTARA GOMES
IEFD INSTITUTO DE EDUCAÇÃO FÍSICA E DESPORTO
IFCH INSTITUTO DE FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS
IME INSTITUTO DE MATEMÁTICA E ESTATÍSTICA
IMS INSTITUTO DE MEDICINA SOCIAL
ILE INSTITUTO DE LETRAS
IPRJ INSTITUTO POLITÉCNICO
NUT INSTITUTO DE NUTRIÇÃO
ODO FACULDADE DE ODONTOLOGIA
PSI INSTITUTO DE PSICOLOGIA
QUI INSTITUTO DE QUÍMICA
2 - CENTROS SETORIAIS
CBI CENTRO BIOMÉDICO
CCS CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS
CEH CENTRO DE EDUCAÇÃO E HUMANIDADES
CTC CENTRO DE TECNOLOGIA E CIÊNCIAS
3 - INSTITUTOS E NÚCLEOS ESPECIALIZADOS
CR-IPRJ CAMPUS REGIONAL INST. POLITÉCNICO DO RIO DE JANEIRO
Continuação
Lista das unidades e órgãos componentes da UERJ
240
240
CRR CAMPUS REGIONAL DE RESENDE
NEPAD
N
ÚCLEO DE ESTUDOS E PESQUISAS EM ATENÇÃO AO USO DE DROGAS
NESA
N
ÚCLEO DE ESTUDOS DA SAÚDE DO ADOLESCENTE
NIESC-VR
N
ÚCLEO DE INFORMAÇÃO E ESTUDOS DE CONJUNTURA
UnATI
N
ÚCLEO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO DA UNIVERSIDADE
ABERTA SOBRE A TERCEIRA IDADE
4 - ADMINISTRAÇÃO CENTRAL
AUDIN AUDITORIA INTERNA
CCR COORDENADORIA DE CAMPI REGIONAIS
COMUNS DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
DAF DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
DAP DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO DE PATRIMÔNIO
DIJUR DIRETORIA JURÍDICA
DINFO DIRETORIA DE INFORMÁTICA
DIPLAN DIRETORIA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
EdUERJ EDITORA DA UERJ
GVR GABINETE DAVICE-REITORIA
OUVIDORIA OUVIDORIA DA UERJ
PREFEI PREFEITURA DOS CAMPI
REI REITORIA
SIRIUS REDE SIRIUS DE BIBLIOTECAS
SR-1 SUB-REITORIA DE GRADUAÇÃO
SR-2 SUB-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
SR-3 SUB-REITORIA DE EXTENSÃO E CULTURA
SRH SUPERINTENDÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
5 - ÓRGÃOS RELATIVAMENTE AUTÔNOMOS
CEPUERJ CENTRO DE PRODUÇÃO DA UERJ
NUSEG
N
ÚCLEO SUPERIOR DE ESTUDOS GOVERNAMENTAIS
6 - HOSPITAL UNIVERSITÁRIO
HUPE HOSPITAL UNIVERSITÁRIO PEDRO ERNESTO
7 - COLEGIADOS SUPERIORES
CONSUN CONSELHO UNIVERSITÁRIO
CSEPE CONSELHO SUPERIOR DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
CURAD CONSELHO DE CURADORES
SECON SECRETARIA DOS CONSELHOS
Continuação
Figura 53: Lista das unidades e órgãos componentes da UERJ.
Fonte: DATAUERJ (2003).
241
241
ANEXO XII - ATO EXECUTIVO – 001/ REITORIA/00.
Art. 4° - Compete à Prefeitura:
I. Planejar, coordenar, fiscalizar, controlar e avaliar as atividades de Engenharia e
Arquitetura dos próprios da UERJ;
II. Zelar pela unidade arquitetônica dos prédios da UERJ, bem como equilíbrio e
harmonia de seus espaços físicos;
III. Planejar e coordenar a execução das atividades de manutenção corretiva e preventiva
dos prédios da Universidade;
IV. Coordenar e avaliar as atividades de conservação dos equipamentos instalados nos
prédios da UERJ;
V. Coordenar e supervisionar a execução dos contratos, convênios, permissões e cessões
de uso relacionado à exploração dos espaços físicos da UERJ;
VI. Promover as atividades de supervisão e fiscalização das atividades de obras e serviços
nos imóveis da UERJ;
VII. Planejar e supervisionar o controle das operações das instalações especiais, elétricas,
hidráulicas, mecânicas, refrigeração, ar comprimido, exaustão, telefonia e dados;
VIII. Coordenar, acompanhar e planejar as atividades de conservação e limpeza dos prédios
da UERJ sob a responsabilidade do órgão.
Art. 29° - Compete ao Departamento de Manutenção, Obras e Projetos - DEMOP:
I. Coordenar e planejar, estudos preliminares, anteprojetos e projetos de instalações,
especificando materiais e procedimentos de obra, quantidades e planilhas;
II. Propor, coordenar e orienta estudos físico-econômicos, visando o atendimento dos
prédios da UERJ, para acréscimo de novas áreas ou para manutenção ou reforma das
existentes;
III. Supervisionar e manter permanentemente atualizado o acervo de projetos
desenvolvidos para os imóveis da UERJ;
IV. Coordenar a elaboração de especificações técnicas e contratuais dos projetos
desenvolvidos pelo órgão;
V. Analisar os projetos contratados a terceiros, objetivando adequá-los às necessidades e
características dos imóveis da Universidade;
VI. Supervisionar e orientar o cadastramento e controle de plantas;
242
242
VII. Efetivar estudos com vista à elaboração e implementação de rotinas relativas à
manutenção, obras e operação relacionadas com os prédios da UERJ;
VIII. Adotar medidas técnico-administrativas para a promoção de cursos e treinamentos;
IX. Avaliar, permanentemente, mediante processos interativos com os usuários, a
qualidade dos serviços prestados pelo Departamento.
Art. 30° - Compete a Divisão de Arquitetura - DIARQ:
I. Planejar e coordenar estudos preliminares, anteprojetos e projetos de arquitetura,
especificando materiais e procedimentos de obras, quantidades e planilhas;
II. Coordenar e orientar os projetos de arquitetura, estrutura, comunicação visual, acústica
e outros de natureza similar contratados a terceiros, inclusive os contratados diretamente
pelos componentes organizacionais da UERJ;
III. Supervisionar permanentemente a atualização do acervo de projetos desenvolvidos
para os imóveis da Universidade.
Art. 35° - Compete à Divisão de Instalações - DINST:
I. Coordenar e orientar os projetos e o detalhamento das instalações prediais e especiais;
II. Coordenar e elaborar especificações técnico-construtivas e respectivos cronogramas
de execução dos projetos de instalações prediais e especiais;
III. Orientar a especificação de materiais definidos nos projetos de instalações prediais e
especiais;
IV. Supervisionar e analisar projetos de instalações contratados a terceiros;
V. Supervisionar a atualização do acervo de projetos de instalações prediais e especiais
desenvolvidos para imóveis da UERJ;
Art. 38° - Compete a Divisão de Manutenção e Obras - DIMOB:
I. Efetivar estudos com vistas à elaboração e implementação de rotinas relativas à
manutenção, execução de obras e operação relacionadas com os prédios da UERJ;
II. Coordenar a distribuição de tarefas e pedidos de manutenção e operação;
III. Supervisionar e orientar tecnicamente as atividades de responsabilidade da Divisão;
Art. 42° - Compete a Divisão de Execução e Fiscalização - DIEFI:
I. Orientar e supervisionar as obras da UERJ;
II. Acompanhar os cronogramas físico-financeiros das obras em execução.
243
243
Art. 12° - Compete a Departamento de Serviços Gerais - DESEG:
I. Elaborar e controlar os contratos, convênios, permissões e cessões de uso relativas á
exploração dos espaços físicos, conservação, limpeza e vigilância e afins, da UERJ.
Art. 13° - Compete a Divisão de Materiais - DIMATE:
I. Planejar, coordenar e controlar as compras, estoques e suprimentos da Prefeitura;
II. Realizar estudos, visando à reposição automática de materiais de manutenção para
execução, pela DIMOB, de obras, em conformidade com os parâmetros adotados na
sistemática de compras / ressuprimentos da Prefeitura;
III. Promover estudos, visando identificar indicadores de desperdício e de consumo
anormais, com o objetivo de buscar soluções para minimizar tais ocorrências;
IV. Prever lotes econômicos de compras, em razão de análise de consumo, dos locais de
estocagem, dos custos diretos e indiretos de materiais e de seus custos de reposição;
V. Gerir o sistema de administração de material de obras e manutenção, mantendo-o
atualizado e subsidiado, em tempo hábil, a Prefeitura de informes e relatórios
indispensáveis ao processo de tomada de decisão.
Art. 20 ° - Compete a Divisão de Serviços Auxiliares - DISAU:
I. Supervisionar os serviços de portaria, bem como os de conservação e limpeza,
contratados a terceiros, dos prédios sob a responsabilidade da Prefeitura.
Art. 16 ° - Compete a Divisão de Programação e Controle - DIPOC:
I. Controlar e fiscalizar a execução dos contratos e convênios, autorização, permissões e
cessões de uso relacionado à exploração de cantinas, restaurantes, papelarias, serviços
de copiadoras, bancas de jornal e revistas, ou quaisquer outros cessionários /
permissionários instalados nas áreas e imóveis, onde funcione algum órgão da estrutura
da UERJ.
244
244
ANEXO XIII - FERRAMENTA DE APOIO À ENTREVISTA
Dinâmica da entrevista
I. PARTE I – Apresentação da Pesquisa e da Entrevista;
II. Apresentação da dinâmica da entrevista - Ferramenta de apoio à entrevista;
III. Explanação sobre os valores componentes da pesquisa - Ferramenta de apoio à entrevista;
IV. Explanação sobre os quesitos, quando necessário - Ferramenta de apoio à entrevista -
seguida das questões inerentes ao quesito – PARTE II.
Explanação sobre os valores componentes da pesquisa
Após o entrevistado entender a composição da entrevista o primeiro passo a ser
esclarecido antes de se iniciar o questionário é o entendimento pleno dos valores componentes
da pesquisa: o grau de importância atribuído ao quesito e o grau de aderência atribuído ao
quesito.
O grau de importância atribuído aos quesitos dos processos de manutenção, caracteriza
o quanto a empresa o considera relevante para o bom desempenho das atividades-fim da
organização. Seus valores estão apresentados em escala (1, 3, 5, 7 e 9) conforme a tabela 24.
Tabela 24: Escala do grau de importância.
Escala Grau de importância
A
spectos Gerais
1 Nenhuma importância
O princípio em questão não possui nenhuma inter-relação com
o desempenho das atividades-fim da organização.
3 Pouca importância
O princípio em questão possui pouca inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização.
5 Importância
O princípio em questão possui relevante inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização.
7 Muita importância
O princípio em questão possui uma importante inter-relação
com o desempenho das atividades-fim da organização.
9
Imprescindível
O princípio em questão é imprescindível para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Fonte: Autor.
O grau de aderência atribuído aos quesitos dos processos de manutenção caracteriza o
quanto a empresa efetivamente o pratica, de forma deliberada ou não, no dia a dia no
245
245
desenvolvimento de suas atividades. Seus valores estão apresentados em escala (1, 3, 5, 7 e 9)
conforme a tabela a seguir:
Tabela 25: Escala do grau de aderência
Escala Grau de aderência Conhecimentos Metodologia Recursos Humanos
1 Inicial Dispersos
Não há Boa vontadde
3 Conhecido Básicos
Tentativas isoladas Algum avanço
5 Padronizado Regulares
Implantada e padronizada Mudança de concepção
7 Gerenciado Sedimentados
Melhorada Forte avanço
9 Otimizado Avançados
Estabilizada Maduro
Fonte: Adaptação de Prado, 2005.
Com o objetivo de facilitar, padronizar o entendimento e agilizar a entrevista alguns
conceitos necessários para a sua devida compreensão foram didaticamente descritos,
respeitando a seqüência lógica utilizada pela entrevista, como se segue:
___________________________________________________________________________
1º Princípio: Utilização da manutenção planejada
___________________________________________________________________________
1º Quesito: A empresa considera de forma clara, sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção: centralizado, descentralizado ou misto.
Definição de instalação de manutenção centralizada
As operações são planejadas por um único departamento e as equipes de manutenção
atendem a todos os setores ou unidades da empresa, sendo também centralizadas as oficinas
de manutenção.
Exemplificação de instalação de manutenção centralizada
Quando a manutenção é baseada em áreas de atividades a escala, distribuição e
programação dos serviços constituem funções comandadas por um órgão centralizado. Os
envolvidos na manutenção são distribuídos pelas diversas áreas, ficando claramente definido
suas respectivas responsabilidades pela execução da manutenção dentro da região de sua
competência.
246
246
Definição de instalação de manutenção descentralizada
Na manutenção descentralizada preconiza-se a divisão da empresa em áreas ou
setores, sendo que cada uma das áreas fica a cargo de um grupo específico de manutenção.
Exemplificação de instalação de manutenção descentralizada
Ocorre quando a organização possui suas próprias equipes de manutenção que sob
supervisão e orientação dos supervisores de produção executam os serviços sob orientação
dos responsáveis de manutenção subordinado ao próprio departamento.
Definição de instalação de manutenção mista
As instalações mistas de manutenção são as que tendo oficinas pela área industrial,
possuem, apesar disto, uma instalação de oficina central onde existem maiores recursos para
determinados serviços de maior vulto ou complexidade.
Exemplificação de instalação de manutenção mista
Ocorre quando a organização possui uma centralização que permite o controle e
coordenação eficaz, representada por uma ampliação da oficina central que passa a possuir
ramificações nas diferentes áreas e em condições de executar reparos de pequena monta e que
não exijam grande especialização.
2º Quesito: A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria.
Definição
A manutenção por melhorias visa a melhorar as condições originais de operação,
desempenho e confiabilidade intrínseca, por intermédio da incorporação de modificações ou
alterações no projeto ou configurações originais do ativo em questão.
Exemplificação
Ocorre quando os equipamentos são melhorados gradativamente e continuadamente
para além de suas especificações originais podendo representar um acréscimo na
confiabilidade e manutenibilidade bem como melhorar os períodos de revisão.
247
247
3º Quesito: A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção.
Definição
Compreende fundamentalmente ao esforço de identificar as causas fundamentais da
falha e bloqueá-las, evitando sua reincidência.
Exemplificação
Ocorre quando a manutenção desenvolve atividades que são conduzidas juntamente
com os fabricantes ou construtores desde a fase de projeto do ativo, visando reduzir o volume
de serviços de manutenção necessários no decorrer de sua vida útil.
4º Quesito: A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada.
Definição
É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por decisão
gerencial.
Exemplificação
Substituição das lâmpadas da organização que propositalmente decidiu-se utilizar até o
fim de sua vida útil.
5º Quesito: A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica.
Definição
Consiste em atividades de manutenção repetidas num certo intervalo que pode ser
definido baseado em: tempo de calendário, número de horas trabalhadas, número de partidas
de um sistema, ou seja, qualquer forma estruturada e programada por períodos.
248
248
Exemplificação
Limpeza da caixa d’água a cada seis meses.
6º Quesito: A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina.
Definição
A manutenção de rotina é aquela normalmente associada a intervenções leves,
efetuadas em intervalos de tempos predeterminados. Normalmente são executadas no dia - a -
dia para evitar a degradação dos itens físicos.
Exemplificação
Avaliar a infra-estrutura dos auditórios anteriormente a sua utilização para algum
evento.
7º Quesito: A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva.
Definição
A manutenção preditiva enfoca um conceito moderno de manutenção em que se
acompanha o comportamento de determinado ativo e identifica-se um componente com
desempenho diferente do esperado e, uma vez constatado a anomalia, realiza-se a
manutenção.
Exemplificação
Ocorre quando se consegue otimizar a troca das peças ou reforma dos componentes e
estender o intervalo de manutenção, por intermédio da análise realizada com base no
acompanhamento da evolução de parâmetros significativos do estado de um determinado
ativo em relação a referenciais máximos e mínimos pré-determinados.
8º Quesito: Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização
para o atendimento da manutenção de cada ativo.
249
249
Definição
Pode-se definir prioridade como a qualidade do que está em primeiro lugar, ou do que
aparece primeiro. Sob o aspecto técnico, a prioridade é caracterizada como o intervalo de
tempo que deve decorrer entre a constatação da necessidade de manutenção e o início dessa
atividade.
Exemplificação
• Prioridade 1 - Emergência – Manutenção que deve ser realizada imediatamente depois de
detectada sua necessidade;
• Prioridade 2 - Urgência – Manutenção que deve ser feita o mais breve possível, de
preferência sem ultrapassar 24 horas, depois de detectada a sua necessidade;
• Prioridade 3 – Necessária – Manutenção que pode ser adiada por alguns dias, porém sua
execução não deve ultrapassar uma semana;
• Prioridade 4 - Desejável – Manutenção que pode ser adiada por algumas semanas,
entretanto não deve ser omitida;
• Prioridade 5 – Prorrogável- Manutenção que pode deixar de ser executada, refere-se a
serviços que só serão executados quando houver disponibilidade de material e mão-de-obra
do pessoal da manutenção.
___________________________________________________________________________
2º Princípio: Entendimento do papel estratégico da função manutenção.
___________________________________________________________________________
2º Quesito: A função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção.
250
250
Definição
Entendimento das necessidades da função produção
Conservação das funções dos ativos, ou seja, atendimento das
características de segurança, funcionalidade, confiabilidade,
higiene e padrão de conforto
Função
Manutenção
Função Produção
Figura 54: Entendimento da função manutenção pela função produção.
Fonte: Autor.
Exemplificação
A manutenção procura entender as necessidades dos professores e dos alunos.
3º Quesito: A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho da função produção na
vertente da qualidade.
Definição
Qualidade significa “fazer certo as coisas”: a função manutenção procura influenciar a
qualidade dos bens e serviços que produz.
Exemplificação
A utilização, pela manutenção, de algum recurso de padronização que minimize a
ocorrência de erros.
4º Quesito: A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho da função produção na
vertente da rapidez.
Definição
Rapidez significa “fazer as coisas mais rapidamente”: a manutenção procura
influenciar a velocidade de resposta ao consumidor.
251
251
Exemplificação
A utilização, pela manutenção, de alguma ferramenta que permita aumentar a
velocidade do atendimento prestado aos usuários.
5º Quesito: A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho da função produção na
vertente da confiabilidade.
Definição
Confiabilidade significa “fazer as coisa a tempo”: a manutenção procura influenciar a
confiabilidade de seus serviços desta forma aumentando a credibilidade junto aos clientes.
Exemplificação
A utilização, pela manutenção, de alguma ferramenta que meça o contentamento do
usuário com os prazos de execução dos serviços.
6º Quesito: A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho da função produção na
vertente da flexibilidade.
Definição
Flexibilidade significa capacidade de “mudar o que se faz”: a manutenção procura
influenciar a flexibilidade com a qual a atividade fim da organização produz bens e serviços.
Exemplificação
A utilização, pela manutenção, de métodos que possibilitem maior oportunidade de
remanejo nas salas. Deve ser uma atitude proativa e não uma reação a pedidos.
7º Quesito: A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho da função produção na
vertente de custo.
252
252
Definição
A preocupação com os custos significa fazer as coisas mais barato: a manutenção
procura influenciar o custo dos bens e serviços da empresa.
Exemplificação
A manutenção procura de forma proativa reduzir os custos de funcionamento da
organização: redução do consumo de energia e água, maior eficiência dos elevadores,
utilização de materiais que ofereçam melhor custo x beneficio, padronização para reduzir os
estoques...
__________________________________________________________________________
3º Princípio: Pilares relativos à Manutenção Produtiva Total.
___________________________________________________________________________
4º Quesito: A empresa usa de forma sistemática processos de qualidade previamente
registrados.
Definição
Os processos supracitados referem-se às ferramentas necessárias ao desempenho da
qualidade no posto de trabalho a fim de garantir aos ativos as condições para que não se
produzam defeitos.
Exemplificação
Transformar a mão-de-obra, máquinas, materiais e métodos utilizados pela
manutenção em condições ideais, a fim de garantir a qualidade dos serviços, materiais e
produtos aos clientes internos.
7º Quesito: A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade dos
ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à disponibilidade, desempenho e
qualidade.
253
253
Definição e Exemplificação
A disponibilidade, o desempenho e a qualidade expressos acima podem ser
representados pelas expressões abaixo.
Tempo real de operação e/ou utilização
Tempo disponível para o trabalho e/ou utilização
Taxa de velocidade teórica
Taxa de velocidade operacional líquida
Produção Total - Refugos - Retrabalhos
Produção Total
Qualidade
=
(I)
(III)
(II)
Disponibilidade
=
Desempenho
=
Figura 55: Cálculo do IROG.
Fonte: Adaptado de Cotrim, 2002.
___________________________________________________________________________
5º Princípio: Fatores relevantes para os processos de manutenção.
___________________________________________________________________________
1º Quesito: Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos
de manutenção.
Definição
Exposição sumária das intenções ou projetos do modo formal e estratégico pelo qual
se realiza a função manutenção, segundo determinadas normas; métodos e técnicas.
Exemplificação
Utilização de padrões do método de manutenção a ser utilizado segundo cada ativo.
2º Quesito: Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas.
Definição
É a atividade de planejamento que permite que a manutenção se recupere de falhas.
254
254
Exemplificação
A adoção de procedimentos sistemáticos, pela manutenção, para minimizar o efeito
negativo de uma falha sobre os clientes.
___________________________________________________________________________
6º Princípio: Sistema de gestão da manutenção.
___________________________________________________________________________
1º Quesito: Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura de
liderança.
Definição
A cultura de liderança compreende o conjunto de características humanas que não são
inatas, e que se criam e se preservam ou aprimoram através da comunicação e cooperação
entre indivíduos em sociedade para influenciar os outros a desempenharem tarefas, por
intermédio do fornecimento de objetivo, direcionamento, motivação e treinamento.
Exemplificação
Utilização de objetivos específicos pela chefia imediata com direcionamento,
motivação e treinamento necessários.
2º Quesito: A empresa considera de forma clara, sistemática e explícita no seu
planejamento os clientes da função manutenção e a sociedade.
Definição
Este quesito possui o intuito de identificar, analisar e compreender as necessidades e
expectativas dos clientes, internos - professores e alunos de modo geral, e de realizar a
minimização dos impactos negativos da função manutenção no desenvolvimento econômico,
social e ambiental da sociedade.
255
255
Exemplificação
A manutenção periodicamente procura de modo formal identificar os impactos
negativos provocados pelos resíduos, óleo, entulho, frascos..., gerados pelas atividades de
manutenção.
3º Quesito: A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração.
Definição
Compreende ao foco no núcleo da manutenção estratégica, nas suas práticas e suas
técnicas utilizadas para alcançar os resultados de classe mundial. Estas estratégias devem
abranger os respectivos elementos: estratégias, visão e planos; envolvimento de todos os
funcionários; capacitação e desenvolvimento com qualidade de vida; parceria com os
fornecedores e com a função produção e adoção de práticas relativas e esses ambientes e
processos e operações de manutenção de classe mundial.
Exemplificação
A utilização de planos e estratégias para a manutenção com o envolvimento de todos
os funcionários e englobando capacitação e melhoria da qualidade de trabalho.
4º Quesito: Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos.
Definição
Este quesito possui o intuito de analisar a gestão e a utilização das informações da
função manutenção e das informações comparativas pertinentes ao setor, bem como a gestão
dos seus ativos intangíveis.
Exemplificação
A utilização pela manutenção de técnicas de gestão e disponibilidade das informações
imprescindíveis, de modo formal, para apoiar suas operações diárias, acompanhando o
progresso dos planos de ação e subsidiando a tomada de decisão.
256
256
5º Quesito: A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar os resultados dos
processos de manutenção.
Definição
Esta categoria possui foco no delineamento da avaliação das saídas da função
manutenção ou da performance de suas práticas.
Exemplificação
A utilização pela manutenção de uma ferramenta que possibilite a função produção
avaliar os resultados da função manutenção, ou seja, entrega dos produtos e/ou serviços no
tempo em que deseja e na quantidade que almeja.
6º Quesito: A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar os resultados
observados na função produção.
Definição
O objetivo principal destes procedimentos é documentar a satisfação da função
produção e demonstrar um resultado financeiro positivo originário da utilização de práticas de
gestão e dos processos de manutenção de classe mundial.
Exemplificação
Disponibilidade pela função manutenção de canais de relacionamento com a função
produção de modo a poder receber, de forma sistemática, sugestões e reclamações que
deverão ser analisadas para se determinar o grau de satisfação da função produção e
intensificar os esforços para sua melhoria.
ANEXO XIV - QUESTIONÁRIO AUXILIAR NO DESENVOLVIMENTO DA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PARTE I – APRESENTAÇÃO DA PESQUISA E DA ENTREVISTA
___________________________________________________________________________
1. OBJETO
___________________________________________________________________________
O presente trabalho busca contribuir para a melhoria da gestão de conhecimentos
técnicos e procedimentos administrativos, com a finalidade de conservar as características de
segurança, funcionalidade, confiabilidade, higiene e a continuidade do padrão de conforto da
infra-estrutura de órgãos públicos.
___________________________________________________________________________
2. OBJETO GERAL
___________________________________________________________________________
Este trabalho tem a finalidade de prover, como objetivo geral, um modelo de avaliação
do grau de maturidade dos processos de manutenção com o intuito de suportar as decisões
estratégicas de alinhamento entre a função produção e as estratégias competitivas.
___________________________________________________________________________
3. OBJETOS ESPECÍFICOS
___________________________________________________________________________
De modo a se atingir o objetivo geral do trabalho foram identificados objetivos
intermediários e específicos para serem atingidos:
3.1 Analisar a utilização, de forma deliberada ou não, dos principais princípios
constituintes dos processos de manutenção;
3.2 Formular um modelo para avaliação do grau de importância e do grau de
aderência para os principais princípios constituintes dos processos de manutenção;
3.3 Analisar a função manutenção como fator crítico de sucesso.
258
___________________________________________________________________________
4. PROCESSOS DE MANUTENÇÃO (PARTE II)
___________________________________________________________________________
A parte II refere-se à entrevista e tem como objetivo mensurar os graus de aderência e
importância da empresa investigada para com os principais princípios constituintes dos
processos de manutenção.
259
PARTE II – GRAUS DE IMPORTÂNCIA E DE ADERÊNCIA DOS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS CONSTIUINTES DOS
PROCESSOS DE MANUTENÇÃO
GIP GAP
1° P Utilização da manutenção planejada 0 0
1º Q
A empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,
descentralizado ou misto.
#DIV/0! #DIV/0! X X
2º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria
#DIV/0! #DIV/0! X X
3º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIQ
Grau de importância
atribuído ao quesito
4º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada
#DIV/0! #DIV/0! X X
GAQ
Grau de aderência
atribuído ao quesito
5º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIRQ
Grau de importãncia
relativa do quesito
6º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina
#DIV/0! #DIV/0! X X
GARQ
Grau de aderência
relativa do quesito
7º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIP
Grau de impotância
do princípio
8º Q
Existe uma política de prioridade definida claramente pela
organização para o atendimento da manutenção de cada ativo
#DIV/0! #DIV/0! X X
GAP
Grau de aderência do
princípio
Legenda:
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Figura 56: Utilização da Manutenção Planejada.
Fonte: Autor.
260
260
PARTE II – Continuação
GIP GAP
2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 0 0
1º Q
A empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o
de conservar as funções dos ativos, atendendo as características de
segurança, funcionabilidade, higiene e conforto
#DIV/0! #DIV/0! X X
2º Q
A
função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIQ
Grau de importância
atribuído ao quesito
3º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de
manutenção como estratégia para aumentar o benefício no objetivo
de desempenho da função produção na vertente da qualidade
#DIV/0! #DIV/0! X X
GAQ
Grau de aderência
atribuído ao quesito
4º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de
manutenção como estratégia para aumentar o benefício no objetivo
de desempenho da função produção na vertente da rapidez
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIRQ
Grau de importãncia
relativa do quesito
5º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de
manutenção como estratégia para aumentar o benefício no objetivo
de desempenho da função produção na vertente da confiabilidade
#DIV/0! #DIV/0! X X
GARQ
Grau de aderência
relativa do quesito
6º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de
manutenção como estratégia para aumentar o benefício no objetivo
de desempenho da função produção na vertente da flexibilidade
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIP
Grau de impotância
do princípio
7º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de
manutenção como estratégia para aumentar o benefício no objetivo
de desempenho da função produção na vertente de custo
#DIV/0! #DIV/0! X X
GAP
Grau de aderência do
princípio
Legenda:
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Figura 57: Entendimento do papel estratégico da função manutenção.
Fonte: Autor.
261
261
PARTE II – Continuação
GIP GAP
3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 0 0
1º Q
A função manutenção busca de forma sistemática o aumento da
eficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia para
alcançar o máximo de produtividade
#DIV/0! #DIV/0! X X
2º Q
A empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos
trabalhadores e usuários de modo a contribuir com a melhoria dos
ativos e do local de trabalho
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIQ
Grau de importância
atribuído ao quesito
3º Q
A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização
de modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças
#DIV/0! #DIV/0! X X
GAQ
Grau de aderência
atribuído ao quesito
4º Q
A função manutenção usa de forma sistemática processos de
qualidade previamente registrados
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIRQ
Grau de importãncia
relativa do quesito
5º Q
A função manutenção possui claramente definido uma política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
#DIV/0! #DIV/0! X X
GARQ
Grau de aderência
relativa do quesito
6º Q
A função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas
para atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais
de facilitar o acesso às informações existentes
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIP
Grau de impotância
do princípio
7º Q
A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a
capacidade dos ativos, levando em conta a influência de perdas
relativas à disponibilidade, desempenho e qualidade
#DIV/0! #DIV/0! X X
GAP
Grau de aderência do
princípio
Legenda:
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Figura 58: Pilares relativos à Manutenção Produtiva Total.
Fonte: Autor.
262
262
PARTE II – Continuação
GIP GAP
4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 0 0
1º Q
A empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática as
funções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seu
contexto operacional atual
#DIV/0! #DIV/0! X X GIQ
Grau de importância
atribuído ao quesito
2º Q
A empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhas
funcionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha
em cumprir suas funções
#DIV/0! #DIV/0! X X GAQ
Grau de aderência
atribuído ao quesito
3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional #DIV/0! #DIV/0! X X GIRQ
Grau de importãncia
relativa do quesito
4º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que
acontece quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha
#DIV/0! #DIV/0! X X GARQ
Grau de aderência
relativa do quesito
5º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita as
conseqüências das falhas
#DIV/0! #DIV/0! X X GIP
Grau de impotância
do princípio
6º Q
A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco
por intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade
da falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de
detectar a falha antes que afete aos clientes
#DIV/0! #DIV/0! X X GAP
Grau de aderência do
princípio
Legenda:
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Figura 59: Pilares relativos à Manutenção Centrada em Confiabilidade.
Fonte: Autor.
263
263
PARTE II – Continuação
GIP GAP
5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 0 0 GIQ
Grau de importância
atribuído ao quesito
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para os
processos de manutenção
#DIV/0! #DIV/0! X X
GAQ
Grau de aderência
atribuído ao quesito
2º Q
Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas #DIV/0! #DIV/0! X X
GIRQ
Grau de importãncia
relativa do quesito
3º Q
A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,
obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos
serviços, redução dos custos operacionais, utilização de indicadores
de resultados e com retenção do conhecimento organizacional
#DIV/0! #DIV/0! X X
GARQ
Grau de aderência
relativa do quesito
4º Q
Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIP
Grau de impotância
do princípio
5º Q
A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação
total dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos,
o gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e
disseminação das informações
#DIV/0! #DIV/0! X X
GAP
Grau de aderência do
princípio
Legenda:
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Figura 60: Fatores relevantes para os processos de manutenção.
Fonte: Autor.
264
264
PARTE II – Continuação
GIP GAP
6° P Sistema de gestão da manutenção 0 0
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura
de liderança
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIQ
Grau de importância
atribuído ao quesito
2º Q
A função manutenção considera de forma clara , sistemática e
explícita no seu planejamento seus clientes e a sociedade
#DIV/0! #DIV/0! X X
GAQ
Grau de aderência
atribuído ao quesito
3º Q
A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIRQ
Grau de importãncia
relativa do quesito
4º Q
Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos
#DIV/0! #DIV/0! X X
GARQ
Grau de aderência
relativa do quesito
5º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar
os resultados dos seus processos
#DIV/0! #DIV/0! X X
GIP
Grau de impotância
do princípio
6º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar
os resultados observados na função produção
#DIV/0! #DIV/0! X X
GAP
Grau de aderência do
princípio
Legenda:
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Figura 61: Sistema de gestão da manutenção.
Fonte: Autor.
ANEXO XV - DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA DA UERJ
O Campus Universitário Francisco Negrão de Lima até os dias de hoje é o de maior
crescimento da Universidade, estando nele instalada toda a Administração Central da UERJ.
É composto por cinco edificações com total de área construída de aproximadamente 190.000
m², conforme descrições abaixo, localizadas da Rua São Francisco Xavier, nº. 524, Vila
Isabel, Rio de Janeiro.
1. Pavilhão Reitor Haroldo Lisboa da Cunha com os seus 04 pavimentos abrigando 09
salas de aula, 41 laboratórios dos Institutos de Química e Biologia e 02 auditórios e
anfiteatros, além do Laboratório de DNA e o Centro de Tecnologia e Ciências.
A foto 1 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
Foto 1: Pavilhão Reitor Haroldo Lisboa da Cunha
2. Pavilhão Reitor João Lyra Filho é o prédio principal da Universidade possuindo 06
blocos com 12 pavimentos onde estão instaladas a maioria das Faculdades e Institutos com
283 salas de aula, 70 laboratórios, 22 auditórios, 11 bibliotecas, 15 cantinas, 19 centros
reprográficos, oficinas da área de manutenção da Prefeitura, almoxarifado central e o parque
gráfico no seu semi-enterrado, como também a Editora da UERJ, Juizados de Pequenas
Causas/TJ, Galeria Cândido Portinari e parte do Centro de Processamento de Dados do Estado
do Rio de Janeiro (PRODERJ).
266
As fotos 2 e 3 ilustram o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da
estrutura existente.
Fotos 2 e 3: Pavilhão Reitor João Lyra Filho
3. A Capela Ecumênica é o prédio mais elegante do conjunto. Situado no jardim e
rodeado por um espelho d’água, possui um belo frontão em baixo-relevo de concreto armado.
Nela são realizados cultos religiosos, solenidades e palestras. No subsolo são realizados
coquetéis e outras festividades. Possui uma área total construída de 1.860 m
2.
A foto 4 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
Foto 4: Capela Ecumênica.
4. O Teatro Odylo da Costa Filho caracterizado como um dos melhores teatros do
Brasil em razão da sua capacidade, aproximadamente 1.300 lugares, ademais de excelente
267
visibilidade e acústica. Utilizado para eventos de maior vulto da Universidade, como também
para produções artísticas e formaturas. Possui uma área total construída de 7.800 m
2.
A foto 5 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
Foto 5: Teatro Odylo da Costa Filho.
5. A Concha Acústica situada junto ao Teatro antes descrito possui uma área coberta
que serve de palco e um auditório descoberto com capacidade para 3.000 pessoas. Nela são
realizados shows, espetáculos de dança, peças teatrais e exibição de filmes.
A foto 6 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
Foto 6: Concha Acústica.
Cabe ressaltar que a Concha Acústica e o Teatro Odylo da Costa Filho pertencem à
mesma edificação como ilustrado na foto 7.
268
Foto 7: Edificação que contém a Concha Acústica e o Teatro.
6. O Centro Cultural Reitor Oscar Tenório abriga vários espaços com múltiplos usos,
tais como um ginásio polivalente com área de 1.296 m² e capacidade de 850 pessoas, o teatro
Noel Rosa com área de 300 m² e capacidade de aproximadamente 270 pessoas, salas
destinadas a aulas e ensaios de teatro e música, abriga ainda um ateliê de artes plásticas e no
seu térreo uma agência bancária.
A foto 8 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
Foto 8: Centro Cultural Reitor Oscar Tenório.
Cabe ainda ressaltar que atualmente, neste Campus, somente 7% do solo não é
ocupado. Esta fração é composta de área verde onde existem jardins com espécies
diversificadas de plantas, sendo o restante impermeabilizado em função de áreas de
estacionamento, acessos e lazer.
Teatro Odylo da
Costa
Concha Acústica
269
O Centro Biomédico possui 107.800 m
2
de área de ocupação e 82.976 m2 de área
construída. As construções relevantes dessa dependência da Universidade são: o Hospital
Universitário Pedro Ernesto (HUPE), Pavilhão Américo Piquet, o Pavilhão Floriano Stoffel e
o Pavilhão Paulo de Carvalho.
1. O Hospital Universitário Pedro Ernesto possui 48.731 m2 de área construída.
Dispõem de 600 leitos e 16 salas cirúrgicas. Para as atividades acadêmicas o HUPE conta
com 9 salas de aula, 16 laboratórios e 19 auditórios. Em seu anexo, o prédio de ambulatórios,
com 3.000m
2
de área, estão localizados 150 consultórios que concentram o atendimento
ambulatorial em todas as especialidades. Está localizado na Rua 28 de Setembro n° 77, Vila
Isabel - Rio de Janeiro.
A foto 9 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
Foto 9: HUPE.
2. O Pavilhão Professor Américo Piquet Carneiro possui uma área construída de
11.485 m
2
. O prédio tem 9 salas de aula, 9 auditórios e 31 laboratórios utilizados nas
atividades do Centro Biomédico. Está localizado na Avenida Prof. Manoel de Abreu, n ° 444,
Vila Isabel, Rio de Janeiro.
A foto 10 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
270
Foto 10: Pavilhão Professor Américo Piquet Carneiro.
3. O Pavilhão Professor Paulo de Carvalho abriga as Faculdades de Enfermagem e de
Odontologia. O prédio de oito andares possui salas de aula, laboratórios e uma biblioteca. Está
localizado Rua 28 de setembro, n° 157, Vila Isabel, Rio de Janeiro.
A foto 11 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
Foto 11: Pavilhão Professor Paulo de Carvalho.
4. O Pavilhão Floriano Stoffel, onde está localizado o Núcleo de Estudos da Saúde do
Adolescente, possui uma área de 803m² distribuída em três andares compostos de consultórios
médicos, dentários, oftalmológico entre outros, salas administrativas e auditório. Está
localizado na Avenida 28 de setembro nº. 109 – Vila Isabel – RJ.
271
A foto 12 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
Foto 12: Pavilhão Floriano Stoffel.
Incorporada à Universidade em 1962, a Escola Superior de Desenho Industrial está
instalada em um conjunto de casas na Lapa, centro do Rio. Sua estrutura compreende salas de
aula, oficinas de madeira e metal, gráfica, laboratórios de fotografia e informática, biblioteca
especializada e salas de pesquisa. Possui uma área de 2.400 m
2
. Está localizada na Rua
Evaristo da Veiga n° 95, Lapa, Rio de Janeiro.
As fotos 13 e 14 ilustram o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da
estrutura existente.
Fotos 13 e 14: Escola Superior de Desenho Industrial.
O Colégio de Aplicação da UERJ conhecido como CAP é composto basicamente de
salas de aula quadra polivalente e um ginásio esportivo. Possui uma área de 6.200 m
2
e está
localizado no Rio Comprido.
272
A foto 15 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
Foto 15: Colégio de Aplicação.
O Edifico Pedro Ernesto contém os laboratórios da Engenharia Civil e Engenharia
Mecânica. Possui os andares superiores ocupados por entidades governamentais. Entretanto
atualmente, após o incêndio ocorrido há aproximadamente 5 anos no quarto andar (Geo Rio),
o prédio está sendo subutilizado.
A foto 16 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
Foto 16: Edifício Pedro Ernesto.
A Faculdade de Educação da Baixada Fluminense (FEBF) está localizada no
município de Duque de Caxias e é a única universidade pública presente na Baixada
Fluminense. Sua incorporação à UERJ deu-se em 1981. Em 1988 foi elevada à categoria de
273
unidade acadêmica. Possui uma área de 5.450
2
e está localizada na Rua General Manoel
Rabelo S/Nº - Vila São Luiz - Duque de Caxias.
A foto 17 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
Foto 17: FEBF.
A Faculdade de Formação de Professores de São Gonçalo (FFP) é a única instituição
pública de ensino superior nesse município. A FFP tem uma área de ocupação de 40.000 m
2
e
área construída de 8.540 m
2
. Conta com 40 salas de aula, 4 laboratórios, um auditório de 300
lugares e uma biblioteca. Está localizada na Rua Dr. Francisco Portela n° 749, Paraíso, São
Gonçalo - RJ.
As fotos 18 e 19 ilustram o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da
estrutura existente.
Fotos 18 e 19: FFP.
274
A Policlínica Piquet Carneiro foi fundada em 1967, pelo então Instituto Nacional de
Previdência Social (INPS), como o PAM São Francisco Xavier. Como ficou reconhecido, era
o maior Posto medico da América Latina. Em sua edificação, hoje a unidade é composta de
03 pavimentos (subsolo), quatro escadas rolantes, 03 elevadores, 03 jardins de inverno, 03
centrais elétricas e uma hidráulica. Possui uma área construída de 16.100 m
2
e está localizada
na Avenida Marechal Rondon s/ nº., Maracanã-RJ.
As fotos 20 e 21 ilustram o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da
estrutura existente.
Fotos 20 e 21: Policlínica Piquet Carneiro.
Instituto Politécnico localiza-se em Nova Friburgo, cidade da Região Serrana do
Estado, ocupando uma área de 1.700.000 m
2
da reserva ecológica do Parque Ambiental Luis
Simões Lopes. O Campus está sediado num prédio em estilo normando construído no início
da década de quarenta. Originalmente, o local foi concebido para ser um hotel cassino. Porém,
com a proibição do jogo no Brasil, em 1945, o local converteu-se em escola. Chamando-se,
primeiramente, Ginásio Nova Friburgo, logo Colégio Nova Friburgo, mais tarde tornou-se o
Instituto Politécnico do Rio de Janeiro diretamente vinculado ao Estado do Rio de Janeiro até
a sua incorporação à Universidade em 1993. Para dar suporte às suas atividades o Instituto
conta com a seguinte infra-estrutura: uma biblioteca; 10 salas de aula e 9 de trabalho; um
anfiteatro com capacidade para 700 pessoas, o maior da Região Serrana; um campo de
futebol, um ginásio esportivo, 45 casas à disposição dos alunos de pós-graduação e não
residentes na região e dos professores visitantes.
275
A foto 22 ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da estrutura
existente.
Foto 22: Instituto Politécnico do Rio de Janeiro – IPRJ
O Campus Regional de Resende possui uma área total de 243.498 m
2
e uma área
construída de 2.067,53 m
2
distribuída em laboratórios, biblioteca, auditório, salas de aula,
espaço para alimentação, administração. Está localizado na Estrada Resende Riachuelo s/n -
Morada da Colina e na Rodovia Presidente Dutra km 298 - Jardim América - Resende - Rio
de Janeiro, pois possui duas unidades.
As fotos 23 e 24 pretendem ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento
da estrutura existente.
Fotos 23 e 24: Unidade de Resende localizada na Presidente Dutra.
276
O Centro de Estudos Avançado de Desenvolvimento Sustentável – CEADS
Incorporado à UERJ em 1996, localiza-se na Vila Dois Rios, onde funcionava o antigo
Complexo Penitenciário Cândido Mendes. Sua área total é de 1.750.000 m
2
com área
construída de 1.545 m2 (considerando somente o centro de pesquisa). No local existe uma
grande porção de Mata Atlântica. Na Vila Dois Rios a sede do Complexo penitenciário
subsistem ainda as casas originalmente construídas para abrigar os funcionários do antigo
presídio, algumas delas ocupadas pela administração do Centro de Estudos Ambientais e
Desenvolvimento Sustentáveis (CEADS). Em 1999 foi inaugurado um edifício com
laboratórios e alojamento para os pesquisadores.
A foto 25 pretende ilustra o acima exposto de modo a facilitar o entendimento da
estrutura existente.
Foto 25: CEADS: Laboratórios e alojamento para pesquisadores.
Nos imóveis de herança jacente a manutenção é realizada de forma esporádica e
somente do tipo corretiva. Neste grupo não existe equipe de manutenção atuante de forma
permanente, ou seja, realizam-se licitações para atender a situações emergenciais. As heranças
jacentes pertencentes à UERJ, aproximadamente 600 imóveis, não fazem parte do escopo
deste trabalho. Desta forma este trabalho não levará não pretende abranger a estes imóveis.
Para melhor entendimento das dimensões do complexo universitário realizar-se-á
abaixo um quadro resumo das dependências da UERJ e suas respectivas áreas.
277
Área de Ocupação
(m
2
)
Área Construída (m
2
)
Campus Francisco Negrão de Lima
Pavilhão João Lyra Filho
*144.248
Pavilhão Haroldo Lisboa da Cunha
*12.751
Departamento de Alunos
*12.946
Ginásio Poliesportivo
*1.296
Teatro Noel Rosa
*300
Teatro Odylo Costa Filho
*7.800
Concha Acústica
*10.391
Capela Ecumênica
*1.860
Total
120.000 191.592
Campus Biomédico
Hospital Universitário Pedro Ernesto
*48.731
Pavilhão Américo Piquet Carneiro
*11.485
Pavilhão Paulo de Carvalho
6.000 6.700
Policlínica Piquet Carneiro
1
60.000 16.060
Total
107.800 82.976
Campus da Baixada Fluminense
1
Faculdade de Educação da Baixada Fluminense
2.944 5.435
Campus de São Gonçalo
Faculdade de Formação de Professores
40.000 8.540
Campus de Nova Friburgo
1
Instituto Politécnico do Rio de Janeiro
1.700.000 14.000
Campus de Resende
1
Faculdade de Engenharia de Produção
243.498 2.067
Campus de Ilha Grande
1
Centro de Estudos Avançados de Desenvolvimento Sustentável
1.750.000 1.545
Outras Localizações
Instituto de Aplicação
3.154 6.180
Escola Superior de Desenho Industrial
6.500 2.350
Edifício Pedro Ernesto
19.400 28.750
Total
29.054 37.280
UERJ
3.993.296 343.435
Área Física
Localizações
1
Os Campi de Resende, Baixada Fluminense, Nova Friburgo, Ilha Grande e a Policlínica Piquet Carneiro funcionam
em áreas cedidas por concessão.
Quadro 22: Áreas da UERJ
Fonte: Documentos internos da UERJ.
278
ANEXO XVI - ANÁLISE INTRACASOS – DADOS DO LEVANTAMENTO DE CAMPO
1. Prefeitura dos Campi
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
Prefeitura dos Campi sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade
de manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe
mundial, revelou o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio
de gráfico radar.
1º Princípio
GIP GAP
1° P Utilização da manutenção planejada 7,3 2,0
1º Q
A empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,
descentralizado ou misto.
7 3 0,12 0,19 X X
2º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria
5 1 0,09 0,06 X X
3º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção
9 3 0,16 0,19 X X
4º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada
7 3 0,12 0,19 X X
5º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica
9 1 0,16 0,06 X X
6º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina
7 1 0,12 0,06 X X
7º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva
5 1 0,09 0,06 X X
8º Q
Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização
para o atendimento da manutenção de cada ativo
9 3 0,16 0,19 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
GIQ
GAQ
Figura 62: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio
De modo geral o órgão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
279
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a Prefeitura atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar
que com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a
percepção do órgão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio possuir
uma importante inter-relação com desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que os tipos de manutenção que possuem alta complexidade em sua aplicação,
manutenção por melhoria e manutenção preditiva, não são considerados tão relevantes quanto
os que possuem menor complexidade. Verifica-se pelo grau de importância relativa do
quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que os quesitos três e
oito são os que possuem maior contribuição para o princípio, apesar de todos os quesitos
serem considerados relevantes.
2º Princípio
GIP GAP
2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,4 1,6
1º Q
A empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o de
conservar as funções dos ativos, atendendo as características de
segurança, funcionabilidade, higiene e conforto
7 1 0,16 0,09 X X
2º Q
A função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção
5 1 0,11 0,09 X X
3º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da qualidade
7 3 0,16 0,27 X X
4º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da rapidez
5 1 0,11 0,09 X X
5º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da confiabilidade
5 1 0,11 0,09 X X
6º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da flexibilidade
7 1 0,16 0,09 X X
7º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente de custo
9 3 0,20 0,27 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ
Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP
Grau de aderência do princípio
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 63: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio
280
De modo geral o órgão considera que o segundo princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a Prefeitura atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar
que com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a
percepção do órgão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser
considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que o quesito sete possui maior contribuição para o princípio,
constituindo vinte por cento e vinte e sete por cento do GIP e do GAP respectivamente, apesar
de todos os quesitos serem considerados relevantes.
3º Princípio
GIP GAP
3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,1 1,3
1º Q
A função manutenção busca de forma sistemática o aumento da
eficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia para
alcançar o máximo de produtividade
7 1 0,16 0,11 X X
2º Q
A empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores e
usuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local de
trabalho
7 1 0,16 0,11 X X
3º Q
A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização de
modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças
5 1 0,12 0,11 X X
4º Q
A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidade
previamente registrados
5 1 0,12 0,11 X X
5º Q
A função manutenção possui claramente definido uma política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
7 3 0,16 0,33 X X
6º Q
A função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas para
atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais de
facilitar o acesso às informações existentes
7 1 0,16 0,11 X X
7º Q
A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade
dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à
disponibilidade, desempenho e qualidade
5 1 0,12 0,11 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 64: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio
281
De modo geral o órgão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a Prefeitura atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar
que com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a
percepção do órgão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser
considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau
semelhante de contribuição para o princípio. Cabe ressaltar que a aderência ao quinto
princípio, referente à política de preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
constitui trinta e três por cento do GAP.
4º Princípio
GIP GAP
4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 7,7 1,0
1º Q
A empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática as
funções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seu
contexto operacional atual
7 1 0,15 0,17 X X
2º Q
A empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhas
funcionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha em
cumprir suas funções
7 1 0,15 0,17 X X
3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 7 1 0,15 0,17 X X
4º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontece
quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha
9 1 0,20 0,17 X X
5º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüências
das falhas
9 1 0,20 0,17 X X
6º Q
A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco por
intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade da
falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar a
falha antes que afete aos clientes
7 1 0,15 0,17 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 65: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio
282
De modo geral o órgão considera que o quarto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
Prefeitura atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção do órgão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado importante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.
5º Princípio
GIP GAP
5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,0 1,0
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos
de manutenção
9 1 0,26 0,20 X X
2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 5 1 0,14 0,20
X
X
3º Q
A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,
obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,
redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultados
e com retenção do conhecimento organizacional
7 1 0,20 0,20 X X
4º Q
Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo
7 1 0,20 0,20 X X
5º Q
A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação total
dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, o
gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e
disseminação das informações
7 1 0,20 0,20 X X
GIP Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ
Legenda:
GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3Q4
Q5
GIQ
GAQ
Figura 66: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio
De modo geral o órgão considera que o quinto é muito importante, entretanto contém
um baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
283
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
Prefeitura atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção do órgão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado importante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.
Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que o primeiro quesito possui maior
contribuição para o princípio, constituindo vinte e seis por cento do GIP e vinte por cento do
GAP, apesar de todos os quesitos serem considerados relevantes.
6º Princípio
GIP GAP
6° P Sistema de gestão da manutenção 7,7 1,7
1º Q
Existeumprogramadefinidodeformaclaraeexplícitaparaaculturade
liderança
9 1 0,20 0,10 X X
2º Q
A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícita
no seu planejamento seus clientes e a sociedade
7 3 0,15 0,30 X X
3º Q
A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração
9 1 0,20 0,10 X X
4º Q
Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos
7 3 0,15 0,30 X X
5º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados dos seus processos
7 1 0,15 0,10 X X
6º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados observados na função produção
7 1 0,15 0,10 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ Grau de aderência relativa do quesito
GIP Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 67: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio
De modo geral o órgão considera que o sexto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
284
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a Prefeitura atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar
que com relação aos quesitos constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção
do órgão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Percebe-se que o primeiro e o terceiro quesitos apesar de serem considerados
imprescindíveis para o bom desempenho das atividades-fim da organização não são
praticados. Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante
inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o
pratica.
2 .DEMOP
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção do
DEMOP sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de
manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou
o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.
285
1º Princípio
GIP GAP
1° P Utilização da manutenção planejada 6,5 2,3
1º Q
A empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,
descentralizado ou misto.
7 3 0,13 0,17 X X
2º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria
5 1 0,10 0,06 X X
3º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção
7 1 0,13 0,06 X X
4º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada
5 3 0,10 0,17 X X
5º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica
9 3 0,17 0,17 X X
6º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina
7 3 0,13 0,17 X X
7º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva
7 3 0,13 0,17 X X
8º Q
Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização
para o atendimento da manutenção de cada ativo
5 1 0,10 0,06 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
GIQ
GAQ
Figura 68: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio
De modo geral o departamento considera que o primeiro princípio possui um alto nível
de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que o DEMOP atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar
que com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a
percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio
ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o tipo de manutenção clássica, a manutenção preventiva periódica é o que
possui maior contribuição para o princípio. Verifica-se pelo grau de importância relativa do
286
quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos
são considerados relevantes na constituição do princípio.
2º Princípio
GIP GAP
2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 5,9 2,1
1º Q
A empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o de
conservar as funções dos ativos, atendendo as características de
segurança, funcionabilidade, higiene e conforto
7 3 0,17 0,20 X X
2º Q
A função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção
7 3 0,17 0,20 X X
3º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da qualidade
9 3 0,22 0,20 X X
4º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da rapidez
5 3 0,12 0,20 X X
5º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da confiabilidade
3 1 0,07 0,07 X X
6º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da flexibilidade
3 1 0,07 0,07 X X
7º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente de custo
7 1 0,17 0,07 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GARQGAQ GIRQ
Princípio e Quesitos
GIQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 69: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio
De modo geral o departamento considera que o segundo princípio possui um alto nível
de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que o DEMOP atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar
que com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a
287
percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio
ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que o quesito três possui maior contribuição para o princípio,
contribui com vinte e dois por cento do GIP e com vinte por cento do GAP. Cabe ressaltar que
de acordo com o quinto e o sexto princípio a função manutenção possui pouca inter-relação
com as atividades-fim da organização sobre as vertentes de confiabilidade e flexibilidade.
3º Princípio
GIP GAP
3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,4 1,9
1º Q
A função manutenção busca de forma sistemática o aumento da
eficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia para
alcançar o máximo de produtividade
5 1 0,11 0,08 X X
2º Q
A empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores e
usuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local de
trabalho
7 1 0,16 0,08 X X
3º Q
A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização de
modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças
7 5 0,16 0,38 X X
4º Q
A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidade
previamente registrados
5 1 0,11 0,08 X X
5º Q
A função manutenção possui claramente definido uma política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
7 3 0,16 0,23 X X
6º Q
A função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas para
atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais de
facilitar o acesso às informações existentes
7 1 0,16 0,08 X X
7º Q
A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade
dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à
disponibilidade, desempenho e qualidade
7 1 0,16 0,08 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GIRQ GARQ
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 70: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio
De modo geral o departamento considera que o terceiro princípio contém um alto nível
de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
288
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que o DEMOP atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar
que com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a
percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo. Apesar de existir
conhecimentos regulares e metodologia implantada no quesito três que se refere à
padronização para reposição de materiais.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes.
4º Princípio
GIP GAP
4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,7 1,3
1º Q
A empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática as
funções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seu
contexto operacional atual
5 1 0,15 0,13 X X
2º Q
A empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhas
funcionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha em
cumprir suas funções
5 1 0,15 0,13 X X
3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 1 0,15 0,13 X X
4º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontece
quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha
5 1 0,15 0,13 X X
5º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüências
das falhas
5 1 0,15 0,13 X X
6º Q
A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco por
intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade da
falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar a
falha antes que afete aos clientes
9 3 0,26 0,38 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Legenda:
GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 71: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio
De modo geral o departamento considera que o quarto princípio contém um alto nível
de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
289
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que o DEMOP atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar
que com relação aos quesitos constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a
percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio
ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o pratica.
5º Princípio
GIP GAP
5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,4 1,4
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos
de manutenção
7 1 0,26 0,14 X X
2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 7 3 0,26 0,43
X
X
3º Q
A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,
obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,
redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultados
e com retenção do conhecimento organizacional
5 1 0,19 0,14 X X
4º Q
Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo
3 1 0,11 0,14 X X
5º Q
A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação total
dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, o
gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e
disseminação das informações
5 1 0,19 0,14 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3Q4
Q5
GIQ
GAQ
Figura 72: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio
De modo geral o departamento considera que o quinto princípio contém um alto nível
de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que o DEMOP atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar
290
que com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a
percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio
ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma relevante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o pratica.
Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que o primeiro e o segundo quesitos possuem
maior contribuição para o princípio, apesar de todos os quesitos serem considerados
relevantes.
6º Princípio
GIP GAP
6° P Sistema de gestão da manutenção 5,0 2,0
1º Q
Existeumprogramadefinidodeformaclaraeexplícitaparaaculturade
liderança
7 1 0,23 0,08 X X
2º Q
A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícita
no seu planejamento seus clientes e a sociedade
3 1 0,10 0,08 X X
3º Q
A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração
5 3 0,17 0,25 X X
4º Q
Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos
5 1 0,17 0,08 X X
5º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados dos seus processos
5 3 0,17 0,25 X X
6º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados observados na função produção
5 3 0,17 0,25 X X
GIP Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ Grau de aderência relativa do quesito
GIP Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GARQ
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 73: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio
De modo geral o departamento considera que o sexto princípio é importante,
entretanto contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A
diferença observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de
aderência do quesito representa o potencial para implantação existente no órgão, considerando
o que é praticado e a importância que a DEMOP atribui aos quesitos. Desta forma pode-se
afirmar que com relação aos quesitos constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a
291
percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio
ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
O departamento estudado não considera que seja relevante para a atividade-fim da
organização a consideração dos clientes e da sociedade pela função manutenção em seu
planejamento. Excetuando-se o segundo quesito percebe-se por intermédio do GIRQ e
GARQ que todos os quesitos são considerados relevantes. Nota-se que o princípio em questão
apesar de ser atribuído com uma relevante inter-relação com o desempenho das atividades-fim
da organização, a mesma quase não o pratica.
3 .DIARQ
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DIARQ sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de
manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou
o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.
292
1º Princípio
GIP GAP
1° P Utilização da manutenção planejada 7,0 3,5
1º Q
A empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,
descentralizado ou misto.
9 3 0,16 0,11 X X
2º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria
5 3 0,09 0,11 X X
3º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção
9 3 0,16 0,11 X X
4º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada
7 3 0,13 0,11 X X
5º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica
9 5 0,16 0,18 X X
6º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina
7 5 0,13 0,18 X X
7º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva
5 3 0,09 0,11 X X
8º Q
Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização
para o atendimento da manutenção de cada ativo
5 3 0,09 0,11 X X
GIP Muito Importante
GAP Conhecido / Padronizado
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
GIQ
GAQ
Figura 74: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio
De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio é muito importante e
contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo de conhecido a padronizado. A
diferença observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de
aderência do quesito representa o potencial para implantação existente na organização,
considerando o que é praticado e a importância que a DIARQ atribui aos quesitos. Desta
forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a
empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um baixo nível de maturidade, apesar do
princípio ser considerado importante para o bom desempenho das atividades-fim da
organização.
Nota-se que os tipos de manutenção que possuem alta complexidade em sua aplicação,
manutenção por melhoria e manutenção preditiva, não são considerados tão relevantes quanto
os que possuem menor complexidade. Verifica-se pelo grau de importância relativa do
293
quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos
são considerados relevantes.
2º Princípio
GIP GAP
2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 7,6 2,7
1º Q
A empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o de
conservar as funções dos ativos, atendendo as características de
segurança, funcionabilidade, higiene e conforto
9 3 0,17 0,16 X X
2º Q
A função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção
7 3 0,13 0,16 X X
3º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da qualidade
5 3 0,09 0,16 X X
4º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da rapidez
7 5 0,13 0,26 X X
5º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da confiabilidade
7 3 0,13 0,16 X X
6º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da flexibilidade
9 1 0,17 0,05 X X
7º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente de custo
9 1 0,17 0,05 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GARQGAQ GIRQ
Princípio e Quesitos
GIQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 75: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio
De modo geral a divisão considera que o segundo princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIARQ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção
294
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
importante para o bom desempenho das atividades-fim da empresa.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes.
3º Princípio
GIP GAP
3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 8,7 1,9
1º Q
A função manutenção busca de forma sistemática o aumento da
eficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia para
alcançar o máximo de produtividade
7 3 0,11 0,23 X X
2º Q
A empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores e
usuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local de
trabalho
9 3 0,15 0,23 X X
3º Q
A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização de
modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças
9 1 0,15 0,08 X X
4º Q
A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidade
previamente registrados
9 3 0,15 0,23 X X
5º Q
A função manutenção possui claramente definido uma política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
9 1 0,15 0,08 X X
6º Q
A função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas para
atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais de
facilitar o acesso às informações existentes
9 1 0,15 0,08 X X
7º Q
A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade
dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à
disponibilidade, desempenho e qualidade
9 1 0,15 0,08 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GIRQ GARQ
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 76: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio
De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIARQ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção
295
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
muito importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau
semelhante de contribuição para o grau de importância do princípio.
4º Princípio
GIP GAP
4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 7,0 1,3
1º Q
A empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática as
funções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seu
contexto operacional atual
7 1 0,17 0,13 X X
2º Q
A empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhas
funcionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha em
cumprir suas funções
7 1 0,17 0,13 X X
3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 7 1 0,17 0,13 X X
4º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontece
quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha
7 1 0,17 0,13 X X
5º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüências
das falhas
7 3 0,17 0,38 X X
6º Q
A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco por
intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade da
falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar a
falha antes que afete aos clientes
7 1 0,17 0,13 X X
GIP Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ
Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP
Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Legenda:
GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 77: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio
De modo geral a divisão considera que o quarto princípio é muito importante,
entretanto contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A
diferença observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de
aderência do quesito representa o potencial para implantação existente na organização,
considerando o que é praticado e a importância que a DIARQ atribui aos quesitos. Desta
forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos constituintes do quarto princípio a
empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar
296
do princípio ser considerado importante para o bom desempenho das atividades-fim da
organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante
inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o
pratica. Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de
aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um
grau semelhante de contribuição para o princípio, excetuando-se o quinto quesito que
constitui trinta e oito por cento do grau de aderência do princípio.
5º Princípio
GIP GAP
5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,8 1,8
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos
de manutenção
9 1 0,23 0,11 X X
2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 7 3 0,18 0,33 X X
3º Q
A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,
obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,
redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultados
e com retenção do conhecimento organizacional
9 3 0,23 0,33 X X
4º Q
Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo
7 1 0,18 0,11 X X
5º Q
A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação total
dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, o
gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e
disseminação das informações
7 1 0,18 0,11 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ Grau de aderência relativa do quesito
GIP Grau de importância do princípio
GAP
Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos
g
raus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3Q4
Q5
GIQ
GAQ
Figura 78: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio
De modo geral a divisão considera que o quinto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIARQ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
297
com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção da
divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o pratica.
Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que o primeiro e o terceiro quesito possuem
maiores contribuições para o princípio com relação à importância, apesar de todos os quesitos
serem considerados relevantes. Assim sendo a divisão considera que o programa para os
processos de manutenção e a terceirização estratégica da manutenção são imprescindíveis
para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
6º Princípio
GIP GAP
6° P Sistema de
g
estão da manutenção 8,7 2,0
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para a cultura de
liderança
9 3 0,17 0,25 X X
2º Q
A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícita
no seu planejamento seus clientes e a sociedade
9 3 0,17 0,25 X X
3º Q
A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração
9 3 0,17 0,25 X X
4º Q
Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos
7 1 0,13 0,08 X X
5º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados dos seus processos
9 1 0,17 0,08 X X
6º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados observados na função produção
9 1 0,17 0,08 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ
Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP Grau de importância do princípio
GAP
Grau de aderência do princípio
GARQ
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 79: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio
De modo geral a divisão considera que o sexto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
298
praticado e a importância que a DIARQ atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da
divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
muito importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Excetuando-se o quarto, os quesitos são considerados imprescindíveis para a
atividade-fim da organização, entretanto quase não são praticados.
4.DINST
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DINST sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção
nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos
aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o seguinte
comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.
1º Princípio
GIP GAP
1° P Utilização da manutenção planejada 6,0 1,3
1º Q
A empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,
descentralizado ou misto.
5 1 0,10 0,10 X X
2º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria
7 1 0,15 0,10 X X
3º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção
5 1 0,10 0,10 X X
4º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada
5 1 0,10 0,10 X X
5º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica
7 1 0,15 0,10 X X
6º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina
7 1 0,15 0,10 X X
7º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva
7 1 0,15 0,10 X X
8º Q
Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização
para o atendimento da manutenção de cada ativo
5 3 0,10 0,30 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
GIQ
GAQ
Figura 80: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio
299
De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DINST atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Excetuando-se o quesito oito nota-se que os quesitos apesar de serem considerados
importantes para o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não os pratica.
Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes.
300
2º Princípio
GIP GAP
2° P Entendimento do papel estraté
g
ico da função manutenção 6,4 1,9
1º Q
A empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o de
conservar as funções dos ativos, atendendo as características de
segurança, funcionabilidade, higiene e conforto
9 3 0,20 0,23 X X
2º Q
A função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção
7 3 0,16 0,23 X X
3º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da qualidade
7 1 0,16 0,08 X X
4º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da rapidez
5 1 0,11 0,08 X X
5º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da confiabilidade
5 1 0,11 0,08 X X
6º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da flexibilidade
5 1 0,11 0,08 X X
7º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente de custo
7 3 0,16 0,23 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ
Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP
Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ
Legenda:
GARQGAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 81: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio
De modo geral a divisão considera que o segundo princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DINST atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
301
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) que todos os quesitos são
considerados relevantes para o desempenho da atividade-fim da organização e que o primeiro
quesito representa vinte por cento do grau de importância do princípio (GIP).
3º Princípio
GIP GAP
3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,7 1,6
1º Q
A função manutenção busca de forma sistemática o aumento da
eficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia para
alcançar o máximo de produtividade
7 1 0,15 0,09 X X
2º Q
A empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores e
usuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local de
trabalho
5 3 0,11 0,27 X X
3º Q
A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização de
modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças
7 1 0,15 0,09 X X
4º Q
A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidade
previamente registrados
7 1 0,15 0,09 X X
5º Q
A função manutenção possui claramente definido uma política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
9 1 0,19 0,09 X X
6º Q
A função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas para
atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais de
facilitar o acesso às informações existentes
7 3 0,15 0,27 X X
7º Q
A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade
dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à
disponibilidade, desempenho e qualidade
5 1 0,11 0,09 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ
Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP
Grau de aderência do princípio
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 82: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio
De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DINST atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
302
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) que todos os quesitos são
relevantes e contribuem para o princípio. Percebe-se, entretanto pelo GIQ que a divisão
considera a preocupação da função manutenção com a segurança, higiene e meio ambiente
imprescindível para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
4º Princípio
GIP GAP
4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,3 1,0
1º Q
A empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática as
funções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seu
contexto operacional atual
5 1 0,13 0,17 X X
2º Q
A empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhas
funcionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha em
cumprir suas funções
5 1 0,13 0,17 X X
3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 1 0,13 0,17 X X
4º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontece
quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha
7 1 0,18 0,17 X X
5º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüências
das falhas
7 1 0,18 0,17 X X
6º Q
A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco por
intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade da
falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar a
falha antes que afete aos clientes
9 1 0,24 0,17 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GIRQ GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 83: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio
De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
DINST atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
303
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante
inter-relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o
pratica. Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de
aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes embora o sexto
princípio possua um maior grau de importância.
5º Princípio
GIP GAP
5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 6,6 1,0
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos
de manutenção
5 1 0,15 0,20 X X
2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 5 1 0,15 0,20 X X
3º Q
A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,
obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,
redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultados
e com retenção do conhecimento organizacional
7 1 0,21 0,20 X X
4º Q
Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo
7 1 0,21 0,20 X X
5º Q
A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação total
dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, o
gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e
disseminação das informações
9 1 0,27 0,20 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3Q4
Q5
GIQ
GAQ
Figura 84: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio
De modo geral a divisão considera que o quinto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
DINST atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
304
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o pratica.
Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que o quinto quesito possui maior contribuição
para o princípio, apesar de todos os quesitos serem considerados relevantes. Assim sendo a
divisão considera que o a satisfação total dos clientes, a gerência participativa, a constância de
propósitos, o gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e a disseminação
de informações da função manutenção são imprescindíveis para o bom desempenho das
atividades-fim da organização.
6º Princípio
GIP GAP
6° P Sistema de gestão da manutenção 6,7 1,0
1º Q
Existeumprogramadefinidodeformaclaraeexplícitaparaaculturade
liderança
5 1 0,13 0,17 X X
2º Q
A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícita
no seu planejamento seus clientes e a sociedade
7 1 0,18 0,17 X X
3º Q
A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração
7 1 0,18 0,17 X X
4º Q
Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos
7 1 0,18 0,17 X X
5º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados dos seus processos
5 1 0,13 0,17 X X
6º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados observados na função produção
9 1 0,23 0,17 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ Grau de aderência relativa do quesito
GIP Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 85: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio
De modo geral a divisão considera que o sexto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
DINST atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
305
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.
Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que o nono quesito possui maior contribuição
para o princípio, apesar de todos os quesitos serem considerados relevantes na constituição do
princípio.
5.DIMOB
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DIMOB sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de
manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou
o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.
306
1º Princípio
GIP GAP
1° P Utilização da manutenção planejada 8,5 2,8
1º Q
A empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,
descentralizado ou misto.
7 3 0,10 0,14 X X
2º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria
9 3 0,13 0,14 X X
3º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção
9 3 0,13 0,14 X X
4º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada
9 3 0,13 0,14 X X
5º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica
9 3 0,13 0,14 X X
6º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina
9 3 0,13 0,14 X X
7º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva
7 1 0,10 0,05 X X
8º Q
Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização
para o atendimento da manutenção de cada ativo
9 3 0,13 0,14 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
GIQ
GAQ
Figura 86: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio
De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIMOB atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
muito importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Pode-se constatar que a manutenção preditiva, que é uma das formas mais complexas
de manutenção, apresenta um menor grau de importância e de aderência. Verifica-se pelo
grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do quesito
307
(GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes na composição do princípio
embora o sétimo possua menor contribuição.
2º Princípio
GIP GAP
2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,4 2,4
1º Q
A empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o de
conservar as funções dos ativos, atendendo as características de
segurança, funcionabilidade, higiene e conforto
9 3 0,20 0,18 X X
2º Q
A função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção
5 1 0,11 0,06 X X
3º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da qualidade
7 3 0,16 0,18 X X
4º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da rapidez
7 1 0,16 0,06 X X
5º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da confiabilidade
5 3 0,11 0,18 X X
6º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da flexibilidade
5 3 0,11 0,18 X X
7º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente de custo
7 3 0,16 0,18 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ
Legenda:
GARQGAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 87: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio
De modo geral a divisão considera que o segundo princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIMOB atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção
308
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) que todos os quesitos
são considerados relevantes para o desempenho da atividade-fim da organização e que o
primeiro quesito representa vinte por cento do grau de importância do princípio (GIP).
Verifica-se que a divisão possui a percepção de que o entendimento da função manutenção é
mais relevante para o desempenho das atividades-fim da organização do que o entendimento
das necessidades da função produção pela função manutenção.
Constata-se que a confiabilidade e a flexibilidade que a função manutenção pode
agregar as atividades-fim da organização não são tão prioritárias como as vantagens
competitivas de qualidade, rapidez e custo.
3º Princípio
GIP GAP
3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 6,7 2,1
1º Q
A função manutenção busca de forma sistemática o aumento da
eficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia para
alcançar o máximo de produtividade
5 3 0,11 0,20 X X
2º Q
A empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores e
usuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local de
trabalho
9 1 0,19 0,07 X X
3º Q
A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização de
modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças
7 5 0,15 0,33 X X
4º Q
A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidade
previamente registrados
7 3 0,15 0,20 X X
5º Q
A função manutenção possui claramente definido uma política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
7 1 0,15 0,07 X X
6º Q
A função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas para
atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais de
facilitar o acesso às informações existentes
5 1 0,11 0,07 X X
7º Q
A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade
dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à
disponibilidade, desempenho e qualidade
7 1 0,15 0,07 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ
Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP
Grau de aderência do princípio
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 88: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio
309
De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIMOB atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) que todos os quesitos
são relevantes e contribuem para o princípio. Percebe-se, entretanto pelo GIRQ que a divisão
considera a capacitação dos funcionários e usuários imprescindível para o bom desempenho
das atividades-fim da organização. Constata-se pelo GARQ que a padronização para
aquisição de ativos constitui trinta e três por cento do grau de aderência do princípio.
4º Princípio
GIP GAP
4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,0 1,7
1º Q
A empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática as
funções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seu
contexto operacional atual
5 3 0,17 0,30 X X
2º Q
A empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhas
funcionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha em
cumprir suas funções
5 3 0,17 0,30 X X
3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 1 0,17 0,10 X X
4º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontece
quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha
5 1 0,17 0,10 X X
5º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüências
das falhas
5 1 0,17 0,10 X X
6º Q
A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco por
intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade da
falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar a
falha antes que afete aos clientes
5 1 0,17 0,10 X X
GIP Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ
Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GIRQ GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 89: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio
310
De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio é importante, entretanto
contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença
observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do
quesito representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que
é praticado e a importância que a DIMOB atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar
que com relação aos quesitos constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a
percepção da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser
considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o pratica.
Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes. Constata-se pelo GARQ que
o primeiro e o segundo quesitos constituem sessenta por cento do grau de aderência do
princípio.
5º Princípio
GIP GAP
5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,8 2,6
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos
de manutenção
5 1 0,17 0,08 X X
2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 3 1 0,10 0,08
X
X
3º Q
A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,
obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,
redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultados
e com retenção do conhecimento organizacional
7 5 0,24 0,38 X X
4º Q
Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo
7 3 0,24 0,23 X X
5º Q
A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação total
dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, o
gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e
disseminação das informações
7 3 0,24 0,23 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GIRQ GARQ
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3Q4
Q5
GIQ
GAQ
Figura 90: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio
311
De modo geral a divisão considera que o quinto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIMOB atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção da
divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
A divisão não considera a recuperação de falha um quesito importante da função
manutenção para o bom desempenho das atividades-fim da organização. Percebe-se pelo
GARQ que o terceiro quesito constitui trinta e oito por cento do grau de aderência do
princípio.
6º Princípio
GIP GAP
6° P Sistema de gestão da manutenção 5,3 1,3
1º Q
Existeumprogramadefinidodeformaclaraeexplícitaparaaculturade
liderança
5 1 0,16 0,13 X X
2º Q
A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícita
no seu planejamento seus clientes e a sociedade
5 1 0,16 0,13 X X
3º Q
A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração
5 1 0,16 0,13 X X
4º Q
Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos
5 1 0,16 0,13 X X
5º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados dos seus processos
7 3 0,22 0,38 X X
6º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados observados na função produção
5 1 0,16 0,13 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ Grau de aderência relativa do quesito
GIP Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 91: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio
312
De modo geral a divisão considera que o sexto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIMOB atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da
divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o quesito cinco referente ao instrumento de avaliação dos processos de
manutenção possui uma importante inter-relação com o desempenho das atividades-fim da
organização. Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que todos os quesitos são
considerados relevantes na constituição do princípio.
6.DIEFI
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DIEFI sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção
nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos
aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o seguinte
comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.
313
1º Princípio
GIP GAP
1° P Utilização da manutenção planejada 7,3 2,5
1º Q
A empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,
descentralizado ou misto.
7 3 0,12 0,15 X X
2º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria
7 3 0,12 0,15 X X
3º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção
9 3 0,16 0,15 X X
4º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada
7 3 0,12 0,15 X X
5º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica
9 1 0,16 0,05 X X
6º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina
7 3 0,12 0,15 X X
7º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva
7 1 0,12 0,05 X X
8º Q
Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização
para o atendimento da manutenção de cada ativo
5 3 0,09 0,15 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
GIQ
GAQ
Figura 92: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio
De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIEFI atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Pode-se constatar que a manutenção preditiva, que é uma das formas mais complexas
de manutenção, apresenta um menor grau de importância e de aderência. Verifica-se pelo
grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do quesito
314
(GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes na composição do princípio.
Constata-se que a manutenção preventiva periódica apesar de ser considerada imprescindível
para o desempenho das atividades-fim da organização não é praticada.
2º Princípio
GIP GAP
2° P Entendimento do papel estraté
g
ico da função manutenção 6,1 2,1
1º Q
A empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o de
conservar as funções dos ativos, atendendo as características de
segurança, funcionabilidade, higiene e conforto
7 1 0,16 0,07 X X
2º Q
A função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção
9 3 0,21 0,20 X X
3º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da qualidade
5 1 0,12 0,07 X X
4º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da rapidez
7 3 0,16 0,20 X X
5º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da confiabilidade
5 3 0,12 0,20 X X
6º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da flexibilidade
3 1 0,07 0,07 X X
7º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente de custo
7 3 0,16 0,20 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ
Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP
Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ
Legenda:
GARQGAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 93: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio
De modo geral a divisão considera que o segundo princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIEFI atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção
315
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) que todos os quesitos são
considerados relevantes para o desempenho das atividades-fim da organização. Verifica-se
que a divisão possui a percepção de que o entendimento da função manutenção é menos
relevante para o desempenho das atividades-fim da organização do que o entendimento das
necessidades da função produção pela função manutenção.
Constata-se que a flexibilidade que a função manutenção pode agregar as atividades-
fim da organização não é tão prioritária como as vantagens competitivas de confiabilidade,
qualidade, rapidez e custo. Cabe ressaltar que as vantagens competitivas com o objetivo de
rapidez e custo são as que mais influenciam nas atividades-fim da organização.
3º Princípio
GIP GAP
3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 7,6 2,4
1º Q
A função manutenção busca de forma sistemática o aumento da
eficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia para
alcançar o máximo de produtividade
9 3 0,17 0,18 X X
2º Q
A empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores e
usuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local de
trabalho
9 3 0,17 0,18 X X
3º Q
A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização de
modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças
7 1 0,13 0,06 X X
4º Q
A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidade
previamente registrados
5 3 0,09 0,18 X X
5º Q
A função manutenção possui claramente definido uma política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
9 3 0,17 0,18 X X
6º Q
A função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas para
atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais de
facilitar o acesso às informações existentes
9 1 0,17 0,06 X X
7º Q
A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade
dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à
disponibilidade, desempenho e qualidade
5 3 0,09 0,18 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 94: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio
316
De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIEFI atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) que todos os quesitos
são relevantes e contribuem para o princípio. Percebe-se que o sexto quesito referente às
ações nas áreas administrativas para atualizar e fornecer informações é o quesito que
apresenta a maior defasagem de maturidade.
4º Princípio
GIP GAP
4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 4,3 1,7
1º Q
A empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática as
funções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seu
contexto operacional atual
3 1 0,12 0,10 X X
2º Q
A empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhas
funcionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha em
cumprir suas funções
3 1 0,12 0,10 X X
3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 3 0,19 0,30 X X
4º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontece
quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha
5 1 0,19 0,10 X X
5º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüências
das falhas
5 3 0,19 0,30 X X
6º Q
A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco por
intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade da
falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar a
falha antes que afete aos clientes
5 1 0,19 0,10 X X
GIP Pouca Importância / Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GIRQ GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 95: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio
317
De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um baixo de
importância, contido no intervalo de pouco importante a importante, entretanto contém mais
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIEFI atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção da
divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo.
Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de
aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes na constituição do
princípio. Constata-se pelo GIQ que o primeiro e o segundo princípios apresentam pouca
importância para o desempenho das atividades-fim da organização segundo a óptica da
divisão.
5º Princípio
GIP GAP
5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 6,6 3,4
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos
de manutenção
7 3 0,21 0,18 X X
2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 7 3 0,21 0,18
X
X
3º Q
A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,
obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,
redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultados
e com retenção do conhecimento organizacional
7 5 0,21 0,29 X X
4º Q
Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo
5 3 0,15 0,18 X X
5º Q
A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação total
dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, o
gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e
disseminação das informações
7 3 0,21 0,18 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Conhecido / Padronizado
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GIRQ GARQ
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3Q4
Q5
GIQ
GAQ
Figura 96: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio
318
De modo geral a divisão considera que o quinto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de conhecido a padronizado. A diferença
observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do
quesito representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que
é praticado e a importância que a DIEFI atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção da
divisão, apresenta um nível baixo grau de maturidade, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
A divisão considera a utilização de indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo na função manutenção como o quesito menos importante, para o
bom desempenho das atividades-fim da organização, constituinte do princípio. Percebe-se
pelo GARQ que o terceiro quesito constitui vinte e nove por cento do grau de aderência do
princípio.
6º Princípio
GIP GAP
6° P Sistema de gestão da manutenção 5,3 1,3
1º Q
Existeumprogramadefinidodeformaclaraeexplícitaparaaculturade
liderança
5 1 0,16 0,13 X X
2º Q
A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícita
no seu planejamento seus clientes e a sociedade
5 1 0,16 0,13 X X
3º Q
A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração
5 1 0,16 0,13 X X
4º Q
Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos
5 1 0,16 0,13 X X
5º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados dos seus processos
7 3 0,22 0,38 X X
6º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados observados na função produção
5 1 0,16 0,13 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ Grau de aderência relativa do quesito
GIP Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 97: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio
319
De modo geral a divisão considera que o sexto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIEFI atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da
divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o quesito referente à mensuração da performance dos resultados dos
processos da função manutenção, quesito cinco, é o que possui maior inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização, constitui vinte e dois por cento do grau de
importância do princípio e trinta e oito por cento do grau de aderência do princípio. Percebe-
se por intermédio do GIRQ e GARQ que todos os quesitos são considerados relevantes.
7.DESEG
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção do
DESEG sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de
manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou
o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.
320
1º Princípio
GIP GAP
1° P Utilização da manutenção planejada 5,5 1,3
1º Q
A empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,
descentralizado ou misto.
5 1 0,11 0,10 X X
2º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria
5 1 0,11 0,10 X X
3º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção
5 1 0,11 0,10 X X
4º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada
5 1 0,11 0,10 X X
5º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica
5 1 0,11 0,10 X X
6º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina
7 1 0,16 0,10 X X
7º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva
5 1 0,11 0,10 X X
8º Q
Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização
para o atendimento da manutenção de cada ativo
7 3 0,16 0,30 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
GIQ
GAQ
Figura 98: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio
De modo geral o departamento considera que o primeiro princípio possui um alto nível
de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que o DESEG atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção
do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser
considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o tipo de manutenção clássica, a manutenção preventiva periódica e a
política de priorização são os que possuem maior contribuição para o princípio. Verifica-se
pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do
321
quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes na constituição do
princípio. Segundo o GARQ a política de aderência constitui trinta por cento do grau de
aderência do princípio (GAP).
2º Princípio
GIP GAP
2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 5,3 1,0
1º Q
A empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o de
conservar as funções dos ativos, atendendo as características de
segurança, funcionabilidade, higiene e conforto
7 1 0,19 0,14 X X
2º Q
A função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção
5 1 0,14 0,14 X X
3º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da qualidade
5 1 0,14 0,14 X X
4º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da rapidez
5 1 0,14 0,14 X X
5º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da confiabilidade
5 1 0,14 0,14 X X
6º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da flexibilidade
5 1 0,14 0,14 X X
7º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente de custo
5 1 0,14 0,14 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial
GIQ Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ
Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP
Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ
Legenda:
GARQGAQ GIRQ
Gráfico dos
g
raus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 99: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio
De modo geral o departamento considera que o segundo princípio possui um alto nível
de importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que o
DESEG atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção do departamento,
322
apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante
para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância do quesito (GIQ) que o entendimento da função
manutenção de suas obrigações é mais importante para o bom desempenho das atividades-fim
da organização do que o entendimento das necessidades da função produção pela mesma.
Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes na constituição
do princípio.
3º Princípio
GIP GAP
3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 5,0 1,3
1º Q
A função manutenção busca de forma sistemática o aumento da
eficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia para
alcançar o máximo de produtividade
5 1 0,14 0,11 X X
2º Q
A empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores e
usuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local de
trabalho
5 1 0,14 0,11 X X
3º Q
A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização de
modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças
5 1 0,14 0,11 X X
4º Q
A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidade
previamente registrados
5 1 0,14 0,11 X X
5º Q
A função manutenção possui claramente definido uma política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
5 3 0,14 0,33 X X
6º Q
A função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas para
atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais de
facilitar o acesso às informações existentes
5 1 0,14 0,11 X X
7º Q
A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade
dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à
disponibilidade, desempenho e qualidade
5 1 0,14 0,11 X X
GIP Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 100: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio
De modo geral o departamento considera que o terceiro princípio é importante,
entretanto contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A
diferença observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de
323
aderência do quesito representa o potencial para implantação existente na organização,
considerando o que é praticado e a importância que o DESEG atribui aos quesitos. Desta
forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a
empresa, segundo a percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo,
apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da
organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau
semelhante de contribuição para o princípio. Cabe ressaltar que se constata por intermédio do
GARQ que a política de preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente constituí
trinta e três por cento na constituição do GAP.
4º Princípio
GIP GAP
4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,0 1,0
1º Q
A empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática as
funções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seu
contexto operacional atual
5 1 0,17 0,17 X X
2º Q
A empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhas
funcionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha em
cumprir suas funções
5 1 0,17 0,17 X X
3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 1 0,17 0,17 X X
4º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontece
quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha
5 1 0,17 0,17 X X
5º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüências
das falhas
5 1 0,17 0,17 X X
6º Q
A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco por
intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade da
falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar a
falha antes que afete aos clientes
5 1 0,17 0,17 X X
GIP Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GIRQ GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 101: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio
324
De modo geral o departamento considera que o quarto princípio é importante,
entretanto contém um baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar
do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial
para implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância
que o DESEG atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção do departamento, apresenta
um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma relevante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.
Constata-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau
semelhante de contribuição para o princípio.
5º Princípio
GIP GAP
5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,0 1,4
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos
de manutenção
5 1 0,20 0,14 X X
2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 5 1 0,20 0,14
X
X
3º Q
A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,
obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,
redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultados
e com retenção do conhecimento organizacional
5 3 0,20 0,43 X X
4º Q
Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo
5 1 0,20 0,14 X X
5º Q
A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação total
dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, o
gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e
disseminação das informações
5 1 0,20 0,14 X X
GIP Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GIRQ GARQ
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3Q4
Q5
GIQ
GAQ
Figura 102: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio
325
De modo geral o departamento considera que o quinto princípio é importante,
entretanto contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo inicial a conhecido. A
diferença observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de
aderência do quesito representa o potencial para implantação existente na organização,
considerando o que é praticado e a importância que o DESEG atribui aos quesitos. Desta
forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a
empresa, segundo a percepção do departamento, apresenta um nível de maturidade primitivo,
apesar do princípio ser considerado relevante para o bom desempenho das atividades-fim da
organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma relevante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma quase não o pratica.
Constata-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau
semelhante de contribuição para o princípio. Verifica-se que a terceirização estratégica da
manutenção constitui quarenta e três por cento do grau de aderência do princípio.
6º Princípio
GIP GAP
6° P Sistema de gestão da manutenção 5,0 1,0
1º Q
Existeumprogramadefinidodeformaclaraeexplícitaparaaculturade
liderança
5 1 0,17 0,17 X X
2º Q
A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícita
no seu planejamento seus clientes e a sociedade
5 1 0,17 0,17 X X
3º Q
A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração
5 1 0,17 0,17 X X
4º Q
Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos
5 1 0,17 0,17 X X
5º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados dos seus processos
5 1 0,17 0,17 X X
6º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados observados na função produção
5 1 0,17 0,17 X X
GIP Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ Grau de aderência relativa do quesito
GIP Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 103: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio
326
De modo geral o departamento considera que o sexto princípio é importante,
entretanto contém um baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar
do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial
para implantação existente no departamento, considerando o que é praticado e a importância
que o DESEG atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção do departamento, apresenta
um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma relevante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.
Constata-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau
semelhante de contribuição para o princípio.
8 .DIMAT
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DIMAT sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de
manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou
o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.
327
1º Princípio
GIP GAP
1° P Utilização da manutenção planejada 7,3 2,0
1º Q
A empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,
descentralizado ou misto.
7 1 0,12 0,06 X X
2º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria
7 1 0,12 0,06 X X
3º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção
9 3 0,16 0,19 X X
4º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada
7 3 0,12 0,19 X X
5º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica
7 3 0,12 0,19 X X
6º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina
5 1 0,09 0,06 X X
7º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva
7 1 0,12 0,06 X X
8º Q
Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização
para o atendimento da manutenção de cada ativo
9 3 0,16 0,19 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
GIQ
GAQ
Figura 104: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio
De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIMAT atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um baixo nível de maturidade, apesar do princípio ser considerado
importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que a prevenção da manutenção e a política de priorização de atendimento são
consideradas imprescindíveis para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
328
Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes.
2º Princípio
GIP GAP
2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 7,0 1,0
1º Q
A empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o de
conservar as funções dos ativos, atendendo as características de
segurança, funcionabilidade, higiene e conforto
7 1 0,14 0,14 X X
2º Q
A função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção
5 1 0,10 0,14 X X
3º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da qualidade
7 1 0,14 0,14 X X
4º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da rapidez
7 1 0,14 0,14 X X
5º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da confiabilidade
9 1 0,18 0,14 X X
6º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da flexibilidade
7 1 0,14 0,14 X X
7º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente de custo
7 1 0,14 0,14 X X
GIP Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GARQGAQ GIRQ
Princípio e Quesitos
GIQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 105: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio
De modo geral a divisão considera que o segundo princípio é muito importante,
entretanto contém um baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar
do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial
para implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância
que a DIMAT atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado importante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
329
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes. Verifica-se
que a função manutenção como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de
desempenho da função produção na vertente de confiabilidade é imprescindível para o bom
desempenho da vertente de confiabilidade da função produção.
3º Princípio
GIP GAP
3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 7,6 1,3
1º Q
A função manutenção busca de forma sistemática o aumento da
eficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia para
alcançar o máximo de produtividade
9 1 0,17 0,11 X X
2º Q
A empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores e
usuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local de
trabalho
7 1 0,13 0,11 X X
3º Q
A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização de
modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças
7 1 0,13 0,11 X X
4º Q
A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidade
previamente registrados
7 1 0,13 0,11 X X
5º Q
A função manutenção possui claramente definido uma política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
9 3 0,17 0,33 X X
6º Q
A função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas para
atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais de
facilitar o acesso às informações existentes
7 1 0,13 0,11 X X
7º Q
A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade
dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à
disponibilidade, desempenho e qualidade
7 1 0,13 0,11 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GIRQ GARQ
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 106: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio
De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIMAT atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
330
com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau
semelhante de contribuição para o princípio, excetuando o GARQ referente à política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente que constitui trinta e três por cento do
grau de aderência do princípio (GAP).
Verifica-se que o aumento de eficiência e uma definição de política de preocupação
com a segurança, higiene e meio ambiente pela função manutenção são imprescindíveis para
o bom desempenho das atividades-fim da organização.
4º Princípio
GIP GAP
4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,7 1,0
1º Q
A empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática as
funções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seu
contexto operacional atual
5 1 0,13 0,17 X X
2º Q
A empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhas
funcionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha em
cumprir suas funções
7 1 0,18 0,17 X X
3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 7 1 0,18 0,17 X X
4º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontece
quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha
7 1 0,18 0,17 X X
5º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüências
das falhas
7 1 0,18 0,17 X X
6º Q
A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco por
intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade da
falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar a
falha antes que afete aos clientes
7 1 0,18 0,17 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Legenda:
GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 107: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio
331
De modo geral a divisão considera que o quarto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
DIMAT atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.
Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes e possuem um grau
semelhante de contribuição para o princípio.
5º Princípio
GIP GAP
5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,0 2,2
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos
de manutenção
7 3 0,20 0,27 X X
2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 7 1 0,20 0,09
X
X
3º Q
A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,
obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,
redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultados
e com retenção do conhecimento organizacional
7 3 0,20 0,27 X X
4º Q
Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo
7 3 0,20 0,27 X X
5º Q
A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação total
dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, o
gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e
disseminação das informações
7 1 0,20 0,09 X X
GIP Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3Q4
Q5
GIQ
GAQ
Figura 108: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio
332
De modo geral a divisão considera que o quinto princípio é muito importante,
entretanto contém um baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A
diferença observada no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de
aderência do quesito representa o potencial para implantação existente na organização,
considerando o que é praticado e a importância que a DIMAT atribui aos quesitos. Desta
forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos constituintes do quinto princípio a
empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar
do princípio ser considerado importante para o bom desempenho das atividades-fim da
organização.
Percebe-se por intermédio do GIRQ e GARQ que todos os quesitos são considerados
relevantes para o princípio. Verifica-se pelo grau de aderência do quesito (GAQ) que a
organização possui conhecimentos básicos sobre terceirização estratégica da manutenção,
programa dos processos de manutenção e indicadores de desempenho.
6º Princípio
GIP GAP
6° P Sistema de gestão da manutenção 7,0 1,0
1º Q
Existeumprogramadefinidodeformaclaraeexplícitaparaaculturade
liderança
9 1 0,21 0,17 X X
2º Q
A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícita
no seu planejamento seus clientes e a sociedade
5 1 0,12 0,17 X X
3º Q
A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração
7 1 0,17 0,17 X X
4º Q
Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos
7 1 0,17 0,17 X X
5º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados dos seus processos
7 1 0,17 0,17 X X
6º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados observados na função produção
7 1 0,17 0,17 X X
GIP Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ Grau de aderência relativa do quesito
GIP Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GARQ
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 109: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio
333
De modo geral a divisão considera que o sexto princípio é muito importante,
entretanto contém um baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar
do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial
para implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância
que a DIMAT atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado importante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Os quesitos são considerados de importantes a imprescindíveis para as atividades-fim
da organização, entretanto não são praticados.
9 .DISAU
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DISAU sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de
manutenção nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou
o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.
334
1º Princípio
GIP GAP
1° P Utilização da manutenção planejada 6,8 1,3
1º Q
A empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,
descentralizado ou misto.
5 1 0,09 0,10 X X
2º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria
7 1 0,13 0,10 X X
3º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção
7 1 0,13 0,10 X X
4º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada
7 1 0,13 0,10 X X
5º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica
9 1 0,17 0,10 X X
6º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina
5 3 0,09 0,30 X X
7º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva
7 1 0,13 0,10 X X
8º Q
Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização
para o atendimento da manutenção de cada ativo
7 1 0,13 0,10 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
GIQ
GAQ
Figura 110: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio
De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DISAU atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um baixo nível de maturidade, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que a manutenção preventiva periódica é considerada imprescindível para o
bom desempenho das atividades-fim da organização, entretanto a organização não a pratica.
Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
335
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes para a
composição do princípio.
Constata-se por intermédio do grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que as
atividades de manutenção preventiva de rotina constituem trinta por cento do grau de
aderência do princípio (GAP).
2º Princípio
GIP GAP
2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,1 1,0
1º Q
A empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o de
conservar as funções dos ativos, atendendo as características de
segurança, funcionabilidade, higiene e conforto
9 1 0,21 0,14 X X
2º Q
A função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção
7 1 0,16 0,14 X X
3º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da qualidade
7 1 0,16 0,14 X X
4º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da rapidez
5 1 0,12 0,14 X X
5º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da confiabilidade
5 1 0,12 0,14 X X
6º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da flexibilidade
3 1 0,07 0,14 X X
7º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente de custo
7 1 0,16 0,14 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GARQGAQ GIRQ
Princípio e Quesitos
GIQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 111: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio
De modo geral a divisão considera que o segundo princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
336
DISAU atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes. Verifica-se
que o entendimento da função manutenção de suas incumbências, quesito um, é
imprescindível para o bom desempenho das atividades-fim da empresa. Constata-se que a
manutenção não possui uma importante inter-relação com o desempenho da função produção
na vertente da vantagem competitiva de flexibilidade.
3º Princípio
GIP GAP
3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 7,6 1,3
1º Q
A função manutenção busca de forma sistemática o aumento da
eficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia para
alcançar o máximo de produtividade
9 1 0,17 0,11 X X
2º Q
A empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores e
usuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local de
trabalho
9 1 0,17 0,11 X X
3º Q
A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização de
modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças
5 1 0,09 0,11 X X
4º Q
A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidade
previamente registrados
7 1 0,13 0,11 X X
5º Q
A função manutenção possui claramente definido uma política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
7 3 0,13 0,33 X X
6º Q
A função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas para
atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais de
facilitar o acesso às informações existentes
9 1 0,17 0,11 X X
7º Q
A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade
dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à
disponibilidade, desempenho e qualidade
7 1 0,13 0,11 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GIRQ GARQ
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 112: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio
337
De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DISAU atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
importante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes para o princípio. Constata-se
que o quesito referente à política de preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
constitui trinta e três por cento da composição do grau de aderência do princípio (GAP).
Verifica-se que o aumento de eficiência, a capacitação dos funcionários e usuários e
ações nas áreas administrativas para atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas
pela função manutenção são imprescindíveis para o bom desempenho das atividades-fim da
organização.
338
4º Princípio
GIP GAP
4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 6,7 1,0
1º Q
A empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática as
funções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seu
contexto operacional atual
5 1 0,13 0,17 X X
2º Q
A empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhas
funcionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha em
cumprir suas funções
9 1 0,23 0,17 X X
3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 1 0,13 0,17 X X
4º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontece
quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha
7 1 0,18 0,17 X X
5º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüências
das falhas
7 1 0,18 0,17 X X
6º Q
A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco por
intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade da
falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar a
falha antes que afete aos clientes
7 1 0,18 0,17 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Legenda:
GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 113: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio
De modo geral a divisão considera que o quarto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
DISAU atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.
Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes na constituição do princípio.
339
Constata-se que o entendimento pela manutenção na forma pelo qual o ativo falha em
cumprir suas funções é imprescindível para o bom desempenho das atividades-fim da
organização.
5º Princípio
GIP GAP
5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 7,4 1,0
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos
de manutenção
9 1 0,24 0,20 X X
2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 5 1 0,14 0,20 X X
3º Q
A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,
obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,
redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultados
e com retenção do conhecimento organizacional
7 1 0,19 0,20 X X
4º Q
Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo
7 1 0,19 0,20 X X
5º Q
A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação total
dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, o
gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e
disseminação das informações
9 1 0,24 0,20 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3Q4
Q5
GIQ
GAQ
Figura 114: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio
De modo geral a divisão considera que o quinto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
DISAU atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado importante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
340
Percebe-se por intermédio do grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo
grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados
importantes para a constituição do princípio. Verifica-se que o programa dos processos de
manutenção e a satisfação total dos clientes, a gerência participativa, a constância de
propósitos, o gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e a disseminação
de informações, quesitos um e cinco respectivamente, são imprescindíveis para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
6º Princípio
GIP GAP
6° P Sistema de gestão da manutenção 7,3 1,0
1º Q
Existeumprogramadefinidodeformaclaraeexplícitaparaaculturade
liderança
7 1 0,16 0,17 X X
2º Q
A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícita
no seu planejamento seus clientes e a sociedade
9 1 0,20 0,17 X X
3º Q
A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração
9 1 0,20 0,17 X X
4º Q
Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos
5 1 0,11 0,17 X X
5º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados dos seus processos
7 1 0,16 0,17 X X
6º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados observados na função produção
7 1 0,16 0,17 X X
GIP Muito Importante / Imprescindível
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ Grau de aderência relativa do quesito
GIP Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GARQ
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 115: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio
De modo geral a divisão considera que o sexto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de muito importante a imprescindível, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
DISAU atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
341
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado importante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Os quesitos são considerados de importantes a imprescindíveis para as atividades-fim
da organização, entretanto não são praticados.
10.DIPOC
Uma análise dos aspectos inerentes aos processos de manutenção pela percepção da
DIPOC sobre a organização considerando a vertente da influência da atividade de manutenção
nas atividades-fim da organização, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos
aos quesitos delineadores dos processos de manutenção de classe mundial, revelou o seguinte
comportamento apresentado e comentado a seguir, com o auxílio de gráfico radar.
1º Princípio
GIP GAP
1° P Utilização da manutenção planejada 6,3 1,3
1º Q
A empresa considera de forma clara , sistemática e explícita no seu
planejamento a escolha pelo método de manutenção : centralizado,
descentralizado ou misto.
5 1 0,10 0,10 X X
2º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção por melhoria
7 1 0,14 0,10 X X
3º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de prevenção da manutenção
7 1 0,14 0,10 X X
4º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção corretiva planejada
5 1 0,10 0,10 X X
5º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva periódica
7 3 0,14 0,30 X X
6º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva de rotina
7 1 0,14 0,10 X X
7º Q
A empresa considera sistematicamente e de forma explícita no seu
planejamento as atividades de manutenção preventiva preditiva
5 1 0,10 0,10 X X
8º Q
Existe uma política de prioridade definida claramente pela organização
para o atendimento da manutenção de cada ativo
7 1 0,14 0,10 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GARQ
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
GIQ
GAQ
Figura 116: Graus de importância e aderência dos quesitos do 1º princípio
342
De modo geral a divisão considera que o primeiro princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIPOC atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do primeiro princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um baixo nível de maturidade, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que a manutenção preventiva periódica é o único tipo de manutenção que a
organização possui alguma aderência. Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito
(GIRQ) e pelo grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são
considerados relevantes para a composição do princípio.
Constata-se por intermédio do grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que as
atividades de manutenção preventiva periódica constituem trinta por cento do grau de
aderência do princípio (GAP).
343
2º Princípio
GIP GAP
2° P Entendimento do papel estratégico da função manutenção 6,1 1,6
1º Q
A empresa tem uma percepção clara da função manutenção como o de
conservar as funções dos ativos, atendendo as características de
segurança, funcionabilidade, higiene e conforto
7 3 0,16 0,27 X X
2º Q
A função manutenção entende claramente as necessidades da função
produção
5 1 0,12 0,09 X X
3º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da qualidade
7 1 0,16 0,09 X X
4º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da rapidez
7 1 0,16 0,09 X X
5º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da confiabilidade
5 1 0,12 0,09 X X
6º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente da flexibilidade
5 1 0,12 0,09 X X
7º Q
A função manutenção tem a percepção dos processos de manutenção
como estratégia para aumentar o benefício no objetivo de desempenho
da função produção na vertente de custo
7 3 0,16 0,27 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial / Conhecido
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GARQGAQ GIRQ
Princípio e Quesitos
GIQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 117: Graus de importância e aderência dos quesitos do 2º princípio
De modo geral a divisão considera que o segundo princípio possui um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, contido no intervalo de inicial a conhecido. A diferença observada
no gráfico radar do grau de importância do quesito para o grau de aderência do quesito
representa o potencial para implantação existente na organização, considerando o que é
praticado e a importância que a DIPOC atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que
com relação aos quesitos constituintes do segundo princípio a empresa, segundo a percepção
da divisão, apresenta um nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado
relevante para o bom desempenho das atividades-fim da organização.
344
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados relevantes. Verifica-se
que o entendimento da função manutenção de suas incumbências e o aumento do desempenho
da função produção na vertente de custo ocasionado pelas atividades de manutenção, quesitos
um e nove respectivamente, são os quesitos que a empresa possui maior aderência
constituindo cinqüenta e quatro por cento do grau de aderência do princípio.
Cabe salientar que apesar do princípio ser considerado importante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização a mesma quase não o pratica.
3º Princípio
GIP GAP
3° P Pilares relativos a Manutenção Produtiva Total 5,9 1,0
1º Q
A função manutenção busca de forma sistemática o aumento da
eficiência na utilização da matéria-prima, mão-de-obra e energia para
alcançar o máximo de produtividade
7 1 0,17 0,14 X X
2º Q
A empresa exerce de forma sistêmica a capacitação dos trabalhadores e
usuários de modo a contribuir com a melhoria dos ativos e do local de
trabalho
5 1 0,12 0,14 X X
3º Q
A função manutenção para adquirir um ativo adota uma padronização de
modo a facilitar a manutenção e a reposição de peças
5 1 0,12 0,14 X X
4º Q
A função manutenção usa de forma sistemática processos de qualidade
previamente registrados
7 1 0,17 0,14 X X
5º Q
A função manutenção possui claramente definido uma política de
preocupação com a segurança, higiene e meio ambiente
7 1 0,17 0,14 X X
6º Q
A função manutenção desenvolve ações nas áreas administrativas para
atualizar e fornecer informações mais claras e rápidas ademais de
facilitar o acesso às informações existentes
5 1 0,12 0,14 X X
7º Q
A empresa possui um instrumento que possibilite avaliar a capacidade
dos ativos, levando em conta a influência de perdas relativas à
disponibilidade, desempenho e qualidade
5 1 0,12 0,14 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ
Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Legenda:
GIRQ GARQ
Princípios e Quesitos
GIQ GAQ
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4Q5
Q6
Q7
GIQ
GAQ
Figura 118: Graus de importância e aderência dos quesitos do 3º princípio
De modo geral a divisão considera que o terceiro princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
345
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
DIPOC atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do terceiro princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes para o princípio. Cabe
salientar que apesar do princípio ser considerado importante para o bom desempenho das
atividades-fim da organização a mesma não o pratica.
4º Princípio
GIP GAP
4° P Pilares relativos a Manutenção Centrada em Confiabilidade 5,7 1,0
1º Q
A empresa possui registrado de forma clara, explícita e sistemática as
funções associadas e os padrões de desempenho dos ativos no seu
contexto operacional atual
5 1 0,15 0,17 X X
2º Q
A empresa possui registrado de forma sistemática os tipos de falhas
funcionais pertinentes a cada ativo, ou seja, de que forma ele falha em
cumprir suas funções
5 1 0,15 0,17 X X
3º Q A empresa possui registro do que causa cada falha funcional 5 1 0,15 0,17 X X
4º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita o que acontece
quando cada falha ocorre, ou seja, os efeitos da falha
7 1 0,21 0,17 X X
5º Q
A empresa possui registrado de forma clara e explícita as conseqüências
das falhas
7 1 0,21 0,17 X X
6º Q
A empresa possui um instrumento que realize a priorização de risco por
intermédio de uma análise quantitativa que reúna a probabilidade da
falha ocorrer, a conseqüência da falha e a probabilidade de detectar a
falha antes que afete aos clientes
5 1 0,15 0,17 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ
Legenda:
GIRQ GARQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 119: Graus de importância e aderência dos quesitos do 4º princípio
De modo geral a divisão considera que o quarto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
346
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
DIPOC atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do quarto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.
Verifica-se pelo grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo grau de aderência
relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são relevantes na constituição do princípio.
Constata-se que os efeitos da falha e as conseqüências da falha, quesitos três e quatro
respectivamente, possuem maiores influencia no bom desempenho das atividades-fim da
organização do que os demais quesitos.
5º Princípio
GIP GAP
5° P Fatores relevantes para os processos de manutenção 5,4 1,0
1º Q
Existe um programa definido de forma clara e explícita para os processos
de manutenção
5 1 0,19 0,20 X X
2º Q Existe definido uma metodologia para a recuperação de falhas 5 1 0,19 0,20
X
X
3º Q
A terceirização da manutenção ocorre de forma estratégica, ou seja,
obtenção de maior especialização, melhoria da qualidade dos serviços,
redução dos custos operacionais, utilização de indicadores de resultados
e com retenção do conhecimento organizacional
7 1 0,26 0,20 X X
4º Q
Utiliza-se indicadores de desempenho para desenvolver um
aperfeiçoamento contínuo
5 1 0,19 0,20 X X
5º Q
A função manutenção observa de forma sistemática: a satisfação total
dos clientes, a gerência participativa, a constância de propósitos, o
gerenciamento de processos, a delegação de responsabilidades e
disseminação das informações
5 1 0,19 0,20 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ
Grau de aderência relativa do quesito
GIP
Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ GARQ
Legenda:
Gráfico dos graus de importância e
aderência atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3Q4
Q5
GIQ
GAQ
Figura 120: Graus de importância e aderência dos quesitos do 5º princípio
347
De modo geral a divisão considera que o quinto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
DIPOC atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do quinto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Percebe-se por intermédio do grau de importância relativa do quesito (GIRQ) e pelo
grau de aderência relativa do quesito (GARQ) que todos os quesitos são considerados
importantes para a constituição do princípio. Entretanto verifica-se que o quesito três,
referente à terceirização estratégica, possui maior influência para o bom desempenho das
atividades-fim da organização do que os demais quesitos constituintes deste princípio. Nota-
se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma importante inter-relação com o
desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica.
6º Princípio
GIP GAP
6° P Sistema de gestão da manutenção 5,3 1,0
1º Q
Existeumprogramadefinidodeformaclaraeexplícitaparaaculturade
liderança
7 1 0,22 0,17 X X
2º Q
A função manutenção considera de forma clara , sistemática e explícita
no seu planejamento seus clientes e a sociedade
7 1 0,22 0,17 X X
3º Q
A empresa utiliza de forma sistemática estratégias para a função
manutenção e um sistema de integração
5 1 0,16 0,17 X X
4º Q
Existe uma política, de modo formal, de gestão das informações e
conhecimentos
3 1 0,09 0,17 X X
5º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados dos seus processos
5 1 0,16 0,17 X X
6º Q
A função manutenção possui um instrumento que possibilite avaliar os
resultados observados na função produção
5 1 0,16 0,17 X X
GIP Importante / Muito Importante
GAP Inicial
GIQ
Grau de importância atribuído ao quesito
GAQ Grau de aderência atribuído ao quesito
GIRQ Grau de importância relativa do quesito
GARQ Grau de aderência relativa do quesito
GIP Grau de importância do princípio
GAP Grau de aderência do princípio
GARQ
Legenda:
Princípio e Quesitos
GIQ GAQ GIRQ
Gráfico dos graus de importância e aderência
atribuídos aos quesitos
1
3
5
7
9
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
GIQ
GAQ
Figura 121: Graus de importância e aderência dos quesitos do 6º princípio
348
De modo geral a divisão considera que o sexto princípio contém um alto nível de
importância, contido no intervalo de importante a muito importante, entretanto contém um
baixo grau de aderência, inicial. A diferença observada no gráfico radar do grau de
importância do quesito para o grau de aderência do quesito representa o potencial para
implantação existente na organização, considerando o que é praticado e a importância que a
DIPOC atribui aos quesitos. Desta forma pode-se afirmar que com relação aos quesitos
constituintes do sexto princípio a empresa, segundo a percepção da divisão, apresenta um
nível de maturidade primitivo, apesar do princípio ser considerado relevante para o bom
desempenho das atividades-fim da organização.
Nota-se que o princípio em questão apesar de ser atribuído com uma relevante inter-
relação com o desempenho das atividades-fim da organização, a mesma não o pratica. Cabe
ressaltar que segundo a divisão o quesito quatro referente à política de gestão das informações
e conhecimentos praticada pela função manutenção possui pouca inter-relação com as
atividades-fim da organização.
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