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11
Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Pós-Graduação em Administração
LAURA SCHWARZ
ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS ADOTADAS EM EMPRESAS
HOTELEIRAS NO CENTRO DE FLORIANÓPOLIS
Dissertação de Mestrado
Florianópolis, 2005.
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12
LAURA SCHWARZ
ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS ADOTADAS EM EMPRESAS
HOTELEIRAS NO CENTRO DE FLORIANÓPOLIS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Federal de Santa Catarina como
requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em
Administração.
Orientadora: Prof.ª Ana Maria Bencciveni Franzoni, Dra.
Florianópolis, 2005
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13
Ficha Catalográfica
Schwarz, Laura.
Análise das estratégias adotadas em empresas hoteleiras no centro de Florianópolis/ Laura
Schwarz - Florianópolis, 2005.
92 fls.
Orientadora: Ana Maria Bencciveni Franzoni.
Dissertação (Mestrado em Administração) Curso de Pós-Graduação em Administração.
Universidade Federal de Santa Catarina.
Inclui Bibliografia
1. Hotelaria. 2. Estratégias. I. Ana Maria Bencciveni Franzoni. II Universidade Federal de Santa
Catarina. Curso de Pós-Graduação em Administração. III Título.
14
LAURA SCHWARZ
ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS ADOTADAS EM EMPRESAS
HOTELEIRAS NO CENTRO DE FLORIANÓPOLIS
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Grau de Mestre em
Administração na área de concentração em Gestão da Informação, da Inovação e da
Produção do Curso de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de
Santa Catarina e aprovada, em sua forma final, em 19 de julho de 2005.
_____________________________
Prof.º Rolf Hermann Erdmann, Dr.
Coordenador do Programa
Apresentada à Comissão Examinadora composta pelos professores:
________________________________
Profª Dra Ana Maria Bencciveni Franzoni
Universidade Federal de Santa Catarina
__________________________________
Profº Dr Pedro Antônio de Melo
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________________
Profª Dra Lílian Maria Ribeiro Conde
Faculdade Cenecista de Varginha
Florianópolis, 2005.
15
Agradecimentos
À Professora Ana Maria Bencciveni Franzoni pela orientação e por acreditar na
minha vontade de terminar o mestrado sem mesmo me conhecer.
Aos meus pais Roberto Schwarz e Elisabeth Horn pelo apoio e paciência.
Ao Professor Antônio Alves Filho que saiu de licença médica do Programa de
Pós Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina e deu a
oportunidade de participar deste mestrado.
Às empresas que participaram da entrevista e cederam espaço para a realização
deste trabalho.
E a todos, que de forma direta ou indireta, colaboraram para a finalização desta
dissertação.
16
RESUMO
SCHWARZ, Laura. Estratégias administrativas adotadas em empresas hoteleiras
no centro de Florianópolis. 2005. Dissertação (Mestrado em Administração) – Programa
de Pós-Graduação em Administração, UFSC, Florianópolis.
Orientadora: Ana Maria Bencciveni Franzoni
Defesa: 21/07/2005
O presente trabalho tem como objetivo geral analisar as estratégias adotadas em
empresas hoteleiras do centro de Florianópolis. Para isso, é feita a caracterização das
organizações, levantando-se as características administrativas dos hotéis do centro de
Florianópolis. Junto ao Sebrae foram pesquisados os hotéis do centro de Florianópolis
que são enquadrados como empresa de pequeno porte. A entrevista foi baseada em
identificar o macroambiente das empresas pesquisadas conforme Wright, Kroll e
Parnell; conhecer as forças competitivas (Porter) utilizadas nos hotéis pesquisados;
pesquisar nos hotéis as três estratégias genéricas de Porter; conhecer o estilo de
liderança, cultura organizacional e a visão estratégica das empresas; comparar os
resultados da entrevista nos hotéis pesquisados; analisar a realidade dos hotéis do
centro de Florianópolis e sugerir melhorias no gerenciamento dos hotéis do centro de
Florianópolis.
Palavras- chave: hotelaria, estratégias.
17
ABSTRACT
SCHWARZ, Laura. Adopted administrative strategies in hotels companies in the
downtown of Florianópolis. 2005. Dissertação (master’s degree in Administration) -
Program of Master degree in Administration, UFSC, Florianópolis.
Orientadora: Ana Maria Bencciveni Franzoni
Defesa: 21/07/2005
The present work has as objective generality to analyze the strategies adopted in hotels
companies of the downtown of Florianópolis. For this, the characterization of the
organizations is made, arising itself the administrative characteristics of the hotels of the
downtown of Florianópolis. Together to the Sebrae the hotels of the downtown of
Florianópolis had been searched that are fit as small business company. The interview
was based on identifying to the macroenvironment of the searched companies as
Wright, Kroll and Parnell; to know the competitive forces (Porter) used in the searched
hotels; to search in the hotels the three generic strategies of Porter; to know the style of
leadership, organizacional culture and the strategical vision of the companies; to
compare the results of the interview in the searched hotels; to analyze the reality of the
hotels of the downtown of Florianópolis and to suggest improvements in the
management of the hotels of the downtown of Florianópolis.
Words key: hotels, strategies.
18
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................11
1.1 A
PRESENTAÇÃO DO TEMA
..................................................................................11
1.2 O
BJETIVOS
.......................................................................................................14
1.2.1 Objetivo geral.................................................................................................. 14
1.2.2 Objetivos específicos.................................................................................. ....14
1.3 J
USTIFICATIVA
..................................................................................................15
1.4 E
STRUTURA DA DISSERTAÇÃO
...........................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.........................................................................17
2.1 E
VOLUÇÃO HISTÓRICA DA HOTELARIA NO
B
RASIL
...............................................17
2.2 V
ISÃO ORGANIZACIONAL
....................................................................................18
2.3 E
STRATÉGIAS
...................................................................................................19
2.3.1 Estratégia planejada.......................................................................................21
2.3.2 Estratégia conforme Michael Porter................................................................26
2.3.3 Estratégia conforme Prahalad e Hamel..........................................................30
2.3.4 Estratégia conforme Fleury.............................................................................30
2.3.5 Estratégia conforme Wright, Kroll e Parnell....................................................31
2.4 C
ULTURA ORGANIZACIONAL
...............................................................................34
2.5 L
IDERANÇA
.......................................................................................................35
2.6 V
ISÃO ESTRATÉGICA
.........................................................................................37
3 METODOLOGIA ................................................................................................39
3.1 T
IPO DE PESQUISA
............................................................................................39
3.2 P
OPULAÇÃO E AMOSTRA
...................................................................................41
3.3 C
OLETA DE DADOS
............................................................................................41
4 ESTUDO DE CASO...........................................................................................42
4.1 C
ARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
.........................................................................42
4.2 F
ORÇAS MACROAMBIENTAIS
..............................................................................43
4.3 F
ORÇAS COMPETITIVAS
.....................................................................................46
4.4 L
IDERANÇA NO CUSTO
.......................................................................................50
4.4.1 Recursos humanos.........................................................................................50
4.4.2 Fornecedores .................................................................................................55
4.4.2 Produção ........................................................................................................56
4.5 D
IFERENCIAÇÃO
................................................................................................60
4.5.1 Marketing........................................................................................................60
4.5.2 Desenvolvimento do produto ..........................................................................64
4.5.3 Inovação tecnológica......................................................................................65
4.6 E
NFOQUE
.........................................................................................................68
4.7 M
ISSÃO E OBJETIVO
..........................................................................................69
4.8 E
STILO DE LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL
...........................................70
4.9 V
ISÃO ESTRATÉGICA
.........................................................................................71
19
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES............................................................74
5.1 C
ONCLUSÕES
...................................................................................................74
5.2 R
ECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
...................................................77
REFERÊNCIAS.........................................................................................................78
APÊNDICE - R
OTEIRO DA ENTREVISTA
........................................................................82
20
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1: Influência de forças político-legais...........................................................44
Figura 2: Influência de forças econômicas .............................................................44
Figura 3: Influência de forças tecnológicas.............................................................45
Figura 4: Influência de forças sociais .....................................................................45
Figura 5: Ameaça de entrada de novos concorrentes ............................................47
Figura 6: Concorrência atual ..................................................................................48
Figura 7: Preocupação com a concorrência de qualidade e preço inferior.............48
Figura 8: Utilização do poder de barganha pelos clientes ......................................49
Figura 9: Utilização do poder de barganha pelos fornecedores .............................49
Figura 10: Métodos de recrutamento........................................................................50
Figura 11: Experiência do candidato ........................................................................51
Figura 12: Novos funcionários recebem treinamento? .............................................51
Figura 13: Tipo de treinamento.................................................................................52
Figura 14: Freqüência de treinamento......................................................................53
Figura 15: Principal setor de treinamento.................................................................53
Figura 16: Programa de qualidade de vida de funcionários no trabalho...................54
Figura 17: Índice de rotatividade ..............................................................................55
Figura 18: Seleção de fornecedores.........................................................................56
Figura 19: Planejamento da produção......................................................................56
Figura 20: Taxa de ocupação anual .........................................................................57
Figura 21: Ações para melhorar o desempenho produtivo.......................................58
Figura 22: Indicadores para avaliar o desempenho produtivo..................................59
Figura 23: Desempenho produtivo ...........................................................................59
Figura 24: Planejamento de ações de marketing .....................................................60
Figura 25: Atribuições do departamento de marketing .............................................61
Figura 26: Equipe de vendas própria........................................................................62
Figura 27: Instrumentos de marketing utilizados ......................................................62
Figura 28: Marketing.................................................................................................63
Figura 29: Fonte de informações para novos investimentos ....................................64
Figura 30: Novos investimentos ...............................................................................65
Figura 31: Benefícios da tecnologia .........................................................................66
Figura 32: Fonte de informações para inovações tecnológicas................................67
Figura 33: Critério para novos investimentos ...........................................................67
Figura 34: Inovação tecnológica...............................................................................68
Figura 35: Cliente .....................................................................................................69
Figura 36: Os funcionários conhecem a missão da empresa?.................................69
Figura 37: Os funcionários conhecem os objetivos da empresa? ............................70
Figura 38: Estilo de liderança ...................................................................................71
Figura 39: Cultura organizacional.............................................................................71
Figura 40: Os funcionários conhecem a visão da empresa?....................................72
Figura 41: Existem ações para alcançar a visão? ....................................................72
Figura 42: Controle das estratégias para alcançar a visão.......................................73
Figura 43: Papel dos funcionários ............................................................................73
21
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Características das empresas ....................................................................... 44
22
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do tema
Três ondas de mudança sobrepõem-se nos dias de hoje, as quais geram um
contexto de grande turbulência: a passagem de um regime de mercado vendedor para
mercado comprador, a globalização dos mercados e da produção e o advento da
economia baseada em conhecimento. Esses fatores impõem novas formas de organizar
as empresas em geral, seja em termos estratégicos, seja em termos táticos (FLEURY,
2004).
A busca pelo desenvolvimento econômico e social tem induzido as organizações
a realizarem esforços para criar ou transformar setores importantes da economia. Entre
esses setores, pode ser destacado o turismo que, segundo Costa e Almeida (2002),
apresenta a expectativa de movimentar cerca de US$ 3,5 trilhões no setor da indústria
de viagens e turismo no mundo. Tal valor é equivalente a 11,7% do PIB mundial e
possui a perspectiva de crescimento em torno de 3% a.a, em termos reais.
Em relação ao número de empregos gerados pela atividade do turismo, os
mesmos autores mostram que, em toda economia mundial, a indústria de viagens e
turismo emprega, direta e indiretamente, 200 milhões de pessoas. Este número
corresponde a mais de 8% do total de empregos ofertados pelos diferentes setores da
economia. Para eles o setor turístico internacional apresenta uma perspectiva de
criação de 5,5 milhões de novos empregos por ano até o ano de 2010.
As receitas geradas pelo turismo nacional e internacional são relevantes nas
contas dos países com vocação para o turismo.
No Brasil, a atividade do turismo tem se posicionado como uma das grandes
alternativas econômicas e sociais, com uma crescente presença nas discussões
políticas e ações governamentais inerentes ao processo de desenvolvimento
econômico brasileiro.
No que tange às organizações existentes no setor turístico brasileiro, faz-se
necessária uma gestão moderna que disponha de um suporte de informações e
análises amplas que possibilitem a tomada de decisões para a maximização de
23
benefícios e de resultados, de um lado, e na contribuição para criar um ambiente mais
profissional, de outro.
Desse modo, pode-se apontar a questão ligada à estratégia como um conjunto
de elementos importantes ao engrandecimento e à melhoria da dinâmica do setor
turístico, capaz de levar essa atividade a uma condição de maior relevância e destaque
no cenário econômico nacional.
As mudanças que estão ocorrendo nos cenários econômico e social em âmbito
mundial, derrubando fronteiras comerciais e impondo um novo tipo de relacionamento
ao mercado, têm repercutido profundamente nas empresas, exigindo ações de impacto,
sob pena de que elas não sobrevivam neste ambiente. Observa-se que além das
medidas que visam adequar as empresas às novas formas competitivas exigidas pelo
mercado, as organizações têm priorizado ações que dizem respeito à gestão
empresarial, focada num planejamento ajustado à otimização dos seus pontos fortes e
a máxima satisfação do público consumidor, e ao comprometimento dos colaboradores
do processo com os objetivos traçados, cada qual executando seu papel, alinhados às
estratégias comuns.
Nesse sentido o setor turístico tem buscado adequar-se a esse novo ambiente
empresarial, caracterizado pela grande concorrência e alto padrão de exigência por
parte do público consumidor. Como resposta a estas tendências, políticas que visam
proporcionar a infra-estrutura necessária à atividade hoteleira tornam-se pauta no
desenvolvimento econômico global e, interessa, por isto a esta dissertação de
mestrado.
No Brasil, a cidade de Florianópolis em virtude de suas características
geográficas e sua crescente participação no destino de eventos de negócios e lazer,
apresenta condições naturalmente favoráveis à atividade turística. Tais atributos
permitem afirmar que as políticas aplicadas pelo setor hoteleiro em seu ramo de
negócio assumem um caráter estratégico para um melhor aproveitamento das
potencialidades inerentes a cada região em particular.
Neste contexto a cidade de Florianópolis dispõe de atrativos naturais que a torna
vocacionada à atividade turística e conseqüentemente à atividade hoteleira. Por outro
lado, para que o setor hoteleiro esteja inserido no novo padrão de competitividade
24
exigido pelo mercado, é necessário que suas potencialidades sejam melhor
aproveitadas no sentido de tornar a hotelaria local
1
lucrativa.
A hotelaria em Florianópolis vem se consolidando como importante atividade
econômica e de apoio ao crescente mercado turístico. O rápido crescimento de
Florianópolis e sua explosão para o turismo, principalmente para aquele representado
pelas oportunidades de negócios e eventos, estão impondo como necessidade
inadiável, a profissionalização das atividades em geral e, em particular, aquelas
vinculadas ao turismo. Nesses tempos de globalização e concorrência cada vez maior,
é preciso planejamento da atividade e investimentos em infra-estrutura para atender
plenamente o cliente, com vistas no crescimento futuro, sob pena de perder fluxos.
Com a entrada do turismo de eventos em Florianópolis, criou-se o potencial para
desenvolver o turismo durante todo o ano, alterando a sazonalidade da atividade
hoteleira e incrementando a hotelaria do centro da cidade que antes estava prejudicada
devido à distância das praias. Alcançar este equilíbrio passa por uma maior valorização
de opções que somente agora começam a ser exploradas de forma mais intensa.
Acredita-se que o presente estudo contribui para organizar e sistematizar alguns
conhecimentos no âmbito da gestão empresarial, bem como para a retomada da
capacidade gerencial das empresas hoteleiras do centro de Florianópolis. Entende-se
que somente com o aumento do conhecimento da realidade, os meios viáveis para se
propor alternativas e para a sustentação dos hotéis no mercado podem ser buscados.
A rede hoteleira catarinense, segundo dados da ABIH-SC (2004), é responsável
por 44 mil empregos diretos (0,5 por Unidade habitacional), e 132 mil empregos
indiretos.
O atual estágio de desenvolvimento da hotelaria em Florianópolis exige maior
grau de comprometimento e profissionalização deste setor, pois com a entrada de
redes hoteleiras, como o Grupo Accor, surge a preocupação contínua de atualização
para se manter no mercado em decorrência de um novo fator competitivo.
Ressalta-se que vem se consumando um ambiente organizacional em constante
alteração: a competitividade global aumenta continuamente, os clientes estão cada vez
mais exigentes, a produção com qualidade e baixo custo torna-se uma necessidade, as
1
Hotelaria Local – se refere a hotéis com origem administrativa em Florianópolis, excluindo os hotéis de rede.
25
questões ecológicas ganham proeminência e a atuação da organização no meio
ambiente é questionada pela sociedade.
A mudança das estratégias organizacionais que permitam produzir-se de
maneira diferente e melhor, é fator fundamental para as empresas que desejam
sobreviver em longo prazo.
O problema é que se o ambiente organizacional vem se transformando, os
serviços convencionais já não bastam para satisfazer a organização, seus clientes
internos e externos. Cada vez mais o que faz a diferença é a capacidade de
personalizar o atendimento ao cliente, antecipando a satisfação de algumas de suas
necessidades, ou seja, aproveitar oportunidades e enfrentar desafios com competência.
Nesse contexto teve origem esta proposta cujo objetivo geral é analisar as
estratégias adotadas nas empresas do ramo hoteleiro do centro de Florianópolis.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é analisar as estratégias adotadas em hotéis do
centro de Florianópolis.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Levantar as características administrativas dos hotéis do centro de
Florianópolis;
- Identificar o macroambiente das empresas pesquisadas conforme Wright,
Kroll e Parnell;
- Conhecer as forças competitivas (Porter) utilizadas nos hotéis
pesquisados;
- Pesquisar nos hotéis as três estratégias genéricas de Porter;
- Conhecer o estilo de liderança, cultura organizacional e a visão estratégica
das empresas;
26
- Comparar os resultados da entrevista nos hotéis pesquisados;
- Analisar a realidade dos hotéis do centro de Florianópolis;
- Sugerir melhorias no gerenciamento dos hotéis do centro de Florianópolis.
1.3 Justificativa
Na atual sociedade a demanda pelo lazer e entretenimento tem alavancado o
desenvolvimento do Turismo em toda sua plenitude. A atividade hoteleira e de
hospitalidade, umas das bases para o Turismo, por sua vez, também vem apresentando
um forte crescimento, com grandes investimentos em projetos de porte em todo o país.
O portal Hotel On Line já finalizou a edição 2005 do estudo A Indústria Hoteleira
no Brasil – Análise Setorial do Segmento de Hospedagem. A publicação traz dados que
revelam que o crescimento do parque hoteleiro nacional foi de 3,77% em 2004, um
número considerado satisfatório se comparado a outros segmentos da economia
brasileira.
A prestação de serviços é destaque nas atividades turísticas. A busca da
perfeição nesta prestação de serviços é condicionante básica para a satisfação das
necessidades, dos desejos e anseios dos consumidores.
Além disso, o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir,
quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para cumprir estas
metas.
Por isso este trabalho tem importância como fonte de pesquisa para as
diferentes pessoas interessadas na administração hoteleira.
Por se tratar de uma investigação que privilegia o status quo da rede hoteleira do
centro de Florianópolis e oferece a este segmento de atividade, informações que
permitam a gestão estratégica de seu negócio, com vistas ao seu desenvolvimento.
Este trabalho faz um levantamento da realidade da administração hoteleira do
centro de Florianópolis. Com isso, os responsáveis por estes empreendimentos
conseguem visualizar uma pesquisa com as práticas administrativas adotadas pelos
hotéis e seus concorrentes.
27
Este último aspecto é reforçado ainda pelo argumento que Florianópolis
representa um mercado em expansão e que seu vocacionamento para o turismo tem
feito aportar grandes redes hoteleiras a essa cidade.
Serão estudados os hotéis do centro da cidade de Florianópolis que segundo a
classificação do Sebrae se enquadram em empresas de pequeno porte. Foi escolhido
este segmento por serem os mais procurados por pessoas quem vem fazer negócios na
cidade ou participar de eventos, portanto um mercado que está passando por grandes
mudanças para se adaptar ao novo perfil de público que a cidade não estava
acostumada em receber.
1.4 Estrutura do documento
Para o alcance do objetivo este projeto de dissertação conta com cinco capítulos.
O primeiro capítulo apresenta o tema, seguido dos objetivos, justificativa e a relevância
do estudo.
O segundo capítulo trata da fundamentação teórica pesquisada sobre história da
hotelaria no Brasil, visão organizacional e estratégias. Esta última, pois, entende-se que
a estratégia se constitua em instrumento eficaz para que novas ações sejam tomadas
face ao crescimento do setor hoteleiro de Florianópolis e à sua maior profissionalização.
A fundamentação teórica também aborda cultura organizacional e liderança.
No terceiro capítulo a metodologia de pesquisa é estabelecida. Nele encontram-
se presentes os aspectos relativos ao desenvolvimento da pesquisa de campo com
empresas hoteleiras do centro de Florianópolis de pequeno porte, conforme
classificação do Sebrae.
O quarto capítulo apresenta o estudo de caso, ou seja, os resultados e
discussões dos dados obtidos através da pesquisa de campo aplicada nas empresas
hoteleira do centro de Florianópolis.
O capítulo cinco é composto pela conclusão e as recomendações para futuros
trabalhos.
Finalmente, seguem as referências e o anexo.
28
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Evolução histórica da hotelaria no Brasil
Durante muitos anos, a hotelaria no Brasil manteve-se intacta. Os bandeirantes
preocupados em encontrar ouro, explorar terras e escravizar índios, não
fixavam local de pouso. No entanto, os historiadores registram que, no século
XVII, teve-se o aparecimento do primeiro hoteleiro oficial de São Paulo e,
posteriormente, a cigana que tinha uma estalagem e, talvez o primeiro
restaurante. Apesar da hotelaria estar apenas começando, já surgia em São
Paulo fiscalização para recolhimento de impostos. Em 1609, o Procurador da
Câmara visitava as tavernas colocando à porta um ramo verde para caracterizar
o comércio de vinho e o conseqüente recolhimento de impostos. No século
XVII, havia muitas indefinições no comércio brasileiro, não existia um
discernimento no comércio que distinguisse quais eram seus tipos de negócios.
A atividade hoteleira, nesta época, era exercida como outros ofícios, tais como
barbeiros, sapateiros, alfaiates que, ao mesmo tempo, eram artífices, vendeiros
e estalajadeiros. De tanto caos, foi sugerido e o Procurador da Câmara aceitou
que houvesse vendeiros e taverneiros em separado. Com isso, foi definido
também o tipo de tributação que cada estabelecimento deveria pagar.
(FERREIRA, 2002, p.72).
Em meados do século XVIII, segundo Duarte (1996, p.16), após tomar
conhecimento da hotelaria existente, o visitante Charles Burton classifica os
estabelecimentos em:
1ª Categoria – simples pouso de tropeiro;
2ª Categoria – telheiro coberto ou rancho ao lado das pastagens;
3ª Categoria – venda, correspondente à “pulperia” dos hispano-americanos,
mistura de venda e hospedaria;
4ª Categoria – estalagens ou hospedarias;
5ª Categoria – hotéis.
Neste período, vale destacar que nos principais hotéis, como o de propriedade
dos franceses Charles e Fontaine, só se hospedava quem tivesse carta de
recomendação.
A história da hotelaria brasileira, também como na Europa, teve seu período
influenciado pela igreja. A casa dos hóspedes (1782) no Colégio da Companhia de
Jesus, em Salvador, em seus tempos de colônia, hospedava personalidades ilustres.
Durante os 70 anos seguintes, ainda tiveram outras referências. Na metade do século
29
XVIII, no Mosteiro de São Bento, Rio de Janeiro, foi construído um edifício somente
para hospedar visitantes ilustres.
Conforme Duarte (1996, p.17), “em 1885 edita-se o Almanaque da província de
São Paulo, registrando a existência de vários hotéis na capital paulistana”. Isso se deu
pelo fato de que, a partir de 1870, desenvolveu-se o pioneirismo da hotelaria paulistana
com a construção de vários hotéis influenciados por origens européias.
Segundo Castelli (1984) a expansão da hotelaria no Brasil ocorreu em poucos
anos devido alguns fatores: facilidade de financiamento e incentivos fiscais implantados
pelo governo para melhorar e ampliar a rede hoteleira nacional; investimentos dos
empresários no setor em forma de expansão ou diversificação de seus negócios; e
capacitação de mão-de-obra adequada à atividade.
2.2 Visão organizacional
A organização administrativa clássica iniciou como uma área separada de estudo
da administração científica. Essa teoria tende a ser dedutiva e não indutiva e seu foco
de ação mantém-se sobre a empresa como um todo e não sobre a produção somente.
Na visão de Ramos (2002, p.13) uma organização “é uma confirmação de esforços
individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos”. Além de pessoas, as
organizações utilizam outros recursos como: máquinas, equipamentos, dinheiro, tempo,
espaço e conhecimentos.
O mundo de hoje é uma sociedade composta de organizações. Todas as
atividades voltadas para a produção de bens ou para a prestação de serviços
são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizações.
Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recursos não-
humanos (CHIAVENATO, 1993, p. 1).
Os autores Montana e Charnov (1999, p.153), definem organização como sendo
“[...] uma entidade que faz com que seja possível aos integrantes de um grupo ou
equipe trabalharem juntos, em busca de metas com mais eficácia do que se estivessem
sozinhos”. Colaborando com o mesmo pensamento, Ramos (2002), analisa a
organização como sendo um sistema social e técnico, que se mostra como dois
30
sistemas que se influenciam mutuamente. O sistema social, do qual fazem parte todas
as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos grupos. O sistema técnico,
do qual fazem parte os componentes não humanos e que, em certa medida,
independem das pessoas: propósito, divisão do trabalho, coordenação, tecnologia e
burocracia.
Considerando as organizações como sistemas de cooperação, Bernard (1979),
define a organização como um sistema impessoal de coordenação de esforços
humanos, independente do nível de complexidade. Portanto, organização é um sistema
composto por atividades de seres humanos, e o que faz dela um sistema é o fato dos
esforços de diferentes pessoas serem coordenados. Na abordagem de Montana e
Charnov (1999), uma empresa existe com o propósito de servir às necessidades e
desejos do cliente. Para isso, a administração desenvolve um modelo organizado e
planejado de reunir os recursos humanos e físicos, fatores essenciais à realização dos
objetivos da empresa, com vistas aos planos e estratégias da organização.
De acordo com Chiavenato (1993) as mudanças rápidas e bruscas, o
crescimento organizacional, a concorrência das demais organizações e empresas, o
desenvolvimento tecnológico, os fenômenos econômicos da inflação, a
internacionalização das atividades, a visibilidade e interferência da opinião pública faz
com que as organizações aprendam a lidar com a imprevisibilidade, descontinuidade e
instabilidade em todos os setores de atividade.
2.3 Estratégia
A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos,
os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos
estabelecidos pela empresa. O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação
da empresa ao seu ambiente. A empresa procura definir e operacionalizar estratégias
que maximizam os resultados da interação estabelecida. A estratégia está relacionada
à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em
vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades do ambiente ao
qual pertence a empresa. Para que se estabeleça um planejamento estratégico são
31
analisados os pontos fortes e fracos da empresa e as oportunidades e ameaças do
ambiente (OLIVEIRA, 1991, p.26-27).
A estratégia não é constituída por um plano fixo ou determinado, antes envolve
um fluxo de decisões estratégicas que são tomadas numa situação que deve incluir
senso crítico, interdependência sistêmica, incerteza, risco, criatividade, iniciativa e
conflito.
O conhecimento sobre a interdependência sistêmica permite avaliar os fatores
internos e externos à organização, permitindo que se possa fazer um diagnóstico
estratégico face ao qual, decisões devem ser tomadas.
As decisões, antes de serem implementadas, devem ser analisadas com senso
crítico, de modo que as informações sejam mais bem aproveitadas. Necessitam elas
serem relacionadas com possibilidades e não-probabilidades, por isso a incerteza e o
risco constituem elementos das decisões. São necessários constantes
acompanhamentos, ajustes e correção das hipóteses utilizadas para se tomar uma
decisão, este é o papel da criatividade. Esta pode surgir ou ser suprimida a partir da
iniciativa dos executivos na própria administração do conflito que se relaciona com as
vantagens competitivas diante dos concorrentes. (OLIVEIRA, 1991, p.29).
Segundo Mintzberg (2001, p.26-32), as estratégias podem apresentar-se como
plano, estratagema, padrão, posição e perspectiva.
Quando vista como plano, a estratégia tem duas características principais – são
preparadas previamente às ações e são desenvolvidas consciente e deliberadamente.
Pode também, ser considerada um estratagema, quando for apenas uma “manobra”
para se alcançar determinado objetivo específico. Os dois enfoques, abrangem a
estratégia como o conjunto de estudos do ambiente, determinação de objetivos, e
estabelecimento de ações. Entretanto o plano tem um caráter mais amplo, pois é o
conjunto de todas as ações estabelecidas para alcançar os objetivos traçados. No
momento em que a estratégia é a ação, esta é definida como padrão, ou seja, a
estratégia é consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não. Assim, uma
estratégia pode ser encarada como o conjunto de comportamentos da empresa
independente destes fazerem parte de um plano. Como posição, a estratégia consiste
na empresa perante seu ambiente externo, desta forma ela age como uma força de
32
domínio da empresa relacionada aos seus concorrentes, ao mercado, ou qualquer outra
variável que possa vir a influenciar seus negócios. A estratégia, ainda pode ser vista
como perspectiva, nesta, possui um conceito mais amplo de estratégia, pois a enxerga,
como um meio para alcançar os objetivos ao longo do tempo por meios mais
consistentes, porque a estratégia neste sentido é inserida na cultura da organização,
compartilhada por todos, e suas ações tem base coletiva. A estratégia vista através
deste prisma, pode ser considerada como reflexo da personalidade da empresa
(MINTZBERG, 2001, p. 26-32).
2.3.1 Estratégia planejada
Segundo Oliveira (1991, p.62), planejamento estratégico “é um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa,
com vistas a obter um nível de otimização na relação empresa com o seu ambiente”.
O planejamento estratégico pode ser baseado em três formas de crescimento: o
crescimento intensivo, o crescimento integrativo e o crescimento por diversificação.
O Crescimento Intensivo é aquele que busca identificar oportunidades e procura
conseguir crescimento adicional dentro dos negócios atuais, para isso deve-se verificar
se a empresa pode ter maior participação de mercado com seus produtos atuais e em
seus mercados atuais (estratégia de penetração no mercado); examinar se pode
encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais (estratégia de
desenvolvimento de mercados); avaliar se pode desenvolver novos produtos potenciais
para seus mercados atuais (estratégia de desenvolvimento de novos produtos); e
verifica se pode desenvolver novos produtos para novos mercados (estratégia de
diversificação).
O crescimento integrativo identifica oportunidades para construir ou adquirir
negócios relacionados aos atuais, esta integração pode ser retrógrada, quando a
empresa decidir adquirir fornecedores para obter maior controle ou gerar mais lucros;
integração à frente, quando adquirir atacadistas ou revendedores; ou integração
horizontal, no caso de comprar concorrentes.
33
Por fim o crescimento por diversificação identifica oportunidades para agregar
negócios atraentes não-relacionados aos atuais (KOTLER, 2000, p.96-97).
Sob o ponto de vista de Almeida (2001, p.21) “estratégia é o caminho que a
entidade deverá seguir, sendo que se pode considerar uma visão mais estratégia à
medida que seja mais difícil voltar atrás e tenha-se uma interferência maior em toda
entidade”. Nesta mesma linha para Certo e Peter (1993, p.17) estratégia “é definida
como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus
objetivos”.
Através do planejamento estratégico a empresa espera conhecer e melhor
utilizar seus pontos fortes; conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos;
conhecer e usufruir as oportunidades externas; conhecer e evitar as ameaças externas
e ter efetivo plano de trabalho. O ponto forte é a diferenciação conseguida pela
empresa, aquilo que lhe proporciona uma vantagem no ambiente empresarial (variável
controlável). O ponto fraco é uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona
uma desvantagem no ambiente empresarial (variável controlável). As oportunidades
são forças ambientais incontroláveis pela empresa, e que podem favorecer a sua ação
estratégica desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto
perduram. Ameaças são forças ambientais incontroláveis pela empresa e que criam
obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitadas desde que
conhecidas em tempo hábil. Em face a estes elementos, o plano de trabalho consiste
em estabelecer as premissas básicas que devem ser consideradas no processo; as
expectativas de situações almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os
alternativos, a serem seguidos pela empresa; o que, como, quando, por quem, para
quem, por que, onde, devem ser realizados os planos de ação; e como e onde alocar
recursos (OLIVEIRA, 1991, p.63-64).
Na definição mais abrangente adotada por Fischmann e Almeida (1991):
Planejamento estratégico é uma atividade técnica administrativa que, através
da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas
oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento
da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção
que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os
riscos (Fischmann e Almeida, 1991, p.25).
34
As fases para elaboração e implementação do planejamento estratégico
conforme Oliveira (1991, p.65) são: diagnóstico estratégico; missão da empresa;
instrumentos prescritivos e quantitativos; controle e avaliação.
O diagnóstico estratégico analisa e verifica todos os aspectos referentes aos
pontos fortes e fracos da empresa (análise interna) e as oportunidades e ameaças à
empresa (análise externa) (OLIVEIRA, 1991, p.66).
A missão da empresa determina o motivo do planejamento estratégico, ela deve
satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo (OLIVEIRA, 1991, p.69). Dentro
da missão deve-se estabelecer os propósitos da empresa que correspondem à
explicitação dos setores de atuação dentro da missão em que a empresa já atua ou
está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de
possibilidade reduzida (OLIVEIRA, 1991, p. 71). Nesta fase da missão também devem
ser estabelecidas a postura estratégica, as macroestratégias e as macropolíticas.
Na descrição de Certo e Peter (1993, p.76), “a missão organizacional é a
proposta para a qual, ou a razão pela qual uma organização existe”, pois ela estabelece
a sua meta geral. A missão organizacional é normalmente resumida e documentada em
uma declaração ampla da diretriz organizacional, devendo conter informações tais
como os tipos de produtos ou serviços que a organização produz, quem são seus
clientes e que valores importantes possui. Estabelecer a missão organizacional
formalmente expressa é importante porque facilita o sucesso da organização. Uma
missão organizacional “deve ajudar a concentrar o esforço, garantir a compatibilidade
dos processos organizacionais, fornecer uma razão lógica para alocação de recursos,
indicar as áreas gerais de responsabilidade funcional e fornecer os fundamentos para
os objetivos organizacionais” (p.104).
Para Oliveira (1991, p.72), a postura estratégica corresponde à maneira mais
adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua
situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico. As
macroestratégias são as grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar
para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente. As macropolíticas
consistem nas grandes orientações base de sustentação para as decisões, de caráter
geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente.
35
Para Fischmann e Almeida (1991, p.25) “missão é o papel que desempenha a
organização”. Almeida (2001, p.15) atribui que “a missão é a razão de ser da entidade e
serve para delimitar seu campo de atuação, como também indicar as possibilidades de
expansão de suas ações”. A missão é definida por Bateman e Snell (1998, p.126) como
sendo “o propósito e os valores básicos da organização, bem como seu escopo de
operações. Constitui a declaração básica da razão da existência da organização”.
Os instrumentos prescritivos básicos são: os objetivos que constituem o alvo ou
a situação que se pretende alcançar. Estes determinam para onde a empresa deve
dirigir seus esforços. Os objetivos funcionais, ou seja, os objetivos intermediários, são
relacionados às áreas funcionais que devem ser atingidas com a finalidade de alcançar
os objetivos da empresa. Os desafios são uma realização que deve ser
continuadamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido,
que exige esforço extra e representa modificação de uma situação, bem como contribuir
para ser alcançada uma situação desejável. As metas correspondem aos passos ou
etapas perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar desafios. As estratégias
são as ações ou os caminhos mais adequados a serem executados para alcançar os
objetivos ou desafios. É importante procurar estabelecer estratégias alternativas para
facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades.
Normalmente, as estratégias são estabelecidas por área funcional da empresa. A partir
das estratégias devem ser desenvolvidos os planos de ação, os quais são consolidados
através de um conjunto de projetos (OLIVEIRA, 1991, p.73). A política é a definição dos
níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades-limites e de abrangência das
ações para a consecução dos objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações
para a tomada de decisões. Corresponde a toda base de sustentação para o
planejamento estratégico. Assim como as estratégias, normalmente são estabelecidas
por área funcional da empresa, embora se ressalte que a política é um parâmetro ou
orientação para a tomada de decisões pela empresa como um todo. O projeto é um
trabalho a ser executado com responsabilidades de execução, resultados esperados
com quantificação de benefícios e prazos para execução preestabelecidos,
considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e de equipamentos, bem
36
como as áreas envolvidas necessárias ao seu desenvolvimento (OLIVEIRA, 1991,
p.74).
Segundo Fischmann e Almeida (1991, p.25) “objetivos são aspectos concretos
que a organização deverá alcançar para seguir a estratégia estabelecida”. Almeida
(2001) confirma que “objetivo é um ponto concreto que se quer atingir”.
Os objetivos gerais são para Tavares (2000, p.362) “alvos que deverão ser
conquistados para transformar a visão em realidade, por meio da canalização de
esforços e recursos ao longo de períodos de tempo predefinidos”. Os objetivos
requerem uma dinâmica entre as dimensões externa e interna de uma organização
contemplando: consumidores, cliente, parcerias, comunidade, meio ambiente, inovação
e aprendizagem, pessoas, finanças e produção. As funções dos objetivos “é posicionar
a organização, orientar a ação, definir o ritmo dos negócios, motivar pessoas, facilitar a
avaliação do desempenho e incorporar intuição e racionalidade” (p.364).
Os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras do
planejamento orçamentário, associadas à estrutura organizacional da empresa,
necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas.
Deve se analisar quais os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para
atingir os objetivos, desafios e metas (OLIVEIRA, 1991, p.74).
O controle e avaliação são uma ação necessária para assegurar a realização dos
objetivos, metas e projetos estabelecidos. Envolve processos como avaliação de
desempenho; comparação do desempenho real com os objetivos; análise dos desvios
dos mesmos; tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva; e adição de
informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da
atividade administrativa (OLIVEIRA, 1991, p.75).
O processo de formulação e implementação das estratégias empresariais
representa um dos aspectos mais importantes que os executivos da Alta administração
das empresas tem de enfrentar, e espera-se que o processo seja desenvolvido da
melhor maneira possível, resultando numa otimização dos resultados da empresa. Esse
processo deve passar pelas seguintes fases (OLIVEIRA, 1991, p.306-307):
37
a) formulação das estratégias empresariais – envolve alto nível de criatividade
por parte dos executivos da empresa. Para a formulação das estratégias deve-se
considerar inicialmente três aspectos: a empresa, com seus recursos, seus pontos
fortes, fracos e neutros, bem como sua missão, propostos, postura estratégica,
objetivos, desafios e políticas; o ambiente, em sua constante mutação, com suas
oportunidades e ameaças; e a integração entre empresas e seu ambiente visando à
melhor adequação possível, estando inserida neste aspecto a amplitude de visão dos
executivos da empresa;
b) estabelecimento de estratégias empresariais alternativas;
c) escolha das estratégias empresariais – normalmente são escolhidas as
estratégias que representam a melhor interação entre a empresa e o ambiente;
d) implementação das estratégias empresariais;
e) controle e avaliação das estratégias empresariais – é a fase que se verifica o
alcance dos objetivos e desafios da empresa aos quais ela estava relacionada.
2.3.2 Estratégia conforme Michael Porter
A abordagem clássica é a análise da indústria ou do posicionamento estratégico,
que tem em Michael Porter seu maior protagonista. Essa abordagem prioriza a análise
dos mercados e da competição e entendimento da posição relativa de cada empresa
em sua indústria ou segmento produtivo como elementos primordiais no processo de
formulação da estratégia. Os principais focos de análise são os produtos, consumidores
e competidores, e a estratégia da empresa deve ser resultante da identificação de
tendências e de oportunidades FLEURY (2004, p.54).
O primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa segundo
Porter, é a atratividade da indústria. A estratégia competitiva deve surgir de uma
compreensão sofisticada das regras da concorrência que determinam a atratividade de
uma indústria. A meta final da estratégia competitiva é lidar com e, em termos ideais,
modificar estas regras em favor da empresa. Em qualquer indústria, seja ela doméstica
ou internacional, produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão
englobadas em cinco forças competitivas: ameaça de entrada, ameaça de substituição,
38
poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e
rivalidade entre os atuais concorrentes (PORTER, 1991, p.22-44).
A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto
com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já
existentes. Existem seis fontes principais de barreiras de entrada: economias de escala
referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que o volume
absoluto por período aumenta, as economias de escala detêm a entrada forçando a
empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das
empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma
desvantagem de custo, duas opções indesejáveis; diferenciação do produto significa
que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um
sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforço passado de
publicidade, serviço ao consumidor, diferenças de produtos, ou simplesmente por terem
entrado primeiro na indústria, a diferenciação cria uma barreira à entrada forçando os
entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os vínculos estabelecidos com os
clientes; necessidade de capital para investir de modo a competir cria uma barreira de
entrada, particularmente se o capital é requerido para atividades arriscadas e
irrecuperáveis como a publicidade inicial ou pesquisa e desenvolvimento; custos de
mudança, ou seja, custos com que se defronta o comprador quando muda de um
fornecedor de produto para outro; acesso aos canais de distribuição é uma barreira de
entrada criada pela necessidade de nova entrante de assegurar a distribuição para seu
produto; desvantagens de custo independente de escala, as empresas estabelecidas
podem ter vantagem de custos impossíveis de serem igualadas pelas entrantes
potenciais, qualquer que seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas; política
governamental, quando o governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em
indústrias com controles como licenças de funcionamento e limites ao acesso a
matérias-primas.
A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou
percebem a oportunidade de melhorar a sua posição. A rivalidade é conseqüência da
interação de vários fatores estruturais: concorrentes numerosos ou bem equilibrados,
crescimento lento da indústria, custos fixos ou de armazenamento altos, ausência de
39
diferenciação ou custos de mudança, capacidade aumentada em grandes incrementos,
concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras de saída
elevadas.
Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria,
colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais
atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais
firme será a pressão sobre os lucros da indústria.
Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo,
barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns
contra os outros.
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de
uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços
fornecidos. Fornecedores poderosos podem conseqüentemente sugar a rentabilidade
de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.
Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma indústria e
suas causas básicas, a empresa está em posição para identificar seus pontos fracos e
fortes em relação a indústria. Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação
ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças
competitivas. De modo amplo, isto compreende: posicionar a empresa de modo que
suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto de forças
existentes; influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e,
assim, melhorar a posição relativa da empresa; ou antecipar as mudanças nos fatores
básicos das forças e responder a elas, explorando, assim, a mudança através da
escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais
a identifiquem (PORTER, 1991, p.45-48).
O vigor coletivo destas cinco forças competitivas determina a habilidade de
empresas em uma indústria para obter taxas de retorno sobre investimentos superiores
ao custo de capital. As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque
influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma
indústria.
40
A segunda questão central em estratégia para Porter é a posição relativa de uma
empresa dentro de sua indústria. O posicionamento determina se a rentabilidade de
uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria. A base fundamental do
desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável.
Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em
comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem
competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Estes dois
tipos básicos combinados com o escopo de atividade para quais uma empresa procura
obtê-los levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da
média em uma indústria, segundo Porter (1992, p.11-14): liderança de custo.
Diferenciação e enfoque.
A liderança total em custos a empresa se esforça para conseguir os menores
custos, de modo a poder oferecer preços mais baixos do que o dos concorrentes e a
obter uma grande participação no mercado. Com preços equivalentes ou mais baixos
que a concorrência, a posição de baixo custo de um líder no custo traduz-se em
retornos mais altos. Um líder em custo, não pode ignorar as bases da diferenciação. Se
o seu produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder
em custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo dos preços da concorrência para
ganhar clientes. Isto pode anular os benefícios de sua posição de custo favorável.
Um líder no custo deve obter paridade ou proximidade com base na
diferenciação relativa a seus concorrentes para ser um competidor acima da
média, muito embora conte com a liderança no custo para sua vantagem
competitiva. Paridade com base na diferenciação permite que um líder no custo
traduza sua vantagem diretamente em lucros mais altos do que os da
concorrência. A proximidade na diferenciação significa que o desconto de preço
necessário para obter uma parcela de mercado aceitável não compensa a
vantagem de custo de um líder no custo e, portanto, este líder no custo obtém
retornos acima da média.(PORTER, 1989, p.11).
Na diferenciação o negócio se concentra em conseguir um desempenho superior
em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do
mercado. A empresa cultiva as forças que contribuirão para a diferenciação pretendida.
Uma empresa procura ser única em sua indústria, ela seleciona um ou mais atributos,
que muitos compradores em uma indústria consideram importantes, posicionando-se
singularmente para satisfazer estas necessidades. A diferenciação pode ser baseada
41
no próprio produto, no sistema de entrega pelo qual ele é vendido, no método de
marketing e em uma grande variedade de outros fatores. A lógica da estratégia de
diferenciação exige que uma empresa escolha atributos que sejam diferentes de seus
concorrentes.
No enfoque o negócio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de
mercado. A empresa acaba conhecendo intimamente esses segmentos e busca a
liderança em custos ou a diferenciação dentro do segmento-alvo. A estratégia de
enfoque tem duas variantes. Na estratégia no custo, uma empresa procura uma
vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto no enfoque de diferenciação uma
empresa busca a diferenciação em seu segmento-alvo.
Para Gohr (2000), a estratégia de enfoque pode ser orientada para a perspectiva
do cliente. Trabalha com um único grupo de cliente e procura tratar cada um de forma
diferente, como se fossem mercados específicos.
2.3.3 Estratégias conforme Prahalad e Hamel
A competitividade de uma organização, para estes autores, é determinada pela
interrelação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva.
Competência refere-se à capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em
produtos e serviços. Dessa maneira, a abordagem dos recursos faz o processo de
formulação da estratégia e a formação de competências formar um círculo que se
retroalimenta, ou seja, as competências são formadas a partir de recursos e as
estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos; a implantação da estratégia
gera novas configurações de recursos e novas competências que, por sua vez, irão
influenciar novamente a formulação da estratégia FLEURY (2004, p.32).
Estratégia → Aprendizagem → Competência → Recursos
2. 1. 4 Estratégia conforme Fleury
Fleury considera que qualquer estratégia competitiva, independente de suas
características mais específicas, pode ser classificada em uma das três categorias:
42
excelência operacional, produtos inovadores e orientação para clientes FLEURY (2004,
p.59).
A excelência operacional é típico de empresas que tem operações como
principal atividade, ou seja, como competência essencial
2
. São empresas que buscam
competir com base no custo, procurando oferecer a seus clientes um produto médio
com o melhor preço e bom atendimento, produtos que otimizam a relação qualidade/
preço Fleury ( 2004, p.59-61).
As empresas que competem com uma estratégia de Produtos Inovadores estão
continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos para
clientes e segmentos de mercado definidos. A função crítica é Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia Fleury ( 2004, p.62-64).
As organizações que adotam a estratégia de Orientação para o Cliente são
voltadas para as necessidades de clientes específicos, individualizados, procurando se
especializar no desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que atendam às
suas demandas atuais e futuras. A função crítica é Vendas e Marketing Fleury ( 2004,
p.64-67).
2.3.5 Estratégia conforme Wright, Kroll e Parnell
A administração estratégica refere-se ao processo que se inicia com a
determinação da missão e dos objetivos de uma organização dentro do contexto do seu
ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos. Em seguida, estratégias
apropriadas são formuladas e implementadas. Por fim, o controle estratégico é exercido
para assegurar que as estratégias da organização sejam bem sucedidas quanto ao
atingimento dos objetivos (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p. 44).
A administração estratégica envolve três níveis de análise: o macroambiente da
empresa, o setor em que ela opera e a empresa em si. Todas as empresas são
afetadas por quatro forças macroambientais: as político-legais, as econômicas, as
tecnológicas e as sociais. Embora algumas vezes organizações muito grandes tentem
influenciar a legislação ou, por meio de pesquisa e desenvolvimento, abram caminho
43
para mudanças tecnológicas ou sociais, essas forças macroambientais não estão, em
geral, sob controle direto das organizações. Portanto, o objetivo da administração
estratégica é criar condições para que a empresa opere com eficácia diante de
ameaças ou restrições ambientais e possa também capitalizar as oportunidades
oferecidas pelo ambiente. Para atingir esse objetivo, os administradores estratégicos
devem identificar e analisar essas forças macroambientais nacionais e mundiais
(WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p. 47-48).
A análise setorial é feita conforme o Michael Porter, ele argumenta que o
potencial de lucro de um setor depende de cinco forças competitivas básicas do setor já
descritas no item 2.1.2.
Uma avaliação das oportunidades e ameaças do ambiente externo da empresa é
essencial para a formulação de estratégias. O propósito de uma empresa pode ser
conceitualizado no contexto da análise de seus pontos fortes e fracos da empresa em
relação a seus concorrentes, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente
externo (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p. 86).
Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem os
recursos humanos (experiência, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento
de todos os funcionários da empresa), os organizacionais (os sistemas e processos da
empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras/
materiais, produção/ operações, base financeira, pesquisa e desenvolvimento,
marketing, sistemas de informação e sistemas de controle) e físicos (instalações e
equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, redes de distribuição
e tecnologia). Em um contexto de excelência, todos os três tipos de recursos trabalham
juntos para oferecer à empresa uma vantagem competitiva sustentada. A vantagem
competitiva sustentada refere-se a estratégias valiosas que não podem ser plenamente
copiadas pelos concorrentes da empresa, resultando assim em altos retornos
financeiros durante um longo período de tempo (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000,
p. 87).
2
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e
centrais para sua estratégia (FLEURY, 2004, p.34).
44
As organizações são fundadas com um propósito. Embora esse propósito possa
mudar ao longo do tempo, é essencial que os stakeholders
3
compreendam o motivo da
existência da organização, ou seja, sua missão. Enquanto a missão é a razão de existir
da empresa, os objetivos gerais representam fins genéricos desejados, para os quais
são orientados os esforços da empresa. Os objetivos específicos são versões mais
restritas e freqüentemente quantificadas dos objetivos gerais (WRIGHT, KROLL E
PARNELL, 2000, p. 93-99).
Depois que uma organização delineou sua missão, objetivos gerais e
específicos, a alta administração pode formular a estratégia da empresa. As estratégias
existem em três níveis: o nível empresarial, o nível da unidade de negócio e o nível
funcional. No nível empresarial, a questão estratégica básica que a alta administração
enfrenta é: em qual setor a empresa deve operar? A resposta a essa questão depende
dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como das oportunidades e ameaças
impostas pelo ambiente externo. No nível da unidade de negócio a pergunta adequada
é: como se deve competir no setor ou negócio escolhido? Uma unidade de negócio é
um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e
uma missão diferente dos de outros subsistemas organizacionais da empresa. Na
formulação das estratégias funcionais, estratégias buscadas pelas áreas funcionais de
uma unidade de negócio, os administradores devem estar cientes de que essas
funções são inter-relacionadas. Cada área funcional, para realizar seu propósito, é
obrigada a mesclar suas atividades com as de outros departamentos funcionais. Uma
mudança em um departamento invariavelmente afetará o modo como os outros
departamentos operam (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p. 127-263).
A implementação estratégica requer que os administradores considerem várias
questões importantes. As principais delas são como a organização deve ser estruturada
para colocar em prática sua estratégia e de que modo variáveis como liderança, poder
e cultura organizacional, devem ser administradas para possibilitar que os funcionários
da organização trabalhem juntos para realizar os planos estratégicos da empresa. A
estrutura organizacional refere-se aos modos pelos quais as tarefas e
responsabilidades são alocadas aos indivíduos e também à maneira como os
3
Stakeholder – indivíduo ou grupo que é afetado pelas operações de um empresa ou pode influenciá-las.
45
indivíduos são agrupados em escritórios, departamentos e divisões. A estrutura, que se
reflete em um organograma, designa relações formais de autoridade e define o número
de níveis na hierarquia. À medida que uma empresa cresce para se transformar em
uma organização estabelecida, ela adota uma entre várias estruturas organizacionais
diferentes para implementar sua estratégia. Ao longo do tempo, à medida que muda
sua situação, a empresa pode passar de uma estrutura para outra. O sucesso, no
entanto, leva ao crescimento – tanto horizontal quanto vertical. O crescimento vertical
refere-se a um aumento na extensão da cadeia hierárquica de comando. Organizações
que operam em ambientes estáveis e previsíveis muitas vezes são representadas por
organogramas verticais, com vários níveis hierárquicos e pequenas amplitudes de
controle. Em contrapartida, as empresas que estão em ambientes dinâmicos e que
mudam rápido geralmente adotam estruturas achatadas com poucos níveis hierárquicos
e grandes amplitudes de controle. O crescimento horizontal refere-se á segmentação
da organização em departamentos ou divisões. A primeira estrutura formal geralmente
adotada por uma empresa em crescimento é a estrutura funcional, um tipo
organizacional que forma departamentos ao longo de linhas funcionais (WRIGHT,
KROLL E PARNELL, 2000, p. 267-295).
O controle estratégico consiste na determinação da medida em que as
estratégias da empresa estão obtendo sucesso no atendimento de seus objetivos
gerais e específicos. Se os objetivos gerais e específicos não estão sendo atingidos
como planejado, a função do controle é modificar as estratégias da empresa e/ ou sua
implementação, de modo a melhorar a habilidade da empresa para atingi-los. No
controle estratégico, o período de tempo focalizado vai, geralmente, de um ano a mais
de uma década; utilizam-se mensurações qualitativas e quantitativas; avaliam-se tanto
as operações internas quanto o ambiente externo; e o processo é contínuo (WRIGHT,
KROLL E PARNELL, 2000, p. 339-362).
2.4 Cultura organizacional
A cultura organizacional refere-se aos valores e padrões de crenças e
comportamentos que são aceitos e praticados pelos membros de uma organização.
46
Uma determinada cultura organizacional reflete a influência de seu fundador, suas
experiências após sua partida e, às vezes, a influência poderosa de um líder
transformacional que não seja o fundador. A cultura de uma organização pode facilitar
ou dificultar as ações estratégicas de uma empresa. A implementação estratégica bem-
sucedida exige uma cultura estrategicamente adequada, que se ajuste à estratégia da
empresa e a apóie. Além disso, a cultura deve conter valores que possam ajudar a
empresa a se adaptar a mudanças ambientais. Um líder pode mudar a cultura
organizacional por meio de mecanismos como prestar atenção sistemática a
determinadas áreas da empresa, servir deliberadamente como um modelo de função e
alocar recompensas e status. Os líderes também podem estabelecer um exemplo para
os membros da empresa pelo modo como reagem às crises organizacionais e pelos
processos que a organização utiliza para atrair, contratar e promover funcionários
(WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p. 323-333).
2.5 Liderança
Um dos primeiros estudos, sobre estilo de liderança, foi realizado por Lewin.
Segundo Kurt Lewin existem três estilos de liderança. O estilo autoritário em que todas
as decisões estão centralizadas no diretor da empresa. O estilo democrático onde as
decisões são tomadas por votação, ou por um grupo de pessoas, e o diretor participa
das atividades em grupo e faz críticas objetivas. E o estilo laissez-faire onde o diretor
não interfere no processo de trabalho.
Os administradores de nível hierárquico superior tem vários modos de encorajar
os membros da organização a concentrarem seus esforços na implementação
estratégica: a liderança estratégica, o poder e a cultura organizacional. Os líderes da
empresa devem articular a missão e os objetivos da organização e, então inspirar,
motivar e apoiar os membros a trabalharem juntos para implementar estratégias da
organização. O administrador possui o potencial de influenciar o comportamento dos
funcionários da organização. Essa fonte de influência é chamada de autoridade formal.
Por meio dela, o administrador pode controlar os recursos e as recompensas. Além
disso, cada administrador tem um estilo diferente de liderança. Alguns líderes utilizam
47
um estilo transacional, trocando recompensas pelos esforços de trabalho dos
funcionários. Esse estilo pode ser eficaz em empresas que já estão tendo um bom
desempenho e não prevêem uma mudança ambiental significativa, porque encoraja os
funcionários a continuarem engajando-se no alto desempenho. Em empresas que
experimentam dificuldades competitivas ou passam por mudanças ambientais, um estilo
transformacional de liderança é preferível. Um líder transformacional inspira o
envolvimento em uma missão, proporcionando a seus funcionários uma visão de ordem
mais alta e motivando-os a esticarem suas habilidades. Considera-se que essa
liderança promove significativas mudanças no desempenho da organização. Para
influenciar o comportamento dos outros, os administradores e outros gerentes tem
disponíveis, além de sua autoridade formal e estilo de liderança, várias outras técnicas
de exercício de poder. Por exemplo, os administradores que são considerados peritos
em seu campo muitas vezes têm uma influência significativa sobre o comportamento
dos outros. Eles também podem utilizar o acesso que tem a importantes informações e
o controle sobre sua distribuição para afetar comportamentos. Líderes freqüentemente
utilizam a permuta como base de poder, fazendo algo para os outros a fim de criar um
senso de obrigação. Além disso, um administrador pode influenciar outros
indiretamente modificando a estrutura da organização, seu layout físico e seu sistema
de recompensas. Um administrador que possui carisma também pode ter um forte
impacto sobre seus seguidores. Finalmente, administradores que lidam com sucesso
com contingências ambientais críticas podem conquistar um poder significativo
(WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p. 301-323).
Para Katz e Kahn (1979), liderança é um processo de influência acima de uma
submissão mecânica, com as diretrizes rotineiras da organização.
Conforme Robbins (1998) liderança é a capacidade, através de um processo, de
influenciar um grupo em direção à realização de metas.
De acordo com Stoner e Freeman (1999) liderança é o processo de dirigir e
influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. A função
de liderança é a manutenção das atividades do grupo, que devem ser realizadas pelo
líder ou por outra pessoa, proporcionando ao grupo desempenho eficaz.
48
Para Chiavenato (2000) a liderança é a influência interpessoal exercida em uma
situação, dirigida através do processo de comunicação humana e conseqüência de um
ou de vários objetivos específicos; é um padrão de comportamento apresentado pelo
líder.
2.6 Visão Estratégica
A competição pelo futuro é uma competição pela criação e domínio das
oportunidades. Criar o futuro é um desafio maior do que acompanha-lo. Para poder
descobrir o futuro uma empresa precisa desaprender grande parte de seu passado.
Esta visão estratégica reconhece que não é suficiente colocar a empresa em uma
posição ótima dentro dos mercados existentes, o desafio é penetrar na incerteza e
desenvolver uma grande capacidade de prever os mercados de amanhã HAMEL,
PRAHALAD (1995, p.26).
No passado, a visão estratégica era privilégio da minoria pensante, hoje essa
visão tem que estar presente em todos os níveis. Visão estratégica consiste em
conhecer o negócio, o ambiente interno e externo da empresa, identificando
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Deve-se ter clareza e
comprometimento sobre objetivos e valores e auxiliar os demais profissionais na
descoberta do significado de sua área de atividade, suas responsabilidades e
contribuições esperadas. Além disso, precisa-se identificar a necessidade de mudança
e as competências necessárias para enfrentar os desafios do negócio FLEURY (2004,
p. 29-37).
Para escolher uma direção, um líder precisa ter desenvolvido antes uma imagem
mental de um estado futuro, possível e desejável, da organização. Esta visão pode ser
vaga ou precisa como uma declaração de meta ou de missão. O ponto crítico é que
uma visão articula uma expectativa de um futuro realista MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL (2000, p.107).
Conforme Lamounier (1995, p.74) “a visão é um sonho da organização”. A visão
é descrita como um enunciado daquilo que a organização almeja para um futuro não
definido. A autora declara ainda que a visão “é uma imagem do estado futuro desejado
49
para a organização” (p.74). Joel Barlzar (apud Lamounier, 1995, p.75) argumenta que
“visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só passatempo. Visão com
ação pode mudar o mundo”. A visão infunde valor a missão e auxilia esta a se tornar
realidade.
A visão para Chiavenato (2000, p.50), “serve para mirar o futuro que se deseja
alcançar. A visão é a imagem que a organização define a respeito do seu futuro, ou
seja, do que ela pretende ser”. O conceito de visão remete ao conceito de objetivos
organizacionais. A visão refere-se a uma perspectiva relativa ao direcionamento que a
empresa pretende se transformar.
Não é um mero sonho a visão proposta por Costa (2002, p.35) , mas “um modelo
mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura
possível”. A visão deve funcionar como um alicerce para o propósito organizacional e
ser compartilhada com o corpo dirigente da organização, além de ser disseminada a
todos os seus trabalhadores. A convicção e entusiasmo devem ser com referência à
visão e enfatizados por todos os integrantes da organização.
50
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de Pesquisa
Após ter apresentado o tema do presente trabalho, a justificativa e os objetivos
que o regem e, em seguida a fundamentação teórica conforme a revisão bibliográfica,
relata-se neste capítulo o procedimento metodológico desenvolvido, bem como os
resultados e discussões das entrevistas.
A pesquisa para Gil (2000, p.44) é “o processo que tem por finalidade descobrir
respostas para problemas mediante a utilização de procedimentos científicos”. Após a
formulação do problema e delimitação do objetivo geral da pesquisa, deve-se preparar
o seu delineamento, isto é, “a previsão do conjunto de atividades a serem
desenvolvidas ao longo do seu processo de pesquisa” (p.46). Assim, a pesquisa foi
segmentada em duas partes: pesquisa em fonte bibliográfica e pesquisa em fonte
empresarial. A pesquisa bibliográfica foi desenvolvida com base em material elaborado
constituído de livros, teses, dissertações e artigos científicos, visando dar sustentação
teórica ao trabalho. A pesquisa em organizações empresariais teve seu universo
delimitado no centro de Florianópolis.
Segundo Kerlinger (1979), o delineamento da pesquisa pode ser entendido como
plano e estrutura da investigação, os quais permitirão a obtenção da resposta à questão
central da pesquisa.
Considerando-se o tema de pesquisa proposto e a fundamentação teórica
apresentada, o estudo de caso foi o modo de pesquisa escolhido para compreensão
das variáveis envolvidas. O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca
examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto (ROESCH, 1999, p.
155).
Conforme Yin (1984), o estudo de caso, como estratégia de pesquisa pode ser
usado em várias áreas de conhecimento, inclusive na condução de teses e
dissertações em ciências sociais. Para Triviños (1987), é uma categoria de pesquisa
cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente, com o fenômeno dentro de
um contexto e problemática específicos. Ainda Yin (1984) afirma que o método de
51
estudo de caso é preferencialmente utilizado na análise de eventos contemporâneos
nos quais possam ser utilizadas técnicas de entrevistas.
De acordo com o problema proposto e com os objetivos do presente trabalho
esta pesquisa é de caráter descritivo (Castro, 1977) e se ateve ao processo de
planejamento estratégico, às ações estratégicas implementadas e aos resultados
obtidos pelas organizações pesquisadas. Buscaram-se nessa pesquisa, conceitos,
investigações e evidências que confirmassem o pressuposto da investigação junto às
organizações, procurando tão somente o conhecimento mais profundo sobre o tema.
O presente estudo caracteriza-se por ser do tipo descritivo e exploratório, pois,
na pesquisa de natureza descritiva o propósito é o de estabelecer afirmações para
descrever aspectos de uma população ou analisar a distribuição de determinadas
características (RICHARDSON, 1985). Triviños (1987) conceitualiza o estudo descritivo
por desejar conhecer a comunidade pesquisada, interpreta-la sem interferir nela para
modifica-la. Exploratória por buscar a familiarização do assunto na área escolhida para
pesquisa, “permitindo ao pesquisador aumentar sua experiência em torno do problema”
(TRIVIÑOS, 1987, p.109). Para Vergara (1998), a pesquisa descritiva expõem
características de determinada população ou de determinado fenômeno. Richardson
(1985) ensina que os estudos descritivos são aconselhados quando se pretende
descrever as características de um fenômeno.
O método qualitativo justifica-se no caso por ser a forma adequada de entender a
natureza de um fenômeno sócio organizacional. Também Minayo (1996) afirma que o
objetivo das ciências sociais é essencialmente qualitativo.
Para Godoy (1995), a pesquisa é qualitativa, por ser a mais indicada quando
num estudo se busca o entendimento de um fenômeno social com um todo, sua
preocupação parte das questões ou focos de interesse amplo. Para o autor, a pesquisa
qualitativa tem como característica a descritividade.
Segundo Bardin (1977), a análise qualitativa apresenta características
particulares, dentre as quais se destaca a sua validade na elaboração das deduções
específicas sobre um tema ou uma variável de inferência. Para o autor, a análise do
conteúdo é um conjunto de técnicas e análises das comunicações, visando obter o
conteúdo das mensagens.
52
3.2 População e Amostra
A população foi escolhida tomando-se como base os hotéis localizados no centro
de Florianópolis enquadrados pelo Sebrae como empresa de pequeno porte, excluindo-
se os que pertencem a redes hoteleiras. Assim o universo foi constituído por cinco
hotéis, sendo que a amostra escolhida foi de igual valor. Amostra esta, não
probabilística e intencional.
Segundo Roesch (1999, p.139) “o propósito da amostragem é construir um
subconjunto da população que é representativo nas principais áreas de interesse da
pesquisa”.
3.3 Coleta de Dados
Os dados da pesquisa prática foram coletados através de entrevista semi-
estruturada com perguntas abertas, fechadas e de múltipla escolhas. Em entrevistas
semi-estruturadas utilizam-se questões abertas, que permitem ao entrevistador
entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa (ROESCH, 199, p. 159).
Como base para a coleta de dados do presente trabalho para atender os
objetivos da pesquisa foram selecionadas as estratégias de Porter que são liderança no
custo, diferenciação e enfoque. Foi analisado o grau de concorrência dos hotéis
utilizando as cinco forças competitivas de Porter: ameaça de entrada, ameaça de
substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos
fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. Além disso, utilizando a teoria
de Wright, Kroll e Parnell verificou-se os três níveis de análise: o macroambiente da
empresa , o setor em que ela opera (cinco forças de Porter) e a empresa em si (pontos
fortes e fracos).
Além disso, coleta de dados deste trabalho foi realizada por meio de observação
participante de forma aberta, quando o pesquisador tem permissão para observar e
realizar a pesquisa (ROESCH, 1999, p.169).
53
4 Estudo de caso
4.1 Caracterização da empresa
Pelos dados apresentados na Tabela 1 pode-se verificar que no centro de
Florianópolis existem dois hotéis que já estão no mercado há mais de 25 anos, e três
hotéis que acabaram de entrar no mercado, com apenas três, seis e nove anos de
existência.
O número de sócios dos empreendimentos varia de 2 a 3 sócios por empresa.
Pelo grau de instrução dos sócios pode-se medir o nível de informação dos
mesmos para gerenciar um empreendimento. Verifica-se que os sócios dos hotéis A, B
e C tem 3º grau completo. Já o sócio do hotel D possui pós graduação. No caso do
hotel E, o sócio tem nível técnico. Entretanto, salienta-se conforme o entrevistado que o
gerente tem 3º grau completo.
Os empreendimentos pesquisados se encontram na mesma faixa de
faturamento, se posicionando de acordo com a classificação do Sebrae em empresa de
Pequeno Porte, ou seja, uma receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou
inferior a R$ 2.133.222,00.
A diária média da hotelaria varia na faixa de R$ 70,00 (Setenta reais) até R$
130,00 (Cento e trinta reais). Essa variação pode ser entendida pela localização e infra-
estrutura de cada hotel.
O número de funcionários varia de 31 a 60 para atender um número de 61 a 121
apartamentos. Comparando os dados relativos ao número de funcionários com número
de apartamentos chega-se a uma média aproximada de duas unidades habitacionais
por empregado, ou seja, se o hotel tem 80 apartamentos supostamente ele terá 40
funcionários.
Nessa primeira parte da entrevista foram detectadas as características dos hotéis
pesquisados, e pelas respostas obtidas pode-se constatar que não há grande
diferenciação entre os hotéis. Isto devido ao fato de que mesmo algumas empresas
tendo mais tempo de mercado que outras, quando se compara outra característica,
estas acabam se igualando, como por exemplo número de sócios, grau de instrução,
54
faixa de faturamento e número de funcionários. Encontra-se uma divergência no
número de aptos e na diária média cobrada, mas que também se iguala quando se
compara a taxa de ocupação destes hotéis, que tem uma variação mínima de 10%,
conforme Figura 20.
Tabela 1 – Características das empresas
Fonte: Dados da Pesquisa
Características Hotel A Hotel B Hotel C Hotel D Hotel E
Idade da empresa 6 anos 25 anos 30 anos 3 anos 9 anos
Número de sócios 3 2 3 3 2
Grau de instrução dos
sócios
3º Grau
Completo
3º Grau
Completo
3º Grau
Completo
Pós
Graduação
Técnico
Classificação da empresa Pequeno
porte
Pequeno
porte
Pequeno
porte
Pequeno
porte
Pequeno
porte
Diária média anual (R$) 100,00 80,00 70,00 130,00 120,00
Número de funcionários 31 a 40 51 a 60 41 a 50 51 a 60 31 a 40
Número de aptos 61 120 105 121 72
4.2 Forças macroambientais
Analisando-se as forças macroambientais pelos dados da Figura 1, do ponto de
vista dos gerentes dos hotéis A e D as forças político-legais não influenciam
diretamente na administração do hotel, ou seja, não interferem nos resultados do
empreendimento. Já para os hotéis B, C e E as forças político-legais influenciam no
gerenciamento da empresa, salienta-se que estes hotéis identificaram como fatores
importante as eleições e os impostos aplicados ao setor hoteleiro.
55
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 1 - Influência de forças político-legais
Fonte: Dados da Pesquisa
Os respondentes dos hotéis A e E dizem que as forças econômicas (Figura 2)
não comprometem o bom funcionamento da sua empresa. Enquanto que os hotéis B, C
e D concordam que as forças econômicas influenciam na administração do hotel. No
caso das forças econômicas citaram como o câmbio do dólar.
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 2 - Influência de forças econômicas
Fonte: Dados da Pesquisa
56
Questionados sobre as forças tecnológicas expostas na Figura 3 o hotel B não
concorda que estas influenciem em sua organização. Os hotéis A, C, D e E afirmaram
que é a força que mais traz vantagem neste setor.
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 3 - Influência de forças tecnológicas
Fonte: Dados da Pesquisa
Analisando-se as forças sociais, conforme na Figura 4, todos os respondentes
negaram que seja uma força que influencie na escolha dos clientes pelo seu
empreendimento para utilização de serviços de hospedagem.
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 4 - Influência de forças sociais
Fonte: Dados da Pesquisa
57
Pelos comentários apresentados nas questões relativas a forças
macroambientais pode-se concluir que nenhum hotel da muita importância para os
eventos que acontecem no ambiente externo à empresa. Os pesquisados não utilizam
como aliado para vendas programas de proteção ao ambiente, ou ajuda a entidades
carentes. Dessa forma, percebe-se que os hotéis do centro de Florianópolis, não
aplicam estratégias para tentar atrair clientes devido a sua consciência social, ou
buscando oportunidades em crises que acontecem no mercado.
4.3 Forças competitivas
O segredo para o desenvolvimento de uma estratégia competitiva de sucesso é
portanto, pesquisar e analisar todas as forças relevantes para a indústria, de forma a
encontrar uma posição que permita a empresa melhor se defender dessas forças ou
influenciá-las aos seu favor ( Ferreira e Mariano, 2001, p.2).
Assim, conforme fundamentação teórica apresentada no capítulo 2, a ameaça de
entrada depende das barreiras de entrada existentes em conjunto com a reação que o
novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes.
Existem seis fontes principais de barreiras de entrada: economias de escala,
diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos
canais de distribuição e política governamental.
Conforme a Figura 5 o hotel D leva em consideração quando se trata da ameaça
de entrada de novos concorrentes a diferenciação de produto e o hotel E as exigências
de capital.
Os hotéis A, B e C se preocupam com a economia de escala que se refere aos
declínios nos custos unitários de um produto à medida que o volume absoluto por
período aumenta, as economias de escala detêm a entrada forçando a empresa
entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas
existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de
custo, duas opções indesejáveis.
Percebe-se por três hotéis dentre os pesquisados a preocupação com a
economia de escala no mercado hoteleiro do centro de Florianópolis, pois os principais
58
concorrentes destes empreendimentos são a hotelaria de redes como Accor e Blue
Tree, estas redes, já vem com uma estrutura tecnológica superior aos hotéis já
instalados e também tem uma carta de clientes bastante grandes que ajudam a manter
um custo compatível com o mercado atual e que trabalham com clientes importantes,
como laboratórios, por exemplo, que agora com a opção de hotéis de Redes trocam
com facilidade seus fornecedores de hospedagem por hotéis com nomes consagrados
no mercado mundial.
Economia de
escala
Diferenciação de
Produto
Exigência de
Capital
Custos de
Mudança
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 5 - Ameaça de entrada de novos concorrentes
Fonte: Dados da Pesquisa
A visão dos responsáveis pesquisados, hotéis A, B C e D, é que no mercado
hoteleiro do centro de Florianópolis existe um número razoável de concorrentes em um
patamar equilibrado, ou seja, com as características e padrões parecidos conforme
mostra a Figura 6. Além disso, para o hotel D a concorrência atual também é composta
por ausência de diferenciação no setor e um crescimento lento. O hotel E vê a
concorrência com ausência de diferenciação em seus serviços.
59
Concorrentes
numerosos ou
equilibrados
Crescimento
lento do setor
Custos Fixos
Altos
Ausência de
Diferenciação
Barreira de
Saídas Altas
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 6 - Concorrência atual
Fonte: Dados da Pesquisa
Os hotéis A e D de acordo com a Figura 7 não se preocupam com a
concorrência de qualidade e preço inferior, pois, pelos comentários, acreditam já ter
uma carta de cliente garantida. Já os hotéis B, C e E demonstram se preocupar com
empreendimentos que tenham preços inferiores, mesmo a qualidade de serviço não
sendo a mesma.
Comparando a Figura 7 com a idade das empresas (Tabela 1- pg. 42) dos hotéis
pesquisados os empreendimentos que estão há mais tempo no mercado, ou seja, 25,
30, e nove anos, é que se preocupam com a concorrência de preço e qualidade inferior.
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 7 - Preocupação com a concorrência de qualidade e preço inferior
Fonte: Dados da Pesquisa
60
Analisando-se as Figuras 8 e 9 tanto os clientes como os fornecedores sem
exceção utilizam o poder de barganha para seus interesses.
Este poder de barganha no setor hoteleiro é mais intenso e preocupante da parte
dos clientes que usam seu poder de compra para forçar os preços para baixo. Já o
poder de barganha dos fornecedores não ameaça o funcionamento da hotelaria.
Poucos Metade A maioria
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 8 - Utilização do poder de barganha pelos clientes
Fonte: Dados da Pesquisa
Poucos Metade A maioria
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 9 - Utilização do poder de barganha pelos fornecedores
Fonte: Dados da Pesquisa
61
4.4 Liderança no custo
Neste item apresenta-se aspectos de liderança no custo com enfoque em
recursos humanos, fornecedores e produção.
4.4.1 Recursos Humanos
Quando pesquisados sobre o método de recrutamento utilizado pelos hotéis,
pode-se afirmar pelos dados da Figura 10 que todos os hotéis utilizam os currículos que
são entregues na empresa para contratação de funcionários. Além disso os hotéis A, B,
C e D adota a indicação de pessoas conhecidas para o recrutamento. O hotel E é o
único que procura empresas terceirizadas para encontrar colaboradores mais
qualificados.
Os hotéis utilizam fontes tradicionais de recrutamento os quais podem trazer
resultados não satisfatórios para a empresa.
Indicação Empresa
Terceirizada
Anúncios Currículos
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 10 – Métodos de recrutamento
Fonte: Dados da Pesquisa
Na Figura 11 verifica-se que os hotéis B e E para contratar funcionários exigem
experiência na função. Porém os hotéis A, C e D responderam que não é necessário
experiência para contratação, neste caso os hotéis afirmam que é difícil encontrar
pessoal qualificado e com experiência.
62
Somente no setor
operacional
Somente no setor
administrativo
Não é necessário
experiência
Em todos os
setores
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 11 – Experiência do candidato
Fonte: Dados da Pesquisa
Depois que são contratados, conforme Figura 12, em todos os hotéis
pesquisados os novos funcionários recebem treinamentos.
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 12 – Novos funcionários recebem treinamento?
Fonte: Dados da Pesquisa
Esses treinamentos são todos dentro da empresa e feitos de forma informal
(Figura 13), ou seja, sem a utilização de recursos como vídeo. Os treinamentos são
feitos pelo responsável pela contratação e o supervisor do setor por uma conversa
informal colocando as regras e procedimentos do estabelecimento.
63
O objetivo do treinamento introdutório é proporcionar oportunidade aos novos
empregados de obterem conhecimento e prática da conduta requerida pela empresa,
visando melhoria de desempenho com aquisição de novas habilidades, reduzindo
assim, as dificuldades encontradas pelo funcionário no exercício da nova função
(TOLEDO, 1981).
Interno à empresa e
informal
Interno à empresa e formal Externo à empresa
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 13 – Tipo de treinamento
Fonte: Dados da Pesquisa
Fazendo parte do quadro de funcionários do hotel, a freqüência de treinamento
dentro da empresa depende de cada administração. Analisando-se a Figura 14 verifica-
se que cada hotel adota uma freqüência diferente de treinamento, apenas os hotéis A e
C tem treinamentos mensais. O hotel D aplica treinamento trimestralmente, o hotel B
semestralmente e o hotel E anualmente.
Assim, convém destacar que treinamentos periódicos precisam estar presentes
na política de recursos humanos das empresas, numa era em que as
informações são processadas tão rapidamente. Acredita-se que a atualização
através de treinamentos contínuos é o passaporte para o sucesso empresarial.
Desta forma, recomenda-se que as empresas revejam suas políticas de
treinamento, adaptando-se à realidade do cenário atual. No entanto, não se
pode esquecer que o mundo está em constante mutação, sendo a atualização e
o treinamento uma necessidade constante. Os objetivos do treinamento devem
estar ligados intimamente às necessidades da empresa. È imperativo que o
funcionário bem treinado tenha condições de oferecer um melhor trabalho à
empresa, principalmente se tratando de prestação de serviços como é o setor
hoteleiro
(Freitas, 2003, p. 50).
64
Mensal Trimestral Semestral Anual
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 14 - Freqüência de treinamento
Fonte: Dados da Pesquisa
Os treinamentos nos hotéis A, B, C e D como mostra a Figura 15 são feitos
apenas nos setores operacionais da empresa. Sendo que os setores administrativos
não recebem treinamentos. Apenas o hotel E aplica treinamento em todos os setores.
Operacional Administrativo Todos os setores
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 15 - Principal setor de treinamento
Fonte: Dados da Pesquisa
Na Figura 16 constata-se que os hotéis A, B e E não tem programa de qualidade
de vida dos funcionários no trabalho. Os hotéis C e D que dizem ter programas de
treinamento, são programas de ginástica de dois em dois meses ou no caso do hotel D
os programas são: planos de benefícios, participação em resultados, premiações e
monitoramento da qualidade do ambiente de trabalho.
No que tange a programas de qualidade de vida, verificou-se que os hotéis não
possuem programas nessa área. Esse é um dado preocupante, haja vista que, cada
65
vez mais, se constata que nas organizações modernas é mantido um imenso
descompasso entre o processo tecnológico e o progresso social, em termos de
qualidade de vida (MOSCOVICI, 1988).
Conforme Porter (1989, p.39) o departamento de recursos humanos afeta a
vantagem competitiva em qualquer empresa, através de seu papel na determinação
das qualificações e da motivação dos empregados e do custo da contratação e do
treinamento.
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 16 - Programa de qualidade de vida de funcionários no trabalho
Fonte: Dados da Pesquisa
Na Figura 17 percebe-se que os hotéis A, C e D acreditam ter um índice de
rotatividade de funcionários médio. O hotel E acredita ter um índice de rotatividade alto
e o hotel B um índice baixo.
66
Alto Médio Baixo
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 17 - Índice de rotatividade
Fonte: Dados da Pesquisa
Faz-se necessário destacar que as empresas devem estar conscientes de que
um bom processo de seleção pode evitar a rotatividade de funcionários e,
conseqüentemente, uma redução de custos, uma vez que a rotatividade de
funcionários gera custos extras para a empresa, além de atrapalhar o
andamento da produção (Freitas, 2003, p. 53).
Com o aumento dos investimentos e a tendência de crescimento do setor de
serviços e do Turismo, se faz necessária mão de obra competente, com postura
profissional, diferentes habilidades teóricas, técnicas e éticas, para inserção num
mercado em constante transformação, exigindo do profissional que deseje se destacar
um compromisso com a técnica.
4.4.2 Fornecedores
Para seleção de fornecedores conforme a Figura 18 os hotéis A, C, e D optam
pelo preço e qualidade, os hotéis B e E consideram qualidade e condições de
pagamento. Nos comentários da pesquisa verificou-se que os fornecedores não é um
diferencial nos hotéis, ou seja, não há uma grande preocupação voltada para este foco.
Nenhum dos hotéis considera localização, disponibilidade de produto, marca ou
pontualidade.
67
Preço
Localização
Disponibilidade
de produto
Marca
Qualidade
Pontualidade
Condições de
pgto
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 18 - Seleção de fornecedores
Fonte: Dados da Pesquisa
4.4.3 Produção
O planejamento é o processo que define as ações necessárias para enfrentar
situações futuras, atingir metas e planejar a produção. De acordo com a Figura 19
todos os hotéis planejam sua produção, visando na maioria dos casos aumento da
produção e redução de custos.
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 19 - Planejamento da produção
Fonte: Dados da Pesquisa
Analisando-se a Figura 20 a taxa de ocupação dos hotéis do centro de
Florianópolis conta com uma produção de ocupação anual inferior ou igual a 60%, isso
68
demonstra que ainda pode-se utilizar uma forma mais concreta e rígida do
planejamento estratégico, pois tem uma grande parte produtiva dos hotéis que não está
sendo utilizada.
60%
50%
60% 60%
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Hotel A Hotel B Hotel C Hotel D Hotel E
Figura 20 - Taxa de ocupação anual
Fonte: Dados da Pesquisa
A Figura 21 mostra que as ações para melhorar a produtividade dos hotéis estão
voltadas para a melhoria do processo produtivo, atualização dos serviços e
investimento no setor comercial, esquecendo de focar sobre o controle do planejamento
da produção o que pode regular um pouco mais a produtividade se for controlada
mensalmente.
Todos os hotéis pesquisados procuram melhoria no processo operacional e
investem no setor comercial para melhorar o desempenho produtivo. Além disso, os
hotéis C, D e E apostam na atualização de serviços e o hotel E também utiliza a
terceirização como ação para melhorar o desempenho produtivo.
69
Melhoria processo
operacional
Atualização de
serviços
Terceirização Investimento no
setor comercial
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 21 - Ações para melhorar o desempenho produtivo
Fonte: Dados da Pesquisa
Na Figura 22 percebe-se que os indicadores para avaliar o desempenho
produtivo nos hotéis estão divididos entre qualidade, rapidez nos serviços,
confiabilidade, flexibilidade do cliente e custo. Os hotéis A e C avaliam seu
desempenho produtivo apenas pelos indicadores custo e confiabilidade do cliente. O
hotel B avalia seu desempenho através da qualidade, rapidez nos serviços,
confiabilidade do cliente e flexibilidade da empresa. O hotel D além de todos os
indicadores do hotel B ainda avalia pelo custo. O hotel E utiliza como indicadores a
qualidade e confiabilidade do cliente.
Quanto à qualidade, flexibilidade e rapidez, torna-se relevante observar a opinião
de Robbins (2002). Para o autor, os clientes estão exigindo atendimento rápido e
personalizado, com alta qualidade nos produtos e serviços e valor para o seu dinheiro.
Robbins (2002) acrescenta que atender as exigências do cliente com um custo mais
baixo representa a força motriz do sucesso. Nesse sentido, verifica-se que os hotéis
que participaram da amostra conhecem essa teoria, porém não estão preparados para
praticá-la de forma que estas ações tragam vantagem competitiva para o
empreendimento.
Utilizar um sólido conceito de confiabilidade no serviço, como um diferencial
competitivo, pode proporcionar diversos benefícios significativos do marketing: índices
mais elevados de retenção do cliente, um giro maior de negócios, expansão na
comunicação boca-a boca e promoção da empresa (FREITAS, 2003, p.59).
70
Qualidade
Rapidez nos
serviços
Confiabilidade
do cliente
Flexibilidade
da empresa
Custo
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 22 - Indicadores para avaliar o desempenho produtivo
Fonte: Dados da Pesquisa
Perguntando aos pesquisados a sua opinião sobre seu desempenho produtivo,
conforme a Figura 23, pode-se verificar que os hotéis B e E acreditam estar na média
dos concorrentes. Já os hotéis A, C e D acreditam estar melhor que seus concorrentes.
Média Melhor
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 23 - Desempenho Produtivo
Fonte: Dados da Pesquisa
71
4.5 Diferenciação
Este tópico apresenta os aspectos referentes as fontes de diferenciação
utilizadas pelas empresas hoteleiras do centro de Florianópolis, neste caso foram
utilizados os enfoques: marketing, desenvolvimento do produto e inovação tecnológica.
4.5.1 Marketing
As atividades de marketing e vendas têm freqüentemente um impacto sobre a
diferenciação (PORTER, 1989).
Na Figura 24 verifica-se que os hotéis A, B, D e E planejam suas ações de
marketing.
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 24 - Planejamento de ações de marketing
Fonte: Dados da Pesquisa
Cada organização tem suas particularidades, sendo assim, o marketing pode
desempenhar função distinta em cada empresa, pois o objetivo geral do mesmo em
qualquer organização é levar ao conhecimento do cliente os seus produtos ou serviços
prestados, ou seja, convence-lo a comprar.
72
As ações de marketing são voltadas para identificar necessidade dos clientes,
desenvolver valores agregados, aumentar a lealdade dos clientes, buscar novos
clientes e acompanhar a satisfação dos clientes, como mostra a Figura 25.
O hotel A atribui ao departamento de marketing a identificação das necessidades
dos clientes, o desenvolvimento de valores agregados, a busca de novos clientes e o
acompanhamento da satisfação dos clientes. O hotel B utiliza a identificação das
necessidades dos clientes, o aumento da lealdade dos clientes, a busca de novos
clientes e o acompanhamento da satisfação dos clientes. O hotel D atribui ao
departamento todas as atividades expostas na Figura 25 e o hotel E identificação das
necessidades dos clientes, o aumento da lealdade dos clientes e a busca de novos
clientes.
Identificar
necessidades
dos clientes
Desenvolver
valores
agregado
Aumentar a
lealdade dos
clientes
Buscar novos
clientes
Acompanhar a
satisfação dos
clientes
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 25 - Atribuições do departamento de marketing
Fonte: Dados da Pesquisa
Conforme Figura 26 apenas o hotel C não possui equipe de vendas própria. Os
hotéis A, B, D e E possui equipe de vendas dentro do quadro de funcionários da
empresa.
73
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 26 – Equipe de vendas própria
Fonte: Dados da Pesquisa
Os instrumentos de marketing utilizados pelos hotéis de acordo com a Figura 27
são capacitação do vendedor, promoção de vendas, folders e mala direta, imagem da
marca e descontos. O hotel A utiliza como instrumentos de marketing folders e mala
direta, imagem da marca, descontos e sorteios. O hotel B utiliza capacitação do
vendedor, promoção de vendas, folders e mala direta. O hotel C utiliza folders e mala
direta, imagem da marca e descontos. O hotel D aposta na capacitação do vendedor,
promoção de vendas e imagem da marca. Já o hotel E considera importante a
capacitação do vendedor e a utilização de folders e mala direta.
Capacitação
do vendedor
Promoção
de vendas
Folders/
Mala direta
Patrocínio
Imagem da
marca
Distribuição
de brindes
Descontos
Sorteios
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 27 – Instrumentos de marketing utilizados
Fonte: Dados da Pesquisa
74
Em relação ao marketing, conforme Figura 28, os hotéis pesquisados A, B, C e E
acreditam estarem na média dos concorrentes, apenas o hotel D acha estar melhor que
os outros hotéis da sua categoria.
Média Melhor
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 28 – Marketing
Fonte: Dados da Pesquisa
Pode-se dizer que a realidade atual está impondo que as empresas alcancem o
melhor desempenho de suas atividades, atualizando formas de trabalho, principalmente
quanto ao relacionamento com seus clientes. Dessa forma, muitas organizações têm
procurado atender a esse novo perfil de consumidor, levando em consideração um
novo modelo de gestão administrativa que tem a visão do cliente como um ativo
estratégico e, como tal, merece uma maior atenção. Os consumidores buscam facilitar
suas ações de compra, simplificar o recebimento de informações, reduzir os riscos
associados a futuras escolhas, mantendo ainda uma consistência cognitiva e o status
de conforto psicológico. Se a empresa conseguir oferecer esses fatores, conquistará a
fidelidade dos clientes. Daí a importância do conceito de satisfação do cliente
(FREITAS, 2003, p. 65).
75
4.5.2 Desenvolvimento do produto
Saber evidenciar as características positivas de um produto ou serviço, aquelas
que realmente fazem parte do mercado-alvo pode melhorar a margem de lucratividade
e a rotatividade do estoque e, evidentemente, representar uma estratégia de
diferenciação. Entretanto, no setor da hotelaria o desenvolvimento de novos produtos
não é muito constante.
Na Figura 29 percebe-se que os hotéis demonstram que utilizam apenas uma
fonte de consulta para novos investimentos. O hotel A utiliza a cooperação e
colaboração entre as empresas, o hotel B utiliza somente a consulta a clientes, o hotel
C utiliza reuniões com profissionais. O hotel D pesquisa com consulta a clientes, feiras
e reuniões com profissionais e o hotel E utiliza consulta a clientes, feiras, cooperação e
colaboração entre as empresas do setor e revistas especializadas.
Consulta a
clientes
Feiras
Reuniões com
profissionais
Cooperação e
colaboração
entre as
empresas do
Revistas
especializadas
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 29 - Fonte de informações para novos investimentos
Fonte: Dados da Pesquisa
Pode-se verificar na Figura 30 que os hotéis A, B, C e E se colocam na média
em relação aos concorrentes de mesma categoria, ou seja, não buscam
aperfeiçoamento para se colocar entre os melhores. E o hotel D é o único que se
enxerga num patamar melhor que os concorrentes.
Os investimentos são deixados de lado para suprir outras prioridades, não tem
um percentual mensal de faturamento que é destinado a novos investimentos e
melhoria do serviço prestado.
76
Embora o investimento em desenvolvimento de novos produtos tenha
aumentado, há de se considerar que ele não foi tão expressivo para uma economia
instável como é o caso do Brasil. Todavia, recomenda-se as empresas prestarem
atenção nesse aumento, uma vez que, hoje, a regra número um de toda a empresa é
reduzir custos e, não, aumenta-los (FREITAS, 2003, p.69).
Média Melhor
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 30 - Novos investimentos
Fonte: Dados da Pesquisa
Ressalta-se que cada ramo tem suas próprias estratégias e as empresas devem
trabalhar visando sempre a estarem próximas dos seus principais concorrentes
principalmente no desenvolvimento de produtos, caso contrário, a tendência é ficara
para trás.
4.5.3 Inovação tecnológica
Para atender à complexidade e as necessidades empresariais, atualmente não
se pode desconsiderar a tecnologia e seus recursos disponíveis, mas, sim, usa-la como
um fator de diferenciação frente à concorrência.
A tecnologia está redefinindo o modo como são desenvolvidos os produtos.
Todavia, as empresas precisam analisar com cuidado o custo benefício de cada
investimento em novas tecnologias, para que as conseqüências não sejam negativas
para as empresas.
77
A tecnologia afeta a vantagem competitiva se tiver um papel significativo na
determinação da posição do custo ou da diferenciação.
Os benefícios da tecnologia para os hotéis (Figura 31) são: minimização de
custos de mão de obra, melhor eficiência na produção, rapidez dos serviços e melhoria
da qualidade.
O hotel A acredita que os benefícios da tecnologia são melhor eficiência na
produção e melhoria na qualidade. Para hotel B são minimização de custos de mão de
obra, melhor eficiência na produção e rapidez no serviço. Para o hotel C os benefícios
são melhor eficiência na produção, rapidez no serviço e melhoria da qualidade. O hotel
D acredita que a tecnologia traga minimização dos custos de mão de obra, variedade
de produtos e melhoria da qualidade, e por fim o hotel E aposta na maior capacidade
produtiva, rapidez no serviço e melhoria da qualidade.
Minimização
de custos
da mão de
obra
Melhor
eficiência
na
produção
Maior
capacidade
produtiva
Variedade
de Produtos
Rapidez
dos
serviços
Melhoria da
qualidade
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 31 - Benefícios da tecnologia
Fonte: Dados da Pesquisa
Como fonte de informação para se aperfeiçoar tecnologicamente conforme
Figura 32, o hotel A utiliza os concorrentes. O hotel B utiliza os concorrentes,
fornecedores, feiras e clientes. O hotel C utiliza fornecedores, feiras e clientes. O hotel
D utiliza apenas feiras e o hotel E utiliza apenas fornecedores.
78
Concorrentes Fornecedores Feiras Clientes
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 32 – Fonte de informações para inovações tecnológicas
Fonte: Dados da Pesquisa
O critério que os hotéis A, B, C e E buscam para inovações tecnológicas é para
modernização de seu empreendimento (Figura 33). Já o hotel D busca expansão da
empresa.
Expansão Modernização Aquisição de concorrentes
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 33 – Critério para novos investimentos
Fonte: Dados da Pesquisa
Na Figura 34 verifica-se que apenas os hotéis C e D acreditam estar melhor que
seus concorrentes. Os hotéis A, B e E acham estar na média de seus concorrentes.
79
Média Melhor
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 34 - Inovação tecnológica
Fonte: Dados da Pesquisa
4.6 Enfoque
Na Figura 35 constata-se que os hotéis A, B, C e D não têm diferença quando se
dirigem aos clientes, pois todos são tratados da mesma forma. Apenas o hotel E adota
um tratamento diferenciado dependendo do cliente, ou seja, trata os clientes mais
antigos e de maior potencial de forma diferenciada.
Clientes tratados de forma indiferente podem ser atraídos por concorrentes. Um
cliente encantado, porém, é mais propenso a permanecer fiel, a despeito de ofertas
competitivas atraentes. Assim, a satisfação do cliente desempenha papel crítico em
setores muito competitivos.
Para a satisfação dos clientes, as empresas precisam oferecer não somente um
produto de qualidade, mas atendimento individualizado, ou seja, de forma diferenciada,
visando às expectativas de cada um. Nessa perspectiva, a concorrência melhorou os
produtos e serviços, todavia muitas empresas não se deram conta da necessidade de
tratar seus clientes de forma diferenciada; dentre elas, a maioria dos hotéis
pesquisados.
80
Tratamento diferenciado Igualdade
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 35 – Cliente
Fonte: Dados da Pesquisa
Considerando-se que a estratégia de enfoque visa a concentração em um
determinado grupo comprador, os hotéis pesquisados não estão investindo em
estratégias de enfoque, uma vez que não possuem formas diferenciadas de
atendimento.
4.7 Missão e Objetivo
A entrevista aplicada possui a pergunta qual era a missão da empresa e se os
funcionários conheciam, a Figura 36 demonstra que os funcionários conhecem a
missão da empresa, porém as pessoas pesquisadas não sabiam responder de forma
clara e direta a missão da empresa, sem consultar meios escritos.
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 36 - Os funcionários conhecem a missão da empresa?
Fonte: Dados da Pesquisa
81
Da mesma forma com os objetivos expostos na Figura 37, entre os comentários
da entrevista os respondentes disseram que os objetivos e a missão da empresa
significam a mesma coisa.
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 37 - Os funcionários conhecem os objetivos empresa?
Fonte: Dados da Pesquisa
4.8 Estilo de liderança e cultura organizacional
O estilo de liderança (Figura 38) mais utilizados nestes empreendimentos é o
estilo transacional, ou seja, operam trocando recompensas pelos esforços de trabalho
dos funcionários.
Observa-se que o hotel D foi o único a responder que o estilo de liderança em
seu empreendimento é o transformacional/ democrático, ou seja, que inspira o
envolvimento em uma missão, proporcionando aos funcionários uma visão de ordem
mais alta, incentivando-os a ampliar suas habilidades democraticamente.
82
Transacional Transformacional Autocrático Democrático Laissez faire
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 38 – Estilo de liderança
Fonte: Dados da Pesquisa
Pela visão dos respondentes da pesquisa, conforme a Figura 39 nos hotéis do
centro de Florianópolis a cultura organizacional com que a empresa é gerenciada
facilita as ações dos funcionários que nela trabalham para sugestões e críticas
apontadas.
Facilita ações Dificulta ações
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 39 – Cultura organizacional
Fonte: Dados da Pesquisa
4.9 Visão estratégica
Conforme Figura 40 os hotéis pesquisados responderam que os funcionários
conhecem a visão da empresa, mas os mesmos não sabiam responder de forma direta
83
quando foi perguntada qual era a visão do negócio, também confundiram a visão com a
missão e os objetivos. Somente depois que o entrevistador esclareceu qual a diferença
entre missão, objetivo e visão, eles puderam responder com mais clareza.
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 40 - Os funcionários conhecem a visão da empresa?
Fonte: Dados da Pesquisa
Os hotéis A, C, D e E dizem ter ações para alcançar a visão da empresa.
Enquanto que o hotel B respondeu não ter estratégias que busquem alcançar a visão
da empresa (Figura 41).
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 41 - Existem ações para alcançar a visão?
Fonte: Dados da Pesquisa
Aprofundando mais as investigações sobre visão estratégica as respostas vão
ficando cada vez mais negativas. Analisando-se a Figura 42 os hotéis D e E
confirmaram ter controle das estratégias utilizadas para alcançar a visão. Já os hotéis
A, B e C não tem controle dessas estratégias.
84
Sim Não
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 42 - Controle das estratégias para alcançar a visão
Fonte: Dados da Pesquisa
Conforme Figura 43 verifica-se que em todos os hotéis pesquisados o papel dos
funcionários dentro da organização é pró-ativo, ou seja, os empregados colaboram para
atingir os resultados determinados pela empresa.
Pró ativo Reativo
Hotel A
Hotel B
Hotel C
Hotel D
Hotel E
Figura 43 - Papel dos funcionários
Fonte: Dados da Pesquisa
85
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 Conclusões
Hoje em dia, com a globalização e a concorrência, as empresas buscam cada
vez mais se destacar no mercado através de estratégias competitivas.
A estratégia é uma combinação dos fins e dos meios que a empresa busca para
se chegar a um objetivo.
A chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior
profundidade e analisar as forças que fazem parte do ambiente externo e interno de
uma empresa.
Neste trabalho teve-se como objetivo analisar as estratégias adotadas em
empresas hoteleiras do centro de Florianópolis para conhecer como estes
empreendimentos estão sendo gerenciados.
Foram levantadas as características administrativas dos hotéis do centro de
Florianópolis através de perguntas que possibilitaram conhecer melhor a empresa, ou
seja, a idade da empresa, o número de sócios que fazem parte dela, o grau de
instrução dos mesmos, o número de apartamentos, a diária média de cada hotel,
número de funcionários e a classificação da empresa de acordo com o Sebrae.
Salienta-se que os hotéis escolhidos estão enquadrados conforme Sebrae (2004) como
empresas de pequeno porte.
O macroambiente das empresas pesquisadas conforme Wright, Kroll e Parnell foi
pesquisado analisando-se as forças econômicas, tecnológicas, ambientais e sociais. O
objetivo de análise das forças macroambientais é criar condições para que a empresa
opere com eficácia diante das ameaças ou restrições ambientais e possa também
capitalizar oportunidades oferecidas pelo ambiente.
Portanto, constata-se nos comentários das entrevistas que os hotéis
pesquisados não se preocupam de forma estratégica com essas forças externas.
As forças competitivas (Porter) utilizadas nos hotéis pesquisados foram
conhecidas através da ameaça de entrada de novos concorrentes, a concorrência
existente, a preocupação com a concorrência de qualidade e preço inferior e poder de
86
barganha dos fornecedores e clientes. As forças competitivas compreendem: posicionar
a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o
conjunto de forças existentes; influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos
estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa da empresa; ou antecipar as
mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas, explorando, assim, a
mudança através da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio
competitivo antes que os rivais a identifiquem.
Também conforme Porter foram pesquisadas as três estratégias genéricas. Para
verificar a estratégia de liderança em custo foi utilizado enfoques em recursos humanos,
fornecedores e produção. A estratégia de diferenciação abordou marketing,
desenvolvimento do produto e inovação tecnológica. E o enfoque que verificou o
tratamento dos clientes na organização.
Não se pode concluir que nos hotéis pesquisados é utilizada a estratégia de
liderança em custo, pois elas não investem muito em nenhum dos focos pesquisados.
Por exemplo, na área de RH não utilizam ações para diminuírem seus custos
com recrutamento, pois tentam utilizar recursos baratos de treinamento e seleção e
acabam aumentando os custos com o índice de rotatividade.
Como se pode verificar nos gráficos apresentados as estratégias de
diferenciação são muito parecidas, portanto não se pode dizer que algum hotel utiliza
uma estratégia de diferenciação.
Quando se pergunta a opinião dos próprios hotéis na maioria dos casos eles
dizem estar na média de seus concorrentes, apenas o hotel D tenta se destacar na
diferenciação.
Considerando-se que a estratégia de enfoque visa a concentração em um
determinado grupo comprador, os hotéis pesquisados não estão investindo em
estratégias de enfoque, uma vez que não possuem formas diferenciadas de
atendimento.
Conseguiu-se conhecer o estilo de liderança, cultura organizacional e a visão
estratégica das empresas.
Os resultados da entrevista dos hotéis pesquisados foram comparados de forma
que não se identificou grande diferenciação entre eles. Como se pode verificar na
87
análise de resultados da pesquisa mesmo tendo hotéis com experiência no mercado de
Florianópolis há mais tempo que novos empreendimentos não existe grande
diferenciação na estratégia aplicada na administração e gerenciamento dos hotéis. Não
se consegue distinguir grandes diferenças de resultados, pelo contrário, os hotéis mais
novos parecem estar mais bem preparados para o mercado atual. Pode-se ligar isto a
fatores como dificuldade de novos investimentos ou resistência a mudanças.
De acordo com a fundamentação teórica do trabalho exposta no capítulo 2 e com
o resultado da pesquisa prática, não se encontra no gerenciamento dos hotéis do
centro de Florianópolis um planejamento estratégico implantado. Não existe uma
preocupação na administração hoteleira de controlar e levar a sério o planejamento, a
implementação e o controle das estratégias aplicadas.
Assim como a missão, os objetivos e a visão das empresas hoteleiras não são
respeitados, existem mais como uma forma de marketing.
Na teoria o planejamento estratégico é rigoroso em todas suas etapas, porém na
prática isso não acontece, o gerenciamento é feito de uma maneira informal.
Fazendo uma análise geral dos resultados da pesquisa não identificou-se muita
diferença nas estratégias adotadas pelos hotéis pesquisados, pois todos os hotéis
chegam a resultados parecidos comparando a taxa de ocupação e o faturamento.
Mesmo assim, os hotéis não se preocupam em melhorar suas estratégias em busca de
novos resultados, pois respondendo que acreditam estar na maioria dos casos na
média dos concorrentes não existem ações para chegar a serem melhores que os
concorrentes.
As melhorias sugeridas aos hotéis do cento de Florianópolis são um melhor
acompanhamento do gerenciamento, levando mais a sério a escolha, implementação e
controle de estratégias, bem como investir tempo em pesquisas com os clientes até
mesmo dando este espaço a estagiários da área para investigar quais ações que fariam
os clientes de outros hotéis a mudar sua opção de hospedagem.
Pode-se finalmente concluir que os hotéis pesquisados utilizam as estratégias
recomendadas por Porter e Wright, Kroll e Parnell de forma parcial, ou seja, as
empresas aplicam as estratégias, mas não de modo que as explorem para que traga ao
empreendimento vantagem competitiva no setor hoteleiro do centro de Florianópolis.
88
Além disso, pelos dados da pesquisa entende-se que os hotéis pesquisados tomam
atitudes para buscar a sobrevivência no mercado, pois todos eles têm uma taxa de
ocupação anual que se pode avaliar como taxa para a sobrevivência da empresa,
nenhum dos hotéis se destaca por um desempenho produtivo mais alto que as outras
empresas.
5.2 Recomendações para futuros trabalhos
Diante dos resultados obtidos, sugere-se que seja feita uma pesquisa com os
clientes dos hotéis pesquisados perguntando aos clientes qual o fator principal que o
fez escolher pelo hotel em que se hospeda.
Além disso, na pesquisa deve haver sugestões de estratégias ou serviços
utilizados e aplicados pelos hotéis que fariam o cliente mudar de escolha em relação a
sua hospedagem no centro de Florianópolis. Assim pode-se identificar quais as ações
que podem atrair o cliente e aumentar o faturamento e a taxa de ocupação dos hotéis
do centro de Florianópolis.
Outro estudo que se recomenda é verificar que mesmo não utilizando toda sua
capacidade produtiva, ou seja, uma média de 50% a 60% anualmente, o retorno do
investimento já foi planejado para isto? Já era prevista esta produtividade? O mercado
hoteleiro do centro de Florianópolis não consegue superar esta produtividade? A taxa
de ocupação aproximada de 50 a 60% é mesmo uma taxa de sobrevivência?
A estratégia comparativa entre as estratégias administrativas que regem hotéis
de redes hoteleiras e a hotelaria originada de Florianópolis, poderia constituir em mais
um subsídio para informar as ações administrativas.
89
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TRIVIÑOS, Augusto N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
92
VERGARA, Silvia. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 1998.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica:
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
YIN, Robert K. Case study research: design and methods. Califórnia: Sage, 1984.
93
APÊNDICE
Roteiro da Entrevista
Parte I – Características da Empresa
1. Quantos anos têm a empresa no mercado hoteleiro? ______
2. Número de Sócios da Empresa? ______________
3. Grau de Instrução dos Sócios da Empresa?
a) 1º Grau
b) 2º Grau
c) 3º Grau Incompleto
d) 3º Grau Completo
e) Técnico
f) Pós-Graduação
4. De acordo com a classificação do Sebrae em qual categoria o seu hotel se
encaixa?
a) Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze
centavos);
b) Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e
igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e
vinte e dois reais).
c) Acima de R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e
vinte e dois reais).
5. Qual a diária média anual?
6. Quantos empregados têm a empresa?
94
a) Menos de 20
b) De 20 a 30
c) De 30 a 40
d) De 40 a 50
e) De 51 a 60
7. Quantos apartamentos tem o hotel?
Parte II – Forças Macroambientais
1. Abaixo estão citadas diversas fontes que podem influenciar diretamente seu
empreendimento. Assinale, optando por sim ou não, aquelas que mais influenciam e
que menos influenciam o seu ramo de negócio.
Forças Político-legais (resultado de eleições, legislações, impostos).
( ) Sim ( )Não
Comentários_____________________________________________
Forças Econômicas (PIB, taxa de juros, Taxas de Inflação, valor do dólar)
( ) Sim ( )Não
Comentários_____________________________________________
Forças Tecnológicas ( mudanças tecnológicas)
( ) Sim ( )Não
Comentários_____________________________________________
Forças Sociais. Tem algum tipo programa social (ambiental, ou ajuda alguma
entidade carente, etc..). A ação social influencia na escolha dos clientes pelo seu hotel.
( ) Sim ( )Não
Comentários_____________________________________________
95
Parte III – Forças Competitivas
1. Qual a ameaça de entrada de novos concorrentes no setor hoteleiro que sua
empresa considera mais forte?
( ) Economia de Escala (Custos baixos)
( )Diferenciação de Produto (lealdade do cliente)
( ) Exigência de capital (investimento)
( ) Custos de Mudança
( ) Acesso à canais de distribuição (ações de vendas e marketing)
( ) Desvantagens de custos desvinculadas da escala (capital de giro)
( ) Políticas Governamentais
2. Como você classifica a modalidade de concorrência existente?
( ) Concorrentes numerosos ou equilibrados
( ) Crescimento lento do setor (pouca demanda)
( ) Custos fixos altos (produto intangível)
( ) Ausência de diferenciação (quando os produtos são menos diferenciados,
as decisões de compra se baseiam em considerações de preço e serviço)
( ) barreiras de saídas altas
3. A sua empresa se preocupa com a concorrência de hotéis com qualidade
inferior a sua, porém com preços mais baixos?
( ) Sim ( )Não
Porquê?_____________________________________________
4. No setor hoteleiro os clientes utilizam o poder de barganha para comprar seu
serviço?
( ) Poucos ( ) Metade ( ) A maioria
96
5. E os fornecedores?
( ) Poucos ( ) Metade ( ) A maioria
Parte IV – Recursos Humanos
1. Quais os dois métodos de recrutamento de capital humano mais utilizados
pela empresa? Assinale na listagem abaixo, apenas dois métodos.
( ) Indicação (amigo, parente, funcionário)
( ) SINE
( ) Anúncios (jornais, rádio, televisão)
( ) Currículos/ fichas na empresa
( ) Cartazes em locais de grande circulação (Universidades)
( ) Outros. Quais?
2. É exigido que o candidato à vaga possua experiência?
( ) Somente no setor operacional
( ) Somente na área no setor administrativo
( ) Não é necessário experiência
( ) Em todos os setores
3. Quando o funcionário entra na empresa, ele recebe treinamento?
( ) Sim
( ) Não
4. Que tipo de treinamento?
( ) Interno à empresa e informal (sem o emprego de mídias)
( ) Interno à empresa e estruturado (com recursos de mídias tais como fitas de
vídeo cassete, CDs, Data Show, palestra e outros)
( ) Externo à empresa
( ) Outras formas _________________________________
97
5. O treinamento de funcionários é realizado com que freqüência?
( ) Mensalmente
( ) Bimestralmente
( ) Trimestralmente
( ) Semestralmente
( ) Anualmente
6. Em que área a empresa mais prioriza o treinamento?
( ) No setor operacional
( ) No setor administrativo
( ) Não é necessário treinamento
( ) Em todos os setores
7. A empresa possui algum programa voltado à Qualidade de Vida no Trabalho
de seus funcionários?
( ) Sim
Qual (ais)? ___________________________________
Como Funciona? __________________________________
( ) Não
Por que? ____________________________________________
8. Na sua opinião o índice de rotatividade de funcionários em sua empresa é:
( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo
Parte V – Fornecedores
1. Quais os dois itens considerados mais importantes para seleção de
fornecedores?
( ) Preço
( ) Localização estratégica
( ) Disponibilidade de matéria-prima
( ) Nome empresa-marca
98
( ) Possibilidades de parcerias
( ) Qualidade
( ) Pontualidade de entrega
( ) Melhores condições de pagamento
( ) Outros. Qual (ais)? ___________________________________.
Parte VI - Produção
1. A empresa planeja a produção? Possui metas?
( ) Sim ( ) Não
2. Qual a taxa média de ocupação hoteleira anual?
3. Quais ações são desenvolvidas pela empresa para melhorar o seu
desempenho produtivo?
( ) Melhoria no processo operacional (atendimento)
( ) Constante atualização de serviços (internet, troca de equipamentos,
investimento em novos materiais)
( ) Terceirização
( ) Investimento no setor comercial
( ) Outros. Qual (ais)? ____________________________________
4. Quais os métodos ou indicadores utilizados pela empresa para avaliar seu
desempenho produtivo?
( ) Qualidade
( ) Rapidez nos serviços
( ) Confiabilidade do cliente
( ) Flexibilidade da empresa
( ) Custo
( ) Outros. Qual (ais)? ____________________________________
99
5. Em termos de desempenho produtivo, como a empresa se compara com:
( ) Média dos Concorrentes na mesma categoria
( ) Melhor Concorrente na mesma categoria
Parte VII - Marketing
1. A empresa planeja suas ações de marketing?
( ) Sim ( ) Não
2. Quais as principais atribuições do departamento de marketing?
( ) Identificar as necessidades dos clientes
( ) Desenvolver valores agregados
( ) Aumentar a lealdade dos clientes
( ) Buscar novos clientes
( ) Acompanhar a satisfação dos clientes
( ) Outros. Qual (ais)? ____________________________________
3. A empresa possui equipe de vendas própria?
( ) Sim ( ) Não
4. Quais os três principais instrumentos utilizados pela empresa para executar o
marketing?
( ) Capacitação do vendedor
( ) Promoção de vendas
( ) Folders/ Mala direta
( ) Patrocínio
( ) Logotipo da empresa
( ) Imagem da marca
( ) Distribuição de brindes
( ) Descontos
( ) Sorteios
( ) Outros. Qual (ais)? ____________________________________
100
5. Em relação ao marketing, como a empresa se compara:
( ) Média dos Concorrentes na mesma categoria
( ) Melhor Concorrente na mesma categoria
Parte VIII – Desenvolvimento do Produto
1. Quais as principais fontes de informação que a empresa utiliza para fazer
novos investimentos em seu produto?
( ) Consulta a clientes
( ) Feiras
( ) Reuniões com profissionais da áreas
( ) Cooperação e colaboração entre as empresas do setor
( ) Revistas especializadas
( ) Empresas de pesquisa
( ) Outros. Qual (ais)?____________________________________.
2. Relacionado a novos investimentos, como a empresa se compara:
( ) Média dos Concorrentes na mesma categoria
( ) Melhor Concorrente na mesma categoria
Parte IX – Inovação tecnológica
1. Quais os três principais benefìcios que a tecnologia usada proporciona a
empresa?
( ) Minimização dos custos de mão-de-obra direta
( ) Melhor eficiência na produção
( ) Maior capacidade produtiva
( ) Variedade de produtos
( ) Rapidez dos serviços
( ) Melhoria da qualidade
( ) Outros. Qual (ais)? ____________________________________
101
2. Qual a fonte utilizada pela empresa para buscar informações sobre inovações
tecnológicas?
( ) Concorrentes
( ) Fornecedores
( ) Feiras
( ) Clientes
( ) Outros. Qual (ais)? ____________________________________
3. Qual o principal critério que orienta a política de novos investimentos de capital
na empresa?
( ) Expansão
( ) Modernização
( ) Aquisição de concorrentes
( ) Outros. Qual (ais)? ____________________________________
4. Em termos de inovação tecnológica, como a empresa se compara:
( ) Média dos Concorrentes na mesma categoria
( ) Melhor Concorrente na mesma categoria
Parte X - Enfoque
1. Como a empresa trata o cliente?
( ) Tratamento Diferenciado
( ) Igualdade de tratamento
Parte XI – Missão e objetivo
1. Qual a missão da empresa?
2. Os funcionários conhecem a missão da empresa?
( ) Sim ( ) Não
102
3. Quais os objetivos da empresa?
4. Os funcionários conhecem os objetivos da empresa?
( ) Sim ( ) Não
Parte XII – Estilo de liderança e cultura organizacional
1. Como pode ser descrito o estilo de liderança da empresa?
( ) Estilo transacional, trocando recompensas pelos esforços de trabalho dos
funcionários
( ) Estilo transformacional, que inspira o envolvimento em uma missão,
proporcionando a seus funcionários uma visão de ordem mais alta, incentivando-os a
ampliar suas habilidades
( ) Estilo Autocrático
( ) Estilo Democrático
( ) Estilo Laissez faire
2. Na sua empresa a cultura organizacional:
( ) facilita as ações estratégicas
( ) dificulta as ações estratégicas
Parte XIII – Visão Estratégica
1. Qual a visão da empresa hoteleira?
2. A visão da empresa é divulgada para os funcionários e clientes?
( ) Sim ( ) Não
3. Existem estratégias empregadas por esta empresa para realizar a visão?
( ) Sim ( ) Não
Quais? __________________________________________________
103
4. É feito o controle das estratégias aplicadas na sua empresa?
( ) Sim ( ) Não
Como? __________________________________________________
5. Na maioria, qual o papel dos funcionários para atingir a visão da empresa?
( ) Pró ativo ( ) Reativo
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