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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - CPGA
EDUARDO AQUINO HÜBLER
ANÁLISE DAS DIMENSÕES ESTRUTURAIS DO PROCESSO ESTRATÉGICO DE
EMPRESA CATARINENSE DO SETOR INDUSTRIAL DE ALIMENTOS, EM
AMBIENTE DE MUDANÇA MACROECONÔMICA: ESTUDO DE CASO DA
EMPRESA MACEDO, KOERICH S/A.
FLORIANÓPOLIS
2006
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EDUARDO AQUINO HÜBLER
ANÁLISE DAS DIMENSÕES ESTRUTURAIS DO PROCESSO ESTRATÉGICO DE
EMPRESA CATARINENSE DO SETOR INDUSTRIAL DE ALIMENTOS, EM
AMBIENTE DE MUDANÇA MACROECONÔMICA: ESTUDO DE CASO DA
EMPRESA MACEDO, KOERICH S/A.
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre em Administração.
Universidade Federal de Santa Catarina. Curso de
Pós-Graduação em Administração.
Orientador: Prof. Mauricio Fernandes Pereira, Dr
FLORIANÓPOLIS
2006
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EDUARDO AQUINO HÜBLER
ANÁLISE DAS DIMENSÕES ESTRUTURAIS DO PROCESSO ESTRATÉGICO DE
EMPRESA CATARINENSE DO SETOR INDUSTRIAL DE ALIMENTOS, EM
AMBIENTE DE MUDANÇA MACROECONÔMICA: ESTUDO DE CASO DA
EMPRESA MACEDO, KOERICH S/A.
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Grau de Mestre em Administração
do Curso de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina e
aprovada, em sua forma final, em 11 de 04 de 2006.
______________________________________________
Prof. Rolf Hermann Erdmann
Coordenador do Programa
Apresentada à Comissão Examinadora composta pelos professores
Presidente: Prof. Mauricio Fernandes Pereira, Dr. – Orientador, Universidade Federal de
Santa Catarina
Membro: Prof. Carlos Wolowski Mussi, Dr
Membro: Prof. Fernando Antonio Ribeiro Serra, Dr
AGRADECIMENTOS
Na minha visão, o curso de mestrado pode ser definido como um processo de
aprendizado que atinge o seu ápice no momento da defesa da dissertação. Defender a
dissertação, perante a banca examinadora, constitui-se em um rito de passagem com grande
valor simbólico. Para aquele que conseguiu chegar até a banca e defendeu satisfatoriamente a
sua dissertação, ou seja, concluiu com êxito o seu processo, está reservado o direito de, enfim,
ser chamado “Mestre”, podendo, inclusive, assinar as iniciais Msc, Mestre em Ciências, ao
final de seu nome. Contudo, essa é uma honraria que, apesar de concedida individualmente,
só pode ser conquistada se ao longo do seu caminho, do seu processo, o “mestrando” tiver a
felicidade de encontrar pessoas que lhe dêem o efetivo suporte para chegar até o objetivo. E é,
literalmente, impossível chegar até o final desse processo sem o apoio, incentivo, ajuda e o
envolvimento de muitas pessoas. São essas pessoas que pretendo,desde já, enaltecer.
Inicio por aqueles que, de fato, sem ser piegas, me deram todo apoio desde o começo
dessa longa caminhada de quase quatro anos que, em muitos momentos, parecia sem fim.
Meu Pai, Jorge Gustavo, e minha Mãe, Vera. Desses eu tenho orgulho!! Nas horas em que eu
pensei; “e agora?”, eles foram lá e “seguraram a peteca”, me deram o respaldo necessário e a
tranqüilidade para concluir meu objetivo. É amigos, a vida ensina... Dedico a eles esse
trabalho, de coração, muito obrigado.
Outra pessoa fundamental nesse processo, que tive a sorte de conhecer e trabalhar junto,
e que merece uma referência especial, é o professor Carlos Mussi. Tenho total segurança para
afirmar que, a partir do momento em que comecei a trabalhar no seu núcleo – por obra de
outra pessoa importantíssima nessa história toda, a Jociane, – aí sim, o mestrado começou,
mesmo antes de eu entrar como aluno regular. Era leitura, mais leitura, trabalho, mais
trabalho, enfim, hipóteses, artigos, estágio docência, pressão, mais pressão... mas esse é o
jogo! Seu padrão de exigência, com certeza, elevou o nível de todos aqueles que tiveram o
prazer da sua convivência. Agradeço sua amizade e confiança.
Agradeço, também, ao professor Antonio Alves Fº, grande mestre, que me permitiu
usufruir de seus conhecimentos ao longo da disciplina que ministrou sobre cultura
organizacional e onde conheci duas grandes figuras nesse processo todo, Tatiana Ribeiro e
Juliano Lissoni. Nós três – Eduardo, Tatiana e Juliano – acabamos entrando juntos como
alunos regulares do mestrado e utilizamos a base teórica disponibilizada pelo professor Alves,
em nossas dissertações. Grande professor e um exemplo de postura e serenidade.
Agradeço ao professor Mauricio Fernandes Pereira, colega dos tempos de graduação, e
meu orientador no mestrado, grande pessoa. Não se omitiu em abraçar a causa dos alunos
orientados pelos professores Mussi e Alves, que estavam em processo de aposentadoria,
aceitando-nos, todos, no seu núcleo, o NEEO. Foi um desafio para todos e, com certeza, se
chegamos ao final com êxito, muito se deve a sua paciência e habilidade em lidar com tantas
personalidades diferentes.
Agradeço ao professor Luis Moretto Neto, pessoa de coração enorme, membro de
minha banca de qualificação, que sempre se colocou a disposição para ajudar no que fosse
necessário e que fez importantes considerações para a execução desse trabalho. Suas
sugestões sempre criteriosas, pontuais e apoiadas por um rico embasamento teórico, foram
fundamentais para a elaboração do documento final.
Agradeço por usufruir da amizade e convivência de alguns “elementos” sensacionais
que cruzaram o meu caminho, são eles: Elisangela, Márcio, Gordo, Sâmara, Mauricio,
Jociane, Larissa, Carol, Álvaro “Bob”, Letícia, Beatrice, Beatriz, Fernando, Leonardo,
Claudia, Gustavo, Esperidião e Áurea. Esses foram os companheiros de caminhada, amigos
para toda a vida, com certeza. Desejo toda a sorte do mundo para vocês e, sempre que
precisarem, podem contar comigo.
Agradeço, também, a toda a turma do NEEO: a Jaqueline, a Fabiana, a Mariluce, a
Janaina, o André, a Paola, o Deivid.
Agradeço as professoras Eloise e Rosemari e ao professor Hans, do Observatório da
Realidade Organizacional, e ao professor Fernando Seabra, do curso de Economia, que em
diversos momentos disponibilizaram livros, artigos, além de dicas que ajudaram na definição
da base teórica utilizada no trabalho.
Agradeço ao pessoal da Macedo Agroindustrial que, mesmo frente a uma situação
conturbada, em decorrência da gripe aviária, não pouparam esforços, simpatia e atenção, de
forma que me permitisse concluir o presente estudo. Especiais agradecimentos a Cida,
Fabiana, Jóster, Jorge, Rogério, Fabrizia, Yara, Ana Winckler, Alexandre e, em especial, a
boa amiga Clarice.
Não poderia esquecer do pessoal do CPGA, ao Ivo, a Grazi e aos estagiários da
biblioteca setorial, bem como a CAPES que me proporcionou o suporte financeiro na forma
de Bolsa de Estudos.
Enfim, por todo esse contexto que tive oportunidade de viver, agradeço a DEUS!!
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais, Jorge e Vera, que não
mediram esforços para eu chegar até esse momento.
"Acredito em ciclos associados a metas".
Antonio Maciel Neto.
RESUMO
HÜBLER, Eduardo Aquino. Análise das dimensões estruturais do processo estratégico de
empresa catarinense do setor industrial de alimentos, em ambiente de mudança
macroeconômica: estudo de caso da empresa Macedo, Koerich S/A. 2006. 140 F.
dissertação... (Mestrado em Administração) – Curso de pós Graduação em Administração,
Universidade Federal de Santa Catarina: Florianópolis, 2006.
Orientador: Mauricio Fernandes Pereira, Dr
Defesa: 11/04/2006
O presente estudo analisa o processo estratégico empresarial. Nesse intuito, abordou-se
a linha de pensamento da configuração, baseada em Miles e Snow (1978), Miller e Whitney
(1999) e Mintzberg (2000), estabelecendo que, para a adequada adaptação frente a dado
contexto ambiental, determinadas dimensões, aqui denominadas dimensões estruturais do
processo estratégico, tendem a assumir características especificas, que guardem coerência
entre si, de forma a gerar um todo sinérgico, resultando em vantagens competitivas. Na linha
de pensamento da configuração, as características apresentadas pelas dimensões estruturais,
que no presente estudo compreendeu as dimensões de liderança, cultura organizacional e
estrutura organizacional, convergem para limitadas tipologias predominantes. de forma a
identificar essas tipologias, foi utilizado, para análise da dimensão liderança, o modelo de
Schrivastava e Nachman (1989), para a dimensão cultura organizacional, fez-se uso do
modelo de Schein (2001) em conjunto com Fleury (1996), por fim, a dimensão de estrutura
organizacional foi discutida fazendo uso do modelo de Mintzberg (2003). Dessa forma,
realizou-se um estudo predominantemente qualitativo, do tipo estudo de caso, de cunho
descritivo, e utilizando como técnicas para coleta dos dados primários entrevistas pessoais
semi-estruturadas e a observação não-participante, junto a Empresa Macedo, Koerich S/A,
atuante no setor agroindustrial de frangos brasileiro, com sua delimitação temporal
compreendendo o período 1998 a 2005, correspondendo ao segundo mandato Fernando
Henrique Cardoso e o governo Luis Inácio Lula da silva, ambos na presidência da republica. o
período delimitado foi caracterizado por meio de indicadores econômicos que evidenciaram
quadro de recessão interna, aliada a expansão da atividade exportadora, em decorrência,
sobretudo, da política de austeridade econômica, adotada ao longo do período estabelecido,
garantida pelas ferramentas sistema de metas de inflação, lei de responsabilidade fiscal e
flutuação cambial. Frente a esse contexto, as análises das dimensões estruturais do processo
estratégico da Macedo, Koerich S/A, indicaram que a liderança caracterizou-se como do tipo
burocrática, com a cultura organizacional sendo reforçadora quanto à maximização dos lucros
e, por fim, a tipologia adotada, quanto à estrutura organizacional, foi a burocracia
mecanizada. Os dados empíricos coletados evidenciam a ocorrência de sinergia entre as
dimensões analisadas, resultando em vantagens competitivas como clareza de direção,
facilidade de colaboração, sólido comprometimento, desenvolvimento de competências
essências, adaptação superior de mercado e dificuldade de imitação. Ao final, são feitas
sugestões para novas pesquisas.
PALAVRAS-CHAVE: Estratégia empresarial. Configuração. Dimensões estruturais.
Ambiente macroeconômico. Vantagem competitiva.
ABSTRACT
The present study analyzes the strategic business process. In this sense, a configurational
perspective is adopted, drawing on Miles and Snow (1978), Miller and Whitney (1999) and Mintzberg
(2000). It is established here that in order to obtain an adequate adaptation within a given
environmental context, certain dimensions – namely structural dimensions of the strategic process –
tend to assume specific CHARACTERISTICS, which are coherent among themselves, in order to
generate a synergetic whole, resulting in competitive advantages. From a configurational perspective,
the characteristics presented by the structural dimensions, which in the present study consist of
leadership dimensions, organizational culture and organizational structure, converge into limited
predominant typologies. In order to identify these typologies, the model by Schrivastava and Nachman
(1989) was used to analyze the leadership dimension, the model by Schein (2001) along with the one
proposed by Fleury (1996) were adopted for the analysis of organizational culture, and finally the
model by Mintzberg (2003) was used to discuss the organizational structure dimension. Thus a
predominantly qualitative case study with a descriptive nature was carried out. Moreover, semi-
structured personal interviews and non-participative observations were used for the primary data
collection, which was carried out at Macedo, Koerich S/A, a company in the Brazilian poultry
agroindustrial sector, during the period from 1998 to 2005. This period corresponds to Fernando
Henrique Cardoso’s second term of office and Luiz Inácio Lula da Silva’s government, and the choice
of such period was made by means of economic indexes adopted during the period , which displayed
a picture of internal recession, allied to the expansion of the exporting activity, as a result, above all, of
the economic austerity policy adopted during the period established herein, guaranteed by the system
tools for inflation goals, the law tax responsibility and the exchange floating. In this context, the
analyses of the strategic process of Macedo, Koerich S/A indicated that the leadership involved is of a
bureaucratic type with the organizational culture being reinforced in terms of the maximization of
profits, and the typology adopted in terms of organizational structure is that of a mechanized
bureaucracy type. The empirical data collected showed that the occurrence of synergy between the
dimensions investigated resulted in competitive advantages such as clear management, facility to
collaborate, solid compromise, development of vital competencies, market suitability and imitation
difficulties. Finally, some suggestions for further research are offered.
KEYWORDS: business strategy, configuration, structural dimensions, macroeconomic environment
and competitive advantage
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01: Referencial Teórico das Dimensões Estruturais do Processo Estratégico..........21
FIGURA 02: Os conjuntos de elementos organizacionais que caracterizam uma configuração
..................................................................................................................................................25
FIGURA 03: O Modelo do Ciclo Adaptativo de Miles e Snow...............................................26
FIGURA 04: A Configuração Pioneira....................................................................................29
FIGURA 05: A Configuração Vendedora................................................................................30
FIGURA 06: A Configuração Artesã.......................................................................................31
FIGURA 07: Checklist para diagnóstico configuracional de Miles e Snow............................34
FIGURA 08 – Auditando a Configuração................................................................................37
FIGURA 09: Cronologia de Imagens da Elite Empresarial.....................................................39
FIGURA 10: Modelo de Análise das Características da Liderança Estratégica......................42
FIGURA 11: Cultura Organizacional: Duas Visões.................................................................46
FIGURA 12: O Que a Cultura Engloba?..................................................................................48
FIGURA 13: Níveis da Cultura................................................................................................50
FIGURA 14: Elementos e Parâmetros de design da estrutura organizacional.........................56
FIGURA 15: Ranking das maiores empresas catarinenses da indústria de alimentos, atuantes
no setor de carne de frango.......................................................................................................62
FIGURA 16: Especialização das agroindústrias produtoras de carne de frango, quanto à
matéria-prima utilizada nas linhas de produtos........................................................................62
FIGURA 17 – Política da Qualidade, Visão, Missão e o Código de Ética da Macedo,
referentes a 2005.....................................................................................................................102
FIGURA 18: Entendendo o Código de Ética da Macedo.......................................................103
FIGURA 19 – Organograma da Macedo, Koerich S/A, até Julho de 2005. ..........................111
FIGURA 20 – Organograma da Macedo, Koerich S/A, após julho de 2005.........................112
LISTA DE TABELAS
TABELA 01: Taxas médias de crescimento (%).....................................................................66
TABELA 02: Taxa de juros reais nos principais países do mundo..........................................69
TABELA 03: Indicadores econômicos brasileiros no período 1998 a 2005............................71
TABELA 04: Desempenho do setor agroindustrial brasileiro de carne de frango (1998/2005)
..................................................................................................................................................79
TABELA 05: Desempenho do setor agroindustrial de frangos em Santa Catarina (1998/2005).
..................................................................................................................................................81
TABELA 06: Ranking das maiores empresas catarinenses por abate de frangos (2004)........82
TABELA 07: Participação Acionária e Patrimônio Líquido da Macedo, Koerich S/A – em
31/12/2006................................................................................................................................83
TABELA 08: Composição Acionária da Macedo Agroindustrial (Janeiro/2006 ....................85
TABELA 09: Participação dos mercados interno e externo no desempenho da Macedo,
Koerich S/A..............................................................................................................................86
TABELA 10: Evolução dos indicadores de porte, escala e desempenho da Macedo, Koerich
S/A, no período 1995/2005.......................................................................................................88
SUMÀRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................14
1.1 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO...............................................................................14
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO ...............................................................................................18
1.2.1 Objetivo geral..................................................................................................................18
1.2.2 Objetivos específicos.......................................................................................................19
1.3 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................21
2.1 O PROCESSO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DE CONFIGURAÇÕES ...........................21
2.1.1 Compreendendo Os Elementos Que Caracterizam Uma Particular Configuração.........24
2.1.2 A Configuração Como Fonte de Vantagem Competitiva................................................32
2.1.2.1 Critérios Para Avaliação de Configurações..................................................................33
2.2 AS DIMENSÕES ESTRUTURAIS DO PROCESSO ESTRATÉGICO DE LIDERANÇA,
DE CULTURA ORGANIZACIONAL, DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DE
HISTÓRICO DE DECISÕES ESTRATÉGICAS....................................................................38
2.2.1 A Dimensão Estrutural do Processo Estratégico de Liderança .......................................38
2.2.2 A Dimensão Estrutural do Processo Estratégico de Cultura Organizacional..................45
2.2.3 A Dimensão Estrutural do Processo Estratégico de Estrutura Organizacional...............51
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .....................................................................59
3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO.....................................................................................59
3.2 SELEÇÃO DO ELEMENTO DE PESQUISA ..................................................................61
3.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA.........................................................................................63
4 ANÁLISE MACROECONÔMICA SETORIAL .............................................................65
4.1 O PERÍODO MACROECONÔMICO BRASILEIRO DE 1998 A 2005 ..........................65
4.2 O SETOR AGROINDUSTRIAL BRASILEIRO DE CARNE DE FRANGO..................76
4.3 O SETOR AGROINDUSTRIAL DE CARNE DE FRANGO EM SANTA CATARINA80
4.4 A MACEDO, KOERICH S/A no contexto econômico......................................................83
5 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS...........................................................................91
5.1 A DIMENSÃO ESTRATÉGICA DE LIDERANÇA NA MACEDO, KOERICH S/A, NO
PERÍODO 1998 A 2005...........................................................................................................91
5.2 A DIMENSÃO ESTRATÉGICA DE CULTURA ORGANIZACIONAL NA MACEDO,
KOERICH S/A, NO PERÍODO 1998 A 2005.......................................................................100
5.3 A DIMENSÃO ESTRUTURAL DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA
MACEDO, KOERICH S/A, NO PERÍODO 1998 A 2005....................................................109
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......................................................................120
6.1CONCLUSÕES.................................................................................................................120
6.2 RECOMENDAÇÕES.......................................................................................................124
7 REFERÊNCIAS ................................................................................................................125
APÊNDICE...........................................................................................................................129
ANEXOS ...............................................................................................................................136
14
1 INTRODUÇÃO
De forma ampla, a estratégia visa prover as organizações de vantagem competitiva que
se sustente ao longo do tempo e que, por conseguinte, as diferenciem da concorrência em seus
setores industriais (GHEMAWAT, 2000). Compreender as possíveis fontes de vantagem
competitiva decorrentes de um processo estratégico consiste em uma tarefa complexa por
envolver perspectivas, em tese, antagônicas sobre três dimensões que caracterizam o estudo e
a prática da estratégia, especificamente, quanto ao seu conceito, a linha de pensamento que a
origina e a sua implementação (MINTZBERG, 2000; WHITTINGTON, 2002; VOLBERDA,
2004). Contudo, a vantagem competitiva pode resultar não do antagonismo existente entre as
linhas de pensamento estratégico, mas da complementaridade entre elas (MINTZBERG,
2000; VOLBERDA, 2004).
1.1 TEMA E PROBLEMA DO ESTUDO
Em particular, ilustrando as diferentes perspectivas, ou escolas de pensamento
(MINTZBERG, 2000), acerca do processo estratégico, são apresentadas considerações de
Porter e de Hammel e Prahalad, autores estes selecionados considerando-se as escolas de
síntese de Volberda (2004), que os estabelecem como referências, nas escolas, das “fronteiras
organizacionais” e das “competências dinâmicas”, respectivamente.
Porter (1985, 1989, 1996), fundamentado na teoria da empresa baseada em atividades,
estabelece que a estratégia consiste em escolher um determinado conjunto de atividades,
internamente coerentes, que posicione uma dada empresa de forma distintiva em relação à
concorrência.
Na visão porteriana, a estratégia competitiva a ser adotada decorre de uma correta
análise da atratividade industrial. A atratividade de uma indústria, ou de um setor industrial, é
resultante da taxa de crescimento da indústria e da posição relativa da empresa na indústria.
Dessa forma, a linha de pensamento estratégico que caracteriza a visão de Porter sobre
estratégia é denominada por Mintzberg (2000) de “escola do posicionamento”. A escola do
posicionamento é inserida em um grupo que Mintzberg (2000, p.14) classifica de escolas
prescritivas, “mais preocupadas em como as estratégias devem ser” e “[...] com a prescrição
do comportamento estratégico ideal”.
15
A escola do posicionamento de Porter (1985) apresenta como ferramentas para análise
das dimensões que caracterizam a atratividade de uma dada indústria, com vistas à adequada
implementação do processo estratégico em questão, as “cinco forças competitivas”,
enfatizando as variáveis que incidem sobre a taxa de crescimento da indústria, e as
“estratégias genéricas”, que estabelecem o posicionamento dentro do setor industrial
abordado, consistindo na liderança em custos ou na diferenciação variando quanto ao escopo
de mercado, amplo ou restrito, da estratégia genérica estabelecida.
Como forma de operacionalizar a estratégia genérica definida, Porter (1989) apresenta o
conceito da “cadeia de valor”. A cadeia de valor consiste no delineamento das atividades
executadas por uma empresa em acordo com o posicionamento estabelecido pela estratégia
genérica definida, com o objetivo de criar sinergia e comprometimento entre as atividades
envolvidas no processo de entrega de valor ao cliente. Dessa forma, os tradeoffs existentes
entre as atividades desenvolvidas e o posicionamento estabelecido seriam as possíveis fontes
de vantagens competitivas.
Por outro lado, Hammel e Prahalad (2002) consideram que a visão da estratégia como
defesa de uma posição estabelecida se refere a um jogo (o mercado) que está claramente
estabelecido, porém, para os autores, a estratégia consiste não apenas em defender o mercado
existente, mas também, em criar o mercado de amanhã, aquele que ainda não está
completamente delineado, e que para isso é necessário reunir os recursos para esse desafio.
Assim, para Hammel e Prahalad (2002, p.27) estratégia é “a luta para superar as limitações de
recursos através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos”.
Segundo os autores, o foco no mercado de amanhã é inviabilizado pelo sucesso de hoje
que acaba por cegar os gestores quanto às novas oportunidades que se apresentam. Dessa
forma, as empresas deveriam “desaprender” o passado para “aprender” novas técnicas e
habilidades, visando à construção dos setores do amanhã, as chamadas “competências
essenciais”.
A visão de Hammel e Prahalad (2002), fundamentada na teoria da empresa baseada em
recursos, é característica, segundo Mintzberg (2000), da linha de pensamento estratégico
denominada “escola do aprendizado”. A escola do aprendizado é inserida em um grupo que o
autor classifica como escolas descritivas, preocupadas em descrever aspectos específicos do
processo de formulação de estratégias.
Como ferramenta para implementação do processo estratégico sob essa ótica, Hammel
e Prahalad (2002) apresentam o conceito de “arquitetura estratégica” onde se faz necessário
uma leitura das oportunidades emergentes em decorrência das macrotendências ambientais,
16
ou descontinuidades, analisar quais competências essenciais se fazem necessárias para
consecução dessas oportunidades e delinear a adequada alavancagem de tais competências, ou
recursos, necessárias para a exploração dessas oportunidades que se apresentam.
Assim, com base nas diferentes perspectivas que cercam o campo, Mintzberg (2000),
define estratégia de cinco formas: um padrão de comportamento, um posicionamento de
mercado assumido, uma perspectiva, um plano de ação e, por último, um truque ou engodo.
Visando uma alternativa de síntese para o estudo e prática em estratégia, Mintzberg
(2000) apresenta uma proposição no sentido de integrar as diferentes linhas de pensamento.
Quando classifica as dez escolas de pensamento correntes em três grandes agrupamentos – as
escolas prescritivas, as escolas descritivas e a escola da configuração – o autor considera que
a escola da configuração possui a capacidade de abordar as diferentes perspectivas sobre
estratégia, de forma harmoniosa e complementar, em diferentes fases de uma organização.
Diferentemente de Mintzberg (2000), Volberda (2004) propõe não uma integração das
linhas de pensamento estratégico em uma única escola, mas sim, estabelecer as áreas de
abrangência dessas linhas com base nos três componentes dos estudos em estratégia: os
problemas referentes ao campo da estratégia, as disciplinas básicas de abordagem e os
instrumentos para solução desses problemas. A partir dessa abordagem, três “escolas de
síntese” se estabeleceriam: a escola das “fronteiras organizacionais”, a escola das
“competências dinâmicas” e a escola das “configurações”. Para o autor, as vantagens
decorrentes do estabelecimento das escolas de síntese consistiriam na possibilidade de
continuidade, aprofundamento e direcionamento dos conhecimentos nessas três áreas
temáticas que, em verdade, podem ser consideradas complementares entre si ao invés de
antagônicas. Para o autor, essa abordagem de síntese teria a capacidade de, inclusive,
apresentar novas resultantes de vantagens competitivas.
Em sua essência, a escola das configurações apresenta a perspectiva de que diferentes
fatores, ou variáveis, que caracterizam tipologias próprias de comportamento, são
responsáveis por um melhor, ou pior, nível de adaptação a um dado contexto ambiental. O
adequado alinhamento dessas variáveis seria determinante para o sucesso de um dado
processo estratégico.
Miles e Snow (1978), que são apresentados como precursores da escola da configuração
(apud MINTZBERG, 2000; VOLBERDA, 2004), consideram que a adequada adaptação ao
ambiente (o setor industrial) passa por decisões dos gestores quanto às dimensões que são
consideradas restritivas de um dado processo estratégico. Essa perspectiva se baseia na
abordagem da escolha estratégica, estrategic-choise approach, que considera os gestores
17
como a interface entre as empresas e o seu ambiente e que estes tem a capacidade de moldar
seu ambiente através de escolhas realizadas ao longo de um ciclo adaptativo, adaptative cycle,
que é caracterizado pela ocorrência concomitante e inter-relacionada de três grandes
problemas adaptativos: o problema empreendedor, o problema de engenharia e o problema
administrativo. Cada um desses problemas diz respeito a um grupo específico de dimensões
restritivas, na concepção dos autores, quanto ao processo estratégico. O problema
empreendedor a ser solucionado se refere à relação de domínio produto-mercado que a
empresa pretende adotar. O problema de engenharia se refere a decisões quanto a aspectos
tecnológicos que serão estabelecidos no tocante à produção e distribuição dos produtos e
serviços definidos no problema empreendedor. Por fim, o problema administrativo se refere a
decisões a serem tomadas quanto à estrutura organizacional e aos processos internos, que
sejam compatíveis com os dois problemas anteriores. O problema administrativo é
considerado pelos autores como o mais complexo por envolver tanto um aspecto de
racionalização e rotinização da estrutura e dos processos, lagging aspect, quanto permitir uma
certa flexibilidade desses elementos, leading aspect, que permita reconhecer áreas para
futuras inovações. Para Miles e Snow (1978) a identificação desse conjunto de decisões
tomadas pelos gestores resulta em perfis, ou tipologias, de comportamento estratégico para
adaptação a um dado contexto ambiental.
De forma genérica, o modelo de Miles e Snow (1978) aborda questões sobre
determinadas dimensões que são consideradas pelos autores como restritivas do processo
estratégico que são, mais especificamente, o papel da liderança e a influência da cultura
organizacional estabelecida, a estrutura organizacional que seguiu-se a estratégia definida e
aos processos internos das rotinas estabelecidas. O adequado alinhamento dessas dimensões
por parte das empresas resulta em ganhos sinérgicos que proporcionam desempenhos
superiores dentro de seus respectivos setores industriais.
Nessa linha, Miller e Whitney (1999) consideram que o adequado alinhamento de
certos elementos organizacionais, em torno de uma visão ou propósito, podem resultar em
determinadas configurações específicas. Esses elementos organizacionais são reunidos em
dois grupos denominados “essência” e “sistema de suporte”. O grupo de essência consiste na
missão, os meios para atingir essa missão e o segmento de mercado estabelecido. O grupo dos
sistemas de suporte é constituído pela cultura organizacional, a estrutura da empresa, os
sistemas de informações e os processos internos da organização. A coerência no alinhamento
desses diversos elementos organizacionais que caracterizam configurações específicas podem,
segundo Miller e Whitney (1999), resultar em diferentes fontes de vantagens competitivas.
18
Assim, de forma a abordar as perspectivas de Miles e Snow (1978) e de Miller e
Whitney (1999), conjuntamente, sobre a linha de pensamento estratégico da configuração, o
estudo englobou as variáveis abordadas pelos autores em torno de uma definição genérica
proposta que consiste nas dimensões estruturais do processo estratégico.
Em síntese, foi realizado aqui um estudo baseado na escola das configurações visando
compreender o comportamento estratégico das organizações para adaptação em ambientes
dinâmicos e obterem, ainda, desempenhos acima da média em seus respectivos setores
industriais.
Para tanto, foi realizado o estudo de caso da empresa Macedo, Koerich S/A, que atua,
segundo classificação do IBGE, na indústria de alimentos, mais especificamente no setor
agroindustrial de frangos. A definição do elemento de pesquisa foi baseada no anuário
“Grandes e Lideres: 500 Maiores do Sul” da Revista Amanhã, de julho de 2005, abordando
dados de 2004. Quanto ao período analisado, foi realizada uma análise longitudinal,
compreendendo o intervalo de 1998 a 2005 que caracterizou o segundo mandato do governo
de Fernando Henrique Cardoso e parte do mandato de Luis Inácio Lula da Silva, frente à
Presidência da Republica.
Dessa forma, o estudo proposto objetivou responder ao seguinte problema de pesquisa:
Que características foram atribuídas às dimensões estruturais do processo estratégico,
especificamente, de liderança, de estrutura organizacional, de cultura organizacional e
de histórico de decisões estratégicas, na empresa Macedo, Koerich S/A, no setor
agroindustrial de alimentos, em Santa Catarina, considerado o período de mudanças
macroeconômicas de 1998 a 2005?
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.2.1 Objetivo geral
Segundo Richardson (1989), é nessa etapa que responde-se à pergunta para que sejam
pontuados os objetivos geral e específicos a serem analisados durante a investigação. Dessa
forma, o objetivo geral do estudo consistiu em: Analisar as características atribuídas às
dimensões estruturais do processo estratégico, especificamente, de liderança, de estrutura
organizacional, de cultura organizacional, de histórico de decisões estratégicas, na empresa
Macedo, Koerich S/A, no setor agroindustrial de alimentos, em Santa Catarina, considerado o
período de mudanças macroeconômicas de 1998 a 2005, observado o 2º semestre de 2005.
19
1.2.2 Objetivos específicos
No intuito de responder ao objetivo geral estabelecido, são apresentados os seguintes
objetivos específicos:
• Resgatar os momentos brasileiros de mudanças macroeconômicas no intervalo de
tempo estabelecido de 1998 a 2005, abordando a dinâmica dos indicadores
econômicos de desempenho da indústria brasileira de alimentos.
• Caracterizar as tipologias predominantes das dimensões estruturais do processo
estratégico de liderança, de estrutura organizacional, e de cultura organizacional.
• Analisar as decisões estratégicas adotadas nos momentos macroeconômicos definidos.
• Avaliar os resultados alcançados através das adaptações às dimensões estruturais do
processo estratégico nos momentos caracterizados de mudanças macroeconômicas.
1.3 JUSTIFICATIVA
Castro (1977) considera que três critérios devem ser atendidos pelo estudo proposto
para que se justifique a sua realização de forma bem sucedida. Esses critérios são,
especificamente, a importância da temática abordada, a sua originalidade, e a viabilidade para
realização do estudo.
Para Castro (1977, p.56) “[...] um tema é importante quando está de alguma forma
ligado a uma questão crucial que polariza ou afeta um segmento substancial da sociedade”.
Dessa forma, a temática do estudo foi relevante por abordar, tanto de forma teórica quanto
empírica, a elaboração e implementação de estratégias por parte das empresas para adequação
a um dado contexto ambiental aonde os padrões de relacionamento com a sociedade, bem
como, os níveis de competição setoriais, transformam-se dramaticamente.
Quanto à originalidade do tema, Castro (1977, p.57) considera que “um tema original é
aquele cujos resultados têm o potencial para nos surpreender”. Assim, o estudo realizado é
original pela possibilidade de aplicação de um referencial teórico baseado na escola das
configurações validando seus conceitos e tipologias em uma empresa da agroindústria de
alimentos catarinense apresentando, dessa forma, uma abordagem aos estudos em estratégia
complementar as abordagens baseadas em atividades ou recursos da empresa.
Por fim, quanto à viabilidade do estudo, Castro (1977) diz que esse é o mais tangível
dos três critérios a serem respeitados. A viabilidade do estudo foi garantida pela capacidade
20
técnica do autor e da sua respectiva orientação, a concordância da empresa eleita como objeto
de estudo, a disponibilidade de tempo para sua execução e ao apoio tecnológico e estrutural
disponibilizado pela Universidade Federal de Santa Catarina.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta etapa, são apresentadas as bases teóricas que dão sustentação ao estudo realizado
quanto à formulação e implementação do processo estratégico através de configurações. Para
tanto, são apresentados, primeiramente, os pressupostos conceituais do pensamento
configuracional e, em seguida, são apresentados dois modelos de formulação e
implementação estratégica e as variáveis que os caracterizam, bem como as vantagens
competitivas decorrentes do adequado alinhamento dessas variáveis. Os modelos
apresentados consistem no modelo do ciclo adaptativo de Miles e Snow (1978) e no modelo
dos conjuntos de elementos organizacionais de Miller e Whitney (1999). Com base nesses
dois modelos, o estudo realizado fez uso de três variáveis comuns a ambos os modelos e, em
um esforço de síntese, referiu-se a elas como dimensões estruturais do processo estratégico,
sendo essas: as dimensões de liderança, cultura organizacional e de estrutura organizacional.
Essas dimensões foram estudadas sobre o enfoque de modelos conceituais que permitiram,
assim, classificar cada uma dessas dimensões em tipologias empíricas específicas (FIGURA
01). Dessa forma, a dimensão de liderança foi analisada sob as premissas do modelo de
Shrivastava e Nachman (1989), a dimensão de cultura organizacional foi abordada sob a
perspectiva de Schein (2001) e Fleury (1996) e, por fim, a dimensão de estrutura
organizacional foi analisada sobre a perspectiva de Mintzberg (2003).
FIGURA 01: Referencial Teórico das Dimensões Estruturais do Processo Estratégico
Dimensões Estruturais do
Processo Estratégico
Autor (es) base Concepção base
Liderança
Shrivastava e
Nachman
Empreendedora; Burocrática;
Política; Profissional.
Estrutura Organizacional Mintzberg
Estrutura Simples; Burocracia
Mecanizada; Burocracia
Profissional; Forma Divisionada;
Adhocracia.
Cultura Organizacional Schein e Fleury Reforçadora/Não Reforçadora
Fonte: Própria
2.1 O PROCESSO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DE CONFIGURAÇÕES
De forma genérica, segundo Mintzberg et al (2000) e Volberda (2004), a escola da
configuração se baseia na análise das contingências que incidem ao longo de um dado período
22
do ciclo de vida de uma organização e de que forma os diferentes elementos organizacionais,
ou dimensões restritivas (MILES e SNOW, 1978), se configuram visando uma melhor
performance frente a esse contexto. Os autores tidos como expoentes dessa escola são Miles e
Snow (1978), Mintzberg, Volberda e Miller, dentre outros. As disciplinas que dão suporte a
essa escola são aquelas derivadas da teoria das contingências e das ciências sociais e naturais,
bem como, a história. Quando Mintzberg et al (2000) fazem uso da metáfora do “safári” para
abordar as diferentes perspectivas acerca do pensamento estratégico, os autores consideram
que o “animal” metafórico que melhor definiria essa escola seria o “camaleão”. Essa metáfora
se justifica devido a capacidade mimética do camaleão, que proporciona uma oportuna
adaptação do animal em relação ao ambiente garantindo, assim, sua sobrevivência frente às
intempéries que se apresentam.
As premissas que caracterizam a escola da configuração abarcam todas aquelas que dão
forma às demais linhas de pensamento estratégico correntes, contudo, cada uma em um
período determinado de tempo e a um contexto claramente definido.
Para Mintzberg et al, (2000, p. 224) as premissas da escola da configuração consistem
em:
a) Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos
de algum tipo de configuração estável de suas características: para um
período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de
estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com
que ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem a
um determinado conjunto de estratégias.
b) Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformação – um salto quântico para outra
configuração.
c) Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação
podem se ordenar ao longo do tempo em seqüências padronizadas, por
exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizações.
d) Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a
estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior
parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de
transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem
destruir a organização.
e) Assim sendo, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção
conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão
estratégica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva,
focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples
resposta às forças do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em
seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de
pensamento sobre formação de estratégia representam configurações
particulares.
f) As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões,
posições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada
um há seu tempo e adequado à sua situação.
23
As considerações de Mintzberg et al (2000) apresentam uma dualidade inerente à
escola de pensamento estratégico da configuração no que diz respeito à estabilidade e
transformação, com esse processo de mudança se dando de forma sucessiva e contínua,
caracterizando, assim, essa linha de pensamento com uma natureza essencialmente cíclica,
alternando períodos de estabilidade com outros de transformação. Isso se dá, por um lado,
quando uma dada configuração dos elementos organizacionais ora estabelecida é responsável
por um período de estabilidade da organização por ter se adaptado de forma positiva frente às
demandas de um contexto ambiental específico. Por outro lado, o processo de formulação e
implementação de estratégias, dentro dessa linha de pensamento, consiste na transformação
para uma nova configuração dos elementos organizacionais quando o contexto ambiental se
altera ou quando a configuração então estabelecida torna-se inoportuna frente a esse contexto.
Para os autores, o processo de transformação não se dá de uma configuração para outra, mas
sim, a partir de uma mesma configuração que apresenta-se frágil ou excessiva levando, dessa
forma, a organização a um processo de mudança visando uma adaptação que devolva sua
eficácia frente ao contexto ambiental que lhe é apresentado. Volberda (2004) corrobora essa
perspectiva ao abordar os processos que levam uma configuração a se estabelecer, bem como,
a transformação de uma configuração para outra, pela ótica de duas perspectivas sobre esse
processo, sendo uma considerada estática e a outra dinâmica.
Segundo Volberda (2004, P.39):
Em uma perspectiva estática, o conceito de configuração deriva da idéia de que
as organizações operam com uma quantidade limitada de configurações
estruturais, estratégicas e ambientais (consistência interna e externa) [...], as
configurações são elementos mútuos fortemente dependentes, de modo que a
importância de cada um possa ser compreendida quando consideramos a
configuração como um todo. Em uma perspectiva dinâmica, as configurações
possuem momentum e inércia. Isso significa que a maior parte das mudanças
ocorre dentro de uma configuração em vez de ocorrer entre tais configurações.
Há continuidade nos direcionamentos ou evoluções alinhados a metas, estruturas,
programas ou expectativas. As organizações possuem inércia por serem
enquadradas em arquétipos. Mudanças radicais ou relevantes ocorrerão apenas
quando houver problemas importantes a serem enfrentados.
Dessa forma, Miller (1996) sintetiza estabelecendo que, em essência, as configurações
são dinâmicas, sem haver uma configuração eterna, transformando-se de tempos em tempos.
Contudo, apesar da importância de compreender a escola da configuração tanto pela
visão estática quanto pela dinâmica, para fins do estudo aqui realizado foi considerada, tão
somente, a perspectiva estática da configuração aonde se analisou o alinhamento entre os
diferentes elementos organizacionais da empresa Macedo, Koerich S/A frente ao contexto
ambiental estabelecido no período de tempo compreendido entre 1998 e 2005, sem abordar
24
aspectos outros que refiram-se ao processo de transformação de uma configuração
estabelecida para outra. Dessa forma, procurou-se através do estudo realizado analisar a
sinergia decorrente do ajuste entre os elementos organizacionais envolvidos e verificar se, em
virtude disso, houve o estabelecimento de um diferencial competitivo consistente para a
empresa Macedo, Koerich S/A.
2.1.1 Compreendendo Os Elementos Que Caracterizam Uma Particular Configuração
Assim, mais especificamente, de acordo com Miller e Whitney (1999), uma empresa
pode copiar a estratégia de outra através, por exemplo, da engenharia reversa, no âmbito
tecnológico, e do benchmark, quanto a sistemas e processos, contudo, ela não poderá copiar o
modo como a estratégia, a tecnologia, os sistemas e rotinas são configurados dentro de uma
determinada temática constituindo, assim, um todo sinérgico. Sob a ótica da configuração, é
do adequado ajuste entre as partes constitutivas do processo estratégico que reside à gênese da
vantagem competitiva de uma organização. Nesse contexto, Miller e Whitney (1999, p.5)
conceituam “configurações” como sendo um agregado de elementos organizacionais que
juntam forças em torno de um tema unificador como, por exemplo, um serviço diferenciado
ou o pioneirismo no desenvolvimento de inovações. Para os autores, dois conjuntos, ou,
literalmente, “constelações”, de elementos organizacionais caracterizam uma dada
configuração. O primeiro conjunto é denominado “essência”, core, que consiste na missão,
nos meios para executar a missão, e na definição de um segmento de mercado a ser abordado.
O segundo conjunto de elementos é denominado “suporte”, support, caracterizado pelos
sistemas, processos, e estruturas que dão sustentação ao conjunto da essência, a figura 02
apresenta os elementos organizacionais que constituem os dois conjuntos e que delineiam
uma determinada configuração. Segundo Miller e Whitney (1999), em uma organização bem-
configurada, há equilíbrio tanto dentro como entre os dois conjuntos de elementos
organizacionais proporcionando, assim, a sinergia necessária para constituir uma empresa
diferenciada em termos de eficiência. Dessa forma, para os autores, estabelecer uma adequada
configuração envolve dois aspectos: o primeiro, fazer escolhas sobre o que uma empresa fará
e como irá fazer, e, segundo, assegurar que essas escolhas reforcem-se mutuamente.
25
Conjunto 01 – ESSÊNCIA
• Uma clara MISSÃO e um conjunto de prioridades e metas que são compartilhadas por
todos os níveis gerenciais.
• Direcionar atenção, atividades e recursos para os MEIOS primários para alcançar as
metas estabelecidas.
• Um viável segmento de MERCADO que valorize os outputs gerados.
Conjunto 02 – SISTEMAS DE SUPORTE
• Dirigir Atitudes: Uma cultura corporativa que fomente e dissemine entusiasmo em
torno da missão da organização, dos meios utilizados para atingi-la e do segmento de
mercado a ser atendido.
• Dirigir Atenção: Um sistema de informações que sinalize as questões mais relevantes
para atingir a missão.
• Dirigir Influência: Uma estrutura que capacite e facilite a colaboração ao longo
daquelas tarefas fundamentais a serem executadas.
• Dirigir Recursos: Planejamento estratégico que identifique, financie e de suporte para
as atividades e funções mais importantes.
• Dirigir Motivação: Procedimentos de recrutamento, treinamento e remuneração que
dêem suporte as tarefas e as metas fundamentais.
FIGURA 02: Os conjuntos de elementos organizacionais que caracterizam uma configuração
• Dirigir Esforços: Rotinas e processos que delineiem e monitorem as atividades-chave.
Fonte: Reproduzido e adaptado de Miller e Whitney (1999).
A figura 02 permite visualizar a capacidade de integração das diferentes perspectivas
sobre o processo de geração e implementação de uma estratégia, proporcionada pela escola da
configuração, ao abordar a alavancagem e alocação de recursos, bem como, a ênfase dada
sobre a importância das atividades envolvidas, para que se concretize a missão da
organização. De forma oportuna, torna-se interessante abordar a perspectiva de Porter (1996)
defendendo a linha de pensamento estratégico do posicionamento por meio do que o autor
chama de “sistema de atividades”. Nesse ínterim, Porter (1996) estabelece que “estratégia”
consiste em escolher um determinado conjunto de atividades que sejam compatíveis entre si e
que se reforcem mutuamente considerando um dado posicionamento, ou a liderança em custos
ou em diferenciação, em seu respectivo setor industrial, ou seja, segundo Porter (1996, p.73)
“estratégia é a criação de compatibilidade entre as atividades da empresa. [...] Se não houver
compatibilidade entre as atividades, não existirá uma estratégia diferenciada e sua
sustentabilidade será mínima”.
Assim, de forma análoga à perspectiva de Mintzberg et al (2000), Miller (1996)
considera que a abordagem da configuração pode ser de grande valia para integração das
escolas prescritivas e descritivas de pensamento estratégico visando à compreensão da
estratégia como um todo integrado ao invés de abordar, de forma isolada, apenas partes
específicas do processo estratégico. Essa prática acaba por dificultar a compreensão acerca de
26
como uma empresa efetivamente desenvolve e implementa uma dada estratégia. Para o autor,
o processo de evolução da concepção da estratégia para a sua adequada implementação
consiste em compreender como os diferentes elementos organizacionais se inter-relacionam,
cooperam entre si e criam sinergia ao longo do processo.
Sob o enfoque da complementaridade, é perceptível a semelhança entre o modelo dos
conjuntos de essência e suporte proposto por Miller e Whitney (1999), na figura 02, e o
modelo do ciclo adaptativo de Miles e Snow (1978), precursores da escola da configuração
(FIGURA 03). Enquanto Miles e Snow (1978) agrupam os elementos organizacionais, ou, na
visão dos autores, dimensões restritivas do processo estratégico, em três grupos de problemas
que caracterizam um ciclo adaptativo e que consistem: no problema empreendedor, no
problema de engenharia e no problema administrativo, sendo este último composto de dois
aspectos, o aspecto contínuo e o aspecto flexível, Miller e Whitney (1999) estabelecem apenas
dois grupos, porém, especificando mais detalhadamente os elementos organizacionais que
compõe cada um dos grupos permitindo, desse modo, uma melhor visualização da gama de
elementos organizacionais intervenientes no processo de configuração. As semelhanças entre
os dois modelos são evidenciadas nas abordagens a seguir.
O Problema Empreendedor
Escolha do domínio
produto/mercado.
OProblema
de Engenharia
Escolha das tecnologias para
produção e distribuição.
Aspecto Contínuo
Racionalização de estruturas e
processos
.
Aspecto Flexível
Seleção de áreas para futuras
inovações.
O Problema Administrativo
FIGURA 03: O Modelo do Ciclo Adaptativo de Miles e Snow.
Fonte: Reproduzido e adaptado de Miles e Snow (1978)
27
Para Miles e Snow (1978), o modelo do ciclo adaptativo apresenta algumas
características importantes que consistem em:
• O ciclo adaptativo é uma visão fisiológica do comportamento organizacional,
fornecendo os meios para conceituação dos elementos relevantes da adaptação e
visualizando o relacionamento entre eles;
• Os três problemas adaptativos – empreendedor, engenharia e administrativo – são
intrinsecamente relacionados;
• A adaptação ocorre, em geral, de forma seqüencial através dos três problemas, mas o
ciclo pode ser provocado em qualquer uma das três etapas;
• As decisões adaptativas tomadas hoje tendem a endurecer e tornarem-se aspectos
restritivos das escolhas da gerência no próximo ciclo de adaptação.
Para os autores, as empresas têm a possibilidade de adaptar, ou moldar, seu ambiente
por meio de um conjunto limitado de alternativas que caracterizam os três problemas
identificados no modelo do ciclo adaptativo, dessa forma, as organizações definiriam um
segmento de mercado a ser explorado e desenvolveriam um conjunto de produtos e serviços
para atender a esse mercado. Essas decisões de domínio produto/mercado serão suportadas
por adequadas decisões referentes a estrutura organizacional, processos internos e quanto ao
aporte tecnológico da organização. Segundo os autores, como a alta gerência de uma
organização é relativamente livre para escolher ao longo de diferentes formas possíveis,
quanto às dimensões organizacionais consideradas, a amplitude de relacionamentos entre
estratégia e estrutura torna-se potencialmente grande, contudo, à medida que se analisa a
competição dentro de um dado setor industrial são observados padrões de comportamentos
que levam essas várias formas organizacionais a estabelecerem um determinado número de
configurações. Assim, Miles e Snow (1978) identificaram quatro tipos de comportamentos
estratégicos para adaptação ao ambiente, com cada uma possuindo um determinado arranjo,
ou configuração, de estrutura, processo e tecnologia, que é consistente com a estratégia
estabelecida no problema empreendedor. Esses quatro tipos de comportamentos adaptativos
identificados foram: os Prospectors, os Defenders, os Analizers e os Reactors.
Segundo Miles e Snow (1978), os Prospectors são organizações que quase de forma
ininterrupta estão à procura de novas oportunidades de mercado, apresentando respostas às
tendências que surgem no ambiente. Essas organizações geralmente criam as mudanças e
incertezas que seus competidores deverão responder. Devido a sua forte orientação para
inovações em produtos e mercados, estes tipos de organizações geralmente não são de todo
28
eficientes. Já os Defenders são organizações que mantêm uma estreita relação de domínio
produto/mercado. A alta gerência nesse tipo de empresa é altamente capacitada nas limitadas
áreas de operação da firma evitando, dessa forma, buscar novas oportunidades fora das suas
áreas de conhecimento. Assim, em decorrência desse foco estreito, estas organizações
raramente necessitam fazer grandes ajustes em sua base tecnológica, sua estrutura, ou nos
seus métodos de operação. Neste caso, essas empresas devotam especial atenção para
incrementar a eficiência das suas operações já estabelecidas. Os Analizers são organizações
que operam em dois tipos de relação de domínio produto/mercado. Enquanto um é
relativamente estável, o outro caracteriza-se por ser mais dinâmico. Em situações estáveis,
estas organizações operam de forma rotineira e eficiente através do uso de estruturas e
processos formais. Em situações dinâmicas, a alta gerência acompanha seus concorrentes bem
de perto atrás de novas idéias e, quando uma dessas idéias apresenta-se mais promissora, ela
rapidamente a adota. Por fim, surgem os Reactors que se caracterizam por serem organizações
aonde a alta gerência consegue identificar mudanças em seu ambiente, contudo, esse tipo de
organização mostra-se inapta para responder de forma efetiva, só o fazendo por meio de
pressões ambientais. Em resumo, esse tipo de organização é considerado inviável.
Por seu turno, exemplificando seu modelo, Miller e Whitney (1999, p.8) apresentam os
diferentes arranjos dos elementos organizacionais que caracterizam três diferentes tipos de
configurações (FIGURAS 04,05,06). Segundo os autores, apesar de existirem diversos tipos
de configurações, estes três foram abordados por terem sido recorrentes em diversas pesquisas
realizadas por eles junto a diferentes empresas. Os três tipos de configurações abordadas são:
a configuração Pioneira (departamentos de P&D poderosos, pesquisa intensa e alta tecnologia
em produtos), a configuração Vendedora (com marcas fortes, foco em marketing e no
mercado) e a configuração Artesã (centradas em qualidade, baseadas em escala intensiva).
29
ESSÊNCIA
Missão: Criar a vanguarda em produtos. Ser o líder tecnológico do seu setor industrial. Abrir
mercados não atendidos com produtos totalmente novos.
Meios: Habilidade para criar produtos novos, talvez através de um excepcionalmente
talentoso grupo de cientistas ou engenheiros e do domínio em P&D. Habilidade para
descobrir oportunidades tecnológicas comercialmente viáveis. Capacidade para patentear,
produzir e inovar mais rápida e efetivamente que os concorrentes.
Mercado: Novos produtos desenvolvidos para atender consumidores que procuram por
tecnologia de ponta ou para capitalizar sobre um segmento de mercado não explorado.
SISTEMAS DE SUPORTE
Dirigir Atitudes: Rituais ou cerimônias que comemorem novas patentes, invenções
lançamento de produtos e reconhecimentos científicos.
Dirigir Atenção: Sistemas de informações que rastreiem avanços tecnológicos ou científicos.
Estreita interação com laboratórios e universidades; um constante aporte de talentos
científicos e de design que estabeleçam a companhia como diferenciada em tecnologia.
Dirigir Recursos: Significativos compromissos de recursos para o longo-prazo para financiar
projetos de desenvolvimento de produtos do mais alto risco.
Dirigir Motivação: Mecanismos de recrutamento, promoção e premiação para identificar
“magos tecnológicos” e proporcionar a eles um estimulante e dinâmico ambiente de trabalho;
reconhecimento por criatividade e patentes.
Dirigir Influência: Gerentes de P&D desfrutando de autoridade e influencia; poucos níveis
hierárquicos; times coesos e forças-tarefa para promover rápida e fácil comunicação e
colaboração através de pessoas e funções.
Dirigir Esforços: Rotinas e programas elaborados para P&D, manter procedimentos para
patentes e gerência de projetos.
Exemplos de Configurações Pioneiras: Intel e Sun Microsystems
FIGURA 04: A Configuração Pioneira
Fonte: Reproduzido de Miller e Whitney (1999)
30
ESSÊNCIA
Missão: Atrair e atender os consumidores melhor do que qualquer outro; conquistar participação de
mercado.
Meios: Rápida e completa receptividade para com os clientes; excelentes ações de marketing via uma
poderosa e bem-treinada força de vendas, comunicação efetiva e distribuição adequada; ótimo serviço
de suporte ao consumidor. Habilidade para adaptar rapidamente os produtos às mudanças de
preferências.
Mercado: Produtos desenhados para ter um amplo apelo ou cuidadosamente elaborados para ajustar-
se a um especial nicho de mercado baseado sobre uma profunda compreensão das necessidades dos
consumidores.
SISTEMAS DE SUPORTE
Dirigir Atitudes: Rituais e cerimônias celebrando vendas e vendedores; modelos de liderança com
profundos conhecimentos de marketing.
Dirigir Atenção: Sistemas de informação localizando tendências de mercado e como a empresa pode
dirigir recursos para melhor satisfazer a demanda; sistemas para identificar as características que são
mais ou menos valorizadas por determinados tipos de consumidores.
Dirigir Recursos: Significativo comprometimento de recursos com marketing para reforçar a imagem
de marca, garantir penetração de mercado, para “ir até o fim” pelo cliente e para adaptar produtos e
serviços as necessidades dos clientes.
Dirigir Motivação: Mecanismos de recrutamento, promoção e premiação para localizar perfis de
pessoas que “amem” interagir com os clientes e que são excepcionalmente motivados para vender,
promover ou proporcionar excelentes serviços.
Dirigir Influência: Proeminência do marketing no topo da hierarquia; autoridade nas mãos dos
gerentes comerciais e da equipe de vendas para comprometer recursos da empresa; forte influência do
marketing sobre o design de produtos.
Dirigir Esforços: Rotinas, regras e programas para pesquisa de mercado, aproximando e atendendo os
consumidores; expandir a distribuição, testar a comunicação, descobrir novos mercados potenciais e
redefinir produtos.
Exemplos de Configurações Vendedoras: Microsoft, e, nos anos de 1960, GM, IBM e Sears
FIGURA 05: A Configuração Vendedora
Fonte: Reproduzido de Miller e Whitney (1999).
31
ESSÊNCIA
Missão: Garantir o mais alto nível possível de qualidade. Alcançar uma reputação de indústria
líder em qualidade.
Meios: Excelência em design, engenharia, fabricação e em controle de qualidade. Marketing
que consolide os benefícios do padrão de qualidade, e que transmita a superioridade da linha
de produtos, junto aos consumidores. Habilidade para aumentar a qualidade mais rápido e
mais economicamente do que os concorrentes.
Mercado: Dominar segmentos de mercado que exigem, apreciam e estão dispostos a pagar
por uma qualidade superior.
SISTEMAS DE SUPORTE
Dirigir Atitudes: Círculos de qualidade, celebração dos designs premiados, lista dos produtos
que superaram seus rivais, posicionar engenheiros como “chefões”.
Dirigir Atenção: Sistemas de informações que monitorem o nível, o custo e os benefícios da
qualidade; levantamentos de consumidores, benchmarking, observação constante por designs
mais confiáveis.
Dirigir Recursos: Significante comprometimento de recursos para: design, produção e
projetos de controle da qualidade; para reforçar a qualidade das equipes; para realização de
benchmarking em produtos rivais; e para o processo de design.
Dirigir Motivação: Mecanismos de recrutamento, promoção e premiação para encontrar e
manter aquelas pessoas que desenham, fazem e testam produtos de alta-qualidade.
Dirigir Influência: Grande representatividade das funções de engenharia e produção na alta
gerência; uma boa dose de autoridade para estas funções; estreito vínculo entre os
departamentos de design, engenharia e produção.
Dirigir Esforços: Rotinas, regras e programas para design de produtos, testes e controle de
qualidade.
Exemplos de Configurações Artesãs: Komatsu, Caterpillar, Honda, Toyota.
FIGURA 06: A Configuração Artesã
Fonte: Reproduzido de Miller e Whitney (1999)
32
2.1.2 A Configuração Como Fonte de Vantagem Competitiva
Para Miller (1996) e Miller e Whitney (1999), a essência da vantagem competitiva, bem
como da competência distintiva, não esta alicerçada na posse de recursos ou de habilidades
específicas pela empresa, sendo estes rapidamente copiáveis ou adquiridos de outros, mas no
poder da organização em orquestrar o tema central estabelecido com seus elementos
organizacionais, mais especificamente, a missão, os meios, o mercado definido e os sistemas
de suporte, de forma a atingir altos níveis de compatibilidade e reforço mútuos. Dessa forma,
as empresas devem ser percebidas como sistemas de interdependência entre estes elementos,
aonde tais aspectos devem ser harmonizados para permitir à organização competir de forma
efetiva.
Corroborando essa perspectiva, Miles e Snow (1978) consideram que do adequado
alinhamento entre as dimensões que restringem o processo estratégico, caracterizadas pela
liderança, pela estrutura organizacional, pelos processos e pela tecnologia, se determinará
uma maior ou menor efetividade da organização frente ao contexto ambiental que lhe é
apresentado.
Partindo dessas perspectivas, Miller e Whitney (1999, p.14) identificaram seis formas
de vantagem competitiva decorrente desse adequado alinhamento entre o tema central, ou
visão, e os elementos organizacionais que condicionam esse processo:
• Clareza de Direção: A evidente, bem comunicada e amplamente difundida missão de
uma empresa altamente configurada dá aos seus colaboradores uma perspectiva
comum sobre para onde a empresa vai e como chegar até lá. Essa perspectiva comum
reduz a necessidade de burocracia e supervisão intensas, substituindo submissão e
complacência por convicção, liberando iniciativa e criatividade e agilizando a tomada
de decisão.
• Facilidade de colaboração: Quando os colaboradores compartilham valores comuns e
uma ampla compreensão das prioridades essenciais, eles se tornam aptos a
trabalharem juntos em prol de objetivos comuns.
• Sólido comprometimento: Configurações envolvem complexas redes de
relacionamento e interdependência pessoais, sendo que a intensidade e a durabilidade
dessas redes criam vantagens reais. A extrema união entre grupos de trabalho ou
equipes interdepartamentais personifica tais interdependências. Nesse contexto, as
pessoas têm tanta confiança uma na outra que casos de irresponsabilidade são raros.
Outro tipo de compromisso não é entre pessoas, mas de recursos para um esforço de
33
longo-prazo. Empresas configuradas não consomem seus recursos a qualquer tempo
ou em qualquer projeto; elas os concentram sobre aspectos prioritários. Este
comprometimento dirigido dos recursos não apenas constrói competências e produtos
significantes, de difícil imitação, como também, alerta aos competidores que a
empresa está pronta para uma longa jornada e que não pretende desviar-se de seus
planos ou mercados. As possibilidades de reações extremas por parte dos rivais
tornam-se reduzidas.
• Competências essenciais: Empresas configuradas, devido a sua clara distinção entre
atividades centrais e periféricas, são hábeis em focar seus recursos para o
desenvolvimento de competências poderosas e únicas. Não é possível nem produtivo
para certas empresas tornarem-se “tudo para todos”. Dessa forma, a gerência deve
priorizar atividades e alocar recursos para as áreas em que sua empresa é efetivamente
competente.
• Adaptação superior de mercado: Organizações configuradas, pelo fato de terem um
adequado controle sobre suas potencialidades, são hábeis para enfrentar rivais menos
integrados. Eles não somente dominam competências essenciais como, também, a
intensa dedicação de seu pessoal habilita-os a conquistar consumidores e a costurar
tais competências de forma direcionada para necessidades competitivas e de mercado.
Em tempo, uma configuração adequada inclui o consumidor.
• Contínua originalidade: Acadêmicos de negócios têm argumentado que as fontes
primárias da rentabilidade sustentável são os talentos ou recursos que os concorrentes
não podem imitar. Habilidades ou recursos que são facilmente copiados logo perdem
seu valor. Porém, as competências essenciais, as vantagens competitivas e as sinergias
que são inerentes a uma configuração consistente são muito difíceis de imitar. Em
parte, isso se dá devido a configuração combinar de forma criativa muitos elementos
(meios mutuamente reforçadores, times coesos, complexa estrutura administrativa e
sistemas elaborados). Estes elementos são difíceis de imitar, bem como, a
complementaridade entre eles.
2.1.2.1 Critérios Para Avaliação de Configurações
Assim, foi possível verificar as vantagens decorrentes do correto alinhamento entre os
elementos organizacionais, ou dimensões restritivas, que caracterizam uma dada
34
configuração. Contudo, para uma melhor compreensão acerca de como está estabelecida a
configuração de uma determinada organização, torna-se necessário fazer uso de critérios que
permitam visualizar a configuração para, então, classificá-la em alguma das tipologias
disponíveis ou, se for o caso, propor uma nova tipologia que compreenda o alinhamento
específico identificado.
Nesse sentido, são apresentados os modelos de verificação de consistência
configuracional de Miles e Snow (1978) e de Miller e Whitney (1999).
O
q
ue eu sou?
De
f
ende
r
? Reacto
r
?
A
nal
y
ze
r
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p
ecto
r
?
É isto
q
ue eu
q
uero ser?
N
ão!Sim!
O que eu sou é adequado para manter-me viável
dadas às condi
ç
ões ambientais eminentes?
Sim! Não!
Para
q
ue ti
p
o eu deveria me mover?
Este tipo é adequado para me manter viável dada às
condições ambientais eminentes?
N
ão
Sim!
Eu sou consistente em todas as áreas
(domínio, engenharia e administrativo)?
Que mudanças administrativas eu devo fazer para
facilitar esse movimento?
Que áreas precisam ser
realinhadas?
Estrutura? Controles? Remuneração? Pessoal?
Que esforços de treinamento e
desenvolvimento são necessários para manter
e melhorar a consistência?
Como eu
m
e
p
rote
j
o contra o meu risco?
Que esforços de treinamento e desenvolvimento são
necessários para manter e melhorar a consistência?
Que mudanças de domínio e engenharia devem ser
feitas para facilitar esse movimento?
FIGURA 07: Checklist para diagnóstico configuracional de Miles e Snow
Fonte: Reproduzido e adaptado de Miles e Snow (1978).
35
O esquema de Miles e Snow (1978), para identificação e avaliação de uma dada
configuração, apresenta determinados critérios que devem ser observados para um adequado
processo adaptativo organizacional. Primeiramente, é imprescindível a compreensão da
empresa como um sistema, um todo, integrado. Em seguida, a liderança da organização deve
ter uma clara compreensão de qual padrão de comportamento estratégico adaptativo ela
apresenta no momento e se esse padrão estabelecido esta sendo visto pela liderança como
adequado. Para Miles e Snow (1978) esse é um exercício de análise extremamente
complicado, ou devido à falta de clareza da liderança quanto ao padrão estabelecido, ou ao
fato de a liderança estabelecida estar profundamente envolvida no estabelecimento da
estratégia corrente. Nesse caso, aspectos de defesa da estratégia atual poderiam ser adotados
pela liderança visando uma manutenção e proteção do status quo, com qualquer processo de
mudança ocorrendo apenas quando a estratégia estabelecida não era a pretendida pela
liderança ou quando os eventos ambientais apresentam ameaça eminente à organização de
forma a levar a liderança a refletir sobre a necessidade de mudar. Outro aspecto a ser
abordado consiste na ênfase que deve ser dada pela liderança sobre decisões que venham a
solucionar o problema administrativo da organização, ou seja, estabelecer uma adequada
relação entre estrutura e processo da empresa é, segundo os autores, primordial para a
consolidação de empresas bem-sucedidas. Por fim, o modelo evidencia a necessidade da
liderança gerenciar adequadamente o risco inerente ao processo de consolidação ou mudança
de um tipo de comportamento estratégico para outro. Segundo Miles e Snow (1978), o risco
que cerca o perfil Prospectors está relacionado com a sua ineficiência em termos de
gerenciamento dos custos envolvidos nos investimentos diversos comprometendo, assim, os
retornos sobre o capital investido. Já o tipo Defenders, caracterizado pela eficiência em
termos de custos, corre o risco de perda de eficácia em virtude das mudanças ambientais
comprometerem sua estreita relação de domínio produto/mercado. Na visão dos autores,
quanto à proteção ao risco envolvido na consolidação ou mudança de um perfil para outro, o
tipo Analizers mostra-se como aquele que tem as maiores probabilidades de ser bem-
sucedido, sobretudo, pela sua capacidade de lidar continuamente com uma dualidade que lhe é
característica e que, em síntese, envolve os dois perfis anteriormente abordados. A ênfase
dada por esse tipo estratégico ao manter sua eficiência, em termos de custos, nas suas
operações consolidadas, bem como, sua rapidez em seguir novas perspectivas viáveis que se
apresentam, acaba por apresentar esse perfil como mais propenso a ser bem-sucedido e,
portanto, viável.
36
Por outro lado, Miller e Whitney (1999) apresentam os critérios que devem ser
atendidos para que se visualize uma dada configuração organizacional quanto aos elementos
que a constituem (FIGURA 08).
ESSÊNCIA
Missão: Reúna um grupo representativo, ou vários
grupos, de gerentes e empregados. Diga-lhes para
escreverem brevemente suas compreensões sobre a
missão da empresa sem referir-se a qualquer manifesto
de missão já escrito. Para acalmar qualquer temor,
garanta anonimato às considerações feitas. Uma breve
revisão dos documentos determinará a congruência
entre as crenças dos gerentes com a missão publicada
pela empresa. Se houver congruência, Parabéns! Caso
contrário, use a ocasião para discutir pontos
discordantes. Se houver consenso, faça os seguintes
questionamentos: A missão é tão vaga a ponto de ter
poucas implicações práticas? É tão focada a ponto de
impedir aprendizado ou adaptação? A missão ainda é
relevante frente ao mercado de hoje? Ou a missão
muda tanto a ponto de ter pouca credibilidade?
Mercado: Em seguida, diga para os gerentes
escreverem, em ordem de importância, os três mais
importantes mercados para os produtos e serviços da
empresa. Novamente, reveja as respostas quanto à
congruência e use a revisão como trampolim para
discutir as seguintes questões: Quem são os maiores
clientes atuais e potenciais? São grupos distintos?
O mercado pretendido é tão vago a ponto de oferecer
pouca orientação para formulação de estratégias? O
mercado é tão estreito a ponto de limitar o crescimento
ou aumentar a vulnerabilidade?
Meios: Discuta os meios que são essenciais para
garantir viabilidade no mercado e aqueles em que a
empresa é excelente. Discuta as complementaridades
entre os meios – entre as diferentes táticas, práticas e
políticas nas áreas de produção, marketing, P&D, entre
Gênese: Agora faça os seguintes questionamentos ao
grupo: De onde a configuração da empresa se origina?
Em que se apóia? Qual a sua essência – uma
habilidade, um líder, um nicho de mercado, uma
tecnologia especial, um modelo de gestão? O que está
faltando? Quais as principais fontes ou áreas de
incerteza, discordância ou conflito?
SISTEMAS DE SUPORTE
Como no princípio uma melhor compreensão da
missão desenvolveu meios e mercados, diga aos
participantes para avaliar a adequação do sistema de
suporte para reforçar e estimular a essência. Comece
dizendo para os gerentes posicionarem suas respostas
sobre uma escala contínua de cinco pontos, indo de
“suporte muito bom” até “sem suporte” para então
explicar sua classificação. Na discussão dos resultados,
dê igual atenção para áreas de concordância e
discordância, bem como, para áreas de bom e pobre
suporte. Ambas irão gerar idéias para ações corretivas.
Aqui estão algumas questões para iniciar:
• Nos reconhecemos e celebramos as coisas que
são importantes para suportar nossa missão,
mercados e meios?
• Nossos sistemas de informações, formal e
informal, são adequados? Por quê?
• Nosso sistema orçamentário e de
planejamento são adequados? Como isto ajuda
ou fere a configuração?
• Nossas políticas de contratação, remuneração
e promoção são adequadas para nossa
configuração?
• Existe um particular alinhamento entre nossas
avaliações de desempenho e as gratificações?
• Nossa estrutura e distribuição de poder
37
outros. Discuta se a empresa está desenvolvendo esses
meios adequadamente – para um aprendizado contínuo.
Discuta o quão evidente são os meios para os muitos
colaboradores.
suportam a essência? Onde estão alguns
problemas e oportunidades para resolvê-los?
• Nossas práticas administrativas suportam a
essência? Neste caso, como poderiam?
FIGURA 08 – Auditando a Configuração
Fonte: Reproduzido e adaptado de Miller e Whitney (1999).
Para Miller e Whitney (1999), o processo de verificação de consistência de uma
configuração consiste em uma sugestão de como esse processo pode ser estabelecido, sem o
definir como um padrão único de procedimento. Para os autores, o importante é reunir
informações que permitam analisar a gênese, a origem, da configuração estabelecida
juntamente com os conjuntos de elementos organizacionais essência e sistemas de suporte que
a caracterizam. Essas informações devem ser coletadas junto àqueles que executam as
atividades, mais especificamente, o nível gerencial, tendo em vista que a alta administração da
empresa pode ter sua visão da realidade influenciada por fatores diversos de ordem
institucional.
Por fim, a análise dos modelos de verificação de consistência configuracional propostos
por Miles e Snow (1978) e por Miller e Whitney (1999) permite a realização de um esforço de
síntese quanto à definição das variáveis intervenientes no processo de estabelecimento de uma
configuração específica. Enquanto Miles e Snow (1978) apresentam as variáveis de liderança,
histórico estratégico, estrutura, processos e tecnologia como sendo dimensões restritivas da
configuração para um dado processo adaptativo organizacional, por outro lado, Miller e
Whitney (1999) consideram que a gênese da configuração, ou o tema central, a missão, os
meios, o mercado e a estrutura e os processos são elementos organizacionais que determinam
o estabelecimento de uma configuração específica. Dessa forma, procurando uma síntese das
duas bases teóricas que estão no âmago do estudo realizado junto à empresa Macedo, Koerich
S/A, foram estabelecidas a liderança, a cultura organizacional e a estrutura da organização,
bem como o histórico de decisões estratégicas tomadas, como sendo as dimensões estruturais
do processo estratégico a serem analisadas quanto à adaptação ao contexto ambiental
estabelecido no período de 1998 a 2005, pela referida empresa.
38
2.2 AS DIMENSÕES ESTRUTURAIS DO PROCESSO ESTRATÉGICO DE LIDERANÇA,
DE CULTURA ORGANIZACIONAL, DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DE
HISTÓRICO DE DECISÕES ESTRATÉGICAS
Baseado nas perspectivas de Miles e Snow (1978), Miller (1996) e Miller e Whitney
(1999), que fundamentam a linha de pensamento estratégico das configurações, o estudo ora
realizado fez uso de quatro variáveis, denominadas dimensões estruturais do processo
estratégico, que sintetizam àquelas apresentadas pelos autores. Esse esforço de síntese vem ao
encontro, único e tão somente, dos objetivos do estudo aqui realizado sem, contudo, pretender
apresentar-se como alternativa às definições estabelecidas pelos modelos dos autores
supracitados.
2.2.1 A Dimensão Estrutural do Processo Estratégico de Liderança
Mintzberg (2000) considera que a liderança, juntamente com a organização e o
ambiente, apresenta-se como uma das três forças que compõe a essência do processo de
formação de estratégias. Dessa forma, compreender sua relevância nesse processo se faz
necessário.
Miles e Snow (1978) vêem a liderança como determinante no processo de adaptação
organizacional frente ao contexto ambiental estabelecido. Essa relevância se dá pelo poder em
mãos da liderança de fazer as chamadas “escolhas estratégicas” frente a um limitado conjunto
de opções quanto à estrutura, processos e tecnologia, entre outros, visando uma melhor
adaptação da organização ao contexto ambiental que lhe é apresentado.
Para Etzioni, (1965), (apud HALL, 2006, p.127) a liderança envolve:
A habilidade, baseada nas qualidades pessoais do líder, para incentivar a
concordância voluntária dos seguidores em uma ampla variedade de assuntos.
Liderança se distingue do conceito de poder por acarretar influência, isto é,
mudança de preferências, ao passo que o poder implica somente que as
preferências dos subordinados são mantidas suspensas.
Boyett (1999, p.59), ao fazer uma revisão da literatura referente ao tema, concluiu que a
liderança diz menos respeito a aspectos concernentes à personalidade de um dado individuo,
sendo mais pertinente atentar para a situação em que ela se desenrola. Para o autor, o
verdadeiro líder é aquele que, inexoravelmente, tem “seguidores espontâneos”, direcionando
esforços no sentido de incrementar a qualidade do relacionamento entre ambas as partes,
dessa forma, a liderança consiste em “um evento, não um traço”, ocorrendo através de “[...]
39
uma série de eventos descontínuos. Portanto, ser um líder de sucesso hoje não significa ser um
bom líder no futuro ou com grupos diferentes de seguidores”.
Essa consideração é corroborada por Miles e Snow (1978), Mintzberg (2000, 2006) e
Hall (2004), quando estes atentam para o fato de que em situações específicas enfrentadas ao
longo da existência de uma dada organização, perfis diferenciados de liderança se fazem
necessários, visando uma melhor adaptação desta em face do contexto ambiental iminente.
Czarniawska-Joerges e Wolff (1991, apud Whittington, 2002, p. 55), em abordagem
histórica da economia ocidental, estabelecem ciclos aonde “líderes”, “gerentes” e
“empreendedores” se sucedem sendo, dessa forma, o papel do líder passageiro, com o
interesse por esse tipo de perfil ocorrendo ao longo de crises econômicas e encerrando quando
do impacto de crises políticas (FIGURA 09).
1920s Empreendedores 1960s Líderes
1929 Crise econômica 1968 Crise política
1930s Líderes 1970s Gerentes
1939-45 Crise Política 1973-75 Crise econômica
1940s Gerentes 1980s Líderes
1950s Esperança econômica 1990s Empreendedores
FIGURA 09: Cronologia de Imagens da Elite Empresarial
Empreendedores 2000s Gerentes?
Fonte: Reproduzido de Whittington (2002, p.55).
Por outro lado, Hall (2004) questiona a ampla visibilidade dada à temática de liderança
na literatura de negócios, considerando que esse fato seja decorrente de, em muitos casos,
haver uma maior conveniência em eleger uma nova liderança do que resolver questões
estruturais mal estabelecidas como, por exemplo, escassez de recursos, ou outros aspectos da
organização que se mostram ineficientes.
Para Hall (2004), essa visibilidade excessiva faz com que o campo de estudo sobre
liderança apresente-se caótico em virtude de, na sua grande maioria, os estudos até então
realizados recaírem sobre as funções de gerência e supervisão de primeira linha, orientadas
para tarefas ou para aspectos socioemocionais, com poucos estudos diretamente relacionados
com a liderança de alto escalão, mais especificamente, os presidentes ou CEO’s das empresas,
sendo que, para Hall (2004, p.131), surgiram alguns “(...) livros escritos por líderes
empresariais e também a respeito deles, como foi o caso de Lee Iacocca e Donald Trump, mas
essas informações não são muito informativas para nossas finalidades”.
40
Segundo Hall, (2004 p.128):
É importante reafirmar que a liderança no alto escalão de uma organização é
bem diferente da liderança no nível de supervisão da primeira linha. As
distinções entre liderança orientada às tarefas e socioemocional são aplicáveis no
nível de supervisão da primeira linha. Elas, em grande parte, nada significam
para a liderança do alto escalão, porque as pessoas no topo da organização, na
realidade, não assumem um comportamento de supervisão direta.
Dessa forma, Selznick (1957, apud HALL, 2004, p. 127) apresenta as funções críticas
da liderança de alto escalão com base em quatro categorias específicas. A primeira reside no
estabelecimento da missão e do papel organizacionais, considerando um contexto de
mudanças intensas aonde esse processo deve ser entendido como dinâmico. A segunda tarefa
crítica consiste em desenvolver na estrutura os meios prioritários para atingir os fins
pretendidos. A terceira diz respeito à representação exercida pelos líderes das organizações
junto aos diversos stakeholders, defendendo suas posições e decisões. Para Hall (2004, p.127)
isso consiste em “defender a integridade da organização”. Por fim, a quarta, e última tarefa,
consiste em resolver “conflitos internos” da organização.
Assim, com base nos argumentos expostos, duas considerações são destacadas e vistas
como coerentes com a linha de pensamento estratégico da configuração. Uma diz respeito ao
aspecto temporal e específico do papel da liderança, já a outra se refere à importância da
liderança de alto escalão na formulação e implementação do processo estratégico, visando
uma adequada adaptação, ou não, frente ao ambiente que lhe é apresentado. Contudo, a
tomada de decisão estratégica na organização pode não representar, única e tão somente,
aspectos referentes às vontades e as intenções da liderança estabelecida no alto escalão, o
presidente ou o CEO, de uma organização.
Sobre esse aspecto, Shrivastava e Nachman (1989), por meio de uma síntese acerca da
literatura sobre liderança e sobre tomada de decisão estratégica, questionam a capacidade da
liderança de alto escalão, tão somente, de proporcionar a perspectiva da liderança estratégica
nas organizações. Segundo os autores, a liderança estratégica consiste na criação de um
sentido de propósito para organização através do controle sobre a direção e sobre a taxa de
crescimento da empresa, bem como, da concretização de metas de longo prazo, dessa forma,
as perspectivas tradicionais sobre liderança e administração estratégica não explicam como
estes líderes de alto escalão poderiam proporcionar o adequado alinhamento da organização
frente ao seu ambiente. Para Shrivastava e Nachman (1989), a liderança estratégica emerge
em processos de tomada de decisão estratégica. Processos pelos quais tais decisões tornam-se
41
instrumentos para que indivíduos e grupos possam moldar a estratégia organizacional. Essas
decisões estratégicas são caracterizadas por diversas peculiaridades que distinguem-nas de
outras decisões organizacionais. Algumas vezes, elas são tomadas pelo top management,
apoiadas pelas analises de consultores e especialistas. Outras vezes, elas decorrem de
complexas negociações entre interesses internos e externos. Assim, como um processo social,
a tomada de decisão estratégica envolve múltiplos membros partidários que devem interagir
por longos períodos de tempo para atingirem decisões semi-consensuais. A tomada de decisão
estratégica requer sub-processos para a solução de problemas técnicos, para ajuste social, para
negociação e barganha política e para comunicação ao longo da organização, além disso,
diversos fatores ambientais também influenciam o processo de decisão estratégica como, por
exemplo, tecnologia, fornecedores, mercados, agências regulatórias, etc. Estas características
da decisão estratégica colocam uma série de questões para a liderança conseguir gerenciar as
atividades de formulação e implementação de estratégias.
Entretanto, Shrivastava e Nachman (1989) consideram que o processo de decisão
estratégica varia em torno de determinados padrões que caracterizam importantes influências
sobre as escolhas estratégicas. Em essência, essas variações nos padrões de decisão
estratégica sugerem que a liderança estratégica pode tomar diferentes formas. Através da
análise de determinadas características de liderança, ou facetas, refletidas nos processos de
decisão estratégica, é possível compreender como a liderança é estabelecida dentro das
organizações. Essas características identificam, conjuntamente, onde a liderança é
manifestada, como a influência da liderança é exercida, como é o relacionamento entre os
líderes e os demais membros de um grupo, que papel os lideres exercem, qual é a orientação
em termos de sistema social e como os atos de liderança são estruturados. Essas
características, ou facetas, da liderança consistem: na personificação da liderança; nas fontes
de influência; no relacionamento entre líder e membro; na orientação do papel de liderança;
no nível de análise; na orientação liderança-sistema e; na estrutura do ato de liderar. Essas
características, bem como as variáveis que as constituem, dão forma ao modelo de análise de
liderança estratégica (FIGURA 10), proposto por Shrivastava e Nachman (1989).
42
Personificação da Liderança
• Liderança estratégica é uma função de
grupos de gerentes. Um grupo se destaca
como uma coalizão dominante.
• O líder é descrito como um indivíduo
caracterizado por traços de personalidade
(agressividade, energia, carisma).
• A liderança estratégica está inserida em
papéis impessoais ou é uma função da
estrutura de autoridade (sistema
burocrático).
Fontes de Influência
• O líder usa personalidade e carisma para
conseguir que os subordinados atinjam os
resultados.
• Regras oficiais e uma rígida estrutura
organizacional são a fonte de influência
sobre o comportamento dos membros da
organização.
• O comportamento da organização está
sutilmente influenciado através do uso de
expertise, conhecimento e controle sobre
a informação.
Relacionamento Líder-Membro
• O líder exerce controle direto sobre as
recompensas e punições dos
subordinados.
• O relacionamento líder-subordinado é
colegiado, evidenciado pela
interdependência recíproca. Gerentes
individualmente não têm controle direto
sobre o sistema de recompensa do grupo.
Orientação Liderança-Papéis
• O líder estabelece papéis e aloca tarefas,
responsabilidades e recursos para
membros do grupo alcançarem os
objetivos.
• Os membros da organização ocupam
papéis organizacionalmente pré-definidos.
Nível de Análise
• Liderança estratégica é definida no nível
organizacional ou no nível de subsistemas
(divisão, departamento).
• Liderança estratégica é analisada no nível
de pequenos grupos, pares ou no nível
individual.
Orientação Liderança-Sistema
• Liderança apresenta uma orientação de
sistema fechado, quanto ao ambiente, com
seu interesse principal estabelecido em
questões e tarefas exigidas internamente.
• Liderança apresenta uma orientação de
sistema aberto, com interesses globais e
externos quanto ao ambiente.
Estrutura do Ato de Liderar
• O ato de liderar é limitado por regras e
regulamentos da burocracia formal.
• O ato de liderar não respeita a burocracia
existente e cria novas regras para lidar
com questões.
• O ato de liderar é guiado por regras e
regulamentos existentes, mas regras são
interpretadas para adequar-se a situação
corrente.
FIGURA 10: Modelo de Análise das Características da Liderança Estratégica
Fonte: Reproduzido e adaptado de Shrivastava e Nachman (1989).
43
Os itens em itálico nas sentenças que descrevem as características inerentes à liderança
estratégica consistem nas variáveis que foram testadas, junto a uma amostra de vinte e sete
estudos de caso, por Shrivastava e Nachman (1989). Como resultado desse estudo, os autores
identificaram quatro padrões dominantes de liderança estratégica, são eles: a liderança
estratégica empreendedora, a liderança estratégica burocrática, a liderança estratégica política
e a liderança estratégica profissional.
A liderança estratégica empreendedora sugere organizações onde um indivíduo assume
o papel de conduzir a estratégia da organização. Este possui os traços clássicos do líder como,
por exemplo, confiança, empreendedorismo, energia, agressividade, conhecimento e usa sua
personalidade e carisma para influenciar pessoas. O líder estabelece papéis para outros e
controla seus desempenhos nestes papéis através de supervisão direta. Esses líderes conduzem
suas empresas quase que de forma autocrática, com pouca delegação de autoridade ou pouca
participação na tomada de decisão estratégica.
A liderança estratégica burocrática refere-se a organizações em que a direção
estratégica e o impulso da empresa não são conduzidos por alguém em especial, ou mesmo
por um grupo de indivíduos. Antes, a burocracia estabelecida e seus sistemas, como os
procedimentos padrões de operação e políticas, de forma concomitante, moldam a estratégia.
Os membros são acostumados a aderir as regras e regulamentos existentes ou, então,
interpretar as regras para solucionar os problemas em questão. A organização apresenta uma
orientação de sistema fechado quanto ao ambiente, ou seja, sua preocupação reside em
limitadas técnicas internas de eficiência e na consecução de metas financeiras. A burocracia
conduz o processo de tomada de decisão estratégica de três modos específicos; (a) o volume e
a natureza da informação envolvida na tomada de decisão; (b) a natureza da análise que deve
ser conduzida e o critério a ser utilizado na geração e seleção de alternativas e; (c) o sistema
de ratificação e autorização dos procedimentos necessários para concluir à tomada de decisão.
A liderança estratégica política estabelece organizações onde nem uma orientação
empreendedora nem uma orientação burocrática conduzem a tomada de decisão. Neste caso,
coalizões de gerentes organizacionais, cada um com sua autoridade funcional sobre
determinadas áreas da organização, interagem em um ambiente colegiado que conduz o
processo estratégico. A liderança estratégica é uma função da natureza da coalizão dominante.
Em seu âmago, a coalizão apresenta interdependência recíproca através dos membros
constituintes e uma ampla dispersão de poder. Enquanto os gerentes, de forma individual,
possuem limitado controle sobre domínios específicos definidos por sua posição funcional ou
hierárquica, na forma de coalizão eles controlam as suas divisões, ou mesmo a organização,
44
como um todo. O processo estratégico é conduzido pela negociação conjunta de interesses e
objetivos da coalizão dominante. Segundo Shrivastava e Nachman (1989), apesar de algumas
evidências nesse sentido, o controle político não consiste, necessariamente, em uma forma
não-funcional de liderança estratégica. Os conflitos e as negociações entre o alto escalão
nesse tipo de liderança podem ser uma fonte de tensão e debate saudável sobre questões
estratégicas.
Por fim, a liderança estratégica profissional consiste em um tipo de organização aonde
as mais importantes fontes de influência comportamentais recaem sobre a expertise e o
controle da informação. A liderança é manifestada no nível do pequeno grupo que define suas
próprias regras para lidar com questões estratégicas. Neste caso, a liderança estratégica é mais
bem entendida como sendo um processo cultural em que “fazer sentido”, sense-making,
através do uso da informação e de mecanismos de interpretação, consiste na fonte da direção
estratégica da organização. O processo estratégico é conduzido pelo discurso com base no
conhecimento que caracteriza a cultura da organização. Os tipos de organizações que refletem
esta forma de liderança são as empresas que operam em sofisticados segmentos baseados em
tecnologia. Há uma concentração maior de profissionais nas áreas de P&D do que em outras
áreas as empresa.
Concluindo, Shrivastava e Nachman (1989) consideram que o resultado de seu estudo
não compromete por inteiro a presunção acerca do papel da liderança de alto escalão na
organização, contudo, os autores sugerem que nem o top management, nem os gerentes de
forma individual ou mesmo em grupo são indispensáveis para a liderança estratégica da
organização. Há situações organizacionais em que a liderança estratégica consiste em um
processo semi-autônomo que é conduzido por normas culturais de uma dada especialidade e
por restrições estruturais. Para Shrivastava e Nachman (1989), considerar que a liderança
estratégica é uma tarefa específica da liderança de alto escalão pode não ser adequada por dois
pontos, em especial. Primeiro, a liderança estratégica pode não requerer um gerente para
mudar e conduzir a organização. Algumas empresas podem, estrategicamente, conduzir-se por
meio de sua cultura e/ou estrutura. Segundo, mesmo que gerentes sejam necessários, eles não
necessariamente têm de vir, apenas, dos altos escalões da organização. Para os autores, as
formas de liderança estratégica cultural, estrutural e política são estabelecidas por
personalidades em múltiplos níveis da organização.
Schrivastava e Nachman (1989) argumentam que seu modelo sugere um sistema de
classificação para a liderança estratégica que pode vir a ser compatível com outras tipologias
existentes como, por exemplo, as tipologias de perfis estratégicos de Miles e Snow (1978), as
45
tipologias estruturais de Mintzberg (2003, 2006), e as tipologias temáticas de Miller (1999).
Dessa forma, o modelo proposto pelos autores foi utilizado no estudo aqui realizado.
2.2.2 A Dimensão Estrutural do Processo Estratégico de Cultura Organizacional
Conforme visto nas discussões sobre os modelos de Miles e Snow (1978) e de Miller e
Whitney (1999), a cultura organizacional consiste em um elemento relevante para que uma
configuração estabelecida se mostre efetiva em relação ao seu contexto ambiental. De acordo
com Mintzberg (2000), isso se dá em virtude da cultura influenciar, ou condicionar, as
perspectivas de todas as demais variáveis que caracterizam um dado processo estratégico.
Segundo Mintzberg, (2000, p.194)
Coloque o poder diante de um espelho e a imagem que você vê é cultura. O poder
toma a entidade denominada organização e a fragmenta; a cultura junta uma
coleção de indivíduos em uma entidade integrada chamada organização. De fato,
aquele focaliza principalmente o interesse próprio e esta, o interesse comum.
De acordo com Mintzberg (2000), a importância da cultura organizacional no processo
de elaboração de estratégias tem suas bases conceituais ancoradas na antropologia. Sobre esse
perspectiva, a cultura diz respeito a tudo o que envolve e, ao mesmo tempo, à forma única que
caracteriza um determinado modo de agir de uma dada coletividade. Para Mintzberg (2000,
p.195), ainda sobre o enfoque da antropologia, a cultura é fundamentalmente caracterizada
pelos modos de entender um dado contexto e pelos ritos e artefatos que lhe são peculiares
podendo, dessa forma, ser entendida como a “força vital da organização, a alma em seu corpo
físico.”
Mintzberg (2000, p.196) apresenta àquelas que são consideradas as premissas
fundamentais que abordam o papel da cultura organizacional quanto ao processo estratégico;
1. A formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas
crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização.
2. Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de
aculturação ou socialização, o que é em grande parte tácito e não verbal,
embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal.
3. Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas
parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as
origens e explicações podem permanecer obscuras.
4. Em conseqüência disto, a estratégia assume a forma de uma perspectiva,
acima de tudo, enraizada em intenções coletivas (não necessariamente
explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou
capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem
competitiva. Portanto, a estratégia é melhor descrita como deliberada
(mesmo que não seja plenamente consciente).
5. A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as mudanças
estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente; na melhor das
46
hipóteses, elas tendem a promover mudanças de posição dentro da
perspectiva estratégica global da organização.
Entretanto, antes de abordar um conceito específico, faz-se necessário entender as
linhas de pensamento sobre cultura organizacional enquanto campo de estudo e, a partir disso,
estabelecer a linha de pensamento que caracteriza o conceito de cultura assumido pela escola
da configuração.
Motta e Vasconcellos (2002), apresentam duas perspectivas, ou linhas de pensamento,
sobre cultura organizacional. A primeira entende a cultura como sendo, literalmente, a
organização. Sobre outro enfoque, a cultura organizacional é entendida como uma variável da
organização (FIGURA 11).
A organização é uma cultura
A organização tem uma cultura
(variável organizacional)
Cultura
Organizacional
FIGURA 11: Cultura Organizacional: Duas Visões
Fonte: Reproduzido e adaptado de Motta e Vasconcellos (2002).
Para Motta e Vasconcellos (2002, p.317), a perspectiva da organização ser uma cultura
deriva da concepção de que os indivíduos influem e moldam o contexto no qual estão
inseridos sendo, dessa forma, caracterizados como “atores sociais”. Segundo os autores, nessa
condição, “o indivíduo exterioriza seu ser no mundo social e interioriza esse como realidade
objetiva, em uma relação dialética com o mundo social”. Esse processo de inserção do
indivíduo em um contexto social, levando-o a assumir partes dos aspectos culturais que
caracterizam este contexto, direcionando-o, assim, para o estabelecimento dos princípios
fundamentais da sua personalidade, é denominado socialização. A socialização é
caracterizada por duas dimensões: a internalização, referente ao processo de introjetar
determinadas regras, valores e papéis sociais pré-estabelecidos como elementos tangíveis da
realidade e, a externalização, quando se dá uma relação de troca do indivíduo com a
47
sociedade, por meio de ações e expressões, com base em crenças e convicções de forma a
influenciar e modificar o contexto em que se está inserido. A socialização é verificada em
dois momentos distintos. Em um primeiro momento é denominada socialização primária, que
consiste na internalização de aspectos derivados do relacionamento entre indivíduo e família.
O segundo momento é denominado socialização secundária, derivada da internalização de
aspectos específicos quanto aos relacionamentos referentes a vida profissional. Dessa forma,
segundo Motta e Vasconcellos (2002), aspectos referentes às socializações primária e
secundária dos indivíduos que caracterizam uma dada organização, refletem suas visões de
mundo estabelecendo, dessa forma, a cultura como um aspecto estável e de difícil
manipulação.
Por outro lado, Motta e Vasconcellos (2002, p.300) apresentam uma segunda
perspectiva, que considera a cultura como sendo uma peculiaridade, ou seja, uma variável
passível de adaptação, ou manipulação, por parte da organização, “de acordo com esta visão,
considera-se que a organização é um sistema, composto de subsistemas (um conjunto que tem
partes diferentes, porém que funcionam de forma integrada)”. Dentro dessa perspectiva,
apresenta-se um subsistema específico denominado “subsistema humano e cultural” que é
caracterizado por um constituinte informal e outro formal. A dimensão informal desse
subsistema é caracterizado pelos indivíduos que compõe uma organização com suas
particulares compreensões referentes ao contexto que os cerca e que, segundo Motta e
Vasconcellos (2002, p.301), consistem em “suas respectivas subculturas”. Por outro lado, a
dimensão formal consiste na cultura dominante na empresa especificamente, ou seja, sua
normas, padrões de comportamento e valores particulares.
Sob esta perspectiva, a cultura organizacional pode, conforme Miller e Whitney (1999),
ser modificada ou desenvolvida, em períodos determinados da vida da organização, através de
ritos e rituais específicos que visam proporcionar o devido suporte para uma missão, ou
orientação específica, da empresa.
Assim, dentro do exposto, de forma a manter a coerência com a linha de pensamento
estratégico baseado em configurações, a cultura organizacional foi abordada no estudo ora
realizado como uma variável organizacional ou, conforme estabelecido, como uma dimensão
estrutural do processo estratégico.
Dessa forma, para Schein (2001, p.45), “a cultura é a soma de todas as certezas
compartilhadas e tidas como corretas que um grupo aprendeu ao longo de sua história. É o
resíduo do sucesso”. Sob esse enfoque, para o autor, a cultura envolve aspectos de adequação
externa e integração interna que atingiram um determinado êxito e que foram repassados aos
48
novos integrantes da organização como pressupostos de sucesso, consistindo nas certezas
mais profundas da organização.
A figura 12 detalha os aspectos que envolvem a cultura de uma organização.
Questões de Sobrevivência Externa
• Missão, estratégias e objetivos;
• Meios: estruturas, sistemas e processos;
• Avaliação: sistema de detecção de erros e de correção.
Questões de Integração Interna
• Linguagens e conceitos comuns;
• Identidades e limites de grupos;
• Natureza da autoridade e dos relacionamentos entre os membros;
• Sistemas de alocação de recompensas e status.
Certezas Profundas
• Relacionamento humano com a natureza: dominação, submissão ou harmonia com o
ambiente.
• Natureza da realidade e da verdade: padrões de lingüística e de comportamento que
definem o que é real e o que não é quanto à cultura da organização.
• Natureza da natureza humana: boa, má ou neutra?
• Natureza dos relacionamentos humanos: cooperação x competição, com base em
autoridade, tradição ou poder?
• Natureza da atividade humana frente à natureza, a realidade e a natureza humana: ser
ativo, ser passivo ou autodesenvolvimento?
FIGURA 12: O Que a Cultura Engloba?
Fonte: Adaptado de Schein (2001) e Fleury (1996).
Nessa ótica, Schein (2001) atenta para a importância da cultura organizacional dado que
os aspectos culturais estabelecem padrões de comportamento quanto à estratégia, metas e
modelos de gestão da empresa, bem como, em relação aos valores e as linhas de pensamento
dos gestores sendo estes elementos, em parte, definidos com base na bagagem cultural
individual e nas experiências compartilhadas conjuntamente.
Compreender a importância da cultura organizacional, segundo Schein (2001), permite
que se evite problemas quando da implementação de estratégias de crescimento por meio de
fusões, aquisições ou joint ventures, ao invés de optar pelo crescimento orgânico da
49
organização. Esses tipos de estratégias de crescimento podem acarretar choques entre culturas
que são, muitas vezes, antagônicas. Para Mintzberg (2000, p.199), a “cultura única que molda
cada organização garante que essas estratégias sempre serão problemáticas”.
Schein (2001) enfatiza a relevância de não simplificar demasiadamente a cultura
quando da tentativa de compreendê-la. Para se chegar ao âmago da cultura dominante em uma
organização deve-se tecer considerações que vão além dos aspectos culturais mais visíveis e
palpáveis que consistem, tão somente, em manifestações da cultura. Para Schein (2001, p.31)
“os níveis da cultura vão do muito visível ao muito tácito e invisível”. O primeiro nível, mais
visível e identificável, é o nível dos “artefatos”, que consiste nas estruturas e processos da
empresa, na decoração, uniformização e padrão de comportamento dos funcionários, entre
outros. O segundo nível refere-se aos “valores adotados”, ou seja, às considerações adotadas
quanto a ética, empowerment, foco no cliente, qualidade em produtos e serviços que são tidas
como legítimas pelos membros da organização. Contudo, Schein (2001, p.35) considera que a
essência da cultura de uma organização pode estar não na congruência entre os artefatos
visíveis, tangíveis e os valores adotados, intangíveis, mas sim, na incongruência entre esses
dois níveis que, então, remeteria até as chamadas “certezas tácitas compartilhadas”. No nível
das certezas tácitas compartilhadas, segundo Schein (2001), a análise organizacional deverá
atender a uma perspectiva histórica da empresa, aonde compreender as motivações e
expectativas impressas pelo fundador no DNA da empresa devem ser compreendidas.
Segundo Schein, (2001, p.35):
Originalmente, tais idéias estavam apenas na cabeça dos fundadores e líderes.
Elas foram partilhadas e admitidas só à medida que os novos membros da
organização perceberam que as crenças, valores e certezas dos fundadores
levavam ao sucesso da empresa e, por esse motivo, deviam ser “corretos”.
Dessa forma, o autor considera que entender a cultura sobre esses três níveis permite
um maior aprofundamento acerca do significado da cultura em uma organização quanto aos
seus aspectos de profundidade, amplitude e estabilidade e que, qualquer mudança ou alteração
na cultura da organização, resultará, inevitavelmente, em situações de inconsistências nas suas
bases fundamentais.
A figura 13 ilustra os três níveis que caracterizam a cultura organizacional, segundo
Schein.
50
Certezas básicas Fundamentais
Inconsciente, crenças, percepções,
Pensamentos e sentimentos pressupostos
(última fonte de valores e ações)
Valores Adotados
Estratégias, objetivos e filosofias
(
Justificativas adotadas
)
Artefatos
Estruturas e processos organizacionais visíveis
FIGURA 13: Níveis da Cultura
Fonte: Reproduzido e adaptado de Schein (2001)
Schein (2001) apresenta a forma de operacionalizar seu modelo ao longo dos níveis
constituintes de uma dada cultura organizacional de forma a que seja possível avaliá-la. Para o
autor, primeiramente, deve-se estabelecer aquele que seria a gênese do processo de
investigação, ou seja, um problema ou objetivo que se pretenda adequar ou alcançar. Em
seguida, deve-se efetivar a análise nos três níveis da cultura (a relação entre artefatos e valores
que remetem às certezas), repetindo esse processo com mais um grupo de pessoas da
organização.
Schein (2001) apresenta as categorias que permitem avaliar o nível dos artefatos em
uma organização:
• Padrões no modo de vestir.
• Grau de formalidade quanto ao relacionamentos com autoridades.
• Horários de trabalho.
• Freqüência, foco e tempo de duração das reuniões.
• Como se dá a tomada de decisão.
• Eventos de cunho social.
• Termos, padrões de comportamento e identificações.
• Ritos e rituais da organização: eventos e datas marcantes
• Formas de resolução de conflitos.
• Relação de equilíbrio entre trabalho e família.
51
Complementando, Fleury (1996) apresenta uma proposta metodológica para abordar a
cultura organizacional que tem sua base conceitual estabelecida na revisão das diferentes
perspectivas e em abordagens empíricas, sobre o tema. Para a autora, identificar a cultura de
uma organização passa por cinco aspectos: (a) rever o histórico da organização; (b) analisar o
processo de socialização dos novos membros; (c) as políticas estabelecidas quanto a gestão de
recursos humanos; (d) os canais que caracterizam o processo de comunicação e; (e) as formas
de operacionalização do trabalho na organização.
A análise do histórico da organização, segundo Fleury (1996), permite avaliar o papel
do fundador no estabelecimento da organização, identificar estratégias históricas estabelecidas
para adaptar, ou posicionar, a organização frente a situações de crises, fracassos ou sucessos.
Quanto à análise da socialização dos novos participantes na organização (por exemplo,
programas de treinamento, trainee e de integração), para a autora, esta permitirá identificar de
que forma esse processo reforça a consecução dos objetivos traçados. Já a análise das políticas
de recursos humanos (recrutamento, seleção, remuneração, etc.), tanto implícitas quanto
explicitas, possibilitará compreender o padrão cultural da organização com relação aos perfis
tidos como adequados pela organização. Por outro lado, para Fleury (1996), abordar os meios
de comunicação internos da empresa que permitem criar, transmitir e consolidar os símbolos,
mitos e os heróis no seu contexto específico, bem como, o nível de relacionamento entre os
diferentes níveis da empresa, é fundamental no sentido de compreender a cultura dominante
da empresa. Por fim, para Fleury (1996), avaliar a caracterização dos aspectos referentes ao
relacionamento com a tecnologia existente e estrutura funcional que delineiam a forma como
o trabalho é executado permite compreender como as relações de hierarquia e poder se
estabelecem na organização.
Assim, o estudo realizado na empresa Macedo, Koerich S/A, fez uso da metodologia de
Schein (2001), complementada com a obra de Fleury (1996), como forma de abordar a cultura
da empresa em questão, de forma a compreender se esse elemento estratégico estrutural foi
reforçador, ou não, dos elementos de liderança e estrutura organizacional que, conjuntamente,
deram forma à configuração estratégica de empresa abordada no referido estudo.
2.2.3 A Dimensão Estrutural do Processo Estratégico de Estrutura Organizacional
A discussão sobre estrutura organizacional traz à tona uma das três grandes forças que
caracteriza o processo de formulação de estratégias, além da liderança e do ambiente, que
consiste, em específico, na organização (MINTZBERG, 2000, 2006). Dessa forma, para uma
52
melhor compreensão acerca da importância da dimensão estrutural do processo estratégico
“estrutura organizacional”, faz-se necessário uma abordagem preliminar sobre o conceito de
organização e, conseqüentemente, das formas que as organizações podem assumir.
Hall, com base nas teorias organizacionais clássicas e contemporâneas, apresenta sua
definição sobre organização,
Uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente
identificável, uma ordem normativa (regras), níveis de autoridade (hierarquia),
sistemas de comunicação e sistemas de coordenação dos membros
(procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente contínua,
está inserida em um ambiente e toma parte de atividades que normalmente se
encontram relacionadas a um conjunto de metas; as atividades acarretam
conseqüências para os membros da organização, para a própria organização e
para a sociedade (HALL, 2004, P.30).
Complementando a definição apresentada sobre organização, Hall (2004) destaca duas
perspectivas que devem ser incorporadas ou estarem sempre em mente. Uma faz referência a
existência de diferentes grupos internos que disputam o controle sobre a organização
resultando em conflitos internos que devem ser administrados, muitas vezes, politicamente. A
outra perspectiva a ser considerada faz menção a possibilidade de uma dada organização
possuir diversas unidades que acabam por caracterizar, efetivamente, uma forma de
organização independente. Essas perspectivas proporcionam uma noção mais clara da
complexidade que caracteriza o conceito de organização abordado por Hall.
Com base na definição de Hall (2004), pode-se argüir que a organização é caracterizada
por um conjunto de características internas que são influenciadas por elementos externos,
visando objetivos organizacionais estabelecidos. Esse conjunto de características
organizacionais dá forma à estrutura da organização.
Nessa direção, Hall (2004, p.44), sintetiza dizendo que “a estrutura organizacional
pode ser considerada a combinação das partes organizacionais”. Para o autor, a estrutura
organizacional é determinada pelo nível em que se apresentam três variáveis intervenientes no
processo de delineamento de uma organização: o nível de complexidade da estrutura, o nível
de formalização que a caracteriza e o nível de centralização da tomada de decisão na
organização. O nível de complexidade é uma função da magnitude quanto a amplitude e
profundidade das etapas exigidas para elaboração do trabalho na organização, isso se dá pela
análise da “diferenciação horizontal” do trabalho (subdivisões das tarefas no nível
operacional), pela análise da “diferenciação vertical” do trabalho (o número de níveis
hierárquicos) e a “dispersão geográfica” do trabalho (filiais ou unidades regionais que
desenvolvem estruturas independentes). Outra importante variável que caracteriza a estrutura
da firma, segundo Hall (2004, p.61), consiste na formalização do trabalho, que constitui as
53
“regras e os procedimentos criados para lidar com as contingências enfrentadas pela
organização”. Tanto Hall (2004) quanto Mintzberg (2003) apresentam evidências no sentido
de que a formalização das tarefas em uma organização estabelece uma forma de controle por
parte da empresa sobre o comportamento individual, de forma a evitar desvios ao longo do
processo de consecução dos objetivos estabelecidos. A terceira variável que condiciona o
estabelecimento da estrutura da empresa consiste no grau em que está centralizada a tomada
de decisão e que, segundo Hall (2004, p.70) consiste em “uma das melhores maneiras de
resumir a noção de estrutura”, dessa forma, uma maior centralização ou descentralização das
decisões condicionará a estrutura organizacional assumida pela organização.
Para Hall (2004), a forma que determinada organização assumirá é resultante da
interação dessas três variáveis da estrutura quanto a aspectos referentes tanto ao contexto que
lhe é apresentado, bem como as escolhas realizadas pela liderança da organização para
adaptação frente a esse contexto. Assim, segundo o autor, aspectos referentes ao porte da
organização, a tecnologia existente, a cultura organizacional, a concorrência e, até mesmo, a
cultura nacional, condicionarão as escolhas estratégicas feitas pela organização com o intuito
de adaptar-se a esse contexto ambiental eminente determinando, assim, a forma estrutural da
organização.
Complementando, Mintzberg (2003, p.12/19) define estrutura organizacional como
sendo a totalidade de formas nas quais “[...] o trabalho é dividido em tarefas distintas e como
é feita a coordenação entre essas tarefas”. Para o autor, os componentes de uma dada estrutura
devem ser estabelecidos visando o equilíbrio interno para uma conseqüente adequação externa
da organização. Esses componentes estruturais envolvem, de forma genérica, cinco elementos
fundamentais que consistem no “núcleo operacional”, aonde são gerados os outputs da
organização, a “linha intermediária”, ou o nível gerencial, e a “cúpula estratégica”, o alto
escalão da empresa, sendo esta complementada pela “assessoria de apoio” e pela
“tecnoestrutura”, as áreas que controlam e coordenam as tecnologias aplicadas na empresa,
esses elementos dão forma ao desenho ou organograma da empresa. De forma a proporcionar
a adequada coordenação do trabalho e das tarefas entre as diferentes partes que constituem e
que impulsionam a organização, Mintzberg (2003, p.14) estabelece cinco instrumentos que
objetivam uma apropriada coordenação das atividades, bem como o controle e a correta
comunicação de aspectos intrínsecos a esse processo. Para o autor, esses mecanismos de
coordenação e controle consistem: (a) no “ajustamento mútuo”, que é um procedimento
característico de organizações simples aonde o controle sobre aspectos específicos do
processo produtivo ficam a cargo do nível operacional, em uma relação “um a um”; (b) na
54
“supervisão direta”, que se da no momento em que a organização ganha porte e, então, um
elemento é designado para exercer a responsabilidade sobre questões pertinentes ao trabalho
dos encarregados pelas tarefas; (c) na padronização das habilidades, que ocorre quando
determinado treinamento ou formação profissional são exigidos; (d) na padronização dos
processos, que ocorre quando da incorporação de uma linha de montagem ou de descrições
detalhadas das tarefas a serem executadas e; (e) na padronização das saídas, outputs, que
ocorre quando o produto decorrente das tarefas realizadas deve respeitar determinadas
especificações, seja quanto a aspectos funcionais ou físicos. À medida que as organizações
crescem, os elementos básicos e os instrumentos de coordenação, controle e comunicação
ganham em complexidade envolvendo combinações entre esses conjuntos de variáveis. Nesse
ínterim, Mintzberg (2003, p.31) apresenta cinco perspectivas diferentes para representar
como, de fato, funciona uma organização, que consistem: no “fluxo de autoridade formal”, no
“fluxo de atividade regulamentada”, no “fluxo de comunicação informal”, no conjunto de
“constelações de trabalho” e, por fim, no “fluxo de decisões ad hoc”.
O fluxo de autoridade formal diz respeito ao sentido, ou direção do poder na
organização sendo, nesse caso, conduzido através da hierarquia, verticalmente, e que é
representado pelo organograma da empresa. O fluxo de atividade regulamentada, que enfatiza
a padronização dos processos em uma organização como condicionante do funcionamento, ou
da autonomia, de cada área, individualmente. O fluxo de comunicação informal refere-se ao
conceito de ajuste mútuo na organização, estabelecendo que, ao contrário das duas
representações anteriores, há, nas organizações, níveis de comunicação informal que não são
conduzidas nem pela hierarquia nem pela padronização de processos. Já o conjunto de
constelações de trabalho diz respeito as interfuncionalidades em uma dada organização, onde
grupos de trabalho se formam, por afinidade, para que haja a consecução de um determinado
tipo de objetivo. Por fim, encontra-se o fluxo de decisões ad hoc que, segundo Mintzberg
(2003, p.33), consiste no “fluxo de uma decisão estratégica, do início ao fim”. Dessa forma,
uma determinada informação de mercado, coletada por um vendedor ou disseminada por um
cliente, sobe a hierarquia no sentido base/topo e, após, retorna ao cliente, ou ao interessado,
na forma de solução do seu problema.
Em síntese, Mintzberg (2003) considera que nenhuma dessas perspectivas,
isoladamente, responde à questão sobre como funciona uma dada organização, sendo mais
correto considerar que todas elas se dão juntas e ao mesmo tempo, em uma mesma
organização. Dessa forma, para o autor, o funcionamento de uma organização torna-se um
emaranhado de relações formais e informais extremamente complexo.
55
Assim, por meio das partes que constituem o seu “exoesqueleto”, os instrumentos de
coordenação que a movem e pela dinâmica dos relacionamentos que permeiam as suas
diferentes partes, segundo Mintzberg (2003), inicia-se o processo de caracterização da
estrutura básica que configura uma dada organização.
Com base nessa perspectiva estrutural básica, Mintzberg (2003, p.37) apresenta um
modelo para estruturação de organizações que consiste em quatro conjuntos de elementos que
caracterizam um dado design organizacional, são eles os elementos referentes: (a) às
“Posições” individuais da organização, onde se estabelece em até que ponto o nível
operacional tem de participação sobre a administração e controle da tarefa realizada e sobre as
diferentes atividades que a caracterizam e à formalização e padronização das ações e seus
conseqüentes procedimentos para tal, seja por trabalho, habilidades ou outputs; (b) a
“Superestrutura” organizacional, (aspectos referentes ao agrupamento e dimensionamento de
unidades); (c) aos pontos referentes aos “Vínculos Laterais” da superestrutura, que consistem
nos sistemas de informações gerenciais, ferramentas de gestão utilizadas e a
interfuncionalidade interna; (d) ao “Sistema de Tomada de Decisão” na organização,
pertinente ao grau, ou ao nível, de descentralização, vertical e horizontal, envolvida na tomada
de decisão em uma dada organização.
A figura 14 apresenta os aspectos que compõe o modelo de estruturação proposto por
Mintzberg (2003, p.37).
ELEMENTOS PARÂMETROS DELINEADORES CONCEITOS RELACIONADOS
Design das Posições
Especialização da Tarefa;
Formalização do Comportamento;
Treinamento e Doutrinação.
Divisão básica do trabalho;
Padrão do conteúdo do trabalho;
Padronização de habilidades.
Agrupamento em Unidades
Supervisão direta;
Divisão administrativa do trabalho;
Sistemas de autoridade formal, fluxos
regulados, comunicações informais, e
constelações de trabalho;
Organograma.
Design da
Superestrutura
Tamanho da Unidade
Sistema de comunicação informal;
Supervisão direta;
Amplitude de controle.
Sistemas de Planejamento e Controle
Instrumentos de Vínculo
Padronização de saídas;
Sistema de fluxos regulamentados.
Design dos Vínculos
Laterais
Instrumentos de Interligação
Ajustamento mútuo;
Sistema de comunicação informal,
constelação de trabalho e processos
decisórios ad hoc.
Design do Sistema de
Tomada de Decisão
Descentralização Vertical
Divisão administrativa do trabalho;
Sistemas de autoridade formal, fluxos
regulados, constelações de trabalho e
processos de decisão ad ho.
56
Descentralização Horizontal
Divisão administrativa do trabalho;
Sistema de comunicação informal,
constelação de trabalho e processos
decisórios ad hoc.
FIGURA 14: Elementos e Parâmetros de design da estrutura organizacional
Fonte: Reproduzido e adaptado de Mintzberg (2003).
Assim como Hall (2004), Mintzberg (2003) considera que os elementos de design
estrutural sofrem a influência de aspectos contingências tais como a idade e porte da empresa,
a tecnologia utilizada, o contexto em que atua e as relações de poder que a envolve e aos
indivíduos que a integram.
Em tempo, Hall (2004) considera que uma eminente característica emergencial da
estrutura organizacional, em decorrência das mudanças de contextos vividas e da ação de
sucessivos atores organizacionais, não deva esconder que ela também apresenta uma
consistente predisposição pela inércia e pela conformidade servindo, assim, como um
instrumento de perpetuação do status quo estabelecido. Sobre esse ponto, com base em uma
perspectiva institucional, Mintzberg (2000) e Hall (2004) levantam considerações acerca do
por quê das organizações assumirem determinadas formas. Para os autores, em decorrência do
chamado “isomorfismo institucional” determinadas formas organizacionais são, em geral,
identificadas em grupos de empresas que compõe setores industriais específicos. Essas formas
identificadas resultam em tipologias quanto a estrutura organizacional estabelecida com vista
a uma adequada adaptação da organização frente ao contexto ambiental eminente.
Sobre as tipologias, Hall (2004, p.35) considera que elas se consistem em “construções
sociais” que permitem uma melhor compreensão acerca de como determinadas variáveis se
relacionam frente a certas situações. Contudo, o autor alerta para o fato de que tipologias
baseadas em um pequeno número de variáveis organizacionais ou em uma característica
específica podem acarretar em imprecisões e apropriações indevidas sendo adequado que se
aborde um grande número de variáveis que caracterizam uma organização. Na visão de Hall
(2004, p.36) “uma classificação geral adequada teria de levar em conta a variedade de
condições externas, o espectro total de ações e interações dentro da organização e os impactos
das ações organizacionais”.
Assim, atendendo a essa premissa, o modelo de Mintzberg (2003, p.34) apresenta cinco
tipologias básicas, ou “configurações” estruturais, que são assumidas pela organizações, são
elas: a “estrutura simples”, a “burocracia mecanizada”, a “burocracia profissional”, a “forma
divisionada” e a “adhocracia”.
57
A estrutura simples, de acordo com Mintzberg (2000, 2003, 2006), são organizações
novas que tem como principal instrumento de coordenação e controle a supervisão direta,
aonde o elemento chave deste tipo de organização está estabelecido na cúpula estratégica. A
estrutura simples é caracterizada por um processo decisório centralizado, evoluindo de forma
orgânica.
A burocracia mecanizada, para Mintzberg (2003), em geral é de grande porte e atua em
mercados maduros. A padronização do trabalho é o principal instrumento de coordenação e
controle, com a tecnoestrutura tendo um papel central nesse tipo de organização. Quanto aos
parâmetros de delineamento, Mintzberg (2003) considera que a formalização das ações dos
membros e a especialização das tarefas em sentido horizontal e vertical, bem como a
centralização do poder de forma vertical com uma relativa descentralização no nível
horizontal são seus principais parâmetros delineadores.
Já a burocracia profissional é caracterizada por uma ênfase no desenvolvimento de
aptidões específicas decorrentes de treinamento e educação profissional. O núcleo operacional
é o elemento chave desse tipo de organização. Seus principais parâmetros delineadores
consistem no treinamento e qualificação para as tarefas exigidas que, em decorrência disto,
resulta numa descentralização tanto de cima para baixo quanto no nível operacional.
Na forma divisionalizada, segundo Minzberg (2000, p.226), esse tipo de organização é
“menos uma organização integrada e mais um conjunto de unidades relativamente
independentes, unidas por uma estrutura administrativa frouxa”. Segundo Mintzberg (2003), a
forma divisionalizada tem como principal mecanismo de coordenação e controle, um foco
estreito sobre padrões estabelecidos quanto aos resultados. Seu elemento chave organizacional
é a linha intermediária, com os principais parâmetros delineadores caracterizados pelos
mercados atendidos.
Por fim, Mintzberg (2003) apresenta a adhocracia. Esse tipo de organização é voltada
para a inovação e caracteriza-se por ter como principal instrumento de coordenação o ajuste
mútuo, com uma peculiar especialização das tarefas baseada em treinamento e agrupamento
por similaridade técnica e funcional. O contexto em que opera é, em geral, emergente
caracterizando-se pela complexidade e dinamismo. Mintzberg (2003) considera a ocorrência
de dois tipos de adhocracias. Um tipo de adhocracia é de cunho operacional, consistindo em
equipes multidisciplinares que desenvolvem soluções para clientes (p.ex. agências de
propagandas). Por outro lado, surgem as adhocracias administrativas que se caracterizam pelo
desenvolvimento de projetos visando solucionar questões referentes a sua própria
manutenção.
58
Mintzberg (2000, 2003) apresenta ainda duas tipologias que apresentam tipos
emergentes de forma organizacionais possíveis de serem assumidas, são elas: a organização
missionária e a organização política.
A organização missionária tem como mecanismo de coordenação um que lhe é
específico, que segundo Mintzberg (2003, p.325) consiste na “socialização ou [...]
padronização de normas” com seu “correspondente parâmetro delineador principal, a
doutrinação, bem como uma sexta parte chave da organização, a ideologia”. Para Mintzberg
(2000), quando uma empresa é controlada por um aspecto cultural intenso, há a motivação
para que seus componentes cooperem, sem necessidade de centralização e formalização
intensas.
Contudo, para efeito do estudo realizado foram considerados, tão somente, os cinco
tipos de formas organizacionais básicas propostas por Mintzberg (1995), não entrando na
discussão sobre novas formas organizacionais.
Dessa forma, a base teórica apresentada ao longo desse capítulo serviu como referência
para condução do estudo sobre a configuração assumida pelos elementos estruturais do
processo estratégico de liderança, cultura organizacional e estrutura organizacional, no
período de 1998 a 2004, na empresa Macedo, Koerich S/A.
59
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo do estudo, especificamente, são identificados os procedimentos adotados
(o método), de forma sistemática e racional, para a devida operacionalização do trabalho com
vistas a responder aos objetivos geral e específicos estabelecidos decorrentes da problemática
identificada, de maneira econômica e segura (LAKATOS E MARCONI, 1992).
Para Castro (1977, p.33), “Em resumo o objetivo da metodologia é o de ajudar-nos a
compreender, nos mais amplos termos, não os produtos da pesquisa, mas o próprio processo”.
Dessa forma, em um primeiro momento, é realizado o delineamento da pesquisa
realizada com base nos objetivos estabelecidos, no relacionamento entre as variáveis
analisadas e na amplitude e profundidade do estudo, bem como nas técnicas de coleta e
análise dos dados. Em um segundo momento são apresentados os critérios para definição do
elemento, ou objeto, de pesquisa.
3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO
O estudo realizado teve uma abordagem predominantemente qualitativa, onde aspectos
específicos referentes ao elemento de pesquisa foram abordados com uma maior profundidade
sem, contudo, pretender generalizar as conclusões para uma determinada população, haja
vista, essa ser uma limitação pertinente ao tipo de pesquisa qualitativa realizada,
especificamente, o estudo de caso (GODOY, 1995).
Para Richardson (1989, p.39), “Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa
podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas
variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”.
Dessa forma, o tipo de pesquisa realizado, com enfoque predominantemente qualitativo,
foi o estudo de caso que consiste, segundo Bruyne et al (1977, p.224), “no estudo em
profundidade de casos particulares, isto é, numa análise intensiva, empreendida numa única
ou em algumas organizações reais”.
Dando consistência a essa perspectiva, Godoy considera que o estudo de caso
apresenta-se como a alternativa mais apropriada quando:
Os pesquisadores procuram responder às questões ‘como’ e ‘por quê’ certos
fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos
estudados e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão ser
analisados dentro de algum contexto de vida real (GODOY, 1995, P.25).
60
A pesquisa realizada consistiu-se, em um primeiro momento, numa pesquisa de cunho
exploratório, caracterizada pelo levantamento de dados secundários internos e externos, que
visaram consolidar os objetivos da pesquisa (Gil, 1995), bem como permitiram identificar o
histórico de decisões estratégicas do elemento de pesquisa, no período estabelecido de 1998 a
2005. Em um segundo momento, o estudo caracterizou-se como explicativo, dada a
conseqüente consistência de seus objetivos e propósitos ora estabelecidos (Gil, 1995), além da
existência de amplo referencial teórico acerca dos assuntos abordados e das variáveis
analisadas.
Quanto à possibilidade de controle sobre as variáveis que o estabelecem, o estudo
caracterizou-se como não-experimental, ou ex post facto, que consiste, segundo Kerlinger
(1980, p.130), em “qualquer pesquisa na qual não é possível manipular variáveis ou designar
sujeitos ou condições aleatoriamente”. Dessa forma, a análise se dá após a ocorrência do
fenômeno em questão ou após a influência das variáveis intervenientes em um dado processo.
Por outro lado, o estudo realizado não pretendeu, de forma alguma, inferir relação de
causa e efeito entre as variáveis analisadas, se atendo a descrever o relacionamento entre essas
variáveis caracterizando-se, assim, de acordo com Gil (1995), em um estudo descritivo.
Quanto a dimensão temporal compreendida pelo estudo, este caracterizou-se por ser,
conforme Babbie (1998, p.100), do tipo cross-sectional, ou seja, tendo como base o tempo de
vida do elemento de pesquisa, realizou-se um corte transversal em um período especifico de
tempo (1998 – 2005), que foi analisado de forma aprofundada, tendo em vista os objetivos do
estudo. A definição desse período de tempo se deu em virtude de caracterizar uma época em
que o macroambiente econômico brasileiro vivia a expectativa da sucessão presidencial,
saindo o então Presidente da Republica, Fernando Henrique Cardoso, e empossando o novo
governo do Brasil, com Luis Inácio Lula da Silva assumindo como Presidente do Brasil.
De acordo com Triviños (1994) e Godoy (1995), quanto às técnicas para coleta dos
dados primários, no estudo em questão fez-se uso de entrevistas pessoais semi-estruturadas,
através de roteiro pré-estabelecido de questões relativas aos objetivos do estudo (ver anexos)
e, também, da técnica da observação não-participante, onde o pesquisador observa
atentamente os comportamentos, eventos e interações sem, contudo, fazer parte do contexto
que investiga.
Por fim, a análise dos dados primários coletados se deu por meio da técnica de análise
de conteúdo. Para Bardin, a análise de conteúdo consiste em:
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, através de
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou não) que permitam inferir conhecimentos relativos
61
às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens
(BARDIN, 1979 apud RICHARDSON, 1989, P.176).
Em seguida, são apresentados os critérios para seleção do elemento a ser analisado no
estudo realizado.
3.2 SELEÇÃO DO ELEMENTO DE PESQUISA
A seleção do elemento de pesquisa para a realização do estudo atendeu aos seguintes
critérios de corte:
I. O setor industrial definido levou em consideração a pujança do setor na economia de
Santa Catarina e o crescimento percebido deste setor no período compreendido entre
1998 e 2005.
II. Foram consideradas as empresas do setor então definido, que estavam estabelecidas no
território catarinense à época do estudo, de capital nacional ou não, aberto e fechado,
que integraram o anuário “Grandes e Líderes: 500 maiores do sul”, publicado pela
revista Amanhã, em parceria com a consultoria PricewaterhouseCoopers, em julho de
2005, com dados de 2004.
Atendendo ao primeiro critério de corte, foi estabelecido, de acordo com a classificação
nacional de atividade econômica do IBGE (2004), na indústria de transformação, o setor de
fabricação de produtos alimentícios e bebidas, subgrupo de abate e preparação de produtos de
carne e pescado. Nesse setor, especificamente, estão localizadas as agroindústrias produtoras
de carne de frango, que posicionaram o estado de Santa Catarina em segundo lugar no ranking
de produtores e exportadores de frango, em 2004, segundo dados da Associação Brasileira dos
Produtores e Exportadores de Frango (ABEF/2004). Ainda de acordo com dados da ABEF
(2004), a taxa média de crescimento do setor, no período de 1995 a 2004, ficou em torno de
9%.
Com base no segundo critério de corte, foram identificadas as seguintes empresas, de
acordo com o ranking do anuário “Grandes e Líderes” pertencentes à indústria de
transformação, no setor de fabricação de alimentos e bebidas, subgrupo de abate e preparação
de produtos de carne e pescado, que atuam no segmento de carne de frango (FIGURA 15).
62
Ordem Ranking G&L/ 2005 Empresa
01
02
03
04
05
07
11
22
45
263
Sadia
Perdigão
Seara
Aurora
Frangos Macedo
FIGURA 15: Ranking das maiores empresas catarinenses da indústria de alimentos, atuantes
no setor de carne de frango.
Fonte: Anuário Grandes e Líderes (2005).
A partir destes dados, segue-se o terceiro critério de corte utilizado para seleção do
elemento de pesquisa do estudo realizado.
III. O nível de especialização da linha de produtos quanto à matéria-prima utilizada
(gado, suíno, frango, etc.).
Em observação a esse critério de corte, foi possível constatar que as agroindústrias
produtoras de carne de frango apresentam diferentes níveis de especialização quanto à
matéria-prima utilizada, não se restringindo somente a produção de itens derivados de carne
de frango, com exceção de Frangos Macedo, que produz exclusivamente carne de frango, mas
também, disponibilizam produtos derivados de carne bovina, suína, aves em geral (frango,
peru, chester) e, até mesmo, de outros tipos de gêneros alimentícios (FIGURA 16).
Empresa Especialização das Linhas de Produtos
Sadia Derivados de suínos, aves e bovinos (a partir de 2005), massas e pizzas
Perdigão Derivados de suínos, aves e bovinos (a partir de 2005), massas e pizzas
Seara Derivados de suínos, frango e bovinos
Aurora Derivados de suínos e frangos
Frangos Macedo Derivados de frango
FIGURA 16: Especialização das agroindústrias produtoras de carne de frango, quanto à
matéria-prima utilizada nas linhas de produtos.
Fonte: Dados secundários.
Por fim, selecionou-se a empresa Macedo, Koerich S/A, detentora da marca Frangos
Macedo, como elemento a ser pesquisado tendo em vista os critérios estabelecidos.
De forma a viabilizar a realização do estudo, após o estabelecimento do elemento de
pesquisa, no caso a Macedo, Koerich S/A, foram definidas as fontes dos dados primários
necessários para a devida consecução do estudo. Dado que o trabalho tem como temática
central a estratégia empresarial, em específico no período compreendido entre 1998 e 2005,
63
foram adotados como critérios para seleção dos entrevistados: (a) fazer parte da empresa e o
tempo de casa; (b) ter participado, direta ou indiretamente, da formulação e da implementação
das decisões estratégicas tomadas pela empresa ao longo do período de tempo estabelecido;
(c) ter sob sua responsabilidade áreas estratégicas da empresa e; (d) a disponibilidade de
acesso à fonte pelo pesquisador.
Com base nos critérios estabelecidos, foram selecionados sete elementos, sendo eles:
dois gerentes, quatro diretores e o vice-presidente executivo da empresa. A saber:
• Jostér Macedo – Vice-Presidente Executivo da Mcedo, Koerich S/A, desde 2001.
• Ana Cristina Winckler – Diretora Administrativa
• Fabrizia G. Zucherato – Diretora de Estratégia
• Jorge Garcia – Diretor de Logística
• Rogério Maggioni – Diretor de Produção
• Alexandre Possamai – Gerente de Mercado Interno
• Yara Roque – Gerente Financeiro
Assim, os membros da Macedo supracitados constituíram-se nas fontes dos dados
primários, acerca do elemento de pesquisa, de forma que o presente estudo atendesse aos seus
objetivos, geral e específico, estabelecido. Contudo, optou-se pelo anonimato dos
entrevistados quando da reprodução integral dos depoimentos coletados, exceção feita às
declarações do vice-presidente executivo da empresa, Jóster Macedo, de modo a evitar
exposições desnecessárias para a consecução do estudo.
A seguir, são apresentadas as limitações encontradas ao longo da realização do presente
estudo.
3.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Na presente seção, são apresentadas aquelas variáveis mais significativas que ocorreram
no decorrer do trabalho e que não apresentaram possibilidade de controle, por parte do
pesquisador, objetivando a otimização de tempo para cumprimento das atividades.
Um fator interveniente no processo de pesquisa diz respeito à ocorrência do evento
“gripe aviária”, que gerou, e gera, incerteza em todo o setor agroindustrial de frangos nacional
e internacional, e que acarretou em adiamentos na agenda de entrevistas estabelecida pela
empresa.
64
Outro aspecto, de menor relevância, mas de importância para o campo da pesquisa, diz
respeito à falta de clareza e especificidade na classificação utilizada pelo IBGE para inserir o
setor agroindustrial de frangos brasileiro. A forma de classificação adotada, apresentada na
seção 4.2, se mostrou genérica e de difícil interpretação quanto à delimitação do setor.
Isto posto, na próxima seção, é apresentada a análise macroeconômica setorial, no
período 1998 a 2005. Essa análise se faz necessária para a adequada compreensão quanto ao
contexto ambiental vivido pela Macedo, Koerich S/A, ao longo do intervalo de tempo
delimitado.
65
4 ANÁLISE MACROECONÔMICA SETORIAL
Nesta etapa, são apresentados os dados reunidos por meio da metodologia
apresentada, na seção anterior, que caracterizam as evidências empíricas do Estudo de Caso
da Macedo, Koerich S/A. A partir disso, são feitas as análises dos dados com vistas a
identificação das características estabelecidas para as dimensões estruturais do processo
estratégico da empresa, no interregno compreendido entre 1998 e 2005, bem como, para que
sejam cumpridos os demais objetivos específicos estabelecidos para esta pesquisa. Com esse
propósito, em um primeiro momento, é feita uma contextualização do período
macroeconômico brasileiro, entre 1998 e 2005, com base em indicadores econômicos que
refletem a situação econômica do país. A seguir, é apresentada a caracterização do setor
agroindustrial brasileiro de carne de frango, também, com base em indicadores econômicos.
Finalizando a contextualização do período estabelecido, é apresentada a importância do setor
agroindustrial brasileiro de frangos, para Santa Catarina, no período 1998 a 2005. Após a
contextualização do período, é apresentada a Macedo, Koerich S/A, que a partir de 2006 passa
a se chamar Macedo Agroindustrial Ltda, no período entre 1998 e 2005, baseado em
indicadores de desempenho da empresa. Em seguida, são analisadas, individualmente, as
dimensões estruturais do processo estratégico da empresa, mais especificamente, de
Liderança, de Cultura Organizacional e de Estrutura Organizacional, com base nos modelos
teóricos de Schrivastava e Nachman (1989), Schein (2001) e Fleury (1996) e de Mintzberg
(2003), respectivamente.
4.1 O PERÍODO MACROECONÔMICO BRASILEIRO DE 1998 A 2005
De acordo com Pinheiro et al (2001), a economia brasileira apresenta, desde os anos
80, índices de desempenho econômico que são muito aquém daqueles vividos nas primeiras
décadas do século 20. A Tabela 01 permite um melhor dimensionamento dessa perspectiva
dos autores.
66
TABELA 01 – Taxas médias de crescimento (%)
Período / Indicadores PIB População PIB per capita
Década de 60 (1961-1970) 6,17 2,89 3,19
Década de 70 (1971-1980) 8,63 2,44 6,04
Década de 80 (1981-1990) 1,57 2,21 (0,63)
Década de 90 (1991-2000) 2,65 1,43 1,20
Fonte: FGV/IBGE (2005)
De acordo com a tabela 01, o percentual de crescimento da taxa do PIB da década de
60 para a taxa do PIB década de 70 foi da ordem de 40% (taxa sobre taxa). Já a mesma
relação, só que referente ao PIB per capita, apresenta um crescimento da ordem de 90%, de
uma década para outra. Ao contrário, o período de tempo correspondente à década de 80
apresenta reduções significativas na atividade econômica brasileira justificando, assim, a
designação de “a década perdida”. Nos anos 80, o Índice Geral de Preços – Disponibilidade
Interna (IGP-DI), da Fundação Getulio Vargas, que permite visualizar o patamar inflacionário
em um dado período (nesse caso, em 12 meses), chegou a apresentar uma inflação de
1.782,89%, em 1989. Por fim, apesar de apresentar uma pequena reação, as taxas de
crescimento brasileiras ao longo da década de 90 são ainda insignificantes perante o período
compreendido entre 1961 a 1980, sendo que foi nessa década, mais precisamente em 1993,
que o país viveu a mais alta taxa inflacionária de toda a sua história, com o IGP-DI
registrando uma inflação de 2.708,17%. Contudo, apesar dos resultados pífios da economia
brasileira nas décadas de 80 e 90, Pinheiro et al (2001) atentam para três aspectos
fundamentais que proporcionaram uma perspectiva positiva em favor dos anos 90, em
detrimento dos anos 80.
Segundo os autores,
Em primeiro lugar, a década de 80 foi um período de inflação crescente e
políticas macroeconômicas caóticas, ao passo que a de 90 foi marcada pelo bem-
sucedido programa de estabilização, que reduziu a inflação anual a cifras de
apenas um dígito. Em segundo lugar, os anos 80 foram caracterizados por grande,
quando não crescente, interferência do Estado, enquanto os anos 90 podem ser
descritas como a “década de reformas orientadas para o mercado”. Em terceiro
lugar, sobretudo em conseqüência dos dois fatores acima mencionados, os anos
80 terminaram em tom de desesperança, sem um diagnóstico claro ou consensual
sobre a razão da crise e com o país rondando a hiperinflação; no final dos anos
90, no entanto, havia sinais de uma retomada da trajetória de crescimento
sustentável, dessa vez no contexto da estabilidade de preços (PINHEIRO ET AL,
2001, P.07).
De fato, para Pinheiro et al (2001), o programa de estabilização da economia
brasileira, iniciado no governo Itamar Franco, em julho de 1994 – quando o futuro Presidente
da República, no período 1995/2002, Fernando Henrique Cardoso, era o então Ministro da
67
Fazenda – e denominado “Plano Real”, que resultou em taxas decrescentes de inflação a partir
desse período, foi o evento mais importante do cenário econômico brasileiro nos anos 90.
Porém, os autores enfatizam que o sucesso do Plano Real se deveu às reformas conjuntas
realizadas no decurso do Governo de Fernando Henrique Cardoso no tocante a reduzir a
participação do Estado na atividade econômica do país, bem como o incremento da
competitividade ao longo dos diversos setores da economia nacional. Essas reformas
fundamentais que permitiram a mudança de orientação na ótica da oferta, segundo Pinheiro et
al (2001), foram: a liberalização do comércio (encerrando as políticas de substituição de
importações e de reservas de mercado), as privatizações e a desregulamentação.
Complementando essa perspectiva, Giambiagi (2002, p.34) considera que ao longo
dos dois mandatos de Fernando Henrique Cardoso, se consolidou uma mudança de postura do
Estado em relação às finanças públicas. Essa nova postura é delineada a partir de quatro
enfoques: (1) uma “mudança no regime fiscal de estados e municípios”, que envolvia a
privatização de grande parte dos bancos estaduais evitando, assim, que os estados e
municípios utilizassem essa fonte de financiamento, além disso, se deu o estabelecimento de
mecanismos que garantiam austeridade na gestão do erário, bem caracterizada pela Lei de
Responsabilidade Fiscal (LRF) que estabelecia tetos para despesas dos estados, municípios,
bem como dos três poderes; (2) as privatizações de empresas públicas que, além de aliviarem
a pressão sobre as contas públicas, conseguiram melhorar o desempenho dessas empresas,
passando “de um déficit primário de 0,5% PIB em 1995 para um resultado próximo de zero
ou um pequeno superávit em todos os anos a partir de 1999”, bem como permitiram que
ocorressem investimentos em infra-estrutura no país; (3) a reforma da Previdência Social e;
(4) as alterações no Sistema Financeiro Nacional, como a aprovação do PROER (Programa de
Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional), a
privatização de bancos estaduais, a abertura do sistema financeiro para grupos do setor de
capital estrangeiro e o aumento de exigências, por parte do Banco Central (BC), para a
concessão de crédito por parte dos bancos. Com relação às medidas que visaram dar maior
solidez às instituições financeiras que operavam no âmbito nacional, na opinião de Giambiagi:
Esse conjunto de medidas permitiu que o sistema financeiro do Brasil passasse
praticamente incólume por uma mega-desvalorização em 1999 e por diversas
crises internacionais – da Ásia e da Rússia em 1997 e 1998, respectivamente, e a
recessão temporária na economia mundial em 2001 (GIAMBIAGI, 2002, P.38).
De fato, a economia brasileira sofreu duros golpes ao longo da década de 90 e no
início dos anos de 2000. Além da crise da Ásia, em 1997, da Rússia, em 1998, a crise
68
cambial, em 1999, some-se a elas a crise energética, em 2001, o ataque terrorista aos Estados
Unidos, também em 2001 e a moratória da Argentina (que gerou uma onda de insegurança em
relação às economias dos países em desenvolvimento). Entretanto, após a crise cambial de
1999, o Brasil renegociou o acordo firmado com o Fundo Monetário Internacional (FMI) no
final de 1998. A renegociação desse acordo resultou na adoção, pelo Brasil, de um regime de
restrição orçamentária para o setor público e de um sistema de metas de inflação para
monitoramento da atividade econômica nacional, além da adoção da flutuação da taxa de
câmbio, abandonando a política anterior de ancoragem cambial (1994/1998) que havia
comprometido significativamente o saldo de reservas internacionais do país, bem como
restringiu as exportações brasileiras, nesse período, em virtude dos preços dos produtos
brasileiros não serem competitivos no exterior. A vigência da política de âncora cambial,
vinculada ao dólar americano, resultou não só em restrições a exportação de produtos
brasileiros, mas, também, no incremento das importações de produtos estrangeiros resultando
em déficits na balança comercial do Brasil e no, conseqüente, sucateamento da indústria
nacional, o que desencadeou uma onda de fusões e aquisições de empresas nacionais por
empresas de âmbito global.
Se, por um lado, a adoção dessa nova política econômica, a partir de 1999, resultou
em superávits primários e controle da inflação em patamares internacionais, por outro,
mergulhou ainda mais o mercado interno brasileiro em um contexto recessivo. Com a adoção
de altas taxas de juros para atrair investimento internacional de curto prazo (especulativo)
para cumprir os cronogramas de pagamentos firmados com órgãos internacionais e financiar o
déficit público, o Governo tornou mais atrativo, para o investidor, investir em títulos públicos,
ao invés de direcionar os recursos para a atividade econômica (produção), sobretudo devido
ao fato de que, na linha de pensamento do sistema de metas de inflação, o aquecimento da
economia interna colocaria em risco a meta inflacionária ora estabelecida.
Essa política econômica se manteve ao longo de todo o segundo mandato de Fernando
Henrique Cardoso (1999/2002) e se mantêm ainda mais intensa no decurso do Governo de
Luís Inácio Lula da Silva, a partir de 2003. Como prova disso, um estudo realizado pela
consultoria GRCVisão, em setembro de 2005, apontava o Brasil como líder mundial quanto
aos juros reais pagos, a Tabela 02 apresenta o ranking dos países que tem as maiores taxas de
juros do mundo.
69
TABELA 02: Taxa de juros reais nos principais países do mundo
Fonte: Reproduzido e adaptado de GRCVisão (Setembro/2005) – Disponível em:
http://www.globalinvet.com.br
Taxa de juros dos últimos 12 meses descontada a
inflação dos últimos 12 meses (set/2004-ago/2005)
Taxa de juros atuais descontadas a
inflação projetada para os próximos 12
meses.
Ranking País Taxa (a.a) Ranking País Taxa (a.a)
1 Brasil 11,6% 1 Brasil 14,0%
2 Turquia 9,0% 2 China 6,3%
3 China 6,4% 3 México 6,1%
4 Hungria 6,0% 4 Turquia 5,8%
5 México 5,4% 5 Índia 3,7%
6 Polônia 4,8% 6 Polônia 3,4%
7 África do Sul 3,5% 7 Hungria 3,4%
8 Índia 3,5% 8 Austrália 3,1%
9 Austrália 3,1% 9 África do Sul 3,1%
10 Israel 2,6% 10 Israel 2,2%
Obs (fonte): Taxa de juros curto prazo descontada a inflação apurada pelos índices de preços ao
consumidor (Brasil = IPCA do IBGE).
A Tabela 02 permite visualizar a ampla dianteira do Brasil no que se refere às taxas de
juros praticadas para a captação de investimentos que permitam ao Governo financiar o déficit
público e para atender as exigências do sistema de metas inflacionárias vigente.
Visando uma análise mais abrangente do período compreendido entre 1998 e 2005, faz-
se necessário à abordagem de diversos índices de desempenho econômico. A Tabela 03
apresenta o desempenho da economia nacional, no período supracitado, através de diferentes
indicadores econômicos. Os indicadores utilizados para o delineamento do período
macroeconômico brasileiro compreendido entre 1998 e 2005 consistem: (a) No PIB (Produto
Interno Bruto), nas suas versões: a preços correntes de mercado (montante de riqueza gerado,
em milhões de dólares, já atualizado), variação real (indica a dinâmica da atividade
econômica do país, em um dado período) e per capita (a riqueza gerada dividido pelo número
de habitantes). O PIB representa, segundo o IBGE, a totalidade de bens e serviços produzidos
no Brasil, debitadas as despesas com os insumos necessários para atividade produtiva, durante
o período de 01 (um) ano; (b) No IGP-DI, Índice Geral de Preços – Disponibilidade Interna,
calculado pela Fundação Getulio Vargas (FGV), que permite acompanhar a situação
inflacionária nacional. Sobre o uso do IGP-DI para a análise desenvolvida na presente
dissertação cabe aqui uma ressalva, apesar de, desde 1999, quando da adoção do sistema de
metas de inflação, em decorrência do acordo firmado com o Fundo Monetário Internacional
(FMI), ser utilizado como índice oficial para acompanhamento da meta inflacionária
70
estabelecida o IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo), calculado pelo IBGE, que
consiste na medição da variação dos preços de um conjunto de produtos e serviços
consumidos pelas famílias, inclusive os preços monitorados pelo Governo, fez-se uso, aqui,
do IGP-DI/FGV, por esse índice permitir uma melhor avaliação do patamar inflacionário
nacional por envolver a variação de preços nos mercados Atacadista, de Consumo e da
Construção Civil; (c) Outro indicador econômico utilizado na análise foi o saldo da Balança
Comercial brasileira, ao final de cada ano, em milhões de dólares norte-americanos. Esse
indicador permite analisar o desempenho da economia brasileira em termos de comércio
internacional, através da relação entre importações e exportações; (d) Foram analisadas,
também, no período de 1998 a 2005, as taxas de juros para captação de recursos externos,
tanto à nível nacional (taxa Selic/Overnight), quanto internacional (taxas Libor, Prime Rate e
Federal Funds); (e) A Taxa de Desemprego Aberto, que analisa o nível de procura por
emprego, no Brasil e, por fim; (f) Foi analisada a taxa de câmbio nominal comercial (Ptax),
para venda, na relação R$/US$. A análise desse indicador permite que se visualize a
valorização do real frente ao dólar, no período especificado.
71
TABELA 03 – Indicadores econômicos brasileiros no período 1998 a 2005.
PERÍODO
Fim do 1º
Mandato
FHC
2º Mandato FHC
Governo Lula
INDICADORES
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
PIB – Preços correntes em
milhões/US$
(1)
787.889 536.554 602.207 509.797 459.379 506.784 603.994 ND
PIB real – Variação (%)
0,10 0,80 4,40 1,30 1,90 0,50 4,90 2,30
PIB – Per capita (US$)
4.739 3.180 3.516 2.933 2.604 2.831 3.326 ND
IGP – DI (12 meses)
1,70 19,98 9,81 10,40 26,41 7,67 12,14
(2)
1,22
Balança Comercial (FOB) –
Saldo em milhões/US$
(6.624) (1.283) (753) 2.642 13.126 23.824 33.662
(4)
44.785
(5)
Tx Juros – Libor (6m/US$)
5,46 5,49 6,63 3,72 1,91 1,27 2,63
(6)
4,27
(7)
Tx Juros – Prime Rate (a.a)
8,38 8,00 9,19 6,90 4,71 4,00 5,00
(6)
6,75
(7)
Tx Juros – Fed. Funds (a.a)
5,35 4,97 6,24 3,90 1,67 0,98 2,16
(6)
3,78
(7)
Tx Juros – Selic/Overn.
(a.a)
31,24 19,03 16,19 19,05 23,03 16,92 17,50
(6)
18,05
(8)
Tx de Desemprego Aberto
(Brasil)
7,60 7,56 7,14 7,50 11,68 12,32 11,48 9,60
(5)
Tx de Câmbio Nominal
(Ptax/venda) – R$/US$
1,1606 1,8147 1,8302 2,3504 2,9212 2,9253 2,7182
(6)
2,2565
(7)
Fonte: IBGE/BC/FGV – Revista Conjuntura Econômica (Dez/2005)
ND – Não Disponível ; (1) Estimativa do Banco Central; (2) Valor referente a Dez/2004; (3) Valor referente a
Nov/2005; (4) Dados preliminares referentes a Dez/2004; (5) Dados preliminares referentes a Out/2005; (6) Dados
referentes a Dez/2004; (7) Dados referentes a Out/2005; (8) Dados do Banco Central referentes à 30/12/2005.
Com base na tabela 03, o ano de 1998, que marcou o final do primeiro mandato de
Fernando Henrique Cardoso como Presidente da República, apresenta o maior PIB em preços
correntes do período analisado, fechando o ano em US$ 787,889 milhões. Por outro lado,
apresenta, também, a menor taxa de crescimento do PIB real no período, correspondendo a
0,10%. O PIB per capita também é o maior do período analisado, US$ 4.739,00, e a inflação
medida em 1998 através do Índice Geral de Preços – Disponibilidade Interna da Fundação
Getulio Vargas (IGP-DI/FGV) foi a segunda menor ao longo do período analisado. O saldo da
Balança Comercial brasileira, em 1998, apresentou um déficit de US$ 6.624 milhões,
resultado da superioridade das importações em relação às exportações. A taxa de juros para
captação de investimentos estrangeiros, medida pela taxa Selic/Overnight, ficou em
31,24%aa, taxa essa muito superior aos patamares internacionais medidos pelas taxas de juros
Libor (5,46% para seis meses), Prime Rate (8,38% aa) e Federal Funds (5,35% aa). A taxa de
juros praticada pelo Brasil, em 1998, estava pressionada pelas crises da Ásia e Rússia e a
emergência de mudanças na política econômica nacional, que levava a economia brasileira a
ser considerada a “bola da vez” pelos mercados internacionais para a próxima crise
72
econômica. Já a taxa de desemprego aberto, que mede a procura por empregos, ficou em
7,6%. Por fim, a taxa de câmbio nominal, dólar comercial para venda (Ptax), ficou em R$
1,1606, a menor taxa de câmbio no período analisado e ainda sobre a influência da política de
ancoragem cambial, então adotada pelo Governo de FHC.
O período 1998/1999 foi marcado pela maxidesvalorização do real frente ao dólar, com
o Brasil adotando o regime de “bandas cambiais”, que permitia a flutuação da moeda em
intervalos estabelecidos (as bandas), além de políticas de austeridade fiscal e econômica. A
análise da Tabela 03 apresenta alguns dados que mostram os impactos gerados por essas
mudanças na economia nacional.
Segundo a Tabela 03, o ano de 1999, o primeiro ano do segundo mandato de FHC à
frente do governo brasileiro, apresenta uma redução do PIB em preços correntes, ficando em
torno de US$ 536 milhões. A variação do PIB real apresentou crescimento, ficando em 0,8%.
Nesse primeiro ano do segundo mandato FHC, o PIB per capita apresentou uma redução,
ficando em US$ 3.180,00. Já a inflação medida pelo IGP-DI/FGV ficou em torno de 20%. O
saldo da balança comercial brasileira deu mostras de recuperação, em relação ao ano anterior,
fechando com déficit de US$ 1.283 milhões. A taxa de juros Selic/Overnight reduziu-se
substancialmente em relação a 1998, fechando o ano em 19,03% aa, acompanhando a
tendência de queda nas taxas de juros internacionais. A taxa de desemprego aberto também
apresentou uma tendência de queda em relação a 1998, fechando em 7,56%. Por fim, a taxa
de câmbio nominal, dólar comercial para venda (Ptax), apresentou uma sensível alta, em
relação a 1998, ficando em R$ 1,8147, já dando sinais dos efeitos da política de “bandas
cambiais” adotada pelo então Governo.
Já o ano de 2000 apresentou uma forte reação da economia brasileira. O PIB a preços
correntes apresentou o segundo maior valor no período analisado, fechando em US$ 602.207
milhões. A variação do PIB real também foi a segunda maior no período de 1998 a 2005,
ficando em 4,4%, perdendo somente para 2004. O PIB per capita cresceu, estabelecendo o
valor de US$ 3.516,00. A inflação medida em 2000 ficou em 9,81%, apresentando uma
substancial redução em relação a 1999. Por conta do aumento das exportações sobre as
importações, o saldo da Balança Comercial reduziu seu déficit para US$ 753 milhões. A taxa
de juros brasileira, medida pela taxa Selic/Overnight, ficou em 16,19% aa, indo contra a
tendência internacional, constatada em 2000, de elevação das taxas. Em 2000, os juros
internacionais, medidos pelas taxas Libor, Prime Rate e Federal Funds, ficaram em 6,63%
para seis meses, 9,19% aa e 6,24% aa, respectivamente. A taxa de desemprego aberto,
apurada em 2000, manteve sua tendência de queda, constatada desde 1998, e fechou em
73
7,14%. Por fim, a taxa de câmbio Ptax/venda (R$/US$), dentro do sistema de bandas,
apresentou alta, finalizando o ano em R$ 1,8302, impulsionando as exportações e
contribuindo para a melhoria constatada da Balança Comercia brasileira.
O ano de 2001 foi um ano com ocorrências comprometedoras para o desempenho da
economia nacional. No âmbito nacional, a crise do setor energético, que resultou no “apagão”
nas regiões sul e sudeste do Brasil, trouxe à tona discussões acerca da situação de infra-
estrutura nacional. Já no nível internacional, a piora da situação econômica da Argentina e o
ataque terrorista aos Estados Unidos, em 11 de setembro, que, segundo Pinheiro et al (2001,
p.24), “lançou a economia mundial, especialmente os mercados emergentes, num estado de
grande confusão”. De acordo com a Tabela 03, o PIB a preços correntes sofreu retração
fechando o ano em US$ 509.797 milhões. Já a variação do PIB real recuou para 1,3%, dando
mostras da desaceleração da economia nacional. O PIB per capita apresentou seu pior nível
frente aos três anos anteriores, fechando em US$ 2.933,00. A inflação voltou a elevar-se,
fechando em 10,40%. Já a Balança Comercial consolidou sua tendência de alta, apresentando
o primeiro superávit no período analisado de 1998 a 2005, fechando 2001 com saldo de US$
2.642 milhões. No mercado de juros, as taxas internacionais declinaram, dando início a uma
tendência de baixa, ao contrário, a taxa de juros brasileira cresceu, fechando em 16,19% aa,
visando um maior aporte de recursos estrangeiros no país, bem como conter o aumento da
inflação. Em 2001, a taxa de desemprego aberto cessou sua tendência de baixa, constatada
desde 1998, e elevou-se fechando em 7,50%. Por fim, encerrando a análise dos indicadores de
2001, a taxa de câmbio comercial Ptxa/venda (R$/US$) continuou sua tendência de alta,
fechando em R$ 2,3504, impulsionando as exportações e melhorando o saldo da Balança
Comercial brasileira.
O ano de 2002 caracterizou-se pela sucessão presidencial no Brasil. A disputa entre os
candidatos José Serra e Luís Inácio Lula da Silva, atraia as atenções e mergulhou o país em
um período de expectativa e incerteza. Considerações como a volta da inflação e o fim da
política econômica adotada levaram instabilidade aos mercados. Por fim, o processo eleitoral
corrente acabou com a eleição de Luís Inácio Lula da Silva para Presidente do Brasil, no
período 2003/2006. Em 2002, conforme a Tabela 03, o PIB, a preços correntes, apresentou
regressão, fechando em US$ 459.379 milhões. A variação do PIB real apresentou alta, ficando
em 1,9%. Contudo, o PIB per capita apresentou seu menor nível em cinco anos, terminando o
ano em US$ 2.604,00. A inflação foi a maior de todo o período analisado (1998/2005),
fechando o IGP-DI/FGV em 26,41%. Por outro lado, o saldo da Balança Comercial
apresentou uma forte alta, fechando em US$ 13.126 milhões. As taxas de juros internacionais
74
encerraram o ano com as menores taxas dos últimos cinco anos, com a taxa Libor, Prime Rate
e Federal Funds fechando em 1,91% (6 meses), 4,71% aa e 1,67% aa, respectivamente, ao
contrário, como forma de impedir o aumento da inflação e aumentar a captação de recursos
externos, a taxa Selic/Overnight elevou-se para 23,03% aa, a maior desde a crise cambial de
1998. Já a taxa de desemprego aberto aumentou novamente, fechando em 11,68%, a maior
dos últimos cinco anos. No mercado de câmbio, o real continuava sua desvalorização perante
o dólar americano, fechando a taxa de câmbio Ptax/venda (R$/US$) em R$ 2,9212, também a
maior taxa de câmbio dos últimos cinco anos.
O ano de 2003, o primeiro ano do Governo Lula da Silva, caracterizou-se pelo empenho
do novo governo em acalmar as expectativas do mercado dando mostras de que continuaria a
política econômica e os acordos comerciais firmados no antigo governo. Dessa forma, o PIB
em preços correntes fechou o primeiro ano do Governo Lula em alta, totalizando US$
506.784 milhões. A variação do PIB real em 2003 dá mostras da redução da atividade
econômica brasileira, beirando a estagnação, encerrando o ano com 0,50%. O PIB per capita
teve alta, fechando em US$ 2.831,00. A inflação medida pelo IGP-DI/FGV reduziu-se
drasticamente em relação a 2002, encerrando o ano em 7,67%. Já o saldo da Balança
Comercial, empurrado pela desvalorização do Real frente ao dólar americano, fechou 2003
com superávit de US$ 23.824 milhões. Nesse ano, a taxa de juros Selic/Overnight
acompanhou a tendência internacional e reduziu-se, ficando em 16,92% aa, ainda muito
distante dos 1,27% para seis meses, dos 4,00% aa e dos 0,98% aa das taxas Libor, Prime Rate
e Federal Funds, respectivamente. A taxa de desemprego aberto manteve sua tendência de
alta, constatada desde 2001, e fechou 2003 em 12,32%. O mercado de câmbio encerrou 2003
no mesmo patamar de 2002, com o dólar americano em alta, cotado a R$ 2,9253, pela taxa de
câmbio Ptax/venda.
O ano de 2004 foi o ano em que a economia nacional teve seu melhor desempenho
desde 1995. O PIB a preços correntes chegou a US$ 603.994 milhões. A variação do PIB real
chegou a 4,90%, caracterizando o crescimento econômico do Brasil nesse ano, como o melhor
desde 1995, que ficou em 5,85%. Em contrapartida, o crescimento da produção brasileira
constatada pela variação do PIB real caracterizou-se, também, como o pior desempenho
dentre as economias do grupo formado por Brasil, Rússia, Índia e China (grupo esse
denominado BRIC) e os Tigres Asiáticos. De acordo com dados do FMI, disponibilizados em
periódicos de circulação nacional, enquanto a variação real do PIB brasileiro fechou o ano em
4,90%, o da Rússia ficou em 7,10%, o PIB da Índia fechou 2004 em 7,30%, o PIB chinês
finalizou 2004 em 9,50% e, por fim, o grupo de países que formam o bloco econômico dos
75
Tigres Asiáticos fechou o ano com o PIB em 5,50%. Confirmando o baixo desempenho da
economia brasileira frente a outras economias, de acordo com dados do FMI e do IPEA,
também disponibilizados em periódicos de circulação nacional, a economia do Brasil, no
intervalo de tempo entre 1995
e 2005, cresceu à taxa de 25%, enquanto a produção mundial
cresceu em torno de 46%, no mesmo período. Continuando a análise dos indicadores da
Tabela 03, o PIB per capita apresentou alta, ficando em US$ 3.326,00. Já a inflação, medida
pelo IGP-DI/FGV, teve um aumento, em virtude do aquecimento do mercado interno, ficando
em 12,14%. A Balança Comercial brasileira teve um desempenho excelente em 2004, com as
exportações batendo recordes (US$ 96.473 milhões e, segundo dados da Fundação Getulio
Vargas, o melhor desempenho da história) e fechando 2004 com um superávit de US$ 33.662
milhões (dados preliminares referentes a Dezembro de 2004). A taxa de juros brasileira voltou
a se elevar, acompanhando a tendência internacional, ficando em 17,50%. A taxa de
desemprego aberto também decresceu, ficando em 11,48%. Como resultado da manutenção
da austeridade da política econômica, o Brasil recuperou a confiança dos investidores
internacionais, captando mais recursos, e reduzindo a desvalorização do Real frente ao dólar
americano para R$ 2,7182, de acordo com a taxa de câmbio Ptax/venda (R$/US$).
Por fim, o ano de 2005 foi caracterizado pela manutenção da austeridade da política
econômica e por uma grave crise política enfrentada pelo Governo Lula, decorrente de
denúncias de corrupção. Apesar da falta de dados oficiais sobre o desempenho econômico do
Brasil, nesse ano, até a conclusão do estudo realizado, a variação real do PIB terminou o ano
em 2,30%, caracterizando uma redução significativa da atividade econômica nacional, em
relação a 2004. A inflação medida no período pelo IGP-DI/FGV, com dados de novembro de
2005, se apresenta no patamar de 1,22%, a menor desde no período analisado (1998/2005).
Apesar da valorização do Real, o saldo da Balança Comercial brasileira apresentou um
superávit de US$ 44.785 milhões (dados referentes a outubro de 2005). As taxas de juros
internacionais se elevaram, com base em dados da Fundação Getulio Vargas, de outubro de
2005, fechando a taxa Libor em 4,27% para seis meses, a taxa Prime Rate estabelecida em
6,75% aa e a taxa Federal Funds apontando para 3,78% aa, da mesma forma, a taxa de juros.
Selic/Overnight, também com base em dados da FGV, de outubro de 2005, ficou em
19,25% aa. A taxa de desemprego aberto apresentou redução em relação a 2004, ficando em
9,60%, com base em dados preliminares da FGV, de outubro de 2005. Por fim, a taxa de
câmbio comercial, medida pela taxa Ptax/venda (R$/US$), com base em dados referentes a
outubro de 2005, apresentou nova valorização do Real, fechando a R$ 2,2565 e apresentando
risco para as exportações nacionais.
76
Em síntese, com base nos dados apresentados e nas considerações de Pinheiro et al
(2001) e de Giambiagi (2002), o segundo mandato de Fernando Henrique Cardoso
(1999/2002) deve ser abordado dentro de um contexto que envolve, também, o seu primeiro
mandato (1995/1998). Dessa forma, o primeiro mandato do Governo FHC caracterizou-se por
sacramentar políticas expansionistas e de redução da participação do Estado na atividade
econômica, como a liberalização do comércio, as privatizações de empresas públicas e as
desregulamentações. Já o segundo mandato de FHC caracterizou-se por ajustes na política
econômica vigente em decorrência das crises vividas no final do primeiro mandato. Nesse
ínterim, o Brasil deu início a uma política de austeridade econômica, submetendo estados e
municípios aos rigores da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRS), adotando, em decorrência do
acordo com o FMI, o sistema de metas de inflação e passou a permitir a flutuação da moeda,
além de dar continuidade em reformas que visaram dar maior consistência ao Sistema
Financeiro Nacional, como a privatização de diversos bancos estaduais. Por fim, o Governo
de Luís Inácio Lula da Silva (2003/2006) dá continuidade à austeridade da política econômica
estabelecida ao longo do segundo mandato de FHC, com ênfase no sistema de metas de
inflação e flutuação das taxas de câmbio e controle sobre as contas públicas, mantendo o
mercado interno nacional em um contexto recessivo, quase estagnado, e incentivando as
exportações.
Dessa forma, concluí-se aqui a caracterização do período macroeconômico brasileiro de
1998 a 2005, período esse referente à delimitação temporal do estudo realizado. Os dados
apresentados propiciam a visualização do contexto econômico vivido pelo setor agroindustrial
de frangos, no período supracitado, bem como da empresa Macedo, Koerich S/A
caracterizada como objeto de estudo. A análise do desempenho do setor agroindustrial de
frango, frente ao contexto macroeconômico apresentado, é realizada a seguir.
4.2 O SETOR AGROINDUSTRIAL BRASILEIRO DE CARNE DE FRANGO
O Setor Agroindustrial de Carne de Frango, de acordo com a Classificação Nacional da
Atividade Econômica (CNAE), do IBGE, está inserido no contexto das atividades econômicas
da seção D, as Indústrias de Transformação, em sua divisão 15 (quinze) – referente à
Fabricação de Produtos Alimentícios e Bebidas, no grupo 15.1 – Abate e preparação de
produtos de carne e de pescado, especificamente na classe 15.12-1 – Abate de Aves e Outros
Pequenos Animais e Preparação de Produtos de Carne.
77
De forma genérica, a pujança do setor agroindustrial de carne de frango pode ser
constatada através de levantamento realizado pela Fundação Getulio Vargas (FGV), referente
as 500 maiores empresas S/A do Brasil, em 2004. Dentre as cinqüenta maiores empresas do
Brasil, dos mais diversos setores industriais, três são players do setor de frangos: a norte
americana Cargill, na vigésima sexta posição, controladora da Seara Alimentos, que é a
terceira maior empresa de carnes do país, a maior exportadora brasileira de carne suína e que
opera na exportação de carne de frango para o Japão e Europa, com faturamento em 2004 de
R$ 2 bilhões, empregando 14.000 funcionários; a Sadia, na vigésima sétima posição,
caracterizada por ser a líder nacional de produtos derivados de carne suína, bovina, de frangos
e perus, com faturamento, em 2004, de R$ 7,3 bilhões e 40.600 funcionários; e a Perdigão
Agroindustrial, na qüinquagésima posição, líder no setor de industrializados de carne,
predominantemente, de suínos e frangos, com faturamento em 2004 de R$ 5,6 bilhões,
empregando 32.500 pessoas.
Percebe-se, dessa forma, que o setor caracteriza-se por apresentar empresas de grande
porte e amplas economias de escala, que resultam em movimentações dos players do setor de
carne frango para a aquisição ou integração de plantas produtivas, em diferentes regiões do
país, de forma a lhes garantir vantagens competitivas decorrentes do porte e escala.
O mesmo estudo, só que abordando as 20 principais empresas S/A, do Brasil,
exportadoras, constatou que, em 2004, quatro (20% do contingente) eram pertencentes ao
setor agroindustrial de frangos, contribuindo para a participação de 16,1% das exportações
sobre o PIB: a Cargill, com 1,5% de participação sobre o total das exportações, com um
aumento das exportações constatado de 23,2% no período 2003/2004; a Sadia, com 1,1% das
exportações totais e aumento de 53,5% de 2003 para 2004; a Perdigão, com 0,7% de
participação e aumento de 35,4% e; a Frangosul, do grupo francês Doux, com 0,4% das
exportações totais do Brasil, em 2004, e aumento de 24,7% no total exportado no período de
2003/2004.
Segundo dados da União Brasileira de Avicultura (UBA) e da Associação Brasileira
dos Exportadores de Frangos (ABEF), o Brasil é o maior exportador mundial de carne de
frango (tendo como principais clientes o Oriente Médio, Ásia, UE, Rússia e África), em
receita cambial (US$ 2.594.883.000, representando 42% do total das exportações brasileiras
de carnes, em 2004) e em volume de exportações (2.469.696 toneladas, representando 56,2%
do volume total brasileiro de carnes embarcadas, em 2004), aumentando o número de países
atendidos, no período 2003/2004, de 122 para 141, e o terceiro maior produtor mundial de
carne de frango, ficando atrás somente dos Estados Unidos e China, com 8.494.000 toneladas,
78
em 2004. De acordo com o relatório anual publicado pela ABEF, referentes ao ano de 2004, o
setor agroindustrial de frangos se estabeleceu como o segundo maior exportador de todo o
contexto do agronegócio brasileiro, ficando atrás apenas do setor de grãos, especificamente da
soja. No conjunto das exportações brasileiras, ainda segundo o relatório anual da ABEF
(2004), o setor de carne de frango está em 6º (sexto) lugar, com 2,6% de participação.
Dados da UBA, referentes a janeiro/dezembro de 2005, dão conta de um resultado
ainda melhor do setor de frangos. O total de aves produzidas, em 2005, chegou a
4.426.733.944, representando um crescimento de 9,51% em relação a 2004, perfazendo
9.297.151 toneladas, num total de 9,46% de incremento em relação ao ano anterior. Desse
total, o mercado interno absorveu 2.924.020.949 aves, representando 6.535.185 toneladas, em
torno de 70% da produção nacional, um aumento no consumo interno de 7,68% em relação a
2004, com um consumo per capita, com base em uma estimativa da população nacional de
184,2 milhões de habitantes, de 35,479 Kg – 4,69% maior do que em 2004. Já o mercado
externo absorveu, em 2005, aproximadamente 30% da produção nacional, o que representa
1.502.713.045 aves, que perfazem 2.761.966 toneladas de carne de frango embalada, um
aumento de 13,92%, em relação ao consumo em 2004. Nesses dados disponibilizados pela
UBA, referentes a 2005, não estão computados as exportações de produtos industrializados de
frango, somente as remessas para o exterior de carne in natura. Segundo dados da ABEF, o
frango industrializado passou a ser exportado a partir de 2003, partindo de 37,730 toneladas,
somando US$ 89.209.000. Já em 2004, o frango industrializado fechou 45.176 toneladas,
representando US$ 100.954.000, um aumento em torno de 20% em relação a volume e 13%
em relação a faturamento, de um ano para o outro. Antes de 2003, o frango era exportado
inteiro ou em cortes, in natura.
Com relação às exportações brasileiras de carne de frango, desde a entrada em vigor do
plano de estabilização econômica, o Plano Real, mais precisamente a partir do primeiro
mandato de FHC, as exportações vem apresentando resultados crescentes de ano para ano,
com exceção de 1998, que fechou em torno de 5% (em ton.) abaixo de 1997, em decorrência,
sobretudo, das crises asiática e cambial brasileira, porém, a partir de 1999, com a
desvalorização da moeda, os resultados das exportações de carne de frango brasileiras deram
um salto, apresentado resultados excelentes de ano para ano. A Tabela 04 caracteriza a
evolução do desempenho do setor agroindustrial de frangos no período 1998/2005, que
corresponde ao período de tempo abordado na presente dissertação.
79
TABELA 04: Desempenho do setor agroindustrial brasileiro de carne de frango (1998/2005)
PERÍODO
Fim do 1º
Mandato
FHC
2º Mandato FHC Governo Lula
INDICADORES
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Produção Total (Ton.)
4.874.708 5.526.044 5.976.523 6.735.696 7.516.923 7.842.950 8.439.854 9.297.151
Var.Prod. (Ton.)/ano
ant. (%)
9,28 13,35 8,16 12,70 11,59 4,34 7,61 10,16
Cons. Inter. (Ton.)
4.262.231 4.755.492 5.069.777 5.486.408 5.917.000 5.920.908 6.069.334 6.535.185
Var.Cons. Int.
(Ton.)/ano ant. (%)
11,82 11,57 6,61 8,21 7,84 0,07 2,50 7,67
Cons. Inter/per capita
(Kg)
26,3 29,1 29,9 31,8 33,8 33,3 33,9 35,5
Var. Cons. Int./per
capita (Kg)/ano ant.
(%)
9,58 10,65 2,75 6,35 6,29 (1,48) 1,80 4,71
Exportações (Ton.)
612.477 770.551 906.746 1.249.288 1.599.923 1.959.773 2.424.520 2.761.966
Var. Exp.(Ton)/ano
ant (%)
(5,68) 25,81 17,68 37,78 28,07 22,49 23,71 13,91
Obs: Não computadas as exportações de produtos industrializados
Fonte: ABEF/UBA
Com base na Tabela 04, percebe-se que a produção de carne de frango, no período
1998/2005, quase que dobrou, caracterizando um aumento na produção de 90,72%, com taxa
média de crescimento da ordem de 9,65% aa. Uma diferença significativa é percebida quanto
ao crescimento da produção de carne de frango de um mandato presidencial para o outro.
Enquanto, após a crise cambial (1998/1999), que resultou na desvalorização do Real frente ao
Dólar americano e na adoção do sistema de metas de inflação, no segundo mandato FHC
(1999/2002), a taxa média de crescimento na produção de frangos ficou em 11,45% aa, por
outro lado, nos primeiros três anos do Governo Lula (2003/2005), caracterizados pela
continuidade da política de austeridade econômica, resultando em recessão do mercado
interno e permitindo a livre flutuação da taxa de câmbio, a taxa de crescimento média da
produção de frangos ficou em 7,36% aa. Voltando a atenção para a Tabela 03, constata-se que
ao longo do segundo mandato FHC (1999/2002), a inflação média do período ficou em torno
de 16% aa, acumulada de 67% no período, enquanto que, nos três primeiros anos do Governo
Lula, a inflação média ficou próxima de 7% aa, com acumulada de 21,03% entre 2003/2005,
demonstrando a retração do mercado interno no decorrer do Governo Lula. Dentro desse
contexto, segundo a Tabela 04, se a produção de carne de frango no período de 1998 a 2005
cresceu à taxa de 90,72%, por seu turno, o consumo interno, em toneladas, cresceu apenas
80
53,33%, no período 1998/2005, com um crescimento médio do consumo interno ao redor de
7% aa, e o consumo per capita crescendo ao redor de 35% de 1998 para 2005, apresentando
um crescimento médio, no período, do consumo per capita, em torno de 5% aa, contra um
crescimento das exportações, no mesmo período, de 350,95%, com crescimento médio das
exportações da ordem de 20,50% aa, passando de 612.447 toneladas, em 1998, para 2.761.966
toneladas, em 2005.
Assim, com base nos dados apresentados, fica evidenciado que, com a manutenção da
atual política de austeridade econômica, com foco no controle da inflação e, ainda, com o
apoio de uma taxa de câmbio favorável, existe uma forte tendência, até o complemento do
Governo Lula, de aumento das exportações em detrimento do mercado interno (recessivo e
altamente competitivo) para absorção da produção nacional de carne de frango consolidando,
assim, o Brasil como maior exportador mundial de carne de frango. Na próxima seção, é
abordada a importância do setor agroindustrial de frangos brasileiro para Santa Catarina.
4.3 O SETOR AGROINDUSTRIAL DE CARNE DE FRANGO EM SANTA CATARINA
Segundo dados da ABEF e da UBA, referentes a 2004, o estado de Santa Catarina é o
segundo maior produtor de carne de frango do Brasil, com 712.581.904 aves abatidas/SIF
(Serviço de Inspeção Federal), representando 17,63% da produção total de aves, contra
918.483.512 aves abatidas/SIF, do estado do Paraná, líder nacional na produção de carne de
frango, com 22,72% do total produzido de aves no Brasil. Por outro lado, Santa Catarina é a
líder nacional em exportações de produtos derivados de carne de frango, com 718.218
toneladas exportadas em 2004, caracterizando 29,08% de participação no total das
exportações de frango do Brasil, seguido do Paraná, com 681.597 toneladas exportadas,
detendo 27,60% do total de exportações brasileiras de carne de frango. Consolidando o
domínio da região sul no setor agroindustrial de frangos, o estado do Rio Grande do Sul vem
em terceiro lugar tanto na produção, com 607.278.961 aves abatidas/SIF, representando
15,02% da produção total brasileira, quanto na exportação de carne de frango, com 621.215
toneladas, perfazendo 25,15% do total exportado pelo país.
Segundo o IBGE (2003), em análise sobre as contas regionais, Santa Catarina é o
sétimo maior PIB a preços correntes do país, com R$ 612.214 bilhões, correspondendo a 4%
do PIB brasileiro a preços de mercado corrente, em 2003. O estado tem ainda o quinto maior
PIB per capita do Brasil, com R$ 10.949, acima da média nacional que é de R$ 8.694.
Complementando, o estado tem, ainda, uma média per capita de consumo de carne de frango
81
de Kg 41,0, segundo dados do Relatório Síntese Anual da Agricultura de Santa Catarina
(2004/2005), que é superior, em torno de 16%, à média nacional de consumo de frango de
35,5 Kg/pessoa.
A Tabela 05 apresenta alguns indicadores do desempenho do setor de frangos
catarinense, no período 1998 a 2005.
TABELA 05: Desempenho do setor agroindustrial de frangos em Santa Catarina (1998/2005).
PERÍODO
Fim do 1º
Mandato
FHC
2º Mandato FHC Governo Lula
INDICADORES
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Abates (milhões de cabeças)
521,1 574,3 622,8 659,8 692,2 666,1 660,7 ND
Var.Abates/ano ant. (%)
--- 10,21 8,44 5,94 4,91 (3,77) (0,81) ND
Export. – US$ FOB 1000
399.558 431.262 434.562 624.096 583.890 671.804 910.594 987.846*
Variação (%)
--- 7,93 0,76 43,61 (6,44) 15,06 35,54 8,48*
Export – Vol. (mil ton.)
304.443 345.711 436.582 538.392 620.584 656.785 759.705 749.486*
Variação (%)
--- 13,55 26,28 23,32 15,27 5,83 15,67 (1,34)*
(*) Até novembro
Fonte: MDIC-SECEX/EPAGRI-ICEPA
Conforme a Tabela 05, percebe-se uma redução gradativa na taxa de crescimento de
abates de frangos, no período analisado, até culminar em uma redução dos abates em 2003 e
2004, em Santa Catarina. Ao contrário, é constatado um aumento significativo das
exportações, em valor, no período 2003/2005, ante um crescimento mais modesto no período
1999/2002 (à exceção de 2001). Porém, as taxas de crescimento dos volumes exportados
tendem a ser maiores no período 1999/2002 do que no intervalo de 2003/2005. Essa relação
Volume/Preço das exportações catarinenses, nos períodos analisados, alerta para o impacto do
câmbio sobre a conta de exportações do estado. Além disso, abateu-se menos e exportou-se
mais constatando o impacto da recessão interna sobre a agroindústria de carne de frangos
catarinense, no período analisado.
Concluindo, com base em dados do Relatório Anual 2004/2005 da UBA, dentre as
cinqüenta maiores empresas em abate de frangos, no Brasil, no período 2003/2004, sete
empresas são originalmente catarinenses: Sadia, Perdigão, Seara, Aurora, Macedo/Koerich,
Agrovêneto e Agrofrango sendo, ainda, que a paranaense Diplomata possui plantas produtivas
em Santa Catarina. A Tabela 06 apresenta o desempenho das empresas catarinenses da
agroindústria de frangos e seus respectivos desempenhos.
82
TABELA 06: Ranking das maiores empresas catarinenses por abate de frangos (2004)
Aves (cabeças) Crescimento ParticipaçãoPosição
2003/2004
Empresa
2004 2003 Cabeças % 2004 (%)
(01) 1
Sadia SC-PR-MG-
MT-RS
550.149.640 479.900.928 70.248.712 14,64 13,61
(02) 2
Perdigão SC-RS-PR-
GO
475.596.089 427.439.592 48.156.497 11,27 11,77
(04) 3 Seara SC-PR-SP-MS 263.320.384 246.151.173 17.169.211 6,98 6,51
(08) 7 Aurora SC-MS 86.227.916 87.567.045 (1.339.129) (1,53) 2,13
(30) 29 Macedo, Koerich SC 25.061.471 21.841.585 3.219.886 14,74 0,62
(32) 31 Agrovêneto SC 24.381.138 21.520.544 2.860.594 13,29 0,60
(45) 45 Agrofrango SC 15.112.104 13.908.187 1.203.917 8,66 0,37
Fonte: UBA
A Tabela 06 caracteriza o porte e a escala das empresas catarinenses atuantes nos setor
agroindustrial de frangos do Brasil. Conforme constatado, a três empresas líderes no volume
de abates de frango, representam aproximadamente 32% do abate total de aves no país e são,
originariamente, oriundas do estado, possuindo plantas produtivas em diversas regiões do
Brasil, sendo que o conjunto das empresas catarinenses no ranking da UBA, período
2003/2004, representam juntas em torno de 36% do abate total de frangos. Constata-se,
também, que o maior crescimento no número de abates, percebido no período 2003/2004,
pertence à empresa Macedo, Koerich S/A, com 14,74%, superando a líder do setor, a Sadia,
que finalizou 2004 com um crescimento de 14,64% no volume de abates de frangos.
Por fim, permite-se, por meio dos dados apresentados, que a partir da crise cambial
brasileira de 1998/1999 e que resultou na desvalorização do Real frente ao Dólar norte-
americano e na adoção do sistema de metas de inflação, caracterizar a economia brasileira
sobre dois enfoques distintos. Se, por um lado, resultou em uma recessão interna com baixas
taxas de crescimento econômico, por outro, proporcionou um ganho de competitividade dos
produtos brasileiros, em específico, do setor agroindustrial de frangos, levando diversas
empresas brasileiras a participarem do mercado internacional, exportando grande parte de
suas produções. Nesse sentido, o contexto econômico brasileiro, no período 1998/2005,
proporcionou às empresas catarinenses estabelecerem relações de exportação com diversos
países do mundo. Assim, a empresa Macedo, Koerich S/A, caracterizada como objeto do
presente estudo, será analisada, na próxima seção, com base nos contextos econômico e
setorial apresentados até esse momento. Em seguida, são apresentadas as definições que
caracterizaram as dimensões estruturais do processo estratégico – de liderança, cultura e
estrutura – da empresa, ao longo do período de 1998/2005.
83
4.4 A MACEDO, KOERICH S/A NO CONTEXTO ECONÔMICO
Segundo Macedo (1997), a Macedo, Koerich S/A, detentora da marca “Frangos
Macedo”, foi fundada em 13 de julho de 1973, pelo engenheiro agrônomo José Ferreira de
Macedo, ex-funcionário do Serviço de Extensão Rural do Estado de Santa Catarina
(ACARESC). Inicialmente, a empresa se denominava “Frios Macedo Ltda”, possuía sete
funcionários e abatia em torno de trezentos frangos/dia, entretanto, atendendo a premente
necessidade de expansão, a Frios Macedo se associou ao Grupo Koerich, em 1974,
incrementando sua capacidade de abate de 300 (trezentos) para 3.000 (três mil) frangos/dia,
além de iniciar investimentos em granjas para frango de corte, e, dessa forma, constituindo a
Macedo, Koerich S/A. Atualmente, a sede da empresa está localizada à Rodovia SC 407, Km
06, na localidade de Colônia Santana, em São José (SC), e registrada sob o CNPJ nº
83.044.016/0001-23.
Até o ano de 2000, a empresa foi conduzida, no seu dia-a-dia, por José Ferreira de
Macedo, sendo que, a partir de 2001, ocorreu o processo sucessório da Macedo, motivado por
questões de saúde do fundador, ficando as funções executivas da Macedo a cargo de seu
filho, Jóster Macedo, na qualidade de vice-presidente executivo, com José Macedo se
mantendo na presidência da empresa, retirando-se do controle operacional, e agindo em
situações de tomada de decisões estratégicas da empresa.
De acordo com Macedo (1997), a composição societária da Macedo, Koerich S/A, em
1996, estava assim caracterizada (TABELA 07):
TABELA 07: Participação Acionária e Patrimônio Líquido da Macedo, Koerich S/A – em
31/12/2006
ACIONISTAS
PARTICIPAÇÃO
(%)
VALOR (R$)
MACESTER S/A 56,07 18.062.455,70
KOESA 14,40 4.638.832,93
LOJAS KOERICH 8,64 2.783.299,76
KILAR MÓVEIS E DECOR. 7,21 2.322.637,87
CONSTRUTORA ZITA LTDA 7,21 2.322.637,87
ALCIR JOÃO DA CUNHA 5,47 1.762.112,23
TOPÁZIO SILVEIRA NETO 0,50 161.070,59
LUIZ BEIRITH 0,50 161.070,59
TOTAL 100,00 32.214.117,54
Fonte: Reproduzido e adaptado de Macedo (1997).
84
Com base na Tabela 07, em 31 de dezembro de 1996, a empresa Macester S/A,
composta por José Ferreira de Macedo e sua esposa Estér, detinha o controle acionário da
empresa Macedo, Koerich S/A, com 56,07% de participação. Já o Grupo Koerich detinha, em
31 de dezembro de 1996, 37,46% de participação acionária na empresa, distribuídas entre
diferentes operações do grupo. Por fim, os 6,47% de participação restantes estavam
distribuídos entre três diretores da empresa. Constata-se, ainda, que, ao final de 1996, o
capital social da empresa superava os R$ 32 milhões.
A partir do aporte de capital realizado pelo Grupo Koerich, em 1974, a empresa
realizou, ao longo dos anos, diversos outros investimentos em infra-estrutura, até chegar, em
2005, com os seguintes ativos, segundo dados disponibilizados no website da empresa: (a)
uma central de armazenagem de grãos – os grãos são a base para elaboração de ração e
representam 50% dos custos de produção do frango vivo, com influência sobre toda a cadeia
produtiva – localizada em Guarapuava, no estado do Paraná; (b) uma fábrica de ração – que
produz as rações para duas unidades produtivas, denominadas “Nutrição Animal”, uma
localizada em Bom Retiro (SC), que produz galos e galinhas matrizes, e outra em São José
(SC), que destina-se ao frango de corte. Antes de serem processados na fabrica de ração, os
grãos são analisados pelo centro de pesquisa e tecnologia e pelo laboratório de bromatologia,
ambos próprios da empresa, que analisam as características dessas matérias-primas com
intuito de elaborar a mais adequada ração; (c) um incubatório – onde os ovos são escolhidos e
manipulados, sendo excluídos aqueles que não atendem aos padrões exigidos, permanecendo
lá por 21 (vinte e um) dias, e onde os pintos gerados são devidamente vacinados e separados
por sexo – localizado em Paulo Lopes (SC); (d) diversas granjas, entre próprias e integradas,
estruturadas para garantir os níveis de qualidade exigidos para os frangos em fase de abate.
Dentre o aparato tecnológico que caracteriza as granjas estão: aquecedores e ventiladores para
regulagem térmica, bebedouros com água tratada e comedouros automáticos; (e) granjas de
matrizes para produção de ovos, localizadas em Bom Retiro (SC) e, finalmente; (f) um
frigorífico, para o processamento da matéria-prima e transformação em produto final,
localizado em São José (SC). Esse frigorífico é dividido em três áreas para manipulação da
produção: abate, cortes e embalagem.
Em tempo, segundo informações da empresa, foram adquiridos, ao final de 2005, as
cotas de participação acionária pertencentes ao Grupo Koerich, fato que esse que resultou em
nova razão social da empresa, alterando sua denominação de “Macedo, Koerich S/A” e
passando a denominar-se, a partir de 2006, “Macedo Agroindustrial Ltda”. Nesse ínterim, a
85
composição acionária da empresa alterou-se, em relação àquela apresentada por Macedo
(1997), conforme mostra a Tabela 08.
TABELA 08: Composição Acionária da Macedo Agroindustrial (Janeiro/2006
Fonte: Empresa
Quantidade de
Ações “ON”
Quantidade de Ações
“PN” Acionistas
Total % Total %
Qtd Total de
Ações
%
Participação no
Capital Social (CS)
Macester S/A 14.383.100 50,0000 1.989.765 6,9171 6.372.865 56,9171 18.213.472,00
José Ferreira
de Macedo
0 0 10.794.501 37,5249 0.794.501 37,5249 12.007.968,00
Alcir João da
Cunha
0 0 1.598.834 5,5580 1.598.834 5,5580 1.778.560,00
Totais 14.383.100 50,0000 14.383.100 50,0000 28.766.200 100,0000 32.000.000,00
Conforme a Tabela 08, constata-se que a totalidade de ações ON, ordinárias
nominativas, com direito a voz e voto, encontram-se em poder da holding Macester S/A, que
ainda detêm 6,9171% das ações do tipo PN que, segundo Yara Roque, gerente financeira da
empresa, não tem direito a voz e voto, somente aos dividendos. O acionista José Ferreira de
Macedo detêm 37,5249% das ações sem direito a voto, consistindo no maior acionista da
empresa, e os 5,5580% de ações sem direito a voto restantes estão em poder do acionista
minoritário, Alcir João da Cunha, que ocupa função executiva na empresa, na condição de
vice-presidente de grãos.
Atualmente, segundo dados da empresa, a Macedo abate 110.000 aves/dia atendendo o
mercado interno e externo. A empresa, em âmbito nacional, direciona sua produção,
basicamente, para o mercado catarinense, com os produtos: congelados, os resfriados, os
temperados, a linha 500g, a linha Gran Ave e a linha Sabor e Saúde, sendo que, por meio da
linha de produtos “Sabor e Saúde” – que caracteriza-se por ser uma linha que oferece
produtos mais saudáveis, com redução de 36% a 44% de redução dos níveis de sódio, em
relação à média dos produtos disponibilizados no mercado por outras marcas, com um valor
calórico até 58% inferior a média do mercado, ficando em 18% e com um percentual de
gordura total em torno de 63% inferior aos demais produtos oferecidos por outras marcas,
ficando ao redor de 16% – a Macedo pretende passar a atender os estados do Paraná e Rio
Grande do Sul, além de Santa Catarina. Dessa forma, segundo Jóster Macedo, dentro da
estratégia estabelecida de prospectar parceiros que procurem produtos com maior valor
agregado, em detrimento de foco em preço, o passo inicial da empresa para alavancar sua
operação no Rio Grande do Sul foi dado atendendo a rede de supermercados Zaffari, tendo
como carro-chefe, a linha de produtos resfriados. De acordo com Alexandre Possamai,
gerente de mercado interno da Macedo, foi a entrada na operação de exportação que orientou
86
a empresa a rever seu portfólio de clientes e focar em clientes que objetivassem a
diferenciação com base em produtos de maior valor agregado.
A inserção da empresa no mercado internacional, de forma mais consistente, se deu a
partir de 2000, quando realizou a operação de exportação para a Espanha, que importou 24
(vinte e quatro) toneladas de filé de peito. Segundo Jóster Macedo, essa operação mostrou a
necessidade da empresa em estruturar a área de exportação, já que, em decorrência de uma
exigência do governo espanhol, a mercadoria foi devolvida por desconformidades no carimbo
do SIF, “que no Brasil é redondo, e na Espanha tem que ser oval. Por causa disso, tivemos
um prejuízo [...] com o frete de ida e volta”. Passada essa fase, desde 2001, a empresa passou
a focar em sua estratégia o mercado externo, estruturando a área de exportação, e atendendo,
atualmente, cerca de 50 (cinqüenta) clientes em mais de 20 (vinte) países. A Tabela 09
mostra a participação dos mercados nacional e internacional no desempenho da empresa, no
período 2001 a 2005.
TABELA 09: Participação dos mercados interno e externo no desempenho da Macedo,
Koerich S/A
Período
2001 2002 2003 2004 2005
Indicadores
M.Int. M.Ext. M.Int. M.Ext. M.Int. M.Ext. M.Int. M.Ext. M.Int. M.Ext.
Fatur. Bruto
(mil R$)
65.235 2.619 62.726 9.621 73.658 30.123 63.158 55.350 69.877 63.004
Part. 96% 4% 87% 13% 71% 29% 53% 47% 53% 47%
Ton. Prod. 37.786 809 29.694 3.103 27.104 10.409 21.280 17.084 22.046 21.503
Part. 98% 2% 91% 9% 72% 28% 55% 45% 51% 49%
Fonte: Informações financeiras da empresa
De acordo com a Tabela 09, a participação do mercado interno, no período 2001/2005,
sobretudo na absorção da produção da Macedo, vinha diminuindo sistematicamente,
acompanhando o cenário recessivo da economia nacional, identificado na Tabela 03. Em
contrapartida, a participação do mercado internacional apresentava crescimento de forma
consistente nos dois indicadores, também dando mostras do cenário favorável para as
exportações de carne de frango, reiterando a competitividade do setor agroindustrial de
frangos e a taxa de câmbio favorável, no período analisado. Projeções da empresa dão conta
da superação da participação do mercado externo, em relação ao mercado interno, no
desempenho da Macedo, já para 2006. Segundo essas projeções, em 2006, o mercado externo
representará para Macedo um faturamento de, aproximadamente, R$ 98 milhões (58%) contra
algo em torno de R$ 70 milhões (42%) do mercado interno. Já quanto à absorção da
87
produção, novamente segundo projeções da empresa para 2006, espera-se que o mercado
externo consuma 33.400 toneladas (60%) de carne de frango, contra um consumo de 22.000
toneladas (40%) por parte do mercado interno. Apesar dessas projeções, segundo Jóster
Macedo, “nós não pretendemos abandonar o mercado interno, de forma alguma. Nossa
intenção é ter 50/50 da produção entre mercado interno e externo. O mercado catarinense é
muito bom, além de nós termos onde direcionar a produção em um caso como esse da gripe
aviária”.
Dessa forma, a partir de 2001, aproveitando os cenários macroeconômicos, nacional e
internacional, favoráveis às exportações, em detrimento do mercado interno, a empresa
decidiu focar suas estratégias para internacionalização da empresa. Nesse sentido, além de
exportar para mais de vinte países, a Macedo tem por projeto explorar o mercado varejista de
alguns países com marca própria, como a África do Sul, por meio de uma parceria com o
dealer de seus produtos naquele país. Nesse ínterim, além de aspectos econômicos, outras
questões de caráter mercadológico justificam a opção da empresa em se consolidar no
mercado internacional. Segundo Jóster Macedo, superintendente da Macedo, Koerich S/A,
desde 2001, em entrevista veiculada em periódico de circulação nacional e reproduzida pelo
website Avicultura Industrial, em 09/09/2004, “Muitas vezes o mercado brasileiro não
percebe o que está agregado ao produto. O jogo internacional nivela por cima, enquanto a
concorrência no Brasil é mais generalizada”.
Com base nesse argumento, o vice-presidente da Macedo considera que, apesar do
frango ser considerado um commodity, é possível conseguir um preço premium, em
decorrência da qualidade dos serviços, como prazos e pontualidade das entregas, além do
atendimento sob medida.
Assim, de acordo com o anuário “Grandes e Líderes”, publicado pela revista Amanhã,
em parceria com a consultoria PricewaterhouseCoopers, em julho de 2005, a Macedo,
Koerich S/A ocupa a 263ª posição no ranking das 500 maiores empresas do sul do país, com
base em dados de 2004. Segundo o anuário, a receita bruta da empresa, em 2004, chegou a R$
131,76 milhões, com lucro líquido (que, segundo a metodologia adotada para elaboração do
anuário, corresponde ao lucro após as deduções de imposto de renda e participações
estatutárias de empregados, administradores e partes beneficiárias) de R$ 4,3 milhões,
perfazendo um aumento da receita de 2003 para 2004, segundo “Grandes e Líderes”, da
ordem de 26,96%. A rentabilidade, em 2004, apresentada pela empresa sobre a receita (lucro
percebido pela empresa por meio de sua atividade, caracterizado pela relação entre lucro
líquido e receita líquida das operações) ficou em 3,56%, já a rentabilidade sobre o patrimônio
88
líquido, ROE (que corresponde à parcela de lucro sobre cada real de recursos próprios
aplicados na empresa, índice este calculado através da relação entre lucro líquido e patrimônio
liqüido) ficou em torno de 10%. O capital de giro necessário (correspondente a parte do
patrimônio líquido utilizada para alavancar o giro das operações da empresa, resultado da
subtração do patrimônio líquido pelo ativo permanente da empresa) fechou 2004 positivo em
R$ 12,48 milhões. O nível de endividamento apresentado (participação de recursos de
terceiros no ativo total), em 2004, ficou em 50,54% do ativo total da empresa. Por fim, o
patrimônio líquido da Macedo (correspondente aos recursos próprios da empresa, partes dos
direitos de acionistas e sócios e que é composto pelo capital social, reservas de reavaliação, de
lucros e de capital e lucros ou prejuízos acumulados), em 2004, fechou em R$ 43,01 milhões.
De fato, a decisão estratégica tomada pela empresa, em 2001, de consolidar sua
expansão para o mercado externo, foi determinante no incremento do porte e das economias
de escala da Macedo, Koerich S/A, no período compreendido entre 1998 e 2005. A Tabela 10
dá mostras da evolução do porte e escala da empresa ao longo do referido período de tempo,
período este estabelecido por encerrar os dois mandatos de Fernando Henrique Cardoso e o
Governo Luis Inácio Lula da Silva.
TABELA 10 – Evolução dos indicadores de porte, escala e desempenho da Macedo, Koerich
S/A, no período 1995/2005.
Fonte: Empresa
Período
1º Mandato FHC 2º Mandato FHC Governo Lula
Indicadores
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Profissionais* 813 807 819 769 791 722 639 697 1.045 1.431 1.831
Receita Bruta (R$
mil.)
32.085 39.442 45.116 50.103 58.946 66.088 67.854 72.347 103.781 131.760 132.881
Lucro Líquido (LL)
(R$ milh.)
2.281 554 2.053 1.803 927 516 3.151 840 3.795 4.296 1.039
Patr. Líquido (PL)
(R$ mil.)
32.121 33.348 31.950 30.028 30.885 31.512 33.329 33.989 38.937 43.014 41.889
LL/RB (%) 0,0711 0,0140 0,0455 0,0360 0,0157 0,0078 0,0464 0,0116 0,0366 0,0326 0,0078
LL/PL (%) 0,0710 0,0166 0,0642 0,0600 0,0300 0,0164 0,0945 0,0247 0,0974 0,0999 0,0250
Abates
(Milhões/cabeças)
12.909 14.807 17.159 19.065 19.789 17.087 17.349 17.949 21.993 25.085 25.935
Produção (Ton.) 27.199 29.585 34.646 36.923 40.668 39.950 35.429 32.803 37.119 42.314 45.821
* Segundo Macedo (1997), até 1996 eram denominados “colaboradores funcionais (CF).
De acordo com a Tabela 10, constata-se que, a partir do início da operação de
exportação da empresa, houve uma reversão da tendência de queda do número de
89
profissionais da Macedo, entre 1995 e 2001, para um crescimento em torno de 186%, entre
2001 e 2005, decorrente, sobretudo, da implementação de mais um turno de trabalho no
frigorífico, em 2003. De fato, todos os indicadores dão mostras do crescimento substancial da
empresa no período 2003/2004, sendo que, em 2004, a empresa apresentou o melhor índice de
rentabilidade sobre o patrimônio liquido, ROE (relação LL/PL), de todo o período analisado,
da ordem de 10%. Entretanto, constata-se que em 2005 a empresa apresentou uma queda
considerável em seus índices de desempenho econômicos, passando de uma margem liquida
(relação LL/RB) de 3,26%, em 2004, para menos de 1%, em 2005, bem como a queda do
ROE da operação, que passou de 10%, em 2004, para 2,5%, em 2005. Por outro lado, os
indicadores de economia de escala da Macedo, como abates e produção, apresentavam
crescimento constante, ao longo do período analisado, sendo que, em 2003, apresentou um
incremento no número de abates de 27%, em relação a 2002, e de 13% de incremento na
produção, apresentando, assim, índices acima da média constatada no período 1995/2002,
anterior a implantação do segundo turno no frigorífico, chegando em 2005 com
aproximadamente 26 milhões de aves abatidas e 46 toneladas produzidas. Isso representa,
desde o início da operação de exportação, em 2001, um incremento de 49,48%, no período
2001/2005, no número de abates e 29,33% em toneladas produzidas, no mesmo período.
Dessa forma, percebe-se que o crescimento da Macedo, no período analisado, estava
vinculado ao seu desempenho no mercado externo e, assim, possíveis variáveis estranhas,
como a gripe aviária e a desvalorização do Dólar perante o Real, em curso desde 2005, que
tenham o poder de configurar um cenário de instabilidade no contexto nacional e
internacional, apresentavam a tendência de impactar em grande escala o resultado da empresa.
Em síntese, o início da operação de exportação, em 2001, resultou em incrementos no
porte, na escala, bem como nos índices de desempenho da Macedo, Koerich S/A que
acarretaram em definições específicas das dimensões estruturais do processo estratégico de
liderança, cultura organizacional e estrutura organizacional. De forma a atingir os objetivos
propostos no estudo realizado, as três dimensões em questão são analisadas, a seguir,
individualmente, por meio das bases teóricas apresentadas na seção 2.2, e, por fim, são
apresentadas as definições estratégicas adotadas pela empresa, quanto a essas dimensões, no
período 1998/2005, porém, em virtude do objetivo da presente dissertação não abarcar o
processo de mudança decorrente da sucessão da empresa, ocorrida no intervalo 2000/2001, a
análise das definições quanto às dimensões estruturais do processo estratégico da Macedo, no
período 1998/2005, serão feitas com base no período 2001/2005, período este caracterizado
90
pela nova gestão na organização, bem como a escolha estratégica de entrada no mercado
externo, que resultou em nova relação produto/mercado para a empresa.
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5 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Nesta seção, são feitas as análises dos dados primários coletados, junto aos membros da
empresa Macedo, Koerich S/A, quanto às dimensões estruturais do processo estratégico de
liderança, cultura organizacional e estrutura organizacional. Em um primeiro momento, é feita
a análise dos dados referentes à dimensão liderança, por meio do modelo de Schrivastava e
Nachman (1989). Em seguida, são abordados os dados concernentes à dimensão de cultura
organizacional, com base no modelo de Schein (2001) complementado por Fleury (1996). Por
fim, são apresentadas as informações obtidas quanto à dimensão estrutura organizacional, sob
a ótica do modelo de Mintzberg (2003).
5.1 A DIMENSÃO ESTRATÉGICA DE LIDERANÇA NA MACEDO, KOERICH S/A, NO
PERÍODO 1998 A 2005.
Nesse momento, é apresentada a definição da Macedo, Koerich S/A, no período de
tempo compreendido entre 1998 a 2005, correspondente a delimitação temporal deste estudo,
quanto à dimensão estrutural do processo estratégico de liderança, com base no modelo de
análise proposto por Shrivastava e Nachman (1989), apresentado na seção 2.2.1.
Quanto a variável Personificação da Liderança, Schrivastava e Nachman (1989)
estabelecem que a liderança estratégica, em uma organização, pode decorrer de traços
individuais, por exemplo, o carisma, que são inerentes a uma pessoa, da integração em uma
coalizão de diversos, ou de um grupo, de indivíduos, ou de papéis e procedimentos num
sistema burocrático. Dessa forma, segundo os autores, a liderança estratégica emergiria dos
atos e ações de uma pessoa, dos interesses e interações entre várias pessoas, ou dos sistemas e
dos procedimentos padronizados de operação.
Nesse contexto, a Macedo, no intervalo compreendido entre 1998 e 2005, passou por
dois estilos de gestão diferentes. Desde a sua fundação até 2000, a Macedo esteve, em sua
função executiva, sob a responsabilidade de José Ferreira de Macedo, fundador e acionista da
empresa, que, por motivos de saúde, deu início ao processo sucessório em 2000. A partir de
2001, o dia-a-dia da operação passou estar sob a gestão de Jóster Macedo, filho de José
Macedo, que retornava de um período de estudos no exterior. A ascensão ao cargo de, até
então, superintendente e, hoje, vice-presidente executivo, resultou na implementação de um
novo estilo de gestão. De acordo com Jóster Macedo, quando questionado sobre essa mudança
realizada na gestão da empresa, entre 1998 e 2005, considera que:
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De uns três anos para cá, a diretoria se envolve muito. [...] Acho que antigamente
era muito a decisão solitária do meu pai, que tomava a decisão sozinho, só
comunicava as pessoas. Hoje, acho que tem muito mais participação. [...]
Basicamente, participação da diretoria. Está mais colegiada, apesar da decisão
ser, em último caso, minha.
Dessa forma, a mudança de gestão se deu de um estilo mais centralizador, para um
estilo mais participativo. Nesse sentido, a mudança no estilo de gestão da Macedo corroborou
a perspectiva de Miles e Snow (1978), quando esta diz que uma alteração no comando de uma
organização resulta em alterações no âmbito dos problemas empreendedor, de engenharia e
administrativo, que se apresentam ao longo de um dado ciclo adaptativo. Confirmando essa
premissa, após a posse de Jóster, em 2001, deu-se início a um processo de reestruturação do
nível diretivo da empresa.
Na verdade, quando eu voltei, o processo sucessório foi acelerado pela doença do
pai, [...] a idéia era estar acontecendo agora, cinco anos depois [...]. Isso mostra
que, de 1998 a 2000, a empresa sofreu um baque, a doença foi diagnosticada em
1997, daí houve uma acomodação, a empresa deu uma estabilizada, a diretoria se
manteve lá, cada um fazendo o seu trabalho. Em 2000, eu voltei, assumi, e daí eu
disse: “desse jeito não dá, desse jeito não sobrevive”. Então começou a mudar
algumas coisa e, eventualmente, os diretores todos saíram, só sobrou o Cunha.
De acordo com Jóster, esse processo desencadeou, de forma inexorável, a reformulação
também no nível gerencial da Macedo.
[...] Foi interessante, por que quando eu voltei e quis trocar um diretor, meu pai
disse o seguinte: “Estás preparado? Por que tua vais trocar todos, se tu
começares, tu não acaba”. [...] ele estava certo, trocou 100%, tanto dos diretores
quanto dos gerentes. Quando tu trocas um diretor, o substituto quer montar sua
equipe, então, a coisa vai de cima para baixo.
A elaboração da nova direção levou em conta critérios que, segundo Jóster,
conciliavam o perfil, o conhecimento técnico e, sobretudo, a afinidade pessoal. “É olho no
olho e tem que ir com a cara, tens três segundos para ter essa opinião, se demorar muito, não
vai”.
De forma geral, o conjunto dos entrevistados considerou que as decisões estratégicas
tomadas no período 2001 a 2005, já na gestão de Jóster Macedo, se deram de forma natural,
sem impasses, chanceladas pela cúpula, mas com participação efetiva do nível diretivo,
sempre respaldadas por metodologias que traziam para a tomada de decisão dados financeiros
e informações sobre necessidades emergentes do mercado.
Essa situação já vinha sendo desenvolvida desde 1996, pelo fundador, José Ferreira de
Macedo, quando este diz que:
Até fins de 1996 obtivemos o controle total de todos os processos necessários à
perfeita administração da empresa, uma vez que a maioria deles está devidamente
padronizada e a maioria das atividades rotinizadas. A empresa será, portanto, a
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partir de 1997, totalmente gerenciada por diretrizes previamente determinadas.
Com isso, haverá flexibilidade e, sendo assim, a delegação poderá ser total sem
que prejudique a controlabilidade. Também a controlabilidade total será possível
porque todos os processos serão acompanhados por itens de controle e
verificação. (MACEDO, 1997, P.147).
Contudo, de modo inverso, a decisão estratégica de entrada no mercado internacional,
em um primeiro momento, foi centralizada e supervisionada diretamente pela cúpula,
ocorrendo de forma não sistematizada, sem uma estrutura que respaldasse a operação,
sobretudo, por esse processo ter sido deflagrado, de forma incipiente, antes de Jóster Macedo
assumir a superintendência da empresa quando, então, a partir de 2001, foi integrado o
mercado externo à estratégia da empresa, dotando a área da infra-estrutura necessária. Por
outro lado, outra decisão estratégica tomada no período, o lançamento da linha “Sabor e
Saúde”, foi estabelecida com base na metodologia denominada Quality Function Deployment
(QFD), caracterizada pela multifuncionalidade da equipe e devidamente estruturada e
sistematizada, na área de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP).
Assim, de forma geral, ao longo do período 2001/2005, as decisões estratégicas
chanceladas pela cúpula, eram tomadas em conjunto com a diretoria, sob a ótica de diferentes
metodologias de análise que respaldavam essas decisões.
Já a variável Fonte de Influência, segundo Shrivastava e Nachman (1989), aborda os
meios pelos quais os objetivos são alcançados, seja por ação de personalidade,
estabelecimento de regras e procedimentos ou por meio da expertise, da informação.
Sobre esse aspecto, as entrevistas indicaram duas perspectivas. Quando se apresentaram
questões de caráter operacional, ou vinculados aos níveis mais abaixo na estrutura, a partir do
nível gerencial, os resultados foram alcançados mediante metodologias específicas, como os
Padrões de Sistema (PS) em conjunto com os Procedimentos Operacionais (PO), e aliadas ao
conhecimento técnico do nível gerencial, que garantiram uniformidade aos processos, de
forma que as metas fossem alcançadas. Já as participações da diretoria nas decisões
estratégicas envolviam os interesses e percepções dos diretores quanto aos diferentes temas de
interesse da organização que se apresentavam, devidamente embasadas pelas informações de
ordem financeira e mercadológica, que proviam das metodologias utilizadas nos diferentes
processos da empresa sem apresentar, contudo, relevância de uma área em especial, além, das
questões que fossem de competência de uma determinada área, em um momento específico.
Em uníssono, a questão da maximização dos resultados, em termos da rentabilidade da
operação, foi uma presente nas tomadas de decisão, no período analisado.
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Segundo Jóster Macedo,
[...] A gente tem que trabalhar sempre para o cliente. Por que cliente bem
atendido dá dinheiro, então há uma tendência daquilo que puxa para o cliente ter
uma preponderância. A gente brinca: “O cliente quer frango de um determinado
jeito, se é visto que aquilo dá dinheiro, vai ser feito”. Mesmo que uma área não
queira, que dá muito trabalho. [...] Basicamente, o norte é a maximização de
resultado. A gente brinca: “Pode ser ruim para todo mundo, mas se der dinheiro
para empresa, será feito”.
Assim, a partir de 2001, a empresa burocratizou suas áreas, em todos os níveis, de
forma a estabilizar as atividades e implementar a mentalidade da nova gestão. Essa
consideração é consistente com a colocação de Mintzberg (2000), sob o enfoque da escola da
configuração, quando estabelece que, em determinadas fases da vida da organização,
determinado tipo específico de comportamento estratégico se faz necessário visando a
estabilidade da organização, frente ao contexto que se apresenta. De acordo com um dos
entrevistados, a transição entre os dois estilos de gestão, ocorrida entre 2000/2001, e o desafio
enfrentado pela empresa nesse processo, eram inerentes a um período de instabilidade,
exigindo, assim, que uma postura mais inflexível fosse necessária naquele primeiro momento:
Em 2001, [...] ouve uma transição do paternalismo do doutor Macedo para o
profissionalismo do Jóster. Então, naquele tempo, a tendência era se
impessoalizar bastante para ir de uma maneira drástica ao profissionalismo. A
gente se prendeu muito a normas e políticas e a gente tendeu a analisar tudo com
fatos e dados, tudo tinha uma planilha analítica para tomada de decisão, [...] já a
partir de 2004,2005, a gente começou a perceber que os profissionais começaram
a reclamar de uma impessoalidade muito grande na tomada de decisão, que havia
muita demora na tomada de decisão, muita falta de intuição, então, a partir de
2005, a gente começou a perceber uma maturidade maior da diretoria em
começar a utilizar a percepção e a intuição na tomada de decisão, até mesmo
porque o corpo diretivo era muito jovem, em 2004/2005, um corpo diretivo com
idade média entre 32 e 34 anos, [...] então é claro que a medida que a gente foi
ganhando experiência, em 2004/2005, a gente já tinha para usar na tomada de
decisão, mas, até então, a gente se prendeu a normas, políticas e números, aí
depois migramos para a intuição e acho que hoje está baseada em experiência e
intuição.
Assim, com base nos dados primários coletados, percebe-se que, até 2000, a empresa
apresentava uma tendência de predominância da personalidade e carisma na tomada de
decisões. Contudo, a partir de 2001, a empresa, inicialmente, definiu suas decisões com base
em metodologias específicas e seus sistemas e padrões de procedimentos operacionais, de
forma interdependente, mas impessoal, baseadas em informações qualificadas, até passar a
agregar, a partir de 2005, o uso da expertise e do conhecimento para tomada de decisão.
Porém, o uso de diferentes metodologias e ferramentas de gestão deram o devido suporte às
decisões estratégicas tomadas pela cúpula, no período 2001/2005, conferindo impessoalidade
ao longo desses processos.
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Quanto à variável Relacionamento Líder-Membro, Schrivastava e Nachman (1989)
atentam para a análise de como se dá a relação entre superiores e subordinados. Se,
efetivamente, ocorre de forma hierárquica e controlada, diretamente, pelos superiores, ou se
ocorre de negociada e colegiada entre superiores e subordinados.
Nesse sentido, as declarações coletadas enfatizam o desenvolvimento da relação
informal entre a cúpula e seus níveis diretivo e gerencial, ao longo do período entre 2001 e
2005. Eventualmente, quando nos níveis mais operacionais da organização, o relacionamento
tendia a ser mais hierárquico, até como forma de proteção dos funcionários quanto a um
possível comprometimento que se apresentasse, sendo, dessa forma, mais uma postura
adotada individualmente do que imposta pela empresa, quanto ao respeito à hierarquia. A
premência da informalidade se justificava pela necessidade de soluções rápidas dos problemas
rotineiros apresentados que resultavam no, conseqüente, cumprimento das metas estabelecidas
pela empresa, no período 2001 a 2005.
De acordo com Jóster Macedo:
[...] A gente tenta cada vez mais retirar o hierárquico, por que as coisas demoram
muito. [...] A gente sente que em algumas áreas a coisa tem que seguir a hierarquia,
por que, senão, o outro fica chateado. A gente chega a forçar a barra, falar com
qualquer um. Eu não respeito hierarquia. Eu me reúno com a pessoa, decido com
ela, depois se ela falar com o diretor, ela até pode falar. [...] Como a hierarquia pega
só o lado funcional, é um problema. E o lado interfuncional? O lado interfuncional
não está desenhado no organograma. Talvez esse seja um dos maiores desafios da
administração. Tudo é desenhado de forma funcional, só que o produto anda lateral,
então, se tiver que subir a hierarquia para descer, já demorou!! Se um produto no
Rio Grande do Sul apresenta problema e o gerente tem que procurar o diretor dele,
para falar com o diretor do frigorífico, para falar com o gerente da planta, [...] nós
perdemos um mês. Então, o Alexandre vai, chama quem tem que chamar e resolve.
[...] ainda tem uma tendência de formalizar, de hierarquia, por mais que a gente lute
contra. Para mim, é uma questão de fazer a coisa andar rápido, mas, às vezes, as
pessoas têm medo de tomar decisões [...].
Dessa forma, a relação entre os responsáveis pelas áreas e seu subordinados, diretos e
indiretos, apresentava, no período analisado, uma tendência crescente a horizontalizar-se,
diminuindo a verticalização, com vistas a solucionar rapidamente os problemas emergentes,
sempre tendo em mente os objetivos estabelecidos pela empresa e as conseqüentes metas
apresentadas para cada área da organização.
Quanto ao controle dos resultados, esse é feito com base na meta estabelecida, em
acordo com o planejamento estratégico da empresa e acompanhados pela cúpula da empresa.
Quando as metas não são, por algum motivo, cumpridas, é utilizada uma ferramenta da gestão
da qualidade denominada “Relatório de 3G” (relatório de três gerações), entre a diretoria e a
área envolvida, que analisa a meta estabelecida, o realizado, os motivos para isso, e o
96
procedimento corretivo. Entre os níveis diretivo, gerencial e administrativo, em geral, as
eventuais punições não ficam a cargo das chefias, exceto em casos excepcionais, bem como
as recompensas, sendo estas tomadas com base em mecanismos internos. A recompensa
monetária da empresa é garantida pela política de participação nos lucros da empresa (PL),
acordada em sindicato, que destina 10% do lucro da empresa para ser distribuído a todos os
níveis da empresa, do operacional ao diretivo, de forma idêntica, sem distinções. Nesse caso,
se a empresa não apresentar lucro, não há participação nos lucros.
Em síntese, com base em Schrivastava e Nachman (1989), a Macedo, ao longo do
período 2001/2005, caracterizou-se por exercer um relacionamento colegiado entre os níveis
diretivo e gerencial, sem concentração das recompensas ou punições em mãos das chefias,
com evidências do incremento de interdependência recíproca.
No que tange a variável Orientação Liderança-Papéis, Schrivastava e Nachman
(1989) abordam se os papéis e alocação de recursos, na organização, são destinados pela
cúpula para que metas sejam alcançadas de forma individual ou, por outro lado, se os papéis
são previamente definidos ou, ainda, são conseqüência do surgimento de tarefas necessárias
para o andamento da operação ou de um sistema social.
Sobre esse ponto, a predominância das respostas indica que a necessidade que emergia,
no contexto da empresa, motivava a criação de um determinado papel na Macedo, no período
2001 a 2005. Essa necessidade dava início a um processo de avaliação que envolvia toda a
diretoria. Conforme afirma um dos entrevistados:
[...] toda função nova e todo cargo novo que se cria, vem em função de uma
necessidade comprovada de que alguém ocupe àquela função. Por que aquele
cargo vai ter de contribuir, de uma forma ou de outra, para gerar resultados. Sem
medo de errar, eu te digo que todo cargo criado é uma resposta a uma
necessidade sentida e a possibilidade de geração de valor agregado ao produto
final. Na Macedo, [...] o que impõe a criação de um novo cargo é a necessidade
do mercado e a necessidade técnica do negócio. É de baixo para cima. Primeiro a
necessidade, depois o cargo.
Tal qual a criação de cargos e funções, as eventuais extinções e incorporações por
outras áreas, seguiam, no período analisado, a mesma rotina. A declaração, a seguir, confirma
a integração entre a cúpula e os níveis diretivos da Macedo nesses processos,
Toda reestruturação [...] é baseada em uma avaliação. Tanto que essa
reestruturação, feita em julho de 2005, quando foi criada [...], a área de estratégia,
foi feita uma avaliação completa de processos, pessoas, competências e tudo o
mais, então, toda criação de cargo era baseada nesse sistema de trabalho, com
avaliação, então, se fosse necessário criar, como foi criado, uma gerência de RH,
em julho de 2005, isso foi justificado através de uma avaliação de processo,
andamento de processo e explicado como seria utilizado, se fosse oficializado.
Extinção, da mesma forma, um diretor faz uma proposta e submete diretamente
97
ao Jóster. [...] Toda criação ou extinção de cargos deve estar em consonância com
a estratégia [...].
Dessa forma, constata-se que determinados procedimentos internos e as necessidades
que emergiam na organização para a continuidade dos processos embasavam a criação e
extinção de cargos objetivando, assim, a solução de problemas pontuais da organização, no
período compreendido entre 2001 e 2005.
Quanto à variável que se refere ao Nível de Análise, em que se abordou a questão da
liderança, Schrivastava e Nachman (1989) consideram que a clara definição desses níveis de
análise, que podem envolver o macro-nível, ao nível da organização como um todo ou a
departamentos, ou micro-nível, correspondente a um pequeno grupo da organização ou no
nível individual, podem evitar possíveis generalizações de um nível para o outro, remetendo à
imprecisões nas análises e conclusões. Conforme a metodologia adotada no estudo realizado,
o nível de análise da liderança envolveu seu nível macro, caracterizado pelas decisões
estratégicas tomadas pela organização, sob a ótica da cúpula e seus níveis diretivo e gerencial,
como um todo, ao no intervalo entre 2001 e 2005.
Dando continuidade, para Schrivastava e Nachman (1989), a variável Orientação
Liderança-Sistema, refere-se a maneira como se dá a relação entre o ambiente e a
organização em termos de adaptação. Nesse contexto, as organizações podem compreender o
ambiente como um Sistema Aberto ou Fechado. No caso da Macedo, sob esse enfoque, de
acordo com a totalidade dos entrevistados, quando da ocorrência de eventos em seu ambiente,
no período de 2001 a 2005, a tomada de decisão na empresa tendia ao rearranjo interno,
readequando a produção, reduzindo o porte e otimizando ativos, características essas
peculiares à visão do ambiente como um Sistema Fechado.
Confirmando essa perspectiva, Jóster Macedo considera, quando de eventos como a
desvalorização da moeda, em 1998, que:
A desvalorização permitiu que o negócio de exportação engrenasse, no Brasil.
Hoje, o dólar esta pior que aquela época, bem pior. Na, verdade, hoje, descontada
a inflação, o dólar está abaixo de um real. Hoje não dá nem para sobreviver, mas
é uma questão temporária. O setor ganhou muito em produtividade nos últimos
anos.
Quando questionado sobre aspectos referentes à absorção ou redução de áreas na
empresa, ao longo desses eventos, no período analisado, Jostér Macedo coloca que “ [...] foi
em virtude de redução de despesa. [...] Se está mexendo na estrutura para readequar ao
momento. Caiu a produção, vai se readequar na despesa. Receita cai, a despesa cai junto”.
Por fim, a variável Estrutura do Ato de Liderar, segundo Shrivastava e Nachman
(1989), refere-se ao quão submetidas às regras e normas está a tomada de decisão na
98
organização. Quanto a essa questão, houve consenso entre os entrevistados de que, não
ferindo ou negligenciando àqueles valores que compõe o código de ética da empresa, as
regras podem ser mudadas ou interpretadas de forma a atingir os objetivos propostos quando
necessário, ou seja, é desconsiderada a burocracia formal, exceção feita às atividades
operacionais que estão sob legislação específica. As palavras-chave que caracterizam o
código de ética da Macedo, são: Informação, Profissionalismo, Criatividade, Garra, Lealdade
e Integridade.
Sob essa perspectiva, de acordo com um dos entrevistados; “Acho que só não pode
mudar valores, mas regras e políticas têm que mudar. [...] Nós passamos a ter uma liderança
diferente daquela que tínhamos até então, isso resulta em mudanças de perfil, de
transparência, muito embora os valores não tenham sido afetados”.
A importância do código de ética é corroborada pela declarações de outros elementos
entrevistados e de que forma foram conduzidas na empresa, no período 2001 a 2005, às
questões referentes às regras e normas formais existentes na Macedo, para um dos
entrevistados,
Olha, obviamente, mudança de liderança é um momento de crise, no sentido
administrativo da palavra, uma ruptura, então, é natural que, ao meu ver, nesses
últimos quatro ou cinco anos, a gente tenha mudado muitas vezes os critérios de
avaliação, várias coisas, inclusive, políticas e normas. Então, o objetivo é sempre
seguir as regras, mas, nesse momento, ficou muito claro que as regras não eram
as melhores para aquele momento da organização, então era necessário mudar a
regra, pra se adaptar ao momento, novas pessoas, novas cabeças, a nova forma de
ser da organização. Por que a organização muda com a mudança do líder.
Mudou-se as regras, mas não por imposição da liderança, “quero impor minhas
regras, sou o dono da bola”, mudou-se a regra por ser uma necessidade da
organização. Então, houveram muitas mudanças de regras nesse período. A
empresa respeitou regras, mas de forma a atender os objetivos propostos. O
Jóster diz, “nós podemos mudar as normas a hora que a gente quiser, só que, até
ela mudarem, valem as normas vigentes”.
Corroborando, é apresentada a perspectiva de outro elemento entrevistado, da
organização, sobre a postura da empresa frente às regras e normas estabelecidas,
Tem que analisar, porque a empresa tem normas, políticas e tem o código de
ética. Desde que não vá contra o código de ética, eu posso alterar normas e
políticas de acordo com a situação, já que existem normas e políticas criadas há
muito tempo atrás que podem não se justificar agora. Nós vamos fazer o que é
melhor pra empresa. Então, nós podemos mexer em normas, desde que não
vamos contra o código de ética, esse sim, nós não mexemos, de jeito nenhum.
Assim, de acordo com Schrivastava e Nachman (1989), no que se refere a variável
Estrutura do Ato de Liderar, constata-se que, ao longo do período analisado, a empresa
apresentou tendência a interpretar as regras e as normas estabelecidas, caso estas se
mostrassem inadequadas frente a um dado contexto, visando, desse modo, solucionar
99
problemas pontuais da empresa, visando, dessa forma, o cumprimento dos objetivos
estabelecidos pela organização. Entretanto, valores éticos e morais presentes ao longo da
existência da empresa estabelecem os limites, ou fronteiras, contra eventuais abusos que
possam ocorrer nessas interpretações e permeiam, inexoravelmente, toda a organização.
Concluindo a análise, a liderança estratégica na Macedo, no período entre 2001 e 2005,
considerando o seu nível macro de análise, a organização como um todo, apresentou as
seguintes características:
• A tomada de decisão estratégica era centralizada na cúpula;
• Com a participação da diretoria, com base em dados e informações provenientes de
metodologias e ferramentas de gestão, em bom volume e baseados em critérios de
qualidade, que respaldavam as decisões estratégicas e que permitiam o
acompanhamento e a maximização dos resultados pretendidos pela organização;
• Com a comunicação, entre os níveis diretivo e gerencial, se dando de forma
predominantemente informal, reforçando a interdependência entre as áreas, agilizando
a solução de problemas pontuais do dia-a-dia da empresa, porém, sendo hierarquizadas
para os níveis mais abaixo na estrutura da empresa, até sua base;
• Adequando-se internamente aos eventos em seu ambiente, com a cúpula criando ou
extinguindo cargos e funções com base em avaliações sobre as necessidades da
empresa, em função de ganhos de eficiência e metas financeiras;
• Interpretando e alterando as regras estabelecidas, em torno de objetivos pontuais e de
rotina da empresa limitados, sem discussão, pelo código de ética que permeia a
organização, como um todo.
Assim, encerra-se aqui a análise e apresentação dos dados referentes à dimensão
estrutural do processo estratégico de liderança, na Macedo,Koerich S/A, referente ao período
entre 1998 a 2005, por meio do modelo de Schrivastava e Nachman (1989). Contudo, em
atenção aos objetivos propostos para a presente dissertação, não foram tecidas considerações
específicas ao período compreendido entre 1998 e 2000 devido a esse se referir a gestão de
José Ferreira de Macedo, haja vista, o presente estudo não pretender analisar aspectos
referentes a mudança da gestão na organização, no período estabelecido, mas, sim, as
definições predominantes das dimensões estruturais do processo estratégico, no período entre
1998 e 2005. Dessa forma, nessa seção, a análise se concentrou no período entre 2001 e 2005,
caracterizado pelo início da gestão de Jóster Macedo à frente da empresa, bem como do início
das atividades formais de exportação da Macedo.Em tempo, as considerações feitas no início
100
da seção referentes ao intervalo de tempo entre 1998 e 2000 pretendem, tão somente, permitir
uma melhor compreensão do período analisado entre 1998 e 2005, como um todo.
A seguir, é analisada a dimensão estrutural de cultura organizacional.
5.2 A DIMENSÃO ESTRATÉGICA DE CULTURA ORGANIZACIONAL NA MACEDO,
KOERICH S/A, NO PERÍODO 1998 A 2005
Nesse momento, é feita a análise dos dados primários e secundários coletados junto ao
nível administrativo (cúpula, direção e gerências) da Macedo. Reitera-se, conforme
apresentado na seção anterior, que aspectos culturais referentes ao período 1998 a 2000 serão
considerados, tão somente, para uma melhor contextualização dessa dimensão ao longo do
período compreendido entre 1998 a 2005, devido, sobretudo, àquele período referir-se a
gestão de José Ferreira de Macedo e, por conseguinte, estar fora do escopo da presente
Dissertação analisar aspectos referentes à mudança na organização. Dessa forma, a ênfase da
análise levará em conta o período 2001 a 2005, e a definição adotada pela organização quanto
à dimensão Cultura Organizacional, referente a gestão de Jóster Macedo.
Isto posto, a análise da dimensão Cultura, na Macedo, no período entre 1998 e 2005,
conforme apresentado na seção 2.2.2, fez uso do modelo de Schein (2001) e complementada
pela obra de Fleury (1996). Dessa forma, a análise da variável Nível dos Artefatos, a parte
visível, de uma organização, em comparação com seu conjunto de valores representados pela
variável Valores Disseminados, levam, por meio das incongruências percebidas entre as duas
variáveis, àquelas que são as verdadeiras crenças da organização. Para tanto, a análise do
histórico da empresa, seus processos, políticas, canais de comunicação e socialização dos
membros se tornam relevantes.
Historicamente, desde a sua fundação, a Macedo, Koerich S/A caracteriza-se por atuar
na produção e industrialização de carne de frango. Com toda a cadeia produtiva desenhada
para otimização dos processos, sendo a empresa altamente verticalizada, ou seja,
incorporando e monitorando desde as matrizes, os ovos, os pintos, a incubação, a ração
consumida, o abate, a industrialização e a comercialização dos seus produtos. Até o fim de
sua gestão à frente da operação, José Ferreira de Macedo enfatizou, conforme Macedo (1997),
diversos programas e políticas que preconizavam a melhoria contínua e a padronização dos
processos e das rotinas da empresa, que caracterizam o Programa de Qualidade Total Macedo
(QTM). Na gestão de Jóster Macedo essas diretrizes fundamentais de melhoria de processos e
101
da qualidade foram mantidas e valorizadas recebendo, também, uma perspectiva econômico-
financeira que norteia todos as decisões estratégicas da operação.
Dessa forma, quanto à análise da variável Nível dos Artefatos, do que é visível na
empresa, percebe-se que, logo ao chegar na empresa, no estacionamento, não existem vagas
reservadas para a cúpula, direção, nível gerencial ou qualquer outro nível da empresa, em
nenhuma de suas unidades, desde 2002, a não ser em casos que a legislação ou a Vigilância
Sanitária exija. Procedimento idêntico é adotado nos refeitórios, onde não existem distinção
entre os funcionários na hora das refeições, a não ser, a exigência da União Européia quanto
ao isolamento do pessoal de produção do pessoal administrativo, sendo isso uma precaução de
ordem sanitária. Adentrando a empresa, percebe-se que todos os funcionários são
denominados profissionais, seja eles administrativos ou operacionais. Essa foi uma mudança
cultural importante inserida por Jóster Macedo na Macedo, implementando a direção que
conduzia sua visão do negócio. Ao longo da gestão de José Ferreira de Macedo, os
funcionários, administrativos ou operacionais, eram denominados “colaboradores funcionais”.
O conceito de profissionais, de acordo com o explicitado no código de ética da empresa, está
vinculado a capacidade de comprometimento dos funcionários com os objetivos e metas da
empresa, de forma que o coletivo, a empresa como um todo, se sobreponha ao individual, ao
pessoal. Incentivando essa postura, a questão do vestuário e dos horários de trabalho, para os
níveis administrativos, são conduzidas de modo flexível. Quanto ao vestuário, para as pessoas
dos níveis administrativos, é permitido usar roupas sem restrições, além do bom senso,
havendo, inclusive, desde 2002, o Casual Day, às sextas-feiras, quando é liberado o uso de
trajes esportivos, ou casuais, na empresa. Quanto ao horário de trabalho, o pessoal
administrativo possui flexibilidade de entrada e saída, observando-se que todos estejam na
empresa no intervalo entre 08:00 hrs e 10:00 hrs até o fim de seu horários comerciais,
observando que ninguém é autorizado, pela empresa, a exceder o máximo de dez horas
trabalhadas, por força de lei trabalhista. No que se refere ao controle das horas trabalhadas é
feito uso do “Banco de Horas” para acompanhamento e compensações. Por outro lado, para
os níveis operacionais, seja na área de produção, indústria e distribuição, é exigido
pontualidade e uso de uniformes, em decorrência de leis trabalhistas e sanitárias, tanto
nacionais quanto internacionais. No caso do frigorífico, a pontualidade no horário de trabalho
é levada ao rigor do minuto, pois, segundo Jóster Macedo, “um minuto representa o abate de
150 frangos [...]”.
Na recepção da Macedo, constata-se a importância dada às políticas de qualidade e os
valores adotados pela empresa, estando visíveis em suas paredes os certificados da ISO 9001
102
e HACCP, bem como sua Política da Qualidade, a declaração da Visão e da Missão da
empresa e, por fim, seu Código de Ética (FIGURA 17).
Política da Qualidade Macedo:
¾ Atendimento às necessidades dos clientes, com produtos e serviços de qualidade;
¾ Melhoria contínua;
¾ Engajamento e valorização dos profissionais;
¾ Responsabilidade ambiental
Visão da Macedo:
Ser a melhor empresa de alimentos do mundo com profissionais completamente
engajados no sucesso do negócio.
Missão da Macedo:
Destacar-se no mercado de alimentos, agregando qualidade às refeições, com
criatividade e garra, para a superação dos resultados.
Código de Ética:
¾ Informação
¾ Profissionalismo
¾ Criatividade
¾ Garra
¾ Lealdade
¾ Integridade
FIGURA 17 – Política da Qualidade, Visão, Missão e o Código de Ética da Macedo,
referentes a 2005.
Fonte: Empresa
A ISO 9001 é um certificado concedido pela Organização Internacional de
Normatização, que garante a padronização de produtos e processos da empresa. Todos os
anos, os procedimentos sob o escopo da ISO são auditados, garantindo que produtos e
processos estejam em conformidade com as normas de qualidade exigidas. Já o HACCP,
Hazard Analysis and Critical Control Points, Análise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle, é um programa que controla todo o processo produtivo da empresa.
Com essas duas certificações, conquistadas ao mesmo tempo, em 1998, fato inédito, até
então, para um frigorífico na América Latina, a empresa padronizou inteiramente seu
processo de terceirização da produção de frango de corte, por meio do programa “Integração
Avícola”, iniciado em 1997. O “Integração Avícola” consiste na integração de produtores
rurais julgados aptos, por meio de critérios específicos, que reúnem capacidade técnica e
perfil compatível com os valores da empresa, para o manejo dos “pintos de um dia”, até que
103
estes estejam dentro dos padrões e critérios de qualidade estabelecidos e contratados pela
Macedo, ao final de quarenta e cinco dias. Dessa forma, a empresa ampliou seu volume de
produção e abates de frangos viabilizando sua entrada no mercado internacional.
Com relação ao código de ética, a figura 18 esclarece o significado de cada um dos
pontos que o sintetizam.
.
Informação: valorizar a informação, sustentando suas decisões e ações em fatos e dados
verdadeiros e exatos, comportando-se sempre com humildade científica e agindo com
competência, para o atingimento dos resultados da empresa.
Profissionalismo: ser profissional, trabalhando de forma comprometida com a empresa, com
responsabilidade no cumprimento de suas metas e objetivos, buscando o autodesenvolvimento
e a capacidade de trabalhar de forma interfuncional.
Criatividade: ser criativo na suas atividades buscando sempre a melhoria contínua, e
adaptando-se aos novos desafios.
Garra: agir com garra, estando engajado no seu trabalho, com prazer e orgulho de fazer parte
da empresa e sempre pronto a enfrentar novos desafios.
Lealdade: agir com lealdade, cumprindo fielmente o presente código de ética, a missão, os
objetivos, as políticas e as normas da empresa, confiando na empresa e nas suas decisões.
Integridade: agir de forma moralmente correta, zelando pela integridade pessoal e
profissional, respeitando os outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas
são diferentes e os interesses da empresa estão acima dos interesses individuais.
FIGURA 18: Entendendo o Código de Ética da Macedo
Fonte: Empresa
Conforme colocado anteriormente, o Código de Ética da Macedo, segundo os
entrevistados, norteia todas as ações da empresa. Em sua essência, pode-se constatar que os
termos que o sintetizam reforçam aspectos como: decidir com base em dados consistentes,
agilidade na solução de problemas, melhoria contínua, comprometimento com a empresa
acima de tudo e com seus objetivos, respeitando suas decisões, regras, valores e normas.
A empresa mantém, para cada área funcional, uma declaração de missão que é alinhada
com a declaração de Missão apresentada pela empresa, sempre enaltecendo a maximização
dos resultados, a melhoria contínua e o atingimento de objetivos e metas.
Nas áreas administrativas da empresa, os espaços de trabalho são compartilhados, no
estilo “Open Office”, reforçando a comunicação e a interfuncionalidade para solução de
problemas, questões e trocas de idéias. Segundo Jóster Macedo, “isso aconteceu por acaso,
104
quando da mudança da sede administrativa do Kobrasol para cá, [...] foi mais barato, [...] hoje
eu não volto atrás com isso”. De forma a simbolizar a facilidade de acesso e a transparência,
Jóster Macedo despacha, diariamente, com a porta de seu escritório constantemente aberta, só
estando fechada em reuniões individuais ou com grupos de trabalho.
Quanto às reuniões na empresa, um dos entrevistados considera que “é uma coisa que a
gente está precisando melhorar. A empresa possui uma cultura de reunião”. As reuniões na
empresa estão sob o escopo da ISO 9001, com procedimentos padronizados de execução. As
reuniões de diretoria são realizadas duas vazes por mês, uma na última semana, quando são
feitos os planejamentos do mês seguinte e, outra, na primeira semana, quando é feita a análise
do mês anterior e, segundo dados coletados, apresentada pelas áreas financeira e contábil.
Essas reuniões apresentam pautas pré-definidas e submetidas aos participantes
antecipadamente para que embasem suas argumentações, são intermediadas por um
coordenador, com um secretário da reunião que elabora a ata. As reuniões são avaliadas por
meio de critérios objetivos para mensuração da qualidade e importância de sua realização, que
atendem a ISO 9001. Em média, as reuniões de diretoria duram de um período inteiro até um
dia inteiro. Já as reuniões de departamento ou áreas tem a duração de uma a duas hora, em
média, e atendem aos mesmos critérios das reuniões de diretoria, apenas, com o agendamento
antecipado da data pela área interessada. Apesar desses critérios, para um dos entrevistados:
As reuniões deveriam ser mensais, mas, nos últimos dois anos, nós estávamos
sofrendo uma crise de reuniões, acontecendo várias que a gente não considerava
necessárias. [...] as reuniões operacionais são semanais e as reuniões de diretoria
que deveriam ser mensais, acabaram sendo duas, três vezes por mês.
Quanto aos eventos sociais mais marcantes na empresa, o evento considerado mais
importante e relevante pelos entrevistados, ao longo do período analisado, entre 1998 e 2005,
foi o aniversário da empresa, comemorado no dia 13 de julho, e que é caracterizado por um
evento, para os níveis administrativos, denominado “Macedo no Mercado”, com a duração de
um dia inteiro (no passado, esse evento durava três dias). Nesse dia, os profissionais
administrativos da empresa são convidados e, de forma voluntária, podem visitar os pontos-
de-venda da empresa, além, de outras atividades como palestras e seminários para as demais
áreas, no intuito de fortalecer a imagem da empresa junto aos seus funcionários. Outro evento
relevante é o “Macedo Amanhã”, também para os profissionais das áreas administrativas, no
formato de convenção, sendo realizado anualmente, no mês de novembro, e que consiste na
apresentação do desempenho anual da empresa e das projeções para o ano seguinte. Esse
evento tem um caráter formal, tendo, inclusive, uma identidade visual própria.
105
Até 2004, era realizada a festa de Natal da empresa, porém, com o aumento no porte da
Macedo, a partir de 2003, este evento se tornou dispendioso e, por meio de uma entrevista
realizada pela Macedo junto aos funcionários, constatou-se que eles preferiam receber cestas
de Natal individualizadas.
Outros eventos, específicos das áreas operacionais, são realizados sob a coordenação da
diretoria da área em questão. Como exemplos, tem-se os prêmios “Galo de Ouro” e o “Frango
de Ouro”, concedidos pela diretoria de produção para os melhores produtores integrados da
Macedo, com prêmio em dinheiro, e com a realização de palestras e seminários durante todo
um dia, entre abril e maio, caracterizando o fechamento do ano anterior.
Quanto aos canais formais de comunicação na Macedo, com o intuito de disseminar
resultados e informações, segundo os entrevistados, foi iniciado, a partir de 2003, sob a forma
de jornal eletrônico, o “Informa Macedo”, que substituiu o informativo anterior impresso da
empresa. O “Informa Macedo” possui todas as informações relevantes como, inclusive, a
posição da participação dos lucros, novidades e noticias sobre a empresa. Além dele, existem
os murais espalhados ao longo de todas as áreas operacionais da empresa, aonde são afixadas
as informações relevantes sobre a Macedo. A partir de 2005, quando do surgimento de algum
fato novo na empresa, na forma de boato ou que está, de certa forma, obscuro, o instrumento
de comunicação utilizado é o “Papo Franco”, que consiste em uma reunião aberta, na sede da
empresa, com hora e data marcadas previamente, para os níveis administrativos da empresa,
coordenada por Jóster Macedo, com intuito de dirimir dúvidas e eliminar os possíveis ruídos
na comunicação que possam estar acontecendo, seja sobre o desempenho da empresa ou outro
assunto relevante qualquer. Por fim, outro instrumento de comunicação formal é a intranet da
empresa, onde são lançados os dados de desempenho financeiro e contábil da empresa, sem
interpretações, disponibilizada para os funcionários que possuam e-mail ou acesso a internet.
Quanto ao recrutamento e seleção de novos membros para a empresa, os critérios
adotados, segundo um dos entrevistados, obedecem, desde 2005, a um padrão de
procedimento específico:
Hoje existe um manual – o RH faz parte do escopo da ISO 9001 – então a gente
tem três manuais para o RH: um para contratação administrativa, outro para
contratação operacional e o outro para o plano de carreira. Então, o primeiro
manual padroniza os procedimentos para essa contratação, então o RH faz uma
entrevista com o gerente para saber o que ele precisa, o que a pessoa precisa
saber para, então, ir ao mercado captar. Esse processo é inteiramente
padronizado, manualizado.
Na visão dos entrevistados com mais de seis anos de casa, o processo de recrutamento e
seleção, ao longo do período compreendido entre 1998 e 2005, atendia a critérios,
106
primeiramente, relacionados ao perfil da pessoa e a capacidade de cumprir o código de ética
da empresa:
O que eu posso dizer, é que eu percebo que a empresa valoriza muito a
capacidade técnica, mas, acima de tudo, o perfil. O perfil baseado em valores e,
principalmente, valores escritos no código de ética. Quando se contrata alguém,
normalmente, ele não é um especialista naquilo que ele vai fazer, mas se ela for
uma pessoa honesta, leal, se ela apresentar características que levem a crer que
ela é apta a cumprir o código de ética, que a empresa tanto valoriza, todo o resto
se ensina.
É feita uma análise individual para cada cargo e para cada caso. Com base no
código de ética. Se a pessoa se alinhar com o código de ética , e com as normas e
políticas de qualidade, ela está concorrendo a uma vaga. (...) esses são os
aspectos básicos, além, é claro do conhecimento técnico.
Por outro lado, ao longo de todo o período analisado, as gratificações e recompensas na
Macedo se resumem, como já apresentado anteriormente, na Participação no Lucro (PL),
correspondente a 10% dos lucros e pagos semestralmente pela Macedo. Reforçando a
transparência da empresa, a situação da PL pode ser acompanhada por todos os funcionários
por meio do “Informa Macedo” ou da intranet da empresa, a qualquer momento. Sobre isso,
um dos entrevistados considera que:
A empresa sempre teve, isso é histórico na Macedo, a participação nos lucros
pelos funcionários. Tempos atrás, isso era uma coisa que não tinha uma grande
divulgação, a pessoa recebia aquele valor, numa data marcada, uma data
combinada, mas ele não sabia como é que se tinha chegado àquele resultado.
Hoje não. Hoje a empresa tem números de controle muito bem definidos e
divulgados. Então, hoje, cada colaborador sabe claramente o que ele precisa fazer
para que aquele resultado seja atingido. Claro que para uma empresa ter lucro,
não adianta ela fazer tudo direitinho, a conjuntura mercadológica também tem
que colaborar para isso, então, nós já tivemos situações em que, embora os
índices técnicos tivessem sido atingidos e todos tivessem feito de forma correta o
seu papel, a empresa não teve lucro, devido a uma conjuntura de mercado. Mas
isso é uma coisa que é mostrada claramente para todos os envolvidos no processo
e cada chefia, cada monitor, sabe, claramente, por quê deu ou por quê não deu.
Não é uma coisa que se espera chegar determinado dia pra ver se deu ou se não
deu. É uma coisa acompanhada mensalmente, divulgada mensalmente através do
“Informa Macedo”, é uma coisa muita aberta, muito transparente. Quando não se
atinge o objetivo, não se recebe, mas os motivos são claros, os indicadores vão
mostrando
.
No período entre 1998 e 2005, quando os objetivos não são alcançados, são abertos
processos internos, dentro do sistema de gestão da empresa. Sobre esse aspecto,segundo dois
dos entrevistados,
Para os objetivos que não são alcançados, nós fazemos uma ficha de anomalia, o
relatório 3G, então, todas as metas que estão fora devem ser repassados para
diretoria e para o gerente da área. E as gratificações, se limitam a participação
nos lucros (PL).
Ela tem todo um processo de participação de lucros. [...] Não atingindo lucro, não
tem participação. Quanto à punição, fica a cargo de cada chefia, não alcançou o
107
resultado por quê? Existe a investigação da causa, isso a gente faz. Planejou, não
realizou, é feita uma investigação da causa e proposta uma solução, é utilizado
um relatório de 3G, aonde é visto qual a sua meta, o que você alcançou e o que
deveria fazer. Isso é o mais importante a gente investiga e propõe uma solução.
Já, no que se refere a eventuais impasses ou discordâncias entre as áreas da Macedo
envolvidas tanto para o desenvolvimento de um novo produto quanto para atender um pedido
para exportação, a maioria dos entrevistados entendeu que, durante o período analisado, foram
raras as ocorrências desses fatos, não necessitando interpelações da diretoria para dirimir
esses tipos de questões, sobretudo, por haver um alinhamento de interesses entre as áreas e a
estratégia da empresa.
Não me lembro de nenhuma situação de impasse, primeiro por que você tem um
número de margem negativa que não tem o que discutir, se a área comercial não
está bem fundamentada sobre aquele produto no mercado, como é que vai ficar??
Então é uma questão de competência mesmo, se o problema é custo a área
industrial fala “não posso produzir mais barato que isso”, se o problema é preço a
área comercial fala, então, não há impasse, não há caso em que o Jóster tenha
intermediado, os dados é que vão decidir, até tem uma questão de feeling, mas, o
que conta são os dados.
Já na opinião de outro entrevistado:
Quando tem um impasse, a gente senta e vê “o que a gente pode abrir mão” e “o
que a gente não pode abrir mão”. (...) Em todas as decisões, a nossa diretriz é
sempre maximizar o lucro. Essa diretriz que vai decidir em muitas situações
.
Complementando, no que tange à variável Valores Disseminados, que, segundo Schein
(2001), referem-se àqueles valores disseminados e tidos como verdadeiros pelos seus
funcionários e colaboradores, quando questionados sobre qual era a missão da Macedo,
independentemente de qualquer documento oficial da empresa, a maioria dos entrevistados
considerou que aspectos referentes a maximização dos resultados da empresa era, e ainda é,
central em qualquer proposta de missão da empresa, respeitando sempre seus valores éticos e
morais.
A missão da empresa é, sem dúvida, produzir alimentos e fazer com que isso seja
uma atividade que dê lucro [...] sempre respeitando o código de ética.
Maximizar o lucro! Você pega lá o que está escrito, mas é uma empresa com fins
lucrativos, então a nossa missão maior é gerar cada vez mais lucro para empresa,
pra empresa não, pra nós. Eu não estou aqui pra brincar, eu estou aqui ma
maximizar o lucro da empresa. Bom, não esquecendo o código de ética, não
passando por cima do código de ética da empresa, mas o nosso objetivo maior é
esse.
108
Quando questionados sobre os valores de cunho empresarial profissional e social,
presentes nas práticas adotadas pela Macedo, no período analisado, os entrevistados
apresentaram tendência a considerar como uma prática corriqueira de cunho empresarial a
ética e a competência na maximização de resultados. Na esfera profissional, os valores estão
ligados ao respeito aos funcionários e aos investimentos feitos em educação. No âmbito
social, o respeito ao meio-ambiente e ao desenvolvimento de sua comunidade.
No intuito de disseminar seus valores, a empresa realizou e participou de uma série de
projetos e programas que visaram desenvolver seu corpo funcional e a comunidade em que se
encontra inserida, no período entre 1998 e 2005. Na área social, no período analisado, os
projetos foram o “Oficina da Vida”, uma ONG (Organização Não-Governamental), que
estimula o desenvolvimento de jovens entre 12 e 18 anos, filhos de funcionários ou membros
das comunidades de São José e Palhoça, por meio de debates abordando temas como saúde,
ambição, profissão, convivência social e economia. O projeto “Saúde para Todos”,
Assistência médica, odontológica e todo o suporte para todos os seus profissionais e
dependentes, atendendo mais de três mil pessoas. O “Estuda Macedo”, projeto criado em
1999, que pretende proporcionar o ensino fundamental a todos os profissionais operacionais
da empresa, que não saibam ler e escrever. A empresa apóia, ainda, o programa “Junior
Achievement”, sendo, inclusive, Jóster Macedo, o presidente estadual. A empresa mantém,
ainda, o programa “Consciência Ambiental Macedo” que envolve projetos como o “Estação
de Tratamento de Água” (ETA), o projeto “Estação de Tratamento de Efluentes” (ETE), o
tratamento de resíduos sólidos provenientes da industrialização do frango, o “Setor de Farinha
e Óleos” (SFO), a elaboração de projetos de impacto ambiental para a construção dos aviários
e programas de reciclagem de lixo. Além desses, a empresa apóia o “Programa Horizontes”,
destinado a dar oportunidades de colocação profissional para portadores de necessidades
especiais, com apoio da Associação Horizontes, possui, também, o “Programa de
Alimentação”, destinado a doar aproximadamente duas mil toneladas de frangos para 186
instituições de caridade, atendendo cerca de três mil pessoas e acompanhando o desempenho
dessas instituições. Por fim, a empresa possui o programa “Arte e Cultura Macedo”, que
patrocinou durante o ano de 2004, o “Circuito Macedo de Vôlei de Praia”, além do patrocínio
ao “Festival de Dança de Joinville”.
Assim, no intuito de sintetizar as constatações levantadas, relativas à dimensão Cultura
Organizacional, na Macedo, Koerich S/A, no período 1998 a 2005, considera-se que;
• Em seu nível mais visível, a empresa reitera a importância de aspectos concernentes a
qualidade de seus produtos e processos;
109
• A empresa evidencia, de forma visível a todos, a importância dos preceitos listados em
seu código de ética;
• Para tanto, passou a denominar seus funcionários de profissionais. Esta designação
tem como foco, o total envolvimento dos funcionários com os objetivos e metas da
empresa, estando a Macedo acima de aspirações individuais;
• Para disseminar essa cultura, utilizasse a Participação nos Lucros (PL) como
ferramenta, e os diferentes canais de comunicação servem de disseminadores das
metas e objetivos da empresa.
• Em seus níveis menos visível, o nível dos valores, as práticas da empresa reiteram seu
compromisso com aspectos éticos que não maculem a reputação da Macedo junto ao
mercado consumidor e seus fornecedores.
Assim, encerra-se, aqui, a análise dos dados primários e secundários coletados junto a
Macedo, Koerich S/A, referentes a dimensão Cultura Organizacional, por meio do modelo de
Schein (2001) e Fleury (1996). Dando continuidade aos objetivos propostos na presente
dissertação, a seguir, é feita análise da dimensão estrutural do processo estratégico de
Estrutura Organizacional.
5.3 A DIMENSÃO ESTRUTURAL DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA
MACEDO, KOERICH S/A, NO PERÍODO 1998 A 2005
Conforme estabelecido na seção 2.2.3, a dimensão estrutural do processo estratégico
Estrutura Organizacional, no período entre 1998 e 2005, é analisada nesta seção sob o
enfoque do modelo teórico de Mintzberg (2003).
Para uma melhor compreensão acerca da forma como estava estruturada a Macedo, no
período 1998 a 2005, faz-se necessário analisar as alterações feitas no organograma ao longo
desse período. Essa prática vai de encontro à perspectiva de Mintzberg (2003), quando diz
que:
O organograma é uma figura controversa da estrutura; embora a maioria das
organizações continue achando-o indispensável (inevitavelmente o organograma
é a primeira coisa mostrada por alguém indagado sobre a estrutura), muitos
teóricos organizacionais o rejeitam como uma descrição inadequada do que
realmente ocorre na organização. [...] Entretanto, o organograma não deve ser
rejeitado e deve fazer parte do contexto. Funciona como um mapa. [...] Muito
embora o organograma não mostre relacionamentos informais, pode representar
um quadro preciso da divisão do trabalho, mostrando em uma rápida olhada (1)
que cargos existem na organização, (2) como estão agrupados em unidades e (3)
como a autoridade formal flui entre eles (de fato, descrevendo o uso da
supervisão direta). (MINTZBERG, 2003, P.32)
110
Assim, de forma genérica, objetivando compreender a estrutura da Macedo, entre 1998
e 2005, em termos dos cargos existentes, seus agrupamentos e o fluxo formal de autoridade
entre eles, são apresentadas, a seguir, duas versões do organograma da empresa, uma até julho
de 2005 e outra a partir dessa data. Em tempo, ambas figuras caracterizam a organização em
seus níveis cúpula, nível de diretoria e nível gerencial. As funções abaixo desses níveis como
analistas, monitores, estagiários, encarregados e demais níveis operacionais, que estão
diretamente ligados ao nível gerencial, não foram identificados nas figuras 19 e 20, isso
ocorrendo somente em casos onde se fez relevante sua análise.
111
.
Superintendente
Vice-Presidência
Assessoria
Industrial Produção Corporativa Logística Comercial
Turno 01
Turno 02
Manut.
Abate
Matrizes
Nutrição
Incubat.
Expansão
RH
Financ.
Contab.
Pessoal
TI
Saúde
Seguran.
Apanha
Compras
PCP
DNP
Merc.Int.
Export.
MKT
Jurídica Recepção Qualidade
Diretor de Grãos
Presidente
FIGURA 19: Organograma da Macedo, Koerich S/A, até Julho de 2005
Fonte: Empresa
112
No organograma que representava a estrutura da empresa, até julho de 2005, constata-
se que a superintendência estava diretamente submetida ao Presidente, José Ferreira de
Macedo, e, hierarquicamente, estava abaixo da Vice-Presidência e da Diretoria de Grãos. A
superintendência possuía assessorias jurídica, de controle de qualidade e uma secretária
executiva. Quatro diretorias encontravam-se diretamente ligadas a superintendência, a
diretoria industrial, de produção, a corporativa, logística e comercial. Abaixo de cada uma
delas estão as áreas correspondentes às atividades sob suas responsabilidades. Por outro lado,
a figura 20 apresenta a estrutura organizacional que passou a vigorar em julho de 2005.
Presidente
Vice-Presidente Execut.
Secretária
Vice-Presidente/Grãos
Vice-Presidente Instit.
Produção
Logística
Industrial
Comercial
Administ.
Estratégia
Pro
j
etos
NovProd
Q
ualid.
DesHumTI
Ass.Méd
Contábil
Financ.
RH
Ex
p
ort.
MKT
Merc.Int
Ambient
Manut.
Matrizes
Turno B
Turno A
Asses
Asses
PCP
Suprimentos
Ex
p
ansão
FranCort
Matrizes
Albardão
Nutri
ç
ão
FIGURA 20: Organograma da Macedo, Koerich S/A, após julho de 2005.
Fonte: Empresa
113
A partir de julho de 2005, constata-se a mudança esquemática na estrutura de poder da
empresa em sua cúpula. A superintendência ganhou status de vice-presidência junto,
hierarquicamente, com outras duas vice-presidências, a Institucional e a de Grãos. Além
disso, houve uma mudança que, em virtude do crescimento do porte e escala da Macedo,
resultou na criação de uma área específica voltada para melhoria contínua, a área de
estratégia, que era o início do delineamento de uma estrutura matricial para a Macedo, que
conduziria a empresa sob quatro enfoques específicos: Produto, Processos, Pessoas e Projetos.
Dessa forma, a área de estratégia absorveu o Departamento de Novos Produtos (DNP) que,
ate julho de 2005, estava sob a responsabilidade da área de logística, além disso, criou-se uma
gerência de Desenvolvimento Humano, ou RH estratégico, que lidava com aspectos de
capacitação e desenvolvimento, deixando tarefas burocráticas como, por exemplo, rodar a
folha de pagamentos, a cargo do RH, na área administrativa. Outra mudança ocorrida,
também na área de logística, foi o estabelecimento de apenas duas gerências, contra as quatro
existentes até julho de 2005, sendo que a gerência de Apanha perdeu o status de gerência,
ficando subordinada a gerência de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Voltando a
área de estratégia, fazia parte do escopo dessa área criar condições para desenvolver a
interfuncionalidade na empresa, para tanto, a área integrava o Desenvolvimento de Novos
Produtos (DNP) que era um grupo interfuncional constituído de profissionais de diversas
outras áreas da empresa e que trabalhavam sob a metodologia QFD, Quality Function
Deployment.
Historicamente, a Macedo tem por hábito mudar constantemente sua estrutura, de
acordo com Macedo (1997), no período entre 1979 e 1996, ocorreram sete mudanças
estruturais na empresa, equivalente a uma a cada dois anos e quatro meses. Já no período
1998 a 2005, a empresa mudou quatro vezes a sua estrutura organizacional, correspondente a
uma mudança em menos de dois anos. Contudo, a linha de raciocínio ao longo dessas
mudanças mantiveram coerência, ou seja, ao layout de seu organograma podem ter sido
incorporadas ou eliminadas determinadas áreas que, fundamentalmente, seguiram uma mesma
direção, a otimização de fluxos e processos.
Dessa forma, com vistas a atingir os objetivos da presente Dissertação, faz-se, a partir
daqui, a análise da estrutura organizacional da Macedo, Koerich S/A, por meio do modelo de
análise estrutural de Mintzberg (2003), apresentado na seção 2.2.3, ao longo do intervalo entre
1998 e 2005, com base no layout da estrutura organizacional, vigente a partir de julho de
2005.
114
Isto posto, Mintzberg (2003) apresenta como um de seus elementos delineadores de
uma dada estrutura organizacional, inicialmente, o elemento referente às Posições
Individuais ocupadas na organização, que é caracterizado por três parâmetros de design: A
Especialização da Tarefa, a Formalização do Comportamento e o Treinamento e Doutrinação.
Quanto à Especialização da Tarefas, a Macedo caracterizou-se, ao longo do período
analisado, por duas situações especificas, que são consistentes com as considerações de
Mintzberg (2003). Quanto mais abaixo na estrutura organizacional está uma determinada
tarefa, mais especializada vertical e horizontalmente ela é. Por especialização vertical,
segundo Mintzberg (2003), diz-se respeito ao grau de participação na administração da tarefa
está a cargo de quem a executa. Por especialização horizontal, refere-se a divisão do trabalho
a ser executado em várias tarefas. Dessa forma, os funcionários dos níveis operacionais da
Macedo (frigorífico, abate, produção) possuem uma alta especialização vertical quanto ao
trabalho realizado, não se envolvendo com a administração e controle desse trabalho, e alta
especialização horizontal do trabalho, realizando apenas aquela etapa, altamente específica,
do trabalho. Por outro lado, os funcionários dos níveis mais altos na estrutura organizacional
da empresa (direção, gerências, analistas, encarregados e estagiários), que desempenham suas
funções nos níveis administrativos, passam, a medida que evoluem na hierarquia, a ter uma
menor especialização vertical e horizontal do trabalho, ou seja, passam a se envolver mais
com a administração e controle do trabalho e com as variadas etapas que o constituí, possuem
aquilo que Mintzberg (2003) denomina de “ampliação do trabalho”.
Quanto ao parâmetro delineador do design organizacional Formalização do
Comportamento, Mintzberg (2003) considera que o comportamento pode ser formalizado de
três modos básicos: pela Posição, tal qual uma descrição de tarefa; pelo Fluxo do trabalho e;
por Regras. Essas formas de formalização do comportamento podem resultar em
organizações, segundo o autor, burocráticas, quando a ênfase na formalização, ou orgânicas,
quando não há formalização do comportamento. Dessa forma, a formalização do
comportamento procura minimizar o impacto da variação do comportamento, padronizando as
ações. Sob esse aspecto, a Macedo, a partir do seu nível gerencial até a base da estrutura,
formaliza o comportamento, ao longo do período analisado, sob as três perspectivas
apresentadas. Quanto a Posição, cada posição, em todos os níveis na hierarquia, é associada a
determinados conjuntos de atividades que devem ser realizadas mediante metas e objetivos
estabelecido em consonância com a estratégia da empresa. No que diz respeito ao fluxo do
trabalho, a formalização é feita na figura do “Padrão de Sistema” (PS), que conforme visto em
seções passadas, consiste em um fluxograma da atividade a ser realizada e que é
115
complementado por um “Procedimento Operacional” (PO), que consiste em um manual que
estabelece o modo como deve ser operacionalizada a tarefa, contendo os “Itens de Controle”
para avaliação do desempenho e dos resultados dessa tarefa, sendo que, quando determinados
fluxos não geram os resultados estabelecidos nas metas, são abertos relatórios de anomalias,
os “Relatórios 3G”, onde são analisados aspectos referentes à meta estabelecida, o resultado
percebido, e a solução proposta. E, por fim, o comportamento é formalizado por Regras,
sendo estas mais flexíveis para os níveis administrativos, e mais rígidas para os níveis
operacionais, como o uso de uniformes e horário de trabalho, conforme colocado na seção
4.4.2.
Essas considerações corroboram a perspectiva de Mintzberg (2003) quando esse diz
que:
Quanto mais estável e repetitivo o trabalho, mais programado ele será e mais
burocrática será a parte da organização que o contém. [...] A formalização é mais
comum no núcleo operacional da organização. [...] Na cúpula estratégica, que,
tipicamente, está face a face com a fronteira mais fluida – o ambiente mais amplo
–, o trabalho é menos programado e, portanto, devemos encontrar condições
altamente orgânicas. (MINTZBERG, 2003, P.49)
Confirmando essa consideração, de acordo com um dos entrevistados, de nível diretivo,
“todas as funções sob minha supervisão direta têm padronização. A minha função não têm
padronização”.
Quanto ao parâmetro Treinamento e Doutrinação, a Macedo possui, ao longo do
período 1998 a 2005, políticas consistentes para treinamento, tanto para os níveis operacionais
e administrativos, de acordo com as necessidades de cada área, e que estão sob o escopo da
ISO 9001, desde que seja de interesse da empresa e que esteja estabelecido no âmbito do
“Plano de Carreira” do funcionário, que apresenta um sub-item “plano de treinamento”. O
plano de treinamento é inserido no sistema da empresa e aprovado mediante autorização,
podendo ser financiado integral ou parcialmente. Já a doutrinação dos funcionários, que
segundo Mintzberg (2003, p.53), é como “a organização, formalmente, socializa seus
membros em seu próprio beneficio” é feita, ao longo do período analisado, até os dias atuais,
pelos eventos “Macedo no Mercado” e “Macedo Amanhã” e pelos canais de comunicação
oficiais da empresa como o “Informa Macedo” e o “Papo Franco”.
Outro elemento delineador da estrutura de uma organização é o que se refere à
Superestrutura, que consiste no numero e tamanho da unidades que comporão uma estrutura
a ser delineada. Esse elemento delineador possui dois parâmetros para o design
organizacional, o parâmetro Agrupamento em Unidades e o parâmetro Dimensão da Unidade.
116
Quanto ao parâmetro delineador Agrupamento em Unidades, ao longo do tempo, a
Macedo agrupa suas posições de trabalho, com base, segundo Mintzberg (2003, p.61) no
“processo de trabalho e função”, mais especificamente, por “função empresarial” que, no caso
da Macedo, desde 1998, consiste nas funções de produção, logística, industrial, comercial,
administrativo e, a partir de 2005, a estratégica, caracterizando, assim, as diversas áreas da
empresa. Essa característica faz da estrutura da Macedo uma estrutura funcional, com base em
critérios de interdependência dos fluxos de trabalho, de processos e de escala.
Quanto ao parâmetro Tamanho da Unidade, percebe-se pela análise das figuras 19 e 20,
que, na Macedo, os níveis hierárquicos da estrutura menos sujeito à padronização, como a
cúpula e o nível diretivo, tem sob sua supervisão direta até cinco unidades, representando
cinco gerentes no total, fato esse que auxilia a supervisão direta e o ajuste mútuo. A partir dos
níveis mais abaixo na hierarquia, onde há maior padronização e formalização intensas
(gerências, analistas, estagiários, encarregados, operadores etc), o número de unidades e de
pessoas tende a aumentar até englobar, no total, perto de 2000 funcionários.
Outro elemento delineador abordado no modelo de Mintzberg (2003), consiste nos
Vínculos Laterais, que consistem em dois parâmetros do design organizacional, os Sistemas
de Planejamento e Controle e os Instrumentos de Interligação.
Quanto ao Sistema de Planejamento e Controle, que tem por função, segundo
Mintzberg (2003), padronizar os processos que envolvem um determinado resultado esperado,
a Macedo iniciou, em 1993, a implementação do Programa de Qualidade Total Macedo
(QTM), que vem padronizando, desde então, todos os processos e procedimentos da empresa,
e caracterizou-se, quando do seu planejamento para a adequada e integral implementação do
programa, pelas seguintes etapas, segundo Macedo (1997, p.137):
• Preparação para a implantação: Aprovação do plano de implantação, elaboração de
um manual para implementação e gerenciamento da rotina, criação do Comitê Diretivo
da Qualidade Total e de um coordenador do QTM e da criação comitês operacionais
da Qualidade Total.
• Educação e treinamento: Cursos para mudança cultural e doutrinação pelas técnicas
de Qualidade Total.
• Implementação do Gerenciamento da Rotina: A definição clara da missão de cada
unidade, o macro fluxograma da unidade que, hoje, consiste no Padrão de Sistema
(PS), os Itens de Controle de cada unidade, o levantamento dos problemas por meio da
metodologia MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, a padronização das
rotinas e o treinamento dos funcionários.
117
• Implementação do programa 5S: Iniciado em 1994, refere-se aos sensos de
Utilização, Ordenação, Limpeza, Saúde e Autodisciplina, visando a melhoria da
qualidade de vida no ambiente de trabalho.
• Implementação do programa de Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD):
Desdobramento do Planejamento Estratégico da empresa em metas e objetivos a serem
alcançados.
• Implementação do Gerenciamento do Ser Humano: Sub-sistema do QTM que
refere-se a integração e comprometimento dos funcionários, tinha os seguintes passos
a cumprir: implantação de programa de alfabetização, implantação de sistemas
participativos de administração, desenvolvimento de sistema de segurança no trabalho,
estabelecimento de políticas e treinamentos para o desenvolvimento dos funcionários.
• Implementação do programa Quality Function Deployment (QFD): Metodologia
utilizada para o desenvolvimento de novos produtos, com qualidade total, foi utilizado,
inicialmente, no desenvolvimento da linha Temperada, em 1996.
• Implementação da ISO 9000: Prevista para 1997 e realizada em 1998, juntamente
com a certificação HACCP.
De fato, as entrevistas realizadas dão conta de que o Programa de Qualidade Total
Macedo (QTM), e todas as ferramentas de gestão inerentes ao programa, padronizam todos os
processos da empresa, ao longo do período 1998 a 2005. De forma sintética, o QTM funciona
da seguinte forma: O Planejamento Estratégico, revisto anualmente com base nos seguintes
indicadores: Humano, Processos, Produtividade, Estratégico e Custos; é, então, desdobrado
em metas e objetivos que caracterizam o Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD), em seguida,
é estabelecido o Gerenciamento da Rotina, que constitui os Itens de controle, caso a meta de
alguma área não seja atingida é aberto um relatório de anomalia, o Relatório de Três Gerações
(3G), que consiste na análise da meta estabelecida, a meta realizada e a proposta para solução,
caso algo de grave seja detectado é utilizado o Método para Análise e Solução de Problemas
(MASP).
Além das ferramentas de gestão apresentadas, a empresa, conforme apresentado, tem
que adaptar aos padrões e normas sanitárias nacionais e internacionais que colaboram para
intensificar o rigor sobre a padronização dos processos tanto administrativos quanto
produtivos da empresa. Nesse ínterim, além das exigências inerentes as certificações ISSO
9001 e HACCP, some-se a elas o SIF (Serviço de Inspeção Federal) e a Certificação
Européia.
118
Com base nesses pontos, constata-se que o planejamento para padronização de todos os
processos e sistemas da Macedo, Koerich S/A vem se desenrolando desde 1993, na gestão de
José Ferreira de Macedo e, hoje, o Programa de Qualidade Total Macedo é a base de todo o
sistema de gestão que vem padronizando e controlando às atividades e rotinas existentes na
empresa.
Continuando, a análise do parâmetro Instrumento de Interligação dá conta de que,
conforme apresentado por Macedo (1997), desde a implantação do QTM na empresa, em
1993, diversos comitês e grupos interfuncionais foram desenvolvidos, ao longo de todo o
período compreendido entre 1994 e 2005, para fomentar a interfuncionalidade na empresa.
Segundo Macedo:
Com o objetivo de solucionar problemas de caráter interdepartamental e
viabilizar o alcance das metas definidas no GPD, implantou-se, no segundo
semestre de 1995, um sistema de gerenciamento interfuncional, que conta com
cinco comitês ligados ao comitê da qualidade total. São eles: Comitê estratégico,
Comitê de produção e indústria, Comitê da indústria e comercio, Comitê
tributário, Comitê de gerenciamento dos seres humanos. Como se vê, os comitês
foram formados principalmente para resolver os problemas que abrangem mais
de uma diretoria. Dessa maneira é possível flexibilizar sem que se perca o
controle e, ao mesmo tempo, conseguir maior rapidez e qualidade nas decisões.
(MACEDO, 1997, p.141).
De forma a incrementar a interfuncionalidade entre as áreas, foi criada, em julho de
2005, a áreas de Estratégia, que passou a criar um ambiente de participação maior entre as
demais áreas da empresa. Em tempo, os comitês continuam sendo uma forma de interligação
entre as áreas muito utilizada pela empresa.
Por fim chega-se ao último dos elementos delineadores da estrutura organizacional, de
acordo com o modelo de Mintzberg (2003), que consiste no Sistema de Tomada de Decisão.
Esse elemento é caracterizado por dois parâmetros de design organizacional, a saber, a
Descentralização Vertical e a Descentralização Horizontal.
Quanto a tomada de decisão na Macedo, Koerich S/A, no período 1998 a 2005, com
base nas entrevistas realizadas, uma “Descentralização horizontal limitada (seletiva)” que,
segundo Mintzberg (2003, p.133):
Nesse tipo encontramos a organização burocrática com tarefas não especializadas
que confia na padronização dos processos de trabalho para a coordenação. [...] a
estrutura é centralizada na dimensão vertical; o poder formal está concentrado
nos níveis hierárquicos mais elevados, especialmente na cúpula estratégica. [...]
Em razão de seu papel na formalização do comportamento, os analistas estão
habilitados a ganhar algum poder informal, o que significa descentralização
horizontal limitada [...] uma vez que os analistas estão envolvidos apenas nas
decisões concernentes à formalização do trabalho.
Na opinião de um dos entrevistados:
119
[...] Todos os projetos são aprovados ao nível de diretoria, não vai até a
presidência. Claro que uma decisão de exportação chegou até a presidência. Esse
era um projeto do Jóster, que ele trouxe, e que acabou dando certo. Agora, outros
projetos entram no fluxo de aprovação de projetos normal, entre comercial,
indústria e o Jóster aprova [...].
Quando questionado sobre a autonomia de tomada de decisão de um membro do nível
gerencial, um dos entrevistados enfatizou o seguinte aspecto, “Toda decisão que impacta
somente dentro da sua gerência, do seu núcleo, eu não quero saber, só quero saber o resultado
no final do mês. Qualquer decisão que ele tome que impacte diretamente na qualidade do
frango, ele vai tomar entre ele e eu”. Por outro lado, conforme as entrevistas coletadas, no
decorrer do período entre 1998 e 2005, vários trabalhos de consultoria externa, em todas as
áreas da empresa, foram realizados, com implementação efetiva de seus pareceres.
Assim, como forma de sintetizar as evidências empíricas quanto à dimensão Estrutura
Organizacional da Macedo, Koerich S/A, no período 1998 a 2005, analisadas através do
modelo de Mintzberg (2003) apresentam-se, a seguir, as constatações que se evidenciaram;
• A Macedo possui seus processos totalmente padronizados e sistematizados em seus
níveis operacionais (do nível gerencial até o núcleo operacional, na base da estrutura);
• Utilizando ferramentas de gestão, como o Programa de Qualidade Total Macedo
(QTM), baseados nos preceitos da Qualidade Total, com foco na melhoria contínua
dos processos da empresa, que condicionam, assim, a tomada e decisão;
• Além disso, as exigências da ISO 9001, da certificação HACCP, do SIF, e da União
Européia reiteram a premência de padronização dos processos administrativos e
produtivos da Macedo;
• Em virtude disso, a delegação de autoridade, no sentido horizontal é limitada,
ocorrendo em casos específicos para a tomada de decisão;
• Com as decisões sendo centralizadas na cúpula da empresa, caracterizando a
centralização vertical da tomada de decisão, apesar da participação efetiva do nível
diretivo.
Dessa forma, encerra-se aqui a análise da dimensão estrutural do processo estratégico
na empresa Macedo, Koerich S/A, ao longo do período entre 1998 e 2005. De acordo com os
interesses da presente dissertação, são apresentadas, no próximo capítulo, as conclusões
referentes às análises realizadas.
120
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Nessa seção, são apresentadas as conclusões e recomendações concernentes ao estudo
realizado. Primeiramente, são abordadas as conclusões referentes às análises realizadas no
capítulo anterior visando responder aos objetivos específicos e que, por conseguinte,
responderão ao objetivo geral e ao problema de pesquisa do presente trabalho, apresentados
na seção 1.2. Em seguida, são sugeridas recomendações para elaboração de novas pesquisas
com temas de interesse e relevância para o campo.
6.1CONCLUSÕES
Conforme colocado, nesse momento são respondidos os objetivos específicos que
nortearam o desenrolar da presente Dissertação de Mestrado.
Quanto ao cenário macroeconômico brasileiro, ao longo do período compreendido entre
1998 e 2005, foi possível constatar que o primeiro mandato de Fernando Henrique Cardoso,
compreendido entre 1995 e 1998, marcou-se pela ênfase em políticas expansionistas, com a
redução do estado na atividade econômica por meio de privatizações das empresas públicas,
desregulamentações e a liberalização do comércio. Ao longo, desse período o país passou por
uma política de ancoragem cambial que manteve, até 1998, o real numa relação de paridade
em relação ao dólar norte-americano. Esse contexto de valorização artificial da moeda
brasileira resultou no comprometimento das reservas nacionais, levando o Brasil a rever sua
política econômica. Dessa forma, o país viveu uma crise cambial, no período 1998/1999, que
resultou no acordo firmado com o Fundo Monetário Internacional (FMI), no início do
segundo mandato FHC, entre 1999 e 2002, onde o país se comprometeu em rever suas
políticas de finanças públicas, com a adoção do sistema de metas de inflação, a livre flutuação
do câmbio, o saneamento do sistema financeiro nacional e a imposição para os estados e
municípios da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), que estabelecia tetos para a
administração pública comprometer suas receitas e que restringia o financiamento dos gastos
públicos, em todos os seus níveis, para aqueles que não se enquadrassem em suas normas.
Nesse contexto, o segundo mandato FHC, de 1999 a 2002, caracterizou-se pela
austeridade econômica, com o país iniciando um ciclo marcado pela recessão no mercado
interno, com a desvalorização do real frente ao dólar norte-americano, quadro esse que
impulsionou as exportações em detrimento do aquecimento do mercado interno, fato que
poderia comprometer o sistema de metas de inflação, firmado com o FMI, em 1999.
121
O governo de Luis Inácio Lula da Silva, iniciado em 2003 e com término em 2006, deu
continuidade à política de austeridade econômica iniciado no segundo mandato FHC, a partir
de 1999, mantendo o mercado interno recessivo, com o país continuando a apresentar a maior
taxa de juros do mundo e com índices de crescimento econômicos que indicavam estagnação
da economia, sendo o pior PIB dentre as economias tidas emergentes, como Rússia, Índia,
China e, inclusive, a vizinha Argentina. Contudo, os números da Balança Comercial brasileira
continuavam a apresentar superávits em decorrência, sobretudo, do incremento das
exportações em detrimento das importações.
Nesse contexto, o setor agroindustrial de carne de frango brasileiro percebeu seus
melhores desempenhos, com um crescimento médio em torno de 9%aa, no período entre 1995
e 2005, passando, assim, a partir de 2004, a posicionar o Brasil como o maior exportador
mundial de carne de frango e o terceiro maior produtor do mundo, atrás dos Estados Unidos e
da China, respectivamente. Nesse ínterim, Santa Catarina enquadra-se como o segundo maior
produtor de carne de frango do Brasil, atrás do Paraná, porém, se mantém como o maior
estado exportador do País, tendo, em seu território, sete das cinqüenta maiores empresa do
setor, ao final de 2005.
É nesse cenário que se insere a Macedo, Koerich S/A, estabelecida como objeto do
estudo ora apresentado, que a partir de 2006, passa a se denominar “Macedo Agroindustrial
Ltda”, contudo, para os fins da presente dissertação foi mantida a denominação vigente até
2005, devido ao fato da dimensão temporal do estudo compreender o período entre 1998 a
2005.
Ao longo do período 1998 e 2000, a Macedo viveu uma fase de estagnação, em
decorrência, sobretudo, do problema de saúde de seu fundador, José Ferreira de Macedo, fato
esse que forçou, a partir de 2000, o processo de sucessão na empresa, que passou a ter seu
comando executivo sob a responsabilidade de Jóster Macedo, filho de José Macedo, que vinha
de um período de estudos no exterior. Ao assumir o controle executivo da empresa, Jóster
Macedo implementou a estratégia de entrada da Macedo no mercado internacional de carne de
frango, um caminho natural frente ao cenário macroeconômico brasileiro vigente até então,
estruturando a operação. A mudança na gestão da empresa resultou em uma nova relação
produto/mercado da empresa, agora focada no mercado externo e na maximização dos lucros,
que levou a reestruturação do quadro diretivo e gerencial da empresa, além de consolidar as
políticas de qualidade total e padronização dos processos, iniciada em 1993, por José Ferreira
de Macedo, e que eram necessárias para que a empresa tivesse condições de incrementar suas
economias de escala.
122
Assim, em atenção ao objetivo específico do estudo que refere-se a caracterização das
tipologias predominantes das dimensões estruturais do processo estratégico de liderança,
estrutura e cultura organizacional, frente ao contexto macroeconômico brasileiro, no período
1998 a 2005, tem-se;
Quanto à dimensão estrutural do processo estratégico Liderança, na Macedo,
Koerich S/A, analisada sob a ótica de Schrivastava e Nachman (1989), esta indicou que a
tipologia de liderança que predominou na empresa, no decurso entre 1998 e 2005, foi o perfil
de liderança estratégica do tipo Burocrática.
De acordo com Schrivastava e Nachman (1989), esse perfil sugere que a liderança
estratégica na organização decorre dos sistemas e dos padrões de procedimentos operacionais
vigentes na empresa, onde as regras definem a ação. Esses padrões condicionam o
comportamento na empresa e limitam a autonomia na tomada de decisão, nos níveis diretivos
e gerenciais da empresa, sendo que eventuais ações desses níveis referem-se à solução de
problemas cotidianos e rotineiros da organização. Nesse perfil, a natureza e a quantidade de
informações para a tomada de decisão, o tipo de análise envolvida, o critério a ser utilizado
para definição do caminho a tomar e, por fim, os sistemas de ratificação da tomada de decisão
são determinantes.
Quanto à dimensão estrutural do processo estratégico Cultura Organizacional, na
Macedo, Koerich S/A, no período 1998 a 2005, analisada sob a ótica do modelo de Schein
(2001) e complementada por Fleury (1996), onde foram analisadas as evidências mais
visíveis, o nível dos artefatos, em que a padronização é uma constante e as menos visíveis, o
nível dos valores da organização, que reiteram questões éticas e de reputação, foi possível
concluir que, de acordo com Schein (2001), ante o antagonismo entre os dois níveis se
chegasse àquela que é, de fato, a razão de ser da organização. Nesse aspecto, essa dimensão
apresentou-se como Reforçadora daquela certeza que permeia a organização como um todo,
que consiste na maximização dos resultados, fundamentalmente, os lucros e a rentabilidade do
negócio.
Quanto à dimensão estrutural do processo estratégico Estrutura Organizacional, na
Macedo/Koerich S/A, no intervalo entre 1998 a 2005, analisada com base no modelo de
Mintzberg (2003) concluiu-se que a tipologia predominante na Macedo, ao longo do período
estabelecido, foi a Burocracia Mecanizada.
Como características predominantes, as burocracias mecanizadas, segundo Mintzberg
(2003), apresentam ênfase na padronização dos processos que levam a formalização do
comportamento, com o poder centralizado verticalmente, na cúpula, e descentralizado
123
limitadamente no sentido horizontal, junto ao nível diretivo, com poder informal externo,
caracteristicamente em consultorias, baseadas em agrupamentos funcionais e com o núcleo
operacional com grande dimensão.
Quanto às decisões estratégicas tomadas ao longo do período entre 1998 e 2005,
concluiu-se que aquela decisão que teve, de fato, repercussão em todas as dimensões
abordadas no presente estudo foi a de inserção no mercado internacional. Essa decisão
repercutiu nos índices; de porte, fazendo a empresa chegar a dois mil funcionários em quatro
anos; de escala, incrementando em torno de 49% o volumes de abate e em 29% a produção,
ao longo do período analisado, e; de desempenho econômico-financeiro da empresa, com
índices de retorno sobre o investimento (ROE) em torno de 10% aa, entre 2003 e 2004.
Por outro lado, outras decisões estratégicas que a empresa tomou, no intervalo de tempo
analisado, como o lançamento da linha de produtos “Sabor e Saúde”, baseada na metodologia
QFD, ou a entrada, para 2006, no setor de carne de patos, além de voltar a explorar a linha de
produtos resfriados, em resposta à tendência do mercado consumidor, e que é o aríete para
entrada no mercado gaúcho, permitem que, com base nos dados coletados, a empresa seja
tipificada, segundo Miles e Snow (1978), como uma Analizer. De acordo com os autores, as
empresas do tipo Analizer são aquelas que operam em dois tipos de relação domínio/mercado,
uma estável, com operações já consolidadas e que exigem eficiência nos processos, reduzindo
custos e otimizando ativos e, a outra relação produto/mercado, dinâmica, onde a alta gerência
acompanha as tendências do mercado e, quando essas tendências se mostram viáveis, as
adotam rapidamente.
Com base no exposto, quanto ao objetivo geral do estudo realizado, concluiu-se que, no
tocante às características atribuídas às dimensões estruturais do processo estratégico,
especificamente, de liderança, de cultura organizacional e de estrutura organizacional, na
Macedo, Koerich S/A, no setor agroindustrial de alimentos, em Santa Catarina, considerado o
período de mudanças macroeconômicas de 1998 a 2005, estas definiram-se como sendo:
liderança burocrática, com estrutura burocrática mecanizada, sendo a cultura reforçadora da
certeza de maximização dos resultados.
Essas definições assumidas pela Macedo, Koerich S/A, quanto às dimensões estruturais
do processo estratégico, no decorrer do período analisado, guardam coerência entre si, de
forma que, ao longo das análises realizadas, evidências de vantagens competitivas foram
identificadas. Assim, a configuração das dimensões estruturais identificada na Macedo
mostrou-se adequada para que a empresa começasse a operar no mercado internacional,
124
caracterizado por um contexto ambiental até então estável e favorável ao consumo, passando,
por conseqüência, a apresentar os melhores resultados desde a sua fundação.
Dessa forma, com base em Miller e Whitney (1999), a configuração adotada pela
Macedo, frente ao contexto econômico compreendido entre 1998 e 2005, por meio das
análises realizadas, apresentou evidências de sinergia entre os membros da organização, onde
aspectos relativos ao diferencial competitivo da empresa em seu setor, como clareza de
direção, facilidade de colaboração, sólido comprometimento, desenvolvimento de
competências essenciais, adaptação superior de mercado e dificuldade de imitação,
foram identificados.
6.2 RECOMENDAÇÕES
De forma a prover consistência às premissas do pensamento estratégico
configuracional, bem como dos modelos teóricos utilizados na análise das dimensões
estruturais do processo estratégico, sugere-se que novas pesquisas empíricas sejam realizadas
junto a empresas de diferentes setores, no mais diversos contextos ambientais.
Propõem-se, também, que, conforme Volberda (2004), o aspecto dinâmico da linha de
pensamento estratégico da configuração, mais especificamente o processo de mudança de
uma configuração para outra, venha a ser objeto de estudos futuros proporcionando, assim,
que sejam validadas suas premissas e modelos teóricos.
125
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SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José
Olympio, 2001. (Tradução Mônica Braga).
SCHRIVASTAVA, Paul; NACHMAN, Sidney A. Strategic Leadership Patterns. Strategic
Management Journal, 1989.
TRIVIÑOS, Augusto N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo. Atlas, 1994
128
.
UNIÃO BRASILEIRA DE AVICULTURA – Disponível em <http://www.uba.org.br>
Acesso em 16 dez. 2005.
VOLBERDA, Henk W. Crise em estratégia: fragmentação, integração ou síntese. RAE:
Revista de administração de empresas, v.44, nº 4, out/dez, 2004.
WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
(Tradução de Maria Lúcia G. L. Rosa, Martha Malvezzi Leal).
129
APÊNDICE
130
APÊNCICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1 UNIDADE DE ANÁLISE: LIDERANÇA
1.1 PERSONIFICAÇÃO DA LIDERANÇA
• A decisão da empresa de diferenciação por meio de uma linha de produtos resfriados
exigiu um processo especial. De que forma se deu a tomada de decisão a favor desse
produto? Houveram resistências? Como elas foram superadas?
• Quando da decisão de dar início a operação de exportação, em 2000, para Espanha, como
é descrito o desenrolar desse processo na empresa? Na decisão tomada que níveis
hierárquicos da empresa tiveram participação? Como se deu a tomada de decisão?
• Quando das mudanças no organograma da empresa, realizadas em 1995, 1997 e 2000,
quem foram os envolvidos diretamente, nesse processo? Houveram impasses? Como
foram resolvidos?
• Como o processo sucessório realizado pela empresa, no período 2000/2001, repercutiu na
composição do atual corpo diretivo da empresa, nos seus níveis de conselho de
administração e de direção? Que critérios foram adotados para composição nesses níveis?
1.2 FONTES DE INFLUÊNCIA
• Na sua opinião, o organograma da empresa descreve claramente a relevância das áreas
dentro da empresa ou existe uma área em especial que você considera como sendo
influente, em situações de tomada de decisão, como, por exemplo, ao iniciar o processo
de exportação ou no desenvolvimento da linha Sabor & Saúde?
• Para você qual desse três aspectos possui preponderância na empresa em situações de
tomada de decisão: Interesse e percepção da direção, diretrizes e políticas estabelecidas
internamente ou o conhecimento técnico e experiência do nível diretivo e gerencial?
131
1.3 RELACIONAMENTO LIDER-MEMBRO
• Quando do processo de exportação para Espanha, como se deu a supervisão e avaliação
dos resultados das áreas envolvidas? Foram realizadas diretamente pela direção da
empresa ou foram realizadas internamente em suas respectivas áreas?
• Para você, na relação entre a direção e os demais membros da empresa, o canal de
relacionamento predominante é o hierárquico ou o informal? Em que situações se
manifestam com maior freqüência?
1.4 ORIENTAÇÃO LIDERANÇA-PAPÉIS
• Quando das mudanças na estrutura da empresa (1995,1997,2000), que resultaram na
criação e extinção de cargos e funções, como você descreve o desenrolar desse processo?
Quais foram os motivos para as mudanças? Quais os critérios utilizados para criar ou
eliminar cargos e funções? Esses critérios foram estabelecidos pela direção ou foram
definidos com base em padrões internos da organização respeitando a estrutura e os
processos existentes?
1.5 ORIENTAÇÃO LIDERANÇA-SISTEMA
• Quando da ocorrência de situações como, por exemplo, a desvalorização da moeda em
1998, ou o embargo Russo em 2005, como a empresa procedeu para adaptar-se após estes
eventos. Houveram mudanças quanto à produção da empresa? E quanto à
comercialização? A estrutura organizacional e os processos internos foram alterados?
1.6 ESTRUTURA DO ATO DE LIDERAR
• Em um processo de tomada de decisão, como as mudanças da estrutura da empresa ou o
embarque para Espanha, a direção da empresa seguiu as regras e regulamentos
estabelecidos internamente? Ou desconsiderou as regras existentes e criou novas regras?
Ou, por fim, a direção respeitou as regras e regulamentos existentes mas as interpretou de
forma a atingir àqueles objetivos que lhe eram mais relevantes no momento?
132
2 UNIDADE DE ANÁLISE: CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1 NÍVEL DOS ARTEFATOS
• Quais as regras estabelecidas para os membros da empresa quanto ao modo de se vestir,
aos horários de trabalho e ao acesso a superiores?
• Existem, na empresa, locais específicos para os membros dos diferentes níveis
hierárquicos estacionarem seus carros ou almoçarem?
• Qual a periodicidade das reuniões na empresa e como são definidas as pautas? Como é
coordenada uma reunião e qual seu tempo médio?
• Quais os eventos sociais mais tradicionais e marcantes realizados pela empresa?
• Com vistas a atingir os objetivos estabelecidos, quais os meios utilizados pela empresa
para comunicação dos resultados e para a disseminação de informações?
• Quais os critérios adotados para o recrutamento e seleção dos novos membros da
empresa, quanto ao perfil exigido e conhecimento técnico?
• Quais são e como são concedidas as gratificações e recompensas pela empresa? Quais os
procedimentos adotados quando não são alcançados os objetivos estabelecidos?
• Quando da ocorrência de impasses ou discordâncias entre as diferentes áreas envolvidas,
seja no desenvolvimento de um novo produtos como, por exemplo, a linha temperada, a
linha 500 g ou a linha Sabor e Saúde, seja para atender um pedido para exportação, como
esses casos são resolvidos? Qual a postura da direção frente a essas questões de
relacionamento?
2.2 NÍVEL DOS VALORES ADOTADOS
• Para você, independentemente de qualquer documento oficial existente, qual é a missão
da empresa?
• Na sua opinião, que valores, de cunho empresarial, estão constantemente presentes e
enfatizados nas diferentes práticas adotadas pela empresa? E de cunho profissional? E
social?
133
3 UNIDADE DE ANÁLISE: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3.1 PARÂMETRO DELINEADOR 01: ESPECIALIZAÇÃO DA TAREFA / PARÂMETRO
DELINEADOR 04: AGRUPAMENTO EM UNIDADES / PARAMETRO DELINEADOR
05: TAMANHO DAS UNIDADES
• Quais atividades estão sob sua responsabilidade? Essas atividades são inter-relacionadas
ou respondem por conjuntos específicos de procedimentos? Essas atividades comunicam-
se entre si? Como se dá essa comunicação? Como você coordena o trabalho e realiza o
controle dos resultados?
• Quais critérios definiram as atividades que caracterizam a sua área?
• Quantas pessoas estão sob sua supervisão direta? Existem diferentes níveis hierárquicos
entre você e as pessoas que operacionalizam as atividades, na sua área?
• Na sua área, uma única pessoa é responsável por uma só atividade ou ela responde a mais
de uma atividade? Qual a participação dessas pessoas no gerenciamento dessa(s)
atividade(s)?
3.2 PARÂMETRO DELINEADOR 02: FORMALIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO
• As funções sobre sua supervisão possuem descrições clara e objetivas sobre o que fazer,
ou seja, existe padronização? Os trabalhos relativos às funções possuem rotinas próprias
de execução? Existe manuais de procedimentos para essas funções?
3.3 PARÂMETRO DELINEADOR 03: TREINAMENTO E DOUTRINAÇÃO
• Quais os tipos de treinamento, internos e externos, que a empresa oferece aos seus
membros? A organização financia cursos de qualificação ou mantêm convênios com
instituições de ensino profissionalizante (Senai, Senac)? Para os níveis hierárquicos mais
elevados existem financiamentos para qualificação profissional (MBA, especialização,
cursos técnicos, etc)
134
• A empresa valoriza e incentiva que seus membros façam parte de conselhos ou órgãos
reguladores das suas respectivas profissões como, por exemplo, CRA, CREA, CRC, entre
outros.
• A empresa possui programas do tipo treinee? Quais requisitos são considerados
diferenciais para contratação de novos participantes?
3.4 PARÂMETRO DELINEADOR 06: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
• Quais ferramentas de gestão a direção da organização utiliza para controlar o
desempenho da empresa? Como são estabelecidas os objetivos da empresa? Há a
participação de níveis gerenciais e técnicos na determinação de objetivos?
• Quais padrões ou normas, nacionais e internacionais (ISO, CE), a empresa utiliza para
garantir a padronização de seus produtos?
3.5 PARÂMETRO DELINEADOR 07: INSTRUMENTOS DE VÍNCULO
• Quando do desenvolvimento do projeto que resultou na Linha Sabor & Saúde, como se
deu a comunicação entre as diferentes áreas da empresa (comercial, marketing, P&D,
financeiro e produção)? Foram constituídos grupos de trabalho? Pode descrever esse
processo?
• Como é feito o procedimento dentro da empresa para solucionar eventuais reclamações
de clientes e consumidores? Como se dá a inter-relação entre a área que recebeu a
reclamação e a área responsável pelo problema? Existe um acompanhamento da direção
sobre esses casos? E das gerencias?
• Quando da realização da operação de exportação para o Oriente Médio, via transporte
aéreo, que exigiu uma logística complexa, como foi solucionada essa questão quanto à
integração entre as áreas envolvidas?
3.6 PARÂMETRO DELINEADOR 08: DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL E
HORIZONTAL DA TOMADA DE DECISÃO
• Nas decisões de manter uma linha resfriada de produtos ou de focar atenções nas
exportações, houve a necessidade, mesmo que viabilizados econômica e
135
operacionalmente os projetos, da apreciação de diferentes stakeholders da empresa, como
acionistas e investidores?
• As gerências, em suas funções especificas, submetem sua decisões a direção ou tem
poder para decidir? Que decisões são de inteira responsabilidade do nível gerencial?
• Existem organizações, legais (CIPA) ou de âmbito interno, que representam os membros
de nível técnico da empresa junto aos níveis diretivo e gerencial?
• A empresa faz uso regular dos serviços de consultores e analistas empresariais? Em quais
áreas específicas eles, em geral, atuam? Suas considerações costumam ser
implementadas?
• A empresa desenvolveu o projeto Integração Avícola como forma de integrar produtores
e aumentar seu volume de abates. O que é exigido desses integrados? Quais aspectos são
enaltecidos pela empresa? Quais as exigências feitas pela empresa para ser um integrado?
136
ANEXOS
137
ANEXO A
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
CAMPUS UNIVERSITÁRIO - TRINDADE
CEP 88040-900 - FLORIANÓPOLIS - SANTA CATARINA
TEL. (048) 3331-9560 - FAX (048)3331-9585
site: www.cse.ufsc.br
Florianópolis, 24 de janeiro de 2006.
Do: mestrando Eduardo Aquino Hübler
Para: Sra. Ester Macedo
Prezado Senhora,
Como mestrando do Curso de Pós-graduação em Administração da Universidade
Federal de Santa Catarina – CPGA/UFSC, sob a orientação do Prof. dr. Maurício Fernandes
Pereira, peço sua especial atenção no sentido de possibilitar a realização de pesquisa de
campo, junto à empresa, Macedo, Koerich S/A, para conclusão de dissertação de mestrado
referente ao tema estratégia empresarial.
O interesse em realizar o estudo nessa organização resulta do significado da indústria de
alimentos de Santa Catarina, em especial o setor agroindustrial de produção de carne de
frango, tanto no contexto nacional quanto internacional. Nesse contexto, a prosperidade
constatada no setor agroindustrial de frango trás consigo uma intensa competitividade entre os
players atuantes no setor, com empresas apresentando diferentes níveis de porte, escala,
integração vertical e, sobretudo, diversificação das suas linhas de produtos quanto à matéria-
prima utilizada. Sob essa ótica, a empresa Macedo, Koerich S/A torna-se particularmente
importante por ser, segundo o anuário “grandes e líderes”, de junho de 2005, publicado pela
revista amanhã, em parceria com a consultoria PricewaterhouseCoopers, com dados de 2004,
uma das maiores empresas da indústria de alimentos do sul do país, sendo a única dentre as
empresas que integram o ranking “G&L” que opera, exclusivamente, no abate e produção de
derivados de carne de frango.
138
O método utilizado para efetivação do trabalho consiste em um estudo de caso,
predominantemente qualitativo, com a realização de entrevistas junto ao corpo diretivo e
gerencial da empresa. A base teórica que dá sustentação ao estudo baseia-se na escola de
pensamento estratégico das configurações (Miller, 1986, 1996; Mintzberg, 2000), consistindo
que determinadas dimensões estruturais do processo estratégico, que no caso do estudo
proposto serão as dimensões de liderança, cultura organizacional e estrutura organizacional,
devem estar compatibilizadas para uma melhor adaptação da empresa frente a um contexto
ambiental que lhe é pertinente.
Dessa forma, o estudo em questão, com ênfase eminentemente acadêmica, tem como
objetivo responder a seguinte problemática: que características foram atribuídas às dimensões
estruturais do processo estratégico, especificamente, de liderança, de cultura organizacional,
de estrutura organizacional e de decisões estratégicas, na empresa Macedo, Koerich S/A, no
setor industrial de alimentos, em Santa Catarina, considerado o período de mudanças
macroeconômicas de 1998 a 2004?
Complementando, destaca-se o interesse eminentemente acadêmico do estudo
observando, assim, a prerrogativa de sigilo com relação tanto às informações disponibilizadas
quanto às pessoas envolvidas, limitando-se tão somente a análise proposta. Dessa forma, na
expectativa de contarmos com o prestigio e apoio de V.Sa., bem como, de acesso às
entrevistas que se façam necessárias ao desenvolvimento do trabalho de dissertação de
mestrado e da possível contribuição ao meio acadêmico, na área de Administração da
Universidade Federal de Santa Catarina, reiteramos desde já nosso agradecimento, colocando-
nos ao dispor para maiores informações.
Cordialmente,
Eduardo Aquino Hübler
139
ANEXO B
TERMO DE CONFIDENCIALIDADE
MACEDO AGROINDUSTRIAL LTDA. pessoa jurídica de direito privado, inscrita no CGC sob nº
83.044.016/0001-23, com sede na Rodovia SC 407 – Km 6, s/nº, Santana, São José, SC., CEP 88123-000, neste
ato representada pelo seu representante lega infra-assinado e EDUARDO AQUINO HÜBLER, brasileiro,
solteiro, administrador, inscrito no RG nº. 1.965.463-4 e no CPF sob nº 742.259.109/97, residente na Rua
Crizógono Vieira da Cruz, 121, ap.21 – Lagoa da Conceição, têm firmado entre si o presente TERMO DE
CONFIDENCIALIDADE, nos seguintes termos:
1. Há plena ciência da confidencialidade dos dados e informações de propriedade da Empresa MACEDO
AGROIDUSTRIAL LTDA. a que o Mestrando EDUARDO AQUINO HÜBLER terá acesso por ocasião da
realização de pesquisa de campo elaborado para sua tese de Mestrado com o Escopo: Planejamento Estratégico e
Ciclos das Empresas.
2. Consideram-se dados e informações confidenciais, para os fins deste documento, quaisquer informações e/ou
dados da Empresa MACEDO AGROIDUSTRIAL LTDA. relativos a qualquer tipo de negócio, comércio,
know-how, dados técnicos, organização administrativa, aspectos gerenciais, processos decisórios e afins da
referida empresa, independente da forma e do meio pelo qual tais informações e dados forem transmitidos e
revelados, bem como qualquer fato presenciado ou documentado do qual o Mestrando supra especificado venha
a tomar conhecimento pertinente à Empresa ou seus funcionários e profissionais vinculados.
3. A qualquer tempo e sob as penas da lei, será observado o dever de manter sigilo quanto a tais dados e
informações, utilizando-os exclusivamente para o propósito das atividades relacionadas ao curso de Mestrado do
Sr. EDUARDO AQUINO HÜBLER e não os distribuindo, revelando ou divulgando a terceiros, em hipótese
alguma, sem o prévio e expresso consentimento da MACEDO AGROIDUSTRIAL LTDA.
4. Também se inclui nestes termos o resultado final da dissertação de Mestrado do Sr. EDUARDO AQUINO
HÜBLER, que deverá ser apresentado a MACEDO AGROIDUSTRIAL LTDA. para aprovação das
informações contidas antes da sua apresentação e publicação.
5. A violação do presente termo implicará necessariamente nas medidas judiciais cabíveis e responsabilização
perante a empresa ou terceiros.
6. É eleito o foro da comarca de São José, Santa Catarina, como único competente para dirimir as controvérsias
oriundas do presente Termo.
São José, 10 de março de 2006.
_________________________ ______________________________
EDUARDO AQUINO HÜBLER MACEDO AGROINDUSTRIAL LTDA.
Orientador Testemunhas
_____________________________ ________________ ______________
MAURICIO
FERNANDES PEREIRA CPF:: CPF::
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