( PDF ) Análise da relação entre família, empresa e propriedade ao longo do ciclo de vida do grupo RBS

Download PDF

ads:

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPGA/UFSC

JULIANO LISSONI

ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE FAMÍLIA, EMPRESA E

PROPRIEDADE AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO GRUPO RBS

FLORIANÓPOLIS

2006

ads:

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

JULIANO LISSONI

ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE FAMÍLIA, EMPRESA E

PROPRIEDADE AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO GRUPO RBS

Dissertação apresentada como requisito parcial

à obtenção do grau de Mestre em

Administração.

Universidade Federal de Santa Catarina.

Curso de Pós-Graduação em Administração.

Área de concentração em Comportamento e

Organização.

Orientador: Maurício Fernandes Pereira, Dr.

FLORIANÓPOLIS

2006

ads:

Lissoni, Juliano

Análise da relação entre família, empresa e propriedade ao

longo do ciclo de vida do Grupo RBS / Juliano Lissoni;

orientador Maurício Fernandes Pereira – Florianópolis, 2006.

179 f.

Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa

Catarina, Programa de Pós-Graduação em Administração, 2006.

Inclui bibliografia.

1. Empresa familiar. 2. Ciclo de Vida. 3. 7 Ss Framework

I. Pereira, Maurício Fernandes. II. Universidade Federal de

Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Administração.

III. Título.

iii

ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE FAMÍLIA, EMPRESA E PROPRIEDADE AO

LONGO DO CICLO DE VIDA DO GRUPO RBS

JULIANO LISSONI

Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Grau de Mestre em

Administração na área de concentração em Comportamento e Organização do Curso de Pós-

Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina e aprovada, em

sua forma final, em 27 de março de 2006.

___________________________________________

Prof. Dr. Rolf Hermann Erdmann

Coordenador

Apresentada à Comissão Examinadora composta pelos professores:

___________________________________________

Prof. Dr. Maurício Fernandes Pereira - Orientador

Universidade Federal de Santa Catarina

___________________________________________

Prof. Dr. Antonio Alves Filho - Membro

Universidade Federal de Santa Catarina

___________________________________________

Prof. Dr. Martinho Isnard Ribeiro de Azevedo - Membro

Universidade de São Paulo

À minha mãe IVONE por me ensinar a nunca desistir

e à minha esposa CAMILA pelo seu amor e

apoio na realização deste sonho.

AGRADEDIMENTOS

Aos meus pais pela vida.

À minha mãe pela verdadeira lição de vida.

Ao meu amor, esposa, amiga, companheira, Camila, pelo incentivo e pela compreensão.

À minha irmã Alexandra por sua colaboração neste trabalho.

Ao meu primeiro orientador, no primeiro ano de mestrado, Prof. Antônio Alves Filho, pelo

incentivo e crença.

Ao meu orientador Prof. Maurício Fernandes Pereira, que prontamente me acolheu como seu

orientando, por sua confiança e orientação neste trabalho.

Ao Antônio Tigre, Diretor Executivo de Gestão da RBS, que prontamente me recebeu para

discutir a idéia da pesquisa e abriu todas as portas da empresa para a realização de parte da

coleta de dados, o qual carinhosamente chamo de padrinho da dissertação.

Ao Nelson Sirotsky e ao Pedro Parente pelo entendimento do objetivo do trabalho e abertura

da empresa.

Aos demais membros da Diretoria da RBS que se mostraram abertos e interessados no

trabalho.

Ao Prof. John Davis por fazer parte do trabalho e pela inspiração

Aos colegas com quem convivi no CPGA.

Aos professores que, ao longo do curso, que de um lado me trouxeram conhecimentos para a

elaboração deste trabalho, e de outro, ajudaram a me transformar numa pessoa melhor.

Enfim, a todos aqueles que de alguma forma contribuíram para a conclusão deste trabalho.

“Lieben und arbeiten”

S. Freud

RESUMO

LISSONI, Juliano. Análise da relação entre família, propriedade e empresa ao longo do ciclo

de vida do Grupo RBS. 2006. 179 f. Dissertação (Mestrado em Administração) - Curso de

Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,

2006.

Orientador: Maurício Fernandes Pereira, Dr.

Defesa: 27/04/06

O objetivo geral deste trabalho consiste em analisar o processo de profissionalização

do Grupo RBS a partir da relação entre os subsistemas de família, propriedade e empresa, no

período de 1957 a 2005. Como objetivos específicos, foram definidos: descrever o ciclo de

vida da empresa familiar RBS, sob a ótica dos eixos de família, empresa e propriedade;

verificar quais foram os momentos críticos e movimentos sucessórios ao longo do ciclo de

vida; verificar se as mudanças na estrutura de propriedade ou na estrutura familiar

impulsionaram mudanças na empresa; identificar se houveram (e quais foram) mudanças em:

valores, estratégia, estrutura, pessoas de gestão, estilo de gestão, sistemas e habilidades em

cada uma das fases; e analisar o processo de profissionalização da empresa. Em relação aos

procedimentos metodológicos, a pesquisa se caracteriza como sendo um estudo de caso único,

do tipo descritivo, não experimental, cujo enfoque é qualitativo, em que foi utilizado como

principal instrumento de coleta de dados a entrevista semi-estruturada, e, compondo a fase de

análise de dados, partiu-se para a organização do tipo de informações a serem utilizadas,

descrição analítica aprofundada orientada pelas perguntas de pesquisa e fundamentação

teórica e interpretação inferencial. Quanto aos resultados da pesquisa, observou-se que a

organização passa por sete diferentes estágios, iniciados por mudanças nos sistemas de

família, propriedade e empresa, com ênfase acentuada no sistema de família. Cada uma destas

fases se caracteriza também por alterações no 7 Ss Framework (modelo desenvolvido por

Peter e Waterman (1982) originalmente concebido como ferramenta para medição da eficácia

organizacional, mas utilizado neste trabalho como checking list para o grupo de elementos a

serem avaliados). De 1957 a 1968, tem-se o início pelo primeiro fundador que fica sócio de

um negócio. De 1968 a 1971, a empresa passa a ser uma sociedade entre irmãos, que começa

a adquirir outros negócios e gerir o crescimento. De 1971 a 1986 há um período de alterações

significativas nos três sistemas, pontuadas pela entrada da segunda geração, crise financeira e

culmina com a morte do fundador. É neste período que se consolidados os valores que

guiaram a empresa, e começa, ainda em 1971, o início de um processo de profissionalização.

De 1986 a 1991, a empresa foi administrada ainda pela primeira geração, pelo segundo

fundador, até que em 1991, a segunda geração assume o comando. Neste período ocorrem

transformações na estrutura de propriedade e um movimento na família acelera o processo de

profissionalizar a empresa, o que viria a iniciar sua consolidação em 2001, chegando em 2005

com os três subsistemas operando de forma profissionalizada. A conclusão da pesquisa remete

à importância de se observar os movimentos ocorridos na família, que por sua vez, foi o

motivador fundamental do processo de profissionalização.

Palavras-Chave: Empresa Familiar, Ciclo de Vida, Profissionalização.

iii

ABSTRACT

LISSONI, Juliano. Análise da relação entre família, propriedade e empresa ao longo do ciclo

de vida do Grupo RBS. 2006. 179 f. Dissertação (Mestrado em Administração) - Curso de

Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,

2006.

Orientador: Maurício Fernandes Pereira, Dr.

Defesa: 27/04/06

This research main point consists of analyzing the professionalization process of RBS

Group, starting from the relationship between family, ownership and business, in the period

from 1957 to 2005. The specific objectives were: to describe the RBS family business

lifecycle, observing family, ownership and business systems; to verify which had been the

critical moments and successory movements during the lifecycle; to verify if changes in

ownership or family stimulated changes at the company; to identify changes (if they occurred)

in values, strategy, structure, systems, staff (TMT – Top Management Team), management

style and skills in which phase; and to analyze the professionalization process. The research is

characterized as a single case study, descriptive, ex post facto, with qualitative focus. The

foremost tool for data gathering was semi-structured interview, and the data analysis took

place based on the organization of that information that would be used, deep analytical

description oriented by research questions and theoretical recital, and inferential

interpretation. The results show that RBS passed through seven different phases, which

started from changes in family, ownership and business systems, with outstanding emphasis

on family system. Each phase is characterized by changes at 7 Ss Framework (tool developed

bay Peters and Waterman (1982) originally used to measure organizational effectiveness, but

used in this research as a checking for the group of elements studied), as well. From 1975 to

1968, RBS passed through the first phase, controlled by the first founder, that become a

partner in a company. From 1968 to 1971, is the sibling partnership phase. The company

starts to growth. From 1971 to 1986, is a phase with deep changes in the three systems,

punctuated by the entering of the second generation, financial crisis, and when the first

founder dies. In this phase the values took a large step, and the company starts its

professionalization process. From 1986 to 1991 the company was managed by one of the

founders, still first generation, and, in 1991, the second generation takes the CEO post. This

phase is characterized by ownership changes and the family pushes on the decision of make

the company professional. From 2001 to 2005, the professionalization process is consolidated,

and the three systems works in a professional way. The conclusion of the research suggests

that is important to pay attention the movements that take place in the family system, because

in this case, it was the foremost motivator of the professionalization process.

Key-Words: Family Business, Organizational Lifecycle, Professionalization

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – A Estrutura dos 7 Ss (7 Ss Framework) ... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... 26

Figura 02 – Diagnóstico da Estrutura.................................................................................. 34

Figura 03 – Resumo das implicações das quatro perspectivas sobre estratégia................. 38

Figura 04 – Mapa de desenvolvimento de competências/habilidades gerenciais............... 46

Figura 05 – As cinco fases do crescimento......................................................................... 53

Figura 06 – Modelo de Desenvolvimento Tridimensional da Empresa Familiar............... 56

Figura 07 – Modelo dos Três Círculos na Empresa Familiar.............................................. 59

Figura 08 – Estrutura de Governança da Empresa Familiar................................................ 59

Figura 09 – Nível de Oportunidades Individuais na Complexa Empresa Familiar............. 74

Figura 10 – Estrutura Família, Empresa e Propriedade no Período 3................................. 79

Figura 11 – Estrutura Família, Empresa e Propriedade no Período 5................................. 89

Figura 12 – Estrutura de Governança Corporativa no Período 7........................................ 101

Figura 13 – Momentos Críticos no Ciclo de Vida da RBS................................................. 104

Figura 14 – Estrutura da RBS no período anterior a 1986.................................................. 109

Figura 15 – Estrutura da RBS em 1986............................................................................... 109

Figura 16 – Estrutura da RBS em 1991............................................................................... 110

Figura 17 – Estrutura da RBS em 1996............................................................................... 110

Figura 18 – Estrutura da RBS em 2001............................................................................... 111

Figura 19 – Estrutura da RBS em 2004............................................................................... 112

Figura 20 – Estrutura Detalhada da RBS em 2004.............................................................. 112

Figura 21 – Modelo Tridimensional no Período 2.............................................................. 132

Figura 22 – Configuração dos Elementos no Período 2..................................................... 133

Figura 23 – Modelo Tridimensional no Período 3.............................................................. 135

Figura 24 – Elementos do 7Ss Framework no período 3.................................................... 135

Figura 25 – Modelo Tridimensional no Período 4.............................................................. 137

Figura 26 – Elementos do 7Ss Framework no período 4.................................................... 138

Figura 27 – Modelo Tridimensional no Período 5.............................................................. 140

Figura 28 – Elementos do 7Ss Framework no período 5.................................................... 141

Figura 29 – Modelo Tridimensional no Período 6.............................................................. 143

Figura 30 – Elementos do 7Ss Framework no período 6.................................................... 143

Figura 31 – Modelo Tridimensional no Período 7.............................................................. 146

Figura 32 – Elementos do 7Ss Framework no período 7.................................................... 146

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Crescimento da RBS de 1969 a 1986............................................................... 81

Quadro 2 – Crescimento da RBS de 1991 a 1998............................................................... 89

Quadro 3 – Crescimento da RBS de 1998 a 2001............................................................... 93

Quadro 4 – Movimentações nos Eixos de Família, Empresa e Propriedade....................... 99

Quadro 5 – Crescimento da RBS de 2001 a 2005............................................................... 103

Quadro 6 – Evolução da RBS ao longo do Ciclo de Vida................................................... 148

xii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 15

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................... 16

1.2 OBJETIVOS............................................................................................................... 19

1.2.1 Objetivo Geral......................................................................................................... 19

1.2.2 Objetivos Específicos.............................................................................................. 19

1.3 JUSTIFICATIVA....................................................................................................... 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA............................................................... 22

2.1 ORGANIZAÇÕES E SEU PROCESSO DE GESTÃO............................................. 22

2.2 ESTRUTURA DOS 7 Ss (7Ss FRAMEWORK)....................................................... 25

2.3 EMPRESA FAMILIAR E SUCESSÃO..................................................................... 47

2.3.1 Modelo de Desenvolvimento Tridimensional da Empresa Familiar....................... 52

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..................................................................... 64

3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO............................................................................. 64

3.2 CATEGORIAS DE ANÁLISE.................................................................................. 66

3.3 UNIDADES DE ANÁLISE E ELEMENTOS PESQUISADOS.............................. 66

3.4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS....................................................................... 68

3.5 TRAJETÓRIA DA PESQUISA................................................................................. 69

3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA................................................................................. 70

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS....................................................................... 71

4.1 CONDIÇÕES DO SETOR DE MÍDIA NO BRASIL................................................ 71

4.2 HISTÓRICO DO GRUPO RBS................................................................................. 75

4.3 A EVOLUÇÃO DOS 7Ss AO LONGO DO CICLO DE VIDA................................ 105

4.4 TRANSFORMAÇÕES E ALTERAÇÕES NOS ELEMENTOS.............................. 130

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 150

5.1 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.................................................................. 150

xiii

REFERÊNCIAS............................................................................................................... 159

APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS.............................................................. 176

1 INTRODUÇÃO

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

Uma organização é uma coletividade criada para alguma finalidade (WEBER,

1997) e está inserida em um ambiente, e que, ao direcionar sua busca por esta finalidade,

desencadeia uma série de atividades que geram conseqüência para si e para seu entorno

(MANDELLI, 2003). As organizações geralmente passam por um ciclo de vida que pode se

configurar em diversas etapas (QUINN e CAMERON, 1983), onde seu desempenho, em cada

uma destas etapas, pode ser medido em função da forma como se adapta às pressões do

ambiente externo (MANDELLI, 2003).

Entretanto, a perspectiva da evolução da empresa familiar pode ser entendida sob

dois aspectos: a forma como o externo influi nas mudanças internas e a forma como os fatores

relacionados à sua maturidade influem numa pressão interna por mudanças (DAVIS et al,

1997). Mas independente de onde vêm estas mudanças, a estrutura social e os padrões de

trabalho acabam por sofrer ajustes e adaptações (HALL, 2004).

Os estudos de empresas familiares vêm fornecendo subsídios para o campo dos

estudos organizacionais (DAVIS et al, 1997). A empresa familiar é o tipo de organização

mais facilmente encontrado no universo organizacional, mas grande parte das pesquisas

costumeiramente não buscava análises diferenciadas para as mesmas. Recentemente, no

entanto, diversos autores têm apresentado observações a respeito do comportamento da

organização familiar.

Mas o que é uma empresa familiar? O conceito é alvo de divergências e

complementaridades. A tradução de empresa familiar pode estar relacionada com a família

dirigindo o negócio ou com a participação ou detenção acionária (LETHBRIDGE, 2005), com

a intersecção das esferas de família, empresa e propriedade (DAVIS et al, 1997), com a

participação no conselho de administração (WEBER et al, 2003), pode ser entendida como

uma empresa informal, confusa e incompleta (GONÇALVES, 2000b), ou simplesmente como

um ideal ou um sonho que se concretizou (BERNHOEFT, 1987). Nas economias capitalistas,

diga-se de passagem, a maioria das empresas inicia com uma idéia, e é a partir do empenho de

seu criador que a “criatura” toma forma e se estabelece (DAVIS et al, 1997).

Em todo o Planeta, negócios familiares são uma fonte significativa de riqueza

chegando a representar 80% das empresas e movimentar cerca de 50% do PIB mundial

(LETHBRIDGE, 2005). O que as difere, e fornece subsídios para as pesquisas acadêmicas

que buscam o entendimento do comportamento organizacional, é a sua capacidade de extrair

força de sua história, legado, identidade e valores (DYER, 2003), que muitas vezes, são

criados e passados através de gerações numa mesa de jantar, o que pode significar uma

postura diferenciada e altruística (DYER, 2003; DENISON, 2004). E são os seus valores

característicos que podem levar ao entendimento do conceito de empresa familiar como um

elemento muito mais relacionado ao estilo de gestão do que à sua composição acionária

(BERNHOEFT, 1987).

Mas a evolução é um conceito presente em qualquer tipo de organização, e não

difere no caso das familiares, que, como todas as outras, podem traduzir esta evolução em

diferentes comportamentos, que podem significar a existência de diferentes estruturas,

processos, estratégias, habilidades, estilos e pessoas de gestão, além de valores. O fato de

estes elementos serem citados deve-se à existência de uma estrutura conceitual que surgiu no

final da década de 70, nos Estados Unidos, e elaborado pelos então consultores da McKinsey,

Tom Peters e Robert Waterman (1982), que aperfeiçoaram um modelo de Pascale e Athos

(1981), que ficou conhecido como “7 Ss Framework”, ou, Modelo Diagnóstico da Eficácia

Organizacional. Esta estrutura dividia o hardware do software de uma organização.

Esta classificação surgiu porque, analisar-se o software de uma organização é tão

importante quanto o hardware (PETERS e WATERMAN, 1982). O último pode ser

entendido como o agrupamento dos fundamentos mais comumente encontrados quando se

fala em mudança: estratégia, estrutura e processos (PETERS e WATERMAN, 1982). O

primeiro, no entanto, que reúne habilidades, estilos e pessoas de gestão e valores, denomina-

se como tal, pois seus elementos são mais difíceis de serem identificados, são determinados

pelas pessoas que trabalham na organização, dificilmente se pode exercer influência nos

mesmos e, muito embora estejam abaixo da superfície, podem ter um impacto significativo

nos demais (PETERS e WATERMAN, 1982).

Em um desdobramento destes elementos, tem-se que os valores comuns presentes

na organização são observados a partir das idéias fundamentais em torno das quais o negócio

foi erguido (PETERS, WATERMAN e PHILLIPS, 1980), qual o seu significado para os

membros internos e quais as forças que existem por trás da lógica da empresa familiar

(GALLO, TÀPIES e CAPPUYNS 2004). O conhecimento do estilo de gestão leva ao

entendimento dos padrões de comportamento dos gestores (PETERS, WATERMAN e

PHILLIPS, 1980). A análise do top management considera os recursos humanos de gestão e

os processos de socialização e meios de moldar os valores básicos (PETERS, WATERMAN e

PHILLIPS, 1980), assim como a influência do tipo de Presidente ou CEO (Chief Executive

Officer) em cada período de tempo (WIERSEMA, 1992). As habilidades por sua vez, tratam

das competências distintivas requeridas pelo top management em cada etapa do ciclo de vida,

assim como as formas encontradas pela empresa de expandir estas capacidades (PETERS,

WATERMAN e PHILLIPS, 1980).

Do ponto de vista do hardware, analisar a estrutura é verificar a combinação das

partes organizacionais (HALL, 2004). Na empresa familiar, considera-se na avaliação,

também as estrutura de propriedade e familiar (DAVIS et al, 1997). A análise do

comportamento estrutural ao longo do ciclo de vida da organização é um reforço do método

contingencial de análise da estrutura organizacional, que diz que sob certas condições, uma

forma de estrutura é mais eficaz ou eficiente, e em outras condições, formas alternativas são

mais eficazes ou eficientes (HALL, 2004). Em estratégia, a análise pode ser enquadrada do

ponto de vista de perspectivas genéricas de Whittington (2002), que agrupou o

comportamento estratégico em: abordagem clássica, abordagem evolucionária, abordagem

processualista e abordagem sistêmica. Já os sistemas e processos têm sua análise baseada nos

procedimentos formais ou informais que, em cada fase do ciclo de vida, deram suporte à

estratégia e à estrutura (CHARAN, HOFER e MAHON, 1980).

Na organização familiar, o ciclo de vida precisa ser entendido sob três aspectos:

como se deu a evolução da família, da composição acionária e da empresa em si, já que como

são iniciadas por um empreendedor, à medida que crescem acabam absorvendo outros

familiares (esposa, filhos, genros, noras, netos) e geralmente mudando a distribuição de suas

ações; passando de uma configuração de empresário controlador para sociedade entre irmãos;

chegando a consórcio de primos (DAVIS et al, 1997). Esta evolução familiar faz com que o

legado do fundador seja diluído ao longo das gerações e seus valores muitas vezes não

intermediam mais as relações. Conseqüentemente, a organização passa a estar menos

protegida às perturbações familiares (DAVIS et al, 1997). Outra circunstância trata dos

momentos súbitos que muitas vezes fazem com que os processos sucessórios sejam

acelerados sem que necessariamente tenha havido uma preparação na gestão, na família e na

distribuição das ações (GALLO e LACUEVA, 1983).

Dois elementos relacionados se apresentam: a necessidade de entendimento do

ciclo de vida da empresa familiar, amparado pela evolução na família e no sistema de

propriedade; e a existência de um indicador que possa estabelecer parâmetros de análise das

diferenças (se é que existem) da empresa ao longo do ciclo de vida. O ciclo de vida de

empresa familiar é entendido através do modelo de desenvolvimento tridimensional de Davis

et al (1997), que define estágios distintos para cada uma dos elementos da organização

familiar: família, propriedade e empresa.

No âmbito da família, esta dimensão trata do desenvolvimento estrutural e

interpessoal da família, e pode ser dividido em quatro estágios, delimitados pelas idades dos

membros de cada geração que estão ativos na empresa: jovem família empresária, entrada na

empresa, trabalho conjunto, e passagem do bastão. No âmbito da propriedade, Ward (apud

Davis et al, 1997), sugere que formas diferentes de propriedade da família resultam em

diferenças nos aspectos da empresa familiar. Neste eixo, os estágios se caracterizam por um

primeiro momento onde a maior parte das empresas começa com um único proprietário,

passando posteriormente pela sociedade entre irmãos, até o consórcio de primos. No âmbito

da empresa, a complexidade da evolução da empresa familiar é entendida a partir dos estágios

de desenvolvimento tratados como início (formação e sobrevivência), expansão, e maturidade

(renovação ou dissolução), cuja mudança de um para outro pode ser gradual ou drástica, e

pode sofrer interferência do controle acionário e de processos de sucessão.

Como sugerido, as organizações familiares podem evoluir, crescer e desenvolver-

se. E esta evolução pode apresentar estágios, partindo do modelo onde o empreendedor é

detentor e toca o negócio, até verdadeiras burocracias formalizadas (SCOTT apud QUINN e

CAMERON, 1983). Ao assumir-se que as empresas passam por diferentes etapas no ciclo de

vida, e ainda, sofrem influências da família e dos proprietários, como podem ser observadas

diferenças em seus elementos ao longo de seus estágios?

Diante do exposto, considerando a oportunidade de se olhar de forma aprofundada

para a organização familiar a partir não só da empresa em si, mas considerando sua estrutura

de propriedade e a participação da família detentora; e de observar as mudanças em seus

valores, estrutura, estratégia, sistemas e processos, top management, estilo de gestão e

habilidades ao longo de seu evolutivo, e a evolução rumo à profissionalização, tem-se a

seguinte pergunta de pesquisa: como ocorreu o processo de profissionalização do Grupo

RBS ao longo do seu ciclo de vida observado a partir da relação entre família, empresa e

propriedade?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo Geral

Analisar o processo de profissionalização do Grupo RBS ao longo do seu ciclo de

vida observado a partir da relação entre família, empresa e propriedade.

1.2.2. Objetivos Específicos

- Descrever o ciclo de vida da empresa familiar RBS, sob a ótica dos eixos de família,

empresa e propriedade;

- Verificar quais foram os momentos críticos e movimentos sucessórios ao longo do

ciclo de vida;

- Verificar se as mudanças na estrutura de propriedade ou na estrutura familiar

impulsionaram mudanças na empresa;

- Identificar se houveram (e quais foram) mudanças em: valores, estratégia, estrutura,

pessoas, estilo de gestão, sistemas e habilidades em cada uma das fases;

- Analisar o processo de profissionalização da empresa.

1.3 JUSTIFICATIVA

O estudo das organizações é necessário caso se deseje compreender a sociedade e

tudo o que ocorre nela e ao seu redor (Hall, 2004). Diante disso, a presente dissertação se

justifica porque contribui para a discussão teórico-empírica da evolução de uma empresa

familiar, que ao longo dos anos, em circunstâncias do seu negócio, vem interferindo na

realidade de seu meio. O estudo de organizações familiares é um tema que tem recebido

ênfase recente nas agendas de pesquisa. O estudo deste tipo de organização começou com

artigos isolados nos anos 60 e 70 que focavam problemas típicos que pareciam atrapalhar as

empresas familiares: nepotismo, rivalidade entre gerações e irmãos, e administração não-

profissional.

Observa-se que com o passar do tempo, as empresas familiares, forçadas pelas

mudanças no mercado que visam processos mais claros de governança, pela solução dos

conflitos internos e pela própria curva de evolução, têm partido para os processos de

profissionalização. Estes processos, por sua vez, podem implicar na transformação dos

valores organizacionais vigentes, além de considerar mudanças significativas na estratégia,

estrutura e até mesmo em outros elementos.

Um dos motivadores desta pesquisa é o fato de a literatura existente sobre o ciclo

de vida organizacional não fazer distinção muito clara entre organizações familiares e

organizações profissionais. Talvez porque o tamanho da participação das empresas familiares

nas economias em geral seja amplo, de forma que os estudos tenham contemplado as mesmas,

sem fazer distinção clara de sua característica familiar. Os estudos de empresas familiares

ganharam avanços significativos a partir de Ward (1987) e Davis et al (1997), através do

modelo tridimensional de evolução da empresa familiar. No entanto, esta proposição teórica

concentra-se em entender a evolução da empresa paralelamente à evolução da família e da

propriedade, mas não faz distinção clara das mudanças na organização em cada estágio.

Empiricamente, este estudo longitudinal se justifica, pelo fato de configurar-se em

mais um passo no entendimento da “criatura” empresa familiar, através de um estudo de caso

do Grupo RBS, um grupo de mídia do sul-brasileiro, considerado o terceiro maior do País em

termos de faturamento. A RBS foi fundada em 1957, a partir de três sócios da “primeira

geração”, sendo dois da mesma família, e atualmente, operando 20 estações de TV, 25

estações de rádio e seis jornais diários, além de negócios na Internet e uma fundação social.

Cabe ressaltar que no Brasil a indústria da mídia é formada em grande parte de

empresas familiares que aumentaram seu endividamento como fonte de financiamento para

competir no setor, situação agravada em virtude do alto grau de alavancagem e da incerteza

econômica.

Contudo, analisar uma organização familiar é necessário o entendimento de que

empresas familiares são diferentes, pois agregam uma complexa relação envolvendo não só a

empresa em si, mas a família que a originou e a estrutura de sociedade que controla a

propriedade das ações.

Da mesma forma, para entender o ciclo de vida, é necessário que prioritariamente,

se olhe para uma descrição aprofundada deste ciclo, e sejam observados os movimentos

importantes, momentos críticos, ou movimentos de sucessão que ocorreram, e que, de alguma

forma, possam denotar que a empresa tenha se comportado diferente (ou não), a partir da

existência destes momentos. Atendo-se à questão de que família e propriedade podem dar um

direcionamento diferenciado para as empresas familiares, a análise das mudanças precisa ser

observada sob a ótica desta variação, a fim de identificar se os fatores que geraram as

mudanças mais significativas possam ter sido pela própria maturidade da organização

familiar.

Mas, se houveram mudanças, onde elas ocorreram? Para isso, o modelo dos 7Ss é

uma alternativa que visa entender como se comportam o hardware e o software de uma

organização. Tendo em vista estes elementos (estratégia, estrutura, pessoas, estilo de gestão,

sistemas e habilidades), pode ser identificada, possivelmente, uma relação existente entre as

mudanças nos 7Ss e a configuração das estruturas de propriedade e de família. Assim, tem-se

a resposta ao problema de pesquisa, que é entender a evolução da empresa familiar ao longo

de seu ciclo de vida e seu processo de profissionalização.

Deste modo, a contribuição do trabalho se faz importante, pois representa a

oportunidade de discutir a empresa familiar com total acesso às informações pertinentes à sua

evolução; e também possa iniciar um entendimento mais amplo da evolução de empresas

familiares de mídia, as quais vêm sofrendo crescentes influências de fatores dos ambientes

externo e interno, tendo que implementar mudanças comportamentais no sentido de

adaptarem-se às novas condições.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA

O presente capítulo compreende o referencial teórico que serve de base para a

elaboração da pesquisa em questão, de modo a atender aos objetivos propostos. Para isto,

serão abordados assuntos como a caracterização da empresa familiar, processos de sucessão, e

o 7 Ss Framework, iniciando com o entendimento do conceito de organização e gestão das

organizações.

2.1 ORGANIZAÇÕES E SEU PROCESSO DE GESTÃO

Morgan (2000) inicia a obra “Imagens da Organização” incisivamente decretando

que organizações são muitas coisas ao mesmo tempo devido à sua complexidade. Para Weber

(1997), a idéia de ordem diferencia as organizações de outras entidades sociais. As

organizações são entidades criadas para fazer algo (WEBER, 1997; HALL, 2004). Para o

economista Karl Marx, organização estava relacionada à “práxis”, ou atividade prática

humana (Heydebrand, 1977; Hall, 2004). Etzioni (1989) entende a organização como uma

entidade social criada para obtenção de metas. Para March e Simon (1981), as organizações

são agregados de seres humanos em constante e mútua integração. Smircich e Stubbart (1985)

conceituam as organizações como conjuntos de pessoas compartilhando crenças, valores e

pressupostos. Robbins (2002) as conceitua como unidades sociais coordenadas e conscientes.

De acordo com Peters e Waterman (1982), o termo organização traduz-se como

um instrumento racional criado para dar fim a uma tarefa, diferentemente do termo

instituição, que se aproxima em sua forma de um organismo adaptativo e dotado de

receptividade. Além disso, as organizações tornam-se instituições à medida que são

impregnadas de valores. As organizações existem para propiciar a um grupo de pessoas uma

forma eficaz de coordenar seus esforços e fazer com que as coisas sejam feitas (NOHRIA,

1995).

Hall (2004, p. 30) sintetiza da seguinte forma o conceito de organização:

Uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável,

uma ordem normativa (regras), níveis de autoridade (hierarquia), sistemas de

comunicação e sistemas de coordenação dos membros (procedimentos); essa

coletividade existe em uma base relativamente contínua, está inserida em um

ambiente e toma parte de atividades que normalmente se encontram relacionadas a

um conjunto de metas; as atividades acarretam conseqüências para os membros da

organização, para a própria organização e para a sociedade.

Hall (2004) fornece ainda uma perspectiva tipológica das organizações. Como

primeiro tipo tem-se a organização de produção, cuja atividade está em fabricar os bens

consumidos pela sociedade. Como segundo tipo aparecem as organizações orientadas às

metas políticas, que visam assegurar que a sociedade atinja as metas a que atribui valor. O

terceiro é a organização integradora, que, segundo Hall (2004, p. 37), “cujos propósitos são

resolver conflitos, direcionar as motivações para a concretização de expectativas

institucionalizadas e assegurar que as partes da sociedade operem juntas”. O tipo final é o de

manutenção de padrões, que visa continuidade da sociedade através da educação, cultura e

expressão.

A gestão das organizações, por sua vez, tem sua história iniciando através de

Robert Owen (primeiro a reconhecer a importância dos recursos humanos) e Charles Babbage

(líder da produtividade), pioneiros da época inicial da teoria da gestão, nos primórdios do

século 19 (BIONDO, 2005). A preocupação com a produtividade levou Frederick Taylor a

estudar os problemas da organização industrial, o que originou a linha de pensamento

taylorista (TAYLOR, 1995). Fayol (1994) identificou as cinco funções do administrador de

uma empresa: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.

Chester Barnard desenvolveu a teoria sobre autoridade que quebrou a

simplificação clássica da organização como coisa puramente lógica, formal e abstrata, e Mary

Parker Follett (corrente de psicólogos da organização) desenvolveu a trilogia de conceitos

envolvendo a integração do esforço individual no todo da organização, o feedback e a lei da

situação (BIONDO, 2005). Elton Mayo descobriu o “efeito Hawthorne” concluindo que o

nível de produção dos operários não era determinado por sua capacidade física, como

sustentava a teoria clássica, mas sim pelas normas sociais do grupo e suas expectativas.

Conclusões como esta modificaram o cenário e a engenharia deu lugar às ciências sociais. Era

a saída do homem econômico e a chegada do homem social (MAYO, 2003).

Abraham Maslow montou a hierarquia de necessidades (MASLOW, 1998).

Douglas McGregor delineou sua “Teoria Y”, identificando duas categorias de gestores que se

distinguiam pela visão que tivessem de seus subordinados (MCGREGOR, 1999). O uso da

teoria comportamental na gestão de empresa teve seu maior expoente em Herbert Simon,

autor da teoria da decisão. James March e Herbert Simon descobriram que era possível influir

no indivíduo pela divisão do trabalho, dos padrões de desempenho, da autoridade, da

comunicação e da capacitação (MARCH e SIMON, 1981).

Chris Argyris salientou o conflito entre a personalidade de um adulto amadurecido

e a organização “clássica”, que a subestimava ou inibia diretamente (ARGYRIS, 1968).

Frederick Herzberg, por sua parte, acreditava que a satisfação do indivíduo dependia de como

ele enxergava o trabalho (HERZBERG et al 1959). Em 1964, Peter Drucker sugeria a

administração por objetivos definindo oito setores-chave: posicionamento, inovação,

produtividade, recursos físicos e financeiros, rentabilidade, desempenho dos trabalhadores e

responsabilidade pública (DRUCKER, 1998). Igor Ansoff aplicou conceitos revolucionários

como a mudança descontínua e a incerteza em ferramentas de gestão (ANSOFF, 1977).

Henry Mintzberg analisou a natureza do trabalho gerencial, atribuindo aos

gerentes papéis enraizados na intuição e no contato pessoal (MINTZBERG et al, 1986).

Michael Porter, na esfera da estratégia, demonstrou em sua teoria de estratégia competitiva,

que as forças que dão forma à estratégia são diferentes dos contábeis (PORTER, 1991). Tom

Peters e Robert Waterman (1982) desenvolveram o modelo dos 7 Ss, considerando que a

empresa precisava ser avaliada através de seu hardware (estratégia, estrutura e processos) e

de seu software (valores, estilo de gestão, top management e habilidades). Alfred Sloan criou

gênero “presidentes de empresas bem-sucedidos” (SLOAN, 2001) e Lee Iacocca inaugurou a

era dos “presidentes de empresas célebres” (IACOCCA, 1985). C.K. Prahalad e Gary Hamel

apresentaram na década de 90 o conceito de competências essenciais das empresas, únicas e

difíceis de copiar (PRAHALAD e HAMEL, 1995). Ward (1987) e Davis et al (1997) estudam

de forma aprofundada as organizações familiares, e trazem novas contribuições à gestão deste

tipo de empresa.

A gestão da organização tem relação com comportamento e desempenho

organizacional. O desempenho de uma organização pode estar relacionado com a maneira

como se adapta ou se transforma em função do ambiente no qual atua e da descontinuidade

que o próprio meio externo oferece aos seus interesses (MANDELLI, 2003). Quanto mais

uma empresa cresce em seu próprio mercado, mais deveria desenvolver também um modelo

organizacional compatível com seu porte. Por isso conhecer o comportamento organizacional

é importante.

Para Robbins (2002, p.6), “o comportamento organizacional é um campo de

estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o

comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para

promover a melhoria da eficácia organizacional”. Contudo, mesmo abrangendo o

comportamento individual e grupal, as organizações podem ser enquadradas como atores em

si (HALL, 2004). Isso é justificado pelo ponto de vista da ciência social, ao entender que

predominam interesses variados, onde alguns cientistas investigam os fenômenos individuais,

outros investigam os fenômenos do grupo. Mas há os que se preocupam com os fenômenos

organizacionais (ROBERTOS, HULIN e RUSSEAU apud HALL, 2004).

Contudo, a análise do comportamento organizacional pode ser entendida a partir

do cruzamento de partes consideradas o hardware e o software da empresa. A avaliação

destes pode ser feita através da caracterização de sete elementos-chave: valores comuns,

estratégia, estrutura, sistemas e processos, habilidades e competências, top management e

estilo de gestão. Estes elementos em conjunto formam o “7 Ss Framework”. O

desenvolvimento desta estrutura é próximo sub tema deste capítulo.

2.2 ESTRUTURA DOS 7 Ss (7Ss FRAMEWORK)

De acordo com Peters e Waterman (1982), o processo de manter viva e ágil uma

grande organização requer muito mais coisas do que as que podem ser representadas em

propostas táticas, em novas estratégias, em planos, orçamentos e diagramas organizacionais.

Quando a empresa busca um processo de mudança, geralmente está associando-se a uma

modificação em sua estratégia ou a alguma alteração da estrutura. Para Chandler (1962), a

estrutura decorre da estratégia. Porém, esta explicação de que a forma decorre da função,

segundo Peters e Waterman (1982), apresentou-se num momento em que as empresas

estavam diversificando suas atividades e o que Chandler (1962) conseguiu captar com maior

clareza foi o fato de que uma estratégia de ampla diversificação impõe uma estrutura marcada

pela descentralização.

Criado no final da década de 70, o 7 Ss Framework foi desenvolvido por Tom

Peters e Robert Watermann, na época consultores da empresa americana McKinsey (Pascale e

Athos, 1981; Peters e Watermann, 1982), e é um modelo que descreve holisticamente uma

organização. De forma conjunta, estes fatores podem determinar o modo de operação de uma

empresa. A estrutura considera os elementos descritos como Valores Compartilhados (Shared

Values inicialmente desenvolvido como Superordinate Goals), Estrutura (Structure),

Estratégia (Strategy), Sistemas e Processos (Systems), Equipe de Gestão ou Top Management

Team – TMT (Staff), Habilidades e Competências (Skills), e Estilo de Gestão (Style). Peters e

Waterman (1982) apresentam o 7 Ss Framework demonstrada na Figura 1.

Figura 1 – A Estrutura dos 7 Ss (7 Ss Framework)

Fonte: Peters e Waterman (1982).

Este modelo propõe uma estrutura de análise dos atributos estratégicos de uma

organização. Neste alinhamento, estratégia, estrutura e sistemas e processos são apresentados

como o "hardware" da organização, e estilo de gestão, top management, habilidades e

competências e valores comuns apresentam-se como o "software". A utilização deste modelo

pela empresa e consultoria McKinsey apresentou que as empresas que possuíam os sete

elementos de forma presente eram essencialmente melhores sucedidas na implementação de

novas estratégias. Contudo, esta dissertação não visa medir a eficácia da organização. O 7 Ss

Framework é utilizado aqui como um check-list, que levará ao entendimento e compreensão

de como a organização em estudo operou durante seus estágios do ciclo de vida.

Os elementos do “hardware” apresentam-se como mais facilmente identificáveis e

podem ser encontrados em citações estratégicas, planos corporativos, gráficos organizacionais

e outros tipos de documentos. Os elementos do “software”, contudo, são mais difíceis de

serem identificados. São difíceis de descrever, pois as capacidades, valores e elementos da

cultura corporativa estão continuamente desenvolvendo-se e mudando. São altamente

determinados pelas pessoas que trabalham na organização, difíceis de serem planejados ou

que se possa exercer influência nos mesmos e, muito embora estejam abaixo da superfície,

podem ter um impacto significativo na estrutura, estratégia e sistemas e processos da

organização.

Valores

Comuns

Sistemas e

Processos

Estilo de

Gestão

TMT

Estrutura

Habilidades

Competência

Estratégia

Observando-se a bibliografia existente no âmbito das empresas familiares e a

analise de elementos, estudos diversos buscam relacionar questões como estratégia e

estrutura, ou estratégia e cultura, ou mesmo estratégia, estrutura e cultura.

Em se tratando de empresas familiares, um dos estudos pioneiros no sentido de

relacionar elementos coube a Gallo e Lacueva (1983), que sustentaram que empresas

familiares, que passaram por diversos momentos críticos e movimentos sucessórios, tiveram a

adaptação da estrutura e estratégia num ciclo de acontecimentos. Este ciclo apresenta etapas

nem sempre seguidas em sua totalidade. Os autores encontraram os seguintes períodos:

1. Fundação – estrutura e estratégia encabeçadas pelo fundador;

2. Início de sucessão – há uma estrutura para que a estratégia fique com um maior

número de membros da família;

3. Pode variar de desenvolvimento próprio da empresa, retrocesso ou crise

estrutural.

A crise estrutural teria três causas determinantes: a necessidade de mudanças que

tem uma empresa familiar em sua orientação estratégica, as trocas de pessoas com

responsabilidades importantes na estrutura, e a mudança na estrutura do poder legal. No

entanto, o estudo realizado pelos pesquisadores restringiu-se à relação entre estrutura e

estratégia.

Uma aproximação entre estratégia, estrutura e cultura numa empresa

originalmente familiar foi o estudo de Rowlinson e Hassard (1993), ao pesquisar a história de

uma indústria inglesa de chocolates. Na conclusão, os autores afirmaram que a cultura da

empresa estava ficando inapropriada na medida em que vinha sendo desafiada por fatores

internos e externos, levando a modificações não só na estrutura e na estratégia, mas

provocando uma “reorientação” cultural.

A relação entre estratégia, estrutura e estilo de gestão também já foi objeto do

estudo de Geller (1980), ao observar que estratégias relacionadas a investimento e ao

crescimento eram implementadas com melhor eficácia por gestores com predisposição ao

risco e estilo inovador, e eram suportadas por uma estrutura que propiciava liberdade de ação.

Por outro lado, estratégias de desinvestir estavam relacionadas com aversão ao risco, estilo de

gestão conservativo e uma estrutura hierárquica com limitação de ações. Stevenson e Gumpert

(1985) observaram que um foco empreendedor favorece a estrutura achatada e redes

informais, ao passo que uma gestão conservadora é definida por estrutura hierárquica e papéis

formais de autoridade.

Um estudo empírico enfocando a relação entre top management e estratégia foi

apresentada por Wiersema e Bantel (1992). Para os autores, a composição demográfica da

equipe era um fator chave para a receptividade à mudança, abertura para riscos, diversidade

de fontes de informação e perspectivas, e criatividade e inovação na tomada de decisões. Uma

das primeiras suposições da influência do top management na estratégia teve sua origem nos

estudos de Andrews (1994). Wiersema (1992) sustenta que se a tomada de decisão dentro da

organização pode ser influenciada pela escolha do gestor, a natureza da sucessão é de

fundamental importância. Govindarajan (1989) já tratara do tema ao afirmar que a estratégia

está relacionada à orientação gerencial.

A utilização do 7 Ss Framework para comparar a empresa em suas diferentes

etapas visa a uma observação mais completa de seu funcionamento, já que a evolução de uma

organização pode se dar a partir de uma multiplicidade de fatores. Desta forma o 7 Ss

Framework apresenta um diagrama de elementos interconectados, onde todos são importantes

e não existe uma hierarquia clara entre eles, podendo em cada fase, possuir um starting point

diferente (PETERS, WATERMAN e PHILLIPS, 1980). Os elementos do 7 Ss Framework

são ordenados na seguinte seqüência:

A) Valores Compartilhados (Shared Values ou Superordinate Goals);

B) Estrutura (Structure);

C) Estratégia (Strategy);

D) Sistemas e Processos (Systems);

E) Equipe de Direção ou Top Management Team (Staff/TMT)

F) Estilo de Gestão (Style);

G) Habilidades e Competências (Skills)

A) Valores Compartilhados (Superordinate Goals)

Este elemento trata dos valores que guiam a organização, idéias fundamentais em

torno das quais o negócio é erguido e possui um grande significado dentro da organização,

mesmo que as pessoas de fora não consigam vê-los, tampouco entendê-los. Inicialmente, o 7

Ss Framework fora concebido tendo este elemento com a denominação de “superordinate

goals”, cujo significado estava relacionado à “guiding concepts”, retratados como o grupo de

valores ou aspirações, freqüentemente não-escritos, que iam além dos objetivos e citações

formais na organização (PETERS, WATERMAN e PHILLIPS, 1980). Na medida em que as

empresas de alto padrão são motivadas por sistemas de valores coerentes, praticamente todas

elas ficaram marcadas pela personalidade do líder que moldou o conjunto de valores

(PETERS e WATERMAN, 1982). Para Pettigrew (1996), os valores estão fundamentalmente

conectados ao papel do líder que não apenas cria os aspectos tangíveis e racionais das

organizações, tais como a estrutura e a tecnologia, mas também os símbolos, ideologias,

linguagem, crenças, rituais e mitos.

Esclarecer o sistema de valores e torná-lo vivo são fundamentais para a liderança

da organização (PETERS e WATERMAN, 1982). No entanto, criar e sustentar um sistema de

valores não é tarefa fácil, pois apenas alguns, dentre todos os sistemas de valores possíveis

são adequados para uma empresa e, impor um sistema de valores é um trabalho complexo e

cansativo. De acordo com Barnard (apud Peters e Waterman, 1982), a função essencial de um

líder consiste em canalizar as forças sociais dentro da organização, em formar e orientar

valores, e os considerados bons administradores são aqueles que conseguem formar valores

com os olhos voltados para as características sociais informais da própria organização.

Em sua pesquisa, Peters e Waterman (1982) encontraram que as empresas de alto

padrão tinham clareza a respeito do que é importante e levavam a sério o processo de

formação de valores. Além disso, para os autores, não apenas a articulação dos valores, mas o

conteúdo desses valores (e, provavelmente a maneira como são expressos) é que estabelecem

a diferença.

Katz e Kahn (1978) trazem à tona a diferença entre normas e valores e os papéis

desempenhados na organização. E isto trata do comportamento organizacional, pois a base

sócio-psicológica de um sistema social abrange os comportamentos dos membros em

desempenho de papel. Já as normas prescrevem e sancionam esses comportamentos, e os

valores em que as normas se acham enraizadas. Para Katz e Kahn (1978, p.54), “os papéis

descrevem formas especificas de comportamento associado a determinadas tarefas;

originalmente se desenvolvem dos requisitos de tarefa. (...) normas são expectativas gerais

(...) valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas”.

Um exemplo da importância dos valores é apresentado no estudo comparativo

liderado por Mahérault (1998) sobre funções de investimento (débitos, lucros e liquidez) entre

49 empresas francesas, onde observou que as empresas familiares possuíam uma lógica

financeira diferente. Outro estudo, de Gallo e Tàpies e Cappuyns (2004), veio a confirmar esta

observação ao constatar num estudo com empresas espanholas que o valor de suas ações não

estava relacionada somente ao preço, mas incluía outras variáveis tais como passar adiante a

tradição e permanecer no poder durante longos períodos. As diferenças fundamentais da

análise indicaram que as preferências pessoais relacionadas ao crescimento, risco e controle

de propriedade eram as driving forces por trás desta lógica financeira peculiar das empresas

familiares.

Culturas que sustentam altos níveis de performance ao longo do tempo possuem

os seguintes atributos: valor agregado, características incomuns, e são “imperfeitamente

imitáveis” (Denison et al, 2004). Estas características estão intimamente ligadas ao papel dos

fundadores, indivíduos que carregam muitas vezes valores e opiniões contraditórias e isto se

estabelece nas empresas por eles criadas. Esta unicidade cultural pode ser uma das grandes

vantagens da empresa. De acordo com Zanelli (2004), nos primeiros passos, o

compartilhamento da visão de mundo do empreendedor ou fundador pode ser incipiente, mas

conduz o funcionamento organizacional na direção que ele almeja. Nas organizações como

um todo, mas com maior intensidade nas empresas familiares, as decisões estratégicas são

tomadas pela coalizão dominante, que tendem a influenciar a escolha de estratégias de acordo

com suas habilidades e outras características.

De acordo com Daft e Weick (1984), organizações preservam seu conhecimento,

comportamento, normas e valores ao longo do tempo, pois compartilham crenças, visões do

mundo e cultura. As práticas, estruturas e distribuição de poder institucionalizados e legítimos

são dificultadores da mudança (PFEFFER, 1985). Os valores precisam ser entendidos como

as noções amplas de direção para o futuro que o Top Management Team (ou TMT, como será

tratado a partir de agora) injeta na organização (PETERS, WATERMAN e PHILLIPS, 1980).

O comprometimento com os valores e a constante presença apoiaram a coesiva e responsável

cultura da família. O amplo sentido de si e foco em valores manifestados como práticas na

empresa, freqüentemente resulta em comportamento de alta performance que naturalmente

leva a resultados superiores (Dyer, 2003).

B) Estrutura (Structure)

O elemento estrutura no modelo 7 Ss trata da base para especialização e

coordenação influenciada primariamente pela estratégia e pelo tamanho e diversidade da

organização. Estrutura divide tarefas e provê coordenação, combina especialização e

integração, descentraliza e re-centraliza (PETERS, WATERMAN e PHILLIPS, 1980). De

acordo com Hall (2004, p.44), “a estrutura organizacional pode ser considerada a combinação

das partes organizacionais” e são caracterizadas pela execução de três funções básicas:

produzir resultados, atingir metas e ser eficazes; regular a influência das variações individuais

na organização; e criar os cenários nos quais o poder é exercido, decisões são tomadas e

atividades são realizadas.

A análise do comportamento estrutural ao longo do ciclo de vida da organização é

um claro reforço do método contingencial de análise da estrutura organizacional, que diz que

sob certas condições, uma forma de estrutura é mais eficaz ou eficiente, e em outras

condições, formas alternativas são mais eficazes ou eficientes (HALL, 2004). Contudo, a

estrutura organizacional é algo muito mais complexo do que o simples organograma de linhas

e caixas, pois envolve a divisão do trabalho, coordenação de mecanismos, distribuição da

tomada de decisão, limites organizacionais, estrutura informal, estrutura política e a base

legítima de autoridade (NOHRIA, 1995).

O desenvolvimento da teoria da estrutura organizacional teve início em meados de

1910, com o cientista social alemão Max Weber. A burocracia ideal de Weber (1997) incluía

uma clara diferenciação de tarefas e responsabilidades entre indivíduos, coordenação através

de uma hierarquia de autoridade e decisões, além de regras e procedimentos padronizados,

separação vertical de planejamento e execução, de forma que os planos fossem feitos nos

níveis mais altos e executados nos mais baixos, e o uso de critérios técnicos para recrutamento

e promoções.

Do ponto de vista das classificações estruturais surgidas, Mintzberg (1990) trata a

estrutura organizacional a partir dos seguintes tipos:

- Organização funcional – é muito eficiente executando bem as funções mais

básicas de uma empresa. Ao mesmo tempo, porém, ela não é particularmente criativa ou

empreendedora, não se adapta com muita rapidez e, especialmente, tem tendência a perder as

grandes mudanças.

- Organização divisional – pode desempenhar adequadamente as funções básicas

e, em geral, é bem mais adaptativa do que a organização funcional. Em contrapartida, as

divisões invariavelmente costumam crescer demais. Divisões muito grandes sempre sofrem de

todos os males e problemas que atacam as estruturas funcionais de tamanho excessivo. Além

disso, a organização divisional acarreta, muitas vezes, uma mistura de atividades centralizadas

e descentralizadas ao mesmo tempo.

- Organização matricial – deixa de ser inovadora, o que muitas vezes acontece

com extrema rapidez. Apresenta, ao mesmo tempo, dificuldades específicas na execução das

funções básicas. Também degenera, com muita freqüência, em pura anarquia, tornando-se,

outras vezes, rapidamente burocrática e não-criativa. Além disso, em geral, não é muito clara

a orientação, no longo prazo, de uma organização em forma matricial.

- Adhocracia – consegue responder a pressões múltiplas sem, contudo, acarretar

uma nova burocracia permanente. Também ela, entretanto, pode tornar-se igualmente

anárquica quando todos os elementos da organização se põem a trabalhar em problemas

temporários, negligenciando as funções básicas.

- Forma missionária – como Mintzberg (1990) chama, consegue propiciar

estabilidade através de meios não estruturais. Essa forma pode assumir uma mentalidade

estreita e rígida, às vezes ainda mais do que a própria forma funcional.

Nohria (1995) sugere que essencialmente existem três formas estruturais básicas –

funcional, divisional e matricial –, mas considera a possibilidade de combinação destas

formas. Muitas organizações iniciam suas atividades de forma funcional, e, na medida que

crescem, tornam-se mais complexas, levando a uma estruturação divisional, mantendo muitas

vezes alguns poucos departamentos funcionais centralizados. No entanto, se o ambiente exige

uma reorganização que contemple duas ou mais dimensões, elas podem adotar uma estrutura

matricial.

A forma funcional, de acordo com Nohria (1995), existe quando uma organização

cresce de forma que os principais assuntos podem ser resolvidos por um grupo de pessoas e

um chefe, e as atividades são agrupadas de acordo com funções comuns, da base até o topo.

Estas mesmas atividades são coordenadas verticalmente, mantendo supervisão hierárquica,

regras e planos, desenvolvendo o comprometimento dos funcionários. Contudo, a estrutura

funcional requer um bom processamento de informações entre as funções e é mais eficaz em

ambientes estáveis (a forma funcional permite economias de escala), promove profunda

especialização dos funcionários (pois são incentivados a exercer atividades dentro de sua

expertise funcional). A fraqueza da forma funcional é sua inabilidade em responder às

mudanças ambientais que requerem coordenação entre departamentos.

A um certo tamanho e complexidade, uma organização funcional, que depende de

interação freqüente entre atividades, pode não mais funcionar, o que significa que uma

empresa que passa do limiar de certo tamanho e complexidade deveria descentralizar para

“dar conta” (PETERS, WATERMAN e PHILLIPS, 1980).

Já a forma divisional (NOHRIA, 1995) existe quando a estrutura é organizada de

acordo com os outputs da empresa. Orçamento e planejamento são efetuados sob a

perspectiva do lucro, pois cada divisão pode ser gerenciada como um negócio separado com

suas receitas e despesas próprias. Uma das variáveis mais importantes desta forma é o grau de

autonomia concedido às divisões para as tomadas de decisão consideradas estratégicas e que

envolvem um significante comprometimento de recursos. Porém, uma desvantagem é que a

organização perde economia de escala. Para Nohria (1995), a estrutura divisional funciona

mais adequadamente em empresas de médio e grande porte que operam em ambientes

heterogêneos e adotam estratégias de diversificação.

A forma matricial, de acordo com Nohria (1995), existe quando gestores

divisionais e funcionais possuem a mesma autoridade dentro da organização, e funcionários

reportam-se a ambos. Característica da forma matricial são denotadas pela grande quantidade

de tempo que precisa ser utilizado em reuniões, pela capacidade que a forma concede às

organizações de alcançar múltiplas demandas do ambiente. No entanto, uma fragilidade está

no papel ambíguo que determinados funcionários precisam exercer.

Nohria (1995), contudo, salienta a existência de estruturas emergentes,

justificando que gestores e acadêmicos vêm tentando articular conceitos alternativos à

burocracia Weberiana, que originou os fundamentos para os conceitos de estrutura funcional,

divisional e matricial. Esta emergência é representada pela forma de rede. Esta forma difere

das tradicionais estruturas burocráticas. A tomada de decisões numa estrutura de rede é

empurrada para baixo o máximo possível. Com a ajuda da tecnologia da informação,

informações estão disponíveis para dar suporte às decisões que são tomadas diretamente por

“trabalhadores do conhecimento”, ao invés dos gestores no topo. O modelo de rede leva à

organização mais achatada, com menor incidência de níveis. A grande vantagem da forma de

rede sobre as tradicionais é sua adaptabilidade.

De acordo com Charan, Hofer e Mahon (1980), em muitos casos, uma empresa

evolui de uma estrutura centralizada para uma estrutura funcional e, finalmente, para a

estrutura divisional. Contudo, algumas organizações saltam do primeiro para o divisional,

geralmente com conseqüências adversas.

A análise estrutural da organização pode ser complementada com a utilização da

matriz representada pela Figura 2.

Figura 2 – Diagnóstico da Estrutura

Fonte: adaptado de Hall (2004)

A matriz relaciona os vértices que indicam se a empresa é orientada para

atividades ou resultados e se as estruturas são fixas ou fluídas. Quando a organização é

orientada para resultados e as estruturas são fixas, tem-se um modelo descentralizado. Com as

estruturas fixas e a orientação para a atividade, tem-se uma organização hierárquica. Já com a

orientação para resultados, combinada com estruturas fluídas denotam uma organização em

rede. Finalmente, a orientação para a atividade e estruturas fluídas determinam uma

organização matricial.

Antes disso, uma caracterização importante da estrutura organizacional precisa ser

feita: a definição da complexidade da mesma. A complexidade está relacionada à divisão do

trabalho, os títulos dos cargos, a existência de diversas divisões de níveis hierárquicos, sendo

que organizações complexas geralmente contêm muitas sub partes que exigem coordenação e

controle, da mesma forma que, quanto mais complexa uma organização, mais difícil atingir a

coordenação e o controle (HALL, 2004). Hage (apud Hall, 2004) define complexidade como

a especialização em uma organização.

A complexidade pode ser avaliada a partir de três elementos (HALL, 2004):

1. Diferenciação horizontal - modo como as tarefas desempenhadas pela

organização são subdivididas (especialistas altamente treinados uma faixa a abrangente de

atividades para desempenhar ou subdivisão detalhada das tarefas, para que não-especialistas

as executem). Esta complexidade horizontal baseia-se no número de especializações

ocupacionais na organização; na contagem dos títulos dos cargos no âmbito de uma

Descentralizada

Hierárquica

Rede

Matricial

Orientação

ara Resultados

Estruturas

Fixas

Estruturas

Fluídas

Orientação

ara Atividade

organização; pelo número de diferentes cargos; ou pelo número de divisões, departamentos ou

unidades.

2. Diferenciação vertical – é a verticalização da hierarquia em si. Uma observação

importante, de acordo com Hall (2004, p.53) é que “tanto a diferenciação horizontal como

vertical acarretam problemas de comunicação, controle e coordenação para as organizações”.

3. Dispersão geográfica - as atividades e o pessoal dispersos geograficamente, de

acordo com as funções horizontais ou verticais, por meio da separação dos centros de poder

ou das tarefas.

Mas a matriz utilizada, que complementa a verificação da complexidade estrutural

da organização relaciona centralização com formalização. O princípio da formalização está

relacionado com a capacidade de autocontrole, variando da capacidade dos indivíduos de

exercerem seus julgamentos, o que denota uma formalização reduzida, até a incapacidade de

fazê-lo, exigindo regras para orientar seu comportamento, o que torna a formalização uma

variável significativa. De acordo com Hall (2004, p.62), “as regras e os procedimentos criados

para lidar com as contingências enfrentadas pela organização um constituem parte daquilo

que é denominado formalização”. Formalização representa o uso de regras em uma

organização (HAGE e AIIKEN apud HALL, 2004).

A formalização também pode ser classificada como máxima (regras e

procedimentos severos) ou mínima (sem procedimentos expresso, usa-se o julgamento) e

também está relacionada ao número de novos programas acrescentados à rotina da empresa.

Para Hage e Aiken (apud Hall, 2004, p.65), “as organizações com funções rotineiras têm

maior probabilidade de possuir papéis organizacionais mais formalizados”.

A outra variável da matriz, centralização, refere-se à distribuição do poder no

âmbito das organizações e é uma das melhores maneiras de resumir toda a noção de estrutura

(HALL, 2004). Uma participação maior dos grupos indica um nível menor de centralização,

ao passo que se a maioria das decisões se origina no escalão superior, a organização é

considerada centralizada. No entanto, se as decisões tomadas nos níveis inferiores forem

‘programadas’ por políticas organizacionais, o grau de centralização continua elevado.

Um outro elemento da centralização é a avaliação das atividades (DORNBUSCH

e SCOTT apud HALL, 2004), ou seja, se a avaliação é feita pelo alto escalão, está

caracterizada a centralização. Hall (2004) salienta a discussão da relação entre tamanho e

centralização, denominando-a de complexa, onde o tamanho maior conduz à delegação, e

esta, por sua vez ocorre em um contexto de regras. Conclui que um tamanho maior pode estar

relacionado à maior centralização.

Outra consideração importante a ser feita quando se analisa a variação estrutural

ao longo do ciclo de vida é que, numa situação de crescimento, a descentralização pode ser

mais adequada para os tempos turbulentos, e a centralização poderia ser necessária em

períodos de desaceleração (HALL, 2004). Além disso, uma maior centralização significa

maior coordenação, mas menos flexibilidade, decisões rápidas, mas comunicação

sobrecarregada.

O entendimento da variação estrutural das organizações (HALL, 2004) também

pode ser explicado pelo tamanho da organização, ou seja, sua capacidade física, pessoal

disponível, insumos (número de clientes, por exemplo) ou resultados (volume de vendas, por

exemplo), recursos para investimento (riqueza ou ativos líquidos). Entretanto, a

contextualização do tamanho como determinante da estrutura encontra alguns oponentes,

argumentando que tamanho se relaciona à complexidade, necessitando de mais controle e

coordenação; ou que o tamanho maior se relaciona a uma maior formalização e menor

centralização (HALL, 2004).

Além disso, a teoria da contingência estrutural (DONALDSON apud HALL,

2004) prega que as estruturas organizacionais baseiam-se nas decisões tomadas nos contextos

em que as organizações operam, o que se traduz como a não existência da forma ótima de

estrutura.

C) Estratégia (Strategy)

O elemento estratégia considera as ações e planos da empresa em resposta ou

antecipação às mudanças no seu ambiente externo. A estratégia pode ser entendida como a

escolha de opções que definem a trajetória de longo prazo das empresas (JOHNSON, 1999).

Para Peters, Waterman e Phillips (1980), estratégia significa as ações que a empresa planeja

em resposta ou antecipação às mudanças no ambiente externo.

A concepção de estratégia empresarial apresenta-se como uma disciplina a partir

dos anos 60 com a proposição clássica de Chandler (1962), Sloan (2001) e Ansoff (1977) cuja

abordagem baseava-se no distanciamento entre concepção e execução, numa deliberação de

metas e uma seqüência lógica de ações. De acordo com Chandler (1962) estratégia é a

determinação de metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoção de

ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos.

Whittington (2002) apresenta quatro perspectivas genéricas sobre estratégia: a

abordagem clássica, mais antiga e influente, baseada no processo racional e deliberado, que

acredita no planejamento para adaptação ou antecipação às mudanças de mercado; a

abordagem evolucionária, apoiada na metáfora da evolução biológica ancorada na

imprevisibilidade do ambiente, e que aconselham os estrategistas a manter custos baixos e

opções abertas, pois os evolucionistas esperam que os mercados garantam a maximização do

lucro; a abordagem processualista, baseada no aprendizado organizacional, onde as

estratégicas emergem do envolvimento íntimo com as operações e forças da organização; e a

abordagem sistêmica, que reflete os sistemas sociais dos quais ela participa, onde o caminho

da estratégia é jogar pelas regras locais. Whittington (2002) sustenta que a abordagem

incrementalista da estratégia não seria necessariamente tática, e poderia ser considerada a

partir de uma “lógica subjacente” ou “intento estratégico” com clareza necessária para prover

a direção e com amplitude a ponto de permitir a flexibilidade e o oportunismo.

O conceito de “intenção estratégica” ganhou força com Prahalad e Hamel

(1989). Os autores sustentaram que as empresas que se tornaram bem sucedidas o fizeram

porque mantiveram uma obsessão pela liderança global. Essa obsessão foi denominada

intenção estratégica, cuja base estava no estabelecimento de uma meta que merece esforço

pessoal e comprometimento, muito embora com um relacionamento diferente entre meios e

fins. A intenção estratégica pode ser entendida a partir do conceito de visão, ou seja, uma

noção de destino ou um alvo. Para Prahalad e Hamel (1995, p. 154), “a intenção estratégica

deve ser o objetivo que comanda o respeito e o compromisso de cada funcionário”.

Contudo, Chakravarty (1997) considera que a intenção estratégica em certas

indústrias não funciona mais, ou seja, nas indústrias sujeitas a grande turbulência. Nestes

casos, não é possível definir uma intenção no longo prazo. Essa intenção será sempre

‘temporária’. Para o autor a guerra da estratégia está fundamentada no conceito de

"substituição", e não mais no de imitação e atualmente haveria um grande leque de

substituições possíveis vindas de vários lados, que considera que mesmo que a empresa seja

muito boa no que faz, os concorrentes mais inteligentes não seguiriam o paradigma anterior

da imitação e sim desenvolveriam uma nova estratégia de substituição.

Para Porter (1996), a formulação da estratégia diz respeito ao posicionamento da

empresa, à influência no equilíbrio de forças por meio de ações estratégicas e à antecipação de

mudanças nos fatores básicos das forças, escolhendo uma estratégia apropriada ao explorar a

mudança. A influência no equilíbrio das forças, especificamente, está relacionada com a

capacidade da ação em alterar as causas destas forças. Na visão de Porter (1996), estratégia

diz respeito, acima de tudo, a pensar não somente como são agora o negócio, o mercado, os

concorrentes e o ambiente em geral, e sim, como o serão no futuro.

Na visão de Mintzberg (1967), estratégia é definida simplesmente como o

processo de tomar decisões importantes. Nesta proposição, o autor sugere um modelo para a

formulação da estratégia: inteligência – desenho – escolha: coletar e analisar informações,

desenhar alternativas e avaliar as conseqüências, e finalmente escolher uma alternativa.

Mintzberg e Lampel (1999) consideram que os conceitos de estratégia apresentam-se como

partes de um todo maior que seria maior do que a soma das mesmas. Outra significativa

contribuição de Mintzberg (2001) para o estudo da estratégia está na definição da mesma a

partir dos conceitos de plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. Dentro deste

alinhamento, o autor defende que pensamento e ação ocorrem na mesma esfera, sendo,

portanto, indissociáveis. Assim, estabelece a relação entre a estratégia como plano, que pode

ser desdobrada em estratégia efetivada ou não. Dentro da mesma linha, estabelece a relação

com as estratégias emergentes, que a partir de sua efetivação também são estratégias

realizadas.

O elemento estratégia pode ser abordado através da matriz de Whittington (2002)

que busca traçar uma radiografia no comportamento estratégico da organização. Os quatro

conceitos básicos sobre estratégia apresentados por Whittington (2002) – racional, fatalista,

pragmático e relativista – têm implicações radicalmente diferentes no que diz respeito a

“realizar estratégia”.

Figura 3 - Resumo das implicações das quatro perspectivas sobre estratégia

Fonte: Perspectivas genéricas sobre estratégia (Whittington, 2002).

ximiz

ação

dos

Plural

Processos

Deliberados

Processos

Emergentes

Clássica

Sistêmica

Evolucionária

Processual

De acordo com Whittington (2002, p.13), “para os clássicos, a lucratividade é o

objetivo supremo das empresas, e o planejamento racional é o meio de obtê-la”. A formulação

e o controle da estratégia seriam tarefa essencial dos executivos da empresa e a

implementação ficava com a parte operacional. Uma das fontes da abordagem clássica,

Ansoff (1977) liga suas noções sobre estratégia diretamente à prática militar e à economia

acadêmica.

A abordagem clássica estava calcada em premissas básicas (Mintzberg, 1990;

Whittington, 2002):

1. A formação da estratégia deve ser um processo consciente e controlado de

pensamento. O controle e a consciência devem permanecer com o CEO – “O estrategista”.

Estratégias seriam, portanto, em certo sentido, ordens para que outros as executem;

2. A implementação é uma fase distinta no processo da estratégia, vindo apenas

após a fase anterior da formulação explícita e consciente.

A abordagem evolucionária coloca os gestores na espera de que os mercados

garantam a maximização do lucro, numa ênfase aos processos competitivos da seleção

natural. Os teóricos dessa abordagem argumentam que, seja qual for o método adotado pelos

gerentes, somente os melhores jogadores sobreviverão (Whittington, 2002). Esta abordagem

levanta a dúvida de que as organizações sejam realmente capazes de diferenciar-se e adaptar-

se de modo deliberado. Alchian (apud Whittington, 2002) alerta contra a excessiva

valorização do poder da estratégia. Para o autor, as empresas seriam jogadas de um lado para

outro por forças de mercado imprevisíveis e incontroláveis. Esta abordagem diz que o que

importa são as diferentes iniciativas inovadoras das quais o ambiente possa selecionar a

melhor.

Para os processualistas a estratégia emerge com muita confusão e a passos

pequenos. Para Whittington (2002, p.27), “a perspectiva processual diminui radicalmente a

importância da análise racional, limita a busca pela flexibilidade estratégica e reduz as

expectativas de sucesso”. A abordagem de March (apud Whittington, 2002) diz que a

estratégia é descoberta durante a ação.

Os teóricos sistêmicos partem do princípio de que os que tomam decisões não são

simplesmente indivíduos imparciais, calculistas, interagindo em transações puramente

econômicas, mas pessoas profundamente enraizadas em sistemas sociais densamente

entrelaçados (WHITTINGTON, 2002), dizendo que as empresas diferem de acordo com os

sistemas sociais e econômicos em que estão inseridas.

O processo de planejamento estratégico de organizações familiares vem sendo

objeto de estudo há algum tempo (WARD, 1994). Em determinadas empresas, a formulação

do plano estratégico é de responsabilidade do conselho. Já em outras, são elaborados pela

gerência com a implementação supervisionada pelo conselho. De qualquer forma, o processo

como um todo é orientado pelos proprietários.

D) Sistemas e Processos (Systems)

Este elemento está relacionado aos procedimentos formais e informais que dão

suporte à estratégia e estrutura. O processo de tomada de decisões dentro da organização pode

variar desde intuição gerencial até sistemas informatizados estruturados ou sistemas

complexos e inteligência artificial. Isto inclui sistemas de informática, sistemas operacionais,

sistemas de recursos humanos, sistemas de treinamento, sistemas contábeis, sistemas de

orçamento, entre outros. Para Peters, Waterman e Phillips (1980, p. 12), “se você quiser

entender como uma organização executa (ou não executa)? Olhe para os sistemas”.

Os sistemas que dão suporte à estratégia e estrutura podem ser classificados como

simples e complexos, assim como formais ou informais, dependendo do estágio em que se

encontra a organização.

As mudanças estruturais deveriam ser acompanhadas de mudanças nos processos,

pois à medida que as organizações crescem, expandem ou evoluem, práticas de

gerenciamento antigas gradualmente se tornam obsoletas (CHARAN, HOFER e MAHON,

1980). De acordo com Charan, Hofer e Mahon (1980), um dos movimentos da empresa

familiar em direção à profissionalização é a formalização do processo de tomada de decisões

e dos sistemas de informação da organização.

A formalização de sistemas e processos envolve a clarificação e documentação de

funções, definição explicita de objetivos organizacionais, autoridade para tomada de decisão

formalmente delegada. Esta formalização do processo de tomada de decisões leva a

organização a um comportamento e a uma estrutura mais burocrática (CHARAN, HOFER e

MAHON, 1980).

De acordo com Charan, Hofer e Mahon (1980), ao fazer a organização mais rígida

e formal, o empreendedor estará na verdade alargando o gargalo criado pela concentração de

poder, autoridade e informação entre os poucos indivíduos-chave. É possível entender,

inclusive, que a formalização fechará algumas portas para alguns membros.

Para Miles e Snow (1978), as organizações modificam os mecanismos pelos quais

atingem seus propósitos, através do realinhamento da estrutura de papéis e do relacionamento

entre os sistemas e processos.

E) Top Management Team - TMT (Staff)

Este elemento considera os recursos humanos de gestão e os processos utilizados

para desenvolver gestores, processos de socialização, meios de moldar os valores básicos do

grupo de gestão, meios de introduzir novos membros e meios de gerenciar a carreira de

empregados. Significa que a empresa contrata pessoas hábeis, os treina de forma adequada e

os coloca nas posições certas. Seleção, treinamento, recompensa e reconhecimento, retenção,

motivação e alinhamento apropriados para o trabalho são questões chave.

Peters, Waterman e Phillips (1980), esquematizam o TMT da seguinte forma: no

lado “hard” do espectro estão os sistemas de avaliação, escalas de pagamento, programas de

treinamento formal. No lado “soft” estão a moral, atitude, motivação e comportamento. O

TMT freqüentemente sofre impacto de ambos enfoques. De acordo com Peters, Waterman e

Phillips (1980, p. 15), “excelentes empresas dão atenção extraordinária ao gerenciamento do

que pode ser chamado de processo de socialização em suas empresas”.

As organizações familiares possuem certas características relacionadas às práticas

gerenciais: tomada de decisão altamente centralizada; dependência de um ou dois indivíduos-

chave para o crescimento e sobrevivência; repertório inadequado de técnicas e treinamento

gerencial; e atmosfera paternalista (CHARAN, HOFER e MAHON, 1980).

Numa organização empreendedora, o CEO (Chief Executive Officer) é um fator

crítico na direção e performance da mesma, de forma que os movimentos de sucessão tornam-

se críticos para as organizações (WASSERMAN, 2003). Em se tratando de negócios

familiares, a literatura comumente foca na transição interfamiliar entre gerações

(LEVINSON, 1971; DYER, 1986; LANSBERG, 1988; HANDLER, 1990). De acordo com

Kesner e Sebora (1994), as questões mais importantes estavam relacionadas a saber se o

sucessor seria interno ou externo. Grusky (1963) no American Sociology Journal levantava as

questões se de fato outsiders poderiam fazer mudanças de maior porte na organização, além

dos sistemas de compensação e do status interorganizacional que estes lucrariam. Burton e

Khurana (2000) complementaram trazendo à tona a rotina mais formalizada que outsiders

poderiam imprimir à organização. Esta formalização estaria relacionada às regras e disciplina

alinhadas às metas e objetivos da empresa.

Analisar o top management é importante, pois segundo Hambrick e Mason

(1984), uma organização é um reflexo de seu grupo de gestão. Além disso, Ruef et al (2003)

identificaram que novos membros de um grupo geralmente são escolhidos com base na

similaridade que possuem com os anteriores nos mesmos cargos. Segundo Keck (1997),

equipes homogêneas são mais produtivas em ambientes estáveis, pois promovem a

socialização e coesão. Üsdiken (1992) sustenta que gestores diferem em sua base cognitiva e

valores que trazem para a organização. Pettigrew (1992) sustenta que diferentes estruturas de

gestão afetam a performance da empresa de acordo com o contexto macro ambiental, ou

“época estratégica”, o que é sustentado por Priem (1990) e Murray (1989). Para Bantel

(1993), isto estaria relacionado à incerteza. Esta heterogeneidade da estrutura de gestão

encontra argumentos em Keck (1997), que sustenta que equipes com diferentes formações

irão “escanear” o ambiente mais amplamente e produzir um leque maior de soluções.

De acordo com O’Neill (1986), os turnarounds de gestão mais bem sucedidos

foram os que trouxeram outsiders para o top management, o que é rebatido por Zimmerman

(1989) que sugere que a equipe na incumbência de liderar a empresa é capaz de fazer o

turnaround. De qualquer forma, Wiersema (1992) sustenta que a natureza da sucessão traz

conseqüências substanciais para a estratégia corporativa, pois as mudanças mais significativas

provêm de outsiders, pois a falta de familiaridade destes com o passado da organização e as

habilidades oriundas de suas experiências anteriores podem trazer diferentes perspectivas

estratégicas. Sucessores externos podem trazer uma nova visão estratégica e superar a inércia.

Smith e White (1987) encontraram que organizações diversificadas e organizadas

como conglomerados freqüentemente possuíam alguém com habilidades nas áreas de

finanças, contabilidade e legal, posicionados pelo foco externo. Ao passo que organizações

com estratégias integradas verticalmente eram gerenciadas por profissionais com habilidades

em produção ou marketing.

Num estudo empírico sobre pequenas empresas, Wilderon e Berg (apud O’Reagan

e Ghobadian, 2004), apresentam quatro tipos de estilos de liderança:

1. Transformacional – inspiração, consideração e assistência aos empregados;

2. Transacional – relacionamento entre líder e empregados, baseado no beneficio

da cooperação;

3. Pessoas e Resultados – mostra preocupação com as pessoas ao mesmo tempo

em que enfatiza as metas do negócio;

4. Laissez Faire – gestão passiva ou ausência de gestão ativa.

O processo de tomada de decisão em firmas empreendedoras é geralmente

dominado pelo empreendedor em si, e as importantes decisões, tais como alocação de

recursos, seleção e promoção de pessoas, determinação de preços, compras, desenvolvimento

de novos produtos e diversificação, são geralmente tomadas de uma forma altamente

centralizada (CHARAN, HOFER e MAHON, 1980). Já a empresa em transição para a

profissionalização apresente uma estrutura de gestão mais formal baseada nas necessidades e

possui as seguintes características (CHARAN, HOFER e MAHON, 1980):

- permite delegação de autoridade;

- utiliza análises formais de informações;

- não depende de indivíduos-chave;

- seus elementos são intercambiáveis.

Uma das variáveis que indicam o caminho à profissionalização considera que a

concentração na seleção de indivíduos para ocupar posições-chave é o passo mais crucial na

transição para a sobrevivência no longo prazo (CHARAN, HOFER e MAHON, 1980). Isso

deve ser acompanhado pelo desenvolvimento de novos sistemas de compensação baseados na

responsabilidade funcional e contribuições individuais.

F) Estilo de Gestão (Management Style)

Este elemento trata do estilo de gestão adotado pelo Top Management,

considerando mais a questão de o que os gestores fazem do que do que dizem, como

despendem seu tempo, quais são seus focos de atenção, que tipos de simbolismos constroem e

mantém.

Nas empresas familiares, a força de uma cultura é determinada por quatro traços:

envolvimento, consistência, adaptabilidade e missão (Denison, 1990; Denison e Misha, 1995).

Dyer (1986) propôs quatro tipos culturais principais que estão relacionados à gestão da

empresa: paternalista, laissez-faire, participativa e profissional e baseado em sete categorias

de suposições de como as organizações vêem a sim mesmas, a sociedade e o mundo. Em

síntese, a família pode impor sua agenda à estratégia e ao gerenciamento de negócios.

Para os gestores familiares, existe a motivação proveniente do legado, onde o

processo de tomada de decisão seria mais fácil e mais rápido, permitindo a estas empresas

lançar-se sobre oportunidades que outros poderiam perder. Também sua freqüente cultura

paternalista poderia levar a menores índices de turnover e desenvolvimento de talentos

gerenciais (DAVIS et al, 1997). Outra característica das empresas familiares é o respeito pelos

empregados e a promoção da lealdade entre eles, que são idéias normalmente passadas de

geração para geração. Para Davis (2003, p.3), “as empresas familiares têm um tipo de

estabilidade e uma visão de longo prazo que podem criar muito valor ao longo do tempo,

embora elas nem sempre sejam reconhecidas por isso".

Peters, Waterman e Phillips (1980) sustentam a importância de se distinguir entre

a personalidade do TMT e a forma como este grupo encontra a organização. Um dos

elementos para entendimento do estilo de gestão está em como os gestores despendem seu

tempo. O outro elemento é o comportamento simbólico. Por exemplo, para se reconhecer uma

empresa orientada para o marketing é quando todos “falam marketing” (PETERS,

WATERMAN e PHILLIPS, 1980). A proposição de Peters, Waterman e Phillips (1980) é que

um estilo de gestão é um reflexo da cultura organizacional.

G) Habilidades e Competências (Skills)

Este elemento trata das competências distintivas (PETERS, 1984). Competências

ou habilidades se referem ao fato de que os funcionários possuem as habilidades necessárias

para conduzir a estratégia da empresa, ou que a empresa proporciona os processos de

treinamento e desenvolvimento de forma a assegurar às pessoas como executar seus trabalhos

e continuarem atualizados com as tendências e tecnologias.

De acordo com Peters (1984) existem apenas três verdadeiramente distintivas

competências:

1. foco na satisfação total dos clientes;

2. foco em inovação contínua;

3. um denominador comum – a certeza de que os dois primeiros requerem que

todos as pratiquem, e as organizações compartilhem a crença no potencial

criativo dos indivíduos.

Estas três competências são as únicas fontes efetivas de sustentabilidade e

vantagem competitiva no longo prazo (PETERS, 1984). Envolve ouvir e adaptar-se às

necessidades dos clientes, permanecer atento ao mundo externo, e manter a expectativa de que

as pessoas irão contribuir criativamente (cada pessoa é uma fonte de renovação e adaptação).

Para Peters (1984), habilidades dirigem a estratégia nas melhores empresas.

Peters, Waterman e Phillips (1980) adicionaram um direcionamento prático ao

conceito de habilidades. Este direcionamento permite capturar os atributos cruciais de uma

empresa. Trata-se da caracterização da empresa pelo que ela faz de melhor. E esta distinção é

importante, pois freqüentemente se observam empresas que encaram descontinuidades através

da mudança no foco estratégico. E isto requer a adoção de novas capacidades, ou seja, novas

habilidades.

Habilidades ou competências de gestão e seu potencial papel no sucesso da

organização tem recebido atenção de acadêmicos e profissionais (Prahalad e Hamel, 1990;

Hamel, 1994). A identificação das habilidades e competências centrais da organização é

fundamental para a capacidade para crescer de “dentro para fora” (PRAHALAD e HAMMEL,

1995), e está relacionada com a capacidade que os gestores possuem de alavancar com êxito

os recursos da organização. A identificação das competências pode mudar, por exemplo, de

uma orientação de redução de custos para uma orientação para o gerenciamento de

oportunidades. Stinchcombe (1990) sustenta que a base das capacidades organizacionais está

nas competências de seus indivíduos.

Contudo, a construção da estrutura de 7 Ss trata das habilidades ou competências

do Top Management da organização. De acordo com Hoffmann (1999), o termo competência

vem recebendo diferentes definições e a própria falta de claridade do termo pode ter

produzido um nível de confusão entre as tentativas de desenvolver a base de competências e

seu uso na busca da melhoria de performance. Para Strebler (apud Hoffmann, 1999), “o termo

‘competency’ tem sido usado para se referir ao significado expresso como comportamentos,

enquanto que o termo ‘competences’ tem sido usado para se referir ao sentido expresso como

padrões”. Boyatzis (apud Brotherton e Watson, 2001) diferencia “competency” de

“competence” pela definição de competência gerencial em relação aos atributos de um

indivíduo, o qual está relacionado com a performance superior no trabalho. O Oxford

Dictionary (2000) atribui como significado de “competence” a capacidade de fazer algo, e ao

termo “competency”, as habilidades (perícia) que o indivíduo necessita para uma tarefa ou

trabalho em particular.

Quando competência significa performance, a questão relacionada ao crescimento

ou melhoria está relacionada com mudança na performance dos indivíduos. Quando significa

padrão ou qualidade da performance, o movimento é o de padronizar habilidades e introduzir

medidas mínimas de performance. Quando significa atributos individuais, o movimento é o de

estabelecer o conteúdo do aprendizado necessário à performance competente (Hoffmann,

1999).

A proposta do desenvolvimento gerencial pode ser entendida como um

componente ou função da estratégia empresarial, de forma a assegurar que os gestores

possuirão as habilidades e o conhecimento necessário para desenvolver a eficácia

organizacional (Brotherton e Watson, 2001). De acordo com Mumford (apud Brotherton e

Watson, 2001), existem três desdobramentos no entendimento do desenvolvimento gerencial:

diretivo informal (acidental); diretivo integrado (oportunista); e desenvolvimento formal

(planejado).

Brotherton e Watson (2001) apresentam a Figura 4 de forma a clarificar o

entendimento do relacionamento do conceito de competências com a estrutura dos 7 Ss. As

dimensões do eixo vertical (Hard e Soft) mostram a distinção entre habilidades técnicas e

interpessoais necessárias em posições diretivas, sustentando que diferentes posições requerem

ênfases diferenciadas entre os dois extremos. A relação entre dependência e independência

salienta a natureza genérica e/ou específica das habilidades diretivas. O contexto dependente

relaciona que a habilidade se relaciona à função e à cultura onde se encontra, ao passo que o

contexto independente necessita de habilidades genéricas.

Figura 4 – Mapa de desenvolvimento de competências/habilidades gerenciais

Fonte: Brotherton e Watson, 2001/1996.

Hard (Técnico)

Soft (Interpessoal)

Independente

o Contexto

Dependente

do Contexto

Uma empresa familiar, ao longo de se ciclo de vida, pode ter necessitado de

diferentes habilidades ou competências de gestão, relacionadas às características técnicas ou

interpessoais. Estas características, em cada etapa do ciclo de vida podem ter se deparado com

diferentes contextos, sendo premente a existência do contexto especifico: organização

familiar.

Após o entendimento da 7 Ss Framework e o desdobramento de cada um de seus

elementos, a contextualização teórico-empírica busca o entendimento do contexto e das

características específicas da empresa familiar, além dos processos sucessórios, que são temas

do próximo sub capítulo.

2.3 EMPRESA FAMILIAR E SUCESSÃO

O desenvolvimento de empresas familiares é um caso especial do tópico geral de

mudança organizacional (DAVIS et al, 1997). Existem duas principais perspectivas que

procuram traduzir o desenvolvimento da empresa familiar. A primeira tem por foco o efeito

das forças externas, sociais e econômicas sobre as organizações, no sentido de permanecer

aberto e avaliar as informações de fora para ver de onde estão vindo as pressões por

mudanças. Esta perspectiva leva em conta o chamado processo de seleção natural, ou seja, o

ambiente como um todo muda porque as empresas individualmente prosperam, ou morrem,

em conseqüência de fatores ambientais externos. Com este foco, torna-se possível descrever o

processo através do qual uma organização reage ao seu ambiente e a ele se ajusta, mas é

muito difícil prever que mudanças ocorrerão ou quando ocorrerão (DAVIS et al, 1997).

A segunda perspectiva considera que as organizações mudam numa seqüência

previsível de estágios, também motivados por condições no ambiente externo. No entanto,

esta corrente de especialistas tem nos complexos fatores maturativos internos da organização

o foco da mudança. Esses modelos são os que traduzem os ciclos de vida organizacional

(DAVIS et al, 1997). Uma das maneiras pela qual as alterações que ocorrem internamente

afetam a estrutura social é por meio de alterações nos padrões de trabalho (HALL, 2004).

Desta forma, mudanças no modo como o trabalho é feito, tais como a utilização de programas

de administração participativa, trazem uma relação com outros importantes relacionamentos

sociais (HALL, 2004).

A empresa familiar pode ser descrita como qualquer companhia onde os

fundadores ou descendentes continuam a manter posições no alto escalão, no conselho ou

entre seus maiores acionistas (WEBER et al, 2003). Para Lethbridge (2005), a empresa

familiar é a organização cujos integrantes possuem participação suficiente para conduzir o

negócio ou para indicar um profissional que o faça. Bernoheft (1987) simplifica este conceito

ao entender a empresa familiar como “um ideal que deu certo”. A origem das empresas, em

economias capitalistas, está nas idéias, no empenho e no investimento de indivíduos

empreendedores e seus parentes (DAVIS et al, 1997). O controle familiar direto existe quando

o principal executivo é um membro da família que controla organização. A existência de um

controle familiar indireto dá-se quando o principal executivo não é um membro da família.

Além disso, o controle da empresa é feito pelos dirigentes quando os executivos dominam

conselho de admiração (ALLEN e PANIAN apud HALL, 2004).

No mundo, os negócios familiares representam 80% das empresas e respondem

por quase metade do PIB mundial. Calcula-se que 75% das empresas familiares estejam sob o

comando da primeira geração, 20% nas mãos dos filhos dos fundadores – segunda geração –,

e apenas 5% sob controle das gerações seguintes (LETHBRIDGE, 2005). As empresas

familiares em todo o mundo possuem um considerável peso econômico: na Espanha

representam 70% , na Inglaterra 75%, na Alemanha 80%, no Brasil 90% e nos Estados

Unidos representam 62% da força de trabalho e 64% do produto interno bruto

(LETHBRIDGE, 2005). Do ponto de vista histórico, somente 15% das empresas familiares

permanecem nas mãos da mesma família na terceira geração (BLECHER, 2003).

Ao analisar a origem das empresas familiares, Gonçalves (2000b) argumenta que

historicamente, os empresários familiares eram tachados com o jargão de incompetentes,

devido à organização ser informal, confusa e incompleta; ter a confiança pessoal como valor

básico, em prejuízo da competência; existir o nepotismo sob diversas formas; e ser

imediatista, não permitindo o planejamento empresarial. Gonçalves (2000b) sustenta que, até

a década de 50, a presença do modelo familiar se fazia em quase todos os segmentos da

economia brasileira, desde a agricultura até o sistema financeiro, vindo a partilhar espaço com

multinacionais e estatais.

As empresas familiares têm a propriedade de extrair uma força especial da

história, da identidade e da linguagem comuns às famílias. A família pode impor sua agenda à

estratégia e ao gerenciamento de negócios e esta influência “externa” freqüentemente resulta

numa grande ênfase no altruísmo e em posturas inclusivas para com os stakeholders que

fazem empresas familiares diferentes (DYER, 2003).

De acordo com Bernhoeft (1987), a empresa familiar possui determinadas

características:

- confiança mútua, independente dos vínculos familiares;

- fortes laços afetivos que exercem influência sobre o comportamento;

- a antiguidade dos indivíduos sobrepondo-se aos atributos de eficácia

competência;

- forte exigência de dedicação;

- postura de austeridade;

- expectativa de fidelidade;

- atributos emocionais sobrepondo-se aos racionais;

- habilidade política como variável fundamental nos jogos de poder.

A partir destes valores, Bernhoeft (1987) considera que o aspecto familiar da

empresa está mais relacionado ao estilo de gestão empregado, do que do fato de seu capital

ser pertencente à família. Já o comportamento da empresa familiar emana não das pressões

externas, mas de um ingrained profundo, sentido de história e moralidade aprendidos “na

mesa de jantar” (DYER, 2003; DENISON, 2004).

Lodi (1998) sustenta que a empresa familiar apresenta forças e fraquezas. As

fraquezas estariam relacionadas a conflitos de interesse entre família e empresa; uso indevido

dos recursos da empresa por membros da família; falta de sistemas de planejamento

financeiro e de apuração de custos e outros procedimentos; resistência à modernização do

marketing; e emprego e promoção de parentes por favoritismo. As forças, por sua vez,

estariam relacionadas à lealdade dos empregados; reputação do nome da família; continuidade

da administração; união entre acionistas e dirigentes; decisões rápidas; sensibilidade social e

política do grupo familiar dirigente; e um traço de união entre os valores do fundador e visões

pessoais dos dirigentes atuais.

Segundo Gonçalves (2000, p. 8), “as famílias, herdando valores próprios de uma

estrutura patriarcal e adotando um comportamento patrimonialista, tendem a adotar, quase que

necessariamente, nas suas empresas, um comportamento paternalista”. A relação entre patrão

e empregado é mais pessoal do que profissional e jurídica, e é baseada na fidelidade e na

confiança mútua.

O modelo de gestão das empresas familiares e seu top management vêm sendo

estudado com profundidade, dada sua importância. Nordqvist (2005) apresenta que o TMT da

empresa familiar possui uma dinâmica única, criada através da relação da família com a

empresa, e que resulta em alta coesão, potência e consenso em estratégia compartilhada.

Contudo, de acordo com Chua, Chrisman e Sharma (1999), o que torna o negócio

familiar único, é que o padrão de propriedade, governança, gestão e sucessão, influenciam as

metas, estratégias, estrutura e a forma como cada uma é formulada, desenhada e

implementada na organização. Lansberg (1983) apresenta que o estudo da organização

familiar é premente porque o componente familiar molda o negócio de maneira diferente das

empresas não familiares. Governança corporativa é um sistema de relacionamento entre

acionistas, auditores independentes e executivos da empresa, liderado pelo Conselho de

Administração (LODI, 2000).

Do ponto de vista da sucessão, de acordo com Lodi (1998, p. 7), “o pior dos

conflitos que infestam as empresas familiares, o conflito na fase da sucessão, é quase sempre

o resultado de problemas estruturais da família cujas raízes estão 20 ou 30 anos atrás”. Para

Davis et al (1997, p. 201),

“a sucessão não é uma coisa, mas muitas. Não é um evento único que ocorre quando

um velho líder se aposenta e passa a tocha a um novo líder, mas um processo

movido por um ‘relógio’ de desenvolvimento – começando muito cedo nas vidas de

algumas famílias e continuando através do amadurecimento e envelhecimento

natural das gerações”.

Algumas transições envolvem troca de pessoas, outras envolvem mudanças na

estrutura e na cultura. Davis et al (1997, p. 203) sustentam que “embora a sucessão seja um

processo nos três círculos, temos constatado que o mecanismo de transição nas empresas

familiares tende a começar com opções a respeito da participação acionária”.

O estudo de sucessão freqüentemente foca no evento em si, definido pela

avaliação se o sucessor é indicado ou não (FISCHER, REUBER e DYKE, 1993). Outros

estudos sustentam a necessidade de integrar esferas de influência variadas num esforço de

incrementar o entendimento dos processos de sucessão (HANDLER, 1990). Fatores como

reticência dos fundadores em aceitar sua mortalidade é uma dificuldade do estabelecimento de

processos de sucessão, assim como a relutância em abrir mão do poder, ou escolher um filho

como sucessor (APPLEGATE e FELDMAN, 1994).

Por definição, planos para sucessão geralmente incluem um grupo identificável de

elementos (CHRISTENSEN apud DAVIS e HARVESTON, 1998):

1. identificação do grupo de sucessores potenciais;

2. designação atual do sucessor;

3. notificação e estabelecimento de autoridade junto às esferas de poder.

No ambiente das empresas familiares, a chegada da maturidade traz consigo o

desafio da adaptação e de renovação, porque de outro modo corre o risco de declinar ou

desaparecer (DAVIS, 2003). A mudança e o crescimento são essenciais para o sucesso e a

continuidade do negócio familiar (GERSICK et al, 2003). As pressões para o

desenvolvimento que acompanham as famílias e suas empresas estão sempre agindo, criando

a necessidade de mudar.

A evolução pode significar a necessidade de uma profissionalização. Para Lodi

(1998, p. 25), “profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou

tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas;

(...) é a substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais”. Para

Bernhoeft (1987), profissionalizar a organização não significa retirar o controle familiar e

simplesmente entregá-lo a um executivo outsider. A empresa familiar pode ser viável como

tal e sua profissionalização deve ser feita “de dentro para fora”. De acordo com Lodi (1998), a

profissionalização não necessariamente descaracteriza a empresa familiar, pois os familiares

mais aptos poderão permanecer como profissionais.

Numa mudança gerada pela profissionalização, a empresa familiar começa a

funcionar de maneira diferente, geralmente afastando líderes de cargos anteriores com

influência sobre as operações, modificando sistemas de apoio e implementando novas

políticas e procedimentos. A profissionalização das empresas familiares é um movimento que

pode afetar sua cultura. Profissionalizar a empresa requer atrair novos empregados, investir

em novas tecnologias ou introduzir sistemas de planejamento, controle e gerenciamento de

desempenho. Para Lodi (1998, p.43), “as pessoas e as organizações não mudam, apenas

desenvolvem-se para serem cada vez mais elas mesmas”. Na medida em que evoluem,

portanto, as empresas familiares comportam-se de maneira diferente.

Diferentes estágios evolutivos podem requerer diferentes estruturas, sistemas e

processos diferentes, diferentes estratégias, habilidades, pessoas de gestão e estilos de

gerenciamento, ou seja, a organização como um todo, comportando-se de forma diferente.

Além disso, valores comuns edificados a partir da figura do fundador, podem não ser

adequados nos momentos em que novas respostas precisam ser encontradas. Uma das causas

que dificultam o afastamento do fundador é seu sistema de valores e as organizações, por

outro lado, só têm vida e sucesso na medida em que possuam e preservem seus traços

culturais e seus princípios (BERNHOEFT, 1987). No entanto, criar algo do nada

(empreendedor), é completamente diferente do processo de dar continuidade a alguma coisa

(empresário). Assim, crescimento e evolução bem-sucedidos requerem alguns tradeoffs em

flexibilidade e formalização (CHARAN, HOFER e MAHON, 1980). Gonçalves (2000)

sustenta que existe a necessidade de alterar a relação entre “criador” e “criatura”, pois esta

demanda necessidades que o primeiro não possui.

O estudo do comportamento da organização familiar foca na busca e

entendimento do o que as faz diferentes das demais organizações. Lodi (1998) auxilia este

entendimento ao sustentar que as estruturas familiares se ajustam ao seu sistema político e

também sofrem modificações determinadas pelo ambiente ou pelas sucessões.

2.3.1 Modelo de Desenvolvimento Tridimensional da Empresa Familiar

Durante seu ciclo de vida, as organizações podem passar por diversas fases. De

acordo com Greiner (1998), cada período evolucionário é caracterizado pelo problema

gerencial dominante que precisa ser resolvido antes que o crescimento continue e isto pode

significar uma mudança na forma como as coisas são feitas e um novo direcionamento

estratégico.

As empresas passam por diferentes etapas no seu ciclo de vida (GREINER, 1998).

Num primeiro momento, a ênfase se encontra nos fundadores e na característica

empreendedora que os mesmos imprimem nas empresas. Entretanto, após algum tempo, a

maneira como a empresas se comporta leva a primeira crise, denominada crise de liderança,

onde a criatividade, propulsora do crescimento até então já não é suficiente e a gestão

profissional é necessária para se passar à etapa seguinte. A partir da profissionalização, a

empresa entra na fase de orientação onde a gestão profissional começa a reorganizar a

empresa e uma nova crise, desta vez de autonomia, deverá surgir, pois a empresa exige maior

delegação. Isto é representado pela Figura 5.

Alguns autores sugerem que as mudanças que ocorrem nas organizações seguem

um padrão previsível que pode ser caracterizado por estágios de desenvolvimento. Neste

alinhamento são encontrados autores como Adizes (1979), Greiner (1998), Kimberly (1979),

Lavoie e Culbert (1978), Lyden (1975) e Torbert (1974). Estes estágios são considerados

seqüenciais em sua natureza, ocorrem em progressão hierárquica que não pode ser facilmente

revertida e envolvem um amplo leque de estruturas e atividades organizacionais (QUINN e

CAMERON, 1983).

Figura 5 – As Cinco Fases do Crescimento

Fonte: adaptado de Greiner (1998)

O modelo de Scott (apud Quinn e Cameron, 1983) também pode ser considerado

adequado para análise específica de empresas familiares, pois sugere que as empresas

progridem de um informal “one-man-shows” para burocracias formalizadas, e depois para

conglomerados diversificados. Para Byrom (apud Peters e Waterman, 1982), “um gráfico

inflexível de organização, que supõe que cada um, em determinada posição, terá um

desempenho exatamente idêntico ao de seu predecessor, é simplesmente ridículo. É obvio que

seu desempenho não será o mesmo”. Com esta colocação, o autor traduz que a organização

precisa mudar e adaptar-se ao fato de que um novo líder está no comando.

Entretanto, o entendimento do ciclo de vida de uma empresa familiar deve ser

entendido sob a lógica dos três sistemas que a regulam: família, empresa e propriedade. A

perspectiva contingencial considera que o estilo empreendedor de uma organização pro si só

não é necessariamente desejável em todas as circunstâncias e que altos níveis de performance

alcançados por empresas inovadoras sugerem que a estrutura organizacional deve estar

alinhada com a orientação empreendedora da empresa (COVIN e SLEVIN, 1988).

De acordo com Stevenson e Gumpter (1985), o estilo empreendedor é um

conceito que abrange organizações e indivíduos. Capacidade de correr riscos, predisposição à

Jovem Madura

ueno

Grande

Porte da

Organização

Fase 1 Fase 5 Fase 4Fase 3Fase 2

Idade da

Organização

Criatividade

Liderança

Orientação

Autonomia

Delegação

Controle

Coordenação

Burocracia

Colaboração

inovação e competição agressiva, são características da orientação empreendedora (MILLER,

1983). Empresas empreendedoras são as que o top management possui estilo de gestão

empreendedor salientado por sua tomada de decisões. Já as empresas não empreendedoras ou

conservadoras são avessas ao risco, não inovadoras, e passivas ou reativas (COVIN e

SLEVIN, 1988).

Para Davis et al (1997, p. 144), “o papel de empreendedor parece incompatível

com o papel de líder de uma empresa familiar. A visão clássica dos empreendedores enfatiza

seu individualismo, determinação, gosto por mudanças rápidas e imersão obsessiva na

empresa”. o fundador pode começar como empreendedor, apresentando todo o primeiro

conjunto de qualidades. Em determinado momento, ocorre uma transição em seus valores, em

sua visão, identidade e comportamento, e nasce a empresa familiar.

No estágio de formalização, estabilidade organizacional, eficiência de produção,

regras e procedimentos, e tendências conservadoras simbolizam as organizações. Ou seja,

através do estabelecimento e realização de metas, produtividade, eficientes informação e

gerenciamento da comunicação, e estabilidade-controle. Enquanto a realização de metas,

produtividade e eficiência são claramente importantes através da maioria dos ciclos de vida de

uma organização, é no estágio de formalização que estes critérios racionais são mais

enfatizados pelos teóricos do ciclo de vida.

A comportamento de uma organização através dos estágios é particularmente

importante, e não é diferente no caso das empresas familiares. Cada etapa da vida

organizacional requer ou é impulsionada pela evolução em cada um dos elementos do 7 Ss.

Muitas vezes cada elemento (valores, estratégia, estrutura, processos, estilo de gestão, top

management, competências) pode variar dependendo de cada estágio. Outras vezes os

elementos podem se manter. A questão é como se dá o alinhamento entre o hardware e o

software da organização em cada estágio, de forma a entender como se efetiva o

comportamento da organização.

Esta, dada sua peculiaridade, necessita ser compreendida a partir de sua estrutura

de propriedade e das mudanças que ocorrem na família proprietária ao longo do tempo. Nos

negócios familiares, o indivíduo pode fazer parte de um, de dois ou dos três grupos: família,

empresa e propriedade, e as questões levantadas em cada um destes grupos tem implicações

nos demais. Conseqüentemente, a busca pelo entendimento da organização familiar ao longo

de seu ciclo de vida, deve ser amparada pelo entendimento de como família e propriedade se

comportam ao longo deste mesmo ciclo, e isto pode ser desmembrado através do Modelo de

Desenvolvimento Tridimensional da Empresa Familiar, apresentado por Davis et al (1997).

Estudos de negócios familiares freqüentemente consideravam a separação entre

propriedade e controle, tendo Berle e Means (1932) como base conceitual. Esta base sugere

que proprietários e gestores são grupos bem diferentes, em geral por que os primeiros não

possuem as habilidades, conhecimento específico ou tempo, necessários para dirigir a

empresa, fazendo com que a contratação dos segundos fosse importante.

Muitos dos mais importantes dilemas enfrentados pelas empresas familiares são

causados pela passagem do tempo, e envolvem mudanças na organização, na família e na

distribuição da propriedade (DAVIS et al, 1997). As organizações familiares geralmente

iniciam na figura do empreendedor, que a partir do crescimento no negócio, passa a ser

encarado como o proprietário controlador. Quando este proprietário passa a levar em

consideração as opiniões e avaliações de outros acionistas da família, esta empresa passa a

operar mais como uma sociedade entre irmãos (DAVIS et al, 1997). Segundo Bernhoeft

(1987), a continuidade e o desenvolvimento de um negócio requerem uma atuação diferente

da de quem inicia o empreendimento.

Com a entrada de novos membros oriundos da família na organização, e com a

evolução de ambas, a empresa passa a operar como um consórcio de primos. Um dos aspectos

que aparenta mais problemático nesta transição da sociedade entre irmãos para consórcio de

primos é a dificuldade de os irmãos entenderem que o elo familiar entre seus filhos não pode

ser o mesmo da sua geração. De acordo com Davis et al (1997, p.50), “as histórias e lendas

familiares podem preencher uma parte, mas não tudo. Assim, a lealdade à empresa não pode

se basear com a mesma firmeza na lealdade pessoal ao fundador e à sua visão”.

Existem forças que destroem as conexões integrantes de todas as partes da

empresa familiar: conflito interpessoal, distância e falta de experiências comuns; perturbações

familiares normais, causadas por mortes e divórcio; e a crescente variabilidade, entre os

membros da família, nos custos e benefícios econômicos e financeiros de continuar envolvido

com a empresa (DAVIS et al, 1997).

Ao longo das dimensões de desenvolvimento da propriedade e da família, é

preciso levar em conta porte, idade, estrutura e desempenho financeiro da empresa em si para

que se compreenda como o sistema está funcionando atualmente e como necessita se

desenvolver (DAVIS et al, 1997).

De todos os indicadores em potencial de desenvolvimento organizacional, dois

emergem como os mais abrangentes e mais aplicáveis às empresas familiares (DAVIS et al,

1997):

- Crescimento – volume de vendas, número de funcionários, valor do

patrimônio, participação de mercado, linhas de produtos;

- Complexidade – no princípio estruturas simples, depois unidades funcionais.

Considerando a complexidade da evolução da empresa familiar, Davis et al (1997)

apresentam o modelo de desenvolvimento tridimensional ilustrado pela Figura 6. Este modelo

é o referencial para se analisar o ciclo de vida de uma organização familiar, pois contempla as

relações entre seus três subsistemas: família, empresa e propriedade.

Figura 6 – Modelo de Desenvolvimento Tridimensional da Empresa Familiar

Fonte: adaptado de Davis et al (1997)

Na dimensão da propriedade, Ward (1987) sustenta que as diferentes formas de

propriedade da família resultam em diferenças nos aspectos da empresa. Davis et al (1997)

apresentam as questões centrais do desenvolvimento da propriedade em três estágios:

Proprietário Controlador, Sociedade entre Irmãos, Consórcio de Primos. Esta classificação

sugere a evolução da propriedade ao longo do ciclo de vida. Davis et al (1997), sustenta que a

propriedade pode ser mantida através de diferentes tipos de ações e combinações

multigeracionais, e essas configurações de ações são a principal característica do estágio de

desenvolvimento da empresa familiar. Segundo Davis et al (1997, p. 31), “para cada mudança

O SISTEMA FAMILIAR

O SISTEMA DE PROPRIEDADE

O SISTEMA EMPRESARIAL

1. Início

2. Ex

ansão

Formaliza

ão

3. Maturidade

1. Jovem Família Em

resária

2. Entrada na Em

resa

3. Trabalho Con

unto

4. Passa

em do Bastão

1. Pro

rietário Controlado

2. Sociedade entre irmãos

3. Consórcio de

primos

na estrutura de propriedade ocorrem outras correspondentes, nas dinâmicas da empresa e da

família, no nível de poder detido por acionistas funcionários e não-funcionários e nas

demandas financeiras feitas sobre a empresa”. No estágio de proprietário controlador, o

conselho de administração existe apenas “no papel”, composto geralmente por membros da

família (DAVIS et al, 1997).

A dimensão da família engloba aspectos como casamento, paternidade,

relacionamento entre irmãos adultos, cunhados e sogros, padrões de comunicação e papéis

familiares (DAVIS et al, 1997). O estágio de Jovem Família Empresária é de intensa

atividade, envolvendo parceria conjugal e dilemas de início da vida adulta. O estágio de

Entrada na Empresa é onde as famílias precisam promover a entrada da geração mais jovem

na vida adulta produtiva e definir os critérios de entrada, planejamento de carreira, transição.

No estágio Trabalho Conjunto precisam ser administradas as relações complexas entre pais,

irmãos, cunhados, primos e crianças de idades variadas. No estágio de Passagem do Bastão, a

transição passa a ser o foco de preocupação.

Na dimensão da empresa, de acordo com (Davis et al, 1997), a evolução apresenta

os seguintes estágios de desenvolvimento:

- Início – formação e sobrevivência – os proprietários/gerentes estão no centro

de tudo, as estruturas organizacionais são mínimas e informais, os procedimentos são

definidos quando necessários e modificados muitas vezes. A comunicação vai para o

proprietário ou é feita por ele. A empresa geralmente está focada em um produto ou serviço;

- Expansão / Formalização – expansão em várias áreas, estruturas e processos

organizacionais mais formalizados, profissionalização da empresa, delegação de autoridade,

descentralização e redução do controle direto. Quando a empresa deixa de crescer neste

estágio, os proprietários e a família devem reavaliar seu compromisso com a empresa;

- Maturidade – renovação ou dissolução – diferenciação funcional tradicional,

objetivo é a estabilidade, expectativas de crescimento modestas.

A mudança de um estágio para outro pode ser gradual ou drástica. Contudo, de

acordo com Davis et al (1997), essa mudança, com freqüência, ocorre de forma súbita e,

muitas vezes, em resposta a eventos provocadores. Além disso, a passagem do controle

acionário e de gerenciamento a membros da geração mais jovem da família pode levar uma

empresa rapidamente a uma fase de crescimento. Quando as empresas se deslocam através de

gerações, é quase inevitável que elas estejam em mais de um, e muitas vezes nos três, estágios

de desenvolvimento ao mesmo tempo. (DAVIS et al, 1997).

De acordo com Davis et al (1997, p. 155), “na empresa que está no estágio inicial

do Proprietário Controlador, os dois requisitos mais importantes para a sobrevivência são que

ela reaja de forma flexível às necessidades dos clientes e permaneça muito eficiente em

relação aos custos”. Normalmente, políticas e procedimentos na organização do Proprietário

Controlador não são formalizados. Trata-se de um estágio onde são lançadas as raízes para a

centralidade da empresa familiar: cultura, estratégia e valores (DAVIS et al, 1997).

Já no caso de a empresa encontrar-se no estágio de Sociedade entre Irmãos, a

formalização significa que o velho estilo “mãos na massa” precisa ser abandonado, os

gestores necessitam novas qualificações e conhecimentos, as estruturas e processos precisam

adaptar-se às normas da indústria, e sistemas de informação tornam-se imprescindíveis para

uma coordenação adequada (DAVIS et al, 1997).

A empresa no estágio de Consórcio de Primos sugere, de acordo com Davis et al

(1997, p. 191), “o desenvolvimento de políticas que protejam os interesses da empresa,

guardando-a dos excessos de politicagem familiar, e tratem a família com imparcialidade”.

Para isso o desenvolvimento de um conselho de administração profissional. Além disso, para

Davis et al (1997, p. 195), “manter a empresa sensível, criativa e disciplinada é o nome do

jogo”. Uma alternativa neste estágio é a organização da empresa como holding, que fica como

proprietária majoritária das ações de cada uma das empresas do grupo.

Um aspecto importante é que as três formas de controle requerem estilos de

liderança e estruturas diferentes. Para Davis et al (1997, p. 211), “quando a sucessão envolve

não apenas uma mudança da guarda, mas também uma reestruturação da forma fundamental

da empresa, a adaptação exigida do sistema é muito maior”.

Do ponto de vista da análise dos momentos críticos que afetam a empresa

familiar, qualquer movimentação em cada um dos três eixos pode representar um momento

crítico. Por exemplo, a sucessão familiar, ou ainda, a entrada da segunda ou terceira gerações

da família na empresa, uma mudança na composição acionária, ou até mesmo uma crise

vivida pela empresa em relação às modificações no setor ou endividamento podem configurar

momentos críticos.

Sistemas empresariais familiares podem tornar a organização poderosa. No

entanto, também podem gerar questões familiares, empresariais e de propriedade que podem

fazer com que o ambiente se torne emocionalmente carregado (DAVIS, 2002). O modelo dos

três círculos descreve o sistema da empresa familiar através de subsistemas de família,

empresa e propriedade de forma independente e superposta. O modelo torna-se uma

ferramenta muito útil para a compreensão dos conflitos interpessoais, dilemas de papéis,

prioridades e limites em empresas familiares.

A intercambialidade do modelo também é apresentada por Davis et al (1997)

através do modelo dos três círculos, representado na Figura 7:

Figura 7 – Modelo dos Três Círculos na Empresa Familiar

Fonte: Davis et al (1997)

Partindo do modelo proposto dos três círculos, é natural imaginar que indivíduos

em cada um dos círculos terão pontos de vista diferenciados, dependendo de sua localização.

Assim, Davis (2002) sustenta que a eficácia da gestão numa empresa familiar necessita de

preocupações das partes de propriedade e gestão quanto à comunicação e tomada de decisão.

O modelo de governança eficaz para o melhor relacionamento entre os círculos é apresentado

por Davis (2002), e representado pela Figura 8.

Figura 8 – Estrutura de Governança da Empresa Familiar

Fonte: Davis (2002)

míli

Empresa Propriedade

Conselho de

Acionistas

Assembléia

de Família e

Conselho de

Família

Board de

Diretores

Top

Management

O Top Management ou Senior Management é o instrumento organizador da

empresa e voz dos empregados. O Conselho e a Assembléia de Família são a voz da família e

o Board de Diretores é a voz dos acionistas (DAVIS, 2002).

As finalidades do Conselho de Administração são (DAVIS et al, 1997):

1. considerar e representar os interesses dos proprietários;

2. formular e monitorar o objetivo estratégico de longo prazo da empresa;

3. ser o principal conselheiro para o executivo principal.

O Conselho de Família visa discutir questões relacionadas ao envolvimento da

família com a empresa, justificado por pelo menos quatro razões (DAVIS et al, 1997):

1. cenário para educar os membros da família;

2. esclarecer os limites entre família e empresa;

3. cenário para discussão de negócios sem afetar os eventos familiares;

4. prover uma estrutura para auxiliar a família na construção de um plano familiar

(história da família, visão do futuro, declaração de missão da família, plano de ação).

Assim, dada a evolução contínua e paralela dos três vértices característicos da

organização familiar, o entendimento de como cada um deles se comporta e a forma como

afetam os demais é um tópico necessário de qualquer pesquisa que busque entender o ciclo de

vida de sistemas familiares. Para o melhor entendimento da evolução da empresa familiar,

Davis et al (1997), apresenta uma divisão em quatro tipos básicos:

A) Fundadores e a Experiência Empreendedora;

B) Empresa Familiar, Crescendo e Evoluindo;

C) Empresa Familiar Complexa;

D) Diversidade de Sucessões.

A) Fundadores e Experiência Empreendedora

Davis et al (1997, p. 141) citam que “os fundadores de empresas familiares

também podem ter profunda influência sobre as culturas organizacionais de suas criações”.

Crenças, sagacidade para negócios, valores, passam a fazer parte da empresa e são

perpetuadas. Em geral, todos os estágios subseqüentes são afetados pelos movimentos que

ocorrem nos primórdios da organização familiar. Davis et al (1997) sustenta que o fundador

pode começar como empreendedor, apresentando qualidades determinação e imersão

obsessiva na empresa, mas a uma certa altura ocorre uma transição em seus valores, em sua

visão, identidade e comportamento, e nasce a empresa familiar. As empresas em geral

iniciam-se dos esforços, sucessos e fracassos.

Do ponto de vista da propriedade, o controle acionário do fundador permite o

controle das decisões estratégicas e operacionais, e, freqüentemente das decisões da família.

Na empresa, não há a escolha de uma estrutura organizacional voltada a o trabalho em equipe

entre os principais participantes, preferindo promover relacionamentos íntimos, em termos

individuais, com os dirigentes principais (DAVIS et al, 1997). Em geral, políticas e

procedimentos nesta etapa não são formalizados, e é uma fase onde são lançados os pilares da

cultura, da estratégia e dos valores da organização. Davis et al (1997) cita que crenças sobre

crescimento, diversificação, endividamento, controle acionário e posicionamento podem ser

influenciadas pelos princípios do fundador.

B) Empresa Familiar, Crescendo e Evoluindo.

A evolução da empresa familiar mostra algumas características específicas deste

estágio (DAVIS et al, 1997). Primeiramente observa-se que uma maior complexidade da

empresa requer a formalização de muitas diretrizes e políticas. Entre elas, regras explícitas

para entrada de membros são fundamentais para que os filhos não se agarrem às suas ações

como forma de proteção. No obstante em que a geração paterna, para acompanhar sua posição

na empresa, tende a melhorar seu estilo de vida ou assumir papéis filantrópicos visíveis na

comunidade, a expansão e reestruturação podem coincidir com a entrada da segunda geração.

Famílias com antecedentes culturais diversos tendem a tomar decisões diferentes neste

estágio. Trata-se de uma fase onde o(s) proprietário(s), que estava(m) mais acostumados ao

“hands on”, agora necessitam de delegação, e os desafios estão relacionados à aquisição de

capital, questões de mercado e produto, e planejamento estratégico.

Quando a organização entra num processo de formalização, pode existir uma

reorganização por unidade de negócios, tipo de produto ou localização geográfica, e, muitas

vezes, o crescimento é provocado pela entrada num novo mercado, o que pressiona as

operações e o fluxo de caixa. Nesta etapa, além de sistemas de informação, as empresa em

evolução necessitam de políticas profissionais de recursos humanos. Os gestores da empresa

passam a necessitar de novos conhecimentos e qualificações profissionais e as estruturas e

processos, necessários para melhorar a coordenação, precisam se aproximar ao que prega a

indústria, criando diferenciações hierárquicas e funcionais. Além disso, políticas profissionais

de recursos humanos são necessárias.

C) Empresa Familiar Complexa

Quando a empresa familiar chega a este estágio, pode ser entendido que enfrentou

com sucesso os desafios que lhe foram impostos e geralmente afugentam as demais. Este

estágio sugere que existe um maior número de membros da família acionistas, assim como

fundos de investimento, holding, stock options para funcionários, ações negociadas em bolsas,

em alguns casos (DAVIS et al, 1997). As empresas neste estágio precisam de um grande

volume da capital para manter e avançar em seus interesses e uma forma de manter o controle

da família e permitir investimento externo, organizando a empresa como holding;

Quando a empresa é mais complexa que a família, há um leque de oportunidade

para familiares, sejam eles posições, emprego ou dividendos. Isso mantém os membros ainda

interessados nela. Neste estágio geralmente o conselho de administração possui membros

externos, mas ainda podem ser dominados pelos membros da família, e existe a necessidade

de um gerenciamento de informações, no sentido de manter os acionistas informados.

Em muitos casos, a família fica numa posição tranqüila pelo fato de um ramo estar

no controle, e a empresa não é afetada por conflitos de incerteza.As emoções são baseadas

menos em fatores inconscientes ligados a relacionamentos antigos, e mais na satisfação das

necessidades pessoais dos diferentes ramos da família. Se a organização optar por manter um

proprietário no comando, então é preciso desenvolver liderança no conselho de administração

que represente os interesses dos acionistas. Se a família optar por sair da gestão, então o

conselho é o veículo de controle. A natureza profissional da empresa mostra que padrões

gerenciais serão válidos para membros e não-membros da família.

Os riscos desta etapa são inerentes a uma possível perda do foco estratégico e

inovação inteligente, devido à arrogância dos líderes e fala de sensibilidade, e o desafio é

manter a empresa sensível, criativa e ao mesmo tempo disciplinada. Além disso, a empresa

deve ter cuidado com a diversificação nesta etapa, para não diluir investimentos.

D) Diversidade de Sucessões

Segundo Davis et al (1997, p. 201), “a sucessão é o teste supremo de uma empresa

familiar”. Começa muito cedo em algumas famílias, que são pró-ativas e planejam seu

desenvolvimento. Algumas transições envolvem mudança no top management, outras na

estrutura e na cultura. Davis et al (1997) afirma que, muito embora a sucessão abranja os três

círculos, o mecanismo dispara a partir das opções sobre a composição acionária.

Além disso, o sonho e a visão comum motivam e agregam a família e são usados

para preparar a próxima geração. Se a família quer vivo o sonho da empresa, precisa renovar

seu esforço em cada geração.

Davis et al (1997, p. 211) cita que,

quando a sucessão envolve substituição de liderança sem alterar a forma básica da

empresa, grande parte daquilo que o proprietário aprendeu no passado é aplicado ao

futuro. Contudo, quando a sucessão envolve não apenas uma mudança da guarda,

mas também uma reestruturação da forma fundamental da empresa, a adaptação

exigida do sistema é muito maior. Neste caso, pouco daquilo que funcionou no

passado poderá funcionar bem no futuro.

Nas empresas familiares o controle da família determina o detentor do poder

supremo, mesmo que a gestão esteja totalmente profissionalizada e composta de executivos

externos.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O referencial metodológico é a base para a cientificidade da pesquisa. Para

Lakatos e Marconi (1991, p. 39) “não há ciência sem o emprego de métodos científicos”. Este

método, portanto, é entendido como as atividades desenvolvidas de forma sistemática e

racional para atingir o objetivo, e, ao fazê-lo, traça o caminho a ser seguido, detecta os erros, e

auxilia as decisões. Para Castro (1978, p. 33), “o objetivo da metodologia é o de ajudar-nos a

compreender, nos mais amplos termos, não os produtos da pesquisa, mas o próprio processo”.

O conceito moderno de método científico entende-o como a teoria da investigação, que vai

desde o descobrimento do problema até procedimentos ou dados empregados na obtenção da

solução incorreta, onde inicia um novo ciclo de investigação.

Neste capítulo está descrita a abordagem metodológica utilizada com a proposição

de analisar a evolução do Grupo RBS ao longo de seu ciclo de vida e compreender seu

processo de profissionalização.

3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO

Segundo Minayo (1994), o objeto das ciências sociais é predominantemente

qualitativo. A pesquisa qualitativa pode ser entendida como um complemento da quantitativa,

pois possibilita um método investigativo com maior abrangência e profundidade. A pesquisa

qualitativa tem como fonte direta o ambiente de dados, é predominantemente descritiva, o

enfoque indutivo é o preferido na análise dos dados, e tem preocupação significativa com o

processo. Dito isto, levando-se em conta a natureza do problema, bem como a necessidade de

aprofundamento, o presente estudo é classificado como pesquisa predominantemente

qualitativa. A metodologia qualitativa combina o racional com o intuitivo e o foco típico é no

desdobramento do processo (HARI DAS, 1983). Contudo, Turner (1983) alerta para o risco

inerente da pesquisa qualitativa em criar uma série de problemas de tratamento e análise de

dados, pois gera grande quantidade de dados não padronizados que, dada a natureza da

pesquisa, não podem ser previstos antecipadamente.

O método de abordagem utilizado foi o descritivo. Mattar (1998) define este tipo

de pesquisa pela sua caracterização em apresentar objetivos definidos, estruturação rígida para

solução de problemas, procedimentos formais, além de estabelecer relações entre variáveis

definidas. Esta pesquisa constitui-se de uma abordagem predominantemente qualitativa e não-

experimental ou ex post facto, através de estudo de caso singular (Yin, 1994). De acordo com

Bruyne et al (1977, p. 224), o estudo de caso compreende uma “análise intensiva,

empreendida numa única ou em algumas organizações reais”.

Yin (1994) cita que de maneira geral, os estudos de caso são a estratégia preferida

quando as perguntas de pesquisa estão relacionadas a “como” ou “por que”, quando o

investigador possui pouco controle sobre os eventos, e quando o foco é sobre um fenômeno

contemporâneo dentro de um contexto de “vida-real”. Questões “como” e “por que” são mais

explanatórias e lidam com ligações operacionais, necessitando serem traçadas ao longo do

tempo, ao invés de analisar freqüências ou incidência de algo. Ou seja, o estudo de caso não

representa uma amostra, e a meta do investigador é expandir e generalizar teorias

(generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística) (YIN, 1994).

Além disso, de acordo com Yin (1994), os estudos de caso se sustentam em muitas técnicas

como uma história, mas adicionam duas fontes de evidência: observação direta e entrevistas

sistemáticas.

Yin (1994) complementa, ainda, que existem pelo menos cinco diferentes

aplicações para estudos de caso. A mais importante é explicar ligações causais nas

intervenções da vida real que são muito complexas para estratégias experimentais. A segunda

aplicação é descrever uma intervenção e o contexto da vida real em que a mesma ocorreu. A

terceira significa que estudos de caso podem ilustrar certos tópicos dentro de uma avaliação.

Na quarta aplicação, estudos de caso podem ser utilizados para explorar as situações em que a

intervenção que está sendo avaliada não é clara. E a quinta aplicação pode ser a “meta-

avaliação”, ou seja, um estudo sobre um estudo de avaliação.

Os procedimentos metodológicos adotados tiveram um delineamento de

perspectiva longitudinal, definido como o período que vai desde 1957, época de fundação da

empresa, até final de 2005. Uma análise histórica propicia que se examinem questões

envolvendo evolução e mudança, o que torna importante uma condução de estudos

longitudinais.

3.2 CATEGORIAS DE ANÁLISE

A categoria de análise deste estudo é o 7 Ss Framework. Este modelo, como

referido, observa a empresa através de sete elementos: valores compartilhados, estrutura,

estratégia, sistemas, habilidades, estilo de gestão e top management. O modelo provê uma

estrutura de análise da organização como um todo, pois a existência destes elementos

configura uma relação objetiva de análise em cada período de tempo. Primeiramente, o

diagrama apresenta a idéia de uma multiplicidade de fatores que podem influenciar a mudança

numa organização. Em segundo lugar, o diagrama representa a interconexão dos elementos.

Finalmente, não há hierarquia entre os elementos, onde qualquer um deles pode ser o

influenciador em determinada situação.

O 7 Ss Framework foi estabelecido como categoria de análise, pois o diagrama

pode representar as principais modificações no contexto da empresa. Assim, do ponto de vista

da organização familiar, a interconexão, e as mudanças decorrentes, dos eixos de família,

empresa e propriedade pode levar a alterações na organização. Estas alterações podem ser

identificadas em qualquer um dos elementos do diagrama, mas ao se olhar para o modelo

como um todo, a magnitude destas alterações pode ser identificada. Estes casos respondem

aos objetivos secundários da pesquisa, pois, na existência do entendimento de como as

mudanças na relação família, empresa e propriedade possam ter alterado o TMT da empresa,

por exemplo, levando a mudanças no estilo de gestão, re-adequação da estrutura ou

modificação na estratégia. Assim, o 7 Ss Framework torna-se a ferramenta que provê um

checking list detalhado para avaliação da empresa em cada etapa de seu ciclo de vida.

3.3 UNIDADE DE ANÁLISE E ELEMENTOS PESQUISADOS

O universo da pesquisa compreende o setor de empresas familiares. A amostra da

pesquisa – sujeito do estudo – foi intencional, constituindo-se de uma empresa familiar de

mídia – RBS, devido ao fato de tratar-se de um estudo de caso único (YIN, 1987). A escolha

da empresa estudada levou em consideração, entre outros fatores, principalmente, o acesso à

pesquisa nas áreas de gestão proporcionado pela mesma, além de ser uma empresa de

referência nacional no seu segmento. A pesquisa foi aprovada pelo Presidente e Vice-

Presidente Executivo, cujo projeto foi apresentado pelo pesquisador para fins de aprovação.

Os elementos pesquisados são os integrantes dos círculos da empresa, família e

propriedade do Grupo RBS, pertencentes à Diretoria Executiva. Contudo, para a compreensão

dos papéis de cada um na organização, alguns termos precisam ser esclarecidos.

A estrutura de propriedade da organização é composta de três holdings: IMA,

JAMA e FEC. A IMA é pertencente à família da matriarca Ione Pacheco Sirotsky e dos quatro

filhos (Nelson, Pedro, Suzana e Sônia), e detém 51% das ações da empresa. A JAMA, por sua

vez, é pertencente à família de Jayme Sirotsky e filhos (Sérgio, Marcelo e Milene), e detém

41% das ações do grupo. A FEC pertence a Fernando Ernesto Corrêa e filhos, e participa com

8% das ações da empresa. Estas três holdings controlam as holdings RBS Participações S.A.,

criada com o objetivo de abrigar os investimentos do Grupo em áreas não regulamentadas

pela lei de Radiodifusão. Atualmente, a RBS Participações S.A. detém participações nas

seguintes empresas: Net Serviços de Comunicação S.A., RMD do Brasil S.A. e RBS

Interativa. A RBS Participações S.A. também é a detentora da marca "RBS" pela qual a

empresa recebe royalties dos veículos de mídia do Grupo. Com o novo acordo de acionistas,

as holdings controlam a nova holding criada: RBS Controladora e Afiliadas.

Os entrevistados, portanto, foram:

o Jayme Sirotsky – Presidente do Conselho de Administração da RBS, acionista,

membro da holding JAMA e membro da família de 1ª geração, irmão de

Maurício Sirotsy e um dos fundadores da empresaS

o Nelson Sirotsky – Diretor-Presidente da RBS, acionista, sócio-gerente da

holding IMA e membro da família de 2ª geração, filho do fundador Maurício

Sirotsky Sobrinho, na empresa desde 1971;

o Pedro Pullen Parente – Vice-Presidente Executivo da RBS, não-acionista e sem

vínculos familiares, na empresa desde 2003;

o Geraldo Corrêa – Vice-Presidente de Mídia Impressa e Rádios da RBS,

membro da holding FEC, filho de Fernando Ernesto Corrêa, sócio minoritário,

na empresa desde 1983;

o Afonso Antunes da Motta – Vice-Presidente de Televisão e Rural, não-

acionista e sem vínculos familiares, na empresa desde 1987;

o Antonio Tigre – Diretor Executivo de Gestão, não-acionista e sem vínculos

familiares, na empresa desde 1991;

o Eduardo Damasceno – Diretor Executivo e Finanças, não-acionista e sem

vínculos familiares, na empresa desde 1991;

o Sérgio Sirotsky – Diretor da RBS em Santa Catarina, filho de Jayme Sirotsky,

membro da holding JAMA, na empresa desde 1983;

o Eduardo Sirotsky Melzer – Diretor da RBS em São Paulo, neto do fundador

(filho da filha mais velha de Maurício) e membro da holding IMA, na empresa

desde 2003.

Além disso, o pesquisador também realizou uma entrevista com o consultor que

acompanha o processo de profissionalização da RBS, e especialista em empresas familiares,

autor base da teoria utilizada, John Davis. Esta entrevista foi realizada em Porto Alegre,

durante uma das visitas de consultoria à RBS.

3.4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Por tratar-se de uma pesquisa predominantemente qualitativa, um dos

sustentáculos da mesma está na utilização da técnica da entrevista. A coleta de dados

primários foi feita através de entrevista semi-estruturada (ver Apêndice), permitindo uma

cobertura mais profunda de forma a entender o que o entrevistado considera como aspectos

mais relevantes a determinado problema, e observação participante, de forma a compreender

os hábitos, atitudes, interesses, relações pessoais e características da vida organizacional. Os

dados secundários são provenientes de análise documental, através de documentos e registros

históricos.

A análise do ciclo de vida está pontuada pelos momentos críticos que a empresa

passou. Esta identificação dos momentos críticos foi baseada na observação mais imediata dos

integrantes do TMT da empresa, que descreveram os fenômenos por seu maior e mais direto

conhecimento, incluindo executivos, familiares e proprietários da organização.

Para o melhor desenrolar do processo de coleta de dados, o mesmo foi dividido

em etapas:

1. Análise documental – identificação e análise de documentos e registros

históricos que forneceram alguns subsídios concretos para responder às

perguntas de pesquisa e conseqüentemente ao problema;

2. Entrevistas Semi-Estruturadas – entrevistas em profundidade, onde se

obteve dos entrevistados o que os mesmos consideravam como aspectos

mais relevantes do ciclo de vida da empresa, representados pelos momentos

críticos, assim como as mudanças nos elementos do “7 Ss Framework”;

3. Registro do pesquisador de forma a complementar a análise, a partir de sua

observação dos fenômenos ocorridos na empresa. Neste caso, cabe

mencionar a ligação do pesquisador com a organização, ao longo de 12

anos como funcionário, constituindo possivelmente uma observação de

longo prazo.

A partir de então, foi feita a pré-análise, caracterizada pela organização do

material a partir de que tipo de informações utilizar. Posteriormente, preparada a descrição

analítica onde o material recebeu um estudo aprofundado orientado pelas perguntas de

pesquisa e pelos referenciais teóricos. Finalmente, a interpretação inferencial, configurando a

etapa de reflexão acerca do material empírico.

A análise dos dados foi pautada de forma a evitar um de seus principais

obstáculos: a intimidade do pesquisador com a organização, o que poderia configurar em certa

obviedade nos resultados.

3.5 TRAJETÓRIA DA PESQUISA

As entrevistas com o TMT foram conduzidas utilizando-se o roteiro detalhado no

Anexo B, e foram realizadas entre os dias 12 e 21 de dezembro de 2005, todas nas

dependências da RBS em Porto Alegre, excetuando-se a de Sérgio Sirotsky, realizada durante

um almoço em Florianópolis. Esta entrevista teve a duração aproximada de 2 horas. De

maneira geral, os entrevistados receberam o pesquisador em suas respectivas salas.

A maioria das entrevistas foi realizada sem interrupções, demonstrando a total

disposição dos entrevistados em participar do processo e fazer suas inferências. Cada uma das

conversas teve seu desenvolvimento em tempos diferentes, com um mínimo de 50 minutos,

chegando a mais de 75 minutos em alguns dos casos.

O clima encontrado foi de abertura e transparência, onde cada um dos

entrevistados fez suas inferências baseadas no roteiro de entrevistas, de forma que o

pesquisador pudesse obter a maior amplitude possível dos temas em questão. Isso demonstra a

familiaridade que o grupo possui com o tema ‘empresa familiar’. Um aspecto interessante é

que os entrevistados integrantes da família possuem uma linha de raciocínio e informações

comuns referentes ao tema de evolução da empresa, momentos importantes, situações críticas,

movimentações familiares, e dinâmica de propriedade.

Outro aspecto importante relaciona-se com a abertura de todos para discutir os

temas. Este é um aspecto particularmente importante, pois, o pesquisador também é integrante

da empresa, e poderia encontrar barreiras a determinados assuntos devido ao nível de

informação que necessitava para a pesquisa. No entanto, os entrevistados demonstraram muita

tranqüilidade no decorrer das conversas, abrindo as informações necessárias para a condução

da pesquisa.

Além disso, de maneira geral, os entrevistados se colocaram à disposição do

pesquisador, caso houvesse necessidade de complementar as informações para a pesquisa,

demonstrando, mais uma vez, a abertura para a temática. Ainda, além dos membros

pertencentes à família, o que demonstrou maior afinidade com o tema de empresas familiares

foi o entrevistado Antônio Tigre, Diretor executivo de Gestão, em virtude de ter participado,

em novembro de 2005 de um curso em Harvard com John Davis sobre o tema.

A entrevista com John Davis, que é o consultor que acompanha o

desenvolvimento da RBS sob a ótica dos três círculos, foi realizada em 2004. Contudo, os

temas abordados foram de caráter generalista, não avançando muito no tema da empresa. De

qualquer forma, os insights desta conversa também são utilizados na apresentação e análise

dos dados.

3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Na elaboração deste trabalho de pesquisa, faz-se necessário apontar aspectos

referentes às suas limitações. Primeiramente, o fato de ser um estudo de caso único, gera

limitações peculiares deste tipo de delineamento - impossibilidade de generalização dos

resultados para outras organizações. Em segundo lugar, realizar um estudo de caso numa

grande empresa como a RBS, sendo o pesquisador funcionário, fez com que o projeto

recebesse algumas modificações justamente pelo fato de que determinados assuntos

encontrariam um terreno árido em termos de abertura de informações. Assim, o projeto final

foi elaborado respeitando-se as limitações do caso.

4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Este capítulo aborda primeiramente as condições do setor em que a empresa em

estudo se encontra. Posteriormente, são identificados e descritos os períodos identificados

pela pesquisa que representam fases distintas dentro do ciclo de vida da organização.

Finalmente, a partir da identificação destes períodos, são avaliados o desenvolvimento

tridimensional de família, empresa e propriedade, e apresentadas as alterações nos elementos

do 7 Ss Framework. Durante a apresentação dos dados são feitas inferências a partir do

referencial metodológico.

4.1 CONDIÇÕES DO SETOR DE MÍDIA NO BRASIL

Como o estudo de caso desta pesquisa foi realizado numa organização de mídia, é

importante o entendimento de que, no Brasil, a indústria da mídia é formada em grande parte

de empresas familiares que aumentaram seu endividamento como fonte de financiamento para

competir no setor. De acordo com Blecher (2003), aproximadamente 40% das empresas de

mídia e telecomunicações do Brasil estão sob a tutela familiar. Segundo Lobato (2004), “as

empresas apostaram no crescimento da economia e na estabilidade do câmbio, na segunda

metade dos anos 90, e se endividaram em dólar para diversificar os negócios e aumentar a

capacidade de produção”.

A indústria da mídia vem sendo afetada nos últimos anos por duas mudanças. No

cenário internacional, a queda nas ações das empresas causada por circunstâncias como a

redução nos gastos com propaganda, o fraco desempenho das TVs a cabo e a decepção em

relação ao desempenho da Internet acabaram, por provocar um movimento de ajustes nas

empresas. E no cenário nacional a adoção, por parte das familiares empresas de mídia, do

Código de Melhores Práticas, para atrair novos investidores em condições mais favoráveis e,

desta forma sair do mercado da dívida como forma de financiamento, combinada com a

recente mudança na legislação brasileira, que passou a permitir que pessoas jurídicas e

investidores estrangeiros adquiram até 30% do capital de empresas de mídia nacional.

O setor da mídia foi afetado de maneira contundente no final da década de 90,

com a desvalorização cambial no inicio de 1999 e uma sucessão de crises: Crise da Rússia,

crise da Ásia, crise da telefonia. As sucessivas crises, e principalmente a da telefonia, segundo

Eduardo Damasceno, um dos entrevistados da pesquisa, “a crise pegou mais a RBS do que

qualquer outra empresa de mídia”. Logo depois a bolha da internet estourou, e a partir do

estouro da bolha, em 2000 e em meados de 2001, no setor de mídia como um todo começou a

se desenhar uma crise mais fundamental.

O movimento global de recuperação das empresas de mídia tende a ser

acompanhado pela busca de parcerias estratégicas capazes de diluir o custo de produção de

conteúdo sobre uma plataforma de distribuição mais ampla globalmente, associada à

produção de conteúdo de qualidade, diversificando fontes de receita como forma de diminuir

a vulnerabilidade em relação aos ciclos econômicos. Eduardo Damasceno (entrevistado)

sustenta que “não dava pra tocar um negócio com uma plataforma regional, e hoje dá pra se

dizer que não da pra tocar nem com uma plataforma nacional (...). Determinados negócios

necessitam de plataformas se não globais, internacionais”.

Já o movimento nacional deverá ser o de atrair novos investidores, com forte

potencial de crescimento do mercado de mídia, como forma mais eficiente das empresas

ajustarem sua estrutura, a partir da definição do tipo de investidor necessário e adequado,

sejam eles institucionais ou estratégicos especializados na indústria que podem trazer, além de

capital, a experiência internacional e sinergias a serem exploradas. Como existe uma pressão

para que os meios de entretenimento e mídia tenham mais escala e abrangência geográfica,

devido aos custos e à pressão de anunciantes, a formação de redes latinas de mídia com a

criação de um forte bloco para competir na região deve ser um dos principais fatores que

podem motivar o interesse de estrangeiros no setor.

Contudo, a mudança mais significativa no cenário nacional ocorre com a Lei nº

10.610 sobre a participação de capital estrangeiro nas empresas jornalísticas e de

radiodifusão. Esta lei esclareceu os limites impostos ao capital estrangeiro, adaptou as

restrições de concentração econômica no setor de mídia à nova realidade de abertura para

investimento e manteve o mercado aberto para entrantes, pois num contexto de permanente

transformação, descontinuidade e ruptura tecnológica, não fazia sentido manter as empresas

nacionais isoladas ou sem condições de concorrer com as estrangeiras.

Mas para ter acesso ao mercado global de capitais, as corporações brasileiras

tendem a adotar um modelo de governança no qual a família se limita ao papel de acionista

(BLECHER, 2003). Do ponto de vista histórico, somente cerca de 15% das empresas

familiares permanecem nas mãos da mesma família na terceira geração e aproximadamente

40 % das grandes empresas de mídia estão sob a tutela familiar (BLECHER, 2003). A

separação dos sistemas parece ser a questão central e decisiva que se coloca para essas

empresas. Segundo Liberman (2003), existem perspectivas concretas de presença de novos

investidores no mercado brasileiro de mídia, pois um terço de todas as fusões e aquisições

realizadas em 2002 ocorreram no mercado da comunicação e da mídia. Isto demonstra o

interesse dos investidores pelas empresas do setor, e mais, a entrada do capital estrangeiro é

essencial para o restabelecimento da saúde financeira das empresas de jornalismo e

radiodifusão, pertencentes, atualmente, em sua maioria a grupos familiares (Liberman, 2003).

No obstante em que o capital estrangeiro está regulamentado, são necessárias as regras com

relação à propriedade cruzada (isto é, propriedade de mais de um meio cultural pela mesma

pessoa) e à concentração vertical (controle pela mesma pessoa de diversas etapas da cadeia

produtiva, da produção à distribuição), de forma a diminuir o controle dos meios culturais por

um grupo restrito.

Porém, esta mudança da legislação, não é por si só suficiente para atrair

investimentos, caso as empresas de mídia não se tornem eficientes. A entrada destes

investidores, que deve iniciar um processo de transformação profunda, pode implicar em

alguma influência na gestão da estratégia, e pode exigir das empresas maior transparência e

adoção de práticas internacionais de governança corporativa. Desta forma, acionistas e

gestores das principais empresas de mídia nacionais estão buscando modelos de governança,

propondo que poderão fortalecer sua competitividade e capacidade de captação de

investimentos, além de tornarem-se mais receptivas às preocupações e metas de seus

acionistas.

Então, o aumento na eficiência da gestão de ativos parece ser um imperativo para

a sobrevivência de grandes corporações de mídia. O re-ordenamento das estruturas

patrimoniais deverá gerar efeitos sobre o resultado das mesmas, uma vez que os indicadores

de bom desempenho sinalizam a ocorrência de fluxo de caixa positivos no futuro, o que pode

impactar diretamente na avaliação das ações da empresa e sua atratividade no mercado de

capitais. Este re-ordenamento passa pelo modelo de profissionalização da gestão, onde o

destino estratégico e operacional da empresa deverá, em tese, ser entregue a um profissional

selecionado no mercado.

Esta profissionalização, contudo, também pode ser um reflexo das dinâmicas

internas, oriundas da relação entre familiares e acionistas. A empresa familiar, via de regra,

passa por um momento em seu ciclo de vida em que a complexidade da família supera a

complexidade da empresa, como representado pela Figura 9. O relacionamento entre a família

e a complexidade da empresa cria, para os membros da primeira, um ambiente onde existem

oportunidades financeiras e de carreira. Quando a empresa é maior que a família, existem

mais oportunidades para os membros familiares, o que mantém a paz na família e mantém

seus membros interessados na empresa, o que contribui para a mesma continuar crescendo.

Figura 9 – Nível de Oportunidades Individuais na Complexa Empresa Familiar

Fonte: Davis et al (1997)

Ambos os casos estão relacionados com a empresa objeto do estudo de caso. Em

meados da década de 90, a RBS se tornou maior que seus acionistas. Contudo, na medida em

que a família e empresa evoluem, a passagem para a terceira geração pode representar um

risco relacionado à Figura 9. Assim, o entendimento da complexidade da relação família,

empresa e propriedade, acabaram por se tornar o motivador da RBS em acelerar seu

desenvolvimento como empresa familiar profissionalizada.

4.2 HISTÓRICO DO GRUPO RBS

A RBS é uma empresa multimídia regional que opera no sul do Brasil, tem como

missão "facilitar a comunicação das pessoas com o seu mundo". Foi fundada em 1957 por

Maurício Sirotsky Sobrinho, e opera rádio, televisão, jornal, internet, serviço de informação e

uma fundação social. Rio Grande do Sul e Santa Catarina são os principais mercados da RBS,

que conta com 6 jornais, 26 emissoras de rádio, um portal de internet, 2 emissoras locais de

televisão, uma gravadora, uma operação voltada para o segmento rural e uma empresa de

logística. Possui ainda 18 emissoras de TV afiliadas à Rede Globo – trata-se da maior rede

Sistemas de Alta

ortunidade

Sistemas com

Oportunidades

Limitadas

Complexidade

da Em

res

Complexidade

da Famíli

regional de TV da América Latina (SCHIRMER, 2002) – e a Rede Gaúcha Sat de rádio, com

123 emissoras afiliadas, distribuídas ao longo de uma dezena de estados brasileiros.

Fundamentalmente, a RBS é uma empresa de comunicação, situando-se no que se

denomina no Brasil de “setor de mídia”. Trata-se de uma organização com 48 anos de

existência, e que possui um quadro de aproximadamente 5.000 funcionários, com um

faturamento que em 2005 chegou à casa de R$ 1 bilhão, sendo franqueado como o terceiro

maior grupo de mídia do Brasil, atrás apenas das Organizações Globo e do Grupo Abril.

Concentra no Rio Grande do Sul e Santa Catarina seus empreendimentos em televisão aberta

e a cabo, rádio, jornalismo impresso e Internet.

1) Primeiro Período do Ciclo de Vida (1957 a 1968)

O primeiro período compreende os anos entre 1957 e 1968, quando a empresa

existe a partir da entrada do primeiro fundador como sócio da rádio Gaúcha e vai até o

movimento de recompra da TV Gaúcha, onde começa a se organizar a “empresa familiar”.

A origem da RBS data de 1957. Contudo, nas palavras de Nelson Sirotsky,

Diretor-Presidente da empresa, e um dos entrevistados da pesquisa,

o início da RBS (...) é mais um referencial histórico do que uma fundação. Eu

participei, eu estava na reunião com meu pai com o Jayme, com Fernando Ernesto.

Isso foi nos anos 70, mais ou menos. Nós não tínhamos uma data de fundação, e a

data de fundação ficou a data em que o Maurício virou sócio da Rádio Gaúcha, no

dia 31 de agosto de 1957 e que estava até na carteira de trabalho dele. Mas a

empresa não começa ali. Na realidade o Maurício vira sócio de uma empresa e

assume a liderança de gestão da empresa.

Assim, mesmo que oficialmente a empresa tenha sido iniciada em 1957, os dois

membros mais antigos entrevistados, Nelson Sirotsky (Diretor-Presidente) e Jayme Sirotsky

(Presidente do Conselho de Administração), são claros ao afirmar que a empresa familiar

inicia mesmo em 1968, depois de um período de compra e venda de sociedades (compram a

TV Gaúcha em 1962, vendem em 1965, e retomam o controle acionário em 1968), quando

Maurício e Jayme passam a ser sócios do empreendimento. Este, na opinião dos entrevistados,

é o marco do que viria a se configurar como uma empresa familiar. De acordo com Nelson

Sirotsky, Maurício “chama o irmão para trabalhar junto ele começa a dar o contorno de uma

empresa familiar”. De acordo com Eduardo Sirotsky Melzer, “acho que no momento da

fundação da empresa, no momento em que meu avô começou a jornada dele e que ele sentiu

uma necessidade de ter alguém de confiança perto dele, quando ele convidou o Jayme para

entrar. Ali nasceu a empresa familiar”.

Um dos aspectos interessantes que surge aqui é que este “começo”, ou o

entendimento que as pessoas possuem deste início da empresa, mostra verdadeiramente como

eram as coisas naquele período. Os próprios proprietários não têm certeza lógica da data de

criação da organização, pois não possuem registros históricos do fato, excetuando-se a

Carteira de Trabalho do fundador. Isso denota a informalidade em que as coisas eram feitas

nos primórdios da empresa, quando a empresa é apenas uma idéia a ser realizada, onde os

proprietários estão no centro de tudo e as estruturas e procedimentos são mínimos e informais.

O fundador, Maurício Sirotsky Sobrinho, era filho de José Sirotsky e Rebeca

Birmann Sirotsky, imigrantes provenientes da Rússia para uma colônia judaica em Erebango,

no planalto do Rio Grande do Sul. Nasceu em 1925, mudou-se com a família para Passo

Fundo (RS) onde cresceu e iniciou sua carreira como comunicador. Outro elemento

importante da análise: a história mostra Maurício começando sua carreira como comunicador.

Esta é uma variável que acabou por desenhar um dos valores que seguem até hoje na empresa,

e a moldar o perfil dos presidentes pertencentes à organização em sua história, assim como

definir por onde iniciariam na empresa os membros da segunda geração.

O perfil empreendedor de Maurício apresenta-se na compra da Rádio Gaúcha, que

acontece num momento de crise da emissora. Esta crise só foi superada sob a gestão de

Maurício, e através de significativas inovações, além de organização do trabalho como

empresa. (SCHIRMER, 2002). Seu perfil é exemplificado por Schirmer (2002, p. 27): “em

viagens tinha a mania de instalar vários televisores no quarto do hotel para acompanhar as

programações de vários canais ao mesmo tempo (...) também lia e recortava todos os jornais e

revistas que podia, para recolher sugestões”. Ainda segundo Schirmer (2002), mesmo depois

de receber a notícia de que estava com um câncer maligno na parótida (glândula salivar),

Maurício seguiu sendo o mesmo líder carismático e encantador. Schirmer (2002, p. 31) relata

também que Maurício “era o visionário sonhador, que dizia pouco antes de nos deixar: ‘estou

pensando nos 100 anos da RBS. Eu não vou estar aqui, sei disso. Quer dizer, estarei sim,

espiritualmente. Estarei na sua história. Nós, afinal, fazemos a história no dia-a-dia das nossas

vidas’”.

Exemplos do perfil inovador do fundador são citados por Schirmer (2002), tais

como em 1962 a compra de equipamentos de transmissão provenientes da Inglaterra, antenas

direcionais da Alemanha, aparelhos de videoteipe dos Estado Unidos. Na luta pela audiência,

identificou a valorização da produção local como vantagem competitiva. Segundo Schirmer

(2002, p. 59), “a TV Caxias, Canal 8, inaugurada em 22 de fevereiro de 1969, foi a primeira

estação a operar em cadeia com a TV Gaúcha, mas produzindo também programação local, o

que acontecia pela primeira vez no Brasil”.

2) Segundo Período do Ciclo de Vida (1968 a 1971)

O segundo período do ciclo de vida vai de 1968, quando começa a existir o

contorno de uma empresa familiar, até 1971, momento de forte crise vivida pelos

empreendedores, que coincide com a entrada da segunda geração (filho e genros do primeiro

fundador) no negócio.

Jayme Sirotsky, também um dos fundadores da empresa, segundo Schirmer

(2002, p. 138), “vai se juntar a Maurício na instalação e lançamento do Canal 12, assumindo o

gerenciamento comercial da Rádio e da TV Gaúcha. Os dois vão formar, a partir dali, uma

simbiose perfeita, um complementando o outro, a segurança dos pés no chão de Jayme, dando

sustento aos vôos da criação sonhadora de Maurício”.

Em 1971 apresenta-se a primeira crise, esta de ordem financeira. Os então três

sócios (Maurício, Jayme e Fernando Ernesto Corrêa – que se juntara aos irmãos ainda nos

primórdios, mas viria se tornar sócio no final da década de 60), amarguram uma crise

financeira em virtude da situação falimentar do jornal Zero Hora, no qual os sócios possuíam

50% do controle acionário desde 1968. A crise só foi resolvida com um empréstimo avalizado

pelo patriarca da família, José Sirotsky.

3) Terceiro Período do Ciclo de Vida (1971 a 1986)

O terceiro período se encontra entre os anos de 1971 e 1986, iniciando-se com a

entrada da segunda geração e culminando com uma brusca mudança de rumo na família,

causada pelo falecimento do primeiro fundador, Maurício Sirotsky.

E em meio à crise de sobrevivência, onde, segundo Nelson Sirotsky, “a única

palavra de ordem era custos, redução de custos, economia, luta pela sobrevivência”, inicia-se

a entrada da segunda geração na família. Nelson Sirotsky, filho de Maurício, aos 17 anos

começa a trabalhar na empresa. Segundo Nelson,

é um outro marco, não por ser eu, mas pelo que eu significava. Eu era a primeira

pessoa da segunda geração de uma empresa que estava começando e que tinha uma

crise gigantesca. Então a minha entrada na empresa, acompanhada alguns meses

depois da entrada do Carlos Melzer, que era casado com a minha irmã, e da entrada

do Marcos Dvoskin, que era casado com a outra minha irmã, era um movimento

típico de empresa familiar em que o fundador traz os filhos para trabalhar junto para

ajudar, independente se é qualificado ou não.

Eduardo Melzer cita que houve “um momento importante na empresa, na família,

quando o Maurício sinalizou a diferenciação do Nelson dos outros”. Jayme Sirotsky sustenta

que a RBS “como toda empresa familiar, começou a partir da visão dos empreendedores que

era uma visão normal de quem queria correr riscos e queria crescer, que pensava a exemplo

das gerações anteriores em abrigar a família dentro do negócio”. Os entrevistados afirmam

que a entrada da segunda geração na empresa caracteriza um momento crítico em sua curva

de evolução.

Estes depoimentos comprovam a teoria de Davis et al (1997), onde neste estágio,

o fundador ou fundadores, chama os familiares para ajudar a desenvolver o negócio, e esta

entrada ocorre completamente sem critérios. São os filhos e os genros que são chamados para

ajudar, pois o negócio começa a crescer, e isto caracteriza o estágio do eixo da família

denominado “entrada na empresa familiar”. Por este aspecto, o ano de 1971 pode ser

considerado um momento marcante na história da empresa.

Neste período, a presença da família e propriedade na gestão executiva era de

100%. Eram basicamente Maurício, Jayme e Fernando Ernesto Corrêa. Dois membros da

família Sirotsky e todos detentores de capital. É importante salientar, contudo, que Fernando

Ernesto Corrêa era caracterizado como um “tio”, um membro da família, mas como esta

pesquisa separa efetivamente a família Sirotsky, Fernando Ernesto é considerado apenas

como proprietário. Assim, olhando-se para o modelo dos três círculos, a configuração

demonstrava sobreposição das esferas de família, propriedade e empresa (figura 10):

Figura 10 - Estrutura Família, Empresa e Propriedade no Período 3.

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados primários

De acordo com o testemunho de Jayme Sirotsky, “começamos a desenvolver

estratégias para a perpetuação da empresa, isso no começo da década de 70, a empresa já

tinha passado sua fase inicial de estruturação, já tinha uma definição estratégica, e aí

começamos a fazer essa visão futura, já enriquecida com alguns destes problemas e conflitos

em outros ramos da família”. Jayme, ao citar problemas e conflitos anteriores, refere-se ao

fato de que a história envolvendo os irmãos é oriunda de um outro negócio familiar, onde o

irmão mais velho de Maurício possuía uma corretora e viera a falecer. A então viúva passara o

comando da empresa para o filho, que por sua vez demitiu Maurício, o que levou ao

desmantelamento da empresa. A história mostra que a família já havia passado por uma crise

de relacionamento em virtude de um negócio, e isto possivelmente contribuiu para que os

fundadores buscassem ser uma empresa familiar profissionalizada.

Sérgio Sirotsky sustenta que o segredo do sucesso da RBS deve-se ao fato de que

os proprietários/família começaram a ouvir pessoas (especialistas) antes dos problemas

começarem. Isso é comprovado pelo movimento feito por Maurício, ainda em 1971, de

contratar o consultor João Bosco Lodi para assessorar e preparar o filho Nelson para os

desafios da profissionalização da empresa. Lodi fora durante muitos anos o único especialista

brasileiro em empresas familiares. Segundo Nelson,

eu tinha 17 anos. Alguns meses depois apareceu João Bosco Lodi... 35 anos tem

isso. O Lodi foi uma tentativa de fora, mérito do meu pai, do Jayme, do Fernando,

que enxergaram que isso seria uma empresa familiar. Com a entrada da segunda

geração, realmente estava se marcando como uma empresa familiar. O Lodi

acompanhou a minha carreira uns 20 anos, como acompanhou a de todos, depois

foram entrando os outros, o Pedro, depois os filhos do Jayme, tentando estabelecer

um processo que eu acho que hoje é o clima que nós estamos vivendo, de ser uma

empresa familiar profissional.

míli

Empresa

Propriedade

De acordo com Jayme Sirotsky, “durante vários anos o Lodi nos transferiu

sugestões, que nós fomos aos poucos absorvendo no sentido de ir nos preparando para as

transições geracionais. Mas mesmo assim a segunda geração entrou na empresa com o

aspecto familiar muito mais forte do que o aspecto profissional”.

Algumas análises importantes podem ser feitas aqui. Primeiramente, os

fundadores viam que a empresa começava a crescer, e, com a entrada da segunda geração,

estava se caracterizando uma empresa familiar. Segundo, a experiência vivida anteriormente

pelos membros da família, pode ser entendida como um dos elementos mais importantes na

decisão dos fundadores de tornar a RBS uma empresa familiar profissionalizada. Terceiro, a

condição de profissionalizar a empresa foi devidamente caracterizada, devido à contratação de

João Bosco Lodi para consultoria da empresa e preparação dos membros da segunda geração.

Lodi (falecido em 2003) possuía uma sólida cultura filosófica e teológica (formou-se em

Roma), tornou-se professor da FGV, administrador de empresas e reorganizou importantes

empresas jornalísticas, além de ter publicado mais de 20 livros. Na qualidade de consultor,

tornou-se um dos poucos especialistas na matéria de empresas familiares. Este elemento

mostra a preocupação da empresa em contar com apoio de consultores, o que é demonstrado

ao longo de todo a sua evolução.

Neste período, de acordo com Sérgio Sirotsky, os valores, da então primeira

geração eram liderança forte, valorização do talento, comprometimento familiar,

transparência, qualidade e presença marcante da família na administração da empresa. De

acordo com Nelson Sirotsky, “na recompra da TV em 68, tem ali antes, com certeza, uma

visão estratégica, intuitiva do meu pai, isso é indiscutível, que está presente até hoje, que são

duas coisas; a valorização do local (...) e a visão multimídia”.

O desenvolvimento da RBS foi acompanhado também por alguns estudos

realizados no Sul do Brasil. Entre eles, a Dissertação de Dulce Márcia Cruz, na Universidade

Federal de Santa Catarina, que acabou se tornando livro, publicado em 1997. A citação abaixo

serve para referenciar alguns dos valores presentes na empresa e difundidos por Maurício

Sirotsky. Segundo Cruz (1997, p. 46),

sem discordar do papel social, moral e educativo dos meios de comunicação,

discussão muito em voga na época e até hoje, Maurício sirotsky acrescentava a nova

postura racional do empresário de comunicação que nascia na década de 70:

‘sabemos todos que a comunicação não pode ser apenas um negócio. Mas ela

precisa ser um negócio também, ela precisa perseguir os lucros para sobreviver,

senão ela não se fortalecerá (...). Nós precisamos disciplinar nossas vidas, nós

precisamos ter um orçamento, precisamos saber quanto podemos gastar e para saber

quanto podemos gastar precisamos saber qual a estimativa que o mercado nos

oferece de receita.

No final da década de 70, a família possuía 10 estações de TV, cinco emissoras de

rádio, um jornal, uma editora e uma gráfica. No período entre 1969 e 1986, o crescimento da

empresa ocorreu da seguinte forma:

Quadro 1 – Crescimento da RBS de 1969 a 1986

1969 Formação da primeira Rede Regional de Televisão do país com a inauguração da

TV Caxias

1970 RBS adquire o seu primeiro jornal - Zero Hora

1973 Formação da rede de rádios FM da RBS

1976 RBS inaugura a Rádio Atlântida FM/ Porto Alegre

1979 Surge a primeira emissora da RBS TV em Santa Catarina (Florianópolis)

Surge a Rádio Cidade FM/ Porto Alegre

1981 Surge a Rádio Atlântida FM/ Florianópolis

1982 Criada a Fundação RBS, hoje Fundação Maurício Sirotsky Sobrinho.

Surgem as Rádios Farroupilha AM/ Porto Alegre e Diário da Manhã AM/

Florianópolis

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados secundários

Nelson Sirotsky destaca ainda três momentos que considera marcantes na historia

da empresa: os incêndios da TV Gaúcha em 1972 e Zero Hora em 1973, e o início das

operações em Santa Catarina, em 1979. O incêndio na televisão acelerou o processo de

passagem do sistema preto e branco para o sistema em cores, que, com o sucesso da novela

“O Bem Amado”, da Rede Globo, faz uma verdadeira alavancagem na emissora. O incêndio

no jornal, segundo Nelson, alavancou a sinergia e a visão multimídia. Já no que tange à

chegada da RBS em Santa Catarina, Nelson Sirotsky afirma:

aí está muito presente a questão da empresa familiar, quando o pai, que trabalhou na

rádio aqui, me chamou e disse: ‘é tu que vai pra Santa Catarina’ (...). Ele disse que

tinha que ter alguém da família, algum Sirotsky (...). Claramente ali tem duas coisas,

tem uma estratégia intuitiva, vamos crescer respeitando o local; uma visão

multimídia, vamos repetir em Santa Catarina um projeto multimídia; e tem a questão

familiar, o meu movimento de vir, e aqui claramente os filhos ... estava botando cada

um num lugar, família, dentro das suas qualificações, das suas competências, mas

empresa de família com a diferenciação que tinha um processo que tentava gerir esse

conceito de ser uma empresa familiar profissional.

Segundo Cruz (1996, p. 15), “a chegada da RBS impôs uma nova dinâmica

competitiva no setor, antes de mais nada, por ser uma empresa administrada dentro de

parâmetros de eficiência, racionalidade e profissionalismo”.

Schirmer (2002, p. 115) relata da seguinte forma a entrada de Pedro Sirotsky,

irmão de Nelson na empresa: “em 1979, quando Nelson estava indo pra Florianópolis dirigir a

TV Catarinense, Maurício chamou-o, colocando-o na prensa: - o que é que tu queres ser: um

artista ou me ajudar, junto com teus irmãos, a fazer desta empresa uma grande empresa?”

Jayme Sirotsky sustenta que a empresa teve o que se pode chamar de sorte, pois os familiares

que acabaram entrando eram profissionais de boa qualidade e que foram dando seqüência ao

crescimento, mas já com uma inoculação de um sentido de profissionalização, sem que

houvesse um processo formal, apenas a disseminação da idéia. Nelson reafirma o caminho

para a visão profissional ao mencionar que

a melhor contribuição minha para este processo de empresa familiar foi quando

começamos a estabelecer processos mais formais da relação família e empresa,

porque até 81 era uma confusão total, fazia permuta, entregava refrigerador em casa,

a família toda viajava por conta da empresa...

Sérgio Sirotsky, membro da segunda geração pelo lado da família de Jayme,

atribui sua entrada na empresa à característica da família de origem judaica de que “filho

parado em casa é problema”. Segundo Sérgio Sirotsky, “aos 17 anos meu pai me falou ‘tu não

vai ficar parado em casa, pois não é bom pra ti’ (...) depois de enrolar um pouco, comecei a

trabalhar em rádio, pois o pai dizia que era o ramo onde o negócio começou, era mais fácil de

aprender, e mais, todos nos aqui começamos pelo rádio”. Isso ocorreu quando a RBS comprou

a rádio Farroupilha, e estava fazendo ajustes, e Sérgio começou como operador, numa época

em o nome ajudava muito. Sérgio Sirotsky sustenta que teve sorte na minha carreira, pois

encontrou um papel que agregava valor para o seu chefe na época. Em certa oportunidade,

quando desafiado a criar um quadro na programação da rádio, que teve alta aceitação,

percebeu que sua idéia gerara dinheiro. Sérgio Sirotsky afirma que

“nessa hora fui ‘mordido pelo bicho’. Eu vi uma idéia minha virar dinheiro para a

empresa do meu pai (...). Pensei: comecei a ajudar meu pai (...). Muitos anos da

minha carreira a minha preocupação era como contribuir mais como negócio, pois o

que o meu pai me dava era muito mais do que o meu salário. No inicio, a minha

grande motivação era pagar o déficit moral que eu tinha com o meu velho. A minha

motivação era contribuir com o meu pai”.

Aqui se observam alguns elementos importantes. Primeiro, o fato de a segunda

geração ter sido induzida a trabalhar na empresa por características familiares. Em segundo

lugar, essa entrada na empresa ter sido através de um negócio (rádio) que fora o cerne de tudo,

por onde tudo começou, e a vontade do pai de que o filho seguisse os seus passos. Finalmente,

a prisão psicológica que se criou através do permanente débito com o pai. Esta pesquisa não

visa analisar questões psicológicas, mas no entendimento do ciclo de vida da organização

familiar, este tipo de situação é presente e não pode ser descartada.

Em 1981 os acionistas começam a tentar organizar a empresa, pois até então eram

três círculos, um dentro do outro, embora se tratassem das mesmas pessoas. As tentativas de

organização societária e separação dos círculos eram frustradas, pois, segundo Nelson

Sirotsky, o tema era sempre o mesmo “’vamos fazer um acordo...’, eles não conseguiam, não

conseguiam, era um assunto difícil devido à informalidade”.

4) Quarto Período do Ciclo de Vida (1986 a 1991)

O período quatro da história do Grupo RBS inicia-se com o falecimento do

primeiro fundador e conseqüentes ajustes nas estruturas de família e propriedade, onde o

irmão Jayme Sirotsky assume o comando da empresa, vindo a encerrar-se na passagem de

comando do tio (primeira geração) para o sobrinho (segunda geração).

Em 1986 morre Mauricio Sirotsky, vítima de um aneurisma ascendente da aorta.

Surge uma nova sociedade, que era a sociedade não mais dos fundadores Maurício e Jayme,

mas a sociedade da esposa do Mauricio e seus filhos com o Jayme. Na época, a empresa

possuía 2.500 funcionários. Neste período, a presença da família na gestão executiva era

também de 100%. Eram 6 membros, sendo todos detentores de capital e 5 familiares. Assim,

olhando-se para o modelo dos três círculos, a configuração demonstrava sobreposição das

esferas de família, propriedade e empresa, não apresentando diferenças em relação ao período

3 do ciclo de vida.

Aqui é necessário o registro importante. Deste momento em diante, a RBS passou

a figurar no estágio intermediário do eixo de propriedade do modelo de Davis et al (1997).

Com o falecimento de Maurício, a relação entre as gerações passou a ser a de uma geração e

meia, um fato curioso, não muito comum. Outro elemento importante remete novamente à

característica das empresas familiares em seu início, relacionadas à informalidade de estrutura

e procedimentos. Segundo Schirmer (2002), “quando Maurício e Jayme Sirotsky recuperaram

o controle da TV Gaúcha em 1968, chegaram a estabelecer que Maurício ficaria com 55% das

ações, Jayme com 45% e Fernando Ernesto Corrêa com 10% - o que daria um total de 110%”.

Analisando-se o fato, observa-se que não só na empresa, mas também na estrutura de

propriedade, a RBS vivia em informalidade.

De acordo com Nelson, “de 86 a 91 nós fizemos, eu e o Jayme, aquilo que o pai e

o Jayme não conseguiram fazer: a estruturação, criar acordo, ter uma empresa de 100% e não

mais de 110%, com negociação entre as partes, um comprando o pedaço do outro, pagando,

acertando, fazendo acordo, criando estrutura, criando o conselho de administração, trazendo

gente de fora para nos ajudar na concepção disso”. De acordo com Schirmer (2002, p. 133),

uma semana após o seu falecimento (Maurício), no dia 2 de abril, num encontro

marcado pela emoção, a diretoria plena da RBS e familiares de Maurício Sirotsky

Sobrinho se reuniam para empossar a nova direção geral da empresa. Jayme assumiu

a presidência, tendo Nelson Sirotsky e Fernando Ernesto Corrêa como vice-

presidentes, e Carlos Melzer, Marcos Dvoskin e José Pedro Sirotsky como diretores

superintendentes.

Neste período, havia emoção misturada ao processo. Os dois irmãos tinham

constrangimento de falar sobre divisões societárias. Mas em meio à emoção do falecimento

do fundador, Sérgio Sirotsky sustenta que,

bateu o filme da SIBISA, e a Ione o Nelson possivelmente devem ter decidido que o

Jayme era o mais adequado para tocar o negócio (...). Meu pai conquistou a

confiança dos Sobrinhos pela sua competência (...) Não se deu a entender prazos,

mas o pai vinha trabalhando o Nelson. Ficou um acordo não dito, quase um

compromisso de morte com o irmão. Quando o Mauricio morreu, algumas coisas

forma mitificadas (...). Há um terremoto de emoções numa empresa familiar quando

morre o líder carismático. As decisões aconteceram como coração e razão ao mesmo

tempo. Já tinha o episodio anterior. No calor da emoção, o próprio Nelson se sentiu

despreparado naquele momento. E o meu foi ouvir pessoas e discutir o que era ser o

presidente minoritário. Geraldo Hess e João Silveiro, especialistas em direito

societário, ajudaram bastante a entender como o tio tinha de ajudar o sobrinho não

mais como pessoa, mas como organização. Aí começou o embrião da IMA, JAMA e

FEC.

Por ocasião deste processo, o então consultor João Bosco Lodi (apud Schirmer,

2002), comentou que “a postura de dona Ione Pacheco Sirotsky, no episódio de sucessão de

seu marido, foi exemplar. Ela poderia até, como detentora do capital acionário, ter pretendido

assumir a presidência da RBS. Preferiu entregá-la ao cunhado, sócio-minoritário, até o maior

amadurecimento do filho Nelson”. Este é um movimento que pode ter mudado os rumo da

empresa. Ao fazer este movimento de entregar a empresa para Jayme, a esposa do então

falecido fundador Maurício demonstrou a confiança nos laços familiares, na capacidade do

irmão em tocar a empresa, na segurança no processo de preparação do filho Maurício, para

assumir o negócio a partir do desenvolvimento de maturidade empresarial, e possivelmente

pela experiência da família quando da sociedade anterior que não fora bem-sucedida. Assim,

este acaba sendo um indício do que os fundadores queriam como empresa familiar

profissionalizada, confirmando também a teoria de Davis et al (1997) que sugere que em

determinados momentos os familiares precisam reavaliar seu compromisso com a empresa e

ter o negócio em primeiro lugar.

Schirmer (2002) sustenta que é a partir da transição Maurício-Jayme que a RBS se

ajusta a novos modelos de gestão, com a constituição de um Conselho de Administração, um

dos primeiros de empresas familiares no país a contar com conselheiros externos. No entanto,

Antônio Tigre sustenta que neste período o conselho tinha pouca influência, pois a maioria era

de familiares, com apenas dois membros externos, um pouco ausentes, um conselho pouco

processual. O conselho funcionava muito mais para troca de informações.

Dentro da perspectiva de mudanças que passavam a ser feitas na empresa, a

mudança no estilo de gestão foi marcada pela tentativa de iniciar uma profissionalização e

romper com o formato personalista. De acordo com matéria publicada na Revista Exame de

16 de setembro de 1987,

uma das primeiras providências tomadas depois da morte de Sirotsky foi a criação

de uma diretoria de RH, antes uma simples gerência subordinada ao departamento

jurídico. Surgiram, então, diversas áreas novas, entre elas, a de cargos e salários, a

de treinamento, a de relações no trabalho. Ao mesmo tempo e, como que

incorporando ao novo estilo um toque paternalista típico do passado, fortaleceu-se o

serviço próprio de assistência médica e assistência social.

A mesma matéria, mais adiante, citava: “os diretores, gerentes e supervisores

passaram a ser convocados para programas de treinamento que tentam romper o traço

personalista da administração anterior e criar um novo padrão de administração”. Contudo, de

acordo com Antônio Tigre, “a empresa continua paternalista. Ela nunca perdeu sua linha de

conduta. Menos, é verdade, mas ainda paternalista. Agora é que começam a aparecer

diferenças”. O Conselho de Administração começou a ser criado com a orientação do Geraldo

Hess e João Carlos Silveiro na gestão de Jayme, que criara um mecanismo para auxiliar em

sua gestão, e acabou por trazer algumas pessoas de fora. Hess e Silveiro eram advogados

especialistas em direito societário, mais uma prova de que a empresa fazia uso freqüente de

profissionais de fora.

Neste período, o crescimento da RBS acontece através da criação do jornal Diário

Catarinense em Florianópolis, em 1986.

Com o passar do tempo, profissionalizou-se ainda mais a ação da empresa. As

condições internas foram mais marcadas do ponto de vista de processos, foram definidas as

formas de condução, as linhas de comportamento, as linhas de delegação de autoridade e

delegação de alçadas. Segundo Jayme, “o que nos considerávamos a profissionalização

definitiva: a efetiva separação da visão dos interesses da empresa da visão dos eventuais

sócios que participavam da gestão. Não a separação dos sócios da empresa”. Segundo Nelson

Sirotsky, “o conceito de Governança Coorporativa nós criamos há vinte anos atrás. Em 91 nós

implementamos a estrutura nova, com o Conselho, a Diretoria, eu assumi a Presidência da

empresa, com a visão de continuar. A partir de 91 o conceito de estratégia deixou de ser

intuitivo para ser processualizado”.

Algum tempo depois, em 1991, a empresa passa a constituir um Conselho de

Administração formal, que não havia até então. Havia um conselho de administração

informal, formado pelos membros da família. O conselho demorou a ganhar força, pois era

uma relação sobrinho e tio, cujas reuniões eram conduzidas com muita cautela para o tio não

desmoralizar o sobrinho, e isso não permitia que o conselho funcionasse. Mais uma vez com o

auxílio de consultores, a RBS desenha um acordo de acionistas formal. Os acordos até então

eram verbais, de confiança. E este acordo foi então endossado com todas as famílias,

acionistas, executivos ou não. Desenhou-se também o inicio de um processo de sucessão

profissional, onde foram estabelecidas as regras de entrada dos membros da família. Segundo

Jayme Sirotsky,

nós tomamos neste caso um caminho intermediário, nem colocamos a proibição dos

familiares de participarem da empresa, que é um rumo que algumas empresas

familiares tomam, nem fomos tão abertos a ponto de convidar os familiares que

viessem participar da empresa. Eu diria que foi mais um sentido de criar obstáculos

do que facilitar, e com isso então a segunda geração, que já estava na empresa,

situou-se de forma mais profissional.

Observa-se que entre 1986 e 1991 ocorre uma verdadeira fase de transição, ou

uma gestão (Jayme Sirotsky) marcada pelo modelo de transição: há uma continuidade nos

valores da organização, começa a se desenhar o acordo de acionistas, surge o Conselho de

Administração misto incluindo membros da família e conselheiros profissionais, há uma

identificação das convergências societárias e o modelo de gestão caminha para a

profissionalização. O comportamento dos sócios da RBS nesta ocasião denota a busca da

preservação do negócio acima da família. Observa-se também que a construção da transição

para que Nelson assumisse a presidência era uma condição sine qua non, já que Jayme

detinha 41% das ações. Afonso Motta sustenta esta condição ao citar que iniciou sua carreira

na empresa “com o Jaime Sirotsky presidente da RBS, cumprindo uma transição até que o

Nelson assumisse”. De 1986 a 1991, a configuração das esferas de família, empresa e

propriedade continua com sobreposição. O TMT da empresa é constituído por Jayme

(Presidente), Nelson Sirotsky e Fernando Ernesto Corrêa (Vice-Presidentes), e Carlos Melzer,

Marcos Dvoskin e José Pedro Sirotsky (Diretores Superintendentes).

5) Quinto Período do Ciclo de Vida (1991 a 1998)

O quinto período compreende os anos de 1991 a 1998, com a empresa sob o

comando da segunda geração, culminando com a maior crise vivida pela organização ao

longo de sua história.

Segundo Afonso Motta, a passagem do Jayme para o Nelson, marcou um primeiro

movimento no sentido da profissionalização. De acordo com Schirmer (2002, p. 135),

ao fazer o balanço de sua passagem pela presidência da empresa, em 1991, pôde

(Jayme) afirmar na convenção em que transmitiu o cargo a Nelson Sirotsky que o

faturamento da empresa em cinco anos havia praticamente dobrado: ‘orgulho-me de

ter conduzido e ter dado continuidade ao processo de preservação dos interesses dos

acionistas e, ao mesmo tempo, tendo a satisfação de ver crescer nesse período em

175%, em termos reais, os negócios da RBS.

A partir de 1991, os acionistas/familiares decidem organizar a empresa de modo

diferente. Além do mencionado Conselho de Administração formal, foram constituídas três

holdings, que juntas detém 100% do capital da empresa: IMA (família de Maurício, com

51%; JAMA, família de Jayme, com 41%; e FEC, família de Fernando Ernesto Corrêa, com

8%). É neste período que a RBS começa a ter uma estratégia mais clara, contando com o

apoio da empresa de consultoria americana Booz, Allen and Hamilton, são constituídos a

missão e os valores da empresa; não é mais a cultura dos “familiares” definindo a estratégia

da empresa; na medida em que evolui, os valores vão se profissionalizando; há a manutenção

de um valor que é parte da herança cultural de Mauricio Sirotsky, o compromisso social e

comunitário. De acordo com Nelson Sirotsky, “foi neste momento (meados da década de 90)

que a RBS começou a estabelecer missão e valores, antes era só intuitivamente, eles iam

acontecendo”. Para Antônio Tigre, Nelson assumiu a presidência e imprimiu uma nova

filosofia, deu uma nova cara para a empresa, mas sempre manteve a lógica de crescimento. As

questões fundamentais têm a ver com as investidas para mudar de patamar, fazer a empresa

maior. Isso é observável ao longo da historia com as incursões nas diversas áreas que a

empresa investiu.

Aqui cabe uma análise importante. A segunda geração assume o comando da

empresa e marca uma mudança na configuração dos sistemas de empresa e propriedade.

Pode-se sugerir que esta passagem marca a relação entre a informalidade e a formalidade

destas estruturas. Do lado da empresa, a expansão do TMT para além dos vínculos familiares

mostra mudança significativa nos parâmetros de gestão da empresa. Do lado da propriedade,

por mais claros que estivessem a participação de cada “braço” da família, é neste estágio que

são constituídas holdings.

Além disso, a efetivação da configuração societária ocorrera no período anterior,

mas também fora um reflexo da participação da segunda geração na condução dos acertos. A

reorganização na estrutura de propriedade ocorre porque, em 1968, quando os irmãos

hipotecam suas casas, se definem os percentuais de cada um, mas tudo muito informal. No

entanto, quando a empresa começa a se tornar um “império”, os percentuais são importantes e

precisam ser formalizados. Antes, a sensação de que “todos são donos”, depois, o eixo da

IMA com 51%, passa a ser o eixo dominante. Outro elemento importante, é que, valendo-se

do que poderia se chamar de “modelo mental”, a organização passa a contar com consultoria

agora na área de estratégia, com a contratação da Booz, Allen and Hamilton, uma das mais

importantes do cenário internacional.

É um período onde os gurus da época propagavam a necessidade da

diversificação, e por isso, neste período a RBS fez algum investimentos, tornando-se sócia da

Kaiser, comprando a ADP Systems e outros investimentos diversificados. Neste período,

Geraldo Corrêa atesta que foram formalizadas as políticas de recursos humanos da empresa,

criou-se o PPR (Programa de Participação em Resultados) e o programa de trainees. Também

é neste período que a Booz, Allen and Hamilton cria o modelo de Unidades de Negócio

(1994). Segundo Geraldo Corrêa, “antes disso era uma operação centralizada e não existia o

conceito de profit center (...). Era a onda da descentralização. E nós embarcamos neste

processo de descentralizar e transferir para as pontas a responsabilidade quase que total pelas

operações, no conceito de profit center (...). E há uma reestruturação da empresa a partir

disso”.

Nelson, ao assumir o comando da RBS, em seu discurso de posse, disse não ter a

pretensão de propor um sistema revolucionário dentro do grupo, e ao citar que a RBS era uma

empresa vitoriosa, reconhecida nacionalmente como uma das lideranças do setor, traçou seu

objetivo como sendo de buscar nos valores a inspiração para maior aperfeiçoamento e

desenvolvimento (SCHIRMER, 2002). A partir de 1991, com a segunda geração no comando,

a coalizão dominante da empresa é composto de 9 pessoas, sendo 5 membros da família.

Figura 11 - Estrutura Família, Propriedade e Empresa no Início do Período 5.

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados primários

De acordo com Nelson Sirotsky, “quando o Jayme assumiu a Presidência do

Conselho já existiam dois conselheiros externos e depois de 91 em diante nós fomos

aperfeiçoando este processo”. Pela primeira vez em sua história, os dois principais órgãos

diretivos do grupo, Conselho de Administração e Comitê Executivo, passam a contar com a

participação de membros não-acionistas.

Segundo Antônio Tigre, as tentativas em gestão que se fizeram a partir da chegada

de Nelson à presidência sempre foram no sentido de adicionar algumas coisas, processos,

produtividade, meritocracia. Antônio Tigre cita que não há uma mudança de estilo, mas um

“encorpamento” do estilo, mantendo coisas que são da essência da empresa. A empresa reage

muito mais ao momento que está vivendo do que a um estilo de gestão propriamente dito.

No período, o crescimento da RBS é representado pelo Quadro 2.

Quadro 2 – Crescimento da RBS de 1991 a 1998

1992 A RBS adquire seu segundo jornal em Santa Catarina - o Jornal de Santa

Catarina, de Blumenau;

É lançada a NET Sul, pioneira em TV a cabo no mercado brasileiro.

Empresa Propriedade

míli

1993 O jornal Pioneiro, de Caxias do Sul, é incorporado pela RBS;

É incorporada a Rádio 102 FM/ Porto Alegre.

1995 Lançada a TVCOM em Porto Alegre, a primeira TV comunitária do Brasil.

1996 É criado o Canal Rural - produção de conteúdo dirigido ao setor de agribusiness;

É feita a associação com a Nutecnet (ZAZ) para o desenvolvimento do primeiro

portal brasileiro na internet;

Cria-se a Rádio CBN 1340 AM/ Porto Alegre.

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados secundários

Há, ainda, neste meio tempo, um momento importante da RBS, quando em 1995 a

empresa fez sua primeira emissão de títulos no mercado internacional.

Geraldo Corrêa sustenta que foi um período em que a empresa melhorou

significativamente a rentabilidade das rádios e TVs: “visitamos emissoras no EUA e

adaptamos muitas coisas aqui, reduzindo o custo fixo das operações (...). Criamos uma rede

(...). Não existia o conceito de rede. Existia a idéia, mas não a eficiência de uma rede”. Vários

negócios novos foram criados sob o guarda-chuva da Mídia Eletrônica: Canal Rural em SP,

TVCOM (inspirada em TVs do Canadá e EUA), início do processo de TV paga no Brasil

(pioneirismo), a NET. Segundo os entrevistados, entre 1996 e 1997, o negócio de TV paga

cresceu muito, e a empresa fez um split, onde a NET deixou de ser parte da TV e passou a ser

um negócio independente.

Mas na esfera de família, a década de 90 é quando ocorrem transformações

importantes. Em meados de 1996, os filhos de Jayme Sirotsky, Sérgio e Marcelo, passam a

revisar sua participação do negócio. É quando o primogênito de Jayme, Marcelo, decide sair

da empresa e em conjunto com Sérgio, começam a coordenar a discussão da JAMA. Segundo

Sérgio,

foi quando acabou a fase de encantamento, de pagar o pai, de seguir o caminho do

pai (...) passamos a nos perguntar qual era o verdadeiro motivo que estávamos ali.

Era ser a continuação do nosso pai? Eu tinha um sonho pessoal que passava pelo

negócio da família (...). Quando você amadurece se pergunta ‘qual o seu projeto de

vida?’, e esta é uma pergunta fundamental para um membro de uma empresa

familiar que é praticamente induzido a entrar no negócio, como foi o nosso caso. E

se não dá certo a tua entrada, trabalhando com o teu primo? Lá adiante isso pode

botar a pique todo o esforço coletivo de harmonia.

Marcelo Sirotsky tinha na época 36 anos, havia implementado com sucesso o

projeto da NET, e era respeitado internacionalmente por sua liderança no negócio de cabo,

quando descobre que está com uma doença gravíssima. Depois de ficar uma semana sem

poder se mexer, numa cama de hospital, chegou à conclusão de que vinha competindo com a

imagem do pai, competindo com o irmão, e com a vida pessoal desabando. Segundo Sérgio

Sirotsky,

ele refletiu ‘é isso mesmo que eu quero fazer da minha vida?’ (...) e descobriu que

aquele não era o projeto pessoal dele. Ele vinha fazendo isso para atender muito

mais demanda do meu pai do que dele (...). A reação do pai foi péssima. Ele me

chamou e disse ‘teu irmão pirou’. Queria que eu conversasse com o Marcelo pra

ajudar a entender (...) Conversei com o Marcelo e depois de ele me contar tudo, eu

disse ‘tu é louco. Como é que tu vai me deixar sozinho aqui?’. Ele respondeu ‘tu não

tá enxergando. Eu não vou deixar ninguém, eu vou mudar. Vou mudar de papel, vou

deixar de ser operador e olhar do ponto de vista do investidor. Eu quero ser outra

coisa’.

Para Sérgio Sirotsky, este foi um aprendizado muito interessante, pois Marcelo

veio a se tornar um grande conselheiro, mesmo numa época o conselho não era efetivamente

atuante. Neste período quando os irmãos discutem seu projeto pessoal, houve uma dificuldade

de comunicação com o pai. Nesta época também, Jayme queria que os filhos tomassem a

iniciativa de coordenar a condução da sociedade entre os irmãos (Sérgio, Milene e Marcelo).

De acordo com Sérgio Sirotsky “a gente ficava dando voltas e não conseguia sair do lugar.

Chegamos à conclusão que precisávamos de ajuda externa (...)”.

Segundo Sérgio Sirotsky, o modelo de gestão sob a presidência de Nelson

Sirotsky é caracterizado pela existência de:

- Conselho de Administração;

- Comitê Executivo;

- Unidades de Negócios;

- Delegações – não há mais o “tapinha nas costas”, o personalismo;

- Alçadas definitivas;

- A gestão presta contas ao Conselho – há um esboço de profissionalização;

- A empresa dobra de tamanho.

Outro momento crítico na história da empresa ocorre em 1998, e segundo

Schirmer (2002), foi possivelmente a maior das crises vividas pela RBS em sua história, e

fora desencadeada com a ruptura do projeto do consórcio com a Telefónica de Espanha. O

endividamento feito na Net Sul, que seria equacionado pela sua fusão com a CRT e a Tele

Brasil Sul, passou a ter débitos de curto prazo. Segundo Schirmer (2002, p. 184),

a par de outros compromissos de curto prazo, em dezembro de 1998 a RBS foi

chamada a antecipar o pagamento de US$ 40 milhões de uma operação de US$ 50

milhões que venceria em 2003. No contrato havia esta opção de uma antecipação

(put), que os investidores se apressaram em acionar, diante das notícias que corriam

sobre a situação da empresa. Para saldá-la, a RBS vendeu por US$ 60 milhões a

participação que detinha na BCP de São Paulo, associada à Bell South e ao Banco

Safra. E enquanto se arrastava por quase dois anos a negociação da venda da CRT

para a Brasil Telecom, as desvalorizações cambiais de 1999 agravaram ainda mais a

crise, cuja superação exigiu inclusive o enxugamento do quadro de pessoal e a

suspensão de vários novos investimentos.

De acordo com Naiditch (1998), “o sonho de entrar no cobiçado mercado de

telefonia acabou convertendo-se em pesadelo para o grupo gaúcho RBS”. Segundo Naiditch

(1998), o grupo estava repassando os 6% que detinha do capital da Telesp, cujo controle foi

assumido pelos espanhóis no leilão de privatização realizado em julho de 1998, e em troca, a

Telefónica cederia uma parte substancial de suas ações na CRT, a companhia de telefonia do

Rio Grande do Sul, arrematada no primeiro semestre do ano. Na ocasião da negociação, em

sociedade com a Telefónica a RBS formou uma holding, a TBS, com o objetivo de ficar com

a Tele Centro Sul e formar a maior operadora de telefonia da região sul. Mas os planos

frustraram-se com a decisão unilateral da Telefónica de fazer com que a TBS adquirisse a

Telesp - pelas regras da privatização um mesmo consórcio não poderia assumir mais de uma

empresa de telefonia fixa. A crise desencadeada gerou uma onda de boatos sobre a RBS, em

Porto Alegre, envolvendo um possível pedido de concordata e até na renúncia de Nelson

Sirotsky, que teria sido hospitalizado com depressão. Nenhum dos boatos se confirmou. De

acordo com Eduardo Damasceno,

quando se instalou a telefônica, ali começou uma fragilidade na organização, e que

culminou com a desvalorização cambial no inicio de 99, quando o dólar saiu de R$

1,20, depois foi pra R$ 1,36, depois foi pra R$ 1,70, R$ 1,80, na época a gente não

tinha cambiado da nossa dívida em dólar, foi uma sucessão de crises, Crise da

Rússia, crise da Ásia , crise da telefonia, desvalorização cambial. A nossa dívida por

conta da desvalorização cambial, regulando, colocou o grupo numa situação de

fragilidade. Em 98, nós tivemos uma redução expressiva, uma rodada de demissões.

6) Sexto Período do Ciclo de Vida (1998 a 2001)

Período seis da história inicia-se com as turbulências decorrentes da crise, onde a

empresa entra em mais um estágio de transição. É um momento onde a segunda geração passa

a repensar e discutir seu papel dentro da empresa e começam as movimentações no sentido de

acelerar o processo de profissionalização.

Após o choque, em 1999, Nelson Sirotsky citava que os planos de expansão da

RBS haviam esbarrado no divisor de águas entre empresas brasileiras e companhias

internacionais: suprir as necessidades de investimentos. De acordo com Sirotsky (apud

Vassalo, 1999),

o sócio diz: ‘preciso de uns 600 milhões de dólares amanhã e de mais outro tanto

daqui a alguns meses’. Como vou levantar esse dinheiro? A Telefónica consegue

trazer uma montanha de capital para as operações brasileiras porque capta quase

tudo de que precisa com o público a um custo de cerca de 3% ao ano. Para a RBS - e

para qualquer outra empresa brasileira, de qualquer porte - o preço do dinheiro seria

várias vezes maior.

Ainda no reflexo da crise, a RBS mexeu em sua estratégia de negócios: saiu da

Telesp, vendeu o ZAZ, seu provedor de acesso à Internet, e passou à frente sua participação

na CRT, utilizando parte do dinheiro para pagar uma dívida de 175 milhões de dólares, feita

para financiar os negócios na área de telecomunicações. De acordo com Vassalo (1999),

“diante das dificuldades, a RBS optou por voltar a operar um nicho. O foco era reforçar os

negócios na área de comunicação na Região Sul do país e esperar por parceiros estratégicos”.

Neste processo ocorreu também a venda a Net Sul. Na oportunidade, a United Global

oferecera US$ 350 milhões em dinheiro, mas o negócio acabou sendo feito com a Globo, por

US$ 200 milhões em dinheiro e mais US$ 600 milhões em ações. Mas em virtude do estouro

da bolha virtual, esses 600 passaram a valer 60.

Para Eduardo Damasceno, momentos como a crise de 1998, aceleraram a

maturidade da família como detentoras de capital. O revés com a telefônica talvez tenha sido

a primeira frustração empresarial da RBS e, se trouxe danos por um lado, trouxe também uma

maturidade, um aprendizado que trouxe processos na empresa e na cabeça dos acionistas.

De 1998 a 2001, o crescimento da empresa é demonstrado pelo Quadro 3.

Quadro 3 – Crescimento da RBS de 1998 a 2001

2000 A RBS lança o jornal Diário Gaúcho - jornal do segmento popular com circulação

inicial na Região Metropolitana de Porto Alegre;

É lançado o projeto RBS Interativa, sendo:

- RBS Direct (Marketing Direto);

- portal de internet clicRBS;

- RBS Rural, focada no agribusiness nacional;

- RBS Esporte para a compra e venda de direitos esportivos;

- RBS Jovem, focado no segmento jovem no país.

É inaugurada a TVCOM em Florianópolis;

Inauguração a TVCOM em Joinville;

Associação da Net Sul com a Globocabo

A RBS torna-se sócia da plataforma nacional de Televisão por Assinatura;

É criada a RBS Publicações - editora responsável pelo lançamento de livros e

colecionáveis.

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados secundários

Em 1999, ainda sob a euforia da internet, a RBS contratou a consultoria americana

McKinsey, que durante dois anos trabalhou na criação do projeto RBS Interativa, que durou

apenas um ano, e teve de ser reformulada. Aqui há um elemento que cabe destaque. Durante o

período de gestão de Nelson Sirotsky, a RBS se manteve aberta ao trabalho de consultorias

especializadas em estratégia e estrutura. Primeiramente através do trabalho da Booz, Allen and

Hamilton, que ajudou a “desenhar” a empresa em unidades de negócio. Depois a McKinsey,

que auxiliou no desenvolvimento do conceito de RBS Interativa. A McKinsey é uma empresa

privada de consultoria focada em grandes organizações ao redor do mundo.

Este momento é certamente um dos mais interessantes na trajetória da empresa,

pois marca uma passagem de perda de foco. A RBS passou a operar sob a lógica de se tornar

uma empresa multimídia regional com foco no consumidor. Continua presente o valor

multimídia, mas a linha de condução estava em integrar consumidores com os produtores de

bens e serviços, colocando uma empresa até então de mídia, como intermediária de trocas. O

que ocorreu aqui foi uma verdadeira drenagem de recursos financeiros e de pessoal, levando a

uma verdadeira desaceleração dos negócios tradicionais da RBS.

A lógica por trás do alinhamento conceitual proposto pela Mckinsey parecia clara:

a empresa começa a disputar não somente a fatia do bolo publicitário, que na época

apresentava índices de retração, como passaria a participar do “bolso” dos consumidores,

através de intermediação de trocas. Estes elementos foram fortemente influenciados pelo

movimento de convergência das mídias, tecnologia e entretenimento, onde a dinâmica de

concentração multinacionalizada condicionaria os processos de industrialização do

entretenimento, com acordos entre gigantes das telecomunicações, alianças entre

conglomerados de mídia, nichos digitais e ofertas gratuitas, internacionalização dos negócios

com progressiva regionalização dos serviços (MORAES, 1998).

No entanto, ao apostar na convergência e mudar seu foco, a empresa deslocou

grande quantidade de profissionais de seus veículos tradicionais, mas não conseguiu

implementar o modelo estratégico desenvolvido pela McKinsey. O investimento causou uma

drenagem de recursos sem retorno, e depois de um ano o projeto foi alterado, permanecendo

poucos elementos do modelo original. É fato comum que empresas nacionais fazerem uso de

consultorias internacionais, que desconhecem muitas vezes as necessidades do mercado local,

e promovem planos estratégicos gigantescos, sem uma análise mais aprofundada das

condições locais.

Do ponto de vista da família e propriedade, este período marca o início do que

viria ser feito em termos de profissionalização. O grupo da holding JAMA, mais

especificamente Marcelo e Sérgio Sirotsky foram a São Paulo para contratar Renato

Bernhoeft, na época considerado um dos principais consultores em empresas familiares do

Brasil, para prestar consultoria à JAMA, para que fosse construído o acordo dos irmãos, o que

daria a tranqüilidade para os acionistas minoritários sobre o patrimônio numa eventual

ausência do patriarca Jayme. Segundo Sérgio Sirotsky,

a primeira pergunta dele foi ‘preciso que vocês três irmãos me digam qual seu

projeto pessoal’ (...). E eu não sabia. Meu irmão tinha isso muito claro, ajudar a ver

do ponto de vista do investidor. Eu não sabia se eu queria ser eu ou meu pai, e eu

fiquei mudo, ouvi o meu irmão falar tudo aquilo e comecei a chorar. Saí de lá com

uma crise de identidade muito grande. Pensei, será que fiz isso tudo até agora, e a

motivação era copiar meu pai e eu vi que eu nunca seria o meu pai. Eu achava que a

minha motivação era ser meu pai (...).Depois disso descobri que meu projeto de vida

era parecido com o do meu pai. podia ter meu caminho independente do meu pai (...)

a gente trouxe para dentro, através de um consultor externo, a racionalização do

sentimento. O consultor vê as incongruências e ajuda a renovar a relação.

Renato Bernhoeft auxiliou a evolução da JAMA, e isso foi levado aos encontros

dos sócios, quando chegam a um consenso de contratar o consultor para atender a todos os

lados da família.

Aqui cabe uma consideração importante. A holding JAMA teve um papel

fundamental na construção da profissionalização, pois os irmãos minoritários passaram a se

preocupar com sua posição, com a importância de se manter unidos diante de sócios

majoritários, mesmo familiares, mas que sabiam que na ausência do pai, toda a estrutura de

relação mudaria. Chegaram à conclusão de que não estavam prontos naquele momento de

representar 41% do patrimônio. Assim, decidem que um dos irmãos iria por dentro, como

executivo, e o outro por fora, no Conselho de Administração.

O trabalho da JAMA e da consultoria de Bernhoeft dá inicio a outro momento da

organização. De acordo com Nelson Sirotsky, “outro momento importante quando nós

trouxemos o John Davis (...) ele nos ajudou muito no distanciamento dos três círculos, foi

realmente neste momento que incorporamos esse conceito todo”. Em 2002, Nelson Sirotsky,

Pedro Sirotsky, Jayme Sirotsky, Sérgio Sirotsky, Marcelo Sirotsky, e Carlos Melzer foram

fazer um curso em Harvard, onde na oportunidade definiram a estrutura que a organização

possui hoje. A família trabalhou com Davis durante 2001 e em 2002 foram fazer o curso em

Harvard. De acordo com Nelson Sirotsky,

precisávamos dar um passo adicional que é, quem é da família e trabalha na

empresa, realmente precisa se submeter a regras profissionais, isso quer dizer que

pode ser demitido e ninguém pode ficar bravo, ninguém é obrigado a sair, ninguém é

obrigado a entrar, mas está dentro da empresa tem que ser profissional e mais, para

entrar – nós já temos uma terceira geração chegando – tem que ter regras que

priorizem a profissionalização (...) naquele momento o Pedro Sirotsky e o Carlos

Melzer disseram que queriam ficar de fora, ficariam no Conselho, iriam ser sócios.

7) Sétimo Período do Ciclo de Vida (2001 a 2005)

O período sete da história é marcado pela profissionalização efetiva da empresa e

inicia-se com a contratação de um especialista em empresas familiares mundialmente

reconhecido, que dá início a um novo momento de separação dos círculos família, empresa e

propriedade. Não é possível afirmar que este ciclo encerra-se em 2005. Mas a pesquisa tem

seu encerramento este ano.

A contratação do especialista em empresas familiares, John Davis, é talvez o

marco mais importante na trajetória de uma empresa que buscava se tornar uma empresa

familiar profissionalizada. O professor John Davis leciona administração de empresas na

Harvard Business School, onde é o coordenador do programa de empresas familiares. É

considerado o maior especialista internacional no tema, e também é presidente do Owner

Managed Business Institute, em Santa Bárbara, na Califórnia, uma instituição internacional de

educação para empresas familiares, especializada em consultoria, programas sob medida e

seminários. Davis é um dos pesquisadores que aperfeiçoou o modelo de desenvolvimento

tridimensional da empresa familiar. Este momento é considerado importante, pois é aqui que

são lançadas as bases definitivas, por se assim dizer, para a profissionalização efetiva do

grupo. Jayme comenta que durante o curso em Harvard,

já estávamos com as formas mais amadurecidas e decidimos ate o fim de 2002 tomar

as medidas finais de profissionalização. Consistiria na contratação de um executivo

qualificado para gerir do ponto de vista da operação da empresa. A presidência já era

do Nelson em caráter mais institucional, e a minha continuidade na coordenação do

grupo e do conselho.

Este momento é quando a família percebe que a empresa poderia garantir a

sobrevivência de vários setores da família Sirotsky até a segunda geração. Mas se a pretensão

era de tirar da empresa o sustento de todas as famílias Sirotsky depois da terceira geração,

quem iria ficar sem sustento eram todas as famílias Sirotsky.

A partir de 2002, a empresa se configura como um consórcio de primos. As

negociações entre IMA e JAMA são construídas pelos primos. Porém do ponto de vista da

JAMA, Jayme Sirotsky possui uma relação constante com Nelson Sirotsky. Mas esta relação

tende a possuir nova configuração, pois passará a ser entre pares. A IMA possui um sócio-

gerente, Nelson, que adquiriu inclusive participações de seus irmãos. Já a JAMA tem sócio

gerente, mas não tem distribuição diferenciada de ações. JAMA, IMA e FEC irão representar

o capital fechado e são os mecanismos que deverão organizar e decidir a abertura de capital

da empresa. O capital do negócio está garantido numa holding que tem a divisão exata da

sociedade, a RBS Controladora e Afiliadas. Este é um acordo societário que se conclui em

2006, e que deverá permitir a aquisição de novas concessões, o que só foi possível pela

profissionalização dos sócios e do conselho.

Em 2003, a chegada de Pedro Parente como Vice-Presidente Executivo, está

dentro de um movimento caracterizado por:

- decisão de profissionalizar efetivamente a empresa;

- construir as demais ferramentas para profissionalização (holding);

- As três holdings lançam um membro para ser representante no Conselho de

Administração, que passa por uma redefinição, em função do novo acordo de acionistas;

- Dois conselhos novos na família – Conselho e Assembléia de Família.

- Depuração dos valores da primeira, segunda e terceira gerações e como levá-

los para as próximas, principalmente no que tange ao significado de pertencer a uma família

empreendedora;

- Critérios objetivos com vistas a separar a emoção do processo;

A entrada de Pedro Parente representou a tomada de algumas ações delicadas, que

foi a saída de alguns membros da segunda geração que estavam na empresa. Foi desenhada a

nova estrutura de governança que hoje é constituída de uma Diretoria Executiva, de um

Conselho de Administração, de um Conselho de Acionistas que na verdade é a assembléia

geral dos grupos onde estão representados os 100% dos detentores do capital. De acordo com

Jayme,

começamos a valorizar ainda mais as relações entre sócios e o conselho de família,

que é por sua vez coroado com uma assembléia, O conselho de família, que tem ao

mesmo tempo a relação societária e também a relação familiar e a relação afetiva, é

composto somente pela família Sirotsky. Nós entendemos que ali haveria a

representação dos valores e cultura familiares.

O site da empresa (www.rbs.com.br), na data de 11 de fevereiro de 2003,

apresentava a seguinte nota oficial:

Reunido sob a presidência de Jayme Sirotsky, o Conselho de Administração da RBS

aprovou hoje a nova estrutura organizacional do grupo, decorrente do processo de

constante aperfeiçoamento de sua gestão e de profissionalização de seus quadros

diretivos. As mudanças começam pelo próprio Conselho de Administração, que

passa a contar a partir de agora com Carlos Melzer. Depois de 32 anos de atividade

profissional, Melzer afasta-se de suas funções operacionais para se tornar

conselheiro, passando também a dar contribuição efetiva à empresa imobiliária

Maiojama, de propriedade dos acionistas da RBS. O vice-presidente Pedro Sirotsky,

que também integra o Conselho, anunciou o seu afastamento da área operacional em

Santa Catarina para, nos meses de abril e maio, fazer curso de aperfeiçoamento

profissional no exterior. A partir de 1º de junho responderá pela coordenação das

áreas institucional e editorial da RBS-SC. Além disso, foi criada e começa a operar

hoje a Diretoria Executiva presidida por Nelson Sirotsky, que responderá

diretamente pelas questões institucionais, estratégicas e editoriais do grupo. Também

foi apresentada pelo vice-presidente executivo Pedro Parente, que assumiu em 1º de

fevereiro, a nova estrutura operacional constituída por quatro unidades a ele

subordinadas: a Unidade de Televisão, dirigida pelo vice-presidente Afonso Motta; a

Unidade de Jornais e Rádios, dirigida pelo vice-presidente Geraldo Corrêa; a

Unidade de Participações e Desenvolvimento de Novos Negócios, dirigida pelo

diretor-executivo Ricardo Bernardes, e a Unidade de Gestão, dirigida pelo diretor-

executivo Antônio Tigre.

No entanto, a chegada de Pedro Parente não foi um processo muito fácil no eixo

da empresa. Quando o Nelson Sirotsky anunciou para os diretores executivos que haveria

outra pessoa acima deles, houver algumas reações principalmente dos que estavam numa

possível linha de sucessão. O contorno se deu pelo fato de que Nelson Sirotsky trouxe um

elemento com muita credibilidade externa e isso ajudou muito internamente, a vencer um

certo ceticismo de alguns membros que eram mais familiares que os próprios membros da

família. Isso é um elemento importante, pois trata de um fenômeno nas empresas familiares

que é uma das barreiras para mudança.

Mas a turbulência da chegada de Pedro Parente foi somente no eixo da empresa.

Não houve desconfortos na família. Isso é prova de que a família profissionaliza a empresa. A

análise importante aqui é que o primeiro passo para separar as esferas é profissionalizar a

família. Ou seja, que a família tenha o entendimento do negócio de uma forma profissional, e

não de uma forma afetiva. E isso começa com a consciência de sócios e familiares de que o

negocio não vai crescer na mesma proporção da família. John Davis, na entrevista, comentou

que, num determinado momento, os familiares compartilham a riqueza, mas no futuro irão

compartilhar a pobreza, e esse geralmente é o choque da mudança.

Aqui cabe mais uma análise importante. De fato, pode-se dizer que a família e os

acionistas deram um passo atrás para entender o que queriam do projeto empresarial RBS,

como se daria o crescimento, reforçaram as crenças que possuía na empresa e primaram pela

criação das condições para que o projeto empresarial fosse executado. O estabelecimento de

regras formalizadas para o acesso de familiares talvez seja um dos exemplos mais importantes

deste momento da empresa.

Os familiares que participam da gestão da empresa sustentam o mesmo ponto.

Para deixar completamente clara a nova etapa de profissionalização, foi reescrita a cláusula

que já havia sido escrita em 1991 que é a admissão de familiares, e deixando muito clara a

maneira como serão aceitos na empresa, adicionando também as formas e regras de demissão,

isto tudo assinado e aceito por todos. Eduardo Sirotsky Melzer cita que sua entrada na

empresa simbolizou um novo tempo, saindo de um modelo bastante familiar, onde as

principais posições eram ocupadas por membros da família.

Eduardo Sirotsky Melzer sustenta que “eu entrei em um contexto mais objetivo,

de critérios mais estabelecidos, critérios de mercado, a empresa estabeleceu, entendendo que

tinha um projeto bastante desafiador, e aí estabeleceu critérios importantes para família. São

critérios, padrões um pouco mais rígidos do que para qualquer executivo normal”. Os critérios

utilizados para a entrada da terceira geração passaram a ser de, primeiramente, ter mais de 25

anos, formação com mestrado, MBA ou equivalente, e domínio da língua inglesa. O MBA

equivalente é altamente recomendado que seja uma escola de ponta. Deve ter experiência

profissional com sucesso comprovado, pelo menos uma promoção e, acima de tudo, tem que

existir a vaga na empresa.

No diagrama dos três círculos, ocorrem as seguintes movimentações,

representadas pelo Quadro 4.

Quadro 4 – Movimentações nos Eixos de Família, Empresa e Propriedade.

Sistema Familiar Sistema de Propriedade Sistema da Empresa

Criação de um Conselho de Família Formalização do Conselho de

Acionistas

33% da família no TMT, composto

de um total de 6 membros (2003).

Construção da Constituição da

Família

Reuniões regulares entre novos Conselho de Administração

profissionalizado

Acordo de acionistas Dir. Executiva profissionalizada

Definição de diretrizes para os

negócios

Foco profissional nos interesses da

empresa

100

Escolha dos membros para o

Conselho de Acionistas

Vice-presidência executiva

Definição de matérias de voto

qualificado

Formalização de processos

Política de Dividendos Formalização do estatuto geral da

empresa

Missão e valores Formalização do plano geral de

alçadas

Audiências

Alçadas da Diretoria Executiva

Acompanhamento do programa de

capacitação de acionistas

Acompanhamento da terceira

geração na empresa

Regras para ingresso da terceira

geração no negócio

Regras para atividades profissionais

fora da RBS

Sistema de informações para

acionistas (membros da família

recebem informações apuradas e

buscando cativar o DNA para

“querer” trabalhar no negócio)

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados primários

As competências do Conselho de Administração foram definidas como:

- Seguir orientações, missão e valores;

- Definir Plano Estratégico;

- Definir políticas de remuneração.

E as competências da Diretoria Executiva foram definidas no obstante de:

- Separação do institucional do operacional;

- Política de investimentos;

- Implementação da estratégia;

- Operação da empresa.

A configuração dos três círculos na RBS, a partir deste momento, passou a ser a

representação da Figura 12:

101

Figura 12 - Estrutura de Governança Corporativa no Período 7

Fonte: RBS

O Conselho de Família é o momento em que os membros da família Sirotsky RBS

focam num denominador comum, onde Jayme Sirotsky é o tio, e Nelson Sirotsky é o Nelson,

não o presidente. É um momento onde todos podem fazer perguntas de forma menos

melindrosa. As pautas são no sentido de prestar informações sobre a empresa, resultado,

dividendos. O Conselho de Família organiza as informações e prepara a Assembléia, que é

um misto de informativo empresarial e congraçamento social. Existe a conscientização, um

trabalho para que as pessoas se orgulhem, mas também um trabalho para saibam das barreiras

para entrar na empresa.

Pedro Parente sustenta que considera a relação dos três círculos na RBS uma

relação consistente, porque consegue definir para cada um desses círculos um conjunto

específico de medidas para a profissionalização. Para Pedro Parente, “claro que você tinha a

empresa e a propriedade, mas não estava tão claro que você tinha diferente da propriedade a

família. Tem membros da família que hoje não são proprietários, pode ser que venham a ser

no futuro”. Preservar a unidade familiar e os valores da família é importante para preservar a

propriedade da empresa, e são medidas completamente diferentes.

102

Na RBS, para profissionalizar a empresa, medidas foram adotadas primeiramente

para profissionalizar a família, através de ações como o Conselho de Família, reuniões

periódicas sobre os valores, dar a oportunidade de todos se manifestarem como estão fazendo.

Na profissionalização da propriedade, observa-se a importância de se ter uma visão de sócios

e acionistas, não mais de executivos, e entender qual é a diferença dessa visão, tratando

adequadamente a organização societária através de empresas holding para dar estabilidade ao

controle acionário. Na empresa, a profissionalização explicitou as regras, o que não significou

a família fora, e sim significa que, se tem família dentro, o membro da família tem que ser

bom o suficiente para assumir aquela posição, que não pode ganhar mais que a posição

proporciona, e que pode ser mandado embora. A RBS criou os mecanismos processuais para

evitar a indicação familiar e avaliações emocionais, tais como supor que porque o indivíduo é

pertencente à família, possua pré-requisitos de competência, de dedicação, de desempenho, e

que, acima de tudo, pode demitir um membro da família da empresa.

Com a entrada de Pedro Parente houve num primeiro momento um

distanciamento dos círculos, mais precisamente dos círculos de família e propriedade em

relação ao circulo da gestão. Para Eduardo Sirotsky Melzer, “a propriedade se afastou, a

empresa passou a andar de forma separada dos demais subsistemas e a família saiu do

processo”. Hoje são claros os limites entre os três sistemas, propriedade, família e empresa,

cada um com sua independência, mas ao mesmo tempo muito clara sua intersecção, porque,

segundo Eduardo Sirotsky Melzer, “essa intersecção, e a capacidade de maximizar essa

intersecção, é que dá uma vantagem competitiva para um organismo como o nosso”.

Observa-se também, que há uma maturidade na família, do ponto de vista de

entender que precisa permanecer junta. O maior é o projeto empresarial e a condição

necessária, é continuar juntos independente das diferenças e questões pontuais, e manter a

capacidade de evolução. Esta questão também fez parte da historia da empresa. Segundo

Sérgio Sirotsky, seu pai, Jayme, após a morte de Maurício, buscou a manutenção da união na

família e na empresa, e sua frase na época até hoje é lembrada: “somos muito mais juntos do

que separados”.

Um exemplo de maturidade, proveniente da observação dos resultados da

pesquisa, é o depoimento de Geraldo Corrêa sobre a participação da holding FEC, liderada

pelo seu pai:

temos a visão de não ser um incômodo para a empresa (...). Minha trajetória sempre

se pautou pelo profissionalismo (...). Normalmente esqueço que sou acionista. Não

visto o chapéu de acionista. Faço questão de não participar de nenhum fórum que

103

não seja o fórum de executivos da empresa. Não acho saudável participar de um

fórum que é ascendente aos meus chefes.

A processo de governança requer a existência, de fato, um conselho de acionistas.

Existe de fato um conselho de administração, com três membros externos, agenda mais rígida,

maior intimidade com o negócio e uma Diretoria Executiva que opera a empresa, e observa-se

que existe mais respeito entre os três elementos. A Diretoria Executiva sabe que tem que

prestar informações para o conselho, mas ao mesmo tempo, não está devidamente acostumada

a ter um conselho formal que manda. Neste processo de governança, os papéis do conselho de

administração são mais claros.

O próprio Conselho de Administração antigamente possuía pouca influência, pois

era formado somente pelos membros da família, depois passou a ter dois membros externos,

mas que eram ausentes, e o conselho era pouco processual, baseado muito mais na troca de

informações. No atual modelo de governança, há um conselho atuante, que busca a maior

intimidade possível com a operação, tem agenda fixa, fala diretamente com a auditoria

externa, exigem do presidente algumas coisas e tem responsabilidades importantes. Há

efetivamente uma processualização, mesmo com muitas das mesmas pessoas, e

principalmente, há um respeito pelo Conselho, que agora atua, questiona e interfere.

As mudanças na empresa foram estruturais, com o agrupamento de TVs e Canal

Rural, pois são pontos de relacionamento com a Rede Globo; agrupamento de jornais e rádios,

que são frente de expansão nacional da RBS. Segundo Geraldo Corrêa, “os movimentos feitos

de melhoria na Zero Hora fizeram com que os acionistas apostassem mais recursos no meio, e

hoje lideram o projeto de expansão da empresa”. São separadas as áreas de gestão e de

finanças. A primeira agrupando áreas com envolvimento com toda a empresa: jurídica,

eventos, recursos humanos, estratégia, TI, marketing corporativo e relações sindicais. A

segunda reunindo as áreas de suprimentos, investimentos, operações financeiras, credito e

cobrança, e contabilidade e controle.

De 2000 a 2005, o crescimento da RBS é apresentado através do Quadro 5.

Quadro 5 – Crescimento da RBS de 1991 a 1998

2001 Criação da ViaLOG, empresa de logística com operação na Região Sul;

Lançamento da gravadora Orbeat Music - voltada para a cena musical da Região

Sul.

2002 a RBS lança o Diário de Santa Maria - sexto jornal do grupo, o quarto lançado no

104

Rio Grande do Sul.

2003 É criada a Rede Itapema FM.

2004 A Rádio Metrô FM, de Porto Alegre é adquirida.

2005 É adquirida a 18ª emissora de TV aberta do Grupo, localizada em Joaçaba;

É adquirida a Nossa Rádio em São Paulo (SP), representando a expansão da RBS

para o mercado de São Paulo;

RBS cria a Vice-Presidência de Tecnologia e Inovação, voltando-se para o e-

business, e prepara para abril de 2006 o lançamento de um portal de negócios.

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados secundários

Aqui cabe uma análise de um elemento importante relacionado ao crescimento.

Após o período de ajustes e definições na relação família, empresa e propriedade, a

organização vota seu foco para o negócio principal, empresas de mídia. Contudo, sem

descuidar do processo de inovação e entrada em novos mercados, a empresa cria uma nova

vice-presidência para identificar oportunidades de crescimento em meio a Internet. Isso pode

ser um reflexo do modelo de Governança, baseado na importância que o Conselho de

Acionistas e Conselho de Administração passaram a ter no “desenho” para o crescimento e

desenvolvimento da empresa. Os momentos críticos presentes na evolução da RBS, que

marcam estágios dentro do ciclo de vida, podem ser representados pela Figura 13.

Figura 13 – Momentos Críticos no Ciclo de Vida da RBS

Fonte: elaborado pelo autor, com base no resultado da pesquisa.

SISTEMA FAMILIAR

SISTEMA DE PROPRIEDADESISTEMA EMPRESARIAL

1. Início

2. Ex

ansão

Formaliza

ão

3. Maturidade

1. Jovem Família Em

resária

2. Entrada na Em

resa

3. Trabalho Con

unto

4. Passa

em do Bastão

1. Pro

rietário Controlado

2. Sociedade entre irmãos

3. Consórcio de

primos

1991

1998

1971

1957

1968

1986

2001

105

Legenda

1957 Maurício compra a Rádio Gaúcha, começa informalmente a empresa.

1968 Recompra da TV Gaúcha, constituição da sociedade entre irmãos, início da

empresa familiar.

1971 Crise financeira na empresa, entrada da segunda geração na empresa, consultoria

de João Bosco Lodi.

1986 Falecimento do primeiro fundador, irmão assume a presidência, propriedade se

encontra no estágio intermediário entre Sociedade de Irmãos e Consórcio de

Primos.

1991 Segunda geração (Nelson) assume o comando, empresa entra num processo de

crescimento diversificado e expansão, consolidação da constituição acionária.

1998 Crise financeira de causada pelo processo de diversificação e entrada em novos

negócios.

2001 Contratação de John Davis e efetivação do processo de profissionalização e

governança corporativa. A empresa está na maturidade, a propriedade é

oficializada como consórcio de primos e a família começa a preparar uma

possível sucessão.

Já o novo acordo de acionistas que caminha para sua conclusão, é um instrumento

de gaveta, que prevê todas as possíveis situações de ruptura, com vistas a proteger os sócios

minoritários. Numa empresa como a RBS que possui uma divisão de capital equilibrada, é

importante que o controlador tenha muito respeito pelo capital e a relação seja transparente. O

acordo é forte nas alterações da estrutura de capital, relacionado a estabelecer procedimentos

para as decisões do controlador, e como se alinham essas decisões, que dispositivos se criam

para amarrar as decisões que alteram a estrutura de capital com o consenso da maioria do

capital. O acordo é detalhado e técnico, pois versa sobre cada uma destas hipóteses, e se

pressupõe que não será usado, a não ser que não haja consenso.

4.3 EVOLUÇÃO DOS 7 Ss AO LONGO DO CICLO DE VIDA

A medida para avaliação do comportamento passa pelo estabelecimento de

indicadores. Estes indicadores nos dizem o que avaliar, o que observar. A utilização do 7 Ss

106

Framework estabelece um modelo de análise, como um checking list de pontos que fornecem

um panorama geral da organização.

Os entrevistados, ao tratar do tema da evolução e maturidade da empresa, são

claros ao afirmar que o estágio de maturidade que a RBS atingiu também é resultado de uma

conjuntura, mas principalmente resultado de um projeto empresarial com visão estratégica e

do envolvimento da família. Eduardo Sirotsky Melzer cita que a família teve a capacidade de

entender o que era importante, de “comprar” o desafio, sentir a dor que era pra sentir, muito

em função da competitividade externa.

A partir da observação de cada um dos elementos do modelo e de sua evolução

histórica, passamos à análise dos mesmos, seguindo a seqüência:

A) Valores Compartilhados (Shared Values ou Superordinate Goals);

B) Estrutura (Structure);

C) Estratégia (Strategy);

D) Sistemas e Processos (Systems);

E) Equipe de Direção ou Top Management Team (Staff)

F) Estilo de Gestão (Style);

G) Habilidades e Competências (Skills)

A) Valores Compartilhados (Superordinate Goals)

Dentro da análise dos conceitos que guiaram e permearam as relações na

organização, é necessário considerar que a herança familiar dos fundadores da RBS vem de

uma família de origens judaicas, que sempre valorizou os laços familiares, num sentido de

“gostar de estar juntos”.

Nos primórdios da organização, a empresa era guiada para ser uma empresa de

comunicação. Com o início do processo de crescimento, considerando a recompra da TV

Gaúcha e a compra do Jornal Zero Hora, a empresa muda seu foco para multimídia. E passa, a

partir daí, a estabelecer um dos conceitos que iria guiar a sua atividade até os dias atuais.

Na etapa que começa com a crise de 1998, observa-se um valor intrínseco aos três

círculos, que é o sentimento de propriedade e o compromisso de longo prazo com a empresa.

Antonio Tigre cita isto como “não pular do barco, e sim consertar o barco”.

107

Além disso, se faz presente a visão para a responsabilidade social. No início da

década de 80, Maurício Sirotsky já levantara a questão da responsabilidade social de sua

empresa. Para Afonso Motta, ética e responsabilidade social, desde os fundadores, sempre foi

um referencial importante.

Outro elemento presente é a característica de uma empresa voltada para a

inovação. A RBS sempre enviou membros para participar de eventos e congressos no exterior,

relacionados ao seu negócio, sempre procurou ter pessoas-chave em instituições (Maurício,

depois Jayme, e agora Nelson na presidência da Associação Nacional de Jornais, Jayme na

presidência da Associação Mundial de Jornais), numa tentativa de liderar, estar à frente.

Como exemplos se tem o pioneirismo em empresa de Internet no Brasil, a criação de uma

rede regional de televisão. O pesquisador teve acesso ao material do curso de John Davis

realizado em Harvard em novembro de 2005. Ao verificar as fichas dos participantes, foi

observado que a única empresa a enviar membros não-familiares para o encontro foi a RBS.

Isso mostra também o protagonismo da empresa. Segundo Eduardo Sirotsky Melzer,

“isso mostra o DNA de inovar. Houve fases com mais e com menos apetite de tentar

(...) Nós não podemos ter medo de tentar. Essa é uma herança da família, ao estilo

‘vamos que dá’. Uma responsabilidade saudável. Não sei se quando meu avo fundou

isso, sabia no que iria dar”.

Segundo Afonso Motta, desde os fundadores, o objetivo da empresa era estar no

estado da arte. As experiências que a RBS adquiriu ao longo de sua trajetória foram

incorporadas, sustentaram projetos e foi objeto de aprendizado interno. A inovação de

natureza tecnológica é uma das razões da sustentação da RBS (rede integrada, cabo,

digitalização, internet). Collins (2002) cita que a tecnologia quando utilizada corretamente se

torna um acelerador de velocidade, mas esta tecnologia em si não é causa principal da

excelência ou do declínio. Para Afonso Motta, “todas as iniciativas envolvendo novas

tecnologias, novos meios, sempre foram fruto de uma visão, e, mais que uma visão, de uma

prática de estar no estado da arte do negócio, ou seja, sempre se antecipando”.

O setor de mídia tem a inovação como um dos seus principais insumos. A RBS

parece possuir uma “vocação” para o crescimento, arraigada em sua cultura, só que a

velocidade com que as coisas estão acontecendo, aumenta o tamanho do desafio de inovar.

Segundo Eduardo Damasceno, “inovação é um insumo natural do negócio de mídia, mas

temos de aprender a lidar com a crescente velocidade das coisas. Boa parte dos ingredientes

108

está ligada às pessoas. A tecnologia é meio e conseqüência, fruto do pensamento das

pessoas”.

Junto com esta “vocação para o crescimento” aparece a capacidade de correr

riscos, uma característica do fundador que permeia a empresa até hoje. Os entrevistados

consideram que até mesmo a contratação de um CEO outsider (Pedro parente) é uma ousadia

em termos de empresa familiar.

Os valores que guiaram a empresa ao longo de sua história estão fundamentados

em varáveis chave. Desde o princípio, a predisposição ao crescimento (e com ele a capacidade

de correr riscos), o foco em comunicação (depois multimídia), o localismo, a intenção de estar

sempre no “estado da arte” (levando consigo o alinhamento para a tecnologia e inovação), e

mais tarde a importância da responsabilidade social, formam o conjunto de elementos que se

tornaram os conceitos-guia da organização. Soma-se a isto o forte sentimento de propriedade.

B) Estrutura (Structure)

Até 1991 a organização apresenta-se totalmente descentralizada, onde cada

unidade (TV, Jornal e Rádio) possuía áreas financeiras, cobrança e marketing, mantendo

apenas o caixa centralizado. A operação de planejamento também era descentralizada. Hoje

há uma condução mais centralizada, muito mais enxuta em cima, mantendo-se as gestões de

produto e comercialização descentralizadas em cada Unidade de Negócio. Antes da chegada

de Pedro Parente, havia oito Vice-Presidentes que se reportavam ao Presidente Nelson

Sirotsky, e atualmente são quatro que se reportam ao Vice-Presidente Executivo. Para Davis

et al (1997), na fase em que a organização familiar entra na maturidade, pode adotar

diferentes formas estruturais, variando de divisão funcional tradicional, unidades de negócio,

com ou sem subunidades funcionais, ou experimentando diferentes modelos.

As figuras 14, 15, 16, 17, 18, 19 e 20 mostram as mudanças estruturais ao longo

da história. Não existem organogramas em arquivos, com exceção do atual, que possam

mostrar o desenho estrutural da empresa ao longo de sua história. Os materiais disponíveis

para isto são de fontes secundárias, tais como publicações, dissertações, arquivos pessoais do

autor.

A Figura 14 mostra o período imediatamente anterior ao falecimento do fundador,

onde as posições chave são ocupadas pela família e acionistas.

109

Figura 14 – Estrutura da RBS no período anterior a 1986

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados secundários

A Figura 15 capta o momento em que a configuração se transforma pela sucessão

involuntária do fundador, mas as posições-chave são ocupadas por Jayme (irmão), Nelson e

Pedro (filhos), Marcos e Carlos (genros) e Fernando Ernesto (sócio).

Figura 15 – Estrutura da RBS em 1986

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados secundários

O diagrama (Figura 16) apresenta modificações decorrentes do novo estilo e nova

estrutura adotada pela empresa. Observa-se que os familiares continuam a ocupar posições-

chave, mas o grupo começa a ser complementado com outros profissionais, oriundos da

estrutura interna, ou, especificamente no caso de Afonso Motta, proveniente do mercado.

Estes três profissionais, como demonstrado pela Figura 17, a partir de 1996 deixam de ser

superintendentes para passar à condição de Vice-Presidentes.

Presidente

(Maurício Sirotsky)

Vice-Presidente

(Jayme Sirotsky)

Vice-Presidente

(F. E. Corrêa)

Superintendente

(N. Sirotsky)

Superintendente

(C. Melzer)

Superintendente

(P. Sirotsky)

Superintendente

(M. Dvoskin)

Conselho de

Acionistas

Presidente

(Jaime Sirotsky)

Superintendente

(Carlos Melzer)

Superintendente

(Pedro Sirotsky)

Superintendente

(Marcos Dvoskin)

Vice-Presidente

(Ne

ots

Vice-Presidente

(

êa)

Fundação

Social

110

Figura 16 – Estrutura da RBS em 1991

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados secundários

Figura 17 – Estrutura da RBS em 1996

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados secundários

Em 2001, após a reorganização causada pela tentativa frustrada no projeto RBS

Interativa, a organização é estruturada sob a divisão entre o negócio tradicional e o negócio

“sobrevivente” do projeto interativo, como representado pela Figura 18.

Pres. Conselho Adm.

(Jayme Sirotsky)

Presidente

(Nelson Sirotsky)

VP Finanças

(Carlos Melzer)

VP Santa Catarina

(Pedro Sirotsky)

VP Jornais

(Marcos Dvoskin)

VP Mídia Eletr.

(F. E. Corrêa)

Superint.

(C. A. Barichelo)

Superint.

(A. Motta)

Superint.

(W. Bergesch)

Pres. Conselho Adm.

(Jayme Sirotsky)

Presidente

(Nelson Sirotsky)

VP Finan.

C. Melzer

VP SC

P. Sirotsky

VP Jornais

M. Dvoskin

FE Corrêa

VP TV

W. Bergesh

VP Planej.

C.A. Baric.

VP Adm.

A. Motta

111

Figura 18 – Estrutura da RBS em 2001

Fonte: arquivo do autor, originariamente fornecida pela RBS em 2001.

Legenda

RBS Plus Unidade de Negócio voltada para a comercialização multimídia

RBS Mídias Agrupando as mídias de TV, Jornais e Rádios do Grupo.

RBS Mira Denominação para agrupamento de Mídia Impressa e Rádios

RH Recursos Humanos

TI Tecnologia da Informação

BSP Sigla para Business Solution Provider

DBM/CRM Siglas para Database Marketing e Customer Relationship Management

112

Figura 19 – Estrutura da RBS em 2004

Fonte: RBS

Figura 20 – Estrutura Detalhada da RBS em 2004

Fonte: RBS

113

Legenda:

FMSS – Fundação Maurício Sirotsky Sobrinho

N.A.S. – Núcleo e Apoio aos Acionistas.

O organograma modelo (Figura 19) demonstra os níveis hierárquicos da empresa.

São três níveis, que agrupam, primeiramente a Diretoria Executiva, sendo o Presidente, Vice-

Presidente Executivo, Vice-Presidente de Televisão, Vice-Presidente de Jornais e Rádios,

Diretor Executivo de Gestão e Diretor Executivo de Administração e Finanças. O segundo

nível agrupa a Diretoria, composta de diretores gerais e comerciais das unidades de negócio e

unidades centralizadas do grupo. O terceiro nível agrupa os gerentes executivos das unidades

de negócios e unidades centralizadas do grupo. Já a Figura 20 detalha a estrutura do eixo da

empresa da RBS dentro do processo de governança corporativa.

A RBS possuía uma estrutura em que o presidente da empresa cuidava das duas

áreas – editorial e operações, além de uma diretoria corporativa e um comitê executivo,

envolvendo diretores de áreas menores. Após a chegada de Pedro Parente, a estrutura tomou

uma configuração de uma diretoria executiva, e que os membros da diretoria executiva tem o

mesmo peso, no voto, embora oferecendo ao presidente da empresa mais funcionalidade. A

diferenciação entre Vice-Presidentes e Diretores Executivos na coalizão dominante se dá pela

senioridade dos membros, ou seja, os vice-presidentes têm mais tempo de empresa, e os

diretores executivos são mais jovens, tem menos tempo de empresa.

Pedro Parente sustenta que “quando eu vim pra RBS, primeiro lugar eu não trouxe

ninguém, eu tinha o direito de trazer quem eu quisesse pra mudar toda a diretoria, eu preferi

chegar aqui e conhecer as pessoas, conhecer a cultura, eu vim com aquela idéia de que tem

que agregar valor”.

Segundo Antônio Tigre, hoje existe muito mais coordenação, ganho de escala,

especialização em coisas importantes. A empresa hoje é mais achatada do que era no passado,

apesar de ter hierarquia forte. Hoje existem menos níveis hierárquicos. Neste contexto,

observa-se que a primeira mudança forte foi em 1992, e a segunda em 1998. foram extintos os

níveis de coordenação (downsizing). Para Antônio Tigre, “a RBS tem dificuldade de cortar

fatias verticais. Tiram-se fatias horizontais. O problema disso é que falta conhecimento na

base e isso só pode ser feito se existir processo qualificado. Não pode achatar sem processo”.

Para Geraldo Corrêa, a descentralização (através das Unidades de Negócio) tornou

mais transparente e eficaz a gestão, com o estabelecimento de métricas comparáveis. A

rentabilidade nunca deixou de ser um assunto relevante, junto com crescimento e inovação,

114

mas observa-se que a empresa tende ao equilíbrio entre rentabilidade e investimento no

produto. Para Geraldo Corrêa, “a vantagem é que o acionista está próximo e isso dá uma visão

de longo prazo (...). A empresa tem sido muito bem sucedida em identificar este ponto de

equilíbrio, um projeto rentável com retorno para o acionista e o objetivo de longo prazo”.

Eduardo Damasceno aponta como mudança fundamental na estrutura o ano de

1998. Até então, como já dito, a empresa operava de forma mais descentralizada. Na época, a

empresa possuía quatro diretores financeiros (mídia eletrônica, mídia impressa, NET,

Corporativo). Após a crise de 1998, houve uma centralização forte, caracterizada pela

existência de apenas um Vice-Presidente de Mídias (Geraldo Corrêa) e um Vice-Presidente da

Interativa (Francisco Valim), e uma diretoria financeira. Para o entrevistado, nesta época

também se percebeu que a distribuição era desequilibrada, onde os negócios de menor porte

ficavam à deriva.

A atual estrutura da empresa é um misto de centralização e descentralização. As

Vice-Presidências de negócios tem gestão sobre produção e comercialização. Estas partes são

descentralizadas. As áreas administrativas e financeiras são claramente centralizadas. Para

Eduardo Damasceno, “o modelo hoje é mais funcional. As funções centralizadas têm

coordenação centralizada. Mercado e produto são descentralizados”.

Em termos estruturais, a empresa está muito mais formalizada hoje. Para Afonso

Motta, “a RBS é uma empresa aberta, as pessoas têm a hierarquia apenas como um

referencial, e mesmo tendo uma multiplicidade de veículos, há uma certa articulação entre

eles. Isto é positivo e a estrutura acaba respondendo por isto”. Observa-se que além desta

formalização, há um distanciamento maior do Presidente das atividades operacionais.

A estrutura da RBS seguiu um caminho partindo de um modelo empreendedor,

onde a gestão era centralizada. Com o crescimento da empresa, a forma funcional passou a ser

adotada, passando depois à forma divisional. Esta forma divisional chegou através do desenho

por unidades de negócio, num trabalho amparado pela consultoria Booz, Allen and Hamilton.

Charan, Hofer e Mahon (1980) alerta que a empresa pode cometer erros em seu processo de

modificação estrutural, baseados numa variedade de razões: maus conselhos de consultores,

implementação de idéias populares, ou mudança muito rápida.

Aqui há um elemento de fundamental importância. Mesmo com o crescimento da

empresa acontecendo nos períodos em que a gestão estava sob o comando da primeira

geração, é a partir de 1991 que começa o redesenho estrutural baseado na descentralização da

empresa. Esta descentralização pode ter sido importante no momento em que o objetivo foi a

diversificação de negócios. Contudo, a diversificação foi conduzida de forma descentralizada,

115

cujas conseqüências não foram as mais satisfatórias. E isso ocorreu, como citado por Geraldo

Corrêa, num momento em que os gurus da gestão pregavam a diversificação. Quando a

empresa passa por um novo realinhamento estrutural, chega a uma nova forma, que pode ser

chamada de híbrida, reunindo centralização de atividades financeiras e de gestão, com

manutenção do comando de produto e comercialização nas unidades de negócio.

C) Estratégia (Strategy)

Ao tratar-se do comportamento estratégico da empresa, observou-se que nos

primórdios, segundo Antônio Tigre, era o “vamos fazendo pra ver como fica”. Contudo, a

partir de 1991, houve pelo menos três ciclos de consultoria fortes, que consistiram na maneira

mais clássica possível. Segundo Antônio Tigre, era o modelo do “pára todo mundo e vai pra

uma sala para ver como fica o negócio”. Afonso Motta cita que houve um período em que as

coisas foram acontecendo, muito baseado na visão dos fundadores: criação de um grupo

multimídia, criação de uma rede regional de televisão, filiação com a Rede Globo, existiam de

forma precária, mas estavam presentes dando o direcionamento. Depois, foi mais centralizada,

pois a Diretoria Executiva trabalhava muito próxima, todos no mesmo local, no mesmo andar

e possuíam uma intimidade que fazia com que a condução estratégica e a execução fossem

muito próximas. Mas nos últimos 15 anos a empresa sempre teve missão e visão explícitas e

um plano estratégico de busca desta visão (após Nelson assumir a Presidência). Este plano

possuía caráter participativo e era exteriorizado.

A empresa nunca passou por verdadeiras rupturas estratégicas. O pano de fundo

da estratégia sempre foi “como crescer”. De acordo com Antônio Tigre,

tudo se construiu a partir da oportunidade. Se surgia a oportunidade, mudava-se a

estratégia. Entrou-se no cabo porque alguém pediu algumas concessões (...). Internet

foi quando se comprou uma pequena empresa. Não fazia parte de um desenho (...).

RBS Interativa (2000) foi só no papel. A empresa não foi virada, não foi focada para

isto.

Nesta linha, Antônio Tigre sustenta que a RBS parecia não ser dona natural de seu

crescimento, pois quando surgiam negócios em locais diversos, estavam sujeitos a serem

comprados. Uma das provas disto é que a empresa possuía até 2003 uma participação de 30%

na TV Gazeta do Espírito Santo, o que não caracterizava relação com sua estratégia de

negócios, tampouco com sua estrutura geográfica.

116

Na década de 90 houve tentativas estratégicas em setores como o de

telecomunicações, que, segundo Geraldo Corrêa, se tivesse dado certo, possivelmente seria

uma outra empresa, a RBS Telecomunicações. A RBS Interativa, durante o boom da internet,

tornou-se outra Unidade de Negócio. Neste ínterim, rádio, TV e jornal sempre foram a linha

central da empresa, e durante estes períodos de tentativas, o crescimento destas unidades

talvez tenha sido prejudicado. A energia e os recursos humanos estavam direcionados para as

novas áreas. Geraldo Corrêa, contudo, cita que “vejo isso positivamente, é uma característica

de empresa ousada e arrojada”.

Atualmente há uma clareza na empresa de que o seu negócio é sobre ativos e o

crescimento passa ou por novos ativos ou por alguma operação de escala nacional. Isso é

confirmado por Eduardo Sirotsky Melzer ao citar que o Grupo quer e vai adquirir empresas no

interior de São Paulo, no Paraná, em Minas Gerais e em Brasília, mas negocia com cautela,

buscando desestimular especulações e também as chamadas super avaliações, fenômeno

comum quando se sabe de uma empresa com recursos querendo ampliar seu raio de atuação..

Crescimento, como afirmado, sempre permeou o comportamento estratégico da empresa.

Eduardo Damasceno sustenta que

começo a notar uma percepção da necessidade da mudança de comportamento.

Temos uma estratégia de crescimento que por definição passa por situação

geográfica e passa por aquisição, e não temos ainda na RBS um cacoete de empresa

compradora. Não é uma empresa que compre operações de grande porte. Sempre

houve parcerias, há uma habilidade ‘negocial’ quando se trata do caráter comercial,

mas não há estrutura, política e processos montados para desempenhar um papel de

sucesso em formações de sociedades. Isso requer uma prática que só agora nos

damos conta que é preciso ter.

Já as decisões estratégicas na empresa levam em conta o norteador estabelecido

pelos acionistas. O corpo executivo da empresa tem idéias e propostas que podem se alinhar

ou não com a orientação superior, e elas passam por cada um dos níveis de alçada para serem

perseguidas (ou não). Para Parente,

se antes nos fomos capazes de extrair bons resultados do Conselho de

Administração, agora em que a gente vive um momento histórico da empresa que é a

aprovação da sua organização societária, nos passamos a existir como um grupo de

fato e de direito, o que pressupõe a existência de um Conselho de Administração

formal, com as prerrogativas, direitos e obrigações concedidos por lei, então isso eu

acredito que vai ficar melhor ainda.

Do ponto de vista estratégico, portanto, o órgão máximo – o Conselho de

Acionistas – é representado por 100% do capital da empresa, formado pelas holdings IMA,

117

JAMA e FEC. Este conselho define as linhas gerais da empresa, qual o projeto para o seu

capital. Este direcionamento então é passado para o Conselho de Administração, e o Conselho

de Administração dá forma para isso. Se os acionistas querem um projeto de crescimento, se

estão dispostos a investir e ao mesmo tempo tem uma demanda por dividendos ou aversão a

risco. Geraldo Corrêa cita que a essência da estratégia não mudou, é top down. Só que hoje há

um envolvimento maior do corpo executivo neste processo. A Diretoria Executiva tem

condições de interferir na formulação e na execução da estratégia.

Risco também tem sido uma constante na história da empresa, desde o momento

em que os fundadores resolveram arriscar, passando pelos momentos de investimento em

telefonia ou na RBS Interativa, representaram riscos. No passado os fundadores definiam para

onde e como, e tiveram a habilidade intuitiva de lidar com os riscos. Depois, através da

liderança do Presidente da empresa. Agora, no atual modelo de Governança da empresa,

quem define o risco é o acionista. Define a tomada de decisão a partir do risco. A própria

contratação de um CEO profissional é um demonstrativo do apetite pelo risco. É o Conselho

de Acionistas que tem que dizer o risco que quer tomar, já que é o detentor do capital. Depois

disso, o fluxo desce ao degrau do Conselho de Administração, que ajuda a montar as políticas,

valida as diretrizes e aí a gestão da empresa, a Diretoria Executiva, é que executa tudo isso e

cria o efeito de realimentar o processo, pela proximidade com a base. Ou seja, o Conselho de

Acionistas determina o que quer, o Conselho de Administração fiscaliza isso a uma certa

distância, e a diretoria executiva junto à execução. A decisão estratégica sai do Conselho de

Acionistas, passa pelo Conselho de Administração e vai para a Diretoria Executiva e da

Diretoria Executiva, sobe para o Conselho de Administração e vai para o Conselho de

Acionistas. Esse fluxo é que faz a governança da RBS funcionar.

Segundo Eduardo Sirotsky Melzer, não há necessariamente um delay ou um gap

entre estratégia e execução, pois a empresa possui uma diretriz muito clara dos acionistas, tem

um controle muito forte e efetivo do conselho de administração e um processo muito bem

estabelecido da diretoria executiva para a implementação dessa estratégia. Mas a essência da

estratégia está na figura do Presidente e do Vice-Presidente Executivo, pois distribuem a

estratégia.

O comportamento estratégico da empresa, já na gestão Pedro Parente, se

caracteriza por uma definição de uma estratégia de longo prazo, buscando o crescimento da

empresa, com estratégias de médio prazo e táticas explicitas, que podem ter pesos diferentes

para chegar no objetivo de crescimento, com atenção especial à área de gestão financeira.

118

Aqui há uma mudança, contemplando delegação, descentralização e maior cobrança. Segundo

Pedro Parente,

o que procuramos fazer foi definir um planejamento em função da situação

financeira cujas linhas de saída ou digamos, o condicionante básico, era um

condicionante de natureza econômico-financeira, e a partir do momento em que

você alcançasse determinadas metas, você poderia ir ajustando as prioridades, até

pesar adequadamente as prioridades relativas ao crescimento, e foi exatamente o que

aconteceu. Tivemos a felicidade de juntar duas coisas que foi o processo de ajuste

interno a uma recuperação de receitas, e isso permitiu que nos tivéssemos uma

recuperação potencializada e que no permitiu então fazer esse tipo de ajuste no

processo estratégico. Então agora nos estamos sem os cuidados do econômico

financeiro e estamos tratando do crescimento com muita ênfase.

Na visão de Pedro Parente, o crescimento da empresa passa pelo entendimento de

que na área de televisão o crescimento é limitado e condicionado pelas diretrizes da Rede

Globo, e que as oportunidades estão nas áreas de jornais, rádios e internet. Pedro Parente

sustenta que a RBS “é uma empresa que tem espírito empreendedor e tem crescimento linear

e, digamos, tinha um paradigma que funcionava como uma âncora, que era o paradigma da

atuação na sua base geográfica atual”.

A RBS deverá abrir capital, mas os entrevistados não sabem dizer quando (ou não

abriram a informação). Os entrevistados sustentam que a ambição e vocação para o

crescimento exigem que se abra o capital, pois para financiar o crescimento os sócios deverão

partir para capital próprio, o que significa mercado de capitais, pois partir para capital de

terceiros seria contrair mais dívidas, o que não parece ser a opção da empresa. Para Davis

(1997, p. 122), as empresas “que querem crescer depressa costumam abrir seu capital para

conseguir fundos”.

A empresa trata o lucro como condição para a existência da atividade empresarial,

onde todo o esforço que, segundo os entrevistados, é feito, deve convergir para resultados. Ao

mesmo tempo, os entrevistados afirmam que a visão de longo prazo tem sido um diferencial

competitivo da RBS. Geraldo Corrêa cita que é necessário “olhar lá na frente e ver uma

empresa maior e mais lucro”.

Em termos de comportamento estratégico, a RBS segue a linha comum da

empresa familiar. Num primeiro momento, a estratégia serve para amparar uma visão de

sobrevivência. Depois passa a sustentar uma vocação de crescimento, primeiro tomando as

decisões e definindo rumos para posteriormente avaliar se deu certo. Quando a empresa entra

na sua fase de expansão, ao lado da segunda geração no comando, passam a existir três ciclos

de consultoria, com estabelecimento de planejamento estratégico com missão e valores

119

definidos. Mesmo assim, haviam movimento de crescimentos baseados em oportunidades que

muitas vezes não estavam relacionadas com o negócio central da organização, caracterizando

perda e depois, recuperação de foco. A empresa chega ao momento de processos de

governança devidamente claros, onde a estratégia é direcionada pelo Conselho de

Administração, que faz a intermediação entre o que querem os acionistas e os planos e

implementações estratégicas na Diretoria Executiva.

Aqui há uma avaliação importante a ser feita. No momento em que se torna

financeiramente saudável, a empresa volta a apostar em crescimento. Este crescimento é o que

deve garantir o aumento na complexidade da organização, de forma que continue a gerar

oportunidades e dividendos para a família. E isto, por sua vez, faz com que os acionistas

reforcem seu compromisso com a empresa, apostando em mais crescimento. Além disso, por

mais que a McKinsey ainda esteja dando suporte como consultora em estratégia, o que se

observa é uma RBS mais criteriosa quando o assunto é crescimento. E isto pode ser um

reflexo da processualização e do crescimento de importância do Conselho de Administração.

D) Sistemas e Processos (Systems)

Pelo estudo do caso, observa-se que a natureza do negócio de comunicação tende

a desconsiderar muitos processos de gestão porque o que importa é sempre o resultado

(manter a audiência, por exemplo). Segundo Afonso Motta, “sempre foi culturalmente difícil

assimilar a necessidade de ter processos rígidos e ter uma gestão mais detalhada quanto a sua

organização”.

Observa-se que a empresa não é uma indústria de processo-orientado. A busca

sempre foi por confiabilidade e controle do que está acontecendo. Os sistemas de execução

são menos elaborados que os sistemas de gestão, e isto mostra um viés da empresa no controle

e consistência dos dados, no nível administrativo. Os sistemas de produção são muito mais

descentralizados. Todos os dias a Diretoria Executiva consegue enxergar todas as empresas do

grupo. Já o esquema comercial dos veículos é mais uma coisa dos líderes de cada Unidade de

Negócio do que da empresa. Segundo Parente, a mudança nos processos começou,

a partir de um quadrinho que eu achei muito interessante que chama: fatores de

sucesso para qualquer empreendimento. São três os fatores, liderança, conhecimento

de negócios e metodologia com o processo. Olhando essas coisas eu comecei a ver

que a RBS era muito forte em liderança. Ainda é, o Nelson é um ótimo presidente

120

executivo. Conhecimento do negócio – não chegariam aonde chegaram sem o

conhecimento do negócio. Mas em termos de processos uma empresa muito

informal, então eu entendi que o que eu poderia trabalhar aqui sem prejudicar os

aspectos positivos da cultura da empresa, liderança, conhecimento do negócio,

agilidade, eu deveria aumentar o nível de metodologia empregada na gestão do

negócio. E foi isso que eu fiz.

Observa-se que há um verdadeiro divisor de águas na empresa a partir deste

momento. Os entrevistados tratam isto como uma “marca dos novos tempos”, dada a sua

repercussão econômica. A organização sempre procurou investir no seu produto (audiência,

conteúdo), mas a processualização trouxe o estabelecimento de referenciais e critérios com

relação a todo o conjunto de investimentos. Para Afonso Motta, os processos ainda são menos

importantes, mas contam muito.

Dentro do estabelecimento de processos, a empresa criou a área de relações com

investidores, que é uma atividade que tem crescido em importância na área empresarial,

principalmente as empresas de capital aberto. A RBS não negocia seus papéis na bolsa, não

tem capital aberto, mas possui títulos investidos no exterior, o que requer um relacionamento

regular com os investidores desses títulos de dívida. Eduardo Damasceno cita que a RBS é

uma empresa orientada a fluxos, e não a saldos. Olha-se o EBITDA (sigla em inglês para

Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization, o que em português é

traduzido como Lucros Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização), mas não se

olha para o tamanho do capital investido. Esta é apontada pelo entrevistado como uma

deficiência da empresa.

Para Geraldo Corrêa, o processo de profissionalização ficou evidenciado com a

vinda de Pedro Parente, que trouxe uma visão mais processualista para a empresa, e cita que

“os processos estão trazendo mais eficácia à energia da empresa. Há um melhor

direcionamento para a energia”.

Já os processos de comunicação, vale a expressão “casa de ferreiro, espeto de

pau”, pois a empresa apresenta dificuldades e deficiências, sem ter até então conseguido uma

satisfação geral a respeito. Parente cita que “tem muito que mudar ainda. Se já mudamos,

ótimo, mas ainda é insuficiente. Estamos trabalhando nisso, melhorar a comunicação dentro

da empresa”. A comunicação na RBS atualmente é formalizada, mas ainda há uma visão

truncada, que não flui. Existem canais formais e informais de comunicação. Desde 1983 havia

uma tentativa de ter canais formais (CI – comunicação interna, jornal interno da empresa).

Entrevistados atestam que naquela época a empresa era menor, e era mais fácil conversar com

as pessoas.

121

No começo, uma empresa totalmente informal focada em resultados. Depois, uma

empresa com fortes sistemas de gestão, mas fraca em sistemas de execução. Quando a

empresa se lançou para oportunidades não relacionadas ao seu negócio central, é possível

sugerir que a falta dos sistemas de execução pode ter desempenhado um papel importante nos

insucessos. Mas o aspecto fundamental é que a empresa chegou num ponto onde existem

processos formalizados dentro de cada eixo do modelo tridimensional. Do ponto de vista da

família, o Conselho de Família e a Constituição da Família ditam as regras. Na propriedade, o

Conselho de Acionistas e o Acordo de Acionistas definem as diretrizes para os negócios. No

sistema da empresa, o desenvolvimento do conceito de método, ou metodologia, trouxe uma

formalização para a organização. Cabe ressaltar aqui também a contratação da empresa de

consultoria INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) para desenvolver um trabalho

focado em processualização. O processo é uma parte, é bem verdade, mas uma parte que

ganhou muita importância neste momento da empresa.

E) Top Management (Staff)

Até 1990, o TMT (top management team) da empresa era formado por pessoas

que começaram juntos e 20 anos depois comandavam a empresa. Era formado por pessoas

que possuíam intimidade muito grande com a empresa, com os donos da empresa, mas

familiares em sua maioria. Essa geração acabou durante a década de 90. Era até este período,

caracterizado pela existência de pessoas com autonomia e alto poder de decisão, menos

formais nas questões do que poderia e não poderia ser feito. Segundo Antônio Tigre, estas

eram as “habilidades RBS”. Eduardo Sirotsky Melzer comenta que era muito importante

naquela época confiança, mais importante do que a competência era a confiabilidade.

Schirmer (2002) atesta isso ao afirmar que Carlos Melzer, casado com filha mais velha do

fundador, guardava a chave do cofre que ficava no gabinete de Maurício.A gestão foi se

caracterizando por pessoas que começaram em níveis mais baixos da estrutura (como

vendedores, por exemplo), e que viviam em função da RBS. Geraldo Corrêa, atual Vice-

Presidente, começou na empresa como estagiário na área jurídica, saiu para um mestrado na

London School of Economics, retornando para assumir uma posição de novos negócios

quando a empresa estava diversificando suas atividades, já representando uma mudança no

perfil deste grupo, a partir de 1991.

122

Com as mudanças ocorridas na chegada de Nelson Sirotsky à liderança da

empresa, há um processo de reposição, que leva ao surgimento de um novo perfil no TMT.

No período em que Nelson lidera, e que perdura até os dias de hoje, o TMT da empresa é

considerado profissional, no sentido de distanciamento e técnica. Há uma clareza e definição

nos job descriptions. As relações são de troca, as pessoas precisam ser treinadas para estarem

atualizadas, e dessa forma acabam mantendo sua empregabilidade, num contexto geral. As

relações são mais processuais e mais organizadas. A formação das pessoas é valorizada e as

habilidades podem ser encontradas no mercado, pois o executivo traz consigo uma bagagem,

segundo Antônio Tigre. Eduardo Sirotsky Melzer complementa que “quando a empresa

entendeu, quando a família entendeu, quando os acionistas da empresa entenderam que o

mercado mudou, havia a necessidade de uma dinâmica mais competitiva para um projeto mais

ambicioso e agressivo, e nessa revisão de papéis a família saiu”.

Observa-se uma valorização de títulos como MBA e há uma tecnicidade nas

avaliações. Mas não há uma linha muito clara de sucessão. Os processos de identificação de

sucessores primam por pessoas que estejam alinhadas com o core da empresa (editorial,

jornalístico). Mesmo com a caracterização de que as relações são atualmente mais

profissionais, observa-se que a empresa não possui planos claros para retenção de pessoas,

muito embora as recompensas já sejam formalizadas. Este movimento, segundo Antônio

Tigre, é caracterizado por duas transições, a primeira com a assunção de Nelson Sirotsky à

Presidência e a segunda com a chegada de Pedro Parente, onde há uma formalização de tudo.

De acordo com Eduardo Damasceno,

a realidade RBS era mais dinâmica, mais informal, mais flexível. Nos dava um

dinamismo de fazer acontecer com uma velocidade invejável, mas por outro lado,

até pela informalidade, havia uma dificuldade muito grande de replicar processos

decisórios. As coisas aconteciam sem registro, sem modelo, sem discussão

aprofundada (...). Característica da escassez da racionalidade.

Ao longo da historia, observa-se também mudança no que tange ao

desenvolvimento gerencial. Nos primórdios da empresa até meados da década de 90, existiu a

chamada primeira linha, compreendendo os “bons que ficaram e os ruins que saíram”,

oportunista. Num determinado momento, houve uma transição para pessoas que

desenvolveram suas capacidades pessoais, auto-desenvolvimento, pessoas que se prepararam.

Segundo Antônio Tigre, a empresa “está no meio da mudança entre o oportunista e o

planejado”. As pessoas das áreas de gestão ingressam na empresa por um programa de

trainees, de forma planejada, e são moldados para assumir funções-chave. Segundo Antônio

123

Tigre, “daqui a 10 anos será tudo planejado. A vinda do Pedro Parente foi planejada”, numa

clara tentativa de profissionalização.

O grupo do TMT é heterogêneo em formação e pensamento, mas é muito similar

em carreira. No grupo que dirige a empresa, não há um especialista editorial, ou de mercado.

Os membros da coalizão dominante representam muito mais as Unidades de Negócio como

um todo, muito mais do que a funcionalidade. Segundo Antônio Tigre, “a empresa é

presidencialista. O presidente manda, decide. O grupo é heterogêneo em modelo mental é e

homogêneo de natureza de informação”.

Observa-se ao longo da historia do TMT, que os mais bem-sucedidos foram os

“insiders”, pessoas formadas dentro da própria empresa, e o atual Vice-Presidente Executivo,

Pedro Parente foi o único outsider que entrou diretamente da Diretoria Executiva da

organização. Dos atuais 30 diretores, somente 5 deles estão a menos de 5 anos na empresa.

Isto, segundo Antônio Tigre, atribui-se à dificuldade de trazer pessoas não alinhadas aos

valores. Considera-se que a oxigenação intelectual é limitada, mas, para Antônio Tigre, “para

o negócio atual, este modelo tem mais ganhos do que perdas”.

A contratação mais recente na Diretoria Executiva é Silvia de Jesus, que assumiu

a nova função de Vice-Presidente de Internet e Inovação. Silvia de Jesus trabalhou na RBS

durante o período em que a empresa detinha a propriedade da NutecNet, posteriormente

denominada Zaz, o primeiro portal de internet do País. Quando a RBS vendeu o Zaz para o

Grupo Telefónica, da Espanha, Silvia foi junto para liderar o negócio, que passou a se chamar

Terra (www.terra.com.br). Posteriormente, de Presidente da empresa no Brasil, Sílvia se

tornou CEO do portal Terra na América Latina. Observa-se que a empresa foi buscar um ex-

insider para uma área em que era necessário um outsider. Ou seja, trata-se de um outsider que

já conhecia a empresa. Para Antônio Tigre, a RBS “gosta disso”. Antônio Tigre complementa

que o grupo executivo da RBS é muito forte. Geraldo Corrêa cita que,

há um crescente processo de profissionalização e qualificação como executivos da

empresa. A medida em que a empresa cresce, percebo uma dinâmica positiva de

qualificação dos executivos, de valorização de currículo, da experiência. A empresa

está tendo também a condição de desenvolver equilíbrio entre executivos que

crescem internamente – e isso tem um aspecto muito saudável, pois crescem com os

valores da empresa muito arraigados, incorporados, mesmo de forma inconsciente –,

e simultaneamente agregando pessoas de fora (ao referir-se a Pedro Parente e Sílvia

de Jesus) (...). Oxigenávamos a empresa muito através de consultoria, agora no dia-

a-dia da empresa temos conseguido isso.

Do ponto de vista da formação e desenvolvimento de pessoas, Nelson Sirotsky

sustenta que a RBS incentiva a formação de seus líderes através de,

124

um conjunto de ações formais dentro da organização que procuram estimular a idéia

de treinamento das lideranças da empresa. São programas formais e em vários níveis

(...) Também temos programas de apoio e suporte a MBA no Exterior. A cada dois

anos fazemos um processo de seleção interna, quando são selecionados potenciais

profissionais do futuro e a empresa financia integralmente o processo de MBA em

formação de nível de pós-graduação no exterior. Enfim, temos programas

extremamente abrangentes e programas específicos. Os nossos diretores

permanentemente são estimulados ao auto-aperfeiçoamento. Temos um programa no

setor de Recursos Humanos que monitoramos todos os esforços que são feitos,

individuais para os executivos da empresa voltados para o seu processo contínuo de

aperfeiçoamento. Estes programas são analisados por um comitê de Recursos

Humanos e são alocados recursos e definidas as prioridades (...) Não temos um

único programa, mas sim uma filosofia que é aplicada no dia-a-dia.

Afonso Motta sustenta que “acho que a RBS é uma referencia internacional. Por

que todo o processo de desenvolvimento sempre foi uma visão de muitos anos e acabou

resultando na formação de um verdadeiro celeiro de profissionais”. Observa-se a convicção da

afirmação ao observar-se que 10 trainees ocupam cargos de direção na empresa, sendo que 2

deles ocuparam cargos na Diretoria Executiva (Antônio Tigre, que permanece até hoje; e

Francisco Valim, que saiu da empresa em 2001), as pessoas permanecem na empresa por

muito tempo e os processos de desenvolvimento estão mais formalizados. Afonso Motta cita

que “quando nós criamos a direção de RH, a formalização era muito menor. Atualmente, da

avaliação do comportamento ao processo de recompensas tudo é mais formalizado”.

No aspecto das recompensas, observa-se que quando Nelson Sirotsky assume, em

1991, a empresa inicia um projeto denominado PPR (Plano de Participação nos Resultados)

para seus colaboradores. Neste momento começa a se valorizar a remuneração variável, o que

até então só existia para os operadores comerciais. Este foi também um marco que ajudou a

mudar a visão da empresa. Atualmente o PPR é um dos principais instrumentos da

determinação das metas.

Sob a gestão dos fundadores, o TMT da empresa era baseado na confiança e

intimidade. Quando muda o perfil de liderança, sob o comando da segunda geração, começa a

mudar também o perfil dos integrantes do TMT, com valorização da formação e presença de

profissionais formados internamente ou contratados de fora, havendo relações mais

processuais. O desenvolvimento gerencial começa a desenvolver uma passagem de

oportunista para planejado, no momento em que a segunda geração comanda a empresa. Mas

um dos aspectos mais importantes é a capacidade que a empresa possui de desenvolver as

pessoas e criar internamente seus gestores e líderes, mostrando a importância de possuir

pessoas no comando que tenham sido moldadas com os valores e cultura da empresa. Além

125

disso, a empresa chega num ponto em que há a processualização nas avaliações

comportamentais e recompensas, coincidindo com o momento em que a relação entre os

sistemas de família, empresa e propriedade também são mais formalizados, dando sinais

claros de profissionalização, deixando os familiares executivos sob as mesmas regras.

John Davis, na entrevista, citou que ao se observar o grupo de gestão, percebe-se

que alguns são compostos por membros internos. Neste caso, o grupo ajuda a manter a

maneira tradicional que a organização olha para o mundo. Outros têm membros externos,

outsiders e uma das coisas que eles fazem é trazer informações e perspectivas de fora para o

modo que a empresa pensa. Então, isto pode causar grande impacto na cultura da organização.

O board afeta a administração e a liderança da empresa e esta tem grande influência na

cultura.

F) Estilo de Gestão (Management Style)

Da fundação da empresa, até o momento em que Nelson Sirotsky assume, a

referência familiar era predominante na RBS, onde as relações chefe-subordinado eram

paternalistas e as normas eram subjetivas. Segundo Afonso Motta, naquela cultura deu certo,

pois se vinha do zero e isso acabou prevalecendo. No entanto, depois do falecimento de

Mauricio, que simbolizava o pai, o fundador, a empresa tomou o caminho da

profissionalização. Até 1995 a família sempre esteve presente de forma acentuada. Os homens

(pessoas do sexo masculino) da segunda geração participavam todos da diretoria e do comitê

executivo. A família hoje é representada pelo Conselho de Sócios. Geraldo Corrêa, no

entanto, faz uma ressalva, “acho que o racional empresarial do Maurício não era paternalista.

Era de um grande empreendedor (...). Sempre enxergou que uma empresa como a RBS

precisava de pessoas talentosas (...). Era tudo muito centralizado no Maurício, então as

pessoas confundiam o carisma com paternalismo”.

No que tange à orientação para tarefas e pessoas, observa-se que a empresa está

em meio a um ciclo incompleto, com políticas que valorizam a formação e o desenvolvimento

de pessoas, denotado pela característica da RBS de desenvolver internamente muito mais do

que trazer de fora. Para Eduardo Damasceno, “há uma política de desenvolvimento de

recursos humanos muito arraigada na cultura da empresa”. Ao mesmo tempo, observa-se que

o ciclo é transitório, pois não há uma filosofia de gestão que coloca as pessoas acima de

126

qualquer coisa. E os entrevistados afirmam não saber se a empresa um dia terá esta filosofia.

A fala de um dos entrevistados apresenta bem a questão: “não se deve tomar decisões

paternalistas por que é bom para as pessoas. É bom para as pessoas se for bom para o negócio,

porque se não existir negócio, as pessoas estarão em outro lugar”.

Antônio Tigre, contudo, observa que a orientação para tarefas ou pessoas foi

sempre um pêndulo, dependendo do momento. A RBS sempre teve um estilo, e, por

conseguinte, uma estrutura que valorizava o personalismo. Os jobs descriptions eram

ajustados de acordo com as pessoas, algo como “se esta pessoa resolve, vamos em frente”. O

“quem” e o “que” sempre se sobrepuseram ao “como”, numa valorização das capacidades

individuais. Afonso Motta cita que tarefa e pessoas sempre conviverem de forma harmoniosa,

mas há uma predominância por resultados, pois há uma cobrança rigorosa. Observa-se que a

empresa tem feito movimentos neste sentido, tais como pesquisa de clima organizacional e

estabelecimento de prioridades no desenvolvimento de recursos humanos, mas tem sido uma

tarefa complexa, pois a RBS é marcadamente voltada para resultados.

Esta orientação para resultados é uma tônica na empresa. A orientação para

processos, após várias tentativas no passado, existe de fato com a chegada de Pedro Parente,

trazendo da administração publica onde processo é tudo. O foco da empresa hoje, e isto é

observável pelo comportamento simbólico dos gestores, é resultado com processo, e não mais,

como no passado, resultado a qualquer custo. Segundo Eduardo Damasceno, o objetivo é

repetir sucessos e evitar fracassos através da replicação de processos. Pedro Parente sustenta

que:

a liderança é muito voltada para os resultados, agora não quer dizer necessariamente

que você tivesse uma coisa umbilicalmente ligada à outra. Ela é voltada a resultados

com algum processo, mas tem ênfase em resultado, não em processo, e certamente

menos ênfase em pessoas, que é uma coisa que a gente está querendo mudar.

Antônio Tigre sustenta que a orientação da empresa sempre foi para resultados,

sempre teve foco em resultados. Os meios eram da mesma importância do que os fins, mas a

linha de pensamento era algo como “a gente quer chegar lá... e depois vai ajustando o

processo para ver o que acontece”. Para Antônio Tigre, a RBS “foi uma empresa de heróis,

pessoas que metiam a mão”, mas afirma que hoje “não há mais espaço para heróis na

empresa”.

Afonso Motta sustenta que uma das marcas da empresa sempre foi o

direcionamento para resultados. Os processos eram mais informais e deixavam a desejar na

127

avaliação dos resultados. E os resultados em si sempre foram de natureza muito econômica a

atualmente mantém esta natureza, mas são considerados outros princípios, tais como placar de

performance e acompanhamento por indicadores.

Segundo Eduardo Damasceno, várias mudanças foram implementadas a partir da

entrada de Pedro Parente. Houve uma “despassionalização” do processo de tomada de

decisão, com a chegada de uma pessoa (Pedro Parente) com legitimidade e disposta a arcar

com as conseqüências das decisões gerenciais, e que não possuía vínculo com o passado da

empresa. De acordo com Eduardo Damasceno, isso trouxe uma “injeção de racionalidade que

nos faltava”. Pedro Parente introduziu metodologia dentro de uma organização que não estava

habituada, sem correr risco de cair no outro extremo, de criar uma catarse decisória na

empresa. Além disso, o atual Vice-Presidente Executivo não trouxe ninguém novo, tudo foi

feito com o grupo que já estava na empresa, ou seja, insiders, e as pessoas absorveram isso

como um voto de confiança. As recompensas foram formalizadas, tais como PPR pleno, o que

motivou as pessoas do TMT e da empresa como um todo.

Desde os tempos do fundador da empresa havia uma preocupação com a

contratação de consultores com uma visão de profissionalização e gestão, mas que a mudança

fundamental acabou sendo uma das medidas do processo de profissionalização, que foi a

contratação do Vice-Presidente outsider. Para Pedro Parente, “esse é o grande processo

evolutivo, mas contínuo. E nesse momento há uma mudança discreta, há uma ruptura em uma

trajetória contínua para um novo patamar de maior grau de profissionalização e todo um

processo de, digamos, melhorias progressivas”. A empresa continua tendo um presidente que

é membro da família, mas um grande grau de autonomia é consentido ao vice-presidente

executivo, que só consulta o Presidente em relação a assuntos operacionais, quando ele

decidir fazê-lo. Para Parente

não sei porque iria dispensar a opinião do Nelson. De maneira nenhuma. Uma

pessoa que conhece a empresa há 35 anos, então me valho muito dos bons conselhos

que o Nelson me dá. Sigo se eu quiser, no que diz respeito às questões operacionais.

As questões estratégicas e editoriais são todas do Nelson, nessas eu dou palpite.

A vinda de Pedro Parente mostra uma aceleração no processo de

profissionalização. Entrevistados afirmam que paternalismo ainda existe, pois alguns gestores

são paternalistas e isso é estilo pessoal. Eduardo Damasceno sustenta que “acho que a gente

tem de ser paternalista, pois não existe uma maturidade na massa de pessoas para decidir seu

destino”.

128

Em termos de comportamento simbólico, observa-se que, primeiramente, a

coalizão dominante é a mesma, mas há um processo de evolução. Em segundo lugar,

externamente há uma percepção da separação entre propriedade e gestão, e que as estruturas

de governança estão operando. Eduardo Damasceno afirma que poucas empresas do porte da

RBS têm o crédito (volume de dinheiro) que a mesma possui, e cita “nós somos a única

empresa de mídia que trabalha com bancos brasileiros. Os bancos não o fazem pela

característica do setor (volatilidade, medida estatística de incerteza, predominantemente

familiar, sujeito à dicotomia de interesses). Isso porque a simbologia foi absorvida”.

O estilo de gestão está relacionado à personalidade do líder, então, a RBS

marcadamente passou (ou vem passando) por diferentes estilos:

- Mauricio Sirotsky Sobrinho, era um líder muito carismático. Segundo os

entrevistados, seu carisma era natural e singular, quase que um feitiço. Era uma liderança

legítima e, mais do que legítima, idolatrada. Era um autodidata, um comunicador;

- Jayme Sirotsky – formação profissional de larga experiência e postura

profissional, uma pessoa reconhecida nacional e internacionalmente. É visto pela coalizão

dominante como uma referência na liderança e uma personalidade, conceitos atribuídos

devido ao que as pessoas consideram uma “visão de mundo”.

- Nelson Sirotsky – considerado pelos membros da coalizão dominante como um

executivo arrojado, que gosta de correr riscos, questionador, verbalizador, polêmico,

realizador, idealizador e com muito conhecimento da RBS. Os entrevistados observam que

Nelson herdou de seu pai a capacidade de liderança, o gosto e a vocação pela comunicação.

- Pedro Parente – considerado um líder sereno, com formação muito mais

técnica, e que não possuía intimidade com o negócio. Exerce a liderança ao estilo low profile

através de muita delegação e gestão do tempo.

A observação mostra que a empresa gravitava em torno do Maurício. Nelson

Sirotsky, por sua vez, possui um perfil mais técnico, e procurou trazer conceitos de gestão

para a administração da empresa. Segundo Geraldo Corrêa, o arrojo não se perdeu, e

complementa “o que não se perdeu neste processo foi o DNA de crescimento da empresa. O

Maurício tinha muito presente isso (...). O Jayme também tinha isso. Esta mesma vocação a

gente encontra hoje dentro da RBS, só que está mais caracterizado por fazer um crescimento

sustentado num modelo de gestão”. Finalmente, Pedro Parente assume a operação da empresa

e passa a determinar a disseminação da metodologia e formalização da empresa em torno

desta metodologia.

129

G) Habilidades e Competências (Skills)

Habilidades e competências tratam de um elemento que se modificou ao longo do

tempo. No começo, tratava-se de uma empresa de comunicação que necessitava de pessoas de

talento “no microfone”. Quando o negócio começou a crescer, habilidades de gestão

precisaram ser desenvolvidas, e o era feito através da utilização de membros da família. Isto é

exemplificado pelo movimento do primeiro fundador, Maurício, de chamar o irmão para o

negócio. Segundo Sérgio Sirotsky, esta era a complementaridade, e cita que “o pai era o irmão

das contas”. Há uma “sociedade do trabalho”, característica típica da empresa familiar.

Depois, o fundador chama o filho mais velho, depois o genro casado com a filha mais velha,

depois o filho mais novo, amigos próximos, pessoas de confiança, e assim vão se criando as

‘habilidades RBS’. A entrada da segunda geração pelo mesmo meio (rádio) em que os

fundadores começaram, mostra o viés da empresa neste período.

Os entrevistados sustentam que no momento a principal habilidade está

justamente relacionada à capacidade de crescimento, mas houve um tempo em que a

necessidade era do controle e acompanhamento. Outra habilidade citada de forma ampla pelos

entrevistados é a capacidade de relacionamento com o mercado. Mercado como um todo,

envolvendo o publicitário e também comunidades onde a empresa atua.

Observação feita pelos entrevistados diz que as habilidades requeridas ao longo da

história sempre foram mais comportamentais. Eduardo Damasceno cita que as pessoas do

corpo executivo que trabalharam com os fundadores atestam que eles tinham muita

capacidade de liderança, e o mesmo é valido para Nelson Sirotsky, cuja característica

comportamental ou interpessoal valorizava os relacionamentos. Eduardo Sirotsky Melzer cita

que

“temos pessoas que conhecem bastante o nosso negócio, e pessoas que conhecem

ainda pouco o nosso negócio, mas com uma grande capacidade executiva (...). A

Diretoria Executiva hoje está alinhada com o que a empresa está buscando. O

extrato que sai da cúpula é positivo (...). Há um processo de evolução e as pessoas

têm de ir se re-adaptando para a agressividade do projeto da empresa”.

Com a chegada do CEO externo, Pedro Parente, o TMT teve que adquirir ou

colocar em pratica habilidades que talvez não fossem tão exigidas anteriormente

(metodologia, replicabilidade de processos). Eduardo Damasceno cita que “isso mudou

bastante, tivemos de nos adaptar, tive de re-visitar minha formação técnica (...). Todas as

funções no decorrer do tempo começam a ficar contaminadas ou lapidadas muito em função

130

do negócio da empresa e é natural que a gente vá perdendo o caráter absoluto de

pragmatismo. A chegada do Pedro provocou uma revisão, uma ‘despassionalização’”.

Eduardo Damasceno salienta, também, que hoje a RBS não possui a habilidade de

trabalhar em sociedades de grande porte, com acionistas do mesmo peso e isto hoje não é uma

competência fundamental, mas no futuro deverá ser.

No inicio de 2005, a RBS criou um núcleo dentro da unidade de RH para cuidar

do desenvolvimento de executivos, e, na metade do ano, contratou a empresa HayGroup,

especializada em desenvolvimento de pessoas para realizar um mapeamento de competências

dos executivos. Este mapeamento tem o pano de fundo das prioridades estratégicas do Grupo,

que são expansão, liderança de mercado e solidez de resultados.

No começo, uma empresa que precisava pessoas com vocação para o seu produto

principal, comunicação. Num segundo momento, quase paralelo, as “habilidades” eram ser da

família ou ter começado junto. Quando a empresa começa a crescer, pessoas com capacidade

de gestão e inovação são chamadas para dar sustentação do crescimento. Neste momento a

gestão está próxima das pessoas relacionadas ao produto ou a comercialização. Depois os

especialistas em gestão assumem áreas centralizadas e unidades de negócio. A nova estrutura

da empresa, com o Vice-Presidente Executivo na operação, simboliza o desenvolvimento da

capacidade processual, e uma mudança no comportamento dos gestores.

4.4 TRANSFORMAÇÕES E ALTERAÇÕES NOS ELEMENTOS

Nesta seção serão descritas as alterações em cada um dos elementos do 7Ss

Framework ao longo da história da RBS, assim como as mudanças na composição família,

propriedade e empresa. Fez-se uma divisão cronológica em períodos distintos:

1. De 1957 a 1968, da fundação até a caracterização como empresa familiar;

2. De 1968 a 1971, época de turbulência e mudanças;

3. De 1971 a 1986, período de crescimento que culmina com o falecimento do

primeiro fundador;

4. De 1986 a 1991, período de gestão de Jayme Sirotsky;

5. De 1991 a 1998, período de expansão que culmina com a crise da telefonia;

6. De 1998 a 2000, período de turbulência e reorganização da empresa;

7. De 2001 a 2005, na implantação do processo de Governança Corporativa.

131

1) De 1957 a 1968

O primeiro período na história da RBS (1957 a 1968) é marcado pela “pedra

fundamental”, que é a compra da Rádio Gaúcha, há um movimento de compra e venda da TV

Gaúcha e no final deste período configura-se a empresa familiar com os irmãos tornando-se

sócios. Segundo Davis et al (1997), este é um movimento típico de uma ação empreendedora

que se configura como empresa familiar.

Sistema Família, Propriedade, Empresa:

o De Proprietário Controlador para Sociedade Entre Irmãos dentro da mesma

geração;

o Não há uma configuração de empresa propriamente, e sim Maurício começa

com a sua participação acionária a participar da gestão da rádio, depois há a

compra da TV e venda da TV.

Elementos do 7Ss Framework

o Não são encontradas variáveis suficientes para caracterizar adequadamente os

elementos neste período, já que a empresa efetivamente começa em 1968.

2) De 1968 a 1971

O segundo período da história (1968 a 1971) é caracterizado pela criação da

empresa familiar, quando Maurício chama Jayme para trabalhar junto e começam a dar o

contorno da empresa, e formam a “sociedade do trabalho”, através do irmão artista e do irmão

das contas, com alto grau de complementaridade, uma característica típica, segundo Davis et

al (1997), de empresa familiar de primeira geração.

Sistema Família, Propriedade, Empresa:

o Sociedade Entre Irmãos dentro da mesma geração;

o Não há definição de quanto é a participação de cada um dentro do negócio.

Fica subentendido, de acordo com o que fora hipotecado, que Maurício é o

132

acionista majoritário, tendo Jayme e Fernando Ernesto com o restante das

ações.

Elementos do 7Ss Framework

o Valores (guiding concepts) – começa a busca por um conceito multimídia, que

viria permear a organização ao longo de sua história. Destaque para a ousadia

para riscos e busca pelo crescimento;

o Estilo de Gestão – Maurício se configura como líder carismático e personalista;

o Top Management – basicamente os dois irmãos, cuidados das questões de

produto, administrativas e comerciais, mais Fernando Ernesto Corrêa;

o Habilidades e competências – “comunicação” é a competência chave, dando

ênfase a profissionais de produto;

o Estratégia – intuitiva, com características de estratégia processual;

o Estrutura – Centralizada, Maurício toma as decisões importantes;

o Sistemas e Processos – informais;

O segundo momento na história da RBS pode ser representado pelos diagramas

das Figuras 21 e 22, que mostram a configuração dos elementos do 7Ss Framework.

Figura 21 – Modelo Tridimensional no Período 2

Fonte: elaborado pelo autor com base na pesquisa

SISTEMA FAMILIA

SISTEMA DE PROPRIEDADE SISTEM

EMPRESARIAL

1. Pro

rietário Controlador

1. Jovem Família

2. Sociedade entre irmãos

2. Entrada na Em

resa

3. Trabalho Con

unto

1. Início

2. E

xpansão/Formalização

Maturidade

4. Passa

em do Bastão

3. Consórcio d

primos

133

Figura 22 – Configuração dos Elementos no Período 2

Fonte: elaborado pelo autor com base na pesquisa

Nesta etapa o controle das decisões estratégicas está na mão do primeiro fundador,

como mostra a estrutura centralizada, corroborando a teoria de Davis et al (1997) ao citar que

o controle acionário do fundador permite o controle das decisões estratégicas e operacionais.

O TMT é formado basicamente de familiares. As políticas e procedimentos são informais,

confirmando a teoria de Davis et al (1997), da mesma forma que são lançadas as crenças

sobre crescimento e posicionamento, influenciadas pelos princípios do fundador.

3) De 1971 a 1986

O terceiro período da história (1971 a 1986) é um período de mudanças

significativas na organização, e é marcado pela primeira grande crise financeira: a quase-

falência do jornal Zero Hora, o que obrigou movimentos ousados para salvar a operação. O

patriarca da família entra no processo para avalizar o empréstimo que viria a salvar o jornal. A

orientação passou a ser de sobrevivência.

Valores:

Multimídia

Crescimento

Sistemas:

Informais

Estilo de

Gestão:

Personalista

TMT:

Família

Estrutura:

Centralizada

Habilidades:

Comunicação

Estratégia:

Processual

134

Sistema Família, Propriedade, Empresa:

o Entrada da segunda geração na empresa pelo lado de Maurício (Nelson

Sirotsky, Carlos Melzer, Marcos Dvoskin), num movimento típico de empresa

familiar em que o fundador traz os filhos e genros para ajudar, independente da

qualificação;

o Começam a ser estabelecidos processos mais formais da relação família e

empresa. Os acionistas começam a tentar organizar a empresa, mas as

tentativas eram frustradas devido à informalidade;

o Gestão executiva – 100% de pessoas pertencentes à família e propriedade;

o Contratação de João Bosco Lodi, o primeiro consultor especializado em

empresas familiares no Brasil, com a visão de ser uma empresa familiar

profissional.

o Incêndios da TV Gaúcha em 1972 e Zero Hora em 1973, e o início das

operações em Santa Catarina, em 1979, numa estratégia intuitiva, de crescer

baseado no localismo, com visão multimídia e presença da questão familiar, do

filho dando continuidade ao empreendimento, começando o negócio em outro

Estado.

Elementos do 7Ss Framework

o Valores (guiding concepts) – permanece o conceito multimídia. A empresa

continua a alimentar sua vocação pelo risco e pelo crescimento e lança suas

bases no que viria a se tornar um dos guias principais, a valorização do local.

Surge o valor intrínseco de ser uma empresa familiar profissionalizada,

comprometimento familiar com o negócio. Surge também a visão da empresa

voltada para causas sociais e comunitárias;

o Estilo de Gestão – liderança forte e carismática, relações paternalistas e

personalistas;

o Top Management – presença marcante da família na administração da

empresa. Os três círculos são um;

o Habilidades e competências – competência multimídia, capacidade de gestão,

focadas em comportamentais;

o Estratégia – intuitiva, com características de estratégia processual;

o Estrutura – Funcional, com família em funções chave;

o Sistemas e Processos – informais;

135

O terceiro momento na história da RBS é demonstrado pela Figura 23 e a

configuração dos elementos do 7Ss Framework, pela Figura 24:

Figura 23 – Modelo Tridimensional no Período 3

Fonte: elaborado pelo autor com base na pesquisa

Figura 24 – Elementos do 7Ss Framework no período 3

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa

Valores:

Multimídia

Crescimento

Localismo

Res

. Social

Sistemas:

Informais

Estilo de

Gestão:

Personalista

TMT:

Família

Estrutura:

Centralizada

Habilidades:

Multimídia

Capac. Gestão

Estratégia:

Processual

SISTEMA FAMILIA

SISTEMA DE PROPRIEDADE SISTEM

EMPRESARIAL

1. Pro

rietário Controlador

1. Jovem Família

2. Sociedade entre irmãos

2. Entrada na Em

resa

3. Trabalho Con

unto

1. Início

2. E

xpansão/Formalização

aturidade

4. Passa

em do Bastão

3. Consórcio d

primos

136

A Figura 24 mostra a configuração dos elementos, demonstrando através dos

círculos escuros aqueles que sofreram modificação do período anterior para este.

Começa a haver uma orientação para a capacidade de gestão neste período, já que

com o crescimento, a empresa necessita de habilidades que vão além da competência no

produto, ou seja, passam a existir habilidades técnicas que dão suporte às comportamentais.

Como citado por Davis et al (1997), nesta etapa os proprietários preferem promover

relacionamentos íntimos, em termos individuais, com os dirigentes principais. Os processos

continuam informais, e novos elementos vão se juntando aos valores da organização. Neste

caso especificamente, de acordo com o que Davis et al (1997) sugere, a evolução e o

crescimento da empresa faz com que a família passe a mudar o estilo de vida e assumir muitas

vezes um papel filantrópico na comunidade. Ainda não existem regras para entrada da família

no negócio. De fato há um processo de expansão que coincide com a entrada da segunda

geração.

4) De 1986 a 1991

O período quatro (1986 a 1991) é marcado pela sucessão involuntária, ocasionada

pelo falecimento do primeiro fundador, Maurício Sirotsky Sobrinho. Surge a sociedade dos

filhos e esposa do Mauricio com o Jayme e a composição societária é estruturada. Jayme

Sirotsky assume a presidência da empresa, tendo Ione Pacheco Sirotsky, viúva do fundador,

no Conselho de Acionistas e na liderança da Fundação Maurício Sirotsky Sobrinho.

Sistema Família, Propriedade, Empresa:

o Modelo de transição – o irmão assume a empresa e começa a preparar o filho

do fundador para assumir em breve;

o Estruturação societária, acordo de acionistas em construção, identificação das

convergências societárias;

o Criação do Conselho de Administração misto, com membros da família em sua

quase totalidade, muito embora fosse somente para “dar carimbo”;

o Gestão da empresa caminha para a profissionalização;

o Maturidade da família.

137

Elementos do 7Ss Framework

o Valores (guiding concepts) – o conceito multimídia continua presente, assim

como a vocação para o crescimento, responsabilidade social e valorização do

local;

o Estilo de Gestão – tentativa de romper com o estilo personalista. Transição.

Indícios de que o “quem” e o “que” se sobrepunham ao “como”;

o Top Management – família e proprietários ocupam 2/3 do TMT. O restante era

formado por pessoas que começaram juntos com os donos (insiders) e agora

comandavam a empresa, pessoas que possuíam intimidade com os donos da

empresa, com autonomia e alto poder de decisão e menos formais nas questões

do que poderia e não poderia ser feito. O desenvolvimento era oportunista;

o Habilidades e competências – capacidade de controle e gestão, habilidades

técnicas dando suporte às comportamentais;

o Estratégia – processual – “vamos fazendo pra ver como fica”;

o Estrutura – descentralizada;

o Sistemas e Processos – informais;

A Figura 25 mostra o modelo tridimensional no período 4, e a Figura 26 mostra a

configuração dos elementos.

Figura 25 – Modelo Tridimensional no Período 4

Fonte: elaborado pelo autor com base na pesquisa

SISTEMA FAMILIA

SISTEMA DE PROPRIEDADE SISTEM

EMPRESARIAL

1. Pro

rietário Controlador

1. Jovem Família

2. Sociedade entre irmãos

2. Entrada na Em

resa

3. Trabalho Con

unto

1. Início

2. E

xpansão/Formalização

Maturidade

4. Passa

em do Bastão

3. Consórcio d

primos

138

Mais uma vez, os círculos escuros mostram os elementos que mudaram em

relação ao período anterior. O circulo em cinza, por sua vez, mostra o elemento que havia

mudado no período anterior, mas que se manteve neste período.

Figura 26 – Elementos do 7Ss Framework no período 4

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa

Observa-se o amadurecimento da família, num ponto que pode ser considerado

crucial para a continuidade da RBS, que foi o posicionamento da viúva do fundador, passando

o bastão para o irmão, esperando até que o filho estivesse devidamente preparado para

assumir a empresa. Há uma transição para uma etapa de transição. No entanto, os valores

permanecem inalterados, mas a empresa começa a dar sinais mais claros de sua intenção de

profissionalização quando tenta romper com o estilo personalista de gestão. Durante este

período de transição, há um aumento no número de integrantes do TMT, mas a família e

proprietários não ocupam todo os assentos. Alguns profissionais assumem postos importantes,

é bem verdade, em sua maioria que começaram junto com os fundadores. A estrutura da

empresa começa a ser descentralizada, os processos são informais e a estratégia ainda é

processual.

Valores:

Multimídia

Crescimento

Localismo

Res

. Social

Sistemas:

Informais

Estilo de

Gestão:

Em transi

ão

TMT:

Família 2/3

“Amigos” 1/3

Estrutura:

Descentralizada

Habilidades:

Capac. Gestão

Estratégia:

Processual

139

5) De 1991 a 1998

O período cinco na história da organização (1991 a 1998) é mercado pela

organização societária, da efetivação do Conselho de Administração, da constituição das três

holdings (IMA, JAMA e FEC). A RBS passa a ter uma estratégia mais clara, auxiliada por

empresas de consultoria internacionais, são constituídos missão e valores, as investidas

passam a ser a mudança de patamar da empresa, começam movimentos de diversificação (TV

a cabo, empresa de sistemas, incorporadora), políticas de recursos humanos e de recompensas

começam a ser formalizadas, a empresa é re-estruturada a partir de Unidades de Negócio

(profit centers), são adicionados processos e meritocracia, é feita a primeira emissão de títulos

no mercado internacional, melhora na rentabilidade e a empresa dobra de tamanho. Este

período culmina com a maior crise na história do grupo, a crise de 1998. O final do ciclo é um

período de turbulências na JAMA.

Sistema Família, Propriedade, Empresa:

o Segunda geração assume a presidência do grupo;

o Consolidação da composição acionária;

o Conselho de Administração com membros externos “pra valer”. A gestão

presta contas ao Conselho – há um esboço de profissionalização;;

o É criado o Comitê Executivo;

o São constituídas as alçadas definitivas;

o São constituídas as holdings;

o Holding JAMA passa por turbulências e inicia um trabalho forte de consultoria

que viria a acelerar o processo rumo à profissionalização.

Elementos do 7Ss Framework

o Valores (guiding concepts) – o conceito multimídia continua presente, mas o

crescimento passa a ser o elemento chave que guia as ações da empresa.

Responsabilidade social e valorização do local continuam presentes;

o Estilo de Gestão – delegação com estabelecimento de alçadas – não há mais

espaço para o “tapinha nas costas”;

o Top Management – o TMT agora é composto por 50% da família. Contudo, os

não-familiares que começam a ocupar o espaço da direção executiva são

140

profissionais “criados” dentro da empresa (insiders). Não mais os amigos de

confiança. O desenvolvimento dos executivos passa a ser planejado;

o Habilidades e competências – Controle;

o Estratégia – clássica, com a predominância da oxigenação através de empresas

de consultoria;

o Estrutura – unidades de negócio;

o Sistemas e Processos – mais complexos, sistemas informatizados, porém, ainda

longe da formalização. Os sistemas de execução são menos elaborados que os

sistemas de gestão, mostrando o foco no controle;

Aqui novamente a Figura 27 mostra a evolução da organização dentro do modelo

tridimensional, e a Figura 28 mostra a configuração dos elementos.

Figura 27 - Modelo Tridimensional no Período 5

Fonte: elaborado pelo autor com base na pesquisa

Mais uma vez, os círculos escuros mostram os elementos que alteraram do

período anterior para este, e o circulo cinza mostra o elemento que vem se mantendo. Surge

uma constatação. No momento que o diagrama tridimensional aponta para uma transição entre

o período de expansão para o período de maturidade, os elementos do 7Ss Framework,

excetuando-se valores, mudam.

SISTEMA FAMILIA

SISTEMA DE PROPRIEDADE SISTEM

EMPRESARIAL

1. Pro

rietário Controlador

1. Jovem Família

2. Sociedade entre irmãos

2. Entrada na Em

resa

3. Trabalho Con

unto

1. Início

2. E

ansão/Formalização

Maturidade

4. Passa

em do Bastão

3. Consórcio de

primos

141

Figura 28 - Elementos do 7Ss Framework no período 5

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa

Aqui está presente um panorama da evolução da empresa familiar, que mostra

algumas características específicas deste estágio, segundo Davis et al (1997). Primeiramente,

há uma maior complexidade da empresa e muitas diretrizes e políticas são formalizadas, tais

como os sistemas de gestão. Os desafios estão relacionados à aquisição de capital, questões de

mercado e produto, e planejamento estratégico (DAVIS et al, 1997). É nesta etapa que as

empresas de consultoria na questão estratégica passam a estar presentes no dia a dia da

empresa. Além de contar com a Booz, Allen and Hamilton, a RBS também procurou

conselhos do especialista em tecnologia e inovação, Nicholas Negroponte, do MIT –

Massachussets Institute of Technology.

A organização começa a entrar num processo de formalização, e há a

reorganização por unidade de negócios e localização geográfica. O crescimento nesta etapa

foi oriundo da diversificação e entrada em novos mercados, pressionando as operações e fluxo

de caixa, levando a empresa a um endividamento considerável.

Valores:

Multimídia

Crescimento

Localismo

Res

. Social

Sistemas:

Formais na

gestão

Informais na

execução

Estilo de

Gestão:

Mais

meritocracia

TMT:

Família 50%

Gestores

formados 50%

Estrutura:

Unidades de

Negócio

Habilidades:

Controle

Estratégia:

Clássica

142

6) De 1998 a 2001

O sexto período na história da RBS (1998 a 2001) inicia a partir da crise que se

instaurou na empresa em 1998 por conta da tentativa frustrada de entrada na área de telefonia.

A empresa vinha num crescente de endividamento por conta de investimentos no setor de TV

paga, e o movimento da compra da CRT agravou o quadro. É um período de suspensão de

investimento. Há uma mudança de rumos na estratégia, com a venda de alguns negócios (Zaz,

NET) e a volta do foco para os negócios de comunicação na região Sul. É um momento que

acelera a maturidade empresarial das famílias acionistas. Em 1999, começa um novo processo

de consultoria, com a empresa americana McKinsey.

Sistema Família, Propriedade, Empresa:

o A holding JAMA começa um trabalho forte com Renato Bernhoeft, depois a

IMA segue o mesmo caminho. São movimentos que viriam a iniciar o fim

deste estágio e lançar as bases para o estágio seguinte.

o No lado da empresa, a crise provoca demissões, e o “braço” de TV paga é

retirado.

Elementos do 7Ss Framework

o Valores (guiding concepts) –os valores não mudam, crescimento moderado;

o Estilo de Gestão – delegação com estabelecimento de alçadas;

o Top Management – a configuração do TMT apresenta basicamente a mesma

distribuição, com exceção da unidade de TV paga;

o Habilidades e competências – controle;

o Estratégia – clássica;

o Estrutura – unidades de negócio;

o Sistemas e Processos – sistemas informatizados, porém, ainda longe da

formalização. Os sistemas de execução continuam menos elaborados que os

sistemas de gestão;

A Figura 29 faz a representação do estágio em que a organização se encontra, e a

Figura 30 demonstra a configuração dos elementos. Como demonstrado pelos círculos em

cinza, os elementos do 7 Ss Framework não apresentam modificações nesta transição. Isto se

deve ao período após crise em que a empresa começa a buscar alternativas de direcionamento.

143

Figura 29 - Modelo Tridimensional no Período 6

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa

Figura 30 - Elementos do 7Ss Framework no período 6

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa

SISTEMA FAMILIA

SISTEMA DE PROPRIEDADE SISTEM

EMPRESARIAL

1. Pro

rietário Controlador

1. Jovem Família

2. Sociedade entre irmãos

2. Entrada na Em

resa

3. Trabalho Con

unto

1. Início

2. E

xpansão/Formalização

Maturidade

4. Passa

em do Bastão

3. Consórcio de

primos

Valores:

Multimídia

Crescimento

Localismo

Res

. Social

Sistemas:

Formais na

gestão

Informais na

execução

Estilo de

Gestão:

Mais

meritocracia

TMT:

Família 50%

Gestores

formados 50%

Estrutura:

Unidades de

Negócio

Habilidades:

Controle

Estratégia:

Clássica

144

Marcadamente há um novo estágio de transição na empresa. Só que desta vez o

desencadeador foi a crise financeira de 1998, vindo a se encerrar quando a empresa dá os

passos definitivos para a profissionalização, num movimento gerado pelo lado da holding

JAMA, acionistas minoritários que visavam a estruturação da relação societária.

7) De 2001 a 2005

O sétimo período na história da RBS (2001 a 2005) na verdade continua em

andamento. É um momento que começa com a contratação do especialista em empresas

familiares e professor da Harvard Business School, John Davis, e é onde começa a definição

da estrutura que a organização possui atualmente. Começam as definições de regras para

familiares que trabalham na empresa, até o final de 2002 são tomadas medidas efetivas de

profissionalização com a contratação de Pedro Parente, um executivo proveniente do mercado

para gerir a operação da empresa. Foi desenhada a nova governança da empresa que hoje é

constituída de uma diretoria executiva, de um conselho de administração, de um conselho de

acionistas. É quando a família reafirma seu compromisso com o negócio.

Sistema Família, Propriedade, Empresa:

o Valorização das relações entre sócios e conselho de família;

o decisão de profissionalizar efetivamente a empresa;

o As holdings lançam um membro para ser representante no Conselho de

Administração;

o Depuração dos valores da primeira, segunda e terceira gerações e como levá-

los para as próximas;

o Critérios objetivos com vistas a separar a emoção do processo;

o Criação de um Conselho de Família e construção da Constituição da Família;

o Formalização do Conselho de Acionistas, reuniões regulares entre novos,

acordo de acionistas, definição de diretrizes para os negócios, definição de

matérias de voto qualificado, política de dividendos, missão e valores da e

empresa, alçadas da Diretoria Executiva; acompanhamento do programa de

capacitação de acionistas e da terceira geração na empresa;

o Regras para ingresso da terceira geração no negócio;

145

o Regras para atividades profissionais fora da RBS;

o Criação do sistema de informações para acionistas;

o Conselho de Administração e Diretoria Executiva, profissionalizados;

o Vice-presidência executiva;

o Formalização do estatuto geral da empresa e do plano geral de alçadas.

Elementos do 7Ss Framework

o Valores (guiding concepts) – reafirmação dos valores da empresa, volta do

crescimento como prioridade, responsabilidade social, compromisso de longo

prazo e sentimento de propriedade;

o Estilo de Gestão – profissional e totalmente formalizado;

o Top Management – Em 2003, de um total de 6 membros, a diretoria executiva

conta com apenas um membro da família Sirotsky;

o Habilidades e competências – focados em metodologia e processo;

o Estratégia – clássica, acompanhamento de consultorias, Conselho de

Administração define plano estratégico e Diretoria Executiva se encarrega da

implementação;

o Estrutura – misto de centralização (áreas de gestão e finanças) e

descentralização (produto e comercialização nas unidades de negócio);

o Sistemas e Processos – formalização total dos sistemas e processos.

Desenvolvimento de novas metodologias de controle da gestão e execução de

atividades;

A Figura 31 mostra a empresa no eixo da empresa no seu estágio de maturidade,

onde a renovação é premente, e no eixo da propriedade, a empresa caminha para o consórcio

de primos. A Figura 32 mostra a configuração dos elementos, e mais uma vez, os círculos

escuros demonstram as modificações ocorridas nesta transição de estágios. Ao observar as

mudanças nos elementos ao longo do ciclo de vida, esta transição é a que os elementos sofrem

mais alterações, dando indícios de que a profissionalização da empresa começa a se efetivar.

146

Figura 31 - Modelo Tridimensional no Período 7

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa

Figura 32 - Elementos do 7Ss Framework no período 7

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa

Este estágio marca a profissionalização efetiva da organização, nos seus três

sistemas: família, empresa e propriedade. E o início deste estágio está onde a família reafirma

Valores:

Crescimento

Localismo

Resp. Social

Pro

riedade

Sistemas:

Formais na

gestão e na

execução

Estilo de

Gestão:

Profissional

TMT:

Família 1

Gestores

profissionais 5

Estrutura:

Unidades de

Negócio com

centralização

Habilidades:

Processo

Metodologia

Estratégia:

Clássica,

orientada

pelo CA

SISTEMA FAMILIA

SISTEMA DE PROPRIEDADE SISTEM

EMPRESARIAL

1. Pro

rietário Controlador

1. Jovem Família

2. Sociedade entre irmãos

2. Entrada na Em

resa

3. Trabalho Con

unto

1. Início

2. E

xpansão/Formalização

Maturidade

4. Passa

em do Bastão

3. Consórcio de

primos

147

seu compromisso com a empresa e cria os dispositivos e mecanismos necessários para

profissionalizar a empresa. Os valores que guiaram a organização são reafirmados, e salienta-

se o sentido de propriedade (ownership). A gestão passa a ser totalmente profissional e

formalizada, há uma redução significativa dos familiares da Diretoria Executiva, ou seja, dos

seis membros, apenas o presidente pertence à família. A estratégia passa a ser dirigida pelo

Conselho em conjunto com a Diretoria Executiva e os processos de gestão e execução

obedecem a uma metodologia aprofundada.

Segundo Davis et al (1997), quando a empresa familiar chega a este estágio, pode

ser entendido que enfrentou com sucesso os desafios que lhe foram impostos. As empresas

neste estágio precisam de um grande volume da capital para avançar em seus interesses, e isto

pode significar a necessidade de buscar capital próprio, ou seja, através da abertura de capital.

A família e acionistas optaram por manter um familiar na liderança da empresa,

tendo um Vice-Presidente Executivo proveniente de fora, profissional. Da mesma forma, com

Jayme Sirotsky na presidência do Conselho, tem o foco de representar o interesse dos

acionistas.

148

Quadro 6 – Evolução da RBS ao longo do ciclo de vida

1968 a 1971 1971 a 1986 1986 a 1991

Família - fundadores

- primeira geração

- entrada da segunda geração

(NS)

- falecimento do fundador

- maturidade

Propriedade - Maurício, Jayme e

Fernando Ernesto

- Maurício, Jayme e

Fernando Ernesto

- consolidação das ações

- Conselho de Adm.

Empresa - endividamentos

- crescimento

- inovação

- crescimento

- inovação

- Irmão assume a presidência

- modelo de transição

Valores - Valorização do local

- Multimídia

- Crescimento

- Valorização do local

- Multimídia

- Crescimento

- Multimídia

- Crescimento

- Localismo

- Resp. Social

Estrutura - Centralizada - Funcional - Descentralizada

Estratégia - Processual - Processual - Processual

Processos - Informais - Informais - Informais

TMT - 100% família e propriedade

- 100% família e propriedade

- Homogêneo

- Família e prop. ocupam 2/3

- 1/3 de gestores

Estilo de Gestão - Paternalista

-Liderança carismática

- Paternalista

-Liderança carismática

- Transição

Competências - Multimídia

- Localismo

- Multimídia

- Regionalização

- Localismo

- controle

- Comportamentais

- técnicas dão suporte

1991 a 1998 1998 a 2001 2001 a 2005

Família - Segunda geração assume a

presidência do grupo;

- Conselho Adm. com

membros externos

- família abalada com a crise

- Família se profissionaliza

- Conselho de família;

- Assembléia de família.

149

Propriedade - Consolidação da

composição acionária;

- São constituídas as

holdings;

- Holding JAMA passa por

turbulências

- JAMA contrata consultoria

- Holdings indicam para o

Conselho

- Acordo de acionistas

- definição de diretrizes

Empresa - É criado o Comitê

Executivo;

- São constituídas as alçadas

definitivas;

- Crise telefonia

- bolha da internet

- consultoria

- RBS Interativa

- Diretoria executiva

profissionalizada;

- Vice-presidência executiva

- Estatuto da empresa

Valores - Multimídia

- Localismo

- Resp. Social

- Multimídia

- Localismo

- Resp. Social

- Crescimento

- Multimídia

- Localismo

- Resp. Social

- Crescimento

- Ownership

Estrutura - Descentralizada

- Unidades de Neg.

- Profit Centers

- unidades de negócio - Misto de centralização com

descentralização

Estratégia - Clássica - Clássica - Clássica

Processos - Formais na gestão;

- Informais na execução

- Sistemas de gestão ainda

mais elaborados que os de

execução

- 100% formais

TMT - família 50%

- gestores 50%

- família 50%

- gestores 505

- 1 familiar em meio a 6

executivos

Estilo de Gestão - Delegação - Delegação

- Meritocracia

- Profissional

Competências - Controle

- Comportamentais

- técnicas dão suporte

- Controle - Metodologia e processos

150

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

5.1 Conclusões

Este estudo teve como principal objetivo analisar o processo de profissionalização

de uma empresa familiar ao longo do seu ciclo de vida observado a partir da relação entre

família, empresa e propriedade, baseando-se num caso empírico, o grupo RBS. A idéia

fundamental girava em torno da descrição do ciclo de vida da empresa na ótica dos sistemas

de família, empresa e propriedade, baseando-se na teoria de Davis et al (1997). A partir do

desenvolvimento do ciclo de vida que contemplasse os três sistemas, a pesquisa foi conduzida

no sentido de identificar momentos críticos e movimentos sucessórios e verificar se as

dinâmicas da estrutura de propriedade ou da estrutura familiar causaram mudanças na

empresa, observando isto através dos elementos do 7 Ss Framework: valores, estratégia,

estrutura, TMT, estilo de gestão, sistemas e habilidades em cada uma das fases, além de

buscar o entendimento de como isso pode ter influenciado o processo de profissionalização.

Os momentos críticos e movimentos sucessórios precisaram ser identificados a

partir de situações vividas em qualquer um dos três sistemas (família, empresa e propriedade),

pois, de acordo com Davis et al (1997), os dilemas enfrentados pela organização familiar são

causados pela passagem do tempo, e englobam mudanças na empresa, na família e na

distribuição da propriedade. Também é interessante observar como a empresa familiar se

altera na medida em que as pessoas se movimentam nos limites internos do sistema.

A observação mais imediata destes momentos críticos deu-se através dos

integrantes da coalizão dominante da empresa, que descreveram os fenômenos por seu maior

e mais direto conhecimento, incluindo neste grupo também o Presidente do Conselho de

Administração e os Diretores da empresa para Santa Catarina e São Paulo, por se tratarem de

familiares proprietários, integrantes da primeira, segunda e terceira geração respectivamente.

No atendimento aos objetivos específicos, ao descrever o ciclo de vida da empresa

familiar RBS, sob a ótica dos eixos de família, empresa e propriedade, a primeira observação

importante, é que o caso estudado mostra a evolução da empresa numa seqüência de estágios,

cujo foco para a mudança estiveram nos fatores internos relacionados à maturidade da

organização, com alguma influência externa em alguns casos. Ainda sob o aspecto dos

objetivos específicos, ao verificar quais foram os momentos críticos e movimentos

151

sucessórios ao longo do ciclo de vida, observa-se que a separação entre o primeiro e o

segundo estágio ocorre pela constituição efetiva da empresa familiar, passando de proprietário

controlador para sociedade entre irmãos dentro da primeira geração. Já na transição seguinte,

há uma crise financeira gerada pelo endividamento, mas também marcada pela entrada da

segunda geração na empresa. Os próximos momentos de transição ocorrem respectivamente

pelo falecimento do fundador, numa sucessão não planejada; posteriormente quando o irmão

assume, e mais tarde pelo filho assumindo o comando da empresa. O momento que separa o

sexto do sétimo período também é provocado por um elemento de maturidade, a busca pela

profissionalização efetiva. A conclusão que se chega, neste aspecto, é que as mudanças na

estrutura de propriedade e na estrutura familiar efetivamente impulsionaram mudanças na

empresa, com ênfase para as alterações na família.

Em linhas gerais, a empresa, desde sua origem tem sido guiada pelo controle

familiar direto, que segundo Davis et al (1997) existe quando o principal executivo é um

membro da família que controla organização. A observação do processo de profissionalização

sugere que dentro de algum tempo, o controle familiar passará a ser indireto, pois os indícios

mostram que o principal executivo será um membro externo à família. De qualquer forma, e

corroborando com Allen e Panian (1982), a família deve continuar no controle, pois terá seu

comando baseado no Conselho de Administração. Ainda no aspecto do entendimento do ciclo

de vida, um elemento importante, e que confirma a teoria de Dyer (2003) e Denison (2004)

que o legado, identidade e valores são criados e passados através de gerações numa mesa de

jantar, o que pode significar uma postura diferenciada, são os momentos de entrada da

segunda geração, baseados num compromisso familiar psicológico, com os filhos sendo

induzidos a entrar no negócio.

Em termos de evolução no ciclo de vida, a teoria mostra que a mudança de um

estágio para outro pode ser gradual ou drástica. De acordo com Davis et al (1997), essa

mudança pode ocorrer de forma súbita e, muitas vezes, em resposta a eventos provocadores.

A RBS viveu claramente esta mudança brusca com o falecimento do primeiro fundador, em

1986. O mecanismo que deu origem à sucessão do fundador pelo seu irmão, já preparando

Nelson Sirotsky para a sucessão seguinte corrobora Davis et al (1997) que sustenta que a

transição nas empresas familiares tende a começar com opções a respeito da participação

acionária. Como Jayme era acionista, mas detinha uma parcela menor, o movimento natural

seria de Nelson assumir a presidência. Este estágio está alinhado também com Davis et al

(1997) que sugere que o conselho de administração existe apenas “no papel”, composto

geralmente por membros da família.

152

A evolução da RBS como empresa familiar também está de acordo com algumas

características específicas sugeridas por Davis et al (1997). A empresa, na medida em que se

tornou maior e mais complexa, passou a contar com a formalização de diretrizes de controle e

gestão. Entretanto, a expansão e reestruturação não coincidem com a entrada da segunda

geração. A entrada da segunda geração se dá num momento de crise pela sobrevivência. A

expansão mais acentuada acontece com a segunda geração na presidência de empresa, assim

como a reorganização por unidade de negócios. É nesta etapa que os sistemas de informação e

políticas de recursos humanos são ajustados. O crescimento nesta etapa é provocado pela

entrada em novos mercados e diversificação de atividades, começa a mudar o perfil do TMT,

com os gestores sendo formados internamente, ao passo que passam a necessitar de novos

conhecimentos e qualificações profissionais. A empresa entra numa fase de delegação e a

estratégia deixa de ser processual e passa a ser clássica. Isso confirma Govindarajan (1989)

que afirma que a estratégia está relacionada à orientação gerencial.

A RBS como qualquer empresa familiar, passou pelo estágio de expansão e, ao

passar pela crise de 1998, deixou de crescer. Nesta ocasião, os proprietários e a família

reavaliaram seu compromisso com a empresa e a direcionaram rumo à efetiva

profissionalização. Foi a chegada da maturidade e o desafio de renovação (DAVIS, 2003).

Esta profissionalização foi marcada pela existência de práticas administrativas mais racionais

(LODI, 1998). Foi o início da separação entre emoção e processo. Observa-se que, de acordo

com Bernhoeft (1987), a família continua no comando, e o movimento foi “de dentro para

fora”, mantendo os membros da família que se adequaram às novas regras.

A empresa chega ao estágio de consórcio de primos. Nelson lidera a holding IMA

como sócio-gerente, paralelamente a Marcelo Sirotsky na holding JAMA. A existência de

sócio-gerente significa que as decisões devem ser consensuais. Quando não o são, o voto de

definição é dele. Da mesma forma, a organização da estrutura de propriedade determina que

sempre a liderança da empresa será conduzida pela holding IMA. A família conduz o

desenvolvimento de políticas para proteger os interesses da empresa, e o Conselho de

Administração passa a existir de fato e profissional.

O caso da RBS está alinhado também com o que descobriram Gallo e Lacueva

(1983), ao citar que empresas familiares passam por diversos momentos críticos e

movimentos sucessórios, e sua estrutura e estratégia se adaptam num ciclo de acontecimentos.

Ainda no que tange aos objetivos específicos, são identificáveis as mudanças no

hardware da organização: estrutura, estratégia, sistemas e processos. Também são

identificáveis mudanças no software: valores (embora de forma sensível), top management,

153

estilo de gestão e habilidades. Este aspecto é concluído a partir da evolução da empresa. Nos

primórdios, a RBS apresenta as características gerais de uma empresa familiar sugeridas por

Bernhoeft (1987), envolvendo confiança mútua, laços afetivos e atributos emocionais. Era

uma empresa informal que começa pela “sociedade do trabalho”, sem uma clareza de quanto

pertence a cada uma, são lançados os conceitos que iriam orientar a organização ao longo de

sua história, relacionados a crescimento, vocação multimídia, valorização do local, ousadia e

inovação. Segundo Davis et al (1997), este é um estágio onde são lançadas as raízes para a

centralidade da empresa familiar: cultura, estratégia e valores. As crenças sobre crescimento,

diversificação, controle acionário e posicionamento foram certamente influenciadas pelos

princípios do primeiro fundador, Maurício Sirotsky.

No que tange à observação dos valores que guiaram a trajetória da organização, a

observação do caso mostra que o crescimento tem sido a pauta da empresa ao longo de sua

vida. O caso empírico vai de acordo com a teoria de Geller (1980), que afirma que estratégias

relacionadas a investimento e ao crescimento eram implementadas com melhor eficácia por

gestores com predisposição ao risco e estilo inovador. Isso pode confirmar a percepção de que

a RBS é uma empresa inovadora. Confirma também a teoria de Gallo e Tàpies e Cappuyns

(2004), que sugere que as preferências pessoais relacionadas ao crescimento, risco e controle

de propriedade são as driving forces por trás da lógica peculiar das empresas familiares. Além

disso, ainda em valores, a RBS é uma empresa de comunicação, e isso é muito claro para as

pessoas que dela fazem parte, e que, por sua vez, teve início no fundador. Isso corrobora as

teorias de Peters e Waterman (1982) e Pettigrew (1996) que afirmam que os valores estão

relacionados ao papel e personalidade do líder. Também confirma o que Katz e Kahn (1978),

trazem como valores, que são justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas.

Observando-se outros elementos, tem-se que a liderança exercida pelo primeiro

fundador possuiu características carismáticas e personalistas, a estratégia era intuitiva, com

decisão centralizada e processos informais. Isso está alinhado com Dyer (1986) que sugere

que empresas familiares passam pelo estilo paternalista. Isto também se alinha à teoria de

Gonçalves (2000), ao sugerir que as famílias tendem a adotar nas suas empresas um

comportamento paternalista. Na medida em que evolui, há uma clareza do comportamento

dos proprietários em promover relacionamentos individualizados com os dirigentes principais

(DAVIS et al, 1997), o que é representado pelos momentos onde o TMT deixou de ser

totalmente familiar para englobar alguns dos que “começaram juntos”. Charan, Hofer e

Mahon (1980) também citam o repertório inadequado de técnicas e treinamento gerencial e

atmosfera paternalista, típicos da organização familiar.

154

O comportamento estrutural da organização ao longo de sua história mostra a

evolução de uma estrutura centralizada para uma estrutura funcional e, finalmente, para a

estrutura divisional (CHARAN, HOFER e MAHON, 1980), denotando uma mistura de

atividades centralizadas e descentralizadas ao mesmo tempo (MINTZBERG, 1990). A adoção

do modelo descentralizado ocorre no momento da adoção de estratégias de diversificação

(NOHRIA, 1995), que se dá num período de turbulências (HALL, 2004).

A estratégia, ou o comportamento estratégico da empresa é observável a partir da

conceitualização sugerida por Whittington (2002). Do seu início até o momento em que a

segunda geração assume o poder, a estratégia tem configuração processual, que de acordo

com Whittington (2002), emerge com muita confusão e a passos pequenos. A abordagem de

diz que a estratégia é descoberta durante a ação. No momento em que a segunda geração

assume, a característica da estratégia passa a ser clássica, com o auxilio de consultorias

internacionais. A gestão de Nelson foi fortemente acompanhada por consultorias

internacionais, com acertos e erros. Na teoria, a abordagem clássica estava calcada em

premissas básicas (Mintzberg, 1990) que sugere um processo consciente e controlado de

pensamento, que fica nas mãos do Presidente e a implementação é uma fase distinta no

processo da estratégia. Esta evolução da estratégia mostra também que o caso corrobora a

teoria de Ward (1994) que diz que em determinadas empresas, a formulação do plano

estratégico é de responsabilidade do conselho e em outras são elaborados pela gerência com a

implementação supervisionada pelo conselho. De qualquer forma, o processo como um todo é

orientado pelos proprietários.

Peters e Waterman (1981) sustentam que, muito embora a figura do 7 Ss

Framework possua os valores (guiding concepts) como elemento central, quaisquer dos

demais elementos podem ser os motivadores das mudanças na empresa. Essa constatação é

clara no caso da RBS, que teve a mudança de liderança, e por seqüência do TMT, como

motivadora das alterações nos demais elementos. No entanto, esta mudança na liderança foi

marcada por mudanças no sistema familiar e de propriedade. Contudo, a RBS apresenta uma

estrutura de gestão mais homogênea. Keck (1997), sustenta que equipes com diferentes

formações irão “escanear” o ambiente mais amplamente e produzir um leque maior de

soluções. Contudo, esta característica da empresa de fazer uso prioritariamente de insiders

familiarizados com a cultura, se mostrou pouco efetiva no momento da diversificação de

atividades e de criação da RBS Interativa. Se nestes episódios houvesse um TMT mais

heterogêneo, talvez o resultado fosse outro. Isso mostra que não adianta uma estrutura

155

diferenciada para amparar uma nova estratégia de diversificação se as habilidades do grupo

não são compatíveis, o grupo é homogêneo e não existem processos de execução.

Respondendo aos objetivos específicos, ao observar-se o processo de

profissionalização, tem-se que o estágio que acelera a profissionalização possui as

características da empresa familiar complexa (DAVIS et al, 1997): maior número de membros

da família acionistas, gerenciamento de informações para os acionistas informados, Conselho

de Administração com membros externos, a empresa mantém seu foco estratégico, é

disciplinada, um dos proprietários mantém-se no comando, e dá sinais claros de uma possível

abertura de capital para adquirir o volume necessário para avançar em seus interesses.

No que tange à profissionalização, a história da RBS, embora recente, está focada

na transição interfamiliar entre gerações (LEVINSON, 1971; DYER, 1986; LANSBERG,

1988; HANDLER, 1990). Contudo, a partir de 2001, quando se dá a aceleração da

profissionalização, as questões mais importantes passaram por saber se o sucessor seria

interno ou externo (KESNER e SEBORA, 1994). Ao definir pelo membro externo, na

chegada de Pedro Parente, observa-se que as modificações ocorridas corroboram a teoria de

Grusky (1963) onde o outsider conseguiu processualizar a organização, o que é

complementado por Burton e Khurana (2000) ao observar-se que o outsider trouxe uma

rotina mais formalizada, relacionada às regras e disciplina alinhadas às metas e objetivos da

empresa. E isto, por sua vez, confirma Wiersema (1992) mostrando que foram mudanças

significativas na empresa, já que Pedro Parente trouxe habilidades oriundas de suas

experiências anteriores, e com isso, diferentes perspectivas. A nova gestão da empresa tem

características mais relacionadas à área de finanças do que à área de produto, corroborando

Smith e White (1987).

Ainda do ponto de vista do entendimento do processo de profissionalização,

alguns comentários são necessários. Primeiramente, quando a empresa em 1971 trouxe João

Bosco Lodi para auxiliar na preparação da segunda geração. Em seguida, no falecimento do

fundador, o exemplo de maturidade pela decisão da viúva de entregar para o irmão até que o

filho estivesse devidamente preparado. Posteriormente, a transição entre Jayme Sirotsky e

Nelson Sirotsky, com a definição da composição acionária da organização e posteriormente

constituição de holdings. Há também um movimento de um dos lados da família de cuidar

mais dos investimentos da empresa do que da operação, representado pela mudança de

Marcelo Sirotsky. E, finalmente, quando após uma crise de grandes proporções, sistemas de

família e de propriedade buscam um consultor externo, simplesmente o maior especialista da

atualidade em empresas familiares, para auxiliar na efetivação da profissionalização, e, além

156

disso, tomam todas as medidas para que o processo ocorra da melhor forma, seguindo os

critérios necessários.

Este processo é reforçado ao observar-se que há aproximadamente cinco anos

existe diferença na relação da família com os sócios, seja no entendimento ou agregação da

família, no acordo de acionistas, na saída de familiares da operação, manutenção de alguns

familiares, executivo de operação profissional, fortalecimento do Conselho de Administração

e fortalecimento do Conselho de Acionistas. Contudo, este modelo somente se mantém se

houverem dividendos, pois a família só funciona se for remunerada. Davis et al (1997) alerta

que a empresa tem de produzir lucros, sentimento de controle e orgulho, mas acima de tudo é

fundamental continuar dando resultado. No passado havia pouco entendimento do papel de

cada um dos três círculos. A questão da segunda geração ficou resolvida e a empresa fez um

trabalho de casa começando pela própria família para adequar a entrada da terceira geração no

processo. Os movimento ocorridos corroboram Chua, Chrisman e Sharma (1999) que traz que

o padrão de propriedade, governança, gestão e sucessão, influenciam as metas, estratégias,

estrutura e a forma da organização.

Pode-se sugerir que a RBS é uma empresa de sucesso, já que passou pelas

transições complexas e manteve sua lógica de crescimento. E deve isso aos valores que a

guiaram ao longo de sua historia e que foram desenvolvidos nos primórdios, baseados nos

fundadores e em suas características familiares. Pode-se dizer que ao longo da história, a

família fez muito mais bem do que mal. A família geralmente cresce mais do que o negócio,

mas o grande mérito da RBS foi resolver o círculo da família e agora, a aplicação e execução

de um modelo de governança. A partir da profissionalização, o grande desafio com a família

mais ausente passa a ser o de garantir o controle dos riscos.

A evolução mostra que nos últimos 15 anos, a RBS parece ter sido mais família

do que empresa, e há um rompimento disto com a chegada de Pedro Parente no posto de

Vice-Presidente Executivo. Observa-se uma mudança, pois, por mais que as pessoas fossem

competentes em suas atribuições, eram familiares, havia agendas paralelas e os interesses se

misturavam. A percepção que se tem é que hoje a RBS é mais empresa do que foi no passado.

Na metade dos anos 90, a RBS se tornou maior que os controladores. E este foi o

divisor de águas em sua história. No entanto, ao observar que, no futuro, a complexidade da

família deverá ser maior que a complexidade da empresa, dois caminhos precisavam ser

adotados. O primeiro era de profissionalizar a família, fazer os ajustes necessários para

separar a emoção do processo. O segundo foi de reorganizar a empresa, no sentido de

incorporar padrões internacionais relacionados à estrutura, processos, modelos de gestão,

157

estratégia, competências, TMT, mas mantendo seus valores centrais que vêm guiando a

organização, e assim partir para a viabilização de um projeto de crescimento, baseado na

abertura de capital.

Pode-se sugerir que a RBS só chegou aonde chegou pela família que tem.

Primeiro um fundador visionário que queria correr riscos, queria crescer. Depois uma

sociedade entre irmãos que queria ter uma empresa familiar profissionalizada. No falecimento

de um dos fundadores, a maturidade familiar da viúva e do filho, engrandecida pela

experiência anterior, e a empresa sendo liderada pelo irmão, acionista minoritário. Depois,

assume a empresa o filho que conseguiu captar do pai e do tio os valores fundamentais da

empresa. É possível também sugerir que o movimento por parte da JAMA marcou o início da

aceleração rumo à profissionalização. É importante salientar, contudo, que mesmo com a

segunda geração sendo induzida a entrar no negócio, a consolidação da profissionalização

passou pela abertura para discussão de projetos pessoais, e de permanência ou não na

empresa. A pesquisa conclui também que as sucessões pelas quais a RBS passou foram muito

mais orientadas pelas competências dos indivíduos que exerceram o comando do que

necessariamente pelos fatores familiares.

Davis et al (1997) citam que para cada mudança na estrutura de propriedade

ocorrem outras correspondentes, nas dinâmicas da empresa e da família, no nível de poder

detido por acionistas funcionários e não-funcionários e nas demandas financeiras feitas sobre

a empresa. Esta variável também aparece na evolução da RBS, especificamente nas mudanças

na composição acionária após o falecimento do fundador. Porém, e esta talvez seja a grande

contribuição para a teoria sobre empresas familiares, o caso da RBS mostra que a organização

da empresa rumo à profissionalização começou pela organização da família. Assim, sugere-se

que o primeiro passo para organizar a empresa é organizar a família. É fundamental

profissionalizar primeiro a família, pois isto irá amparar todo um manancial de tomada de

decisões difíceis do ajuste societário e de profissionalização da empresa que só se tomam com

a família profissionalizada, sabendo qual caminho irá seguir. A RBS pode ser considerada

uma empresa que conseguiu ser eficaz no seu processo de profissionalização, e, isto tem

raízes nos valores que a guiaram, e foram, por sua vez, desenvolvidos por seus fundadores.

Em síntese, em resposta ao objetivo geral deste trabalho, a profissionalização da

RBS começou pelo comportamento e pelas mudanças ocorridas no sistema familiar, mas não

é possível afirmar se isto se deve às características familiares, sua origem. Ou seja, será que o

movimento de profissionalização teria sido diferente se a família tivesse outra origem e outro

tipo de relação? Esta é certamente uma recomendação básica que este estudo permite oferecer

158

aos futuros pesquisadores: relacionar a evolução do processo de profissionalização à luz das

diferentes origens e características da família. Anexe-se a isto o fato de que as experiências

familiares vividas pela empresa em questão, antes da origem da própria empresa, foram

importantes nas decisões tomadas pela família ao longo da evolução. E isto pode se tornar

objeto de uma nova pesquisa, levando em conta estes referenciais familiares. Além disso, em

virtude da presença marcante dos conceitos guias (valores) estabelecidos pela família que

detém o negócio ao longo do ciclo de vida, sugere-se um estudo da relação entre os valores

organizacionais e a profissionalização.

Outro elemento encontrado pelo caso em estudo é a importância do planejamento

estratégico pessoal, ou seja, o entendimento do que os membros da família buscam para suas

carreiras e suas vidas. No caso da RBS, o movimento que acelerou a profissionalização partiu

de um dos lados da família, da segunda geração, através de uma reavaliação do que estavam

fazendo e do que buscavam para o futuro. Este aprendizado com o apoio de um consultor

externo para ajudar a “enxergar”, deu início a um ciclo mais forte de profissionalização,

comprovando que o movimento deve começar pela família. Assim, sugere-se um estudo sobre

a importância do planejamento estratégico pessoal para o processo de profissionalização.

O caso estudado mostra uma empresa que passou de proprietário controlador para

sociedade entre irmãos dentro da primeira geração, o que ter sido decisivo para sua

predisposição à profissionalização. Assim, recomenda-se uma análise de empresas que

passaram pela mesma situação, no sentido de identificar similaridades, ou seja, se com estas

características, o processo de profissionalizar a empresa é facilitado ou não.

Outra recomendação passa pela combinação da utilização do modelo

tridimensional e do 7 Ss Framework como ferramentas de análise de uma organização

familiar ao longo do ciclo de vida, de forma a entender como se comportaram os elementos do

modelo: valores, estratégia, estrutura, processos, top management, estilo de gestão e

habilidades. Esta ferramenta, levada em paralelo com o modelo de desenvolvimento

tridimensional, pode fornecer um panorama mais completo da evolução da empresa familiar,

e de como isso afeta de alguma forma sua capacidade de tornar-se profissional.

Além disso, esta pesquisa poderia servir de base para se observar empresas

familiares em processo de profissionalização que optaram por manter um membro da família

na condição de executivo que lidera a operação, no sentido de observar a configuração dos

elementos, de forma a servir de comparação com este trabalho e fornecer uma referência para

outros futuros trabalhos sobre empresas familiares.

159

REFERÊNCIAS

ADIZES, I. Organizational passages: diagnosing and treating life cycle problems in

organizations. Organizational Dynamics, summer, 1979.

ALLEN, M. P.; PANIAN, S. K. Power, performance and succession in the large corporation.

Administrative Science Quarterly, V. 27, I. 4, p. 538-547, December 1982.

ALLEN, R. O processo de criação da visão. HSM Management, n. 9, p. 18-22, Julho-

Agosto, 1998.

ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy, Illinois: Irwin Professional, 1994.

ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.

APPLEGATE, J., FELDMAN, J. Money, Money Guide 1994 Edition, V. 23 I. 1, p. 88-91,

1994.

ARGYRIS, C. Personalidade e organização: o conflito entre o sistema e o individuo. Rio de

Janeiro: USAID, 1968.

BABBIE, E. The practice of social research, California: Wadsworth Publishing Company,

1998.

BANTEL, K. A. Top team, environment, and performance effects on strategic planning

formally, Group and Organization Management. V. 18, I. 4, p. 436-458, December 1993.

BARBETTA, P. A. Estatística aplicada às ciências sociais. 5ª ed. Florianópolis: Editora da

UFSC, 2003.

BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1979.

BARNES, L. B., DAVIS, J. A. The Grahan family and the Washington Post company.

Harvard Business School Cases, p. 1-12, July, 1998.

______. The Khalil Abdo Group. Harvard Business School Cases, p. 1-6, October 2002.

BERLE, A., MEANS, C. G. The modern corporation and public property, New York:

Macmillan, 1932.

BERNARD, C. The functions of the executive, Boston/MA: Harvard University Press, 1968

160

BERNHOEFT, R. Empresa Familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência

comprometida. São Paulo: Ibecon, 1987.

BERTERO, C. O. Cultura organizacional e instrumentalização do poder. In:____ FLEURY,

Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizações. 2ª ed. São

Paulo: Atlas, 1996.

BIONDO, G. Dois séculos de management. HSM Management, n. 50, p. 43-55, maio-junho,

2005.

BLECHER, N. Em busca da eternidade. In:____ Exame Online, 04 de junho de 2003,

disponível em <www.exame.com.br>. Acesso em 10 set. 2003.

BOONE, C. et al. The genesis of top management team diversity: selective turnover among

top management teams in Dutch newspaper publishing, 1970-94. Academy of Management

Journal, V. 47, I. 5, p. 633-656, October 2004.

BOWDITCH, J. L. e BUONO, A. F. Comportamento macroorganizacional: o ambiente da

organização. In: _____ Elementos de comportamento organizacional. São Paulo, Pioneira,

1997. Cap. 8, p. 142 – 165.

BROTHERTON, B., WATSON, S. Licensed house manager skills/competences and the

management development process in Bass Taverns, Human Resource Development

International. V. 4, I. 4, p. 521-542, December 2001.

BRUYNE, P. de et al. Dinâmica da pesquisa em ciências sociais: os pólos da prática

metodológica. Rio de Janeiro: F. Alves, 1977.

BURTON, M. D., KHURANA, R. The routinization of charisma: employment systems,

succession, and firm survival. Working paper, Harvard Business School, Harvard

University, Cambridge MA, 2000.

CAMPBELL J. P. et al., The Measurement of Organizational Effectiveness: a review of

relevant research and opinion. Final report, Navy Personnel Research of Development

Center, Minneapolis: Personal Decisions, 1974

CASTRO, C. M.. A prática da pesquisa. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1978.

CHAKRAVARTY, B. A new strategy framework for coping with turbulence, Sloan

Management Review, V. 38, I. 2, p. 69-82, Winter 1997.

______. Flexible commitment: a key to strategic success. Strategy & Leadership, V. 24, I.

3, p. 14-21, May Jun 1996.

161

CHANDLER, A. Strategy and structure: chapters in the history of the American industry

enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.

CHARAN, R., HOFER, C., MAHON, J. F. From entrepreneurial to professional

management: a set of guidelines, Journal of Small Business Management. V. 18, I. 1, p. 1-

10, January 1980.

CHUA, J. H., CHRISMAN, J. J., SHARMA, P. Defining family business by behavior.

Entrepreneurship Theory and Practice, p. 19-39, Summer, 1999.

COLLINS, J. C. e PORRAS, J. Feitas para durar: práticas bem sucedidas de empresas

visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.

______. Empresas feitas para vencer. Rio de Janeiro: Rocco, 2001.

COSTA, L. A concentração no setor de mídia e a lei n.10.610. In:____ Valor Econômico,

03 de fevereiro de 2003, disponível em <www.valoronline.com.br>. Acesso em 12 set. 2003.

COVIN, J. G., SLEVIN, D. P. The influence of organization structure on the utility of an

entrepreneurial top management style. Journal of Management Studies, Vol. 25, I. 3, p.

217-234, May 1988.

CRUZ, D. M. Televisão e negócio: a RBS em Santa Catarina. Florianópolis: Ed. UFSC,

1996.

DAFT, R. L., WEICK, K. Toward a model of organizations as interpretation systems,

Academy of Management Review, V. 9, I. 2, p. 284-295, April 1984.

DAVIS, J., TAGIURI, R. The influence of life stage on father-son work relationships in

family companies, Family Business Review, V. 2, N. 1, p. 47-74, Spring, 1989.

DAVIS, J. Analyzing family business cases, Harvard Business School Cases, p. 1-3, July

1999.

DAVIS, J. et al. De geração para geração: ciclos de vida das empresas familiares. São

Paulo: Negócio, 1997.

______. Responsabilities & rights of family shareholders of a family business, Harvard

Business School Cases, p. 1-3, January 2001.

______. The Blethen Family and the Seattle Times. Harvard Business School Cases, p. 1-

24, October 2001.

162

______. Effective governance for the family business system, Harvard Business School

Cases, p. 1-13, May 2002.

______. Uma radiografia da relação empresa+família+propriedade. HSM Management, N.

41, V. 6, p. 96-102, novembro dezembro/2003.

______. The Pellegrins (A). Harvard Business School Cases, p. 1-12, February 2004.

______. Business family dynamics. Harvard Business School Cases, p. 1-12, July 2004.

______. Relationships among siblings and cousins in a family firm. Harvard Business

School Cases, p. 1-9, September 2004.

______. Stevenson Industries (A). Harvard Business School Cases, p. 1-24, June 2005.

______, CORMIER, K. Board of directors of the family firm, Harvard Business School

Cases, p. 1-15, March 2001.

DEAL, T. E.; KENNEDY, A. A. Corporate cultures. Reading: Addison-Wesley, 1982.

______. The new corporate cultures: revitalizing the workplace after downsizing, mergers

and reengineering. New York: Perseus Publishing, 1999.

DENISON, D. R. et al. Culture in family-owned enterprises: recognizing and leveraging

unique strengths. Family Business Review, V.17, I. 1. p. 61-70, March 2004.

______. Corporate culture and organizational effectiveness, New York: Wiley, 1990.

______., MISHA, A. K. Toward a theory of organizational culture and effectiveness.

Organizational Science: A Journal of the Institute of Management Sciences, V.6, I. 2, p.

204-223, March April 1995.

DRUCKER, P. F. Administrando para obter resultados. São Paulo: Pioneira, 1998.

______. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1995.

DUPUIS, J. P. Antropologia, cultura e organização: proposta de um modelo construtivista.

In.:____ CHANLAT, Jean-François (Coord.). O indivíduo na organização: dimensões

esquecidas. Vol.III. São Paulo: Atlas, 1996.

DYER, W. G. Cultural change in family business. San Francisco, Jossey Bass, 1986.

163

______. The family: the missing variable in organizational research. Entrepreneurship

Theory and Practice. V. 27, I. 4. p. 401-416, Summer, 2003.

ECO, H. Como se faz uma tese. São Paulo: Perspectiva, 1983.

ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1989.

FAGAN, P. L., YOSHIRO, M. Y. Editora Abril S. A. Harvard Business School Cases, p. 1-

30, October 2000.

FAYOL, H. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Atlas, 1994.

FISCHER, E. REUBER, W. DYKE, L. A theoretical overview and extension of research on

sex, gender and entrepreneurship. Journal of Business Venturing, V. 8, I. 2, p. 151-168,

March 1993.

FLEURY, M. T. L. Cultura e poder nas organizações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1996.

FREEMAN, R. E. Strategic planning: a stakeholder approach. Boston: Pitman Publishing,

1984.

GALLO, M. A., LACUEVA, F. A crise estrutural nas empresas familiares: uma observação

internacional do fenômeno. RAE, V. 23, N. 3, p. 15-21, Rio de Janeiro, julho setembro, 1983.

______., TÀPIES, J.; CAPPUYNS, K. Comparison of family and non-family business:

financial logic and personal preferences, Family Business Review. V. 17, I. 4, p.303-318,

December 2004.

GELLER, A. M. Matching people to business strategies, Financial Executive, V. 48, 1980.

GERSICK, K. E et al. Como gerenciar as transições. HSM Management, N. 41, V. 6, p. 104-

111, novembro dezembro 2003.

GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE, V. 40, N. 1, p.

6-19, janeiro março 2000.

GONÇALVES, J. S. L. C. As empresas familiares no Brasil. RAE Light, V. 7, n. 1, p. 7-12,

janeiro março 2000.

GOODE, W. J., HATT, P. K. Métodos em pesquisa social. São Paulo: Nacional, 1979.

164

GOVIN, J. G., SLEVIN, D. P. The influence of organization structure on the utility of an

entrepreneurial top management style. Journal of Management Studies. V. 25, I. 3, p. 217-

234, May 1988.

GOVINDARAJAN, V. Implementing competitive strategies at the business unit level:

implications of matching managers to strategies, Strategic Management Journal, V. 10, I. 3,

p. 251-269, May June 1989.

GREINER, L. Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review,

V. 76, I. 3, p. 55-67, May June1998.

GROUARD, B., MESTON, F. Empresa e mudança. Os domínios da mudança. In:____

Empresa em mudança. São Paulo: Ed. Negócio, 2001.

GRUSKY, O. Corporate size, bureaucratization, and managerial succession, American

Journal of Sociology. V. 67, p. 261-269, 1961.

______. Managerial succession and organizational effectiveness, American Journal of

Sociology. N. 69, 1963.

GUARESCHI, P. A., RAMOS, R. A máquina capitalista. Petrópolis: Vozes, 1988.

HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8ª ed. São Paulo: Prentice

Hall, 2004.

HAMBRICK; MASON, P. A. Upper Echelons: the organization as a reflection of its top

managers, Academy of Management Review. V. 9, I. 2, p. 193-206, April 1984.

HAMEL, G. The concept of core competence. In:__ Hamel, G. and Heene, A. (editors).

Competence-based competition. New York: Wiley, 1994.

HANDLER, W. C. Succession in family firms: a mutual role adjustment between

entrepreneur and next-generation family members. Entrepreneurship Theory and Practice.

V. 15, I. 1, p.37-51, Fall, 1990.

HARI DAS, T. Qualitative research in organizational behavior, Journal of Management

Studies. V. 20, I. 3, p. 301-313, July 1983.

HERZBERG, F.; MAUSNER, B.; SNYDERMAN, B. B. The motivation to work. 2. ed.

New York: John Wiley, 1959

HEYDEBRAND, W. V. Organizational contradictions in public bureaucratics: toward a

Marxian theory of organizations, Sociological Quarterly. V. 18, I. 1, p. 83-107, Winter,

1977.

165

HEIFETZ, R. Os novos desafios. HSM Management, N. 14, ano 3, p. 60-66, maio junho

1999.

HOFFMANN, T. The meanings of competence. Journal of European Industrial Training,

V. 23, N. 6, p. 275-285, 1999.

HSM Management. Retrato de família. N. 41, V. 6, p. 84-91, novembro dezembro 2003.

IACOCCA, L. Iacocca: uma autobiografia. São Paulo: Editora de Cultura, 1985.

JENSEN, M. C. Foundations of organizational strategy. Harvard Universtity Press, 1998.

JOHNSON, G. Mudança estratégica: gerenciando os processos culturais. In: RANDALL, R.

M.; FAHEY, L. MBA: curso prático de estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

JÚNIOR, P. J. Um texto, múltiplas interpretações: antropologia hermenêutica e cultura

organizacional. São Paulo: Revista de Administração de Empresas, V. 42, N. 4, p. 72-83, abril

junho 2002.

KATZ, D., KAHN, R. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1978.

KECK, S. Top management team structure: differential effects by environmental context.

Organization Science: A Journal of the Institute of Management Science, V. 8, I. 2, p.

143-156, March April 1997.

KERLINGER, F. N. Metodologia da pesquisa em ciências sociais. São Paulo: EDUPS,

1980.

KESNER, I. F.; SEBORA, T. C. Executive succession: past, present and future. Journal of

Management, V. 20, I. 2, p. 327-372, Summer 1994.

KESNER, I. F.; DALTON, D. R. Top management turnover and CEO succession: an

investigation of the effects of turnover on performance. Journal of Management Studies, V.

31, I. 5, p. 701-713, September 1994.

KIMBERLY, J. R. Issues in the creation of organizations: initiation, innovation, and

institutionalization. Academy of Management, V. 22, N. 3, p. 437-457, September, 1979.

KOTTER, J. P. e HESKETT, J. L. O poder da cultura. In:____ A cultura corporativa e o

desempenho empresarial. São Paulo: Makron Books, 1994.

166

______. Oito erros fatais. HSM Management, N. 11, ano 2, p. 70-75, novembro dezembro

1998.

LAKATOS, E. V., MARCONI, M. A. Metodologia científica. São Paulo: Atlas, 1991.

______. Fundamentos da metodologia científica. São Paulo: Atlas, 1991.

LANSBERG, I. S. Managing human resources in family firms: the problem of institutional

overlap. Organizational Dynamics, V. 12, I. 1, p. 39-46, Summer, 1983.

______. The succession conspiracy. Family Business Review, V. 1, I. 2, 1988.

LAVOIE, D., CULBERT, S. A. Stages in organization and development. Human Relations,

V. 31, I. 5, p. 417-436, May 1978.

LETHBRIDGE, T. O poder do fundador. In Exame, n.5, Ed. 838, 16 de março de 2005

LEVINSON, H. Conflicts that plague family businesses. Harvard Business Review, V. 49, I.

2, p. 90-98, March April 1971.

LEVITT, T. Marketing Myopia (HBR Classic). Harvard Business Review, V. 82, I. 7/8, p.

138-149, July August 2004.

LIBERMAN, T. O capital estrangeiro na mídia do país. In:____ Valor Econômico, 04 de

novembro de 2002, disponível em <www.valoreconomico.com.br>. Acesso em 18 out. 2003.

LIMA, S. M. V. et al. Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2003.

LOBATO, E. Mídia nacional acumula divida de R$ 10 bilhões. Folha de São Paulo, 15 de

fevereiro de 2004.

LODI, J. B. O despertar da governança corporativa. O aprendizado da transparência. O que é

governança corporativa. In:______ Governança corporativa: o governo da empresa e o

Conselho de administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Cap 1,2 e 3: p 9-41.

______. A empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1998

LORSCH, J. Pawns or potentates: the reality of America’s corporate boards. Boston:

Harvard Business School Press, 2000.

LYDEN, F. J. Using Parson’s functional analysis in the study of public organizations.

Administrative Science Quarterly, V. 20, I. 1, p. 59-70, March 1975.

167

MACÊDO, K. B. Cultura, poder e decisão na organização familiar brasileira. São Paulo, RAE

Eletrônica, V. 1, N. 1, p. 2-12, janeiro junho 2002.

MAHÉRAULT, L. Fonction d’investissement des P. M. E. familiales: l’influence de la

cotation. Family Business Network, 9

World Conference, Paris, 1998.

MANDELLI, P., et al. A disciplina e a arte da gestão das mudanças nas organizações:

como integrar estratégias e pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

MARCH, J., SIMON, H. Teorias das organizações. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio

Vargas, 1981.

MARKIDES, C., CUSUMANO, M. A. Pensamento estratégico. São Paulo: Campus, 2002.

MARTIN, J. A grande transição: usando as sete disciplinas da engenharia da empresa para

reorganizar pessoas, tecnologia e estratégia, São Paulo: Futura, 1996.

MASCARENHAS, A. O. Etnografia e cultura organizacional: uma contribuição da

antropologia à administração de empresas. São Paulo: Revista de Administração de Empresas,

V. 42, N. 2, p. 88-94, abril junho 2002.

MASLOW, A. H. Maslow on management. New York: John Wiley, 1998.

MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1998.

MATTOS, M. Câmara aprova regras para capital estrangeiro na mídia. In:____ Valor

Econômico, 28 de novembro de 2002, disponível em <www.valoreconomico.com.br

Acesso em 18 set. 2003.

MAYO, E. The human problems of an industrial civilization. New York: Routledge, 2003

MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. 3. ed. São Paulo: M. Fontes, 1999

MILES, R. E.; SNOW, C.; MEYER, A.; COLEMAN, H. Organizational strategy, structure,

and process. Academy of Management: The Academy of Management Review. V. 3, I. 3,

p. 546-563, July 1978.

______. Organizational strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill, 1978.

MILLER, D. The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management

Science, V. 29, I. 7, p. 770-791, July 1983.

168

MINAYO, M. C. De S. et al. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 7.ed. Petrópolis:

Vozes, 1994.

MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São

Paulo: Atlas, 1990.

MINTZBERG, H. et al. Trabalho do executivo : o folclore e o fato. São Paulo: Nova

Cultural, 1986

______. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto

Alegre: Bookman, 2001.

______. A criação artesanal da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia A. e PORTER,

Michael E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

______. Rethinking Strategic Planning: Parts I and II. Long Range Planning. V. 27, I. 3, p.

12-30, June 1994.

______. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review. V. 72, I. 1, p.

107-115, January February 1994.

______. The Pitfalls of Strategic Planning, California Management Review, V. 36, I. 1, p.

32-49, Fall, 1993.

______. Learning 1, Planning 0 (Reply to Igor Ansoff) Strategic Management Journal, V.

12, I. 6, p. 463-466, September 1991

______. The Science of Strategy-Making, Industrial Management Review, V. 8, I. 2, p. 71-

81, Spring 1967.

______. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.

______., HUY, Q. The Rhythm of Change. Sloan Management Review. V. 44, I. 4, p. 79-

84, Summer, 2003.

______., LAMPEL, J. Reflecting on the Strategy Process. Sloan Management Review. V.

40, I. 3, p. 21-30, Spring, 1999.

______., WATERS, J. Of Strategies, deliberate and emergent, Strategic Management

Journal, V. 6, I. 3, p. 257-272, July September 1985.

______., WESTLEY, F. Cycles of Organizational Change. Strategic Management Journal,

V.13, I. 8, p. 39-59, Winter, 1992.

169

MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio

de Janeiro: Campus, 1998.

MORAES, D. Planeta mídia: tendências da comunicação na era global. Campo Grande:

Letra Livre, 1998.

MOREIRA, I. Especialista e sucessão familiar fala sobre as dificuldades de uma

transição. In:____ Valor Econômico, 12 de agosto de 2002, disponível em

<www.valoreconomico.com.br>. Acesso em 18 set. 2003.

MORGAN, G. Imagens da Organização. Edição Executiva. São Paulo: Atlas, 2000.

MOTTA, F. C. P., VASCONCELLOS, I. F. G. A cultura organizacional. In:____ Teoria

geral da administração. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.

MURRAY, A. I.. Top management group heterogeneity and firm performance. Strategic

Management Journal, V. 10, p. 125-141, 1989.

NADLER, D. A. e TUSHMAN, M. L. Types of organizational change: from incremental

improvement to discontinuous transformation. In: NADLER, David. A. et al. Discontinuous

change: leading organizational transformation. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.

NAIDITCH, S. A linha da RBS está ocupada. In:____ Exame, 07 de outubro de 1998,

disponível em <www.exame.com.br>. Acesso em 10 set. 2005.

______. Asfixia: o custo do dinheiro sufoca as empresas brasileiras. In:____ Exame, 08 de

setembro de 1999, disponível em <www.exame.com.br>. Acesso em 10 set. 2005.

______. Entrevista completa com John Davis. In:____ Exame, 05 de junho de 2003,

disponível em <www.exame.com.br

>. Acesso em 8 out. 2003.

______. A história da RBS. In:____ Exame, 05 de junho de 2003, disponível em

<www.exame.com.br

>. Acesso em 8 out. 2003.

NOHRIA, N. Note on organization structure. Working paper. Harvard Business School

Cases. p. 1-19, June 1995.

NORDQVIST, M. Familiness in top management teams: commentary on Ensley e Pearson’s

“an exploratory comparison of the behavioral dynamics of top management teams in family

and non-family new ventures: cohesion, conflict, potency and consensus”. Entrepreneurship

Theory and Practice, V. 29, I. 3, p. 285-291, May 2005.

O’NEILL, H. Turnaround and recovery: what strategy do you need? Long Range Planning,

V. 19, I. 1, p. 80-88, February 1986.

170

O’REAGAN, N.; GHOBADIAN, A. Leadership and strategy: making it happen. Journal of

General Management, V. 29, I. 3, p. 76-92, Spring 2004.

OXFORD Advanced Learner’s Dictionary. Sixth edition. Oxford: Oxford University Press,

2000.

PASCALE, R.; ATHOS, A.. The art of Japanese management. London: Peguin Books,

1981

PASCALE, R.; MILLEMANN, M.; GIOJA, L.. Surfing the edge of chaos: the laws of

nature and the new laws of business. New York: Crown Business, 2000

PETERS, T; WATERMAN, R; PHILLIPS, J.R. Structure is not organization. The McKinsey

Quarterly, p. 2-20, Summer, 1980.

PETERS, T.; WATERMAN, R. In search of excellence. New York, London: Harper & Row,

1982.

PETERS, T. Strategy follows structure: developing distinctive skills. California

Management Review. V. 26, I. 3, p. 111-125, Spring, 1984.

PETTIGREW, A. M. On studying managerial elites. Strategic Management Journal, V. 13,

I. 8, p. 163-182, Winter, 1992.

______. A cultura das organizações é administrável? In: FLEURY, Maria Tereza Leme;

FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizações. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1996.

PFEFFER, J. Organizational demography: implications for management. California

Management Review, V. 18, I. 1, p. 67-81, Fall, 1985.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 7a ed., Rio de Janeiro: Campus, 1991

______. What is strategy? Harvard Business Review, Vol. 74, I. 6, p. 61-78, November

December 1996.

______. From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review, V.

65, I. 3, p. 43-59, May June 1987.

______. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, V. 57, I. 2, p.

137-145, March April 1979.

171

PRAHALAD, C.K., HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business

Review, V. 68, I. 3, p. 79-92, May June 1990.

______. Strategic Intent. Harvard Business Review, V. 67, I. 3, p. 63-76, May June 1989.

______. Competing for the future. Harvard Business Review, V. 72, I. 4, p. 122-129, July

August 1994.

______. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do setor e

criar os mercados de amanhã. São Paulo: Campus, 1995.

PRATES, M. A. S., BARROS, Betânia T. de. Impactos da cultura brasileira na gestão

empresarial. In:____ O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: Atlas, 1996.

______. O estilo brasileiro de administrar. In: PRESTES MOTTA, F. C.; CALDAS, M. P.

(org.). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.

PRIEM, R. L. Top management team group factors, consensus, and firm performance.

Strategic Management Journal, V. 11, I. 6, p. 469-478, October 1990.

QUINN, R. E.; CAMERON, K. Organizational life cycles and shifting criteria of

effectiveness: some preliminary evidence. Management Science. V. 29, I. 1, p. 33-53,

January 1983.

______., ROHRBAUGH, J. A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing

values approach to organizational analysis. Management Science. V. 29, I. 3, p. 363-377,

March 1983.

RAMIREZ, J. C.; AMORY, L. Voando para as empresas familiares. In:____ Valor

Econômico, 16 de maio de 2003, disponível em <www.valoreconomico.com.br

>. Acesso em

22 out. 2003.

RBS, Site Oficial. Porto Alegre, 2003. Disponível em <www.rbs.com.br>. Acesso em 16 de

abril de 2003.

REVISTA EXAME, n. 385, 16 de setembro de 1987.

RICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1985.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2002

ROWLINSON, M., HASSARD, J. The invention of corporate culture: a history of the

histories of Cadbury. Human Relations, V. 46, I. 3, p. 299-326, March 1993.

172

RUEF, M. et al. The structure of founding teams: homophily, strong ties, and isolation among

U.S. entrepreneurs. American Sociological Review, V. 68, I. 2, p. 195-222, April 2003.

SANDRONI, P. Dicionário de economia. São Paulo: Editora Cultural, 1985.

SCHEIN, E. H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José

Olympio, 2001.

SCHIRMER, L. RBS: da voz-do-poste à multimídia: a história e as histórias nunca contadas

da maior rede de comunicação do sul do Brasil. Porto Alegre: LP&M, 2002.

SELLTIZ, C. et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. 2.ed. São Paulo: EPU, 1987.

3V.

SHAW, R. B. e WALTON, E. Conclusion: The lessons of discontinuous change. In:

NADLER, D. A. et al. Discontinuous change: leading organizational transformation. San

Francisco: Jossey-Bass, 1995.

SLOAN, A. Meus anos com a General Motors. São Paulo: Editora Negócio, 2001.

SMITH, K. G et al. Top management team demography and process: the role of social

integration and communication. Administrative Science Quarterly, V. 39, I. 3, p. 412-438,

September 1994.

SMITH, M., WHITE, M. G. Strategy, CEO specialization, and succession. Administrative

Science Quarterly, V. 32, I. 2, p. 263-280, June 1987.

SMIRCICH, L. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science

Quarterly, V. 28, I. 3, p. 339-358, September 1983.

______.; STUBBART, C. Strategic management in an enacted world. Academy of

Management Review, V. 10, I. 4, p. 724-736, October 1985.

STEINBERG, H. A dimensão humana da governança corporativa. São Paulo: Editora

Gente, 2003.

STERNBERG, E. Stakeholder theory exposed. The Corporate Governance Quarterly. V.

16, I. 3, p. 4-18, Summer, 1996.

STEVENSON, H. H.; GUMPERT, D. E. The heart of entrepreneurship. Harvard Business

Review, V. 63, I. 2, p. 85-94, March April 1985.

173

STINCHCOMBE, A. L. Information and Organizations. Berkeley, CA: University of

California Press, 1990.

SCHWARTZ, M. A., BARNES, L. B. Outside boards and family businesses: another look.

Family Business Review, V. 4, N. 3, p. 269-285, Fall, 1991

TAGIURI, R. Succeeding the founder in family companies. Working paper. Harvard

Business School, p. 1-9, 2000.

______. Working with relatives in the family firm. Harvard Business School Cases, p. 1-6,

February 2002.

TAYLOR, F. W. Principios de administração cientifica. São Paulo: Atlas, 1995

TEIXEIRA, J. R. A nova mídia brasileira. In:____ Valor Econômico, 19 de junho de 2002,

disponível em <www.valoreconomico.com.br>. Acesso em 18 set. 2003.

TODD, J. Como acelerar a mudança. In:____HSM Management n.8, ano 2, maio-junho/

1998

TORBERT, W. R. Pre-bureaucratic and pos-bureaucratic stages of organization development.

Interpersonal Development, V. 5, 1974.

TRIVINOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em

educação. São Paulo: Atlas, 1987.

TUSHMANN, M. L., O’REILLY III, C. A. Winning through innovation. Boston: Harvard,

1997.

TURNER, B. A. The use of grounded theory for the qualitative analysis of organizational

behavior. Journal of Management Studies. V. 20, I. 3, p. 333-348, July 1983.

ÜSDIKEN, B. The impact of environmental change on the characteristics of top management

teams. British Journal of Management, V. 3, I. 4, p. 207-219, December 1992.

VASSALO, C. Asfixia: o custo do dinheiro sufoca as empresas brasileiras. Exame online, 8

de setembro de 1999. Acesso em 12 de setembro de 2005.

WALD, A. A presença do capital estrangeiro da mídia. In:____ Valor Econômico, 22 de

março de 2002, disponível em <www.valoreconomico.com.br>. Acesso em 18 set. 2003.

WARD, J. L. Keeping the family business healthy: how to plan for continuing growth,

profitability and family leadership. NY: Jossey-Bass Management Series, 1987.

174

______., ARONOFF, C. E. How a family shapes business strategy. Nation’s Business. N. 82,

1. p. 58-59, January 1994.

______., ARONOFF, C. E. How successful business families get that way. Nation’s

Business. N. 82, 9. P. 42-43, September 1994.

______., Planejar para prosseguir. HSM Management, N. 41, V. 7, p. 114-121, novembro

dezembro 2003.

WASSERMAN, N. Founder-CEO succession and the paradox of entrepreneurial success,

Organizational Science, V. 14, I. 2, p. 149-172, March-April 2003.

WEBER, M. The theory of social and economic organization. New York: Free Press, 1997.

WEBER et al. Special Report: Family Inc. Business Week, p.100-114, November 2003.

WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thompson, 2002.

WIERSEMA, M. F. Strategic consequences of executive succession within diversified firms.

Journal of Management Studies, V. 29, I. 1, p. 73-94, January 1992.

______., BANTEL, K. A. Top management team demography and corporate strategic change.

Academy of Management Journal. V. 35, I. 1, p. 91-131, March 1992.

YIN, R. K. Case study research: design and methods. California: Sage Publications, Inc.,

1994.

ZANELLI, J. C. Interação Humana e Gestão: uma compreensão introdutória da construção

organizacional. Editora ARTMED: Florianópolis, 2004.

______., SILVA N. Cultura organizacional. In Zanelli et al (org.). Psicologia, organizações

e trabalho no Brasil. Porto Alegre: ARTMED, 2004.

ZIMMERMAN, F. Managing a successful turnaround, Long Range Planning. V. 22, I. 3, p.

105-124, June1989.

175

APÊNDICE

APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Perguntas com vistas ao descobrimento de momentos críticos e movimentos sucessórios

ao longo do ciclo de vida:

1. Como você descreveria o ciclo de vida da RBS em etapas?

2. Dentro do que você conhece/sabe do início da RBS, quais os momentos críticos que,

na sua avaliação, a empresa enfrentou (vale tudo: crises, sucessões de gestão, etc.)?

3. O que mudou na RBS após cada um destes momentos? Que fases distintas você

destacaria?

4. Como você definiria as variáveis criatividade e inovação em cada uma destes

momentos?

5. Como você definiria o planejamento e a coordenação em cada fase?

6. Como você definiria a flexibilidade e a “abertura para o novo” em cada um destes

momentos?

7. Como você avaliaria o crescimento da empresa em cada uma destas etapas?

8. Como você descreveria as comunicações internas em cada fase?

9. Você considera que em algum momento a empresa foi caracterizada por um sentido de

família e cooperação?

10. Qual o período que você destacaria como momentos em que regras e procedimentos

foram a tônica das relações intraorganizacionais?

11. Em que momentos a produtividade e eficiência foram mais cobradas? Existiu uma

forte orientação para metas?

12. Em que períodos a RBS trabalhou com fortes sistemas de controle?

13. Em sua avaliação, quando a RBS passou a ser profissionalizada?

14. A gestão hoje possui características profissionais ou familiares?

Perguntas visando o entendimento das mudanças provocadas pela família e/ou

propriedade:

1. Quais foram as mudanças na(s) família(s) proprietária(s) que provocaram alguma

mudança na empresa?

176

2. Quais foram as mudanças na estrutura de propriedade que provocaram alguma

mudança na empresa?

3. Como está configurada a estrutura de propriedade da empresa atualmente e como foi

no passado?

Perguntas objetivando avaliação da estrutura da empresa:

1. Há uma hierarquia administrativa na empresa? Como ela é? O que mudou? Quando?

2. Você considera que a tomada de decisões na RBS é centralizada ou descentralizada?

Sempre foi assim? Quando isso foi diferente?

3. Como você definiria a liderança da RBS? Orientada à tarefa ou orientada às pessoas?

Quando isso foi diferente?

4. Como você definiria a estrutura da empresa? Formalizada ou flexível?

5. Você diria que a RBS é uma empresa orientada para processos ou para resultados?

6. Quais as mudanças na estrutura da empresa ao longo da história que você destacaria?

7. Como estava configurada a estrutura ao longo da história? Funcional, divisional ou

matricial?

Perguntas objetivando a verificação do comportamento estratégico:

1. Como você caracterizaria o comportamento estratégico da empresa neste momento? E

ao longo da história?

2. Você diria que ao longo de sua história a estratégia da empresa foi emergente? Ou era

sempre condicionada a planos formais?

3. Qual o sentido que a empresa dá para o lucro?

4. Qual a autonomia que os dirigentes possuem de definir as estratégias de crescimento?

5. A RBS possui missão e visão claras? Desde quando?

6. Quem decide o curso das ações estratégicas? Sempre foi assim?

Perguntas com vistas a entender os sistemas e processos:

1. Qual a incidência de novos programas (sistemas gerenciais, reengenharia, orientação

para o mercado, etc.) na RBS? Com que freqüência?

2. Como eram os sistemas e processos na empresa no passado e como são agora?

Simples, complexos, formalizados ou flexíveis?

3. Quando a intuição gerencial foi predominante e quando foram introduzidos sistemas

informatizados?

177

4. Como são os sistemas de RH, contábeis e orçamentários? Sempre foram assim?

Perguntas com vistas ao entendimento dos valores da organização (noções amplas de

direção para o futuro):

1. Como você descreveria a personalidade do fundador e quais os “valores” do fundador

que você destacaria?

2. Quais são os símbolos, ideologias, linguagem, crenças, rituais e mitos e estórias da

RBS ou de seu fundador que você conhece?

3. Quais destes valores vêm sendo os “guiding concepts”, ou seja, que nortearam ou vêm

norteando a empresa?

4. Estes valores permanecem até hoje ou mudaram em algum momento? Quando

ocorreram estas mudanças de valores?

5. Como você definiria a cultura da RBS? Quais variáveis o levaram a esta conclusão?

Sempre foi assim?

Perguntas objetivando o entendimento da variável TMT:

1. Como são os sistemas de avaliação do top management? O que mudou?

2. Como são os programas de treinamento do TMT? O que mudou?

3. Como você definiria a homogeneidade e a heterogeneidade do TMT?

4. Como vem sendo a relação entre insiders e outsiders ao longo da história no TMT?

Perguntas objetivando o entendimento da variável estilo de gestão:

5. Como é e como foi o comportamento em relação ao risco dos gestores da empresa?

6. Os gestores são inovadores ou conservadores? Sempre foi assim? O que mudou?

7. Como você desprende seu tempo? O que lhe ocupa mais?

8. Qual destes estilos de gestão marcaram a empresa ao longo dos anos? Paternalista,

Laissez-faire, Participativa, Profissional?

9. Como vem sendo o comportamento simbólico do TMT ao longo do ciclo de vida? (ex.

empresa que pensa marketing/jornalismo/finanças).

Perguntas objetivando o entendimento da variável “habilidades e competências”:

1. Como são / foram os processos de recrutamento e seleção na RBS?

2. Qual a importância dada ao treinamento e desenvolvimento? Sempre foi assim?

3. Como vem sendo o desenvolvimento gerencial? Acidental, oportunista ou planejado?

178

4. Como as pessoas são motivadas e recompensadas? Quando isso foi diferente?

5. Quais as grandes competências ou habilidades dos profissionais da gestão da RBS?

6. Você poderia afirmar que as competências ou habilidades são as mesmas desde a

fundação da empresa? Se não, quando se destacaram habilidades ou competências

diferentes?

7. Você considera que estas habilidades são ou foram críticas ou essenciais para o

desempenho da empresa?

8. Estas habilidades são / foram de natureza mais técnica ou comportamental?

(entrevistador explica a questão).

9. Estas habilidades são / foram de natureza mais genérica ou eram específicas à

necessidade do negócio em que a RBS atua (comunicação, mídia)?

Perguntas complementares

01. Como foi sua entrada na RBS? Quando? Como foi o seu crescimento na organização?

02. Como foi a transição Ione para Jayme? O que levou Ione a tomar a decisão?

03. O que caracterizou a gestão do seu pai, Jayme?

04. Nelson assumir era condição sine qua non?

05. Quando a RBS passou de proprietário controlador para sociedade entre irmãos? E de

sociedade entre irmãos para consórcio de primos?

06. Quando a RBS criou a holding RBS participações? Por quê?

07. Quando foram criadas as holdings IMA, JAMA e FEC?

08. Como é a holding IMA?

09. Como é a relação com a FEC?

10. Como é estabelecida a relação entre IMA e JAMA?

11. Quem manda na empresa? qual o ramo dominante?

12. Quais os critérios de sucessão?

13. Qual a sua relação com o conselho de acionistas?

14. Qual a sua relação com o conselho de família?

15. Como é o conselho de família? Que tipo de assuntos são discutidos?

16. Quando o Bernhoeft trabalho com a RBS?

17. Por que a família Sirotsky procurou o John Davis?

18. Quando você considera que a RBS foi definitivamente profissionalizada?

19. Que fatores você considera que foram fundamentais para isso?

179

20. Você pode dar detalhes de como é o acordo de acionistas?

21. E a constituição da família?

Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
 
Milhares de Livros para Download:
 
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas

Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
 
 