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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
JOÃO ALCEU RAMOS BELTRÃO
A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NA
UNIÃO DE TECNOLOGIA E ESCOLAS DE SANTA CATARINA - UTESC
FLORIANÓPOLIS
2006
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JOÃO ALCEU RAMOS BELTRÃO
A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NA
UNIÃO DE TECNOLOGIA E ESCOLAS DE SANTA CATARINA - UTESC
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre em Administração.
Universidade Federal de Santa Catarina. Curso de
Pós-graduação em Administração. Área de
concentração em Políticas e Gestão institucional.
Orientador: Pedro Antônio de Melo, Dr.
FLORIANÓPOLIS
2006
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Catalogação na fonte> CRB 14/129
378.107
B453g
BELTRÃO, João Alceu Ramos, 1964-
A gestão participativa e o desenvolvimento institucional na União de Tecnologia e Escolas de
Santa Catarina – UTESC. / João Alceu Ramos Beltrão – Florianópolis, 2006.
115 f. Fig., Quadros.
Orientador: Pedro Antônio de Melo
Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal de Santa Catarina, Programa
de Pós-Graduação em Administração.
1. Instituições de Educação Superior. 2. Administração Universitária 3. Gestão Participativa. 4.
Desenvolvimento Institucional. I. Melo, Pedro Antônio de. II. Universidade Federal de Santa
Catarina. Curso de Pós-Graduação em Administração. III Título.
4
JOÃO ALCEU RAMOS BELTRÃO
A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NA
UNIÃO DE TECNOLOGIA E ESCOLAS DE SANTA CATARINA - UTESC
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em
Administração na área de concentração Políticas e Gestão Institucional do Curso de
Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina e
aprovada, em sua versão final, em 26 de julho de 2006.
________________________________________________
Prof. Dr. Rolf Hermann Erdmann
Coordenador do Curso
Apresentada à Comissão Examinadora composta pelos professores:
_________________________________________________
Prof. Dr. Pedro Antônio de Melo - Orientador
Presidente
_________________________________________________
Prof. Dr. Gerson Rizzatti
Membro
_________________________________________________
Prof. Dr. Vicente Volnei de Bona Sartor
Membro
5
Dedico este trabalho a Deus, à minha filha Gabriela
e à minha esposa Claudia, pela vida, amor, carinho,
incentivo e companheirismo;
Ao Professor Dr. Pedro Antônio de Melo, que tem a
alegria, sabedoria e a bondade de um verdadeiro
educador.
6
AGRADECIMENTOS
Ao professor orientador Dr. Pedro Antônio de Melo, pela amizade e grandeza das suas
orientações, sempre humanas e construtivas.
Ao professor Dr. Gerson Rizzatti, pelos ensinamentos, incentivo e participação na banca
examinadora.
Ao professor Dr. Vicente Volnei de Bona Sartor, pela contribuição acadêmica e
participação na banca examinadora.
Ao Centro Sócio-Econômico da Universidade Federal de Santa Catarina, Curso de Pós-
graduação em Administração e ao Instituto de Pesquisas e Estudos em Administração
Universitária, aos professores e colaboradores, pela oportunidade de acesso ao conhecimento e
geração de novas amizades.
Aos colegas do curso de mestrado, pela convivência, amizade, companheirismo e
aprendizado.
À União de Tecnologia e Escolas de Santa Catarina, pelo apoio e compreensão, e aos seus
gestores, pela gentil colaboração na realização desta pesquisa.
À minha família e amigos que acreditaram na realização deste sonho, um valoroso
caminho de aprendizagem, crescimento humano e profissional.
7
Ensinar é um exercício de imortalidade. De alguma
forma continuamos a viver naqueles cujos olhos
aprenderam a ver o mundo pela magia da nossa
palavra. O professor, assim, não morre jamais...
(Rubem Alves)
8
RESUMO
BELTRÃO, João Alceu Ramos. A gestão participativa e o desenvolvimento institucional na
União de Tecnologia e Escolas de Santa Catarina – UTESC. 2006. 115 p. Dissertação
(Mestrado em Administração). – Curso de Pós-graduação em Administração, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2006.
Orientador: Pedro Antônio de Melo
Defesa: 26/07/06
O presente estudo teve como objetivo conhecer a utilização da gestão participativa como
contribuição para o desenvolvimento institucional na União de Tecnologia e Escolas de Santa
Catarina – UTESC. Trata-se de um estudo de caso que apresenta uma abordagem
predominantemente qualitativa. A população envolvida integra as quatro instituições mantidas
pela UTESC, sediada na cidade de Joinville, norte de Santa Catarina. Os dados para a realização
do estudo foram coletados por meio de fontes secundárias (estatuto, regimento interno, plano de
desenvolvimento institucional, resultados de avaliações institucionais, sitio na internet e
informativos institucionais) e primárias (entrevistas semi-estruturadas aplicadas junto aos
gestores da área acadêmica, técnica e administrativa, intencionalmente selecionados). O estudo
demonstrou o modo como a gestão participativa foi implantada e está sendo utilizada para
promover o desenvolvimento institucional, além de apontar percepções diferenciadas de cada
dimensão estudada. Foram analisados temas relacionados à gestão participativa com base nos
indicadores do plano de desenvolvimento institucional, tais como: desenvolvimento do perfil
institucional; melhoria da gestão institucional; desenvolvimento e gestão da organização
acadêmica; melhoria da qualidade da infra-estrutura; e fatores determinantes e restritivos da
contribuição da gestão participativa ao desenvolvimento institucional. As conclusões do estudo
permitiram concluir que a gestão participativa é uma forma de gestão que contribuiu no
desenvolvimento institucional, gerando uma mudança na gestão estratégica com reflexos na
estrutura, cultura, comportamento das pessoas e da instituição, considerando-se os indicadores de
qualidade e seu plano de desenvolvimento institucional.
Palavras-chave: Instituições de Educação Superior; Gestão Participativa; Desenvolvimento
Institucional.
9
ABSTRACT
BELTRÃO, João Alceu Ramos. The participative management and the institutional
development in União de Tecnologia e Escolas de Santa Catarina – UTESC. 2006. 115 p.
Dissertation (Administration Master’s Degree) – Graduate Studies Program, The Federal
University of Santa Catarina in Florianópolis, 2006).
The present study had as objective to know the use of participative management how
contribuition to the institutional development in União de Tecnologia e Escolas de Santa Catarina
– UTESC. It is a case’s study that presents an approach predominantly qualitative undertaken.
The involved population integrates the UTESC’s four maintained institutuions, headquarted in
Joinville city, north of Santa Catarina. The data for the accomplishment of the study were
collected by means of secondary sources (statute, regiment, institutional development plan,
institutional valuation’s results, site in the internet, insitutional informative) and primary (semi-
structured interviews applied the managers of areas academic, technic and administrative,
intentionally selected). The study demonstraded how the participative management was
introduced and how is being used to promote the institutiuonal development, besides to aiming
point differentiated perceptions of each studied dimension. Themes were analized as:
participative management and institutuional development plan indicators; institutional profile;
institutional managment; academic developmente and managment; structure; positives and
negatives factors of participative management in institutional develpment. The conclusions of the
study suggested that the participative managment is a form of managment that contributes with
institutional development, in the way to act and notice changes in the estrategic administration
with reflexes in the structure, culture, people and organization behavior, considering the
institutional developlment plan and quality indicators.
Key words: Higher Education Institutions; Participative Managment; Institutional Development.
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1:A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional,considerando
o Perfil Institucional.......................................................................................................92
Gráfico 2:A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional,considerando
a Gestão Institucional.....................................................................................................95
Gráfico 3:A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional,considerando
a Gestão Acadêmica.......................................................................................................97
Gráfico 4:A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional,considerando
a Infra-estrutura..............................................................................................................98
Gráfico 5:A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional,considerando
a Área de trabalho do respondente.................................................................................99
Gráfico 6:A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional,considerando
a Visão Sistêmica, em todas as áreas da instituição.....................................................100
Gráfico 7:A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional,considerando
a Visão geral, o resultado total de todos os apontamentos dos respondentes..............101
Tabela 1 : Referencial para análise da contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento
Institucional na UTESC..............................................................................................103
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................14
1.1 TEMA E PROBLEMA.......................................................................................................14
1.2 OBJETIVOS........................................................................................................................16
1.2.1 Geral.....................................................................................................................................16
1.2.2 Específicos...........................................................................................................................16
1.3 JUSTIFICATIVA TEÓRICO-PRÁTICA..........................................................................17
1.3.1 Teórica .................................................................................................................................17
1.3.2 Prática...................................................................................................................................18
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................................18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................20
2.1 A SOCIEDADE, AS ORGANIZAÇÕES E AS IES ........................................................20
2.1.1 A IES e os desafios da Participação...................................................................................24
2.2 GESTÃO DE INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS..........................................................27
2.2.1 Gestão de Instituições de Educação Superior....................................................................27
2.2.2 Gestão participativa.............................................................................................................34
2.2.3 Gestão participativa na IES.................................................................................................39
2.2.4 Desenvolvimento institucional na IES...............................................................................41
2.3 PARTICIPAÇÃO................................................................................................................46
2.3.1 Conceituação de Participação.............................................................................................46
2.3.2 Histórico da participação ....................................................................................................48
2.3.3 Concepções sobre participação...........................................................................................52
12
2.3.4 A participação na teoria administrativa .............................................................................56
2.3.4.1 Teoria Clássica ...................................................................................................................57
2.3.4.2 Escola das Relações Humanas...........................................................................................62
2.3.4.3 Abordagem Comportamental.............................................................................................65
2.3.4.4 Teoria Sistêmica.................................................................................................................66
2.3.4.5 Teoria Contingencial..........................................................................................................67
2.3.5 Graus, níveis e condicionantes da participação.................................................................70
2.3.6 Formas de participação .......................................................................................................72
2.3.6.1 Participação direta..............................................................................................................73
2.3.6.2 Participação indireta...........................................................................................................74
2.3.7 Críticas à Participação como forma de gestão...................................................................77
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................80
3.1 ABORDAGEM DA PESQUISA .......................................................................................80
3.2 TIPO DE PESQUISA .........................................................................................................80
3.3 PERGUNTAS DE PESQUISA..........................................................................................81
3.4 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS.......................................................................................81
3.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .....................................................................................82
3.6 DADOS, COLETA E TRATAMENTO............................................................................82
3.6.1 Dados Primários e Secundários..........................................................................................82
3.6.2 Técnica de Coleta de Dados ...............................................................................................82
3.6.3 Técnica de Análise de Dados..............................................................................................83
3.6.4 Limitações da Pesquisa.......................................................................................................83
4 RESULTADO DA PESQUISA .......................................................................................85
4.1 UNIÃO DE TECNOLOGIA E ESCOLAS DE SANTA CATARINA - UTESC ..........85
4.1.1 Caracterização da Instituição..............................................................................................85
4.1.2 Histórico...............................................................................................................................85
4.1.3 Objetivos..............................................................................................................................88
13
4.1.4 Finalidades...........................................................................................................................89
4.1.5 Missão, visão e valores .......................................................................................................90
4.1.6 Ensino, Pesquisa e Extensão...............................................................................................91
4.1.7 Relação da mantenedora e mantidas ..................................................................................91
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA............................................................................91
4.3 A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NO
PERFIL INSTITUCIONAL ...............................................................................................92
4.4 A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NA
GESTÃO INSTITUCIONAL.............................................................................................95
4.5 A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NA
GESTÃO ACADÊMICA....................................................................................................97
4.6 A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NA
INFRA-ESTRUTURA........................................................................................................98
4.7 A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL :
ÁREA DO RESPONDENTE, VISÃO SISTÊMICA E GERAL.....................................99
4.8 FATORES RESTRITIVOS E DETERMINANTES DA CONTRIBUIÇÃO DA
GESTÃO PARTICIPATIVA NO DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL.........102
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES....................................................................104
REFERÊNCIAS..............................................................................................................................109
APÊNDICE A – ENTREVISTAS DA PESQUISA E FORMULÁRIO DA PESQUISA ....114
14
1 INTRODUÇÃO
A gestão participativa tem sido alvo de interesse de estudo e aplicação nos mais diversos
ambientes organizacionais, não se excetuando, os educacionais, de ensino superior. A partir das
ferramentas ou concepções da participação, busca-se cada vez mais, a utilização de formas de
gestão que possam garantir o desenvolvimento institucional, com maior qualidade e melhor
efetividade. Nessa perspectiva da participação, objetiva-se envolver cada vez mais os agentes
interessados, que comprometidos e motivados, passam a ter um espaço relevante no processo de
tomada de decisão em ambientes organizacionais mais democráticos, refletindo-se na criação de
uma maior autonomia e responsabilidade, com impactos diretos na cultura, na estrutura e na
estratégia organizacional, viabilizando-se através da existência de processos participativos de co-
gestão, o desenvolvimento na instituição de educação superior - IES.
1.1 TEMA E PROBLEMA
A literatura sobre a gestão participativa reconhece que a vida organizacional
contemporânea é altamente complexa, assim como seus problemas. No final da década de 1970,
educadores e pesquisadores começaram a prestar maior atenção ao impacto da gestão
participativa na eficácia das escolas como organizações. Ao observar que não é possível para a
instituição solucionar sozinha todos os problemas e questões relativas às suas atividades
educacionais, buscou-se a implementação de uma abordagem mais participativa fundada no
princípio de que para se obter o sucesso é necessário criar um ambiente democrático, valorizando
o conhecimento específico e a experiência de todos os colaboradores no ambiente de trabalho.
Nesse contexto, a gestão participativa tem ocupado espaço de interesse na gestão
educacional, pois além de atender essa tendência, baseia-se no conceito da autoridade
compartilhada, por meio da qual o poder é delegado a representantes da comunidade escolar e as
responsabilidades são assumidas em conjunto (LÜCK, 2005).
15
De acordo com Tachizawa e Andrade (1999), observa-se que a gestão nas IES diferencia-
se pela adoção das mais diversas correntes da administração, normalmente sem uma visão
sistêmica, variando na aplicação e utilização de conceitos de acordo com a cultura e a estrutura
organizacional de cada uma delas, com os estilos e as suas características específicas.
Normalmente, ao contrário do que se supõe, a gestão participativa não encontra espaço adequado
na gestão das instituições de ensino superior e na condução do seu desenvolvimento institucional,
restringindo-se, via de regra, com enfoque às suas questões estruturais e didático-pedagógicas.
O que se propõe é o estudo do conceito e a aplicação da gestão participativa na
Instituição de Educação Superior UTESC – União de Tecnologia e Escolas de Santa Catarina,
ambientando o tema à gestão das instituições de ensino superior e relacionando os impactos sobre
a sua gestão institucional. Pretende-se também mostrar a influência da gestão participativa na
cultura e na estrutura organizacional, analisando-se a importância e o envolvimento dos sujeitos
sociais na geração de um ambiente participativo, que ao gerar uma estratégia com uma visão
democrática que pode, eventualmente, transformar-se numa interessante opção aos gestores
universitários, como excelente subsídio na elaboração de suas políticas e estratégias de
desenvolvimento institucional.
Das variáveis da pesquisa (a gestão participativa e o desenvolvimento institucional),
espera-se obter a comprovação de que de fato a gestão participativa aplicada na UTESC pode e
deve ser utilizada como recurso de gestão universitária, sendo a sua aplicação de alta relevância
para a área de conhecimento da administração, pois verifica-se que a legislação educacional
exige uma configuração democrática, nem sempre cumprida, observando-se também, que há uma
carência da administração profissionalizada com conhecimento na ênfase participativa nas
instituições de ensino superior, que em sua maioria são geridas por professores, com boa visão e
experiência acadêmica, entretanto sem a necessária formação e vivência em gestão participativa.
O estudo da gestão participativa na UTESC, apresenta-se como uma possibilidade de
busca de novos conceitos e aplicações correlatas, que possam contribuir oferecendo mais essa
opção para a gestão e o desenvolvimento das instituições de ensino superior, bem como para o
estudo da influência nas demais disciplinas envolvidas, como a mudança da cultura, estrutura
organizacional, estratégia, liderança e comprometimento.
16
Para desenvolver essa dissertação, propõe-se essa pesquisa à área de interesse da linha de
pesquisa do CPGA, internacionalmente reconhecida, na Política e Gestão Universitária. Já o
tema proposto para a pesquisa trata do estudo e da verificação da aplicação de uma estratégia de
gestão baseada na Gestão Participativa na UTESC com enfoque em sua influência em seu
Desenvolvimento Institucional, atendendo as determinações legais vigentes (Brasil, 2004).
Com essa perspectiva, o presente trabalho pretende responder a seguinte indagação:
“Como a gestão participativa pode contribuir para o desenvolvimento institucional na UTESC?”
1.2 OBJETIVOS
Os objetivos da pesquisa podem ser subdivididos em geral e específicos, sendo o objetivo
geral, o que o pesquisador pretende no desenvolvimento do assunto, independentemente da
justificativa. Já os objetivos específicos são a abertura do objetivo geral em outros menores, que
constituirão possíveis capítulos no decorrer da estruturação do trabalho. (BASTOS e KELLER,
2004, pg. 62).
O objetivo da presente dissertação visa estudar e mostrar como o uso da gestão
participativa pode contribuir para o desenvolvimento institucional na UTESC.
1.2.1 Geral
Conhecer e analisar o uso da gestão participativa como agente de contribuição ao
desenvolvimento institucional na UTESC.
1.2.2 Específicos
a) Caracterizar e descrever a gestão participativa e a UTESC;
17
b) Analisar os fatores determinantes e restritivos da gestão participativa como contribuição para o
desenvolvimento institucional na UTESC;
c) Identificar a percepção dos colaboradores em relação à contribuição da gestão participativa
para o desenvolvimento institucional na UTESC.
Com base na revisão da literatura e resultados de pesquisas na área de gestão universitária,
um dos pressupostos é de que os gestores das IES podem desconhecer o conceito e a função da
Gestão Participativa. Outro pressuposto é fato decorrente: há conseqüente ausência de
procedimentos e ações direcionadas para a Gestão Participativa nas Instituições de Educação
Superior do país. Da mesma forma, as IES brasileiras podem até possuir os requisitos mínimos
(estrutura, estratégia, cultura e gestão), necessários para implementar um sistema de Gestão
Participativa, mas, observa-se que na maioria das situações, isto ocorre de forma
departamentalizada, não havendo abrangência para a IES no seu todo.
1.3 JUSTIFICATIVA TEÓRICO-PRÁTICA
Uma das principais razões para a negligência de um maior uso da Participação no
processo de gestão de IES deve-se à característica histórica das estruturas, políticas, costumes
arraigados e estratégias de administração baseada em modelos tradicionais, piramidais e
verticalizados, em que o processo tradicional de tomada de decisão, muitas vezes, exclui os
principais interessados da possibilidade de participar de forma mais efetiva do próprio sucesso
das organizações.
1.3.1 Teórica
O interesse por essa pesquisa está relacionado à experiência da utilização da gestão
participativa como estratégia de gestão na UTESC, que ao passar por uma grave crise de gestão
quase encerrou suas atividades educacionais em 1993. A superação dessa crise encontrou
18
viabilizou-se através da gestão participativa, que com o passar do tempo, foi adotada como uma
opção estratégica para a sua sobrevivência e para o seu desenvolvimento institucional.
Observa-se, também, as características de gestão de outras IES, onde verifica-se que a
gestão participativa poderia ser mais utilizada como recurso efetivo de administração
educacional. Prevalece um foco na gestão baseado em fatores eminentemente pedagógicos e
autocráticos, não sendo utilizada, a participação, como estratégia de gestão e desenvolvimento
institucional.
A importância teórica e prática do assunto, a partir do estudo da gestão participativa na
UTESC, pode ser mensurada pela contribuição que essa estratégia pode dar ao processo de
planejamento, desenvolvimento e de tomada de decisões, bem como na direção estratégica, uma
vez que um dos princípios da gestão participativa é o respeito à democracia e à cultura
institucional, podendo ser utilizada para definir e redefinir o design da estrutura, para reforçar os
valores organizacionais, a visão, a missão, as políticas e objetivos das organizações educacionais
e, sobretudo, o estilo de gestão institucional na IES.
1.3.2 Prática
A presente dissertação pretende estudar e mostrar uma estratégia de gestão, delineando
conceitos da gestão participativa e de desenvolvimento institucional. Objetiva-se demonstrar que
há uma alternativa participativa de gestão democrática que possibilite a integração das ações
estratégicas com a área acadêmica, visando o desenvolvimento e o incremento da qualidade na
IES. Utiliza-se uma visão baseada na participação e na sua relação com conceitos de gestão
institucional e sua influência na gestão acadêmica e na mudança comportamental, nos aspectos da
liderança, motivação e do comprometimento organizacional, migrando de uma gestão
centralizadora para uma gestão democrática e participativa.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta dissertação está estruturada em cinco capítulos.
19
No primeiro capítulo, apresentam-se o tema e o problema, o objetivo geral, os objetivos
específicos, a justificativa e a importância da dissertação.
O segundo capítulo é destinado à fundamentação teórica que alicerça esta dissertação. Os
temas pesquisados são: a contextualização das organizações, sociedade e o ensino superior, as
instituições de educação superior e seus desafios quanto à participação, gestão de instituições de
educação superior e gestão participativa, e a participação na teoria administrativa.
No terceiro capítulo abordam-se os procedimentos metodológicos, a abordagem da
pesquisa, tipo e perguntas pesquisa, definição e delimitação das variáveis, dados coleta e
tratamento dos dados, técnica de coleta e análise dos dados, e as limitações da pesquisa.
O quarto capítulo caracteriza a instituição estudada, a União de Tecnologia e Escolas de
Santa Catarina – UTESC, o roteiro estruturado de entrevistas e o questionário realizado com os
agentes sociais, composto pelos coordenadores e gestores das áreas acadêmica, técnica e
administrativa, e os resultados da pesquisa.
O quinto capítulo destina-se às conclusões e recomendações para trabalhos futuros.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo estão contidas as principais teorias e idéias sobre a participação.
Inicialmente apresenta-se uma reflexão teórica sobre a sociedade e seus reflexos nas
organizações, contextualizando-se as IES como uma componente fundamental para a produção e
disseminação do conhecimento essencial na formação social e profissional. O capítulo salienta as
transformações organizacionais necessárias às IES, as mudanças de paradigmas e a maneira como
a participação torna-se uma possibilidade elemento de gestão das IES.
O capítulo também mostra aspectos sobre a gestão de IES, gestão participativa,
desenvolvimento institucional, descrevendo-se as principais idéias e teorias sobre a participação
no contexto histórico, conceitual e organizacional.
2.1 A SOCIEDADE, AS ORGANIZAÇÕES E AS IES
Para Sobrinho (2002, p. 13), “estamos numa época de profundas e rápidas transformações,
um leque de demandas bastante amplo e cheio de contradições é exigido das instituições e
sistemas de educação superior, a que estas e estes não conseguem responder adequadamente”. A
sociedade do conhecimento vive um cenário de grande depressão orçamentária, a educação
superior deve responder a desafios ou ao menos ajudar a solucionar problemas tão díspares e
importantes, muitas vezes contraditórios, como os seguintes:
[...] da produção da alta tecnologia, formação de mão-de-obra de alto nível, treinamento
para atendimento de demandas imediatas do mundo do trabalho, formação qualificada
para ocupações de tipo novo, formação para a inovação, preservação e desenvolvimento
da alta cultura, recuperação da cultura popular, educação continuada, formação para o
empreendedorismo, promoção da cidadania e da consciência de nacionalidade, inserção
no mundo globalizado e compreensão das transformações transnacionais, capacitação
de professores de todos os níveis, formação de novos pesquisadores, ascensão social de
grupos desfavorecidos, impulso à grande industria, apoio a pequenos produtores,
pesquisa de ponta, tecnologia de baixo custo e de aplicação direta na agricultura e
serviços, desenvolvimento local,, nacional e regional, atendimento às carências de
saúde da população,sucesso individual e tantas outras exigências carregadas de
urgências e, em todo caso, de difíceis respostas” (Sobrinho, 2002, p. 14).
21
De acordo com Sobrinho (2002), as demandas e problemas se ampliaram e tornaram-se
complexas; as transformações na sociedade, na economia e na ciência se fizeram muito velozes e
profundas; as instituições educativas perderam o quase monopólio da produção e da socialização
do conhecimento e, ainda mais em situações crescentemente deprimidas e adversas, não
conseguem agora oferecer respostas à altura para todas ou para muitas demandas da sociedade.
Para melhor entendimento deste cenário busca-se a concepção das organizações como
sendo sistemas abertos que ampliam as possibilidades de respostas mais rápidas e seguras ao
ambiente. Segundo Morgan (1996), estas organizações correspondem a uma comparação com
organismos vivos em que as organizações são capazes de adaptar-se em ambientes que estão em
permanente mutação, conseqüentemente, aumentando o processo de interação da organização
com o seu ambiente. Para Katz e khan (1987) os sistemas abertos são definidos como um modelo
de input de energias e conversão do produto em um novo input ao ambiente, reforçando que o
sistema mantém-se através de uma troca constante com o seu próprio ambiente, ou seja, um
influxo e refluxo contínuo de energia por meio de fronteiras permeáveis.
Para Drucker (1989), existe uma mudança organizacional que se refere ao posicionamento
das organizações diante de seu mercado quando afirma que há dois tipos de industria de
transformação: um grupo apoiado em matérias-primas, ou seja, as industrias que foram a fonte do
crescimento sócio-econômico nos três primeiros quartéis deste século; e um outro grupo apoiado
no uso da informação e do conhecimento, sendo dada vez mais evidente a predominância das
industrias de transformação apoiadas na informação.
Em outra publicação, Drucker reforça que:
A mudança para o trabalho baseado no conhecimento representa enormes desafios
sociais. [...] isto é muito mais que uma mudança social. É uma mudança na condição
humana. O que ela significa, quais são os valores, os compromissos e os problemas da
nova sociedade que ainda não sabemos. O que sabemos é que eles serão muito
diferentes (DRUCKER, 1995, p.155)
Nesta linha, Mota (1998) destaca o processo de mudança tecnológica e a velocidade e
abrangência destas transformações que marcam o esgotamento da sociedade industrial e o
ingresso na sociedade do conhecimento, colocando-se como fator chave para o desenvolvimento
econômico de regiões e países.
22
Nesta sociedade que surge, onde os recursos e posturas organizacionais se modificam para
que as organizações possam sobreviver em seu ambiente, estudos realizados por Botelho (1998)
apontam cinco novas exigências do mercado, nas quais os indivíduos têm que:
1. aprender a aprender.
2. aprender continuamente.
3. entender que o instrumento do saber é o grande recurso.
4. desenvolver em si mesmos e nos outros as habilidades e competências.
5. saber que desempenho superior é obtido desenvolvendo-se qualidades.
Neste contexto, verifica-se a responsabilidade que as IES têm no sentido de contribuir
para que suas atividades educacionais possam contemplar as novas características da sociedade
do conhecimento, sobretudo, preparando os cidadãos e profissionais para o atendimento das
novas demandas sociais.
Na percepção de Etzioni (1976), a sociedade é uma ‘sociedade de organizações’, em
função de que as pessoas nascem em organizações, são educadas por estas, e muitas passam a
vida a trabalhar para organizações. Desta forma, o autor define organizações como unidades
sociais ou grupamentos humanos deliberadamente construídas e reconstruídas para buscar
objetivos específicos. Estas se caracterizam: por divisões de trabalho, poder e responsabilidades
de comunicação deliberadamente planejadas para intensificar a realização de objetivos
específicos; presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços combinados da
organização e os dirigem para o atendimento de seus objetivos, onde esses centros avaliam
constantemente o desempenho da organização e remodelam sua estrutura a fim de ampliar a
eficiência organizacional; e a substituição de pessoal.
Weber (1947) apud Melo (2000), define a organização enquanto ‘grupo empresarial’, de
outras formas de organização social. O grupo empresarial envolve um relacionamento social que
está fechado ou limita a admissão de estranhos por meio de regras. A ordem é imposta pela ação
de indivíduos específicos, que pode ser um chefe um uma equipe administrativa. Essa idéia de
ordem também impõe uma estrutura de interação na própria organização, com hierarquia de
autoridade e divisão do trabalho para efetuar funções. Assim, a organização, enquanto grupo
empresarial é mais associativa que comunal, esta exemplificada pela família, com características
distintas do grupo empresarial.
23
As organizações, á medida que realizam atividades intencionais contínuas de um tipo
específico, transcendem a vida de seus membros, têm metas e se destinam a fazer alguma coisa.
O foco de estudo de Weber, então, concentra-se nos padrões legítimos de interação entre os
membros organizacionais ao perseguirem objetivos e se engajarem em atividades. Assim o autor
define organização a partir da analise do sistema social.
Já Barnard (1979) enfatiza uma base diferente de Weber. Seu foco de estudo são os
membros do sistema e não o sistema em si. Portanto, o autor conceitua organização como um
sistema de atividades ou forças de duas ou mais pessoas conscientemente coordenadas. Tais
atividades são desempenhadas através de uma coordenação consciente, deliberada e intencional,
além de requererem comunicação, boa vontade por parte dos membros pára contribuir, e um
objetivo comum entre eles. Assim, Barnard acentua o papel do indivíduo na organização, por
meio de tópicos como comunicação, motivação e tomada de decisão.
Por meio de uma perspectiva antropológica, Chanlat (1992) faz uma reflexão geral sobre
o desenvolvimento da condição humana nas organizações. Ao buscar renovar os conhecimentos e
praticas da ciência do comportamento no mundo dos negócios, o autor estuda a condição humana
nas empresas em cinco níveis estreitamente relacionados da teoria antropológica, que são: o
individuo, a interação, a organização, a sociedade e o mundo. A ordem que se constrói em cada
um desses níveis é contingente, haja vista que existe confronto permanente entre o imaginário e
experiências que o ser humano vivencia num contexto espaço-temporal.
Conforme esse autor, a organização é um subsistema estrutural e material e ao mesmo
tempo um subsistema simbólico. A interação entre esses dois subsistemas, mediados por relações
de poder, contribui para edificar a ordem organizacional, à medida que as organizações, cada vez
mais, exercem influencias sobre as condutas individuais, sobre a natureza, sobre as estruturas
socioeconômicas e a cultura humana.
Para Hall (1984) a organização é assim definida:
Uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável,
uma ordem normativa, escalas de autoridade, sistemas de comunicações e sistemas de
coordenação de afiliação; essa coletividade existe numa base relativamente contínua em
um ambiente e se engaja em atividades que estão relacionadas, usualmente, com um
conjunto de objetivos (Hall, 1984, p.22)
24
Neste contexto, a participação na gestão das organizações assume um papel de extrema
relevância nessa nova sociedade do conhecimento, pois somente com uma ação transformadora
da realidade, integrada e sistêmica que de fato envolva as pessoas no processo de decisão dentro
desse contexto atual de mudanças, da informação e do conhecimento necessários às organizações,
pode-se garantir maior probabilidade de que as IES possam atender as reais demandas da
sociedade.
2.1.1 A IES e os desafios da Participação
Considerando-se que atualmente o principal ativo das organizações são as pessoas, e que a
sociedade se configura baseada no relacionamento e no conhecimento, a educação superior
assume um papel de prioridade e de relevância social.
Conforme Melo (2002), a educação superior tem um papel de alta relevância,
considerando-se a contribuição à sociedade em seus nove séculos de existência, mas para que a
sociedade possa usufruir dos benéficos provenientes da universidade, é necessário que se crie
mecanismos capazes de medir o valor acadêmico agregado pelos projetos educacionais,
procurando verificar de forma contínua se os resultados estão trazendo benefícios à sociedade.
De acordo com a Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura
(UNESCO), inclui-se na educação superior:
[...] todos os tipos de estudos, treinamentos ou treinamentos para pesquisas em nível
pós-secundário, fornecidos por universidades ou outros estabelecimentos educacionais
que são aprovados como instituições de ensino superior pelas autoridades de Estado
(UNESCO, 1998, p.49)
Em recente conferência sobre educação superior organizada pela UNESCO, realizada em
Paris, em outubro de 1998, elaborou-se documentos sobre os desafios e procedimentos do século
XXI, além das principais dificuldades e objetivos de cada continente relacionada à educação
superior. Como um dos desafios, estabeleceu-se que “La educación superior debe hecer frente a
la vez a los retos que suponem lãs nuevas oportunidades que abrem las tecnologias, que mejoran
la manera de producir, organizar e difundir el saber y de acceder al mismo” (UNESCO, 1998,
p.1). Neste mesmo evento estabeleceu-se que as IES teriam quatro missões fundamentais a
25
assumir, sendo elas: a transmissão do conhecimento, a pesquisa, a cultura e a formação
profissional.
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB), denominada lei número
9.394/96, de 20 de dezembro de 1996, determina em seu artigo 2:
a educação, dever da família e do Estado, inspirada nos princípios de liberdade e nos
ideais de solidariedade humana, tem por finalidade o pleno desenvolvimento do
educando, seu preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação para o
trabalho.
Na mesma lei, o artigo 43 define a finalidade da educação superior:
I – estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito cientifico e do
pensamento reflexivo;
II – formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em
setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e
colaborar na sua formação contínua;
III – incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando ao
desenvolvimento da ciência e da tecnologia e da criação e difusão da cultura, e desse
modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive;
IV – promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicações ou de outras formas de comunicação;
V – suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e
possibilitar a correspondente concretização, integrando os conhecimentos que vão
sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de cada
geração;
VI – estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular, os
nacionais e regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com
esta uma relação de reciprocidade;
VII – promover a extensão, aberta à participação da população, visando à difusão das
conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa cientifica e
tecnológica geradas na instituição (LDB, 1996, p. 10).
Nota-se que a participação está presente nos parágrafos do artigo supra-citado, de forma, a
garantir a presença do cidadão e da sociedade, como um todo, nos resultados gerados pelas
atividades das organizações que atuam na educação superior.
Na visão de Tachizawa e Andrade (1999), a missão das IES é a de proporcionar ao futuro
profissional um conjunto de habilidades, competências e conhecimentos, valorizados e
reconhecidos pelas organizações que o contratam. Já para Ramos (1989), o sistema educacional
deveria, sobretudo, estar interessado no crescimento dos indivíduos como pessoas e, só
26
secundariamente, como detentoras de empregabilidade, apontando o risco do processo
educacional centrado na lógica de mercado, onde o processo de ensino-aprendizagem seria
tomado, meramente, como uma mercadoria comercializável.
As IES devem propor-se a uma atuação como organizações que conduzam a uma
qualificação condizente com as demandas da sociedade necessárias para atuarem como cidadãos
e como profissionais de excelência no mercado de trabalho. Exige-se uma formação contínua e
humanística adequada às necessidades mutantes durante toda a vida profissional. Para Drucker
(1995), as IES devem promover uma educação permanente visualizando atender a necessidade
contínua de reconstrução dos saberes adquiridos durante toda a formação acadêmica e ao longo
da vida, ao salientar que:
Na sociedade do conhecimento, cada vez mais conhecimentos, especialmente
avançados, serão adquiridos muito depois da idade escolar e, cada vez mais, através de
processos educacionais não centralizados na escola tradicional. Ao mesmo tempo, o
desempenho das escolas e seus valores básicos serão cada vez mais do interesse da
sociedade como um todo. (DRUCKER, 1995, p.156)
Cabe às IES, nos dias atuais, além de perpetuar a sua responsabilidade secular das
atividades associadas ao conhecimento, sobretudo, garantir que todo o resultado do processo
pedagógico possa colaborar com a transformação de nossa sociedade num mundo mais feliz e
melhor de se viver, tanto para as pessoas, quanto para as nossas famílias e nossas organizações.
Segundo Tachizawa e Andrade (1999), as IES devem tornar-se “sistemas de
aprendizagem” em que todos os envolvidos possam ter condições de aprender, necessitando, para
tal, abandonar os modelos pragmáticos de conhecimento apropriados para períodos de relativa
estabilidade, situação que inexiste atualmente. O mundo passa a ser compreendido de forma
linear. Os saberes são fragmentados e mecanicistas e, as organizações, inclusive as instituições de
ensino, em sua maioria, tem uma visão segmentada, setorizada ou atomística delas mesmas
(TACHIZAWA E ANDRADE, 1999, p.56).
Para Dutra (2006) a participação se contextualiza também junto aos discentes, pois:
o acadêmico/aluno também tem seu papel modificado, para ser co-responsável pela
construção do conhecimento. Na concepção instrucionista tradicional de educação, a
postura do acadêmico era a simples captação e reprodução de conceitos para a
preparação de um cidadão com atitudes e comportamentos previsíveis para a sociedade.
O acadêmico deveria encontrar na IES conhecimentos para serem memorizados e
repetidos. Pimenta (2002) assegura que esta postura reforçava um comportamento
27
individual com pouca criticidade, com aulas tratadas como um produto e não para a
aprendizagem, com ações pouco participativas. Sandholtz et al.(1997) ressaltam que
existem mudanças positivas no acadêmico em função da abordagem contrutivista,
resultando, sobretudo, numa participação mais intensa (DUTRA, 2006, p. 29).
Na mesma linha de pensamento, Tachizawa e Andrade (1999) corroboram sobre a
importância da implantação de novas metodologias de gestão nas IES que possam proporcionar a
participação e o crescimento interativo dos alunos e dos professores; além de refletir a visão
sistêmica dos docentes com o curso, com o domínio multidisciplinar, com caráter multivariado,
envolvendo conceitos de diversas disciplinas, resultando no estreitamento dos relacionamentos
dos segmentos envolvidos no processo de aprendizagem.
2.2 GESTÃO DE INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS
2.2.1 Gestão de Instituições de Educação Superior
De acordo com Tachizawa e Andrade (1999) a atual realidade do ambiente global é o
surgimento é o surgimento de uma nova era em termos de competição, não apenas a partir de
concorrentes conhecidos em mercados tradicionais ou de outras organizações que entram em
determinados setores econômicos, mas também a partir da desintegração de barreiras de acesso a
mercados anteriormente isolados e protegidos. As organizações não se limitam mais às suas bases
de atividades tradicionais. Isto significa que as organizações, entre elas as IES, não podem mais
sentir-se excessivamente confiantes com as fatias de mercado e as posições competitivas
conquistadas.
Para os autores, as IES estão se defrontando com a necessidade de melhoria de qualidade
do processo ensino-aprendizagem, com o problema de encolhimento das margens de lucro, com a
necessidade de diminuir custos unitários operacionais e melhorar o overhead nestes mercados
competitivos ao equacionamento de tais questões constitui hoje uma preocupação-chave.
Pequenos ganhos de eficiência como aqueles que foram experimentados ao longo das
últimas décadas não são mais suficientes para atender às exigências de contenção de custos e
manutenção dos índices de qualidade exigidos pelos anos do novo milênio.
28
Para Tachizawa e Andrade (1999) o setor educacional e seus protagonistas estão em
constante modificação e a possibilidade de que as IES possam estabelecer vantagem competitiva
duradoura não existe mais. Nenhuma instituição de ensino superior, enfim, pode-se dar ao luxo
de descansar sobre seus louros; cada qual tem que inovar incessantemente para poder competir e
sobreviver.
Em pesquisa desenvolvida por Balbachevsky (1998), o autor concluiu que a formação
oferecida por estabelecimentos especializados de ensino, mesmo quando bem sucedida, vem
sendo submetida a criticas importantes nos anos recentes. Boa parte dessas críticas centra-se no
fato de que o ensino, dissociado da atividade da pesquisa, deixa uma lacuna na formação do
aluno numa das dimensões mais fundamentais para o seu sucesso futuro, qual seja, a sua
preparação para solucionar criativamente problemas, isto é, sua capacidade de reunir, selecionar e
analisar dados relevantes para a solução de uma situação não-usual.
De acordo com Balbachevsky (1998) os modelos de gestão que tradicionalmente
direcionaram a qualidade do ensino superior no mundo parecem caminhar para sua total
inviabilização. De um lado, o autor vê que a formação humanística é voltada para o
desenvolvimento de um conhecimento enciclopédico e erudito, parecendo fracassar na medida
em que não dota o aluno das ferramentas básicas para lidar com uma realidade profissional em
mutação, em credenciais adquiridas, por si sós, são cada vez menos importantes.
Por outro lado, segundo o autor, a formação clássica do pesquisador, dentro de uma
tradição disciplinar específica e tendendo para um padrão cada vez mais especializado, padece de
fraquezas semelhantes. No entendimento de especialistas de todo o mundo, os alunos formados
dentro dessa perspectiva carecem de flexibilidade suficiente para enfrentar alternativas de carreira
profissional não-ortodoxa, para trabalhar em contextos multidisciplinares e afins.
Nessa linha de pensamento, Tachizawa e Andrade (1999) também corroboram a
necessidade de se repensar a gestão das IES, preparando-as para as transformações que estão
ocorrendo no ambiente em que operam, bem como, considerando que como qualquer
organização, as instituições de ensino têm por objetivo satisfazer as necessidades de seus clientes,
prestando serviços de ensino, de pesquisa e de extensão de qualidade e, concomitantemente,
assegurar um bom ambiente de trabalho para os seus funcionários.
29
Essa necessidade de prestar serviços de qualidade para clientes cada vez mais exigentes,
num ambiente extremamente competitivo, tem levado muitas organizações educacionais a
adotarem modelos inovadores de gestão, necessitando-se, para isso, uma reflexão para constatar a
necessidade de uma readequação das organizações do setor educacional, o que implica
reestrutura-las em torno de um modelo de gestão que dê suporte a uma administração profissional
de tais instituições de ensino, sobretudo, valorizando-se a participação e o envolvimento de todos
seus stakeholders, ou seja, aqueles que de alguma forma influenciam ou são influenciados pela
gestão da organização.
Para Tachizawa e Andrade (1999) o modelo de gestão de uma instituição de ensino deve
considerar a compreensão do meio ambiente, com variáveis controláveis e não-controláveis, e sua
relação com a IES inserida neste contexto, assim, permitiria-se estabelecer os traços comuns a
uma IES, e também o delineamento das estratégias genéricas inerentes a uma IES típica.
Adotando-se um enfoque sistêmico e participativo, poder-se-ia representar uma IES como um
macrossistema, em permanente interação com o meio ambiente.
Considerando-se essa visão sistêmica e participativa, o terceiro grau poderia ser
considerado uma empresa prestadora de serviço que oferece produtos, e estes, seriam os
profissionais formados, capazes de se inserir no ambiente de trabalho e na sociedade em geral, os
componentes dessa visão podem ser assim descritos:
- fornecedores: as entidades/agentes que fornecem recursos à IES, na forma de bens e serviços,
capital, materiais, equipamentos e demais recursos, que por sua natureza constituem os insumos
necessários às atividades internas das instituições de ensino. Nesse contexto, a figura do professor
surge como o principal fornecedor (colaborador ou parceiro) da IES;
- clientes internos: são representados pelos funcionários das IES e, principalmente, pelos
alunos/estudantes. Estes últimos podem ser considerados, ainda, clientes intermediários, enquanto
alunos, convivendo com a IES e recebendo conhecimentos ao longo do processo ensino-
aprendizagem. As organizações empregadoras dos alunos formados pelas instituições de ensino
podem ser consideradas como os clientes finais (ou mercado).
- produto: em sentido amplo, como o resultado de uma serie de atividades realizadas
internamente na IES, entende-se o profissional formado de acordo com as especificações
sinalizadas pelo mercado. Em sentido estrito, poderiam ser considerados produtos os serviços
30
educacionais, como os resultados de pesquisa, serviços de consultoria e outros serviços
demandados pela comunidade;
- mercado: conjunto de clientes externos, constituído das organizações que potencialmente irão
absorver os profissionais formados e colocados disponíveis pelas instituições de ensino. Dessa
forma empresas publicas e privadas, industrias manufatureiras, organizações governamentais e
demais entidades, que constituem os diferentes setores da economia são os clientes finais do
produto (profissional formado) colocado à disposição da comunidade;
Seguindo o mesmo pensamento, Tachizawa e Andrade (1999) consideram que o gestor da
IES tem êxito em integrar o cliente e unir os interesse deste aos objetivos preestabelecidos no
plano estratégico/projeto pedagógico da instituição de ensino, refluindo os resultados que
assegurariam o cumprimento da missão, e, sobretudo, a sobrevivência, que é a garantia de que a
IES preservará seu princípio de continuidade. São esses resultados, considerando a missão da IES
e sua busca de perpetuidade, que de fato importam à comunidade como um todo e ao gestor da
IES em particular. Com isso, cria-se um novo elo que mantém o cliente – a organização
empregadora da mão-de-obra formada pela IES – integrado, por sua iniciativa, à instituição de
ensino, sendo que esse elo, permite um feedback dos clientes para ajustar o plano estratégico e o
correspondente projeto pedagógico às expectativas e necessidades do mercado.
Segundo Hall (1984) a gestão da IES deve-se considerar a análise ambiental, à medida
que toda organização é como um organismo vivo, um agrupamento humano em interação, que ao
se relacionar entre si e com o meio externo, através de sua estruturação interna de poder, faz uma
construção social da realidade, segundo os mesmos princípios pelos quais as mutações são
preservadas dentro de cadeias ecológicas do mundo vivo. Consoante o autor, da sua adequação
ou não ás condições ambientais que a cercam, dependerá sua sobrevivência ou extinção.
Para Hall (1984) nenhuma organização existe no vácuo, ou uma ilha em si mesma, ou
seja, o ambiente externo, é composto por forças e agentes controláveis e não-controláveis, que
têm impacto nos mercados e estratégias das organizações. Esse contexto externo pode ser
distinguido em termos de microambiente e macroambiente da organização educacional, isto é, o
microambiente consiste nos agentes do ambiente imediato da organização que afetam sua
capacidade de atender a seus mercados, ou seja, é o conjunto de agentes, entidades e relações que
estão próximos, mas fora do âmbito interno da organização, cuja atuação influencia o meio
31
ambiente, assim como é fortemente influenciada por ele, a saber: os fornecedores de recursos
(humanos, financeiros, materiais, e tecnológicos); os intermediários de mercado; os clientes; os
concorrentes; e o publico em geral.
Ainda consoante Hall (1984), no macroambiente tem-se uma maior amplitude das forças
societárias que afetam todos os agentes no meio da organização, em termos de condições, ou
forças, quais sejam: econômicas, demográficas, físicas/ecológicas, tecnológicas, político/legais e
socioculturais, onde tais entidades externas operam em um grande macroambiente, com forças e
megatendências que criam oportunidades e ameaças à organização, sendo consideradas variáveis
não-controláveis, as quais a instituição de ensino deve monitorar e com as quais vai interagir.
Pode-se citar como exemplo de uma variável ambiental, a econômica, que ocorre
freqüentemente na forma de mudança cambial, taxa de juro, política de concessão de credito e
outros fatores afins manipulados pelo governo. Embora não-controlável pela IES, afeta-a
diretamente, como no caso da influencia econômica na recessão ou estagnação econômica do
país, que atinge diretamente a fixação do valor da mensalidade, como reflete-se na maior
inadimplência. Outra variável ambiental é a legal, constituída de medidas provisórias sobre
mensalidades escolares, bem como da LDB (Lei de Diretrizes e Bases), que afeta diretamente a
elaboração e execução do projeto pedagógico das instituições de ensino.
Corroborando essa linha de raciocínio da necessidade das IES em adaptarem-se ao seu
ambiente, Tachizawa e Andrade (1999) afirmam que nesta era da economia baseada mais no
cérebro do que nos recursos físicos e materiais, as inovações e vantagens competitivas tornam-se
efêmeras e transitórias em um menor espaço de tempo, ou seja, as organizações, e principalmente
as instituições de ensino, têm como principal ativo o capital humano, intelectual ou do
conhecimento, seu ativo intelectual como o mais importante.
De acordo com a Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (2005), é
importante enfatizar a diferenciação entre as instituições de ensino e outras organizações, para a
analise e propostas de mudanças, devem-se aplicar normas condicionadas a parâmetros
adequados à sua natureza e às suas funções, nesse sentido, afirma que as instituições de ensino
superior de caráter privado, para a sua sobrevivência e conhecimento, intuitivamente já utilizam
em sua gestão (ou virão a utilizar a curto prazo) estratégias genéricas, comuns a todas as IES, que
podem ser adotadas, em termos de:
32
- criação e manutenção de um verdadeiro banco de dados de talentos (professores), dada a
exigência de mão-de-obra altamente qualificada;
- diferenciação estabelecida em nível de qualidade e serviços agregados, em face da
homogeneidade dos produtos/cursos;
- ampliação da capacidade instalada, com acréscimo de novos cursos a serem ofertados ao
mercado, prevendo potencial crescimento de mercado;
- adoção de tecnologias educacionais inovadoras como meio de se obter um posicionamento
competitivo;
- melhoria da qualidade da IES como um todo e, em particular, maior rigor acadêmico em relação
ao corpo docente e aos cursos oferecidos;
- implementação de cursos de especialização, cursos seqüenciais e outras formas de ensino
complementares aos cursos de graduação, com estreita interação teoria-prática;
- implementação de novos produtos/cursos, tendo em vista fazer frente à concorrência, inclusive
com a preparação de cursos a serem lançados quando a conjuntura assim permitir, ou em função
de mudanças havidas no mercado;
- utilização de formas alternativas de prestação de serviços ao mercado, do tipo empresa Junior,
com a conseqüente criação de espaço de atuação para docentes e alunos, que teriam oportunidade
de unir teoria à pratica, à medida em que projetos de apoio às organizações empresariais são
desenvolvidos;
- convênios com potenciais organizações empregadoras da mão-de-obra egressa da instituição de
ensino visando à colocação dos profissionais formados;
- desenvolvimento de programas de integração com a comunidade empresarial da região,
promovendo uma interação nos dois sentidos: com visitas de alunos às organizações locais e
participação de executivos dessas organizações em conferências e palestras na IES;
- convênios e parcerias com instituições de ensino similares e do exterior, objetivando o
intercâmbio de conhecimentos, de programas e de projetos de pesquisa;
- realização de programa permanente de pesquisa sócio-econômica (e projetos correlatos) junto às
organizações de seu entorno, com a participação do corpo docente e discente, visando conhecer
33
seus perfil e a servir de centro de informações sobre a comunidade local (criação e preservação
de acervo e banco de dados);
- realização de programa permanente de consulta e pesquisa junto às organizações empresariais
com o intuito de conhecer o tipo de profissional, de curso e de disciplinas que o mercado está
buscando;
- criação de conselho de empresários, executivos e lideranças locais que, através de reuniões com
representantes da IES, professores e alunos, estabeleceria um canal de comunicação e subsidiaria
a gestão estratégica da instituição e ensino em seus diferentes níveis (plano estratégico, plano
pedagógico, currículo d curso e avaliação institucional). De forma análoga, incentivar a criação
de associação de ex-alunos, congregando profissionais formados que na realidade são
executivos/empresários do mercado;
- parcerias com fornecedores de tecnologia e equipamentos na área educacional;
- participação intensiva junto às entidades de classe com vistas a influenciar na regulamentação
legal do setor;
- incentivo ao corpo docente para a publicação de trabalhos científicos e de iniciação nesta área,
na forma de artigos, livros, relatórios de pesquisas e outros equivalentes, através de mídia própria
ou veículos da comunidade acadêmica e não-acadêmica;
- utilização das tecnologias da informação para fins de gerenciamento do conhecimento,
administração de dados e de informações;
- convênios com bibliotecas de instituições de ensino e demais entidades para acesso on line ao
acervo bibliográfico disponível na comunidade;
- ênfase na redução dos custos operacionais, cujos custos fixos representam parcela significativa
na estrutura dos custos totais;
- valorização da participação e comprometimento dos professores, alunos, funcionários
administrativos e técnicos, com relação à administração da IES (ABMES, 2005).
Corroborando as orientações da ABMES, Franco (1997) define que a gestão de uma instituição
de ensino, seja de que nível, de que grau ou de que tipo for, especialmente a escola particular, é
34
fruto da reunião de educadores, em um ou mais de um local, com filosofia, princípios, diretrizes e
estratégias comuns, com a missão precípua de transformação da sociedade.
Quanto à configuração organizacional da IES, Tachizawa e Andrade (1999) salientam que
é trata-se de uma peça fundamental para a obtenção de um melhor desempenho no processo de
gestão de uma instituição de ensino, prevalecendo nas IES a estrutura tradicional, do tipo
verticalizada e funcional, caracterizada pela existência de áreas estanques, em que se adota a
departamentalização das atividades, tanto acadêmicas, quanto administrativas.
A participação efetiva de todos os envolvidos na gestão da instituição, qualquer que seja a
estrutura adotada, é exigida a partir do decreto n 2.026/96, onde se pede a efetividade dos órgãos
colegiados, relações entre a mantenedora e a instituição de ensino, bem como, a eficiência das
atividade-meio em relação aos objetivos finalísticos.
Segundo Tapscot (1995), mudanças de paradigmas provocam forte impacto nas
organizações dos dias atuais, ocorrendo no ambiente das organizações empresariais, nos
mercados e, consequentemente, nas instituições de ensino, que obrigam-se a mudar de natureza,
pois as organizações de antigos padrões já não funcionam mais. A transformação organizacional,
possibilitada pela informação indica uma nova organização, mais dinâmica, para responder
rapidamente ao mercado. Consoante o autor, a nova organização possui uma estrutura diferente,
mais achatada e apoiada em equipes, eliminado-se a hierarquia burocrática. Baseia-se em
compromisso ao invés de controle, induzindo a organização ao empowerment, isto é, o
“empoderamento” dos colaboradores, onde distribui-se informação e poder decisório aos
envolvidos na organização, e, portanto, valoriza-se, sobremaneira, a participação no processo de
gestão das IES.
2.2.2 Gestão participativa
Conforme Mendonça (1987) apud Melo (2000), os objetivos genéricos da gestão
participativa podem ser resumidos em: responsabilidades sociais da empresa; equilíbrio dos
interesses dos vários envolvidos; cultura democrática; redução da alienação; utilização de todo o
potencial das pessoas; diminuição de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas e
maior competitividade.
35
Albuquerque (1996) apud Melo (2000), entende que a adoção de sistemas de gestão mais
participativos são premissas fundamentais da nova concepção de sistemas de gestão na empresa
competitiva. Segundo esse autor, a administração participativa se efetiva quando se utiliza um
numero suficiente de programas com o intuito de desenvolver um senso de envolvimento entre os
empregados.
Assim, com participação pode-se criar condições favoráveis à motivação das pessoas para
contribuírem, na medida que lhes são dadas oportunidades de liberar seus próprios recursos de
iniciativa e criatividade, visando os objetivos organizacionais. Além disso, esta contribui para que
os empregados entendam e classifiquem seus caminhos em direção a estes objetivos. Para esse
autor, a participação encoraja as pessoas a aceitarem responsabilidades nas atividades de seus
grupos, através de um processo social pelo qual as pessoas se tornam self-involved em um grupo
ou organização.
A administração participativa, portanto, amplia o espaço para estudos sobre o
comportamento humano nas organizações, onde uma das propostas é superar-se o conflito entre o
individuo e a organização. Compreende varias técnicas para a implantação de uma cultura
participativa, onde estudos sobre tópicos afins são desenvolvidos, gerando as mais diversas
propostas. Dentre estas técnicas destacam-se o enriquecimento e ampliação das tarefas, o trabalho
em equipe, a rotação de cargos, dentre outros.
No entendimento de Ferreira (1997) apud Melo (2000), varias estratégias podem ser
utilizadas para implementar-se uma administração participativa, nas quais a organização deve
investir, necessariamente, instrumentos para sua efetivação, tais como: treinamento,
desenvolvimento, informação e comunicação. A partir destes instrumentos e técnicas, mudanças
culturais necessárias podem ser providas, o que também envolve mudanças de comportamento e
até de valores.
Conforme o autor, o ambiente participativo pode ser gerado a partir dos próprios
funcionários. Estes trabalhadores podem encontrar alternativas para solução de problemas,
incluindo participação na tomada de decisão, participação nos resultados e possivelmente
alterações na estrutura organizacional.
Para Denton (1995) apud Melo (2000), a gerencia participativa promove muitas
vantagens. Dentre estas, destacam-se: maior compreensão e aceitação das decisões pelos
36
subordinados; maior comprometimento com a implementação de decisões; maior compreensão
dos objetivos; maior cumprimento das necessidades psicológicas e, portanto, maior satisfação,
maior identidade, cooperação e coordenação nos times, melhores meios de resolução construtiva
de conflitos e melhores decisões.
Adepto da organização horizontal como estrutura da empresa, o autor considera que a
gerencia participativa só pode ser eficaz se existir uma estrutura para sustenta-la. Uma boa
estrutura organizacional garantirá que todos sejam informados sobre as expectativas e outras
atividades relacionadas ao trabalho. Se a participação fizer parte da organização, haverá
naturalmente uma discussão aberta e, mais importante, uma comunicação estimulante em toda a
organização. Na visão desse autor, é impossível obter uma comunicação eficaz, e muito menos o
empowerment dos funcionários, em uma organização de níveis verticais.
A difusão do estilo participativo na gestão de empresas e o bem resultado destas
administrações têm repercutido na opinião geral do meio empresarial. Velhos padrões e formas
de relacionamentos no ambiente organizacional têm sido reconsiderados, endossando a sabia
observação de Kenneth Walker apud Mendonça (1987) ao referir-se á pedagogia da participação,
nos seguintes termos:
Tem-se se chegado a um ponto em que se sabe que a participação não é uma formula
mágica, mas que requer trabalho paciente. Nenhuma das formas de participação que
foram aplicadas até agora resolveram completamente os problemas. É muito possível
que esses problemas, como tantos outros de relações humanas, nunca sejam resolvidos
de forma definitiva. Mais importante que buscar soluções totais é reconhecer que se
trata de um processo prolongado de aprendizagem, cuja primeira etapa é aprender a
aprender (p.111).
Na concepção de Motta (1995), a gestão participativa nasce da consciência de que a
influência para o alcance dos objetivos empresariais depende do uso adequado do poder e da
solução de conflitos organizacionais. Para tanto, busca formas mais democráticas de administrar,
em consonância com a evolução social, aliada à tentativa de aumentar a eficiência na gerencia do
poder e do conflito no contexto organizacional.
Assim, o autor destaca que a administração participativa compreende cinco dimensões
básicas: econômica, social, política, organizacional e psicológica. A econômica refere-se à
melhora de eficiência, a intenção é proporcionar melhor produção e produtividade. A social
relaciona-se às funções de distribuição e segurança, ou seja, melhorar a distribuição dos
37
benefícios do trabalho entre os colaboradores para a obtenção dos resultados e aumentar a
segurança social do emprego.
A dimensão política compreende as funções de democratização e descentralização na
empresa. Sua relação é com a distribuição de poder na organização, de modo que colaboradores
tenham maior influência nas decisões sobre seu destino profissional e sobre o destino da própria
organização. A organizacional baseia-se na integração, em aumentar a interação e o
compartilhamento de valores individuais e organizacionais. A psicológica busca a auto-
realização, ou seja, satisfazer aspirações individuais de iniciativa e criatividade e assegurar
melhor integração e interação com o grupo organizacional.
A participação na administração está vinculada ao aspecto cognitivo, pois se exige como
pré-condição que se pense juntos sobre os problemas e soluções na gestão das organizações.
Assim, dentre as vantagens e/ou benefícios, para as organizações e trabalhadores, advindos da
administração participativa, teríamos: a participação ajuda a aumentar a confiança dos
empregados nas intenções e objetivos da organização; dá vazão à ansiedade que as pessoas tem
por expressar uma opinião com relação a sua situação de trabalho; provoca melhoria nas
comunicações; pode evitar que mudanças mal imaginadas sejam postas em pratica; desenvolve a
capacidade dos subordinados; desenvolve uma mutualidade de interesse entre empregados e
administração; produz soluções engenhosas em situações problemáticas; a maior satisfação gera
maior rendimento; o maior envolvimento com o progresso gera um maior comprometimento com
as decisões tomadas.
Para Lerner (1991) apud Melo (2000), a administração participativa é uma forma moderna
de reduzir conflitos, aumentar a produtividade e alcançar a excelência empresarial com a
distribuição dos resultados. O autor desenvolveu uma metodologia de trabalho participativo, a
qual objetiva abranger todos os departamentos centrais e unidades da empresa, a fim de obter
uma permanente, integrada e evolutiva eficácia de desempenho da força de trabalho.
Em linhas gerais, essa metodologia pretende responder a três perguntas: O que é, que coordena e
como se faz um programa participativo de organização e excelência empresarial? A seguir,
detalha-se cada uma delas.
- O que é? É um modelo de gestão humanizada, baseado na eqüitativa convergência de interesses
da diretoria, fornecedores e principalmente clientes, tendo como objetivos criar as melhores
38
condições para a organização atingir os resultados necessários com ampla motivação, humor,
humildade.
- Quem coordena? A coordenação é independente e central, trabalha de comum acordo com a
diretoria, em estreito contato com os gerentes de órgãos de apoio e unidades em geral. O
envolvimento dos participantes dá-se da seguinte forma: seminários para divulgar o programa,
encontros semanais com gerencias, encontros mensais com a diretoria, preparação de lideranças
locais e colocação do programa em pratica, iniciando pela cúpula.
- Como se faz? Na hipótese de iniciar por uma unidade piloto, cinco passos devem ser seguidos.
O primeiro passo é a escolha, por parte da coordenação e funcionários, dos membros que farão
parte do conselho representativo. O passo dois compreende a fase de propostas de trabalho feitas
pelo conselho, onde se apresenta os projetos para a diretoria, tendo como base a analise custo-
benefício. O seguinte é quando a diretoria analisa, decide e comunica suas decisões. O quarto
passo é a formalização e obtenção do plano de trabalho, e o ultimo é o desenvolvimento do plano,
em nível tático, cujo principal desafio é a obtenção local de resultados.
O método desenvolvido por Lerner (1991) apud Melo (2000) tem um enfoque técnico,
pragmático, composto por uma serie de passos. Tal método parece mais consultivo e
representativo, haja vista que a empresa analisa sugestões, decide e informa a decisão. Aos
trabalhadores cabe a criatividade de novas propostas e a implantação dos planos criados por eles
próprios. Parece então, um programa centrado no processo e não nas pessoas.
Para fins desse estudo, entende-se que o estilo gerencial participativo deve promover o
consenso, a harmonia, a cooperação, além de otimizar em conseqüência a produtividade, a
qualidade e a eficácia, fatores que se acredita serem preponderantes para a sobrevivência da
instituição. Se utilizada com maturidade, objetividade e boa dose de paciência, a gestão
participativa pode levar a resultados promissores a médio e longo prazos, tanto para gestores
quanto para os trabalhadores das empresas.
39
2.2.3 Gestão participativa na IES
De acordo com Lück (2005), a participação na IES, em seu sentido pleno, caracteriza-se
por uma força de atuação consciente, pela qual os membros de uma unidade social reconhecem e
assumem seu poder de exercer influência da determinação da dinâmica dessa unidade social, de
sua cultura e de seus resultados, poder esse resultante de sua competência e vontade de
compreender, decidir e agir em torno de questões que lhe são afetas.
Conforme Freitas (1991), a gestão participativa na IES se reflete diretamente na cultura
organizacional, podendo ser um poderoso mecanismo que visa conformar condutas,
homogeneizar maneiras de pensar e viver a organização, introjetar uma imagem positiva da
mesma onde todos são iguais, escamoteando as diferenças e anulando a reflexão. Fatos que são
condicionantes do desenvolvimento institucional, sendo também refletidos na estrutura e na
estratégia organizacional, ao adotar-se uma ação democrática.
A gestão da IES através da institucionalização da democracia e, simultaneamente, o
aprimoramento da eficiência e da qualidade da educação têm sido uma força poderosa a estimular
o processo de mudança na forma de gerir as escolas no Brasil. A participação da comunidade,
através de seus principais stakeholders, incluindo os coordenadores, professores, alunos,
colaboradores, fornecedores e governo, é parte desse esforço que promove o afastamento das
tradições corporativas, prejudiciais à melhoria das atividades acadêmicas por visarem ao
atendimento a interesses pessoais e de grupos restritos, em detrimento à visão e ação democrática
dos processos de co-gestão nas organizações educacionais.
A gestão participativa na IES é normalmente entendida como uma forma regular e
significante de envolvimento dos colaboradores de uma organização no seu processo decisório
Likert; Xavier, Amaral e Marra apud Lück (2005). Segundo esses autores:
Em organizações democraticamente administradas – inclusive as IES – os
colaboradores são envolvidos no estabelecimento de objetivos, na solução de
problemas, na tomada de decisões, no estabelecimento e manutenção de padrões de
desempenho e na garantia de que sua organização está atendendo adequadamente às
necessidades do cliente. Ao se referir a escolas e sistemas de ensino, o conceito de
gestão participativa envolve, além dos professores e outros colaboradores, os pais, os
alunos e qualquer outro representante da comunidade que esteja interessado na escola e
na melhoria do processo pedagógico. (LUCK, 2005, pg 17).
40
Verifica-se que o entendimento do conceito de gestão institucional já pressupõe, em si, a
idéia de participação, isto é, de trabalho associado de pessoas analisando situações, decidindo
sobre seu encaminhamento e agindo sobre elas em conjunto. Isso porque o desenvolvimento de
uma organização depende da ação construtiva conjunta de seus componentes, pelo trabalho
associado, mediante reciprocidade que cria um “todo” orientado por uma vontade coletiva.
Na literatura sobre a participação do trabalhador na gestão organizacional, identificou-se
quatro teorias. Duas de base psicológica e duas de base social. Calcadas na psicologia, estão a
teoria administrativa ou modelo cognitivo e a teoria das relações humanas ou modelo afetivo.
Em contraste, existem os modelo de democracia clássica e de consciência política.
Para os autores, pode-se citar como características da gestão participativa:
- Compartilhamento de autoridade.
- Delegação de poder.
- Responsabilidades assumidas em conjunto.
- Valorização e mobilização da sinergia de equipe.
- Canalização de talentos e iniciativas em todos os segmentos da organização.
- Compartilhamento constante e aberto de informações.
Já para Gandim apud Dalmás (2002), a gestão de instituições de ensino depende da
participação, que é “construção em conjunto”. No processo educativo participativo, todos têm sua
palavra a dizer. Face a isso, a participação, no processo decisório da IES, através de seus alunos,
professores, de toda a comunidade envolvida, determina nova orientação da ação pedagógico-
administrativa das instituições educacionais.
Sendo assim, observa-se que a abordagem da participação na gestão institucional da IES,
apresenta-se como uma opção de gestão colegiada e democrática para os administradores
educacionais, mas, sobretudo, vem atender à legislação educacional e ao anseio da sociedade por
novas formas de gestão e de convivência organizacional, onde se possa valorizar o indivíduo, a
sua importância em seu grupo, sua liderança e motivação, seu comprometimento, sua realização
pessoal e sua cidadania, pois somente através da democracia é que se pode atender essa aspiração
de todos, seja das pessoas, individualmente, seja de grupos, coletivamente, vendo na ação e no
41
planejamento participativo, assumido como processo de crescimento pessoal e de transformação
social, como único caminho viável para se conseguir a renovação profunda das estruturas e das
relações na educação formal (DALMÁS, 2002).
2.2.4 Desenvolvimento institucional na IES
De acordo com a SESU/MEC (Brasil, 2004), com a e edição da Lei número 10.861, de 14
de abril de 2004, que estabelece o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior –
SINAES, o Ministério da Educação iniciou um processo de revisão das atribuições da Secretaria
de Educação Superior – SESU, da Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica – SETEC,
do Conselho Nacional de educação – CNE e do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais – INEP, objetivando consolidar o trabalho realizado e conferir maior eficiência e
eficácia aos dispositivos contidos na Lei número 9.394/96.
No contexto desta revisão, constatou-se e a necessidade de introduzir, como parte
integrante do processo de avaliação das IES, o seu planejamento estratégico, sintetizado no que
se convencionou chamar de Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI.
O PDI, elaborado para um período de cinco anos, é o documento que identifica a IES no
que diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão que se propõe, às diretrizes pedagógicas que
orientam as suas ações, à sua estrutura organizacional e às atividades acadêmicas que desenvolve
e que pretende desenvolver.
Conforme Oliveira (2001), o planejamento pode ser conceituado como um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas
a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
Para Hardy e Fachin (2000), “a gestão estratégica pode ser definida com base na
colegialidade, numa forma de planejamento onde há um processo de decisão consensual, em que
a lealdade e o comprometimento dos membros liga-os fortemente aos objetivos organizacionais”.
De acordo com Colombo (2004), o planejamento estratégico é um importante instrumento
de gestão que auxilia, consideravelmente, o administrador educacional em seu processo decisório
na busca de resultados mais efetivos e competitivos para a instituição de ensino.
42
Gandin (2004), define o planejamento participativo:
O planejamento participativo, enquanto instrumento de metodologia, isto é, enquanto
processo técnico, abre espaços especiais para a questão política. As questões da
qualidade , da missão e, obviamente, da participação são especialmente valorizadas.
Mais do que isto, assumem um caráter de proposta de futuro para a instituição que se
planeja, onde está contido um ideal do campo de ação da instituição. No que ele tem de
modelo, além da metodologia participativa, este esquema alcançou integrar, na prática,
o operacional e o estratégico, organizando-os num todo que se constitui no que Paulo
freire chama de processo de ação-reflexão. (GANDIN, 1994. pg.29)
Conforme Rocha e Granemann (2003), “Para realizar suas visões de futuro e cumprir
suas missões institucionais, a dinâmica das mudanças ambientais exige a revisão contínua de suas
estratégias e ações no âmbito de seus processos de planejamento e gestão, considerando que a
atividade de planejar para antecipar ações precisa ser realizada por todos, nos diferentes níveis e
âmbitos de atuação das IES”.
Para os autores, é preciso formar redes de colaboradores para integrá-los no sentido de
informar e instruir os processos decisórios, sendo que esta opção tem a virtude de envolver
aqueles que serão responsáveis pelas mudanças que precisam ser introduzidas na instituição.
Assim, essas atividades participativas de planejamento serão importantes para a definição,
acompanhamento e ajustes dos planos de desenvolvimento institucional (PDI), exigidos pelo
MEC. (ROCHA e GRANEMANN, 2003. pg. 21)
Considerando o PDI como uma ferramenta de gestão estratégica da IES, a Secretaria de
Ensino Superior – SESU/MEC (Brasil, 2004), determina que devem ser considerados os
seguintes eixos temáticos essenciais para a elaboração do plano de desenvolvimento institucional
das IES:
a) Perfil Institucional
- breve histórico da IES
- Inserção regional
- Missão
- Finalidades
- Objetivos e metas (descrição dos objetivos e quantificação das metas com cronograma)
43
- Área(s) de atuação acadêmica
- Responsabilidade social da IES (enfatizar a contribuição à inclusão social e ao desenvolvimento
econômico e social da região)
- Políticas de ensino
- Políticas de extensão e pesquisa (para as IES que propõem desenvolver essas atividades
acadêmicas)
b) gestão institucional
b.1) organização administrativa
- estrutura organizacional, instâncias de decisão e organograma institucional e acadêmico.
- Órgãos colegiados: atribuições, competências e composição.
- Órgãos de apoio às atividades acadêmicas.
- Autonomia da IES em relação à mantenedora.
- Relações e parcerias com a comunidade, instituições e empresas (mecanismos institucionais de
interação com o mundo do trabalho e a pratica social).
b.2) organização e gestão de pessoal
- corpo docente – composição, políticas de qualificação, plano de carreira e regime de trabalho.
- Cronograma e plano de expansão do corpo docente, com titulação e regime de trabalho,
detalhando perfil existente e pretendido para o período de vigência do PDI.
- Corpo técnico/administrativo – estruturação, políticas de qualificação, plano de carreira e/ou
cargos e salários e cronograma de expansão.
b.3) políticas de atendimento aos discentes
- formas de acesso, programas de apoio pedagógico e financeiro (bolsas).
44
- estímulos à permanência (programa de nivelamento, atendimento psico-pedagógico).
- Organização estudantil (espaço para participação e convivência estudantil).
- Acompanhamento dos egressos.
c) Organização acadêmica
c.1) organização didático-pedagógica
- plano de atendimento às diretrizes pedagógicas, estabelecendo critérios gerais para definição de:
- perfil do egresso;
- seleção de conteúdos;
- princípios metodológicos;
- processos de avaliação;
- práticas pedagógicas inovadoras;
- políticas de estágio, prática profissional e atividades complementares;
- políticas e práticas de educação a distância (para as IES que propõem desenvolver essa
modalidade);
- políticas de educação inclusiva (PNE - portadores de necessidades especiais).
c.2) Oferta de cursos e programas (presenciais e a distância)
As instituições, ressalvada a modalidade de ensino a distância, deverão apresentar dados relativos
ao número de vagas, dimensões das turmas, turno de funcionamento e regime de matricula de
seus cursos. Informar ainda a situação atual dos cursos (em funcionamento, em fase de
autorização ou de futura solicitação), incluindo o cronograma de expansão na vigência do PDI
conforme detalhamento a seguir:
- graduação (bacharelado, licenciatura e tecnologia;
- seqüenciais (formação específica, complementação de estudos);
45
- programas especiais de formação pedagógica;
- pós-graduação (lato sensu);
- pós-graduação (stricto sensu);
- programas de extensão;
- programas de pesquisa.
d) Infra-estrutura
- infra-estrutura física (detalhar salas de aula, biblioteca, laboratórios, instalações administrativas,
sala de docentes, coordenações, área de lazer e outros);
- infra-estrutura acadêmica (qualificar acervo por área de conhecimento, recursos tecnológicos,
áudio visual, rede de computadores, informatização e outros);
- adequação da infra-estrutura para o atendimento aos portadores de necessidades especiais;
- estratégias e meios de comunicação interna e externa (explicitar os meios de comunicação
utilizados pela IES para atingir a comunidade interna e a sociedade em geral);
- cronograma de expansão da infra-estrutura para o período de vigência do PDI.
e) Aspectos financeiros e orçamentários
Demonstração da sustentabilidade financeira, incluindo os programas de expansão previstos no
PDI:
- estratégia de gestão econômico-financeira;
- planos de investimentos;
- previsão orçamentária e cronograma de execução (5 anos).
f) Avaliação e acompanhamento do desenvolvimento institucional
46
- projeto de avaliação e acompanhamento das atividades acadêmicas de ensino, pesquisa e
extensão, planejamento e gestão (descreva a metodologia, dimensões e instrumentos a serem
utilizados no processo);
- formas de participação da comunidade acadêmica, técnica e administrativa, incluindo a atuação
da Comissão Própria de Avaliação – CPA, em conformidade com o Sistema Nacional de
Avaliação da Educação Superior – SINAES;
- formas de utilização dos resultados das avaliações. (Brasil, 2004).
2.3 PARTICIPAÇÃO
O objetivo deste tópico é dar uma visão geral sobre o tema da participação nas
organizações. Apresentam-se os conceitos de participação na perspectiva das teorias da
administração.
Descreve-se os graus, níveis e condicionantes da participação. Por fim, mostra-se uma
visão sobre a participação direta e indireta, além das críticas mais comuns à aplicação da gestão
participativa.
2.3.1 Conceituação de Participação
De acordo com Melo (2000), há uma variedade de conceitos sobre a participação. Alguns
conceitos têm origem na ciência política, outros na escola humanista, na teoria das organizações,
mostrando os mais diversos significados e conteúdos sobre esse tema. O interesse dessa
dissertação é o conhecimento da participação no ambiente organizacional das instituições de
ensino superior. Ou seja, entender o significado da participação no processo de planejamento
institucional e seu impacto no desenvolvimento da instituição de ensino superior em estudo.
Em face das diversas acepções que o termo emprega, a participação constitui-se como
tema central em diversas questões que dizem respeito às organizações, tais como: a distribuição
47
de poder, de autoridade e de propriedade, bem como de trabalho, processos e técnicas de
coordenação, integração e tomada de decisão. Desta forma, os conceitos sempre estão
relacionados a alguma dimensão ideológica das práticas sociais e organizacionais (MELO, 2000).
Participação vem da palavra parte e significa o ato ou efeito de participar, que é fazer
saber, informar, anunciar, comunicar, ter, ou tomar parte, associar-se pelo pensamento ou pelo
sentimento (Ferreira, 1986). Entretanto, de acordo com Bordenave (1994), é possível fazer parte
sem tomar parte. A segunda expressão representa um nível mais intenso de participação, a
participação ativa, na qual o envolvido está engajado e não inerte.
Na participação ativa podem ser observadas diferenças na qualidade de participação das
pessoas envolvidas. Umas se sentem parte da organização, e assim, lhe dedicam sua lealdade com
responsabilidade. Já outras, embora eventualmente pareçam muito ativas e atuantes, não se
sentem comprometidas com a organização, não existe uma lealdade comprometida e com
facilidade a abandonam para eventualmente ingressarem em outra.
Bordenave (1994) apud Melo (2000), considera que “a participação é o caminho natural
para o homem experimentar a sua tendência inata de realizar, fazer coisas, afirmar a si mesmo, e
dominar a natureza e o mundo”. Além disso, a satisfação de outras necessidades também são
importantes, tais como “a interação dos homens entre si, a auto-expressão, o desenvolvimento
reflexivo, o prazer de criar e de recriar as coisas, e ainda, a valorização de si mesmo pelos
outros”.
Já Dantas (1988) vislumbra a participação num contexto macrossocial ao afirmar que “ela
é inerente à natureza social do homem, ela só desenvolverá a plenitude do seu potencial em uma
sociedade que permita e fomente a participação de todos”.
De acordo com Mendonça (1987) apud Melo (2000), alguns estudiosos sobre a
participação na organização. Encaram-na como sucedânea da burocracia e enfatizam a formas
como comissões de fábrica, co-gestão, autogestão. Outros destacam sua tendência á desalienação,
e outros teóricos conceituam-na como uma tecnologia para formulação de objetivos, resolução de
problemas e mudanças organizacionais, apoiadas em técnicas de grupo e baseadas na motivação.
O relevante para o autor é que a participação não é só moralmente recomendável, ela
reduz a alienação e aumenta o moral, além do que, no campo organizacional, assegura eficácia,
produtividade, estimula a harmonia e enriquece a personalidade.
48
Katz e Kahn (1987) acreditam que a participação do indivíduo deve resultar em uma
variedade de condutas que apóiam a missão organizacional, como maior produtividade e ações
espontâneas pelo bem da organização. A auto-realização do indivíduo em auxiliar na consecução
dos objetivos organizacionais é condição básica para internalizar os objetivos organizacionais.
Além dos valores que o indivíduo traz consigo, outro fator relevante é o grau em que o indivíduo
vê a organização como sua própria criação. Participando em suas decisões e recompensas, a
organização se torna parte dele e ela parte dele.
Para Pateman (1992), o importante, a respeito da participação, é que trata-se do
envolvimento da modificação radical na estrutura ortodoxa de autoridade, ou seja, envolve uma
reconfiguração do processo no qual a tomada de decisão deixa de ser prerrogativa da gerência e
os trabalhadores passam a fazer parte do processo. Então, a participação não abrange o nível
micro, onde as decisões são abertas a todos que participem das atividades na organização, mas
também, em nível macro, no qual a participação passa a ser entendida como o esforço grupal de
vários subconjuntos inter-relacionados como sindicatos, organizações patronais e instituições
assistenciais.
2.3.2 Histórico da participação
Conforme Melo (2000), a idéia de participação existe desde a antiguidade. Ela sempre
esteve presente na vida do homem. Na polis, os gregos concebiam a participação como
condicionante da democracia. Logo, não se trata de um tema recente, embora a idéia, no ambiente
organizacional, em especial no educacional, tenha tomado corpo a partir do século XX.
Muitos dos conteúdos ideológicos da idéia da participação na gestão de organizações
remontam às doutrinas sociais do século XIX. A doutrina social da Igreja Católica, por exemplo,
foi decisiva no despertar do interesse pela participação na administração. Motta (1984) descreve
que no final do século XIX, as questões levantadas pelo Papa leão XIII consideravam a maior
parte dos problemas sociais colocados pelo capitalismo liberal, ideologia predominantemente no
processo de industrialização dos países da Europa. Baseada na autonomia absoluta do homem,
essa ideologia desenvolvera o culto do individualismo exacerbado.
49
Para Melo (2000), o capitalismo liberal estimulado pelo desenvolvimento industrial e pelo
enriquecimento da classe burguesa, instalou definitivamente a divisão da sociedade em classes
antagônicas, dificultando a definição dos direitos e deveres do capital e do trabalho. Daí resultou
a degradação do trabalho humano, convertido em mera mercadoria regida pela lei de oferta e
procura, tornando as condições de vida dos trabalhadores cada vez mais desumanas.
Conforme o autor, a encíclica “Rerum Novarum” mostrou a forte preocupação do Papa
Leão XIII com questões sociais e políticas, sendo compreendida por quatro pontos básicos:
- a terra foi dada para ser aproveitada por toda a humanidade, o que não impede que a
propriedade privada exista e deva ser preservada pelo fruto do trabalho, entretanto, deve ser
administrada para o bem de todos;
-a simples abolição da propriedade privada não levaria à reconciliação das classes, porém a
colaboração das classes, que deveriam trabalhar em acordo e harmonia, mantendo o equilíbrio do
corpo político;
- o trabalho humano era pessoal, inerente e necessário à pessoa que o exercia, à medida que
garantia a manutenção da vida do homem, então, o salário não deveria ser apenas determinado
pelo livre acordo entre as partes, mas que não poderia ser inferior à subsistência do trabalhador e;
- por fim, recomendava a criação de sindicatos de trabalhadores, manifestando a satisfação pelos
que já existiam, incluindo algumas associações de trabalhadores e empregados que logo
desapareceriam.
Embora não falasse diretamente da participação dos trabalhadores, a encíclica identificava
a base para a harmonia e o equilíbrio social e político, a partir da colaboração mútua das classes
sociais.
Proudhon foi um dos defensores da participação no século XIX, período que iniciou-se a
discutir o tema, a partir das doutrinas sociais surgidas com a Revolução industrial. Ele defendia a
propriedade coletiva gerada pelo trabalho coletivo e que, portanto, deveria ser distribuída aos
trabalhadores, de modo que cada um recebesse o equivalente à riqueza que gerava. Suas idéias o
levaram a desenvolver teorias sobre um sistema de governo: o anarquismo, o qual baseava-se
numa organização econômica cooperativista, com a finalidade de salvaguardar a autonomia do
indivíduo (MOTTA, 1984).
50
Também foi Proudhon quem propôs uma sociedade organicamente autônoma, formada de
auto-administrados. Posteriormente, essa proposta foi definida como autogestão, uma das
vertentes da administração participativa oposta à heterogestão, a qual era entendida como uma
forma de dominação do trabalho pelo capital (Motta, 1984). Mais adiante, a autogestão será
melhor detalhada neste capítulo, porém cabe destacar que a idéia de autogestão passou a ser
amplamente discutida na década de 60, em países como a França, não só na esfera social, mas
sobretudo no campo político, econômico e, conseqüentemente, no empresarial, e também, no
educacional.
De acordo com Melo (2000), outro antecedente histórico que mostrava a idéia de
participação foi a Comuna de Paris, ocorrida em março de 1871. Guilerm e Burdet (1976) relatam
que esse movimento operário ocupou quase toda Paris durante alguns dias, ou seja, destruir toda
organização do trabalho capitalista e substituí-la por uma organização nova. Aliado a isso, tinha
uma dimensão comunitária. O proletariado ocupava lugares abandonados e principalmente
fabricas, constituindo uma nova forma de governo, isto é, o autogoverno do povo.
Assim, a ligação que se faz entre esta revolução e a participação esta basicamente nas
atividades operarias, nas oficinas da Comuna que foram modelos de democracia proletária.
Conforme os autores, nesses espaços os operários nomeavam seus gerentes, seus chefes de
oficina, seus chefes de equipe. Tinham o direito de demiti-los se o rendimento ou as condições de
trabalho não fossem satisfatórias. Fixavam seus salários, horários e condições de trabalho,
prenunciando a autogestão. Paralelamente ao autogoverno dos operários, a Comuna foi
autogoverno do povo. Ao mesmo tempo que abolia o patronato e salariado, suprimia também o
estado e sociedade civil, numa crítica à vida quotidiana (MELO, 2000).
Outras idéias relacionadas à participação também têm raízes longínquas. A participação
nos lucros, por exemplo, teve suas primeiras investidas em 1843, na iniciativa privada. Conforme
Sarasate (1968) apud Melo (2000), Edmé Jean Leclaire foi o pioneiro da idéia. Este era
proprietário de um atelier de pintura, que lidava também com vidraçaria, percebia os reflexos
negativos da situação econômica que dominava a Europa, situação que o levou a distribuir parte
dos lucros auferidos durante o ano com seus quarenta funcionários, com tal postura, o objetivo
prático que Leclaire tinha em vista foi integralmente alcançado, à medida que os operários
começaram a ter um interesse maior pelo êxito do negócio. Além disso, a conduta dos
51
funcionários melhorou, mostrando mais cuidado e consciência no cumprimento de seus deveres,
e os excessos de bebidas, freqüentes nos finais de semana, se tornaram raros.
Passando da iniciativa privada para a pública, o autor observa que coube a Napoleão
Bonaparte a primeira iniciativa de ordem lega sobre a participação nos lucros. Em 1812, emitiu
um decreto regulando a participação dos autores da Comédie Française nos lucros das atividades
do teatro francês. Os autores, além do ordenado fixo anual, receberiam uma parte dos lucros de
administração, calculado ao final de cada ano.
Entretanto, é somente a partir da Segunda Guerra Mundial que a idéia de participação na
organização toma corpo, assume forma concreta e, sobretudo, atrai a atenção dos interessados.
Conforme Mendonça (1987), foi nessa época, em diversos países europeus, o estabelecimento ou
o restabelecimento por via legislativa ou contratual dos comitês ou conselhos da empresa. Foi
também nessa época que introduziu-se o sistema de representação paritária nos conselhos de
vigilância das grandes siderúrgicas e minerais da República Federal da Alemanha (MELO, 2000).
Para Storch (1985) apud Melo (2000), até a década de 60 os estudos sobre a participação
dos trabalhadores eram bastante limitados. Havia apenas exemplos de aplicação em larga escala,
especialmente nas empresas autogeridas da Iugoslávia e as indústrias dos kibbutzim israelenses.
Além dessas experiências, o autor também destaca os trabalhos produzidos nos EUA pela
corrente “dinâmica de grupo”, e na Inglaterra pela corrente “sociotécnica”.
Mais recentemente, o histórico da participação está relacionado a estudos de pós-guerra
no ocidente industrializado. No caso dos Estados Unidos, por exemplo, Storch (1985) considera
os seguintes fatores propulsores do interesse pela participação:
- a ascensão e o declínio da hegemonia econômica norte americana, e a preocupação
crescente com a defasagem na produtividade daquele país, com relação a seus parceiros
comerciais.
- os obstáculos erguidos ao aumento da produtividade pelo padrão adversarial de relações
industriais, que se tornou típico naquele país, em particular, pela rigidez e inflexibilidade das
definições de cargos, a julgar pela obsessão com descrições nos cargos e manuais de
procedimentos.
52
- a necessidade das empresas buscarem soluções para manifestações dos trabalhadores
como absenteísmo, sabotagens e greves, situações promovidas em função da contratação coletiva
diminuir a flexibilidade das empresas em demitir ou realocar os trabalhadores.
- a escalada das exigências de trabalhadores em setores industriais mais avançados, visando
tarefas mais significativas, à medida que suas necessidades básicas de subsistência passavam a
ser atendidas.
- a velocidade das mudanças tecnológicas, que levava administradores a atribuir maior prioridade
à capacidade de adaptação às mudanças do que à eficácia operacional, pois estruturas rígidas
mostravam-se inadequadas para operar com eficiência os avanços tecnológicos.
- ademais, o interesse pela participação pode ser ilustrado mais recentemente pela experiência
japonesa com Círculos de Controle de Qualidade e o Programa de Qualidade Total.
- em síntese, por meio deste breve histórico da participação é possível perceber a heterogeneidade
do tema. Nota-se que as idéias de participação obedecem a razões políticas, econômicas, sociais
e culturais peculiares a cada povo ou nação. O interesse pela idéia da participação vem tornando-
se cada vez mais crescente e as experiências levadas a efeito aqui e ali vêm merecendo atenção
dos diversos atores envolvidos na questão, especialmente empregados, sindicatos, empresários,
governos e intelectuais.
2.3.3 Concepções sobre participação
Conforme Melo (2000), há uma variedade de classificações oferecendo panoramas de
concepções sobre participação. Essas classificações, devido ao seu alto grau de ideologização,
mostram a diversidade sobre o tema, refletindo os vieses de cada autor.
Segundo Dauchler e Wilpert apud Mendonça (1987), as concepções sobre participação
são classificadas em quatro categorias: socialista, democrática, de relações e desenvolvimento
humanos e, de produtividade e eficiência. A socialista compreende uma tipologia com origem na
visão socialista da sociedade, das relações sociais e das relações de produção, onde tem na
Comuna de Paris de 1871, um marco histórico de uma sociedade autogerida. Suas fontes
doutrinárias se baseiam nas idéias de Fourier, Proudhon e Marx (MELO, 2000).
53
À luz dessa concepção, a questão mais importante a nível organizacional é o problema da
alienação, que foi introduzida a partir do capitalismo, ou seja, uma conseqüência direta da divisão
do trabalho, o mal fundamental da revolução industrial, contra a qual a participação é o antídoto.
Além disso, também abrange a questão do conflito, considerando-o como problema a ser
superado tanto nas relações sociais, quanto nas relações de produção.
Nesse sentido para Mendonça (1987) apud Melo (2000), a visão socialista defende a
eliminação do conflito e a instauração de uma sociedade sem classes, a partir da mutualidade de
interesses. Constitui-se como concepção política que aspira fundamentalmente a construção de
uma sociedade participacionista e autogestionária em todas as esferas que o homem atua, ou seja,
nos espaços produtivos, políticos, sociais e culturais.
Pode-se dizer que essa concepção retrata muito do pensamento de Marx. Este retratava a
alienação política, em função de que seus direito sejam garantidos e promovidos. Muitas vezes
esses grupos, criados pelos homens, assumem existência autônoma e se revoltam contra o
homem, privando-o em seus bens e direito. Isso aconteceu, sobretudo, com o Estado, que, para
Marx, não passa de um instrumento da classe dominante para conservar seu poder sobre outras
classes da sociedade (DANTAS, 1988).
Quanto à concepção democrática, esta compartilha com a socialista a demanda por
participação a nível macro e micro. Advoga que a participação política pura e simples não é
suficiente, sendo indispensável em todas as instituições e organizações, pois preconiza a
incorporação de valores democráticos no âmbito da empresa. Os patronos dessa corrente são
Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville (MENDONÇA, 1987).
Para Melo (2000), o que esta corrente postula não é necessariamente a democracia
política, ou uma democracia perfeita, mas sim a incorporação de valores democráticos no âmbito
da empresa. Numa democracia perfeita, pressupõe-se que haja êxito em chegar a um acordo, que
pode ser total, parcial ou simplesmente pragmático. Através do voto, decisões podem ser tomadas
e aplicadas indistintamente, quer as pessoas individualmente as aprovem ou não. A votação
implica debate, participação, envolvimento com algo que se quer buscar com consenso coletivo,
embora não signifique satisfação total dos indivíduos com a decisão tomada.
Conforme Melo (2000), mais recentemente, uma das mais expressivas adeptas da corrente
democrática é Carole Pateman. Para a autora, o desenvolvimento de um senso de eficiência
54
política parece depender de fato da situação de trabalho proporcionar alguma perspectiva de
participar das tomada de decisões. No que concerne à validade empírica da teoria da democracia
participativa, Pateman (1992) analisou até que ponto é realmente possível que a indústria seja
organizada em linhas participativas. Por isso, advoga a prática democrática em todas as esferas,
inclusive a empresarial, como elemento revitalizador da democracia.
Ao tratar-se da concepção que discorre sobre Relações e Desenvolvimento Humanos,
percebe-se que esta emerge do ambiente gerencial, ignora o conflito de poder ou de classes e
assume que, quando ele existe, pode ser resolvido através de boas relações, isto é, por meio de
autêntica e confiante maneira de relacionar-se (MENDONÇA, 1987).
Nessa perspectiva, autores como Chris Argyris e demais psicólogos humanistas destacam
que a divisão do trabalho e a industrialização conduzem a contradições entre realizações pessoais
e demandas organizacionais. Tal situação mostra insatisfação e desmotivação por parte dos
empregados, além de ineficiência e estagnação pelo lado da empresa. Assim, conforme
Mendonça (1987), os simpatizantes dessa corrente defendem que os trabalhadores menos
alienados são também trabalhadores mais produtivos e melhores cidadãos.
De acordo com Melo (2000), o autor acrescenta que nas indústrias, as tarefas tendem a ser
isoladas e individualizadas, não permitindo a promoção de relações de companheirismo. A
corrente humanista, portanto, vem trabalhar essa dimensão, ao preconizar a necessidade do
reconhecimento social, como forma de motivação do indivíduo da organização, enfocando fatores
como melhores condições de trabalho e enfatizando os arranjos organizacionais como forma de
garantir o desenvolvimento dos indivíduos e dos grupos.
Quanto á corrente que compreende a Produtividade e Eficiência, destaca-se basicamente
uma participação na tarefa. Esta, debate-se com problemas básicos de alienação, falta de
envolvimento, insatisfação, como as demais concepções, todavia concebe-se a participação como
uma tecnologia social a serviço da gerencia, visando maior eficiência e produtividade. Assim, por
sua dimensão generalista, adota estratégias como forma de motivar os trabalhadores, enfocando o
conteúdo dôo trabalho, a exemplo de estratégias do gênero “enriquecimento do cargo”. Para
Mendonça (1987), essa corrente é basicamente uma participação na tarefa.
Outra tipologia referente aos objetivos da participação é a de Greenberg. Segundo Storch
(1985), essa classificação identifica quatro escolas de pensamento bem definidas e bem
55
divergentes, que discordam quanto às formas apropriadas de participar, quanto aos valores a
serem atendidos pela participação, e quanto aos resultados previsíveis da participação. São elas: a
escola gerencial, os psicólogos humanistas, os democratas clássicos e a esquerda participatória.
Na perspectiva da escola gerencial, a participação é um meio para melhorar o desempenho
organizacional, seja através de aumento de produtividade ou através da maior capacidade de
adaptação às mudanças. Embora não declarado, outro objetivo adicional da participação parece
ser a possibilidade de exercer-se um controle mais eficaz sobre o comportamento dos
funcionários, através da transparência que o processo de participação pode ocasionar à
organização.
Para Melo (2000), a corrente gerencial passa a atribuir maior importância à participação, à
medida que os administradores se dão conta do rico potencial criativo dos trabalhadores. Então, a
visão da participação deixa de ser defensiva, isto é, apenas voltada para reduzir a alienação, e
passa a ser mais agressiva, à medida que abre caminho para canalizar, em benefício da
organização, a necessidade do funcionário dar vazão à sua criatividade.
A escola dos psicólogos humanistas preocupa-se estritamente com os efeitos do trabalho
sobre o desenvolvimento pessoal e a saúde mental do trabalhador. Seus argumentos geralmente
estão associados às concepções teóricas de Maslow e Argyris. Assim, enfatizam que os
trabalhadores necessitam de oportunidades para de auto-realizarem no trabalho, sendo que na
falta destas eles se sentirão alienados. Uma das premissas dessa corrente é que indivíduos menos
alienados são trabalhadores mais produtivos e melhores cidadãos. Contudo, a conexão entre a
alienação e produtividade não é tão simples assim, pois a relação entre estas depende de outras
variáveis sociais e estruturais, principalmente das organizações em apreço.
A corrente dos democratas clássicos possui uma perspectiva social mais ampla para o
local de trabalho. Considera a apatia dos indivíduos como prejudicial à qualidade do processo de
decisão e perigosa para as instituições democráticas. Postula, então, que as pessoas só adquirem
comportamentos democráticos se viverem em ambientes que as encoragem a participar em todos
os níveis e atividades, tais como a escola, o governo e o trabalho. Sua base conceitual tem origem
nas teorias democráticas de Rosseau, John Stuart Mill e Tocqueville, pois o foco principal dessa
corrente é a dinâmica que se estabelece entre o desenvolvimento pessoal e a participação
individual no controle das instituições sociais que regulam a vida das pessoas assim, ao
56
considerarem a educação, em seu sentido amplo, como principal função da participação, os
democratas clássicos vão além das preocupações com alienação e produtividade, à medida que
definem o papel político da participação para o ambiente da organizações.
A esquerda participatória, embora compartilhe com os democratas sobre a participação
em todas as instituições sociais, vê a participação como um meio das classes dominadas se
educarem para a liderança de uma sociedade socialista. Para esta, a participação na organização
vai além das questões ligadas a situação do trabalho, pois configura-se em um meio dos
trabalhadores se educarem quanto às questões mais amplas da organização e da economia, à
medida que sua meta principal é o desenvolvimento de uma classe operária competente para a
derrubada do capitalismo. As raízes desta corrente estão nas concepções de Marx e Gramsci, as
quais vêem a participação em comissões de fábrica como um caminho para a consciência de
classe e para evitar o centralismo burocrático nos partidos e sindicatos (MELO, 2000).
Nesse sentido, acredita-se que Storch (1985) apud Melo (2000), abrange com coerência
os objetivos genéricos da administração participativa, ao explicar as concepções da participação a
partir da classificação de Greenberg. Estes objetivos refletem, dentre outros, as responsabilidades
sociais da empresa, o equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos, a cultura democrática, a
redução da alienação, a utilização de todo o potencial das pessoas, a diminuição de conflitos
através da cooperação, a satisfação das pessoas e uma maior competitividade nas organizações.
2.3.4 A participação na teoria administrativa
De acordo com Motta (1995) apud Melo (2000), uma série de fatores servem com base
para o desenvolvimento da teoria da participação, dentre eles a democratização das relações
sociais, a consciência de classe e agrupamentos profissionais, a velocidade das mudanças e a
intensidade da comunicação.
Os processos de democratização nas relações em instituições sociais como família, escola,
empresa, têm pressionado mudanças significativas e anseios por maior envolvimento entre seus
pares. A emergência da consciência de classe demonstra novas perspectivas nas relações de
trabalho, como a busca acentuada por participação nas decisões que afetam as diversas classes
profissionais como acordos trabalhistas entre sindicatos e empresários.
57
Um maior acesso ao conhecimento e a elevação no nível educacional mostram o aumento
de aspirações dos indivíduos, o que possibilita o desenvolvimento de uma consciência crítica em
relação ao contexto sócio-econômico e cultural. A intensa velocidade nas mudanças torna
obsoletos produtos, serviços e muitas das estruturas organizacionais existentes, fazendo-os
vulneráveis ao ambiente externo, o que exige respostas imediatas às constantes exigências do
mercado.
Para Melo (2000), o desenvolvimento dos meios de comunicação possibilita às pessoas, o
acesso a informações que antes eram privilégio de poucos e, paralelamente, aguça-se o debate
ideológico entre as diversas camadas da sociedade.
Além disso, o avanço tecnológico e a diversidade das especializações nas empresas estão
redistribuindo o conhecimento e possibilitando a resolução interna de problemas. Isso reflete que
as relações interpessoais estão mudando, havendo maior exigência de democratização do poder.
Apesar de só na atualidade a participação estar assumindo as feições de algo necessário e
inevitável nas empresas, constata-se, através da história da teoria administrativa, que a
participação não é uma preocupação apenas de agora. A participação, se entendida como uma
forma da empresa se beneficiar da criatividade e experiência do trabalhador em melhorar seus
métodos de trabalho e ampliar sua produtividade, já era considerada desde a Teoria clássica,
embora com características peculiares à época (MELO, 2000).
A seguir, apresenta-se o significado de participação segundo as várias teorias de
administração.
2.3.4.1 Teoria Clássica
Conforme Stoner e Freeman (1996) apud Melo (2000) , a estrutura organizacional no
início do século XX estava baseada na divisão do trabalho, o que se acreditava proporcionar mais
economia no tempo de fabricação, promovendo melhor destreza entre os operários, na medida
que cada trabalhador especializava-se em uma única etapa do processo produtivo. Adam Smith,
em seu livro “A Riqueza das Nações”, justificava a vantagem da divisão do trabalho ao explicar o
processo de fabricação de alfinetes. Acreditava que a grande vantagem da divisão do trabalho
58
estava no trabalho total fragmentado em operações simples, pequenas e separadas, nas quais cada
trabalhador pudesse se especializar e assim, a produtividade total se multiplicava
geometricamente.
A divisão do trabalho trouxe consigo a necessidade de controle dos trabalhadores nas
diversas tarefas do processo produtivo. Para cada tarefa era fundamental não haver erros que
comprometessem todo o processo produtivo, logo parecia ser inevitável um controle dos
operários através dos chamados encarregados, destinados a controlar operários e coordenar
atividades no processo de industrialização. É também nessa fase que surge a necessidade de
documentos formais, explicando com detalhes todas as atividades preconizadas no modelo.
Assim, o desenvolvimento industrial da época fez surgir novos princípios no modo de
gerir as organizações, surgindo o que se chama hoje de Escola Clássica de Administração. As
organizações, então, passam a ser compreendidas como empresas racionais, ou seja, organizações
com objetivos próprios, estruturas formalizadas e diferenciadas entre si.
Para Stoner e Freeman (1996) apud Melo (2000), as organizações, concebidas como
máquinas, não mantinham qualquer relação com o exterior. Nessa fase as pessoas são
interpretadas como seres econômicos, as quais procuram o máximo dinheiro com o mínimo
trabalho, pois o trabalhador era conceituado como um ser indolente que precisava ser controlado.
Por isso, empresários da época entendiam que quanto mais ocupação e controle, menos
desperdício de tempo e com isso, o trabalhador não teria livre arbítrio, ou seja, sua participação e
envolvimento na organização eram limitados à execução da tarefa conforme determinação dos
superiores.
A Escola Clássica de Administração foi fundamental para a evolução da ciência da
administração, por caracterizar-se como base para as abordagens posteriores, além de sua
influência como primeira escola a tratar a administração como ciência, embora se restringisse
mais à área industrial.
Para Stoner e Freeman (1996) apud Melo (2000), baseava-se em dois princípios
fundamentais: a melhor maneira de fazer um trabalho é através do estudo sistemático e da
aplicação de princípios científicos e; cabe aos gestores determinarem com precisão o que cada
operário deve fazer, assegurando-se através do controle rígido que as instruções sejam cumpridas.
59
Desse modo, o Maximo de eficiência era obtido nas industrias, os trabalhadores eram concebidos
como maquinas e não lhes cabia o pensamento e o raciocínio, mas sim a seus superiores.
Federick W. Taylor, pioneiro da Administração Científica mostrou através de quatro
princípios básicos o modo de administrar nas organizações. Conforme Stoner e Freeman (1996),
esses princípios compreendem: planejamento, preparação, controle e separação entre concepção e
execução do trabalho. O enfoque administrativo tinha como preocupação básica o controle dos
operários, por isso a ênfase na centralização da tarefa e no controle de trabalhadores. O
taylorismo, então, configurava-se em um instrumento para assegurar o controle geral nas
situações de trabalho como um meio de chegar-se à geração do lucro.
Taylor conceituou como cooperação a “divisão equânime” das tarefas diárias entre
gerentes e trabalhadores. Considerava a cooperação entre ambos uma forma de aceleração do
trabalho, no entanto, cabia à gerencia a atribuição de impor padrão e forçar a cooperação através
da padronização obrigatória dos métodos, adoção obrigatória dos melhores instrumentos e
condições de trabalho. Desse modo, na perspectiva taylorista, existia embora de forma tênue, a
idéia de participação do trabalhador, no sentido de propor sugestões acerca dos métodos de
trabalho. Ao trabalhador era dado o direito de sugerir aperfeiçoamentos, todavia, tais sugestões
deveriam ser analisadas cuidadosamente pelos administradores. Então, o estímulo à participação
e à iniciativa do trabalhador deveria ser dado, porém em condições consideradas adequadas pela
direção (TAYLOR, 1966).
Além de Taylor, outros teóricos também se empenharam em desenvolver princípios gerais
aplicáveis a qualquer organização. Henry Fayol, por exemplo, centralizou seus estudos
analisando a organização como um todo, ao contrário de Taylor que preocupou-se basicamente
com a tarefa.
Fayol (1989) elucidava o tratamento justo dos empregados por parte da direção acreditava
que nas organizações bem sucedidas havia tendência de estabilidade de pessoal. Preconizava a
iniciativa, no que diz respeito à criatividade, pois não concebia operários como maquinas, mas
sim como novas fontes para o enriquecimento da empresa, enfatizando a importância do espírito
de equipe, harmonia e entendimento entre os membros da organização. Assim, Fayol já
contemplava maior participação entre os atores organizacionais, embora seu foco de interesse
estava no gerenciamento e particularmente no gerenciamento de mais alto nível.
60
Considerava que ao administrador cabia planejar o futuro da empresa, desenvolver uma
estrutura com objetivos de estruturar e implementar as atividades organizacionais unindo recursos
humanos e naturais, assegurar que todos desempenhassem suas funções no interesse da empresa,
coordenando harmoniosamente as atividades e verificando se planos e metas estavam atingidos e
corretamente implementados.
Portanto, Fayol tratou a participação como “iniciativa” dos subordinados para conceber e
executar. Ao mesmo tempo, recomendava aos chefes que era necessário ter muito tato e certa
dose de virtude para exercitar a iniciativa de todos dentro dos limites impostos pelo respeito da
autoridade e disciplina. Então, o chefe deveria sacrificar, algumas vezes, seu amor próprio para
dar satisfação dessa natureza a seus subordinados (FAYOL, 1989).
Além de Taylor e Fayol, o sociólogo alemão Max Weber teve papel importante nas
ciências administrativas. Seu interesse estava nas conseqüências sócias da proliferação do estilo
de gestão da época e nos efeitos que trazia sobre o lado humano da sociedade. Para Weber
(1947), cada época caracterizou-se por um sistema político e social, por uma elite que para
manter sua legitimidade desenvolveu um aparato administrativo a fim de manter legitimidade
com a finalidade de referendar autoridade e poder de classes dominantes.
O autor identificou três tipos de autoridade: racional-legal, tradicional e carismática. A
racional-legal reflete um tipo de dominação que respalda sua legitimidade nem caráter prescritivo
e normativo da lei. A tradicional está pautada nas crenças e costumes, explicando a legitimidade
através da tradição, onde subordinados aceitam as ordens superiores como legitimas, as quais são
emanadas de hábitos e costumes tradicionais e fatos históricos. A carismática constitui outra
variação de autoridade, onde trabalhadores aceitam a autoridade com confiança e lealdade de
quem as determina, são dominados por um líder que possui um carisma singular, o qual tem o
poder de manda e a ele cabe lealdade e confiança.
Sendo assim, a autoridade racional-legal estudada por Weber, representa o exercício da
autoridade e da dominação através da administração. O tipo mais puro do exercício dessa
autoridade legal é aquele que emprega um quadro administrativo burocrático. Caracteriza-se por
princípios hierárquicos onde relações chefe-subordinado são preenchidas por cargos de direção,
chefia e cargos subalternos, de modo que para cada grupo de trabalhadores sempre haverá uma
supervisão.
61
A avaliação e seleção dos funcionários esta em função da competência técnica. O
comportamento na organização deve ser formal, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e
funções que foram destinadas. Nesse modelo, o funcionário burocrata não é proprietário de seu
posto, as funções e o cargo que ocupa não lhe dão nenhum direito de posse privada dos meios de
produção da organização onde atua, embora o emprego seja fixo e com uma carreira regular.
Assim, o desempenho de cada cargo pressupõe a divisão do trabalho, permitindo um aumento de
produtividade e eficiência organizacional ao mesmo tempo que promove o exercício da
autoridade.
Para Weber, a autoridade legal estava pautada na aceitação da validez das seguintes
idéias: toda norma legal pode ser estabelecida por acordo ou imposição, visando a fins utilitários,
valores racionais ou ambos; todo direito consiste num sistema integrado de normas abstratas; a
pessoa que representa tipicamente a autoridade, ocupa um cargo; apenas na qualidade de membro
de uma organização é que a pessoa obedece a autoridade; os membros da organização não devem
obediência àquele que representa a autoridade, mas sim a ordem impessoal (CAMPOS, 1978).
Assim, a participação dos indivíduos no modelo burocrático estava restrita ao
envolvimento destes no tocante aos níveis hierárquicos que estavam vinculados, conforme
regulamentos e normas prescritas, ou seja, a participação era concedida de maneira formal,
racional e impessoal. Além da ênfase na competência técnica, o envolvimento dos indivíduos
tinha um caráter meritocrático, á medida que as avaliações de desempenho eram feitas com base
no mérito.
Percebe-se, então que o modelo burocrático da ênfase á profissionalização do trabalho,
pois não contempla situações como o nepotismo, alem de dificultar a corrupção.
Enfatiza a equidade das normas burocráticas, baseadas em padrões de justiça e igualdade.
Assegura a cooperação entre grande numero de indivíduos sem que esses indivíduos se sintam
necessariamente cooperadores, em função que cumprem as regras principalmente porque os fins
alcançados pela estrutura total são altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua própria
parte para que o objetivo seja alcançado.
Embora muitas criticas se façam á burocracia, Campos (1978) afirma que ela ainda é
indispensável para o atendimento das necessidades da administração de massa. É sempre
observada em igualdade de condições e de uma perspectiva formal e técnica, constituindo-se no
62
tipo mais racional de administração, independente do sistema econômico que atue, embora seu
desenvolvimento tenha ocorrido essencialmente no sistema capitalista.
Morgan (1996) apud Melo (2000), acredita que o potencial da burocracia reside na
capacidade de rotina e mecanização da vida humana, o que corrói o espírito humano e a
capacidade de ação espontânea. Para o autor, Weber reconheceu as graves conseqüências
políticas que a burocracia poderia trazer ao minar o potencial de formas mais democráticas de
organização e, a partir de suas concepções clarifica-se como o processo de racionalização
constitui uma forma de dominação, a medida que se fica, cada vez mais, sujeito a regras e
procedimentos, mesmo que demonstrados através de pequenas influencias de comando.
A burocracia marcou o modo de administrar empresas, embora na atualidade tenha se
mostrado rígida, impessoal e formalista para acompanhar as mudanças aceleradas do nosso
tempo, face ás tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas que surgem a cada dia.
Ao mesmo tempo que a Teoria Clássica desenvolvia-se, surgiam questionamentos sobre
as formas de administração, ressaltando posições favoráveis ao lado humano das organizações.
Nesta fase de transição, Mary Parker Follet, uma cientista política, tinha a convicção de que
ninguém poderia ser uma pessoa inteira se não fizesse parte de um grupo. Defendia um modelo
comportamental de controle organizacional, onde o controle deveria ser patrocinado pelo grupo
de trabalho e orientado para o mesmo (Stoner e Freeman, 1996). Assim, Follet entendia que as
organizações deveriam ser estruturadas de forma que o gestor pudesse exercer o poder “com” e
não “sobre” seus subordinados, ao acreditar que a distinção entre aqueles que davam ordens e os
que recebiam ordens obscurecia a eficiência organizacional.
2.3.4.2 Escola das Relações Humanas
Para Melo (2000), a teoria organizacional tomou novos rumos ao final dos anos 20,
surgindo o movimento das Relações Humanas com princípios basicamente opostos à Escola
Clássica. Nessa corrente, a visão de homem é composta por um ser fundamentalmente emocional,
não apenas um homem econômico-racional. As organizações, então, passam a ser formadas
estruturas, regras e normas mais informais, mas ainda como sistemas fechados, sem influências
63
do meio externo. Além disso, essa corrente humanista apresenta-se mais adequada para
influenciar o desempenho e comportamento dos indivíduos nas organizações.
Embora a Escola de Relações Humanas preconize que as organizações não deveriam ser
geridas como máquinas sem considerar o fator comportamental, nessa corrente As experiências
de Hawtorne são um marco importante nos estudos do comportamento humano nas organizações.
Basicamente o efeito Hawthorne mostrou a possibilidade de que trabalhadores que recebem
especial atenção apresentam um melhor desempenho, simplesmente por terem recebido tal
atenção (Stoner e Freeman, 1996). Assim, as experiências com trabalhadores da Western Eletric
em 1927, desenvolvidas pro Elton Mayo e sua equipe, mostraram que não eram as condições de
trabalho que afetavam a produtividade, mas sim o fato dos trabalhadores estarem sendo
investigados (MELO, 2000).
Com os estudos de Hawthorne percebeu-se que aumentando o moral dos trabalhadores
conseqüentemente iria aumentar-se o desempenho destes. Com isso, identificou-se a importância
de se ter um grupo de trabalho satisfeito e motivado, levando a aumentos de produtividade
surpreendentes. Percebeu-se a necessidade de reconhecimento, segurança e o sentimento de
pertencer ao grupo no ambiente de trabalho, fatores bem representativos além dos incentivos de
caráter pecuniário, além da importância de haver grupos informais, onde o trabalho passa a ser
compreendido como um processo coletivo e como uma atividade cooperativa.
A partir desses estudos, cientistas do comportamento conceberam uma melhor
compreensão sobre a motivação humana, comportamento de grupos e relações interpessoais no
ambiente de trabalho, além da importância do trabalho na socialização do homem. Com isso,
permitiu-se que administradores se tornassem mais sensíveis no comportamento eficaz com seus
subordinados, oferecendo novos insights em áreas como liderança, solução de conflitos, relações
de poder, mudança e comunicação organizacional (STONER e FREEMAN, 1996).
A Escola das Relações Humanas teve seu ápice no final dos anos cinqüenta e inicio dos
anos sessenta, fase que exigia um novo tipo e organização e administração, momento que a
organização burocrática não satisfazia mais as necessidades da época. As mudanças eram cada
vez mais rápidas e o sistema moroso, pesado e inflexível, característico das burocracias, deveria
ser revisto. O comportamento gerencial começou a mudar, implementam-se estilos gerenciais
mais democráticos, caracterizados pela confiança nos trabalhadores, participação no processo de
64
decisão, comunicação mais estreita entre direção e subordinados e uma maior motivação para o
trabalho.
A partir das sendas que abriu no campo do comportamento humano, a escola de relações
Humanas, alterou radicalmente a visão de liderança. Em decorrência, alterou os modelos de
administração orientados para a produtividade, através de integração que levassem em
consideração as necessidades psicológicas e sociais dos trabalhadores. Nesta nova concepção, os
modelos de liderança enfatizavam o ‘papel da comunicação e a participação’ (WAHRLICH,
1986).
Nesse contexto, a participação fica associada ao conceito de liderança, pois estimulava
não somente a participação dos indivíduos na solução de problemas relativos às tarefas, mas
sobretudo nos problemas vividos pessoalmente pelos trabalhadores. Então, via na motivação, a
grande possibilidade de levar o indivíduo a atingir os objetivos organizacionais. Dessa forma, a
liderança mais eficaz seria aquela que possibilitasse aos subordinados a oportunidade de dar
opiniões sobre o próprio trabalho e, em conseqüência dessa pratica, colaborar para seu
aperfeiçoamento, estando sujeito a um controle Por resultado e nunca por uma supervisão cerrada
(WAHRLICH, 1986).
Nesse contexto, a integração de necessidades individuais e organizacionais mostrou como
estruturas burocráticas, estilos de liderança e a organização do trabalho poderiam ser
transformados, mostrando uma poderosa força de fazer que funcionários envolvidos com o
trabalho se sentissem mais úteis e importantes, com mais autonomia, responsabilidade e
reconhecimento. Contudo, tal estilo de gestão mostrou-se atrativo, haja visto que o
enriquecimento de cargos aliado a um estilo de liderança mais participativo, democrático e
centrado no empregado, surgiu como alternativa para que empregados trabalhassem mais
motivados sem ganhar mais dinheiro para isso (MORGAN, 1996).
Assim, embora enfatizando a participação do trabalhador nas decisões, a situação não
ocorrida de forma paritária. A participação existia e era estimulada, contudo sua amplitude
variava de acordo com a situação e o padrão de liderança adotado (Motta, 1984). Na realidade, o
trabalhador a reforçava. Mesmo com estas limitações, é a partir da Escola de Relações Humanas
que o conceito de participação, como fator motivador para o envolvimento dos trabalhadores com
os objetivos organizacionais, passa a ter relevância na teoria administrativa (MELO, 2000).
65
2.3.4.3 Abordagem Comportamental
Segundo Melo (2000), alguns cientistas do comportamento, como Argyris, Maslow e
McGregor, ampliaram o conceito de ‘homem social’, aquele motivado pelo desejo de criar
relações com outros, simpatizantes com a Escola das Relações Humanas. Esses pesquisadores
acreditam no conceito de ‘homem que se auto-atualiza’, um conceito mais acurado para explicar
as motivações humanas. Maslow desenvolveu uma teoria fundamental na hierarquia das
necessidades básicas do ser humano, que compreendem necessidades fisiológicas, de segurança,
de afeto, de estima e auto-realização.
De acordo com o autor, a satisfação de tais necessidades pelo individuo influencia seu
envolvimento mais efetivo no trabalho, apresentando maiores índices de produtividade e melhor
relacionamento com os companheiros (STONER e FREEMAN, 1996).
As necessidades fisiológicas, de segurança e estabilidades são em geral (mas nem sempre)
atendidas satisfatoriamente, entretanto as necessidades de participar e de ser amado mais difíceis
de serem satisfeitas, geralmente são sentidas estritamente no ambiente familiar, e também afetam
o ambiente de trabalho. Os empregados, a não ser que sintam-se parte integrante de fato da
organização, irão sentir-se frustrados por uma necessidade de participação não atendida e
provavelmente não responderão às oportunidades de ordem mais elevada. Assim, a participação
da ênfase ao reconhecimento, ao sentir-se estimado no trabalho, através do desejo de realização e
competência, assim como do desejo de status e reconhecimento. Em suma, as pessoas querem
sentir que são boas naquilo que fazem e que estão realizando algo importante quando fazem seu
trabalho (STONER e FREEMAN, 1996).
Chrys Argyris também argumentava em favor de um projeto organizacional que atendesse
melhor às necessidades humanas e aumentasse a satisfação dos participantes da organização.
Como McGregor, era a favor de dar muito mais independência e poder de tomada de decisão aos
empregados, e de criar uma cultura organizacional mais informal (Stoner e Freman, 1996).
Assim, a participação estava afeta ao estimulo ás atividades cooperativas em relação ao trabalho,
a medida que se percebia que através da troca de informações, do entrosamento de aptidões,
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valores e expectativas dos indivíduos, a empresa se beneficiava com a participação, eliminando
resistências á mudanças organizacionais e aumentando a motivação e produtividade.
McGregor (1960) apud Melo (2000), entende que a participação cria oportunidades para
que as pessoas influam em decisões que as afetam. Tal influência pode variar de quase nada até
total. Usualmente, o termo tem sido aplicado aos casos onde o subordinado aumenta sua
influencia em assuntos da alçada do seu superior. Conforme esse autor, participação é um caso
especial de delegação no qual o subordinado ganha maior poder de controle e maior liberdade de
escolha.
2.3.4.4 Teoria Sistêmica
Para Melo (2000), na concepção dos teóricos da Teoria Sistêmica na Administração, as
organizações são sistemas abertos, intencionalmente construídos para se atingir determinados
objetivos, compostos por diversas partes inter-relacionadas e em integração com o meio
ambiente. Dois dos principais teóricos desta abordagem são Katz e Kahn, que nos anos sessenta
procuraram entender a psicologia organizacional através dos comportamentos dos indivíduos nas
organizações.
A Teoria do Sistema Aberto dá ênfase à relação ultima entre a estrutura organizacional e o
meio que a apóia, porque sem
inputs
continuados a estrutura em breve se desmoronaria.
Identifica sistemas sociais através de suas relações com as fontes de energia para sua manutenção
e , conforme consideram os autores, o esforço e a motivação das pessoas constituem a principal
fonte de energia de todas estruturas sociais. Assim, a teoria integra os fatores sociológicos e
psicológicos nas organizações através do sistema aberto, ou seja, ciclos repetitivos de inputs,
transformação, output e input renovado, os quais compreendem o padrão organizacional (KATZ
e KAHN, 1987).
A partir de enfoque psicológico, os autores destacam que há três tipos de forças
envolvidas na redução de variabilidade humana aos padrões solicitados pelo funcionamento
organizacional: as pressões do meio ambiente geradas por uma determinada situação, os valores e
expectativas compartilhados e a imposição de regras . Os padrões formais de comportamento são
67
conseguidos através de imposição de regras, são comportamentos em papel, sancionados por
normas e justificados por valores (MELO, 2000).
Os papéis, normas e valores, a partir da analise destes autores, fornecem bases inter-
relacionadas para a integração nas organizações. Tal processo de integração inclui subsistemas:
técnico (produção apoiada por subsistemas de obtenção, disposição e relações institucionais), de
manutenção (atrai e mantém as pessoas em seus papéis funcionais), adaptação (refere-se à
mudança organizacional) e gerencial (relativo àqueles que administram a organização). Assim, os
autores preocupam-se em explicar a psicologia social das organizações através dos mais díspares
papéis desempenhados no ambiente organizacional, suas funções e influências na eficácia
organizacional.
Quanto á participação, Katz e Kahn (1987) enfatizam que está estritamente relacionada à
estrutura burocrática, em função dos conflitos entre expectativas democráticas das pessoas e sua
real participação na tomada de decisão. Contudo, cada vez mais, o nível de expectativa tem sido
elevado, de modo que os indivíduos em todas organizações desejam sentir um certo
relacionamento com a formulação de política que afeta suas vidas. Muitas vezes essas relações
são prejudicadas e os efeitos do conflito entre as expectativas ascendentes de envolvimento e as
dificuldades de comunicação e participação numa estrutura de tomada de decisão podem ter
efeitos mal-adaptativos.
Para Melo (2000), esses efeitos podem produzir apatia de certos indivíduos, os quais se
vêem fora do sistema, sem qualquer esperança; isso pode ocasionar conformidade cega entre
aqueles que aceitam o sistema e seus requisitos normativos como exigências externas sobre si
mesmos e para as quais não têm responsabilidade: além de poder resultar em fermentação sem
forma definida, em rebeldes sem causa, em demonstrações sem alvo apropriado. Todavia, cabe
destacar que as soluções adaptativas para tais conflitos incluem, dentre outros, certo grau de
descentralização da tomada de decisão nas subestruturas; além de que formas democráticas
podem ser instituídas através de uma mudança na fonte de autoridade, dos dirigentes para os
membros da organização.
2.3.4.5 Teoria Contingencial
68
Conforme Melo (2000), esta teoria pode ser considerada um prolongamento da Teoria de
Sistemas. Define que estrutura e comportamento de uma organização dependem de várias
variáveis situacionais como ambiente, tecnologia e tamanho da organização. Também contempla
a concepção das organizações como sistemas abertos, cujo funcionamento depende da interface
com o ambiente externo e de variáveis situacionais.
O fator tecnologia concebe uma transformação substancial na relação homem-máquina. À
medida que se oferece diferentes produtos, diferentes tecnologias são apresentadas e a
implementação de tais tecnologias promovem mudanças significativas no funcionamento das
organizações, no campo das relações interpessoais, comunicação, organização do trabalho ,
estruturação e design organizacional (TACHIZAWA e CRUZ JUNIOR, 2003).
A incerteza ambiental è outra variável da corrente contingencial, haja vista que a previsão
torna-se tarefa arriscada em função da incerteza, ambiental, prejudicando o controle de ações
internas e externas (consumidores e fornecedores) à organização. Além disso, o tamanho da
organização também deve ser visto como variável que condiciona a estrutura e as práticas com
vistas à eficiência, onde formas de controle centralizadas e personalizadas são mais apropriadas
para pequenas organizações, enquanto que o controle descentralizado e a impessoalidade são
mais adequados para grandes organizações.
Vários estudos foram importantes para estabelecer a relação entre ambiente e estrutura das
organizações. Autores com Burns e Stalker foram pioneiros nestes estudos. Em 1961, os autores
identificaram cinco tipos diferentes de ambiente, tendo em vista o grau de incerteza, variando do
estável ao incerto. Também identificam duas formas básicas ou ideais de estrutura: a mecanicista
e a orgânica. Os estudos feitos pelos autores em cerca de 20 empresas mostraram que estruturas
mecanicistas adaptam-se melhor a ambientes estáveis, enquanto que as orgânicas as mais
indicadas para ambientes incertos (TACHIZAWA e CRUZ JUNIOR, 2003).
Segundo Melo (2000), é possível confirmar que a estrutura mecanicista, afim à Escola
Clássica é caracterizada pela especialização de tarefas, onde deveres, responsabilidade e métodos
são claramente definidos e há uma clara estrutura hierárquica pautada na lealdade e obediência
aos superiores. Em contrastes, a orgânica possui mais semelhanças com a corrente das Relações
Humanas, onde há mais flexibilidade, estrutura inter-relacional de controle, autoridade e
comunicação, o trabalho em grupo é fomentado e o prestígio do trabalhador é definido pela
69
contribuição que exerce ao grupo em relação à sua posição hierárquica. Na verdade, os autores
não rejeitam nenhuma das duas escolas. Apenas distinguem que dependendo da natureza do
ambiente, um ou outro estilo de gestão são mais aptos a operarem com sucesso.
Já no final da década de sessenta, os enfoques estão em estudar fatores como integração e
diferenciação nas organizações. A integração representa o grau de semelhança de estruturas,
práticas e objetivos, enquanto que diferenciação entende-se como o grau de distinção entre os
departamentos. De modo geral, quanto maior for a interdependência, maior a integração, todavia
nem sempre esta é uma tarefa fácil. Lawrence e Lorsch apud Tachizawa e Cruz Junior (2003)
concluíram que organizações mais eficientes tendem a ter adequação á estrutura e coordenação de
departamentos e à incerteza do ambiente, de modo que empresas de maior sucesso atuam em
ambientes de grande diferenciação e conseguem alto grau de integração. Em contrapartida, nas
empresas que têm estruturas, práticas e procedimentos diferenciados não è fácil evitar-se o
conflito. Os autores entendem que os gestores que lidam com conflito de forma satisfatória,
baseiam-se principalmente no conhecimento e na competência, não na autoridade formal. Assim,
entende-se que a obtenção de diferenciação e integração não dependem predominantemente de
uma hierarquia formal.
Ao estudar a evolução histórica das grandes empresas americanas, Chandler apud
Tachizawa e Cruz Junior (2003), verifica que a estrutura organizacional está continuamente
ajustada à estratégia das empresas. Para o autor, uma estratégia de inovação requer estrutura
flexíveis e simples com reduzida divisão do trabalho e pouca formalização, enquanto que
estratégia de diminuição de custos, por exemplo, requer estruturas que assegurem estabilidade e
eficiência, sendo mais centralizadas e formais.
Para Melo (2000), cabe salientar que o modelo contingencial está pautado na
racionalidade das estruturas e normas e da autoridade formal, as quais respondiam às influências
macroambientais. Tal teoria mostrou ser adequada num período de mudança tecnológica e de
rápido crescimento e, por caracterizar-se como uma abordagem racional, procurou correlacionar a
estrutura com variáveis contingenciais como dimensão, tecnologia e ambiente. Assim, as
organizações passam a ser entendidas como sistemas sociais com culturas próprias, onde a luta
entre indivíduos e grupos visa a conquista dos objetivos de cada parte.
70
2.3.5 Graus, níveis e condicionantes da participação
Conforme Bordenave (1994) apud Melo (2000), desde o começo da humanidade os
homens tiveram participação de fato, quer na família, quer nas tarefas de subsistência, na
recreação, na religião e na defesa contra os inimigos. Mas a participação espontânea também
compreende outro tipo de participação, que leva as pessoas a formarem grupos de amigos,
vizinhos, gangs, isto é, sem necessidade de compreender a participação a partir de uma
organização estável, desenvolvendo-se, portanto, em grupos sem propósitos claros e definidos, a
não ser de satisfazer necessidades psicológicas de pertencer, receber e dar afeto.
Sendo assim, o autor apresenta a participação a partir de três grupos: os primários, onde se
situa a participação em família e grupos de amizade ou vizinhança; os secundários, nos quais a
participação é exercida em associações profissionais, sindicais, empresariais e os terciários, onde
a participação se dá por meio de partidos políticos e grupos de classe (BORDENAVE, 1994).
Para Pateman (1992) apud Melo (2000), existem três tipos de participação: a
pseudoparticipação, a parcial e a plena. A pseudoparticipação compreende situações onde não
ocorre participação alguma na tomada de decisões, ou seja, os empregados são persuadidos a
aceitarem as decisões tomadas pela administração. A participação parcial, por sua vez, é um
processo no qual duas ou mais partes influenciam-se reciprocamente na tomada de decisões, mas
o poder final de decidir pertence apenas a uma das partes. Quanto à participação plena, esta
consiste num processo no qual cada membro isolado de um corpo deliberativo tem igual poder de
determinar o resultado final das decisões,
Dantas (1988) apud Melo (2000), a existência de diversos fatores que condicionam as
pessoas a participarem plenamente nas decisões. Estes fatores tanto podem facilitar quanto
dificultar a tendência de participar. Entre os fatores condicionantes, podem ser indicados:
- as qualidades pessoais e modo de comportamento: existem pessoas que, além de possuírem um
temperamento menos gregário, receberam toda uma educação castradora nas suas implicações de
convivência social;
71
- a educação: sendo esta uma forte arma na modelagem da personalidade e sempre um
instrumento nas mãos das classes dominantes, não se admira que a mesma desencoraje a
participação;
- a natureza do problema: dificilmente um cidadão comum se vê inclinado a participar de
determinados problemas, já que os mesmos lhe aparecem como ininteligíveis e, ainda por cima,
super valorizados com toda uma linguagem nebulosa;
- a estrutura social: a participação não pode ser igualitária e democrática quando a estrutura de
poder concentra as decisões numa elite minoritária;
- o ambiente interno do grupo ou da instituição; tudo será distinto conforme a participação seja ou
não efetivamente incentivada.
No que concerne aos graus de controle das pessoas sobre as decisões, Bordenave (1994)
adota um esquema usando uma escala entre um ponto mínimo e um Maximo, conforme está
demonstrado abaixo. Esses graus de participação demonstram de que forma a vontade decisória
de determinada empresa é consumada. Além disso, inclui seis níveis, do mais alto ao mais baixo,
que são:
- Nível 1: Formulação da doutrina e da política da instituição;
- Nível 2:– Determinação de objetivos e estabelecimento de estratégias;
- Nível 3: Elaboração de plano, programas e projetos;
- Nível 4: Alocação de recursos e administração de operações;
- Nível 5: Execução das ações;
- Nível 6: Avaliação dos resultados.
A Informação representa o menor grau de participação, onde os membros apenas são
informados pelos dirigentes sobre decisões já tomadas. Na Consulta Facultativa a administração
pode, se quiser e quando quiser, consultar os subordinados, solicitando criticas, sugestões ou
dados para solução de problemas. Quanto à Consulta Obrigatória, neste grau, os subordinados
devem ser consultados em certas ocasiões, embora a decisão final pertença ainda aos dirigentes.
Na Elaboração, os empregados elaboram propostas e recomendam medidas à administração que
as aceita ou não, mas sempre justifica sua posição. Na Co-gestão a administração da organização
72
é compartilhada: os administradores exercem influencia direta na eleição de um plano de ação e
na tomada de decisões, enquanto que os comitês e conselhos são usados para tomar decisões.
Quanto ao grau Delegação, os administradores têm autonomia em certos campos e jurisdição, à
medida que não precisam consultar seus superiores para tomar decisões. A Autogestão representa
o grau máximo de participação. Nela desaparece a diferença entre administrador e administrados,
pois ocorre auto-administração.
Num enfoque mais atual, a participação pode ser entendida como o envolvimento racional
e emocional das pessoas em situações grupais, de modo que esse envolvimento as encorajem a
contribuir com os objetos e assumir a responsabilidade de alcançá-los.
No que concerne à estrutura organizacional, é conveniente registrar que certos tipos de
estrutura criam obstáculos à participação, ao passo que outras estruturas viabilizam tais soluções.
Nessa linha de raciocínio é que Mintzberg (2000) alega que o problema da participação reside na
natureza da tarefa e no desempenho da estrutura e não na distribuição do poder. Para o autor,
modelos como a burocracia profissional e adhocracia demandam delegação extensiva e
aproximam-se do ideal democrático.
Para Melo (2000), deve-se atentar para o fato de que certas alterações comportamentais no
ambiente de uma organização, muitas delas honestas e sinceramente orientadas para a
participação, não são compatíveis com estruturas hierárquicas rígidas e piramidais. A
participação como processo precisa ter seu efetivo desdobramento ao nível de estrutura da
organização.
2.3.6 Formas de participação
Conforme Park et al.(1997) apud Melo (2000), a participação na gestão da empresa pode
apresentar-se de forma direta ou indireta. Esta divisão parece ser um consenso entre diversos
autores, ao configurar-se numa classificação simples de conceber a participação no trabalho e, em
muito referenciada na bibliografia existente sobre o tema.
73
A participação direta refere-se à pessoa individualmente considerada, enquanto que a
indireta é dirigida aos trabalhadores coletivamente considerados, podendo ser dividida em:
Negociação Coletiva, Comitê de Empresas, Co-Gestão e Autogestão.
2.3.6.1 Participação direta
A participação direta é dirigida à pessoa, considerada individualmente. Revela uma
percepção da origem dos conflitos num nível exclusivamente individual ou de pequeno grupo.
Conforme Park et al (1997), nos Estados Unidos, onde desenvolveu-se e tem boa aceitação, é
entendida sob forma de integração informal, especialmente como estilo gerencial. Seu objetivo
principal é a manutenção da harmonia organizacional, através do esclarecimento àqueles que
fazem parte da organização, de quais os objetivos e metas da empresa, para que se possam
canalizar, trazendo resultados positivos á empresa.
Para os autores, quando a participação direta é instituída, os trabalhadores passam a
influenciar no futuro da empresa, participando da tomada de decisão, decidindo sobre o que é
melhor para que o sucesso seja conquistado. Portanto, a experiência tem mostrado que através de
sentimentos de importância profissional, os funcionários motivados mostram resultados cada vez
melhores. Círculos de Controle de Qualidade, Planejamento Participativo e Grupais para Decisão
e Ação, são exemplos recentes que têm demonstrado resultados positivos na participação direta
dos funcionários, promovendo o desenvolvimento individual e coletivo, como o aumento de
eficiência organizacional.
Para Melo (2000), esses autores destacam que a partir do momento que situações
rotineiras são dirimidas no campo operacional, obtêm-se mais tempo para o efetivo exercício da
função gerencial. Assim, a participação gerencial pode concentrar-se mais na programação de
desenvolvimento da produtividade global da empresa. Assim, gerentes, supervisores e chefes
podem destinar mais tempo para formação de equipes com atribuições de pesquisa e
desenvolvimento de sistemas de medição da produtividade, de dimensão de capacidades
produtivas e estabelecimento de padrões possíveis de atingir cronogramas, de analises de dados
sobre situações em relação aos padrões para administrar as perdas, de transmitir dados aos grupos
74
operacionais e junto discutir metas para melhoria de métodos, processos e controles, dentre
outros.
Através da participação direta, portanto, amplia-se a comunicação, no sentido de dar
suporte para implantação de melhorias e recomendações pelo grupo operacional, além de motivar
e promover a participação e integração entre os diversos grupos e níveis em relação ao programa.
Ao pretender-se garantir a transparência do sistema, promove-se o fluxo constante de
informações entre os diversos níveis hierárquicos, onde acredita-se ser possível a administração
de conflitos com coerência.
2.3.6.2 Participação indireta
A participação indireta representa a forma de representação de classe de trabalhadores ou
coletividade de empregados. A participação de trabalhadores, tanto nas tarefas e resultados da
empresa, quanto na tomada de decisão tem configurado maior envolvimento por parte de
sindicatos profissionais, lutando por maior participação nos processos inerentes ao
desenvolvimento das organizações e, principalmente à manutenção do emprego, o que se tem
visto com freqüência no meio empresarial (MELO, 2000).
A Negociação Coletiva, como modalidade da participação indireta, é dirigida às decisões
distributivas da organização. Em todos os países em que há sindicatos trabalhistas, pratica-se a
negociação coletiva. Constituem, na maioria das vezes, uma barganha entre empresários e
sindicatos, onde o ganho é sempre acompanhado de alguma perda. Pode ser caracterizada como
“um jogo de interesses”, que regula a participação do empregado na empresa (PARK et al.,
1997).
Além disso, organismos externos à empresa estão envolvidos nas negociações coletivas, e
por isso as mesmas contam com vantagens e desvantagens. Como vantagens, os autores
entendem que a Negociação Coletiva possui maior poder de pressão e influência em decisões
distributivas; possui caráter político; os lideres geralmente estão fora da organização e, portanto,
não sofrem pressões pessoais e as reivindicações não possuem caráter interno, ultrapassando as
fronteiras da empresa. Contudo, a Negociação Coletiva é a forma mais desprezada pelos
dirigentes de empresas, já que muitas vezes tem caráter de oposição. As negociações são
75
intermitentes, já que ocorrem somente em momentos de crise. Com isso, cria-se muita
dependência das lideranças sindicais, onde a distância entre sindicatos e empresa exige canais
diferenciados de comunicação (PARK et al., 1997).
Os Comitês de Empresas representam outra forma de participação indireta, meramente
consultiva e administrativa. O objetivo é a cooperação entre os representantes dos trabalhadores e
os dirigentes das empresas nas decisões da cúpula. Os comitês são formados por representantes
dos trabalhadores e, por intermédio destes, os dirigentes são informados das necessidades,
preocupações e idéias dos funcionários, representando um incremento na tomada de decisão.
Esses Comitês têm boa aceitação por parte dos dirigentes da empresa, em função da fonte de
informações que produzem e que chegam ao topo. Entretanto, são restritivos, a medida que a
participação é concedida, pois não têm poder de pressão, tampouco poder de influenciar nas
decisões estratégicas da organização (PARK et al., 1997).
Adotada na Alemanha Ocidental a partir de 1976, a Co-gestão compreende outra
modalidade de participação indireta. Na Alemanha, situa-se num estado evolutivo nas relações
capital-trabalho, cuja primeira iniciativa data de 1848. O regulamento sindical, já naquela época,
revia a criação de conselhos de fabrica e, a partir de 1920, com a promulgação da Lei dos
Conselhos de Fábrica, estabeleceu-se que qualquer empresa com mais de vinte empregados
deveria constituir seus conselhos. Percebe-se, então, que naquele país, a participação indireta foi
conquistada, legitimada pelo governo, institucionalizando assim os anseios de uma melhor
relação entre trabalhadores e donos de empresas, através de lei federal. Além disso, a lei também
prevê direitos de colaboração e de co-gestão em determinados assuntos sociais, individuais e
econômicos, caracterizando pela primeira vez a representação de funcionários Conselhos de
Supervisão das empresas (PARK et al., 1997).
A Co-gestão, portanto, tem como principal função evitar contestações e conflitos na
empresa. Sua função é de paz e também de discrição, haja vista que compreende a reserva sobre
informação da empresa na condição de participação de representantes dos trabalhadores no
Conselho de Supervisão da empresa. A co-participação representa os direitos à fixação de horas
diárias de trabalho e suas interrupções, tempo e lugar de pagamento de salários, escala de férias e
atividades de pessoal, dentre outros.
76
A Autogestão, por sua vez, representa uma forma de participação indireta numa proposta
de ação coletiva, de matriz socialista. Repousa no principio fundamental de igualdade entre os
homens e defende a autonomia criativa de cada homem, negando a heteronomia em todas as
instâncias da vida social. Segundo Park et al. (1997), tal forma surgiu a partir da experiência
político-econômica da Iugoslávia de Tito, em contraposição ao stalinismo, onde o sistema vigente
na antiga Iugoslávia estava influenciado pela teoria autogestionária de Pierre-Joseph Proudhon.
Quanto ao enfoque organizacional, a Autogestão representa uma mudança radical nas
praticas participativas do empregado, pois a mesma traz para dentro da empresa o principio
básico da igualdade, instituindo a democracia organizacional, desaparecendo hierarquias e
dominações. Para Motta (1995), a Autogestão se diferencia dos outros modelos de participação
indireta porque a divisão do trabalho é fixada como resultado do próprio processo de
participação. Nesse sentido, a participação faz desaparecer as relações de dominação de
quaisquer origens, pois todos mandam e todos obedecem, não se negando a necessidades de
administrar planejando o futuro e tampouco a integração e a coordenação dos trabalhadores,
através de uma estrutura de poder distribuídos, de conselhos de assembléias.
No Brasil, a autogestão e a co-gestão mostraram-se como alternativas à falência de
empresas e como suporte contra o desemprego. Tais modelos, ainda recentes no país, costumam
ser adotados por empresas em situação de falência, embora hajam empresas em situação normal
que também estão aderindo a estas formas de participação indireta.
Conforme Ferreira (1997) apud Melo (2000), em 1992 foi criada a ANTEG – Associação
Nacional dos Trabalhadores em Empresas de Autogestão e Participação Acionaria. Essa
associação é responsável por quase 6.000 empregos diretos, abarcando 33 empresas
autogestionárias. Sua atuação restringe-se ao nível institucional, buscando aprovação de
legislação diferenciada para estas empresas, que vão desde o saque de seguro desemprego até
criação de linhas de credito, incentivos fiscais e apoio tecnológico.
A filosofia implica na atuação ANTEG é a de que a autogestão pode representar uma
alternativa efetiva a manutenção do emprego. Assim, as empresas afiliadas à associação se
classificam em empresas de autogestão, empresas de co-gestão participativa e cooperativas de
autogestão (FERREIRA, 1997).
77
Dessa forma, a partir do exemplo brasileiro de participação indireta, é possível perceber
que o contexto econômico da década de 90 favoreceu a desvinculação da autogestão de suas
origens ideológicas, transformando-a numa opção eficaz para minimizar os impactos do
desemprego na era da informação e dos avanços da tecnologia.
Acredita-se, também que o exemplo de Semler (1988) pode elucidar a participação na
empresa brasileira. Em seu livro “Virando a própria mesa”, o autor mostra como foi possível
recuperar a empresa de sua família, com base na diversificação da produção e em mudanças
organizacionais. Isso só foi possível a partir da compreensão da importância de atrair e manter
pessoas na empresa.
Na intenção de obter maior participação dos funcionários, o empresário transformou os
métodos de gestão e propôs os “dez mandamentos”, que na verdade conduzem a uma serie de
intenções desejadas na administração participativa, seja direta ou indireta, que são: salário e
benefícios adequados, respeito pelo individuo, produto que seja capaz de gerar orgulho, sensação
de envolvimento e espírito de equipe, espaço para opinar, redução da distancia entre cúpula e
base, preocupação com treinamento e aperfeiçoamento, seriedade incontestável da empresa,
relativa segurança no emprego e profissionalismo, com ausência de favorecimento e protegidos.
2.3.7 Críticas à Participação como forma de gestão
Storch (1985) apud Melo (2000), considera que a implementação da participação na
gestão de empresas, salvo casos excepcionais, não tem levado em consideração a multiplicidade
de fatores históricos e estruturais. Deixa-se de considerar em geral, que a oportunidade de
participar libera demandas reprimidas por parte de trabalhadores, e que o descuido em atender
essas demandas, através de mudanças na estrutura e no comportamento burocráticos, anula
rapidamente os ganhos de motivação gerados nos primeiros momentos do processo participativo.
Para o autor, o simplismo no tratamento da participação, num país como o Brasil em que
as instituições regulam as relações de trabalho favorecem o paternalismo e o arbítrio gerenciais,
traz efeitos nefastos. Assim, declara: “os tecnoburocratas imputam os fracassos aos suposto
atraso do trabalhador, e os trabalhadores tornam-se cínicos em relação à seriedade dos
administradores” (STORCH, 1985, p. 132).
78
Heloani (1994), ao conceituar o autoritarismo nas organizações, destaca que o máximo de
avanço da teoria administrativa em relação à democratização da gestão vai até as noções de
alargamento e enriquecimento do trabalho e de estruturas matriciais, onde a participação nas
decisões reduz-se às tarefas parceladas. Para o autor, o que existe é uma ênfase nas formas de
manipulação, à medida que a preocupação central de dirigentes e com relação à força de trabalho
é desenvolver instrumentos para torna-la, em função das necessidades de capital, mais eficiente,
eficaz, produtiva, satisfeita, cooperativa, harmônica, dócil e leal.
Então, a questão democracia e gestão organizacional, que tem esbarrado em propostas do
tipo gestão participativa, devem merecer maior atenção do que aquela que tem sido dispensada
pela teoria administrativa. Nesse sentido, Heloani (1994) acredita que é necessário desvincular
uma teoria de gestão do âmbito exclusivo das formas de gestão sob o modo capitalista de
produção.
Heloani (1994) entende que a administração participativa não introduziu inovações
significativas, à medida que concentrou-se em atenuar a ‘fuga do trabalho’ através de pequenas
alterações no espaço fabril, isto é, torna-lo mais atrativo para a classe operária. Alguns setores
recebiam a autorização para organizar o trabalho de forma autônoma, apesar do conjunto da
organização não ter sido adaptado para se harmonizar com os segmentos que adotaram essa
autonomia. Assim, questiona: “como inovar significativamente, se o próprio desenho de
maquinas foi dirigido para manter a dependência do trabalhador em relação ao escritório de
estudos de tempos e movimentos?” (HELOANI, 1994, p.95).
Para o autor, o principal fator limitante da administração participativa foi a tecnologia.
Implicitamente, manteve-se nas empresas que adotaram esta forma de gestão, o postulado que a
tecnologia determina as formas de organização e, aparentemente, lutou-se para impedir que as
novas formas de organização passassem a atuar sobre a tecnologia.
Melo (2000), conclui que as organizações contemporâneas, altamente competitivas e
flexíveis, necessitam desenvolver a iniciativa, a atividade cognitiva, a capacidade de raciocínio
lógico e o potencial de criação para possibilitar respostas imediatas por parte de seus
funcionários.
Em suma, para esses autores, a participação na gestão de empresas é uma forma de
gerenciar a estratégia de poder. Na perspectiva desses críticos, a inclusão da participação dos
79
empregados significa um avanço em direção a um processo de socialização e democratização,
bem como, uma tentativa de modernizar as relações de trabalho, otimizando e propiciando um
ambiente mais democrático e autônomo, gerando uma possibilidade de se desenvolver as
instituições na medida em que seus colaboradores sintam-se incluídos e valorizados no processo
participativo de tomada de decisão.
80
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 ABORDAGEM DA PESQUISA
Esta pesquisa foi realizada tendo como ambiente a instituição de educação superior União
de Tecnologia e Escolas de Santa Catarina - UTESC. De acordo com Gil (2002), esse estudo
classifica-se como pesquisa qualitativa, com aportes de pesquisa quantitativa. Exploratória,
descritiva, com análise interpretativa, referente à contribuição da gestão participativa no
desenvolvimento institucional, tendo como referência os indicadores do plano de
desenvolvimento institucional, os indicadores e resultados das avaliações institucionais.
3.2 TIPO DE PESQUISA
Foi feito um estudo de caso da IES UTESC. Esse estudo classifica-se como exploratório,
descritivo e interpretativo, não experimental. O pesquisador classifica-se como observador
participante, pois participou efetivamente da implantação do modelo de gestão participativa na
UTESC, no ano de 1993.
Para Bruyne, Herman e Schoutheete (1982, p. 224), “o estudo de caso reúne informações
tão numerosas e tão detalhadas quanto possível com vistas a apreender a totalidade de uma
situação”.
O estudo de caso caracteriza-se como um tipo de pesquisa cujo objetivo é a análise de
uma unidade, visando o detalhamento de um ambiente, de um sujeito ou de uma situação. De
acordo com a descrição de Gil (1994, p. 78), o estudo de caso pode ser caracterizado “pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo e
detalhado do mesmo”.
Para a realização da pesquisa, foi dada ênfase ao critério de acessibilidade, conforme
sugere Vergara (1998), sendo solicitado aos responsáveis pela UTESC a liberação dos estudos
com o objetivo e a finalidade de um trabalho acadêmico.
81
Sendo assim, tornou-se possível identificar vantagens e limitações na utilização de um
estudo de caso, seja na flexibilidade da sua execução que permitiu ao pesquisador ampliar ou
redirecionar seus objetivos em função da melhor utilização dos dados coletados, bem como,
também pôde estimular novas descobertas. Porém, verificou-se que os resultados obtidos dos
estudos de casos não podem ser generalizados, necessitando, para esse tipo de pesquisa, de
estudos próprios.
3.3 PERGUNTAS DE PESQUISA
Esse trabalho pretende responder as seguintes indagações:
a) Como a gestão participativa é aplicada na UTESC?
b) Quais os fatores determinantes e restritivos quanto ao uso da gestão participativa para
promover o desenvolvimento institucional na UTESC?
c) Qual é a percepção dos colaboradores sobre a contribuição do uso da gestão participativa na
UTESC, sob os seguintes aspectos do desenvolvimento institucional: perfil institucional; gestão
institucional; gestão acadêmica; e infra-estrutura?
3.4 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS
As variáveis da pesquisa foram a gestão participativa e o desenvolvimento institucional.
Esperou-se obter a comprovação de que de fato a gestão participativa, aplicada na UTESC, pôde
ser utilizada como uma estratégia de gestão universitária para promover a gestão e o
desenvolvimento institucional. Foram verificados os indicadores do plano de desenvolvimento
institucional, os índices e resultados das avaliações institucionais, bem como a percepção dos
informantes-chaves da UTESC sobre o assunto em questão.
82
3.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
A população-alvo do presente estudo foi composta pelos sujeitos sociais da pesquisa,
quais sejam, seus gestores: coordenadores das áreas acadêmica, técnica e administrativa que estão
envolvidos diretamente com o processo de gestão participativa na instituição. Com escolha da
amostra intencional, composta por doze integrantes, buscou-se o entendimento em profundidade
desse estudo de caso.
3.6 DADOS, COLETA E TRATAMENTO
3.6.1 Dados Primários e Secundários
Os dados primários foram obtidos a partir da aplicação das entrevistas e questionários
com os sujeitos sociais da pesquisa. Os dados secundários foram extraídos do Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) e das avaliações institucionais da UTESC, estatuto,
regimento, informativos, resoluções, portarias, atas e documentos internos. Os questionários
foram desenvolvidos com base nos indicadores do PDI e das avaliações institucionais, tendo
como abordagem a gestão participativa.
3.6.2 Técnica de Coleta de Dados
Pesquisa documental do Plano de Desenvolvimento Institucional e avaliações
institucionais e, entrevistas semi-estruturadas baseadas na literatura e nos dados coletados na
sistematização da pesquisa documental e, em ação recíproca entre pesquisador e respondentes,
em processo interativo com os sujeitos sociais da UTESC.
83
3.6.3 Técnica de Análise de Dados
Os dados primários obtidos das entrevistas foram analisados com base no método de
análise de conteúdo. Segundo Bardin apud Triviños (1987, p. 160), este método visa “... por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obter
indicadores quantitativos ou não, que permitam a inferência de conhecimentos relativos às
condições de produção/recepção (variáveis inferidas) das mensagens”.
Os dados secundários foram analisados através do método de análise documental que, em
termos gerais, consoante Vergara (1998), consiste em uma série de operações que visam estudar e
analisar um ou vários documentos para descobrir as circunstâncias sociais e econômicas com as
quais podem estar relacionados.
Realizou-se desta forma a análise predominantemente qualitativa de respostas obtidas
através de roteiro de questionário semi-estruturado de entrevista com os agentes sociais da
pesquisa. O capítulo 4 fornece esta análise.
3.6.4 Limitações da Pesquisa
A pesquisa realizada apresenta algumas limitações, sendo que até a finalização dessa
dissertação não havia sido localizada por este pesquisador a existência de uma abordagem de
avaliação dos efeitos e de causas, ou ainda, a identificação de um modelo adequado e ideal para a
pesquisa, que relacionasse a participação e o desenvolvimento institucional.
A pesquisa foi realizada através de um estudo de caso em uma única instituição de ensino
superior, portanto, considera-se que os dados obtidos não podem ser extrapolados para as demais
instituições de ensino superior.
Um dos fatores limitadores da pesquisa foi o estudo das percepções em três dimensões da
instituição: acadêmica, administrativa e técnica, desconsiderando-se o corpo docente e discente.
Neste sentido, as percepções podem modificar-se, ou ainda, ser influenciadas por visões pessoais
e distorcidas da realidade.
84
O fato da pesquisa ser do tipo participante exigiu uma estratégia de condução da pesquisa
de modo a evitar possíveis influências e vieses nos resultados, assim, procurou-se manter em
sigilo a identidade dos agentes sociais pesquisados, para que os mesmos respondessem de forma
natural e verdadeira, de acordo com suas percepções, evitando qualquer possibilidade de
constrangimento ou de eventual conseqüência pela exposição de suas opiniões na pesquisa
realizada.
85
4 RESULTADO DA PESQUISA
Este capítulo visa caracterizar a instituição pesquisada, e proceder a análise e a
interpretação das respostas de pesquisa, sob a luz do arcabouço teórico realizado.
4.1 UNIÃO DE TECNOLOGIA E ESCOLAS DE SANTA CATARINA - UTESC
A União de Tecnologia e Escolas de Santa Catarina – UTESC está sediada na Rua do
Príncipe, número 796, no centro de Joinville, em Santa Catarina.
4.1.1 Caracterização da Instituição
A UTESC é uma instituição de educação superior, sem fins lucrativos, de utilidade
pública municipal e estadual, pessoa jurídica de direito privado, com seu estatuto inscrito no
Registro Civil das Pessoas Jurídicas do Cartório de Registro Adilson dos Anjos, sob número de
ordem duzentos vinte e nove, do livro dois-A, de registro de sociedades civis, folhas número
duzentos e vinte e sete e verso.
É mantenedora da Faculdade de Processamento de Dados de Joinville, Faculdade de
Desenho Industrial de Joinville, Faculdade de Ciências Humanas e Sociais de Joinville e da
Faculdade de Tecnologia de Joinville.
4.1.2 Histórico
A UTESC Foi fundada na cidade de Joinville em 01 de fevereiro de 1982 por um grupo
de professores de Recife, como estabelecimento de ensino isolado, autorizada pela Secretaria de
Educação Estadual de Santa Catarina, sob nº 2032, a oferecer o curso livre de Processamento de
Dados, sendo o primeiro curso de informática de Joinville.
86
Inicialmente, a instituição firmou um convênio com Prefeitura Municipal de Joinville,
onde se estabelecia que a UTESC ocuparia em regime de comodato as instalações da Escola
Municipal Herilberto Hülse, no período noturno, sem prejuízo à escola municipal, pois esta só
funcionava no período matutino. Em contrapartida, a UTESC oferecia à PMJ quarenta bolsas de
estudo voltadas às pessoas carentes cadastradas na prefeitura e aos funcionários municipais que
eventualmente tivessem interesse em cursar processamento de dados, com seleção e indicação
dos bolsistas feita pela prefeitura.
Em 1993, a então Secretária de Educação de Joinville pretendia instalar no mesmo prédio
onde estava a UTESC, um curso supletivo no período noturno, inviabilizando, portanto, a
permanência da UTESC naquele espaço público. A instituição vendo-se sem local para continuar
com seu funcionamento, enfrentou uma grave crise, quase tendo o encerramento de suas
atividades, quando, então, os professores fundadores de Recife decidiram-se por se afastar da
associação e a administração da entidade passou a ser exercida por um novo grupo de
professores, que lecionavam na própria UTESC, sendo estabelecido à época, um modelo de
Gestão Participativa, baseado no mapeamento da cultura dos círculos de controle da qualidade –
CCQ, que estavam sendo implantados nas grandes empresas de Joinville. O modelo participativo
de gestão contava com o envolvimento direto de professores, alunos e colaboradores, tendo como
objetivo principal obter e manter, de forma continuada, um alto nível de qualidade e
diferenciação, nas atividades educacionais da instituição.
É interessante lembrar que a UTESC ocupava apenas oito salas de aula, uma secretaria,
um laboratório de informática com 8 computadores e tinha uma biblioteca com cerca de cento e
vinte livros, mas apesar de uma instalação bastante simples, contava com um currículo que
proporcionava excelente empregabilidade, com enfoque prático e profissionalizante, tinha um
corpo docente com cerca de vinte e cinco professores, que eram profissionais da área de
informática, gerentes, coordenadores, analistas de sistemas e programadores de empresas como a
Consul, Embraco, Tupy, Tigre, na era dos mainframes, grandes computadores.
Com a nova gestão dos professores de Joinville, iniciou-se um projeto educacional
voltado à atuação no ensino superior e, em seguida, a UTESC foi credenciada como instituição de
educação superior, em 13 de fevereiro de 1995, com a Faculdade de Processamento de Dados de
Joinville, através do Decreto Presidencial s\nº publicado no D.O.U., à página número 1.866.
87
Em 1996, a UTESC mudou-se para um prédio locado à rua Visconde de Taunay, no
centro de Joinville, com área de 1.800 metros quadrados, já com espaço para 20 salas de aula, 4
laboratórios de informática, duas oficinas e biblioteca com cerca de quatro mil títulos.
Em 01 de janeiro de 1998, foi credenciada como instituição mantida, a Faculdade de
Desenho Industrial de Joinville, com Portaria Ministerial número 286/98, de 01.04.1998, sendo
autorizada a oferecer o curso superior de desenho industrial, em duas habilitações: projeto de
produto e programação visual.
Em março de 2000 é lançado o Programa de Pós-graduação da UTESC com o curso de
especialização Lato Sensu, denominado como Gestão Competitiva com ênfase na Tecnologia da
Informação. Também nesse ano, obtém-se o reconhecimento do curso de Tecnologia em
Processamento de Dados.
Em 2001 novos cursos de pós-graduação são oferecidos, a saber: Gestão da Tecnologia da
Informação, Desenvolvimento de Projetos de WebDesign, Psicopedagogia Institucional e
Pedagogia para Educação Infantil e Ensino Fundamental.
A Faculdade de Ciências Humanas e Sociais, mantida da UTESC, foi autorizada em 2002
a oferecer o curso de bacharelado em Pedagogia nas habilitações em Gestão escolar e Tecnologia
educacional.
Em 2003, a UTESC credencia uma nova mantida para atuar na educação superior
tecnológica, o Centro de Educação Tecnológica de Joinville, hoje denominado de Faculdade de
Tecnologia de Joinville. O curso autorizado foi Tecnologia em Design de Interiores, sendo o
primeiro curso superior deste tipo a ser autorizado pelo MEC no sul do Brasil.
Também em 2003, a UTESC obtém o reconhecimento do seu curso de Bacharelado em
Desenho Industrial, nas habilitações projeto de produto e programação visual, conhecidas no
mercado de trabalho pelas denominações de design de produto e design gráfico.
88
No ano de 2004, a UTESC enfrenta o problema de falta de salas de aula e inicia a busca
por uma nova casa. Em 2005, muda-se para um novo prédio numa das ruas mais tradicionais de
Joinville, à rua do Príncipe 796.
A nova sede tem 4.500 metros quadrados, em três pisos, oferecendo 60 salas de aula, 6
laboratórios de informática, equipados com 170 computadores, laboratório de fotografia, oficina
de modelos e protótipos, oficina de materiais, salas de áudio-visual e demais dependências. A
biblioteca atualmente conta com doze mil títulos e com conceitos A e B nas avaliações do MEC.
O atual corpo docente é formado por 86 professores, 82% com titulação de mestres e doutores, e
a gestão ainda conta com doze colaboradores técnicos e administrativos.
4.1.3 Objetivos
Conforme o seu estatuto, são seus principais objetivos:
- desenvolver atividades educacionais que estejam envolvidas pela aplicação de
novas tecnologias no ensino, pesquisa e na extensão.
- exceder as expectativas de seus alunos e do mercado de trabalho.
- formar profissionais qualificados e cidadãos conscientes e atuantes na comunidade.
- ter em seus cursos uma grande característica prática obtida da experiência profissional
de seu corpo docente, formado preferencialmente por professores que atuam no mercado de
trabalho.
- buscar atender todos os itens de qualidade propostos pelo MEC e pelas avaliações da
qualidade verificados nas pesquisas internas.
89
- oferecer um ambiente de tecnologia e qualidade em seus laboratórios e oficinas,
equipando-os e utilizado-os para dar uma visão profissional e prática dos seus cursos.
- complementar o processo didático-pedagógico de uma forma participativa,
integrada e transdisciplinar.
- oferecer um ambiente de estudo e de trabalho saudável, humano e motivador.
4.1.4 Finalidades
De acordo com o seu estatuto, a UTESC, como instituição de educação nacional, tem por
finalidades nas áreas do curso que ministra:
I – estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do pensamento
reflexivo;
II – formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores
profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua
formação contínua;
III – incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando o desenvolvimento da
Ciência, da tecnologia, da criação e difusão da cultura e, desse modo, desenvolver o
entendimento do homem e do meio em que vive;
IV – promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicações ou de outras
formas de comunicação;
V – suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e possibilitar a
correspondente concretização integrando os conhecimentos que vão sendo adquiridos numa
estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de cada geração;
90
VI – estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os nacionais e
regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta uma relação de
reciprocidade;
VII – promover a extensão, aberta à participação da população visando à difusão das conquistas
e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica geradas na
instituição; e
VII – promover e desenvolver ações, projetos e atividades educacionais com base numa visão
social, tecnológica e empreendedora, que envolvam de forma democrática e participativa toda a
comunidade acadêmica, voltados à responsabilidade social e à melhoria da qualidade de vida da
região e do país.
4.1.5 Missão, visão e valores
A Missão atual da UTESC é:
Oferecer soluções educacionais tecnologicamente inovadoras no ensino, pesquisa e
extensão, que excedam as expectativas de seus alunos e do mercado de trabalho,
formando excelentes cidadãos e profissionais que possam contribuir com a harmonia e
com a melhoria da qualidade de vida da comunidade (PDI da UTESC, 2006, pg. 3).
A Visão da UTESC é:
Ser reconhecida como uma instituição educacional de excelência, no desenvolvimento
do ensino, pesquisa e extensão, de forma social, empreendedora e tecnológica, em
atividades acadêmicas diferenciadas e focadas na qualidade. (PDI da UTESC, 2006,
pg.4).
Os valores da UTESC são:
- qualidade e diferenciação;
- gestão democrática e participativa;
- tecnologia a serviço da humanização;
- desenvolvimento regional e global;
91
- compromisso social; e
- espírito empreendedor e inovador.
4.1.6 Ensino, Pesquisa e Extensão
A UTESC desenvolve atividades educacionais de ensino, pesquisa e extensão, oferecendo
cursos de graduação, pós-graduação e de extensão nas áreas de tecnologia da informação, design,
educação e gestão.
4.1.7 Relação da mantenedora e mantidas
De acordo como seu estatuto e regimento interno, a União de Tecnologia e Escolas de
Santa Catarina é a mantenedora das Faculdades, sendo administrada por seu Conselho Diretor. As
IES mantidas, suas Faculdades, são representadas e administradas por seus respectivos Conselhos
de Curso.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
A amostra foi intencional composta por doze gestores das áreas acadêmica, técnica e
administrativa da UTESC, descritos na Delimitação da Pesquisa, do capítulo 3, em
“Procedimentos Metodológicos”.
Inicialmente, com base nos relatórios de avaliação da instituição, obteve-se os seguintes
dados: dos doze gestores pesquisados, quatro são da área acadêmica, coordenadores de curso,
presidentes dos conselhos de curso das IES mantidas pela UTESC, 100% dos respondentes têm
mais de 5 anos de casa, sendo que o mais antigo colaborador foi contratado em 1989. Portanto, os
92
gestores da área acadêmica, participaram da implantação da gestão participativa na UTESC,
ocorrida em 1993, e assim têm uma percepção histórica dos fatos.
O grupo de gestores da área administrativa foi composto por quatro pessoas pesquisadas,
sendo que todas têm mais de dez anos de contratação, portanto, mostraram-se bem qualificadas
para responderem a presente pesquisa.
Quanto aos quatro gestores da área técnica, são colaboradores com um pouco menos
tempo de casa, se comparados aos das demais áreas pesquisadas, mas 75% estão na casa a mais
de três anos, o que lhes permitiu avaliar a contribuição da gestão participativa do
desenvolvimento institucional da UTESC com propriedade e conhecimento, embasados pela
convivência com a instituição.
4.3 A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NO
PERFIL INSTITUCIONAL
Todos os entrevistados reconheceram a importância da inserção e utilização da gestão
participativa no contexto educacional e institucional. As justificativas e fundamentações acerca
do tema apresentam visões e preocupações distintas.
GP & DI - Perfil Institucional
38,9%
50,0%
5,6%
5,6%
0,0%
Concordo totalmente
Concordo em partes
Não concordo nem
discordo
Discordo em partes
Discordo totalmente
93
Gráfico 01: A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional,
considerando o Perfil Institucional
O primeiro questionamento foi sobre a percepção da contribuição da gestão participativa
no perfil institucional, sendo que os gestores da área acadêmica a gestão participativa teve uma
contribuição relevante ao desenvolvimento institucional. No aspecto perfil institucional, 88,9%
dos gestores, concordam totalmente ou de forma parcial, que a maior contribuição da gestão
participativa ao desenvolvimento institucional deve ser no fato de ter sido gerado uma ambiente
de discussão permanente que envolve todas as pessoas, independentemente dos cargos que
ocupam. Conforme o respondente A, “sim, plenamente, pois é baseado nas contribuições de
conhecimento de cada membro da instituição que se forma o perfil institucional”. Nesse sentido,
outros entrevistados também afirmaram a importância da participação na elaboração e discussão
dos temas que compõe o perfil institucional, como a missão, a inserção regional, as finalidades,
objetivos e metas institucionais.
De acordo com o respondente B, “Um ponto bastante relevante para os gestores da área
acadêmica é a importância da participação de todos na elaboração das políticas de ensino,
pesquisa e extensão, para que haja uma coerência entre o projeto pedagógico institucional – PPI,
plano de desenvolvimento institucional – PDI e os projetos pedagógicos dos cursos - PPCs. Para
33,3% dos respondentes, houve concordância, corroborando a opinião do respondente C “a
responsabilidade social é uma conseqüência da participação e acaba sendo refletida em todas as
atividades educacionais”. Para o respondente D, “a gestão participativa permeia todas as áreas da
UTESC e onde se observa este processo com mais clareza é exatamente nas políticas de ensino,
pesquisa e extensão”.
A participação de todos na gestão foi muito abordada nas respostas, sendo que para o
respondente D a gestão participativa contribui no desenvolvimento do perfil institucional:
Sim e muito. Entretanto é preciso que façamos que nossos colaboradores sejam
entusiastas da melhoria contínua. Para isso cada colaborador deve ser informado de
todos os problemas que a instituição está enfrentando e fazer com que eles se
mobilizem com os problemas e ajudem a direção na solução.
A gestão participativa já faz parte da cultura da instituição, mas pode colaborar ainda
mais, segundo o entrevistado E, “acredito que a visão, missão, valores, objetivos e metas podem
ser mais explorados, pois poucos colaboradores tem participado intensamente de reuniões para
94
discutir esses temas. Penso que uma maior participação neste contexto aumentaria a motivação e
o envolvimento na definição do perfil da UTESC”.
Segundo os gestores da área administrativa, a gestão participativa promove o
desenvolvimento institucional e até gera uma atratividade para novos alunos, professores e
colaboradores. Nesse sentido, ratificando os 50% de resultados que concordam totalmente com a
contribuição da gestão participativa no desenvolvimento institucional no aspecto da visão, missão
e valores, o entrevistado F afirmou que “o ambiente participativo é mais leve e agradável para se
estudar, lecionar e trabalhar, vejo que muitas pessoas que estão conosco estão justamente por
essas diferenças em relação à outras instituições que não são tão participativas”.
Outro aspecto abordado pelo entrevistado G relaciona-se à responsabilidade social como
componente da imagem e do perfil institucional, “a gestão participativa contribui muito para o
desenvolvimento de projetos de cunho social, a UTESC possui diversos projetos concluídos que
auxiliam várias instituições filantrópicas, no entanto essas informações são pouco utilizadas no
nível de marketing”.
Para os gestores da área técnica, na visão do entrevistado H:
a gestão participativa contribui no desenvolvimento de projetos de pesquisa, no sentido
de se gerar um envolvimento de todos os setores. Percebe-se a participação de alunos,
professores, técnicos e administrativos, isto acaba gerando uma onda positiva de
inovação e criatividade que traz ótimas soluções nos projetos de pesquisa.
Na mesma direção, o entrevistado I:
Na medida em que os grupos de trabalho baseados nos CCQs foram introduzidos em
1993, percebeu-se um maior envolvimento e comprometimento com conseqüente
colaboração na elaboração das políticas institucionais da UTESC. Principalmente, na
política de desenvolvimento de projetos de cunho social, que só puderam ser efetivados
porque contou-se com a participação efetiva de alunos, professores, colaboradores e
membros da comunidade. Um exemplo deste efeito positivo da contribuição da gestão
participativa no desenvolvimento institucional é o projeto Tactus, um software de
transcrição do português para o Braille, utilizado por dezenas de instituições e centenas
de deficientes visuais no processo de aprendizagem. Esse projeto só pode ser concluído
em função do comprometimento e motivação gerados pela participação de todos os seus
envolvidos.
No resultado total do perfil institucional, verificou-se que para 10,2% dos entrevistados há
dúvida ou discordância em relação à contribuição da gestão participativa ao desenvolvimento
95
institucional. Especialmente, no item Políticas de ensino, pesquisa e extensão (8,3% NN e 16,7%
DP). O informante I afirmou que: “não se pode esperar que a participação de todos seja suficiente
para gerar uma diferença nesse quesito, acredito que seja pela pouca possibilidade de criação e
inovação em função da UTESC ser uma instituição particular e pequena, cerceada pelo MEC
todas as vezes que tentou inovar em seus projetos pedagógicos”.
De acordo com o informante J o planejamento participativo foi a forma encontrada para se
implantar a gestão participativa na instituição. “o planejamento participativo colaborou no
processo da elaboração e disseminação da visão, missão, objetivos e metas, uma vez que todas as
áreas se obrigaram a decidir de forma conjunta e democrática quais seriam os planos e metas
prioritários para a UTESC”.
4.4 A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NA
GESTÃO INSTITUCIONAL
GP & DI - Gestão Institucional
22,2%
55,6%
8,3%
13,9%
0,0%
Concordo totalmente
Concordo em partes
Não concordo nem
discordo
Discordo em partes
Discordo totalmente
Gráfico 02: A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional, considerando a Gestão
Institucional.
96
Quanto à contribuição da gestão participativa no desenvolvimento institucional,
considerando a gestão institucional, o entrevistado C afirmou que “a estrutura organizacional
colegiada e participativa tem ajudado a identificar e resolver problemas na UTESC, mas acredito
que as funções administrativo-financeiras estão mais ligadas à mantenedora e assim os
colaboradores não têm um acesso total às informações do dia-a-dia”.
Verifica-se, através dos resultados da pesquisa, que o setor administrativo e financeiro
obteve apenas 8,3% de concordância total sobre a contribuição da gestão participativa ao
desenvolvimento institucional. Estes dados corroboram os maiores índices de discordância da
pesquisa, onde 25% discordam parcialmente sobre a contribuição analisada do impacto na
organização e gestão financeira.
Apesar de apresentar os maiores índices de discordância, a gestão institucional apresentou
22,2 % de concordância total e 55,5% d concordância parcial, totalizando 77,8% de concordância
em relação à contribuição da gestão participativa ao desenvolvimento institucional, no aspecto da
gestão institucional.
Com relação à política de atendimento à discentes e colaboradores, as respostas somaram
25% de concordância sobre a contribuição da gestão participativa, segundo o informante J “a
participação é percebida mais facilmente na medida em que a instituição ainda é relativamente
pequena, deste modo, pode-se conhecer alunos, professores e colaboradores pessoalmente pelo
nome de cada um. Isto dificilmente ocorre em grandes instituições pela enorme quantidade de
pessoas. Na UTESC, a coordenação da Qualidade tem desempenhado bem esse papel de atender
as solicitações e críticas dos alunos e colaboradores, caso a caso”. Nessa mesma linha de
pensamento, o informante C afirma que “a UTESC prima pelo atendimento diferenciado,
individualizado a todos os seus colaboradores e estes por sua vez repassam esta filosofia aos
discentes, formando uma cadeia de participação de todos”.
Para 16,7% das respostas e de acordo com o informante A, “contribui em parte, muitas
decisões precisam ser estabelecidas mesmo sabendo-se que a participação do grupo na tomada de
decisão foi irrisória”. Verifica-se que apesar de ter sido adotado o estilo de gestão participativo, o
resultado da pesquisa demonstra uma necessidade de ampliar ainda mais a participação dos
envolvidos, muitos deles, conforme as respostas da pesquisa, ainda sentem-se excluídos das
decisões mais importantes na instituição.
97
4.5 A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NA
GESTÃO ACADÊMICA
GP & DI - Gestão Acadêmica
37,5%
58,3%
0,0%
4,2%
0,0%
Concordo totalmente
Concordo em partes
Não concordo nem
discordo
Discordo em partes
Discordo totalmente
Gráfico 03: A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional, considerando a Gestão
Acadêmica.
A maioria dos entrevistados, 37,5% concordam totalmente e 58,3% concordam em parte
sobre a contribuição da gestão participativa no desenvolvimento institucional no que tange a
gestão e organização acadêmica. O informante L afirma que “desde a implantação da gestão
participativa em 93, a escola passou a adotar o modelo CCQ das empresas de Joinville, e nessas
indústrias houve um fortalecimento dos grupos de trabalho, valorizando-se mais as equipes do
que os resultados individuais de trabalho. Na UTESC também ocorreu esse fenômeno com a
criação da coordenadoria da qualidade, que tinha como principal finalidade envolver todos na
discussão da melhoria contínua das atividades da UTESC. A gestão acadêmica foi sem dúvida, a
primeira a ser influenciada pela ênfase na participação de alunos, professores e demais
colaboradores”.
98
4.6 A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NA
INFRA-ESTRUTURA
GP & DI - Infra-estrutura
25,0%
61,1%
8,3%
5,6%
0,0%
Concordo totalmente
Concordo em partes
Não concordo nem
discordo
Discordo em partes
Discordo totalmente
Gráfico 04: A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional,
considerando a Infra-estrutura.
Com relação à infra-estrutura, para 8,3% das respostas, verifica-se que a discordância
parcial sobre a contribuição da gestão participativa, pois muitas vezes há desmotivação pelo fato
das decisões precisarem ser validadas pelo conselho diretor da mantenedora. Neste sentido, o
informante C afirma que “muitas vezes as decisões deliberadas nos conselhos de curso relativas á
infra-estrutura não são validadas pelo conselho diretor da mantenedora, isto causa uma decepção
àqueles colaboradores que perderam tempo discutido, analisando e decidindo sobre os assuntos
deliberados. Na minha opinião as decisões do conselho de curso não deveriam ser
excessivamente contrariadas a fim de se obter maior motivação às futuras discussões e
participações dos grupos de trabalho’.
99
4.7 A GESTÃO PARTICIPATIVA E O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL : ÁREA
DO RESPONDENTE, VISÃO SISTÊMICA E GERAL
GP & DI - Área do respondente
66,7%
33,3%
0,0%
0,0%
0,0%
Concordo totalmente
Concordo em partes
Não concordo nem
discordo
Discordo em partes
Discordo totalmente
Gráfico 05: A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional, considerando a Área de
trabalho do respondente.
a) Na Área do respondente
De acordo com o gráfico 5, 66,7% dos respondentes afirmaram que concordam totalmente
e 33,3% parcialmente, com o fato de que na sua área de trabalho o desenvolvimento institucional
recebeu contribuição da gestão participativa no desenvolvimento. Este foi o resultado mais
positivo da pesquisa e pode significar que os entrevistados têm uma percepção maior e mais
próxima dos efeitos da gestão participativa justamente por ser uma análise feita na sua própria
área de atuação.
100
GP & DI - Visão sistêmica
33,3%
50,0%
16,7%
0,0%
0,0%
Concordo totalmente
Concordo em partes
Não concordo nem
discordo
Discordo em partes
Discordo totalmente
Gráfico 06: A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional, considerando a Visão
sistêmica, em todas as áreas da instituição.
b) Na visão sistêmica
Quanto ao resultado da pesquisa, verifica-se de acordo com o gráfico 6, que a Visão
sistêmica não obteve o mesmo resultado positivo da visão sobre a área de trabalho dos
entrevistados. Nesta visão sistêmica, verifica-se que 16,7% não tem opinião formada sobre a
contribuição da gestão participativa no desenvolvimento institucional de forma geral, ou seja,
dos efeitos em todas as áreas da UTESC. Este resultado reflete o fato dos entrevistados não
terem uma percepção homogênea em relação ao tema pesquisado na instituição.
101
GP & DI - Visão geral
33,3%
53,8%
6,4%
6,4%
0,0%
Concordo totalmente
Concordo em partes
Não concordo nem
discordo
Discordo em partes
Discordo totalmente
Gráfico 07: A Contribuição da Gestão Participativa no Desenvolvimento Institucional, considerando a Visão geral, o
resultado total de todos os apontamentos dos respondentes.
c) Visão geral
De acordo com o gráfico 07 e a tabela 01, percebe-se que ao contrário do resultado da
visão na área do entrevistado, onde foi bastante positiva em relação à contribuição da gestão
participativa ao desenvolvimento institucional, a visão geral, com totaliza todos os apontamentos
dos entrevistados, demonstra que o tema pesquisado não é uma unanimidade na UTESC em
termos da percepção de todos os respondentes. Apenas 33,3% concordam totalmente, enquanto
53,8% concordam parcialmente, 6,4% não concordam e nem discordam e os restantes 6,4%
discordam parcialmente.
102
4.8 FATORES RESTRITIVOS E DETERMINANTES DA CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO
PARTICIPATIVA NO DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
Fatores Determinantes:
Os resultados da pesquisa apontaram para os seguintes fatores determinantes quanto à
contribuição da gestão participativa ao desenvolvimento institucional da UTESC: democracia,
motivação; comprometimento; liderança, autonomia, compartilhamento da autoridade e poder;
valorização e mobilização da sinergia das equipes e grupos de trabalho; envolvimento e
sentimento de propriedade.
Fatores restritivos:
De acordo com os informantes da pesquisa, foram relacionados os principais
fatores restritivos à contribuição da gestão participativa ao desenvolvimento institucional, quais
sejam: a não utilização dos valores participativos em todos as práticas e projetos; a falta de
homogeneidade na postura e ação participativa dos colaboradores; a tradição autoritária
componente da educação e formação pessoal dos colaboradores; utilização do cargo para
benefício próprio; postura autocrática; desinformação e exigência de aprovação excessiva; e falta
de visão sistêmica e participativa.
103
Tabela 01: Referencial para análise da contribuição da Gestão participativa no Desenvolvimento Institucional na
UTESC.
Contribuição da Gestão Participativa no
Desenvolvimento Institucional
CT
% CP
%
NN
% DP
% DT
%
TOT
1. Perfil Institucional
1.1 Visão, missão, valores, objetivos e metas
6 50,0
6 50,0
0 0,0
0 0,0
0 0,0
12
1.2 Responsabilidade social
4 33,3
7 58,3
1 8,3
0 0,0
0 0,0
12
1.3 Políticas de ensino, pesquisa e extensão
4 33,3
5 41,7
1 8,3
2 16,7
0 0,0
12
Total 1
14
38,9
18
50,0
2 5,6
2 5,6
0 0,0
36
2. Gestão institucional
2.1 Organização administrativa e gestão de pessoal
4 33,3
6 50,0
0 0,0
2 16,7
0 0,0
12
2.2 Organização e gestão econômico-financeira
1 8,3
7 58,3
1 8,3
3 25,0
0 0,0
12
2.3 Políticas de atendimento a discentes e colaboradores
3 25,0
7 58,3
2 16,7
0 0,0
0 0,0
12
Total 2
8 22,2
20
55,6
3 8,3
5 13,9
0 0,0
36
3. Gestão acadêmica
3.1 Organização e gestão didático-pedagógica
4 33,3
7
58,3
0 0,0
1 8,3
0 0,0
12
3.2 Oferta de cursos e programas
5 41,7
7
58,3
0 0,0
0 0,0
0 0,0
12
Total 3
9 37,5
14
58,3
0 0,0
1 4,2
0 0,0
24
4. Infra-estrutura
4.1 Infra-estrutura física e acadêmica
3 25,0
9 75,0
0 0,0
0 0,0
0 0,0
12
4.2 estratégias de comunicação interna e externa
4 33,3
5 41,7
3 25,0
0 0,0
0 0,0
12
4.3 Cronogramas de execução e expansão
2 16,7
8 66,7
0 0,0
2 16,7
0 0,0
12
Total 4
9 25,0
22
61,1
3 8,3
2 5,6
0 0,0
36
5. Contribuição da GP no DI na área de trabalho do
respondente
8 66,7
4 33,3
0 0,0
0 0,0
0 0,0
12
6. Contribuição da GP no DI, de uma forma geral e
sistêmica
4 33,3
6 50,0
2 16,7
0 0,0
0 0,0
12
Total geral
52
33,3
84
53,8
10
6,4
10
6,4
0 0,0
156
Fonte: questionários.
Obs: CT=concordo totalmente; CP=concordo em parte; NN=Não concordo, nem discordo; DP=Discordo em parte;
DT=Discordo totalmente; amostra=12 respondentes.
104
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
As conclusões desta dissertação trabalho vêm ao encontro de soluções que buscam
ampliar o processo de participação em IES. Elas têm a intenção de contribuir cientificamente para
a melhor compreensão dos mecanismos teóricos que regem o processo de participação. A
validade deste trabalho está justamente na possibilidade de se traçar um perfil do que está
ocorrendo no âmbito da participação na União de Tecnologia e Escolas de Santa Catarina, e, a
partir disto, recomendar ações a serem tomadas ou novas áreas a serem pesquisadas.
Com relação ao objetivo geral desta pesquisa, que é conhecer e analisar o uso da gestão
participativa como agente de contribuição do desenvolvimento institucional na UTESC, pode-se
concluir que de acordo com a percepção dos gestores pesquisados, a gestão participativa, que
teve como base a filosofia da participação dos círculos de controle de qualidade, foi implantada a
partir do ano de 1993, tendo contribuído significativamente no desenvolvimento institucional da
UTESC, mas percebe-se, que não há uma concordância total por parte dos gestores, e sim,
parcial, conforme os resultados apresentados.
Relativamente ao objetivo específico de se estabelecer o entendimento dos entrevistados
quanto ao conceito e função da Gestão Participativa na instituição, percebe-se que em todas as
áreas pesquisadas, acadêmica, técnica e administrativa, as respostas foram unânimes no sentido
de que a gestão participativa já faz parte da estrutura, estratégia, do comportamento das pessoas e
da organização, sendo uma espécie de padrão que é conhecido internamente e externamente, seja
em outras instituições educacionais, ou nos demais segmentos da sociedade de Joinville.
Verifica-se, que não há restrição quanto ao modelo participativo adotado, mas percebe-se
que se faz necessária uma avaliação geral contando com a participação de todos a fim de refletir e
repensar os pontos positivos e negativos da gestão participativa e seus impactos no
desenvolvimento institucional.
Quanto ao objetivo de analisar os fatores determinantes e restritivos, relativos ao uso da
gestão participativa como contribuição para o desenvolvimento institucional na IES pesquisada,
de uma forma geral, as respostas indicaram os seguintes fatores determinantes em relação aos
valores participativos: a motivação, comprometimento, liderança, autonomia, compartilhamento
de autoridade e poder, valorização e mobilização da sinergia de equipe, fortalecimento da
105
iniciativa e criatividade, compartilhamento aberto de informações, comunicação e disseminação
de informações. Como fatores restritivos em relação aos valores, temos: a não utilização dos
valores participativos em todas as práticas e projetos de forma homogênea; falta de alinhamento
entre os cargos no desenvolvimento e disseminação de valores participativos; algumas pessoas
da organização têm uma formação e educação autoritária, conflitando com os valores
participativos da instituição.
Quanto à estrutura, os fatores determinantes citados na pesquisa, são: adoção de uma
organização horizontal; equipes estruturadas de acordo com o objetivo a ser realizado; as equipes
são projetadas e autorizadas a gerenciar suas próprias atividades e decisões. Os fatores restritivos
quanto à estrutura foram, assim, elencados: falta de definição e respeito em relação à hierarquia
dos cargos; as vezes o chefe formal não compartilha da decisão com a sua equipe; hábito de se
reportar somente aos gestores, que detêm o controle e o poder do processo decisório.
Em relação ao aspecto da liderança, a pesquisa demonstrou os seguintes fatores
determinantes: os gestores são assistentes dos envolvidos e trabalham ativamente para todos na
organização; os líderes facilitam o processo das mudanças; os gestores facilitam e guiam
transições emocionais; os gestores aceitam e motivam idéias e experiências melhores; a liderança
tem humildade em aprender com “subordinados”; e a liderança passa de pessoa a pessoa,
dependendo da tarefa e da competência exigida para atingir o objetivo pré-estabelecido. Os
aspectos restritivos citados, foram: quando os gestores usam a sua posição para benefício próprio;
quando os líderes comportam-se autocraticamente; quando a liderança é estática, sendo uma
prerrogativa das pessoas que possuem a autoridade formal.
Quanto aos processos gerenciais, os fatores determinantes são: quando todos os níveis da
equipe envolvem-se ativamente no planejamento, orçamento e análises econômico-financeiras;
quando todos são responsáveis pelas decisões dentro de sua área de desempenho; a mantenedora
desempenha o papel de assistente e orientadora, propiciando poder de desenvolvimento de
orçamentos e projetos aos gestores e demais colaboradores das IES mantidas. Os principais
fatores restritivos relacionados à este quesito, são: as vezes, os gestores fazem planejamentos e
orçamentos e conduzem as analises sem o conhecimento dos demais colaboradores; Quando as
decisões de todos os níveis são muito controladas, ocorrendo a anulação e exigindo aprovação em
106
excesso; a restrição da distribuição de objetivos e projetos; informações somente às pessoas que
precisam saber sobre determinados assuntos, de forma específica.
Em relação aos fatores determinantes da informação, a pesquisa demonstrou que as
informações sobre o quadro geral das atividades educacionais estão disponíveis e são discutidas
abertamente com todos na instituição; os sistemas e os relatórios de informações são feitos de
forma a ajudar as pessoas a solucionarem os problemas do dia-a-dia; as pessoas têm liberdade
para usar ativamente as informações para melhoria contínua; as pessoas reconhecem seus erros e
usam as informações e a experiência para aprender e melhorar, e não para punir ou culpar; todos
têm acesso aos dados financeiros, de recursos humanos e marketing e usam os dados para tomar
decisões no seu trabalho diário. Quanto aos fatores restritivos relacionados à informação, pode-se
citar: as vezes, os gestores tratam as informações de modo confidencial, reduzindo o acesso
apenas a um grupo restrito; as vezes, os erros são ocultados pelas pessoas, pois não há uma
responsabilização formal pelas tarefas.
Outros aspectos determinantes citados na pesquisa podem ser atribuídos à relação da
participação sobre os relacionamentos na instituição, quais sejam: as pessoas trabalham juntas,
produtiva e respeitosamente, não importando os seus níveis e funções e sem o uso inadequado de
poder ou posição formais; as pessoas sentem-se envolvidas nas decisões que afetam suas vidas
profissionais; as pessoas que realizam o trabalho apreciam e responsabilizam-se pelo papel que
seu trabalho desempenha no desenvolvimento da instituição. Quanto ao fator restritivo,
comentou-se que, as vezes, ocorrem decisões e mudanças e as pessoas são pegas de surpresa.
Em relação às competências da instituição, todos afirmaram que a gestão participativa
propiciou o desenvolvimento da capacidade de autogerenciamento e a habilidade de agir com
responsabilidade; as pessoas de todas as áreas acabaram desenvolvendo ativamente sua
habilidade de reconhecer, explorar e solucionar problemas, e discutem e analisam questões a
partir de vários pontos de vista propiciados pela integração que o ambiente de gestão
participativo acaba gerando. Como fatores restritivos no aspecto das competências, citou-se que
as vezes, o aprendizado das pessoas concentra-se no seu trabalho específico, desconsiderando
uma visão sistêmica e participativa.
Considerando os fatores determinantes relacionados aos controles, foram citados na
pesquisa: as pessoas de todos os níveis ajudam a desenvolver as políticas , planos, regras e outros
107
controles da organização; os gestores encorajam grupos a se formarem em torno de problemas
importantes, esperando que haja coordenação e política informais, enquanto aprendem e
constroem o suporte para novas direções; as pessoas tratam as responsabilidades das metas e do
trabalho como compromissos, estejam os gestores observando ou não. Os fatores restritivos
considerados em relação ao controle foram: as vezes os pessoas comportam-se de diferentes
maneiras quando os gestores estão observando e quando estão trabalhando por conta própria.
Em relação ao objetivo de conhecer a percepção dos colaboradores em relação à
contribuição da gestão participativa para o desenvolvimento institucional na UTESC, pode-se
concluir que em relação à área acadêmica, a gestão participativa teve uma contribuição relevante
ao desenvolvimento institucional. No aspecto perfil institucional, 75% dos gestores da área
acadêmica, afirmaram que a maior contribuição da gestão participativa ao desenvolvimento
institucional deve-se ao fato de ter sido gerado uma ambiente de discussão permanente que
envolve todas as pessoas, independentemente dos cargos que ocupam, no sentido de elaborar
discutir e re-discutir temas como a missão, a inserção regional, as finalidades, objetivos e metas
institucionais. Outro ponto bastante relevante para os gestores da área acadêmica foi a
importância da participação de todos na elaboração das políticas de ensino, pesquisa e extensão,
para que haja uma coerência entre o PPI, PDI e os PPCs, e, principalmente que as características
valorizadas possam se refletir em todas as atividades educacionais.
Os gestores administrativos também concordaram sobre a importância da implantação da
gestão participativa e seus reflexos positivos ao desenvolvimento institucional, ressaltaram em
suas respostas, a importância da participação de todos os envolvidos do processo de gestão
administrativo-financeira, tomando como positiva a validação dos projetos e objetivos, pois
contam com uma visão de várias pessoas. A própria discussão em grupo, valida e diminui a
possibilidade de eventuais erros.
Quanto aos questionamentos feitos aos gestores técnicos, pode-se concluir que na opinião
deles a maior contribuição da gestão participativa ao desenvolvimento institucional, foi
justamente no aspecto da melhoria da infra-estrutura, fato conseguido depois de 1993,
considerando-se o aumento de salas, laboratórios, oficinas, bibliotecas e demais instalações e
equipamentos que demonstram, na opinião dos técnicos, a “propulsão” que o ambiente
108
participativo gerou na melhoria da qualidade da instituição, comparando-se à antiga gestão
autocrática que vigorava anteriormente.
Quanto à visão sistêmica, as áreas acadêmica, administrativa e técnica, corroboram a
teoria da gestão participativa no sentido de relevância da contribuição ao desenvolvimento
institucional. A sua utilização deve-se fundamentalmente à busca pela excelência na atividade
educacional, e para tanto, a gestão participativa na IES torna-se um recurso fundamental para
melhorar a qualidade pedagógica do processo educacional, garantindo às atividades de ensino,
pesquisa e extensão, maior sentido de realidade e atualidade, aumentando o comprometimento,
profissionalismo, motivação e realização de todos os envolvidos.
Como recomendação à UTESC, os resultados desta pesquisa apontam para a necessidade
de se rever os conceitos de gestão participativa e a sua aplicação na UTESC. Tal iniciativa
poderia gerar uma maior análise e discussão, buscando-se homogeneizar mais as percepções e
posturas de seus colaboradores em relação à gestão participativa. Outra indicação à instituição
seria no sentido de buscar maior efetividade no processo de comunicação, de modo a integrar de
uma forma mais consistente todas ás áreas e seus colaboradores. Enfim, a recomendação de se
rever todos os planos de desenvolvimento institucional, na medida em que sejam feitos os seus
aditamentos, no sentido buscar maior coerência entre o PPI, PDI e PPCs da instituição,
respeitando a sua missão, diretrizes pedagógicas e atividades acadêmicas na UTESC.
Enfim, esta dissertação pôde mostrar o quanto a participação das pessoas no processo de
gestão estratégica de uma IES pode contribuir no seu desenvolvimento institucional, e, sobretudo,
garantir que a instituição possa continuar oferecendo atividades educacionais de ensino, pesquisa
e extensão com maior qualidade, com uma visão consciente de responsabilidade sócio-ambiental,
voltados à formação de cidadãos e profissionais, e à melhoria da qualidade de vida e
transformação da nossa sociedade para um mundo melhor de se viver e de se trabalhar.
109
REFERÊNCIAS
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de um novo paradigma de gestão? In: Revista Brasileira de administração Contemporânea. Rio
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113
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WEBER, Max. The theory of social and economic organization. Trans. A. M. Parsons and T.
Parsons. New York: The Free Press, 1947.
114
APÊNDICE A – ENTREVISTAS DA PESQUISA E FORMULÁRIO DA PESQUISA
- Entrevistas da pesquisa:
Quanto à percepção da contribuição da gestão participativa no Desenvolvimento Institucional:
1 A gestão participativa contribui no desenvolvimento do perfil institucional?
Resposta:
1.1
Elaboração e disseminação da visão, missão, valores, objetivos e metas?
Resposta:
1.2
Desenvolvimento da política de responsabilidade social?
Resposta:
1.3
Desenvolvimento de políticas de ensino, pesquisa, extensão?
Resposta:
2 A gestão participativa contribui na melhoria da gestão institucional?
Resposta?
2.1
Organização administrativa e gestão de pessoal?
Resposta:
2.2
Organização e gestão econômico-financeira?
Resposta:
2.3
Políticas de atendimento a discentes e colaboradores?
Resposta:
3 A gestão participativa contribui no desenvolvimento da organização e gestão acadêmica?
Resposta:
3.1
Organização e gestão didático-pedagógica?
Resposta:
3.2
Oferta de cursos e programas?
Resposta:
4 A gestão participativa contribui na melhoria da qualidade da infra-estrutura?:
4.1
Infra-estrutura física e acadêmica?
Resposta:
4.2
Estratégias de comunicação interna e externa?
Resposta:
4.3
Cronograma de execução e expansão?
Resposta:
5 Considerando a sua área, a gestão participativa contribui para o desenvolvimento institucional? Quais são os
fatores determinantes e restritivos em relação à contribuição da gestão participativa na sua área?
Resposta:
6 De forma geral e sistêmica, a gestão participativa contribui para o desenvolvimento institucional? Quais são os
fatores determinantes e restritivos da contribuição da gestão participativa na UTESC?
Resposta:
115
- Formulário da pesquisa:
CT – Concordo totalmente.
CP – Concordo em parte.
NN – Não concordo, nem discordo.
DP – Discordo em parte.
DT – Discordo totalmente.
Quanto à percepção da contribuição da gestão participativa no Desenvolvimento
Institucional:
CT
CP
NN
DP
DT
1 A gestão participativa contribui no desenvolvimento do perfil institucional:
1.1
Elaboração e disseminação da visão, missão, valores, objetivos e metas
1.2
Desenvolvimento da política de responsabilidade social
1.3
Desenvolvimento de políticas de ensino, pesquisa, extensão
2 A gestão participativa contribui na melhoria da gestão institucional
2.1
Organização administrativa e gestão de pessoal
2.2
Organização e gestão econômico-financeira
2.3
Políticas de atendimento a discentes e colaboradores
3 A gestão participativa contribui no desenvolvimento da organização e gestão
acadêmica:
3.1
Organização e gestão didático-pedagógica
3.2
Oferta de cursos e programas
4 A gestão participativa contribui na melhoria da qualidade da infra-estrutura:
4.1
Infra-estrutura física e acadêmica
4.2
Estratégias de comunicação interna e externa
4.3
Cronogramas de execução e expansão
5 Considerando a sua área, a gestão participativa contribui para o desenvolvimento
institucional.
6 De forma geral e sistêmica, a gestão participativa contribui para o desenvolvimento
institucional.
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