( PDF ) A cultura organizacional e a expressão da criatividade no produto moda vestuário infantil: um estudo de caso

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

SÍLVIA PATRICIA CAVALHEIRO DE ANDRADE

A CULTURA ORGANIZACIONAL E A EXPRESSÃO DA

CRIATIVIDADE NO PRODUTO MODA VESTUÁRIO INFANTIL:

UM ESTUDO DE CASO

FLORIANÓPOLIS

2006

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Sílvia Patricia Cavalheiro de Andrade

A CULTURA ORGANIZACIONAL E A EXPRESSÃO DA

CRIATIVIDADE NO PRODUTO MODA VESTUÁRIO INFANTIL:

UM ESTUDO DE CASO

Dissertação apresentada como requisito parcial à

obtenção do grau de Mestre em Administração.

Universidade Federal de Santa Catarina. Curso de

Pós-Graduação em Administração. Área de

concentração em Políticas e Gestão Institucional.

Orientadora: Profª. Suzana da Rosa Tolfo, Dra.

FLORIANÓPOLIS

2006

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Andrade, Sílvia Patrícia Cavalheiro de

A553c A cultura organizacional e a expressão da criatividade no produto moda

vestuário infantil: um estudo de caso / Sílvia Patrícia Cavalheiro de Andrade. –

Florianópolis, 2006.

192 f.

Orientador: Suzana da Rosa Tolfo

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal de Santa

Catarina

- Centro Sócio-Econômico – Curso de Pós-Graduação em Administração

1. Cultura organizacional. 2. Criatividade. 3. Produto moda.

CDD 658.406

Sílvia Patricia Cavalheiro de Andrade

A CULTURA ORGANIZACIONAL E A EXPRESSÃO DA

CRIATIVIDADE NO PRODUTO MODA VESTUÁRIO INFANTIL:

UM ESTUDO DE CASO

Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Grau de Mestre em

Administração na Área de concentração em Políticas e Gestão Institucional do Curso de

Pós-graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina e aprovada,

em sua forma final, em 23 de fevereiro de 2006.

__________________________________

Prof. Dr. Holf Hermann Erdmann

Coordenador do Curso

Apresentada à Comissão Examinadora composta pelos professores:

________________________________

Profa. Dra. Suzana da Rosa Tolfo

Universidade Federal de Santa Catarina

_________________________________

Profa. Dra. Edinice Mei Silva

Universidade Federal de Santa Catarina

__________________________________

Profa. Dra. Elaine Di Diego Antunes

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

“Porque DELE e por ELE

e para ELE são todas as coisas.

A ELE a glória para sempre. Amém”

(BÍBLIA, N.T. Romanos, 11:36).

AGRADECIMENTOS

A Cristo, o meu melhor amigo, eterno porto seguro e eterna fonte de sabedoria.

Aos meus pais, Paulo e Nadiles, pelo amor incondicional.

As minhas irmãs, Aninha e Ju, e ao meu cunhado, Fofo, pelas brincadeiras e palavras de

estímulo nos momentos de dúvida.

Ao meu amigo e pastor, Dennes, pelas conversas e ensinamentos durante esta caminhada.

Aos amigos que partilharam comigo o cumprimento de mais esta etapa da minha vida. Em

especial à amiga, Tatala, pelo incentivo a trilhar esta jornada; às amigas, Ana, Pri, Cris (in

memoriam), Michele, Lílian, Tânia e Rô pelas conversas e por orarem por mim. Às

amigas, Geane e Andréia, que mesmo distantes fisicamente sempre me estimulavam

dizendo: quando terminar vem nos visitar. Gurias, acredito que apenas comecei, mas

visitarei vocês.

À Profa. Suzana, orientadora deste trabalho, por acreditar no meu potencial e pela amizade.

À Profa. Edinice, pelas valiosas idéias, pela amizade, por sempre me incentivar a trilhar

novos caminhos.

A minha colega e amiga, Jerusa, pelo carinho com que sempre me recebeu em sua casa

quando precisei visitar a empresa pesquisada.

Á Profa. Maria Chalfin, por compartilhar comigo seus conhecimentos durante o estágio de

docência.

Aos colegas do mestrado e do Núcleo de Estudos do Trabalho e Constituição do Sujeito –

NETCOS por contribuírem para o meu crescimento acadêmico. Em especial aos colegas:

Beatrice, Cláudia, Grasiely, Ivana, Carla, Davi, Andréia, Montserrat, Fernanda e Joana

pela parceria.

Às colegas do Núcleo de Estudos de Cenários, Criatividade, Consumo, Aprendizagem e

Artes – NECCCAA pelos conhecimentos compartilhados.

Aos funcionários da Empresa Dedal & Agulha pela receptividade, em especial aos

entrevistados e às funcionárias Suzana e Alda (Departamento de Recursos Humanos) pelo

carinho e atenção.

Ao Curso de Pós-Graduação em Administração da UFSC, a todos os professores e

funcionários, pelo apoio. Em especial à professora Valeska pelo incentivo e aos

funcionários Graziela e Ivo que nunca se furtaram em ajudar nos momentos solicitados.

À Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - CAPES pelo apoio

financeiro.

RESUMO

ANDRADE, Sílvia Patrícia Cavalheiro de. A cultura organizacional e a expressão da

criatividade no produto moda vestuário infantil: um estudo de caso. 2006. 192 f.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Curso de Pós-graduação em Administração,

Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2006.

Orientadora: Suzana da Rosa Tolfo, Dra.

Defesa: 23/02/2006

O objetivo principal deste estudo foi avaliar o potencial da cultura organizacional para a

expressão da criatividade no produto moda vestuário infantil da Empresa Dedal & Agulha.

Trata-se do estudo de um fenômeno, por meio de um caso, exploratório-descritivo, com

uma abordagem predominantemente qualitativa. A população estudada foi composta pelos

funcionários da Empresa Dedal & Agulha e os sujeitos da pesquisa foram selecionados

intencionalmente, sendo entrevistados vinte e seis empregados pertencentes aos níveis de

diretoria, gerência, chefia, e operacional. Os dados da pesquisa foram obtidos por meio de

entrevistas semi-estruturadas, observação livre não-participante e análise de documentos da

organização. Para a análise dos dados primários foi utilizada a análise de conteúdo e os

dados secundários foram analisados por meio da análise documental. A cultura

organizacional foi investigada por meio das subdimensões: formação de identidade,

liderança, regras não-escritas e orientação externa. As quatro subdimensões avaliadas na

empresa apresentaram tanto características desfavoráveis quanto favoráveis à criatividade.

Características desfavoráveis estavam mais fortemente presentes na subdimensão regras

não-escritas. Quanto às características que tendem a favorecer a criatividade, estas foram

mais significativas na subdimensão orientação externa e, com uma significação mediana,

na categoria liderança. A subdimensão formação de identidade revelou características na

sua maioria favoráveis à expressão da criatividade, mas com alguma tendência

desfavorável devido à variável comunalidade. A expressão dessa criatividade foi

constatada no produto investigado por meio da análise das dimensões: novidade, resolução,

e elaboração e síntese. Com isso, de modo geral, a cultura organizacional da Empresa

Dedal & Agulha apresenta uma preponderância de características favoráveis ao

desenvolvimento da criatividade; sendo que essa criatividade se expressa no produto moda

vestuário infantil.

Palavras-chave: Cultura organizacional; Criatividade; Produto moda.

ABSTRACT

ANDRADE, Sílvia Patrícia Cavalheiro de. A cultura organizacional e a expressão da

criatividade no produto moda vestuário infantil: um estudo de caso. 2006. 192 f.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Curso de Pós-graduação em Administração,

Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2006.

Orientadora: Suzana da Rosa Tolfo, Dra.

Defesa: 23/02/2006

The main objective of this study was to evaluate the potential organizational culture for the

creativity expression on children’s garment fashion product of Dedal & Agulha Company.

It is a study about a phenomenon, through an exploratory-descriptive case with a

predominant qualitative approach. The studied population was compounded by Dedal &

Agulha Company employees and the subjects of the research were selected intentionally,

being interviewed twenty-six employees belonged to the board of directors, management,

chieftainship, and operational levels. The research data were obtained through semi-

structure interviews, non-participant free observation and organization document analysis.

For the primary data analysis was used the content analysis and the secondary data were

analyzed through documental analysis. The organizational culture was analyzed through

sub-dimensions: identity formation, leadership, non-written rules and external orientation.

The four sub-dimension evaluated in the company presented as much unfavorable

characteristics as favorable to creativity. Unfavorable characteristics were more heavily

present on the non-written rules sub-dimension. According to the characteristics that tend

to favor the creativity, they were more significant on the external orientation sub-

dimension and with a medium signification on leadership category. The identity formation

sub-dimension reveled most of the characteristics favorable to creativity expression, but

with some unfavorable trend due to communality variables. The expression of this

creativity was confirmed on the investigated product through dimension analysis: novelty,

resolution, and elaboration and synthesis. In a general sense, the organizational culture of

Dedal & Agulha Company presents a preponderancy of favorable characteristics to the

creativity development; being that this creativity is expressed on children´s garment

fashion product.

Key-word: Organizational Culture; Creativity; Fashion Product.

LISTA DE QUADROS E TABELAS

Quadro 1 – Intercessão da teoria cultural e teoria organizacional.......................................20

Quadro 2 – Abordagens sobre criatividade..........................................................................29

Quadro 3 – Estímulos e barreiras da cultura organizacional para o desenvolvimento da

criatividade...........................................................................................................................60

Quadro 4 – Definição operacional de cultura organizacional..............................................69

Quadro 5 - Definição operacional de criatividade................................................................70

Quadro 6 – O potencial da cultura organizacional para o desenvolvimento da

criatividade.........................................................................................................................149

Quadro 7 - Relação entre os estímulos e barreiras da cultura organizacional para o

desenvolvimento da criatividade, os valores organizacionais esposados e compartilhados e

as características do produto moda vestuário infantil........................................................158

Tabela 1 – Perfil dos sujeitos entrevistados sobre a cultura organizacional........................74

Tabela 2 – Perfil dos sujeitos entrevistados sobre a criatividade no produto.......................75

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................11

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................11

1.2 OBJETIVOS............................................................................................................13

1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................13

1.2.2 Objetivos Específicos.............................................................................................13

1.3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................13

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO.......................................................................16

2 REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................17

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL..........................................................................17

2.1.1 Linhas de pesquisa sobre cultura organizacional...............................................17

2.1.2 Definições de cultura organizacional ...................................................................21

2.1.3 Elementos constitutivos da cultura organizacional e sua análise......................23

2.2 CRIATIVIDADE.....................................................................................................28

2.2.1 Abordagens sobre criatividade.............................................................................28

2.2.2 Definições de criatividade .....................................................................................30

2.2.3 O produto criativo .................................................................................................33

2.2.4 A criatividade no ambiente organizacional.........................................................37

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL E CRIATIVIDADE ........................................41

2.3.1 Formação da identidade........................................................................................45

2.3.2 Liderança................................................................................................................49

2.3.3 Regras não-escritas................................................................................................54

2.3.4 Orientação externa ................................................................................................57

2.4 PELOS CAMINHOS DA MODA...........................................................................60

3 MÉTODO...............................................................................................................65

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA..................................................................65

3.2 PERGUNTAS DE PESQUISA ...............................................................................66

3.3 DEFINIÇÃO DOS TERMOS E DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE ..................67

3.3.1 Definição constitutiva dos termos da pesquisa....................................................67

3.3.2 Definição operacional das categorias de análise .................................................68

3.4 DEFINIÇÃO DA EMPRESA-ALVO DA PESQUISA ..........................................70

3.5 SUJEITOS DA PESQUISA.....................................................................................72

3.6 TÉCNICA DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS ..............................................76

3.6.1 Articulação entre objetivos, categorias de análise e roteiro de entrevistas......78

3.7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ..............................................................................79

4 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO..........................................................81

4.1 A EMPRESA DEDAL & AGULHA.......................................................................81

4.1.1 O produto moda vestuário infantil da Empresa Dedal & Agulha ....................83

5 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS.............87

5.1 A CULTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA DEDAL & AGULHA E A

CRIATIVIDADE.................................................................................................................87

5.1.1 Formação de identidade........................................................................................88

5.1.2 Liderança..............................................................................................................110

5.1.3 Regras não-escritas..............................................................................................126

5.1.4 Orientação Externa..............................................................................................140

5.1.5 A expressão da criatividade no produto moda vestuário infantil da Empresa

Dedal & Agulha................................................................................................................150

5.1.5.1 Novidade................................................................................................................150

5.1.5.2 Resolução...............................................................................................................153

5.1.5.3 Elaboração e Síntese .............................................................................................154

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................159

6.1 CONCLUSÕES.....................................................................................................159

6.2 RECOMENDAÇÕES............................................................................................166

REFERÊNCIAS...............................................................................................................167

APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA CULTURA ORGANIZACIONAL175

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA CRIATIVIDADE NO PRODUTO180

ANEXO A – APROVAÇÃO DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA COM SERES

HUMANOS.......................................................................................................................182

ANEXO B - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO............184

ANEXO C - CÓDIGO DE ÉTICA DA EMPRESA......................................................185

ANEXO D – ORGANOGRAMA DA EMPRESA........................................................192

1 INTRODUÇÃO

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

A sobrevivência das empresas pode ser mantida como cada vez mais ameaçada

pelos avanços tecnológicos e a dinâmica do mercado (globalização, mudanças,

competitividade e outros). Dentre os fatores que podem apresentar-se como ameaçadores a

essa sobrevivência destaca-se a concorrência que se nivela em termos de oferta de produtos

e serviços e os consumidores que parecem tornar-se cada vez mais exigentes. Nesse

contexto, a criatividade tem sido apontada por estudiosos como uma habilidade essencial

na construção de um sistema organizacional competitivo.

Contudo, teóricos como Bruno-Faria e Alencar (1996), Martins e Terblanche

(2003), Predebon (1997) e outros explicam que a cultura da organização pode estimular ou

dificultar o desenvolvimento da criatividade dentro das empresas. Alencar (1996),

considerada a maior autoridade brasileira no estudo de criatividade, aponta a filosofia e os

valores organizacionais como uma das barreiras para a introdução do novo na organização.

A autora enfatiza que a criatividade dentro da empresa depende de processos de

pensamento que têm suas raízes mais profundas na cultura organizacional. Esta representa

um dos fatores que afetam o grau de abertura à expressão da criatividade; constituindo-se

em um obstáculo ao desenvolvimento da mesma quando não é aberta a novas idéias,

predomina o autoritarismo, é contrária a assumir riscos, rígida, acomodada, não tolera

erros, e resiste a mudanças (BRUNO-FARIA; ALENCAR, 1996). Terra (2000) corrobara

ao salientar que a criatividade normalmente é encontrada e se origina na própria cultura das

empresas.

Autores como Alencar (1993, 1995, 1996 e 1998), Predebon (1997), Kao (1997),

Carr (1997) e outros afirmam que é primordial possibilitar a expressão da criatividade

dentro das organizações, pois a mesma representa a contribuição mais importante que as

pessoas podem conceder para o êxito organizacional. Alencar (1993) explica que o

interesse por criatividade nas empresas ocorre, sobretudo, pelo fato de que elas precisam

sobreviver e expandir, necessitando, muitas vezes, diversificar seus produtos, antecipar as

demandas de mercado, recrutar e reter bons empregados e melhorar a qualidade de seus

produtos e serviços. Duailibi e Simonsen (1990) salientam que quando a empresa se recusa

a ser criativa, não desenvolvendo produtos, estruturas ou sistemas, ou não estando sensível

às novas descobertas está fadada a ser superada rapidamente. Quando a empresa estimula a

criatividade, inovando seus produtos e serviços, ela pode maximizar seus resultados,

mantendo-se competitiva num mercado onde a competição empresarial é forte e as

mudanças representam uma constante.

O binômio cultura organizacional e criatividade é a base desta pesquisa. As

variáveis da cultura organizacional desenvolvidas por Volberda (1998) foram adotadas

como referenciais para relacionar cultura organizacional e criatividade. O ambiente

organizacional é estudado pelo autor com base em três grandes dimensões: tecnologia

organizacional, estrutura organizacional e cultura organizacional. Volberda (1998, p. 174)

estuda a flexibilidade organizacional e avalia-se que as suas considerações sobre o assunto

têm estreita relação com a criatividade; visto que, segundo o mesmo, as variáveis da

cultura organizacional abordadas em seus estudos são aquelas que determinam “o potencial

da cultura para flexibilidade ou inovação”. Nesta direção, Kruglianskas (1996) afirma que

a criatividade é a fonte para a inovação; enquanto Carr (1997) destaca que a empresa para

ser criativa precisa conservar a flexibilidade. Alencar (1998) corrobora ao enfatizar que o

cultivo de uma cultura organizacional a qual se caracterize pela flexibilidade é uma das

maneiras de se alcançar um ambiente ideal para a criatividade.

Carr (1997) destaca que a criatividade vai além do desenvolvimento de novos

produtos, mas nas empresas ela está associada principalmente à criação de produtos e

serviços. Kao (1997) enfatiza que mentes abundantes de idéias nada significam se essas

idéias não forem traduzidas em produtos e serviços de valor. Nesta pesquisa foi investigada

a expressão da criatividade no produto moda vestuário infantil por meio do modelo de

avaliação do produto criativo proposto por Besemer e Treffinger (1981). O produto moda

caracteriza-se por ser produzido em lotes pequenos, com preços considerados altos e

distribuição seletiva, realizada apenas em grandes centros urbanos e em canais

especializados; sendo que a sua criação é ditada por uma tendência e coordenada por um

estilista ou designer de moda (GOULART; JENOVEVA, 1997; RECH, 2001 e

TREPTOW, 2003). Enfatiza-se que a investigação sobre a cultura organizacional e o seu

potencial para o desenvolvimento da criatividade teve como objeto central de interesse a

organização como um todo. Contudo, a avaliação da expressão da criatividade no produto

foi realizada junto aos responsáveis diretos pela criação do mesmo.

Dado o exposto, pretende-se responder à seguinte pergunta de pesquisa:

Qual o potencial da cultura organizacional para a expressão da criatividade

no produto moda vestuário infantil da Empresa Dedal & Agulha?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Avaliar o potencial da cultura organizacional para a expressão da criatividade no

produto moda vestuário infantil da Empresa Dedal & Agulha.

1.2.2 Objetivos Específicos

 Caracterizar a cultura organizacional da Empresa Dedal & Agulha;

 Avaliar o potencial da cultura organizacional da empresa para o

desenvolvimento da criatividade;

 Verificar a expressão da criatividade no produto moda vestuário infantil da

empresa pesquisada.

1.3 JUSTIFICATIVA

Atualmente o contexto das organizações é caracterizado por um momento de

muitas turbulências que exigem saltos estratégicos organizacionais criativos e inovadores,

onde os despreparados ou mais resistentes aos novos tempos podem desaparecer ou se

tornar meros detentores de pequenas fatias de mercado. Nesse contexto, conforme muitos

autores, a criatividade representa um dos diferenciais competitivos mais fortes; de modo

que posturas estratégicas criativas têm se caracterizado como um dos recursos mais

importantes para a obtenção de uma posição competitiva no mercado. Alencar (1998)

afirma que a criatividade tem recebido uma atenção crescente porque a origem da inovação

reside nas idéias criativas dos indivíduos. A autora salienta que o ambiente de trabalho

deve possibilitar a expressão de novas idéias (ALENCAR, 1998). Kao (1997) enfatiza que

esta é a era da criatividade e que o século XXI é orientado para a criatividade pois, dentre

outros fatores, as empresas são obrigadas a reinventar rapidamente a si mesmas para

crescer. O autor destaca que os valores da empresa são essenciais para adoção de uma

postura criativa, sendo necessário que as culturas organizacionais oportunizem ocasiões

para o desenvolvimento de comportamentos criativos. Com isso, considerando que a

cultura organizacional pode exercer uma função essencial na expressão da criatividade

dentro de uma empresa e, conseqüentemente, no desenvolvimento de produtos criativos, o

desafio está em possuir uma cultura organizacional que possibilite a expressão dessa

criatividade.

Lopez (1996) afirma que estudar a cultura organizacional não é tarefa simples, o

que pode levar meses ou até anos para ser completamente efetuado. Contudo, o autor

salienta que pesquisar a cultura organizacional não significa, necessariamente, conhecê-la

nos mínimos detalhes, visto que considerar pelo menos algumas de suas características já é

relevante aos tomadores de decisão a fim de que estes possam evitar ou minimizar

problemas oriundos da falta de conhecimento da cultura a que pertencem. Barbosa (1996)

enfatiza que o estudo da cultura organizacional ajuda a desmistificar a idéia de que o

mundo dos negócios e da administração é regido por uma lógica, exclusivamente,

pragmática.

Bruno-Faria e Alencar (1996) destacam que embora existam trabalhos na área de

criatividade nas organizações, muitos aspectos ainda devem ser explorados,

principalmente, com referência aos fatores pessoais e ambientais que influenciam o

comportamento criativo dos empregados. Para as autoras, na maioria das vezes, esses

estudos têm como foco as características de personalidade de pessoas criativas. Wechsler

(1998) enfatiza que são raros os estudos brasileiros na área de criatividade nas empresas e

as pesquisas realizadas sobre o desenvolvimento da criatividade no Brasil têm se limitado

ao ambiente escolar. Todavia, cabe ressaltar que nos últimos anos, dentre as produções

acadêmicas (CORREIA, 2004; PAROLIN, 2001; ZANELLA, 2002b; e outras), foi

constatado um aumento significativo nas investigações sobre criatividade nas empresas.

Esse fato demonstra a importância que a temática tem assumido na teoria organizacional.

Parolin e Albuquerque (2004) afirmam que a importância do tema criatividade para as

organizações é crescente e emergente em função das respostas rápidas requeridas pelo

ambiente altamente competitivo do mercado globalizado. Os autores identificam o

estímulo à criatividade dentro das organizações como um aspecto relevante na obtenção do

comprometimento individual.

Quanto ao binômio cultura organizacional e criatividade, Martins e Terblanche

(2003) salientam que é necessário a realização de estudos empíricos que abordem essa

relação. Volberda (1998) destaca que o maior número de estudos sobre cultura

organizacional tem investigado sua relação com variáveis como estratégia, controle,

eficiência ou desempenho. Nos estudos de West e Farr (1990) é apresentada uma relação

entre cultura organizacional e a variável inovação. Na literatura nacional o que se tem visto

é que apesar de existirem estudos sobre as temáticas cultura organizacional (FLEURY,

1988, 1996; FLEURY; SHINYASHIKI; STEVANATO, 1997; FLEURY; SAMPAIO,

2002; FREITAS, 1990, 1991, 1996; MOTTA; CALDAS, 1997 e outros) e criatividade

(ALENCAR 1993, 1995, 1996, 1998; BRUNO-FARIA; ALENCAR 1996; PREDEBON

1997; WECHSLER 1998; e outros) em particular, são raras as investigações que abordem

a relação existente entre ambas. Essa relação é abordada nos estudos de Alencar (1996);

entretanto a autora não investiga de forma aprofundada o binômio.

Em relação à avaliação de um produto criativo, Besemer e Treffinger (1981)

enfatizam que a análise dos produtos criativos representa um problema desafiador no

estudo da criatividade. Os autores destacam a falta de precisão de alguns conceitos, as

percepções de outras pessoas sobre o produto criativo e a aplicação prática de um

instrumento de julgamento como fatores que dificultam o estudo da temática. Talvez por

isso, apesar de existirem produções acadêmicas abordando essa problemática (CASTRO,

2004; ZANELLA, 2002b), elas ainda são raras, e o modelo de avaliação proposto por

Besemer e Treffinger continua sendo o mais aplicado.

Portanto, a realização deste estudo justifica-se na medida que a sua finalidade

primordial é avaliar o potencial da cultura organizacional para a expressão da criatividade

nas empresas. Deste modo, acredita-se que ele poderá contribuir no preenchimento de uma

importante lacuna no campo teórico, além de proporcionar à organização pesquisada, como

também a outras organizações, um entendimento mais aprofundado sobre a dinâmica que

se estabelece na interação entre cultura organizacional e criatividade nas organizações, e a

expressão dessa criatividade no produto fabricado pela empresa. As informações obtidas

nesta pesquisa poderão ser utilizadas, se for o caso, como instrumento de reflexão e

orientação a fim de que a cultura das empresas potencialize o desenvolvimento da

criatividade e a sua expressão nos produtos desenvolvidos pelas organizações. Como toda

análise de um objeto de estudo complexo e multifacetado, como são as organizações, não

se pretende apreender o objeto total, mas fornecer algumas contribuições para uma

compreensão da dinâmica que se estabelece entre cultura organizacional e criatividade.

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

O presente trabalho está estruturado em seis capítulos. No primeiro capítulo, faz-

se a introdução do estudo, com apresentação do tema e do problema de pesquisa, dos

objetivos, geral e específicos, e da justificativa teórica e prática para a realização do

mesmo. O segundo capítulo apresenta a revisão da literatura que serviu de fundamentação

para a pesquisa. Ele está dividido em quatro partes. A primeira trata da temática cultura

organizacional, e nela são apresentadas suas linhas de pesquisa, as definições, os elementos

que a compõem e sua análise. A segunda revisa a temática da criatividade, onde são

expostos os tipos de abordagens sobre o tema, as definições, o conceito de produto

criativo, e a criatividade no ambiente organizacional. A terceira parte é dedicada à relação

entre cultura organizacional e criatividade, na qual são expostas e caracterizadas, conforme

a proposta de Volberda (1998), as subdimensões da cultura organizacional. Por fim, na

quarta parte, são apresentados os conceitos sobre moda.

O terceiro capítulo trata do método e está dividido em sete partes. Inicialmente é

feita a caracterização da pesquisa, seguida da apresentação das perguntas de pesquisa e na

terceira parte são definidos os termos e categorias de análise (definição constitutiva e

operacional). A quarta parte relata os critérios para definição da empresa-alvo da pesquisa.

A quinta e sexta partes abordam os sujeitos da pesquisa e a técnica de coleta e análise de

dados, sendo que na sexta parte é feita uma articulação entre objetivos, categorias de

análise e roteiro de entrevistas. Finalizando, são apresentadas as limitações da pesquisa.

No quarto capítulo caracteriza-se a organização estudada e o produto moda

vestuário infantil produzido pela mesma. O capítulo cinco trata da apresentação, análise e

interpretação dos dados. Nele faz-se a caracterização da cultura organizacional e avaliação

do seu potencial para o desenvolvimento da criatividade de acordo com quatro categorias

de análise (formação de identidade, liderança, regras não-escritas e orientação

externa). Em seguida é feita a verificação da expressão da criatividade no produto moda

vestuário infantil da empresa investigada, conforme as dimensões usadas para identificar

criatividade no produto (novidade, resolução, elaboração e síntese). No capítulo seis

constam as considerações finais com as conclusões e as recomendações.

2 REVISÃO DA LITERATURA

A fundamentação teórica aborda quatro dimensões que são a cultura

organizacional, a criatividade, a relação entre cultura e criatividade, e a moda. Ela

fundamenta o trabalho e subsidia a análise dos dados coletados.

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Na dimensão cultura organizacional são apresentadas as linhas de pesquisa sobre

cultura organizacional; os conceitos de cultura organizacional; e os elementos constitutivos

da cultura organizacional e sua análise.

2.1.1 Linhas de pesquisa sobre cultura organizacional

Uma grande variedade de tratamentos e de definições foi, e ainda é, atribuída à

cultura. Motta e Caldas (1997) explicam que as raízes do conceito cultura são encontradas

na antropologia e na sociologia. Os autores destacam que as principais visões acerca do

conceito são: a) a cultura é o modo pelo qual uma comunidade supre suas necessidades

materiais e psicossociais por meio da relação que estabelece com o meio ambiente; b) é o

modo pelo qual uma comunidade estabelece seu estilo próprio em relação à necessidade de

adaptação ao meio; c) outro modo de ver a cultura é a partir do inconsciente humano, local

onde todas as combinações culturais estariam presentes; d) a cultura é definida, ainda, a

partir das formas diversas de cognição que caracterizam diferentes comunidades. Como os

indivíduos, as comunidades optam por determinadas maneiras de pesquisar, perceber e

compreender a realidade. O estudo dessas formas de cognição, suas origens,

transformações e simbolismos representa o estudo da cultura.

Os autores enfatizam que os diferentes modos de conceber a cultura não esgotam

outras possibilidades teóricas e metodológicas do estudo da cultura. Entretanto, constituem

as principais formas de análise que estão na base de grande parte dos estudos a respeito de

cultura, cultura nacional, cultura brasileira e cultura organizacional e empresarial.

Freitas (1991) afirma que os trabalhos desenvolvidos em torno da cultura

organizacional seguem uma base de conceitos encontrada na Antropologia Cultural. Essa

base de conceitos fundamenta-se em diversas correntes teóricas, como por exemplo, a

antropologia cognitiva que trata o conceito como os conhecimentos compartilhados no

grupo social; a antropologia simbólica cujo fundamento está nos significados

compartilhados; e a antropologia estrutural que define a cultura como fruto das

manifestações e expressões dos processos psicológicos inconscientes.

Os critérios utilizados para adoção de uma ou outra corrente teórica, segundo

Smircich (1983)

, se originam nos pressupostos básicos que os pesquisadores têm sobre o

que é organização, cultura e natureza humana. A autora acrescenta que a partir da

combinação desses pressupostos, as pesquisas desenvolvidas compreendem a cultura

organizacional de dois modos: como uma metáfora, ou seja, a cultura representa algo que a

organização é; ou como uma variável, a cultura representa algo que a organização tem.

Esses dois modos de conceber a cultura organizacional possibilitam identificar cinco áreas

básicas de pesquisa cultural (SMIRCICH, 1983):

a) Administração Comparativa (across societies): o interesse está em

conhecer a cultura social que envolve a organização e sua influência

sobre os membros da organização. Essa cultura é importada pelos

membros para o ambiente interno da organização e as atividades são

organizadas com base no que foi importado. A cultura é tratada como

uma variável externa.

b) Cultura Corporativa: nesta área a cultura é tratada como uma variável

interna. Além de produzirem bens e serviços, as organizações também

produzem artefatos culturais como rituais, lendas e cerimônias. Os

estudos realizados dentro desta área se baseiam, freqüentemente, na

estrutura da Teoria dos Sistemas. O maior número de pesquisas,

principalmente os relacionados às questões de mudança e

desenvolvimento organizacional, se concentram nesta corrente.

Smircich é considerada por diversos autores (FLEURY; SAMPAIO, 2002; FREITAS, 1991; SILVA, 2001;

e outros) como quem melhor coloca a questão da grande variedade de tratamentos ao assunto ou como quem,

conforme Cavedon e Fachin (2000, p.01), procura “ordenar o caos”.

A autora explica que essas correntes teóricas, apresentadas anteriormente, se

inserem no paradigma funcionalista e compreendem a cultura como uma variável a partir

de alguns pressupostos que lhes são comuns: a realidade social se impõe com base em

relacionamentos gerais e circunstanciais; a organização é vista como um organismo.

As demais áreas apresentadas a seguir partem do pressuposto que a cultura é algo

que a organização é. Dentro dessa visão, as organizações são entendidas como

manifestações da consciência humana, ou seja, são entidades expressivas, ideacionais e

simbólicas. O fenômeno organizacional é explorado como uma experiência subjetiva, na

qual se deve averiguar as estruturas que viabilizam os eventos organizados (SMIRCICH,

1983).

c) Cognição Organizacional: busca esclarecer quais são as regras que

orientam a atuação dentro da organização e qual a visão de mundo dos

seus membros. A cultura organizacional é compreendida como um

“master contract” que inclui a auto-imagem da organização e as

regras que norteiam as crenças e ações conforme esta auto-imagem.

d) Simbolismo Organizacional: procura conhecer o discurso simbólico,

sendo necessário decifrar a organização. O objetivo principal é

verificar de que forma a experiência se torna significativa. Assim é

fundamental compreender como os indivíduos compreendem e

interpretam suas experiências e como as vinculam à ação; como os

grupos compartilham interpretações de experiências para que as

atividades possam ser organizadas; como mantêm um senso de

organização e de interpretações comuns das situações que influenciam

as ações. Aqui, a liderança é a responsável pela administração de

significados e modela as interpretações.

e) Processos Inconscientes e Organização: enfatiza que a cultura é uma

projeção da infra-estrutura universal da mente, ou seja, o formato e

ações das pessoas nas organizações são projeções dos seus processos

psicológicos inconscientes.

O quadro apresentado a seguir descreve como cada uma destas áreas se relaciona

com as correntes antropológicas e os respectivos conceitos de organização na teoria das

organizações.

Conceitos de Cultura na

Antropologia

Temas de pesquisa

Organizacional e

Administrativa

Conceitos de Organização na

Teoria das Organizações

Cultura é um instrumento a

serviço das necessidades

biológicas e psicológicas do

homem.

Ex.: Funcionalismo-Malinovski

“Cross-culture” ou

Administração Comparativa

Organizações são instrumentos

sociais para a realização de

tarefas.

Ex.: Teoria Clássica da

Administração

Cultura funciona como um

mecanismo adaptativo-

regulador. Ela unifica o

indivíduo nas estruturas sociais.

Ex.: Funcionalismo-Estrutural

Radcliffe-Brown

Cultura Corporativa Organizações são organismos

adaptativos existentes nos

processos de troca com o

ambiente.

Ex.: Teoria Contingencial

Cultura é um sistema de

cognições compartilhadas. A

mente humana gera a cultura

pelo significado de um número

finito de regras.

Ex.: Etnociência-Goodenough

Cognição Organizacional Organizações são sistemas de

conhecimentos. A organização

repousa na rede de significados

subjetivos que os membros

organizacionais compartilham.

Ex.: Teoria da Cognição

Organizacional

Cultura é um sistema de

símbolos e significados

compartilhados. A ação

simbólica necessita ser

interpretada, lida e decifrada

para ser entendida.

Ex.: Antropologia Simbólica-

Geertz

Simbolismo Organizacional Organizações são modelos de

discurso simbólico. A

organização é mantida através de

formas simbólicas, tais como a

linguagem que facilita

compartilhar os significados e as

realidades.

Ex.: Teoria do Simbolismo

Organizacional

Cultura é uma projeção da infra-

estrutura universal da mente.

Ex.: Estruturalismo-Levi-Strauss

Processos Inconscientes e

Organização

Formas e práticas

organizacionais são

manifestações de processos

inconscientes.

Ex.: Teoria da Transformação

Organizacional

Fonte: Adaptado de Smircich (1983).

Quadro 1 - Intercessão da teoria cultural e teoria organizacional

Freitas (1991) afirma que a falta de consenso quanto à contribuição da

Antropologia Cultural nas pesquisas sobre Cultura Organizacional dificultam um

tratamento homogêneo à classificação e correspondência destas pesquisas com as

abordagens correspondentes na Antropologia Cultural. Fleury e Sampaio (2002, p. 287)

enfatizam que possivelmente todas essas linhas de trabalho constituem uma abordagem

correta sobre a visão de cultura, pois segundo os autores, “essas visões não são

mutuamente exclusivas, mas também não podem ser apenas justapostas. Cada uma delas

privilegia formas de pesquisa e análise de informações diferentes para o entendimento de

sua abordagem de cultura”. Silva (2001) corrobora ao destacar que quando se analisam as

diferentes possibilidades de abordagens teóricas para tratar a cultura nas organizações se

constata que não existe uma hegemonia para tratar da temática. Para fins desta dissertação

concorda-se com estes autores. Assim, não foi adotada uma única abordagem teórica para a

análise da cultura organizacional. Após a apresentação das linhas de pesquisa sobre cultura

organizacional, são apresentados os conceitos atribuídos à mesma.

2.1.2 Definições de cultura organizacional

Freitas (1990 e 1991) explica em seus estudos que o tema cultura organizacional

passou a ser mais abordado na literatura a partir de 1983. Nessa época a Administrative

Science Quarterly e a Organizational Dynamics dedicaram números especiais ao assunto.

Entretanto, o tema já havia sido tratado em anos anteriores à década de 80. A explicação

dada para o aumento de interesse pelo assunto, foi o declínio da produtividade dos Estados

Unidos da América e o ganho de competitividade dos japoneses. Devido ao milagre

japonês muitas organizações contrataram serviços de consultoria para aplicar as técnicas de

gestão japonesas, as quais enfatizam o coletivo. Entretanto, a autora destaca que há ainda

uma explicação diferente para a popularidade do tema, a qual sugere que as pesquisas

realizadas nessa área são, na sua maioria, respostas a problemas práticos identificados

pelas gerências.

O conceito de cultura foi emprestado da antropologia, onde não existe consenso

sobre o seu significado. Então, não deveria ser surpresa que há também uma diversidade de

opiniões sobre a sua aplicação em estudos organizacionais (SMIRCICH, 1983). Para a

autora, a cultura expressa os valores ou idéias sociais (ideologias organizacionais) e as

crenças que os membros organizacionais compartilham e são manifestados por esquemas

simbólicos, tais como: mitos, rituais, estórias, lendas e linguagem especializada.

Schein (1984), um dos autores mais reconhecidos da área, explica que a cultura

organizacional é o conjunto de premissas básicas, tais como conceitos, princípios, regras,

formas de comportamento e soluções que foram estabelecidas e descobertas no processo de

aprendizagem de solução de problemas de adaptação externa e integração interna, e que

por funcionarem suficientemente bem foram consideradas válidas e ensinadas aos outros

membros da organização como a maneira certa de agir em relação a esses problemas. A

definição de cultura apresentada pelo mesmo foi adotada neste estudo como a definição

constitutiva desse termo. O autor salienta que a cultura organizacional determina a

estratégia, os objetivos e o modo de operação da empresa, influenciando fortemente nos

valores e no modo de pensar dos indivíduos dentro das organizações (SCHEIN, 2001).

Beyer e Trice (1986 apud FLEURY, 1996, p.19) afirmam que a cultura

organizacional corresponde a uma “'rede de concepções, normas e valores, que são tão

tomadas por certas que permanecem submersas à vida organizacional'”. Fleury (1988,

p.1715) define a cultura organizacional conforme:

[...] um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em

elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir

significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como

elemento de comunicação e consenso como ocultam e instrumentalizam

as relações de dominação.

Freitas (1991) compreende a cultura organizacional como um mecanismo que

busca moldar e homogeneizar condutas, maneiras de pensar e viver na organização. Para

tanto, a autora afirma que a organização tenta passar uma imagem positiva, onde todos são

iguais, encobrindo as diferenças e anulando a reflexão.

A cultura organizacional é a forma expressiva de repasse de um projeto,

de uma missão, a que os membros de uma organização devem/querem

aderir [..]; é a cultura organizacional quem comunica quais são os

comportamentos, as prioridades e as ações que darão sustentação à

construção desse projeto; é ela quem diz quais os valores que são ou não

compatíveis com essa construção e a que crenças devem os membros

organizacionais se agarrar; é ela, ainda, quem determina os modelos que

devem ser seguidos, aplaudidos, reconhecidos, [...] é ela, ainda, quem dá

uma nova estética à linguagem organizacional, exercendo – por exemplo

– uma função política através das festas, das comemorações, dos

discursos, da celebração dos heróis e mesmo dos ‘desviantes’ adequados.

É, ainda, a cultura organizacional quem cria, pelo reforço da palavra

repetida, sustentada ou não em atos [...] a idéia de comunidade, de

orgulho de pertencimento ao grupo exclusivo ou de club dos raros

(FREITAS, 1996, p.533).

Cavedon (2000 apud CAVEDON, 2004, p. 448) define cultura organizacional

como “'a rede de significações que circulam dentro e fora do espaço organizacional, sendo

simultaneamente ambíguas, contraditórias, complementares, díspares e análogas,

implicando ressemantizações que revelam a homogeneidade e a heterogeneidade

organizacional.'” Para Volberda (1998), a idéia de cultura organizacional comporta não

somente os elementos contidos no campo simbólico, o qual criam a identidade

organizacional; mas também inclui os mecanismos culturais desenvolvidos para manter e

mudar esses elementos. Esses mecanismos são denominados de liderança, regras não-

escritas e orientação externa. A liderança exerce um papel crítico na criação de uma

ideologia que serve de base aos ideais do universo organizacional; sendo que as regras não-

escritas solidificam as crenças sobre a maneira adequada de se comportar e proceder. A

orientação externa se refere à maneira como a organização relaciona-se com o ambiente

macro-social. “[...] cultura são os grupos de idéias desenvolvidos e mantidos pela

identidade da organização, liderança, regras não-escritas e orientação externa”

(VOLBERDA, 1998, p. 164).

Com isso, a cultura organizacional é representada por um conjunto de elementos

que configuram o modo de fazer e comportar-se dos membros da organização que foi

entendido como a maneira correta para alcançar os resultados desejados. Esses elementos

que a constituem são explicitados abaixo, bem como algumas propostas para analisá-los.

2.1.3 Elementos constitutivos da cultura organizacional e sua análise

A cultura organizacional é descrita a partir de elementos que a constituem. Esses

elementos correspondem aos valores, crenças e pressupostos, ritos, rituais e cerimônias,

estórias e mitos, tabus, heróis, normas e processos de comunicação (FREITAS, 1990 e

1991).

A autora explica que os valores compartilhados correspondem ao que é

importante para a organização alcançar o sucesso, ou seja, o que ela valoriza para ser bem

sucedida. Eles fornecem um senso de direção comum para todos os seus membros,

servindo como um manual para o comportamento diário, a fim de se alcançar os resultados

esperados.

Schein (1984) assinala que a travessia dos valores ditos esposados para a condição

de valores arraigados ou compartilhados na práxis de uma organização, via testes da

realidade bem sucedidos, produz pressupostos básicos da cultura organizacional. As

crenças e pressupostos básicos são tidos como sinônimos e representam o que é tido como

verdade na organização, as certezas tácitas sobre o que é correto e válido dentro da

empresa. Segundo Schein (2001), eles são a essência da cultura organizacional, os pontos

centrais da cultura, e resultam de um processo de aprendizagem em conjunto, sendo

compartilhados e tidos como corretos à medida que a organização continua a ter sucesso.

Fleury; Shinyashiki e Stevanato (1997) explicam que os pressupostos básicos dizem

respeito aos padrões de emoções e fantasias inconscientes compartilhadas pelos membros

do grupo e que influenciam no comportamento do mesmo, ou seja, são os determinantes

emocionais inconscientes da vida grupal que vão determinar como os membros do grupo

percebem, pensam e sentem.

Quanto aos ritos, rituais e cerimônias, estes consistem em um conjunto de

atividades planejadas que combinam várias formas de expressão cultural, as quais têm

conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e

coesa (FLEURY, 1988 e FREITAS, 1991). Ao desempenhar um rito as pessoas se

expressam através de diversos símbolos como certos gestos, linguagem, artefatos, entre

outros. De acordo com Beyer e Trice (1984), os ritos mais comuns são:

 Ritos de passagem: utilizados para facilitar a mudança de status, como no

caso da inserção do indivíduo no meio organizacional ou no re-treinamento

de pessoal;

 Ritos de degradação: utilizados para dissolver identidades sociais e retirar

seu poder. Ex.: demissão, afastamento, denúncia de falhas publicamente e

outros.

 Ritos de reforço: utilizados para divulgar e exteriorizar os resultados

positivos e o sucesso. Ex.: seminários para reforçar a identidade social e seu

poder de coesão.

 Ritos de renovação: utilizados para renovar as estruturas sociais e

aperfeiçoar o seu funcionamento por meio de programas de assistência ao

empregado, de desenvolvimento organizacional e outros;

 Ritos de redução de conflitos: utilizados para criar meios para a

convergência de opiniões ou posições organizacionais/sociais, restaurar o

equilíbrio de relações sociais perturbadas e reduzir os níveis de conflito e

agressão. Ex.: processos de negociação coletiva.

 Ritos de integração: utilizados para manter os indivíduos comprometidos

com o sistema social ao qual pertencem, por meio do enaltecimento de

sentimentos comuns e de espaços para integração.

Quanto aos mitos e estórias, estes constituem importantes elementos de

veiculação cultural. Os mitos são interpretações de valores não sustentados por fatos, é

uma narrativa dramática de eventos imaginados, usada para explicar origens ou

transformações das coisas; enquanto que as estórias são baseadas em eventos que de fato

ocorreram e que procuram mostrar quais comportamentos são esperados pelos membros da

organização (FREITAS, 1990 e 1991).

As estórias são tidas como muito poderosas porque são experiências de

outras pessoas que podem ser usadas para preencher lacunas em nossa

própria vida; em apresentando detalhes concretos, elas são geralmente

bastante persuasivas; são mais rápida e longamente memorizadas que

idéias abstratas isoladas (FREITAS, 1991, p.28-29).

A autora explica que as estórias funcionam como mapas, pois auxiliam os

indivíduos a saber como as coisas são feitas por determinado grupo. Além de servirem

como mapas, elas simbolizam os valores que unificam os membros da organização. As

estórias também são interpretadas como scripts que dizem aos empregados os tipos de

atitudes e decisões aceitáveis em determinadas situações (FREITAS, 1991).

Os tabus também possuem um papel de orientar o comportamento individual e

coletivo, colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura por meio da ênfase no

que é proibido. Freitas (1991) menciona a dificuldade de se obter bibliografia referente ao

assunto na área organizacional e explica que os textos existentes apresentam os tabus como

rituais discriminatórios que prejudicam o desenvolvimento das funções relativas aos

cargos. Como exemplo cita-se a exclusão de mulheres e grupos minoritários. A autora

destaca que os tabus, também, são apresentados como subprodutos de uma análise mais

profunda sobre tragédias ocorridas em algumas corporações.

Os heróis personificam os valores, fortalecendo a força da organização. Eles

fazem aquilo que todos almejam, mas têm medo de tentar, ou seja, são corajosos e

persistentes, além de serem intuitivos, visionários, experimentadores, e outros (DEAL;

KENNEDY, 1982 apud FREITAS, 1991). Os heróis podem ser natos ou criados, os natos

têm uma influência ampla e filosófica sob os membros da organização; e os criados são

heróis situacionais, ou seja, assumem o palco durante determinado tempo. Ambos podem

ser carismáticos ou não (FREITAS, 1991).

As normas dizem respeito à maneira de fazer as coisas, ao comportamento

aprovado e prescrito. Elas são veiculadas por meio dos sistemas formais de comunicações,

dos heróis, ritos, rituais, estórias, mitos e outros (FREITAS, 1990 e 1991).

Quanto ao sistema de comunicação, a autora afirma que a criação, sustentação,

transmissão e mudança da cultura ocorre por meio de atividades baseadas na troca de

mensagens e na definição de significados. Com isso, as organizações são tidas como

‘fenômeno de comunicação’. Deal e Kennedy (1982 apud FREITAS, 1991) abordam o

processo comunicativo sob o enfoque de rede de trabalho (networking) que é representada

pelos seguintes papéis informais: contadores de estórias, interpretam os fatos ajustando-os

à sua própria percepção; padres, procuram fazer com que todos permaneçam unidos;

confidentes, constroem um vasto sistema de contatos e detêm o poder indiretamente;

fofoqueiro, transmitem estórias carregadas de conteúdo dramático e entusiasmado,

provendo entretenimento; espiões, mantêm seus chefes informados a respeito do que

ocorre na organização; conspiradores, se reúnem em secreto para traçar um objetivo

comum. É importante destacar, também, os aspectos não-verbais do processo de

comunicação, como o ambiente físico que é representado pelo modo como os indivíduos se

vestem, a decoração e o tamanho das salas, estacionamentos, refeitórios e outros.

Dentre as propostas para desvendar a cultura de uma organização, destaca-se o

método de Schein. O autor explica que a cultura organizacional pode ser analisada em três

níveis. O primeiro nível é constituído pelos artefatos e criações visíveis, tais como

arquitetura, tecnologia, decoração, padrões visíveis e audíveis de comportamento, layout,

tipos de vestuário, estruturas, documentos públicos e outros. Aqui, é fácil obter os dados

mas difícil de interpretá-los. O segundo nível diz respeito aos valores que influenciam e

justificam os comportamentos adotados em determinadas situações. Apesar desse nível

oferecer um maior grau de conscientização é necessário, ainda, uma análise mais profunda

para desvendar a cultura. Finalmente no terceiro nível, o mais profundo e que revela a

essência da cultura organizacional, têm-se os pressupostos básicos que são inquestionáveis,

invisíveis, pré-conscientes e determinam como os membros do grupo percebem, pensam e

sentem (SCHEIN, 1984). Para identificar os pressupostos básicos, o autor estabeleceu

cinco categorias de análise: a) Relacionamento com o ambiente, reflete como os membros-

chave da organização percebem a relação desta com o ambiente externo (dominação,

submissão, harmonia, indiferença ou outros); b) Natureza da realidade e verdade, revela as

regras de lingüística e de comportamento que definem o que é transmitido como real ou

não, o que é um fato ou uma mera versão, como e por quem a “verdade” da organização é

determinada e se ela é ou não revelada, ou seja que premissas são consideradas verdadeiras

dentro da organização; c) Natureza da natureza humana, avalia-se a concepção que se tem

dentro da organização em relação ao ser humano, se esse é considerado bom ou mau, se

prevalece a Teoria X ou a Teoria Y; d) Natureza da atividade humana; enfoca-se qual a

ação correta a ser tomada, com base nos pressupostos sobre ambiente, realidade e natureza

humana, ou seja, ser reativo, pró-ativo, buscar o autodesenvolvimento, ou outros; e)

Natureza dos relacionamentos humanos, investiga-se o modo considerado mais apropriado

para as pessoas se relacionarem umas com as outras, ou seja, os relacionamentos baseiam-

se na cooperação, na competição, no individualismo, no autoritarismo, ou outros.

Schein (1984) explica, ainda, que para detectar os pressupostos básicos é preciso

analisar a organização sob o ponto de vista histórico, investigando quais foram os valores,

crenças e certezas dos fundadores e dos líderes que a tornaram bem-sucedida. O autor

propõe, também, a investigação acerca do processo de socialização, dos incidentes críticos

da história da organização e das observações surpreendentes descobertas durante as

entrevistas.

Fleury (1988) sugere, como abordagem para desvendar a cultura, a análise dos

seguintes fatores: histórico da organização, investigar a forma de criação e de fundação da

organização e sua inserção no contexto político e econômico e os incidentes críticos já

vividos pela organização (crises, expansões, fracassos e sucessos); processo de

socialização de novos membros, verificar os critérios utilizados para recrutamento e

seleção de novos membros e os programas de treinamento e integração; política de

recursos humanos, analisar as políticas e práticas explícitas e implícitas de recursos

humanos; processo de comunicação, identificar os meios, instrumentos, veículos de

comunicação (formais e informais, orais e escritos) e a relação entre os agentes

comunicadores; organização do processo de trabalho, caracterizar as relações de poder

entre as categorias de empregado e entre áreas da organização.

Na proposta de análise da cultura apresentada por Volberda (1998), a qual foi

adotada neste estudo por verificar-se que ela tem estreita relação com o problema de

pesquisa apresentado, a cultura organizacional abrange, além dos valores ou idéias sociais

e crenças que criam a identidade da organização e são expressos no campo simbólico, os

mecanismos culturais desenvolvidos para manter e mudar esses valores e crenças,

chamados de liderança, regras não-escritas e orientação externa. A identidade de uma

organização consiste no entendimento compartilhado do que a organização é e como ela

deve operar, sendo manifestada pelos valores amplamente moldados pela história da

organização e sua missão, e pelas práticas culturais (símbolos, heróis e rituais). Quanto à

liderança, os líderes podem ser tanto os criadores quanto os transmissores da cultura pois,

como os fundadores, eles trazem para a organização um conjunto de pressupostos, valores,

perspectivas e artefatos, os quais são impostos aos empregados. As regras não-escritas ou

regras culturais têm a função de orientar os empregados quanto ao que podem ou não fazer

em situações não previstas em regras formais. É exigido que os membros da organização

reconheçam e adaptem-se a essas regras, sendo que as mesmas podem permanecer ao

longo da história da organização. Por fim, conforme Volberda (1998), a orientação

externa reflete as crenças dos funcionários sobre o relacionamento da organização com o

ambiente no qual está inserida. O autor sugere que a cultura pode variar em um continuum

de conservadora a inovadora, de acordo com as características das quatro subdimensões

propostas (formação de identidade, liderança, regras não-escritas e orientação

externa).

O objetivo central desta pesquisa é investigar o binômio cultura organizacional e

criatividade. Assim, são expostos a seguir os aspectos relacionados à temática criatividade.

2.2 CRIATIVIDADE

Na dimensão criatividade são apresentadas as abordagens de criatividade; as

definições de criatividade; o conceito de produto criativo; e a criatividade no âmbito

organizacional.

2.2.1 Abordagens sobre criatividade

Durante toda a história da humanidade a geração de novas idéias sempre fez parte

do dia-a-dia do ser humano. Devido à existência de diferentes correntes e diversas linhas

de pensamento, o estudo da criatividade recebe uma série de análises diferenciadas pelos

estudiosos do assunto. Kneller (1978) afirma que a diversidade de abordagens e a

combinação de abordagens científicas e intuitivas seriam inevitáveis em virtude da

complexidade do tema. Com isso, existem diversas abordagens explicativas sobre o ato

criativo as quais são sintetizadas no quadro a seguir com base em Kneller (1978), Schleder

(1999) e Wechsler (1998).

Abordagens Principais idéias

Filosóficas tradicionais

 Inspiração ou dádiva divina. As raízes dessa noção são

atribuídas a Platão;

 Loucura - a criatividade é fruto de um acesso de

loucura. Essa concepção remonta à Antigüidade.

Filosóficas modernas

 Criatividade como gênio intuitivo - não pode ser

alcançada pela educação, pois é imprevisível, não

racional e limitada a algumas poucas pessoas. Essa

visão nasceu no fim do Renascimento e estendeu-se ao

século XVIII. Kant, em particular, foi um dos

pensadores que associou criatividade e genialidade;

 Criatividade como força inerente à vida - é uma

manifestação do processo organizador presente em toda

vida. O expoente dessa idéia foi o biólogo Edmund

Sinnott;

 Criatividade como força cósmica – é uma manifestação

de uma criatividade universal que resiste a tudo que

existe. Essa idéia foi desenvolvida por Whitehead.

Psicológicas

 Associacionismo - novas idéias surgem a partir de

idéias antigas por meio de um processo de tentativa e

erro. A origem do associacionismo remonta ao

filósofo John Locke;

 Gestalt – o processo criativo busca, por meio de dados

concretos ou imaginados, obter uma gestalt ou forma

completa. O sujeito criativo estaria sempre procurando

soluções para falhas na informação, o fechamento de

uma forma incompleta, ou novas formas de

organização. Os teóricos fundadores dessa abordagem

foram Wertheimer, Koftka e Köhler na Alemanha;

 Psicanálise - é considerada a mais importante das

abordagens sobre a criatividade. Ela tem origem na

psicanálise freudiana e apresenta a criatividade como

uma forma inconsciente de solução de conflitos que

surge da mesma fonte que a neurose;

 Humanistas - a criatividade é vista como uma tendência

do ser humano à auto-realização, sendo necessárias

certas condições para o potencial criativo vir à tona.

Pode-se citar entre os fundadores dessa visão, Maslow,

Rollo May e Rogers;

 Análise fatorial -a mente humana pode fazer as

operações de cognição, memória, produção

convergente, produção divergente e avaliação. O

pensamento criador está relacionado ao pensamento

divergente, pois este busca todas as soluções possíveis

para um problema e é menos atrelado a normas fixas e

mais à originalidade da resposta. O autor dessa idéia foi

Guilford.

 Educacional – a criatividade se dá naturalmente em

ambientes facilitadores e, quando impedida, pode ser

ensinada e desenvolvida. Torrance é o expoente dessa

visão.

 Psicofisiológicas – enfatizam a relação entre a

criatividade e os hemisférios cerebrais. É importante

destacar que o pensamento criativo se dá por meio do

envolvimento dos dois hemisférios. Torrance é um dos

principais pesquisadores dessa idéia.

Sociológicas

 Enfocam o papel do ambiente no desenvolvimento da

criatividade. Defendem que os valores e pressupostos

de uma sociedade impõem uma série de limitações e

restrições ao diferente e original, impedindo o

desenvolvimento do potencial criativo. Amabile é a

expoente dessa visão.

Elaborado pela autora.

Quadro 2 – Abordagens sobre criatividade

As informações apresentadas no quadro exposto acima permitem constatar que a

maioria das abordagens sobre criatividade concentra-se na área da Psicologia. Schleder

(1999) salienta que elas correspondem as de maior repercussão dentro do estudo da

temática. Com isso, pode-se explicar o grande número de pesquisas que focam

exclusivamente as características de personalidade de pessoas criativas.

Contudo, a autora destaca que as diferentes abordagens devem ser compreendidas

como complementares, pois cada uma discute um aspecto diferente, dificultando uma

comparação entre elas. Bruno-Faria (1996) analisa a criatividade sob a perspectiva de uma

abordagem interacionista, ou seja, de que tanto os aspectos individuais quanto os

ambientais contribuem para sua expressão. Na mesma direção, Parolin(2001) desenvolve

seus estudos baseados nessa abordagem. Alencar (1996) salienta que a criatividade é

resultante mais de condições sócio-organizacionais que a empresa pode proporcionar aos

seus membros, do que de predisposições unicamente individuais. Assim, nesta pesquisa,

analisou-se a criatividade dentro de uma abordagem interacionista. No próximo item

apresenta-se as definições de criatividade a fim de possibilitar um melhor esclarecimento

sobre o significado da mesma.

2.2.2 Definições de criatividade

Existem diversas definições acerca de criatividade, provavelmente porque ela

pode ser inserida em diversos contextos, tais como meio artístico, meio científico ou

organizacional. Estudiosos da temática defendem que essas diferentes conceituações não

são excludentes, mas complementares. Muitos teóricos sustentam que a criatividade não é

uma capacidade humana exclusiva das Artes, mas que abrange a vida em geral, entre eles

Kneller (1978, p. 25) afirma que “Tão criador quanto o artista é, por exemplo, o cientista”.

Bronowski (1956 apud KNELLER, 1978, p. 25), afirma que “As descobertas da ciência, as

obras de arte são explorações [...]. Este é o ato de criação, no qual nasce um pensamento

original, e é o mesmo ato na ciência original e na arte original”. A expressão da

criatividade, segundo os autores, substancia o ato de pensar e criar o original em qualquer

área de atuação. Na busca da compreensão do que é criatividade, é possível se deparar com

expressões que, muitas vezes, aparecem com o mesmo significado de criatividade. Quanto

a essas expressões têm-se a descoberta, a invenção e a inovação.

Para Barbieri (1990), descoberta é a revelação de algum fato já existente na

natureza. Ela amplia os conhecimentos através do esforço intencional ou não e por si só,

sendo uma descoberta científica ou não, não é capaz de produzir efeitos práticos, mas pode

contribuir para que diversas invenções sejam realizadas.

A invenção pode ser entendida de duas formas. Na primeira, ela representa

qualquer atividade mental destinada a criar algo novo ou produzir alterações em produtos e

processos já existentes, como características e funções diferentes. Na segunda, ela é vista

como um invento ou um objeto inventado (BARBIERI, 1990). O autor explica que o

objeto inventado “é uma idéia ou modelo que representa ou descreve um produto ou

processo novo ou diferente dos que já existem” (BARBIERI, 1990, p.42). O mesmo

ressalta que a invenção diferencia-se da descoberta, pois é sempre uma ação deliberada

com o intuito de conceber algo que ainda não existe, algo novo; sendo que ela representa

também a primeira fase da inovação.

O termo inovação é considerado importante nesta pesquisa, pois muitas vezes

confunde-se o mesmo com criatividade. A inovação é toda mudança numa dada tecnologia,

“é transformar uma idéia tecnicamente viável (invenção), em produtos ou serviços até sua

aceitação comercial” (BARBIERI, 1990, p. 43). O autor enfatiza que o inventor não é

necessariamente o inovador. Este é sempre uma empresa ou unidade produtiva, enquanto o

inventor pode ser um indivíduo ou equipe, independente ou vinculado a uma organização.

Amabile (1990, p. 146) conceitua inovação como a “implementação com sucesso de idéias

sobre produtos ou processos dentro de uma organização”. West e Farr (1990) definem a

inovação como a “introdução” intencional, dentro de uma função, grupo ou organização,

de idéias, processos, produtos ou procedimentos novos para a unidade, relevante de adoção

e que visa gerar benefícios para o indivíduo, grupo, organização ou sociedade maior.

Alencar (1996, p. 15-16) aborda a inovação nas organizações como “o processo de

introduzir, adotar e implementar uma nova idéia (processo, bem ou serviço) em uma

organização em resposta a um problema percebido, transformando uma nova idéia em algo

concreto”.

O vocábulo criatividade vem do latim creare que significa fazer, e do termo grego

krainen, o qual significa realizar. No Novo Dicionário Aurélio, a criatividade significa

qualidade de criativo, capacidade criadora, engenho e inventividade (FERREIRA, 1987).

Kruglianskas (1996) salienta que a criatividade é fundamental para que ocorra o processo

de inovação. A criatividade é a fonte, é o elemento essencial para se obter a inovação, e

esta é a “aplicação” das novas idéias criadas. Alencar (1993) explica que os conceitos de

inovação e criatividade estão intimamente relacionados e têm sido usados, algumas vezes,

como sinônimos. Entretanto, a autora enfatiza que a criatividade é o componente essencial

da inovação, e esta englobaria a “concretização” e “aplicação” das novas idéias. A autora

concebe o termo criatividade quando relacionado a indivíduos e grupos de indivíduos e o

termo inovação quando se trata do ambiente organizacional. Amabile (1990) corrobora

enfatizando que a criatividade diz respeito à “geração” de idéias novas por um indivíduo

ou um grupo pequeno que trabalhem juntos. Os conceitos de criatividade e inovação

apresentados por Alencar (1993) e Amabile (1990) embasaram este estudo. Destaca-se,

aqui, que a criação do produto analisado nesta pesquisa é realizada por um grupo de 12

pessoas.

Alencar (1996, p. 3) também conceitua a criatividade como “[...] um fenômeno

complexo e multifacetado que envolve uma interação dinâmica entre elementos relativos à

pessoa, como características de personalidade e habilidades de pensamento, e ao ambiente,

como o clima psicológico, os valores e normas da cultura e as oportunidades para

expressão de novas idéias”. Duailibi e Simonsen (1990), e Predebon (1997) focalizam a

criatividade como meio de solucionar problemas. Kneller (1978) apresenta uma severa

crítica à definição da criatividade como uma técnica de solucionar problemas. O autor

enfatiza que essa é uma concepção limitada que não condiz com a criatividade e destaca,

ainda, que apesar de muitas soluções de problemas serem criativas nem toda manifestação

criativa é um caso de solução de problemas. Todavia, Alencar (1996, p. 3) ao tratar sobre a

importância crescente da criatividade para as organizações cita uma frase de Katsuya

Hosotani, na qual ele comenta que o valor do ser humano ‘está na sua criatividade e

habilidade em solucionar problemas, e solucioná-los cooperativamente, que é a chave para

a sobrevivência de uma organização em longo prazo. Mais importante ainda, a solução de

problemas promove o ser humano através do aumento da motivação e das habilidades dos

membros da organização’.

Amabile (1990) explica que um produto ou idéia é criativo na medida em que é

tanto original como uma resposta apropriada para uma tarefa. Nesta direção, Alencar

(1996) define criatividade como um processo que resulta na emergência de um novo bem

ou serviço, percebido como útil, satisfatório e/ou de valor por um número significativo de

pessoas em um dado momento. Do mesmo modo, os autores Mirshawka e Mirshawka Jr.

(1992, p. 24) conceituam a criatividade como a “capacidade de dar origem a coisas novas e

valiosas e, além disso, é a capacidade de encontrar novos e melhores modos para fazer as

coisas”. Para Hesketh (1983), criatividade significa trazer à existência um produto novo

para o indivíduo, mesmo que apenas para ele, não precisa necessariamente ser novo para

outros indivíduos. A diferenciação entre criatividade e inovação é de extrema relevância

para o presente estudo, pois este foca as condições da cultura organizacional para que a

criatividade se expresse e a sua expressão no produto.

De acordo com Wechsler (1998), a criatividade pode ser analisada sob as

seguintes dimensões: características da personalidade criativa, processo criativo, produto

criativo, ambiente criativo e combinações entre quaisquer dessas categorias. Nesta

pesquisa, considerando o foco da mesma, foram abordadas as dimensões produto criativo e

ambiente criativo; sendo que na dimensão ambiente criativo apresenta-se a criatividade no

ambiente organizacional.

2.2.3 O produto criativo

Nas organizações, a criatividade e inovação são associadas constantemente à

criação de produtos e serviços (CARR, 1997). A análise do produto criativo, segundo

Besemer e Treffinger (1981), constitui um problema desafiador no estudo da criatividade;

sendo que são raras as pesquisas sobre a problemática. Kotler e Armstrong (1991) definem

produto como algo que pode ser oferecido a um mercado para atenção, aquisição, uso ou

consumo e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade. Para os autores, o produto

consiste “em qualquer coisa que possa ser lançada no mercado, incluindo objetos físicos,

serviços, pessoas, locais, organizações e idéias” (KOTLER; ARMSTRONG, 1991, p. 173).

Os produtos são classificados conforme Cobra (1986), segundo sua durabilidade

ou tangibilidade, em três grandes grupos que são: Bens duráveis, Bens não-duráveis e

Serviços. Os Bens duráveis são bens tangíveis que podem ser usados por muito tempo

(roupas, móveis, entre outros). Os Bens não-duráveis ou de consumo de massa

correspondem aos bens tangíveis que são consumidos em poucos usos (refrigerantes,

sabão, entre outros). Os Serviços são produtos intangíveis como as atividades, benefícios

ou facilidades que são oferecidos para venda (hospedagem, assistência médica, entre

outros). Treptow (2003) afirma que o produto deve atender a três aspectos: o aspecto

produtivo, ou seja, a produção industrial deve ser tecnicamente possível; o aspecto

mercadológico para que haja aceitabilidade pelo público alvo e o aspecto financeiro para

que ele tenha capacidade de promover retorno lucrativo do investimento. Assim, definindo

de forma ampla, um produto corresponde a um bem ou serviço produzido para satisfazer

alguma necessidade.

A abordagem teórica que explica o que vem a ser um produto criativo, segundo

Wechsler (1998), enfatiza a originalidade deste para o indivíduo e a sua relevância para o

meio social. Sendo que o mesmo pode ser avaliado sob diversas formas, principalmente,

pelo impacto que causa em áreas específicas do conhecimento, ou pelo preenchimento de

necessidades sociais existentes. Alencar (1996) afirma que o produto criativo não precisa

ser tangível; deve ser novo, ao menos para o indivíduo que o gerou; e, por fim, deve ser

considerado adequado às demandas da situação ou reconhecido como de valor na

sociedade em questão, mesmo que isso não ocorra de imediato. Besemer e Treffinger

(1981) explicam que não há um ‘conjunto de critérios’ conclusivo para avaliar produtos

criativos. Wechsler (1998, p. 67) destaca que a procura em “sistematizar e buscar

consistência nos julgamentos e critérios para avaliação de produto” é preocupação

constante entre os pesquisadores da expressão da criatividade no produto.

Mackinnon (1978 apud Wechsler, 1998) estabeleceu cinco critérios para avaliar o

produto criativo: originalidade, adaptação à realidade, elaboração, solução elegante, e

transformação de princípios antigos. Para o autor, os três primeiros critérios são

obrigatórios. A originalidade se refere às respostas estatisticamente infreqüentes entre a

população. Para o produto ser adaptado à realidade é necessário que ele sirva para resolver

um problema ou para alcançar determinado objetivo. Quanto à elaboração, esta consiste em

que o produto seja desenvolvido e comunicado, a fim de que possa ser avaliado quanto à

sua utilidade para a sociedade. Os critérios solução elegante e transformação de princípios

antigos são opcionais; entretanto, quando existem, tornam o produto muito mais criativo. A

solução elegante se refere ao princípio de estética; e o último critério representa a

capacidade de transcender, transformar ou revolucionar os princípios até então aceitos na

área em questão.

Besemer e Treffinger (1981) desenvolveram uma revisão de literatura extensiva

onde foram consideradas mais de 90 fontes, na qual foram identificados mais de 125

critérios para avaliar um produto criativo. Esses critérios foram agrupados em 14

categorias gerais e essas categorias foram então classificadas em três dimensões gerais:

Novidade, Resolução, e Elaboração e Síntese.

A dimensão Novidade, conforme os autores, diz respeito à contribuição que o

produto traz para a área de atuação e pode ser analisada por meio de três categorias:

Original, Germinal e Transformação.

 Original: é o critério mais citado da criatividade, e diz respeito à

infreqüência estatística do produto dentro do universo de produtos feitos por

pessoas com treinamento e experiência similares.

 Germinal: se o produto influencia no desenvolvimento de outros produtos

criativos.

 Transformação: se o produto impõe uma nova ordem, introduz mudança ou

modificação significante na maneira como a realidade é percebida pelos

usuários ou observadores.

Os produtos são ou não considerados novos para o criador mesmo que ele não seja

novo para o contexto sociológico no qual o criador o criou. Os julgamentos sempre devem

ser baseados em normas para a população na qual o criador vive e/ou trabalha, a raridade

deve ser estabelecida para cada situação dada (BESEMER; TREFFINGER, 1981). Estrada

(1992, p. 30) salienta que “É novo o que ocorreu a um indivíduo e o que ele descobriu, e

não importa que, em outro lugar do mundo, outra pessoa tenha chegado ao mesmo

resultado.”

A Resolução, segunda dimensão apresentada, representa a precisão ou exatidão

com que um produto atende às necessidades ou resolve um problema, sendo que ela é

verificada pelas seguintes categorias: Lógico, Adequado, Apropriado, Utilidade e Valioso.

 Lógico: o produto segue as regras aceitas ou compreendidas por aquela área

a que se destina.

 Adequado: o produto fornece a solução desejada, atende à necessidade da

situação problemática.

 Apropriado: o produto é relevante socialmente.

 Utilidade: o produto traz aplicações práticas.

 Valioso: o produto tem valor por atender uma necessidade social,

econômica, pessoal ou científica.

A dimensão Elaboração e Síntese envolve as qualidades estéticas, é a dimensão

estilística e inclui as categorias: Expressividade, Complexidade, Bem-feito, Atratividade,

Orgânica e Elegância.

 Expressividade: mede o sucesso com o qual o criador comunica-se com o

observador.

 Complexidade: o produto contém muitos elementos no mesmo nível ou em

níveis diferentes.

 Bem-feito: diz respeito à atenção aos detalhes.

 Atratividade: o produto chama atenção do observador ou usuário por possuir

características inesperadas, surpreendentes.

 Orgânico: diz respeito à extensão para a qual um produto tem uma unidade

organizacional e é completo sobre isso.

 Elegância:o produto está apresentado de forma refinada e compreensível.

Besemer e Treffinger (1981) explicam que é importante o produto criativo

apresentar as três dimensões propostas, mas não é necessário para o produto se destacar em

todas as 14 categorias apresentadas. Os autores ainda enfatizam que um produto pode ser

classificado em um nível elevado na dimensão novidade, baixo em elaboração e síntese e

alto em resolução; ou baixo na dimensão novidade, alto na elaboração e síntese e na

resolução.

Alguém pode argumentar que o produto não é ‘criativo’ se ele não tem

uma nota alta na escala Novidade. Enquanto é verdade que os maiores

trabalhos criativos poderiam ser concebidos como sendo classificados

com os pontos mais altos das três escalas, também é possível para um

trabalho ser menos uniformemente criativo em todas as dimensões. [...].

Estes produtos menos-que-perfeitamente criativos são, felizmente,

encontrados muitas vezes na vida da maioria das pessoas (BESEMER;

TREFFINGER, 1981, p. 174).

Com isso, a partir dos estudos de Besemer e Treffinger foi desenvolvida a Matriz

de Análise de Produto Criativo (Creative Product Analysis Matrix - CPAM), a qual tem

três grupos de características usadas para identificar criatividade no produto: Novidade,

inclui originalidade e grau de influência que o produto tem em termos de impacto sobre a

sociedade; Resolução, considera a qualidade, utilidade e características de valor do

produto; Elaboração e Síntese, é verificada pela expressividade, elegância, atratividade,

complexidade, isto é, como ele é apresentado (ISAKSEN,1990). Essa matriz é

constantemente utilizada nos estudos que analisam produtos criativos e foi aplicada

também nesta pesquisa. Zanella (2002b, p. 49) enfatiza que “Ao se fazer a análise e

valoração do produto criativo é importante destacar que o produto é desenvolvido para

atender as necessidades do usuário e quando bem elaborado quanto a forma, cor, estrutura

e superfície, fornece informações sobre uso, valor e utilidade e contribui para a melhoria da

qualidade de vida do homem”.

Wechsler (1998) afirma que o ambiente afeta diretamente o desenvolvimento da

criatividade, influenciando a personalidade criativa, o processo de criação e o produto.

Bruno-Faria e Alencar (1996) salientam que a criatividade é um fenômeno universal

passível de desenvolvimento e que necessita de determinadas condições para se manifestar.

Essas condições, segundo Alencar (1993), devem estar presentes em qualquer que seja o

domínio onde a criatividade se manifesta (na família, na escola ou trabalho). Isso implica

em conhecer os fatores que influenciam a criatividade dentro das organizações de forma a

proporcionar um ambiente que estimule a sua expressão e desenvolvimento. Com isso,

disserta-se abaixo sobre a criatividade no âmbito da organização.

2.2.4 A criatividade no ambiente organizacional

Diversos estudiosos sustentam a tese de que o potencial criativo é algo inerente ao

indivíduo. “Nunca é demais enfatizar que todos os indivíduos têm potencial criador,

podendo desenvolvê-lo em diferentes níveis de intensidade, mas esse desenvolvimento está

ligado às condições encontradas” (CAMPOS; WEBER, 1987, p. 13). Destaca-se, então,

que o ambiente em que o indivíduo está inserido constitui um elemento que influencia de

forma marcante no desenvolvimento do seu potencial criativo, ou seja, o meio

organizacional representa um elemento fortemente influente na obtenção de uma postura

criativa. Alencar (1996) corrobora com essa afirmação enfatizando que tanto

características do ambiente físico como do ambiente psicológico influenciam no

comportamento humano, contribuindo em maior ou menor grau para a satisfação pessoal e

para a promoção de condições que ajudem o indivíduo a fazer uso de sua capacidade

criativa. O desenvolvimento do potencial criativo está sujeito a fatores internos e externos

ao indivíduo que devem ser analisados de forma a não limitarem o desenvolvimento do

mesmo. Predebon (1997) afirma que a criatividade é a capacidade inata e exclusiva dos

seres humanos em raciocinar construtivamente. O autor comenta que a capacidade criativa

de cada um é utilizada e desenvolvida em função do meio, de seus estímulos, das

limitações que apresenta e dos bloqueios que impõe. Constata-se, assim, que todo o

indivíduo possui capacidade criativa; entretanto, o desenvolvimento dessa capacidade, ou

seja, a expressão dessa capacidade dependerá das suas características pessoais e das

condições do ambiente em que esse indivíduo atua.

Nas organizações, Alencar (1996) enfatiza a emergência da criatividade em razão

do ritmo frenético dos avanços tecnológicos. Estes têm feito com que o conhecimento se

torne obsoleto em um curto espaço de tempo, exigindo uma capacidade de aprendizagem

contínua e permanente. A autora destaca ainda que a criatividade tem papel decisivo para o

êxito das organizações frente às mudanças, incertezas, instabilidades, concorrência e

promoção da inovação.

A autora afirma que “a criatividade do indivíduo tem sido considerada o fator

fundamental para a geração da inovação, de interesse da organização, constituindo a

primeira o componente ideacional da inovação [sem grifo no original], enquanto esta

englobaria a ‘concretização’ e a ‘aplicação’ das novas idéias” (ALENCAR, 1995, p. 7).

“Dizem que as empresas bem-sucedidas (ou 'excelentes') são 'dominadas' por valores-

chave, tais como atendimento, qualidade e inovação [sem grifo no original], os quais, por

sua vez, provêem vantagem competitiva” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,

2000. p.199). Rodrigues e Silva (1998) salientam que por meio do desenvolvimento e da

expressão da criatividade, as empresas podem atingir um melhor desempenho, o que

significa a possibilidade de garantir vantagens competitivas. Com isso, quando a empresa

possibilita o desenvolvimento da criatividade, inovando seus produtos e serviços, ela

maximiza seus resultados, mantendo-se competitiva no mercado.

Bono (1994) afirma que a criatividade, atualmente, é reconhecida como essencial

para todas as esferas na atividade de negócios. O autor explica que a mesma é parte

fundamental da tomada de decisões e seleção de um curso de ação, sendo esta a principal

função administrativa. Nesta função, a criatividade se apresenta sob três aspectos: no

estabelecimento de metas e objetivos; na geração de cursos de ação alternativos entre os

quais será selecionada a ação mais apropriada; e na utilização de dados. O autor, ainda,

apresenta diversas maneiras de obter criatividade no ambiente organizacional, tais como

tomar emprestadas novas idéias dos outros; usar uma agência externa para desenvolver

novos conceitos; empregar pessoas criativas e treinar pessoas para serem mais criativas.

Parolin (2001) enfatiza, em seus estudos sobre liderança e gestão da criatividade,

que a criatividade pode ser diferenciada enquanto dimensão humana e criatividade

empresarial. Enquanto dimensão humana, a criatividade representa a expressão da

capacidade inesgotável do homem de transformar-se e transformar o seu meio. No que diz

respeito à criatividade empresarial, a manifestação da criatividade está diretamente

relacionada aos objetivos organizacionais e deve ser direcionada para o alcance destes.

Sendo que esses objetivos estão intimamente relacionados à estratégia de inovação como

condição de sobrevivência da empresa. Amabile (1999) salienta que se tratando de

criatividade empresarial, de alguma forma a idéia criativa deve influenciar a maneira como

os negócios são realizados, seja, por exemplo, pela melhoria de um produto, seja por uma

nova abordagem de determinado processo. Correia e Dorneles (2003) explicam que a

criatividade pode ser concebida como criatividade instrumental, a qual corresponde uma

forma de solucionar problemas e tem como fim o lucro e a funcionalidade; e como

criatividade substantiva, a qual representa um componente intrínseco do ser humano e que

é praticada sem qualquer tipo de justificativa. Parolin e Albuquerque (2004) destacam que

o desenvolvimento da capacidade inovativa não pode prescindir da criatividade

instrumental. Ostrower (1987, p.17) afirma que “[...] a criatividade não seria então senão a

própria sensibilidade. [...], como fenômeno social, a sensibilidade se converteria em

criatividade ao ligar-se estreitamente a uma atividade social significativa para o indivíduo.”

A autora ainda explica que criar é poder dar forma a algo novo em qualquer que seja o

campo de atividade e que o homem elabora seu potencial criador por meio do trabalho.

Este “traz em si a necessidade que gera as possíveis soluções criativas” (OSTROWER,

1987, p. 31). Harman e Hormann (1990, p. 31-32) salientam que:

“[...] o desejo de criar é um anseio básico dos seres humanos.

‘Fundamentalmente, trabalhamos para criar e só por decorrência é que

trabalhamos para comer’. Essa criatividade que pode existir nos

relacionamentos, na comunicação, nos serviços, na arte, ou em produtos

úteis está muito perto de constituir o significado central das nossas vidas.

Assim, é possível inferir que a criatividade enquanto dimensão humana ou

substantiva, mesmo de forma limitada, está presente em atividades onde o que se busca é a

criatividade empresarial ou instrumental. O homem ao desenvolver o seu trabalho, que visa

atender a um fim econômico, também busca expressar o seu eu, transformar-se e

transformar o seu meio.

Gundy (1987 apud Wechsler, 1998) apresenta um modelo de variáveis que afetam

a criatividade e a inovação dentro das organizações e que pertencem às seguintes áreas:

estrutura, pessoa, informação e ambiente. A estrutura é caracterizada pelo nível de poder,

quanto maior for o nível de poder centralizado nas mãos de um indivíduo ou grupo, menor

a tendência à capacidade de inovação; pela formalização, muitas regras e procedimentos

representam barreiras ao processo de inovar; e pela especialização, quando o empregado

não pode nunca exercer outra tarefa dificulta-se o desenvolvimento da criatividade; e pelo

tamanho, que pode ter efeitos negativos quanto à freqüência de inovação na organização.

Quanto ao fator humano, destacam-se os valores dos líderes que vão determinar os

objetivos e ações dentro da organização; os traços de personalidade dos empregados que

influenciam os seus estilos de trabalho e os resultados; a motivação intrínseca e extrínseca

que exercem grande influência na produção de inovações e a postura dos líderes diante das

novas idéias. Em relação à informação, quanto maior for o número de canais abertos para

comunicação maior será a capacidade de inovar. Por fim, o ambiente refere-se ao clima da

organização e requer autonomia dos membros, recompensa adequada aos méritos de cada

um, coragem de se arriscar, tolerância pelas diferenças individuais, apoio à criatividade

pela direção, responsabilidades divididas em relação à produção de idéias novas, e

estabilidade de emprego.

Os fatores que influenciam a criatividade nas empresas e a sua capacidade de

inovação, segundo Wechsler (1998), são os mesmos que influenciam a criatividade em

qualquer área, assim, os componentes básicos da criatividade devem ser estimulados em

todos os ambientes. Um ambiente propício à expressão da criatividade tende a promover a

auto-realização individual, uma sociedade mais saudável, estimula ao máximo a

capacidade humana para produzir inovações e propor alternativas para velhos problemas.

Alencar (1996) enfatiza que as características de um ambiente criativo estão diretamente

relacionadas a alguns dos direitos da criança divulgados pelo Unicef. Esses são direitos

universais do homem e deveriam ser respeitados em todos os ambientes, sendo eles o

direito à confiança, à liberdade, de mostrar o que sente, de ter confiança. A autora afirma

que oferecer um ambiente favorável ao desenvolvimento da criatividade representa um

grande desafio para as organizações, pois estas estão marcadas por relações de

desconfiança, normas rígidas e precário sistema de comunicação.

Traçar o perfil de uma organização criativa não é, entretanto, uma tarefa

difícil [...] o desafio maior reside em proceder às mudanças que se fazem

necessárias em culturas organizacionais [sem grifo no original] há

muito sedimentadas, marcadas pela resistência às novas idéias e

refratárias às exigências do mundo moderno. Outros desafios consistem

em conscientizar os indivíduos de sua capacidade pessoal para criar [...] e

promover mudanças em comportamentos que afetam de forma adversa às

relações interpessoais e o clima no ambiente de trabalho”(ALENCAR,

1996, p.92).

No desafio exposto por Alencar (1996), a cultura organizacional é apresentada

como um fator que influencia fortemente a expressão da criatividade nas organizações.

Assim, é dissertado a seguir sobre esta influência, baseando-se em alguns teóricos que

abordam a temática.

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL E CRIATIVIDADE

Na literatura, sobretudo na nacional, é possível constatar que há uma lacuna no

que diz respeito às investigações que abordam o binômio cultura organizacional e

criatividade. Alencar (1996) afirma que ao examinar a criatividade no contexto

organizacional constata-se que são vários os fatores que afetam o grau de abertura de sua

expressão. Dentre esses fatores tem-se a cultura organizacional, visto que, segundo a

mesma, a predisposição para a criatividade está relacionada com a existência de

determinados valores, comportamentos e atitudes favoráveis à manifestação das idéias

próprias e a dos outros. A autora explica que a criatividade é um fenômeno complexo que

envolve a interação dinâmica entre elementos relativos à pessoa, como características da

personalidade e habilidade de pensamento; e o ambiente, como o clima psicológico, os

valores e as normas da cultura e as oportunidades para a expressão das novas idéias.

Fleury; Shinyashiki e Stevanato (1997, p. 27) explicam que com o passar do tempo a

cultura pode “cristalizar-se impedindo a emergência de comportamentos criativos ou

inovadores [...]. Como resultado, o grupo ou a organização perderia sua flexibilidade e sua

capacidade de adaptar-se”. Predebon (1997) comenta que existem quatro fatores restritivos

ao desenvolvimento da criatividade dentro das organizações: práticas e tecnologias

obsoletas, organização inadequada, foco na produção e não no consumidor e a cultura da

empresa. Martins e Terblanche (2003) afirmam que os elementos básicos da cultura

organizacional, ou seja, valores e crenças, influenciam a criatividade e inovação dentro da

empresa.

Os autores enfatizam que a cultura organizacional influencia no grau em que são

encorajadas, apoiadas e implementadas soluções criativas. Nesta direção, Kao (1997)

salienta que é necessário que a organização possua uma cultura que possibilite o

desenvolvimento da criatividade.

No trabalho de Alencar (1996) encontra-se um link entre a temática da

criatividade e a da cultura. A autora salienta que as origens mais profundas da cultura estão

associadas aos processos de pensamento, que, por sua vez, apresentam íntima relação com

a criatividade. Segundo a autora, os valores, os tabus, os sistemas de incentivo e punições

influenciam no desenvolvimento da criatividade. Esta afirmação vai ao encontro da

posição de Stoner e Freeman (1999, p. 312), segundo os quais, “[...] as características, os

valores e os processos organizacionais podem apoiar ou inibir o desenvolvimento e o uso

de idéias criativas.” É importante apresentar, conforme Bruno-Faria e Alencar (1996), os

obstáculos e estímulos ao desenvolvimento da criatividade existentes nas organizações,

dentre os quais a cultura organizacional destaca-se como um fator inibidor.

As autoras citam como obstáculos os fatores a seguir:

 Ambiente físico: existência de ruído, calor, pouca iluminação;

 Chefia: postura não receptiva a novas idéias;

 Tarefas: repetitivas e excessivamente rotineiras;

 Comunicação: deficitária pela dificuldade de acesso a informações e

ausência de canais que possibilitem a democratização das informações;

 Cultura organizacional: não aberta a novas idéias, contrária a assumir riscos,

resistente a mudanças, rígida, acomodada, não tolerante a erros;

 Estrutura organizacional: autoritária, burocrática, inflexível, rígida, punitiva,

centralizadora, comportamentos padronizados, estrutura hierarquizada;

 Falta de liberdade e autonomia: não participação dos funcionários nas

tomadas de decisões e não estímulo à geração de novas idéias;

 Falta de recursos tecnológicos e materiais: dificuldade na execução de novas

idéias;

 Falta de treinamento: refere-se ao desenvolvimento de habilidades

necessárias para o desempenho das funções exercidas na empresa e

expressão do potencial criador;

 Influências político-administrativas: constantes mudanças, redirecionamento

dos objetivos e metas da empresa, ingerências políticas;

 Relações interpessoais: falta de diálogo e de atividades em grupo,

desconfiança entre as pessoas, conflitos, não abertura a novas idéias;

 Salários e benefícios: baixos, falta de recompensa pelos trabalhos criativos

ou sistema de retribuição não estimulante a correr riscos.

 Volume de serviços: excesso de carga de trabalho e pressão de tempo

limitado.

Em contrapartida, as autoras apresentam também os estímulos:

 Ambiente físico: agradável, com boa iluminação, mobiliários e ventilação

adequada;

 Comunicação: ativa, por meio de canais que facilitam e democratizam a

informação;

 Desafios: tarefas desafiadoras e não-rotineiras;

 Estrutura organizacional: horizontal, flexível, poder descentralizado;

 Liberdade e autonomia: decide-se como fazer o próprio trabalho e

responsabiliza-se por ele;

 Participação: nos processos de decisão e na solução de problemas,

valorização da iniciativa;

 Recursos tecnológicos e materiais: facilitam o processo de produção de

novas idéias;

 Salários e benefícios: adequados, existência de um sistema de benefícios e

recompensas como forma de estimular novas idéias;

 Suporte da chefia: postura receptiva, flexível, respeito a opiniões

divergentes, estímulo a novas idéias;

 Suporte do grupo de trabalho: na apresentação de novas idéias, confiança

entre os membros, reuniões para troca de experiências, comunicação ativa,

descontração;

 Suporte organizacional: reconhecimento do trabalho criativo, mecanismos

para o desenvolvimento de novas idéias, planejamento e definição de metas

de trabalho, cultura voltada para a inovação;

 Treinamento: desenvolvimento do potencial criador, capacitação dos

funcionários para o trabalho e preparação dos mesmos a fim de estarem

abertos a inovações.

Portanto, quando a cultura organizacional não é aberta a novas idéias

(autoritarismo), é contrária a assumir riscos, rígida, acomodada, não tolera erros e resiste a

mudanças, ela representa um obstáculo ao desenvolvimento da criatividade dentro das

organizações (BRUNO-FARIA; ALENCAR, 1996). O medo de errar, o conformismo, o

comportamento passivo de espectador correspondem a hábitos, valores e bloqueios que

limitam a criatividade nas organizações e que precisam ser rompidos por meio de um clima

de desafio, de abertura e de confiança (SROUR, 1994). Alencar (1996, p. 92) afirma que:

Uma organização criativa é uma organização que valoriza o potencial

para a competência, responsabilidade e ação, indo de encontro com a

prática presente em nossa sociedade de promover um constante

desperdício de potencial criativo. Ela se caracteriza por uma cultura [sem

grifo no original] que reconhece o potencial ilimitado de seus recursos

humanos, que cultiva a harmonia do grupo, que estabelece expectativas

apropriadas, que tolera as diferenças e que reconhece as habilidades e

esforços de cada indivíduo.

As subdimensões da cultura organizacional desenvolvidas por Volberda (1998)

nortearam a fundamentação teórica que relaciona cultura organizacional e criatividade. O

autor trabalha a flexibilidade organizacional e acredita-se que as suas considerações sobre

o assunto têm estreita relação com a criatividade. De acordo com Volberda (1998), as

subdimensões da cultura organizacional, abordadas em seus estudos, determinam “o

potencial da cultura para flexibilidade ou inovação” (VOLBERDA, 1998, p. 174).

O autor explica que o desenho organizacional é formado por três dimensões:

tecnologia organizacional, estrutura organizacional e cultura organizacional; sendo que a

composição entre essas dimensões pode determinar o desenvolvimento de três tipos ou

níveis de flexibilidade respectivamentes: operacional, estrutural ou estratégica. Para o

autor, a obtenção dos dois primeiros tipos de flexibilidade (operacional e estrutural) ocorre

por meio da variação na capacidade produtiva, contratação de trabalho temporário, criação

de times multifuncionais, ou desenvolvimento de parcerias externas. Sendo que esses

níveis de flexibilidade significam menor impacto nas dimensões (tecnologia, estrutura e

cultura) que compõem o ambiente organizacional. Contudo, a flexibilidade estratégica a

qual pode envolver, por exemplo, remover a estratégia vigente e deter a entrada de

concorrentes no mercado, diz respeito a características das subdimensões da cultura

organizacional e causa um impacto maior na organização. É importante enfatizar que

Correia (2004), também, desenvolveu um estudo sobre a temática criatividade utilizando as

considerações de Volberda sobre flexibilidade organizacional. Nesse estudo, o autor

construiu uma relação entre estrutura organizacional e criatividade.

Para Alencar (1996), dependendo das características da cultura, um maior ou

menor número de barreiras que bloqueiam a criatividade podem ser observadas, dentre elas

tem-se a rigidez da organização. A autora afirma que o cultivo de uma cultura

organizacional que se caracterize pela flexibilidade possibilita o alcance de um ambiente

ideal para a criatividade (ALENCAR, 1998). Carr (1997) explica que para se ter uma

empresa sempre criativa em um mundo em constante mudança não se pode ter uma cultura

forte baseada em um estreito conjunto de enquadramentos fixos. Para ele é preciso formar

uma cultura com enquadramentos flexíveis, autorizando a imaginação e estimulando a

flexibilidade do pessoal. Segundo Evans e Russel (1989), a flexibilidade é um ingrediente

essencial à criatividade. Kao (1997, p. 97) destaca que “Os gerentes estão sendo cada vez

mais solicitados a exercitar sua autoconfiança, flexibilidade e imaginação, em outras

palavras, sua criatividade”. Estas considerações corroboram com a afirmação abaixo, a

qual expõe o que é preciso para desenvolver uma postura criativa:

Precisamos ser capazes de abandonar velhas percepções, velhas atitudes,

velhas maneiras de enxergar [...]. Devemos estar prontos para questionar

todas as nossas idéias acerca de quem somos, para onde vamos, quais são

as nossas reais necessidades e o que é mais importante [...]. Precisamos

nos elevar acima do pensamento rígido e das idéias fixas que tendem a

nos aprisionar

(EVANS; RUSSEL, 1989, p. 28).

Conforme Volberda (1998), a cultura pode variar de conservadora a inovadora.

Em uma cultura conservadora, os valores ou sistema de idéias e as crenças existentes

restringem severamente o potencial para flexibilidade, enquanto que na cultura inovadora

esses elementos realçam esse potencial. O autor explica que as quatro subdimensões da

cultura organizacional (formação da identidade, liderança, regras não-escritas e

orientação externa), desenvolvidas em seu estudo, comportam variáveis e indicadores que

tendem a bloquear ou facilitar o desenvolvimento do potencial de flexibilidade cultural da

organização. Contudo, a simples medição do potencial de flexibilidade da dimensão

cultura não é suficiente para que se possa concluir que a organização pesquisada é ou não

flexível, existem também as dimensões estrutura e tecnologia apresentadas pelo autor,

sendo necessário ainda a análise das capacidades gerenciais e das forças de competição do

ambiente, as quais determinam o nível de turbulência, a dinâmica e complexidade das

mudanças ambientais. O que se busca avaliar, no caso específico da cultura organizacional,

são as características que podem influenciar no potencial de flexibilidade e que dizem

respeito às crenças e aos valores reconhecidos e valorizados pelos membros da

organização.

2.3.1 Formação da identidade

A identidade organizacional compreende o entendimento compartilhado sobre o

que a organização é e como ela deve operar. Ela é manifestada nos valores e nas práticas

culturais, sendo que os valores representam o nível mais profundo da formação da

identidade e as práticas culturais seriam expressões mais superficiais. Essas expressões

mais superficiais consistem em símbolos, heróis, e rituais (VOLBERDA, 1998). Barbosa

(1996) afirma que a identidade de uma organização é o conjunto de elementos que, numa

determinada circunstância e momento histórico, um determinado grupo escolhe para se

autodefinir ou representar.

Nesse contexto, o nível mais profundo é moldado pela história da organização e

sua missão:

 História – estórias, lendas, anedotas e eventos que realçam e codificam

valores.

 Missão organizacional - fundamenta-se em algumas idéias que prevalecem

na organização, as quais os membros compreendem e se identificam com as

mesmas; além do que identificam a relação que a organização possui com

seu ambiente.

No nível mais superficial das “expressões” que constituem a identidade

organizacional, Volberda (1998) menciona:

 Símbolos – palavras, gestos, quadros ou objetos, que possuem significado

particular dentro de uma cultura;

 Heróis ou campeões – pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginárias que

possuem características altamente reconhecidas na cultura e que servem

como modelo de comportamento;

 Rituais – atitudes coletivas que são socialmente essenciais dentro de uma

cultura, mas tecnicamente supérfluas. Ex.: celebrações, funerais.

O autor explica que a identidade organizacional é constituída por três variáveis

que são: a comunalidade da identidade, a extensão e o grau de homogeneidade. Essas

variáveis podem ser analisadas por meio dos indicadores como história, missão, símbolos,

heróis, rituais e valores (bom/mau, normal/anormal, racional/irracional, bonito/feio).

A comunalidade da identidade representa a extensão em que a identidade é

compartilhada e única em uma organização, ou seja, o quanto a identidade é comum entre

os indivíduos. Em uma organização com identidade forte, pode-se encontrar um conjunto

coerente de crenças, valores altamente compartilhados, uma linguagem comum, e um

sentimento de concordância sobre coisas que são apropriadas ao comportamento. Nesse

contexto, a cultura é um mecanismo de integração que quase não deixa espaço para

interpretações desviadas. Entretanto, em organizações com uma identidade fraca não há

consenso no que diz respeito a valores essenciais, uma vez que a identidade organizacional

é composta por uma coleção de valores e práticas culturais, algumas das quais podem ser

contraditórias. Isso faz com que alguns valores possam ser inconsistentes com as práticas

culturais, ou ainda pode não haver uma linguagem comum, tendo em vista que as mesmas

palavras carregam significados contrastantes em diferentes contextos.

Acredita-se que organizações com uma identidade forte costumam ser

consideradas com uma melhor performance do que as organizações com identidade fraca.

Contudo, segundo Volberda (1998), as organizações com forte cultura geralmente sofrem

de xenofobia, desencorajam o pensamento independente e propostas alternativas originais,

ocasionando perdas no seu potencial de flexibilidade. O autor explica que as organizações

com culturas conservadoras tendem a engajar-se em práticas discriminatórias e muitas

vezes demonstram falta de potencial para flexibilidade. Freitas (1996, p. 535) destaca que:

Uma cultura organizacional forte pode ser uma excelente faca de dois

gumes, [...]. Quanto mais sedimentada, mais freio ela é para incorporar

processos de mudança. Quanto mais ela marca o orgulho de ser ‘este

time’, menor é a possibilidade de se aprender com o exterior; quanto mais

fama ela acrescenta, maior a probabilidade de proporcionar um

narcisismo de tribo, excluindo o outro.

Todavia, a autora salienta também que é possível constatar altos níveis de coesão,

credibilidade na administração, orgulho, satisfação, identificação e desejo de trabalho

árduo em empresas nas quais os valores são fortemente compartilhados (FREITAS, 1991).

Esses fatores podem possibilitar o alcance do comprometimento individual, o qual,

conforme Bruno-Faria e Alencar (1996), favorece o desenvolvimento da criatividade.

A extensão da identidade representa a diversidade de valores e crenças presentes

na identidade organizacional, claramente manifesta na missão organizacional e nos

objetivos. Ela pode ser considerada estreita ou ampla. Nas organizações com uma

identidade mais estreita, a variedade de valores e crenças torna-se mais limitada, podendo

obstruir iniciativas estratégicas valiosas; enquanto que em uma organização com

identidade mais ampla, encontra-se uma variedade de valores e crenças que facilita o alto

potencial de flexibilidade. Por exemplo, uma empresa de transporte aéreo com uma missão

que foca o transporte de alta qualidade, distribuição e serviços de informação cria mais

potencial para flexibilidade que uma missão focada apenas no transporte aéreo

(VOLBERDA, 1998). Martins e Terblanche (2003) destacam que a origem da criatividade

e inovação está no compartilhamento de uma visão e missão que são focalizadas no futuro.

Para os autores, a visão e missão de uma organização criativa e inovadora também são

orientadas para o cliente e para o mercado, visando atender as necessidades dos clientes.

Os autores, ainda, salientam que valores como rigidez, controle, previsibilidade, e

estabilidade impossibilitam a expressão da criatividade dentro da organização.

A homogeneidade, última variável dessa subdimensão, representa a existência de

subculturas, convivendo dentro de um “guarda-chuva” mais amplo de uma cultura geral.

Essa variável indica a uniformidade dos diversos esquemas de interpretações dos

funcionários que é identificada a partir dos indicadores: história, missão, símbolos, heróis,

rituais e valores. Volberda (1998) afirma que organizações com uma identidade

homogênea limitam as fontes de mudança e criatividade aos altos tomadores de decisão. A

homogeneidade é essencial para a preservação da ordem, mas não para a habilidade da

organização para mudança. Assim, conforme o autor, a diversidade em subculturas

estimula o potencial para flexibilidade.

Muitos argumentariam que uma identidade forte é sempre homogênea, e uma

identidade fraca é sempre heterogênea. Desse modo, a comunalidade e homogeneidade

poderiam ser reduzidas a uma variável. Entretanto, uma organização com uma identidade

heterogênea pode ser composta por um conjunto diversificado de subculturas que

compartilham ou não valores essenciais da cultura dominante. Como exemplo, tem-se uma

organização com muitas subculturas relacionadas às suas diferentes operações (fábrica,

vendas, serviço do consumidor, unidades de negócio), mas com um valor essencial, “tudo é

possível aqui”, que é compartilhado por todos e reflete o orgulho da força coletiva, criando

a integração que sobrepõe a cultura segmentada (VOLBERDA, 1998). Cavedon e Fachin

(2000) enfatizam que a cultura organizacional é representada pela homogeneidade e a

heterogeneidade organizacional. Freitas (1991) explica que as divergências existentes

devido às diferenças hierárquicas e ocupacionais indicam que não há uma única cultura nas

organizações, mas uma variedade de subculturas. Martin e Frost (1996 apud CAVEDON;

FACHIN, 2000) apresentam as diferentes possibilidades de compreensão da cultura

organizacional, enfatizando que a mesma aparece ora como integrada, ora como

diferenciada ou, ainda, fragmentada. A integração sugere que a organização como um todo

possua a mesma cultura. A diferenciação, por sua vez, enfoca as diferenças existentes entre

os diversos grupos que compõe a organização. A fragmentação consiste na idéia de que, na

verdade, o que existe são valores compartilhados temporariamente pelos vários indivíduos

que atuam na organização. Os autores propõem aos estudiosos da cultura organizacional

que adotem múltiplas perspectivas, ou seja, que utilizem diferentes enfoques. Apesar de

que para estes autores, os estudos clássicos realizados na área de Administração, sobre

rituais, histórias e normas, possuem somente uma perspectiva integradora. Contudo, a

integração de múltiplas perspectivas, segundo os mesmos, possibilita conciliar o que a

princípio se mostra enquadrado em compartimentos estanques e contraditórios.

Freitas (1991) destaca que as múltiplas culturas são mais compatíveis a um

ambiente complexo e com mudanças freqüentes, como o atual, onde as empresas se tornam

cada vez mais complexas, diversificadas e diferenciadas para sobreviver. Para a autora, as

múltiplas culturas ajudam na eficácia organizacional.

Volberda (1998) explica que uma organização que possui diversas subculturas

singulares desconectadas de uma cultura essencial possui uma cultura heterogênea e fraca.

Estas organizações possuem um potencial ‘ilimitado’ para flexibilidade, mas podem

facilmente ser transformadas em um estado caótico porque não preservam uma cultura

essencial. Esse caso pode ser vislumbrado quando não existe um consenso no que diz

respeito à missão e valores essenciais (flexibilidade potencial descontrolada). Muitos

teóricos, segundo o autor, argumentam que as organizações precisam ao mesmo tempo de

crenças e sistemas de valores com os quais seus membros podem fortemente identificar-se

(identidade forte) e de uma ‘tensão criativa’, na qual diferentes tipos de crenças, atitudes e

abordagens podem manter a sensibilidade a um ambiente de mudanças e a motivação para

mudar. Organizações com uma quantidade alta de crenças essenciais, conjuntamente a uma

heterogeneidade em outros níveis, são tidas como organizações com excelência, nas quais

os seus membros desenvolvem potencial de flexibilidade sem destruir sua identidade

(flexibilidade potencial controlada). Carr (1997) destaca que a criatividade desfocada pode

prejudicar a empresa em vez de ajudá-la, sendo que a criatividade vitoriosa é a criatividade

dirigida. Freitas (1996, p. 535) afirma que “uma boa parte das organizações modernas está

buscando fazer da ‘flexibilidade’ o seu valor principal, mas ser flexível em excesso é tão

prejudicial quanto ser rígido”. Para Volberda (1998), uma organização flexível precisa ter

características que evitem sua rigidez, e, ao mesmo tempo, também precisa de alguma

ordem para evitar o caos. “Ao invés de aceitar a dicotomia entre preservação e mudança,

este paradoxo implica que a flexibilidade organizacional incorpora ambos, mudança e

preservação” (VOLBERDA, 1998, p. 103).

2.3.2 Liderança

A segunda subdimensão da cultura que influencia o seu potencial de flexibilidade

diz respeito à liderança, a qual conforme Stoner e Freeman (1999) representa o processo

de dirigir outras pessoas e influenciar seus comportamentos. Volberda (1998, p.170) afirma

que “o desafio que os líderes enfrentam é o de criar a cultura organizacional que conduza à

flexibilidade: uma cultura que encoraje a ‘criatividade’ e a inovação, e a experimentação

de valores”. Alencar (1998) explica que os dirigentes devem estar atentos às condições que

prevalecem no seu ambiente de trabalho, a fim de desfazer possíveis barreiras à

criatividade, maximizando as oportunidades para a sua expressão. Segundo a autora, cabe a

eles “imprimir as condições que facilitariam a emergência das idéias criativas, promovendo

um ambiente de abertura e apoio às idéias inovadoras” (ALENCAR, 1998, p. 23). Kao

(1997) enfatiza que se a surpresa, a diversão e o prazer não existirem nos líderes,

provavelmente não existirão na organização. Wechsler (1998) corrobora ao dizer que os

valores mantidos pelos líderes da organização vão determinar os seus objetivos, ações e a

sua capacidade de inovação. Na mesma direção, Duailibi e Simonsen (1990, p.75),

salientam que “A empresa é a extensão da criatividade de um líder”. Alencar (1998, p.23)

explica que “A cultura organizacional inclui os valores predominantes no ambiente de

trabalho, valores estes que se espelham, sobretudo, nas ações de seus dirigentes e altos

executivos”. Com isso, é possível inferir que a liderança exerce papel fundamental no

desenvolvimento da criatividade dentro da organização. Essa subdimensão é constituída

por três variáveis que são: estilo de liderança, abordagem de planejamento e atitude

gerencial.

O estilo de liderança consiste na combinação do comportamento de direção e

colaboração, na qual o comportamento de direção é orientado para a tarefa, comunicação

unilateral e controle; enquanto que o comportamento de colaboração é orientado para os

empregados, comunicação bilateral e o envolvimento dos colaboradores na tomada de

decisão. Stoner e Freeman (1999) explicam que o estilo orientado para a tarefa corresponde

àquele no qual os líderes supervisionam de perto os seus empregados, tentando garantir

que a tarefa seja executada com êxito. O segundo estilo diz respeito aos líderes que dão

autonomia aos seus empregados, tentando motivá-los, em vez de controlá-los.

Nesse contexto, conforme Volberda (1998), distinguem-se quatro estilos de

liderança: instrutivo, consultivo, participativo e delegativo. É possível constatar, passando

de um estilo para outro, que ocorre um aumento na autonomia dos funcionários. No estilo

instrutivo têm-se uma liderança com muita direção e pouca colaboração, ou seja, as

atividades são especificadas passo a passo e o controle do desempenho das mesmas é

intenso. A liderança do tipo consultivo apresenta muita direção e alguma colaboração, nela

o líder acompanha de perto o desempenho das tarefas, mas pedi alguma contribuição aos

colaboradores na tomada de decisão. No estilo de liderança participativo há pouca direção

e uma maior colaboração, ou seja, o líder oferece apenas um “suporte” na execução das

tarefas e a tomada de decisão tem uma participação maior dos empregados. Finalmente, o

estilo delegativo apresenta pouca direção e muita colaboração, onde, as decisões sobre as

tarefas bem como a responsabilidade por elas são exclusivamente dos colaboradores. Nesse

último estilo é possível constatar que cada funcionário age por si, ou seja, característica

que remete ao estilo de liderança laissez-faire, um tipo de liderança onde há uma

participação mínima do líder e total liberdade ao grupo (LEWIN; WHITE; LIPPITT, 1939

apud FIEDLER; CHEMERS, 1981).

Volberda (1998) explica que o estilo mais apropriado de liderança depende

amplamente do tipo de tarefa a ser desempenhada (rotina ou improviso) e da capacidade e

motivação dos empregados. Assim, conforme o autor, o líder deve estar apto a

desempenhar vários estilos.

O estilo de liderança instrutivo limita o potencial de flexibilidade organizacional,

resultando em uma cultura organizacional monótona na qual a obediência à tarefa é

reforçada e a iniciativa e divergências são proibidas. Por sua vez, um estilo de liderança

delegativo facilita o desenvolvimento do potencial de flexibilidade organizacional, pois

conduz a uma cultura na qual a criatividade, inovação e a experimentação são altamente

valorizadas. Esse estilo de liderança requer colaboradores altamente capazes e motivados,

caso contrário a organização pode se transformar em um lugar caótico (VOLBERDA,

1998).

Duailibi e Simonsen (1990), e Alencar (1996) destacam que atitudes e meio

excessivamente autoritários, no qual os líderes não ouvem os funcionários, só valorizam as

próprias idéias, rejeitam qualquer proposta de seus subordinados, relutam em delegar

responsabilidades e restringem a tomada de decisões representam um impeditivo à

criatividade na empresa. Kao (1997) corrobora ao enfatizar que uma cultura criativa não

pode florescer em um ambiente autocrático. A liberdade para decidir como fazer o próprio

trabalho, o senso de responsabilidade sobre o próprio trabalho, maior poder de decisão em

sua área de atuação, participação nos processos de tomada de decisão e na solução de

problemas da organização são estímulos à criatividade (ALENCAR, 1996). A autora

destaca que receptividade, flexibilidade, abertura, aceitação e estímulo a novas idéias são

características essenciais aos líderes a fim de que ocorra o desenvolvimento de uma

organização criativa. Alencar (1993) afirma que a centralização ou concentração de poder

e autoridade é uma barreira à inovação dentro da organização, pois restringe os canais de

comunicação e reduz a informação disponível. Para que uma organização seja criativa, as

pessoas precisam ser ouvidas, receber crédito e recompensa; “sempre que possível, suas

idéias devem ser levadas a sério e implementadas” (CSIKZENTMIHALY, 2001, p. 139). É

importante destacar a afirmação feita por Kanter (1983 apud STONER; FREEMAN, 1999,

p. 312), na qual “a geração de idéias tem mais probabilidade de promover inovações

quando essas idéias partem das pessoas que estão na base da organização.” Carr (1997)

afirma que “As empresas criativas compartilham valores, metas e objetivos para apoiar e

realçar a autogestão”. Segundo o autor, apenas o líder pode assegurar que esses valores

entrem em vigor e a seguir permeiem a empresa.

Conforme Volberda (1998), a abordagem de planejamento, segunda variável

desta subdimensão, descreve o modo pelo qual os líderes acreditam que o desenvolvimento

organizacional possa ser planejado. Três abordagens de planejamento são possíveis:

blueprint ou synoptic (modelo esquemático), muddling through (desordenado) e mixed

scanning (rastreamento misto). Essa variável é analisada por meio de alguns indicadores

que são: tomada de decisão de cima para baixo, metas estabelecidas, quantificação de

metas e alcance das metas.

O planejamento blueprint preocupa-se com o estabelecimento de objetivos

estáveis. Nessa abordagem a incerteza no ambiente pode ser reduzida a um nível aceitável.

Assim, as escolhas são predeterminadas pelo planejamento e todas as outras opções são

descartadas. Esse tipo de planejamento apresenta imperfeições que contribuem para a

supercomplexidade e inflexibilidade, como uma obsessão pelos custos e elementos

quantitativos, não com elementos qualitativos e valores; e uma aversão a erros e à

possibilidade de experimentação.

Esse modelo ‘curto e grosso’ de gestão, o qual despreza os ‘atalhos’, desperdiça

possibilidades de usar outras formas de solução de problemas e novas situações para a

descoberta de novas oportunidades (PREDEBON, 1997). O autor afirma que a estrita

obediência a números é uma inimiga da criatividade, ou seja, uma permanente cobrança de

‘dados fundamentados’ e a dependência excessiva de informações exatas cria uma inibição

para o desenvolvimento de comportamentos criativos dentro da organização. O autor ainda

destaca a cobrança de acertos e a punição dos erros como fatores que bloqueiam o

comportamento criativo. Terra (2000) afirma que para estimular a criatividade dentro da

empresa é necessário saber conviver com o erro. Na mesma direção, conforme Duailibi e

Simonsen (1990), a busca excessiva de certeza, cultivando-se o medo de correr riscos e a

pouca confiança para lidar com a mudança, impede o desenvolvimento da criatividade

dentro da empresa. Para os autores, “O executivo tem de se convencer de que é melhor

fazer qualquer coisa, mesmo com riscos, do que não fazer nada” (DUAILIBI;

SIMONSEN, 1990, p. 81).

A abordagem muddling through enfatiza a natureza iterativa do planejamento, a

necessidade de fazer e refazer o planejamento com inúmeras opções que devem ser

mantidas em aberto. Apesar do elevado potencial de flexibilidade, essa estratégia pode

levar a sérias dificuldades e desastres.

Uma abordagem considerada meio termo entre o blueprint e o muddling through

seria o mixed-scanning, na qual os líderes desenvolvem uma ampla visão de longo prazo

(decisão fundamental) e procedem passo a passo em uma visão de curto prazo (decisão

incrementada). Seria portanto um muddling through com uma visão global. Oliveira (1993)

afirma que o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de médio e longo prazo.

Volberda (1998) explica que a escolha do planejamento apropriado depende do

tipo de flexibilidade exigida dentro da organização. Assim, quanto mais a organização

estiver envolvida em um ambiente de incerteza, mais necessitará de espaço para

flexibilidade como complemento ao planejamento. Entretanto, quando somente a

flexibilidade operacional é exigida, o nível de incerteza é razoavelmente baixo porque os

sinais e o feedback do ambiente são muito mais claros e diretos, fazendo com que uma

abordagem blueprint seja suficiente. Todavia, quando o nível de incerteza é alto e os sinais

do ambiente são muito ambivalentes se requer uma abordagem mais flexível, muddling

through ou mixed-scanning. Fischmann e Almeida (1991) salientam que atividades

relacionadas à moda são mais flexíveis.

Por fim, Volberda (1998) apresenta a atitude gerencial como a última variável

dessa subdimensão. Essa variável revela se os líderes consideram a administração como

uma atividade rotineira, heurística ou improvisada. Sua análise baseia-se em indicadores

como a especificação de procedimentos e rotinas, procedimentos de urgência e atividades

improvisadas.

O autor explica que quando a liderança adota a rotinização do trabalho o foco está

contido na especificação de procedimentos e atividades, resultando em uma limitação do

potencial de flexibilidade. As rotinas podem até mesmo ser deficientes e ainda

representarem uma barreira para a criatividade. Na atitude gerencial heurística há o

reconhecimento de que não é possível especificar tudo com antecedência, mas algumas

prioridades podem ser estabelecidas para redução de incertezas, existindo algum espaço

para improvisação. Para lidar com a flexibilidade estratégica, mesmo uma atitude

heurística não é suficiente, pois os problemas relacionados a esse tipo de flexibilidade são

por definição não estruturados ou rotineiros. Geralmente, o futuro não é uma extensão do

passado, podendo mostrar quebras de tendências e descontinuidades. Nesse caso, tais

problemas exigem uma atitude gerencial dirigida a novos valores e normas ou improviso

que tendem a aumentar o potencial de flexibilidade.

De acordo com Bruno-Faria e Alencar (1996), tarefas repetitivas, sem desafios,

com excesso de rotinas representam um obstáculo à criatividade. Neste mesmo sentido,

Kao (1997, p. 29) afirma que a “improvisação é um modelo expressivo para as empresas

prontas para abraçar a importantíssima prática da criatividade”. O autor explica que a

maior parte das interações humanas exige plantas, rituais, mapas, roteiros ou seja qual for o

instrumento específico, mas também exige improvisação. Para ele, o gerente que improvisa

sabe como estimular, provocar e inspirar novos níveis de imaginação e conquistas, criando

o desafio que acende a chama da inovação. “Tarefas ou missões desafiantes estimulam a

expressão do potencial criador” (BRUNO-FARIA; ALENCAR, 1996, p.52). Carr (1997)

enfatiza que gente criativa e trabalho de rotina e repetitivo são inimigos mortais. Contudo,

o autor explica que apesar do trabalho de rotina e repetitivo precisar ser feito, ele pode ser

reduzido e delegado aos computadores ou empresas de fora, pois um trabalho sempre

rotineiro sufoca os funcionários que querem ser criativos. Segundo o autor, o ideal é

equilibrar trabalho rotineiro e criativo, pois um pouco de atividade rotineira ajuda a

contrabalançar a tensão e o estresse do trabalho verdadeiramente criativo.

Com isso, conclui Volberda (1998), uma liderança com um estilo instrutivo, uma

abordagem de planejamento blueprint e uma atitude gerencial rotineira restringe o

potencial para flexibilidade e resulta em uma cultura conservadora. Por outro lado, um

estilo de liderança delegativo com uma abordagem de planejamento muddling through

e uma atitude gerencial favorável à improvisação realça o potencial para flexibilidade e

resulta em uma cultura inovadora.

2.3.3 Regras não-escritas

A terceira subdimensão da cultura organizacional que, segundo Volberda (1998),

determina o potencial da cultura para flexibilidade refere-se às regras não-escritas,

também chamadas de regras culturais. Essas regras são amplas e tacitamente

compreendidas, sendo que têm como função orientar os empregados quanto ao que podem

ou não fazer em situações não previstas em regras escritas. O conteúdo e volume das regras

não-escritas são moldados pela disciplina dominante, processos de socialização, atitude

entre o formal e o real por parte dos membros da organização e a tolerância à

ambigüidade (VOLBERDA, 1998).

O autor explica que a disciplina dominante descreve a extensão em que as regras

não-escritas, dentro da organização, são dominadas pelos valores e práticas de uma certa

área ou profissão. Ela pode ser classificada como forte (inibe o potencial de flexibilidade)

ou fraca (favorece o potencial de flexibilidade) e é analisada em termos de quantidade de

empregados que apresentam a mesma formação, mesma experiência e mesmo nível de

idade. Para o autor, as culturas ocupacionais têm um efeito enorme nos valores da

organização. Entrar em um campo ocupacional significa a aquisição de valores e práticas,

como acontece na escola ou na universidade, entre a infância e a idade de iniciação ao

trabalho. Esses valores ocupacionais são reforçados por encontros, cursos e eventos sociais

de associações ocupacionais. Carr (1997) afirma que a diversidade empresarial parte da

diversidade ocupacional e funcional. Alencar (1996) explica que a criatividade na empresa

é estimulada quando há uma composição de grupos que se caracterizam pela diversidade

de formação e experiência. A autora ainda enfatiza que onde predomina a homogeneidade

entre os membros, a criatividade será certamente reprimida. Martins e Terblanche (2003)

corroboram ao salientarem que a diversidade dentro da organização é de extrema

importância para o desenvolvimento da criatividade.

A socialização descreve a extensão em que as regras não-escritas são

minuciosamente explicadas e mantidas dentro da empresa. Essas regras podem ser

incorporadas pela doutrinação dos recém chegados (ritos de iniciação), planos de carreira,

programas de recompensa, treinamentos, critérios de recrutamento, entre outros. Em uma

organização com alto grau de socialização o potencial para comportamentos divergentes e

para novas idéias é mínimo, ou seja, inibe-se o potencial para flexibilidade. Por outro lado,

um baixo grau de socialização possibilita um espaço maior para mudanças, realçando o

potencial para flexibilidade (VOLBERDA, 1998).

A variável atitude formal-real reflete a extensão da diferença de valores dos

membros da organização entre a organização formal e real. Ela ajuda a compreender a

atitude dos membros da organização em relação às regras formais e regras não-escritas,

podendo apresentar-se como equívoca ou inequívoca. Quatro posições podem ser

distinguidas dentro dessa variável: a organização real faz parte da organização formal, a

organização formal é uma parte da organização real, a organização formal e a real se

sobrepõem, a organização formal e real não se sobrepõem.

Na primeira posição, os membros aderem fervorosamente às regras formais e o

medo de violar essas regras resulta em mais formalidade do que é exigido. Não há regras

não-escritas fora da área definida pelas regras formais. Aqui, a cultura é chamada de

cultura de realce e considerada devastadora para o potencial de flexibilidade. Quando a

organização formal é uma parte da organização real os membros aderem às regras formais,

mas desenvolvem, também, um conjunto não conflitante de regras não-escritas. Nessa

cultura, chamada ortogonal, as regras formais não podem especificar todas as

contingências, então as regras não-escritas são desenvolvidas para ações apropriadas sob

contingências não especificadas. Na cultura de sobreposição, algumas regras formais são

confirmadas pelas regras não-escritas, enquanto outras regras formais estão somente no

papel. Há também regras não-escritas que derivam de regras formais. Essa situação,

conforme Volberda (1998), garante algum potencial para flexibilidade. Quando a

organização formal e a real não se sobrepõem todas as regras formais conflitam com as

regras não-escritas da cultura organizacional. Essa contracultura garante um grande

potencial para flexibilidade, mas muitas vezes leva a uma organização caótica. Entretanto,

quanto mais os membros tentam reduzir o espaço entre o formal e o real, ou seja quanto

mais inequívoca for essa atitude, enfatizando as regras formais, mais limitado é o potencial

para flexibilidade. Alencar (1996) destaca que regras, políticas e relações extremamente

formais são um obstáculo ao desenvolvimento de um comportamento criativo dentro da

organização. Conforme Gundy (1987 apud ALENCAR, 1993), a formalização inibe a

inovação, visto que o comportamento padronizado tende a dificultar a geração de novas

propostas e a busca de novas fontes de informação.

Finalmente, a tolerância à ambigüidade, última variável dessa subdimensão,

descreve a extensão em que as regras não-escritas possibilitam a liberdade de ação.

Quando há uma baixa tolerância à ambigüidade, as regras não-escritas são bem definidas,

estáveis e imutáveis. Essa estabilidade pode ser adequada à flexibilidade operacional, que é

amplamente previsível, mas não à flexibilidade estratégica que exige alta tolerância à

ambigüidade e regras não-escritas que permitam um alto grau de liberdade. Dentre os

indicadores que determinam a flexibilidade potencial dessa variável têm-se o nível de

novas idéias e opiniões diferentes, comportamentos divergentes e a previsibilidade ou não

da forma como os membros se relacionam dentro da organização.

Conforme Alencar (1996) e Duailibi e Simonsen (1990), a hostilidade para com a

pessoa divergente, que difere dos demais membros do grupo, seja na sua maneira de

pensar, seja nas suas ações ou por não se enquadrar no modelo uniforme dos demais, bem

como a baixa receptividade a novas idéias representam um fator inibidor à criatividade na

organização. Da mesma forma, Martins e Terblanche (2003), e Srour (1994), também

enfatizam que sem o cultivo das diferenças é difícil obter comportamentos criativos dentro

das organizações. Carr (1997, p. 65-67) afirma que:

A empresa deve aceitar e lidar abertamente com as diferenças e o conflito

potencial se quiser usar a diversidade como fonte de múltiplas

perspectivas e, portanto, de criatividade. [...]. Quanto mais diversidade a

empresa for capaz de administrar, tanto maior será seu potencial de

perspectivas múltiplas, e concomitantemente, o potencial de

flexibilidade e criatividade [sem grifo no original] contínua.

Desse modo, Volberda (1998) enfatiza que uma forte disciplina dominante,

fortes processos de socialização, uma atitude inequivocada entre o formal e real, e uma

baixa tolerância à ambigüidade contribuem para um potencial mínimo de flexibilidade

das regras não-escritas. Todavia, uma disciplina dominante fraca, fracos processos de

socialização, uma atitude equivocada entre o formal e real, e uma alta tolerância à

ambigüidade possibilitam um elevado potencial de flexibilidades nessa subdimensão.

2.3.4 Orientação externa

A orientação externa é a última subdimensão da cultura organizacional,

apresentada por Volberda (1998), que tende a bloquear ou facilitar o desenvolvimento do

potencial de flexibilidade cultural da organização. Essa subdimensão reflete as crenças

sobre o relacionamento da organização com seu ambiente total e apresenta três variáveis de

análise: foco, abertura e atitude de planejamento.

O autor explica que a variável foco descreve o compartilhamento de idéias entre

os membros da organização a respeito do tempo de referência em relação à visão de futuro.

Essa visão pode ser de curto, médio ou longo prazo. Quando os membros têm um foco em

curto prazo, o potencial para flexibilidade é limitado porque há interesse apenas pelo

desenvolvimento em curto prazo com feedback imediato. Um foco em curto prazo pode ser

apropriado para a flexibilidade operacional, enquanto a flexibilidade estratégica exige um

foco em longo prazo. Fischmann e Almeida (1991) explicam que o horizonte estratégico

varia conforme o ramo de negócios. Os autores afirmam que em um horizonte de longo

prazo podem ser estabelecidos dois pontos no futuro como 05 a 10 anos.

A abertura descreve o quanto os membros da organização consideram a empresa

sensível às mudanças do ambiente na qual está inserida. A organização com uma

orientação externa fechada é considerada insensível às mudanças que ocorrem no mercado,

a modificações nos regulamentos do governo e tantas outras mudanças que ocorrem em

seu meio. Esse tipo de organização implementa regras invioláveis, ignora os sinais que

podem ameaçar sua sobrevivência, sua atenção é voltada exclusivamente para a otimização

dos processos, sendo que as mudanças nos processos são dirigidas pela tecnologia e seus

membros têm interações mínimas com as pessoas de fora da organização. Entretanto, uma

organização com uma orientação externa aberta é considerada altamente sensível às

mudanças do meio em que atua. Esse tipo de empresa adapta-se constantemente às

mudanças a fim de sobreviver, estando atenta aos sinais advindos do ambiente, focando

sua atenção no produto em vez do processo, sendo que mudanças no produto são dirigidas

pelo mercado, e interage constantemente com os clientes. Assim, a orientação externa

aberta permite um potencial enorme para flexibilidade (VOLBERDA, 1998).

Para Evans e Russel (1989), o futuro é incerto e por isso as organizações devem

manter-se abertas a fim de responderem criativamente ao imprevisto quando este surgir.

Wechsler (1998) destaca que a organização deve estar sempre aberta às novas tecnologias

e descobertas que possam abrir mais as suas fronteiras e a sua capacidade de inovar. Carr

(1997) afirma que a empresa passa a ser menos criativa quando ignora as mudanças

cruciais no meio e que é fundamental incluir clientes e fornecedores nos processos

decisórios, pois estes são uma fonte de novas idéias.

Por fim, a atitude de planejamento descreve as crenças dos membros sobre o

quanto a organização pode controlar seu ambiente ou ser sujeita as suas forças. Essa

variável pode assumir quatro posições: reativa, inativa, proativa e interativa.

Quando assume uma atitude reativa, a organização tenta manter a posição atual

(divisão de mercado, clientes, produtos e outros), o seu planejamento visa preservar as

realizações anteriores e a orientação externa é baseada no passado. Na atitude inativa, o

ambiente é considerado incontrolável, a organização age de forma passiva, o planejamento

é considerado inútil e a orientação externa é baseada no presente. Em relação à atitude

proativa, a organização tenta adaptar-se a um futuro possível, o planejamento representa

um meio de antecipar esse futuro e a orientação externa é baseada em um futuro provável.

Na atitude interativa, através de uma visão de longo prazo e um quadro idealizado do

futuro, a organização busca adaptar-se e controlar esse futuro ideal e a orientação externa é

baseada nesse futuro desejado (VOLBERDA, 1998).

Assim, o autor explica que as atitudes de planejamento reativa e inativa

destroem qualquer potencial para flexibilidade. Em uma atitude proativa, a organização

tenta se adaptar a um futuro provável, mas quando o futuro torna-se diferente do que foi

previsto, a possibilidade de adaptação é mínima. Com isso, um forte comprometimento

com um futuro provável reduz o potencial de flexibilidade da organização. Na abordagem

interativa de planejamento, o potencial de flexibilidade baseia-se em uma visão de longo

prazo e na idealização de um quadro futuro. Essa idealização pode nunca ser alcançada,

mas tenta-se conseguir isso tanto quanto for possível, ou seja, o planejamento interativo

encoraja a organização não somente a adaptar-se como na abordagem proativa, mas

também a controlar seu ambiente para atingir um futuro desejado. Carr (1997) enfatiza que

as empresas criativas estão qualificadas para criar seu futuro, segundo o autor, elas

pesquisam o horizonte.

Volberda (1998) explica que um foco em curto prazo, uma orientação externa

fechada, uma atitude de planejamento reativa inibem o potencial de flexibilidade,

enquanto que um foco em longo prazo, uma orientação externa aberta, e uma atitude de

planejamento interativa estimulam o potencial de flexibilidade.

Após a caracterização da cultura organizacional, quanto aos diferentes aspectos

apresentados por Volberda (1998), pode ser identificada uma cultura conservadora ou

inovadora. A cultura conservadora, conforme Volberda (1998), apresenta uma identidade

forte e homogênea dentro de uma extensão estreita. O líder aplica um estilo de liderança

instrutivo e o conteúdo e o volume das regras não-escritas são influenciados por uma

forte disciplina dominante, fortes processos de socialização e uma baixa tolerância à

ambigüidade. Esse tipo de cultura tem uma orientação externa fechada, com foco de

curto prazo e reativa. Entretanto, uma cultura inovadora tem uma identidade fraca e

heterogênea com uma ampla extensão. Os líderes que aplicam um estilo de liderança

delegativo são direcionados à improvisação. As regras não-escritas são moldadas por uma

baixa disciplina dominante (livre troca de conhecimento e informação entre as várias

áreas e profissões), fracos processos de socialização e uma alta tolerância à

ambigüidade. Exceções envolvendo violações às regras formais são possíveis. A

orientação externa é muito aberta e focada no longo prazo.

No quadro abaixo são expostas as características da cultura organizacional que,

segundo os teóricos da criatividade (ALENCAR, 1996; CARR, 1997; DUAILIBI;

SIMONSEN, 1990; MARTINS; TERBLANCHE, 2003; PREDEBON, 1997; e outros),

podem estimular ou bloquear a criatividade dentro da organização.

Estímulos da cultura organizacional para o

desenvolvimento da criatividade

Barreiras da cultura organizacional para o

desenvolvimento da criatividade

 Missão e visão focalizadas no futuro,

orientadas para o cliente e o mercado;

 Valores organizacionais que estimulam a

experimentação, improvisação, abertura,

aceitação e apoio às novas idéias,

receptividade, aceitação dos erros,

mudança, correr riscos, desafios,

diversidade, comprometimento, confiança,

relacionamentos informais,

comportamentos divergentes.

 Missão e visão que não focalizam o

futuro, o cliente e o mercado;

 Valores organizacionais que estimulam

a previsibilidade, estabilidade,

autoritarismo, comodismo, a resistência

à mudança, rigidez, controle,

rotinização, relações extremamente

formais, comportamentos

padronizados.

Elaborado pela autora.

Quadro 3 - Estímulos e barreiras da cultura organizacional para o desenvolvimento da

criatividade

Os estímulos e barreiras da cultura organizacional para o desenvolvimento da

criatividade são aspectos importantes de serem verificados neste estudo, visto que o

mesmo avaliou o potencial da cultura da empresa para a expressão da criatividade no

produto moda vestuário infantil. Com isso, são expostos a seguir alguns conceitos do

mundo da Moda.

2.4 PELOS CAMINHOS DA MODA

A palavra moda vem do latim modus que significa modo, maneira (LIMA, 2002).

Apesar dessa palavra levar o leitor a pensar diretamente em roupas e vestuário, visto que

este foi o primeiro e mais assíduo segmento a usar o termo, ela pode ser aplicada em quase

todos os segmentos; e, atualmente, muitos setores giram em torno dela.

Lima (2002) explica que a moda surgiu no período do Renascimento entre os

séculos XIV e XV na Europa Ocidental quando as roupas adquiriram novas formas, sendo

diferenciadas segundo os sexos, dando base para a distinção da moda feminina e masculina

até os dias atuais. Ela foi resultado de mudanças socioculturais e econômicas, como a

intensificação das trocas comerciais, a prosperidade das cortes do norte da Itália e a

emergência da noção de indivíduo, permitindo mudanças cada vez mais aleatórias e

freqüentes da indumentária.

Difundindo-se por toda a Europa com o crescimento das cidades e intercâmbio

entre os países, a moda expandiu-se cada vez mais. Nos séculos XVII e XVIII a classe

dominante, social e economicamente, era aquela que iniciava um determinado costume, e

que mandava fazer suas roupas em costureiras particulares ou alfaiates de senhoras. No

século XVII a burguesia se lançou na competição pelo poder, imitando o estilo de vestir e a

aparência da elite (RECH, 2001).

Com a Revolução Comercial, a burguesia enriqueceu e tinha, também,

acesso a tecidos trazidos do oriente. Em busca de ascensão social os

comerciantes compravam títulos de nobreza, e conseqüentemente

adotavam outra forma de vestir. A classe dos nobres e dos comerciantes

tornou-se numerosa. Como se diferenciar de tanta gente? Como se

destacar dentre os demais na corte? A resposta estava nas roupas, e aqui e

acolá começavam a surgir detalhes de vestimenta, que eram copiados

muitas vezes pela influência do usuário (TREPTOW, 2003, p.25).

Entretanto, Souza (1987, p. 21) afirma que “é no século XIX, quando a

democracia acaba de anular os privilégios de sangue, que a moda se espalha por todas as

camadas e a competição, [...], acelera a variação dos estilos, que mudam em espaços de

tempos cada vez mais breves”. Caldas (1999) destaca que nos anos 60 surgem alguns

pensadores sobre o fenômeno moda e identificam dois movimentos que estão na base do

seu funcionamento: a imitação e a diferenciação. Para o autor “Identificar-se e diferenciar-

se: é o jogo permanente entre esses dois pólos antagônicos e complementares que define os

fenômenos de moda” (CALDAS, 1999, p. 33). Treptow (2003) explica que a moda surge

no momento histórico em que o homem passa a valorizar-se pela diferenciação dos demais

por meio da aparência, o que podemos traduzir em individualização. Contudo, essa

diferenciação de uns, visa uma identificação com outros, pois a moda, segundo a autora, se

dá por meio da cópia do estilo

daqueles a quem se admira.

Segundo Caldas (1999, p. 39), “Moda hoje não é só roupa, mas também os lugares

que são freqüentados, o que se lê e se escuta, o modo como se vive. [...]”. Atualmente, a

moda pode ser analisada como um fenômeno que compreende mudanças sociológicas,

psicológicas e estéticas ocorridas em diferentes áreas como arquitetura, artes visuais,

música, religião, literatura, vestuários, entre outras (RECH, 2002). O conceito apresentado

por Rech (2002) foi utilizado como defenição constitutiva do termo moda. Para Ferreira

(1987, p. 1146), a moda corresponde a um “fenômeno social ou cultural que consiste na

mudança periódica de estilo, de caráter mais ou menos coercitivo, e cuja vitalidade se

explica pela necessidade de conquistar ou manter uma determinada posição social”.

O estilo é a capacidade de filtrar as tendências e transformá-las, produzindo novas propostas que

manifestam características pessoais, ou seja, manifestam uma identidade (TREPTOW, 2003).

Para que algo se torne moda, é preciso que exista um consenso, pessoas que

acreditem, concordem e consumam essa ou aquela idéia (TREPTOW, 2003). Sendo que é

na formação desse consenso que são trabalhadas as tendências.

Rech (2002, p. 39) explica que a coordenação das tendências de moda no

vestuário é “o planejamento e a promoção eficaz da mensagem estilo, em relação a cores,

materiais e formas, em toda a extensa cadeia industrial, da fiação, passando pelas

tecelagens, confecções, indústrias de acessórios, complementos, atacado até varejo”. A

autora afirma que as tendências servem de inspiração e visualização para a “criatividade”,

abrem as portas da imaginação. Caldas (2004, p. 50) explica que idéia de tendência é tida

como “profecia auto-realizável”.

O princípio é simples: os atores que fazem parte da cadeia têxtil –

industriais das fiações, tecelagens, confecções, especialistas, etc.-

‘conversam’ entre si e trocam informações, de modo a diminuir os riscos.

Além disso, são consultados comitês de cores internacionais, birôs

estilo e tendências, salões profissionais, estabelecendo padrões que serão

mais ou menos seguidos pelos produtores. Nesse caso, as tendências

possibilitam a construção dos fluxos de orientação que determinam a

‘moda’.

Quanto ao produto moda aqui investigado, ele pode ser conceituado como

“qualquer elemento ou serviço que conjugue as propriedades de criação (design e

tendência de moda), qualidade (conceitual e física), vestibilidade, aparência (apresentação)

e preço a partir das vontades e anseios do segmento de mercado ao qual o produto se

destina” (RECH, 2001, p. 31). O vestuário padrão, segundo Goulart e Jenoveva (1997),

engloba a produção de artigos padronizados, não muito sujeitos à oscilação da moda e se

caracterizam pelo grande volume de vendas com o conceito de qualidade fortemente

associado à durabilidade. Em relação ao vestuário moda, os autores afirmam que ele

“abrange artigos cuja produção é fortemente segmentada em pequenos lotes, obedecendo a

desenhos, cores, formas, estruturas e detalhes, ditados pelas tendências da moda”

(GOULART; JENOVEVA, 1997, p. 57).

Birôs de estilo são cadernos de tendências que proporcionam diretrizes básicas, as quais refletem os anseios

do mercado. Cor, tecidos, aviamentos, formas e componentes essenciais da moda são providos em cadernos

específicos a cada patamar industrial, em datas rigorosas para garantir uma ação coordenada de todos (RECH

2001).

Para Treptow (2003), as características do produto moda são: inspiração, cores,

tecidos, aviamentos

e design que inclui silhueta, linha, textura, harmonia, equilíbrio e

outros. Segundo os teóricos da moda (RECH, 2001; TREPTOW, 2003 e outros), os

produtos moda são produzidos em lotes pequenos, os preços são considerados altos e a

distribuição é seletiva, realizada apenas em grandes centros urbanos e em canais

especializados.

Nesta pesquisa foi analisado o produto moda vestuário infantil. Quanto a esse

produto, Lurie (1997) explica que durante a Idade Média e Renascença, as crianças

vestiam-se com todas as inconveniências da moda adulta. A autora enfatiza que na segunda

metade do século XVIII, Jean-Jacques Rousseau apresentou uma nova visão da infância,

como um estado natural e separado, e a criança como um ser com valor próprio, ao invés

de um adulto imperfeito e reduzido. As idéias de Rousseau requeriam uma mudança não

apenas no modo de educar as crianças, mas também na maneira de vestir, não mais como

um adulto. Em pouco tempo, tal visão começou a se manifestar em uma nova aparência

das crianças. Contudo, durante o século XX a indumentária infantil voltou a observar

características do período medieval, e apesar de se reconhecer a infância como uma fase

separada, o traje infantil passou a ser novamente semelhante ao traje utilizado pelos

adultos. Moutinho e Valença (2000) salientam que à medida que a moda foi ganhando

complexidade, a imitação das roupas dos adultos virou uma regra geral na confecção dos

trajes infantis.

Nos caminhos da moda, especificamente da moda no vestuário, também se faz

necessário caracterizar a função daquele que elabora as coleções

, faz pesquisas e

acompanha o desenvolvimento do produto, ou seja, o estilista ou designer de moda. Rech

(2001) ao conceituar designer de moda, explica que ele direciona sua criação para o perfil

da empresa, de seu mercado, e da tecnologia que dispõe para produção, enfatizando que a

função do estilista ou designer de moda é a criação de um produto com conceitos de

tendências de moda. Moraes (1996, 117) explica que o designer de moda é “propulsor de

novas idéias, no sentido de ‘criatividade’, [...]”.

Os aviamentos são materiais utilizados na confecção de uma roupa além do tecido base. Eles podem ser

classificados quanto à função e visibilidade. Quanto à função classificam-se em duas categorias: os de cunho

meramente decorativo (franjas, etiquetas decorativas, puxadores de zíper decorativos e outros); e os

componentes, esses são essenciais à roupa (linhas, zíperes, botões funcionais, etiquetas de composição e

outros). Quanto à visibilidade podem ser aparentes (visíveis após a peça confeccionada), e não aparentes

(ficam no interior da peça, como entretelas e elásticos) (TREPTOW, 2003).

Coleção é um “'conjunto de produtos, com harmonia do ponto de vista estético ou comercial, cuja

fabricação e entrega são previstas para determinadas épocas do ano'” (RECH, 2002, p.68).

Assim, o produto moda vestuário infantil possui características que o diferenciam

dos demais produtos de vestuário como preço elevado, produção em pequenos lotes e

distribuição seletiva. A sua criação é orientada por uma tendência e desenvolvida por um

estilista ou designer de moda. Esse produto é direcionado ao público infantil.

O referencial teórico que orientou esta pesquisa permite verificar que as variáveis

estudadas são complexas e multifacetadas. A fim de esclarecer quais os procedimentos

metodológicos empregados para o desenvolvimento do estudo, é apresentado em seqüência

o método.

3 MÉTODO

Neste capítulo são apresentados os procedimentos que foram adotados para o

desenvolvimento do estudo. Primeiramente, é feita a caracterização da pesquisa, onde se

expõem as especificidades do método, o tipo de corte e o nível de análise. Posteriormente,

são apresentadas as perguntas de pesquisa; em seguida, a definição constitutiva e

operacional dos termos e das categorias de análise; a forma de definição da empresa-alvo

do estudo; os critérios para escolha dos sujeitos; e as técnicas de coleta e análise dos dados.

Por fim, são expostas as limitações do estudo.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa proposta neste trabalho é de natureza exploratória-descritiva, pois

associa dois tipos de pesquisas dentre aquelas apontadas pelos teóricos. A pesquisa é de

natureza exploratória em função da necessidade de esclarecer conceitos e idéias sobre a

relação entre cultura organizacional e criatividade, e de natureza descritiva por descrever

as características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações entre

variáveis (GIL, 1994). Trata-se de uma pesquisa exploratória porque busca ampliar e

aprofundar conhecimentos em uma temática pouco explorada, e descritiva porque busca

conhecer e descrever a realidade presente no campo de estudo (TRIVIÑOS, 1987).

Quanto à abordagem do problema, as pesquisas científicas podem apresentar-se

como quantitativas ou qualitativas. Aqui, a pesquisa assumiu uma perspectiva

predominantemente qualitativa, visto que a abordagem qualitativa procura identificar a

presença ou ausência de algo, e “envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas,

lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada,

procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos

participantes da situação em estudo” (GODOY, 1995a, p. 58). “(...) a abordagem

qualitativa aprofunda-se no mundo dos significados das ações e das relações humanas, um

lado não perceptível e não captável em equações, médias e estatísticas” (MINAYO, 1994,

p. 22). A pesquisa qualitativa é caracterizada pelo contato direto com o ambiente natural

em que ocorrem os fatos, tem o pesquisador como observador da realidade, é basicamente

descritiva, privilegia o método indutivo na análise dos dados, onde parte do entendimento

do fenômeno no todo para corroborar com a teoria, buscando compreender o significado

desse fenômeno para as pessoas e os efeitos sobre as suas vidas (TRIVIÑOS, 1987).

O modo de investigação adotado foi o estudo do fenômeno por meio de um

estudo de caso que, conforme Godoy (1995b), é adequado quando os pesquisadores

procuram responder às questões “como” e “por que” certos fenômenos ocorrem, quando há

pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados, e quando o foco de interesse é

sobre fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro de um contexto de vida real.

Triviños (1987) afirma que o estudo de caso é uma categoria das mais relevantes em

pesquisa qualitativa, na qual se analisa intensivamente um objeto/unidade, permitindo que

se obtenha um grande número de informações de um único caso. Nesta pesquisa, o nível

de análise foi o organizacional, visto que, conforme Vieira (2004), o objeto central de

interesse da pesquisa é a organização. Todavia, salienta-se que na investigação sobre a

expressão da criatividade no produto considerou-se apenas os sujeitos envolvidos na

criação do mesmo. Assim, tem-se, aqui, o que o autor apresenta como unidade de análise,

ou seja, uma unidade de observação dentro do nível de análise.

O tipo de corte adotado é o seccional ou transversal, pois os dados foram

coletados em um determinado ponto no tempo com base em um grupo de sujeitos

selecionados para descrever uma população nesse determinado momento. O tipo de corte

representa a extensão da análise do desenvolvimento do fenômeno pesquisado. Neste

estudo, o fenômeno foi analisado no momento atual. No corte seccional ou transversal a

população é identificada e os sujeitos escolhidos para só então a pesquisa ser realizada

(RICHARDSON, 1999).

3.2 PERGUNTAS DE PESQUISA

A fim de orientar a pesquisa, considerando o problema e os objetivos da mesma,

foram elaboradas algumas questões. Conforme Triviños (1987, p. 107) “A Questão de

Pesquisa representa o que o investigador deseja esclarecer.” As questões norteadoras deste

estudo foram:

 Como se caracteriza a cultura organizacional da Empresa Dedal & Agulha?

 Qual o potencial da cultura organizacional da empresa para o

desenvolvimento da criatividade?

 Como a criatividade se expressa

no produto moda vestuário infantil da

empresa pesquisada?

3.3 DEFINIÇÃO DOS TERMOS E DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE

Marconi e Lakatos (1990) explicam que a definição dos termos é importante para

deixar claro todas as expressões que possam dar margem a interpretações errôneas,

contribuindo para uma melhor compreensão da realidade observada. Geralmente são

apresentados dois tipos de definições: definição constitutiva e definição operacional.

A definição constitutiva, conforme Vieira (2004), refere-se ao conceito dado por

algum autor ao termo que se vai utilizar, sendo que esse conceito emerge da

fundamentação teórica utilizada. Quanto à definição operacional o autor explica que esta

diz respeito a como aquele termo ou categoria será identificado, verificado ou medido, na

realidade.

3.3.1 Definição constitutiva dos termos da pesquisa

Apresenta-se abaixo a definição constitutiva dos termos expostos neste estudo:

 Inovação: é a “concretização” e “aplicação” com sucesso de idéias sobre

produtos ou processos dentro de uma organização (ALENCAR, 1993 e

AMABILE, 1990).

 Criatividade: é o componente essencial da inovação e diz respeito à

“geração” de idéias novas por um indivíduo ou um grupo pequeno que

trabalhem juntos (ALENCAR, 1993 e AMABILE, 1990).

 Cultura Organizacional: é o conjunto de premissas básicas, tais como

conceitos, princípios, regras, formas de comportamento e soluções que

foram estabelecidas e descobertas no processo de aprendizagem de solução

de problemas de adaptação externa e integração interna, e que por

funcionarem suficientemente bem foram consideradas válidas e ensinadas

aos outros membros da organização como a maneira certa de agir em

relação a esses problemas (SCHEIN, 1984).

 Moda: corresponde a um fenômeno que compreende mudanças

sociológicas, psicológicas e estéticas ocorridas em diferentes áreas como

arquitetura, artes visuais, música, religião, literatura, vestuários, entre outras

(RECH, 2002).

 Produto moda: é produzido em lotes pequenos, com preços considerados

altos e distribuição seletiva, realizada apenas em grandes centros urbanos e

em canais especializados; sendo que a sua criação é ditada por uma

tendência e coordenada por um estilista ou designer de moda (GOULART;

JENOVEVA, 1997; RECH, 2001 e TREPTOW, 2003).

3.3.2 Definição operacional das categorias de análise

Nesta pesquisa avaliou-se o potencial da cultura organizacional para a expressão

da criatividade no produto moda vestuário infantil. Com isso, a cultura organizacional foi

verificada conforme o quadro 4:

Categoria Analítica e variáveis Classificação

Cultura Organizacional

Conservadora Inovadora

Formação de identidade

História (estórias, lendas,

anedotas, eventos ), Missão

(declaração), Símbolos

(linguagem, objetos...), Heróis

(pessoas significativas), Rituais

(celebrações, comemorações),

Valores compartilhados

(bom/mau, racional/irracional,

normal/anormal, bonito/feio).

• Comunalidade

• Extensão

• Homogeneidade

Liderança

• Estilo de liderança

Grau de direção

Grau de colaboração

• Abordagem de planejamento

• Atitude gerencial

Regras não-escritas

• Disciplina dominante

Empreg. mesma formação

Empreg. mesma idade

Empreg. mesma experiência

• Socialização

Instrução aos iniciantes

Políticas RH (recompensas,

cargos e salários, recrutamento,

treinamento, entre outros)

• Atitude formal-real

Regras formais/escritas

Regras não-escritas

• Tolerância à ambigüidade

Novas idéias e opiniões

Comportamento divergente

Previsibilidade de

relacionamentos

Orientação externa

• Foco

Idéia de futuro

Tempo de referência

• Abertura

Sensibilidade aos desenv. ext.

Orient. para meios ou resultados

Direc. tecnologia ou mercado

Interação com elementos ext.

• Atitude de planejamento

Posição em relação ao ambiente

Forte..................................................................................................Fraca

Estreita.............................................................................................Ampla

Homogênea............................................................................Heterogênea

Instrutivo...............Consultivo................Participativo..............Delegativo

Blueprint..............…......Mixed-scanning.......…..........Muddling through

Rotina.................................Heurística....................................Improvisada

Forte..................................................................................................Fraca

Inequívoca...................................................................................Equívoca

Baixa...................................................................................................Alta

Curto prazo..........................Médio prazo..............................Longo prazo

(03 meses a 01 ano) (02 a 04 anos) (05 a 10 anos)

Fechada............................................................................................Aberta

Reativa....................Inativa.....................Proativa.......................Interativa

Fonte: Adaptado de Volberda (1998).

Nota: Na variável Foco, a definição de curto, médio e longo prazo foi realizada segundo a realidade

da empresa investigada.

Quadro 4 - Definição Operacional da Cultura Organizacional

A criatividade foi investigada conforme as variáveis apresentadas no quadro 5.

Estas variáveis foram desenvolvidas a partir dos estudos de Besemer e Treffinger (1981).

Categoria Analítica Variáveis

Criatividade

Produto criativo

• Novidade (originalidade e grau de

influência que o produto tem em termos

de impacto sobre a sociedade),

• Resolução (qualidade, utilidade e

características de valor do produto),

• Elaboração e Síntese (expressividade,

elegância, atratividade,

complexidade/qualidades estéticas).

Elaborado pela autora.

Quadro 5- Definição Operacional da Criatividade

3.4 DEFINIÇÃO DA EMPRESA-ALVO DA PESQUISA

Na escolha da empresa a ser pesquisada alguns critérios básicos foram

contemplados a fim de garantir as condições necessárias ao desenvolvimento do estudo.

Com isso, foi necessário um trabalho de campo, no qual o campo de pesquisa representa “o

recorte que o pesquisador faz em termos de espaço, representando uma realidade empírica

a ser estudada a partir das concepções teóricas que fundamentam o objeto da investigação”

(MINAYO, 1994, p. 53).

Os critérios definidos para a escolha da organização foram:

 Empresa que atuasse no Estado de Santa Catarina. Este critério foi definido

pela acessibilidade e pelo interesse da pesquisadora em conhecer a sua

realidade mais próxima. Segundo Vergara (1997, p. 49) “longe de qualquer

procedimento estatístico, seleciona-se elementos pela facilidade de acesso a

eles”.

 Tamanho da organização; acredita-se que empresas maiores em tamanho

possuem uma complexidade maior em suas dimensões, o que possibilitaria

uma melhor contribuição para o estudo.

 Empresa que nos últimos anos não tivesse sido objeto de estudo em muitas

pesquisas acadêmicas, a fim de possibilitar a descoberta de novas realidades

organizacionais e maior contribuição para o desenvolvimento científico.

Os primeiros contatos foram feitos em fevereiro/2005, via e-mail, com duas

organizações que estavam dentro dos critérios definidos. O e-mail continha a apresentação

do interesse em realizar a pesquisa, bem como em anexo a proposta do estudo. Com uma

das empresas contactadas houve dificuldades de comunicação, tanto em relação ao contato

com os responsáveis bem como quanto ao entendimento da proposta de trabalho pelos

mesmos. Todavia, a empresa escolhida,

considerada líder do segmento de confecção

infantil do país, respondeu ao e-mail enviado, solicitando que uma visita fosse marcada

para maiores especificações sobre o estudo. Assim, foi realizado pela pesquisadora um

contato por telefone a fim de agendar a visita.

A primeira visita foi realizada em 04 de abril de 2005 onde foram apresentados

detalhes do estudo à Chefe de Planejamento do Departamento de Recursos Humanos da

empresa, a qual informou que a diretoria tinha interesse pelo desenvolvimento da pesquisa

pois os mesmos consideraram a temática abordada no estudo relevante para a organização.

Contudo, foi solicitado que o nome da empresa não fosse divulgado. Com isso, a empresa

foi tratada com a denominação fictícia de Empresa Dedal & Agulha. Aqui, é importante

destacar que a pesquisa foi realizada na matriz da empresa. Alguns funcionários da Área de

Recursos Humanos ficaram responsáveis em dar todo o apoio necessário à realização do

estudo, informações, acesso à organização e agendamento de entrevistas.

Após receber a resposta positiva, verificou-se que a organização escolhida havia

sido premiada diversas vezes no segmento da moda pelo produto aqui pesquisado, o que

revelou a possibilidade de trilhar também caminhos para além da Ciência da

Administração, conhecendo-se assim os caminhos da Moda. Segundo Goulart e Jenoveva

(1997, p. 57), as indústrias de vestuário moda se caracterizam pela “flexibilidade e enorme

agilidade para que possam atender e acompanhar os movimentos rápidos, fugazes e, não

raro, erráticos da moda”.

Quanto ao tamanho da organização, na matriz da empresa, onde foi realizada esta

pesquisa, há em média 2.214 funcionários. Essa realidade reflete uma complexidade maior

em suas dimensões, favorecendo o estudo.

3.5 SUJEITOS DA PESQUISA

Nesta pesquisa, foram considerados como a população envolvida todos os

funcionários da empresa pesquisada, pertencentes aos níveis de diretoria, gerência, chefia,

e operacional. Empregados terceirizados não foram considerados como sujeitos. Na

definição dos sujeitos entrevistados não se fez uso de formas aleatórias de seleção, ou seja,

houve uma escolha deliberada dos participantes da pesquisa.

De acordo com Marconi e Lakatos (1990), o tipo mais comum de escolha

deliberada dos sujeitos da pesquisa é a denominada intencional, nela o investigador dirige-

se intencionalmente às pessoas, cuja opinião, ação e intenção está interessado. Como a

intenção da pesquisa qualitativa não é a generalização no sentido estatístico, esta escolha é

a mais apropriada para este tipo de estudo. Minayo (1994, p. 43) explica que:

A pesquisa qualitativa não se baseia no critério numérico para garantir

sua representatividade. Uma pergunta importante neste item ‘é quais

indivíduos sociais têm uma vinculação mais significativa com o problema

a ser investigado?’ A amostragem boa é aquela que possibilita abranger a

totalidade do problema investigado em suas múltiplas dimensões.

Os sujeitos da pesquisa foram agrupados em dois grupos: sujeitos entrevistados

sobre cultura organizacional; e sujeitos entrevistados especificamente sobre criatividade no

produto.

Com isso, os critérios utilizados na seleção dos participantes entrevistados sobre

cultura organizacional foram:

 Funcionários com pelo menos 10 anos na empresa, pertencentes aos níveis

de diretoria, gerência, chefia e operacional.

 Os participantes deveriam ser reconhecidos pelo Departamento de Recursos

Humanos como um legítimo portador da cultura da empresa. Estes

participantes teriam que ter vivenciado ou participado de momentos

considerados críticos ou relevantes na história da organização.

Os sujeitos entrevistados sobre criatividade no produto foram selecionados por

estarem diretamente envolvidos na criação do produto investigado. Antes da aplicação dos

instrumentos de coleta de dados junto a estes, foi realizado um pré-teste por meio de quatro

entrevistas, duas para a primeira categoria de entrevistados e duas para segunda. “O pré-

teste de um instrumento de coleta de dados tem por objetivo assegurar-lhe validade e

precisão” (GIL, 1994, p. 133). Segundo o autor, o pré-teste possibilita evidenciar possíveis

falhas na elaboração do instrumento de coleta de dados, tais como: complexidade das

questões, questões desnecessárias, constrangimentos ao informante, entre outros. A

aplicação do pré-teste possibilitou uma melhor familiarização com termos de linguagem

utilizados pelos participantes, bem como a simplificação e eliminação de algumas

questões. A partir da aplicação do pré-teste surgiu a necessidade de se conhecer melhor

detalhes sobre aspectos de gestão da empresa; então foi agendada uma entrevista com

alguns dos funcionários da Área de Recursos Humanos, bem como com o Gerente de

Marketing e Produto a fim de obter maiores informações sobre o produto investigado.

Após a validação dos instrumentos, a quantidade de entrevistas foi determinada pela

saturação dos conteúdos, ou seja, assim que os depoimentos começaram a se repetir e as

informações foram suficientes para compreender a organização, sob a perspectiva do

problema de pesquisa apresentado, foi finalizada a coleta de dados (QUIVY;

CAMPENHOUDT, 1998).

As entrevistas, gravadas e transcritas, foram realizadas com vinte e seis (26)

empregados da empresa. Tanto na realização do pré-teste quanto nas entrevistas com os

sujeitos da pesquisa foram explicados os objetivos do estudo e os entrevistados assinaram

um Termo de Consentimento Livre Esclarecido (TCLE) cujo modelo consta no Anexo B.

Em relação à cultura organizacional foram entrevistados dezoito (18) empregados e quanto

à criatividade no produto (8) empregados. Sendo que um dos empregados, a stylist

participou das duas categorias de entrevistados por estar dentro dos critérios definidos para

seleção dos sujeitos de ambas as categorias.

Foram entrevistados sobre a cultura organizacional: quatro (4) Diretores (Diretor

Financeiro, Diretor de Marketing, Diretor Industrial e Diretor de Franchising); quatro (4)

Gerentes (Gerente de Controladoria, Gerente de Unidade de Manufatura, Gerente Regional

de Vendas e Gerente de Marketing e Produto); quatro (4) Chefes (Chefe de

Beneficiamento, Chefe de Estamparia, Chefe de Mostruário, Chefe de Planejamento de

RH); cinco (5) Costureiras; uma (1) Stylist. Pretendia-se também entrevistar o Diretor

Comercial, mas não foi possível devido a problemas de agenda, pois o mesmo está em

constantes viagens, devido ao processo de internacionalização em que a organização se

encontra.

Quanto à criatividade no produto foram entrevistados: três (3) Estilistas; uma (1)

Desenhista; duas (2) Modelistas; dois (2) Coordenadores de Marca e uma (1) Stylist.

A stylist é responsável em coordenar a criação do produto analisado nesta pesquisa.

O perfil geral dos entrevistados é apresentado a seguir na Tabela 1 (perfil dos

sujeitos entrevistados sobre a cultura organizacional) e Tabela 2 (perfil dos sujeitos

entrevistados sobre a criatividade no produto).

Tabela 1 - Perfil dos sujeitos entrevistados sobre a cultura organizacional

Variável Descrição Freqüência Absoluta

Sexo

Masculino

Feminino

Idade

28 a 37 anos

38 a 47 anos

48 a 57 anos

Tempo de Empresa

6 anos

7 anos

10 a 15 anos

16 a 20 anos

21 a 25 anos

26 a 30 anos

31 a 35 anos

Escolaridade

1º grau incompleto

1º grau completo

2º grau completo

3º grau completo

Pós-graduação/Especialização

Fonte: Entrevistas.

Nota: O sujeito com 6 anos de empresa foi selecionado pois o mesmo é filho do “atual presidente”

e sobrinho do “fundador” possuindo uma vinculação significativa com o problema investigado.

Dentre os dois sujeitos com 7 anos de empresa, 1 também é filho do “atual presidente” e 1 gerencia

a Área de Marketing e Produto, sendo um sujeito significativo para a pesquisa.

Quanto à variável sexo, o percentual revela um equilíbrio na quantidade entre

homens (10) e mulheres (8) que participaram da pesquisa. Os sujeitos da pesquisa

concentraram-se em três faixas etárias. A maior parte dos entrevistados (8) tem entre 38 e

47 anos. Em seguida, têm-se sujeitos entre 28 e 37 anos (6), e 48 e 57 anos (4). Esses

percentuais indicam uma concentração entre sujeitos de meia idade.

Em relação ao tempo de trabalho na empresa, a maioria dos entrevistados (6) tem

entre 16 e 20 anos o que pode indicar uma permanência significativa dos funcionários

dentro da organização. Em seguida estão concentrados os funcionários que têm entre 10 e

15 anos (5). Alguns possuem 7 anos de empresa (2), e 26 e 30 anos (2). Os demais

apresentam 6 anos (1), 21 e 25 anos (1), e 31 e 35 anos (1).

Quanto à escolaridade dos sujeitos, metade (9) tem pós-graduação em nível de

especialização, sendo dois (2) chefes, três (3) gerentes e quatro (4) diretores. Os cursos de

pós-graduação na sua totalidade são da área de administração de empresas, sendo que há

uma diversidade na graduação dos entrevistados, tanto dos apenas graduados como dos

sujeitos com pós-graduação. Essa diversidade é representada por cursos de administração,

contábeis, psicologia, publicidade, arquitetura e moda. Em seguida, há uma concentração

nos níveis de 1º grau completo (3) e 2º grau completo (3). Com escolaridade em nível de 1º

grau completo estão três (3) costureiras. No nível de 2º grau completo há dois (2) chefes e

uma (1) costureira. Alguns sujeitos têm 3º grau completo sem pós-graduação (2). Estes são

representados por um (1) gerente e a stylist. O restante (1) possui 1º grau incompleto (1

costureira).

Na Tabela 2 é apresentado o perfil dos sujeitos entrevistados sobre a criatividade

no produto moda vestuário infantil.

Tabela 2 - Perfil dos sujeitos entrevistados sobre a criatividade no produto

Variável Descrição Freqüência Absoluta

Sexo

Masculino

Feminino

Idade

18 a 27 anos

28 a 37 anos

38 a 47 anos

Tempo de Empresa

01 a 05 anos

06 a 10 anos

11 a 15 anos

16 a 20 anos

21 a 25 anos

Escolaridade

2º grau completo

3º grau incompleto (cursando)

3º grau completo

Pós-graduação/Especialização

Fonte:Entrevistas.

Nota: Esta tabela totaliza 09 sujeitos entrevistados, pois a stylist também foi inclusa nela.

Contudo, no total geral de sujeitos entrevistados ela é considerada apenas uma vez, totalizando 26

sujeitos (17 entrevistados na categoria sobre a cultura organizacional, 08 na categoria sobre

criatividade no produto e 01 entrevistado/stylist nas duas categorias).

Em relação à variável sexo, a maioria dos entrevistados sobre criatividade no

produto é do sexo feminino (8). Os sujeitos concentraram-se em três faixas etárias. A

maior parte dos entrevistados (5) tem entre 28 e 37 anos. Em seguida, têm-se sujeitos entre

18 e 27 anos (2), e 38 e 47 anos (2). Esses percentuais indicam uma concentração em uma

faixa etária jovem.

Quanto ao tempo de trabalho na empresa, a maioria dos entrevistados (5) têm

entre 01 e 05 anos. Em seguida estão concentrados os funcionários que têm entre 06 e 10

anos (2). Os demais apresentam 16 e 20 anos (1) e 21 e 25 anos (1). Nenhum dos

entrevistados tem de 11 e 15 anos.

Em relação à escolaridade dos sujeitos, há uma concentração no nível de 2º grau

completo (3), sendo uma (1) desenhista e duas (2) modelistas; e em pós-

graduação/especialização (3). Os cursos de pós-graduação em nível de especialização são

em moda (uma estilista) e administração (dois coordenadores de marca). Existem

entrevistados (duas estilistas) que estão cursando o 3º grau (1), e o restante (stylist) tem 3º

grau completo (1). Os cursos de graduação que prevalecem são moda, administração e

engenharia têxtil.

3.6 TÉCNICA DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Na coleta dos dados foram utilizadas fontes de dados primários e secundários.

Para a coleta dos dados primários aplicou-se entrevistas semi-estruturadas e observação

livre não- participante, sendo que os dados secundários foram coletados mediante análise

documental. A coleta de dados foi realizada no período de julho a setembro de 2005.

Triviños (1987, p. 146) explica que “[…] a entrevista semi-estruturada, ao mesmo

tempo em que valoriza a presença do investigador, oferece todas as perspectivas possíveis

para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias enriquecendo a

investigação”. Para o registro da fala dos entrevistados foi utilizado o gravador. O autor

salienta que a gravação possibilita o registro de todas as informações verbais fornecidas

pelo pesquisado, o que, muitas vezes, não seria possível com outro meio, além disso

possibilita uma análise de conteúdo mais rica (TRIVIÑOS, 1987). As entrevistas tiveram

duração média de uma hora e meia.

A observação livre do desenvolvimento de determinada situação é usualmente

empregada pela pesquisa qualitativa. Quando se observa, o objetivo é apreender

aparências, eventos e/ou comportamentos, confirma Godoy (1995b). Ainda, segundo

Godoy (1995b, p. 27), “a observação pode ser de caráter participante ou não-participante”.

Aqui foi utilizada a observação de caráter não-participante, onde, o pesquisador atuou

apenas como espectador atento. A observação livre não-participante possibilitou a

apreensão de comportamentos, linguagem utilizada, modo de vestir, características do

ambiente, e características do produto pesquisado. Durante as visitas à empresa, a

pesquisadora participou dos momentos de refeição dos funcionários, o que contribuiu para

uma melhor aproximação com os mesmos e verificação dos seus comportamentos.

A coleta dos dados secundários ocorreu por meio da análise documental, sendo

que esses dados encontravam-se disponíveis em jornais da empresa, Perfil Institucional,

recortes de revistas e jornais, fitas institucionais, Código de Ética e outros. Richardson

(1999, p. 230) afirma que “a análise documental consiste em uma série de operações que

visam estudar e analisar um ou vários documentos para descobrir as circunstâncias sociais

e econômicas com as quais podem estar relacionados”.

A análise e interpretação dos dados na abordagem qualitativa “se desenvolve em

interação dinâmica, retroalimentando-se, reformulando-se constantemente, de maneira que

por exemplo, a Coleta de Dados num instante deixa de ser tal e é Análise de Dados, e esta,

em seguida, é veículo para nova busca de informações” (TRIVIÑOS, 1987, p. 137).

Kerlinger (1979, p.353) explica que “Análise é a categorização, ordenação, manipulação e

sumarização de dados”. Por meio dela se reduz grandes quantidades de dados brutos para

uma forma interpretável e mensurável a fim de que as características de situações,

acontecimentos, e de pessoas possam ser descritas e as relações entre as variáveis

estudadas e interpretadas. As principais técnicas utilizadas na análise e interpretação dos

dados foram a análise de conteúdo e a análise documental. Embora as duas formas de

análise possam ter determinadas operações semelhantes (codificação de informação e

estabelecimentos de categorias), Richardson (1999) enfatiza que a análise de conteúdo

trabalha sobre mensagens e a documental sobre documentos.

Pelo volume de informações obtidas, foi necessária uma organização do trabalho:

 O primeiro passo foi a leitura geral dos documentos disponíveis (Perfil

Institucional, recortes de jornais e revistas, e outros);

 No segundo passo, todas as 26 entrevistas foram transcritas e impressas;

 O terceiro passo foi uma primeira leitura das transcrições impressas, a fim

de organizar as informações em palavras-chave por categorias de análise,

colocando-as em um mural de modo a facilitar a posterior análise;

 O quarto passo foi a leitura das observações registradas;

 No quinto passo, as transcrições receberam uma segunda leitura e foram

organizadas, conforme as categorias de análise pré-definidas e a base teórica

desenvolvida, no capítulo referente à apresentação, análise e interpretação

dos dados.

 Por fim, as informações dos documentos disponíveis e as observações

registradas receberam uma segunda leitura e também foram organizadas de

acordo com as categorias de análise desenvolvidas e correlacionadas com a

fundamentação teórica apresentada.

Contudo, quando as informações coletadas não se apresentaram suficientemente

claras, novos contatos foram realizados com os sujeitos entrevistados a fim de buscar

melhor compreensão dos fatos. Os contatos para checagem dessas informações foram

realizados por telefone ou via e-mail.

3.6.1 Articulação entre objetivos, categorias de análise e roteiro de entrevistas

Os objetivos específicos 01 e 02, ou seja, a caracterização da cultura

organizacional da Empresa Dedal & Agulha, bem como a avaliação do seu potencial para o

desenvolvimento da criatividade foram realizadas por meio da análise das subdimensões da

cultura organizacional propostas por Volberda (1998). O autor explica que a cultura

organizacional abrange além dos valores ou idéias sociais e crenças que criam a identidade

organizacional e são expressos no campo simbólico, os mecanismos culturais que mantêm

e mudam esses valores e crenças, chamados de liderança, regras não-escritas e orientação

externa. Essas subdimensões, formação de identidade, liderança, regras não-escritas e

orientação externa tendem a bloquear ou facilitar o desenvolvimento do potencial de

flexibilidade ou inovação da cultura organizacional, fazendo com que a cultura da

organização se apresente como conservadora ou inovadora. No Apêndice A consta as

questões aplicadas no roteiro da entrevista para o alcance destes objetivos.

A primeira subdimensão da cultura, representada pela formação de identidade, é

manifestada nos valores e nas práticas culturais. Os valores são moldados pela história da

organização (estórias, lendas, anedotas e eventos) e pela missão. As práticas culturais

consistem em símbolos (termos especiais, quadros e outros), heróis (pessoas significativas)

e rituais (celebrações, confraternizações e outros). Essa dimensão foi analisada por meio

das questões 01,02,03 e pelas variáveis comunalidade/identidade única (questão 04),

extensão/diversidade de valores (questões 05) e homogeneidade/formação de subculturas

(questão 06,07,08,09,10).

A segunda subdimensão é denominada de liderança e foi investigada por meio da

questão 11 e pela análise das variáveis estilo de liderança/grau de direção e de

colaboração (questão 12), abordagem de planejamento (questões 13,14,15,16) e atitude

gerencial (questão 17). A terceira dimensão, denominada de regras não-escritas, foi

analisada por meio das questões 18 e 19 e pelas variáveis disciplina dominante (questões

20 e 21), socialização (questões 22,23,24,25,26,27,28), atitude formal-real/regras formais

e não-escritas (questões 29,30,31) e tolerância à ambigüidade (questões 32,33,34).

A quarta e última subdimensão que corresponde à orientação externa foi

investigada por meio da questão 35 e pela análise das variáveis foco (questão 36),

abertura (questões 37,38,39,40,41,42) e atitude de planejamento (questão 43).

O terceiro objetivo específico, ou seja, a verificação da expressão da criatividade

no produto moda-vestuário infantil da Empresa Dedal & Agulha foi realizada por meio das

questões que constam no roteiro de entrevista apresentado no Apêndice B. As questões 01

e 02 tratam de aspectos referentes à criação desse produto. A questão 03 avalia se as

dimensões Novidade, Resolução, Elaboração e Síntese, que caracterizam um produto

criativo, estão presentes no produto investigado. A questão 04 trata da dimensão Novidade.

Na questão 05 e 06 investiga-se a dimensão Resolução. A questão 07 analisa a dimensão

Elaboração e Síntese. Nas questões 08 e 09 busca-se obter informações sobre aspectos da

Moda. Sendo que as questões 10 e 11 representam um link entre os roteiros.

3.7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Kerlinger (1979) enfatiza que estudos empíricos, principalmente, em ciências

sociais e humanas, enfrentam limitações em especial pela complexidade dos fatos

estudados. Desta forma, é importante apresentar as principais limitações deste estudo.

Esta pesquisa adota o estudo de caso como modo de investigação do fenômeno. O

estudo de caso permite por um lado uma análise ampla e detalhada da questão estudada,

mas por outro limita a generalização das conclusões obtidas para outras realidades

organizacionais.

A expressão da criatividade é analisada apenas com foco no produto e em um dos

aspectos do ambiente organizacional, ou seja, a cultura organizacional. Contudo sabe-se

que ela envolve outras dimensões (personalidade criativa, processo criativo e outros

aspectos do ambiente criativo) não tratadas nesta pesquisa.

O período para o desenvolvimento do estudo e conseqüentemente o tempo de

permanência no campo de pesquisa pode indicar outra limitação. Acredita-se que um

período maior de observação poderia enriquecer mais os dados obtidos, principalmente por

tratar-se de uma análise da cultura organizacional. Entretanto, cabe salientar que apesar

destas limitações apresentadas, os objetivos propostos no trabalho foram plenamente

alcançados.

4 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Este capítulo apresenta a organização estudada – a Empresa Dedal & Agulha. A

contextualização da organização é realizada, bem como a caracterização do produto moda

vestuário infantil produzido na empresa.

4.1 A EMPRESA DEDAL & AGULHA

A fim de conhecer melhor a organização estudada resgatou-se seu histórico, bem

como informações sobre sua situação atual. A contextualização foi realizada por meio da

análise de documentos institucionais como o Perfil Institucional; registros do

Departamento de Recursos Humanos; jornal interno da empresa; documentos disponíveis

no Centro de Memórias da empresa que reúne máquinas, recortes de jornais e revistas,

catálogos, troféus, fotografias, filmes institucionais e outros; home page da empresa; e

informações obtidas nas entrevistas realizadas.

A Empresa Dedal & Agulha, localizada no Vale do Itajaí em Santa Catarina,

iniciou suas atividades em 1964 como uma pequena fábrica de chapéus de praia. A

diversificação das atividades começou em 1968 com a incorporação de uma pequena

fabricante de malhas de algodão. A linha de chapéus foi desativada por pressão do

mercado, pois usar chapéus estava ficando em desuso, e passou-se exclusivamente à

fabricação de malhas. Assim, o Contrato Social alterou a estrutura da sociedade por cotas

de responsabilidade Limitada para Sociedade Anônima (S.A), surgindo então a Empresa

Dedal & Agulha Indústria do Vestuário.

Em 1975, a Empresa Dedal & Agulha passou a produzir em seu novo parque

fabril, então com área construída de 5.000 m², elevando sua capacidade de produção de

algodão para 25 toneladas/mês. Nos anos seguintes, a empresa verticalizou sua produção e

abriu novas unidades de confecção em cidades vizinhas à matriz. Desta forma foram

espalhadas pela região nove unidades fabris. Atualmente a empresa possui cinco unidades,

incluindo a matriz.

A empresa trabalhava com uma única marca, sendo que em 1986 lança uma marca

destinada exclusivamente ao público feminino adulto. Em 1991 lança a “marca F” para o

público feminino infantil; 1993 a “marca M” para o público masculino infantil. Os

produtos destas duas marcas infantis são aqui analisados. No ano de 1995 lança uma marca

destinada ao público masculino adulto, adquire uma indústria têxtil na região onde está

instalada; e constitui a Empresa Dedal & Agulha Argentina S.A. Em 1998 implanta uma

nova unidade, também no segmento do vestuário, no nordeste do Brasil.

No ano de 2000 constitui a Empresa Dedal & Agulha Franchising Ltda para

operacionalizar o projeto de franquia da rede de lojas da “marca F” e “marca M”. Adquire

empresas de calçados no estado do Rio Grande do Sul, ingressando no setor de calçados

infantis, e então em 2001 constitui a Empresa Dedal & Agulha Calçados Ltda. Nesse

mesmo ano lança uma marca direcionada para o público jovem tanto masculino como

feminino, diversifica seu portifólio de produtos com a implantação da Unidade de

Negócios Meias, obtém a certificação ISO 14001.

A Empresa Dedal & Agulha, organização aqui pesquisada, controla as demais

empresas, Empresa Dedal & Agulha Nordeste (Têxtil), Empresa Dedal & Agulha Calçados

e Empresa Dedal & Agulha Franchising, e tem negócios em mais de 20 países.

Atualmente, de acordo com o seu Perfil Institucional, os parques fabris da matriz em Santa

Catarina e unidades de confecção das cidades vizinhas ocupam uma área de 278.813 m²,

sendo 88.046m² de área construída, operada por mais de 3.000 colaboradores, possuindo

capacidade instalada para produzir 25 milhões de peças de roupas por ano, destinadas ao

mercado nacional e internacional. A Empresa Dedal & Agulha é considerada uma das mais

modernas e competitivas indústrias de confecções e a terceira maior fabricante de roupas

do país. Hoje, a empresa possui 08 marcas ao todo, sendo 03 marcas para o público

infantil, 01 marca para o público adulto feminino, 01 marca para o público adulto

masculino, 01 marca para o público jovem masculino e feminino, 01 marca para o público

teenager masculino, e 01 marca para o público teenager masculino e feminino. A empresa

é líder do segmento de confecção infantil do país.

A Empresa Dedal & Agulha concentra a produção das marcas para o segmento

adulto, jovem e teenager no nordeste do país, e as marcas infantis em Santa Catarina. Os

calçados são produzidos no estado do Rio Grande do Sul. Esta pesquisa foi desenvolvida

na matriz da empresa em Santa Catarina, na qual são criados e produzidos os produtos

moda vestuário infantil que são investigados neste estudo.

“Encantar clientes e consumidores no segmento do vestuário”

é a missão da

Empresa Dedal & Agulha; e ela tem como visão “Vestir o corpo e a alma das pessoas”.

Acionistas, Colaboradores, Prontidão às Mudanças e Atualização Tecnológica, Relação

com Fornecedores/Prestadores de Serviços, Comunidade, Meio Ambiente, Clientes e

Consumidores, Comunicação com o Consumidor são os valores organizacionais

apresentados em seu Código de Ética que sucedeu o documento denominado Princípios

Empresa Dedal & Agulha. Esses princípios são: Transparência e foco em resultados,

Gestão participativa e comprometimento, Prontidão às mudanças, Satisfação do cliente,

Atualização tecnológica e competitiva, Cooperação com fornecedores, Desenvolvimento

da comunidade e Respeito ao meio ambiente.

Ao longo da história a empresa recebeu diversos prêmios, homenagens e

destaques. Os mais relevantes são: prêmios Mérito Lojista

na categoria Moda (Confecção

Infantil), na categoria Moda (Confecção Feminina) e na Categoria Comunicação

(Campanha Publicitária). O prêmio Abit

Fashion nas categorias “Empresa do Ano” e

“Confecção”; e Prêmio de Excelência em Serviços ao Cliente, como melhor SAC do Brasil

no segmento moda.

Após a contextualização da organização investigada, é caracterizado o produto

moda vestuário infantil da empresa que foi, além da cultura organizacional, analisado neste

estudo. Esta caracterização é feita com base na literatura apresentada e nos dados coletados

por meio das entrevistas, observação livre não-participante e análise de documentos.

4.1.1 O produto moda vestuário infantil da Empresa Dedal & Agulha

O produto vestuário infantil, objeto deste estudo, abrange artigos cujos desenhos,

cores, formas, estruturas e detalhes são ditados pela tendência da moda, caracterizando-se

assim, segundo Goulart e Jenoveva (1997), como um produto moda. O conteúdo do

discurso de um dos entrevistados ilustra essa realidade.

O termo clientes diz respeito aos lojistas, enquanto o termo consumidores refere-se ao consumidor final.

O Prêmio Mérito Lojista surgiu em 1980 com o propósito de reconhecer os fornecedores de produtos e

serviços que melhor atendem as expectativas do comércio lojista. O indicado tem um conjunto de ações

analisadas, em que a qualidade, a venda, o serviço, o atendimento, a assistência técnica, a promoção, a

propaganda e o preço são quesitos fundamentais para se tornar um forte candidato ao Prêmio Mérito Lojista

do ano.

ABIT - Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção.

O desenvolvimento de uma coleção começa com a pesquisa das

tendências a nível mundial (Entrevistado 25/ Criatividade).

Os produtos aqui investigados são fabricados em pequenos lotes, os preços dos

produtos são altos, a distribuição é seletiva, características essas, que conforme os

estudiosos da moda (RECH, 2001; TREPTOW, 2003 e outros) definem um produto moda.

Nesta pesquisa, esses produtos foram identificados como produtos da “marca F” (produto

moda vestuário infantil feminino) e “marca M” (produto moda vestuário infantil

masculino).

A “marca F” e a “marca M” é muito mais segmentado, nós fazemos um

trabalho de depuração para que elas estejam apenas nas melhores

butiques de roupa infantil, nas menores lojas que respeitem uma

quantidade geográfica de pessoas, um índice de potencial de consumo

realmente elevado. A outra marca infantil não, a outra marca infantil é

uma marca que nós temos o objetivo de realmente ter 10.000, 12.000

pontos de vendas, diferente da “marca F” e da “marca M” que nosso

objetivo é trabalhar com 3.000 pontos de venda (Entrevistado

13/Cultura).

Conforme documentos analisados na organização e as entrevistas realizadas, a

idéia da criação da“marca F” nasceu de um contrato de licenciamento que a Empresa

Dedal & Agulha tinha com uma marca infantil de outra empresa. Devido ao sucesso

conquistado pelos produtos dessa marca, a empresa decidiu pelo desenvolvimento de uma

marca própria, e então nasceu a “marca F”. Ao desenvolver a “marca F” definiu-se que não

seria apenas uma marca, mas a construção de um personagem, ‘uma personagem com

alma’, com uma história, um ambiente familiar, um perfil psicológico. A “marca F” então é

lançada em abril de 1991. Dois anos após o lançamento da “marca F”, nasce a “marca M”

direcionada para o público infantil masculino e também caracterizada por um personagem.

Os produtos dessas marcas são direcionados para crianças de 03 meses a 12 anos,

sendo criados e produzidos no estado de Santa Catarina, e distribuídos em lojas nos estados

do RS, SC, PR, SP, RJ, MG e ES. São lançadas seis (6) coleções por ano desses produtos,

sendo três (3) coleções no primeiro semestre e três (3) no segundo semestre. A célula

responsável pela criação dessas coleções possui uma (1) stylist, três (3) estilistas, quatro (4)

desenhistas e duas (2) modelistas. Nessa célula há ainda dois (2) coordenadores de marca

responsáveis pelas informações de mercado, ou seja, as informações sobre a concorrência,

clientes e consumidores. A stylist é responsável por trazer as informações sobre tendências

de moda e coordenar a criação, sendo que essa função só existe na célula de criação dos

produtos aqui analisados. São realizadas duas viagens ao ano para o exterior a fim de

pesquisar as tendências de moda; a stylist participa das duas viagens e as estilistas

revezam-se entre si. Rech (2002) explica que a função do designer de moda ou estilista é o

desenvolvimento de produtos com conceitos e tendências de moda, o que é confirmado por

um dos entrevistados, conforme conteúdos em seqüência:

A estilista tem a informação de tendência de moda [...] (Entrevistado

25/Criatividade).

A criação desses produtos inicia-se com uma pesquisa de tendências de moda,

onde são realizadas pesquisa em birô (Promostyl), em revistas nacionais e internacionais,

internet, viagens internacionais, e outros. O birô utilizado na empresa pesquisada está entre

os birôs mais conhecidos mundialmente. Assim, é criado um tema ou história para o

personagem, sendo que essa história fundamenta a criação de todas as coleções do

semestre. Treptow (2003) explica que essa história é o argumento, a inspiração de uma

coleção. Conforme a autora, uma marca de moda é mais ou menos como uma Escola de

Samba, ou seja, a cada coleção traz um novo samba enredo, uma nova história a contar,

mas mantém as características que são atributos da marca, ou seja, o estilo, a sua

identidade. Assim, o que varia de uma estação para a outra é o tema de coleção, que numa

Escola de Samba seria o samba enredo.

[...] existe pesquisa de tendência em birô, a partir dessa pesquisa, a gente

tem pesquisa de mercado para ver qual é a nossa realidade, a gente traz o

que é de tendência, temas para o universo dessa criança, desse menino da

“marca M”, a gente cria uma historinha. [...], a gente adapta, transforma

para o universo da criança. [...]. A gente às vezes faz até viagem e traz

referências, a gente vai mais afundo. [...], não dá para ti pegar na internet

e em livro, tu tens que ir lá e ver como é que é, e aí a gente transfere todas

essas informações, formas, cores. [...] (Entrevistado 19/Criatividade).

Por exemplo, nas três (3) coleções do segundo semestre de 2005, ou seja, Coleção

Verão 2005, a história que fundamenta as coleções desses produtos é sobre uma viagem de

férias dos personagens da “marca F” e da “marca M” para Florianópolis. O tema central

para a criação das três coleções do semestre foi Magia Tropical, sendo que cada uma das

coleções do semestre é uma interpretação do tema central.

A tendência internacional, segundo os entrevistados, foi adaptada para o universo

do personagem por meio dessa viagem. Nos produtos da “marca F” destacam-se, nessas

coleções, elementos como a renda, as fitas de cetim, o tule, formas artesanais, o rústico. Na

“marca M”, os sinais de trânsito, os grafites, inscrições rupestres, animais marinhos,

mosaicos, o surf. Segundo um dos entrevistados, o que influencia a criação do produto

pode ser resumido da seguinte forma:

A gente traduz o que acontece lá fora para o mercado nacional, quer

dizer, a gente mistura tendência. A gente não só trabalha o que é bom lá

fora, o que vai acontecer lá fora, mas a gente estuda um pouco da

regionalidade ou uma coisa mais nacional, para ser comercial no nosso

mercado (Entrevistado 25/Criatividade).

Para Treptow (2003) uma coleção não deve se limitar a reproduzir as tendências

pesquisadas no exterior, ou seja, ela deve ir além apresentando uma ‘cara’ própria. Assim,

o designer deve pesquisar o tema escolhido, buscando elementos de inspiração.

Após a contextualização da empresa e a caracterização do produto pesquisado, são

apresentados, a seguir, os dados coletados conforme os objetivos definidos no estudo, a

revisão de literatura e as categorias de análise pré-definidas. Assim, é caracterizada a

cultura da Empresa Dedal & Agulha, avaliado o seu potencial para o desenvolvimento da

criatividade e verificada a expressão da criatividade no produto estudado.

5 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Neste capítulo são apresentados, analisados e interpretados os dados coletados na

Empresa Dedal & Agulha. Primeiramente, é dissertado sobre a cultura organizacional e

criatividade, e em seguida aborda-se a expressão da criatividade no produto moda

vestuário infantil da empresa.

5.1 A CULTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA DEDAL & AGULHA E A

CRIATIVIDADE

Conforme os procedimentos metodológicos definidos para este estudo, a cultura

organizacional da Empresa Dedal & Agulha foi analisada por meio da análise de quatro

subdimensões que foram: formação de identidade, liderança, regras não-escritas e

orientação externa. Essas subdimensões, de acordo com Volberda (1998), tendem a

bloquear ou facilitar o desenvolvimento do potencial de flexibilidade cultural da

organização, fazendo com que a cultura varie em um continuum de conservadora a

inovadora. Em uma cultura conservadora, as crenças e valores existentes na organização

restringem fortemente seu potencial de flexibilidade, já no caso de uma cultura inovadora,

as crenças e valores mantidos pela organização e por seus membros contribuem para o

crescimento de seu potencial de flexibilidade, aqui analisado como potencial de

criatividade. Um ponto que merece destaque é que a simples medição do potencial de

flexibilidade, segundo o autor, não é suficiente para que se possa concluir que a

organização pesquisada é ou não inovadora. Para isso, o autor salienta que seria necessária

a análise das capacidades gerenciais e das forças de competição do ambiente, as quais

determinam o nível de turbulência, a dinâmica e complexidade das mudanças ambientais.

Assim, o que se busca avaliar com a análise dos potenciais são as características

organizacionais que podem facilitar ou dificultar a flexibilidade da organização. No que

diz respeito à cultura organizacional, as características que podem influenciar no potencial

de flexibilidade referem-se às crenças e aos valores subjacentes que são reconhecidos e

valorizados pelos membros da organização. Enfatiza-se, aqui, a afirmação de Carr (1997),

na qual o autor salienta que uma empresa só é verdadeiramente criativa quando sua

criatividade se torna a maneira diária de fazer as coisas. Quando ela passa a ser um sistema

criativo, ou seja, a ter criatividade em sua totalidade.

5.1.1 Formação de identidade

Volberda (1998) explica que a identidade organizacional representa o

entendimento que os membros da organização compartilham entre si sobre o que a

organização é e de como ela deve operar; sendo que ela é manifestada nos valores e nas

práticas culturais. Os valores correspondem ao nível mais profundo da cultura e são

moldados pela missão da organização e sua história (estórias, lendas, anedotas, eventos).

As práticas culturais consistem em símbolos (palavras, gestos, quadros ou objetos), heróis

e rituais. Primeiramente são apresentados a missão, história, valores, símbolos, heróis e

rituais da Empresa Dedal & Agulha. Em seguida, analisou-se as variáveis comunalidade,

extensão e heterogeneidade que formam essa subdimensão e caracterizam o seu potencial

de flexibilidade ou potencial de criatividade.

A missão organizacional, um dos fatores que molda os valores organizacionais,

corresponde a um conjunto de idéias as quais os membros compreendem e se identificam

com as mesmas. Esse conjunto de idéias reflete a relação que a organização possui com seu

ambiente (VOLBERDA, 1998). A missão da organização pesquisada é “Encantar clientes

e consumidores no segmento do vestuário”, e a sua visão é “Vestir o corpo e a alma das

pessoas”. Além da missão que envolve a empresa como um todo, as diversas áreas da

Empresa Dedal & Agulha possuem uma missão específica, bem como valores para cada

setor que compõem essas áreas. Ambos são explicitados para todos os funcionários e

expostos em murais. Na Área Industrial, por exemplo, a sua missão é “Fornecer produtos

acabados aos clientes dentro das expectativas de flexibilidade, velocidade de entrega,

qualidade e custos, utilizando com inteligência os recursos disponíveis”. Na Área de

Recursos Humanos, a missão é “Ser o parceiro mobilizador das pessoas para cultivar uma

Organização vencedora”.

Entre os funcionários entrevistados foi possível constatar que todos conhecem a

missão e a visão da organização, e os mesmos enfatizavam constantemente a importância

de ambas como um norteador para suas ações. Os relatos que se sucedem procuram ilustrar

a dimensão concebida à missão e à visão.

[...] o meu comportamento tem que seguir exatamente a visão e a missão

da empresa. Eu tenho que me comportar de acordo com esses parâmetros

que são definidos por elas [...]. É um padrão, é um referencial que a

empresa dá para os seus colaboradores, para que sigam, e que a gente use,

pratique, busque trabalhar realmente dessa forma (Entrevistado

15/Cultura).

[...] eu pelo menos faço todo possível e busco a cada dia ficar dentro do

foco da missão da empresa, eu faço isso diariamente (Entrevistado

02/Cultura).

De acordo com os sujeitos entrevistados,

praticar a missão e a visão

organizacional diariamente é algo que já faz parte da cultura da empresa. Segundo o

entrevistado 09 ‘já entra numa coisa de piloto automático’.

Aqui a gente tem uma cultura de sempre relembrar muito quais são tanto

a missão como a visão da corporação, e principalmente as pessoas que

estão na parte estratégica da empresa são sempre demandadas a nunca

esquecerem [...] (Entrevistado 09/Cultura).

Para mim não é muito difícil com trinta anos de empresa, já está na raiz,

está no sangue, essa cultura, essa visão da empresa (Entrevistado

07/Cultura).

Além de ter a missão e a visão da empresa como referenciais para o agir dentro da

organização, os entrevistados destacaram também a importância dos clientes e

consumidores para o negócio da empresa. Sendo que estes são o foco da visão e da missão

organizacional.

Isso no dia-a-dia nosso a gente trabalha diretamente com isso, não dá para

deixar de lado. Então a gente está sempre preocupada em fazer, atender e

encantar. É muito forte tanto que no meu trabalho eu sempre tenho que

ter aquela visão de estar preocupada com o cliente, de fazer o melhor [...]

(Entrevistado 12/Cultura).

Eu procuro fazer o máximo né, fazer as coisas com boa qualidade para

que os clientes e até eu mesma chegue na loja e compre um bom produto,

de boa qualidade (Entrevistado 17/Cultura).

Para

Martins e Terblanche (2003), a origem da criatividade e inovação está no

compartilhamento de uma visão e missão cujo foco é o futuro. Além disso, segundo os

autores, a visão e missão de uma organização criativa e inovadora também são orientadas

para o cliente e para o mercado, focalizando a solução dos problemas dos clientes. Alencar

(1996), Carr (1997), Duailibi e Simonsen (1990), Rodrigues e Silva (1998) e outros

enfatizam que o foco no cliente é um fator que favorece a busca da criatividade na

empresa.

Os conteúdos apresentados a seguir foram expostos pelos sujeitos envolvidos

diretamente na criação do produto moda vestuário infantil e visam evidenciar a influência

da missão da empresa na criação desse produto.

Então eu procuro sempre colocar alguma coisa que fique mais

engraçadinha, que desperte alguma coisa a mais do que simplesmente só

ter a roupa para vestir, porque o primeiro objetivo é vestir mas tem que

encantar, tem que ter alguma coisa a mais (Entrevistado 20/Criatividade)

[...] é passar de uma história de cobrir o corpo e sim de encantar; e para

encantar você tem que ser diferente, tem que ser criativo, tem que

entender os anseios do consumidor, tem que falar diretamente com ele, é

isso que eu acho que a gente consegue (Entrevistado 26/Criatividade).

A história da organização, conforme Volberda (1998), também molda os valores

organizacionais e pode ser identificada por meio das estórias, lendas, anedotas, eventos.

Para a maioria dos entrevistados observou-se que houve alguns eventos ocorridos ao longo

da história da organização que foram marcantes. Dentre esses eventos se destacam a

comemoração dos 40 anos da empresa, onde se iniciou um projeto de voluntariado

desenvolvido pelos colaboradores; algumas crises passadas pela organização; a

diversificação de produtos e lançamento de novas marcas, em destaque os produtos

analisados nesta pesquisa; e a implantação do programa ‘Inova Empresa Dedal & Agulha’

em 1993.

O aniversário de 40 anos da empresa em 2004 foi o evento mais citado entre a

maioria dos entrevistados. Segundo eles, foi um evento marcante, principalmente, pelo fato

que se iniciou um projeto de voluntariado desenvolvido pelos colaboradores da

organização.

[...] o dia do voluntariado em 2004, uma ação que conseguiu congregar

uma série de fatores que caracterizam muito a Empresa Dedal & Agulha.

A gente aproveitou a comemoração dos 40 anos da empresa e convidou

os colaboradores, os fornecedores, as pessoas enfim que estão ligadas

com a atividade fim da empresa para que fizessem um trabalho de

voluntariado, ou seja, doassem dentro das suas atribuições o seu dia a fim

de beneficiar a comunidade como um todo, a comunidade mais carente

[...]. A empresa entrou com os recursos fabris [...] e os colaboradores

doaram o seu tempo [...]. A imagem da empresa como um todo cresceu

diante da opinião pública, mais uma vez o nosso colaborador como parte

integrante da comunidade se sentiu valorizado por fazer parte desse

movimento. Nos anos recentes talvez esse seja um dos pontos mais

relevantes (Entrevistado 09/Cultura).

Um fato muito marcante para os funcionários da empresa e isso envolveu

bastante a comunidade, foi a comemoração dos 40 anos da empresa no

ano passado, onde apoiado num trabalho de voluntariado a empresa

promoveu uma ação junto aos funcionários com o objetivo de doação de

roupas. Isso fez com que a vibração dessa empresa naquele período fosse

uma coisa sensacional. As pessoas realmente ficaram envolvidas a ponto

de superar os objetivos propostos e foi muito bom [...], tudo isso foi

coroado com um show[...], a gente vê resultados até hoje, por conta disso

grupos de voluntariado foram formados aqui dentro da empresa [...]

(Entrevistado 13/Cultura).

As comemorações realizadas pelas organizações são consideradas rituais pelos

estudiosos da cultura organizacional (BEYER;TRICE, 1984; FLEURY 1988 e FREITAS,

1991). Os rituais, de acordo com Freitas (1991), fornecem um senso de segurança e

identidade comum. A autora afirma que eles tornam a cultura organizacional mais tangível

e coesa. Aqui, ainda, é importante destacar, conforme o discurso dos entrevistados, que a

‘responsabilidade social’ é um valor fortemente compartilhado entre muitos deles, sendo

que o desenvolvimento da comunidade é um valor esposado formalmente pela empresa.

Em segundo lugar, no que tange a eventos da história que foram marcantes, foram

citados os períodos de crise da empresa. Segundo a maioria dos entrevistados, eles foram

vividos da seguinte forma:

Nós tivemos durante toda a história da empresa três anos em que ela deu

prejuízo, foram momentos difíceis, foi em 81, 91, 2002. Mas eles

serviram para gente de repente parar e rever o que a gente estava fazendo,

porque às vezes quando você acha que tudo vai bem, você entra numa

zona de conforto e acomoda, aí sempre que dá uma virada dessas, serve

para você acordar e dar um salto (Entrevistado 07/Cultura).

Uma coisa que eu acho que não foi boa como ação, que trouxe um

aprendizado muito grande para empresa foi um determinado momento de

crise, que algumas ações precisavam ser feitas para redução de custos. A

empresa com muita seriedade, responsabilidade que a caracteriza, mas ela

tomou uma decisão de demitir com o foco no financeiro, na redução de

custos. [...] e depois ao longo do tempo viu que isso teve conseqüências

importantes naquilo que era o seu maior bem, que era justamente a

qualidade (Entrevistado 16/Cultura).

Quando fazia uns 04 anos que eu estava aqui na Empresa Dedal &

Agulha, houve uma crise mas não foi mandado ninguém embora, eles

procuraram manter o pessoal, foi feito banco de horas e dadas férias

antecipadas para as pessoas (Entrevistado 05/Cultura).

Os produtos aqui estudados foram lançados quando a empresa passava por um

momento de crise. O relato disposto a seguir procura evidenciar a influência desse

momento e sua relação com o produto moda vestuário infantil.

Analisando o histórico da Empresa Dedal & Agulha, um dos grandes

momentos de muita felicidade, de decisões da empresa, foi o momento

que ela buscou nichos de mercado, desenvolvendo marcas para cada um

desses segmentos. Foi daí por exemplo que nasceu uma “marca F”,

nasceu uma “marca M” e das diversas marcas que a empresa tem hoje, ‘F

& M são o maior sucesso, são as marcas Top do mercado de roupa

infantil’, ‘é a grife do setor infantil’, e está sendo lançada hoje

mundialmente e se expandindo para o mundo. Mas foi lá atrás que foi

decidido, num momento de crise, de dificuldade, a empresa tinha tido

prejuízo no ano e a partir daí ela decidiu realmente buscar os nichos com

cada uma das suas marcas. Foi uma decisão estrategicamente bastante

interessante e de lá para cá a empresa vem crescendo bastante. Em 91

teve prejuízo e foram lançadas as grandes marcas (Entrevistado

15/Cultura).

Com base na fala dos entrevistados é possível verificar que predomina uma

perspectiva de que as crises são momentos de aprendizado e superação. Fleury (1988) e

Schein (1984) destacam a importância dos incidentes críticos da história da organização.

Para Schein (1984), a cultura organizacional é o conjunto de premissas básicas que foram

estabelecidas e descobertas no processo de aprendizagem de solução de problemas de

adaptação externa e integração interna, e que por funcionarem suficientemente bem foram

consideradas válidas e ensinadas aos outros membros da organização como a maneira certa

de agir em relação a esses problemas. Martins e Terblanche (2003) salientam que os erros

podem ser ignorados, encobertos, usados para castigar alguém ou percebidos como uma

oportunidade de aprendizagem. Kneller (1978) enfatiza que uma das principais condições

para o desenvolvimento da criatividade é saber aprender com o erro.

A diversificação de produtos com o lançamento de novas marcas também foi um

dos eventos que, conforme os entrevistados, marcou a história da empresa. Os conteúdos

dispostos na seqüência visam retratar esse momento.

Em determinado momento a Empresa Dedal & Agulha mudou um pouco

seu rumo para elevar um pouco a marca, para atingir um outro público, aí

nesse momento aconteceu que ela começou a diversificar muito os seus

produtos. [...]. Isso tudo eu vivi e me marcou, a gente ficava até em

dúvida, será que esse novo passo vai dar certo, será que a gente não vai

acabar voltando para uma linha mais popular (Entrevistado 06/Cultura).

A Empresa Dedal & Agulha tem vários momentos felizes, dá para

destacar alguns, como por exemplo o lançamento de algumas marcas, no

momento que a empresa resolveu escolher nichos de mercado para atuar,

pois no começo era só uma marca, desde de bebê até adulto era a mesma

marca. Então no momento que a Empresa Dedal & Agulha começou a

explorar nichos de mercado e a usar marcas como a “marca F” por

exemplo que hoje realmente é um sucesso, as crianças querem isso, tem

um clube que tem 160 mil sócias. Isso é algo fantástico para empresa, ela

participou do Fashion Rio, primeira vez que uma grife infantil participa

[...] (Entrevistado 07/Cultura).

Aqui é importante enfatizar que com a diversificação dos produtos da empresa

nasceram os produtos moda vestuário infantil investigados nesta pesquisa. Esses são

considerados, segundo os entrevistados, o ‘xodozinho da empresa’, ‘o coração da

empresa’. Alguns entrevistados que participam diretamente da sua criação destacaram a

influência da cultura da empresa nos personagens que caracterizam esses produtos.

Segundo eles, os personagens são ‘politicamente corretos’, ‘ecologicamente corretos’,

‘possuem uma alma’. Foram destacadas, ainda, as seguintes características desses

produtos: ‘produto de qualidade’, ‘produto durável’, ‘é novidade’, ‘produto diferenciado’,

‘atende a necessidade do cliente’, ‘encanta o cliente’

A implantação de um programa chamado ‘Inova Empresa Dedal & Agulha’ em

1993 se destacou, nas entrevistas, como um marco na história da empresa, como um

‘divisor de águas na história da empresa’. Esse programa, conforme informações obtidas

junto à organização, foi implantado após algumas mudanças ocorridas na empresa durante

os anos de 1991 e 1992. Essas mudanças foram: profundo trabalho de down-sinzing,

aumento da produção, investimentos em modernização do parque fabril. O programa foi

desenvolvido por uma consultoria, e representava um ‘guarda-chuva’ para a implantação

de ações que visavam motivar e alcançar o comprometimento dos funcionários. As

principais ações foram: qualificação das lideranças e equipes, implantação do Programa de

Participação dos Colaboradores nos Resultados/Lucro da Empresa (PPCRLE ), e

implantação dos CCQs. Todas as lideranças foram treinadas dentro da Teoria das

Restrições

A Teoria das Restrições foi desenvolvida por Goldratt. Segundo o autor, existem diversos tipos de

restrições que impossibilitam a organização alcançar sua meta. Estas podem ser físicas, como uma máquina

com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de empregados, ou então restrições não físicas,

como as restrições de política da empresa, comportamentais, culturais ou de mercado. Entretanto, o autor

salienta que as restrições físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restrições

comportamentais ou de procedimentos da organização (GOLDRATT, 2002).

Faz-se importante destacar o comentário de um funcionário, o qual enfatizou que

antes da implantação desse programa os funcionários eram revistados antes de sair da

empresa, e para ir ao banheiro precisavam pedir a chave a um monitor. Os relatos que

seguem ilustram o que foi esse programa e a conseqüente repercussão dentro da

organização.

Teve uma fase importante que merece ser citada, foi uma ‘revolução

cultural’ que nós fizemos no ano de 1993. Então até 1993, a Empresa

Dedal & Agulha tinha uma espécie de administração mais sisuda, com

menos liberdade e a partir de 1993 nós passamos a ter uma ‘liberdade

com responsabilidade’. Então isso foi um marco que mudou muito o

comportamento das pessoas. Era uma ação que se chamava ‘Inova

Empresa Dedal & Agulha’, foi uma quebra de paradigmas que nós

tínhamos dentro da empresa. Imagina que até 1993 se tivesse alguém por

exemplo ouvindo um rádio dentro da empresa seria tachado de alguma

coisa totalmente proibida. A partir daí foi liberado isso, foi mostrado que

isso podia ter sem afetar a produção; imagina fazer ginástica laboral ou

coisa parecida, isso era coisa impensada até aquele momento. Foi

exatamente dia 30 de Julho de 1993 [...], onde se começou a quebrar

alguns paradigmas que nós realmente tínhamos como dogma, ah! isso não

pode fazer, isso é errado. A partir de um trabalho mais ou menos

programado, a gente mudou muito a filosofia de como a empresa

trabalhava antes e depois desta data. A partir daí muitos muros caíram.

[...]. Essa ‘revolução cultural’ é que trouxe essa abertura, as pessoas hoje

podem montar um presépio dentro do setor para comemorar o Natal, elas

podem fazer uma festa do dia da costureira, elas podem trazer um bolo

para comemorar o aniversário de quem quiser, hoje isso é muito natural

(Entrevistado 02/Cultura).

Nós tivemos uma vez um programa Inova Empresa Dedal & Agulha, a

gente teve uma mudança grande em relação a comportamentos, mudanças

administrativas. Tem coisas que a gente fez lá e vai aplicando. [...].

Mexeu com toda a estrutura, a empresa toda se envolveu. A gente teve

um dia bem especial que todo mundo teve liberdade para organizar o seu

setor, aquele dia foi muito bom, a gente tirou muita coisa boa por muito

tempo (Entrevistado 12/Cultura).

Abrangeu todas as áreas, foi um movimento grande, tinha que abolir

papel, tinha que abolir um monte de coisa, foi lançado vários programas,

programa de limpeza e organização, de corte de custo, papelada. Teve a

fase também de se tirar as barreiras entre os setores, foram abolidas as

paredes, teve todo esse movimento[...]. É um dos eventos que também

mudou a história. [...] (Entrevistado 18/Cultura).

Com isso, pode-se inferir, conforme os conteúdos expressos pela maioria dos

entrevistados, que a inovação tem um papel fundamental na empresa e que é reconhecido

por exemplo por meio da implantação desse programa. Mintzberg; Ahlstrand e Lampel

(2000, p.199) enfatizam a seguinte afirmação: “Dizem que as empresas bem-sucedidas (ou

'excelentes') são 'dominadas' por valores-chave, tais como atendimento, qualidade e

inovação [sem grifo no original], os quais, por sua vez, provêem vantagem competitiva”.

O valor ‘empresa inovadora’ é fortemente compartilhado por grande parte dos

entrevistados. Sendo que, ainda, a Inovação representa uma das competências utilizadas na

avaliação de competências desenvolvida pela organização. A inovação, como palavra, foi

um termo de linguagem que constantemente apareceu no discurso dos entrevistados.

Ainda, dissertando sobre a história da organização, verificou-se que a empresa

possui dentro das suas dependências um Centro de Memórias onde a sua história é revelada

por meio de objetos, quadros, documentos, fotos, filmes e outros. Segundo Schein (1984),

os artefatos visíveis têm um papel importante na disseminação e manutenção da cultura.

A missão e os principais eventos da história da organização definem o nível mais

profundo da cultura que são os valores organizacionais (VOLBERDA, 1998). Na empresa

pesquisada, os valores estão declarados de forma clara em seu Código de Ética. Sendo eles:

Acionistas (orientação para resultados), Colaboradores (as pessoas fazem a diferença),

Prontidão às Mudanças e Atualização Tecnológica (atenção às sinalizações dos ambientes

internos e externos), Relação com Fornecedores/Prestadores de Serviços (harmonia e

transparência visando a garantia de qualidade e confiabilidade), Comunidade (estimular o

desenvolvimento sociocultural), Meio Ambiente (minimizar os impactos ambientais),

Clientes e Consumidores (satisfazer e superar suas expectativas), Comunicação com o

Consumidor (clareza e transparência).

A Empresa Dedal & Agulha explicita também no seu Código de Ética, o que ela

denomina de Princípios Empresa Dedal & Agulha, sendo eles: Transparência e foco em

resultados, Gestão participativa e comprometimento (Liberdade com responsabilidade),

Prontidão às mudanças, Satisfação do cliente, Atualização tecnológica e competitiva,

Cooperação com fornecedores, Desenvolvimento da comunidade, Respeito ao meio

ambiente. Esses princípios antecederam a formulação do Código de Ética da empresa.

Os valores fortemente compartilhados entre a maioria dos entrevistados foram:

‘foco no cliente’, ‘empresa empreendedora’, ‘empresa inovadora’, ‘foco na qualidade’,

‘valoriza os seus colaboradores’, ‘tem responsabilidade social’, ‘empresa ética’, ‘empresa

dinâmica’, ‘empresa sólida’, ‘a empresa é uma família’, ‘empresa humana’, ‘tem um

produto diferenciado’, ‘tem um bom ambiente de trabalho’, ‘empresa que transmite

confiança’. Muitos desses valores vão ao encontro com os valores explicitados no Código

de Ética da empresa. Conforme alguns entrevistados, o Código de Ética nasceu de valores

que já eram adotados mas não estavam formalizados.

[...] não tivemos nenhum impasse, nenhum impacto de constrangimento

para implantar, pois já acontecia, ele só tomou forma, formalizou

(Entrevistado 16/Cultura).

[...] o que existe de fato é quase que uma unidade em torno dos

princípios, isso sim. Até porque os princípios e os valores da Empresa

Dedal & Agulha não foram impostos, houve a participação de várias

pessoas para construir isto. E depois de construído foi repassado. Por

exemplo, quando foi passado os princípios foi feita reunião com todos os

colaboradores da empresa e naquela época quem fez a reunião foi o nosso

presidente com todos eles. Não foi alguma coisa que alguém empurrou lá

para baixo [...] (Entrevistado 07/Cultura).

Por meio das falas dos entrevistados foi possível constatar que tanto os dirigentes

como os demais funcionários procuram adotar esses valores na sua prática diária. Os

relatos que surgem imediatamente evidenciam a ênfase reportada aos valores esposados

pela organização.

[...] para mim, sempre que eu estou tomando alguma decisão sobre algum

determinado assunto, alguma decisão estratégica, mesmo de

comportamento, me vem à mente sempre essa questão de valores, dos

princípios, para ver se a gente está coerente com aquilo que a gente

definiu como estratégia (Entrevistado 11/Cultura).

Para mim é simples adotar esses valores [...], é uma prática diária

(Entrevistado 18/Cultura).

Os valores dos diversos setores estão também expostos em murais. Na Área

Industrial, por exemplo, esses valores são: reconhecimento, abertura, iniciativa, interesse

genuíno, responsabilidade, espírito de equipe, ética profissional, persistência, disciplina.

As crenças da Área de Recursos Humanos, segundo um documento exposto no mural do

departamento, são:

As pessoas podem ser desenvolvidas,

As pessoas fazem a diferença no resultado da Organização,

É imprescindível compreender as necessidades das pessoas,

O alinhamento entre os interesses dos colaboradores e da Empresa gera

maior produtividade,

Os Líderes são responsáveis pela Gestão de Pessoas,

O RH é agente facilitador no desenvolvimento das pessoas,

A comunicação eficaz e transparente é vital para a Organização,

A diversidade deve ser estimulada.

No discurso dos entrevistados e nas práticas de gestão verifica-se que a

organização está alinhada com as perspectivas de Gestão de Pessoas tratadas na literatura

atual (BITENCOURT, 2004). É importante destacar que a maioria dos entrevistados

enfatizou os valores ‘valoriza os seus colaboradores’ e ‘empresa humana’. Sendo que,

Gestão de Pessoas é uma das competências

utilizadas na avaliação de competências

aplicada pela empresa. As palavras ‘colaboradores’, ‘gestão participativa’,

‘comprometimento’ foram termos que se destacaram bastante na fala de muitos

entrevistados. Com isso, constata-se que há uma tentativa de uniformizar e coletivizar a

compreensão do papel das pessoas na empresa e que o discurso da maioria dos

entrevistados é apropriado a essa prática. Os estudiosos da temática criatividade

(ALENCAR, 1996; CARR, 1997; DUAILIBI; SIMONSEN, 1990; e outros) salientam que

o foco nas pessoas facilita o desenvolvimento da criatividade na organização.

Martins e Terblanche (2003) destacam que valores como rigidez, controle,

previsibilidade, e estabilidade dificultam a expressão da criatividade dentro da

organização. Valores esses que não correspondem aos esposados pela organização

investigada e compartilhados pela maioria dos entrevistados.

No nível das práticas culturais, Volberda (1998) menciona os símbolos, heróis e

rituais que correspondem às expressões mais superficiais da cultura. Os símbolos

(palavras, gestos, quadros ou objetos) puderam ser identificados em palavras que refletiam

o pensamento existente dentro da organização. No discurso dos entrevistados destacaram-

se termos como ‘colaboradores’, ‘gestão participativa’, ‘inovação’, ‘comprometimento’,

‘participação nos resultados’, ‘liberdade com responsabilidade’, ‘família Empresa Dedal &

Agulha’, ‘qualidade’, ‘bom ambiente de trabalho’. Ao analisar os valores esposados pela

empresa em seu Código de Ética, bem como os valores compartilhados pela maioria dos

entrevistados é possível constatar que muitas destas palavras estão relacionadas com os

mesmos. Destaca-se que a ‘liberdade com responsabilidade’ é um dos princípios tidos

como política central da valorização do ser humano dentro da organização.

Os quadros expostos na organização possuem em geral referência à missão e

valores das áreas. Os objetos usados para decoração são na sua maioria objetos pessoais e

coloridos. Esta característica pode dar ao ambiente um aspecto mais familiar, humano e

agradável, o que também reflete os valores disseminados formalmente pela organização e

compartilhados pelos sujeitos da pesquisa.

Competência corresponde a “um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que

permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação” (RABAGLIO,

2001, p. 03).

Outro elemento necessário à compreensão da identidade organizacional são os

heróis ou campeões. Eles são reconhecidos pelos funcionários e servem como modelo de

comportamento.

Dois foram os personagens que mais se destacaram entre os entrevistados, “o

fundador” e o “atual presidente”. Os relatos que se sucedem revelam a importância desses

dois personagens para os sujeitos da pesquisa.

[...] a forma de pensar desses dois é muito semelhante, muito baseado em

princípios éticos, em princípios de justiça, de igualdade e com foco

sempre no resultado; mas não naquele resultado financeiro

especificamente, no resultado global do negócio, imaginando assim a

sustentabilidade no sentido da continuidade da empresa por muitos e

muitos anos [...] (Entrevistado 08/Cultura)

O “fundador” da empresa é considerado uma pessoa bondosa, humana, simples,

humilde, extremamente dedicada, ética, justa, segura, com foco no sucesso da empresa

como um todo. Segundo um dos entrevistados ele tinha um estilo ‘mais paternalista’. Os

relatos dispostos na seqüência procuram evidenciar algumas dessas características.

Uma grande pessoa é o próprio “fundador”, apesar de que hoje ele não

está mais na empresa, já está aposentado mas ele sem dúvida foi uma

pessoa que fez a Empresa Dedal & Agulha [...]. A sua própria pessoa de

bondade, pessoa que sempre esteve voltada para os interesses muito mais

da empresa do que particulares. Foi uma pessoa, no tempo que esteve

aqui dentro da empresa, de extrema dedicação que para mim marcou

muito, porque é uma pessoa que nunca se preocupou com o ter dela e sim

com o ter da empresa. Tudo que ele fez sempre foi se preocupando com a

empresa, a sua dedicação extra, horas e horas às vezes de perda de sono;

era a primeira pessoa a chegar na empresa, era a última a sair. Então, a

sua extrema dedicação, a forma como ele via a empresa, eu acho que um

pouco de exemplo disto ele deixou em algumas pessoas (Entrevistado

02/Cultura).

[...] nós temos unidades de costura fora, várias vezes as pessoas

chegavam no 1º turno, às 05 horas da manhã, as costureiras para

trabalhar, e encontravam na porta da fábrica o “fundador” esperando e

cumprimentando uma a uma [...]. Eu não vi depois dele ninguém mais

fazer isso [...]. Perguntava como estavam, queria ver o local de trabalho,

se faltava alguma coisa e fazia isso costumeiramente [...], aí quando a

gente chegava às 07:30 a mesa já estava cheia de bilhetes com

recomendações de todos os lados. [...]. É um grande exemplo

(Entrevistado 07/Cultura).

O nosso “fundador”, ele foi a pessoa que idealizou esse negócio todo, a

característica principal dele era a humildade. Um senhor que a gente

conversava e entendia dele o quanto ele era responsável por esse negócio

todo, mas o quanto ele era humilde para aceitar que as pessoas o

orientassem sobre algumas coisas que ele não conhecia. Como por

exemplo, ele conhecia muito bem o lado produtivo do negócio e discorria

sobre isso de uma maneira extremamente fácil e enquanto que em termos

de gestão, de administração, novos mercados, ele não conhecia tão a

fundo como a área produtiva mas tinha humildade de buscar pessoas que

pudessem orientar nesse sentido [...] (Entrevistado 11/Cultura).

Algumas dessas características são constatadas em uma fala do “fundador” citada

por Campos (1994):

‘ [...]. O meu sonho é na verdade trabalhar, trabalhar bastante. Desde o

amanhecer até após o anoitecer, não tenho grandes ambições, minha

principal ambição é o trabalho, o trabalho intenso, eu nem saberia fazer

outra coisa hoje [...]. Considero o trabalho como o primeiro e o mais

importante passo, é necessário bastante humildade também ’.

A autora destaca ainda a disciplina, introspecção, simplicidade, calma e

tranqüilidade como características do “fundador”. Embora no ambiente físico da empresa,

a imagem fotográfica do fundador não seja algo presente ou evidente, a existência de um

Centro de Memórias e as estórias a ele relacionadas, servem para manter vivos os seus

ideais. Schein (1984) e Volberda (1998) salientam que o papel do fundador é essencial na

criação da cultura, pois ele traz para a organização um conjunto de pressupostos, valores,

perspectivas e artefatos, os quais são referenciais para os empregados.

O “atual presidente” da empresa, irmão do “fundador”, é considerado pelos

entrevistados como uma pessoa empreendedora, visionária, extremamente dedicada ao

trabalho, que transmite bastante confiança, dinâmica, objetiva, prática, determinada,

persistente, serena, otimista, arrojada, apaixonada. Os entrevistados destacaram que com a

presença do “atual presidente”, a Empresa Dedal & Agulha teve ‘um pouco de mudança

em termos de cultura’, pois o foco da organização que segundo eles era, até então, voltado

para produção passou para foco no mercado, ‘visão mais de número, de resultado’. Aqui, é

importante destacar, conforme dados coletados em documentos, que as mudanças ocorridas

a partir do ano de 1991, bem como a implantação do programa ‘Inova Empresa Dedal &

Agulha’ foram realizadas com a entrada do “atual presidente” na gestão da empresa. Sendo

que na época, o mesmo ocupava o cargo de vice-presidente da empresa.

[...] o nosso diretor presidente, eu vejo ele como uma pessoa muito

empreendedora, uma pessoa que não tem medo de arriscar, ele vai e

arrisca, ele tem um objetivo, ele tem uma visão do todo que realmente dá

inveja e faz com que as pessoas também acreditem no que ele realmente

quer e traz para empresa. Então, o presidente hoje da Empresa Dedal &

Agulha é uma pessoa em quem se espelhar, o modo empreendedor dele,

100

como ele toca a empresa, pensando no futuro, no progresso, sempre

crescer, se atualizar. [...] A empresa só vai crescer se realmente ele

acompanhar o que está no mercado. A gente até vê isto pelos

investimentos que são feitos nas áreas, isso leva a empresa para cima

(Entrevistado 01/Cultura).

Dentro da organização, a pessoa marcante aqui, que conduz, que leva esta

empresa e trouxe esta empresa ao longo dos anos ao posicionamento que

ela está, é o presidente; uma pessoa extremamente visionária,

empreendedora, extremamente dedicada ao trabalho, e que transmite

bastante confiança a todos os seus colaboradores, a todos os seus gestores

e que dá dinâmica a esta organização (Entrevistado 03/Cultura).

Tem hoje a figura do “atual presidente”, não é por ser presidente, mas ele

tem uma característica diferente. Ele tem uma visão de mercado

extremamente forte, conseguiu colocar uma série de mudanças e uma

dinâmica espantosa. É um referencial neste sentido, é uma pessoa

extremamente atualizada, muito ágil, objetiva, prática, então a gente

aprendeu muito com ele [...] (Entrevistado 07/Cultura).

As características do “atual presidente”, citadas pela grande parte dos entrevistados,

estão associadas ao perfil de competências ideal apresentado na literatura. Nesse perfil

destacam-se o empreendedorismo, foco em resultados, agilidade, determinação, entre

outras características (RABAGLIO, 2001).

Os rituais que também constituem as práticas culturais podem ser observados na

empresa pesquisada por meio de diversas celebrações, comemorações e confraternizações

realizadas pela mesma. Conforme Volberda (1998), os rituais são atitudes coletivas que são

socialmente essenciais dentro de uma cultura. Beyer e Trice (1984) explicam que os rituais

de integração são utilizados para manter os indivíduos comprometidos com o sistema

social ao qual pertencem, por meio do enaltecimento de sentimentos comuns e de espaços

para integração.

A empresa possui uma Sede Recreativa na qual são realizadas diversas ações

culturais, esportivas e sociais, tais como: Homenagem por Tempo de Serviço,

Comemoração 1º de Maio, Festa da Criança, Excursões, Jantares Dançantes, Gincanas,

Bingos, Festival da Canção, Fim de Semana Legal para os filhos dos funcionários, entre

outros. Dentre os entrevistados os principais rituais relatados foram: Homenagem por

Tempo de Serviço e 1º de Maio. É importante salientar que esses rituais reforçam o caráter

da empresa como uma extensão da família dos funcionários. Conforme Fleury (1996), a

imagem da grande família é constantemente utilizada pelas empresas a fim de reforçar o

clima de camaradagem, confiança e o comprometimento das pessoas com os objetivos

organizacionais. Destaca-se aqui que o valor ‘a empresa é uma família’ representa um

101

valor fortemente compartilhado entre a maioria dos sujeitos da pesquisa, e a expressão

‘família Empresa Dedal & Agulha’ esteve presente constantemente nos relatos dos

entrevistados.

A Homenagem por Tempo de Serviço é dedicada aos colaboradores que

completam 10, 15, 20, 25, 30 e 35 anos. Os funcionários que completam 10, 15 e 20 anos

recebem como prêmio 1 salário nominal e um quadro onde constam diploma e medalha de

Mérito Profissional. Os colaboradores que completam 25 anos, recebem como prêmio um

relógio em ouro, bem como o quadro com o diploma e medalha de Mérito Profissional.

Para os colaboradores que completam 30 e 35 anos a Empresa Dedal & Agulha presenteia-

os com jóias e relógio e também o quadro com o diploma e medalha de Mérito

Profissional. O evento acontece próximo ao aniversário da empresa no Salão de Festas da

Recreativa e, além do Presidente, participam da homenagem os Diretores, Gerentes,

Chefes e companheiros dos homenageados. No ano de 2005 foram homenageados 147

funcionários com 10 anos de empresa, 51 com 15 anos, 22 com 20 anos e 7 funcionários

com 25 anos. Os conteúdos expostos em seguida procuram retratar a importância desse

ritual para os entrevistados.

A mais importante é aquela onde nós fazemos uma premiação por tempo

de serviço, a partir de 10 anos de 05 em 05 anos ela faz uma homenagem

[...].Eu destaco como mais importante, e eu percebo isso, a emoção das

pessoas porque vem a pessoa homenageada com o esposo ou esposa,

namorado, namorada [...] (Entrevistado 07/Cultura).

Uma que eu entendo que é marcante nesse processo todo é a própria

homenagem por tempo de serviço [...], acaba sempre tendo um número de

homenageados muito grande pois acontece uma vez por ano [...]. A

empresa reconhece o valor, até porque se discutiu muito essa história de

que bacana era você passar por um monte de empresa para você ganhar

experiência, ganhar bagagem e essa forma da Empresa Dedal & Agulha

homenagear vai justamente contra isso; e eu acho extremamente

interessante, é a pessoa aprendendo [...]. Talvez seja a homenagem que

tem uma carga emotiva maior (Entrevistado 09/Cultura).

Na comemoração de 1º de Maio é realizada uma festa com um bingo na Sede

Recreativa da empresa, onde são oferecidos diversos prêmios. Os relatos apresentados na

seqüência visam destacar a importância desse ritual para os sujeitos da pesquisa.

Outro que talvez é muito importante é o Dia do Trabalhador, 1º de Maio,

onde realmente a Empresa Dedal & Agulha consegue reunir a expressiva

maioria com premiações muito grandes [...](Entrevistado 07/Cultura).

102

[...] acho que a festa mais marcante para os colaboradores é o 1º de Maio,

onde existe o bingo, quase todo mundo participa desta festa, onde sempre

tem um churrasco, a gente brinca bastante (Entrevistado 06/Cultura).

Após a apresentação dos valores e das práticas culturais que constituem a

subdimensão formação da identidade, disserta-se sobre as variáveis que caracterizam o

potencial dessa subdimensão para flexibilidade (comunalidade, extensão e

homogeneidade), no caso deste estudo o potencial de criatividade.

A comunalidade representa o quanto a identidade organizacional é comum entre

os membros da organização, sendo que se pode encontrar um conjunto de valores e

práticas culturais altamente compartilhados ou não. Quando altamente compartilhados têm-

se uma identidade forte e não havendo consenso no que diz respeito a valores essenciais,

tem-se uma identidade fraca.

Muitos são os valores altamente compartilhados que puderam ser observados a

partir das entrevistas com os membros da organização, sendo que muitos vão ao encontro

dos valores explicitados no Código de Ética da empresa. Os valores compartilhados que se

destacaram foram ‘foco no cliente’, ‘empresa empreendedora’, ‘empresa inovadora’, ‘foco

na qualidade’, ‘valoriza os seus colaboradores’, ‘tem responsabilidade social’, ‘empresa

ética’, ‘empresa dinâmica’, ‘empresa sólida’, ‘a empresa é uma família’, ‘empresa

humana’, ‘tem um produto diferenciado’, ‘tem um bom ambiente de trabalho’, ‘empresa

que transmite confiança’. Os relatos expostos a seguir visam destacar esses valores.

Os colaboradores vêem a Empresa Dedal & Agulha como uma empresa

que produz produtos de qualidade, eles vêem uma empresa associada à

solidez financeira, vêem a Empresa Dedal & Agulha como uma

oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional e vêem a

empresa também fazendo o seu papel social (Entrevistado 03/Cultura).

A Empresa Dedal & Agulha é como se fosse uma família, a gente

trabalha nela, a gente pega o sustento para gente. Eu trabalho com todo

amor aqui dentro. É uma família boa de se conviver aqui dentro. Eu gosto

muito de trabalhar na Empresa Dedal & Agulha, estou a 20 anos aqui,

não tenho reclamações (Entrevistado 04/Cultura).

A primeira imagem que me vem é de uma empresa moderna, inovadora,

porque ‘os produtos da Empresa Dedal & Agulha sempre buscam

apresentar esta característica, de sempre ser algo diferente do que existe

no mercado’. Olhando o produto por trás disso a gente sente a imagem da

inovação, da ‘flexibilidade’, da renovação constante (Entrevistado

07/Cultura).

103

Dentre os valores fortemente compartilhados pela maioria dos entrevistados,

destaca-se o valor ‘empresa sólida’, quanto a ele é importante destacar que, conforme

Duailibi e Simonsen (1990), empresas em processo de decadência econômica e financeira

raramente conseguem ser empresas criativas, com isso esse valor pode estimular a

criatividade dentro da organização pesquisada. Um outro valor que merece destaque é ‘a

empresa é uma família’, pois o sentimento de pertencimento, segundo Alencar (1998), é

um fator que favorece o desenvolvimento da criatividade. Destacam-se também valores

como: ‘empresa ética, ‘empresa que transmite confiança’, ‘valoriza os seus colaboradores’,

‘empresa humana’, pois para Rodrigues e Silva (1998), a confiança e valorização dos

funcionários são fatores que incentivam a expressão da criatividade. Na mesma direção,

Alencar (1996) e Srour (1994) enfatizam que a confiança no ambiente do trabalho estimula

a criatividade. Quanto ao valor ‘empresa dinâmica’, Bruno-Faria e Alencar (1996)

salientam que o dinamismo representa um fator que facilita o desenvolvimento da

criatividade. O valor ‘tem um produto diferenciado’ também é intensamente compartilhado

por grande parte dos entrevistados. Treptow (2003, p 87) afirma que “A diferenciação é

uma vantagem competitiva que pode e deve ser utilizada pelas confecções”. Para Porter

(1993), a diferenciação consiste em proporcionar ao comprador um valor extraordinário no

que diz respeito à qualidade do produto, características especiais ou serviços de assistência.

Conforme o autor, a diferenciação representa uma vantagem competitiva. Além do valor

‘tem um produto diferenciado’, enfatiza-se também o valor ‘foco na qualidade’

compartilhado por muitos dos entrevistados. Sendo que a palavra qualidade esteve presente

na maioria dos conteúdos das entrevistas, e manter elevados padrões de qualidade dos

produtos e serviços é um dos objetivos organizacionais explicitados em seus documentos.

Alencar (1993) assinala que na busca da qualidade de produtos e serviços, a criatividade é

estimulada. O conteúdo exposto abaixo busca retratar essa busca de diferenciação e

qualidade em relação aos produtos aqui analisados.

A “marca F” e a “marca M” são marcas que as pessoas desejam comprar;

e segundo eles têm uma expectativa muito grande de que a Empresa

Dedal & Agulha sempre compareça com alguma novidade porque a

empresa ao longo dos anos procurou oferecer isso, a diferenciação. O

cliente quando recebe o representante da empresa e vê a coleção, senão

tiver alguma coisa diferente, nova, pode ter certeza que ele se decepciona,

porque a qualidade já é uma coisa básica, quem não tem qualidade não

sobrevive. No passado nós fomos muitos distinguidos pela qualidade do

produto, da malha, mas hoje com a tecnologia isso quase que está muito

parecido. Hoje o que se espera é a diferenciação (Entrevistado

07/Cultura).

104

O conteúdo dos discursos da grande parte dos entrevistados revela uma

comunalidade com um conjunto coerente de crenças, valores fortemente compartilhados e

uma linguagem comum. Com isso, a organização apresenta uma identidade forte, o que,

segundo Volberda (1998), usualmente é um indicador que limita o potencial de

flexibilidade. Todavia, Freitas (1991 e 1996) salienta que uma cultura organizacional forte

pode não só dificultar os processos de mudança, mas também possibilitar coesão,

credibilidade, orgulho, satisfação, identificação e desejo de trabalho árduo. Esses fatores

podem estimular o comprometimento individual, o qual representa um fator que, segundo

Bruno-Faria e Alencar (1996), facilita a expressão da criatividade. Com base na literatura,

essa característica pode representar um paradoxo nas organizações. Contudo, essa situação

poderá também facilitar a expressão da criatividade instrumental, ou seja, da criatividade

de interesse da empresa.

A extensão revela se a organização apresenta uma rica diversidade de valores e

crenças, podendo classificar-se como ampla ou estreita. Os dois fatores essenciais para sua

compreensão são a missão e os objetivos organizacionais. A missão da empresa

investigada está focada na satisfação e superação das expectativas dos clientes e

consumidores. Martins e Terblanche (2003) enfatizam que a missão de uma organização

criativa é orientada para o cliente.

Os objetivos da organização, conforme documentos analisados, são: assegurar o

nível de exatidão das informações; cumprir rigorosamente os prazos internos e externos;

elevar a capacidade competitiva; eliminar os desperdícios; garantir a lucratividade; manter

elevados padrões de qualidade dos produtos e serviços; e reduzir o ciclo de produção.

Esses objetivos são apresentados como um “processo de aprimomarento contínuo”.

Freitas (1991) explica que a missão e os objetivos organizacionais são

influenciados pelos valores e crenças. Os valores, conforme a autora, correspondem ao que

é importante para a organização obter o sucesso. Quanto aos valores da Empresa Dedal &

Agulha esses estão explícitos no Código de Ética e são na sua maioria fortemente

compartilhados entre os funcionários. A empresa pesquisada apresenta também no seu

Código de Ética, o que ela chama de Princípios Empresa Dedal & Agulha; sendo que esses

princípios antecederam a formulação do Código de Ética da empresa.

As crenças representam as certezas tácitas sobre o que é correto e válido dentro da

organização (SCHEIN 2001). A Empresa Dedal & Agulha possui, segundo os documentos

analisados junto à mesma, as seguintes crenças:

105

Acreditamos que para realizar uma grande mudança é preciso crer e

sonhar, para então transformá-la numa nova realidade.

A crença que a mudança é importante se revela em valores explicitados (Prontidão

às mudanças) pela empresa e compartilhados entre os entrevistados. Martins e Terblanche

(2003) afirmam que estimular a mudança é um valor que favorece a criatividade dentro da

organização.

Acreditamos que são as pessoas os grandes agentes das mudanças e que

elas sempre podem superar os seus limites.

Essa crença se revela em valores esposados pela organização

(Colaboradores/Gestão Participativa) e compartilhados pela maioria dos entrevistados.

Esses valores mostram o foco nas pessoas, bem como o incentivo à liberdade, e se

manifestam nas políticas de gestão de pessoas adotadas pela empresa. Uma organização

criativa, segundo Alencar (1996, p. 92),“se caracteriza por uma cultura [sem grifo no

original] que reconhece o potencial ilimitado de seus recursos humanos.” Bruno-Faria e

Alencar (1996) salientam que uma organização que se compromete com seus funcionários,

bem como os encoraja a agir, facilita a expressão da criatividade. Carr (1997), Duailibi e

Simonsen (1990), Martins e Terblanche (2003) enfatizam que a gestão participativa

estimula o desenvolvimento da criatividade.

Acreditamos que o sucesso do negócio é diretamente proporcional ao

grau de envolvimento e comprometimento das pessoas.

A crença de que o comprometimento individual é primordial para o sucesso

organizacional se reflete na palavra ‘comprometimento’ identificada na maioria das falas

dos entrevistados. Sendo que ele também corresponde a um dos princípios explicitados no

Código de Ética da empresa. Bruno-Faria e Alencar (1996) afirmam que o

comprometimento individual é um fator que estimula a criatividade. O comprometimento

individual se destaca também nos relatos dos entrevistados sobre a criatividade no produto.

Os relatos dispostos na seqüência visam evidenciar esta constatação.

[...] desde a costureira, é todo mundo empenhado em fazer o melhor para

o produto sair legal, para sair da forma que a gente procura, eu não vejo

as pessoas trabalhando aqui para ganhar dinheiro. Ah! eu vou na Empresa

Dedal & Agulha para ter meu emprego, para trabalhar, a gente vê a

106

preocupação delas para fazer algo a mais, se puder melhorar o que já está

bom, elas fazem (Entrevistado 25/Criatividade).

[...]. Essa coisa de vestir a alma, então a gente tenta buscar atender isso.

(Entrevistado 22/Criatividade).

A crença de que o cliente é primordial para o negócio da organização também é

explicitada nos documentos da empresa. É importante lembrar que o cliente é o foco da

missão e da visão organizacionais.

Acreditamos que o cliente não tem razão. Ele é a própria razão. Por isso,

precisamos não só satisfazê-lo, mas encantá-lo.

A preocupação com o cliente se manifesta ainda nos valores esposados pela

empresa e compartilhados pela maioria dos entrevistados. Martins e Terblanche (2003)

destacam que a preocupação com o cliente é característica de uma empresa criativa.

Acreditamos que para distribuir é preciso antes gerar a riqueza. Por isso,

precisamos obstinada e equilibradamente gerar lucro.

Quanto a essa crença esposada pela organização, foi possível constatar que no

discurso da maioria dos entrevistados se destaca a expressão ‘participação nos resultados’.

A garantia de lucratividade também é apresentada como um objetivo e um valor explícito

no Código de Ética da empresa. Para os teóricos da criatividade, como Duailibi e Simonsen

(1990), o exercício da criatividade possibilita o alcance do lucro, ou seja, do resultado para

qual o empreendimento foi criado. Os autores salientam que a receita da criatividade

parece funcionar a partir do momento em que o objetivo passa a ser realmente o lucro,

sendo que essa aparente correlação entre criatividade e desempenho começou a despontar

em 1967, como tendência, e firma-se nas décadas seguintes.Ao tratar dos valores e das

crenças esposados formalmente pela organização, destaca-se, ainda, o valor Relação com

Fornecedores. Carr (1997) enfatiza que é essencial incluí-los nos processos decisórios, pois

eles são uma fonte de novas idéias.

Para Martins e Terblanche (2003), valores como rigidez, controle, previsibilidade,

e estabilidade impedem o desenvolvimento da criatividade dentro da organização, sendo

que esses valores não correspondem aos disseminados formalmente pela organização

investigada e compartilhados pela maioria dos entrevistados. Com isso, fundamentando-se

nos dados coletados nas entrevistas, há uma ampla extensão de crenças e valores que

107

sustentam a missão e os objetivos organizacionais. Essa característica é favorável à

expressão da criatividade.

Por fim, a homogeneidade é a última variável a ser analisada referente ao

potencial de flexibilidade da formação de identidade organizacional. Essa variável diz

respeito à uniformidade dos diversos esquemas de interpretações dos funcionários que é

identificada por meio da história, missão, símbolos, heróis, rituais e valores; podendo

apresentar-se como homogênea ou heterogênea.

Na Empresa Dedal & Agulha foi possível identificar, analisando os dados das

entrevistas bem como por meio da observação livre não-participante, que existem

subculturas relacionadas às diferentes áreas da organização (Produto, Financeira,

Industrial, Marketing e outros). Contudo, os valores essenciais e práticas culturais são

fortemente compartilhados por todos, criando a integração que sobrepõe a cultura

segmentada. Nesse caso, Volberda (1998) salienta a existência de uma identidade forte e

heterogênea, possibilitando a existência de um potencial de flexibilidade controlado. Nesta

direção, Cavedon e Fachin (2000) afirmam que a cultura organizacional é representada

pela homogeneidade e a heterogeneidade organizacional. Martin e Frost (1996 apud

CAVEDON; FACHIN, 2000) salientam que a cultura organizacional aparece algumas

vezes como integrada, e em outras como diferenciada ou, ainda, fragmentada. A integração

sugere que a organização como um todo possua uma cultura única. A diferenciação, por

sua vez, enfatiza as diferenças existentes entre os diversos grupos que formam a

organização. A fragmentação defende a idéia da existência de valores compartilhados

temporariamente pelos vários indivíduos que atuam na organização. Os autores sugerem

que sejam utilizados diferentes enfoques para analisar a cultura organizacional.

Volberda (1998) enfatiza que organizações com uma quantidade alta de crenças

essenciais, conjuntamente a uma heterogeneidade em outros níveis, são tidas como

organizações com excelência, nas quais os seus membros desenvolvem potencial de

flexibilidade sem destruir sua identidade (flexibilidade potencial controlada). Os conteúdos

das entrevistas apresentados em seguida revelam a existência dessa heterogeneidade.

Quando se dá ‘liberdade com responsabilidade’, se dá a liberdade para as

pessoas pensarem, emitirem sua opinião e não apagarem os seus

princípios e de fato exporem. [...]. Nesse sentido não é característica

exclusiva da Empresa Dedal & Agulha, mas em qualquer empresa existe

aquele desencontro de idéias da Área Financeira com Produto, Marketing,

Comercial e Industrial. De fato existem desencontros, o que é a coisa

mais normal do mundo, o que se deve de fato fazer é balancear e pensar

108

exatamente naquele resultado que é o melhor para a empresa [...]

(Entrevistado 08/Cultura).

Embora a Empresa Dedal & Agulha tenha uma filosofia, trabalho onde

você tem liberdade de expressão, onde você tem direito a opinar sobre

qualquer assunto em relação ao teu trabalho; mas diferencia sim por

exemplo uma determinada área, uma gerência, ou uma diretoria conforme

o estilo gerencial dela (Entrevistado 06/Cultura).

[...] pelo tamanho da empresa, pelos vários departamentos que têm

existem sentimentos, decisões diferentes de um para outro, tenho certeza

que existem, mas eu acho que sempre vai ter. Mas o que predomina é que

todos nós sabemos da missão da Empresa Dedal & Agulha, todos nós

chefes, gerentes, colaboradores em geral, a gente sabe qual o caminho

que a Empresa Dedal & Agulha quer seguir. [...] é de interesse de todo

mundo que a Empresa Dedal & Agulha dê certo, que ela venda bastante,

que ela tenha lucro. [...] (Entrevistado 12/Cultura).

Destaca-se, aqui, uma consideração feita por um dos entrevistados: ‘Cada setor é

tipo uma mini tribo’

(Entrevistado 20/Criatividade).

Foi possível identificar, ainda, nos

relatos apresentados, a existência do ‘grupo dos arrojados’ e dos ‘conservadores’.

Aqui existe o grupo dos mais arrojados e dos menos arrojados e é natural,

e eu também vejo sempre como uma forma natural porque a Empresa

Dedal & Agulha vinha numa velocidade de crescimento e depois se

imprimiu outra velocidade de crescimento. Evidentemente em um

contingente de pessoas tão grande, existem pessoas com características

diferentes; então eu acho que o equilíbrio das duas frentes o grupo dos

arrojados e dos conservadores é extremamente importante. Você precisa

das duas coisas, você precisa ter agressividade, arrojo em uma

determinada intensidade, agora prudência também é importante

(Entrevistado 09/Cultura).

Tem perfis diferentes, por exemplo, na Área de Marketing e

Desenvolvimento de Produto existe uma característica de uma postura

mais arrojada, uma coisa mais solta, menos regrada; a gente vê até o tipo

de barulho que tem na área; se tu entras na Área Financeira aquilo é um

silêncio, há uma concentração, uma densidade na forma das pessoas se

portarem, parece mais pesado, mais sério. Tu entras na Área de Produto e

Marketing, o próprio físico, as mesas são cheias de colorido, cheias de

bonequinhos, penduricalhos; tu entras aqui no RH é muita falação, muita

conversa; tu entras na Área Comercial é um misto de tensão, mas também

não tem muita conversa, tem muita ação, a gente vê que as pessoas estão

constantemente funcionando. Eu acho que na Empresa Dedal & Agulha

fica bem caracterizado a área (Entrevistado 16/Cultura).

[...] essas diferenças se constituem principalmente pelo perfil

preponderante dos colaboradores que integram essas áreas. Também fica

claro que algumas áreas, onde a maioria dos colaboradores é jovem e tem

pouco tempo de empresa, predomina um estilo diferente de se comportar

e de se vestir, inclusive como muitos deles com adornos, homens com

109

cabelos mais longos, tatuagem, entre outros. Na minha área,

especificamente, o estilo é mais conservador visto que são poucos

colaboradores e a maioria com idade superior a 30 anos, o que os torna

mais conservadores em relação a outros departamentos (Entrevistado

11/Cultura).

Os funcionários entrevistados sobre criatividade no produto destacaram

características da área onde ele é criado que também refletem essa heterogeneidade. Os

conteúdos das falas em seqüência buscam ilustrar essa realidade.

Tem boneca, tem revistinha em quadrinho, a gente mantém todo o clima,

a gente entra de cabeça no negócio, e o nosso ambiente é legal, tu tens

liberdade, você cria, tu podes escutar uma música, tu podes parar um

pouquinho. Ah! agora eu vou ver na internet o que tem, vou dar uma

olhadinha no jogo, ah! tu recebes uma revistinha infantil, tu podes

comprar joguinho, brinquedo, tu podes ler. Vem criança para prova de

roupa e a gente conversa com ela (Entrevistado 19/Criatividade).

Querendo ou não é um ambiente mais descontraído, justamente por estar

mexendo com criatividade, com produto [...] (Entrevistado

26/Criatividade).

Duailibi e Simonsen (1990) afirmam que um ambiente descontraído conduz a um

nível maior de criatividade. Os autores ainda destacam que “É preciso um certo tempo

livre, de ócio, para que surjam condições de criatividade” (DUAILIBI; SIMONSEN, 1990,

p. 77). Bruno-Faria (1996) explica que a questão da necessidade de se ter um tempo para

criar é muito ressaltada na literatura sobre criatividade, onde o indivíduo possa brincar com

as idéias e, até mesmo, se isolar para melhor elaborá-las. Uma característica importante

também de destacar é que, segundo um dos entrevistados sobre criatividade no produto,

devido à dinâmica da área ‘as pessoas se viram nos 30 mesmo’ pois estão envolvidas na

criação de várias coleções, ou seja, são diversas atividades sendo realizadas paralelamente.

Bruno-Faria e Alencar (1996) destacam que o dinamismo, brincadeira, liberdade, prazer e

disponibilidade de recursos são alguns dos estímulos à criatividade.

Dentre as características específicas da célula que cria o produto moda infantil, é

importante enfatizar a existência de uma stylist, além das estilistas, que é responsável pela

coordenação do processo de criação. Na célula responsável pela criação dos produtos da

outra marca infantil, que não são classificados como produtos moda, não existe essa

pessoa, apenas a figura da estilista.

Assim, considerando as diferenças, pela própria natureza de suas atividades,

existentes entre as diversas áreas que formam a organização; bem como a existência,

110

segundo os entrevistados, do ‘grupo dos arrojados’ e dos ‘conservadores’; a variável

homogeneidade pode ser classificada como heterogênea. É importante destacar a afirmação

de Volberda (1998), na qual o autor assinala que muitos teóricos argumentam que as

organizações precisam ao mesmo tempo de crenças e sistemas de valores com os quais

seus membros possam identificar-se fortemente (identidade forte) e de uma ‘tensão

criativa’, na qual diferentes tipos de crenças, atitudes e abordagens podem manter a

sensibilidade a um ambiente de mudanças e a motivação para mudar. Carr (1997) salienta

que a criatividade desfocada pode prejudicar a empresa em vez de ajudá-la. O autor explica

que a criatividade vitoriosa é a criatividade dirigida. Para Volberda (1998), uma

organização flexível precisa ter características que evitem sua rigidez, e, ao mesmo tempo,

também precisa de alguma ordem para evitar o caos. O autor sugere que a flexibilidade

organizacional é o meio termo entre a rigidez e a reatividade excessiva, ou seja,

flexibilidade sem estabilidade resulta em um estado caótico. Freitas (1996, p. 535) enfatiza

que “É verdade que uma boa parte das organizações modernas está buscando fazer da

‘flexibilidade’ o seu valor principal, mas ser flexível em excesso é tão prejudicial quanto

ser rígido [...].”

Com base nos conteúdos expressos pelos entrevistados foi possível constatar que

a formação da identidade organizacional da Empresa Dedal & Agulha, ou seja, a

compreensão que os membros da organização possuem sobre o que a organização é e do

como ela deve operar, analisada em relação a sua comunalidade (forte), extensão (ampla)

e a sua homogeneidade (heterogênea), reflete uma condição inovadora com alguma

tendência à conservadora devido à variável comunalidade. Com isso, constata-se que a

subdimensão formação de identidade possui na sua maioria características favoráveis ao

desenvolvimento da criatividade.

5.1.2 Liderança

Volberda (1998) afirma que os líderes enfrentam um desafio que é o de

possibilitar a existência de uma cultura que encoraje a criatividade, a inovação e a

111

experimentação de valores. O autor explica que a liderança é essencial para criar uma

cultura que possibilite o potencial para flexibilidade, pois suas crenças e valores são

impostas aos funcionários. Essa subdimensão é constituída por três variáveis que são:

estilo de liderança, abordagem de planejamento e atitude gerencial.

Bruno-Faria (1996, p. 147) salienta que “uma vez que a organização não é algo

abstrato, mas um conjunto formado por todos os indivíduos que dela fazem parte, suas

normas, regras e estratégias são criadas e repassadas através dos níveis hierárquicos mais

elevados para os inferiores”. Caso a surpresa, a diversão e o prazer não existam nos líderes,

conseqüentemente não existirá na organização (KAO, 1997). Amabile (1999) afirma que

cabe aos líderes da organização enfatizar valores que deixem claro que os esforços

criativos são uma prioridade importante.

O estilo de liderança, primeira variável analisada, diz respeito ao modo como o

líder se posiciona em relação aos empregados para o alcance das metas. O líder pode ser do

tipo instrutivo, consultivo, participativo e delegativo, conforme indicadores como o grau de

direção e colaboração. Ao passar de um estilo para outro ocorre um aumento na autonomia

dos funcionários. No estilo instrutivo, a liderança apresenta muita direção e pouca

colaboração, nele as atividades são especificadas passo a passo e o controle do

desempenho das mesmas é intenso. Na liderança do tipo consultivo há muita direção e

alguma colaboração, o líder acompanha de perto o desempenho das tarefas, mas pedi

alguma contribuição aos colaboradores na tomada de decisão. O estilo de liderança

participativo possui pouca direção e uma maior colaboração, ou seja, o líder oferece apenas

um “suporte” na execução das tarefas e a tomada de decisão tem uma participação maior

dos empregados. Por fim, o estilo delegativo apresenta pouca direção e muita colaboração,

onde, as decisões sobre as tarefas bem como a responsabilidade por elas são

exclusivamente dos colaboradores. Volberda (1998) enfatiza que o estilo mais apropriado

de liderança depende amplamente do tipo de tarefa a ser desempenhada (rotina ou

improviso) e da capacidade e motivação dos empregados. Assim, o líder deve estar apto a

desempenhar vários estilos.

Em um manual da empresa pesquisada constam informações de que a mesma

adota uma forma de gestão participativa. Essas informações são citadas na seqüência:

A Administração Participativa é a disseminação da cultura ‘liberdade

com responsabilidade’ sendo praticada por meio de:

A Empresa Dedal & Agulha emprega diversas ferramentas para medir o

nível de satisfação dos colaboradores em relação ao clima interno, o

112

ambiente de trabalho e as relações interpessoais. Uma das ferramentas é a

abertura que os colaboradores têm com sua chefia (imediata ou não).

Outra ferramenta é a Pesquisa de Ambiente Organizacional, realizada por

consultoria externa, a cada três anos. Através da pesquisa, todos

colaboradores expressam sua opinião sobre diversos aspectos da empresa.

Os resultados da pesquisa são divulgados a todos os colaboradores,

através de reuniões formais com a gerência/diretoria, e geram ações de

melhorias a serem implantadas.

Os colaboradores da Empresa Dedal & Agulha são incentivados a

participar de decisões que podem afetar o seu trabalho e seu bem estar na

empresa. Para isto existe uma ferramenta denominada CCQ (Círculos de

Controle de Qualidade) onde há a participação direta e voluntária dos

colaboradores. O CCQ é formado por um grupo de pessoas, geralmente

da mesma área, que se reúnem em cada 15 dias, em horário de trabalho, e

propõem melhorias relacionadas à produtividade, qualidade e ambiente.

Além destas melhorias alguns grupos de CCQ estão realizando trabalhos

voluntários no que diz respeito à ajuda a comunidades carentes.

Os colaboradores que integram os Comitês Operacionais têm uma grande

responsabilidade, pois se reúnem a fim de examinar estratégias da

Empresa nos assuntos que dizem respeito às suas áreas de atuação,

participando inclusive da formulação de propostas e projetos que

proporcionam melhorias para o colaborador e a empresa.

O Gerenciamento pelas Diretrizes é mais uma das formas de

administração participativa praticada pela Empresa Dedal & Agulha.

Consiste na introdução de metas e diretrizes anuais, que são desdobradas

na forma de projetos específicos em cada área da empresa, visando o

atingimento das metas globais.

Outras formas de Administração Participativa são praticadas no Programa

SOL (Segurança, Organização e Limpeza), CIPA e Brigadas de Incêndio.

Aqui, é importante enfatizar que Rodrigues e Silva (1998) citam a ênfase na

formação de Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) como um fator que estimula a

criatividade dentro da organização. Os conteúdos expressos pelos entrevistados

corroboram com as informações coletadas junto aos documentos da empresa. Contudo,

muitos enfatizaram que dependendo da situação pode se aplicar estilos de liderança

diferentes.

A liderança é exercida de forma bastante participativa [...]. A Empresa

Dedal & Agulha dissemina a liderança participativa desde o presidente

até o chefe, busca sempre dentro do seu processo a participação quer seja

através dos comitês operacionais, quer seja a partir dos comitês de

gestores, a oportunidade de exercer esse processo de liderança. Nestes

comitês nós temos inseridas pessoas de todos os níveis da organização e

isso faz com que você participe muitas vezes da decisão, a decisão não é

unilateral, ela obrigatoriamente passa por esse processo justamente para

disseminar a gestão participativa e eu entendo que a Empresa Dedal &

Agulha exerce bastante bem este papel da gestão participativa. [...].

Porém existem situações, logicamente dependendo do tipo da atividade,

em que se requer uma atuação um pouco mais orientativa, onde você

estabelece quais são os pontos, quais são os passos que devem ser

113

executados na atividade e exerce o controle; mas na sua grande maioria o

que predomina é o processo da tomada de decisão em conjunto com os

colaboradores (Entrevistado 03/Cultura).

Não dá pra dizer que existe um estilo sozinho em destaque porque o líder

às vezes especifica passo a passo, às vezes sim e outras vezes não,

depende da situação. Às vezes quando é alguma coisa que deve ser

planejada e buscada aí sim eu acho que é importante a definição dos

passos e o líder colabora para que isso seja feito dessa forma. Nada

impede que às vezes o líder deixe que as pessoas executem as tarefas e

depois apresentem o resultado também. Então, o estilo de liderança

depende muito da situação, se a situação é mais tranqüila que ele delega

isso para alguém e esse alguém é totalmente capaz e no final só vai

apresentar os resultados, é excelente. Agora se ele precisa de maior

acompanhamento é feita uma forma de passo a passo. Eu acho que todas

as quatro formas de alguma maneira a gente percebe (Entrevistado

02/Cultura).

[...] o controle é feito baseado nos itens de controle que a gente tem, não é

exercido um controle rígido, extremo, assim, estou em cima, estou vendo,

não é assim. É liberdade com responsabilidade, uma vez definido o

caminho a gente dá liberdade para as pessoas agirem e é claro que a gente

acompanha algumas etapas do processo (Entrevistado 06/Cultura).

Nos documentos da empresa também consta as “Características do verdadeiro

líder Empresa Dedal & Agulha”. Essas características são: saber ouvir; elogiar; estar

comprometido e incentivar; motivar e saber estimular o grupo; dar e receber feedback; ser

sensível às pessoas; ser flexível, ponderar outras opiniões; conhecer seus subordinados; ser

seguro, justo e imparcial; estar sempre atualizado, ser criativo e inovador; decidir.

Algumas dessas características estão relacionadas com as competências que, conforme

Parolin e Albuquerque (2004), possibilitam aos gestores a obtenção de um ambiente

criativo e inovador. Essas competências são: estar aberto às idéias da sua equipe, orientar,

valorizar a iniciativa, saber lidar com o feedback, dialogar frente ao erro, favorecer um

ambiente de confiança, ter clareza na comunicação face a face, crer na capacidade criativa

dos funcionários.

A liberdade para decidir como fazer o próprio trabalho, o senso de

responsabilidade sobre o próprio trabalho, maior poder de decisão em sua área de atuação,

participação nos processos de tomada de decisão e na solução de problemas da organização

são estímulos à criatividade (ALENCAR, 1996). O grau de liberdade dos funcionários para

participarem de decisões e resolverem problemas determina o nível de criatividade e

inovação em uma organização (MARTINS; TERBLANCHE, 2003).

114

Conforme os conteúdos expressos pelos entrevistados e os documentos da

empresa sobre gestão participativa verificou-se que prevalece o estilo participativo com

alguma tendência ao consultivo. A existência de alguma tendência ao estilo consultivo

pôde ser averiguada no conteúdo de algumas entrevistas nas quais se manifestou o valor

controle. Esse valor pode limitar a expressão da criatividade. Contudo, ele não é um valor

esposado pela organização e nem fortemente compartilhado pelos sujeitos da pesquisa. O

relato a seguir procura evidenciar uma situação onde esse valor se manifesta.

Eles cobram muito assim, negócio de produção, produção. Eu acho que

em primeiro lugar é a qualidade porque não adianta eles cobrarem

produção, produção. A pessoa está ali, estamos ali com aquele tira tempo

com aquele reloginho e a pessoa não se sente bem. [...]. Eu acho mais

importante do que a produção, é deixar aquela pessoa ali calma, ela faz

aquele serviço com mais tranqüilidade, né. Então ela não se apavora, ela

não fica muito nervosa, eu acho sim que nesse ponto a Empresa Dedal &

Agulha tem que olhar muito nisso aí, porque é muito cobrada a produção.

A pessoa faz rápido, rápido e aquilo dá conserto às vezes, depois não dá

qualidade boa. Eu acho que eles deveriam deixar aquela pessoa com mais

tempo, ela fazer assim serviço com mais calma, não tem que chegar e

cobrar, claro que a pessoa não vai matar tempo ali numa máquina né,

trabalhar a gente é obrigado trabalhar, mas deixa essa pessoa com tempo

para fazer essa peça. [...] (Entrevistado 14/Cultura).

Assim, pode-se inferir que apesar de existir alguma tendência para o estilo

consultivo prevalece o estilo participativo de gestão na variável estilo de liderança.

Contudo, devido à presença de uma tendência ao estilo consultivo, essa variável possibilita

o desenvolvimento de um potencial de flexibilidade mediano.

Os relatos que aparecem de imediato procuram retratar a relação entre essa

variável e a criação do produto pesquisado. Destaca-se que foi possível verificar, por meio

dos conteúdos apresentados na maioria das entrevistas sobre criatividade no produto, uma

maior abertura para participação entre os funcionários que criam o produto moda vestuário

infantil.

A gente faz uma reunião com o coordenador da marca que tem o foco de

mercado, a stylist que dá sempre o direcionamento na parte de criação, as

estilistas e os desenhistas. Todo mundo participa, a gente vê o que a gente

acha mais legal, ah!isso aqui tem mais a cara, isso aqui está bem

interessante, ah! então vamos introduzir isso numa história para criança

da “marca F” e da “marca M”, daí é aquela coisa brainstorm, vai

jogando, vai jogando em um painel

e depois a gente cria a historinha

O painel é um compilado de informações, agrupadas de maneira a facilitar a percepção visual dos

profissionais de criação (TREPTOW, 2003).

115

todo mundo junto. Aí a gente faz depois painéis de visualização, cria o

nome da coleção [...].O ambiente estimula nesse sentido, o grupo é unido,

tem uma troca. É dada uma certa liberdade necessitada para que a coisa

aconteça e é estimulado; e tu tens que ter iniciativa também (Entrevistado

19/Criatividade).

A Empresa Dedal & Agulha dá bastante campo para as estilistas criar, a

modelista tem abertura para sugerir (Entrevistado 24/Criatividade).

É uma relação de confiança, muitas das coisas ele (o líder) delega mesmo

porque ele acredita, confia no time que ele tem. Muita coisa fica a nosso

critério. Nós trabalhamos em célula, então muita coisa a gente procura

resolver entre nós dentro da célula. [...]. Tem coisas que ele até consegue

acompanhar, mas tem coisas que ele nem começa acompanhar porque a

coisa vai desenrolando dentro da célula. A gente já sabe como funciona;

só em coisas específicas ele está presente, como um projeto novo, algo

específico que a gente vai precisar fazer naquela vez, algo especial

(Entrevistado 18/Criatividade).

Duailibi e Simonsen (1990) explicam que o brainstorm representa uma técnica

para estimular a criatividade. Ele consiste em uma reunião na qual são apresentadas,

livremente, idéias para uma situação específica. West e Farr (1990) destacam que a

participação, o envolvimento dos membros do grupo na tomada de decisão e o

compartilhar de informações permitem maior desenvolvimento de idéias criativas. Amabile

(1999, p. 114) corrobora ao afirmar que a “Autonomia no processo estimula a criatividade,

pois, ao permitir que as pessoas decidam como fazer seu trabalho, estimula sua motivação

intrínseca e seu sentimento de ser proprietário daquilo”. Bruno-Faria e Alencar (1996)

citam o debate, comunicação e trabalho em equipe como estímulos à criatividade. Zanella

(2002a) também salienta a importância do trabalho em equipe como um fator facilitador da

criatividade. A autora afirma que “é muito mais prazeroso produzir onde existe

colaboração e compartilhamento, pois a informação flui e a criação se multiplica”

(ZANELLA, 2002a, p. 129). Parolin e Albuquerque (2004, p 12) afirmam que “O clima

favorável entre colegas e de incentivo a novas idéias, é componente básico no

encorajamento à expressão da criatividade”.

Assim, verifica-se que a variável estilo de liderança, na qual prevalece o estilo

participativo, se relaciona com a criação do produto moda pelo fato dos entrevistados que

criam esse produto enfatizarem que todos participam das discussões quanto à criação, e

têm abertura para apresentar suas idéias e colocá-las em prática. Todavia, destaca-se que

em diversos conteúdos das entrevistas a liberdade é apresentada como algo que a empresa

116

concede e pode tirar. Com isso, constata-se que existe uma “pseudo-liberdade”, uma

“pseudo-participação”.

A abordagem de planejamento descreve o modo pelo qual os líderes acreditam

que o desenvolvimento organizacional possa ser planejado. Essa variável pode assumir três

posições: blueprint (esquemático), muddling through (desordenado) e mixed-scanning

(rastreamento misto). Ela é analisada por meio de alguns indicadores que são: tomada de

decisão de cima para baixo, metas estabelecidas, quantificação de metas e alcance das

metas.

No blueprint há o estabelecimento de objetivos estáveis, uma obsessão por custos

e elementos quantitativos, uma aversão a erros e à possibilidade de experimentação,

buscando-se reduzir a incerteza a um nível aceitável. O muddling through enfatiza a

necessidade de fazer e refazer o planejamento com inúmeras opções em aberto. O mixed-

scanning seria uma posição intermediária entre o blueprint e o muddling through, nele há

uma visão de longo prazo a qual fundamenta as decisões que são tomadas passo a passo de

modo incremental. É portanto um muddling through com uma visão global. Na Empresa

Dedal & Agulha, uma das falas do entrevistado mostra a importância do planejamento

dentro da organização.

O planejamento é mais ou menos conhecido como a Bíblia porque ele vai

nos dizer exatamente o que nós faremos (Entrevistado 02/Cultura).

O planejamento da Empresa Dedal & Agulha é desenvolvido com a participação

de todas as áreas. Nele é projetada uma visão de longo prazo (05 anos), mas o

planejamento estratégico é trabalhado para médio prazo (03 anos) e desenvolvido planos

táticos ou planos de ações que constituem as ações de curto prazo (03 meses a 01 ano).

Existe o planejamento estratégico e aí vai para o tático [...]. Ele é feito em

longo prazo e revisado, corrigido a curto e médio prazo [...]. No ramo

têxtil essa visão de longo prazo fica meio comprometida pelo contexto

que ela está inserida (Entrevistado 16/Cultura).

Monta-se grupos táticos para trabalhar em cima de cada área, de cada

ponto que são definidos [...] Uma coisa muita boa e que funciona muito

bem dentro da Empresa Dedal & Agulha é o planejamento; então se você

perguntar pelo menos para as pessoas que precisam saber quais são os

próximos passos da Empresa Dedal & Agulha para o ano que vem, onde

ela quer estar no ano 2010, onde ela quer estar no ano 2007, eu imagino

que todas elas saberiam ti responder [...]. O planejamento é muito forte

nesse sentido [...](Entrevistado 11/Cultura).

117

[...] a gente trabalha com uma visão de três anos [...]. É a matéria prima

para os planejamentos táticos, que é como a gente chama os

planejamentos que são feitos durante o ano, e ao desenvolver esses

planejamentos táticos muitas rotas são redirecionadas para uma visão de

curto prazo, quando são rotas para médio e longo prazo acabam voltando

para revisão do planejamento de médio e longo prazo (Entrevistado

09/Cultura).

Nós trabalhamos com um horizonte da ordem normalmente de três anos,

porém ele é revisado anualmente, isso é uma necessidade dado aí muito

às questões econômicas, políticas, até mesmo do próprio mercado faz-se

necessários ajustes. Então um barco conduzido em um rumo, muitas

vezes existem ventos contrários que requerem um ajuste da direção para

se contornar e chegar ao porto. O horizonte é estabelecido como ponto de

chegada porém ele é revisado constantemente para que a gente faça as

correções necessárias e adequadas (Entrevistado 03/Cultura).

Volberda (1998) explica que a escolha do planejamento apropriado depende do

tipo de flexibilidade exigida dentro da organização. Quanto mais a organização estiver

envolvida em um ambiente de incerteza, mais necessitará de espaço para flexibilidade

como complemento ao planejamento. Quando somente a flexibilidade operacional é

exigida, o nível de incerteza é razoavelmente baixo porque os sinais e o feedback do

ambiente são muito mais claros e diretos, fazendo com que uma abordagem blueprint seja

suficiente. Entretanto, quando o nível de incerteza é alto e os sinais do ambiente são muito

ambivalentes se requer uma abordagem mais flexível, muddling through ou mixed-

scanning. Oliveira (1993) explica que o horizonte do planejamento estratégico é sempre

maior que o do planejamento tático. Assim, segundo o autor, o planejamento estratégico

relaciona-se com objetivos de médio e longo prazo e o planejamento tático com objetivos

de curto prazo. Fischmann e Almeida (1991) afirmam que um planejamento de longo prazo

estabelece um horizonte estratégico de 05 a 10 anos. Contudo, os autores enfatizam que

atividades mais flexíveis, como aquelas relacionadas com moda, podem ter um horizonte

estratégico mais curto.

A partir dos dados apresentados, a abordagem de planejamento organizacional

parece corroborar a idéia de que as características do modelo mixed-scanning são

provalvemente as mais vigentes, visto que se estabelece uma visão de longo prazo e

procede-se passo a passo em ações de curto e médio prazo. Pode-se inferir, então, com

base nos dados coletados na investigação que a variável abordagem de planejamento

indica um nível intermediário para o potencial de flexibilidade.

118

Os discursos dos entrevistados revelam que a internacionalização, a qual constitui

uma estratégia de longo prazo, está diretamente relacionada com o produto moda vestuário

infantil. Os conteúdos das entrevistas expostos na seqüência visam expressar essa relação.

A gente tem uma internacionalização muito forte baseada na “marca F”,

uns franquiados que investem muito [...]. Então se a gente erra num tema,

erra num percurso, num caminho, o risco é maior [...]. Os franquiados são

100% “marca F” e “marca M”; por exemplo, na outra marca infantil se

você faz uma coleção que não agrade tanto, o nosso lojista multimarca

compra de outras marcas e tudo bem; o franquiado não, ele vive

exclusivamente dessas marcas (Entrevistado 26/Criatividade).

Hoje a nossa visão de longo prazo é 2010, então nós colocamos como

foco 2010 e aí tem metas específicas onde por exemplo uma delas é

dobrar o faturamento, é aumentar a nossa participação no comércio

internacional que hoje está a 7% e chegar a 20% [...] (Entrevistado

07/Cultura).

Ainda, dentro da análise da variável abordagem de planejamento, é importante

destacar algumas colocações dos entrevistados referentes à preocupação com os custos; à

postura em relação aos erros e às tentativas de experimentação. Em relação à preocupação

com os custos, constata-se que a Empresa Dedal & Agulha tem controles rígidos sobre os

gastos. Sendo que eles são um dos medidores no Programa de Participação nos Resultados.

Contudo, como pode ser averiguado nas falas dos sujeitos, a maioria deles enfatizou que o

benefício e não o custo de um investimento é que determina a sua realização ou não.

A questão deixa de ser analisada sob a ótica do custo a partir do momento

que ela se torna um investimento e que tenha uma rentabilidade. Cada

decisão, cada projeto novo que você vai analisar, você vai analisá-lo sob

esta ótica, o quanto isto vai trazer de benefício para a empresa no sentido

de melhorar um processo. Muitas vezes pode não ser somente para

melhorar a margem de lucratividade mas para melhorar a qualidade dos

produtos que conseqüentemente vão gerar mais negócios para a

organização, mais conceito no mercado, mas a preocupação sempre vai

ser com o retorno sob aquele investimento [...]. Um retorno quer seja de

ordem financeira, ordem de qualidade ou melhoria de alguma instalação,

ou melhoria das condições de trabalho dos colaboradores [...], mas o

valor dele não vai implicar em não fazer ou fazer, o que vai determinar é

o benefício que ele vai trazer (Entrevistado 03/Cultura).

Na verdade ela é uma empresa que tem extrema preocupação com os

custos [...] mas independente do custo prevalece o benefício [...]. A nossa

luta pelo custo é clara para aumentar a rentabilidade, tendo mais

rentabilidade podemos fazer tudo que é objetivo da empresa. O primeiro

objetivo da empresa é a geração do lucro para poder financiar o seu

119

próprio negócio, para poder pagar o salário dos funcionários, para poder

atender todas as demandas [...] (Entrevistado 09/Cultura).

Por meio da observação livre não-participante verificou-se que são feitos

investimentos em equipamentos, móveis, edificações, restaurante, jardins e outros, pois os

mesmos são modernos e tornam o ambiente físico agradável. Os entrevistados sobre o

produto moda vestuário infantil também evidenciaram essa postura em relação aos custos.

O relato a seguir visa enfatizar que os benefícios e não os custos determinam um

investimento na criação desse produto.

Normalmente a gente tem um pouco mais de prioridade quando é o uso

de recursos especiais, ah! é laser, normalmente é mais aberto para “marca

F” e “marca M”; não que as outras células não possam utilizar, mas elas

utilizam em menor grau. Então a gente tem uma abertura maior para

aviamentos, o que se compra de outros, a gente tem essa abertura maior

para facilitar a criação. Como a gente trabalha a tematização, para poder

enriquecer a peça nos recursos externos se abre mais (Entrevistado

18/Criatividade).

Bruno-Faria e Alencar (1996) afirmam que as condições físicas do ambiente de

trabalho influenciam na expressão da criatividade. As autoras também salientam que a

disponibilidade de recursos é um estímulo à criatividade.

Quanto à postura em relação aos erros, a Empresa Dedal & Agulha é caracterizada

pelos entrevistados como bastante tolerante aos erros e que busca fazer do erro uma

aprendizagem. Os relatos apresentados na seqüência retratam essa realidade.

Eu acho assim, sinceramente, que às vezes até a Empresa Dedal &

Agulha é condescendente demais com os erros. Eu acho que ela tem uma

tendência a não punir o erro, considerar isso um aprendizado, é claro que

tem limites também mas eu acho que ela mais boazinha do que o outro

lado. Tanto que normalmente o nosso presidente quando as coisas por

alguma razão não caminham bem, a primeira coisa que ele diz na reunião

é o seguinte: não vamos identificar culpados, sabemos que as coisas não

foram como deviam ser, vamos ver o que nós temos que fazer para isso

mudar e ir para frente [...] (Entrevistado 07/Cultura).

[...] eu acho que é bem mãezona para algumas coisas [...], o pessoal fala

que é muito escola, a Empresa Dedal & Agulha é uma escola, ti ensina, ti

deixa, ah! erra, conserta, arruma, sei lá eu acho que até ela é bem

tolerante, tem bastante tolerância (Entrevistado 18/Cultura).

Ela aceita os erros e busca no que está errado aperfeiçoar as coisas. Eles

correm atrás, verificam o que aconteceu para melhorar as coisas

(Entrevistado 04/Cultura).

120

Teóricos como Bruno-Faria e Alencar (1996), Kneller (1978) e Terra (2000)

enfatizam que a tolerância ao erro é um dos fatores essenciais ao desenvolvimento da

criatividade. Os erros, segundo Martins e Terblanche (2003), podem ser ignorados,

encobertos, usados para castigar alguém ou percebidos como uma possibilidade de

aprendizagem. O conteúdo da entrevista apresentada a seguir visa evidenciar essa atitude

em relação à criação do produto analisado.

[...] o início da coleção começa com a coleção anterior, com os erros e

acertos [...] (Entrevistado 26/Criatividade).

No que diz respeito às tentativas de experimentação, estas acontecem mas devem

ir ao encontro dos objetivos organizacionais. Os relatos expostos a seguir visam ilustrar

esta constatação.

O que eu percebo que a gente estimula bastante é a experimentação; ah!

vamos fazer, traz a proposta, vamos discutir e vamos trabalhar focados no

resultado [...]. A gente quer atingir orçamento ‘x’ e nós temos que vestir a

alma das pessoas. [...] (Entrevistado 13/Cultura).

[...] se for uma coisa que vai ter uma boa aceitação no mercado com

certeza ela vai apoiar. Se for uma coisa que vai proporcionar lucro para

empresa com certeza ela vai apoiar (Entrevistado 05/Cultura).

A Empresa Dedal & Agulha por ser uma empresa inovadora no mercado,

e reconhecida como tal, ela logicamente precisa fomentar

permanentemente a questão e estimula o processo da experimentação.

Nós estamos permanentemente buscando novas formas de realizar o

trabalho, procurando desenvolver novos produtos, buscando alternativas

de ganhos de produtividade, de melhorias da qualidade. Enfim, sempre

estimulamos o processo de experimentação, nós temos os grupos de

melhorias, os CCQs, que estão permanentemente buscando novas formas

de desenvolver o trabalho para que a gente tenha condição de inovar com

produtos e processos (Entrevistado 03/Cultura).

Alencar (1996) destaca que receptividade, flexibilidade, abertura, aceitação e

estímulo a novas idéias são características essenciais aos líderes a fim de que ocorra o

desenvolvimento de uma organização criativa. No entanto, aqui, é importante salientar os

estudos de Parolin (2001) sobre liderança e gestão da criatividade, onde a autora enfatiza

que a criatividade pode ser diferenciada enquanto dimensão humana e criatividade

empresarial. Como dimensão humana, a criatividade representa a expressão da capacidade

121

inesgotável do homem de transformar-se e transformar o seu meio. Enquanto criatividade

empresarial, a manifestação da criatividade está diretamente relacionada aos objetivos

organizacionais e deve ser direcionada para o alcance destes. Sendo que esses objetivos

estão intimamente relacionados à estratégia de inovação como condição de sobrevivência

da empresa. Amabile (1999) assinala que em se tratando de criatividade empresarial, de

alguma forma a idéia criativa deve influenciar a maneira como os negócios são realizados,

seja, por exemplo, pela melhoria de um produto, seja por uma nova abordagem de

determinado processo. Ostrower (1987) explica que a criatividade é a própria

sensibilidade. Sendo que a sensibilidade como fenômeno social se transformaria em

criatividade dentro de uma atividade social significativa para o indivíduo. A autora ainda

destaca que criar é poder dar forma a algo novo em qualquer que seja o campo de

atividade. Assim, é possível afirmar que a criatividade enquanto dimensão humana, mesmo

de forma limitada, está presente em qualquer atividade. O homem ao desenvolver o seu

trabalho, que visa atender a um fim econômico, também busca expressar o seu eu,

transformando-se e transformando o seu meio. Na fala de um dos entrevistados, envolvido

na criação do produto moda vestuário infantil, foi possível constatar que a expressão do

seu eu se faz presente na realização da sua atividade.

[...], eu procuro tirar de dentro de mim, eu procuro tirar a essência deles

de alguma coisa de mim, amanhã ou depois outra pessoa vai fazer, mas

vai ficar diferente, não vai ficar com aquela essência (Entrevistado

20/Criatividade).

Treptow (2003) enfatiza que uma coleção não deve se limitar a reproduzir as

tendências pesquisadas no exterior. Ela deve apresentar uma proposta de estilo do seu

criador, uma ‘cara’ própria. Assim, a expressão da criatividade, enquanto dimensão

humana ou substantiva, está presente no produto analisado. Salienta-se, ainda, que

conforme Campos e Weber (1987), Correia e Dorneles (2003), Parolin (2001) e Predebon

(1997), a criatividade é inerente ao homem.

Os entrevistados sobre a criatividade no produto também destacaram que a

possibilidade de experimentação existe, mas deve estar voltada para os interesses da

organização. Os relatos dispostos em seguida buscam evidenciar esse aspecto.

Eu acho que existe abertura para o novo, claro que tu tens que ter as

necessidades supridas, aquela coisa das peças chaves, mas existe abertura

para o novo [...]. Claro que às vezes acontece aquela coisa: ah! mas não

122

dá, mas sempre se tenta, nunca se desiste de primeiro de uma idéia

(Entrevistado 19/Criatividade).

Não vou dizer assim: Ah! pode ser o que quiser porque não é o que quiser

[...].A gente tem abertura, mas é uma liberdade meio condicionada, a

gente teve um caso recentemente sobre o inverno, a gente queria colocar

um gorro a mais de tricô para a “marca M” e “marca F”, foi uma

dificuldade para conseguir colocar porque não estava no papel, aí um já

acha que porque não está no papel não vai [...]. No fim negociamos,

negociamos, mas o gorro não foi, e essas coisas todas são medidas por

meta (Entrevistado 18/Criatividade).

Assim, ao analisar os dados referentes à preocupação com os custos; à postura em

relação aos erros e às tentativas de experimentação, constata-se que a organização

investigada apresenta uma postura favorável ao desenvolvimento da criatividade. Contudo,

é importante ressaltar que as tentativas de experimentação devem estar voltadas aos

interesses da empresa.

Finalizando, a atitude gerencial seria a última variável pertencente à análise da

liderança. Ela revela se os líderes consideram a administração como uma atividade

rotineira, heurística ou improvisada. A análise dessa variável é feita por meio de

indicadores como a especificação de procedimentos e atividades, procedimentos de

urgência, e atividades improvisadas.

Na rotinização do trabalho o foco está na especificação de procedimentos e

atividades. Numa atitude heurística, alguns procedimentos são estabelecidos, contudo há

possibilidade de improviso. Na improvisação, as atitudes são tomadas de forma

improvisada.

Na Empresa Dedal & Agulha, dependendo da natureza da atividade, a atitude

gerencial pode assumir diferentes formas. Todavia, observa-se que prevalece uma posição

intermediária entre rotineira e improvisada.

Eu diria que coluna do meio, existem sim procedimentos, e talvez a

empresa tenha procedimentos demais, principalmente no que diz respeito

à parte operacional. Mas na questão liderança, na gestão, não existe

tantos documentos escritos da forma como deve acontecer, ou seja,

rotinas pré-definidas (Entrevistado 08/Cultura).

Existem as rotinas já estabelecidas, mas no seu dia-a-dia existem

freqüentemente condições em que se precisa utilizar a ‘criatividade’, nem

para tudo existe regras e normas estabelecidas. Tem situações que se

precisa usar de sua ‘criatividade’ e de suas competências para

eventualmente improvisar (Entrevistado 03/Cultura).

123

Você tem áreas distintas, você tem áreas que existe uma certa rotina, que

é possível se seguir uma certa rotina. Você pega por exemplo uma

gerência das nossas unidades de Confecção, que envolve um grande

grupo, ele não tem como inventar muito freqüentemente porque existe

uma rotina pré-determinada. Mas você imagina por outro lado por

exemplo uma Área de Logística, ela tem que buscar alternativa a todo

momento; uma Área de Produto nem se fala, então eu diria assim que vai

muito da característica da área essa questão. Mas os gerentes que podem

ter talvez o conforto da rotina são absolutamente a minoria, a maioria

precisa sair da casinha, tanto que se pegar uma descrição de cargo de um

gerente ela é extremamente genérica; e se você buscar os procedimentos

que ele tem que seguir são muito poucos que estejam escritos, são

algumas linhas gerais, no mais ele tem que criar, tem que buscar

alternativas de acordo com a circunstância [...] (Entrevistado 07/Cultura).

Desta maneira, se pode observar que a atitude gerencial não se posiciona em

nenhum dos pontos extremos da análise, apresentando-se numa posição rotineira com

alguma tendência para a improvisação. Com isso, de acordo com os dados obtidos na

pesquisa, é possível inferir uma tendência maior para uma atitude heurística a qual

representa um ponto intermediário da análise.

A característica dessa variável pode ser manifestada na criação do produto moda

pela constatação de que esse produto é criado com base num briefing

. Esse briefing é

aprovado pela diretoria, nele está descrito o mix de produto, ou seja, informações sobre

quantidade e tipo de peças que serão fabricadas, mas segundo os entrevistados ele dá

apenas um caminho, não é rígido. Abaixo são apresentados relatos que ilustram essa

realidade.

Na coleção anterior, nós coordenadores vamos a campo analisar a

aceitação da coleção, o que faltou no mix, se faltou mais blusas, se a

referência tal não agradou, a cor cinza era muito triste e assim por diante.

Então quando a gente vai fazer o briefing da próxima estação a gente

resgata todas essas informações, [...], e a partir disso a gente define o mix.

Vão ser cinco blusinhas, três shorts, de acordo com o que a gente escutou

no mercado, [...]e daí surge o mix que é aprovado pela diretoria [...]. O

briefing tem uns comentários gerais e esses comentários falam, por

exemplo: Atenção especial para as calças de tecido plano

, ainda

estamos recebendo reclamações quanto ao quadril e a cintura que está

estreita; o modelo de blusa da referência tal agradou bastante, na linha tal

eu preciso que tenha na coleção um macacão curto com manga e uma

proposta de três sortimentos. O briefing dá um caminho para seguir na

próxima coleção, são direcionamentos. Na realidade eu não posso dar

muito direcionamento senão eu acabo tolhendo, eu acabo cortando a

‘criatividade’ das estilistas, mas eu preciso passar um direcionamento

O briefing de coleção engloba a definição de público alvo, preços estimados, volume de vendas esperado,

quantidade de peças, condições ambientais/tendências (TREPTOW, 2003).

Os tecidos planos são os tafetás de seda ou poliéster, sarja, cetim, veludo e outros.

124

para não ficar ao léu porque daqui a pouco as estilistas que têm o perfil de

viajar um pouco mais fazem uma coleção fora da necessidade do

mercado. Então a gente tem que falar, olha tem que ter uma blusinha

regata, tem que ter uma blusa de manga curta porque senão vai faltar.

Daqui a pouco elas descobrem um filão que a cinco oitavos é tendência,

aí só fazem cinco oitavos. Então a gente meio que dá uma direcionada, é

claro que se preocupando em não cortar a ‘criatividade’, tanto é que

quando a gente passa o briefing, a gente discute junto com elas o briefing:

oh! vamos fazer assim, eu pego o catálogo da coleção passada, explico

como foi a aceitação. [...], e aí eu falo: Se você tiver uma outra proposta,

ah! eu gostaria de uma calça capri mas se por acaso a tendência for

pescador me fala, a gente negocia, não é tão rígido, mas é um

direcionamento, [...]. Ah! eu vejo que a tendência agora é boina a gente

só tem boné na coleção, faltou boina, posso fazer um extra-mix?. Faz, a

gente dá um jeito, eu tento negociar e acrescento [...]. Porque quando eu

faço o briefing é muito tempo antes, elas nem começaram a estudar, a

interpretar as novas tendências para próxima coleção, então a gente não

sabe o que vem por aí, daí ela percebe uma necessidade no decorrer do

estudo dela. Daí então a gente negocia, é uma coisa que não é tão rígida

até porque a gente está falando de moda, moda não pode ser rígida, ainda

mais a “marca F” que é uma marca que já nem quase segue tendência, ela

mesmo faz a tendência dela (Entrevistado 26/Criatividade).

A gente passa um briefing para as estilistas, direciona bastante a coleção,

como ela deve ser, só que a gente não tolhe a ‘criatividade’, a gente deixa

elas trabalharem de acordo com o que elas acham que é bom

(Entrevistado

25/Criatividade).

Além do briefing, existe um cronograma

que indica as etapas para a criação do

produto (pesquisa de temas, montagem de cartazes, escolhas das cores, tecidos,

aviamentos...). Entretanto, não há um procedimento escrito que defina como essas etapas

devem ser desenvolvidas.

Metodologia existe, mas não é uma coisa sempre assim, sempre assim,

tem os passos que a gente sempre segue. Digamos, existe pesquisa de

tendência em birô, a partir dessa pesquisa, a gente tem pesquisa de

mercado para ver qual é a nossa realidade, a gente traz o que é de

tendência, temas para o universo dessa criança, desse menino da “marca

M”, a gente cria uma historinha. [...], a gente adapta, transforma para o

universo da criança. [...]. A gente às vezes faz até viagem e traz

referências, a gente vai mais afundo. [...], não dá para ti pegar na internet

e em livro, tu tens que ir lá e ver como é que é, e aí a gente transfere todas

essas informações, formas, cores. [...].Existe um cronograma geral para

todas as marcas, para as questões dos prazos e a gente se adapta a esses

prazos. Esses prazos, por exemplo de pesquisa de tendência, durante esse

período de pesquisa de tendência a gente pode fazer essa viagem que não

O cronograma “serve para organizar todas as atividades previstas, atribuindo-lhes datas de execução de

forma que a coleção possa ser concluída até um prazo final estipulado” (TREPTOW, 2003, p. 96). As etapas

para o desenvolvimento de uma coleção vão desde a pesquisa de tendências de moda até a produção de

material de apoio (folders, catálogos e outros).

125

está no cronograma. [...]. Temos a pesquisa de tendência, é um período

grande, legal para fazer, aí depois a gente parti para escolha das malhas,

das cores, aviamentos, tecidos planos; aí a gente já faz todo o

planejamento do material que a gente vai utilizar em cima da pesquisa.

Depois fechamos isso, daí agora a gente tem uma pesquisa de modelos, aí

você vê o que está acontecendo com marcas do exterior e depois você

começa a desenhar a tua coleção (Entrevistado 19/Criatividade).

Tem algo escrito, mas não é uma coisa que é metódica, ah!agora vamos

fazer isso, agora aquilo, acontece naturalmente. A gente sabe que para

começar uma criação primeiro você precisa ter um tema para pesquisar,

pesquisa o tema e aí se aprofunda no tema. Então é uma coisa que se dá

naturalmente, não é assim agora tal, agora tal, agora tal. Existe um

cronograma todo, mas são as etapas de criação, define o período para

cada etapa. Muitas vezes a gente está em casa, no final de semana, você

lembra de alguma coisa e anota, está andando na rua e vê uma pessoa

passando, e que tem um detalhe na roupa, e você anota, acontece de

várias formas (Entrevistado 20/Criatividade).

As coisas vão acontecendo [...]. Aí vamos supor, ah! a gente vai viajar,

ah! vamos para Florianópolis, não tem regra, lá a gente vai tirar o nosso

tema [...] (Entrevistado 21/Criatividade).

Os relatos expostos pelos entrevistados envolvidos na criação do produto estudado

evidenciam que são bastante utilizadas atitudes de improviso nessa atividade, o que

representa, segundo Kao (1997), um estímulo à criatividade. Além do fator improviso,

constata-se, por meio dos relatos, que o desafio também está presente na criação desses

produtos. Bruno-Faria e Alencar (1996) destacam que o desafio é um fator que facilita o

desenvolvimento da criatividade dentro da organização. Na mesma direção, Srour (1994)

também o cita como um estímulo à expressão da criatividade.

No que tange à subdimensão liderança, a interpretação dos dados da

investigação permitem demonstrar que ela é caracterizada por um estilo participativo com

alguma tendência para o consultivo; a abordagem de planejamento organizacional

apresenta características do modelo mixed-scanning e a atitude gerencial posiciona-se

como heurística. Com isso, essa subdimensão indica um nível intermediário para o

potencial de flexibilidade cultural, possuindo características que estimulam a criatividade.

Destaca-se, ainda, conforme os relatos dos sujeitos entrevistados sobre criatividade no

produto, que existe uma participação mais significativa na tomada de decisão e uma

considerável possibilidade de improviso nas atividades de criação do produto moda

vestuário infantil.

126

5.1.3 Regras não-escritas

As regras não-escritas que são representadas pelas variáveis disciplina

dominante, socialização, atitude formal versus real e tolerância à ambigüidade

representam as regras amplas e tacitamente compreendidas. Estas têm como função

orientar os empregados quanto ao que podem ou não fazer em situações não previstas em

regras formais (VOLBERDA, 1998).

A disciplina dominante refere-se à extensão em que os valores e as práticas de

uma certa área ou profissão dominam as regras não-escritas da organização. Ela pode

apresentar-se como forte ou fraca e é analisada em termos de quantidade de empregados

que apresentam a mesma formação, mesma idade e mesma experiência.

A organização investigada por atuar na área têxtil tem um grande número de

costureiras; mas analisando no geral, os funcionários possuem formações diferentes

(Engenharia, Contabilidade, Administração, Psicologia, Publicidade, Arquitetura, Moda e

outros). Essa característica, segundo o entrevistado 11, ‘é um caldo cultural muito bom’.

É bem diversificado, nas áreas de apoio há uma diversificação muito

grande [...]. No nosso caso a atividade em si não demanda uma

predominância, o maior contingente de pessoas nosso aqui são de

costureiras por exemplo; e nas áreas administrativas onde existe uma

formação técnica não tem um predomínio, você tem engenheiros,

contadores, administradores, não dá para dizer que tem uma categoria

predominante (Entrevistado 07/Cultura).

Nós temos uma diversidade, até porque a Empresa Dedal & Agulha é

extremamente verticalizada [...]. Ela é multifuncional, hoje não prevalece

uma atividade específica porque são muitas as frentes que nós estamos

abrindo e daí seus profissionais têm qualificações bastante distintas [...]

(Entrevistado 09/Cultura).

Uma das funções que é considerada estratégica para a organização, é a

costureira porque nós precisamos de uma quantidade grande, ela é

considerada uma função estratégica e esta atividade é bastante difícil.

Tanto é que a gente tem centros de treinamento interno, a gente forma

mão-de-obra, mas uma mão-de-obra bastante concorrida principalmente

aqui na região (Entrevistado 03/Cultura).

A formação dos entrevistados que participam da criação do produto moda

vestuário infantil também é diversificada. Tem-se formação em Moda, Desenhista,

Modelista, Administração e Engenharia Têxtil. Os conteúdos expostos a seguir procuram

evidenciar essa realidade

127

A gente faz uma reunião com o coordenador da marca que tem o foco de

mercado, a stylist que dá sempre o direcionamento na parte de criação, as

estilistas e os desenhistas (Entrevistado 19/Criatividade).

A estilista cria um negócio, aí chega a modelista e diz: Pô! inventei um

lance melhor para ficar mais barato, ou para ficar mais legal, um detalhe

para melhorar o produto, traz para nós então; show, vamos lançar

(Entrevistado 25/Criatividade).

Martins e Terblanche (2003) enfatizam que a diversidade dentro da empresa

estimula o desenvolvimento da criatividade. Na mesma direção, Rodrigues e Silva (1998)

salientam que o envolvimento no trabalho de pessoas com diferentes habilidades facilita a

expressão da criatividade. Zanella (2002a) também destaca que grupos formados por

pessoas com funções diferentes estimulam a criatividade.

Contudo, foi possível constatar que há uma tendência, entre as lideranças e os

funcionários envolvidos com as atividades administrativas, em realizar pós-graduação na

área da Administração de Empresas. Esse fator pode levar a uma homogeneidade entre os

membros da organização, limitando a criatividade.

Em relação à idade dos funcionários, os entrevistados classificaram a empresa

como uma ‘empresa jovem’. Na empresa em geral há uma concentração na faixa de 20-35

anos, sendo que entre as lideranças predomina o intervalo de 30-45 anos. Duailibi e

Simonsen (1990) destacam que um ambiente jovial pode estimular a alegria, possibilitando

um nível maior de criatividade. O relato disposto a seguir salienta esse perfil.

Aqui na verdade o perfil é acima de tudo jovem (Entrevistado

09/Cultura).

Constatou-se, também, que há entre os sujeitos envolvidos na criação do produto

analisado uma concentração na faixa etária de 28-37 anos. Essa característica define um

perfil de funcionários, na sua maioria, jovens.

A experiência dos funcionários é influenciada pela idade, pela formação

educacional, e pelas práticas exercidas ao longo da vida. Assim, pode-se inferir que ela

também é diversificada. Para Alencar (1996), grupos que se caracterizam pela diversidade

de formação e experiência estimulam a criatividade na empresa. A autora salienta que onde

predomina a homogeneidade entre os membros, a expressão criativa será certamente

reprimida.

128

No depoimento dos entrevistados também é enfatizada a importância de todas as

áreas, ou seja, não há nenhuma área, segundo eles, considerada mais importante que a

outra.

Hoje todas as pessoas dentro da Empresa Dedal & Agulha, desde o início

lá na tecelagem até o produto final, até na própria loja são importantes, as

pessoas hoje são a peça mais importante da Empresa Dedal & Agulha.

Não existe um grupo que seja o mais importante, ou aquela estilista, ou

aquele tintureiro; são todos os que trabalham (Entrevistado 01/Cultura).

Aqui dentro se trata cada departamento como um departamento

importante para que aquele produto saia no final. Desde a malharia, a

Empresa Dedal & Agulha trabalha em cima disso, ela precisa da malharia

para fazer o produto final, da estamparia, do corte [...]. Acho que a

Empresa Dedal & Agulha trabalha muito isso, da necessidade da Área

Industrial, como da Área Administrativa, da importância de tudo dentro

do processo (Entrevistado 12/Cultura).

Todavia, observou-se que em algumas circunstâncias como, por exemplo, no que

diz respeito ao local das refeições dos funcionários, existe um restaurante para os

dirigentes e outro para os demais membros da organização. Um dos funcionários salientou

que a separação existe, pois possibilita uma maior privacidade aos gerentes e diretores que

muitas vezes precisam tratar de assuntos referentes ao trabalho na hora da refeição.

Segundo o mesmo, não há diferença no cardápio, apenas a disposição dos pratos é

diferente e há mais opções de bebidas como refrigerantes.

Assim, por meio da análise dos indicadores que constituem a variável disciplina

dominante verifica-se que há uma diversidade no indicador formação, mas com alguma

tendência para a homogeneidade. Uma concentração de idade entre jovens, sendo que a

experiência dos funcionários pode ser diversificada. Contudo, não é possível afirmar que a

disciplina dominante seja totalmente forte ou fraca. Enfatiza-se, aqui, que dentre os

sujeitos da pesquisa responsáveis pela criação do produto prevalece uma diversidade na

formação dos mesmos, o que favorece a expressão da criatividade.

A socialização descreve a extensão em que as regras não-escritas são

minuciosamente explicadas e mantidas dentro da empresa, ou seja, corresponde aos meios

utilizados para transmitir essas regras, que são: os ritos de iniciação, avaliação de

desempenho, programas de recompensa, treinamentos, critérios de recrutamento, entre

outros. Ela pode ser classificada em forte ou fraca. Schein (1984) e Fleury (1988)

enfatizam que o processo de socialização é um fator essencial para manutenção da cultura.

129

Na Empresa Dedal & Agulha quando os funcionários são contratados eles passam

por um rito de iniciação. Conforme Beyer e Trice (1984) esse rito é denominado de rito de

passagem e utilizado para inserir o indivíduo no meio organizacional. No 1º dia de trabalho

é realizado um encontro pela Área de Recursos Humanos. Nesse encontro, todos os novos

funcionários participam de dinâmicas de integração e recebem informações sobre a missão,

visão e valores da empresa, bem como sobre os procedimentos, benefícios, segurança, e

outros. Durante os três primeiros meses de experiência o funcionário passa pelo que a

organização chama de ILT (Integração no Local de Trabalho), que diz respeito ao

conhecimento da sua área de atuação (missão e valores da área, pessoas, ambiente,

atividades, segurança, limpeza, qualidade), sendo que a ILT é responsabilidade do chefe da

área. O relato que segue abaixo descreve o rito de iniciação da empresa.

O 1º dia de trabalho é dedicado à integração, então não se tem contato

com as atividades ainda. No 1º dia a pessoa vem para empresa e sempre

vem o grupo que está entrando naquele dia, independente da função, seja

um operacional, seja um gerente, eles ficam na mesma sala escutando as

mesmas coisas. [...], eles têm um momento de integração entre eles e

depois eles têm uma série de informações [...]. Não é improvisado esse

momento, inclusive na Área de RH tem uma pessoa que coordena essa

atividade, [...]. Depois, acontece em três meses o que a gente chama de

ILT (Integração no Local de Trabalho). A chefia tem que cumprir com

ele um determinado ritual que vai desde a apresentação para as pessoas

que trabalham com ele, o espaço físico, como é que ele se dirige daquela

área onde ele está trabalhando para o restaurante, qual é o caminho que

normalmente é feito, em que horário isso deve acontecer, onde são os

banheiros [...] (Entrevistado 16/Cultura).

A Empresa Dedal & Agulha possui um plano de cargos e salários formalizado e

um Plano de Sucessão para os cargos de chefias e lideranças. Existe uma política de

remuneração que prevê três níveis salariais, um inicial, um de efetivação no cargo e um

padrão de cargo. Além da remuneração fixa existe a participação nos resultados, sendo que

no Call Center e na Área Comercial existe um sistema de premiação baseado no alcance de

metas. De acordo com documentos que foram analisados na organização pesquisada, o

Programa de Participação dos Colaboradores nos Resultados/Lucro da Empresa (PPCRLE)

é desenvolvido desde 1994, sendo destinado aos funcionários parcelas de até 10% do lucro

líquido do exercício. Do valor total a ser pago, 50% são distribuídos proporcionalmente ao

salário nominal de cada colaborador e os outros 50% proporcional ao nível de atingimento

dos objetivos estabelecidos.

130

A avaliação de desempenho está associada à participação nos resultados e é

medida por área, na qual os critérios avaliados são: reduzir turnover, índice de acidentes,

cumprir os prazos de projetos, não ultrapassar gastos gerais no orçamento. Entretanto, hoje

a organização está em fase de estudo para implantar a avaliação de desempenho de 360°,

bem como começou a desenvolver a avaliação por competências com os candidatos que

pretendem atuar na empresa, com funcionários que vão mudar de cargo, e com a liderança.

As competências são: Flexibilidade Intercultural, Inovação, Trabalho em Times, Foco em

Resultados, Foco do Cliente, Comunicação Eficaz, Gestão de Pessoas, Gestão Operacional

e de Processos, Visão de Mercado, Habilidade de enxergar o cenário Empresa Dedal &

Agulha de forma sistêmica (empresa em âmbito internacional, fornecedores, concorrentes,

clientes, comunidades, entre outros) e numa perspectiva de longo prazo. Rodrigues e Silva

(1998, p.64) afirmam que “o desenvolvimento de competências relacionadas à capacidade

de pensar, resolver problemas e implantar novas ações está vinculado à capacidade criativa

das pessoas, e oferece oportunidades para gerar vantagens competitivas”. Os teóricos da

criatividade (ALENCAR, 1996; CARR, 1997; DUAILIBI; SIMONSEN, 1990;

RODRIGUES; SILVA, 1998; e outros) destacam que a ênfase na realização de trabalhos

em times, foco em resultados, foco no cliente, foco nas pessoas, comunicação eficaz, visão

de mercado, e visão sistêmica da empresa são fatores que estimulam a criatividade na

organização. Com isso, pode-se inferir que essas competências vão ao encontro dos valores

compartilhados pela maioria dos entrevistados, valores esses que estimulam o

desenvolvimento da criatividade.

Constatou-se que a política de avaliação de desempenho associada à participação

nos resultados influencia na criação do produto estudado. O conteúdo apresentado a seguir

evidencia

essa influência.

[...]. Aí você chega assim, ah! tudo bem, ah! vamos fazer, vamos fazer,

tudo bem; aí chega aqui na frente, no outro setor que da seqüência no

trabalho, ah! mas na minha meta aqui se eu fazer isso vai baixar minha

participação nos lucros [...]. São coisas amarradas que impedem, eu

entendo que tem que ter freio no negócio, mas tem coisa assim que talvez

a tua participação nos lucros fosse muito maior se aquele negócio

entrasse [...] (Entrevistado 18/Criatividade).

Geis (1988 apud BRUNO-FARIA, 1996) salienta que os ambientes de trabalho

mais receptivos à expressão da criatividade são aqueles em que os prêmios financeiros pelo

sucesso são considerados como menos importantes do que a oportunidade de se trabalhar

131

em projetos desafiantes. Para Martins e Terblanche (2003), a administração deve ser

sensível para qual método de recompensa e reconhecimento inspira o pessoal a fim de que

sejam mais criativos e inovadores.

Em relação aos treinamentos, todos os funcionários recém contratados pela

empresa passam por um treinamento inicial que acontece no próprio local de trabalho

chamado de TLT (Treinamento no Local de Trabalho) e é considerado o treinamento

básico. Nele os funcionários recebem orientações sobre a natureza das suas atividades,

sendo que o TLT também é realizado para mudanças de métodos e processos. A Empresa

Dedal & Agulha realiza o LNT (Levantamento das Necessidades de Treinamento), no qual

cada departamento elabora anualmente o seu. Este passa posteriormente por uma avaliação

do Departamento de Recursos Humanos que realiza os treinamentos de acordo com as

necessidades levantadas. Existe, ainda, o Programa de Formação de Facilitadores e Chefias

(PFF/PFC). O PFF e PFC são direcionados para os profissionais que possuem cargos de

liderança ou em Plano de Sucessão. Os cursos desenvolvem habilidades técnicas,

comportamentais e de processo. A empresa mantém convênio com o SENAI por meio do

qual realiza um programa de formação de costureiras, visando formar mão-de-obra

especializada em Costura Industrial. Ela concede também bolsas de estudo para ensino

fundamental, médio, cursos de graduação e pós-graduação.

De acordo com os conteúdos expressos pelos entrevistados, foi possível constatar

que os treinamentos com a liderança enfocam principalmente aspectos comportamentais

como relacionamento e humanas. Todavia, com os demais funcionários são realizados

treinamentos mais técnicos. Segundo Bruno-Faria (1996), treinamentos destinados apenas

aos funcionários que ocupam cargos de chefia podem limitar a expressão da criatividade

em outros níveis. Duailibi e Simonsen (1990) enfatizam que quanto mais treinadas, menos

criativas serão as pessoas, se tomarmos como treinamento técnico a absorção de

conhecimentos formais e específicos. Bono (1994) salienta que a vantagem dos

treinamentos é proporcionar um conhecimento específico, e a desvantagem é a

uniformidade de pensamento e técnicas. Com isso, esta uniformidade pode aproximar as

regras não-escritas ou culturais das regras formais, reduzindo o potencial de flexibilidade.

Foi possível averiguar também que a organização não realiza treinamentos específicos para

o desenvolvimento da criatividade. Terra (2000, p. 43) salienta que os treinamentos para

criatividade podem possibilitar o desenvolvimento de “hábitos e condutas de pensar que

fazem aparecer a capacidade latente de criar”. Para Alencar (1996), a realização de

132

treinamentos visando o desenvolvimento do potencial criador representa um estímulo à

criatividade. Os relatos dispostos na seqüência visam ilustrar estas constatações.

Nós do corpo gerencial, nos últimos dois anos tivemos a possibilidade de

desenvolver uma série de treinamentos e de cursos voltados para o lado

da gestão, para o lado humano, para o lado do relacionamento e que

realmente ajudou bastante a convivermos com o processo de crescimento

e de mudança da empresa; de sermos mais questionadores e realmente

nos abrirmos para discussão e buscarmos um trabalho em equipe. Nesse

aspecto, para o corpo de liderança se trabalharam treinamentos mais

específicos e não tanto racionais, trabalhando com o lado mais da emoção

e da gestão. Mas hoje os modelos que tem na empresa para

acompanhamento de funcionários, ou as metodologias específicas de

implantação e de evolução dos trabalhos são bem mais técnicos

(Entrevistado 13/Cultura).

[...] o RH foca mais no nível das competências gerenciais, as

competências também técnicas mas principalmente comportamentais.

[...]. Se vê mais no nível das áreas uma formação mais técnica. Os

treinamentos comportamentais são mais para gerências e chefias. [...].

Existem esporadicamente também treinamentos em conjunto com o RH

no sentido de desenvolver a questão comportamental para todos

(Entrevistado 03/Cultura).

Verificou-se junto aos sujeitos envolvidos na criação do produto que também não

são realizados treinamentos voltados para o desenvolvimento do potencial criativo. Bruno-

Faria e Alencar (1996) salientam que treinamentos voltados à criatividade favorecem o

desenvolvimento do potencial criador a fim de que os indivíduos estejam abertos a

inovações. Todavia, os entrevistados salientaram que a empresa estimula a criação do novo

por meio de viagens, participação em feiras e eventos, acesso a materiais (revistas, livros,

internet e outros) e troca de idéias.

O lance da ‘criatividade’ é bem incentivado aqui dentro, a gente não tem

limites para isso, a gente usa as viagens internacionais, viagens nacionais,

revistas, a gente tem diversas assinaturas, internet, informações de

concorrentes, a equipe de vendas nos traz informações de catálogos, de

concorrentes em nível de preço, em nível de produto, em nível de coisas

que estão acontecendo [...] (Entrevistado 25/Criatividade).

A Empresa Dedal & Agulha realiza o recrutamento interno e externo, sendo que

segundo os entrevistados a preferência é pelo recrutamento interno. Os conteúdos expostos

de imediato procuram evidenciar esse aspecto.

133

Existe uma política preferencialmente de recrutamento interno para dar

oportunidade das pessoas se desenvolverem internamente e não havendo

esta possibilidade passa-se para um processo externo (Entrevistado

03/Cultura).

A Empresa Dedal & Agulha tem uma predileção pelo recrutamento

interno por um valor aí de que as pessoas possam ser promovidas, possam

ser aproveitadas por conta de fazerem parte da empresa. Então todas as

vagas que surgem, a primeira pergunta que é feita para o chefe é se ele

pode fazer recrutamento interno, se isso for possível então se desencadeia

esse processo com anúncios nos murais, e-mail para as áreas dizendo que

tem vaga. Só que nós somos bem rígidos em relação aos critérios porque

não há diferença entre interno e externo para o cumprimento dos critérios

para aquela vaga. Isso para que fique bem claro para as pessoas que a

oportunidade interna é para quem está preparado para a oportunidade e

não é um benefício da empresa ocupar um determinado cargo porque faz

parte da empresa. A visão que a gente procura colocar é que a

oportunidade existe porque você já ocupa esse espaço e se preparou para

esta oportunidade. Então não há distinção, tem que cumprir os requisitos

porque esses requisitos é que garantem que vai haver o total atendimento

do que se espera com aquele profissional [...] (Entrevistado 16/Cultura).

A preferência pelo recrutamento interno pode representar uma política que

incentiva a manutenção da cultura vigente na empresa. Os indivíduos que já atuam na

organização conhecem os valores e crenças esposados pela mesma, ou seja, estão “mais

enquadrados”. Freitas (1991) explica que definir perfis compatíveis com os valores

organizacionais, no recrutamento e seleção, é um dos meios pelo qual a Administração de

Recursos Humanos mantém a consistência interna da cultura.

A organização possui ainda como mecanismo de socialização cinco veículos que

fazem a comunicação da empresa com o público interno. São eles, o jornal interno da

empresa, um informativo, indoors, murais e intranet. O jornal interno dos colaboradores da

Empresa Dedal & Agulha tem periodicidade mensal e existe desde 1989. Os assuntos

abordados nele são variados como lazer, tecnologia, treinamento, saúde, educação,

segurança, qualidade e informações sobre a empresa.

O informativo é de circulação interna

com comunicações especiais e urgentes, geralmente circulam em torno de 2 a 4

informativos semanais.

Com o objetivo de transmitir mensagens aos colaboradores,

divulgar eventos e datas comemorativas, a Empresa Dedal & Agulha também possui os

indoors (outdoors internos). Estes estão localizados em pontos estratégicos na matriz da

empresa. A cada ano é feito um planejamento dos 24 indoors que serão apresentados,

sendo que cada um deles tem periodicidade de 15 dias. Há um mural central localizado

próximo ao restaurante da matriz e que apresenta assuntos relacionados a Eventos,

134

Oportunidades (compra, venda), CCQ, Sede Recreativa, Saúde e Segurança. Nos

departamentos da empresa existem os murais internos para divulgação de assuntos de

interesse geral das áreas.

O mais recente veículo de comunicação interna da Empresa Dedal

& Agulha é a intranet que está em funcionamento desde abril de 2000. Além da lista de e-

mails, telefones, cardápio do restaurante e dicas de saúde e nutrição, a intranet traz

informações sobre as áreas da empresa. Por meio da observação livre não-participante

constatou-se que o layout dos departamentos facilita a comunicação e a integração dos

indivíduos. A separação dos setores é feita apenas por divisórias que permitem o contato

visual e favorecem a comunicação entre os funcionários; sendo que a disposição das mesas

e demais móveis em semicírculo ou em círculo possibilita a integração. Para Bruno-Faria e

Alencar (1996), um ambiente físico que facilite a comunicação e a integração entre os

indivíduos estimula o desenvolvimento da criatividade.

Contudo, diante dos dados gerais analisados na variável socialização, observa-se

que as regras não-escritas ou regras culturais são minuciosamente explicadas e mantidas

dentro da empresa. Esta característica possibilita inferir que a socialização é forte, o que

inibe o potencial para flexibilidade.

A variável seguinte que também caracteriza as regras não-escritas é a atitude

formal-real. Ela reflete a extensão da diferença de valores que moldam as regras formais e

as regras não-escritas, podendo apresentar-se como equívoca ou inequívoca. Há quatro

posições que podem ser distinguidas dentro dessa classificação: a organização real faz

parte da organização formal (cultura de realce), a organização formal é uma parte da

organização real (cultura ortogonal), a organização formal e a real se sobrepõem, e a

organização formal e real não se sobrepõem (contracultura) (VOLBERDA, 1998). Na

empresa investigada foi possível identificar algumas regras não-escritas.

Por exemplo, você não vai achar em lugar nenhum escrito que se a pessoa

tem um compromisso a concluir ela tem que ficar depois do final do

expediente para terminar. Isso não está escrito em lugar nenhum, está

escrito que o horário dela terminar é 17:18, mas você na maioria não

precisa pedir para pessoa ficar. Ela sabe que se tem que entregar esse

trabalho amanhã, ela tem comprometimento e ela faz isso

espontaneamente. Isso é muito forte, não está escrito mas acontece, a

disposição em ajudar, em colaborar, quando alguém precisa de alguma

coisa, a disponibilidade também é muito forte. Tem outras coisas que

digamos assim, você não diz em algum lugar que o teu comportamento lá

fora tem que ser A, X, Y, Z, você não escreve isso, mas as pessoas sabem

que elas lá fora também representam um pedacinho da Empresa Dedal &

Agulha e que o comportamento delas na comunidade é importante para

empresa. É importante que ele seja um comportamento bom, que ela

135

procure se envolver em atividades, participar e assim por diante. Então

existem estas coisas que o pessoal conhece, sabe que a empresa gosta que

seja dessa maneira, valoriza isso de alguma forma embora não esteja

escrito em lugar nenhum (Entrevistado 07/Cultura).

Tem muita coisa já definida, então a gente vai cada vez mais definindo

essa questão de regras. Tem ainda alguma coisa que eu diria que não é

definida, que não está escrita, que não é formal, mas que informalmente

as pessoas já sabem como funciona. Então é assim, por exemplo, a gente

tem horários, a Empresa Dedal & Agulha é tida como uma empresa

extremamente cumpridora de horários, se você marca uma reunião às 09

horas da manhã, dificilmente se você marcar com cinco pessoas dentro da

organização essas pessoas não estão na sala às 09, então as pessoas vêm

para reunião às 09. Se nós pedirmos para as pessoas definirem uma

determinada tarefa para o dia tal, as pessoas apresentam esta tarefa no dia

tal. Mas não está escrito lá que você tem que fazer isso, isso, isso, mas

cumprimento de prazo dentro da organização é algo que mesmo que não

esteja escrito ele é muito forte informalmente. A questão de qualidade no

próprio serviço, a qualidade no produto é algo que está definido, mas

qualidade no serviço a gente também tem isso como princípio, mas não

está escrito lá: ah!no teu relatório não pode ter erro, não pode acontecer

isso, não pode acontecer aquilo, as pessoas se preocupam como

apresentar. Objetividade também é uma característica forte da

organização que não está escrita, mas as pessoas procuram exercer isso

no dia-a-dia, enxergam isso informalmente como valor também da

organização (Entrevistado 11/Cultura).

Normalmente aqui dentro da Empresa Dedal & Agulha essas regras estão

baseadas em princípios fortes de ética, de respeito, de liberdade, de

responsabilidade, princípios de igualdade. Algumas regras estão

descritas, mas existem também as informalidades que daí estão muito em

cima da cultura da empresa (Entrevistado 08/Cultura).

Com base nos dados coletados, pode-se inferir que os valores da organização real

e formal são semelhantes, visto que as regras não-escritas se fundamentam em valores

esposados no Código de Ética da organização, como, por exemplo, a liberdade com

responsabilidade e o comprometimento. Na fala da maioria dos entrevistados é possível

constatar que os mesmos enfatizam a importância de seguir as normas e regras formais.

Para eles, as regras não-escritas devem ser tratadas como uma exceção.

Depende da situação, você tem que fazer a avaliação do que é melhor ali,

naquele momento você seguir as regras que estão estabelecidas ou

procurar um outro caminho desde que esse caminho não vá prejudicar em

nada o teu produto ou pessoas. Acontece muito é a gente seguir mais as

regras escritas, prevalece bem mais o que está nas regras. [...], são poucos

as exceções, que saem daquilo, são coisas previsíveis e o que sai é pouca

coisa que você tem que sair fora daquilo que está direcionado

(Entrevistado 01/Cultura)

136

Eu procuro respeitar as regras escritas e sem dúvida afinal elas estão aí

para isso, e se eventualmente eu não concordo com alguma regra escrita

eu vou tentar modificar essa regra. Mas eu também acho que ninguém

deve ser cego a tal ponto de querer levar tudo ao pé da letra, o teu

conhecimento do fato permite que você crie exceções até dentro daquilo

que está escrito, quer dizer, que você de alguma forma desobedeça aquilo

que está escrito, consciente que você desobedeceu, mas ao mesmo tempo

sabendo que isso não vai prejudicar a empresa. Então, eu não tenho

nenhum constrangimento e nenhum receio, se for o caso, se eu achar que

é válido contrariar uma regra escrita, agora como uma exceção, como

regra, como eu já disse se a regra não está boa vamos derrubar a regra

(Entrevistado 07/Cultura).

As regras foram escritas por uma razão, se elas não servem devem ser

rediscutidas, [...], se de fato houver um algum desrespeito da regra escrita

tem que ter uma razão forte para isso e aí entra a liberdade com

responsabilidade (Entrevistado 08/Cultura).

Verificou-se ainda que há na organização uma preocupação em formalizar tudo

(procedimentos, formas de conduta, regras e outros). Assim, a Empresa Dedal & Agulha

possui uma cultura mais inequívoca, ou seja, com uma mínima diferença de valores entre

atitude formal-real. As informações repassadas pelos entrevistados possibilitam constatar

que essa variável assume a posição de cultura ortogonal, na qual, de acordo com Volberda

(1998), a organização formal é uma parte da organização real. Nela os membros aderem às

regras formais, mas desenvolvem, também, um conjunto não conflitante de regras não-

escritas. As regras formais não podem especificar todas as contingências, então as regras

não-escritas são desenvolvidas para ações apropriadas sob contingências não especificadas.

O autor explica que quanto mais os membros da organização tentam reduzir o espaço entre

o formal e o real; enfatizando as regras formais, mais limitado é o potencial para

flexibilidade. O conteúdo expresso por um dos entrevistados sobre criatividade no produto

procura evidenciar a influência dessa característica na criação do produto pesquisado.

É gente botando regra, botando norma, então limita (Entrevistado

18/Criatividade).

Por fim, a última variável referente às regras não-escritas diz respeito à tolerância

à ambigüidade. Ela demonstra a extensão na qual as regras não-escritas podem facilitar ou

dificultar a liberdade de ação, podendo se apresentar como baixa ou alta. Dentre os

indicadores que determinam a flexibilidade potencial desta variável têm-se o nível de

novas idéias e opiniões diferentes, comportamentos divergentes e a previsibilidade ou não

da forma como os membros se relacionam dentro da organização.

137

Quanto ao nível de novas idéias e opiniões diferentes, verificou-se na Empresa

Dedal & Agulha que há abertura à exposição de idéias diferentes. Entretanto, salienta-se

que essas idéias devem estar ‘em cima de temas do trabalho, ‘dentro de uma idéia

construtiva’, ou seja, que sejam idéias direcionadas para os interesses organizacionais.

Bastante gente pensa diferente, mas se adaptam aos objetivos da empresa

(Entrevistado 05/Cultura).

[...] diferentes opiniões podem muitas vezes a princípio causar um

espanto, mas com certeza elas geram novas oportunidades, melhorias,

incentiva-se até uma análise crítica da situação [...] (Entrevistado

06/Cultura).

Cada um dá a sua opinião, a opinião que quer, daí eles analisam, vêem a

melhor forma de se fazer, de agir, é natural, cada um dá a sua opinião

(Entrevistado 17/Cultura).

Torna-se importante destacar, ainda, a fala de um dos entrevistados quanto à

postura da empresa diante de opiniões diferentes e choque de idéias. O conteúdo dessa fala

revela que na empresa investigada não ocorrem muitos conflitos, pois não há uma grande

divergência de opiniões.

[...] não é uma empresa de muito conflito, não existem opiniões

confrontadoras, confrontos intensos. [...]. Existe um certo enquadramento

do grupo como um todo, de limites que não devam ser ultrapassados;

então eu acho que isso é que segura um pouco os grandes confrontos,

mais uma coisa assim de que é uma empresa harmônica. Mas essa

harmonia, não vejo ela em alguns momentos como bem vinda, nem digo

isso como uma coisa boa, acho que às vezes precisaria ter mais confronto,

mais defesa de posicionamentos (Entrevistado 16/Cultura).

Aqui é interessante destacar um valor fortemente compartilhado pelos sujeitos ‘a

empresa é uma família’ que pode favorecer essa “harmonia”, impedindo que alguns

conflitos de idéias se estabeleçam. Esse valor se expressa pelo menos em três aspectos.

Primeiramente, na questão afetiva, relatada pelos entrevistados, que permeia as relações

estabelecidas entre os funcionários. Em segundo lugar, o entendimento de que a empresa é

uma família repercute no fato de que a política de valorização dos funcionários em termos

de perspectivas futuras prioriza os “da casa”. Tal fato é evidenciado na composição do

atual quadro de dirigentes da empresa. Dois diretores são filhos do presidente da empresa,

este é irmão do fundador, e os demais diretores fizeram carreira dentro da organização.

Uma outra política adotada pela organização, a qual permite a contratação de esposo e

138

esposa, pode sustentar ainda mais a idéia de ‘Família Empresa Dedal & Agulha’ e facilitar

a manutenção da cultura vigente. Além disso, é notória a expectativa existente por parte

dos entrevistados de que os seus filhos possam trabalhar futuramente na empresa.

A imagem da grande família é freqüentemente utilizada pelas

organizações para reforçar o clima de camaradagem e confiança que se

pretende e o comprometimento das pessoas com os objetivos

organizacionais. Na ‘grande família da empresa’, o conflito entre capital

e trabalho é substituído pela cooperação [...]. (FLEURY, 1996, p. 122).

Todavia, a autora salienta que essa cooperação está pontuada por algumas

situações de conflito interpessoal. O mito da família, conforme a mesma, revela duas faces

presentes nas relações de trabalho: a face visível de solidariedade, de cooperação, e a face

oculta da dominação e submissão. Enfatiza-se, aqui, que a visão positiva dos funcionários

em relação à organização pode ser determinada pelo contexto no qual a empresa está

inserida. Neste prevalece a cultura germânica, a organização ocupa um papel de destaque

junto à comunidade pela relação que estabelece com a mesma e por ser uma das

responsáveis pelo desenvolvimento da região.

Destaca-se entre os entrevistados responsáveis pela criação do produto, também,

essa abertura para novas idéias e opiniões diferentes. Contudo, essas idéias devem vir ao

encontro dos objetivos organizacionais.

[...] quando a gente passa o briefing, a gente discute junto com elas o

briefing, oh! vamos fazer assim, eu pego o catálogo da coleção passada,

explico como foi a aceitação. [...], e aí eu falo: Se você tiver uma outra

proposta, ah! eu gostaria de uma calça capri mas se por acaso a tendência

for pescador me fala, a gente negocia [...] (Entrevistado 26/Criatividade).

Em relação aos comportamentos divergentes foi possível constatar que existe

tolerância aos mesmos. Os relatos expostos abaixo visam ilustrar essa realidade.

A Empresa Dedal & Agulha trabalha e lida bem com estas situações, a

questão do vestir diferente, lidar com pessoas bem diferentes, a gente tem

vários exemplos dentro da organização. Não tem nenhuma restrição com

relação a isso, ela lida bem com esta situação (Entrevistado 03/Cultura).

A empresa hoje já é uma empresa que trabalha bem com essas diferenças,

com a liberdade de expressão seja ela através da forma de se vestir, seja

através de comportamentos [...] (Entrevistado 09/Cultura).

Todavia, alguns entrevistados destacaram que devido à organização estar inserida

em uma região de cultura germânica, uma ‘cultura tradicional’, algumas vezes o diferente

139

causa algum espanto, mas as adaptações ocorrem com a convivência. Os relatos dispostos

na seqüência evidenciam essa característica.

[...] o que predomina mais na região é a cultura alemã, então é aquele

pessoal mais do interior, mais retraído, mais conservador. Então quando

via as estilistas, que são pessoas digamos modernas, mais liberais,

diferentes, fashion, vêm com aquelas roupas esquisitas para eles; então

fica aquela coisa, aquele ar de puxa o que é isso aí! que mundo nós

estamos! Mas mudou bastante, hoje a convivência já é mais normal. Até

porque a cidade em si está mudando [...] (Entrevistado 01/Cultura).

Um rapaz todo tatuado, com brinco, piercing, aqui causou algum choque

inicial, o rapaz também se adaptou ao jeito germânico de ser da cidade,

de fato é bem diferente da cultura de uma cidade de São Paulo [...]. Ele se

sentiu melhor usando uma camiseta um pouco mais fechada, deixar os

piercings em casa e não aparentar assim tão impactante[...].Existe

abertura, mas também existe um balanceamento, não pode ser muito

diferente [...] (Entrevistado 08/Cultura).

Verificou-se que na organização investigada os relacionamentos são informais.

Por meio da observação livre não-participante constatou-se que no dia-a-dia os

funcionários, inclusive os dirigentes, vestem-se de modo informal, como, por exemplo,

com jeans e camiseta. A linguagem e forma de relacionarem-se também são informais. Foi

possível presenciar muitas conversas descontraídas. A informalidade também pôde ser

observada na decoração das mesas e armários nos quais existem objetos pessoais coloridos

como bibelôs, porta-retratos, porta-recados, vasos decorativos, entre outros. O conteúdo a

seguir retrata essa informalidade.

Normalmente a gente é informal, a empresa é informal [...].A formalidade

é só para alguns momentos, principalmente quando se tem a presença de

algum cliente, alguma situação que exige que você se comporte de uma

forma mais formal, mas entre os colegas a gente é bem informal

(Entrevistado 15/Cultura).

Segundo os entrevistados, aceitar o diferente e ser informal são características

necessárias visto que a empresa está ‘voltada para o mundo da moda’. Aqui, destaca-se a

fala de um dos sujeitos quanto a uma característica específica de um dos profissionais da

moda.

As estilistas são pessoas muito questionadoras por estarem envolvidas

com a moda, [...], elas são pessoas que trabalham a argumentação muito

forte (Entrevistado 13/Cultura).

140

Essa característica de personalidade dos profissionais de criação pode favorecer a

diversidade de opiniões e o conflito. A diversidade de opiniões e o conflito, segundo Carr

(1997), Martins e Terblanche (2003), são fontes de criatividade.

Assim, a partir da análise dos dados pode-se inferir que existem características

que facilitam a tolerância à ambigüidade. Apesar de não se apresentar em nenhum dos

extremos da classificação, baixa ou alta, a tolerância à ambigüidade existe e

conseqüentemente aumenta o potencial de flexibilidade. Carr (1997, p.65) afirma que “A

empresa deve aceitar e lidar abertamente com as diferenças e o conflito potencial se quiser

usar a diversidade como fonte de múltiplas perspectivas e, portanto, de criatividade. [...].”

Contudo, pode-se inferir, de modo geral, na subdimensão regras não-escritas

predominam características que estimulam a previsibilidade, estabilidade, controle,

comportamentos padronizados. Essas características, conforme os teóricos da criatividade

(ALENCAR, 1996; CARR, 1997; DUAILIBI e SIMONSEN, 1990; e outros), dificultam o

desenvolvimento da criatividade. Assim, as quatro variáveis aqui caracterizadas, disciplina

dominante num ponto intermediário; socialização forte; atitude formal-real mais para

inequívoca e uma tolerância à ambigüidade mediana revelam que as regras não-escritas

possuem características que em grande parte são desfavoráveis à expressão da criatividade.

Entretanto, cabe ressaltar que dentre os sujeitos da pesquisa, envolvidos na criação do

produto moda estudado, há uma maior diversidade quanto à formação dos mesmos, e uma

maior tolerância à ambigüidade.

5.1.4 Orientação Externa

A orientação externa é a última subdimensão da cultura organizacional,

apresentada por Volberda (1998), que tende a bloquear ou facilitar o desenvolvimento do

potencial de flexibilidade cultural da organização. Essa subdimensão reflete as crenças dos

funcionários sobre o relacionamento da organização com seu ambiente e apresenta três

variáveis de análise: foco, abertura e atitude de planejamento.

O foco diz respeito às idéias compartilhadas pelos funcionários a respeito do

futuro e do projeto de tempo que eles aplicarão no futuro. Ele pode variar de curto ao longo

prazo. Os conteúdos expressos em seqüência revelam como se caracteriza essa variável.

141

O futuro é projetado para 05 anos, projetamos o futuro de onde nós

estamos e onde queremos chegar, quais são as novas oportunidades de

negócios, quais são os negócios que nós vamos investir mais ou investir

menos, isso em cima das oportunidades, das ameaças, do ambiente e dos

mercados [...] (Enrevistado 11/ Cultura).

A Empresa Dedal & Agulha independente do planejamento estratégico

ser de 03 anos ela tem um plano de onde ela quer chegar em 2010, mas

ele é um plano que vai ser construído a partir do próprio planejamento

estratégico mas com a visão de 2010.[...]. As ações estratégicas são de

três anos e a visão de 05 anos (Entrevistado 02/Cultura).

Hoje por exemplo já estamos preparando na nossa área o layout para

2010, isso já diz que a gente pensa para frente. Existe quase um projeto já

pronto para a Estamparia por exemplo sobre o que ela vai ser, onde ela

vai estar, quantas marcas vai ter em 2010. Acredito que a Empresa Dedal

& Agulha pensa muito em longo prazo, embora a execução depois em

curto prazo sofra algumas alterações, adaptações conforme a necessidade.

Mas acredito que o longo prazo predomina (Entrevistado 06/Cultura).

Assim, a fala dos sujeitos da pesquisa caracteriza uma visão de futuro com um

foco em longo prazo, o que possibilita um potencial grande para flexibilidade. Bruno-Faria

(1996) enfatiza que a criatividade é considerada fundamental para o sucesso organizacional

em longo prazo.

Algumas características do produto pesquisado, citadas pelos entrevistados,

podem possibilitar à organização manter-se competitiva no mercado por um longo período

de tempo. Os relatos apresentados em seguida evidenciam essas características.

A qualidade é uma exigência que já tem que estar no produto, é uma

obrigação da empresa. A gente tem o pós-venda, o cliente é muito bem

tratado, o cliente é que manda, ele que vai dizer se está legal ou não está.

Se a gente deixar de cumprir isso, a marca vai por água abaixo e a

empresa também (Entrevistado 21/Criatividade).

Inovação e criatividade são duas coisas que tem que estar associadas

direto mesmo, se você não tiver uma diferenciação no mercado você é

mais uma marca, e a “marca M” e a “marca F” não são mais uma marca,

são as marcas (Entrevistado 25/Criatividade).

A abertura, próxima variável a ser analisada, indica o quanto os membros da

organização consideram a empresa sensível às mudanças do ambiente na qual está inserida

(mercado, clientes, concorrentes, regulamentações governamentais, tecnologia e outros).

Ela pode apresentar-se como fechada ou aberta.

Diante dos dados coletados, pode-se inferir que a Empresa Dedal & Agulha se

apresenta de forma aberta às mudanças que ocorrem no ambiente, ou seja, está sensível ao

142

mercado, foca sua atenção no produto, está próxima do cliente e atenta à concorrência.

Essa abertura é justificada pelos entrevistados, principalmente, por produzirem também

produtos moda. Evans e Russel (1989) enfatizam que o futuro é incerto e por isso as

organizações devem manter-se abertas a fim de responderem criativamente ao imprevisto

quando esse surgir.

A Empresa Dedal & Agulha por trabalhar com produtos de moda ela está

muito condicionada à variável do mercado, então ela realmente tem que

se adaptar muito rapidamente mais às questões de mercado (Entrevistado

03/Cultura).

Ela se posiciona e precisa se posicionar de forma aberta, porque hoje as

oscilações do mercado são bastante significativas, sempre as empresas

precisam estar atentas a sinalizações desse mercado. [...]. No caso da

Empresa Dedal & Agulha, ela é uma empresa muito dinâmica que vive de

mudanças, ela não é fechada, ela sempre está aberta às mudanças do

mercado (Entrevistado 03/Cultura).

Hoje nós estamos preocupados com o mercado, o que o mercado quer é o

que nós precisamos produzir, conseqüentemente nós vamos buscar

tecnologia baseada no que o mercado nos diz. É o mercado que dita a

máquina que a gente vai comprar [...] (Entrevistado 06/ Cultura).

Na organização pesquisada, o foco está no produto. As mudanças realizadas no

processo produtivo visam a melhoria desse produto.

[...] a predominância, o que prevalece na hora de decidir é o produto, o

produto final, o processo de alguma forma vai ter que se adequar a esse

produto. Embora a gente nunca deixe de trabalhar no processo porque

para você fazer um produto atender a necessidade de um resultado final

você tem que estar constantemente olhando para esse processo; para ver

se você pode melhorá-lo, aperfeiçoá-lo [...] (Entrevistado 07/Cultura).

Ela se preocupa com o que o mercado sinaliza para o produto final. Daí

ela vai buscar o que precisa no processo. Vamos supor, existe uma

tendência de usar um acabamento, uns apliques de flor. Então, a Empresa

Dedal & Agulha busca no processo, tecnicamente como vai aplicar

aquilo, existe uma tendência de fazer bordado a lazer; então a empresa

busca implantar (Entrevistado 12/Cultura).

Existe muita mudança no processo visando o produto final (Entrevistado

13/Cultura).

A Empresa Dedal & Agulha possui instrumentos para estar próxima dos clientes e

consumidores como o Projeto Consumidor, no qual há um grupo de auditores das diversas

143

áreas da empresa responsáveis pelo projeto e por levar informações às áreas e unidades

fabris. Por meio do Projeto Consumidor a organização busca despertar a atenção de todos

os funcionários para o cliente. Existem, ainda, outras ferramentas como o Call Center,

pesquisas de mercado, clube de relacionamento, e os próprios representantes comerciais e

coordenadores de marca buscam informações junto aos clientes e consumidores. Nesse

ano, a empresa conquistou, pelo segundo ano consecutivo, o 6º prêmio de Excelência em

Serviços ao Cliente, como melhor SAC do Brasil no segmento moda. Para Carr (1997), a

empresa torna-se mais criativa quando está atenta às mudanças do meio e é primordial

incluir clientes nos processos decisórios, pois estes representam uma fonte de novas idéias.

Os entrevistados, em suas falas, enfatizaram constantemente a importância de se

colocarem no papel do consumidor. Constatou-se por meio da análise de documentos da

empresa que esse discurso é disseminado pelo Projeto Consumidor. O relato a seguir busca

ilustrar esse discurso.

Uma empresa não existe sem o seu cliente; então basicamente tudo o que

se faz dentro da organização é no sentido de buscar atender, superar as

expectativas e os anseios desse cliente. [...]. Nós temos o nosso programa

que a gente chama de Projeto Consumidor, onde nós temos um

relacionamento direto com o nosso consumidor final através do call

center ou através de entrevistas que a gente realiza junto ao mercado,

visando estar atento realmente ao nível de satisfação dos nossos clientes.

Como nós temos também uma rede de lojas e franquias, onde a gente tem

um canal de distribuição mais direto com o consumidor, nós temos a

condição realmente de ter uma comunicação bastante direta com o

consumidor e com o cliente também, através dos representantes

comerciais. As próprias equipes de produtos de lançamento que estão

freqüentemente em contato com os clientes e consumidores no sentido de

identificar eventualmente se estas necessidades são supridas ou

eventualmente acolher sugestões, críticas, propostas de melhoria dos

produtos (Entrevistado 03/Cultura).

O cliente tem que ser ouvido sempre, constantemente, tanto que nós

temos vários canais desde o nosso representante que está lá na casa do

cliente, como nós temos o nosso pessoal da área de produto que

constantemente vai ao encontro dos clientes para ver as novidades, temos

o call center que está aberto para receber opiniões, sugestões e críticas

dos clientes e consumidores (Entrevistado 07/Cultura).

A gente está sempre analisando, ah! o que o lojista ou então o que o

consumidor vai achar disso, vai causar dano para a criança [...]. Tem uma

preocupação grande com isso, o que a mãe fala, o que a lojista falou

também, o que a criança às vezes comentou. Então, tem uma preocupação

grande nesse sentido, sempre se adequar [...] (Entrevistado

18/Criatividade).

144

Além do relacionamento com os clientes e consumidores, destaca-se também a

relação com os fornecedores. Os entrevistados a caracterizaram como uma relação de

parceria; sendo que a Relação com Fornecedores é um valor esposado pela organização em

seu Código de Ética. Carr (1997) enfatiza que os fornecedores são uma fonte de novas

idéias. O relato que segue retrata essa relação de parceria com os fornecedores.

Ele é um parceiro muito forte, procuramos trabalhar com os fornecedores

em nível de parceria para que você também possa ter atendimento na hora

certa, para que ele possa trazer coisas diferentes (Entrevistado

07/Cultura).

Conforme informações coletadas nos documentos da organização investigada, foi

possível constatar que a empresa possui um programa estruturado que abrange visitas de

Empresas, Entidades, Escolas/Universidades, Familiares e Clientes. A visita de outras

empresas tem por objetivo a troca de informações, principalmente a respeito de tecnologia,

recursos humanos e qualidade. A Empresa Dedal & Agulha realiza também benchmarking

possibilitando aos seus funcionários, quando do desenvolvimento de projetos, visitas a

outras empresas visando o intercâmbio de informações.

Se o nosso concorrente não estivesse na nossa porta, nós estaríamos

muito acomodados. [...]. Ele não nos deixa se acomodar, porque se nos

acomodarmos a gente perde espaço. Existe hoje também uma abertura

entre os concorrentes, a gente troca idéias, troca tecnologias, troca

conhecimentos, isso é extremamente aberto. A Empresa Dedal & Agulha

é uma empresa aberta. [...] (Entrevistado 06).

Você não tem como deixar de analisar o comportamento da sua

concorrência [...]. Nós observamos o concorrente naquilo que é possível,

mas nós acreditamos muito mais na força do nosso produto, da nossa

marca, do que especificamente no preço do concorrente, na atitude do

concorrente; pelo contrário a gente procura se possível fazer alguma coisa

antes dele, inovar, para que ele busque se referenciar em nós. Agora claro

que se tem uma ação interessante no mercado concorrente vai se olhar e

se faz essa confrontação inclusive de preços de produto, mas muito mais

para diferenciar do que pra brigar com ele, para conhecer e tentar fazer

diferente [...] (Entrevistado 07/Cultura).

Nós procuramos monitorar bastante os nossos concorrentes, a gente acha

que concorrência é extremamente importante e salutar para o

desenvolvimento e a gente senti isso porque a Empresa Dedal & Agulha

tem uma séria de marcas distintas. Nós temos marcas onde nós somos

líderes com muita folga no mercado, nós temos marcas em que nós somos

líderes do mercado, mas com concorrentes muito próximos, nós temos

marcas que não somos líderes e brigamos por mercado e nós temos

marcas que estamos correndo atrás do líder que está lá longe da gente.

145

Então nós fazemos hoje a gestão de marcas que vivem momentos muitos

distintos, a gente consegue a partir disso ver o quão é interessante a

observação do concorrente nesse processo [...] (Entrevistado 09/Cultura).

Duailibi e Simonsen (1990) explicam que a pressão dos concorrentes sobre a

empresa é condição essencial para o desenvolvimento da criatividade na empresa. “Os

monopólios, as reservas e as situações cômodas de mercado são reconhecidamente menos

criativos, quer sejam resultantes da superioridade sobre a concorrência, quer resultantes, de

acordos entre os componentes de um setor” (DUAILIBI; SIMONSEN, 1990, p. 76).

Portanto, por meio das entrevistas, é possível afirmar que os membros da

organização a consideram atenta aos sinais advindos do ambiente e interagindo

constantemente com os clientes, consumidores, fornecedores e concorrentes. Enfatiza-se,

ainda, que a Habilidade de enxergar o cenário Empresa Dedal & Agulha de forma

sistêmica (empresa em âmbito internacional, fornecedores, concorrentes, clientes,

comunidades, entre outros.) e numa perspectiva de longo prazo corresponde a uma das

competências utilizadas na avaliação de competências aplicada na organização. Assim,

quanto à variável abertura esta se posiciona como aberta, o que, conforme Volberda

(1998) permite um potencial elevado de flexibilidade.

A relação entre essa variável e a criação do produto pesquisado pode ser

verificada na preocupação com as tendências de moda, em produzir um produto

diferenciado, satisfazer o cliente e estar à frente da concorrência. Aqui, destaca-se a função

do coordenador de marca que é responsável por trazer as informações do mercado

(clientes, consumidores, concorrentes). Os discursos dos entrevistados sobre criatividade

no produto expostos na seqüência ilustram essa realidade.

A gente vê muito o que está no mercado (Entrevistado 22/Criatividade).

Geralmente, cada estilista uma vez por ano vai numa viagem

internacional. A stylist vai sempre. [...]. As “marcas F e M” são ícones

das marcas infantis, e a gente sabe que a gente tem que sempre inovar

(Entrevistado 20/Criatividade)

[...] a gente usa as viagens internacionais, viagens nacionais, revistas, a

gente tem diversas assinaturas, internet, informações de concorrentes, a

equipe de vendas nos traz informações de catálogos, de concorrentes em

nível de preço, em nível de produto, em nível de coisas que acontecem

[...] (Entrevistado 25/Criatividade).

146

Treptow (2003, p. 18) explica que o profissional de criação “deve manter olhos

atentos às novidades da moda, mas, sobretudo, conhecer profundamente o seu mercado

consumidor, seu público alvo”. A autora destaca que o profissional de moda deve procurar

satisfazer os desejos e necessidades das pessoas. Quanto à preocupação em estar atenta às

sinalizações do mercado e satisfazer o cliente, é importante lembrar que a empresa

pesquisada utiliza ainda um birô internacional para conhecer as tendências de mercado.

Rech (2001 e 2002) explica que a utilização de birôs possibilita atender melhor os desejos

dos consumidores, e as tendências servem de inspiração e visualização para a criatividade,

abrem as portas da imaginação.

Finalmente, a última variável a ser analisada, a atitude de planejamento,

descreve as crenças dos membros sobre o quanto a organização pode controlar seu

ambiente ou ser sujeita as suas forças. Essa variável pode assumir quatro posições: reativa,

inativa, proativa e interativa.

Quando assume uma atitude reativa, a organização tenta manter a posição atual

(divisão de mercado, clientes, produtos), o seu planejamento visa preservar as realizações

anteriores e a orientação externa é baseada no passado. Na atitude inativa, o ambiente é

visto como incontrolável, a organização age de forma passiva, o planejamento é

considerado inútil e a orientação externa é baseada no presente. Em relação à atitude

proativa, a organização tenta adaptar-se a um futuro possível, o planejamento representa

um meio de antecipar esse futuro e a orientação externa é baseada em um futuro provável.

Na atitude interativa, por meio de uma visão de longo prazo e um quadro idealizado do

futuro, a organização busca adaptar-se e controlar esse futuro ideal, e a orientação externa

é baseada nesse futuro desejado (VOLBERDA, 1998).

Na Empresa Dedal & Agulha, constatou-se, entre os entrevistados, a crença da

existência de uma atitude de planejamento proativa com tendências para interatividade. Os

conteúdos dos discursos apresentados em seguida procuram evidenciar esta constatação.

Ela está entre proativa e interativa, no sentido de que a gente fica de olho

no ambiente, mas a gente não se deixa envolver por ele, nós procuramos

ter o nosso caminho [...] (Entrevistado 07/Cultura).

Nós somos proativos e um proativo bastante agressivo no

estabelecimento de metas, mas nós não temos ainda muito controle sobre

o futuro. Por exemplo, a Empresa Dedal & Agulha é líder do segmento de

confecção infantil do país só que pelos números oficiais a empresa tem

1,5% do mercado, então você tem muito, mas também não tem quase

nada. Então a gente controla pouco, a gente tem pouca autonomia para

147

ditar para o mercado, para ditar para os nossos agentes de contato como é

que vai funcionar a regra do jogo, a gente tem que se sujeitar à regra do

jogo e tentar ser agressivo na conquista de mais espaço. Mas ainda não

estamos em condição, já estamos um pouquinho melhor do que talvez

tivemos em algum momento, mas ainda muito, muito longe, de conseguir

praticar a interatividade de uma maneira como se desejaria (Entrevistado

09/Cultura).

A Empresa Dedal & Agulha está cada vez mais olhando para frente, está

puxando o mercado, só dizer que ela controla o seu futuro isso não é uma

verdade. Ela hoje tem uma visão do que pode acontecer no futuro e ela

direciona toda a sua frente de batalha em direção aquilo, mas existe ainda

muita experimentação, muita coisa nova que a empresa experimenta, só

que ela está puxando, ela está se puxando, está se mexendo [...]

(Entrevistado 13/Cultura).

Portanto, a atitude de planejamento por apresentar, segundo os entrevistados,

características de proatividade com tendências para interatividade, eleva o potencial de

flexibilidade cultural. Carr (1997) afirma que as empresas criativas estão aptas a criar seu

futuro. Os conteúdos expressos nas falas a seguir buscam refletir a relação entre a variável

atitude de planejamento e o produto investigado.

[...] ela em alguns caminhos, em alguns assuntos ela é uma empresa

extremamente proativa com pitadas até de interatividade, eu acho que a

situação das lojas da “marca F”, da rede de franquias é justamente

buscando ter um controle do seu futuro [...] (Entrevistado 13/Cultura).

Em relação aos produtos da “marca F” e “marca M”, na verdade nós

somos quase que os lançadores, os outros estão praticamente já copiando

o que nós fazemos. Então, você se sente sempre na frente, o desafio, a

responsabilidade é grande (Entrevistado 23/Criatividade).

A “marca F” e a “marca M” como são marcas já posicionadas, são

marcas que já tem seguidores, o pessoal já está copiando [...]

(Entrevistado 25/Criatividade).

Treptow (2003) salienta que o profissional de moda deve estar à frente do seu

tempo. Ele deve tentar antever preferências futuras e lançar novas tendências a partir de

criativas propostas de estilo.

Com isso, a orientação externa possui um foco em longo prazo, está aberta ao

ambiente e apresenta uma atitude de planejamento proativa com tendência para

interatividade. Essas características possibilitam a existência de um potencial de

flexibilidade cultural elevado, o que favorece o desenvolvimento da criatividade.

148

A partir dos dados coletados e analisados, referentes à cultura organizacional,

verifica-se que a Empresa Dedal & Agulha possui na subdimensão formação de

identidade uma condição inovadora com alguma tendência para conservadora devido à

variável comunalidade. Essa subdimensão foi analisada em relação a sua comunalidade

(forte), extensão (ampla) e a sua homogeneidade (heterogênea).

A liderança é caracterizada por um estilo participativo com alguma tendência

para o consultivo. Quanto à abordagem de planejamento organizacional, as

características do modelo mixed-scanning são as mais vigentes e a atitude gerencial

posiciona-se como heurística. Assim, essa subdimensão indica um nível intermediário

entre conservadora e inovadora. Nessa subdimensão, destacou-se nos conteúdos das falas

dos entrevistados sobre criatividade no produto, uma maior abertura para participação, bem

como uma possibilidade de improviso mais significativa em suas atividades.

Na subdimensão regras não-escritas são identificadas características que

direcionam para um baixo nível do potencial de flexibilidade cultural. As quatro variáveis

que compõem essa subdimensão foram assim caracterizadas: disciplina dominante num

ponto intermediário; socialização forte; atitude formal-real mais para inequívoca e uma

tolerância à ambigüidade mediana. A análise desta subdimensão revelou que entre os

entrevistados envolvidos na criação do produto investigado há uma maior diversidade na

formação dos mesmos. Entre esses sujeitos foi possível constatar, também, que talvez por

características específicas de personalidade, a diversidade de opiniões e o conflito podem

ser mais facilmente estimulados, favorecendo a expressão da criatividade.

Por fim, a subdimensão orientação externa possibilita um elevado nível de

potencial para flexibilidade. Essa subdimensão possui um foco em longo prazo, está

aberta ao ambiente e apresenta uma atitude de planejamento proativa com tendência

para interatividade.

Portanto, pode-se inferir que a cultura da Empresa Dedal & Agulha não assume

nenhuma das posições extremas, ou seja, conservadora ou inovadora. Todavia, possui

características em suas subdimensões que a colocam numa posição mediana com tendência

para inovadora. As características da subdimensão formação de identidade, na sua

maioria, a colocam numa posição inovadora com alguma tendência para conservadora. A

subdimensão liderança classifica-se numa posição intermediária entre conservadora e

inovadora. A subdimensão regras não-escritas apresenta o maior número de

características que a classificam como conservadora. Na subdimensão orientação externa

são encontradas características que a colocam numa posição de inovadora.

149

O quadro a seguir demonstra a posição em que se encontra a Empresa Dedal &

Agulha quanto ao potencial da cultura organizacional para o desenvolvimento da

criatividade.

Cultura Organizacional Conservadora Inovadora

Formação de identidade

• Comunalidade

• Extensão

• Homogeneidade

Forte ←

←←

← Fraca

Estreita →

→→

→ Ampla

Homogênea →

→→

→ Heterogênea

Liderança

• Estilo de liderança

• Abordagem de planejamento

• Atitude gerencial

Instrutivo Consultivo ←

←←

← Participativo Delegativo

Blueprint Mixed-scanning Muddling through

Rotineira Heurística Improvisada

Regras não-escritas

• Disciplina dominante

• Socialização

• Atitude formal-real

• Tolerância à ambigüidade

Forte ←

←←

← →

→→

→ Fraca

Forte ←

←←

← Fraca

Inequívoca ←

←←

← Equívoca

Baixa ←

←←

← →

→→

→ Alta

Orientação externa

• Foco

• Abertura

• Atitude de Planejamento

Curto prazo Médio Prazo →

→→

→ Longo Prazo

Fechada →

→→

→ Aberta

Reativa Inativa Proativa →

→→

→ Interativa

Elaborado pela autora

Quadro 6 - O potencial da cultura organizacional para o desenvolvimento da criatividade

A proposta desta pesquisa foi avaliar o potencial da cultura organizacional para a

expressão da criatividade no produto moda vestuário infantil da Empresa Dedal & Agulha.

Os relatos descritos a seguir buscam sintetizar a visão dos funcionários - entrevistados

sobre a criatividade no produto moda vestuário infantil e que estão diretamente envolvidos

na criação do mesmo - quanto à relação da cultura organizacional com a criação do

produto.

[...] existe abertura para o novo e anda bem legal; e até digamos de

chefia, de organização a abertura é bem legal e até com os outros

departamentos. Se tu tens o novo, e tu queres que aconteça, o pessoal

corre atrás. Eles percebem, eles sabem que o mercado exige, por isso tem

essa harmonia (Entrevistado 19/Criatividade).

Você tem que se empenhar em ser diferente; então essa é a missão de

todo mundo, tentar buscar o diferencial, esse é o desafio, nós sempre

temos que buscar o diferente, não se conformar (Entrevistado

23/Criatividade).

150

A gente cria realmente para encantar o cliente, para vestir a alma das

pessoas [...]. É uma cultura que favorece a criação de produtos criativos

(Entrevistado 25/Criatividade).

Destaca-se que todos os entrevistados sobre criatividade no produto enfatizaram

que a cultura da Empresa Dedal & Agulha é favorável à criação de produtos criativos

principalmente por ser uma cultura ‘aberta para o novo’. Alencar (1996 e 1998) e Srour

(1994) destacam a abertura como um estímulo à criatividade. Contudo, foram analisadas

em seqüência as características identificadas no produto dentro da perspectiva teórica sobre

o que é um produto criativo.

5.1.5 A expressão da criatividade no produto moda vestuário infantil da Empresa

Dedal & Agulha

A análise da cultura organizacional revelou em grande parte características

favoráveis ao desenvolvimento da criatividade. Assim, a expressão dessa criatividade no

produto moda vestuário infantil foi verificada por meio da Matriz de Análise de Produto

Criativo (CPAM). O CPAM tem três dimensões usadas para identificar criatividade no

produto: Novidade, inclui originalidade e grau de influência que o produto tem em termos

de impacto sobre a sociedade; Resolução, considera a qualidade, utilidade e características

de valor do produto; Elaboração e Síntese, é verificada pela expressividade, elegância,

atratividade, complexidade, isto é, pelas suas qualidades estéticas, como ele é apresentado

e pode ser usado (ISAKSEN,1990). Essa matriz foi desenvolvida a partir dos estudos de

Besemer e Treffinger (1981). Esses autores salientam que a análise dos produtos criativos

constitui um problema desafiador no estudo da criatividade devido à falta de precisão de

alguns conceitos, às percepções de outras pessoas sobre o produto criativo e a aplicação

prática de um instrumento de julgamento. Isso talvez explique a existência de poucas

pesquisas sobre a problemática. Destaca-se, ainda, que o modelo de avaliação proposto

pelos mesmos é o mais aplicado pelos pesquisadores da temática.

5.1.5.1 Novidade

Quanto à dimensão novidade, analisada por meio dos indicadores de originalidade

e grau de influência que o produto tem em termos de impacto sobre a sociedade, foi

151

possível verificar que todos os entrevistados salientaram que há uma busca por novidades.

O relato exposto abaixo procura evidenciar essa busca .

Tu estas sempre assim numa busca constante, é muito bom. É novidade, é

o que está na tendência lá fora e daqui a pouco você já transforma, então

você não repete (Entrevistado 23/Criatividade).

Nesses produtos, a originalidade existe principalmente, segundo os entrevistados,

pela existência de um personagem e de uma história construída para esse personagem a

qual fundamenta o desenvolvimento das coleções; onde tanto a “marca F” quanto a “marca

M” possuem um personagem e um tema exclusivo. Ainda em relação à originalidade, os

mesmos destacaram a utilização de elementos diferenciados para a ‘decoração’ que

correspondem aos aviamentos, acabamento, estampas, etiquetas, relevos, bordados,

aplicações e outros que fazem parte da ‘zona focal’

do produto. Treptow (2003) afirma

que o profissional de moda deve olhar além daquilo que já existe e encontrar uma “nova”

combinação de idéias e materiais.

A “marca M” veio num processo que ela está muito original, muito ela e

a “marca F”. Eu acho que o que ajuda isso é essa coisa da história, da

historinha, do universo que a gente cria que na outra marca não tem, que

o cara ali da esquina não tem, é muito dos personagens [...]. A gente tem

a oportunidade de trabalhar com tecidos diferenciados que a “marca M” e

a “marca F” podem ter e que as outras marcas não conseguem pelo custo.

A gente pode ter mais processos de decoração [...]. Eu acho que é mais

aquela coisa do personagem, do encanto das roupas, da historinha e do

universo. (Entrevistado 19/Criatividade).

[..]camiseta todo mundo faz, só que a gente entra com o personagem,

com o tema que é original, não vou dizer que a gente faz uma blusa que

nunca ninguém fez, mas a gente coloca a decoração, um aplique, é uma

coisa que é desenvolvida exclusiva [...]. A originalidade vem mais por

saber como colocar esses temas, como explorar essa decoração, saber

escolher o tema correto, daí tudo vem dali [...]. Eu acho que nessa marca

a coisa está mais mesmo na decoração, você tem que colocar um bolso

diferente, que tenha a ver com a coerência do tema que você está usando

(Entrevistado 18/Criatividade).

Além da originalidade, foi possível constatar que o impacto na sociedade ocorre

principalmente devido à relação que se estabelece entre os consumidores e os personagens

que caracterizam esses produtos. Destaca-se, também, a utilização desses produtos por

profissionais que prestam serviços a crianças com a finalidade de obter uma maior

152

aproximação com as mesmas. Esta constatação pode ser ilustrada com a fala de um dos

entrevistados.

É original, é extremamente diferenciado; a personagem ajuda muito, ela

tem um carisma, então quando você olha uma estampa com a personagem

da “marca F” e a personagem fazendo alguma ação você se identifica, é

delicada, romântica. Hoje não tem nenhuma marca infantil que transmita

essa originalidade e uma relação muito estreita com o consumidor. A

gente recebe cartas das meninas perguntando o que a personagem gosta

de comer, onde a personagem mora, trata a personagem como uma

amiga. A gente vai à loja e percebe o encantamento que existe das roupas

com as crianças [...], pediatras que usam camisetas para ficar mais

próximas das crianças; as estudantes de moda que usam as bolsas [...]

(Entrevistado 26/Criatividade).

Kneller (1978) enfatiza que em toda definição de criatividade é preciso incluir o

elemento essencial de novidade, sendo que essa novidade pode representar o novo apenas

para a pessoa que o criou. Besemer e Treffinger (1981) destacam que os produtos são ou

não considerados novos para o criador mesmo que eles não sejam novos para o contexto

sociológico no qual foram criados. Os julgamentos sempre devem ser baseados em normas

para a população na qual o criador vive e/ou trabalha, a raridade deve ser estabelecida para

cada situação dada. Alencar (1996) corrobora ao afirmar que o critério fundamental para

definir um produto como criativo é que ele seja novo pelo menos para o indivíduo que o

criou. Na mesma direção, Estrada (1992) e Hesketh (1983) afirmam que o novo diz

respeito ao criador e não necessariamente aos demais indivíduos. Ainda em relação a esses

produtos, os entrevistados destacaram que ‘busca-se o diferencial sempre’.

[...] se você não tiver uma diferenciação no mercado você é mais uma

marca, e a “marca M” e a “marca F” não são mais uma marca, são as

marcas (Entrevistado 25/Criatividade).

Treptow (2003) salienta que as confecções podem e devem utilizar a

diferenciação. Esta, para a autora, corresponde a uma vantagem competitiva. Porter (1993)

enfatiza que quando a empresa compete com estratégia de diferenciação, tem de encontrar

muitas maneiras novas de aumentar essa diferenciação. Assim pode-se inferir, por meio

dos dados coletados, que os produtos da “marca F” e “marca M” são produtos originais e

causam impacto na sociedade, ou seja, os produtos aqui analisados são produtos que

possuem a dimensão novidade.

A zona focal diz respeito à parte visível do produto na qual são colocados os elementos decorativos

153

5.1.5.2 Resolução

A dimensão resolução considera a qualidade, utilidade e características de valor

do produto. Alencar (1996) enfatiza que, além de ser novo ao menos para o indivíduo que

o criou, um outro critério o qual define o produto como criativo, diz respeito à necessidade

de que ele seja considerado adequado às demandas da situação ou reconhecido como de

valor na sociedade onde o indivíduo vive. Amabile (1999, p. 110) explica que:

Tendemos a associar o conceito de criatividade às artes e a considerá-la

expressão de idéias altamente originais. Nos negócios, entretanto,

originalidade não basta. Para ser criativa, uma idéia também deve ser

adequada, ou seja, útil e executável.

A autora destaca a novidade e apropriação como elementos que caracterizam um

produto criativo. O relato disposto em seguida ilustra, conforme a concepção do

entrevistado, a presença do elemento apropriação no produto analisado.

Quando a gente fala em criação, existe criação viajante e criação

adequada. Não acho que isso prejudique a criação, nada mais é do que

pensar no consumidor final, nele usando aquilo, nós fazemos roupas para

serem usadas, para serem confortáveis, para ter qualidade (Entrevistado

26/Criatividade).

Segundo todos os entrevistados, existe um preocupação muito grande em oferecer

produtos de qualidade e que atendam a necessidade do cliente. As falas apresentadas na

seqüência procuram evidenciar essa preocupação.

A gente está o tempo todo fazendo teste de vestibilidade, se a malha

incomoda, se puxa fio [...] (Entrevistado 19/Criatividade).

A gente se preocupa muito com a qualidade dos produtos, se um

detalhezinho que a gente coloca vai machucar ou não a criança, a gente

sempre se preocupa porque não pode soltar, tem que estar bem costurado

porque senão a criança pode comer. Os produtos suprem a necessidade de

quem compra, tanto pelo visual, que é bonitinho, você vai vestir a “marca

F” e a “marca M” que já é uma marca; e tanto por esse lado do conforto e

qualidade que a gente preza tanto na malha como nos aviamentos. É tudo

testado muitas vezes antes de colocar, passa por várias etapas dos testes,

(bordados, estampas, aplicações e outros).

154

teste de solidez, vê se não vai descorar, soltar os detalhes, a gente se

preocupa muito com isso (Entrevistado 20/Criatividade).

Eu tenho que ver se aquilo vai vestir bem, se vai dar conforto na criança.

[...]. Eu tenho que me preocupar quando eu estou fazendo em vestir o

corpo, e que a criança vai ter movimento (Entrevistado 23/Criatividade).

Rech (2001, p. 69) explica que “Uma coleção de moda deve preconizar a

praticidade e a funcionalidade das roupas. Os produtos de moda devem ser exeqüíveis e

desenvolvidos com o objetivo de garantir conforto, de possibilitar movimentos e de se

adequar ao local onde devem ser usados (cidade, praia, campo)”. Treptow (2003, p. 88)

salienta que quando se refere à “Estilismo Industrial devemos pensar em roupas com

compromisso de vendas, pois não são meras criações artísticas, mas sim produtos de cuja

comercialização depende toda a indústria”. Goulart e Jenoveva (1997) explicam que o

conceito de qualidade nos produtos moda vestuário estão fortemente associados à

atualidade dos modelos, cores e estampas, ao toque e caimento de tecidos, ao cuidado nas

costuras (ausência de pregas, ondulações, falhas e outras), e acabamento.

Além da busca da qualidade, identificou-se também uma preocupação em obter

informações junto aos clientes e consumidores quanto as suas necessidades e satisfação em

relação ao produto. Aqui, enfatiza-se a função do coordenador de marca e também das

ferramentas como o Call Center, Projeto Consumidor, pesquisas de mercado e outras

utilizadas para obter essas informações. Com isso, constata-se que os produtos da “marca

F” e “marca M” possuem a dimensão resolução pois são considerados, por todos os

entrevistados, como produtos de qualidade, que atendem às necessidades do público alvo e

possuem valor de uso.

5.1.5.3 Elaboração e Síntese

Quanto à dimensão

elaboração e síntese, essa é verificada pela expressividade

(mede o sucesso com o qual o criador comunica-se com o observador); elegância (produto

apresentado de forma refinada e compreensível); atratividade (possui características

inesperadas, surpreendentes); e complexidade (contém muitos elementos no mesmo nível

ou em diferentes níveis). Essas características correspondem às qualidades estéticas do

produto, ou seja, como ele é apresentado. Rech (2001) destaca que a estética no produto

moda vestuário diz respeito à noção do belo quanto à forma, cores, estampas e aviamentos.

155

Os elementos que definem a aparência do produto, segundo os entrevistados, são

‘extremamente importantes’, ‘enriquecem mais o produto’, ‘são fundamentais’,

‘diferenciam o produto’.

A gente trabalha sempre com harmonia de cores, de coordenações de

peça, então sempre vai estar harmonioso. A “marca F” sempre tem aquele

negócio de doce, parece que tu estás numa sorveteria, ti dá aquela

vontade, ai que lindo, que gostoso [...]. É um produto bem apresentado,

tem um diferencial, a questão dos detalhes, dos aviamentos, dos efeitos

de decoração, a questão de brinde com peça, é muito atrativo

(Entrevistado 19/Criatividade).

Ele é bem elaborado, cheio de estampas, de detalhes, não é uma peça

fácil de se fabricar. A “marca M” é totalmente diferente. É a calça que é

cheia de recorte, é calça que é cheia de bolso, é calça que chega com a

correntinha, é a calça que chega com o chaveiro. Tem que ter um cuidado

todo diferente, porque ele é todo diferente, é a peça mais demorada, mais

cara, mais elaborada [...] (Entrevistado 24/Criatividade).

Tem produtos bem elaborados, com vários bolsos, vários apliques, com

várias estampas, várias lavagens [...].A gente tem que trabalhar uma

modelagem diferenciada, bolsos ou recortes assimétricos, alguma coisa

que você olhe para o jeans e consiga diferenciar só no olhar, esse detalhe,

esse bolso está mais enviesado e com volume. Alguma coisa a gente tem

que botar que seja diferente, etiquetas aplicadas, onde vai evidenciar bem

claro que esse produto é especial, não é um jeans qualquer. Se tu fores

comparar produto com produto não há muita diferença é quase um

mercado de commodities, o que você faz para deixar um produto

diferente do outro é trabalhar a marca de uma forma diferente dentro do

produto, com aviamentos, com pequenos detalhes, mas que você torna o

produto especial. O legal é pegar uma calça e você põe a primeira vez e

acha ela legal, na segunda você começa a descobrir que tem um bolso

funcional, uma assinatura em relevo, então a peça começa a crescer, você

encanta a pessoa mais do que ela esperava, ela achava que era legal, mas

aquela calça é muito mais legal, e os pequenos detalhes que ela vai

descobrindo aos poucos é que fazem o produto ficar diferente

(Entrevistado 25/Criatividade).

Uma etiqueta que tenha um link com a estampa, por exemplo, exige toda

uma coordenação. Uma etiqueta diferenciada, um botão, um lacinho de

cetim, tudo faz a diferença, um bordado com lantejoulas. Agora eu estou

lançando a coleção amarela e o bebê está bem romântico, então passa

numa jardineira jeans uma fita de cetim dando um laço, um bordado de

flor em lantejoula [...]. É muito perceptível os detalhes diferenciados. A

gente usa justamente os aviamentos, o lacinho, o bordado, o detalhe para

encantar mais, então se perceber está cheio de detalhes, a nossa marca é

muito detalhe e são muito importantes esses detalhes para deixar ela com

mais carinha de grife e encantar mais a mãe. Lacinho de cetim, miçangas

[...], a gente precisa muito dos aviamentos, da parte da decoração para

fazer esse diferencial. Então para “marca F” é extremamente importante

(Entrevistado 26/Criatividade).

156

As qualidades estéticas, que compõem a dimensão elaboração e síntese, além de

serem destacadas pelos sujeitos da pesquisa, também foram identificadas no produto por

meio da observação realizada pela pesquisadora. Assim, o produto investigado, conforme

os dados coletados, comunica-se com sucesso junto ao consumidor (expressividade). O

produto é apresentado de forma refinada (elegância). Ele possui características inesperadas

(atratividade); e corresponde a um produto cheio de detalhes (complexidade).

Besemer e Treffinger (1981) afirmam que um produto criativo pode ser

classificado com um índice alto na dimensão de novidade, alto em resolução e baixo em

elaboração e síntese; ou baixo na dimensão novidade, alto na resolução, e elaboração e

síntese. Enfim, segundo os autores, é importante que o produto criativo possua as três

dimensões, mas não é necessário que ele se destaque em todas com um índice elevado. O

relato de um dos entrevistados, posto de imediato, visa ilustrar essa consideração dos

autores.

Ah! eu vou criar. [...]. Vai dizer assim que a gente vai fazer uma coisa

que ah!é uma coisa que nunca ninguém viu, eu acho que são detalhes,

sutilezas, são coisas assim que dão um acabamento melhor, muita criança

tem curiosidade, ela gosta porque brilha ou porque balança, ou porque

tem cor [...]. É um tecido confortável, muitas vezes junta o conforto do

tecido com a decoração, com a cor, é isso, um conjunto de várias coisas

(Entrevistado 18/Criatividade).

A observação do produto estudado também permitiu identificar algumas

características que são interessantes de serem destacadas. Essas características são: saias

cujo bolso vira bolsa, cinto que vira bandana e também pode ser usado como um detalhe na

blusa, blusa que vira bolsa, e blusa que pode ser usada com duas estampas diferentes.O

conteúdo da fala que aparece a seguir procura ser representativo da criatividade expressa

nesse produto.

A gente tem como meta ser criativo. [...]. Se você olhar um produto

nosso, você não vai encontrar similar no mercado, você pode até ter uma

leve lembrança porque é tendência [...] (Entrevistado 25/Criatividade).

Enfatiza-se, ainda, que o produto moda vestuário infantil, segundo todos os

entrevistados sobre criatividade (9 sujeitos) é um ‘produto de qualidade’. Dois (2) sujeitos

destacaram que trata-se de um ‘produto durável’. Todos afirmaram que o produto ‘é

novidade’, é um ‘produto diferenciado’,‘atende a necessidade do cliente’e ‘encanta o

157

cliente’

Conclui-se, então, que o produto moda vestuário infantil da Empresa Dedal &

Agulha, de acordo com o referencial teórico pesquisado e os dados coletados, pode ser

classificado como um produto criativo.

O quadro 7 reúne os estímulos e barreiras da cultura organizacional para a

expressão da criatividade dentro das organizações; os valores esposados pela organização

pesquisada; os valores compartilhados pela maioria dos entrevistados; e as características

do produto moda vestuário infantil. A apresentação deste quadro é realizada com a

finalidade de sugerir uma relação entre as características da cultura organizacional que

estimulam e dificultam o desenvolvimento da criatividade, os valores da empresa

investigada e as características do produto analisado.

Estímulos da

cultura

organizacional

para o

desenvolvimento

da criatividade

Barreiras da

cultura

organizacional

para o

desenvolvimento

da criatividade

Valores esposados

pela organização

Valores

compartilhados

pelos

entrevistados

Características

do produto

moda

vestuário

infantil

158

 Missão e visão

focalizadas no

futuro, orientadas

para o cliente e o

mercado;

 Valores

organizacionais que

estimulam a

experimentação,

abertura, aceitação

e apoio às novas

idéias,

receptividade,

aceitação dos erros,

mudança, correr

riscos, desafios,

diversidade,

comprometimento,

confiança,

relacionamentos

informais,

comportamentos

divergentes.

 Missão e visão

que não focalizam

o futuro, o cliente

e o mercado;

 Valores

organizacionais que

estimulam a

previsibilidade,

estabilidade,

autoritarismo,

comodismo, a

resistência à

mudança, rigidez,

controle, rotinização,

relações

extremamente

formais,

comportamentos

padronizados.

Acionistas/Resultados,

Colaboradores/Gestão

participativa e

comprometimento

(Liberdade com

responsabilidade),

Prontidão às

Mudanças e

Atualização

Tecnológica, Relação

com Fornecedores/

Prestadores de

Serviços,

Comunidade, Meio

Ambiente, Clientes e

Consumidores,

Comunicação com o

Consumidor.

‘empresa sólida’,

‘empresa ética’,

‘empresa que

transmite

confiança’, ‘foco

na qualidade’,

‘valoriza os seus

colaboradores’, ‘a

empresa é uma

família’, ‘empresa

humana’, ‘tem um

bom ambiente de

trabalho’, ‘empresa

dinâmica’,

empresa

empreendedora’,

‘empresa

inovadora’, ‘tem

um produto

diferenciado’, ‘tem

responsabilidade

social’, ‘foco no

cliente’, controle.

‘produto de

qualidade’,

‘produto

durável’, ‘é

novidade’,

‘produto

diferenciado’,

‘atende a

necessidade do

cliente’, ‘encanta

o cliente’.

Elaborado pela autora.

Nota: O valor controle não foi fortemente compartilhado pelos entrevistados, mas pôde ser

identificado nos conteúdos de algumas entrevistas.

Quadro 7 - Relação entre os estímulos e barreiras da cultura organizacional para o

desenvolvimento da criatividade, os valores organizacionais esposados e compartilhados e

as características do produto moda vestuário infantil

As informações do quadro exposto acima possibilitam constatar que os valores

esposados e compartilhados na empresa investigada, os quais correspondem a valores que

estimulam a expressão da criatividade, se refletem nas características do produto moda

vestuário infantil citadas pelos entrevistados. Com isso, é possível inferir que o

desenvolvimento da criatividade na empresa pesquisada é favorecido pela maioria das

características da cultura organizacional e essa criatividade se expressa no produto

estudado. Contudo, salienta-se que se busca dentro das organizações uma criatividade a

qual possibilite o alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, uma criatividade

empresarial. No próximo capítulo são feitas as considerações finais sobre o potencial da

cultura organizacional para a expressão da criatividade no produto.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As considerações finais são apresentadas conforme as constatações obtidas na

investigação e que vão ao encontro do problema de pesquisa e dos objetivos da mesma. A

seguir são expostas algumas conclusões e em seguida algumas recomendações para futuras

pesquisas.

6.1 CONCLUSÕES

Dentro de um cenário no qual a cada dia podem surgir novos produtos, novas

demandas e onde a competição empresarial é acirrada, possibilitar a expressão da

criatividade passa a representar uma das prioridades para a manutenção das empresas no

mercado. Contudo, o desenvolvimento da criatividade dentro das empresas depende de

fatores do ambiente organizacional. Dentre esses fatores destaca-se a cultura

organizacional a qual, segundo estudiosos da temática (ALENCAR, 1993, 1995, 1996 e

1998; MARTINS; TERBLANCHE, 2003; PREDEBON, 1997, entre outros), é considerada

primordial para a expressão da criatividade. Assim torna-se necessário criar culturas que

possibilitem oportunidades e ocasiões para essa expressão.

Nesse contexto, este estudo teve como objetivo principal avaliar o potencial da

cultura organizacional para a expressão da criatividade no produto moda vestuário infantil

da Empresa Dedal & Agulha. Destaca-se a relevância científica e social desta investigação,

pois são raras as que abordam o binômio cultura organizacional e criatividade,

principalmente a avaliação da criatividade no produto. Com isso, acredita-se que esta

pesquisa contribui para o preenchimento dessa lacuna. Enfatiza-se, ainda, que a

criatividade de interesse da organização, segundo os teóricos (PAROLIN, 2001;

PAROLIN; ALBUQUERQUE, 2004 e CORREIA; DORNELES, 2003), é aquela

direcionada aos objetivos organizacionais, ou seja, aquela que possibilita, por exemplo, a

melhoria de um produto ou de um processo.

160

Os objetivos específicos desta pesquisa foram: caracterizar a cultura

organizacional da Empresa Dedal & Agulha; avaliar o potencial da cultura da empresa para

o desenvolvimento da criatividade e verificar a expressão da criatividade no produto moda

vestuário infantil da empresa pesquisada.

Dentre os elementos que caracterizam a cultura organizacional da empresa

investigada, conforme a proposta de análise apresentada por Volberda (1998), destaca-se a

missão organizacional, os eventos da história da organização, os valores que são

compartilhados pelos sujeitos da pesquisa, os símbolos, os heróis e os rituais. A empresa

define como sua missão: “Encantar clientes e consumidores no segmento do vestuário”.

Quanto aos eventos da história, os sujeitos do estudo enfatizaram a comemoração dos 40

anos da empresa, onde se iniciou um projeto de voluntariado desenvolvido pelos

colaboradores; algumas crises passadas pela organização; a diversificação de produtos e

lançamento de novas marcas, na qual são destacados os produtos analisados nesta

pesquisa; e a implantação do programa ‘Inova Empresa Dedal & Agulha’ em 1993. No que

diz respeito aos valores compartilhados pelos entrevistados foi identificado a

predominância

solidez, ética, confiança, qualidade, foco nas pessoas, bom ambiente de

trabalho, dinamismo, empreendedorismo, inovação, diferenciação, responsabilidade social,

foco no cliente. Em relação aos símbolos (palavras, gestos, quadros ou objetos) têm-se

termos de linguagem constantemente citados entre os sujeitos da pesquisa, tais como,

colaboradores, gestão participativa, inovação, comprometimento, participação nos

resultados, liberdade com responsabilidade, família Empresa Dedal & Agulha, qualidade,

bom ambiente de trabalho. Constata-se que muitas destas palavras estão relacionadas com

os valores disseminados formalmente pela organização e compartilhados pela maioria dos

entrevistados. Os quadros expostos na organização possuem em geral referência à missão e

valores das áreas. Os objetos usados para decoração são na sua maioria objetos pessoais e

coloridos. Essa característica pode dar ao ambiente um aspecto mais familiar, humano e

agradável, o que também reflete os valores compartilhados. Conforme o conteúdo das

entrevistas, o “fundador” e o “atual presidente” representam os heróis ou campeões

organizacionais. Dentre os rituais realizados pela organização foram identificados os

seguintes: Homenagem por Tempo de Serviço, Comemoração 1º de Maio, Festa da

Criança, Jantares Dançantes, Gincanas, Bingos, Festival da Canção, Fim de Semana Legal

para os filhos dos funcionários, entre outros. A Homenagem por Tempo de Serviço e a

Comemoração 1º de Maio foram citadas pela maioria dos entrevistados como os principais

rituais realizados pela organização.

161

Na avaliação do potencial da cultura organizacional para o desenvolvimento da

criatividade buscou-se identificar características da cultura favoráveis e desfavoráveis à

criatividade. Essas características dizem respeito às crenças e aos valores compartilhados

pelos membros da organização. A avaliação do potencial da cultura organizacional para o

desenvolvimento da criatividade foi realizada por meio da análise das subdimensões da

cultura apresentadas por Volberda (1998). O autor sugere que a cultura pode variar em um

continuum de conservadora a inovadora, de acordo com as características das quatro

subdimensões propostas. Essas subdimensões são: formação de identidade, liderança,

regras não-escritas e orientação externa.

A formação de identidade foi analisada por meio das variáveis comunalidade,

extensão e homogeneidade. Na análise da variável comunalidade, identificou-se valores

e crenças fortemente compartilhados entre a grande parte dos entrevistados. A extensão

revelou uma ampla gama de valores. A variável homogeneidade mostrou que existem na

organização subculturas devido às diferentes operações de cada área, mas que

compartilham valores essenciais. Conforme Volberda (1998), organizações com excelência

apresentam uma quantidade alta de valores essenciais, conjuntamente a uma

heterogeneidade em outros níveis. Destaca-se que os valores fortemente e amplamente

compartilhados pelos sujeitos da pesquisa favorecem a expressão da criatividade, visto que

os mesmos estão focalizados no futuro, orientados para o cliente e para o mercado;

estimulam a experimentação, abertura, aceitação e apoio às novas idéias, receptividade,

aceitação dos erros, diversidade, comprometimento, confiança, relacionamentos informais,

comportamentos divergentes.

Assim, conforme os dados coletados, as características predominantes na

subdimensão formação de identidade indicam uma posição inovadora com alguma

tendência à conservadora. Essa tendência para conservadora se deu devido à variável

comunalidade que foi classificada como forte. Contudo, enfatiza-se que uma identidade

forte não só pode representar um obstáculo para o novo, mas também proporcionar coesão,

credibilidade e satisfação. Esses fatores podem possibilitar o comprometimento individual

e conseqüentemente estimular a criatividade dentro da empresa. Volberda (1998) salienta

que uma organização flexível precisa ter características que evitem sua rigidez, mas

também precisa de alguma ordem para evitar o caos. Assim, conforme o autor, esse

paradoxo implica que a flexibilidade organizacional deve incorporar uma ‘tensão criativa’

e valores essenciais com os quais os membros da organização podem fortemente

identificar-se.

162

A liderança, outra subdimensão da cultura organizacional, é constituída pelas

variáveis estilo de liderança, abordagem de planejamento e atitude gerencial. Essa

subdimensão mostra que os líderes favorecem de forma mediana o desenvolvimento da

criatividade dentro da empresa.

A variável estilo de liderança, segundo os conteúdos expressos pelos

entrevistados, revela que predomina o estilo participativo de gestão com alguma tendência

para o estilo consultivo. Os líderes permitem uma participação dos funcionários na tomada

de decisão, mas dependendo da atividade essa participação é mais limitada. Aqui, destaca-

se a existência do valor controle manifesto em alguns discursos apesar de não ser esposado

pela organização e nem compartilhado pela maioria dos sujeitos. Em relação à variável

abordagem de planejamento, essa se caracteriza como um planejamento mixed-scanning.

Os líderes definem uma visão de longo prazo e procedem dentro dessa visão em ações de

curto prazo. A atitude gerencial classificou-se como heurística, ou seja, numa posição

intermediária entre rotineira e improvisada. A liderança reconhece que não é possível

especificar tudo com antecedência, mas algumas rotinas e procedimentos devem ser

estabelecidos, havendo alguma possibilidade para improvisação.

Com isso, a subdimensão liderança possui características que a classificam

numa posição intermediária entre conservadora e inovadora. Dentre as três variáveis que

compõem essa subdimensão, o estilo de liderança e atitude gerencial são as que possuem

algumas características que parecem dificultar o desenvolvimento da criatividade. Assim,

quanto ao estilo de liderança, um maior incentivo e abertura por parte dos líderes para que

os funcionários tenham uma efetiva autonomia na tomada de decisão contribuiria para o

desenvolvimento de uma organização mais criativa. Em relação à atitude gerencial,

sugere-se que, de modo geral, haja mais espaço para o improviso. Cabe ressaltar que nos

relatos dos sujeitos envolvidos na criação do produto, constatou-se que a participação na

tomada de decisão é mais significativa e as atitudes de improviso são mais utilizadas. Esses

são fatores que estimulam a criatividade.

A subdimensão regras não-escritas foi analisada por meio das variáveis

disciplina dominante, socialização, atitude formal-real e tolerância à ambigüidade.

Essa subdimensão revela que o conteúdo e o volume dessas regras são fortemente

influenciados pelos valores disseminados formalmente na organização. Constatou-se ainda

que há na organização uma preocupação em formalizar tudo (procedimentos, formas de

conduta, regras e outros), o que pode dificultar o desenvolvimento da criatividade.

163

Na variável disciplina dominante, primeira variável que compõe a subdimensão

regras não-escritas, verifica-se entre os sujeitos da pesquisa a existência de um perfil

jovem com formação profissional diversificada, mas com alguma tendência para

homogeneidade. A tendência à homogeneidade ocorre devido à realização de cursos de

pós-graduação, exclusivamente, em Administração de Empresas; embora os entrevistados

possuam experiências diferentes. Essa variável não assume nenhuma das posições

extremas do continuum. Destaca-se que entre os envolvidos na criação do produto

pesquisado, verificou-se uma maior diversidade quanto à formação, faixa etária indicando

um perfil jovem entre a maioria, o que provavelmente possibilita a vivência de

experiências diversas. Esses são fatores que favorecem a expressão da criatividade. A

segunda variável investigada, socialização, é classificada como forte, pois existem

diversos instrumentos para disseminar e manter as regras não-escritas ou culturais dentro

da organização. A atitude formal-real revela que há pouca diferença entre os valores das

regras formais e das regras não-escritas, apresentando-se como inequívoca e assumindo

uma posição de cultura ortogonal (a organização formal é uma parte da organização real).

Em relação às variáveis socialização e atitude formal-real, foi possível verificar, dentre

os entrevistados envolvidos na criação do produto, que algumas políticas de Recursos

Humanos como associar a avaliação de desempenho à participação nos resultados e o

excesso de regras formais limitam o desenvolvimento da criatividade. A tolerância à

ambigüidade, última variável dessa subdimensão, existe, mas de forma mediana, visto que

as idéias devem vir ao encontro dos interesses organizacionais, não existem muitos

conflitos e opiniões diferentes, alguns comportamentos mesmo que diferentes se

“enquadram” dentro do desejado. Enfatiza-se nessa variável, como fator favorável à

criatividade, a informalidade no modo de vestir, na linguagem e nos relacionamentos.

Destaca-se que os sujeitos responsáveis pela criação do produto possuem características de

personalidade as quais podem favorecer a diversidade de opiniões e o conflito, facilitando

o desenvolvimento da criatividade.

Assim, a subdimensão regras não-escritas, em relação às outras subdimensões

que formam a cultura organizacional, apresenta um número maior de características

desfavoráveis à criatividade. Nessa subdimensão, pode-se identificar características que na

sua maioria favorecem a previsibilidade, estabilidade, controle, comportamentos

padronizados. Essas características dificultam a expressão criatividade. Na variável

disciplina dominante, chama-se a atenção para a tendência da realização de cursos de pós-

graduação na área de Administração de Empresas por parte das lideranças e funcionários

164

da área administrativa. Sugere-se que os funcionários sejam estimulados também a

participarem de cursos em outras áreas. Quanto à variável socialização, poderiam ser

realizados treinamentos voltados à criatividade, visando o exercício de alguns valores e

comportamentos que possibilitem ao indivíduo e à equipe desenvolverem o seu potencial

criativo. Em relação à variável atitude formal-real, outra variável que se destaca pela

presença de características desfavoráveis ao desenvolvimento da criatividade, acredita-se

que uma diminuição das regras formais e uma reavaliação permanente das mesmas a fim

de mantê-las flexíveis poderia favorecer o desenvolvimento de uma organização mais

criativa. Quanto à tolerância à ambigüidade, sugere-se uma conscientização de que as

diferenças e o conflito podem ser fontes de criatividade.

A orientação externa, última subdimensão da cultura analisada, é composta pelas

variáveis foco, abertura e atitude de planejamento. Essa subdimensão mostra que os

sujeitos compartilham a crença de que a organização está atenta às mudanças do mercado;

o que pode estimular a expressão da criatividade.

A variável foco indica que a visão de futuro que prevalece entre os sujeitos

entrevistados é em longo prazo. Quanto à abertura verifica-se que a organização, na visão

dos entrevistados, está sensível ao mercado, foca sua atenção no produto, está próxima do

cliente e atenta à concorrência. A variável atitude de planejamento revela que os sujeitos

da pesquisa acreditam que a organização possui uma atitude proativa com tendências para

interatividade, ou seja, a organização procura adaptar-se a um futuro provável e em

algumas situações busca controlá-lo. A subdimensão orientação externa é a que mais

possui características que possibilitam o desenvolvimento de uma organização criativa. As

características dessa subdimensão, com base nos dados coletados, refletem-se na criação

do produto moda vestuário infantil, por meio da preocupação com as tendências de moda,

em produzir um produto que satisfaça o cliente e estar à frente da concorrência. Essas

características favorecem a criatividade.

Assim, a cultura da Empresa Dedal & Agulha não assume nenhuma das posições

extremas, ou seja, conservadora ou inovadora, mas possui características em suas

subdimensões que a colocam numa posição mediana com tendência para inovadora. Essas

características podem possibilitar o desenvolvimento da criatividade dentro da

organização.

A verificação da expressão da criatividade no produto moda vestuário infantil foi

realizada por meio da Matriz de Análise de Produto Criativo (Creative Product Analysis

165

Matrix - CPAM). Essa matriz apresenta três grupos de características para identificar

criatividade no produto: Novidade, Resolução, e Elaboração e Síntese.

A Novidade inclui originalidade e grau de influência que o produto tem em

termos de impacto sobre a sociedade. A originalidade existe principalmente, segundo os

entrevistados envolvidos na criação do produto, pela existência de um personagem e de

uma história construída para esse personagem a qual fundamenta o desenvolvimento das

coleções. Ainda em relação à originalidade, os mesmos destacaram a utilização de

elementos diferenciados como acabamentos, estampas, etiquetas, relevos, bordados,

aplicações e outros. O impacto sobre a sociedade é constatado, conforme os conteúdos das

entrevistas, pela relação que se estabelece entre o consumidor e os personagens que

caracterizam esses produtos. Enfatiza-se ainda a utilização dos produtos por profissionais

que prestam serviços para crianças a fim de obterem uma maior aproximação com as

mesmas. Quanto à Resolução, a qual diz respeito à qualidade, utilidade e características de

valor do produto, foi possível verificar que existe uma preocupação em oferecer produtos

de qualidade e que atendam a necessidade do cliente. Essa preocupação se revela por meio

dos diversos testes que de acordo com os entrevistados são realizados para verificar a

qualidade; e pela busca de informações, junto aos clientes e consumidores, sobre a

satisfação e necessidades dos mesmos. A Elaboração e Síntese são identificadas pela

expressividade, elegância, atratividade, complexidade, isto é, pelas qualidades estéticas do

produto, como ele é apresentado. Conforme os sujeitos entrevistados sobre criatividade no

produto, os elementos que definem a aparência do mesmo são extremamente importantes

pois permitem que este seja mais bem elaborado. Foi possível constatar que o produto

investigado comunica-se com sucesso junto ao consumidor (expressividade); é apresentado

de forma refinada (elegância); possui características inesperadas (atratividade); e

corresponde a um produto com muitos detalhes (complexidade).

Com isso, ao analisar o produto, nas três categorias: Novidade, Resolução, e

Elaboração e Síntese, o mesmo caracterizou-se como um produto criativo. Os entrevistados

responsáveis pela criação do produto identificam como principais características deste: a

qualidade, a durabilidade, a novidade, a diferenciação, a atenção à necessidade do cliente e

o seu encantamento

Então, salienta-se que os valores compartilhados entre os sujeitos da

pesquisa, identificados como valores que na sua maioria possibilitam a expressão da

criatividade, se expressam no produto investigado. Finalizando, pôde-se constatar que a

cultura organizacional da Empresa Dedal & Agulha apresenta em geral características

166

favoráveis ao desenvolvimento da criatividade; sendo que essa criatividade se expressa no

produto investigado.

6.2 RECOMENDAÇÕES

Com base nas conclusões apresentadas, recomenda-se a realização de futuros

estudos:

 Estudos que desenvolvam o tema criatividade e estrutura organizacional, e

criatividade e tecnologia organizacional, em especial, dentro da empresa

investigada nesta pesquisa.

 Pesquisas tendo como tema criatividade e as subdimensões da cultura aqui

apresentadas parecem ser bem importantes. Acredita-se que possibilitariam

uma avaliação mais aprofundada das subdimensões, enriquecendo a análise

da realidade organizacional.

 Estudos que abordem a relação entre a dimensão cultura organizacional e as

demais dimensões da criatividade não apresentadas nesta pesquisa. Destaca-

se que neste estudo se investigou apenas a expressão da criatividade em uma

das suas dimensões, ou seja, a criatividade no produto. Todavia, segundo

estudiosos da temática, a criatividade pode ainda ser analisada sob as

seguintes dimensões: características da personalidade criativa, processo

criativo, ambiente criativo e combinações entre quaisquer dessas categorias.

Amabile (1999) salienta que a criatividade pode beneficiar todas as funções

da organização, não só a criação do produto.

 Pesquisas que investiguem a relação de outros fatores do ambiente

organizacional com o desenvolvimento da criatividade. Aqui,

destaca-se o

caráter muldimensional da criatividade no contexto das organizações, pois

são vários os fatores do ambiente de trabalho que servem como estímulos e

barreiras a sua emergência e desenvolvimento. Neste estudo, investigou-se

apenas um dos seus fatores, a cultura organizacional.

 Para aqueles que se dispuserem a trilhar novos caminhos, além da Ciência

da Administração, poderão investigar a influência dos conceitos da Moda no

comportamento do “consumidor infantil”.

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174

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Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

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práticas para as mais diversas áreas. Campinas: Psy, 1998.

WEST, M. A.; FARR, J. L. Innovation and creativity at work. Pennsylvania: John Wiley

& Sons. 1990.

175

APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA CULTURA ORGANIZACIONAL

Nome:

Cargo:

Departamento em que atua:

Idade:

( ) 28 a 32 ( )33 a 37 ( ) 38 a 42 ( )43 a 47 ( )48 a 52 ( )53 a 57

( ) 58 a 62 ( ) acima de 62 anos

Sexo:

( ) Masculino ( )Feminino

Escolaridade:

( ) 1º grau completo ( )2º grau incompleto ( )2º grau completo

( ) 3º grau incompleto ( )3º grau completo

( ) Pós-graduação/Especialização ( )incompleta ( )completa

( ) Pós-graduação/Mestrado ( )incompleta ( )completa

( ) Pós-graduação/Doutorado ( )incompleta ( )completa

Tempo de empresa:

( )10 a 15 anos ( )16 a 20 anos ( )21 a 25 anos ( )26 a 30 anos

( )31 a 35 anos ( ) mais de 35 anos

1. Formação da identidade

A identidade de uma organização consiste no entendimento compartilhado do que a

organização é e como ela deve operar, representa a consciência de um estilo. É o conjunto

de elementos que um determinado grupo escolhe para se autodefinir ou representar. Ela é

manifestada pelos valores amplamente moldados pela história da organização e sua missão,

e pelas práticas culturais (símbolos, heróis e rituais).

1. Pense na empresa, qual a imagem que lhe é transmitida?

2. E para os clientes e consumidores qual a imagem que ela transmite?

3. E para os fornecedores? Público em geral/comunidade?

 Comunalidade:

4. Se fosse para pedir que a maioria dos colaboradores caracterizasse a empresa, o que

seria identificado como principais características?

176

 Extensão:

5. Considerando que a organização como instituição possui uma missão e objetivos, como

estes influenciam o seu comportamento?

 Homogeneidade:

6. Você poderia relatar algumas estórias, lendas e eventos (sucessos, fracassos, crises) da

organização que são identificados como importantes para você e para a empresa?

7. Existem termos especiais de linguagem/expressões constantemente utilizadas ou gestos

utilizados freqüentemente dentro da empresa e que possuem um significado particular?

Quais?

8. Pense em pessoas que trabalham ou trabalharam na empresa (vivas ou mortas), as quais

você considera significativas para a organização, pessoas que servem como modelo de

comportamento e cite suas características.

9. A organização realiza confraternizações/comemorações/celebrações? Quais?

10. Predominam modos diferentes de pensar na organização (formação de subculturas) ou

há uniformidade? Como a organização lida com isso?

2. Liderança

Líderes podem ser tanto os criadores quanto os transmissores da cultura pois, como os

fundadores, os líderes trazem para a organização um conjunto de pressupostos, valores,

perspectivas e artefatos, os quais são impostos aos empregados.

11. O que você poderia falar a respeito de liderança na empresa? Como é exercida?

 Estilo de liderança:

12. Você poderia caracterizar um estilo de liderança predominante na organização? Dentre

os citados há um ou mais de um que é representativo do tipo de liderança: O líder

especifica passo a passo o que deve ser feito e exerce um controle extremo das tarefas;

pede alguma contribuição aos funcionários na tomada de decisão e segue de perto o

desenvolvimento das atividades; toma a decisão conjuntamente com os funcionários,

dando apenas um suporte na execução das tarefas; deixa que os funcionários decidam e

desenvolvam as atividades? E no seu departamento?

 Abordagem de planejamento:

13. Como é desenvolvido o planejamento da empresa?

177

14. Como você caracterizaria a empresa em termos de um continuum que vai desde a

“extrema preocupação” até a “não preocupação” com os custos? Como isso se reflete no

trabalho?

15. Em relação aos erros, como você caracterizaria a organização em um continuum cujos

extremos vão desde a “aceitação” até a “aversão” em relação aos mesmos? Comente:

16. E quanto às tentativas de experimentação de novas idéias, novos projetos, em um

continuum que vai desde “estimula” a “evita”, como você caracterizaria a empresa?

Comente:

 Atitude gerencial:

17. Como você caracteriza as ações do gerentes/líderes? Eles procuram agir de forma

rotineira (todos os procedimentos são especificados), estabelecem algumas prioridades ou

improvisam? Comente:

3. Regras não escritas

As regras não-escritas têm a função de orientar os empregados quanto ao que podem ou

não fazer em situações que não estão descritas nas regras formais; são regras tacitamente

compreendidas, não explicitadas formalmente.

18. Além das regras escritas que possam existir em manuais, em circulares ou outros meios

de comunicação, quais as regras que não estão escritas mas regem o comportamento dos

colaboradores na empresa e em seu departamento?

19. É exigido que os membros da organização reconheçam e adaptem-se a essas regras

não-escritas?

 Disciplina dominante:

20. Existe algum perfil de empregado predominante na organização? No que diz respeito à

formação profissional, experiência, idade há um perfil predominante? Qual?

21. Qual a forma de pensar desses grupos? Alguma área é considerada mais ou menos

importante? Há algum perfil predominante em determinada área?

 Socialização:

22. Como é o processo de integração de um novo funcionário?

23. Como funciona a política de recrutamento e seleção?

24. Como funciona o sistema de remuneração (gratificações/recompensas)?

25. Como funciona o sistema de premiações, avaliação e de carreira (plano de cargos e

salários)?

178

26. Os critérios utilizados nestes sistemas consideram a competência e o desempenho do

funcionário ou o tempo de serviço?

27. Como funcionam os programas de treinamento? Eles envolvem aspectos técnicos ou

comportamentais? O que enfatizam (o novo ou o que já se conhece)?

28. Quando você entrou na empresa como você a via e como a vê hoje?

 Atitude formal-real:

29. As normas escritas são seguidas à risca?

30. Como vocês lidam com situações fora da rotina, não previstas em regras escritas?

31. Você adere mais às regras escritas ou não-escritas? Por quê?

 Tolerância à ambigüidade:

32. Qual a postura da empresa diante de opiniões diferentes e choque de idéias?

33. Você sente-se à vontade para agir de forma diferente dos demais? Como vocês lidam

com comportamentos divergentes?

34. Pense em sua relação com os colegas, como você a caracterizaria em um continuum

que vai de sempre “formal” até “nunca formal”? Comente:

4. Orientação externa

A orientação externa reflete as crenças dos funcionários sobre o relacionamento da

organização com o ambiente no qual está inserida.

35. Quando você pensa no relacionamento da organização com o ambiente qual a idéia que

lhe surge? Mercao? Clientes e consumidores? Fornecedores? Público em

geral/comunidade?

 Foco:

36. Em relação ao planejamento organizacional, este está voltado ao curto prazo (03 meses

a 01 ano), ao médio prazo (02 a 04 anos), ao longo prazo (05 a 10 anos)?

 Abertura:

37. Como você caracterizaria a sua empresa em termos de postura que ela assume em

relação às mudanças do ambiente, em um continuum cujos extremos vão de “aberta” a

“fechada”? Comente:

38. A organização e o seu departamento estão voltados para a otimização/melhoria dos

processos ou para a melhoria do produto? Por quê?

179

39. As mudanças são dirigidas pela tecnologia ou pelas necessidades do mercado? Por

quê?

40. Qual o papel dos clientes e consumidores no planejamento e desenvolvimento

organizacionais? Esta influência é forte ou fraca, de que maneira influenciam?

41. E dos fornecedores? Concorrentes? Governo? Inovações tecnológicas? Público em

geral/comunidade?

42. Há uma interação com clientes e consumidores para tomar conhecimento de suas

percepções/opiniões em relação à organização? E com fornecedores? E com o público em

geral/comunidade?Quais os instrumentos utilizados (0800, caixa de sugestões, e outros) e o

que se faz com as informações coletadas?

 Atitude de planejamento:

43. Qual a posição que a organização assume em relação a controlar o ambiente ou

sujeitar-se a ele? Reativa (tenta manter a posição atual), inativa (age de forma

passiva/ambiente incontrolável), proativa (adapta-se a um futuro provável) ou interativa

(adapta-se e controla um futuro ideal)?

180

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA CRIATIVIDADE NO PRODUTO

Nome:

Cargo:

Departamento em que atua:

Idade:

( ) 28 a 32 ( )33 a 37 ( ) 38 a 42 ( )43 a 47 ( )48 a 52 ( )53 a 57

( ) 58 a 62 ( ) acima de 62 anos

Sexo:

( ) Masculino ( )Feminino

Escolaridade:

( ) 1º grau completo ( )2º grau incompleto ( )2º grau completo

( ) 3º grau incompleto ( )3º grau completo

( ) Pós-graduação/Especialização ( )incompleta ( )completa

( ) Pós-graduação/Mestrado ( )incompleta ( )completa

( ) Pós-graduação/Doutorado ( )incompleta ( )completa

Tempo de empresa:

( )10 a 15 anos ( )16 a 20 anos ( )21 a 25 anos ( )26 a 30 anos

( )31 a 35 anos ( ) mais de 35 anos

1. Fale sobre a concepção desses produtos:

2. Existe algum procedimento escrito que defina o método para criar esses produtos? Em

caso positivo descreva-o:

3. Caracterize esses produtos: (Novidade, Resolução, Elaboração e Síntese)

4. A empresa estimula a criação de produtos diferenciados dos já existentes no mercado?

Como ela estimula? (Novidade)

5. A empresa tem algum modo de pesquisar as necessidades, desejos, o nível de satisfação

dos seus clientes e consumidores em relação a esses produtos? (Resolução)

6. Ela utiliza as informações repassadas pelos clientes e consumidores para criar,

modificar, adaptar ou redesenhar esses produtos? (Resolução)

7.Qual o grau de importância dos elementos que constituem a parte visível desses

produtos, ou seja, elementos que definem a sua aparência? Cite esses elementos:

(Elaboração e Síntese)

8. Em relação a esses produtos cria-se “Roupa” ou “Moda”? E em relação aos produtos da

outra marca infantil? Comente:

9. Quais as fontes utilizadas a fim de obter informações sobre as tendências de moda para

criar esses produtos? (Revistas de moda, lojas de atacado e de varejo, vídeos de moda/

181

coleções nacionais e internacionais, feiras e salões de moda, vitrines de loja, museus,

papelarias, brechós, teatro/espetáculos musicais, bancas de jornal/livrarias, galerias de arte,

cinema, lojas de discos, mercado público/camelódromo, supermercado, clubes/danceterias,

rua...)

10. Na sua opinião, qual a influência da cultura organizacional na criação desses produtos?

11. Há alguma diferença entre a cultura do departamento de criação do produto e a cultura

das demais áreas? Comente:

182

ANEXO A – APROVAÇÃO DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA COM SERES

HUMANOS

SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARNA

CAMPUS UNIVERSITÁRIO - TRINDADE CEP: 88040-900 -

FLORIANÓPOLIS - SC TELEFONE (048) 234-1755 - FAX

(048) 234-4069

PARECER CONSUBSTANCIADO - PROJETO N°

140/2005

I-IDENTIFICAÇÃO

Título do projeto: "A cultura organizacional e a expressão da criatividade no

produto moda vestuário infantil: um estudo de caso.”

Área: Administração

Pesquisador Responsável: Prof.ª Suzana da Rosa Tolfo

Pesquisador Principal: Silvia Patrícia Cavalheiro de Andrade.

Data da coleta dos dados: julho de 2005 a setembro de 2005

Instituição em que será realizado o estudo: Empresa Dedal & Agulha ( A

organização pesquisada solicitou que o seu nome não fosse divulgado).

II - Objetivos

Geral: Caracterizar a influência da cultura organizacional na expressão da criatividade

no produto moda vestuário infantil da Empresa Dedal & Agulha.

Específicos: Caracterizar a cultura organizacional da Empresa Dedal & Agulha; Avaliar o

potencial da cultura organizacional da empresa para o desenvolvimento da criatividade;

Verificar a expressão da criatividade no produto moda vestuário infantil da empresa

pesquisada.

111 - SUMÁRIO DO PROJETO: Trata-se de um projeto de dissertação de mestrado

qualitativo em Administração. Para a coleta de dados serão entrevistados no máximo 26

sujeitos da empresa (funcionários e dirigentes - chefes) sobre cultura e criatividade na

empresa.

IV - COMENTÁRIO: A pesquisa proposta no projeto tem relevância científica. O

protocolo da pesquisa contém os documentos necessários para sua análise e exigidos pela

legislação. Apresenta um orçamento detalhado, o cronograma de atividades e os

procedimentos experimentais de coleta de dados. Os pesquisadores listados no projeto têm

currículo condizente com o tema de investigação proposto.

O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) apresenta-se inadequado, sendo

necessário ser mais elucidativo.

183

184

ANEXO B - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

Meu nome é Sílvia Patricia Cavalheiro de Andrade e estou desenvolvendo a

pesquisa denominada “A cultura organizacional e a expressão da criatividade no produto

moda vestuário infantil: um estudo de caso”, sob a orientação da Profª. Drª. Suzana da

Rosa Tolfo, com o objetivo de caracterizar a influência da cultura organizacional na

expressão da criatividade no produto moda vestuário infantil da Empresa Dedal & Agulha.

Este estudo é importante porque contribuirá para o campo teórico, além de proporcionar à

organização pesquisada, como também a outras organizações, um entendimento mais

aprofundado sobre a relação entre cultura organizacional e criatividade nas organizações.

A coleta das informações se dará por meio de entrevistas, as quais serão gravadas e

posteriormente transcritas para fazer uma análise qualitativa de seus conteúdos. Isto não

deverá trazer riscos ou desconfortos, mas trará como benefícios a construção de

conhecimentos.

Se você tiver alguma dúvida em relação ao estudo ou não quiser fazer parte do

mesmo entre em contato pelo telefone(48)2282478/(48)3318575/(48)3318577 ou pelo e-

mail: silviapcandrade@yahoo.com.br. Se você tiver de acordo em participar, posso garantir

que as informações fornecidas serão confidenciais e só serão utilizadas neste trabalho.

Agradeço antecipadamente sua participação.

________________________

Assinatura (Pesquisadora)

Eu,_________________________________________________________fui

esclarecido(a) sobre a pesquisa “A cultura organizacional e a expressão da criatividade no

produto moda vestuário infantil: um estudo de caso”, e concordo que as informações que

repasso possam ser utilizadas na realização da mesma.

____________________,___de________________de 200__.

Assinatura:__________________________

RG:________________________________

185

ANEXO C - CÓDIGO DE ÉTICA DA EMPRESA

186

187

188

189

190

191

192

ANEXO D – ORGANOGRAMA DA EMPRESA

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