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INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
UNIFERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COPPEAD/UFRJ
De Designer a Empresário:
Desafios ao Empreendedorismo e a Inovação em
Escritórios de Design no Rio de Janeiro
Alexandre Ferreira Guimarães
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administração, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à
obtenção do grau de Mestre.
Orientador: Cesar Gonçalves Neto
Rio de Janeiro - Setembro de 2005
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ii
Guimarães, Alexandre Ferreira.
De Designer a Empresário: Desafios ao Empreendedorismo e a
Inovação em Escritórios de Design no Rio de Janeiro / Alexandre Ferreira
Guimarães. – - Rio de Janeiro, 2005.
xii, 146 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de
Administração, 2005.
Orientador: Cesar Gonçalves Neto
1. Empreendedorismo. 2. Inovação. 3. Design
2. Administração – Teses. I. Neto, Cesar Gonçalves
(Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto
COPPEAD de Administração. III. Título.
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iii
DEDICATÓRIA
Para minha mãe.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família, que sempre me apóia em minhas jornadas e me levanta quando
caio;
Ao Instituto COPPEAD, por tornar-se meu abrigo durante esse caminho, com toda sua
equipe de esplendidos profissionais. Preciso agradecer especialmente a Cesar Gonçalves
Neto, pela paciência e sabedoria, e a Úrsula Wetzel, por sua curiosidade que aguça e
inspira;
Aos entrevistados que cederam seu valioso tempo para esta pesquisa. Por sua seriedade e
inestimável ajuda;
Agradeço ainda aos meus amigos de turma, pelos conselhos e ajuda em momentos de
desânimo.
v
”Só sei que nada sei.” (Sócrates)
vi
Resumo da Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
De Designer a Empresário:
Desafios ao Empreendedorismo e a Inovação em Escritórios de Design no Rio de Janeiro
Alexandre Ferreira Guimarães
Setembro de 2005
Orientador: Cesar Gonçalves Neto
Departamento:
A obtenção de maior competitividade tornou-se o fator chave da sobrevivência e
crescimento em um mercado mais aberto e que busca diferenciação e novos produtos, em
velocidade crescente. Como um processo criativo, inovador e provedor de soluções a
problemas específicos, o Design passa a ter grande importância nesse contexto, como uma
ferramenta para a diferenciação competitiva entre produtos.
Assim, o desenvolvimento de negócios sustentáveis, em Design de Produtos,
mostra-se uma peça importante na estratégia nacional pela competitividade da indústria
brasileira.
Esse é um estudo qualitativo que procurou obter informações sobre a forma como
ocorre a criação de novos empreendimentos na área de Design de Produtos no estado do
Rio de Janeiro. Para isso, realizamos entrevistas com empreendedores da área, instituições
vii
de ensino de Design e entidades de fomento ao Empreendedorismo e ao Design. Com isso,
identificamos quais as expectativas sobre o negócio dos empreendedores entrevistados e
quais forças ambientais que atuam como restrições ou impulsionadoras do negócio, além
de identificar quais são os fatores determinantes na iniciativa de criação das empresas.
Assim, conseguimos criar recomendações para a criação de um ambiente mais favorável à
criação e sustentação de novos empreendimentos em Design de Produtos, gerando
hipóteses sobre o desenvolvimento e sustentabilidade de empresas desse tipo, além de
criarmos recomendações quanto aos currículos das universidades, para que dêem
condições ao Designer de criar e gerenciar seu próprio negócio.
viii
Abstract of thesis presented to Instituto COPPEAD de Administração/Universidade
Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, as partial fulfillment for degree of Master of Sciences
(M.Sc.)
From Designer to Entrepreneur:
Challenges to Entrepreneurship and Innovation in Design Offices in Rio de Janeiro
Alexandre Ferreira Guimarães
September of 2005
Chairman: Cesar Gonçalves Neto
The attainment of bigger competitiveness became the key factor to survival and
growth in an open market and that looks for differentiation and new products, in increasing
speed. As a creative, innovative process and supplier of solutions to specific problems,
Design begins to have great importance in this context, as a tool for the competitive
differentiation between products.
Thus, the development of sustainable, business-oriented, Product Design Offices,
reveals an important part in national strategy for brazilian industry competitiveness.
This is a qualitative study that looked to get information about the creation of new
Product Design bussiness in Rio de Janeiro. For this, we carry through interviews with
entrepreneurs of the area, schools of design and entities that promotes Entrepreneurship
and Design. With this, we identified the expectations about the ambient business and
which forces act as restrictions or leverages of the business, besides identifying which are
the key factors in the initiative of creation of the companies.
ix
Thus, we could create recommendations for the better environment to the creation
and sustentation of new Product Design offices, generating hypotheses on the development
of this kind of bussiness, besides creating recommendations about the resumes of the
universities, so that they give conditions to the Designer create and manage its own
business.
x
SUMÁRIO
Capítulo 1 - O Tema do Estudo...........................................................................................1
1.1. Introdução.................................................................................................................1
1.2. Definição do Problema ............................................................................................3
1.3. Objetivos do Estudo .................................................................................................9
1.4. Relevância do Estudo ...............................................................................................9
1.5. Delimitação do Estudo ...........................................................................................11
Capítulo 2 - Design.............................................................................................................12
2.1 O Designer...............................................................................................................12
2.2 Administração e Design..........................................................................................15
2.3 Design e Empreendedorismo..................................................................................19
2.4 O Design no Rio de Janeiro....................................................................................21
Capítulo 3 - O Empreendedorismo na Era do Conhecimento ......................................24
3.1 As mudanças da Nova Economia.............................................................................24
3.1.1 A Nova Liderança Organizacional..................................................................26
3.2 A Importância Estratégica do Empreendedorismo..................................................28
3.2.1 O surgimento e a expansão do Empreendedorismo........................................28
3.2.2 A atual importância dos pequenos empreendimentos.....................................31
3.3 Definições de Empreendedorismo...........................................................................34
3.3.1 O processo empreendedor...............................................................................42
3.3.2 Ampliação do Conceito de Empreendedorismo..............................................45
Capítulo 4 - O Empreendedorismo como uma Área Acadêmica da Administração...48
4.1 O Empreendedorismo como um Campo Acadêmico de Estudo..............................48
4.2 Empreendedorismo e Administração.......................................................................51
xi
4.2.1. Os Novos Paradigmas da Administração.......................................................51
4.2.2. Diferenças entre o empreendedor e o administrador......................................54
Capítulo 5 - Ensino e Pesquisa do Empreendedorismo..................................................59
5.1.Ensino e Pesquisa em Administração .....................................................................59
5.2.Ensino e Pesquisa do Empreendedorismo na Administração..................................64
5.3.Ensino e Pesquisa do Empreendedorismo no Brasil................................................69
5.1.1. O Empreendedorismo no Brasil..................................................................69
5.1.2. O Ensino e Pesquisa do Empreendedorismo no Brasil...............................72
Capítulo 6 – Metodologia de Pesquisa..............................................................................81
6.1. Tipo de Pesquisa.....................................................................................................81
6.2. Grupo Pesquisado...................................................................................................82
6.3. Coleta de Dados......................................................................................................84
6.5. Análise dos Dados..................................................................................................85
6.6. Limitações do Método...........................................................................................85
Capítulo 7 – Resultados da Coleta de Dados...................................................................86
7.1. Perfil dos Empreendedores.....................................................................................87
7.2. Facilidades e Dificuldades encontradas na abertura e sustentação da empresa......89
7.3. Atuação das Universidades e Instituições de Fomento...........................................92
7.4. Potencial de Inovação nos Escritórios de Design...................................................96
Capítulo 8 – Análise e Considerações...............................................................................97
8.1. Análise das Entrevistas...........................................................................................97
8.2. Análise Geral..........................................................................................................97
8.3. Considerações Finais............................................................................................119
xii
8.4. Recomendações para a criação de um ambiente mais favorável à criação e
sustentação de empreendimentos em Design de Produtos...........................................121
8.5. Hipóteses Levantadas no Trabalho.......................................................................124
8.6. Sugestões para trabalhos futuros...........................................................................126
Referências Bibliográficas...............................................................................................128
1
Capítulo 1 O Tema do Estudo
1.1 Introdução
Devido às transformações atuais pelas quais passa o mundo moderno, surge uma
nova realidade a ser enfrentada: primeiramente, haverá cada vez menos emprego formal,
como conseqüência das novas formas de produção e do uso intensivos de conhecimento
no campo produtivo; a única forma de sobreviver passa a ser “inventar” trabalho para
ganhar a vida no novo mercado. Em segundo lugar, as competências humanas exigidas,
apontam como seu centro a educação e formação, que na economia do conhecimento,
ocorre em todos os campos. Em terceiro lugar as organizações, mais do que nunca,
precisam aprender a inovar em seus produtos, serviços e processos, para continuarem
competitivas.
Essa realidade acaba por fazer com que o tema empreendedorismo cresça e se
desenvolva no meio acadêmico como uma nova área a ser explorada.
A obtenção de maior competitividade tornou-se o fator chave da sobrevivência e
crescimento em um mercado mais aberto e que busca diferenciação e novos produtos, em
velocidade crescente. Neste contexto, o design assume importância decisiva.
Como um processo criativo, inovador e provedor de soluções a problemas
específicos, o design passa a ter importância fundamental nos aspectos tecnológicos,
econômicos e produtivos da sociedade.
Sob o ponto de vista econômico e tecnológico, o design pode contribuir com as
empresas com: A possibilidade de flexibilizar e diminuir o uso de insumos produtivos;
possibilidade de diminuição do número de partes e componentes de um produto; melhorar
a qualidade; aumentar a funcionalidade e interatividade com os usuários de um produto;
2
aumentar a diversidade e versatilidade dos bens e serviços produzidos e comercializados;
idealizar formas de descarte ao final da vida útil de um produto; etc.
Quanto ao aumento da produtividade das empresas, a utilização de uma política de
design, permite aprofundar e acelerar a capacidade das empresas em otimizar processos de
produção, agregar valor, qualidade, funcionalidade e identidade aos bens e serviços. Além
disso, o design pode acabar por estreitar relações intra e entre organizações, tanto
fornecedores e parceiros quanto clientes. E finalmente, especialmente importante em
nosso contexto atual, de progressiva globalização e integração de mercados, o design reduz
o tempo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços ao mercado.
Com a necessidade da exploração do design pelas empresas brasileiras, a
importância de profissionais capacitados para atender a essa demanda torna-se crescente.
A necessidade de escritórios de design, que tenham uma administração profissional,
torna-se estratégica para a indústria nacional. O profissional capacitado a administrar seu
negócio com sucesso acaba por tornar-se importantíssimo para uma indústria competitiva.
No entanto, o perfil encontrado nos profissionais de design, não é o de um
administrador mas sim o de um profissional de criação que muitas vezes precisa assumir
um papel que não o de criador, mas o de atendimento ao cliente, vendedor, gerente de
projetos etc. O desenvolvimento das habilidades requeridas a essas funções acaba por
tornar-se um dever, para um profissional que, em princípio, não as deseja.
Por isso, o grande número de pequenos escritórios abertos e de profissionais
liberais atuando de forma pontual e pulverizada, faz surgir a questão sobre a importância
de mais informações para o designer sobre a gestão de negócios. O pequeno crescimento
desses negócios talvez seja um indício sobre a falta de conhecimento, ou motivação
intrínseca, sobre a gerência de um empreendimento.
3
Além disso, muitas vezes o designer de produtos vê-se forçado a criar sua própria
linha de produtos, ou mesmo desenvolver novas formas de atuação, que não a tradicional
prestação de serviços, como forma de sobreviver em um mercado ainda crescente e
reticente a compra de projetos de produtos.
Um estudo sobre os desafios e dificuldades enfrentados pelos escritórios e seus
donos para sobreviverem ao tempo, adquire uma importância vital para o entendimento e
reflexão sobre a qualidade do profissional que está sendo gerado a partir de nossas
universidades e a qualidade dos novos negócios gerados nessa indústria.
Um estudo dessa natureza pode evidenciar a necessidade da reformulação curricular
dos cursos de Desenho Industrial, apontar a necessidade da criação de cursos de
treinamento para designers já formados e que pretendem se aprimorar, e dessa forma fazer
com que a universidade repense o seu papel e seu relacionamento com o mercado, além de
estimular a reflexão sobre políticas de incentivo a indústria.
1.2 Definição do Problema
O Relatório Executivo de 2004 do Global Entrepreneurship Monitor apresenta o
Brasil como o 7º país a possuir a melhor taxa de criação de novos negócios (Quadro 1).
Para Dornelas (2001), isso pode demonstrar que, mesmo ocorrendo de forma
menos organizada do que em outros países mais desenvolvidos, o empreendedorismo é
uma realidade incontestável e que exerce um papel fundamental na economia, merecendo,
por isso, estudos mais aprofundados.
4
Quadro 1. Taxa Total de Atividade Empreendedora - TEA
1
País
TEA
PERU
40,3
UGANDA
31,6
EQUADOR
27,2
JORDÃO
18,3
NOVA ZELÂNDIA
14,7
ISLÂNDIA
13,6
BRASIL
13,5
AUSTRÁLIA
13,4
Fonte: GEM, 2004.
Isto porque, em um país como o Brasil, onde os recursos são escassos, a renda é
muito mal distribuída, as disparidades regionais são abissais, o capitalismo de risco ainda
não surgiu como uma atividade econômica atraente, a taxa de geração de empregos é
incapaz de absorver a mão de obra emergente e o desemprego é também alimentado pela
política de privatizações. A desorganização econômica, na opinião de Dolabela (1999),
potencializa a oportunidade do empreendedorismo, principalmente para os já
desempregados e para os jovens egressos da universidade às voltas com a geração de
emprego e renda.
1
O TEA mede a porcentagem da força de trabalho que está ativamente iniciando novos empreendimentos ou é proprietária/gerente de
empreendimentos com menos de 42 meses
5
Por outro lado, apesar do grande número de pessoas que se dispõem a iniciar um
pequeno negócio no Brasil, como pode ser constatado no quadro 2 (que apresenta apenas
os empreendimentos iniciados na economia formal), diversos fatores dificultam sua
atuação e, conseqüentemente, o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil.
Essas dificuldades, apontadas por diversos autores (Dornelas, 2001; Dolabela,
1999; Coelho, 1994; Villela & Amadeo, 1994; Silveira, 1994; Amaral & Dain, 1994;
Júnior & Castilho, 1994), seriam também as grandes responsáveis pela alta taxa de
mortalidade desses empreendimentos, como pode ser visto nos quadros 3 e 4.
Quadro 2. Constituição de Empresas por Região – Brasil
Região
1999 2000 2001 2002 2003
Norte
24.109 23.444 23.612 19.878 20.466
Nordeste
88.861 85.038 87.971 79.951 79.606
Sudeste
212.326 209.646 222.480 207.132 230.659
Sul
108.085 105.331 111.853 98.734 101.833
C. Oeste
41.624 37.143 45.025 39.456 39.649
Brasil
475.005 460.602 490.911 445.151 472.213
Fonte: DNRC - Departamento Nacional de Registro do Comércio (2005)
6
Quadro 3. Extinção de Empresas por Região – Brasil
Região
1999
2000
2001
2002
2003
Norte
2.469 2.280 2.111 3.464 3.193
Nordeste
9.797 12.713 10.143 17.042 15.897
Sudeste
33.510 53.165 42.064 71.780 64.816
Sul
19.388 25.313 21.958 35.226 29.962
C. Oeste
4.082 6.495 5.808 9.221 8.946
Brasil
69.246 99.966 82.084 136.733 122.814
Fonte: DNRC - Departamento Nacional de Registro do Comércio (2005)
Quadro 4. Taxa de Mortalidade por Região e Brasil (2000-2002) ( % )
Fonte: SEBRAE (2004). Pesquisa SEBRAE - “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas” – Ago., 2004.
Para Dornelas (2001), as principais dificuldades seriam:
1) Faltam políticas públicas duradouras dirigidas à consolidação do empreendedorismo no
país, como alternativa à falta de emprego e visando respaldar todo esse movimento
proveniente da iniciativa privada e de entidades não-governamentais;
Ano de
Constituição
Sudeste Sul Nordeste Norte
Centro-
Oeste
Brasil
2002
48,9 52,9 46,7 47,5 49,4
49,4
2001
56,7 60,1 53,4 51,6 54,6 56,4
2000
61,1 58,9 62,7 53,4 53,9 59,9
7
2) A necessidade de consolidação do capital de risco e do papel do angel (“anjo” -
investidor pessoa física), que se encontram ainda em fase de consolidação no Brasil,
mas que já motivam o estabelecimento de cenários otimistas para os próximos anos;
3) A necessidade da quebra do paradigma cultural de não valorização de empreendedores
de sucesso que têm construído esse país e gerado riquezas, cujo reconhecimento e
admiração são imprescindíveis para o desenvolvimento de uma cultura empreendedora
nacional e que dependem apenas da desmistificação por parte dos brasileiros.
Alguns autores (Coelho, 1994; Villela & Amadeo, 1994; Silveira, 1994; Amaral &
Dain, 1994; Júnior & Castilho, 1994) apontam como sendo as decisões políticas do
governo a principal dificuldade enfrentada pelos empreendedores, sendo as outras
dificuldades resultantes dela. Apontando como a principal saída para a crise econômica e
social do Brasil a opção estratégica por um novo modelo de desenvolvimento econômico
nacional que privilegie as micro, pequenas e médias empresas (MPEs). Para eles, a
resolução da crise exigiria iniciativas diversas por parte do Governo, indo desde o
tratamento fiscal efetivamente diferenciado até a ênfase na elevação da competitividade
desses empreendimentos visando reduzir a alta taxa de mortalidade dos negócios recém-
criados.
Em desacordo com tal sugestão, Villela & Amadeo (1994) indicam que a
experiência internacional demonstra que os apoios governamentais, feitos de forma
isolada, têm pouca eficácia do ponto de vista da melhoria da competitividade das empresas
ou da economia como um todo. Ações governamentais específicas em questões como
financiamento, compras governamentais ou desburocratização são imprescindíveis para
remover impedimentos ao pleno desenvolvimento das MPEs, com reflexos claros sobre a
sua viabilidade econômica no longo prazo, mas não eliminam a importância de iniciativas
de caráter mais neutro como cursos, centros de desenvolvimento tecnológicos, projetos de
8
incubadoras etc. – de preferência em parceria com outras instituições governamentais e
com a iniciativa privada: universidades, empresas e associações de classe.
Villela & Amadeo (1994) acabam concluindo que, se, por um lado o aumento da
competitividade das MPE deriva da compreensão da sua importância dentro das economias
industriais modernas, por outro lado é imperiosa a necessidade de aumentar a expectativa
de vida a este grupo de empresas, seja através de iniciativas do setor público ou do setor
privado - entre elas o acesso à informação e à formação profissional.
A formação profissional é um dos desafios que o designer, ao sair da universidade,
precisa enfrentar.
Com uma formação extremamente focada no desenvolvimento de projeto e nas
atividades práticas, encontradas nas oficinas, a formação do desenhista industrial pouco se
aproxima do conhecimento da realidade sócio-econômica do Brasil (Niemeyer, 2000). O
desafio de mudar, de tornar-se o que nunca se foi, torna-se um imperativo aos egressos dos
cursos de graduação.
A proposta desse estudo foi, portanto, responder as seguintes perguntas:
• Quais os fatores determinantes da iniciativa de criação de novos negócios em Design de
Produtos no Rio de Janeiro?
• Que fatores são determinantes na sustentação, ou destruição, dessas empresas?
Durante o estudo, acabou por surgir mais uma pergunta, que se mostrou tão
importante quanto as anteriores:
• Qual o impacto da formação profissional na criação e sustentação desse tipo de
negócio?
9
1.3 Objetivos do Estudo
1.3.1 Objetivo Final
• Obter informações sobre quais fatores são determinantes na iniciativa de criação de
novos empreendimentos em Design de Produtos – para isso identificamos quais são as
expectativas do empreendedor e quais forças ambientais atuam como restrições ou
impulsionadoras do negócio;
• Identificar a relação entre empreendedores e a situação das empresas criadas;
• Criar recomendações para a criação de um ambiente mais favorável à criação e
sustentação de novos empreendimentos em design de produtos.
1.3.2 Objetivos Secundários
• A partir das informações obtidas, gerar hipóteses sobre o desenvolvimento e
sustentabilidade de empresas desse tipo.
• Formular recomendações quanto aos currículos das universidades, para que dêem
condições ao designer de criar e gerenciar seu próprio negócio.
• Formular recomendações quanto aos cursos de pós-graduação com o mesmo objetivo.
1.4 Relevância do Estudo
Na Nova Economia, a chamada “Economia do Conhecimento”, segundo Stewart
(1998a), passamos de um Capitalismo Industrial e Financeiro, cujo objetivo era a
10
acumulação de riquezas materiais, para o Capitalismo Intelectual, cujo objetivo é a
acumulação de conhecimento e informação.
Se por um lado, as empresas e os empreendedores em geral enfrentam enormes
desafios de sobrevivência na chamada Nova Economia, por outro ela também propicia
novas oportunidades de empreendedorismo nos setores de ponta como computação e
design.
Com o aumento da competitividade em termos mundiais, o design desponta cada
vez mais como uma ferramenta para a diferenciação competitiva entre produtos (Kotler,
2000). Para o autor, o design é o fator que oferecerá à empresa uma constante vantagem
competitiva. Segundo uma pesquisa do CNI, feita em 1998 com 503 empresas nacionais de
grande, médio e pequeno porte, 52% dessas empresas apontam a utilização do design na
criação de seus produtos. Dessas empresas, 75% puderam constatar aumento em suas
vendas com isso e 41 % alcançaram redução em seus custos de produção. A Confederação
Nacional da Indústria também afirma que cada dólar, investido em design, traz cinco
dólares de retorno ao empresário (CNI, 1998).
O desenvolvimento de negócios sustentáveis, em design de produtos, mostra-se
uma peça importante na estratégia nacional pela competitividade da indústria brasileira.
Segundo Vasconcelos (2005), o investimento em design pode significar a entrada em
mercados internacionais, ajudando a quebrar a relação dos clientes com concorrentes, além
de aumentar a margem sobre as vendas.
Para que isso se dê, é importante que existam investimentos, não apenas em
tecnologia e ativos físicos na indústria, mas na capacitação de seus recursos humanos. Isso
inclui não apenas os estudantes egressos de cursos de graduação, mas os profissionais no
mercado e os professores que hoje atuam nas universidades, em cursos de pós-graduação,
especialização, extensão e politécnicos.
11
Além disso, um estudo como esse, pretende não apenas acrescer aos estudos das
áreas de empreendedorismo e design, mas também contribuir para a valorização da
imagem dos empreendedores no Brasil. Isto se mostra importante porque, segundo Filion
(1999), através de pesquisas realizadas no mundo todo sobre o perfil dos empreendedores
de sucesso, sabe-se que o empreendedorismo é um fenômeno cultural, diretamente
influenciado pelo ambiente. Podemos inferir que quanto maior a quantidade de
informações disponíveis - sobre empreendedorismo - uma sociedade tiver, maior o valor
que o empreendedor terá nesta sociedade, e conseqüentemente maior será o número de
jovens que optarão por seguir esses modelos, escolhendo o empreendedorismo como uma
opção de vida e carreira.
1.5 Delimitação do Estudo:
De forma a facilitar o encontro pessoal com os entrevistados, o estudo será
realizado na cidade do Rio de Janeiro.
É comum no Brasil, que pequenos negócios sobrevivam graças a formas escusas de
administração tais como caixa-dois, sonegação fiscal, abertura de firma em outros
municípios etc. A pesquisa não procurará evidenciar formas ilegais e não-éticas de se
administrar um negócio.
Além disso, o estudo também não visa criar um modelo para gestão de negócios em
design.
12
Capítulo 2 O Design
2.1 O Designer
Segundo o ICSID (International Council of Societies of Industrial Design) (2003),
o Design Industrial
2
é considerado uma atividade criativa cuja finalidade é estabelecer as
qualidades multifacetadas de objetos, processos, serviços e seus sistemas, compreendendo
todo seu ciclo de vida. Portanto, Design é o fator central da humanização inovadora de
tecnologias e o fator crucial para o intercâmbio econômico e cultural. O design diz respeito
a produtos, serviços e sistemas concebidos a partir de ferramentas, organizações e lógica
introduzidos pela industrialização - não apenas quando produzidos por meio de processos
seriados. O adjetivo "industrial" associado ao design deveria relacionar-se ao termo
indústria, ou no seu sentido de setor produtivo, ou em seu sentido mais antigo de "atividade
engenhosa, habilidosa". Assim, o design é uma atividade que envolve um amplo espectro
de profissões nas quais produtos, serviços, gráfica, interiores e arquitetura, todos
participam. Juntas, essas atividades deveriam ampliar ainda mais - de forma integrada com
outras profissões relacionadas - o valor da vida.
A abordagem defendida por alguns teóricos, sobre a definição e papel do designer,
costuma ser operacional, ou seja, voltada para o processo de desenvolvimento de produtos,
com ênfase na metodologia de projeto, no planejamento e no controle do projeto voltado
para a solução de problemas.
2
Distinguindo-se do Design Gráfico, a segunda habilitação do Curso Superior de Desenho Industrial, que
para o ICOGRADA (International Council of Graphic Design Associations) (2005) pode ser definido
como sendo uma atividade, técnica e criativa relacionada não apenas com o produto de imagens, mas
com a análise, organização e métodos de apresentação de soluções visuais para problemas de
comunicação. A tarefa do Designer Gráfico é a de prover soluções para os problemas de comunicação
visual de todos os tipos e em todos os setores da sociedade (
13
Uma das razões pelas quais o designer ainda é tratado de forma operacional, talvez
seja histórica. Com relação à produção de um artefato, esta sofreu grandes modificações no
decorrer da história. Se considerarmos que precisamos de pelo menos três fases para a
venda de um produto (a concepção, a produção e a comercialização), que eram
desempenhadas pelos artesãos até a Revolução Industrial, quando se iniciou um processo
de ruptura entre elas, diferenciando-as claramente uma da outra em função da
especialização das tarefas. A partir de meados da década de 80, modelos mais integrados
de produção começaram a ser utilizados, e a concepção e planejamento de um produto
passaram a ser articulados com a produção e comercialização. Nesse novo contexto, o
design surge como elemento que permeia todas essas fases, devido a interdisciplinaridade,
que é uma de suas características principais (CNI – Design para a competitividade, 1996
pg 14).
Niemeyer (2000) escreve que no decorrer da história, o design acaba por criar e ser
entendido conforme três tipos diferentes de práticas e conhecimentos. Na primeira, o
design acaba por aproximar-se da arte, valoriza-se a habilidade do artífice. Na segunda o
foco é o planejamento e comprometimento com a produção e atualização tecnológica. E na
terceira visão, o designer aponta como coordenador, integrando o trabalho de diversos
especialista, desde as especificações da matéria prima a ser utilizada até a utilização pelo
usuário final. Neste último caso, a interdisciplinaridade torna-se o foco principal da
atividade.
Para a autora, o designer acaba por navegar entre esses três tipos de atividade, ou
seja, não consegue encontrar sua identidade como profissional. “Não sulca a terra, não
deita raízes, só deixa marcas (Niemeyer 2000)”.
A autora ainda aponta a responsabilidade da primeira escola de design do Brasil, na
estruturação da profissão no país. Segundo ela, como em 1969 (ano de criação da ESDI –
14
Escola Superior de Desenho Industrial – primeiro curso de graduação de Desenho
Industrial do Brasil, hoje na UERJ), a profissão se encontrava mal definida tanto em
relação ao acesso quanto como às condições de exercício, os professores (em sua grande
maioria vinda da Europa) acabaram por defini-la no curso. “O que eles faziam é que era
design, tanto na escola como em seus escritórios (Moraes, apud Niemeyer 2000)”.
Concluímos, do seu trabalho, que a perpetuação das práticas do passado e falta de
pensamento crítico sobre a profissão, talvez resultante da própria endogenia da instituição
ESDI e demais escolas, e conseqüente enfraquecimento da produção acadêmica, fez com
que a profissão sofresse carência de um conhecimento específico, fragilizando seu
posicionamento entre as demais.
Como resultado (somadas a diversas outras variáveis
3
) o designer de produtos se
depara com uma grande dificuldade para encontrar seu espaço no mercado de trabalho,
encontrar a forma pela qual se dará o seu relacionamento com as empresas e, por fim,
mostrar o valor do design para algumas dessas.
Para Magalhães (1993, pág 17), o Ensino do design ainda tem uma forte tônica
“operacional”, com ênfase no planejamento e controle de projetos relacionados às tarefas
internas de desenvolvimento de produtos, provendo, ao profissional, poucas ferramentas
para uma atuação de importância estratégica em empresas que a demandam.
O autor acaba por afirmar que as metodologias aplicadas ao processo de design
referem-se à forma como se deve desenvolver um produto, no entanto não tocando no
problema de qual produto desenvolver. Ele acaba por lançar a pergunta:
Será essa uma das funções do designer?
Sem respondê-la, podemos acrescentar:
3
Tais como estado da economia, a cultura da cópia de produtos importados, a própria preferência dos clientes por estes
produtos, a não regulamentação da profissão, as diversas nomenclaturas que a profissão possui (designer, desenhista
industrial, projetista de produtos, etc) (Magalhães, 1993).
15
É essa uma das funções do designer empreendedor?
Será que a universidade acredita que deve ter algum papel na formação desses
designers-empreendedores?
2.2 Administração e Design
Embora o Design possa ser considerada de fundamental importância para o
processo de inovação tecnológica, afinal, trabalha no campo da criatividade e
possibilidades, o Design também possui forte contribuição nas inovações organizacionais,
já que a natureza da atividade permite ao profissional atuar em diferentes áreas tais como
pesquisa e desenvolvimento, controle de qualidade, marketing, planejamento comercial e
etc, servindo como interface entre elas.
Assim como o Design é importante nas diversas fases da vida de uma empresa e
nos diversos ciclos de aceleração e desaceleração econômicos, a ênfase dada à atividade é
diferente de acordo com o ambiente no qual se encontra. Assim, o período no qual o
produto ou tecnologia se encontra, interfere na estratégia de Design adotada.
As decisões sobre o Design aumentam de importância ao longo da trajetória de vida
de um produto. Dessa forma, quando a possibilidade de inovações radicais diminui, para
continuar competitiva, a empresa tende a concentrar seus esforços na diminuição de custos
e diferenciação dos produtos, utilizando inovações incrementais para isso. Nesse período, a
importância do design cresce ainda mais, de forma que a empresa possa manter sua
posição, e até mesmo atingir novos mercados.
Um exemplo disso ocorreu na década de 1920. Com a Grande Depressão, as
empresas precisaram investir em produtos diferenciados para conseguirem superar suas
16
concorrentes. Um exemplo clássico que ilustra o impacto do Design na competitividade
das indústrias em épocas parcas.
A década de 1970 é tida como um marco nas economias do mundo, iniciando
diversas transformações nas políticas nacionais e industriais pelo globo afora. Decisões
como menores taxas alfandegárias (propiciando maior comércio entre os países); aumento
da integração e competição entre as empresas, países e regiões; diminuição constante dos
ciclos de vida de produtos; substituição dos sistemas de produção em massa, dando início
aos sistemas flexíveis de manufatura (permitindo economias de escopo e atendimento a
demandas personalizadas); e etc.
Todos esses fatores acabam por influir diretamente na forma como as empresas
encaram o design industrial, e como os consumidores alteram suas exigências em termos
de qualidade e sofisticação, relativizando a importância do preço nas decisões de compra.
Com o tempo, acabou por surgir o termo “Gestão do Design”, atividade na qual as
empresas procuram aproveitar ao máximo os benefícios de uma política de Design
integrada à estratégia da companhia.
Para Avendaño (2002), uma definição de Gestão do Design em termos atuais, seria
o conjunto de atividades de diagnóstico, coordenação, negociação e design que interagem
com os setores responsáveis da produção, da programação econômica-financeira e da
comercialização, com a finalidade de permitir uma participação ativa do designer nas
decisões dos produtos (lançamento, desenvolvimento, extinção, etc).
Segundo o autor, a dicotomia existente no diálogo entre o empresário e o designer,
ou seja, entre a visão do mundo de negócios e a visão artística / tecnológica, sempre
existiu. No entanto, as mudanças no mercado global, inerentes a “Nova Economia”,
acabam por resultar em redefinições de estratégias, reposicionamento de produtos e
17
marcas, abertura de fronteiras comerciais e por conseqüência, o início da competição de
produtos nacionais em prateleiras estrangeiras.
Uma nova realidade se impõe. E assim, uma nova forma de pensar é necessária em
busca da sobrevivência.
Assim como a visão de negócios se altera e se adapta a novas realidades, a atuação
do designer deixa de ser técnico-estética e passa a acompanhar o processo dentro da cadeia
produtiva até o usuário final.
Magalhães (1993) em um estudo sobre a utilização do design como ferramenta
estratégica para empresas, afirma que o Design deve ser visto como uma força integradora
entre as diversas áreas de uma empresa, trabalhando principalmente, próximo à engenharia
e ao marketing, em uma intermediação entre clientes e tecnologia. O designer passa a
perceber as necessidades do público-alvo e avaliar o valor do produto ao mercado,
passando a ser visto pelas empresas como fator de diferenciação e fonte de vantagem
competitiva.
Para o autor, o designer deve ser capaz de definir os atributos de um novo produto a
partir de dados oriundos dos consumidores, usuários e sociedade, bem como do fabricante
e seus concorrentes. A partir daí, surge o Design Estratégico, preocupado com a eficácia do
projeto de design, ou seja, desenvolver o produto certo, e não mais apenas desenvolver “da
forma certa” – a principal preocupação, dos cursos de graduação em design.
A interdisciplinaridade ainda deve ser a tônica para a Gestão Estratégica do Design
de uma empresa, envolvendo principalmente a direção da empresa, o marketing, a
engenharia e o design.
Assim, alguns requisitos para uma política de design estratégico seriam:
18
1. A participação do designer desde o início do desenvolvimento do produto,
participando da conceituação do produto, junto às demais áreas envolvidas no
processo;
2. Ação catalisadora de conhecimentos envolvidos no processo, assumindo sua
interdisciplinaridade;
3. Pensamento global;
4. Eficácia e eficiência do design, ou seja, desenvolver o produto certo, da forma
correta;
5. Monitoramento dos problemas e prospecção das oportunidades;
6. Processo de desenvolvimento de fora para dentro do produto, ou seja, a forma
segue a mensagem a ser transmitida (ao contrário da “forma segue a função”);
7. Posicionamento psicológico através da especificação de atributos físicos.
O autor sugere a divisão desses requisitos em dois tipos, os pontos 1,2 e 3 se
referem à interdisciplinaridade, complementar, das profissões envolvidas no
desenvolvimento de um produto e envolvem principalmente a direção da empresa, o
marketing, a engenharia e o design. Dessa forma, os itens tratam de uma gestão
interdisciplinar do desenvolvimento de produtos.
Os demais itens (do 4 ao 7) tratam das abordagens promotoras de um design eficaz,
como desenvolver o produto certo, tomando-se parâmetros iniciais corretos tais como
quem são os usuários e beneficiários, os concorrentes etc. Essas ações influem no
desenvolvimento do produto certo, para o mercado certo.
Dessa forma, se o designer passa a ter a capacidade, e incumbência, de não apenas
desenvolver produtos de forma operacional, mas também gerir a inovação, passando a
atuar em um espectro mais amplo que o original. Esse profissional precisa ser capaz de
19
transitar da estratégia de inovação à estratégia de negócios, administrando toda a cadeia de
valores que transforma idéias em experimentos, que acabam por resultar em aplicações
associadas a modelos de negócios na forma de novos produtos, serviços, matérias primas
ou processos capazes de satisfazer a necessidades dos clientes.
Parece que existem mais características comuns ao designer, ao administrador e ao
empreendedor, do que poderíamos imaginar.
2.3 Design e Empreendedorismo
Mas e nas micro e pequenas empresas?
Enquanto que nas grandes empresas e multinacionais o design pode acontecer de
forma estruturada, de que forma o pequeno empreendedor desenvolve seus produtos?
Na pesquisa “O estágio atual da Gestão do Design na Indústria Brasileira – 1998 -
CNI”, podemos observar que 63% das micro-empresas e 49% das pequenas, não utilizam o
design no desenvolvimento de seus produtos. Em adição, das empresas que utilizam o
design, 46% das micro-empresas e 59% das pequenas, realizam o processo internamente,
contra 35% das grandes.
Uma das conclusões do estudo é a de que existe um grande desconhecimento por
parte da indústria em geral, dos financiamentos concedidos por instituições como o
BNDES, FINEP, etc, ao desenvolvimento de produtos. Apenas 12% de todas as empresas
pesquisadas utilizaram, alguma vez, algum tipo de financiamento adicionado ao capital
(13% das micro-empresas e 9% das pequenas) para a atividade.
A falta de capacitação é tida como o maior empecilho ao desenvolvimento dos
produtos para 36% das micro-empresas e 46% das pequenas. Dessa forma, poderíamos
20
pensar que as pessoas que desenvolvem os produtos nessas empresas, provavelmente não
são designers graduados.
A direção nas MPE´s é a responsável direta pelas decisões sobre desenvolvimento
de produtos (90% das micro-empresas e 86% das pequenas se comportam dessa forma).
Como a maior parte do desenvolvimento é interno, e é feito por pessoas não capacitadas, é
bem provável que a própria atividade seja conduzida pelos donos dos negócios.
Durante a década de 1990, muito mudou no cenário do Design no Brasil. Com o
objetivo de competir com a enxurrada de produtos importados, que assolou o mercado,
assim como a tentativa de se ampliar divisas por meio da exportação, fez com que a saída
encontrada pelas empresas fosse investir em design, desenvolvendo-se produtos funcionais
e de qualidade.
Embora o investimento ainda seja baixo, a maior parte das micro e pequenas
empresas investe até 1% da receita líquida no desenvolvimento de produtos, 68% das
empresas de pequeno porte obtiveram aumento de vendas através da utilização do design, e
65% obtiveram aumento no faturamento.
Podemos perceber o impacto dos investimentos em inovação sobre as empresas.
Para Druker (1985, pág 166), o inovador baseado no conhecimento (e
especialmente aquele cujo produto se baseia no conhecimento científico ou tecnológico)
precisa aprender e praticar a administração empreendedora. Na verdade, a administração
empreendedora seria mais importante à inovação baseada em conhecimento do que a
qualquer outro tipo.
Dessa forma, se o designer precisa desenvolver certas habilidades para agir como
Druker sugere, quais seriam elas?
21
Poderíamos entender por isso, aliado ao que dizem os autores já citados, que a
formação histórica – voltada ao método de projeto - que vinha sendo adotada até então nos
cursos de graduação, não seria mais adequada para as novas necessidades do profissional.
Os autores estudados sugerem que o conhecimento mais aprofundado da área da
administração poderia não apenas trazer benefícios para o designer empreendedor, mas
também para o designer funcionário, que também lida com a interdisciplinaridade e
inovação de forma constante.
2.4 O Design no Rio de Janeiro
Em um estudo, realizado em 2004, sobre design o Design no Rio de Janeiro, o
SENAI apresenta o Estado como uma “porta de entrada para o Mercosul”. Com 32% da
população, 65% do comércio e serviços e 40 % da produção agrícola, além de 57% do PIB
e 70 % da movimentação de cargas do país; tudo isso localizado em um raio de 500 km de
sua capital, a cidade do Rio de Janeiro.
A economia do Rio de Janeiro é composta pelos setores de serviços, que
corresponderia à 62% da economia, e indústria (38%), basicamente. Dessa forma, a
demanda por serviços de design pesa mais para os setores de design gráfico e varejo, e
menos para o serviço de projeto de produtos. Além disso, historicamente, o Rio de Janeiro,
que já foi capital do país, sempre se apresentou como pólo de cultura e de formação de
opinião (seja na música, na literatura - com livros e revistas – no esporte, etc) que utilizam,
em muito, o design gráfico nas suas manifestações. Além disso, o Estado congrega as
diversas multinacionais da indústria fonográfica, um grande número de editoras e jornais,
empresas de telecomunicações e telefonia e etc, na divulgação de seus serviços.
22
Em um estudo sobre a Economia do Design, do SEBRAE e do Instituto Gênesis da
PUC-Rio, o Rio de Janeiro é revelado, hoje, um importante centro de Design, no que se
refere ao ensino, a criação, a geração e exportação de design. Apenas na cidade do Rio,
existem sete instituições de ensino com cursos de design e mais de 450 escritórios prestam
serviços apenas na área de design gráfico.
O Rio ainda possui três das seis entidades brasileiras filiadas ao ICSID
(International Council of Societies of Industrial Design), máximo órgão internacional do
setor; A ESDI (primeira escola de Design do país); a AEND-BR (Associação de Ensino e
Pesquisa de Nível Superior em Design no Brasil); e a ML Magalhães (fábrica de móveis de
escritório). Como poderia ser previsto, o Rio acabou sendo o primeiro Estado a publicar
livros e material acadêmico na área.
E dentre as áreas do estado, além da cidade do Rio de Janeiro, acabam por se
destacar Nova Friburgo, com um Núcleo de Apoio ao Design do SENAI, trabalhando com
o desenvolvimento das APL´s (Arranjos Produtivos Locais) do setor de moda íntima;
Duque de Caxias, que começa a despontar como pólo moveleiro, embora com a utilização
do design de forma insipiente, possui perspectivas de crescimento em vistas ao aumento de
competitividade. Além disso, o município possui o pólo de plásticos e borrachas do estado;
E, finalmente, Resende e Porto Real começam a revigorar a indústria automotiva do estado
do Rio de Janeiro. Como Duque de Caxias, em seu futuro certamente aplicará o design
como ferramenta de desenvolvimento.
Enquanto no passado, os itens que mais se destacavam na produção em design do
Rio de Janeiro eram aqueles voltados ao Design de Móveis e ao Design Gráfico,
atualmente as áreas com maior valor agregado se encontram no Design de Jóias e Design
de Moda – com produtos voltados à exportação e diversos prêmios internacionais de
design. Outras áreas que crescem, na medida em que as grandes empresas tomam
23
conhecimento de sua importância, é a de Branding (que se refere a gestão da marca e
identidade visual) – que já é realidade em grandes agências; a de Gestão do Design (gestão
de produtos, um produto para cada tipo de consumidor); e o desenvolvimento de produtos
à distância (com o desenvolvimento da TI).
24
Capítulo 3 O Empreendedorismo na Era do Conhecimento
3.1 As mudanças da Nova Economia
Os avanços tecnológicos, da globalização e da conseqüente desregulamentação das
economias, que vêm se desenvolvendo nas últimas décadas, trazem consigo grandes e
rápidas mudanças no ambiente externo social e organizacional em nível mundial. A
combinação destas vertentes ao longo do tempo é responsável pelo crescimento das
expectativas dos consumidores e por uma evolução em toda a economia, marcando o início
de uma nova era - a “era da informação” ou “era do conhecimento” – que vem sendo
comparada a uma revolução tão importante quanto as duas fases da revolução industrial (a
primeira fase, que ocorre na segunda metade do século XVIII, com o advento da máquina a
vapor; e a segunda que ocorre no final do século XIX e início do XX, com a substituição
do ferro pelo aço e do vapor pela eletricidade).
Tofler (1980) chama as três grandes revoluções no modo de produção de “ondas”.
Na primeira onda, criava-se riqueza através da terra, o meio agrário. A segunda onda foi
marcada pela manufatura industrial e pelo comércio de bens, onde a terra deixou de ser
importante para dar espaço a fábricas, equipamentos, matéria-prima e capital. Na terceira,
o conhecimento passa a ser o meio dominante de produção de riqueza, reduzindo a
importância da participação de todos os outros meios no processo de produção e tornando-
se meio para aquisição dos mesmos.
Segundo Cohen (1999a), a natureza das revoluções é reordenar o funcionamento
das coisas e nesse processo criar um período de instabilidade. Por isto, o mundo atual seria
menos estável, menos rígido, menos seguro e menos previsível do que no passado.
25
De acordo com Stewart (1998b), o conhecimento é a matéria prima básica para
tudo o que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Dessa forma, administrar o
conhecimento, encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e
compartilhá-lo, torna-se a tarefa mais importante dos indivíduos, das empresas e dos
países.
Cohen (1999a) concorda e complementa afirmando que “a nova percepção do
conhecimento como a principal forma de riqueza das organizações provoca duas
importantes mudanças na economia: muda o capital e muda o trabalho. No mundo do
conhecimento, eles estão ficando menos antagônicos e muito mais parecidos em seu
funcionamento. Capital é cada vez mais capital intelectual, capital de relacionamento,
capital de marca, capital de informação. E trabalho cada vez mais a capacidade de gerar e
gerir idéias, de conectar-se a outros trabalhadores e a clientes.”
A forma de fazer negócios muda, nessa nova Era.
De acordo com Barroso & Gomes (1999), a natureza dos negócios mudou em pelo
menos dois aspectos importantes. Em primeiro lugar, o trabalho deixa de ser físico e passa
a ser intelectual. Num segundo plano, aquele que lida com o conhecimento está
praticamente imerso em um ambiente informatizado, uma realidade que altera bastante os
métodos de gerenciamento, aprendizado, representação do conhecimento, integração,
solução de problemas e ação.
Cohen (1999a) diz: “Para prosperar no novo milênio, uma empresa terá que fazer o
que sempre teve que fazer: administrar seus ativos. Acontece que os ativos mudaram. O
bem mais valioso da nova economia é a inteligência... Pela primeira vez na história, a
mente humana é uma força direta da produção, não apenas um elemento decisivo no
sistema produtivo...Mudar de mentalidade é uma questão crucial para as empresas, porque
a maior parte de seus bens é levada embora, todos os dias, no fim do expediente, para a
26
casa dos seus funcionários... Esses bens - a própria sobrevivência da empresa - dependem
agora de um novo tipo de investimento. O mundo real da organização líder do século XXI
ainda não existe. Mas, ao que tudo indica, ela deverá ser em parte baseada em tecnologia,
em parte em serviços para o cliente e em parte numa escola para adultos.”
3.1.1 A Nova Liderança Organizacional
Na realidade, as práticas administrativas e as habilidades gerenciais estão mudando
em resposta à mudança do papel do líder organizacional no mundo contemporâneo. Silva
(1998) chama a atenção para o fato de que, como estamos inseridos na “era do
conhecimento”, onde este se torna a única vantagem competitiva sustentável para as
organizações, a principal função dos executivos deve ser, sem a menor sombra de dúvida, a
de gerir os “ativos de conhecimento” da empresa.
Como conseqüência, torna-se necessária também a mudança de perfil desse
profissional que, de acordo com o autor, “além de uma formação técnico-científica, deve
ter uma formação humanística, interdisciplinar e sistêmica, levando a aprendizagem para
todos os níveis organizacionais através de informações que possam ser transformadas em
conhecimento. Isso requer também a introdução de uma nova concepção de gerência nas
organizações: a gerência do conhecimento.”
Para Silva (1998), a mais importante função do administrador no mundo atual é
criar condições para que a organização se transforme em uma empresa criadora e
transformadora de conhecimento. Segundo o autor “A criação do conhecimento requer
experimentação e correr riscos, que ampliam a capacidade de ação. Requer também uma
integração entre saber e fazer, de forma que as idéias possam ser testadas e as capacidades
humanas ampliadas. O momento é de aprendizado contínuo, que se processa através da
27
exploração de novos conhecimentos e da difusão do que já foi aprendido para que todos
possam desenvolver visões compartilhadas sobre como melhorar seu desempenho
profissional”.
O administrador passa a ser o ator principal no processo de mudança e
transformação da organização em um sistema de aprendizagem ou uma organização de
aprendizagem, onde o aprendizado individual se transforma em capacidade de pensar e
fazer coisas novas que possam ser traduzidas em ações relevantes para a organização. Para
assumir esse papel, o administrador deve reconhecer a capacidade de aprendizado de todos
os membros da organização, inclusive a sua própria, tornando-se o principal agente de
mudança (Silva, 1998).
Vaill (1996) refere-se ao à aprendizagem individual dos administradores
destacando que a quantidade e variedade de coisas que eles precisam aprender hoje é tão
grande que sugere um novo conceito sobre o que é liderança gerencial. Discordando do
que foi assumido até agora pelas escolas de administração, que a liderança era algo a ser
aprendido, o autor sugere que sua essência é o próprio processo de aprender
continuamente. Ele chama a isto de “premissa de aprendizagem” (learning premise) e
explica que partir de uma premissa de aprendizagem significa estar imerso no processo de
aprendizagem e continuamente em contato com novidades. Aprender também significaria
reinterpretar e/ou desaprender coisas já conhecidas e compreendidas.
Para Stata (1989), futuros líderes deveriam ser tanto desenhistas quanto operadores,
sendo sua principal função moldar o desenho da estrutura organizacional e as melhores
políticas para cumprir a missão corporativa. Ao final, o líder deveria focar-se também na
otimização do tempo de resposta às mudanças do ambiente externo.
Por último, Wick & Leon apud Silva (1998) apresentam uma comparação entre o
administrador do passado e o administrador do futuro, como mostra o Quadro 5.
28
Quadro 5. Administrador do Passado X Administrador do Futuro
O ADMINISTRADOR DO PASSADO O ADMINISTRADOR DO FUTURO
• Aprendiam quando alguém lhes ensinava • Procuram deliberadamente aprender
• Achavam que o aprendizado ocorria
principalmente na sala de aula
• Reconhecem o poder do aprendizado da
experiência de trabalho
• Responsabilizavam o chefe pela carreira deles • Sentem-se responsáveis pela sua própria carreira
• Não eram considerados responsáveis pelo
próprio desenvolvimento
• Assumem a responsabilidade pelo próprio
desenvolvimento
• Acreditavam que sua formação já estava
completa ou só precisava de pequenas
reciclagens
• Encaram a educação como uma atividade para a
vida toda
• Não percebiam a ligação entre o que aprendiam
e os resultados profissionais
• Percebem como o aprendizado afeta o trabalho
• Deixavam o aprendizado a cargo da intuição • Decidem intencionalmente o que aprender
Fonte: Wick & León apud Silva (1998).
3.2 A Importância Estratégica do Empreendedorismo
3.2.1 O surgimento e a expansão do Empreendedorismo
Segundo Schollhammer apud Santos (1983) pág.21, historicamente, cada época tem
tido seus empreendedores. Segundo o autor, o empreendedor no sentido atual do termo,
teria surgido na Inglaterra com o advento da Revolução Industrial no final do século
XVIII. No entanto, podemos observar que, historicamente, a atividade de
empreendedorismo é estimulada ou inibida de acordo com a cultura da época. Shapero &
Sokol apud Sant´anna (1993) pág. 24 mencionam como sendo avessa à atividade
29
empreendedora, a sociedade medieval da Europa, que na época demonstrava forte
resistência à mudanças.
Joseph Mc Guire apud Sant´anna (1993) pág. 24, diz que “em todos os tempos e em
diferentes sociedades tem sido observada uma mudança substancial nos tipos de
empreendedor e presumivelmente em suas funções”. Dessa forma, precisamos considerar
as variações culturais entre as épocas, tais como aspirações individuais, ideologia social,
doutrinas religiosas etc., para entendemos o contexto no qual o empreendedorismo é
observado.
A explosão do empreendedorismo em nossa sociedade se deu a partir da metade da
década de 70 como resposta à crise econômica mundial e à queda dos países comunistas. A
corrida pelo desenvolvimento tecnológico levou organizações e sociedades a buscar novas
abordagens para incorporarem as rápidas mudanças tecnológicas à sua dinâmica. Após o
colapso da União Soviética, a busca em torno do desempenho pareceu intensificar-se e
deixou claro que as sociedades não podiam evoluir sem empreendedores (Filion,1999;
Nodoushani & Nodoushani, 1999).
Nodoushani & Nodoushani (1999) afirmam que os pequenos negócios tornaram-se
repentinamente “mais bonitos” para o mercado (“Small is Beautiful”). O
empreendedorismo estava em voga, tornando-se moda entre políticos e governantes louvar
a inovação e o potencial de criação de empregos dos pequenos negócios. O interesse
espalhou-se por todo o espectro político mundial, indo desde o governo socialista da
França até as administrações conservadoras dos Estados Unidos e do Reino Unido.
Para Filion (1999), vivenciava-se a glorificação do empreendedor e a aceitação de
novos modelos sociais para a prosperidade, entre eles o crescimento do setor de serviços
em detrimento da indústria e a mudança na estrutura vertical das grandes organizações.
Isso porque, à medida que a velocidade da mudança no ambiente externo aumenta, o
30
gerenciamento de grandes corporações acaba por tornar-se mais difícil. Devido a isso, a
forma empreendedora de pequenos negócios tornou-se a principal forma de
empreendedorismo a partir da década de 70.
Entretanto, para Alvarez (1993), a popularização das idéias empreendedoras nos
anos 80 apresenta um paradoxo fundamental. Embora elas se apresentem em todo o mundo
de formas basicamente iguais, o movimento empreendedor apresenta perfis muito
diferentes em cada país.
Em alguns países como a Inglaterra e os EUA, conforme exemplificado pelo autor,
o movimento empreendedor começou mais cedo do que em outros, fortemente apoiado
pelo governo, centrado nas pequenas empresas e com forte tradição de pesquisa. Já no
México, ele foi decorrente de uma crise econômica externa e surgiu como um movimento
dos grupos empresariais opostos ao regime político no poder, e seu direcionamento foi o de
massiva campanha de educação empreendedora, baseada no conhecimento americano e
focada no auto-emprego e nas microempresas. Na Espanha, ele surgiu também depois de
uma crise econômica, porém não teve o suporte do comprometimento da sociedade (ou de
uma parte expressiva desta) nem um foco dominante, o que tornou sua visibilidade
bastante restrita.
Esta diversidade de perfis seria decorrente do fato de o grau de definição de uma
idéia estar entre as dimensões apontadas por Alvarez (1993) como responsáveis por fazê-la
“decolar” para o sucesso. No caso do empreendedorismo, a falta de consenso ainda
existente sobre sua definição permite diversas interpretações e uma grande variedade de
adaptações baseadas nos imperativos locais e focadas em diversos grupos sociais
diferentes.
A partir do fenômeno da pluralidade de conteúdos da idéia de empreendedorismo
no mundo, o autor sugere algumas reflexões importantes. Primeiro, a popularidade
31
alcançada não teria sido possível sem o descrédito que as crises econômicas causaram nas
idéias administrativas anteriormente dominantes, em sua grande maioria relacionadas à
administração de grandes burocracias.
Em segundo lugar, o fato das economias ocidentais estarem interconectadas acabou
levando, mesmo que em momentos um pouco diferentes, a mesma crise e o mesmo
estímulo a todos os países. Além disto, a posição dos EUA como o centro de produção e
distribuição de conhecimentos administrativos impõe alguma regularidade de timing e
conteúdo nas ondas de popularidade das idéias na área de negócios. Por isto, a autonomia
acadêmica e as ações econômicas e administrativas dos países podem modificar os
conteúdos e a intensidade de seus processos de recepção e adaptação destas novas idéias e
de seus conceitos, causando diferentes interpretações, como no caso do
empreendedorismo.
Por último, o autor chama a atenção para o fato de existirem inúmeros benefícios
para os países que possuem grupos acadêmicos fortes, capazes de produzirem
conhecimentos autônomos. Isto porque a ausência de capacidade de pesquisa nesta área
força os promotores locais do empreendedorismo a adotarem conhecimentos advindos de
outros países (em especial dos EUA), com a conseqüente perda de relevância para suas
sociedades.
3.2.2 A atual importância dos pequenos empreendimentos
As mudanças no ambiente externo influenciam diretamente nas estratégias das
empresas e, conseqüentemente, em suas estruturas organizacionais. Para se adaptar a estas
mudanças radicais, as empresas precisam adotar estruturas organizacionais não
32
convencionais, mais flexíveis e adaptativas, que as capacitem a um desempenho eficaz
diante da incerteza.
Em linhas gerais, percebe-se que, modernamente, as empresas de pequeno porte
possuem determinadas características que, no atual estágio do desenvolvimento do sistema
capitalista, lhes conferem um grau de importância que, por certo, não possuíam há apenas
alguns anos. Especificamente, elas aparecem como elemento comum a várias dimensões da
competitividade das economias industriais, a saber: flexibilidade, complementaridade com
as grandes empresas, capacidade exportadora e geração de empregos. (Villela & Amadeo,
1994)
Neste novo contexto, verifica-se que a quantidade de novos empreendimentos é
cada vez maior e a fração do Produto Nacional Bruto (PNB) atribuível ao setor de
pequenos negócios cresce em todos os países ano após ano. Não é de se estranhar,
portanto, que o interesse pelas MPEs tenha se multiplicado nos últimos anos. Segundo
Valle (1994), em muitas partes do planeta, elas vêm sendo apontadas como uma resposta,
talvez a mais importante, à crise econômica. Nelas são depositadas as esperanças de
relançamento da economia e, sobretudo, de aumento no número de empregos.
Pinheiro (1996) destaca as seguintes características peculiares às MPEs:
• São mais ágeis e mais enxutas em sua estrutura do que as grandes organizações, sendo
por isso mesmo mais flexíveis e adaptáveis rapidamente a novas situações ambientais e
de mercado, inclusive por estarem mais próximas da clientela;
• Pelo fato de serem gerenciadas pelos proprietários e por seus familiares, ou por pessoas
a eles muito ligadas, podem ser influenciadas e motivadas, em muitos casos, pelos
desejos e ambições e pela personalidade marcante desses dirigentes;
33
• Sua menor dimensão e a maior proximidade do público interno facilitam sobremaneira a
comunicação que, na maioria dos casos, é feita diretamente, sem procedimentos
complicados e, conseqüentemente, diminuindo os riscos de distorções;
• Tendem para a formação de seus próprios quadros de recursos humanos, transformando-
se em campo de treinamento de mão-de-obra, particularmente de especialistas, com
grande expansão da criatividade dos indivíduos devido às oportunidades que
comumente oferecem;
• Estão, ainda, geralmente voltadas para o(s) seus(s) produto(s) principal(is), podendo
com mais facilidade concentrar total atenção à qualidade e aos custos do(s) mesmo(s)
em razão, especialmente, da produção em menor escala;
• A existência das empresas menores permite, também, a desconcentração espacial das
atividades econômicas que, por seu turno, serve de instrumento para o desenvolvimento
das áreas periféricas. A fixação de renda nessas áreas, geralmente menos desenvolvidas,
atenua os desequilíbrios regionais, minimizando a migração para os grandes centros
urbanos.
Com relação a inovação, Josias (1993) afirma que diversos autores
4
citam as
pequenas empresas como sendo as mais inovadoras, devido à sua maior flexibilidade,
rapidez no processo decisório e clima positivo que permeia a empresa, a partir do
entusiasmo do seu dirigente principal.
O autor ainda ressalta que as pequenas empresas têm um recorde notável na
descoberta e lançamento de inovações, sendo responsáveis por mais da metade das
invenções mais importantes nos últimos 30 anos. Ainda segundo esses autores, nos Estados
Unidos, onde existem estatísticas governamentais atualizadas e detalhadas, sabe-se que,
4
Hosmer , La Rue & Giles, Roger. Creating the Successful Business Plan for New Ventures. New York,
McGraw-Hill, 1985; Keats, Barbara W. & Bracker, Jeffrey S. Toward a Theory of Small Firm Performance:
A Conceptual Model. American Journal of Small Business, 2 (9), p. 41-58.
34
compensando a limitação de recursos financeiros, cada dólar investido em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) na pequena empresa gera 24 vezes mais inovações do que nas
maiores empresas daquele país.
Estudos da Fundação Nacional de Ciências e do Departamento de Comércio dos
EUA, realizados nas décadas de 80 e 90 e citados por Cohen (2000), concluíram que
metade de todas as inovações e 95% das inovações radicais no mundo dos negócios desde
o fim da Segunda Guerra Mundial vieram das pequenas empresas.
Podemos concluir, portanto, que na transição do mundo para uma economia pós-
industrial profundamente baseada no conhecimento, os papéis da inovação e do
empreendedorismo se tornam cada vez mais importantes (Saetre, 2001).
3.3 Definições de Empreendedorismo
O termo “empreendedor” foi usado pela primeira vez por volta de 1800 pelo
economista francês Jean-Baptiste Say e revalorizado pelo austríaco Joseph Schumpeter no
princípio do século, apresentando-o como o fomentador da “destruição criativa”.
Schumpeter (1984) foi o primeiro autor a destacar o papel do empreendedor no
processo de criação e difusão da invenção e inovação e também a fazer distinção entre os
empreendedores, chamados por ele de “empresários” e os “meros administradores” de
empresas, mesmo aqueles das MPEs. Ele inicia a tentativa de conceituar os
empreendedores, identificando para eles funções e características específicas, todas ligadas
à inovação e à idéia da destruição criadora.
Para o autor, o desenvolvimento econômico é definido pela realização de “novas
combinações” e engloba cinco casos:
35
1) Introdução de um novo bem ou uma nova qualidade de um bem já existente, com que os
consumidores não estejam ainda familiarizados;
2) Introdução de um novo método de produção, que ainda não tenha sido experimentado e
que, de algum modo, seja baseado numa descoberta científica nova, ou de uma nova
maneira de comercializar uma mercadoria;
3) Abertura de um novo mercado, para ramos particulares da indústria, quer eles já existam
ou não;
4) Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias primas ou bens semi-manufaturados,
para ramos particulares da indústria, quer eles já existam ou não;
5) Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria.
Nas “novas combinações”, duas coisas são essenciais à sua realização:
1) Não é necessário que as mesmas sejam realizadas pelas pessoas que controlam o
processo produtivo ou comercial a ser alterado, pelo contrário, este tipo de descontinuidade
não surge nas empresas antigas, pois significam a eliminação destas pela própria inovação
ou pela concorrência;
2) Não devemos nunca supor que a realização de “novas combinações” tem lugar pelo
emprego de meios de produção “excedentes” (que não estejam sendo usados). Elas sempre
se apoiam em algumas combinações antigas, pois significa o emprego diferente da oferta
de meios produtivos já existentes no sistema econômico.
Segundo Schumpeter (1984), a “nova combinação” de meios de produção e o
crédito faz surgir um terceiro elemento, chamado pelo autor de “fenômeno fundamental do
desenvolvimento econômico”: o empresário. Ele chama de “empreendimento” à realização
de “novas combinações” e de “empresário” àqueles cuja função é realizá-las. Este conceito
é, ao mesmo tempo, mais restrito e mais amplo que o tradicional. Mais restrito porque não
36
inclui os dirigentes de empresas, gerentes ou industriais, que simplesmente operam um
negócio estabelecido; e mais amplo porque não inclui apenas os homens de negócios
independentes (os chamados “empreendedores”), mas também aqueles empregados em
organizações de terceiros (atualmente denominados intraempreendedores).
De acordo com Schumpeter (1984), a realização de “novas combinações” é uma
função especial e privilégio de um tipo de pessoa que é muito menos numeroso do que
todos que têm a possibilidade “objetiva” de realizá-la. Isso porque é preciso romper com o
estabelecido para gerar uma mudança efetiva, uma idéia que tende a ser rejeitada
culturalmente pela maior parte das pessoas.
A cultura transmitida pela sociedade, funciona como um guia de conduta para os
indivíduos, evitando grandes esforços intelectuais e físicos (já que o indivíduo utiliza
instrumentos já “pensados” por alguém) nas decisões e ações da vida individual/social.
Mas isso tende a levar à não reflexão consciente do já estabelecido (já que é um
conhecimento tácito) e à dificuldade de realizar “novas combinações”.
É importante ressaltar que a nova combinação, também chamada de “inovação”,
deve ser distinguida da “invenção”. Enquanto não são levadas à prática, as invenções são
economicamente irrelevantes. Inventar e liderar são tarefas diferentes, que requerem tipos
de aptidão inteiramente diferentes. Mas isso não elimina a possibilidade de alguém reunir
os dois tipos. Por outro lado, as “inovações” realizadas pelos empresários não precisam
partir de “invenções”.
O tipo de líder empresarial é, segundo Schumpeter (1984), aquele que “agarra” a
chance imediata com perspicácia e energia, e nada mais. Ele “conduz” os meios de
produção para novos canais e, nesse sentido, também lidera novos produtores, na medida
em que os arrasta atrás de si (liderança contra sua própria vontade). Lidera ainda os
especialistas, que detém o conhecimento necessário à “nova combinação”.
37
Segundo Filion (1999), como o empreendedorismo é um dos raros assuntos que
atraem especialistas de grande variedade de disciplinas, a confusão reina neste campo
porque não há consenso a respeito do empreendedor e das fronteiras do paradigma, como
mostrado a seguir. Por outro lado, o autor ressalta que, se comparadas às definições dadas
por especialistas da mesma área, é encontrado um enorme consenso (Quadro 6).
Quadro 6. Definições do empreendedor dadas por especialistas de diversas áreas
Áreas Definições
Economistas Tendem a concordar que os empreendedores estão associados à inovação e são
vistos como forças direcionadoras do desenvolvimento;
Comportamentalistas Atribuem aos empreendedores as características de criatividade, persistência,
internalidade
5
e liderança;
Engenheiros e
especialistas em
operações
Vêem os empreendedores como bons distribuidores e coordenadores de recursos;
Especialistas em
finanças
Definem os empreendedores como pessoas capazes de calcular e medir riscos;
Especialistas em
gerenciamento
Caracterizam os empreendedores como organizadores competentes e
desembaraçados que desenvolvem linhas mestras ou visões em torno das quais
organizam suas atividades, destacando-se em organizar e fazer uso de recursos;
Especialistas em
marketing
Definem os empreendedores como pessoas que identificam oportunidades, se
diferenciam dos outros e têm o pensamento voltado para o consumidor.
Indivíduos interessados
no estudo de novos
empreendimentos
Identificam os melhores elementos para prever o sucesso de um empreendedor
como sendo o valor, a diversidade e a profundidade da experiência e das
qualificações adquiridas por ele no setor em que pretende operar.
Fonte: Filion (1999).
5
No original em inglês, locus of control.
38
Como não se pode estudar e falar sobre empreendedorismo sem definir o termo
empreendedor, Filion (1999) propõe uma definição que toma por base um estudo de
aproximadamente 60 das definições mais comuns na literatura e que pretende ser uma
descrição e uma interpretação do que os empreendedores fazem.
“O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer
e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive,
usando-o para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a
aprender a respeito de possíveis novas oportunidades e a tomar decisões moderadamente
arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel
empreendedor”.
Oliveira Júnior (2000), tentando retomar um pouco da diversidade dos conceitos
presentes na literatura, inicia analisando o campo semântico da palavra “empreender”.
Segundo ele, no Novo Dicionário Aurélio
6
, empreender significa “deliberar-se a praticar,
propor-se, tentar – uma empresa laboriosa e difícil, por em execução”. Em português,
existiriam dois sinônimos pouco conhecidos: interprender e interpresar – o primeiro
enfatiza a dificuldade, o trabalho extra envolvido na execução de alguma coisa; o segundo
torna idênticos o empresário e o empreendedor quanto ao seu papel de mantenedor dos
negócios.
Entretanto, no campo semântico, como ressalta Oliveira Júnior (2000), a duplicação
da vogal “e” na palavra “empreender” – assim como ocorre nas palavras surpreender ou
apreender – leva à idéia de imediato, de momentâneo ou fugaz. E, segundo o autor, seria
nisto que o empreendedor se distingue do empresário: na medida em que realiza alguma
6
Sem referências bibliográficas.
39
coisa nova, que dá início a um projeto ou revitaliza uma empresa, transformando ou
aglutinando elementos originais em uma experiência empresarial em andamento ou
simplesmente concebendo novos negócios ou soluções antes impensadas.
Dessa forma, de acordo com o autor, o empreendedor seria o empresário ou o líder
inovador. Retomando a definição de Jean-Baptiste Say, economista francês que por volta
de 1800 teria cunhado a palavra “empreendedor” como aquele que “transfere os recursos
econômicos de uma área de baixa produtividade para uma área onde ela é maior e ofereça
maior rentabilidade”, Oliveira Júnior (2000) afirma que os empreendedores prosseguem na
tarefa de criar valor ao explorar alguma forma de modificação, seja em tecnologia,
materiais, preços, tributação, demografia ou até mesmo geo-política, sem parar para
examinar como a fazem, gerando com isto uma nova demanda ou uma nova forma de
explorar um mercado já existente.
Neste ponto, Oliveira Júnior (2000) passa a incluir em sua análise a obra do
sociólogo italiano Domenico de Masi sobre a relação entre grupos inovadores, espírito
empreendedor e capacidade de gestão, cuja ênfase é nas organizações criativas. Buscando
um perfil complexo de indivíduo com características de criatividade mas também de
organizador, de hábil administrador de talentos capaz de criar uma organização e mantê-la
em torno de uma visão de futuro coerente e inspiradora, de Masi define a medida do
sucesso das organizações criativas não exclusivamente pelo conceito de lucro ou de
resultado empresarial, podendo ser deduzido também do valor científico ou humanístico
das próprias inovações desenvolvidas.
Neste sentido, de acordo com Oliveira Júnior (2000), “é necessário se ter em mente
que não se trata da criatividade por si só, mas desta aplicada a um objetivo organizacional,
o que significa que o empreendedor deve ser capaz de fundamentar uma visão da inovação
40
sólida o suficiente para motivar com ela seu grupo de trabalho, o que se dá no campo da
gestão das organizações”.
Com isto, o autor busca evidenciar a fragilidade da definição proposta por Filion
ressaltando que a mesma ignora a questão econômica e, por isto, não consegue entrar no
mérito do resultado e do âmbito de atuação do empreendimento, restringindo-se a uma
concepção exclusivamente comportamentalista, o que tiraria sua força esclarecedora.
Oliveira Júnior (2000) chama a atenção para o fato de que, na maioria das
definições correntes de empreendedor, passam por uma tentativa de um enquadramento
psicológico que acaba realçando características de: inovação, liderança, carisma,
capacidade de organização, perseverança, correr riscos calculados etc.
Destas características surgem diversas tipologias que são especialmente úteis como
base para a compreensão do comportamento geral dos empreendedores, do seu sistema de
valores, do modo como tomam decisões e de suas orientações estratégicas, possibilitando
sua utilização como “modelo” para outros empreendedores e também como ponto de apoio
para outros estudos mais profundos na área do empreendedorismo.
Oliveira Júnior (2000) segue afirmando que, se por um lado, as abordagens que se
prendem ao perfil psicológico são restritas, mas podem ser de alguma forma úteis; por
outro lado, as abordagens mais extensas, que relacionam o perfil aos resultados obtidos na
ação empreendedora, são menos úteis como “modelos” a serem reproduzidos porque só
podem se dar a posteriori. Só podemos reconhecer o empreendedor após a realização do
empreendimento, e somente a obtenção do sucesso confirma o enquadramento do
indivíduo no perfil elaborado para o empreendedor.
No entanto, Drucker (1986), admite um novo ponto de vista para o empreendedor:
O autor diz que todos os empreendedores de sucesso não revelam uma personalidade
especial, mas um empenhamento pessoal numa prática sistemática de inovação. A
41
inovação, para o autor, é a função específica do empreendedorismo, surja num negócio
clássico, numa instituição pública, ou numa empresa criada numa garagem. Sob esse ponto
de vista, o empreendedor acaba perdendo seu caráter místico de “ser especial”.
Souza Neto (2001) concorda afirmando que as características do empreendedor,
citadas de maneira genérica na literatura de negócios, tornam o empreendedor um “super-
homem” entre os demais atores da sociedade. Segundo o autor, histórias que narram
trajetórias de empresários de sucesso contribuem também para criar um imaginário de
poder e de sucesso vinculado ao empreendedor, contribuindo para a criação de uma
imagem visão romântica desse indivíduo.
A conclusão do autor também se aproxima da de Drucker na medida em que ele
identifica como principal característica do empreendedor a sua habilidade de reagir à
mudança (vista como inevitável e sadia) de forma a transformá-la em oportunidade. A
principal tarefa da prática empreendedora na economia e na sociedade em geral seria,
portanto, a de fazer coisas diferentes, buscando a inovação em diversas esferas.
Drucker (1986), segue afirmando que o empreendedor não vive numa redoma. O
meio ambiente onde se move também conta e representa o outro lado da moeda. Ele
ressalta que a história mostra que o empreendedorismo ganha força em aglomerações
territoriais de competências em determinadas áreas da indústria e do conhecimento
(clusters).
O autor conclui que estes espaços de aglomeração local, são fundamentais para o
surgimento e alimento de empreendedores e de criação de novas empresas porque as
pessoas que trabalham nestes ambientes conseguiriam perceber com mais facilidade as
falhas de mercado a partir das quais poderão lançar seus negócios. Além disto, nessas
aglomerações, as barreiras à entrada seriam em geral mais baixas do que noutros locais
isolados.
42
Assim, podemos concluir que apesar de ainda existirem diversas definições para o
termo empreendedorismo, o estudo do perfil dos empreendedores de sucesso tem sido tema
central de diversas pesquisas e ponto de partida para propostas de educação na área.
Através destas pesquisas realizadas em todo o mundo, sabe-se hoje que o
empreendedorismo é também um fenômeno cultural e regional, fruto dos hábitos e das
práticas diárias das pessoas, que podem variar de lugar para lugar.
O empreendedor, como ressaltado por Filion (1999), é um ser social, produto da
época e lugar que habita e diretamente influenciado por seu círculo de relações ou por
líderes e figuras importantes, tomados como “modelos”.
Assim, pode-se afirmar que o empreendedorismo representa também, além das
capacidades instrumentais administrativas, valores sociais e isto é algo que pode ser
aprendido com a convivência. Segundo Dolabela (2001) e Drucker (1986), apesar de ainda
não se saber ao certo como ensinar empreendedorismo, sabe-se que é possível que alguém
aprenda a ser empreendedor em determinadas circunstâncias que sejam favoráveis ao auto-
aprendizado.
3.3.1 O processo empreendedor
Segundo Naffzinger, Horrnsby & Kuralko (1994), a decisão de se comportar de
maneira empreendedora possui outros influenciadores além das características pessoais do
indivíduo. A interação entre essas características com fatores situacionais precisa ser
compreendida como um processo empreendedor.
. Os autores, citando Gardner, sugerem que o estudo da atividade se dê como uma
interação entre o indivíduo, o ambiente, a organização e o comportamento empreendedor.
Dessa forma, os autores propõem 5 variáveis que reconhecidamente influem na decisão
43
sobre o comportamento empreendedor, são elas: (a) as características pessoais do
indivíduo; (b) o ambiente pessoal; (c) o ambiente de negócios; (d) a idéia do negócio; e (e)
os objetivos do empreendedor.
Todos esses elementos acabam por fazer parte, do que podemos chamar de
processo empreendedor
As inovações tecnológicas têm sido o diferencial do desenvolvimento econômico
mundial, Dornelas (2001), e é dependente de quatro fatores, que devem ser descritos para,
então, entendermos o processo empreendedor. Estes fatores são:
1) o talento empreendedor – que resulta da percepção, direção, dedicação e trabalho
desses indivíduos;
2) a tecnologia – o talento empreendedor precisa ser somado à tecnologia para gerar
idéias inovadoras e viáveis;
3) o capital – é o combustível essencial para que a idéia possa ser desenvolvida e
materializada;
4) o know-how – representa o conhecimento e a habilidade de conseguir convergir em um
mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o capital que fazem o negócio acontecer e
crescer.
Para Dornelas (2001), a decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer
aparentemente por acaso. No entanto, fatores externos ambientais e sociais, aptidões
pessoais ou um somatório de todos estes fatores, são críticos para o surgimento e o
crescimento de uma nova empresa. Portanto, quando se fala em empreendedorismo,
remete-se imediatamente às sementes do processo empreendedor, que são: oportunidades e
inovação tecnológica.
44
Shane & Venkataraman (2000) apresentam um modelo, com base no processo
empreendedor, que apresenta o campo de estudo dos fatores que motivam e influenciam na
decisão de um indivíduo em se tornar empreendedor como envolvendo: as fontes de
oportunidades; o processo de descoberta, avaliação e exploração de oportunidades; e o
conjunto dos indivíduos que descobrem, avaliam e exploram estas oportunidades.
Para os autores, após identificar uma oportunidade, o empreendedor precisa então
decidir explorá-la. Esta decisão seria uma função da união das características da
oportunidade e da natureza do indivíduo. Afinal, a exploração de uma oportunidade
empreendedora depende da crença do empreendedor em que o valor esperado de lucro será
grande o suficiente para compensar e superar o custo da oportunidade – investimento de
capital, tempo e lucro anormal (abnormal profit) que seria o seu prêmio pelo risco
assumido.
Também podemos citar Orhan (2000), que apresenta o empreendedorismo como
um processo composto por dois estágios distintos: a idéia da criação do negócio; e a sua
criação propriamente dita. O primeiro está mais relacionado ao ambiente global que
envolve o indivíduo empreendedor; enquanto o segundo envolveria mais o próprio
indivíduo.
Segundo a autora, o homem é um ser social e produto do seu meio, sendo assim, o
ambiente social desempenha um importante papel no primeiro estágio do processo
empreendedor:
O desenvolvimento do espírito empreendedor e, conseqüentemente, da idéia do
negócio. Os três principais fatores macro que influenciam nesse estágio seriam a sócio-
cultura nacional, o contexto familiar e o sistema educacional.
O segundo estágio do processo seria referente à efetiva criação do negócio, e está
relacionado às características individuais dos empreendedores. De acordo com a autora, as
45
mais freqüentemente citadas são: busca de independência, desejo de auto-realização,
comprometimento pessoal, tolerância à incerteza, capacidade de inovação e criatividade,
propensão a riscos, flexibilidade, autoconfiança, e orientação para resultados. Todas estas
características representam motivações “positivas” ao empreendedorismo e podem ser
agrupadas dentro do conceito de fatores pull.
Podemos citar outras características, nesse caso relacionadas às motivações
negativas ou de necessidade, podendo ser agrupadas dentro do conceito de fatores push.
Entre estas, destacamos: renda, insatisfação com o atual trabalho, desemprego e
necessidade de flexibilidade para equilibrar família e trabalho.
3.3.2 Ampliação do Conceito de Empreendedorismo
Atualmente, o termo empreendedorismo possui diversos significados, além daquele
referente a criação de novas empresas, tais como geração do auto-emprego;
empreendedorismo comunitário; intraempreendedorismo ou empreendedorismo
corporativo. (Ronstadt, 1990), O que, ainda de acordo com o autor, demonstra a
maturidade do campo do empreendedorismo, já que seu conceito acaba sendo ampliado
para outras áreas.
Para Saetre (2001), uma empresa pode ser considerada uma organização
empreendedora se desenvolve produtos e mercados acima da média de suas concorrentes e
do mercado em geral, independentemente de seu tamanho. Segundo o autor, existem ainda
três tipos principais de empreendedorismo corporativo:
1) A criação de novos negócios dentro de uma organização existente;
46
2) A transformação ou renovação de organizações já operantes, que também se
caracterizam como “inovação processual” por incluírem a adoção de novas
soluções para antigos problemas;
3) A mudança descontínua e integral de uma organização operante, normalmente
decorrente de uma “inovação radical” nas regras de competição da indústria na
qual está inserida.
Este terceiro tipo é, segundo o autor, esporádico e imprevisível, tornando as
competências da empresa repentinamente e completamente obsoletas, como no caso da
invenção da substituição da máquina de escrever pelo computador.
A abrangência do tema deve-se também ao fato de que o empreendedorismo se
mostra cada vez mais importante para qualquer tipo de organização, qualquer que seja o
seu porte. Afinal, a inovação tecnológica e a identificação de oportunidades de mercado
que possibilitem a satisfação de necessidades dos clientes ainda não correspondidas, seriam
a base da criação de valor para as empresas (Ireland et al, 2001; Dornelas, 2001; Shane &
Venkataraman, 2000; Drucker, 1986), e seriam também as bases do processo
empreendedor, conforme já visto anteriormente.
Com base no processo empreendedor, Shane & Venkataraman (2000) finalmente
definem o campo do empreendedorismo como o estudo acadêmico que examina “como,
por quem, e com que efeitos, oportunidades para criar novos futuros produtos e serviços
são descobertas, avaliadas e exploradas”. Assim, o campo de estudo envolve: as fontes de
oportunidades; o processo de descoberta, avaliação e exploração de oportunidades; e o
conjunto dos indivíduos que descobrem, avaliam e exploram estas oportunidades.
Assim, os autores afirmam que os estudiosos do campo da administração se
defrontam com três conjuntos de questões de pesquisa sobre empreendedorismo, que são:
47
1) Por quê, quando e como surgem as oportunidades para a criação de produtos e
serviços;
2) Por quê, quando e como algumas pessoas, e não outras, descobrem e exploram estas
oportunidades;
3) Por quê, quando e como diferentes modos de ação são utilizados para explorar
oportunidades empreendedoras.
48
Capítulo 4 O Empreendedorismo como uma Área Acadêmica da Administração
4.1 O Empreendedorismo como um Campo Acadêmico de Estudo
O empreendedorismo como disciplina, não seguiu um padrão semelhante a outras
disciplinas (Filion,1999). Na verdade, um grande número de pesquisadores, cada um usando
sua cultura, lógica e metodologia estabelecidas de forma individual em seus campos de
estudo, começou a interessar-se e a trabalhar no campo do empreendedorismo, no entanto sem
que esse fosse seu principal interesse.
O autor segue afirmando que, no entanto, atualmente mais pessoas estão dedicando
esforços exclusivos ao campo do empreendedorismo. Isso porque a quantidade de novos
empreendimentos é cada vez maior e a fração do Produto Nacional Bruto (PNB) atribuível ao
setor de pequenos negócios vem crescendo em todos os países ano após ano. Além disso,
pesquisadores
7
já tinham identificado a importância dos pequenos negócios no crescimento da
economia e o fato dos pequenos negócios criarem novos empregos.
Além disso, o surgimento de novas demandas de profissionais no mercado de trabalho,
com o surgimento de novos setores e tecnologias, novas formas de emprego, as mudanças na
cultura e ideologias da sociedade decorrentes da globalização etc. Todos esses motivos
acabam por criar um novo contexto para a universidade, que justifica a necessidade de
mudanças no currículo universitário (Monteiro, 2000). Segundo o autor, o currículo não pode
ser visto de forma atemporal, mas ligado a formas de organização da sociedade e da educação.
Sendo assim, o currículo deveria ser analisado dentro de sua constituição social e histórica,
conferindo a ele um caráter de mudança permanente, espelho das constantes transformações
econômicas e sociais pelas quais a sociedade passa.
7
Birch, D.L. The contribution of small enterprise to growth and employment. Programa Neighborhood and
Regional Change, Massachusetts Institute of Technology. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983; e
Peterson, R. Small businesses: building a balanced economy. Erin, Ontario: Press Porcepic, 1977.
49
Para acompanhar a evolução e as necessidades de seus clientes/alunos, muitos
pesquisadores acadêmicos e professores universitários estão tendo que aprender mais sobre o
tema. Por isso, segundo o autor, a assimilação e a integração do empreendedorismo em outras
disciplinas, especialmente de ciências humanas e ciências do gerenciamento, são fenômeno
único, jamais ocorrido com tal intensidade na construção paradigmática de qualquer outra
disciplina de ciências humanas(Quadro 7).
Quadro 7. Pesquisa na Área de Empreendedorismo
CLIENTES ASSUNTOS ESPECIALISTAS METODOLOGIA
Sistema Político Políticas Governamentais
Desenvolvimento
Regional
Economistas
Sociólogos
Quantitativa
Empreendedores
Empr. Potenciais
Educadores
Características
Empreendedor
Ambiente
Empreendedorístico
Comportamentalistas
8
Sociólogos
Antropólogos
Quantitativa e
Qualitativa
Empreendedores
Emp. Potenciais
Educadores
Consultores
Práticas de Negócio
Atividades de
Gerenciamento
Financiamento
Liderança
Raciocínio Estratégico
Ciências Gerenciais Quantitativa e
Qualitativa
Fonte: Filion (1999).
Filion (1999) chama a atenção para o fato de que somente nos EUA surgem
anualmente mais de mil publicações sobre o tema, com mais de 50 conferências e 25
publicações especializadas. Em nível internacional, áreas de especialização têm sido criadas
8
Do inglês behaviourists.
50
em número considerável, inclusive a pesquisa de pequenos negócios e conseqüentemente suas
abordagens funcionais: finanças, marketing, gerenciamento de operações, gerenciamento de
recursos humanos, sistemas de informação e estratégia.
Isto, segundo o autor, se deveria ao fato de que, como para cada pequeno negócio
existente há um empreendedor que o criou, a área de pequenos negócios, bem como a de auto-
emprego, é um dos parâmetros de um campo mais amplo que é o empreendedorismo.
Ronstadt (1990) destaca que o empreendedorismo vem buscando há várias décadas
uma identidade de forma a ser aceita e reconhecida como uma disciplina estabelecida. No
início, teve que lidar com diversos problemas, entre eles: mudar a conotação negativa que o
conceito de “pequena empresa” carregava, de ausência de crescimento e de inovação, e de
imagem paternalista, ligada a relações familiares; e estabelecer seu próprio campo de atuação
como uma disciplina independente da “pequena empresa”, apesar dos critérios comuns que as
aproximavam.
De acordo com o autor, inicialmente o empreendedorismo foi relacionado à categoria
da “administração em geral” e, posteriormente, à categoria da “administração de pequenas
empresas”, utilizando princípios “emprestados” ou “roubados” destes e dificultando o seu
estabelecimento como um campo distinto. Até o final dos anos 70, o empreendedorismo ainda
era academicamente fraco, carente de um corpo de conhecimento próprio, com pouca
pesquisa e literatura específica, e considerado como uma atividade tangencial.
Citando vários outros autores
9
, Ronstadt (1990) afirma que é possível identificar
alguns elementos necessários para que um campo seja considerado distinto:
1) teoria sistemática e um corpo estabelecido de literatura;
2) autoridade, associações profissionais e sanção social;
3) códigos éticos e cultura própria; e
9
Greenwood (1957); Hall (1968); Wilensky (1964).
51
4) ser considerado como opção de carreira ocupacional, o que envolve a sua inclusão
na educação formal.
No mundo inteiro houve um crescimento vertiginoso do ensino de empreendedorismo
nas instituições de ensino superior nos últimos 30 anos. Segundo Padini & Paim (2001), só
nos EUA o número de universidades que oferecem cursos na área subiu de 10, em 1967 para
1064, em 1998.
No Brasil, segundo os autores, podemos perceber que o ensino de empreendedorismo
deixa de ser embrionário e se consolida cada vez mais, nas principais instituições de ensino do
país.
4.2 Empreendedorismo e Administração
4.2.1 Os Novos Paradigmas da Administração
Para Druker (1999), as empresas operam com base na premissa de que o principal
trabalho da administração é gerir a organização, o que leva a uma distinção entre
administração e empreendedorismo. No entanto, para que as empresas possam superar os
atuais desafios que encontram no mundo de hoje, as mudanças do mundo precisam ser
levados para dentro da empresa e dessa forma, é necessário também que se mude as premissas
sobre as quais as empresas atuam.
O espírito empreendedor sem a administração é incompreensível e, por outro lado, um
empreendimento que não inova não sobrevive por muito tempo.
O conceito tradicional de administração se baseia, segundo Drucker (1999), no
comando e controle dentro dos limites legais da própria organização. Como hoje é
amplamente reconhecido que as forças que exercem maior influência sobre as organizações
52
vêm de fora delas, e não de dentro, torna-se necessária uma redefinição do âmbito da
administração. A administração precisa englobar o processo econômico inteiro para conseguir
rendimento máximo a um custo mínimo e, portanto, precisa exercer autoridade além desses
limites tradicionais. E um dos principais motores das mudanças no ambiente externo das
empresas é, sem dúvida, a rapidez e a amplitude com as quais as inovações tecnológicas vêm
ocorrendo.
Segundo o autor, para sobreviver nos dias de hoje, toda instituição precisa inserir no
escopo do trabalho da sua administração cotidiana quatro atividades empreendedoras. Essa
atividades são: 1) O abandono organizado de produtos, serviços, processos, mercados, canais
de distribuição etc., que não constituam mais uma alocação ótima de recursos; 2) Organizar-se
visando o aperfeiçoamento sistemático e contínuo; 3) Ter em vista a exploração sistemática e
contínua, especialmente de seus êxitos; 4) Organizar a inovação sistemática, buscando a
constante substituição de produtos hoje bem sucedidos.
Ou seja, a partir do reconhecimento da importância da inovação na criação de valor
para a empresa, podemos concluir que os empreendedores e administradores em geral
(intraempreendedores) precisam incentivar a inovação através de um forte suporte interno,
com ações empreendedoras e estratégicas, com o objetivo de possibilitar que estas inovações
surjam constantemente e que sejam efetivamente desenvolvidas, administradas e
implementadas. As formas de promover este suporte interno são diversas e relacionadas tanto
ao ambiente interno quanto ao ambiente externo à empresa, uma vez que esta está inserida
neste contexto maior a partir do qual também sofre influências determinantes para o sucesso
do empreendimento.
Com relação ao ambiente externo, conforme já vimos, as empresas precisam
identificar suas competências internas e buscar externamente as que lhes faltam através de
acordos de cooperação e alianças estratégicas. Assim, as diferentes formas e graus de
53
colaboração acabam por se tornar muito importantes à todas as organizações e podem vir a
dar origem ao tipo de empreendedorismo corporativo a ser adotado. Entre as diversas formas
de colaboração possíveis, podemos destacar a mera compra da idéia de um inventor
individual; a contratação ou estabelecimento de uma sociedade com um inventor individual; a
compra integral ou parcial de uma pequena empresa inovadora; a contratação de
universidades ou centros de pesquisa para pesquisa e desenvolvimento de novos produtos; a
mera transferência de tecnologia de outras empresas privadas ou centros de pesquisa ; etc.
Quanto ao ambiente interno, podemos dizer que os executivos que “apenas
administram”, não teriam mais lugar nas organizações empreendedoras. Isto porque, segundo
Drucker (1999) e vários outros autores
10
para os quais a inovação sistemática é condição sine
qua non para que as empresas em geral sobrevivam e cresçam no atual contexto da Nova
Economia, os dirigentes e mesmo os funcionários precisam estar constantemente
“reinventando” a empresa e organizando a busca constante das “novas combinações” que
possibilitem o desenvolvimento de novos produtos e a conseqüente substituição dos
atualmente bem sucedidos. E esta, como vimos anteriormente, é a tarefa principal dos
empreendedores.
Como, na maioria das vezes, exceção para aquelas em que o empreendedor vende
apenas a idéia ou mesmo chega a montar o negócio, mas com a intenção expressa de vendê-lo
logo em seguida, todos os empreendedores precisariam se tornar dirigentes e todos os
dirigentes/outros funcionários precisariam se tornar empreendedores.
10
Entre eles: Ireland et al, 2001; Dornelas, 2001; Shane & Venkataraman, 2000; Saetre, 2001.
54
4.2.2 Diferenças entre o empreendedor e o administrador
Como já dito anteriormente, para Schumpeter, o principal papel do empreendedor não
é a de gerar a invenção, mas a de “assumir” e “fazer acontecer” as novas combinações,
liderando e organizando a sua transformação em inovações de sucesso para o mercado. Dessa
forma, podemos dizer que seria mais pela vontade do indivíduo do que pelo intelecto, mais
pela “autoridade”, “liderança” e pelo “peso pessoal” do que por novas idéias, que os
empreendedores cumpririam a sua função. Função a qual, seria privilégio de um determinado
tipo de pessoa especial, muito menos numeroso do que a maior parte das pessoas têm a
possibilidade de desempenhá-la. Isso se daria pois o ato de romper com o pré-estabelecido, de
forma a gerar uma mudança, tenderia a ser rejeitado culturalmente por um número enorme de
pessoas.
Portanto, podemos dizer que o empreendedor seria um gestor da inovação e não
apenas um gestor de negócios. Isso porque ele atua em um espectro mais amplo e mais difícil,
que vai da estratégia de inovação à estratégia de negócios, administrando toda a cadeia de
valores que transforma idéias em experimentos, que acabam por resultar em aplicações
associadas a modelos de negócios na forma de novos produtos, serviços, matérias primas e/ou
métodos organizacionais capazes de satisfazer a necessidades, ainda não correspondidas, dos
clientes. Assim, podemos verificar que existem muitos pontos em comum entre o
administrador e o empreendedor. Segundo Dornelas (2001), o empreendedor é também um
administrador, mas com diferenças consideráveis em relação aos executivos de organizações
tradicionais de qualquer porte (Quadro 8), que podem ser comparadas em cinco dimensões
distintas do negócio (Quadro 9).
55
Quadro 8. Comparação entre gerentes tradicionais e empreendedores
Temas Gerentes Tradicionais Empreendedores
Motivação principal Promoção e outras recompensas
tradicionais da corporação, como
secretária, status, poder etc.
Independência, oportunidade para
criar algo novo, ganhar dinheiro
Referência de tempo Curto prazo, gerenciando orçamentos
semanais, mensais etc. e com horizonte
de planejamento anual
Sobreviver e atingir cinco a dez anos
de crescimento do negócio
Atividade Delega e supervisiona Envolve-se diretamente
Status Preocupa-se com o status e como é visto
na empresa
Não se preocupa com o status
Como vê o risco Com cautela Assume riscos calculados
Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas Aprende com erros e falhas
Decisões Geralmente concorda com seus
superiores
Segue seus sonhos para tomar
decisões
A quem serve Aos outros (superiores) A si próprio e a seus clientes
Histórico familiar Membros da família trabalharam em
grandes empresas
Membros da família possuem
pequenas empresas ou já criaram
algum negócio
Relacionamento com
outras pessoas
A hierarquia é a base do relacionamento
As transações e acordos são a base do
relacionamento
Fonte: Dornelas, 2001 – adaptado de Hisrich, 1986.
56
Quadro 9. Comparação dos domínios empreendedor e administrativo
Domínio Empreendedor Domínio Administrativo
Dimensões-chave
Pressões nesta direção do negócio Pressões nesta direção
Mudanças rápidas
(tecnológicas, valores
sociais, regras
políticas)
Dirigido pela
percepção de
oportunidades
Orientação Estratégica
Dirigido pelos
recursos atuais
sob controle
Critérios de medição
de desempenho,
sistemas de ciclos de
planejamento
Orientação para ação;
decisões rápidas;
gerenciamento de risco
Revolucionário
com curta duração
Análise das
oportunidades
Revolucionário
de longa duração
Reconhecimento de
várias alternativas;
negociação da
estratégia; redução do
risco
Falta de
previsibilidade das
necessidades; falta de
controle exato;
necessidades de
aproveitar mais
oportunidades; pressão
por mais eficiência
Em estágios
periódicos, com
mínima utilização
em cada estágio
Comprometimento dos
recursos
Decisão tomada
passo a passo,
com base em um
orçamento
Redução dos riscos
pessoais; utilização de
sistemas de alocação
de capital e de
planejamento formal
Risco da
obsolescência;
necessidade de
flexibilidade
Uso máximo dos
recursos
existentes/ aluguel
dos recursos extras
Controle dos recursos Habilidades no
emprego dos
recursos
Poder, status e
recompensa financeira;
medição da eficiência;
inércia e alto custo das
mudanças; estrutura da
empresa
Coordenação das
áreas-chave de difícil
controle; desafio de
legitimar o controle da
propriedade; desejo
dos funcionários de
serem independentes
Informal, com
muito
relacionamento
pessoal
Estrutura gerencial Formal, com
respeito à
hierarquia
Necessidade de
definição clara de
autoridade e
responsabilidade;
cultura organizacional;
sistemas de
recompensa; inércia
dos conceitos
administrativos
Fonte: Dornelas, 2001 – adaptado de Hisrich, 1998.
57
Ainda de acordo com Dornelas (2001), por se envolver na administração do
empreendimento como um todo, o empreendedor de sucesso acaba por desenvolver uma outra
característica única, o fato de conhecer como poucos o negócio em que atua, o que requer
tempo e experiência. Esta visão holística facilitaria a interação com seu ambiente interno e
externo, melhorando a tomada de decisões e incorporando as várias abordagens existentes
(formais/lógicas e informais/intuitivas), sem restrições. Assim, o empreendedor estaria, sendo
um administrador completo, reunindo o conhecimento do negócio, as habilidades técnicas e
administrativas para montar, manter e desenvolver o empreendimento e, principalmente, os
comportamentos adequados às atuais exigências do mercado atual: visão de futuro,
capacidade de assumir riscos, elevada criatividade e grande motivação por resultados e pela
auto-realização.
Stanworth & Gray (1992) destacam que a maioria dos proprietários de pequenas
empresas não tem quaisquer qualificações formais e somente uma pequena minoria tem
qualificação específica em administração. Segundo os autores, eles administram seus
negócios com base na sua experiência e no senso comum e concluem afirmando que isso pode
ser bastante efetivo, desde que as atividades da empresa permaneçam suficientemente
pequenas para que o empreendedor possa, sozinho, controlá-las efetivamente, e/ou uma crise
séria não se sobreponha à sua administração pragmática. Portanto, para crescer
significativamente ou para promover mudanças drásticas na política da empresa, seriam
necessárias competências específicas que, para eles, são improváveis de serem encontradas
nos pequenos empresários em geral.
Isto explicaria, por um lado, a alta taxa de extinção/mortalidade dos pequenos
empreendimentos (vide quadros 3 e 4), uma vez que grande parte deles não atinge os cinco
anos de existência, não sendo considerados, portanto, segundo critério utilizado por
estudiosos do tema pequena empresa (entre eles Filion,1999), como “empresas de sucesso”.
58
Por outro lado, os pequenos empresários teriam a seu favor o fato de que, no atual contexto
das organizações de negócios, o conhecimento tácito, advindo da experiência, é visto como a
verdadeira chave para resolver os problemas e criar valores novos, enquanto o explícito ou
formal é considerado apenas como suporte (vide item 2.1).
O que podemos constatar, portanto, é que ambos os estilos de administração e tipos de
aprendizado são importantes e indispensáveis nos tempos atuais, tanto para os
empreendedores quanto para os gerentes. Nenhum deles pode ser rejeitado porque eles se
complementam, gerando um equilíbrio entre os recursos disponíveis para a ação gerencial.
Embora, no passado, diversos homens de negócios bem sucedidos tenham reunidos
características empreendedoras com habilidades organizacionais, segundo Faltin (1999), no
atual contexto de transformações do mundo, faria mais sentido promover a divisão do
trabalho em tarefas mais voltadas para fora e para dentro da organização, ou seja, de
inventar/reinventar constantemente o negócio e transformá-lo em realidade, que ficariam a
cargo do empreendedor; e de organizar seu processo diário de produção, que seria assumida
por um gerente.
59
Capítulo 5 Ensino e Pesquisa do Empreendedorismo
5.1 Ensino e Pesquisa em Administração
Como já citado anteriormente, na nova sociedade do conhecimento o principal meio
de produção não é mais o capital, e sim o conhecimento.
Desta forma, constata-se na sociedade contemporânea a necessidade de produção
de conhecimento nas diversas áreas do saber em intensidade e velocidade nunca vistas.
De acordo com Felício Júnior (2003), para responder às expectativas e demandas
sociais, as instituições de ensino superior precisam adequar suas áreas de ensino e
pesquisa. Assim, ao mesmo tempo em que se assiste à explosão de novos centros de ensino
superior, verifica-se a exigência de novos rumos qualitativos para a educação no contexto
escolar em todos os níveis, mas sobretudo na educação superior.
Krieger e Galembeck (1994) chamam a atenção para um outro ponto relacionado à
educação superior de grande importância para o desenvolvimento de um Sistema de
Educação eficiente no apoio à construção desta nova sociedade, que é a necessidade de se
eliminar a hierarquia entre as ciências, decorrente da idéia do reducionismo existente na
visão mecanicista predominante nas culturas ocidentais desde o século XVIII e que, no
Brasil, foi divulgada pelos positivistas e teve uma enorme influência sobre a organização
do ensino superior brasileiro.
Como conseqüência deste paradigma mecanicista, temos o conhecimento, nas
nossas universidades, catalogado em ciências biológicas, humanas e exatas. Este último
adjetivo, segundo os autores, pressupõe uma exatidão inaplicável ao conjunto de ciências
por ele designado, e revela a ideologia dominante na qual existe a crença de que se pode
60
tratar toda a matéria inanimada de forma euclidiana, ou seja, reduzindo-a a equações
matemáticas.
Esta tendência à hierarquização das ciências se manteve até meados da década de
70, sendo inclusive incentivada pela aceleração do ritmo de crescimento da quantidade de
informação gerada, que se tornou explosivo a partir de meados do século XX, estando
associado a uma crescente tendência à especialização.
A partir da última metade dos anos 70, teve início uma tendência de reversão deste
processo nos países ocidentais mais desenvolvidos que, de acordo com os autores, foi
decorrente de diversos fatores, entre eles: a consciência ecológica – que despertou nos
pesquisadores preocupações antes inexistentes, criou novas oportunidades e problemas de
pesquisa e, também, tornou impopulares muitos assuntos e sub-áreas inteiras; o fim da
visão romântica da “ciência pela ciência” – causado pela percepção dos enormes riscos que
o desenvolvimento científico e tecnológico introduziu na vida humana (energia nuclear,
acidentes ambientais com indústrias químicas e de petróleo, etc.); e a crescente interação
entre produtores e usuários do conhecimento – que fez da pesquisa básica um importante
elemento da estratégia de grandes empresas em todo o mundo e, com isto, despertou a
atenção dos cientistas para as questões de apropriação intelectual e para as implicações
econômicas, sociais e ambientais que os resultados do seu trabalho poderiam acarretar.
Além disto, os autores destacam que a interface e o impacto mútuo entre as ciências
“exatas”, as engenharias e as ciências biológicas tornou-se muito densa, e tem aumentado
ainda mais nas últimas décadas. Para eles, o reconhecimento destas tendências aponta para
a conclusão de que é inútil concentrar a educação em especialidades, e afirmam: “A
educação deve privilegiar as habilidades mais genéricas e de multi-uso, sejam manuais,
sejam intelectuais. A formação profissional deve ser, antes de tudo, científica”.
61
Gonçalves da Silva & Pinto de Melo (2001) ratificam esta afirmação destacando
que a educação para a CT&I deve propiciar condições para o indivíduo conhecer o mundo
físico, biológico, humano e social, bem como desenvolver atitudes, hábitos e valores
necessários para formar seres humanos solidários e criativos, capazes de pensar por si
próprios e de interagir com o mundo físico e social de maneira responsável. Isto significa
compreender a maneira científica de produzir conhecimento e as principais atividades
humanas que têm moldado o meio ambiente e a vida humana, tais como agricultura,
manufatura, materiais, fontes e uso de energia, comunicação, processamento da informação
e tecnologia da saúde etc., bem como a responsabilidade ético-político-social dos que
fazem Ciência, Tecnologia e Inovação.
Assim, pode-se concluir que a transformação das atuais estruturas curriculares dos
cursos de graduação, ainda voltadas para a formação de recursos humanos muito mais
adequados à reprodução e utilização do conhecimento do que à participação no processo da
sua criação, é uma das ações urgentes para o aprimoramento do ensino, adequando-o às
necessidades decorrentes das transformações em curso na ciência e na tecnologia. Além
destas, Vesper (1987) acrescenta que a divisão das ciências em “corpos de conhecimento”
interfere ainda nos métodos de seleção/ avaliação dos alunos e também nas formas/ estilos
de pesquisa e publicação.
Neste processo, a Administração ocupa um lugar de destaque porque, como Coltro
(1999) destaca, apesar de a aquisição de novos conhecimentos objetivando o
aprimoramento organizacional sempre ter sido uma preocupação constante dos
administradores, nunca se procurou com tanta intensidade aumentar a produtividade
empresarial através de um volume cada vez maior de conhecimentos denominados
científicos.
62
Neste ponto, o autor faz um contraponto entre o chamado conhecimento vulgar/
mítico e o conhecimento científico. Para ele, apesar da Administração também buscar
construir um conjunto de conhecimentos científicos – objetivo, quantitativo, homogêneo e
generalizador – que desenvolva relações causais buscando fortalecer o administrador frente
ao medo e a incerteza nas tomadas de decisão, existe uma série de dificuldades
metodológicas frente às chamadas ciências humanas, nas quais ela se insere, como: a
complexidade inerente aos fenômenos humanos; a dificuldade de experimentação; a
dificuldade e mesmo a impossibilidade de matematização; a subjetividade do pesquisador
frente às questões de trabalho; a liberdade humana versus o determinismo científico; a
dificuldade de uso dos processos de análise e síntese frente aos fenômenos humanos;
dentre outras. Portanto, Coltro (1999) conclui que a procura do estatuto epistemológico das
ciências humanas, e da Administração, não se faz sem dificuldades.
Finalmente, Ronstadt (1990) já na década de 90 chamava a atenção para as
deficiências que vinham sendo apontadas na educação e nos currículos específicos da
administração, entre elas: ausência de foco internacional; muita concentração em
especializações; falta de integração entre as disciplinas; falta de participação ativa no
processo de desenvolvimento econômico; muita ênfase nos conceitos e teorias
desenvolvidos para as grandes empresas, deixando de lado os problemas e necessidades
específicos das pequenas empresas e dos empreendedores; muita ênfase em modelos
analíticos, e pouco em sua aplicação prática; muita ênfase nos modelos racionais de
análise, rejeitando os modelos intuitivos e cognitivos; e pouca ênfase em tecnologia.
Para o autor, as abordagens analítico-funcionais, quantitativas, instrumentais, super
especializadas e compartimentalizadas ainda utilizadas na pesquisa e no ensino da
administração não são mais adequadas para reconhecer e resolver os problemas do mundo
63
atual, dos negócios que são desestruturados, mal-formulados, ambíguos, complexos,
multidisciplinares e holísticos.
Como já citado anteriormente, a principal diferença apresentada por Dornelas
(2001) entre os gerentes de grandes empresas, os pequenos empresários/gerentes de
pequenas empresas e os empreendedores estaria relacionada ao espectro das suas funções e
atividades. No caso dos gerentes de grandes empresas, estes atuam em áreas específicas e
departamentalizadas, com pouco conhecimento e nenhuma ingerência em outras áreas da
empresa; já os pequenos empresários/gerentes de pequenas empresas atuariam em um
espectro bem mais amplo, mas relacionados apenas ao negócio, sem considerar a inovação
como parte inerente a ele. Assim, o empreendedor seria aquele que atua em um espectro
mais amplo e mais difícil, que vai da estratégia de inovação à estratégia de negócios,
administrando toda a cadeia de valores que transforma idéias em experimentos que
resultam em aplicações associadas a modelos de negócios na forma de novos produtos,
serviços, matérias primas e/ou métodos organizacionais capazes de satisfazer a
necessidades dos clientes identificadas no mercado e ainda não correspondidas.
Desta forma, pode-se perceber porque que o, ainda atual, ensino e pesquisa da
administração foi construído da forma acima descrita e deixando de lado, desde o início, as
necessidades e especificidades das pequenas empresas e de seus proprietários. Por outro
lado, percebe-se também que estas abordagens não são mais úteis nem para o público dos
gerentes de grandes empresas frente à nova realidade econômica mundial. Isto porque,
como citado por Drucker (1999), no novo contexto econômico, a inovação sistemática
passa a ser condição sine qua non para que as empresas em geral sobrevivam e cresçam e,
para tanto, os dirigentes e mesmo os funcionários precisam estar constantemente
“reinventando” a empresa e organizando a busca constante das “novas combinações” que
possibilitem o desenvolvimento de novos produtos e a conseqüente substituição dos
64
atualmente bem sucedidos. Com isto, podemos perceber que a diferenciação apresentada
por Dornelas (2001) deixa de ter sentido, uma vez que todos os gerentes e dirigentes de
empresas precisarão, se não atuar em todas as áreas da empresa, mas ter uma visão
holística da mesma, inclusive do papel da inovação e de como apoiar, incentivar e
participar internamente do seu processo de desenvolvimento.
A partir disto, podemos inferir que, se todas as empresas precisam se tornar
empreendedoras, a pesquisa e o ensino também terão que seguir este caminho, se quiserem
voltar a ocupar seus lugares no desenvolvimento econômico dos países em geral.
Conforme destacado por Ronstadt (1990), o ensino e a pesquisa na área da administração
terão que ter foco no empreendedorismo. Isto para ele significa dizer que os programas e
sistemas educacionais da Administração deverão ser voltados para a criatividade e a
multidisciplinaridade, utilizando abordagens orientadas para processo e visando aplicações
práticas da teoria. Como ainda não existem soluções prontas de como se conseguir isto, o
autor sugere a necessidade de novas pesquisas que possam identificar as novas habilidades
e conhecimentos necessários aos empreendedores, e também de novas formas e
metodologias de ensino que possam ser efetivas para este público.
5.2 Ensino e Pesquisa do Empreendedorismo na Administração
Até o momento, o ensino e pesquisa do empreendedorismo têm se desenvolvido
paralelamente à área da administração como um todo. Em concordância com o
anteriormente exposto, Zeithaml e Rice Jr. (1987) consideram o campo do
empreendedorismo como englobando também os pequenos empresários e afirmam que a
educação em empreendedorismo/pequenos negócios envolve todo o escopo da
administração em geral. Entretanto, em função da crescente e continuada fragmentação da
65
administração em especializações, o campo do empreendedorismo – que tem uma
abordagem ampla, integrativa e pragmática – tende a ser cada vez mais popular não só
entre aqueles que desejam se tornar empreendedores, mas também entre os administradores
e gerentes em geral.
Por outro lado, segundo os autores, a atual educação para empreendedores já se
divide em três grupos de clientes: os próprios pequenos empresários, tanto os que estão
iniciando suas empresas como que estão administrando empresas já existentes; os
patrocinadores e apoiadores do segmento como bancos, instituições de apoio e pessoas do
governo responsáveis pelas políticas públicas – que precisam conhecer e compreender
melhor os problemas vivenciados pelos empreendedores/pequenos empresários, e também
adquirir as competências necessárias para julgar a viabilidade dos negócios e do esforço
empreendedor; e os estudantes convencionais – que buscam no empreendedorismo uma
opção de carreira.
A educação empreendedora tem experimentado um crescimento sem precedentes
nas últimas décadas que, de acordo com Robinson e Haynes (1991) é evidenciado a partir
do grande aumento no número de cursos – praticamente inexistentes no início da década de
70; e superior a 400 em 1985. Entretanto, na opinião dos autores, o grande desafio da
educação empreendedora não é continuar se expandindo porque isto é praticamente certo
de acontecer; mas sim em desenvolver os programas já existentes e as pessoas envolvidas
neles, melhorando sua qualidade.
Para isto, destacam que vários obstáculos terão que ser superados, sendo o principal
deles a falta de sólidas bases teóricas sobre as quais possam ser desenvolvidos novos
modelos e métodos pedagógicos. Existe também a necessidade de se testar na prática
teorias, modelos e métodos já desenvolvidos e, para isto, seriam necessários novos
programas de pós-graduação – especialmente de doutorado – de forma a encorajar a
66
formação de novos acadêmicos na área e de prepará-los especialmente nas questões de
pesquisa e pedagógicas. Por fim, destacam a necessidade de se manter o interesse dos
“clientes” nos programas acadêmicos através da aproximação cada vez maior da
aprendizagem acadêmica com a experiência do “mundo real” utilizando para tal, novas
abordagens e métodos pedagógicos.
Ainda neste sentido, Ulrich e Cole (1987) ressaltam que, apesar de ainda escassa, a
pesquisa acadêmica tem contribuído em muito para a identificação das características dos
empreendedores de sucesso e também para a identificação e desenvolvimento de soluções
para os problemas enfrentados por eles.
No processo de desenvolvimento do campo de estudos em empreendedorismo,
Ronstadt (1990) cita diversos autores que têm contribuído com idéias sobre o que deve ser
ensinado em empreendedorismo e dá como exemplos: Ulrich e Cole (1987) que analisaram
os estilos de aprendizagem dos empreendedores e suas implicações nos métodos de ensino;
Sexton e Bowman (1987)
11
descobriram que os alunos respondiam positivamente ao
“aprender fazendo”, às tarefas realizadas sem nenhum monitoramento do professor, a
leituras gerais sem pertencer a nenhuma área específica, e a projetos de pesquisa para
produtos inovadores, ainda não existentes no mercado; Borcki (1989)
12
e Curran e
Stanworth (1989)
13
que desenvolveram uma análise de literatura sobre os métodos
utilizados na educação empreendedora.
Ainda segundo o autor, estas idéias e técnicas não seriam utilizadas largamente nos
sistemas de educação voltados para o empreendedorismo. A importância de se seguir
processos e métodos não-tradicionais no desenvolvimento de programas de
11
SEXTON, D.L.; BOWMAN, U.N. Evaluation of an innovative approach to teaching entrepreneurship.
Journal of Small Business Management. 1987, Vol. 25, N° 1, p. 35-43.
12
BORCKI, C. Entrepreneurship education research: Current trends and methods. Paper presented at the
Fourth Annual National Conference, United States Association for Small Business and Entrepreneurship,
October, 1989, Cleveland, Ohio.
13
CURRAN, J.; STANWORTH, J. Education and training for enterprose: Some problems of classification,
evaluation, policy and research. International Small Business Journal, 1989, Vol. 7, N° 2, p. 11-22.
67
empreendedorismo – holísticos e multidisciplinares – é justificada em função do
empreendedorismo ser uma atividade integrativa, baseada na capacidade de se entender
dilemas altamente complexos relativos ao atual mundo dos negócios.
Como sugestão, Ronstadt (1990) apresenta dois modelos a partir dos quais os
programas de empreendedorismo poderiam ser definidos. O primeiro deles (Modelo A)
considera as duas dimensões nas quais o crescimento dos cursos e programas de
empreendedorismo tem se dado: número absoluto de cursos; e grau de interação entre estes
cursos (figura 2). A partir delas, surgem quatro combinações “ideais”: a combinação de um
único curso com baixa integração poderia ser denominada “Curso Isolado”, ou seja, não
coordenado ou combinado com outros cursos estabelecidos no currículo; a combinação de
um único curso com alta integração seria denominado “Curso Suplementar Integrado”, ou
seja, é integrado com os outros cursos do currículo, mas apresentado como um curso
eletivo; já a combinação de vários cursos com baixa integração é denominada “Cursos
Não-relacionados”, ou seja, seria um conjunto de cursos isolados e não relacionados ao
currículo básico, que seriam oferecidos como cursos de extensão ou aprofundamento em
determinadas áreas específicas; e a última combinação de vários cursos com alta
integração, denominada “Programa Integrado”, formaria o currículo básico, ou seja, a
estrutura básica do programa oferecido.
68
Figura 2. Modelo A – Estrutura da Educação Empreendedora
Curso Suplementar
Integrado
Programa
Integrado
Curso Isolado
Cursos Não-
relacionados
Já o segundo modelo proposto por Ronstadt (1990) considera duas outras
dimensões: os estágios de vida dos empreendimentos; e o número de disciplinas
necessárias a cobrir todas as necessidades dos empreendedores naquela fase. Os estágios
apresentados pelo autor seguiriam basicamente a seguinte seqüência: 1) Antes da abertura
– conhecimento inicial sobre empreendedorismo; avaliação da carreira de empreendedor;
planejamento do negócio; 2) Durante e Após a Abertura – início do empreendimento;
sobrevivência; crescimento; expansão; maturidade.
Como conclusão, o autor destaca que, como os empreendedores são os clientes da
educação empreendedora, eles deverão contribuir com o desenho dos cursos e programas a
partir da informação das suas necessidades. Para suprir efetivamente tais necessidades, os
programas terão que considerar ainda as diversas variáveis que interferem nestas
necessidades – como os caminhos profissionais dos empreendedores, os estágios de
desenvolvimento do empreendimento, as demandas culturais e econômicas locais, etc.
Grau de
Integração
Alto
Baixo
Número de Cursos
Único
Múltiplo
69
Garavan e Cinneide (1994), por sua vez, fazem distinção entre os empreendedores e
os pequenos empresários e dividem a educação empreendedora em quatro tipos de
programas, a saber: educação e treinamento para proprietários de pequenos negócios – que
oferece assistência prática para apoiar a transição do emprego regular para o auto-emprego;
educação empreendedora – que a criação de novos empreendimentos para desenvolver um
“novo produto ou serviço” (inovador); educação continuada para pequenos empresários –
objetiva aprofundar/ melhorar/ atualizar seus conhecimentos e suas habilidades de
negócios; conscientização sobre pequenas empresas – busca despertar a atenção das
pessoas sobre as pequenas empresas com o propósito de conscientizá-las sobre o tema e
visando influenciar os estudantes a considerá-las como uma possibilidade de carreira.
5.3 Ensino e Pesquisa do Empreendedorismo no Brasil
5.3.1 O Empreendedorismo no Brasil
O fato de o parque empresarial brasileiro ter sido tradicionalmente composto
basicamente por empresas multinacionais gerou diversas deformações que acabaram por
colocar as empresas nacionais, que até o início dos anos 90 operavam em um mercado
protegido, frente à competição internacional sem uma preparação prévia e sem tradição na
área tecnológica.
A primeira destas deformações se deu em relação ao ensino universitário brasileiro
que, de acordo com Dolabela (1999), sempre foi voltado para a formação de empregados.
A abordagem de ensino adota a grande empresa como tema central, ignorando o estudo e
as necessidades educacionais das pequenas empresas. Segundo o autor, a nossa “cultura”
70
de ensino em todos os cursos universitários parte, até hoje, do pressuposto que o aluno
esteja em busca de uma qualificação que lhe garanta um emprego.
Por outro lado, acrescenta Dolabela (1999), como os centros de desenvolvimento
tecnológico das multinacionais estavam situados em seus países de origem e a empresa
brasileira, principalmente por falta de capital, nunca teve condições de induzir e estimular
as suas relações com os centros de pesquisas universitários, optando quando possível pela
aquisição de tecnologia de países do primeiro mundo. A integração universidade-empresa
no Brasil ficou altamente prejudicada.
Este distanciamento entre universidade e empresa, segundo o autor, além de
cristalizar as visões tradicionais e os preconceitos que supostamente justificam esta falta de
integração, dificultaram o desenvolvimento de parques científico-tecnológicos e
ecossistemas eficientes perante a globalização, que seriam capazes de provocar resultados
importantes para o desenvolvimento econômico do nosso país.
O autor conclui que, diante deste quadro institucional brasileiro, não é de
surpreender que os sistemas de suporte e as políticas públicas de apoio às empresas
nacionais também atuassem, e ainda continuem atuando, de forma bastante tímida,
principalmente em relação às micro e pequenas empresas (MPEs) e às empresas
emergentes.
Apesar de já serem responsáveis por quase 60% do pessoal ocupado no país
14
e de
se constituírem em uma efetiva alternativa de emprego e renda para um enorme
contingente de novos profissionais que continuam a ser anualmente formados pelas
universidades e escolas técnicas brasileiras (nos moldes educacionais tradicionais), seja
através da abertura de novos pequenos negócios ou como profissionais autônomos, as
políticas públicas existentes são ainda extremamente desfavoráveis às MPEs que,
14
Fonte: SEBRAE, elaborado com dados do IBGE - “Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira - 1994”.
71
conforme salientado por Dolabela (1999), sofrem terrivelmente diante da baixíssima
disponibilidade de recursos financeiros para o financiamento de suas atividades e da alta
carga tributária, inibindo o nascimento e o crescimento destas empresas.
Mesmo órgãos nacionais voltados para o apoio às MPEs, como o SEBRAE e o IEL
(Instituto Euvaldo Lodi, órgão da CNI – Confederação Nacional das Indústrias), apesar de
terem forte e importante atuação em determinadas áreas, não conseguem atender a todas as
necessidades dos micro e pequenos empresários já existentes e daqueles interessados em
virem a se tornar empreendedores.
Além disto, o apoio histórico do governo a certas áreas típicas de grandes empresas
e multinacionais e a atual política de privatizações contribui para que a atividade
empresarial e empreendedora no Brasil não seja percebida pela sociedade de forma
inteiramente positiva. Pelo contrário, Dolabela (1999) ressalta que o senso comum
brasileiro vê o empresário como alguém que enriquece às custas da proteção
governamental, da exploração de trabalhadores ou de atitudes ilícitas.
Entretanto, como já citado anteriormente, em um país como o Brasil, a
desorganização econômica acaba por potencializar as oportunidades empreendedoras de
negócios. Por outro lado, ainda de acordo com Dolabela (1999), com a abertura do
mercado brasileiro decorrente da globalização, o papel da tecnologia e do conhecimento
passou a ser chave para garantir a competitividade dos empreendimentos em geral,
tornando imprescindível a aproximação entre os setores empresarial e educacional e
trazendo à luz a necessidade de reformas urgentes do sistema formal de ensino, que
deverão se refletir em todas as formas de educação.
Pode-se inferir, portanto, que o principal desafio que o país vive hoje está
indiscutivelmente relacionado com a questão crucial de apoio e incentivo à atividade
empreendedora, exigindo medidas amplas e abrangentes – políticas, institucionais, sociais,
72
culturais e educacionais – e que envolvam todos os atores sociais: governo, iniciativa
pública e privada e sociedade civil em geral.
Por outro lado, ações governamentais específicas, que vão desde o tratamento
efetivamente diferenciado nas questões fiscais/financeiras/burocráticas até a ênfase na
elevação da competitividade dessas empresas através de uma política educacional que
promova a requalificação profissional e uma formação específica mais adequada às atuais
necessidades do mercado decorrentes dos novos paradigmas de produção, visando
incentivar a geração do auto-emprego e reduzir alta taxa de mortalidade destes
empreendimentos, não eliminam a importância de outras iniciativas de caráter mais neutro
como cursos, centros de desenvolvimento tecnológicos, projetos de incubadoras, etc.,
preferencialmente em parceria com outras instituições governamentais e com a iniciativa
privada: universidades, empresas e associações de classe.
Seriam ainda importantes ações institucionais cooperadas como campanhas
publicitárias educativas que contribuam para que a atividade empresarial e empreendedora
passe a ser percebida pela sociedade em geral de forma mais positiva e pelos potenciais
empreendedores em particular como uma opção efetiva e digna de carreira profissional,
facilitando o processo de mudança cultural e comportamental necessário à criação de um
ambiente favorável ao empreendedorismo.
5.3.2 O Ensino e Pesquisa do Empreendedorismo no Brasil
Segundo Dolabela(_),o primeiro curso na área de empreendedorismo surgiu em
1981, na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, São Paulo,
por iniciativa do Professor Ronald Degen com o nome de "Novos Negócios". Era uma
disciplina do Curso de Especialização em Administração para Graduados, (CEAG). Em
73
1984 o curso foi estendido para a graduação, sob o nome de "Criação de Novos Negócios -
Formação de empreendedores".
Em 1984 o professor de informática, Newton Braga Rosa do Departamento de
Ciência da Computação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, instalava uma
disciplina de ensino de criação de empresas no curso de bacharelado em Ciência da
Computação. O professor Newton Braga Rosa teve muita influência na concepção do
plano de geração de empresas do Programa Softex que, mais tarde, veio a se constituir no
Projeto Softstart.
O CIAGE, Centro Integrado de Gestão Empreendedora, foi criado em 1989. Mais
tarde o ensino de empreendedorismo foi inserido nos cursos de mestrado, doutorado e
MBA.
A Universidade de São Paulo, a USP, começou a oferecer o ensino de
empreendedorismo em 1984, quando o Professor Silvio Aparecido dos Santos introduziu a
disciplina Criação de Empresas no curso de graduação em administração na Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, (FEA/USP). Em
1985, também na FEA, foi oferecida a disciplina "Criação de Empresas e
Empreendimentos de Base Tecnológica”, no Programa de Pós Graduação em
Administração. Em 1992, com o apoio do SEBRAE São Paulo, a FEA, através da
Fundação Instituto de Administração oferecia um Programa de Formação de
Empreendedores voltado para profissionais da comunidade interessados em abrir empresas.
Em 1992 a Universidade Federal de Santa Catarina criou a Escola de Novos
Empreendedores, a ENE que veio a se constituir em um dos mais significativos projetos
universitários de ensino de empreendedorismo no Brasil, com profunda inserção
acadêmica e envolvimento tanto com projetos e órgãos internos à UFSC, bem como com
outras universidades e organismos internacionais.
74
Ainda em 1992, em Recife, através da iniciativa do Departamento de Informática
da Universidade Federal de Pernambuco, e com o suporte da Fundação de Apoio à Ciência
do Estado de Pernambuco (FACEPE), surgia, o CESAR - Centro de Estudos e Sistemas
Avançados do Recife, com o objetivo de ser um núcleo de aproveitamento industrial dos
resultados acadêmicos. No início de 1995, com o apoio do Softex, o CESAR, criou uma
pré-incubadora voltada para projetos de exportação de software, que mais tarde
transformou-se no Recife-Beat, inserido no Programa Softex. A experiência gerada no
CESAR foi importante na concepção do Projeto Softex-Genesis.
Em 1993 o Programa Softex do CNPq, através do seu Núcleo mineiro, a
FUMSOFT, desenvolveu uma metodologia de ensino de empreendedorismo, que seria
oferecida no curso de graduação em Ciência da Computação da UFMG já no segundo
semestre daquele mesmo ano. Experiência de sucesso, gerando em média 5 empresas a
cada oferecimento, a disciplina "O empreendedor em Informática" ganhou alcance
nacional em 1996, através do Programa Softex-Softstart, sendo hoje oferecida por mais de
100 departamentos de ensino de informática em 24 estados brasileiros.
Outra experiência é a da Escola Técnica de Formação Gerencial, criada em 1994
em Belo Horizonte. O curso tem duração de três anos e está sendo oferecido em suas cerca
de 20 escolas já tendo em 2000 formado um total de 600 alunos, um terço dos quais é de
filhos de empresários. A metodologia de ensino utilizada vem da Áustria e os professores
são pequenos empresários que transmitem sua experiência.
No início da década de 1990, o Sebrae-Minas, apoiou a criação do GEPE, Grupo de
Estudos da Pequena Empresa, no Departamento de Engenharia de Produção da UFMG,
liderado pelo professor Gledson Coutinho, com o objetivo de desenvolver estudos na área
de empreendedorismo. Entre as atividades realizadas pelo GEPE, destacou-se o
oferecimento de workshops nos anos de 1992 a 1994, ministrados pelos professores
75
canadenses Louis Jacques Filion, André Joyal e Dina Lavoie, que se transformaram em
núcleos de propagação de seguidores na área.
A figura do professor Louis Jacques Filion está definitivamente ligada à história do
ensino de empreendedorismo no Brasil. Preocupado com uma percepção internacional do
empreendedorismo, a teoria desenvolvida por Filion, baseada em pesquisas feitas com 51
empreendedores em vários países, se constitui no fundamento da metodologia de ensino
utilizada hoje por mais de 150 instituições de ensino no Brasil.
Em 1995, a Escola Federal de Engenharia de Itajubá, em Minas Gerais, a EFEI,
criou o GEFEI-Centro Empresarial de Formação Empreendedora de Itajubá, com o
objetivo de inserir o ensino de empreendedorismo na instituição.
A Universidade de Brasília, UNB, criou ainda em 1995 a Escola de
Empreendedores com o apoio do SEBRAE-DF, que passa a ter uma grande atuação na área
de sensibilização e ensino de empreendedorismo. Realiza anualmente um evento de grande
sucesso, a Semana do Empreendedor que mobiliza a comunidade acadêmica e grande
número de empresários.
O ano de 1996 se tornou um marco na área de empreendedorismo no Brasil. O
Programa Softex, criado pelo CNPq em 1992, e a partir de 1997 gerido pela Sociedade
Softex, tem o objetivo de estimular a exportação do software brasileiro, implanta dois
projetos: o Gênesis, na área de incubação universitária, e o Softstart, na área de ensino de
empreendedorismo. Esses dois programas causaram grande impacto em nosso ambiente
universitário, saindo da área de informática e contaminando outros campos do
conhecimento. Apesar dos resultados extremamente positivos: 20 incubadoras de software
instaladas, o oferecimento da disciplina "O empreendedor em Informática" em mais de 100
instituições de ensino, e 120 empresas criadas, a principal contribuição desses programas é
76
a disseminação ampla de uma nova cultura educacional, que aproxima centros de pesquisa,
empresas e forças da sociedade em um grande esforço de formar empreendedores.
A partir de 1996 surgem em todo o país importantes projetos universitários de
empreendedorismo, principalmente na área de informática, entre os quais o da PUC-RIO,
que em 1997 inaugurava o Instituto Gênesis para Inovação e Ação Empreendedora, com o
objetivo de desenvolver atividades nas áreas de ensino de formação de empreendedores, de
incubação de empresas de base tecnológica e também de pesquisas e assessoria técnica na
área de empreendedorismo. O ensino de empreendedorismo na graduação na PUC é feito
através de três disciplinas apoiadas pelo moderno Laboratório de Criatividade Inovação e
Simulação de Negócios. Em 2000, sua incubadora já tinha formado 9 empresas e havia 24
em gestação. Neste mesmo ano, a instituição tinha três cadeiras eletivas de
empreendedorismo, abertas para os alunos de todos os cursos. E este era apenas o início de
um projeto da coordenação de empreendedorismo que pretendia crescer e se expandir
significativamente nos anos seguintes.
Em 1997 é criado em Minas Gerais o Programa REUNE, Rede de Ensino
Universitário de Empreendedorismo, apoiado por um consórcio de instituições formado
pelo Sebrae-Minas, IEL-MG, FUMSOFT, Secretaria de Estado de Ciência e Tecnologia e
Fundação João Pinheiro, com o objetivo de disseminar o ensino de empreendedorismo nas
universidades do Estado.
Em 1998, a CNI-IEL e o Sebrae Nacional lançam o Programa REUNE-Brasil,
expandindo a filosofia da rede universitária de ensino de empreendedorismo para todo o
pais.
O movimento de incubadoras, liderado pela ANPROTEC, mostra grandes índices
de crescimento. De 2 incubadoras em 1988, temos 74 em 1998, que abrigavam, na época,
614 empresas incubadas, gerando 2.765 empregos. É relevante o grau de integração com
77
centros de pesquisas: 83% das incubadoras mantêm vínculos com universidades.
(Dolabela, _)
Naiditch e Furtado (2000) ressaltam que o ensino de empreendedorismo vem
crescendo muito no Brasil. A adoção do método de formação de empreendedores criado
pelo consultor Fernando Dolabela é um exemplo que vem alcançando resultados
surpreendentes. A criação da figura do Organizador da Oficina do Empreendedor
possibilita, de acordo com o próprio Dolabela (1999) a propagação acelerada do ensino do
empreendedorismo, fazendo com que diversos cursos de graduação tenham autonomia e
independência para a implantação deste conteúdo. O autor afirma que a experiência tem
demonstrado que a maioria dos professores tanto da Administração quanto de outras áreas
já têm uma rede de relações estabelecida em seu campo de interesse, e não encontram
dificuldades em identificar e levar para a sala de aula os seus principais interessados. Por
outro lado, destaca que se o ensino do empreendedorismo permanecesse exclusivamente
nas mãos dos departamentos de ensino da Administração, a capacidade quantitativa de
oferecimento deste tipo de ensino seria extremamente limitada. Por isto, um dos
desdobramentos do conceito da Oficina do Empreendedor é a criação do “Departamento de
Ensino Empreendedor”, através de projetos envolvendo todos os docentes de um
determinado curso, para que eles também sejam contaminados pela cultura empreendedora
e passem então a atuar como facilitadores do ensino de empreendedorismo para os seus
alunos. Como resultados práticos dos quatro projetos, abaixo discriminados, onde esta
metodologia de ensino está sendo utilizada, Dornelas (1999) destaca que, até 2000, já havia
aproximadamente 550 professores utilizando a metodologia em cerca de 225 instituições
de ensino, oferecendo as disciplinas de empreendedorismo para um total estimado de 4.000
alunos por ano.
78
1) Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal de Minas Gerais –
representou o laboratório e teste da metodologia, sendo aplicada pela primeira vez em
1993, tendo apresentado os seguintes resultados: 40 empresas “acadêmicas” (criadas
em sala de aula); 25 empresas reais; cerca de 100 ex-alunos, ou cerca de 60% dos que
cursaram a disciplina, se envolveram profissionalmente com o empreendedorismo.
2) Projeto SoftStart – criado pela Softex para disseminar o empreendedorismo nos cursos
de graduação em informática de todo o Brasil, foi iniciado em 1996 e apresenta os
seguintes resultados: cerca de 100 instituições universitárias foram envolvidas no
projeto, representando o ensino do empreendedorismo em 68 cidades de 23 estados
brasileiros (dos 26 existentes) e do Distrito Federal, com a formação de cerca de 2.000
alunos por ano; estima-se que foram criadas cerca de 120 empresas de informática e
240 professores treinados para Organizador.
3) Programa REUNE – lançado em 1997, a Rede de Ensino Universitário de
Empreendedorismo tem por objetivo a disseminação do ensino de empreendedorismo
nas instituições de segundo e terceiro graus do Estado de Minas Gerais, tendo já em
1999 ganhado a adesão de 32 instituições. A partir de 1998 foi lançado em outros
estados do Brasil, alcançando em 2000 cerca de 60 instituições e prevendo a sua
implementação em todo o país até final de 2002.
4) Programa SEI – por iniciativa do IEL e do SENAI, ambos do Sistema FIEMG –
Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais –, o ensino do empreendedorismo
está desde maio de 1998 sendo implantado nos cursos profissionalizantes de nível
médio do SENAI-MG. Até 2000, cerca de 70 professores e 35 escolas já haviam
aderido ao projeto.
Outro exemplo citado por Naiditch e Furtado (2000) é o Programa Brasil
Empreendedor, lançado pelo Governo Federal em 1999, cuja meta foi despertar a atenção
79
de mais de 2 milhões de candidatos a empreendedores sobre o tema. Os autores chamam a
atenção para o fato de que a chegada de investidores estrangeiros no país está
multiplicando o número de incubadores de empresas (havia 2 incubadoras em 1988, 27 em
1999 e em 2000 já havia mais de 100) e de cursos de empreendedorismo nas universidades.
Já no Rio Grande do Sul, Naiditch e Furtado (2000) destacam que mais de 600
escolas estão participando de algum tipo de programa da Junior Achievement – uma
associação americana que promove o ensino do empreendedorismo para jovens – e
também neste caso são voluntários das empresas patrocinadoras que dão aulas para os
jovens.
Além disto, os autores destacam os diversos concursos de planos de negócios já
lançados no país. Assim, podemos perceber que a onda de empreendedorismo chegou
definitivamente ao Brasil, mas diversas críticas vêm sendo levantadas, especialmente
relacionadas à qualidade do ensino oferecido. Segundo Nascimento e Silva (2001), a partir
de um estudo desenvolvido pela Internet junto às páginas das instituições superiores de
ensino de todo o país, as ementas e os conteúdos das disciplinas de empreendedorismo
dizem respeito exclusivamente a Plano de Negócios e, com isto, conclui que não vamos
conseguir revolucionar o ensino como necessário.
A preocupação do autor é justificável uma vez que, para responder às novas
demandas de qualificação e requalificação profissionais, o Brasil precisa mudar
radicalmente o atual estilo de formação que vem desde o primário até a universidade. Isto
porque, mesmo no caso dos indivíduos que serão empregados, estes serão muito mais
parceiros da organização, empregados empreendedores que inovem, que busquem novos
caminhos, que busquem a melhoria dos produtos e serviços e o aproveitamento de nichos
de mercado. Para tanto, será necessária também uma mudança cultural e comportamental
que deverá passar por toda a estrutura conservadora reinante no país, a começar pelos
80
próprios professores que, em todos os níveis, são os mais resistentes pelo fato de também
não terem sido preparados para este novo cenário.
81
Capítulo 6 Metodologia de Pesquisa
6.1 Tipo de Pesquisa
Essa pesquisa é uma pesquisa qualitativa, com um caráter exploratório pelo fato de
proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito.
A pesquisa também envolveu levantamento bibliográfico, entrevistas com
profissionais que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de
exemplos de negócios, que tenham sido citados pelos entrevistados, com o objetivo de
estimular a compreensão do problema.
A escolha desse tipo de estratégia pode ser justificada pelo pequeno número de
participantes no estudo e pela experiência do autor no campo, que procurará entender a
experiência vivida pelos participantes e a partir disso, sugerir padrões.
A coleta de dados se deu através de entrevistas com um grupo de designers
empreendedores, que abriram seus próprios negócios, buscando um maior envolvimento
por parte dos entrevistados, do que aquele feito através de questionários.
Além disso, durante as entrevistas com os empreendedores, surgiu a necessidade de
entrevistarmos representantes de instituições de fomento ao empreendedorismo e
universidades que possuem o curso de Desenho Industrial (com a habilitação em Projeto de
Produto).
Sempre que possível, as entrevistas foram realizadas na própria empresa do
entrevistado, com o objetivo de obter maiores detalhes sobre o indivíduo e seu negócio.
Foram feitas questões abertas, que podiam ser alteradas de acordo com os aspectos
emergentes durantes as entrevistas.
Os levantamentos desenvolvem-se ao longo de várias fases:
82
1. Estabelecimento dos objetivos;
2. Seleção da amostra;
3. Elaboração do instrumento de coleta de dados;
4. Coleta dos dados;
5. Apresentação dos dados;
6. Análise e interpretação dos dados.
6.2 Grupo Pesquisado
O universo pesquisado refere-se aos designers de produtos que abriram seus
próprios negócios (e atuam de forma constante no design de produtos), no Estado do Rio
de Janeiro.
O grupo entrevistado possuiu designers de produto empreendedores, com
escritórios na cidade do Rio de Janeiro.
A seleção do grupo deu-se através de conveniência e busca através de catálogos de
empresas prestadoras de serviços de design, boca-a-boca com profissionais da área e
procura nas universidades. Não foi necessário que todos os entrevistados possuíssem
escritórios há muito tempo, já que o sucesso não é o fator principal desse trabalho. Alguns
profissionais da área também são professores em universidades e pesquisadores, o que
esperávamos que fosse um facilitador do contato.
Com o objetivo assegurar que o entrevistado tivesse um forte envolvimento com o
mercado de design de produtos, e levantar de forma clara as dificuldades e facilidades
presentes no setor, um limitador imposto às entrevistas aos escritórios, foi o fato de
selecionarmos para a pesquisa apenas aqueles escritórios que, durante sua existência,
83
possuíram o Projeto de Produto como principal fonte de receitas. Dessa forma, alguns
escritórios podem ter sido excluídos por possuírem um portifólio de serviços
demasiadamente extenso (design gráfico, web-design, vitrinismo, etc), o que poderia
causar algum desvio na análise.
Todas os indivíduos entrevistados trabalham ou possuem escritórios no Rio de
Janeiro, dessa forma, pudemos viabilizar o contato pessoal com os entrevistados e a visita
às instituições.
Com o intuito de dar uma maior segurança aos entrevistados, com relação à sua
liberdade de resposta, foi prometido o sigilo quanto às entrevistas e declarações. Dessa
forma, sempre que possível, procuraremos evitar a identificação dos entrevistados, seja
através da descrição de seus cargos ou nomes.
Após grande procura através de catálogos de prestadores de serviços, boca-a-boca,
e bancos de dados disponíveis na Internet, conseguimos encontrar um total de 7 escritórios
– no Rio de Janeiro - que possuíam o Design de Produto como fonte principal de suas
receitas. Destes, conseguimos entrevistas em 6 escritórios. Em uma das empresas visitadas,
conseguimos entrevistar os 2 sócios existentes. Além disso, entrevistamos um dos sócios
de um escritório de Design que fechou, perfazendo um total de 8 entrevistas com
empreendedores.
Durante as entrevistas com esse grupo, questões como a importância da formação
profissional e alta necessidade de capital surgiram como dificuldades enfrentadas pelos
empreendedores. Assim, julgamos importante procedermos com entrevistas à profissionais
de instituições de fomento ao empreendedorismo e design, bem como professores
coordenadores de cursos de Desenho Industrial, com o objetivo de entender melhor o
fenômeno (dinâmica de abertura de escritórios de design de produto) de forma mais
abrangente.
84
Conseguimos entrevistar 6 profissionais que trabalham em 4 universidades com
cursos de Design; dentre coordenadores/diretores de cursos de design, coordenadores de
cursos de empreendedorismo e gerentes de incubadoras/responsáveis pela implantação de
incubadoras de Design. A seleção das universidades se deu através da presença de
incubadoras (ou projetos de implantação) em suas instalações, presença de cursos de
empreendedorismo e número de graduandos em Desenho Industrial.
Além destas, foram realizadas entrevistas em 3 instituições de fomento ao
empreendedorismo e design, sempre com os gerentes/coordenadores responsáveis pelos
programas.
No total, foram conduzidas 17 entrevistas durante a pesquisa.
6.3 Coleta de Dados
A coleta de dados se deu através de entrevistas semi-estruturadas, face-a-face com
o entrevistado, de preferência no próprio ambiente da empresa do entrevistado, com o
objetivo de levantar pontos de vista, opiniões e experiências dos participantes.Todas as
entrevistas foram gravadas e depois transcritas para uma melhor análise de seu conteúdo.
As entrevistas tiveram por base as perguntas criadas a partir da revisão
bibliográfica.
No capítulo 7 apresentamos os resultados da coleta de dados.
Os roteiros das entrevistas, para cada tipo de instituição (Escritórios de Design/
Universidades/ Instituições de Fomento), pode ser visto no anexo I.
No anexo II, é apresentada a tomada de dados resultante da entrevista com um dos
sócios de um Escritório de Design de Produtos, que não sobreviveu ao tempo.
85
6.4 Análise dos Dados
Todas as análises de dados foram realizadas através das transcrições feitas a partir
das entrevistas com os empreendedores. Nenhum nome, tanto dos empreendedores quanto
de seus escritórios, será revelado, de forma a transmitir confiança aos entrevistados e
segurança de que as informações sobre seus negócios não sejam expostas.
6.5 Limitações do Método
Como um estudo qualitativo, o presente estudo não procura levantar conclusões
estatisticamente relevantes, mas sim, proposições acerca do problema apresentado.
O próprio método utilizado na coleta de dados possui limitações, segundo
CRESWELL (2003, pg. 186), a utilização de entrevistas provê informações “filtradas”
através dos olhos do entrevistado e dessa forma pode conter vieses que não correspondem
à realidade; A própria presença do examinador pode servir como um criador de viés nas
respostas já que o entrevistado pode sentir-se constrangido, mentir ou omitir fatos
relevantes para a pesquisa; e finalmente, os entrevistados podem não ser igualmente
articulados nem mesmo possuir a mesma percepção acerca dos eventos vivenciados.
86
Capítulo 7 Resultados da Coleta de Dados
Todas as entrevistas ocorreram de forma cordial e atenta. Apesar de, às vezes, o
entrevistado ficar um pouco relutante antes de tomar conhecimento sobre o conteúdo das
entrevistas, após os primeiros instantes a pesquisa transcorria normalmente. No entanto,
algumas entrevistas sofreram limitações por parte do tempo dos entrevistados.
Além disso, surgiu a oportunidade de entrevistarmos departamentos diferentes
dentro de uma mesma universidade. Assim, além do departamento de Desenho Industrial,
pareceu-nos oportuno entrevistar aqueles departamentos envolvidos com o ensino do
Empreendedorismo e as Incubadoras, além de professores que servem como intermediários
entre essas duas “entidades” distintas de uma mesma instituição.
No decorrer dos trabalhos, algumas perguntas demonstraram-se inconvenientes, por
parte dos empreendedores, de forma que foram retiradas do roteiro. Mesmo assim, em
momento algum ocorreu desinteresse por parte dos entrevistados.
Pelo contrário, em grande parte das entrevistas (uma breve descrição das entidades
entrevistadas encontra-se no item 6.3 do capítulo anterior), o entrevistado (seja
empreendedor, professor ou pesquisador) se mostrou interessado na análise da pesquisa ao
término do trabalho.
Infelizmente, um dos escritórios contatados recusou-se a participar da entrevista.
Além disso, após meses de tentativas, não conseguimos entrevistar o responsável pela área
de apoio ao design de uma das instituições de fomento procuradas, nem qualquer professor
de uma das universidades públicas procuradas.
Todos os dados de “freqüência” têm o propósito de serem indícios levantados nas
entrevistas – mostrando o número de vezes que um determinado item fora citado - e, por
conseqüência, se tornam condutores do raciocínio analítico.
87
7.1 Perfil dos Empreendedores:
A maior parte dos empreendedores entrevistados abriu seus escritórios antes dos 30
anos, apenas 1 abriu após essa idade.
Quadro 10. Idade dos Empreendedores ao abrirem seus escritórios
Idade Freqüência
Até 19 anos 0
20 – 25 anos 3
26 – 30 anos 4
+ 30 anos 1
Obs.: O número total de entrevistados, nesse caso, foram 8 – duas a mais que o número de escritórios – pois tivemos contato com dois
sócios de um mesmo escritório, além disso um dos números refere-se ao escritório mal sucedido
Apenas uma das empresas ainda não havia completado 1 ano de vida. Embora o
tempo de vida de um negócio nesse estudo, não seja importante (já que o sucesso não é o
fator principal do trabalho)é interessante ressaltar que a maior parte dos escritórios já
atingiu 5 anos de existência, o que a maior parte das micro/pequenas empresas não faz.
Quadro 11. Tempo de vida das empresas pesquisadas
Idade Freqüência
Até 1 ano 1
1 – 5 anos 1
5 – 10 anos 2
+ 10 anos 2
Todos os empreendedores entrevistados eram designers formados (i.e. com cursos
de graduação na área). Embora 2 dos escritórios tenham em seus quadros societários
indivíduos provenientes de outras áreas (Administração e Direito). Apenas 3 entrevistados
fizeram algum curso relacionado a Administração de Empresas.
88
Quadro 12. Formação dos Empreendedores
Cursos Freqüência
Cursos no Exterior de Graduação em Design 1
Curso no Exterior de Pós-Graduação em Design 2
Curso de Pós-Graduação Nacional em Design 0
Curso de Pós-Graduação em Administração 1
Cursos de Extensão em Administração 2
Sem curso de Pós-Graduação algum 5
Curso de Graduação em Design 8
Obs.: O número total de entrevistados, nesse caso, foram 8 – dois a mais que o número de escritórios – pois tivemos contato com dois
sócios de um mesmo escritório, além disso um dos números refere-se ao escritório mal sucedido
Dos Designers que não tiveram experiências anteriores a abertura de seus negócios,
ambos parecem possuir tarefas bem definidas em seus escritórios, coordenando projetos de
menor complexidade, ou mesmo não atuando na administração e vendas.
Os demais atuaram em outras empresas, adquirindo experiências que, segundo os
próprios, foi fundamental para a decisão de abrir um negócio.
Quadro 13. Experiência profissional anterior a abertura do negócio
Experiência Anterior Freqüência
Como designer em empresas em outra área 1
Como designer em escritórios de design 3
Como estagiário 0
Como dono de outro escritório de design 1
Nunca tinha trabalhado para alguém 3
Obs.: O número total de entrevistados, nesse caso, foram 7 – um a mais que o número de escritórios – pois tivemos contato com dois
sócios de um mesmo escritório, além disso um dos números refere-se ao escritório mal sucedido
A maior parte dos entrevistados revelou que sempre teve o desejo de abrir uma
empresa. Apesar disso, parece haver uma certa demora para legalizar as empresas. Metade
89
dos entrevistados começou prestando algum serviço de maneira informal o que culminou
na necessidade de abrir uma empresa. Apenas 1 dos empreendedores teve seu escritório
aberto em função da comercialização de um produto inovador. Apesar disso, os escritórios
parecem ter como um objetivo não explícito a comercialização desses produtos.
Quadro 14. Razões que levaram à abertura do escritório
Razões para abrir o negócio Freqüência
Sempre quis abrir um negócio 4
Não queria trabalhar novamente como empregado 3
Foi convidado e viu isso como oportunidade* 3
Projetos “foram surgindo” e culminaram na abertura
da empresa
3
Não queria trabalhar para alguém, que levaria o
crédito pelo projeto
1
Criou/ comercializou produtos/ processos
inovadores por conta própria
1
*Nesse caso, a idéia da abertura do negócio pertenceu ao sócio, que convidou o entrevistado a participar do empreendimento.
7.2 Facilidades e Dificuldades encontradas na abertura e sustentação da empresa:
Com relação às facilidades encontradas pelos empreendedores no que tange a
abertura de um negócio, podemos reparar que a maior parte dos fatores citados refere-se a
características pessoais (tais como perfil individual, conhecimento adquirido, ou outra
fonte de recursos), sobre as quais o empreendedor exerce algum controle, diferente dos
fatores citados como dificuldades, que referem-se mais ao ambiente no qual o
empreendedor se situa.
90
Quadro 15. Facilidades na abertura do escritório
Facilidades na abertura do negócio Frequência
Não tinha medo do risco/gosta de desafios 3
Apoio da família 3
Perfil para prospectar clientes 2
Falta de concorrência 2
Já sabia um pouco de administração 2
Tinha outra fonte de renda que ajudava 2
Não tinha família para sustentar 1
Era barato abrir um escritório na época 1
Quadro 16. Dificuldades enfrentadas na abertura da empresa
Dificuldades na abertura de um escritório Freqüência
Alta necessidade de capital 4
Necessidade de conhecimentos complementares 3
Alta necessidade de especialização 2
Burocracia 2
Falta de apoio da família 1
Também devemos chamar a atenção para os fatores citados como dificuldades na
sustentação das empresas. Assim como as dificuldades enfrentadas na abertura dos
escritórios, os empreendedores voltam a citar fatores sobre os quais não possuem tanto
controle.
91
Quadro 17. Dificuldades enfrentadas na sustentação da empresa, segundo os
empreendedores
Dificuldades na sustentação do negócio Frequência
Dificuldade nas áreas administrativas
(rh/financeira/vendas)
5
Crescimento exagerado 5
Falta de pessoal qualificado tecnicamente 4
Falta de planejamento 4
Falta de informação do mercado sobre o que é
design de produto (e sobre que profissional
contratar)
4
Falta de concorrência capaz, o que desestimula as
vendas do serviço
3
Falta de contatos pessoais 2
Falta de um portifólio no início das atividades 2
Oscilação e sazonalidade do mercado 2
Tamanho do mercado 2
Falta de uma associação de classe forte 2
Alta rotatividade de pessoal 2
Falta de pessoal que “vista a camisa” 1
Falta de bons fornecedores de serviços 1
Inflação e planos econômicos 1
Comparação de ganhos com amigos 1
Ser mulher 1
Dificuldade em delegar responsabilidades 1
Escolheu mal o nome da empresa 1
Não acreditar na qualidade do seu trabalho 1
Falta de um líder com energia* 1
Falta de vivência em projetos e dificuldade de
comunicação com os clientes*
1
*Nesse caso, esses fatores foram dados pelo empreendedor da empresa mal sucedida.
92
Quadro 18. Para as universidades e instituições de fomento, quais são as dificuldades
encontradas pelos empreendedores na sustentação de suas empresas
Dificuldades na sustentação do negócio Frequência
Dificuldades de Gestão e Planejamento 4
Tamanho do Mercado 3
Alta necessidade de capital 2
Falta de vivência (experiência de vida e
profissional)
2
Instabilidade Econômica 1
Falta de programas para financiamento na área 1
Falta de mão de obra especializada 1
Falta de concorrência capaz 1
Falta de capacidade de argumentação e vendas 1
Falta de compreensão sobre o que é Design e o que
ele pode gerar
1
Podemos comparar os 2 quadros anteriores, no que tange as dificuldades
encontradas pelos empreendedores e a visão das universidades e instituições de fomento. O
dados mais díspar que podemos encontrar é o que tange a formação do profissional
egresso. Enquanto isso é um grande problema para o empreendedor, apenas uma
instituição de fomento citou a formação como um problema.
7.3 Atuação das Universidades e Instituições de Fomento:
Nas entrevistas com as universidades e instituições de fomento, podemos ver que a
criação de incubadoras e matérias voltadas ao empreendedorismo é vista como a principal
93
forma de apoio aos novos negócios (e que são as principais dificuldades enfrentadas pelos
empreendedores na abertura da empresa e na sua sustentação), embora não toquem no item
“formação tecnológica do empreendedor/mão-de-obra”.
Quadro 19. Para as universidades, de que forma as universidades
devem apoiar o empreendedorismo
Como a universidade deve apoiar Frequência
Incubadoras 5
Criar matérias voltadas ao empreendedorismo 4
Apoiar a criação de redes de relacionamento 2
Parcerias com empresas privadas 2
Articulação política com outras entidades 1
Palestras com empreendedores 1
Dar experiência de projeto prática aos alunos 1
Estímulo à participação em concursos 1
Transmitir a realidade do mercado durante as aulas 1
Buscar e difundir informações sobre o mercado 1
Durante as entrevistas, as universidades deixaram claro que não estão preocupadas
com a formação do aluno para o mercado. O mercado teria necessidades momentâneas
enquanto a universidade deve procurar formar um indivíduo para uma carreira longa, e que
nem sempre é na área em que ele se forma.
“Eu não entendo que a universidade deva formar um profissional para trabalhar
numa empresa, pra daqui a pouco, mas formar um profissional que tenha uma carreira de
30 anos. (...) as bases da formação dele estão sendo lançadas na universidade. Essa coisa
do Empreendedorismo pode criar uma imagem, ou de fato, levar a universidade a se
94
preocupar com um prazo muito curto, o que seria muito ruim para a universidade e para o
profissional egresso.” – Universidade 4
Quadro 20. Tipo de formação que as universidades dão aos egressos
Tipo de formação Frequência
Para o mercado 0
Mista e generalista 4
Para a academia 0
Quando questionadas pela forma como se dá a interação com os escritórios de
Design, as universidades parecem limitarem-se a atuarem como um canal de comunicação
de ofertas de estágios. Enxergando os professores como a principal ponte entre Mercado x
Academia.
Quadro 21. Segundo as universidades, de que forma ocorre o
relacionamento com os escritórios de design
Como se relaciona com escritórios Freqüência
Dá indicações de bons alunos para estágio 4
Através dos professores 3
Palestras com empreendedores 2
A maior dificuldade citada pelas universidades foi a falta de recursos financeiros,
principalmente para a contratação de professores, sua principal mão-de-obra. Além da falta
de interesse no assunto “Empreendedorismo”, também chama a atenção a falta de
maturidade dos alunos que, segundo os depoimentos, não aproveitariam as aulas da forma
como deveriam.
95
Quadro 22. Dificuldades enfrentadas pela universidade no apoio do empreendedorismo
Dificuldades da universidade em
apoiar o empreendedorismo
Freqüência
Falta de recursos financeiros 4
Falta de cultura da instituição (direção/departamentos) sobre a
importância/definição do empreendedorismo
3
Falta de maturidade dos alunos 3
Falta de integração entre os departamentos 2
Falta de espaço físico para incubadoras 2
Burocracia/Politicagem 2
Distância dos cursos à realidade do mercado 1
Falta de docentes empenhados 1
Envelhecimento do corpo docente 1
É interessante perceber que, para as Instituições de Fomento, a falta de recursos
financeiros.foi o item menos citado como uma dificuldade. As maiores preocupações,
nesse caso, têm aspectos políticos, que são a dificuldade em integrar as instituições e a
própria burocracia e política envolvidas nesse processo.
Quadro 23. Dificuldades enfrentadas pelas instituições de fomento no apoio do
empreendedorismo
Dificuldades das instituições de fomento Freqüência
Integrar as instituições 2
Burocracia/ Política 2
Integrar as instituições ao mercado 1
Falta de recursos financeiros 1
96
7.4 Potencial de Inovação nos Escritórios de Design:
A maior parte dos empreendedores parece ter um objetivo não explícito de atuar no
mercado desenvolvendo seus próprio produtos (i.e. produtos que não são encomendados
por cliente algum). Seja por status ou mesmo algum retorno financeiro, os empreendedores
demonstraram que esse seria um caminho muito mais que possível, um caminho desejado.
Quadro 24. Como se dá o desenvolvimento de novos produtos nas empresas de Design
Desenvolvimento de Produtos Freqüência
Querem desenvolver produtos próprios e vender
serviços
3
Vendem através de royalties e vendem serviços 2
Vendem produtos próprios e serviços 1
Desejam só prestar serviços 0
97
Capítulo 8 Análise e Considerações
8.1 Análise das Entrevistas:
A análise a seguir foi realizada de forma interpretativa, baseada nos casos
específicos durante o levantamento e coleta dos dados em campo.
Precisamos ressaltar que a pesquisa é exploratória com um caráter qualitativo, com
o propósito de identificar elementos particulares do grupo estudado.
8.2 Análise Geral:
Análise Geral do Ambiente:
O Rio de Janeiro sempre foi o centro cultural do Brasil e, como tal, sempre obteve
destaque na área das “indústrias criativas” tais como Música, Audio-Visual, Artes Cênicas,
Arquitetura e, finalmente, Design.
Com planos e investimentos partindo de diversas instituições e governo, e com um
talento natural para o design, a cena carioca tem se revelado propicia para transformar a
cidade em um pólo de Design no país.
Além de contar com as universidades mais tradicionais e antigas do Brasil, na área,
diversos programas tem sido formulados para incentivar a utilização do Design pelas
empresas, tais como o selo Rio faz Design, a criação de núcleos de inovação e design, e
centro de design que possam aproximar os clientes dos prestadores desse tipo de serviço.
Atualmente o governo, em todos os seus níveis – federal, estadual e municipal -
vem atuando de forma constante no fomento ao Design, investindo significativamente no
estímulo ao consumo do serviço pelas empresas. Não apenas trabalhando em linhas de
financiamento, mas através de programas como o “Programa Brasileiro de Design”
98
(federal), o “Via Design” (federal), o “programa de Design do Rio de Janeiro” (estadual), o
selo “Rio faz Design” (estadual), a criação de centros, como o “Centro de Design do Rio
de Janeiro”(investimentos públicos – nas 3 esferas – e privados), o “Centro de Tecnologia
em Design do SENAC Rio” (privado), dentre outros, que buscam o estímulo, a divulgação
da atividade “Design” e a capacitação de recursos humanos para a atuação na área.
Em 2004, a divulgação sobre a criação de 4 incubadoras de empresas, em
universidades, especificamente voltadas para o desenvolvimento de negócios na área,
também reflete uma realidade cada vez mais presente na cidade, o de que o Rio de Janeiro
tem a vocação para ser um centro nacional de prestação de serviços em design. Dentre as
incubadoras (criadas com recursos do SEBRAE, da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro
e das próprias instituições), 1 é de design de produto, na UFRJ; 1 de design gráfico, na
ESPM; 1 de design de jóias, na PUC-Rio; e 1 “mista” na ESDI/UERJ.
(...) o Sebrae nacional falava em apoiar 20 empreendimentos no Brasil inteiro. E
ele separava metade, 10, para a região Norte e Nordeste. Então sobraram 10 para o resto
do país inteiro. E a nossa intenção, era ter uma participação pesada nessa estória,
exatamente pelo fato da gente ter toda uma cultura, uma tradição em design que existe
aqui no Rio de Janeiro. E nós conseguimos aprovar 3 projetos. Quer dizer, dos 10, só
sobraram 7 projetos para os outros estados porque o Rio de Janeiro entrou pra valer
mesmo.” – Instituição de Fomento 2
Além disso, a criação de uma associação de classe (ADP – Associação dos
Designers de Produto) no final de 2002 pode ser vista como algo extremamente positivo
para a profissão e, conseqüentemente, para o mercado. A falta de uma associação de classe
99
forte, sempre remeteu, aos profissionais, a falta de estrutura de relacionamento entre os
designers e a uma exagerada força do lado dos clientes durante negociações.
Atualmente, a própria cena econômica na qual o país se encontra contribui para o
desenvolvimento do Design. Da mesma forma que aconteceu outras vezes na história, em
épocas de crise e recessão, as empresas enxergaram no design uma forma, relativamente
barata, de se tornarem mais competitivas e diferentes da concorrência. Com um mercado
interno extremamente retraído, além de precisarem sobrepujar a concorrência local, as
empresas buscaram expandir seus negócios no mercado internacional, algo que parecia
impensado até a década de 1990, pois com o mercado interno fechado para a concorrência
internacional, o Brasil conseguia suprir as necessidades de crescimento das empresas em
geral. Com a busca por mercados internacionais, a “cultura da cópia” (na qual as indústrias
copiavam o design de produtos estrangeiros) que perdurou durante décadas, precisou ser
abandonada e novos investimentos em inovação e design nacional foram necessários em
virtude da alta competitividade dos produtos estrangeiros.
Somado a isso, o potencial de inovação advindo dos próprios escritórios parece
enorme, pois metade dos empreendedores entrevistados, além de prestarem serviços,
desenvolve produtos através da própria empresa, comercializando-os em lojas (e nesse
caso, habilidades gerenciais são imprescindíveis para o controle sobre sua produção,
estocagem e vendas), ou mesmo cedendo sua comercialização em troca de royalties.
Aqueles que já não fazem isso demonstraram o desejo de fazê-lo em algum momento
posterior, e só não o fazem por escassez de recursos (seja tempo, para procurar parceiros e
fornecedores, gerenciar a produção e vendas; conhecimento; ou dinheiro, para investir na
compra de insumos, aumento de capital de giro, etc).
100
“(...)eu sempre quis fazer algo relacionado a produção, e queria muito desenvolver
meus próprios objetos (...) aí a gente montou uma rede de terceiros pra
comercializar...quanto ao conceito, era uma coisa bem legal...mas pra realização faltou
experiência, faltou dinheiro, faltou um monte de coisas...” – Escritório 2
“(...) (produtos próprios) fiz uma época ..mas isso também é uma coisa meio
complicada...não é assim...eu tentei fazer na época produtos de escritórios, fiz produtos
lindíssimos...mas a gente não tinha noção nenhuma de distribuição.” – Escritório 6
Respostas às perguntas propostas:
No início do trabalho propusemos algumas perguntas a serem respondidas:
• Quais os fatores determinantes da iniciativa de criação destes novos negócios/produtos?
• Que fatores são determinantes na sustentação, ou destruição, dessas empresas?
No entanto, no decorrer do estudo e das entrevistas, outra pergunta surgiu:
• Qual o impacto da formação profissional na criação e sustentação desse tipo de
negócio?
As entrevistas sugerem algumas respostas:
Quais os fatores determinantes da iniciativa de criação destes novos negócios?
Strunck (1999) afirma que devido ao ensino e a prática do design serem recentes,
os designers – uma categoria profissional até então desconhecida - acabavam abrindo
101
escritórios por não conseguirem empregos em empresas. Uma realidade que, segundo o
autor, vêm mudando. Mesmo assim, os entrevistados compartilham da visão inicial de
Strunck. A de que o empreendedorismo acontece pela não absorção dos recém formados
pelo mercado.
“(...) não tem mercado. Tem escolas de design demais.
Tem profissionais demais... profissionais desqualificados... olha pra você arranjar
um profissional que você diga assim, “esse cara é bom”, saindo de uma faculdade...
raríssimo...” – Escritório 6
“O Rio tem um mercado muito bom para serviços, mas não tem mercado pra toda
essa gente se formando. Começa a surgir uma coisa complicada... (...) se você tem por
outro lado um designer que se forma, e que não quer sair da zona sul...fica
impossível..daqui a pouco a densidade de designers na zona sul do Rio de Janeiro...vão
começar a se esfaquear...” – Universidade 1
Constatou-se, porém, que nenhum dos empreendedores entrevistados abriu seu
negócio por esse motivo (tabela 14), como poderemos ver.
É possível, portanto, que tanto existe o empreendedorismo de oportunidade (como
parece ser o caso dos escritórios analisados) quanto o de necessidade. Apenas um estudo
mais aprofundado poderia responder qual dos 2 tipos é mais prevalente no Rio de Janeiro.
Segundo os entrevistados, um dos motivos para não se abrir um escritório de
Design logo após a graduação é a baixa qualidade do ensino de graduação no Brasil.
Se os empreendedores necessitam de grande auto-estima e conhecimento para se
sentirem capazes de dar início ao processo empreendedor, o estudo sugere – como veremos
102
mais tarde - que as universidades, em geral, não tem contribuído nem para a “formação
empreendedora” do indivíduo e nem, surpreendentemente, para a formação tecnológica na
área do Design, uma das 4 bases do empreendedorismo, como foi sugerido por Dornelas
(2001) (o talento empreendedor; a tecnologia; o capital; e o know-how).
Na verdade, vários dos fundadores das empresas visitadas foram ao exterior buscar
informações técnicas sobre a atividade de projeto, seja através de cursos de graduação ou
especialização.
A abertura e crescimento dos primeiros escritórios no Rio de Janeiro propiciaram a
formação prática de alguns profissionais que acabaram, mais tarde, deixando de ser
funcionários e passaram a abrir seus próprios escritórios.
Com relação aos fatores motivadores da abertura das empresas, os empreendedores,
em sua maioria, o fizeram porque sempre tiveram esse “sonho” ou por não desejarem
trabalhar mais para “os outros” (Quadro 14). Talvez, a realidade proposta por Filion (1999)
– de que a cultura do ambiente interfere na “vontade empreendedora” – possa ser vista
aqui. Como não existem – nessa área - empresas grandes (com relação ao tamanho e
número de funcionários), mas sim “grandes empresas” (no sentido do glamour e renome),
é possível que os egressos dos cursos de Desenho Industrial considerem sempre a
possibilidade de se abrir um negócio, com um preconceito menor do que em outras áreas.
Da mesma forma, o convite para trabalhar, como sócio em um escritório, também é
visto como uma oportunidade para o indivíduo, seja como oportunidade de trabalhar na
área, como forma de mão-de-obra barata, ou como forma de integralizar o capital
necessário para a abertura do negócio.
Ao mesmo tempo, outro ponto, levantado durante as entrevistas, acontece quando o
designer desenvolve algum produto, filosofia de trabalho, ou processo com algum material,
inovador e começa a ser chamado para desenvolver mais projetos, precisando em algum
103
momento regularizar sua situação. De forma natural e não medida, o designer pode acabar
assumindo riscos não planejados. Talvez por isso, a falta de preocupação com o risco é tida
como um dos maiores facilitadores para que o designer abra seu escritório (Quadro 15). Na
verdade, a falta de planejamento e conhecimento do mercado, pode ser a responsável pela
percepção dos empreendedores de que o negócio seria mais arriscado (ou mais difícil) do
que seus ganhos projetados, na época.
“Tudo que eu fiz foi com base na loucura e a vontade de fazer...e essa falta de
proteção quanto ao risco...eu sempre fui uma pessoa de alto risco, nunca tive medo de
arriscar tudo...isso pode dar resultados ou péssimos resultados.” – Escritório 6
“(...) a gente tinha um bom produto, uma boa idéia mas tinha um planejamento mal
feito e...inexperiência em gestão...” – Escritório 2
O apoio da família também, de alguma forma, parece atuar na propensão dos
empreendedores em abrirem seus negócios. Seja com apoio de infra-estrutura (p.ex. um
espaço dentro da empresa dos pais), ajuda de capital inicial (para aquisição de
equipamentos), ou mesmo apoio motivacional. É importante observar que grande parte dos
escritórios abertos (4 entre os 6) contou exclusivamente com os recursos de seus sócios
para começarem a operar, apesar de alguns empreendedores (3 no total) possuírem em sua
história familiar, parentes que atuam no mercado de Design, ou em mercados correlatos
(como publicidade, arquitetura, artes e etc.) Apenas 2 dos escritórios tiveram o apoio da
família na constituição do capital social (na compra de equipamentos, ou na participação
societária).
104
Que fatores são determinantes na sustentação, ou destruição, dessas empresas?
(a) Alta Necessidade de Capital
A alta necessidade de capital é tida como um dos maiores dificultadores no
processo de abertura de um escritório de design de produto (Quadro 16). Enquanto no
passado o capital necessário era mínimo – normalmente material de desenho – hoje um
escritório necessita, apenas para uma estação de trabalho – milhares de dólares em
equipamento e, principalmente, software.
(b) Conhecimentos de Administração de Empresas
Alguns empreendedores (3 dos entrevistados) tinham conhecimentos sobre
administração ao abrirem suas empresas. Em 2 dos casos citados, os pais dos
empreendedores tinham negócios próprios e o convívio e ajuda no dia-a-dia da empresa
ajudou os designers a sentirem-se mais confortáveis ao vestirem os sapatos de donos de
negócio. O terceiro caso, já possuía uma especialização em administração antes de abrir
sua empresa.
Após a abertura de seu negócio, os sócios de apenas uma das empresas visitadas
fizeram um curso básico no SEBRAE quando enfrentaram dificuldades financeiras, o que
revelou sérias falhas na gestão da empresa então.
Dentre todos as empresas visitadas, apenas 1 dos escritórios possui em seu quadro
societário um administrador responsável por sua gerência.
Dessa forma, podemos observar a importância da complementação de
conhecimentos e habilidades, além daquelas oferecidas na graduação, seja através de
estudos extras, ou através de sócios atuantes. Apenas em um dos escritórios o designer
entrevistado possuía um sócio não atuante.
105
“(...) designers sozinhos não são bons empresários, infelizmente, eles precisam de
parcerias de outras especialidades, administração... de gente que possa somar.” –
Escritório 6
“(...) Então hoje eu tenho um advogado como sócio... e hoje eu acho fundamental,
porque o designer não sabe, por definição, fazer isso. O designer não sabe... é uma
atividade que ele precisa saber negociar bem...ele precisa falar bem...fazer conta, então
você é obrigado a ter apoios. Ser só criativo não adianta nada (...)” – Escritório 6
“(...) no momento que eu decidi ter a empresa, minha experiência pessoal de
oficina, de botar a mão na massa não era grande. Eu tive contato na empresa do meu pai,
mas era pra um produto segmentado, totalmente específico, uma coisa toda montada em
linha, mas eu, manualmente não sabia... então eu procurei o (sócio) que era quem tinha
todo esse know-how (...)” – Escritório 3
“(o sócio) é o cara da grana, da administração, do dinheiro, é o cara do comercial
também. (a sócia) é a pessoa que faz acontecer, gerência, coisas do escritório, sabe? E eu
o cara da criação, da viagem. Eu acho que esse tripé é muito difícil de encontrar,
especialmente na nossa área. Eu vejo amigos que sofrem muito por ter que jogar nas 3
posições... difícil de serem compatibilizadas, têm naturezas de pensamento muito
díspares...” – Escritório 4
Algumas das principais dificuldades citadas na sustentação dos escritórios refletem
exatamente a falta de preocupação, inicial, com o “lado financeiro” dos negócios. É
106
interessante reparar que, em momento algum, a alta carga tributária tenha sido citada como
um item que dificulta a sobrevivência das empresas.
Grande parte dos entrevistados teve algum problema, seja na área administrativa,
em vendas, planejamento, etc. Grande parte dos empreendedores (5 do total) não fez
pesquisa alguma sobre concorrentes ou fornecedores, na realidade, apenas um entrevistado
fez, mas mesmo assim, relatou que essa pesquisa foi, por demais, superficial.
(...) e eu acho que eu fui irresponsável, assim... eu fiz uma pesquisa de mercado
muito superficial... eu fui mimado não no sentido pejorativo, eu fui assim: “Eu quero fazer
isso.” (...)” – Escritório 3
A falta de conhecimento sobre o mercado tornou-se explícita durante algumas
entrevistas. Embora as entrevistas não tenham tido o propósito de levantar esse dado, uma
espécie de “número mágico” surgiu. Em alguns momentos, ou durante conversas informais
com alguns entrevistados, a afirmação de que havia apenas 3 escritórios de design de
produto no Rio de Janeiro chamou a atenção. Como, durante a preparação para as
entrevistas, foram levantados 7 escritórios (esse número deve dobrar no próximo ano
devido ao surgimento das incubadoras de empresas de Design), a falta de troca de
informações, ou mesmo despreocupação com isto, pode sinalizar a falta de planejamento
dos escritórios.
(c) Especialização Técnica
A alta necessidade de especialização também é um fator que dificulta a abertura de
um negócio. Segundo os entrevistados, as universidades não formam especialistas em
determinados campos de atuação do designer – plásticos e borrachas, madeiras, metais, etc
107
– no entanto, os projetos necessitam de um alto grau de conhecimento. Conhecimentos,
estes, que devem ser buscados através de cursos de especialização, extensão, ou mesmo,
durante os estágios em escritórios ou empresas.
Dessa forma, começa a surgir uma espécie de ciclo vicioso na criação de escritórios
de design de produto. 4 entrevistados disseram – espontaneamente - que conseguir um
profissional completamente apto a realizar as tarefas de projeto é muito difícil (i.e. um
profissional que saiba lidar com pesquisas, os softwares, ferramentas das oficinas e a
própria atividade projetual), conseqüentemente o tempo, que os empresários gastam,
treinando novos funcionários é muito grande. Como o custo do posto de trabalho é muito
caro (devido aos altos investimentos em tecnologia), os escritórios tendem a não contratar
estagiários para seus quadros.
“A gente, hoje, tem que fazer um investimento tão brutal pra ter um posto de
trabalho, tem que ter um computador, tem que ter os softwares...os softwares custam uma
fortuna...então você vai gastar um jumbo, e vai ter um estagiário (pilotando), pegar um
jumbo e botar na mão de um moleque...acelera aí! É complicado...” – Escritório 1
A grande necessidade de capital e o alto grau de especialização (segundo os
entrevistados – empreendedores e acadêmicos - a universidade, em geral, forma
generalistas) necessários ao negócio podem ser, também, uma indicação de que,
praticamente, não existe o empreendedorismo por necessidade na área. Como a barreira de
entrada é relativamente alta, é possível que esses profissionais prefiram atuar em outras
áreas do Design (p.ex. Design Gráfico, de Interiores, etc.), ao invés do Design de Produto.
Ao mesmo tempo, as barreiras de saída são pequenas para aqueles profissionais que
não se formalizam (freelancers), isso apóia a idéia de que aqueles que buscam
108
"recompensas financeiras" não ficam por muito tempo no mercado. O que pode sugerir
que, como a literatura diz, o dinheiro para esses indivíduos parece ser muito mais uma
medida de desempenho do que um fim em si mesmo.
“A satisfação pessoal é enorme (...) Eu estou mais preocupado em fazer um bom
trabalho do que com dinheiro.” – Escritório 5
(d) Administração de Projetos de Design / Estratégia de Crescimento
Apesar disso, a dificuldade em se administrar, em paralelo, o desenvolvimento dos
projetos – o Design em si - em conjunto com a administração e captação de clientes, é uma
preocupação dos empreendedores entrevistados. Parece existir um receio de “não dar
conta” das atividades de gestão dos projetos de Design e das atividades administrativas em
si. Isso acaba refletindo-se na preocupação com o crescimento exagerado da equipe fixa no
escritório (Quadro 17).
(d.1) Tamanho da Equipe
O aumento da equipe, não apenas elevaria os custos fixos do escritório, mas
também, causaria a perda da identidade dos produtos desenvolvidos pela empresa, uma
preocupação para alguns empreendedores.
“(...) eu não quero mais crescer... porque eu acho que a partir do tamanho que eu
já sou, o escritório começa a perder identidade... quer dizer, eu não serei mais o
responsável pelo design... a equipe será maior do que eu posso gerir, e eu acho que o
escritório de design, necessariamente deve ter uma identidade.” – Escritório 1
109
“(...) (o design) é um negócio personalíssimo, quando você morrer, acabou” –
Escritório 6
“(...) um escritório, pra ser bom, não precisa ser grande. (...) Não precisa ter uma
oficina enorme, eu terceirizo tudo. Não precisa ter uma plotter, eu mando pra esquina, não
precisa crescer verticalmente. (...) Se eu tivesse 30 funcionários, eu ia perder um tempo do
caramba com isso... eu prefiro perder meu tempo com o que é importante para o negócio.”
– Escritório 5
(d.2) Colaboração e Sub-Contratação de Projetos
Sem dúvida podemos levar em consideração o ocorrido com a publicidade, uma
área muito semelhante ao design de produto - afinal, seu negócio principal também é a
criatividade - onde as grandes agências de publicidade internacionais acabaram por reter as
grandes contas. Surgem as questões: Será que um bom Design só pode ser realizado por
um certo indivíduo? Ou será que os empreendedores não vislumbram a possibilidade de
escritórios internacionais, com uma grande quantidade de capital disponível e capacidade
técnica, se interessarem pelo mercado brasileiro de projetos?
Apenas 2 dos escritórios entrevistados começam a se inserir no mercado
internacional. Ambos os escritórios tem em comum sua estrutura, bem maior que os
concorrentes nacionais (mais que 30 pessoas trabalhando), caminhando em um sentido
ligeiramente diverso dos demais entrevistados (de 3 a 5 pessoas).
Apesar disso, a concorrência vinda do exterior fora citada por apenas um dos
entrevistados, que atua com uma pequena equipe.
110
“(...) então o mercado está ficando muito dividido. Os estrangeiros estão querendo
entrar aqui... o que no passado não existia...(...) – Escritório 6
(e) Falta de Experiência Prática dos Designers
Podemos considerar que a falta de preocupação com a concorrência possa ser
histórica, além da falta de cultura de planejamento. Sempre existiram poucos escritórios de
design de produto no Rio de Janeiro. Um número que começa a aumentar de meados da
década de 1990 até hoje, com muitos empreendedores sendo advindos desses primeiros
escritórios abertos, com o know-how de projeto adquiridos através da prática nessas
empresas (3 dos 7 empreendedores entrevistados já tinham trabalhado nos escritórios mais
antigos).
Com essa idéia (aliada aos altos gastos em treinamento de funcionários), nos 2
maiores escritórios - citados anteriormente - parece existir uma grande preocupação com a
rotatividade dos funcionários nas empresas – inclusive envolvendo a contratação de
consultores externos para que atuem em projetos de clima organizacional. Com a não
contratação de estagiários e a grande preocupação com a retenção de funcionários, os
escritórios tendem a deixar o papel de formadores de profissionais que tiveram na última
década, e conseqüentemente, o papel de fomento ao empreendedorismo.
Além disso, conseguimos levantar que outra preocupação dos empreendedores se
dá, justamente, quando um designer sem experiência abre um escritório.
“(...) vão continuar saindo das faculdades sem formação, vão abrir seus
escritórios, vão prestar serviços e vão desagradar aos fabricantes... porque não vai trazer
o retorno esperado, por falta de competência... claro que existem as exceções... mas a
grande maioria, pode ter certeza.” – Escritório 1
111
“(...) não é que a gente precise de mais empresas, a gente precisa de melhores
empresas... mais competentes, com mais empenho, com mais compromisso com a
qualidade... a qualidade baixa muito em determinadas situações... você vê por aí muita
empresinha, fazendo... o Strunk gosta muito de dar aula sobre isso, né? Ele fala “Eu acho
certo o cara sair da escola e abrir empresa e tal...” Eu não acho tão certo assim... acho
que precisa ter uma certa vivência, uma certa experiência pra isso (...)” – Escritório 6
O que nos leva a tentar responder a última pergunta proposta:
Qual o impacto da formação profissional na criação e sustentação desse tipo de negócio?
Segundo os entrevistados, a abertura de negócios cujos empreendedores não têm
capacidade técnica, acaba afetando a imagem de toda a categoria e, por conseqüência, os
próprios negócios dos empreendedores.
No entanto, é interessante perceber como as instituições de fomento, e as
universidades, possuem uma visão desconexa dessas dificuldades. De forma unânime por
todas as instituições de ensino/fomento entrevistadas, o ato de abrir uma empresa é visto
como algo bom, seja devido ao fenômeno do “fim do emprego” ou pela própria falta de
absorção pelo mercado dos designers que se formam. Uma responsabilidade que,
principalmente, recai sobre os ombros da universidade e que, esta, realmente toma para si.
No entanto, uma pergunta surgiu durante as entrevistas e, infelizmente, não
pudemos obter respostas nesse estudo.
Partindo de duas observações:
112
A primeira remete aos relatos dos empreendedores. Os alunos não sairiam das
escolas com conhecimentos tecnológicos suficientes para realizarem tarefas rotineiras de
projeto, da mesma forma que, evidentemente, não sairiam preparados para trabalharem por
conta própria.
Além disso, as universidades não oferecem disciplinas voltadas ao
empreendedorismo de forma obrigatória, deixando a cargo do aluno (que, segundo as
próprias universidades, não é maduro o suficiente para aproveitar tudo o que as
universidades oferecem) descobrir sua necessidade. A Universidade espera que o próprio
aluno, através de seus próprios recursos, desenvolva uma visão de mercado e compreenda
sua dinâmica, e a partir daí desenvolva sua capacidade empreendedora. Será que as
universidades estão desenvolvendo novos empreendedores, ou o aluno que se inscreve
nessas disciplinas já não possui alguma capacidade empreendedora desenvolvida?
“O cara não sai pra ser um empreendedor, porque muitas vezes é (uma matéria)
eletiva (...) Tem aluno que sai da faculdade com portifólio, faz projetos comunitários, você
pede pra ele uma coisa e ele faz. Esse cara sim. Ele tem uma rede de conhecimento...(...)
eu acho que vai depender da vida que ele teve na faculdade. Não precisa ser uma coisa
passiva...” – Universidade 3
“(...) cada vez mais eu acho que a universidade deve formar empreendedores,
várias delas têm cadeiras de empreendedorismo, infelizmente muitas vezes cadeiras
eletivas, Alguns alunos atentam para a importância dessas cadeiras e outros não.” –
Instituição de Fomento 2
113
É unânime entre as universidades e instituições de fomento que o
empreendedorismo deve ser ensinado devido à realidade do mercado (já que os escritórios
tendem a não mais contratar profissionais para seus quadros, o que é confirmado nas
entrevistas com os empreendedores). Então, o que vem sendo ensinado nas universidades
se o egresso parece não possuir conhecimentos tecnológicos (para tornar-se um
funcionário) nem capacidade empreendedora (para tornar-se dono de seu negócio)
desenvolvidas?
Se levarmos em consideração o que levantamos na revisão bibliográfica:
1) O empreendedor deve desenvolver novos produtos e;
2) Que a formação do designer se dá através de uma forma “operacional” de se
desenvolver produtos – com foco em como projetar, mas não em qual produto desenvolver
– e sem dar aos egressos, ferramentas gerenciais e que permitam o desenvolvimento de
uma visão estratégica sobre seus negócios.
Podemos levantar a questão: Qual será a eficiência do processo empreendedor
iniciado pelos recursos investidos pelo governo, pelas universidades e pelos próprios
empreendedores?
Como o ensino de empreendedorismo ainda é algo relativamente recente
(especialmente em áreas fora da administração e engenharia), ainda não existem estudos
feitos para tentar entender qual a percepção dos alunos, de Desenho Industrial, quanto ao
ensino de empreendedorismo. Ao mesmo tempo, precisam ser realizados estudos sobre a
percepção dos graduandos de Desenho Industrial com relação à qualidade da sua própria
formação técnica para obtermos a resposta à pergunta levantada. Em uma das
universidades entrevistadas, esses estudos parecem estar planejados.
114
Dentre várias dificuldades enfrentadas pelas universidades no apoio ao
Empreendedorismo (Quadro 19), um dos empreendedores chegou a citar uma das amarras
na qual a universidade se encontra:
“(...) eu questiono se o curso teria seis anos... um curso de design de produto de
excelência deveria ter seis, cinco anos. Para o cara chegar lá e ter aula de engenharia
mecânica... ele não vai ser um engenheiro, mas vai conhecer o universo, saber onde (...)”
– Escritório 3
Obviamente, as próprias escolas de Design sabem que possuem limitações, algumas
vezes sem opções de ação, o que é especialmente verdade quando nos referimos às
instituições públicas de ensino.
“(a universidade pública) é muita paquidérmica para isso, por mais que você tente
agilizar alguns processos, ela é muito lenta para isso, absurdamente lenta, irritantemente
lenta...” – Universidade 1
“A gente tem uma geração antiga (de professores), com uma limitação muito
grande... limitação de materiais, limitação de um mundo... o mundo mudou muito, e
mudou muito rápido. Tem profissionais que não sabem usar o computador... E hoje a
gente passa por uma geração mais nova, mas que ainda está muito longe do ideal.” –
Instituição de Fomento 3
Além das dificuldades materiais pela qual passam, as universidades passam por um
forte desalinhamento de objetivos com a qual deve lutar.
115
Segundo as entrevistas, enquanto a universidade, em geral, pretende formar
cidadãos, profissionais capazes de atuarem e se reciclarem com os anos, os escritórios –
maior contratante de egressos (segundo uma entrevista em uma universidade) – precisam
de técnicos que atuem em seus projetos.
Talvez por esse embate, as universidades procuram formar alunos generalistas e
que possam transitar entre o mercado e a academia (Quadro 20). Não podemos afirmar
com certeza se isso é algo positivo ou não, apenas levantar a questão de termos egressos
“stuck in the middle”.
Com o tempo, os professores, naturalmente, acabam afastando-se do mercado e o
viés acadêmico acaba por tornar-se muito grande. Com isso, uma das formas mais citadas
pelas universidades para trazer a prática do mercado às salas de aula, refere-se à
participação de profissionais atuantes no mercado, nos quadros de professores,
realimentando-o.
As escolas de design contam que esses profissionais mantenham-se atualizados e
transmitam as boas práticas aos alunos. Entretanto, mesmo que um profissional ensine para
os alunos suas práticas, a transmissão de conhecimentos fica limitada aos recursos
oferecidos pela universidade. Assim, se um profissional utiliza um determinado software
em sua empresa, mas a universidade não o possui, o professor não pode transmitir a real
prática da qual se utiliza no dia-a-dia.
De uma forma geral, não existe a tradição “de troca” formal entre universidades e
escritórios (Quadro 21). Congressos, cursos, artigos e publicações, participação em
pesquisas, etc, não foram citados como possíveis formas de interação entre os dois tipos de
entidades, ocorrendo principalmente através dos professores e através da indicação de bons
alunos para estágios (ou até mesmo fixação de cartazes com ofertas de emprego).
116
“Os professores são o grande elo entre a instituição, os alunos e as oportunidades
de mercado.” – Universidade 5
“Por um lado acontece, com muita freqüência até. “Ah, eu quero ver agora é a sua
capacidade mesmo... você tem prova amanhã? Ah! Mas você vai ter que virar a noite
trabalhando porque tem o trabalho pra entregar ao cliente! Agora você vai ter que
decidir.” (...) A gente já teve casos de alunos excelentes, e exatamente por serem
excelentes, eram mais suscetíveis a esse problema do mercado.” – Universidade 1
Se a universidade não mantém um contato próximo com o mercado, de que forma
pretende gerar empreendedores?
Em algumas entrevistas, a proximidade da realidade do mercado de Design com o
“universo Empreendedor” fora citada como um dos motivos pelo qual as universidades
deveriam se preocupar com a formação de empreendedores.
“Essa é uma característica do design. Ele não é um empreendedor, mas começa a
trabalhar como freelancer... não tem um vínculo. O designer tem essa visão. (...) A maior
tendência que a gente tem, no Rio de Janeiro principalmente, é ele trabalhar por conta
própria. (...) Embora não tenha esse discurso de empreendedor, as pessoas, durante o
curso, desenvolvem isso.” – Universidade 3
Apesar de todas as limitações que a Universidade enfrenta, podemos questionar
também, qual o papel que o aluno deve tomar para si frente ao aprendizado. Devemos
alterar o paradigma do ensino fundamental e médio sob o qual o aluno se encontra ao
entrar na Universidade? Fazer com que a busca pelo conhecimento se faça de forma ativa
117
ao invés do modelo da palestra passiva? Ou abraçar a realidade na qual os alunos se
encontram e trabalhar da melhor maneira que a universidade pode encontrar a partir dessa
verdade?
“A gente sabe que, na faculdade, o pessoal não se interessa, a gente monta uma
visita à gráfica e o pessoal não vai... (...) Tem aquela pessoa que vai fazendo os trabalhos
sempre correndo e nada fica bom. Ele sai da faculdade sem portifólio porque nada ficou
bom. Ele fez tudo sempre nos 45 minutos do segundo tempo.” – Universidade 3
“(...) eu não entendo porque as pessoas não correm por fora... as pessoas são
muito acomodadas. De cada turma de 20 alunos, você tem 2, 3 que se destacam, o resto é
medíocre... E parecem felizes com a mediocridade... (...)” – Escritório 4
“A universidade faz o que deveria fazer e o aluno aproveita o que ele está pronto
para receber... infelizmente a gente só se dá conta depois, que podia ter aproveitado
mais.” – Universidade 2
“Eu acredito que o aluno que faz a faculdade e não o contrário.” – Universidade 3
Para os entrevistados nas universidades, a maturidade do aluno, sobre o qual
acontecerá o processo de aprendizado, seria fundamental para que este acontecesse.
No entanto, o problema não parece estar no corpo de alunos, mas no processo de
seleção destes. Freitas(1999) diz que o processo de seleção de alunos, para Desenho
Industrial, nas universidades é falho, injusto e limitado. Para o autor, o aluno entra na
Universidade despreparado e sem informações sobre o curso que irá fazer. O processo de
118
seleção de alunos seria meramente burocrático cujo objetivo seria puramente financeiro, o
de preencher as vagas disponíveis, ao contrário de formar um corpo de alunos capaz.
Também é importante ressaltar a diferença de visões entre os entrevistados das
universidades e instituições de fomento. Enquanto nas universidades a articulação com
outras entidades foi citada apenas uma vez como forma de apoio ao empreendedorismo,
esse foi uma das maiores preocupações das instituições de fomento.
Na verdade, podemos entender que, com relação às instituições de Fomento ao
Empreendedorismo e/ou ao Design, as dificuldades enfrentadas são, basicamente, políticas
(Quadro 23), além da falta de gestão e transmissão do conhecimento entre instituições.
“(...) o que mais inibe é o desconhecimento mútuo... tanto das instituições quanto
pelas empresas, pelos empreendedores...as ações que existem, ainda são muito insipientes,
então elas acabam acontecendo muito num nível meio de cúpula...(...)Uma instituição
começa um processo, acha uma barreira e não consegue passar pela barreira, aí essa
instituição morre. Aí outra instituição começa do mesmo zero, no mesmo ponto, acha a
mesma barreira e não continua... sabe? Vai sempre acontecendo a mesma coisa, uma não
pega experiência da outra, uma não pega da onde a outra parou...essa falta de
comunicação entre as instituições atrapalha o aprendizado...” – Instituição de Fomento 1
“(...) a nossa preocupação é se a gente não consegue (fazer parcerias com outras
instituições), mas normalmente a gente consegue, e isso pode prejudicar realmente a
realização de um projeto.” – Instituição de Fomento 2
Apesar disso, os últimos anos foram prolíficos em eventos, prêmios, publicações,
centros de treinamento, incubadoras de empresas e etc, na área de Design. A forma pela
119
qual os governos em suas diversas esferas, através de suas instituições, têm procurado
atuar na estimulação ao ambiente no qual os escritórios atuam, estimulando as empresas
compradoras de Design seja por meio da divulgação do que é design, na criação de APL´s
(arranjo produtivo local) com a utilização da prática do design, no treinamento de
profissionais e empresas em campos específicos do design e nos recursos (ainda sendo
liberados) para a criação das 4 incubadoras voltadas especificamente a empresas de
Design.
Além de dados referentes à formação dos egressos, cogitamos a possibilidade de
professores deixarem suas carreiras acadêmicas em virtude dos conhecimentos adquiridos
através de suas pesquisas.
De forma unânime, levantou-se que seria perfeitamente possível um pesquisador
abrir uma empresa a partir de suas pesquisas. No entanto, não houve citações de exemplos.
Podemos imaginar que, se o mercado ainda não é completamente maduro para o design,
será menos ainda para os consultores da área. Isso aliado a diferenças de perfil – citado
pelos pesquisadores - faz com que pareçam não existir casos de spin-off´s na área.
8.3 Considerações finais:
Com um modelo econômico, de fechamento de mercado, que durou décadas, a
indústria brasileira cresceu baseando-se na cópia dos produtos que existiam no exterior,
sem a cultura de investimentos pesados em P&D. Isso se refletiu nas indústrias de
tecnologia, em geral, e no Design.
O que durante décadas funcionou como uma amarra à demanda pelos serviços de
Design desapareceu. Com a indústria brasileira competindo, cada vez mais, pelo seu
120
espaço no mercado internacional, o mercado aumenta e o Design nacional desponta para o
crescimento.
Novos escritórios começam a surgir, em grande parte atuando em nível nacional, e
não apenas no estado. Deixando de ser “Escritórios” e tornando-se “Empresas de Design”.
É interessante salientar que, mesmo com o ambiente tornando-se cada vez mais
propício à investimentos na área, a criação de nenhuma das empresas se deu por motivo de
necessidade, mas pela realização de uma vontade que sempre estivera presente nos
empreendedores ou pela identificação de uma oportunidade (como fora percebido pelo
entrevistado).
Curiosamente, apesar de possuírem esse desejo, poucos fizeram cursos de gestão.
Com isso, a questão da formação do designer volta à tona.
Como levantado na revisão de literatura, segundo Magalhães (1993) a formação do
designer se dá visando uma forma extremamente “operacional” de se desenvolver produtos
– com foco em como projetar, mas não em qual produto desenvolver, quando lançá-lo,
onde vendê-lo, etc – sem dar aos egressos, ferramentas gerenciais e que permitam o
desenvolvimento de uma visão estratégica sobre seus negócios.
Embora os empreendedores tenham citado em suas entrevistas a dificuldade
enfrentada pela falta de conhecimentos em Administração como algo que dificulte a
sobrevivência de seus negócios, não citaram a falta desses mesmos conhecimentos no
desenvolvimento e lançamento de seus produtos próprios (que já acontece em metade dos
escritórios). Assim, não podemos concluir que o ensino da universidade não seja adequado.
Mesmo com os empreendedores citando a baixa qualidade técnica dos egressos. Podemos
apenas dizer que as necessidades de mão-de-obra dos empreendedores não estão sendo
supridas por falhas na formação dos egressos.
121
Podemos citar quatro macro-fatores que afetam a formação do egresso, e nem todos
são determinados apenas pelas universidades, mas também pelos escritórios.
• Falta de integração universidades x escritórios
• Falta de um objetivo claro na formação dos alunos
• Formação falha dos professores
• Falta de maturidade dos próprios alunos ao ingressarem no ensino superior
Dessa forma, podemos inferir que, a menos que as universidades e escritórios criem
formas de estimular a interação entre a academia e o mercado, os formandos das escolas
sofrerão com isso e o mercado permanecerá sem mão-de-obra qualificada.
8.4 Recomendações para a criação de um ambiente mais favorável à criação e
sustentação de empreendimentos em Design de Produtos:
Recomendações aos empreendedores:
O levantamento de dados sugere uma dicotomia entre universidade e mercado.
A participação em pesquisas e eventos é importante para o estabelecimento e
fortalecimento do pensamento crítico e produção acadêmica na área de Design, que por sua
vez pode vir a melhorar a qualidade das futuras incubadoras, das empresas geradas por
elas, além de fortalecer o relacionamento entre escritórios e universidades.
A busca por mão-de-obra capacitada é outro desafio apresentado que merece
destaque. O contato com universidades e instituições de apoio ao Design (como o Centro
de Design e o INT) mostra-se fundamental para a seleção de bons funcionários. É
interessante perceber que as entrevistas sugerem que o processo de seleção de mão-de-obra
122
não ocorre com base em currículos e em entrevistas, mas em grande parte (se não
totalmente) através da indicação por meio dessas entidades.
Mesmo assim, as universidades têm potencial para oferecerem mais as empresas do
que estas parecem aproveitar no momento (como parcerias na utilização de equipamentos e
laboratórios, conforme citado pela universidade 1, e que poderiam por si, diminuir o custo
de investimento no negócio).
“(...) a gente sempre teve abertura para as pessoas voltarem, usarem o espaço da
escola (...) o ex-aluno que está fazendo um projeto e precisa de alguma coisa da oficina,
isso é super freqüente, ou documentar um projeto e vai usar o estúdio fotográfico... sempre
teve espaço pra esse tipo de coisa...” – Universidade 1
Recomendações às universidades:
O mercado precisa de mão-de-obra qualificada e de empreendedores que criem
trabalho para esta mão-de-obra. No entanto, o discurso da Universidade não parece
caminhar para nenhuma das direções.
Não apenas os empreendedores afirmam que a formação dos egressos é falha,
quanto a própria Universidade afirma isso no momento em que coloca a responsabilidade
sobre a formação do aluno sobre o próprio aluno, mesmo entendendo-o como imaturo, e
não apto a ingressar em uma instituição de ensino superior. Evidentemente, cabe à
Universidade (e não ao aluno) a formação básica.
Enquanto a primeira pergunta pode ser entendida do ponto de vista financeiro (as
universidades precisam ocupar suas vagas), a segunda pergunta poderia ser respondida
através da ótica de alguns dirigentes de instituições de pesquisa, na qual a função da
universidade não é a de formar um profissional para o mercado, mas formar um indivíduo
transformador da sociedade (Freitas, 1999).
123
Mas como transformar a sociedade se o indivíduo não consegue inserir-se no
mercado de trabalho? Deve ele trilhar o caminho do empreendedorismo (que
unanimemente mostrou-se como uma realidade irrevogável do mercado de Design)? De
que forma, se a Universidade não mostra ao aluno sua importância, esperando que ele se dê
conta da realidade de um mercado que ele não conhece (e que é muito recente), e é imaturo
para compreender?
Se assumir o papel fundamental que possui, o de conectar entidades diferentes, as
instituições de ensino poderiam mudar esse quadro, contribuindo para o amadurecimento
do aluno e troca de conhecimento entre o corpo docente e o mercado (seja na forma de
palestras, exposições, artigos, pesquisas, etc). Infelizmente, a articulação política das
universidades com outras entidades foi citada apenas uma vez como uma forma de apoio
ao empreendedorismo.
Em um mercado relativamente recente (com a grande maioria dos escritórios
encontrados com menos de 10 anos – Quadro 11), é natural que exista alguma inércia na
interação universidade x empresas. No entanto, é importante ressaltar que essa interação
não pode mais ser deixada a cargo de professores horistas (que mudam de instituição,
param de dar aulas, ou mesmo podem não ter esse interesse), precisando ocorrer
institucionalmente, e assim, tornar-se permanente.
Além disso, embora a criação de incubadoras para a área de Design seja um salto
no fomento ao Empreendedorismo na área, esse ainda se mostra um salto pequeno. Se um
dos fatores que estimulam uma empresa e ingressar em uma incubadora é o de estar
próxima ao conhecimento científico-tecnológico que a Universidade proporciona, a área de
Design ainda carece de pesquisas científicas, com a academia ainda discutindo a
necessidade de pesquisas na área, a falta de pensamento crítico e o empirismo na sua
prática (Freitas, 1999).
124
O estudo sugere que a Universidade vem formando egressos que não parecem aptos
ao mercado de trabalho, nem ao empreendedorismo. De que essas pessoas sobreviverão?
Recomendações curriculares:
Embora este não seja um trabalho na área de Educação, o estudo levantou a
necessidade, pela qual os entrevistados passaram, de conhecimentos no campo da
Administração de Empresas para os graduados que desejem se tornar empreendedores.
Além disso, o Design parece estar passando por um momento de transição, em que
as habilidades do Designer não mais são requeridas apenas no campo projetual, mas sendo
levadas ao nível estratégico das empresas em geral, parece oportuno o momento de uma
revisão curricular que leve em conta as novas necessidades do profissional, além das
vindouras.
Como o Design é um campo multidisciplinar, com forte poder de agregar e
interagir com outras áreas, o estudo sugere que seria interessante (para o empreendedor e
para o empregado) a inclusão de disciplinas da Administração (principalmente as voltadas
ao planejamento e marketing), junto às disciplinas de projeto.
É importante ressaltar que a necessidade dessas disciplinas não parece vir apenas
do fenômeno “fim do trabalho”, que é realidade em todas as áreas, mas de uma transição
entre o design “operacional” a um design “estratégico”. Embora a forma de inclusão desses
cursos deva ser estudada por cada instituição, sugerimos a criação de Programas Integrados
(Ronstadt, 1990) - segundo levantado na revisão de literatura, item 4.2 - fazendo parte da
estrutura básica do currículo.
8.5 Hipóteses Levantadas no Trabalho:
125
Após a análise, podemos dizer que levantamos as seguintes hipóteses sobre a
criação e sustentação de negócios na área de Design de Produto:
• Devido à alta necessidade de especialização, quantidade de capital, e baixas
barreiras de saída, não parece existir empreendedorismo de necessidade na área de
Design de Produto;
• Parece existir grande correlação entre a sobrevivência dos escritórios de Design e o
conhecimento de, pelo menos, um dos sócios na área de administração de
empresas;
• Também parece existir grande correlação entre a especialização técnica em Design
de, pelo menos, um dos sócios e a sobrevivência da empresa;
• Os Designers-Empreendedores possuem grande receio em fazer com que suas
empresas cresçam:
o Por dificuldades encontradas na gestão de projetos e pessoas;
o Pela crença de que não podem delegar suas funções a outra pessoa, pois um
bom projeto só poderia ser realizado por um certo indivíduo
• A falta de experiência prática do egresso da universidade desestimula o
comportamento empreendedor nessa fase da vida do indivíduo;
• As universidades não oferecem nem o conteúdo tecnológico necessário, nem o
conteúdo de administração de empresas que um empreendedor precisa:
o Pelas disciplinas sobre empreendedorismo parecem são optativas;
o Pelas disciplinas tecnológicas não possuírem a profundidade necessária
• Houve uma grande mudança nas ferramentas usadas pelo Designer
(particularmente o uso do computador e diferentes softwares):
o A Universidade é lenta para introduzir mudanças de currículo atreladas a
mudanças de práticas do mercado;
126
o Os professores estão desatualizados com as práticas de mercado.
o Existe falta de infra-estrutura na Universidade para que o professor horista –
que amenizaria a falta de professores atualizados – possa transmitir para o
aluno aquilo que ele faz na prática.
• Não existe articulação entre Universidade x Escritórios de Design
• Não existem casos de spin-off´s na área de Design.
8.6 Sugestões para trabalhos futuros:
Como esperávamos, diversas perguntas foram levantadas ao redor do assunto
inicialmente proposto. Os trabalhos propostos transitam não apenas na área de
Administração, mas também em Design e Educação:
• Realizar essa mesma pesquisa na área de Design Gráfico;
• Uma pesquisa sobre o empreendedorismo de necessidade na área de Design. Testar
a hipótese dele não existir na área de Design de Produto;
• A partir dos tópicos levantados, realizar uma pesquisa quantitativa na área de
Design de Produto, em diversas regiões do país;
• Realizar um trabalho sobre a qualidade do ensino superior na área de Design,
definindo-se quais objetivos a universidade deveria ter na formação de seus alunos;
• Criar estudos sobre a qualidade do ensino de Empreendedorismo em Design;
• A partir das empresas de Design que serão criadas nas incubadoras, verificar as
dificuldades enfrentadas e sua taxa de mortalidade;
• Verificar o desejo do egresso da universidade em abrir seu negócio e quantos
efetivamente realizam esse desejo;
127
• Procurar entender qual a percepção dos alunos formandos em Design quanto a sua
formação técnica;
• Pesquisar o perfil dos alunos que buscam o aprendizado do empreendedorismo em
Design;
• Uma pesquisa sobre a qualidade do trabalho de Design prestado pelos escritórios,
atestando, ou não, a baixa qualidade da formação do profissional;
• Buscar por casos de spin-off´s universitários e estudar sua - possível – raridade.
128
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135
Anexo 1
Roteiros para Entrevistas
136
Roteiro para Entrevista – Escritórios de Design
Realidade da época:
1. Por quais motivos você abriu sua empresa?
2. Como e quando surgiu a idéia de criar a empresa?
3. Qual a sua idade quando criou sua empresa?
4. Qual o seu grau de escolaridade quando criou a empresa e hoje?
5. Quando você criou a empresa, exercia outra atividade?
6. Após a criação da empresa, continuou exercendo outra atividade?
a. Por que deixou de exercê-la?
b. Você tinha outras opções de negócios diferentes as quais poderia ter se
dedicado a explorar?
c. Quais?
7. Onde se concentravam, tradicionalmente, a maior parte das atividades econômicas
da sua família?
8. E seus pais?
Apoios:
9. Antes de criar sua empresa, você tinha amigos ou parentes que possuíam empresas
do mesmo ramo que o seu?
10. Isso influenciou de que forma a sua decisão de abrir uma empresa (positiva ou
negativamente)?
137
11. Você teve o apoio de algum membro da família, ou amigos, facilitando a criação da
empresa?
12. Você teve o apoio de alguma instituição (ajuda, incentivo, aconselhamento) na
abertura da empresa?
13. Na época em que você criou a empresa, como você definiria sua situação
econômica? E hoje?
14. Como conheceu as pessoas que vieram a se associar com você?
Constituição:
15. Por que escolheu esse ramo? Quais as razões?
16. Quais foram as dificuldades que você enfrentou na fase de elaboração e registro da
documentação legal de constituição da empresa?
17. Como foi a constituição do capital da sua empresa (integralmente dos sócios,
empréstimos de terceiros, parte com equipamentos...)?
a. Quais as dificuldades encontradas na constituição do capital?
Mercado, Dificuldades e Facilidades:
18. Que tipo de informações você possuía sobre o esse mercado, na época de abertura
da empresa?
a. Que dificuldades você teve para obter informações sobre o mercado,
concorrentes e fornecedores?
19. Quais foram as principais dificuldades que você enfrentou no início dos negócios?
a. E hoje?
20. Quais foram os principais fatores que o ajudaram a continuar no negócio?
138
a. E hoje?
21. Com quantos funcionários você começou?
a. Quantos possui hoje?
22. Na sua visão, qual o maior risco inerente ao seu negócio?
23. Quais são suas expectativas para o futuro?
Resultados:
24. Quantas empresas você já criou na vida?
25. Após esse “tempo de vida”, valeu a pena ter criado sua própria empresa?
26. Na sua opinião, o que poderia ser feito para facilitar e estimular a atuação das
pessoas que têm o desejo de abrirem suas empresas?
27. Hoje, você estaria disposto a abrir outra empresa novamente?
Qual a sua opinião sobre a entrevista? Alguma sugestão?
139
Roteiro para Entrevista – Universidades
O papel da universidade no empreendedorismo:
1. É papel das universidades gerar empreendedores?
2. De que forma a universidade deve dar apoio ao empreendedorismo?
3. De que forma a universidade tem contribuído para o desenvolvimento do
empreendedorismo?
4. Que fatores estimulam ou inibem o envolvimento da universidade no processo de
apoio ao empreendedorismo?
5. No que tange a formação dos alunos, qual tem sido o principal objetivo da
universidade (mercado / academia – generalistas / especialistas)?
6. Muitos designers abrem negócios logo após se formarem. Você acredita que um
recém formado pode abrir uma empresa?
7. Por que razão você acha que isso acontece?
8. Na sua opinião, quais são os fatores que mais atrapalham o desenvolvimento do
design no país?
9. Na sua percepção, quais são os fatores que mais atrapalham um negócio de design?
Relação universidade / empresas de design:
10. Seu departamento mantém algum tipo de contato com empresas de design?
11. Qual a sua opinião sobre as possíveis formas de interação entre a universidade e
escritórios de design?
12. Você acha que o governo deve adotar alguma medida para aumentar a relação
universidade / empresa?
Percepção quanto às atividades do pesquisador / acadêmico fora da instituição:
13. Você acredita na possibilidade de professores / pesquisadores criarem empresas, a
partir dos conhecimentos adquiridos através de pesquisas?
o Se sim, o que teria motivado essa iniciativa?
o Se sim, o que determinou o sucesso ou fracasso dessas empresas?
140
14. O que inibe esse tipo de iniciativa?
15. Qual a sua opinião sobre as atividades de consultoria exercidas pelos
pesquisadores:
16. Essas duas atividades ferem de alguma forma a ética acadêmica?
17. Existe alguma resistência ou desaprovação quanto a esses procedimentos?
Comparação entre o perfil do empresário e do acadêmico:
18. Na sua opinião, quais as principais diferenças entre o perfil dos empresários e dos
pesquisadores acadêmicos?
Qual a sua opinião sobre a entrevista? Alguma sugestão?
141
Roteiro para Entrevista – Instituições de Fomento
O papel da instituição no empreendedorismo:
Qual deve ser o papel de instituições como a sua no apoio ao empreendedorismo?
Que fatores estimulam ou inibem o envolvimento dessas instituições no processo de apoio
ao empreendedorismo?
Interação instituição / demais entidades
Como ocorre a interação entre a sua instituição e escritórios de design? Essa interação é
importante?
E com as universidades?
O Empreendedor
Você acredita que um recém formado possa abrir uma empresa?
Na sua opinião, quais as maiores dificuldades enfrentadas por um empreendedor da área?
Qual o principal motivo que você acredita ser a causa do fracasso de negócios?
Você acha que o empreendedorismo é um dos papeis da universidade? Por que? A
responsabilidade é apenas dela?
Ambiente
De que forma você percebe o ambiente atual para a abertura de uma empresa?
Qual a sua opinião sobre a entrevista? Alguma sugestão?
142
Anexo II
Entrevista ao Escritório Mal Sucedido
143
Análise da Entrevista:
O escritório, que não foi bem sucedido, fora aberto por um grupo de amigos que se
conheceram durante o curso de graduação de Desenho Industrial. Esse grupo era formado
por pessoas que se especializaram em diversas áreas, desde design de produto, design
gráfico e até design de interfaces gráficas.
A razão pela qual o entrevistado abriu o escritório destoa um pouco das
encontradas pelos empreendedores entrevistados. Na realidade, o entrevistado não quis
trabalhar em um escritório pois o dono, provavelmente, levaria os créditos sobre o projeto.
Algo que chegou a ser citado em uma das demais entrevistas. O design seria visto pelo
mercado como uma atividade personalíssima, ou seja, apenas uma pessoa pode fazê-lo. E
essa pessoa seria o dono do escritório de design, mesmo que ele não participe
operacionalmente do projeto.
O momento de abertura também não foi o mesmo. Esse escritório surgiu “sem
clientes”, ou seja, começou a incorrer em custos fixos sem ter como pagá-los. Ao que
parece, a receita originária dos projetos conseguidos não eram repartidos entre os sócios.
Dessa forma, podemos inferir que o escritório servia para passar notas para aqueles que,
antes, eram autônomos.
Um outro fato corrobora essa hipótese, o fato de que todos tinham empregos – ou
projetos (um dos sócios tinha até mesmo outra empresa no mesmo ramo) – em paralelo ao
escritório, o que poderia indicar uma falta de compromisso e, até mesmo, segurança nos
resultados do empreendimento.
A falta de alguém – um empreendedor – que servisse como líder, motivando,
organizando tarefas e cobrando resultados, foi apontado como um dos principais motivos
para o insucesso do negócio, como poderíamos esperar. Assim, podemos ver que o perfil
deste negócio destoa bastante daquele levantado nas demais entrevistas.
144
Resultado da entrevista:
Motivo pelo qual abriu o escritório:
• Na medida em que trabalhos freelancers surgiam (poucos), resolveu abrir o
escritório;
• Não queria trabalhar para alguém, que levaria o nome no projeto.
“A gente vê como um caminho, não é melhor nem pior, é só um caminho.”
Quantos anos tinha:
• 20 anos, no final do curso de graduação.
Como conheceu os sócios:
• Eram colegas do curso de Desenho Industrial.
Constituição do capital da empresa:
• Cada sócio deu o equipamento que tinha. Não houve motivação para se unirem e
comprarem equipamentos “da empresa”;
• As despesas fixas eram rachadas por todos;
• A sede do escritório era “virtual”, ou seja, os sócios se encontravam uma vez por
semana para discutir projetos. Mais vezes quando necessário.
Influência, ou apoio, de parentes empresários, ou designers, na decisão e ser
empresário:
145
• Seu pai era contador e seu tio trabalhava com representação comercial. No entanto,
não vê isso como um agente influenciador na sua decisão de abrir um escritório;
• Também não obteve apoio algum da família, embora não tenham sido contra a
idéia.
“(...) a minha família sabe muito pouco sobre o que se passa, eu podia ser
traficante de armas que (nada mudaria).”
Qual o tipo de informação detinham sobre o mercado:
• Nenhuma, apenas o feeling proveniente dos trabalhos freelances que faziam.
Atividades paralelas ao escritório:
• Todos os sócios exerciam outras atividades (empregos), com exceção de 2 (que
atuavam na área de design gráfico).
“A gente se encontrava toda semana, quando tinha algum trabalho a gente se
encontrava... Eu vejo que, por causa disso, a gente nunca deu aquele passo. Vamos nos
dedicar realmente. Aí, chegou um momento em que cansou.”
Principais dificuldades enfrentadas:
• Falta de um líder empreendedor que provesse sinergia ao grupo;
• Falta de vivência em projetos e dificuldade de comunicação com os clientes.
“(...) a gente viu que a gente tinha uma unidade muito grande mas não tinha uma
sinergia. Também faltava um líder. Alguém que quisesse ser empresário. As pessoas
146
queriam ser empresários pra não ter um emprego fixo, e não pra SER empresário. Acho
que isso faz toda a diferença.”
“A comunicação com a pessoa que está te contratando. Isso é uma coisa que, na
faculdade, a gente não têm a menor noção. Porque muitos professores que dão aula de
projeto, não têm essa vivência.”
Abriria outra empresa?
• Sim;
• Vê isso como uma necessidade futura. No entanto, com um objetivo muito mais
burocrático do que qualquer outro.
“Em algum momento isso vai acontecer, para passar notas, para poder cobrar
melhor, passar para um outro nível. Mas a empresa não vai ser o cerne da questão, vai ser
mais por uma questão de necessidade.”
Fatores que estimulariam a abertura de novos negócios na área:
• A “pré-incubação de pessoas” que começará a ser feita na incubadora de design da
UFRJ;
• O trabalho do Centro de Design do Rio de Janeiro, que visa estimular o
conhecimento mútuo entre as empresas e os designers.
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