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VALÉRIA CRISTINA DOS SANTOS RIBEIRO
CONHECIMENTO E CAPACITAÇÃO: Uma Aliança
Estratégica nos Institutos de Pesquisas
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PUC/SP
São Paulo
2006
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VALÉRIA CRISTINA DOS SANTOS RIBEIRO
CONHECIMENTO E CAPACITAÇÃO: Uma Aliança
Estratégica nos Institutos de Pesquisas
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como
exigência parcial para obtenção do título de MESTRE
EM ADMINISTRAÇÃO, sob a orientação do Prof. Dr.
Carlos Osmar Bertero.
PUC/SP
São Paulo
2006
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Banca Examinadora
________________________________________
________________________________________
________________________________________
Autorizo, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total
ou parcial desta Dissertação por processos de fotocopiadoras ou eletrônicos.
Assinatura: _____________________________Local e Data:______________
DEDICATÓRIA
Dedico com carinho:
Ao meu marido Dirceu, que me deu estímulo e suporte
em todos os momentos, inclusive nos mais críticos,
quando do nascimento da nossa filha, demonstrando,
assim, seu companheirismo, amor e respeito que tem
por mim.
Aos meus filhos, Enzo e Carolina, que por muitas
vezes, apesar da pouca idade, tiveram que
compreender a ausência da mãe que estava estudando,
mas que agora serão recompensados com uma mãe
mais feliz por ter realizado um sonho.
E, finalmente, aos meus pais, Agenor e Maria, que me
ensinaram o valor da educação, apesar do pouco grau
instrução que têm.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus irmãos, Cláudio, Cláudia e Viviane, que me motivaram
a realizar este sonho, acreditando nas minhas competências. Faço um
agradecimento especial para a Cláudia, que deu suporte no cuidado com meus
filhos, quando tinha que estar em São Paulo.
Agradeço aos meus amigos Liliana, Maria Helena, Marlice, Ana Corina,
Mario Mammoli, Fernando Sanches e Nelson, que sempre me estimularam não
me deixando desistir em momento algum.
Agradeço ao INPE, por me permitir cursar o mestrado durante o meu
horário de trabalho, dispensando-me parcialmente das minhas atividades
profissionais.
Quero agradecer também a alguns professores que me auxiliaram e me
encaminharam na condução da dissertação: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero, meu
orientador, que com muita paciência soube compreender todas as dificuldades
que encontrei na realização do mestrado; Profa. Dra. Yara P. Gustavo de Castro,
que me deu todo o suporte estatístico na tabulação dos dados da minha pesquisa;
e Profa. Msc. Maria Célia Comparotto Minamisako, que me auxiliou na
estruturação do trabalho e, como uma leitora crítica, isenta de ligação com o
trabalho, sugeriu inclusões e alterações.
Finalmente, quero agradecer a Direção de todos os institutos que
permitiram a realização da minha pesquisa, pois sem eles seria difícil conseguir
validar as percepções que tenho em razão da minha vivência em um dos
institutos.
“Não teremos nenhuma herança material para deixar para
os filhos. A maior herança que podemos deixar para os filhos não
é dinheiro, nem casa, nem nenhum bem material, mas sim a
educação, que dá base para as pessoas conquistarem o que
desejam na vida.”
Minha Mãe Maria, referência de minha vida.
RESUMO
Pelo presente estudo, buscou-se compreender os institutos de pesquisas
vinculados ao Ministério da Ciência e Tecnologia do Governo Federal, a partir dos
anos de 1990. As idéias centrais contidas nesta dissertação configuram-se a partir
de elementos teóricos que possibilitam a mediação do objeto de estudo,
delimitado na pesquisa e na análise focada na temática do treinamento e
desenvolvimento, comportando os seguintes eixos teóricos que o fundamentam:
Capacitação/Treinamento e Desenvolvimento; Gestão por Competência; e Gestão
do Conhecimento. A construção do trabalho norteou-se pelo objetivo de refletir e
construir proposituras para delinear a política de RH, focada no treinamento e
desenvolvimento, sendo este capaz de contribuir para a geração e a
disseminação do conhecimento produzido nos institutos de pesquisas. O contexto
histórico da criação dos institutos de pesquisas, priorizado no conteúdo da
dissertação, possibilita ao leitor a compreensão articulada das intenções da
política governamental voltada para a área, do desenvolvimento histórico da
ciência e tecnologia no Brasil, bem como do conhecimento produzido e suas
perspectivas de disseminação para o conjunto da sociedade. A proposta foi
compreender a percepção dos tecnologistas e pesquisadores no que se refere ao
objeto e à prática institucional, o que se objetivou por meio de pesquisa voltada
aos envolvidos diretamente na determinação da geração do conhecimento e sua
operacionalidade no âmbito dos institutos. O principal objetivo da presente
dissertação e sua contribuição para a reflexão e a reconstrução das estratégias
de capacitação é evidenciar, com base nos estudos e análises, as possibilidades
reais do treinamento e desenvolvimento, considerando-se dificuldades e
possibilidades, sob a perspectiva do compromisso dos institutos de pesquisas e
tecnologia de disseminar o conhecimento produzido, de forma efetiva e contínua.
Palavras-Chaves: Treinamento e Desenvolvimento, Capacitação, Gestão por
Competências, Gestão de Conhecimento, Institutos de Pesquisas.
ABSTRACT
This work aimed to understand the research institutes linked to the Ministry
of Science and Technology of the Federal Government, from the 1990’s on. The
central ideas in this dissertation are formed from theoretical elements which
enable the mediation of the object of study, delimited in the research and analysis
focused on training and development, with the following theoretical axes that base
it: Qualification/Training and Development; Management by Competence; and
Knowledge Management. This work was guided by the objective of reflecting and
constructing proposals to outline the Human Resources Policies, focused on
training and development, which can contribute to the production and
dissemination of knowledge produced in the research institutes. The historical
context of the research institutes’ creation, which was prioritized in this work
content, allows the reader to understand the governmental policies concerning the
Human Resources (HR) area, the historical development of the science and
technology in Brazil, as well as the knowledge produced and its perspectives of
dissemination throughout the society. The proposition is to understand the
perception of technologists and researchers regarding the object and institutional
practice, by means of research directed to those directly involved in knowledge
production and its fulfillment within the institutes. The main objective of this
research and its contribution to the reflection and reconstruction of the qualification
strategies is to show, based on studies and analysis, the actual possibilities of
training and development, considering difficulties and possibilities, under the
perspective of the research institutes’ commitment to disseminating the knowledge
produced in the institutes in an effective and continuous manner.
Key-words: Training and Development; Qualification; Management by
Competence; Knowledge Management; Research Institutes.
10
SUMÁRIO
I. APRESENTACÃO.......................................................................................................13
1. ESCOPO DO ESTUDO ..........................................................................................14
2. DELIMITAÇÃO DO TEMA ...................................................................................16
3. DESCRIÇAO SUMÁRIA DOS CAPÍTULOS .........................................................17
II. FUNDAMENTAÇÃO HISTÓRICA E TEÓRICA ......................................................18
1. FATOS HISTÓRICOS QUE DESENCADEARAM A C&T NO BRASIL...............19
1.1 Mundial..............................................................................................................21
1.2 Nacional.............................................................................................................22
2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: A DIMENSÃO DA POSSIBILIDADE
DE GERAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO. ..............................35
3. GESTÃO POR COMPETÊNCIA.............................................................................49
4. GESTÃO DO CONHECIMENTO ...........................................................................57
III. METODOLOGIA......................................................................................................65
1. ENFOQUE DO ESTUDO........................................................................................67
2. MÉTODO DE PESQUISA.......................................................................................69
3. PÚBLICO-ALVO ....................................................................................................71
4. COLETA DE DADOS .............................................................................................95
IV. APRESENTAÇÃO DOS DADOS .............................................................................98
1. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS .....................100
1.1. Perfil dos pesquisadores e tecnologistas...........................................................100
1.2. Percepção institucional na relação com pesquisadores e tecnologistas..............106
1.3. Relação institucional e divulgação dos projetos executados .............................113
1.4. Compreensão da área de RH, no que se refere ao treinamento..........................119
1.5. Treinamento e Desenvolvimento: disseminação do conhecimento institucional124
1.6. A Política de RH contemplando a geração do conhecimento nos institutos de
pesquisas................................................................................................................125
1.7. Proposituras temáticas e operativas..................................................................127
2. ENTREVISTAS COM GERENTES DE RH E DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO ...................................................................................................128
2.1. Produção científica e tecnológica.....................................................................129
2.2. Treinamento e Desenvolvimento: planejamento e implementação....................131
2.3. Política de RH .................................................................................................133
2.4. Socialização do conhecimento produzido ........................................................135
2.5. Proposituras temáticas e comentários...............................................................138
V. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................142
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................148
ANEXOS.......................................................................................................................158
11
SIGLAS E ABREVIATURAS
AEB – Agência Espacial Brasileira
C&T – Ciência e Tecnologia
CBPF – Centro Brasileiro de Pesquisas Físicas
CdP – Comunidades de Prática
CenPRA – Centro de Pesquisa Renato Archer
CETEM – Centro de Tecnologia Mineral
CGEE – Centro de Gestão e Estudos Estratégicos
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
CNEN – Comissão Nacional de Energia Nuclear
CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CRH – Coordenação de Recursos Humanos
CTC – Conselho Técnico-Científico
EaD – Ensino a Distância
EUA – Estados Unidos da América
FAPESP – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
IBICT – Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia
IMPA – Instituto de Matemática Pura e Aplicada
INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
INPA – Instituto Nacional de Pesquisa na Amazônia
INPE – Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais
INT – Instituto Nacional de Tecnologia
LNA – Laboratório Nacional de Astrofísica
LNCC – Laboratório Nacional de Computação Aplicada
LNLS – Laboratório Nacional de Luz Síncrotron
MARE – Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado
MAST – Museu de Astronomia e Ciências Afins
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
MEC – Ministério da Educação e Cultura
MPOG – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
NSA – Não se aplica
OCDE – Organização para a Coordenação e o Desenvolvimento
12
ON – Observatório Nacional
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PDRH – Programa de Desenvolvimento de Recursos Humanos
PDV – Programa de Demissão Voluntária
PISA – Programa Internacional de Avaliação de Alunos
PNAE – Programa Nacional de Atividades Espaciais
PNDAE – Política Nacional de Desenvolvimento das Atividades Espaciais
PPA – Plano Plurianual
PUC – Pontifícia Universidade Católica
RH – Recursos Humanos
RJU – Regime Jurídico Único
RNP – Associação Rede Nacional de Ensino e Pesquisa
SBPC – Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência
SINDAE – Sistema Nacional das Atividades Espaciais
SP – São Paulo
T&D – Treinamento e Desenvolvimento
UDF – Universidade do Distrito Federal
USP – Universidade de São Paulo
13
I. APRESENTACÃO
1. ESCOPO DO ESTUDO
2. DELIMITACÃO DO PROBLEMA
3. DESCRIÇÃO SUMÁRIA DOS CAPÍTULOS
14
I – APRESENTAÇÃO
1. ESCOPO DO ESTUDO
A temática dos recursos humanos (RH) está em pauta nas discussões,
estudos e sistematizações, prioritariamente, a partir da década de 80,
desencadeado pelo aumento da competitividade do mercado e pela explicitação
da exigência por parte do cliente de qualidade articulado ao efetivo acesso ao
conhecimento das questões de interesse no processo de globalização. Isso
ocorre no momento em que as organizações percebem que seu principal ativo
são as pessoas, que podem lhe dar o tão almejado diferencial competitivo.
No que se refere às organizações públicas,
“Os Institutos de Pesquisas constituem um tipo especial de
organização, pois processam conhecimentos heterogêneos, quanto a sua
natureza, através de técnicas de complexidade variável de acordo com o
objeto de estudo. Organizações como estas tendem a apresentar maneiras
de funcionar, dificilmente inteligíveis na ótica da racionalidade
organizacional. Suas atividades obedecem a ritmos distintos de realização,
e a visibilidade dos seus produtos, quanto à sua importância e utilidade,
varia com os públicos distintos que se relacionam com a organização:
comunidade acadêmica, profissionais, agências de fomento, clientes
industriais e lideranças políticas.” (Prates, 1987, pp. 151-152)
Compreender a correlação da produção científica e tecnológica com a
Política de Recursos Humanos é fundamental para dimensionar o espaço de
retroalimentação entre ambas.
Questionamentos relacionados ao RH podem ser direcionados a diferentes
aspectos temáticos, como:
Como se dá a organização lógica do RH.
O visível distanciamento do RH dos conjuntos das demais áreas
institucionais – nas empresas públicas ou privadas ele não tem
envolvimento com as organizações, enquanto negócio, na
perspectiva das decisões estratégicas que envolvam a produção,
15
seja de conhecimento científico-tecnológico, seja de bens materiais
e serviços.
Críticas contundentes na relação entre o discurso e a prática do RH,
explicitando o seu distanciamento e suas contradições, o que
caracteriza a retórica da área.
A desconfiguração do espaço organizacional e as atribuições
técnico-políticas deflagram posturas antagônicas entre os
profissionais da área:
1. A visão pelos membros do RH como núcleo fechado em si
mesmo, o que demonstra a imagem dos “good guys”.
2. A visão crítica do observador-participante, atuante no RH,
que tem a visibilidade das possibilidades da área e da
necessidade de alianças com as demais áreas
organizacionais, para conquista do real espaço para
contribuição e construção da Política de RH, articulada à
política institucional.
Com base nesses elementos, que se constituem algumas das pontuações
relativas ao RH, fazem-se necessária a compreensão da correlação da produção
científica e tecnológica com a Política de Recursos Humanos para dimensionar o
espaço de retroalimentação entre ambas.
Nessa abordagem, vários objetos requerem estudos aprofundados, alguns
já realizados e outros que emergem da necessidade na área de ciência e
tecnologia – C&T, cujo produto essencial é a produção de conhecimento, o que
torna prioritária, para visibilizar e redimensionar o RH, a questão do treinamento
e desenvolvimento, como ponto de partida.
Assim, a delimitação do objeto de pesquisa e análise estará focada na
temática do treinamento, comportando os seguintes eixos teóricos que o
fundamentam:
Capacitação/desenvolvimento.
Gestão por Competência.
Gestão do Conhecimento.
16
2. DELIMITAÇÃO DO TEMA
A delimitação do objeto de pesquisa e análise acima proposto faz parte da
história profissional desta Autora, fruto de permanente observação e
questionamento do cotidiano.
Assim, este trabalho tem como objetivo refletir e construir proposituras para
delinear a Política de RH, focadas no treinamento, sendo este capaz de contribuir
para a geração e disseminação do conhecimento produzido nos institutos de
pesquisas.
Salienta-se que os criadores de conhecimento desses institutos são as
pessoas que estão na carreira de pesquisa ou desenvolvimento tecnológico.
Aliado ao anteriormente descrito, é necessário tomar como referência a
concepção de treinamento reconceituada para o momento histórico atual das
organizações:
“É fundamental que as práticas de T&D e educação corporativa
favoreçam uma atuação profissional impregnada de personalidade, criando
condições para o desenvolvimento do conhecimento criador, do
empreendedorismo e o florescimento de líderes eficientes.” (Fischer in
Fleury (coord.), 2002, p. 190)
Isso requer que a área de treinamento esteja articulada ao planejamento
estratégico, como forma de viabilizar as metas estabelecidas pela direção
institucional.
Para compreensão dos eixos teóricos acima citados, na perspectiva da sua
concepção, trabalhou-se, prioritariamente, com produções dos seguintes autores:
Antônio Carlos Gil, Joel de Souza Dutra, Guy Le Bortef, Maria Tereza Leme
Fleury, Milton Vargas, Moacir de Miranda Oliveira Junior, Nonaka e Takeuchi,
Philippe Zarifian, Shozo Motoyama, Simon Schwartzman (coordenador), entre
outros.
Assim sendo, ganha nítidos contornos a hipótese que norteou os estudos e
a pesquisa de campo:
17
Que os pesquisadores e tecnologistas têm no treinamento e
desenvolvimento – T&D – um dos elementos fundamentais para a
produção e a disseminação do conhecimento desenvolvido pelos
institutos.
O objeto, o objetivo e a hipótese estarão permeando os capítulos desta
dissertação.
3. DESCRIÇÃO SUMÁRIA DOS CAPÍTULOS
O capítulo I objetiva apresentar o objetivo e o objeto de estudo e a hipótese
norteadora.
O capítulo II versa sobre os eixos teóricos que sustentam o problema da
pesquisa e a necessária contextualização histórica do processo de ciência e
tecnologia mundial e nacional, que denotou a criação dos institutos de pesquisas.
O capítulo III apresenta a metodologia utilizada para proceder à pesquisa
de campo, considerando-se o enfoque do estudo, o método de pesquisa
escolhido, o público-alvo e a coleta de dados.
O capítulo IV descreve a apresentação dos dados obtidos na pesquisa de
campo, tanto quantitativos quanto qualitativos.
O capítulo V apresenta reflexões que possibilitam algumas considerações
temáticas, porém sem conclusões definitivas, e tem como propósito provocar
questões, explicitar divergências e contribuir com proposituras de novos caminhos
para uma prática profissional no treinamento legítimo e comprometido com a
geração de conhecimento aliançada à missão institucional.
18
II. FUNDAMENTAÇÃO HISTÓRICA E TEÓRICA
1. FATOS HISTÓRICOS QUE DESENCADEARAM
A C&T NO BRASIL
1.1 Mundial
1.2 Nacional
2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: A
DIMENSÃO DA POSSIBILIDADE DE
GERAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DO
CONHECIMENTO
3. GESTÃO POR COMPETÊNCIA
4. GESTÃO DO CONHECIMENTO
19
II – FUNDAMENTAÇÃO HISTÓRICA E TEÓRICA
Este capítulo tem por finalidade alimentar os objetivos propostos para esta
dissertação com a literatura existente. Para isso, ele será dividido em quatro
partes. A primeira parte apresenta os fatores históricos que desencadearam a
ciência e tecnologia no Brasil. A segunda parte versa sobre os conceitos atuais de
treinamento e desenvolvimento, foco deste trabalho. Na terceira parte, serão
apresentados os conceitos da gestão por competência e, na quarta, os conceitos
de gestão de conhecimento, ressaltando-se que estas duas últimas darão
sustentação e ferramentas para a melhoria da qualificação e disseminação do
conhecimento produzido nas instituições.
1. FATOS HISTÓRICOS QUE DESENCADEARAM A C&T NO BRASIL
Desde a Grécia antiga, os seres humanos vêm buscando formas de
explicar o que é conhecimento, qual sua estrutura, como acessá-lo ou fomentá-lo,
e isso sempre foi realizado por meio do desenvolvimento da ciência e tecnologia.
Cabe registrar que o desenvolvimento da pesquisa cientifica e tecnológica
é realizado através de duas formas: racionalismo e empirismo. No racionalismo, o
conhecimento é adquirido por dedução, por meio de construtos mentais, leis ou
teorias. Por outro lado, no empirismo, o conhecimento é obtido por indução,
utilizando-se, para tal, experiências sensoriais específicas.
A história mostra que os países que mais avançaram em ciência e
tecnologia (C&T) foram os que incrementaram seu poderio militar e intelectual,
tornando-se os conquistadores de outros povos na era antiga. Na atualidade eles
são chamados de países desenvolvidos e ditam as regras mundiais.
20
“Os países desenvolvidos e um grupo cada vez maior de países em
desenvolvimento tem colocado a produção de conhecimento e a inovação
tecnológica no centro de sua política de desenvolvimento. Fazem isto
movidos pela visão de que o conhecimento é o elemento central da nova
estrutura econômica que está surgindo e de que a inovação é o principal
veículo da transformação do conhecimento em valor. Os investimentos
feitos em Ciência, Tecnologia e Inovação trazem retorno na forma de uma
população mais bem qualificada, de empregos mais bem remunerados, de
geração de divisas e de melhor qualidade de vida.” (Silva e Melo (coords.),
2001, pp. 13 e 14)
No inicio da década de 90, período priorizado para estudo, passou a se
falar sobre a Era do Conhecimento, quando este se altera rapidamente, devido
aos novos mecanismos que começaram a funcionar, como a internet. Nesse
sentido, a sociedade do conhecimento exige:
“... que se estabeleçam programas de estímulo individual ao
aprendizado contínuo e ao desenvolvimento de uma cultura científica e
tecnológica. Neste sentido, a educação para ciência, tecnologia e inovação
deve dirigir-se aos estudantes da educação básica, nos níveis infantil,
fundamental e médio, das escolas técnicas, aos professores e aos
administradores escolares, bem como a todos os cidadãos que necessitam
de conhecimentos básicos e aplicados de ciência e tecnologia, de modo a
assegurar sua prosperidade, segurança, qualidade de vida e participação
social”. (ibidem, p. 51)
Para maior compreensão, torna-se necessária a conceituação do que é
atividade de pesquisa científica e tecnológica no Brasil:
21
“As atividades de ciência e tecnologia incluem as de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e as atividades técnicas e científicas correlatas. As
primeiras correspondem a todo o trabalho criativo efetuado
sistematicamente para ampliar a base de conhecimentos científicos e
tecnológicos. As atividades de ciência e tecnologia correlatas são aquelas
que apóiam diretamente as atividades de pesquisa e desenvolvimento.
Abarcam a coleta e a disseminação de informações científicas e
tecnológicas, a transferência de resultados de laboratório para a produção
industrial, as ações para o controle de qualidade, a proteção da
propriedade intelectual, a promoção industrial, o licenciamento e absorção
de tecnologia e outros serviços assemelhados”. (ibidem, p. 21)
Para melhor análise dos institutos de pesquisas, considero relevantes
alguns dados históricos que permitam sua contextualização socioeconômica e
política, o que permitirá a compreensão da constituição dos institutos de
pesquisas hoje existentes no Brasil, tornando possível o entendimento de alguns
mecanismos do seu funcionamento, em especial, o treinamento e
desenvolvimento, que é objeto deste trabalho.
1.1 Mundial
É importante ressaltar que a comunidade científica inicia sua colaboração,
mais ativamente, a partir da Primeira Guerra Mundial, com o esforço de guerra
das grandes potências. O intervalo entre as duas guerras mundiais foi o período
em que os estados-maiores das grandes potências se conscientizaram da
importância da pesquisa científica e tecnológica para as guerras futuras. Na
Segunda Guerra Mundial, a utilização racional da capacidade dos cientistas
constituiu um salto qualitativo, o que comprovou o caráter estratégico da ciência e
tecnologia. Isso fez com que os governos e os estados-maiores passassem a
depositar maior confiança nos cientistas e a investir nestes como forma de
desenvolver o potencial de destruição para guerras futuras.
No período da Guerra Fria, o aumento de cooperações político-estratégicas
das grandes potências passou a exigir maior investimento para assim aprofundar
os conhecimentos científicos e tecnológicos, enquanto as novas armas
22
avalizavam os compromissos no âmbito das relações internacionais. Além das
considerações econômicas, a principal força que impulsionou a pesquisa e
desenvolvimento (P&D) no campo militar foi a de ordem política.
Para Cavagnari (1996)
1
, os Estados Unidos (EUA) foram os primeiros a
perceber a importância da interação das Forças Armadas com o sistema
produtivo e com as universidades, criando um modelo que viria a ser adotado
pelas demais potências e que consolidaria a pesquisa e desenvolvimento (P&D)
militar como o setor mais dinâmico do sistema de ciência e tecnologia (C&T).
Entre os países que adotaram tal modelo, inclui-se o Brasil.
1.2 Nacional
Somente após a Segunda Guerra Mundial é que os militares brasileiros
tomaram consciência do caráter determinante da ciência e da tecnologia na
composição de fatores da capacidade estratégica do país, tais como base
industrial, capacidade científico-tecnológica, controle dos recursos naturais,
integração social, massa demográfica, dimensão e organização do espaço
geopolítico nacional, qualidade de vida da população e força militar.
Durante a década de 50, o Brasil destacou-se no cenário econômico,
político e social, devido à conjuntura desenvolvimentista estabelecida pelos
presidentes da época. Na área científica, décadas após as primeiras discussões
sobre o tema, nasceu o Conselho Nacional de Pesquisas (CNPq), em 1951, um
órgão responsável pelo fomento do desenvolvimento tecnológico brasileiro, que
concede bolsas de estudo ou de formação e auxílios para a pesquisa.
Posteriormente, foram criadas as bolsas de iniciação científica, aperfeiçoamento
ou especialização e estágio para técnicos, pesquisadores assistentes e
associados e chefe de pesquisa.
As primeiras iniciativas para a constituição do CNPq fracassaram, mas o
início da profissionalização de grupos que se dedicavam ao ensino e à
investigação resultou na criação da Universidade de São Paulo (USP), em 1934,
da efêmera Universidade do Distrito Federal (UDF), em 1935, do Instituto de
Biofísica (Universidade do Brasil), em 1945, da Sociedade Brasileira para o
1
CAVAGNARI Filho, Geraldo Lesbat. Pesquisa e Tecnologia Militar. In: SCHWARTZMAN, Simon
(coord.). Ciência e Tecnologia no Brasil: A Capacitação Brasileira para a Pesquisa Científica e Tecnológica.
Rio de Janeiro: FGV, 1996.
23
Progresso da Ciência (SBPC), em 1948, e do Centro Brasileiro de Pesquisas
Físicas (CBPF), em 1949. O Conselho Nacional de Pesquisas (CNPq) foi criado
como conseqüência de uma nova ordem mundial engendrada após o término da
Segunda Guerra Mundial e do lançamento da bomba atômica, quando estreitos
laços que já uniam militares e cientistas brasileiros deram lugar a uma sólida
aliança. Esse órgão passou a ser o gestor da política governamental de energia
atômica e a autarquia encarregada das atividades de fomento da ciência e da
tecnologia.
“Para a criação desta Instituição não foram considerações
exclusivamente teóricas vinculadas à necessidade do desenvolvimento
científico enquanto tal que permearam a criação deste, mas a motivação
quase pragmática, de tomada de posição política de grupos dirigentes
brasileiros (militares e cientistas) frente às investidas hegemônicas dos
Estados Unidos na questão estratégica da energia nuclear.” (FORJAZ,
1989)
O Conselho Nacional de Pesquisas (CNPq) foi criado como o “Estado-
Maior” da Ciência e da Técnica com funções de planejamento e coordenação de
toda a atividade científico-tecnológica da nação. Nos seus primeiros anos
dedicou-se à concessão de auxílios para a pesquisa e de bolsas para formação e
aperfeiçoamento de pesquisadores.
A partir de 1964, houve grande proliferação de instituições vinculadas à
Ciência e Tecnologia e que estavam ligadas ao Conselho Nacional de Pesquisas
(CNPq). Isso ampliou a desorganização do sistema científico tecnológico, gerando
paralelismo de estruturas organizacionais, dispersão e pulverização de recursos,
observando-se uma falta de integração entre diferentes agências e órgãos
ministeriais de empresas estatais.
As décadas de 70 e 80 foram as de maior crescimento para a ciência e
tecnologia do Brasil, com colheita de alguns frutos na década de 90. Assim,
destaca-se o lançamento do primeiro satélite brasileiro, o progresso da
biotecnologia, o crescimento e a evolução da agricultura, os primeiros resultados
do Projeto Genoma Humano do Câncer, a utilização da cana-de-açúcar para
fabricação de álcool-combustível, o desenvolvimento da meteorologia, a
exploração de petróleo em águas profundas e a expansão da indústria
24
aeronáutica, o que inseriu o Brasil no mundo globalizado do conhecimento, no
qual os países que o detêm exercem supremacia, não somente tecnológica, mas
também de soberania nacional e de decisões globais.
A política de ciência e tecnologia no Brasil oscila muito em picos de alta e
baixa produtividade, isto é, houve governos que investiram mais e houve aqueles
que em sua plataforma de governo nem citaram a área como prioritária durante a
gestão de seu mandato. Com isso, a ciência e tecnologia quase sempre ficam à
mercê da prepotência ou sapiência dos governantes ou de políticos, em sua
maioria pouco esclarecidos
2
. Isso demonstra que a pobreza em ciência e
tecnologia no Brasil é reflexo da ausência de decisão política do Estado brasileiro
em assumir uma Política de Ciência e Tecnologia que se comprometa com as
questões cruciais da realidade brasileira. Reforçando essa reflexão, Schwartzman
(1995) diz:
“Desde a última década, este setor vem sendo fortemente afetado
por falta de recursos, instabilidade institucional e falta de definição sobre o
seu papel na economia, na sociedade e na educação. [...] As
transformações recentes da economia mundial tornaram a capacitação
nacional em ciência, tecnologia e educação mais importante do que nunca
para aumentar a produção, melhorar a qualidade de vida da população e
enfrentar os problemas sociais, urbanos e ambientais”.
O sistema de ciência e tecnologia brasileiro apresenta problemas e
deficiências que dificultam sua resposta aos novos desafios que se colocam para
o ingresso da sociedade brasileira à sociedade do conhecimento e aos benefícios
que ela pode trazer para toda a população, como a superação de doenças
endêmicas, a universalização do ensino médio, a exploração sustentável do
patrimônio de biodiversidade do planeta e a exploração das fronteiras do espaço
e do mar, entre outros.
Alguns desses problemas são:
2
MOTOYAMA, Shozo (org.). Prelúdio Para Uma História: Ciência e Tecnologia no Brasil. São Paulo:
Editora da USP, 2004, p. 282.
25
• A pequena participação do esforço privado (empresas) no
investimento realizado em pesquisa, tecnologia e inovação.
• Inexpressiva atividade de patenteamento brasileira.
• Fragmentação e a pouca coordenação nas atividades de ciência e
tecnologia.
• Excessiva centralização das ações governamentais na esfera
federal.
É importante lembrar que neste trabalho a ciência e tecnologia (C&T) serão
tratadas dos anos 90 em diante e que a pesquisa foi realizada nos institutos de
pesquisas vinculados ao Ministério da Ciência e Tecnologia do Governo Federal,
baseado na Política de Recursos Humanos, com foco em treinamento e
desenvolvimento, praticada por esses.
Alguns precedentes históricos do período em estudo serão ressalvados,
como:
“Nas últimas cinco décadas, o Brasil passou por grandes
transformações. Dois grandes ciclos de crescimento movidos pela
substituição das importações, um nos anos cinqüenta e outro nos setenta,
foram responsáveis pela base de nossa industrialização. Períodos de
crescimento rápido foram entremeados por momentos de estagnação e
crise, em geral decorrentes da debilidade da inserção internacional.
Inflação estruturalmente alta ou fragilidade externa foram dilemas
recorrentes”. (Silva e Melo (coords.), 2001, p.17)
Há uma crítica intelectual sobre o desenvolvimento da ciência e tecnologia
no país, em grande parte formada no exterior e durante o período militar.
Outro contexto apresentado é: “as dificuldades experimentadas a partir da
década de oitenta, associadas ao estancamento dos investimentos públicos no
País, comprometeram muitas das conquistas realizadas nas décadas anteriores”.
(ibidem, pp. 18 e 19)
Com relação ao desenvolvimento da ciência e tecnologia no Brasil,
segundo os cientistas Shozo, Vargas e Schwartzman, há duas vertentes: os
chamados “nacionalistas”, que defendem que para o desenvolvimento do país são
26
primordiais investimentos em C&T; e os chamados “não nacionalistas”, que
defendem o desenvolvimento de outras áreas (saúde, educação, bem-estar social
e outros), mas não o da C&T.
• Os “nacionalistas” defendem o desenvolvimento dessa área, como
meio do país obter maior independência econômica e geopolítica.
Para eles, a ciência e tecnologia devem ser vistas como uma força
produtiva que pode atender aos problemas da economia. A política
dessa área deve ser voltada, não só para a comunidade científica e
tecnológica, mas para toda a sociedade brasileira. Sob essa
perspectiva, a investigação científica e tecnológica preocupar-se-ia
em conhecer os recursos naturais do país, desenvolver tecnologia
nacional, solucionar os problemas dos diversos setores da economia
e em poder contribuir para a evolução da ciência e tecnologia (C&T)
no cenário internacional. Essa contribuição internacional teria como
propósito a projeção do país no exterior, como forma de manter a
“soberania nacional”.
• Para os “não-nacionalistas”, o conhecimento científico está ao
alcance de qualquer um, na forma de livros, compêndios e revistas.
Eles recriminam o emprego de verbas para as investigações
científicas, as quais, na opinião deles, servem tão somente para
saciar a vaidade intelectual de alguns poucos privilegiados. Dizem
ainda que as pesquisas desenvolvidas pelos cientistas brasileiros
não passam de cópias malfeitas daquelas realizadas nos países do
primeiro mundo, o que gera uma ciência empobrecida, tendo como
conseqüência uma tecnologia de segunda classe. Afirmam também
que países como a Finlândia, Dinamarca e Suécia têm uma enorme
dependência tecnológica e pouca autonomia na área de ciência e
tecnologia (C&T), porém estes ostentam índices de qualidade de
vida, distribuição de renda, bem-estar social e de educação
superiores aos dos Estados Unidos da América (EUA), que é a
maior nação mundial.
27
Esta dissertação será desenvolvida pelo referencial nacionalista, pelo fato
da pesquisa ter sido realizada nos institutos de pesquisas, que têm como missão
a produção técnico-científica do país. Tem-se clareza que esse é um grupo
pequeno, pois há um pragmatismo exacerbado reinante em boa parte da
sociedade nacional que parece obscurecer e obliterar o fato óbvio de que, sem
base na educação e na geração de conhecimentos científicos e tecnológicos,
qualquer plano econômico a médio e longo prazo não terá futuro algum, a não ser
de dependência
3
.
Para os nacionalistas, as atividades de pesquisa e desenvolvimento
compreendem o trabalho criativo, realizado em bases sistemáticas, com a
finalidade de ampliar o estoque de conhecimento, inclusive o conhecimento do
homem, da cultura e da sociedade, assim como o uso desse estoque de
conhecimento na busca de novas aplicações. Compreende três atividades:
“Pesquisa básica – trabalho experimental ou teórico realizado
primordialmente para se adquirir novos conhecimentos sobre os
fundamentos de fatos ou fenômenos observáveis, sem o propósito de
qualquer aplicação ou utilização; pesquisa aplicada – investigação original,
realizada com a finalidade de se obter novos conhecimentos, mais dirigida,
primordialmente, a um objetivo prático; e desenvolvimento experimental –
trabalho sistemático, apoiado no conhecimento existente, adquirido por
pesquisas ou pela experiência prática e dirigido para a produção de novos
materiais, produtos e equipamentos, para a instalação de novos processos,
sistemas ou serviços, ou para melhorar substancialmente aqueles já
produzidos ou instalados”. (OCDE, Manual Frascati, 1993, p.29)
No entanto, para que os nacionalistas possam demonstrar que pesquisa e
desenvolvimento (P&D) são importantes para o país, faz-se necessário
investimento em ciência básica, desenvolvimento de tecnologias e educação,
sendo que a última deve ser de qualidade desde os primeiros anos de ensino nas
escolas.
3
MOTOYAMA, Shozo (org.). Prelúdio Para Uma História: Ciência e Tecnologia no Brasil. São Paulo:
USP, 2004, p. 275.
28
Isso requer, além da leitura crítica de nossa história educacional, a
compreensão de suas perspectivas atuais.
Hoje o Brasil aumentou o número de escolas de ensino fundamental,
médio, superior e pós-graduação stricto sensu, porém há o problema da
qualidade do ensino versus quantidade de vagas oferecidas.
“O descaso à educação de primeiro e segundo graus prejudica – em
muito – a formação de uma cultura mais ampla voltada à ciência e,
sobretudo, à ciência e tecnologia. O sucateamento das escolas públicas,
com os baixos salários dos professores de ensino fundamental e médio,
não ajuda em nada a transformação de uma cultura de bacharéis e de
rábulas para uma mais moderna. De nada adianta inaugurar escolas de
ensino fundamental em grande quantidade, se não se dão condições
mínimas para o seu funcionamento
4
.”
“Esses percalços da educação fundamental refletem de modo forte
no desenvolvimento industrial e na realização de pesquisas científicas e
tecnológicas. Não há técnicos de nível médio para assegurar toda a cadeia
da produção industrial e a realização de pesquisa e desenvolvimento.
Também a péssima qualidade da formação dos alunos que chegam aos
cursos superiores compromete o ensino nesse nível, com reflexos danosos
na pós-graduação – estágio inicial da pesquisa, que vive, igualmente,
momentos difíceis
5
.”
Verificando as estatísticas da coorte etária entre 17 e 24 anos, período em
que as pessoas deveriam estar cursando a graduação, no Brasil, e não estão,
pois aqui há uma grande distorção entre idade-série.
Também há outros fatores que influenciam na educação do brasileiro,
conforme pesquisa da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento
Econômico (OCDE), realizada aqui no Brasil pelo Instituto Nacional de Estudos e
Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep/MEC), tais como:
4
MOTOYAMA, Shozo (org.). Prelúdio Para Uma História: Ciência e Tecnologia no Brasil. São Paulo:
USP, 2004, p. 339.
5
Ibidem, p. 423.
29
• Fatores socioeconômicos que influenciam na distribuição do
desempenho dos países.
• Distorção idade-série.
• Anos de escolaridade.
• Escolaridade dos pais.
• Tempo de exposição em sala de aula
6
.
“Vivemos um momento em que o Brasil está perdendo o bonde
da história. O mundo em geral, especialmente os países desenvolvidos,
está massificando o ensino universitário, e o Brasil continua tendo uma
universidade voltada para a elite. Os países desenvolvidos já estão há
décadas com 100% de matrícula no ensino primário e secundário. E só
agora o Brasil atingiu 100% no ensino fundamental, enquanto o ensino
médio está em 40%. Com isso, abre-se um abismo não só entre o
Brasil e os países desenvolvidos, mas também entre outros países
subdesenvolvidos, como a China e o Chile, que estão avançando na
área educacional. Tem de haver um movimento muito acelerado de
recuperação da educação no Brasil. E isso só vai acontecer quando a
sociedade brasileira entender a educação como uma variável
estratégica para o desenvolvimento e exigir do poder público um ensino
de resultado. [...] a educação é a grande instituição. Ela não é só uma
instituição em si própria, como também forma todas as outras
instituições. Está na base de tudo
7
.”
Apesar da massificação do ensino superior por instituições privadas, ele
requer qualidade, para que se possa romper com o círculo vicioso que funciona
nessas instituições, nas quais o estudante paga pelo diploma, e não pelo
conhecimento e formação, e, por isso mesmo, não há prestação de um serviço de
qualidade. Ao contrário, quanto menor a exigência, melhor, pois mais fácil será a
6
MELHORA Desempenho Brasileiro no PISA.
http://www.inep.gov.br/imprensa/notícias/outras/news04_51.htm. Acesso em: 21 set. 2005.
7
IOSCHPE, Gustavo. A Educação no Brasil Aumenta a Desigualdade.
http://www.universia.com.br/noticia/materia_clipping_imprimi.jsp?not=25989. Acesso em: 17 set.
2005.
30
obtenção do título. Em contrapartida, é necessária a expansão do ensino em
universidades públicas com melhor qualidade, sem comprometer o esforço, a
qualidade e os resultados da pesquisa, que também devem ser potencializados.
Para Alan Greenspan – Presidente do Federal Reserve dos Estados
Unidos, em discurso para o Comitê de Educação e Força de Trabalho da Câmara
dos Deputados dos Estados Unidos da América, em 11 de março de 2004 – a
educação deve nortear-se:
• Por um elemento decisivo para a criação de oportunidades que
possibilitarão aos cidadãos de um país a efetiva participação na
economia mundial e o oferecimento de rigorosa educação e
treinamento contínuo a todos os membros da sociedade.
• Por pesquisas sobre geração de riqueza, realizadas tanto em países
desenvolvidos quanto em desenvolvimento, que mostram a
importância do conhecimento e das habilidades da população,
interagindo sob o domínio da lei, na definição da renda dos
trabalhadores.
• Pelo enfrentamento dos constantes desafios tecnológicos, pois as
pessoas têm de receber cada vez mais uma educação técnica. Os
trabalhadores têm de desenvolver habilidades para ler manuais,
interpretar plantas e entender fórmulas.
• Por uma boa educação que garantirá à população do país a
manutenção da força de trabalho capaz de enfrentar os imensos
desafios tecnológicos da atualidade e que trabalhadores com melhor
educação dão aos países um aumento significativo de renda
8
.
Assim, retomando a reflexão, para que a educação brasileira seja
completa, é necessário que ela vá além dos bancos escolares, formando e
expandindo uma rede entre escolas de todos os níveis, privadas e públicas, os
centros e museus de ciência e tecnologia, que estariam integrados ao processo
de aprendizagem e alfabetização tecnológica das crianças e jovens brasileiros e
ao de educação tecnológica dos adultos. Isso aumentaria as oportunidades de
educação, difusão e informação em ciência e tecnologia, não somente para a
8
COSTA, Emílio Carlos Dantas (2004). Educação e Economia.
http://www.estadão.com.br/print/2004/mar/19/104.htm. Acesso em: 8 out. 2005.
31
população na idade escolar, mas para toda a população, mesmo como uma
opção de lazer
9
.
Na linha de reflexão proposta pelos nacionalistas, sob cujo ponto de vista
este trabalho foi delineado, há outro fator relevante na década de 90: o
sucateamento dos institutos de pesquisas seja no nível de infra-estrutura física
seja intelectual, e a falta de repasse de recursos financeiros para esses órgãos
acabou por inviabilizar ou atrasar vários projetos em desenvolvimento.
“No período chamado de Nova República, a história da ciência e
tecnologia só não é mais dramática devido a alguma tradição já
conquistada, à organização, persistência e tenacidade da comunidade
científica e à sensibilidade de um ou outro segmento do meio político,
social ou empresarial. Afinal, as duas décadas (de 1980 e 1990) que
compõem esse período – não só no Brasil, mas na América Latina – têm
sido chamadas pelos economistas de “décadas perdidas”, por seu reduzido
crescimento econômico, agravando ou gerando a precariedade das
condições de vida para camadas amplas de suas populações.” (Shozo,
2004, p. 390)
Para melhor compreender o período da Nova República, é necessário
demonstrar o que ocorreu na gestão dos governos posteriores a 1990.
A posse do Presidente Fernando Collor de Mello demarca a área de ciência
e tecnologia pelo processo de desmonte. Um grande número de pesquisadores e
técnicos foi desmobilizado, por meio de medidas administrativas federais, o que
acarretou a perda de anos de trabalho. Outro fator foi o corte visceral dos
dispêndios em ciência e tecnologia, que já vinham ocorrendo gradativamente em
outras gestões, porém, nesse período, foi investido tão-somente um quinto do que
foi investido no governo do Presidente Geisel.
O reflexo dessa ausência de prioridade em ciência e tecnologia pode ser
objetivada considerando-se o conjunto dos institutos de pesquisas do governo
federal na citação que segue:
9
SILVA, Cylon Gonçalves da Silva e MELO, Lúcia Carvalho Pinto de (coords.). Ciência, Tecnologia e
Inovação: Desafio para a Sociedade Brasileira – Livro Verde, Brasília: Ministério da Ciência e Tecnologia/
Academia Brasileira de Ciências, 2001, p. 53.
32
“De modo geral, o patrimônio científico e tecnológico, na ocasião,
avaliado no setor de equipamentos e instalações em torno de 1,5 a dois
bilhões de dólares, com custo operacional calculado entre quatrocentos
milhões e quinhentos milhões de dólares por ano, começou a ser
sucateado. [...] No ano de 1991, dos sessenta e sete projetos que estavam
em andamento, 47 foram encerrados. Não por acaso, o aporte de recursos,
que ainda atingia 73 milhões de dólares em 1990, reduziu-se para menos
de cinqüenta milhões no ano seguinte.” (ibidem, pp. 418 e 419)
Durante esse período, muitos técnicos qualificados e pesquisadores
deixaram os projetos em andamento, devido à alta defasagem salarial, agravada
pela crônica falta de recursos orçamentários/financeiros e pela irregularidade nas
suas liberações.
“Nessas instituições, havia uma evasão generalizada de
pesquisadores e tecnologistas insatisfeitos em virtude de uma baixa
acentuada de salários. Igualmente, malbaratavam-se recursos porque o
governo tinha compreensão errônea do significado em ciência e
tecnologia.” (ibidem, p. 305)
Essa concepção supõe não aliar a pesquisa e tecnologia ao crescimento
dos setores produtivos brasileiros, o que fortaleceu o mercado internacional,
sendo que os grupos de pesquisas com aporte de recursos estavam vinculados
às multinacionais, que desenvolviam pesquisa e desenvolvimento em seu país de
origem, sem nenhum vínculo com os institutos de pesquisas brasileiras.
No governo do Presidente Fernando Collor de Mello, que durou apenas
três anos, nunca havia dinheiro suficiente, e a burocracia federal, com seu
corporativismo, era um obstáculo a mais. A administração, durante esse governo,
prestou pouca ou nenhuma atenção à ciência e tecnologia. Apesar do pouco
tempo, seus efeitos foram devastadores para o desenvolvimento da ciência e
tecnologia brasileira.
33
“Para recuperar-se do estrago causado pela gestão Collor no que se
referia à investigação científica e tecnológica, um grande investimento era
necessário. Todavia, como pensar em forte aporte financeiro se não havia
dinheiro? Só se o campo científico e tecnológico fosse uma grande
prioridade da administração Itamar, e não era esse o caso. Apesar dos
esforços do ministro de Ciência e Tecnologia, José Israel Vargas, a penúria
continuava.” (ibidem, p. 437)
No governo Fernando Henrique Cardoso, apesar de a sua equipe
conseguir controlar a inflação, que era galopante, a política econômica
estabelecida era inflexível, o que levou muitos segmentos sociais a amargar os
rigores de uma era desfavorável, como a categoria dos funcionários públicos
federais, eleita como bode expiatório dos males seculares da nação. Além disso,
alguns setores públicos foram relegados ao segundo plano e abandonados à sua
própria sorte. Esse é o caso da ciência e tecnologia.
Outro fator que auxiliou o sucateamento dos institutos de pesquisas foi uma
legislação excessivamente benevolente, que permitiu a aposentadoria precoce de
técnicos e pesquisadores altamente qualificados. Isso causou enorme impacto no
desenvolvimento das pesquisas e tecnologias que estavam em andamento, pois,
não só gerou falta de mão-de-obra qualificada, mas também diminuição do seu
capital intelectual.
Nesse período também houve dois Programas de Demissão Voluntária
(PDV) que afetaram os institutos com perda de capital intelectual, pois, devido aos
baixos salários e à falta de perspectivas a médio e longo prazo para a ciência e
tecnologia brasileira, muitos aderiram a eles e foram trabalhar em empresas
privadas ou em outros institutos no exterior, ou abriram seu próprio negócio. Isso
ocorreu por que:
34
“A maioria dos institutos de pesquisas brasileiros não tem planos
diretores, nem metas, nem planos estratégicos, nem procura definições
clara de uma vocação ou de um papel. Nisto, apenas repetem instituições
públicas e governos de todos os níveis. Portanto, seria descabido esperar
que a ciência e a tecnologia brasileiras tivessem algum grau de definição
programática ou de diretrizes. Em geral, o planejamento a médio e longo
prazo é feito por indivíduos e se refere a sua esfera de ação imediata”.
(Schwartzman (coord.), 1996, p. 13)
“Em outras palavras, ciência e tecnologia não foram prioridades
governamentais em nenhum momento do período em consideração.”
(Shozo, 2004, p. 431)
Considerando-se todas as dificuldades históricas, no âmbito da decisão
política, na educação e no sucateamento dos institutos de pesquisas do Brasil, há
uma massa crítica – que é uma expressão da física, que indica a quantidade
mínima de material necessário para sustentar uma reação em cadeia – que,
nesse caso, originou-se a partir do compromisso, mesmo que individual, com a
pesquisa e tecnologia. Neste trabalho a massa crítica, público-alvo da pesquisa,
serão os tecnologistas e pesquisadores que formam os institutos de pesquisas.
Hoje os institutos dispõem de uma base de recursos humanos altamente
qualificados, que constituem um sólido ponto de partida para lançar-se ao desafio
de construir o futuro de desenvolvimento sustentável. Porém, é preciso superar as
várias limitações que persistem
10
.
É importante ressaltar que os conhecimentos desenvolvidos nos institutos
não se fazem somente com máquinas, laboratórios, edifícios, mas,
principalmente, com pessoas, pois são elas que os criam e os desenvolvem, o
que torna necessária a existência de investigações sobre a política de recursos
humanos (RH), em particular a da área de T&D, para a área científico-tecnológica.
10
SILVA, Cylon Gonçalves da Silva e MELO, Lúcia Carvalho Pinto de (coords.). Ciência, Tecnologia e
Inovação: Desafio para a Sociedade Brasileira – Livro Verde. Brasília: Ministério da Ciência e Tecnologia/
Academia Brasileira de Ciências, 2001, p. 31.
35
2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: A DIMENSÃO DA
POSSIBILIDADE DE GERAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DO
CONHECIMENTO.
Toda organização, privada ou pública, tem uma política institucional, ou
seja, um sistema de regras concernentes à direção dos negócios, relativo a uma
ou mais instituições, e que compreende várias outras mini-políticas, a saber:
política orçamentário-financeira, marketing, materiais, logística, recursos humanos
e outras. Essas políticas gerem a empresa.
Este trabalho enfatiza a Política de Recursos Humanos, focada no
treinamento e no desenvolvimento praticados nos institutos de pesquisas do
governo federal, mas, para melhor compreendê-la, torna-se necessário o
conhecimento dos conceitos existentes na literatura para essa área e para aquele
que reflete a política predominante nesses.
A Política de Recursos Humanos para a carreira de ciência e tecnologia foi
elaborada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), na
década de 90. Essa política inclui: um plano de carreiras – Lei 8.691/1993 (anexo
V); um plano de qualificação e re-qualificação do servidor público – Decreto
2.794/1998 (anexo VI) e PDRH Portaria 115/2002 (anexo VII); avaliação de
desempenho – Lei 9.638/1998 (anexo VIII); e recrutamento e seleção – Lei
8.112/1990 (RJU). Porém, é necessário lembrar que, apesar do esforço da
profissionalização da máquina pública, há um controle burocrático excessivo da
máquina do Estado, não sendo assim possível cada órgão ter autonomia, elaborar
sua própria política, pois se entende que causaria um descontrole gerencial e de
atividades desenvolvidas, o que não possibilitaria ao Estado dar o retorno à
sociedade de seus gastos e programas em desenvolvimentos. Essas políticas são
elaboradas de forma macro para todo o governo federal, não se considerando as
diferenças existentes em cada atividade desenvolvida consoante com a realidade.
Também não se pode deixar de dizer que há atividades semelhantes e que há leis
vigentes que se enquadram em todos os órgãos. Pode-se ainda afirmar que a
legitimação de canais de comunicação entre pesquisadores, institutos de
pesquisas e o Ministério da Ciência e Tecnologia em conjunto com o Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, fortaleceria a expansão da ciência e
tecnologia articulada à Política de Recursos Humanos.
36
Porém, o que ocorre é que:
“Os órgãos definidores da Política de Recursos Humanos são as
Secretarias de Gestão de Recursos Humanos do Ministério do
Planejamento, enquanto as unidades de recursos humanos dos diversos
órgãos, juntamente com os seus gerentes, podem exercer um papel
consultivo neste processo e são os gestores desta política. A definição das
diretrizes desta política, intitulada aqui macro-gestão, deve ser
centralizada, fato que se justifica pela necessidade de: a) manter o seu
vínculo com os fundamentos macroeconômicos do governo e a
necessidade de manutenção do equilíbrio fiscal; b) manter a consistência
da política, representada pela uniformidade de critérios; c) gerenciar com
critérios uniformes as informações através do sistema de pessoal e gestão
de recursos humanos. Aos órgãos caberá gerenciar o desenvolvimento e o
desempenho profissional de seus funcionários em consonância com a sua
missão e seus objetivos
11
”.
O sistema de gestão utilizado pelo Estado é o funcionalista-burocrático, ou
seja:
• Nos órgãos há uma rede formal e estruturada de relacionamentos
entre posições especializadas.
• Regras e regulamentações padronizam o comportamento.
• A hierarquia define o relacionamento entre os cargos
12
.
• Existe um sistema de classificação baseado em
funções/departamentalização.
Esse tipo de sistema utilizado gera várias limitações, quais sejam:
• A “flexibilização” organizacional é extremamente limitada e o
processo de tomada de decisão lento, havendo engessamento e
rigidez no sistema.
• O acúmulo de poder pode levar a uma administração autoritária.
11
PROPOSTA de Atualização da Política de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal.
http://pvs.planejamento.gov.br/Docs/Politica%20Recursos%20Humanos.doc. Acesso em: 20 jun. 2005.
12
BATEMAN, Thomas S. e SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. Tradução:
Celso A. Rimoli. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 1998, pp. 54-55.
37
• Ignora-se a importância das pessoas e dos relacionamentos
interpessoais
13
.
• As pessoas ficam muito centradas nas atividades desenvolvidas em
seus departamentos, desconsiderando os outros, o que gera
miniempresas dentro da organização.
As premissas da administração gerencial no serviço público federal
brasileiro começaram a ser implantadas no governo Fernando Henrique Cardoso,
por Bresser Pereira, então ministro do Ministério da Administração e Reforma do
Estado (MARE).
“A abordagem gerencial, também conhecida como nova
administração pública, parte do reconhecimento de que os Estados
democráticos contemporâneos não são simples instrumentos para garantir
a propriedade e os contratos, mas formulam e implementam políticas
públicas estratégicas para suas respectivas sociedades tanto na área
social quanto na científica e tecnológica. E para isso é necessário que o
Estado utilize práticas gerenciais modernas, sem perder de vista sua
função eminentemente pública. Gerenciar difere de controlar quase da
mesma forma que fazer acontecer difere de evitar que aconteça. Essa
perspectiva, desenvolvida na administração das empresas, é também
válida para as organizações públicas. Não se trata, porém, da simples
importação de modelos idealizados do mundo empresarial, e sim do
reconhecimento de que as novas funções do Estado em um mundo
globalizado exigem novas competências, novas estratégias administrativas
e novas instituições.” (BRESSER PEREIRA e SPINK, 2001, p. 07)
Para a implantação desse sistema de gestão, o então presidente da
república Fernando Henrique Cardoso abriu o Seminário sobre a Reforma do
Estado, dizendo:
13
Ibidem. pp. 54-55.
38
“[...] temos que preparar a nossa administração para a superação
dos modelos burocráticos do passado, de forma a incorporar técnicas
gerenciais que introduzam na cultura do trabalho público as noções
indispensáveis de qualidade, produtividade, resultados, responsabilidade
dos funcionários, entre outras. [...] É necessário acabar com a noção de
que ser funcionário é ser privilegiado. O privilégio é servir ao público, à
cidadania. E, servindo adequadamente ao público, ser compensado pela
admiração por parte da sociedade. E essa admiração não pode se esgotar
em belas palavras. Deve significar também valorização das carreiras do
serviço público, melhor remuneração. Mas, como tenho insistido nada disso
se conquista do dia para a noite. E tampouco podemos dar guarida à
manifestação de interesses corporativos, que não merecem qualquer apoio
da população”. (ibidem, pp. 17-18)
O Plano Diretor da Reforma do Estado, elaborado por Bresser Pereira,
propunha a divisão de funções governamentais entre exclusivas, não-exclusivas e
de mercado, introduzindo a criação de novas organizações, tais como as
organizações sociais e as agências executivas e regulatórias no interior da
burocracia pública brasileira. (REZENDE, 2002, p. 131)
Esse novo sistema estabeleceu as principais linhas de atuação do governo
com vistas à profissionalização do Executivo. São elas:
• A institucionalização do princípio do mérito nas políticas de
recrutamento, seleção e promoção de funcionários.
• O gerenciamento informado da força de trabalho do setor público
bem como de suas necessidades de alocação e dimensionamento.
• A gestão integrada dos aspectos organizacionais, financeiros e de
pessoal envolvidos na implementação de uma política de recursos
humanos.
• A realização de investimentos sistemáticos e em larga escala em
recursos humanos mediante a promoção de programas de
capacitação orientados para dirigentes, quadros de carreira e
empregados públicos em geral.
39
• A adoção generalizada de mecanismos de avaliação de
desempenho vinculando remuneração diferenciada a resultados
satisfatórios
14
.
• Constante surgimento de novos desafios profissionais.
• Gerenciamentos eficazes, éticos e coerentes com os níveis de
responsabilidade
15
.
Essa política também atingiu a área de ciência e tecnologia, sendo que sua
maior alteração foi que alguns institutos se tornaram organização social e não
mais institutos vinculados à administração direta federal. Esses dois tipos de
organização têm Políticas de Recursos Humanos diferentes, ou seja, os
vinculados à administração direta utilizam a legislação elaborada pelo Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão – o Regime Jurídico Único (RJU),
podendo os institutos somente executar e gerenciar as políticas existentes – e as
organizações sociais, que utilizam a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) e
têm autonomia para elaborar e gerir sua política, pois elas são organismos
privados sem fins lucrativos que estabelecem contratos de gestão com o seu
fomentador, o Estado, para executar as atividades a elas delegadas.
Além de toda a conceituação apresentada, a área de recursos humanos
dos institutos de pesquisas ainda apresenta características de departamento de
pessoal, ou seja, executa uma série de atividades operacionais e rotineiras,
decididas por órgãos superiores, como: recrutamento e seleção, demissão, folha
de pagamento, manutenção de registros pessoais, avaliação de desempenho com
indicadores decididos previamente pelo Ministério da Ciência e Tecnologia,
treinamento e outras. Esse departamento é avaliado como lento e apresenta
falhas de operacionalidade, pontuadas a seguir:
Falta objetividade: a área ainda não sabe lidar com o dia-a-dia e
está mais preocupada em implantar uma nova lei do que
acompanhar o clima organizacional.
14
FARIA, Pedro César Lima e GAETANI, Francisco. A Política de Recursos Humanos e a
Profissionalização da Administração Pública no Brasil do Século XXI: um balanço provisório. In: VII
Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública: Lisboa –
Portugal, 08-11 de outubro de 2002.
15
PROPOSTA de Atualização da Política de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal.
http://pvs.planejamento.gov.br/Docs/Politica%20Recursos%20Humanos.doc. Acesso em: 20 jun. 2005.
40
Falta clareza: ainda impera a cultura paternalista. Em vez de
conhecer a real possibilidade de crescimento das pessoas, os
recursos humanos “passam a mão” na sua cabeça.
Falta assertividade ao dar retorno: é mais fácil dizer para alguém as
razões de sua promoção do que explicar para outro o motivo de ele
estar estagnado no cargo.
Falta visão de longo prazo: os recursos humanos apagam incêndio,
em vez de pensar, projetivamente, como a empresa será daqui a
dez anos.
Os profissionais de recursos humanos dão mais valor às suas
experiências do que aos conhecimentos sobre os resultados
apresentados pela empresa
16
.
Para possibilitar a visibilidade objetiva, será demonstrada pesquisa
realizada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, em outubro de
2004, junto às áreas de recursos humanos dos órgãos vinculados à administração
direta federal, que demonstra que as principais atividades desenvolvidas pela
área são:
16
DIAS, Anne. Por Que Eu Odeio o RH. Revista Você S/A. Outubro de 2005, pp. 58-65.
41
Atividades da Área de Recursos Humanos no Governo Federal
%
Outras 6,1
Acompanhamento dos níveis salariais de outras instituições públicas/mercado 12,2
Antecipação de impactos futuros nos gastos com pesoal ativo e inativo 18,3
Negociação com servidores 20,7
Gerenciamento de mudanças e desafios institucionais 22,0
Participação dos fóruns colegiados de direção da instituição 24,4
Autogerenciamento: administração do tempo e outros 25,6
Recrutamento e alocação de pessoal adequado às necessidades dos órgãos 25,6
Desempenho dos servidores 29,3
Dimensionamento das necessidades de pessoal da instituição 35,4
Acompanhamento periódico do desempenho dos servidores da instituição 37,8
Participação no planejamento estratégico da instituição 39,0
Elaboração e gerenciamento de informações referentes aos servidores da instituição 41,5
Elaboração de propostas de normas relativas a RH 42,7
Acompanhamento das práticas modernas de gestão de RH 45,1
Acompanhamento dos gastos com pessoal 45,1
Acompanhamento dos resultados da capacitação 47,6
Comunicação interna e externa 53,7
Elaboração de programas de capacitação para servidores da instituição 53,7
Gerenciamento da equipe de trabalho 58,5
Acompanhamento e controle da elaboração da folha de pagamento 63,4
Análise e despacho de processos 80,5
Atendimento aos servidores da instituição 80,5
Acompanhamento e aplicação dos atos normativos referentes a RH
84,1
Obs.: A soma dos percentuais excede 100% por se tratar de questão múltipla escolha
Fonte: Perfil dos Dirigentes de RH da Administração Pública Federal. SRH/MPOG.
Outubro, 2004.
Atividades Desenvolvidas pela Área de Recursos Humanos no Governo Federal
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
Outras
Acompanhamento dos níveis salariais de o
utras instituições públicas/mercado
Antecipação de impactos futuros nos gastos com pesoal ativo e inativo
Negociação com servidores
Gerenciamento de mudanças e desafios institucionais
Participação dos fóruns colegiados de direção da instituição
Autogerenciamento: administração do tempo e outros
Recrutamento e alocação de pessoal adequado às necessidades dos órgãos
Desempenho dos servidores
Dimensionamento das necessidades de pessoal da instituição
Acompanhamento periódico do desempenho dos servidores da instituição
Participação no planejamento estratégico da instituição
Elaboração e gerenciamento de informações referentes aos servidores da instituição
Elaboração de propostas de normas relativas a RH
Acompanhamento das práticas modernas de gestão de RH
Acompanhamento dos gastos com pessoal
Acompanhamento dos resultados da capacitação
Comunicação interna e externa
Elaboração de programas de capacitação para servidores da instituição
Gerenciamento da equipe de trabalho
Acompanhamento e controle da elaboração da folha de pagamento
Análise e despacho de processos
Atendimento aos servidores da instituição
Acompanhamento e aplicação dos atos normativos referentes a RH
42
Com base na tabela, torna-se evidente que as atividades que consomem
mais o tempo do pessoal da área de recursos humanos no governo federal são as
chamadas “cartoriais” ou “burocráticas”, o que destoa do movimento das
empresas privadas pelo mundo, uma vez que a área de recursos humanos passa
a ter função estratégica na empresa enquanto negócio.
Com todos esses dados apresentados, é necessário repensar a área de
recursos humanos e construir um projeto fundamentado em conceitos atuais da
área, considerando-se que os institutos de pesquisas são constituídos por
pessoas altamente qualificadas para o desenvolvimento da ciência e tecnologia, e
que o principal patrimônio desses institutos é justamente esse capital intelectual, o
que traduz condições de objetividade de ampliação de organização e decisão dos
recursos humanos, pois:
“O capital humano e sua qualificação são insumos determinantes
para o progresso da ciência e tecnologia. Pesquisadores e tecnologistas
capacitados em centros de excelência identificam e interpretam
adequadamente os problemas, captam necessidades latentes da
sociedade, analisam-nas em laboratórios e propõem soluções. Como os
problemas são múltiplos e existem muitos ramos do conhecimento, mesmo
que haja prioridades, é necessário um contingente considerável de
pesquisadores e tecnologistas para criar massa crítica e interagir para
potencializar resultados
17
.”
Para se conceitualizar as atividades desenvolvidas pela moderna área de
recursos humanos, far-se-á uso dos conceitos desenvolvidos por Dutra (2002),
pois, além do contraponto ao modelo operativo-burocrático presente nos
institutos, seus princípios teóricos comungam com os objetivos e objeto proposto
nesta dissertação. Esses conceitos foram denominados processos de gestão de
pessoas. É importante reiterar que esses conceitos servirão de parâmetro para
contrapor com as atividades realizadas no dia-a-dia dos institutos de pesquisas.
Sua classificação é feita de acordo com sua natureza:
17
CONTINI, Elísio e SECHET, Patrick. Ainda há um Longo Caminho para a Ciência e Tecnologia no
Brasil. RBPG, v. 2, n. 3, março de 2005, pp. 30-39.
43
1. Movimentação – tem como objetivos oferecer suporte a toda ação
de movimento da pessoa que estabeleceu uma relação com a
empresa, independentemente de seu vínculo empregatício.
a. Captação – são ações na busca e seleção de pessoas para
trabalhar na empresa e/ou negócio, independentemente de
qual seja o vínculo contratual.
b. Internalização – são ações que permitem à pessoa atuar na
empresa e/ou negócio, como: socialização na cultura
organizacional, condições para assumir atribuições e
responsabilidades, suporte para adaptação ao trabalho.
c. Transferências – são os movimentos das pessoas no interior
da empresa, que envolvam mudança de local de trabalho
e/ou mudança de trabalho.
d. Promoções – são os movimentos das pessoas qualificadas
que passam a assumir novas atribuições e responsabilidades
que agregam mais valor para a empresa e são normalmente
mais valorizadas em termos salariais.
e. Expatriação – são transferências com uma característica
particular; envolvem mudança de país, ou seja, a pessoa terá
que atuar por um período ou de forma definitiva em um país
diferente daquele no qual ela foi contratada para trabalhar.
f. Recolocação – são movimentos de pessoas para fora da
empresa, por decisão da empresa e/ou da própria pessoa.
2. Desenvolvimento – o objetivo é estimular e criar condições para o
desenvolvimento das pessoas e da organização.
a. Capacitação – são processos capazes de desenvolver
competências nas pessoas, para que se tornem mais
produtivas e inovadoras para contribuir com a organização.
Por isso é que, modernamente, ao abordar os processos
relacionados à capacitação, a tendência é a de falar
preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também
em educação no trabalho. A capacitação passa a ter uma
ampla abrangência, buscando gerir suas atividades em
sintonia com as estratégias do negócio, atuando com todos
44
os integrantes da cadeia produtiva e de relacionamentos da
organização: funcionários, colaboradores, prestadores de
serviços, fornecedores, clientes e comunidade. (Gil, 2001)
b. Carreira – não deve ser entendida como um caminho rígido a
ser seguido pela pessoa, mas como uma seqüência de
posições e de trabalhos realizados pela pessoa. Essa
seqüência deve ser articulada de forma a conciliar o
desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento da
empresa.
c. Desempenho – é o conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negócio que é
avaliado. Divide-se em três dimensões: o desenvolvimento, o
esforço e o comportamento, e cada uma deve ser tratada de
forma diferente, tanto na forma de avaliar, quanto nas ações
decorrentes da avaliação.
3. Valorização – objetiva estabelecer parâmetros e procedimentos
para distinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma
relação com a empresa. A valorização é concretizada com as
recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu
trabalho para a organização.
a. Remuneração – é a contrapartida econômica e/ou financeira
de um trabalho realizado pela pessoa, podendo ser dividida
nas seguintes categorias: remuneração básica, remuneração
por senioridade, remuneração por performance e
remuneração indireta.
b. Premiação – é realizada considerando-se o desempenho da
empresa/negócio e das equipes ou áreas e até mesmo
individual. Sua forma de classificação é: participação nas
vendas, participação nos resultados, participação nos lucros e
participação acionária.
c. Serviços e facilidades – são oferecidos pelas empresas e
está dividido em três naturezas:
45
i. Assistenciais: assistência médica e odontológica,
assistência financeira, suplemento de aposentadoria,
etc.
ii. Recreativos: procuram proporcionar para o empregado
e sua família lazer, diversão e estímulo para produção
cultural (viagens de férias, clube, concursos culturais e
outros).
iii. Serviços: proporcionam para o empregado e sua
família serviços e facilidades para melhorar a
qualidade de vida, como: restaurante, estacionamento,
comunicação, carro, etc.
Com base no arcabouço teórico acima, inicia-se o desenvolvimento do que
a literatura fala sobre Treinamento e Desenvolvimento. Cabe ressaltar que a
organização atual da área de recursos humanos dos institutos está dividida em
três macros atividades: departamento pessoal, serviço social e treinamento e
desenvolvimento, os quais não têm autonomia, passando a meros executantes de
leis, normas e regras, ou seja, é um departamento de pessoal. Para se refletir
sobre isso, serão citadas várias mudanças que ocorrem na área de treinamento e
desenvolvimento, área esta considerada de desenvolvimento pessoal.
Para melhor compreensão sobre o desenvolvimento de programas de
treinamento de pessoal, é necessário um breve histórico sobre esta área,
segundo os autores Gil (2001), Dutra (2002) e Fleury (coord.), 2002:
A preocupação com o desenvolvimento de programas de
treinamento de pessoal vem desde o início do século, devido à
influência da Escola Clássica de Administração. O objetivo era
preparar os indivíduos para atingir o mais alto grau de produtividade,
sendo que os treinamentos preparam o homem, fundamentalmente,
para os aspectos mecânicos do trabalho.
Com o surgimento das Relações Humanas, o treinamento nas
empresas passou a abranger também os aspectos psicossociais dos
indivíduos. Dessa forma, o treinamento passa a capacitar os
trabalhadores não só para o desempenho de tarefas, mas também a
proporcionar treinamentos voltados para o relacionamento
interpessoal e sua integração à organização. No início da década de
46
40 e durante a Segunda Guerra Mundial, inicia-se a preocupação
com o desenvolvimento de programas destinados a preparar chefes
e supervisores. Após o final do conflito, as empresas inserem
programas voltados ao desenvolvimento de lideranças.
No enfoque sistêmico, principalmente a partir dos anos 60, o
treinamento passa a envolver todas as atividades voltadas para o
suprimento das carências de indivíduos ou grupos em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes, visando ao desempenho das
tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. Com
essa definição, o treinamento passa a ser um sistema com vários
subsistemas: a) diagnóstico, que tem como função identificar as
necessidades de treinamento; b) prescrição, que é a elaboração de
um plano eficaz para suprir as carências; c) execução do plano
elaborado; e d) avaliação, que visa verificar em que medida os
objetivos do treinamento foram alcançados.
Nos anos 80, com o advento da valorização dada à qualidade, o
treinamento faz algumas inclusões sobre o enfoque sistêmico, ou
seja, passa a considerar, entre outros objetos, as necessidades e
aspirações do indivíduo, suas motivações e dificuldades de
aprendizagem. Assim, a área de treinamento ganha uma nova
designação: a de desenvolvimento de recursos humanos. Mas,
muitas críticas vêm sendo elaboradas para essa área, pela forma
como está sendo conduzida:
a. Vê o homem como um ser complexo, mas o trata
essencialmente como recurso para a produção;
b. Centraliza o diagnóstico, o planejamento e a avaliação dos
programas de treinamento;
c. Confere excessiva ênfase à mensuração dos resultados do
treinamento; e
d. Procura a uniformidade de comportamento humano na
organização, desconsiderando as peculiaridades setoriais e
individuais.
Na atualidade, a área de T&D passa a ter um forte componente de
consultoria interna, apoiando processos de mudança individual e
47
grupal. Assim, as maneiras tradicionais de conduzir a área são
alteradas, passando a ser mais de apoio que de execução. Dessa
forma, deverá haver uma redução na estrutura da área, mas isso
não significa que ela perderá sua importância; muito pelo contrário,
ela deixa de apenas treinar funcionários e passa a garantir o
aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor, que envolve
também seus clientes e fornecedores.
Com o advento do aprendizado contínuo, o termo treinamento passa a não
ser mais adequado e é substituído pelo termo educação corporativa, que, além de
compreender as atividades realizadas para identificar, modelar, difundir e
aperfeiçoar as competências essenciais para o sucesso da empresa, passa a ter
uma abrangência bastante ampla, uma vez que busca gerir as atividades de
capacitação em sintonia com as estratégias do negócio, atuando com todos os
integrantes da cadeia produtiva e de relacionamentos da organização:
funcionários, colaboradores, prestadores de serviços, fornecedores, clientes e
comunidades.
Assim, surgem as universidades corporativas que são, sobretudo, um
processo e uma mentalidade que norteiam toda a organização, e não apenas um
local físico de aprendizado. Elas devem estimular as pessoas a compartilhar os
conhecimentos e as competências, criando e fortalecendo uma rede interna e
externa de conhecimentos. Nesse sentido, a utilização da tecnologia transforma-
se numa prática social saudável e moderna que permite unir universo técnico e
cultural (Eboli, in Fleury, 2002, p. 199). Porém, esse assunto será tratado com
maior profundidade no item “Gestão por Competência”, posteriormente.
Com base na nova visão da área de treinamento, ou capacitação, ou
desenvolvimento, ou universidade corporativa, as ações de desenvolvimento
devem ser agrupadas, conforme estruturação de Dutra (2002):
Trabalho com a comunidade: ser voluntário de alguma organização.
Enriquecimento do cargo:
o Elaborar e realizar workshops e palestras sobre seu trabalho,
como forma de gerar situações nas quais o profissional seja
questionado quanto à realização de seu trabalho;
o Ensinar alguém a fazer algo em que ele é especialista;
o Mudar o escopo do cargo;
48
o Orientar/participar de equipe multidisciplinar e heterogênea
de trabalho temporário.
Programa de Educação Continuada: propiciar formação mais
genérica, num maior horizonte de tempo que em um treinamento –
especializações, pós-graduações stricto sensu e outros.
Estágios e visitas: propiciar benchmarking e estudar formas de
negócios paralelos/alternativos.
Participação em grupos de trabalho com o objetivo de desenvolver
alguma mudança/inovação no trabalho.
Rotação:
o Entre posições, áreas e/ou unidades – rotação para áreas
mais dinâmicas;
o Designar-se ao trabalho com um superior particularmente
bom em conduzir mudanças/inovações;
o Interagir com outros chefes e superiores.
Tutoria (coaching): ser orientado por alguém mais experiente no
desenvolvimento profissional.
Auto-instrução: fazer planejamento próprio de estudo com o objetivo
de alavancar sua capacidade de planejar/conduzir mudanças.
Esses dados de realidade instigaram o objeto de estudo desta dissertação,
uma vez que pode se considerar possibilidades múltiplas de re-equacionamento
qualitativo do treinamento e desenvolvimento, que hoje está restrito a
treinamentos administrativos e comportamentais, atendendo somente à visão das
áreas de gestão administrativas, não possibilitando a inter-relação entre as áreas
técnicas.
Esse papel desempenhado pelo treinamento e desenvolvimento
desqualifica a área de RH na correlação de força institucional; assim, nas
decisões institucionais, essa área está excluída, o que faz desta uma
representação vulnerável nas relações internas e externas aos institutos.
Para a melhor compreensão sobre a melhor forma de como institucionalizar
a área que cuidará da educação do funcionário, faz-se necessário o entendimento
dos conceitos de gestão por competência e gestão do conhecimento, pois nos
institutos de pesquisas os profissionais de pesquisa e desenvolvimento são
altamente qualificados e a síntese do produto final é o conhecimento.
49
3. GESTÃO POR COMPETÊNCIA
A partir dos anos 90, com o aumento da competitividade e com o fácil
acesso às tecnologias e conhecimentos, os produtos passaram a ser facilmente
copiados pelos concorrentes, tornando o tempo de um produto no mercado
menor. Desse modo, as organizações verificaram que deveriam focar mais seus
recursos humanos, desenvolvendo as competências necessárias para o seu
aprimoramento, tendo com isso uma vantagem competitiva.
Nos institutos de pesquisas, os recursos humanos da área técnico-
científica são altamente qualificados, seja por especializações, seja por pós-
graduação stricto sensu, seja ainda por pós-doutoramento. Isso se deve ao fato
de que seus produtos são conhecimentos ou tecnologias de ponta que estão
competindo com outros países, buscando sempre estar na vanguarda do
desenvolvimento de pesquisas científico-tecnológicas.
Nesse sentido, a gestão por competência é útil quando ela auxilia no
mapeamento de competências necessárias para a execução de um determinado
produto.
O mapeamento de competência, segundo os autores Brandão e Babry
(2005), visa à redução ou eliminação de eventuais lacunas de competências
necessárias à consecução da estratégia organizacional. Para a realização deste,
a organização pode fazer uso de diversos métodos e técnicas de pesquisa social,
que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não apenas a
identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações
de recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional.
Cabe também conceituar os dois tipos de competências existentes: o
individual e o organizacional, segundo os autores Zarifian (2001), Le Bortef
(2003), Dutra (2002) e Fleury (2002):
Individual: é a capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além
das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar
novas situações no trabalho, ser responsável e reconhecida por
isso. Essas competências são o conjunto de aprendizagem social,
da sua formação educacional e de sua experiência profissional, o
que possibilita ao indivíduo saber agir com responsabilidade e ser
reconhecido como tal pelos outros. Isso implica que ele saiba como
50
mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e
habilidades num contexto profissional determinado. Segundo Le
Bortef, as competências individuais profissionais estão divididas da
seguinte forma:
o Saber agir: saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher
e decidir;
o Saber mobilizar recursos: criar sinergia e mobilizar recursos e
competências;
o Saber comunicar: compreender, trabalhar, transmitir
informações e conhecimentos;
o Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experiência,
rever modelos mentais e saber se desenvolver;
o Saber se engajar e se comprometer: saber empreender e
assumir riscos. Compreender-se;
o Saber assumir responsabilidades: ser responsável,
assumindo os riscos e as conseqüências de suas ações,
sendo por isso reconhecido; e
o Ter visão estratégica: conhecer e entender o negócio da
organização, seu ambiente, identificando oportunidades e
alternativas.
Para concluir, pode-se dizer que competência individual é a
capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de
conhecimentos da organização.
Organizacional: é a capacidade de combinar, misturar e integrar
recursos em produtos e serviços. Dentro das organizações há as
competências essenciais que devem estar associadas ao domínio
de qualquer estágio do ciclo de negócios, como um profundo
conhecimento das condições de operação de mercados específicos.
Para ser considerada uma competência essencial, esse
conhecimento deve estar associado a um processo sistemático de
aprendizagem, que envolve descoberta, inovação e capacitação de
recursos humanos. Para Zarifian, há as seguintes competências em
uma organização:
51
o Sobre processos: conhecer o processo de trabalho;
o Técnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser
realizado;
o Sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;
o De serviço: aliar à competência técnica a pergunta “que
impacto este produto ou serviço terá sobre o consumidor
final?”; e
o Sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas. O autor identifica três
domínios dessas competências: autonomia,
responsabilização e comunicação.
Nesse sentido, competência organizacional envolve as
características de seu patrimônio de conhecimentos que conferem
vantagens competitivas no contexto em que se insere.
As organizações que utilizam a gestão por competência e realizam o
mapeamento das competências essenciais passam a ter uma visão clara sobre as
que podem ser desenvolvidas internamente e as que serão selecionadas e
recrutadas externamente. Essa visão deve estar aliada à missão e ao
planejamento estratégico de médio e longo prazo, pois ela pode alterar o número
de contratações futuras, devido ao fato de haver mão-de-obra qualificada dentro
da empresa.
Nesta dissertação serão priorizadas as competências a serem
desenvolvidas internamente e quais as formas para que isso ocorra com sucesso
e para que a organização possa alcançar a tão sonhada vantagem competitiva.
Segundo Dutra (2002), o desenvolvimento profissional pode ser entendido
como o aumento da capacidade da pessoa de agregar valor para a organização.
A maior capacidade das pessoas em agregar valor está ligada à capacidade da
pessoa em lidar com atribuições e responsabilidade de maior complexidade.
Nesse tipo de gestão, é necessário que os líderes tenham habilidade em
estruturar, motivar e preparar sua equipe para as demandas de médio e longo
prazo do negócio. Envolve a capacidade de promover um clima interno favorável
à participação e de oferecer oportunidades concretas de desenvolvimento.
52
Há dois tipos de ações de desenvolvimento, segundo Dutra (2002):
Ações de desenvolvimento formais: são as ações estruturadas por
meio de conteúdos programáticos específicos, que envolvem
metodologias didáticas, instrutores ou orientadores, material
bibliográfico e uma agenda de trabalho e aulas. Exemplo: cursos,
ciclos de palestras, seminários, orientação e outros.
Ações de desenvolvimento não-formais: são as ações estruturadas
por meio de atuações no próprio trabalho ou situações vinculadas à
atuação do profissional ou situações elaboradas virtualmente.
Podem ser concebidas de diferentes formas, mas sempre envolvem,
em sua estruturação, o profissional a ser desenvolvido. Exemplo:
coordenação ou participação em projetos interdepartamentais ou
interinstitucionais, trabalhos filantrópicos, visitas, estágios e outros.
Como o público-alvo deste trabalho são os tecnologistas e pesquisadores
que têm um nível elevado de complexidade nas suas atribuições e
responsabilidades, torna-se necessário a otimização de ações de
desenvolvimentos não-formais. Isso deve ocorrer, pois a complexidade demanda
mais o uso diversificado do repertório de conhecimentos e experiências das
pessoas e menos o uso de novos repertórios. “Os profissionais que atuam em
níveis de maior complexidade tendem a concentrar seu desenvolvimento em
novas formas de articular seu repertório ao contexto em que se inserem. As ações
de desenvolvimento devem recair, portanto, no estímulo ao uso diferenciado do
patrimônio de conhecimento que o profissional já possui”. (Dutra, 2002, p. 153)
Conforme relata Fleury, há um círculo virtuoso na gestão por competência
que inclui três fases: estratégia, aprendizagem e competência. Assim, a
organização, que está situada em um ambiente institucional, define sua estratégia
e as competências necessárias para implementá-la, num processo de
aprendizagem permanente. Não existe, portanto, uma ordem de precedência
nesse processo, e sim um círculo virtuoso, em que uma alimenta a outra por meio
do processo de aprendizagem.
53
“Desta forma, as organizações devem buscar soluções, integradas
com o conceito de gestão de competências, para o desenvolvimento de
ferramentas e métodos de aprendizagem individuais e coletivas, e
assumirem que a função ou a responsabilidade pelos processos de
aprendizagem extrapola os departamentos de treinamento e de
capacitação e torna-se um imperativo para as ações gerenciais das
organizações modernas.” (Coelho, 2004, p. 100)
No panorama traçado até então, a universidade corporativa vem a
corroborar em muitos aspectos, pois ela é uma ferramenta que permite a
aprendizagem contínua e a construção de um processo de educação
organizacional, que está alicerçado pela gestão por competências.
“A missão das universidades corporativas consiste em formar e
desenvolver talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do
conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação),
por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. O objetivo
principal desse sistema é o desenvolvimento e a instalação das
competências empresariais e humanas consideradas críticas para a
viabilização das estratégias de negócio.” (Eboli, in Fleury(coord.), 2002, p.
194)
Quando da implantação da universidade corporativa, deve-se ter como
princípios os seguintes itens, segundo a autora Eboli (in Fleury, coord.):
Ações e programas educacionais concebidos com base na
identificação das competências críticas (empresariais e humanas).
O sistema de gestão do conhecimento estimula o compartilhamento
de conhecimentos e a troca de experiências.
Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação:
“Aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.
Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial.
Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura.
Líderes e gestores responsabilizam-se pelo processo de
aprendizagem.
54
Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação, são
considerados os objetivos do negócio.
Formação de parcerias com instituições de ensino superior.
Assim, o principal papel da universidade corporativa:
“é de ser um veículo de integração e disseminação de uma
cultura organizacional de competência e resultado, que apóie todos
os talentos internos e externos no processo de aquisição das
competências humanas críticas que irão agregar valor ao negócio,
gerando resultados para a empresa, seus clientes, acionistas e a
comunidade”. (Eboli, in Fleury, 2002, p. 197)
Outra ferramenta que pode ser útil na gestão por competência e que dá
suporte ao programa de desenvolvimento são as avaliações de desempenho, que
têm a finalidade, não somente de punir, promover ou demitir funcionários, mas
também a de promover a melhoria do desempenho e da produtividade a médio e
longo prazo. Pois, segundo Andreassi, “a avaliação de desempenho também
contribui para o desenvolvimento do avaliado uma vez que permite identificação
de necessidades de treinamento e passa ter alguns objetivos como identificação
das necessidades de treinamento, mudança de comportamento no trabalho,
identificação do potencial do funcionário, qualidade e produtividade”.
É importante ressaltar que este trabalho não se detém no foco teórico-
prático da avaliação de desempenho, mas, sim, na maneira como ela pode ser
utilizada no desenvolvimento dos recursos humanos nos institutos pesquisados.
Para Brito et. al., a prática da avaliação de desempenho objetiva:
Planejar, acompanhar e avaliar os resultados do trabalho dos
empregados.
Subsidiar decisões relevantes ao gerenciamento de recursos
humanos.
Complementar as informações gerenciais sobre a aferição de
resultados de avaliação de projetos e de unidades da empresa.
Auxiliar na definição de políticas e ações de desenvolvimento
humano na organização.
55
Existem vários métodos de avaliação de desempenho, segundo o autor
Robbins. São eles:
Relatório de performance.
Escala gráficas de classificação.
Escolha e distribuição forçada.
Avaliação por objetivos ou por resultados.
Os principais parâmetros de avaliação de desempenho são:
Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a
estratégia da empresa. Para isso, têm-se inserido, com freqüência,
no cenário das avaliações a utilização de modelos de gestão por
competências e a adoção de metas e indicadores de desempenho,
que são desdobramentos da estratégia organizacional e balanceiam
indicadores financeiros com indicadores de outra natureza: clientes,
processos, inovação, pessoas e outros.
Utilização de modelos que integrem as diferentes funções de gestão
de pessoas, ou seja, a aplicação de sistemas que orientem tanto a
gestão do desempenho quanto as ações de seleção,
desenvolvimento, carreiras, promoção, etc.
Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para
negociação e equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa;
Fortalecimento do papel dos gerentes como coaches no apoio ao
desenvolvimento e à melhoria de desempenho.
Avaliação seguida de um processo de feedback e encarada como
oportunidade de autoconhecimento.
Utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito
bem definida quanto ao foco e aos resultados pretendidos;
Sistematização prévia de possíveis ações decorrentes de um
processo de avaliação como subsídio à decisão gerencial.
Utilização de avaliações com múltiplas fontes (avaliação 360 graus)
com feedbacks de chefias, pares, subordinados e clientes internos e
externos (Hipólito e Reis, in Fleury, 2002, p. 83).
Nesse contexto, a avaliação de desempenho se propõe:
56
“A ser mais do que um recurso que auxilia a isolar, observar,
mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e resultados
alcançados pelos indivíduos. Mesmo nos enfoques mais tradicionais,
constitui-se num sistema que tem por objetivo a melhoria global do
desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo,
configurando-se, portanto, em um sistema de gestão de
desempenho. Dessa forma, deve interconectar-se com outras
funções de gestão de recursos humanos, intercambiando inputs com
práticas de seleção, desenvolvimento profissional, gestão de
carreira, remuneração e, assim por diante, a fim de alavancar os
profissionais de uma empresa a níveis superiores de desempenho”.
(ibidem, pp. 73-74)
Segundo Hipólito e Reis, in Fleury (2002):
“A importância da avaliação de desempenho está no subsídio à
decisão gerencial com base em critérios definidos como legítimos pela
organização e pelos profissionais. Dessa forma, é possível ter uma visão
mais apurada e ampla da empresa e de seu quadro de profissionais, de
suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer feedback e coaching
estruturado e obter informações que sirvam de base a decisões relativas à
gestão de pessoas”.
Pode se concluir que, de acordo com a teoria acima descrita, a avaliação
de desempenho ou gestão de desempenho e o mapeamento de competências
são mecanismos bastante úteis para análise de gap de desempenho que pode vir
a gerar, de alguma forma, o desenvolvimento do profissional ou de um ou vários
grupos, desde que este esteja alinhado à gestão por competência e às estratégias
da política institucional.
Como os institutos pesquisados, além de ter um pessoal altamente
qualificado, têm como produto a geração de conhecimento, faz-se necessário
conceituar a gestão do conhecimento, como forma de saber como este pode
auxiliar no sistema de desenvolvimento.
57
4. GESTÃO DO CONHECIMENTO
No final da década de 80 e início da década de 90, o volume de
informações e conhecimentos cresceu em todas as áreas, e o fácil acesso a eles
tem tornado a vida de um determinado produto menor, pois ele sempre terá de
ser atualizado para atender às necessidades dos usuários. O advento do
computador e, poucos anos depois, o acesso à internet passaram a propiciar os
meios de se obter a informação e o conhecimento mais facilmente, o que diminuiu
a necessidade de o usuário ir a bibliotecas para fazer leituras de livros, papers,
artigos e outros assemelhados, uma vez que ele pode realizar tudo isso
virtualmente. Também outras tecnologias vieram a facilitar esse acesso, tais como
sistemas de conference call, sistemas de telecomunicações em que as
transmissões são feitas em tempo real, entre outros.
“Com todas estas mudanças há o declínio da economia de base
industrial e há o surgimento de uma nova ordem econômica caracterizada
por um novo recurso básico: o conhecimento. Nesta nova economia a
riqueza passa a ser gerada mais pela aplicação do conhecimento do que
pelo próprio trabalho, e as oportunidades de crescimento e
desenvolvimento residem na transformação das organizações em negócios
ligados ao conhecimento.” (Gil, 2001, p. 31)
Em razão da nova ordem de mercado, as pessoas nas organizações
devem ser capazes de aprender com maior rapidez e continuidade, de inovar e de
assumir novos imperativos estratégicos com maior velocidade e naturalidade.
“Na Era do conhecimento, aprendizado ou inovação perpétua, as
capacidades adquiridas e as possibilidades de geração e uso de
conhecimentos são vistas como possuindo papel mais central e
estratégico, não apenas na competitividade, mas para a própria
sobrevivência de indivíduos, organizações e paises.” (Lastres, 2000, p. 19)
58
Em decorrência desse novo cenário, há exigências de um nível de
qualificação muito mais amplo e complexo dos trabalhadores, consumidores e
todos os demais segmentos, para que possam se inserir nele mais positivamente,
e, nesse sentido, a gestão do conhecimento pode ser um mecanismo para melhor
gerenciamento do conhecimento organizacional.
Para melhor compreensão do conceito de gestão do conhecimento, faz-se
necessário conceitualizar três palavras utilizadas como sinônimas por alguns, mas
que têm significados e estão em patamares diferentes se colocados em uma
pirâmide. São elas:
• Dados: é um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos. Em um contexto organizacional, dados são utilitariamente
descritos como registros estruturados de transações. Os dados nada
dizem sobre a própria importância ou relevância. Porém, os dados
são importantes para as organizações porque são matérias-primas
essenciais para a criação de informação (Davenport e Prusak, 1998,
pp. 2-3).
• Informação: “informações são dados com relevância à situação do
receptor, demonstrando o importante papel do ser humano ao
converter dados em informações” (Senge, 1999, p. 487). Para
Davenport e Prusak (1998, p. 4), “informação visa a modelar a
pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferença em sua
perspectiva ou insight”.
• Conhecimento: “é o conjunto de crenças mantidas por um individuo
acerca de relações causais entre fenômenos” (Sanchez, Heene e
Thomas, 1996 apud Fleury e Oliveira Jr., in Fleury (coord.), 2002, p.
138), entendendo relações causais como relações de causa e efeito
entre ações e eventos imagináveis e suas prováveis conseqüências.
O conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no
ambiente de negócios e se desenvolvem através do processo de
aprendizagem. Para Fleury e Oliveira Jr. (2001), o conhecimento
pode ser entendido como o conjunto de informações associadas à
experiência, à intuição e aos valores.
59
Existem dois tipos de conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi (1997):
• Conhecimento tácito: é altamente pessoal e difícil de formalizar, o
que dificulta sua transmissão e compartilhamento com outros.
Conclusões, insights e palpites subjetivos incluem-se nessa
categoria de conhecimento. Além disso, o conhecimento tácito está
profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo,
bem como em suas emoções, valores e ideais. Este tipo de
conhecimento tem duas dimensões, que moldam a forma como o
indivíduo percebe o mundo:
o A primeira é a dimensão técnica, que abrange um tipo de
capacidade informal e difícil de definir ou habilidades
capturadas no termo know-how; e
o A segunda dimensão é a cognitiva, que consiste em
esquemas, modelos mentais, crenças e percepções tão
arraigadas que as pessoas tomam como certas. A dimensão
cognitiva do conhecimento tácito reflete a imagem de
realidade (o que é) e a visão de mundo (o que deveria ser).
• Conhecimento explícito: pode ser expresso em palavras e números,
é facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados
brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios
universais. Assim, o conhecimento é visto como sinônimo de um
código de computador, uma fórmula química ou um conjunto de
regras gerais.
Dados
informação
Conhecimento
60
Tabela 4.1 – Dois Tipos de Conhecimento
Conhecimento Tácito
(Subjetivo)
Conhecimento Explícito
(Objetivo)
Conhecimento da experiência
(corpo)
Conhecimento simultâneo
(aqui e agora)
Conhecimento análogo
(prática)
Conhecimento da racionalidade
(mente)
Conhecimento seqüencial
(lá e então)
Conhecimento digital
(teoria)
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 67
Segundo Nonaka e Takeuchi, a interação entre as duas formas de
conhecimento é a principal dinâmica na criação do conhecimento para a
organização, o qual é um processo em espiral em que a interação ocorre
repetidamente. Neste processo há quatro tipos principais de conversão do
conhecimento:
• Do tácito para o explícito – externalização – conhecimento
conceitual.
• Do tácito para o tácito – socialização – conhecimento compartilhado.
• Do explícito para o tácito – internalização – conhecimento
operacional.
• Do explícito para o explícito – combinação – conhecimento
sistêmico.
No processo de criação do conhecimento, os gerentes de nível médio
desempenham um papel-chave, pois eles resumem o conhecimento tácito tanto
dos funcionários da linha quanto dos executivos seniores, tornando-o explícito e
incorporando-o a novos produtos e tecnologias; este tipo de gerenciamento é
chamado de middle-up-down (Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 17). Ou seja, o
conhecimento é criado pelos gerentes de nível médio, que são freqüentemente
líderes de uma equipe ou força-tarefa, por meio de um processo em espiral de
conversão que envolve tanto a alta gerência, quanto os funcionários da linha de
61
frente. Este processo coloca a média gerência bem no centro da gestão do
conhecimento, posicionando-a na interseção dos fluxos vertical e horizontal de
informação dentro da empresa (ibidem, p.145).
Para a validade do conhecimento na organização, é necessário o
estabelecimento de três pontos principais na sua ação estratégica, conforme
Oliveira Jr. (in Fleury e Oliveira Jr., 2001):
• A definição de qual conhecimento realmente vale a pena ser
desenvolvido pela empresa.
• As formas pelas quais é possível ou não que esse conhecimento
venha a ser compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem
para a empresa.
• As formas pelas quais o conhecimento que constitui a vantagem da
empresa pode ser protegido.
Feito o estabelecimento dos principais pontos na ação estratégica, torna-se
necessário distinguir os três momentos no processo de gerenciamento do
conhecimento na organização (Fleury e Oliveira Jr., in Fleury, 2002, p. 142):
Aquisição e desenvolvimento de conhecimentos.
Disseminação do conhecimento.
Construção da memória.
A aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento de competências
podem ocorrer por processos proativos e reativos (ibidem, p. 143):
Processos proativos: incluem a experimentação e a inovação, que
implicam a geração de novos conhecimentos e metodologias,
criando novos produtos ou serviços com base em situações não
rotineiras. A experimentação é motivada por oportunidades de
expandir horizontes, e não pelas dificuldades existentes.
Processos reativos: compreendem três modalidades:
o Resolução sistemática de problemas: ganhou destaque em
virtude dos princípios e métodos da qualidade. Suas
ferramentas estão atualmente disseminadas, tais como o
diagnóstico feito com métodos, o uso de informações para a
tomada de decisões e o uso de instrumental estatístico para
organizar os dados e proceder às inferências;
62
o Experiências realizadas por outro: a observação das
experiências realizadas por outras organizações pode
constituir um importante caminho para a aprendizagem
organizacional. O benchmarking tem sido usado como
ferramenta para repensar a própria organização; e
o Contratação de pessoal novo: o chamado “sangue novo”
pode constituir importante fonte de renovação dos
conhecimentos da organização.
A disseminação do conhecimento pode ocorrer por processos e
ferramentas diversas:
Processos (ibidem, pp. 143-144):
o Comunicação e circulação de conhecimento: o conhecimento
precisa circular rápido e eficientemente pela organização.
Novas idéias têm maior impacto quando compartilhadas
coletivamente do que quando são propriedade de poucos;
o Treinamento: talvez seja a forma mais corriqueira de pensar o
processo de aprendizagem e disseminação de novas
competências;
o Rotação de pessoas: por áreas, unidades, posições na
empresa, de forma a vivenciar novas situações de trabalho e
compreender a contribuição das diferentes posições para o
sistema-empresa; e
o Trabalho em equipes diversas: a interação com pessoas de
background cultural diferentes – em termos de origem,
formação ou experiência profissional – propicia a
disseminação de idéias e o surgimento de propostas e
soluções para os problemas.
Ferramentas (Coelho, 2004, pp. 100-101):
o Universidades corporativas (conceito definido no item “Gestão
por Competências”);
o Práticas de Ensino a Distância (EaD);
o E-learning (via internet);
63
o Disseminação de bases de dados com as “melhores práticas”
(best practices) e “lições aprendidas” (lessons learned);
o Portais corporativos: eles integram os fluxos de dados,
informações e conhecimentos e são utilizados como
ferramenta de apoio à mudança da cultura das organizações,
incentivando a colaboração e o compartilhamento de
experiências e conhecimentos, remodelando as formas de
organização do trabalho e de capacitação, assim como
redesenhando processos, atividades, relacionamento,
hierarquias e estruturas;
o Comunidades de prática (CdP): são comunidades virtuais de
colaboração voluntária, que, na verdade, nada mais são do
que grupos de pessoas constituídos de maneira informal,
independentemente das estruturas organizacionais as quais
pertençam, em função da satisfação de interesses ou da
solução de problemas comuns, seja para a troca de idéias,
informações e experiências, seja para um tipo de aprendizado
mais estruturado. As modernas organizações buscam formas
de incentivar a criação de CdP’s focadas em produtos ou em
processos organizacionais (podendo, inclusive, integrar
clientes e fornecedores), de forma a propiciar um ambiente de
inovação e de geração de conhecimentos, bem como para
proporcionar uma maior transferência daqueles
conhecimentos gerados dentro das CdP’s para o restante das
organizações; e
o Gestão da informação: está ligada à tecnologia da
informação, que provê o processamento eletrônico de dados
e se refere às ferramentas, metodologias e técnicas utilizadas
para a coleta, o armazenamento, o processamento, a
classificação e a utilização de dados. Nesse sentido, a
tecnologia da informação é muito útil para a gestão do
conhecimento quando cria facilidades na geração e
disseminação do conhecimento.
64
A construção da memória organizacional refere-se ao processo de
armazenagem de informações com base na história organizacional, as quais
podem, assim, ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisões. As informações
são estocadas e, tanto as experiências bem-sucedidas como as mal-sucedidas,
devem ser de fácil recuperação e estar à disposição das pessoas (Fleury e
Oliveira Jr., in Fleury (coord.), 2002, p. 144). A manutenção da memória
organizacional está ligada ao mapeamento, à sistematização e à adequada
disseminação do conhecimento. Essa manutenção dos conhecimentos e das
práticas da organização pretende reduzir o retrabalho e a perda de
conhecimentos inerentes às habilidades e às experiências dos indivíduos que
compõem a força de trabalho de uma organização (Coelho, 2004, p. 98). São
necessárias duas estratégias para a construção da memória organizacional,
segundo os autores Hansen, Nohria e Tierney, 1999 (apud Fleury e Oliveira Jr., in
Fleury (coord.), 2002, p. 144):
Por meio de estratégias mais centralizadoras, com a construção de
bancos de dados, em que o conhecimento é codificado e estocado e
depois disponibilizado para todos os membros da organização –
estratégia particularmente relevante para o conhecimento explícito.
Por meio do indivíduo, que disponibiliza o conhecimento para os
demais membros por sua rede de interações – isso é
particularmente relevante para o conhecimento tácito.
A partir da complexa reflexão teoria-prática da construção do
conhecimento, demarca-se que gestão do conhecimento é um processo que tenta
assegurar que as atividades de uma organização sejam transformadas em novos
conhecimentos, ou seja, em novos processos e em produtos ou soluções
inovadoras. Também é um novo modelo de gerenciamento das organizações,
focado na aprendizagem contínua, na estratégia da inovação e na geração do
conhecimento.
A compreensão dos eixos teóricos que dão sustentabilidade ao objeto de
pesquisa possibilitou de forma significativa a compreensão da aproximação do
público-alvo da pesquisa, bem como traçar a metodologia, definir a forma
operacional da coleta de dados, assegurando na reflexão desta dissertação a
retroalimentação teoria-prática.
65
III. METODOLOGIA
1. ENFOQUE DO ESTUDO
2. MÉTODO DE PESQUISA
3. PÚBLICO-ALVO
4. COLETA DE DADOS
66
III – METODOLOGIA
Na atualidade muito tem se discutido acerca da área de treinamento e
desenvolvimento, de sua importância e seu papel dentro das organizações, de
suas novas funções, o que gera uma corrida para modificar e preparar essa área
para os novos desafios em busca da tão sonhada vantagem competitiva.
A leitura que se tem hoje da área de recursos humanos (RH), como setor
funcional da administração dentro das organizações, é que em geral não é vista
como relevante o que compromete a dimensão do treinamento e desenvolvimento
no aspecto qualitativo.
Na maioria das empresas não há expectativa com relação à área de
recursos humanos, uma vez que ela desenvolve atividades como controlar
salários, freqüências, pontos, folha de pagamento e outras atividades rotineiras, o
que a torna uma área que tem efetivamente pouco ou nenhum poder de decisão
dentro das organizações. As áreas que normalmente têm força na estrutura
organizacional são as chamadas de “núcleo estratégico”, isto é, produção,
vendas, marketing, finanças e outras de maior ou menor importância dependendo
do negócio.
Essa visão sobre a área de recursos humanos vale tanto para
organizações privadas quanto públicas.
Na administração central direta, as áreas que, normalmente, exerce grande
poder de decisão nas organizações públicas – federais, estaduais e municipais –,
não inclui a área de recursos humanos, e sim diretorias financeiras, de impostos,
secretarias executivas dos ministérios e algumas outras poucas áreas que sejam
de interesse do plano de governo e que se alteram a cada eleição. Isso torna os
recursos humanos (RH) não muito presentes na vida dos servidores, o que gera a
falta de expectativas, além de possibilitar questionamentos futuros mais profundos
que poderão ser objeto de dissertações e teses de pós-graduação.
A compreensão e pontuações históricas do objeto possibilitaram eleger os
eixos teóricos que fundamentaram a pesquisa e a construção do contraponto com
os dados concretos, obtidos por meio dos questionários e entrevistas.
Considerando-se os referenciais acima e dada a importância de o país ter
processos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, reitera-se aqui a
67
necessidade de estudos mais aprofundados referentes à política de treinamento e
desenvolvimento.
Os procedimentos metodológicos serão descritos nos itens que se seguem.
1. ENFOQUE DO ESTUDO
Por meio de um estudo empírico, inicialmente, esta dissertação apresenta
como os conceitos de treinamento e desenvolvimento são tratados na prática
organizacional em ambiente de ciência e tecnologia, o que contribuiu para a sua
compreensão e operacionalização.
A escolha por desenvolver uma pesquisa na área de treinamento e
desenvolvimento em institutos de pesquisas vinculados ao Ministério da Ciência e
Tecnologia (MCT), órgãos da administração direta do governo federal, deve-se à
vivência de dezoito anos desta pesquisadora em um dos institutos de pesquisas,
como servidora pública. Dessa vivência no Instituto Nacional de Pesquisas
Espaciais (INPE), dezesseis anos foram na área administrativa, dos quais cinco
anos na área de materiais, nove na área de treinamento e desenvolvimento,
departamento este ligado à Coordenação de Recursos Humanos – CRH, e dois
anos na área técnica, porém exercendo funções administrativas referentes à
capacitação de pessoal interna ou externamente.
No decorrer desses anos, pôde-se verificar a fragilidade da política de
treinamento e desenvolvimento, que atenda aos anseios e necessidades dos
servidores dos institutos enquadrados na carreira de ciência e tecnologia.
Observa-se que isso gera desmotivação e descontentamento. Porém, para que
não houvesse vieses na interpretação do acúmulo de observações cotidianas, por
parte da pesquisadora, buscou-se realizar a pesquisa em outros institutos que
estivessem vinculados ao mesmo plano de carreira e ao mesmo ministério, tendo,
assim, o mesmo padrão de leis no regimento.
A construção metodológica do objeto de pesquisa dar-se-á em fases
distintas, porém intrinsicamente articuladas, com procedimentos metodológicos e
técnicos que possibilitem a consecução dos objetivos propostos para esta
dissertação.
Para compreender a área de treinamento e desenvolvimento nos órgãos
governamentais, este trabalho tem como objetivo analisar as políticas de
68
treinamento e desenvolvimento na área de ciência e tecnologia do governo
federal, ou seja, nos institutos de pesquisas da administração direta federal,
vinculados ao Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT. Tem o intuito de analisar
o treinamento e desenvolvimento como meio de auxiliar a geração e a
disseminação do conhecimento (artigos, novas tecnologias, patentes,
desenvolvimentos e descobertas científicas, desenvolvimentos de projetos
financiados por agências de fomento, novos produtos e outros). Esse
conhecimento desenvolvido é chamado de produto final. O período utilizado para
análise abrange o início da década de 90 até os dias atuais. Optou-se por esse
período pelo fato de ter havido várias mudanças para os servidores – é o nome
dado para os funcionários de órgãos governamentais
– desses institutos, dentre
elas o regime de trabalho, que foi de Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT)
para Regime Jurídico Único (RJU). O regime passou a ser estatutário, o que
possibilitou aos servidores direito a aposentadoria integral, licença prêmio e
outros benefícios. Na década de 90 também houve a elaboração do plano de
carreira para ciência e tecnologia vigente, a instituição do decreto que trata de
qualificação e requalificação do servidor público e a implantação da reforma
administrativa no governo federal, reforma esta elaborada pelo ex-ministro
Bresser Pereira, na qual dizia:
“Modernizar a administração burocrática, através de uma política de
profissionalização do serviço público, ou seja, de uma política de carreiras,
de concursos anuais, de programas de educação continuada permanente,
de uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo em que se introduz
no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação de
desempenho.” (MARE, 1995)
Ressalta-se que, durante o período priorizado para este estudo, as
mudanças administrativas são relevantes; aquelas vinculadas à Política de
Pesquisa e Tecnologia serão descritas em títulos posteriores.
69
2. MÉTODO DE PESQUISA
Partindo do pressuposto acima, buscou-se obter o conhecimento da
realidade através da pesquisa descritiva – que tem por objetivo obter informação
do que existe a fim de poder descrever e interpretar a realidade. (RUIDO, 2002, p.
16)
Para dar início ao trabalho, foi realizada pesquisa documental e
bibliográfica, para delimitação do referencial teórico e subsídios para formulação
dos instrumentos de pesquisa com referências conceituais.
Para auxiliar a compreensão da sistemática existente nos institutos, foi
necessário tomar conhecimento das normas que os regem, procurando delimitar
as políticas de recursos humanos, a estrutura e a condução do plano de carreira e
do relatório anual de gestão dos institutos. Além disso, foram processados dados
secundários, como: número de pesquisadores e tecnologistas em cada instituto,
idade dos servidores, sexo, tempo de instituição e tempo que falta para
aposentadoria.
Esta dissertação está embasada na bibliografia que versa sobre a história
da ciência e tecnologia, em trabalhos realizados para o Banco Mundial sobre
ciência e tecnologia no Brasil, e em modernos conceitos sobre treinamento e
desenvolvimento, gestão do conhecimento, gestão por competência e sobre
metodologias de trabalho científico.
Na seqüência foi realizada a elaboração do método de pesquisa.
O tipo de estudo escolhido para esta pesquisa foi o survey, método
qualitativo-quantitativo, definido como:
70
"[...] o survey (pesquisa ampla) ou questionário é um dos
procedimentos mais utilizados para obter informações. É uma técnica de
custo razoável, apresenta as mesmas questões para todas as pessoas,
garante o anonimato e pode conter questões para atender a finalidades
específicas de uma pesquisa. Aplicada criteriosamente, esta técnica
apresenta elevada confiabilidade. Podem ser desenvolvidos para medir
atitudes, opiniões, comportamento, circunstâncias da vida do cidadão e
outras questões. Quanto à aplicação os questionários fazem uso de
materiais simples como lápis, papel, formulários, computador e outros.
Podem ser aplicados individualmente ou em grupos, por telefone, pelo
correio, ou mesmo eletronicamente (e-mail). Pode incluir questões abertas,
fechadas, de múltipla escolha, de respostas numéricas, ou do tipo sim ou
não”. (TEIXEIRA, 2005)
Na elaboração do questionário, foram adotados os seguintes passos:
1. Elaboração de um questionário-teste, de acordo com a visão
da pesquisadora;
2. Realização de entrevistas com pesquisadores, tecnologistas e
analistas da carreira de ciência e tecnologia – C&T. Foram
entrevistadas também pessoas alheias à carreira, que,
entretanto, tinham contato com os institutos, gerando assim
uma opinião neutra. Esse universo representou sete pessoas.
O questionário-teste foi analisado após o entendimento pelos
entrevistados de cada questão do formulário, o que facilitou a
verificação da necessidade de alterações ou inserções de
informações;
3. Após a segunda etapa, foi realizado um pré-teste e uma
análise das respostas, em uma amostra de vinte pessoas da
carreira de pesquisador e tecnologista de um dos institutos
pesquisados. Nesta etapa verificaram-se as dificuldades nas
respostas a certas questões, devido aos termos utilizados; e
4. Após o pré-teste, foram realizados os ajustes com base nas
dificuldades apresentadas.
71
Os procedimentos acima descritos foram importantes para a validação
semântica do questionário antes de sua aplicação, conforme sugerido por
Pasquali (1997), visando verificar se o enunciado, a escala e os itens do
instrumento eram compreendidos pelos respondentes. Para realizar essa análise,
o pesquisador deve aplicar o questionário em uma pequena amostra e depois
entrevistar os respondentes, procurando identificar eventuais dificuldades de
resposta, falhas ou incorreções no questionário, eliminar ambigüidades e ítens
sugestivos.
Em várias perguntas do questionário para pesquisadores e tecnologistas,
foi utilizado o conceito da escala de Likert, que busca conhecer as atitudes dos
seus respondentes. Optou-se por uma escala com números pares de respostas e
sem opção de escolha neutra e indecisa. Nessa situação o respondente é forçado
a decidir se ele se inclina mais para concordo ou discordo do final da escala de
cada item. Neste trabalho, foi utilizada uma escala de concordo ou discordo, como
segue abaixo:
1 – nada
2 – pouco
3 – médio
4 – alto
No questionário (anexo II) há também perguntas fechadas e abertas.
Nessa fase também foi elaborado um roteiro de entrevista para gerentes de
recursos humanos e de planejamento estratégico (anexo IV).
3. PÚBLICO-ALVO
Foram enviados ofícios, oriundos da Coordenação do Programa da Pós-
Graduação em Administração – PUC/SP, para as vinte e duas unidades de
pesquisas vinculadas ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), localizados
em diversos estados do Brasil, como poderá ser mais bem conhecido no quadro
de identificação do perfil das instituições alvo de pesquisa. O ofício (anexo I) teve
como objetivo obter a aprovação da instituição para a aplicação do questionário
para pesquisadores e tecnologistas e a realização de entrevista com os gerentes
de recursos humanos e de planejamento estratégico.
72
O quadro a seguir demonstrará informações relevantes de cada unidade de
pesquisa, vinculada ao Ministério de Ciência e Tecnologia, deixando transparente
o meio utilizado para aprofundamento do conhecimento, reflexão, criação de
nexos e sínteses sobre o objeto de pesquisa. Cabe ressaltar que os institutos em
negrito são os que autorizaram a realização da pesquisa.
73
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
OBSERVATÓRIO
NACIONAL
Rio de Janeiro –
RJ
1827 -Astronomia
extragaláctica e
cosmologia;
- Astronomia estelar e
galáctica;
- Astrometria;
- Astronomia de sistema
solar; e
- Astrofísica Relativística.
60 - Foi enviado ofício
solicitando
autorização para a
realização da
aplicação do
questionário e as
entrevistas, porém o
Instituto não enviou
resposta, o que
impossibilitou a
coleta de dados do
referido Instituto.
MUSEU EMÍLIO
GOELDI
Belém – PA 1866
- Produz e difunde
conhecimentos e acervos
sobre sistemas naturais e
socioculturais
relacionados à Amazônia;
- Cataloga e analisa a
diversidade biológica e
sociocultural da
99 - Foi enviado ofício
solicitando
autorização para a
realização da
aplicação do
74
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
Amazônia, tornando-a de
conhecimento público,
contribuindo para a
formação da memória
cultural e para o
desenvolvimento regional;
- Desenvolve pesquisas
sobre a diversidade dos
sistemas naturais e
culturais da Amazônia;
- Conserva, amplia e
atualiza os acervos
científicos da Amazônia;
- Dissemina informações
sobre a Amazônia através
de ações de educação,
comunicação científica e
museologia;
- Forma recursos
humanos qualificados
para pesquisa; e
- Subsidia a formulação
de políticas públicas, com
base em informações
científicas.
questionário e as
entrevistas, porém o
Instituto não enviou
resposta, o que
impossibilitou a
coleta de dados do
referido Instituto.
INT Rio de Janeiro – 1921
- Energia;
- Química analítica e
133 - Foi aprovada a
75
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
RJ tecnológica;
- Processamento e
caracterização de
materiais;
- Corrosão e
degradação;
- Meio ambiente;
- Apoio à gestão e
qualidade;
- Gestão da produção;
- Desenho industrial;
- Informação e
prospecção
tecnológica; e
- Avaliação e extensão
tecnológica.
realização da
pesquisa.
CBPF Rio de Janeiro –
RJ
1949
- Teoria de campos e
cosmologia;
- Física nuclear;
- Física de altas
energias;
- Física da matéria
condensada; e
- Biofísica.
91 - Foi aprovada a
realização da
pesquisa.
CNPq Brasília – DF 1951
Os investimentos feitos
pelo CNPq são
NADA CONSTA - Este Instituto
76
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
direcionados para a
formação e absorção de
recursos humanos e
financiamento de projetos
de pesquisas, que
contribuem para o
aumento da produção de
conhecimento e geração
de novas oportunidades
de crescimento para o
País.
informou que os
pesquisadores são
os que estão
contidos no currículo
lattes e pertencem a
institutos diversos.
INPA Manaus – AM 1952
Sua missão é gerar,
promover e divulgar
conhecimentos
científicos e
tecnológicos sobre a
Amazônia Brasileira
para a conservação do
meio ambiente e o
desenvolvimento
sustentável dos
recursos naturais em
benefício,
principalmente, da
população regional. Ao
longo de cinco décadas,
vem assumindo
231 - Foi aprovada a
realização da
pesquisa.
77
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
responsabilidade
crescente na tarefa de
produzir conhecimento,
estabelecendo um
compromisso com o
desenvolvimento
sustentável, a defesa do
meio ambiente e de
seus ecossistemas,
expandindo os estudos
sobre a biodiversidade,
a sociodiversidade, os
recursos florestais e
hídricos.
IMPA Rio de Janeiro –
RJ
1952
Tem por missão a
realização de pesquisas
em ciências matemáticas
e afins, a formação de
pesquisadores, a difusão
do conhecimento
matemático, e sua
integração com outras
áreas da ciência, cultura,
educação e do setor
produtivo.
32 - Foi enviado ofício
solicitando
autorização para a
realização da
aplicação do
questionário e as
entrevistas, porém o
Instituto não enviou
78
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
resposta, o que
impossibilitou a
coleta de dados do
referido Instituto.
IBICT Brasília – DF 1954 Tem por finalidade o
intercâmbio científico, a
formação, o treinamento e
aperfeiçoamento de
pessoal científico,
contribuindo para o
avanço da ciência, da
tecnologia e da inovação
tecnológica do País, por
intermédio do
desenvolvimento da
comunicação e
informação nessas áreas.
40 - Foi enviado ofício
solicitando
autorização para a
realização da
aplicação do
questionário e as
entrevistas, porém o
Instituto não enviou
resposta, o que
impossibilitou a
coleta de dados do
referido Instituto.
CNEN Rio de Janeiro – 1956
A área de Pesquisa e
Desenvolvimento investe
1412 - O número de
79
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
RJ no emprego da tecnologia
nuclear em medicina,
agricultura, indústria e
meio ambiente. Além da
produção de
radioisótopos e
radiofármacos,
amplamente utilizados em
medicina nuclear, as
atividades abrangem os
processos e tecnologias
em radiodiagnóstico e
radioterapia; fontes
industriais de radiação;
tecnologia de reatores;
estudos sobre neutrônica,
operação e manutenção
de reatores;
desenvolvimento de
novos materiais;
instrumentação e
controle; tecnologia de
esterilização e
preservação de alimentos
por meio da irradiação;
ensaios citogenéticos;
pesquisas de vacinas por
meio da irradiação de
pesquisadores e
tecnologistas é
referente ao ano de
2000.
- Este Instituto
solicitou maiores
informações sobre o
conteúdo da
dissertação, o que
prontamente foi
enviado, porém não
houve resposta, o
que impossibilitou a
coleta de dados do
referido Instituto.
80
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
venenos; ensaios
mecânicos não
destrutivos; reagentes;
processos de
caracterização de bacias
hidrológicas e de
efluentes líquidos e
gasosos; e processos
para análise ambiental.
INPE São José dos
Campos – SP
1961
- Ciências Espaciais e
Atmosféricas;
- Meteorologia;
- Engenharia e
Tecnologia Espacial;
- Observação da Terra;
- Tecnologias Especiais;
- Integração e Testes; e
- Rastreio e Controle de
Satélites.
492 - Foi aprovada a
realização da
pesquisa.
FINEP Rio de Janeiro –
RJ
1967
Promove e financia a
inovação e a pesquisa
científica e tecnológica
em empresas,
universidades, institutos
tecnológicos, centros de
NADA CONSTA - Foi enviado ofício
solicitando
autorização para a
realização da
81
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
pesquisa e outras
instituições públicas ou
privadas, mobilizando
recursos financeiros e
integrando instrumentos
para o desenvolvimento
econômico e social do
País.
aplicação do
questionário e as
entrevistas, porém o
Instituto não enviou
resposta, o que
impossibilitou a
coleta de dados do
referido Instituto.
CETEM Rio de Janeiro –
RJ
1978
Produz pesquisas
voltadas ao
desenvolvimento do
setor mineral nas áreas
de tratamento de
minérios, metalurgia
extrativa, tecnologia,
tecnologia ambiental,
reciclagem e gestão
sustentável de recursos
não-renováveis. Suas
atividades abrangem a
grande maioria dos
bens minerais, em
40 - Foi aprovada a
realização da
pesquisa.
82
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
especial ouro, carvão,
terras raras,
fertilizantes, além do
caulim, rochas
ornamentais e outros
minerais industriais.
LNCC Petrópolis – RJ 1980
Tem por finalidade
promover e realizar
atividades de pesquisa e
desenvolvimento nos
diversos campos da
Computação Científica,
com ênfase na criação e
aplicação de modelos e
métodos matemáticos e
computacionais para a
solução de problemas
científicos e tecnológicos.
Promove ainda a
formação avançada de
recursos humanos em
suas áreas de atuação e
o desenvolvimento,
instalação e
administração de
recursos computacionais
de alto desempenho,
60 - Foi enviado ofício
solicitando
autorização para a
realização da
aplicação do
questionário e as
entrevistas, porém o
Instituto não enviou
resposta, o que
impossibilitou a
coleta de dados do
referido Instituto.
83
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
acessíveis à comunidade
científica e tecnológica
nacional.
LNA Itajubá – MG 1980
Tem por missão
planejar, prover e
operar os meios e a
infra-estrutura para
fomentar, de forma
cooperada, a
astronomia
observacional
brasileira.
17 - Foi aprovada a
realização da
pesquisa.
CENPRa Campinas – SP 1982
- Sistemas sócio-econô-
micos de meio ambiente
e infra-estrutura;
- Engenharia de
protótipos e produtos
da tecnologia da
informação;
- Projetos especiais de
pesquisa;
- Qualificação de
produtos e processos
da tecnologia de
informação; e
- Ferramentas e
85 - Foi aprovada a
realização da
pesquisa.
84
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
aplicações para a
internet.
MCT Brasília – DF 1985 - Desenvolver tecnologias
que promovam a
modernização industrial, a
inovação e a inserção
internacional, além de
privilegiar setores
estratégicos em
concordância com a
Política Industrial,
Tecnológica e de
Comércio Exterior do
Governo Federal;
- Investir nas tecnologias
espacial e nuclear para
atender às necessidades
nacionais nas áreas de
telecomunicações,
levantamento e
prospecção de recursos
naturais, impactos
ambientais, vigilância de
fronteiras, bem como nas
áreas de energia,
indústria, saúde,
agricultura e recursos
10 - Foi enviado ofício
solicitando
autorização para a
realização da
aplicação do
questionário e as
entrevistas, porém o
Instituto não enviou
resposta, o que
impossibilitou a
coleta de dados do
referido Instituto.
85
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
hídricos;
- Contribuir para a
melhoria dos indicadores
de inclusão social, por
meio de investimentos em
tecnologias que permitam
o acesso ao
conhecimento, à geração
de empregos, e ao
combate à fome;
- Disseminar o
desenvolvimento
científico e tecnológico no
espaço geopolítico do
País, bem como implantar
novos padrões nas
relações internacionais
afetas aos temas de
ciência e tecnologia;
- Implantar um modelo de
gestão adequado às
novas exigências
políticas, econômicas e
sociais, estimulando e
fomentando uma postura
gerencial que privilegie a
ética e a transparência;
- Valorizar a capacitação
86
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
e a preservação dos
recursos humanos
qualificados para
pesquisas em áreas
estratégicas, assim como
promover a integração, a
capacidade de iniciativa e
a criatividade; e
- Buscar a racionalização,
a simplificação, a
descentralização, e o uso
compartilhado dos
recursos, visando à
eficiência para enfrentar
novos desafios.
MAST Rio de Janeiro –
RJ
1985
Realiza estudos
acadêmicos em História
da Ciência, Educação
em Ciência e
preservação de acervos
documentais e
museológicos. Nestas
áreas, além de produzir
conhecimento, organiza
congressos e
seminários e elabora
26 - Foi aprovada a
realização da
pesquisa.
- Não foi realizada a
entrevista com a
gerente de
planejamento
87
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
publicações e bases de
dados. O Museu
desenvolve trabalhos
para a preservação de
acervos históricos,
incluindo a pesquisa, a
restauração, a gestão e
a sua conservação. Para
isso, mantém os
laboratórios de
Conservação e
Restauração de Papel e
de Conservação de
Instrumentos
Científicos. Também
oferece cursos de
capacitação e
aperfeiçoamento
profissional e publica
normas técnicas e guias
de consulta das
coleções documentais.
Nos campos da
divulgação e da
educação em ciências,
o MAST tem muito a
oferecer. Apresenta seu
acervo em exposição
estratégico.
88
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
permanente, abre ao
público sua biblioteca e
videoteca, realiza
eventos como o
Programa de Domingo,
o Programa Observação
do Céu e exposições
temporárias. Promove
ainda atividades
itinerantes e desenvolve
programas de
atendimento escolar,
que incluem visitação
guiada para grupos de
estudantes e cursos de
capacitação docente.
LNLS Campinas – SP 1987
- Luz síncrotron;
- Micro e
nanotecnologia;
- Biologia molecular e
estrutural;
- Aceleradores e
instrumentação
científica; e
- Redes de pesquisa;
44 - Foi aprovada a
realização da
pesquisa.
- Este Instituto é
uma Organização
Social, tendo seu
funcionamento
89
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
diferente dos
outros institutos.
RNP Rio de Janeiro –
RJ
1989
É responsável pela
operação da rede
nacional acadêmica RNP,
tem como missão
promover o uso inovador
de redes avançadas no
Brasil.
É o principal gestor, no
Brasil, de novos projetos
de infra-estrutura de
redes avançadas
experimentais e
operacionais.
Integra redes de escolas,
bibliotecas e museus à
RNP, visando atender aos
pesquisadores e
professores universitários
do Brasil.
Faz com que instituições
e pesquisadores
brasileiros possam
participar de forma mais
NADA CONSTA
- Foi enviado ofício
solicitando
autorização para a
realização da
aplicação do
questionário e as
entrevistas, porém o
Instituto não enviou
resposta, o que
impossibilitou a
coleta de dados do
referido Instituto.
90
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
eficiente e possível de
todos os projetos
científicos internacionais
de relevância estratégica
para o país, sejam eles
de pesquisa de rede ou
de pesquisas em rede.
AEB Brasília – DF 1994
Atua na coordenação
central do Sistema
Nacional de
Desenvolvimento das
Atividades Espaciais
(SINDAE) e tem a
responsabilidade de
formular a Política
Nacional de
Desenvolvimento das
Atividades Espaciais
(PNDAE) e de formular e
implementar o Programa
Nacional de Atividades
Espaciais (PNAE), cujas
atividades são
executadas por outras
instituições
governamentais que
compõem o sistema.
NADA CONSTA - Respondeu ao
ofício enviado, porém
alegou que seu
pessoal é todo
cedido de outras
instituições, não
sendo possível,
assim realizar a
pesquisa.
91
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
CGEE Brasília – DF 1998
- Promover e realizar
estudos e pesquisas
prospectivas de alto nível
na área de ciência e
tecnologia e suas
relações com setores
produtivos;
- Promover e realizar
atividades de avaliação
de estratégias e de
impactos econômicos e
sociais das políticas,
programas e projetos
científicos e tecnológicos;
- Difundir informações,
experiências e projetos à
sociedade;
-
Promover a
interlocução, articulação
e interação dos setores
de ciência e tecnologia e
produtivo; e
- Desenvolver atividades
de suporte técnico e
logístico a instituições
públicas e privadas e
prestar serviços
NADA CONSTA - Foi aprovada a
realização da
pesquisa, porém, a
dificuldade em se
manter o contato,
impossibilitou a
realização da
pesquisa.
92
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
relacionados a sua área
de atuação.
INSTITUTO
MAMIRAUÁ
Belém – PA 1999 - Desenvolver, incentivar,
coordenar, executar e
administrar a realização
de projetos que objetivem
a conservação e,
especialmente, a
preservação de florestas
inundadas;
- Promover o
desenvolvimento
sustentável da Região em
articulação com a
população local;
- Arregimentar e gerir
fundos econômicos e
financeiros legais,
provenientes de doações
de indivíduos e/ou
entidades nacionais e
estrangeiras, públicas ou
privadas, para o
cumprimento da missão;
- Desenvolver ou financiar
estudos e pesquisas
sobre o uso sustentável
NADA CONSTA - Foi enviado ofício
solicitando
autorização para a
realização da
aplicação do
questionário e as
entrevistas, porém o
Instituto não enviou
resposta, o que
impossibilitou a
coleta de dados do
referido Instituto.
93
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
dos recursos naturais das
florestas inundadas;
- Realizar pesquisas de
natureza básica, aplicada
e tecnológica nas áreas
de sua competência e
afins;
- Proporcionar e contribuir
para o treinamento
científico e tecnológico de
recursos humanos para o
sistema nacional de
ciência e tecnologia,
público e privado, nas
áreas de sua
competência e afins;
- Apoiar e cooperar com a
atuação de entidades
públicas e/ou privadas,
cujo objetivo coincida ser
a conservação, a
preservação e a melhoria
do meio ambiente da
Região Amazônica;
- Desenvolver programas
educacionais, priorizando
as questões ambientais
nas florestas inundadas
94
INSTITUTO
ALVO
LOCAL FUNDAÇÃO ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
PESQUISADORES
E
TECNOLOGISTAS
INFORMAÇÕES
ESPECÍFICAS
da Amazônia;
- Realizar e executar
projetos próprios ou de
terceiros, como eventos,
cursos e treinamentos,
com temas relacionados à
conservação e
preservação do meio
ambiente Amazônico; e
- Desenvolver, gerar,
licenciar tecnologias e
adquirir no país e no
exterior materiais, compo-
nentes, equipamentos e
serviços para cumprir sua
missão, por seus próprios
meios ou em associação
com centros de pesquisa
e/ou entidades nacionais
e estrangeiras.
Obs.: dados sumarizados pela autora a partir de documentos, publicações e acessos virtuais citados na bibliografia.
95
Reiterando a explicitação do público-alvo, temos os seguintes dados:
• 22 (vinte e dois) institutos de pesquisas.
• 1.156 (um mil cento e cinqüenta e seis) pesquisadores e tecnologistas,
totalizados nas instituições que referendaram a pesquisa.
• Chefes de RH e planejamento estratégico, abordados mediante
entrevistas.
• Ao definir esse público como alvo da coleta de dados, considerou-se
que o objeto de estudo seria contemplado no seu objetivo, por tratar-se
da questão com os servidores diretamente vinculados a interesses
operacionais de treinamento e desenvolvimento e gestores de projetos
de treinamento, considerando que os dados obtidos devolveriam a
expressão prática da importância e formas de capacitação e
desenvolvimento nas organizações de pesquisa e tecnologia.
4. COLETA DE DADOS
Dentre as 22 (vinte e duas) instituições alvo da pesquisa, após remessa
postal do ofício citado, 09 (nove) deferiram a operacionalização da pesquisa, a
saber:
• CBPF
• CenPRA
• CETEM
• INPA
• INPE
• INT
• LNA
• LNLS
• MAST
O questionário, anexo II, foi aplicado em toda a população de pesquisadores
e tecnologistas dos nove institutos que aprovaram a realização do trabalho. O
questionário englobava perguntas abertas, fechadas, de múltipla escolha, com
escalas crescentes e com perguntas do tipo sim ou não. Ele foi enviado e devolvido
por endereço eletrônico, com base na mala-direta dos pesquisadores e tecnologistas
96
fornecida pelos institutos pesquisados. Esse questionário teve como objetivo
conhecer as percepções desses servidores com relação à política de RH existente,
com ênfase em treinamento e desenvolvimento, buscando saber como esta se
relaciona à geração e disseminação do conhecimento.
O questionário foi enviado a uma população de 1.156 (um mil cento e
cinqüenta e seis) pesquisadores e tecnologistas, obtendo-se 18% de questionários
respondidos. Buscou-se manter esse percentual médio da população entre todas as
instituições, para não causar nenhum tipo de “viés” na interpretação sobre a
aplicação da área de treinamento e desenvolvimento nos institutos pesquisados.
Concomitantemente, foram realizadas as entrevistas, com perguntas abertas,
realizadas com os gerentes de recursos humanos e de planejamento estratégico dos
institutos. As perguntas para esses gerentes eram semelhantes às do questionário
dos pesquisadores e tecnologistas, porém esse roteiro (anexo IV) tinha como
intenção verificar a visão institucional da política de recursos humanos no que se
tange ao treinamento e desenvolvimento. Optou-se por entrevistar gerentes de RH e
de planejamento estratégico, com o objetivo de analisar se a área de recursos
humanos estaria alinhada ao planejamento estratégico da instituição. Também
nessa fase foi enviado um formulário para preenchimento dos dados institucionais
sobre os recursos humanos (anexo III).
O tratamento dos dados obtidos por meio da pesquisa de campo foi realizado
com procedimentos estatísticos informatizados. Nessa fase a pesquisadora foi
auxiliada quanto à utilização dos softwares de estatísticas pela Professora Dra. Yara
P. Gustavo de Castro – Professora e Assessora Estatística da Pontifícia
Universidade Católica/SP – na tabulação das informações coletadas.
Com o apoio do software estatístico SPSS, versão 11.0, do software Microsoft
Excel, versão 2000, e Microsoft Word, versão 2000, diversos dados foram
analisados. Alguns foram descartados e outros mantidos por se mostrarem mais
adequados, posto que “o pesquisador deve agir de forma flexível ao processar a
análise, a fim de elevar ao máximo a eficácia teórica do procedimento e permitir
conclusões mais dignas de crédito”. (ROSENBERG, 1976, p. 221)
Após análise dos dados referentes aos institutos que participaram da
pesquisa, o grupo dos nove institutos demonstrou semelhança na condução da área
de treinamento e desenvolvimento, apesar de um dos institutos constituir-se uma
97
organização social e ter plano de carreira, benefícios diferentes e ser regido pela
CLT.
Os critérios que nortearam a decisão foram:
Semelhança na condução da capacitação dos servidores pela área de
recursos humanos, tanto por um tipo de instituto, quanto pelo outro.
No que se refere à disseminação, a área é igual em todos os institutos.
Todos têm o mesmo produto, ou seja, a geração de conhecimento.
Os recursos financeiros que sustentam os institutos vêm do governo
federal, através do MCT e dos órgãos de fomento.
Tendo como base os critérios descritos, acredita-se na real possibilidade de
conhecimento de dados passíveis de cruzamento. Isso assegurará o desvelamento
da política de treinamento e desenvolvimento, o que sustentará as reflexões,
questionamentos e consistência do objeto de pesquisa.
A apresentação e o tratamento dos dados, oriundos dos questionários
aplicados aos pesquisadores e tecnologistas e constantes no próximo capítulo,
serão referenciados pelos seguintes indicadores:
• Perfil dos pesquisadores e tecnologistas;
• Percepção institucional;
• Compreensão da área de recursos humanos;
• Relação de compromisso com os projetos executados individualmente
e na instituição;
• Formas alternativas de treinamento e desenvolvimento;
• Geração e disseminação do conhecimento; e
• Proposituras temáticas.
A apresentação e o tratamento dos dados, procedentes das entrevistas com
os gerentes de RH e de planejamento estratégico, terão como indicadores:
• Produção científico-tecnológica;
• Políticas de RH;
• Treinamento e desenvolvimento: planejamento e implementação;
• Socialização do conhecimento produzido pela instituição; e
• Proposituras temáticas.
98
IV. APRESENTAÇÃO DOS DADOS
1. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DOS
QUESTIONÁRIOS
1.1 Perfil dos pesquisadores e tecnologistas
1.2 Percepção institucional na relação com
pesquisadores e tecnologistas
1.3 Relação institucional e divulgação dos
projetos executados
1.4 Compreensão da área de RH, no que se
refere ao treinamento
1.5 Treinamento e Desenvolvimento: dissemi-
nação do conhecimento institucional
1.6 A política de RH contemplando a geração
do conhecimento nos institutos de
pesquisas
1.7 Proposituras temáticas e operativas
2. ENTREVISTAS COM GERENTES DE RH E DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1 Produção científica e tecnológica
2.2 Treinamento e Desenvolvimento: planeja-
mento e implementação
2.3 Política de RH
2.4 Socialização do conhecimento produzido
2.5 Proposituras temáticas e comentários
99
IV – PESQUISA: APRESENTAÇÃO E TRATAMENTO DOS
DADOS
METODOLOGIA DE TRATAMENTO DOS DADOS
Considerando-se o objetivo e o universo desta pesquisa, composto em sua
totalidade por quatro segmentos vinculados aos institutos de pesquisas –
pesquisadores, tecnologistas, gerentes de RH e gerentes de planejamento
estratégico –, optou-se por um estudo descritivo dessa demanda, com levantamento
de dados que permitem uma análise quantitativa e qualitativa dos mesmos.
Para a coleta de dados, conforme trabalhado no capítulo III desta dissertação,
foi utilizado um questionário contendo perguntas fechadas e abertas, para os
pesquisadores e tecnologistas.
Após a coleta, os dados foram tabulados, receberam tratamento estatístico e
foram analisados.
As perguntas abertas foram listadas e agrupadas em grandes temas que
circunscrevem o objeto de estudo e que permitem, com base na reflexão dos
pesquisados por meio da exposição de idéias/propostas, perceber o coletivo
institucional.
Optou-se pela não identificação dos pesquisadores e tecnologistas que
responderam ao questionário, por considerar que esse fator não agregaria qualidade
ao trabalho realizado.
A pesquisa foi realizada no período de fevereiro a maio de 2005, tendo-se
obtido um retorno de 18% dos questionários enviados ao público-alvo.
As entrevistas com gerentes de Recursos Humanos e de Planejamento
Estratégico dos institutos de pesquisas foram agendadas e realizadas in loco,
excluindo-se aquelas referentes ao INPA, que foram realizadas virtualmente, devido
a distância.
As entrevistas, cujo roteiro segue anexo (anexo IV), foram realizadas no
período de abril a junho de 2005.
Os dados resultantes das entrevistas estão listados conforme as freqüências
mais significativas, categorizadas a partir dos indicadores, que alimentam e
provocam reflexão do objeto de estudo.
100
Assim, nas duas modalidades de pesquisa serão priorizados os dados que se
referem ao treinamento e desenvolvimento, com as variáveis que o tema comporta
na perspectiva organizacional, possibilitando, no capítulo das considerações finais,
construir propostas que se alinhem às possibilidades reais do treinamento e
desenvolvimento.
Considera-se fundamental, pelo direito de crédito, listar os institutos de
pesquisas que aprovaram e efetuaram sua participação no processo de pesquisa.
1. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS
1.1 Perfil dos pesquisadores e tecnologistas
• Idade – Sexo e Vínculo Institucional
DADOS MAIOR FREQÜÊNCIA %
FAIXA ETÁRIA Entre 47 e 48 anos 58%
SEXO Masculino 73%
VÍNCULO
INSTITUCIONAL
Acima de 20 anos
15 a 20 anos
41%
32%
Os dados demonstram a faixa etária dos pesquisadores e tecnologistas,
predominando o sexo masculino.
Outro dado relevante é o tempo de vínculo institucional, quando analisado
essa informação cruzada com a questão do tempo necessário para a aposentadoria.
Num percurso de 10 anos, 43% do público-alvo terão cumprido o tempo de serviço
para requerer a aposentadoria.
Esse dado tem que ser considerado em todos os projetos e ações dos
institutos, pois haverá uma perda do capital intelectual, uma vez que ainda não há
mecanismos para se armazenar e resgatar a memória da produção técnico-científico
nas organizações.
101
Esse aspecto se agrava se analisarmos os institutos no ano de 2020 (ano de
referência da pesquisa: 2005), quando 70% de pesquisadores e tecnologistas terão
o direito adquirido para a aposentadoria.
Esse dado traduz a possibilidade de tempo concreto para que pesquisadores
e tecnologistas continuem elaborando, executando projetos e possam inserir-se em
ações diferenciadas das existentes atualmente, que privilegiem a produção e a
disseminação do conhecimento.
• Quanto ao Nível de Escolaridade
ESCOLARIDADE FREQÜÊNCIA %
SUPERIOR 11 5%
ESPECIALIZAÇÃO 20 9%
MESTRADO 38 19%
DOUTORADO 89 43%
PÓS-DOUTORADO
49 24%
TOTAL
207 100%
Pode-se observar que o nível de escolaridade atinge um perfil de profissionais
altamente qualificados academicamente, tendo em vista que a maioria dos
pesquisadores e tecnologistas possui doutorado. E, se considerados os pós-
graduados, tem-se um dado impar, comparado a outras organizações, que é de 95%
de titulados.
102
Com esse nível de escolaridade será demonstrado os dados, que possibilitam
construir o perfil dos pesquisadores e tecnologistas no que se refere aos vínculos
institucionais.
CARGO FREQÜÊNCIA %
TECNOLOGISTA 98 47%
PESQUISADORES
109 53%
TOTAL
207 100%
POSIÇÃO NA CARREIRA
FREQÜÊNCIA %
JÚNIOR 05 2%
PLENO 17 8%
SÊNIOR 76 37%
ASSISTENTE 01 0,5%
ADJUNTO
18 9%
ASSOCIADO
07 3,5%
TITULAR
83 40%
TOTAL
207 100%
103
Na carreira de desenvolvimento, na qual está incluso o cargo de tecnologista,
encontram-se as seguintes posições: júnior, pleno e sênior. Na carreira de pesquisa
têm-se as posições: assistente de pesquisa, pesquisador adjunto, pesquisador
associado e pesquisador titular.
POSIÇÕES NA CARREIRA
2%
8%
37%
0%
9%
3%
41%
JÚNIOR PLENO SÊNIOR ASSISTENTE
ADJUNTO ASSOCIADO TITULAR
ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
FREQÜÊNCIA %
GESTÃO 16 8%
DESENVOLVIMENTO 87 42%
PESQUISA 104 50%
TOTAL
207 100%
104
Os pesquisadores e tecnologistas que desenvolvem atividades de gestão,
normalmente, ocupam cargos de chefia.
PRODUÇÃO CIENTÍFICA
FREQÜÊNCIA %
NADA 15 7%
POUCO 18 9%
BOM 30 15%
BASTANTE 144 70%
TOTAL 207 100%
PRODUÇÃO CIENTÍFICA
7%
9%
14%
70%
NADA POUCO BOM BASTANTE
105
PRODUÇÃO
TECNOLÓGICA
FREQÜÊNCIA %
NADA
23 11%
POUCO
21 10%
BOM
39 19%
BASTANTE
124 60%
TOTAL
207 100%
PRODUÇÃO TECNOLÓGICA
11%
10%
19%
60%
NADA POUCO BOM BASTANTE
O perfil, a partir dos vínculos institucionais, explicita o equilíbrio entre o
número de pesquisadores e tecnologistas.
106
E, se analisar a relação do tempo de vínculo institucional, escolaridade e os
dados referentes à posição na carreira, verifica-se que 37% dos tecnologistas e 41%
dos pesquisadores estão na posição máxima na escala da carreira. Isso significa
que 78% do público-alvo não recebe mais promoções.
Quanto aos demais dados referentes à Atividade Desenvolvida e Produção
Científica e Tecnológica, os pesquisados consideram que elas são realizadas em
sua plenitude.
1.2 Percepção institucional na relação com pesquisadores e
tecnologistas
Focando a questão da produção e disseminação do conhecimento, a relação
institucional e suas políticas para estimular aquelas ações, são condições que
devem ser objetivas e criteriosas, para que, na horizontalidade das relações, fiquem
explícitas e possibilitem o acesso aos que produzem o conhecimento.
Os dados quantitativos que seguem permitem analisar a relação dos
pesquisadores e tecnologistas com os institutos de pesquisas.
INCENTIVO FINANCEIRO PARA PUBLICAÇÃO
FREQÜÊNCIA %
NADA
60 29%
POUCO
40 19%
BOM
43 21%
BASTANTE
64 31%
TOTAL
207 100%
107
PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS
FREQÜÊNCIA %
NADA
33 16%
POUCO
16 8%
BOM
50 24%
BASTANTE
108 52%
TOTAL
207 100%
PREMIAÇÃO POR TRABALHOS DE DESTAQUE
FREQÜÊNCIA %
NADA
60 29%
POUCO
63 30%
BOM
45 22%
BASTANTE
39 19%
TOTAL
207 100%
108
PAGAMENTO DE TAXA DE INSCRIÇÃO EM CONGRESSOS
FREQÜÊNCIA %
NADA
71 34%
POUCO
50 24%
BOM
46 22%
BASTANTE
40 20%
TOTAL
207 100%
PLANO DE CARREIRA SIMILAR AO DA EMPRESA PRIVADA
FREQÜÊNCIA %
NADA
38 18%
POUCO
18 9%
BOM
43 21%
BASTANTE
108 52%
TOTAL
207 100%
109
PLANO DE CARREIRA EQUIVALENTE AO DAS CARREIRAS
ESTRATÉGICAS DO GOVERNO FEDERAL (ITAMARATY, RECEITA FEDERAL,
POLÍCIA FEDERAL E OUTROS)
FREQÜÊNCIA %
NADA
35 17%
POUCO
25 12%
BOM
31 15%
BASTANTE
116 56%
TOTAL 207 100%
PARTICIPAÇÃO EM
ROYALTIES
FREQÜÊNCIA %
NADA
65 31%
POUCO
43 21%
BOM
47 23%
BASTANTE
52 25%
TOTAL
207 100%
110
DESTAQUE E REALIZAÇÃO PESSOAL
FREQÜÊNCIA %
NADA
34 16%
POUCO
26 12%
BOM
60 29%
BASTANTE
87 42%
TOTAL
207 100%
ASCENSÃO NA CARREIRA
FREQÜÊNCIA %
NADA
42 20%
POUCO
36 17%
BOM
64 31%
BASTANTE
65 32%
TOTAL
207 100%
111
ELEVAR A INSTITUIÇÃO À POSIÇÃO DE DESTAQUE
FREQÜÊNCIA %
NADA
22 10%
POUCO
16 8%
BOM
45 22%
BASTANTE
124 60%
TOTAL
207 100%
REGISTROS DE PATENTE
FREQÜÊNCIA %
SIM
17 8%
NÃO
190 92%
TOTAL
207 100%
112
RECEBIMENTO DE
ROYALTIES
OU PREMIAÇÃO
FREQÜÊNCIA %
SIM
7 3%
NÃO
200 93%
TOTAL
207 100%
APOIO A NOVOS PROJETOS
FREQÜÊNCIA %
SIM
38 18%
NÃO
56 27%
NÃO SE APLICA (NSA)
113 55%
TOTAL
207 100%
Durante a leitura dos dados quantitativos, pode-se inferir que pesquisadores e
tecnologistas têm uma percepção, a partir de possibilidades concretas de
compromisso gerado pela política institucional, de ausência de apoio em diferentes
dimensões valorativas da produção do conhecimento.
Essa “desinstitucionalização” compromete a possibilidade de legitimação dos
canais intra, inter e extra-institucionais de gestão e disseminação do conhecimento e
a organização da memória da produção institucional.
No âmbito individual, verifica-se a efetivação da ascensão na carreira e a
possibilidade de a instituição galgar posição de destaque externamente,
113
principalmente na comunidade em que está inserida, projetando a imagem do
“espaço da intelectualidade” e o “espaço do pensar”.
Essa visão remete à contraditória e superada dicotomia histórica entre o
“pensar” e o “fazer” e reforça a importância do objeto desta dissertação.
1.3 Relação institucional e divulgação dos projetos executados
Conhecer qual o compromisso dos institutos de pesquisas, na efetivação de
canais que favoreçam e assegurem a divulgação dos projetos executados pelos
pesquisadores e tecnologistas, é fundamental, considerando-se a intencionalidade
de contextualizar o objeto de estudo desta dissertação.
A maioria dos projetos/pesquisas é financiada por órgãos de fomento (60%).
O apoio dos institutos aos projetos é confirmado positivamente por 66% dos
entrevistados.
DESENVOLVIMENTO DE PROJETO FINANCIADO POR ÓRGÃO DE
FOMENTO
FREQÜÊNCIA %
SIM
124 60%
NÃO
83 40%
TOTAL
207 100%
114
APOIO DA INSTITUIÇÃO
FREQÜÊNCIA %
NADA
54 26%
POUCO
17 8%
BOM
49 24%
BASTANTE
87 42%
TOTAL
207 100%
Quando os projetos são aprovados por órgãos de fomento, 66% dos
pesquisados asseguram que a instituição fornece a infra-estrutura necessária para o
desenvolvimento dos trabalhos.
Pode-se verificar o apoio organizacional à produção científica nas tabelas a
seguir:
INFRA-ESTRUTURA PARA PROJETOS APROVADOS
FREQÜÊNCIA %
SIM
137 66%
NÃO
38 18%
NÃO SEI
32 16%
TOTAL
207 100%
115
É posição da maioria a importância de participar em intercâmbios nacionais e
internacionais (63%). Porém, hoje, a maioria não participa (80%). Esse dado coloca
em questão os critérios institucionais para seleção/decisão do pesquisador ou
tecnologista para participação em intercâmbios.
Destaque-se que, quando perguntados sobre o que os estimularia a
participação em intercâmbios entre grupos de pesquisas nacionais e/ou
internacionais, os entrevistados evidenciaram três alternativas propostas no
questionário: premiação ou suplementação salarial (33%); promoção de meios, para
participação em eventos de ciência e tecnologia (37%); e a busca de novos
intercâmbios pela instituição (35%).
Quando o questionário aborda a questão de a instituição estimular grupo de
pesquisa/desenvolvimento, as respostas deixam notória a visão divergente dos
pesquisados, certamente por linhas de ação diferentes entre as instituições
pesquisadas: 53% consideram que há estímulo e 47% que não há estímulo, como
pode ser verificado na tabela seguinte.
ESTÍMULO DA INSTITUIÇÃO PARA PARTICIPAR DE GRUPO DE
PESQUISA
FREQÜÊNCIA %
HÁ ESTÍMULO
109 53%
NÃO HÁ ESTÍMULO
98 47%
TOTAL
207 100%
Dado importante é a demonstração de interesse na busca de novos
intercâmbios pela instituição.
116
BUSCA DE NOVOS INTERCÂMBIOS PELA INSTITUIÇÃO
FREQÜÊNCIA %
NADA
61 29%
POUCO
23 11%
BOM
50 24%
BASTANTE
72 35%
NÃO SE APLICA (NSA)
01 1%
TOTAL
207 100%
Os dados que seguem são considerados essenciais, uma vez que revelam a
ausência de canais de comunicação nos institutos de pesquisas que possibilitem a
disseminação do conhecimento produzido.
Quando indagados sobre o conhecimento dos projetos aprovados, tem-se os
seguintes dados:
117
CONHECIMENTO DOS PROJETOS APROVADOS
FREQÜÊNCIA %
TODOS
13 6%
QUASE TODOS
54 26%
SOMENTE OS DO MEU
DEPARTAMENTO
44 21%
SOMENTE OS
PROJETOS DA MINHA
LINHA DE PESQUISA
8 4%
OS QUE FICO SABENDO
EM CONVERSAS
INFORMAIS
78 38%
SOMENTE O MEU
PROJETO
3 2%
NENHUM
7 3%
TOTAL
207 100%
118
DIVULGAÇÃO DOS PROJETOS APROVADOS
FREQÜÊNCIA %
Sim, quando da
aprovação do projeto pelo
órgão de fomento
170 82%
Sim, durante o
desenvolvimento do
projeto
19 9%
Sim, ao final do projeto
12 6%
Não
6 3%
TOTAL 207 100%
Assim, 38% só têm conhecimento dos projetos aprovados em conversas
informais.
Porém, 82% afirmam que os projetos aprovados deveriam ser divulgados
para o conjunto da instituição, possibilitando intercâmbio entre pesquisas e projetos
desenvolvidos.
97% concordam que o conhecimento produzido deveria ser disseminado após
o término dos projetos.
Os dados demonstrados neste item, embora oriundos de instituições que não
mantêm relação sistemática, seja entre os vários institutos ou mesmo a nível
departamental, delineiam a postura sedimentada em ações individuais e em
proposituras de disseminação do conhecimento circunscrita ao espaço interno da
própria instituição a que está vinculada.
As articulações e alianças entre os institutos brasileiros, para a geração e
disseminação do conhecimento, estão distantes das necessidades expressas por
pesquisadores e tecnologistas, assim como o compromisso coletivo com o
conhecimento e suas relações com o conjunto da sociedade.
119
Cabe aqui evidenciar que se houvesse linhas de pesquisas em C&T oriundas
das necessidades organizacionais e outras demandas de interesse público, romper-
se-ia com as posturas observadas no parágrafo anterior, e as alianças entre os
institutos ocorreriam a partir de compromissos objetivos.
1.4 Compreensão da área de RH, no que se refere ao treinamento
Os dados quantitativos que seguem representam uma avaliação da eficácia
do treinamento.
Assim, quando questionados “se no órgão em que trabalham existe um plano
de treinamento contínuo”, tem-se os seguintes dados:
PLANO DE TREINAMENTO IMPLEMENTADO
FREQÜÊNCIA %
SIM
37 17%
NÃO
19 9%
ALGUMAS VEZES
57 28%
NÃO SEI
37 18%
NÃO SE APLICA (NSA)
57 28%
TOTAL
207 100%
120
PELA ÁREA DE TREINAMENTO/RH
FREQÜÊNCIA %
NADA
89 43%
POUCO
43 21%
BOM
36 17%
BASTANTE
37 18%
NÃO SE APLICA (NSA)
2 1%
TOTAL
207 100%
POR MEIO DE TREINAMENTO EM CADA ÁREA
FREQÜÊNCIA %
NADA
86 41%
POUCO
24 12%
BOM
33 16%
BASTANTE
62 30%
NÃO SE APLICA (NSA)
2 1%
TOTAL
207 100%
121
No tocante à sugestão de formulação do plano de treinamento, um grupo
significativo representado por 67% da população-alvo não construiu nenhuma
proposta.
Quanto aos tipos de treinamento visando a um contínuo desenvolvimento,
predominam as alternativas de cursos ministrados por instrutores internos e
externos, nas áreas técnico-científica e de gerenciamento, como pode ser
visualizado nas tabelas que seguem:
CURSOS MINISTRADOS POR INSTRUTORES INTERNOS
FREQÜÊNCIA %
NADA
75 36%
POUCO
45 22%
BOM
53 26%
BASTANTE
32 15%
NÃO SE APLICA (NSA)
02 1%
TOTAL
207 100%
122
CURSOS MINISTRADOS POR INSTRUTORES EXTERNOS
FREQÜÊNCIA %
NADA
59 29%
POUCO
17 8%
BOM
62 30%
BASTANTE
67 32%
NÃO SE APLICA (NSA)
02 1%
TOTAL
207 100%
POR ENTIDADES EXTERNAS
FREQÜÊNCIA %
NADA
64 31%
POUCO
17 8%
BOM
46 22%
BASTANTE
78 38%
NÃO SE APLICA (NSA)
02 1%
TOTAL
207 100%
123
Quanto ao foco do questionário, que aborda questões de RH e de suas
políticas de atuação, pôde-se constatar que os pesquisados distribuíram suas
expectativas entre as alternativas propostas, num percentual constante de 30%, por
tratar-se de questão de múltipla escolha.
Assim, consideram papel do RH o desenvolvimento de programas de:
• Aposentadoria;
• Plano de benefícios;
• Qualidade de vida;
• Relacionamento interpessoal;
• Avaliação de desempenho do servidor;
• Avaliação do chefe pelos colaboradores;
• Avaliação entre pares;
• Sistema de eleição e mandato para o cargo de chefe; e
• Projeto de desenvolvimento gerencial.
Observa-se que não houve nenhuma proposta pelos próprios pesquisados, no
espaço que favorecia a apresentação de alternativas.
Esses dados são representativos da visão que os tecnologistas e
pesquisadores têm do papel do RH, qual seja atuar nas relações internas, mas de
forma desarticulada da produção e disseminação do conhecimento.
Isso reitera a identidade cultural construída historicamente quanto à atuação
do RH, voltada às questões assistenciais e apresentada com caráter imediatista e
também às questões burocrático-funcionais. Isso reitera a necessidade de recriação
de sua identidade, nas relações institucionais, questão que vem sendo enfrentada
por profissionais da área, por meio de alianças com setores estratégicos das
organizações, principalmente a partir dos anos 90.
Diante dos dados apresentados, evidencia-se o questionamento formulado no
objeto de pesquisa, por compreendê-lo como um facilitador no processo de repensar
seu espaço nos institutos de pesquisas.
124
1.5 Treinamento e Desenvolvimento: disseminação do conhecimento
institucional
Tendo em vista que uma das dimensões do treinamento e desenvolvimento é
a disseminação do conhecimento, no questionário, foi formulada a seguinte questão
aos pesquisadores e tecnologistas: “após o término dos projetos, os conhecimentos
desenvolvidos deveriam ser disseminados dentro da instituição?”.
Após optar pela alternativa sim (49%) ou não (51%), ao pesquisado era
perguntado: “de que forma o RH, pode contribuir na disseminação do
conhecimento?”.
Destacam-se, abaixo, após trabalho estatístico, as respostas relevantes em
termos de freqüência e que contribuam na delimitação do foco de estudo, com
dados objetivos, norteados pelas concepções teóricas, trabalhadas no Capítulo II.
As respostas indicam formas de disseminação do conhecimento:
• Portal da instituição;
• Internet e intranet;
• Palestras, seguidas de publicação virtual;
• Publicações escritas (revistas, jornais, boletins, cartilhas, e outros) de
fácil acesso à comunidade científica, adequando as publicações à
natureza dos resultados obtidos e a segmentos da sociedade que
tenham interesse na questão;
• Seminários/workshops da área de conhecimento, possibilitando acesso
à comunidade interna e externa e que sejam ministrados por
pesquisadores titulares ou tecnologistas seniores;
• Programas internos específicos de disseminação da informação;
• Congressos sediados pelos institutos;
• Relatórios dos projetos, aprovados por órgãos de fomento, para
fundamentar elaboração de folders e catálogos institucionais dos
projetos;
• Organização de jornadas e encontros;
• Relatórios técnicos disponíveis na biblioteca;
• Formas estruturadas de divulgação entre os institutos e assessoria de
imprensa;
125
• Palestras e intercâmbios entre alunos e professores dos cursos de pós-
graduação; e
• Indicadores do benefício proporcionado por aquele projeto.
1.6 A política de RH contemplando a geração do conhecimento nos
institutos de pesquisas
Indagados sobre a política de RH e sua contribuição na geração e
disseminação do conhecimento, as opiniões e/ou respostas podem ser destacadas
em três percepções: críticas às condições e formas operacionais e indicativos de
correção de percurso que favoreçam o treinamento e desenvolvimento; grau de
titulação acadêmica determinando a qualificação do conhecimento; e interface da
relação institutos de pesquisas/política de RH/dotação orçamentária.
Conforme o enfoque dos pesquisados, serão expostas, a seguir, pelo fato de
terem apresentado freqüência significativa, as respostas, de forma aglutinada pela
similaridade:
A política de RH, no que se refere à contratação de pessoal,
resultou em idade média elevada, ocasionando número elevado
de desvinculação institucional, através de aposentadoria,
gerando descontinuidade do projeto de pesquisa e perda de
memória do conhecimento organizacional;
A política de RH dos institutos deve ser mais explícita, sendo
definida pelos cargos superiores da instituição;
Implantação da gestão do conhecimento utilizando suas
ferramentas na disseminação do conhecimento produzido na
área de C&T;
A falta de uma política de gestão de pessoal adequada à área
de C&T interfere na geração e gestão do conhecimento;
Revisão da avaliação de desempenho e que esta ocorra em
vários níveis (individual, chefias e entre pares). Os resultados
das avaliações devem ser usados para eliminar os gaps
existentes entre o que foi executado efetivamente e as metas
previstas;
126
Estabelecimento de uma política de T&D contínua, em que
esteja contemplada a difusão do conhecimento produzido nos
institutos, pois quanto mais capacitado for o
pesquisador/tecnologista maior será o retorno e, por
conseguinte, maior será o conhecimento agregado;
A política de RH existente não diferencia os
pesquisadores/tecnologistas mais qualificados e produtivos nas
suas ações e decisões;
A titulação acadêmica é priorizada na política de RH dos
institutos, o que garante a formação de recursos humanos;
A desqualificação das chefias interfere na produção científica
dos institutos;
O aumento da produção científica está relacionado diretamente
à melhor qualificação dos grupos de trabalho;
A ausência de intercâmbio entre as diversas áreas do instituto,
desfavorece a troca de conhecimento;
A falta de autonomia financeira dos institutos para elaborar,
implantar e gerenciar a política de RH torna a área executora de
leis e burocrática; e
Obtenção de recursos financeiros assegurados para a
qualificação dos pesquisadores/tecnologistas, visando à
participação em congressos, seminários, visitas técnicas e
estágios, nacionais e internacionais.
Diante do exposto, é necessário afirmar que não basta a intencionalidade de
gerar e disseminar o conhecimento produzido nos institutos; é necessário acesso ao
poder de decisão, no âmbito da política interna de planejamento de RH. Porém, para
que essas condições, que são objetivos básicos, sejam asseguradas, faz-se
necessária a elaboração de mapeamento humano e funcional do pessoal vinculado
aos institutos de pesquisas e tecnologia. Todas essas necessidades servirão para
sedimentar a consciência coletiva sobre o compromisso público dos institutos.
127
1.7 Proposituras temáticas e operativas
Política de avaliação de desempenho parametrizada pelos objetivos
legítimos da instituição;
Atribuições explícitas da área de RH, ampliadas a todos os servidores;
Capacitação em gerenciamento de projetos, financeiro e de pessoal,
como condição para ocupar cargos de chefias;
Implantação de um sistema de gestão do conhecimento, visando
gerenciar o capital intelectual com vistas à construção permanente da
memória organizacional;
Repensar a valorização da titulação, dentro do plano de carreira,
buscando analisar a importância do conhecimento adquirido no
mestrado ou doutorado, tendo como perspectiva a alimentação das
ações cotidianas nos institutos;
Definição dos critérios para autorizar pesquisadores a trabalharem em
outros países, após investimento institucional em sua titulação e
qualificação; e
Articulação dos institutos para que o MCT estimule o conhecimento, a
produção e os compromissos com a sociedade: formar recursos
humanos para a região; ministrar aulas de pós-graduação; formular
parecer de projetos de pesquisa; divulgar conhecimento também de
forma popular, atingindo e contribuindo com a ampla camada de nossa
sociedade.
É possível verificar que são delineados temas e ações operativas que
provocam o repensar do papel da instituição de pesquisa e tecnologia e o
movimento da disseminação do conhecimento, interna e externa aos institutos, de
forma articulada.
128
2. ENTREVISTAS COM GERENTES DE RH E DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
As entrevistas, conforme roteiro de questões anexo (anexo IV), foram
gravadas, possibilitando extrair com fidelidade os relatos em seus diversos aspectos.
O material recolhido foi sumarizado e relatado como resposta às questões
propostas aos gerentes.
Por tratar-se de material denso, originado de segmentos que detêm parcelas
de poder de decisão, será listado o maior número possível de respostas,
compreendendo que essas áreas estão diretamente relacionadas com o objeto de
pesquisa. Essa relação se dá, tanto em sua concepção, quanto no planejamento de
ações estratégicas que favoreçam a geração e disseminação do conhecimento
técnico-científico dos institutos.
Serão aglutinadas aquelas respostas referentes aos grandes temas que
circunscrevem o objeto de estudo desta dissertação.
129
2.1 Produção científica e tecnológica
Incentivo Institucional Freqüência
Não sei
05
Não incentiva, pois as áreas técnico-científicas trabalham de
forma independente do restante da instituição, com seus próprios
mecanismos.
03
Pelo desafio
02
Participação em programas de pós-graduação stricto sensu
02
Pagando taxas de inscrições e despesas para participação em
congressos e treinamentos
02
Gratificação de Desempenho em Atividade em C&T – GDACT
02
Liberando para participar de congressos e similares no país ou no
exterior
01
Participação em projetos considerados relevantes
01
Liberdade e autonomia no desenvolvimento de projetos
01
Elevando a carreira de C&T a nível das carreiras estratégicas no
governo federal (ex: Itamaraty, Receita Federal, Polícia Federal)
01
Obs.: Os “não sei” foram respondidos pela área de RH, pois afirmaram não ter
essas informações.
130
Importância em Produzir Freqüência
Cumprir normas e metas estabelecidas para o instituto através do
contrato de gestão
04
Elevar a instituição ao nível de destaque nacional e internacional
02
Sobrevivência
02
Compromisso com a sociedade
02
Não sei, pois o pessoal da área administrativa não tem muito
conhecimento sobre isto, estando focado nas funções
administrativas
02
Para repasse industrial
01
Gerar resultados
01
Formação de novos pesquisadores (filhos e netos cientistas)
01
Manter a chama da pesquisa acesa
01
Fomentar o desenvolvimento tecnológico do País
01
Diferencial para Progressão no Plano de Carreira em C&T Freqüência
O que determina a lei do plano de carreira em C&T, ou seja,
titulação, tempo de trabalho na instituição e produção cientifico-
tecnológica
09
Avaliação de desempenho para progressão para aqueles que não
estão no topo da tabela de salários e tenham os pré-requisitos
que a lei determina, sendo que daí a progressão é automática
06
Titulação
01
O pesquisador que alia a pesquisa pura à aplicada
01
Competência e resultado
01
Obtenção de metas institucionais
01
A capacidade do indivíduo de identificar e criar oportunidades
para o seu crescimento, ou seja, a capacidade de surpreender
01
131
Com relação à produção científica e tecnológica nota-se que não há nenhum
incentivo específico para que essa aumente, sendo que para os gerentes, as
principais importâncias em produzir são de cumprir normas e o contrato de gestão,
junto ao MCT. Nesse sentido o diferencial para progressão na carreira também
cumpre o que estabelece a lei do plano de carreira, não havendo nenhuma
diferenciação entre os mais produtivos e os menos produtivos.
2.2 Treinamento e Desenvolvimento: planejamento e implementação
Formulação do Plano de T&D Freqüência
Por meio de propostas dos servidores
04
Levantamento de necessidades de treinamentos anual
03
Necessidades apontadas pelas chefias imediatas
02
Não existe uma forma sistematizada
01
Por meio de análise de um comitê
01
Por meio de um sistema institucional de controle de projetos
(neste sistema deve constar o planejamento detalhado do projeto,
inclusive a necessidade de capacitação do pessoal envolvido)
01
Implementação do Plano Freqüência
Em entidades externas
07
Cursos ministrados por instrutores internos (exemplo: servidores)
03
Por meio da área de treinamento do RH
02
Por instrutor externo, porém dentro das dependências da
instituição
01
Não implementa porque não tem, porém os treinamentos que
existem são realizados em entidades externas
01
Por meio de comissão designada especificamente para analisar
treinamentos
01
132
Tipos de Treinamentos que Alimentam o Capital Intelectual
Freqüência
Técnicos/científicos
11
Idiomas
04
Projeto Formar (educação básica – ensino fundamental e médio)
03
Gerenciamento (formação de futuros líderes e reciclagem dos que
estão no cargo)
03
Mestrado e doutorado
02
Informática Específica (Oracle, Matlab, Java, Linux e outros)
02
Incentivo à graduação
02
Congressos realizados pela própria instituição
02
Comportamental
02
Administrativos
02
Qualidade de vida
01
Informática básica (Windows, Internet, Office)
01
Estágio técnico
01
Encontros técnicos internos
01
Mediante pesquisadores visitantes
01
Obs.: Os treinamentos técnico-científicos ficam a cargo dos chefes e ou
servidores solicitarem por interesse próprio, pois a área de RH, na maioria dos
institutos, acredita que isso não cabe a ela, devido ao fato dessa área não ter
vínculos com a área técnica.
Neste item nota-se que não há um programa sistematizado para realização
dos treinamentos e desenvolvimentos dos pesquisadores e tecnologistas, sendo que
esses ocorrem mais pela vontade e interesse individual do que por um plano
institucional, vinculado ao planejamento estratégico dos institutos de pesquisas.
133
2.3 Política de RH
Políticas Existentes nos Institutos Freqüência
Plano de carreira – o determinado pelo governo federal, apenas
01 tem plano próprio
08
Plano de benefícios – o determinado pelo governo federal, apenas
01 tem plano próprio
06
Avaliação de desempenho do servidor – definido pelo governo, 01
tem sistema de avaliação própria
06
Não há política de RH
05
Programa de treinamento contínuo – 01 tem programa de
treinamento para gestão
03
Programa de preparo para a demissão
01
Programa de incentivo à graduação
01
Programa de empregabilidade
01
Programa “compartilhando habilidades”
01
Incentivos à pós-graduação (mestrado e doutorado)
01
Exames periódicos financiados pela instituição
01
Desenvolvimento gerencial
01
Convênios com bancos para financiamento de habitação própria
01
Avaliação de desempenho por área
01
Às vezes, usamos alguma política do MCT, quando se abre
espaço
01
Ambulatório médico, que fornece remédios básicos e realiza
campanha de vacinação contra gripe
01
Interferência da Política de RH na Geração do Conhecimento Freqüência
Sim
13
Não
03
134
Formas de Interferência
• Não há política de recursos humanos, então não tem como interferir;
• Não há uma política de RH clara com relação à valorização e incentivo
dos servidores, o que gera a falta de estímulo para os tecnologistas e
pesquisadores, principal ativo das instituições, causando um bloqueio
no desenvolvimento intelectual, que nos institutos é fator importante
para gerar conhecimento;
• Interfere quando não faz nada ou quando olha o servidor como uma
máquina;
• Quando não há contratação de pessoal, causando a desintegração de
áreas da instituição;
• Falta de incentivos;
• Pelo fato de C&T não ser estratégico no plano de governo do País;
• A geração do conhecimento é feita pelos pesquisadores, que precisam
ter suas necessidades básicas (alimentação, saúde, educação e
habitação) e emocionais satisfeitas, para poderem, assim, se
preocupar somente com a pesquisa;
• Porque a política exige e cobra, mas não dá retorno;
• A política de RH aliada ao RJU é incompatível com o dinamismo
específico da pesquisa;
• A impossibilidade de eliminação de servidores improdutivos faz com
que o instituto tenha que se conformar com uma produtividade que
está aquém de suas possibilidades;
• É difícil dimensionar;
• Quando a política é mal elaborada e implementada ineficazmente, ela
gera desestímulo aos servidores;
• Quando o RH possibilita que cada área capacite seus servidores
naquilo que ela definiu como estratégico e necessário, aumentando
cada vez mais o conhecimento naquela atividade importante. Isso é
uma forma diferenciada na gestão de RH, que passa a ser
descentralizada entre as diversas áreas da instituição, onde cada
coordenadoria desenvolve o papel de capacitar/treinar seus
funcionários e gerar resultados; e
135
• Falta de recompensa pela produção intelectual.
Nas entrevistas com os gerentes, confirmou-se que os institutos apenas
cumprem o que é estabelecido nas leis, como política de RH. Os que implantam algo
diferente focam mais em benefícios assistenciais, o que demonstra uma cultura
paternalista.
Os gerentes acreditam que a Política de RH interfere na geração do
conhecimento. Considerando este dado cruzado com as formas de interferência
constata-se que a interferência é negativa.
2.4 Socialização do conhecimento produzido
Intercâmbio entre Grupos de Pesquisas Freqüência
Entre institutos nacionais
10
Entre institutos internacionais
10
Com universidades
09
Não sei
05
Com empresas privadas
03
Obs.:
os “não sei” foram respondidos pela área de RH; e
os intercâmbios ocorrem mais de maneira informal, exceto os
convênios e acordos no âmbito internacional.
136
Estímulo do Instituto para o Intercâmbio Freqüência
Provendo meios para a participação (liberação de horas
trabalhadas, pagamento de despesas de locomoção e outras)
05
Não sei
05
Não há estímulo
03
Com um vasto arquivo científico e uma instrumentação científica
de ponta
01
Com a possibilidade de intercâmbio com o mundo
01
Com a aceitação de novas idéias, através de propostas de novos
projetos institucionais para uma comissão. Este projeto deve estar
ligado à missão da instituição
01
Obs.: os “não sei” foram respondidos pela área de RH
Divulgação dos Projetos Aprovados Freqüência
Sim
09
Não
04
Não sei
03
Obs.:
na intranet, jornal interno; e
Os “não sei” foram respondidos pela área de RH.
137
Fases do Projeto em que é Feita a Divulgação Freqüência
Na aprovação do projeto pelo órgão de fomento
06
Não sei
05
Não divulga
03
Ao final do projeto
03
Durante o desenvolvimento do projeto
02
Obs.:
Os “não sei” foram respondidos pela área de RH; e
Os projetos não precisam ser divulgados, pois é só acessar a internet
na página dos órgãos de fomento.
Disseminação do Conhecimento Freqüência
Sim
06
Não sei
05
Não
04
Depende, se o conhecimento é de domínio público
01
Obs.: Os “não sei” foram respondidos pela área de RH.
138
Formas de Disseminação Freqüência
Publicações
04
Relatórios, contendo as fases do projeto, que ao final é enviado
para um repositório que há nas áreas e ou biblioteca institucional
02
Intranet
02
Congresso interno
02
Workshop
01
Seminário de resultados
01
Revistas
01
Palestras
01
Manuais técnicos
01
Jornal
01
Internet, através da página do órgão de fomento
01
Não há uma forma sistematizada
01
Analisando os dados sobre intercâmbio entre grupos de pesquisas, projetos
aprovados por órgãos de fomento e disseminação dos conhecimentos, verifica-se
que isso ocorre nos institutos de pesquisas. Porém, estes dados são um contraponto
quando analisados pela percepção dos tecnologistas e pesquisadores que dizem
que isso não ocorre.
2.5 Proposituras temáticas e comentários
• O RH é formado por pouquíssimas pessoas, as quais acumulam as
funções relativas a cadastro, treinamento, benefício, assistência social
e pagamento, o que gera uma sobrecarga de atividades, diminuindo o
tempo para elaboração e implementação de planos de treinamento;
• Na instituição, foi designada uma comissão multidisciplinar para
analisar os treinamentos solicitados. A realização dos treinamentos
139
somente ocorrerá se eles estiverem de acordo com o PDRH e a Lei
2.794/98;
• O recurso financeiro que o governo determina para treinamento é
pequeno para o número de servidores. Para suprir essa deficiência,
passa-se a usar dinheiro de fontes externas, geralmente uma
Fundação, ou seja, o saldo que sobra de projetos que são gerenciados
por essa são repassados para um fundo de reserva para a
capacitação. Esse recurso é administrado pela área técnica;
• Não há uma área para gerir o capital intelectual, porém há um acervo
para que não se perca a memória organizacional e os mecanismos de
gestão utilizados;
• A área de RH é operacional e burocrática;
• A instituição não tem uma política de RH; ela obedece ao que é
estabelecido pelo Governo, seja através do MCT ou através do MPOG;
• Um bom programa de Política de RH existente no governo é o
incentivo à graduação e à pós-graduação (mestrados e doutorados),
que se configura como uma forma de capacitação;
• A preparação e o amadurecimento de um pesquisador levam pelo
menos 10 anos;
• O formulário de avaliação de desempenho é definido pelo Ministério ou
pelo CTC (Conselho Técnico Científico) e não reflete a realidade das
instituições, deixando o RH alheio a esse processo;
• É necessário dar maior importância para o planejamento estratégico
para estabelecer um plano diretor nas instituições;
• O importante é saber que o projeto foi aprovado e não a disseminação
do conhecimento por ele produzido;
• O próprio pesquisador é que busca individualmente se manter
atualizado, não havendo uma ação institucional concreta;
• Devido ao número reduzido de pesquisadores e tecnologistas, torna-se
difícil liberar qualquer um deles para programas de capacitação;
• 50% das pessoas da instituição estarão aposentadas em 10 anos e
não há memória do conhecimento organizacional;
• O MCT tem uma política de RH, mas ele não reconhece os institutos;
140
• No instituto há um programa de capacitação e intercâmbio de recursos
humanos, mas não uma política interna que direcione isso;
• Os servidores de nível médio cursam graduação, depois mestrado e
doutorado, e passam a atuar como tecnologistas e pesquisadores,
porém permanecem no nível médio, pois a lei existente não permite
que eles ascendam ao nível superior;
• Existe um problema de promoção / de ascensão na carreira, pelo fato
de a maioria dos servidores estar no topo da tabela de cargos e
salários, não podendo serem promovidos;
• O RH fica à margem das informações institucionais, o que o deixa
distante das decisões e do planejamento institucional;
• A busca pela capacitação é individual e não institucional; e
• Não há no RH uma cultura de se fazer levantamento e preparação de
cursos técnicos, e mudar isso é muito difícil, pois o RH não tem
recursos para treinamentos assegurados por PPA próprio. Como os
recursos saem de outros PPA’s, as áreas se tornam responsável pela
sua capacitação.
Na questão onde os gerentes poderiam propor algo para melhorar a política
de RH vigente, nota-se que esses apenas teceram críticas, dando a entender não
haver solução para os problemas existentes nessa área.
Em síntese, pode-se concluir que as entrevistas, ponderando-se sobre os
dados concretos das instituições, possibilitam compreender o RH nas relações
institucionais, bem como os pontos facilitadores e dificultadores da área no processo
de contribuição de geração e disseminação do conhecimento científico e
tecnológico.
Depreende-se da pesquisa que o caminho possível é o da aliança entre as
áreas de RH e de Planejamento Estratégico dos institutos, por meio de seminários,
pela criação de rede virtual para se repensar essa área, suas competências, e para
gerir, junto ao MCT, contrapropostas produzidas coletivamente, que assegurem aos
institutos a gestão de novos espaços de T&D, no processo histórico. Além disso, não
141
se deve atrelar esse processo somente às pessoas, agentes da gestão de T&D, mas
vinculá-lo aos compromissos públicos, que, se mantidos pela sociedade, a esta deve
se aliançar (aos segmentos afins) para pactuar interesses comuns.
142
V. CONSIDERAÇÕES FINAIS
143
V - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os estudos apresentados na presente dissertação possibilitam algumas
considerações.
Nos institutos de pesquisas os processos precisam ser mais dinâmicos e a
área de recursos humanos deve ser proativa e estar atenta às mudanças e às
necessidades dos pesquisadores e tecnologistas.
Com relação a algumas atividades que deveriam ser desenvolvidas e
controladas pela área de recursos humanos, que são de extrema importância para
os institutos de pesquisas, estão a capacitação, a remuneração, o desempenho, a
carreira, a premiação e os benefícios assistenciais. Se essas atividades fossem
desenvolvidas a contento haveria um clima de maior fidelidade e motivação por parte
dos pesquisadores e tecnologistas nos institutos.
A capacitação dos pesquisadores e tecnologistas fica sob a responsabilidade
de eles buscarem e conseguirem financiamento, junto a órgãos de fomento, para
acompanhar os novos conhecimentos desenvolvidos e se manter atualizados. Isso
ocorre devido ao fato de que o recurso repassado para treinamento e
desenvolvimento nos institutos não atinge o valor de 1% do orçamento do Ministério
da Ciência e Tecnologia. Outro fator que dificulta a área de recursos humanos nos
institutos é que, em geral, ela é pouco estruturada e com pouquíssima mão-de-obra,
o que dificulta o desenvolvimento de todas as atividades pertinentes ao RH, além de
nem sempre estar preparada para determinadas funções. Isso ocorre porque essa
área é considerada como meio, pela direção dos órgãos, e não como uma área que
possa gerar resultados.
Visando estabelecer condições objetivas e priorizando a inter-relação das
áreas e a vinculação do treinamento e desenvolvimento ao planejamento
estratégico, serão elencadas propostas de ação que poderão compor um projeto,
fruto da percepção da pesquisadora e da população-alvo da pesquisa, o que
propicia se repensar o papel institucional de T&D, contemplando o objeto deste
estudo, que é o de fomentar e disseminar o conhecimento produzido nos institutos
de pesquisas.
144
Criar um workshop/seminário anual, visando à apresentação dos
objetivos e principais resultados obtidos pelos pesquisadores da
instituição, referente aos projetos aprovados por agências de fomento.
Viabilizar um fundo de treinamento para a criação de um plano de
capacitação envolvendo toda a força de trabalho (funcionários,
terceiros, bolsistas e estagiários), incluso no planejamento anual de
metas dos institutos, inter-relacionado com as ações a médio e longo
prazo, estabelecidas pelo planejamento estratégico. Uma das formas
de obtenção dos recursos é determinar, na planilha de custo dos
projetos enviados aos órgãos de fomento, o valor a ser destinado à
capacitação. O fundo deverá ser gerenciado pela área de treinamento.
Reorganizar o trabalho de acompanhamento da qualificação
acadêmica de pesquisadores e tecnologistas executado pela Comissão
de Pós-Graduação, mantendo a área de T&D periodicamente
informada, para assegurar a atualidade dos dados concretos,
possibilitando a operacionalidade de ações de capacitação que
contemplem o público-alvo.
Envolver nas metas e processos de capacitação os gerentes e líderes,
tendo como base que a gerência de nível médio é quem decodifica e
dissemina o conhecimento tácito, tanto da alta gerência, quanto dos
pesquisadores e tecnologistas.
Estimular a organização de grupo(s) multidisciplinar(es), através de
portais corporativos e/ou comunidades de prática, com o intuito de
formular pareceres sobre as diferentes ações organizacionais que
remetam à geração e à disseminação do conhecimento.
Celebrar convênio com universidades, para qualificar os servidores da
carreira de gestão com mestrado e doutorado na área de gestão
pública, que possibilitam alimentar discussões e produções teóricas-
práticas, ampliando a massa critica que se articula ao processo de
repensar as questões institucionais.
Organizar um grupo que tenha por tarefa criar uma base de dados
junto à biblioteca e ao RH, para realizar o trabalho sobre as citações de
pesquisadores dos institutos, como forma de manter a memória
organizacional e auxiliar nas avaliações de desempenho.
145
Elaborar de forma colegiada e assegurar a implantação de um sistema
de avaliação de desempenho por pares e chefias e reformular a
avaliação de desempenho individual, com base nas premissas da
gestão por competências.
Estabelecer parceria junto ao IBICT para criar um sistema de gestão do
conhecimento em âmbito nacional.
Disponibilizar os relatórios finais na intranet/internet da instituição;
Programa de difusão de conhecimento, como forma de retorno do
investimento público em C&T à sociedade.
Enviar uma cópia do relatório final, que é encaminhado às agências de
fomento, para a biblioteca da instituição.
Repensar o plano de carreira da área de C&T, com a participação de
todos os institutos e apresentá-lo ao MCT e ao MPOG, buscando
elevar a carreira de C&T ao nível estratégico no governo federal.
Os pesquisadores devem informar sobre a aprovação dos projetos por
agências de fomento em áreas que tenham como papel o
gerenciamento dos projetos. Esses devem ser divulgados a todos da
instituição, via intranet.
Com relação aos projetos desenvolvidos pelos pesquisadores, é
necessário encontrar equilíbrio para que a liberdade e a autonomia
intelectual sejam preservadas. Deve-se cuidar para que as estruturas
burocráticas e centralizadas de planejamento sejam simplificadas e
para que a preocupação com os custos, o impacto social e econômico
do trabalho de pesquisa (suas linhas de trabalho, suas instituições,
seus equipamentos e suas prioridades) sejam realçados, conforme
sugere Schwartzman.
Organizar mecanismos para realização de gerenciamento de projetos
aprovados pelas agências de fomento, contemplando todas as etapas
do projeto.
Trabalhar junto aos servidores a questão da elaboração do
planejamento estratégico em todos os níveis, principalmente no que se
refere à T&D.
146
Definir mecanismos para conter na constituição federal um percentual
das receitas públicas a ser repassado para a C&T, como ocorre na
constituição estadual do Estado de São Paulo.
Assegurar a implantação da Lei de Patente e Inovação.
Elaborar um planejamento estratégico de médio e longo prazo, como
forma de criar perspectivas futuras. “A maioria dos institutos não tem
plano diretor, nem metas, nem planos estratégicos, nem procura
definições claras de uma vocação ou de um papel. Assim, é descabido
esperar que a ciência e a tecnologia brasileira tenham algum grau de
definição programática ou de diretrizes”. (Schwartzman, 1996, p. 13).
Organização de grupos multidisciplinares para discussão de
desenvolvimento de novos projetos e produtos pela instituição e a
redefinição do papel da gestão nesse processo (idem, 1995, p. 14).
Considera-se que, se os institutos forem impelidos quanto ao enfrentamento
das questões abordadas anteriormente, as instituições processarão sua legitimidade
por meio da gestão do conhecimento e por competências, cujo aporte teórico
encontra-se no capítulo II.
Para a execução e a qualificação desse sistema de gestão, torna-se
fundamental que os institutos criem universidades corporativas, visando ao contínuo
desenvolvimento dos recursos humanos, a médio e longo prazo. Isso permitirá
fomentar e disseminar o conhecimento produzido nos institutos.
Ao elaborar esta dissertação, considero ter atingido os dois objetivos
acadêmicos que me mobilizaram, durante todo o percurso do mestrado:
Alinhar o objeto às suas possibilidades reais de efetivação. Isso foi
construído com base em minha vivência cotidiana no INPE, de
construção teórica e da pesquisa de campo, que possibilitou a
formulação das propostas contidas nas “considerações finais”. Ou seja,
gerar, através da formação acadêmica, formulações públicas que
favoreçam o repensar institucional no que se refere à disseminação do
conhecimento, mediante a capacitação.
A forma de estrutura da pesquisa, por meio da qual procurou “ouvir”
todos os institutos nacionais vinculados ao MCT, contemplou o objetivo
147
de aliançar os interesses comuns, que acompanharam as reflexões e a
elaboração sistemática da dissertação. Assim, tem-se a convicção de
que as mudanças qualitativas só serão legitimadas se operadas
coletivamente entre todos os institutos, que buscam elevar a instituição
ao nível de excelência.
Cabe ressaltar que parte dessas propostas foram apresentadas para o Diretor
do INPE, Dr. Gilberto Câmara, que solicitou permissão para incluí-las em um plano
de ação para a Coordenação de Recursos Humanos desse instituto.
Este trabalho não tem o intuito de esgotar a discussão temática, mas somente
de iniciá-la, uma vez que treinamento e desenvolvimento é um tema em constante
evolução. Contudo, é um instrumento que está à disposição das organizações e,
conforme sua utilização pode vir a ser bastante útil ao aprimoramento da gestão dos
recursos humanos, em ambientes cada vez mais competitivos.
Pretende-se com este estudo que a sua leitura provoque outras produções
acadêmicas.
148
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Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP): http://www.finep.gov.br
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Associação Instituto de Matemática Pura e Aplicada (IMPA): http://www.impa.br
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Centro de Gestão e Estudos Estratégicos - CGEE: http://www.cgee.org.br
Instituto de Desenvolvimento Sustentável Mamirauá: http://www.mamiraua.org.br
Agência Espacial Brasileira (AEB): http://www.aeb.gov.br
158
ANEXOS
159
ANEXO I
São Paulo, 17 de dezembro de 2004.
Ao
Dr. Luís Manuel Rebelo Fernandes
Secretário Executivo no MCT
Prezado Senhor,
A mestranda Valéria Cristina do Santos Ribeiro, regularmente matriculada no
Programa de Mestrado em Administração, está na fase de elaboração de sua
dissertação que tem como tema “As Políticas de Recursos Humanos na Área de
Ciência e Tecnologia na Administração Pública Federal”.
Para realizar este trabalho a mestranda necessita de informações de
pesquisadores e tecnologistas mediante a aplicação de um questionário. Além desse
questionário será necessário também entrevistar os gerentes de recursos humanos
e planejamento estratégico ou cargos afins a estas funções. A pesquisa que dará
origem a este trabalho deverá ser realizada em vinte e duas instituições de
pesquisa, dentre elas a que V.Sa dirige. Para dar viabilizar a pesquisa solicitamos
sua autorização para que a mestranda possa realizar o trabalho de campo nesta
renomada Instituição.
Caso V.Sa autorize a realização do trabalho solicitamos que seja indicado à
mestranda Valéria Ribeiro, por e-mail ( v[email protected]), o nome de uma
pessoa que possa dar acesso aos nomes e e-mails dos pesquisadores e
tecnologistas desta Instituição, uma vez que o questionário será aplicado por meio
digital. Também solicitamos, para realizar entrevistas e seu agendamento, os
nomes e telefones dos gerentes. Queremos reiterar que os dados obtidos nesta
pesquisa são de caráter sigiloso e que a dissertação dela resultante será
disponibilizada aos institutos que permitirem o acesso da nossa mestranda.
Certo de podermos contar com sua colaboração, aguardamos sua resposta.
Antecipadamente agradecemos.
Cordialmente,
Prof. Dr. Luciano Antonio Prates Junqueira
Coordenador do Programa de Estudos Pós-graduados em Administração.
160
ANEXO II
Dissertação: As Políticas de Recursos Humanos na Área de C&T
Meu nome é Valéria Cristina dos Santos Ribeiro. Sou funcionária do Instituto
Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE) e mestranda do Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica – PUC/SP.
Este questionário faz parte do desenvolvimento da dissertação, que por mim está
sendo elaborada.
Na atualidade muito se tem falado sobre ciência e tecnologia: como fomentá-las,
desenvolvê-las e transferi-las, e isso é muito claro, principalmente, quando se fala de
gestão do conhecimento. Mas, há um esquecimento nesse desenvolvimento quanto
aos recursos humanos dessa área.
Os profissionais da área de C&T são altamente qualificados para responder
rapidamente às mudanças que ocorrem na área de desenvolvimento e pesquisa.
Porém, na elaboração da política de recursos humanos, desconsideram-se os
diferenciais que os regem (titulação, publicações, agências de fomento, qualificação
e requalificação contínua e outros), não sendo possível, assim, saber de que forma
eles influenciam o desenvolvimento das pesquisas e projetos.
Para melhor compreender essa situação, este questionário tem por finalidade
conhecer as percepções dos tecnologistas, assistentes de pesquisas e
pesquisadores quanto à política de recursos humanos existentes nas instituições,
buscando assim saber se essa política interfere na geração do conhecimento,
conhecimento este que é produto final das instituições de pesquisas.
Há perguntas de múltipla escolha, perguntas para serem respondidas em uma
escala de 01 a 04 e perguntas abertas. As perguntas a serem respondidas em
escala têm valores crescentes e seguem o seguinte critério:
•
1
– nada
•
2
– pouco
•
3
– médio
•
4
– alto
As questões para marcar (x) podem ser assinaladas mais de uma vez, excluindo-se
aquelas que são para marcar “sim” ou “não”.
Desde já agradeço a sua atenção por responder a este questionário.
Muito obrigada.
Tempo estimado para resposta: 30min.
161
Idade: ________ anos Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
Escolaridade: (Indicar em cada um abaixo as áreas de sua formação)
Superior: __________________________________________________________
Especialização: ____________________________________________________
Mestrado:_________________________________________________________
Doutorado:________________________________________________________
Pós-Doutorado:_____________________________________________________
Instituto de Pesquisa:
_______________________________________________
(órgão em que trabalha)
Tempo de trabalho na Instituição:
_____________ anos
Tempo que falta para aposentadoria:
_________________ anos
Cargo:
____________________________________________________________
(o que consta no plano de carreira em C&T)
Onde está na carreira:
( ) Júnior ( ) Pleno ( ) Sênior
( ) Assistente de Pesquisa ( ) Adjunto ( ) Associado ( ) Titular
Atividade desenvolvida:
( ) Gestão ( ) Tecnológica ( ) Científica
(nos últimos 3 anos)
1) Na sua opinião qual desses itens você considera como diferencial, para
progressão dentro do plano de carreira em ciência e tecnologia (C&T)?
(usar
escala 1 a 4)
( ) Produção científica (novos conhecimentos, papers, artigos, e outros)
( ) Produção tecnológica (inovação, novos produtos e processos, patentes e
outros)
( ) Tempo de trabalho na Instituição
( ) Formação/participação em grupos de pesquisas (internos e externos)
( ) Titulação
( ) Não sei
( ) Outros.
Quais?____________________________________________________
2) O que incentivaria o aumento da sua produção científica/tecnológica
?(usar
escala 1 a 4)
( ) Incentivo financeiro para a publicação de papers, artigos e livros
( ) Participação em projetos considerados relevantes
( ) Premiação por trabalhos de destaque para a sociedade ou Instituição
( ) Pagamento de taxa de inscrição e participação em congressos
162
( ) Plano de carreira compatível com a importância da atividade em comparação
aos das iniciativas privadas nacionais ou internacionais
( ) Plano de carreira compatível com a importância da atividade em comparação
às carreiras estratégicas do governo federal (exemplo: Itamarati, Polícia Federal,
Receita Federal)
( ) Participação em royalties de projetos e/ou pesquisas desenvolvidos na
instituição e transferidos para a iniciativa privada.
( ) Outros. Quais?__________________________________________________
3) Para você qual é a importância em produzir?
(usar escala 1 a 4)
( ) Cumprir normas e rotinas do instituto (ex. relatórios de gestão, técnicos e
outros)
( ) Propiciar destaque e realização pessoal
( ) Ascensão na carreira
( ) Elevar a instituição a um patamar de destaque nacional e internacional
( ) Sobrevivência
( ) Outros. Quais? __________________________________________________
4) Você já participou de projetos que obtiveram patente?
( ) Sim ( ) Não
5) Você já recebeu
royalties
ou alguma premiação de algum projeto
transferido para a iniciativa privada?
( ) Sim ( ) Não
6) No órgão em que trabalha existe um plano de treinamento contínuo?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei
7) Se sim, como você acredita que o plano de treinamento deva ser
formulado?
( ) Levantamento de necessidades de treinamentos
_Anual_Semestral _Trimestral
( ) Pesquisa situacional (Levantamento das condições emocionais e profissionais
das equipes de uma instituição)
( ) Entrevistas regulares (chefias, subordinados e R.H.)
( ) Através de propostas dos servidores
( ) Necessidades apontadas pelas chefias imediatas
( ) Novos projetos
( ) Outros. Quais? __________________________________________________
8) O plano de treinamento é implementado?
( ) Sim ( ) Não ( ) Algumas vezes ( ) Não sei
9) Ao seu modo de ver, quais seriam as melhores formas de implementar o
plano de treinamento?
(usar escala 1 a 4)
( ) Através da área de treinamento do R.H.
( ) Através de áreas de treinamento dentro de cada área
( ) Cursos ministrados por instrutores internos (exemplo: servidores)
( ) Por instrutor externo, porém dentro das dependências da Instituição
( ) Em entidades externas
( ) Outros. Quais? __________________________________________________
163
10) Quais tipos de treinamento seriam úteis para haver um contínuo
desenvolvimento?
(usar escala 1 a 4)
( ) Comportamental
( ) Idiomas
( ) Administrativos
( ) Informática básica (Windows, Internet, Office)
( ) Informática específica (Oracle, Matlab, Java, Linux e outros)
( ) Técnicos/científicos
( ) Gerenciamento
(formação de futuros líderes e reciclagem dos que estão no cargo)
( ) Integração e aculturamento
(cultura organizacional e atividades desenvolvidas pelo
Instituto)
( ) Não sei
( ) Outros. Qual(is) _________________________________________________
11) Você participa de intercâmbios entre grupos de pesquisas ou
desenvolvimentos?
(usar escala 1 a 4)
( ) Entre institutos nacionais
( ) Entre institutos internacionais
( ) Com empresas privadas
( ) Com universidades
( ) Não participo
( ) Outros. Quais? __________________________________________________
12) O que estimularia a sua participação nesse intercâmbio? (usar escala 1 a
4)
( ) Premiação ou suplementação salarial (ex. bolsa de produtividade)
( ) Reconhecimento público
( ) Provendo meios para a participação (
liberação de horas trabalhadas, pagamento de
despesas com locomoção e outras)
( ) Busca de novos intercâmbios/cooperação pela própria Instituição
( ) Outros. Quais?
____________________________________________________
13) Há estímulo por parte da sua Instituição para você participar de grupo de
pesquisas/desenvolvimento?
( ) Há estímulo ( ) Não há estímulo
14) Você desenvolve alguma pesquisa/projeto financiada por órgão de
fomento (CNPq, FINEP, Fapesp ou outros)
( ) Sim ( ) Não
15) Que fatores motivariam a sua participação em um projeto financiado por
um órgão de fomento?
(usar escala 1 a 4)
( ) Apoio da Instituição
( ) Infra-estrutura organizacional
( ) Interesse pessoal
164
( ) Que os órgãos de fomento privilegiassem os pesquisadores com um pequeno
índice de publicações
( ) Outros. Qual? ____________________________________________________
16) A instituição fornece a infra-estrutura necessária para o desenvolvimento
do projeto aprovado pelo órgão de fomento?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei
17) Você tem conhecimento dos projetos aprovados por órgãos de fomento
em sua Instituição?
( ) Todos
( ) Quase todos
( ) Somente os do meu departamento
( ) Somente os projetos da minha linha de pesquisa
( ) Os que fico sabendo em conversas informais
( ) Somente o meu projeto
( ) nenhum
18) Você acredita que todos os projetos aprovados por órgão de fomento
deveriam ser divulgados para a Instituição como um todo, visando a um
maior intercâmbio entre as pesquisas/projetos desenvolvidos?
( ) Sim, quando da aprovação do projeto pelo órgão de fomento
( ) Sim, durante o desenvolvimento do projeto
( ) Sim, ao final do projeto
( ) Não
19) Após o término dos projetos, os conhecimentos desenvolvidos deveriam
ser disseminados dentro da Instituição?
( ) Sim ( ) Não
20) De que forma?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____
21) Já houve oportunidade para você trabalhar em outra empresa/instituição
nacional ou internacional?
( ) Sim ( ) Não
22) Se sim, qual o motivo principal para sua permanência?
( ) Remuneração mais baixa
( ) Remuneração mais alta, porém com pouca autonomia para desenvolvimento
científico/tecnológico
( ) Por estar satisfeito na minha atual função
( ) Possuo autonomia para desenvolver pesquisa científica/tecnológica
( ) Pela equipe de trabalho
( ) A perspectiva de crescimento profissional era inferior a existente no meu
ambiente de trabalho
165
( ) Por não haver investimento em capacitação
( ) Por ter orgulho de trabalhar em uma instituição de excelência
( ) Estabilidade empregatícia oferecida pelo Regime Jurídico Único
( ) Questões familiares
( ) Outros. Quais?____________________________________________________
23) Para você, quais políticas de R.H. são adequadas para a área de ciência e
tecnologia?
(usar escala 1 a 4)
( ) Programa de treinamento contínuo
( ) Plano de carreira
( ) Atuação eficaz da área de R.H. nas áreas técnicas
( ) Programa de preparação para a aposentadoria
( ) Programa de qualidade de vida
( ) Sistema de eleição das chefias de área
( ) Mandato dos cargos da chefia (ex. 2 anos)
( ) Desenvolvimento de relacionamento interpessoal
( ) Avaliação de desempenho do servidor
( ) Avaliação de desempenho da chefia pelos colaboradores
( ) Avaliação de desempenho entre pares (um instituto avalia outro instituto)
( ) Plano de benefícios
( ) Desenvolvimento gerencial
( ) Outros? Quais? ___________________________________________________
24) Considerando-se o atual quadro de funcionários dos institutos, você
avalia que as contratações de estagiários e bolsistas se destinam a:
(usar
escala 1 a 4)
( ) Suprir falta de servidores (aposentadorias, PDVs, licenças e outros)
( ) Desenvolver atividades de estágio e bolsa em áreas funcionais
( ) Participar no desenvolvimento de projetos e pesquisas por tempo determinado
( ) Contribuir no desenvolvimento de capacitação para atender demandas de
mercado
( ) Transferir conhecimento como forma de transferência de tecnologia
( ) Outros. Quais? ___________________________________________________
25) Qual o meio de contratação que você acredita ser a mais adequada para
os institutos de pesquisas?
( ) Concurso público
( ) Indicação
( ) Ter participado de um programa de estágio ou ter sido bolsista
( ) Processo seletivo utilizado nas empresas privadas
( ) Outros. Quais?____________________________________________________
26) Qual regime de trabalho você acredita ser o mais adequado para a
carreira de ciência e tecnologia?
( ) RJU
( ) CLT
( ) Contrato por projetos (através de bolsas)
( ) Outros. Quais? ___________________________________________________
166
27) A política de recursos humanos interfere na geração do conhecimento
(artigos,
papers,
patentes, inovação, novos produtos e outros) no seu
instituto?
( ) Sim ( ) Não
28) Se sim, descreva como.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________
29) Outros comentários que queira fazer:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________
167
168
ANEXO III
Dados Institucionais
Instituto de
Pesquisa:
_________________________________________________
(órgão em que trabalha)
1) No seu quadro de servidores ativos, na carreira de C&T, enquadrados em
desenvolvimento e pesquisa, quantos possuem: (marcar a última
escolaridade)
Superior: __________________________________________________________
Especialização: _____________________________________________________
Mestrado: __________________________________________________________
Doutorado.:_________________________________________________________
Pós-Doutorado: _____________________________________________________
2) Tempo de trabalho na Instituição (ativos):
0 a 5 anos:______________
6 a 10 anos: _______________
11 a 15 anos: ________________
16 a 20 anos: ________________
21 a 25 anos: ________________
26 a 30 anos: ________________
31 a 35 anos: ________________
Bolsistas de nível superior: ___________________
Estagiários de nível superior: __________________
3) Tempo que falta para aposentadoria:
0 a 5 anos:______________
6 a 10 anos: _______________
11 a 15 anos: ________________
16 a 20 anos: ________________
21 a 25 anos: ________________
26 a 30 anos: ________________
31 a 35 anos: ________________
4) Número de pessoal dentro de cada nível na carreira:
Tecnologista Júnior: ___________
Tecnologista Pleno: ___________
Tecnologista Sênior: ___________
Assistente de Pesquisa: _____________
Pesquisador Adjunto: ______________
Pesquisador Associado: ______________
Pesquisador Titular: _______________
169
ANEXO IV
ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS GERENTES
1. O que a Instituição considera como diferencial, para progressão dentro
do plano de carreira em ciência e tecnologia (C&T)?
2. Como o Instituto incentiva o aumento da produção
científica/tecnológica?
3. Para a Instituição, qual é a importância em produzir?
4. No Instituto existe um plano de treinamento contínuo?
5. Se sim, como o Instituto formula o plano de treinamento?
6. O plano de treinamento é implementado?
7. De que forma o Instituto implementa o plano de treinamento?
8. Quais tipos de treinamentos são ministrados no Instituto visando ao
contínuo desenvolvimento do seu capital intelectual?
9. De quais tipos de intercâmbios entre grupos de pesquisas ou
desenvolvimentos o Instituto participa?
10. De que forma o Instituto estimula a participação dos seus servidores
nesse intercâmbio?
11. A Instituição tem conhecimento dos projetos aprovados por órgãos de
fomento?
12. A Instituição divulga os projetos aprovados por órgão de fomento?
13. Em qual etapa do projeto é feita a divulgação para a Instituição como
um todo, visando a um maior intercâmbio entre as pesquisas/projetos
desenvolvidos e os projetos de pesquisas aprovados por órgão de
fomento?
14. Após o término dos projetos, os conhecimentos desenvolvidos são
disseminados dentro da Instituição?
15. De que forma?
16. Quais políticas de R.H. existem na Instituição?
17. A política de recursos humanos interfere na geração do conhecimento
(artigos,
papers
, patentes, inovação, novos produtos, novas
tecnologias e outros) no seu instituto?
18. Se sim, descreva como.
19. Outros comentários que queira fazer:
170
ANEXO V
LEI Nº 8.691, DE 28 DE JULHO DE 1993
Dispõe sobre o Plano de Carreiras
para a área de Ciência e
Tecnologia da Administração
Federal Direta, das Autarquias e
das Fundações Federais e dá
outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu
sanciono a seguinte lei:
CAPÍTULO I
Das Disposições Preliminares
Art. 1º Fica estruturado, nos termos desta lei, o Plano de Carreiras dos
órgãos e entidades da Administração Pública Federal Direta, Autárquica e Fundacional,
integrantes da área de Ciência e Tecnologia, que tenham como principais objetivos a
promoção e a realização da pesquisa e do desenvolvimento científico e tecnológico.
§ 1º Os órgãos e entidades de que trata o caput são os seguintes:
I - Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT);
II - Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN);
III - Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI);
IV - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro).
V - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq);
VI - Fundação Centro Tecnológico para Informática (CTI);
VII - Coordenação de Aperfeiçoamento do Pessoal de Nível Superior (Capes);
VIII - Fundação Joaquim Nabuco (Fundaj);
IX - Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz);
X - Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE);
XI - Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e Medicina do Trabalho
(Fundacentro);
XII - Instituto de Pesquisas da Marinha (IPqM);
171
XIII - Centro de Análise de Sistemas Navais (Casnav);
XIV - Instituto de Estudos do Mar Almirante Paulo Moreira (IEAPM);
XV - Coordenadoria para Projetos Especiais (Copesp), do Ministério da Marinha;
XVI - Secretaria da Ciência e Tecnologia do Ministério do Exército (SCT/MEx);
XVII - Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento do Ministério da Aeronáutica
(Deped/MAer);
XVIII - (Vetado;)
XIX - Instituto Evandro Chagas (IEC/FNS);
XX - Instituto Nacional do Câncer (INCa);
XXI - (Vetado;)
XXII - (Vetado;)
XXIII - (Vetado;)
XXIV - (Vetado;)
XXV - (Vetado;)
XXVI - (Vetado;)
XXVII - (Vetado;)
§ 2º O Plano de Carreiras, objeto desta lei, adequar-se-á às diretrizes de
Planos de Carreira para a Administração Federal Direta, Autárquica e Fundacional a
serem implementadas pela Secretaria da Administração Federal, nos termos do caput
do art. 39 da Constituição Federal, e seus §§ 1º e 2º.
CAPÍTULO II
Das Carreiras
Art. 2º O Plano de Carreiras de que trata esta lei tem a seguinte
composição:
I - Carreira de Pesquisa em Ciência e Tecnologia;
II - Carreira de Desenvolvimento Tecnológico;
III - Carreira de Gestão, Planejamento e Infra-Estrutura em Ciência e Tecnologia.
SEÇÃO I
Da Carreira de Pesquisa em Ciência e Tecnologia
Art. 3º A Carreira de Pesquisa em Ciência e Tecnologia destina-se a
profissionais habilitados a exercer atividades específicas de pesquisa científica e
tecnológica.
Parágrafo único. A habilitação referida neste artigo deverá ser
adquirida através de curso de nível superior, reconhecido na forma da legislação
vigente, e de pós-graduação credenciada pelo Conselho Federal de Educação e,
quando realizado no exterior, revalidado por instituição nacional credenciada para
esse fim.
Art. 4º A Carreira de Pesquisa em Ciência e Tecnologia é constituída do
cargo de Pesquisador, com as seguintes classes:
I - Pesquisador Titular;
172
II - Pesquisador Associado;
III - Pesquisador Adjunto;
IV - Assistente de Pesquisa.
Art. 5º São pré-requisitos para ingresso e progressão nas classes do
cargo de Pesquisador:
I - Pesquisador Titular:
a) ter realizado pesquisas durante, pelo menos, seis anos, após a obtenção do título de
Doutor; e
b) ter reconhecida liderança em sua área de pesquisa, consubstanciada por
publicações relevantes de circulação internacional e pela coordenação de projetos ou
grupos de pesquisa e pela contribuição na formação de novos pesquisadores;
II - Pesquisador Associado:
a) ter realizado pesquisa durante, pelo menos, três anos, após a obtenção do título de
Doutor; e
b) ter realizado pesquisa de forma independente em sua área de atuação,
demonstrada por publicações relevantes de circulação internacional, e considerando-se
também sua contribuição na formação de novos pesquisadores;
III - Pesquisador Adjunto:
a) ter o título de Doutor; e
b) ter realizado pesquisa relevante em sua área de atuação;
IV - Assistente de Pesquisa:
a) ter o grau de Mestre; e
b) ter qualificação específica para a classe.
SEÇÃO II
Da Carreira de Desenvolvimento Tecnológico
Art 6º A Carreira de Desenvolvimento Tecnológico é destinada a
profissionais habilitados a exercer atividades específicas de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico.
Art. 7º A Carreira de que trata o artigo anterior é constituída de três
cargos:
I - Tecnologista;
173
II - Técnico;
III - Auxiliar-Técnico.
Parágrafo único. Os cargos de que trata este artigo são distribuídos nas
seguintes classes:
a) Tecnologistas:
1. Tecnologista Senior;
2. Tecnologista Pleno 3;
3. Tecnologista Pleno 2;
4. Tecnologista Pleno 1;
5. Tecnologista Júnior.
b) Técnico:
1. Técnico 3;
2. Técnico 2;
3. Técnico 1;
c) Auxiliar-Técnico:
1. Auxiliar-Técnico 2;
2. Auxiliar-Técnico 1.
Art. 8º São pré-requisitos para ingresso e progressão nas classes do
cargo de Tecnologista, além do 3º grau completo, os seguintes:
I - Tecnologista Senior:
a) ter o título de Doutor e, ainda, ter realizado, durante, pelo menos seis anos após a
obtenção de tal título, atividade de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, ou ter
realizado, após a obtenção do grau de Mestre, atividade de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico durante, pelo menos, onze anos, que lhe atribua
habilitação correspondente, ou ter realizado, durante pelo menos quatorze anos,
atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico que lhe atribuam habilitação
correspondente; e
b) ter reconhecida liderança em sua área de atuação, aferida por uma relevante e
continuada contribuição, consubstanciada por coordenação de projetos ou de grupos
de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, contribuindo com resultados tecnológicos
expressos em trabalhos documentados por periódicos de circulação internacional,
patentes, normas, protótipos, contratos de transferência de tecnologia, laudos e
pareceres técnicos, e outros meios aprovados pelo Conselho referido no art. 16;
II - Tecnologista Pleno 3:
a) ter o título de Doutor e, ainda, ter realizado, durante, pelo menos, três anos após a
obtenção de tal título, atividade de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, ou ter
realizado, após a obtenção do grau de Mestre, atividade de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico durante, pelo menos, oito anos, que lhe atribua
174
habilitação correspondente, ou ter realizado durante, pelo menos, onze anos atividade
de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, que lhe atribua habilitação
correspondente; e
b) demonstrar capacidade de realizar pesquisa e desenvolvimento tecnológico
relevantes de forma independente, contribuindo com resultados tecnológicos expressos
em trabalhos documentados por publicações de circulação internacional, patentes,
normas, protótipos, contratos de transferência de tecnologia, laudos e pareceres
técnicos, e outros meios aprovados pelo Conselho referido no art. 16;
III - Tecnologista Pleno 2:
a) ter o título de Doutor ou ter realizado, após a obtenção do grau de Mestre, atividade
de pesquisa e desenvolvimento tecnológico durante, pelo menos, cinco anos, que lhe
atribua habilitação correspondente, ou ter realizado, durante pelo menos oito anos,
atividade de pesquisa e desenvolvimento tecnológico que lhe atribua habilitação
correspondente; e
b) demonstrar capacidade de participar em projetos de pesquisa e desenvolvimento
tecnológico relevantes na sua área de atuação, contribuindo com resultados
tecnológicos expressos em trabalhos documentados por publicações de circulação
internacional, patentes, normas, protótipos, contratos de transferência de tecnologia,
laudos e pareceres técnicos, e outros meios aprovados pelo Conselho referido no art.
16;
IV - Tecnologista Pleno 1:
a) ter o grau de Mestre ou ter realizado, durante, pelo menos, três anos, atividade de
pesquisa e desenvolvimento tecnológico, que lhe atribua habilitação correspondente; e
b) ter participado de projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico;
V - Tecnologista Júnior: ter qualificação específica para a classe.
Art. 9º São pré-requisitos para ingresso e progressão nas classes do
cargo de Técnico, além do 2º grau completo, ter conhecimentos específicos ao cargo, e
ainda mais:
I - Técnico 3: ter, pelo menos, doze anos de experiência na execução de tarefas
inerentes à classe;
II - Técnico 2: ter, pelo menos, seis anos de experiência na execução de tarefas
inerentes à classe;
III - Técnico 1: ter um ano, no mínimo, de participação em projetos de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico ou habilitação inerente à classe.
Art. 10. São pré-requisitos para ingresso e progressão nas classes do
cargo de Auxiliar-Técnico, além do 1º grau completo, os seguintes:
175
I - Auxiliar-Técnico 2: ter, pelo menos, seis anos de experiência na execução de tarefas
inerentes à classe;
II - Auxiliar-Técnico 1: ter conhecimentos específicos inerentes à classe.
SEÇÃO III
Da Carreira de Gestão, Planejamento e Infra-Estrutura em Ciência e Tecnologia
Art. 11. A Carreira de Gestão, Planejamento e Infra-Estrutura em Ciência
e Tecnologia é destinada a servidores habilitados a exercer atividades de apoio à
direção, coordenação, organização, planejamento, controle e avaliação de projetos de
pesquisa e desenvolvimento na área de Ciência e Tecnologia, bem como toda
atividade de suporte administrativo dos órgãos e entidades referidos no art. 1º desta lei.
Art. 12. A Carreira referida no artigo anterior é constituída de três cargos:
I - Analista em Ciência e Tecnologia;
II - Assistente;
III - Auxiliar.
Parágrafo único. Os cargos de que trata este artigo são distribuídos nas
seguintes
classes:
a) Analista em Ciência e Tecnologia:
1. Analista em Ciência e Tecnologia Senior;
2. Analista em Ciência e Tecnologia Pleno 3;
3. Analista em Ciência e Tecnologia Pleno 2;
4. Analista em Ciência e Tecnologia Pleno 1;
5. Analista em Ciência e Tecnologia Júnior;
b) Assistente em Ciência e Tecnologia:
1. Assistente 3;
2. Assistente 2;
3. Assistente 1;
c) Auxiliar em Ciência e Tecnologia:
1. Auxiliar 2;
2. Auxiliar 1.
Art 13. São pré-requisitos para ingresso e progressão nas classes do
cargo de Analista em Ciência e Tecnologia, além do 3º grau completo, os seguintes:
I - Analista em Ciência e Tecnologia Senior:
a) ter o título de Doutor e, ainda, ter realizado durante pelo menos seis anos, após a
obtenção de tal título, atividades de gestão, planejamento e infra-estrutura em Ciência
176
e Tecnologia, ou ter realizado, após obtenção do grau de Mestre, atividades de gestão,
planejamento ou infra-estrutura em Ciência e Tecnologia durante, pelo menos, onze
anos, que lhe atribuam habilitação correspondente, ou ter realizado, durante pelo
menos quatorze anos, atividades de gestão, planejamento e infra-estrutura em Ciência
e Tecnologia, que lhe atribuam habilitação correspondente;
b) ter reconhecida liderança em sua área de atuação, aferida por uma relevante
contribuição e consubstanciada por orientação de equipes interdisciplinares ou de
profissionais especializados, treinamentos ofertados, coordenação de planos,
programas, projetos e trabalhos publicados e outros meios aprovados pelo Conselho
referido no art. 16;
II - Analista em Ciência e Tecnologia Pleno 3:
a) ter o título de Doutor e, ainda, ter realizado durante, pelo menos, três anos, após a
obtenção de tal título, atividades de gestão, planejamento ou infra-estrutura em Ciência
e Tecnologia, ou ter realizado após a obtenção do grau de Mestre, atividades de
gestão, planejamento ou infra-estrutura, durante, pelo menos, oito anos, que lhe
atribuam habilitação correspondente, ou ter realizado, durante, pelo menos onze anos,
atividades de gestão, planejamento e infra-estrutura em Ciência e Tecnologia, que lhe
atribuam habilitação correspondente;
b) ter realizado, de forma independente, trabalhos interdisciplinares ou sistemas de
suporte relevantes para o apoio científico e tecnológico, consubstanciados por
desenvolvimento de sistemas de infra-estrutura, elaboração ou coordenação de planos,
programas, projetos, estudos específicos de divulgação nacional e outros meios
aprovados pelo Conselho referido no art. 16;
III - Analista em Ciência e Tecnologia Pleno 2:
a) ter o título de Doutor ou ter exercido, durante, pelo menos, cinco anos, após a
obtenção do grau de Mestre, atividades de gestão, planejamento ou infra-estrutura em
Ciência e Tecnologia, que lhe atribuam habilitação correspondente ou ainda ter
realizado, durante, pelo menos, oito anos, atividades de gestão, planejamento e infra-
estrutura em Ciência e Tecnologia, que lhe atribuam habilitação correspondente;
b) ter realizado, sob supervisão, trabalhos interdisciplinares, ou sistemas de suporte
relevantes para o apoio científico e tecnológico consubstanciados por elaboração ou
gerenciamento de planos, programas, projetos e estudos específicos com divulgação
interinstitucional, e outros meios aprovados pelo Conselho referido no art. 16;
IV - Analista em Ciência e Tecnologia Pleno 1:
a) ter grau de Mestre ou ter realizado, durante, pelo menos, três anos, atividade de
gestão, planejamento ou infra-estrutura em Ciência e Tecnologia, que lhe atribua
habilitação correspondente; e
b) ter participado de trabalhos interdisciplinares ou da elaboração de sistemas de
suporte, de relatórios técnicos e de projetos correlacionados com a área de Ciência e
Tecnologia;
177
V - Analista em Ciência e Tecnologia Júnior: ter qualificações específicas para a
classe.
Art. 14. São pré-requisitos para ingresso e progressão nas classes do
cargo de Assistente em Ciência e Tecnologia, além do 2º grau completo, ter
conhecimentos específicos ao cargo e, ainda:
I - Assistente 3: ter, pelo menos, doze anos de experiência na execução de tarefas
inerentes à classe;
II - Assistente 2: ter, pelo menos, seis anos de experiência na execução de tarefas
inerentes à classe;
III - Assistente 1: ter um ano, no mínimo, de experiência na execução de tarefas
inerentes à classe.
Art. 15. São pré-requisitos para ingresso e progressão nas classes do
cargo de Auxiliar em Ciência e Tecnologia, além do 1º grau completo, os seguintes:
I - Auxiliar 2: ter, pelo menos, seis anos de experiência na execução de tarefas
específicas inerentes à classe;
II - Auxiliar 1: ter conhecimentos específicos inerentes à classe.
CAPÍTULO III
Do Conselho do Plano de Carreira de Ciência e Tecnologia (CPC)
Art.
16. Fica criado o Conselho do Plano de Carreiras de Ciência e
Tecnologia (CPC), vinculado à Secretaria da Administração Federal da Presidência da
República, com a finalidade de assessorar o Ministro Chefe daquela Secretaria e o
Ministro da Ciência e Tecnologia na elaboração da Política de Recursos Humanos para
a área de Ciência e Tecnologia, cabendo-lhe, em especial:
I - propor normas legais ou regulamentadoras, conforme o caso, dispondo sobre
ingresso, promoção, progressão e desenvolvimento nas carreiras de que trata esta lei,
bem como sobre a avaliação de desempenho nas mesmas;
II - acompanhar a implementação e propor alterações neste Plano de Carreiras;
III - avaliar, anualmente, as propostas de lotação das Unidades das Instituições
relacionadas no parágrafo único do art. 1º;
IV - propor critérios, para atribuir habilitações equivalentes, referidos nos arts. 8º e 13;
V - examinar os casos omissos referentes a este Plano de Carreiras.
1º O CPC deverá encaminhar suas propostas, antes da homologação,
para avaliação dos órgãos ou entidades referidos no art. 1º, nos prazos previstos em
regulamento.
2º Cada órgão ou entidade referido no art. 1º formará comissões internas
com a participação das entidades representativas dos servidores, com o objetivo de
implementar o Plano de Carreiras estruturado por esta lei, para avaliar o seu
desempenho, e para propor alterações ao CPC.
178
Art. 17. O CPC será constituído por doze membros, sendo dois representantes,
respectivamente, da Secretaria da Administração Federal da Presidência da República
e do Ministério da Ciência e Tecnologia; quatro, da comunidade científica e
tecnológica; um, do setor produtivo com atuação destacada na área de Ciência e
Tecnologia; dois, dos servidores das instituições referidas no § 1º do art. 1º; e três,
dessas mesmas instituições.
1º Os membros do CPC serão designados por ato conjunto do Ministro
Chefe da Secretaria da Administração Federal da Presidência da República e do
Ministro da Ciência e Tecnologia, na forma estabelecida em regulamento.
2º A forma de indicação e a duração do mandato dos representantes do
CPC serão definidas em regulamento próprio, observando-se o equilíbrio entre os
representantes das carreiras de que trata esta lei.
3º O exercício de mandato no CPC é considerado de relevante interesse
público.
CAPÍTULO IV
Das Disposições Gerais e da Administração das Carreiras
Art. 18. O ingresso nas carreiras referidas nesta lei dar-se-á no padrão
inicial de cada classe, após a aprovação em concurso público de provas ou de provas
e títulos, respeitado o número de vagas dos respectivos cargos.
1º Excepcionalmente, nos termos e condições que forem estabelecidos
pelo CPC, o ingresso nas carreiras de que trata esta lei dar-se-á no último padrão da
classe mais elevada do nível superior.
2º Os órgãos e entidades referidos no art. 1º, § 1º, desta lei, quando
devidamente autorizados a preencherem as vagas existentes em seus respectivos
quadros, serão responsáveis pela realização de concurso público para provimento
dessas vagas, observadas, para tanto, as disposições legais pertinentes e,
especificamente, as normas expedidas pelo CPC para esse fim.
3º A lotação dos órgãos e entidades de que trata o § 1º do art. 1º desta lei
será fixada por cargos.
Art. 19. A progressão do servidor na respectiva carreira ocorrerá
exclusivamente em conseqüência de seu desempenho, aferido de acordo com os
critérios estabelecidos pelo CPC, da seguinte forma:
I - de um padrão para outro imediatamente superior, dentro da mesma classe;
II - do último padrão de uma classe para o inicial da classe imediatamente superior.
1º O interstício mínimo para progressão será de doze meses.
2º Qualquer progressão nas carreiras deverá ser aprovada, caso a caso,
por comissões criadas para esse fim nos órgãos e entidades onde os servidores
estejam lotados.
179
Art. 20. As avaliações de desempenho dos ocupantes de cargos nas
carreiras serão realizadas, pelo menos, uma vez por ano, por comissões criadas para
esse fim nos órgãos e entidades abrangidos por esta lei, de acordo com critérios gerais
estabelecidos pelo CPC.
Art. 21. Os servidores de que trata esta lei, portadores de títulos de
Doutor, de Mestre e de certificado de aperfeiçoamento ou de especialização farão jus a
um acréscimo de vencimento de setenta por cento, trinta e cinco por cento, e dezoito
por cento, respectivamente.
1º Os títulos de Doutor e o grau de Mestre referidos neste artigo deverão
ser compatíveis com as atividades dos órgãos ou entidades onde o servidor estiver
lotado.
2º Os cursos de Doutorado e Mestrado, para os fins previstos nesta lei,
serão considerados somente se credenciados pelo Conselho Federal de Educação e,
quando realizados no exterior, revalidados por instituição nacional competente para
tanto.
Art. 22. Os servidores de que trata esta lei farão jus a uma Gratificação de
Atividades em Ciência e Tecnologia (CGT) de valor correspondente a cento e sessenta
por cento de seus vencimentos, que não poderá ser percebida cumulativamente com a
Gratificação de Atividades instituída pela Lei Delegada nº 13, de 27 de agosto de 1992.
Art. 23. Os servidores ocupantes dos cargos mencionados no art. 4º e nos
incisos I dos arts. 7º e 12, quando possuidores de título de Doutor ou de habilitação
equivalente, poderão, após cada período de sete anos de efetivo exercício de
atividades, requerer até seis meses de licença sabática para aperfeiçoamento
profissional, sem prejuízo da licença-prêmio por assiduidade referida no inciso V do art.
82 da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
1º A aprovação da licença sabática dependerá de recomendação
favorável de comissão competente da unidade onde estiver lotado o servidor.
2º Os critérios para concessão da licença sabática serão estabelecidos
pelo CPC.
Art. 24. No prazo de 180 dias, os órgãos e entidades relacionados no § 1º
do art. 1º desta lei elaborarão seus respectivos Planos de Desenvolvimento de
Recursos Humanos, de acordo com diretrizes emanadas do CPC.
Art. 25. (Vetado).
CAPÍTULO V
Das Disposições Transitórias
180
Art. 26. Os atuais servidores dos órgãos e entidades referidos no § 1º do
art. 1º serão enquadrados nas carreiras constantes do Anexo I, no mesmo nível, classe
e padrão onde estejam posicionados na data de publicação desta lei.
1º Os vencimentos dos servidores de que trata este artigo corresponderão
àqueles fixados no Anexo II da Lei nº 8.460, de 17 de setembro de 1992, para os
respectivos níveis, classes e padrões.
2º Os servidores de que trata o caput deste artigo são aqueles lotados no
órgão ou entidade em 31 de março de 1993.
Art. 27. Os atuais servidores dos órgãos e entidades referidos no § 1º do
art. 1º, não alcançados pelo artigo anterior, permanecerão em seus atuais Planos de
Classificação de Cargos, fazendo jus, contudo, a todas as vantagens pecuniárias do
Plano de Carreiras estruturado por esta lei.
1º É vedada a acumulação das vantagens pecuniárias referidas no caput
deste artigo com outras vantagens de qualquer natureza a que o servidor faça jus em
virtude de outros planos de carreiras ou de classificação de cargos ou legislação
específica que o contemple.
2º Os servidores referidos no caput deverão, no prazo de trinta dias,
manifestar a sua opção pelas vantagens do Plano de Carreiras estruturado por esta lei.
3º Aplica-se o disposto nesta lei aos proventos dos inativos e
pensionistas.
Art. 28. A lotação de cada órgão ou entidade será definida após o
enquadramento dos atuais ocupantes de cargos efetivos nas respectivas carreiras de
que trata esta lei.
Art. 29. O Poder Executivo expedirá, no prazo de noventa dias, as normas
de implantação dos cargos criados por esta lei, obedecendo à exata correspondência
entre as atribuições dos cargos novos e as dos existentes.
Art. 30. Esta lei entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 31. Fica revogado o art. 13 da Lei nº 8.270, de 17 de dezembro de
1991, e as demais disposições em contrário.
Brasília, 28 de julho de 1993; 172º da Independência e 105º da
República.
ITAMAR FRANCO
Romildo Canhim
181
ANEXO I
Tabela de vencimentos aplicável aos servidores do Plano de Carreira para a área de Ciência e
Tecnologia
CARREIRA
N
I
V
E
I
S
C
L
A
S
S
E
P
A
D
R
Ã
O
PESQUISA EM
CIÊNCIA E
TECNOLOGIA
DESENVOLVIMENTO
TECNOLÓGICO
GESTÃO, PLANEJAMENTO, INFRA-
ESTRUTURA
EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA
A
III
II
I
Pesquisador Titular III
Pesquisador Titular II
Pesquisador Titular I
Tecnologista Senior III
Tecnologista Senior II
Tecnologista Senior I
Analista em C&T Senior III
Analista em C&T Senior II
Analista em C&T Senior I
B
VI
V
IV
III
II
I
Pesquisador Associado
III
Pesquisador Associado
II
Pesquisador Associado
I
Pesquisador Adjunto III
Pesquisador Adjunto II
Pesquisador Adjunto I
Tecnologista Pleno 3 - III
Tecnologista Pleno 3 - II
Tecnologista Pleno 3 - I
Tecnologista Pleno 2 - III
Tecnologista Pleno 2 - II
Tecnologista Pleno 2 – I
Analista em C&T Pleno 3 - III
Analista em C&T Pleno 3 - II
Analista em C&T Pleno 3 - I
Analista em C&T Pleno 2 - III
Analista em C&T Pleno 2 - II
Analista em C&T Pleno 2 - I
C
VI
V
IV
III
II
I
Assistente de Pesquisa
III
Assistente de Pesquisa
II
Assistente de Pesquisa
I
Tecnologista Pleno 1 - III
Tecnologista Pleno 1 - II
Tecnologista Pleno 1 - I
Tecnologista Junior III
Tecnologista Junior II
Tecnologista Junior I
Analista em C&T Pleno 1 - III
Analista em C&T Pleno 1 - II
Analista em C&T Pleno 1 - I
Analista em C&T Junior III
Analista em C&T Junior II
Analista em C&T Junior I
S
U
P
E
R
I
O
R
D
V
IV
III
II
I
CARREIRA
N
I
V
E
I
S
C
L
A
S
S
E
P
A
D
R
Ã
O
PESQUISA EM
CIÊNCIA E
TECNOLOGIA
DESENVOLVIMENTO
TECNOLÓGICO
GESTÃO, PLANEJAMENTO,
INFRA-ESTRUTURA
EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA
A
III
II
I
-
Técnico 3 - III
Técnico 3 - II
Técnico 3 – 1
Assistente em C&T 3 - III
Assistente em C&T 3 - II
Assistente em C&T 3 - I
B
VI
V
IV
III
II
I
-
Técnico 2 - VI
Técnico 2 - V
Técnico 2 - IV
Técnico 2 - III
Técnico 2 - II
Técnico 2 – I
Assistente em C&T 2 - VI
Assistente em C&T 2 - V
Assistente em C&T 2 - IV
Assistente em C&T 2 - III
Assistente em C&T 2 - II
Assistente em C&T 2 - I
C
VI
V
IV
III
II
I
-
Técnico 1 - VI
Técnico 1 - V
Técnico 1 - IV
Técnico 1 - III
Técnico 1 - II
Técnico 1 – I
Assistente em C&T 1 - VI
Assistente em C&T 1 - V
Assistente em C&T 1 - IV
Assistente em C&T 1 - III
Assistente em C&T 1 - II
Assistente em C&T 1 - I
I
N
T
E
R
M
E
D
I
Á
R
I
O
D
V
IV
III
II
-
-
-
182
I
CARREIRA
N
I
V
E
I
S
C
L
A
S
S
E
P
A
D
R
Ã
O
PESQUISA EM
CIÊNCIA E
TECNOLOGIA
DESENVOLVIMENTO
TECNOLÓGICO
GESTÃO, PLANEJAMENTO,
INFRA-ESTRUTURA
EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA
A
III
II
I
-
Auxiliar Técnico 2 – VI
Auxiliar Técnico 2 - V
Auxiliar Técnico 2 – IV
Auxiliar em C&T 2 -VI
Auxiliar em C&T 2 - V
Auxiliar em C&T 2 - IV
B
VI
V
IV
III
II
I
-
Auxiliar Técnico 2 – III
Auxiliar Técnico 2 - II
Auxiliar Técnico 2 - I
Auxiliar Técnico 1 - VI
Auxiliar Técnico 1 - V
Auxiliar Técnico 1 – IV
Auxiliar em C&T 2 - III
Auxiliar em C&T 2 - II
Auxiliar em C&T 2 - I
Auxiliar em C&T 1 - VI
Auxiliar em C&T 1 - V
Auxiliar em C&T 1 - IV
C
VI
V
IV
III
II
I
-
Auxiliar Técnico 1 – III
Auxiliar Técnico 1 - II
Auxiliar Técnico 1 – I
Auxiliar em C&T 1 - III
Auxiliar em C&T 1 - II
Auxiliar em C&T 1 - I
A
U
X
I
L
I
A
R
D
V
IV
III
II
I
-
-
-
183
ANEXO VI
DECRETO Nº 2.794, DE 1º DE OUTUBRO DE 1998
Institui a Política Nacional de
Capacitação dos Servidores para a
Administração Pública Federal
direta, autárquica e fundacional, e dá
outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA , no uso das atribuições que lhe confere
o art. 84, incisos IV e VI, da Constituição, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 95
da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990,
DECRETA:
Art 1º Fica instituída a Política Nacional de Capacitação dos Servidores
públicos federais, a ser implementada pelos órgãos e pelas entidades da Administração
Pública Federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:
I - melhoria da eficiência do serviço público e da qualidade dos serviços
prestados ao cidadão;
II - valorização do servidor público, por meio de sua capacitação
permanente;
III - adequação do quadro de servidores aos novos perfis profissionais
requeridos no setor público;
IV - divulgação e controle de resultados das ações de capacitação;
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Art 2º Para fins deste Decreto, são consideradas ações de capacitação:
cursos presenciais e à distância, treinamentos em serviço, grupos formais de estudos,
intercâmbios ou estágios, seminários, congressos, desde que contribuam para a
atualização profissional e o desenvolvimento do servidor e que se coadunem com as
necessidades institucionais dos órgãos e das entidades.
Art 3º São diretrizes da Política Nacional de Capacitação dos Servidores:
I - tornar o servidor público agente de sua própria capacitação, nas áreas
de interesse do respectivo órgão ou entidade;
lI - possibilitar o acesso dos servidores a ações de capacitação,
oferecendo, anualmente, pelo menos uma oportunidade de capacitação a cada servidor,
otimizando os recursos orçamentários disponíveis;
184
III - priorizar as ações internas de capacitação, que aproveitem habilidades
e conhecimentos de servidores da própria instituição, e programas de educação
continuada que contemplem eventos de curta duração;
IV - incluir, entre os requisitos para a promoção nas carreiras da
Administração Pública Federal, atividades de capacitação do servidor;
V - utilizar a avaliação de desempenho e a capacitação como ações entre
si complementares;
VI - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;
VII - avaliar permanentemente os resultados advindos das ações de
capacitação;
VIII - implantar o controle gerencial dos gastos com capacitação.
Art 4º São instrumentos da Política Nacional de Capacitação dos
Servidores:
I - diretrizes bienais das ações de capacitação;
II - valores de referência de custo por hora, por treinando;
III - Planos Anuais de Capacitação;
IV - Relatórios de Execução dos Planos Anuais de Capacitação;
V - sistema de acompanhamento e informações gerenciais.
§ 1º As diretrizes bienais deverão indicar as orientações estratégicas, os
conteúdos prioritários e os respectivos públicos-alvo relativos às ações de capacitação
para o período a que se refere, levando em consideração os resultados alcançados no
período anterior e os almejados para o subseqüente.
§ 2º Os valores de referência de custo serão os balizadores dos gastos
com capacitação por hora, por treinando, de acordo com a natureza das ações
implementadas, e serão calculados a partir de levantamento dos preços praticados em
ações de capacitação por entidades públicas ou privadas.
§ 3º Os Planos Anuais de Capacitação, a serem encaminhados ao
Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado pelos órgãos e pelas
entidades, observarão as orientações da Comissão Interministerial de Capacitação e
definirão as metas a serem alcançadas em consonância com os resultados institucionais
esperados, as quais deverão contemplar:
I - ações de capacitação direcionadas aos públicos-alvo e ao atendimento
dos conteúdos prioritários, indicados na forma do § 1º deste artigo;
185
II - ações de capacitação direcionadas ao atendimento das necessidades
específicas do órgão ou da entidade, aí incluídos o curso de formação inicial para as
carreiras e a pós-graduação.
§ 4º Para cada ação de capacitação prevista no Plano Anual de
Capacitação deverá ser explicitado:
I - o universo de servidores aos quais se destina;
II - o percentual de servidores, dentre o universo definido na forma do
inciso anterior, que será atendido anualmente;
III - a carga horária;
IV - a estimativa de custos;
V - os indicadores relativos aos resultados institucionais esperados em
decorrência da implementação das ações de capacitação.
§ 5º Os Relatórios de Execução dos Planos Anuais de Capacitação,
destinados a possibilitar o controle gerencial das ações de capacitação, incluirão os
resultados obtidos no cumprimento das metas propostas com base nas informações
definidas no parágrafo anterior.
§ 6º O sistema de acompanhamento e informações gerenciais, tendo por
fonte de dados o Relatório de Execução, contemplará conjunto de indicadores que
permita a avaliação permanente da Política Nacional de Capacitação, a publicidade das
ações e os resultados dela decorrentes, bem como a atualização no cadastro funcional
de cada servidor dos dados referentes à participação em ações de capacitação.
Art 5º Fica criada a Comissão Interministerial de Capacitação, composta
por um representante de cada Ministério a seguir descrito, indicados pelos respectivos
titulares:
I - da Administração Federal e Reforma do Estado, que a presidirá;
II - da Fazenda;
III - do Planejamento e Orçamento;
IV - da Educação e do Desporto;
V - do Trabalho.
§ 1º Integram também a Comissão Interministerial de Capacitação um
representante das unidades de recursos humanos dos órgãos e das entidades e um das
escolas de governo federal responsáveis pela formação e capacitação de servidores
públicos, escolhidos pelo Ministro de Estado da Administração Federal e Reforma do
Estado.
186
§ 2º Os membros da Comissão Interministerial de Capacitação serão
designados pelo Ministro de Estado da Administração Federal e Reforma do Estado.
§ 3º A Comissão lnterministerial de Capacitação contará com o apoio
técnico e administrativo do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado.
Art 6º A Comissão a que se refere o artigo anterior terá as seguintes
atribuições:
I - fixar o cronograrna de execução da Política Nacional de Capacitação e
as diretrizes bienais das ações de capacitação;
Il - definir a cada biênio o percentual mínimo a ser observado pelos órgãos
e pelas entidades, na forma do art. 8º;
III - fornecer ao Ministério do Planejamento e Orçamento subsídios
técnicos e informações sobre as ações de capacitação realizadas pelos órgãos e pelas
entidades federais, com vistas à consolidação da proposta orçamentária da União;
IV - avaliar os resultados da implementação da Política Nacional de
Capacitação e propor os ajustes necessários;
V - fornecer subsídios ao Sistema de Controle Interno do Poder Executivo
para avaliação da gestão dos órgãos e das entidades quanto ao atendimento às
diretrizes da Política Nacional de Capacitação e ao cumprimento das metas propostas
nos Planos Anuais de Capacitação.
Parágrafo único. No exercício das atribuições de que trata o inciso I, a
Comissão Interministerial de Capacitação ouvirá os órgãos centrais dos sistemas da
Administração Pública Federal, bem como os responsáveis por capacitação dos órgãos
e das entidades, podendo ouvir também as entidades representativas dos servidores
públicos federais.
Art 7º Na implementação da Política Nacional de Capacitação, o Ministério
da Administração Federal e Reforma do Estado deverá:
I - estabelecer e publicar valores de referência de custo por hora, por
treinando;
II - promover a disseminação da Política Nacional de Capacitação junto aos
dirigentes dos órgãos e das entidades, aos titulares das unidades de recursos humanos,
aos responsáveis pela capacitação, aos servidores públicos federais e às suas
entidades representativas;
III - elaborar e divulgar sínteses e estatísticas sobre os resultados
alcançados e as despesas efetuadas com capacitação, bem como encaminhá-las à
Comissão Interministerial de Capacitação;
IV - orientar os órgãos e as entidades na elaboração do Plano Anual de
Capacitação;
187
V - promover ações de formação de multiplicadores para os conteúdos
prioritários definidos pela Comissão Interministerial de Capacitação;
VI - criar mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos órgãos e
das entidades como facilitadores, instrutores e multiplicadores em ações de capacitação
e de apoio às iniciativas de crescimento profissional do servidor;
VII - desenvolver e manter atualizado o sistema de acompanhamento e
informações gerenciais.
Art 8º Do total de recursos orçamentários aprovados e destinados à
capacitação, os órgãos e as entidades devem reservar, no mínimo, o percentual fixado a
cada biênio pela Comissão Interministerial de Capacitação para atendimento aos
públicos-alvo e a conteúdos prioritários, ficando o restante para atendimento das
necessidades específicas.
Art 9º A média dos gastos anuais efetuados por hora, por treinando, de
acordo com a natureza das ações de capacitação, não poderá ultrapassar os valores de
referência de custo estabelecido pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do
Estado.
Parágrafo único. O limite de que trata este artigo só se aplica às ações de
capacitação custeadas pelos órgãos e pelas entidades, nele não se incluindo os
financiamentos por intermédio de bolsas ou quaisquer outras formas de custeio.
Art 10. Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de
capacitação contemplada no art. 2º deste Decreto, cuja temática esteja contida no Plano
Anual de Capacitação do respectivo órgão ou entidade.
§ 1º Só serão autorizados afastamentos para treinamento regularmente
instituído quando a ação de capacitação objeto do afastamento estiver contemplada no
Plano e o horário destinado à participação do servidor inviabilizar o cumprimento da
jornada semanal de trabalho.
§ 2º Aos afastamentos no País aplica-se o disposto no art. 1º do Decreto nº
91.800, de 18 de outubro de 1985.
§ 3º Quando os afastamentos envolverem concessão de bolsa por
agências de fomento ou organismos nacionais ou internacionais, prevalecerão, quanto
ao ônus, as normas daquelas agências e organismos.
§ 4º O prazo de afastamento a ser autorizado será de até vinte e quatro
meses, para mestrado, de até quarenta e oito meses para doutorado, de até doze
meses para pós-doutorado e especialização e de até seis meses para intercâmbio ou
estágio.
Art 11. As despesas com as ações de capacitação de que trata o § 4º do
artigo anterior não excederão a quinze por cento dos recursos destinados no orçamento
dos órgãos e das entidades às ações de capacitação, ai computados a remuneração
188
paga ao servidor e o custeio do curso, intercâmbio ou estágio quando pagos pelo órgão
ou pela entidade do servidor.
Parágrafo único. O limite de que trata este artigo não se aplica às ações de
capacitação destinadas aos professores de instituições federais de ensino e aos
integrantes das carreiras de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico da área de
Ciência e Tecnologia.
Art 12. Os órgãos e as entidades poderão, respeitado o montante de
recursos orçamentários aprovados e destinados à capacitação, substituir ou alterar as
ações previstas nos respectivos Planos até o limite de trinta por cento dos recursos
destinados ao atendimento das suas necessidades específicas.
Art 13. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá
solicitar ao dirigente máximo do órgão ou da entidade em que se encontre em exercício
licença remunerada, por até três meses, para participar de ação de capacitação, cuja
concessão se condiciona ao planejamento interno da unidade organizacional, à
oportunidade do afastamento e à relevância do curso para a instituição.
§ 1º A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a
menor parcela ser inferior a cinco dias.
§ 2º A Administração Pública Federal poderá custear a participação do
servidor em ações de capacitação durante a licença a que se refere o caput deste artigo,
limitado este custeio a cento e setenta e seis unidades de valor de referência de custo a
cada qüinqüênio, de acordo com a natureza das ações realizadas, desde que incluídas
no Plano Anual de Capacitação.
Art 14. No biênio 1999-2000, as atribuições da Comissão Interministerial de
Capacitação referidas no art. 6º deste Decreto serão exercidas pelo Ministério da
Administração Federal e Reforma do Estado, a quem compete expedir instruções
específicas para o cumprimento do disposto neste artigo.
Art 15. O não-cumprimento das metas estabelecidas nos Planos Anuais de
Capacitação poderá implicar revisão da proposta orçamentária, nas rubricas da
subatividade Capacitação de Recursos Humanos, para o exercício subseqüente.
Art 16. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Art 17. Revoga-se o Decreto nº 2.029, de 11 de outubro de 1996.
Brasília, 1º de outubro de 1998; 177º da Independência e 110º da
República.
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
Cláudia Maria Costin
189
ANEXO VII
PORTARIA N
o
155, DE 14 DE MARÇO DE 2002
O Ministro de Estado da Ciência e Tecnologia, no uso de suas atribuições e tendo
em vista o que dispõe o Decreto no 2.794, de 1º de outubro de 1998, resolve:
Art.1o Aprovar o Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos-PDRH, do
Ministério da Ciência e Tecnologia–MCT, na forma do Anexo, estabelecer
princípios e definir conceitos, diretrizes, critérios e procedimentos, bem como fixar
normas de elaboração de programas setoriais de desenvolvimento de recursos
humanos e de participação da sua força-de-trabalho.
Art.2o Para implementação dos projetos previstos, a Administração Central -
MCT/AC e as Unidades de Pesquisa-UP deverão elaborar programas setoriais de
desenvolvimento de recursos humanos coerentes com o PDRH, observado o que
dispõe esta portaria.
DOS PRINCÍPIOS E DIRETRIZES
Art.3o São princípios e diretrizes a serem seguidos na elaboração de programas
setoriais:
I - nas atividades de capacitação e motivação deverão ser asseguradas as
possibilidades de aperfeiçoamento dos serviços, além de propiciar o crescimento
pessoal e profissional de seus integrantes, bem como buscar tecnologias mais
avançadas e o conhecimento científico, atendendo igualmente às aspirações do
indivíduo e as necessidades do órgão;
II - as ações de Capacitação e Motivação deverão, preferencialmente, se
caracterizar em programas de educação continuada, estando voltadas para os
aspectos gerenciais, comportamentais e motivacionais para o enriquecimento e
melhoria da cultura organizacional;
III - o Diagnóstico de Necessidades de Capacitação e Motivação é resultado de
um processo periódico que deve considerar a observação contínua do
desempenho das equipes a ser consolidada conforme orientação da
Coordenação-Geral de Recursos Humanos-CGRH, em época específica, do qual
devem participar todo o corpo gerencial e os demais servidores das unidades;
IV - as atividades de desenvolvimento de recursos humanos terão conformidade
programática, compreendendo ações a serem implementadas, por prioridade,
cronograma de realização e previsão orçamentária, a partir do Diagnóstico de
Necessidades de Capacitação e Motivação;
V - todo profissional recém-admitido participará de programa de ambientação,
objetivando a sua integração à estrutura e aos objetivos do MCT;
VI - o exercício de novo cargo ou função deverá, preferencialmente, ser precedido
de ação de capacitação adequada;
190
VII - os princípios de qualidade deverão estar contidos em todos os conteúdos
das ações de capacitação e motivação, bem como objetivar a internalização de
valores institucionais e novos paradigmas orientados para uma organização de
referência;
VIII - os egressos de eventos de capacitação e motivação patrocinados pelo
Governo Federal estarão automaticamente comprometidos a compartilhar o
conhecimento adquirido com os demais integrantes de sua unidade.
DAS MODALIDADES DAS AÇÕES DE CAPACITAÇÃO
Art.4o São classificadas como corporativas as ações de capacitação e motivação,
promovidas e executadas no âmbito interno do MCT, que objetivarem o
desenvolvimento da força-de-trabalho vinculadas a projetos institucionais.
Art.5o Para efeito da presente portaria considera-se como:
I - curso - o conjunto de conteúdos ministrados num período determinado, de
forma presencial ou à distância, distribuídos de forma sistemática, objetivando
aprendizagem progressiva e que permita a elevação de conhecimentos e
experiências, com duração variando conforme o assunto a ser estudado e em
estágios mais avançados. São classificados em:
a) graduação - compreende os cursos de nível superior abertos a pessoal
classificado em processo seletivo, em seqüência ao ensino médio, autorizados e
ministrados por instituições credenciadas ou reconhecidas pela União;
b) especialização - compreende os cursos lato-sensu, ministrados por instituições
credenciadas ou reconhecidas pela União, incluídos os enquadrados na categoria
de Master Business Administration - MBA, e tem como objetivo a formação
especializada no campo técnico ou científico, devendo possuir duração mínima de
trezentas e sessenta horas, requerendo, ainda, apresentação e aprovação de
monografia;
c) mestrado - compreende os cursos stricto sensu, ministrados por instituições
credenciadas ou reconhecidas pela União, incluídos os cursos de Mestrado
Profissionalizante, visando desenvolver e aprofundar a formação superior, com
duração mínima de doze meses e máxima de vinte quatro meses, requerendo
apresentação, defesa e aprovação de dissertação;
d) doutorado - compreende os cursos stricto sensu, ministrados por instituições
credenciadas ou reconhecidas pela União, visando desenvolver e aprofundar a
formação superior, devendo possuir duração mínima de vinte e quatro meses e
máxima de quarenta e oito meses, requerendo apresentação, defesa e aprovação
de tese.
II - pós-doutorado - compreende atividades onde serão aplicados os
conhecimentos defendidos em teses de doutorado, possibilitando a consolidação
e atualização de seus conhecimentos e/ou a reorientação da sua linha de
pesquisa por meio de estágio e desenvolvimento de projeto em instituição de
191
reconhecido nível de excelência, com grupo de pesquisa consolidado na área de
especialização, podendo ter duração de três a dezoito meses;
III - treinamento - conjunto de conteúdos, organizados ou não em forma de cursos
específicos, predominantemente operacionais e distribuídos de forma sistemática,
objetivando aprendizagem progressiva e que permita avanço ou melhoria de
conhecimentos, habilidades e experiências específicas, com duração variando
conforme o conteúdo a ser apreendido;
IV - seminário, congresso e outros assemelhados – evento que reúne um conjunto
de pessoas visando a análise e discussão de um determinado tema, possuindo os
participantes algum conhecimento prévio ou interesse em comum sobre o
assunto, com duração de pelo menos um dia;
V - oficina de trabalho - tem por objetivo a solução de uma questão proposta, com
o envolvimento e o comprometimento dos participantes do grupo;
VI - estágio - caracteriza-se pela situação em que o participante adquire ou
aperfeiçoa sua experiência, sobre um conhecimento apreendido, numa situação
de trabalho;
VII - intercâmbio - troca de experiências profissionais em que o participante
absorve e transmite novos conhecimentos ou habilidades fora, ou no mesmo local
de trabalho.
Art.6º São modalidades de eventos de capacitação e motivação, quanto à
localidade:
I - evento interno - ação de capacitação presencial promovida pelo MCT destinada
aos servidores da Instituição, podendo ter a participação de instrutores internos,
de instituição pública ou privada, ou ainda de instrutores independentes;
II - evento externo - ação de capacitação presencial executada por instituição
oficial ou privada, que ofereça eventos abertos a público diversificado;
III - evento à distância - ação de capacitação que dispensa a presença de instrutor
e participante em sala de aula, obedecendo a programa de auto-desenvolvimento
da aprendizagem, utilizando material impresso ou eletrônico, podendo ser
complementado por aulas transmitidas via rádio, televisão, ou computador, com
certificação escolar concedida após aprovação em exames para essa finalidade;
IV - treinamento em serviço - ação de capacitação desenvolvida no próprio local
de trabalho, no âmbito dos órgãos do MCT/AC e de suas UP, onde o participante
aprende a fazer fazendo, sem dispensar a teoria que fundamenta o trabalho a ser
executado.
Art.7o Quanto à duração, os eventos serão considerados de:
I - curta duração - até dois meses para eventos no exterior e até cento e vinte
horas para eventos no País;
192
II - média duração - acima de dois e até seis meses no exterior e acima de cento
e vinte e até trezentas e sessenta horas, no País;
III - longa duração - acima de seis meses no exterior e acima de trezentas e
sessenta horas, no País.
Parágrafo único. Sempre que justificada pela unidade de lotação do servidor,
poderá haver prorrogação dos prazos inicialmente fixados, observados os
procedimentos definidos no artigo 15 desta Portaria
.
Art.8o Para fins de afastamento do trabalho, quanto ao ônus, os eventos no país e
no exterior, classificam-se em:
I - com ônus - quando a participação do servidor no evento implicar no direito ao
pagamento de inscrição e/ou passagens e/ou diárias, inclusive nos casos de
financiamento por outros órgãos do Governo Federal, assegurada ao servidor a
manutenção da remuneração do cargo;
II - com ônus limitado - quando a participação do servidor no evento implicar
apenas na manutenção da remuneração do cargo;
III - sem ônus - quando a participação do servidor no evento não implicar em
qualquer despesa para o erário público, sendo suspensa, inclusive, a
remuneração do cargo.
DO DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES E DA ELABORAÇÃO DE
PROGRAMAS SETORIAIS
Art.9o No Diagnóstico de Necessidades de Capacitação e Motivação deverão ser
consideradas as competências requeridas para o desempenho funcional,
atitudinal e comportamental que estejam em desacordo com o esperado, visando
a indicação de ações necessárias a supressão da deficiência encontrada ou para
atender a novos projetos a serem implementados.
§ 1o Compete às áreas de recursos humanos do MCT/AC e das UP desencadear
o processo de Diagnóstico de Necessidades de Capacitação e Motivação, sob
orientação da CGRH, nos prazos e nas formas por esta determinados.
§ 2o O Diagnóstico de Necessidades de Capacitação e Motivação será
consolidado no segundo semestre de cada ano, devendo o levantamento de
informações ter início no mês de julho, objetivando a elaboração dos programas
setoriais do exercício seguinte.
Art.10o Os programas setoriais deverão conter:
I - clara definição dos objetivos a serem alcançados em cada evento proposto,
duração do evento e período previsto para sua realização;
193
II - conteúdos dos eventos de capacitação e motivação compatíveis com as
necessidades identificadas;
III - as áreas de atuação, políticas e prioridades que vierem a ser estabelecidas
pela Comissão Interministerial de Capacitação a que se refere o Decreto no
2.794/98, compreendendo:
a) integração e ambientação visando a capacitação especificamente de
servidores recém-admitidos, por concurso público, redistribuídos ou removidos,
visando compartilhar informações e esclarecimentos para uma correta noção do
órgão, seus objetivos, diretrizes, políticas e estrutura organizacional, além de
esclarecer sobre os direitos e os deveres do servidor;
b) aperfeiçoamento e renovação ou atualização de conhecimentos, habilidades e
atitudes do servidor, visando a sua adaptação às mudanças ambientais, culturais
e tecnológicas, assim como à qualidade de seu desempenho funcional;
c) capacitação para aprimoramento do profissional, com estímulos à graduação, à
especialização, ao mestrado, ao doutorado e ao pós-doutorado, com o intuito de
contribuir concomitantemente para o crescimento do servidor e conseqüente
desenvolvimento das competências do órgão ou unidades de pesquisa, por
intermédio da aplicação de novos
conhecimentos.
DAS NORMAS GERAIS DE PARTICIPAÇÃO
Art.11o São condições e critérios de seleção para participação de servidores no
PDRH, comuns a todas as modalidades de eventos:
I - abertura de processo devidamente protocolado com indicação da chefia
refletindo obrigatoriamente a sua iniciativa na participação do servidor, em
qualquer uma das modalidades de capacitação e definição das circunstâncias em
que os conhecimentos adquiridos serão aplicados no ambiente de trabalho;
II - ser servidor público federal no exercício de cargo efetivo, ou em comissão, ou
estar legalmente a serviço do órgão;
III - nos eventos de longa duração, estar aprovado no estágio probatório e, no
caso de servidor redistribuído, ter no mínimo dois anos consecutivos de efetivo
exercício no MCT, observando prioridade para o servidor com maior tempo no
órgão, quando houver vagas limitadas;
IV - possuir requisitos de escolaridade e outros exigidos para a participação no
evento;
V - ter alcançado, em outras atividades de capacitação e motivação o objetivo fim
de sua última atividade;
VI - ter cumprido carência, em seqüência ao último evento de que tenha
participado, com período de efetivo exercício nos órgãos e nas unidades de
194
pesquisa, no mínimo equivalente à duração do evento, exceção feita à situações
de emergência vinculadas a novos projetos institucionais;
VII - atender o evento à conveniência do serviço e constar do Diagnóstico de
Necessidades de Capacitação e Motivação;
VIII - existir correlação entre o evento e as atividades desempenhadas pelo
indicado.
Art.12o Nas participações em eventos autorizadas na forma do PDRH poderão
ser concedidos estímulos custeados pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico - CNPq, ou de outras entidades de fomento ao ensino e à
pesquisa, ou por orçamento próprio do MCT, observadas as condições abaixo:
I - nos eventos de curta e média duração, no País, realizados fora da cidade onde
esteja localizada a unidade de lotação de pesquisa, poderão ser concedidos o
pagamento de diárias, de taxas escolares e/ou de inscrição e passagens de ida e
volta;
II - nos eventos com duração de até trinta dias, fora da localidade de residência, o
participante receberá diárias por intermédio da unidade de lotação;
III - aos participantes de eventos de longa duração, no País, fora da cidade onde
esteja localizada a sua unidade de lotação, num raio superior a quinhentos
quilômetros, poderão ser concedidos além dos previstos acima, os seguintes
estímulos:
a) na locomoção do servidor e seus familiares, concessão de passagens de ida e
volta, e pagamento de diárias quando houver necessidade de pernoite durante o
percurso;
b) auxílio instalação na forma disposta na legislação de ajuda de custo, para o
servidor e mais um para cada dependente que o acompanhar, quando não houver
auxílio de instituição de fomento, não sendo permitido o recebimento de outra
fonte.
IV - nos eventos de curta, média e longa duração, realizadas na mesma cidade
onde esteja localizada a unidade de lotação, será concedido o pagamento de
taxas escolares e/ou anuidades;
V - o participante de eventos de longa duração, que for liberado da
contraprestação de serviço, fará jus à manutenção da remuneração, excluída a
relativa ao exercício de cargo comissionado ou função gratificada, quando o
afastamento for superior a três meses.
Parágrafo único. O MCT por intermédio da Subsecretaria de Planejamento,
Orçamento e Administração - SPOA, firmará convênios com entidades públicas e
privadas de fomento ao ensino e pesquisa, visando a operacionalização do
disposto neste artigo, no prazo máximo de sessenta dias a contar da data da
publicação desta portaria.
195
DAS NORMAS ESPECÍFICAS DE PARTICIPAÇÃO
Art.13o Nos casos de participação em programa de incentivo à graduação, o
servidor deverá atender aos seguintes requisitos, observado ainda o que dispõe o
PDRH, constante do Anexo:
I - ter avaliação de desempenho mínima de setenta por cento do total de pontos
previstos no Sistema deAvaliação de Desempenho Individual adotado para
atender ao disposto no Decreto no 3.762, de 5 de março de 2001;
II - estar cursando a primeira graduação;
III - estar regularmente matriculado em curso autorizado ou reconhecido pelo
Ministério da Educação;
IV - não ser beneficiário de bolsa de ensino na instituição regularmente
matriculado, ou de outros financiamentos públicos;
V - a classificação para inclusão no programa de incentivo à graduação ocorrerá a
partir dos seguintes critérios, na ordem:
a) menor renda per-capta familiar;
b) maior tempo de efetivo exercício no órgão;
c) maior média global no último período de avaliação de desempenho prevista no
Sistema de Avaliação de Desempenho Individual, adotado para atender ao
disposto no Decreto no 3.762, de 5 de março de 2001;
d) menor tempo para conclusão do curso, no caso dos servidores que já
estiverem cursando;
e) melhor rendimento escolar no curso em que estiver matriculado;
f) melhor rendimento escolar no ensino médio.
Art.14o Nos casos de ações corporativas de capacitação e motivação, poderá
participar toda a força-detrabalho do órgão, desde que observados:
I – a pertinência entre os objetivos do evento e a atividade do participante;
II - os princípios e diretrizes desta norma, visando a assegurar a construção de
uma visão compartilhada e o alinhamento de conhecimentos acerca das
atividades desenvolvidas;
III - as prioridades para o conjunto das carreiras que compõem o quadro de
pessoal do Ministério.
196
DA DOCUMENTAÇÃO NECESSÁRIA
Art.15o Os indicados para participação em eventos não corporativos de curta,
média e longa duração deverão apresentar os seguintes documentos, a serem
encaminhados à CGRH:
I - no caso de eventos de curta duração, com antecedência mínima de vinte dias,
quando no país e de trinta dias, quando no exterior, com ônus ou com ônus
limitado:
a) indicação do titular do órgão ou da unidade de pesquisa contendo justificativa
consubstanciada da chefia imediata, coerente com o programa do curso/evento e
as atividades desenvolvidas pelo servidor;
b) folheto do evento ou material equivalente contendo o conteúdo programático, o
local de realização, as datas de início, término e os custos;
c) formulário próprio da entidade financiadora, quando houver auxílio de terceiros;
e
d) documentação necessária para afastamento do País, conforme lista a ser
fornecida pela unidade responsável pelo afastamento de servidores para esse fim.
II - para eventos de média ou longa duração, com antecedência mínima de trinta
dias, quando no país e de sessenta dias, quando no exterior, com ônus ou com
ônus limitado:
a) indicação do titular do órgão ou da unidade de pesquisa, contendo justificativa
consubstanciada, da chefia imediata, coerente com o programa do curso/evento e
as atividades desenvolvidas pelo servidor;
b) ata do Conselho Técnico Científico – CTC das UP em que este existir contendo
uma avaliação técnica sucinta e a aprovação para realização do curso de pós-
graduação de longa duração, ou avaliação e parecer técnico favorável de
consultores “ad hoc” em todos os demais casos;
c) curriculum vitae do candidato;
d) formulários devidamente preenchidos de Solicitação de Bolsa de Bolsa no País
ou no Exterior, ou de Solicitação de Auxílio à Pesquisa (modelo da entidade
financiadora), quando for o caso;
e) comprovante de obtenção de Bolsa de Estudo ou Auxílio a entidade
financiadora ou de Solicitação de Auxílio à Pesquisa (modelo da entidade
financiadora), no caso de custeio fora do orçamento próprio da unidade;
f) pedido de autorização para afastamento do serviço ou do País, conforme o
caso, especificando a modalidade do ônus;
197
g) documentação necessária para afastamento do País, conforme lista a ser
fornecida pela área responsável pelo afastamento, quando for o caso;
h) programa de estudo a ser cumprido pelo servidor e cronograma de atividades,
ou projeto de dissertação de mestrado, ou de tese de doutorado, ou pós-
doutorado e respectiva anuência da chefia da unidade solicitante;
i) declaração ou outro documento, traduzido para o português, se em língua
estrangeira, indicando a aceitação fornecida pela instituição, onde ocorrerá o
evento, endereçada ao dirigente do órgão ou da unidade de pesquisa com a sua
respectiva anuência;
j) no caso de evento fora do País, comprovante de proficiência na língua em que o
curso será ministrado, obtido nas instituições relacionadas no Manual de
Instrução para solicitação de Bolsa do CNPq, no Exterior, ou da entidade
financiadora, quando houver;
k) documento da instituição promotora do evento, informando o valor das taxas
escolares e de inscrição, se existentes;
l) termo de Compromisso e Responsabilidade;
m) certidão de casamento ou declaração do servidor de união estável firmada por
duas testemunhas e certidão de nascimento dos dependentes, quando houver
bolsa, ou se for necessária, a mudança de residência do servidor e de seus
familiares;
n) cópia do último contracheque;
III - no caso de participação em programa de incentivo à graduação:
a) histórico escolar do último semestre cursado, após ingresso no programa;
b) grade das disciplinas do curso, constando prazo mínimo e máximo para a
conclusão do curso;
c) comprovante de matrícula no curso a cada semestre;
d) declaração da instituição de ensino constando a autorização de funcionamento,
ou reconhecimento do curso pelo Ministério da Educação e o valor da prestação
semestral.
e) cópia do último contracheque.
Art.16o Nos casos em que se evidenciarem necessidades de prorrogação da
participação no evento, com a conseqüente ampliação ou não do período de
afastamento, o titular do órgão ou da unidade de pesquisa do servidor deverá
encaminhar à CGRH, com antecedência mínima de trinta dias, para eventos no
198
País e de sessenta dias para eventos no exterior, do término da autorização
anterior, os seguintes documentos:
a) proposta de prorrogação de capacitação no País ou no exterior, no caso de
curso de mestrado e doutorado, ou de pós-doutorado, com anuência da chefia
imediata e do dirigente máximo da unidade de lotação do servidor;
b) avaliação do orientador sobre o rendimento acadêmico e histórico escolar,
quando se tratar de curso de pós-graduação stricto sensu (mestrado e
doutorado);
c) pedido formal da instituição junto à qual o participante esteja realizando suas
atividades de estudo, para os cursos de pós-doutorado, observado o limite de
doze meses estabelecido no Decreto n º 2.794/98;
d) relatório técnico de atividades realizadas e a serem desenvolvidas;
e) formulários de Solicitação de Bolsa no País ou no Exterior, ou de Solicitação de
Auxílio à Pesquisa (modelo da entidade financiadora), quando for o caso;
f) comprovante de concessão ou renovação de bolsa de estudo;
g) plano de trabalho para o novo período, com a concordância da chefia;
h) valor das taxas escolares, se existentes.
Parágrafo único. Caso o pedido de prorrogação de capacitação seja indeferido, a
CGRH dará imediato conhecimento ao dirigente da unidade de lotação do
servidor, informando que o mesmo deverá retornar às atividades no prazo de sete
dias, quando se tratar de afastamento no País e de quinze dias, se no exterior.
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art.17o Sem prejuízo da qualidade do evento, sempre que possível, a
participação do servidor deverá ocorrer em escolas de governo ou instituições de
ensino públicas e/ou nas localidades mais próximas da sua unidade de lotação.
Art.18o As participações em eventos com duração superior a um ano poderão ser
prorrogadas a cada doze meses, devendo constar da proposta a previsão do
período total necessário à sua conclusão.
Art.19o A concessão de novo período de afastamento para participação em
eventos de capacitação somente ocorrerá após a decorrência de igual período de
permanência do servidor no serviço.
Art.20o O servidor afastado para participar de eventos de capacitação e
motivação no exterior, só poderá ausentar-se do País, após a publicação, no
Diário Oficial da União, da autorização do afastamento.
Parágrafo único. O servidor com autorização de afastamento para o exterior só
poderá viajar com passaporte de serviço.
199
Art.21o O pagamento do salário do servidor afastado para eventos de média e
longa duração no exterior, subsidiado ou custeado pelo Governo Brasileiro ou, por
seu intermédio, será efetuado em moeda nacional, no Brasil.
Parágrafo único. Durante o período de afastamento é vedado ao servidor o
exercício de qualquer outra atividade remunerada, sob pena de devolução ao
Tesouro Nacional de todos rendimentos auferidos.
Art.22o As férias a serem gozadas pelo servidor afastado para participar de
eventos de longa duração serão determinadas ex-offício, no período das férias
escolares.
Art.23o O servidor egresso de eventos de capacitação ou de motivação se obriga
a encaminhar à área de recursos humanos de sua unidade de lotação, no prazo
máximo de quinze dias, a contar do seu retorno ao serviço, relatório
circunstanciado sobre as atividades desenvolvidas, bem como o certificado de
conclusão do curso, quando for o caso.
§ 1o A apresentação do relatório citado no artigo anterior, bem como do
certificado de conclusão do curso, são condições para que o participante possa
pleitear novo afastamento.
§ 2o O servidor que não obtiver o aproveitamento desejado no evento de
capacitação ou de motivação, por motivo de faltas ou abandono, ficará
impossibilitado de participar de outras atividades do PDRH, ficando obrigado a
ressarcir ao Tesouro Nacional o valor das despesas.
§ 3o Enquadra-se na condição do parágrafo anterior a ausência de defesa de tese
de mestrado ou doutorado.
§ 4o O participante de eventos de capacitação ou motivação aprovado no PDRH
se obriga a difundir os conhecimentos adquiridos, ao final do evento, no mínimo,
no âmbito da sua unidade de lotação, incluindo a disponibilização dos resultados
de seus trabalhos de dissertação de mestrado e teses de doutorado.
§ 5o O servidor disseminará os conhecimentos de que trata o parágrafo anterior,
no prazo máximo de quarenta e cinco dias, ficando a CGRH e as áreas de
recursos humanos das UP encarregadas do controle do cumprimento das
disposições deste artigo e pela prestação do suporte logístico necessário a sua
consecução.
§ 6o A efetividade da capacitação ou da motivação será avaliada segundo
metodologia a ser definida pela CGRH.
Art.24o Se o servidor ficar impossibilitado de iniciar a atividade para a qual foi
indicado, quando do seu retorno ao serviço, a chefia imediata deverá informar a
ocorrência, por escrito, à área de recursos humanos do órgão de lotação,
imediatamente após a data fixada para apresentação do servidor.
Art.25o No caso de beneficiário de programa de incentivo à graduação o servidor
esta obrigado a:
200
I - ter freqüência mínima de oitenta por cento das aulas;
II - manter o pagamento em dia das mensalidades do curso;
III - encaminhar o comprovante de pagamento à CGRH, até o décimo quinto dia
do mês subsequente;
IV - obter aprovação em todos os créditos freqüentados no semestre;
V - atender ao quantitativo de créditos exigidos para cada semestre previsto pela
instituição de ensino;
VI - cumprir o interstício mínimo de dois anos nos casos de licença para trato de
assuntos particulares, licença incentivada, pedido de exoneração ou cessão.
Art.26o O servidor participante do PDRH, com afastamento nas modalidades com
ônus ou com ônus limitado, somente poderá pedir exoneração do cargo ou
licença para tratar de interesses particulares, após decorridos dois anos do
término de cursos de pós-graduação " stricto sensu" (mestrado e doutorado) e,
para os demais casos, após decorrido o prazo de efetivo exercício igual ao de sua
última participação, salvo mediante indenização das despesas havidas, à exceção
de atividades de curta duração.
Art.27o São direitos do servidor participante de programas de capacitação ou de
motivação:
I - garantia de sua participação sem interrupção, mesmo nos casos de
necessidades do serviço;
II - liberação total ou parcial da contraprestação de serviço, em consonância com
as características do evento, ainda que a instituição onde venha a ocorrer o
evento esteja localizada na mesma cidade da sua unidade de lotação, nos casos
de mestrado, doutorado, ou de pós-doutorado;
Art.28o Estão asseguradas as concessões dentro dos planos ou programas de
capacitação, aperfeiçoamento ou treinamento anteriores à publicação desta
Portaria.
Art.29o Compete ao Subsecretário de Planejamento, Orçamento e Administração,
aprovar os programas setoriais a serem consolidados pela CGRH.
Art.30o Os casos omissos serão objeto de análise da CGRH e de decisão do
Subsecretário da SPOA.
Art.31o Esta portaria entra em vigor na data de sua publicação.
RONALDO MOTA SARDENBERG
201
ANEXO VIII
LEI Nº 9.638, DE 20 DE MAIO DE 1998
Cria a Gratificação de
Desempenho de Atividade de
Ciência e Tecnologia - GDCT, e dá
outras providências.
O PRESIDENTE DO SENADO FEDERAL, no exercício do cargo de
PRESIDENTE DA REPÚBLICA faço saber que o CONGRESSO NACIONAL decreta e
eu sanciono a seguinte Lei:
Art 1º Fica instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade de
Ciência Tecnologia - GDCT, devida aos ocupantes dos cargos efetivos de nível
superior das carreiras de Pesquisa em Ciência e Tecnologia, de Desenvolvimento
Tecnológico e de Gestão, Planejamento e Infra-Estrutura em Ciência e Tecnologia,
criadas pela Lei nº 8.691, de 28 de julho de 1993.
§ 1º A GDCT também será devida aos ocupantes dos cargos efetivos de
nível intermediário da carreira de Desenvolvimento Tecnológico criada pela Lei nº
8.691, de 28 de julho de 1993, em exercício de atividades inerentes às suas atribuições
em órgãos e entidades a que se refere o § 1º do art. 1º da referida Lei.
§ 2º A GDCT terá como limite máximo dois mil, duzentos e trinta e oito
pontos por servidor, correspondendo cada ponto, para os cargos de nível superior, aos
percentuais estabelecidos no Anexo I, e para os cargos de nível intermediário, aos
percentuais estabelecidos no Anexo II, incidentes sobre o maior vencimento básico do
nível correspondente ao do cargo, observados o disposto no art. 2º da Lei nº 8.477, de
29 de outubro de 1992, e os limites estabelecidos no art. 12 da Lei nº 8.460, de 17 de
setembro de 1992, e no art. 2º, da Lei nº 8.852, de 4 de fevereiro de 1994.
§ 3º Os ocupantes de cargos de nível superior de que trata o caput
somente farão jus à GDCT se em exercício de atividades inerentes às atribuições das
respectivas carreiras nos órgãos e entidades a que se refere o § 1º do art. 1º da Lei nº
8.691, de 28 de julho de 1993.
§ 4º A GDCT será paga em conjunto, de forma não cumulativa, com a
Gratificação de Atividades em Ciência e Tecnologia de que trata o art. 22 da Lei nº
8.691, de 28 de julho de 1993.
§ 5º Para cálculo da GDCT não se aplica ao vencimento básico a
vantagem de que trata o art. 21 da Lei nº 8.691, de 28 de julho de 1993.
§ 6º Farão jus à gratificação de que trata o caput deste artigo os
servidores ocupantes de cargos efetivos e de empregos de nível superior mencionados
no art. 27 da Lei nº 8.691, de 28 de julho de 1993.
202
§ 7º O Poder Executivo expedirá regulamento estabelecendo outros
critérios para a percepção da GDCT, tendo em vista as peculiaridades e o significado
das tarefas desenvolvidas nas atividades de pesquisa e ciência e tecnologia.
Art 2º A GDCT será calculada obedecendo a critérios de desempenho
individual do servidor e institucional dos órgãos ou entidades, conforme dispuser ato
conjunto dos Ministros de Estado da Administração Federal e Reforma do Estado e da
Ciência e Tecnologia.
Art 3º A avaliação de desempenho individual das carreiras e cargos de
que trata o art. 1º deverá obedecer à seguinte regra de ajuste, calculada por carreira ou
cargo e órgão ou entidade onde os beneficiários tenham exercício:
I - no máximo oitenta por cento dos servidores poderão ficar com
pontuação de desempenho individual acima de setenta e cinco por cento do limite
máximo de pontos fixados para a avaliação de desempenho individual, sendo que no
máximo vinte por cento dos servidores poderão ficar com pontuação de desempenho
individual acima de noventa por cento de tal limite;
II - no mínimo vinte por cento dos servidores deverão ficar com pontuação
de desempenho individual até setenta e cinco por cento do limite máximo de pontos
fixados para a avaliação de desempenho individual.
§ 1º Ato do Ministro de Estado da Administração Federal e Reforma do
Estado definirá normas para a aplicação da regra de ajuste de que trata este artigo.
§ 2º Na aplicação da regra de ajuste de que trata este artigo, não serão
computados os servidores ocupantes de cargos efetivos:
I - quando investidos em cargos em comissão de Natureza Especial,
DAS-6 ou DAS-5;
II - no seu primeiro período de avaliação.
Art 4º O titular de cargo efetivo das carreiras e cargos referidos no art. 1º,
quando investido em cargo em comissão de Natureza Especial, DAS-6 e DAS-5, ou
equivalentes, fará jus à GDCT calculada com base no limite máximo dos pontos fixados
para a avaliação de desempenho.
Art 5º O titular de cargo efetivo das carreiras e cargos referidos no art. 1º
que não se encontre em exercício nos órgãos e entidades a que se refere o § 1º do art.
1º da Lei nº 8.691, de 28 de julho de 1993, excepcionalmente fará jus à GDCT:
I - quando cedido para a Presidência ou Vice-Presidência da República,
perceberá a GDCT calculada com base nas mesmas regras válidas como se estivesse
em exercício nos órgãos ou entidades cedentes;
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II - quando cedido para órgãos ou entidades do Governo Federal distintos
dos indicados no § 1º do art. 1º da Lei nº 8.691, de 28 de julho de 1993, e no inciso
anterior, da seguinte forma:
a) o servidor investido em cargo em comissão de Natureza Especial,
DAS-6, DAS-5, ou equivalentes, perceberá a GDCT em valor calculado com base no
disposto no art. 4º;
b) o servidor investido em cargo em comissão DAS-4, ou equivalente,
perceberá a GDCT em valor calculado com base em setenta e cinco por cento do limite
máximo de pontos fixados para a avaliação de desempenho.
Parágrafo único. A avaliação institucional do servidor referido no inciso I
será do órgão ou entidade de origem do servidor.
Art 6º Durante os períodos de definição dos critérios de avaliação de
desempenho individual referidos no art. 2º e de sua primeira avaliação de desempenho,
o servidor perceberá a GDCT calculada com base em setenta e cinco por cento do
limite máximo de pontos fixados para a avaliação de desempenho.
Parágrafo único. O primeiro período de avaliação de que trata o caput não
poderá ser inferior a seis meses.
Art 7º Até que sejam definidos os critérios de desempenho institucional
referidos nesta Lei, a GDCT será calculada utilizando-se apenas critérios de avaliação
de desempenho individual.
Parágrafo único. O disposto no caput não se aplica aos órgãos e
entidades que possuam critérios de avaliação de desempenho institucional já
implantados.
Art 8º O servidor aposentado ou beneficiário de pensão, na situação em
que o referido aposentado ou o instituidor que originou a pensão tenha adquirido o
direito ao benefício quando ocupante de cargo efetivo das carreiras ou cargos referidos
nesta Lei, fará jus à GDCT calculada a partir da média aritmética simples dos pontos
de desempenho utilizados mensalmente para fins de pagamento da gratificação
durante os últimos vinte e quatro meses em que a percebeu.
Parágrafo único. Na impossibilidade de cálculo da média referida no caput
, o número de pontos considerados para o cálculo será o equivalente a setenta e cinco
por cento do limite máximo de pontos fixados para a avaliação de desempenho.
Art 9º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação, com efeitos
financeiros a partir de 8 de abril de 1998.
Brasília, 20 de maio de 1998, 177º da Independência e 110º da
República.
ANTONIO CARLOS MAGALHÃES
Lindolfho de Carvalho Dias
Luiz Carlos Bresser Pereira
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