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MARIA CLAUDIA MAZZAFERRO MELSOHN
O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS BRASILEIRAS
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
SÃO PAULO
2006
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MARIA CLAUDIA MAZZAFERRO MELSOHN
O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS BRASILEIRAS
Dissertação apresentada na Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getúlio Vargas como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre
em Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Dr. Fabio Luiz Mariotto
(EAESP/ FVG)
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
SÃO PAULO
2006
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Melsohn, Maria Claudia Mazzaferro.
Processo de internacionalização de pequenas e médias empresas brasileiras
/ Maria Claudia Mazzaferro Melsohn – 2006. 109.
Orientador: Fábio Luiz Mariotto.
Dissertação (mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São
Paulo.
1. Pequenas e médias empresas – Administração - Brasil. 2. Pequenas e
médias empresas – Planejamento – Brasil. 3. Empresas multinacionais -
Brasil. 4. Planejamento estratégico. 4. Exportação – Planejamento - Brasil. I.
Mariotto, Fábio L. II. Dissertação (mestrado) - Escola de Administração de
Empresas de São Paulo. III. Título.
CDU 336.746.3/.4(81)
i
FOLHA DE APROVAÇÃO
__________________________________
Prof. Dr. Fabio Luiz Mariotto
__________________________________
Prof. Dr. .
__________________________________
Prof. Dr. .
ii
Ao meu marido Marcelo, que sempre me apoiou
e me incentivou a vencer este desafio.
Aos meus filhos Felipe e Carolina, que são
minha maior alegria.
Aos meus pais, a quem devo tudo.
iii
AGRADECIMENTOS
Ao professor Fábio Luiz Mariotto, por suas críticas e comentários, pela sua paciência e
presença constante em todas as etapas de desenvolvimento desta dissertação, e por seu
exemplo de dedicação no desenvolvimento do conhecimento acadêmico.
Ao estagiário João Paulo Brisighello, aluno da Escola de Administração de Empresas de São
Paulo, que participou e contribuiu em todas as fases desta pesquisa.
À própria EAESP/FGV, que, através da sua estrutura e do seu corpo docente, promove a
produção e o desenvolvimento do conhecimento.
Ao meu irmão Marcelo Mazzaferro, que sempre foi um exemplo para mim.
iv
RESUMO
O processo de globalização dos mercados inseriu as pequenas e médias empresas (PMEs) no
ambiente competitivo internacional, antes quase inteiramente restrito às grandes empresas.
No entanto, o modo como as PMEs brasileiras se envolvem com o mercado internacional é
ainda pouco conhecido, devido ao pequeno número de pesquisas empíricas realizadas neste
campo.
O presente estudo relata e discute características centrais do processo de expansão
internacional das PMEs brasileiras. A análise concentra-se nos fatores críticos que
caracterizam esse processo, particularmente nas decisões estratégicas tomadas, nos
principais problemas enfrentados e nas práticas utilizadas pelos empreendedores ou
dirigentes das empresas que buscam o mercado internacional. Para a investigação desSes
aspectos, um questionário foi enviado por via postal e por meio eletrônico para 226 PMEs
brasileiras com algum grau de internacionalização. Destas, 52 empresas devolveram
questionários aproveitáveis para a pesquisa.
A análise dos dados obtidos nos questionários aponta um conjunto importante de efeitos na
amostra: (1) a influência da rede de relacionamentos da empresa no seu processo de
internacionalização; (2) a inexistência de uma única teoria capaz de explicar a totalidade do
processo de internacionalização; e (3) uma transformação paradigmática, em anos recentes,
do perfil e do comportamento dessas empresas, em comparação com as PMEs exportadoras
brasileiras pesquisadas nos primeiros estudos nacionais sobre o tema. Em particular, as
empresas da amostra atual demonstram mais pró-atividade e visão internacional.
Palavras-chave: internacionalização, pequenas e médias empresas, exportação,
investimento externo direto, redes de relacionamento, escassez de recursos.
v
ABSTRACT
The process of globalization of markets has inserted small and medium-sized enterprises
(SME) into the international competitive environment, previously almost totally restricted to
big companies. However, the way Brazilian SMEs get involved with international markets is
still poorly known, due to the small volume of empirical research done on this topic.
The present study reports on, and discusses, central characteristics of the process of
international expansion of Brazilian SMEs. The analysis centers on critical factors that
characterize this process, in particular on strategic decisions made, on the main problems
faced, and on the practices adopted by entrepreneurs or managers of the companies that seek
the international market. To investigate these aspects, a questionnaire was sent by mail and
electronic means to 226 Brazilian SMEs with some degree of internationalization, and 52
companies returned usable filled questionnaires.
Analysis of the collected data points to a set of important effects in the sample: (1) the
influence of the firm’s network of relationships on its internationalization process; (2) the
lack of a single theory capable of explaining all aspects of the internationalization process;
and (3) a paradigmatic shift, in recent years, of the companies’ profile and behavior as
compared with Brazilian SMEs investigated in the early national studies of the topic. In
particular, the companies in the present sample show more proactivity and international
vision.
Key-words: internationalization process, small and medium-sized enterprises, export,
foreign direct investment, international market, resources scarcity.
SUMÁRIO
Introdução................................................................................................................... 01
Capítulo I - O papel das pmes na internacionalização da produção: resenha
das literaturas internacional e
brasileira..................................................................
06
I.1 A literatura internacional sobre a internacionalização de empresas
........
06
I.2 A literatura sobre a internacionalização de empresas
brasileiras.......................................................................................................
32
Capítulo II - Descrição da metodologia de pesquisa............................................... 38
Capítulo III - Resultados e
discussões.......................................................................
46
III.1 – Participação das operações internacionais no faturamento....... 46
III.2 Esferas competitivas..................................................................... 49
III.3 Fatores de Motivação.................................................................. 51
III.4 Estratégia inicial de entrada no mercado internacional................ 55
III.5 Mudança do modo de operação no mercado externo................... 60
III.5.1 Características das empresas que possuem Investimentos
Externos Diretos...................................................................................
63
III.6 Barreiras de entrada para o mercado externo............................... 64
III.7 Critérios de seleção do país de início das operações
internacionais........................................................................................
68
III.8 Participação em eventos............................................................... 74
III.9 Utilização de consultoria e
financiamento....................................
75
III.10 Adaptação dos produtos ao mercado internacional.................... 76
III.11 Internacionalização de marca própria versus marca de
terceiros................................................................................................
79
Conclusões e sugestões para estudos ulteriores....................................................... 81
Bibliografia.................................................................................................................. 90
Anexos 100
GRÁFICOS
Gráfico1-Participação das Operações Internacionais no Faturamento
............................................................................................................
47
Gráfico 2- Nível de competição enfrentado pelas empresas da amostra
..................................................................................................................
50
Gráfico 3- Principais fatores de motivação do processo de internacionalização
..................................................................................................................
52
Gráfico 4- Exportações do Brasil para o Mercosul
..................................................................................................................
54
Gráfico 5- Estratégia de entrada inicial das empresas no mercado internacional
..................................................................................................................
59
Gráfico 6- Novo modo de operação no mercado internacional
..................................................................................................................
61
Gráfico 7- Barreiras de entrada ao mercado externo
..................................................................................................................
68
Gráfico 8- Critérios de seleção do primeiro país com o qual foram estabelecidas
operações internacionais
..................................................................................................................
71
Gráfico 9- Países de início do processo de internacionalização
..................................................................................................................
72
Gráfico 10- Participação da empresa em eventos
..................................................................................................................
75
Gráfico 11- Adaptação dos produtos ao mercado internacional
..................................................................................................................
78
Gráfico 12- Utilização de marca própria ou de terceiros na exportação
..................................................................................................................
79
QUADROS
Quadro1-Atividades econômicas das empresas da amostra segundo a classificação
nacional de atividades econômicas (CNAE)
..................................................................................................................
40
Quadro2-Relação entre a participação das operações internacionais no
faturamento e o ano de início das operações internacionais da empresa
..................................................................................................................
48
Quadro 3-Padrão de substituição do modo de operação das empresas
..................................................................................................................
62
Quadro 4-Relação entre Participação das Operações Internacionais
no Faturamento com Investimento Externo Direto
..................................................................................................................
64
ANEXOS
Anexo 1.................................................................................................................. 100
Anexo 2.................................................................................................................. 103
1
INTRODUÇÃO
O interesse em estudar o processo de internacionalização de pequenas e médias empresas
(PMEs) nasceu durante uma aula de Estratégia Internacional do curso de Mestrado em
Administração de Empresas. O conhecimento de algumas trajetórias originais e de
sucesso trilhadas por PMEs rumo ao mercado externo despertaram a curiosidade sobre o
processo de internacionalização dessas empresas. Uma investigação mais profunda sobre
a bibliografia mostrou que as pesquisas empíricas que tratam deste tema, no Brasil,
concentram-se principalmente em estatísticas e no estudo das características das PMEs
exportadoras. A carência de informações sobre as estratégias e práticas utilizadas pelas
empresas brasileiras de menor porte durante seu o processo de internacionalização foi
decisiva para a escolha deste tema.
A importância das PMEs no desenvolvimento econômico e tecnológico, bem como na
geração de empregos de um país ou região, é um consenso na literatura (BIRCH, 1981;
STOREY, 1982,1994). Segundo Puga (2002), as grandes empresas foram consideradas o
motor principal da economia desde o início da revolução industrial até o final dos anos
70. Nesse período, as pequenas empresas estavam relacionadas à escala ineficiente de
produção e, conseqüentemente, à baixa produtividade e a reduzidos salários para os seus
trabalhadores. Porém, esta visão a respeito das PMEs mudou no início dos anos 80 com o
surgimento de evidências empíricas de que em diversos países a performance das
pequenas empresas estava superando a das grandes firmas Birch (1981).
Audretsch (1999) aponta que as novas e pequenas empresas não replicam simplesmente o
comportamento das grandes empresas, mas atuam como agentes de mudança. Em
diversos setores, as pequenas empresas têm gerado um volume maior de inovações se
comparadas às grandes empresas e têm demonstrado ser bastante flexíveis e capazes de
se adaptar rapidamente às mudanças tecnológicas. Paralelamente, as experiências da
Terceira Itália e do Vale do Silício nos EUA passaram a apontar para a existência de
ganhos de competitividade através da criação de redes de cooperação entre empresas
localizadas em determinada região (clusters).
A autora desta pesquisa iniciou seu contato com o processo de internacionalização das
PMEs através da leitura e da análise de inúmeros casos encontrados na mídia. Durante
esse processo, foram identificados diversos modos alternativos de atuação das PMEs que
2
visam a superar os obstáculos presentes no mercado e as dificuldades inerentes ao seu
pequeno ou médio porte. Dito de outro modo, muitos dos exemplos de
internacionalização de PMEs presentes nos meios de comunicação mostram que estas
encontraram caminhos únicos e originais quando partem para o mercado externo. Assim,
o comportamento inovador das PMEs pode ser identificado também nas estratégias e
práticas adotadas por elas durante seu processo de internacionalização.
Algumas estratégias de internacionalização utilizadas pelas PMEs e citadas na mídia
podem ser dadas. Atuar de maneira inovadora com foco em nichos específicos que
apresentam menor rivalidade empresarial é, por exemplo, uma estratégia de
sobrevivência adotada em mercados globalizados de alto risco e elevada competitividade.
Do mesmo modo, existem estratégias alternativas de entrada no mercado internacional
que necessitem de pouco capital ou restrinjam o investimento através da posse somente
de ativos essenciais à sobrevivência da empresa e de modos alternativos de controle para
o acesso a outros ativos, a fim de ultrapassar barreiras relacionadas à escassez de recursos
financeiros e organizacionais decorrentes do tamanho destas empresas. A ausência de
poder de mercado também pode ser superada através da formação de alianças
estratégicas, participação de redes de relacionamentos e, formação de cooperativas e
consórcios.
Ao aprofundar seu conhecimento sobre a literatura acadêmica relacionada ao assunto, a
autora sugere que a originalidade do processo de internacionalização das PMEs também
seja conseqüência da pouca possibilidade que estas possuem de aprender através da
experiência de outras PMEs que já vivenciaram este processo, ou mesmo de imitá-las. As
grandes empresas se beneficiam com a intensa publicação e o fácil acesso à história de
internacionalização vivida por outras empresas de porte e características similares. As
PMEs, porém, não dispõem tão facilmente deste tipo de material. Por fim, a falta de
fundamentos teóricos que possam ser seguidos também colabora para que os caminhos
das PMEs sejam únicos. D’Aveni (1994) atentou para a necessidade de desenvolvimento
teórico sobre as empresas de pequeno porte, uma vez que estas possuem relativa menor
capacidade de absorver os riscos de conduzir experimentações em ambientes de alto risco
e elevada competitividade como o mercado internacional.
3
A participação das PMEs na economia brasileira
No Brasil, a participação das pequenas e médias empresas e outras organizações foi de
99,7% no número total de empresas formais do setor industrial, e de 99,9% no número
total de empresas formais do setor de serviços em 2003. Entre os anos de 1996 e 2003, o
número de PMEs industriais cresceu 39,2%, e o número de PMEs de serviços cresceu
91,9%. A geração de emprego e renda pelas PMEs parece ser uma alternativa para o
modelo tradicional de geração de emprego, baseado na criação de vagas pelas grandes
empresas, que vem apresentando sinais de esgotamento. Em 2003, as PMEs industriais
foram responsáveis por 66,6% e as PMEs de serviço por 45,9% dos empregos do país
(total de pessoal ocupado - Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE).
Por fim, ambas aumentaram sua participação na massa total de salários e de outros
rendimentos no período de 1996 a 2002, cuja porcentagem é distribuída em 14% para as
PMEs industriais e em 43% para as PMEs de serviço (Fonte: Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE).
Gianni (2003) afirma que as empresas de menor porte também são responsáveis por
melhorar a distribuição de renda, por desenvolver a vocação e a tecnologia nacional, e
descentralizar o desenvolvimento. Estas ações são resultado do conhecimento e do
aproveitamento dos ativos locais, ou seja, das potencialidades, oportunidades, vantagens
comparativas e competitivas já existentes em cada localidade. Além disso, as empresas
de menor porte também são responsáveis por fortalecer a democracia.
Em relação às exportações, a análise do número de empresas industriais exportadoras
(setor predominante nas empresas da amostra desta pesquisa) mostra que dos 20.902
estabelecimentos que exportaram em 2004, nada menos do que 77% (16.044 empresas)
eram PMEs. Apesar da expressiva participação das PMEs dentro do universo de
empresas exportadoras, estas contribuíram somente com 11% do valor total exportado
pelo país no mesmo ano. Desta forma, o papel das pequenas e médias empresas na
transformação e no incremento das exportações brasileiras tem sido relativamente pouco
expressivo (Fonte: SEBRAE).
Em países desenvolvidos, as PMEs apresentam maior participação no valor total
exportado. Nos Estados Unidos, por exemplo, do total de empresas (identificadas) que
exportaram em 2004, 97% possuíam menos de 500 empregados. Estas empresas
4
contribuíram com 29% do valor total exportado pelo país no mesmo ano (United States
Census Bureau).
Definição do termo “internacionalização”
Não existe na literatura organizacional uma definição aceita de forma geral para o termo
“internacionalização”. Mudanças nas características e nas fronteiras do mercado,
decorrentes do processo de integração econômica e cultural ocorrido nas últimas décadas,
foram transformadas em definições que, a priori, expressavam corretamente o
significado do termo. No entanto, diante das rápidas mudanças no cenário das PMEs, elas
rapidamente se tornaram obsoletas. Por exemplo, no momento atual, o termo
“internacionalização” não pode estar restrito à realização de operações comerciais ou de
investimento fora do mercado doméstico, pois isso excluiria uma importante forma de
internacionalização, conhecida como internacionalização “para dentro”. Esta apresenta,
como exemplos, a importação, o licenciamento, e a transferência de tecnologia, dentre
outras ações. Do mesmo modo, definir o termo “internacionalização” como movimento,
fluxo ou troca de fatores, tais como bens, serviços, tecnologia e know-how, não
englobaria todas as dimensões do termo. O advento da globalização transferiu o mercado
internacional para dentro das fronteiras nacionais devido à maciça presença de empresas
estrangeiras no mercado doméstico. Alguns setores da economia não apresentam mais
distinção entre mercado internacional e mercado nacional. Portanto, a internacionalização
não está somente relacionada à movimentação de bens e fatores, mas se estende à questão
da adaptação interna da empresa aos níveis competitivos internacionais.
Welch e Luostarinen (1988, p.34-64) definiram o processo de internacionalização das
empresas como “(...) um processo de envolvimento crescente em operações
internacionais.” Esta definição se tornaria completa se não se referisse somente às
operações internacionais, mas também, como foi mencionado acima, às operações com
níveis internacionais de competitividade.
Esta dissertação trata, portanto, do processo de internacionalização das PMEs, e está
dividida em três capítulos. O Capítulo I apresenta, primeiramente uma resenha da
literatura internacional, bem como da literatura brasileira, acerca do processo de
internacionalização das empresas. A metodologia utilizada na pesquisa é, por sua vez,
5
apresentada e comentada no Capítulo II. O Capítulo III, então, apresenta e discute os
resultados empíricos da pesquisa. Finalmente, a conclusão do estudo e as sugestões para
pesquisas ulteriores são apresentadas, seguidas das referências bibliográficas e dos
anexos.
6
CAPÍTULO I - O PAPEL DAS PMEs NA INTERNACIONALIZAÇÃO DA
PRODUÇÃO: RESENHA DAS LITERATURAS INTERNACIONAL E
BRASILEIRA
I.1 A literatura internacional sobre a internacionalização de empresas
A extensa literatura internacional sobre internacionalização de empresas apresenta
inúmeros modelos e teorias que buscam explicar por que e de que modo as empresas se
expandem para o mercado internacional.
Duas linhas de argumentação podem ser identificadas na literatura que trata do processo
de internacionalização das empresas. A primeira delas agrupa teorias sobre Investimento
Externo Direto (IED) (HYMER, 1970; DUNNING, 1980, 1988; BUCKLEY, 1982,
1988; BUCKEY e CASSON, 1976, 1985). Segundo Johanson e Vahlne (2001), essas
teorias partem do princípio que os tomadores de decisões das empresas têm acesso a
informações perfeitas e as utilizam como base para cálculos racionais de otimização, que
fundamentam suas decisões. As empresas realizam investimento direto no mercado
externo porque calculam que o controle das operações internacionais é a melhor
alternativa se comparada a outras opções de entrada, tais como a exportação e
licenciamento. As vantagens do controle através da hierarquia são decorrentes
principalmente da existência de imperfeições do mercado e da falta de capacidade dos
contratos estabelecidos no mercado de valorizar e proteger as vantagens específicas da
empresa.
A segunda linha de argumentação se baseia nas teorias comportamentais. Os modelos de
internacionalização desta linha propõem que o foco dos tomadores de decisões da
empresa é evitar a incerteza. O conhecimento da empresa é a variável explicativa mais
importante nesses modelos. O estudo do comportamento exportador, dentre as muitas
abordagens e perspectivas utilizadas para explicar a internacionalização das empresas,
pode ser considerado um destaque por ter despertado o interesse de inúmeros autores e
desenvolvido uma quantidade significativa de literatura. O modelo de internacionalização
de Uppsala (JOHANSON e VAHLNE, 1977) e o modelo de internacionalização
relacionado à inovação (BILKEY e TESAR, 1977; CAVUSGIL, 1980; REID, 1981;
7
CZINKOTA, 1982; RAO e NAIDU, 1992) são exemplos importantes dos estudos do
comportamento exportados das empresas.
Hymer (1970) foi um dos pioneiros nos estudos sobre investimento externo direto. O
foco de sua investigação recai sobre as empresas multinacionais que expandiram
significativamente suas atividades após a Segunda Guerra Mundial. Segundo o autor,
uma análise puramente econômica não é capaz de explicar a existência de empresas
multinacionais, que freqüentemente funcionam como um modo de organização substituto
do mercado nas trocas internacionais. Para ele, a necessidade de algumas atividades
serem realizadas por empresas grandes e o aprimoramento da estrutura organizacional
tiveram significativa influência na formação das empresas multinacionais. O autor afirma
que o tamanho da empresa tem importância fundamental no desempenho eficiente de
algumas atividades, a ponto de estas não poderem ser realizadas se não existirem grandes
empresas.
Assim, o crescimento das empresas está diretamente relacionado com o aumento da
complexidade das suas estruturas organizacionais. Essa evolução foi apresentada por
Chandler (1962) que distinguiu três principais estágios de desenvolvimento do capital
corporativo. O primeiro estágio agrupa empresas restritas a uma única função em um
único setor, que são controladas por uma ou algumas poucas pessoas responsáveis pelas
decisões operacionais, táticas e estratégicas. O segundo estágio se iniciou no final do
século XIX com o surgimento das grandes corporações nacionais. A estrutura
organizacional dessas empresas teve de ser modificada para atender à nova estratégia de
abrangência nacional e à verticalização da produção e do sistema de marketing. O
terceiro estágio ⎯ das corporações multidivisionais ⎯, teve seu grande momento após a
Segunda Guerra Mundial. Essa nova forma de organização também foi uma resposta às
novas estratégias de marketing. De acordo com ela, as empresas foram descentralizadas
em divisões quase autônomas, responsáveis por linhas de produtos. Ao mesmo tempo, foi
criado um controle corporativo centralizado, responsável por traçar planos de
crescimento e de sobrevivência da empresa. O tamanho e o avanço da estrutura
administrativa, por sua vez, possibilitaram a transformação de empresas nacionais em
gigantes multinacionais.
Hymer (1970) põe em foco algumas contradições que surgem com o aumento do número
das empresas multinacionais. A primeira se refere à concentração de alguns setores. Se,
por um lado, a internacionalização das empresas permite a transferência de capital, de
8
tecnologia, e de habilidades gerenciais de um país para outro, ela é, por outro lado, um
instrumento que restringe a competição entre empresas de diferentes nações, uma vez que
possui um efeito anticompetitivo associado a ele. Outra contradição verificada pelo autor
refere-se ao fato de que, ao controlar o mercado através do marketing e da comunicação,
as empresas multinacionais muitas vezes restringem a variedade de escolhas oferecidas
aos consumidores e nem sempre disponibilizam a melhor opção de produto, serviço ou
tecnologia do ponto de vista do consumidor, mas a opção que serve melhor aos objetivos
da própria empresa.
Hymer (1976) propõe uma das primeiras tentativas de abordar o investimento externo
direto das empresas sem se basear na teoria das taxas de juros do capital internacional. A
teoria das taxas de juros do capital internacional está relacionada com o investimento de
capital em portfolios de outros países; porém, ela não é capaz de justificar o investimento
direto. O investimento externo direto está relacionado à necessidade de controle. O
controle é necessário para a exploração eficaz das vantagens específicas da empresa e
para a diminuição da competição dentro do mercado estrangeiro. As vantagens
específicas da empresa, tais como o custo dos fatores, a eficiência na produção, o sistema
de distribuição, e a diferenciação do produto, auxiliam a superar as barreiras presentes
nas operações internacionais, como por exemplo o custo de informação, o risco cambial e
a discriminação de estrangeiros. A diminuição da competição dentro do mercado
estrangeiro é alcançada através da aquisição de uma empresa concorrente que opere neste
mercado.
Dunning (1980, 1988) desenvolveu a Teoria Eclética da Internacionalização. Esta teoria
sugere que a decisão da empresa entre produzir no seu próprio país ou produzir no
exterior depende principalmente da análise das vantagens diferenciais da empresa, das
características do país e da indústria de atuação da empresa e, finalmente, das variáveis
operacionais e estratégicas específicas da organização. As imperfeições do mercado ⎯
custos de informação e transação, oportunismo dos agentes e especificidades de ativos ⎯
são consideradas pelo autor e servem de base para a existência de algumas das vantagens
diferenciais.
A decisão de realizar um investimento externo direto é influenciada pelas vantagens
diferenciais das empresas. As empresas podem contar com três tipos de vantagens
diferenciais. O primeiro tipo é a vantagem de localização que é determinada pela
abundância de recursos naturais e humanos (magnitude, custo e qualidade destes
9
recursos), pelo know-how tecnológico disponível localmente, pela infra-estrutura, pelas
instituições, pelo tamanho do mercado, pela estabilidade política e econômica, e pelo
regime cambial,dentre outros fatores. A presença destas vantagens em um país ou uma
região favorece, assim, a produção neste mercado em detrimento de opções como a
exportação ou o licenciamento de produtos ou serviços.
O segundo tipo de vantagem diferencial é chamada vantagem de propriedade ou de
capacidade própria. Este tipo de vantagem é desenvolvido pela própria organização e
permite que a empresa se posicione relativamente melhor no mercado estrangeiro, se
comparada com outras empresas locais ou estrangeiras. A vantagem de propriedade pode
ser de natureza estrutural, derivada da posse de ativos intangíveis como patentes, marcas,
capacidades tecnológicas e gerenciais, habilidade para a diferenciação de produtos, ou de
natureza transacional, derivada da capacidade de hierarquia, decorrente da governança
comum das diversas atividades da empresa. A presença de ativos intangíveis na empresa,
especialmente os que resultam das práticas tecnológicas, de gerenciamento, ou de
comercialização, estimulam o investimento na produção internacional, pois integram o
conhecimento implícito da empresa. O conhecimento implícito, por sua vez, possui
características que não permite que ele seja transferido através de venda ou
licenciamento.
A terceira e última vantagem diferencial é denominada vantagem da internalização da
produção. A vantagem de internalização se refere à redução dos riscos e incertezas,
obtenção de economias de escala e diminuição de externalidades resultantes da
desobediência aos termos negociados entre as partes envolvidas na transação de bens e
serviços. A existência desse tipo de vantagem indica que o custo de incorporação e
organização produtiva é menor que o custo de transação associado à transferência dessa
capacidade a um produtor local.
Nas indústrias em que os ativos proprietários intangíveis são considerados críticos haverá
maior possibilidade de encontrar um número significativo de firmas multinacionais. Do
mesmo modo, em países com infra-estrutura e desenvolvimento tecnológicos que
propiciem a criação de vantagens de propriedade, haverá a tendência de haver um
número maior de firmas com investimentos produtivos no exterior. Por outro lado, firmas
sem vantagens proprietárias muito sofisticadas não terão incentivos para localizar a
produção em outros mercados e, assim, deterão seu processo de internacionalização na
10
etapa exportadora ou, no máximo, realizarão alguns investimentos no exterior para
comercializar o produto feito no mercado doméstico.
Os autores da Teoria da Internalização (BUCKLEY, 1982, 1988; BUCKLEY e
CASSON, 1976, 1985) elaboraram um modelo que procura explicar o tamanho e a
localização das empresas através da decisão sobre internalização do mercado de bens
intermediários produzidos pela empresa. O termo “internalizar” refere se à realização,
dentro da estrutura de governança da empresa, de atividades que anteriormente eram
desempenhadas pelo mercado. Segundo Buckley e Casson (1985), até a década de 40, a
formação das multinacionais se dava principalmente pela internalização dos mercados de
produtos primários. Após a Segunda Guerra Mundial, a internalização dos produtos
intermediários foi a grande responsável pelo processo de expansão dos investimentos
externos direto.
As vantagens da internalização são decorrentes das imperfeições de mercado. O
desenvolvimento de um mercado interno à empresa de bens intermediários pode incorrer
em custos menores se comparado aos custos de transações no mercado. Isso ocorre
devido aos custos de informação e transação, ao oportunismo dos agentes e às
especificidades dos ativos. Dessa maneira, o processo de internalização resulta em uma
forma de verticalização das empresas, uma vez que algumas atividades anteriormente
desempenhadas pelo mercado passam a ser realizadas dentro da hierarquia da empresa.
A teoria da internalização está fortemente relacionada a áreas nas quais a pesquisa, o
desenvolvimento e a propriedade tecnológica são partes relevantes do processo de
produção. Os autores mencionam cinco principais características da produção de
conhecimento responsáveis por incentivar a internacionalização: a dificuldade de
coordenação do processo de produção e da exploração do conhecimento, devido à
defasagem de tempo existente entre essas atividades; a dificuldade de propriedade e do
controle de difusão do conhecimento se comercializado pelo mercado; a natureza pública
do conhecimento,responsável por fazer com que o retorno advindo da exploração esteja
altamente relacionado ao custo da sua utilização; a exploração interna do conhecimento,
que permite a precificação discriminatória; e, por fim, a dificuldade e os altos custos
envolvidos na transferência do conhecimento entre organizações. Todos esses aspectos
contribuem para tornar mais eficiente a coordenação de atividades interdependentes, se
desempenhada pela própria empresa. Portanto, segundo os autores, as empresas que
realizam investimentos intensivos em pesquisa e desenvolvimento tendem a produzir em
11
cada mercado de atuação em oposição a estabelecer contratos de licenciamento ou
exportação.
O modelo de internacionalização desenvolvido por Johanson e Vahlne (1977), conhecido
como modelo de Uppsala, segue a segunda linha de argumentação da literatura que trata
do processo de internacionalização das empresas. Johanson e Vahlne (1977) sugerem que
o processo de internacionalização não resulta de uma estratégia de alocação ótima de
recursos em diferentes países, onde modos alternativos de exploração dos mercados
externos são comparados e avaliados, mas que surge como conseqüência de um processo
de ajuste incremental às mudanças de condições da empresa e do ambiente. O modelo se
concentra no desenvolvimento das operações internacionais em um único mercado
externo e propõe que a internacionalização das empresas seja um processo de aumento
gradual do envolvimento internacional da empresa. A evolução do envolvimento
internacional ocorre principalmente através da aquisição, integração e utilização do
conhecimento sobre os mercados, bem como sobre as operações internacionais. O
modelo de Uppsala possui dois pressupostos básicos. O primeiro deles dita que a falta de
conhecimento é um obstáculo para o desenvolvimento das operações internacionais,
enquanto o segundo afirma que o processo de aprendizado da empresa ocorre
principalmente através da experiência com as operações internacionais. O processo de
internacionalização se desenvolve, assim, através de tentativas e erros, uma vez que o
conhecimento necessário para se internacionalizar somente é adquirido pela empresa
quando esta se aventura no mercado externo.
Ao estruturar um modelo de internacionalização das empresas, os autores buscaram
construir um único mecanismo que explicasse todos os estágios do processo de
internacionalização. O modelo descreve o processo de internacionalização das empresas
em dois aspectos: o aspecto de estado e o aspecto das mudanças (vide Figura I). O
aspecto de estado é composto pelo nível de recursos comprometidos e pelo conhecimento
sobre o mercado e as operações internacionais. O comprometimento da empresa com o
mercado é composto por dois fatores, a saber, o montante de recursos comprometidos e o
grau de comprometimento. O montante de recursos comprometidos está relacionado ao
tamanho do investimento em marketing, na estrutura administrativa e nos recursos
humanos, dentre outros aspectos, realizado no mercado. O grau de comprometimento
refere-se, por sua vez, à dificuldade de encontrar e transferir os recursos para um uso
alternativo. O conhecimento do mercado e da performance das operações internacionais,
12
segundo os pressupostos do modelo, é adquirido principalmente através da experiência
no mercado externo. São exemplos de conhecimento do mercado a demanda presente e
futura, a competição, os canais de distribuição, as condições de pagamento, e a
transferência de moedas, dentre outros.
No Modelo de Uppsala, a empresa utiliza esses conhecimentos em dois momentos: para
identificar uma oportunidade ou um problema, ou seja, uma descontinuidade na rotina
que desencadeia o início do processo de decisão, e para fundamentar a decisão tomada.
O aspecto de mudança é composto pelas atividades correntes e pelas decisões de
comprometimento de recursos no mercado externo. As decisões tomadas pelas empresas
visam a dois principais objetivos, quais seja, minimizar os riscos assumidos no processo
de internacionalização e alcançar lucratividade em longo prazo. Dadas essas premissas e
o cenário econômico e de negócios que as empresas atuam, o modelo assume que o grau
de internacionalização atual da empresa influencia a percepção dos problemas, das
oportunidades e do risco. Como resposta, a empresa toma decisões sobre o nível de
comprometimento dos recursos nesse mercado. Essa decisão afeta, então, as atividades
correntes da empresa e o nível de comprometimento dos recursos no mercado. A
mudança no nível de comprometimento influencia o grau de conhecimento do mercado e
da performance das operações internacionais. Esse processo é dinâmico, pois o nível de
comprometimento dos recursos e o conhecimento sobre o mercado e a performance das
operações internacionais também vão gerar impacto nas decisões sobre
comprometimento e, conseqüentemente, no modo como as atividades são
desempenhadas.
Figura I. Aspectos de estado e aspectos de mudança no modelo de internacionalização de Johanson e
Vahlne (1977).
Decisões de
Comprometimento
Atividades
Correntes
Estado de
Internacionalização ( I )
Mudança no Estado
de Internacionalização ( ∆I )
Conhecimento
do Mercado
Comprometimento
com o Mercado
13
O modelo de Upsalla identificou três estágios de envolvimento das empresas com o
mercado externo: exportação através de agente; estabelecimento de subsidiária de
vendas; e, em alguns casos, produção no exterior. Porém, existem alguns fatores que
afetam essa seqüência pré-estabelecida de estágios. Os autores citam o exemplo da
inexistência de falta de informação a respeito do mercado que ocorre, por exemplo,
quando o responsável por tomar decisões na empresa nasceu, recebeu educação ou
desenvolveu atividade profissional no mercado externo em questão e, portanto, pode
possuir informações suficientes para entrar nesse mercado externo através de uma
subsidiária de vendas ao invés de exportar por meio de agente.
Os autores observaram que existe uma ordem de escolha de novos mercados com os
quais as empresas vão iniciar operações. Esta ordem está relacionada com o que eles
denominam distância psicológica entre o país de origem da empresa e o país com o qual
esta vai realizar operações internacionais. A distância psicológica é definida como a
soma de fatores responsáveis por interromper ou dificultar o fluxo de informações entre
empresa e mercado. Alguns exemplos desses fatores são as diferenças de idioma, a
cultura, o sistema político, a prática de negócios, o desenvolvimento industrial e o nível
educacional. À medida que os mercados psicologicamente próximos se tornam
conhecidos para a empresa, esta passa a se aventurar por países considerados
psicologicamente mais distantes.
Em um artigo escrito por Johanson e Vahlne (2001), 24 anos após a publicação do artigo
pioneiro, algumas deficiências do modelo de internacionalização por estágios são
apontadas. Segundo os autores, estudos empíricos mostram que empresas que atuam no
mercado industrial estabelecem, desenvolvem e mantém relacionamentos de negócios
duradouros. Esses relacionamentos são baseados na confiança, no conhecimento e no
comprometimento. Uma empresa específica se conecta a uma rede de relacionamentos
com outros inúmeros atores, tais como clientes, concorrência, fornecedores,
distribuidores, agentes, consultores, e agentes regulatórios e públicos, dentre outros. Um
observador externo não é capaz de compreender toda a complexidade das conexões das
redes de negócios, e somente a experiência da interação pode fazer com que este entenda
o funcionamento da rede de relacionamentos. A entrada de uma empresa estrangeira em
um mercado ou em uma rede de relacionamentos é muito mais o resultado da iniciativa
14
dos atores internos a esta rede de um país específico. Portanto, o modelo do processo de
internacionalização deve levar em conta os aspectos de rede. O modelo original, no qual
o mecanismo dinâmico envolvendo comprometimento, conhecimento, operação corrente
e decisões de comprometimento era unilateral, ou seja, acontecia somente dentro da
empresa, deve se tornar multilateral e acontecer também entre empresas.
Segundo a perspectiva de rede, internacionalizar-se significa desenvolver
relacionamentos de negócios com redes de outros países. Primeiramente, as empresas
que se encontram em processo de internacionalização estão conectadas com redes de
relacionamentos domésticas. Segundo os autores, elas possuem três possibilidades para
alcançar as redes internacionais: estabelecer relacionamentos com redes de países que são
novas para a empresa (extensão internacional); desenvolver relacionamentos nestas redes
(penetração); e conectar-se a redes em países diferentes (integração internacional).
Em setores de atividades instáveis e de alta tecnologia, as redes de relacionamentos
pessoais e de negócios são especialmente importantes. Estudos empíricos (LINDQVIST,
1988) mostram que algumas pequenas empresas de alta tecnologia iniciam seu processo
de internacionalização em países psicologicamente distantes e rapidamente estabelecem
subsidiárias. A razão para esse comportamento, apontada pela pesquisa, é a rede de
relacionamentos pessoais do empreendedor.
Outros dois conceitos identificados por Johanson e Vahlne (2001) que devem ser
incorporados ao modelo original de internacionalização incremental são o pacote de
vantagem e o ciclo de vantagem. O pacote de vantagem diz respeito ao conjunto das
forças e fraquezas da empresa avaliados em relação às circunstâncias específicas, tais
como ambiente, concorrência e objetivos. O tamanho e a composição deste pacote, por
sua vez, impactarão as características do processo de internacionalização da empresa. O
ciclo de vantagem propõe que o tamanho e a composição do pacote mude ao longo do
tempo. Assim, uma empresa que possui vantagem tecnológica, por exemplo, não tem
capacidade financeira para montar uma rede de distribuição própria, no início da
exploração desta vantagem, e por isso transfere essa atividade para o mercado. Com o
passar do tempo e a geração de receita advinda da exploração da vantagem, a empresa
internaliza as vendas do seu produto e cria sua extensa rede de distribuição. No entanto, a
tecnologia utilizada pela empresa, em um dado momento, deixa de ser uma vantagem,
uma vez que surgem novas tecnologias no mercado. A extensa rede de distribuição,
15
então, passa a ser a vantagem da empresa e sua exploração traz receitas que podem ser
investidas no desenvolvimento de uma nova tecnologia.
Os modelos de internacionalização por estágios relacionados à adoção de inovação
(BILKEY e TESAR, 1977; CAVUSGIL, 1980; REID, 1981; CZINKOTA, 1982; RAO e
NAIDU, 1992) sugerem que o processo de internacionalização ocorre em uma seqüência
de estágios semelhantes aos estágios de adoção de inovações, baseados nos estudos de
Rogers (1962): reconhecer a oportunidade (ter o conhecimento); ter a intenção (atitude,
motivação); realizar a experiência (colocar em teste); avaliar os resultados; adotá-los ou
rejeitá-los. Esses estágios são intermediados por períodos de consolidação e geração de
recursos necessários para que a empresa, no momento oportuno, alcance a próxima fase.
A passagem de um estágio para outro é determinada pela influência de variáveis internas
e externas. Segundo Cavusgil (1980), as empresas utilizam essa estratégia devido a três
fatores, a saber, incerteza associada à decisão de internacionalização, altos custos com
informação, e falta de experiência na atuação em mercados externos. O autor identifica
cinco estágios, cada um com atividades críticas e únicas para o processo de
internacionalização: mercado doméstico; estágio de pré-exportação; envolvimento
experimental; envolvimento ativo; e envolvimento comprometido.
Bilkey e Tesar (1977) também relacionam os estágios de adoção de inovação com o
processo de internacionalização das empresas. Os autores concluíram, através de uma
pesquisa realizada com pequenas e médias empresas, que o processo de desenvolvimento
das exportações tende a ocorrer em estágios. Eles identificaram seis estágios de
desenvolvimento das exportações. Primeiramente, há a ausência de interesse da gerência
em exportar; em seguida, a gerência atende a pedidos inesperados do exterior mas não
explora possibilidade de se tornar um exportador ativo. A gerência, então, explora a
possibilidade de se tornar um exportar ativo, e a empresa exporta em caráter de
experiência para um país psicologicamente próximo. A empresa se torna, assim, uma
exportadora experiente e, finalmente, a gerência explora a possibilidade de exportar para
países psicologicamente distantes. Segundo os autores, os fatores que influenciam a
empresa a progredir nos estágios diferem de um estágio para outro. O tamanho da
empresa foi considerado pouco importante para o comportamento exportador, mas, por
outro lado, a qualidade e o dinamismo do administrador são características que geram
impacto significativo no processo.
16
No final do artigo, os autores sugerem algumas dicas aos administradores com interesse
em exportação, tais como aceitar e estabelecer relacionamento comercial com o cliente
que solicitou um pedido não esperado pela empresa, pois este é um meio de diminuir o
desenvolvimento do processo de exportação, de formular políticas e planos para
exportação, de contratar uma pessoa ou formar um departamento responsável pelo
desenvolvimento das exportações na empresa, de direcionar os primeiros esforços de
exportação das empresas para mercados psicologicamente próximos e, somente após
adquirir experiência, buscar mercados psicologicamente distantes, de se informar sobre
as possíveis barreiras à exportação que serão enfrentadas, de desenvolver um processo de
exportação por estágios e, finalmente, de progredir racionalmente de uma fase para a
outra.
Reid (1981), em seu artigo sobre comportamento exportador, também apresenta um
modelo de estágios no qual o desenvolvimento da exportação utiliza os estágios do
processo de adoção de inovação. A justificativa do autor para relacionar os estágios de
adoção de inovação aos estágios de desenvolvimento da exportação está nas
características individuais do administrador. Isso porque o perfil do administrador que
está associado ao comportamento de adoção de inovações está também relacionado ao
comportamento exportador. A atitude exportadora do tomador de decisão e o
entendimento da maneira como ela influencia o reconhecimento das oportunidades
potenciais do mercado externo, bem como as escolhas do modo de entrada e do país para
o qual a empresa exportará representam os principais elementos da identificação entre o
desenvolvimento da exportação e o processo de adoção de inovação.
O autor dividiu o desenvolvimento das exportações em cinco estágios: a empresa
reconhecer a possibilidade de exportar; a empresa ter a intenção de exportar; a realização
de exportações; a avaliação das exportações; e, finalmente, a adoção ou não da atividade
de exportar. Segundo este modelo, os estágios são influenciados principalmente por
variáveis específicas de cada estágio, relacionadas ao perfil do responsável por tomar
decisões, e à estrutura da empresa. O primeiro estágio se inicia no momento em que a
empresa identifica um problema ou uma oportunidade. A internacionalização da empresa
é vista, então, como uma possível solução para um problema do mercado doméstico ou
como uma oportunidade potencial de expansão e crescimento. A continuidade e o ritmo
do processo são determinados pelas variáveis críticas dessa fase relacionadas ao
administrador responsável pelas decisões e à estrutura da empresa. A influência da
17
estrutura da empresa na escolha por exportar está no fato de que esta escolha só pode ser
exercida se houver recursos disponíveis para realizá-la.
Welch e Loustarinen (1993) examinaram, em seu artigo, as possibilidades de
internacionalização através de importações e não somente por exportações. A
internacionalização “para fora” é definida pelos autores como a entrada da empresa,
através de modos diversos, nos mercados internacionais. O processo de
internacionalização “para dentro” ocorre mediante o desenvolvimento de atividades de
importação. A internacionalização para dentro é conectada à internacionalização para
fora, afetando-a de diversas maneiras. Tal conexão pode ser estabelecida através de
relacionamentos diretos ou indiretos. Acordos de cooperação, alianças estratégicas,
licenças cruzadas, redes de transferência interna das corporações multinacionais e
subcontratação internacional são exemplos de relacionamentos diretos. Nos
relacionamentos indiretos, a conexão dos movimentos para dentro e para fora de
internacionalização é desenvolvida de modo evolutivo. Com o passar do tempo, o
licenciamento de um produto ou de um serviço, por exemplo, pode resultar na venda de
tecnologia para o mercado exterior. O período de tempo necessário para o movimento de
internacionalização para dentro influenciar no movimento para fora depende de algumas
características da empresa, do empreendedor e do próprio movimento para dentro. A
transferência de tecnologia é uma característica do movimento para dentro, que aumenta
a defasagem de tempo entre a internacionalização para dentro e para fora devido ao
tempo necessário para a implementação efetiva desta a ponto de contribuir para a venda
do produto ou serviço.
Os autores identificaram dois aspectos importantes da conexão entre a
internacionalização para dentro e a internacionalização para fora. O primeiro está
relacionado ao momento do processo de internacionalização, no qual a conexão para
dentro e para fora se torna mais forte. Segundo os autores, o movimento para dentro
realizado no início do processo de internacionalização possui um impacto maior no
movimento para foral de internacionalização da empresa. Porém, a influência do
movimento para dentro não se restringe somente ao início do processo de
internacionalização, mas, em longo prazo, se mostra importante em todos os momentos e
para todas as dimensões deste processo. O segundo aspecto está relacionado às redes de
relacionamento. O envolvimento do importador em atividades no mercado externo
resulta no conhecimento deste mercado e no estabelecimento de uma rede de
18
CC
from
Company
Y
exports
machinery
to X
País A
País B
Distribuidores
Bancos
Agências
Governamentais
Fornecedores
Clientes
Companhia X
importa
maquinário
de Y
Companhia Y
exporta
maquinário
para X
relacionamentos que pode contribuir para a realização de um pedido não solicitado ou
para a venda nesse mercado. Nesse contexto, o fornecedor estrangeiro deve ser visto
como um parceiro, pois ele é uma ponte entre a empresa e a rede de relacionamentos no
mercado externo. A rede de relacionamentos do fornecedor passa a ser, assim, uma fonte
de contatos e conhecimentos do tipo possíveis clientes, concorrência e métodos
apropriados de entrada nos mercados que podem e devem servir ao interesse da empresa.
Os autores concluem, enfim, que o movimento de internacionalização para dentro
sinaliza o começo de um relacionamento entre um fornecedor estrangeiro e um cliente
local, que resulta no estabelecimento de redes de relacionamentos internacionais e no
conhecimento do mercado externo e que contribui para o movimento externo de
internacionalização.
Figura II. Companhia importadora (X) desenvolve contato com cliente da companhia exportadora (Y) e
passa a exportar para esse cliente (WELCH e LUOSTARINEN 1993)
Etemad (2004), em seu artigo sobre internacionalização das pequenas e médias empresas,
desenvolveu uma estrutura simples, integrada e teoricamente fundamentada, que
descreve o dinâmico e complexo contexto interno e externo das pequenas e médias
19
empresas, que determina seu processo de internacionalização. Segundo o autor, os
contextos interno e externo das empresa estão em contínua transformação devido às
forças e influências advindas da visão baseada em recursos da empresa, especialmente
quando o conhecimento é o recurso principal da empresa; à existência de redes de
colaboração internacionais; ao gerenciamento efetivo das capacidades e competências
desenvolvidas no mercado local e das vantagens específicas de cada localidade; e à ação
e reação dos competidores.
O autor inicia seu artigo comentando que as pequenas e médias empresas foram inseridas
no ambiente internacional, restrito anteriormente às grandes empresas, pelo processo de
globalização dos mercados. A criação de blocos econômicos e de acordos de livre
comércio e investimento extinguiu a proteção que as fronteiras nacionais exerciam sobre
o cenário competitivo, principalmente dessas empresas de pequeno porte. Assim, mesmo
as empresas que decidiram estrategicamente atuar somente no mercado doméstico são
obrigadas a se tornarem competitivas internacionalmente devido à intensa presença de
empresas internacionais nesse mercado.
Para se tornarem internacionalmente competitivas, as pequenas e médias empresas
enfrentam dois principais problemas: a escassez de recursos e a falta de um arcabouço
teórico específico sobre o processo de internacionalização. A escassez de recursos
aumenta ainda mais a necessidade de desenvolvimento teórico, pois dificulta a
capacidade destas empresas de absorver o risco de experimentar diferentes estratégias e
de enfrentar crises temporais.
As teorias sobre o processo de internacionalização, nas quais as grandes empresas
multinacionais baseiam suas estratégias, são ineficazes ⎯ senão arriscadas ⎯ para as
empresas de pequeno porte devido às características específicas destas empresas. Em seu
estudo sobre grandes empresas multinacionais americanas, Knickerbocker (1973)
verificou que, para minimizar os riscos relacionados à entrada no mercado externo, essas
empresas imitam a estratégia de internacionalização de empresas líderes. Contudo, uma
vez que as empresas de pequeno porte apresentam escassez de recursos, imitar a
estratégia de internacionalização pode ser desastroso em caso de conflito direto com as
empresas de grande porte. Além disso, as estratégias utilizadas pelas grandes empresas
são baseadas nos seus próprios pontos fortes e competências e não servem, assim, para
todos os tipos de empresas. O autor conclui, então, que as teorias existentes não auxiliam
as pequenas e médias empresas no seu processo de internacionalização, pois estas devem
20
traçar estratégias de internacionalização baseadas nas suas próprias vantagens
competitivas.
Etemad (2004) realizou uma revisão teórica da literatura existente sobre a
internacionalização das pequenas e médias empresas e criou uma estrutura teórica
integrada que busca refletir o desenvolvimento do campo de estudo deste tema. Tal
estrutura também busca organizar a complexa dinâmica das inúmeras forças e influências
que atuam durante esse processo. O autor definiu, então, três conjuntos de forças capazes
de influenciar o processo de internacionalização das pequenas e médias empresas. O
primeiro conjunto de forças é denominado “forças que empurram”. As forças que
empurram a empresa a atuar no mercado externo são, em sua maioria, um conjunto de
características internas que direcionam a organização rumo ao mercado internacional.
Essas forças são de natureza empreendedora, ou seja, seguem a linha de Schumpeter
(1911) de criação de oportunidades através, principalmente, de combinações inovadoras.
Os fatores responsáveis por empurrar a empresa à internacionalização estão relacionados
às características do fundador ou administrador, às economias decorrentes da produção,
às características da concorrência e da estratégia da empresa, às economias relacionadas
aos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, às inovações e mudanças
tecnológicas, e às características específicas de mercados e produtos de alta tecnologia.
O segundo conjunto de forças, denominado “forças que puxam”, é, em sua maioria,
externo à organização, ou seja, pertence ao ambiente competitivo. As forças que puxam
são responsáveis por aumentar a competitividade ou oferecer incentivos atrativos para a
empresa se internacionalizar. Essas forças são consistentes com a visão de
empreendedorismo de Kirzner (1973), segundo a qual as empresas se internacionalizam
como resposta à atração exercida pelas oportunidades identificadas no mercado externo
como, por exemplo, demandas não atendidas no mercado internacional. As forças que
puxam as empresas para o mercado externo estão relacionadas à liberalização dos
mercados internacionais, aos avanços nas tecnologias de informação, à comunicação e ao
transporte, aos recursos de parceiros e facilidade decorrente do relacionamento e aos
estabelecimento de relacionamento internacional com compradores ou fornecedores.
O terceiro e último conjunto de forças, denominado “forças mediadoras”, afetam a
interação entre as forças que empurram e as forças que puxam a empresa em direção à
internacionalização. Essa interação pode estimular ou desencorajar o processo de
internacionalização das empresas. São exemplos de forças mediadoras: características e
21
direcionamento do setor de atividade da empresa; necessidade de recursos financeiros das
pequenas e médias empresas; dinâmica de aprendizado das organizações; possibilidade
de alavancar a exploração de capacidades; produtos e recursos; e necessidades
internacionais dos compradores e dos fornecedores. Segundo este arcabouço conceitual, a
empresa está no centro do processo de internacionalização e é o foco de pressão das três
forças mencionadas acima. O resultado desta combinação de forças é, assim,
influenciado pelas decisões tomadas internamente e pela formulação e implementação de
estratégias da empresa, e a intermediação das características próprias da empresa torna o
processo de internacionalização único, uma vez que empresas diferentes respondem de
modo diferente aos estímulos iguais. Finalmente, o dinamismo das forças e influências
internas e externas à empresa, através da interação e intermediação, determinam a
direção, a velocidade e resultado final do processo de internacionalização ao longo do
tempo.
McDougall e Oviatt (1994) se interessaram pelo crescente aparecimento de empresas
globais desde o nascimento, ou seja, empresas que atuam no mercado externo desde o
início da sua formação. Esses autores atribuem o aparecimento dessas empresas a dois
fatores principais, quais sejam, as inovações tecnológicas e o aumento do número de
pessoas com experiência profissional internacional. Os novos empreendimentos
internacionais (new ventures) são definidos como organizações que, desde a sua
formação, procuram originar significativa vantagem competitiva ao uso de recursos e à
venda de produtos ou serviços em múltiplos países. A principal característica que
diferencia este tipo de empresa é a sua origem internacional relacionada ao
comprometimento de recursos em mais de um país. Ao contrário da grande maioria das
empresas, os novos empreendimentos internacionais não evoluem gradualmente de
empresas nacionais para internacionais. Estes são organizações que iniciam suas
atividades utilizando estratégias internacionais pró-ativas. As new ventures utilizam,
como principal modo de entrada no mercado externo, as alianças estratégicas para que
tenham acesso a recursos estrangeiros, tais como capacidade de produção e
comercialização.
O artigo de McDougall e Oviatt (1994) apresenta alguns pontos fundamentais de
incompatibilidade entre a teoria tradicional das empresas multinacionais e os novos
empreendimentos internacionais. As teorias sobre empresas multinacionais se baseiam
principalmente em dois pontos: estágios de internacionalização e escala da organização.
22
As teorias que tratam a internacionalização das empresas através de estágios incrementais
são inapropriadas para explicar os novos empreendimentos internacionais. Para elas, o
processo de internacionalização é uma resposta da empresa a problemas ou
oportunidades internos ou externos, e ocorre de modo incremental, a fim de minimizar o
risco associado à atuação no mercado externo. Nesse processo, inicia-se por um pedido
não solicitado, evolui-se para a exportação e o estabelecimento de uma divisão comercial
internacional e se chega ao desenvolvimento de uma empresa integrada global. Johanson
e Vahlne (1990), dois dos autores da teoria da internacionalização por estágios,
realizaram alguns ajustes em sua teoria para justificar a não-inclusão de alguns tipos de
empresas no processo incremental de internacionalização. Eles identificaram três
exceções à teoria dos estágios: as empresas que dispõe de muitos recursos e, portanto,
podem pular estágios no seu processo de internacionalização; os mercados estáveis e
homogêneos que facilitam o aprendizado; e a generalização do conhecimento das
características do mercado externo devido à semelhança destes mercados. Porém, mais
uma vez, não foi possível enquadrar os novos empreendimentos internacionais nestas
exceções, uma vez que estes possuem recursos escassos, atuam em mercados geralmente
voláteis e, por definição, não possuem experiência em mercado algum.
A economia de escala foi sempre um forte argumento para justificar a
internacionalização das empresas. No entanto, esse conceito também não pode ser
utilizado para explicar os novos empreendimentos internacionais, uma vez que estes são,
em sua maioria, empresas de pequeno porte. Para McDougall e Oviatt (1994), o tamanho
da empresa não é a causa da sua internacionalização e, nesses casos, a empresa ao mesmo
tempo cresce e se internacionaliza graças às outras fontes de vantagem competitiva.
A proposta dos autores para explicar os novos empreendimentos internacionais se
fundamenta em análises tradicionais, como, por exemplo, nos custos de transação, nas
imperfeições do mercado e na tendência de internacionalização de transações essenciais.
Além disso, ela se baseia em novas idéias sobre como estas empresas ganham influência
sobre recursos vitais sem obter a posse deles e sobre o modo como a vantagem
competitiva é desenvolvida e sustentada por elas. A estrutura teórica utilizada classifica
quatro tipos de organizações por idade e escopo geográfico e quatro elementos
necessários e suficientes que tornam sustentáveis os novos empreendimentos
internacionais. Partindo de todas as transações econômicas disponíveis no mercado, o
primeiro elemento necessário e suficiente para formar uma organização é a internalização
23
de algumas transações, ou seja, a empresa escolhe uma estrutura hierárquica como
mecanismo de governança de algumas de suas atividades. Após a formação de uma
organização, para que esta apresente características de novo empreendimento é
necessária a utilização de mecanismos de governança alternativos ⎯ o segundo
elemento. Devido à sua escassez de recursos e poder, os novos empreendimentos tendem
a ter somente a posse dos ativos essenciais à sua sobrevivência e a utilizar modos
alternativos de controle para outros ativos. Porém, o risco de oportunismo presente nas
relações de parcerias estabelecidas através de contratos pode levar uma das partes a ser
expropriada de ativos valiosos. Uma alternativa para esse problema é a estrutura de redes.
Isso porque, ao contrário dos contratos, as redes utilizam a confiança e a obrigação moral
para controlar o comportamento.
As vantagens de localização externa ⎯ o terceiro elemento ⎯ serão os responsáveis por
transformar novos empreendimentos do mercado doméstico em novos empreendimentos
internacionais. O principal produto ou serviço relacionado ao terceiro elemento é o
conhecimento. A característica do conhecimento que está relacionada à vantagem de
localização das empresas multinacionais modernas é sua mobilidade. Através da
tecnologia de comunicação, o conhecimento pode ser reproduzido rapidamente em
qualquer lugar do mundo. Por fim, o quarto e último elemento da estrutura teórica não
está relacionado com os três primeiros, à condição de existência dos novos
empreendimentos internacionais, mas à sustentabilidade desses negócios. Vantagens
competitivas sustentáveis estão, por sua vez, relacionadas com recursos únicos, mas
sendo o conhecimento o principal produto dos novos empreendimentos internacionais,
como mantê-lo único se, em algum grau, ele é considerado um bem público? McDougall
e Oviatt (1994) respondem a essa pergunta com quatro alternativas: através do uso de
patentes, direitos de uso e segredo comercial; da impossibilidade da imitação perfeita; do
licenciamento; e da utilização de estruturas de governança de rede.
Os autores ainda distinguem em vários tipos os novos empreendimentos internacionais,
de acordo com o número de atividades da cadeia de valores coordenadas e o número de
países nos quais atuam. O primeiro tipo é chamado de “criadores de novos mercados
internacionais”, e suas atividades se resumem a identificar e transferir um produto do
país onde é produzido para outro onde é demandado, ou seja, em coordenar atividades de
logísticas. O segundo e o terceiro tipos são as empresas “geograficamente focadas”. Sua
vantagem competitiva se origina de servir bem as necessidades específicas de uma
24
determinada região. Essas empresas coordenam um número maior de atividades se
comparadas ao primeiro tipo de empresas. A diferença entre o segundo e o terceiro tipo é
o número de atividades envolvidas. Finalmente, o último tipo é constituído pelas
empresas globais. Estas são as mais difíceis de serem desenvolvidas, posto que
coordenam um grande número de atividades em diversos países.
Bonaccorsi (1992) estudou a relação entre o porte da empresa e o comportamento
exportador. O tamanho é uma característica muito utilizada nos estudos sobre
comportamento exportador, pois é considerado uma aproximação da disponibilidade de
recursos da organização. O autor realizou uma revisão das principais pesquisas empíricas
e encontrou duas principais proposições sobre o tema. A primeira delas estabelece que a
probabilidade de uma empresa exportar aumenta com o tamanho da empresa e que a
intensidade da exportação está positivamente correlacionada com o tamanho da empresa.
Segundo o autor, a primeira proposição tem um consenso geral da literatura. A idéia por
trás desta proposição é a de que as empresas pequenas devem crescer no mercado
doméstico e evitar assumir atividades de risco como a exportação, enquanto as grandes
empresas devem exportar se desejarem aumentar suas vendas. A exceção a essa regra
seria o caso de empresas que atuam em mercados ou nichos de mercado domésticos
muito limitados.
Em relação à segunda proposição, Bonaccorsi (1992) explica que a intensidade da
exportação está positivamente correlacionada com o tamanho da empresa, embora não
exista consenso a respeito disso, dado que as evidências a seu respeito não são
consideradas conclusivas.
Para testar essas duas proposições, o autor compara os resultados da literatura
internacional com os dados empíricos de pesquisas sobre empresas italianas. Do mesmo
modo que na literatura internacional, os dados das empresas italianas mostram que a
proporção de empresas exportadoras no número total de empresas manufatureiras é maior
para as médias e grandes do que para as pequenas empresas. Um fato interessante é que o
tamanho mínimo necessário para a empresa aumentar razoavelmente sua probabilidade
de exportar não é grande. No caso italiano, empresas com mais de 21 empregados já
aparecem em número significativamente maior no grupo de empresas exportadoras. Em
relação à segunda proposição, os dados das empresas italianas também não apresentam
resultados conclusivos. Assim, a intensidade das exportações não apresenta uma
correlação direta com o tamanho das empresas. Na verdade, em vários setores industriais,
25
empresas com até 20 funcionários apresentam intensidade de exportação maior do que a
média.
O autor propõe duas principais razões para a rejeição da segunda proposição, a saber, a
direção da relação causa e efeito e os construtos e variáveis incorporados ao modelo. O
tamanho ou os recursos podem não ser os responsáveis por determinar o comportamento
exportador das empresa, mas, ao contrário, o envolvimento nas exportações pode ser a
causa do crescimento das empresas.
O problema com as variáveis e os construtos é resultado da restrita literatura sobre o
assunto, bem como dos mecanismos compensatórios utilizados para suprir esta falta. As
pesquisas com pequenas e médias empresas partem do princípio que estas apresentam um
perfil de limitação de recursos que não atingem economias de escala e comportamento
avesso ao risco. Com base na observação das empresas italianas, o autor contesta estes
problemas atribuídos às pequenas e médias empresas pelos pesquisadores da área.
Bonaccorsi (1992) sugere que a limitação de recursos não é um problema para o
envolvimento das empresas de pequeno porte na exportação por três motivos: a
possibilidade de delegar algumas atividades de exportação para operadores externos; a
utilização pela empresa de uma estratégia de exportação adequada ao seu nível de
recurso; e a consideração de recursos externos como disponíveis para a utilização das
empresas.
Segundo a teoria vigente, se a economia de escala for importante no mercado doméstico,
as empresas grandes e eficientes exportarão a maior parte de sua produção, se
comparadas com empresas pequenas e ineficientes. Isso equivale a afirmar que a relação
entre intensidade das exportações e tamanho das empresas dependerá do setor de
atividade da empresa e do tamanho do mercado doméstico. No entanto, no exemplo da
indústria italiana, a economia de escala não é relevante nos setores mais voltados à
exportação, e isso torna a relação entre porte da empresa e intensidade das exportações,
estabelecida através da existência de economias de escala, não conclusiva. Um outro
dado extraído da pesquisa realizada com as empresas italianas é a facilidade de entrada e
de saída do mercado externo destas empresas. Esta informação sinaliza que as economias
de escala também não podem ser genericamente consideradas como barreiras de entrada
para o mercado externo. Para o autor, a decisão por exportar não está relacionada a
economias de escala, mas à estratégia de crescimento das empresas. A exportação é, pois,
a alternativa de crescimento mais fácil para as pequenas e médias empresas, se
26
comparada com outras estratégias de crescimento, como a expansão regional, o
crescimento horizontal e a diversificação de produtos. A razão para isso está no fato de a
expansão regional e de o crescimento horizontal requererem uma abordagem estratégica
orientada ao mercado e à diversificação, ou seja, uma habilidade gerencial de alta
qualidade.
O último problema diz respeito ao comportamento do decisor em relação à exportação, à
percepção do risco e à aversão ao risco. A proposta do autor é abordar a
internacionalização como um processo coletivo, e não como um processo individual
influenciado basicamente pelo perfil do tomador de decisões. No exemplo italiano, as
empresas estão localizadas em distritos e operam em alto grau de cooperação vertical e
horizontal. Nesse caso, a decisão de exportar e de aumentar o comprometimento com as
exportações é tomada pelas pequenas empresas com base na experiência coletiva do
grupo no qual ela se encontra. O relacionamento pessoal estabelecido entre os decisores
destes distritos faz com que as informações sobre as possibilidades de exportação sejam
partilhadas e discutidas de maneira amigável e informal, o que resulta na diminuição do
risco percebido por eles. A imitação também é outro fator de difusão das exportações.
Mesmo que não haja a comunicação informal entre os decisores, a alta concentração das
empresas em uma determinada localidade leva à grande visibilidade do comportamento
individual das empresas. Outro mecanismo que influencia na percepção de risco das
empresas do mercado externo é a possibilidade de saída de um determinado mercado, em
um momento de queda de demanda, com mínimos custos. Para isso, as empresas utilizam
custo fixo de entrada extremamente reduzido e não utilizam políticas de marca.
Para concluir o estudo, Bonaccorsi (1992), com base nas evidências empíricas, rejeita a
proposição de que a intensidade das exportações está positivamente relacionada ao
tamanho das empresas.
Korhonen, Luostarinen e Welch (1996) estudam a conexão entre os movimentos de
internacionalização para dentro e para fora no universo das pequenas e médias empresas.
Os autores definem a internacionalização para dentro como a imagem especular da
internacionalização para fora. O movimento internacional para dentro pode ser realizado
de diversas maneiras, tais como a importação de serviços e produtos, e o financiamento e
transferência de tecnologia. As modalidades de relacionamento formal utilizadas entre as
partes na internacionalização para dentro das empresas são as franquias, o licenciamento,
o investimento direto, e os acordos de alianças, dentre outras.
27
O interesse sobre a internacionalização para dentro, segundo os autores, cresceu quando
esta passou a ser considerada como um fator de influência na probabilidade e no
resultado do processo de internacionalização para fora das empresas. Ao analisar estudos
anteriores, os autores encontraram evidências claras de influência da internacionalização
para dentro das pequenas e médias empresas no processo de entrada no mercado externo
através de exportação. Porém, a natureza e a extensão desse impacto não foi devidamente
explorada por esses estudos, pois não apresentaram uma análise de fatores mais recentes.
A crescente internacionalização das economias, por exemplo, também é responsável pelo
crescimento do interesse sobre internacionalização para dentro. A globalização aumentou
a exposição das empresas e a possibilidade destas de realizarem movimento de
internacionalização para dentro e, como conseqüência, o movimento para fora.
Os autores realizaram uma pesquisa com 480 empresas pequenas e médias, de capital
doméstico, manufatureiras da Finlândia. O resultado mostrou que 54% delas utilizou
primeiramente o modo de internacionalização para dentro e 45% para fora. O conteúdo
das operações para dentro também foram analisados. Os produtos físicos foram
responsáveis pela grande maioria dessas operações. A partir destes dados os autores
perguntaram em que grau e de que forma as ações associadas com a importação de
produtos físicos influenciaram o envolvimento internacional para fora. Através das
importações as empresas estendem sua rede de contatos no ambiente internacional. Os
elos de ligação para o mercado internacional se apresentam sob forma de fornecedores
estrangeiros, agentes de importação, distribuidores, ou qualquer membro da cadeia de
importação. As empresas comerciais que operam tanto com importação como com
exportação possuem grande rede de contatos no mercado internacional, bem como
conhecem este mercado e a própria empresa, sendo esta sua cliente na área de importação
e prestando-lhe para exportar.
Outra contribuição da internacionalização para dentro na internacionalização para fora
externa é a mudança de percepção dos obstáculos e incertezas relacionadas ao mercado
externo. Através do aumento do conhecimento e da experiência na arena internacional, a
realização das atividades relacionadas à importação diminui a percepção dos tomadores
de decisão quanto às incertezas e aos obstáculos para a entrada no mercado externo.
Korhonen, Luostarinen e Welch (1996) também chamam a atenção para uma outra
pesquisa realizada com empresas emergentes exportadoras de porte pequeno e médio,
que revela uma alta proporção de empresas com capital estrangeiro entre elas. Essa
28
pesquisa concluiu que ter acesso ao mercado externo é uma razão para a empresa possuir
participação de capital de empresas estrangeiras. Deste modo, os autores concluem que
quando a comunidade de negócios se der conta das diversas possibilidades de entrada no
mercado externo e as estruturas de assistências do governo incorporarem a importância
da internacionalização interna no desenvolvimento da externa, poder-se-á esperar uma
conexão mais deliberada e antecipada entre as estratégias de internacionalização interna e
externa das empresas.
Coviello e Munro (1995) realizaram um estudo que integra empiricamente os modelos
tradicionais de internacionalização incremental com a perspectiva de rede. As redes são
definidas como grupos conectados de dois ou mais relacionamentos de troca
(AXELSSON e EASTON, 1992). O mercado pode ser descrito como um sistema de
relações sociais e industriais integrado por clientes, fornecedores, competidores, família e
amigos. A perspectiva de rede vai além dos modelos incrementais de internacionalização.
Na verdade, ela sugere que a estratégia de uma empresa emerge como um padrão de
comportamento influenciado por uma variedade de relacionamentos de rede. Esses
contatos externos podem, então, ser responsáveis por dirigir, facilitar ou inibir o processo
de internacionalização da empresa, bem como por influenciar o modo de entrada e o país
de entrada escolhido pela empresa.
A pesquisa realizada coletou dados de quatro empresas de desenvolvimento de softwares,
localizadas na Nova Zelândia. O objetivo dos autores era encontrar respostas para duas
perguntas, a saber, como o processo de internacionalização das pequenas empresas de
software se manifesta na questão da escolha do mercado externo e do modo de entrada
nele, e como os relacionamentos de redes influenciam a escolha das pequenas empresas
de software do mercado externo e o modo de entrada nele.
As empresas pesquisadas possuíam duas características fundamentais, quais fossem,
serem pequenas e terem como principal competência o conhecimento. Os autores
identificaram três estágios no processo de internacionalização dessas empresas: foco no
mercado doméstico ⎯ porém, com claras intenções de se internacionalizar ⎯;
envolvimento ativo no primeiro mercado externo e avaliação das oportunidades
potenciais de expansão de mercados; e envolvimento comprometido com diversos
mercados. Antes de entrar no primeiro mercado internacional, as empresas estabeleceram
acordos de desenvolvimento de produtos, geralmente em parceria com empresas
estrangeiras grandes e bem estabelecidas, que davam suporte financeiro ao
29
desenvolvimento. Esse relacionamento rapidamente tornou-se um acordo de distribuição
em um mercado psicologicamente próximo. O critério de escolha do país de início do
processo de internacionalização está, portanto, em linha com a teoria original de
Johanson e Vahlne (1977); porém, o mecanismo inicial de internacionalização dá suporte
às evidências de conexão entre internacionalização interna e externa encontradas por
Welsch e Luostarinen (1993). No terceiro estágio de internacionalização, após terem
obtido uma experiência inicial no primeiro mercado, as empresas passaram a desenvolver
com rapidez uma estrutura de relacionamento mais complexa. Nesse período, as
empresas utilizam concomitantemente diversos modos de entrada. A escolha de
mercados não depende mais da distância psicológica, pois passa a ser realizada mediante
consideração das opções existentes em todo o mundo.
O processo de internacionalização das empresas pesquisadas foi, em suma, extremamente
rápido e utilizou diversos mecanismos de entrada em diversos mercados externos.
Segundo os autores, isto se deve ao envolvimento destas empresas em redes de
relacionamento internacionais e ao direcionamento e suporte dado por parceiros
estrangeiros. As escolhas sobre o mercado de entrada e o modo de entrada são claramente
influenciadas pelos parceiros estabelecidos desde o início da vida da empresa, bem como
são resultantes das redes de relacionamentos. De acordo com Welch e Luostarinen (1993)
e Korhonen et al. (1995), a parceira de desenvolvimento de produtos no início do
processo de internacionalização das empresas com empresas estrangeiras pode ser
considerada como um movimento interno de internacionalização que facilitará o
movimento externo de internacionalização da empresa. Esse comportamento também
encontra suporte nos estudos de McDougall e Oviatt (1994), no qual os autores afirmam
que empresas pequenas externalizam certas atividades a fim de minimizar riscos
associados à expansão internacional. No momento em que essas empresas experimentam
o sucesso no mercado internacional, todas as empresas passam a almejar o aumento do
seu controle sobre a rede de relacionamentos, ação esta que se traduz na maior autonomia
nas decisões sobre desenvolvimento de produtos e relacionamentos, na seleção de
mercados e nos modos de entrada. Dito de outro modo, a experiência e o sucesso no
mercado fazem com que a empresa aumente seu conhecimento sobre mercado e
gerenciamento de relacionamentos. Esse conhecimento resulta em maior
comprometimento com o mercado e, portanto, aumenta o conhecimento (JOHANSON e
VAHLNE, 1977). Esse estudo indica, assim, que as decisões de internacionalização e os
30
padrões de crescimento das pequenas empresas de software, particularmente no que diz
respeito à seleção inicial e subseqüente de mercados e ao modo de operação, são
significativamente modeladas pelas suas redes de relacionamento formais e informais.
Prater e Ghosh (2005) realizaram uma pesquisa com pequenas e médias empresas
americanas que possuem presença física na Europa. O estudo concentrou-se na
investigação de alguns dos elementos estratégicos, táticos e operacionais das pequenas e
médias empresas durante seu processo de internacionalização. Os elementos pesquisados
foram o país escolhido para localização, os motivadores da expansão, as barreiras de
entradas, as estratégias de entradas, a estratégia de operação atual, a estratégia de
crescimento, os desafios operacionais, e o uso de alianças estratégicas. Os resultados são
apresentados de maneira descritiva e comparados com a literatura do processo de
internacionalização de grandes empresas.
Os autores justificam a seleção da Europa como região de investigação do processo de
internacionalização das pequenas e médias empresas americanas por ser este o destino
mais escolhido pelas empresas americanas para realizar sua expansão ao mercado
externo. Isso se deve às relativas similaridades de mercado, dos idiomas e das culturas
entre os países envolvidos, em comparação com outras regiões do mundo; à longa
história da presença das empresas americanas na Europa, se comparado à outras regiões,
e à facilidade na coleta de dados.
O primeiro fator crítico investigado pela pesquisa é a escolha da localidade pelas
empresas americanas ao entrarem no mercado europeu. O Reino Unido foi a região mais
apontada pelas empresas da amostra, seguido pela Benelux ⎯ região que engloba a
Bélgica, Holanda e Luxemburgo ⎯, pela França e, por fim, pela Alemanha. A principal
razão apontada pelas empresas para a escolha do Reino Unido foram os laços históricos
com os Estados Unidos. A escolha do Reino Unido oferece suporte à teoria da distância
psicológica encontrada no modelo de internacionalização de Uppsala (JOHANSON e
VAHLNE, 1977). Segundo os autores, as pequenas e médias empresas se sentem
confortáveis para operar em uma região com idioma e culturas similares. Os motivadores
da expansão para o mercado europeu foram o segundo fator crítico pesquisado. O
primeiro motivo mais citado pelas empresas da amostra é a possibilidade de acesso a
novos mercados, e o segundo refere-se à necessidade de seguir os clientes. Seguir os
clientes no mercado internacional é um motivador para o processo de internacionalização
das empresas de menor porte, o que difere do que diz a literatura das grandes empresas.
31
Muitas pequenas e médias empresas se internacionalizam não devido à estratégia ou ao
planejamento de longo prazo, mas para manter o relacionamento comercial com um
cliente ⎯ estas simplesmente seguem o caminho de internacionalização das grandes
empresas. O terceiro fator considerado crítico para o processo de internacionalização das
pequenas e médias empresas são as barreiras de entrada ao mercado externo. É esperado
que as pequenas e médias empresas encontrem inúmeras barreiras de entrada no início do
processo de internacionalização. O tipo de barreira mais citado pelas empresas da
amostra é a dificuldade em lidar com diferenças de linguagem e cultura dos mercados-
alvo. A segunda razão mais citada ⎯ que também difere significativamente da literatura
das grandes empresas ⎯ é a dificuldade de gerenciar a comunicação internacional entre
os estabelecimentos. Este fato se deve à escassez de recursos financeiros e humanos, que
torna a comunicação internacional um obstáculo para as pequenas e médias empresas. O
quarto fator crítico investigado pela pesquisa é a estratégia de entrada e a atual de
operação no mercado europeu. No que diz respeito à estratégia inicial utilizada para a
expansão para o mercado europeu, o elemento-chave parece ser o custo. As estratégias
preferidas para iniciar as operações externas são as relacionadas ao baixo investimento e
à baixa intensidade de capital, tais como a contratação de gerenciamento local e a
exportação. O modo de operação atual destas empresas não difere significativamente da
estratégia de entrada, mas existe um aumento do uso de estratégias de capital intensivo,
como, por exemplo, o estabelecimento de subsidiárias e fábricas. A estratégia de
crescimento é o quinto elemento crítico investigado. As três primeiras estratégias de
crescimento apontadas pelas empresas da amostra são a introdução de novos produtos, a
expansão para novos mercados internacionais, e a expansão para o novo mercado
europeu. O sexto fator crítico para o processo de internacionalização das pequenas e
médias empresas americanas com presença física na Europa é os desafios operacionais. O
desafio operacional mais citado pelas empresas é a dificuldade de obter bons dados
financeiros. Uma vez que a administração do fluxo de caixa é uma atividade de grande
importância para empresas de menor porte, a falta de dados financeiros confiáveis torna-
se um obstáculo para a administração da empresa. O segundo desafio operacional é
melhorar a qualidade dos produtos e serviços, pois dela depende, fundamentalmente, o
sucesso no mercado a ser atingido pela empresa. O sétimo e último fator crítico
investigado pela pesquisa foi o estabelecimento de alianças estratégicas pelas empresas
da amostra. Os dados mostram que as pequenas e médias empresas da amostra não
32
tendem a utilizar alianças estratégicas em operações terceirizadas, dada a preferência por
relacionamentos mais flexíveis e informais. Esse comportamento difere das grandes
empresas, que, segundo dados obtidos em pesquisas, atuam através de cooperação
formal, tais como joint ventures e alianças estratégicas.
A pesquisa realizada por Prater e Ghosh (2005) identificou, então, algumas das
estratégias, táticas e práticas operacionais utilizadas pelas pequenas e médias empresas
americanas durante o processo de internacionalização para a Europa.
I.2 A literatura sobre a internacionalização de empresas brasileiras
Os estudos publicados sobre o processo de internacionalização das PMEs brasileiras são
poucos. É verdade que existe certa abundância de estatísticas acerca de PMEs
exportadoras, assim como análises descritivas das características do conjunto dessas
empresas (por exemplo, DEPLA-SECEX 2006; SEBRAE, 2005), mas o processo pelo
qual essas empresas iniciam suas exportações é ainda pouco investigado. Ao mesmo
tempo, há um bom número de estudos interessantes sobre a internacionalização de
empresas brasileiras, embora eles direcionem seu foco para grandes empresas. Exemplos
de estudos com esse caráter são os de Goulart, Brasil e Arruda (1996), Barreto e Rocha
(2001) e Cyrino e Oliveira Junior (2002), dentre vários outros.
A expansão internacional de empresas brasileiras tem sido objeto de estudos acadêmicos
pelo menos desde a década dos 70. As primeiras pesquisas publicadas não tinham a
preocupação de segmentar a análise por tamanho da empresa, tratando simultaneamente
empresas grandes, médias e pequenas. Entretanto, vários desses estudos trazem
informações sobre o tamanho das empresas e o relacionam a outros aspectos das
empresas ou do processo de internacionalização. Dessa forma, criou-se, paulatinamente,
uma base de informações sobre PMEs, ainda que dispersa, ao longo does últimos 30
anos.
Os primeiros esforços mais sistemáticos sobre o tema da expansão internacional de
empresas brasileiras foram desenvolvidos, ao que tudo indica, na COPPEAD-UFRJ, na
década de 70. Um estudo pioneiro foi o de Schmidt (1976), que analisou uma amostra de
PMEs brasileiras do setor calçadista, com o objetivo de avaliar a contribuição da política
de incentivos à exportação do governo brasileiro para o sucesso das exportações destas
33
empresas. Com base em um levantamento de dados primários junto às empresas e em
entrevistas com especialistas ligados à exportação de calçados, a autora concluiu que as
empresas exportadoras analisadas não se organizavam para exportar e vendiam seus
produtos em mercados externos usando seus métodos domésticos de marketing, e que o
planejamento e a implementação dos programas de exportação eram realizados pelo
exportador estrangeiro. Além disso, o material pesquisado indica que o poder de
barganha nas operações de exportação ficava com o intermediário estrangeiro, e que os
incentivos à exportação oferecidos pelo governo brasileiro mostravam-se insuficientes
para aumentar o poder de barganha dessas empresas.
Convém lembrar, brevemente, o contexto nacional em que as empresas foram estudadas,
assim como os seus antecedentes. A política de desenvolvimento adotada pelo governo
brasileiro durante o período 1964-1985 estava fundamentada na substituição de
importações e na expansão das exportações. Com relação às exportações, além da sua
expansão, o governo também estimulava a diversificação dos mercados de destino e dos
produtos exportados, e dava ênfase especial ao aumento das exportações de produtos
manufaturados.
De uma forma geral, nesse período o governo aumentou gradativamente os incentivos às
exportações, começando com abatimentos fiscais e acrescentando, aos poucos, crédito
subsidiado, garantias de pagamento, promoção da criação de trading companies,
chegando ao ponto de fazer grandes investimentos na infra-estrutura portuária, de
armazenamento e de transporte (CHRISTENSEN; ROCHA; GERTNER, 1987). Em
resposta a esses estímulos, o número de firmas exportadoras cresceu rapidamente.
No período compreendido entre 1976 e 1979, os subsídios do governo brasileiro às
exportações chegaram a um nível tão alto que começaram a provocar reações
protecionistas em alguns dos países importadores. Em 1979, a soma de todos os
subsídios às exportações atingiu o pico de 87,3% do valor FOB das exportações. Em
1980, houve uma redução sensível dos subsídios, para 46,9% (CHRISTENSEN et al.,
1987).
O estudo de Coutinho (1978), também na COPPEAD, baseou-se numa amostra de 102
empresas brasileiras exportadoras de produtos manufaturados. A amostra incluiu
empresas de vários tamanhos, mas 84,3% das empresas eram PMEs, ou seja, empresas
com menos de 500 empregados diretos, de forma que o estudo é relevante para esta
análise, pois sua pesquisa concentrou-se na estratégia de marketing das empresas
34
exportadoras. Os achados da pesquisa revelaram que, entre empresas exportadoras, o
envolvimento das empresas com suas atividades de exportação era muito pequeno, pois o
percentual médio das exportações no faturamento das empresas da amostra era de menos
de 10%. O fato de que um surto de exportação no período 1972-1974 ter coincidido com
o momento em que o governo mais incentivou as exportações parecia indicar ao
pesquisador que a decisão de exportar nas empresas estudadas foi mais motivada pelos
incentivos momentâneos do governo do que por uma mentalidade voltada à exportação.
O autor conclui seu texto com uma advertência aos formuladores de políticas
governamentais para as exportações, ressaltando a transitoriedade do efeito dos
incentivos e o risco que as empresas exportadoras correm por conta do baixo grau de
controle que elas exercem sobre as suas estratégias de exportação.
Outro estudo desenvolvido na COPPEAD foi o de Fleury, Meira e Schmidt (1981). Os
autores seu propuseram a estudar a decisão de exportar e a escolha de mercados de
exportação por empresas brasileiras. Assim como o estudo de Coutinho (1978), este tinha
como um dos seus objetivos subsidiar a política governamental para a exportação de
manufaturados. Foi analisada uma amostra de 153 empresas brasileiras, produtoras e
exportadoras de manufaturados. Na amostra, predominavam PMEs: 52% das empresas
possuíam menos do que 250 empregados e, portanto, um percentual ainda maior (não
informado) certamente possuía menos do que 500 empregados. O estudo chega à
conclusão de que as práticas adotadas pelas empresas na decisão de exportar e na escolha
dos mercados de destino eram bem diferentes das práticas descritas na literatura
internacional da época. Entre as diferenças apontadas, os autores ressaltam que 47,7%
das empresas jamais analisaram alternativas de mercado para exportação antes de
decidirem exportar, e que aquelas que o fizeram utilizaram-se de um processo decisório
muito pouco estruturado, como, por exemplo, restringir-se a contatos já existentes.
Verificou-se ainda que, na grande maioria de casos, a exportação não era vista como uma
alternativa estratégica no desenvolvimento das empresas, e sim como um resultado de
vantagens momentâneas, tais como incentivos governamentais, ou oportunidades
fortuitas, tais como pedidos inesperados de compradores estrangeiros ocasionais. Fleury
et al. (1981) atribuem a discrepância entre estas práticas observadas e as práticas
relatadas na literatura internacional da época a vários fatores. O primeiro deles é o de que
as empresas exportadoras da amostra exportavam um percentual baixo do seu
faturamento total (3,3% em média). Em seguida, explicam que os destinos das
35
exportações eram, tipicamente, países pouco desenvolvidos (Bolívia e Paraguai, na
amostra), e que as empresas tinham experiência curta com exportação (87% das empresas
tinham menos de 10 anos de experiência). Finalmente, informam que, no rol das
empresas estudadas, figuravam predominantemente as PMEs (52% das empresas tinham
menos do que 250 empregados).
Fleury et al. (1981) concluem o estudo afirmando que os órgãos governamentais
responsáveis pela política de incentivos à exportação deveriam, então, promover
treinamento gerencial e aumento das informações disponíveis às empresas.
Num estudo longitudinal, cobrindo o período de 1978 a 1994, Carvalho e Rocha (1998)
tratam do tema da continuidade ou da não-continuidade das exportações de empresas e da
identificação de fatores que possam predizer em que caso uma dada empresa conseguirá
se enquadrar. Embora as autoras dediquem boa parte da sua análise ao impacto das
percepções que os dirigentes da empresa têm dos obstáculos à exportação na
continuidade subseqüente das exportações, a presente resenha aborda um segundo grupo
de fatores examinado pelas autoras, especificamente relacionados às características
descritivas das empresas, incluindo o seu tamanho.
Para isso, utilizaram dados sobre 111 fabricantes exportadores brasileiros de calçados.
Essa amostra incluía grandes, médias e pequenas empresas, mas, como será mostrado em
seguida, a análise dessa amostra permitiu evidenciar a importância crucial do tamanho da
empresa na continuidade de suas exportações. Os dados referiam-se a 1978, 1980, 1990 e
1994, permitindo, assim, uma análise longitudinal. O objetivo era verificar se
determinadas variáveis, coletadas no primeiro desses anos (1978), poderiam explicar o
comportamento das empresas nos anos subseqüentes.
Os dados foram submetidos a uma análise discriminante, e os resultados obtidos
mostraram que certas variáveis eram capazes de discriminar, em 1978, quais seriam as
empresas que continuariam a exportar e quais seriam as que teriam deixado de fazê-lo
dois anos depois (1980), doze anos depois (1990) e dezesseis anos depois (1994).
Das características das empresas que mais discriminavam entre as que continuaram e as
que deixavam de exportar, a de maior poder discriminante foi o tamanho da empresa. Em
1987, o número médio de empregados das empresas que continuavam exportando em
1994 era de 613 (empresa grande, na classificação adotada no presente estudo), enquanto,
das empresas que deixaram de exportar, era de 414 (empresa média, na classificação).
36
Além disso, as autoras descobriram que a diferença entre o tamanho das exportadoras e o
das ex-exportadoras ia se tornando maior nos anos 1980, 1990 e 1994. Isso sugeria que
as empresas menores abandonavam mais facilmente a exportação ou fracassavam nessa
atividade ao longo do tempo. Os dezesseis anos que separam a amostra original de 111
exportadores em 1978 da situação de 1994, quando somente 43 empresas continuavam
exportando, sugerem ainda, segundo as autoras, que as limitações oriundas do tamanho
podem ter efeitos no longo prazo.
As primeiras pesquisas sobre empresas exportadoras colocaram seu foco nas
manufaturas, setor de serviços que tem sido estudado mais recentemente. Freitas, Blundi
e Casotti (2002) analisam o processo de internacionalização de uma empresa de
alimentação, a Churrascaria Plataforma, do Rio de Janeiro. Neste caso, trata-se de uma
empresa pequena que estabeleceu uma filial em Nova Iorque. Segundo os autores, a
comida constitui um exemplo bem-sucedido e ao mesmo tempo complexo do processo de
globalização de empresas, como mostra o caso. É verdade que a diversidade étnica e de
subculturas no Brasil pode dificultar a identidade de uma cozinha tipicamente brasileira.
No entanto, o caso analisado mostra que o jeito brasileiro de servir e de se relacionar com
os fregueses tornou-se o grande chamariz da casa. Esta característica relacional, segundo
os autores, pode representar um diferencial para a empresa prestadora de serviços em seu
processo de internacionalização.
A exportação por PMEs brasileiras no contexto do Mercosul foi objeto de estudo de
Barbosa e Siqueira (2003). Os autores afirmam que blocos econômicos mundiais como o
Mercosul têm facilitado os negócios internacionais dos países membros. Ao mesmo
tempo, PMEs vêm cada vez mais representando um importante papel no comércio
internacional. No entanto, as PMEs brasileiras contribuem com apenas 2% das
exportações brasileiras, enquanto nos EUA empresas desse mesmo tamanho respondem
por 50% das exportações daquele país. Vem daí a motivação para o tema do estudo. O
objetivo foi o de analisar o processo de internacionalização de PMEs de autopeças no
Mercosul, identificando os principais fatores motivadores desse processo, os principais
dificultadores e as principais estratégias para superar estas dificuldades.
Uma amostra de 34 empresas foi selecionada de um total de 155 PMEs de autopeças
filiadas ao sindicato do setor. As seguintes hipóteses foram confirmadas para empresas
do setor de autopeças:
37
1. O processo de internacionalização das PMEs brasileiras no Mercosul é mais
motivado por fatores internos (à empresa) do que externos;
2. As principais estratégias de entrada adotadas por essas empresas são do tipo que
demandam comprometimento relativamente menor;
3. No seu processo de internacionalização, essas empresas vendem produtos com
características padronizadas para os diferentes mercados externos;
4. Essas empresas implementam uma estratégia de enfoque; e
5. Essas empresas têm problemas financeiros que dificultam sua conquista e
permanência no mercado externo.
Entre os estudos mais recentes de internacionalização de PMEs brasileiras, merece ser
citado o de Rocha, Mello, Dib e Maculan (2005) sobre empresas consideradas born
globals (nascidas globais), isto é, empresas que, desde seu surgimento, têm por objetivo
mercados internacionais. O estudo analisa a internacionalização de quatro empresas
brasileiras de software com estas características.
38
CAPÍTULO II - DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA DE PESQUISA
Segundo Selltiz (1967), a parte mais difícil de uma pesquisa é o seu início. Os métodos
mais cuidadosos durante os passos posteriores têm pouco valor se, no início, um trabalho
foi realizado incorretamente ou de modo pouco significativo.
Devido ao restrito desenvolvimento da literatura brasileira sobre o processo de
internacionalização de pequenas e médias empresas brasileiras, esta dissertação segue o
padrão de um estudo exploratório. Segundo Malhotra (2001), o objetivo principal do
estudo exploratório é possibilitar a compreensão do problema enfrentado pelo
pesquisador. A pesquisa exploratória é indicada quando existe necessidade de descobrir
idéias e dados que possam prover o pesquisador de critérios e compreensão a respeito do
tema. Quanto à sua finalidade ou utilidade, o estudo exploratório contribui para a
formulação de um problema ou definição deste com maior precisão, a melhor
compreensão do problema, a identificação de cursos alternativos de ação, o
desenvolvimento de hipóteses, o isolamento de variáveis e estabelecimento de relações-
chave para exame posterior, a obtenção de critérios para desenvolvimento de abordagem
do problema, e o estabelecimento de prioridades para pesquisas posteriores.
A pesquisa sobre o processo de internacionalização das pequenas e médias empresas
brasileiras iniciou-se com a busca por um banco de dados contendo empresas que
contassem com maioria de capital nacional, que possuíssem até 499 funcionários
(pequenas e médias), e que possuíssem investimento direto no exterior. Diversos contatos
foram realizados com entidades, tais como o Banco Central do Brasil, o Ministério do
Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior, a Junta Comercial de São Paulo, o
Serasa, a Câmera Americana do Comércio, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), e a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
(FIESP). No entanto, nenhuma destas entidades possui essas informações reunidas em
um banco de dados ou não pode disponibilizá-las por questões de sigilo.
A alternativa encontrada foi a construção de um banco de dados próprio, com a
finalidade específica de servir aos objetivos desta pesquisa. A seleção das empresas foi
realizada através de buscas na internet e da leitura de reportagens de jornais e revistas
especializadas. O mecanismo que definiu a composição da amostra foi uma mistura do
processo que levou as várias mídias (internet, revistas, jornais etc.) a escolher os casos e
39
do processo que levou a autora a detectar a matéria e a selecionar a empresa para a
amostra. O perfil resultante das empresas escolhidas por estes dois mecanismos pode ser
resumido em possuidoras de capital predominantemente nacional, contando com menos
de 500 funcionários (pequenas ou médias empresas) para produzir produtos de alto valor
agregado, e cuja atividade seja de exportação ou de IED que tenha chamado a atenção
dos meios de comunicação.
Após a construção do banco de dados, iniciou-se a fase de contato telefônico com cada
uma das empresas. O objetivo desta fase era estabelecer contato com, preferencialmente,
o dono ou o principal executivo da empresa e explicar o objetivo, a finalidade e a
importância da pesquisa, para que se pedisse sua colaboração e anotasse dados de
localização para envio do material. Quando os níveis hierárquicos mais altos da
organização não se mostravam acessíveis, o contato era realizado com gerentes de
exportação ou comércio exterior. Após o contato telefônico, o questionário da pesquisa
(Anexo 2) juntamente com uma carta de apresentação (Anexo 1), endereçados à pessoa
previamente contatada, eram enviados por via postal e por meio eletrônico. A carta de
apresentação, assinada pelo professor doutor Fabio Luis Mariotto, da Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, explicava
novamente a pesquisa, assegurava a confidencialidade das informações prestadas e
encarecia a participação dos executivos. Ao final dessa fase, 226 empresas haviam sido
contatadas.
A taxa inicial de retorno destes questionários foi de 17%, ou seja, 38 questionários
preenchidos foram retornados. Essa taxa de resposta não foi considerada satisfatória,
apesar de não poder ser considerada baixa se comparada com pesquisas semelhantes
como, por exemplo, a pesquisa de Prater e Ghosh (2005), que apresentou taxa de resposta
de 8%, e a de Sullivan e Bauerschmidt (1990), cujo resultado de coleta foi de 15%.
Porém, um último esforço para melhorar a taxa de resposta foi realizado, e ambos, carta
de apresentação e questionário, foram reenviados eletronicamente para as empresas que
não haviam dado resposta. Esse esforço resultou no recebimento de mais 23
questionários preenchidos, e o percentual de resposta chegou a 27%. Assim, obteve-se
um total de 61 empresas que responderam à pesquisa.
No entanto, após a análise dos questionários, 9 foram considerados impróprios para
pesquisa. Dessa forma, 52 questionários foram aproveitados, mudança que acabou por
alterar a taxa de resposta para 23%. Essa alta taxa de respostas deveu-se, provavelmente,
40
a dois fatores: (1) ao contatar empresas que já tinham figurado na mídia, lidou-se com
pessoas mais abertas e cooperativas; e (2) foi adotado um sistema de insistência e de
cobrança de respostas.
A amostra final de 52 empresas, utilizada na pesquisa, possui 12 empresas de porte
médio (100 a 499 empregados) e 40 de portes micro e pequeno (até 99 empregados). A
maior parte das empresas incluídas na amostra pertence ao setor industrial (47 empresas).
O setor de serviços tem maior dificuldade de exportar, devido à simultaneidade da
produção e do consumo, típica das atividades desse ramo, o que muitas vezes obriga a
empresa a fazer investimento direto no exterior e conseqüente transferência de mão-de-
obra. A amostra inclui empresas de vários setores de atividades, como mostra o Quadro 1
abaixo.
QUADRO 1 - ATIVIDADES ECONÔMICAS DAS EMPRESAS DA AMOSTRA SEGUNDO A
CLASSIFICAÇÃO NACIONAL DE ATIVIDADES ECONÔMICAS (CNAE)
Número de
empresas
%
Indústrias de transformação 47 90%
Produtos alimentícios e bebidas 9 17%
Produtos têxteis 2 4%
Artigos do vestuário e acessórios
6 12%
Couros e artefatos de couro, artigos de viagem e calçados
3 6%
Produtos de madeira
2 4%
Produtos químicos
3 6%
Metalurgia básica
3 6%
Produtos de metal - inclusive máquinas e equipamentos
1 2%
Máquinas e equipamentos
2 4%
Material eletrônico e aparelhos e equipamentos de comunicações
2 4%
Equipamentos de instrumentação médico-hospitalares, instrumentos de
precisão e ópticos, equipamentos para automação industrial,
cronômetros e relógios
3 6%
Móveis e indústrias diversas
11 21%
Serviços
5 10%
Comércio varejista 1 2%
Alojamento e alimentação 1 2%
41
Correio e telecomunicações 1 2%
Atividades de informática e serviços relacionados
1 2%
Educação
1 2%
TOTAL
52 100%
Esta pesquisa não utilizou como estratégia de seleção de empresas uma amostragem aleatória de
PMEs exportadoras, extraída da população constante de algum cadastro público, como, por
exemplo, o da Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior (FUNCEX). Isso porque a
maioria das PMEs que constam de catálogos como esse é de empresas que exportam de maneira
esporádica, que exportam produtos pouco competitivos e que, por isso, são transitórias nesses
catálogos. Além disso, mesmo se uma amostra aleatória fosse extraída dessa população, haveria,
de qualquer forma, a ocorrência de ausência de resposta, o que tornaria a amostra não-aleatória.
Este último ponto será expandido mais adiante.
Considerando-se o processo pelo qual as empresas foram selecionadas para a amostra, não se
pretende que esta seja representativa da população de PMEs exportadoras brasileiras e tampouco
que se possam fazer inferências estatísticas sobre aquela população com os dados da amostra. No
entanto, os achados do estudo são úteis na medida em que sugerem novas hipóteses acerca do
processo de internacionalização dessas empresas.
No Brasil, a comunidade acadêmica dedicada ao estudo de negócios tem adotado uma atitude de
crescente rigor com relação às metodologias adotadas nas pesquisas. Com relação aos
levantamentos estatísticos baseados em amostras de empresas, a comunidade vê com suspeita
pesquisas em que a amostra não seja aleatória, fundamentada no argumento de que a amostragem
não-aleatória torna impossível fazer inferências estatísticas válidas com os dados obtidos. Esta
atitude discriminativa é salutar e certamente contribui para aumentar a qualidade das pesquisas
brasileiras. Por outro lado, é preciso chamar a atenção para dois fatos que sugerem alterações
nessa atitude. O primeiro refere-se a possíveis lógicas alternativas de pesquisa; o segundo, à
prática real dos pesquisadores.
Com relação à lógica da pesquisa, há situações em que obter uma amostra aleatória é
praticamente inviável. Esse caso se insere numa categoria mais ampla, qual seja, a das situações
em que não é possível, na prática, adotar um desenho verdadeiramente experimental na pesquisa
contemplada. Nessas circunstâncias, ignorar dados que não foram obtidos por um desenho
estritamente experimental pode representar um desperdício incalculável. Felizmente, há uma
postura metodológica racional que pode ser adotada nestes casos: é da adoção de um quase-
42
experimento. “Quase-experimento” é o termo usado para definir um desenho experimental em
que o procedimento de coleta dos dados carece dos cuidados de controle que um verdadeiro
experimento possui (CAMPBELL e STANLEY, 1963). Nesses casos, a posição epistemológica
recomendada é a de se submeter o desenho experimental, na situação em que será utilizado, a
uma bateria de testes de validade interna e externa, na qual, para cada possível critério de
validade, levantam-se apenas as fontes de invalidade plausíveis (e não qualquer uma concebível)
naquela dada situação empírica. Em outras palavras, segundo esta postura metodológica, só se
rejeitaria uma inferência feita a partir dos dados obtidos se pudessem ser aventadas fontes de
invalidade plausíveis (isto é, de razoável probabilidade).
No caso específico da pesquisa aqui relatada, a amostra extraída não é aleatória. Na realidade, ela
é claramente intencional, obtida pela seleção de empresas que atendessem a certos critérios, a
partir de casos divulgados na mídia ou conhecidos no relacionamento cotidiano da pesquisadora
e por ela julgados interessantes. Assim, a generalização de achados de pesquisa, relativos à
amostra analisada para a população das PMEs brasileiras exportadoras, seria inválida se fosse
adotada uma atitude metodológica mais ortodoxa. A atitude defendida aqui é a de que se tolere
uma amostra não-aleatória, desde que qualquer achado baseado nessa amostra seja rejeitado
como generalizável se houver uma razoável possibilidade de que ele tenha ocorrido na amostra
pelo fato de essa amostra ter sido extraída do modo como foi. A presente pesquisa segue, então,
a mesma lógica usada nos quase-experimentos.
Dois exemplos podem elucidar este raciocínio. No primeiro exemplo, supõe-se que uma amostra
tenha sido escolhida preferindo-se incluir PMEs dinâmicas e empreendedoras. Se um dos
achados da análise dessa amostra for que estas empresas são jovens (existentes há pouco tempo),
a generalização desse achado para todas as PMEs exportadoras seria questionável, pois uma
fonte de invalidade externa seria, nesse caso, a plausibilidade de que empresas mais jovens
tenham sido criadas numa época em que as pressões competitivas globais no Brasil já estavam
mais presentes e que, portanto, estas empresas já ingressaram no mercado com uma disposição
mais dinâmica e empreendedora. Ao selecionar para a amostra empresas dinâmicas e
empreendedoras, os pesquisadores estariam, assim, privilegiando a escolha de empresas mais
jovens e, desse modo, o achado não deveria ser generalizado para todas as PMEs brasileiras
exportadoras. Em contraste, se um achado da amostra fosse o de que os EUA não representam
um destino preferencial das empresas da amostra, isso pareceria ser algo extensível à população
das PMEs brasileiras exportadoras (ao menos como hipótese), pois a possibilidade de que essa
43
proporção fosse diferente na amostra, devido às suas características peculiares, não encontraria,
prima facie, uma explicação plausível.
Um segundo fato que sugere uma alteração na postura rigorosa de se exigir amostras aleatórias,
agora no sentido oposto ⎯ o de aumentar o rigor ⎯ é constatar que, mesmo nos estudos que
invocam o cuidado de se extrair amostras aleatórias e que afirmam tê-lo tido, as amostras
utilizadas acabam não sendo aleatórias. A principal causa disso é a ausência de resposta por parte
de algumas empresas que compõem a amostra. Uma vez que uma parte considerável da amostra
escolhida (que se supõe ser aleatória) não fornece os dados solicitados, a amostra final das
empresas cujos dados são aproveitáveis acaba sendo não-aleatória. Conseqüentemente, ela passa
a ser composta por empresas que concordaram em fornecer os dados e, em casos como esse,
seria bem possível que as razões que levaram uma empresa a responder ⎯ ou as razões que
levaram outra a não responder ⎯ estivessem relacionadas com algum dos achados detectados na
amostra. Se essa relação for freqüente numa amostra, os resultados estarão viesados. Um rápido
exame dos estudos empíricos sobre organizações publicados no Brasil sugere que raros são
aqueles que levam em consideração a ausência de resposta e mais raros ainda são os que buscam
compensá-la de algum modo. No caso da presente pesquisa, houve um esforço em reduzir este
viés, através da insistência na resposta, o que aumentou a proporção das empresas analisadas.
Cabe aqui fazer um outro comentário sobre inferências a partir de amostras. A maior parte das
pesquisas acadêmicas em administração e organizações no Brasil adotam a metodologia do
estudo de caso. A julgar pela freqüente citação do manual de Yin (2001) nesses estudos, a
comunidade acadêmica que lê essas pesquisas deve estar suficientemente prevenida sobre a
invalidade de se generalizar achados de estudos de caso para grupos de organizações, a não ser
como hipóteses exploratórias a serem testadas. No entanto, devido ao viés cognitivo da
disponibilidade (TVERSKY e KAHNEMAN, 1974), esses leitores passarão a atribuir às
situações descritas, no caso, uma probabilidade geralmente maior do que a que elas de fato
possuem no mundo real. Isso ocorre porque, devido ao viés cognitivo assinalado, as pessoas
tendem a considerar mais prováveis aquelas situações que elas conseguem visualizar
mentalmente. A partir do momento em que tal premissa é aceita, passa-se a esperar que a
pormenorizada descrição de um caso num artigo científico induza o leitor a mentalmente julgar
aquela situação descrita como provável, e até mesmo típica, daquele contexto.
É fundamental ressaltar que a atitude metodológica adotada na presente pesquisa não é a de que
se possa generalizar indiscriminadamente os achados na amostra para a população das PMEs
brasileiras exportadoras e tampouco para as PMEs brasileiras exportadoras do perfil buscado
44
pelos pesquisadores. De fato, como se viu acima, o mecanismo que determinou a amostra foi
uma mistura do processo que levou as várias mídias a escolher os casos e do processo que levou
a autora a detectar a matéria e selecionar a empresa para a amostra.
Face aos argumentos metodológicos apresentados acima, adotou-se como postura que os achados
da amostra, embora não possam ser considerados representativos da população de empresas com
essas características, podem sugerir hipóteses de que eles também ocorram na população. Assim,
enquanto não se encontrar explicações plausíveis da presença de um particular achado na amostra
que estejam relacionadas com seu processo de seleção, estas hipóteses são admissíveis.
A metodologia adotada, embora reconhecidamente oportunista e seletiva, certamente levou a
uma amostra de casos mais interessantes (no sentido de apontar práticas empresariais inovadoras)
e com taxa de resposta provavelmente maior do que se um processo ortodoxo tivesse sido
utilizado.
O questionário utilizado nesta pesquisa encontra-se no Anexo 2. O questionário auto-
administrado foi o instrumento de pesquisa escolhido para a realização da coleta de dados. A
seleção deste instrumento deu-se principalmente por conta da restrição de tempo e capital,
necessários se este fosse aplicado através de entrevista. As perguntas que integram o questionário
são de múltipla escolha. Esse tipo de questão foi o escolhido porque minimiza a possibilidade de
erros, tanto por parte do informante no momento de interpretar e responder a pergunta, como por
parte do pesquisador no momento de análise das respostas. Segundo Mattar (1994), as principais
vantagens das questões de múltipla escolha são as seguintes: facilidade de aplicação, processo e
análise; facilidade e rapidez no ato de responder; e possibilidade de trabalhar com diversas
alternativas.
O questionário utilizado nesta pesquisa é composto de cinco partes. A primeira delas pede o
preenchimento de dados cadastrais da empresa: CNPJ; razão social; endereço; número de
telefone e de FAX; endereço do site da empresa na internet; nome, cargo e e-mail do responsável
pelas informações; e data de preenchimento do questionário. A segunda parte, denominada
“Caracterização da empresa”, requer informações acerca do setor de atividade, do número de
funcionários diretos e terceirizados, e da receita operacional bruta anual da empresa.
A terceira parte refere-se ao início do processo de internacionalização das empresas. As
perguntas contidas nesta parte do questionário são o resultado de uma investigação dos principais
artigos teóricos nacionais e internacionais a respeito dos fatores considerados críticos para o
processo de internacionalização das empresas (JOHANSON e VAHLNE, 1977; BARRETO e
45
DA ROCHA, 2001; PRATER e GHOSCH, 2005; MACHADO DA SILVA, CASALI e
FERNANDES, 2001; FUNDAÇÃO DOM CABRAL, 2002; ETEMAD, 2004; ANDERSON e
GATIGNON, 1986; OKOROAFO, 1995; COVIELLO e McAULEY, 1999), e é composta pela
demanda dos seguintes dados: ano de início da operação internacional; participação do
faturamento com operações internacionais no faturamento total da empresa; esfera competitiva
enfrentada pela empresa; motivadores do processo de internacionalização; estratégia de entrada
inicial no mercado externo; mudanças na estratégia de operação inicial; principais barreiras de
entrada no mercado externo; e critérios de escolha do país com o qual a empresa iniciou suas
operações internacionais.
A quarta parte do questionário é denominada “Incentivos e financiamentos”, e contém perguntas
sobre a participação em eventos, o acesso a subsídios de agências governamentais e utilização de
consultorias, e o treinamento e financiamento de exportação. O objetivo desta parte é de
investigar principalmente a atuação das agências governamentais de incentivos à exportação na
promoção real do processo de internacionalização das empresas brasileiras. A quinta e última
parte refere-se, por fim, aos produtos e serviços comercializados no mercado externo, à
necessidade de adaptação destes, e à utilização de marca própria ou marca de terceiros nos
produtos ou serviços direcionados ao mercado internacional.
O formato final do questionário foi alcançado após pré-teste realizado junto a quatro empresas
que apresentavam o perfil requerido pela pesquisa. Este teste-piloto foi realizado através de
entrevistas pessoais com os donos das empresas e teve a finalidade de identificar problemas e
possíveis dúvidas dos informantes, que poderiam surgir durante a aplicação do questionário.
Segundo Malhotra (1999) o pré-teste deve ser feito com entrevistas pessoais, pois assim é
possível observar melhor as atitudes e reações dos respondentes. O pré-teste revelou a
necessidade de algumas modificações no questionário como a eliminação de algumas perguntas
para que o questionário se tornasse menor e menos cansativo ao informante. Por isso, houve a
inclusão de algumas alternativas de respostas nas questões de múltipla escolha. O questionário
foi, então, considerado maduro e pronto para ser aplicado.
46
CAPÍTULO III - RESULTADOS E DISCUSSÕES
Neste capítulo são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa empírica. Tais
resultados estão divididos em 11 seções, de acordo com os títulos das questões do
questionário, e aqui brevemente especificados. A primeira seção chamada de participação
das operações internacionais no faturamento relaciona o ano de início das operações
internacionais com a intensidade das operações internacionais das empresas da amostra.
A segunda trata da questão sobre as esferas competitivas enfrentadas pelas empresas no
mercado nacional. A terceira apresenta os principais motivadores do processo de
internacionalização. A quarta seção discute as estratégias de entrada inicial no mercado
externo. A quinta discute sobre as mudanças na estratégia de operação inicial. A sexta
analisa as principais barreiras de entrada no mercado externo. A sétima discute os
critérios de escolha do país de início das operações internacionais. A oitava apresenta o
percentual da participação das empresas da amostra em eventos. A nona apresenta a
utilização de auxílios de consultoria e auxílios financeiros. A décima mostra as
necessidades de adaptação do produto ou serviço para o mercado internacional e,
finalmente, a décima primeira seção apresenta e discute os resultados sobre a utilização
de marcas próprias ou de terceiros no mercado internacional.
III.1 – Participação das operações internacionais no faturamento
A fim de facilitar a análise, as participações das operações internacionais no faturamento
total das empresas da amostra foram agrupadas em quatro faixas. Na primeira faixa, a
participação das operações internacionais inicia-se próxima ao zero e alcança até 10% do
faturamento; a segunda abrange de 11% a 20% do faturamento; a terceira de 21% a 40%;
e a quarta e última faixa inicia-se em 41% e chega a 60% do faturamento total da
empresa. O Gráfico 1, abaixo, revela que 19 empresas constantes na amostra possuem
operações internacionais que contribuem no máximo com 10% do faturamento total, 16
contribuem entre 11% e 20%, 9 entre 21% e 40%, e que somente 5 empresas contribuem
entre 41% e 60%. Essa questão deixou de ser respondida por 3 empresas, pois estas
iniciaram suas operações internacionais no ano de 2005 e a pesquisa requeria
informações de 2004.
47
Gráfico 1 – Participação das Operações Internacionais no Faturamento
Fonte: Resultados da pesquisa
A participação das operações internacionais no faturamento total foi relacionada ao ano
de início do processo de internacionalização de cada empresa. A idéia dessa relação
surgiu do conhecimento de pesquisas realizadas com empresas brasileiras nas décadas de
70 e 80 (SCHMIDT, 1976; COUTINHO, 1978; FLEURY, MEIRA e SCHMIDT, 1981).
Essas pesquisas demonstraram que as empresas brasileiras possuíam pouco controle e
interesse sobre as exportações, pois seu foco de atuação era, indubitavelmente, o mercado
doméstico. Por outro lado, a literatura sobre as born globals (ROCHA, MELLO, DIB e
MACULAN, 2005) entende que atualmente algumas empresas nascem com a intenção de
se internacionalizar e que dirigem recursos e esforços específicos para alcançarem esse
objetivo. Ou seja, a literatura e as evidências empíricas parecem indicar que no passado
as empresas brasileiras não consideravam as operações internacionais estratégicas, mas
as empresas nascidas mais recentemente, em um ambiente econômico e culturalmente
integrado, possuem o objetivo de internacionalização desde os princípios de sua atuação.
Isso muda profundamente o enfoque dado as operações internacionais.
0 5 10 15 20
41%-60%
21%-40%
11%-20%
até 10%
48
Quadro 2: Relação entre a participação das operações internacionais no
faturamento e o ano de início das operações internacionais da empresa
Percentual do Faturamento (%)
Período Nº de Empresas <=10% 11% - 20% 21% - 40% 41% - 60%
Antes de 1990
11 6 3 1 1
1991-1997
9 4 3 0 2
1998-2004
29 9 10 8 2
Sem resposta
3
Total
52 19 16 9 5
Fonte: Resultados da pesquisa
Os anos de início do processo de internacionalização foram agrupados em 3 grandes
períodos. O primeiro período contém empresas que partiram para o mercado
internacional antes de 1990; o segundo aborda empresas que partiram de 1991 até no
máximo 1997; e o terceiro e último período engloba empresas que se internacionalizaram
de 1998 até o ano limite de 2004.
Nota-se que não existe uma relação linear crescente entre o tempo de atuação da empresa
ou a experiência por ela adquirida no mercado externo e a participação das operações
internacionais no faturamento total. Isso significa que se essa relação realmente se
comportasse de maneira linear e crescente as empresas que atuassem internacionalmente
por um período mais longo apresentariam um nível mais alto de participação das
operações internacionais no faturamento total, o que efetivamente não foi verificado.
Os dados mostram, porém, que existe, de fato, uma relação. As empresas que partiram
para o mercado internacional antes de 1990 se posicionam, em sua maioria, no primeiro
nível de participação das operações internacionais no faturamento total (até 10%). Esse
fato pode estar relacionado com o ambiente econômico brasileiro existente no período.
Antes de 1990, a economia brasileira estava fechada à importação e aos investimentos
externos. Esse ambiente econômico protegido e o grande mercado consumidor brasileiro
fizeram com que muitas empresas brasileiras internalizassem como contexto institucional
de referência o mercado nacional (MACHADO DA SILVA, CASALI e FERNANDES,
2001). A principal conseqüência deste padrão de referência é a dificuldade dessas
49
empresas de enxergarem o ambiente competitivo de maneira global, distorcendo a
importância do mercado externo. Além disso, apesar das mudanças profundas que
ocorreram no ambiente econômico nacional e internacional após 1990, o modo como
essas empresas percebem e atuam no mercado internacional parece não ter se alterado.
Elas continuam realizando suas operações com foco quase exclusivo no mercado interno.
Poucos esforços e recursos são direcionados para a exploração de outros mercados, e as
operações internacionais são apenas alternativas para períodos de queda de demanda no
mercado nacional, ou uma possível saída para o excesso de produção (BARRETO e DA
ROCHA, 2001).
No outro extremo, das 29 empresas que partiram para o mercado internacional após
1998, 20 possuem operações internacionais que contribuem com mais de 10% do
faturamento total. O fato de essas empresas com menor tempo de atuação no mercado
externo auferir maior participação das operações internacionais no seu faturamento total
sugere um grau diferente de interesse no mercado externo. Ao contrário das empresas
que se internacionalizaram até 1990, essas empresas não parecem tratar as operações
internacionais como um apêndice das operações nacionais, mas, ao que tudo indica,
dedicam recursos organizacionais específicos para atingir o objetivo de explorar,
conquistar e crescer no mercado externo. Recorrendo novamente à teoria, essas empresas
se tornaram mais competitivas internacionalmente porque adotaram como contexto
institucional de referência o mercado internacional, e traçam estratégias alinhadas a esse
contexto. Isto resultará na melhoria da competitividade internacional (MACHADO DA
SILVA, CASALI e FERNANDES, 2001). Para crescer em um mundo globalizado é
necessário que as PMEs atuem em diversos mercados e estejam atentas às oportunidades
vindas de diferentes países.
III.2 Esferas competitivas
As empresas da amostra apontaram o nível de competição empresarial que enfrentam
dentre as três esferas de competitivas definidas para esse presente estudo: a esfera local, a
esfera nacional e a esfera internacional. Na amostra levantada, os resultados mostram que
73% da amostra enfrenta competição internacional (vide Gráfico 2), pois a maioria das
empresas que atuam no exterior enfrenta concorrência internacional dentro do mercado
50
Nível de Competição
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Local
Nacional
Nac / Intern
Internacional
doméstico. Esse dado sugere que as empresas que enfrentam competição internacional
dentro do mercado doméstico desenvolvem algumas competências que facilitam a
entrada no mercado externo, como, por exemplo, a adaptação da estrutura da empresa ao
nível de competição internacional e a mudança na maneira de perceber o mercado que
passa a ser globalizado. Segundo ETEMAD (2004), o aumento da rivalidade no mercado
doméstico devido ao estabelecimento de empresas internacionais atrai as empresas
nacionais para o mercado externo com o objetivo de evitar uma competição direta e
intensa, de explorar novas oportunidades e de crescer.
Segundo Machado da Silva, Casali e Fernandes (2001), o envolvimento com a
concorrência internacional exerce pressão em todas as áreas da empresa. Essas pressões
resultam em mudanças que afetam positivamente a capacidade da empresa de competir
em um ambiente de alta rivalidade e de partir em busca do mercado externo. A adaptação
aos padrões internacionais de competição exige tanto mudanças nos produtos e serviços
(melhoria na qualidade, adaptação à legislação internacional, mudanças na embalagem,
etc.) quanto mudanças organizacionais. A mudança organizacional é resultado da
necessidade da estrutura organizacional refletir as estratégias adotadas pela empresa,
inclusive a estratégia de.internacionalização.
Gráfico 2 - Nível de competição enfrentado pelas empresas da amostra
Fonte: Resultados da pesquisa
51
Sugeriu-se que as empresas brasileiras que enfrentam a concorrência de empresas
estrangeiras no mercado doméstico estão mais bem preparadas para atuar
internacionalmente, uma vez que se estruturam, planejam e a traçam estratégias de modo
coerente ao nível de competição enfrentado. Uma pesquisa futura pode ser realizada com
o objetivo de testar a relação entre as variáveis esfera competitiva enfrentada por cada
empresa e intensidade da internacionalização ou performance das operações
internacionais.
III.3 Fatores de Motivação
Um dos objetivos desta pesquisa é identificar quais os fatores que motivaram os
empreendedores ou administradores das PMEs brasileiras a iniciarem seu processo de
internacionalização. O questionário apresentou 14 fatores, levantados a partir da
literatura relacionada (ROCHA, 1987; ETEMAD, 2004; PRATER e GHOSH, 2005),
capazes de motivar as empresas a partirem para o mercado externo As respostas são
apresentadas no Gráfico 3 abaixo.
O principal fator de motivação apontado pelas empresas é a possibilidade de crescimento
através do acesso a novos mercados. O mesmo resultado foi encontrado em semelhante
pesquisa realizada com pequenas empresas americanas que possuem investimento direto
na Europa (PRATER e GHOSH, 2005). A segunda principal motivação citada pelas
empresas é a possibilidade de explorar oportunidades em diversos mercados.
Os dois principais fatores de motivação citados pelas empresas como responsáveis pelo
início do processo de internacionalização sugerem que a maioria das PMEs brasileiras
enxerga o mercado internacional sob uma perspectiva ampla e definitiva. A motivação
para se internacionalizar independe, para a maioria das empresas, de vantagens internas
ou externas momentâneas como, por exemplo, períodos de taxa de câmbio favorável,
períodos de incentivos governamentais, ou contato de empresas estrangeiras em busca de
negócios. Essa é uma motivação intrínseca da empresa, que nasce da possibilidade de
expansão do mercado de atuação e do aumento no número de oportunidades em geral que
podem ser aproveitadas e revertidas em amadurecimento, crescimento e lucratividade
para a empresa. Numa palavra, a internacionalização é resultado da necessidade que a
empresa tem de sobreviver e competir em um mundo globalizado. O processo de
52
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Disponibilidade de recursos
Criação do Mercosul
A empresa foi fundada tendo em vista o mercado
internacional, born global (“nascida global”)
Leis, impostos e regulamentações domésticas
Incentivos de órgãos governamentais ou de associações
setoriais
Aumento da competitividade doméstica / declínio de
demanda no mercado doméstico
Necessidade de estar onde o cliente está
Maturação do produto (expansão internacional aumentaria
o ciclo de vida do produto)
Preço do produto competitivo internacionalmente
Cultura, visão ou experiência internacional do fundador
Contato de empresas estrangeiras em busca de
negócios
Intenção estratégica (a internacionalização já era uma
estratégia pré-definida pela empresa)
Explorar novas oportunidades
Acesso a novos mercados e crescimento potencial do
mercado
globalização dos mercados intensificou a concorrência internacional, e, por isso,
internacionalizar-se é a melhor alternativa para manter a competitividade nesse cenário
sem fronteiras.
Gráfico 3 – Principais fatores de motivação do processo de internacionalização
Fonte: Resultados da pesquisa
A intenção estratégica foi mencionada como motivadora por 38% das empresas. Apontar
a intenção estratégica como fator de motivação para o processo de internacionalização
mostra, novamente, que a motivação para a internacionalização das empresas da amostra
é um fator intrínseco, pois operar no mercado internacional faz parte dos planos que o
empreendedor tem para a sua empresa. Isso mostra que os empreendedores da amostra
53
possuem, senão um planejamento formal, ao menos uma direção pré-estabelecida de
atuação. Uma investigação mais profunda poderia averiguar o grau de formalização que
alcança a intenção estratégica de internacionalização e se ela é baseada em fatores
racionais, tais como pesquisa de mercado, característica do produto ou serviço,
considerar a atuação no mercado externo como essencial à sobrevivência ou em fatores
não racionais (por exemplo, orgulho de ver seu produto no mercado internacional).
Muitas empresas iniciaram seu processo de internacionalização de forma mais passiva.
Um terço das empresas da amostra foi motivado a atuar no mercado externo através do
contato de uma empresa estrangeira. A literatura que trata do comportamento exportador
menciona constantemente os pedidos inesperados do exterior como motivadores do início
das operações internacionais. Bilkey e Tesar (1977) não só entendem que o segundo
estágio no desenvolvimento das exportações é atender aos pedidos fortuitos vindos do
mercado internacional, mas sugerem que aceitar e estabelecer relacionamento comercial
com o cliente que solicitou um pedido não esperado pela empresa é um meio de encurtar
o processo de adoção das exportações. Rocha (1987) descreve os pedidos inesperados do
exterior como fatores que empurram a empresa para o mercado externo.
A influência do perfil do fundador como motivação para o início do processo de
internacionalização foi apontada por 27% das empresas. Foi verificado que nove (64%)
das 14 empresas que responderam deste modo são de porte micro ou pequeno. As outras
cinco empresas são de médio porte; porém, três delas iniciaram seu processo de
internacionalização há pelo menos 10 anos, período em que provavelmente eram
menores. O histórico de vida e as características pessoais dos empreendedores ou
principais executivos influenciam o comportamento das empresas independentemente do
seu tamanho. Contudo, essa influencia é mais acentuada quando se trata de empresas de
menor porte, uma vez que o negócio reflete em maior grau o papel dominante do
empreendedor (CHANDLER e HANKS, 1984; MINTZBERG, 1988). Existe uma
extensa literatura abordando a relação entre a exposição dos empreendedores a mercados
internacionais e o processo de internacionalização das empresas (McDOUGALL e
OVIATT, 1991, 1994; OVIATT, McDOUGALL). Segundo Meisenbock (1988) e Reid
(1981), algumas características pessoais e profissionais são capazes de predizer a
propensão ou o sucesso da atividade de exportação da empresa, tais como a intensidade
das viagens internacionais, o número de idiomas falado e se o empreendedor ou a alta
gerência nasceu, morou ou teve algum tipo de experiência profissional no exterior.
54
Assim, a experiência adquirida em países estrangeiros contribui para a construção de uma
visão globalizada e minimiza o complexo de inferioridade, uma barreira comum para os
empreendedores de países em desenvolvimento em busca do mercado externo.
A disponibilidade de recursos motivou a internacionalização de apenas uma empresa da
amostra. Esse fato não causa admiração, uma vez que as PMEs sofrem constantemente de
escassez de recursos financeiros, de pouco acesso a instituições de crédito e de mínimo
apoio governamental.
Surpreende o fato de o Mercosul ter sido pouco apontado pelas empresas como fator de
motivação para a internacionalização. Criado em Março de 1991 após um crescimento
acelerado do comércio entre os países parceiros, de 1990 a 1998, o Mercosul entrou em
um período de dificuldades marcado por inúmeros problemas. O Gráfico 4 apresenta o
valor exportado pelo Brasil para os países do Mercosul. Após 1998, a desvalorização
cambial brasileira, no final de 1998, afetou o valor exportado para o Mercosul, e este
diminuiu significativamente. O montante exportado só voltaria a crescer em meados de
2002, após a desvalorização cambial da Argentina, no final de 2001.
Além da divergência de modelos macroeconômicos adotados pelo Brasil e pela
Argentina, que afetou o comércio entre estes dois principais países do bloco, os
crescentes incentivos para a adoção de medidas defensivas unilaterais, a politização das
divergências comerciais dentro de cada país, a inexistência de um sistema arbitral neutro
e notório ⎯ o que causa lentidão na resolução de impasses ⎯, a incapacidade dos países
-membros para aprovar e implementar os acordos estabelecidos nas negociações, e, por
fim, a dificuldade em lidar com uma agenda de negociação cada vez mais complexa e
controversa levaram as empresas a uma forte deterioração das percepções nacionais
acerca dos impactos da integração e da contribuição do Mercosul para o crescimento de
cada um dos países-membros (VEIGA e RIOS, 2002).
Gráfico 4 - Exportações do Brasil para o Mercosul (US$ Mil dólares)
55
-
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
1
99
0
1991
1
99
2
1
99
3
1
994
1
995
1
9
96
1
997
1
99
8
1999
2
00
0
2
00
1
2002
2003
2
00
4
2
005
Fonte: Site www.desenvolvimento.gov.br
Portanto, uma possível explicação para as empresas da amostra não terem citado o
Mercosul como motivador do início do processo de internacionalização é a atual
descrença do empresariado brasileiro no diz à integração comercial do bloco. O
sentimento de descrédito pode ter influenciado as empresas da amostra a não
identificarem o Mercosul como fator motivador, mesmo que sua criação tenha sido
determinante no início do processo de internacionalização das empresas. Além disso, é
possível que a formação de blocos comerciais regionais não seja realmente um fator de
motivação, mas um facilitador do processo de internacionalização das empresas.
III.4 Estratégia inicial de entrada no mercado internacional
Segundo Stern e El-Ansary (1982), a escolha da estratégia de entrada de uma empresa no
mercado externo é uma das decisões mais críticas no início do processo de
internacionalização. O modo de entrada é responsável por estabelecer as bases para uma
futura rede de distribuição internacional e o nível de controle da empresa sobre seus
produtos e serviços no mercado internacional.
A literatura sobre a estratégia de entrada das empresas no mercado internacional propõe
algumas teorias que buscam explicar a escolha entre os diferentes modos de entrada
56
nesse mercado. Uma das abordagens encontradas baseia se na Teoria dos Custos de
Transação (WILLIAMSON, 1985). O custo de transação é a unidade básica de análise
para definição da estrutura de governança da empresa, e influencia na escolha da
estrutura de governança da empresa no mercado externo. A governança, por sua vez, está
diretamente ligada ao modo de entrada nesse mercado. Resumidamente, essa teoria
propõe que a decisão entre internalizar a estrutura de operação internacional na
hierarquia da firma ou contratar terceiros para atuar pela empresa no mercado externo
depende do custo de transação envolvido em cada uma das opções. As principais
variáveis que influenciam os custos de transação são a especificidade do produto ou
serviço envolvido, em nível de turbulência do ambiente no qual as transações serão
efetuadas, e a freqüência em que elas ocorrem.
Na visão de Anderson e Gatignon (1986), as opções de entrada da empresa no mercado
externo devem ser tratadas como trade-offs entre controle e custo dos recursos. O maior
grau de controle facilita a coordenação de ações, as estratégias, e a resolução das disputas
entre sócios ⎯ numa palavra, aumenta a responsabilidade da empresa sobre o retorno da
operação. Porém, o controle está relacionado aos custos, pois, para aumentar o grau de
controle das suas operações internacionais, as empresas necessitam investir e assumir
maiores riscos. Para esses autores, preservar a flexibilidade deve estar entre as principais
preocupações das empresas ao tomarem decisões sobre o modo de entrada no mercado
internacional.
Outra possível abordagem se dá através do modelo de internacionalização de Uppsala
(JOHANSON e VAHLNE, 1977). Esse modelo entende que, em princípio, a empresa
utiliza uma estratégia de entrada de baixo envolvimento e risco e, à medida que conhece
as características do mercado externo, aumenta seu grau de comprometimento, adotando
estratégias de maior envolvimento e risco.
Em seu estudo, Caves e Mehra (1986) mencionam que a escolha do modo de entrada no
mercado internacional é o resultado da ação de inúmeros fatores relativos ao setor de
atividade da empresa e às idiossincrasias da própria organização. O porte da empresa, por
exemplo, é uma característica que influencia na seleção da estratégia de entrada no
mercado externo, pois geralmente está associado à escassez de recursos financeiros e
administrativos.
57
Nesta pesquisa, foram apresentadas às empresas 14 estratégias de entrada possíveis no
mercado internacional. As respostas, apresentadas no Gráfico 5, apontam que 83% das
empresas da amostra iniciaram suas operações internacionais através unicamente da
exportação dos seus produtos, ou seja, com o mínimo de investimento e envolvimento no
mercado externo.
Três tipos de exportação, além do consórcio de exportação, foram descriminadas nesta
pesquisa. O primeiro tipo é a exportação via empresas comerciais exportadoras (trading
companies), que são consideradas as de menor risco para a empresa. Porém, essas são as
operações sobre as quais o exportador possui menor possibilidade de controle. As trading
companies adquirem as mercadorias dos produtores que, na maioria das vezes, são
pequenas e médias empresas que isoladamente não teriam condições de exportar,
realizam todas as atividades e assumem todos os riscos relativos à exportação. O segundo
tipo é a exportação para distribuidores estrangeiros que, geralmente, envolvem acordos
contratuais com os distribuidores estabelecidos no mercado externo. Nesse caso, existe
maior controle por parte do exportador, uma vez que o contrato de distribuição visa a
estabelecer os termos e condições para a venda e distribuição dos produtos. O risco de tal
operação para a empresa exportadora é maior, dado que além do risco de crédito do
importador, ela está exposta ao risco-país (político) e, na maioria das vezes, ao risco das
variações cambiais. O terceiro tipo é a exportação direta, em que o próprio fabricante
fatura a mercadoria em nome do comprador no exterior, mesmo que essa venda tenha
sido realizada por intermédio de um agente ou representante. Ela exige do fabricante o
conhecimento do processo de exportação em toda a sua extensão. Nesses casos, as
empresas, muitas vezes, criam um departamento específico para a atividade com
funcionários preparados para atuar em contratos de venda, de frete, de seguro e de
câmbio. As principais desvantagens do processo de exportação são os altos custos
relacionados ao transporte e aos impostos de importação, que muitas vezes acabam
tornando o produto economicamente inviável no mercado externo.
Os consórcios de exportação aparecem como opção de apenas 10% das empresas da
amostra. Estes podem ser definidos como agrupamento de empresas com interesses
comuns, que tem por objetivo realizar sinergias, aumentar a competitividade e reduzir os
riscos e os custos associados ao processo de internacionalização. Os consórcios de
exportação são classificados segundo sua finalidade e a diversidade de setores de
58
atividades envolvidos. Desse modo, existem 5 principais tipos de consórcios de
exportação:
• Consórcio de Promoção de Exportações – recomendado para empresas que já
possuem experiência em comércio exterior. As vendas no mercado externo são realizadas
diretamente pelas empresas que integram o consórcio. Sua finalidade é desenvolver
atividades de promoção de negócios, capacitação e treinamento, e melhoria dos produtos
exportados;
• Consórcio de Vendas – recomendado para empresas que não possuem experiência em
comércio exterior. As exportações são realizadas pelo consórcio, por intermédio de uma
empresa comercial exportadora;
• Consórcio de Área ou País – reúne empresas que pretendem concentrar suas vendas
em um único país ou em uma região determinada. O consórcio pode ser de promoção de
exportações ou de vendas. Pode, ainda, ser monossetorial ou multissetorial:
• Consórcio Monossetorial – agrega empresas do mesmo setor; e
• Consórcio Multissetorial - os produtos fabricados pelas empresas podem ser
complementares (produtos de diferentes segmentos da mesma cadeia produtiva) ou
heterogêneos (produtos de diferentes setores), e destinados ou não a um mesmo cliente.
59
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Licenciamento de produção
Licenciamento de marcas
Joint Venture no exterior
Escritório próprio de vendas no exterior
Centro próprio de distribuição no exterior
Participação em consórcio de exportação
Franquia no exterior
Exportação via trading local
Exportação direta para montadora ou processadora no exterior
que usa o produto da empresa
Exportação direta para lojista estrangeiro
Exportação para distribuidor estrangeiro
Gráfico 5 – Estratégia de entrada inicial das empresas no mercado internacional
Fonte: Resultados da pesquisa
As franquias foram a estratégia de entrada escolhida por também 10% das empresas da
amostra, ou seja, 5 empresas. Pode-se justificar a escolha da estrutura de franquia como
estratégia de entrada no mercado internacional de 3 delas por serem empresas de serviço
e utilizarem a mesma estrutura para expansão no mercado doméstico. A escolha das
outras 2 empresas, que utilizaram a estrutura de franquia como estratégia de entrada
somente no mercado internacional, está relacionada com a possibilidade de maior nível
de controle, embora não haja aumento proporcional do risco. Esse balanceamento entre
controle e risco é viável na estrutura de franquia devido ao baixo investimento que esta
requer, se comparada com outras estratégias de entrada no mercado externo com o
mesmo nível de controle. O contrato entre franqueador e franqueado assegura o controle
do franqueador, uma vez que estabelece a marca, o formato ou o procedimento,
60
controlado pelo franqueador, sob o qual o franqueado deve operar. A responsabilidade do
franqueado é de investir capital no negócio, usando os seus próprios recursos.
III.5 Mudança do modo de operação no mercado externo
Após iniciarem suas operações no mercado externo, as empresas tomam a decisão de
substituir ou não a estratégia de entrada inicialmente adotada. Segundo Okoroafo (1995),
se a decisão tomada resultar na mudança de estratégia, esta pode ocorrer de dois modos:
seguindo um padrão de substituição incremental ou um padrão não-incremental. O
padrão incremental reflete a substituição do modo de operação de forma gradual,
aumentando o nível de risco assumido e o envolvimento com o mercado internacional a
cada novo modo de operação adotado. A substituição do modo de operação acontece
quando a empresa adquire conhecimento suficiente para aumentar seu grau de
comprometimento com o mercado externo (JOHANSON e VAHLNE, 1977). O padrão
não-incremental considera como opção de substituição todas as estratégias de operação
possíveis no mercado externo. A justificativa para substituir o modo de operação
internacional através de um padrão não-incremental é a seleção da estratégia de entrada
mais apropriada que permita a empresa atingir seus objetivos, como, por exemplo, meta
de vendas, participação de mercado etc.
Quando perguntadas sobre a decisão de substituir a estratégia de atuação no mercado
internacional, 21 das 52 empresas constantes na amostra responderam ter alterado seu
modo de operação. Esta pesquisa considerou como alteração de estratégia de operação
tanto a efetiva substituição da estratégia inicial de entrada por um novo modo de
operação quanto a continuação da operação da estratégia inicial de entrada concomitante
com uma nova estratégia de atuação. O Gráfico 6 apresenta as respostas.
61
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Exportação direta para montadora ou processadora no
exterior que usa o produto como matéria-prima
Licenciamento de produção
Construção de fábrica no exterior
Aquisição de fábrica no exterior
Franquia no exterior
Joint Venture no exterior
Exportação via trading local
Participação em consórcio de exportação
Licenciamento de marcas
Aquisição de empresa no exterior
Exportação direta para lojista estrangeiro
Escritório próprio de vendas no exterior
Centro próprio de distribuição no exterior
Exportação para distribuidor estrangeiro
Gráfico 6 – Novo modo de operação no mercado internacional
Fonte: Respostas da pesquisa
As substituições ocorridas entre as modalidades de exportação (via distribuidor, via
trading, através de consórcio e direta) foram as mais adotadas. Além destas, 38% das
empresas mudaram seu modo de atuação no exterior através da abertura de escritório de
vendas e de centros de distribuição.
Os principais objetivos do investimento direto em escritório de vendas e em centros de
distribuição, ou seja, do investimento fundamentalmente comercial realizado no mercado
exterior, são fortalecer e expandir a penetração dos produtos e serviços neste mercado,
evitar o oportunismo do agente comercial, melhorar a dinâmica no atendimento da
demanda local e proteger a qualidade do produto ou serviço final. Outras vantagens que
62
viriam como conseqüência da operação comercial realizada dentro da hierarquia da
empresa no exterior seriam a melhoria no nível de informações obtidas sobre o mercado,
e o aumento no nível de confiança do cliente, uma vez que a empresa estrangeira possui
algum tipo de instalação no local. As empresas que investem em escritório de vendas e
centros de distribuição em outros países esperam aumentar sua presença e
competitividade nesses mercados.
Quadro 3 – Padrão de substituição do modo de operação das empresas
Nº. de empresas
Estratégia de entrada
inicial
Novo Modo de
Operação
11 Exportação Exportação*
1 Exportação Licenciamento de marca
3 Exportação
Centro de Distribuição
e/ou Escritório de Vendas
1
Exportação e Escritório de
Vendas
Joint Venture
1 Exportação e Joint Venture Centro de Distribuição
1
Escritório de Vendas e
Centro de Distribuição
Exportação e Aquisição de
Empresa
1 Centro de Distribuição
Escritório de Vendas e
Franquia
1 Franquia Centro de Distribuição
1 Franquia
Exportação, Licenciamento
de marca, Joint Venture,
Centro de
Distribuição, Aquisição de
empresa
Fonte: Resultado da pesquisa
* Apesar de a empresa continuar somente a exportar seus produtos, ela utilizou uma nova modalidade de exportação.
63
O Quadro 3 acima, apresenta as trajetórias das empresas que mudaram seu modo de
operação no mercado internacional. As estratégias de entrada no mercado externo e os
novos modos de operação foram organizados em seqüência para a análise do padrão de
substituição adotado pelas empresas.
A análise do Quadro 3 sugere que não há um padrão de substituição único adotado pelas
empresas. Uma parte delas utiliza um modelo incremental de envolvimento e risco para
substituir a estratégia inicial de entrada no mercado externo, como estabelece o modelo
de Uppsala de internacionalização por estágios (JOHANSON e VAHLNE, 1977).
Outras, no entanto, adotam o padrão de substituição não incremental, iniciando o
processo de internacionalização, por exemplo, com investimento externo direto e
passando a exportar somente em um segundo momento. Na maioria delas, mesmo
atuando há algum tempo em um mesmo país, houve substituição de somente uma
modalidade de exportação pela outra sem mudar de fato o modo de operação. Tais
resultados sugerem que o fenômeno da internacionalização não apresenta
obrigatoriamente características seqüenciais, compostas por etapas rígidas e impositivas
(GOULART et al., 1996).
III.5.1 Características das empresas que possuem Investimentos Externos Diretos
Dentro do grupo de empresas presentes na amostra, existe um subgrupo que se diferencia
pelo grau de envolvimento no mercado internacional. Essas empresas ultrapassaram o
estágio de exportação e realizaram algum tipo de Investimentos Externos Diretos (IED).
Doze empresas da amostra possuem essa característica. Uma investigação mais profunda
foi realizada buscando identificar alguma característica comum nestas empresas que
justifiquem a decisão de realizar IED.
A suposição inicial era a de que as empresas que possuem maior participação das
operações internacionais no faturamento realizassem IED, uma vez que a importância das
operações internacionais seria uma justificativa para investir no mercado externo. Assim,
esperava-se que as empresas com IED se caracterizassem por um peso maior das
operações internacionais no faturamento. Porém, essa relação não foi observada para as
empresa desta amostra. O Quadro 4 apresenta esses resultados:
64
Quadro 4 – Relação entre Participação das Operações Internacionais
no Faturamento com Investimento Externo Direto
Até 10% 11% - 20% 21% - 40%
Número de empresas com
IED *
5 4 2
Fonte: Resultados da pesquisa
* Uma das empresas não informou seu coeficiente de operações internacionais – faturamento, pois iniciou suas operações
internacionais em 2005.
Essa falta de relação direta pode ser em parte explicada pelo período do processo de
internacionalização no qual o IED foi realizado. Do grupo de 12 empresas, 9
responderam que o IED foi realizado no início do processo de internacionalização, como
estratégia de entrada no mercado externo. Algumas características específicas de
produtos ou serviços podem justificar a realização de Investimentos Externos Diretos no
início do processo de internacionalização. As prestadoras de serviços não-
comercializáveis ⎯ caso de 4 empresas deste grupo ⎯, por exemplo, necessitam estar
presente no local onde o serviço será prestado, pois o contato direto com o consumidor
ou cliente é essencial para a realização deste serviço e, por isso, algum nível de
investimento no país estrangeiro deve ser realizado.
As empresas que não são prestadoras de serviços não-comercializáveis, mas que
entraram no mercado internacional através de IED, podem ter escolhido essa estratégia
de entrada por atribuírem ao IED uma função estratégica necessária para garantir a
competitividade em novos mercados, maior nível de tolerância do empreendedor ao
risco, perfil mais controlador do empreendedor, oportunidade de parceria etc.
III.6 Barreiras de entrada para o mercado externo
As empresas foram questionadas a respeito das principais dificuldades encontradas
durante o início do processo de internacionalização. Uma lista contendo 15 possíveis
obstáculos à entrada de empresas no mercado internacional foi apresentada. Esses
65
obstáculos estão relacionados com a própria organização e com o ambiente político,
social e econômico em que ela atua. O Gráfico 7 apresenta as respostas.
A dificuldade de encontrar compradores e de estabelecer relacionamentos comerciais foi
apontada por 49% das empresas como a principal barreira de entrada para o mercado
internacional. Na ocasião do contato telefônico com algumas empresas, houve relatos de
que não existe um padrão a ser seguido ou um modelo que as ensine a encontrar mercado
e clientes para seus produtos ou serviços. Para iniciar suas operações internacionais, as
PMEs utilizam canais diversos e muitas vezes originais: “sacoleiras” internacionais;
representantes e agentes internacionais; serviços de consultoria; participação em eventos
comerciais e não-comerciais nacionais e internacionais; relacionamentos pessoais e
profissionais; internet; reportagens de televisão; e jornais e revistas veiculados em vários
países.
Essa resposta mostra a importância das redes de relacionamentos no processo de
internacionalização das empresas. Segundo Coviello e McAuley (1999), a escola de
pesquisa de redes de relacionamentos sugere que o processo de internacionalização
depende mais dos grupos de relacionamentos estabelecidos pela empresa do que das
próprias vantagens específicas. Muitas vezes, relacionamentos pessoais ou profissionais
funcionam como pontes para o mercado externo, pois estabelecem ligações entre a
empresa e os distribuidores, clientes ou consumidores. Segundo Coviello e Munro
(1995), o envolvimento das empresas em redes de relacionamento internacionais acelera
seu processo de internacionalização. A internacionalização para dentro também é capaz
de inserir a empresa em uma rede de relacionamentos capaz de facilitar o movimento de
internacionalização para fora da empresa (WELCH e LUOSTARINE, 1993;
KORHONEN et al.,1995).
Nos últimos anos, a APEX-Brasil (Agência de Promoção de Exportações e
Investimentos), agência subordinada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior, tem auxiliado significativamente as empresas com potencial para
exportar a encontrarem possíveis compradores. Através de subsídios para participação
em feiras internacionais, da promoção de rodadas de negociação, missões comerciais e
consórcios de exportação, a agência visa a aumentar a rede de contatos e inserir mais
empresas no ambiente competitivo internacional. A APEX desenvolveu um sistema de
Inteligência Comercial com o objetivo de facilitar o acesso de principalmente PMEs ao
mercado externo. Esse sistema disponibiliza informações relevantes, tais como países
66
exportadores que disputam mercado com o Brasil, preços praticados pelas empresas,
logística de transporte e cadeias de distribuição, estrutura e condições de acesso ao
mercado (normas e regulamentos, barreiras tarifárias e não-tarifárias), possíveis parcerias
estratégicas, e clientes potenciais para rodadas de negócios com exportadores brasileiros.
A burocracia alfandegária e tributária brasileira não poderiam deixar de ser citadas como
obstáculos à expansão internacional das empresas. A burocracia alfandegária está
relacionada às etapas finais do processo de exportação, mais especificamente após a
chegada da mercadoria no porto de saída. Ela alcançou nesta pesquisa o segundo lugar na
lista das principais barreiras de entrada para o mercado externo. No boletim Sondagem
Especial da Confederação Nacional da Indústria (SECNI, 2005), a burocracia
alfandegária foi considerada, por 38% das PMEs, o principal entrave ao crescimento das
exportações.
O sistema tributário brasileiro, outro grave problema apontado pelas empresas, é
extremamente burocrático, ou seja, é um sistema complexo e prejudicial à
competitividade dos produtos e serviços produzidos internamente. Sua complexidade é
resultante da diversidade, da cumulatividade e da difícil desoneração dos tributos. A
burocracia tributária foi considerada nesta pesquisa a terceira maior barreira de entrada
para o mercado externo. No boletim SECNI (2005), a burocracia tributária foi
considerada, por 32% das empresas (pequenas e médias), o maior obstáculo no processo
de exportações. Outra pesquisa realizada pela CNI (2002) constatou que a CPMF
(Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira) foi considerada pelas
empresas a incidência tributária que mais afeta a competitividade externa dos produtos
brasileiros. Tal resultado não surpreende, dado que esse tributo não só recai
cumulativamente sobre a cadeia produtiva, como também não é ressarcido quando o
produto é exportado.
A falta de conhecimento do administrador sobre as práticas e políticas dos mercados
internacionais também foi considerada uma barreira para a entrada no mercado
internacional. Ao contrário das grandes empresas que podem solucionar esse tipo de
problema através da contratação de profissional ou de empresa especializada, as PMEs na
maioria das vezes não possuem recursos financeiros para realizar contratações que as
auxiliem no processo de internacionalização. O empreendedor ou principal
administrador, geralmente, acumula essa função juntamente com várias outras áreas
estratégicas da empresa. A concentração das principais decisões relativas à empresa em
67
uma única pessoa faz com que o tempo disponível para o aprendizado ou dedicado a uma
área específica da empresa seja extremamente escasso. Todos esses problemas tornam o
processo de internacionalização das PMEs lento ou, muitas vezes, inviável.
Por fim, as empresas apontam como dificuldade o “Custo Brasil”, que compreende os
custos dos transportes terrestres, portos, comunicações etc., cujos estados de deterioração
estão hoje elevados em função da insuficiência de investimentos públicos em infra-
estrutura. O “Custo Brasil” afeta os custos de investimento e a rentabilidade das
empresas, e a formação dos preços dos produtos para exportação. Em outras palavras,
trata-se de um limitador da capacidade de competição do produto nacional no exterior.
A dificuldade na obtenção de financiamento para as exportações foi apontada como
sendo um grave problema por 23% das empresas. Este percentual parece baixo, visto que
a pesquisa trata de PMEs. A escassez de recursos, principalmente financeiros e
organizacionais, afeta diretamente o comportamento exportador. A literatura que discute
o tema propõe e suporta o relacionamento entre o tamanho da firma e a probabilidade de
esta vir a exportar (CAVUSGIL, BILKEY e TESAR, 1979; CAVUSGIL e NEVIN,
1981; WITHEY, 1980; YAPRAK, 1985; CAVUSGIL e NAOR, 1987). Porém, apenas
23% das empresas desta amostra consideram a dificuldade de acesso a financiamento
uma barreira ao processo de internacionalização e, como será visto posteriormente,
somente 42% delas utilizam algum tipo de financiamento das suas operações
internacionais. Isso pode ser atribuído a alguns fatores, tal como a adoção de uma correta
estratégia de internacionalização, que exija da empresas investimentos proporcionais à
sua capacidade financeira (BONACCORSI, 1992). As empresas selecionadas na
pesquisa são casos de empresas com boa performance no mercado doméstico e, portanto,
capazes de suportar financeiramente suas operações internacionais.
68
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Dificuldade na comunicação internacional entre
estabelecimentos
Dificuldade de contratar recursos humanos com
conhecimento de mercado internacional
Dificuldade na administração das taxas de câmbio
Dificuldade em desenvolver estrutura organizacional
efetiva no
Cultura e língua diferentes do país estrangeiro
Dificuldade de contratação do seguro de crédito
Dificuldade de conformidade aos padrões exigidos
no exterior (qualidade)
Ausência de marcas conhecidas
Acesso e qualidade dos serviços de apoio à
promoção das exportações
Dificuldade de acesso ao financiamento da
produção e das exportações
Custo da armazenagem, transporte interno (fábrica-
porto) e frete internacional
Falta de conhecimento do administrador sobre
mercados internacionais, práticas e políticas
Burocracia tributária
Burocracia alfandegária
Dificuldade de encontrar compradores e estabelecer
relacionamento comercial exterior
Gráfico 7 – Barreiras de entrada ao mercado externo
Fonte: Resultados da pesquisa
III.7 Critérios de seleção do país de início das operações internacionais
O Gráfico 8 apresenta os resultados dos critérios utilizados para seleção do primeiro país
com o qual as empresas brasileiras estabeleceram operações internacionais. Quase
69
metade das PMEs da amostra (49%) escolheu o país pelas oportunidades de negócios que
esses oferecem. Dessa maneira, ao tomarem a decisão de se internacionalizar, muitas
empresas procuram primeiramente um ambiente favorável aos negócios,
independentemente de outras características do país.
O segundo critério para a escolha de um país para início do processo de
internacionalização não é de fato um critério de escolha. Em 45% dos casos, as empresas
não escolhem o país com qual desejam iniciar um relacionamento comercial, mas são
escolhidas através de contatos de empresas estrangeiras em busca de negócios. Esta
resposta mostra a importância dos pedidos não solicitados para o processo de
internacionalização das empresas. As empresas devem considerar esses pedidos como
oportunidades de estabelecer contatos, criar relacionamentos e iniciar sua operação
internacional e não somente atendê-los como um fato isolado. Bilkey e Tesar (1977) e
Welch e Luostarinen (1993) mencionam os pedidos fortuitos como sendo, em muitos
casos, o primeiro contato da empresa com os compradores internacionais. Johanson e
Vahlne (2001) sugerem que a entrada de uma empresa estrangeira em um mercado ou em
uma rede de relacionamentos é muito mais o resultado da iniciativa dos atores internos a
esta rede de um país específico.
As empresas que buscam se internacionalizar podem e devem criar oportunidades para
que um pedido não solicitado seja feito. Como será visto posteriormente, um dos modos
mais utilizados pelas empresas para promoverem seus produtos e serviços e
estabelecerem elos de ligação entre cadeia produtiva e canais de distribuição ou
consumidor final é participar de feiras comerciais ou de qualquer outro tipo de eventos
nacionais e internacionais, que reúna empresas estrangeiras do mesmo setor ou setores
afins.
A resposta de 37% das empresas apontam os relacionamentos comerciais ou pessoais
existentes como sendo um critério de escolha do país de início da internacionalização é
um dado interessante. Uma rede de relacionamentos de negócios (formais) ou pessoal
(informais) influencia e facilita o processo de internacionalização das empresas, até
mesmo a escolha do país de início. Alguns dos responsáveis por estas informações
mencionaram, em contato telefônico, que iniciaram suas operações internacionais através
de pessoas de outras nacionalidades que conheceram em conversas informais ou de
amigos que vivem no exterior e os auxiliaram, realizando pesquisas de mercado e estudos
de viabilidade nesses países. Esta abordagem do processo de internacionalização está em
70
linha com a escola de pesquisa da perspectiva de Rede, que analisa o comportamento da
empresa no contexto das redes de relacionamentos interorganizacional e interpessoal
(COVIELLO e McAULEY, 1999). A decisão de escolher um determinado país para
iniciar seu processo de internacionalização, não depende somente das vantagens e
oportunidades oferecidas por ele, mas da influência dos membros da rede de
relacionamento estabelecida pelo empreendedor ou pela empresa.
Desse modo, o critério de seleção de países por estágios, que seleciona o país de início do
processo de internacionalização pelo conceito da distância psicológica (JOHANSON e
VAHLNE, 1977), explica o critério de escolha utilizado por um terço das empresas da
amostra. Esse resultado sugere que uma parte das PMEs brasileiras busca minimizar o
risco de entrada no mercado internacional iniciando suas operações internacionais com
países similares em relação à cultura, ao idioma, ao nível de desenvolvimento, e à
legislação e práticas comerciais, dentre outras semelhanças.
Novamente, poucas empresas escolheram o país para iniciar operações internacionais
pelo fato de este pertencer ao Mercosul. As empresas não relacionaram a escolha de
países como Argentina, Uruguai e Paraguai com as vantagens econômicas e burocráticas
advindas da criação do bloco econômico, mas com a proximidade de língua e da cultura,
fato que reporta tal ocorrência diretamente ao conceito de distância psicológica.
71
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
País escolhido pelo consórcio
Pesquisa de mercado
Faz parte do Mercosul - facilidade e segurança do Bloco
Econômico
Proximidade física
Tamanho e estado de desenvolvimento do mercado
Proximidade da língua e cultura
Relacionamento pessoal ou comercial pré-existente
Contato do importador
Oportunidade de mercado
Gráfico 8 – Critérios de seleção do primeiro país com o qual foram estabelecidas
operações internacionais.
Fonte: Resultados da pesquisa
O Gráfico 9 mostra que a Argentina foi o país mais citado como local de início das
operações internacionais das empresas brasileiras. Como segundo lugar, as empresas
apontam os Estados Unidos da América.
72
024681012
Austrália
Canadá
Colômbia
Emirados Árabes
Equador
Europa
Grécia
Inglaterra
Israel
Noruega
Paraguai
Peru
Bolívia
Chile
Espanha
França
México
Rep. Tcheca
Venezuela
Portugal
Uruguai
EUA
Argentina
Gráfico 9 – Países de início do processo de internacionalização
Fonte: Resultados da pesquisa
Os critérios de seleção utilizados pelas empresas que escolheram um destes dois países
são significativamente diferentes. As empresas que iniciaram seu processo de
internacionalização pela Argentina justificaram sua escolha da seguinte maneira:
1º. Proximidade de língua e cultura - 6 empresas; e
2º. Proximidade física – 4 empresas, e faz parte do Mercosul - facilidade e segurança do
Bloco Econômico – 4 empresas.
As empresas que iniciaram seu processo de internacionalização pelos EUA
justificaram sua escolha com os seguintes critérios:
73
1º. Oportunidade de mercado - 5 empresas; e
2º. Relacionamento pessoal ou comercial pré-existente – 4 empresas.
Outro fato notado durante a análise destes dados é a diferença no ano de início do
processo de internacionalização desses dois grupos. Das 11 empresas que estabeleceram
relações de negócios com a Argentina, 8 se internacionalizaram antes de 1999. Das 8
empresas que estabeleceram relações comerciais com os EUA, 6 se internacionalizaram
após 1999. A mudança da política macroeconômica no Brasil, realizada através da
desvalorização cambial, parece ter sido um divisor no critério de seleção do país. Além
de ter estremecido as relações comerciais entre o Brasil e a Argentina (site Sindicato
Mercosul) que já apresentava problemas políticos e econômicos, e, portanto, afetado
diretamente o volume do comércio entre os dois países, a desvalorização do real
aumentou significativamente a competitividade dos produtos brasileiros nos EUA,
abrindo assim uma nova oportunidade de negócios para o país.
Estes resultados sugerem que a escolha pela Argentina parece ter sido feita com o
objetivo de minimizar o risco de internacionalização, uma vez que esta é fundamentada
por argumentos como distância psicológica e facilidade e segurança proporcionadas pelo
Mercosul. Isso significa que, antes de 1999, o mercado americano parecia uma opção
muito arriscada para as empresas brasileiras, e só passa a ser considerado uma opção
quando a desvalorização cambial brasileira diminui o risco percebido pelos
empreendedores de operar neste mercado.
O outro critério utilizado pelas empresas que iniciaram suas operações internacionais
pelos Estados Unidos é a existência prévia de relacionamento pessoal ou comercial nesse
país. Coviello e Munro (1995) propõem que os contatos externos podem ser responsáveis
por dirigir, facilitar ou inibir o processo de internacionalização da empresa, como
também influenciar o modo de entrada e o país de entrada escolhido pela empresa. Isso
porque a rede de relacionamentos influencia na decisão sobre o país de início das
operações internacionais, dada a diminuição da percepção de risco associado à operação
nesse país.
Dessa forma, as resposta das empresas da amostra apontam para o fato de o critério de
escolha do país estar relacionado com a tentativa de minimizar o risco associado à
entrada no mercado internacional. Utilizar o critério de distância psicológica para essa
seleção é um dos meios possíveis para minimizar este risco, mas não é o único, e, neste
74
estudo, não foi o mais utilizado pelas empresas. A identificação de oportunidades e
existência de uma rede de relacionamentos também mostrou afetar positivamente a
percepção de risco associado à internacionalização.
III.8 Participação em eventos
As respostas das empresas em relação à participação em eventos do tipo feiras comerciais
nacionais e internacionais, rodadas de negociação e missões comerciais mostram que a
grande maioria delas utiliza principalmente as feiras comerciais nacionais e
internacionais como importantes canais de comunicação e oportunidades para conhecer o
mercado e acompanhar tendências, estabelecer contatos comerciais, divulgar produtos e
serviços, difundir tecnologia, e comparar qualidade dos produtos e serviços. A
participação da empresa nesses eventos, então, auxilia seu acesso, aprimoramento e
expansão no mercado internacional.
Apesar da significativa adesão das empresas às feiras comerciais ⎯ pois 88% das
empresas responderam ter participado de feiras internacionais e 87% de feiras nacionais
⎯, algumas críticas a esses eventos foram citadas. Algumas empresas comentaram sobre
os altos custos envolvidos, o que muitas vezes inviabiliza a participação das PMEs, que
não possuem subsídio para este tipo de atividade. Outras mencionaram que o retorno
trazido por esses eventos é pequeno em relação aos custos incorridos, e que, portanto,
dão preferência a eventos mais focados como rodadas de negócios e missões comerciais.
Por fim, uma empresa relatou que não pretendia mais participar de feiras comerciais, pois
seu produto havia sido copiado por algumas empresas concorrentes durante a exposição
em um destes eventos.
75
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Missões Comerciais
Rodadas de Negociação
Feiras Nacionais
Feiras Internacionais
Gráfico 10 – Participação da empresa em eventos
Fonte: Resultados da pesquisa
III.9 Utilização de consultoria e financiamento
Perguntadas sobre a utilização de algum tipo de consultoria ou financiamento para a
realização das suas operações internacionais, 56% das empresas responderam que
recorreram ao auxílio de consultorias e 42% de apoio financeiro.
Em relação às consultorias, foram citadas as seguintes entidades particulares e públicas:
• APEX (Agência de Promoção de Exportações e Investimentos);
• SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas);
• Banco do Brasil;
• ABF (Associação Brasileira de Franchising);
• Associações Comerciais;
• FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo);
• FIESC (Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina);
• FGV (Fundação Getúlio Vargas);
• Câmaras de Comércio;
76
• Embaixadas e Consulados;
• CNPQ (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico);
• IPT (Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo); e
• SOFTEX (Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro).
Nas várias reportagens lidas sobre como PMEs conseguiram se posicionar no disputado
mercado internacional, o uso de consultorias em diversas fases do processo de
internacionalização foi uma constante. Devido à escassez de recursos humanos e
gerenciais, essas empresas utilizam o conhecimento de terceiros para realizar melhorias
na qualidade do produto, realizar pesquisas de mercado, e divulgar a marca da empresa
no exterior, dentre outras ações.
Quando perguntadas sobre financiamento, das empresas que se beneficiaram com algum
tipo de auxílio financeiro (42%), 82% destas empresas responderam ter utilizado Carta
de Crédito ao exportar suas mercadorias. A Carta de Crédito é uma das formas mais
populares de pagamento de transações internacionais, pois oferece garantia para o
importador e para o exportador. Enquanto este quer segurança de pagamento, aquele quer
a certeza de que o pagamento será efetuado somente após o embarque correto das
mercadorias especificadas.
III.10 Adaptação dos produtos ao mercado internacional
O tema “adaptação de produtos” envolve a discussão do paradoxo, da customização e da
padronização. Alguns autores se aprofundaram neste debate (HAMEL e PRAHALAD,
1985; LEVITT, 1983; CAVUSGIL et al., 1993) e desenvolveram uma intensa literatura
abordando o assunto. Os autores que defendem a padronização enfatizam a tendência
para a homogeneização e a globalização dos mercados mundiais. Por outro lado, os
autores a favor da adaptação apontam diferenças significativas entre as nações em termos
de cultura, desenvolvimento econômico, sistema político e legal, estilo de vida e valores.
Porém, os pontos de vista extremados como a padronização global ou a total adaptação
cederam lugar para visões mais moderadas. A perspectiva da contingência coloca que o
grau de padronização e adaptação depende de uma variedade de fatores internos e
externos a empresa. Desse modo, não existem orientações conclusivas a respeito da
77
padronização ou adaptação apropriada para o produto ao ser lançado no mercado
internacional (CAVUSGIL et al., 1993).
Sobre o tema específico ⎯ adaptação de produtos ⎯, alguns ensaios teóricos foram
escritos (BODDEWYN et al., 1986; CAVUSGIL et al., 1993; JAIN, 1989; SAMIEE e
ROTH, 1992; SZYMANSKI et al., 1993; WALTERS e TOYNE, 1989), mas poucas
pesquisas empíricas foram realizadas. A grande vantagem da padronização é o baixo
custo alcançado através da economia de escala gerada e da experiência acumulada na
concepção, produção e distribuição do mesmo produto para todos os mercados. Porém,
diferenças de legislação, de canais de distribuição, de clima, de topografia, de
desenvolvimento tecnológico, de cultura, e de religião, dentre outras, podem tornar a
padronização uma barreira para a aceitação do produto (CALANTONE et al., 2004).
Assim, a adaptação dos produtos, mesmo relacionada a maiores custos, algumas vezes é
imprescindível para a aceitação do produto nos mercados externos.
Os resultados da pesquisa mostram que 44% das empresas modificaram algum aspecto
do produto visando a uma melhor adaptação às características dos diferentes mercados. O
Gráfico 11 apresenta estes resultados.
78
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Mudanças tecnológicas
Mudanças oriundas de regras religiosas
Melhoria na qualidade
Mudança na quantidade por embalagem
Mudanças oriundas de leis
Adequação a normas e especificações exigidas
por selos e certificações internacionais
Adaptação ao gosto/moda local
Mudanças de embalagens
Gráfico 11 – Adaptação dos produtos ao mercado internacional
Fonte: Resultados da pesquisa
O tipo de adaptação de produtos mais realizado pelas empresas é a modificação nas
embalagens. A adaptação do rótulo do produto muitas vezes é uma exigência do país
importador. Alguns tipos de mudanças realizadas nos rótulos dos produtos que visam ao
mercado internacional são a tradução para o idioma oficial do país, a necessidade de
informações adicionais, o código de barras, a inclusão de advertências sobre o uso ou
algum componente do produto etc.
A segunda modificação mais citada pelas empresas é a adaptação ao gosto e à moda
local. Os serviços em geral e os bens de consumo semiduráveis e não-duráveis, como
vestuário, calçados, decoração, alimentos, bebidas etc., são mais passíveis de adaptação,
uma vez que são direcionados às necessidades e aos desejos dos consumidores, que
diferem significativamente em suas características físicas, psicológicas e em estilos de
vida de país para país. Produtos com características homogêneas, ou seja, sem marcas ou
79
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Marca de terceiros
Marca própria e
marca de terceiros
Marca própria
especificidades, podem ser mais padronizados, pois eles já obedecem, muitas vezes, a
modelos e a especificações internacionais.
Das empresas constantes na amostra, 19% efetuaram adaptações em seus produtos
buscando conformidade aos padrões de referência internacionais. Em um mundo
globalizado, a adequação às normas e especificações exigidas por selos e certificações
internacionais é necessária para que o produto seja aceito e sua competitividade garantida
no mercado internacional. Tais exigências internacionais funcionam como barreiras não-
tarifárias, bloqueando a entrada de produtos que não estejam em conformidade com
padrões requeridos de qualidade e segurança.
III.11 Internacionalização de marca própria versus marca de terceiros
Gráfico 12 – Utilização de marca própria ou de terceiros na exportação
Fonte: Resultados da pesquisa
A maior parte das empresas da amostra, 94% respondeu que seus produtos são
comercializados nos mercados externos através de marca própria, como mostra o Gráfico
12. Esse resultado sugere que as PMEs da amostra estão atuando em nichos dentro dos
mercados internacionais, e para isso, utilizam estratégias de desenvolvimento de
80
vantagens frente à concorrência que privilegia a diferenciação (PORTER, 1980). Nesse
tipo de estratégia, o uso da marca é extremamente importante, uma vez que visa a criar
um produto ou serviço que o consumidor considera único, ou seja, se torna leal a ele.
Porém, a utilização de marca própria no processo de internacionalização de produtos e
serviços requer que a marca seja conhecida ou que investimentos financeiros sejam
realizados a fim de torná-la conhecida.
A comercialização de produtos e serviços no mercado internacional através de marcas
próprias contribui para divulgação da promoção da “marca Brasil” no mercado
internacional, e isso afeta positivamente a aceitação internacional de novos produtos e
agrega valor aos produtos e serviços brasileiros.
A internacionalização através de marcas de terceiros, por sua vez, está relacionada com a
estratégia de liderança em custos. A empresa brasileira se torna fornecedora de produtos
ou serviços para uma empresa estrangeira que os distribui com sua própria marca. Esse
relacionamento se estabelecerá se houver vantagem de custos para a empresa
compradora. A estratégia de liderança em custos é mais bem utilizada por empresas de
maior porte, pois atingem com maior facilidade economias de escala, devido ao alto
volume de produção.
81
CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDOS ULTERIORES
As evidências empíricas apresentadas nesta dissertação contribuem para a compreensão
do processo de internacionalização das PMEs da amostra. Através desta pesquisa, alguns
problemas, práticas e características comuns a essas empresas foram identificadas. Para
isso, diversos dados foram coletados através das respostas dadas, por essas empresas, ao
questionário elaborado especificamente para esse fim. A investigação concentrou-se em
fatores considerados críticos para o processo, e que foram previamente abordados na
literatura. Alguns dos achados simplesmente reforçam evidências já conhecidas enquanto
outros revelam novas informações sobre o assunto. Devido à grande abrangência do
tema, as contribuições resultantes deste estudo podem se estender a diversos campos de
pesquisa. A seguir, as principais conclusões são apresentadas.
Os resultados desta pesquisa sugerem que o ambiente econômico, político e cultural no
qual a empresa esteve inserida durante o início do seu processo de internacionalização
influencia no grau de internacionalização alcançado por ela. Esta afirmação foi resultado
da análise da relação entre a participação das operações internacionais no faturamento
das empresas e o ano de início do processo de internacionalização. A interpretação dada a
este resultado é a de que o contexto de referência internalizado pelas empresas é um fator
fundamental para o desenvolvimento de suas atividades internacionais. As empresas que
partiram para o mercado externo tendo como cenário um ambiente econômico fechado e
predominantemente nacionalista teriam internalizado o mercado nacional como contexto
institucional de referência, e, portanto, traçaram estratégias alinhadas a esse contexto. O
resultado disto seria a distorção do grau de importância atribuída ao mercado
internacional e o tratamento das operações internacionais como atividades incrementais e
não fundamentais à sobrevivência e ao sucesso da empresa. Por outro lado, as empresas
que partiram para o mercado externo em uma época de globalização econômica e cultural
teriam adotado como contexto institucional de referência o mercado internacional. Isso
teria resultado em um esforço específico da empresa em seu processo de
internacionalização, na aplicação de recursos financeiros e organizacionais para explorar
o mercado externo, em uma visão globalizada de mercado e, conseqüentemente, na maior
participação das operações internacionais no faturamento da empresa, demonstrando seu
maior grau de internacionalização.
82
A maioria das empresas da amostra apontou a esfera competitiva internacional como
nível de competição enfrentado. Dito de outro modo, a maioria das PMEs da amostra que
partiram para o mercado internacional enfrentou no seu mercado de origem competição
com empresas multinacionais. Aparentemente, a concorrência internacional atrai as
empresas nacionais para o mercado externo devido principalmente ao aumento da
competitividade no mercado interno e à adaptação da empresa nacional aos níveis de
concorrência internacional, realizada através de mudanças organizacionais de ordem
estrutural e estratégica.
A possibilidade de crescimento, o acesso a novos mercados e a chance de explorar novas
oportunidades em mercados diversos foram considerados os principais motivadores do
processo de internacionalização. Esta, por sua vez, parece ser vista pelas empresas sob
uma perspectiva ampla, um caminho necessário para a sobrevivência, o crescimento e o
sucesso no mundo globalizado. A decisão de se internacionalizar parece ser motivada por
fatores intrínsecos e não por incentivos momentâneos como, por exemplo, econômicos
ou governamentais. Isso sugere que o empreendedor ou administrador destas empresas
tem consciência de que transpor as fronteiras nacionais é quase um imperativo para
ganhar ou sustentar vantagens competitivas no mundo globalizado. Os resultados levam a
crer que houve uma transformação paradigmática, em anos recentes, do perfil e do
comportamento do empresariado brasileiro, em comparação com os empresários das
PMEs exportadoras brasileiras pesquisadas nos primeiros estudos nacionais. Estes
demonstram maior pró-atividade e visão internacional. Se isto é verdade, cabe ao país
construir um ambiente favorável ao seu desenvolvimento.
A exportação foi a principal estratégia de entrada no mercado internacional utilizada
pelas PMEs da amostra. Os resultados sugerem que exportar para o mercado externo é
uma estratégia adotada pelas empresas da amostra, que devido ao seu tamanho
apresentam escassez de recursos financeiros e organizacionais, com o objetivo de
minimizar o risco associado à internacionalização.
Algumas empresas, ao longo do seu processo de internacionalização, decidem substituir
ou acrescentar à estratégia inicial de entrada um novo modo de operação. As respostas
dadas pelas empresas da amostra indicam que a maneira como a substituição dos modos
de operação é realizada não pode ser explicada por um padrão único. Algumas empresas
substituem ou acrescentam novos modos de operação através de um padrão
aparentemente incremental de substituição. Outras o fazem utilizando um padrão não-
83
incremental. Uma distinção importante entre esses padrões de substituição é relativa ao
processo de tomada de decisão. Isso porque a adoção do padrão incremental torna a
tomada de decisão mais simples, uma vez que existe uma seqüência de estágios a ser
seguida e, portanto, nem todos os modos de operação estão disponíveis como alternativas
de escolha. Por outro lado, o padrão não-incremental requer uma análise mais profunda
no momento da substituição, dado que todos os modos de operação estão disponíveis
para escolha e que não existe um modelo de substituição determinado. Nesse caso, cabe o
decisor identificar os fatores críticos de cada modo de operação e elaborar um critério
para a tomada de decisão com o objetivo de selecionar o mais adequado para a situação.
Foi constatado que, ao contrário do que foi inicialmente suposto, o grupo de empresas da
amostra que ultrapassou os estágios de exportação e realizou Investimentos Externos
Diretos não apresentava nível de participação das operações internacionais no
faturamento mais elevado, se comparado às outras empresas. Uma possível interpretação
para a ausência dessa relação direta está relacionada ao momento no qual o IED foi
realizado. A maioria das empresas deste grupo investiu no mercado externo no início do
processo de internacionalização, como estratégia de entrada no mercado externo. A
análise mais profunda dessas empresas mostrou que o investimento externo durante a
fase inicial do processo de internacionalização poderia ser justificado tanto pelas
características dos produtos ou serviços envolvidos, quanto pelo perfil e estilo gerencial
do empreendedor ou executivo. Assim, maior tolerância ao risco, experiência
internacional e as redes de relacionamentos, por exemplo, podem influenciar a decisão
sobre a estratégia de entrada no mercado externo. Pesquisas futuras podem vir, então, a
investigar as características comuns e os motivos que levam as empresas de pequeno e
médio porte a iniciarem seu processo de internacionalização através do investimento
direto no mercado externo.
A barreira de entrada para o mercado externo mais apontada pelas empresas foi a
dificuldade de encontrar compradores e estabelecer relacionamento comercial. Essa
resposta sugere que as redes de relacionamento têm importância no processo de
internacionalização das empresas. Estas funcionam como pontes para o mercado externo,
pois estabelecem ligações entre a empresa e os distribuidores, os clientes ou os
consumidores. Porém, como encontrar e se ligar a essas redes é, aparentemente, um
grande problema para as empresas da amostra. A literatura que trata de
84
internacionalização de empresas apresenta poucas soluções para contornar esta
dificuldade.
Uma solução possível é iniciar a internacionalização através do movimento para dentro,
utilizando, por exemplo, fornecedores internacionais, licenciando tecnologia e know-how,
contratando consultoria internacional etc. A internacionalização para dentro é capaz de
inserir a empresa em uma rede de relacionamentos que pode no futuro facilitar o
movimento de internacionalização para fora da empresa.
Outra possibilidade é participar de feiras comerciais, rodadas de negociação e missões
comerciais. Essas são alternativas muito utilizadas pelas empresas que buscam
estabelecer relacionamentos com canais de distribuição, clientes ou consumidores. A
Apex do Brasil está empenhando-se em auxiliar as empresas a estabelecerem contato
com atores do mercado internacional através da realização de estudos e prospecção de
mercados, da ação de firmar acordos de cooperação com redes internacionais, da
realização de grandes eventos, tendo o Brasil como tema, da promoção de encontros de
negócios com importadores, da execução e coordenação de eventos internacionais
(missões comerciais, feiras, encontros de negócios), e da disponibilidade de pesquisas de
mercado para encurtar a distância entre produtor e comprador.
Uma evidência empírica surpreendente desta pesquisa foi a dificuldade de acesso a
financiamento não ter se posicionado entre as principais barreiras de entrada no mercado
internacional. Algumas suposições que justifiquem tal achado podem ser levantadas,
como, por exemplo, a de que as empresas da amostra não vêem o acesso ao
financiamento como um problema ou a de que essas empresas não necessitam financiar
suas operações internacionais, ou ainda a de que conseguem financiar suas atividades
internacionais de modo simples. Esta última suposição é verdade apenas para 42% das
empresas da amostra. A primeira suposição pode ser verdade no caso de essas empresas
possuírem um bom desempenho em suas operações no mercado doméstico e assim
disporem de capital para suportar suas atividades internacionais. Ou, no caso da
estratégia de entrada no mercado externo ⎯ que, na maioria dos casos desta amostra, é a
exportação ⎯, adaptar-se às possibilidades financeiras das empresas. Pesquisas ulteriores
serão necessárias para identificar porque a minoria das empresas desta amostra, ao
contrário do senso comum, apontaram a dificuldade de acesso ao financiamento como
barreira de entrada para o mercado externo.
85
Metade das empresas da amostra apontou como principal critério de seleção do país para
início das operações comerciais a presença de oportunidades de negócios. A utilização do
critério de seleção que valoriza a proximidade psicológica foi mencionado por 30% das
empresas na pesquisa. Os resultados da pesquisa e a literatura sugerem que uma das
principais preocupações do empreendedor ou administrador, no momento de escolher o
país para iniciar suas operações internacionais, é minimizar o risco inerente ao início do
processo de internacionalização. Uma oportunidade de negócio faz com que a percepção
de risco, associada ao país, percebida pelo empreendedor se altere e, muitas vezes, se
torne mais baixa do que a percepção de risco associada a um país psicologicamente
próximo e que, no entanto, não possui uma oportunidade de negócio aparente.
Muitas vezes, não é a empresa que escolhe o país para iniciar seu processo de
internacionalização. Os pedidos não solicitados de países estrangeiros foi o segundo
critério de seleção de país mais apontado pelas empresas da amostra. De algum modo, as
empresas internacionais tomaram conhecimento dos produtos ou serviços dessas
empresas e realizaram a compra. Esse resultado sugere novamente a importância da rede
de relacionamentos como facilitadora do processo de internacionalização das empresas
da amostra.
A pesquisa mostrou que as empresas não consideram a criação do Mercosul nem como
um fator de motivação para início do processo de internacionalização, nem como fator de
influência significante na escolha dos países para início das operações internacionais. As
empresas que iniciaram seu processo de internacionalização através da Argentina,
Uruguai e Paraguai justificaram essa escolha principalmente pelo conceito de distância
psicológica. A falta de importância atribuída ao Mercosul por parte das empresas
pesquisadas na amostra sugere a decepção do empresariado brasileiro acerca dos
impactos da integração e da contribuição do Mercosul para o processo de
internacionalização das empresas.
Quase a metade das PMEs da amostra (44%) realizou algum tipo de modificação nos
produtos ou serviços comercializados no exterior, visando a adaptá-los às características
dos diferentes mercados, apesar do aumento de custos decorrente. Este resultado parece
estar relacionado às categorias de uso dos produtos e serviços. A maioria das empresas
constantes na amostra possui produtos caracterizados como bens de consumo
semiduráveis ou não-duráveis, ou seja, pertence aos setores de vestuário, calçados,
decoração, alimentos, bebidas etc. Os bens de consumo semiduráveis ou não-duráveis
86
são mais passíveis de adaptação, dado que são direcionados às necessidades e aos desejos
dos consumidores que diferem significativamente em suas características físicas,
psicológicas e em estilos de vida de país para país.
As marcas próprias são utilizadas pela grande maioria das PMEs brasileiras nos produtos
e serviços comercializados no mercado externo. Essa afirmação sugere que estas adotam
a estratégia competitiva de diferenciação e atuam em nichos no mercado internacional.
Se a marca for realmente capaz de agregar valor ao produto ou serviço no mercado
internacional, a empresa pode se beneficiar com posicionamento do produto em um nível
de preço mais elevado, o que resultará em aumento de receita para a empresa. A falta de
investimento na divulgação dos produtos brasileiros e da “Marca Brasil” no exterior,
identificada nas observações anotadas por algumas empresas no campo utilizado para
comentários adicionais no questionário, aliado à escassez de recursos financeiros
(característica de empresas de porte menor) das PMEs parece ser um obstáculo
significativo para o sucesso desta estratégia.
O processo de internacionalização das PMEs da amostra apresenta características de
grande complexidade e mostra estar sujeito à influência de inúmeras variáveis. Fatores
como o histórico de vida do empreendedor, seus relacionamentos pessoais, ambiente
econômico, social e político do país durante a fase inicial do processo, características do
setor de atividade, e características dos produtos e serviços, dentre outros, geram
diferentes impactos sobre este processo. Dentro dessa diversidade, alguns padrões
puderam ser identificados. Porém, uma vez apontadas as principais teorias ou modelos
sobre o assunto presentes na literatura ⎯ o modelo de internacionalização por estágios, a
teoria eclética da internacionalização das firmas, a teoria do investimento externo direto,
a teoria dos custos de transação, a teoria do ciclo de vida do produto, a perspectiva de
rede, etc. ⎯, todas auxiliam o entendimento de parte do processo de internacionalização
ou de um grupo restrito de empresas. No entanto, nenhuma delas é capaz de explicar,
sozinha, a totalidade da evolução internacional das empresas. Uma abordagem
integrativa ou contingencial, em que o fenômeno evolutivo é uma das possibilidades,
parece ser uma forma de análise mais adequada.
Sugestões para pesquisas ulteriores
87
Devido à natureza exploratória deste estudo, pesquisas ulteriores são requeridas em
diversas áreas. Muitas delas foram sugeridas durante a análise e discussão dos resultados
empíricos e das conclusões tiradas com base nos dados obtidos na pesquisa.
Esta pesquisa levantou informações sobre vários fatores críticos ao processo de
internacionalização das PMEs. Ela é o início da construção do conhecimento sobre os
motivadores do processo de internacionalização, as estratégias de entrada, as mudanças
nas estratégias de entrada e as barreiras de entrada no mercado externo, os critérios de
escolha do país de entrada, a necessidade ou não de adaptação do produto ou serviço para
o mercado externo, a utilização de marcas próprias ou marcas de terceiros no mercado
internacional, e outras práticas utilizadas pelas PMEs quando se encaminham ao mercado
externo. Em nenhum momento as possibilidades de investigação sobre cada um destes
fatores foram esgotadas. Pelo contrário, os achados deste estudo contribuem para
direcionar as investigações futuras necessárias para um melhor entendimento e a maior
riqueza de informações sobre cada um destes fatores, bem como sobre os
relacionamentos entre eles.
As empresas da amostra apresentam diferentes níveis de envolvimento com o mercado
internacional; enquanto a grande maioria exporta seus bens para o exterior, algumas
empresas se destacam investindo diretamente no mercado externo. Na maioria dos casos
da amostra, o IED foi realizado na fase inicial do processo de internacionalização. Tais
casos parecem não obedecer às teorias de estágios de internacionalização que propõem às
empresas iniciarem seu processo de internacionalização através de estratégias de entrada
de baixo envolvimento e risco no mercado externo. Faz-se necessário, então, que
pesquisas futuras investiguem com maior profundidade as variáveis e as características
específicas que afetam o nível de comprometimento inicial das PMEs no mercado
internacional, assim como comparar o desempenho dessas empresas com o desempenho
de empresas que entraram no mercado externo através de exportação.
Inúmeros estudos vêm sendo desenvolvidos sobre a influência dos relacionamentos de
rede no processo de internacionalização das PMEs (McDOUGALL et al.,1994; BELL,
1995; COVIELLO e MUNRO, 1995, 1997). Estes autores propõem que as redes de
relacionamentos estabelecidas pelas organizações são capazes de direcionar, facilitar ou
restringir o acesso e a atuação das empresas no mercado internacional. No Brasil, as
redes de relacionamentos são uma perspectiva teórica nova para o estudo do processo de
internacionalização das PMEs. Nesta pesquisa, a influência das redes de relacionamentos
88
no processo de internacionalização das empresas da amostra foi identificada em diversos
momentos. Portanto, investigar mais profundamente a internacionalização das PMEs sob
a perspectiva de rede pode contribuir para o melhor entendimento dos vários aspectos
relacionados a este processo, como, por exemplo, a velocidade do processo de
internacionalização, a estratégia de entrada e o modo de operação atual no mercado
externo, o critério de escolha dos mercados etc.
Welch e Luostarinen (1993) pesquisaram a conexão entre a internacionalização para
dentro e para fora das empresas. Especificamente no caso das PMEs, esta abordagem
pode trazer novas informações sobre o início das operações no mercado externo. A
internacionalização para dentro pode ser um meio de superar os obstáculo presentes no
início do processo de internacionalização, devido à escassez de recursos característica
das PMEs e à dificuldade de encontrar compradores e de estabelecer relacionamento
comercial. Durante a leitura de casos de internacionalização presentes na mídia, a autora
encontrou exemplos da conexão entre o movimento de internacionalização para dentro e
para fora, tais como o caso de empresas que atuam em setores mais intensivos em
tecnologia, que abriram seu capital para empresas estrangeiras, receberam destas know-
how e tecnologia para somente então iniciarem a exportação dos seus produtos. Pesquisas
ulteriores podem contribuir para a compreensão de como se estabelece a conexão entre os
dois movimentos de internacionalização, como ela se desenvolve e qual a é defasagem
média de tempo entre uma e a outra.
Um aspecto que merece ser investigado com especial atenção é a influência do histórico
de vida pessoal e profissional do empreendedor no processo de internacionalização das
PMEs. Relacionar o processo de internacionalização das PMEs com a literatura sobre
empreendedorismo pode trazer grande contribuição para o conhecimento desta área de
estudo. Nesta pesquisa, a cultura, a visão e a experiência internacional do empreendedor
foram relacionadas ao processo de internacionalização da empresa, supondo o primeiro
como possível motivador do segundo. Porém, não foram muitas as respostas que
indicaram a existência dessa relação. Isso parece se opor aos inúmeros exemplos
encontrados pela autora, durante o processo de leitura de reportagens de jornais e
revistas, de casos em que os empreendedores de PMEs internacionalizadas nasceram,
moraram, estudaram ou trabalharam em outro país antes de criar suas empresas. Enfim,
existem indícios de que a personalidade e a história de vida do empreendedor afetam a
89
trajetória internacional das suas empresas, e estudos posteriores podem vir a se ocupar de
uma investigação do modo e da intensidade dessa influência.
O estudo longitudinal da amostra estudada é uma possibilidade de pesquisa que pode
ajudar significativamente o conhecimento sobre a evolução do processo de
internacionalização das PMEs brasileiras. A internacionalização das empresas é um
processo contínuo, seu início é sem dúvida importante, mas o entendimento do modo
como ele se desenvolve ao longo dos anos também é de grande interesse para os
estudiosos da área. No caso desta amostra, um estudo longitudinal permitiria ao
pesquisador acompanhar o desenvolvimento destas empresas no mercado internacional,
identificar estratégias de internacionalização utilizadas, mudanças no perfil de atuação,
barreiras para o crescimento internacional, e verificar as causas de fracasso de algumas e
de sucesso de outras.
90
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Nota Informativa es una contribución de Pedro da Motta Veiga (consultor y ex-
director de la Fundación de Estudios de Comercio Exterior de Brasil) y Sandra Rios
(Economista, Coordinadora de la Unidad de Integración Internacional del CNI) para el
Grupo de Reflexión sobre el Futuro del MERCOSUR.
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100
ANEXO 1
CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
101
São Paulo, 29 de setembro de 2005
Ilmo(a). Sr(a).:
Ref.: Pesquisa da Fundação Getulio Vargas sobre a internacionalização de
empresas
Através desta carta, convido-o a colaborar com nossa equipe de pesquisa e
participar de um estudo acadêmico sobre os processos de internacionalização de
micro, pequenas e médias empresas brasileiras. Os resultados obtidos neste
levantamento, assim como a análise dos dados coletados, serão divulgados para
todos os participantes da pesquisa, em torno de 300 empresas. Desse modo,
esperamos ajudar empresários e empreendedores a conhecer melhor os
processos de internacionalização, através do compartilhamento de experiências
das empresas participantes, da identificação de passos críticos no processo de
internacionalização e das dificuldades e soluções encontradas.
Caso aceite este convite, sua contribuição será no preenchimento do
questionário em anexo. É um questionário curto, composto primeiramente pelos
dados cadastrais da empresa e em seguida por 24 perguntas, sendo a grande
maioria delas do tipo de múltipla escolha. O preenchimento poderá ser feito em
contato telefônico com V. Sa., o que não deverá durar mais do que 15 minutos.
Alternativamente, os dados podem nos ser enviados por fax ou e-mail (estamos
enviando o questionário por e-mail também).
Seja qual for sua opção de preenchimento, pedimos a gentileza de aguardar
nosso contato telefônico. Esse contato será realizado nos próximos dias pelos
responsáveis pela pesquisa, Maria Claudia ou João Paulo.
Asseguramos que as informações contidas no questionário serão de caráter
estritamente confidencial, estando a nós vedados a divulgação ou o acesso aos
dados individuais da fonte informante para qualquer órgão público ou pessoa
física ou jurídica de qualquer natureza.
Para qualquer esclarecimento, favor comunicar-se comigo, no e-mail
[email protected] ou nos telefones 3281-7745 ou 3281-7740.
As pessoas autorizadas a ter contato com sua empresa são:
Prof. Dr. Fábio Luiz Mariotto, Coordenador da Pesquisa
Maria Claudia Mazzaferro Melsohn, Pesquisadora Principal
João Paulo Brisighello, Pesquisador Auxiliar
102
Contamos com a sua colaboração e desde já agradecemos a atenção.
Atenciosamente,
Prof. Fabio Luiz Mariotto
103
ANEXO 2
QUESTIONÁRIO APLICADO
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