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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Área de Concentração: Gestão de Negócios
A CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS DE
FUSÃO: O CASO DE UMA UNIVERSIDADE PÚBLICA
FABIANA REGINA VELOSO BÍSCOLI
Londrina
2003
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Área de Concentração: Gestão de Negócios
A CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS DE
FUSÃO: O CASO DE UMA UNIVERSIDADE PÚBLICA
FABIANA REGINA VELOSO BÍSCOLI
Dissertação apresentada para a banca de
qualificação como requisito para obtenção
do grau de Mestre no Programa de Pós-
Graduação em Administração, da
Universidade Estadual de Londrina e
Universidade Estadual de Maringá.
Orientação: Prof. Dr. Paulo da Costa Lopes
Londrina
2003
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FOLHA DE APROVAÇÃO
FABIANA REGINA VELOSO BÍSCOLI
A CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS DE
FUSÃO: O CASO DE UMA UNIVERSIDADE PÚBLICA
Dissertação aprovada como requisito para obtenção do grau de Mestre no
Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Estadual de
Londrina e Universidade Estadual de Maringá, pela seguinte banca
examinadora:
_____________________________________
Prof. Dr. Paulo da Costa Lopes (PPA-UEL)
Depto. de Administração – UEL
____________________________________
Prof. Dr. José Augusto Guagliardi
Universidade de São Paulo
Departamento de Administração – FEA-USP
___________________________________
Prof. Dr. Luiz Antonio Felix
Dpto. de Economia – UEL
Londrina, 29 de julho de 2003.
iii
Dedico esta dissertação a uma pessoa especial que me mostrou através de
atitudes o verdadeiro significado do casamento, cujos valores centram-se no
amor, no respeito e na cumplicidade, meu esposo Roberto Bíscoli. A ele
retorno as palavras que um dia me foram ditas:
“Tu te tornas eternamente responsável por aquele que cativas”.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço a colaboração das pessoas mais próximas a mim, que pensaram
positivo e torceram pelo sucesso da minha qualificação: meus pais, Jacira e Roberto, e
alguns amigos.
De forma semelhante agradeço aos colegas da UNIOESTE que participaram
nas entrevistas e aos que responderam aos questionários, e também aos que me
auxiliaram no suporte técnico ao processo de mestrado como um todo.
Como lembrança póstuma, agradeço à Profª. Dra. Magali Cecili Jurjus Pereira,
minha primeira orientadora no curso de mestrado, cuja orientação esteve cercada de
energia positiva e incentivos extraordinários, esteja com Deus.
Finalmente agradeço à grande colaboração do meu orientador Prof. Dr. Paulo
da Costa Lopes, que aceitou o desafio de dar continuidade a um trabalho já em
andamento, o que representou uma sobrecarga no empenho de ambas as partes no
sentido de adequar e reestruturar a dissertação num tempo limitado. Obrigado pela
paciência, pela dedicação e pela orientação.
SUMÁRIO
LISTA FIGURAS ..................................................................................................viii
LIST DE QUADROS .............................................................................................viii
LISTA DE SIGLAS ...............................................................................................viii
RESUMO.................................................................................................................ix
ABSTRACT ............................................................................................................xi
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 01
1.1 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA.....................................................................05
1.2 OBJETIVOS E PROPOSIÇÕES DO ESTUDO................................................ 09
1.3 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ...........................................................12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...........................................................14
2.1 FUSÕES E CONSOLIDAÇÕES ENTRE AS NOVAS PERSPECTIVAS
NA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS .......................................................15
2.1.1 Evidências das Perspectivas Atuais na Gestão de Empresa............................ 16
2.1.2 Histórico das Consolidações e Acordos Organizacionais ............................... 18
2.1.3 O Cenário Brasileiro........................................................................................ 20
2.1.4 Tipos de Colaboração entre Organizações ...................................................... 23
2.1.5 Consolidação como Opção Estratégica ........................................................... 25
2.1.6 Consolidação e o Processo de Integração de Culturas .................................... 33
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS DE
CONSOLIDAÇÃO...................................................................................................40
2.2.1 Contribuições das Ciências Sociais na Definição de Cultura Organizacional 41
2.2.1.1 Origem na antropologia e sociologia............................................................ 42
2.2.1.2 A socialização e integração na interpretação da cultura...............................44
2.2.1.3 Influência externa .........................................................................................46
2.2.1.4 Aculturação e deculturação ..........................................................................47
2.2.1.5 Comunicação no processo de consolidação da cultura ................................49
6
6
2.2.1.6 Subculturas e identidade............................................................................... 51
2.2.1.7 Construção da cultura através de modelos mentais...................................... 53
2.2.1.8 Influência da cultura nacional ......................................................................56
2.2.2 Cultura de Empresa na Sociologia e Antropologia ......................................... 62
2.2.3 Cultura Organizacional para a Administração ................................................66
2.2.4 Tipologias para Diagnóstico da Cultura Organizacional ................................68
2.2.5 Cultura Organizacional como Metáfora ou como Variável Organizacional... 72
2.2.6 Relações de Poder e Política como Elementos da Cultura Organizacional ....77
2.2.7 Reflexo dos Processos de Consolidação na Cultura Organizacional ..............79
2.3 CONTEXTO DA PESQUISA: UNIVERSIDADES PÚBLICAS....................83
2.3.1 Universidade Pública, uma Organização Profissional ....................................83
2.3.2 Diferença entre as Categorias Professor e Técnico-administrativo ................88
2.3.3 O Comprometimento.......................................................................................91
2.3.4 O Individual e o Coletivo ................................................................................ 93
2.3.5 Inovação e Flexibilidade..................................................................................94
2.3.6 Influências Internas e Externas........................................................................ 95
2.3.7 Jogos Políticos e de Poder ............................................................................... 96
3 METODOLOGIA..................................................................................................103
3.1 ESTUDO DE CASO ..........................................................................................104
3.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................106
3.2.1 Análise Documental ........................................................................................106
3.2.2 Entrevista......................................................................................................... 107
3.2.3 Questionário ....................................................................................................111
3.3 ANÁLISE DE DADOS......................................................................................113
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ...........................................................117
4.1 ANTECEDENTES DA FUSÃO........................................................................118
4.1.1 A Cultura Organizacional da FACIMAR ....................................................... 127
4.1.2 A Cultura Organizacional da FACISA............................................................131
4.1.3 A Cultura Organizacional da FACITOL.........................................................136
7
7
4.1.4 A Cultura Organizacional da FECIVEL .........................................................140
4.2 O PROCESSO DE CONSOLIDAÇÃO DA UNIOESTE..................................143
4.2.1 A luta pelo Caráter Público e pelo Status de Universidade ............................144
4.2.2 A força do Coletivo .........................................................................................145
4.2.3 Pressões Externas ............................................................................................147
4.2.4 Competição e Bairrismo..................................................................................151
4.2.5 Característica Multicampi ............................................................................... 153
4.2.6 A Integração de Culturas................................................................................. 155
4.2.7 Traços da Cultura Organizacional da UNIOESTE.......................................... 158
4.2.8 Diferenças na Visão dos Membros da UNIOESTE Sobre a Organização......160
4.2.9 O Significado da Consolidação da UNIOESTE para os Entrevistados ..........169
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 171
5.1 CONCLUSÕES SOBRE O ESTUDO DE CASO ............................................ 178
5.2 REFLEXOS DA FUSÃO NA REGIÃO OESTE DO PARANÁ ......................181
5.3 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES .............................................................184
6 REFERÊNCIAS .................................................................................................... 187
ANEXOS.................................................................................................................. 199
ANEXO 1 - DOCUMENTOS ANALISADOS .......................................................199
ANEXO 2 - RELAÇÃO DE ENTREVISTADOS.................................................. 200
ANEXO 3 - ROTEIRO DE ENTREVISTAS ..........................................................202
ANEXO 4 - QUESTIONÁRIO...............................................................................206
ANEXO 5 - CRESCIMENTO DA UNIOESTE EM NÚMERO DE CURSOS,
DOCENTES E FUNCIONÁRIOS ....................................................... 210
ANEXO 6 - CULTURA ORGANIZACIONAL DA UNIOESTE ..........................211
8
8
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – VARIEDADES DE TAKEOVERS ......................................................... 25
FIGURA 2 - CULTURA NAS CORRENTES DA ANTROPOLOGIA ..................... 73
FIGURA 3 – ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO PROFISSIONAL ...................... 86
FIGURA 4 –TOMADA DE DECISÃO NA ORGANIZAÇÃO PROFISSIONAL .... 87
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – CULTURA DE CLUBE (ZEUS)....................................................... 161
QUADRO 2 - QUADRO 2 – CULTURA DE FUNÇÃO (APOLO)......................... 162
QUADRO 3 – CULTURA DE TAREFA (ATENA)................................................. 163
QUADRO 4 – CULTURA EXISTENCIAL (DIONÍSIO)......................................... 164
QUADRO 5 – CULTURA ORGANIZACIONAL DA UNIOESTE,
CLASSIFICAÇÃO POR CAMPUS ..................................................... 165
QUADRO 6 – CULTURA DESEJADA PELOS MEMBROS DA UNIOESTE,
CLASSIFICAÇÃO POR CAMPUS ..................................................... 165
LISTA DE SIGLAS
FACIMAR - Faculdade de Ciências Humanas de Marechal Cândido Rondon
FACISA - Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas de Foz do Iguaçu
FACITOL - Faculdade de Ciências Humanas Arnaldo Busato de Toledo
FECIVEL - Faculdade de Educação, Ciências e Letras de Cascavel
UNIOESTE - Universidade Estadual do Oeste do Paraná
9
9
RESUMO
Nesta pesquisa apresenta-se a criação de uma universidade estadual a partir da fusão de quatro
faculdades isoladas, cujo objetivo foi apresentar o impacto da fusão na cultura organizacional
da UNIOESTE e os procedimentos utilizados pela instituição na integração das culturas,
caracterizando a pesquisa como descritiva explicativa. Como resultado do processo de
consolidação houve a construção natural e não planejada da cultura organizacional da
UNIOESTE cujo destaque foi manter, sem regras ou normas formais, traços da cultura das
quatro organizações envolvidas. A análise dos dados baseou-se na triangulação de três
técnicas de coleta de dados: análise documental, entrevistas e questionários. Foi possível
observar que dois fatores facilitaram a adaptação dos membros organizacionais no processo
de integração de culturas, a união de culturas diferentes sem o domínio de uma das culturas
anteriores e o fato de que os motivos políticos e sociais que permearam esta fusão foram
desejo da maioria dos membros das faculdades fusionadas. Mas a cultura organizacional da
UNIOESTE também apresenta as características que decorrem da sua estrutura complexa, do
seu caráter público e do seu contexto profissional, não sendo portanto reflexo apenas da fusão,
mas de toda a sua história. De qualquer forma, é possível afirmar que a cultura organizacional
da UNIOESTE ainda está em construção, e representa os pressupostos básicos dos seus
membros, a maneira como os mesmos percebem, pensam e sentem suas vidas e a de seu
ambiente de convivência o que irá refletir na sua forma de interpretar e resolver conflitos
internos e externos.
Palavras-chaves: cultura organizacional, universidade pública, fusão
10
10
ABSTRACT
This research presents the creation of a state university from the consolidation of four
separate colleges, and its objective was to show the impact of this consolidation on the
organizational culture of UNIOESTE and the procedures the organization used to
integrate the cultures, characterizing the research as descriptive and explanatory.
Resulting from the process of consolidation there was a natural and not planned
construction of the organizational culture of UNIOESTE, and its highlight was that it
kept, without formal rules or laws, cultural traits of the four involved organizations.
Data analysis was based on the triangulation of three data collection techniques:
documental analysis, interviews and questionnaires. Two factors favored the
adjustment of the members of the organization to the process of culture integration: the
fusion of different cultures without the prevalence of one of the previous cultures and
the fact that political and social reasons which permeated this consolidation were
desired by most of the members of the consolidated colleges. But the organizational
culture of UNIOESTE is still under construction, and represents the basic purposes of
its members, the way its members perceive, think and feel their lives and their
environment, which will reflect on their way of interpreting and solving internal and
external conflicts.
Keywords: organizational culture, public university, consolidation
1 INTRODUÇÃO
Um dos assuntos que tem demandado a atenção de estudiosos atualmente é a
complexidade das mudanças na modernidade ou na pós-modernidade, como preferem
alguns autores
1
. Os enfoques que serão aqui destacados tratam da influência dessa
complexidade nas organizações e na cultura organizacional. E em resposta a esta
complexidade, pode-se destacar que as organizações têm buscado alternativas como a
fusão, consolidação, integração, complementaridade, descentralização, entre outras
apresentadas nas pesquisas da área de administração.
A relação entre fusões e cultura organizacional está cada vez mais evidente
nos indicadores de fracasso ou sucesso das relações entre organizações, ressaltando
com isso a importância dos fatores sociais sobre os econômicos. Várias são as
estatísticas que demonstram que o principal motivo de fracassos das fusões foi o
confronto de culturas diferentes que na maioria dos casos resultou em resistências,
falta de comprometimento e estresse nas pessoas que fazem parte da organização.
OLIVEIRA (2000, p. 102) ressalta que as “mais recentes pesquisas de fusões
de empresa têm demonstrado que a não-integração de culturas é um fator crítico de
sucesso organizacional e que alguns fracassos de fusões foram devido à não-integração
com as culturas de origem. Tensões e conflitos de poder têm sido a tônica dessas
junções”.
PIRES (2000) destaca a influência da cultura na organização e salienta nos
casos de fusão, a união de organizações de países diferentes, nos quais há um
problema ainda maior, a integração de culturas de países distintos, que têm em sua
cultura organizacional reflexos da cultura nacional. Este autor também menciona que o
fracasso das fusões consumadas nos anos 90 decorre principalmente do confronto de
1
Ver GIDDENS, 1991; HALL, 2000; FREITAS, 2000a, 2000b, ALCADIPANI e CRUBELLATE,
2003.
2
2
culturas conflitantes, o que gera insegurança, desconfiança, rejeição e conflitos em
busca de poder.
FLEURY (1987) afirma em seu estudo que a diversidade cultural e a crise de
identidades decorrentes da diversidade globalizante precisam ser administradas. A
autora sugere a gestão da diversidade através do estudo da cultura organizacional, que
recentemente vem sendo promovida nas empresas brasileiras, subsidiárias de empresas
norte-americanas, para evitar ou reduzir o nível de conflitos nas empresas
multinacionais.
Isso tem demonstrado a importância das discussões não somente da cultura
organizacional nas pesquisas recentemente publicadas na área de administração, mas
evidencia também a preocupação com o cenário que vem se formando na atualidade,
um cenário de mudanças e complexidade que envolve as organizações levando-as a
uma fase de adaptação, de mudanças internas e externas, que tem gerado novas formas
de relacionar-se com outras organizações.
Os reflexos desta complexidade nas organizações podem ser observadas nas
pesquisas publicadas nos periódicos mais conceituados do Brasil da área de
administração, as que, na análise de RODRIGUES e CARRIERI (2000a), são: RAC
(Revista de Administração Contemporânea), ligada à ANPAD; RAE (Revista de
Administração de Empresas), ligada à Fundação Getúlio Vargas em São Paulo; RAP
(Revista de Administração Pública), ligada à Escola de Administração Pública no Rio
de Janeiro; e a RAUSP (Revista de Administração), ligada à Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
Os autores destacam a mudança e inovações (com 37 publicações entre 1990 e
1999 nos ANAIS da ANPAD) e a cultura organizacional com maior número de
publicações e estudos na década de 90 (com 51 publicações no mesmo período neste
periódico).
3
3
O tema mudança e inovações foi o terceiro em maior número de artigos encontrado na
análise. O tema cultura organizacional tem sido também um dos tópicos mais preferidos.
Evidencia-se o ano de 1996 como um ano no qual o tema foi preferência para 11 artigos.
Cultura organizacional é o segundo tema m número de artigos. (...) Nos últimos anos, novos
temas ganharam relevância, tais como aprendizagem e conhecimento organizacional e
comprometimento organizacional (RODRIGUES e CARRIERI, 2000a, p. 33).
Sobre a mudança ou gestão de mudanças o que se tem apresentado é que seu
sucesso depende de uma série de fatores que desempenham um papel muito
importante, como os fatores ambientais que estimulam, impulsionam as organizações a
se adaptarem e inovarem, na busca da formação de sua identidade daquilo que vem a
ser o objetivo final de toda organização: sobreviver (MACEDO, 2002).
Para RAMBALDUCCI et al. (2002), a cultura organizacional existe e é um
poderoso instrumento para tentar explicar ou predizer o comportamento das
organizações e seus membros. E há consenso entre os autores por ele estudados de que
a cultura organizacional acaba funcionando como um mecanismo de controle
organizacional podendo ser a chave para o sucesso ou fracasso do empreendimento.
É interessante observar que as pesquisas mais recentes na área de
administração levantam a questão dos indivíduos e das relações humanas neste
processo de mudanças, destacando a participação e a influência das pessoas nos
momentos de mudanças. Grande parte das reflexões apresenta a dificuldade enfrentada
pelas organizações em acompanharem as mudanças em decorrência da resistência das
pessoas em participar do processo, havendo inclusive a possibilidade de uma rejeição
impedir que a mudança aconteça (WOOD JR., 2001; MOTA E CALDAS, 1997;
OLIVEIRA, 2000; ALBUQUERQUE, 2001).
Assim, acredita-se que a organização somente poderá efetivar a mudança e
obter resultados positivos se for dada a devida atenção às pessoas que farão parte do
processo. Pode-se destacar, portanto, a importância da cultura organizacional, que
marca a estrutura da organização em termos de valores, normas, comunicação e outros
elementos que fazem da cultura um instrumento tão importante capaz de orientar a
4
4
formulação e implementação estratégica da organização (MINTZBERG et al. 2000;
MORGAN, 1986).
O estudo de caso apresentado nesta pesquisa aborda a fusão de quatro
faculdades isoladas que se uniram para constituir uma nova organização, a
UNIOESTE, com o objetivo de consolidar uma universidade pública na região Oeste
do Paraná, que não dispunha na época de nenhuma universidade deste porte.
Esse processo caracterizou-se como uma consolidação na visão de ROSS et al.
(1995) e GITMAN (1997) que definem consolidação como a união de empresas que
geram uma organização completamente nova. Este processo se deu com a união de
organizações que já tinham história e cultura organizacional próprias e distintas. Por
esta razão o enfoque da pesquisa passa a questionar o impacto da fusão na cultura
organizacional da UNIOESTE, pois uma das principais preocupações das fusões deve
voltar-se à integração de culturas (OLIVEIRA, 2000; NADLER e LIMPERT, 1993;
SHINYASHIKI, 1995).
No que se refere à metodologia utilizada para este estudo, ressalta-se a
utilização de várias técnicas de pesquisa, o que na concepção de Jick apud FLEURY et
al. (1997, p. 288) é o procedimento mais adequado na investigação da cultura
organizacional, ao que define como triangulação. Segundo o autor, “triangulação é
definida como combinação de metodologias no estudo de um mesmo fenômeno. (...) A
eficácia da triangulação fundamenta-se na premissa de que a fraqueza de um único
método será compensada pela força de outro”.
Como técnicas de pesquisa utilizaram-se entrevistas semi-estruturadas, análise
documental e questionários. A avaliação dos dados também foi definida a partir da
triangulação dos resultados obtidos. Para as entrevistas e para a análise documental foi
definido um roteiro de avaliação para facilitar a compilação dos dados conseguidos,
destacando-se os pontos convergentes e divergentes da cultura organizacional das
5
5
faculdades no período anterior à consolidação, e também destacando-se as razões e os
procedimentos do processo de consolidação da UNIOESTE. Já o questionário,
adaptado de HANDY (1994), foi utilizado com o objetivo de identificar as diferenças
culturais na UNIOESTE, enfatizando-se as diferenças entre os campi para que no
confronto com as demais técnicas de investigação, fosse possível avaliar o quanto a
diversidade ou a homogeneidade foram importantes no processo de integração de
culturas nesta consolidação.
1.1 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA
MINTZBERG e QUINN (2001) lançam a cultura organizacional como uma
força que funciona para promover pequenas mudanças incrementais no planejamento
estratégico. Os autores alertam para a utilização desta força em momentos cruciais da
mudança estratégica, sendo ela a responsável pelo equilíbrio e pelo poder dos grupos
dentro das organizações quando se tratar de pequenas mudanças. Os autores advertem
que, em mudanças drásticas como nos casos de fusões, a política seria uma força
oposta à ideologia cultural, e mais adequada nestes casos por possibilitar maiores
discussões e negociações, proporcionando a visão de vários pontos de vista em
situações de grandes rupturas. No entanto, acredita-se que após uma mudança drástica
a cultura organizacional novamente toma força, pois é através de valores fortemente
estabelecidos que a aceitação e a colaboração efetiva dos indivíduos torna-se possível
no desempenho organizacional (KOTTER e HESKET, 1994).
Nesta perspectiva, os valores e as crenças influenciam na delimitação do desenho
organizacional e das estratégias de ação. (...) O entendimento da mudança ou da inércia em
organizações passa pela compreensão da capacidade de os indivíduos e de grupos
expressarem e imporem seus valores e crenças, à medida que a organização estabelece seus
objetivos (SILVA et al., 2000, p. 132-133).
6
6
Através da compreensão dos processos de mudanças, da estruturação de
representações mentais, os indivíduos desenvolvem e assimilam novos valores e
conceitos e compartilham-nos com os grupos dos quais fazem parte (na organização ou
fora dela). Interessa para a organização fazer seu escopo apreender tais significações e
preparar os seus membros para a mudança. Esta visão é compartilhada por
RODRIGUES e CARRIERI (2000b, p. 351) que afirmam: “sem dúvida, o papel dos
gerentes continua a ser o que sempre foi – a criação e tradução de valores, de símbolos
para outros membros, sendo os principais agentes de criação de cultura e de
transformação organizacional”.
Se, por um lado, há dificuldades na aceitação de mudanças pelos membros
organizacionais, por outro lado, também parece ser inevitável para as organizações
fazer parte das mudanças que envolvem o ambiente externo. Recentemente tem-se
destacado que novas formas de estratégias estão sendo estimuladas tanto pelo mercado
como pelos governos. Como incentivos às organizações para que as mesmas tenham
mais tempo de vida, para que se desenvolvam com mais independência dos recursos
governamentais e se expandam para promover o progresso da indústria a qual
pertencem e também para o desenvolvimento do próprio governo em que se inserem
(PINHEIRO, 2002).
Uma das tendências destacadas por vários autores tem sido as fusões e
consolidações como alternativas estratégicas para alavancar as organizações rumo ao
desenvolvimento (ROCHA et al., 2002; MATIAS e PASIN, 2002; SUEN e KIMURA,
1997; MINTZBERG et al., 2000; RASMUSSEN, 1988; GITMAN, 1997). Com isso
novos valores são colocados em destaque e mais uma vez o papel da cultura
organizacional evidencia-se, seja como uma variável estratégica ou como uma
metáfora na análise organizacional (MINTZBERG et al., 2000; MINTZBERG e
QUINN, 2001; FREITAS, 1991, 2000a, 2001b; FLEURY e FICHER, 1996; CLEGG
et al., 1997; CRUBELATTE e MENDES, 2000; ALBUQUERQUE, 2001) .
7
7
As fusões e consolidações podem significar o sucesso de muitas organizações,
mas também há uma grande preocupação com as suas conseqüências, principalmente a
curto prazo. Dados têm mostrado que nos primeiros anos seqüenciais às fusões de
empresas no Brasil, o desempenho e os lucros da organização caem, pois somente após
consolidada, a fusão poderá trazer os benefícios esperados (ROCHA et al., 2002;
MATIAS e PASIN, 2002).
De qualquer forma, o desafio que se faz com esta nova tendência é o de
colocar para atuar juntos grupos de pessoas com históricos de crenças muito
particulares e diferenciados, sem que este confronto represente um choque traumático
para a organização ou para as pessoas que dela fazem parte.
Imagina-se o choque cultural que essas organizações têm. Toda mudança na cultura
organizacional começa com a mudança de crenças implantadas a partir de momentos
significativos e se efetiva com a adoção de novas crenças. No caso dessas fusões e parcerias,
faz-se necessário um trabalho forte no sentido de unir crenças diferentes. Como vimos, as
crenças de um grupo, se efetivam a partir de situações comuns ao grupo. Quando grupos
diferentes se unem, os laços afetivos devem ser trabalhados no sentido da descoberta do
outro e das contribuições mútuas que poderão se dar (ALBUQUERQUE, 2001).
O que se pretende com este estudo vem de encontro a esta perspectiva, com o
seguinte questionamento: Quais as conseqüências da fusão das quatro faculdades
isoladas que deram origem ao processo de consolidação da UNIOESTE, na cultura
organizacional da instituição formada, uma instituição pública estadual? Para isto, no
entanto, foi necessário considerar todo o processo da consolidação, levantando o
período pré-fusão, que constituiu-se da história das faculdades e sua cultura
organizacional, as relações entre as organizações e os motivos que levaram à fusão,
assim como os fatores que influenciaram na decisão para a fusão. Também foi
necessário investigar os procedimentos adotados para esta mudança, considerando o
planejamento e a condução da integração de culturas. Acredita-se que somente com
estas informações é possível considerar os reflexos da fusão na cultura organizacional
da UNIOESTE.
8
8
Neste estudo de caso, ainda há outros fatores considerados importantes na
fusão das organizações, a sua característica enquanto universidade e enquanto órgão
público estadual trazem elementos distintos das organizações privadas, no que diz
respeito à cultura organizacional e à estratégia organizacional. As pressões externas
vindas da comunidade, dos órgãos representativos, da política local e estadual, dos
usuários e dos órgãos reguladores traçam as características da organização que precisa
contemplar as expectativas externas na sua rotina.
Como faculdades municipais isoladas as organizações envolvidas certamente
respondiam a tais pressões, cada qual na sua área de atuação e, após fusionadas,
tiveram que responder também a uma nova demanda. No entanto, o processo de
consolidação foi conquistado com o apoio da maioria dos membros das organizações
envolvidas o que representa um aspecto positivo na integração das culturas, embora
um dos objetivos que consta no Regimento da UNIOESTE seja o de manter as
características de cada organização, levantando novamente as diferenças entre as
mesmas. Pode-se perceber que este cenário se moldou de uma forma muito particular
no caso de fusões organizacionais, gerando questionamentos sobre o processo de
integração de culturas.
Este caso remete a uma situação singular na região Oeste do Paraná, a criação
de uma universidade estadual a partir da fusão de quatro faculdades isoladas, que já
estavam em atividade e consolidadas como instituições de ensino. Há singularidade
também frente aos casos de fusão porque, neste caso, houve muitas vantagens para as
faculdades envolvidas e seus membros, principalmente por terem se tornado uma
instituição pública estadual, o que trouxe status, vantagens políticas, além da
segurança profissional aos professores e funcionários que passaram para o regime de
trabalho estatutário. Além disso, o resultado da fusão também não foi o mais comum,
ou seja, houve um processo de consolidação, no qual nenhuma cultura se sobrepôs a
outra, não houve aquisição, mas a união de todas as faculdades que puderam construir
juntas uma nova organização.
9
9
Todas essas características podem respaldar alguns questionamentos como os
já citados anteriormente, formatando uma pesquisa científica. Por esta razão, expõem-
se a seguir os objetivos pretendidos com a pesquisa e algumas proposições de estudo
que permeiam os apontamentos já mencionados até aqui.
1.2 OBJETIVOS E PROPOSIÇÕES DO ESTUDO
Para desenvolver este trabalho, foram estabelecidos, a partir do problema
levantado, alguns objetivos que conduziram à pergunta de pesquisa. O objetivo geral
da dissertação é compreender o processo de fusão das quatro faculdades isoladas na
consolidação da UNIOESTE e descrever as suas conseqüências na cultura
organizacional da instituição que se formou, uma instituição pública estadual.
Como objetivos específicos, ainda na visão de COOPER e SCHINDLER
(2000), há outras questões de investigação, que levam aos objetivos de pesquisa como:
a) descrever os procedimentos das organizações envolvidas no processo de
consolidação da UNIOESTE (planejamento, negociação e integração);
b) examinar a relevância com que foi tratada a integração das culturas no
processo de consolidação da UNIOESTE;
c) identificar e avaliar as diferenças entre as culturas organizacionais das
organizações no período anterior à consolidação, investigando seu grau de
contribuição para a integração ou para o choque de culturas na
UNIOESTE;
10
10
d) identificar e avaliar os traços comuns e divergentes na cultura
organizacional da UNIOESTE, entre os campi que a originaram,
averiguando se a cultura da UNIOESTE representa uma cultura
homogênea ou mantém culturas diferentes em cada campus.
O objetivo subjacente a estes questionamentos é analisar o comportamento da
UNIOESTE frente ao confronto de culturas neste processo consolidação, identificando
suas razões, seus procedimentos e suas expectativas a esse respeito.
Esse objetivo destaca uma preocupação com as características da organização
pesquisada, que foi constituída a partir de quatro faculdades que se desenvolveram em
cidades muito distintas. Embora com objetivos educacionais semelhantes, cada
faculdade era formada por profissionais inseridos numa sociedade com características
regionais próprias. A FACISA, na cidade de Foz do Iguaçu era muito voltada ao
turismo por estar localizada em um ponto estratégico de fronteiras com o Paraguai e a
Argentina. Destacava-se como uma organização complexa, com membros de várias
regiões convivendo com pessoas de distintas nacionalidades, religiões, valores e
costumes; a FACIMAR, na cidade de Marechal Cândido Rondon, voltada à
agricultura, mas com traços muito fortes da cultura alemã, uma vez que 90% da
população local era descendente dessa cultura; a FACITOL, na cidade de Toledo,
também com características voltadas principalmente à agricultura, mas sem a
influência de uma cultura étnica específica, cujos membros dirigentes e docentes,
tinham influência religiosa dos padres e do bispo local que foram os idealizadores da
faculdade, consolidando uma cultura voltada aos valores familiares e religiosos; e a
FECIVEL, na cidade de Cascavel, tinha como maior destaque o comércio, sendo um
pólo de desenvolvimento nesta área e também representava a maior faculdade
envolvida no sentido de tamanho e número de funcionários. Por isto, caracterizava-se
como uma organização complexa, de ralações mais formais do que as outras
faculdades, e que tinha uma visão maior da conjuntura econômica e política, o que era
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11
incorporado à cultura da organização, levando os seus membros ao enfrentamento na
busca de desenvolvimento.
Com isso posto, apresentam-se como proposições aos questionamentos
levantados o seguinte:
a) os procedimentos adotados pela equipe idealizadora da consolidação da
UNIOESTE voltaram-se aos motivos políticos o que significou um grande
avanço para as instituições envolvidas, uma vez que passaram a fazer parte
de um órgão público estadual;
b) as culturas e as razões de cada faculdade participante do processo de
consolidação eram diferentes o suficiente para causar conflitos no processo
de integração;
c) o processo de consolidação não contemplou em seu planejamento a
integração de culturas diferentes, o que afetou a constituição de uma nova
cultura organizacional, desestimulando com isso uma homogeneidade de
valores, costumes e ritos;
d) houve a criação de uma nova cultura organizacional, a cultura da
UNIOESTE, não significando, portanto, a simples soma das culturas
organizacionais das faculdades que originaram a UNIOESTE, mas essa
cultura organizacional manteve-se heterogênea, com traços diferentes em
cada campus formado.
Acredita-se que a partir dessas proposições possa se desenvolver uma pesquisa
empírica que venha a comprovar outros estudos sobre o tema fusões e consolidações,
que consideram as perdas de desempenho e outras dificuldades de integração em
decorrência do confronto de culturas organizacionais diferentes. Também espera-se
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que seja possível, com o estudo de caso, levantar as contradições sobre o tema cultura
organizacional, destacando as linhas de pesquisa da cultura como metáfora para a
análise organizacional ou a outra linha de pesquisa mais voltada a encarar a cultura
como variável gerencial na adaptação da cultura à organização e às estratégias
organizacionais.
O presente estudo visa também refletir sobre as linhas teóricas da cultura
organizacional apontando com o estudo de caso uma possibilidade de reflexão. Para a
instituição pesquisada, espera-se poder encontrar caminhos para uma integração menos
impactante na cultura organizacional e indicá-los para outras organizações que possam
passar pelo mesmo tipo de processo. Também espera-se poder identificar as razões
determinantes dos elementos que constituem a cultura organizacional da UNIOESTE,
avaliando as suas origens prováveis, e assim compreendendo mais claramente a cultura
como resultado da história, da estrutura organizacional e do seu caráter público.
1.3 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Este trabalho está organizado, conforme sugerem COOPER e SCHINDLER
(2000), ou seja, como capítulo 1, a Introdução do trabalho com a enunciação do
problema, objetivos da pesquisa e contextualização preliminar do tema a ser abordado.
O capítulo 2, destinado à fundamentação teórica, trata na seção 2.1 do tema fusões e
consolidações com o objetivo de delinear os vários conceitos sobre esta prática de
relação interorganizacional, evidenciando as fases do processo e os problemas
envolvidos entre os quais a cultura organizacional, foco desta pesquisa.
A seguir a seção 2.2 ainda na fundamentação teórica, destaca a cultura
organizacional em suas várias abordagens, evidenciando as contribuições da sociologia
e da antropologia na definição das variáveis de análise da cultura e as duas principais
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linhas teóricas desenvolvidas a partir destas contribuições: uma linha enfatizando a
cultura organizacional como uma variável estratégica que pode representar o sucesso
ou fracasso organizacional, representando “algo que a organização possui”. Outra
linha teórica aborda a cultura organizacional como “algo que a organização é”, uma
construção histórica e social de relações e representações construídas pelos membros
da organização, sendo desta forma encarada como uma metáfora que pode ser utilizada
para compreender a organização sob os aspectos culturais.
Também no capítulo 2, a seção 2.3 apresenta o contexto da pesquisa
evidenciando a organização como universidade pública, pois ele interfere nas
características culturais das organizações universitárias, classificadas no tipo de
organização profissional, tipologia adotada por MINTZBERG (2001). Além disso,
esclarece ainda as razões de determinadas rotinas e do comportamento social e político
das universidades. Insere-se nesta seção, com a mesma abordagem, o caráter público
da organização. Essa característica também influencia na cultura organizacional, e
apresenta as particularidades no que diz respeito a influências externas não só na
cultura organizacional, como também nas decisões da organização.
No capítulo 3 apresenta-se mais detalhadamente a metodologia que foi
utilizada no desenvolvimento deste estudo, evidenciando os critérios para a seleção da
amostra para a entrevista e para os questionários, os procedimentos de coleta e análise
de dados além das limitações encontradas.
No capítulo 4 discutem-se as considerações sobre a pesquisa desenvolvida e os
resultados da análise do dados coletados em confronto com a fundamentação teórica
destacando os objetivos e hipóteses levantados ao início. Por fim, no capítulo 5, estão
as conclusões do trabalho e sugestões para trabalhos futuros que venham a explorar
objetivos não evidenciados nesta pesquisa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Como fundamentação teórica serão abordados três temas que darão formato ao
caso estudado. Acredita-se que esses três temas sejam importantes na análise da
cultura organizacional da UNIOESTE, pois representam a história, a mudança, e o
formato de organização que se formou, elementos que alteram ou dão o formato à
cultura desta organização.
O primeiro tema, destacado na seção 2.1, aborda as fusões como perspectivas
atuais na administração de empresas, evidenciando esta prática de relações entre
organizações e caracterizando adequadamente o caso apresentado nesta pesquisa como
um processo de consolidação, resultado da fusão de quatro organizações. Também são
apresentadas nesta seção as etapas que envolvem os processos de fusão e consolidação
e os seus impactos na cultura organizacional.
Na seqüência, como seção 2.2, destaca-se a cultura e a cultura organizacional para se chegar a corretas
definições de termos utilizados nos diagnósticos e tipologias de cultura organizacional já estudados.
Com esta seção, espera-se apontar as contribuições de estudos já desenvolvidos na área de cultura
organizacional, evidenciando as linhas de pesquisa que cercam as discussões atuais sobre o tema,
assim como são expostas as variáveis de análise utilizadas neste estudo.
Por fim, na seção 2.3, expõe-se o contexto da pesquisa, onde justificam-se
algumas prerrogativas sobre a estrutura organizacional das universidades, enquanto
organizações profissionais e seu caráter público. Essas prerrogativas são apontadas
como elementos que interferem na consolidação da cultura organizacional de
organizações como a descrita neste estudo de caso.
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2.1 FUSÕES E CONSOLIDAÇÕES ENTRE AS NOVAS PERSPECTIVAS NA
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Entre as perspectivas atuais sobre a administração de empresas encontram-se
as fusões e consolidações realizadas normalmente em busca de alianças estratégicas
para determinados fins. Nestas práticas, as razões são variadas assim como a forma
que assumem as relações seja entre organizações ou governos. Por isso, neste capítulo
serão expostas inicialmente as perspectivas atuais sobre administração de empresas na
tentativa de elucidar alguns acontecimentos recentes que podem ser tanto a razão como
podem representar as conseqüências de fusões e alianças.
Da mesma forma, destaca-se a história das primeiras iniciativas de governos e
organizações em unir forças para alcançar seus objetivos. Isso talvez possa explicar ou
justificar as mudanças ocorridas no comportamento de organizações no sentido de
formarem fusões e consolidações. Assim como serão relatadas as definições de fusão e
consolidação, com o objetivo de caracterizar apropriadamente o estudo de caso que
estará exposto neste trabalho.
Por fim, será destacado o processo de integração das organizações,
considerando o choque de culturas provocado nos casos de consolidação, nos quais
ocorre a união de empresas diferentes que irão constituir uma organização
completamente nova, com estrutura e processos novos, e com uma nova cultura
organizacional (normas formais e informais, valores e comportamentos).
Para preparar o cenário de mudanças como fusões e consolidações, pode-se
dizer que é necessária a avaliação do comportamento das organizações de hoje, que
podem refletir práticas antigas seja tecnicamente, nas relações entre governos e
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empresas ou seja no seu comportamento cultural e político, que tanto pode ser efeito
como causa das mudanças atuais.
2.1.1 Evidências das Perspectivas Atuais na Gestão de Empresas
É importante destacar que cada vez mais a interdependência está presente não
somente entre as empresas, mas entre os mercados e os estados (RODRIGUES et al.,
2000). Esta interdependência levou gestores a mudar suas estratégias seja para
expandir produtos e serviços, seja para diversificação, para crescimento, ou mesmo
para sua sobrevivência no mundo globalizado. Merecem destaque algumas evidências
sobre este fenômeno atual, a globalização, no qual vem crescendo o índice de
mudanças estratégicas que visam à colaboração entre as organizações, mercados e
estados, assim como os valores e políticas que as acompanham.
Acredita-se que novos valores estejam vindo à tona com o fenômeno
globalização (BAUER, 1999; FREITAS 2000A; FREITAS, 1991; OLIVEIRA, 2000).
Também que a globalização (em seus diversos níveis e abordagens) pode estar
acentuando as práticas de alianças e inter-relações nas últimas décadas, principalmente
em função da liberalização dos mercados e dos avanços tecnológicos (SUEN e
KIMURA, 1997; LACERDA, 2001).
Este fenômeno se destaca por ser conseqüência das mudanças em nível
mundial, mas também por ser a causa de muitas mudanças no mesmo nível, ou seja,
se, por um lado, muitas organizações e governos se viram obrigados a estabelecer
alianças em decorrência dos acontecimentos mundiais para expandir mercados,
economias e políticas, o contrário também deve ser considerado, isto é, as alianças e
relações interorganizacionais podem ter sido as propulsoras de mudanças mundiais
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gerando maior concorrência, exigindo regulações econômicas, políticas e sociais como
o controle de monopólios, domínios econômicos e políticos, etc. (ARAÚJO, 2000).
As relações interorganizacionais, conforme ARAÚJO (2000), começaram a se
destacar nos estudos organizacionais na década de 70 com enfoque mais evidente no
setor público nos EUA. A premissa desses estudos era a de que em áreas complexas de
administração de serviços públicos, a provisão dos serviços somente poderia ser
assegurada a partir da cooperação e coordenação de diferentes agências públicas com
diferentes mandatos e missões. “Redes de relações inter-organizacionais poderiam
surgir como associações temporárias ou de longa duração, de agências especializadas
que cooperassem entre si na solução de problemas complexos envolvendo a
coordenação de várias especialidades” (ARAÚJO, 2000, P. 503).
Com o tempo, o destaque passou da esfera pública para a industrial e
comercial, envolvendo alianças entre organizações na busca de pesquisa e
desenvolvimento principalmente em decorrência dos avanços tecnológicos, na década
de 80. Outro fator que propiciou esta mudança de enfoque foi a invasão dos mercados
americanos e europeus por construtores japoneses (principalmente na indústria de
automóveis). Surgiram então novas formas de organizações e de relações inter-
organizacionais. ARAÚJO (2000) destaca que o enfoque na qualidade levou à redução
de fornecedores e a desintegração vertical das grandes indústrias, e os estudos sobre o
sistema japonês mostravam a importância da cooperação na coordenação econômica.
Surgem, então, organizações temporárias em determinados setores industriais, alguns
setores industriais se especializam formando cadeias cooperativas de bens e serviços, o
que pode ser observado em alguns estudos citados pelo autor, como decorrência da
aglomeração geográfica de setores industriais.
A questão levantada por ARAUJO (2000) agrega as razões que podem
justificar as relações inter-organizacionais.
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(...) quer a evidência histórica quer os estudos comparativos de sistemas capitalistas,
apontam para as relações inter-organizacionais como uma forma de coordenação
socioeconômica que emerge em resposta a determinadas contingências históricas concretas,
e como forma de solucionar determinados problemas práticos de coordenação (ARAÚJO,
2000, p. 508).
Percebe-se, assim, que a complexidade dos acontecimentos que influenciam
nas decisões organizacionais levam a uma mudança de atitude dos gestores na
tentativa de sobreviver, sobretudo em condições de competitividade crescente. Os
efeitos da globalização da economia, o acirramento da competitividade e maior
exigência dos mercados têm levado as empresas a novos desafios e transformações que
muitas vezes não conseguem realizar individualmente (RODRIGUES et al., 2000;
SUEN e KIMURA, 1997).
Segundo LACERDA (2001), esse é um movimento que acontece em todos os
setores (industrial, comercial e de serviços) e em todo o mundo, atingindo o Brasil em
suas dificuldades econômicas para enfrentar a competitividade mundial. Essas
dificuldades econômicas limitam, desta forma, a capitalização das empresas brasileiras
e a sua expansão, apresentado como alternativa o processo de fusões e aquisições.
2.1.2 Histórico das Consolidações e Acordos Organizacionais
Embora a abordagem inicial discorra sobre os momentos atuais que estejam
acentuando a colaboração entre organizações, cabe resgatar um histórico sobre o
surgimento destes procedimentos no mundo que poderão explicar as variadas formas
em que se apresentam hoje.
SCHEIN (apud FERRARI, 1996) localizou em alguns documentos os
primeiros indicativos de colaboração durante a época do reinado de Alexandre Magno,
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Rei da Macedonia. Aproximadamente no ano 324 a.C., ao não encontrar resistência em
uma de suas tantas conquistas, Alexandre teria utilizado a cultura do povoado de Partia
(ao sudeste do Mar Caspio) ao aceitar seu compromisso com Roxana, a filha de um
dos líderes que governavam Partia. Da mesma forma, promoveu sua própria cultura
entre os persas para obter a confiança do povo. O seu objetivo principal nas duas
ocasiões era a conquista do povoado com uma fusão dos governos e culturas, fusão
conquistada de maneira lícita e honrada.
O mesmo autor afirma que no século XVI ocorreram vários casos de fusões
durante um tempo de constituição do Monte de Piedade em Nápolis, muito comuns
nesta época entre instituições bancárias.
Já o conceito de consolidação organizacional surgiu no Ocidente no início do
século XVII, na época de dominação colonial do império britânico para a exploração
das riquezas das colônias inglesas (RASMUSSEN,1988). A coroa inglesa teria
incentivado a formação de interesses econômicos consolidados em vários
empreendimentos (fatores financeiros, habilidade mercantil, transporte marítimo, etc.)
(FERRARI, 1996).
Surge então a primeira holding do ocidente em 1640, a East India Trading
Company, que se manteve operante até o começo do século XIX, dominando o
comércio entre as linhas britânicas e o subcontinente asiático (RASMUSSEN, 1988).
Antes disso, ou quase ao mesmo tempo, em 1623, no oriente, é criada a
holding ou zaibatsu mitsui, que foi considerada a maior holding do mundo na sua
época, que permaneceu com um forte controle econômico até 1945, quando o General
McArthur a desmantelou assim como a outros conglomerados de acordo com a lei
antitruste dos Estados Unidos.
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Nos Estados Unidos houve o surgimento e desenvolvimento de grandes
holdings, cuja importância se deu com a criação da lei antitruste.
Aliás, o Japão e os Estados Unidos foram os que mais utilizaram o modelo microeconômico
da holding para consolidar grupos econômicos e formar sofisticadas estruturas de mando
para viabilizar gigantescos conglomerados como a International Telegraph and Telephone
Company (ITT), A General Eletric Holding (G.E.), a General Motors Holding (G.M.), a
Westinghouse Holding e, naturalmente, os famosos mercados financeiros de Walt Street
(RASMUSSEN, 1988, p. 51).
No século XVII com a corrida da conquista do Leste americano, inicia-se a
formação dos trusts ferroviários, que davam estrutura logística aos transportes dos
produtos agrícolas para processamento alimentício de Chicago e Detroit. Esses trusts
ferroviários representavam uma força econômica muito poderosa e foi considerada,
por muito tempo, “sem escrúpulos e sem ética”.
Emerge um grande poder contido nos trusts americanos, o que forçou o
próprio governo norte-americano a obedecer ao lobby intensivo destes conglomerados
e a fazer concessões e favores a esses grupos. Como conseqüência, surge, em 1939, a
lei antitrust, responsável por evitar monopólios e controlar o domínio dos grandes
conglomerados que dominaram o mercado por muito tempo fazendo acordos de preços
e de divisão de segmentos mercadológicos, impedindo o desenvolvimento de pequenos
e médios empreendimentos.
A importância da regulação internacional sobre os monopólios pode ser vista
em outro autor,
(...) Além dos aspectos microeconômicos da questão, esse é um movimento que representa,
para a economia mundial e os estados nacionais, um enorme desafio no tocante à
coordenação das políticas econômicas e a defesa da concorrência, o que torna
importantíssimo o papel regulatório do Estado, de forma a articular as estratégias de
desenvolvimento, assim como preservar as condições de competitividade no mercado e
evitar as distorções potenciais do processo (LACERDA, 2001).
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21
2.1.3 O Cenário Brasileiro
No Brasil, com a vinda de multinacionais nos anos 60, iniciou-se a formação
de holdings embora o interesse pelo governo brasileiro e pelas empresas privadas
somente tenha se acentuado recentemente, principalmente no âmbito econômico
(RASMUSSEN, 1988).
Segundo RASMUSSEN (1988), o desenvolvimento do conceito de grupos
econômicos no Brasil se deu com as imigrações portuguesa, italiana, espanhola e do
Oriente Médio no século XVIII. Este movimento imigratório, segundo o autor, se deu
pouco antes e imediatamente após a Segunda Guerra Mundial e trouxe talentos
técnicos e acadêmicos muito bem preparados que fugiram das pressões políticas e
religiosas da pré-guerra e da crise econômica da pós-guerra para o Brasil.
FERRARI (1996) observou em seu estudo que o contexto mundial era
diferente do que teria ocorrido no Brasil. Segundo o autor, algumas razões levaram
outros países (normalmnte os mais desenvolvidos) a optarem pelas fusões, aquisições e
incorporações. As características destes procedimentos, segundo ele eram:
a) a globalização da economia levou ao enfraquecimento das fronteiras físicas
e alfandegárias entre os países;
b) a desregulamentação e redução dos monopólios estatais nos países
emergentes e nos países de primeiro mundo;
c) a crescente valorização da qualidade e da tecnologia como essenciais para
o desenvolvimento e sobrevivência das organizações;
d) a tendência à terceirização de setores que não continham conteúdo
tecnológico estratégico.
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A diferença, segundo o autor, é que no Brasil o Plano de Estabilização da
economia brasileira não havido convencido até 1995 o empresariado e a classe
acadêmica. No entanto, no Brasil, o desenvolvimento de fusões, aquisições ou
incorporações, a exemplo do que acontece no exterior, têm se mostrado, na visão de
FERRARI (1996), a alternativa mais viável de crescimento, o que é confirmado pelo
grande número de transações nos anos de 1993 a 1995. O autor destaca alguns
exemplos de união de empresas no Brasil, ressaltando as privatizações das grandes
empresas do setor siderúrgico, químico e petroquímico, nas quais os principais
investidores têm sido bancos de investimento e os fundos de pensão, entidades cujo
interesse se alterna entre o retorno sobre o investimento puro e simples e uma
liderança efetiva da gestão da empresa, de um negócio ou de um segmento específico
de atividades.
O autor destaca as instituições como o Bradesco e o Itaú com objetivos de
retorno sobre investimentos e, por outro lado, as organizações que parecem se
preocupar mais com o resultado e não com uma linha tecnológica ou mercadológica
como as da Companhia Siderúrgica Nacional, da Companhia Siderúrgica de Tubarão e
da COPISA, todas com a participação do Banco Bozano Simonsen, que também
participou da privatização da EMBRAER.
Outros exemplos são as aquisições de empresas domésticas por grupos
multinacionais, cujo interesse básico visualiza, na opinião de FERRARI (1996), a
penetração no mercado brasileiro e no Mercosul.
Estão incluídas a aquisição da Elebra Telecomunicações pelo grupo
ALCATEL, que manteve acesso ao mercado das empresas do grupo TELEBRÁS, bem
como a associação entre o grupo francês GEC-ALSTHOM e a empresa brasileira
CMW, com o objetivo de acesso ao mercado brasileiro e sul americano no setor de
transportes metro-ferroviários (FERRARI, 1996, p. 19).
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A KPMG também apresenta trimestralmente o crescimento do número de
fusões no Brasil. Trata-se de uma empresa internacional de análise de fusões, com
representação no Brasil, e no período de 1994-1999 a KPMG vem conquistando o
primeiro lugar no ranking da Securities Data Company como líder mundial em
assessoria a fusões e aquisições pelo critério de número de transações. Essa empresa
apresenta dados atualizados periodicamente sobre as fusões e aquisições do mundo
todo e com uma página na internet reservada para os processos ocorridos no Brasil.
Pode-se observar, a partir desses relatórios, a evolução dos processos de
fusões e aquisições no Brasil desde 1980, que se mantém elevada, mostrando que,
mesmo com as dificuldades de integração e com o insucesso de muitos casos, as
fusões e aquisições ainda podem ser consideradas como uma estratégia que vem sendo
buscada por grande número de empresas brasileiras ou que desejam investir no Brasil.
Da mesma forma, observa-se a preocupação dos governos em criar regulamentações
nacionais e internacionais para controle dos processos desta natureza.
Existem órgãos do governo brasileiro responsáveis pela avaliação e
autorização da formação de fusões. O Conselho Administrativo de Defesa Econômica
(CADE) é um órgão do Ministério da Justiça, cujos conselheiros têm como função
autorizar ou não as fusões. Uma das atividades do CADE envolve exames de atos de
concentração econômica tais como fusões, aquisições, joint ventures ou incorporações.
Esse controle no Brasil foi instituído pela Lei federal 8.884 de junho de 1994, a lei de
Defesa da Concorrência (FERRARI, 1996).
2.1.4 Tipos de Colaboração entre Organizações
Até o momento, foram empregados muitos termos para designar as várias
práticas de colaboração entre organizações. Muitos autores se utilizam de suas
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24
experiências, conhecimentos e critérios para falar dessas práticas. Assim surgem várias
terminologias e conjugações de termos como fusão, consolidação, aquisição, fusão-
aquisição, fusão-consolidação, muitas vezes tratados como sinônimos. Sem
desmerecer os critérios e conhecimentos de cada autor, é fundamental distinguir um
termo do outro, pois não são sinônimos e portanto devem ser tratados com cautela.
Segundo GUERRA (2002), fusão em sua expressão mais simples, a exemplo
da área das ciências exatas, significa a união de dois ou mais elementos que
constituirão um novo elemento diferente dos anteriores. Na área de administração,
significa a união de duas ou mais organizações que constituirão um terceira diferente
das anteriores. Diferente de consolidação que significa, para a mesma autora, a união
de empresas que através da fusão ou acordo, buscam ser mais sólidas, seguras e
procuram evitar o fracasso e a concorrência.
Aquisição significa a obtenção ou compra de outra organização, que também
pode ser adquirida por doação ou sucessão. Aliança representa um pacto ou acordo,
tendo como característica a realização de contratos que são firmados para que ambas
organizações envolvidas funcionem de forma total ou parcial.
O estudo de caso apresentado nesta pesquisa, aborda a fusão de quatro
faculdades isoladas que se uniram para constituir uma nova organização, a
UNIOESTE, com o objetivo de consolidar uma universidade pública na região oeste
do Paraná.
Esse processo caracterizou-se como uma consolidação, na visão de GITMAN
(1997, p. 734), que define consolidação como a união de empresas que geram uma
organização completamente nova. Estas definições atualizadas são corroboradas por
ROSS et al. (1995) que, em sua classificação, incluem as fusões como um tipo de
aquisição.
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No entanto, para ROSS et al. (1995, P. 589), a primeira classificação para
união de empresas é o takeovers, por se tratar de uma “definição genérica e imprecisa
que se refere à transferência do controle de uma empresa de um grupo de acionistas a
outro”. Consolidação, para esses autores, está inserida na denominação de fusão, na
qual se forma uma organização inteiramente nova com identidade também nova. Na
consolidação, segundo os autores, “tanto a empresa adquirente quanto à adquirida
deixam de existir legalmente e passam a fazer parte da nova entidade” (ROSS et al.,
1995, p. 588).
FIGURA 1 – VARIEDADES DE TAKEOVERS
Fusão ou consolidação
Aquisição Aquisição de ações
Takeovers Disputa por procurações Aquisição de ativos
Fechamento de capital
Fonte: ROSS, S.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J., 1995, p. 589.
Após definir fusão e consolidação, destacando sua relevância histórica e sua
aplicação atual, é preciso relatar, a partir deste momento, outros aspectos: o desenrolar
dos processos de fusão, aquisição e consolidação. Pode-se dizer que esses processos
fazem parte de estratégias organizacionais que precisam ser planejadas e conduzidas
de forma adequada para alcançarem seus objetivos.
2.1.5 Consolidação como Opção Estratégica
Empresas unem-se estrategicamente para “juntar forças”, ampliar a oferta de
produtos ou serviços, expandir o mercado, otimizar recursos entre outros vários
objetivos relacionados principalmente à sua sobrevivência e à competitividade. Muitos
estudos foram realizados em casos de fusões, ou seja, na união de empresas onde
permaneceu a cultura organizacional da empresa adquirente. Como, nesta seção, o
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tema de destaque é estratégia envolvendo união de empresas, serão apresentados os
exemplos de fusões e consolidações como semelhantes no tocante ao envolvimento de
empresas.
ROSS et al. (2002) alerta para as controvérsias sobre as abordagens neste
tema. O autor acredita que há contradições entre autores no tocante aos resultados e às
intenções das fusões. Scherer apud ROCHA et al. (2002) encontrou em suas pesquisas
evidências que sinalizaram para algumas empresas fusionadas que tiveram resultados
acima da média antes da fusão e apresentaram queda de lucratividade após a fusão.
Isso pode demonstrar que nem sempre as empresas, ao planejarem a fusão,
têm as mesmas intenções, e nem sempre visam aumentar os lucros. Da mesma forma,
os resultados nem sempre são positivos com a fusão, ao menos nos primeiros anos
após o processo. Acredita-se que pesquisas como estas se tornam importantes por três
razões: (a) para demonstrar que os objetivos que levam as organizações a optarem por
fusões nem sempre estão voltados para o lucro imediato; (b) para desmistificar a idéia
de alguns autores de que a fusão é a saída para problemas financeiros; (c) as fusões
podem ser estudadas sob vários outros ângulos de análise que não seja considerar
ganhos financeiros. E são esses os aspectos que se pretende evidenciar neste estudo de
caso que evidencia o reflexo das fusões na cultura organizacional, estudando o caso da
universidade pública da esfera estadual.
MATIAS e PASIN (2002) realizaram uma pesquisa cujo objetivo era observar
os resultados das fusões das maiores empresas brasileiras que passaram por este
processo entre 1995 e 2000. A curiosidade dos autores estava nos anúncios quase
sempre positivos dos autores da área que vinham incentivando esta prática. Como
resultado puderam, observar que a realidade brasileira não reflete o que esperam as
teorias estudadas, pelo menos nos dois primeiros anos após as fusões. Pelo contrário, e
ao que parece aos pesquisadores, os resultados são estáveis e até negativos nestes dois
primeiros anos. Isso leva a questionar se as razões que não envolvem retornos
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financeiros não estariam muito à margem desses processos, que consideram muito
mais os retornos financeiros das fusões e consolidações, e é isto que se pretende
avaliar neste estudo de caso, principalmente por se tratar de uma instituição pública,
que teoricamente volta-se mais aos objetivos sociais do que aos objetivos econômicos.
MATIAS e PASIN (2002) julgam que isso talvez se deva em decorrência do
período de adaptação ou de integração, que demora a gerar sinergias entre as empresas
que se fundiram.
Os ganhos sinergéticos podem demorar para aparecer se a reestruturação das empresas
demorar para ser concluída ou podem nem ocorrer se não for feita para reduzir a estrutura
das empresas, para integrar os departamentos, para eliminar as tarefas redundantes e pessoal
em excesso. Se a reestruturação não for feita de forma rápida e eficiente, além das sinergias
não aparecerem, as empresas arcarão com custos adicionais da integração ineficiente, ou
seja, da administração de duas estruturas separadas e conflitantes, o que aumentará os custos
administrativos resultando em índices de rentabilidade baixos ou prejuízos (KEY apud
MATIAS e PASSIN, 2002, p. 19).
As fusões, consolidações e outras formas de colaboração representam, para
uma grande quantidade de empresários, a solução para seus problemas e suas
aspirações. Estes processos podem representar a expansão em nichos de mercado,
adaptação ou expansão de sua tecnologia, reconhecimento em outros mercados, ou
podem implementar as estratégias organizacionais.
Pode-se observar, por outro lado que algumas organizações somente buscam a
colaboração quando encontram dificuldades ou problemas que precisam ser sanados.
Mas esta certamente não representa a melhor estratégia, pelo contrário pode ser um
caminho turbulento rumo ao fracasso. Segundo MATIAS E PASSIN (2002), a
integração entre as organizações que participam do processo de fusão é o principal
fator para determinar o sucesso ou fracasso da organização e, quanto mais rápida for a
integração, mais rápido aparecerão as sinergias.
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28
Outra razão bastante evidenciada na prática de fusões é a competitividade. As
estratégias competitivas das organizações têm se alterado frente às novas demandas e
às características dos mercados que estão cada vez mais integrados e globalizados.
Surgem novas opções de associações entre empresas, na busca de competir, obter
melhor desempenho ou de sobreviver.
Algumas organizações optam por expandir suas próprias atividades através de
aquisições, fusões ou consolidações. As estratégias organizacionais, segundo
RASMUSSEN (1988), correspondem aos macroobjetivos que levam às fusões ou
colaboração entre organizações e assim determinam que tipo de processo será o mais
adequado a cada situação. Neste sentido GITMAN (1997), aponta dois tipos de fusão,
a fusão estratégica cujo objetivo é atingir economias em escala e a fusão financeira
empreendida cujo objetivo é reestruturar a companhia adquirida, para melhorar seu
fluxo de caixa e revelar seu valor oculto. O autor esclarece que, na década de 80 a
fusão financeira tenha sido incentivada, mas, por depender de dívidas, muitas fusões
glamourosas pediram falência e a fusão estratégica vem predominando desde então.
SUEN e KIMURA (1997) também abordam as razões estratégicas e
financeiras que levam aos processos de fusão e consolidação e destacam como
principais objetivos: a sinergia, o crescimento e diversificação e o aumento de
capacidades. Estes objetivos são também apontados por GITMAN (1997) com
classificação diferente mas complementar. Assim, pode-se destacar enquanto objetivo
das fusões para esses autores:
a) crescimento e diversificação: o crescimento rápido, quer em tamanho ou
na participação de mercado, ou mesmo na diversificação do âmbito dos
produtos da empresa;
b) sinergia: as sinergias são caracterizadas pelas economias de escala
resultantes da redução de custos indiretos das empresas fusionadas.
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GITMAN (1997) acrescenta que as economias de escala reduzem o custo
indireto combinado nas fusões, elevando assim seu lucro a um nível
superior à soma dos seus lucros como empresas independentes, ou seja,
nestes casos a soma da fusão é mais do que a soma das empresas isoladas;
c) aumento de capacidades: muitas vezes, empresas combinam-se para
aumentar sua capacidade administrativa, financeira e tecnológica. Neste
sentido GITMAN (1997) destaca em sua classificação a capacidade de
levantamento de fundos tanto para a expansão interna quanto para a
expansão externa e inclui de forma distinta a capacidade administrativa ou
da tecnologia para mostrar que um objetivo bem particular que leva à fusão
pode ser a busca para suprir a ineficiência ou deficiência administrativa ou
tecnológica; e
d) considerações tributárias: em casos de conglomerados, as considerações
fiscais são os motivos-chave para as fusões, pois geralmente o benefício
fiscal “advém do fato de que uma das empresas tem uma compensação de
prejuízo fiscal com períodos-bases subseqüentes. (...) Neste caso, a
empresa adquirente pode aumentar seus lucros após o imposto de renda da
combinação, pela redução dos lucros tributáveis da empresa adquirida”
(GITMAN, 1997, p. 737).
Pode-se ainda destacar a pesquisa de LAMMING apud PINHEIRO (2002),
que ilustra as expectativas mais freqüentemente mencionadas pelas empresas que
buscaram na constituição de alianças a superação dos problemas que enfrentavam:
a) redução de risco: obtido mediante diversificação do mix de produtos,
diluição e/ou redução dos custos fixos, do capital inicial (individualmente)
necessário para o investimento, bem como do payback mais acelerado;
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b) obtenção de economias de escala e/ou racionalização: seja pelo aumento
dos volumes (reduzindo os custos médios unitários), seja pelo
compartilhamento das vantagens comparativas individuais - marketing,
produção, projetos, etc. A racionalização pode ainda ser obtida como
resultado de uma estrutura mais verticalizada a partir da união dos recursos
individuais: matéria-prima, canais de distribuição, tecnologia, mão-de-
obra, logística, etc.;
c) obtenção de complementaridade tecnológica: considerada tanto do ponto
de vista operacional (aplicada a produtos-processos), quanto territorial, se
protegida por direito de patente;
d) reduzir a ameaça competitiva: uma joint venture defensiva afasta o risco da
concorrência imediata; enquanto que uma ofensiva, tem por objetivo criar
barreiras a um terceiro concorrente;
e) superar as barreiras de ingresso: sejam as impostas pelos governos (aos
investidores externos) ou devido às condições locais de funcionamento dos
mercados. Associações com parceiros locais possibilitam melhor
atendimento às especificidades dos clientes, bem como torna o entrante
externo equivalente, perante a legislação, às organizações locais;
f) beneficiar-se do conhecimento do associado: numa estratégia
expansionista, a associação com um parceiro externo pode abreviar o
tempo necessário para conhecer as particularidades do mercado local,
reduzindo, também, o risco.
FERRARI (1996, p. 10) também menciona as mesmas intenções nos processos
de fusão e consolidação:
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A aquisição, fusão ou incorporação de outras empresas tem entre suas principais finalidades,
resolver deficiências ou carências, tanto em termos mercadológicos, de inovação tecnológica
ou de talentos para a gestão do empreendimento; trata-se de uma alternativa muito
interessante para viabilizar o crescimento intensivo da empresa, eliminando os riscos
inerentes ao desenvolvimento interno de novos projetos ou produtos ou à montagem de
estabelecimentos próprios em novos segmentos mercadológicos.
RASMUSSEN (1988, p. 20) apresenta alguns motivos que têm levado
organizações brasileiras às consolidações, holdings, fusões, resultado de seu
diagnóstico como consultor de empresas: descentralização de megagrupos;
estruturação de sucessão turbulenta, normalmente na terceira geração; conseqüência da
implantação de planejamentos estratégicos onde são válidas considerações como
integração e diversificação (horizontal ou vertical); descentralização para identificar a
viabilidade econômica de empresas de médio porte; reestruturações para facilitar as
ferramentas estratégicas (como joint ventures, consolidações, fusões, aquisições, etc.).
GUERRA (2002) traz um breve histórico das fusões e colaboração entre
organizações evidenciando os motivos que têm levado as empresas, países e governos
à prática de fusões. Segundo a autora, durante as décadas de 60 e 70, as fusões
normalmente eram realizadas para resolver problemas de empresas que se
encontravam em alguma situação complicada, principalmente no Japão. Mas, na
Alemanha e na França, as fusões passaram a acontecer entre empresas que não tinham
nenhum tipo de problema, pelo contrário, eram rentáveis, o que era difícil de
compreender para alguns países como o Japão.
Nos anos 80, o Japão fez parte de um processo de liberalização que acontecia
no mundo todo e, assim como muitos outros países, adaptou seu sistema de
flexibilização que lhe permitia operar os mercados de bens e capitais utilizando o
processo de organização industrial horizontal através da subcontratação. Com isso
obteve um crescimento competitivo avançado comparando-se com outros países.
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Com isso, pode-se dizer que um objetivo muito importante para a realização
de fusões na época foi a eliminação da concorrência. E esta, a concorrência, ainda hoje
faz parte dos principais objetivos das fusões. Mas não tem sido fácil enfrentar a
concorrência em países como o Japão, principalmente quando se trata de inserir
empresas nesse país, já que um forte aliado das empresas de lá é a forte cultura do país
que pode inclusive levar a população a preferir os produtos japoneses aos estrangeiros.
E também, na opinião de GUERRA (2002), a tecnologia, que vem sendo
buscada em nível mundial representa uma necessidade das organizações de vários
países tanto para pequenas como para grandes organizações.
A mesma autora acrescenta outro motivo que leva empresas, países e governos
a investirem em fusões atualmente, a regionalização. Esperar que as organizações
conquistem novos mercados ou conquistem espaço em seu próprio país ou região, ou
mesmo em outros países. Mas, como já mencionado existem muitos aspectos que
dificultam o alcance deste objetivo como a cultura, a religião, a política, a economia
ou os trâmites, os canais de distribuição, as preferências regionais, os estilos de vida
entre muitos outros.
Neste sentido FERRARI (1996) contribui lembrando de outros elementos
importantes na escolha estratégica, os critérios para a tomada de decisão que visam ao
desenvolvimento organizacional. Segundo esse autor, é imprescindível o planejamento
estratégico de fusões e aquisições. No planejamento estratégico, são projetados os
macroobjetivos ou metas da organização, com uma visão de longo prazo (5 a 10 anos).
Neste caso, o autor apresenta dois elementos que irão influenciar na análise e formação
da estratégia que são a estrutura organizacional e a forma de desenvolvimento
adotadas pela organização (crescimento interno, integração vertical entre outros).
Estas preocupações são pertinentes pois dela partem a implementação das
estratégias e a efetivação das alianças. Neste sentido, BLEEKE e ERNEST (2001)
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afirmam que as empresas aprenderam que é preciso colaborar para competir e que isso
requer medidas cautelosas no acordo como a responsabilidade e o compromisso entre
as organizações; o respeito mútuo e a confiança; o ganho para ambos os lados deve
existir; o reconhecimento das vantagens e das limitações dos parceiros; as expectativas
das organizações envolvidas; e o reconhecimento de que culturas, tanto geográficas
quanto empresariais são diferentes.
Quando se trata de interesses entre organizações, alianças estratégicas, a busca
pelo poder acontece inevitavelmente e, por isso planejar parece ser parte fundamental
dos processos de fusão e consolidação (FERRARI, 1996). Este planejamento deve
conter, além das formalidades habituais, as preocupações com as relações de poder que
serão mantidas e também com a cultura organizacional das organizações que
participaram do processo. Sendo este o foco de investigação que se propõe ao início
desta pesquisa, destaca-se, na seção seguinte, a integração de culturas nos processos de
consolidação.
2.1.6 Consolidação e o Processo de Integração de Culturas
OLIVEIRA (2000) destaca alguns estudos sobre os índices de fracasso ou
queda no desempenho de empresas fusionadas em decorrência da falta de atenção à
cultura das organizações envolvidas em processos dessa natureza. Já é evidente que
este elemento, a cultura, é responsável pelo comportamento das pessoas que atuam
dentro das organizações. E, por esta razão, é que se destaca a relevância do
planejamento da integração das culturas nos processos de fusão e consolidação, pois
um contato repentino de culturas diferentes atuando juntas nem sempre produz bons
resultados, principalmente nos primeiros momentos de contato, nos quais há
sentimentos de perda, de frustração, de ansiedade e de medo frente ao inesperado e ao
diferente.
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Como parte do planejamento de integração, NADLER e LIMPERT (1993)
apresentam a história e o contexto das organizações envolvidas como fundamentais.
a) Período anterior à fusão.
Pode-se sugerir que essa etapa, considerando o contexto e a história das
organizações, refere-se ao período anterior à decisão pela fusão. Aqui estão incluídas a
história de cada organização, a relação entre as organizações no período pré-fusão, a
cultura das organizações envolvidas, os motivos que levaram à fusão, as perspectivas
das organizações sobre as fusões e os fatores que motivaram ou nos quais se
inspiraram as organizações a optarem por este tipo de aliança.
Também deve ser considerada a situação geral das organizações envolvidas:
saúde financeira, posição de caixa, recursos da profundidade de administração e estilo
administrativo. Dentro do contexto ainda é fundamental a análise do grau de diferença
e as semelhanças entre as organizações envolvidas, incluindo aqui a cultura
organizacional, os sistemas operativos, as habilitações e orientações de cada
organização, pois essas diferenças poderão gerar conflitos se estiverem relacionadas a
valores ou pressupostos básicos.
E, ainda, acrescenta-se ao contexto a influência de terceiros que têm interesse
no resultado da fusão, ou seja, de investidores, clientes, regulamentadores,
competidores, empregados, sindicatos e outros órgãos que possam pressionar as
organizações a tomar a decisão pela fusão. Neste sentido, também é preciso avaliar
qual o interesse desses terceiros e qual seu poder de influência durante o período de
integração, pois sua influência pode gerar conflitos como também ajudar na
integração.
b) O contexto da integração.
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Após avaliar o período anterior à fusão, pode-se sugerir como etapa distinta o
processo da fusão ou consolidação. O contexto da integração também é importante,
pois representa a forma pela qual a fusão se desenvolveu. A fusão ou consolidação
pode representar uma salvação, uma colaboração, uma disputa ou um ataque hostil. E,
em cada caso, o roteiro da integração se configura com percepções, fantasias e
bagagem psicológica diferentes, que são transferidas para o período de integração.
c) O período após a decisão pela fusão ou consolidação.
Após a decisão pelo processo de fusão ou consolidação, a condução do
processo deve conter, ainda como parte da estratégia de integração, preocupações com
relação ao grau e o ritmo de integração necessários para a efetivação da fusão ou
consolidação. Existem vários graus de integração segundo NADLER e LIMPERT
(1993), e, de acordo com os objetivos da fusão, é necessário atingir uma grau maior de
integração ou, em outros casos, um grau menor de integração é suficiente para atender
às expectativas do processo. Com isso, é possível dizer que cada caso é diferente dos
outros, o que serve para um caso não serve para outro. Da mesma forma, o ritmo com
que se busca um grau ou outro de integração será diferente em cada caso.
Em geral, as atividades que são estrategicamente importantes e fáceis de integrar devem ser
consolidadas; as que são de integração difícil e menos importantes devem ser deixadas em
separado. As atividades restantes devem ser ajustadas com graus variados de intensidade,
segundo a necessidade. (...) O risco de andar depressa e integrar completamente é o custo
potencial de fazer as coisas erradas e destruir parte do valor dos bens adquiridos. Por outro
lado, o risco de andar devagar demais é o da falta de ação (NADLER e LIMPERT, 1993., p.
61-62).
Os autores incluíram, portanto, critérios para avaliar a necessidade de
integração segundo as atividades que devem estar integradas e o ritmo da integração,
considerando os riscos dos ajustes que se deve fazer em cada caso.
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d) Outras considerações.
FERRARI (1996) acredita que o processo de integração deve contemplar todas
as atividades da nova organização _ aspectos econômicos, jurídicos ou legais,
financeiros, de processos, estruturas e também culturais. O planejamento, para esse
autor, deve contemplar: 1) a formulação de estratégia de integração; 2) a definição da
política de gestão da nova empresa – centralizada ou descentralizada; 3) definição dos
objetivos operacionais de curto prazo e formação dos macro objetivos de longo prazo;
4)consolidação das atividades da nova organização; 5) definição dos sistemas de
comunicação na nova organização; e 6) dos sistemas de controle e auditoria interna; 7)
implantação dos conceitos culturais e estratégicos na empresa.
OLIVEIRA (2000) destaca que imprevistos podem interferir na integração e
que os principais riscos surgem através de aspectos psicológicos e comportamentais de
funcionários que se sentem inseguros, devido à falta de informações e de metas, o que
resultaria em funcionários improdutivos, com queda no desempenho individual nas
atividades.
Neste sentido, NADLER e LAMPERT (1993) apontam a busca pelo poder,
um dos problemas que normalmente ocorre em mudanças organizacionais, que é
provocado pelo choque de culturas e estilos operacionais das organizações envolvidas,
além da ansiedade e estresse gerados nos membros das organizações decorrentes da
perspectiva de uma mudança desse nível. A expectativa dos membros sobre o que
poderá ocorrer com sua carreira profissional, com sua rotina de trabalho, enfim o que
afetará sua vida pessoal e profissional causa uma sobrecarga psicológica nas pessoas
que pode se manifestar com aceitação ou negação, com resistência e improdutividade,
enfim, pode alterar a postura das pessoas e sua predisposição a enfrentar a nova
realidade.
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37
Por esta razão, OLIVEIRA (2000) sugere que sejam previstas as demissões e
as ansiedades, entre outras questões, que possam desenvolver sentimentos e
comportamentos inesperados para a organização e para as pessoas das organizações
envolvidas. Esse autor acredita que muitas preocupações podem ser minimizadas
quando no planejamento de fusões e consolidações, os dirigentes fazem os seguintes
questionamentos: qual o impacto que o processo de fusão (ou consolidação) estará
causando na cultura. Deve-se manter a cultura de uma das empresas envolvidas ou
estimular a convivência de culturas diferentes? Como negociar uma cultura diferente?
É possível integrar as culturas, criando uma cultura nova? Quais os valores básicos de
ambas as culturas envolvidas que devam ser mantidos?
Acredita-se, a partir do exposto, que os aspectos culturais devam fazer parte
das principais preocupações da equipe de integração. O choque das culturas será
inevitável e a integração deverá ser planejada com cautela, principalmente se uma das
organizações possuir uma cultura forte, o que certamente levará a uma resistência
também muito forte (MINTZBERG e QUINN, 2001).
Os principais elementos culturais que deverão ser considerados para a
integração neste caso incluem questões referentes ao pessoal, pois muitas pessoas
poderão ser removidas de seus postos de trabalho ou receberão influência nos
processos de trabalho, ou ainda poderão ter que respeitar novas normas ou novas
rotinas de trabalho e de relações. Assim a divisão das tarefas deverá receber atenção
especial do planejamento, pois envolve questões de habilidade técnica, repetição ou
ausência de tarefas, novos processos de trabalho, enfim, envolve pessoas que
precisarão se situar novamente na organização.
O desempenho das pessoas que passarão a fazer parte de uma nova
organização também poderá não ser o mesmo o que certamente levará à
incompatibilidade e à geração de conflitos tanto de cunho operacional e técnico como
comportamental e emocional pois as normas de comportamento (estímulo e punição,
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resolução de conflitos,...) também serão diferentes entre as equipes que se uniram
(ALBUQUERQUE, 2001).
As expectativas das equipes também poderão significar incompatibilidade
tanto por parte das equipes de trabalho como por parte dos dirigentes das equipes.
Assim, ALBUQUERQUE (2001) acredita que a estrutura organizacional deva ser a
preocupação inicial da equipe de planejamento pois dela surgirão novos elementos,
como postos de trabalho, processos, normas, regulamentos e vários elementos que
farão parte da nova cultura organizacional.
Parte-se do pressuposto de que uma nova cultura surgirá ajustando identidades
diferentes, costumes, rituais, normas de comportamento e resolução de conflitos,
valores diferentes, portanto esta nova cultura deverá fazer parte do planejamento da
integração na organização consolidada. No entanto, para chegar a consolidar uma nova
cultura organizacional, é preciso destacar alguns conceitos e variáveis de análise,
aspectos que serão trabalhados em detalhe na próxima seção.
OLIVEIRA (2000) destaca, em seu estudo, outros autores que relacionam o
processo de integração com o casamento, observando alguns passos que são
fundamentais na integração de culturas: o estabelecimento das primeiras negociações,
fase que se relaciona como a parte do namoro; a elaboração dos projetos, representado
pelo autor como o noivado; a implantação dos projetos, ou seja, o casamento; e a
instalação de uma nova rotina (a manutenção).
Neste sentido, NADLER e LIMPERT (1993) destacam três fases distintas no
processo de integração, o qual relacionam com os demais processos de mudança, que
começam com a decisão pela fusão, e se estendem até o ponto em que se realizam o
processo futuro (desejado, a consolidação estável). E, entre essas etapas, está o estágio
de transição.
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OLIVEIRA (2000) conclui essa abordagem da integração de culturas
destacando sua preocupação com o descaso de muitas organizações (e seus dirigentes)
com relação à cultura organizacional, que, apesar de muito evidenciada atualmente nas
pesquisas da área de administração, ainda não tem saído do papel em muitos casos de
mudança organizacional.
Ao longo deste trabalho, tenho insistido na complexidade do comportamento humano e nos
seus diferentes aspectos: as emoções, as relações afetivas e a linguagem. Quando se procura
integrar culturas diferentes, os aspectos emocionais e afetivos são absolutamente
fundamentais, e fico espantado com a insensibilidade dos dirigentes para com esses aspectos
(ibid., p. 105).
Pode-se observar o quão importante tem sido antecipar as dificuldades na
integração de culturas organizacionais nas consolidações. Mas, para tratar
corretamente do tema cultura organizacional, se faz necessário um estudo mais
profundo do tema pois, mesmo na academia, há controvérsias e muitas dúvidas sobre
como abordar a cultura nas organizações, o que será apresentado a seguir.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS DE CONSOLIDAÇÃO
Os processos de consolidação de empresas tratam da união de duas ou mais
organizações, cada qual originalmente com suas identidades e culturas próprias que
deverão, a partir da consolidação, atuar juntas. Isso torna a cultura organizacional um
elemento importante no alcance dos objetivos da organização, para os quais as
pessoas, que terão passado por uma mudança drástica, deverão desempenhar suas
funções em um novo ambiente, convivendo com pessoas e costumes diferentes.
LEWI-STRAUS (1970) já considerava importante a compreensão de que cada
cultura interpreta e busca soluções diferentes para resolver os problemas internos e de
adaptação externa, ressaltando ainda que cada cultura é diferente de outras, e o
aprendizado cultural ou a evolução cultural leva à evolução humana e tem como
conseqüência o acúmulo de conhecimento. Percebe-se, com isso, a importância de se
observar as diferenças culturais não somente, mas, principalmente, nos casos de fusão,
nos quais o choque de culturas diferentes pode trazer prejuízos imediatos para os
indivíduos e organizações, mas que, num olhar mais profundo, pode significar um
aprendizado para ambos, representando a evolução das pessoas envolvidas à medida
em que as mesmas se adaptam e constróem uma nova cultura.
A diversidade cultural existe mesmo internamente nas organizações, embora,
neste caso, haja elementos culturais comuns que fazem de uma organização uma
unidade. Diferente, no entanto, da diversidade enfrentada nos processos de fusões ou
consolidações, nos quais a diversidade pode ser motivo de conflitos e rejeição a
mudanças, pois trata-se, neste caso, de junção de organizações que não tiveram
história comum, são duas empresas completamente distintas, com culturas distintas.
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Há muito tem-se estudado formas de administrar ou de lidar com a diversidade
e uma contribuição para o âmbito organizacional vem da Antropologia, que estuda as
culturas num sentido diferente do termo cultura organizacional utilizado na
administração, mas que trouxe contribuições valiosas para a compreensão das duas
principais linhas teóricas que se têm na administração hoje sobre este tema: a cultura
organizacional tida como variável ou como metáfora.
Neste sentido, apresenta-se este capítulo com três seções principais. A
primeira (3.2.1) discute as contribuições das ciências sociais para a definição de
cultura organizacional, evidenciando cada etapa dos estudos da cultura e as definições
de elementos que hoje são destaque nas pesquisas e diagnósticos de cultura
organizacional. Em seguida, como segunda seção (3.2.2), analisam-se as abordagens
sobre o tema cultura organizacional nos estudos em administração de empresas,
destacando os enfoques de maior relevância já aprofundados nas pesquisas da área. E,
por fim, na terceira seção (3.2.3), relaciona-se a cultura organizacional com os
processos de consolidação apontando os impactos que a cultura organizacional pode
sofrer frente a grandes mudanças.
2.2.1 Contribuições das Ciências Sociais na Definição de Cultura Organizacional
A cultura vem sendo estudada por várias áreas do conhecimento, com
destaque nas Ciências Sociais, em que recentemente aborda-se o tema também nos
estudos organizacionais como um elemento que influencia a gestão de empresas
facilitando ou dificultando as mudanças cada vez mais constantes na vida das
empresas. No entanto, o estudo da cultura organizacional provém de conceitos mais
detalhados e profundos já desenvolvidos há muito tempo na sociologia e antropologia.
Esses estudos ajudam a compreender a forma com que a cultura se constitui e como se
transforma nos grupos sociais e também nas organizações.
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E é com base nestes conceitos que os pesquisadores organizacionais têm se
apoiado para efetuar diagnósticos da cultura organizacional, e, a partir disso, interferir
na conservação, modificação ou simplesmente no apoio ao desenvolvimento das
culturas organizacionais, evitando que conflitos possam ser prejudiciais às
organizações e também aos indivíduos que a constituem. Não se trata de dominar
grupos ou impor regras, mas de conhecer este elemento e reconhecer sua importância
no âmbito organizacional, admitindo que a cultura organizacional pode influenciar de
forma positiva ou negativa a gestão de empresas.
2.2.1.1 Origem na antropologia e sociologia
Os primeiros estudos sobre cultura tiveram origem na Antropologia e
abordavam o tema de uma forma bastante distinta da utilizada nos estudos
organizacionais. A abordagem antropológica da cultura é bem mais voltada à
interpretação do fenômeno cultural existente nas sociedades, sem pretensão por parte
dos pesquisadores de intervir na dinâmica cultural, mas simplesmente compreendê-la e
traduzi-la.
Já a abordagem de Administração à cultura organizacional é bastante
instrumental. Os autores buscam criar tipologias (culturas fortes e fracas, boas e más),
e definem formas de intervir na cultura para melhorar o desempenho organizacional
com propostas de mudança cultural na busca do controle da cultura dentro da
organização contemplando objetivos estratégicos, ou seja, tentando ajustar a cultura
organizacional dentro de modelos administrativos.
A abordagem antropológica não é intervencionista nem instrumental, mas
busca a compreensão do fenômeno cultura, procurando descrever e interpretar o
processo histórico que constitui as relações sociais que dão formato à cultura
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43
organizacional. O conceito de cultura, na Antropologia pode ser representado por
GEERTZ (1989, p. 15), “acreditando, como Max Weber, que o homem é um animal
amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu, assumo a cultura como sendo
estas teias e sua análise, portanto, não como uma ciência experimental em busca de
leis, mas como uma ciência interpretativa à procura do significado”. Segundo esse
autor, a cultura é o elemento que orienta a evolução do ser humano, pois através das
interações e relações sociais, são criados símbolos que dão sentido ao indivíduo e à
comunidade a qual pertence.
MASCARENHAS (2002) afirma que a Antropologia pode representar grandes
contribuições ao estudo da cultura nas organizações, principalmente no que diz
respeito à metodologia utilizada na investigação da cultura, e é este o principal motivo
que levou a área de Administração a aproximar-se da Antropologia.
A autora observa que para a antropologia interpretativa a cultura não é
considerada um sistema formal, fechado e coerente, ou seja, não representa um padrão
para um grupo e, por isso, só pode ser estudada como o todo das relações e não por
partes isoladas. Já para os estudos organizacionais, a maior parte dos trabalhos tem
sido realizados no sentido oposto, ou seja, a cultura tem sido vista como algo que a
organização possui, que tem elementos que são estudados de forma fragmentada. A
cultura, neste caso, é vista como algo que faz parte da organização e pode ser utilizada
como ferramenta estratégica.
CUCHE (1999) resgata o sentido etnológico de cultura, apresentando a
primeira definição de cultura já localizada. “Cultura e civilização, tomadas em seu
sentido etnológico mais vasto, são um conjunto complexo que inclui o conhecimento,
as crenças, a arte, a moral, o direito, os costumes e as outras capacidades ou hábitos
adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade” (TYLOR apud CUCHE,
1999, p. 35).
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Pode-se observar que a idéia central da Antropologia é o estudo das culturas
de povos, civilizações, tribos, grupos sociais. Por esta razão, os autores desta área
criticam a visão simplista muito utilizada na Administração para o conceito cultura
organizacional. Ao observar as definições antropológicas e sociológicas, pode-se
perceber esta diferença, mas também é possível observar que, em uma análise mais
profunda da realidade organizacional, muitos conceitos podem ser transferidos à área
de Administração, mas com o devido cuidado para não se tirar conclusões precipitadas
como acontecem em alguns estudos.
CUCHE (1999) apresenta a noção de cultura nas Ciências Sociais. Segundo
ele a idéia inicial antropológica, desenvolvida em 1917 sobre cultura, se baseava em
Kroeber que considerava a cultura como autônoma, que obedecia suas próprias leis,
independente da ação e controle dos indivíduos. Em seguida, surge a abordagem
relativista que considera a pluralidade de culturas, contribuindo para distinguir aquilo
que se refere à cultura e aquilo que se refere à natureza humana. Neste sentido, foi
possível observar que mesmo as funções vitais dos homens são “informadas” ou
moldadas pela cultura, e diferem de uma cultura a outra. Com isso, a cultura passou a
ser vista como um conjunto de elementos interdependentes, ou seja, sua organização
passou a ser tão importante quanto seu conteúdo.
2.2.1.2 A socialização e integração na interpretação da cultura
SHINYASHIKI (1995) discute as diversas concepções sobre socialização nos
estudos da cultura, destacando que este termo é utilizado para descrever o processo
pelo qual as pessoas aprendem valores, habilidades, normas, comportamentos e demais
elementos culturais de uma organização ou sociedade da qual irão fazer parte.
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O conceito de socialização, desenvolvida nos estudos sociológicos, tem o
objetivo de descrever o “processo de integração de um indivíduo a uma dada
sociedade ou a um grupo particular pela interiorização dos modos de pensar, sentir ou
agir, ou seja pelos modelos culturais próprios de a esta sociedade ou grupo” (CUCHE,
1999, p. 102).
Ainda em CUCHE (1999), pode-se observar outra contribuição ao estudo da
cultura nos processos de integração, que interessam a este estudo. Segundo esse autor,
houve o surgimento do conceito de socialização antecipadora desenvolvido por Merton
em 1950 para esclarecer que o indivíduo, antecipadamente, se apropria e interioriza as
normas e os valores de um grupo de referência ao qual ele não pertence ainda mas ao
qual deseja integrar.
FLEURY (1996) destaca que principalmente os autores que abordam a cultura
como uma construção de modelos mentais atribuem à socialização de novos membros
o papel de transmitir e reproduzir os elementos simbólicos que constituem uma
cultura. Para esses autores, é através da integração que os valores e comportamentos
vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. Segundo FLEURY
(1996), também é papel da socialização, além da inclusão de novos membros,
delimitar a exclusão dos membros já pertencentes a uma cultura. Nesta mesma
abordagem, muitos autores da área de Administração associam a socialização aos
rituais de inclusão e exclusão de novos membros a um grupo (SHINYASHIKI, 1995;
CARVALHO e TONETT, 1994; PETTIGREW, 1996).
No entanto, a integração de culturas envolve questões maiores do que os
rituais citados acima. Nos casos de fusão, nos quais culturas diferentes são colocadas
para atuar juntas, há a criação de uma cultura nova, como propõe CUCHE (1999). A
integração, nestes casos, deve prever comportamentos das culturas envolvidas e as
formas de construção da cultura nova, ou a forma como irá evoluir a cultura do novo
grupo que se formou. Em se tratando de fusão de organizações, o planejamento, como
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destacado ao final do capítulo anterior, é uma etapa fundamental para promover a
integração das culturas organizacionais. Com isto, não se quer dizer que deva haver
um controle das ações que se darão, a partir da fusão, mas um levantamento das
diferenças culturais, em termos de normas formais e informais de comportamento,
rituais e rotinas de grupo, valores assimilados em cada cultura, para então preparar o
caminho para que os grupos diferentes possam enfrentar uma nova realidade.
2.2.1.3 Influência externa
Para muitos autores, a influência do ambiente externo provoca mudanças no
contexto interno da organização e também na cultura desta organização. CUCHE
(1999) destaca este processo enfatizando os primeiros estudos da cultura de empresa
que somente pesquisavam os grupos internos enquanto profissões, etnias, classes
sociais, etc. Esses estudos abordavam os grupos internos em relação às suas categorias
externas não acreditando que internamente a empresa pudesse desenvolver uma cultura
autônoma e independente.
A empresa não constitui um universo fechado que poderia produzir uma cultura
perfeitamente autônoma. Ao contrário, a empresa moderna é muito dependente de seu
ambiente, tanto no plano econômico quanto no plano social e cultural. Atualmente, uma
análise sociológica da empresa não pode mais abstrair o contexto (ibid., p. 219).
Além dessas afirmativas de CUCHE (1999), tem-se uma gama muito grande
de trabalhos que enfatizam a influência da cultura nacional no âmbito interno das
organizações, o que será apresentado em tópico separado por representar um enfoque
muito diferenciado nos estudos de cultura. Mas importa ainda destacar que a relação
da empresa com o ambiente externo, mais próximo a ela, desempenha um papel
importante no desenvolvimento de uma cultura organizacional, uma vez que parte das
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47
atividades da empresa dependerão destas relações, sejam elas econômicas, sociais,
políticas ou culturais (PETTIGREW, 1996).
Há também que se considerar a sociedade como fator externo na definição dos
elementos da cultura organizacional, pois a organização está inserida num contexto
maior, numa sociedade (dentro da realidade local, regional ou nacional) formada por
pessoas, inclusive pelos próprios membros organizacionais que assumem papéis
diferentes dentro e fora da organização, e que, por esta razão, assumem posturas
diferentes, mas com os mesmos pressupostos básicos de valores.
As instituições [empresas de serviço público] (...) são organizações que incorporam normas e valores
considerados valiosos para os seus membros e para a sociedade. São organismos vivos, produtos de
necessidades e pressões sociais valorizadas pelos seus membros e pelo ambiente, portadores de
identidade própria, preocupados com a sua sobrevivência e perenidade (PEREIRA e FONSECA, 1997,
p. 120).
Da mesma forma, há outros elementos do contexto externo que poderão
interferir na cultura organizacional como a cultura nacional que constitui uma nação.
São elementos históricos que fizeram parte da colonização, das relações econômicas,
comerciais, industriais, e políticas, a partir das quais consolidaram-se valores na
sociedade. A influência da cultura nacional representa um forte referencial na
definição de uma das linhas de pesquisa no estudo da cultura e da cultura
organizacional, e por esta razão será destacada mais adiante com o destaque
necessário.
2.2.1.4 Aculturação e deculturação
Outra contribuição importante das Ciências Sociais na definição de cultura,
segundo CUCHE (1999), foi a definição de aculturação e deculturação. Aculturação
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significa o “conjunto de fenômenos que resultam de um contato contínuo e direto entre
grupos de indivíduos de culturas diferentes e que provocam mudanças nos modelos
(patterns) culturais inciais de um ou dos dois grupos” (ibid., 115). A definição de
aculturação teve sua maior contribuição vinda de BASTIDE apud CUCHE (1999), que
esclareceu a necessidade de estabelecer a relação entre o cultural e o social nos casos
de confronto de duas culturas, e estas relações podem favorecer relações de integração,
competição, conflito, etc.
Já o conceito de deculturação representa uma fase de decomposição da cultura,
quando há o confronto de culturas diferentes. Isso ocorre quando traços da cultura de
origem permanecem impedindo qualquer reestruturação cultural. Isso provoca uma
desorientação cultural nos indivíduos, embora esta seja apenas a primeira fase da
reestruturação cultural. Ou seja, qualquer reestruturação cultural passa por esta fase,
então dois caminhos podem ser seguidos: a) a criação de uma nova cultura; b) busca
forte pela cultura de origem, que também irá gerar uma nova cultura, pois os
elementos que compõem a cultura sempre provêm de fontes diversas no espaço e no
tempo, ou seja, mesmo que haja o resgate de traços da cultura de origem, os fatores
tempo e espaço serão diferentes gerando uma cultura nova.
GEERTZ (1989) também fala dos processos de união de culturas. Segundo
esse autor, esta união é possível a partir de duas possibilidades: uma, é de considerar
todas as culturas envolvidas, o que leva ao sucesso da nova cultura; outra, é descartar
uma ou mais culturas em prol de uma única que normalmente é imposta, isso leva à
degradação. Pode-se voltar a esses conceitos para interpretar a integração de culturas
nos processos de fusão e consolidação, nos quais o confronto de culturas
organizacionais tem se destacado como fator relevante para o sucesso da efetivação
das fusões.
Assim, pode-se dizer que, para o sucesso das fusões, é necessário o
planejamento da construção de uma nova cultura, seja na visão de GEERTZ (1989) ou
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na visão de CUCHE (1999), a partir da qual mesmo que uma cultura seja maior que
outra e imponha maior parte de seus costumes e valores, mesmo assim haverá a
construção de uma cultura nova, híbrida, que se constitui através do contato entre
culturas diferentes.
2.2.1.5 Comunicação no processo de consolidação da cultura
CUCHE (1999) relata que a Escola Cultura e Personalidade desenvolvida por
volta de 1890 por alguns autores antropólogos, destaca a comunicação entre os
membros de uma cultura, ou como eles denominam a “educação” que refletia a forma
como os membros antigos transmitiam ao mais novos os costumes e valores daquela
cultura.
Os autores revelavam a forma como os membros antigos educavam os novos
membros, influenciando assim na formação da sua personalidade, que deveria ser
equivalente à personalidade básica dos membros pertencentes àquela cultura. Isso
constituía um argumento nesta escola, afirmando que o que diferenciava uma cultura
da outra era a predominância de um tipo de personalidade “ótimo normal”,
reconhecido socialmente como normal.
Neste sentido, FLEURY (1996) também menciona que a comunicação tem o
importante papel cultural na transmissão e cristalização do universo simbólico de uma
organização, envolvendo não somente os meios de comunicação, mas os instrumentos,
os veículos, e a relação entre os membros que se comunicam.
Entre os meios de comunicação, é preciso identificar tanto os meios formais
orais (contatos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, memos)
como os meios informais, como por exemplo a chamada “rádio peão”. O mapeamento
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dos meios possibilita o desvendar das relações entre categorias, grupos e áreas da
organização (FLEURY, 1996, p. 24).
Nesta linha, pode-se incluir ainda os ritos, que são destacados atualmente nos
estudos da área de Administração como uma categoria de análise da cultura
organizacional. Alguns autores, comparando os relatos antropológicos dos ritos das
sociedades tribais com a vida das organizações modernas, destacam os ritos como
reflexos da cultura, através dos quais torna-se possível identificar costumes, valores e
normas de comportamento de determinadas culturas organizacionais.
BEYER e TRICE apud FLEURY e FISCHER (1996) destacam seis tipos de
ritos que demonstram, através da comunicação formal e informal, o comportamento e
a rotina dos grupos. Entre eles, destacam-se ritos de passagem (introdução e
treinamento de novos membros), de degradação (ato de despedir ou expulsar um
membro), de confirmação (reforçar a identidade social e seu poder de coesão), de
resolução de conflitos e de integração (como festas e eventos). Também CARVALHO
e TONET (1994) deixam claro que a análise dos ritos da organização podem
desvendar traços da cultura organizacional.
A linguagem é também abordada em alguns estudos sobre cultura, destacando
que a construção do comportamento dos indivíduos está relacionada com a linguagem
utilizada pelos mesmos para se expressarem a respeito de si e dos demais membros
daquela cultura (GIDDENS, 1991; TONELLI e ALCADIPANI, 2001; FREITAS,
2000b; HANDY, 1994).
Autores revelam uma contribuição muito grande da comunicação para o
desenvolvimento da cultura, afirmando que é através da comunicação que a cultura
evolui. Segundo CARVALHO (1997), os indivíduos, mesmo estando imersos numa
cultura com regras, normas de comportamento e valores enraizados, são os agentes
transformadores daquela cultura, pois cada indivíduo interage com outros dentro ou
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fora de sua cultura, e nem sempre age de acordo com o que está previsto na sua
cultura. Desta forma, a comunicação existente entre culturas diferentes tem um papel
importante na evolução das culturas.
Ressalta-se, portanto, as duas principais funções da comunicação no
desenvolvimento da cultura, uma diz respeito à manutenção da cultura, enquanto
veículo de socialização, e a outra, permitindo que a cultura evolua a partir do contato
com o diferente.
2.2.1.6 Subculturas e identidade
Uma contribuição importante na definição de culturas e subculturas partiu da
escola de Chicago também citada por CUCHE (1999). Segundo esse autor, foi a partir
do estudo das relações interétnicas que surgiu o conceito de subcultura que
representava não uma cultura inferior, mas uma derivação da cultura de origem nos
grupos sociais que se formavam na sociedade, principalmente nos casos em que a
imigração se tornava evidente. Assim, os sociólogos distinguem subculturas entre as
classes sociais e também segundo grupos étnicos.
Há algumas discussões sobre esse termo, porque os autores também acreditam
que mesmo, neste caso, o que aqui foi destacado como subcultura não deixa de ser
uma cultura própria, com algumas derivações da cultura de origem, com elementos
novos dentro de novos contextos, mas se tornou sólida constituindo uma cultura.
No que diz respeito às organizações, também se discute o surgimento de
subculturas que refere a grupos existentes dentro de uma organização. SAINSAULIEU
apud CUCHE (1999, p. 214) afirma que culturas coexistem e se cruzam dentro das
empresas, e neste sentido aponta quatro tipos de comportamento destacados pelo autor
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como modelos culturais de empresa: a) cultura marcada pelo caráter funcional das
relações, na qual o coletivo é valorizado enquanto refúgio e proteção contra divisões;
b) cultura marcada pela aceitação das diferenças e voltada à negociação; c) outra que
corresponde a situação de mobilidade profissional prolongada. O modo de
funcionamento relacional é o das afinidades seletivas e da desconfiança em relação aos
grupos constituídos na empresa; d ) outra caracteriza-se pela dependência e pelo
retraimento; a empresa é vista como um meio para um fim posterior.
Nesta mesma abordagem, destacam-se muitos autores da administração de
empresas que admitem a relevância da análise da cultura organizacional também pelas
subculturas, a partir das quais muitos destes criaram tipologias para investigar os tipos
de cultura e subcultura possíveis dentro de uma organização (MITZBERG e QUINN,
2001; MINTZBERG et al., 2000; TAVARES, 1996; FREITAS, 1991, 2000B;
FLEURY e FISCHER, 1991; HANDY, 1987; WOOD JR, 2001; MORGAN, 1996).
Segundo MORGAN (1996, p. 125) “a influência da cultura hospedeira
raramente é uniforme. Assim como os indivíduos numa cultura têm diferentes
personalidades enquanto compartilham coisas comuns, isto também acontece cm
grupos e organizações”. Ou seja, esse autor acredita que, embora as organizações
tenham normalmente um padrão de valores e comportamentos, há culturas
fragmentadas, nas quais há aquilo que se diz e aquilo que se faz, o que nem sempre são
a mesma coisa, o que fragmenta os membros em grupos diferenciados dentro de uma
mesma organização.
Outro conceito desenvolvido, a partir dos estudos da cultura, é o da identidade,
que na visão de HALL (2000) pode variar de acordo com o momento e a situação
vivida pelos indivíduos, ou seja, de acordo com os contextos em que o indivíduo se vê
inserido, principalmente no cenário da modernidade tardia (referindo-se à sociedade
do século XX), onde a complexidade e diversidade traduzem contextos variados.
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Vários autores têm se dedicado ao estudo da identificação do indivíduo na sua
cultura, o que representa a forma como o indivíduo se vê e vê aos demais membros da
sua cultura. GIDDENS (1991) acredita que os indivíduos estão constantemente
reconstruindo a sua identidade, através da reflexão sobre seu papel naquela cultura,
contribuindo assim para o desenvolvimento da mesma.
Esse pode ser considerado um elemento importante na definição das linhas de
pesquisa sobre cultura organizacional: uma, destacando a cultura organizacional
através da construção de modelos mentais, nos quais os indivíduos se identificam com
sua cultura e esta passa a ser vista como uma construção social no tempo e na história;
e a outra linha de pesquisa que destaca a influência da cultura nacional sobre a cultura
organizacional enfatizando que a identificação dos indivíduos está mais relacionada
com a cultura nacional, assunto que será abordado a seguir.
2.2.1.7 Construção da cultura através de modelos mentais
Vários outros estudos tentam conciliar Antropologia e Administração (ou
estudos organizacionais) e entre o autores mais citados nas pesquisa sobre cultura
organizacional, está a definição de Edgar Schein. O autor é citado em quase todos os
estudos por ter sido o que mais enfatizou o tema neste período de ressurgimento da
cultura na literatura acadêmica.
As referências a Schein e Hofstede nos estudos de cultura são justificados por
representarem duas interpretações diferentes sobre o tema que foram publicadas em
tempos simultâneos. De acordo com BARBOSA (1996), Schein enfatiza a idéia de que
a cultura organizacional de uma empresa difere da cultura organizacional de outra,
pois tem características singulares que levam os membros da organização a se
identificarem com seus heróis, com sua história, seus fundadores entre outros
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elementos que dão particularidade a cada cultura organizacional. Já Rofstede não
acredita que essas particularidades sejam importantes na interpretação da cultura
organizacional, mas que a influência da cultura nacional é muito mais representativa
no que diz respeito à definição de comportamentos, crenças e valores.
Schein acredita que todos os significados apenas refletem a cultura de uma
organização, mas nenhum deles representa a essência dessa cultura. Para esse autor, a
investigação da Cultura Organizacional deve ser especificamente reservada para o
nível mais profundo das “premissas básicas e crenças” que são compartilhadas pelos
membros da organização, que operam inconscientemente, e é definida como uma
maneira básica de “tomar por certo” atitudes e comportamentos, garantindo pontos de
vista da própria organização e de seu ambiente. Essas premissas e crenças são
respostas a certos problemas relativos à sobrevivência da organização em relação ao
seu ambiente externo e aos problemas de integração interna (FREITAS, 1991).
ALBUQUERQUE (2001) segue a mesma forma de pensar de Schein e
desenvolve um trabalho no sentido de esclarecer que a cultura gera modelos mentais
que moldam comportamentos, definindo regras, limites, costumes e valores. Para esse
autor, numa sociedade, são muitas as crenças aprendidas. E elas têm sentido. Elas dão
identidade a seu povo. Elas levam a Modelos Mentais que vão gerar os
comportamentos. Esses modelos mentais funcionam como um mapa que vai dar para o
indivíduo certas direções. Proporciona a ele um sentido do que é certo e do que é
errado, além de direcionamentos de como conseguir felicidade e evitar sofrimentos.
Os modelos mentais, muitas vezes, geram comportamentos involuntários, que
são automáticos e nem sempre conscientes, o que torna importante a compreensão do
fenômeno “cultura”, pois a partir dessa compreensão é que algo poderá ser feito para
evitar conflitos e conquistar o alcance dos objetivos organizacionais.
ALBUQUERQUE (2001) também acredita que os modelos mentais diferem de um
país para outro e também de uma região para outra e até mesmo de um grupo para
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outro. Assim, a compreensão dos mecanismos de formação dos modelos mentais
facilita na busca de atingimento dos objetivos organizacionais. Pode-se observar que o
autor, a partir da visão de Schein utiliza o conceito de cultura como geradora de
modelos mentais, dando um caráter singular à cultura organizacional e também
compartilha a visão de Rofstede sobre a influência da cultura nacional, e talvez neste
estudo de caso, também regional, sobre a cultura da organização.
Esta abordagem que trata dos modelos mentais pode lembrar o que os
antropólogos e sociólogos já evidenciavam em seus estudos quando afirmavam que os
indivíduos tinham certa autonomia no desenrolar da sua cultura. Isso porque cada
indivíduo, através de suas experiências, tinha o poder de compreender e interpretar sua
cultura e a soma das reinterpretações de todos os membros daquela cultura permitia a
evolução da mesma.
MASCARENHAS (2002) lembra que com a evolução dos estudos sobre
cultura organizacional, percebeu-se que os trabalhadores não são meros espectadores,
membros passivos da cultura das organizações, mas são agentes que participam
ativamente do processo de transformação constante da cultura organizacional.
MORGAN (1996) acredita que a cultura organizacional seja resultado de um
processo contínuo que não deve ser apreendido em fragmentos, mas numa totalidade,
pois esta está em constante transformação, onde as pessoas criam e recriam os mundos
dentro dos quais vivem.
Para SROUR (2000) a cultura nas organizações está presente em todas as
práticas organizacionais e constitui um conjunto muito definido de saberes, ou seja um
conjunto preciso de representações mentais cujas manifestações assumem formas
variadas, através de “princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e
expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais;
tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta;
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estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e
lendas; dogmas, superstições e fetiches” (ibid., p. 168).
Também nesta linha de pesquisa pode-se destacar o que alguns autores
chamam de construção do “self”, ou seja, a utilização da linguagem pelos indivíduos
para refletir aquilo que pensam, sentem e interpretam a respeito de si e da sua
realidade, representando, portanto, a sua visão de vida e a sua cultura. Essa cultura
pode ser moldada de acordo com o que o indivíduo passa a acreditar, seja dentro de
uma organização ou de uma sociedade. Conforme TONELLI e ALCADIPANI (2001)
o “self” já foi abordado por muitos autores para explicar como os indivíduos explicam
a sua realidade envolvendo características do próprio indivíduo e dos demais à sua
volta. A maioria dos autores concorda que a subjetividade (do discurso, do “self”) é
construída socialmente a partir das experiências, num contexto histórico, portanto
deve-se considerar o tempo, o espaço e a história na qual se insere o narrador, pois isso
estará refletido no seu discurso subjetivo que irá demonstrar a sua cultura.
Um destaque pode ser dado a GIDDENS (1994) que aborda o “self” como
resultado de uma construção reflexiva diante do cenário pós-moderno ou
contemporâneo, ou seja, o indivíduo diante de constantes dúvidas e incertezas
resultantes da diversidade atual cria imagens de si e da sua realidade e reconstrói
constantemente suas narrativas a partir da reflexão e da contribuição que do indivíduo
para esta realidade. Já BAUDRILLARD apud TONELLI e ACADIPANI (2001)
acredita que o homem moderno não tem mais tempo para construir uma imagem do
self, o que o leva a assumir uma identidade de momento que reflete apenas a aparência
sem profundidade.
2.2.1.8 Influência da cultura nacional
Sobre a influência da cultura nacional na cultura das organizações,
BARBOSA (1996) cita Hofstede para destacar a importância em analisar a cultura
organizacional a partir do significado simbólico da empresa no imaginário das
sociedades. Por exemplo, os valores que a empresa e o emprego tem para os norte-
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americanos é bem diferente do valor que esta instituição tem para os brasileiros.
Segundo a autora o contexto de constituição da nação brasileira é muito diferente do
que ocorreu nos Estados Unidos. Assim, quando autores americanos enfatizam a figura
do herói ou do fundador como fortes influências no comportamento dos membros da
organização americana, isso não pode ser comparado à influência que tais elementos
possam fazer sobre o comportamento dos membros de uma organização brasileira.
A explicação é simples, devido ao significado simbólico da empresa e da
vitória individual nos EUA, naquela cultura as vitórias pessoais servem de exemplo e
exaltação de sucesso. Já no Brasil, os valores são outros, a empresa é vista como um
local de trabalho e não como identidade da forma como é tida a empresa nos EUA. A
construção de identidade dos brasileiros é baseada em outras instituições como a
família a religião e outros grupos sociais. “Trabalho e ocupação podem também
desempenhar este papel, mas o fazem vinculados a categorias gerais do tipo professor
universitário, antropólogo, advogado, empresário, etc. e quase nunca a uma
organização. Esta é sempre um segundo marcador social” (BARBOSA, 1996, p. 12).
Nas pesquisas da área de Administração, autores, como BETHLEN (1999),
WOOD JR (2001), WOOD JR. e CALDAS (2000); MOTTA (1997), SROUR (1999),
FREITAS (1997), PRATES e BARROS (1997), destacam a influência da cultura
brasileira na cultura organizacional de forma contundente. Os traços da cultura
brasileira para a maioria dos autores se faz presente no cotidiano das pessoas, o que se
reflete no seu comportamento valores que são levados também para dentro da
organização.
Tais valores segundo os autores são reflexo da formação da sociedade
brasileira na época da colonização, na constituição da família patriarca e escravocrata
que trouxe dois lados de uma relação não só familiar mas também hierárquica baseada
no modelo patrão e escravo, cuja estrutura era marcada por um distanciamento
hierarquizado e ao mesmo tempo com traços de proximidade afetiva (PRATES e
BARROS, 1997).
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A base de referências para destacar as características da colonização do Brasil
está nos clássicos das Ciências Sociais, como HOLANDA (1995), FREYRE (1998) e
RIBEIRO (1995). Esses autores retratam o cenário da colonização brasileira, cada qual
com suas convicções e teorias sobre a formação da cultura nacional. HOLANDA
(1995) evidencia o contato entre as raças como fundamental na formação da cultura
brasileira, em que misturaram-se comportamentos e costumes como a cordialidade, no
sentido de estabelecer relações de intimidade com aquele que é desconhecido; ou o
individualismo frente ao coletivo. FREYRE (1998) contesta esta visão porque acredita
que a cultura e não a raça é o que vai formatar a identidade brasileira, e esta sim, a
cultura, provém da mistura de raças em todas as suas possibilidades. RIBEIRO (1995)
destaca as relações afetuosas entre os membros da família, traços que pertenciam aos
índios e negros e que foram incorporados às famílias portuguesas.
FREYRE (1998) aborda a distância social existente no binômio casa grande e
senzala, na época da colonização, na qual o patrão, senhor do engenho (os domínios do
senhor patriarcal) era dono absoluto de tudo e de todos, dos escravos, dos feitores, da
família e de todos que habitavam o engenho, por isso o binômio, casa grande (poder) e
senzala (escravos, dominados). A família era a base de todas as relações sociais
naquele período. Não era o indivíduo, nem o Estado, nem as companhias de comércio
que se sobrepunham sobre as decisões, sobre o capital, sobre a unidade produtiva,
enfim, a família é quem dominava e quem decidia.
FREITAS (1997) destaca a partir da análise na cultura brasileira, os traços
brasileiros para uma análise organizacional da seguinte forma:
a) hierarquia cujas características são a tendência à centralização do poder; o
distanciamento entre os diferentes; e a passividade e aceitação, por parte
dos grupos inferiores;
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b) personalismo, ressaltando a base nas relações pessoais; a busca de
proximidade e afeto; e o paternalismo moral e econômico;
c) malandragem, destacando a flexibilidade e adaptabilidade como meio de
navegação social; e o jeitinho;
d) o sensualismo que se traduz no gosto pelo sensual e pelo exótico nas
relações sociais;
e) o traço de aventureiro ressalta a característica de ser mais sonhador do que
disciplinado; e a tendência à aversão ao trabalho manual e metódico.
Da mesma forma, com base nas obras sobre a formação do Brasil e a formação
da identidade brasileira, surgem as principais características que constituem as
relações sociais e políticas brasileiras e que são refletidas em última análise na cultura
das organizações. Entre elas, estão a lealdade pessoal para com o grupo frente a uma
necessidade social maior; a impunidade que faz com que a lei seja aplicada somente
aos indiferentes e leigos; o formalismo que leva os subordinados a aceitarem normas
sem questionar, embora a prática de execução seja contorcida; e o jeitinho brasileiro de
buscar soluções criativas e dinâmicas, mas muitas vezes ultrapassando as regras para
os problemas (WOODR JR., 2001; MOTTA, 1997; FLEURY, 1997; PRATES e
BARROS, 1997).
Muito dessas características são contestadas por autores da Sociologia e
Antropologia, mostrando a preocupação com a descrição da identidade brasileira. È
importante destacar o contexto em que os autores citados como clássicos desta área se
encontravam quando escreveram suas obras. Tratava-se das primeiras buscas pela
identidade brasileira, alguns resquícios de racismo podem ser observados, por
exemplo, na visão de HOLANDA (1995), um certo conformismo no que diz respeito à
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divisão social, na visão de FREYRE (1998), que, para alguns críticos, representava
não a exaltação ao negro, mas um apego como se tem a um animal de estimação.
Essas observações podem ser vistas nas obras recentes que voltam a
questionar a identidade brasileira, como destaca RAMOS (2000) que cita entre os
autores contemporâneos José Murilo de Carvalho, Roberto Da Matta, Renato Ortiz e
Maria Isaura Pereira de Queiroz. Acrescente-se aos contemporâneos SANTOS, B. S.
(1994) que, na perspectiva da globalização, aborda a formação da identidade
portuguesa, considerada desde o início periférica tanto econômica como culturalmente
em comparação aos demais países da Europa (como França, Inglaterra e Espanha), e a
influência negativa dessa característica na formação da identidade brasileira.
SANTOS, B. S. (1994) questiona a construção da cultura nacional nos países
de fronteira, lembrando que os limites de uma cultura não se limitam às fronteiras de
um Estado, embora nenhuma cultura seja indiscriminadamente aberta, e que a cultura é
sempre um processo em construção, portanto para sua compreensão é sempre
necessária a análise da trajetória histórica e da posição desse grupo no sistema
mundial. Neste sentido, o autor analisa o contexto da construção cultural no Brasil.
No caso do Brasil, a independência ocorre no seguimento da revolução liberal em Portugal.
Em parte pelo radicalismo desta e em parte pela pretenção dos liberais de reconquistarem a
hegemonia na colônia por via de uma colonização efetiva, contrária as interesses da
Inglaterra, a independência do Brasil fez-se no seguimento do liberalismo mas, de algum
modo, contra ele. Não pôde assim beneficiar-se dos ventos progressistas que neste sopravam
e, por isso, acabou por acomodar num projeto ambíguo e contraditório (SANTOS, B. S.,
1994, p. 44-45).
Para SANTOS, B. S. (1994) a cultura brasileira assumiu características de uma
cultura de fronteira que era própria de Portugal, uma cultura sem conteúdo, apenas
com forma (a fronteira), que, após colonizar o Brasil e a África, não desempenhou o
papel que o Estado tem em relação à cultura nacional: diferenciar a cultura do
território nacional face ao exterior, e promover a homogeneidade no interior do
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território nacional. Por esta razão, o autor acredita que internamente a cultura nacional
brasileira é fortemente heterogênea e tem uma dificuldade em se diferenciar das outras
culturas nacionais.
Em se tratando de influência na cultura organizacional, BARBOSA (1996),
citando Hofstede, destaca as características principais da cultura administrativa do
Brasil.
Nossa cultura administrativa caracteriza-se por práticas e valores que parecem privilegiar
mais um bom relacionamento no trabalho, uma permanência longa em um mesmo emprego,
uma preferência por grandes organizações como empregadoras, por uma rígida estrutura
hierárquica, por uma visão negativa da competição individual por um apelo constante ao
consenso, por uma valorização de liderança consultiva e pouca ambição de avanço individual
etc (BARBOSA, 1996, p. 12).
PRATES e BARROS (1997) desenvolveram uma pesquisa em organizações
de grande e médio porte nas regiões sul e sudeste brasileiro para investigar a influência
de 10 características que consideraram pertencer à cultura brasileira na cultura das
organizações. São elas: a concentração do poder, a flexibilidade, o paternalismo, a
dependência, a lealdade às pessoas, o personalismo, a impunidade, a tendência a evitar
conflitos, a postura de espectador e o formalismo.
A conclusão dos autores é que estão presentes nas organizações as
características da cultura brasileira representando traços complexos e muitas vezes
paradoxais, que os autores traduzem da seguinte forma:
A capacidade de flutuar nos espaços dos líderes e dos liderados, do institucional e do
pessoal, ligando-os por meio do paternalismo e da flexibilidade, do formalismo e da lealdade
pessoal, explica alguns dos paradoxos de nossa sociedade. Uma sociedade alegre e
harmônica, mas pobre; criativa, mas com baixo nível de crítica. A forma de operar esses
aparentes paradoxos, como explicado neste capítulo, é que faz típica nossa cultura, deixando
os observadores externos admirados com nosso jeito de ser (PRATES e BARROS, 1997, p.
68-69).
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ALCADIPANI e CRUBELATTE (2003) ressaltam que, apesar das várias
abordagens da influência da cultura brasileira na cultura organizacional, os autores
contemporâneos trazem questionamentos sobre a veracidade dessa influência frente ao
cenário atual, em que se prega a quebra de fronteiras, o convívio com nacionalidades
diferentes. E ainda questionam-se se as características como o jeitinho brasileiro, o
personalismo e tantas outras, não teriam evoluído ou se modificado com o decorrer da
história brasileira, que passou vários contextos diferentes, sofrendo influências de
vários tipos desde a colonização.
Mostra-se, com isso, a preocupação no diagnóstico da cultura organizacional
sob a ótica da influência da cultura nacional. Acredita-se, portanto, que as
características de colonização de um país ou mesmo de uma região podem ter
influência sobre a cultura de uma organização, desde que analisadas coerentemente,
observando o contexto da organização dentro da região ou do país. Se a complexidade
está presente na cultura de uma organização, acentua-se quando há a união de duas ou
mais organizações, principalmente em se tratando de organizações provenientes de
países diferentes. O que pode ser observado também no caso de organizações que
refletem influências regionais distintas, como apresta este estudo de caso.
No estudo de caso apresentado ao final desta pesquisa, a fusão que consolidou
a UNIOESTE não envolveu organizações de países diferentes, mas de cidades cuja
colonização se deu de forma distinta o que gerou culturas organizacionais também
diferentes. E o que será observado com a pesquisa é o confronto dessas culturas na
organização que foi consolidada, conforme será destacado na caracterização da
pesquisa no capítulo 5.
2.2.2 Cultura de Empresa na Sociologia e Antropologia
CUCHE(1999) também trata da definição de cultura organizacional e, como
outros antropólogos e sociólogos acredita que esta apropriação do termo cultura não
foi corretamente utilizado nesse novo contexto. “A noção de “cultura de empresa” não
63
63
é criação das ciências sociais” (ibid., p. 209). “A concepção gerencial da cultura
adotou do conceito antropológico de cultura apenas o que podia servir a seus objetivos,
isto é, uma interpretação culturalista muito empobrecida segundo a qual a cultura
domina (em todos os sentidos do termo) o indivíduo” (ibid., p. 212).
O mesmo autor continua:
Para os sociólogos, a noção de cultura de empresa é usada para designar o resultado das
confrontações culturais entre os diferentes grupos sociais que compõem a empresa. A cultura
de empresa não existe fora dos indivíduos que pertencem à empresa; ela não pode preexistir
a eles, ela é construída nas suas interações (CUCHE, 1999, p. 213).
Cuche (1999) é enfático ao dizer que a idéia que muitos autores utilizam para
dizer que a organização tem uma cultura própria e diferente das demais organizações é
errada. Embora o autor concorde com estudos que tratam da influência da cultura
nacional nas organizações, ele acredita que elas não determinam de maneira absoluta a
cultura das empresas. E destaca ainda que a cultura de empresa corresponde somente à
soma das culturas dos indivíduos que nela estão inseridos. Segundo esse autor, os
estudos sociológicos sobre cultura de empresa estão relacionados às culturas de classe,
de etnia e de profissões que interferem no comportamento do grupo de membros da
organização.
Esse autor continua sua argumentação destacando que nas pesquisas
sociológicas e etnológicas, cultura de empresa é,
Ao mesmo tempo, o reflexo da cultura ambiente é uma produção nova elaborada no interior
da empresa através de uma série de interações existentes em todos os níveis entre os que
pertencem à mesma organização. O interesse em falar de cultura de empresa, no sentido
antropológico do termo “cultura”, está na designação da resultante complexa em um dado
momento, de um processo de construção cultural que nunca está acabado. Este processo
coloca em jogo grupos de atores e de fatores muito diversos sem que nenhum grupo possa
ser considerado como único dono do jogo (CUCHE, 1999, p. 220-221).
64
64
Também Geertz (1989, p. 56) acredita que a cultura possa ser considerada um
instrumento de controle organizacional “que elabora e reelabora conceitos, padrões e
regras que regem a vida social dos indivíduos inseridos na sociedade”, mas num
sentido mais amplo, pois o autor se refere a organizações no geral, não somente a
empresas, mas qualquer organização que agrupa indivíduos (grupos sociais, grupos
étnicos, grupos profissionais, grupos de bairros, comunidades) está de certa forma
controlando-os dentro dos símbolos que são criados e recriados naquela organização.
Isso mostra que o controle social faz parte de qualquer sociedade para regular
comportamentos, e nem por isso o significado de controle é levado para o lado
maquiavélico de dominação e uso desse instrumento para subjugar indivíduos, como
ainda contestam alguns estudos.
Já BARBOSA (1996) apresenta outra visão sobre cultura de empresa, essa
autora acredita que cultura não seja algo que se construa ou se tenha dentro de uma
organização, mas sim,
(...) um sistema de símbolos e significados de domínio público, no contexto do qual as
tarefas e práticas administrativas podem ser descritas de forma inteligível para as pessoas
que delas participam ou não. Do ponto de vista mais pragmático pode ser entendida como
regras de interpretação da realidade, que necessariamente não são interpretadas
univocamente por todos, de forma a permanentemente estarem associados seja a
homogeneidade ou ao consenso (BARBOSA, 1996, p. 16).
No entanto, após longo discurso, essa autora acaba por definir cultura
administrativa,
Poderíamos então definir cultura administrativa como o conjunto de lógicas e valores
contextualizados de forma recorrente na maneira de administrar de diferentes sociedades.
Esses valores (...) são as mesmas regras de interpretação da realidade que instruem a vida
social como um todo, apenas hierarquizadas e relacionadas, em alguns casos, de maneira
distinta ou não, no interior das instituições encarregadas de gerir (ibid., p. 19).
Assim conclui-se, que talvez na sugestão de BARBOSA (1996) a maior
contribuição antropológica na definição e no estudo da cultura organizacional esteja no
65
65
contexto de análise. Essa autora acredita que a organização, que prefere chamar
simplesmente de empresa, não pode ser o foco da análise da cultura, mas apenas uma
das várias dimensões que constituem o significado dos valores, costumes e
comportamentos, que constituem uma cultura administrativa.
Schein tem sua definição citada em quase todos os trabalhos já publicados no
Brasil sobre cultura organizacional, qual seja:
(...) cultura é o conjunto de pressupostos básicos (basic assumptions) que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e
ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação
a esses problemas (SCHEIN apud FLEURY e FISCHER, 1996, p. 20).
Já SMIRCICH apud FLEURY (1987) propõe a distinção das abordagens mais
desenvolvidas na literatura especializada, referentes ao fenômeno simbólico-cultural
nas organizações modernas. A partir dessa publicação, os autores que entendiam o
fenômeno cultural como passível de gerenciamento, a partir do paradigma
funcionalista de análise organizacional, passaram a ser questionados por outros autores
que, com preocupações mais vinculadas a um paradigma interpretativo do fenômeno
cultural nas organizações, o entendiam como uma metáfora para a apreensão das
organizações enquanto resultado da construção social da realidade por parte dos
indivíduos, como originalmente a área de antropologia estudava.
Embora a administração tenha uma tendência a interpretar a cultura
organizacional como um todo inter-relacionado, a busca por compreender e analisar a
cultura dentro da perspectiva antropológica tem-se evidenciado em alguns estudos.
MASCARENHAS (2002) cita Wright que apontou três períodos nos quais a
antropologia contribuiu significativamente para os estudos da cultura nas
organizações:
a) nos anos 20, com estudos sobre as Relações Humanas nas organizações
foram realizadas as primeiras pesquisas na área de administração com a
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utilização de metodologias antropológicas para verificar o comportamento
dos grupos de trabalho, que passaram a ser vistos pelos dirigentes e
pesquisadores como pequenas sociedades, sem a observação participante,
técnica utilizada pela antropologia na qual o pesquisador tem um papel
social na cultura estudada;
b) nas décadas de 50 e 60, já com a observação participante, pesquisadores
buscavam analisar em profundidade situações sociais dentro do chão de
fábrica, para a compreensão e teorização de aspectos mais amplos da
organização social;
c) atualmente, diversos pesquisadores no campo dos estudos organizacionais
destacam as vantagens da utilização dos referenciais teórico metodológicos
usados pela Antropologia para pesquisar a cultura organizacional. Como
exemplos, podem ser citados os estudos de CHANLAT (1994) que estuda
sua principal premissa de que “há um mundo próprio do homem nas
organizações” e, para este estudo a melhor metodologia vem da
antropologia; SCHEIN apud FLEURY (1996) que sugere a mesma
metodologia para estudos da cultura em suas várias dimensões que vão
além das superficiais ou visíveis.
Segundo MASCARENHAS (2002), a principal contribuição da Antropologia
para os estudo organizacionais foi o fato de que os pesquisadores e administradores
passaram a interpretar a cultura organizacional de uma forma mais aproximada ao
conceito antropológico, ou seja, perceberam que os trabalhadores não são sujeitos
passivos da cultura das organizações, mas sim agentes que participam ativamente do
processo de criação e transformação constante da cultura dominante.
2.2.3 Cultura Organizacional para a Administração
SHINYACHIKI (1995) revela a grande quantidade de assuntos já estudados
na cultura organizacional nos últimos tempos, evidenciando com isto não só a
variedade, mas o crescimento dos estudos sobre cultura organizacional na área de
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estudos organizacionais ou administração. Na década de 80, dois trabalhos
destacaram-se nos estudos sobre cultura organizacional, Peters e Waterman
escreveram “In the search of excellence” e Ouchi “Teory Z”, ambos destacando a
cultura organizacional como fator importante para a produtividade e adaptabilidade
das organizações. Também há indícios de que nos anos 30, a partir de Hawthorne,
sistematizou-se estudos sobre a cultura nas organizações, aqui destacados a partir de
(SHINYASHIKI, 1995, p. 6):
Os estudos e artigos sobre cultura proliferaram durante a década passada, identificando a influência da
cultura no desempenho da organização; Lorsch (1986) analisa o impacto da cultura na mudança de
estratégia na organização; Davis (1984) examina como a cultura serve de base para a formulação de
estratégias e afeta sua implantação; DeLisi (1990) relaciona a introdução de tecnologia de informação
e cultura organizacional e Thévenet (1989) afirma que a cultura modela os comportamentos e estilos
de gestão. A relação da cultura com o sistema de gestão de Recursos Humanos é estudada por vários
autores: Thévenet, 1989; Wilkins, 1984; Kirkibride, 1989. A importância da cultura como vantagem
competitiva é motivo de um artigo de Barney (1986) e a relação entre cultura e perfromance
econômica é enfatizada por Calori e Sarnin (1991) e Wilkins e Ouchi (1983).
TEIXEIRA FILHO (2003) faz uma tradução resumida do livro Cultura
organizacional e liderança de Edgar Schein, publicada originalmente em 1985.
Segundo o autor, nessa obra também são mencionadas as principais pesquisas já
desenvolvidas na área de administração na definição de cultura organizacional: (1)
regularidades observadas no comportamento (Goffman, Van Maanen); (2) normas
envolvendo grupos de trabalho (Homans); (3) valores dominantes numa organização
(Deal e Kennedy); (4) filosofia que guia as políticas da organização (Ochi, Pascale e
Athos); (5) as regras do jogo que o novato deve aprender para fazer parte do grupo
(Schein, Van Mananen, Ritti e Funkhouser); e (6) o clima e o sentimento de uma
organização no trato com os de fora (Tagiuri e Litwin).
É a partir desse levantamento que SCHEIN segundo TEIXEIRA FILHO
(2003), define cultura organizacional como um conjunto de pressupostos inventados,
descobertos ou desenvolvidos por um grupo, a medida em que este aprende a lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou o
suficientemente bem para ser considerado válido e ser ensinado aos novos membros,
como uma forma correta de perceber, pensar e sentir e relação aos problemas.
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SCHEIN apud TEIXEIRA FILHO (2003) também faz uma distinção em três
níveis de cultura: (1) artefatos e criações, relativos ao ambiente físico e social, em
geral visíveis mas não facilmente decifráveis; (2) valores, em um nível mais alto de
consciência; e (3) pressupostos básicos, que são pré-concebidos, invisíveis e tidos
como certo. Pela definição de Edgar Schein percebe-se que seu trabalho foi um dos
mais profundos e por isso continua a ser um dos mais citados nas pesquisas sobre
cultura organizacional, pois aborda várias questões que muitas vezes são ignoradas em
outros estudos.
2.2.4 Tipologias para Diagnóstico da Cultura Organizacional
Com a amplitude de variáveis que podem ser utilizadas para diagnosticar a
cultura das organizações, expressando valores, ritos, costumes, comunicação, entre
outros aspectos importantes para a gestão de empresas, surgem as tipologias utilizadas
por alguns autores, tanto para localizar elementos de uma cultura organizacional como
para detectar diferenças culturais existentes entre organizações e dentro de uma mesma
organização, nas subculturas ou culturas de grupo.
SANTOS, N. F. (1994) descreve algumas tipologias já utilizadas para o
diagnóstico da cultura organizacional, que representam as formas pelas quais alguns
autores conseguem decifrar valores, costumes, normas entre vários outros elementos
que constituem a cultura organizacional. Entre essas tipologias estão:
a) Charles Handy / Roger Harrison, consideram a distribuição de poder
dentro das organizações como: cultura de poder (normalmente associada a
pequenas empresas, com a centralização do poder no núcleo diretivo);
cultura de papéis (organizações excessivamente burocratizadas, com
descrição de tarefas e autoridade, são culturas lentas tanto em perceber a
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mudança quanto em efetuá-las); cultura de tarefas ( ênfase na competência
e perícia, trabalho em equipe é estimulado, projetos são feitos para cada
situação) e cultura de pessoa (centrada nos indivíduos, são exemplos
empresas de consultoria como arquitetos, advogados).
Mais tarde HANDY (1994) associa essa tipologia a deuses gregos e as
descreve da seguinte maneira: cultura de “clube”, associada a Zeus, que representa a
centralização do poder, o que leva à rapidez de decisão, pois não há muitos centros de
poder. Outras características emergem desta configuração, como a forte influência da
empatia que o autor coloca como um tipo de comunicação que pode facilitar ou
dificultar as relações, assim como tornam-se importantes a afinidade e a confiança.
A cultura de “função” associada a Apolo, deus da ordem e das regras. Esta
cultura se baseia em torno da definição da função ou da tarefa a ser feita e não em
torno das personalidades como a cultura-de-clube. Segundo Handy (1994) nesta
cultura, a organização é vista como um quadro de tarefas a serem cumpridas que estão
unidas num fluxograma com funções prescritas e que são integradas por um conjunto
de normas e procedimentos. Essas características são uma formatação perfeita para as
organizações que mantém padrões de ação, ou seja, que não enfrentam muitas
mudanças, por esta razão associam-se à burocracia, cujas características marcantes são
a estabilidade e a previsibilidade. Neste cenário, o autor exemplifica com as intituições
públicas, as empresas tradicionais e os monopólios.
A cultura de “tarefa”, associada a Atena, deusa guerreira. Nessa cultura, a
preocupação básica está em solucionar os problemas que aparecem. O autor sintetiza
as organizações incluídas nesse tipo de cultura da seguinte forma:
Esta cultura assume uma abordagem muito diferente da administração. A administração é
vista como basicamente preocupada com a solução contínua e bem sucedida de problemas.
Primeiro, definir o problema, depois distribuir os recursos adequados à sua solução, dar o
sinal verde, máquinas e dinheiro ao grupo de homens resultante, e aguardar a solução. Julgar
o desempenho em termos de resultados, problemas resolvidos. (...) A cultura reconhece
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70
apenas a perícia como base para o poder ou a influência. A idade não impressiona, nem o
tempo de serviço, nem o parentesco próximo com o proprietário. Para contribuir com o seu
grupo, o que é preciso é talento e criatividade, uma nova abordagem e novas intuições
(HANDY, 1994, p. 26).
A variedade e não a previsibilidade é a característica que se destaca nesse tipo
de cultura.
A cultura “existencial” associada a Dionísio, deus do vinho e das canções,
representa a organização cuja existência tem um único objetivo, ajudar o indivíduo a
atingir seu propósito, são os casos de organizações profissionais, como clínicas
médicas, empresas de arquitetos, advogados, universidades, etc. As estrelas são
mutuamente interdependentes. Esta cultura é importante onde o recurso crucial da
organização é talento, ou a habilidade do indivíduo. Nessa cultura os indivíduos
podem preservar sua individualidade, sua liberdade e sua própria identidade.
b) Deal e Kennedy avaliam a relação risco do investimento e a velocidade do
feed-back do mercado em: cultura macho (alto risco/rápido feed-back,
exemplos nos departamentos de polícia, construção civil, cirugiões, onde o
resultado às ações são imediatos, o que importa é a velocidade da decisão);
cultura trabalho duro/diverte muito (baixo risco/rápido feed-back,
organizações de venda tipo Avon, a qualidade do serviço assume grande
importância, o sucesso vem com a persistência); cultura apostar sua
companhia (alto risco/lento feed-back, as pessoas respeitam a autoridade, a
competência técnica e compartilham o conhecimento, justamente por
envolver muito investimento cujo retorno é lento); cultura processo (baixo
risco/lento feed-back, o impacto de fazer ou deixar de fazer é quase
nenhum, os eventos triviais podem assumir grande importância, os valores
são fundados na perfeição técnica. As pessoas aprendem a dar atenção a
detalhes, são ordenados, os rituais privilegiam padrões e procedimentos).
71
71
c) Sethia e Von Glinow, enfatizam a preocupação por pessoas, ou seja,
representa o comprometimento da organização com os seus membros, ou
por performance (inspirados no Grid gerencial, no sentido de que seus
membros darão o melhor de si no trabalho e que farão uso de seus talentos),
manejando o sistema de recompensas em : cultura apática (nem pessoas,
nem performance), cultura cuidadosa (pessoas), cultura exigente
(performance), cultura integrativa (pessoas e performance).
d) O´Donnely observa a relação com o uso do planejamento em : cultura
excelente (usa planejamento e a comunicação flui com habilidade para que
os membros saibam o que fazem e por que fazem, sentem-se parte da
equipe. O planejamento é voltado para os procedimentos e padrões de
operação e desempenho); cultura fuzzy, ou seja vaga, indistinta, na qual a
mudança é constante (descontinuidade negativa, pode-se perceber nas
empresas maduras e naquelas onde os dirigentes estão prestes a se
aposentar, onde não há inovação); cultura awful, que significa horrível, é
caracterizada por crises constantes, as pessoas trabalham para atender
emergências.
e) Quinn visa organizar os diferentes padrões de comportamento, valores e
crenças compartilhadas que definem a cultura de uma empresa. Da
justaposição de suas duas principais dimensões, emergem quatro tipos
culturais que enfatizam: a) o sentido micro e macro da empresa, ou seja, a
ênfase pode refletir tanto o ambiente interno como o externo; b) relacionada
à estrutura organizacional e aborda o controle, a estabilidade, bem como a
flexibilidade e a mudança.
Os quatro tipos culturais são: 1) a cultura grupal, baseada em normas e valores
associados à afiliação; 2) a cultura inovativa, caracterizada por pressupostos de
mudança e flexibilidade onde os fatores chaves para a motivação são o crescimento, o
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estímulo, a diversificação e a criatividade na tarefa; 3) a cultura hierárquica que está
calcada nos valores e normas relacionados à burocracia, em que pressuposto básico é a
estabilidade e os indivíduos aceitam a autoridade emanada das regras e regulamentos
impostos; 4) a cultura racional é permeada por pressupostos de realização, baseada na
crença de que as recompensas estão relacionadas com os resultados, os fatores de
motivação derivam da competição e da obtenção de resultados pré-definidos.
Pode-se observar que a cada tipologia algumas características ressaltam a
cultura de um determinado grupo de membros, ou de organizações, admitindo-se as
culturas de grupos ou subculturas dentro das organizações. Neste estudo de caso,
optou-se por selecionar uma das tipologias acima na tentativa de localizar diferenças
entre os campi que compunham a UNIOESTE no período subseqüente à fusão que
consolidou a organização. Para isso, utilizou-se a tipologia de HANDY (1994) porque
esse autor apresenta um questionário já aplicado em organizações de forma a mostrar a
subjetividade dos valores que realmente representam o que pensam os membros da
organização. Esse questionário ao mesmo tempo que investiga o que o indivíduo pensa
sobre a organização em que atua e, por outro lado, investiga as intenções do indivíduo,
ou seja, em que tipo de organização ele gostaria de trabalhar.
2.2.5 Cultura Organizacional como Metáfora ou como Variável Organizacional
SMIRCICH apud FLEURY (1987) propõe duas linhas de pesquisa sobre
cultura organizacional. A primeira sugere a cultura como uma variável, algo que a
organização tem, ligada ao modelo sistêmico de organização e tem um objetivo
normativo, o de realizar diagnósticos com análises comparativas que subsidiem a
elaboração de estratégias de ação das empresas (envolve duas variáveis, uma interna e
outra externa como valores da sociedade que são trazidos para dentro da organização).
A segunda linha de pesquisa tem a cultura organizacional como raiz da própria
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organização, como algo que a organização é, essa visão é derivada das relações sociais
abordadas na Antropologia. Dentro dessa linha, a autora sugere três correntes:
a) cognitivista, na qual a cultura é definida como um sistema de
conhecimento e crenças compartilhados, certificando-se sobre as regras
existentes na cultura e a visão de mundo que os membros compartilham;
b) estruturalista, na qual a cultura é constituída de signos e símbolos. Neste
caso, a cultura é convencional, arbitrária e estruturada. É constitutiva da
ação social sendo, portanto, indissociável desta;
c) simbólica, define cultura como um sistema de símbolos e significados
compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas
procuram decifrar a organização em termos de pautar e adequar o seu
próprio comportamento.
FIGURA 2 – CULTURA NAS CORRENTES DA ANTROPOLOGIA
Fonte: FREITAS, 1991, p. 1.
Outro autor que tem se destacado na área de administração é MORGAN
(1996) que utiliza metáforas para explicar o funcionamento das organizações. Uma das
metáforas que utiliza, é a da organização vista como sistema político evidencia a idéia
de que a organização é constituída por pessoas que têm necessidades diferentes, assim
ANTROPOLOGIA
COGNITIVA
ANTROPOLOGIA
SIMBÓLICA
ANTROPOLOGIA
ESTRUTURAL
Conhecimentos
Compartilhados
Significados
Compartilhados
Processos Psicológicos
Inconscientes
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como qualquer organização social, e por isso são capazes de influenciar e ser
influenciadas, interferindo desta forma, na construção da cultura organizacional.
MORGAN (1996) também utiliza outra metáfora, vendo a organização
enquanto cultura, e defende a idéia de que a cultura deva ser utilizada como uma
metáfora para interpretar o fenômeno organizacional. Sendo assim, a cultura é vista
como um processo organizacional, como algo que a organização é.
Neste caso o autor sugere que a cultura deva ser analisada como um processo
carregado de história, que se transforma ao longo do tempo e que influencia a
organização e o ambiente, numa relação de interdependência. Assim enfatiza a
necessidade de que a organização conheça a si mesma, através da sua cultura, para
poder compreender o ambiente em que está inserida e então poder relacionar-se tanto
no seu ambiente interno quanto com o seu ambiente externo. Morgan (1996) acredita
que a compreensão do ambiente é uma projeção da própria organização.
Conforme apresentado anteriormente foi principalmente a partir da publicação
de Smircich, que surgiu um novo enfoque na abordagem da cultura organizacional que
contrapõe a perspectiva de análise funcionalista usual nos estudos organizacionais.
Passou-se a se preocupar mais com a interpretação da cultura existente nas
organizações a partir da utilização de uma metáfora para compreensão do fenômeno
“cultura organizacional” e menos com a visão de cultura como um instrumento ou
variável administrativa (CRUBELLATE e MENDES, 2000).
O autor Edgar Schein citado por muitos autores que estudam a cultura
organizacional também tende a esta corrente interpretativa de estudos, segundo a qual
a cultura faz parte da organização e não pode ser utilizada como um instrumento de
controle, pois a cultura organizacional é desenvolvida pelos membros que fazem parte
da organização e não pode ser imposta por uma equipe de dirigentes. Nessa proposta,
os valores mais profundos que são compartilhados entre as pessoas surgem
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naturalmente, assim como as regras de socialização, a forma de sentir, interpretar e
resolver os problemas internos. Se forem impostos, tais valores não serão incorporados
pelos membros, e assim também não será possível percebê-los nas ações e
comportamentos dos membros.
A cultura interpretada como um fenômeno complexo é destacada por
MORGAN (1996, p. 135):
Ao reconhecer que atingimos ou representamos a realidade do mundo diário, tem-se uma
forma poderosa de pensar sobre cultura. Por meio disto é que se deve tentar compreender
cultura como um processo contínuo, proativo da construção da realidade, e que dá vida ao
fenômeno da cultura em sua totalidade. Quando compreendida desta forma, a cultura não
pode mais ser vista como uma simples variável que as sociedades ou as organizações
possuem. Em lugar disto, ela deve ser compreendida como um fenômeno ativo, vivo, através
do qual as pessoas criam e recriam os mundo dentro dos quais vivem.
Mas como destacam outros autores como PETTIGREW (1996), FLEURY e
FICHER (1996), RAMBALDUCCI et al. (2002), a cultura pode ser administrada,
embora reconheçam a complexidade que cerca a cultura organizacional, os autores
geralmente associam a administração da cultura organizacional aos processos de
mudança organizacional.
Pode-se dizer, portanto, que há um consenso sobre a influência da cultura na
administração de empresas, independente do nível de influência.
A contribuição dessa linha de pesquisa para a Teoria das Organizações é hoje principalmente
determinada pela possibilidade de entendimento, a partir do estudo das organizações enquanto
culturas, de categorias analíticas intervenientes nos processos administrativos que influenciam na sua
ação, permitindo-se reconhecer que tais processos são tanto encaminhados por questões técnicas e
racionalmente determinadas, quanto por considerações subjetivas, ideológicas ou "ideacionais"
(CRUBELLATE e MENDES, 2000, p. 40).
A diferença talvez esteja na perspectiva de análise da cultura organizacional e
considera-se primordial o surgimento das duas linhas de pesquisa porque
provavelmente essas discussões estejam servindo de freio à utilização do termo cultura
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organizacional como algo que possa maquiavelicamente controlar comportamentos e
servir como um instrumento de poder. Neste sentido, pode-se dizer que a interpretação
da cultura organizacional, na forma como sugere a Antropologia e alguns autores da
Administração, permite à administração de empresas prever em suas estratégias
algumas reações que possam emergir em decorrência da cultura que existe na
organização. Já na avaliação sugerida na maior parte dos estudos organizacionais, há
uma contribuição mais instrumental que permite níveis de análise mais visíveis que
complementem a análise sugerida anteriormente.
MINTZBERG et al. (2000) e MINTZBERG e QUINN (2001) levantam a
questão da cultura como uma variável estratégica que pode ser utilizada para que o
sucesso na implementação e aceitação de pequenas mudanças ocorram com o
consentimento do grupo. Caso a organização tenha uma cultura forte e já estabelecida,
o grupo tende a se unir em prol daquilo que o conjunto de membros decide defender.
Assim, as lideranças administram a mudança convencendo o grupo da necessidade
destas pequenas mudanças e conquistando o apoio coletivo.
Na opinião desses autores, a cultura pode ser uma poderosa ferramenta
estratégica, pois na medida em que a organização é composta por um grupo forte e
unido, pode vencer barreiras de formas que outras organizações não poderiam. O
poder da força coletiva torna-se uma verdadeira arma contra obstáculos. No entanto, a
cultura organizacional também pode representar um entrave no caso de mudanças
drásticas uma vez que o grupo seja coeso, não aceita grandes mudanças e o poder que
o coletivo possui funciona contra a organização ou contra qualquer interferência que
tente grandes mudanças.
2.2.6 Relações de Poder e Política como Elementos da Cultura Organizacional
MINTZBERG et al. (2000) acreditam que a cultura organizacional, quando é
fortemente estabelecida entre os membros, dificulta a implementação de mudanças
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drásticas, e sugerem outro elemento que pode favorecer grandes mudanças, a política,
que, entre outras forças positivas, possibilita a discussão e negociação a partir da
abertura aos vários pontos de vista existentes na discussão ou no conflito, o que facilita
a aceitação da mudança. Nesse sentido, outra perspectiva de estudos sobre a cultura
organizacional surge nos debates científicos, a força e a busca pelo poder expressa nas
relações organizacionais, e que portanto, fazem parte da cultura.
FLEURY (1991) insere na sua definição de cultura a dimensão política,
ressaltando que a cultura tanto serve para dar uma ordem social aos membros como
serve para dominar e controlar comportamentos, o que sugere duas faces da relação de
trabalho, uma visível que se refere à solidariedade, à cooperação; e outra, invisível,
que se refere à dominação e à submissão.
Essa dimensão pode ser observada em algumas tipologias já mencionadas que
incluem no diagnóstico da cultura organizacional, os rituais de punição e recompensa,
como elementos pertencentes à cultura organizacional, admitindo que estes elementos
fazem parte do cotidiano de relações entre os membros (PETTIGREW, 1996;
HANDY, 1994; WOOD JR., 2001; DEAL e KENEDY apud FLEURY e FICHER,
1996).
Como se pode observar em autores que já estudaram e desenvolveram
pesquisas empíricas sobre cultura organizacional, são inúmeras as variáveis que
podem refletir traços da cultura de um organização. Dependendo dos objetivos que se
tem com a pesquisa pode-se utilizar algumas das variáveis. Acredita-se que o que mais
interessa no diagnóstico da cultura organizacional é compreender que existem várias
visões sobre a cultura e que se deve ter o cuidado para não simplificar demasiadamente
o conceito e as suas variáveis para não pôr em risco os resultados da pesquisa.
Este trabalho trata de um estudo de caso, na realidade, ao estudar a
UNIOESTE, que é composta por vários campi, resultado da consolidação de quatro
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faculdades já existentes e totalmente distintas. E para diagnosticar a cultura
organizacional, neste caso específico, acredita-se que seja fundamental considerar o
contexto histórico que originou a cultura e a organização, assim como considerar a
cultura local de cada organização que participou do processo de consolidação. A
exemplo da influência da cultura nacional, também a cultura regional que cerca cada
organização envolvida pode ser importante para compreender as manifestações da
cultura na UNIOESTE e compreender as diferenças existentes entre os campi.
O que se pretende, com este estudo, é identificar semelhanças e diferenças na
cultura organizacional que se formou na UNIOESTE, a partir do processo de
consolidação, mostrando que o grupo constituiu uma homogeneidade dentro do
contexto histórico de relações entre as culturas diferentes de cada faculdade que
participou da consolidação, mas mostrar também que esse grupo também manteve suas
características individuais em cada campus.
Com isso, acredita-se ser possível evidenciar que a homogeneidade sugerida
pelos estudos organizacionais é tão importante no alcance dos objetivos
organizacionais como as diferenças, principalmente no caso de uma universidade
pública, que tem características muito particulares como organização profissional e
como instituição pública. Nesse contexto, a diversidade e ambigüidade existentes na
cultura organizacional podem representar também uma variável positiva no alcance
dos objetivos estratégicos da instituição.
2.2.7 Reflexo dos Processos de Consolidação na Cultura Organizacional
As decisões estratégicas estão passando pela análise da cultura organizacional,
pois muitos estudos têm comprovado que a cultura influencia o desempenho das
organizações. Embora alguns estudos coloquem em dúvida a utilização da cultura
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como variável, acreditando que a cultura não possa ser controlada ou dominada, outros
enfatizam os reflexos da cultura nos processos e decisões estratégicas, acreditando que
seja possível, embora difícil, mudar a cultura quando necessário para adaptá-la ao
contexto em que a organização está inserida.
Para muitos autores, a cultura pode ser administrável, sim, embora
reconheçam a dificuldade por tratar de elementos que estejam tão profundamente
enraizados nas pessoas (PETTIGREW, 1996; FLEURY e FICHER, 1996;
MINTZBERG et al., 2000; MINTZBERG e QUINN, 2001; O´REILLY, 1989). Para
esses autores, a influência do ambiente que cada vez mais provoca mudanças no
contexto externo (mercado, estado, indústrias) tem levado a alterações internas e isso
certamente influenciará na estrutura, nos sistemas internos, nas estratégias e também
na cultura das organizações. O que conseqüentemente leva os gestores a se
preocuparem cada vez mais em ajustar estratégia e cultura organizacional, para que
possam compreender o comportamento dos membros de sua organização e da própria
organização.
CUCHE (1999) afirma que as discussões sobre cultura no âmbito
organizacional se evidenciaram em decorrência das mudanças no ambiente de
empresas, entre elas, o aumento dos processos de fusões. A globalização, a
concorrência, as novas formas de emprego e trabalho, as novas relações inter-
organizacionais, as alianças entre governos e mercados, tudo isso tem forçado as
organizações a se adaptarem.
Essa adaptação leva a interpretar a administração da cultura como uma
simples variável de controle estratégico para muitas organizações. Muitos dos autores
ainda afirmam que através da cultura organizacional é possível obter maior
comprometimento dos membros da organização, através de inserções de valores e
normas que são incorporados ao grupo por meio de seus líderes (O´REILLY, 1989;
MINTZBERG e QUINN, 2001).
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80
No entanto, é possível admitir que a história da organização, entre outros
elementos, pode favorecer a interpretação da cultura organizacional como um processo
construído e consolidado pelos membros da organização e não necessariamente como
um instrumento dominado pela direção da empresa. Nessa perspectiva, tem-se outro
grupo de autores que se dedica a utilizar a cultura como metáfora na compreensão da
organização enquanto cultura que é construída e reconstruída pelos seus membros ao
longo da sua história (MORGAN, 1996; SCHEIN apud FLEURY e FICHER, 1996;
FREITAS, 1991; FREITAS, 2000B).
Nos casos de fusão, que representam um fenômeno recente, a cultura
organizacional tem se destacado como fundamental para o alcance do sucesso, pois o
confronto de culturas diferentes tem representado o principal entrave para a efetivação
das fusões (OLIVEIRA, 2000, IBORRA, 2002, ALBUQUERQUE, 2002,
SHINYASHIKI, 1995; KOTTER e HESKETT, 1994). Segundo SCHEIN (2002), o
maior problema nos processos de aquisição, em se tratando de cultura organizacional,
é que não há história compartilhada nas organizações envolvidas, cada qual teve sua
própria história, com seus líderes, fundadores, mitos e costumes. Isso leva a ambas
organizações a ficarem apreensivas umas com as outras, ficam na defensiva e
hostilizam a cultura diferente. O problema para o autor é que a organização não dá
atenção à sua cultura, nem à cultura da outra organização com quem se fusionou, e por
conseqüência não faz uma história conjunta, ou, pelo menos, demora para se dar conta
de que, querendo ou não, passarão a ter uma história a partir da consolidação.
ALBUQUERQUE (2001) recorda que tem havido uma tendência de fusões e
parcerias entre as empresas. O novo desafio que se faz é o de juntar grupos de pessoas
com histórico de crenças muito particular e diferenciado e fazê-las produzir bem.
Imagina-se o choque cultural que essas organizações têm.
Toda mudança na cultura organizacional começa com a mudança de crenças
implantadas a partir de momentos significativos e se efetiva com a adoção de novas
81
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crenças. No caso das fusões e parcerias, faz-se necessário um trabalho forte no sentido
de unir crenças diferentes. Como vimos, as crenças de um grupo, se efetivam a partir
de situações comuns ao grupo. Quando grupos diferentes se unem, os laços afetivos
devem ser trabalhados no sentido da descoberta do outro e das contribuições mútuas
que poderão se dar.
Muitas organizações começam a perceber uma grave conseqüência dessas
mudanças que é a perda da identidade da empresa. Os empregados que ficaram,
perderam a referência de quais crenças devem ser mais valorizadas. Ficou a impressão
que acreditar em determinados valores é algo que depende da conveniência do
momento. A dedicação do empregado começou a perder a importância uma vez que
ele vê que esse valor só é importante quando interessa ao ganho da empresa.
BARBOSA (1996, p. 16) não acredita numa cultura organizacional mas numa
cultura influenciada pela cultura nacional, pelo contexto social, político e econômico
nacionais, pois as empresas estão dentro desse contexto maior, portanto condicionadas
a esta cultura. A Administração segundo essa autora, “está sujeita aos valores,
princípios e tradições de uma determinada sociedade que são atualizados, também, em
suas práticas e políticas administrativas”.
Assim pode-se dizer, a partir da interpretação dessa autora que em casos de
fusões e consolidações a influência da sociedade na cultura organizacional da empresa
que se forma será o elemento fundamental e irá determinar os valores e crenças que se
constituem no comportamento dos membros da organização. E em se tratando de
consolidações ou fusões de empresas de cidades diferentes, embora no mesmo país,
mas com diferenças culturais destacadas, poderá ocorrer a constituição de uma cultura
heterogênea. No caso da UNIOESTE talvez isso possa ser confirmado, pois a
formação tanto étnica, como política e econômica podem ser diferentes nas cidades
onde foram fundadas as organizações que vieram mais tarde a constituir essa
instituição.
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82
Na seção 2.3, serão destacadas as características da UNIOESTE, como
organização pública e como organização profissional, na visão de MINZTBERG
(2001), entre outros autores, para esclarecer a natureza das características culturais
provenientes do tipo de organização e o que representa os reflexos da fusão das quatro
faculdades levaram à consolidação da UNIOESTE, considerando-se algumas
observações conclusivas para este estudo de caso. Antes porém, expõe-se, no capítulo
que segue, a metodologia utilizada nesta pesquisa, justificando a escolha do estudo de
caso como estratégia de pesquisa, assim como alertando para as ressalvas sobre as
técnicas de coleta e análise de dados.
2.3 CONTEXTO DA PESQUISA: UNIVERSIDADES PÚBLICAS
Embora as abordagens da cultura organizacional se refiram normalmente a
todos os tipos de organização, é válido destacar o contexto em que está inserida a
UNIOESTE, pois esse contexto traz características da cultura do serviço público e de
universidade o que, na classificação de MINTZBERG (2001), é um organização do
tipo profissional. Assim, ao apresentar o contexto da UNIOESTE como universidade
pública, será possível observar algumas características culturais que são reflexo do seu
contexto, e que, portanto, não poderiam ser diferentes, mesmo considerando o impacto
de uma mudança drástica como foi a fusão.
2.3.1 Universidade Pública, uma Organização Profissional
As universidades segundo DRUCKER (1987), fazem parte de um tipo de
organização que se assemelha muito a algumas instituições de serviço e, por isso,
mantém algumas semelhanças com relação às demais organizações, principalmente no
que diz respeito à administração, o que as leva a se comportar de maneira também
semelhante. Esse autor acredita que as instituições de serviço público, embora nem
sempre objetivem o lucro, também sofrem pressões seja da comunidade ou do governo
e, por essa razão, devem investir e empreender em estratégias alternativas para que
sobrevivam e não fracassem. Assim, os elementos que formatarão a cultura de
universidade como instituição pública são semelhantes em alguns aspectos aos de uma
organização privada como a normatização e as relações hierárquicas, e muito distintos
em outros aspectos como o tipo de influência externa e as relações internas de busca
pelo poder.
MOTTA (1990) acredita que há fatores que interferem no comportamento da
organização pública, que está inserida num ambiente competitivo e precisa promover seu
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crescimento e desenvolvimento organizacional. Entretanto, relata esse autor, esse tipo de
organização não se baseia na competição, mas sim na concretização de objetivos sociais que
justificam sua existência no ambiente em que opera. Os fins da organização pública
apresentam um diferencial importante na consolidação da cultura organizacional desse tipo de
organização, o fato de não se basear na competição externa.
CHAUÍ (1999) descreve a universidade como um reflexo da Reforma do
Estado, que visava, através de várias reformas do ensino, adequar a universidade
brasileira ao mercado, lembrando que originalmente as universidades eram instituições
sociais, com um papel importante na sociedade.
Ora, desde seu surgimento (no século XIII europeu), a universidade sempre foi uma
instituição social, isto é, uma ação social fundada no reconhecimento público de sua
legitimidade e de suas atribuições, num princípio de diferenciação, que lhe confere
autonomia perante outras instituições sociais, e estruturada por ordenamentos, regras, normas
e valores de reconhecimento e legitimidade internos a ela (CHAUÍ, 1999, p. 217).
No entanto, a mesma autora relata que as universidades passaram com o
tempo a serem tratadas como organizações administradas, passando a se preocupar
muito com o cumprimento das normas burocráticas e perdendo a sua autonomia
enquanto instituição social.
(...) a idéia de autonomia (...) buscava não só garantir que a universidade pública fosse regida
por suas próprias normas, democraticamente instituídas por seus órgãos representativos, mas
visava ainda, assegurar critérios acadêmicos para a vida acadêmica e independência para
definir a relação com a sociedade e com o Estado. (...) Ao ser, porém, transformada numa
organização administrada, a universidade pública perde a idéia e a prática da autonomia, pois
esta, agora, se reduz à gestão de receitas e despesas, de acordo com o contrato de gestão pelo
qual o Estado estabelece metas e indicadores de desempenho, que determinam a renovação
ou não do novo contrato (CHAUÍ, 1999, p. 216).
Sobre as influências externas, MORGAN (1996) destaca as organizações
políticas, nas quais incluem-se as universidades, em decorrência da pressão externa e
interna, são cercadas de conflitos. Esse autor acredita que algumas características que
são freqüentes nas organizações podem se tornar parte da sua cultura organizacional.
Nesse caso, os conflitos que decorrem da interdependência entre os setores.
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Também TRIGUEIRO (1999) apresenta a influência dos fatores externos na
gestão das universidades, alertando que muitas vezes esses fatores influenciam nos
fatores internos da organização que transmite influências externas em sua rotina, sua
estrutura e comportamento. Assim como MINTZBERG (2001) destaca que as pressões
internas e externas são peculiaridades das organizações profissionais, entre as quais as
universidades, que formatam a sua estrutura e o seu comportamento.
As organizações profissionais também podem ser compreendidas como
organizações de consentimento, porque nesse tipo de organização, o contrato
psicológico entre o indivíduo e a organização é implícito e leva em consideração que a
pessoa,
(...) vê a si mesma como uma pessoa de valor, que a organização deve tratar com carinho,
não apenas um recurso do qual dispor. Ela é um indivíduo, com personalidade, com desejos
e direitos individuais que a organização precisa respeitar. O contrato também inclui algumas
crenças profundas sobre a maneira como as pessoas devem se relacionar umas com as outras.
A hierarquia é ruim. A discussão é boa (HANDY, 1994, p. 205).
Observa-se que todos os autores mencionados acima destacam algumas
características da universidade pública como fundamentais para explicar o seu
comportamento, como sua estrutura, sua finalidade como órgão público, o tipo de
pressão externa, o envolvimento político, a autonomia profissional interna, a
burocracia do serviço público, e as expectativas da comunidade. Todos esses
elementos irão definir a cultura da organização universitária.
MINTZBERG (2001, p. 271) também realça muitas dessas características
quando retrata as universidades como organizações profissionais, e, nesse sentido esse
autor complementa as possibilidades de análise já mencionadas até aqui. Ao classificar
as universidades como organizações profissionais, o autor se refere a organizações que
se valem de especialistas para realizar o trabalho, nesse caso, os professores.
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FIGURA 3 – ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO PROFISSIONAL
Fonte: MINTZBERG, H., 2001, p. 153.
Portanto, na estrutura desse tipo de organização, o poder de decisões
operacionais e estratégicas “flui hierarquia abaixo”, uma vez que os trabalhadores
atuam de forma independente, o que leva a unidades de tamanho grande assim como
staffs de suporte também grandes para oferecer apoio a essas unidades.
A figura 3 representa uma forma burocrática de funcionamento no que diz
respeito à padronização de habilidades dos profissionais e não dos processos de
trabalho. Assim, no ápice da figura, está a “atração para a liderança” que é pequena,
com pequena “atração para seccionar” e muita “atração para profissionalizar”, como
mostra a base da figura. A forma da figura que representa a “atração para racionalizar”
também é pequena enquanto que a “atração para colaborar” se evidencia. Sendo assim
o principal mecanismo de coordenação desse tipo de organização, que inclui as
universidades, é a padronização de habilidades profissionais tornando a essência
profissional a parte-chave da organização. Outra característica marcante nas
organizações profissionais é a descentralização horizontal, ou seja, os profissionais
atuam com muita liberdade de ação.
As universidades, como é possível observar nas várias caracterizações, têm
certas particularidades estruturais e por isso também têm as suas decisões e o
comportamento de seus membros influenciados pela estrutura. A esse respeito,
MINTZBERG (2001), destaca três níveis de tomada de decisão na organização
liderar
seccionar
p
rofissionalizar
colaborar
racionalizar
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profissional (Figura 4), que são as decisões tomadas pelo julgamento profissional
(baseadas nas necessidades dos usuários, das afiliações profissionais e agências
subsidiárias), as decisões tomadas por ordem administrativa (influenciadas pelo
governo, pelas afiliações políticas, necessidades do ramo de negócios, pelo público
alvo e pelo investimento de doadores) e as decisões tomadas por escolha coletiva (com
forte influência dos clientes e das necessidades sócio-econômicas que funcionam como
moderadores dos interesses coletivos e individuais.
FIGURA 4 –TOMADA DE DECISÃO NA ORGANIZAÇÃO PROFISSIONAL
Fonte: MINTZBERG, H., 2001, p. 278.
MINTZBERG (2001) acredita que a característica mais evidente nas
organizações profissionais é a padronização das decisões e estratégias que se
constituem ao longo do tempo. Essa padronização se dá em decorrência dos vários
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níveis de decisão citados acima. Individualmente, os profissionais influenciam,
chegando a controlar a elaboração da missão básica da organização.
Outras áreas importantes da estratégia são controladas pelas outras esferas,
coletiva e administrativa, entre elas incluem os inputs ao sistema (escolha de
profissionais, determinação de clientes, levantamento de fundos externos), os meios
para desempenhar a missão (a construção de prédios e instalações, a compra de
pesquisa, de equipamentos), a estrutura e as formas de governança (design do sistema,
hierarquias) e os vários meios de apoio à missão. Apesar da abordagem desse autor
voltar-se à formação de estratégias, pode-se observar no comportamento dos membros
desse tipo organização, a influência que determinados grupos exercem sobre a
universidade, sobre as decisões que serão tomadas.
2.3.2 Diferença entre as Categorias Professor e Técnico-administrativo
A figura 4 mostra que muitas das decisões estratégicas se dão nos três níveis.
Individualmente, por exemplo, os profissionais de uma universidade (os docentes)
decidem ou detém certo controle sobre o que é ensinado e como ensinar, assim como o
que é pesquisado e como pesquisar. Assim, a estratégia geral da universidade deve ser
vista como o complexo do ensino individual e as posturas de todo seu pessoal. Mas
essas decisões estão sob controle individual, em decorrência da especialização
profissional que assegura e respalda tais decisões, que normalmente são aceitas no
meio profissional. Portanto, o termo julgamento profissional é usado por
MINTZBERG (2001) como uma forma de escolha baseada em julgamentos
informados e, “enormemente”, influenciados por treinamento ou especialização
profissional e afiliação.
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Já as decisões de ordem administrativa correspondem a uma certa burocracia
convencional, através da supervisão direta e da designação de padrões internos (regras,
descrições de cargo, políticas). Muitos serviços de suporte também tornam-se de
responsabilidade administrativa por serem impostos de cima para baixo, como
assessorias, secretarias, etc. E, ainda como atribuição administrativa, poderá estar a
determinação dos procedimentos pelos quais o processo coletivo funciona, quais
comissões existem, quem é nomeado para elas, etc. Além disso, em tempos de crise, os
administradores poderão adquirir poderes mais extensos à medida em que os
profissionais se tornarem mais inclinados a transferir à liderança a solução das
questões .
As decisões de escolha coletiva são tomadas através de processos interativos
que combinam profissionais com administradores de uma série de níveis e unidades.
Podem fazer parte desse nível as decisões que dizem respeito aos serviços de suporte
mais críticos como biblioteca ou computadores nas universidades. Mas, segundo
MINTZBERG (2001, p. 278), “entre as decisões mais importantes deste nível parecem
estar aquelas relacionadas à definição, à criação, ao design e à descontinuação de
casulos, isto é, programas de departamentos de vários tipos”. Isso mostra a contradição
entre o individualismo e o coletivo, característica da cultura brasileira destacada por
FREITAS (1997) e MOTTA (1997) como uma forte influência nas culturas de
organizações brasileiras.
Fechando o círculo dos três níveis de decisões, MINTZBERG (2001) sintetiza
da seguinte forma: a tomada de decisões envolve três fases, a identificação da
necessidade de decisão, o que geralmente ocorre no nível individual, o
desenvolvimento de soluções que envolve muitas vezes o mesmo indivíduo mas
também esforços coletivos, e a seleção de uma das decisões que tende a ser um
processo inteiramente coletivo. E é “nesta fase que se torna possível verificar o
impacto da complexidade de ajuste mútuo na administração das organizações
profissionais” (MINTZBERG, 2001, p. 279).
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BALDRIDGE apud SACHUK (1991) descreve as organizações universitárias
como organizações que geralmente têm metas vagas e ambíguas em decorrência do
alto grau de incerteza e conflito gerado pela diferença que normalmente ocorre entre
interesses individuais e coletivos. Estas características são também descritas por
MINTZBERG (2001) que as relaciona com a estrutura e a forma de tomada de decisão
das organizações profissionais.
BALDRIDGE apud SACHUK (1991) acredita que as universidades se
caracterizam pelo alto grau de profissionalismo dos funcionários e professores que
contrapõem a burocracia e alto grau de vulnerabilidade ao ambiente, o que poderá se
refletir no comportamento organizacional, tanto como na gestão organizacional como
no relacionamento de seus membros, interferindo nas normas, costumes, valores que
representam a base da cultura de uma organização. Esse autor ressalta ainda que a
estrutura social da organização acadêmica é fragmentada em grupo de interesses
distintos, tornando o conflito algo normal.
Pode-se dizer, portanto, que o conflito entre categorias de servidores técnico-
administrativos e docentes decorre da diferença de interesses, e das diferenças de
atuação dentro da organização. Os funcionários estão subordinados a uma hierarquia
mais evidente, seguindo normas e procedimentos burocráticos, enquanto que os
docentes estão no nível de perícia profissional, com maior liberdade de ação
individual. Considerando-se também a diferença de interesses entre as categorias, uns
com plano de carreira definido, assumindo cargos técnicos em determinados
momentos, e outros com interesses voltados ao crescimento intelectual, formação
acadêmica, aquisição de status individual como docentes e pesquisadores
(TRIGUEIRO, 1999).
HANDY (1994) também menciona que, nas organizações profissionais as
partes burocráticas e administrativas, ficam culturalmente subordinadas às partes
profissionais. Essa divisão surge da necessidade que os profissionais têm de que outras
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pessoas façam a parte burocrática do trabalho. Isso poderia explicar o rompimento
entre categorias técnico-administrativos e docentes nas universidades.
2.3.3 O Comprometimento
Já nas escolhas coletivas, há vários outros elementos que descrevem as
universidades: primeiro, há de se considerar que, no modelo colegiado, os interesses
comuns predominam no comportamento e atitude dos participantes quando tomam as
decisões, e, no modelo político, há a predominância do auto-interesse (do indivíduo ou
da sua unidade) que conduz à tomada de decisões, embora nem um nem outro
prevaleça o tempo todo. Em segundo lugar, há duas forças que pressionam as decisões:
uma é o processo de Lata de Lixo, que sugere um tipo de desinteresse na tomada de
decisões, ou seja, os indivíduos participam das escolhas coletivas por estarem no grupo
mas sem interesse, e muitas vezes nem mesmo compreendem as escolhas que estão
fazendo ou negando. Outra força que influencia na tomada de decisões nas
universidades é o Processo de Análise através de cálculos para selecionar e avaliar as
decisões diferentes, o que pode representar um avanço para que as escolhas sejam um
pouco mais racionalizadas, servindo “como se fosse uma tampa em cima da lata de
lixo, por assim dizer”.
A respeito do comprometimento e da integração entre as unidades
organizacionais, MORGAN (1996) descreve as razões porque surgem os conflitos nas
organizações vistas como sistemas políticos, como é o caso das universidades.
(...) as tensões desintegradoras que brotam dos diversos conjuntos de interesses sobre os
quais a organização se estrutura. Por causa dessas tensões, a viabilidade de um alto grau de
integração e compromisso com a sobrevivência do todo é altamente problemática, em função
do grau de dependência recíproca entre as pessoas e unidades que formam a organização.
Muitas organizações têm características menos rígidos, em que partes semi-autônomas lutam
para manter o grau de independência, embora trabalhem sob a égide e a estrutura oferecida
pela organização. Universidades, com os seus vários departamentos ligados todos eles por
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objetivos gerais relacionados com educação e pesquisa, são bons exemplos (MORGAN,
1996, p. 201).
Assim, pode-se afirmar que a estrutura das organizações universitárias, pela
sua complexidade e pelo seu caráter profissional, influenciam no grau de
comprometimento e de integração dos seus membros, características que são
incorporadas na cultura organizacional.
SACHUK (1991) destaca como característica das universidades o formalismo
que irá interferir no comportamento dos indivíduos e no seu comprometimento com a
organização. Segundo essa autora, o formalismo decorre do dualismo existente nas
universidades e apresenta duas características principais:
a) a heterogeneidade, que seria o dualismo entre o novo e o velho, o bom e o
ruim, que se confirma numa mistura de atitudes, práticas e situações; no
caso de universidades, essa autora exemplifica a utilização de métodos de
ensino, equipamentos e materiais didáticos ultrapassados para formar
profissionais dirigidos a um mercado de trabalho cuja expectativa é
igualar-se aos mercados avançados em termos de qualidade tecnológica;
b) a superposição que consiste no exercício cumulativo de funções diferentes
por uma mesma unidade social e a forma mais comum de superposição é o
nepotismo. Nas universidades, as trocas de gestão são freqüentes e a cada
mudança, grupos de interesse são instalados na universidade e a lealdade
passa a ser mais importante do que a competência profissional. Daí
decorrem também o jeitinho brasileiro, o nepotismo, o populismo, a troca
de favores já mencionados como características da cultura brasileira.
Também MINTZBERG (1995) apresenta algumas características da cultura
organizacional das universidades, confrontando os profissionais e os administradores,
que exercem as funções administrativas:
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Ironicamente, o profissional torna-se dependente do administrador eficaz. O profissional
enfrenta um dilema fundamental. Freqüentemente, ele abomina a administração, desejando
ser deixado só a fim de exercer sua profissão. (...) Seja o caso do professor universitário
voltado para a pesquisa. Com o fim de conseguir o máximo de apoio para a pesquisa em seu
departamento, ele deveria se envolver em comissões onde são decididas questões tais como
direcionamento para o ensino versus para a pesquisa. (...) O que adianta gastar horas e horas
defendendo aquilo que não se tem tempo para fazer? Assim o professor é tentado a deixar a
administração para o administrador tempo integral, para aqueles que têm mostrado falta de
interesse pela pesquisa em virtude de terem procurado o ofício administrativo. (...) O poder
nestas estruturas flui para aqueles profissionais que cuidam do devotado esforço de
administrar em lugar do trabalho profissional, especialmente para aqueles que o executam
bem. Isso, porém, deve ser estressante, pois não é um poder laissez faire. O administrador
profissional conserva seu poder somente até quando os profissionais o percebem como
servindo eficazmente a seus interesses (Mintzberg, 1995, p. 198).
2.3.4 O Individual e o Coletivo
Outro aspecto que merece destaque nas universidades como organizações
profissionais é que várias pessoas tomam decisões e fazem parte da formação de
estratégias, as quais muitas vezes são fragmentadas, pois cada indivíduo ou grupo
persegue suas próprias estratégias. Mas há também uma tendência à ideologia, que
sustenta uma cultura forte justamente pela dinâmica coletiva e isso estimula a coesão
tanto no grupo, como nos processos e nas estratégias.
É interessante avaliar o resultado dessas duas forças, pois nos níveis menores
(unidades ou individuais) as mudanças são propícias, uma vez que há uma liberdade
maior para inovar e mudar, mas nos níveis maiores há uma tendência a estabilidade em
decorrência da unidade coletiva.
HANDY (1994) afirma que nas organizações profissionais,
(...) o indivíduo acredita ter o seu próprio e valioso papel a representar e ninguém quer fazer
o papel de outra pessoa por ela. Mas as decisões importantes, o direito de instituir
procedimentos, começar coisas, parar coisas ou mudar coisas importantes deve estar exposto
ao possível desacordo antes da implementação. Os indivíduos podem não querer se envolver,
mas eles querem ser consultados. Eles querem estar sem grilhões, mas não querem passar
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desapercebidos. O parecer da minoria pode jamais ser implantado, no entanto tem que ser
ouvido (ibid., p. 205).
Essa constatação é abordada também por BALDRIDGE et al. apud SACHUK
(1991) quando destaca que somente um ou alguns grupos das organizações
profissionais participam na ação do processo decisório, mas nem todos os envolvidos
participam do processo, preferindo que os administradores desenvolvam a estruturação
das políticas da organização, o que provoca elitização das decisões.
2.3.5 Inovação e Flexibilidade versus Padronização
A conclusão de MINTZBERG (2001) sobre as estratégias nas universidades é de que
as estratégias tendem a seguir um padrão ao longo do tempo, mesmo envolvendo os três
níveis de tomada de decisões e, por isso, gera uma grande quantidade de estratégias. Esse
autor acredita que a padronização de habilidades (ensino, pesquisa, extensão, etc.) encoraja a
padronização estratégica. Os indivíduos e os grupos tendem a agir sempre dentro desse
círculo apresentado na figura 4 (página 88). E até mesmo a política que, no geral encoraja a
negociação e o conflito, conduz a uma resistência a mudanças drásticas, persistindo a idéia de
padronização.
Da mesma forma, MOTTA (1990) destaca que a eficácia das organizações
depende de sua capacidade de adaptação e de resposta rápida às novas demandas. Mas
as organizações públicas não são avaliadas pelos critérios de mercado e têm
dificuldades de justificar mudanças repentinas, devendo normalmente, deixar
transparecer continuidade, coerência e estabilidade.
Para HANDY (1994), as pessoas que atuam em organizações profissionais
preferem que seus contratos de trabalho sejam baseados no trabalho feito e não no
tempo gasto, o que permite ao indivíduo controlar seu próprio tempo e esforço dentro
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dos prazos gerais. Ao contrário dos contratos pelo tempo gasto, que será visto pelos
profissionais como prescrição, controle, manipulação.
Da mesma forma, os profissionais preferem executar boa parte do seu trabalho
no ambiente externo à organização, assim, nas universidades, os professores acham
mais fácil e produtivo fazer boa parte do seu trabalho em casa ou num local distante da
organização principal. Outra característica cultural desse tipo de organização é que os
profissionais têm a liberdade de trabalhar para mais de uma organização ao mesmo
tempo, caracterizando outro aspecto da flexibilidade.
2.3.6 Influências Internas e Externas
TRIGUEIRO (1999) considera as universidades como parte de um setor
privilegiado na sociedade, que envolve diversos interesses políticos municipais,
estaduais, federais, além dos interesses do comércio e economia locais, pois sua
atuação envolverá recursos que serão negociados e os seus resultados responderão a
um mercado local e regional, tanto no que diz respeito a retornos financeiros para o
local onde está instalada, quanto nos retornos sociais e políticos. Além da influência
que pode ter sobre o setor produtivo, apresentando possibilidades de articulação,
parcerias, que se abrem a partir dos novos conhecimentos advindos das universidades.
De acordo com TRIGUEIRO (1999), em termos esquemáticos, a estrutura
organizacional compreende uma formalização, uma centralização e uma
complexidade, além da complexidade de infra-estrutura, que inclui recursos humanos,
materiais, físicos e financeiros. A formalização refere-se a todo o sistema normativo
externo, aos regulamentos, às regras de promoção, aos planos de cargos e salários, às
definições das tarefas e aos limites do exercício da autoridade, em seus diferentes
níveis, bem como às sanções. A centralização de poder se refere à concentração do
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poder na estrutura hierárquica. A complexidade da infra-estrutura refere-se à
diferenciação interna da organização, compreendendo a: 1) diferenciação horizontal,
ou subdivisão de tarefas, desempenhadas pela organização, entre seus membros; 2)
diferenciação vertical ou hierárquica, que seria a medida da estratificação de uma
organização; e 3) dispersão espacial, ou forma de diferenciação horizontal ou vertical,
que designa o afastamento geográfico de tarefas, setores ou atividades dos centros de
tomada de decisão ou da realização das ações essenciais na organização.
As universidades são cercadas por pressões internas e externas como se
mostrou até aqui (TRIGUEIRO, 1999; MINTZBERG, 2001). Também ARGUIN apud
RIBANADI (2001) afirma que as forças externas podem, através de quatro elementos,
interferir na organização. No âmbito econômico, com questões ligadas ao emprego,
inflação, consumo entre outros; no sociológico, que reflete valores, novos estilos de
vida; no tecnológico, que diz respeito ao desenvolvimento tecnológico, automação,
telecomunicações; e, no âmbito político, com questões relacionadas à legislação,
regulamentações governamentais, grupos de pressão, entre outros.
2.3.7 Jogos Políticos e de Poder
Até o momento analisaram-se as universidades como organizações
profissionais, no entanto há outras formas de interpretar o comportamento das
organizações universitárias. Mintzberg et al. (2000) e Morgan (1996) abordam as
organizações políticas como aquelas compostas por conflitos internos e externos, que
geralmente ocorrem em busca de poder, por isso, é preciso compreender como se dão
os conflitos para administrá-los. Há muitas diferenças na forma de distribuição interna
do poder e dos processos decisórios, bem como na cultura interna, nos seus valores,
rituais, atitudes e expectativas de seus membros, o que leva a uma série de estruturas e
configurações universitárias que têm sido identificadas pelos estudiosos da área.
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CUNHA apud RINALDI (2001) a esse respeito, considera que as
organizações universitárias além de serem formadas por profissionais especializados
possuem alto grau de corporativismo, o que leva à formação de grupos e alianças
políticas que interferem nas decisões estratégicas, tornando incrementais as decisões
estratégicas porque normalmente ocorrem em resposta a crises.
E, por sua estrutura de decisões estar diretamente influenciada através dos
cargos de confiança, que mudam a cada período de gestão, estão presentes com muita
influência os jogos políticos, que podem ser encarados como positivos ou negativos.
MINTZBERG (2001) destaca as características positivas da política, relatando que é
através da política que surgem discussões e que os vários pontos de vista de uma
questão podem ser debatidos.
MORGAN (1996) apresenta, entre as várias imagens da organização, a organização
vista como sistemas políticos, busca definir o conceito de política a partir das suas raízes
filosóficas, mais especificamente em Aristóteles que propunha a política como um “meio de
reconciliar a necessidade de unidade da polis grega (cidade-estado), com o fato de que esta
polis era um agregado de muitos membros” (MORGAN, 1996, p. 146). Esse autor esclarece
que, na visão de Aristóteles, a política ofereceu meios para criar ordem na diversidade,
enquanto evitava formas totalitárias. A partir da ciência política, muitos sistemas de governo
defendiam que a política, o reconhecimento e o intercâmbio de interesses conflitantes
implícitos na política são todos meios de se criar uma forma de ordem social coercitiva.
A definição de política em MINTZBERG (2000) também atribui à ciência política as
raízes do conceito, embora deixe clara sua intenção com o uso do termo.
Usamos aqui a palavra poder para descrever o exercício de influência além da puramente
econômica (a qual inclui poder econômico usado além da concorrência convencional no
mercado). Isto aproxima-o da política, um termo que usamos de forma um tanto ampla neste
capítulo. (...), então o rótulo “político” pode ser usado para um comportamento que, dessa
maneira, não é legítimo. Em outras palavras, ele é ilegítimo (isto é, não expressamente
político). Assim política torna-se sinônimo de exploração do poder de maneira que não seja
puramente econômica (MINTZBERG, 2000, p. 174).
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MINTZBERG (2000) deixa claro as duas orientações da sua abordagem: uma,
refere-se ao micropoder onde o desenvolvimento de estratégias no interior da
organização é visto como essencialmente político, um processo que envolve
negociação, persuasão e confronto entre as pessoas ou coalizões que partilham o
poder; e, outra, referindo-se ao macropoder que vê a organização, usando o seu poder
sobre os outros e entre os seus parceiros em alianças, joint-ventures e outras relações
de rede para negociar estratégias coletivas.
Esse autor observa as duas formas possíveis de exercer influência: os tipos
legítimos de influência, isto é, legalmente aprovados (autoridade, ideologia, expertise-
perícia) e a forma alegítima de influência com o uso da política, uma forma de
influência que ocorre não por meios legais, mas por negociações. E nas universidades
podem ser vistas as duas formas de influência, a legítima constante em qualquer tipo
de organização por representar as formas legais de autoridade, e por ser possível
visualizar a perícia profissional do professor que por deter este conhecimento detém a
influência legal em alguns aspectos pedagógicos sobre os demais funcionários. Vê-se
também a influência alegítima, na forma de alianças internas na busca de poder e de
vantagens pessoais e profissionais, principalmente pela razão exposta anteriormente, a
constante troca de cargos administrativos e a indicação de pessoas para os cargos de
confiança.
MORGAN (1996) aborda as formas de poder nas organizações vistas como
sistemas políticos. Segundo este autor, são várias as fontes de poder entre as quais
estão o controle de recursos escassos, o uso da estrutura, de regras e normas, o controle
do processo de tomada de decisões, o controle dos limites da organização, a habilidade
de lidar com incertezas, o controle de tecnologias, as alianças interpessoais e redes de
controle informal, os simbolismos e administração do significado, o poder que já se
tem. Dessas fontes de poder surgem conflitos diversos dentro da organização na busca
de poder, ao que MINTZBERG (2000) chama de jogos de poder.
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MINTZBERG (2000, p. 176) destaca alguns exemplos de jogos políticos em
organizações, os quais podem geralmente ser encontrados em universidades públicas:
a) jogo da insurgência: resistir à autoridade;
b) jogo da contra-insurgência: reação daqueles que detêm a autoridade (talvez
de forma legítima);
c) jogo do patrocínio: ligação com autoridades, prometendo lealdade em troca
de poder;
d) jogo da formação de alianças: entre pares, buscam apoio mútuo para
construir bases de poder, visando avanços na organização;
e) jogo da construção de impérios: jogado entre gerentes com subordinados
para construir bases de poder;
f) jogo da orçamentação: jogado de forma aberta, com regras para construir
bases de poder, mas o prêmio é em recursos e não em posições;
g) jogo de perícia: uso não autorizado da perícia para construir base de poder,
ostentando-a ou ocultando-a;
h) jogo do domínio: uso do poder legítimo de forma alegítima sobre quem
tem menos poder para construir base de poder;
i) jogo de linha versus assessoria: rivalidade entre pares, para ampliar o poder
pessoal ou derrotar o rival;
100
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j) jogo de lados rivais: para derrotar o rival, ocorre tipicamente quando o
jogos de alianças ou de construção de impérios resultam em dois grandes
blocos de poder;
k) jogo de candidatos estratégicos: para efetuar mudanças em uma
organização, indivíduos ou grupos buscam promover, através de meios
políticos, as mudanças de natureza estratégica que preferem;
l) jogo de soprar o apito: normalmente breve e simples, um membro interno
(normalmente sem poder) utiliza informações privilegiadas para soprar o
apito para um elemento externo à organização e influente sobre
comportamento questionável ou ilegal por parte da organização;
m) jogo de fofoqueiros: quando um pequeno grupo de fofoqueiros, próximos
ao centro do poder, mas não pertencente a ele, procura reorientar a
estratégia básica da organização, deslocar uma parte importante do seu
conhecimento essencial, substituir sua cultura ou livrá-la da sua liderança.
Pode-se perceber que são várias as formas de influência nas universidades
públicas e, como relata MINTZBERG (2000), os jogos são encontrados em muitos
tipos de organização com maior ou menor freqüência. No caso das universidades
públicas, pode-se atribuir à presença da política o fato de que sofrem pressões externas
que precisam atender, mesmo que seja somente por razões políticas, para manter a
ordem interna. Também há o fato de que nas universidades púbicas, apesar de haver a
indicação através de eleições para os representantes dos cargos maiores como reitores
e diretores, o governo interfere podendo aceitar ou não as indicações dos membros da
universidade, por tratar-se de cargos de confiança do governo. Isso gera uma série de
conseqüências que passam pelos jogos citados acima e chegam a afetar a cultura da
universidade com valores de descrença na organização, falta de comprometimento e
dedicação, comodismo e subordinação.
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A esse respeito, MORGAN (1996, p. 163) afirma que “não raro muitos
conflitos organizacionais se tornam institucionalizados, configurando atitudes,
estereótipos, valores, crenças, rituais e outros aspectos da cultura organizacional”.
Entretanto há outras razões que explicam o porquê de as organizações
poderem ser consideradas políticas. Esse mesmo autor esclarece que nas organizações
há diferenças de interesses que geram conflitos. E estes normalmente precisam ser
resolvidos ou estimulados através da negociação. A política ou a atividade política é
geralmente conflitante e divisória, instigando indivíduos e grupos contra os sistemas
legítimos de influência ou, quando estes sistemas são fracos, uns contra os outros
segundo MINZTBERG (2001).
Mas a política pode ser positivamente utilizada na organização, e pode
representar um papel importante no ambiente organizacional. Muitos problemas
surgem a partir de jogos políticos, no entanto há momentos em que a política tem um
papel positivo: ao surgir para corrigir certas deficiências em outros sistemas legítimos
de poder ou de influência. Pode-se citar o papel positivo da política:
a) a política como sistema de influência pode agir para assegurar que os
membros fortes de uma organização assumam a liderança, tornando
possível uma participação mais ativa nas decisões do que se outros
membros que não tivessem força estivessem nestas posições;
b) a política pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam
totalmente discutidos e debatidos;
c) o sistema de política é muitas vezes obrigado a estimular mudanças
necessárias bloqueadas pelos sistemas legítimos;
d) o sistema de política pode facilitar o caminho para a execução de decisões.
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E ainda acrescenta-se que a organização constantemente encontra-se em
conflitos e a política inevitavelmente é utilizada pelos vários lados do conflito
colocando a todos nesse contexto de negociação, tanto internamente como citado
acima quanto externamente quando a empresa se defronta com concorrentes, quando
pensa a estratégia, quando busca recursos, negocia com fornecedores ou com entidades
governamentais. É esse o contexto que se verifica nas universidades públicas
brasileiras, cercado por conflitos internos e externos, seja para propiciar negociações
ou para transpô-las.
3 METODOLOGIA
Através deste estudo de caso objetivou-se descrever as conseqüências do
processo de fusão/consolidação de quatro faculdades na cultura organizacional da
UNIOESTE, instituição resultante desse processo. São várias as sugestões sobre quais
as metodologias e técnicas utilizar neste tipo de estudo. A pesquisa qualitativa, que
caracteriza este estudo, é a mais usual na investigação de questões que envolvem um
fenômeno abrangente, como fusões, e também para investigar questões subjetivas
contidas na análise de culturas organizacionais.
O conhecimento produzido na pesquisa qualitativa, segundo CASSEL e
SYMON (1994), é para ser considerado formalmente nem verdadeiro nem falso, pois
não pressupõe generalização dos resultados obtidos. Mas deve sim ser considerado
como significativo para seus usuários em seu contexto de uso, devido à profundidade
com que são tratados os fenômenos, assim como é possível apreender elementos
subjetivos nas explicações dos mesmos.
Outro destaque à pesquisa qualitativa que é fundamentada na fenomenologia é
apontado por ALVES (1994) que afirma estar no senso comum o início das
investigações fenomenológicas. Ou seja, o pesquisador busca no senso comum a
compreensão do fenômeno, a partir da interpretação dos atores. No entanto, não é
objetivo do pesquisador revelar os equívocos do senso comum, mas a partir dele ver o
fenômeno como este é visto pelos atores sociais. “A aprendizagem é um processo
progressivo do senso comum. Só podemos ensinar e aprender partindo do senso
comum” (ALVES, 1994, p. 12).
Também GIDDENS (1989, p. 284) menciona a importância do senso comum
na pesquisa em ciências sociais, pois “as convicções do senso comum são um produto
organizado dos atos humanos, são a própria base da constituição desse mundo”. Para a
fenomenologia, o pesquisador ao estudar a realidade social terá que captar as coisas do
cotidiano, coisas que estruturam a vida do ator social, o seu estoque de conhecimento a
104
que SCHUTZ (1979) denomina de construtos de primeiro e segundo grau. O senso
comum é aquilo que dá ao pesquisador o construto de primeiro grau, os construtos de
segundo grau correspondem à teoria que é construída pelo pesquisador com base
nesse senso comum.
O pesquisador deverá entender o significado que os atores sociais dão às suas
ações (dos atores sociais) para poder entender o contexto do fenômeno. Essa
compreensão baseia-se na racionalidade, no conhecimento crítico, na reflexividade que
o ator social tem de si mesmo. É essa compreensão que vai levar o pesquisador a
entender os atores sociais e a produzir uma teoria sobre a realidade estudada, sobre o
fenômeno.
Todavia a pesquisa qualitativa abrange uma análise muito complexa, sendo
mais indicada ao estudo de fenômenos sociais amplos. Este tipo de pesquisa
fundamenta e serve de base para outras estratégias de pesquisa como o estudo de caso
(Yin, 2001). Portanto, o que melhor caracteriza este estudo é a estratégia do estudo de
caso, por apresentar procedimentos e técnicas apropriados ao estudo organizacional
conforme destaca-se a seguir.
3.1 ESTUDO DE CASO
Para realizar este trabalho optou-se pela estratégia do estudo de caso de caráter
analítico crítico, que permite a comparação de diferentes informações coletadas com as
referências conceituais contidas na fundamentação teórica. Segundo YIN (2001) o
estudo de caso é apropriado nos estudos que visam compreender fenômenos sociais
complexos, como a integração de culturas diferentes em conseqüência de uma
fusão/consolidação, objetivo deste estudo. O mesmo autor sugere que o estudo de caso
também é mais indicado nos estudos em que o pesquisador tem pouco ou nenhum
105
controle sobre os eventos a serem estudados, neste caso, o estudo de um fenômeno que
já ocorreu, para investigar prováveis efeitos nas ações contemporâneas, os reflexos da
integração de culturas diferentes na consolidação da cultura organizacional da
UNIOESTE.
YIN (2001) também faz distinção entre o estudo de caso unitário, quando o
objeto de análise refere-se a uma única experiência, ou múltiplo quando o objeto de
análise se estende por duas ou mais experiências pretendendo comparação entre elas.
Por se tratar de uma única experiência, este estudo de caso é do tipo unitário, tendo
como objeto de análise a experiência da fusão/consolidação das quatro faculdades que
deram origem à UNIOESTE, focalizando o encontro de diferentes culturas na
constituição de uma nova organização.
De acordo com o mesmo autor há ainda duas possibilidades de análise no
estudo de caso, a análise de forma holística (global) e a análise inserida ou encrustada
(embedded), quando envolve várias unidades de análise. Este estudo envolve a cultura
das quatro faculdades que participaram do processo de fusão/consolidação. Cada
faculdade pode ser vista como uma unidade de análise dentro de um único fenômeno,
a fusão/consolidação, compondo portanto uma análise inserida de um estudo de caso
único.
Este estudo de caso tem caráter descritivo e explicativo conforme COOPER e
SCHINDLER (2000). Descritivo porque tem como objetivo descrever um fenômeno já
ocorrido. Os autores advertem que os estudos descritivos podem ou não possibilitar
inferências ou deduções sobre os fenômenos pesquisados, dependendo da qualidade
das informações obtidas e dos registros encontrados. Explicativo porque o pesquisador
se vale da fundamentação teórica para buscar uma explicação ao fenômeno
pesquisado. Neste caso a explicação aos reflexos dos processos de fusão/consolidação
na integração de culturas diferentes.
106
3.2 COLETA DE DADOS
Segundo CASSEL e SYMON (1994) fontes primárias correspondem a
documentos oficiais que ainda não sofreram interpretação e ainda não foram
trabalhadas, como documentos que representem a visão oficial da organização
investigada (embora estas também possam ser consideradas secundárias por já estarem
interpretadas na forma de documentos). Já as fontes secundárias para o mesmo autor
correspondem a interpretações sobre as fontes originais ou primárias. Para este estudo
utilizou-se entrevistas consideradas fontes primárias e, como fonte secundária, a visão
da organização contida nos seus registros oficiais e também a interpretação de outros
pesquisadores que publicaram documentos que tratam da história da organização.
Por se tratar de um fenômeno oficialmente registrado, os documentos podem
revelar passo a passo o processo de fusão, e por se tratar de instituições que
desapareceram após a fusão, seus registros também tornam-se valiosas fontes de
informações sobre elementos constitutivos da cultura organizacional.
Por outro lado, a subjetividade, a interpretação dos atores deste processo
constantes em teses de doutorado e dissertações de mestrado entre outros documentos
complementam a análise do fenômeno estudado.
3.2.1 Análise Documental
Esta técnica de pesquisa é muito utilizada em algumas pesquisas para
descrever práticas organizacionais e histórico de organizações. Esta técnica foi
utilizada para analisar o conteúdo de documentos que possibilitassem explicar as
razões e os procedimentos adotados no processo de fusão/consolidação da
UNIOESTE.
107
Conforme MERRIAN (1998), a análise dos documentos permite ao
investigador uma compreensão maior dos dados que são coletados por meio de
entrevistas. Assim, no intuito de dar consistência aos resultados selecionram-se para
esta análise documentos que permitissem confrontar o máximo de informações
possíveis com os dados coletados nas entrevistas e questionários, ambos organizados a
partir de temas extraídos da fundamentação teórica. Os documentos selecionados
(ANEXO 1) abordam: a) a história da consolidação da UNIOESTE; b) documentos já
publicados com informações sobre a cultura e a história das faculdades e da
UNIOESTE; e) dissertações elaboradas por docentes da organização.
Buscou-se através da análise de documentos identificar as seguintes variáveis:
a) histórico das faculdades que deram origem à UNIOESTE e suas
respectivas culturas organizacionais;
b) histórico da constituição da UNIOESTE e da sua cultura organizacional;
c) informações sobre os objetivos que levaram à consolidação da
UNIOESTE;
3.2.2 Entrevista
Segundo MERRIAN (1998), na pesquisa qualitativa adota-se principalmente a
técnica de entrevista. Para TRIVIÑOS (1987), a entrevista através de roteiros semi-
estruturados é aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias
que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de
interrogativas, frutos de novas sínteses que vão surgindo à medida que se recebem as
respostas do informante. Desta forma, o informante segue espontaneamente a linha de
108
seu pensamento e de suas experiências, dentro do foco principal colocado pelo
investigador e começa a participar na elaboração do conteúdo da pesquisa.
Também SELLTIZ et al. (1987) menciona que a entrevista com roteiros semi-
estruturados é apropriada ao desenvolvimento de indagações sobre quais aspectos de
uma experiência específica trazem mudanças àqueles que foram expostos a ela.
Portanto, os sujeitos pesquisados, aqueles que vivenciaram uma determinada situação,
foco da investigação, terão melhores condições para responder às indagações se a
técnica utilizada for a da entrevista através de roteiro semi-estruturado.
Esta técnica é bastante utilizada quando se pretende apreender a visão dos
atores do fenômeno observado. A partir da observação participante percebeu-se que
alguns atores desempenharam papéis importantes durante ou após o processo de
fusão/consolidação da UNIOESTE. Estas foram selecionadas para responder à
entrevista porque considerou-se o grau de percepção que as mesmas poderiam ter tido
naquele momento, ou seja, são pessoas que estavam informadas: a) ou politicamente
dentro de interesses partidários; b) ou tecnicamente com acesso a informações técnicas
do processo de fusão/consolidação; c) ou culturalmente por perceberem o grau de
importância de um fenômeno como a fusão/consolidação de faculdades que se
tornaram Universidade Estadual.
Sendo assim, foram selecionados inicialmente para a entrevista 16
profissionais que fizeram parte do quadro efetivo das quatro faculdades que
originaram a UNIOESTE (FACIMAR, FACISA, FACITOL e FECIVEL) e, que
permaneceram na UNIOESTE após o processo de fusão/consolidação. Esta amostra
foi selecionada por conveniência sendo 04 entrevistados que atuaram em cada uma das
quatro faculdades que deram origem à UNIOESTE (FACIMAR, FACISA, FACITOL
e FECIVEL). A quantidade de entrevistas foi decidida com base em pesquisa
semelhante realizada por FERNANDES (1999) no curso de mestrado em
administração na PUC de São Paulo, que selecionou três entrevistados de cada
109
empresa envolvida num caso de fusão, o que no julgamento daquela banca possibilitou
informações suficientes para alcançar os objetivos propostos.
Outro motivo da escolha foi a distância entre as cidades nas quais estavam
localizadas as faculdades (Marechal Cândido Rondon, Foz do Iguaçu, Toledo e
Cascavel). Em decorrência da distância selecionou-se uma equipe treinada com dois
profissionais que pudessem efetuar as quatro entrevistas de cada cidade. No entanto,
após iniciadas as entrevistas percebeu-se que a partir da segunda entrevista em Toledo
e na segunda em Marechal Cândido Rondon, as respostas começaram a se repetir,
embora se tenha persistido nas quatro entrevistas nestas duas cidades para testar a
validade deste diagnóstico, que se confirmou. Por isso, para as cidades de Cascavel e
Foz do Iguaçu realizou-se apenas três entrevistas com pessoas que faziam parte
respectivamente da FECIVEL e FACISA.
A seleção dos entrevistados obedeceu ao critério de diversidade para que fosse
possível confrontar a subjetividade das respostas obtidas e relacioná-las (buscando
justificar as semelhanças e/ou diferenças) com os critérios de diversidade: a)
professores e funcionários técnico-administrativos; b) ocupantes e não ocupantes de
cargos administrativos.
As entrevistas partiram de um roteiro semi-estruturado de temas e questões,
identificados decorrer do trabalho com o objetivo de localizar as diferenças e
semelhanças da cultura organizacional nas quatro faculdades e levantar a forma de
integração das culturas ocorrida no processo de consolidação da UNIOESTE. Também
buscou-se, com as entrevistas, informações sobre o processo de consolidação, na visão
subjetiva dos entrevistados, na perspectiva de localizar as dificuldades e acertos deste
processo que pudessem refletir efeitos na cultura organizacional da UNIOESTE. E
ainda investigaram-se traços da cultura organizacional da UNIOESTE para
diagnosticar vestígios das culturas anteriores das quatro faculdades. Assim, o roteiro
para as entrevistas constou dos seguintes tópicos:
110
a) Informações sobre os entrevistados, a partir do qual avaliou-se o grau de
contribuição de cada entrevistado. Neste tópico foram evidenciados os
critérios da diversidade constantes na seleção dos entrevistados em que
ponderou-se o seguinte: diversidade de sexo, de formação, de local de
origem (faculdade), de função (técnico administrativo, docente), de cargo
que ocupou na época (alguns ocupantes de cargos administrativos na época
e outros não).
b) Características das faculdades antes do processo de consolidação:
- histórico das faculdades (formação das faculdades e a influência dos
fundadores na cultura das faculdades);
- cultura das faculdades (valores, rituais, símbolos, comportamento,
liderança, comunicação).
c) Fatores antecedentes do processo de consolidação da UNIOESTE:
- relacionamento das faculdades no período pré-fusão;
- aspectos que auxiliaram a junção das faculdades com diferentes
culturas;
- aspectos que dificultaram a junção das faculdades com diferentes
culturas;
- razões e objetivos que levaram à consolidação.
d) Processo de integração das faculdades após a consolidação
- como se deu o encontro de diferentes lógicas provenientes de diferentes
culturas;
- como se deu a formação da cultura organizacional da UNIOESTE;
- quais os resultados inesperados para a organização e para as pessoas
com o processo de consolidação.
111
Como mencionou-se anteriormente, foi considerado o grau de envolvimento
formal no processo de consolidação, seja enquanto participantes de cargos
administrativos que vivenciaram as reações do processo, ou enquanto presidentes de
associações, ou mesmo através de participação nas reuniões de discussão durante o
processo. De qualquer forma, como ponto de partida buscaram-se informalmente
informações com o Diretor do campus de Toledo e alguns funcionários antigos do
mesmo campus, que indicaram alguns nomes, e a partir das primeiras entrevistas
conseguiu-se outras sugestões de pessoas, presentes no processo de consolidação da
UNIOESTE.
Após algumas consultas chegou-se ao quadro de entrevistados disposto
abaixo. Lembrando que para obter maior credibilidade nas informações e manter a
integridade profissional e pessoal dos entrevistados, optou-se por não utilizar os seus
nomes verdadeiros na análise dos resultados. Os mesmos serão identificados pelo
nome da cidade na qual atuavam no período pré-fusão e pelo número de ordem em que
foram entrevistados (ANEXO 2).
3.2.3 Questionário
Esta técnica foi utilizada neste estudo com o único objetivo de mostrar
quantitativamente a relevância das informações obtidas nas técnicas anteriores.
Aplicou-se o questionário a uma quantidade significativa de membros que pudessem
revelar alguns elementos comuns e/ou divergentes na cultura organizacional da
UNIOESTE.
A seleção da amostra foi aleatória sistemática, na concepção de COOPER e
SCHINDLER (2000), ou seja, selecionou-se inicialmente, a partir da população total,
alguns setores de cada campus da UNIOESTE (somente os quatro campus que
inicialmente deram origem à organização) que contemplassem funcionários e também
112
professores. A partir dessa amostra tomou-se por base a quantidade de Centros de
Estudos (unidade de agregação dos docentes) de cada campus, constituindo uma
amostra de 10 respondentes para cada centro de estudos e 10 funcionários para cada
campus, totalizando o seguinte quadro de respondentes: campus de Cascavel: 50
questionários selecionados; campus de Foz do Iguaçu: 40; campus de Marechal
Cândido Rondon: 40; campus de Toledo: 40, totalizando 170 questionários
selecionados.
Estes foram contatados via e-mail por ser de um veículo de fácil acesso a
todos os respondentes selecionados, uma vez que a própria universidade dispõe
gratuitamente desta ferramenta como instrumento de trabalho para os mesmos, ou seja,
cada setor da universidade conta com terminais de acesso a intranet além dos
laboratórios de informática para uso dos funcionários e professores. Com isso
objetivou-se obter um número maior de retornos visto que a distância entre os campi
poderia representar perda na quantidade de respostas. Somente 71 questionários
retornaram, mas a quantidade foi suficiente para a análise proposta, uma vez que as
respostas repetiram-se de forma consistente entre as categorias docente e funcionário,
e entre os campi, possibilitando retirar as conclusões esperadas.
Ressalta-se que não foi objetivo deste estudo efetuar um diagnóstico detalhado
da cultura atual da UNIOESTE, mas levantar as implicações do processo de
consolidação na integração entre culturas diferentes. Portanto somente interessaram a
este estudo as características culturais que pudessem mostrar a unidade cultural da
UNIOESTE ou, pelo contrário, identificassem diferenças significativas entre os campi.
Após levantar a necessidade de uma unidade cultural ou da permanência das
diferenças culturais anteriores ao processo de fusão, o objetivo subjacente a este
levantamento foi questionar o comportamento da UNIOESTE frente ao confronto de
culturas neste processo fusão/consolidação, identificando suas razões, seus
procedimentos e suas expectativas a esse respeito.
113
Para chegar a tais questionamentos utilizou-se um roteiro de questões já
empregadas em outras pesquisas, garantindo a qualidade de aplicabilidade deste
questionário, não sendo necessário, portanto, um pré-teste do mesmo. O roteiro
utilizado foi localizado na pesquisa de HANDY (1994), que estabelece diferenças
entre quatro tipos de culturas. O componente que teve relevância na seleção deste
modelo de questionário foi a facilidade de localizar diferenças significativas na cultura
dos grupos dentro da organização (na visão pessoal de cada respondente para o que
este percebe como visão da organização e para o que corresponde a suas próprias
concepções pessoais), embora os objetivos deste autor sejam distintos ao desta
pesquisa. No entanto, observou-se que a classificação de HANDY (1994) contemplou
os elementos mais comuns nas discussões sobre cultura organizacional, acreditou-se
que a partir do mesmo fosse possível atingir os objetivos que se buscou com esta
técnica de pesquisa.
3.3 ANÁLISE DE DADOS
Para dar mais consistência aos resultados obtidos, optou-se por selecionar três
técnicas de coleta de dados, por esta razão a sua análise partiu do pressuposto da
triangulação, uma técnica de análise sugerida por FLEURY et al. (1997) nos estudos
da cultura organizacional, para que se obtenha melhores resultados nas pesquisas, visto
que cada técnica de pesquisa, embora com muitos pontos fortes, também tem algumas
fraquezas.
A triangulação também é destacada por GIMENEZ (2001) como apropriada
quando se deseja confiabilidade nos resultados, uma vez que as fraquezas de uma
técnica são compensadas pelas forças de outra. “Um pressuposto básico da
triangulação baseia-se na premissa que as fraquezas de cada método isolado serão
compensadas pelas forças opostas de cada um” (ibid., p.4).
114
Esta técnica tem por objetivo confrontar os dados coletados em várias técnicas
diferentes para que as informações que não pudessem ser obtidas com uma técnica
pudessem ser obtidas em outras. Assim, também, buscam-se as diferenças e
concordâncias sobre determinados temas pesquisados de formas diferentes,
averiguando a consistência das informações coletadas.
Com isso, optou-se por analisar os dados obtidos em cada técnica em separado
para posteriormente confrontá-los. A análise de conteúdo do material coletado através
das entrevistas foi realizada da seguinte maneira:
a) transcrição das entrevistas e revisão dos textos das respostas;
b) leitura dos textos das respostas, transcritos e revistos;
c) categorização por afinidade temática que permita a leitura seletiva dos
textos das entrevistas, para posterior confronto com a fundamentação
teórica;
d) elaboração do texto das análises;
e) conclusões do estudo, onde são propostas inferências e realizadas
interpretações previstas no quadro teórico.
Quanto à análise documental, o procedimento foi o seguinte: optou-se por um
roteiro temático construído a partir dos principais tópicos destacados na
fundamentação teórica e, em seguida analisou-se cada documento anteriormente
selecionado com a elaboração de um texto analítico crítico, e posteriormente partiu-se
para as conclusões obtidas.
115
Já os questionários foram analisados perante a tabulação dos dados coletados
cujas observações fixaram-se nas maiores divergências de respostas e também nas
questões onde se obteve o maior número de convergências no tocante a cultura
organizacional da UNIOESTE. Em seguida elaborou-se um relatório com as
conclusões a que se chegou a partir dos questionários.
Após o desenvolvimento dessas fases, buscou-se confrontar os depoimentos
coletados nas entrevistas com os resultados obtidos nos questionários e com os
conteúdos dos documentos selecionados. Este confronto se deu com base em um
roteiro temático selecionado a partir da fundamentação teórica.
Destacaram-se então os dados que pudessem consolidar uma conclusão sobre
as conseqüências positivas e negativas de um processo de fusão/consolidação na
cultura organizacional, assim como buscou-se relacionar as diferenças e semelhanças
culturais da UNIOESTE com as culturas anteriores ao processo de fusão/consolidação,
ou seja, com a cultura das quatro faculdades que deram origem à UNIOESTE.
A seguir com base na fundamentação teórica, buscou-se desenvolver uma
análise explicativa deste estudo de caso confrontando os resultados com as
expectativas teóricas trabalhadas na pesquisa, de onde resultaram algumas conclusões
expostas ao final do trabalho adicionadas de algumas sugestões para pesquisas futuras.
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
A apresentação dos resultados está disposta da seguinte forma: inicialmente
estão os antecedentes do processo de fusão, entre os quais, a história do ensino
superior na região oeste do Paraná e a cultura de cada faculdade participante da
consolidação da UNIOESTE e a forma de relacionamento entre as quatro faculdades.
Os dados apresentados, nesta seção, demonstram que muitas características se
desenvolvem a partir do contexto de relações e de transformações que cercam as
organizações envolvidas.
Na seqüência, como segunda seção, destaca-se o processo de consolidação da
UNIOESTE, onde constam os procedimentos adotados pelas organizações para o
processo de fusão, o planejamento, as decisões e a integração das organizações durante
o processo. O que se pretende expor nesta seção é a influência das decisões, dos
objetivos e da estrutura da universidade no comportamento das organizações durante o
período de integração e que são posteriormente incorporados na cultura organizacional
da UNIOESTE.
Para melhor localização do processo de fusão, é pertinente mencionar algumas
datas:
- 1987, pela Lei nº 8.464 de 15 de janeiro e Decreto nº 399, de 27 de abril do
mesmo ano, o Estado instituiu a Fundação Federação Estadual de
Instituições de Ensino superior do Oeste do Paraná/UNIOESTE. Em
seguida pela Lei nº 8.680 de 30 de dezembro de 1987 e Decreto nº 2.352 de
27 de janeiro de 1988, instituiu a Fundação Universidade Estadual do Oeste
do Paraná/FUNIOESTE. Considera-se o ano de 1987 para referência nesta
pesquisa, como marco de efetivação da fusão, embora as organizações
119
envolvidas tenham atuado isoladas, cada qual dentro de sua lógica
administrativa, até o reconhecimento da universidade em 1994;
- em 1991, pela Lei nº 9.663, a FUNIOESTE foi transformada em autarquia,
com personalidade jurídica de direito público, vinculada à Secretaria de
Estado da Indústria e do Comércio, Ensino Superior, Ciência e Tecnologia;
- em 23 de dezembro de 1994, pela Portaria Ministerial nº 1.784, houve o
reconhecimento da Universidade Estadual do Oeste do Paraná –
UNIOESTE, e somente a partir deste momento é que as organizações
envolvidas passaram a atuar dentro de um mesmo sistema administrativo.
4.1 ANTECEDENTES DA FUSÃO
Como antecedentes ao processo de consolidação, resgata-se a visão de
NADLER e LIMPERT (1993) que acreditam ser importante resgatar a história das
organizações a serem fusionadas para diagnosticar os fatores que podem influenciar na
tomada de decisão por uma fusão e na integração necessária após o processo. Também
ressalta-se a visão de vários outros autores que acreditam na influência da história da
organização e da influência nacional, neste caso regional, no desenvolvimento da sua
cultura organizacional (FLEURY, 1996; OLIVEIRA, 2000; FREITAS, 2000, 2001;
HANDY, 1994; KOTER e HESKETT, 1994; MORGAN, 1996).
A história das quatro organizações que optaram pela fusão é semelhante em
alguns aspectos e diverge em poucos elementos. Porém essas pequenas diferenças
marcam a cultura de cada uma das faculdades diferenciando-as, colocando em
destaque as razões que interferiram na integração das mesmas após a consolidação, de
forma positiva ou negativa.
120
As primeiras instituições de ensino superior no Oeste do Paraná surgiram, na
visão de EMER (1999), em decorrência de muito esforço das comunidades locais, que
traziam como característica a busca pelo desenvolvimento através da luta de grupos,
da vontade das comunidades, sem contar com muito apoio do governo estadual ou
federal, podendo-se destacar, como característica da cultura organizacional das quatro
faculdades envolvidas, as relações com a comunidade. Esse autor relata a constituição
dessa região desde a sua colonização e aponta dados que podem representar as
características culturais diferenciadas em cada localidade onde se estabeleceram as
organizações fusionadas no processo de consolidação da UNIOESTE.
Segundo EMER (1999) mesmo que agentes educacionais regionais e as mais
legítimas representações civis tivessem tentado diferentes saídas na busca de oferecer
o ensino superior, ao Oeste do Paraná não sobrou outra alternativa senão a constituição
de Fundações Municipais para manutenção de seu ensino superior. Em última
instância, as comunidades locais criaram todas as condições, com participação e
doações, para manutenção do ensino superior no Oeste do Paraná, característica que se
verificou em todas as faculdades pesquisadas conforme entrevistados (TOLEDO-3;
FOZ-1 e FOZ-2; CASCAVEL-1 e CASCAVEL-3; RONDON-1 e RONDON-2). Da
mesma forma, quando as faculdades não podiam mais se desenvolver ou se manter
como Fundações municipais, a comunidade novamente teve um papel importante na
busca pela universidade pública.
Neste período (1980), agentes sociais, educacionais e formadores de opinião
perceberam que, mantidos por fundações municipais e mensalidades de alunos, as
faculdades não teriam como crescer e ampliar o leque de aspirações profissionais da
juventude regional. E as faculdades já começavam a entrar em débito com suas contas,
uma vez que a verba disponibilizada pelas prefeituras era pequena, assim como as
mensalidades cobradas dos alunos, o que não permitia sustentar as faculdades.
(...) as fundações municipais provavelmente teriam se esvaziado. Não havia perspectiva, não
havia mais... durante uma fase, foram extremamente importantes, foram um instrumento para
121
um ponto de partida, né. Se instalaram, evoluíram, mas chegou um momento em que elas por
si só não podiam mais conseguir, elas precisavam de uma injeção externa, seja pela junção,
seja pelo reconhecimento de uma instância superior (TOLEDO-3).
(...) a tendência delas era ficar naquilo mesmo, e dali pra pior. Não havia possibilidade de
você criar um curso novo, era muito difícil. As quatro faculdades passavam um horror pra
criar um curso, porque era um custo muito elevado, complicado, coisa e tal (FOZ-2).
Com relação a esse período (nos anos 80), o entrevistado CASCAVEL-1
declara que:
Cascavel começou a vivenciar uma crise, a FECIVEL, muito forte, financeira, política. Os
estudantes não queriam pagar mensalidade, os professores queriam fazer greve porque
ganhavam pouco. Os estudantes não queriam pagar então faziam greve. Os funcionários
queriam receber mais. Então juntou as três partes da faculdade pra fazer greve, isso em 81, 82
(CASCAVEL-1).
(...) dos quatro, Cascavel estava numa situação de uma inadimplência violenta, já. Tinha uma
dívida que não conseguia pagar mesmo. Rondon tinha dívidas também, a FACIMAR e a
FACITOL também. A única que não tinha dívida era a FACISA. A FACISA tinha uma dívida
administrável, uma dívida pequena (FOZ-2).
No entanto, de acordo com os entrevistados, a comunidade representativa das
quatro localidades, mesmo diante desse quadro de não mais estar atendendo às
necessidades financeiras das faculdades, se empenhou na busca pela universidade
pública, pressionando o governo através de seus representantes legais e pressionando
também as faculdades isoladas a buscarem uma opção de ensino superior que
trouxesse benefícios para a comunidade, influenciando-a na decisão pela fusão.
Segundo alguns dos entrevistados, esta foi uma característica marcante agregada aos
valores de cooperação, interação, e amizade entre os membros que não faziam
distinção entre professores e funcionários, na cultura organizacional das faculdades e
nos primeiros anos após a fusão.
(...) políticos, associações comerciais e industriais, clubes de serviço e políticos teriam um
grande ganho pra eles na época com o desenvolvimento da região (...) a região ganhou com
isso. (...) Os políticos ganhariam com isso, no caso votos, e os professores e funcionários
ganhariam porque estavam consolidando um sonho de uma universidade, de fato também o
seu emprego (TOLEDO-1).
122
(...) o papel importante típico da universidade, importante até pelas linhas ideológicas da
universidade. Todos os partidos socialistas que estavam mais... eram o PTB, PC do B, a
convergência socialista, o PT depois quando foi criado. Então esses partidos assumiam
mesmo uma luta, um movimento para uma universidade pública e gratuita. (...) E a imprensa
também sempre jogou muito a favor. A imprensa podia não concordar comigo ou com o
outro, mas sempre jogou para o projeto da universidade. Isso foi muito importante, como a
mídia assumiu uma causa que era pública, era da região, enfim não foi em buscar interesses
que eram particularizados, mas foi buscar interesses coletivos, eu acho que isso foi
importante. Depois a própria igreja, os bispos daqui e de Toledo, de Foz, sempre estiveram
aliados. A Universidade Pública é a síntese das relações de poder que se estabelecem na sua
região. (...) precisa de todo mundo, precisa de bases, de vereadores, de prefeitos, de
presidência de associações, empresários, todos. Agora, nas questões do destino da
universidade, dentro da universidade, isso eu sempre defendi (CASCAVEL-1).
Pode-se perceber que as características culturais das faculdades isoladas eram
praticamente as mesmas no que diz respeito às iniciativas individuais e coletivas na
busca de um objetivo comum. O ensino superior gratuito era aspiração das quatro
cidades, para que os filhos da sociedade permanecessem nos municípios e fossem
atendidos pelo ensino superior, que consequentemente traria os benefícios sociais,
econômicos e políticos para os municípios.
No entanto, com a falta de recursos que se viu após a implantação dos
primeiros cursos, as crises de relacionamento começaram a se acentuar. As pressões
salientavam-se e as faculdades não viam alternativas para sua manutenção a não ser a
busca por outro mantenedor, o governo federal, como primeira investida, e
posteriormente o governo do Estado. Esta luta frente a dificuldade financeira parece
ter sido fundamental na mudança de cultura das faculdades, pois a partir daí grupos
passaram a concorrer, as faculdades isoladas tentaram individualmente conquistar o
status de universidade, o que não foi possível.
A estadualização vai ser feita: Rondon, Toledo e Cascavel. O governador da época está
saindo, porque o Richa tinha sido eleito Senador da República (...) Mas aí havia uma
questão, que é Foz do Iguaçu fora, né. E o governador, que era o Richa ainda, ele só assina o
decreto de estadualização se Foz do Iguaçu estivesse dentro. Então o último ato do governo
dele, o último dia foi a assinatura de um decreto estadualizando as quatro faculdades (FOZ-
2).
Na realidade o que foi buscado com essa união era um peso político pra manifestar uma
força regional que o oeste estava extremamente rejeitado perante a opinião política do
123
pessoal do governo. O Paraná era o norte e Curitiba. Oeste e sudoeste não pesava. Então
quando se trabalhou esse aspecto, pensando talvez em aumentar a credibilidade da
universidade, é que se buscou essa união. Essa união se deu por razões políticas, totalmente.
Mas no âmbito interno da faculdade, o nosso interesse era econômico. Nós achávamos que
estadualizando nós tínhamos o ensino gratuito, que era uma das propostas da universidade,
tá, nós teríamos melhores condições (TOLEDO-4).
Somente após frustradas as tentativas individuais é que se pensou na
possibilidade de fusão das faculdades com o propósito de unir forças para conquistar
reconhecimento da região oeste tanto no ensino como na política e economia, e, a
partir deste objetivo, vieram outros pensados no decorrer do processo de planejamento
e negociação da fusão. Entre as razões que levaram as faculdades a optar pela fusão
destacam-se:
a) aumentar ganhos, ou investimentos no ensino superior, uma vez que a
universidade seria pública e não visaria lucros, mas buscava ampliar seu
leque de cursos atendendo com isso quase a totalidade das necessidades dos
filhos da comunidade local e regional, o que para os entrevistados pode ser
visto diante das permanência dos “filhos daqui” que se formaram na
UNIOESTE ou em outras instituições que vieram depois para a região, mas
que investiram e permaneceram nas suas cidades e na região oeste do
Paraná;
b) desenvolvimento econômico e político no âmbito regional. Nas falas dos
entrevistados pode-se observar que subjacente ao objetivo de atender a
demanda social, à necessidade de que os estudantes da região
permanecessem na região, verifica-se que também havia a preocupação com
o desenvolvimento econômico e político desta região, pois os estudantes,
após formados, ficariam na região e trariam o desenvolvimento, da mesma
forma que as localidades estariam se preparando para receber estudantes de
outras regiões que movimentariam a economia local e regional. Considera-
se ainda que politicamente os representantes de toda a região estiveram
presentes em todo o processo pois conseguiriam mais força política junto ao
governo estadual no desenvolvimento de projetos na região. CASCAVEL-1
afirma que havia “interesses regionais, né. Não era só no mercado, quando
124
se fala em mercado se restringe, né. Os interesses sindicatos, trabalhadores
rurais, e todos estavam interessados na universidade, não era só o interesse
de formar profissionais e botá-los nos mercado pra qualificar as empresas,
não. Nós tínhamos uma visão ampla já, tá”.
c) expansão de mercado no sentido de atender regiões maiores com a expansão
dos cursos, o que foi conquistado na opinião dos entrevistados que
ressaltaram a origem de muitos dos candidatos ao vestibular da UNIOESTE
atualmente, mais uma vez destacando o desenvolvimento local e regional
para atender às necessidades desta nova organização. Outro fator que reforça
este objetivo se visualizou com a incorporação posterior de um novo campus
em Francisco Beltrão em 1997, e a criação das extensões da UNIOESTE em
Medianeira, Palotina e Santa Helena;
TOLEDO-1 destaca: “quando eu vejo uma universidade, eu vejo a mesma
coisa que uma empresa, apesar de ela ser pública. A partir que ela se funde, ela cria
uma força maior, de poder e de barganha diante do governo do Estado (...) Estamos na
busca de expansão e ampliação”.
FOZ-3 menciona a preocupação dos membros das faculdades com o
desenvolvimento regional, o que teria mobilizado as mesmas a optarem pela fusão.
Nós podemos não ter tido ainda todo o explendor pra isso, mas na época se discutia e se
acreditava nisso, e eu acho que a universidade continua acreditando, na maioria, que a
universidade é uma das peças propulsoras do desenvolvimento regional. (...) é na pesquisa, é
na extensão, o auxílio, né, de fazer com que a própria região conheça seus problemas e
solucione seus problemas, é ..., cresça.
Como objetivos específicos almejados com a fusão das quatro faculdades, destacam-
se:
a) flexibilidade e inovação no atendimento, através do investimento em
laboratórios, qualificação dos docentes, maiores opções de cursos, o que não
se conseguiria se as faculdades permanecessem isoladas;
125
b) aumentar o tamanho da organização
2
, o que representaria mais força e maior
influência frente às demais universidades do Paraná, e também representaria
mais força frente ao governo do Estado na busca por recursos; “vantagens da
UNIOESTE: expandiu cursos, construção de prédios (...)” (FOZ-2).
c) não perder espaço no que diz respeito ao ensino superior, o que certamente
ocorreria se as faculdades se mantivessem isoladas;
d) ganhar mais força política junto ao governo (fosse federal ou estadual), na
conquista de verbas para manutenção da universidade, o que não aconteceria
se as faculdades permanecessem isoladas mesmo como universidades
isoladas.
Esses fatores certamente influenciaram na integração das faculdades e na
cultura da UNIOESTE. Após as tentativas individuais para conquistar uma
universidade local, começou a rivalidade entre as faculdades ao mesmo tempo em que
as pessoas passaram a incorporar um espírito de luta para sua manutenção profissional
e pessoal enquanto servidores públicos. É certo que ao mesmo tempo a união que
caracterizou os primeiros anos da luta pela universidade também gerou expectativas.
Pode-se observar, a partir dos argumentos dos entrevistados, que havia a
preocupação em não conseguir a manutenção das instituições, tanto que aceitaram a
pressão do governo do Estado em somente viabilizar a criação da universidade por
meio de uma fusão. Ou seja, a união se efetivou através da força coercitiva, e não
somente do governo. Para a entrevistada TOLEDO-4, o grupo que estava na direção
das faculdades e os membros que participavam dos conselhos das mesmas, decidiram
como se daria o processo, agiram conforme seus interesses e transmitiram as
informações aos demais membros, sem discutir com todos os demais sobre as
possibilidades. Já TOLEDO-1 afirma que eram feitas reuniões com as associações
sobre o que acontecia nas reuniões superiores.
2
Com a consolidação da UNIOESTE observou-se o desenvolvimento da organização, com o aumento do
número de cursos, funcionários técnico-administrativos e professores (Anexo 5).
126
Mas há o outro lado da pressão, o objetivo que era comum, a criação da
universidade, permeou toda a negociação e também facilitou os acordos internos no
período da integração das organizações e das suas culturas.
Nos relatos dos entrevistados, é possível perceber opiniões divergentes sobre o
que tenha facilitado e dificultado a integração das faculdades. Para alguns a fusão foi
permeada de boas intenções e acordos satisfatórios e, para outros, foi conturbada,
gerando conflitos entre os campi o que muitos chamam de bairrismos, que se
prolongam até os dias de hoje. Acredita-se que essas diferentes visões decorrem do
âmbito de atuação e participação dos entrevistados no processo de consolidação da
UNIOESTE, e os diretores da época da fusão, por estarem mais envolvidos com o
papel de fazer dar certo o processo no qual investiram uma luta prolongada,
acreditavam que os acordos aconteciam com certa naturalidade.
“Houveram conflitos, mas os acordos foram aproximando as pessoas”
(TOLEDO-1).
Esse fato de pensar diferente é até interessante né, porque se todo mundo pensasse igual, não
seria nem universidade. As idéias estão aí para ver se chega a uma decisão, e depois aí sim
chegar num fator comum. Os conflitos são normais né, necessários. Eu acho que se estamos
discutindo vamos chegar a uma ponderação, que é pra aplicar depois, né mas eu acho que as
idéias surgiram assim (TOLEDO-2).
Apesar do objetivo comum, logicamente havia polêmicas, havia opiniões diversas (...) havia
posicionamentos diferenciados, havia discussões, havia polêmicas. E eu diria que se assim
não fosse, também não seria saudável. (...) havia conflito, mas sempre com resultado muito
positivo, né, sempre com vistas a uma evolução, que realmente acabou ocorrendo, né
(TOLEDO-3).
A única coisa que dificultou um pouco, na minha visão, é essa questão do bairrismo. Ficar
muito preso à sua realidadezinha, à sua cidade, é, não ver o todo. Mas as crises foram de tal
maneira que depois você tem que negociar (...) e aí começa uma certa aproximação, uma
certa integração. Mas ainda é difícil, porque ainda é muito a cultura local. Agora, o que vai
nos ajudar certamente é as faculdades particulares, que aí vai consolidar melhor essa visão da
UNIOESTE como uma faculdade regional (FOZ-2).
Eram aquelas discussões todas, não se chegava a acordo nenhum, cada um voltava, fazendo
do jeito que achava que tinha que fazer. (...) É como todo e qualquer processo de integração
né, às vezes, é, cheio de avanços e recuos. Situações às vezes de conflito mesmo... (FOZ-3).
127
No começo do confronto havia muita desconfiança né, que um campus digamos, uma
faculdade, quisesse vantagens sobre outra. E essas diferenças demoraram praticamente um
ano, um ano e meio pra serem sanadas. Aos poucos, é, a comunidade de cada cidade viu que
se não mudasse o pensamento a universidade não sairia (RONDON-4).
Havia entendimento, mesmo com as divergências existentes nas reuniões entre
os diretores dos quatro campus. Nestas reuniões, segundo os entrevistados
CASCAVEL-1 e RONDON-1, havia espaço aberto para que todos colocassem seus
pontos de vista, que eram, na sua maioria, divergentes, levando a exaltações,
discussões agressivas até certo ponto. No entanto, relata RONDON-1, sempre era
possível se chegar a um acordo, e após uma reunião desgastante, criava-se um clima de
amizade e cumplicidade dentro daquele pequeno grupo.
Percebe-se com isso que as rivalidades existiram em todo o processo (desde o
planejamento, na tomada de decisão pela fusão e na integração das organizações), mas
que, para a sobrevivência das faculdades, foram superadas em vista de um objetivo
comum.
Como a proposta inicial desta pesquisa é destacar as diferenças entre as
faculdades no período anterior a fusão, expõe-se, a partir deste ponto, a cultura de cada
faculdade isolada para resgatar-se posteriormente a constituição da cultura
organizacional da UNIOESTE, onde serão resgatados novamente os vestígios da
história e da fusão nos traços da cultura atual da organização.
4.1.1 A Cultura Organizacional da FACIMAR
O ensino superior de Marechal Cândido Rondon, além das características
gerais da região Oeste do Paraná, tem alguns aspectos que lhe são específicos, em
decorrência de acentuadas marcas culturais dos tipos humanos e culturais que
realizaram a colonização daquela parte da região. Segundo Emer (1999), os
colonizadores de Marechal Cândido Rondon tinham um grande apreço pela
128
escolarização de seus filhos, tanto que uma das três primeiras edificações da atual área
urbana foi uma escola. Um outro aspecto a ser considerado na visão deste autor, é o
sistema fundiário existente naquela parte da região: predominância de minifúndios,
com aplicação de tecnologia e produção diversificada.
a) valorização do ensino
OBERG (1968) afirma que os colonizadores de Marechal Cândido Rondon
trouxeram da sua origem alemã o apreço pelo ensino. Segundo este autor, os
“interesses comunais” dos descendentes étnicos de alemães estão “na seguinte ordem:
primeiro, a escola, segundo o hospital, e terceiro, a igreja” (ibid., p. 52).
EMER (1999) acredita que a consideração desses fatores como cenário,
facilita a compreensão do interesse daquela sociedade em ter escolarização de nível
superior e os tipos de cursos implantados estarem voltados à formação dos professores.
Entre os primeiros cursos da Faculdade de Ciências de Marechal Cândido Rondon -
FACIMAR, apenas um não foi para a formação de professores e há indícios que essa
característica seja mantida, criando as condições locais para uma excelente
escolarização, como sempre foi o desejo daquela população.
O entrevistado RONDON-1 descreve a valorização do ensino como uma
característica da cultura da FACIMAR, pois, de acordo com o entrevistado, todos os
funcionários e professores gostavam de trabalhar na faculdade por perceberem a
importância do papel da instituição de ensino; isso gerava um sentimento de orgulho
nos membros da organização por estarem fazendo parte do processo de educação.
O quadro docente de um modo geral, ele foi preparado para iniciar as aulas (...) a maioria
deles fizeram um curso de especialização, na época, metodologia do ensino superior (...) esse
pessoal foi preparado (...) desde o início havia aquelas relações interdisciplinares que tanto
se prega hoje, em decorrência do curso de especialização que era o que tinha de mais
moderno na época (RONDON-4).
129
b) características germânicas (cooperação e formalidade)
A colonização de Marechal C. Rondon iniciou-se por imigrantes
principalmente do rio Grande do Sul e Santa Catarina, 95% da população inicial era
descendente de alemães, 3% de italianos e 2% de poloneses, o que demonstra a forte
influência dos costumes alemães na região, principalmente no tocante à religião, e a
religião mais praticada a Evangélica, havendo também a presença das religiões Batista
e Católica (MARECHAL CÂNDIDO RONDON, 2003).
Para OBERG (1968, p. 52), “os alemães, mais que os italianos, tratam de
preservar a consciência de seu grupo étnico. Os alemães dizem que, se perdessem sua
linhagem, religião e laços familiares, perderiam sua moral, misturar-se-iam com os
fazendeiros pobres locais e se transformariam em caboclos”. Isso pode demonstrar a
permanência forte das características da cultura alemã na FACIMAR.
As características germânicas eram visíveis na faculdade e, de acordo com o
entrevistados RONDON-1 e RONDON-3, ainda estão presente no campus hoje. As de
maior destaque são o zelo pela padronização, pelo cumprimento das funções, pela
limpeza e higiene. O trabalho é encarado pelos membros da organização como
realização pessoal, gerando um clima de formalidade no ambiente de trabalho, no
entanto havia ao mesmo tempo colaboração na execução das tarefas. De acordo com a
entrevistada RONDON-2, quando algum setor estava com acúmulo de serviços, outros
setores ajudavam cedendo membros para auxiliar na execução das tarefas.
O pessoal aqui sempre costuma ter um discurso do tipo assim, é, quer dizer uma marca, “não
é o maior, então tem que ser o melhor”. Coisas desse tipo. Então sempre se primou por ter
tudo bem organizadinho, tudo limpinho, né. As coisas funcionando, não faltando os aspectos
essenciais no que tange às questões administrativas, né (RONDON-1).
O pessoal aqui, não que não tenha problemas entende, mas sempre, desde o início, o pessoal
assim, bastante unido e que veste a camisa, que luta, que se ajuda (...) Esse espírito reinou
muito desde o início, de cooperação. (...) a gente convivia muito junto assim, era uma família
130
praticamente. Então a gente sentia muito isso, o pessoal gostava, né, dessa convivência
(RONDON-2).
Por ser pequena, né, tudo funcionava com espírito fraterno (...) todos colaboravam entre si.
(...) houve uma integração muito grande entre o quadro docente. E com o pessoal técnico-
administrativo. Quer dizer o técnico ensinava o docente e o docente ensinava o técnico.
Havia essa permuta, que foi muito interessante. As relações humanas eram mais fraternas,
erma mais seguras inclusive. (...) Marechal, digamos, trouxe para dentro da faculdade a
cultura alemã, por ter sido, na época, digamos, uma cidade em que 90% da população falava
a língua alemã (RONDON-4).
É possível associar essas características com a origem germânica. OBERG
(1968, p. 51) ressalta que, na época de colonização (décadas de 50 e 60), essas
características eram vistas não somente pelos descendentes de alemães, os italianos
quando solicitados a caracterizar os alemães também mencionavam “que os alemães
eram caprichosos, querendo dizer com isso que se esforçavam para fazer as coisas
corretamente, produzindo artigo com habilidade e orgulho da manufatura”.
c) influência externa
A influência política do governo do Estado era visível, pois era o governo do
Estado quem indicava, através de uma lista tríplice, o prefeito do município, porque
Marechal C. Rondon era uma cidade de fronteira, assim como Toledo e Foz do Iguaçu,
o que dava esse direito ao governo do Estado, pelos interesses de fronteira. Da mesma
forma, na faculdade, havia a indicação do diretor feita pelo prefeito do município por
se tratar de uma Fundação Municipal, assim como as decisões internas eram tomadas
pelo conselho formado por membros da faculdade e da comunidade, caracterizando
muitas vezes a vontade externa. Na FACIMAR,
O município convivia mais junto da universidade, quando havia necessidade (...) o pessoal
lutava muito mais, né. Porque a gente cresceu, lutou muito pelo campus de Marechal, pela
própria formação e criação. A gente sempre batalhou pra melhor, da universidade e tínhamos
um grupo bem coeso. (...) Teve batalhadores na época, pra própria criação da faculdade.
Pessoas bem influentes do município que interferiram muito politicamente na época pra
criação da faculdade. (...) pela própria situação da estabilidade do município né, da própria
formação (educação) do povo da região também, e dos costumes né, e da própria situação
131
geográfica, e da posição da agricultura interferiu muito na criação da faculdade, na época
(RONDON-3).
A visão que a UNIOESTE manifesta, atualmente, a respeito do Campus e da
cidade de Marechal Cândido Rondon, ressalta as características germânicas
mencionadas pelos entrevistados, como afeição ao trabalho e esforço de descendentes
de alemães que fizeram de lá um lugar para trabalhar e viver. O destaque, no site
oficial da universidade, aponta a economia local cuja base é a produção de alimentos
justificando, com isso, as opções dos cursos (zootecnia e agronomia) criados para
fomentar e valorizar a atividade agrícola, assim como o núcleo de pesquisas com áreas
de experimentação agrícola, criação animal e pesquisa biológica. Ressaltando ainda
que a cidade possui uma das menores taxas de desemprego do país e é a 3ª do Paraná
em qualidade de vida, o que novamente demonstra a cultura colaborativa afeita ao
trabalho, no cumprimento dos deveres e das funções na organização.
4.1.2 A Cultura Organizacional da FACISA
O cenário local, descrito por EMER (1999), demonstra a expectativa local
sobre a criação da faculdade em Foz do Iguaçu, representando a influência do
ambiente externo na construção e nas características da Faculdade de Ciências Sociais
Aplicadas de Foz do Iguaçu - FACISA. Segundo o autor, no final da década de 1970,
em razão da construção de Itaipu, da intensa urbanização que o fato gerou, associada à
urbanização desencadeada pela modernização da agricultura e da economia urbana,
gerada pela expansão do turismo, Foz do Iguaçu teve um excepcional crescimento
populacional, que apresentava expectativas no que diz respeito à educação superior.
a) pressão externa
Da mesma forma como ocorria em Marechal C. Rondon, o governador do
Estado indicava o prefeito da cidade através de uma lista tríplice por ser uma cidade de
fronteira. E, pela mesma razão, o exército nacional se instalava na cidade gerando
outras perspectivas sobre o a influência do Estado e da Federação sobre o local, o que
132
poderia causar uma sensação de ameaça ou de segurança nos moradores da cidade
(FOZ-3).
b) colaboração e dedicação
Uma característica que marca a cultura das quatro faculdades é o espírito
colaborativo decorrente da forma como foram criadas e mantidas as faculdades, com
investidas da comunidade, e com pouca verba, levando os professores e funcionários a
se dedicarem e investirem com recursos próprios muitas vezes, no ensino superior,
uma vez que esta era a aspiração de todo o grupo na época da criação das faculdades,
levando os professores e funcionários a se orgulharem de fazer parte do quadro de
servidores das faculdades.
Nós tínhamos muito pouca gente, era uma Fundação Municipal, a mensalidade do aluno era
baixa (...) mas o pessoal gostava muito. Tinha um certo orgulho, né, no bom sentido, de
estarmos colaborando com uma coisa inédita na cidade de Foz do Iguaçu, que era manter um
curso superior. Quer dizer, a FACISA foi carregada pelos professores que estavam naquela
época aqui, né. Pra você ter uma idéia nós mudamos umas quatro, cinco ou seis vezes de
prédio. (...) E então era uma coisa muito agradável. E havia festas de confraternização.... Era
uma posição agradável, porque às vezes o salário muito ruim, mas a posição era agradável.
(...) Era a questão de ter um ambiente agradável, amizade, crescimento, e tem muito essa
questão de brio, né. Vir pra faculdade, nós vamos manter isso aqui de qualquer maneira
(FOZ-2).
Naquela época era muito restrito o número de pessoas. Havia uma união muito grande e
existia aquela harmonia, demais, dentro da faculdade. (...) a tua atividade era tudo o que era
necessário, e as pessoas se empenhavam, as pessoas faziam, elas, não tinham horário, não
tinham dia. Um evento na faculdade, Sábado, Domingo, feriado, estava todo mundo lá
(FOZ-3).
c) flexibilidade frente à diversidade cultural
A Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas de Foz do Iguaçu – FACISA,
incorporou na opinião dos entrevistados FOZ-1 e FOZ-2, os valores da cultura local,
que se caracterizavam pela aceitação da diversidade e pela falta de compromisso e
articulação na busca de interesses locais.
133
Pessoas que têm envolvimento com a cidade, vem aqui, moram determinado tempo, daí, de
repente, já vira político, já vira prefeito, vira dono da cidade. (...) não há um
comprometimento com esse lugar. Eu acho que isso é uma coisa que atrapalha muito a
cidade. (...) as outras cidades que têm uma população mais radicada, mais típica, ela tem
mais representatividade porque tem pessoas que nascem, crescem e morrem naquela cidade.
Aqui você tem uma reunião, por exemplo, aí quando chega a hora das apresentações, as
pessoas se apresentam, daí um é de São Paulo, outro é de Santa Catarina, outro é não sei de
onde, aí eu levanto e digo que sou de Foz do Iguaçu, todo mundo me olha como se eu fosse
um bicho raro, é estranho isso (FOZ-1).
Foz do Iguaçu tinha poucos profissionais com formação pra dar aula na própria faculdade.
Então vinham muitos profissionais de fora. E era que eles vinham dar aula e iam embora.
Então um ano, um ano e meio, é, o corpo docente não foi, assim, formado por docentes de
Foz do Iguaçu. Então o comprometimento era menor (FOZ-3).
“Foz do Iguaçu é um dos maiores centros turísticos do mundo, com pessoas de
todo o planeta chegando diariamente para apreciar as suas belezas naturais” (FOZ DO
IGUAÇU, 2003). Nessas circunstâncias muitas pessoas se instalam na cidade na
tentativa de se estabelecer, mas muitas retornam ao seu local e origem não se
comprometendo com afinco à cidade, e às suas necessidades, o que foi destacado por
alguns entrevistados como fator marcante na cultura da cidade, que se refletia também
na cultura organizacional da FACISA.
A minha cidade é completamente diferente do que você por aí (as sedes das outras
faculdades). (...) Eu acho que a gente leva muito assim, a característica da cidade, né. É uma
coisa assim bem diferente, né. Foz do Iguaçu é uma cidade atípica né, você tem marca de
tudo né, que é a marca dela, né. É exatamente ser essa mistura de coisas, de raça, de
pensamento, de gente, de cabeça, de formação, de tudo né, e isso acaba se refletindo na
instituição, né. Eu acho que o preconceito fica neutralizado, exatamente por causa da..... de
muita raça, dessa convivência com as fronteiras, né, essa ingerência de culturas estrangeiras,
árabes, chineses, italianos, alemães, paraguaios. (...) Você cria uma tolerância de convívio
tranqüila. (...)
Nós temos brasileiros, com paraguaios e argentinos aqui, não na universidade, na
universidade é muito pouco. Então você tem toda uma cultura na cidade, que é uma cultura
muito miscigenada. (...) Depois nós temos árabes, chineses, (...) você tem grupos islâmicos
aqui na cidade com mesquita (...) você observa na cidade pessoas vestidas com.... oriental, e
em sala de aula também. Isso no começo todo mundo estranha, é natural. Mas depois fica
mais ... (...) Além do que o pessoal aqui fala muito o portunhol, é uma mistura de língua, de
moeda (...) no feriado prolongado a Itaipu teve 20 mil visitantes, o Parque Nacional teve 20
mil visitantes (...) Hoje por exemplo tá tendo um Congresso Nacional de Cardiologia, isso
aqui vira uma coisa quase rotineira. É uma cultura muito atípica, porque tem de tudo (...) Eu
estive em sala de aula com 7 nacionalidades diferentes, por exemplo, no segundo grau. E nós
temos na universidade gente desse tipo, é, várias nacionalidades, ou de vários estados. Quer
134
dizer, nós estamos atraindo gente, talvez por causa da fronteira também, de outros estados. E
nós temos uma outra particularidade, temos muito funcionários público federal, todos na
universidade (estudando). Então a nossa situação é bem diferente (FOZ-2).
Em contrapartida, devido ao convívio com culturas diferentes, em decorrência
da proximidade com as fronteiras do Paraguai e Argentina, estabeleceram-se, desde a
colonização, grupos étnicos diferentes naquela região, com religiões diferentes, raças
distintas, cada qual com seus costumes e valores. De certa forma esse
multiculturalismo proporcionou uma aceitação natural das diferenças e um certo
comodismo também.
Ainda sobre a flexibilidade na administração, FOZ-3 relata que “o horário era
assim, não era um horário fixo (...) era dentro da disponibilidade do professor” que
vinha de fora, principalmente no início da FACISA.
(...) talvez o foco, um pouco diferente. Vamos dizer assim, umas com mais apoio, na
tentativa maior que tiveram, crescimento mais rápido do que as outras. (...) Uns são mais
empreendedores, vamos dizer assim, e se lançam mais na aventura, entre aspas. E outros não,
são, né, mais analistas, né, só com a certeza absoluta, e daí vai mais devagar (FOZ-3).
Nós aqui tivemos muita falta de sorte pra muita coisa. Eu acho que nós tivemos uma fase
ruim, na FACISA mesmo, né, com diretores, muito, assim, parados, sem aquela coisa. Eu
acho que você tem que meter a cara e ir lá brigar pelas coisas, né. (...) A falta de
representação política, isso é péssimo (FOZ-1).
A respeito dessa flexibilidade pode-se reportar à herança da cultura
portuguesa, citada por SANTOS, B. S. (1994), que fala da ausência de Portugal
quando na colonização brasileira não cumpriu o seu papel de Estado na formação da
cultura nacional, permitindo que a cultura nacional brasileira, assim como a de
Portugal, mantivesse uma heterogeneidade interna, e uma dificuldade em se
diferenciar das demais culturas nacionais.
Em Foz do Iguaçu, percebe-se essa flexibilidade em conviver com culturas
diferentes, em que as pessoas ou grupos não conseguem se identificar como cultura.
Talvez essa seja a razão da falta de compromisso com o que é local (do grupo, da
135
cultura, o que seria com o que é nacional na visão desse autor, que somente aborda a
cultura nacional).
d) transitoriedade
Percebe-se, pela fala de alguns dos entrevistados, que, embora houvesse um
desinteresse dos grupos transitórios (aqueles que não permaneciam na cidade), os
cidadãos de Foz do Iguaçu demoraram a “vestir a camisa” pela universidade pública
que buscavam. Muitos inclusive percebiam o avanço das demais faculdades
(FACIMAR, FACITOL E FECIVEL), e percebiam os arranjos políticos que aquelas
organizações buscavam na defesa do objetivo que pretendiam alcançar, mas mesmo
assim os membros da FACISA demoraram na busca pela universidade.
É aquela correria. As pessoas estão aqui com a síndrome do ir embora. Foz do Iguaçu é bom,
mas eu prefiro ir pra outro lugar. É um negócio assim, um ponto de passagem. (...) Foz do
Iguaçu é uma cidade cara. Tem todos os problemas de uma cidade grande, e tem vantagens
de cidade grande, tem um aeroporto internacional, lazer, tem várias faculdades (FOZ-1).
De acordo com os entrevistados da FACISA, faltavam políticos locais que os
respaldassem e faltava integração dentro da própria organização em se mobilizar, tanto
que um fato, comentado com pouca abertura pelos entrevistados, é que a FACISA foi a
última organização a se unir ao processo de fusão. E somente resolveu fazer parte do
processo por imposição do governo estadual, que somente permitiria a consolidação da
universidade se todas as requerentes se unissem.
O Prefeito de Foz do Iguaçu, Dobrandino Gustavo da Silva, do PMDB (...) nada fez, aceitou
passivamente que a cidade de Foz do Iguaçu tivesse prejuízo. A cidade de acabava de perder
a prioridade para a instalação ao curso de ciência da computação. Dobrandino não impediu
que situações já definidas no âmbito interno da UNIOESTE, fossem desfeitas ao nível
político regional (BEHR, 1996, p. 55).
Na opinião do entrevistado FOZ-2, isto pode ter gerado inquietações na época,
mas com o decorrer da história da universidade, o campus de Foz do Iguaçu provou ser
136
uma potência na área de informática após conseguir implantar e consolidar o curso de
Ciência da Computação.
Essa estratégia de pressão do governo é compreensível pois todas as
faculdades tinham interesse em se transformar, sozinhas, em universidade e, se uma
das organizações permanecesse fora do processo, certamente requereriam, cedo ou
tarde, recursos do governo para a sua estadualização. Também pode-se perceber que
para o governo é menos oneroso dispor de recursos para uma única organização do que
atender a duas ou mais universidades.
4.1.3 A Cultura Organizacional da FACITOL
O ensino superior em Toledo foi implantado em 1980 com a Faculdade de
Ciências de Toledo – FACITOL e foi marcado pelas características da época, isto é, na
região já eram perceptíveis os primeiros sinais da crise gerada pela cobrança da dívida
externa, a permanente redução dos recursos para o financiamento da produção agrícola
(EMER, 1999). A entrevistada TOLEDO-4 menciona a articulação entre a comunidade
e a faculdade na busca por cursos de nível superior para atender as expectativas locais.
Segundo esta entrevistada, a Sadia, maior Indústria de Alimentos da região, que se
instalou em Toledo deu forte apoio na criação da universidade, assim como se
destacou a participação dos sindicatos e principalmente do clero, com a indicação do
bispo local para o cargo de primeiro diretor da faculdade.
a) descendência italiana e alemã
Os primeiros colonos de origem italiana e alemã chegados a Toledo,
procedentes do Sul, espalharam-se pelo Norte do Município. Com referência às
comunidades indígenas, os colonos conviveram, nos primeiros anos, com algumas
137
famílias indígenas que moravam na região, que aos poucos foram encaminhando-se
para outros espaços geográficos do Estado (TOLEDO, 2003).
No que se relaciona aos costumes, desde o início da colonização começou a
predominar a maneira de viver dos pequenos fazendeiros ou proprietários rurais, de
origem italiana e alemã, conservados das tradições de trabalho, da frugalidade e da
agricultura como meio de vida. Os fins de semana eram dedicados, à missa, ao culto
evangélico, ao churrasco, ao chimarrão, ao bolão, à bocha, à canastra e, quando
existiam mata e rio, às caçadas e pescarias (TOLEDO, 2003).
OBERG (1968) menciona que a colonização de Toledo concentrava maior
número de italianos do qualquer outra descendência étnica. E, como características
italianas, esse autor destaca a afeição ao trabalho, embora com um destaque na fala dos
alemães sobre o trabalho dos italianos, “os alemães dizem que os italianos são bons
trabalhadores, mas negligenciam a qualidade em favor da quantidade e falam demais”
(ibid., p. 51). Outra característica marcante na opinião desse autor é que os italianos se
preocupavam muito em manter reservas financeiras, tanto que pouco investiam na
moradia ou nas vestimentas.
b) influência religiosa
OBERG (1968) apresenta como valor fundamental dos italianos, a
religiosidade, pois seus valores comunais destacavam que “entre os italianos a igreja
vem em primeiro lugar, depois a escola e, finalmente, o hospital. Esta valorização pela
igreja se verifica muito acentuada ainda hoje nas comunidades italianas, valores que
puderam ser vistos na constituição da faculdade de Toledo.
A entrevistada TOLEDO-4 atribui ao esforço do clero e suas articulações com
a comunidade local o fato de ter sido possível criar a FACITOL, assim como aos
valores que se desenvolveram no interior da faculdade.
138
Dom Geraldo que foi um dos inspiradores dessa universidade (FACITOL) através do clero,
buscou o apoio das empresas, e da sociedade. E essa integração se dava, assim, pelo conceito
que ele tinha dentro da comunidade. Ele foi um dos responsáveis dessa integração. Então foi
buscando esse interesse que a gente conseguiu a participação por exemplo, a participação da
comunidade toda, com doações tá, foi em material, foi em dinheiro, foi em trabalho. A Sadia,
a Prefeitura, a ACIT, tá, todos eles faziam parte dessa congregação. Então eles puxavam. O
peso maior se deu com as empresas e com a igreja católica. E era interesse porque eles
centralizaram a formação dos sacerdotes de todos os seminários regionais aqui de Toledo.
Então a igreja investiu muito nessa área, porque era interesse deles (TOLEDO-4).
Também de acordo com a entrevistada TOLEDO-3, como característica da
FACITOL destaca-se a forte influência da religião católica da cidade, que se
manifestou visivelmente na criação do curso de filosofia, que junto com ciências
econômicas formou a primeira turma de ensino superior na FACITOL. Segundo esta
entrevistada, a postura serena, séria e dedicada dos primeiros docentes e funcionários
da FACITOL serviram de exemplo para os membros da organização, que no dia a dia
incorporaram esta postura nas rotinas de trabalho.
Como pessoas importantes na constituição da cultura organizacional da
FACITOL, TOLEDO-3 menciona que na época o bispo local, Dom Geraldo, atuou
como primeiro diretor da faculdade, junto com outros membros, como os padres que
ministravam aulas no curso de filosofia, outros professores que já tinham experiência
na docência em nível de primeiro e segundo grau que atuaram na faculdade tanto como
docentes como assumindo cargos administrativos, entre outros profissionais técnico-
administrativos vindos da prefeitura, onde teriam desenvolvido papéis importantes,
eram pessoas com respaldo profissional e de relações também.
c) colaboração e cooperação
Observa-se na fala dos entrevistados de Toledo, que o espírito colaborativo
fazia parte da cultura da faculdade, funcionários e professores se ajudavam
mutuamente sem a distinção de classe profissional, havia respeito e cooperação na
execução de tarefas.
O espírito de colaboração, dedicação, cumplicidade da equipe, do setor, era total. (...) Eu
vejo que o que se destacava na época era o grau de responsabilidade e de participação. (...)
139
Os diretores se faziam presentes nos horários das aulas, circulavam nos corredores 5 minutos
antes das 23 horas para acompanhar se realmente os docentes todos estavam em sala.
Quando havia uma reunião de professores, havia lista de presença, e a presença era maciça.
Ausência somente em caso de doença. Da mesma forma a questão dos funcionários, se havia
um evento, ou uma palestra, de autorização, de reconhecimento de um curso, a presença era
maciça, uma colação de grau, absolutamente todos os componentes compareciam, todos os
funcionários. Aquele era um momento de festa, todos os funcionários, todos os professores,
tinham orgulho, aquilo era um compromisso e ao mesmo tempo era um prazer muito grande.
Isso tudo mudou, hoje as pessoas estão indo na medida do seu compromisso (TOLEDO-3).
TOLEDO-4 destaca que a característica mais evidente na FACITOL era a
integração entre a comunidade e a faculdade, resultado das iniciativas dos padres e de
Dom Geraldo, que transmitiram isso para os membros da faculdade como valor
fundamental a ser preservado, ressaltando também os valores de apego à religião, à
família, que se viram refletidos nas relações internas, entre os membros da FACITOL,
que tinham o local de trabalho com um lar, onde “todos dependiam de todos”.
A unidade e a integração com a comunidade teve grande influência de Dom Geraldo, quem
incentivou a criação da FACITOL por necessidade do Clero em criar um curso de filosofia.
(...)Era uma coisa integrada, todo mundo precisava de todo mundo, desde um diretor até uma
servente (TOLEDO-4).
Também nas cerimônias podia se perceber a cooperação e a participação
conjunta de todos os membros da faculdade (alunos, professores, funcionários) e
também da comunidade que prestigiava as comemorações da instituição (TOLEDO-2).
As confraternizações aproximavam as pessoas, afastando a possibilidade de barreiras
entre as classes. E isso tudo, na visão dos entrevistados, se devia em parte ao tamanho
da organização que era pequena o que possibilitava a proximidade de contatos, de
comunicação; e, em parte, às aspirações da comunidade e dos membros da FACITOL
em fazer dar certo a idéia de ensino superior na cidade.
d) organização e comunidade
Como visto anteriormente, a integração com a comunidade foi estimulada
pelas iniciativas do clero em buscar apoio da comunidade para construir algo que a
igreja aspirava, um curso superior para atender aos seus internos. Assim, a
140
comunidade investiu na criação e manutenção da faculdade, como nas outras
localidades. O que se repetiu na busca pela universidade. Essa característica decorre da
forma como as faculdades se constituíram, como Fundações Municipais, cujas
decisões são tomadas por um conselho formado por membros da comunidade, fazendo
com a comunidade estivesse sempre presente, no interior delas.
Hoje a UNIOESTE ressalta no seu site oficial, que Toledo chama atenção por
sua moderna e altamente produtiva agricultura e grande rebanho suíno, um dos
maiores do Brasil. A cidade é sede de empresas de ponta no setor da indústria
alimentícia. Com população de origem predominantemente italiana, Toledo é exemplo
de povo afeito ao trabalho. E a universidade aborda o campus de Toledo como um
exemplo da sintonia entre o trabalho acadêmico da UNIOESTE e as expectativas da
comunidade, demonstrando a relação entre a comunidade e a organização.
Percebe-se nesse discurso, as características também destacadas nas outras
localidades, pessoas afeitas ao trabalho, com preocupações com as aspirações da
comunidade, pessoas com as características marcantes dos colonizadores italianos,
assim como os alemães em Marechal C. Rondon, o que foi confirmado pelos
entrevistados que discursaram com certo saudosismo sobre as relações afetuosas entre
os funcionários e professores e sobre a dedicação de todos com o trabalho e com o
compromisso para com a comunidade, que caracterizavam a FACITOL.
4.1.4 A Cultura Organizacional da FECIVEL
EMER (1999) resgata a formação do ensino superior em Cascavel, mostrando
as características históricas e culturais que, de certa forma, se tornaram visíveis na
cultura da Faculdade de Ciências e Letras de Cascavel - FECIVEL, e depois
mantiveram-se no campus de Cascavel da UNIOESTE.
141
a) enfrentamento nas relações
De acordo com o entrevistado CASCAVEL-1, os membros da FECIVEL
sempre enfrentaram, com as armas que possuíam, os desafios na busca do
desenvolvimento local. Os membros envolvidos com a comunidade que já se via num
pólo de desenvolvimento, desde o início do ensino superior se defrontaram com a idéia
de universidade, e naquele momento perceberam as dificuldades e a necessidade de
alianças para buscar o que desejavam. Por isso, desde o início, os membros da
FECIVEL envolviam-se em confrontos para alcançar seus objetivos.
A implantação do ensino superior em Cascavel teve como fundamento diversos fatores.
Entre eles: já existia um considerável número de jovens que tinham concluído a
escolarização média, portanto, candidatos em potencial do ensino superior. O segmento
social de maior poder aquisitivo encaminhava seus filhos para os centros urbanos que
tivessem ensino superior. Muitos dos estudantes da região, depois de formados,
conquistavam bons espaços sociais de trabalho em outros centros urbanos e não retornavam
à região. O considerável desenvolvimento urbano de Cascavel e, consequentemente, o
aumento e complexificação das relações sociais, justificavam a criação do ensino superior. O
segmento social intermediário, com dificuldade para manter seus filhos em outras cidades,
percebia que eles não teriam outras possibilidades de conquista de espaço social de trabalho
sem escolarização de nível superior. Esse segmento social incentivou e deu respaldo político
na mobilização para busca de alternativas locais de ensino superior (EMER, 1999, p.5).
Conforme relata esse autor, em Cascavel, as primeiras iniciativas de oferta do
ensino superior foram através do governo federal e estadual. Como não houve êxito
nessas tentativas, a comunidade e o governo local optaram pela Fundação Municipal,
que constituiu a FECIVEL (CASCAVEL-1).
Outra característica destacada por CASCAVEL-1 é a forma como os membros
da FECIVEL percebiam a manutenção da faculdade. Segundo o entrevistado, nas
demais faculdades havia, a participação da comunidade, dos sindicatos, das entidades
representativas e dos membros das faculdades em manter a instituição, mas na
FECIVEL era diferente,
142
Aqui a obrigação pública, prefeitura, Estado, prefeitura tem que cumprir, e não cabe à....
pegar esmola com empresários, com não sei o que lá, com a igreja, não. Então tem uma
diferença muito clara. A parte dos estudantes levaram os diretores e docentes a concordarem
com isso. Mas sempre havia polêmica forte e confronto entre o movimento estudantil, os
professores à vezes, com a direção. Se fazia muito mais o jogo de interesses político
municipal, e estudantes fazendo o poder político da universidade. (...) sempre contestando as
questões da prefeitura, sempre. Sempre houve uma disputa (...) Cascavel sempre se
caraterizou pela mobilização (CASCAVEL-1).
b) colaboração e cooperação
Apesar do enfrentamento representar a característica mais marcante da
FECIVEL, havia momentos em que os membros cooperavam entre si. De acordo com
os entrevistados CASCAVEL-2 e CASCAVEL-3, as relações entre os membros da
FECIVEL eram mais próximas, as pessoas se ajudavam e tinham espírito colaborativo,
também investiam na faculdade, muitas vezes com recursos próprios na tentativa de
realizar os objetivos e atender as expectativas dos membros da faculdade e da
comunidade, e acreditavam que a idéia do ensino superior na cidade de Cascavel era
promissora e todos queriam que desse certo (CASCAVEL-3, CASCAVEL-2).
c) interesse pelo desenvolvimento econômico
Os entrevistados CASCAVEL-1 e CASCAVEL-3 mencionam que, desde o
início, as preocupações locais, através das entidades representativas da cidade
apoiaram as decisões da FECIVEL por estarem preocupados com o desenvolvimento
econômico, o que levou os membros da organização a defenderem sempre o
desenvolvimento da universidade. Característica que se mostra ainda hoje com o
quadro que a UNIOESTE configura sobre Cascavel, no site oficial da universidade, e
que aponta a mesma como cidade-pólo do Oeste do Paraná, citando a moderna
agricultura, um setor diversificado de serviços, um comércio atrativo. Também consta
no site a informação de que “está em curso um processo de agroindustrialização
baseado na mais alta tecnologia mundial, que atrai e surpreende. A cidade apresenta
elevados níveis de qualidade de vida”.
143
Também TOLEDO-4 manifesta sua admiração aos esforços da comunidade de
Cascavel e dos membros da FECIVEL no interesse pelas coisas da faculdade. O apoio
da comunidade era grande, chegando ser encarado como pressão da comunidade para
que a faculdade investisse nos interesses locais, alertando para o seu desenvolvimento,
forçando, de certa forma, aos membros da faculdade em buscar o melhor para a
cidade.
E tinha o poder né. Na verdade quem manipulou muita coisa foi Cascavel, pela pressão
política que Cascavel tinha, da comunidade, do comércio, das associações, sindicatos. Nesse
ponto eu valorizo Cascavel. Cascavel, eles podem brigar o quanto puderem, mas na hora de
defender a comunidade, eles estão lá, firmes. Em Toledo isso não acontece (TOLEDO-4).
Outro destaque dado atualmente para Cascavel é que esta é centro geográfico
do Mercosul e sede da Reitoria, o que possibilita à UNIOESTE catalisar os esforços
por avanço dos indicadores sociais, econômicos e culturais. “A instituição é hoje um
grande atrativo para jovens de todo o Brasil”.
Esse destaque foi mencionado na entrevista de CASCAVEL-1, que evidenciou
a característica progressista dos habitantes da cidade e também dos membros da
FECIVEL. Para este entrevistado, a FECIVEL sempre se destacou por buscar, por
meio de luta, de agitação suas aspirações, que eram voltadas para a expansão
geográfica, para atração de estudantes de outras localidades, e não somente para
atender aos jovens da comunidade.
4.2 O PROCESSO DE CONSOLIDAÇÃO DA UNIOESTE
Muitos autores afirmam que a cultura é um fenômeno em constante
transformação (MASCARENHAS, 2002; BARBOSA, 1996; CARVALHO, 1997), e é
neste pressuposto que esta seção está baseada, demonstrando que algumas
características como o formalismo, a burocracia, a dualidade de valores e
144
procedimentos são próprias desse tipo de organização, universidades públicas
(TRIGUEIRO, 1999; MINTZBERG, 2001, MOTTA, 1990), mas que em decorrência
da sua história e das mudanças sociais e políticas, a cultura organizacional se
transforma.
A UNIOESTE foi criada a partir da fusão de quatro faculdades isoladas que
tiveram a iniciativa de unir forças para criar uma Universidade no Oeste do Paraná. A
busca por esse objetivo nem sempre partiu de investidas conjuntas, mas de iniciativas
isoladas principalmente da então FECIVEL, faculdade de Cascavel. Isso também foi
desejo de outras faculdades isoladas; no entanto, com a prerrogativa do governo
federal e também estadual não haveria a possibilidade de atender a todas as investidas
criando várias universidades no Oeste do Paraná. Foi assim que percebeu-se a sugestão
que estava por trás do discurso do governo, juntar forças e criar uma única
universidade.
No entanto, a efetivação desta iniciativa foi um tanto conturbada em
decorrência da amplitude do compromisso que seria assumido pelo governo do Estado.
Houveram pressões dos órgãos representativos, dos deputados, dos dirigentes, alunos,
funcionários e professores das faculdades isoladas das quatro cidades para que a
consolidação da UNIOESTE ocorresse antes do término do mandato do governo do
Estado (CASCAVEL-1).
4.2.1 A Luta pelo Caráter Público e pelo Status de Universidade
Há relatos de que algumas tentativas junto ao governo federal (década de 80)
estimularam o atendimento universitário ao interior dos Estados (TOLEDO-1). No
entanto, a viabilização desta meta não fora atendida por meio da esfera federal. Desta
forma, o governo estadual foi inserido nas discussões. No período de eleições para
145
troca de governos estaduais aconteceram discussões através das quais se buscou o
comprometimento dos políticos, entre eles do próprio governo estadual em viabilizar a
criação da universidade estadual até o final do mandato, no qual o Sr. José Richa
ocupava o cargo de governador (TOLEDO-1, RONDON-1 e CASCAVEL-1).
EMER (1999) também retrata esta idéia afirmando que o “governo do Estado
que, por questões de justiça e tratamento igual às demais regiões, sentiu-se na
obrigação moral de atender”. No entanto, o governo estadual fazia a exigência de que
todas as faculdades isoladas se unissem para formar somente uma universidade, o que
foi viabilizado somente ao final do mandato.
A partir daí se começou então discutir um projeto de universidade. Primeiro foi Cascavel
sozinho que teve seu projeto aprovado no conselho no final do mandato do Nei Braga, mas
com a troca de mandato não foi tramitado. Aí que veio então a idéia, então porque só
Cascavel? Vamos discutir uma universidade Regional. (...) Primeiro foi se consultar o novo
governador Richa, que afirmava que se fosse criar uma universidade seria uma só, porque se
criar para Cascavel, vai vir Foz do Iguaçu, vai vir Toledo, (...) e eu já tenho três
universidades. (...) Tem que ser uma só ou nenhuma (CASCAVEL-1).
4.2.2 A Força do Coletivo
É possível observar algumas características que passariam a fazer parte da
cultura da UNIOESTE. Entre elas, EMER (1999, p. 8) destaca a união de forças na
busca de resultados.
Neste contexto é que foram buscadas novas alternativas e possibilidades. Um
aspecto típico da cultura, do comportamento da população regional, é a busca de
“saídas” de forma associativa, como já tinham feito os colonos na busca de soluções
para resolver problemas de produção, estocagem e comercialização de excedentes
agrícolas, com a falta de estradas, de escolas e hospitais.
146
Segundo EMER (1999) essa era uma característica comum aos quatro campus
que deram origem à UNIOESTE, que embora apresentassem diferenças na sua
colonização, sofreram dificuldades semelhantes na época da colonização e recorreram
às mesmas práticas para se manter e se desenvolver no interior do Estado, a união de
forças da comunidade local, e no caso da universidade, a união de forças no interior do
Oeste do Paraná.
De acordo com EMER (1999) e com o destaque de todos os entrevistados, em
1986, uma expressiva caravana, constituída por representações de diversos segmentos
da sociedade do Oeste do Paraná, dirigiu-se a Brasília para pleitear a manutenção
federal da Universidade do Oeste. Os entrevistados ressaltam esse fato como
expressivo porque se mostrou forte não só o apoio mas a pressão da comunidade
representativa das localidades (Marechal C. Rondon, Cascavel, Foz do Iguaçu e
Toledo) em busca de um objetivo comum. Tanto que o próximo destaque dado pelos
entrevistados é a conquista, não federal, mas estadual da universidade do Oeste.
Ressaltam que mesmo com a negativa do governo federal, a vitória foi alcançada com
a estadualização, graças à pressão da comunidade organizada e das faculdades.
A união de forças pode parecer, a partir do relato dos entrevistados, uma
característica que fazia parte da cultura de cada município e de cada faculdade, que já
vinham internamente se articulando para realizar a idéia de efetividade do ensino
superior na região. Essa característica pode ter sido transferida aos membros da
UNIOESTE à medida que se fez necessária para concretizar mais uma aspiração das
faculdades, a universidade pública, e por trás disso a garantia estabilidade profissional
dos seus membros. Isso não representa, no entanto, o espírito de cooperação
mencionado em algumas entrevistas, mas, sim, a única alternativa para chegar ao
resultado esperado, como acontece em muitas organizações da iniciativa privada.
147
TOLEDO-3 ressalta que, como conseqüência da história da consolidação, do
aumento de tamanho da organização e da própria estrutura formada, o comportamento
dos membros mudou.
O quadro funcional mudou tanto de funcionários como de docentes e, logicamente, o espírito
da instituição mudou e o grupo, pode-se dizer, dispersou-se. A questão do controle fugiu às
mão, também, então infelizmente por parte de alguns integrantes a questão da dedicação
diminuiu, alguns que já estavam, apresentaram uma diminuição na produtividade e, dentre os
que foram entrando, entraram profissionais com características diversas, alguns com espírito
de luta, de garra, muito grande, e alguns, infelizmente com o objetivo de usufruir da
universidade.
4.2.3 Pressões Externas
Observou-se que o ambiente externo interfere na cultura organizacional. No
caso da universidade pública órgãos do governo pressionam a organização quando
estabelecem critérios para a atuação da universidade, assim também a mídia, até certo
ponto, atua como instrumento de regulação e a comunidade que está interessada nos
serviços públicos da universidade, o que certamente afetará o comportamento da
universidade em atender às expectativas desses setores.
E o governador, que era o Richa ainda, ele só assina o decreto de estadualização se Foz do
Iguaçu estivesse dentro. (...) Claro né, o governo do Estado vai mudar algumas questões, a
gente não sabe ainda o que vai mudar (...) mas uma coisa ele não pode mudar, que é ter um
núcleo de alta tecnologia que a UNIOESTE atualmente tem, isso tá consolidado. (...) A
interferência do governo (...) na época a gente dizia é ditadura, é coerção. Mas a gente vendo
hoje um pouco diferente, não deixa de ser uma forma positiva, coercitiva, mas é benéfica. No
fundo ela não foi maléfica, porque se não fosse assim, hoje não teria UNIOESTE (...) mas
agora a gente vê a coisa consolidada (FOZ-2).
As associações comerciais, os sindicatos rurais, .... tentaram pressionar. Isso é outra coisa
positiva, isso foi uma coisa boa. (...) Se tivermos uma boa universidade aqui, qualificada, é
melhor. E os nossos filhos, esse era o grande... mote da questão (...) porque os filhos da
classe social média alta nesta região, obrigatoriamente se deslocavam pra Curitiba (para
estudar) (FOZ-2).
148
TRIGUEIRO (1999) destaca como fontes de pressão externa à universidade
pública o papel do MEC (Ministério da Educação), de outras organizações
universitárias e o jogo de competição e alianças estabelecidas entre elas, dos partidos e
movimentos políticos, da grande mídia, do setor produtivo e de organizações não-
governamentais que movem o comportamento da universidade. O MEC, como
instância reguladora de ensino superior no País, tem a função de supervisão, o
acompanhamento e a formulação de políticas e da legislação para a área. Todas as
medidas recentemente tomadas pelo MEC fazem parte da lógica estipulada a partir da
Lei de Diretrizes e Bases, (Lei nº 9394, de 1996) e visam a introduzir grandes
mudanças no padrão de atuação e estruturação das universidades brasileiras. As
instituições de serviço público,
(...) são organizações que incorporam normas e valores considerados valiosos para os seus
membros e para a sociedade. São organismos vivos, produtos de necessidades e pressões
sociais valorizadas pelos seus membros e pelo ambiente, portadores de identidade própria,
preocupados com a sua sobrevivência e perenidade. A instituição é guiada por um claro senso
de missão (PEREIRA e FONSECA, 1997, p. 120).
No caso da UNIOESTE, FOZ-2 relata que,
(...) ela (a UNIOESTE) inovou, criou um modus vivendi próprio, não é?! E cria uma mudança
nas empresas locais, não é?! Eu estou numa reunião, outro dia, que me convidaram e tinha
dois secretários municipais (...) e esses caras foram todos meus alunos na universidade. Se não
é a UNIOESTE, ninguém estava ali. Quer dizer, não é o fato de você mudar uma pessoa, mas
é o fato de você começar a mudar a mentalidade (FOZ-2).
Em decorrência do caráter social que as instituições públicas têm, a mídia se
destaca como um fator externo de influência no desenvolvimento interno das
universidades. “A mídia é acionada pela população; o político, por suas bases; o
governo federal, pela sociedade civil e o contexto internacional; e o resultado é a
imensa quantidade de novas demandas projetadas sobre as universidades”
(TRIGUEIRO, 1999, p.155).
149
A comunidade ainda age de outra forma sobre a organização. Os seus
membros desempenham papéis na sociedade, nos grupos de bairro, na família, nos
grupos religiosos, enfim, fazem parte de outras atividades e, com isso, interagem com
outras culturas. Assim, alguns de seus pressupostos básicos de formação e de vida são
constantemente moldados, e também na organização se fazem presentes. Se cada
indivíduo tem seus pressupostos individuais, quando estão dentro da organização
contribuem para a evolução da cultura organizacional. (LEWI-STRAUS, 1970;
GEERTZ, 1989; CARVALHO, 1997; MASCARENHAS, 2002).
(...) a observação dos papéis profissionais, as normas e expectativas de comportamento
coletivo nas diferentes empresas, assim como os diversos tipos de papéis dentro de uma
mesma organização. (...) A empresa (...) é vista no que diz respeito às estruturas e às
problemáticas da sociedade como um todo, uma vez que trabalhadores, empregados,
empresários, não exercem apenas funções dentro da empresa, mas ocupam posições no
conjunto da sociedade (LAKATOS, 1997, p. 16 e 17).
De acordo com TOLEDO-4, membros de fora que foram absorvidos pela nova
estrutura mudaram o comportamento da universidade.
Quando se estadualizou a universidade, veio muita gente de fora, de Minas, São Paulo,
Curitiba, Londrina... utilizaram a universidade pra fazer seus mestrados, seus doutorados.
Entraram com objetivo de tirar proveito da universidade, na hora que tinha seus títulos iam
embora, partiam. E os nosso elemento que permanecia na região não tinha vez. Essa
mentalidade de agora começar a investir na nossa gente é recente. Antes quem vinha de
fora, ia pra mestrado, ia pra doutorado, tudo por conta da universidade, só que depois fazia
um concurso numa federal pra ganhar mais e ia embora. Nós tivemos dezenas de casos.
Utilizavam nossa universidade como trampolim para o crescimento profissional deles, e não
davam o retorno que era exigido por lei, hein. Você ficou três anos, quatro anos fora, você
tinha que ficar na volta três anos, quatro anos. E por quê? Porque os diretores amoleciam e
cediam. Muita coisa se perdeu. Gente de fora que não tinha tradição nenhuma, vinha
desqualificar a nossa comunidade, por isso que ela se enquistou... porque eram gente que não
tinha uma cultura regional, chegaram de fora achando que eram donos de verdade.
Tiveram muitos colegas que vieram de outras regiões, que vieram de Minas, de São Paulo, e
eu acho que isso trouxe contribuições, né, contribuições positivas, né, mas não tenho porque,
sem denominar, né, trouxe algumas...., vieram manhas junto, né. E essas manhas, a gente
tem que também aprender a conviver. São sinal dos tempos, dessas mudanças aí. Eu acho
que no balanço foi muito mais positivo (RONDON-1).
Outra entrevistada menciona a influência de novos membros na cultura da
UNIOESTE, mas encara como natural essa questão, “(...) pessoas novas chegando e os
150
grupos iniciais se desfazendo, por uma questão natural da história (...) entraram
profissionais com caraterísticas diversas, alguns com espírito de luta, de garra, muito
grande, e alguns infelizmente com objetivo de usufruir da universidade” (TOLEDO-3).
Um aspecto relevante nas discussões sobre universidade pública é a
articulação com o nível político-partidário, não apenas na formulação de projetos de
lei ou dispositivos legais que atendam o meio universitário, mas também na formação
de grupos de defesa das universidades reunindo diversos parlamentares e partidos
políticos, no jogo sucessório e na competição entre as universidades (RINALDI,
2001). Esse aspecto é fundamental para explicar algumas características tanto
estruturais quanto culturais da universidade pública.
A articulação entre os campi na busca de poder também foi observada:
A gente ia pra Cascavel, e era discutido, quem tivesse maioria, vencia. Bem democrático,
mas sempre tinha que ter maioria. Basta dizer que a gente se juntava sempre com o pessoal
de Rondon e de Foz pra derrubar, articulando. Em qualquer área, tanto fazia se decisões
definitivas pra universidade, como departamentais. Até escolha, quando chegava na época de
votação, a gente já se manipulava de um lado e de outro pra não deixar fulano ganhar.
Integrava as outras que se achavam prejudicadas e divida a parte que se achava valorizada
(TOLEDO-4).
Nós de Foz do Iguaçu perdemos muito. (...) Eu acho que outros grupos de outros campi são
muito mais politizados. Entende? Eles conseguem se organizar melhor politicamente, e
conseguir por exemplo, vitórias que eles não eram pra ter levado e levaram porque se
organizam politicamente melhor, sabe, fazem a coisa melhor politicamente, eu acho, essa é
uma visão minha. (...)Acho que nós perdemos muita coisa porque as pessoas não tem
habilidade pra discutir determinadas coisas, sabe. Então faltou, eu acho profundidade,
argumento, habilidade política, eu não sei o quê que faltou, mas eu acho que algumas
discussões passaram por essas questões, sabe. (...) Eles conseguem armar as coisas. (...) O
povo daqui não sei, eles não se organizam de forma a conseguir fazer essa leitura, não sabem
com quem ele está lidando, não sabe como é que esse sujeito vai se preparar lá, e tal. Eu
acho que ele tem que começar a olhar...essas coisas. As pessoas não tem planejamento (...).
Eu não acho que seja culpa deles, eu acho que é incompetência de quem estava lá brigando
com eles (FOZ-1).
Na perspectiva de MINTZBERG (2001), as universidades caracterizam-se
como uma organização profissional, nas quais predominam a contradição entre o
coletivo e o individual, a política está presente proporcionando espaços amplos para
151
discussão e liberdade de expressão, e, ao mesmo tempo, forma uma cultura
padronizada e fortemente unificada. Isso se deve, como destacado na seção anterior, às
características próprias desse tipo de organização, aos jogos políticos internos e
externos decorrentes da sua função social, do seu papel de espaço público para
discussões universais, onde se espera que todos os membros da comunidade possam se
expressar por si mesmos ou por meio de seus representantes sociais.
4.2.4 Competição e Bairrismo
SACHUK (1991) aponta a competitividade entre as unidades internas da
UNIOESTE como conseqüência das características da organização, conforme também
mencionam MINTZBERG (2001) e CHAUÍ (1999). De acordo com essess autores, os
indivíduos precisavam ser informados sobre o que acontecia na organização, embora
nem sempre estivessem dispostos a participar das decisões. Isso podia demonstrar, em
determinados momentos, necessidade de controle e ser encarado pelos membros como
perseguição, gerando conflitos e competitividade entre as unidades.
RINALDI (2001) expõe as forças externas que interferiram na gestão da
universidade. Com isso, percebe-se também que as forças externas podem ser a origem
provável do bairrismo, da rivalidade uma das características culturais da UNIOESTE.
Então, o bairrismo que sempre existiu entre as cidades e não entre os campi, no momento em
que ele deixa de lado a estrutura interna e os fóruns internos de discussão e vai discutir com
a Associação Comercial e Industrial de Cascavel – ACIC, vai discutir na Prefeitura de
Cascavel e seus partidos, a estrutura da universidade, o que acontece; o poder e as brigas das
cidades tornam-se internos da universidade, e a universidade perde com isso a autonomia, o
que houve então, na realidade, foi uma ingerência de poder externo (Entrevistado “E” apud
RINALDI, 2001, p. 101).
É uma universidade que tem vocação regional, né, que deveria manter suas características
mas ficou uma coisa, o que é que tem por baixo de tudo isso, ficou um bairrismo muito forte
(FOZ-2).
152
O que dificultou foram algumas coisas muito, né, particulares, políticas, daí seja talvez até de
grupos, de pessoas, políticos (...) eu acho que é um lado negativo, é, logo na discussão,
assim, que na época foi Cascavel tentando ser a....., dizer, né, que eu é que comando (...)
porque ela era a mais forte, era a maior, era a mais antiga, sabe (...) mas não houve, como é
que eu vou dizer, habilidade talvez nesse trato, porque ela era a mais forte. Mas acho que
habilidade nesse trato que faltou talvez no momento. É, de alguns momentos (...) que
dificultou. E que demorou muito tempo depois de estar junto, demorou muito pra ser
apagado. E que tem resquícios até hoje (...) mas acho que também houve o grande lado
positivo, tanto é que aconteceu. Era o desejo de Ter essa integração mais regional. E que se
iniciou (...) e que se estendeu com o ensino superior (...) apesar das rusgas internas, até talvez
pela busca do poder (...) até pela sede da UNIOESTE, da reitoria (FOZ-3).
Da mesma forma BEHR (1996), destaca a influência das pressões externas no
surgimento do bairrismo e na quebra da unidade prescrita pelos diretores da época da
fusão para a UNIOESTE enquanto universidade multicampi.
(...) Inescrupulosamente como convém a regimes autoritários, abandonou-se o processo em
curso, marcado por decisões coletivas, substituindo-se por outro gestado sabe-se lá em que
gabinete. Outorgou-se um novo projeto a UNIOESTE, que multiplicou conflitos regionais
em torno à Universidade pública, causando quase o rompimento definitivo da unidade até
então conseguida entre os campi ... (ROSSETO apud BEHR, 1996, p.88).
Pode-se perceber que a iniciativa da universidade era manter o caráter
multicampi com uma unidade de gestão e com autonomia para cada campus no que diz
respeito à “vocação” para os cursos, e para questões pedagógicas. Isso demonstra uma
mais uma vez o caráter contraditório da cultura organizacional da UNIOESTE pois a
unidade e a diferenciação (autonomia de cada campus) estavam previstas ao mesmo
tempo. A idéia é positiva a medida que se previa um bom relacionamento entre os
campi, mas é possível perceber que a autonomia pode causar maiores rivalidades e
concorrência entre os campus.
Eu acho que o que dificulta até hoje é o individualismo, de cada município. Eles não
conseguiram trabalhar como um todo. Tá tudo muito individualizado. Não se pensa em
universidade... Quer dizer Toledo é uma, Cascavel é outra. Os conflitos entre os grupos é
muito grande. Um querendo tirar proveito sobre o outro, há um egoísmo, sabe, muito grande,
entre os campi. E quando a gente ia falar assim: nós temos que pensar grande, em região. Aí
eles vinha e diziam assim: Não porque você tem que pensar em Toledo. E Cascavel pensava
em Cascavel, e Foz também...Essa cultura vem desde antes da faculdade, de individualidade.
Se Toledo faz isso, Cascavel não faz. É herança da sociedade, da comunidade. E daí ficava a
briga Rondon/Toledo, Toledo/Cascavel, Cascavel/Foz, essa foi a briga (TOLEDO-4).
153
No entanto a mesma entrevistada lembra que, após a consolidação, as relações
melhoraram, e que, embora continuem as rivalidades, também há união em busca de
interesses comuns, e que as relações internas nos campi não dependem da estrutura
mas de uma política administrativa.
Eu acho que entre os campi até melhorou a qualidade, porque antes a gente era muito mais
independente, muito mais alheio, Cascavel que faça o dele que nós vamos fazer o nosso,
Cascavel também pensava da mesma maneira. Hoje não. Hoje a gente se une pra buscar
interesses comuns. Agora aqui dentro da nossa universidade (antiga FACITOL), eu acho que
isso é uma política que a parte administrativa tem que buscar esse interesse de todo mundo
vestir a camisa (TOLEDO-4).
4.2.5 Característica Multicampi
Hoje, tem-se na UNIOESTE a característica multicampi, que resultou da única
alternativa que restou às IES envolvidas para conseguir uma universidade no Oeste do
Paraná. As iniciativas isoladas existiram antes da opção de fusão, mas o destaque que
se observa na história verbal e escrita e que representa a memória que se tenta manter
na organização, prescreve a união, o esforço coletivo em busca de algo que traria um
retorno social às comunidades locais, e talvez isso demonstre as diferenças entre o
discurso e a prática na organização, destacado nas entrevistas e questionários
aplicados. Ou seja, no discurso se busca a coletividade e na prática o que se vê são os
bairrismos.
No entanto, efetivou-se a idéia multicampi, decorrente da imposição do
governo como única forma de viabilizar a criação da universidade do oeste. A partir
disso houve a preocupação em buscar informações sobre a efetivação desta nova
realidade. De acordo com relatos dos entrevistados se buscou informações em outras
universidades com esta característica (entre essas a UNIJUÍ). Posteriormente, com o
154
auxílio de consultores externos, providenciou-se visitas de representantes daquelas
universidades para esclarecimentos da prática multicampi.
Da mesma forma, a universidade, através de seus representantes, optou na
época por manter as características de cada campus. O que, na época, chamava-se
vocação de cada localidade, representou uma certa autonomia na busca de novos
cursos, no desenvolvimento das rotinas de trabalho e nos relacionamentos e formas de
resolver os conflitos internos. Essa característica pode ser comparada ao chamado
jeitinho brasileiro, uma característica da cultura brasileira, destacada por FLEURY e
FISCHER (1996), WOOD JR (1999), MOTTA e CALDAS (1997) entre vários outros
autores que tratam da cultura organizacional. Na universidade, é comum acomodar a
situação para não gerar conflitos muito extensos, como ocorreu quando se decidiu
manter os cursos em cada cidade, ao invés de cortar custos e oferecer cursos
diferentes, mantendo-se cada curso somente em uma cidade.
TRIGUEIRO (1999) levanta a questão dos mandos e desmandos, do
comodismo e do jeitinho que ocorrem com freqüência nas universidades públicas,
atribuindo isso à centralização de poder, diluído nos vários níveis hierárquicos desse
tipo de organização, sendo, portanto, a estrutura organizacional da universidade
parcialmente responsável pela cultura organizacional da mesma.
Na visão do entrevistado CASCAVEL-3, o funcionamento, na forma
multicampi, foi importante no desenvolvimento da criatividade dos membros, que teria
sido estimulada pela concorrência gerada dentro da universidade, entre os campi, a
partir de uma busca em melhorar ou criar novidades antes dos outros campi
(CASCAVEL-3).
A idéia de universidade se concretizou, e hoje a UNIOESTE, além dos quatro
campi, incorporou outro campus, em Francisco Beltrão além das extensões que foram
criadas para atendimento em outras localidades (Palotina, Medianeira e que puderam
155
oferecer suporte adequado. Nesse caso, o impacto na cultura organizacional deve ser
encarado de forma diferente, a começar pela necessidade de concurso público para
efetivar o quadro de docentes e funcionários das novas organizações, o que gerou
desligamentos como demissões e afastamento de pessoas que ocupavam cargos de
confiança.
4.2.6 A Integração de Culturas
A consolidação da UNIOESTE foi conduzida de forma a promover a unidade
organizacional a partir de decisões democráticas entre os quatro campi, conforme
afirma BEHR (1996):
As diferenças regionais estavam sendo diluídas, porque o projeto político-organizacional
privilegiava a descentralização das decisões administrativas e o entendimento para a tomada
das decisões estratégicas se davam num clima de discussão acadêmica, de forma que as
soluções, se não agradavam, pelo menos eram aceitas pelos campi, pois o processo era
democrático e as regras eram aceitas por todos (BEHR, 1996, p.80).
Embora o processo tenha sido rompido, BEHR (1996) destaca algumas
dificuldades no processo de consolidação da UNIOESTE que podem refletir as
divergências na integração de culturas. O autor expôs as perseguições e as relações de
poder que se estabeleceram no decorrer da negociação pela universidade o que não foi
mencionado pelos entrevistados (exceto o entrevistado CASCAVEL-1 que mencionou
as perseguições e exonerações).
Para o quadro de funcionários docentes e técnico-administrativos os resultados
foram positivos, uma vez que passaram a pertencer à mantenedora do Governo do
Estado, ou seja, todos os membros passaram imediatamente a fazer parte do quadro
efetivo do Estado, passaram a ser estatutários, o gerou maior estabilidade profissional,
característica muito valorizada na época (RONDON-1, TOLEDO-2, FOZ-2,
CASCAVEL-1). Todos os entrevistados mencionaram que tiveram ganhos com a
consolidação da UNIOESTE, e destacaram como maior ganho a melhoria do contrato
156
de trabalho, pois todos os membros da organização foram absorvidos automaticamente
pelo Estado, como funcionários públicos.
Sem maiores problemas burocráticos, de acordo com os entrevistados,
considerou-se este processo como uma conquista para os membros da organização.
Esse fator representou uma reação positiva frente ao confronto de culturas nesta fusão,
pois as vantagens profissionais superariam outros problemas de integração.
Embora muitos dos entrevistados acreditassem que a integração não fora
prejudicada, e que não houve perdas de pessoal, pode-se observar, na pesquisa de
BEHR (1999), que alguns membros da organização que faziam oposição ao governo
foram perseguidos e demitidos. Também CASCAVEL-1 mencionou a exoneração de
dois membros da organização, embora não tenha abordado a questão com maior
profundidade. “Exoneraram o Ricardo Behr, de Foz e exoneraram também o Ames, de
Toledo (...) proibida mobilização, botava ..., perseguia, eu mesmo tive cinco processos
na justiça comum e eu fui me defender, ganhei todos eles (...)”.
Também TOLEDO-4 ressalta que alguns membros tiveram perdas na
implementação de cargos e salários, principalmente os docentes de Toledo e Marechal
Cândido Rondon, e o trato com esses membros foi autocrático, “o trato com os que
perderam era totalmente autocrático. Determinamos e fim de papo” (TOLEDO-4).
BEHR (1996) cita a fala de um de seus entrevistados, um professor que
participou do processo de fusão que declarou na época o seguinte: “Os que persistiram
em manter a resistência, foram demitidos e submetidos a duvidosos inquéritos
administrativos, como foi o caso dos diretores José Luiz Ames (Toledo), Eurides
Rosseto (Cascavel) e Ricardo Roberto Behr (Foz do Iguaçu)”. (SCHERER apud
BEHR, 1996, p. 49) .
157
O autor ainda esclarece, através de documentos, que os inquéritos
administrativos foram favoráveis aos diretores envolvidos, demonstrando lisura e ética
na sua administração.
Os diretores das faculdades e a direção central trabalhavam com a maior lisura possível,
como recomendam os princípios da administração pública, probidade, impessoalidade, etc.
Todos os diretores, José kuiava, Eurides Rossetto, Ricardo Roberto Behr, José Ames e
Tarcísio Vanderline, tiveram suas contas aprovadas com certidões expedidas pelo Tribunal
de Contas (BEHR, 1996, p. 53).
Isso se deu após haver a primeira eleição para reitor na UNIOESTE, na qual
um diretor foi eleito pela comunidade acadêmica, mas outro concorrente assumiu o
cargo por indicação do governador Roberto Requião. O candidato vencedor das
eleições não pertencia ao partido do governador, o cargo prescrevia alguém que fosse
de confiança do governador, por isso, acredita-se que o candidato eleito não atendesse
a essa prerrogativa, ou então, porque o candidato não era da cidade de Cascavel, o que
na época configurava um cenário de constantes rivalidades entre Cascavel e as demais
cidades, em termos de alianças político-partidárias entre o governo e as entidades
representativas da cidade de Cascavel.
Entre os entrevistados de BEHR (1996) estão três pessoas que também foram
entrevistadas nesta pesquisa. Observou-se que a pesquisa de Behr foi realizada no
momento em que as dificuldades de integração estavam ocorrendo, ao menos é o que
revelam suas abordagens e relatos coletados na época.
Neste momento, porém, com o processo já tendo percorrido vários anos após a
consolidação da UNIOESTE, os mesmos entrevistados que outrora corroboraram com
as abordagens de BEHR (1996), olhando para o passado recente desse processo de
consolidação, consideraram que apesar de “algumas dificuldades, normais para um
processo como esse”, o resultado foi extremamente positivo, a conquista da
universidade pública era uma aspiração de todos.
158
Alguns consideraram que somente se desligaram da universidade aqueles que
não desejavam mais permanecer na instituição por razões particulares ou preferências
pessoais. O entrevistado CASCAVEL-1 acredita que em se tratando de perdas na
organização, a universidade perdeu força enquanto movimento, enquanto espaço para
discussões abertas e lutas pelo papel da universidade, “perdeu sua alma”, ao não
discutir mais o grande destino da universidade. Segundo este entrevistado, a
universidade hoje somente cumpre o trivial, o burocrático, e ressalta que esta é uma
visão pessoal que talvez não se estenda a outros membros da UNIOESTE.
Os entrevistados destacaram que enquanto resultados inesperados nas pessoas
das organizações envolvidas, percebeu-se sentimentos de ansiedade frente à mudança,
mas prevaleceram os sentimentos de satisfação pela conquista que haviam conseguido
com a fusão e principalmente com a estadualização da universidade. Mas também
percebeu-se que a dedicação e o comprometimento de alguns membros para com a
universidade diminuíram após a fusão.
Eu acho que houve de tudo, houve euforia, houve satisfação, houve medo, insegurança,
ansiedade (...) você não sabia no que ia dar (...) mas também a confiança de que ia dar certo
(...) sentimentos contraditórios. (...) resistência (...) em determinadas situações havia, onde,
vinha do diretor de centro, né, que não era reitor, (...) algumas discussões e quando ia pra
discussão no campus se dizia assim, não mas nós não concordamos com isso, nós não vamos
fazer (...) cada um queria crescer por si só (FOZ-3).
A partir do processo de integração pode-se destacar o surgimento de
características na cultura organizacional da UNIOESTE que se desenvolveram e foram
reforçadas pela história da consolidação desta organização, que serão apresentadas a
seguir.
4.2.7 Traços da Cultura Organizacional da UNIOESTE
Observa-se que todo o processo de desenvolvimento e consolidação da
UNIOESTE caracterizou a cultura organizacional que se tem hoje, composta por
relações que aproximam determinados grupos, normalmente por categoria ou
159
especialização ou ainda por preferências ideológicas ou partidárias, e que também
geram certo individualismo em outros momentos.
Os grupos eram fortes e foram impondo situações. E a cultura foi sendo criada nessa
diversidade toda que existe até hoje. Grupos totalmente antagônicos que em determinados
momentos são tão unidos por determinadas causas e tão distantes, e lutando entre si em
outras situações. Eu acho que isso é riqueza dentro da universidade (FOZ-3).
Isso decorre de vários fatores, entre eles, de o tamanho da organização
contemplar uma burocratização dos serviços, que se faz necessária para atender à
estrutura, mas estabelece diferentes tipos de comportamento _ a sistematização
facilitadora de processos, até o entrave de procedimentos causado muitas vezes por
falta de qualidade no atendimento, falta de compreensão dos procedimentos e
processos administrativos.
O que a gente sente é que houve retenção da informação. Muita gente, tendo o conhecimento
acha que quando tem conhecimento de alguma coisa é melhor guardar pra si, pra não abrir,
por causa da concorrência (FOZ-3).
Eu acho que existe hoje um controle muito bom. Porque esse negócio da prestação de contas,
destinação de verbas, antigamente não tinha muito esse controle. Nessa parte eu sou
favorável à burocracia. Eu não sou favorável aquele monte de papel que eu acho um
desperdício, faz o mesmo papel vinte vezes... A parte burocrática tá desorganizada e tem que
melhorar (TOLEDO-4).
Também pode-se destacar que a estrutura universitária brasileira afeta o
comportamento e as relações organizacionais a medida que favorece a criação de
cargos remunerados para algumas funções, gerando conflitos internos.
A implantação dessa estrutura da forma como foi, é..., e eu nem digo com relação à estrutura
em si, eu digo com relação ao aspecto financeiro, foi a grande causa das dificuldades de
relacionamento que hoje existem na UNIOESTE, no quadro funcional (TOLEDO-3).
E novamente acentuam-se as características destacadas anteriormente por
TRIGUEIRO (1999) e por MINTZBERG (2001), que configuram a cultura
organizacional da universidade pela quebra da burocracia para favorecer interesses.
160
No entanto a necessidade da burocracia é tida como fundamental na
manutenção de organizações com estruturas complexas como a universidade, para que
se tenha o mínimo de acompanhamento das atividades da organização, no sentido de
controle de verbas, materiais, recursos humanos, e também para facilitar a
comunicação dentro da organização sobre o que acontece, favorecendo a integração,
cada vez mais difícil diante da estrutura posta. No entanto, há de se concordar com o
entrevistado CASCAVEL-1 que mencionou o fato de a universidade se preocupar
excessivamente com o burocrático e não mais proporcionar discussões sobre o seu
destino e o seu papel na sociedade.
Observa-se que muitos elementos se destacaram na configuração da cultura
organizacional da UNIOESTE, a qual se assemelha às demais universidades públicas
relatadas por HANDY (1994), por MINTZBERG (2001) e por TRIGUEIRO (1999). A
partir desses autores torna-se possível atribuir maior parte das características culturais
da universidade à sua estrutura hierárquica, cuja distribuição de poder é centralizadora
e mutante.
Nessa estrutura, incluem-se também as formas de decisão coletivas para
questões administrativas e individuais para profissionais (principalmente relativos aos
docentes), gerando um conflito de interesses que se associam na visão dos três autores,
às influências externas presentes na universidade.
4.2.8 Diferenças na Visão dos Membros da UNIOESTE Sobre a Organização
A partir do questionário enviado a uma amostra de 170 membros da
UNIOESTE, dos quais retornaram 71 questionários, conseguiu-se visualizar as
opiniões das categorias dos docentes e funcionários, sobre a visão que os mesmos
demonstraram ter a respeito da sua organização.
161
Este questionário foi elaborado com base na tipologia utilizada por HANDY
(1994) para classificar as culturas organizacionais. De acordo com esse autor, existem
quatro tipos de cultura organizacional com características diferenciadas, a cultura de
clube, associada a Zeus, um deus grego, cuja característica mais marcante é a
centralização do poder; a cultura de função, associada ao deus Apolo, representada
pela ordem e pelas normas; a cultura de tarefa, associada à deusa Atena, uma
guerreira, com destaque para a resolução de problemas a medida que os mesmos
surgem; e, a cultura existencial, associada ao deus Dionísio, representa a liberdade
individual nas organizações.
No questionário enviado aos membros da UNIOESTE, as características de
cada tipo de cultura estavam fora de ordem para que os mesmos não pudessem
relacioná-las entre as questões. No entanto, a seguir, para caracterizar cada tipo de
cultura agruparam-se as características dentro de cada tipo de cultura.
a) Cultura de clube, associada a Zeus, deus grego que representa o poder
maior, centralizador. De acordo com a maioria dos pesquisados, esta é a cultura
predominante na UNIOESTE (55% dos pesquisados: 19 docentes e 20 funcionários):
QUADRO 1 – CULTURA DE CLUBE (ZEUS)
CRITÉRIO CARACTERÍSTICA
Um bom chefe é forte, decidido e firme, mas amável. É protetor, generoso e
indulgente com os seus subordinados leais.
Um bom subordinado trabalha duro, é leal aos interesses de seu superior, é
desembaraçado e digno de confiança.
Um bom membro da organização dá
prioridade
a exigências pessoais do chefe.
Pessoas que fazem bem à organização
são
politicamente informadas, gostam de assumir riscos e atuam à sua
maneira.
A organização trata o indivíduo como um agente de confiança, cujo tempo e energia estão à
disposição daqueles que movimentam a organização.
As pessoas são controladas e
influenciadas
pelo exercício pessoal de gratificações, punições ou carisma.
É válido uma pessoa controlar as
atividades de outra se
a que controla tiver mais poder de influência dentro da
organização.
As bases para a atribuição de tarefas as necessidades pessoais e o julgamento daqueles que chefiam a
área.
Competição serve para obter vantagens e poder pessoal.
162
b) Cultura de função, associada ao deus Apolo. Embora a maioria dos
membros acredite que a organização está melhor representada pela cultura de clube,
este índice é representado pela categoria dos funcionários. Já 59% dos pesquisados da
categoria docente vêem na sua organização a cultura de função.
Estes dados demonstram a diferença entre as categorias docente e funcionário,
já explicitada por Handy (1994), uma vez que os docentes tem necessidades diferentes
dos funcionários. Os docentes, peritos ou os profissionais na classificação de
Mintzberg (2001), precisam de autonomia para atuar, não estão dispostos a seguir
normas muito rígidas e gostam de liberdade para preparar suas aulas em outro locais
que não sejam a organização onde atuam, podendo inclusive atuar em mais de uma
organização ao mesmo tempo. Os funcionários estão mais ligados à estrutura de
normas e por esta razão sua forma de perceber a organização é diferente.
QUADRO 2 – CULTURA DE FUNÇÃO (APOLO)
CRITÉRIO CARACTERÍSTICA
Um bom chefe É impessoal e correto, evitando tirar vantagem de sua autoridade. Exige
de seus subordinados apenas o que é exigido pelo sistema formal.
Um bom subordinado É responsável e confiável, cumprindo os deveres e responsabilidades de
seu alto posto e evitando ações que surpreendem ou embarcam seu
superior.
Um bom membro da
organização dá prioridade
Aos deveres, responsabilidades e exigências de sua própria função e aos
padrões costumeiros de comportamento pessoal.
Pessoas que fazem bem à
organização são
São conscienciosos e responsáveis, com forte senso de lealdade para com
a organização.
A organização trata o indivíduo Como tendo direitos e responsabilidades de ambos os lados, apesar de seu
tempo e energia estarem acessíveis por um contrato.
As pessoas são controladas e
influenciadas
Exercício impessoal de poder econômico e político para forçar
procedimentos e padrões de desempenho.
É válido uma pessoa controlar
as atividades de outra se
Se sua função prescreve que tenha responsabilidade de dirigir outras
pessoas.
As bases para a atribuição de
tarefas são
Divisões formais de função e responsabilidade no sistema.
Competição serve para Para obter uma posição de status elevado no sistema formal.
c) Cultura de tarefa, associada à deusa Atena. A maioria dos membros da
UNIOESTE têm como preferência pessoal este tipo de cultura, como ideal para
trabalhar (51% dos pesquisados: 17 docentes e 19 funcionários).
163
Esta cultura representa a preferência da maioria dos membros da UNIOESTE,
uma cultura associada a Atena, deusa guerreira. Nessa cultura a preocupação básica
está em solucionar os problemas a medida que aparecem, o que exige dos seus
membros espaço para criatividade e inovação. Quem pode exercer influência e poder
está nos profissionais que realmente detêm o conhecimento e que são criativos.
Nessa cultura, não cabe a empatia e os apadrinhamentos expressos na cultura
de clube, a qual representa a UNIOESTE para 55% dos membros pesquisados.
QUADRO 3 – CULTURA DE TAREFA (ATENA)
CRITÉRIO CARACTERÍSTICA
Um bom chefe É igualitário e influenciável em assuntos relativos à tarefa. Usa sua
autoridade para obter os recursos necessários ao prosseguimento do
trabalho.
Um bom subordinado É automotivado a dar o melhor de si ao trabalho e aberto a idéias e
sugestões. Contudo, deseja ceder o mando a outros, quando estes
mostram uma capacidade ou especialização maior.
Um bom membro da
organização dá prioridade
Requisitos de habilidade, capacidade, energia e recursos materiais para a
execução da tarefa.
Pessoas que fazem bem à
organização são
São tecnicamente competentes e eficientes, com um forte compromisso
para a realização do trabalho.
A organização trata o indivíduo Como colaboradores, que empenham suas capacidades e habilitações para
uma causa comum.
As pessoas são controladas e
influenciadas
Comunicação e discussão dos requisitos da tarefa, orientando para a ação
apropriada, motivada pelo compromisso pessoal de atingir a meta.
É válido uma pessoa controlar
as atividades de outra se
Se tiver mais conhecimento relativo à tarefa executada.
As bases para a atribuição de
tarefas são
Habilidade e especialização no trabalho.
Competição serve para Para elevar a contribuição à tarefa.
d) Cultura existencial, associada ao deus Dionísio. Embora a maioria dos
pesquisados tenha optado pela cultura de tarefa, a maioria dos docentes optou pela
cultura existencial (59% dos docentes pesquisados).
Percebe-se que grande parte dos docentes entrevistados tem preferência por
organizações com a cultura existencial, salientando a diferença com as preferências
164
dos funcionários (cultura de tarefa). Nessa cultura a organização tem um único
objetivo, ajudar o indivíduo a atingir seu propósito. Os indivíduos, profissionais com
habilidade profissional, podem preservar sua individualidade, sua liberdade e sua
própria identidade.
QUADRO 4 – CULTURA EXISTENCIAL (DIONÍSIO)
CRITÉRIO CARACTERÍSTICA
Um bom chefe Preocupa-se e é suscetível às necessidades pessoais e valores dos outros.
Usa sua posição para satisfazer e estimular oportunidades de crescimento
para seus subordinados.
Um bom subordinado Está vitalmente interessado no desenvolvimento de suas próprias
potencialidades e aberto à aprendizagem ou recebimento de auxílio.
Respeita também as necessidades e valores dos outros, desejando ajudá-
los e contribuir para o seu desenvolvimento.
Um bom membro da
organização dá prioridade
Necessidades pessoais dos indivíduos envolvidos.
Pessoas que fazem bem à
organização são
São eficientes e competentes em relações pessoais, com um forte
compromisso em relação ao crescimento e desenvolvimento de talentos
individuais.
A organização trata o indivíduo Como uma pessoa interessante e talentosa, com seus próprios direitos.
As pessoas são controladas e
influenciadas
Interesse extrínseco e prazer em realizar e/ou preocupação e cuidado em
relação às necessidades das outras pessoas envolvidas.
É válido uma pessoa controlar
as atividades de outra se
Se for aceito por aqueles a quem controla.
As bases para a atribuição de
tarefas são
Desejos e necessidades pessoais de aprender a crescer por parte dos
membros da organização.
Competição serve para
Para chamar a atenção de alguém sobre as próprias necessidades pessoais.
Percebe-se que no geral a cultura da UNIOESTE tende a ser representada por
características da cultura de clube (Zeus), com 59% dos pesquisados. A maioria dos
membros, também no percentual de 59%, têm preferência pela cultura de tarefa
(Atena), embora se perceba a divisão entre os docentes, que optaram por classificações
diferentes em um nível de 50%, ou seja, metade concorda com os funcionários e outra
metade discorda.
165
No entanto, não foi objetivo desta pesquisa aprofundar-se no diagnóstico da
cultura organizacional da UNIOESTE, mas localizar diferenças entre os campi na
visão que os mesmos demonstram sobre a organização. Por esta razão elaborou-se, a
partir dos dados coletados o quadro seguinte para demonstrar as opções de cada
campus.
QUADRO 5– CULTURA ORGANIZACIONAL DA UNIOESTE CLASSIFICAÇÃO
POR CAMPUS:
Organização
Cultura de Clube Cultura de Função Cultura de Tarefa Cultura
Existencial
Toledo 15 9 0 3
Cascavel 10 3 0 2
Rondon 6 6 0 0
Foz 8 7 2 0
A maioria dos membros dos campi de Toledo e Cascavel optaram pela cultura
de clube, como sendo a caracterização mais apropriada para descrever a UNIOESTE.
Os membros dos campi de Marechal Cândido Rondon e de Foz do Iguaçu igualaram-
se na divisão das opiniões entre a cultura de clube e a cultura de função. Esse
diagnóstico aponta pequenas diferenças entre os campi, e demonstra que há uma certa
homogeneidade nas preferências e pressupostos entre os membros da UNIOESTE.
QUADRO 6 – CULTURA DESEJADA PELOS MEMBROS DA UNIOESTE,
CLASSIFICAÇÃO POR CAMPUS:
Preferência Pessoal
Cultura de Clube Cultura de Função Cultura de Tarefa Cultura
Existencial
Toledo 0 0 12 15
Cascavel 0 6 9 3
Rondon 0 3 4 2
Foz 0 2 11 4
A maioria dos membros da UNIOESTE têm preferência pela cultura de tarefa
(59%), sendo que somente os membros do campus de Toledo tenham se dividido entre
a cultura de tarefa e a cultura existencial, configurando novamente uma certa
homogeneidade nas preferências dos membros da UNIOESTE. Sendo que as
166
diferenças maiores podem ser observadas entre as categorias docentes e funcionários, e
não entre os campi (anexo 6).
Por fim, após observadas as respostas dos questionários e os relatos dos
entrevistados, pode-se dizer que entre as caraterísticas da cultura organizacional da
UNIOESTE, estão alguns antagonismos como:
a) relações coletivas com busca à cooperação no que diz respeito à
incorporação dos valores sociais do atendimento público, mas individuais
em outros momentos, deixando de lado a visão social da universidade;
b) empenho e comprometimento com os objetivos institucionais, em
contrapartida resistências às iniciativas da organização decorrentes das
constantes mudanças de gestão e interferências externas no contexto
interno da universidade;
c) bairrismos na busca de interesses de cada campus quando as discussões
envolvem recursos (financeiros, materiais ou humanos), e unidade quando
se trata de identificar-se com o que a universidade tem conquistado de
positivo como o status de 8ª melhor universidade do Brasil em 2000, e 13ª
melhor do Brasil em 2002. Ressalta-se que as diferenças entre os campi
não decorre das diferenças culturais das faculdades no período pré-fusão,
mas da história que cerca a constituição da universidade;
d) centralização do poder nos diversos níveis administrativos como
financeiro, recursos humanos, pesquisa e extensão, o que gera
burocratização de procedimentos, e autonomia descentralizada nos campi
na administração local dos cursos e centros e autonomia profissional do
professor em sua rotina de trabalho;
167
e) diferenciação de classes docente e técnico-administrativo, o que na opinião
dos entrevistados TOLEDO-3 e CASCAVEL-3, foi iniciado pela divisão
das associações de funcionários e de docentes, sendo que antes da fusão
havia uma única associação dos servidores das faculdades;
f) cultura homogênea no que diz respeito as hábitos e posturas profissionais,
mas heterogênea nas relações setoriais e nos procedimentos locais, onde na
opinião do entrevistado RONDON-4, é possível perceber maior empenho e
organização técnica no despacho de procedimentos locais em Marechal
Cândido Rondon e Toledo. Uma morosidade maior decorrente muitas
vezes de insegurança quanto à responsabilidade das mesmas decisões, em
Foz do Iguaçu e, em Cascavel, pela proximidade com a Reitoria, sediada
na mesma cidade, há um comodismo em resolver tudo somente com o aval
da reitoria, mesmo nas questões que os campi tem autonomia para resolver.
Percebe-se que, num contexto geral, a cultura organizacional da UNIOESTE
deixou transparecer traços da cultura organizacional de cada organização envolvida no
processo de fusão. MASCARENHAS (2002) afirma que a cultura organizacional é um
fenômeno que está em constante transformação, pois os indivíduos afetam e são
afetados pela organização, são membros ativos na construção e reconstrução da cultura
organizacional, não sendo possível a interferência dominadora de gestores
administrativos. Essa opinião também pode ser vista na obra de TRIGUEIRO (1999),
quando esse afirma que os homens afetam a organização, tanto quanto a organização
afeta os homens, embora, para esse autor, seja importante aos gestores universitários
compreender a universidade para promover mudanças que são necessárias no contexto
brasileiro de universidades públicas.
Sobre a cultura ou a identidade da UNIOESTE uma conclusão mais
contundente foi observada por um dos entrevistados da seguinte forma:
168
A universidade tem uma identidade, mas essa identidade ainda é um pouco frágil. Ela já é
conhecida como UNIOESTE, como multicampi, que nasceu na luta, que nasceu na
insistência, na organização, na unidade dessa região, no envolvimento das suas políticas
externas na universidade, um forte movimento estudantil. E ela conseguiu essa identidade,
esse processo todo e com qualidade (referindo-se à avaliação do MEC na qual a UNIOESTE
esteve e está entre as melhores do Brasil, não em tamanho, mas em organização, de acordo
com os critérios da avaliação). (...) Ela tem uma unidade, uma identidade, mas essa
identidade ainda não é muito consolidada. (...) Quando começa a dar muita ênfase no regular,
controlar e punir, está inibindo a produção artística e (...) as normas são muito corporativas
(CASCAVEL-1).
De acordo com o entrevistado CASCAVEL-1 a cultura da UNIOESTE,
herdou, no campo de movimentos, os traços da cultura de Cascavel que se destacaram
durante a fusão e permaneceram. Segundo esse entrevistado foi uma herança da
cultura da FECIVEL, o fato dos membros da UNIOESTE buscarem ainda hoje seus
objetivos com mais afinco, por meio de lutas, de greves, de movimentos envolvendo
órgãos representativos.
Esse entrevistado conclui seu depoimento mostrando-se preocupado com o
destino da universidade, principalmente por ser período de eleições na UNIOESTE
(2003) e “novamente não se tem demonstrado entre os prováveis candidatos a
preocupação com o papel da universidade”, o que demonstra o padrão de
comportamento no cumprimento apenas burocrático das funções.
Talvez a observação do entrevistado se deva pela sua formação na área de
educação. Acredita-se que o mesmo esteja refletindo as preocupações do momento na
sua área, o resgate do caráter institucional da universidade pública brasileira, que
também foi observado por Chauí (1999, p. 216):
(...) a universidade pública perde a idéia e a prática da autonomia, pois esta, agora, se reduz à
gestão de receitas e despesas, de acordo com o contrato de gestão pelo qual o Estado
estabelece metas e indicadores de desempenho, que determinam a renovação ou não do novo
contrato.
169
4.2.9 O Significado da Consolidação da UNIOESTE para os Entrevistados
Embora apresentem muitas dúvidas com o futuro da instituição, os
entrevistados afirmaram o seguinte:
Essa foi a coisa mais bela que aconteceu no oeste do Paraná. (...)a coisa mais linda que aconteceu
dentro da universidade, o professor pode dar aula, o professor pode sua pesquisar, pode atender a
comunidade (...) estou dizendo com toda sinceridade pra você, de quem viu e quem sentiu, é um
sentimento de glória pra gente (TOLEDO-1).
Foi uma coisa tão grande, mas eu diria que foi importante. (...) Uma conquista boa que a gente tem.
Hoje a UNIOESTE é reconhecida apesar de todas as dificuldades que tem né. Ainda tem uma boa
colocação, tem respeito..... Eu sou UNIOESTENSE (TOLEDO-2).
Eu diria que foi uma idéia muito feliz. E uma demonstração de que quando se quer se
consegue. E uma demonstração de empenho muito grande de um grupo que estabeleceu um
objetivo, foi atrás e alcançou. A Universidade do Oeste do Paraná é a grande riqueza que nós
temos, é um ponto de referência em termos de educação no Oeste do Paraná, por mais que
instituições particulares se instalem, e eu as respeito. Mas o ponto de referência é a
UNIOESTE pela sua qualidade, pela qualidade dos profissionais (TOLEDO-3).
Essa foi a coisa mais bela que aconteceu no oeste do Paraná (TOLEDO-4).
Acho que a melhor coisa que aconteceu, foi essa consolidação. Quer dizer consolidada
totalmente acho que não está, né. Está em processo de consolidação, e eu acho que a nossa
UNIOESTE tem muito caminho pela frente ainda, ela é muito promissora. Eu acho que ela
vai se consolidar como uma das grandes universidades, eu acho que a gente já está lá nos
manuais como uma das universidades de referência (...) As pessoas estão aprendendo, todo
mundo está crescendo (...) boto fé nisso (FOZ-1)
.
Um avanço para a região Oeste do Paraná. E uma consolidação regional do centro de
tecnologia. E eu diria mais, é o maior avanço da região. Porque Itaipu é um avanço
tecnológico local, do governo Federal. Agora a região como um todo, ela agregou valores ,
né, que estão sendo plantados agora, que aí vai um perfil todo da região Cone Sul (FOZ-2).
(...) muito difícil, mas muito rico do ponto de vista da criação da universidade, da UNIOESTE,
multicampi e na forma como foi criada. Foi inédito e não podia ser diferente pra que a UNIOESTE
fosse o que ela é hoje. Ela é hoje porque houve esse processo (CASCAVEL-1).
Eu vi isso aí como um prêmio, porque eu fui um dos professores (...) que juntamente com o
grupo teve a idéia de implantar uma faculdade municipal, (...) quando houve, então a
implantação da universidade pra mim foi o máximo, porque, é... eu fui organizador da antiga
FECIVEL, fui aluno dela durante 8 anos, ingressei no magistério dela mesmo, e depois ver
tudo aquilo se transformar em universidade, pra mim foi um coroamento (CASCAVEL-3).
170
Vale a pena, sempre lutar né. Lutar por alguma coisa, por um ideal, é a coisa mais certa
(RONDON-2).
Foi uma grandeza muito grande pros municípios, todos né. (...) acho que ela gradativamente
está interferindo muito no crescimento, no todo de cada município, da região (...) mudou
muito nossa região, não só pelas cidades, mas pela própria educação (RONDON-3).
A consolidação da UNIOESTE, para o oeste do Paraná, foi uma vitória. Expressa hoje a
qualidade que aí está. É inegável, a UNIOESTE hoje é uma das principais universidades
brasileiras, e diga-se de passagem, nós temos hoje (RONDON-4).
Todos os entrevistados demonstraram que as diferenças e os problemas
existentes na universidade e na sua formação refletiram-se no comportamento da
universidade, na cultura atual da organização. Entretanto, todos ressaltaram, ao final
da pesquisa, os benefícios da construção da universidade pública no oeste do Paraná,
cujo maior enfoque foi a realização de um plano, de um sonho, a construção de uma
idéia ou de um projeto idealizado, que passou por situações inesperadas, pela falta de
um planejamento mais detalhado sobre o confronto de culturas, mas que superou as
dificuldades, característica distinta dos processos de fusão de empresas privadas.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir deste estudo de caso, constatou-se que muitas das características da
cultura organizacional da UNIOESTE são próprias de uma universidade pública como
bem caracterizou MINTZBERG (2001) e HANDY (1994). No entanto, julgando o
impacto da fusão das quatro faculdades no processo de consolidação da UNIOESTE, é
possível rever alguns elementos da cultura organizacional como reflexo das etapas do
processo, ou seja: alguns foram resultado da influência dos objetivos que motivaram a
fusão; outros da forma como foi conduzida a integração das organizações envolvidas;
outros representaram a história da consolidação da UNIOESTE como um todo, que
ainda está em construção. Da mesma forma, pode-se relacionar algumas características
culturais com a influência da cultura organizacional de cada uma das faculdades, e
estas, relacionadas à influência cultural da sua região e da sua história.
(...) embora as organizações tenham impacto sobre os indivíduos, estes também interferem nas
características estruturais, reforçando-as ou pressionando-as para sua modificação. Nessa
interação entre indivíduo e estrutura, a cultura organizacional assume papel fundamental,
reproduzindo padrões correntes ou criando as condições sociais-históricas nas quais
mudanças, tensões, conflitos e rupturas poderão ocorrer; isto é, as transformações processadas
no âmbito interno das organizações não se dão em um vácuo histórico e social, mas, ao
contrário, são plasmadas em um ambiente de valores, rituais, crenças, práticas, objetos
materiais, espaços e tempos sociais determinados, que dão sentido à estrutura organizacional e
às relações interpessoais (TRIGUEIRO, 1999, 32-33).
Esse autor refere-se às características das universidades em três elementos: a
formalização das relações e dos processos; a complexidade que cerca as decisões e
interfere na estrutura organizacional e vice-versa; e a centralização do poder, que
manifesta-se com muita ambigüidade nas universidades públicas brasileiras, onde a
distribuição do poder é ampla em decorrência da estrutura hierárquica sobre a qual se
pautam as decisões.
Para expor os resultados deste estudo, optou-se por seguir os principais
elementos necessários à integração de culturas citados por NADLER e LIMPERT
(1993) e, após, algumas considerações sobre a cultura organizacional da UNIOESTE,
172
evidenciando os elementos que são resultado do processo de fusão, e outros que são
reflexo do contexto de uma universidade pública.
a) principais aspectos da cultura de cada organização participante da fusão
(referem-se ao período anterior à fusão):
FACIMAR (Faculdade de Ciências Humanas de Marechal Cândido Rondon) –
cursos voltados à formação docente, influência germânica (ordem, regulamentos,
eficácia, padronização, boa aparência, manutenção da tradição e dos valores étnicos).
FACISA (Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas de Foz do Iguaçu) –
convívio com diferenças, interferência externa (na cidade e na organização) gerando
comodismo e aceitação, relacionamentos amigáveis.
FACITOL (Faculdade de Ciências Humanas Arnaldo Busato de Toledo) – por
influência da cultura italiana sobressaíram-se os valores relacionados à religião (a
iniciativa de criação da faculdade partiu do clero, da igreja), além dos valores
familiares, proximidade, respeito a hierarquias, não ostentação de valores, preservação
de reservas financeiras, afeição ao trabalho.
FECIVEL (Faculdade de Educação, Ciências e Letras de Cascavel) – pressão
(comunidade e política), uso de luta e reivindicações, articulações nas relações tanto
internas como externas.
b) a relação entre as organizações no período pré-fusão era de concorrência,
embora a distância tenha marcado suas relações, pois cada qual lutava pelos seus
cursos e seu desenvolvimento isoladamente;
173
c) os motivos que levaram à fusão, as perspectivas das organizações sobre a
fusão e os fatores que motivaram ou nos quais se inspiraram as organizações a optarem
por esse tipo de aliança. Todas as organizações envolvidas manifestaram objetivos
comuns:
- reconhecimento político do Oeste do Paraná;
- ensino público e gratuito;
- manter o estabelecimento de ensino (financeiro);
- desenvolver o estabelecimento de ensino (progresso);
- expandir a área de abrangência (regionalizar);
- desenvolvimento da economia local (nas quatro cidades) e regional;
- aumentar a força do ensino superior.
d) a situação geral das organizações envolvidas (saúde financeira, posição de
caixa, recursos da profundidade de administração e estilo administrativo):
- todas as organizações envolvidas começavam a apresentar dificuldades
financeiras, todas eram fundações municipais mantidas com verbas do
município e com mensalidades de alunos, mas não tinham como superar
essas dificuldades e também não havia perspectiva de desenvolvimento das
instituições de ensino;
174
- havia diferenças no estilo de administrar (duas das organizações, pelas
influências germânica e italiana, procuravam manter-se, com estilo mais
rígido para fazer as coisas certas, vestiam a camisa, ambiente mais familiar,
relações estreitas de amizade e de trabalho; uma organização se destacava
das demais por ser de maior tamanho e mais antiga, com um estilo de
administração mais autoritário, na visão de uma entrevistada; e outra
apresentava um estilo mais maleável de administração, em decorrência da
diversidade cultural com que estava habituada a conviver, ressaltando a
aceitação do diferente).
e) grau de diferenças e as semelhanças entre as organizações envolvidas, no
período anterior à fusão (cultura organizacional, os sistemas operativos, as habilitações
e orientações de cada organização), pois essas diferenças poderão gerar conflitos se
estiverem relacionadas a valores ou pressupostos básicos:
- havia poucas diferenças (estilo de administrar e de conquistar os objetivos);
- havia semelhanças quanto à estrutura (todas eram fundações municipais),
aos objetivos das organizações e da fusão, à forma como viram a fusão, os
resultados esperados, as pressões que sofreram de órgãos externos.
f) a influência de terceiros que têm interesse no resultado da fusão, o interesse
desses terceiros e qual seu poder de influência durante o período de integração, pois
sua influência pode gerar conflitos como pode também ajudar na integração:
- a comunidade pressionava as faculdades para a fusão, desejando manter
seus filhos na região e sem condições de mantê-los em outra cidade para
que fizessem um curso superior;
175
- os representantes políticos que perceberam o impacto da fusão no
reconhecimento político do Oeste do Paraná, pressionavam as organizações
envolvidas mas auxiliaram para que se efetivasse o processo de
consolidação de uma universidade pública regional;
- os representantes do comércio, da indústria, dos governos locais dos
municípios envolvidos, percebendo o impacto econômico nas cidades
também incentivaram e auxiliaram na busca pela estadualização (pois não
precisariam mais manter a instituição e teriam retornos com o
desenvolvimento regional);
- os funcionários e professores também pressionavam seus dirigentes pois
eram os maiores interessados na criação de uma universidade pública o que
implicaria: garantia de estabilidade profissional; um plano de carreira;
status por atuar numa universidade e não mais nas faculdades municipais;
ampliação das vagas de trabalho com o crescimento da organização);
g) relevância com que foi tratada a integração de culturas:
As organizações envolvidas não se preocuparam com todos os aspectos
pertinentes à integração das organizações e das culturas, pois não houve um
planejamento das políticas organizacionais com relação à cultura da organização
futura. No entanto, as organizações desejavam realizar seu projeto assim como todos
os membros das organizações envolvidas, por isso, superaram algumas diferenças. E a
saída que encontraram para tratar as diferenças iniciais e os conflitos gerados pelas
diferenças foi a democracia nas decisões formais, e a manutenção das “vocações”(para
implantação de cursos) de cada organização, com autonomia para que cada qual
conduzisse sua rotina a seu critério, sem muita interferência. Os procedimentos que
passariam a ser unificados eram discutidos em conjunto, com representantes de todas
as localidades, e a partir de votação, decidiam como procederiam.
176
h) semelhanças e diferenças culturais, após consolidada a fusão, entre os
quatro campi da organização formada, a UNIOESTE:
- era objetivo da fusão manter a individualidade de cada campus,
embora as diferenças fossem pequenas (o estilo de trabalho, e
relações entre membros mantiveram-se diferentes após a fusão, no
entanto foi possível perceber, através de dados coletados pelo
questionário, que os pressupostos básicos de todos os membros da
UNIOESTE assemelham-se nos quatro campi, havendo pequenas
diferenças entre as categorias professores e funcionários);
- a forma como cada campus busca seus objetivos é diferente, em
decorrência das diferenças de formação histórica de cada
organização no período anterior à fusão. Em Cascavel, percebem-se
rivalidades entre os membros desse campus, lutas e pressões no
período anterior à fusão podem ter influenciado neste
comportamento; em Toledo, há uma tendência à busca pelo
consenso em nome das boas relações; da mesma forma em
Marechal Cândido Rondon, a tendência é a busca pelo consenso
sem enfrentamento, embora todos os entrevistados tenham
percebido uma diferença nas relações do período pré e pós-fusão em
decorrência do aumento do tamanho da organização e da
contratação de muitos membros novos, cuja maioria vinha de fora
da cidade e também de fora do Estado; em Foz do Iguaçu, as
relações não mudaram muito, na opinião dos entrevistados,
permaneceram a aceitação e o convívio tranqüilo, pois os membros
estavam habituados à diferença, embora tenham percebido um
amadurecimento político;
177
i) origem das características culturais da UNIOESTE:
- a rivalidade entre os campi acentuou-se com a fusão por vários motivos:
divisão hierárquica e de poder; conseqüente divisão de recursos; localização
do centro de poder, a reitoria; busca pela inovação de idéias e
procedimentos com a intenção de destacar mais um campus frente aos
demais; há de se considerar que, em contrapartida à rivalidade, percebe-se
unidade entre os campi no que diz respeito à busca pelas causas da
universidade, como por exemplo, o desejo da alteração da estrutura
organizacional; as mobilizações reivindicatórias com as greves; o
reconhecimento e orgulho da colocação da UNIOESTE entre as melhores
do Brasil; o reconhecimento do crescimento regional oportunizado pelo
desenvolvimento da universidade;
- cultura homogênea no que diz respeito as hábitos e posturas profissionais,
mas heterogênea nas relações setoriais e nos procedimentos locais, em que,
na opinião dos entrevistados, é possível perceber maior empenho e
organização técnica nas rotinas locais em Marechal Cândido Rondon e
Toledo. Uma morosidade maior em foz do Iguaçu decorrente, muitas vezes,
de insegurança quanto à responsabilidade das mesmas decisões; e, em
Cascavel, pela proximidade com a Reitoria, sediada nesta cidade, há um
comodismo em resolver tudo somente com o aval da reitoria, mesmo nas
questões em que os campi têm autonomia;
- influência da fusão: o que mais influenciou na integração das organizações
e que foi resultado da fusão, foi o objetivo comum, levando todos os
membros e todas as organizações a lutarem juntas e superarem diferenças
(mesmo que aparentemente) para ver a idéia de universidade pública ser
realizada; a história de cada cidade e de cada faculdade deixou transparecer
traços na cultura dos campi;
178
- a influência da história da UNIOESTE (a forma como foi conduzida a
fusão) também construiu relações e formas de gestão. No entanto, ao longo
da história da UNIOESTE, a cultura foi sendo transformada, por diversos
fatores: o tamanho da organização (sua estrutura de universidade pública), o
desenvolvimento regional trouxe cursos diferentes que influenciaram no
desenvolvimento local e regional que, por sua vez, interferiram no
desenvolvimento das atividades da UNIOESTE, configurando as pressões
externas; as influências internas e o amadurecimento da organização, que se
configuraram acentuadamente na mobilização dos membros da organização
para alterar a estrutura e o regimento da organização; as influências
macropolíticas que vêm levando a universidade a cumprir normas
burocráticas e a perder sua autonomia como universidade, alterando, com
isso, o papel social da universidade (frente ao que se objetivou ao início do
processo); o caráter público influenciou no comportamento dos membros,
embora, na opinião dos entrevistados, de formas diferentes para alguns
(como acontece quando há muitos membros, uns se orgulham e outros se
utilizam da instituição para benefício próprio); influência de novos
membros com culturas e valores diferentes; influência do caráter
profissional (docentes são profissionais com liberdade de atuação, não
gostam de burocracias, técnico-administrativos querem normas e
procedimentos, são acostumados com a rotina de trabalho); influência da
organização universitária (curtos períodos de gestão levam a trocas
constantes de cargos e gratificações, assim como mudam constantemente
objetivos estratégicos, estilos de administração e as relações internas e
externas).
5.1 CONCLUSÕES SOBRE O ESTUDO DE CASO
Os procedimentos adotados pela equipe idealizadora da consolidação da
UNIOESTE voltaram-se aos motivos políticos o que significou um grande avanço para
as instituições envolvidas, uma vez que passaram a fazer parte de um órgão público
estadual. Embora a cultura das organizações envolvidas apresentasse algumas
179
diferenças, no geral eram semelhantes (todas instituições de ensino com participação
da comunidade nas suas decisões, mantidas por verbas do município, atendendo
demandas locais), assim como eram semelhantes os objetivos e as expectativas frente
ao processo de fusão, o que facilitou a integração de culturas.
Os conflitos, no processo de integração, não foram significativos pois
surgiram soluções entre os envolvidos, mas o processo foi marcado pela rivalidade
entre os campi, principalmente na busca pelo poder de decisão e pela distribuição de
recursos. No entanto a rivalidade existente entre os campi atualmente é uma herança
da história de relações das faculdades envolvidas, que lutavam e lutam pelo poder de
decisão e pelo controle da organização, salientando-se o campus de Cascavel frente
aos demais, o que, acredita-se tenha surgido em decorrência da história da organização
antes da fusão, cercada por pressões políticas exigindo dos seus membros um
amadurecimento maior com relação a reivindicações, luta por espaço político,
representatividade, desenvolvimento daquela cidade. Característica que foi transmitida
aos membros do campus de Cascavel e passou a ser vista nos outros campi, que
passaram a articular-se de formas variadas na busca dos seus objetivos (poder e
política). Ressalta-se que as articulações ocorrem entre grupos que se tornam aliados
em determinados momentos e rivais em outros, o que se deve à característica das
universidades brasileiras, nas quais a troca de gestão se dá a cada quatro anos, com
influências políticas e pressões externas, dando margem aos jogos políticos internos.
No processo de consolidação, não houve o planejamento da integração das
organizações assim como não houve o planejamento do confronto de culturas. No
entanto, no decorrer do processo, mencionou-se a necessidade de manter a
individualidade, a autonomia e os costumes de cada organização, estimulando as
diferenças. Assim como foi preocupação manter a democracia nas decisões. No
entanto, mostrou-se evidente a homogeneidade em alguns momentos, principalmente
no objetivo das organizações, a conquista por uma universidade pública e gratuita, e
ainda pôde-se perceber que, com o tempo, os membros buscaram se articular em força
180
conjunta na busca por formas mais satisfatórias de decisão e controle da universidade,
discutindo a reformulação do regimento e da estrutura da UNIOESTE, demonstrando,
com isso, que a unidade e a democracia podem ressurgir nas grades decisões da
universidade.
Pode-se dizer, portanto, que houve a criação de uma nova cultura
organizacional, a cultura da UNIOESTE, não significando, porém, a simples soma das
culturas organizacionais das faculdades que originaram a UNIOESTE, mas essa
cultura organizacional manteve-se heterogênea, com traços diferentes em cada
campus, embora a unidade de comportamento se sobressaia nas decisões maiores da
universidade.
Como conclusão, acredita-se ter sido possível demonstrar, com este estudo de
caso, que a cultura não pode ser controlada por gestores, pelo contrário, a cultura
organizacional deve ser utilizada como uma metáfora para descrever a organização
enquanto cultura. Neste estudo de caso, percebeu-se a cultura organizacional formada
a partir de características advindas do seu contexto de órgão público e de universidade,
como também das resultantes da história das organizações e do processo de fusão.
Percebe-se que a cultura organizacional da UNIOESTE se formou e se alterou
ao longo da sua história e permanecerá neste processo de contínua transformação, o
que para MASCARENHAS (2002) caracteriza o fenômeno da cultura organizacional,
que está em constante transformação, uma vez que os indivíduos afetam e são afetados
pela organização. TRIGUEIRO (1999) também menciona que os homens afetam a
organização tanto quanto a organização afeta os homens. Pode-se dizer, portanto, que
a cultura dispõe de certa autonomia e é sempre modificada a partir da história e das
relações dos seus membros, não sendo possível o seu controle e domínio pelos
gestores administrativos.
181
No entanto, ressalta-se que para obter êxito nas decisões é fundamental que se
observe a cultura e as subculturas da organização, pois isso ajudará não só a
compreender determinadas atitudes e comportamentos dos membros, grupos e da
própria organização, assim como ajudará a organização a enfrentar os conflitos e a
traçar direções para universidade brasileira. Na visão de CHAUÍ (1999), o verdadeiro
sentido da universidade brasileira se perdeu na atualidade, que hoje se limitam a
cumprir as rotinas burocráticas.
Desta forma, acredita-se que a universidade, como instituição social, somente
retomará seu papel a partir do momento em que seus membros e gestores passarem a
encarar a universidade como tal, dentro do seu contexto e com suas características
culturais. Não é preciso efetuar grandes mudanças na sociedade, no governo ou no que
está fora da organização, mas compreender o que está posto para estimular as
mudanças desejadas dentro da própria universidade.
5.2 REFLEXOS DA FUSÃO NA REGIÃO OESTE DO PARANÁ
Embora não houvesse uma questão específica sobre os reflexos da
UNIOESTE na região, destaca-se que a universidade trouxe várias possibilidades de
crescimento para a região. O primeiro elemento que se destaca evidentemente é ensino
superior. Com a universidade pública, buscou-se a viabilização de implantar novos
cursos, contratar novos professores e funcionários, construir novas instalações,
laboratórios, investir em biblioteca, enfim, conquistou-se qualidade e diversidade
dentro da UNIOESTE. Além disso, ressalta-se o interesse de outras instituições de
ensino superior que se instalaram na região, em decorrência da demanda que aumentou
consideravelmente nessa região.
182
Além dos investimentos no ensino superior, que acabou recebendo apoio
político e financeiro na região, outros aspectos são citados pelos entrevistados como
conseqüência do crescimento da UNIOESTE. LIMA (2002) destaca que a história de
formação da região oeste é também responsável pelo seu desenvolvimento, e acredita-
se que a fusão que consolidou a UNIOESTE faça parte dessa história e tenha grandes
contribuições no cenário de desenvolvimento atual da região oeste do Paraná.
A forma como este colonos se organizaram para produzir, a estrutura de suas propriedades e
as cidades que surgiram dos assentamentos, traçam o perfil do que é a Região Oeste na
atualidade e seus municípios mais dinâmicos. Consequentemente, traça a situação
geoeconômica da Região em relação aos seus vizinhos e o seu perfil produtivo, que formou
uma base de exportação assentada durante estes últimos anos na produção de trigo, milho,
soja e na agroindustrialização de carnes, principalmente frangos e suínos (LIMA, 2002, p.
157).
Alguns dos entrevistados destacaram sua percepção a respeito:
Eu acho que está se consolidando exatamente essa universidade com força, e tudo, até pela
geo-política dela, né, a região, não tem nada próximo, quer dizer, num raio de 300 km, quase
400 km, Guarapuava está a quase 400 km daqui. Então eu acho que essa, UNIOESTE, ela
veio realmente num bom momento, numa boa hora, num bom local (FOZ-1).
Eu acho que uma das coisas importantes, que eu queria citar, a universidade colocou no
mercado hoje, é..., a gente vê por exemplo, hoje na cidade, em todos os segmentos da
sociedade, setores públicos e tudo mais, pessoas que estiveram, em algum momento, ligadas
à universidade, que foram ex-alunos, e tudo mais. Então eu acho que isso é uma resposta, né
e tudo mais, é uma coisa boa que a instituição teve, né, atendendo até essas expectativas. E
acho que o mercado também fez isso. Os cursos, principalmente de administração, das áreas
de licenciatura.... Esse aluno que tá trabalhando ali fora, ele é um peso positivo lá na
instituição dele, na empresa dele. A influência que esse sujeito pode exercer lá dentro... Os
alunos dizem que agora a empresa tá deixando eles fazerem o que aprendem na universidade,
tão acreditando neles, isso é bom, estão acreditando neles, e por extensão na universidade, no
profissional que a universidade está mandando (FOZ-1).
Você tem depois as primeiras avaliações do MEC, né, nós a primeira vez já ficamos com
uma avaliação altíssima, 8ª universidade do país, e agora nós estamos em 13º, que é um
negócio espetacular. Você comparar, por exemplo, A UNICAMP, que tem muito mais
tradição, é muito mais verba (...) a posição nossa está muito boa, né, nós temos 12 cursos ...
referência. Nós temos o segundo curso de Engenharia Elétrica do país, só perdemos pro ITA,
Instituo Militar de Engenharia, (...) então conseguimos, eu acho, que fazer uma universidade
no Oeste do Paraná. Está faltando muita coisa, tá faltando, mas nós conseguimos montar uma
universidade que tem a tecnologia avançada, e que deve avançar muito mais. A reboque,
todas as faculdades particulares, não tinha nenhuma, anos atrás só tinha as faculdades
183
municipais, e mais nada. (...)Então montada, já consolidada a UNIOESTE, aí as particulares
entram (...)Claro né, o governo do Estado vai mudar algumas questões, a gente não sabe
ainda o que vai mudar (...) mas uma coisa ele não pode mudar, que é ter um núcleo de alta
tecnologia que a UNIOESTE atualmente tem, isso tá consolidado. Eu acho que foi uma obra
extremamente séria feita muito rápido, porque isso leva geralmente 40 , 50 anos né, nós em
20 anos, estou contando desde as municipais, já conseguimos tudo isso, estou considerando
as municipais (FOZ-2).
Hoje muita gente de fora já entrou, por quê? Porque uma universidade qualificada, ela já
conseguiu dar um salto tecnológico muito bom, claro que falta um monte de coisa pra fazer,
mas em vista do que tinha é um salto muito grande. E ela colabora, e acho que cada vez mais
vai colaborar para o desenvolvimento regional, as pesquisas na área de agricultura, a
economia local, os próprios cursos de administração, contábeis, isso já criou toda uma, uma
cultura, um modus vivendi, né, que as particulares não vão conseguir, porque isso já tá
consolidado pela pública. (...) O Centro tecnológico, é da UNIOESTE com a Itaipu (...), todo
o setor de psicultura da Itaipu é com a UNIOESTE, de Toledo, todo o setor de agricultura é
com a UNIOESTE de Rondon... (FOZ-2).
Qual é a influência na cidade? A influência ainda é muito pequena, formamos muito pouca
gente, mas os nossos alunos formados estão entrado nas faculdades particulares como
professores, estão montando assessorias, estão montando consultorias na área de informática.
(...) Eu acho que a UNIOESTE direciona e vai direcionar toda essa região. É... superando um
pouco as questões não da regionalização, mas dos bairrismos, a situação vai avançar muito,
né, porque isso realmente foi..., foram alguns impecílios na consolidação melhor da
UNIOESTE. (...) Um avanço para a região Oeste do Paraná. E uma consolidação regional do
centro de tecnologia. E eu diria mais, é o maior avanço da região. Porque Itaipu é um avanço
tecnológico local, do governo Federal. Agora a região como um todo, ela agregou valores ,
né, que estão sendo plantados agora, que aí vai um perfil todo da região Cone Sul (FOZ-2).
A expansão, no sentido da formação dos profissionais da região, de vinda de empresas pra
cá, e exigências como da própria Itaipu, quando veio (...) os filhos dos diretores na época (...)
então já queriam curso superior na época. (...) a sociedade como um todo já estava exigindo.
(...) Os nossos pesquisadores buscaram trabalhar também a questão da região (...) foi
trazendo já interesses de estudos sobre a região (FOZ-3).
CASCAVEL-1 e TOLEDO-4 mencionam ainda o crescimento da UNIOESTE
não só no fortalecimento do ensino superior na região oeste do Paraná, e no Brasil
como um todo, tendo em vista a classificação da universidade como 8ª melhor do país
e posteriormente como 13ª melhor do país, como também sugerem que houve um
crescimento político no oeste do Paraná em decorrência da consolidação da
UNIOESTE. Com o reconhecimento da importância política e econômica da região,
houve também o fortalecimento frente às políticas estaduais na distribuição de verbas
para investimentos, não só na universidade mas em todos os segmentos.
184
Os entrevistados mencionam ainda a vinda de outras universidades
(particulares) para a região, o que demonstra o potencial das cidades e da região, e por
conseqüência deste investimento, aumentam também a concorrência, os investimentos
locais, os retornos econômicos, enfim todos os indicadores de desenvolvimento.
Outro aspecto mencionado pelo entrevistado FOZ-2, são os impactos dos
cursos criados na universidade, cada campus buscou atender às necessidades locais,
proporcionando o desenvolvimento dessa área nas pesquisas, na extensão, e nos
investimentos nas mais diversas áreas em toda a região. Assim, em Cascavel, por
exemplo, os investimentos acentuaram-se com destaque aos cursos das áreas médicas
tornando essa localidade um pólo de desenvolvimento na área médica; em Foz do
Iguaçu na Informática e no turismo; em Toledo, na agroindústria com os cursos de
Economia, Engenharia Química e de Pesca, que vêm crescendo e se impondo como
promissores; em Marechal Cândido Rondon, as ciências agrárias. Não se faz
necessário destacar todos os cursos de cada localidade, mas considera-se que a região
se transforma em decorrência do capital intelectual, e, por conseqüência cria novas
demandas para a universidade, que, ao atendê-las, está fazendo parte da história de
desenvolvimento da sua região. Considera-se que a UNIOESTE faça parte de um
contexto maior, de políticas governamentais (estadual, federal,
internacional_mercosul), no entanto esta seção foi exposta somente para mencionar
alguns destaques apresentados pelos entrevistados, por isso não serão explorados em
profundidade os impactos da consolidação da UNIOESTE da região.
5.3 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
As contribuições principalmente da Sociologia e da Antropologia, foram
muito eficientes no esclarecimento dos termos utilizados nos estudos organizacionais
sobre cultura organizacional. No entanto, observa-se que discussões sobre a cultura
185
nacional ainda se defrontam entre os autores contemporâneos da Sociologia e
Antropologia. O que de certa forma, poderá alterar o rumo não só de algumas
prerrogativas dos estudos organizacionais, como também os elementos da cultura
nacional que influenciam nessas culturas organizacionais. Da mesma forma, observou-
se que a história, a geografia e as ciências econômicas também fornecem informações
significativas na observação de fenômenos como cultura, fusões e desenvolvimento
regional que estão interligados.
Os processos de identificação dos indivíduos com a organização são discutidos
na Administração mas poderiam conquistar mais crédito a partir da conciliação dos
estudos conjuntos com as Ciências Humanas, o que já se observa em instituições de
renome como FGV e USP.
Não se objetivou, com este trabalho, a análise mais profunda da cultura
organizacional da UNIOESTE, o que certamente poderia fazer parte de uma pesquisa
mais detalhada com resultados mais profundos sobre a cultura da organização como
um todo e a cultura de cada campus atualmente. Da mesma forma, há outros fatores
relevantes que devem ser considerados mais detalhadamente como a influência do
ingresso de muitos docentes e funcionários vindos de outras localidades (fora do
Paraná); as incorporações feitas posteriormente à UNIOESTE e as extensões criadas.
Como proposta de trabalhos futuros pode-se dizer que duas linhas se
destacam: as comparações entre fusões de outras organizações públicas para confirmar
suas diferenças frente as fusões de organizações privadas, e outra linha de pesquisa
poderia ser direcionada na busca de definir a cultura organizacional de universidades
públicas e posteriormente de outras organizações públicas, para diagnóstico que sirva
de suporte à gestão do serviço público brasileiro.
186
Também seria possível explorar o impacto da consolidação da UNIOESTE no
desenvolvimento regional, pois este tema foi apresentado de forma superficial neste
trabalho.
Outro tema que chamou a atenção nas entrevistas e nos relatos de
TRIGUEIRO (1999) e CHAUÍ (1999) foi discutir os rumos da universidade brasileira,
que está se tornando cada vez mais burocrática, dando atenção excessiva aos
procedimentos, normas e regulamentos, cumprindo somente suas obrigações e
perdendo, com isso, seu caráter social que originalmente denominou essas instituições
como universidade. Para os estudiosos da administração, nem sempre essas discussões
são evidenciadas, talvez pela formação técnica e prática de gerir organizações. No
entanto, para os profissionais das organizações universitárias, os professores, estes
debates devem estar sempre presentes, e da administração pode vir a solução mais
viável para que a universidade possa voltar a atuar como uma instituição social, como
denomina CHAUÍ (1999).
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ANEXOS
199
ANEXO 1 – DOCUMENTOS ANALISADOS
a) plano de ação e concepção da UNIOESTE 1991-1992 (relatório da
consolidação);
b) regimento da UNIOESTE;
c) manual de integração da Diretoria de Recursos Humanos de 1998;
d) síntese histórica da UNIOESTE, elaborada por docente da organização;
e) relatório da avaliação institucional da UNIOESTE com a síntese histórica
da organização;
f) livro publicado pelo diretor do campus de Marechal Cândido Rondon da
gestão 1992 a 1995, contendo os artigos por ele publicados na imprensa
durante este período;
g) plano de reformulação da estrutura organizacional da UNIOESTE,
documento não publicado, elaborado por docente da UNIOESTE com base
nas discussões sobre o tema no campus de Toledo;
h) três dissertações de mestrado, uma enfoca as relações de poder na
UNIOESTE no período de 1987 a 1995, outra aborda as funções formais e
reais da universidade no período anterior a 1991, e a terceira descreve as
estratégias desenvolvidas na UNIOESTE no período de 1988 a 1999.
200
ANEXO 2 – RELAÇÃO DE ENTREVISTADOS
a) Toledo-1: professor da FACITOL, e assumiu a presidência da associação
dos professores, assumindo mais tarde cargos administrativos, chegando a
atuar como Diretor do Campus de Toledo;
b) Toledo-2: funcionária da FACITOL e atuava como auxiliar administrativo,
assumindo cargo administrativo (de confiança) na secretaria acadêmica;
c) Toledo-3: funcionária da FACITOL, no período pré-fusão ocupava um
cargo de confiança na secretaria acadêmica, passando a outros cargos de
confiança após a consolidação;
d) Toledo-4: professora da FACITOL, assumindo cargos administrativo-
pedagógicos, atuando politicamente nos períodos eleitorais da FACITOL e
da UNIOESTE, hoje esta entrevistada já está aposentada pela universidade
atuando em cargo gerencial em outra organização, embora não na área de
ensino;
e) Rondon-1: professor da FACIMAR, ocupou o cargo de Diretor no início
da fusão;
f) Rondon-2: funcionária da FACIMAR, atuava como auxiliar
administrativo, passando a exercer cargo de confiança após a fusão;
g) Rondon-3: funcionário da FACIMAR, e vem atuando em cargo de
confiança desde o período anterior à fusão;
h) Rondon-4: funcionário da FACIMAR, ocupava cargo de confiança no
período anterior à fusão, passando a ocupar cargos de confiança na
201
Reitoria da UNIOESTE, este entrevistado também já está aposentado hoje
pela universidade atuando em cargo de chefia em outra instituição;
i) Foz-1: professora da FACISA, ocupou cargos de chefia de departamento e
coordenação de curso, antes e após a consolidação;
j) Foz-2: professor da FACISA, representante dos docentes nas discussões
sobre a fusão, ocupou cargos de coordenação de curso e chefia de
departamento;
k) Foz-3: professora da FACISA, participava ativamente das discussões sobre
a fusão, e ocupou cargos de confiança, chegando a Diretora do campus de
Foz do Iguaçu, e assumiu cargos de confiança na Reitoria após a
consolidação;
l) Cascavel-1: professor da FECIVEL, assumiu cargos de confiança no
período anterior e posterior à fusão, como Diretor do Campus de Cascavel,
e outros cargos na Reitoria, ocupou cargos importantes em outros
estabelecimentos que participaram das discussões sobre a fusão em Foz do
Iguaçu e em Cascavel;
m) Cascavel-2: funcionária da FECIVEL, assumiu cargos de confiança após a
fusão;
n) Cascavel-3: professor da FECIVEL, assumindo a função de coordenador
de curso.
202
ANEXO 3 - ROTEIRO DE ENTREVISTAS
1) INFORMAÇÕES SOBRE OS ENTREVISTADOS
1. Nome completo:
2. Campus de origem:
3. Cargo ou função que ocupava:
4. Ano de admissão na faculdade:
5. Área de formação na época da consolidação:
6. Situação pessoal do entrevistado no processo de consolidação:
( ) teve alguma responsabilidade no processo de consolidação
( ) não teve nenhuma responsabilidade no processo de consolidação
( ) não estava na faculdade no período da consolidação
7. Situação profissional do entrevistado:
( ) teve alguma vantagem com a consolidação
( ) perdeu profissionalmente em função da consolidação
( ) não perdeu nem ganhou profissionalmente
8. Descreva resumidamente como ocorreu o processo de consolidação da UNIOESTE:
o que aconteceu, com quem, porque, quando, como, de onde surgiu a idéia).
2) FACULDADES ANTES DA CONSOLIDAÇÃO (FACIMAR, FACISA,
FACITOL, FECIVEL)
9. Houveram pessoas que participaram da história da faculdade e que influenciaram na
cultura organizacional? Quem foram essas pessoas e de que forma elas se destacavam
na faculdade?
10. Descreva alguns traços da cultura da faculdade (costumes, valores, história,
cerimônias, comunicação, liderança). Como era transmitida a cultura aos funcionários
e professores?
10.1 Os funcionários gostavam de trabalhar na faculdade? E os professores? Por que?
11. Havia algo que diferenciasse esta faculdade das outras que participaram da
consolidação da UNIOESTE? O que e como?
3) ANTECEDENTES DA FUSÃO
12. Como era o relacionamento das faculdades antes da consolidação da UNIOESTE?
203
13. Quais as razões que levaram à consolidação da UNIOESTE? Eu vou expor
algumas razões que podem levar organizações ao processo de consolidação. Gostaria
que indicasse no caso da UNIOESTE, se concorda com alguma (s) das razões aqui
expostas ou sugere outras razões:
Concordo Neutro discordo
a) diminuir custos ou aumentar ganhos
b) reação ou antecipação aos concorrentes
c) abertura ou expansão de mercado (procura na região)
d) influência de consultores externos
e) exemplo de concorrentes
f) motivo políticos internos das faculdades (influência de grupos
que se beneficiariam com a consolidação)
g) pressões coercitivas (do governo, dos clientes, de órgãos como
MEC, empresários ou políticos)
i) outros (especificar)
Comentários:
14. Da mesma forma gostaria que demonstrasse sua percepção sobre o que se esperava
especificamente com a consolidação da UNIOESTE? Abaixo cito alguns dos motivos
encontrados na literatura:
Concordo Neutro Discordo
a) flexibilidade e inovação que não se conseguiria nas faculdades
separadas
b) aumentar o tamanho da “organização” e otimizar os serviços
c) reduzir custos operacionais
d) aumentar a influência no mercado o que não seria conseguido
individualmente com cada faculdade
e) não perder espaço mantendo as faculdades separadas
f) outros (especificar)
Comentários:
204
4) O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DAS FACULDADES
15. O que aconteceu que tenha facilitado ou dificultado o processo de integração entre as
faculdades na consolidação da UNIOESTE?
16. Quanto à eficácia do processo como um todo, qual das fases do processo de integração das
faculdades e consolidação da UNIOESTE você julgaria mais eficazmente realizada?
( ) planejamento e busca dos parceiros
( ) negociação e decisão pela consolidação
( ) integração das quatro faculdades
17. Quanto à condução do processo de integração das faculdades, você diria que:
grau de concordância
a) foi conduzido de forma
coercitiva, de cima para baixo.
1 2 3 Foi participativo envolvendo
efetivamente os funcionários.
b) durante a integração
comunicação foi bem feita.
1 2 3 Durante a integração a comunicação
interna foi mal feita.
c) o processo de integração não
envolveu demissões ou foram
poucas.
1 2 3 O processo de integração envolveu
muitas demissões.
d) no trato com as pessoas que
tiveram perdas ocorreu dignidade e
respeito.
1 2 3 O trato não ocorreu com dignidade e
respeito ou há controvérsias sobre
isso.
Comentários:
18. Como se deu o encontro de diferentes lógicas provenientes de diferenças culturais entre os
funcionários, na sua rotina de trabalho? Houveram conflitos, acordos, desencontros?
19. Quanto aos resultados inesperados na ORGANIZAÇÃO, você diria que a UNIOESTE
também sofreu ao menos no primeiro ano de integração:
Concordo Neutro discordo
a) perda de lideranças no sentido de dificuldade de reter talentos
b) perda de experiência ou memória organizacional
c) perda de familiaridade entre as unidades de trabalho porque a
rotina e as relações se ampliaram
d) aumento do nível de conflito, política e estresse
e) aumento da burocracia
f) redução da troca de informações, crises de comunicação
g) perda da visão estratégica
h) outros (especificar)
Comentários:
205
20. Quanto aos resultados inesperados nas PESSOAS você diria que em geral sofreram, ao
menos no primeiro ano da integração:
Concordo Neutro discordo
a) insegurança, medo, queda da auto-estima
c) trauma, instabilidade emocional (mal estar, culpa, frustração,
ansiedade, etc..)
d) queda na dedicação, comprometimento, lealdade em relação à
instituição resultante do processo de consolidação.
e) aumento da resistência às iniciativas da empresa
f) aumento no formalismo e rigidez no trabalho
g) queda no desempenho e produtividade individual
h) sobrecarga de trabalho
i) perda de criatividade
Comentários:
21. Como se deu a formação da cultura da UNIOESTE (normas, valores, costumes, rituais,
comunicação, estilo de liderança, comportamentos)? Houve um planejamento por parte da
UNIOESTE ou a cultura se desenvolveu naturalmente a partir das relações dentro da nova
instituição?
22.Quanto à cultura da UNIOESTE, após o processo de consolidação, você diria que
per
maneceram traços da cultura de alguma(s) das faculdades que participaram do
processo ou o resultado foi uma cultura híbrida equilibrando as culturas das quatro
faculdades?
23. Se você tivesse que expressar como viu o processo de consolidação da UNIOESTE
em uma só palavra, qual usaria?
24. Por que? Expresse melhor como viu o processo?
25.
Você tem outras observações, sugestões ou comentários a respeito da pesquisa?
Este roteiro de entrevistas foi desenvolvido com base na fundamentação teórica e também no roteiro
pesquisa aplicado no curso de Administração de empresas da FGV localizado em
«www.gv.br/nova_intranet/Disciplinas/material/prof_alunos/Miguel/TO/roteiro/docs/RoteiroPesquisa
Fusoes.pdf » acessado em 30 set. 2002 .
206
ANEXO 4 - QUESTIONÁRIO SOBRE A CULTURA ORGANIZACIONAL DA
UNIOESTE
Para responder ao questionário, proceda da seguinte maneira:
a) considere a organização em que trabalha no seu todo. Que conjunto de valores, que
crenças, que formas de comportamento poderia dizer que são típicas da mesma?
Leia as afirmativas sob cada um dos nove itens do questionário. Sob cada item dê
um valor para cada uma das quatro alternativas, começando com a que “melhor se
ajusta” à organização, como você a vê (isto é, 1 para aquela afirmativa de melhor
representa a organização, 2 para a Segunda melhor, e assim por diante). Coloque os
valores na coluna “Classificação da organização”.
b) Repita o processo, desta vez em relação a você, procurando refletir as suas
preferências e crenças. Evite olhar as respostas colocadas na coluna anterior.
Coloque os valores na coluna marcada “classificação pessoal”.
Como na maioria dos questionários, você gostaria de acrescentar às suas
respostas um “tudo depende...”, achará difícil, algumas vezes, encontrar grandes
diferenças, em seu modo de ver, entre algumas afirmativas. Não deixe que isso o
detenha. Os resultados o questionário não serão exatamente precisos, mas fornecerão
indicações úteis. Verá que, o melhor caminho a seguir, quando for responder a cada
conjunto de afirmativas, será confiar em suas quase intuitivas primeiras reações. Não
se demore muito em cada conjunto.
Campus a que pertence:
( ) Cascavel
( ) Foz do Iguaçu
( ) Marechal Cândido Rondon
( ) Toledo
Categoria de trabalho:
( ) docente
( ) técnico-administrativo
207
Organi
-zação
Classific.
Pessoal
1 UM BOM CHEFE
A É forte, decidido e firme, mas amável. É protetor, generoso e indulgente
com os seus subordinados leais.
B É impessoal e correto, evitando tirar vantagem de sua autoridade. Exige
de seus subordinados apenas o que é exigido pelo sistema formal.
C É igualitário e influenciável em assuntos relativos à tarefa. Usa sua
autoridade para obter os recursos necessários ao prosseguimento do
trabalho.
D Preocupa-se e é suscetível às necessidades pessoais e valores dos outros.
Usa sua posição para satisfazer e estimular oportunidades de crescimento
para seus subordinados.
2 UM BOM SUBORDINADO
A É responsável e confiável, cumprindo os deveres e responsabilidades de
seu alto posto e evitando ações que surpreendem ou embarcam seu
superior.
B É automotivado a dar o melhor de si ao trabalho e aberto a idéias e
sugestões. Contudo, deseja ceder o mando a outros, quando estes
mostram uma capacidade ou especialização maior.
C Está vitalmente interessado no desenvolvimento de suas próprias
potencialidades e aberto à aprendizagem ou recebimento de auxílio.
Respeita também as necessidades e valores dos outros, desejando ajudá-
los e contribuir para o seu desenvolvimento.
D Trabalha duro, é leal aos interesses de seu superior, é desembaraçado e
digno de confiança.
3 UM BOM MEMBRO DA ORGANIZAÇÃO DÁ PRIORIDADE A
A Requisitos de habilidade, capacidade, energia e recursos materiais para a
execução da tarefa.
B Necessidades pessoais dos indivíduos envolvidos.
C Exigências pessoais do chefe.
D Deveres, responsabilidades e exigências de sua própria função e aos
padrões costumeiros de comportamento pessoal.
4 PESSOAS QUE FAZEM BEM À ORGANIZAÇÃO
A São eficientes e competentes em relações pessoais, com um forte
compromisso em relação ao crescimento e desenvolvimento de talentos
individuais.
B São politicamente informados, gostam de assumir riscos e atuam à sua
maneira.
C São conscienciosos e responsáveis, com forte senso de lealdade para com
a organização.
D São tecnicamente competentes e eficientes, com um forte compromisso
para a realização do trabalho.
5 A ORGANIZAÇÃO TRATA O INDIVÍDUO
A Como um agente de confiança, cujo tempo e energia estão à disposição
daqueles que movimentam a organização.
B Como tendo direitos e responsabilidades de ambos os lados, apesar de seu
tempo e energia estarem acessíveis por um contrato.
C Como colaboradores, que empenham suas capacidades e habilitações para
uma causa comum.
D Como uma pessoa interessante e talentosa, com seus próprios direitos.
208
6 AS PESSOAS SÃO CONTROLADAS E INFLUENCIADAS POR
A Exercício impessoal de poder econômico e político para forçar
procedimentos e padrões de desempenho.
B Comunicação e discussão dos requisitos da tarefa, orientando para a ação
apropriada, motivada pelo compromisso pessoal de atingir a meta.
C Interesse extrínseco e prazer em realizar e/ou preocupação e cuidado em
relação às necessidades das outras pessoas envolvidas.
D O exercício pessoal de gratificações, punições ou carisma.
7 É VÁLIDO UMA PESSOA CONTROLAR AS ATIVIDADES DE
OUTRA
A Se tiver mais conhecimento relativo à tarefa executada.
B Se for aceito por aqueles a quem controla.
C Se a que controla tiver mais poder e influência dentro da organização.
D Se sua função prescreve que tenha responsabilidade de dirigir outras
pessoas.
8 AS BASES PARA A ATRIBUIÇÃO DE TAREFAS SÃO
A Desejos e necessidades pessoais de aprender a crescer por parte dos
membros da organização.
B As necessidades pessoais e o julgamento daqueles que chefiam a área.
C Divisões formais de função e responsabilidade no sistema.
D Habilidade e especialização no trabalho.
9 COMPETIÇÃO SERVE
A Para obter vantagens e poder pessoal.
B Para obter uma posição de status elevado no sistema formal.
C Para elevar a contribuição à tarefa.
D Para chamar a atenção de alguém sobre as próprias necessidades pessoais.
HANDY, Charles. Deuses da Administração: como enfrentar as constantes mudanças da cultura
empresarial. 2. ed. São Paulo : Saraiva, Editora SENAC : São Paulo, 1994.
O objetivo do questionário é esclarecer que podem haver diferentes culturas
dentro das organizações, principalmente em casos de grandes mudanças como foi a
fusão das quatro faculdades na consolidação da UNIOESTE, e a não consideração
dessas diferenças por parte da organização pode ser uma das razões que dificultam as
relações de trabalho. Informamos que somente uma pequena amostra de pessoas estará
sendo convidada a participar da pesquisa.
Atenciosamente,
Prof. Fabiana Regina Veloso Bíscoli
209
Gabarito para tabulação do questionário sobre culturas de organizações
(NÃO FOI ENTREGUE AOS PARTICIPANTES)
Transfira os espaços correspondentes a pontuação dada a cada um dos itens
conforme distribuição nas quatro colunas. (O) representa a classificação da
organização e (V) representa a classificação pessoal. Para cada uma das
colunas O e V, em cada uma das culturas, some o total de pontos obtidos. O
menor total corresponde à cultura enfatizada pela organização e pelos
respondentes.
Cultura de Clube
(Zeus)
Cultura de Função
(Apolo)
Cultura de Tarefa
(Atenas)
Cultura Existencial
(Dionísio)
Item O V Item O V Item O V Item O V
1a 1b 1c 1d
2d 2a 2b 2c
3c 3d 3a 3b
4b 4c 4d 4a
5a 5b 5c 5d
6d 6a 6b 6c
7c 7d 7a 7b
8b 8c 8d 8a
9a 9b 9c 9d
Total Total Total Total
210
ANEXO 5 – CRESCIMENTO DA UNIOESTE EM NÚMERO DE CURSOS,
DOCENTES E FUNCIONÁRIOS
CRESCIMENTO DOS CURSOS DE GRADUAÇÃO – COMPARATIVO 1994/2003
Campus
Ano
1994 2003
Número de
Turmas
Cascavel 10 15 19
Foz do Iguaçu 4 12 13
Francisco Beltrão 6 8
Marechal Cândido
Rondon
59 11
Toledo 4 8 10
Extensões
Medianeira 1 1
Palotina 2 2
Santa Helena 4 4
Total 23 57 68
Fonte: Adaptado de UNIOESTE, 2003.
EVOLUÇÃO DA QUALIFICAÇÃO DOCENTE NO PERÍODO 95/99
Qualificação 1995 1996 1997 1998 1999 2003
Mestres
80 103 113 133 219 468
Doutores
08 08 16 37 59 183*
* Acrescente-se ainda a quantidade de pós-doutores no ano 2003 é de 10 docentes.
Fonte: Adaptado de UNIOESTE, 1999, p.39.
TOTAL DE DOCENTES E FUNCIONÁRIOS – COMPARATIVO 1994 E 2003
Docentes
Temporários Efetivos
Funcionários Total (professores
e funcionários)
1994
84 338 213 635
2003
104 965 1008 2077
Fonte: UNIOESTE, 2003.
211
ANEXO 6 - CULTURA ORGANIZACIONAL DA UNIOESTE
Tipologia de Charles Handy (1994)
Tabulação dos dados - Questionários
Cult.Clube Cult. Função Cult. Tarefa Cult. Existencial
Campi Categoria Total Total (Zeus) (Apolo) (Atena) (Dionísio)
Respondido Enviado Como vê
a Org.
Preferência
Pessoal
Como vê
a Org.
Preferência
Pessoal
Como vê
a Org.
Preferência
Pessoal
Como vê
a Org.
Preferência
Pessoal
Toledo
Doc. 18 30 9 9 6 12
Func. 9 10 6 6 3 3
Total
27 40
15 0 9 0 0 12 3 15
Cascavel
Doc. 9 40 4 3 6 2 3
Func. 9 10 6 3 6 3
Total
18 50
100660923
Foz
Doc. 5 30 2 3 3 2
Func. 4 10 4 4
Total
940
60330402
Rondon
Doc. 7 30 4 3 5 2
Func. 10 10 4 4 2 2 6 2
Total
17 40
807221104
Total Doc.
39 130 19 0 18 3 0 17 2 19
Total Func.
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