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Márcia Maria dos Santos Bortolocci Espejo
A ATIVIDADE EMPREENDEDORA NO ENSINO SUPERIOR PRIVADO :
UMA ANÁLISE DO PERFIL DO EMPREENDEDOR GESTOR E DAS
ESTRATÉGIAS UTILIZADAS PELAS INSTITUIÇÕES SUPERIORES PRIVADAS
DAS CIDADES DE LONDRINA E MARINGÁ
Março de 2004
Londrina – PR
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1
Márcia Maria dos Santos Bortolocci Espejo
A ATIVIDADE EMPREENDEDORA NO ENSINO SUPERIOR PRIVADO :
UMA ANÁLISE DO PERFIL DO EMPREENDEDOR GESTOR E DAS
ESTRATÉGIAS UTILIZADAS PELAS INSTITUIÇÕES SUPERIORES PRIVADAS
DAS CIDADES DE LONDRINA E MARINGÁ
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Administração – PPA da
Universidade Estadual de Londrina – UEL, para
obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Dr. José de Jesus Previdelli
Março de 2004
Londrina – PR
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2
MÁRCIA MARIA DOS SANTOS BORTOLOCCI ESPEJO
A ATIVIDADE EMPREENDEDORA NO ENSINO SUPERIOR PRIVADO : UMA
ANÁLISE DO PERFIL DO EMPREENDEDOR GESTOR E DAS ESTRATÉGIAS
UTILIZADAS PELAS INSTITUIÇÕES SUPERIORES PRIVADAS DAS CIDADES
DE LONDRINA E MARINGÁ
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Mestre em
Administração, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Estadual de Londrina.
___________________________________________________
Prof. Paulo da Costa Lopes, Dr.
Coordenador
___________________________________________________
Prof. José de Jesus Previdelli, Dr.
Orientador
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________
Profa. Ivoneti Catharina Rigon Bastiani, Dra.
Membro
___________________________________________________
Profa. Mirian Palmeira, Dra.
Membro
___________________________________________________
Prof. José de Jesus Previdelli, Dr.
Orientador
3
DEDICATÓRIA
Dedico esta dissertação ao meu esposo Robert Armando Espejo, aos meus pais, Estevam e
Lourdes, e ao meu irmão Marcelo, que me ensinaram a lutar pelos meus objetivos e sempre
acreditaram no meu potencial.
4
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela presença constante em minha vida.
Ao Professor Dr. José de Jesus Previdelli, meu grande amigo, por ter acreditado em minha
competência e pela sabedoria e disponibilidade na orientação da dissertação. O exemplo para
a minha caminhada ...
Às Universidade Estadual de Londrina e Universidade Estadual de Maringá, pela
oportunidade de cursar o mestrado.
Aos professores Osmar Gasparetto, Francisco Giovanni David Vieira e Neumar Adélio
Godoy, pelo apoio e incentivo que sempre estiveram presentes.
Ao prof. Dalton Áureo Moro, pelas orientações na área de geografia e estatística.
Aos professores Ivoneti Bastiani, Mirian Palmeira, Elisa Ishikawa e Álvaro Periotto, pela
disponibilidade de participação nas bancas de qualificação e defesa.
Às amigas Sandra Valéria Limonta Rosa, Celestina Crocetta Biazin e Sônia Petitto Ramos
Conrado, pela amizade e crença em que eu fosse capaz de realizar este sonho.
Aos colegas da turma de mestrado, em especial ao meu primo, João Luiz Gilberto de
Carvalho, pelo incentivo constante, solidariedade, esforço coletivo, amizade e
companheirismo.
Aos empreendedores das instituições de ensino superior entrevistadas, que dedicaram seu
tempo no apoio a esta pesquisa.
A todas as pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho.
Meu muito obrigada.
5
“Nos sonhos começa a responsabilidade”.
William Butler Yeats
6
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................12
1.1 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA............................................................................16
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA...........................................................................................20
1.2.1 Objetivo geral..............................................................................................................20
1.2.2 Objetivos específicos...................................................................................................20
1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA..................................................................................21
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO..................................................................................22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................25
2.1 EMPREENDEDORISMO..................................................................................................25
2.1.1 Aspectos iniciais..............................................................................................................25
2.1.2 Conceitos sobre empreendedorismo.............................................................................27
2.1.3 Teorias explicativas do comportamento empreendedor e características
correlatas..................................................................................................................................33
2.1.3.1 Teorias da Personalidade..............................................................................................33
2.1.3.2 Teorias do Comportamento...........................................................................................36
2.1.3.3 Abordagens Econômicas...............................................................................................37
2.1.3.4 Abordagens Sociológicas..............................................................................................38
2.1.3.5 Abordagens Integradas..................................................................................................38
2.1.4 Perfil do empreendedor.................................................................................................40
2.2 ESTRATÉGIA....................................................................................................................45
2.2.1 Aspectos iniciais..............................................................................................................45
2.2.2 Conceitos de estratégia..................................................................................................47
2.2.3 Tipos de estratégia.........................................................................................................51
2.3 A ATIVIDADE EMPREENDEDORA NO ENSINO SUPERIOR PRIVADO NO
BRASIL....................................................................................................................................53
2.3.1 Evolução histórica..........................................................................................................56
2.3.2 O empreendedor do ensino superior privado..............................................................62
2.3.3 As estratégias do ensino superior privado...................................................................63
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS.....................................................................................69
7
3.1 MODELO TEÓRICO DA PESQUISA..............................................................................70
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA.............................................71
3.3 INSTRUMENTOS DA PESQUISA...................................................................................74
3.4 TÉCNICAS DE COLETA E TRATAMENTO DE DADOS.............................................77
3.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA......................................................................................81
4 RESULTADOS DA PESQUISA.........................................................................................84
4.1 EMPREENDIMENTOS DO ENSINO SUPERIOR PRIVADO DE LONDRINA............84
4.1.1 Empreendimento 1.........................................................................................................86
4.1.2 Empreendimento 2.........................................................................................................88
4.1.3 Empreendimento 3.........................................................................................................90
4.2 EMPREENDIMENTOS DO ENSINO SUPERIOR PRIVADO DE MARINGÁ.............92
4.2.1 Empreendimento 1.........................................................................................................92
4.2.2 Empreendimento 2.........................................................................................................97
4.2.3 Empreendimento 3.........................................................................................................99
4.2.4 Empreendimento 4.......................................................................................................100
4.2.5 Empreendimento 5.......................................................................................................102
4.3 ANÁLISE DAS IES DE LONDRINA E MARINGÁ – EMPREENDEDOR E
ESTRATÉGIAS DO EMPREENDIMENTO.........................................................................104
5 CONCLUSÕES FINAIS, RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDOS
FUTUROS..............................................................................................................................111
REFERÊNCIAS....................................................................................................................116
ANEXOS................................................................................................................................122
ANEXO 1 – Questionário.......................................................................................................122
ANEXO 2 – CEI – versão original.........................................................................................127
ANEXO 3 – Gabarito do CEI.................................................................................................129
8
LISTA DE TABELAS, QUADROS E FIGURAS
TABELAS
Tabela 1: Dados do ensino superior do Brasil – Distribuição entre sistemas público e
privado......................................................................................................................................13
Tabela 2: Dados do ensino superior do Brasil – Distribuição entre sistemas público e privado
(número de estabelecimentos de ensino)..................................................................................14
Tabela 3: Ranking de países segundo a TAE – Taxa de Atividade Empreendedora, em 2002
(destaque especial para o Brasil)...............................................................................................17
Tabela 4: Setores com maior dinamismo na geração de empresas...........................................27
Tabela 5: Taxas brutas de matrícula no ensino superior na América Latina, no período
compreendido entre 1990 a 1997..............................................................................................54
Tabela 6: Nº atual de IES no Brasil – Censo de 2002..............................................................55
Tabela 7: Dados do ensino superior da Região Sul do Brasil – Rede Privada.........................58
Tabela 8: Estratégias empresariais das IES privadas................................................................64
Tabela 9: Número de IES no Brasil, por Região.......................................................................82
Tabela 10: População Residente, no País, por Região.............................................................83
QUADROS
Quadro 1: Instituições de Ensino Superior Privadas nas duas maiores cidades do Norte
Central do Paraná .....................................................................................................................15
Quadro 2: Características mais freqüentemente percebidas nos empreendedores, segundo os
comportamentalistas..................................................................................................................18
Quadro 3: Primeiros pesquisadores em empreendedorismo.....................................................19
Quadro 4: Alguns conceitos de empreendedorismo.................................................................28
Quadro 5: Tipos de proprietários-gerentes de pequenos negócios e estratégias.......................32
Quadro 6: Competências de gestão de mudanças.....................................................................37
Quadro 7: Perfil do empreendedor............................................................................................43
9
Quadro 8: Escolas de pensamento e respectiva relação com a formulação
estratégica..................................................................................................................................49
Quadro 9: Comparação dos censos do MEC entre as 20 maiores universidades do país nos
anos de 1991 e 2001 (destaque especial para as instituições privadas)....................................60
Quadro 10: Acontecimentos no início do segundo semestre de 2003 que apontam a crise nas
universidades brasileiras...........................................................................................................67
Quadro 11: Critérios de classificação de pesquisa....................................................................69
Quadro 12 : Fatores do CEI......................................................................................................74
Quadro 13: Classificação da pesquisa.......................................................................................80
Quadro 14: Comparação entre as IES investigadas em termos de perfil do empreendedor e
estratégias utilizadas...............................................................................................................109
FIGURAS
Figura 1: Estrutura da dissertação.............................................................................................23
Figura 2: Dimensões para compreensão do comportamento empreendedor............................44
10
RESUMO
A atividade empreendedora desempenha um papel fundamental no sistema econômico e um
setor que tem se mostrado alvo crescente de empreendedores é o ensino superior. Dados
estatísticos demonstram que o sistema de Educação Superior brasileiro possui 3,5 milhões de
estudantes em cursos de graduação presenciais, distribuídos em estabelecimentos federais,
municipais, estaduais e rede privada (MEC/INEP, 2002). Neste indicador, nos últimos quatro
anos, a rede privada apresentou o maior crescimento, na ordem de 58%. Pode-se perceber
também que estas organizações refletem a nova dinâmica da educação no Brasil: a
descentralização do ensino superior em direção ao interior do país, mudando a configuração
sócio-econômica dominante até então. Londrina e Maringá , cidades do interior do Paraná,
distantes por menos de 100 quilômetros, tornaram-se pólos de atração para estudantes de uma
região de quase dois milhões de habitantes, revelando-se centro das atenções de
empreendedores, incluindo-se os empreendimentos relacionados direta ou indiretamente com
o ensino superior privado. Em virtude destes aspectos, torna-se relevante a investigação do
perfil do empreendedor do ensino superior privado das cidades de Londrina e Maringá, bem
como as estratégias utilizadas pelos mesmos na condução deste empreendimento,
principalmente diante da crise de inadimplência e vagas remanescentes, fatos comuns de
ocorrência atualmente neste tipo de instituição. Utilizou-se, como metodologia, de um estudo
exploratório, ex post facto, descritivo e transversal, com entrevistas realizadas com oito
empreendedores gestores de IES- Instituições de Ensino Superior – privadas de Londrina e
Maringá. Uma das ferramentas empregadas no referido estudo foi o método CEI – Carland
Entrepreneurship Index, para classificação do empresário nas categorias de micro-
empreendedor, empreendedor ou macro-empreendedor, pela presença do maior número
possível de características empreendedoras. Através de pesquisa bibliográfica sobre
empreendedorismo e estratégia, bem como do histórico do ensino superior privado no país,
procurou-se compreender este universo. Além do perfil do empreendedor e da classificação
das estratégias em defensiva, prospectora, analítica ou reativa (Miles & Snow, 1978),
constatou-se que, em virtude de sua complexidade, cada empreendedor possui seu próprio
universo cognitivo, estabelecendo suas estratégias em conformidade com o ambiente e com a
sua visão de futuro para o seu empreendimento, não sendo possível estabelecer um único
perfil ou uma melhor estratégia para esta categoria organizacional. Recomenda-se que o
MEC/INEP dê continuidade a este estudo exploratório e, através do PDI – Plano de
Desenvolvimento Institucional, desenvolva um panorama do ambiente competitivo do ensino
superior privado no país, de forma a contribuir para o fortalecimento destas IES que
facilitaram o acesso ao ensino superior às camadas populacionais menos favorecidas,
favorecendo o desenvolvimento do país a médio e longo prazos.
Palavras-chave: empreendedorismo, estratégia, instituições de ensino superior privado.
11
ABSTRACT
The enterprising activity plays a fundamental role in the economic system and a sector that
has been increased the entrepreneurs participation is the University Education. Statistical data
demonstrate that the Brazilian University System has 3,5 million students in attendance
graduation courses, distributed in federal, municipal, state and private establishments
(MEC/INEP, 2002). In this indicator, in the last four years, the private establishments showed
the biggest growth, in the order of 58%. It can also be realized these organizations reflect the
new dynamics in brazilian education: the decentralization of University Education that goes
towards to the interior of the country, changing the dominant socio-economic configuration
until then. Londrina and Maringá, cities of the interior of Paraná state, distant for less than
100 kilometers, became polar regions of attraction for students of a two million inhabitants
region, becaming center of the entrepreneurs attentions, including the enterprises related
directly or indirectly with Private University Education. Due to these aspects, a research about
the profile of Londrina and Maringá’s Private University Education entrepreneur has its
importance, as well as the strategies used by them in the conduction of their enterprises,
mainly up against the crisis of insolvency and remaining vacant, common facts of occurrence
in this type of institution currently. It has been used, as methodology, an exploratory study, ex
post facto, descriptive and cross-sectional, with interviews investigating eight managing
entrepreneurs of Londrina and Maringá’s Private University Education Institutions. One of
the tools used in this study was CEI- Carland Entrepreneurship Index - method, in order to
classify the entrepreneurs in the categories of micro-entrepreneur, entrepreneur or macro-
entrepreneur, according to the presence of the most possible number of enterprising
characteristics. Through bibliographical research on entrepreneurship and strategy, as well as
the historical of private University Education in the country, it was searched for
understanding this universe. Besides the entrepreneur profile and the strategy classification in
defenders, prospectors, analyzers or reactors (Miles & Snow, 1978), it was been realised that,
due to its complexity, each entrepreneur has his/her own cognitive universe, establishing
his/her strategies according to the environment and with his/her own vision of future for the
enterprise, not being possible to establish an only profile or one better strategy for this
organizacional category. It’s recommendable that MEC/INEP continues this exploratory
study and, through the IDP – Institucional Development Plan, develops a prospect of the
competitive environment of private university Education in the country, as a way to contribute
for the strengthness of these organizations that had been facilitating the access to university
Education to the less favored population, contributing to the development of the country in
medium and long term.
Key-words: entrepreneuship, strategy, Private University Institutions
12
1 INTRODUÇÃO
A atividade empreendedora desempenha um papel fundamental no sistema econômico.
Conforme explicita Drucker (1998, p. 18), citando o economista francês Jean Baptiste Say, é
o “empreendedor – ‘entrepreneur’, palavra inventada por Say – que dos investimentos menos
produtivos direciona os recursos para os mais produtivos, dessa maneira criando riqueza”.
Filion (1991) completa o raciocínio inicial de Drucker atribuindo ao empreendedor as
características de visualizar, traçar metas, aprender, lançar-se no seu negócio, enfrentando
riscos e abraçando oportunidades, concentrando-se nos seus sonhos. Empreendedor é definido
por Gerber (1996) como o inovador, o estrategista, o criador de novos métodos para penetrar
ou criar novos mercados; é a personalidade criativa, que lida com o desconhecido, perscruta o
futuro, transformando possibilidades em probabilidades, caos em harmonia.
À luz destas considerações sobre algumas características do empreendedor, cabe ressaltar que
a atividade empreendedora pode ser considerada, como determina Drucker (1986, p. 45), a
constante presença de uma inovação sistemática, ou seja, “a busca deliberada e organizada de
mudanças, e a análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a
inovação econômica ou social”. No entanto, além da inovação, outras características
compõem o perfil do empreendedor, principalmente aquelas relativas à criatividade, à
motivação para a realização, à capacidade para assumir riscos e à auto-responsabilização
pelos resultados de suas ações.
Outro aspecto que convém destacar é a dupla via da atividade empreendedora, ou seja, esta
sofre e gera impactos no meio econômico, social e, não menos importante, político, no qual a
organização se insere. Em virtude de seu efeito multiplicador, produz empregos, renda,
crescimento e desenvolvimento.
Um setor que tem se mostrado alvo crescente de empreendedores é o ensino superior,
conforme se verifica na Tabela 1. Segundo dados do Censo da Educação Superior do ano
2002 (MEC/INEP,2002), o Sistema de Educação Superior possui 3,5 milhões de estudantes
em cursos de graduação presenciais, distribuídos em estabelecimentos federais, municipais,
estaduais e rede privada. Em relação ao ano anterior, houve um aumento de cerca de 450 mil
alunos, sendo que de 2000 para 2001 houve um aumento de 12,5%, e de 1999 para 2000, um
13
aumento de 14%, sendo este o maior registrado em toda a década de 90. Estes dados foram
coletados em 1637 instituições de cursos de graduação, e constam no Censo da Educação
Superior realizado pelo Ministério da Educação (MEC/INEP,2002). Cabe ressaltar que, deste
número, 4,5% (73) são entidades federais; 4 % (65) são estaduais; 3,5% (57) são municipais e
88% (1.442 unidades) são estabelecimentos de ensino particulares.
Tabela 1: Dados do ensino superior do Brasil – Distribuição entre sistemas público e
privado (número de estudantes matriculados)
Nº DE ESTUDANTES
(CURSOS DE GRADUAÇÃO
PRESENCIAIS –
Nº DE MATRÍCULAS)
1999 2000 2001 2002
Estabelecimentos federais
442.562 482.750 502.960 531.634
Estabelecimentos estaduais
302.380 332.104 357.015 415.569
Estabelecimentos municipais
87.080 72.172 79.250 104.452
Rede Privada
1.537.923 1.807.219 2.091.529 2.428.258
Total
2.369.945 2.694.245 3.030.754 3.479.913
Fonte: Elaborado a partir do Censo do ano 2002 (MEC/INEP, 2002)
A ampliação da rede privada no ensino superior deu-se segundo as bases legais da LDB – Lei
de Diretrizes e Bases, nº 4.024/ 61, e a permissão de atuação neste setor foi reforçada pela
Constituição Federal de 1988. Segundo Sampaio (2000, p.126),
a Constituição Federal de 1988 manteve o princípio, segundo o qual ‘o
ensino é livre à iniciativa privada’(Constituição da República de 1893),
atendidas as seguintes condições: cumprimento das normas gerais da
educação nacional e autorização e avaliação de qualidade pelo poder público
(art. 209, incisos I e II)
Os dados anteriores mostram que a rede privada apresentou, nos últimos quatro anos, um
crescimento acumulado de 58%, contabilizando, atualmente, 2.428.258 alunos. Enquanto isso,
o crescimento das federais atingiu 20%, das estaduais, 35%, e das municipais, 20%, no
mesmo período analisado. Neste mesmo período, o número de instituições de ensino superior
cresceu em 49%, sendo que deste número, as federais apresentaram 22% de aumento; as
estaduais decresceram em 10%, bem como as municipais, que decresceram em 5%; no
entanto, as IES privadas apresentaram um número de instituições, em 2002, 59% superior ao
de 1999 (Tabela 2).
14
Tabela 2: Dados do ensino superior do Brasil – Distribuição entre sistemas público e
privado (número de estabelecimentos de ensino)
Nº DE ESTABELECIMENTOS DE
ENSINO SUPERIOR
1999 2000 2001 2002
Estabelecimentos federais
60 61 67 73
Estabelecimentos estaduais
72 61 63 65
Estabelecimentos municipais
60 54 53 57
Rede Privada
905 1.004 1.208 1.442
Total
1.097 1.180 1.391 1.637
Fonte: Elaborado a partir do Censo do ano 2002 (MEC/INEP, 2002)
Isto demonstra que a representatividade da rede privada com relação a rede pública vem
crescendo nos últimos anos, ampliando o acesso ao ensino superior aos brasileiros,
oferecendo, simultaneamente, uma oportunidade de negócio aos empreendedores, tanto direta,
com novas instituições privadas, quanto indiretamente, com empreendimentos dependentes
destas novas instituições, tais como restaurantes, pousadas, mercados, farmácias, livrarias,
entre outros.
Este crescimento das instituições de ensino superior privadas no interior do país e
conseqüente desenvolvimento regional em virtude desta situação é percebido na região de
Londrina e Maringá, cidades pertencentes ao Norte Central do Paraná. Com uma população
de aproximadamente 448 mil habitantes (IBGE, 2000), Londrina é a segunda maior cidade do
Estado do Paraná e conta com dez instituições de ensino superior, sendo apenas uma estadual
(Universidade Estadual de Londrina). Maringá, por sua vez, conta com cerca de 300 mil
habitantes e possui oito instituições de ensino superior, e, como Londrina, somente uma
estadual (Universidade Estadual de Maringá). As instituições de ensino superior privadas
destas duas cidades podem ser observadas no Quadro 1.
15
Quadro 1: Instituições de Ensino Superior Privadas nas duas maiores cidades do Norte
Central do Paraná
Instituições em Londrina Instituições em Maringá
Centro Universitário Filadélfia – UNIFIL Centro Universitário de Maringá – CESUMAR
Faculdade Metropolitana Londrinense Faculdade Alvorada de Tecnologia e Educação em
Maringá – UNIANDRADE
Faculdade Norte Paranaense – UNINORTE Faculdade Ingá – UNINGÁ
Faculdade Teológica Sul Americana – FTSA Faculdade Maringá – CESPAR
Instituto de ensino Superior de Londrina – INESUL
(Centro Integrado de Ensino)
Faculdade Metropolitana de Maringá –
UNIFAMMA
Instituto Superior de Educação Mãe de Deus –
ISEMD
Faculdade Nobel
Faculdade de Teologia - ISBL Pontifícia Universidade Católica - PUC
Pontifícia Universidade Católica - PUC
Universidade Norte do Paraná - UNOPAR
Fonte: elaborado a partir das informações constantes no site
http://www.educacaosuperior.inep.gov.br/ (MEC/INEP, 2002)
Londrina e Maringá, distantes menos de 100 quilômetros entre si, tornaram-se pólos de
atração para estudantes de uma região de quase dois milhões de habitantes (IBGE, 2000).
Portanto, estas cidades e sua região tornaram-se alvo das atenções de empreendedores,
incluindo-se os empreendimentos relacionados direta ou indiretamente com o ensino superior
privado.
Em virtude destes aspectos, uma pesquisa sobre o perfil do empreendedor do ensino superior
privado das cidades de Londrina e Maringá e a identificação das estratégias utilizadas pelos
mesmos na condução deste empreendimento, pode contribuir para compreender as mudanças
que se pronunciam nesta região. Para este trabalho, utilizou-se a definição de empreendedor
gestor como aquele que é proprietário-gerente, ou seja, que detém a mantença da instituição e
possui poder de decisão sobre as diretrizes organizacionais, fazendo parte do Conselho de
Mantenedores das instituições de ensino superior privadas.
Na região do Norte Central do Paraná, há atualmente 24 instituições de ensino superior
privadas (MEC/INEP, 2003) , divididas em centros universitários, universidades, faculdades e
institutos superiores. As cidades de Londrina e Maringá, juntas, somam 16 instituições de
ensino superior privadas. Portanto, devido à conveniência da aplicação das entrevistas, optou-
se por realizar a referida pesquisa nas duas maiores cidades do eixo do Norte Central do
Paraná, Londrina e Maringá, onde se encontram localizadas o maior número de instituições de
16
ensino superior privadas desta região, e onde está localizado o PPA – Programa de Pós-
graduação em Administração, conveniado entre a UEL – Universidade Estadual de Londrina e
UEM - Universidade Estadual de Maringá.
1.1 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA
Conforme denota Fukuyama apud Filion (1999,p. 20),
Nos anos 80, o campo do empreendedorismo expandiu-se e espalhou-se para
várias outras disciplinas. Organizações e sociedades foram forçadas a buscar
novas abordagens para incorporarem as rápidas mudanças tecnológicas à sua
dinâmica. Como uma das conseqüências da queda dos países comunistas,
ficou claro que as sociedades não podem evoluir sem empreendedores. O
maior bem de uma sociedade são os recursos humanos, os quais devem ser
mobilizados em direção de projetos de caráter empreendedor. Depois do
colapso da União Soviética, a guinada em busca de desempenho, liderando
ou seguindo para outras economias, parece intensificar-se. Fukuyama(1994)
também sugere que a prosperidade e a sua força motriz, o
empreendedorismo, são resultados de um estado de confiança entre os
indivíduos e a sociedade.
À vista disto, baseando-se na teoria defendida por economistas adeptos a Schumpeter, afirma-
se que os empreendedores é que geram a riqueza de um país. Subentende-se, através dessa
assertiva, que o país que possui muitos empreendedores é um país rico economicamente.
Entretanto, apesar do Brasil ser um país com pouco crescimento econômico, dados
estatísticos demonstram que é um país de empreendedores.
Este fator pode ser percebido não devido ao grande número de oportunidades de novos
negócios que o país oferece, mas pode-se dever à falta de oportunidades de ascensão sócio-
econômica em virtude dos altos índices de desemprego apresentados nos últimos anos. Dutra
(2002,p.106) comenta em sua pesquisa que investiga o perfil do empreendedor e a
mortalidade das micro e pequenas empresas londrinenses que “dentre as razões de maior
freqüência que levaram os dirigentes a abrir suas empresas, algumas estão relacionadas às
causas de primeira necessidade e não de auto-realização.” Os empreendedores apresentaram
como motivo mais freqüente para abertura do seu negócio a falta de oportunidade de trabalho,
com 29,01% das respostas.
17
Segundo o relatório GEM – Global Entrepreneurship Monitor (2002), o Brasil ocupou a
sétima posição entre os países com maior nível de empreendedorismo, com um TAE – Taxa
de Atividade Empreendedora – total de 13,5% em 2002. Este relatório engloba uma pesquisa
com 37 países participantes, sendo 19 da Europa, nove da Ásia, quatro da América Latina,
dois da América do Norte, dois da Oceania e um da África. A Tabela 3 mostra o ranking de
alguns países participantes do ano 2002.
Tabela 3: Ranking de países segundo a TAE – Taxa de Atividade Empreendedora, em
2002 (destaque especial para o Brasil)
PAÍS TAE (%)
1º Tailândia 18,9
2º Índia 15,7
3º Chile 14,5
5º Argentina 14,0
7º Brasil 13,5
11º Estados Unidos 10,5
24º Alemanha 5,2
37º Japão 1,8
Fonte: elaborado a partir de GEM (2002)
O Brasil, nas três edições em que participou, sempre ocupou uma posição de destaque dentre
os países com alta taxa de atividade empreendedora (GEM, 2002). Sua maior taxa foi em
2000, 20,4%, provavelmente devido ao crescimento econômico observado naquele ano;
contudo, em 2001 esta taxa caiu para 14,2%.
Entretanto, seja pela má mensuração do capital, que se torna insuficiente para a continuidade
das operações das empresas, ou por falta de formação adequada, ocasionando um mau
planejamento, a taxa de mortalidade, principalmente das micro e pequenas empresas, tem sido
assustadora. Segundo dados do BNDES- Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (2003), em média, a cada ano foram criadas 314 mil firmas e fechadas 219 mil.
Neste sentido, o trabalho apresentado por Dutra (2002) confirma estas informações. Na cidade
de Londrina, entre os anos de 1995 e 2000 (inclusive), 9.754 (nove mil, setecentas e cinqüenta
e quatro) empresas foram abertas e encerradas neste período. De acordo com esta pesquisa,
pode-se perceber os principais motivos para o encerramento das atividades (Dutra, 2002,p.
101): “excetuando-se os motivos por ‘problemas particulares’ e ‘outros’, destacam-se os
18
seguintes problemas relacionados como mais importantes: falta de clientes, concorrência
muito forte, carga tributária elevada, falta de crédito e crise econômica”.
Através de pesquisas, diversos estudiosos têm categorizado algumas características atribuídas
ao empreendedor. Duas correntes principais de estudo sobre empreendedorismo têm se
destacado: os economistas, liderados por Say e Schumpeter, e os comportamentalistas, dentre
os quais ressalta-se McClelland (Filion, 1999). Os estudos dos economistas a respeito de
empreendedorismo estão relacionados com a abertura de novas empresas e seu
gerenciamento. Entretanto, a corrente comportamentalista tem se preocupado em analisar qual
o perfil do empreendedor, envolvendo suas características, habilidades e valores.
Como características empreendedoras, os comportamentalistas atribuem as especificadas no
Quadro 2. A propensão a confiar nas pessoas e a tomar riscos moderados, bem como a
inovação fazem parte do comportamento empreendedor.
Quadro 2: Características mais freqüentemente percebidas nos empreendedores,
segundo os comportamentalistas
Características Empreendedoras
Inovação Otimismo Tolerância à ambigüidade e à
incerteza
Liderança Orientação para resultados Iniciativa
Riscos moderados Flexibilidade Capacidade de aprendizagem
Independência Habilidade para conduzir
situações
Habilidade na utilização de
recursos
Criatividade Necessidade de realização Sensibilidade a outros
Energia Autoconsciência Agressividade
Tenacidade Autoconfiança Tendência a confiar nas pessoas
Originalidade Envolvimento a longo prazo Dinheiro como medida de
desempenho
Fonte: elaborado a partir de Filion (1999)
O empreendedorismo tem sido pauta de estudos desde a segunda década do Século XX. Hitt,
Ireland, Camp et al (2002) registram os primeiros estudos em empreendedorismo a partir dos
economistas Knight e Schumpeter (Quadro 3), sendo que os estudos foram intensificados
após 1987.
19
Quadro 3: Primeiros pesquisadores em empreendedorismo
Ano Pesquisadores
1921 Knight
1934 Schumpeter
1944 Von Mises
1945 Hayek
1959 Penrose
1973 Kirzner
1974 Vésper
1979 e 1987 Birch
Após 1987 Aumento nos estudos do empreendedorismo
Fonte: elaborado a partir de Hitt, Ireland, Camp et al (2002).
Knight (1921) apud Hitt, Ireland, Camp et al (2002) iniciou seus trabalhos sobre
empreendedorismo abordando o risco e a incerteza; ainda segundo estes autores, Schumpeter
(1934), outro economista, abordou novas combinações de criação destrutiva. Em seguida,
Von Mises, em 1944, analisou a relação entre a ação humana e a o empreendedor. Hayek, em
1945, abordou a aprendizagem mútua e a consciência participante como características
empreendedoras. Quatorze anos mais tarde, Penrose, em 1959, estudou o empreendedorismo
de serviços e as oportunidades de produção, no sentido de contribuir com os estudos
realizados até então.
Kirzner, em 1973, estudou a agilidade dos empreendedores na visão de oportunidades de
mercado (Hitt, Ireland, Camp et al , 2002). No ano seguinte, Vésper, em 1974, organizou o
primeiro grupo de estudos de empreendedorismo da Academy of Management’s Business
Policy Division. David Birch apud Hitt, Ireland, Camp et al (2002) , em 1979, estudou o
empreendedorismo como máquina de crescimento da economia e, em 1987 deu continuidade
aos trabalhos envolvendo este tema.
Por ser um tema que deve ser explorado devido ao Brasil ser considerado um país
empreendedor (GEM, 2002) e devido à expansão dos empreendimentos relacionados direta ou
indiretamente ao ensino superior privado, o estudo sobre a atividade empreendedora no ensino
superior privado pretende contribuir com as pesquisas realizadas até então. Destarte isto, em
virtude de sua importância no contexto brasileiro, as perguntas às quais esta pesquisa
procurou responder são:
20
Qual o perfil do empreendedor gestor das IES – Instituições de Ensino Superior – privadas
localizadas nas cidades de Londrina e Maringá ?
Qual(is) estratégia(s) utiliza(m) na condução do empreendimento ?
Existe uma associação entre o perfil do empreendedor gestor das IES e da(s) estratégia(s)
por ele utilizada(s) na condução de seu empreendimento ?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
A presente pesquisa buscou alcançar os objetivos explicitados a seguir.
1.2.1 Objetivo geral
Identificar o perfil do empreendedor gestor do ensino superior privado das cidades de
Londrina e Maringá e as estratégias utilizadas por este empreendedor na condução de sua
organização.
1.2.2 Objetivos específicos
Verificar qual o gênero predominante, idade e formação do empreendedor gestor do ensino
superior privado das cidades de Londrina e Maringá;
Constatar se este empreendedor exerce atividades paralelas a este empreendimento, e se
estas atividades possuem relação com a sua atividade principal;
Investigar qual a atividade profissional anterior à abertura deste empreendimento exercida
por este empreendedor, e a sua relação com o empreendimento em questão;
Utilizando-se da metodologia do CEI – Carland Entrepreneurship Index, traduzida por
Inácio Júnior (2002)
1
, descobrir o potencial empreendedor do entrevistado, se micro-
empreendedor, empreendedor ou macro-empreendedor;
1
Optou-se por utilizar a metodologia do CEI - Carland Entrepreneurship Index, traduzida por Inácio Júnior
(2002) devido a dois fatores principais, a saber : (1) por dar continuidade a um trabalho realizado pelo PPA –
Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Estadual de Maringá, demonstrando o impacto
de uma pesquisa desenvolvida por este programa junto à academia; (2) pelo trabalho de Inácio Júnior(2002)
atestar a confiabilidade deste instrumento de medida do comportamento empreendedor, estudando-o
minuciosamente em sua pesquisa.
21
Verificar as estratégias utilizadas por estas instituições de ensino, se estão voltadas ao
crescimento, qualidade, preços diferenciados, e outros fatores a serem analisados, com base
na teoria de Miles & Snow (1978);
Analisar se há a possibilidade do estabelecimento de uma associação entre a influência do
perfil do empreendedor na elaboração das estratégias para a condução de sua organização.
1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA
Esta pesquisa justifica-se pelo crescimento significativo do número de escolas privadas de
ensino superior na região de influência geo-econômica de Londrina e Maringá, bem como
pelo crescimento e desenvolvimento das instituições pioneiras. Este fator parece influenciar a
dinâmica dos aspectos econômicos, sociais, políticos e culturais da região eleita para o estudo.
Logo, compreender como se desenvolve a atividade relacionada com o ensino superior
privado sob o prisma da ação empreendedora pode contribuir para o avanço da Administração
enquanto ciência, bem como para a introdução de melhores práticas administrativas neste
segmento sócio-econômico.
O estudo do empreendedorismo também tem sido alvo de muitos pesquisadores no intuito de
descobrir se há algumas características que se referem somente aos empreendedores, como
explicar o comportamento empreendedor e os novos tipos de empreendimentos que têm
surgido frente à globalização e a novos cenários de competitividade. Assim sendo, tornam-se
imprescindíveis novos estudos que abordem este tema, para agregar conhecimento a este
corpo teórico que tanto instiga os pesquisadores da administração.
Novas formas de empreender estão surgindo; empreendimentos ecológicos, empreendimentos
no terceiro setor e, como forma de atender às necessidade de expansão do ensino superior,
muitos empreendedores aproveitaram a oportunidade de mercado para abrir instituições de
ensino superior privadas. Não há conhecimento de registro de pesquisas deste tipo de
empreendimento visto como tal, bem como do empreendedor desta categoria de negócios,
justificando estudos para que a comunidade acadêmica possa compreender este processo.
O empreendedor do ensino superior possui clientelas diferenciadas, lidando com o mercado
de trabalho como cliente, como avaliador das condições de ensino e das competências
22
desenvolvidas pelo acadêmico durante o período de sua formação; com os alunos como
clientes, que alguns enxergam como produto, mas que se revestem de uma postura crítica se o
serviço prestado a eles não está sendo atendido satisfatoriamente; e os professores e
funcionários, clientes internos, que também necessitam estar satisfeitos com as condições de
trabalho e de condução da diretoria institucional para o desenvolvimento de suas tarefas do
melhor modo possível. Trata-se de um processo complexo, de diversas variáveis envolvidas,
que exige habilidades específicas para o empreendedor deste negócio.
O estudo da estratégia também se faz necessário na medida em que esta representa o fio
condutor da organização. A estratégia formulada pelos empreendedores do ensino superior
privado possui grande relevância de estudo a partir do momento em que o seu negócio
influencia direta ou indiretamente outros empreendimentos, impactando nos aspectos sócio-
econômicos da região em que se insere. Imobiliárias, restaurantes, shopping centers, livrarias,
postos de gasolina, farmácias, rede hoteleira e outros negócios são afetados pelas instituições
de ensino superior privadas, significando que o seu estudo é importante para a economia da
região.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Apresenta-se, a seguir, a forma com que o presente trabalho está dividido. Conforme exposto
na Figura 1, a referida pesquisa está estruturada em cinco capítulos, a saber: (1) Introdução;
(2) Fundamentação Teórica; (3) Aspectos Metodológicos; (4) Resultados da Pesquisa e (5)
Considerações Finais e Recomendações.
23
Figura 1: Estrutura da Dissertação
Fonte: elaborado pela autora.
No primeiro item, apresenta-se uma breve introdução sobre o tema empreendedorismo, bem
como aspectos inerentes ao ensino superior privado, destacando-se sua expansão nos últimos
anos, o que justifica a realização desta pesquisa. No mesmo tópico, são relatados o tema e
problema da pesquisa e os objetivos da mesma, subdivididos em objetivos geral e específicos.
Cabe ressaltar a justificativa e relevância da dissertação, concluindo o primeiro capítulo com a
estrutura da dissertação.
Em um segundo momento, é realizada a fundamentação teórica da pesquisa. Através desta, o
leitor estará apto a conhecer os conceitos que a autora utiliza para nortear seu trabalho. Sendo
assim, revelam-se, a priori, os aspectos iniciais, conceitos e capacidades, habilidades e
Capítulo 1 - Introdução
Capítulo 2 – Fundamentação Teórica
2.1- Empreendedorismo
2.2 - Estratégia
2.3 A Atividade
Empreendedora no Ensino
Superior Privado No Brasil
Capítulo 3 – Aspectos Metodológicos
Capítulo 4 – Resultados da Pesquisa
4.1 Empreendimentos do Ensino
Superior Privado de Londrina
4.2 Empreendimentos do Ensino
Superior Privado de Maringá
Capítulo 5 – Considerações Finais e Recomendações
24
atitudes do empreendedor para diversos pesquisadores da área, sendo que a autora, através
deste subsídio teórico, definiu o perfil do empreendedor em que esta pesquisa está embasada.
Ainda no referencial teórico, faz-se necessário definir o que é estratégia, quais são seus
conceitos, quais os tipos de estratégia e o que pode se considerar uma estratégia
empreendedora. Este tópico é relevante a partir do momento em que a autora se propôs a
pesquisar as estratégias que os empreendedores gestores das IES privadas de Londrina e
Maringá utilizam na condução de sua organização.
No último tópico do referencial teórico, estabelece-se um panorama sobre o ensino superior
no Brasil, especificamente o ensino superior privado, sua evolução histórica, a situação atual,
finalizando o presente capítulo enfatizando o empreendedor gestor do ensino superior privado
e as estratégias percebidas utilizadas até então.
Na seqüência do trabalho, são evidenciados os aspectos metodológicos da dissertação. Para
tal, divide-se o mesmo em modelo teórico utilizado pela pesquisa, procedimentos
metodológicos da pesquisa, instrumentos da pesquisa, técnicas de coleta e tratamento de
dados e delimitação da pesquisa.
Logo após, são abordados os resultados da pesquisa, provenientes das entrevistas com os
empreendedores gestores das IES privadas de Londrina e de Maringá. Neste tópico, para cada
empreendimento, são entrevistados quantos empreendedores gestores que quiserem colaborar
com a pesquisa.
No item seguinte, é realizada a discussão das perguntas de pesquisa e estabelecidas as
conclusões da mesma, efetivando um paralelo entre as respostas dos empreendedores em
questão, sendo estabelecidas as considerações finais e recomendações da mesma, para que
futuros pesquisadores possam continuar a explorar o tema no sentido de contribuir com a
ciência social aplicada.
25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Na presente pesquisa, procurou-se conceituar “empreendedor”, o que é empreendedorismo, e
o que são estratégias, descrevendo o que os principais teóricos dizem a respeito destes
assuntos. Ressalta-se, também, a evolução histórica do ensino superior privado no Brasil, para
contextualizar a pesquisa realizada. Somente a partir de uma base teórica sólida a respeito do
tema, pode-se investigar como é o empreendedor gestor do ensino superior privado das
cidades investigadas, bem como as estratégias por ele seguidas na condução de sua
organização.
2.1 EMPREENDEDORISMO
2.1.1 Aspectos iniciais
Contrariando todas as expectativas de incapacidade de criação de empregos para geração
proveniente do “baby boom” nos Estados Unidos, de 1974 a 1984 o número de empregos
naquele país aumentou em 24 milhões (Drucker, 1986). Acontece que, de 1979 a 1985, na
Inglaterra e nos Estados Unidos, as grandes empresas estavam reduzindo o número de
empregos. Portanto, este crescimento econômico deu-se, em sua grande parte, às instituições
pequenas e médias, que foram criadas nesta época, que absorveram a mão-de-obra existente.
Contrariando a Teoria de Kondratieff
2
, cujo modelo econométrico predizia que a
conseqüência das novas tecnologias aplicadas no processo produtivo colocava as empresas em
um ciclo de 50 anos, cujos vinte últimos anos seriam de estagnação e de crescimento zero, o
espírito empreendedor surgiu através da abertura de novos negócios. Houve um
redirecionamento da economia norte-americana para uma economia empreendedora,
caracterizando uma nova era, marcada por um espírito criativo, inovador, com atitudes e
valores próprios.
2
Nikolai Kondratieff foi um economista russo, executado por ordem de Stalin, no início dos anos 30, devido ao
seu modelo econométrico pessimista, chamado de Teoria de Kondratieff. A sua teoria deixou discípulos tais
como Jay Forrester e Joseph Schumpeter (Drucker, 1986).
26
Drucker (1986,p. 18-19), ao abordar o empreendedorismo sob a perspectiva econômica,
afirma:
Dentre todos os grandes economistas modernos, somente Joseph Schumpeter
abordou o empreendedor e o seu impacto sobre a economia. Todo
economista sabe que o empreendedor é importante e provoca impacto.
Entretanto, para os economistas, o ‘empreendedor’ é um evento ‘meta-
econômico’, algo que influencia profundamente, e , deveras, molda a
economia, sem fazer parte dela. (...) Economistas, em outras palavras, não
têm nenhuma explicação para explicar por que o espírito empreendedor
emerge, como aconteceu no final do século XIX, e parece estar emergindo
hoje (...). Realmente, os eventos que explicam por que o empreendimento se
torna eficaz, provavelmente não são, em si, eventos econômicos. As causas,
possivelmente, estariam nas mudanças em valores, percepções e atitudes,
talvez mudanças demográficas, em instituições (tais como a criação de
bancos empreendedores na Alemanha e nos Estados Unidos por volta de
1870) , e talvez em mudanças na educação.
No Brasil, as micro e pequenas empresas são apontadas como uma alternativa ao desemprego,
principalmente a partir da década de 80 (IBGE,2001). Por ser considerado um país “em
desenvolvimento”, o empreendedorismo tem sido amplamente percebido na economia
brasileira. A importância do micro e pequeno empreendedor para o crescimento econômico
fez com que o governo incentivasse a prática empreendedora através de legislações
diferenciadas e criações de mecanismos de apoio. Através da Lei nº. 7.256 de 27 de novembro
de 1984, houve a implantação do primeiro Estatuto da Microempresa e, em 1988, a
Constituição Federal passou a garantir um tratamento diferenciado às micro e pequenas
empresas através do artigo 179 do capítulo da Ordem Econômica.
Em 1990, o CEBRAE – Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena Empresa,
criado em 1972, transformou-se em SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas, ampliando as suas atividades para auxiliar aqueles que pretendem e que
são empreendedores na condução de seu negócio (IBGE, 2001). Importante se faz ressaltar a
criação de linhas de crédito especiais no BNDES, Caixa Econômica Federal e Banco do
Brasil, bem como instituições de microcrédito, que auxiliam empresas formalmente ou
informalmente constituídas, na captação de recursos para o seu empreendimento. Com o
auxílio destes órgãos, novas oportunidades estão sendo exploradas e o Brasil é apontado,
atualmente, como o sétimo país em nível de empreendedorismo, segundo o Relatório GEM
(2002).
27
Nesta atividade de busca de novas oportunidades e criação de negócios, os especialistas do
GEM (2002) apontam um dinamismo maior de nascimento de empresas nas seguintes áreas,
respectivamente: software de serviços, biotecnologia,e-commerce/ Internet,
bancário/financeiro/seguros, software para produtos, serviços educacionais, metais, materiais
e mineração e agricultura/horticultura/floresta. Na Tabela 4 observam-se os setores e seu
percentual de crescimento, segundo os pesquisadores do GEM (2002), cabendo especial
destaque aos serviços educacionais, tema que é o centro da referida pesquisa.
Tabela 4: Setores com maior dinamismo na geração de empresas
Setores %
Software de serviços 12
Biotecnologia 11
E-commerce e internet 10
Bancário, financeiro e seguros 7
Software para produtos 7
Serviços educacionais 4
Metais, materiais e mineração 4
Agricultura, Horticultura e Floresta 4
Fonte: adaptado de GEM(2002).
Portanto, percebe-se que os serviços educacionais, representados nesta pesquisa pelas
instituições de ensino superior privadas, apresentam uma oportunidade crescente para
empreendedores, o que justifica o aprofundamento do seu estudo. Para tal, necessário se faz
estabelecer os conceitos de empreendedorismo, as teorias explicativas do comportamento
empreendedor e as características empreendedoras, relatadas a seguir.
2.1.2 Conceitos sobre empreendedorismo
Estudos têm sido realizados no sentido de definir empreendedorismo e empreendedor,
descobrir o motivo de empreenderem e quais as conseqüências do ato de empreender, tais
como Greatti & Senhorini (2000) , Machado & Gimenez (2000) e Dutra (2002). Conforme
explicita Dornelas (2001), o empreendedor é aquele que consegue detectar uma oportunidade
e a partir dela cria um empreendimento, com o intuito de obter lucro sobre ele e assumindo
riscos calculados.
28
Neste sentido, a figura do empreendedor pode ser aquela que possui algumas características
próprias, tais como ter iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que realiza; bem
como possuir criatividade na utilização de recursos disponíveis, transformando o ambiente
social e econômico onde atua; através da aceitabilidade em assumir riscos e a possibilidade de
fracassar. Não havendo consenso conceitual, algumas definições de empreendedorismo estão
estabelecidas no Quadro 4
Quadro 4: Alguns conceitos de empreendedorismo
Ano Pesquisadores Conceito de empreendedorismo
1934 Schumpeter Empreendedorismo é fazer coisas novas e/ou fazer a mesma
coisa de forma diferente. Abrange novos métodos de produção,
abertura de novos mercados, novas fontes de suprimentos e
novas organizações.
1973 Kirzner Empreendedorismo é a habilidade para perceber novas
oportunidades.
1985 Drucker Empreendedorismo é dotar a empresa de novas capacidades de
produzir riquezas, utilizando os recursos existentes.
1985 Stevenson,Roberts &
Grousbeck
Empreendedorismo é a busca de oportunidades sem a
preocupação com recursos e capacidades.
1987 Rumelt Empreendedorismo é a criação de novos negócios, com algo
novo, não sendo cópia de algo existente.
1988 Low & MacMillan Empreendedorismo é a criação de novos empreendimentos.
1988 Gartner Empreendedorismo é o processo de criação de novas
organizações.
1997 Timmons Empreendedorismo é o modo de pensar, argumentar e agir,
persistindo por uma oportunidade, através de uma liderança
equilibrada.
1997 Venkataraman Empreendedorismo é entender como buscar as oportunidades
futuras de bens e serviços descobertos, criados e explorados por
alguém e quais as conseqüências correlatas.
1988 Morris Empreendedorismo ocorre quando indivíduos e/ou grupos criam
recursos para explorar as oportunidades do ambiente.
1999 Sharma & Chrisman Empreendedorismo envolve atos de criação, renovação ou
inovação organizacional dentro ou fora desta.
Fonte: elaborado a partir de Hitt, Ireland, Camp et al (2002).
Conforme as explicações de Drucker (1986), ser empreendedor é participar de um processo
que envolve a criação de algo novo, de valor. Portanto, na visão deste autor, o
empreendedorismo está calcado na esfera econômica, ou seja, na criação de um novo negócio,
e que este também seja inovador. A exemplo disto, Drucker não considera empreendedor
aquele que abre uma franquia; empreendedor, neste caso, é o franqueador, que criou uma
nova maneira de desenvolver um produto/serviço.
29
Ainda seguindo a visão de Drucker (1986), o conceito de empreendedorismo passa pela idéia
de inovação, enxergando novas oportunidades de negócio. Propõe, em seus estudos, o
empreendedorismo como sendo sistematizado (o que ele denomina de inovação sistemática),
podendo ser ensinado, transformando-se em um campo de conhecimento. Defende que o
comportamento empreendedor não está restrito à pequena empresa e que a ciência da
administração passou a ser mais respeitada quando foi entendida como um campo de
conhecimento para pequenas e não somente para grandes empresas.
Contradizendo a idéia anterior, Filion (1999) compreende que empreender é uma esfera da
vida. O fato de uma pessoa ter iniciativa para realização de algo, tal como uma professora que
descobre uma nova maneira de ensinar aos seus alunos, ou uma enfermeira que inventa um
novo procedimento cirúrgico, estes são processos empreendedores.
Para uma pessoa ser considerada empreendedora, deve possuir algumas habilidades técnicas,
gerenciais e algumas características pessoais. No campo técnico, deve-se ser capaz de captar
informações, ter oratória, liderança, trabalhar em equipe, entre outros fatores. As habilidades
gerenciais fazem com que o empreendedor saiba lidar com marketing, finanças, logística,
produção, tomada de decisão, e negociação. Deve possuir, como características pessoais,
disciplina, persistência, habilidade de correr riscos, inovar, e outras características inerentes a
este indivíduo (Dornelas, 2001).
Birley & Musyka (2001) acreditam que os empreendedores recebem influências de origens
diversificadas e variáveis no decorrer do tempo. Eles podem ser influenciados pela carga
genética, pela formação familiar, pelas experiências profissionais anteriores e pelo ambiente
econômico em que estão inseridos.
Os autores Bridge, O’Neill & Cromie (1998) falam sobre os diversos significados do
empreendedorismo, destacando duas abordagens: uma abordagem geral ou chamada
educacional e uma abordagem restrita ou econômica. Na primeira visão, empreender é um
tipo de comportamento que pode ser visto em vários contextos, podendo ser demonstrado nas
ações individuais que as pessoas tomam, em várias situações, não somente nos negócios.
30
Levam em consideração alguns fatores: os atributos, competências, atitudes, papéis, idéias e
recursos das pessoas. Na segunda abordagem descrita pelos pesquisadores, empreender é
somente usado como um sinônimo de pequenos negócios ou o processo de começar um.
Entretanto, percebe-se que esta definição pode ser entendida como parte da abordagem geral,
apenas um exemplo da mesma, não contradizendo-a.
Kets de Vries (2001, p.4), a partir de uma abordagem comportamentalista, define algumas das
características do empreendedor, a saber:
Os empreendedores parecem ser orientados para realização, gostam de
assumir responsabilidades por suas decisões e não gostam de trabalho
repetitivo e rotineiro.(...) possuem altos níveis de energia e altos graus de
perseverança e imaginação que, combinados com a disposição de correr
riscos moderados e calculados, os capacitam a transformar o que
freqüentemente começa como uma idéia (visão) simples e mal definida em
algo concreto.
Degen (1989, p.1), partindo da visão econômica de empreendedorismo, define o
empreendedor como sendo
o agente do processo de destruição criativa que, de acordo com Joseph A.
Schumpeter, é o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o
motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos de
produção, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos
métodos menos eficientes e mais caros.
Continuando a visão de Degen (1989), define sucesso do empreendimento como dependente
de três etapas: identificação de oportunidade de negócio, implementação do empreendimento
e desenvolvimento do conceito de negócio. Entretanto, passando de uma visão econômica
para uma abordagem comportamentalista, Degen (1989) ressalta que o segredo do sucesso de
um empreendimento reside na criatividade do empreendedor, proveniente da observação da
sua realidade e da visão de futuro, perscrutando tendências de acontecimentos.
Conforme Pereira & Santos (1995), um empreendedor de sucesso é aquele que possui o
desejo de auto-realização, tem confiança em si mesmo, capacidade analítica de assumir riscos
calculados, metas para alcançar, flexibilidade, criatividade. Também citam a coragem, a
capacidade de reerguer-se, se necessário, e a aprendizagem com os erros como sendo
qualidades atribuídas ao empreendedor bem-sucedido.
31
Filion (1999) descreve seis tipos de proprietários-gerentes de pequenos negócios,
denominando-os de lenhador, sedutor, jogador, hobbysta, convertido e missionário. Descreve
como “lenhador” aquele empreendedor que não gosta de multidões, sendo ambicioso e
trabalhando muito, voltando-se para a produção. Quando contrata funcionários para trabalhar
para ele, o lenhador normalmente não fica satisfeito com a qualidade e quantidade do trabalho
de seus funcionários. Este, segundo Filion (1999), é o tipo mais comum de proprietário-
gerente.
Para Filion (1999), a segunda categoria de empreendedor é o “sedutor”. Os sedutores gostam
que as coisas aconteçam de maneira rápida, pois são seduzidos pelo novo negócio,
entregando-se totalmente a ele, mas o seu entusiasmo passa logo, fazendo com que o negócio
seja vendido em um curto espaço de tempo. São sociáveis e ampliam sua rede de
relacionamentos com facilidade, e são estimulados pela novidade, perdendo o interesse
facilmente pelo que se torna rotineiro.
Como “jogadores”, Filion (1999) descreve o indivíduo que enxerga a empresa como um meio
de ganho para sustentar o seu estilo de vida. Geralmente dedicam-se a esporte e ao lazer,
vendo o seu negócio, por vezes, como um empecilho para realizar as atividades das quais
mais gosta. São citados como jogadores pessoas provenientes da terceira ou quarta geração de
empresas familiares.
“Hobbystas” encaram o seu negócio como um hobby, ou seja, dedicam-se ao seu negócio no
seu tempo livre. Portanto, geralmente possuem um emprego oficial para sua sustentabilidade e
o empreendimento como sendo um meio para sua auto-realização. Investem os seus recursos
financeiros no seu negócio, buscando o seu máximo desenvolvimento, mas possuem
dificuldades em tomar decisões estratégicas.
Os “convertidos” estão emocionalmente comprometidos com o seu negócio. Encontram, no
seu negócio, a sua verdadeira vocação, tornando-o sua descoberta fundamental. Estão
convencidos de que esta é a melhor coisa a fazer, e aqueles que vão contra à sua idéia são
32
desacreditados por eles. Portanto, possuem dificuldades em delegação de tarefas, preferindo
eles mesmos fazerem as suas atividades, sentindo-se, geralmente, superiores aos demais.
A última categoria de proprietários-gerentes, segundo Filion (1999) são os “missionários”.
“Missionário” geralmente inicia sozinho o seu negócio. Conhece bem o produto e o mercado
em que está inserido, e é apaixonado pelo que faz. Percebe o seu negócio como um organismo
vivo, e sabe organizar a sua empresa de forma que a mesma funcione na sua ausência.
Importa-se com a satisfação de seus empregados e tem visão clara de seu negócio. No Quadro
5 são estabelecidas as estratégias e razões de ser da empresa para cada tipo de proprietário-
gerente.
Quadro 5: Tipos de Proprietários-Gerentes de Pequenos Negócios e Estratégias
Tipo de Proprietário-Gerente Razão de Ser da Empresa Tipo de Estratégia
Lenhador Sobrevivência-Sucesso Contínua
Sedutor Prazer Radical
Jogador Lazer Racional
Hobbysta Auto-realização Evolucionária
Convertido Segurança Revolucionária
Missionário Conquista Progressiva
Fonte: Filion (1999, p.16)
Conforme explicita este autor, normalmente encontram-se proprietários-gerentes que são uma
combinação de dois ou mais tipos definidos a anteriori. Cabe ressaltar que os proprietários-
gerentes podem migrar de uma categoria a outra no decorrer de sua vida, através das
experiências vividas, da mutação de suas condições financeiras, e outros fatores que
influenciem no seu comportamento.
Para finalidade desta pesquisa, utiliza-se como definição de empreendedor a descrita por
Filion (1999, p.19)
O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de
estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do
ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios.
Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis
oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que
objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor.
33
Ainda segundo Bridge, O’Neill & Cromie (1998), o termo empreendimento pode ser atribuído
quando alguns fatores podem ser observados, a saber, quando: (a) a tarefa não é rotineira; (b)
a tarefa é um pouco complexa; (c) a tarefa é dirigida por metas; (d) a meta é difícil de ser
atingida, mas acessível; (e) a tarefa é abordada de uma maneira aventureira; (f) a tarefa é
abordada de uma maneira determinada e dinâmica; (g) a tarefa executa metas fixas (ou chega
perto de fazê-lo); (h) um projeto é executado de maneira enérgica e adaptável; (i) aborda a
inovação, a flexibilidade, e a mudança.
Isto significa, portanto, que não é o sucesso que determina se uma pessoa é empreendedora ou
não, é o processo, a maneira com que lida com determinadas tarefas. Entretanto, um desafio é
posto: por que há algumas pessoas mais empreendedoras que outras? Descobrir isto tem sido
o desafio de inúmeros pesquisadores, inclusive para aqueles que relatam ser possível ensinar a
alguém a ser empreendedor (Dolabela, 1999; Filion & Dolabela, 2000). Algumas teorias
tentam explicar o comportamento empreendedor, dentre elas podem ser citadas as Teorias da
Personalidade, Teorias do Comportamento, Abordagens Econômicas, entre outras.
2.1.3 Teorias explicativas do comportamento empreendedor e características correlatas
Bridge, O’Neill & Cromie (1998), a partir da leitura de outros autores, categorizaram algumas
teorias de forma a explicar o comportamento empreendedor e elencar as características ditas
empreendedoras. A seguir, são explicitadas estas teorias e seus respectivos defensores.
2.1.3.1 Teorias da Personalidade
Estas teorias postulam que é a personalidade dos indivíduos que explica as suas atitudes. A
teoria mais simples diz que é a posse dos indivíduos de algumas características que os
predispõem a um comportamento empreendedor. Na Abordagem Psicodinâmica, o indivíduo
empreendedor é entendido como sendo anticonvencional em sociedade, enquanto que na
Abordagem Psicológica, deve-se considerar o contexto em que o indivíduo opera, sendo este
um aspecto que influencia sobremaneira o comportamento empreendedor.
34
Alguns teóricos como McKenna, Stevenson, Gumpert e Timmons apud Bridge, O’Neill &
Cromie (1998), explicam que há algumas qualidades pessoais do empreendedor, como
motivação para realização, propensão a tomar riscos, desejo de ser o centro do controle,
necessidade de autonomia, determinação, iniciativa, criatividade e autoconfiança.
As características e qualidades relatadas anteriormente oferecem um impacto no
comportamento, mas a abordagem de explicação do empreendedor pelo comportamento tem
as suas críticas, baseadas no fato de que as teorias da personalidade descrevem tendências
gerais e são raramente aplicadas para situações específicas, que os métodos usados para medir
as características empreendedoras são muitos e os resultados conflitantes.
Além disso, muitos estudos também mostram que outros grupos, gerentes, por exemplo,
exibem um perfil empreendedor. É aceito que muitos empreendedores não possuam todas as
características identificadas, e muitas das características são também possuídas por aqueles
que não são descritos como empreendedores.
O empreendedorismo, entendido pela abordagem psicodinâmica, baseia-se na Teoria
Psicanalítica da personalidade postulada por Freud. A sua abordagem está subsidiada em três
premissas básicas: que muitos comportamentos são dirigidos por objetivos e são causados por
uma força dentro das pessoas; que muitos comportamentos se originam do inconsciente; e que
as primeiras experiências de infância são cruciais no desenvolvimento da personalidade
(Bridge, O’Neill & Cromie ,1998).
Nesta abordagem, pais, em particular, são vistos como controladores e manipuladores. Estas
imagens negativas dos pais podem ter pouca base na realidade, mas percepção é o que
importa para esta teoria. Como um resultado das experiências ou percepções destes
indivíduos, apresenta-se uma intensa aversão a figuras de autoridade e desenvolvem
tendências agressivas sufocadas com relação a pessoas no controle. Portanto, segundo a
Teoria Psicanalítica de Freud, estas pessoas possuem tendência empreendedora.
A Abordagem Sócio-psicológica, ainda embasada nos estudos freudianos, leva em
consideração o contexto no qual o indivíduo está operando, bem como a sua característica
35
pessoal, sendo que o comportamento empreendedor aparece mais em um contexto do que no
outro (o ambiente influenciando no desenvolvimento do comportamento empreendedor).
Já a teoria denominada Tipologia do Proprietário trata especificamente de pequenos negócios
e presume que proprietários de pequenos negócios não são sempre os mesmos. Bridge,
O’Neill & Cromie (1998), neste sentido, identificam três tipos principais de proprietários: o
artesão, o empreendedor e o gerente profissional.
De acordo com os teóricos que postulam as Teorias da Personalidade, destacam-se algumas
características inerentes à personalidade empreendedora. McKenna apud Bridge, O’Neill &
Cromie (1998) preconiza que as características empreendedoras podem estar relacionadas
com motivação, temperamento, estilo e habilidade. Stevenson e Gumpert apud Bridge,
O’Neill & Cromie (1998) complementam relatando que os empreendedores são tomadores de
risco e que estão sempre procurando oportunidades de negócio sem se preocupar com os
recursos necessários.
Timmons (1994) cita algumas características empreendedoras como sendo perseverança,
busca pela solução de problemas, e temperamento seguro, intenção na ação, proatividade,
dinamismo, positivismo, capacidade de identificar idéias, inovação, imaginação, criatividade,
tomada de riscos moderados, determinação, persistência, capacidade de transformação de
idéias em felicidade, responsabilidade e autoconfiança.
Outra característica citada pelos teóricos da personalidade é o lócus interno de controle
(Rotter apud Bridge, O’Neill & Cromie, 1998), ou seja, pessoas empreendedoras acreditam
que elas próprias fazem as coisas acontecerem em uma dada situação, e subestimam a
importância da sorte ou do destino. O empreendedor sente a situação sob o seu controle,
reforçando a importância do empreendedor possuir habilidade na condução do seu negócio,
trabalho duro, determinação e planejamento em alcançar resultados.
36
2.1.3.2 Teorias do Comportamento
Esta abordagem vê o empreendedorismo no contexto em que acontece, que geralmente é
complexo. Destaca duas abordagens: a investigação das competências individuais relevantes
para um evento específico e o estudo das mudanças de comportamento, conforme o tempo,
especialmente em diferentes estágios de desenvolvimento de negócios.
Na primeira abordagem, competências são descritas como uma moderna terminologia para
habilidades. Contudo, ainda há confusão sobre o que o termo competência significa. Caird
apud Bridge, O’Neill & Cromie (1998) conclui que há quatro aspectos da competência, a
saber: conhecimento, desempenho, habilidade e variáveis psicológicas.
As competências freqüentemente citadas para empreendedores são: dedicação, tomada de
decisão, fixação de metas, planejamento, responsabilidade, criatividade, segurança/confiança,
inovação, tomada de risco, perspicácia, competências técnicas, sensibilidade às mudanças,
networking (rede de contatos), desenvolver relacionamentos e gerenciamento de projetos.
Boddy & Buchanan apud Bridge, O’Neill & Cromie (1998) identificaram 15 competências
para gestão de mudanças, uma das principais funções do empreendedor, agrupados em 5
grupos, estabelecidos no Quadro 6.
Estas competências referem-se aos aspectos relacionados com as metas empreendedoras, com
os papéis desempenhados pelo empreendedor e suas características correlatas, com as
habilidades de comunicação e negociação e com o gerenciamento de alto escalão, ou seja, do
indivíduo ser capaz de possuir uma visão estratégica do negócio.
Quadro 6: Competências de gestão de mudanças
METAS
37
1. Sensibilidade para mudanças, alta percepção gerencial, e condições de mercado, e o modo com
que fornecem impactos às metas do projeto estabelecido.
2. Metas estabelecidas claramente.
3. Flexibilidade em responder às mudanças fora de controle do gestor de projetos, talvez
requerindo trocas nas metas projetadas e estilo de gerenciamento.
PAPÉIS
4. Habilidades de construção de equipes, trazendo para si pessoas chave e estabelecendo grupos de
trabalho efetivos, e claramente definindo e delegando suas respectivas responsabilidades.
5. Habilidades de estabelecer redes de relacionamento, dentro e fora da organização.
6. Tolerância à ambigüidade, incerteza.
COMUNICAÇÃO
7. Habilidades de comunicação para transmitir efetivamente para os colegas e subordinados a
necessidade de mudanças nas metas projetadas e nas tarefas e responsabilidades individuais.
8. Habilidades interpessoais, incluindo coleta de informações apropriadas, como também
gerenciando reuniões.
9. Entusiasmo pessoal, em expressar planos e idéias.
10. Motivação estimulada e o comprometimento de outros envolvidos.
NEGOCIAÇÃO
11. Vender planos e idéias para outros, através da criação de uma visão de futuro desejável e
desafiadora.
12. Negociação com pessoas chave em termos de recursos, ou pela mudança de procedimentos e
resolução de conflitos.
ALTO GERENCIAMENTO
13. Consciência política, em identificar potenciais fusões.
14. Habilidades de influência, para ganhar comprometimento para os planos projetados e idéias de
pessoas céticas em potencial e resistentes.
15. Perspectiva difusa, para deixar os projetos imediatos e determinar novas prioridades.
Fonte: Adaptado de Bridge, O’Neill & Cromie (1998)
A segunda abordagem, a teoria do modelo de fases, é uma abordagem longitudinal de
negócios, considerando-o em fases. Esta abordagem tem dois importantes aspectos: considera
os tipos de problemas enfrentados em cada estágio e as habilidades requeridas em cada um
deles, e indica as mudanças requeridas no comportamento e práticas dos gestores se eles
querem passar, com sucesso, de um estágio para outro.
2.1.3.3 Abordagens Econômicas
As abordagens econômicas relacionam-se com a função do empreendedor na economia.
Schumpeter (1982) é o precursor desta teoria. Vê o empreendedor como um tomador de
oportunidades e coordenador de recursos de maneira inovativa, na direção de gerar resultados
(lucro).
38
Estas abordagens descrevem, mas não explicam o comportamento empreendedor. Não
indicam o motivo pelo qual algumas pessoas tornam-se empreendedoras e outras não. As
características principais do empreendedor são relacionadas à propensão ao risco, à busca por
novas oportunidades, à exploração de tendências.
2.1.3.4 Abordagens Sociológicas
As abordagens sociológicas argumentam que os indivíduos são seriamente obrigados a tomar
decisões em suas carreiras, sendo que as escolhas são limitadas pela experiência e
expectativas dos indivíduos face um mundo social. As forças sociais exercidas nos indivíduos
fazem com que eles ajam de acordo com o ambiente em que vivem. Fatores sócio-econômicos
como classe social, composição familiar e ocupação dos pais influenciam fortemente na
decisão de empreender.
Roberts apud Bridge, O’Neill & Cromie (1998) postula que as carreiras seguem padrões
ditados pela estrutura de oportunidades pelos quais os indivíduos estão expostos primeiro na
educação, depois no emprego. Reynolds apud Bridge, O’Neill & Cromie (1998) enfatiza que
a decisão de agarrar oportunidades se dá quando as oportunidades se apresentam ao
empreendedor, sendo ele um catalisador das oportunidades que lhe são apresentadas.
Outro fator abordado por esta teoria é que locais onde há organismos de apoio a pequenos
negócios, tais como o Sebrae, encorajam mais o aparecimento destes. Assim sendo, o
ambiente em que o empreendedor está inserido influencia no seu comportamento.
2.1.3.5 Abordagens Integradas
Outras abordagens tratam da cultura empreendedora como sendo um conjunto de valores,
atitudes e crenças que sustentam o exercício na comunidade de comportamentos
empreendedores independentes em um contexto de negócios. As abordagens ditas integradas
misturam alguns aspectos das teorias anteriores, e juntas tentam explicar o comportamento
empreendedor.
39
O Modelo de Krueger apud Bridge, O’Neill & Cromie (1998) considera o empreendedorismo
como fruto de uma preferência pessoal e aprovação social do empreendimento, sendo que a
possibilidade de abertura de negócio também é influenciada pela experiência, pelos atributos
inatos ou aprendidos que podem aumentar a propensão ao empreendimento, e pelas
habilidades, conhecimentos e recursos que melhoram a sua própria eficácia.
O estudo de Bhidé (2000), com 500 empresas de sucesso, afirma que a experiência anterior é
um fator importante no sucesso do empreendimento. Cerca de 60% dos fundadores destas
empresas possuíam experiência anterior no ramo que estavam iniciando. A maioria dos
fundadores imitou a idéia de outra pessoa muitas vezes encontrada em empregos anteriores.
Nesta pesquisa, 88% dos fundadores afirmou que seu empreendimento é uma ótima execução
de uma idéia simples, e apenas 12% afirmou que o seu sucesso deve-se ao empreendimento
ser uma idéia nova e extraordinária.
Na Teoria dos Atributos e Recursos, a decisão inicial é afetada inicialmente pelos atributos e
recursos que dão o impulso inicial para a tomada de decisão. Como atributos pode-se
considerar atitudes, habilidades interpessoais, autoconfiança, entusiasmo, zelo e perseverança,
iniciativa, independência, persuasão, imagem positiva, percepção e atitude para o risco. Como
recursos pode-se entender idéias, habilidades técnicas, habilidades interpessoais e de
comunicação, informação e acesso a ela, rede de relacionamentos, financeiros, recursos
financeiros, experiência e direção (Bridge, O’Neill & Cromie ,1998).
Atributos podem ser inatos ou adquiridos com a criação. A influência da criação inclui
família, educação, cultura, experiência de trabalho, modelos de papéis, semelhanças, estrutura
econômica, estilo de vida e estágios da vida. Recursos são adquiridos através de muitos
processos de trabalho e vivência. Esta aquisição será mais imediata se for planejada e
objetivada.
Os modelos relatados lidam com diversas variáveis para tentar explicar o empreendedor.
Muitas delas são imprescindíveis, outras influenciam e outras devem ser apenas consideradas.
Cabe ressaltar que se deve considerar que os indivíduos empreendedores não são
40
homogêneos, e isso é um processo complexo para estudo, cuja análise multidimensional ainda
não foi realizada, tornando-se um desafio para os pesquisadores.
Os enfoques com relação às características empreendedoras diversificam de pesquisador para
pesquisador. Constata-se que diversos teóricos tentam explicar o empreendedorismo no
decorrer do tempo. Contudo, o referido assunto está longe de ser esgotado, sendo muito
complexo e demandando muito estudo e reflexão. No tópico seguinte, realizou-se o
estabelecimento do perfil do empreendedor, baseando-se nas características mais relatadas
como sendo empreendedoras, para que se possa estabelecer as capacidades, habilidades e
atitudes empreendedoras para identificação de um indivíduo empreendedor nesta pesquisa.
2.1.4 Perfil do empreendedor
Não há consenso, na literatura, sobre o perfil do empreendedor. Alguns estudiosos
desenvolveram teorias que destacam características próprias do empreendedor. À luz destas
considerações, procurou-se realizar um levantamento das características mais freqüentemente
citadas como empreendedoras, para que se possa estabelecer o perfil do empreendedor para
continuidade da presente pesquisa.
Os empreendedores são apontados como pessoas com capacidades, habilidades e atitudes
próprias, que formam suas características de identificação. Mill (1848) apud Academy
Management Review (1984) apontou como característica empreendedora a tolerância ao risco.
Em 1917, Weber, por sua vez citou a origem do empreendedor na autoridade formal.
Schumpeter, em 1934, atribuiu a inovação e a iniciativa como constantes na vida do
empreendedor.
Sutton, em 1954, apud Academy Management Review (1984) relatou que o empreendedor
busca responsabilidades; Hartman, em 1959, complementa dizendo que este está em busca de
autoridade formal. Na década de 60, McClelland (1961) cita o empreendedor como um
corredor de risco, cuja necessidade principal é a de realização.
Davids, em 1963, aponta as principais características do empreendedor como sendo ambição,
desejo de independência, responsabilidade e autoconfiança. Pickle, em 1963, apud Academy
41
Management Review (1984) cita o relacionamento humano, habilidade de comunicação e
conhecimento técnico como características empreendedoras. Palmer, em 1971, acredita que o
empreendedor é, antes de tudo, um avaliador de riscos.
Neste mesmo ano, em 1971, as pesquisas de Hornaday (1982) apontam a necessidades de
realização, autonomia, agressividade, poder, reconhecimento, inovação e independência como
atributos empreendedores. Dois anos mais tarde, em 1973, Kirzner (1982) demonstrou que o
empreendedor é aquele que é capaz de identificar oportunidades na ordem presente. Borland
(1974) apud Academy Management Review (1984) atribuiu o controle interno como
necessidade do empreendedor, sendo que neste mesmo ano Liles ratificou o que McClelland
(1961) relatou anteriormente, dizendo que o empreendedor possui a necessidade de
realização.
Gasse (1977) apud Academy Management Review (1984) diz que empreendedor é aquele que
é orientado por valores pessoais, sendo que um ano mais tarde, em 1978, Timmons (1984)
relata que a autoconfiança, a orientação por metas, a propensão a correr riscos moderados, a
centralizar o controle da organização, a criatividade e a inovação são características
empreendedoras.
Em 1981, as pesquisas de Welsh & White apud Academy Management Review (1984)
apontam a necessidade de controle, a visão de responsabilidade, a autoconfiança e a tomada
de riscos moderados como atribuições ao empreendedor. Drucker (1986) cita a inovação e
capacidade para conviver com riscos e incertezas, bem como a constante busca por mudanças
como características do empreendedor.
Degen (1989) diz que empreendedor é aquele que é responsável pela criação de novos
produtos e mercados, superando os anteriores. Filion (1991) inova, ao dizer que
empreendedor é um ser social, produto do meio que vive, sendo um fenômeno regional. Farrel
(1993) relata a principal característica empreendedora como sendo a capacidade de aprender a
utilizar uma estratégia de fazer as coisas de maneira simples, tornando-se competitivo.
42
Oliveira (1995) revela que o empreendedor deve possuir a capacidade de formar um novo
negócio ou desenvolver um negócio já existente, elevando seu valor patrimonial. Lezana &
Toneli (1998) revelam que o empreendedor deve perseguir o benefício, trabalhando individual
e coletivamente. Amabile (1998) destaca a motivação como um dos principais requisitos ao
indivíduo empreendedor.
Dolabela (1999b) define a principal característica empreendedora como sendo a visão, pois o
empreendedor é aquele que imagina, desenvolve e realiza visões. Sexton & Landstöm (2000)
relatam que o empreendedor é uma figura enérgica e ambiciosa. Um ano mais tarde, os
trabalhos de Dornelas (2001) explicitam que as características principais do empreendedor,
para este autor, são motivação singular, paixão pelo trabalho e necessidade de deixar um
legado para outros.
Através do estudo destes autores, seleciona-se, portanto, algumas características que
compõem o perfil do empreendedor, delimitadas no Quadro 7. Ressalta-se que o individuo
não deve possuir todas as características para ser denominado empreendedor, mas a presença
de grande parte delas denota um perfil voltado ao empreendedorismo.
43
Quadro 7 : Perfil do empreendedor
Autores Características, habilidades e valores
Mill (1848) Propensão ao risco (coragem)
Weber (1917) Centralização de tarefas (controlador dos recursos)
Schumpeter (1934) Inovação
Sutton (1954) Busca de responsabilidades, comprometimento
McClelland (1961) Necessidade de realização
Davids (1963) Ambição (necessidade de poder), desejo de independência,
responsabilidade e autoconfiança
Pickle (1963) Relacionamento humano (rede de relacionamentos, capacidade de
formar equipes), habilidade de comunicação (persuasão) e conhecimento
técnico (experiência anterior de trabalho)
Palmer (1971) Avaliador de riscos
Hornaday (1971) Autonomia, agressividade, poder, reconhecimento, inovação e
independência
Kirzner (1973) Capaz de identificar oportunidades (tolerância à incerteza), capacidade
analítica (percepção de tendências)
Borland (1974) Lócus interno de controle (planejamento e organização)
Gasse (1977) Orientado por valores pessoais (padrões próprios de eficiência e eficácia,
competência)
Timmons (1978) Autoconfiança, orientação por metas, criatividade e inovação, enérgico
Welsh & White (1981) Visão de responsabilidade
Drucker (1986) Inovação, busca constante de mudanças (perseverança, determinação)
Degen (1989) Criatividade
Filion (1991) Ser social (cooperação, desenvolve rede de relacionamentos), visionário
Farrel (1993) Capacidade de fazer as coisas de maneira simples (decisões rápidas),
flexibilidade
Oliveira (1995) Capacidade de iniciar um novo negócio (orientação para o lucro)
Lezana & Toneli (1998) Independência e iniciativa, liderança e dinamicidade
Amabile (1998) Aprendizagem com os erros , lidando positivamente com o fracasso,
motivação
Dolabela (1999) Visão
Sexton & Landström
(2000)
Ambição
Dornelas (1999) Motivação singular (otimista, dinâmico)
Fonte: elaborado pela autora a partir das pesquisas bibliográficas realizadas
Segundo Gimenez (2002), o comportamento empreendedor pode ser entendido por três
dimensões: sob o ponto de vista estratégico, da estrutura organizacional do empreendimento e
da competência do empreendedor (Figura 2).
Figura 2: Dimensões para compreensão do comportamento empreendedor
44
Fonte: Adaptado de Gimenez (2002).
Na dimensão de estrutura, são investigadas as atividades realizadas pelo empreendedor, as
autoridades para ação e as informações tomadas para o desenvolvimento de sua gestão. Em
competência, constata-se a capacidade do indivíduo, relacionada ao domínio técnico, as
habilidades que possui para lidar com as suas capacidades, e as atitudes do empreendedor,
envolvendo valores, cultura, família, variáveis psicológicas, entre outras. Na dimensão
estratégica, para o entendimento do comportamento empreendedor, verificam-se quais são os
produtos (ou serviços) da atividade empreendida, os mercados em que estão inseridos e os
recursos disponíveis.
Neste trabalho, focaliza-se as competências do indivíduo e as estratégias por ele utilizadas.
Assim sendo, após serem estabelecidas as características, habilidades e valores que compõem
o perfil do empreendedor, segundo os autores pesquisados, no próximo tópico procurou-se
refletir sobre o significado de estratégia, os tipos de estratégias existentes e quais estratégias
podem ser consideradas empreendedoras. Importante se faz a realização desta fundamentação
teórica para a compreensão não somente do perfil do empreendedor gestor das IES privadas
de Londrina e Maringá, mas também das estratégias que são utilizadas para a direção de sua
organização.
2.2 ESTRATÉGIA
COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
ESTRATÉGIA
ESTRUTURA
COMPETÊNCIA
45
A presente seção está dividida em estabelecimento dos aspectos iniciais sobre estratégia, os
conceitos dos principais teóricos sobre o tema, os tipos de estratégia existentes e a definição
de estratégia empreendedora, a fim de dar continuidade à pesquisa em questão.
2.2.1 Aspectos iniciais
Diante de mercados globalizados, da transposição de barreiras alfandegárias, dos diversos
efeitos dos avanços tecnológicos, da gestão do conhecimento e dos ativos intangíveis e da
necessidade de agregar valor e focar no cliente, surgiu a necessidade das organizações
adotarem estratégias para nortear as suas atividades.
As rápidas mudanças ambientais provocam a necessidade de ações empreendedoras para a
manutenção e sobrevivência em um mercado competitivo, independente do porte e do tempo
de existência das organizações. Desta forma, a integração entre as estratégias e o
empreendedorismo é um fator determinante de como os negócios alcançarão a vantagem
competitiva neste ambiente turbulento.
Destarte isto, a administração estratégica tem sua origem nos anos 60, com propósitos
interdisciplinares, visando incrementar a performance e eficiência organizacional (Hitt,
Ireland, Camp et al, 2002). Estes estudos iniciais, realizados por Chandler (1962) apud
Michael, Storey & Thomas (2002), visavam coordenar atividades dentro da empresa,
prevenindo perdas e supervisionando o uso de recursos, bem como identificar oportunidades e
direcionar recursos para levar a empresa a novas direções, com novas capacidades, produtos e
mercados. O planejamento estratégico, portanto, torna-se uma ferramenta indispensável ao
empreendedor para a obtenção do sucesso do seu empreendimento.
O estudo sobre as estratégias desenvolvidas por empreendedores tem instigado diversos
pesquisadores, tais como Barros (2001), que pesquisou pequenas firmas de prestação de
serviços para a Internet e constatou que os empreendedores agem informalmente, ou seja, não
aplicam ferramentas modernas para o estabelecimento de suas estratégias, focando-se na
intuição e no alto risco.
A dinamicidade ambiental em que as organizações estão inseridas não permite que os
empreendedores administrem da mesma forma que o faziam no passado (Mills, 1996). As
46
forças externas são mutáveis e Morgan (1996, p. 69), neste sentido, alerta para a presença de
um ambiente onde a concorrência é acirrada, dizendo que
as organizações, como organismos da natureza, dependem, para sobreviver,
da sua habilidade de adquirir adequado suprimento de recursos necessários
ao sustento de sua existência. Nesse esforço, tais organizações enfrentam a
competição de outras organizações e, uma vez que comumente exista a
escassez de recursos, somente os mais adaptados sobrevivem.
A realidade atual é repleta de caos e complexidade. As organizações estão inseridas na
sociedade, que está em constante mutação e auto-organização. Morin (1996) apud Bauer
(1999, p.161) considera que “uma sociedade está em autoprodução permanente(...) por meio
de desordens, antagonismos, conflitos que minam sua existência e, ao mesmo tempo, mantêm
sua vitalidade”.
Bresciani Filho (1996, p.377) complementa a interpretação desta realidade dizendo que
O processo dinâmico de interação entre o sistema interno e o sistema externo
tende a uma situação de equilíbrio dinâmico que permite a realização das
atividades, visando atingir os objetivos de forma eficiente e mesmo para
garantir a sobrevivência. Esse processo é caracterizado por ciclos de
adaptações sucessivas da organização aos novos desafios provenientes do
sistema externo condicionador e do sistema interno reformulador. (...) A
eficiência do processo caracterizado pelo ciclo de adaptações sucessivas
decorre das seguintes capacidades da organização: perceber as
transformações que ocorrem no sistema externo e interno, importar e utilizar
informações relevantes e recursos necessários, promover as utilizações e
conversões internas dos recursos de forma controlada para a condição de
estabilidade dinâmica, atingir os objetivos exportando os resultados das
conversões de modo adaptado às exigências do sistema externo, influenciar o
sistema externo para garantir a existência e a operação eficiente da
organização.
Para conseguir lidar com este ambiente turbulento, Bauer (1999) considera que o
empreendedor deve saber desenvolver habilidades sociais, tolerar o erro, possuir uma atitude
crítica à experiência, ser aberto a opiniões contrárias à dele, legitimar a contradição e a
ambigüidade. Além disso, considera que o foco da missão e da visão do empreendimento
devem estar voltados principalmente em evitar aquilo que realmente é nocivo à continuidade
organizacional, exercendo a negociação, valorizando a investigação para o estabelecimento de
estratégias de ação. Ressalta-se, portanto, a importância de investigar os conceitos de
estratégia e os tipos de estratégia existentes na literatura, para que o empreendedor possa
utilizá-las em seu benefício.
47
2.2.2 Conceitos de estratégia
As organizações possuem sua trajetória própria, direcionada pelo empreendedor através de
uma estratégia específica. A princípio, esta decisão estratégica está relacionada à avaliação
que o dirigente organizacional faz do ambiente em que está inserido, ou seja, do ambiente
competitivo (Porter, 1986 e 1989; Gimenez, 2000).
Estratégia, portanto, pode ser entendida como sendo “o impulso mediador entre a organização
e seu ambiente. A formulação da estratégia, portanto, envolve a interpretação do meio
ambiente e, no fluxo das decisões organizacionais (‘estratégias’), o desenvolvimento de
padrões congruentes para com elas” (Mintzberg, 1995,p.22). Assim sendo, à medida que o(s)
responsável(is) pela formulação estratégica analisa(m) o ambiente constantemente, a
estratégia deve ser ajustada para que a organização reaja ou seja proativa à situação vigente.
Esta análise ambiental não significa dependência das ações dos concorrentes e imitação das
mesmas para a sobrevivência organizacional. Para competir pelo futuro, os estrategistas não
devem somente realizar um benchmarking dos produtos e/ou serviços e processos de seus
concorrente, mas o mais importante seria desenvolver uma independência dos mesmos,
antecipando-se aos concorrentes, criando sua própria história baseando-se no que o seu cliente
deseja (Hamel & Prahalad, 1995).
Integrado no vocabulário das empresas a partir das turbulências de mercado presenciadas por
volta de 1950, o conceito de estratégia é visto como um conceito abstrato por Ansoff &
McDonnell (1993, p.70). Definem estratégia como sendo “um conjunto de regras de tomada
de decisão para orientação do comportamento de uma organização”. Estas regras dizem
respeito a quais produtos e tecnologias a empresa estará enfocando, quais os mercados para os
quais venderá os seus produtos, para quem os comercializará, de que maneira a empresa
estabelecerá uma vantagem sobre os demais concorrentes. Torna-se, portanto, um processo de
orientação empresarial para o alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, o
estabelecimento de um caminho para chegar onde se quer.
É a estratégia que pode guiar o empreendedor para tomada de decisão sobre o que fazer diante
da concorrência, que reage imprevisivelmente. Para que esta interação ocorra, a estratégia
deve ser composta de ações e reações, envolvendo aspectos do negócio e da preparação para
48
obtenção de vantagens nestas interações (Zaccarelli, 2000). Estratégia, portanto, “é a busca
deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa”(Henderson, 1998,p.5).
Para auxiliar o empreendedor a medir seu desempenho estratégico e o gerenciamento de sua
estratégia, alguns teóricos têm formulado teorias a respeito e desenvolvido instrumentos para
este fim, tal como o Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1997). Este instrumento nada
mais é que um processo sistematizado de esclarecimento e tradução da visão e da estratégia,
comunicação e estabelecimento de vinculações como recompensas para medir o desempenho
organizacional, planejamento e fixação de metas e realização de feedback e aprendizado
estratégico.
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000) categorizam diferentes sentidos de estratégia, de
acordo com a escola de pensamento às quais pertencem (Quadro 8). As três primeiras escolas
são denominadas prescritivas. A primeira, a Escola do Design percebe a estratégia como um
desenho conceitual da organização, sendo a junção dos seus pontos fortes e de suas
oportunidades, fatores que posicionam uma empresa em seu ambiente (Christensen et al, 1982
apud Mintzberg, Ahlstrand & Lampel ,2000).
Quadro 8: Escolas de pensamento e respectiva relação com a formulação estratégica
Escolas Formulação da estratégia como um processo...
Do Design ...de concepção.
Do Planejamento ... formal.
Do Posicionamento ... analítico.
Empreendedora ... visionário.
Cognitiva ... mental.
De Aprendizado ... emergente.
Do Poder ... de negociação.
Cultural ... coletivo.
Ambiental ... reativo.
De Configuração ... de transformação.
Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000)
A segunda escola prescritiva, a Escola do Planejamento, entende estratégia como sendo um
planejamento formal da empresa, estabelecido em etapas claramente definidas, com checklists
49
e técnicas próprios. A última escola do conjunto prescritivo é denominada Escola do
Posicionamento, que entende a estratégia como sendo o posicionamento que empresa possui
diante do mercado econômico e competitivo em que está inserida. Esta última escola baseou-
se em antigos escritos militares, nos manuais de consultoria dos anos 70, e nas idéias,
principalmente de Porter (1986; 1989), apoiada nos estudos industriais, empíricos, dos anos
80.
As próximas seis escolas são denominadas por Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000) como
descritivas. A primeira é chamada de Escola Empreendedora, que define a estratégia como
proveniente da visão do empreendedor, criada pelo líder organizacional. Com relação às
estratégias na visão empreendedora, cabe ressaltar quatro aspectos, destacados pelos autores:
(1) nesta abordagem, o desenvolvimento da estratégia é dominado pela busca incessante de
novas oportunidades; (2) o poder é centralizado nas mãos do empreendedor ou principal
executivo; (3) diante de condições de incerteza, o formulador da estratégia busca arriscar-se,
dando grandes saltos para a frente; e (4) a motivação do empreendedor é a sua realização,
portanto, a meta dominante organizacional é o crescimento da empresa.
A segunda escola descritiva, a Cognitiva, entende a formação estratégica como um processo
mental, investigando como o estrategista pensa. Desta forma, “as estratégias emergem como
perspectivas – na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras - que dão forma à maneira
pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente” ( Mintzberg, Ahlstrand &
Lampel,2000,p. 131).
Ainda nas escolas descritivas, a Escola de Aprendizagem considera a estratégia como
resultante de um processo emergente, sugerindo que a estratégia surge ao longo do tempo,
proveniente do aprendizado do estrategista. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000,p. 156)
resumem esta escola revelando que
O papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas,
mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas
estratégias podem emergir. Portanto, a administração estratégica envolve a
elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e
aprendizado, estabilidade e mudança. Dessa forma, as estratégias aparecem
primeiro como padrões de passado; mais tarde, talvez, como planos para o
futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.
50
A Escola do Poder descreve a formação de estratégia como um processo de negociação,
ratificando a presença nas organizações de coalizões, barganhas, persuasão, no nível micro, e
de manobras estratégicas com relação a concorrentes, no nível macro. Em seguida, a Escola
Cultural, também chamada descritiva, entende a estratégia como um processo coletivo,
ideológico, baseado em um processo de interação social. Portanto, a estratégia proveniente
desta escola está fundamentada na cultura organizacional, fruto da interação entre os
indivíduos pertencentes à organização em questão.
Finalizando a categoria de escolas descritivas, a Ambiental apresenta a formação de estratégia
como um processo reativo, baseando-se na teoria contingencial, permitindo adaptações da
organização ao ambiente, e na teoria da ecologia populacional, preconizada, inicialmente, por
Hannan & Freeman (1977), que enfatiza o determinismo ambiental, onde há uma seleção dos
competidores mais fortes em detrimento da eliminação dos mais fracos. Assim sendo, sob este
prisma, quem determina a estratégia é o ambiente, sendo que o estrategista assume uma
posição passiva diante das escolhas estratégicas.
A última escola, de Configuração, é denominada integrada, pois defende que a formação de
estratégia é um processo de transformação, permitindo integrar as diversas abordagens que
melhor convierem em determinado tempo e espaço. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000,p.
224) enfatizam que
a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no
mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas
reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de
gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organização.
Devido à sua complexidade, não se pode estabelecer uma única visão do conceito de
estratégia e de sua formação, por ser um campo de estudos altamente divergente (Gimenez,
2000). Entretanto, para a realização desta pesquisa, tomou-se por base a definição de
estratégia de Mintzberg (1995), da estratégia sendo como o fio condutor que intermedia a
relação entre a organização e o ambiente em que se insere. Este conceito reflete a visão de
Miles & Snow (1978), em que a estratégia vem a ser o elo de ligação entre o ambiente
(contexto) e a organização, abrangendo, em seu modelo, a relação entre estratégia, estrutura e
processos.
51
No próximo tópico foram estabelecidos os tipos de estratégia conforme a literatura existente.
Como referência para o presente trabalho, optou-se por adotar o modelo de Miles & Snow
(1978), envolvendo a estratégia (através da relação entre produto e mercado), a estrutura e os
processos organizacionais, estes sendo instrumentos mediadores na relação com o ambiente e
implementando a estratégia pré-estabelecida.
2.2.3 Tipos de estratégia
Pesquisadores sobre o tema (Porter, 1986; Mintzberg, 1995; Hamel & Prahalad, 1995)
utilizam duas classificações para as estratégias, sendo estas as seguintes: (1) grupos
estratégicos de empresas, mais comumente utilizado em estudos de Economia Industrial; e (2)
estratégias genéricas de empresas, mais abordadas na literatura sobre teoria da Administração
e comportamento organizacional (Gimenez, 2000). Portanto, procurou-se abordar as
estratégias competitivas genéricas para a realização da presente pesquisa.
Degen (1989) define quatro estratégias competitivas genéricas para delimitar as ações
empresariais: (1) estratégia de diferenciação; (2) estratégia de menor custo; (3) estratégia de
especialização com diferenciação e; (4) estratégia de especialização com menor custo. Cada
uma destas estratégias define qual o foco do empreendedor para obter êxito com relação ao
seu concorrente.
Na estratégia de diferenciação, procura-se destacar um ou mais aspectos valorizados pelo
cliente em relação aos seus concorrentes, podendo ser o atendimento personalizado,
exclusividade e atualidade em produtos/serviços, ambiente diferenciado, entre outros. Ao
utilizar a estratégia de menor custo, procura-se obter um aumento da eficiência operacional
com relação aos concorrentes, significando um preço menor ao seu cliente, ou o mesmo preço
com maiores benefícios percebidos pelo cliente.
Nas estratégias de especialização, seja ela de diferenciação ou com menor custo, o formulador
da estratégia especializa-se em um determinado segmento, e através do seu foco, pode
oferecer um melhor produto/serviço para aquele segmento do que o seu concorrente.
52
Para a presente pesquisa, definiu-se a realização da categorização das estratégias em
conformidade com o postulado por Miles & Snow (1978). Em seus estudos, destacam quatro
tipos de estratégias genéricas: (1) defensiva; (2) prospectora; (3) analítica e; (4) reativa. Os
três primeiros tipos de estratégia (defensiva, prospectora e analítica) são citados por estes
autores como sendo condizentes a formas estáveis de organizações, em que podem se tornar
efetivamente competitivas no setor em que se encontram por um período considerável de
tempo; no entanto, a estratégia reativa é adotada por aquela organização que responde
vagarosamente às oportunidades e sua performance é mais ineficaz que aquelas instituições
que adotam as demais estratégias.
A estratégia genérica “defensiva” é categorizada por buscar localizar e manter uma linha de
produtos/serviços relativamente estável, enfocando-se em uma gama de produtos/serviços
mais limitada que seus concorrentes e se protegendo dos mesmos através da oferta de
produtos de melhor qualidade e/ou menor preço. Não busca um posicionamento de liderança
no seu mercado, mas sim procura fazer o melhor nos serviços/produtos oferecidos.
A segunda estratégia, “prospectora”, é adotada pelas organizações que procuram
continuamente ampliar sua linha de produtos/serviços, enfatizando a importância desta
amplitude de oferta aos seus clientes. Apesar dos esforços, por vezes, não serem lucrativos,
valoriza sobremaneira o fato de ser pioneira na oferta de certos produtos/serviços.
“Analítica” é a terceira estratégia genérica. As empresas que a seguem buscam a manutenção
de uma linha limitada de produtos/serviços relativamente estáveis e simultaneamente tentam
adicionar um ou mais novos produtos/serviços que demonstraram sucesso em outras
organizações concorrentes. Trata-se, em muitos aspectos, de uma posição intermediária entre
a estratégia defensiva e a estratégia prospectora.
A última categoria de estratégias genéricas postuladas por Miles & Snow (1978) trata da
estratégia “reativa”. Nesta posição, a empresa que a adota revela um comportamento mais
inconsistente do que as demais estratégias. Também pode ser denominada de não-estratégia,
reagindo e respondendo ao que os concorrentes realizam. Somente arrisca em novos
produtos/serviços quando ameaçada por concorrentes. A empresa que adota a estratégia
53
reativa somente responde à medida que pressões competitivas a forçam para evitar a perda de
clientes importantes e/ou manter lucratividade.
No próximo tópico é realizado um levantamento bibliográfico sobre a atividade
empreendedora no ensino superior privado, suas origens, os empreendedores e as estratégias
utilizadas especificadas na literatura existente. Após os procedimentos metodológicos, as IES
privadas são categorizadas segundo suas estratégias e o perfil do empreendedor, traçando um
panorama do mercado do ensino superior privado de Londrina e Maringá.
2.3 A ATIVIDADE EMPREENDEDORA NO ENSINO SUPERIOR PRIVADO NO
BRASIL
Empreender não se restringe a atividades estritamente econômicas. Drucker (1986) aborda o
início das atividades de ensino superior privadas, relatando que deve ser atribuída ao
diplomata e funcionário público alemão, Wilhelm von Humboldt, em 1809, o crédito por este
feito. Ele fundou a Universidade de Berlim com a finalidade de combater a França através da
liderança intelectual dos alemães.
Por volta de 1870, com a fragilidade das faculdades tradicionais americanas e o sucesso das
universidades alemãs, empreendedores aplicaram a idéia de Humboldt nos Estados Unidos e
constituíram as primeiras universidades particulares sob esta visão (Drucker, 1986, p. 31-32).
Depois da Segunda Guerra Mundial, uma nova geração de empreendedores
americanos inovaram mais uma vez, construindo universidades ‘privadas’e
‘metropolitanas’ novas: Pace University, Fairleigh-Dickinson e o Instituto de
Tecnologia de Nova York, na região de Nova York; Northeastern, em
Boston; Santa Clara e Golden Gate, na Califórnia; e outras mais. Elas
constituíram um importante setor de crescimento na educação superior
americana nos últimos trinta anos.(...) Essas escolas foram uma resposta a
uma importante mudança de rumo no mercado, a mudança no prestígio do
diploma universitário, passando de ‘classe alta’ para ‘classe média’, e a
importante mudança quanto ao que significava ‘ter um curso superior’. Elas
representam o espírito empreendedor.
Degen (1989), ao aconselhar nove áreas onde há oportunidades para empreender, cita os
cursos de especialização como um excelente investimento, devido à massificação do ensino
desde 1970, que acarretou, segundo ele, uma excessiva oferta de profissionais mal preparados
para o mercado de trabalho e uma baixa qualidade do ensino superior brasileiro.
54
Dados estatísticos demonstram que há oportunidades para empreender no ensino superior
privado no Brasil. Conforme pode-se constatar na Tabela 5, o ensino superior possui um
grande potencial de crescimento.
Tabela 5: Taxas Brutas de matrícula no ensino superior na América Latina, no período
compreendido entre 1990 a 1997
País 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Argentina - 38.1 - - 36.2 - - -
Bolívia 21.3 21.7 - - - - - -
Brasil 11.2 11.2 10.9 11.1 11.3 - 14.5 -
Chile - 21.3 24.2 26.5 27.4 28.2 30.3 31.5
Colômbia 13.4 14.0 14.6 14.7 15.4 15.5 16.7 -
Costa Rica 26.9 27.6 29.4 29.9 30.3 - - -
Cuba 20.9 19.8 18.1 16.7 13.9 12.7 12.4 -
República Dominicana - - - - - - 22.9 -
Equador 20.0 - - - - - - -
El Salvador 15.9 16.8 17.2 17.0 18.2 18.9 17.8 -
Guatemala - - 8.3 8.1 8.4 8.5 - -
Haiti --------
Honduras 8.9 8.9 9.2 9.0 10.0 - - -
México 14.5 14.1 13.6 13.9 14.3 15.3 16.0 -
Nicarágua 8.2 8.1 8.9 - - 11.5 11.5 11.8
Panamá 21.5 23.4 25.3 27.3 27.2 30.0 31.5 -
Paraguai 8.3 - - 10.3 10.1 10.1 10.3 -
Peru 30.4 32.0 31.5 28.0 26.8 27.1 25.7 25.8
Uruguai 29.9 30.1 27.2 - - - 29.5 -
Venezuela 29.0 28.5 - - - - - -
Fonte: Banco Mundial, World Development Indicators, 2001 In: Schwartzman & Schwartzman (2002)
Este quadro demonstra os dados comparativos do número de estudantes inscritos no ensino
superior com o total da população em idade escolar, de 18 a 24 anos de idade, em toda a
América Latina, entre os anos de 1990 a 1997. Desconsidera-se, portanto, nesta taxa, a
população em idade superior a 24 anos, fato este muito comum no Brasil, a admissão de
pessoas com idade mais avançada no ensino superior, principalmente nas instituições
privadas. Em 1999, esta taxa bruta no Brasil, segundo Schwartzman & Schwartzman (2002),
foi ainda menor, na ordem de 7.4%. Percebe-se que a Argentina possui uma taxa bruta
equivalente a mais que o dobro do Brasil.
O ensino superior brasileiro está dividido, atualmente, em 5 modalidades de instituições, a
saber: universidades, centros universitários, faculdades integradas, faculdades isoladas e
institutos superiores ou escolas superiores. Existem, hoje, segundo o Censo da Educação
Superior de 2002 (MEC/INEP, 2002) 1.637 instituições, divididas entre públicas e privadas
(Tabela 6).
Tabela 6: Nº atual de IES no Brasil – Censo de 2002
IES (por categoria) Nº
55
Total 195
Federal 73
Estadual 65
Públicas
Municipal 57
Total 1.442
Particulares 1.125
Privadas
Comunitárias/confessionais/filantrópicas 317
Fonte: Adaptado de MEC/INEP (2002)
Encarando o ensino superior privado como uma “indústria”, Schwartzman & Schwartzman
(2002) refletem sobre o empreendedorismo neste segmento, sob a perspectiva econômica.
Percebe-se que o setor privado é responsável pela maior parte das IES , cerca de 88%.
Supondo-se que o preço da anuidade escolar seja em média de R$5.000,00 reais, esta
“indústria” movimenta, atualmente, cerca de 12 bilhões de reais anuais, considerando o
número de matrículas da rede privada de 2.428.258 , apresentada em 2002(MEC/INEP, 2002).
Este setor, portanto, emprega pessoas, gera renda, e produz riqueza aos seus empreendedores.
Movimenta a economia da região em que a IES está inserida, afetando direta ou indiretamente
o seu desenvolvimento. E, para o entendimento de tal setor empresarial, faz-se necessário
conhecer a sua evolução histórica no Brasil.
2.3.1 Evolução histórica
Os primeiros estabelecimentos de ensino superior no Brasil foram os seguintes: Faculdade de
Direito de São Paulo, em 1827; Faculdade de Direito do Recife, em 1854; Faculdade de
Medicina do Rio de Janeiro, em 1808, originada por atos do Príncipe D. João; Faculdade de
Medicina da Bahia, iniciada em 1808 como Escola de Cirurgia; Escola Politécnica do Rio de
Janeiro, nascida como Academia Militar, em 1810; e Escola de Minas de Ouro Preto, em
1875 (Fávero, 1977).
O ensino superior privado surgiu a partir de 1891, quando a Constituição da República
permitiu a descentralização desta categoria de ensino. Entretanto, passados 9 anos, estas
instituições, praticamente de ordem confessional católica, não somavam mais do que 24 em
todo o país (Teixeira, 1969).
Ainda segundo Teixeira (1969), o ensino superior privado possui dois períodos históricos, a
saber: (1) o período de 1933 a 1960, compreendido como sendo uma época de consolidação
56
do ensino superior privado; e (2) o período de 1960 a 1980, estabelecendo uma expansão
deste setor. Sampaio (1991) comenta que no primeiro período, compreendido entre 1933 e
1960, houve o desenvolvimento do ensino superior católico, paralelamente ao setor público, a
desconcentração regional das IES privadas, havendo um aumento de incidência destas IES no
interior do país. Os cursos, por volta de 1955, tendiam a formar profissionais liberais, tais
como médicos, advogados, dentistas e também economistas.
Sobre o segundo período, de expansão da rede privada de ensino superior, Durham (1998,p.8)
comenta
O setor privado, além de ter expandido, também se diversificou internamente
(...) No período anterior era constituído majoritariamente por instituições não
lucrativas, em geral confessionais ou criadas por iniciativa das comunidades
locais. Parte desses estabelecimentos foi estadualizada ou federalizada. Mas,
paralelamente, desenvolveram-se novas instituições comunitárias, mantidas
pela Igreja ou por iniciativas laicas, envolvendo prefeituras e entidades
representativas da sociedade civil que constituem, no conjunto, um sub-
sistema que se poderia denominar público não estatal. A grande ampliação
do setor privado, entretanto, se deu pela expansão de um outro tipo de
estabelecimento, criado pela iniciativa privada e de cunho mais empresarial.
Este setor responde de modo muito mais direto às pressões de mercado, as
quais nem sempre se orientam no sentido da qualidade.
De 1960 a 1980, portanto, houve a expansão da rede privada de ensino superior, mantendo-se
uma relação complementar com o ensino público; enquanto este investia em pesquisa, aquele
absorvia a demanda para o ensino puro, atendendo às necessidades sociais de qualificação da
mão-de-obra.
Após este período, entretanto, percebeu-se uma retração da procura por ensino superior,
fazendo com que grande parte das instituições de ensino superior privadas da época
adotassem uma estratégia de ampliar seus estabelecimentos para obterem uma vantagem
competitiva com relação aos seus concorrentes (Sampaio, 1991). Esta ampliação foi realizada
através de aumento do espaço físico ou pela diversificação de seus cursos, até mesmo através
da fragmentação de cursos existentes em habilidades variadas, tais como Administração com
Habilitação em Comércio Exterior, Administração com Habilitação em Análise de Sistemas,
entre outras.
O marco legal que rege o ensino superior no Brasil é composto de dois instrumentos: a
Constituição Federal de 1988 (artigos 207,208,213 e 218) e a LDB – Lei de Diretrizes e Bases
57
da Educação Nacional (Lei 9394/1996). Desta forma é possível diferenciar universidades,
centros universitários e demais instituições. Enquanto as universidades são obrigadas a
praticar ensino, pesquisa e extensão, pilares essenciais de seu desenvolvimento, os centros
universitários são dispensados de realizar pesquisas, embora estas duas categorias de
instituições de ensino superior possuam autonomia para abertura de novos cursos superiores.
As demais instituições de ensino superior, sejam elas faculdades integradas, faculdades
isoladas, escolas superiores ou institutos superiores necessitam de autorização do Ministério
da Educação para abertura de novos cursos.
A partir desta legislação, a busca pelo lucro das instituições privadas é acompanhada
legitimamente e avaliada em termos de qualidade e resultados (Schwartzman & Schwartzman,
2002). À luz desta realidade, o Exame Nacional de Cursos, mais conhecido como Provão, é
um instrumento aplicado pelo Ministério da Educação no sentido de avaliar a qualidade de
ensino da instituição através do seu “produto final”, ou seja, do acadêmico em seu último ano
de curso.
Atualmente, o ensino superior privado tem ampliado sua representatividade com relação ao
número de estudantes matriculados. Nos quatro últimos anos, a rede pública, formada por
estabelecimentos federais, estaduais e municipais, cresceu cerca de 26%, contabilizando, em
1999, 832.022 alunos, e, em 2002, apresentou 1.051.655 alunos matriculados. Enquanto isso,
na rede privada, o crescimento atingiu 58%, passando de 1.537.923 alunos em 1999 para
2.428.258 alunos matriculados em 2002. Isto reflete uma tendência à expansão das
instituições privadas, que ao oferecerem uma ampliação no acesso ao ensino superior,
investem recursos na região onde estão inseridas, gerando renda e conseqüentemente,
incrementando o crescimento econômico nos seus arredores.
Neste sentido, a região Sul do país apresentou um crescimento além do estabelecido
nacionalmente nestes últimos 4 anos. De 1999 a 2002, houve um aumento de 63% do número
de alunos matriculados na rede privada do ensino superior nesta região do país,
contabilizando, atualmente, 500.183 alunos matriculados (Tabela 7). Dos três estados que
compõem esta região, o Paraná foi o responsável por um crescimento acumulado de 80%,
passando de 82.598, em 1999, para 148.450 alunos matriculados em 2002.
58
Tabela 7: Dados do ensino superior da Região Sul do Brasil – Rede Privada
Nº de estudantes
(cursos de graduação presenciais –
nº de matrículas)
1999 2000 2001 2002
Brasil 1.537.923 1.807.219 2.091.529 2.428.258
Região Sul 306.162 380.706 436.102 500.183
Paraná 82.598 102.208 122.516 148.450
Santa Catarina 47.940 83.430 99.203 108.672
Rio Grande do Sul 175.624 195.068 214.383 243.061
Fonte: Elaborado a partir do Censo do Ano 2002 (MEC/INEP, 2002)
Estas organizações refletem a nova dinâmica da educação no Brasil: a descentralização do
ensino superior em direção ao interior do país, mudando a configuração sócio-econômica
dominante até então. O número de alunos matriculados no ensino superior no Brasil, em
2002, apresentou 1.585.553 alunos estudando na capital e 1.894.360 alunos estudando no
interior. Esta diferença se acentua mais na região Sul do país, onde 168.857 alunos estudam
na capital e 508.798 alunos estudam no interior da região, cerca de 201% a mais que a capital.
No estado do Paraná, o interior apresenta um número de matrículas superior em 66%, ou seja,
89.759 alunos estudam na capital e 148.965 alunos estudam nas instituições de ensino
superior do interior do estado (MEC/INEP, 2002).
Na rede privada, o número de estudantes matriculados no ensino superior no interior é maior
do que nas capitais. No Brasil, o número de estudantes matriculados na rede privada no
interior é de 53,67% do total, sendo que na região Sul este número é bem superior, sendo que
a representatividade dos alunos que estudam no interior é de 78,32% do total de matriculados
no ensino superior privado. No estado do Paraná, há 81.782 alunos matriculados no interior,
sendo que há 66.668 alunos estudando em Curitiba, capital do Paraná. Portanto, o número de
estudantes matriculados no ensino superior privado no interior do Paraná é de 55,09% do total
(MEC/INEP, 2002).
Ainda segundo este último censo, houve o registro de 1.637 estabelecimentos de ensino
superior, sendo que 592 estão na capital e 1045 no interior do país. Deste total de 1.637
estabelecimentos, 73 são federais, 65 estaduais, 57 municipais e 1.442 privados. Esta
realidade aponta um vertiginoso crescimento da iniciativa privada no ensino superior, sendo
que desde 1994 há o registro de que o número de instituições de ensino superior privadas
cresceu 92%, contabilizando 786 novas organizações.
59
GOIS (2003. p.C1), em recente reportagem, comenta que através de uma pesquisa elaborada
com dados do censo do Ensino Superior do Ministério da Educação de 2001, demonstra-se
que a UNIP (Universidade Paulista), das instituições de ensino superior, consolidou a
liderança no ranking das IES- Instituições de Ensino Superior – com maior crescimento, com
81 mil alunos na época. “O maior crescimento proporcional, no entanto, foi da Universidade
Estácio de Sá, do Rio de Janeiro, que ultrapassou a USP no ranking ao atingir 60 mil alunos,
um expressivo crescimento de 76,6% no espaço de apenas um ano”.
Ainda segundo este autor, neste ranking, 70% das universidades classificadas são instituições
privadas. Esse fator confirma o fato de que as instituições de ensino superior privadas têm
crescido no Brasil em número de matrículas. No Quadro 9, é possível constatar algumas
mudanças no cenário do ensino superior no país de 1991 a 2001.
Quadro 9 : Comparação dos censos do MEC entre as 20 maiores universidades do país
nos anos de 1991 e 2001 (destaque especial para as instituições privadas)
Ranking 1991 Rede
(pública
ou
privada)
2001 Rede
(pública e
privada)
Nº de
alunos em
2001
Crescimento
2000/2001 (%)
1 USP PUB UNIP -Universidade
Paulista
PRIV
81.459 22,9
60
2PUC-RS
PRIV
Universidade Estácio
de Sá (RJ)
PRIV
60.067 76,6
3 Universidade Federal
do Rio de Janeiro
PUB USP PUB 35.493 2,0
4 Universidade do Vale
do Rio dos Sinos
PRIV
Universidade Luterana
do Brasil (RS)
PRIV
33.126 3,8
5 Universidade Federal
da Paraíba
PUB Universidade do Vale
dos Sinos (RS)
PRIV
31.088 7,1
6PUC Campinas(SP)
PRIV
PUC-MG
PRIV
30.884 16,1
7 Universidade Gama
Filho
PRIV
Universidade Federal
do Pará
PUB 27.630 20,5
8 UNESP PUB Universidade do Vale
do Itajaí (SC)
PRIV
26.432 21,2
9 Universidade Federal
do Pará
PUB Universidade Federal
do Rio de Janeiro
PUB 25.379 -10,0
10 Universidade do
Estado do Rio de
Janeiro
PUB PUC-RS
PRIV
24.762 5,0
11 Faculdades
Metropolitanas Unidas
PRIV
Universidade
Bandeirante de São
Paulo
PRIV
24.258 5,6
12 Universidade Federal
do Rio Grande do Sul
PUB Universidade
Presbiteriana
Mackenzie (SP)
PRIV
24.075 4,7
13 Universidade Federal
de Minas Gerais
PUB UNESP (SP) PUB 23.209 -0,6
14 Universidade Federal
da Bahia
PUB Universidade de
Caxias do Sul (RS)
PRIV
22.900 15,1
15 PUC-MG
PRIV
Universidade Salgado
de Oliveira (RJ)
PRIV
21.990 *
16 Universidade Federal
do Paraná
PUB Centro Universitário
da Cidade (RJ)
PRIV
21.841 *
17 Universidade de Mogi
das Cruzes
PRIV
Universidade Católica
de Goiás
PRIV
21.529 7,1
18 Universidade Católica
de Pernambuco
PRIV
Universidade Federal
Fluminense
PUB 20.933 3,4
19 Universidade São
Judas Tadeu
PRIV
Universidade Federal
da Paraíba
PUB 20.724 -11,4
20 Universidade
Presbiteriana
PRIV
PUC Campinas (SP)
PRIV
19.560 *
61
Mackenzie (SP)
* Instituições que não constavam no ranking de 2000.
Fonte: Elaborado a partir de GOIS (2003)
Segundo GOIS (2003), a USP, terceira colocada no censo de 2001, possuía 35 mil alunos,
menos do que a metade dos alunos da UNIP na graduação. Em 1991, a USP liderava esse
ranking, enquanto que a Universidade Estácio de Sá e UNIP nem apareciam na lista. Percebe-
se, portanto, que as instituições privadas têm aumentado o seu crescimento em número de
matrículas comparando-se com as entidades públicas, que apresentam índices menores de
crescimento ou até mesmo decréscimo, como é o caso da Universidade Federal do Rio de
Janeiro, que de 2000 a 2001 apresentou uma queda de 10% no seu número de matrículas.
Este aumento no número de instituições de ensino superior privadas denota algumas
possibilidades de ocorrência. O aluno, egresso de um ensino médio de baixa qualidade, não é
selecionado nos exames para ingresso em instituições públicas, optando pela entrada em
instituições privadas, que facilitam este processo. Os poucos investimentos governamentais
em instituições públicas de ensino superior favorecem o sucateamento de sua estrutura,
enquanto que as instituições privadas investem na mesma, permanecendo atraente ao público-
alvo. Além disso, houve a expansão de programas de financiamento estudantil, seja pelo
FIES – Financiamento ao Estudante do Ensino Superior, de cunho governamental, ou por
financiamentos próprios de IES privadas, facilitando o acesso ao ensino superior a camadas
populacionais menos favorecidas.
2.3.2 O empreendedor do ensino superior privado
A partir do momento em que se entende que o ensino superior privado é constituído por
empresas do ramo educacional, percebe-se a presença da figura do empreendedor. Ao surgir
as oportunidades que a legislação governamental ofereceu, tanto através das Constituições de
1891 e 1988, quanto pela LDB nº 9394/1996, este segmento tornou-se atraente para os mais
diversos investidores.
62
Não se tem conhecimento sobre pesquisas específicas sobre o empreendedor do ensino
superior privado na literatura existente. Ressalta-se a importância de realizá-las, partindo-se
do pressuposto que os empreendedores das primeiras IES privadas, revestidos de visão,
arriscando-se em um setor totalmente novo, puderam tolerar a incerteza, e através de sua rede
de relacionamentos, iniciaram este empreendimento.
Cabe ressaltar também os proprietários das IES privadas que foram iniciadas posteriormente
às pioneiras, que tiveram a capacidade de analisar o ambiente que estava estabelecido, e, por
meio de sua capacidade de liderança, dinamicidade, otimismo, autoconfiança e, orientados por
valores pessoais intrínsecos, e possíveis erros cometidos, aventuraram-se na realização de seu
sonho.
Percebe-se, neste negócio, a presença de um ser social, que como Filion (1999) destaca, pode
ser do tipo lenhador, sedutor, jogador, hobbysta, convertido ou missionário. Será que este
empreendedor das IES privadas pertencia ao ramo do ensino anteriormente, refletindo a teoria
de que a experiência anterior no ramo de negócio é uma das características empreendedoras?
Ou será que a educação superior é mais uma diversificação dos investimentos do proprietário?
Qual será a percepção que o empreendedor das IES privadas possui do seu negócio ? Quais as
suas expectativas sobre ele? Brush, Greene & Hart (2002, p.21) revelam a importância desta
análise:
Estudos sobre empreendedorismo concentram-se nas atividades iniciais e de
crescimento, reconhecendo a importância de recursos básicos como dinheiro,
pessoas e informações, que devem ser conseguidos para começar um
empreendimento(...). O empreendedor é o primeiro recurso, e suas
expectativas sobre o futuro do empreendimento são fundamentais para sua
direção estratégica.
Sob este prisma, investigar a realidade do empreendedor da IES privadas e as estratégias na
condução da sua organização pode contribuir para mapear a realidade deste ambiente de
negócios e auxiliar na elucidação do comportamento empreendedor, tão discutido nos meios
acadêmicos.
2.3.3 As estratégias do ensino superior privado
63
O ambiente turbulento requer estratégias adequadas e o mercado do ensino superior privado
começa a sofrer pressões de competitividade. Schwartzman & Schwartzman (2002, p. 10)
alertam para esta situação
Embora a perspectiva de crescimento potencial do ensino superior
brasileiro seja grande, na prática a demanda não deverá crescer muito,
e já pode estar ocorrendo um super-dimensionamento do sistema, que
se manifesta nas quase trezentas mil vagas não preenchidas no ano
2000, sobretudo no setor privado.
A sobra de vagas começa a preocupar o setor e a redirecionar rumos organizacionais de IES
privadas. Este setor, segundo Sampaio (2000), como qualquer setor empresarial, financia-se
com recursos privados, possuindo custos de manutenção e de investimentos, visando a
obtenção de lucro para os detentores deste capital. À vista disto, apresenta-se sujeito às
variações de renda da população, sendo afetado pela inflação e desemprego.
Para enfrentar tal contexto, as IES privadas adotam estratégias específicas. Segundo pesquisa
realizada por Schwartzman & Schwartzman (2002, p.20), através da análise integrada dos
indicadores de funcionamento da IES privadas (Tabela 8), que “produz uma matriz de
correlações entre cada um dos indicadores e algumas dimensões que os explicam”, pode-se
diferenciar as estratégias comumente utilizadas por estas instituições em três categorias: (1)
pelo tamanho; (2) pela redução de custo; e (3) pela diferenciação pela qualidade.
Tabela 8: Estratégias empresarias das IES privadas
CorrelaçõesFatores
Tamanho Custo Qualidade
% matrícula feminina
0.06 0.06
-0.64
% jovens
0.01 -0.15
0.74
% mat.noturna
-0.54
0.38
-0.15
Matrícula em 30/04 0.67
0.32 0.31
Universidade 0.89
-0.02 0.04
Filantrópica 0.58
-0.32 -0.21
Alunos por funcionários
-0.20
0.63
-0.19
Número de alunos por professor
0.06
0.82
0.05
64
% professores com mestrado
0.19 0.08
0.51
% variância explicada
24.28% 15.21% 14.11%
(*) análise fatorial, rotação hortogonal
Fonte: Adaptado de Schwartzman & Schwartzman (2002, p. 21)
Percebe-se, através desta tabela, que os fatores extremos, destacados, podem refletir as
estratégias adotadas pelas instituições. As IES que enfatizam o tamanho, apresentaram fatores
maiores nos itens número de matriculados, universidade e filantropia (0.67, 0.89 e 0.58,
respectivamente), indicando, em sua maioria, que as instituições universitárias, de cunho
filantrópico, e com um alto número de matriculados, enfatizam a estratégia de tamanho. Estas
IES privadas que enfocam a estratégia de tamanho, procuram crescer e buscam o status
universitário, preocupando-se relativamente com a qualidade.
Em um segundo momento estão as IES que enfatizam a estratégia de redução de custos.
Apresentam, como fatores maiores nesta pesquisa, um elevado número de alunos por
funcionários, bem como por professor, e também uma elevada quantidade de alunos
matriculados no período noturno, indicados pelos fatores 0.63, 0.82 e 0.38, respectivamente.
Alunos que estudam em período noturno, em sua grande maioria, necessitam trabalhar
durante o dia, e são alunos de baixa renda, sendo que sua permanência no ensino superior
depende de sua capacidade de pagamento. Portanto, estas IES devem enfatizar o crédito
educativo e também o incremento de renda que o aluno virá a ter após a conclusão do ensino
superior como estímulo ao acadêmico.
A terceira estratégia, a busca de diferenciação por qualidade, possui alunos mais jovens (fator
0.74), matrícula feminina menor (fator -0.64) e qualificação superior dos professores (fator
0.51). Indica que a IES investe em qualidade de ensino, admitindo, em seu corpo docente, um
percentual superior de professores com mestrado, ou realizando programas de incentivo à
qualificação docente. Com relação à matrícula feminina menor, este fator indica que há
menor ênfase ou ausência de cursos na área de educação (Normal Superior e Pedagogia, por
exemplo), e o fato de haver um percentual maior de jovens indica, a priori, maior
disponibilidade e disposição para o estudo, facilitando a instituição a aplicar um ritmo mais
intenso de exigência aos acadêmicos.
65
Através desta análise, percebe-se que as instituições de ensino superior, concorrentes entre si,
não reagem da mesma forma ao ambiente, adotando estratégias diversificadas, sejam elas
priorizando o tamanho, a qualidade ou o custo. O rebaixamento do valor das mensalidades, a
localização de unidades próximas à residência ou ao trabalho dos alunos ou as massivas
campanhas de marketing são alguns dos fatores que priorizam atrair o público-alvo para estas
organizações.
Recente pesquisa realizada por Góis (2003) apontou algumas das estratégias realizadas por
instituições de ensino superior privadas. Com relação às estratégias de crescimento, a UNIP e
a Universidade Estácio de Sá diferenciam-se. A UNIP, do empresário João Carlos Di Gênio,
cresceu, segundo o próprio, usando a estrutura da rede de escolas e cursos pré-vestibulares
Objetivo, que também pertence a ele. Relata que os 40 campi da UNIP, em geral, ficam
próximos de escolas ou cursos do Objetivo, favorecendo a sua expansão.
A Universidade Estácio de Sá, que hoje possui 27 campi , do juiz aposentado João Uchoa
Cavalcanti Netto, cresceu no Rio com uma estratégia agressiva de marketing, combinada com
uma política de expansão usando a infra-estrutura de colégios de ensino médio. Ao invés de
construir novos prédios, a Estácio fez parcerias com colégios do Rio de Janeiro, usando,
principalmente à noite, o espaço cedido para criar novos cursos. Também é acusada de
praticar dumping (venda por preço abaixo do custo para afastar concorrentes), pois chegou a
oferecer cursos de graduação a R$150,00 mensais.
Com relação às universidades públicas, o maior argumento para a diminuição de sua
expressão diante da educação superior é a falta de recursos e de infra-estrutura para expandir
com qualidade. Góis (2003), em entrevista com o reitor em exercício da UFRJ, expressou que
apesar das dificuldades enfrentadas por esta instituição pública, planeja-se aumentar em 15%
as vagas da graduação, aproveitando a estrutura para oferecer cursos noturnos. Portanto,
percebe-se que há a intenção do aumento da oferta de vagas em instituições tanto públicas
quanto privadas.
Na pesquisa apurada por Góis (2003), em que classificou as instituições, tanto públicas
quanto privadas, nas vinte instituições de maior crescimento no ano 2001, a UniverCidade
66
(Centro Universitário da Cidade), no Rio de Janeiro, também foi citada. Esta instituição, de
propriedade do empresário Ronald Levinsohn, possui uma estratégia de crescimento
semelhante à Universidade Estácio de Sá, usando dependências ociosas de colégios para
oferecer aulas noturnas e cursos de graduação com mensalidades a R$150,00. Estes centros
foram criados pela LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação, em 1996, com a finalidade
de oferecer mais autonomia a instituições de ensino superior que desejassem oferecer mais
vagas na graduação sem ter que investir em pesquisa, apesar destes possuírem menos
autonomia que as universidades, estas obrigadas a investir em pesquisas.
À luz destas considerações, sendo as estratégias respostas ou ações da organização ao meio
em que está inserida, como devem estar reagindo as instituições de ensino superior privadas
diante de um problema que afeta grande parte dos negócios lucrativos, a inadimplência?
Strauss (2003b) confirma que a inadimplência nas universidades privadas do estado de São
Paulo mais que dobrou em 2003, sendo que a média dos alunos inadimplentes ficou em torno
de 25%. Os sinais da crise no ensino superior podem ser observados através do Quadro 10.
Quadro 10: Acontecimentos no início do segundo semestre de 2003 que apontam a crise
nas universidades particulares
IES Acontecimento
PUC-MG A evasão nos cursos dobrou, cerca de 6% dos mais
de 41 mil estudantes não fizeram a matrícula.
PUC-RS A inadimplência chegou a 30% dos estudantes,
quando a média era de 15%.
Unisinos (Universidade do Vale do Rio dos Sinos) Registrou a evasão de 6%, sendo que a média era de
3%.
Univali (Universidade do Vale do Itajaí) A evasão registrada foi de 6%.
67
Universidade Estácio de Sá Cortou custos administrativos para manter as
mensalidades, cuja média é de R$ 300,00.
Ulbra (Universidade Luterana do Brasil) Contratou instituição financeira para renegociar as
dívidas de estudantes.
PUC-SP Declarou que possuía uma dívida não-financiável
de R$17,2 milhões e fez proposta de cortes de
gastos para professores e funcionários. A
associação de docentes rejeitou a proposta.
Metodista Tentou, na semana da pesquisa, uma nova
negociação com professores e funcionários para
adiar a concessão de reajuste salarial.
Fonte: Adaptado de Strauss (2003b)
Com a crise aparente do ensino superior, inadimplência, aumento de competitividade,
ociosidade das vagas, quais estratégias que as instituições privadas de ensino superior de
Maringá e Londrina estarão utilizando para sobreviver diante deste turbulento ambiente?
Estudos indicam que as universidades privadas, de um modo geral, estão aplicando recursos
em marketing para atrair o público, sendo que Braga & Rodrigues apud Strauss (2003a)
consideram que daqui a dois anos haverá um processo de fusões, falências e aquisições de
IES, devendo estabilizar a concorrência.
Algumas instituições têm apostado no foco do atendimento das necessidades das classes C e
D, detentora de estudantes que podem pagar mensalidades de até R$ 267,00 por mês, em
média. Mas será esta a estratégia das universidades privadas para enfrentar o ambiente atual?
A presente pesquisa, nos próximos tópicos, procura desenvolver estas questões para a
compreensão do status quo do ensino superior privado nesta região.
A partir desta compreensão sobre o panorama teórico do empreendedor, estratégia e do ensino
superior privado no Brasil, pode-se estabelecer os aspectos metodológicos em que esta
pesquisa está pautada, compreendendo o modelo teórico da pesquisa, seus procedimentos
metodológicos, o instrumento da pesquisa, as técnicas de coleta e tratamento de dados e a
delimitação do presente estudo.
68
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Pesquisar é o desenvolvimento de uma ação organizada, sistematizada, de investigação da
realidade, em busca de responder aos questionamentos que impulsionam o pesquisador
(Cooper & Schindler, 2000; Chizzotti, 1995). Malhotra (2001,p. 45) ratifica esta afirmação
dizendo que a pesquisa consiste em “identificação, coleta, análise e disseminação de
informações de forma sistemática e objetiva”.
Para Lakatos & Marconi (1991), a pesquisa, formalmente estabelecida através do método,
trata-se da única maneira de se explorar a realidade e conhecê-la. À vista disto, o que
caracteriza o aspecto científico da pesquisa é o método empregado no seu desenvolvimento.
Assim sendo, a seguir são estabelecidos o modelo teórico da pesquisa, os seus procedimentos
metodológicos, o seu instrumento, as técnicas de coleta e de tratamento de dados e a sua
delimitação. Estes procedimentos servem para assegurar a cientificidade do presente trabalho
e o alcance dos objetivos propostos e, para tal, foi realizada a classificação da pesquisa
segundo os sete critérios descritos por Cooper & Schindler (2000), exibidos no Quadro 11.
Quadro 11 : Critérios de classificação de pesquisa
Categoria Opções
Estudo exploratórioQuanto ao nível de elaboração das questões da pesquisa
Estudo formal (descritivo ou causal)
ObservaçõesQuanto ao método de coleta de dados
Comunicação
ExperimentaisQuanto ao poder do pesquisador em produzir efeitos nas
variáveis sob estudo
Ex post facto
DescritivaQuanto ao objetivo do estudo
Causal
TransversalQuanto à dimensão de tempo
Longitudinal
Estudo de casoQuanto à amplitude e profundidade do estudo
Estudo estatístico
Cenário de campo
Laboratório
Quanto ao ambiente de pesquisa
Simulação
Fonte: Elaborado a partir de Cooper & Schindler (2000,p. 135)
3.1 MODELO TEÓRICO DA PESQUISA
69
Uma pesquisa pode ser classificada de diversas maneiras, e de diferentes categorias de acordo
com o pesquisador. Triviños (1987) subdivide a pesquisa em exploratória, descritiva e
experimental. Através de um estudo exploratório, o pesquisador aprofunda seus
conhecimentos sobre um determinado problema, aumentando sua experiência sobre
determinado tema.
Um estudo descritivo, no entanto, permite ao pesquisador estabelecer relações entre variáveis,
sendo denominado estudo descritivo e correlacional; aprofundar a descrição de determinada
realidade, sendo chamado de estudo de caso; ou realizando análises documentais. Os
denominados estudos experimentais exigem um rigoroso planejamento, pois permitem
estabelecer as causas dos fenômenos, destacando qual ou quais são as variáveis que agem
sobre eles, modificando outras variáveis.
Quanto à aplicação da pesquisa, pode-se classificá-la como teórica ou fundamental, voltada
para o aprofundamento de uma teoria, e aplicada, esta no intuito de verificação prática dos
dados teóricos. Ela pode ser descritiva, na busca da descrição da realidade, ou analítica,
interpretando os dados reais e extraindo conclusões (Chizzotti, 1995).
Cooper & Schindler (2000) explicitam, em sua obra, que ao estabelecer um dilema da
pesquisa, ou seja, critérios de escolha diante de várias opções em termos de decisão, e após
definido um problema, o pesquisador deve classificar a sua pesquisa nas seguintes categorias:
exploratória ou formal, sendo distinguidas pelo grau da estrutura e do objeto imediato do
estudo proposto. Estudos exploratórios tendem em direção a estruturas frouxas, soltas, com o
objetivo de descobrir futuras tarefas de pesquisa. O objetivo imediato da exploração é
geralmente desenvolver hipóteses ou perguntas para futuras pesquisas.
O estudo formal, entretanto, começa onde a exploração termina, portanto contém elementos
da pesquisa exploratória. Inicia com a hipótese ou pergunta da pesquisa, envolvendo
procedimentos precisos e especificações das fontes dos dados, sendo sua meta testar as
hipóteses ou responder às perguntas propostas.
Assim sendo, a presente pesquisa, intitulada “A atividade empreendedora no ensino superior
privado: uma análise do perfil do empreendedor gestor e das estratégias utilizadas pelas
70
instituições superiores privadas das cidades de Londrina e Maringá”, apresenta-se como sendo
exploratória. Este fato pôde ser observado ao realizar o estudo bibliográfico sobre o tema,
percebendo-se a carência de informações sobre o perfil do empreendedor e das estratégias do
empreendimento em questão, contribuindo para os estudos nesta área tão abrangente e que
precisa ser explorada.
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
Foi realizado um levantamento das instituições de ensino superior privadas de Londrina e
Maringá, servindo de subsídio para a análise dos fatores que caracterizam este empreendedor,
o seu empreendimento e suas estratégias de ação. Para tal, baseou-se na definição do que é
empreendedor e do que são estratégias, constructos elaborados a partir de um referencial
teórico sobre o tema. Após elaborado o referencial teórico, foram realizadas pessoalmente
entrevistas com os empreendedores gestores, entendendo-se como tal aqueles que detêm um
percentual na mantença e/ou mantêm cargo oficial na direção da instituição, possuindo,
necessariamente, poder de decisão na gestão do empreendimento.
Quanto à classificação de Cooper & Schindler (2000) quanto ao controle as variáveis pelo
pesquisador, referindo-se à habilidade do pesquisador em manipular as variáveis estudadas, os
autores diferenciam os estudos em experimentais e ex post facto. Em pesquisas
experimentais, o pesquisador tenta controlar e/ou manipular a variáveis em estudo; entretanto,
nas pesquisas denominadas ex post facto, os investigadores não têm controle sobre as
variáveis no sentido de serem capazes de manipulá-las, podendo apenas relatar o que
aconteceu ou o que está acontecendo.
Desta forma, quanto ao controle de variáveis, a presente pesquisa pode ser classificada como
ex post facto, procurando mostrar quem é o empreendedor estudado e quais são as estratégias
utilizadas na gestão de seu empreendimento, e não tentando exercer nenhum controle sobre
estas variáveis, até mesmo por ser um estudo exploratório, a priori.
Quanto ao objetivo de estudo, classificam-se em descritivas as pesquisas que estão
preocupadas em descobrir quem, o que/qual, onde, quando, ou quanto. Também podem ser
71
classificadas, quanto a este critério, em pesquisas causais, caso o estudo esteja preocupado em
aprender o motivo de certos comportamentos, ou seja, como uma variável produz mudanças
em outras (Cooper & Schindler, 2000). Sob este prisma, a pesquisa em questão está
classificada como descritiva, por investigar qual o perfil do empreendedor gestor das IES
privadas de Londrina e Maringá e as estratégias por ele utilizadas.
Com relação à dimensão do tempo, as pesquisas podem ser classificadas em transversais e
longitudinais. Os estudos transversais são realizados uma vez e representam uma foto
instantânea de um ponto no tempo; entretanto, as pesquisas longitudinais são repetidas por um
extenso período, sendo que no último período o investigador pode detectar mudanças com o
decorrer do tempo. Destarte isto, a presente pesquisa está classificada como sendo transversal.
Quanto ao escopo da pesquisa, em termos de amplitude e profundidade, este estudo pode ser
classificado como um estudo de caso, ao invés de uma pesquisa estatística. Estudos
estatísticos são destinados para a amplitude ao invés da profundidade. Eles tentam capturar as
características da população através de inferências das características de uma amostra,
testando hipóteses quantitativamente, sendo que generalizações sobre constatações são
apresentadas baseadas na representatividade da amostra e da validade do projeto. Estudos de
caso, no entanto, enfatizam uma completa análise contextual de menos eventos ou condições e
suas inter-relações.
Segundo Cassel & Symon (1994), a preferência por estudos qualitativos, tais como os estudos
de caso, revelam um enfoque na interpretação ao invés da quantificação, na subjetividade ao
invés da objetividade, na flexibilidade no processo de conduzir a pesquisa e na preocupação
com o contexto. Reafirmando a importância do estudo de caso, Chizzotti (1995,p. 102) revela
que neste método
O caso é tomado como unidade significativa do todo e, por isso, suficiente
tanto para fundamentar um julgamento fidedigno quanto propor uma
intervenção. É considerado também como um marco de referência de
complexas condições socioculturais que envolvem uma situação e tanto
retrata uma realidade quanto revela a multiplicidade de aspectos globais,
presentes em uma dada situação.
Bogdan apud Triviños (1987) revela três categorias de estudos de casos: histórico-
organizacionais, observacionais e do tipo história de vida. No primeiro caso, o pesquisador
72
investiga a vida de uma instituição; no segundo, o enfoque é a investigação sobre uma
determinada parte de uma instituição, através da observação participante; por último,
utilizando-se geralmente da técnica de entrevista semi-estruturada, busca-se aprofundar o
conhecimento sobre uma determinada pessoa. A presente pesquisa, ao estudar o
empreendedor e as estratégias que ele utiliza, procura investigar a história de vida de cada um
deles.
Quando se estuda mais de um caso, os estudos podem ser chamados de comparativos ou de
multicasos. Esta pesquisa, no entanto, pode ser classificada como estudos multicasos pois
embora estude dois ou mais sujeitos, não pretende realizar comparações entre eles em
enfoques específicos (Triviños, 1987).
Cooper & Schindler (2000), ainda a respeito dos estudos de casos, relatam que estes têm sido
difamados como cientificamente sem valor devido ao fato de não satisfazerem os requisitos
mínimos para comparações estatísticas. Entretanto, estes autores defendem que importantes
proposições científicas têm formas de universais, enquanto uma proposição universal pode ser
falsificada por um simples exemplo contrário. Assim sendo, um único, bem elaborado estudo
de caso, pode representar um grande desafio para uma teoria e fornecer uma fonte de novas
hipóteses para formulações de novas teorias.
Com relação ao ambiente da pesquisa, os estudos podem ser diferenciados no tocante à
ocorrência sob condições ambientais reais ou sob outras condições. Chamam-se condições de
campo e condições de laboratório, respectivamente. A simulação, entretanto, é uma réplica da
essência de um sistema ou processo. A pesquisa em questão trata-se de uma pesquisa em
condições de campo, pois entrevista, in loco, os empreendedores das IES, constatando as
condições reais de trabalho dos mesmos.
3.3 INSTRUMENTOS DA PESQUISA
73
Para a realização da presente pesquisa, foi elaborado um questionário para entrevista com o
empreendedor gestor como forma de auxiliar no desenvolvimento da investigação (Anexo I).
Este questionário procurou sondar o perfil do empreendedor (sexo, idade, escolaridade,
ocupação anterior, entre outros fatores relevantes para a pesquisa), bem como identificar as
estratégias utilizadas na condução de sua organização, acompanhadas de dados da IES
privada, como número de cursos, data da fundação, entre outros. O questionário, roteiro para a
entrevista com os empreendedores das IES privadas, foi elaborado na tentativa de atender aos
objetivos geral e específicos da pesquisadora, elencados no capítulo 1.
Ao investigar o perfil do empreendedor gestor, utilizou-se da metodologia CEI- Carland
Entrepreneurship Index, traduzida e estudada com profundidade por Inácio Júnior (2002), por
entender que esta metodologia apresenta-se adequada para o auxílio do entendimento da
figura empreendedora. A pesquisa deste autor revela que este instrumento, ao sondar aspectos
referentes à personalidade, postura estratégica, propensão ao risco e inovação (Quadro 12),
oferece-se como uma alternativa viável de mensuração das características empreendedoras
dos indivíduos.
Quadro 12 : Fatores do CEI
Fatores Questões
Traços de Personalidade 2, 3, 6, 7, 10, 13, 14, 15, 16, 18, 29 e 32.
Postura Estratégica 1, 4, 5, 8, 9, 11, 12, 20, 21, 23, 24, 27 e 28.
Propensão ao Risco 26, 30 e 31.
Inovação e Criatividade 17, 19, 22, 25 e 33.
Fonte: Classificação conforme Inácio Júnior (2002)
As questões referentes aos traços de personalidade, destacam as seguintes como
empreendedoras: criatividade, tolerância à incerteza, capacidade analítica, agressividade e
ambição, comprometimento e paixão pelo negócio, responsabilidade, propensão ao risco,
imaginação, coragem, visão, bom relacionamento humano (questões 2, 3, 6, 7, 10, 13, 14, 15,
18, 29 e 32).
Com relação à postura estratégica empreendedora ( questões 1, 4, 5, 8, 9, 11, 12, 20, 21, 23,
24, 27 e 28), ressalta-se a importância que se dá ao planejamento, mais do que à gerência
rotineira do negócio; o foco em crescimento, em poder, em ser o melhor; a prioridade do
74
negócio, exigindo dedicação total; à busca de vantagem competitiva com relação aos
concorrentes; os objetivos pessoais se mesclam com os objetivos organizacionais; a tomada
de risco para beneficiar o alcance de metas futuras.
Este instrumento, CEI, também enfatiza a propensão ao risco nas questões 26, 30 e 31. Ao
preferir trabalhar para si ao invés da segurança de trabalhar para alguém, o empreendedor não
se importa em assumir riscos para que seu negócio cresça e que ele seja melhor do que seu
concorrente. Nas questões 17, 19, 22, 25 e 33, o presente instrumento enfatiza a inovação e
criatividade como sendo características empreendedoras, relatando que o indivíduo
empreendedor é aquele que busca sempre novas maneiras de se fazer as coisas, enxergando
possibilidades nas situações, buscando superar os concorrentes, e preferindo trabalhar com
pessoas imaginativas ao invés de realistas.
Os motivos da escolha deste instrumento perfazem três questões. Em primeiro lugar, este
instrumento aborda as características empreendedoras estudadas e resumidas sucintamente no
Quadro 11 desta pesquisa, envolvendo os atributos enfatizados pelos principais autores sobre
o tema. Inácio Júnior (2002,p.57) confirma a importância do instrumento dizendo que, em sua
pesquisa “as pessoas que deliberadamente não se vêem como empreendedoras e as que se
vêem claramente como tal, possuem uma maior concordância com relação aos itens avaliados,
evidenciando a robustez do instrumento”.
Em segundo lugar, este instrumento não considera posições dicotômicas, em termos de ser ou
não empreendedor através de suas características, mas sim de apresentar um continuum entre
a menor ou maior presença de alguns atributos empreendedores, classificando-os em Micro-
empreendedor (pontuação de 0 a 15), Empreendedor (pontuação de 16 a 25) e Macro-
Empreendedor (pontuação de 26 a 33).
Micro-empreendedor é aquele indivíduo que possui menor nível de direção empreendedora
que o macro-empreendedor. Enxerga seu negócio como algo importante para a sua família,
mas não essencial, procurando auto-realização em atividades fora do seu negócio. Não está
interessado em obter um exagerado crescimento com o seu negócio, considerando que o lucro
proveniente do mesmo deve ser satisfatório para o prover o bem-estar de sua família. O
sucesso, para ele, é medido pela liberdade (Business Development Testing, 2003).
75
A categoria denominada pelo CEI como “empreendedor”, cuja pontuação é intermediária
neste instrumento, é mais interessado em lucro e crescimento do negócio que o micro-
empreendedor, mas menos do que o macro-empreendedor. É inovador, possuindo sonhos de
reconhecimento, admiração e ambição de ser melhor do que os demais. Entretanto, assim que
alcança o nível de sucesso desejado, focaliza a sua atenção para interesses fora do seu
empreendimento.
O indivíduo considerado como macro-empreendedor, cuja pontuação é maior do que os
demais, percebe o seu envolvimento com o seu negócio como o meio principal de conseguir a
auto-realização. O que faz com que este indivíduo seja único é sua definição de
sucesso(Business Development Testing, 2003). O seu sucesso é medido pelo crescimento e
lucratividade do seu negócio. Quer incansavelmente dominar o mercado em que se encontra,
possuindo desejo de poder. São inovadores, imaginativos e buscam constantemente novas
formas de realizar as suas atividades (novos produtos, novos mercados, novas indústrias,
novos desafios, novas idéias) .
Finalmente, optou-se por utilizar este instrumento por entender a relatividade de mensuração
de variáveis qualitativas em escalas do tipo Likert. Por exemplo, caso houvesse uma questão
“Quanto ao grau de criatividade, você acredita ser... (1) fortemente desprovido de
criatividade; (2) sem criatividade; (3) nem criativo e nem desprovido de criatividade; (4)
criativo; (5) fortemente criativo”. Se dois indivíduos respondessem esta questão como a 5
sendo verdadeira, será que o conceito de criatividade para ambos é o mesmo? Portanto, para
não haver esta relatividade nas respostas, utilizou-se o CEI para mensuração do perfil do
indivíduo como sendo micro-empreendedor, empreendedor ou macro-empreendedor, sob o
ponto-de-vista de continuidade, a partir da presença ou ausência de determinadas
características anteriormente nominadas.
3.4 TÉCNICAS DE COLETA E TRATAMENTO DE DADOS
76
Continuando a classificação de Cooper & Schindler (2000), quanto ao método de coleta de
dados, os autores citam os processos de monitoramento (observacionais) e os de
questionamento/comunicação. No primeiro estudo, o pesquisador inspeciona as atividades das
pessoas investigadas ou a natureza de alguns materiais, como por exemplo, a contagem do
número de freqüentadores de determinado shopping center em data e horário específicos. No
segundo, o pesquisador questiona os assuntos em pauta e coleta suas respostas através de
meios pessoais ou impessoais, tais como entrevistas ou conversas telefônicas, instrumentos
auto-aplicáveis ou de auto-apresentação enviados através de correio ou e-mail.
Em um primeiro momento, os dados da presente pesquisa foram coletados através de
documentos na instituição de ensino superior privada, por meio de matérias de jornais e
revistas, nos sites das respectivas IES e municípios, bem como outras informações obtidas
em fontes bibliográficas diversas, tais como documentos, publicações internas e materiais de
divulgação (coleta de dados secundários).
Em seguida, a presente pesquisa coletou os dados através da interrogação/comunicação, por
meio de entrevista e questionário. Inicialmente, optou-se pela entrevista pessoal, para buscar
uma maior profundidade dos dados. Entretanto, devido à impossibilidade de resposta de
alguns empreendedores através da entrevista, a pesquisadora coletou os dados através do
questionário estruturado para tal, reenviado pelo correio ou e-mail. Cabe ressaltar que foram
estudados, de forma completa, somente os casos das instituições que forneceram informações
através do questionário apresentado, sendo que foram elencadas, no decorrer da análise,
informações sobre estratégias a partir de informações documentais da IES.
As instituições estudadas são as pertencentes ao ensino superior privado inseridas na região
descrita como Norte Central do Estado do Paraná, mais especificamente das cidades pólo
desta região, Londrina e Maringá, para que assim seja possível traçar um perfil do
empreendedor gestor deste empreendimento nestas duas cidades e das estratégias utilizadas na
sua organização.
Definiu-se, como objeto desta pesquisa, a entrevista com empreendedores gestores do ensino
superior privado como sendo aquele que detém a mantença da instituição e possui poder de
77
decisão sobre as diretrizes organizacionais, fazendo parte do Conselho de Mantenedores das
instituições de ensino superior privadas, sendo proprietário-gerente.
No entanto, apesar da pesquisadora procurar entrevistar a todos os empreendedores gestores
das instituições localizadas nesta região, este fato foi impossibilitado por alguns fatores
descritos a seguir: (1) por vezes, alguns empreendedores não se encontravam na instituição,
residindo em cidades diferentes das em que o empreendimento está localizado, tais como
Curitiba e Brasília; (2) certas instituições são extensões de outras, tais como a PUC, em
Maringá e Londrina, e a Uniandrade, em Maringá, e os empreendedores gestores mantêm
representantes legais para a administração de suas IES, os quais não foram autorizados a
responder a referida pesquisa; (3) as instituições ditas confessionais são administradas por
igrejas, o que impossibilitou a entrevista com os chamados empreendedores gestores.
Optou-se, portanto, por entrevistar apenas um representante por instituição, escolhendo aquele
que aceitasse participar da pesquisa, seja ele pertencente a alguma diretoria da IES privada,
preferencialmente sendo mantenedor. O fato de pertencer a uma diretoria revela que este
indivíduo é diferente dos demais, possuindo autonomia e iniciativa com relação aos outros
funcionários por responder pela instituição na ausência do mantenedor.
Este fato somente pôde ser constatado a partir da definição de Filion (1999), que explicita a
idéia de que o indivíduo empreendedor não é somente aquele que abre o seu próprio negócio,
subentendendo-se que empreendedorismo é uma esfera da vida. Continuando esta idéia,
Dolabela (1999b) exemplifica algumas categorias de empreendedor, a saber : aquele que abre
seu próprio negócio; aquele que compra um negócio já existente e realiza inovações no
mesmo; e, finalmente, a pessoa que é empregada e que inova na organização em que trabalha,
agregando valor a ela.
Todas as instituições foram analisadas, sejam por informações provenientes pela Internet ou
por folders coletados por ocasião da primeira visita. Permanecerão, em sigilo, os nomes das
instituições individualmente e dos respondentes, por solicitação dos mesmos. No entanto, o
perfil do empreendedor não pôde ser investigado em algumas instituições devido às
dificuldades supra citadas.
78
Na região do Norte Central do Paraná, há atualmente 24 instituições de ensino superior
privadas (MEC/INEP, 2002), divididas em centros universitários, universidades, faculdades e
institutos superiores. As cidades de Londrina e Maringá, juntas, possuem 16 instituições de
ensino superior privadas. Nestas 16 instituições de ensino superior, optou-se por excluir da
investigação do perfil do empreendedor as Pontifícia Universidade Católica de Maringá e
Pontifícia Universidade Católica de Londrina, o Instituto Mãe de Deus, UNIFIL, bem como
as faculdades teológicas de Londrina, a FTSA – Faculdade Teológica Sul Americana e o
ISBL – Faculdade de Teologia, apesar de todas terem sido visitadas. Devido à não autorização
da diretoria, a Uniandrade, em Maringá, extensão de Curitiba, também não foi entrevistada.
Na análise da pesquisa para estas instituições, utilizou-se dados coletados de folders e sites da
Internet, na tentativa de auxiliar o entendimento deste ambiente competitivo.
A metodologia da referida pesquisa apresenta, portanto, um movimento duplo do pensamento
reflexivo, processo este que combina a indução e a dedução, usadas de maneira seqüencial. A
indução ocorre devido ao uso de casos particulares para um entendimento geral; a dedução é
usada no referencial teórico, através de levantamento bibliográfico (Cassel & Symon, 1994).
Sucintamente, foram realizados os seguintes passos para a realização da presente pesquisa:
(1) levantamento bibliográfico sobre o tema empreendedorismo, estratégias e
sobre instituições de ensino superior privadas, pesquisando a literatura existente e
sites do MEC/INEP, IBGE, ABMES- Associação Brasileira de Mantenedoras do
Ensino Superior;
(2) Medeiros (1997) aconselha o pesquisador a iniciar a redação de seu texto após
longa reflexão sobre o assunto, de posse dos fichamentos e resenhas elaborados sobre
as leituras realizadas. Potanto, a partir de então, realizou-se a elaboração do
referencial teórico da pesquisa;
(3) desenvolvimento do questionário a partir do referencial teórico realizado a
anteriori;
(4) levantamento das instituições de ensino superior privadas na região do Norte
Central do Estado do Paraná, bem como identificação dos seus respectivos
mantenedores (ABMES, 2003);
79
(5) agendamento de visita e respectiva entrevista com os empreendedores do
ensino superior privado de Londrina e Maringá;
(6) análise das entrevistas realizadas e discussão das perguntas da pesquisa;
(7) elaboração do relatório final para apresentação em banca.
Os dados obtidos com o questionário dos empreendedores gestores, e também nas diversas
fontes, foram comparados e analisados de forma qualitativa, através de análise documental.
Também foi realizada a análise documental para verificação de dados secundários. Conforme
explicita Bruyne et al (1991), a análise documental tem como vantagem permitir ao
pesquisador dispor de instrumentos “não reativos” para a investigação de fontes secundárias
de que dispõe. Com relação à análise de conteúdo, Bardin (1977, p. 42) cita que
É um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando, por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens (entrevistas e questionários), que permite a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/ recepção (variáveis
inferidas) das mensagens.
No Quadro 13, é possível resumir a pesquisa intitulada “A atividade empreendedora no ensino
superior privado: uma análise do perfil do empreendedor gestor e das estratégias utilizadas
pelas instituições superiores privadas das cidades de Londrina e Maringá”, segundo os
critérios de classificação da mesma, explicitados neste capítulo.
Quadro 13: Classificação da pesquisa
Critério de classificação Classificação
Forma de estudo Exploratório
Método de coleta de dados Interrogação/comunicação
Controle das variáveis Ex post facto
Propósito da pesquisa Estudo descritivo
Dimensão de tempo Transversal
Escopo da pesquisa Estudo de caso
Ambiente da pesquisa Condições de campo
Fonte: Elaborado com base em Cooper & Schindler (2000)
3.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Trata-se de um estudo que procura analisar o perfil do empreendedor gestor e das estratégias
utilizadas pelas instituições superiores privadas das cidades de Londrina e Maringá. Por se
80
tratar de um estudo amplo, fez-se necessária a delimitação da pesquisa. Ao realizar o presente
estudo, em um primeiro momento, diante do número de 1.442 IES privadas no Brasil
(MEC/INEP, 2002), optou-se por selecionar as IES mais próximas do domicílio da
pesquisadora, ou seja, da região do Norte Central do Paraná.
Ao constatar a presença de 24 IES privadas nesta região, sendo 16 localizadas em Londrina e
Maringá, verificou-se que ambas são pólos atrativos nesta região para o empreendimento em
questão. Além disto, nestas duas cidades está estabelecido o PPA – Programa de Pós-
graduação em Administração, e devido à conveniência de tempo e da proximidade das IES,
enfocou-se estas 16 organizações.
Não puderam ser entrevistadas oito instituições privadas, apesar de terem sido visitadas (seis
confessionais e duas empresariais): PUC, Unopar, Instituto Mãe de Deus, ISBL e FTSA, de
Londrina, e PUC e Uniandrade de Maringá. Os representantes das IES PUC, de Londrina, e
Uniandrade e PUC, de Maringá, não receberam autorização legal para respondê-la, pois são
extensões de outras IES, sediadas na capital do estado. Além disso, as Pontifícias
Universidades Católicas são confessionais, portanto, sendo excluídas desta pesquisa, devido
ao fato do perfil empreendedor, por parte das confessionais, seguir as orientações religiosas
que mantêm a instituição.
A Unopar foi visitada cinco vezes, sendo mantido contato permanente durante dois meses
com as secretárias do chanceler e da vice-chanceler, sendo que não houve sucesso na
obtenção dos resultados. Como o Instituto Mãe de Deus, ISBL e FTSA, estas teológicas,
também são administradas pela igreja, decidiu-se por não realizar o perfil do empreendedor
destes gestores. Outro caso a ser citado é que, apesar de ter entrevistado um pró-reitor da
UNIFIL, Centro Universitário Filadélfia, omitiu-se este resultado da pesquisa pois a mesma
trata-se também de uma instituição confessional, cuja mantenedora é formada por igrejas
evangélicas.
Com relação às limitações da pesquisa, por se tratar de um estudo de multicasos, não se
permitem generalizar os resultados estabelecidos. Outro fator limitante é o fato da
pesquisadora pertencer a duas instituições de ensino superior como docente e em uma delas
81
exercendo a função de coordenação de curso, sendo que os empreendedores entrevistados não
possuíam confiança com relação à utilização dos resultados desta. Este aspecto dificultou a
obtenção de dados em algumas instituições de ensino, em que os participantes apresentaram
resistência em responder aos questionamentos.
A pesquisa em questão, diante dos seus limites, pode ser aplicada somente à região
investigada, sendo que não se podem generalizar os seus resultados para as IES privadas de
todo o país, respeitando os aspectos culturais e de desenvolvimento sócio-econômico de cada
região. A Região Norte, por exemplo, possui 5% do total de instituições de ensino superior do
país (Tabela 9).
Tabela 9: Número de IES no Brasil, por Região
CategoriaRegião
Federal Estadual Municipal Privado Geral
Norte
9 4 1 69 83
Nordeste
20 17 14 205 256
Sudeste
26 23 28 763 840
Sul
11 17 7 225 260
Centro-Oeste
747180198
Total 7365571.4421.637
Fonte: Adaptado de MEC/INEP (2002)
Além das peculiaridades culturais desta região, a competitividade entre as IES privadas é
menor, pois esta região apresenta 4,8% do total de IES privadas do país, contendo 69
instituições. Segundo o Censo Populacional (IBGE, 2000), a população desta região é de
7,6% do total do país (Tabela 10). Este ambiente diferenciado, de menor competitividade e
culturalmente diferente da região sul pode possibilitar um perfil diferente do empreendedor
deste tipo de empreendimento e de estratégias de atuação também diferentes das percebidas
nesta pesquisa.
Tabela 10: População Residente, no País, por Região
Região População
Norte
12.911.170
Nordeste
47.782.488
Sudeste
72.430.194
Sul
25.110.349
Centro-Oeste
11.638.658
82
Total 169.872.859
Fonte: Adaptado de IBGE (2000)
No próximo tópico, são analisadas oito entrevistas completas, sendo cinco da cidade de
Maringá e três de Londrina. No caso das outras oito IES, foram descritos, em linhas gerais,
dados obtidos através de sites , folders, e outros documentos fornecidos pela instituição, no
sentido de contribuir para o entendimento deste ambiente de negócios.
83
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo, estão descritas as entrevistas com os empreendedores das IES privadas de
Londrina e Maringá, sendo omitidos os nomes dos empreendimentos educacionais e dos
respondentes por questões sigilosas e solicitação dos repondentes.
4.1 EMPREENDIMENTOS DO ENSINO SUPERIOR PRIVADO DE LONDRINA
Londrina, com aproximadamente 448 mil habitantes, possui 10 IES, sendo 9 privadas.
Destas, cinco são confessionais
3
, a saber : UNIFIL, FTSA, ISEMD, ISBL e PUC.
A UNIFIL foi visitada e um pró-reitor da IES concordou em fornecer algumas informações
sobre a mesma. Esta IES foi fundada há 32 anos e no seu conselho de mantenedores
predomina a igreja presbiteriana central como mantenedora principal. Atualmente, conta com
dezenove cursos de graduação, a saber: Administração com Habilitação em Gestão
Empresarial, Administração com Habilitação em Marketing, Arquitetura e Urbanismo,
Licenciatura em Ciências Biológicas, Ciências Contábeis, Direito, Enfermagem, Farmácia e
Bioquímica, Fisioterapia, Normal Superior com Licenciatura em Magistério das Séries
Iniciais do Ensino Fundamental , Normal Superior com Licenciatura para Educação Infantil,
Nutrição, Pedagogia, Psicologia, Secretariado Executivo, Sistemas de Informação, Tecnologia
em Processamento de Dados, Teologia e Turismo.
Oferece, a cada processo seletivo, 1.494 vagas. As instalações são próprias e a IES funciona
paralelamente a outras categorias de ensino, fundamental, médio e pós-graduação, de
propriedade da instituição. O preço das mensalidades é equiparado ao dos concorrentes e a
IES oferece facilidades financeiras aos alunos tais como financiamento estudantil próprio,
FIES e bolsas de estudo.
Sendo considerada um centro universitário, a IES em questão investe em pesquisa,
desenvolve parcerias com outras instituições no desenvolvimento de programas específicos.
Ao investir em marketing, enfatiza o uso de outdoor, propaganda em TV, mala-direta física,
3
Instituição confessional é aquela cuja filosofia é baseada em uma crença religiosa e cuja mantenedora é a
instituição religiosa à qual pertence.
84
via folders, e por e-mail. O seu diferencial, segundo o pró-reitor entrevistado, são seus
princípios norteadores, baseados em sua imagem de credibilidade e excelência. Considera que
o aluno desta IES sente-se bem fazendo parte dela, pois, dentre outros fatores, a comunidade
londrinense a percebe como instituição filantrópica, que presta serviços à comunidade, de
forma humanitária, destituída de interesses capitalistas.
Também a Unopar, que não é confessional, não foi possível ser entrevistada. Esta IES possui
quase três décadas de funcionamento na cidade de Londrina. Com 27 cursos distribuídos nas
áreas de ciências empresariais e sociais aplicadas, ciências humanas, educação, comunicação
e artes, ciências exatas e tecnológicas e ciências exatas e da saúde, possui unidades em
Londrina, Arapongas e Bandeirantes. Além dos cursos tradicionais, possui cursos seqüenciais
e tecnológicos, de curta duração, bem como atua em pós-graduações nas diversas áreas e
conta com um curso de mestrado em Odontologia.
A FTSA – Faculdade Teológica Sul Americana oferece 150 vagas anuais para o curso de
Teologia, funcionando em sede própria em Londrina. Foi fundada em 1994, e além da
graduação, oferece mestrado e doutorado na área, cujos princípios são a formação de líderes a
serviço de Deus. A outra faculdade estritamente teológica de Londrina é o ISBL – Faculdade
Teológica, fundado há 49 anos, enfatizando o princípio de excelência no ensino teológico,
acompanhado de estágio ministerial supervisionado, tutoramento acadêmico e ministerial,
visão pastoral e missionária, capelania hospitalar e cultos semanais.
O ISEMD – Instituto Mãe de Deus, cuja mantenedora é o Instituto Social Educativo e
Beneficente Novo Signo, funciona no Colégio Mãe de Deus, em Londrina. O curso superior
oferecido por esta IES é o curso Normal Superior, com Licenciatura para a Educação Infantil
e Licenciatura para os Anos Iniciais do Ensino Fundamental, ambos com funcionamento
noturno e com duração de 3 anos. Percebe-se a continuidade do foco da filosofia do Colégio
Mãe de Deus, escola tradicionalmente católica de Londrina, que aceita somente meninas e que
ainda é uma das únicas escolas remanescentes do país a realizar internato com algumas
estudantes.
85
A PUC – Pontifícia Universidade Católica – de Londrina, está instalada na sede do
Colégio Marista desta cidade. Oferece vagas para 4 cursos de graduação : Administração,
Sistemas de Informação (Análise de Sistemas), Ciências Contábeis e Direito. Seus princípios
norteadores são a ética, a cristandade e a filosofia marista, e oferece 240 vagas para os cursos
em questão, possuindo 13 pós-graduações nesta IES, todas nas áreas empresarial ou jurídica.
A seguir, são detalhados os resultados das entrevistas realizadas. As entrevistas relatadas
procuraram identificar o perfil e estratégias das IES, visando subsidiar a reflexão sobre o
ambiente competitivo para este empreendimento nesta cidade.
4.1.1 Empreendimento 1
Esta IES privada foi fundada há 3 anos e possui quatro mantenedores. Atualmente, conta com
três cursos de graduação, a saber: Administração com Habilitação em Marketing, Direito e
Normal Superior para Séries Iniciais do Ensino Fundamental e Educação Infantil.
Oferece, a cada processo seletivo, 540 vagas. As instalações são alugadas, embora a sede
própria esteja em fase de construção. Esta IES não funciona paralelamente a outras categorias
de ensino, fundamental e médio, sendo que a mantenedora não possui uma rede de escolas ou
cursos pré-vestibulares. Entretanto, a partir do próximo semestre, serão oferecidos cursos de
pós-graduação nesta instituição.
O preço das mensalidades, segundo a empreendedora entrevistada, é equiparado ao dos
concorrentes, sendo os seus valores os seguintes: Administração, R$271,00; Direito,
R$370,00 e Normal Superior, R$210,00. A IES oferece facilidades financeiras aos alunos tais
como FIES, bolsa pesquisa, bolsa extensão e bolsa monitoria. Percebe-se, portanto, que apesar
de não ter a obrigatoriedade, sendo uma faculdade, investe em pesquisa e estabelece parcerias
com outras instituições para desenvolvimento de programas específicos, inclusive de outro
estado do país.
Com relação ao perfil dos seus alunos, a entrevistada disse possuir as seguintes
características: ter entre 25 a 45 anos, do sexo feminino predominantemente (55%), cuja
86
ocupação é estudar, ser profissionais liberais, policiais militares (funcionários públicos),
autônomos e comerciários, sendo provenientes de Londrina, Sertanópolis e Ibiporã (cidades
vizinhas). Ao investir em marketing para atrair o seu aluno, esta IES enfatiza o uso
propaganda em rádio, jornais, panfletagem (encartes ou direcionadas) e convênios com outras
organizações.
O seu diferencial, segundo a empreendedora entrevistada, é bom preço, qualidade de ensino,
corpo docente qualificado e valorização do aluno, além do envolvimento com a comunidade.
A empreendedora gestora entrevistada tem 32 anos e é do sexo feminino. Pertence ao
Conselho de Mantenedores e exerce a atividade de secretaria acadêmica, além de advogar
como profissão paralela. Antes de exercer esta função, ela era advogada, tendo, como
formação acadêmica, a graduação em Direito.
Segundo o CEI, ela pode ser considerada uma empreendedora, obtendo a pontuação 22, entre
os valores de zero e 33. Apresenta, como características principais identificadas através deste
instrumento de pesquisa, com relação aos traços de personalidade : criatividade ( questão 2),
capacidade analítica ( questões 6,7 e 18), autonomia , determinação e responsabilidade (
questão 10) e busca pelo desafio ( questão 16).
Quanto à postura estratégica, esta empreendedora valoriza o planejamento ( questões 1 , 5 e
20 ), ambição por crescimento do empreendimento e poder (questão 4), dedicação ao negócio
( questão 9), relatando que uma das coisas mais importantes em sua vida é este
empreendimento ( questões 11 e 24), buscando pela vantagem competitiva com relação aos
concorrentes ( questão 23), nem que para tal precise tomar riscos ( questão 27). Esta última
característica pode ser confirmada devido ao fato de ter assinalado todas as outras questões
com relação ao risco (questões 26,30 e 31).
Finalmente, quanto à criatividade, a empreendedora assinalou as questões 17, 19, 22 e 33,
reafirmando seu perfil empreendedor através de se perceber como uma pessoa inovadora, que
gosta de inventar novos meios para a realização do seu trabalho, preferindo ver possibilidades
nas situações.
87
Percebeu-se, com relação à estratégia identificada na condução do empreendimento, a partir
dos dados fornecidos e da entrevista, a estratégia analítica, devido à limitação no número de
cursos ofertados, e da tentativa de incluir algumas ações que outras instituições estão fazendo,
tais como os cursos de pós-graduação. No entanto, cabem ressaltar dois fatores: primeiro, a
limitação no número de cursos pode refletir a idade da instituição (3 anos) e, segundo, o
documento pelo qual poder-se-ia identificar os planejamentos futuros da IES, o PDI – Plano
de Desenvolvimento Institucional, não foi fornecido para que se conhecessem as diretrizes
norteadora por completo.
4.1.2 Empreendimento 2
Esta IES foi fundada em fevereiro de 2001, e atualmente oferece dez cursos em
funcionamento, a saber: Publicidade e Propaganda, Turismo, Administração com Habilitação
em Negócios Internacionais, Administração com Habilitação em Marketing, Administração
com Habilitação em Gestão de Pessoas, Comunicação Social/Jornalismo, Engenharia Elétrica,
Sistema de Informação, Direito e Engenharia da Computação.
A cada processo seletivo (semestral) oferece 500 vagas, sendo que as instalações são próprias
e o ensino superior não funciona paralelamente a outras categorias de ensino. O preço das
mensalidades, segundo o entrevistado, é menor que dos concorrentes, sendo a partir de R$
205,00.
Para facilitar o acesso ao ensino superior para os seus alunos, oferece bolsas de estudo e
financiamento estudantil pelo FIES. Para atrair os seus alunos, utiliza-se de alguns
instrumentos mercadológicos, tais como outdoor, propaganda em TV, mala-direta,
propaganda em rádio e em jornais, panfletagem (encartes ou direcionadas) e patrocínio de
eventos. Esta IES não investe em pesquisa e não possui parcerias com outras instituições para
desenvolver programas específicos.
O seu diferencial, segundo o entrevistado, é a formação embasada em três aspectos:
qualidade, inovação e infra-estrutura. Com relação a estes últimos aspectos, cabe ressaltar que
a IES, neste ano, está em sede própria, com arquitetura moderna e inovadora, oferecendo
88
instalações adequadas à formação superior com qualidade. Também destaca-se que, apesar da
medida de qualidade da comunidade ser o Provão, esta IES ainda não participou de tal exame.
O diretor entrevistado, mestre em Administração, tem 40 anos e é do sexo masculino. Não
pertence ao Conselho de Mantenedores, mas exerce a atividade de direção adjunta, sendo
professor, consultor e empresário paralelamente. A empreendedora deste negócio permaneceu
em Brasília durante a realização desta entrevista, mas permitiu que o seu diretor a
respondesse.
Segundo o CEI, o referido entrevistado pode ser considerado um macro-empreendedor,
obtendo a pontuação 26. Apresenta, portanto, como características principais identificadas
através deste instrumento de pesquisa, com relação aos traços de personalidade : capacidade
analítica (questão 6), ambição para ser o melhor (questão 7), autonomia , determinação e
responsabilidade (questão 10 ) , e acredita que as pessoas que trabalham para ele trabalham
duro (questão 13). Além disso, gosta do desafio assim como do dinheiro que este negócio
proporciona (questão 16), valorizando o raciocínio lógico (questão 18), desejando ser
reconhecido pelo seu esforço (questão 29), preocupando-se com os direitos das pessoas que
trabalham para ele, revelando novamente responsabilidade (questão 32).
Com relação à postura estratégica, valoriza o planejamento (questões 1,5, 8, 12 e 20). Busca
o crescimento do negócio (questão 4), dedicando-se a ele (questão 9), até mesmo percebendo
que gerenciar este negócio tornou-se rotineiro (questão 21), sendo que os seus objetivos
pessoais giram em torno deste empreendimento (questões 11 e 24). Busca superar seus
concorrentes (questão 23), prezando pela boa imagem da organização da qual faz parte
(questão 28), mesmo que para tal tenha que incorrer em riscos (questão 27). O risco, para ele,
é um desafio instigante (questões 26 e 30).
O entrevistado demonstrou sua criatividade assinalando as questões 17, 25 e 33, enfatizando
procurar por novas maneiras de se fazer as coisas (inovação), dizendo ser seu desejo
antecipar-se aos seus concorrentes, possuindo visão de futuro ao inovar seus procedimentos e
produtos.
89
À vista destas considerações, percebeu-se, com relação à estratégia identificada na condução
do empreendimento, a partir dos dados fornecidos e da entrevista, a estratégia prospectora,
devido ao fato de estar ampliando de forma contínua a oferta de novos cursos. A IES foi
fundada em fevereiro de 2001 e em janeiro de 2004 já oferta dez cursos, com planos de
ampliação futura.
Cabe ressaltar que esta IES, no ano passado, realizou uma fusão com outra instituição de
Brasília, implementando inovações em seus procedimentos institucionais, tais como processo
seletivo contínuo, com dez possibilidades de entrada no ano, em que candidatos com mais de
23 anos e mais de 3 anos de experiência profissional comprovada realizam somente a redação,
possibilidade de optar pelo curso desejado após o ingresso na instituição, sendo que no
primeiro período o acadêmico realiza um núcleo comum de disciplinas, entre outras
iniciativas.
4.1.3 Empreendimento 3
A IES em questão foi fundada em 1997 e faz parte de um centro integrado de ensino, com
dois mantenedores principais. Oferece cursos técnicos (12) e de graduação (2), e sua ênfase
principal é oferecer curso superior com preço de curso técnico. Os cursos técnicos oferecidos
são: Enfermagem, Radiologia Médica, Estética, Química Industrial, Secretariado, Serviço
Turístico e Hoteleiro, Transações Imobiliárias, Moda, Telecomunicações, Designer, Meio
Ambiente e Segurança do Trabalho. Os cursos superiores são Administração e Ciências
Contábeis, com 390 vagas totais a cada processo seletivo (semestral).
As instalações são próprias e o preço da mensalidade, segundo a entrevistada, é inferior ao
preço dos concorrentes , parecendo ser esta a sua estratégia principal de atração dos seus
clientes. A IES ainda oferece facilidades financeiras aos alunos através do FIES, e não investe
em pesquisa, mas disse estabelecer parcerias para projetos de pesquisa isolados e eventuais,
principalmente com relação aos cursos técnicos.
Com relação ao perfil dos seus alunos, a entrevistada disse que são, em sua maioria, mulheres,
e que estudam e trabalham concomitantemente, residindo em Londrina ou região
90
circunvizinha. Ao investir em marketing para atrair o seu aluno, esta IES enfatiza o uso de
outdoor, propaganda em rádio, jornais, e principalmente panfletagem (encartes ou
direcionadas). O seu diferencial, segundo a empreendedora entrevistada, é bom preço, sem
deixar de lado a qualidade de ensino.
A empreendedora gestora entrevistada não declarou a idade e é do sexo feminino. Pertence ao
Conselho de Mantenedores e exerce a atividade de diretoria de ensino, não exercendo, no
momento, atividades profissionais paralelas. Antes de exercer esta função, ela era professora,
tendo, como titulação máxima o mestrado.
Segundo o CEI, ela pode ser considerada uma empreendedora, obtendo a pontuação 18, entre
os valores de zero e 33. Apresenta, como características principais identificadas através deste
instrumento de pesquisa, com relação aos traços de personalidade : ambição ( questão 7) e
busca pelo desafio ( questão 16).
Quanto à postura estratégica, esta empreendedora valoriza o planejamento ( questões 1 , 8, 12
e 20 ) e tem ambição por crescimento do empreendimento e pelo poder (questão 4). Afirma
que uma das coisas mais importantes em sua vida é este empreendimento (questões 11 e 24), e
que seus objetivos pessoais giram em torno deste negócio (questão 24), prezando pela
imagem do seu negócio (questão 28).
Quanto à propensão ao risco, esta característica pode ser percebida através das questões 26,
30 e 31, todas assinaladas. Por fim, quanto à criatividade, a empreendedora assinalou as
questões 17, 19, 22 , 25 e 33, percebendo-se como uma pessoa inovadora e criativa.
Percebeu-se, com relação à estratégia identificada na condução do empreendimento, a partir
dos dados fornecidos e da entrevista, a estratégia analítica. Devido ao seu foco anterior ser os
cursos técnicos, está ingressando no ensino superior nos cursos que demandam menores
custos (Administração e Ciências Contábeis), fato este que lhes permite ter um preço baixo
para ingressar no mercado. Ressalta-se, ainda, o fato da pesquisadora não ter tido acesso ao
PDI para reafirmar esta estratégia.
91
4.2 EMPREENDIMENTOS DO ENSINO SUPERIOR PRIVADO DE MARINGÁ
Maringá, com aproximadamente 300 mil habitantes, possui 8 IES, sendo 7 privadas. Destas,
não foram entrevistadas a PUC, por ser confessional, e a Uniandrade, por ser uma extensão de
Curitiba, e os diretores de Maringá não terem sido autorizados a responder à pesquisa.
A PUC – Pontifícia Universidade Católica – está iniciando suas atividades em Maringá neste
ano de 2004, oferecendo 120 vagas para dois cursos na área de saúde : Enfermagem e
Nutrição. Suas instalações, inicialmente, serão no Colégio Marista, muito embora o terreno
para construção da sede própria já tenha sido adquirido. A Uniandrade, em Maringá, oferece
vagas para os seguintes cursos: Administração Geral, Administração com Habilitação em
Comércio Exterior, Administração com Habilitação em Análise de Sistemas, Administração
com Habilitação em Marketing, Pedagogia, Publicidade e Propaganda e Letras
Português/Inglês. Neste caso, divide-se em dois campi em Maringá: em sua sede própria e nas
instalações do Colégio Santa Cruz.
A seguir, são detalhados os resultados das entrevistas realizadas, contendo perfil e estratégias
das IES, visando subsidiar a reflexão sobre o ambiente competitivo para este empreendimento
nesta cidade.
4.2.1 Empreendimento 1
Esta IES privada trata-se do primeiro centro de ensino da cidade de Maringá. Fundada em
julho de 1986, iniciou suas atividades quatro anos depois, com os cursos de Administração e
Processamento de Dados. Atualmente possui 39 cursos de graduação, 24 cursos em nível de
especialização e 2 em mestrado. Seus cursos de graduação são os seguintes, a saber:
Administração, Arquitetura e Urbanismo, Artes Visuais, Biomedicina, Ciências Biológicas,
Ciências Contábeis, Comércio Exterior, Direito, Educação Física, Enfermagem, Engenharia
Mecatrônica, Farmácia, Fisioterapia, Fonoaudiologia, Jornalismo, Letras Português/Espanhol,
Letras Português/Inglês, Marketing, Medicina Veterinária, Moda, Nutrição, Odontologia,
Pedagogia, Processamento de Dados, Psicologia, Publicidade e Propaganda, Relações
Públicas, Serviço Social, Secretariado Executivo Trilíngüe, Sistemas de Informação,
92
Teologia, Turismo e Hotelaria, Automação Industrial, Desenvolvimento para
Internet(Webdesign), Gastronomia, Gestão em Agronegócios, Gestão de Varejo, Negócios
Imobiliários e Redes de Computadores.
Oferece, a cada processo seletivo, em média 100 vagas por curso, sendo que o curso que tem
menos vagas possui 60 e o curso que possui mais vagas é Direito, com 300. Possui quatro
mantenedores principais, sendo que dois ocupam cargos de direção na instituição. Suas
instalações são próprias, com 60.000 m
2
atualmente, funcionando paralelamente com outras
categorias de ensino (fundamental, médio e pós-graduação).
O preço das mensalidades, segundo o empreendedor entrevistado, é superior ao dos
concorrentes, sendo o valor de sua mensalidade, em média R$500,00. A IES oferece
facilidades financeiras aos alunos tais como FIES, financiamento estudantil próprio e bolsas
de estudo. Segundo o empreendedor, no ano passado a IES forneceu quase 2 milhões de reais
em bolsas de estudo, auxiliando a comunidade socialmente.
Apesar de não ser obrigada a investir em pesquisa, esta IES privilegia esta categoria de
conhecimento, realizando também parcerias com outras instituições, inclusive do exterior,
tanto para desenvolvimento de determinados projetos quanto para intercâmbios na graduação
e na pós-graduação .
O perfil dos alunos desta IES é de mulheres (58%), de aproximadamente 23 anos (embora
possua alunos com 65 anos), prioritariamente estudantes e provenientes de 500 cidades
espalhadas pelo Brasil todo, sendo a maioria de Maringá (70%), 15% da microrregião de
Maringá e os demais provenientes de 20 estados brasileiros.
Ao investir em marketing para atrair o seu aluno, esta IES enfatiza o uso outdoors,
propaganda em TV, mala-direta, propagandas em rádio e jornais. O seu diferencial, segundo o
relato empreendedor, é a qualidade : “Temos muitas ações para ter uma boa qualidade de
ensino”, relata ele. Dentre estas ações, citou a oferta de 220 dias letivos (vinte a mais do que a
obrigatoriedade pelo MEC); os alunos que possuem notas com média superior a 8,0 recebem
um presente da IES; o melhor aluno de cada turma almoça com o reitor ; o horário de entrada
93
e saída dos professores em sala de aula é controlado por supervisoras, para assegurar o
cumprimento do horário de aulas; entre outras ações.
O empreendedor gestor entrevistado tem 56 anos e é do sexo masculino. Pertence ao
Conselho de Mantenedores e exerce a atividade de direção geral, não realizando atividades
paralelas no momento por opção própria, mas já possuiu outros dois negócios concomitantes a
este. Neste momento, contou um pouco da história de sua vida como empresário e como
educador.
Este empreendedor é graduado em Matemática e mestre em Gestão do Ensino Superior. Antes
de exercer a função de direção geral da IES, foi professor universitário e empresário nas áreas
de transporte e construção civil. Reiterou sua posição de coragem com a seguinte frase : “Se é
possível ser feito, posso fazer também”, quando citou algumas dificuldades que enfrentou em
sua vida.
Em 1976 iniciou uma transportadora, paralelamente às suas aulas na universidade e na escola.
Esta atividade visava o transporte de malotes para bancos e prestação de serviços de
fretamento de veículos para empresas públicas. Chegou a ter 100 veículos próprios, prestando
serviços para todo o país. Possuiu, durante 12 anos, uma construtora, e destas empresas
provêm grande parte de sua experiência logística e em custos.
Ao relembrar sua história de vida, atribui seu comportamento de líder a duas questões básicas
: ao incentivo paterno e à igreja evangélica, a qual pertence. Seu pai, trabalhador rural,
mudou-se para Maringá em 1957 com 9 filhos, para os quais sonhava uma profissão diferente
para cada um. Dizia que “a libertação do homem se dá pelo conhecimento”. A igreja
evangélica, segundo este empreendedor, é uma “máquina de desenvolver líderes”, citando a
sua origem através de Lutero, ao questionar a dominação que a igreja católica exercia na
época.
Ainda citando o exemplo paterno, disse que a visão que possui hoje é proveniente da sua
educação e que somente esta é capaz de transformar um povo. Desta forma, transmitiu seus
princípios aos seus quatro filhos e aos filhos de seus filhos.
94
Ainda quando possuía a construtora e a transportadora, o empreendedor em questão foi eleito
diretor de uma outra IES, em cidade vizinha. Partindo desta experiência, abriu este
empreendimento educacional e quando estava respondendo às questões da presente pesquisa,
disse que ao realizar seu mestrado em Gestão do Ensino Superior, desejava defender a
seguinte tese: o diretor ideal de uma instituição de ensino deve possuir experiência
educacional e empresarial. Para tal, gostaria de propor ao MEC um curso de Gestão de Ensino
Superior, com duração de dois anos, para aqueles que não possuem experiência empresarial, e
que desejassem fazer parte da cúpula estratégica de uma IES.
Dizendo-se ser centralizador, “não delego; não abro mão de estar na liderança”, o
empreendedor chegou a ter participação em outras IES , mas recentemente vendeu, além da
construtora e transportadora, todos os outros negócios. Relatou que acredita que uma
instituição de ensino não pode ser feita com o modelo de um supermercado. Em sua opinião, a
escola tem que ter uma marca e a sociedade tem que saber os valores que a IES transmite.
Assim sendo, acredita que a administração deste tipo de empreendimento não pode ser
terceirizada, pois a marca a que se referiu está nas pessoas que administram.
Para administrar da melhor forma possível, impôs uma meta a si mesmo: conhecer o seu
produto. Bimestralmente vai a um seminário nacional sobre IES e anualmente visita outras
instituições no exterior, do Paraguai ao Japão, sendo que em novembro último esteve na Itália.
Reafirmou a importância do aprendizado constante dizendo que “a empresa tem que ter um
norte e cada empresa é fruto do que se aprende”.
Diz ter consciência da responsabilidade que tem sob aqueles que “contribuem com o seu
projeto de vida”, os 10.000 jovens estudantes desta IES. Gasta tempo com a família mas
trabalha arduamente, procurando motivar as pessoas ao seu redor. Confessa gostar de desafios
e afirmou veementemente que “ganhar dinheiro não é pecado”. Também citou uma filosofia
sua de vida dizendo que “se alguém não consegue fazer as coisas por outro caminho, deve
fazer deste caminho algo diferente a cada dia”, inovando sempre.
95
Relatou que a presente IES cumpre a sua função social além do mínimo, ofertando bolsas de
estudo, atendendo à população carente através das clínicas de fisioterapia e fonoaudiologia,
do escritório jurídico e de outras atividades. Concluiu seus pensamentos dizendo que “luta
para ser o melhor”, corrigindo sua informação dizendo “Se eu estiver entre os melhores, já
está ótimo”. Referiu-se com orgulho a respeito do conceito dos seus alunos no último Exame
Nacional de Cursos ( Provão ) do MEC, sendo todos acima de D. Disse estar contente com
estes conceitos devido ao fato de IES privadas não possuírem uma seleção adequada de seus
alunos, sendo que as públicas geralmente ficam com os melhores egressos do ensino médio.
Segundo o CEI, o referido empresário pode ser considerado um empreendedor, obtendo a
pontuação 21. Apresenta, como características principais identificadas através deste
instrumento de pesquisa, com relação aos traços de personalidade : criatividade (questão 2),
ambição ( questão 7), autonomia , determinação e responsabilidade ( questão 10) , capacidade
de tomar decisões rápidas, buscando transformar a complexidade em maneiras simples de se
realizar algo e busca constante pelo desafio ( questões 14 e 16).
Quanto à postura estratégica, este empreendedor valoriza o planejamento ( questões 1 , 5 e 12
), afirmando que uma das coisas mais importantes em sua vida é este empreendimento (
questões 11 e 24), buscando pela vantagem competitiva com relação aos concorrentes (
questão 23), desejando fortalecer a sua imagem positiva (questão 28) nem que para tal precise
tomar riscos ( questão 27). Quanto ao risco, o entrevistado demonstrou não ter medo de
assumi-los, assinalando todas as outras questões com relação ao risco (questões 26,30 e 31).
O empreendedor demonstrou sua criatividade assinalando as questões 17, 19, 22, 25 e 33.
Procura fazer as coisas de maneiras diferentes, inventando novos procedimentos, e assim
tentando se antecipar aos concorrentes. Percebe-se que esta inovação trata-se de um meio de
obter vantagem competitiva com relação às demais IES.
Concluindo, percebeu-se, com relação à estratégia identificada na condução do
empreendimento, a partir dos dados fornecidos e da entrevista, a estratégia prospectora. Esta
IES oferece um rol bem amplo de cursos, tanto na graduação, quanto na pós-graduação. Por
ser pioneira em Maringá nas IES particulares, “saiu na frente” das demais, e hoje é conhecida
96
como a maior instituição de ensino privado de Maringá , sendo que o empreendedor revelou
que busca ser a melhor.
4.2.2 Empreendimento 2
Fundada em abril de 1999, esta instituição de ensino superior de Maringá possui 3 cursos:
Administração, Direito e Turismo, oferecendo um total de 480 vagas por processo seletivo
(anual). Possui 4 mantenedores principais, que fazem parte do Conselho, e suas instalações
são próprias, sem o funcionamento simultâneo de outras categorias de ensino neste local,
embora o grupo mantenedor possua uma rede de escolas e cursos pré-vestibulares de sua
propriedade em Maringá e região.
O preço das mensalidades, segundo o empreendedor entrevistado, é equiparado ao dos
concorrentes, sendo o valor de sua mensalidade, em média R$400,00. Esta IES oferece
facilidades financeiras aos alunos tais como FIES e financiamento estudantil próprio, com
dilação de prazo de pagamento das mensalidades. Também possui a bolsa monitoria para
alunos que realizam tal projeto na instituição. Esta IES não investe em pesquisa, mas possui
parcerias com Associação Comercial, Prefeitura Municipal, Conselho Municipal de Turismo,
e outras instituições para a execução de determinados projetos.
Grande parte dos seus alunos possui acima de 23 anos, sendo que a grande maioria estuda e
trabalha. Há um pouco mais de mulheres do que homens, e a proveniência dos seus alunos é
essencialmente de Maringá e cidades da região.
Investe em marketing para atrair o seu aluno através dos seguintes instrumentos: outdoors,
propaganda em TV, propagandas em rádio, merchandising e patrocínio de eventos. Citou
como diferencial da instituição a busca permanente no sentido de oferecer uma formação
diferenciada de forma a capacitar os alunos para o desenvolvimento do espírito empreendedor
para ampliar suas perspectivas de realização de seus projetos de vida profissional. Além disso,
esta IES deseja propiciar que a formação de seus alunos leve ao exercício da cidadania e a
tornarem-se agentes de mudanças sociais, econômicas e culturais.
97
O empreendedor gestor entrevistado tem 58 anos e é do sexo masculino. Pertence ao
Conselho de Mantenedores e exerce a atividade de direção acadêmica, não realizando
atividades paralelas no momento, sendo que antes de ingressar nesta IES era professor do
ensino superior.
Segundo o CEI, o referido empresário pode ser considerado um empreendedor, obtendo a
pontuação 23. Apresenta, como características principais identificadas através deste
instrumento de pesquisa, com relação aos traços de personalidade : capacidade analítica
(questões 6 e 18), ambição para ser o melhor (questão 7), autonomia , determinação e
responsabilidade (questões 10 e 32) , acredita que as pessoas que trabalham para ele
trabalham duro e ele quer ser visto como tal (questões 13 e 29). Não tem medo de enfrentar
desafios e da complexidade de novos negócios, gostando desta situação de risco (questões 14
e 16).
Com relação à postura estratégica, valoriza o planejamento (questões 1 , 8 e 12 ), afirmando
que uma das coisas mais importantes em sua vida é este empreendimento (questões 11 e 24),
chegando a gastar muito mais tempo com ele do que com a família e amigos (questão 9) na
tentativa de crescer e ser o melhor (questão 4), mesmo que corra riscos (questão 27). Quanto
ao risco, o entrevistado demonstrou não ter medo de assumi-los (questões 26 e 31).
O empreendedor demonstrou sua criatividade assinalando as questões 17, 19, 22 e 33. Ao
fazer as coisas de maneira diferente, inovadora, prefere trabalhar com pessoas imaginativas e
que, como ele, enxergam oportunidades, possuem visão diante da realidade.
Concluindo, percebeu-se, com relação à estratégia identificada na condução do
empreendimento, a partir dos dados fornecidos e da entrevista, a estratégia defensiva. Apesar
de 5 anos de existência, prefere ser conhecida como oferecendo um produto de melhor
qualidade, ou seja, quer ser a IES que oferece os melhores cursos de Administração, Direito e
Turismo.
98
4.2.3 Empreendimento 3
Esta IES foi fundada em abril de 1996, cujo Conselho de Mantenedores é composto por seis
empreendedores. Seu funcionamento compreende cinco cursos, oferecendo 500 vagas anuais
(100 vagas, em média, por curso) nas seguintes carreiras : Jornalismo, Administração com
Habilitação em Análise de Sistemas, Administração com Habilitação em Comércio Exterior,
Administração com Habilitação em Marketing e Direito. Sua sede é própria e neste local
funciona uma escola de ensino fundamental e médio, bem como curso pré-vestibular, cujos
proprietários são alguns dos mantenedores da IES.
O preço das mensalidades, segundo o empreendedor entrevistado, é equiparado ao dos
concorrentes, sendo que ainda oferece financiamentos estudantis através do FIES e próprio.
Até mesmo pela não obrigatoriedade, esta instituição não investe em pesquisa, mas possui
parcerias com outras IES para realização de determinados projetos, tais como UEM e
CESUMAR.
Grande parte dos seus alunos, segundo o entrevistado, são pertencentes às classes sócio-
econômicas C, D e E, percebendo-se a importância da expansão do ensino superior para a
facilitação do acesso pela população menos favorecida. Como forma de atrair seu aluno,
investe em outdoor, propaganda em TV, malas-direta, propagandas em rádio, propaganda em
jornais, merchandising, patrocínio de eventos e visitas institucionais. Como diferencial desta
IES, o entrevistado citou o relacionamento humano.
O empreendedor gestor entrevistado não declarou a idade e é do sexo masculino. Pertence ao
Conselho de Mantenedores e exerce a atividade de direção de marketing, embora continue a
exercer algumas atividades paralelas, ministrando cursos de pós-graduação e realizando
outros projetos. Sua formação é mestrado em Educação Física e antes de participar do
Conselho de Mantenedores desta IES, era professor universitário da UEM no curso de
Educação Física.
Segundo o CEI, o referido empresário pode ser considerado um micro-empreendedor,
obtendo a pontuação 14. Apresenta, como características principais identificadas através deste
99
instrumento de pesquisa, com relação aos traços de personalidade : busca pelo desafio
(questão 16), que deseja ser valorizado pela sua competência ao exercer o seu trabalho
(questão 29) e que possui autonomia, determinação e responsabilidade inclusive com as
pessoas com as quais trabalha (questão 32). Apresentou poucas características
empreendedoras referentes ao traço de personalidade e, devido a este fato principalmente, foi
caracterizado como micro-empreendedor.
Com relação à postura estratégica, grande ênfase foi percebida com relação à valorização do
planejamento e o seu exercício (questões 1, 5, 8, 12 e 20), prezando pela imagem do seu
negócio (questão 28) e considerando o risco como tolerante (questão 27). Ainda com relação
ao risco, o empreendedor mencionou as questões 26 e 30 como fazendo parte de sua
realidade, denotando que o crescimento e a superação da concorrência somente se dão através
da tomada de riscos.
O empreendedor demonstrou sua criatividade assinalando as questões 22 e 33, preferindo
pessoas imaginativas ao invés de realistas , que enxergam possibilidades nas situações.Por
fim, a estratégia percebida por esta IES, a partir dos dados fornecidos e da entrevista
realizada, foi a estratégia analítica, pois apesar da limitação de cursos, está incluindo cursos
de pós-graduação em sua oferta, imitando os exemplos bem sucedidos de outras IES.
4.2.4 Empreendimento 4
Fundada em dezembro de 1999, esta instituição de ensino superior de Maringá possui 8
cursos, todos na área de saúde, oferecendo um total de 765 vagas por processo seletivo .
Possui 2 mantenedores principais, e os cursos oferecidos por sua IES são os seguinte, a saber:
Odontologia, Fisioterapia, Enfermagem, Fonoaudiologia, Ciências Biológicas, Psicologia,
Farmácia e Biomedicina.
As instalações são alugadas e o ensino superior não funciona paralelamente a outras
categorias de ensino, mesmo porque a maioria dos seus cursos é em regime integral e as
instalações não suportariam o exercício simultâneo das mesmas. O preço das mensalidades,
segundo o empreendedor entrevistado, é menor do que os concorrentes, sendo os valores das
100
mensalidades para o próximo ano os seguintes: Biomedicina, R$ 550,00; Odontologia, R$
893,79; Fisioterapia, R$ 596,55; Enfermagem, R$ 429,70; Fonoaudiologia, R$ 395,30;
Farmácia, R$ 522,46; Psicologia, R$ 392,45 e Biologia, R$260,68.
Esta IES oferece facilidades financeiras aos alunos tais como FIES, financiamento estudantil
próprio e bolsas de estudo. Esta IES não investe em pesquisa e não possui parcerias com
outras instituições.
O perfil dos seus alunos é o seguinte: idade média de 19 anos, prevalecendo o sexo feminino.
85% dos alunos são somente estudantes e os demais trabalham e estudam. Os alunos desta
IES são provenientes dos seguintes estados :Paraná, Santa Catarina,Mato Grosso do Sul, Mato
Grosso, Rio Grande do Sul, São Paulo, Rondônia, Goiás, Amazonas, Roraima e Rio de
Janeiro.
O marketing utilizado envolve os seguintes meios: outdoor, propaganda em TV, mala-direta,
propaganda em rádio, propaganda em jornais, panfletagem (encartes ou direcionadas) e
patrocínio de eventos.O seu diferencial, segundo o empreendedor, é o atendimento e
valorização profissional dos docentes e discentes.
O empreendedor gestor entrevistado tem 54 anos e é do sexo masculino. Pertence ao
Conselho de Mantenedores e exerce a atividade de direção acadêmica, não realizando
atividades paralelas no momento, sendo que antes de ingressar nesta IES era professor do
ensino superior, com graduação em Filosofia.
Segundo o CEI, o referido empresário pode ser considerado um empreendedor, obtendo a
pontuação 16. Entretanto, sua pontuação está muito próxima de ser considerado micro-
empreendedor (15 pontos). Apresenta, portanto, como características principais identificadas
através deste instrumento de pesquisa, com relação aos traços de personalidade : criatividade
(questão 2), ambição para ser o melhor (questão 7), autonomia , determinação e
responsabilidade (questão 10 ) , e acredita que as pessoas que trabalham para ele trabalham
duro e ele quer ser visto como tal (questões 13 e 29).
101
Com relação à postura estratégica, valoriza o planejamento (questões 5, 12 e 20 ), afirmando
que uma das coisas mais importantes em sua vida é este empreendimento (questões 11 e 24),
buscando o poder e o crescimento deste negócio (questão 4), mesmo que corra riscos (questão
27). Com relação ao risco, o entrevistado demonstrou não ter medo de assumi-lo (questões 26
e 31).
O empreendedor demonstrou sua criatividade assinalando as questões 17 e 19, enfatizando
que procura inovar ao realizar suas atividades, gostando do desafio da invenção a cada dia
mais.
Finalizando, percebeu-se, com relação à estratégia identificada na condução do
empreendimento, a partir dos dados fornecidos e da entrevista, a estratégia defensiva.
Focaliza-se na área da saúde, oferecendo os cursos ligados a esta área, oferecendo menores
preços que os concorrentes.
4.2.5 Empreendimento 5
Esta IES foi fundada em maio de 2000, e atualmente funciona com 10 cursos, a saber :
Administração Geral, Administração com Habilitação em Agronegócios, Administração da
Pequena e Média Empresa, Administração de Serviços, Administração com Habilitação em
Negócios Internacionais, Administração com Habilitação em Marketing, Ciências Contábeis,
Secretariado Trilíngue, Relações Públicas, Publicidade e Propaganda.
As instalações são alugadas e o ensino superior não funciona paralelamente a outras
categorias de ensino. O preço das mensalidades, segundo o entrevistado , é equiparado ao dos
concorrentes, sendo a sua média em torno de R$ 350,00. A cada processo seletivo (semestral)
oferece 500 vagas.
Quanto às facilidades financeiras, a IES oferece somente o financiamento próprio para o seu
acadêmico, através da dilação de prazo de pagamento das mensalidades. Também investe em
pesquisa, apesar de não ter esta obrigatoriedade, e estabeleceu parcerias com outras
102
instituições para o desenvolvimento de determinados projetos, tais como a UEM –
Universidade Estadual de Maringá.
O marketing utilizado envolve os seguintes meios: outdoor, propaganda em TV, propaganda
em rádio, propaganda em jornais, panfletagem (encartes ou direcionadas), merchandising e
patrocínio de eventos.O seu diferencial, segundo o entrevistado, é a formação acadêmica
estritamente voltada para negócios empresariais. A missão da instituição é ministrar o ensino
superior de qualidade, com compromisso com os alunos, tanto na comunidade regional quanto
no país e no Mercosul.
O diretor entrevistado, mestre em Economia, tem 40 anos e é do sexo masculino. Não
pertence ao Conselho de Mantenedores, mas exerce a atividade de direção acadêmica, sendo
professor paralelamente. O empreendedor deste negócio, que o abriu, não reside em Maringá
e exerce a função de cartorário, sendo que não pôde responder à presente pesquisa por
motivos pessoais, mas autorizou ao seu diretor que o fizesse.
Segundo o CEI, o referido entrevistado pode ser considerado um empreendedor, obtendo a
pontuação 19. Apresenta, portanto, como características principais identificadas através deste
instrumento de pesquisa, com relação aos traços de personalidade: criatividade (questão 2),
ambição para ser o melhor (questão 7), autonomia, determinação e responsabilidade (questão
10), e acredita que as pessoas que trabalham para ele trabalham duro (questão 13). Além
disso, gosta do desafio assim como do dinheiro que este negócio proporciona (questão 16) e
preocupa-se com os direitos das pessoas que trabalham para ele, revelando novamente
responsabilidade (questão 32).
Com relação à postura estratégica, busca o crescimento do negócio (questão 4), importa-se
com o planejamento (questões 1, 8, 12 e 20) e os seus objetivos pessoais giram em torno deste
empreendimento (questões 11 e 24). Busca superar seus concorrentes (questão 23), mesmo
que para tal tenha que incorrer em riscos (questão 27). O risco, para ele, é um desafio
instigante (questões 26 e 30).
103
O entrevistado demonstrou sua criatividade assinalando as questões 25 e 33, dizendo ser seu
desejo antecipar-se aos seus concorrentes, possuindo visão de futuro ao inovar seus
procedimentos e produtos.
À vista destas considerações, percebeu-se, com relação à estratégia identificada na condução
do empreendimento, a partir dos dados fornecidos e da entrevista, a estratégia analítica, uma
intermediária entre a prospectiva e a defensiva. Focaliza-se na área de negócios, oferecendo
os cursos ligados a esta área, inclusive de pós-graduação.
4.3 ANÁLISE DAS IES DE LONDRINA E MARINGÁ – EMPREENDEDOR E
ESTRATÉGIAS DO EMPREENDIMENTO
O instrumento de pesquisa aplicado aos entrevistados considera o empreendedor como um
continuum, podendo ser classificado como micro-empreendedor, empreendedor ou macro-
empreendedor conforme a presença ou ausência de características empreendedoras com
relação aos traços de personalidade, postura estratégica, propensão ao risco, inovação e
criatividade (Business Development Testing, 2004)..
Percebe-se, através da análise das oito entrevistas realizadas, que somente um empreendedor
de Londrina pode ser chamado de macro-empreendedor; um de Maringá pode ser
denominado micro-empreendedor, e os demais apresentaram características empreendedoras
medianas, em conformidade com o CEI. Das características citadas, a única comum a todos os
entrevistados foi a questão 26, referindo-se à propensão ao risco. Seis em cada oito
entrevistados citaram as seguintes questões:
■ com relação aos traços de personalidade, as questões 7 (ambição), 10 (orientação por metas,
auto-determinação), e 16 (busca por desafios);
■ quanto à postura estratégica, os entrevistados citaram, em sua maioria, as questões 1, 12 e
20 (importância ao planejamento), 11 e 24 (objetivos pessoais confundem-se com os
organizacionais, refletindo o empreendimento como prioridade de vida), 27 (tolerância a
riscos) e 4 (desejando o crescimento do negócio);
■ com relação à propensão ao risco, foi citada , pela maioria, a questão 30;
104
■ quanto à inovação e criatividade, estes aspectos foram citados pela maioria ao assinalarem
as questões 17 e 33.
Não foram citadas as questões 3 e 21 , demonstrando que este empreendedor valoriza o
cálculo dos riscos e relatam serem pessoas práticas, que planejam e executam suas tarefas
com base em dados com possibilidades futuras reais, e não somente em visões.
Os empreendedores entrevistados possuem, em sua maioria, idade acima de 40 anos, sexo
masculino e formação acadêmica em nível de mestrado. A metade dos entrevistados exerce
atividades paralelas ao empreendimento, e, à exceção de uma empreendedora, todos possuíam
experiência anterior como docentes. O conhecimento anterior do ramo de atuação, portanto,
parece ter influência na decisão de atuação neste ramo de negócios.
Com relação às atitudes inovadoras dos empreendedores e o reflexo destas na elaboração das
estratégias do empreendimento, Trigueiro (2000, p.70), em pesquisa realizada com IES
privadas, comenta que
‘o modelo de universidade pública atual está falido e as particulares não
estão ainda adequadas’. Nessa busca por novo cenário, na indefinição e na
transição em que se encontra o nosso ensino superior, a criatividade é
poderoso recurso, capaz de permitir vantagens comparativas a seus
detentores. Esse aspecto é bastante estimulado entre as IES particulares(...).
Comparativamente ao observado entre as IES públicas, muito burocratizadas
e calcadas em processos colegiados de decisão e administração, nas
particulares evidencia-se maior abertura para ações individuais e originais,
mesmo considerando, em geral, a grande centralização e ‘verticalização’ dos
processos decisórios, com o peso da palavra final do ‘dono’ da instituição
nesses processos. A despeito desse fato, as particulares apresentaram muitas
experiências originais e criativas de articulação com a comunidade externa,
no campo da extensão e, mesmo, na pesquisa.
A criatividade na gestão do ensino superior pôde ser constatada nas cidades de Londrina e
Maringá. Há uma instituição que possui diversos cursos e optou por criar um primeiro período
com disciplinas comuns a alguns deles. Essa medida enfatiza aos alunos que eles têm a
possibilidade de escolha do seu curso após o ingresso na instituição de ensino. Após um ano
de convívio na instituição, o acadêmico já se habitua a freqüentá-la, e é envolvido pelo clima
universitário, facilitando sua permanência na faculdade, visto que já possui uma rede de
relacionamentos neste ambiente.
105
Com relação às atividades de extensão e pesquisa em IES privadas, percebe-se que a
incidência nestes empreendimentos situados em Londrina e Maringá ocorre em virtude do
marketing institucional possibilitado pela divulgação dos resultados. O atendimento às
famílias carentes pelas Clínicas de Saúde ou Escritórios de Práticas Jurídicas, ou aos micro e
pequenos empresários através de Empresas Juniores, são alvos de campanhas de comunicação
em mídia, para atrair novos alunos. Pesquisas, quando desenvolvidas (3 IES de Londrina e
Maringá admitem desenvolver programas de pesquisa regulares), também são realizadas com
fins mercadológicos, e não do desenvolvimento científico propriamente dito.
Os instrumentos de marketing utilizados para divulgação das IES privadas têm sido crescentes
e diversificados, enfatizando o diferencial que cada instituição preconiza para atração dos
alunos, dentre eles os mais citados são preço e qualidade. Com relação ao preço, há
instituições localizadas nestas cidades que oferecem cursos a R$ 199,00 mensais; outras
destacam a possibilidade de dilação do prazo de pagamento das mensalidades através de
crédito educativo próprio ou pelo FIES. Das entrevistadas, somente um empreendedor admitiu
que o preço de suas mensalidades é superior ao das concorrentes.
Quanto à qualidade, destacada por muitos como foco principal, tem sido avaliada por todas as
IES através dos seus programas de avaliação institucional internos. Entretanto, uma das
medidas de qualidade percebidas pela sociedade, a nota no Exame Nacional de Cursos
(Provão), tem colocado à prova este aspecto. Das IES privadas investigadas, que já realizaram
o referido exame, no ano de 2003, somente um curso de uma IES de Maringá obteve
avaliação A, sendo que a maior incidência é da nota C e D. Pode-se justificar este fato devido
à não seleção dos alunos ingressantes, com vestibulares “pró-forma”; do pouco tempo de
estudo dos alunos que estudam no período noturno; da baixa qualidade do ensino médio dos
ingressantes, em sua maior parte pertencentes às classes C, D e E. Neste sentido, as IES
privadas contribuem para uma função social, pois facilitam o acesso ao ensino superior e à
ascensão profissional conseqüente destes anos de estudos para brasileiros de classes sociais
menos favorecidas.
A maioria das IES pesquisadas não oferta outras categorias de ensino paralelas, tais como
ensino fundamental e médio e também possuem sede própria ou em construção. Uma dentre
106
as instituições pesquisadas sofreu um processo de fusão no ano passado, com uma instituição
de Brasília, que empregou a tecnologia e experiência de ensino superior naquela região na
nova IES do grupo.
Outras inovações podem ser percebidas com relação à gestão do ensino superior. Uma IES da
região não possui mais a figura do coordenador de curso, mas sim do gestor de curso. Este
não somente é responsável pelos procedimentos didático-pedagógicos, mas encara o seu curso
como um subsistema organizacional, como se fosse outra instituição, realizando
planejamentos, orçamentos e controles mercadológicos, financeiros e pedagógicos, gerindo
pessoas e conflitos nesta subunidade. Percebe-se, portanto, que muitas IES privadas
apresentam profissionalização de seu alto escalão (direção, coordenação), sendo que outras
ainda possuem administração de cunho familiar.
Muitas vezes o que se apresenta como oportunidade para um tipo de empreendimento é
ameaça à outro. Um exemplo disto é a criação de cursos seqüenciais e tecnológicos pela
UNOPAR (Londrina) e pelo CESUMAR (Maringá). Estes cursos, de curta duração, atraem
seu público-alvo com a vantagem de formação em nível superior mais rápida para o mercado
de trabalho (de dois a três anos) e específico para cada área de atuação. Com isso, ameaça-se
os cursos superiores de duração tradicional, de quatro anos. Os alunos que porventura iriam
cursar Administração de Empresas, cuja duração é de 4 anos, optam, muitas vezes, por cursar
Tecnologia em Gestão de Negócios Imobiliários, cuja duração é de dois anos.
O número de vagas médio é de cem vagas por curso por processo seletivo e a área de atuação
de quase todas as IES privadas investigadas, à exceção de uma, é a área de negócios,
principalmente no que se refere ao curso de Administração e suas diversas habilitações. Há
uma IES investigada que possui um grande número de cursos (39), nas mais diversas áreas,
bem como há instituições que possuem seu foco definido, optando por atuar somente em uma
área, seja ela da Saúde ou Negócios, por exemplo.
As estratégias identificadas, segundo a tipologia de Miles & Snow (1978) dividem-se em
quatro IES que adotam estratégias analíticas, refletindo a necessidade de planejamento e
análise prévia neste mercado antes da tomada de decisão; duas IES optam por estratégias
107
defensivas, e outras duas por prospectora. A seguir, um quadro resumido pode ser observado,
comparando-se as IES investigadas (Quadro 14).
109
Quadro 14: Comparação entre as IES investigadas em termos de perfil do empreendedor e estratégias utilizadas.
Local Londrina Maringá
Instituições 1 2 3 4 5 6 7 8
Perfil, segundo
CEI
empreendedor Macro-
empreendedor
empreendedor empreendedor empreendedor Micro-
empreendedor
empreendedor,
próximo a micro-
empreendedor
empreendedor
Idade
32 anos 40 anos Não declarada 56 anos 58 anos Não declarada 54 anos 40 anos
Sexo
Feminino Masculino Feminino Masculino Masculino Masculino Masculino Masculino
Formação
acadêmica
Graduada em
Direito
Mestre em
Administração
Mestre Mestre em
Gestão do
Ensino Superior
Geografia Mestre em
Educação Física
Graduado em
Filosofia
Mestre em
Economia
Atividades
paralelas
Advocacia Professor,
Consultor e
Empresário
Não Não Não Professor de pós-
graduação,
consultor
Não Professor
Experiência
anterior
Advogada Professor e
Consultor
Professor Professor e
empresário
Professor Professor Professor Professor
Estratégia
Analítica Prospectora Analítica Prospectora Defensiva Analítica Defensiva Analítica
Nº de cursos
(graduação)
3 10 2 39 3 5 8 10
Área de foco
Negócios e
Educação
Tecnologia,
Jurídica,
Negócios e
Comunicação
Negócios Tecnologia,
Jurídica, Saúde,
Artes, Educação,
Negócios e
Comunicação
Negócios e
Jurídica .
Comunicação
Social, Jurídica e
Negócios.
Saúde Negócios
Nº médio de
vagas ofertadas
(anuais)
180 100 60 100 160 100 100 60
Preço médio das
mensalidades
(relação com a
concorrência)
Equiparado Inferior Inferior Superior Equiparado Equiparado Inferior Equiparado
Instalações
Alugadas; sede
própria em
construção.
Próprias Próprias Próprias Próprias Próprias. Alugadas Alugadas
110
Outras
categorias de
ensino paralelas
Não Não Sim, cursos
técnicos
Sim . Ensino
fundamental,
médio, pós-
graduação.
Não Sim. Ensino
Fundamental e
Médio.
Não Não
Facilidades
financeiras
FIES e bolsas de
estudo.
FIES e bolsas
de estudo.
FIES FIES,
financiamento
próprio e bolsas
de estudo.
FIES,
financiamento
próprio e
bolsas de
estudo.
Financiamento
próprio e FIES
FIES,
financiamento
próprio e bolsas de
estudo
Financiamento
próprio
Instrumentos de
marketing
Propaganda em
rádio, jornais,
panfletagem
(encartes ou
direcionadas) e
convênios.
Outdoor,
propaganda em
TV, mala-
direta,
propaganda em
rádio e em
jornais,
panfletagem
(encartes ou
direcionadas) e
patrocínio de
eventos
Outdoor,
propaganda em
rádio, jornais, e
principalmente
panfletagem
(encartes ou
direcionadas)
Outdoor,
propaganda em
TV, mala-direta,
propaganda em
rádio e jornais.
Outdoors,
propaganda em
TV,
propagandas
em rádio,
merchandising
e patrocínio de
eventos
Outdoor,
propaganda em
TV, malas-direta,
propagandas em
rádio, propaganda
em jornais,
merchandising,
patrocínio de
eventos e visitas
institucionais
Outdoor,
propaganda em
TV, mala-direta,
propaganda em
rádio e jornais,
panfletagem e
patrocínio de
eventos.
Outdoor,
propaganda em
TV, propaganda
em rádio,
propaganda em
jornais,
panfletagem
(encartes ou
direcionadas),
merchandising e
patrocínio de
eventos
Pesquisa
Sim Não Não
regularmente
Sim Não Não Não Sim
Parcerias
Sim. Não, mas
ocorreu fusão.
Não
regularmente
Sim Não Sim Não Sim
Diferencial
percebido
Preço e qualidade. Qualidade,
inovação e
infra-estrutura.
Preço baixo
com qualidade.
Boa qualidade
de ensino.
Desenvolver
potencial
empreendedor
e cidadania.
Relacionamento
humano.
Atendimento,
valorização
profissional dos
docentes e
discentes.
Formação
acadêmica
voltada para
negócios
empresariais .
Fonte : elaborado pela autora com base na pesquisa desenvolvida
110
À luz destas considerações, percebe-se que cada empreendedor age e possui características
próprias, embora oscilando entre as características denominadas empreendedoras. Parece não
haver a possibilidade de estabelecer uma associação entre o perfil do empreendedor gestor e
as estratégias do seu empreendimento, inclusive devido ao fato de que a formulação
estratégica não depende somente do empreendedor, sendo este um dos fatores influenciadores
para tal decisão. O desenvolvimento da estratégia depende do ambiente em que está inserida a
organização, analisando também as estratégias concorrentes.
No próximo tópico são resgatados alguns conceitos relatados no início do trabalho, sendo
estabelecidas algumas relações percebidas durante a pesquisa realizada, sob a forma de
conclusões finais e recomendações, bem como sugestões para estudos futuros da academia na
área do empreendedorismo.
111
5 CONCLUSÕES FINAIS, RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDOS
FUTUROS
Os estudos sobre o tema empreendedorismo têm se intensificado a cada dia, pois descobrir o
motivo pelo qual as pessoas empreendem, quem são estas pessoas, quais são suas
características próprias e qual o seu diferencial com relação às demais é um desafio. Da
mesma forma, estratégia é um conceito abstrato e imprescindível às organizações diante da
competitividade ambiental, pois justamente realiza este elo de ligação entre instituição e o seu
contexto.
Diante da complexidade destes dois conceitos, a presente pesquisa procurou explorar este
campo do conhecimento, contribuindo através da investigação do perfil do empreendedor
gestor das IES particulares de Londrina e Maringá e das estratégias utilizadas para a condução
de sua organização. Pode-se constatar, através da análise de oito instituições particulares, que
cada empreendedor possui suas particularidades, possibilitando a análise de estudos de casos
baseados em discursos dos entrevistados. A presença de uma maior ou menor quantidade de
características empreendedoras permitiu que, através do CEI- Carland Entrepreneurship
Index, cada entrevistado fosse categorizado como micro-empreendedor, empreendedor ou
macro-empreendedor, sob a perspectiva de um continuum.
Dois dos três empreendedores entrevistados em Londrina podem ser considerados, segundo o
CEI, empreendedores, cujas características mais marcantes são a inovação, a busca pelo lucro
e pelo crescimento do negócio, mas quando alcançam o sucesso almejado tendem a focalizar
a atenção fora do empreendimento. Ambas adotam a estratégia analítica, realizando um
benchmarking com relação às ações bem sucedidas das IES concorrentes.
O terceiro empreendedor entrevistado em Londrina pode ser considerado um macro-
empreendedor, possuindo características que relatam um envolvimento maior com o negócio
com relação ao empreendedor e ao micro-empreendedor. Este envolvimento resulta na busca
da auto-realização individual do empreendedor, possuindo desejo de poder e de enfrentar
novos desafios. Adota a estratégia prospectora, buscando ampliar seus serviços oferecidos aos
112
clientes, o número de cursos, inovando com relação às demais IES em alguns aspectos, sendo
pioneira na oferta de alguns cursos.
Em Maringá, um empreendedor de IES foi considerado empreendedor segundo o CEI, e adota
a estratégia prospectora. Sua IES foi a primeira privada da cidade, com um número grande de
cursos, e na qualidade de centro universitário, pode inovar com muito mais facilidade que as
demais faculdades isoladas.
Outros dois empreendedores, assim considerados pelo CEI , adotam a estratégia defensiva,
esperando e observando as atitudes dos concorrentes e reagindo às mudanças ambientais.
Neste sentido, estas IES procuram manter um número de cursos relativamente estável,
buscando se diferenciar das concorrentes através do discurso do menor preço ou melhor
qualidade.
Duas outras IES maringaenses entrevistadas adotam a estratégia analítica, de benchmarking,
observando e imitando as experiências dos concorrentes. Entretanto, segundo o CEI, seus
dirigentes diferenciam-se por um ser considerando empreendedor, e outro, com um menor
número de características empreendedoras, um micro-empreendedor.
Como relatado anteriormente, as estratégias dos empreendimentos, baseando-se na tipologia
de Miles & Snow (1978), foram evidenciadas através do instrumento de pesquisa em anexo
(Anexo 1), sendo que não foi possível à pesquisadora a verificação do PDI – Plano de
Desenvolvimento Institucional, por ser um instrumento confidencial, de uso restrito das IES.
Este documento é um planejamento estratégico institucional elaborado para cinco anos, que
contém o perfil institucional, envolvendo a missão organizacional, seus objetivos e metas; o
planejamento e gestão institucional, especificando os objetivos e metas para planejamento e
gestão institucional, a organização acadêmica e administrativa, o planejamento e organização
didático-pedagógicos, a oferta de cursos e programas, a infra-estrutura física e acadêmica e os
aspectos financeiros e orçamentários; um projeto de avaliação e acompanhamento do
desenvolvimento institucional e por fim o cronograma de implementação do PDI
(MEC/INEP, 2003).
113
Além do perfil do empreendedor e da classificação das estratégias em defensiva, prospectora,
analítica ou reativa (Miles & Snow, 1978), pode-se concluir que, em virtude de sua
complexidade, cada empreendedor possui seu próprio universo cognitivo, estabelecendo suas
estratégias em conformidade com o ambiente e com a sua visão de futuro para o seu
empreendimento, não sendo possível estabelecer um único perfil ou uma melhor estratégia
para esta categoria organizacional.
Pôde-se constatar, através das leituras realizadas, das entrevistas e da observação da
pesquisadora, que está se acenando uma crise no mercado de ensino superior privado. A
expansão do ensino superior privado, com 1.442 IES privadas no país, faz com que a oferta
seja superior à demanda. Com vagas não preenchidas e inadimplência crescente, algumas
alternativas têm sido pensadas pelos profissionais da área sendo que a fusão e a incorporação
têm sido citadas em diálogos neste meio empresarial, mesmo que a união entre escolas de
identidades distintas signifique uma barreira a estes procedimentos (Nogueira, 2003).
À luz destas considerações, estratégias devem ser formuladas no sentido de reverter este
processo, fazendo com que as IES possuam um diferencial com relação às suas concorrentes,
e que este diferencial seja percebido pelo aluno que pretende ingressar nesta modalidade de
ensino. Parcerias interinstitucionais, envolvendo duas ou mais escolas privadas do ensino
superior, seriam uma alternativa para minimização de custos para determinadas operações,
otimizando resultados.
Alguns projetos poderiam ter seu custo reduzido através de parcerias com concorrentes, como
por exemplo nas empresas transportadoras, que formaram o G10, um grupo que se beneficia
de descontos na aquisição de caminhões em maior escala, bem como de menores preços de
seguradoras, entre outros. Em Semanas Pedagógicas de seus cursos, por exemplo, as IES
poderiam se unir e realizar um evento conjunto de grande porte, captando melhores
patrocínios, trazendo palestrantes de renome nacional para o evento acadêmico.
Diante do exposto, recomenda-se ao MEC que seja realizada uma pesquisa através do PDI de
todas as IES privadas, para os quais tem livre acesso, para o aprofundamento do
conhecimento no estabelecimento de estratégias destas IES, no sentido de otimizar o mercado
114
pois o ensino superior privado aumentou o acesso à educação superior, buscando o melhor
desenvolvimento social, e a reversão deste crescimento não é favorável nem aos
empreendedores, nem ao governo, nem aos cidadãos. O Governo Federal, através de uma
Medida Provisória que está sendo preparada pelo atual ministro da Educação, Tarso Genro
4
,
já demonstra interesse em ampliar o acesso à educação superior, aproveitando as vagas
remanescentes das IES privadas. O projeto Universidade Para Todos visa estender a renúncia
fiscal para IES privadas, em troca de uma reserva de vagas para estudantes carentes em torno
de 25% (Unirede, 2004).
Da mesma forma, poder-se-ia complementar esta pesquisa investigando o perfil destes
empreendedores gestores, os quais ingressaram neste meio empresarial. Algumas dificuldades
que foram encontradas na realização deste trabalho não seriam obstáculos ao Ministério da
Educação.
Finalmente, falar em um empreendimento que possui uma esfera tão importante socialmente
quanto a educação é algo que exige o entendimento de duas dimensões: o empreendedor do
ensino superior no aspecto macro (empreendedor gestor) e o empreendedor do ensino superior
no aspecto micro (professor empreendedor). Para que se assegure a qualidade de uma
instituição de ensino superior, citada pelos entrevistados, cumpre observar três aspectos
principais (Amagi, 1999).
Em um primeiro momento, a melhoria da qualidade de ensino nas IES privadas passa pela
gestão destas organizações. As estratégias formuladas somente obterão êxito com a
cooperação de todos os agentes educacionais rumo a um direcionamento claro, objetivo, o
qual norteia todo o processo pedagógico e a relação da instituição com o seu ambiente de
atuação.
Outro aspecto, e não menos importante, é a concepção e a elaboração de programas e aspectos
conexos. Os programas, métodos e materiais didático-pedagógicos, bem como os projetos
pedagógicos dos cursos oferecidos pelas IES devem ser um trabalho conjunto entre alta
direção, coordenação e docentes, sendo que estes possuem o contato mais direto com os
4
O ministro Tarso Genro está à frente do Ministério da Educação do Brasil no Governo Lula a partir do ano de
115
alunos, possibilitando um feedback constante das atividades desenvolvidas na construção da
cultura escolar.
Por fim, a qualidade de ensino é percebida através da melhoria das competências dos
professores, mediante a adoção de medidas que abranjam remuneração adequada, condições
de trabalho que possibilitem a criatividade e a inovação, a formação pedagógica para aqueles
docentes que não possuem em seu currículo disciplinas em nível de licenciatura, e o incentivo
à formação permanente deste docente, investindo em sua capacitação.
Caso uma IES opte por uma estratégia baseada em custo, tende-se a aumentar o número de
alunos em sala de aula, minimizar o número de funcionários por aluno, e não investir em
docentes e/ou estrutura. Estes fatores prejudicam o desempenho do docente empreendedor,
que pode reprimir a sua inovação e criatividade em virtude da necessidade de uma “educação
em escala de produção”. Dizer, portanto, que o seu foco diferencial é a qualidade é no mínimo
enganoso.
No entanto, qualquer que seja a estratégia adotada, enfatiza-se o empreendedor do ensino
superior privado no Brasil como cumpridor também de um papel social, que é o de ampliar o
acesso à educação aos menos favorecidos. Cury apud Ferreira (2003, p.38), neste sentido,
complementa este pensamento:
O acesso à educação é também um meio de abertura que dá ao indivíduo
uma chave de autoconstrução e de se reconhecer como capaz de opções. O
direito à educação, nesta medida, é uma oportunidade de crescimento do
cidadão, um caminho de opções diferenciadas e uma chave de crescente
estima de si.
Além dos fatores relatados anteriormente, através desta pesquisa espera-se mostrar como se
encontra o mercado do ensino superior nestas duas cidades do interior do Paraná (número de
cursos, áreas mais investidas, marketing realizado, diferencial perseguido). Sob esta
perspectiva, conclui-se a referida pesquisa, não no sentido de ter esgotado este campo de
conhecimento, mas antes de tudo abrindo espaço para que futuros estudos realizados pela
academia aprofundem as questões relatadas no decorrer desta análise, na tentativa de
contribuir com o avanço científico e na descoberta de novos horizontes de investigação.
2004, período em que se concluiu esta pesquisa.
116
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Cotidiano. C6, domingo, 28 de setembro de 2003.2003b.
TEIXEIRA, A. O ensino superior no Brasil: análise e interpretação de sua evolução até
1969. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1969.
TIMMONS, J.A. New venture creation, entrepreneurship for the 21
st
Century. Irwin, 4
th
edition, Concord, Ontário, 1994. In: DOLABELA, F. Oficina do empreendedor: a
metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza São Paulo: Cultura,
1999.
TRIGUEIRO, M.G.S. Ensino superior privado no Brasil. São Paulo: Marco Zero, 2000.
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http://www.unirede.br/informe/ .Acesso em 04 de março de 2004, às 23 hs.
ZACCARELLI, S.B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Ed. Saraiva, 2000.
YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
122
ANEXOS
ANEXO 1 – Questionário
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEM
Centros de Estudos Sociais Aplicados
Departamentos de Administração
INFORMAÇÕES DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
1. INFORMAÇÕES GERAIS
1. Nome ____________________________________________________________________
2. Mantenedora ______________________________________________________________
3. Mantenedores pertencentes ao Conselho:
1)_________________________________________________________________________
2)_________________________________________________________________________
3)_________________________________________________________________________
4)_________________________________________________________________________
5)_________________________________________________________________________
6)_________________________________________________________________________
7)_________________________________________________________________________
8)_________________________________________________________________________
9)_________________________________________________________________________
10)________________________________________________________________________
4. Endereço _________________________________________________________________
5. Telefone ____________________ 6. E-mail _____________________________________
7. Home-page _______________________________________________________________
8. Data da fundação ___________________________________________________________
9. Número atual de cursos ______________________________________________________
10. Quais ?
12345
678910
123
11 12 13 14 15
16 17 18 19 20
21 22 23 24 25
26 27 28 29 30
31 32 33 34 35
36 37 38 39 40
11. Número médio de vagas semestrais/anuais ______________________________________
12. Perfil do aluno (questionário sócio-econômico - se possível anexar resultados)
(idade, sexo, ocupação, cidade proveniente, etc)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
12.Instalações (adicionar documentos da instituição – material de divulgação ou outros)
a) ( ) próprias b) ( ) alugadas c) ( ) cedidas (sem custos)
13. A IES funciona paralelamente a outras categorias de ensino (fundamental e médio)?
a) ( ) sim b) ( ) não
14. Preços médio por curso das mensalidades (anexar relatório)
CEI-CARLAND ENTREPRENEURSHIP INDEX
(Índice de Empreendedorismo Carland)
15. Por favor, preencha os seguintes dados:
1.Nome: 2.Idade: 3.Sexo: M F
4.Formação Acadêmica (Grau e Área):
5. Função no Conselho de Mantenedores:
6. Exerce atividades paralelas a este negócio? a) Sim ( ). Quais?
________________________
________________________
________________________
b) Não ( )
7. Antes de participar do Conselho de Mantenedores desta IES, qual a atividade profissional que
exercia?
124
16. Assinale com um (X) qual alternativa melhor descreve seu comportamento ou maneira de
ser para cada um dos 33 pares de afirmações apresentadas a seguir.
Objetivos por escrito para este negócio são cruciais.
01
E suficiente saber a direção geral em que você está indo.
Eu gosto de pensar em mim mesmo como uma pessoa habilidosa.
02
Eu gosto de pensar em mim mesmo como uma pessoa criativa.
Eu não teria iniciado este negócio se eu não tivesse certeza de que seria bem
sucedido.
03
Eu nunca terei certeza se este negócio dará certo ou não.
Eu quero que este negócio cresça e torne-se poderoso.
04
O real propósito deste negócio é dar suporte a minha família.
A coisa mais importante que eu faço para este negócio é planejar.
05
Sou mais importante no gerenciamento do dia-a-dia deste negócio.
Eu gosto de abordar situações de uma perspectiva otimista.
06
Eu gosto de abordar situações de uma perspectiva analítica.
Meu objetivo primário neste negócio é sobreviver.
07
Eu não descansarei até que nós sejamos os melhores.
Um plano deveria ser escrito para ser efetivo.
08
Um plano não escrito para desenvolvimento é suficiente
Eu provavelmente gasto muito tempo com este negócio.
09
Eu divido meu tempo entre este negócio, família e amigos.
Eu tendo a deixar meu coração governar minha cabeça.
10
Eu tendo a deixar minha cabeça governar meu coração.
Minhas prioridades incluem um monte de coisas fora este negócio.
11
Uma das coisas mais importantes em minha vida é este negócio.
Eu sou aquele que tem de pensar e planejar
12
Eu sou aquele que tem que fazer as coisas
As pessoas que trabalham para mim trabalham duro.
13
As pessoas que trabalham para mim gostam de mim.
Eu anseio pelo dia em que gerenciar este negócio seja simples.
14
Se gerenciar ficar muito simples, eu iniciarei outro negócio.
Eu penso que eu sou uma pessoa prática.
15
Eu penso que sou uma pessoa imaginativa.
O desafio de ser bem sucedido é tão importante quanto o dinheiro
16
O dinheiro que vem com o sucesso é a coisa mais importante.
Eu sempre procuro por novas maneiras de se fazer as coisas.
17
Eu procuro estabelecer procedimentos padrões para que as coisas sejam feitas certas.
Eu penso que é importante ser otimista.
18
Eu penso que é importante ser lógico.
Eu penso que procedimentos operacionais padrões são cruciais.
19
Eu aprecio o desafio de inventar mais do que qualquer coisa.
Eu gasto tanto tempo planejando quanto gerenciando este negócio.
20
Eu gasto a maior parte do meu tempo gerenciando este negócio.
Eu tenho percebido que gerenciar este negócio cai na rotina.
21
Nada sobre gerenciar este negócio é sempre rotina.
Eu prefiro pessoas que são realistas.
22
Eu prefiro pessoas que são imaginativas.
A diferença entre os concorrentes é a atitude do proprietário.
23
Nós temos alguma coisa que fazemos melhor do que os concorrentes.
24
Meus objetivos pessoais giram em torno deste negócio.
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