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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO DE NEGÓCIOS
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA NO MERCADO
IMOBILIÁRIO DE LONDRINA
Um Estudo Multicaso
LUCIANE MARIA STAHL
LONDRINA
2005
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LUCIANE MARIA STAHL
A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA NO MERCADO
IMOBILIÁRIO DE LONDRINA:
Um Estudo Multicaso
Dissertação apresentada ao Programa
de Pós Graduação em Administração –
Mestrado, da Universidade Estadual de
Maringá e Universidade Estadual de
Londrina como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Antonio Felix.
LONDRINA
2005
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LUCIANE MARIA STAHL
A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA NO MERCADO
IMOBILIÁRIO DE LONDRINA:
Um Estudo Multicaso
Dissertação aprovada como requisito
para obtenção do grau de Mestre no
Programa de Pós Graduação em
Administração, Universidade Estadual
de Maringá e Universidade Estadual de
Londrina, pela seguinte banca
examinadora:
Aprovada em 12 de Julho de 2005.
_____________________________________
Prof. Dr. Luiz Antonio Félix (PPA-UEL)
_____________________________________
Prof. Dr. Aron Lopes Petrucci (CTU-UEL)
_____________________________________
Prof. Dr. Paulo da Costa Lopes (PPA-UEL)
Gostaria de dedicar este trabalho a uma
pessoa que há muito tempo já não está
entre nós, mas que sei que, de onde
está, sempre olha por mim e está muito
orgulhoso de onde consegui chegar:
Meu avô Américo Geraldi que sempre
me ensinou que “o saber não ocupa
espaço algum”.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pelas oportunidades a mim oferecidas e pela saúde e força
para concluir mais esta etapa em minha vida.
Aos meus pais, Maria Aparecida e Delmar, pelo dom da vida e pelo apoio incondicional em
todos os momentos da minha vida e deste trabalho.
Aos meus irmãos, Eliane e Amarildo, e meu tio, Valdaci, pelo grande apoio e incentivo para
que eu chegasse até aqui hoje.
As minhas sobrinhas, Ana Clara, Beatriz e Natália, que tanto sofreram com meu mau-humor
e estresse durante essa fase.
Ao meu namorado, Ivan, que mesmo distante sempre esteve presente nos meus dias,
sempre me motivou a seguir em frente, me deu forças nos momentos mais difíceis e me faz
ter a certeza de que todo este esforço será recompensado.
Aos meus amigos – de infância, da graduação, do mestrado, do trabalho – que apoiaram,
incentivaram e souberam compreender quando precisei ficar afastada deles. Em especial
Maria Angélica, Henrique, Claudia, Stela, Marco Antonio, Eliane, Gelson e Mario Nei.
Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq – Brasil, pelo
apoio financeiro para a realização deste trabalho.
Aos meus professores, que de algum modo sempre colaboraram para o meu crescimento,
permitindo que eu pudesse chegar até aqui.
Em especial meu orientador, Prof. Dr. Luiz Antonio Félix, grande mestre e inspiração em
vários momentos dos meus estudos.
E as organizações, que embora não possam ser nominadas, contribuíram efetivamente para
que este estudo pudesse ser realizado.
Obrigada a todos!
RESUMO
STAHL, Luciane Maria. A customização em massa no mercado imobiliário de Londrina:
um estudo multicaso. 2005. 115 f. Dissertação de Mestrado – Programa de Pós Graduação
em Administração, Universidade Estadual de Maringá, Universidade Estadual de Londrina,
Londrina, 2005.
O presente estudo tem como objetivo analisar o processo e os efeitos da customização em
massa no desenvolvimento do produto imobiliário das construtoras de Londrina. Para tanto,
buscou-se na revisão da literatura identificar a importância do marketing para as
organizações e seus diversos enfoques presentes atualmente no mercado, a customização
em massa, suas modalidades, fatores críticos de sucesso e a relação estratégica deste
processo, a importância e particularidades do mercado imobiliário, o processo de
desenvolvimento de novos produtos e as novas formas de configuração organizacional. Em
seguida foi realizada uma pesquisa empírica multicaso que contemplou quatro empresas da
cidade de Londrina que atuam personalizando seus imóveis. O método utilizado foi o de
entrevista semi-estruturada e a análise foi qualitativa a partir da análise do conteúdo. Os
principais resultados obtidos quanto ao processo de customização dizem respeito a sua
diversidade de aplicações, a personalização nas três esferas (produto, serviço e
comunicação), a criação de produtos personalizáveis, e a customização através da
diversidade tipológica e da flexibilidade propriamente dita. Não houve relatos de mudanças
na estrutura dos custos das empresas, pois todos os custos adicionais são repassados na
integra ao consumidor. Por fim, verificou-se também mudanças estruturais dentro das
organizações para se adaptarem as novas condições de trabalho, principalmente no que diz
respeito à adequação de mão-de-obra e cronograma de trabalho, ressaltando ainda que tais
mudanças estão ocasionando a mudança da configuração organizacional das empresas da
estrutura maquinal para a estrutura inovadora.
Palavras-chave: customização em massa, construção civil, produto imobiliário, marketing
imobiliário.
ABSTRACT
The objective of this study is to analyze the process and effects of mass customization in the
development of a real estate product of the building companies in Londrina. For such, a
bibliographical research was conducted in order to identify the importance of marketing to
these organizations and its several focuses present nowadays in the market, mass
customization, its types, critical success factors and the strategical relationship of such
process, the importance and peculiarities of the real estate market, the process of developing
new products and the new organizational layouts. Afterwards, a several-case empiric
research was conducted, contemplating four companies of the city of Londrina which
customize its buildings. The method applied to this research was in the form of semi
structured interviews and the analysis was quantitative from context analysis. The main
achieved results regarding the process of customization relate to its diverse applications,
customization of the three “spheres” (product, service and communication), the creation of
customized products, and the customization through the typological diversity and flexibility.
There was no sign of changes in the costs of the companies involved in this study because
all additional costs are added to the final cost and paid by the consumers. At last, it was
possible to verify changes in the structure of these organizations in order to adapt
themselves to the new conditions of work, mainly regarding the adaptation of labor and work
schedule, pointing that such changes are leading to further changes in the organizational
layout of these companies, migrating from a more mechanical type of layout to an innovative
one.
Keywords: mass customization, construction, real estate product, real estate market.
LISTA DE QUADROS
Q
UADRO
1 - O
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
................................. 26
Q
UADRO
2 - F
ERRAMENTAS DO
M
ARKETING APLICADOS À
C
ONSTRUÇÃO
C
IVIL E
I
NDÚSTRIA
I
MOBILIÁRIA
.................................................................................................................... 50
Q
UADRO
3 - E
MPRESAS INCORPORADORAS E CONSTRUTORAS DE IMÓVEIS RESIDENCIAIS
VERTICAIS DE
L
ONDRINA
................................................................................................. 60
Q
UADRO
4 - R
ELAÇÃO DE PERGUNTAS DO QUESTIONÁRIO COM OS OBJETIVOS DO ESTUDO
........ 63
Q
UADRO
5 - S
ÍNTESE DAS RESPOSTAS OBTIDAS NA PESQUISA DE MÚLTIPLOS CASOS
................. 82
LISTA DE FIGURAS
F
IGURA
1 - A
S SEIS PARTES DE UMA ORGANIZAÇÃO
................................................................. 30
F
IGURA
2 - O
RGANIZAÇÃO EMPREENDEDORA
.......................................................................... 32
F
IGURA
3 - O
RGANIZAÇÃO
M
AQUINAL
..................................................................................... 33
F
IGURA
4 - O
RGANIZAÇÃO
P
ROFISSIONAL
............................................................................... 34
F
IGURA
5 - O
RGANIZAÇÃO
D
IVERSIFICADA
.............................................................................. 34
F
IGURA
6 - O
RGANIZAÇÃO
I
NOVADORA
................................................................................... 35
F
IGURA
7 - O
RGANIZAÇÃO
M
ISSIONÁRIA
................................................................................. 35
F
IGURA
8 - O
RGANIZAÇÃO
P
OLÍTICA
....................................................................................... 36
F
IGURA
9 - C
ONSTRUBUSINESS
.............................................................................................. 40
LISTA DE SIGLAS
AMA – American Marketing Association
CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção
CEE – Comissão de Economia e Estatística
CRM – Customer Relationship Management
EPCPCC – Estudo Prospectivo da Cadeia Produtiva da Construção Civil
FIESP – Federação e Centro das Indústrias do Estado de São Paulo
INPI – Instituto Nacional de Propriedade Intelectual
PML – Prefeitura Municipal de Londrina
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 1
1
REVISÃO DA LITERATURA.......................................................................................... 4
1.1
M
ARKETING
.............................................................................................................. 4
1.2
O M
ARKETING E SEUS
E
NFOQUES
.............................................................................. 8
1.3
A S
ATISFAÇÃO DO
C
ONSUMIDOR NA
S
OCIEDADE DE
C
ONSUMO
................................. 13
1.4
A C
USTOMIZAÇÃO EM
M
ASSA
D
ENTRO DO
P
ROCESSO
P
RODUTIVO
............................ 15
1.5
P
RODUÇÃO
C
USTOMIZADA
....................................................................................... 17
1.6
P
ROJETOS DE
D
ESENVOLVIMENTO DE
P
RODUTOS
..................................................... 26
1.7
N
OVAS
C
ONFIGURAÇÕES
O
RGANIZACIONAIS
............................................................. 29
1.8
O M
ERCADO
I
MOBILIÁRIO
......................................................................................... 39
2
METODOLOGIA........................................................................................................... 54
2.1
O
BJETIVO
G
ERAL
.................................................................................................... 54
2.2
O
BJETIVOS
E
SPECÍFICOS
......................................................................................... 54
2.3
Q
UESTÕES DE PESQUISA
......................................................................................... 55
2.4
O
PÇÕES
M
ETODOLÓGICAS
...................................................................................... 56
2.5
P
OPULAÇÃO E
U
NIDADE DE
A
NÁLISE
......................................................................... 59
2.6
D
ELIMITAÇÃO DO
E
STUDO
........................................................................................ 60
2.7
I
NSTRUMENTO DE
C
OLETA DE
D
ADOS
....................................................................... 61
2.8
P
ROTOCOLO DE
P
ESQUISA
...................................................................................... 61
2.9
L
IMITAÇÕES DO
M
ÉTODO
......................................................................................... 65
2.10
C
ONSTITUCIONALIZAÇÃO E
O
PERACIONALIZAÇÃO DOS
T
ERMOS
................................. 65
3
A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA NO MERCADO IMOBILIARIO DE LONDRINA: UM
ESTUDO MULTICASO........................................................................................................ 68
3.1
A
PRESENTAÇÃO DOS
D
ADOS
................................................................................... 68
3.2
A
NÁLISE DOS
D
ADOS
............................................................................................... 81
CONCLUSÕES ................................................................................................................... 92
REFERÊNCIAS................................................................................................................... 98
APÊNDICES...................................................................................................................... 104
A
PÊNDICE
A – P
ROTOCOLO DE
E
STUDO DE
C
ASO
............................................................. 105
INTRODUÇÃO
No decorrer da evolução da ciência administrativa, as organizações e seus
pesquisadores foram sempre impulsionados a buscar novas alternativas para a aquisição de
vantagens competitivas. Novas tecnologias foram criadas, sistemas de gerenciamento e
produção aperfeiçoados tendo em vista sempre uma maior eficiência e efetividade.
A produção artesanal deixou de ser viável pelos seus custos e tempo
gastos na produção, levando as empresas à era da produção em massa. Foi nesse período
que se viu surgir os primeiros estudiosos das organizações (Taylor, Fayol e seus
seguidores). A produção em massa passou a ser a premissa da indústria, que conseguia
assim padronizar peças e produtos, diminuindo os problemas na montagem, reduzindo seus
custos e o tempo operacional (ARAUJO, 2004).
Esse período foi tão marcante que os estudiosos de administração
chegaram a definir uma divisão temporal baseada nesse processo (BOONE; KURTZ, 2000).
Acreditava-se que a produção em massa seria a solução de grande parte dos problemas
organizacionais, meio pelo qual as empresas poderiam obter maiores lucros, chegando até
a definir estratégias baseadas nos ganhos de escalas obtidos por esse modo de produção.
A indústria da construção civil, apesar de suas particularidades como o uso
intensivo de mão-de-obra, também passou a se beneficiar desse modelo de produção. Os
projetos de viabilidade imobiliária são baseados justamente nos ganhos de escala que tais
empresas conseguem ao comprar em grande quantidade itens comuns a todos os produtos
(sejam apartamentos, casas ou salas comerciais), fato que as coloca em uma posição de
certo modo confortável perante seus fornecedores ao estabelecerem certo poder de
barganha em função de suas aquisições em massa.
Nos últimos dez anos um forte movimento contrário vem tomando forma
dentro dessa indústria, fenômeno esse que também vem ocorrendo em outros segmentos
tradicionais da produção massificada: a customização em massa e a personalização.
2
O processo de personalização e de customização em massa – quando são
realizados pequenos ajustes no produto para atender a micro segmentos – vem ganhando
espaço na indústria automobilística, na de confecções e na construção civil, constituindo-se
numa vantagem competitiva baseada na satisfação máxima do consumidor, que vê o seu
objeto de compra, no caso do mercado imobiliário, não apenas como um simples produto de
consumo ou investimento, mas sim como a realização de um sonho, num país onde há um
déficit habitacional de mais de seis milhões de moradias (FIESP, 2003; GOOLEY, 1998;
WIND; RANGASWAMY, 2001).
Algumas ações inicialmente isoladas, como a flexibilidade nas plantas de
apartamentos, foram se incorporando às estratégias organizacionais e modificando o
conceito de edifícios residenciais, deixando de ser um conjunto de imóveis idênticos,
ganhando traços próprios de seus moradores. Essa ação que se iniciou com uma
incorporadora de Londrina
1
em 1994, ganhou proporções inesperadas em outras
construtoras, como em uma empresa de São Paulo que chega a oferecer mais de mil
opções de plantas num mesmo edifício, algo considerado improvável no começo da década
de 1990 e perfeitamente possível hoje devido aos avanços tecnológicos como o gesso
cartonado, concreto pré-moldado, etc (BARROS NETO, 1999).
A partir de tais ações, outras empresas na busca de manter suas
vantagens competitivas (MINTZBERG; QUINN, 2001), passaram a ter uma postura muito
mais proativa que o normal para o segmento, considerado pelos seus próprios componentes
como muito tradicional. Outra incorporadora de Curitiba foi além e disponibilizou no final da
década de 1990 um programa de personalização dos seus imóveis, disponibilizando
arquitetos para auxiliarem os moradores na escolha dos itens de acabamentos do seu
imóvel (pintura, pisos, metais e louças sanitárias, etc.), atividade que também foi
rapidamente agregada por outras empresas do mercado.
1
O sistema de Planta Flexível
®
foi desenvolvido em 1994 pela Plaenge Empreendimentos Ltda
conforme consta em seu site instituicional (http://www.plaenge.com.br) e conforme registros nº
819665959 e 819665932 junto ao Instituto Nacional de Propriedade Intelectual
(Inpe)(http://www.inpi.gov.br)
3
É dentro desta nova realidade que se pretende desenvolver este trabalho,
buscando identificar quais os impactos do processo de customização em massa nas
empresas de construção civil residencial (condomínios verticais) na cidade de Londrina.
Deve-se ressaltar que esta proposta de pesquisa é derivada de um estudo
exploratório anterior que analisou os componentes do marketing mix no mercado imobiliário
de Londrina (STAHL; PACANHAN, 2003) estudo este que forneceu subsídios importantes
relacionados à necessidade de uma nova orientação no que diz respeito à formatação de
um novo conceito de "produto imobiliário", porém com forte ênfase na personalização.
O presente estudo buscará contemplar um ramo importante da economia
do país, e de fundamental importância para o desenvolvimento nacional e regional, que não
possui ainda um quadro referencial de estudos que aborde o seu processo de gestão focado
na relação de produção e marketing.
O reduzido referencial bibliográfico que evidencia a utilização da
customização em massa, tanto de produtos, quanto de serviços e de comunicação, bem
como os impactos que essas modificações estão causando nas empresas que as emprega,
inclusive no que tange ao design organizacional, sugere a originalidade do tema, bem como
indica a principal dificuldade encontrada pela pesquisadora.
É importante destacar que outros estudos, como o de Frutos (2000) e
Frutos e Borenstein (2001), já indicavam a necessidade de pesquisas voltadas à satisfação
do consumidor imobiliário e sua relação direta com a indústria produtiva (construtoras e
incorporadoras).
Este estudo, de caráter exploratório e descritivo, tem como objetivo,
portanto, analisar o processo e os efeitos da customização em massa no produto imobiliário
oferecido pelas construtoras de Londrina, dentro do segmento de imóveis residenciais
verticais de médio e alto padrão de construção.
1 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capitulo será apresentado uma breve revisão bibliográfica no intuito
de prover os devidos subsídios à análise do estudo, serão abordados os principais conceitos
de marketing e seus enfoques ao longo do tempo, a busca da satisfação do consumidor na
sociedade de consumo, o processo de customização em massa dentro do processo
produtivo, a produção customizada sob a perspectiva de suas modalidades, fatores críticos
e estratégia, os projetos de desenvolvimentos de novos produtos e as novas configurações
organizacionais e, finalizando, uma revisão sobre o mercado imobiliário, a aplicação do
marketing dentro deste segmento e a sua atual situação.
1.1 M
ARKETING
Este trabalho está fundamentado na importância do marketing dentro do
ambiente organizacional, sendo ele o responsável pela satisfação – ou busca da satisfação
– do consumidor e pelo processo que levará a empresa a atingir seu objetivo principal: as
vendas e, conseqüentemente, o lucro. Essa primeira exposição já situa este trabalho
seguindo o modelo da sociedade de consumo e da acumulação de capital, mesmo tendo
consciência de que hoje há diversas organizações sem fins lucrativos, as quais não serão
aqui contempladas.
A primeira discussão, portanto, diz respeito a conceituação do termo e da
função marketing dentro das empresas, que passou da visão de controle de um fluxo, onde
os produtos passavam de um lado para o outro passivamente até a visão atual de um
marketing muito mais ativo e atuante dentro das organizações.
A primeira conceituação formal que se tem registro foi apresentada em
1948 pela AMA – American Marketing Association e dizia que o marketing era “a realização
5
de atividades de negócios dirigidas ao fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor
ou usuário” (AMA, 1948 apud NICKELS; WOOD, 1999, p. 4).
A AMA fez uma pequena modificação desta versão em 1960, mas só veio
realmente a atualizá-la em 1985 quando passou a definir o marketing efetivamente como
uma atividade gerencial, dizendo que o “Marketing é o processo de planejamento e
execução de conceitos, precificação, promoção e distribuição de bens, idéias e serviços
para criar trocas que satisfaçam os objetivos dos indivíduos e das empresas” (AMA, 2004).
Essa atualização já passou a considerar como objeto da gestão de marketing toda a etapa
de planejamento e execução de desenvolvimentos de produtos (conceitos),
estabelecimentos de preço, atividades promocionais e de comunicação, bem como o
sistema logístico para entrega de bens, serviços e idéias – outra novidade na conceituação
de 1985.
Apesar desta atualização de 1985 muitos autores já criavam novas
definições para o termo marketing uma vez que a evolução neste conceito da AMA ainda
não faziam parte itens como criação e troca de valores, a orientação plena da empresa para
o mercado, nem questões ligadas ao relacionamento que hoje é desenvolvido com clientes,
fornecedores e stakeholders.
Richers (2000) lembra que a expressão Marketing deriva da palavra
inglesa “market”, que significa mercado mais o gerúndio “ing”, que conota o sentido de ação,
sendo, portanto, a ação da empresa voltada para o mercado. No começo da década de
1950, quando da introdução dos cursos de Administração no país, diversos autores e
professores buscaram a sua tradução, que seria “Mercadologia”, mas que devido a
aceitação mundial da expressão “marketing” não conseguiu se firmar no mercado.
Levitt (1991) buscou diferenciar o conceito de marketing da função vendas,
uma vez que
a venda focaliza-se nas necessidades do vendedor; marketing nas
necessidades do comprador. A venda está preocupada com a necessidade
do vendedor transformar seu produto em dinheiro; marketing com a idéia de
satisfazer às necessidades do consumidor por meio do produto e de um
6
conjunto de valores associados com a criação, entrega e, finalmente, seu
consumo.
Segundo Hooley e Saunders (1996, p. 8)
o conceito de marketing estabelece que, nos mercados cada vez mais
dinâmicos e competitivos, as empresas ou organizações que têm maior
probabilidade de ter sucesso são aquelas que se preocupam com as
expectativas, desejos e necessidades do cliente, e se equipam melhor que
seus concorrentes para satisfazê-las.
A definição de Kotler (1998, p.27) diz que “marketing é um processo social
e gerencial pelo qual o indivíduo e grupos obtêm o que necessitam através da criação,
oferta e troca de produtos de valor com outros”.
Boone e Kurtz (1998, p. 9-10) também destacam a importância da
avaliação dos desejos e necessidades do consumidor, bem como de uma empresa
integralmente voltada a essas expectativas:
o conceito de marketing é uma orientação de toda a empresa para o
consumidor, com o objetivo de obter sucesso de longo prazo. As palavras-
chave são orientação total da empresa para o consumidor. Todas as facetas
da organização devem priorizar a avaliação dos desejos e necessidades do
consumidor e depois a sua satisfação. Este esforço não é algo a ser
deixado a cargo apenas dos profissionais de marketing. Os contadores que
trabalham com o crédito e os engenheiros que projetam os produtos
também têm papéis importantes. A expressão com o objetivo de obter
sucesso de longo prazo diferencia o conceito das políticas de maximização
do lucro a curto prazo.
Nickels e Wood (1999, p. 4) vem contribuir nessa discussão estabelecendo
ainda uma outra conceituação abrangendo o processo de relacionamento entre empresas,
clientes e stakeholders, para estes autores “marketing é o processo de estabelecer e manter
relações de trocas mutuamente benéficas com clientes e outros grupos de interesse”. Tais
autores ainda esclarecem que o “o conceito de marketing se baseia em três princípios: (1)
uma orientação para o cliente; (2) a coordenação e integração de todas as atividades de
marketing; (3) uma orientação para o lucro” (NICKELS; WOOD, 1999, p.9).
Ainda dentro desta visão de marketing como uma atividade empresarial
que envolve todas as funções organizacionais, tem-se a definição de que o marketing “é
7
uma filosofia gerencial amplamente aceita que declara que uma organização deve tentar
fornecer produtos que satisfaçam às necessidades dos consumidores por meio de um
conjunto coordenado de atividades que permitem à organização atingir suas metas”
(FERRELL et al, 2000, p.25).
Para Lambin (2000) “o marketing também pode ser entendido como o
processo social voltado para satisfazer as necessidades e os desejos de pessoas e
organizações por meio da criação da troca livre e competitiva de produtos e serviços que
geram valor para as partes envolvidas no processo”.
Tais definições passaram a compreender a importância do marketing para
a orientação estratégica da empresa colocando o seu foco no mercado, no entanto ainda se
encontra na literatura definições que buscam incluir outros elementos importantes da prática
mercadológica como, por exemplo, a criação e troca de valor.
Limeira (2003b, p.2) ainda expõe que o ”marketing pode ser entendido
como a função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem
competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis
controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição”.
Após todo esse período de novas discussões sobre as definições e
atribuições do termo marketing dentro da literatura pertinente ao tema, a AMA estabelece
em agosto de 2004 uma nova conceituação que busca abranger estes novos tópicos.
“Marketing é uma função organizacional e uma série de processos para a criação,
comunicação e entrega de valor para clientes, e para a gerência de relacionamentos com
eles de forma que beneficie a organização e seus stakeholders” (AMA, 2004).
Desta forma a AMA conseguiu integrar na mesma definição conceitual que
o marketing é, portanto,
uma função organizacional
– seja essa organização com ou sem
fins lucrativos o que o coloca presente em todos os tipos de organizações – e uma série de
processos – ligados ao composto mercadológico (produto, preço, distribuição e promoção)
–
para a criação, comunicação e entrega de valor para clientes
– visto que é através da
criação e entrega de valor que as necessidades e desejos dos clientes são supridos – e
8
para a gerência de relacionamentos com eles de forma que beneficie a organização e
seus stakeholders – integrando a visão de relacionamento entre empresas, clientes e
todas as pessoas e organizações interessadas neste processo de relacionamento.
1.2 O M
ARKETING E SEUS
E
NFOQUES
O marketing apesar de oficialmente conceituado em 1948 possui registros
anteriores e não pode ser visto como uma única abordagem. Durante toda a sua evolução
diversos enfoques passaram a ser discutidos e utilizados, nunca deixando de existirem em
maior ou menor proporção.
1.2.1 Marketing Passivo
O marketing passivo é aquele que considera o processo como um fluxo,
onde o composto de marketing vai surgindo naturalmente, ou seja, a empresa desenvolve o
produto, por isso precisa determinar o preço e para vender precisa apenas colocá-lo a
venda.
Essa visão é derivada da primeira era do marketing (era da produção)
onde tudo o que se produzia era vendido, praticamente sem esforço promocional algum. As
empresa se preocupavam exclusivamente em produzir, pois o restante do processo seria
apenas uma conseqüência.
9
1.2.2 Marketing de Massa
O marketing de massa é aquele que tem como foco o mercado total para a
determinação do tipo de produto a ser produzido. “As empresas que o adotam assumem
que todos os consumidores possuem necessidades similares, e que essas necessidades
podem ser razoavelmente satisfeitas com um único composto de marketing” (FERRELL et
al, 2000, p.91).
O maior ícone deste tipo de estratégia foi Henry Ford quando ofereceu o
Ford T para todos os compradores dizendo que eles poderiam comprar o carro ‘de qualquer
cor, conquanto fosse a preta’ (KOTLER, 1998, p.226). O principal argumento das empresas
que se utilizam deste tipo de estratégia é que ela teria o poder de criar um maior potencial
de mercado, teria os custos reduzidos pela produção em série levando assim a preços
menores ou margens de lucro maiores.
Ferrell et al (2000, p.91) lembra que a principal característica desta opção
é que o composto de marketing consiste em um único produto, um preço, um programa
promocional e um sistema de distribuição.
Kotler (1997) prevê o fim deste tipo de abordagem de mercado:
o ‘mercado de massa’ está definitivamente morto e já ingressamos na era
da personalização em massa. As estratégias devem ser desenvolvidas
para cada nicho identificado e devemos estar atentos às novas
oportunidades de personalização. A informática e os recursos da automação
em fábricas hoje permitem a produção de versões individualizadas de
produtos a um preço acessível e este é o sonho de todo consumidor.
(KOTLER, 1997, grifo nosso)
10
1.2.3 Marketing integrado
O terceiro enfoque do marketing é aquele que busca um processo
integrado, onde os 4 P’s precisam estar em constante ajuste, pois o produto depende das
necessidades e desejos dos consumidores; o preço, depende do produto e dos canais de
distribuição, bem como da promoção, ou seja, uma estratégia não conseguiria ter sucesso
sem a integração de todos os itens do composto mercadológico.
Richers (1994) propôs a integração do marketing através do sistema
mnemônico dos 4 A’s (Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação). O que o autor coloca é
justamente a necessidade de integração, de ininterrupção do processo de marketing. É
preciso analisar o mercado para colocar um produto adaptado a ele (produtos e preços
adaptados), é preciso ativar este produto, fazendo-o chegar onde deverá ser adquirido ou
consumido (praça e promoção) e o mais importante que é avaliar o resultado de todo o
esforço para assim reiniciar o processo de análise.
1.2.4 Marketing de Relacionamento
Dentro da nova realidade do marketing, admitida inclusive pela AMA
(2004) através da revisão de sua definição principal, surge uma nova atribuição ao
marketing: o relacionamento. Este segmento do marketing já é há algum tempo discutido por
diversos autores, que buscavam demonstrar sua importância para o estabelecimento de
vantagens competitivas para as organizações.
A função do marketing de relacionamento é estabelecer uma relação de
“ganha-ganha” entre empresa, clientes finais, distribuidores, revendedores e fornecedores
através do processo de desenvolvimento da confiança mútua (KOTLER, 1998, p.30). Nickels
11
e Wood (1999, p. 5) acrescentam a essa idéia o fato de que tais relacionamentos devam ser
de longo prazo, contrastando assim com a idéia de marketing transacional
2
e que tais
vínculos devam abranger ainda empregados e outros grupos de interesse (stakeholders).
Diversos outros autores fazem colaborações a essa definição. Boone e
Kurtz (1998, p.116) acrescentam que tais ligações devam ainda ser efetivas em termo de
custos, Sheth e Sisodia (apud FERRELL et al, 2000, p.27) colocam que tal ligação visa o
aumento do valor por meio da criação de trocas mais satisfatórias. Limeira (2003b) lembra
que não é apenas a confiança mútua que sustenta o vínculo criado pelo marketing de
relacionamento, e que tal ligação deve ainda ser baseada em colaboração, compromisso,
parceria e investimentos.
A disponibilidade de informação e a grande concorrência do mercado
estão fazendo com que os consumidores assumam uma posição privilegiada no
relacionamento de compra/venda. São eles que passam a determinar o significado de
“valor” e assim controlar a relacionamento com a empresa (DOMINGUEZ, 2000).
Com o desenvolvimento da tecnologia e o aumento da competição,
algumas empresas mudam sua abordagem e começam a aprofundar sua relação com os
clientes. Segundo Vavra (1993) quando abre-se o mercado para a concorrência, as
empresas devem cortejar rapidamente seus clientes para que eles permanecerem fiéis.
Essas empresas expressaram uma nova disposição em modificar seu produto de modo a
atender as exigências dos clientes, procurando estabelecer uma real interação empresa-
cliente, onde o cliente interage com a empresa, expondo suas necessidades e assim
ajudando a empresa a lançar novos produtos.
2
Na corrente transacional a empresa considera o marketing como uma relação de diversas
transações independentes, sem considerar que o mesmo consumidor possa manter mais de uma
transação durante sua vida. Seguindo essa visão cada nova venda é uma venda diferente, para um
cliente diferente (NICKELS; WOOD, 1999, p. 5).
12
1.2.5 Marketing Interativo
Segundo Limeira (2003b, p. 8) o marketing interativo se constitui por um
conjunto de ações direcionadas a criar uma interação entre o cliente e a empresa. O papel
de destaque, neste caso, é do cliente que passa a ter um papel ativo no processo,
contribuindo para a personalização e customização de produtos e serviços.
Ainda segundo Limeira (2003b) o marketing interativo era uma prática
comum apenas para empresas ou profissionais de serviços e empresas de marketing direto;
no entanto, com o avanço tecnológico, a ampliação das áreas de atendimento ao cliente
(call centers) e a expansão do marketing de relacionamento essa atividade tem se tornado
mais freqüente também em outras indústrias.
1.2.6 Customização em Massa/ Marketing Sob Medida
Recentemente desenvolveu-se outro enfoque de marketing que propõe
atividades individualizadas, voltadas às necessidades e desejos de cada cliente
individualmente ou de grupos menores de clientes. Este tipo de atividade, muito mais
artesanal, é possível hoje em dia através do uso intenso de novas tecnologias e sistemas
produtivos inovadores. Dentro deste segmento encontram-se os conceitos de marketing um
a um ou sob medida e a customização em massa.
Segundo Limeira (2003b, p.7) “o marketing um a um ou marketing
individualizado é o estágio mais avançado do marketing de relacionamento, em que cada
cliente é tratado individualmente e a oferta da empresa é totalmente customizada para o
cliente”, ou seja, é criado um composto de marketing totalmente exclusivo para cada
consumidor de um segmento-alvo (FERRELL et al, 2000, p. 93).
O processo de customização em massa se assemelha muito ao processo
de marketing individualizado e se caracteriza através de uma oferta, feita a um grande
13
número de consumidores (nichos), de bens e serviços de qualidade feitos sob medida a um
custo relativamente baixo. (NICKELS; WOOD, 1999, p. 422; WIND; RANGASWAMY, 2001),
outra característica da customização em massa é o fato da personalização afetar a forma
como o processo produtivo ou a entrega do produto são organizados (BRETZKE, 2003b, p.
425; GOOLEY, 1998).
Deve-se destacar a opinião de Wind e Rangaswamy (2001) de que no
processo de customização em massa o centro da estratégia e o controle do processo de
desenvolvimento do produto passa para as mãos do consumidor.
1.3 A S
ATISFAÇÃO DO
C
ONSUMIDOR NA
S
OCIEDADE DE
C
ONSUMO
A atividade econômica voltada para o consumo existe desde os tempos
mais antigos. Já havia atividade econômica de troca e escambo, bem como o uso de
moeda, de processos de produção (mesmo que ainda artesanais) e distinção de classes
desde a antiguidade clássica (China, Índia, Assíria, Babilônia, Mesopotâmia, Egito, entre
outros povos), os relatos destas atividades estão também presente entre os povos bíblicos,
gregos e romanos (GASTALDI, 2002).
Analisando estes períodos históricos verifica-se a presença das duas
principais características que envolvem tanto a economia quanto o marketing: a satisfação
de necessidades e desejos.
Já entre os povos antigos, os “pobres” tinham como meta a sobrevivência,
a busca da saciedade das necessidades básicas, através das atividades de subsistência,
enquanto os “ricos”, que exerciam o poder, se utilizavam do trabalho escravo e da cobrança
de tributos para construir seus patrimônios, satisfazendo mais do que necessidades, ou
seja, seus desejos.
14
O crescimento da sociedade capitalista veio consolidar esse processo,
privilegiando o processo de acumulação de capital (PIETROCOLLA, 1989), que estaria
agora, através do trabalho assalariado e não mais escravo, “ao alcance” de todos,
permitindo que não apenas que os mais abastados tenham acesso a produtos que
satisfaçam seus desejos, ampliando as possibilidades de produção e comércio e criando um
espírito de consumo.
Os produtos passam a ser diferenciados entre vitais e conspícuos (ou de
luxo), ou seja, bens que são necessários para que se supra as necessidades básicas do
indivíduo (proteção e alimentação, por exemplo) passam a ser vistos como símbolos (status,
prestígio, etc). A diferenciação que pode ser percebida quando o dispêndio se orienta para o
preenchimento de necessidades que atendam à aparência e ao status (CHAUVEL, 1999) e
“representam o supérfluo, fruto da criação infinita de novas necessidades concretizadas em
novos bens de consumo” e envolvem o “homem na busca ansiosa de auto-satisfação
levando-o, inconscientemente, a comprar tudo aquilo que aparentemente lhe traz a
felicidade” (PIETROCOLLA, 1989, p. 40).
A sociedade de consumo assentada sobre o desejo de posse e
maximização de lucros é promovida ao mesmo tempo que promove o desenvolvimento de
um “espírito” assentado sobre valores como poder, prestígio e status. Esses valores se
manifestam através das novas necessidades criadas pelo sistema e pela cultura,
alimentadas pela propaganda e publicidade e vivenciadas pelo homem em busca de
identificação e felicidade. Eis o “segredo” da sociedade de consumo; ela cria novas
necessidades e transfigura os bens de consumo conspícuo em vital (PIETROCOLLA, 1989,
p. 39).
Para Pietrocolla (1989) o desejo se transforma em necessidade, os bens
de luxo, que ostentam o status e o prestígio, passam a ser considerados como vitais a
todos, inclusive àqueles que não dispõe de tais recursos. Encontra-se aí a motivação
cultural como elemento ativo do processo de decisão de compra (BEBER, 1999).
15
Deve-se ressaltar, por fim, que as necessidades e os desejos são criados
e estimulados pela sociedade de consumo, sendo a função do marketing suprir tais
necessidades e desejos, oferecendo produtos em diversas frentes a fim de atender a todas
as demandas sociais, sejam de bens vitais ou de luxo.
1.4 A C
USTOMIZAÇÃO EM
M
ASSA
D
ENTRO DO
P
ROCESSO
P
RODUTIVO
Slack et al. (1996) colocam que as operações de produção podem ser
distinguidas através de quatro variáveis: (1) volume de output; (2) variedade de output;(3)
variação da demanda do output; e (4) grau de contato com o consumidor envolvido na
produção do output.
A dimensão volume afeta diretamente a sistematização do trabalho,
permitindo que as operações sejam padronizadas a fim de obter uma melhor eficiência e
uma maior produtividade. No caso da construção civil, mais especificamente residencial,
tem-se uma situação onde apesar do volume de output não ser tão elevado, e seu processo
de produção ser comparativamente lento (considerando produtos de consumo em geral) há
uma grande divisão e sistematização do trabalho, o que a enquadraria como uma operação
de alto volume não pelo número de produtos, mas sim pelo número de horas de mão-de-
obra dedicado à sua produção e a grande quantidade de operações.
A dimensão variedade é contrária a dimensão volume, nela encontram-se
os serviços com alto grau de flexibilização e personalização. É essa dimensão que permite
atender bem às necessidades de seus consumidores; no entanto, a sua flexibilidade tem
uma contrapartida do consumidor: a elevação do preço (CLIFT, 1996). Até fins da década de
1980 na construção civil residencial isso só era possível para a construção por empreita de
unidades habitacionais únicas, como as residências, hoje através dos sistemas de plantas
16
flexíveis e com a utilização de novas tecnologias construtivas já é possível tal dimensão, que
se constitui em um dos pilares deste trabalho.
A terceira é a dimensão variação da demanda e diz respeito a ondas de
produção e de consumo. É uma variação mais comum nos setores ligados a reforma e
aluguel de imóveis. No setor de construção ocorre quando há variações no mercado,
disponibilidade de crédito e financiamento não se configurando em sazonalidade e sim em
resposta a variações de macro ambiente.
A última dimensão é o contato com o consumidor. Segundo Slack et al.
(1996) este poderia ser de baixo ou alto contato, essa distinção diz respeito à “agregação de
valor” que pode acontecer na presença do consumidor (alto contato) ou distante deste
(baixo contato). Nas operações com alto contato o grau de tolerância à espera é
relativamente baixo, a avaliação é por vezes mais subjetiva (considera-se muito mais as
percepções) enquanto nas operações de baixo contato o tempo de espera é maior, as
atividades mais padronizadas e centralizadas.
Segundo os mesmos autores “a decisão de se aceitarem consumidores na
operação ou de mantê-los afastados é fundamental e está muito mais relacionada a
natureza do próprio produto ou serviço” (SLACK et al, 1996, p. 52). Tal consideração levaria
a uma idéia geral de que não seria possível alto e baixo contato dentro de uma mesma
categoria de operação, mas não é isso que está presente no mercado hoje.
Assim como em outros setores a construção civil pode lançar mão deste
contato em um determinado momento e não no outro. Tanto um setor como o outro pode
estreitar o contato com os consumidores na fase de concepção e desenvolvimento do
produto e a seguir minimizá-lo, ou seja, utilizando no restante do processo uma operação
semelhante a fábrica, padronizando funções e atividades.
Há de se ressaltar também que neste processo de estreitamento do
contato com os clientes é preciso identificar seus objetivos ao adquirir um produto. Para um
mesmo produto há diversos objetivos ou usos possíveis, no caso de produtos imobiliários é
preciso verificar se a aquisição será para uso próprio, imobilização de capital ou geração de
17
renda (locação). Para cada tipo de objetivo o cliente pode definir prioridades distintas,
privilegiando localização, preço, qualidade, flexibilidade, etc. É justamente neste contexto
que se verifica a importância da participação do consumidor e a flexibilidade no processo de
adequação do produto.
1.5 P
RODUÇÃO
C
USTOMIZADA
Neste tópico serão apresentados algumas modalidades de customização,
seus fatores críticos e alguns efeitos deste processo na estratégia empresarial.
1.5.1 Modalidades e fatores críticos de sucesso
Segundo Frutos (2000) o conceito de customização em massa surgiu no
final da década de 1980 e pode ser visto como uma conseqüência natural de processos
produtivos cada vez mais flexíveis e otimizados quanto a qualidade e custos. Davis (1989)
define a personalização ou customização como a “habilidade de fornecer produtos e
serviços projetados individualmente para cada consumidor através de processo de grande
agilidade, flexibilidade e integração”.
Conforme Bretzke (2003b, p. 425), a personalização não seria só
“personalizar a carta com o nome do cliente, mas também segmentar o mercado-alvo e
personalizar o produto e a oferta para determinados segmentos identificados como
homogêneos em relação às características sociodemográficas, estilo de vida,
comportamento de compra, etc”. Tal processo está sendo auxiliado pelas inovações
18
tecnológicas que permitem às empresas fazerem ou adaptarem seus produtos de acordo
com necessidades de consumidores específicos (KESSLER, 1996; GOOLEY, 1998).
Além das possibilidades abertas pelas tecnologias de produção a
customização em massa também conta com o apoio das tecnologias da informação, como a
internet que estaria possibilitando um contato direto entre consumidor e produtor, permitindo
que o processo seja acompanhado e detalhado, e que informações precisas de cada
usuário cheguem aos departamentos pertinentes dentro da organização (LIMEIRA, 2003a;
FRUTOS, 2000, GOOLEY, 1998).
Nickels e Wood (1999, p. 174) lembram ainda que como tais produtos se
encaixam de forma mais precisa às necessidades dos consumidores acabam sendo
facilmente diferenciados dos produtos concorrentes. A necessidade de diferenciar produtos
e serviços induz as empresas a um planejamento distinto das linhas de produto, muito mais
personalizadas a micro-segmentos mantendo, através da tecnologia, a economia de escala.
Há, contudo, um risco associado à estratégia de diferenciação através da
micro-segmentação de mercado, ela pode levar as empresas adotantes a um excesso de
fragmentação, criando nichos de mercados tão pequenos que podem não se tornar
lucrativos, processo já criticado na literatura de marketing quando abordado os processos
tradicionais de segmentação e seleção de nichos (BAKER, 2005; KOTLER, 1998, NICKELS;
WOOD, 1999).
Bretzke (2003a) e Gooley (1998) ressaltam que o processo de
customização em massa “é diferente de oferecer uma linha de produto com diversas
versões ou modelos, e, portanto exige um profundo conhecimento das expectativas e
necessidades dos clientes e muitas vezes requer que o intermediário (varejista ou
atacadista) realize parte do processo de customização para a entrega efetiva do produto ou
serviço personalizado” (BRETZKE, 2003a, p.46).
Essa concepção é baseada no princípio de que novos produtos
representam maior valor, quando a empresa pode oferecer os benefícios de um produto ‘sob
19
encomenda’ com preços da produção em massa. Partindo desta concepção Pine II (1994)
coloca que há cinco tipos de customização em massa:
a) Criar produtos e serviços customizáveis;
b) Personalizar serviços em torno de produtos e serviços
padronizados;
c) Prover pontos de entrega de customização;
d) Fornecer respostas rápidas por toda a cadeia de valor;
e) Modularizar componentes para customizar produtos finais e
serviços.
Frutos (2000) também destaca o valor agregado ao produto mediante a
satisfação do consumidor, indicando que por esse motivo o consumidor ficaria propenso a
pagar um ágio para ter o produto, margem de lucro extra que compensaria qualquer perda
de eficiência, lembrando ainda que à medida que vai aumentando a experiência nos
processos de customização em massa as empresas podem descobrir que muitas
variedades de produtos podem ser produzidas aos mesmos custos (BINSACCA, 2003;
BERGAMASCO, 2003, FRUTOS; BORENSTEIN, 2001).
Segundo Gordon (2000) a customização em massa pode ser realizada em
três frentes: customização de produto, serviço e comunicação, sendo possível se ater a
apenas uma delas ou se utilizar de duas ou mais combinadas, dependendo da área de
atuação e dos objetivos da organização.
Como fatores críticos, o autor destaca: (1) condições prévias para a
customização em massa (necessidades e preferências individuais, reunião de ofertas
únicas, apreciação do cliente, tecnologia e processos adaptáveis e suporte de intermediários
e fornecedores); (2) definição da área de atuação (produto, serviço e comunicação); (3)
desenvolvimento da estratégia (incluindo a adaptação do mandato, viabilidade do cliente,
vantagem competitiva, viabilidade operacional e viabilidade financeira); e (4) plano de
customização em massa (definindo o envolvimento do cliente).
20
Como exposto no item 2, a customização pode ser feita em três frentes:
produto, serviço e comunicação. Conforme Gordon (2000) estas três possibilidades estariam
reunidas em três principais opções que seriam:
a) Produto padrão, serviço padrão e comunicação customizada;
b) Produto padrão, serviço customizado e comunicação customizada; e
c) Produto customizado, serviço customizado e comunicação
customizada.
A três opções demonstram o caminho mais freqüente para se iniciar e
progredir no processo de customização em massa. No primeiro caso, apenas a
comunicação customizada, as empresas se utilizam de estratégias como mencionar o nome
do cliente no material informativo, mas não reconhecem suas preferências sobre o produto e
o serviço, a Internet e a tecnologia da informação (SANTOS; BORENSTEIN; FRUTOS,
2003) tem contribuído muito para o desenvolvimento deste tipo de estratégia, que poderá
mostrar à empresa uma nova dimensão para a diferenciação, levando-a a decidir sobre
novas alternativas de customização (GORDON, 2000).
Se a estratégia de comunicação customizada passa a render bons
resultados, a empresa pode optar por uma nova estratégia, que seria a opção de customizar
– além da comunicação – os seus serviços. Aqui o autor coloca a importância de se dedicar
atenção ao cliente em outras frentes como formas de pagamento, realização de testes,
treinamentos, apoio de vendedores especializados, e outras atividades que possam afetar
diretamente a decisão de compra. Mais uma vez a tecnologia da informação se faz
necessária e muito presente, o uso dos programas de CRM (Customer Relationship
Management) e de data warehouse permitem que as empresas tenham controle de cada
atividade customizada e acesso as informações que realmente interessam de cada cliente,
principalmente de quais atividades agregam efetivamente valor a aquele cliente
(DOMINGUEZ, 2000).
21
O último passo seria a customização das três esferas: produtos, serviços e
comunicação. O autor coloca que são poucos os setores onde é possível aplicar a
customização em massa completa, muitas vezes por dificuldades nas plantas fabris e pelo
alto custo para aquisição de tecnologia de gerenciamento. Gordon (2000, p.262) ressalta
que as empresas que customizam as três dimensões “deverão ter os relacionamentos mais
estreitos com seus clientes e ser mais abertas para eles, em todos os estágios nos quais o
valor é criado para o cliente”. Este tipo de estratégia requer que todos os investimentos
estejam ligados à customização e que a empresa seja ativa na interface com o cliente, pois
é ela que “sabe o que é possível, o que pode se tornar possível e como ajudar a oferecer ao
cliente o que ele deseja”.
O autor conclui seu raciocínio sobre a customização em massa completa
colocando que ela “aumenta a complexidade dos negócios e eleva o escopo das operações.
Será preciso que os fornecedores e os próprios canais intermediários estejam integrados
dentro da iniciativa e comprometidos com as orientações” (GORDON, 2000, p. 262-263).
Em trabalho mais recente Brandão e Heineck (2003, p. 45) apresentam
novas formas de classificar os processos de customização em massa:
Diversidade tipológica: Existência de diversidade de unidades-tipo em um
mesmo edifício, ou seja, o empreendimento é concebido com várias plantas
diferentes no que se refere à área privativa e número de dormitórios. As
localizações das unidades-tipo são predefinidas, e, normalmente, não há
alternativas de modificação do interior das unidades.
Flexibilidade propriamente dita
: Concepção que prevê a planta livre,
proporcionando a possibilidade de gerar uma variedade de arranjos.
Procura-se separar a área seca, que constitui a parte livre, da área
molhada, que normalmente é fixa. Várias concepções podem existir: core
central (núcleo com banheiros, cozinha, etc.) core externo, paredes ou
prumadas hidráulicas fixas, utilização de shafts, etc. É similar à concepção
flexível dos edifícios de escritórios. Envolve intervenção construtiva para
alternar os arranjos.
Adaptabilidade
: Critério que visa a assegurar a polivalência mediante a
descaracterização funcional das peças de uma edificação, de forma a dar-
lhes alternativas de uso. As unidades são projetadas sem que sejam
predeterminadas as condições de uso, deixando as decisões para os
usuários. A ênfase está em possibilitar funções simultâneas para o mesmo
ambiente ou, ainda, a troca de função, com facilidade e rapidez, sem
serviços de construção. Estão inclusos aqui conceitos de neutralidade,
agregação de funções e ambientes multiuso. A integração ou isolamento
dos ambientes pode se dar por meio de uma variedade de tipos de
22
divisórias e painéis móveis, e o uso de mobiliário com esse fim também
pode ser muito explorado.
Ampliabilidade
: Concepção em que a unidade pode receber a adição de
novos ambientes ou cômodos. Nas habitações unifamiliares são
representantes desta concepção a casa mínima ou habitação embrião. A
aplicação desse princípio está vinculada às restrições de ocupação do solo,
e a adição (addon) de mais quartos implica o estudo de uma disposição
inicial que permita uma integração razoável no projeto final. Outra forma
parte do conceito de dispor maior espaço interno que possa ser mais bem
aproveitado em etapas posteriores (add-in). E há, ainda, a chamada
ampliabilidade alternativa (ou flexibilidade de combinação), que consiste em
dotar o projeto de condições que permitam agregar alternativamente uma
peça de uma habitação a outra adjacente, opção esta que pode se aplicar a
apartamentos contíguos.
Junção ou desmembramento
: Estão incluídos aqui os casos de junção de
duas unidades residenciais (casas ou apartamentos) para formar uma
maior, e também, o caso contrário, quando uma unidade é desmembrada
em duas. Difere da ampliabilidade alternativa, pois, naquele caso, o
apartamento absorve apenas uma parcela do apartamento vizinho. Aqui, um
apartamento absorve inteiramente o apartamento adjacente, isto é, de dois
se faz um, ou vice-versa.
Será a partir destes modelos oferecidos por Gordon (2000) e Brandão e
Heineck (2003) que o estudo de campo será analisado.
1.5.2 A Estratégia na Customização em Massa
A estratégia empresarial constitui outro ponto importante de trabalho
dentro da customização em massa. Além de se definir o que customizar é preciso deixar
claro o porque de se customizar, quais os objetivos estratégicos da utilização deste sistema
produtivo.
Porter (1989) aborda a necessidade de se definir uma estratégia
competitiva a fim de guiar os processos industriais. Tal contribuição teórica abrange as
chamadas “estratégias genéricas”, possíveis fontes de vantagem competitiva para as
organizações. As abordagens de liderança de custo, diferenciação e enfoque englobam
basicamente dois elementos muito presentes dentro da customização em massa: o custo e
a diferenciação.
23
A customização é um sistema que busca conciliar justamente essas
abordagens, apresentando vantagens competitivas ligadas ao custo de produção, por se
utilizar de processos industriais, e a diferenciação, por buscar a personalização dos
produtos produzidos em série.
Para Porter (1989), uma empresa altamente focada nos custos pode
buscar vantagens na economia de escala, na tecnologia patenteada, no acesso preferencial
a matérias-primas, entre outros. O custo dos insumos é um fator importante para estas
empresas. Em algumas indústrias este componente se constitui no maior percentual de
valor de sua produção. Assim como em outras o custo principal a ser reduzido é o da mão-
de-obra. O autor, no entanto, ressalta que três outros fatores devem ser analisados quando
uma empresa decide analisar o custo dos insumos: o custo unitário, o índice de utilização e
os efeitos indiretos sobre outras atividades. Seria na análise destes fatores que o custo de
introdução ou utilização de matérias-primas ou tecnologias de produção diferenciadas
poderia gerar um menor custo no conjunto, ou seja, o custo unitário maior de um insumo
pode reduzir o custo total de produção ou impactar diretamente o valor final do bem
produzido.
A economia de escala também representa um aspecto importante para a
liderança no custo, e uma vantagem competitiva comum para as empresas industriais. As
indústrias que buscam a customização em massa partem deste princípio: a produção em
massa deve se utilizar da economia de escala e a produção customizada também, ou seja,
é preciso uma produção customizada com preço de produção em massa. A economia de
escala deriva do poder de barganha estabelecido dentro de uma indústria. Parte-se do
princípio de que quanto maior for o lote a ser comprado melhor serão as condições de preço
e pagamento que serão negociados entre empresa e fornecedor. Esse é um dos princípios
da construção civil, em especial de edifícios, a compra de grande quantidade de insumos a
fim de produzir um grande número de imóveis num mesmo terreno, através de um único
projeto. Na produção customizada é preciso obter essa mesma economia mesmo
24
comprando materiais diferenciados para cada unidade produzida e para isso é fundamental
a parceria entre empresa e fornecedor.
Outro fator importante para as empresas focadas no custo é a curva da
aprendizagem que é o resultado do esforço e da atenção da gerencia e dos empregados
não só para reduzir os custos de mão-de-obra, mas também na busca de uma redução de
refugos e retrabalhos (PORTER, 1989, p.92).
Porter (1989) ainda destaca que um líder de custo não pode ignorar as
bases de diferenciação e deve buscar a paridade ou proximidade na base de diferenciação
e, uma empresa que busca liderar no custo, precisa ser a líder e não uma das líderes. Essa
disfunção pode ser caracterizada como um erro estratégico e pode ter conseqüências
desastrosas para a organização.
A estratégia de diferenciação preza a singularidade em algum aspecto
importante da criação de valor para o cliente, sejam características do produto, sistema de
entrega, garantias, formas de pagamento ou outros atributos e serviços. Para obter sucesso
é preciso que essa diferenciação resulte em um preço-prêmio que cubra todos os gastos
extras de obter essa posição, sejam gastos com marketing, com produtos, serviços e até
eventuais perdas de eficiência no processo produtivo, como pode ocorrer no caso de uma
produção customizada.
Porter (1989, p. 125) destaca que reduzir o custo para o comprador
também pode ser uma forma de diferenciação e relaciona algumas formas de obter essa
redução, que podem não afetar diretamente o valor monetário do produto:
a) reduzir custo de entrega, instalação e financiamento;
b) reduzir o índice necessário de consumo do produto;
c) reduzir o custo direto de utilização do produto, como mão-de-obra,
combustível, manutenção e espaço necessário;
d) reduzir o custo indireto de utilização do produto, ou o impacto do
produto sobre outras atividade de valor, como o peso ou tamanho
reduzindo custos de transporte;
25
e) reduzir o custo do comprador em outras atividades de valor sem
ligação com o produto físico;
f) reduzir o risco de falha do produto e, assim, o custo esperado de falha
do comprador.
A empresa focada na diferenciação, segundo o autor, deve ainda se
preocupar com a emissão de sinais de valor para garantir a sua posição de diferenciador da
indústria, bem como para aumentar ou sinalizar aos consumidores o valor agregado ao seu
produto, trabalhando a percepção dos consumidores quanto ao valor percebido. Porter
(1989, p. 135) ainda indica que há
necessidade de reforçar a percepção do comprador em relação a uma
empresa mesmo depois da compra do produto. Em geral, os compradores
precisam de uma garantia permanente de que tomaram uma boa decisão ao
escolherem a empresa e o produto. Eles talvez até precisem de instrução
para ajudá-los a avaliar até que ponto um produto está satisfazendo seus
critérios de uso (...) uma comunicação regular que descreva a contribuição
de uma empresa para seus compradores quase sempre pode ter um grande
impacto sobre a diferenciação.
Ao contrario da estratégia de liderança no custo, mais de uma empresa
pode desenvolver uma estratégia de diferenciação eficiente se o produto oferecido permitir
que mais de um atributo seja evidenciado, mas nunca se deve deixar de lado a necessidade
de uma paridade ou proximidade de custos em relação a seus concorrentes (PORTER,
1989).
A terceira estratégica genérica, o enfoque, pode ocorrer em duas frentes: o
enfoque nos custos e o enfoque na diferenciação. Os princípios são os mesmos das
estratégias anteriores mas o que difere neste caso é centralização em um ambiente
competitivo mais estreito, ou seja, a competitividade e a busca de vantagens ocorre dentro
de um escopo menor, dentro de segmentos previamente determinados pela empresa, isto é,
busca-se ser o líder no custo ou diferenciador apenas para um segmento-alvo, excluindo-se
os outros segmentos de mercado, não objetivando uma vantagem competitiva geral.
26
1.6 P
ROJETOS DE
D
ESENVOLVIMENTO DE
P
RODUTOS
Nickels e Wood (1999, p.12) colocam que o objetivo, na fase de
desenvolvimento do produto, ”é descobrir o que os clientes querem e precisam, e aí então
criar um novo produto – ou melhorar o que já existe” para então satisfazer as necessidades
e desejos dos clientes.
É na fase de desenvolvimento que os profissionais de marketing devem
atuar fortemente, pesquisando ambientes, gerando idéias, analisando-as, desenvolvendo e
testando conceitos de produtos, analisando o potencial do negócio e concebendo e
desenvolvendo o produto propriamente dito para posterior comercialização (NICKELS;
WOOD, 1999; KOTLER, 1998; MATTAR; SANTOS; 2003).
Quadro 1 - O processo de desenvolvimento de novos produtos
Atividade Propósito
Busca ambiental e geração de idéias Apresentar idéias de novos produtos
Filtragem de idéias inadequadas Descartar idéias que não sejam apropriadas e
práticas
Desenvolvimento do conceito e teste Determinar de que forma os consumidores
potenciais respondem ao novo conceito de produto
Análise do negócio Examinar as vendas e lucros projetados e
relacioná-los às metas organizacionais
Projeto e desenvolvimento do produto Transformar o conceito em um produto real
Teste do produto e de marketing Descobrir se alguma mudança é necessária antes
do lançamento do produto
Comercialização Trazer o novo produto ao mercado
Fonte: NICKELS; WOOD, 1999, p. 184
Segundo Nickels e Wood (1999, p. 182) é importante considerar o
envolvimento tanto dos clientes quanto dos fornecedores no desenvolvimento de novos
produtos. “Esta cooperação entre os membros da cadeia de valor requer um alto nível de
confiança, já que todas as pessoas envolvidas possuem acesso a dados sensíveis, tais
como custos”.
Além da confiança, Frutos (2000) coloca que este processo de inserção de
clientes no desenvolvimento do produto cria também uma complexidade muito maior
27
seguida do aumento do fluxo de informações dentro de toda a organização. O autor ainda
recomenda que as construtoras não busquem apenas a eficiência e a melhoria da qualidade
e produtividade enquanto processo construtivo, mas que ampliem qualitativa e
quantitativamente os atributos dos imóveis através da interação do cliente no
desenvolvimento do projeto do seu futuro imóvel.
Boone e Kurtz (1998, p. 264) colocam que
se os primeiros compradores puderem ser alcançados logo no início do
desenvolvimento ou introdução do produto, podem servir como um mercado
de teste, avaliando os produtos e sugerindo modificações. Como os
primeiros consumidores são na maioria das vezes líderes de opinião, a
quem os demais recorrem para se aconselhar, suas atitudes em relação aos
novos produtos são rapidamente comunicadas a outros. A aceitação ou
rejeição da inovação por estes compradores pode ajudar a prever o sucesso
esperado do produto.
O processo de desenvolvimento de produtos imobiliários “segue um
fluxograma, uma espécie de linha de produção que se inicia na compra do terreno, definição
do produto e vai até a entrega e manutenção do imóvel por 5 anos” (GIGLIO, 2002, p. 84).
Fabrício, Baia e Melhado (1998) corroboram esta concepção ao afirmarem
que uma etapa de projeto de determinada especialidade dependa, para ser iniciada, do
término de uma etapa de diferente especialidade. Os autores colocam ainda que a fase de
concepção do edifício ocorre de forma separada do desenvolvimento do projeto, ou seja, “a
atuação do projetista de arquitetura ocorre previamente e sem a interação com os demais
projetistas” (MACIEL, 1997, apud FABRÍCIO; BAIA; MELHADO, 1998).
O projeto de arquitetura é desenvolvido a partir da pesquisa de mercado e
aquisição do terreno e depois, é aprovado nos órgãos competentes, para
obtenção de recursos financeiros e lançamento do empreendimento no
mercado. Somente após a etapa de lançamento, é feita a contratação dos
demais projetistas que irão participar do desenvolvimento do projeto. Desta
forma, a atuação dos diversos projetistas envolvidos no processo não ocorre
de maneira conjunta e o projeto é elaborado sem a efetiva contribuição de
todos os participantes ao longo das diferentes etapas do processo de
projeto. Além disso, observa-se que, durante o desenvolvimento do projeto,
praticamente não existe a participação da construtora e do usuário mas, por
outro lado, a influência do incorporador é bastante significativa. (FABRICIO;
BAIA; MELHADO, 1998)
28
Vargas (1993, apud MELHADO, 1994, p. 67) critica as relações distorcidas
entre projetistas e construtores: "historicamente, arquitetos, projetistas de instalações e
calculistas estão voltados para suas funções particulares (...) sem qualquer ligação com
quem vai construir" e, por outro lado, com freqüência "as construtoras iniciam a obra sem ter
o projeto definitivo".
Ainda segundo pesquisas de Giglio (2002, p. 84)
o processo de definição de produto é altamente intuitivo, baseado em
experiências de sucessos anteriores, experiência do decisor e
características urbanas do bairro. Há um descompasso de informação sobre
as expectativas e representações sociais dos compradores potenciais,
contando-se com alguns poucos dados referentes às pessoas que visitam
os plantões de vendas e que não adquirem o produto que conheceram.
Nesta mesma pesquisa Giglio (2002) destaca a fala de alguns
compradores, que indicam o desejo de modificar a planta, procurando falar diretamente com
o arquiteto ou engenheiro, indicando inclusive que este momento seria mais importante do
que a apresentação do produto feito pelo corretor de imóveis. Giglio (2002, p. 172) ainda
conclui através da análise de suas entrevistas que “a definição do produto é o fundamental
no sucesso do empreendimento e que se os consumidores puderem participar dessa
definição, no desenvolvimento do projeto, colocando seus valores, pode-se diminuir as
resistências de compra”.
Melhado e Agopyan (1995) utilizando os conceitos de Marques (1979)
distinguem as duas principais dimensões de um projeto através dos conceitos de “estático” e
“dinâmico”. Segundo os autores, o conceito “estático” do projeto se refere ao “projeto como
um produto, constituído de elementos gráficos e descritivos, ordenados e elaborados
segundo uma linguagem apropriada, visando atender às necessidades da fase de
execução”, enquanto que o conceito “dinâmico” do projeto “lhe confere um sentido de
processo através do qual são produzidas soluções para os problemas que deram causa ao
empreendimento e que justificam o investimento".
29
Melhado (1994, p. 240-241) apresenta ainda o programa de necessidades
que um projeto imobiliário deve atender. Segundo o autor este programa é um
conjunto de parâmetros e exigências a serem atendidos pela edificação a
ser concebida que deve ser formulado na primeira reunião de projeto,
compreendendo: perfil sócio-cultural e econômico dos usuários; definição de
ambientes internos e externos e respectivas áreas mínimas e máximas;
especificações básicas que definam padrão de acabamento e de custos;
tecnologia construtiva a ser empregada; outros parâmetros específicos, a
serem definidos pelo contratante, como: desempenho dos componentes,
durabilidade, níveis de conforto, etc.
1.7 N
OVAS
C
ONFIGURAÇÕES
O
RGANIZACIONAIS
Mintzberg e Quinn (2001) afirma que a busca de “uma melhor maneira”
tem dominado o pensamento sobre estruturas organizacionais, mas que com os freqüentes
casos de fracasso a teoria da administração tem se afastado desta concepção de “melhor
maneira” para uma abordagem “vai depender de”, o que é chamado de teoria da
contingência. O autor argumenta que esta abordagem ainda não é suficiente nos dias atuais
e sugere uma terceira abordagem por ela chamada de “juntar tudo” ou “abordagem da
configuração”.
Para Mintzberg (1995) e Mintzberg e Quinn (2001) as organizações
estariam divididas em seis partes básicas:
a) essência operacional, que é a base de toda organização, formada
pelos operadores, pessoas que desempenham trabalhos básicos
(produzir ou prestar serviços);
b) ápice estratégico, que é o gerente que supervisionaria toda a estrutura
organizacional;
c) linha intermediária, formada por gerentes de operações e gerentes de
gerentes em estruturas organizacionais maiores e crescentes;
30
d) tecnoestrutura, que são os analistas e que muitas vezes desempenham
tarefas administrativas (planejamento e controle);
e) staff de suporte, são unidades internas que visam fornecer vários
outros serviços (lanchonete, relações públicas, departamento jurídico,
etc);
f) ideologia, ou seja, uma forte cultura empresarial, que abrange as
tradições e crenças de uma organização, infundindo vida na estrutura.
(MINTZBERG; QUINN, 2001)
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001)
Figura 1 - As seis partes de uma organização
Além de uma estrutura básica, toda organização deve possuir um
mecanismo adequado de coordenação de trabalho, que segundo Mintzberg e Quinn (2001)
seriam de 6 tipos:
a) O ajuste mútuo que obtém a coordenação do trabalho pelo simples
processo de comunicação informal;
31
b) A supervisão direta, onde uma pessoa coordena ao dar ordens, que
estaria presente quando um certo número de pessoas precisam
trabalhar em conjunto;
c) A padronização dos processos de trabalho, ou seja, há uma
programação do conteúdo do trabalho, quando normalmente um
analista da tecnoestrutura define os procedimentos a serem seguidos;
d) A padronização de outputs que é a especificação não das atividades,
mas dos resultados, onde os padrões são também emitidos
normalmente por analistas da tecnoestrutura;
e) A padronização de habilidades, onde através do conhecimento e da
execução de suas funções técnicas individuais se obtém a
coordenação;
f) A padronização de norma, onde a coordenação é feita pelo
compartilhamento de crenças comuns.
Outro item fundamental para se chegar a abordagem das configurações
diz respeito a descentralização que pode ser (MINTZBERG; QUINN, 2001, p.149):
a) Centralização vertical e horizontal onde “todo o poder reside no ápice
estratégico”;
b) Descentralização horizontal (seletiva) onde o “ápice estratégico
compartilha o mesmo poder com a tecnoestrutura que padroniza o
trabalho das outras pessoas”;
c) Descentralização horizontal limitada (paralela) onde “gerentes de
unidades baseadas em unidades de mercado recebem a delegação de
poder para controlar a maioria das decisões relativas às suas unidades
de linha”;
d) Descentralização vertical e horizontal onde “a maior parcela do poder
reside na essência operacional, na parte inferior da estrutura”;
32
e) Descentralização vertical e horizontal seletiva onde “o poder sobre as
várias decisões é dispersado para vários locais na organização”;
f) Descentralização pura onde “o poder é compartilhado de modo
relativamente igual por todos os membros da organização”.
Após identificarem as partes da organização, os mecanismos de
coordenação e as formas de descentralização Mintzberg e Quinn (2001) desenvolveram
sete combinações chamadas de configurações, que ainda consideram como elementos
importantes uma série de fatores situacionais como idade e tamanho da organização, a
complexidade do seu sistema técnico, a influência do ambiente onde está inserida e a
relação de poder existente dentro de sua estrutura, que resumidamente seriam:
a) organização empreendedora: seriam empresas jovens, pequenas em
um ambiente dinâmico, mas simples, o que as colocaria como uma
estrutura orgânica, com o poder altamente centralizado, destacando-se
o ápice estratégico, sem linha intermediária, determinando assim um
sistema de coordenação através da supervisão direta;
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001)
Figura 2 - Organização empreendedora
33
b) organização maquinal: é organizada através dos moldes da
Revolução Industrial, sua produção é em massa e possui um alto grau
de burocratização. A relação de poder é descentralizada
horizontalmente (limitada) e tem como componente principal a
tecnoestrutra uma vez que o sistema de coordenação é o de
padronização dos processos de trabalho;
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001)
Figura 3 - Organização Maquinal
c) organização profissional: normalmente estão em um ambiente
estável e complexo, são horizontalmente descentralizadas mas com
uma estrutura altamente burocrática. Por serem composta por
profissionais o elemento de destaque é a essência operacional e o
sistema de coordenação é o de padronização de habilidades;
34
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001)
Figura 4 - Organização Profissional
d)
organização diversificada
: são organizações maiores e
amadurecidas, possuem também uma estrutura burocrática e pelas
suas características operacionais apresentam uma descentralização
vertical limitada, seu destaque é para a linha intermediária e o sistema
de coordenação se dá pela padronização de outputs;
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001)
Figura 5 - Organização Diversificada
e)
organização inovadora ou adhocracia
: tem como principal
característica a adhocracia, sua estrutura é orgânica por projetos, o que
as leva a ter uma descentralização seletiva, com um destaque para a
staff de suporte, o que prevalece nesse caso quanto a relação de
coordenação é o ajuste mútuo;
35
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001)
Figura 6 - Organização Inovadora
f) organização missionária: são organizações que possuem um
ambiente e sistema técnico simples, não são muito jovens (pois
precisam de uma ideologia forte – elemento de destaque na sua
estrutura), no entanto não tem oportunidades para envelhecerem, a sua
forte ideologia os leva a um sistema de coordenação baseado na
padronização de normas;
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001)
Figura 7 - Organização Missionária
36
g) organização política: são organizações temporárias, com um caráter
de desintegração, a centralização ou descentralização do poder é
variável, não possui nenhuma parte chave na sua estrutura bem como
nenhum mecanismo de coordenação.
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001)
Figura 8 - Organização Política
Diante das configurações propostas por Mintzberg (1995) e Mintzberg e
Quinn (2001) e das considerações de diversos autores sobre as estruturas organizacionais e
adaptações estratégicas de empresas de construção civil (GIGLIO, 1998 e 2002;
MELHADO, 1994; JOBIM, 1997; MUNOZ, 2000; SALVADOR, 2001; BARROS NETO, 2001;
BRASILEIRO NETO, FREITAS, BARROS NETO, 2003) considera-se relevante para este
estudo duas das configurações – organização maquinal e organização inovadora ou
adhocracia – que serão apresentadas em maiores detalhes a seguir.
Como já citado anteriormente, a organização maquinal (MINTZBERG;
QUINN, 2001) – chamada pelo autor de “burocracia mecanizada” em sua obra anterior
(MINTZBERG, 1995) – é fruto da Revolução Industrial. O autor ressalta que as organizações
com esta configuração se caracterizam ainda por possuírem unidades operacionais de
grandes dimensões e o poder relativamente centralizado para a tomada de decisão, uma
vez que as atividades são altamente padronizadas.
37
Ainda segundo Mintzberg (1995, p.169)
os gerentes de topo são os únicos generalistas na estruturas, os únicos
gerentes com uma perspectiva suficientemente ampla para visualizar todas
as funções (...) qualquer outro na estrutura é um especialista, engajado em
um único anel da cadeia de atividade que produzem os resultados.
Com relação a elaboração da estratégia, somente neste tipo de
organização é que aparece a dicotomia entre a formulação e a implantação, ou seja, o ápice
estratégico formula e a linha intermediária e operacional implantam.
Já a organização inovadora – ou adhocracia – busca fundir especialistas
de diversas áreas em equipes de projeto ad hoc, daí o uso do termo adhocracias pelo autor.
São organizações com estruturas altamente orgânicas, com “uma tendência para agrupar os
especialistas em unidades funcionais para efeito de preparação interna, porém destacando-
os em pequenas equipes de projeto para a realização de seu trabalho” (MINTZBERG;
QUINN, 2001, p. 293).
Outra característica importante neste tipo de configuração diz respeito a
supervisão, que deve deixar de ser direta, pela complexidade do trabalho, passando a ser
por coordenação, obtida por aqueles que detenham o conhecimento e não somente a
autoridade, o poder para a tomada de decisão passa a ser distribuído entre os gerentes e os
não gerentes de todos os níveis de hierarquia (MINTZBERG, 1995; MINTZBERG; QUINN,
2001).
Segundo Mintzberg (1995) pode haver dois tipos de adhocracias:
operacional e administrativa. A adhocracia operacional busca resolver os problemas do
interesse de seus clientes, trabalhando diretamente sob contrato. Já a adhocracia
administrativa visa desenvolver soluções inovadoras para sua própria estrutura, neste caso
a essência operacional pode ser separada do restante da organização e segundo Mintzberg
(1995) haveriam três motivos para isso: a necessidade de uma essência operacional
“maquinal”, a terceirização da essência operacional ou a automação dela. Tal configuração
38
se caracteriza ainda por estar em ambientes dinâmicos e complexos, e por ser um ambiente
imprevisível precisa de uma organização orgânica e descentralizada.
Com relação à formação da estratégia esta configuração não permite um
estratégia deliberada, segundo Mintzberg e Quinn (2001, p. 299) “muitas de suas ações
precisam ser decididas individualmente, de acordo com as necessidades do momento”, de
forma incremental.
Para Ferrel et al (2000, p. 28)
a decisão sobre que design adotar determinará a importância relativa da
função marketing na empresa (...) ela ocupa uma posição crítica na
empresa orientada para o consumidor. Marketing também é importante para
as empresas de design tradicional, mas seu papel é principalmente o de
vender produtos, não de satisfazer às necessidades dos consumidores.
Ainda segundo estes autores uma empresa tradicional é muito autoritária e
a tomada de decisão partindo do topo consome muito tempo. “Os funcionários de linha de
frente, que reportam aos gerentes intermediários, que subordinam-se aos gerentes do topo
etc. Entretanto, a abordagem orientada para o consumidor descentraliza a tomada de
decisão, para facilitar o feedback dos consumidores” (FERRELL et al, 2000, p. 28).
Limeira (2003b) coloca que ter a empresa orientada para o mercado
implica mudanças nos processos organizacionais com a predominância de equipes
multidisciplinares e a necessidade de coordenação interdisciplinar.
Segundo os estudos de Melhado (1994) o mercado imobiliário francês tem
buscado a modernização das empresas, tentando reagrupar projetistas, construtores e
investidores em uma mesma equipe de trabalho, o que está levando a formação de um
duplo empreendimento: uma primeira fase orientada pelo projeto e uma segunda voltada
para o gerenciamento da produção.
39
1.8 O M
ERCADO
I
MOBILIÁRIO
A indústria da construção civil é um dos setores com grande
representatividade na economia do país (15,5% PIB), a sua participação nos volumes de
negócios, riquezas e utilização da mão-de-obra levaram os estudiosos do setor a
desenvolverem uma cadeia produtiva própria chamada de Construbusiness.
Nos tópicos a seguir irá se abordar a representatividade econômica do
setor, o composto de marketing voltado ao mercado imobiliário e o produto imobiliário nos
dias atuais.
1.8.1 A Indústria da Construção Civil
A cadeia produtiva da construção civil vem desde o inicio da década de
1990 sendo definida como Construbusiness e é formada por cinco segmentos: material de
construção, bens de capital para a construção, edificações, construção pesada e serviços
diversos.
Segundo dados da FIESP (2003) em 2001 a cadeia produtiva do setor foi
responsável por 15,5% do PIB nacional. Dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria
e Comercio Exterior, indicam que em 1995 cerca de 70% dos investimentos feitos no país
passaram por algum dos segmentos do construbusiness (BRASIL, 2005). Ainda segundo
dados da FIESP (2003) o setor é responsável por 6% dos empregos gerados no país.
40
Construbusiness 15,5% do PIB (2001)
Materiais de
construção
4,9%
Outros materiais
0,8%
Serviços
0,5%
 Atividades
Imobiliárias
 Manutenção de
imóveis
Máquinas e
equipamentos
0,2%
Construção
9,1%
Edificações
Construção pesada
Fonte: FIESP, 2003.
Figura 9 - Construbusiness
Em Londrina o quadro é semelhante, a indústria da construção é
responsável por aproximadamente 7% dos empregos na cidade, sendo o segundo principal
segmento industrial com 19% das empresas da cidade
3
(PML, 2005).
Para compreender o estágio atual da construção civil no Brasil buscou-se
estabelecer um resumo histórico das atividades do setor nos últimos 25 anos. Segundo
estudos da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CEE/CBIC,1999a;1999b;1999c e
2001) a chamada “década perdida” da economia brasileira (década de 1980) também se
refletiu na construção civil, fatores como políticas de financiamento habitacional
inadequadas e instabilidade política e econômica resultaram em uma grande queda da
produção industrial.
Com a introdução do Plano Real em 1994 o setor pode dar início a um
novo ciclo econômico. A estabilidade da moeda, o aumento do poder aquisitivo da
população, a tendência de queda nas taxas de juros e as novas formas de captação de
recursos, como o Fundo de Investimento Imobiliário, impulsionaram o setor. Esses fatores
contribuíram para uma mudança no comportamento dos consumidores e investidores, que
viram no mercado imobiliário uma forma estável de rendimento.
3
Segundo dados da Prefeitura Municipal de Londrina o principal seguimento industrial da cidade é a
indústria de vestuário, calçados e artefatos de tecido, o que pode ser explicado pelo grande número
de pequenas empresas industriais de facção.
41
Também houve uma mudança no comportamento das empresas que
buscaram aumentar sua lucratividade a partir de uma maior industrialização do processo,
que envolvia o gerenciamento mais eficaz da produção, a redução de custos, o aumento da
produtividade e a busca de soluções tecnológicas para o processo de construção (FIESP,
2003; EPCPCC, 2002).
O ano de 1995 ainda foi conturbado para a indústria da construção civil. As
políticas macroeconômicas levaram a uma retração da demanda, que foi agravada pela falta
de capital de giro das construtoras, altas taxas de juros para combater o consumo e o alto
índice de inadimplência.
Nos anos seguintes, 1996 e 1997, este panorama mudou e o setor
apresentou o melhor desempenho desde a década de 1980, com crescimento na ordem de
8,7% do PIB nacional. Após este período de expansão uma nova crise se instalou nos anos
de 1998 e 1999, atingindo não só a indústria da construção civil, mas toda atividade
industrial do país. A desvalorização da moeda e o risco da volta da inflação levaram o
governo a aumentar novamente as taxas de juros, dificultando a expansão do setor.
A partir deste período o setor vem passando por ondas de otimismo e
pessimismo, demonstrando o quão importante é para o segmento as políticas
governamentais voltada para geração de renda e habitação.
1.8.2 Composto de Marketing Voltado ao Mercado Imobiliário
A literatura sobre o marketing imobiliário ainda é muito restrita no Brasil,
apesar da importância do segmento para a economia nacional. Inicialmente defender-se-ia o
aspecto de que o marketing é global, e imóveis um bem de consumo durável como outro
qualquer. Neste segmento, no entanto, o consumidor é mais prudente, muitas vezes faz
apenas uma ou duas compras em toda a sua vida, e os componentes do produto são
42
diferenciados, principalmente quando se tratam de termos como embalagem, preço, praça,
etc.
Há também a relação de tangibilidade que o diferencia de muitos outros
produtos duráveis uma vez que muitas das relações de compra ocorrem no período de
projeto (apartamento na planta) onde a influencia de diversos outros fatores são
considerados pelos consumidores. Segundo levantamento de Giglio (1998, p. 7) quando um
imóvel residencial é adquirido na planta os itens freqüentemente observados pelos
compradores são:
a) Itens tangíveis: número de imóveis a venda no mercado e no prédio;
localização no bairro e na rua; vista nos quatro lados; tamanho em
metros quadrados; distribuição do espaço; ventilação, posição da
construção em relação ao sol, qualidade e estado do material de
acabamento; funcionamento dos sistemas elétricos e hidráulicos;
documentação de registro e documentação de impostos.
b) Itens intangíveis: imagem da incorporadora e do construtor; opinião de
influenciadores (parentes e amigos); relacionamento com o corretor;
preferências especiais do comprador (valorizações subjetivas dos itens
que compõem a avaliação como, por exemplo, valorizar o sol da
manhã); plano financeiro; projeto de vida.
Segundo Jobim (1997) o mercado habitacional, em especial o de
edificações apresenta diversas variações que o torna merecedor de estudos mais
aprofundados. Farah (1992) destaca os seguintes pontos:
1. complexidade: a avaliação feita pelo cliente da indústria de edifícios
requer um alto grau de conhecimento por parte do usuário, em vista da
complexidade do produto, envolvendo uma gama de milhares de atributos
intrínsecos (composição física do produto) e extrínsecos (preço, nome da
construtora, propaganda, etc.)
2. produto geralmente caro e adquirido poucas vezes na vida, possui ciclo
relativamente longo de aquisição-uso-reaquisição, gerando expectativas e
necessidades diferentes das geradas por outros produtos;
3. fase de uso de longa duração: o produto tem um papel social pleno,
cuja eficiência é medida pela satisfação dos usuários, em diversas fases,
43
durante um longo período. A vida útil, definida pelos critérios normais de
utilização e de durabilidade representa, no caso de edifícios, um longo
período de tempo durante o qual o produto deverá atender às necessidades
dos usuários;
4. impacto ambiental: o edifício e seu entorno representam uma
intervenção na questão urbana, além das relações ambiente-
comportamento, tais como espaço pessoal, privacidade, trânsito e ruído
urbano, poluição ambiental, consumo de energia e água, lixo urbano, etc.;
5. caráter monopolista: visto que cada produto é único e não seriado, com
conseqüente dificuldade de constância de materiais e processos, além da
localização permanente e fixa.
Almeida (2000, p.23) afirma que “são raras as construtoras que aplicam as
ações de marketing antes de conceber um produto de moradia”. Não se pode negar a
necessidade de uma pesquisa prévia (POLIGNANO; DRUMOND, 2001), ainda no
desenvolvimento do projeto, para identificar o que é realmente relevante para o consumidor.
“Morar é uma necessidade básica, mas qual é o desejo de morar deste consumidor?”
(ALMEIDA, 2000, p. 33). É através da resposta desta pergunta que se deve estruturar todo o
planejamento do imóvel. Afinal, este será o valor percebido pelo cliente, e muito
provavelmente o fator decisivo de compra.
Além das pesquisas de mercado, de grande valor nesse tipo de
empreendimento, o profissional de marketing deve estar atento a diversas fontes de dados
secundárias, principalmente jornais de grande circulação, revistas genéricas e técnicas,
estudos regionais de comportamento do consumidor, pesquisas de alcance de propaganda,
ensaios econômicos e até mesmo dados históricos da região a ser atendida, de modo a
buscar na cultura da cidade informações relevantes para a diferenciação, tanto do produto
quanto da própria divulgação.
Giglio (1998; 2002; 2003) constatou que o processo de tomada de decisão
sobre um novo empreendimento é muito empírico, seguindo um padrão definido de
lançamento, baseado normalmente na experiência anterior de construtora e imobiliária.
Deste modo, incertezas como volume de vendas para viabilização do projeto e aceitação do
produto não recebem a devida atenção, pesquisas são descartadas em favor do empirismo:
as estratégias e ações no negócio imobiliário, na sua parte específica de
lançamento de produtos residenciais, não estão orientadas para o
44
consumidor, mas basicamente, orientadas para produção e vendas. Na
definição de produto há exemplos do empirismo de construtores e gerentes
de imobiliárias. São raras as pesquisas de conceito de produto. Definido o
produto, arma-se um conjunto de ações que tem sido padronizado pelas
imobiliárias e empresas de apoio (que realizam a mídia, os folhetos; as
placas de sinalização) que tem a persuasão como fundamento e não a
prestação de serviços. (GIGLIO, 2002, p. 108)
Giglio (2002, p. 33) afirma ainda que não há no mercado imobiliário
residencial brasileiro estudos sistemáticos sobre os usos dos produtos e que o modelo
tradicional de concepção de novos produtos tem se apoiado justamente em modelos
anteriores e somente no início das vendas é que a empresa tem a resposta sobre a
adequação do produto (POLIGNANO; DRUMOND, 2001).
Corroborando tal conclusão Silva (1996) afirma que
na construção civil brasileira há o enfoque demasiadamente voltado às
características intrínsecas do produto, dissociando-se estas características
que determinam o desempenho ao longo da vida útil das necessidades
geradoras das exigências de desempenho, decorrentes do comportamento
do cliente perante o bem em questão.
Huovila et al (1995) afirmam que os construtores desconhecem as
necessidades dos usuários de seus produtos e cita alguns dos problemas mais comuns:
a) desconhecimento, por parte dos projetistas, das reais necessidades
dos clientes;
b) as necessidades não são devidamente documentadas;
c) dificuldade em selecionar as necessidades essenciais;
d) falta planejamento do processo de projeto;
e) o incorporador não questiona as soluções sugeridas pelo projetista; e
f)
dificuldade de executar o projeto (construtibilidade).
A empresa deve também examinar com muito cuidado a escolha de seus
parceiros, tanto no encadeamento para trás (fornecedores) como para a frente (parceiro de
45
venda). A grande oferta de imóveis em determinados segmentos, como empreendimentos
verticais, leva o consumidor a ser mais exigente e seletivo na decisão de compra.
A garantia de qualidade vinda de fornecedores conhecidos do público, bem
como a idoneidade da imobiliária ou corretora responsável pela comercialização pode ter
papel decisivo, justificando a análise prévia da cadeia produtiva.
Em se tratando de composto de marketing, ou marketing mix, o setor
imobiliário apresenta algumas peculiaridades que devem ser amplamente discutidas e
analisadas antes de se dar início a um empreendimento.
O primeiro ponto importante diz respeito a pesquisa, que deve ser muito
bem elaborada e conduzida de modo a identificar o que o público-alvo considera como valor
agregado. O homem social busca muito mais que uma moradia quando escolhe um imóvel,
busca muitas vezes o status, a praticidade, a comodidade, enfim, o seu bem estar como um
todo.
O objetivo das pesquisas mercadológicas é justamente identificar os
clientes potenciais e ir a fundo nos seus interesses e objetivos, buscando compreender as
expectativas e identificar suas preferências. Segundo Jobim (1997, p. 34) tal prática é pouco
comum no ramo imobiliário, pois, devido à necessidade de envolvimento de especialistas no
assunto os custos das pesquisas mercadológicas poderiam inviabilizar projetos de
construtoras e incorporadoras de pequeno e médio porte.
É na fase de pesquisa que se deve atentar a detalhes como localização,
acesso, segurança, rede de benefícios sociais (escolas, comércio, hospitais, bancos, etc.),
padrão das construções da região, benefícios ou barreiras naturais (montanhas, lagos,
viaduto, área industrial, reserva ambiental, etc.) entre outros itens que podem ser tidos como
diferenciais pelo usuário (ALMEIDA, 2000, p. 94).
Para identificar o composto de marketing do produto imobiliário será
utilizado o entendimento de McCarthy (1978) sobre as ferramentas de marketing. Tal autor
sintetizou a grande quantidade de variáveis em quatro grandes grupos chamados
mnemonicamente de 4P’s (produto, preço, praça e promoção).
46
O primeiro “P” do composto é o de Produto. Este é um tópico complicado
para a construção civil, primeiro porque na grande maioria das vezes o consumidor o
adquire na planta, sem ver efetivamente o produto que está comprando, segundo porque
uma pesquisa americana mostra que “o produto sem a ação psicológica da embalagem não
tem a mesma reação frente ao consumidor (...) a idéia que tem e sente é que está
comprando algo usado” (ALMEIDA, 2000, p. 94) mesmo quando este ainda é novo.
Essa é a grande diferença, não existe tecnicamente embalagem no
produto imobiliário, ela pode ser considerada a aparência do imóvel, seu padrão de
acabamento, a fachada, o hall de entrada, elevadores e principalmente a área de lazer, mas
não se pode utilizar as técnicas normalmente relacionadas ao tema.
No desenvolvimento do produto é importante lembrar que para adquiri-lo o
comprador necessita de um grande esforço de compra, feito mediante um processo de
comparação, e que por ser um produto de compra comparada, as características técnicas
tendem a possuir uma maior relevância do que em outros tipos de produtos.
Como a maioria dos processos de compra de imóveis acontecem quando
eles ainda estão ‘na planta’, o consumidor tende a buscar essas características no valor
agregado da marca de quem elabora e executa o projeto (GIGLIO, 1998), bem como na
qualidade dos fornecedores por ele utilizados (louças e metais sanitários, pisos e
revestimentos, etc.) ou ainda em outros elementos tangíveis e intangíveis como já citado
anteriormente.
As principais características do produto imobiliário (configuração e
funcionalidade do projeto) são normalmente apresentadas por maquetes e principalmente
por imóveis modelo decorados, momento que é oportuno para identificar novos desejos e
descobrir necessidades latentes, dos quais os cliente muitas vezes não tem consciência
(JOBIM, 1997, p.40)
O segundo “P” vem do preço e deve levar em conta os diferenciais do
produto:
a) a marca da empresa que o está oferecendo;
47
b) o padrão de construção;
c) a localização;
d) o valor percebido pelo cliente.
O preço do produto imobiliário deve se basear muito mais no valor
percebido pelo cliente do que nos custos de construção, principalmente nos
empreendimentos de médio e alto padrão, onde muito além da habitação se busca a
segurança e o status (ALMEIDA, 2000).
Para Bretzke (2003a, p. 82) na compra de um imóvel ocorre a chamada
compra de valor ou compra planejada, que associa o montante investido com o risco da
decisão. Segundo este autor além do alto valor do bem, há outros fatores que influenciam a
decisão como o comprometimento da renda disponível, o tipo de construção, localização e
estilo, “que representam decisões importantes e associam um grande custo psicológico
(stress) à compra, gerando uma percepção de risco muito maior do que aquele associado
ao valor do investimento” (BRETZKE, 2003a, p. 82).
Segundo pesquisas de Giglio (1998, p. 6) a classe média tem um número
maior de opções de escolha, o que leva a uma maior aproximação com as expectativas, no
entanto a compra continua carregada de incertezas “já que ela implica no uso de altas
somas, pouco conhecimento técnico e comercial e impossibilidade de repetir a compra por
muitos anos”.
Na mesma pesquisa Giglio (1998, p. 6) coloca que a chamada classe alta,
além de ter à disposição imóveis com elevado grau de sofisticação e de acabamento,
inclusive com opção de personalização, tem seu grau de incerteza e de risco reduzidos uma
vez que muitos deles têm experiências anteriores de compras, recursos que possibilitam o
pagamento sem riscos e o auxilio de profissionais de assessoria (arquitetos, engenheiros,
advogados).
Cruzando o grau de envolvimento do consumidor com a percepção de
diferenciação de marcas e produtos, Giglio (2002) afirma que a compra do imóvel é de alto
48
envolvimento, mas não há percepção nítida de separação de marcas e produtos. “Pode-se
discutir que, nesta situação, o consumidor estaria amplamente aberto a influências do
vendedor, dependendo dele para completar suas informações técnicas sobre o produto. A
importância da qualidade do relacionamento fica aqui evidente (GIGLIO, 2002, p. 23)”.
É importante considerar ainda que na sociedade atual, diante de todas as
questões culturais, econômicas e antropológicas a compra de um imóvel se caracteriza
como a realização de um sonho, indo muito além da satisfação das necessidades
fisiológicas ou de segurança.
Popcorn (1993) evidencia em seus estudos sobre os impactos das
tendências mundiais a importância do lar para a vida das pessoas que moram em grandes
cidades. Das 16 grandes tendências (POPCORN; MARIGOLD, 1997) cinco poderiam se
enquadrar neste estudo – por sua ligação com o lar ou com a personalização.
A primeira tendência, e mais importante, diz respeito ao (1)
encasulamento, ou seja, uma volta ao ninho, na busca de proteção, conforto e bem estar
familiar. Outras tendências que estão correlacionadas a este estudo são: (2) pequenas
indulgências – a expressão do ego sem a preocupação com custos, a auto-indulgência via
análise de custo x benefício psíquico; (3) egonomia – a busca do reconhecimento pessoal,
do status e da diferenciação, que as autoras colocam justamente como personalização, a
busca de produtos feitos sob medida; (4) sair fora – o questionamento dos valores
intrínsecos das carreiras de homens e mulheres de alto nível que buscam agora uma
maneira mais simples e prazerosa de viver; (5) 99 vidas – a velocidade do cotidiano
impondo que as pessoas exerçam múltiplos papeis simultaneamente, o que exige dedicação
maior ao trabalho, a família e assim levando as pessoas a trabalharem até mesmo em casa.
Deve-se ressaltar que segundo as autoras, os produtos que atendem a quatro das
tendências são aqueles que possuem maior possibilidade de sucesso – no caso da
construção civil residencial seriam cinco – e que a busca é cada vez maior por serviços,
como a personalização.
49
O ponto de venda constitui o terceiro “P” e normalmente se encontra
diretamente no local da obra, de modo a facilitar o processo de demonstração do produto.
“O terreno é tratado e decorado com o plantão de vendas apropriadamente para receber os
clientes interessados” (ALMEIDA, 2000, p. 95). Ele deve estar de acordo com o objetivo de
comunicação do projeto e sintonizado com o público a ser atendido, além de contar, quase
sempre, com um apartamento modelo decorado em tamanho original. Além do ponto de
venda no local da construção, é também comum encontrar stands em grandes eventos,
feiras e shoppings centers, de modo a atrair o cliente para uma futura visita ao plantão de
vendas e até mesmo fechar negócios.
As construtoras e incorporadoras se utilizam com muita freqüência de
parcerias com imobiliárias e corretores de imóveis ampliando ainda mais a abrangência de
sua atuação de vendas. Quanto a isso Giglio (2002, p. 22) lembra que no atendimento feito
por imobiliárias é verificado uma padronização de serviços, o que contraria alguns dos
princípios de segmentação e diferenciação de produtos.
Os lançamentos imobiliários são tradicionalmente apresentados em
coquetéis, seguidos de um processo de divulgação na imprensa escrita, através de anúncios
em jornais de grande circulação. Muitas empresas também buscam anunciar na mídia
televisiva, onde destacam muito mais a marca do que o empreendimento em si,
procedimentos que caracterizam o quarto “P”: a promoção.
A comunicação mais utilizada pelo setor ainda é a panfletagem de rua, e
tanto nela quanto nas demais mídias o objetivo é sempre atrair o consumidor até o plantão
de vendas, nem sempre expondo de maneira adequada o empreendimento em questão.
Em alguns casos a promoção se estende, deixando de ser simplesmente
divulgação para ser realmente uma promoção, seja através da distribuição de brindes ou de
campanhas sociais, e até mesmo sorteio de prêmios.
O composto de marketing para um produto imobiliário é apresentado no
Quadro 1 em sua forma resumida:
50
Quadro 2 - Ferramentas do Marketing aplicados à Construção Civil e Indústria Imobiliária
Ferramentas do Marketing aplicados à Construção Civil e Indústria Imobiliária
Pesquisa
Investigar o consumidor quanto ao seu desejo de moradia, não só a
demarcação de território, mas aqueles pontos que farão diferença na hora de
decisão de compra (quem é o cliente/onde deseja morar? o que mais deseja
ter num imóvel?)
Segmentação de
mercado
Análise da pesquisa de mercado e identificação de segmentos de mercado
que possuem necessidades, desejos ou comportamento de compra
semelhantes.
Posicionamento Identificação do posicionamento dos concorrentes e desenvolvimento de
estratégias de posicionamento adequadas aos objetivos da empresa de
acordo com seus clientes potenciais.
Seleção do público-
alvo
Identificar os possíveis grupos de compradores e selecionar aqueles que
deverão ser atendidos com os produtos da empresa.
Produto
Formatar o produto imóvel de modo que atenda as necessidades e desejos do
consumidor; garantir qualidade de construção e de moradia.
Preço
Estabelecer o valor financeiro da base de troca de modo que agregue valor ao
consumo de acordo com a disposição do consumidor (quanto está disposto a
pagar por um imóvel?)
Ponto de Venda
Organizar o local onde o consumidor possa analisar o produto e tomar a
decisão de compra e superar suas expectativas quanto ao atendimento.
Esforço Promocional
Usar corretamente os meios de comunicação para divulgar o produto
imobiliário e levar o consumidor até o plantão de vendas.
Fonte: adaptado de ALMEIDA (2000. p. 40)
É também fundamental estudar o comportamento de compra do
consumidor de um produto imobiliário. Em cada estágio da vida surgem necessidades
diferentes, para cada região, para cada estilo de vida. A esses e a outros aspectos estão
ligados os processos de segmentação de mercado no ramo imobiliário. Segundo Giglio
(1998) o sistema mais comum de segmentação é o do tipo de produto desejado: imóveis de
1, 2, 3 e 4 dormitórios. Sendo importante ainda a segmentação por localização, pelo uso do
imóvel (usuário final ou investidor), forma de compra (à vista, auto-financiamento e
financiamento bancário).
As necessidades de um casal sem filhos são completamente diferentes da
necessidade de uma família de seis pessoas. As necessidades de pessoas que trabalham à
noite são completamente diversas daquelas que não precisam trabalhar. As necessidades
de um homem bem sucedido profissionalmente são completamente diferentes de um
profissional recém formado. Todos estes fatores influenciam na escolha do produto
imobiliário independentemente do fator preço (ALMEIDA, 2000, p. 116).
51
Além do mais na compra de um imóvel existem inúmeros desejos e
motivações que não estão bem claras nem mesmo ao consumidor, principalmente aqueles
ligados a cultura e status, o que a caracteriza como uma compra complexa, onde a decisão
requer uma análise de um maior número de fatores, principalmente por ser realizada poucas
vezes na vida do consumidor.
Alderson (apud GIGLIO, 1998, p. 6) coloca que o mercado habitacional é o
mais imperfeito de todos, pois os desejos dos consumidores não estão apenas em
concorrência, mas também em conflito direto. “O autor explica que uma minoria pode
desejar melhorar sua qualidade de vida, mudando para determinado bairro, ao passo que os
moradores do bairro em perspectiva podem julgar que suas residências perderão muito em
valor se o grupo minoritário mudar” (GIGLIO, 1998, p. 6).
1.8.3 O produto imobiliário nos dias de hoje
Como já foi citado anteriormente o desenvolvimento do produto imobiliário
tem seguido os modelos tradicionais, muito ligado ao empirismo, seguindo a filosofia do “se
isso deu certo no outro empreendimento dará novamente”.
Giglio (2002, p. 83) relata que os imóveis têm sido construídos atendendo
mais a requisitos econômicos e de espaço disponível do que a preferência dos
consumidores. O autor cita ainda estudos de um arquiteto – Aldo Van Eyck – segundo o
qual os edifícios pós-modernos deveriam, além de ostentar o impacto visual, apresentar
pressupostos sócio-cultural e emocional.
Estudos de D’Ambrosio (1999, apud GIGLIO, 2002, p. 83) indicam que a
metragem dos apartamentos tem diminuído ao longo dos últimos anos. De 1994 para 1999
os apartamentos de 2 dormitórios caíram de 65m
2
para 59m
2
, os de 3 dormitórios foram de
108m
2
para 82m
2
e os de 4 dormitórios de 205m
2
para 198m
2
. A única exceção indicada é o
52
de apartamentos de 1 dormitório que saíram de 42m
2
para 45m
2
. Mudanças que afetam o
modo de vida dos usuários e, especialmente, a indústria de design (móveis, decorações e
eletrodomésticos).
Diante do exposto é importante destacar, como uma forma de alerta, a
idéia de Ferrel et al (2000, p. 94)
as organizações que mantêm a atenção no desenvolvimento de produtos,
sistemas e processos, que identificam e atendem às necessidades do
mercado-alvo têm maior probabilidade de serem bem-sucedidas, enquanto
aquelas que assumem um foco interno de desenhar o melhor ‘dispositivo’
possível estão seguindo um mapa para o fracasso, uma vez que os
melhores dispositivos não são mais o melhor método de atender a
determinada necessidade.
Giglio (2002, p. 82) apresenta também alguns aspectos do produto que
estão sendo valorizados pelos consumidores segundo as suas pesquisas como a busca da
privacidade e segurança, que demonstra ser um fator global, independente da cultura. O
autor também relata a necessidade de adaptação dos imóveis residenciais na busca de
incorporar ambientes de trabalho, comprovando mais uma vez a expectativa de Popcorn
(1993) quanto ao encasulamento das pessoas.
No Brasil já existe um movimento de construtoras que passaram a oferecer
a possibilidade de modificação da planta do apartamento, diferencial que traz enormes
dificuldades operacionais na construção, mas também um ganho de valor agregado
perceptível. Giglio (2002, p. 35) relata um estudo realizado por ele em 1998 para uma
construtora visando classificar este valor onde constatou que a flexibilidade da planta ficava
em 4º lugar no valor agregado, perdendo apenas para planta, localização e condições de
compra, apesar de algumas empresas não considerarem ainda a flexibilidade como uma
dimensão competitiva importante (WEBER, 2000), porque na visão do setor o custo e a
qualidade seriam os únicos critérios diferenciadores (CARVALHO e SAURIN, 1995, apud
FRUTOS, 2000).
Frutos (2000), Brandão e Heineck (2003), Weber (2000), Gooley (1998) e
Neumann (2000) lembram que os clientes desejam ver seus projetos desenvolvidos sobre
53
bases individuais, que satisfaçam suas preferências pessoais e não projetos concebidos
para um usuário médio anônimo, tendo no processo de adaptação um mecanismo para
compensar a lacuna existente na conexão entre o arquiteto e o ocupante desconhecido.
Jobim (1997, p. 42) coloca que embora muitas características definidas em
projeto sejam inalteráveis, como localização, orientação, estrutura e forma de edificação,
outras são reversíveis, como o uso dos espaços internos, onde o consumidor poderia ter
algum tipo de controle.
Campanholo (1999), Gooley, (1998) e Duarte e Di Sério (2000) mostram a
crescente demanda por personalização (flexibilidade) e coloca que tal processo é uma
realidade inevitável e que para as empresas sobreviverem a ela precisam aliar
produtividade, eficiência e flexibilidade.
Brandão (1997, apud JOBIM, 1997, p.42) classifica de flexibilidade
permitida a possibilidade de personalização da unidade residencial quando apenas uma
opção é oferecida inicialmente, mas modificações posteriores são permitidas. Este tipo de
flexibilidade resulta de pressões do mercado, gerando atitudes reativas e desorganizadas
das construtoras. Outra possibilidade seria a flexibilidade planejada, que é “entendida como
todas as alterações que a empresa ou o projetista prevê para fornecer mais de uma opção
ao cliente, caracterizando uma atitude pró-ativa da empresa”.
Ainda segundo Brandão (1997, apud JOBIM, 1997, p. 42) a indefinição ou
indecisão do cliente é “uma característica corriqueira e inevitável com a qual as empresas
precisam conviver e até explorar”, indicando uma necessidade de maior atenção e
assessoramento nas etapas de venda e construção. Esta é uma fase muito importante para
a construtora, pois é nela que ocorre a retroalimentação, os registros de alterações, os
dados sobre a natureza das adaptações solicitadas podem ser uma fonte de informação
preciosa para os projetos futuros pois relatam as necessidades, desejos e expectativas dos
clientes (SULLIVAN, 2001).
2 METODOLOGIA
Neste capitulo são apresentados os objetivos do trabalho, tanto geral
quanto específicos, as opções metodológicas, definição de população e amostra, questões
de pesquisa, delimitação e limitações do estudo e instrumento de coleta de dados.
2.1 O
BJETIVO
G
ERAL
Analisar o processo e os efeitos da customização em massa no produto
imobiliário oferecido pelas construtoras de Londrina.
2.2 O
BJETIVOS
E
SPECÍFICOS
a) Identificar na revisão de literatura quais os elementos podem ter
contribuído para a mudança do enfoque mercadológico das empresas
de construção civil;
b) Investigar quais os motivos e os objetivos que levaram as empresas de
construção civil de Londrina a se utilizarem da customização em massa
no desenvolvimento de seus produtos;
c) Averiguar se a estratégia de customização em massa trouxe benefícios
para as empresas de construção civil;
d) Determinar quais as esferas do produto imobiliário estão sendo
customizadas (produto, serviço e comunicação);
55
e)
Descrever como se dá o processo de customização em massa do
produto imobiliário;
f) Identificar a intensidade das relações entre empresas e clientes,
abordando aspectos de atendimento, apoio técnico, reclamações e
relatório do pessoal de vendas;
g) Investigar os impactos e as dificuldades que vem sendo encontradas
por essas empresas para realizar tal atividade, principalmente no que
tange as configurações organizacionais.
2.3 Q
UESTÕES DE PESQUISA
a) Quais os motivos que levaram essas empresas a optarem pela
estratégia de customização em massa?
b) Como as empresas de construção civil estão se adaptando (estrutura e
sistema de gestão) a essa nova tendência?
c) Como se dá a interação do cliente no processo de customização em
massa dessas empresas?
d) Quais os componentes do produto estão sendo customizados?
e) As empresas que estão desenvolvendo atividades customizadas
indicam em suas missões o interesse pela satisfação individual dos
clientes?
56
2.4 O
PÇÕES
M
ETODOLÓGICAS
Utilizando-se da metodologia proposta por Vergara (2000, p.46) a pesquisa
aqui proposta pode ser enquadrada como uma pesquisa descritiva quanto aos fins e de
campo quanto aos meios. Descritiva, pois buscará descrever as características de um
fenômeno; e de campo, pois é "uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou
ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo".
Seráfico (1996, p.50) ressalta que todos os temas administrativos podem
ser classificados dentro do amplo campo das ciências sociais. Mesmo eventuais dúvidas
suscitadas por temas relacionados ao espaço físico e instalações de fábricas e escritórios
podem ser dissipadas, com o reconhecimento de que, em qualquer hipótese, nas
organizações esses recursos são usados ou estão à disposição de seres humanos.
Por essa característica social deve-se considerar que os estudos
administrativos são também históricos e qualitativos. Os "cientistas sociais que trabalham
com estatística [métodos puramente quantitativos] apreendem dos fenômenos apenas a
região visível, ecológica, morfológica e concreta" (MINAYO, 1999, p. 22) enquanto o que se
busca numa pesquisa social é aprofundar-se e entender as ações e reações humanas que
não são perceptíveis em equações, médias e estatísticas.
Não que os dados quantitativos e qualitativos se oponham, "ao contrário,
eles se completam, pois a realidade abrangida por eles interage dinamicamente, excluindo
qualquer dicotomia" (MINAYO, 1999, p. 22).
Analisando as opções metodológicas segundo Cooper e Schindler (2003)
este trabalho tem o seguinte delineamento:
a) Quanto ao grau em que as questões de pesquisa foram
cristalizadas
é um estudo preponderantemente
formal
pois envolve
uma questão de pesquisa clara e procedimentos precisos e
especificação de fontes de dados. Ressaltando como coloca Cooper e
57
Schindler (2003, p. 128) que “todos os estudos têm elementos de
exploração e poucos são completamente desestruturados”;
b) Quanto ao método de coleta de dados é utilizada as técnicas de
interrogação e comunicação
, pois o pesquisador se utilizará de
entrevistas, coletas informais e busca em jornais e outros meios de
comunicação para obter as informações necessárias;
c)
Quanto ao controle das variáveis pelo pesquisador
a pesquisa é
ex
post facto pois não há controle das variáveis no sentido de
manipulação, deixando ao pesquisador apenas relatar o que aconteceu
ou está acontecendo;
d) Quanto ao objetivo do estudo é uma pesquisa descritiva, pois busca
descrever os resultados de um fenômeno, pode levar a algumas
associações entre variáveis, explicando algumas conseqüências do
fenômeno estudado;
e) Quanto a dimensão do tempo é uma pesquisa transversal, pois
buscará as informações num momento determinado, sem o
acompanhamento ao longo do tempo, pois o objetivo é descrever o
ambiente e as mudanças ocorridas e não acompanhar o processo de
evolução do fenômeno;
f) Quanto ao escopo do tópico é um estudo de caso, pois se utilizará
de alguns casos a serem descritos e analisados, com uma análise
essencialmente qualitativa, buscando a contextualização adequada do
fenômeno e de seus resultados ;
g)
Quanto ao ambiente de pesquisa
é um estudo
de campo
(ambiente
real), pois não houve nenhum controle sobre as variáveis buscando
apenas relatar o que de fato ocorreu em ambiente real;
58
O método do estudo de caso, estratégia escolhida para a realização deste
trabalho, se caracteriza por ser um estudo essencialmente qualitativo, muito utilizado nas
ciências sociais.
Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se
colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem
pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em
fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real (YIN,
2001, p. 19).
Scharamm (1971 apud YIN, 2001, p. 31) coloca que a tendência nos
estudos de caso é “esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual
foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados”. O que caracteriza
essencialmente os objetivos deste trabalho. Vergara (2000) e Gil (1999) colocam que o
estudo de caso é restrito a uma ou poucas unidades e por este motivo tem caráter de
profundidade e detalhamento.
Yin (2001) ainda ressalta que os estudos de caso, como o experimento,
são generalizáveis a proposições teóricas, e não a populações ou universos, portanto não
se caracteriza como uma amostragem e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar
teorias(generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística).
Ainda segundo Yin (2001) alguns autores distinguem as metodologias de
estudo de casos únicos e multicasos, mas para este autor as duas estratégias permanecem
dentro da mesma estrutura metodológica, seguindo a lógica da replicação para os estudos
multicasos.
Para Yin (2001, p.68) “a lógica da replicação é a análoga àquela utilizada
em experimentos múltiplos” onde o objetivo ao replicar é encontrar resultados semelhantes
(replicação literal) ou resultados contrastantes apenas por razões previsíveis (replicação
teórica).
A busca de generalizações é, portanto, a principal crítica aos estudos de
caso e estudos qualitativos, mas segundo Richardson (1999, p. 101) isso não pode ser
59
considerado um empecilho à pesquisa social pois ela “baseia-se no suposto de que a
sociedade está em movimento constante, que o mundo social e nossa compreensão dele
estão mudando constantemente, limitando o valor da generalização”.
O mesmo autor expõe ainda que se os mesmos procedimentos forem
utilizados em períodos diferentes de tempo, ou por pesquisadores diferentes, os resultados
raramente serão semelhantes, seja pela mudança ocasionada pelo tempo ou pelo ponto de
vista do pesquisador.
2.5 P
OPULAÇÃO E
U
NIDADE DE
A
NÁLISE
A população é composta, segundo dados do Sinduscon – Norte e analise
feita pela autora (STAHL, 2002), por 12 empresas incorporadoras ou construtoras de
imóveis residenciais do tipo vertical atualmente com obras em execução.
Para esta pesquisa foi feita uma seleção, onde foram escolhidas 4
empresas que apresentam em suas obras características de produção com customização
em massa. Tal escolha se caracteriza como uma amostra não-probabilistica intencional por
julgamento (COOPER; SCHINDLER, 2003). O que pode se constituir segundo Yin (2002)
em um estudo multicaso.
É conveniente destacar aqui as características que distinguem as
incorporadoras das construtoras conforme apresenta Stahl (2002, p. 50).
As incorporadoras são aquelas empresas que, no intuito de vender ou
construir um imóvel, tomam a iniciativa de parcelar um terreno em frações
ideais, construindo na seqüência um empreendimento, ou que isoladamente
realiza a venda de frações de terrenos, presta o serviço de construção (em
regime de condomínio) ou somente organiza o negócio imobiliário.
As empresas que realizam todos os procedimentos (desde a aquisição do
terreno, planejamento, construção e venda) serão aqui denominadas de
empresas que fazem incorporação direta, a fim de diferenciá-las das que se
utilizam do sistema de condomínio.
O sistema de condomínio é aquele na qual a empresa construtora presta o
serviço de incorporação a “preços de custo” a um grupo de pessoas (físicas
ou jurídicas) que previamente formaram um condomínio. Quando a própria
60
incorporadora fornece o terreno para a sua construção, cabe a ela em troca
do terreno (além do “preço de custo” pago pela construção), a posse de 3 a
5 unidades a serem comercializadas pela própria empresa.
Existem ainda as construtoras que prestam serviço de construção por
administração, onde a empresa é contratada a preço de custo, ficando a
cargo do contratante o pagamento de todo o custo, devendo ser emitida em
seu nome todas as notas fiscais e faturas e as empreiteiras, que apenas
prestam o serviço, podendo ser esse de construção ou reforma.
Quadro 3 - Empresas incorporadoras e construtoras de imóveis residenciais verticais de Londrina
Incorporadoras e Construtoras de Londrina
A. Yoshii Engenharia e Construções Ltda. Plaenge Empreendimentos
Artenge S/A Construções Civis Dinardi Engenharia Civil e Construções Ltda.
Construtora Serteng Ltda. Dresden Engenharia Ltda.
MRV Construções Ltda. Galmo Engenharia e Construções Ltda.
C N Engenharia Ltda. (Niero) Mavillar Construtora e Incorporadora Ltda.
Quadra Construtora Ltda Vectra Construtora Ltda.
Total: 12 empresas
Fonte: Adaptado de Stahl (2002).
Deve-se ressaltar que a pedido das próprias empresas participantes seus
nomes serão substituídos por nomes fictícios na apresentação e análise dos dados.
2.6 D
ELIMITAÇÃO DO
E
STUDO
Este estudo não tem pretensão de esgotar o tema proposto, delimitando-se
a estudar os impactos mercadológicos de tais ações e os principais reflexos dessas ações
nas áreas de produção e de custos, bem como mudanças no design organizacional que por
ventura tenham ocorrido em decorrência da prática de customização em massa.
61
2.7 I
NSTRUMENTO DE
C
OLETA DE
D
ADOS
Como técnica de coleta de dados foram realizadas entrevistas em
profundidade (MARCONI; LAKATOS, 1996) com os diretores ou gerentes responsáveis
pelas atividades de personalização (diretores ou gerentes administrativos e engenheiros ou
arquitetos responsáveis pelo processo de customização) a fim de identificar os motivos que
os levaram a optar por tal estratégia e os impactos dessa atividade no processo de gestão
de suas empresas.
Para tanto foi realizada uma entrevista semi-estruturada indutiva,
analisando os dados através da análise de conteúdo.
2.8 P
ROTOCOLO DE
P
ESQUISA
A seguir é apresentado o protocolo de pesquisa para a entrevista semi-
estruturada realizada com os responsáveis pelo processo de customização dos imóveis.
A entrevista foi realizada com dois tipos de profissionais, em 2 empresas o
entrevistado foi o diretor ou gerente administrativo e em outros 2 empresas com
engenheiros ou arquitetos responsáveis pelo processo de customização em massa.
O procedimento realizado foi o seguinte:
a) contato telefônico para marcar a entrevista, explicando previamente o
objetivo do estudo;
b) no próprio contato telefônico foi requerido a anuência para a gravação
da entrevista, o que não foi concedida por nenhum dos entrevistados,
que alegaram que não se sentiam confortáveis para falar sabendo que
estavam sendo gravados;
62
c) realização da entrevista nas dependências da empresa com uma
duração aproximada de 40 minutos;
d) a entrevista foi realizada através de um tom informal, onde os
entrevistados tinham em mãos o protocolo de pesquisa para
acompanhar os itens a serem abordados;
e) foram feitas todas as anotações devidas pela pesquisadora, que ao
final confirmava estas anotações com os entrevistados a fim de evitar
interpretações inadequadas;
f) procedeu-se a seguir a apresentação dos dados individualmente e
depois a análise conjunta dos mesmos.
Deve-se ressaltar que 2 das empresas previamente escolhidas para
participar da pesquisa não aceitaram participar, uma alegou que estava com tempo escasso
devido a entrega de algumas obras e outra não participou pois todo o setor responsável pela
tomada de decisão está localizada em outra cidade, mantendo na cidade de Londrina
apenas um escritório, por este motivo 2 outras empresas foram selecionadas o que permitiu
que o estudo contasse com 4 empresas como havia previamente sido determinado.
O protocolo de pesquisa, que se constituiu no roteiro para a realização das
entrevistas semi-estruturadas é apresentado a seguir no quadro a seguir correlacionando os
questionamentos aos objetivos específicos e sua respectiva base teórica. O instrumento
utilizado para a coleta consta no Apêndice A.
63
Quadro 4 - Relação de perguntas do questionário com os objetivos do estudo
Objetivo Geral
Analisar o impacto da interação do consumidor no processo de gestão das empresas de construção civil de
Londrina que oferecem a opção de customização em massa de seus produtos em qualquer uma das três
esferas (produto, serviço e comunicação).
Objetivos específicos
Questões do protocolo Fonte ou base teórica
1. Identificar na revisão de
literatura quais os elementos
podem ter contribuído para a
mudança do enfoque
mercadológico das empresas
de construção civil;
Não há Literatura
2. Investigar quais os
motivos e os objetivos que
levaram as empresas de
construção civil a se
utilizarem da customização
em massa no
desenvolvimento dos seus
produtos;
2.1 O que levou a sua empresa a permitir que os
clientes façam essas modificações? As modificações
são ofertadas ou apenas permitidas?
2.2 O processo de desenvolvimento de novos
empreendimentos fica sob responsabilidade de que
profissionais? São feitas consultas a clientes no
desenvolvimento do projeto? Em que momento?
Com qual finalidade?
2.3 A empresa realiza pesquisas prévias para
identificar as necessidades dos clientes quanto a
planta, material de acabamento, localização?
BRETZKE (2003b);
FRUTOS (2000);
GOOLEY (1998);
MELHADO (1994);
JOBIM (1997);
BRANDÃO (1997);
GORDON (2000);
NICKELS e WOOD
(1999);
GIGLIO (2002)
3. Averiguar se a estratégia
de customização em massa
trouxe benefícios para as
empresas de construção civil;
3.1 Você pode identificar os efeitos positivos e
negativos desta prática (adaptação dos produtos)?
3.2 Há participação ou apoio dos fornecedores neste
processo?
BRANDÃO E HEINECK
(2003);
FRUTOS (2000);
GORDON (2000);
NICKELS e WOOD
(1999)
4. Determinar quais as
esferas do produto imobiliário
estão sendo customizadas
(produto, serviço e
comunicação);
4.1 Sua empresa envia material promocional ou de
acompanhamento dos empreendimentos aos
clientes? A mensagem deste material é
individualizada?
4.2 Sua empresa procura atender individualmente as
necessidades de cada cliente no que diz respeito a
formas de pagamento?
4.3 Sua empresa oferece serviços de pós-venda
(arquitetos, decoradores, advogados)?
4.4 Sua empresa permite modificações nos imóveis
em construção? Que tipo de modificações são
permitidas? Como se dá este processo?
4.5 Há processos de registro de reclamações de
cliente na pós-ocupação? Como são tratadas?
GORDON (2000);
JOBIM (1997);
STAHL (2002);
STAHL e PACANHAN
(2003);
MELHADO (1994);
DAVIS (1989);
GIGLIO (2002)
64
Fonte: elaboração do autor.
Objetivos Específicos Questões do protocolo Fonte ou base teórica
5. Descrever como se dá
o processo de
customização em massa do
produto imobiliário
5.1 Como se dá o processo de customização em
massa?
5.2 A eventual aquisição de material diferenciado para
a realização das modificações fica a cargo da empresa
ou do cliente? Há cobrança de mão-de-obra extra neste
caso?
FRUTOS (2000)
BRANDÃO E HEINECK
(2003);
MELHADO (1994)
KOTLER (1998)
GORDON (2000)
6. Identificar a intensidade
das relações entre
empresas e clientes,
abordando aspectos de
atendimento, apoio técnico,
reclamações e relatório do
pessoal de vendas.
6.1 Sua empresa envia material promocional ou de
acompanhamento dos empreendimentos aos clientes?
A mensagem deste material é individualizada?
6.2 Está claro para todos os funcionários da empresa a
necessidade de se atender aos desejos individuais de
cada cliente?
6.3 Os responsáveis pela venda dos imóveis emitem
relatórios indicando o porque de negociações não-
concluidas?
6.4 Há processos de registro de reclamações de cliente
na pós-ocupação? Como são tratadas?
GORDON (2000)
KOTLER (1998)
ALMEIDA (2000)
7. Investigar os impactos
e as dificuldades que vem
sendo encontradas por
essas empresas para
realizar tal atividade.
7.1 Sua empresa permite modificações nos imóveis em
construção? Que tipo de modificações são permitidas?
Como se dá este processo?
7.2 O que levou a sua empresa a permitir que os
clientes façam essas modificações? As modificações
são ofertadas ou apenas permitidas?
7.3 Ocorreram modificações na estrutura ou
cronograma de trabalho para atender a esses clientes?
7.4 A eventual aquisição de material diferenciado para
a realização das modificações fica a cargo da empresa
ou do cliente? Há cobrança de mão-de-obra extra neste
caso?
7.5 O processo de desenvolvimento de novos
empreendimentos fica sob responsabilidade de que
profissionais? São feitas consultas a clientes no
desenvolvimento do projeto? Em que momento? Com
qual finalidade?
7.6 Como a empresa está organizada? Há
departamentos funcionais que cuidam de todos os
empreendimentos ou para cada empreendimento são
organizadas equipes de trabalhos (com quais funções)?
7.7 Quais as principais dificuldades enfrentadas pela
sua empresa para interagir com o cliente?
7.8 Você pode identificar os efeitos positivos e
negativos desta prática (adaptação dos produtos)?
7.9 Há participação ou apoio dos fornecedores neste
processo?
7.10 Há resistência por parte dos funcionários para a
realização das atividades de adaptação?
GORDON (2000)
GIGLIO (1998; 2002)
MELHADO (1994)
FRUTOS (2000)
SLACK et al (1996)
MINTZBERG (1995)
MINTZBERG; QUINN
(2001)
PORTER (1989)
65
2.9 L
IMITAÇÕES DO
M
ÉTODO
Todos os métodos de pesquisa apresentam limitações e é preciso que o
pesquisador tenha consciência das dificuldades e limitações que irá encontrar.
O método do estudo de caso é claro quanto a sua extensão. Por se
tratarem de casos isolados raramente permitirão algum tipo de generalização, todos os
resultados encontrados ficam restritos as unidades de análise pesquisadas, porém, por se
tratar de um fenômeno social, permite que outros pesquisadores ou leitores façam suas
próprias leituras e generalizações para outros casos semelhantes.
Outras limitações do estudo dizem respeito ao levantamento da bibliografia
já que, como dito anteriormente, é muito restrita no Brasil; a seleção das empresas
participantes do estudo que podem não corresponder às expectativas e à limitação das
informações fornecidas pelos diretores e gerentes das empresas.
Como um último fator limitante pode-se considerar a história de vida da
pesquisadora que pode influir na interpretação dos dados coletados uma vez que
dificilmente se consegue a isenção científica total num estudo qualitativo.
2.10 C
ONSTITUCIONALIZAÇÃO E
O
PERACIONALIZAÇÃO DOS
T
ERMOS
A seguir, seguindo a proposição de Cooper e Schindler (2003), é
apresentada a constitucionalização dos termos mais utilizados neste estudo a fim de que
seus significados fiquem claros. Também é feita a operacionalização do termo customização
em massa, palavra-chave deste estudo, segundo uma perspectiva antropológica.
66
2.10.1 Constitucionalização
 Incorporadora: empresa do ramo de construção civil, que ao iniciar
um projeto de empreendimento se responsabiliza pela aquisição do
terreno, desenvolvimento do projeto, construção e comercialização
das unidades produzidas.
 Construtora: empresa do ramo de construção civil que edifica uma
obra, sendo responsável apenas pela sua construção, ou seja, pela
edificação, deixando a cargo de outrem a responsabilidade pelo
desenvolvimento do projeto e comercialização das unidades.
 Customização em massa: “é o processo de fornecer e sustentar
lucrativamente os bens e serviços feitos sob medida para os clientes,
de acordo com a preferência de cada cliente em relação à forma, o
tempo, o lugar e o preço” (GORDON, 2000)
 Personalização: é o ato de dar identidade a produtos impessoais e
anônimos a fim de viabilizar a sua introdução numa realidade
constituída por seres humanos particulares e pertencentes a
diferentes segmentos sociais (PIETROCOLLA, 1989)
 Interação do cliente: a fim de que o cliente perceba o ato de
customização a empresa deve buscar a interação do cliente, vista
como o envolvimento deste no processo de desenvolvimento do
produto ou no seu processo de execução (construção do imóvel), seja
esse envolvimento ativo (quando o cliente toma a iniciativa de se
67
envolver) ou passivo (quando o cliente apenas responde às iniciativas
da empresa).
2.10.2 Operacionalização
O ato de customização em massa será utilizado neste trabalho seguindo
a perspectiva antropológica, onde produtos vitais (como um imóvel) passam a representar
símbolos culturais (status, imagem), se constituindo assim em um bem de consumo
conspícuo (PIETROCOLLA, 1989), pois, no caso estudado, os produtos customizados
agregam valor simbólico e são disponibilizados apenas para produtos de alto valor
agregado, que não vem suprir o déficit de moradias existentes no país, atendendo a uma
faixa da população que busca imagem, aparência e status social. Essas considerações
deixam claro que neste tipo de atividade as principais influências para a decisão de compra
passam a ser os elementos culturais.
3 A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA NO MERCADO IMOBILIARIO DE
LONDRINA: UM ESTUDO MULTICASO
Neste capítulo é apresentado, inicialmente, o relato individualizado de cada
caso para, num segundo momento, se proceder às análises quanto às opções de
customização e configuração organizacional.
Conforme relatado anteriormente o nome das empresas estudas serão
trocados por nomes fictícios.
3.1 A
PRESENTAÇÃO DOS
D
ADOS
A seguir são feitos os relatos das empresas participantes do estudo multi-
caso, conforme anotações realizadas durante as entrevistas.
3.1.1 A “Empresa A”
A “Empresa A” está presente no mercado londrinense há quase 10 anos e
tem como atividade principal a construção em sistema de condomínio a preço de custo, no
entanto também realiza atividade de incorporação. Já construiu neste período 10 edifícios,
sendo 7 em sistema de condomínio e 3 em sistema de incorporação, por este motivo seu
relato apresenta duas vertentes.
Segundo as informações da empresa todos os seus empreendimentos
foram passíveis de personalização, mas as modificações quanto à planta passaram a ser
69
mais comuns a partir da substituição da alvenaria por gesso cartonado no interior dos
edifícios.
Os edifícios construídos por sistema de condomínio são comercializados
sem qualquer material de acabamento. Neste caso os clientes passam a ter a opção de
mobilidade total, mas para isso requer a contratação de um arquiteto que será responsável
pelo desenvolvimento do projeto e seleção dos materiais de acabamento. Há de se ressaltar
que tais projetos de interiores precisam passar pela aprovação do engenheiro responsável
pela obra e o prazo para o pedido de alterações e entrega dos projetos vai até a conclusão
da parte estrutural do edifício. Caso o cliente não apresente o projeto, a empresa entra em
contato com o proprietário para que este decida ou pela entrega sem acabamento ou pela
colocação do material apresentado em memorial descritivo, considerado padrão pela
construtora, o qual será cobrado separadamente.
Para os empreendimentos de incorporação o processo é semelhante. É
oferecido o material de acabamento básico, constante no memorial descritivo, sendo que o
cliente pode apresentar outro projeto arquitetônico e fazer as devidas alterações, neste caso
é efetuado um crédito no valor do material não utilizado.
Se for necessária a utilização de mão-de-obra específica (aspecto técnico
ou maior tempo para execução) é cobrada uma taxa extra de mão-de-obra referente ao
serviço prestado.
Desta forma, tanto os custos de aquisição de material quanto de mão-de-
obra são repassados integralmente ao cliente, não impactando diretamente os custos da
empresa.
Quanto ao layout do apartamento, que teoricamente pode ser
completamente alterado, a empresa faz algumas sugestões como a manutenção da ‘parte
molhada’ (banheiros, cozinha e área de serviço) conforme projeto inicial uma vez que
modificações poderiam causar problemas com tubulações e impermeabilização.
Conforme relatos da empresa a maior dificuldade ao interagir com o cliente
é o cumprimento dos prazos para a entrega dos projetos de interior.
70
Os projetos de modificações raramente são entregues no prazo, o cliente é
muito indeciso e demora muito a se decidir, é preciso pressionar, mas as
datas estão todas em contrato, então no caso de atraso por parte do cliente
isso é registrado para eventuais reclamações de atraso serem justificadas
(entrevista).
Quanto ao processo de concepção dos imóveis não há direta influência
dos clientes. A decisão de que tipo de empreendimento construir fica sob a responsabilidade
do diretor da empresa que é engenheiro, dos arquitetos selecionados para o projeto e do
dono do terreno, que normalmente faz a permuta deste por um determinado número de
unidades. A empresa relata que esporadicamente imobiliaristas são consultados.
A identificação das necessidades são feitas através de conversas com
arquitetos, imobiliaristas e corretores de imóveis. Isto indica que não são realizadas
pesquisas de mercado para a identificação das necessidades específicas para um
empreendimento. Quanto a escolha da localização do empreendimento o que se constatou
foi a contratação de uma pesquisa há alguns anos que indicou a tendência de migração dos
empreendimentos da região central para a região da Gleba Palhano. Tal indicação levou a
empresa a buscar o caminho inverso, lançando um empreendimento de incorporação na
área central, que teve 80% das unidades comercializadas em 20 dias, sendo o maior
sucesso da empresa.
Segundo a “Empresa A” o principal beneficio deste processo é o diferencial
competitivo, permitindo que o apartamento saia o mais próximo possível do desejo do
cliente, dos seus sonhos de morar. Já as desvantagens ou dificuldades são muitas:
dificuldade de manter o cronograma da obra, despadronização do serviço e a quebra no
ritmo de produção, além da própria indecisão do cliente quanto ao projeto de interior. A
empresa ainda relatou problemas com projetos arquitetônicos inadequados ou aquisição de
material de qualidade inferior que ocasionaram insatisfação por parte dos clientes depois da
obra concluída.
Outro problema enfrentado pela empresa quanto ao seu relacionamento
com os clientes diz respeito à força de vendas. A empresa estava realizando as vendas
71
através de corretores e imobiliárias mas está voltando a centralizar essa função. O grande
problema conforme seus relatos é que o corretor acaba “prometendo” coisas que não fazem
parte do contrato, não costuma avisar que mudanças no projeto envolvem alterações no
custo, ou que o empreendimento não está com material de acabamento incluído, criando
algumas imagens que podem não se concretizar. A empresa infere que isto pode acontecer
por desconhecimento do produto ou desejo de vender sempre mais. Apesar disto a força de
vendas colabora com a empresa emitindo relatórios de vendas não concluídas que são
repassadas ao diretor para análise, o que pode influenciar decisões futuras.
Quanto a sua estrutura, a empresa possui uma missão clara e tem como
um dos seus elementos principais a satisfação dos clientes e a qualidade dos
empreendimentos, no entanto foi desenvolvida para participar de um programa de
certificação e não é amplamente divulgada.
O que se verificou é que apesar disso a empresa trabalha junto aos seus
funcionários de execução a importância da satisfação do cliente e da realização de um
trabalho de qualidade. São realizadas palestras e encontros com os operários das obras a
fim de evidenciar essa necessidades, o que minimiza os problemas quanto a personalização
dos imóveis. A única reclamação recorrente na empresa quanto a isso diz respeito a
remuneração, pois os profissionais mais qualificados, responsáveis pelo acabamento da
obra, reclamam do tempo gasto e da dificuldade de trabalhar com determinados materiais.
A empresa está organizada em dois grandes departamentos: engenharia e
administrativo, sendo dirigida pelo diretor e proprietário que também é engenheiro. O setor
de engenharia congrega os engenheiros da construtora, o setor de compra e o setor de
obras. Já o setor administrativo também auxilia no processo de compras, possui a equipe de
finanças (contas a pagar), recursos humanos e cobrança e vendas. Deve-se destacar que
apenas os operários das obras em incorporação são funcionários da empresa, os operários
das obras em condomínio são registrados em nome do condomínio, sendo, portanto, um
serviço terceirizado, as demais atividades são responsabilidades de toda a empresa.
72
Quanto ao material de comunicação a “Empresa A” relata que fornece
apenas o manual do proprietário e que a maioria dos contatos são realizados por meio
telefônico já que se restringem a esclarecimentos e resolução de problemas. A empresa
realizou uma vez o envio de mala direta com mensagem parcialmente personalizada mas há
alguns anos não realiza mais essa atividade, apenas a distribuição de folders e panfletos em
diversos locais.
Sobre os demais serviços prestados a empresa faz a negociação individual
das formas de pagamento, mas não oferece nenhum outro tipo de serviço (advogado,
contador ou arquiteto) apenas fazem indicações de profissionais quando solicitado pelo
cliente. A prestação de serviço se restringe a manutenção predial constante em contrato o
que já indica a ocorrência de registro de incidentes na pós-ocupação.
3.1.2 A “Empresa B”
A “Empresa B” está presente no mercado londrinense há mais de 15 anos
e realiza apenas obras por sistema de condomínio a preço de custo. Atualmente conta com
3 obras em andamento, sendo uma de alto padrão, uma de médio padrão e uma de médio-
baixo padrão.
A empresa relata que todos os edifícios já construídos por ela e os que
estão em construção foram personalizados, pois a empresa acredita que este é um
diferencial que agrega valor ao produto e que o imóvel precisa ter “a cara do morador”. A
principal característica da “Empresa B” é o fato das características da obra serem definidas
em assembléia, pois a empresa parte dos grupos de clientes para a realização do edifício.
Após a definição de que tipo de imóvel é o desejado pela maioria é feito o
projeto básico, onde os engenheiros e arquitetos da empresa definem as características
principais e escolhem o material de acabamento básico, que irá constituir o memorial
73
descritivo. Deve-se ressaltar que este é o projeto básico e que outras modificações são
permitidas, sendo tratadas individualmente.
Em casos de pequenas modificações os próprios engenheiros e arquitetos
da construtora fazem a alteração no projeto, para casos mais amplos, de mudanças mais
complexas, é solicitado ao cliente que contrate um arquiteto para a definição do projeto, que
deverá ser posteriormente avaliada pela equipe de engenharia. Neste caso a empresa
quando solicitada faz algumas indicações de profissionais.
A empresa também deixa claro que só não se pode modificar a estrutura
dos pilares e das paredes e revestimentos externos. É, inclusive, permitido a mudança da
‘parte molhada’ (cozinha e banheiros). Toda a definição de alterações são realizadas a partir
do apartamento de exposição.
Como relatado anteriormente a empresa permite também a substituição do
material de acabamento. O material constante no memorial descritivo e aprovado em
assembléia é adquirido junto a varejistas da cidade. A parceria estabelecida pela construtora
com os fornecedores permite que o cliente vá até a loja especificada e faça a troca do
material. Neste caso é feito um crédito junto ao fornecedor do valor do material não utilizado
para que seja feita a devida compensação. O que se deve destacar neste caso é que há
uma tabela de preços previamente acordada para os clientes de cada obra o que permite
algumas vantagens de preço na troca do material de acabamento.
Por parte da empresa há cobrança de taxa extra de mão-de-obra se o
produto a ser substituído requerer um processo mais demorado de colocação ou mão-de-
obra especializada. Substituições de cores, marcas ou outras pequenas alterações não gera
cobranças extras. Deve-se destacar neste processo que o cliente tem um prazo
estabelecido para efetuar as mudanças e é o próprio fornecedor que se encarrega da
entrega do material na obra.
Segundo a empresa a maior dificuldade para interagir com o cliente é o
cumprimento dos prazos para a entrega de projetos de modificação do interior e a
dificuldade do cliente em “visualizar a obra”, entender a disposição espacial do imóvel, suas
74
dimensões. Por este motivo a empresa conta com uma empresa de arquitetura terceirizada
e requer a consulta a arquitetos para a modificação dos projetos, já que estes são os
profissionais mais habilitados a trabalhar com o aspecto visual e disposição do interior do
apartamento.
No que tange ao processo de concepção dos imóveis fica evidente a
participação ativa dos clientes, uma vez que todo o projeto é decidido em conjunto, através
da assembléia: tipo da construção, padrão de construção e de acabamento, etc. e depois
são realizadas as modificações individuais. Por este motivo não são feitas pesquisas prévias
para identificação de necessidades, seleção de material de acabamento ou localização.
Deve-se destacar que apenas a escolha da localização é feita exclusivamente pela
empresa, através do felling dos proprietários e de uma “conta reversa”. A empresa parte de
“quanto o mercado está disposto a pagar” para a escolha do terreno e para a sugestão do
material de acabamento e padrão da construção.
Para a “Empresa B” a principal vantagem deste tipo de sistema de
construção é que o cliente fica mais satisfeito. Ele participa mais efetivamente da construção
fazendo suas escolhas e consegue ter um apartamento “com a sua cara”, de acordo com
suas possibilidades, mas também com seus sonhos. Outra vantagem levantada pela
empresa é a geração de receita, pois a personalização leva mais tempo, ocorrem atrasos, e
enquanto a obra está em andamento há geração de caixa para a empresa.
As desvantagens dizem respeito ao endividamento do cliente, que quer
sempre ter o apartamento que sonhou e passa a usar da filosofia do “já que”, “já que tá
fazendo vamos colocar um forro de gesso mais trabalhado, vamos trocar o piso... etc”, isso
acaba atrasando o cronograma de obras, não permitindo que se use um sistema
padronização de produção e gerando um aumento do custo fixo, mas não há qualquer
aumento de custo para a empresa, já que todos os custos são repassados ao condomínio
ou aos clientes, no caso da personalização.
75
A empresa relata ainda que raramente necessita de trabalho efetivo de
força de vendas, mas que quando isso é necessário o grande problema se torna o excesso
de fantasias criadas pelo vendedor e a falta de informação quanto aos custos de mudança.
A “Empresa B” possui uma missão expressa que foi definida para um
processo de certificação, mas esta missão não é amplamente divulgada, tem como
elemento-chave a busca pela satisfação e conforto do cliente e apesar da sua não
divulgação a empresa realiza um trabalho de conscientização da importância de um
empreendimento de qualidade, que atenda aos desejos dos clientes, evitando assim
problemas com a equipe de execução, que sabe exatamente o que precisam fazer e como
funciona a empresa.
A estrutura organizacional conta com a diretoria composta por dos dois
sócios, que são engenheiros, um departamento de administração (responsável pela
documentação), financeiro, compras e vendas, todos fixos da empresa. E uma equipe de
obras, com a contratação por obra dos funcionários para execução, engenheiros e
assessoria de arquitetura.
Quanto ao material de comunicação a “Empresa B” se utiliza de
demonstrativos financeiros (planilhas) apresentados bimestralmente nas assembléias de
condomínio, os demais contatos com os clientes são via telefone, o que indica um alto
índice de personalização do processo de comunicação.
A negociação de pagamento é definida em assembléia e podem
eventualmente ocorrer negociações individuais, outros serviços não são oferecidos,
somente são feitas indicações. Apenas a manutenção predial permanece sobre
responsabilidade da empresa por um prazo pré-determinado, o que permite o registro de
informações e problemas na pós-ocupação.
76
3.1.3 A “Empresa C”
A “Empresa C” é uma das empresas mais antigas de Londrina ainda em
atividade e possui duas divisões sendo uma residencial e outra comercial/industrial e seu
sistema de construção de imóveis residenciais é de incorporação a preço fechado. Atuando
em diversos mercados possui atualmente 3 edifícios em lançamento e construção na
cidade, atua com personalização de imóveis desde meados da década de 1990 e já
construiu 13 edifícios em Londrina com essa característica.
A empresa destaca a sua diversidade de escolhas de plantas e indica que
os itens mais comuns de personalização são a alvenaria e o sistema elétrico. No sistema de
alvenaria há algumas plantas disponíveis e outras podem ser criadas, mas para isso é
requisitada ao cliente a contratação, ainda no prazo de construção da estrutura, de um
arquiteto que desenvolverá o projeto de interior, que deverá ser aprovado pela engenharia e
arquitetura da empresa.
Quanto ao material de acabamento são permitidas modificações nas cores
das cerâmicas, louças e pintura interna, desde que utilizando o mesmo tipo de material.
Mudanças nos metais sanitários também são permitidas, desde que utilizando um outro
material já utilizado na obra, como, por exemplo, a colocação em todos os banheiros do
mesmo modelo de metais da suíte master. Este tipo de modificação é solicitado à própria
empresa que dispõe de um arquiteto para analisar os pedidos de alterações feitas pelos
seus clientes. Para qualquer tipo de modificação são realizadas cobranças de taxas extras e
do custo do material modificado.
No caso de outras alterações, como materiais diferenciados (porcelanas,
granito, mármore ou outros modelos de metais sanitários) a empresa efetua um crédito
correspondente ao material não utilizado e a compra e colocação deve ser feita pelo cliente
após a entrega das chaves. Neste caso a empresa se exime da responsabilidade sob essas
modificações.
77
A empresa relatou não haver dificuldades no seu contato com os clientes
pois a venda é feita por uma equipe própria que apresenta todos os detalhes no momento
da compra e o processo de personalização é acompanhado por um arquiteto da empresa,
que atende individualmente a cada cliente.
Quanto ao processo de concepção a empresa realiza pesquisa de
mercado e faz consulta a clientes e a clientes potenciais na fase de pré-concepção dos
produtos (imóveis) a fim de verificar suas reais necessidades. A definição e concepção do
produto em si é realizado por dois engenheiros responsáveis pela obra, o arquiteto da
empresa, uma empresa de arquitetura terceirizada e a gerência. Há relatos da contratação
de pesquisas para desenvolvimento das plantas, da localização e do material de
acabamento, este feito pelo escritório de arquitetura contratado para a obra.
O principal benefício e condutor do processo de customização é o
desenvolvimento de diferencial competitivo no mercado e a busca da satisfação do
consumidor. Tentando minimizar as únicas desvantagens apontadas, a questão da elevação
dos custos e perda da economia de escala, a empresa apenas oferta a troca de cores de
pisos e paredes e a substituição de metais sanitários por outros já presentes na obra,
reduzindo a fragmentação no processo de aquisição de insumos. A visão, sempre presente
na entrevista, de que a empresa é uma indústria e precisa se manter assim, com ganhos na
escala e padronizada, também é reafirmada quando a empresa relata que mesmo para
essas modificações são cobradas taxas extras, e que o crédito no caso da não utilização do
material diz respeito apenas ao material em si e que a colocação de outros materiais não
são realizadas pela empresa.
Como dito anteriormente a força de vendas é própria, o que permite um
melhor aproveitamento dos relatórios de compras não concluídas, se tornando um subsídio
importante para a concepção de novos produtos.
A empresa também possui uma missão clara e diz respeito justamente a
diferenciação e qualidade do produto, bem como a satisfação do cliente, o que é repassado
aos funcionários de todos os níveis. É através da divulgação dessa missão, da rigidez da
78
empresa com relação a prazos e da visão de indústria, não permitindo retrabalho ou
modificações que dificultariam a execução da obra, que a empresa consegue obter um
trabalho satisfatório, sem a criação de obstáculos por parte dos funcionários.
A empresa não divulgou seu organograma completo, mas relatou que para
cada empreendimento são desenvolvidas equipes multifuncionais formadas por
engenheiros, arquitetos e equipe de execução contratados exclusivamente para a obra, e
que outros profissionais da estrutura da organização também são requisitados como
gerentes, equipe de vendas, atendimento personalizado por um arquiteto.
Quando ao material de comunicação a “Empresa C” relata que desenvolve
diversos tipos de comunicação. Algumas são personalizadas, com nome e informações
sobre o seu prédio ou seu apartamento, outras são extensivas a todos os clientes
cadastrados como boletins, convites e folders.
Quanto aos demais serviços prestados a empresa realiza a negociação
individual das formas de pagamento e oferece os serviços de um arquiteto da empresa para
solicitação de pequenas modificações, para modificações de maior complexidade é
solicitada a contratação de um outro arquiteto e neste caso recomenda-se o escritório que
presta serviços a empresa. A empresa também possui sistema de manutenção e, portanto,
registro de problemas pós-ocupação.
3.1.4 A “Empresa D”
A “Empresa D” faz parte do mercado londrinenese de imóveis residenciais
há aproximadamente 20 anos e tem como foco a construção por sistema de incorporação.
Já entregou na cidade neste período mais de 30 empreendimentos e possui atualmente 3
em construção.
79
A empresa relata que sempre que possível permitiu a personalização,
desde que respeitando as especificações técnicas para não comprometer a qualidade e
segurança das obras e, que esta política está mais presente nos últimos anos com a
introdução de diversos tipos de plantas por edifício. As solicitações mais comuns são de
alterações no sistema hidráulico e elétrico e a construção de bases para móveis embutidos,
neste caso o próprio projeto de instalação dos móveis já fornece as alterações nos pontos
de eletricidade e água.
No que tange ao material de acabamento a empresa oferta diversas
alterações cujo procedimento parte da própria empresa que ao final da execução da parte
estrutural convoca os clientes, através de correspondência, a comparecer a sede da
empresa para a escolha dos materiais. A empresa, através de parcerias com seus
fornecedores, expõe algumas opções de materiais de acabamento, os custos destes
materiais são diversificados e no momento da escolha a empresa já efetua os cálculos dos
valores complementares, seja pelo preço do insumo adquirido ser maior ou pela
necessidade de mão-de-obra diferenciada. Tal postura foi tomada pela empresa para
preservar a qualidade da incorporação, evitar problemas técnicos, aproveitar de suas
parcerias com fornecedores e permitir uma maior satisfação por parte do cliente.
Modificações que não alterem a qualidade do imóvel, colocação de box
nos banheiros, por exemplo, podem ser realizadas após a entrega das chaves, ficando
neste caso sob responsabilidade do cliente. A empresa, porém, poderá efetuar essas
modificações, caso solicitado previamente.
A “Empresa D” relatou não haver dificuldades no seu contato com os
clientes, pois, apesar de ter parte de sua força de vendas terceirizada, todos os contratos
são fechados na presença de um gerente da empresa, que explica com detalhes os itens do
contrato, principalmente aqueles ligados aos preços e as modificações permitidas e
ofertadas.
No processo de concepção a empresa realiza pesquisas de mercado e
conta com a participação de consultores de mercado, engenheiros, arquitetos, equipe de
80
marketing e pessoal de vendas. Deve-se destacar que tais processos envolvem
profissionais da empresa e terceirizados (consultores, arquitetos e engenheiros) dessa
forma a empresa passa a dispor de novos conceitos a cada empreendimento. Segundo seus
relatos manter os arquitetos e engenheiros de projeto dentro da estrutura da organização faz
com que não haja inovação na criação de novos empreendimentos, pois esses profissionais
tendem a agir seguindo um padrão de construção e criação. Apenas fazem parte da
estrutura organizacional os engenheiros de execução, que acompanham o andamento das
obras.
O principal benefício do processo de customização para a “Empresa D” é a
satisfação do cliente, o mesmo fator que motivou a empresa a customizar os imóveis, ela
também vê esse processo como um diferencial competitivo, mas considera que acima de
tudo isso é uma necessidade dos clientes. A empresa informou ainda que quando o cliente
compra um imóvel está comprando um sonho e que a partir do momento que a empresa
permite que ele participe deste processo de personalização ele passa a demonstrar mais
carinho para com o imóvel. A empresa também revelou que normalmente os clientes que
compram um imóvel na planta e não fazem mudanças no projeto normalmente adquirem
outros imóveis, revendem o “mesmo” ou alugam, indicando que nestes casos tal cliente é
um investidor imobiliário.
As principais dificuldades encontradas no processo dizem respeito a
pequenos atrasos no cronograma da obra e a impossibilidade de atender alguns desejos
dos consumidores, pois o processo de venda é longo e as últimas unidades vendidas
normalmente são comercializadas após a fase de estrutura, e já não há mais possibilidade
técnica de mudanças antes da entrega das chaves. Outro problema relatado diz respeito a
inadimplência, mas este não pode ser considerado como uma conseqüência do processo de
customização.
A empresa possui uma missão clara que indica a preocupação com a
satisfação do cliente e a qualidade das suas obras. Para evitar problemas com os
funcionários a empresa busca valorizá-los e incentivá-los a procurar sempre um melhor
81
aperfeiçoamento nas suas funções, os funcionários de execução são da própria empresa e
conhecem a missão da empresa, tendo consciência de que é o seu serviço que leva a
empresa a ter uma boa imagem, garantindo inclusive a sua permanência na organização.
A empresa não divulgou seu organograma completo, mas relatou que para
cada empreendimento são contratados profissionais técnicos (engenheiros e arquitetos)
para o desenvolvimento dos projetos, sendo que a execução é toda por conta de
profissionais da empresa, que são responsáveis por todas as obras em andamento.
No que tange ao material de comunicação há duas situações. Na primeira,
envio de material promocional, não há qualquer tipo de individualização, todos os clientes
potenciais recebem o mesmo material. Na segunda, envio de cartas de comunicação do
andamento das obras e convocação para definição de materiais de acabamento, a
personalização da comunicação é feita por empreendimento.
A empresa ainda negocia individualmente as formas de pagamento, mas
não oferece nenhum outro tipo de serviço profissional, apenas uma assessoria na escolha
dos materiais de acabamento feito pelos próprios profissionais da empresa. Há ainda
serviços de manutenção pós-ocupação.
3.2 A
NÁLISE DOS
D
ADOS
Constatou-se, na pesquisa de campo, que das quatro empresas escolhidas
para comporem o presente estudo de múltiplos casos 2 atuam exclusivamente por sistema
de incorporação com preço fechado, 1 exclusivamente por sistema de condomínio a preço
de custo e 1 congrega as duas atividades.
No quadro a seguir é apresentada a síntese das respostas obtidas, o que
permitirá uma melhor visualização para a compreensão das análises comparativas que
serão expostas na seqüência.
82
Quadro 5 - Síntese das respostas obtidas na pesquisa de múltiplos casos
Temas/questionamentos Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Possui missão expressa enfatizando a satisfação
do consumidor
sim sim sim sim
Os funcionários são cientes desta missão sim sim sim sim
Há resistência por parte de funcionários para a
implementação da produção customizada
não não não não
Utiliza material de comunicação individualizado não não parcialmente não
Negocia formas de pagamento sim sim sim sim
Oferece serviço de pré ou pós-venda
apenas manutenção
pós-ocupação
apenas manutenção
pós-ocupação
arquiteto para auxiliar
modificações e
manutenção pós-
ocupação
apenas manutenção
pós-ocupação
Permite modificações nos imóveis sim, total sim, total sim, parcial sim, parcial
Tipos de modificações permitidas alvenaria, acabamento,
sistema elétrico,
recomenda a
manutenção do
sistema hidráulico
original
alvenaria, acabamento,
sistema elétrico,
sistema hidráulico
alvenaria, sistema
elétrico e pequenas
modificações no
material de
acabamento
alvenaria, sistema
elétrico e algumas
modificações no
material de
acabamento
Procedimento para modificações
requer a contratação
de um arquiteto para
definição do projeto de
interior
em alguns casos
requer a contratação
de arquiteto para
projeto de interior em
outros a própria
empresa se
responsabiliza pelas
mudanças
modificações simples e
substituições por
outros materiais
usados na obra são
feitas pela empresa,
para outras
modificações requer a
contratação de um
arquiteto. Para
mudanças de materiais
a empresa não faz a
colocação
a empresa convoca os
clientes interessados
em fazer modificações
para comparecer a
empresa onde são
ofertados novos
materiais ou acordado
a colocações de outros
materiais a critério do
cliente
Tipo de modificação
permitida permitida
alvenaria oferecida,
outras permitidas
ofertada
Mudanças na estrutura de trabalho ou
cronograma
sim sim raramente
raramente
82
83
Temas/ questionamentos Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Motivos que levaram a personalização necessidade de
diferencial competitivo
e satisfação do
consumidor
necessidade de
diferencial competitivo
e satisfação do
consumidor
necessidade de
diferencial competitivo
e satisfação do
consumidor
necessidade de
diferencial competitivo
e satisfação do
consumidor
Responsabilidade de aquisição de material
diferenciado
cliente cliente e empresa cliente e empresa empresa
Cobra taxa extra de mão-de-obra sim sim sim sim
Realiza pesquisas para identificação de
necessidades
sim não sim sim
Realiza pesquisas para escolha de material de
acabamento
não não sim sim
Realiza pesquisas para determinação da
localização
eventualmente não Sim sim
Responsável pelo desenvolvimento de novos
empreendimentos
engenheiros da
empresa, arquitetura
terceirizada, diretor da
empresa
clientes, engenheiros
da empresa,
arquitetura terceirizada
engenheiros e
arquitetos
terceirizados, arquiteto
da empresa, gerentes
e diretores
arquitetos e
engenheiros
terceirizados
O cliente é consultado no desenvolvimento do
projeto
não sim sim sim
Em que fases o cliente é consultado
nenhuma, apenas na
personalização pós-
venda
concepção e
desenvolvimento e
personalização pós-
venda
concepção e
personalização pós-
venda
concepção e
personalização pós-
venda
Estrutura da organização
estrutura fixa
departamental,
arquitetura e execução
terceirizada
estrutura fixa
departamental,
engenharia,
arquitetura e execução
terceirizada
estrutura fixa e equipes
multifuncionais
contratadas por obra
estrutura fixa
departamental,
engenharia e
arquitetura terceirizado
Dificuldades no processo de interação com o
cliente
atraso na entrega dos
projetos de
personalização,
excesso de
expectativas, uso de
materiais inadequados
atraso na entrega de
projeto, problemas no
pagamento,
eventualmente excesso
de expectativas
nenhum
atraso no pagamento
83
84
Temas/ questionamentos Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Efeitos positivos da customização diferencial competitivo,
satisfação do
consumidor, custos
repassados ao
consumidor
diferencial competitivo,
satisfação do
consumidor, aumento
da receita pelo atraso
nas obras
diferencial competitivo
e satisfação do
consumidor
diferencial competitivo
e satisfação do
consumidor
Efeitos negativos da customização
atraso nas obras,
despadronização do
trabalho
atraso nas obras,
gastos excessivos dos
clientes,
despadronização das
obras
não verifica
eventuais atrasos nas
obras
Ocorreu perda de eficiência no processo de
compra de insumos
não não não não
Tem apoio dos fornecedores para desenvolver a
customização
não sim sim sim
Relatórios de vendas não concluídas sim sim sim sim
Registro pós-ocupação sim sim sim sim
Tempo de vida da empresa aprox.10 anos aprox. 15 anos mais de 20 anos aprox. 20
Fonte: elaboração da autora
84
O tempo de vida das empresas é superior a 10 anos o que indica que são
empresas bem-sucedidas na cidade. O padrão de construção é de médio-baixo a alto,
nenhuma das empresas selecionadas atuam junto as camadas socioeconômicas inferiores
da população, há de se ressaltar que nenhuma das empresas que promovem
personalização se enquadram nesta faixa.
Quanto aos motivos que levaram as empresas pesquisadas a se utilizarem
do processo de customização em massa percebe-se uma homogeneidade. Todas afirmam
que isso ocorre há muito tempo e que os fatores que mais contribuíram para isto foi a busca
de diferencial competitivo e a necessidade de fazer com que os imóveis comercializados se
aproximassem o máximo possível dos sonhos dos seus clientes, uma vez que excetuando
os investidores, estes demonstram claramente às empresas que ali está se materializando o
sonho de um novo lar, seja por novas famílias ou pela mudança no padrão de vida que se
concretiza com a mudança de residência.
As empresas ressaltaram também que isso só passou a ser possível com
mais freqüência a partir da introdução de algumas inovações tecnológicas, em especial o
uso do gesso cartonado ou
dry wall
(parede seca), e da parceria com alguns fornecedores
(“Empresa B” e “Empresa D”). Quanto ao custo da tecnologia de
dry wall
as empresas
relatam que este é 4 ou 5 vezes maior ao custo da alvenaria tradicional, no entanto, agora
que a tecnologia já está difundida, ela se tornou economicamente viável tanto do aspecto
mercadológico – não há mais resistência por parte dos clientes – quanto do aspecto do
custo pois o seu uso diminui sensivelmente o peso da construção, permitindo uma economia
na construção da estrutura do edifício.
As duas empresas (C e D) pesquisadas que atuam diretamente com
imóveis em incorporação indicaram ainda que além da qualidade e da necessidade de
satisfazer os desejos dos clientes elas precisam manter os custos sob controle conforme
propõe Nickels e Wood (1999) e Wind e Rangaswamy (2001), pois o principio da
customização em massa é justamente a visão de que o produto será personalizado, mas
dentro de uma escala produtiva industrial, o que não foi constatado nas outras duas
85
86
empresas (A e B) por se tratar da política de preço de custo, onde a empresa recebe apenas
um percentual pelos serviços prestados.
Outra característica importante da customização, indicada na literatura por
Bretzke (2003b) e Gooley (1998), é o fato da personalização afetar a forma como o
processo produtivo ou a entrega são organizados o que foi constatado em todos os relatos.
Mudanças no processo de compra de insumos (ou não compra), atrasos no cronograma
provocados pelos atrasos nos projetos de personalização, entrega da obra incompleta
devido a outras mudanças no material de acabamento, e despadronização do trabalho,
principalmente na fase de acabamento, visto que este processo depende da liberação de
projetos e entrega de materiais diversificados são mudanças ou dificuldades relacionadas
com freqüência pelas empresas.
Um ponto sempre recorrente nas entrevistas diz respeito ao motivo que
levou as organizações a personalizarem seus imóveis. Há sempre a indicação de que o
imóvel é a realização de um sonho e que ele precisa ter “a cara do morador”, o que na
literatura é indicado pela teoria antropológica, o desejo de ter um imóvel de médio e alto
padrão e a necessidade de que ele seja construído ao seu gosto, não pensando num
usuário médio anônimo, mas sim nas suas preferências pessoais (FRUTOS, 2000;
BRANDÃO E HEINECK, 2003; WEBER, 2000; GOOLEY, 1998; NEUMANN, 2000).
É interessante verificar que apesar desta grande preocupação com as
necessidades e desejos dos consumidores nem todas as empresas pesquisadas se utilizam
de pesquisas de mercado. Tal constatação já fazia parte de outro estudo realizado por Stahl
(2002) no mercado londrinense e mais uma vez houve a indicação de que apenas 2
empresas fazem pesquisa para definir necessidades e desejos, localização do imóvel e
definição do material de acabamento, as outras 2 indicou que esporadicamente realiza
pesquisas mas que, normalmente, a escolha da localização é feita através do
felling
dos
proprietários da empresa e a escolha do material de acabamento básico fica exclusivamente
a critério dos engenheiros e arquitetos.
87
Conforme os relatos, outro problema recorrente diz respeito ao pagamento.
Todas as empresas participantes do estudo indicaram que negociam individualmente as
formas e condições de pagamento, o que caracteriza uma atividade de personalização dos
serviços, no entanto relatam também a dificuldade de alguns clientes em saldar suas dívidas
e a influência disso no andamento da obra. A “Empresa B” foi a única que indicou um
correlacionamento com a atividade de personalização, alegando que os clientes, para terem
o imóvel mais próximo do sonhado, acaba se endividando além das possibilidades da
família. A empresa relata tal atividade como a política do “já que tá fazendo” vamos colocar
ou mudar mais alguma coisa, o que leva inclusive a atrasos na obra devido a grande
demora para a tomada de decisão. A tomada de decisão lenta e a indecisão também é
relatada pela “Empresa A”, confirmando as indicações dos estudos de Giglio (2002) e
Brandão (1997,
apud
JOBIM, 1997).
Ainda correlacionado a essa indecisão deve-se destacar a construção de
apartamentos modelos pelas empresas pesquisadas uma vez que estes podem também
auxiliar neste processo de decisão quanto às modificações necessárias em cada imóvel.
No que tange ao indicador preço, todas as empresas relatam que não
houve prejuízos ou elevação dos custos pois estes são integralmente repassados aos
clientes, seja pelas cobranças de taxas extras de mão-de-obra, seja pela aquisição dos
materiais ficar sob responsabilidade dos próprios clientes. As empresas que demonstraram
maior preocupação com os custos, relatando cálculos e maior controle sob materiais e mão-
de-obra são justamente as empresas de incorporação, que como já indicado, se vêem como
indústrias, exploram suas vantagens de poder de barganha e se utilizam de estratégias de
preços percebidos e não de custo, embora tenham essa preocupação, o que pode ser
justificado pela necessidade de paridade ou proximidade de preços mesmo quando se adota
uma estratégia de diferenciação.
Quanto a atividade de personalização é importante analisar também a
questão do uso do imóvel, as empresas indicaram que os clientes que mais modificam os
imóveis são aqueles que estão adquirindo para uso próprio e que vêem o imóvel como a
88
grande e única aquisição da vida, despendendo muito mais atenção e carinho ao processo.
Neste caso há uma grande influência do vendedor ou corretor imobiliário, como já indicou os
estudos de Giglio (1998 e 2002), o cliente que vai comprar um único imóvel na vida ou está
realizando a primeira compra não possui conhecimentos técnicos e, conforme afirma as
empresas que possuem o setor de vendas terceirizada (Empresas A e B), acaba se iludindo
com as propostas dos corretores, acreditando que o produto vai ser muito maior, melhor ou
mais barato do que realmente é oferecido pela empresa. As outras empresas (C e D)
indicam para evitar tal tipo de dificuldade a força de vendas é da própria organização ou o
fechamento do negócio ocorre na presença de um gerente da empresa.
Neste sentindo as empresas também oferecem ou requerem dos clientes
algum tipo de assessoria para a compra ou troca de materiais de acabamento e demais
itens da personalização. O que se constatou é que as empresas A e B exigem a contratação
de um arquiteto para efetuar praticamente qualquer mudança do projeto alegando que estes
seriam os profissionais mais qualificados para trabalhar com a relação de dimensão espacial
e material de acabamento, inclusive ficando este arquiteto como responsável pela qualidade
dos materiais adquiridos e enviados a obra. A empresa C oferece um arquiteto da própria
empresa para auxiliar neste processo exigindo a contratação de um arquiteto externo
apenas se as modificações forem complexas e os materiais a serem utilizados forem
diferentes dos oferecidos pela empresa. Já a empresa D desenvolve um papel mais ativo de
assessoria no que tange a essas escolhas e modificações, pois considera que isto pode
afetar a qualidade de sua obra, os clientes são acompanhados pelo arquiteto e pelo gerente
da empresa para suprir eventuais dúvidas técnicas e de custos.
Um achado importante desta pesquisa é a visão das empresas
londrinenses de que a flexibilidade e a personalização são aspectos importantes para a
dimensão competitiva, constatação que contraria os achados de pesquisas anteriores de
Giglio (2002) e Frutos (2000).
No que tange ao processo de desenvolvimento dos produtos pode-se
constatar que apenas 2 empresas indicaram em seus relatos o uso sistemático de
89
pesquisas de mercado, no entanto, é justamente na empresa que indicou que toma
decisões quanto ao material de acabamento e localização através do
felling
do proprietário
que aparece a maior integração com os clientes. Inclusive se constata que as obras em
sistema de condomínio são as que geram uma maior interação desde o processo de
formação de grupos, passando pela definição do projeto e dos materiais a serem utilizados.
A “Empresa B” se destacou neste ponto pois faz a aquisição de material em bloco,
negociando junto aos fornecedores possíveis trocas no material de acabamento a partir de
uma tabela de preços previamente negociada para todos os clientes do empreendimento. A
“Empresa A” também demonstrou uma grande atividade e aproximação ao cliente, as duas
empresas relatam que os contatos são realizados basicamente por telefone, o que indica
uma grande proximidade dos profissionais da empresa com seus clientes.
Nestas duas empresas fica claro que todo o desenvolvimento dos projetos
e plantas são de responsabilidade tanto da empresa construtora como dos clientes, já nas
empresas C e D a participação é indireta, pois estas fazem a identificação das necessidades
e desejos através de pesquisas com usuários médios e depois efetuam a personalização.
Outra constatação importante da fase de desenvolvimento do produto é a
busca das empresas pesquisadas em ampliar os atributos dos produtos, conforme
recomenda Frutos (2000), as empresas demonstram uma maior preocupação com o
conceito do produto, sua localização, segurança e qualidade, entre outros tanto que a busca
de um processo construtivo mais eficiente e produtivo acaba sendo deixada de lado com
uma certa tranqüilidade, já que os custos são repassados e as perdas de eficiência
previamente determinadas pelas empresas.
A estrutura das empresas se mostra semelhante. As empresas indicaram
que constituem equipes de projetistas terceirizados, engenheiros e/ou arquitetos, a fim de
evitar que se crie um padrão de construção. Segundo as empresas entrevistadas
engenheiros e arquitetos costumam desenvolver sempre projetos muito parecidos aos
anteriores, o que indicam como sendo um vício e por este motivo a presença destes
profissionais diretamente dentro das estruturas organizacionais poderia não gerar
90
inovações. Não se deve esquecer que tal consideração cabe apenas as empresas
participantes, pois uma observação do mercado demonstra que outras empresas adeptas ou
não da customização tem projetistas em sua própria equipe funcional.
Às estruturas organizacionais ficam ligados apenas os engenheiros de
execução e arquitetos de atendimento ao cliente (Empresa C). O que se constatou nas
empresas pesquisadas é que as funções administrativas são comuns a todos os
empreendimentos, fazendo parte da estrutura organizacional como um todo, atendendo
inclusive os demais serviços prestados pelas construtoras (divisão industrial, construções
horizontais, condomínios e outros serviços prestados). Há, no entanto, para as obras de
edifícios residenciais a constituição de uma equipe de trabalho que une os engenheiros de
execução da empresa, engenheiros e arquitetos terceirizados e demais funcionários
administrativos para atuarem em um determinado projeto.
Tal configuração indica a construção de equipes multifuncionais no setor
intermediário da organização, demonstrando claramente que não se trata mais de
organizações maquinais. Outra indicação de que houve mudanças estruturais está no fato
do serviço de execução da obra ser na sua maioria terceirizado, contratado por obra em
nome da empresa ou do condomínio, o que na modelagem de Mintzberg e Quinn (2001) se
configura como a terceirização da essência operacional.
Essa configuração indica que a estruturas das organizações de construção
civil, apesar da necessidade de uma grande essência operacional, está se transformando
em uma organização inovadora. O sistema de gestão passa a ser por coordenação, onde os
próprios profissionais da base operacional são chamados a se responsabilizarem por suas
funções. A indicação de que cada profissional sabe o que deve executar poderia indicar a
configuração de organização profissional, mas o fato de o nível médio estar reunido em
projetos através de equipes multifuncionais e a essência operacional ser terceirizada indica
a construção de organizações inovadoras, com a utilização da adhocracia administrativa,
uma vez que tais formações buscam desenvolver soluções para sua própria estrutura e a
partir daí obter a satisfação dos clientes.
91
Outra consideração importante que leva a crer que a estrutura maquinal
está dando lugar a uma estrutura inovadora é o fato da formação estratégica ser
individualizada. Para cada empreendimento as empresas definem novos caminhos, novos
segmentos de mercado e deixam sob responsabilidade das equipes multifuncionais a
elaboração de produtos e suas adaptações.
Ainda com relação a estrutura da empresa e sua gestão mercadológica,
além de verificar que algumas empresas deixam de lado a pesquisa de marketing, constata-
se que a missão organizacional, que preza a satisfação dos clientes e a qualidade dos
empreendimentos não é devidamente divulgada. As colocações de que a empresa busca
deixar explicito a necessidade de satisfação dos clientes para todos os funcionários da
essência operacional contradiz o discurso de que a missão está lá mas não é divulgada, que
foi feita apenas para cumprir as exigências de processos de certificação.
CONCLUSÕES
O objetivo geral da dissertação é analisar o processo e os efeitos da
customização em massa no produto imobiliário oferecido pelas construtoras de Londrina.
Este objetivo foi alcançado, pois os objetivos específicos foram atingidos e os
procedimentos metodológicos escolhidos foram adequados a finalidade do trabalho.
Para atender ao primeiro dos objetivos específicos foi realizado um
levantamento da literatura que consistiu na identificação dos principais conceitos de
marketing e seus diversos enfoques, discutindo-se a seguir as questões relativas ao
processo de customização, suas modalidades e fatores críticos de sucesso, bem como a
sua integração com a estratégia empresarial. Buscou-se ainda para cumprir tal objetivo
específico identificar as particularidades do mercado imobiliário e do seu composto
mercadológico, bem como identificar os elementos presentes na sociedade atual que
justificariam a necessidade de produtos customizados. Por fim, para criar os subsídios
necessários a análise dos casos buscou-se identificar as configurações organizacionais
propostas por Mintzberg e Quinn (2001).
Analisando os dados coletados na literatura, e respondendo ao objetivo
específico de identificar os elementos que contribuíram para a mudança do enfoque
mercadológico, verificou-se que a sociedade de consumo busca criar sempre novas
necessidades, os bens que seriam vitais para alguns acabam se tornando objetos de luxo e
desejos que precisam ser supridos através dele. A necessidade de se fazer presente na
sociedade, ostentando
status
e poder, e se diferenciando da multidão leva os consumidores
a não aceitarem a oferta de produtos feitos para um usuário médio anônimo. A partir disto, e
na busca de estratégias que levem a organização a uma vantagem competitiva, as
empresas traçam novos caminhos e requerem do marketing a identificação de novas formas
de adaptação dos produtos, serviços e comunicação, que garantam a satisfação de tais
necessidades criadas pela sociedade.
93
Respondendo ao segundo objetivo específico recorreu-se a pesquisa de
campo para verificar quais foram os motivos e os objetivos apontados pelas empresas para
justificar a introdução da produção customizada. Nos quatro casos analisados as respostas
foram idênticas, a necessidade de diferenciação no mercado e o desejo das empresas de
oferecer um produto o mais próximo possível do sonhado pelos consumidores. Há de se
ressaltar que este motivo é sempre destacado, pois a compra de uma residência está
presente na sociedade atual como a realização de um grande sonho, seja para aqueles que
compram sua primeira residência ou para aqueles que estão buscando a ascensão social.
Já os principais benefícios advindos do uso da produção customizada,
conforme propunha levantar o terceiro objetivo específico, diz respeito ao cumprimento da
missão organizacional, de entregar produtos de qualidade que satisfaçam as necessidades
dos consumidores; a criação, segundo declarações das empresas, de diferenciais
competitivos; eventuais aumentos nas receitas em virtude de atrasos nas obras em sistema
de condomínio, de preços
premium
praticados pelas empresas incorporadoras, e de taxas
extras de mão-de-obra para efetuar as modificações; e a redução de alguns custos e
processos que seriam repassados ao consumidor, como a elaboração de projetos de interior
e aquisição de materiais de acabamento (Empresa A).
No que tange as esferas de customização, conforme proposto na literatura
por Gordon (2000) e proposto no quarto objetivo específico, constatou-se na pesquisa
empírica que há customização nas três esferas possíveis: produto, serviços e comunicação.
A customização de produtos é identificada a partir da personalização
permitida ou flexibilidade propriamente dita – no caso das empresas que oferecem um
apartamento modelo, mas permite qualquer outro tipo de modificação – ou da
personalização ofertada ou diversidade tipológica – no caso das empresas que oferecem
diversos modelos de plantas possíveis para um empreendimento e oferecem também
opções de modificações no material de acabamento, que ficam a cargo da própria empresa.
A customização dos serviços é verificada nas atividades de negociação de
preços, condições de pagamento e na empresas C e D quando oferecem assessoria de
94
profissionais da própria empresa para auxiliar o processo de decisão quanto às
modificações nos apartamentos.
A customização das comunicações também se faz presente em todas as
organizações, em duas delas (C e D) através de comunicação oral, escrita e pessoal, e nas
outras duas (A e B) apenas na sua forma de contato oral e pessoal.
Quanto ao quinto objetivo específico, a descrição dos processos de
customização, encontrou-se quatro processos distintos, onde variam do apoio parcial da
empresa à delegação parcial da responsabilidade pelo projeto dos imóveis ao cliente e seu
arquiteto. O que se observou neste caso é que em um extremo estão as empresas que
atuam por sistema de condomínio, cuja responsabilidade pela customização do imóvel é
muito mais do cliente do que da empresa, já que este se responsabiliza pela contratação do
profissional para elaboração do projeto e pela aquisição e entrega dos materiais de
acabamento no local da obra (Empresa A), passando pela Empresa B, que se
responsabiliza pela negociação com o fornecedor de material de acabamento, pela Empresa
C que não permite a personalização total, ofertando a troca de determinados produtos por
outros já presentes no memorial descritivo, chegando ao outro extremo – Empresa D – que
além de permitir a troca de materiais, convoca os clientes a irem até a empresa escolher
quais materiais serão substituídos, com o auxílio de um profissional da empresa.
Tais procedimentos demonstram a grande variedade de formas de se
realizar a customização em massa com sucesso, bem como que as empresas ainda não
oferecem tudo o que poderiam oferecer ao cliente. A customização em massa quando
empregada seguindo os preceitos do marketing, de satisfação e encantamento dos clientes,
deveria exigir o mínimo de esforço destes, até por se tratar, na maioria das vezes, de
pessoas sem qualquer conhecimento técnico para efetuar modificações nos apartamentos.
O que se presume à luz da teoria é que as empresas deveriam oferecer
um apoio total e incondicional a este cliente a fim de encantá-lo, oferecendo por um preço
premium
diversas opções de materiais de acabamento, sem cobrança de taxas extras de
materiais ou mão-de-obra, além de disponibilizar profissionais capacitados para assessorar
95
os processos de modificações, garantindo a qualidade dos seus empreendimentos e a
satisfação dos consumidores.
Estas considerações já conduzem ao sexto objetivo específico deste
trabalho: a intensidade das relações entre empresas e clientes. Como já dito anteriormente
a intensidade do relacionamento poderia ser maior, mas já está presente nos atuais
processos de customização. As empresas que atuam por sistema de condomínio
apresentam uma intensidade maior no relacionamento na fase de projeto e execução, já que
todas as decisões devem passar pela assembléia do condomínio, o que exige da empresa
um maior atendimento quanto às questões técnicas e reclamações. Já as empresas que se
utilizam do sistema de incorporação mantém o relacionamento na fase de pré-projeto,
identificando necessidades a partir de pesquisas; na fase de vendas, quanto novas
necessidades são identificadas – podendo ser supridas pela personalização ou gerando
informações para próximos projetos; e na fase de execução, quando são feitas as consultas
para a personalização dos imóveis. Todas as empresas indicaram ainda o contato pós-
ocupação para solucionar problemas e reclamações conforme consta em seus contratos de
manutenção predial, normalmente válidos por cinco anos após a entrega das chaves.
Quanto ao sétimo e último objetivo específico, a identificação dos impactos
e dificuldades do processo de customização, verificou-se que a principal dificuldade relatada
diz respeito ao cumprimento dos prazos e cronogramas pelo atraso na entrega dos projetos
de personalização, em especial nas empresas que exigem a contratação de arquitetos por
parte dos clientes, reclamação não freqüente nas empresas incorporadoras que por contar
com arquitetos e equipes de apoio dentro das próprias empresas não enfrentam
regularmente tal problema. As empresas com menor tempo de atuação no mercado
também indicam o impacto negativo na despadronização do trabalho, que não figura nas
duas empresas incorporadoras, com maior tempo de atividade, o que pode indicar que tal
impacto seja minimizado com a curva da experiência.
Os impactos relativos a perdas no ganho de escala e na eficiência dos
processos, levantados na literatura por Frutos (2000), não foram constatados, pois as
96
empresas consideram que já esperavam por essa redução e que as taxas de mão-de-obra
extra compensam qualquer perda no sentido da eficiência e, os ganhos de escala
permaneceram inalterados para a empresa, pois os produtos utilizados na fase de estrutura
continuam padronizados, já os materiais de acabamento ou tem a sua aquisição a cargo do
próprio cliente ou há a cobrança de taxas adicionais pela troca do material.
O principal impacto deste processo, muitas vezes não percebido pelas
próprias empresas, foi a mudança da configuração organizacional de matricial para
inovadora. Apenas uma empresa ao relatar sua constituição organizacional indicou que se
utilizava de equipes multifuncionais, as demais só relacionaram sua forma de atuação à
gestão por projetos após a inferência da utilização de tal sistema de gestão pela
pesquisadora, pois consideravam que suas estruturas eram matriciais.
Por fim acredita-se que este trabalho apresenta uma contribuição teórica e
empírica importante. A contribuição teórica, apesar da limitação do método (estudo de
múltiplos casos), diz respeito à apresentação de como a customização em massa está
sendo feita pelas empresas da construção civil de Londrina, o que pode contribuir para
outros estudos ligados a construção civil que porventura venham a ser realizados,
demonstrando inclusive que não há um único procedimento de sucesso, mas sim diversas
formas de se realizar o processo de customização em massa eficientemente. O presente
estudo também evidencia a contribuição do marketing para o estabelecimento de processos
produtivos que conduzam a empresa à satisfação e encantamento do cliente, mesmo em
organizações voltadas à produção.
Ainda no campo teórico verifica-se a contribuição para a identificação das
mudanças nas configurações organizacionais de empresas tradicionalmente maquinais,
como as empresas de construção civil, demonstrando que mudanças nos processos de
desenvolvimento de produtos e produção levam as empresas a, inconscientemente,
mudarem suas estruturas organizacionais.
No campo empírico pode auxiliar as empresas a identificarem as
necessidades de evolução do sistema, apoiando ainda mais o processo decisório dos
97
clientes quanto às modificações realizadas nos imóveis, numa tentativa, inclusive, de manter
e até elevar o padrão de qualidade de suas construções. Deseja-se ainda que tal trabalho
permita um repensar das organizações sobre suas práticas mercadológicas, a importância
do cliente e do encantamento deste para o sucesso futuro das organizações, bem como
indicar que tal estratégia, considerada pelas empresas como um diferencial competitivo, já
não pode mais ser visto como tal, uma vez que já está disseminada no mercado. O que se
pretende com isso é estimular tais empresas a buscarem novos diferenciais competitivos
para que todos – empresas, mercados e clientes – possam mais uma vez seguir rumo a
realização e concretização de seus sonhos e desejos.
Em decorrência dos estudos realizados o presente estudo pode sugerir
novos temas para pesquisas cientificas/técnicas futuras como:
a) a análise do comportamento dos consumidores de produtos
customizados e suas visões acerca do processo;
b) a utilização da micro-segmentação para novas finalidades, focando
novos segmentos emergentes;
c) a construção de relacionamento e fidelização entre empresas
construtoras e clientes;
d) a utilização dos processos de customização em imóveis de baixo e
médio-baixo padrão.
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Estudo de caso:
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APÊNDICES
A
PÊNDICE
A – P
ROTOCOLO DE
E
STUDO DE
C
ASO
Mestrado em Administração - PPA – UEM/UEL
Universidade Estadual de Londrina
Protocolo de Estudo Multi-caso – Roteiro para entrevista.
Mestranda Luciane Maria Stahl Turma 2003/2
Orientador: Prof. Dr. Luiz Antonio Felix
Roteiro

A empresa possui uma missão organizacional clara? (em caso negativo quais os
objetivos que norteiam a organização).

Qual a missão da sua empresa?

Sua empresa envia material promocional ou de acompanhamento dos empreendimentos
aos clientes?

A mensagem deste material é individualizada?

Sua empresa procura atender individualmente as necessidades de cada cliente no que
diz respeito a formas de pagamento?

Sua empresa oferece serviços de pré ou pós-venda (arquitetos, decoradores,
advogados)? Quais?

Sua empresa permite modificações nos imóveis em construção?

Que tipo de modificações são permitidas?

Como se dá este processo?

O que levou a sua empresa a permitir que os clientes façam essas modificações?

As modificações são ofertadas ou apenas permitidas?

Ocorreram modificações na estrutura ou cronograma de trabalho para atender a esses
clientes?

A eventual aquisição de material diferenciado para a realização das modificações fica a
cargo da empresa ou do cliente?

Há cobrança de mão-de-obra extra neste caso?

A empresa realiza pesquisas prévias para identificar as necessidades dos clientes
quanto a planta?

E com relação ao material de acabamento?

A localização também é alvo de pesquisa junto aos clientes ou acompanha a tendência
de mercado?

O processo de desenvolvimento de novos empreendimentos fica sob responsabilidade
de que profissionais?

São feitas consultas a clientes no desenvolvimento do projeto?

Em que momento e com qual finalidade?

Como a empresa está estruturada?

Há departamentos funcionais que cuidam de todos os empreendimentos ou para cada
empreendimento são organizadas equipes de trabalhos (com quais funções)?
106

Quais as principais dificuldades enfrentadas pela sua empresa para interagir com o
cliente?

Está claro para todos os funcionários da empresa a necessidade de se atender aos
desejos individuais de cada cliente?

Você pode identificar os efeitos positivos e negativos da prática de adaptação dos
produtos?

Foi verificado perda de eficiência ou elevação dos custos acima do esperado devido a
queda do volume comprado?

Há participação ou apoio dos fornecedores neste processo?

Há resistência por parte dos funcionários ou de gerentes para a realização das
atividades de adaptação?

Os responsáveis pela venda dos imóveis emitem relatórios indicando o porque de
negociações não concluídas?

Há processos de registro de reclamações de cliente na pós-ocupação?
Caracterização da empresa
Fundação (tempo no mercado)________________________________________________
Nº de funcionários __________________________________________________________
Nº de empreendimentos (ultimo ano/ em execução)_________________________________
Há quanto tempo disponibiliza a personalização ou qual o nº de empreendimentos
customizados_______________________________________________________________
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