ads:
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Área de Concentração: Gestão de Negócios
O PERFIL DO EMPREENDEDOR E A MORTALIDADE DE
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS LONDRINENSES
Dissertação de Mestrado
IVAN DE SOUZA DUTRA
LONDRINA
2002
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
FOLHA DE APROVAÇÃO
IVAN DE SOUZA DUTRA
O PERFIL DO EMPREENDEDOR E A MORTALIDADE DE
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS LONDRINENSES
Dissertação aprovada como requisito para obtenção do grau de Mestre no Programa de Pós-
Graduação em Administração, Universidade Estadual de Londrina e Universidades Estadual
de Maringá, pela seguinte banca examinadora
Prof. Dr. José de Jesus Previdelli (Orientador)
Universidade Estadual de Maringá –UEM
Prof. Dr. Fernando A. P. Gimenez
Universidade Estadual de Maringá –UEM
Prof. Dr. Sílvio Aparecido dos Santos
Universidade de São Paulo – USP / Fundação
Instituto de Administração – FIA
Londrina, 04 de outubro de 2002.
ads:
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me concedido sabedoria para reconhecer as facilidades e a força para vencer
os obstáculos encontrados ao longo do caminho, proporcionando-me condições para ampliar
meus horizontes.
Ao professor e amigo José de Jesus Previdelli, pela orientação e ensinamentos inestimáveis,
marcados pela condução humana e profissional.
À minha querida esposa Jéssica, pelo amor, compreensão, apoio e reconhecimento da
importância desta empreitada, fundamentais para o seu término.
Aos meus filhos Marcos Vinícius e Isadora, que muitas vezes me fortaleceram com seus
sorrisos e vivacidade.
Ao meu pai, Ivan, que me inspirou com seus exemplos e carinhosos conselhos e que me
apoiou espiritual, intelectual e materialmente ao longo desta jornada.
À minha mãe, Nadyr e meus irmãos André Luiz, Renato e Sílvia que, com amor e
consideração, me incentivaram e acreditaram em minha capacidade.
Ao meu tio e amigo Sylvio Dionysio de Souza, pelo carinho, incentivo, orientação e
ensinamentos úteis para o sucesso desta realização.
À professora Isolde Previdelli, que auxiliou com seus conhecimentos, simpatia e energia
peculiares, nas ferramentas e análises estatísticas deste trabalho.
Ao professor Fernando Antônio Prado Gimenez, pelas contribuições importantes, além da
oportunidade de trabalhar ao seu lado durante o mestrado.
Ao professor Sílvio Aparecido dos Santos, que me deixou feliz e honrado ao aceitar o convite
para avaliar o trabalho, para o qual contribuiu significativamente.
Aos funcionários da Secretaria de Fazenda e Diretoria de Informações, da Prefeitura de
Londrina, que forneceram as informações básicas do universo da pesquisa. Ao Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, pelo apoio e estrutura oferecidos.
À Professora Márcia Regina Gabardo da Câmara e, através de sua pessoa, a todos os
professores do programa que, de forma particular, em mim alavancaram competências e
conhecimentos.
A todos os amigos do curso de mestrado, pelas agradáveis horas de convivência que me
proporcionaram durante essa caminhada.
À Universidade Estadual de Londrina e Universidade Estadual de Maringá, por
proporcionarem as condições necessárias para a realização desta dissertação.
RESUMO
A apresentação formal deste trabalho resgata um histórico das ações empreendedoras e
políticas de estímulo ao empreendedorismo, nas principais regiões do mundo ocidental, no
Brasil e em Londrina, destacando dois campos de estudo na área que podem conduzir ao
sucesso empresarial: a pesquisa do comportamento humano; o domínio do conjunto de
conhecimentos e instrumentos da função gerencial ou administrativa. O objetivo do estudo foi
identificar e analisar o perfil sócio-econômico do empreendedor das micro e pequenas
empresas que não sobreviveram entre 1995 e 2000 no município de Londrina e prováveis
fatores condicionantes desta mortalidade. A importância das organizações deste porte para o
país, o nível da atividade empreendedora nacional e equívocos cometidos por brasileiros
quando empreendem um negócio atestam a relevância do trabalho. Considera-se que
identificar os fatores de extinção das empresas, associando-os ao perfil daqueles que as
empreendem contribuirá para criar melhores condições de sucesso empresarial no futuro. Este
estudo apresenta os dados coletados junto às empresas, e, também, uma pesquisa acerca do
empreendedorismo e perfil de empreendedores na literatura especializada, assim como alguns
conceitos de sucesso e gestão de micro e pequenas empresas. Na pesquisa de campo orientou-
se por um modelo conceitual teórico preliminar, um quadro esquemático que apresenta a
caracterização do empreendimento em época de atividade. Em sua metodologia foi
classificada como exploratória “ex-post-facto”, realizada uma só vez no tempo (transversal),
podendo-se repetir futuramente. O universo da pesquisa compreendeu 9754 empresas
londrinenses. A amostra, classificada como determinística ou por julgamento, é composta por
262 dirigentes das organizações que foi possível identificar. Os dados foram submetidos a
instrumentos e ferramentas estatísticas apropriadas para obter-se com maior profundidade, a
“causa mortis” e analisá-la em relação a características do dirigente. O conteúdo analítico foi
subsidiado com resultados da Análise Fatorial de Correspondência (AFC). Além do perfil
sócio-econômico dos dirigentes e de suas empresas, os resultados evidenciaram que estes
indivíduos não possuem o perfil do empreendedor bem sucedido, conforme os autores
consultados, e não conheciam ou não souberam utilizar e aplicar conhecimentos importantes
para a gestão empresarial. Concluiu-se, também, que apesar do grande avanço nos programas
pró-empreendedorismo nacional, existem obstáculos, dentre os quais as barreiras culturais,
que as instituições coordenadoras não conseguiram superar. Propôs-se que essas organizações
busquem novas estratégias para estimular os potenciais empreendedores a considerar a
capacitação gerencial, pré-requisito para a abertura e condução de novos negócios. O estudo
apresenta novos indícios desses fatores, consolida outros e sugere estudos qualitativos e novos
estudos quantitativos que podem contribuir para o conhecimento e gestão do empreendedor.
Palavras-chave: empreendedor, micro e pequenas empresas, sucesso empresarial.
ABSTRACT
The formal presentation of this work is the history of entrepreneurial actions and policies for
the promotion of entreprenerianship in the main regions of the western world, in Brazil and in
the City of Londrina, with emphasis on two fields of study which may lead to a company’s
success: the research on human behavior and the domain of a set of knowledge and
instruments for the managing or administrative work. The objective of this study was to
identify and analyze the social and economic profile of entrepreneurs of micro and small sized
companies which did not survive through the years of 1995 and 2000 in the municipality of
Londrina and the probable conditioning factors for this mortality. The importance of
organizations of such size for the country, the level of national entrepreneurial activity and the
mistakes made by Brazilians as they start a business evidence the importance of this work.
The identification of the factors involved with the extinction of companies in association with
the profile of those who start these companies may contribute for the creation of better
opportunities for successful businesses in the future. This study presents the data collected in
the companies and also a research on entrepreneurianship and the entrepreneur’s profile found
in the literature as well as some concepts of success and management of micro and small
sized companies. The field research was based on a preliminary and theoretical conceptual
model, a schematic chart which presents the characteristics of the entrepreneurianship at its
activity time. The ex-post-facto exploratory methodology was used once (transversal), and
may be repeated later. The whole universe of the research work comprehended 9,754
companies from Londrina. The sample, classified as deterministic or by judgment, is
composed of 262 organization identified managers. The data were submitted to statistical
instruments and tools appropriate for obtaining the causa mortis of the companies and also to
analyze this causa mortis in relation to the manager’s characteristics. The analytical content
was subsided with results from the Factorial Analysis of Correspondence. Besides the
economic and social profile of the managers and their companies, the results also evidenced
that these individuals do not have the profile of a successful entrepreneur, according to the
authors reviewed, and that they did not know of or know how to use and apply important
knowledge for business management. It is concluded also that, despite the great advances in
pro-entrepreneurianship national programs, there are obstacles, such as cultural barriers,
which the coordinating institutions could not overcome. It is then proposed that these
organizations search for new strategies to stimulate the potential entrepreneurs in order to
consider their managing capacity, a pre-requisite for starting and conducting new businesses.
The study presents new signs of these factors, consolidates others and suggests qualitative
studies and other quantitative ones which may contribute for the knowledge and management
work of the entrepreneur.
Key-Words: entrepreneur, micro and small sized companies, successful businesses.
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - EMPRESAS CRIADAS NO ESTADO DE SÃO PAULO ....................................................13
TABELA 2 - NÚMERO DE EMPRESAS DE SERVIÇOS E COMÉRCIO EM LONDRINA..........................14
TABELA 3 - EMPRESAS ENCERRADAS EM LONDRINA ENTRE 1995 E 2000, CATALOGADAS NO
SISTEMA ELETRÔNICO A PARTIR DE
1990 ................................................................35
TABELA 4 - EMPRESAS VALIDADAS, ENCERRADAS EM LONDRINA ENTRE 1995 E 2000,
CATALOGADAS NO SISTEMA ELETRÔNICO A PARTIR DE 1990...................................35
T
ABELA 5 - EMPRESAS VALIDADAS, ABERTAS E ENCERRADAS NO MUNICÍPIO DE LONDRINA
ENTRE
1995 E 2000.................................................................................................37
TABELA 6 - CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS DO EMPREENDEDOR...............................................52
TABELA 7 - DISTRIBUIÇÃO DO RAMO DE ATIVIDADE NAS EMPRESAS DA AMOSTRA – LONDRINA,
1995/2000 ..............................................................................................................71
TABELA 8 - GRAU DE ESCOLARIDADE E GÊNERO DO PRINCIPAL DIRIGENTE – LONDRINA,
1995/2000 ..............................................................................................................71
TABELA 9 - RAMO E TEMPO EM ATIVIDADE DAS EMPRESAS – LONDRINA, 1995/2000...............74
TABELA 10 - TEMPO DE PLANEJAMENTO DOS DIRIGENTES E GÊNERO – LONDRINA, 1995/2000 76
TABELA 11 - ORIGEM DA EXPERIÊNCIA OBTIDA ANTERIORMENTE PELOS DIRIGENTES POR
GÊNERO
– LONDRINA, 1995/2000...........................................................................78
TABELA 12 - MOTIVOS PARA ABERTURA DO NEGÓCIO – LONDRINA, 1995/2000.......................81
T
ABELA 13 - DISTRIBUIÇÃO EM FAIXAS DE PERCENTUAL NAS FORMAS DE PRAZO PARA
RECEBIMENTO DAS VENDAS
– LONDRINA, 1995/2000 ............................................86
TABELA 14 - DISTRIBUIÇÃO EM FAIXAS DE PERCENTUAL NAS FORMAS DE PRAZO PARA
PAGAMENTO A FORNECEDORES
– LONDRINA, 1995/2000.......................................87
TABELA 15 - ESTRATÉGIAS PARA AUMENTO DAS VENDAS, CLASSIFICADAS PELOS DIRIGENTES
POR ORDEM DE IMPORTÂNCIA
– LONDRINA, 1995/2000 .........................................88
TABELA 16 - PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO UTILIZADO – LONDRINA, 1995/2000.......................94
TABELA 17 - CRITÉRIO PARA CONTRATAÇÃO DE PESSOAL – LONDRINA, 1995/2000.................95
TABELA 18 - CRITÉRIO PARA ANÁLISE DE INVESTIMENTOS – LONDRINA, 1995/2000................97
TABELA 19 - ASSISTÊNCIA/ASSESSORIA DE ENTIDADE OU PROFISSIONAL, ANTES DE ENCERRAR
ATIVIDADES
– LONDRINA, 1995/2000 ....................................................................98
T
ABELA 20 - AUXÍLIO ÚTIL PARA EVITAR O FECHAMENTO – LONDRINA, 1995/2000 ................99
TABELA 21 - PRINCIPAIS MOTIVOS DO FECHAMENTO DA EMPRESA, CLASSIFICADOS PELOS
DIRIGENTES EM ORDEM DE IMPORTÂNCIA
– LONDRINA, 1995/2000 .....................101
TABELA 22 - FATORES PARA O SUCESSO EMPRESARIAL, CLASSIFICADOS PELOS DIRIGENTES POR
ORDEM DE IMPORTÂNCIA
– LONDRINA, 1995/2000 ..............................................103
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - FATORES ASSOCIADOS À SOBREVIVÊNCIA OU EXTINÇÃO DE EMPRESAS .................21
QUADRO 2 - COMPARAÇÃO ENTRE CONCEPÇÕES BÁSICAS DE PESQUISA....................................26
Q
UADRO 3 – CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS A UM PERFIL DE EMPREENDEDOR NAS
ABORDAGENS DE
HORNADAY (1982), MCCLELLAND (1961), SCHUMPETER (1978)
E TIMMONS (1994)..................................................................................................50
QUADRO 4 - CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR, SEGUNDO WELSH E WHITE (1983) .........51
QUADRO 5 - ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE ACORDO COM A “4TH
ANNUAL CREATIVITY, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP CONFERENCE”.......53
Q
UADRO 6 - FATORES PSICO-SOCIAIS, AMBIENTAIS E ECONÔMICOS DA ATITUDE
EMPREENDEDORA DE SUCESSO
................................................................................53
QUADRO 7 - COMPARATIVO ENTRE GERENTES TRADICIONAIS, EMPREENDEDORES...................56
QUADRO 8 - A DIFERENÇA ENTRE A FORMAÇÃO GERENCIAL E A FORMAÇÃO EMPREENDEDORA57
QUADRO 9 - TIPOS DE EMPREENDEDORES..................................................................................58
QUADRO 10 - COMO OS EMPREENDEDORES DEFINEM SUCESSO?................................................61
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - MODELO TEÓRICO DA PESQUISA .............................................................................29
FIGURA 2- FLUXOGRAMA DAS ETAPAS OPERACIONAIS DA PESQUISA ........................................33
F
IGURA 3 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO E AMOSTRA.............................................................39
F
IGURA 4 - TAMANHO DAS EMPRESAS, SEGUNDO NÚMERO DE PESSOAS OCUPADAS – LONDRINA,
1995/2000 ..............................................................................................................73
FIGURA 5 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES PARA O RAMO E O TEMPO EM ATIVIDADE –
LONDRINA, 1995/2000 ...........................................................................................75
F
IGURA 6 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES PARA O NÚMERO DE SÓCIOS E O TEMPO
QUE A EMPRESA ESTEVE ATIVA
– LONDRINA, 1995/2000 .......................................77
FIGURA 7 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES ENTRE O TEMPO EM ATIVIDADE E O
INVESTIMENTO DE CAPITAL INICIAL
– LONDRINA – 1995/2000...............................80
FIGURA 8 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES ENTRE O MOTIVO DE ABERTURA DO
NEGÓCIO E SEU TEMPO EM ATIVIDADE
– LONDRINA, 1995/2000.............................82
FIGURA 9 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES ENTRE O APOIO PARA A ABERTURA DO
NEGÓCIO E SEU TEMPO DE ATIVIDADE
– LONDRINA, 1995/2000.............................83
FIGURA 10 - DISTRIBUIÇÃO DE FREQÜÊNCIAS DA REALIZAÇÃO DE ESTUDOS PARA A VIABILIDADE
DO NEGÓCIO
– LONDRINA, 1995/2000....................................................................84
F
IGURA 11 - NÍVEL DE CONHECIMENTO DOS PRODUTOS E O DIFERENCIAL (VALOR AGREGADO)
DOS CONCORRENTES – LONDRINA, 1995/2000 .......................................................89
F
IGURA 12 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES NA COMPARAÇÃO DA EMPRESA COM OS
CONCORRENTES E O TEMPO EM QUE ESTEVE ATIVA
– LONDRINA, 1995/2000.........90
FIGURA 13 - NÍVEL DE CONHECIMENTO DO PERFIL DOS CLIENTES – LONDRINA, 1995/2000.....91
FIGURA 14 - ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA SIMPLES PARA A QUALIDADE DE
EQUIPAMENTOS
/TECNOLOGIA UTILIZADA E O TEMPO DE ATIVIDADE DA EMPRESA –
LONDRINA, 1995/2000 ...........................................................................................93
FIGURA 15 - NÍVEL DE CONHECIMENTO SOBRE A ESTRUTURA DE CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS,
PONTO DE EQUILÍBRIO E CAPITAL DE GIRO NECESSÁRIO – LONDRINA, 1995/2000 ..96
F
IGURA 16 - EXPECTATIVA DO DIRIGENTE PARA A ABERTURA DE UM OUTRO NEGÓCIO –
L
ONDRINA, 1995/2000 .........................................................................................100
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - TEMA E PROBLEMA ............................................................................... 12
1.1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................12
1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................................17
CAPÍTULO 2- OBJETO DA PESQUISA ............................................................................ 23
2.1. MODELO TEÓRICO DA PESQUISA.............................................................................25
2.2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA............................................30
2.3. PLANO OPERACIONAL DA PESQUISA......................................................................32
2.4. DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA.........................................................34
2.5. PLANO DA AMOSTRA...................................................................................................38
2.6. INSTRUMENTO E PROCEDIMENTOS DA COLETA DE DADOS............................41
CAPÍTULO 3 - REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................... 47
3.1. O PERFIL DO EMPREENDEDOR..................................................................................48
3.2. O EMPREENDEDOR E O SUCESSO EMPRESARIAL.................................................59
3.3. O EMPREENDEDOR E A GESTÃO DA MICRO E PEQUENA EMPRESA................63
CAPÍTULO 4 - RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................ 69
4.1. ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................................70
CAPÍTULO 5 - CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................... 105
5.1. O DIRIGENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS EXTINTAS ENTRE 1995 E
2000.............................................................................................................................106
5.2. A CONFIGURAÇÃO DAS EMPRESAS E POSSÍVEIS FATORES SÓCIO-
ECONÔMICOS INIBIDORES OU PROPULSORES DE SOBREVIVÊNCIA .......107
5.3. FATORES DA GESTÃO DE FINANÇAS, MARKETING, PRODUÇÃO, PESSOAL E
RELAÇÕES COM ATRIBUTOS QUE CARACTERIZAM OS DIRIGENTES......109
5.4. PERCEPÇÕES EMPRESARIAIS E CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................112
12
Capítulo 1
Tema e Problema
1.1. INTRODUÇÃO
Desde os tempos remotos, iniciativas de empreendedorismo aparecem nos continentes
civilizados (como as empresas mercantis dos fenícios e árabes), proporcionando crescimento
e desenvolvimento econômico. Entretanto, nunca houve uma ação governamental planejada,
com o objetivo de gerar empresas. Só recentemente iniciou-se no planeta, um trabalho de
políticas e ações que estimulam a criação de empresas, dando-lhes subsídios e bases sólidas.
Os Estados Unidos saíram na frente, com exemplos inspiradores como o Silicon Valley e
Route 128 (DORFMAN, 1983), mas nem por isso tão cedo. Somente há três décadas
apareceram trabalhos sólidos. De maneira própria, o dinamismo daqueles que lá
empreenderam, inicialmente desencadeou nesta experiência, um desenvolvimento não
organizado, que provocou posteriormente as ações organizadas.
Na Europa, a França começou em 1972, criando uma comissão de estudos composta de
banqueiros e empresários para [...] “fazer o inventário e a análise dos obstáculos à criação de
empresas e aqueles relativos aos primeiros anos de atividade” (MIALARET apud SANTOS,
1985, p.12). Santos (1985) descreve que em 1976 o governo francês passou a considerar a
geração de novos negócios como uma das prioridades. Os ingleses vieram na seqüência,
formulando uma política para a criação de empresas, especialmente de alta tecnologia, em
locais destinados a abrigar organizações junto aos campus de universidades como Manchester
e Birminghan, chamados de “Sciences Parks”. Na Alemanha (República Federal Alemã),
origens de iniciativa datam de 1976, com a “Unternehmer Kultur” (cultura de
empreendimentos).
No Brasil, somente a partir de 1981 as autoridades começam a se preocupar e surgem
trabalhos através de instituições, como a Universidade de São Paulo entre outras. Conforme
entrevista do professor Sílvio A. Santos em 1984, “não existe nem estatística sobre a criação
de empresas no Brasil”. [...] “Para fazer uma pesquisa (veja quadro) tive de recorrer ao Diário
13
Oficial e pesquisar empresa por empresa. Só há estatísticas de falências” (PORTELA, 1984,
p.16). A Tabela 1 apresenta o número de empresas criadas no Estado de São Paulo entre 1977
e 1981, servindo para a comparação destes anos.
Tabela 1 - Empresas criadas no Estado de São Paulo
EMPRESAS CRIADAS NO ESTADO DE SÃO PAULO
NATUREZA
JURÍDICA
1977 % 1978 % 1979 % 1980 % 1981 %
Firmas Individuais 33.537 55,40 33.031 55,00 37.132 55,20 35.515 53,70 33.413 52,77
Sociedades Limitadas 28.449 54,58 27.120 44,89 26.763 44,30 30.340 46,00 29.303 46,43
Sociedades Anônimas 121 0,001 210 0,003 296 0,004 313 0,005 328 0,005
Sociedades Cooperativas 43 0,001 29 0,001 19 0,001 28 0,001 35 0,002
Outros Tipos de Socied. - - 20 0,001 70 0,001 8 - 32 0,005
TOTAIS 64.150 100,0 60.410 100,0 67.270 100,0 66.204 100,0 63.111 100,0
Fonte: Santos (1983).
Com base nesta tabela, Portela (1984) escreve que a partir de 1978, iniciou-se uma redução na
taxa de natalidade das empresas no Estado de São Paulo. A indicação de que em 1979 foram
criadas mais empresas que no ano anterior, decorre do fato de ter uma população de maioria
formada por firmas individuais (botequins, bares, camelos em geral), criações dos
desempregados pela crise. Mas nos anos seguintes, verifica-se a tendência de queda, quando
em 1981 o total de empresas criadas já estava abaixo de 1977. Este resultado reflete, em
grande parte, a não existência de um programa de empreendedorismo para o Brasil.
Pode-se observar que somente após os primeiros anos da década de 1980, inicia-se uma
dinâmica no país para ações e políticas de atividade empreendedora. Alguns registros como o
de Marcovitch e Santos (1984, p.16), indicam aproximadamente a época: “No momento em
que se começa a discutir no Brasil como facilitar a criação de novas indústrias de alta
tecnologia recorre-se às experiências dos países desenvolvidos como os Estados Unidos,
França e Inglaterra, que propiciam ensinamentos sobre estratégias com este perfil”.
As primeiras iniciativas para incrementar o empreendedorismo no Brasil apresentaram seus
primeiros resultados já na década de 1990. A criação de programas e eventos, a existência de
instituições de apoio, o crescimento substancial das incubadoras – que de acordo com a
ANPROTEC (2001), em 1990 eram sete, em 2000 já existiam cento e trinta e cinco. No
mesmo caminho, o crescimento do volume de recursos do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES para criação de empresas, mais ensino
14
empreendedor nas Instituições de Ensino Superior – IES, e o desenvolvimento de estudos e
pesquisas são resultados mais evidentes.
No Mercosul (Mercado do Cone Sul), e mesmo no Estado do Paraná, a realização de trabalhos
concretos para o empreendedorismo surgiu apenas nos últimos dez anos.
Em Londrina, o projeto “Incubadora” iniciou-se em dezembro de 1994, dirigido pela
ADETEC (Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina). Do projeto originou-
se a Incubadora Industrial de Londrina – INCIL. “Já incubamos mais de 50 empresas. Em
1999, o índice de mortalidade das empresas ficou em 14,89%” (Informação verbal)
1
. Porém,
em março de 1999, a Adetec passou o comando do projeto para a CODEL (Companhia do
Desenvolvimento de Londrina), devido à insuficiência em termos de estudo e suporte
econômico.
Na busca de dados sobre Londrina, verificou-se uma insuficiência ou o difícil acesso a
informações integradas, quando não desatualizadas, para um trabalho consistente sobre o
assunto. Os dados obtidos estão registrados na Tabela 2:
Tabela 2 - Número de empresas de serviços e comércio em Londrina
1995 1996 1997 1998 1999 2000
16.530 18.227 20.382 21.127 26.502 20.777
Fonte: Londrina . Prefeitura Municipal (2001a).
Na Tabela 2, pôde-se observar a elevada queda de empresas especialmente no ano de 2000.
Segundo a assessoria da Secretaria da Fazenda do município, neste ano, houve uma
atualização na base de dados do órgão, e consequentemente a baixa operacional de muitas
empresas que na prática, já estavam desativadas nos anos anteriores (LONDRINA, 2001a).
Isto também demonstrou as dificuldades ou insegurança quanto às informações encontradas.
Há pouca divergência sobre o fato de que a revitalização social e econômica estão associadas
ao empreendedorismo (MACMILLIAN et al., 1992). O trabalho de Schumpeter (1978)
sustenta que, num modelo de economia estacionário, a figura do empresário inovador, ou seja,
o empreendedor, torna-se fundamental para o desenvolvimento da economia. Este indivíduo
é, contudo, o produtor que, via de regra, inicia a mudança econômica, e os consumidores, se
1
A. M. TORRES, Gerente da Incil - Incubadora de Londrina.
15
necessário, são por ele “educados”; eles são, por assim dizer, ensinados a desejar novas
coisas, ou coisas que diferem de alguma forma daquelas que têm o hábito de consumir
(SCHUMPETER, 1978).
O empresário inovador e criativo, com capacidade de influenciar ou transformar o ambiente
externo à sua firma, aplica esta qualidade para dentro de seu próprio negócio. Neste aspecto,
ele pode ser percebido como elemento capaz de incentivar ou motivar as outras pessoas, que
por sua vez, influenciam ou transformam este ambiente e vice-versa, fenômeno que pode ser
caracterizado como um sistema. Outrossim, no estudo do empreendimento em si, parece que
não dá para explicar as organizações, sem explicar o indivíduo nas organizações.
Os empreendedores parecem obter realização através de suas criações e seus legados. Por
isso, “[...] o ponto de partida para encontrar um negócio compatível está na realização de
auto-análise; isto exige que olhemos para o passado, ao tomar decisões relativas ao futuro,
objetivando encontrar o ambiente ideal para nos sentirmos bem realizados” (HALLORAN,
1994, p.3). Drucker (1987, p.39) afirma: “empreendedores inovam. A inovação é o
instrumento específico do espírito empreendedor. É o ato que contempla os recursos com a
nova capacidade de criar riqueza”. Esta riqueza é vasta, abrangendo aquelas psicológicas,
sociais e econômicas.
Estes motivos levaram muitos estudiosos a pesquisar o impacto do empreendedorismo, do
indivíduo empreendedor, como meio de identificar um perfil, e de fatores que poderiam
determinar o sucesso ou o fracasso do negócio. Filion (1999a, p.12) discorre que
Para indivíduos interessados no estudo da criação de novos empreendimentos, os melhores
elementos para prever o sucesso de um empreendedor são o valor, a diversidade e a
profundidade da experiência e das qualificações adquiridas por ele no setor em que
pretende operar.
Entretanto, se por um lado é possível encontrar um grande volume de pesquisas sobre
características de seu comportamento, o mesmo não ocorre com evidências empíricas, que
correlacionem tais características a empreendedores bem sucedidos ou fracassados no Brasil.
O volume de estudos é pequeno, ao considerar o potencial brasileiro. Alguns identificaram os
empreendimentos, seus dirigentes e suas práticas de gestão, encontrados em Alves et al.
(1999), Barbosa e Teixeira (2001), Bedê e Azzoni (1999), Dutra (1982), Dutra e Gimenez
(2001), Gimenez (1997), Machado e Gimenez (2000a), Gimenez et al. (1998), Machado
(2000), Previdelli e Meurer (2001), Santos (1983), Santos et al. (1986) e Vale et al. (1998).
16
Em termos básicos, existem dois campos centrais de pesquisa na área de empreendedorismo.
Dolabela (1999, p.37) esclarece que um campo
[...] concentra-se no estudo do ser humano e dos comportamentos que podem conduzir ao
sucesso. Por outro lado, o conjunto que compõe o instrumental necessário ao empreendedor
de sucesso – o know-how tecnológico e o domínio das ferramentas gerenciais – é visto
como uma conseqüência do processo de aprendizado de alguém capaz de atitudes
definidoras de novos contextos: o empreendedor.
No campo exploratório do “know-how” e práticas gerenciais, pode-se classificar algumas
ações como fatores de mortalidade de novos empreendimentos. As pesquisas deste tema, de
Alves et al. (1999), Bedê e Azzoni (1999) e Vale et al. (1998) foram promovidas pelo Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, aplicadas especialmente para
os micro e pequenos empreendimentos. A importância da micro e pequena empresa está
principalmente relacionada à capacidade de produzir substancial parte dos bens e serviços e
bem estar econômico (LONGENECKER et al., 1997). Também, oferecem condições
excepcionais de incremento na cadeia produtiva das grandes empresas conforme pode-se
verificar no capítulo 3.
Explica-se, portanto, a necessidade de se pesquisarem e de estudarem os dois campos,
especialmente as micro e pequenas empresas. A associação da mortalidade de micro e
pequenos empreendimentos ao perfil do empreendedor mostra-se como rica fonte de dados e
informações decisivas sobre as causas da não-sobrevivência, que podem beneficiar os
programas de promoção de atividade empreendedora, diminuir a execução de projetos
inconsistentes e, consequentemente, evitar o desperdício ou desgaste de recursos sociais,
econômicos e principalmente individuais.
Londrina desenvolveu-se a partir da atividade cafeeira. Segundo o censo demográfico do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2000), em 2000, a população total do
município era de 446.822 habitantes. A população economicamente ativa atinge 192.022
(estimativa de 1997) e o número de eleitores é de 299.309 (dados do 2º semestre de 2000).
Atualmente, o município é o maior centro econômico e político do norte do Estado do Paraná,
servindo de referência em diversos segmentos para as demais cidades da região. Os
indicadores demonstram que o crescimento está ocorrendo em todos os setores da economia
local (LONDRINA, 2001b). Entretanto, apesar dos esforços nos últimos anos da
administração pública de Londrina para incrementar a atividade industrial, os dados existentes
mostram que o município ainda não apresenta uma predominância deste setor.
17
Este trabalho buscou identificar e pesquisar os fatores condicionantes de mortalidade de micro
e pequenas empresas que nasceram e não sobreviveram seis anos em Londrina, assim como o
perfil de seu empresário. Por sua localização privilegiada na região central do Mercosul,
poderá servir de base para programas municipais, estaduais, federais, instituições e
organizações que estimulem a geração de sucesso ou eliminarem as causas de insucesso
dessas empresas.
Na coleta dos dados para a revisão de literatura, fez-se inicialmente pesquisa bibliográfica em
livros, revistas especializadas, sites
2
e fóruns
3
. A dissertação está dividida em quatro
capítulos: no primeiro capítulo contextualiza-se o tema, sua justificativa e relevância, e o
problema; no segundo capítulo, trabalha-se os objetivos a serem alcançados, o modelo da
pesquisa e sua metodologia; o referencial conceitual do perfil do empreendedor e sua ação
empresarial estão no terceiro capítulo; no capítulo quarto, apresentam-se os resultados obtidos
e a análise da pesquisa, e no último, as considerações finais.
Este estudo, por ter características microeconômicas, está circunscrito geograficamente na
esfera regional do norte do Estado do Paraná, Brasil. Restringe a fatores propulsores e
inibidores de sobrevivência de empreendimentos nesta região e variáveis relacionadas ao
perfil do empreendedor ou dirigente. Ele não esgota as possibilidades de novos estudos; ao
contrário, busca abrir um campo para estudos posteriores, de confirmação, comparação ou
continuação, que possam cada vez mais satisfazer a interdisciplinaridade e a complexidade
que o escopo deste conhecimento exige.
1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Cada etapa de um pesquisa científica é importante, mas a definição do problema parece ser a
mais importante. A relevância do problema decorre dos benefícios que sua solução pode
trazer. Gil (1999, p.51) destaca que [...] “o problema será relevante à medida que as respostas
obtidas trouxerem conseqüências favoráveis a quem propôs”. Outros autores como Cooper e
Schindler (1995) e Malhotra (2001) têm demonstrado que o problema é um ponto crítico: sua
definição incorreta ou inadequada é uma das maiores causas dos fracassos de projetos de
2
Conjuntos de páginas com conteúdo multimídia na rede mundial de computadores, a Internet.
3
Ferramentas de discussão de assuntos através da rede mundial de computadores, a Internet.
18
pesquisa. Malhotra (2001) observa que a clara identificação e definição do problema de
pesquisa são essenciais para o mesmo.
Há evidências da inserção do empreendedorismo como fonte geradora de riqueza e do
empreendedor talvez como principal componente responsável pela sobrevivência ou não do
negócio. Tais evidências são discutidas em estudos sobre o empreendedor e o
empreendedorismo, que ganharam impulso no século XX com diversos autores, entre os quais
Degen (1989), Dolabela (1999a; 1999b), Drucker (1987), Filion (1991b), Mintzberg et al.
(2000), Halloran (1994), Hornaday (1982), Santos (1983), Schumpeter (1978) e Timmons
(1994).
Embora seja de grande relevância a participação do empreendedor de micros e pequenos
negócios na dinâmica econômica de qualquer nação, as relações diretas entre ele e a economia
é um tema que possui alta complexidade, diversidade e amplitude. A definição de um
problema muito amplo é apontanda por Malhotra (2001, p.74) como um dos dois erros
cometidos pelos pesquisadores em seus projetos de pesquisa: “Uma definição ampla não
garante diretrizes claras para as etapas subseqüentes de um projeto”.
O segundo erro apontado por Malhotra (2001, p.74), ocorre quando o pesquisador define o
problema de forma excessivamente restrita, configurando/cometendo um erro oposto ao
anterior: “Um foco estreito pode impedir a consideração de alguns cursos de ação,
particularmente aqueles que são inovadores e fogem do óbvio. Também pode impedir que o
pesquisador dê atenção a componentes importantes do problema de decisão gerencial”. A
difícil tarefa de identificar o foco do problema é apontada por Cooper e Schindler (1995, p.58)
quando discorrem sobre o processo de pesquisa:
Identifying management dilemmas is rarely difficult [...]. However, choosing one dilemma
on which to focus may be difficult. Choosing incorrectly will direct valuable resources
(time, manpower, money, equipment) on a path that may not provide critical decision-
making information (the purpose of good research).
Tais referências foram consideradas para a proposta do problema a fim de que ele não fosse
muito amplo ou restrito ao tratar do empreendedor da micro e pequena empresa.
Num caminho mais proveitoso para o desenvolvimento do problema da pesquisa, resolveu-se
utilizar como base o processo de pesquisa explorado por Cooper e Schindler (1995, p.56-72).
Estes pesquisadores destacam que os autores usualmente tratam o processo de pesquisa como
19
possuindo vários passos bem claros e definidos embora não afirmem ser necessário completar
uma etapa para iniciar a próxima. Apesar disso, a idéia de seqüência hierárquica é oportuna
para desenvolver um projeto de pesquisa e seus desdobramentos em ordem: “A useful way to
approach the research process is to state the basic dilemma that prompts the research, and
then try to develop other questions by progressively breaking down the original question into
more especific ones” (COOPER; SCHINDLER, 1995, p.58). Ainda sobre o dilema Cooper e
Schindler (1995, p.58) explicam: [...] “This is a symptom of an actual problem”. Este dilema
está relacionado a um contexto que será explorado a seguir, conforme o objetivo traçado
anteriormente.
Dados consolidados do Departamento Nacional de Registro do Comércio - DNCR informam
que apenas 10% dos estabelecimentos encerram suas atividades formalmente, isto é,
protocolam nas respectivas “juntas comerciais” o pedido de “baixa” no registro da empresa
(DEPARTAMENTO NACIONAL DE REGISTRO DO COMÉRCIO, 2000). Em Londrina, o
setor de expedição de alvarás do município informa que não possui informações desta
natureza, por constituírem dados de difícil consolidação, já que até a década de 1990, não
havia um “sistema de informações” de qualidade e inexistia operação de recadastramento e
atualização dos dados (LONDRINA, 2001c).
Para melhor reflexão sobre o problema procurou-se informações sobre a mortalidade das
empresas no Brasil. O SEBRAE Nacional (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) realizou no período entre 1997 e 1999, pesquisas sobre o assunto em doze
unidades da federação que Alves et al. (1999) resumem:
Na primeira fase, apurou-se a taxa de mortalidade da empresa para até três anos de criação
das mesmas. Conforme a unidade da federação, esta taxa variou de cerca de 30% até 61%,
no primeiro ano de existência da empresa, de 40% até 68%, no segundo ano, de 55% até
73%, no terceiro período do empreendimento. Na segunda etapa do trabalho, procurou-se
identificar fatores condicionantes dessa mortalidade, cotejando-se os resultados de
entrevistas realizadas junto a empresas extintas e empreendimentos em atividade.
Após a análise do trabalho de Alves et al. (1999), um fator pareceu ser unânime em todos os
Estados em que se distinguiram empreendimentos ativos daqueles extintos: o porte ou
tamanho da empresa. Outros fatores que, apesar de divergirem em algumas unidades da
federação, apresentaram-se na maioria delas, como aqueles com maior freqüência (relativa) na
distinção entre empresas sobreviventes e inativas: a experiência anterior ou conhecimento do
ramo de negócio e empresários que se ocupavam exclusivamente dos negócios da empresa no
primeiro ano de atividade.
20
Para realizar a pesquisa em âmbito nacional, inicialmente o SEBRAE Nacional executou em
1997 um projeto piloto no Estado de Minas Gerais, em parceria com o SEBRAE/MG. Este
trabalho descrito por Vale et al. (1998) identificou que 64% das empresas formalmente
constituídas durante o ano de 1996 continuavam ativas em abril de 1997. Do restante, 18%
não sobreviveram e outros 18% não foram localizadas. Os autores chegam a uma estimativa
de que 36% das empresas morrem ou desaparecem com até um ano de atividade e 47% com
até dois anos. Foi realizada uma análise comparativa de desempenho entre as empresas em
atividade e as extintas. Verificou-se que as empresas ativas e extintas, apresentaram em geral
o mesmo quadro de problemas, necessidades e expectativas, que foram comuns devido a
atuarem no mesmo ambiente sócio-econômico, com o impacto dos mesmos fatores estruturais
ou variáveis conjunturais. Apesar disso, as empresas tiveram resultados diferentes, ou seja,
um grupo sobreviveu, o que os levaram a concluir:
Embora todas possam compartilhar dos problemas, detêm condições diferentes e reagir,
demonstrando diferenças significativas de desempenho. Algumas destas condições podem
ser levantadas numa pesquisa de amostragem, enquanto outras, que indicam a capacidade
do empresário reagir às condições do mercado a que está submetido, para serem percebidas
e levantadas, necessitam de um acompanhamento das referidas condições e das ações do
empresário diante delas (VALE et al., 1998, p.14).
A conclusão anterior estimula o propósito de reforçar ou confirmar as hipóteses apontadas e
identificar eventuais diferenças entre os negócios sobreviventes e não sobreviventes. Esta
motivação foi importante para desencadear as demais pesquisas do SEBRAE.
No Estado de São Paulo, a pesquisa foi realizada pelo SEBRAE/SP, a Fipe – Fundação
Instituto de Pesquisa e o Data Kirsten entre 1998 e 1999. Neste caso, identificou-se que a taxa
de mortalidade das empresas daquele Estado no primeiro ano de atividade é de 35%, no
segundo é de 46% e de 56% para o terceiro ano. Os coordenadores observaram que a margem
de erro da taxa geral de mortalidade é de quatro pontos percentuais (para um nível de
confiança de 95%). Nesta pesquisa, chegou-se à conclusão de que o fenômeno da mortalidade
das empresas não pode ser atribuído a um único fator isoladamente, mas que depende de um
conjunto de fatores que, combinados, podem ampliar ou reduzir o risco de fechamento das
empresas (BEDÊ; AZZONI, 1999). Esses fatores associados estão apresentados no Quadro 1.
21
Quadro 1 - Fatores associados à sobrevivência ou extinção de empresas
Fator
Negócios com maior
Risco de extinção
Negócios com maiores
Chances de sobrevivência
1. Experiência prévia
Empreendedor sem experiência no
ramo
Empreendedor com experiência no
ramo’
2. Tempo de estudo antes de
abrir a empresa
Período curto de estudo Período maior de estudo
3. Planejamento antes da
abertura da empresa
Falta de um planejamento prévio
(ou falta de planejamento
adequado)
Maior consciência sobre o negócio.
Busca por informações sobre
aspectos legais, fornecedores e
qualificação da mão-de-obra.
4. Administração do negócio
Descuido com o fluxo de caixa,
com o aperfeiçoamento do produto
e com o cliente.
Administração eficiente do fluxo de
caixa e aperfeiçoamento do produto
às necessidades do cliente. O
empresário ouve o cliente e investe
em propaganda e divulgação.
5. Dedicação ao negócio
Parcial Exclusiva
6. Uso de assessoria
Não utiliza assessoria externa Utiliza assessoria externa
7. Disponibilidade de capital
Falta de capital
(capital de giro e capital próprio)
Certa disponibilidade
8. Idade da empresa
Há maior risco no primeiro ano de
atividade
Empreendimento mais maduro tem
menor probabilidade de fechar
9. Porte da empresa
Estrutura excessivamente pequena Estrutura maior
Fonte: Bedê e Azzoni (2001).
Nota. A ordem apresentada do fator é ocasional; não corresponde à hierarquia de importância ou outro critério.
Nas informações do Quadro 1 podem ser observadas características para um perfil sócio-
psicológico e econômico do empreendedor. Com referência à pesquisa do SEBRAE nacional,
mesmo nas unidades da federação onde os resultados do índice de mortalidade são menores,
como o Estado de Minas Gerais ou o Estado de São Paulo, verifica-se que existe um alto
índice de mortalidade dos novos empreendimentos, agravando o dilema, ou seja, os índices de
mortalidade de micro e pequenas empresas são altos e no centro dos acontecimentos está a
figura do empreendedor.
Seguindo o “Processo de Pesquisa” de Cooper e Schinder (1995, p.56-72) já exposto
anteriormente, a partir da recomposição do “dilema”, formulou-se o problema. Em sua
elaboração, atendeu-se às principais regras para a formulação de problemas de pesquisa, que
são (GIL, 1999, p.54-55):
a) problema deve ser formulado como pergunta;
b) problema deve ser delimitado a uma dimensão viável;
c) problema deve ter clareza;
d) problema deve ser preciso;
e) problema deve apresentar referências empíricas.
Para ser considerado apropriado, o problema foi formulado e depois analisado sob o aspecto
de sua valoração conforme aponta Marconi e Lakatos (1996, p.25):
22
a) “ Viabilidade. Pode ser eficazmente resolvido através de pesquisa;
b) “ Relevância. Deve ser capaz de trazer conhecimentos novos;
c) “ Novidade. Estar adequado ao estágio atual da evolução científica;
d) “ Exequibilidade. Pode chegar a uma conclusão válida;
e) “ Oportunidade. Atender a interesses particulares e gerais”.
Diante das necessidades e oportunidades mencionadas neste capítulo, no campo do
empreendedorismo, da economia, da sociologia e psicologia, do empreendedor nacional e
especialmente do londrinense, delimitou-se o problema ao município de Londrina. Na
dimensão tempo, propôs-se um espaço entre cinco e seis anos, que pareceu proporcionar um
período para boa avaliação, objetivando os seguintes princípios: o problema deve ser
delimitado a uma dimensão viável; atender a uma oportunidade - a interesses particulares e
gerais (GIL, 1999; MARCONI; LAKATOS, 1996). A questão a ser respondida é:
Quais os fatores de mortalidade dos micro e pequenos empreendimentos que não
sobreviveram até 6 (seis) anos em Londrina e o perfil de seu empreendedor?
Para encontrar os micro e pequenos negócios que não sobreviveram e investigar razões de tais
fatores, realizou-se pesquisa com empresas do município de Londrina, Estado do Paraná. O
seu modelo e suas características serão tratados no segundo capítulo, “Objeto da Pesquisa”.
23
Capítulo 2
Objeto da Pesquisa
INTRODUÇÃO
Tendo em vista a exposição da justificativa do tema e o problema no capítulo primeiro, este
capítulo trata do objeto da pesquisa, e apresenta a identificação dos objetivos e variáveis que a
compõem. Ambos os capítulos fazem parte do “sistema conceitual da pesquisa”, ou seja, do
significado científico da pesquisa (GIL, 1999).
Estabelecer uma coordenação coerente de idéias, conceitos, objetivos e proposições indica ser
o mais adequado para o desenvolvimento de uma pesquisa científica. Em se tratando de
pesquisa social, Gil (1999, p.64) afirma que “a formulação do problema, a construção de
hipóteses e a identificação das relações entre variáveis constituem passos do estabelecimento
do marco teórico ou sistema conceitual da pesquisa”.
O capítulo inicia com a apresentação dos objetivos nesta introdução. Enfoca o modelo teórico
da pesquisa na seção 2.1, elaborado para avaliar a prática empresarial nas micro e pequenas
empresas, e orientar sua interpretação, de forma a facilitar o confronto com a visão conceitual
do problema. A seção 2.2 discorre sobre o método aplicado na pesquisa. Nas seções 2.3, 2.4 e
2.5 encontram-se respectivamente o plano operacional da pesquisa, a delimitação do universo
da pesquisa e o plano da amostra. Na última seção, discute-se o instrumento de coleta de
dados e seu desenvolvimento, com vista a apresentar a prática de sua aplicação.
Tendo em vista o tema e o problema apresentados no primeiro capítulo, o objetivo geral da
pesquisa é identificar e analisar o perfil sócio-econômico dos dirigentes de empresas que não
sobreviveram num período de seis anos no município de Londrina e prováveis fatores
condicionantes desta mortalidade.
Os objetivos foram estabelecidos tendo como referência os seguintes trabalhos: a mortalidade
das micro e pequenas empresas maringaenses (PREVIDELLI; MEURER, 2001); as
pesquisas sobre fatores de sucesso em empresas brasileiras realizadas pelo SEBRAE nacional
(ALVES et al., 1999); a pesquisa promovida pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas
24
Empresas de São Paulo – SEBRAE-SP em conjunto com a Fundação Instituto de Pesquisas
Econômicas - Fipe e o Data Kirsten (BEDÊ; AZZONI, 1999) no Estado de São Paulo; a
pesquisa promovida pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais –
SEBRAE-MG, no Estado de Minas Gerais (VALE et al., 1998); o estudo de Santos (1983)
sobre a criação de empresas industriais. Os principais fatores são sócio-econômicos,
associados à sobrevivência ou extinção de micro e pequenas empresas, e serão discutidos à
luz da experiência dos dirigentes londrinenses.
Os objetivos específicos do trabalho são:
a) identificar o dirigente de micro e pequenas empresas dos setores de
indústria, comércio, serviços extintas entre 1995 e 2000 no município de
Londrina;
b) identificar informações sobre a configuração de empresas acima
mencionadas e possíveis fatores inibidores ou propulsores de sua não
sobrevivênvia;
c) identificar relações de variáveis ou fatores sócio-econômicos,
relacionados à área comercial, finanças, produção de bens ou serviços e
recursos humanos, que determinaram a extinção das empresas acima
mencionadas e atributos que caracterizam os dirigentes com o perfil do
empreendedor de sucesso;
d) estabelecer relação entre atributos do perfil dos dirigentes e a
mortalidade;
e) apresentar sugestões que possam minimizar a extinção de novos
empreendimentos, ampliando sua longevidade.
No objetivo específico do item “a”, pode-se observar que os “profissionais
liberais” ou “autônomos” não foram admitidos na pesquisa. Eles foram excluídos porque os
indivíduos deste setor nem sempre vivenciam a empreitada de constituir uma empresa. Esta
característica foi discutida neste capítulo, na delimitação do universo da pesquisa.
25
2.1 . MODELO TEÓRICO DA PESQUISA
Dentre as diversas classificações de níveis de pesquisas encontram-se as de Malhotra (2001)
que as dividem em exploratória e conclusiva, e esta última, em outras duas: a descritiva e a
causal. Malhotra (2001) faz uma comparação entre estas três concepções finais, conforme se
observa no Quadro 2. Gil (1999) lembra alguns estudos que dividem as pesquisas em três
níveis: a descrição, a classificação e a explicação, mas ele próprio utiliza-se da classificação
próxima de Malhotra, dividindo-as diretamente em exploratória, descritiva e causal.
Semelhante aos autores acima, Abramson (1990) e Tripodi et al. apud Marconi e Lakatos
(1996, p.76-79) utilizam grandes grupos: quantitativo-descritivos, exploratórios e
experimentais contendo subdivisões.
26
Quadro 2 - Comparação entre concepções básicas de pesquisa
Pesquisa Exploratória Descritiva Causal
Objetivo Descoberta de idéias e
dados
Descreve características
ou funções do mercado
Determina relações de
causa e efeito
Características Flexível, versátil
Com freqüência o início
da pesquisa
Marcada pela formulação
prévia de hipóteses
específicas
Estudo pré-planejado e
estruturado
Manipulação de uma ou
mais variáveis
independentes
Controle de outras
variáveis indiretas
Métodos: Entrevistas com peritos
Pesquisa-piloto
Dados secundários
Pesquisa qualitativa
Dados Secundários
Pesquisa
Painéis
Dados de observações e
outros dados
Experimentos
Fonte: Malhotra (2001).
Ao procurar estudar as características específicas do grupo de empresas não-sobreviventes e
seus empresários ou empreendedores e identificar ou descobrir a existência de associações
entre variáveis, pode-se classificar esta pesquisa como “descritiva” segundo Gil (1999),
Malhotra (2001), Marconi e Lakatos (1996) e Mattar (1996). A pesquisa descritiva é, para
Malhotra (2001, p.108): “um tipo de pesquisa que tem como principal objetivo a descrição de
algo – normalmente características ou funções de mercado”. Uma pesquisa descritiva visa a
alguns propósitos (MATTAR, 1996, p.24): [...] “descrever as características de grupos;
estimar a proporção de elementos numa população específica que tenham determinadas
características ou comportamentos; descobrir ou verificar a existência de relação entre
variáveis”. A pesquisa causal é [...] “um tipo de pesquisa conclusiva na qual o principal
objetivo é obter evidências relativas a relações de causa e efeito (causais)” (MALHOTRA,
2001, p.113). Porém, a pesquisa proposta aqui visa a esclarecer ou desenvolver conceitos ou
idéias, já que tal estudo habilitaria estudos posteriores. Este motivo levaria Gil (1999) a
classificá-la como exploratória, ou poderia mesmo classificá-la como explicativa (causal),
pois em algum nível, os seus resultados identificam fatores que contribuem para a ocorrência
do fenômeno da mortalidade de empreendimentos. Cooper e Schindler (1995) classificá-la-
iam como exploratória, por se tratar de uma investigação ainda nos primeiros estágios e que
procura obter informações objetivas e subjetivas dos empreendedores. Entretanto, uma
pesquisa descritiva tem diversas “matizes” e pode transcorrer entre os níveis de agrupamentos
acima citados, já que eles não são específicos de forma singular, como destaca Gil (1999,
p.44):
Algumas pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de relações
entre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação. Neste caso, tem-se uma
pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa. Por outro lado, há pesquisas que,
27
embora definidas como descritivas a partir de seus objetivos, acabam servindo mais para
proporcionar uma nova visão do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias.
Devido ao caráter flexível entre níveis de agrupamentos, à natureza central da pesquisa, o
presente estudo pode ser enquadrado como “pesquisa descritiva” seguindo a classificação de
Malhotra (2001) e Gil (1999).
Embora o marco teórico da pesquisa esteja acima definido, Gil (1999) explica que estabelecer
um sistema conceitual de pesquisa não possibilita colocar o problema em termos de
verificação empírica, tornando-se necessário um planejamento da pesquisa em sua dimensão
mais ampla, que envolva a sua diagramação quanto à previsão de análise e interpretação dos
dados, para confrontar a visão teórica do problema com os dados da realidade. Previdelli
(1996) destaca a importância de se desenvolver um quadro conceitual e metodológico
preliminar e genérico, que permita avaliar o fenômeno das mudanças organizacionais
resultantes da gestão empresarial. Tal quadro coloca-se como a principal base para atingir os
objetivos da pesquisa. Neste aspecto, a partir do quadro conceitual proposto por Previdelli
(1996), elaborou-se um modelo que buscou atingir a necessidade imposta pelo problema da
pesquisa através de seu objetivo geral e, especialmente, os principais fatores ou variáveis
envolvidos, de tal forma a possibilitar análises e atingir os resultados esperados.
No processo de administração de uma organização, “as ações do administrador para a sua
organização tornaram-se a questão mais importante da Administração, procurando-se
estabelecer determinantes para seus efeitos e conseqüentemente alcançar meios de garantir
seu sucesso e evitar seu fracasso” (DUTRA; GIMENEZ, 2001, p.165). Por este motivo, o
processo de administração do negócio empreendido e as variáveis endógenas e exógenas em
tempo de atividade parecem ser uma das principais fontes para alcançar os objetivos
propostos.
Em sua gestão, o empreendedor desenvolve (individualmente ou em conjunto com outros
sócios-executivos), determinadas ações, políticas, diretrizes e ambiente, estabelecendo uma
administração própria. Estes fatores dão personalidade e exercem papéis fundamentais nos
rumos do negócio. Eles foram determinantes na elaboração do modelo. Utilizaram-se os
seguintes componentes do processo de administração: a gestão do dirigente/empreendedor;
variáveis propulsoras do negócio e variáveis inibidoras do negócio. Como conseqüência, e
valendo-se dos objetivos específicos, os fatores objetos desta pesquisa foram: o negócio e
aspectos de mortalidade, os aspectos do próprio empreendedor, a política mercadológica, a
política financeira, a política tecnológica ou de produção, a política de RH ou pessoal e
28
outros, juntamente com as variáveis propulsoras e inibidoras do negócio. Esses
elementos/dados orientaram e permitiram chegar ao perfil sócio-econômico do dirigente e
variáveis de não-sobrevivência. A Figura 1, expõe este modelo de forma esquemática.
29
Figura 1 - Modelo teórico da pesquisa
Fonte: Adaptado pelo autor a partir do trabalho de Previdelli (1996).
CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO EM ÉPOCA DE ATIVIDADE
O NEGÓCIO E
VARIÁVEIS DE
MORTALIDADE
POLÍTICA
FINANCEIRA
POLÍTICA
TECNOLÓGICA
POLÍTICA DE RH
OU PESSOAL
OUTROS
QUALIDADES DO
EMPREENDEDOR
RESULTADOS DA GESTÂO EMPRESARIAL
PERFIL SÓCIO-ECONÔMICO E VARIÁVEIS DE
NÃO SOBREVICÊNCIA
POLÍTICA
MERCADOLÓGICA
PROCESSO
DE
ADMINISTRAÇÃO
VARIÁVEIS
PROPULSORAS
DO NEGÓCIO
GESTÃO
DO
EMPREEN-
DEDOR
VARIÁVEIS
INIBIDORAS
DO NEGÓCIO
30
2.2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
A ciência é uma forma de conhecimento cujo principal objetivo é encontrar a veracidade dos
fatos. Este conhecimento passa a ser distinto dos demais por ter uma característica
fundamental: a sua verificabilidade (GIL, 1999). Assim, o método é muito importante para
aplicar a sua verificação. De acordo com Ferreira (1999, p.1328), método significa: [...]
do grego méthodos, caminho para chegar a um fim. Caminho pelo qual se atinge um
objetivo. Programa que regula previamente uma série de operações que se devem realizar,
apontando erros evitáveis, em vista de um resultado determinado. Processo ou técnica de
ensino. Modo de proceder; maneira de agir; meio. Tratado elementar. Prudência,
circunspecção; modo judicioso de proceder; ordem.
O método científico é definido de forma mais específica por Gil (1999, p.26): “Pode-se
definir método como o caminho para se chegar a determinado fim. E método científico como
o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento”.
A importância do método é enfatizada pelo autor que o considera “necessário” para se atingir
resultados confiáveis conforme os objetivos perseguidos, ou seja, para que um conhecimento
possa ser considerado científico. Após desenvolver o seu quadro referencial conceitual,
Previdelli (1996) esclarece que no estudo com fundamento eminentemente empírico, e
quando se busca integrar uma resposta ao problema dentro de um quadro conceitual, torna-se
perfeitamente legítimo desenvolver proposições normativas. Desta forma, o modelo teórico de
pesquisa proposto neste trabalho tem absoluta necessidade do método.
Existe um grande número de métodos para fins de trabalho científico classificados por
estudiosos, tais como Barros e Lehfeld (1990) Cooper e Schindler (1995) Gil (1999) Malhotra
(2001) Marconi e Lakatos (1996) Mattar (1996). Eles apresentam procedimentos lógicos que
no processo de investigação científica dos fatos da natureza e da sociedade devem ser
seguidos. Gil (1999) destaca:
a) método dedutivo: aquele que parte do geral e desce ao particular;
b) método indutivo: aquele que parte do particular e abre para a
generalização como resultado da coleta de dados particulares;
c) método hipotético-dedutivo: formula hipóteses para deduzir que
conseqüências deverão ser testadas ou falseadas. Os resultados podem
derrubar as hipóteses ou corroborá-las;
31
d) método dialético: pela concepção contemporânea de dialética, este
método interpreta a realidade fundamentado nos princípios de “negação
da negação”, a “unidade dos opostos” e “quantidade e qualidade”, que
consideram que os fatos sociais não podem ser entendidos isoladamente
ou retirados de suas influências culturais, políticas, econômicas,
distinguindo-se da ótica “positivista”;
e) método fenomenológico: consiste em mostrar o que é dado e a
esclarecê-lo. A realidade é o compreendido, o interpretado, o
comunicado. Podem haver tantas realidades quantas forem suas
interpretações ou comunicações. Procura estabelecer uma base segura
para todas as ciências, liberta de proposições.
Ao analisar o modelo teórico da pesquisa elaborado, concluiu-se que ela caracteriza-se como
método indutivo, por coletar dados de empresas consideradas particularmente, para chegar a
conclusões gerais e definir os fatores de mortalidade e perfil do empreendedor.
Para esclarecer os procedimentos técnicos utilizados, também se classificou a pesquisa num
outro grupo, no qual estão inseridos os métodos que permeiam aspectos técnicos referentes à
coleta, processamento e validação dos dados do problema proposto, que visam a fornecer
orientação à investigação. Neste agrupamento, ao limitar-se a detectar o que aconteceu, não
manipulando variáveis, obteve-se como resultado um controle de variáveis, que Cooper e
Schindler (1995) e Gil (1999) consideram “ex-post-facto” ou, nas próprias palavras do autor:
“Pode-se definir uma pesquisa ex-post-facto como uma investigação sistemática e empírica na
qual o pesquisador não tem controle direto sobre as variáveis independentes, porque já
ocorreram suas manifestações ou porque são intrinsecamente não manipuláveis”
(KERLINGER apud GIL, 1999, p.69).
Os métodos que constam no Quadro 2 (anteriormente citado) não limitam o pesquisador a
eles. Segundo Malhotra (2001), as pesquisas descritivas que usam os método ali descritos
também podem ser classificadas como transversais e longitudinais.
32
Ele define estudo transversal (Malhotra, 2001, p.109) [...]
Os estudos transversais envolvem a coleta de informações de qualquer amostra de
elementos de população somente uma vez. Elas podem ser únicas ou múltiplas. Nos estudos
transversais únicos é extraída somente uma amostra de entrevistados da população-alvo e as
informações são obtidas desta amostra somente uma vez. Nos estudos transversais
múltiplos há duas ou mais amostras de entrevistados e as informações de cada uma delas
são obtidas somente uma vez. Com frequência as informações de amostras diferentes são
obtidas em ocasiões diferentes.
e estudo logitudinal;
Um tipo de pesquisa que envolve amostra fixa de elementos da população, a qual é medida
repetidamente. A amostra permanece a mesma ao longo do tempo, provendo assim uma
série de quadros que, vistos em conjunto, oferecem uma ilustração vívida da situação e as
mudanças que estão ocorrendo (MALHOTRA, 2001, p.111).
Em decorrência da dificuldade de encontrar as empresas inativas, que acarretaria um
volumoso trabalho operacional na coleta de dados, e um custo de pesquisa e tempo elevados
no caso de vários painéis, decidiu-se por um único levantamento. Esta decisão não prejudica a
qualidade dos dados colhidos, que estão bem representados conforme se verifica mais adiante,
com as discussões estatísticas. Cooper e Schindler (1995) adotam classificação similar a
Malhotra (2001); portanto, também para eles, esta é uma pesquisa transversal (cross-section)
porque, embora ocasional, poderá ser repetida futuramente.
2.3. PLANO OPERACIONAL DA PESQUISA
O plano operacional da pesquisa decorreu do modelo teórico proposto na Figura 1,
procurando as opções de caminhos que apresentassem uma maior eficácia dos dados a serem
obtidos e com o menor custo. Orientou-se por Malhotra (2001, p. 103):
‘No planejamento de uma pesquisa, enfrenta-se uma série contínua de concessões. Como
normalmente existem numerosas alternativas que irão funcionar, a meta é achar a que
amplie o valor das informações obtidas e reduza o custo de sua obtenção’ – Mike
Pietrangelo, vice-presidente, serviços e clientes, Burke, Inc.
As atividades desenvolvidas estão descritas no fluxograma da Figura 2, que permite visualizar
a sua seqüência.
33
Figura 2- Fluxograma das etapas operacionais da pesquisa
Inicialmente, para relacionar as organizações londrinenses abertas e encerradas entre 1995 e
2000, procurou-se alguma fonte de dados ou informações. A Associação Comercial e
Industrial de Londrina - ACIL possuía somente um cadastro de empresas afiliadas e não havia
um controle objetivo das empresas que fecharam, por isso precisou ser descartada como fonte
de pesquisas para levantamento dos dados necessários. A junta comercial, por sua natureza,
também não possuía um cadastro de organizações que fosse amplo e abrangesse diversas
atividades econômicas. Procuraram-se então, os dados na Prefeitura Municipal de Londrina.
De acordo com o setor de expedição de alvarás, não seria possível identificar todas as
empresas que abriram e encerraram as atividades, porque usualmente os empresários não
Identificação do Perfil Sócio-
Econômico do Empreendedor e
Variáveis de mortalidade
Identificação
das
Organizações
Plano
da
Amostragem
Elaboração
do
Questionário
Pré-teste
do
Questionário
Coleta
de
Dados
Análise
dos
Dados
Conclusões
Identificação do Perfil Sócio-
Econômico do Empreendedor
e Variáveis de mortalidade
34
encerram formalmente devido a algumas razões, entre as quais, as segundo pesquisas do
SEBRAE, o custo, a esperança de reativar a empresa e a burocracia (VALE et al., 1998;
ALVES et al., 2001; BEDÊ; AZZONI, 1999). Um outro caminho para levar às organizações
pretendidas seria daquelas não encontradas pela Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos -
ECT, quando são enviados documentos remetidos pela prefeitura. Porém, o fato de não
encontrar a organização destinatária, poderia ter diversos motivos além do fechamento da
mesma, como por exemplo, a mudança de endereço, o cadastramento incorreto no sistema da
prefeitura etc.
Diante do exposto, optou-se por trabalhar somente com o universo da base de dados oficiais
existentes no sistema eletrônico de gestão de informações da prefeitura de Londrina, que se
considerou bastante expressivo e representativo.
2.4. DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA
A decisão de trabalhar com essa base de dados mostrou-se o melhor caminho, especialmente
após os dados conseguidos. Primeiramente, o setor de expedição de alvarás da prefeitura
forneceu uma lista de códigos contendo os grupos de atividades existentes no sistema de
informações:
a) grupo 240.000, 241.000, 242.000: indústria;
b) grupo 250.000: comércio;
c) grupo 260.000, 261.000: serviços;
d) grupo 270.000: profissionalismo liberal e afins.
De posse desta categorização, procurou-se a “Diretoria de Informações” da prefeitura, que
forneceu uma base de dados da “Secretaria da Fazenda” do município, contendo o “Cadastro
Mobiliário (ISS), por Atividade”. Segundo funcionários do setor, a “Secretaria da Fazenda”
possui em seu sistema eletrônico de informações dois cadastros de organizações contribuintes
para o município: o cadastro imobiliário, para a gestão do Imposto Predial e Territorial
Urbano (IPTU), e o cadastro mobiliário, que contém as organizações para a gestão do Imposto
sobre Serviços (ISS). A política do município é emitir a cobrança do ISS para todas as
organizações que foram abertas e obtiveram alvará da prefeitura, mesmo àquelas que não
registram venda de serviços (PREFEITURA MUNICIPAL DE LONDRINA, 2001a). Por
35
isso, o cadastro mobiliário (ISS) atendeu às necessidades desta pesquisa. Esses dados
credenciam o referido cadastro como a principal base de dados oficiais sobre as organizações
no município de Londrina. Soube-se também que este cadastro passou a ser catalogado
(alimentado) no sistema eletrônico de informações a partir de 1990. Os totais encontrados por
atividade no “Cadastro Mobiliário (ISS)” fornecidos são apresentados na Tabela 3.
Tabela 3 - Empresas encerradas em Londrina entre 1995 e 2000, catalogadas no sistema
eletrônico a partir de 1990
Código do Grupo de Atividade Atividade Freqüência %
240.000, 241.000, 242.000 Indústria 1131 8,93
250.000 Comércio 5986 47,23
260.000, 261.000 Serviços 4237 33,44
270.000 Profissional Liberal e afins 1318 10,40
Total 12672 100,00
Fonte: Base de Dados Eletrônica do Sistema de Informações. Londrina. Prefeitura Municipal (2001a).
Apesar de os dados da Tabela 3 apresentarem totais sobre as organizações que oficialmente
encerraram suas atividades entre 1995 e 2000, foi necessário excluir o grupo “270.000:
profissionalismo liberal e afins”, que não foi considerado um grupo válido. Isto ocorreu
porque na aplicação do pré-teste verificou-se que a maioria das pessoas responsáveis pelas
“firmas” deste grupo, disseram que nunca abriram e organizaram ou gestionaram aquelas
empresas na prática, ou seja, para funcionamento real. Eles as registraram oficialmente, como
uma exigência para estarem “quites” com a legislação, e assim poderem emitir notas fiscais de
serviços, que executavam como autônomos. Desta forma, os dados obtidos foram reduzidos,
conforme a Tabela 4:
Tabela 4 - Empresas validadas, encerradas em Londrina entre 1995 e 2000, catalogadas no
sistema eletrônico a partir de 1990
Código do Grupo de Atividade Atividade Freqüência % **
240.000, 241.000, 242.000 Indústria 1131 9,96
250.000 Comércio 5986 52,73
260.000, 261.000 Serviços 4237 37,31
Total 11354 100,00
Fonte: Base de Dados Eletrônica do Sistema de Informações. Londrina. Prefeitura Municipal (2001a).
Os dados da Tabela 4 referem-se às organizações que encerraram suas atividades entre 1995 e
2000, entretanto, não houve qualquer condição quanto à data de abertura. Desta forma,
36
podem-se encontrar, neste universo, organizações que há décadas contribuíram para o
município, como por exemplo, uma empresa que constava desde 1947. Porém, este universo
não compreende todas as organizações contribuintes desde aquela época, porque, como
mencionado anteriormente, o cadastro passou a ser alimentado eletronicamente somente a
partir de 1990, ano em que o sistema foi informatizado, e as organizações que encerraram
atividades anteriormente a este ano não foram catalogadas. Verifica-se na Tabela 4 que a
somatória do setor de serviços com o de comércio totalizou a grande maioria de 90,04%,
sugerindo pesquisas e análises para descobrir relações destes setores com as razões desta
participação.
Após esta primeira seleção, novas condições foram solicitadas e conseqüentemente nova
listagem do cadastro foram fornecidos pelo mesmo órgão. Esta segunda remessa foi a fonte
dos dados utilizados na pesquisa. Constataram-se a presteza, atenção e o empenho dos
funcionários da Prefeitura Municipal de Londrina, no fornecimento das informações. As
etapas seguintes à identificação, de acordo com o fluxograma apresentado na Figura 2, serão
focalizadas nas próximas seções deste capítulo.
Conforme o modelo teórico da pesquisa (Figura 1), direcionou-se o estudo para os resultados
da gestão empresarial, através da caracterização sócio-econômica do perfil do empreendedor e
do empreendimento na época de atividade. Para delimitar o universo da pesquisa, tomaram-se
as organizações relacionadas na base de dados do sistema eletrônico de gestão de informações
da prefeitura de Londrina e como conseqüência chegou-se aos seus empresários ou
responsáveis. Os seguintes critérios básicos foram condições para a seleção destas
organizações:
a) as organizações deveriam ter seu alvará de abertura e seu encerramento
concedidos pelo município de Londrina, através de sua prefeitura;
b) as organizações deveriam fazer parte de uma das seguintes atividades:
indústria, comércio, serviços;
c) o período de atividade formal (fiscal), ou seja, data de abertura e data de
encerramento das organizações, deveria estar entre 1995 e 2000
(inclusive).
37
Este universo compõe um total de 9754 (nove mil, setecentos e cinqüenta e quatro)
organizações, conforme o cadastro obtido junto à Prefeitura Municipal de Londrina (2001b).
Este catálogo compôs a seguinte participação por grupo de atividades conforme a Tabela 5.
Tabela 5 - Empresas validadas, abertas e encerradas no município de Londrina entre 1995 e
2000
Código do Grupo de Atividade Atividade Freqüência % **
240.000, 241.000, 242.000 Indústria 812 8,32
250.000 Comércio 5152 52,82
260.000, 261.000 Serviços 3790 38,86
Total 9754 100,00
Fonte: Base de Dados Eletrônica do Sistema de Informações. Londrina. Prefeitura Municipal (2001a).
A Tabela 5 aponta para uma informação que foi importante na determinação da amostra. A
participação destes dois setores totalizam 91,68%, uma ampla maioria, demonstrando a baixa
participação do setor de indústria. Também verifica-se uma diferença de 13,96% a favor do
“comércio”, ao comparar-se este grupo de atividade com o de “serviços”.
Em uma observação inicial, o universo da Tabela 5 parece contemplar todas as necessidades
dos objetivos específicos exceto um: as organizações devem ser micro e pequenas empresas.
Existem diversos critérios para definição de micro e pequenas empresas. Na pesquisa,
escolheu-se o de pessoas empregadas. A discussão sobre os critérios e os motivos desta opção
estão no capítulo terceiro. Dentro do critério escolhido, existem subdivisões e classificações
que variam conforme quem o utiliza. Adotou-se o critério do SEBRAE (2001), conforme
segue:
a) microempresa - na indústria até 19 empregados e no comércio/serviço
até 09 empregados;
b) pequena empresa - na indústria de 20 a 99 empregados e no
comércio/serviço de 10 a 49 empregados;
c) na indústria de 100 a 499 empregados e no comércio/serviço de 50 a 99
empregados;
Diante da opção por esse critério, não foi possível selecionar as micro e pequenas empresas já
na base de dados do sistema da prefeitura. O número de empregados de empresas oficialmente
38
registradas é uma informação dinâmica e de difícil acesso, que o sistema não contemplou e,
por este motivo, decidiu-se selecioná-las no momento da amostragem. Esta aplicação está
explicada na seção seguinte.
2.5. PLANO DA AMOSTRA
O universo de 9.754 (nove mil, setecentos e cinqüenta e quatro) organizações londrinenses é
considerado grande. Houve dificuldade de encontrar os elementos deste universo, por duas
razões. Primeiramente porque as organizações encerraram as suas atividades e uma ampla
maioria de seus empresários ou dirigentes não estão mais no endereço registrado no cadastro
fornecido pela prefeitura. Depois porque seria necessário selecionar as micro e pequenas
empresas pelo critério de número de empregados no momento da amostragem, pelo motivo
explicado na seção anterior.
Assim, decidiu-se trabalhar com uma parte deste universo, ou seja, com uma amostra. Este
procedimento é freqüentemente utilizado nas pesquisas sociais e normalmente justificado,
quando é impossível ou mesmo quando é muito difícil, pesquisá-lo em sua totalidade. Klump
citada por Malhotra (2001, p.298) esclarece que
É quase impossível fazer um censo completo da maioria das populações. Uma amostra bem
planejada adequadamente é gerenciada com maior eficiência, tem menor potencial para a
tendenciosidade (do que um censo defeituoso) e pode proporcionar o nível de informação
necessário para preencher a maior parte dos objetivos.
Na constituição da amostra da pesquisa, utilizou-se dos princípios e procedimentos da “Teoria
da Amostragem”. Observa Gil (1999, p. 99) que
Quando um pesquisador seleciona uma pequena parte da população, espera que ela seja
representativa dessa população que pretende estudar. Para tanto necessita observar os
procedimentos definidos pela Teoria da Amostragem. A Teoria da Amostragem encontra-se
hoje consideravelmente desenvolvida, ficando difícil a qualquer pesquisador justificar a
seleção de uma amostra sem recorrer a seus princípios.
Alguns autores descrevem as etapas para a realização de amostragem, variando em sua
quantidade e níveis de especificidade. A Figura 3 demonstra o “processo de planejamento
amostral” de Malhotra (2001), que orientou esta pesquisa.
39
Figura 3 - Processo de planejamento e amostra
A lógica da seqüência proposta no plano da pesquisa permitiu anteriormente a definição da
população ou universo, funcionando de forma complementar ao processo da Figura 3. O autor
do processo esclarece que arcabouço amostral é [...] “uma representação dos elementos da
população-alvo. Consiste de uma lista ou conjunto de instruções para identificar a população-
alvo” (MALHOTRA, 2001, p. 302). Sobre isto, aponta que
Em determinadas circunstâncias, a discrepância entre a população e o arcabouço amostral é
tão pequena que pode ser tranqüilamente ignorada. Na maioria dos casos, no entanto, o
pesquisador precisa reconhecer e tratar o erro do arcabouço amostral – o que pode ser feito
pelo menos de três maneiras (MALHOTRA, 2001, p. 303).
Neste conjunto, verificou-se o erro de arcabouço amostral examinando os entrevistados na
fase de coleta de dados. Para fazê-lo, seguiram-se os objetivos da pesquisa e definiu-se que os
entrevistados seriam os empresários que empreenderam a organização, dirigentes ou pessoas
que tiveram relação direta com o desenvolvimento e o progresso do empreendimento em todo
tempo de sua existência. As organizações deveriam ser classificadas como micro ou pequena
empresa pelo critério de empregados. Os entrevistados foram examinados de acordo com o
grau de representatividade na organização, que levou em conta características de
comprometimento ou envolvimento, familiaridade e poder de decisão.
Determinar o Arcabouço Amostral
Escolher a(s) Técnica(s) Amostral(ais)
Definir a População
Determinar o Tamanho da Amostra
Executar o Processo de Amostragem
Fonte: Malhotra (2001).
40
A pesquisa compreendeu dados primários, já que eles foram fornecidos por fonte primária,
os dirigentes ou responsáveis representativos (MATTAR, 1996). Dentre as técnicas amostrais,
em seus diversos níveis de amplitude e profundidade Malhotra (2001) relaciona: tradicional
ou bayesiana; com ou sem reposição; probabilística ou não probabilística; por conveniência;
por julgamento; por cotas; tipo bola-de-neve; aleatória simples; sistemática; estratificada; por
conglomerado, por área, sequencial, dupla; sistemática.
Com uma conceituação mais universal, Gil (1999, p.101-105) reduz a poucos níveis, alguns
deles iguais e outros semelhantes ou próximos aos de Malhotra. São eles: probabilística ou
não probabilística; aleatória simples; sistemática, estratificada; por conglomerados; por
etapas; por acessibilidade ou por conveniência; por tipicidade ou intencional; por cotas.
As amostragens probabilísticas são particularmente interessantes por permitir a utilização das
técnicas clássicas de inferência estatística, facilitando a análise dos dados e fornecendo maior
segurança ao generalizar os resultados da amostra para a população. As amostras não
probabilísticas ou determinísticas podem levar a resultados úteis, não se prestando, porém,
para inferências estatísticas. No presente estudo, os seguintes motivos foram fundamentais
para a escolha da técnica amostral:
a) a impossibilidade de selecionar as micro e pequenas empresas pelo
critério de número de empregados diretamente na base de dados do
sistema da Prefeitura de Londrina e a conseqüente necessidade de
selecionar no momento da coleta amostral;
b) dificuldade de contatar a empresa com suas atividades encerradas para
depois encontrar seu dirigente;
c) as restrições de recursos financeiros.
Optou-se então, pela amostragem não probabilística ou determinística. Nesta técnica de
amostragem, os elementos escolhidos são julgados como típicos da população que se deseja
estudar (BARBETTA, 1999; MALHOTRA, 2001; MATTAR, 1996). A meta de estar bem
representada para atender aos objetivos da pesquisa e a definição do tamanho da amostra
também levaram a esta decisão. Mattar (1996) justifica que se os critérios de julgamento na
41
escolha da amostra forem corretos, ela poderá trazer melhores resultados do que outras
alternativas.
Para determinação do tamanho da amostra, alguns fatores foram considerados. Nem sempre
uma fórmula estatística é suficiente para determinar o tamanho adequado. Inúmeros outros
fatores concorrem para esta definição do tamanho amostral. Entre eles podem ser citados os
fatores psicológicos, objetivos da pesquisa, restrições de tempo e de custo e o plano de análise
dos dados (GIL, 1999; MALHOTRA, 2001; MATTAR, 1996). Os parâmetros e cálculos
estatísticos de amostra probabilística não se aplicam para este tipo de amostra. Em razão da
natureza e das condições expostas, o dimensionamento da amostra exigiu muito rigor e senso
prático. Os procedimentos da coleta de dados está explicado no próximo item.
2.6. INSTRUMENTO E PROCEDIMENTOS DA COLETA DE DADOS
Na escolha do instrumento para coleta de dados, destacou-se aquele que apresentasse um
maior entrosamento das tarefas científicas com as organizacionais e pessoais dos elementos
envolvidos, bem como o maior aproveitamento de tempo possível para os resultados
pretendidos. Das alternativas existentes em técnicas para coleta de dados, Marconi e Lakatos
(1996, p.30) listam:
a) coleta instrumental;
b) observação;
c) entrevista;
d) questionário;
e) formulário;
f) medidas de opiniões e de atitudes;
g) técnicas mercadológicas;
h) testes;
i) sociometria;
j) análise de conteúdo;
k) história de vida
Após a análise das vantagens e desvantagens, escolheu-se o questionário (COOPER;
SCHINDLER, 1995; GIL, 1999; MARCONI; LAKATOS,1996; MATTAR, 1996). As
vantagens e limitações citadas por GIL (1999, p.128-129) são:
Vantagens do questionário
a) possibilita atingir um grande número de pessoas, mesmo que estejam dispersas numa
área geográfica muito extensa, já que o questionário pode ser enviado pelo correio;
42
b) implica menores gastos com pessoal, posto que o questionário não exige o treinamento
de pesquisadores;
c) garante o anonimato das respostas;
d) permite que as pessoas o respondam no momento em que julgarem mais conveniente;
e) não expõe os pesquisadores à influência das opiniões e do aspecto pessoal do
entrevistado.
Limitações do questionário
a) exclui as pessoas que não sabem ler e escrever, o que, em certas circunstâncias, conduz a
graves deformações nos resultados da investigação;
b) impede o auxílio ao informante quando este não entende corretamente as instruções ou
perguntas;
c) impede o conhecimento das circunstâncias em que foi respondido, o que pode ser
importante na avaliação da qualidade das respostas;
d) não oferece a garantia de que a maioria das pessoas devolvam-no devidamente
preenchido, o que pode implicar a significativa diminuição da representatividade da
amostra;
e) envolve, geralmente, número relativamente pequeno de perguntas, porque é sabido que
questionários muito extensos apresentam alta probabilidade de não serem respondidos;
f) proporciona resultados bastante críticos em relação à objetividade, pois os itens podem
ter significado diferente para cada sujeito pesquisado".
Ao conceituar questionário [...] “um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador”, Marconi e Lakatos (1996, p.88) excluem a entrevista pessoal mas não a
entrevista por telefone. As vantagens e desvantagens na aplicação do questionário são
semelhantes aos autores acima, algumas delas iguais, verificando-se coerência entre eles e
oferecendo segurança para a escolha deste tipo de instrumento. Marconi e Lakatos (1996,
p.89) descrevem-nas abaixo; entretanto, algumas delas não se aplicam à entrevista por
telefone, que é uma técnica que evita algumas desvantagens:
Vantagens:
a) economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados;
b) atinge maior número de pessoas simultaneamente;
c) abrange uma área geográfica mais ampla;
d) economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de campo;
e) obtém respostas mais rápidas e precisas;
f) há maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato;
g) há mais segurança, pelo fato de as respostas não serem identificadas;
h) há menos risco de distorção, pela não influência do pesquisador;
i) há mais tempo para responder e em hora mais favorável;
j) há mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal do instrumento;
k) obtém respostas que materialmente seriam inacessíveis.
Desvantagens:
a) percentagem pequena dos questionários que voltam;
b) grande número de perguntas sem respostas;
c) não pode ser aplicado a pessoas analfabetas;
d) impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas;
e) a dificuldade de compreensão, por parte dos informantes, leva a uma uniformidade
aparente;
43
f) na leitura de todas as perguntas, antes de respondê-las, pode uma questão influenciar a
outra;
g) a devolução tardia prejudica o calendário ou sua utilização;
h) o desconhecimento das circunstâncias em que foram preenchidos torna difícil o
controle e a verificação;
i) nem sempre é o escolhido quem responde ao questionário, invalidando, portanto, as
questões;
j) exige um universo mais homogêneo.
A elaboração do questionário foi uma das atividades mais trabalhosas e importantes no
planejamento desta pesquisa. Preferiu-se adotar o conceito de questionário por Malhotra
(2001, p.274), que é menos restritivo a entrevistas pessoais ou por telefone: [...] “Técnica
estruturada para coleta de dados, que consiste de uma série de perguntas – escritas ou verbais
– que um entrevistado deve responder”. Na elaboração do questionário, visou-se aos seguintes
objetivos básicos, aplicados em pesquisas sociais (COOPER; SCHINDLER, 1995;
MALHOTRA, 2001):
a) traduzir a informação desejada em um conjunto de questões específicas
que os entrevistados tenham condições de responder;
b) motivar e incentivar o entrevistado a se deixar envolver pelo assunto,
cooperando e completando a entrevista;
c) minimizar o erro na resposta, decorrente de respostas imprecisas,
registradas ou analisadas incorretamente.
Alguns critérios específicos, propostos por MALHOTRA (2001, p.292) que dirigiram a
redação do enunciado das questões:
1. Defina o problema em termos de quem, o que, quando, onde, por que e como
(os seis Ws em inglês).
2. Utilize palavras comuns. As palavras devem estar ao nível do vocabulário dos
entrevistados.
3. Evite palavras ambíguas: usualmente, normalmente, freqüentemente, amiúde,
regularmente, ocasionalmente, às vezes, etc.
4. Evite questões de liderança que vinculam o entrevistado àquilo que a resposta
deveria ser.
5. Evite alternativas implícitas, não explicadas na opção.
6. Evite suposições implícitas.
7. O entrevistado não deve ser compelido a fazer generalizações ou calcular
estimativas.
8. Utilize afirmações positivas e negativas.
Os fundamentos propostos por Malhotra (2001) e Marconi e Lakatos (1996) para determinar
as características e a ordem das perguntas foram:
44
1. As perguntas devem ser interessantes, simples e não ameaçadoras.
2. As perguntas de qualificação devem servir como questões de abertura.
3. As informações básicas dever ser obtidas em primeiro lugar, seguidas pelas
questões de classificação e, finalmente, as de identificação.
4. As perguntas difíceis, delicadas ou complexas devem ser colocadas mais para o
fim da seqüência.
5. As perguntas gerais devem preceder as questões específicas.
6. As perguntas devem ser formuladas em ordem lógica.
7. As perguntas de ramificação devem ser planejadas cuidadosamente, de modo a
abranger todas as contingências.
8. A pergunta que está sendo ramificada deve ser colocada tão próximo quanto
possível daquela que motivou a ramificação, e as perguntas de ramificação
devem ser ordenadas de forma tal que os entrevistados não possam antecipar a
informação adicional a ser solicitada (Malhotra, 2001, p. 292).
e; [...]
iniciar o questionário com perguntas gerais, chegando pouco a pouco às específicas (técnica
do funil), e colocar no final questões de fato, para não causar insegurança. No decorrer do
questionário devem-se colocar as perguntas pessoais e impessoais alternadas.
A disposição das perguntas precisa seguir uma “progressão lógica”, afirmam Goode e Hatt
apud Marconi e Lakatos (1996, p.99), para que o informante:
a) seja conduzido a responder pelo interesse despertado, sendo perguntas atraentes
e não controvertidas;
b) seja levado a responder, indo dos itens mais fáceis para os mais complexos;
c) não se defronte prematura e subitamente com informações pessoais – questões
delicadas devem vir mais no fim; d) seja levado gradativamente de um quadro
de referência a outro – facilitando o entendimento e as respostas.
Procurou-se evitar o máximo possível o “efeito do contágio” (MARCONI; LAKATOS, 1996)
entre as questões para que a precedente não influenciasse a seguinte. Os questionários são
mistos, porque estão/são constituídos de questões abertas, fechadas e algumas questões que
dependem de respostas dadas a outras perguntas, denominadas “dependentes” (GIL, 1999;
MARCONI; LAKATOS, 1996).
Na estruturação das questões da amostra, Mattar (1996) orientou-se pelas necessidades do
modelo teórico da pesquisa (Figura 2). Analisou-se as pesquisas realizadas pelo SEBRAE em
Minas Gerais (VALE et al., 1998), em São Paulo (BEDÊ; AZZONI, 1999) e no Brasil
(ALVES et al., 1999). Os seguintes macro itens foram propostos em seu conteúdo estruturado
nesta ordem: identificação do negócio e do dirigente ou aquele que tem representatividade no
negócio; qualidades do dirigente e do negócio; políticas mercadológicas, financeiras, de
produção de bens ou serviços, de recursos humanos ou “pessoal”; razões para o encerramento
45
do negócio; fatores propulsores ou considerados mais importantes para a longevidade do
empreendimento. O questionário está no Anexo I.
Seguiu-se a aplicação do “pré-teste” conforme o fluxograma das etapas operacionais da
pesquisa, realizado exclusivamente pelo autor. Aplicou-se 10 questionários. Com a avaliação
do “feedback”, realizou-se alguns pequenos ajustes no questionário, nos passos do processo
de coleta e na comunicação.
Após o “pré-teste”, o questionário mostrou-se confiável para iniciar a coleta de dados. Ela foi
aplicada pelo autor deste projeto e por dois auxiliares profissionais contratados, com larga
experiência em pesquisa. Estes profissionais foram treinados com aulas expositivas e
simulações com quatro entrevistas cada, com dirigentes. Desde o início, até o final da coleta
de dados, o autor deste trabalho esteve ao lado dos referidos profissionais, para supervisionar
e também entrevistar. Diariamente realizou-se uma avaliação do processo e resultados entre as
três pessoas. Tanto no “pré-teste” quanto na aplicação da coleta, seguiu-se os passos:
1) Destacar na listagem fornecida pela prefeitura, as empresas que
possuíam telefone. Comentário: neste caso, a base de dados estava
incompleta e os telefones constaram em apenas 2% dos casos;
2) Fazer o telefonema para os telefones destacados no passo 1.
Comentário: A listagem não oferecia informações de quem era o
telefone; no momento da ligação foi verificado e constatou-se que 95%
deles eram de contadores, empresas de contadoria, assessores ou
consultores;
3) Identificar-se e explicar a razão e a contribuição da experiência dos
dirigentes para os futuros empreendedores. No caso do atendente ser o
próprio dirigente, sensibilizá-lo a responder o questionário. Não sendo,
sensibilizar a pessoa, ou quantas fosse necessário, a fornecer um contato
do dirigente.
4) Utilizar de meios como telefone, fac-simile, e outros que fossem
necessários para comunicar-se com os contatos obtidos, que levariam ao
dirigente;
46
5) Após esgotar as alternativas de contatos, retornar à listagem da
prefeitura e procurar na listagem telefônica dos anos entre 1995 e 2000,
nomes de empresas mediante a razão social.
6) Quando conseguir entrevistar o dirigente, questionar primeiramente
sobre o porte (tamanho em número de empregados) da empresa.
Descartar as médias e grandes empresas, conforme o quadro de critério
do porte e desculpar-se com o entrevistado, explicando o motivo.
Comentário: esta seleção do tamanho da empresa faz parte do
julgamento imposto pela “amostra determinística”.
Mesmo com a ajuda dos contadores, assessores e consultores, verificou-se grande dificuldade
de encontrar os telefones. A maioria dos telefones dos entrevistados foram obtidos através da
lista telefônica, por meio da razão social constante na listagem da prefeitura. Este
procedimento foi necessário para não diminuir a dimensão amostral.
Pode-se dizer que a aplicação da coleta de dados esteve mais trabalhosa na fase de busca dos
entrevistados do que no momento da entrevista . O cronograma inicialmente calculado para
20 estendeu-se por 35 dias. Os principais obstáculos para encontrar os dirigentes foram: a
falta de retorno da pessoa de contato, ou da secretária eletrônica, telefones desativados,
informações desencontradas, a inexistência de telefones na lista ou no sistema de informações
da companhia telefônica e má vontade da pessoa de contato. O questionário demonstrou ser
razoavelmente longo, entretanto quando se conseguia conversar com os dirigentes, uma
surpresa: verificou-se que mais de 95% deles foram prestativos e tiveram boa vontade de
responder o questionário até o final.
A tabulação e sobretudo a análise dos resultados obtidos são abordados no capítulo 4. No
referencial teórico que serviu de base para as análises estão as discussões sobre o perfil do
empreendedor, o conceito de sucesso e a gestão na micro e pequena empresa, que estão no
próximo capítulo.
47
Capítulo 3
Referencial Teórico
INTRODUÇÃO
O campo do empreendedorismo passa por um amplo espectro. Um grande número de áreas de
especialização tem sido criadas, com o objetivo de pesquisá-lo e estudá-lo. Filion (1999a)
propõe considerar as seguintes áreas/categorias: inovação; criatividade; criação; início; novos
empreendimentos; abertura e fechamento de empresas; crescimento de empresas; auto-
emprego; microempresas; franquias; desenvolvimento regional; empreendedorismo étnico, os
sistemas de apoio ao empreendedorismo e às políticas governamentais, o empreendedorismo
cooperativo, a formação em empreendedorismo, os empreendedores do sexo feminino,
pesquisa de pequenos negócios e dimensões de empreendedores. Para o empreendedor, Filion
(1999a) destaca as seguintes dimensões:
a) comportamentos;
b) sistemas de atividade;
c) processos empreendedorísticos;
d) tecnoempreendedores;
e) intraempreendedorismo.
Existem muitas diferenças entre correntes que abordam o empreendedorismo, e
categorizações que se ampliam ou diminuem conforme os autores. Geralmente elas são
provocadas por percepções e definições que partem de diferentes premissas (FILION, 1999a).
Mas na atualidade duas correntes básicas são usualmente definidas: os economistas, que se
iniciou com Richard Cantillon (1680-1734) e Jean- Baptiste Say (1767-1832) e se
desenvolveu com Joseph A. Schumpeter (1883-1950), associando o empreendedor ao
desenvolvimento econômico, à inovação e à busca de oportunidades. A corrente dos
comportamentalistas que se desenvolveu a partir dos estudos de David McClelland, com
ênfase na criatividade e intuição.
Este capítulo discute aspectos do perfil do empreendedor, do sucesso e da gestão de pequenas
empresas, elementos que serviram de base conceitual para o trabalho, especialmente no
48
desenvolvimento da pesquisa, e deram origem a três seções da estrutura do capítulo que virão
a seguir. O primeiro aborda o perfil do empreendedor com princípios, conceitos ou idéias dos
principais autores. O segundo explora os diversos conceitos de sucesso, em resposta à
amplitude do tema. O último faz uma menção à gestão de micro/pequenas empresas que
trataram a aproximação com o empreendedorismo, conforme os objetivos do trabalho.
3.1 . O PERFIL DO EMPREENDEDOR
“Para executar grandes coisas (empreendimentos) é
necessário viver como se jamais fôssemos morrer –
Pour exécuter de grandes choses, il faut vivre comme si
on ne devait jamais mourir” Vauvenargues (1715-
1747).
O escopo do empreendedor é amplo e dinâmico. Conforme explicado anteriormente, existem
duas correntes: a dos economistas e a “behavorista” (comportamental). Esta última é aquela
que mais tem sido desenvolvida nos últimos anos, destacando-se diversas características
psicológicas e sociológicas do perfil do empreendedor.
O termo possui uma longa história; entretanto, os estudiosos continuam discordando sobre
quem é o empreendedor (CARLAND et al., 1984). Ao fazer uma revisão sobre a psicologia
do empreendedor, Brockhaus e Horwitz’s apud Solomon e Winslow (1988, p.163) concluíram
que:
The literature appears to support the argument that there is no generic definition of the
entrepreneur, or if there is we do not have the psychological instruments to discover it at
this time. Most of attempts to distinguish between entrepreneurs and small business owners
or managers have discovered no significant differentiating features.
O atual estado da arte compõe o empreendedor como um termo em si. As definições mais
antigas, como as mais próximas contêm a idéia de alguém que executa algo sob seu próprio
risco (“risk-taker”, em inglês).
Tornando o seu significado bem abrangente, Filion (1991b) definiu o empreendedor como
uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. Schumpeter (1978) descreve o
empreendedor como um empresário com qualidades diferenciadas e especiais para introduzir
a inovação e alavancar a economia. Sobre “entrepreneur”, Schumpeter (1978) credita o termo
49
a J. S. Mill trazendo o seu uso generalizado para o círculo dos economistas. Mas a palavra
“entreprendre” foi usada muito mais cedo, na França do século XII (FILION, 1999a). De
acordo com Solomon e Winslow (1988, p. 164) um empreendedor é essencialmente
[...] an innovative person who creates something different with value (added) by devoting
time and effort, assuming the ... financial, psychological na social risks ... in action-
oriented perspective ... and receiving the resulting rewards (and punishments) of monetary
and personal satisfaction.
McClelland (1961) define o empreendedor como alguém que controla uma produção não
somente para si, mas para os outros. Assinala que algumas pessoas, mesmo não tendo criado
um negócio, têm perfil empreendedor, porque correm riscos, têm alta necessidade de
realização social e motivação para despender energia no que fazem. Para ele, a associação
entre a necessidade de realização e êxito e as características comportamentais são fator-chave
para o crescimento econômico das pessoas. Em um grau mais cuidadoso, McClelland não fez
conexões entre a necessidade de auto-realização e a decisão de lançar, possuir ou até mesmo
gerenciar um negócio (BROCKHAUS apud WINSLOW; SOLOMON, 1989). As pesquisas
de Hornaday (1982) e Timmons (1994) foram importantes devido à contribuição para
apresentar o perfil do empreendedor. Algumas características associadas ao perfil
empreendedor são apresentadas no Quadro 3.
50
Quadro 3 – Características associadas a um perfil de empreendedor nas abordagens de Hornaday (1982), McClelland (1961), Schumpeter (1978)
e Timmons (1994)
SCHUMPETER
4
MCCLELLAND HORNADAY e TIMMONS
• Tem iniciativa;
• Tem independência de pensamento e ação;
• Possui autoridade; lidera mais pela vontade do que
pelo intelecto, capaz de conduzir os meios de
produção para novos canais;
• Realiza previsões e julgamentos com base em sua
experiência;
• Tem capacidade de combinar recursos ou fatores
produtivos;
• Tem capacidade de criar e propulsionar um negócio;
• Desenvolve conhecimento acurado para as decisões e
regras de conduta;
• Planeja conscientemente sua conduta;
• Utiliza a intuição num dado momento de necessidade
em posição estratégica (sem a elaboração de todos os
detalhes a serem feitos);
• Transforma sonho em possibilidade real;
• Supera a oposição ou obstáculos do ambiente sócio-
econômico reagente (oposição legal, política, de
costume social, obstáculos econômicos do mercado
consumidor ou outros);
• Tem capacidade de iniciar a mudança econômica;
• Possui o desejo de conquistar, o impulso de lutar;
• Procura dificuldades, muda por mudar, delicia-se
com a aventura;
• Tem capacidade de ‘educar’ os consumidores ou de
‘ensiná-los’ a desejar novas coisas.
• Tem iniciativa;
• Tem independência e autoconfiança, tendo seu próprio
conjunto de valores e normas. Não desanima ante as
dificuldades e acredita em sua capacidade de vencer os
obstáculos;
• Planeja objetivos claros, desafiadores e com
significado pessoal;
• Trabalha fortemente pela busca de informações, sobre
o ambiente interno e externo de forma a possibilitar o
trabalho com estratégias para o sucesso;
• Possui exigência de qualidade e eficiência;
• Busca atividades que forneçam “feedback” de seu
próprio desempenho;
• Tem persistência, responsabilizando-se pessoalmente
pelo cumprimento dos objetivos;
• Tem compromentimento sacrificando o pessoal para
finalizar uma tarefa;
• Planeja com visão do todo, procurando simplificar os
trabalhos e definir prazos, de forma a também
possibilitar um monitoramento sistemático;
• Busca as oportunidades e novas áreas de atuação;
• Possui capacidade de persuasão, utilizando de
estratégias para influenciar os outros;
• Trabalha para desenvolver e manter uma “rede de
contatos”, com vistas a realizar seus objetivos.
• Corre riscos calculados procurando ter controle sobre
fatores de sucesso empresarial;
• Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo,
necessidade de realização;
• É líder; traduz pensamentos em ações;
• Sabe buscar, utilizar e controlar recursos;
• Tem alto nível de consciência de seu ambiente; usa-a para
detectar oportunidades de negócios;
• É inovador e criativo; cultiva imaginação;
• É pró-ativo diante do que deve saber; define o que deve
aprender; cria método próprio de aprendizagem e aprende
indefinidamente;
• Fracasso é considerado um resultado como outro qualquer;
aprende com eles;
• É um sonhador realista, ou seja, sonha mas é racional;
• Tem forte intuição, dando mais importancia para o que faz
e não para o que sabe;
• Tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia;
• Tem perseverança e tenacidade; grande energia e esforços
para alcançar resultados;
• Tem alto comprometimento; trabalha sozinho;
• É orientado para resultados no futuro, para o longo prazo;
sabe fixar metas e alcançá-las;
• Diferencia-se e descobre nichos;
• Tece “rede de relações” ou contatos;
• Conhece bem o ramo em que atua;
• Assume riscos moderados;
• Cria situações para obter informações e aprimoramento;
• Aceita dinheiro como medida de desempenho;
• Tem alto grau de “internalidade” ;
• Tem alta tolerância à ambigüidade.
Nota. Quadro elaborado pelo autor.
4
Schumpeter utiliza da denominação de “empresário” com características especiais.
51
Welsh e White (1983) pesquisaram e apontaram onze das características mais comuns dos
empreendedores de sucesso, apresentadas no Quadro 4. Porém, eles admitem a dificuldade de
mensurá-las, observando que é necessário estudá-las com profundidade para diferenciá-las de
mitos sobre o empreendedor.
Quadro 4 - Características do empreendedor, segundo Welsh e White (1983)
1. Tem boa saúde
2. Tem uma necessidade básica de controlar e dirigir
3. Possui autoconfiança
4. Persistência constante
5. Alto nível de consciência
6. Visão realística do ambiente
7. Grande habilidade de criação
8. Baixa necessidade por “status”
9. Possui aproximação objetiva para relações interpessoais
10. Possui suficiente estabilidade emocional
11. Atração para desafios, não para o risco
Nota. Adaptação. Traduzido pelo autor.
Diante das características e outros fatores que diferenciam empreendedores de sucesso de
outras pessoas, Salomon e Winslow (1988) fazem uma revisão na literatura das principais
características históricas deste indivíduo, observadas na Tabela 6.
52
Tabela 6 - Características históricas do empreendedor
DATA AUTORES CARACTERÍSTICAS
1848 Mill Assume riscos
1917 Weber Origem da autoridade formal
1934 Schumpeter Inovação, iniciativa
1954 Sutton Desejo por responsabilidade
1959 Hartman Origem da autoridade formal
1961 McClelland Assume riscos; necessidade para a realização
1963 Davids Ambição; voltado para a independência; responsabilidade;
autoconfiança
1964 Pickle Condutor/mental; relações humanas; compatibilidade;
conhecimento técnico
1971 Palmer Risco calculado
1973 Winter Necessidade pelo poder
1974 Borland Internalidade (locus of control)
1974 Liles Necessidade para a realização
1977 Gasse Orientação para valores pessoais
1978 Timmons Condutor/autoconfiante; orientado para metas;
criatividade/inovação
1980 Sexton energia/reação de ambição positiva para revés;
1981 Welsh e White Necessidade para o controle; procura responsabilidade;
procura desafios; assume riscos moderadamente
1982 Dunkelberg e Cooper Orientado para o crescimento; orientado para a
independência; orientado para artesão
1986 Fernald e Solomon Valores dos empreendedores
1987 Winslow e Solomon Mais do que inconformado, suavemente sociopata (Mildly
Sociopathic)
Fonte: Traduzido pelo autor de Solomon e Winslow (1988).
Entre as abordagens, constata-se que os empreendedores são diferentes. Sobre eles, Winslow
e Solomon (1989, p.150) concluíram que [...] “They seem to be atypical in comparison to the
general population”. Após a “4
th
Annual Creativity Innovation and Entrepreneurship
Conference”, estes autores atestam o grande e variado número de definições para o termo
empreendedor. Algumas delas são apresentadas no Quadro 5.
53
Quadro 5 - Algumas características dos empreendedores de acordo com a “4th Annual
Creativity, Innovation and Entrepreneurship Conference”
• Acredita nele próprio
• Perseverante, tenaz
• Aceita riscos
• Independente
• Flexível
• Visionário. Sente-se desconfortável
trabalhando com outros
• Possui alto amor-próprio
• Orientado para a ação
• Sonhador
• Pensa positivo
• Otimista
• Egocêntrico
• Esforçado, trabalha duro
• Possui forte energia
Fonte: Traduzido pelo autor de Winslow e Solomon (1989).
Com a diversidade das características observadas no Quadro 5, constata-se a dificuldade para
descrever o perfil exato do empreendedor ou estudar suas atitudes com base na literatura
existente. Verificou-se que era possível categorizar estas características em fatores
psicológicos e sociológicos, e fatores ambientais ou econômicos, determinantes das ações
empreendedoras. Como resultado, elaborou-se o Quadro 6, onde constam os principais fatores
destacados pela literatura.
Quadro 6 - Fatores psico-sociais, ambientais e econômicos da atitude empreendedora de
sucesso
FATORES PSICO-SOCIAIS FATORES AMBIENTAIS e ECONÔMICOS
• Iniciativa e Independência
• Criatividade
• Persistência
• Visão de longo prazo
• Autoconfiança e otimismo
• Comprometimento
• Padrão de excelência
• Persuasão
• Necessidade de realização
• Coletividade
• Formação
• Capacidade de trabalhar grupos de apoio
• Capacidade de buscar investidores
• Capacidade de superar obstáculos pela
conjuntura econômica
• Capacidade de trabalhar com escassez financeira
• Capacidade de superar obstáculos burocráticos
do meio externo
• Capacidade para boa escolha da localização
• Maior utilização da tecnologia
• Conhecimento do mercado e capacidade de
utilizá-lo
• Construção de Rede de Informação e Capacidade
de Utilizá-la
Fonte: Adaptado pelo autor, a partir dos trabalhos de Degen (1989); Dolabela (1999a; 1999b); Drucker (1987);
Filion (1991b); Gimenez (1997); Machado e Gimenez (2000a); Machado (2000); Mintzberb et al.
(2000); Halloran (1994); Hornaday (1982); Santos (1983); Schumpeter (1978); Timmons (1994);
Winslow e Solomon (1987).
54
Pode-se perceber que alguns fatores estão interconectados e sobrepostos, demonstrando a
complexidade do tema. Por isso, este Quadro tem somente uma finalidade didática, com vistas
a facilitar as análises do estudo em questão.
Tais fatores são presumíveis para empreendedores de sucesso e destacam este indivíduo como
um elemento importante para a sociedade e para as organizações. Acredita-se que ele seja o
“motor da economia”, um agente de mudanças (DOLABELA, 1999a; 1999b).
Aspectos como a alta competitividade e a disputa cada vez mais acirrada das organizações por
mercados levaram as empresas a buscar profissionais que tenham características
empreendedoras. As organizações reconhecem neles pessoas capazes de criar ou penetrar em
novos mercados, prontas para assumir todo o controle e riscos calculados, um grande
estrategista para enfrentar a alta competitividade que as organizações vêm sofrendo dentro de
seus mercados.
Mintzberg et al. (2000, p.102) destacaram que [...] “embora o ‘espírito empreendedor’ fosse
originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi
gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e
determinada em organizações”. Diante disto, pode-se abordar o empreendedor do ponto de
vista da atividade profissional que exerce, como empregado ou empresário.
O empregado com perfil empreendedor é denominado por Pinchot III (1989) “intrapreneur”
(intraempreendedor), denominação mais utilizada atualmente na Administração.
Em se tratando de empreendedor empresário, faz-se necessário distingui-lo do empresário não
empreendedor e também do gerente trandicional, para melhor conceituá-lo. O empreendedor
empresário é aquele que pode criar um negócio novo. É responsável por uma administração
organizacional e traça planos, metas, delegando funções. Neste contexto, possui algumas
características diferentes do empreendedor, como a motivação pelo poder, a complacência
com aqueles que estão no poder, podendo responsabilizar outras pessoas por seu destino; tem
atenção mais voltada para eventos dentro da organização (no empreendedor, está voltada mais
para a tecnologia e o mercado), evita correr riscos, não cria necessidades ou produtos, mas
tenta descobri-los através de pesquisas ou estudos; adia o reconhecimento do fracasso
(BARCIA et al., 2000).
55
O empreendedor empresário, ou simplesmente “empreendedor” é, portanto, o indivíduo que
tem o desejo e intenta a realização de um negócio de sucesso (lucrativo ou não) ou produto
certo, em direção a atender um mercado inexplorado ou insatisfeito. Neste contexto, o termo
“empreendedor” é amplamente conceituado e utilizado, também considerado por MacMillian
et al. (1992) como equivalente a “fundador de um negócio”.
Para criar uma empresa, também faz-se necessário ao empreendedor ter acesso aos diversos
recursos (materiais, humanos, financeiros, “know-how”, bases de conhecimentos legais,
fiscais e mercado), dispor de tempo suficiente para criar uma empresa e capacidade para
competir com eficácia (PALMEIRA, 1999; SANTOS; PEREIRA, 1995).
A distinção entre empreendedores e gerentes é outra abordagem que auxilia neste
entendimento. Pinchot III (1989) compara as características de personalidade do
empreendedor tradicional e do gerente tradicional, apresentadas no Quadro 7.
56
Quadro 7 - Comparativo entre gerentes tradicionais, empreendedores
DESCRIÇÃO GERENTES TRADICIONAIS EMPREENDEDORES
MOTIVAÇÃO
PRINCIPAL
Querem promoções e outras
recompensas corporativas tradicionais.
Motivados pelo poder.
Querem liberdade, são orientados para
metas, autoconfiantes e auto-motivados
ORIENTAÇÃO
QUANTO AO TEMPO
Respondem a cotas e orçamentos.
Horizontes de planejamento semanal,
mensal, trimensal e anual, próxima
promoção ou transferência.
Metas finais de 5-10 anos de
crescimento do negócio como guias.
Agem agora para passar à próxima
etapa.
AÇÃO Delega a ação. Supervisão e relatórios
levam a maior parte da energia
Põem a mão na massa. Podem aborrecer
os empregados fazendo o trabalho deles
HABILIDADES Gerência profissional. Com freqüência
formado em escola de administração.
Ferramentas analíticas abstratas,
administração de pessoas e habilidades
políticas.
Conhecem intimamente o negócio. Mais
agudez para negócios que habilidade
gerencial ou política. Formação técnica,
se em um negócio técnico. Podem ter
sido responsáveis por lucros e perdas na
antiga corporação.
CORAGEM E
DESTINO
Vê outros como responsáveis por seu
destino. Podem ser vigorosos e
ambiciosos, mas podem temer a
capacidade dos outros em prejudicá-los.
Autoconfiantes, otimistas, corajosos.
ATENÇÃO Principalmente sobre eventos dentro da
corporação.
Principalmente sobre tecnologia e
mercado.
RISCO Cuidadosos Gostam de riscos moderados. Investem
pesado, mas esperam ter sucesso.
PESQUISA DE
MERCADO
Manda fazer estudo de mercado para
descobrir necessidades e guiar a
conceituação do produto.
Criam necessidades. Criam produtos
que, freqüentemente, não podem ser
testados com pesquisa de mercado, pois
os clientes em potencial ainda não os
entendem. Falam com os clientes e
formam opiniões próprias.
STATUS Importam-se com símbolos de status
(escritório no canto, entre outros)
Ficam felizes de sentar em um caixote,
se o trabalho estiver sendo feito.
FRACASSO E ERRO Tenta evitar erros e surpresas. Adiam o
reconhecimento do fracasso.
Tratam erros e fracassos como
experiências de aprendizado.
DECISÕES Concordam com aqueles no poder.
Concordam com o chefe.
Seguem sua visão particular. Decisivos,
orientados para a ação.
Fonte: Adaptado pelo autor de Pinchot III (1989).
Pode-se verificar que as diferenças de personalidade determinam um comportamento e podem
caracterizar o estilo empreendedor ou gerencial, de acordo com Filion (apud MACHADO e
GIMENEZ; 2000a). No estudo sobre casais empreendedores de empresas bem sucedidas, em
duas cidades de médio porte no Estado do Paraná, Machado e Gimenez (2000a) apontam tais
estilos entre os dirigentes, conforme o Quadro 8.
57
Quadro 8 - A diferença entre a formação gerencial e a formação empreendedora
Formação Gerencial Formação Empreendedora
Baseada em cultura de afiliação. Baseada em cultura de liderança.
Centrada em trabalho de grupo e comunicação de
grupo.
Centrada na progressão individual.
Trabalha no desenvolvimento de ambos os lados do
cérebro com ênfase no lado esquerdo.
Trabalha no desenvolvimento de ambos os lados do
cérebro com ênfase no lado direito.
Desenvolve padrões que buscam regras gerais e
abstratas.
Desenvolve padrões que buscam aplicações específicas
e concretas.
Baseada no desenvolvimento do auto-conhecimento
com ênfase na adaptabilidade.
Baseada no desenvolvimento do auto-conhecimento
com ênfase na perseverança.
Voltada para aquisição de know-how em
gerenciamento de recursos e da própria área de
especialização.
Voltada para aquisição de know-how direcionado para
definição de contextos que levem à ocupação de um
lugar no mercado.
Fonte: Machado e Gimenez (2000a).
No estudo, os parceiros exerciam os papéis de empreendedor e gerente de forma
complementar, exigindo alto grau de confiança mútua e intensa dedicação do trabalho. São
características bem diferentes, mas não conflitantes, e parecem permitir uma sinergia quando
bem identificadas e aceitas para conseguir sucesso empresarial.
Outro caráter esclarecedor destes dois papéis é ajudar a compreender o perfil dos dirigentes, e
considerar que estes podem assumir os papéis de empreendedor ou gerente,
independentemente de ter aberto uma empresa formalmente ou não. Estes papéis parecem ser
assumidos por diversas razões.
No escopo do empreendedor, pode-se observar razões que o levaram a empreender. Young
(apud BARCIA et al., 2000) pesquisou razões que levam o indivíduo a tornar-se
empreendedor. Estas razões foram agrupadas e classificadas em tipos de empreendedores,
apresentados no Quadro 9.
58
Quadro 9 - Tipos de empreendedores
TIPO RAZÕES
Empreendedor Artesão O indivíduo que é essencialmente um técnico e escolhe (ou é obrigado a) instalar
um negócio independente para praticar seu ofício.
Empreendedor Tecnológico O indivíduo associado ao desenvolvimento ou comercialização de um novo produto
ou um processo inovador e que monta uma empresa para introduzir essas melhorias
tecnológicas e obter lucro.
Empreendedor Oportunista O indivíduo que enfoca o crescimento e o ato de criar uma nova atividade
econômica e que monta, compra e faz crescer empresas em resposta a uma
oportunidade observada.
Empreendedor “Estilo de
Vida”
O indivíduo autônomo ou que começa um negócio por causa da liberdade,
independência ou outros benefícios de seu estilo de vida que esse tipo de empresa
torna possíveis.
Fonte : Adaptado de Robert Young (apud BARCIA et al., 2000).
Da classificação acima, foram excluídos os capitalistas de risco, especuladores, gerentes
contratados e vendedores, por não possuírem pelo menos uma das qualidades psicológicas e
sociológicas do empreendedor.
O papel empreendedor assumido pelo dirigente parece ser algo que pode ser desenvolvido em
seu estilo comportamental ao longo do tempo. Dolabela (1999a, p.28) observa que a
[...] tese de que o empreendedor é fruto de herança genética não encontra mais seguidor
nos meios científicos. Assim, é possível que as pessoas aprendam a ser empreendedoras,
mas dentro de um sistema de aprendizagem especial, bastante diferente do ensino
tradicional.
A construção deste conhecimento vem sendo validada com mais desenvoltura nas últimas
décadas, mas não conseguiu estabelecer caminhos seguros para um empreendedorismo de
sucesso. Alguns estão sendo discutidos na sociedade. Filion (1999b), em conferência
proferida, sugeriu um programa nacional para o empreendedorismo composto de: programa
nacional de sensibilização ao empreendedorismo; programa nacional de educação
empreendedora para todos os níveis escolares; fundação de amparo ao ensino do
empreendedorismo; empresa estatal de amparo ao desenvolvimento do empreendedorismo;
entidades de classe empreendedora.
Outros aspectos para o sucesso do empreendedorismo também têm merecido estudos. As
relações entre o empreendedor e o seu sucesso serão discutidas na próxima seção.
59
3.2 . O EMPREENDEDOR E O SUCESSO EMPRESARIAL
“Sucesso é quando nós seguimos o caminho que nossa
alma escolheu; nos damos um monte de presentes e
ficamos felizes!” (Autor desconhecido).
A produtividade nas empresas sempre foi alvo perseguido pela ciência da Administração. Mas
a origem deste objetivo organizacional remete a outro, talvez mais importante: o sucesso
empresarial. Os estudiosos e outros profissionais buscaram alcançar a eficiência e eficácia nos
negócios e encontrar determinantes para seus efeitos, a fim de alcançar meios para garantir o
seu sucesso, ou de outra forma, a fim de evitar o seu fracasso.
Na ‘Administração’, a preocupação crescente com o sucesso e seu estudo nos últimos 10
(dez) anos parecem ter correlação com dois fatos: 1) o declínio de grandes empresas
tradicionais e a ascensão de novas empresas líderes; 2) a difusão do conceito de “capital
intelectual” (o valor de uma idéia) para compreender as grandes diferenças entre o valor de
mercado e o respectivo valor contábil das empresas (DUTRA; GIMENEZ, 2001, p. 170).
O volumoso conjunto de estudos sobre como o administrador pode obter sucesso aponta
vários caminhos, mas não os determina definitivamente. “Não existe nenhuma fórmula capaz
de garantir o sucesso” (DOLABELA, 1999a). O próprio conceito de sucesso é muito amplo e
discutido em diversas áreas de conhecimento. Para Ferreira (1999) o sucesso é aquilo que
sucede a um resultado, uma conclusão. É algo que teve bom êxito ou resultado feliz.
Em pesquisa com dirigentes de 14 grandes empresas familiares, Vidigal (2000) verificou que
o conceito de sucesso depende de um julgamento pessoal, que a pessoa faz da realidade. Ele
entrevistou famílias condutoras de empresas longevas (com mais de 100 anos de existência)
no Estado de São Paulo e Rio de Janeiro, com o objetivo de analisar fatores de sobrevivência
através das várias gerações. O próprio fato de existirem há tanto tempo e proporcionar lucros,
poderia ser considerado no meio empresarial como uma prova de sucesso.
No conceito de sucesso empresarial, Kay (1996) faz uma análise de empresas mundiais bem
sucedidas. O valor agregado foi o componente essencial dessas empresas. “O sucesso é,
intrinsecamente, um conceito relativo. A melhor maneira de entender o que ele significa é
comparar o desempenho de diferentes empresas no mesmo setor de negócios” (KAY, 1996,
p.22). Collins e Porras (1994) também pesquisaram grandes empresas mundiais, e longevas.
Ao compará-las, identificaram outro fator presente nas empresas mais longevas e com maior
60
rentabilidade ao longo do tempo: a filosofia de existência da empresa, em outros termos, uma
identidade organizacional diferenciada, peculiar ou única.
Entretanto, quando Vidigal (2000) questionou “a família foi bem-sucedida?”, o sucesso
recebeu outra conceituação, conforme ele analisou:
Tendo como premissa básica a sobrevivência da empresa em mão da família, a
classificação é voltada para o atual nível de satisfação da família com ela própria e com a
empresa, e não com o sucesso empresarial em si. Assim, uma empresa que atingiu porte
muito grande e é lucrativa, mas na qual existam conflitos sérios ligados à família, pode ter
sido classificada como malsucedida, enquanto outra que permaneceu pequena e
desconhecida, cuja família está feliz nos seus relacionamentos interpessoais e com a
empresa, foi classificada como bem- sucedida (VIDIGAL, 2000, p. 69).
Para estes dirigentes, o sucesso depende de uma harmonia ou felicidade que a empresa pode
proporcionar entre os membros da família. Este conceito está alicerçado nas necessidades de
segurança, auto-estima e auto-realização, que são próprias do ser humano. Em razão disso,
percebe-se que o conceito de sucesso tornou-se relativo, do ponto de vista do indivíduo ou de
grupos sociais.
O empreendedor tem seu próprio conceito de sucesso (FILION, 1991a; DOLABELA, 1999a).
Ele não necessariamente reconhece o sucesso nos termos do conceito de “sucesso
empresarial” ou em ganhos materiais. Deste ponto de vista, Solomon e Winslow (1988)
realizaram uma entrevista com 61 empreendedores, em que as questões tiveram o propósito
de encontrar o perfil deste indivíduo. Sobre o sucesso, perguntou: “Como você define
sucesso?” Muitos relataram o sucesso como a independência financeira, mas nenhum indicou
desejar uma grande riqueza. Na maior parte da amostra, eles mencionaram a independência, a
auto-estima, a auto-satisfação, orgulho de fazer um serviço, e prazer. No Quadro 10 podem-se
observar algumas das respostas recebidas por Solomon e Winslow (1988, p.168).
61
Quadro 10 - Como os empreendedores definem sucesso?
SAMPLE RESPONSES
Doing what I like to do. Spiritual well-being and providing for myself.
Control over my own destiny. To be able to go where and when I want.
Feelings of worthiness, providing a valuable service and being in demand.
Being happy with myself, doing things I enjoy.
Freedom of time and money.
Do what I´m doing and feel proud about it. Telling my parents and having them be proud,
also.
Fonte: Solomon e Winslow (1988, p.168).
Solomon e Winslow (1988, p.164) acreditam que um empreendedor [...] “can be sucessful
without ever achieving significant levels od monetary profit if his definition of success
envisions other than monetary measures and he programs his business na life accordingly”.
No campo do empreendedorismo, a organização empreendedora volta sua atenção para o
perfil do empreendedor, como um dos elementos chaves do sucesso. O indivíduo com este
perfil, lidera a sua organização. Ele estende suas necessidades para a organização e as satisfaz
por meio dela (MINZTBERG et al., 2000). Por esta razão, o sucesso do empreendedor se
edifica ou se reflete no sucesso da empresa e vice-versa.
Do ponto de vista da causa-e-efeito entre o empreendedor e seu ambiente, algo a considerar é
o sistema de crenças da cultura do grupo social local, e do próprio empreendedor, relacionado
à atividade econômica. MacMillian et al. (1992) realizaram pesquisa em 8 países, concluindo
que há diferenças de crenças entre empreendedores (identificados como pessoas que criaram
um negócio) e não empreendedores (identificados como profissionais de carreira ou
empregados de organizações). Estas diferenças ficaram evidenciadas, parecendo refletir na
atividade empresarial e determinar características de gestão.
Da perspectiva de necessidade do negócio bem sucedido, com vistas a identificar o
empreendedor que possa obter sucesso empresarial, as organizações e estudiosos procuram
estabelecer instrumentos de medição do perfil empreendedor. Nelton (apud Montagno et al.,
1986, p.26) sugere caminhos para um empreendimento bem sucedido: [...] “a resourceful
entrepreneur takes certain fundamental steps to become successful in business. These steps
62
suggest characteristics of an entrepreneur including perseverance, flexibility, adaptabitity,
financial analytical ability, and determination”.
Há que se considerar que no mundo empresarial também existem tanto diferenças de gênero e
grau, quanto de caracterização do empreendedor bem sucedido. Entre alguns estudos, a
pesquisa de Montagno et al. (1986), nos Estados Unidos, classificou 33 características e
identificou diferentes percepções destas para os banqueiros e para os próprios
empreendedores, clientes daqueles. Os pesquisadores concluíram com sete grandes diferenças
em ordem de importância, que cada um desses dois grupos apresenta características de
empreendedor bem sucedido: a confiança, a perspicácia, a liderança, a capacidade de
organização, o encorajamento, a inovação, a capacidade de prover o pessoal, capacidade de
delegar e a sensibilidade organizacional.
Entretanto, o pressuposto de que uma pessoa com o perfil do empreendedor bem sucedido terá
sucesso, é incorreto. Filion (1999a, p.10) esclarece que [...] “ainda não se chegou ao ponto de
poder-se avaliar uma pessoa e então afirmar, com certeza, se ela vai ser bem-sucedida ou não
como empreendedora”. Porém, a construção deste conhecimento vem sendo validada com
mais desenvoltura nas últimas décadas.
Machado e Gimenez (2000b) ressaltam que o [...] “empreendedorismo é melhor visto como
um comportamento transitório, que apresenta muito da situação sendo enfrentada pelo
empreendedor”. Eles observam nos dirigentes de sucesso características predominantes do
empreendedor, conforme exposto na seção anterior. Quer dizer: não há garantias para alcançar
sucesso, mas pessoas com estas características têm mais chances de ser bem sucedidas.
Há que se considerar, então, que o sucesso ou o fracasso podem aparecer como causas dos
resultados das empresas, aos olhos do mercado ou de grupos de stakeholders, e mesmo da
sociedade. Mas aos olhos do empreendedor pode ser diferente (NOBREGA, 1999). Um
produto de grande sucesso pode ser originário de um produto ou negócio que fracassaram
anteriormente. Os empreendedores têm grande capacidade de aprender com os fracassos
(MARINS FILHO, 1998; DOLABELA, 1999a; PINCHOT III, 1989).
Qualquer negócio novo envolve mudanças e riscos de fracasso empresarial. Nos estudos
anteriormente citados, sobre o perfil empreendedor, uma coisa pareceu certa: os
empreendedores são tomadores de risco. Solomon e Winslow (1988) confirmaram esta
63
proposição. As pessoas que têm total aversão a riscos, improvavelmente se tornarão
empreendedores criadores de empresas (MacMILLIAN et al., 1992).
3.3 . O EMPREENDEDOR E A GESTÃO DA MICRO E PEQUENA
EMPRESA.
“Não basta saber, é preciso também aplicar; não basta
querer, é preciso também agir – Es ist nicht genug zu
wissen, man muss auch anweden; es ist nicht genug zu
wollen, man muss auch tun” Goethe (1749-1832).
As micro e pequenas empresas têm características que propiciam o potencial empreendedor.
Elas têm grande importância para uma nação. Geram alto volume de renda nacional e
oferecem condições excepcionais à medida que conseguem oportunizar novos empregos, criar
ou implementar inovações (SCHUMPETER, 1978). Auxiliam a capacidade produtiva das
grandes empresas e estimulam a competição (LONGENECKER et al., 1997). No Brasil, país
com relevantes grandezas geo-econômicas, 60% dos empregos são mantidos pelas micro e
pequenas empresas, que geram 43% da renda nacional total (BANCO NACIONAL DE
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL, 2002). Sem desqualificar a inegável
contribuição das grandes empresas, as micro e pequenas empresas ajudam a preservar a saúde
da economia de mercado, dificultando cartéis, monopólios ou oligopólios.
Na pesquisa sobre critérios para definições de micro, pequenas, médias e grandes empresas,
concluiu-se que não existe um que seja universal. Nos mais variados critérios encontrados,
observa-se que eles se baseiam na finalidade que se propõem. Três grandes grupos podem ser
observados:
a) Quantitativos – utilizam variáveis numéricas para caracterizar as
empresas. Os principais são: número de empregados; receita ou
faturamento anual; patrimônio líquido; capital social; ativo imobilizado;
valor do passivo;
b) Qualitativos – não utilizam variáveis numéricas para parametrizar as
empresas. São análises organizacionais ou ambientais interpretativas, e
algumas aplicações podem ser subjetivas. Os mais comuns são: usam
trabalho próprio ou de familiares; não possuem administração
especializada; não pertencem a grupos financeiros; não têm produção
64
em escala; apresentam condições peculiares de atividades reveladoras de
exiguidade de negócio; são organização rudimentar; apresentam menor
complexidade do equipamento produtivo causando baixa relação
investimento em mão-de-obra; organização receptora da mão-de-obra
liberada do setor rural; são campo de treinamento de mão-de-obra
especializada e formação do empresário;
c) Mistos – mescla os dois critérios anteriores.
Os critérios são muito importantes para as políticas governamentais, as pesquisas e a prática
empresarial. A legislação federal brasileira estabelece o faturamento anual como critério para
tamanho de microempresa. O critério quantitativo pelo número de empregados é adotado pelo
IBGE, BNDES, SEBRAE, etc., parecendo ser, na atualidade, o parâmetro mais adotado por
órgãos, instituições e pesquisadores no Brasil. A faixa do número de empregados é que
difere. Geralmente, o bom senso tem vigorado, quando em estados ou mesmo regiões
específicas dentro de uma unidade da federação, os parâmetros são adaptados à realidade
local. O SEBRAE (2001) realizou estudos sobre o assunto e passou a aplicar o seguinte
critério em suas pesquisas (também adotado neste trabalho):
a) Microempresa: na indústria até 19 empregados e no comércio/serviço
até 09 empregados;
b) Pequena Empresa: na indústria de 20 a 99 empregados e no
comércio/serviço de 10 a 49 empregados.
c) Média Empresa: na indústria de 100 a 499 empregados e no
comércio/serviço de 50 a 99 empregados;
d) Grande Empresa: na indústria acima de 499 empregados e no
comércio/serviço mais de 99 empregados.
A importância das micro e pequenas empresas anteriormente exposta, levou o governo a
tentar meios de protegê-las. Mas as políticas governamentais não têm sido suficientes para
evitar o seu fechamento, especialmente no que tange ao novo negócio. Com a finalidade de
verificar fatores determinantes de mortalidade dos novos empreendimentos, foram realizados
os estudos de Vale et al. (1998), no Estado de Minas Gerais. Bedê e Azzoni (1999)
coordenaram pesquisa no Estado de São Paulo e Alves et al. (1999) compilaram os resultados
65
da pesquisa realizada em 12 unidades da federação brasileira. Os resultados revelaram que o
insucesso muitas vezes está relacionado à aplicação ou não de conhecimentos de
administração na prática da gestão. Os estudos também apresentam algumas variáveis
externas, como motivos de encerramento: a instabilidade econômica; a escassez de recursos; a
saturação do mercado.
Degen (1989) e Dolabela (1999b) concordam que a falta de conhecimento e habilidades
administrativas, mercadológicas, financeiras e tecnológicas são grandes razões para o
insucesso empresarial. As razões mais importantes estão relacionadas a seguir, de acordo com
Degen (1989):
a) falta de experiência empresarial;
b) conhecimento inadequado do mercado;
c) insuficiência de disponibilidade de capital para iniciar o negócio;
d) problemas de qualidade de produto;
e) localização errada;
f) erros gerenciais no desenvolvimento do negócio;
g) capitalização excessiva em ativos fixos;
h) inadimplência de credores;
i) ineficiência de marketing e vendas;
j) excessiva centralização gerencial do empreendedor;
k) crescimento mal planejado;
l) atitude errada do empreendedor para com o negócio;
m) erro na avaliação da reação do concorrente;
n) rápida obsolescência do produto;
o) posicionamento errado do produto ou serviço no mercado, como
imagem, propaganda, distribuição e preço;
p) abordagem incorreta de vendas;
q) problemas de produção do produto;
r) escolha do momento errado para iniciar o empreendimento;
66
s) falta ou erros de planejamento do empreendimento, como na projeção de
vendas, de custos e do fluxo de caixa.
Percebe-se nas pesquisas de mortalidade do SEBRAE, que há um grande despreparo para as
práticas gerenciais. Elas estão longe do bom “empresariamento” sugerido por Dolabela
(1999a) para um empreendedor de sucesso.
É necessário que o dirigente que deseja abrir sua empresa tenha visão clara e ampliada sobre o
negócio, conheça os fatores que influenciam o seu sucesso e domine-os. Em termos
gerenciais, Filion (1999a, p.21) observa que [...] “como a maioria das atividades de negócio é
cíclica, espaço e tempo transformam-se em elementos-chave para a explicação do sucesso,
por exemplo, no nível de estoque e no gerenciamento de caixa”. Em paralelo, conforme visto
nas seções anteriores, o empreendedor precisa conhecer a si próprio. Ele deve ter [...] “a
capacidade de conviver com a pressão das dívidas que ocorrem num processo de abertura e
crescimento das empresas. Se a idéia de administrar um fluxo de caixa, algumas vezes
restrito, tira-lhe o sono de forma crônica, é um grande indicativo de que assumir um
empreendimento não é sua melhor opção profissional” (PALMEIRA, 1999, p.59-60).
Relativamente às habilidades empreendedoras, há uma vasta literatura que esclarece aspectos
da gestão empreendedorial de sucesso nas micro e pequenas empresas. Pode-se relacionar
algumas informações importantes para melhor prática nas empresas:
a) a importância do planejamento (DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b;
KOTLER; ARMSTRONG, 1993; PALMEIRA, 1999; SANTOS;
PEREIRA, 1995);
b) obter informações sobre o mercado e perfil de futuros clientes (COBRA,
1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b; KOTLER; ARMSTRONG,
1993; FLEURY et al., 2001; ACKEL SOBRINHO, 1999; SANTOS;
PEREIRA, 1995);
c) informações dos concorrentes (suas estratégias, práticas, valor agregado
e preços) (COBRA, 1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b;
KOTLER; ARMSTRONG, 1993; ACKEL SOBRINHO, 1999;
SANTOS; PEREIRA, 1995);
67
d) informações sobre sobre os fornecedores, condições de logística,
variedades e valores dos produtos ou serviços; (BOWERSOX; CLOSS,
2001; COBRA, 1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b; KOTLER;
ARMSTRONG, 1993; FLEURY et al., 2001; ACKEL SOBRINHO,
1999; SANTOS; PEREIRA, 1995);
e) informações financeiras, de fluxo de caixa, capital de giro, investimento
de capital (DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b; LEMES JÚNIOR,
1999; PREVIDELLI, 1995a, 1995b; RESNIK, 1991);
f) informações tecnológicas, processos produtivos e de distribuição,
marcas, patentes, procedimentos e normas técnicas, informações
ambientais, no âmbito ecológico e de responsabilidade social,
informações legais, fiscais e tributárias (BOWERSOX; CLOSS, 2001;
DOLABELA, 1999b; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; FLEURY et al.,
2001; O´BRIEN, 2001; SLACK, 1999)
Dos fatores de sucesso, Santos e Pereira (1995) identificam as principais qualidades que um
empreendimento deve ter: missão e objetivos bem definidos e conhecidos pela equipe,
clientes e fornecedores; estratégia de marketing bem definida; comunicação eficaz com o
mercado; “marketing mix” estabelecido com clareza; conquista da fidelidade da clientela;
operação com capital próprio ou alavancagem positiva; uso eficiente de capital de terceiros;
reinvestimento dos lucros; baixa imobilização de capital; endividamento sob controle;
capitalização da empresa; estrutura societária não conflitiva entre os sócios, sócios e
familiares dedicados; tecnologia atual; localização adequada; relação de parceria estabelecida
com fornecedores; programa de qualidade total; gestão inovadora de negócios; estilo gerencial
participativo;
Não há, portanto, um único ou exclusivo determinante para o sucesso empresarial. O
aproveitamento de uma oportunidade, a inovação, as condições ambientais podem melhorar
satisfatoriamente os resultados do negócio, mas dependem de uma continuidade (O’BRIEN,
2001). Isso significa que a competência para realizar a prática empresarial, ou seja, a maneira
como os dirigentes e sua equipe fazem funcionar apresenta-se como fator propulsor ou
inibidor do negócio.
68
Por esta razão, no âmbito do empreendedorismo, é necessário identificar quem é o dirigente
que deseja empreender para, [...] “num futuro imediato, apresentar formas que criem melhores
condições para que este profissional aumente suas possibilidades de sucesso no mercado de
trabalho e viabilizar novas empresas ou projeto por meio de planos de negócios”
(PALMEIRA, 1999). No âmbito do empreendedor, mais do que conhecer o ambiente do seu
negócio, é preciso desenvolver o auto-conhecimento, a fim de enfrentar os obstáculos e
desafios que se encontra e, assim, estar mais próximo do sucesso.
69
Capítulo 4
Resultados da Pesquisa
INTRODUÇÃO
Os capítulos anteriores abordaram a discussão sobre o tema, os objetivos, o modelo e a
metodologia da pesquisa que orientaram o desenvolvimento para a análise dos dados.
Este capítulo trata da análise dos dados observados e tem como objetivo explorar em maior
profundidade os mesmos, bem como identificar possíveis interrelações entre as variáveis
analisadas.
Neste contexto, procurou-se submeter os dados a instrumentos estatísticos apropriados que
resultaram em tabelas, gráficos, figuras e textos descritivos. O conteúdo analítico foi
subsidiado com resultados apresentados pela Análise Fatorial de pesquisa. Neste caso, as
análises utilizaram como método fatorial a Análise Fatorial de Correspondência (AFC).
Segundo Escofier e Pagès (1992), este tipo de método, foi concebido originalmente para
estudar tabelas cruzadas denominadas tabelas de contingência. Em sua aplicação no trabalho,
associou-se duas variáveis com geração gráfica em duas dimensões. O exame das figuras
bidimensionais obedeceu o procedimento de análise dos componentes principais, conforme
Bouroche e Saporta (1980). O processo permite interpretar os componentes principais e
distinguir rapidamente os grupos de caracteres ligados entre si ou opostos, considerando
determinadas condições, observadas pelos referidos autores.
A utilização da Análise Multivariada atendeu aos objetivos da pesquisa, principalmente ao
permitir identificar grupos de fatores associados ao perfil do dirigente e às causas da
mortalidade das empresas estudadas.
As análises foram efetuadas a partir do software STATISTICA®, versão 6.0, que processou a
tabulação, o tratamento e o cruzamentos das variáveis utilizadas na pesquisa. Nestas análises
utilizou-se o teste “Qui-quadrado”, com um nível de significância igual a 5%. Nas correlações
desenvolvidas pela Análise Fatorial de Correspondência (AFC), foram aceitas aquelas com
coeficientes iguais ou superiores a 45%, já que este percentual tem um poder de predição
70
significativo para estudos com elevado número de variáveis, o que é o caso em questão, em
função de que se utilizou de 94 variáveis. O procedimento atendeu ao objetivo de uma
investigação mais rigorosa.
A coleta de dados apresentou algumas dificuldades, principalmente para identificação e
localização dos informantes (dirigentes das empresas extintas). Esta tarefa mostrou-se muito
mais árdua do que o planejado inicialmente, em conseqüência da necessidade do tamanho da
amostra.
Na coleta de dados, foram desenvolvidos inúmeros contatos telefônicos e via fac-símiles a
contadores, empresas de assessoria contábil e de consultoria, para conseguir os telefones ou
nomes dos dirigentes dos negócios extintos, além da própria procura nas listas telefônicas. Os
detalhes do processo de amostragem estão no capítulo 2. Todas estas ações permitiram a
constituição de uma amostra validada de 262 questionários devidamente preenchidos e que
foram utilizados no presente estudo.
4.1. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nas pesquisas em ciências sociais, é muito comum iniciar-se as apresentações com dados
demográficos ou sócio-econômicos. Este trabalho também optou por este procedimento,
objetivando primeiramente identificar as características básicas da população, para facilitar a
ordenação e organização das idéias do pesquisador. Em ordem, são apresentadas as análises
univariadas e bivariadas, mesclando-as com as multivariadas, tomando por base a estrutura
das questões e respostas contidas no questionário (FREITAS; MOSCAROLA, 2000).
A Tabela 7 apresenta os primeiros dados com a distribuição do ramo de atividade das
empresas observadas. No capítulo 2, seção 2.4, está detalhada a origem dos dados, em
particular, a base de dados do sistema de informações fornecido pela Prefeitura Municipal de
Londrina. É importante registrar que a base de dados não contemplou a opção “Agropecuária”
do questionário. Assim, esta opção não figura na Tabela 7 e conseqüentemente, não foi
considerada na pesquisa.
71
Tabela 7 - Distribuição do ramo de atividade nas empresas da amostra – Londrina, 1995/2000
RAMO DE ATIVIDADE EMPRESAS OBSERVADAS % % ACUMULADO
Serviços 119 45,42 45,42
Indústria 9 3,44 48,86
Comércio Varejista 132 50,38 99,26
Comércio Atacadista 2 0,76 100,00
TOTAL 262 100,00 100,00
A baixa participação do ramo “indústria” demonstrada no universo da pesquisa também se
manifesta na amostra e pode ser explicada pelo perfil econômico do município. Por muito
tempo, a atividade econômica do município de Londrina esteve orientada para a agropecuária,
que impulsionou o setor de comércio e serviços, sendo que a indústria ficou em segundo
plano. Atualmente, a atividade industrial ainda não é predominante, conforme discorreu-se
anteriormente no primeiro capítulo.
Quando se compara os percentuais dos ramos de atividade do universo da pesquisa e da
amostra observa-se que estes não são proporcionais. No comércio, chegou-se a uma pequena
diferença de 1,59% pró universo da pesquisa, mas na indústria, percebeu-se que o universo
superou a amostra em 6,52%. Conseqüentemente, obteve-se na amostra uma maior
representatividade do ramo de serviços. Isto parece ser explicado com base nas características
deste ramo, que é mais comumente encontrado entre as micro e pequenas empresas (VALE et
al., 1998; BEDÊ; AZZONI, 1999; ALVES et al., 1999).
Tabela 8 - Grau de escolaridade e gênero do principal dirigente – Londrina, 1995/2000
GRAU DE ESCOLARIDADE
GÊNERO
1º Grau
Incompleto
1º Grau
Completo
2º Grau
Incompleto
2º Grau
Completo
Superior
Incompleto
Superior
Completo
Pós-
Graduação
Total
Masculino 40
(15,27)
16
(6,11)
9
(3,44)
47
(17,94)
30
(11,45)
0
(0,00)
5
(1,91)
147
(56,11)
Feminino 26
(9,92)
20
(7,63)
9
(3,44)
37
(14,12)
17
(6,49)
0
(0,00)
6
(2,29)
115
(43,89)
TOTAL 66
(25,19)
36
(13,74)
18
(6,87)
84
(32,06)
47
(17,95)
0
(0,00)
11
(4,20)
262
(100,00)
Qui-quadradro X²=4,45; Probabilidade P=0,49
Nota. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total da amostra.
72
Nos dados obtidos na amostra, 56,11% são do gênero masculino e 43,89% do gênero
feminino. A correlação construída na Tabela 8 teve o propósito de investigar se havia
diferenças de escolaridade entre os dois gêneros. Assim como outras análises mais à frente,
ela objetivou encontrar possíveis diferenças entre perfis de gênero.
Com este intuito, efetuou-se o teste “Qui-quadrado” que resultou em 4,45 e uma
probabilidade 0,49 com nível de significância de 5%. O resultado ressaltou que não existe
diferença significativa entre o grau de escolaridade e gênero.
Outra evidência apresentada na Tabela 8 é o razoável nível de escolaridade dos dirigentes.
Entre os respondentes, 38,93% não fizeram o segundo grau e o mesmo percentual para quem
não tem o superior. Em termos comparativos, esta amostra demonstra estar no mesmo nível
da média do país conforme o censo demográfico de 2000 (IBGE, 2000). Estas informações
integram o perfil dos dirigentes desta pesquisa e somente reforçam a desconfiança de que o
grau de instrução talvez possa influenciar na mortalidade de empresa.
A análise procurou identificar se havia correlação entre gênero e ramo de atividade. O
percentual equivalente ao gênero masculino distribuiu-se nos ramos de serviços, indústria e
comércio varejista com 28,63%, 2,29% e 25,19% respectivamente. O percentual restante do
gênero feminino distribuiu-se nos ramos de serviços, indústria, comércio varejista e comércio
atacadista com 16,79%, 1,15%, 25,19% e 0,76% respectivamente. O seu teste “Qui-quadrado”
resultou em 7,28 e uma probabilidade 0,06 com significância de 5%, o que mostrou existir
pouca diferença significativa entre o ramo e gênero.
Um expressivo índice de 87,40% dos dirigentes estão em faixa etária superior a 29 anos.
Desta faixa, 32,82% possuem 50 anos ou mais, enquanto que 28,24% possuem entre 40 e 49
anos. Ao somar-se aqueles com faixa etária acima de 40 anos, encontra-se mais de 60% dos
entrevistados. Este percentual evidenciou a maior participação de dirigentes com mais
experiência de vida.
A faixa etária compreendida entre 25 e 29 anos apresentou 10,31% de freqüência e aquela
entre 18 e 24 anos, um resultado de 2,29%. De fato, alguns estudos mostram que idade não é
barreira, e que apesar dos empreendedores de sucesso terem em média 35 anos, existem
diversos casos de empreendedores situados na faixa de 60 anos (TIMMONS, 1994).
73
A quase totalidade dos dirigentes acima de 50 anos (cerca de 31% da amostra) estavam
aposentados. Esta parece ser uma tendência das firmas individuais, que são maioria neste
estudo. Ela já vem sendo verificada no Brasil desde a década de 80, quando se iniciou uma
dinâmica no país com discussões para ações e políticas de atividade empreendedora
(MARCOVITCH; SANTOS, 1984). Naquela época, a maioria dos empreendedores de firmas
individuais (botequins, bares, vendedores ambulantes em geral), eram desempregados ou
aposentados, que tinham poucas alternativas para a atividade profissional (SANTOS, 1983).
Observou-se a fragilidade daqueles empreendimentos. Em razão desta evidência, o motivo
que levou os dirigentes à abertura do negócio talvez tenha influenciado em seu destino.
Figura 4 - Tamanho das empresas, segundo número de pessoas ocupadas –
Londrina, 1995/2000
A Figura 4 apresenta o tamanho das empresas, segundo o critério de pessoas ocupadas, em
época de funcionamento. Com estes dados, chegou-se a uma média de quase 3 pessoas,
estando a mediana em 2 pessoas. Obteve-se uma moda igual a 2 e variância de 7,89 para um
desvio padrão de 2,81.
Do total de empresas com 1, 2, 3, 4 e 5 pessoas ocupadas, computou-se 22,52%, 31,68%,
23,66% 8,40% e 3,44%, respectivamente. De acordo com o critério do SEBRAE (2001), das
nove indústrias, apenas uma, com 21 empregados e 2 sócios, pode ser classificada como
pequena empresa, sendo que os outros negócios da amostra podem ser classificados como
microempresas. No comércio, verificou-se três empresas pequenas segundo o mesmo critério,
59
83
62
22
9
21
3 3
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
123456a 910a
19
20a
29
30 ...
Quantidade de pessoas ocupadas
Média=3; M ediana=2; Variância=7,89; Desvio Padrão=2,81
Freqüência
74
enquanto que em serviços, somente uma estava nesta faixa. Pelo critério do SEBRAE
nacional, classificou-se 98,10% como microempresas.
Observa-se a grande participação de microempresas, sugerindo que o tamanho talvez seja um
fator de extinção das empresas. Esta hipótese foi testada na pesquisa do SEBRAE nacional
(ALVES et al., 1999). Ao comparar empresas ativas com empresas com atividades encerradas
em doze unidades da federação, o porte (tamanho) da empresa pareceu ser elemento
importante que as distingue em atividade daquelas extintas. Em quase todos os Estados, a
participação de empresas de maior porte é superior em negócios ativos do que nos extintos
(ALVES et al., 1999).
Tabela 9 - Ramo e tempo em atividade das empresas – Londrina, 1995/2000
RAMO
TEMPO EM
ATIVIDADE
SERVIÇOS INDÚSTRIA COMÉRCIO
VAREJISTA
COMÉRCIO
ATACADISTA
TOTAL
Até 1 ano
72
(27,48)
3
(1,15)
50
(19,08)
1
(0,38)
126
(48,09)
De 1 a 2 anos
30
(11,45)
2
(0,76)
46
(17,56)
1
(0,38)
79
(30,15)
De 2 a 3 Anos
9
(3,44)
3
(1,15)
21
(8,02)
0
(0,00)
33
(12,60)
De 3 a 4 Anos
7
(2,67)
1
(0,38)
9
(3,44)
0
(0,00)
17
(6,49)
De 4 a 5 anos
1
(0,38)
0
(0,00)
6
(2,29)
0
(0,00)
7
(2,67)
TOTAL
119
(45,42)
9
(3,44)
132
(50,38)
2
(0,76)
262
(100,00)
Nota. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total da amostra.
A freqüência de cada ramo de empresa e o tempo de atividade são apresentados na Tabela 9.
Pode-se dizer que quase 50% das empresas encerraram suas atividades no primeiro ano, ou
que 78,24% foram extintas até o final do segundo ano, ou que 90,84% de todas elas
desapareceram até o final do terceiro ano e que 97,33% delas não conseguiram sobreviver
mais do que 4 anos.
Das 119 empresas no ramo de serviços, 85,71% não sobreviveram até dois anos. Das 134
empresas do ramo de comércio, 72,73% encerraram no mesmo período. Na indústria, quase
56% dos negócios foram extintos até o segundo ano de atividade. Estes dados parecem
demonstrar que a mortalidade ocorre mais cedo nas empresas de serviços. Realizou-se a
75
análise de correspondência entre estas duas variáveis conforme pode ser observado na Figura
5.
Figura 5 - Análise de correspondência simples para o ramo e o tempo em atividade –
Londrina, 1995/2000
Esta análise parece confirmar a evidência de que o encerramento das atividades ocorre mais
cedo no ramo de serviços seguida pela atividade comercial. A variabilidade desta análise está
sendo explicada com mais de 83%, e permite colocar o ramo como fator a ser considerado
causa da mortalidade das empresas.
O perfil econômico do município, elaborado pela Secretaria de Planejamento de Londrina,
apontou que a maior força econômica ativa do município está nos ramos de serviços e
comércio (LONDRINA, 2001b). Assim sendo, parece ser contraditório que estes ramos sejam
a maior força econômica e, a mesmo tempo, serem aqueles com empresas com menos tempo
de vida conforme a análise da Figura 5.
Para entender ou explicar estes resultados, faz-se necessário associar outras variáveis como o
tamanho, o número de sócios, o volume e participação do capital inicial. Observou-se que a
média de trabalhadores em indústrias é superior à média em serviços e comércio, haja vista o
critério de classificação do tamanho de empresas adotado pelo SEBRAE. Com a análise
76
anterior demonstrando que empresas maiores tem maiores chances de sobrevivência, é
possível considerar que ocorre o mesmo nas indústrias.
As outras evidências são:
a) as empresas de serviços são fáceis de ser criadas e fechadas, por não
precisarem de alto volume em capital inicial. Isto é comprovado pelo
perfil da amostra, em razão do grande número de firmas individuais;
b) as indústrias nesta amostra são as empresas que possuiam um maior
número de sócios. A análise de correspondência da Figura 6 ressaltou
que o número de sócios pode influenciar em sua longevidade;
c) mais da metade das indústrias foram abertas com capital
predominantemente de terceiros. Mais adiante, a análise de
correspondência entre o tempo de atividade e participação no capital
pareceu evidenciar que os negócios com capital de terceiros duraram
mais. Isto pode ter contribuído para a sobrevivência das indústrias.
Do total de 464 pessoas ocupadas nos 262 negócios, 119 eram familiares que trabalhavam em
tempo integral e 83 eram outros empregados com ou sem carteira assinada. Em todas as
empresas, os sócios exerciam alguma função. Constatou-se uma relação de quase dois
trabalhadores por empresa, o que representa um pequeno índice de geração de empregos.
A Tabela 10, por sua vez, mostra o tempo utilizado pelos dirigentes para o planejamento do
negócio antes do início de atividades e seu gênero.
Tabela 10 - Tempo de planejamento dos dirigentes e gênero – Londrina, 1995/2000
TEMPO DE PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO¹
GÊNERO
Nenhum Até 1 Mês De 2 a 3
Meses
De 4 a 6
Meses
De 7 a 12
Meses
De 1 Ano a
1,5 Ano
De 1,5 Ano
a 2 Anos
Mais de 2
Anos
Masculino 95
(36,26)
16
(6,11)
17
(6,49)
12
(4,58)
3
(1,15)
0
(0,00)
3
(1,15)
1
(0,38)
Feminino 59
(22,52)
24
(9,16)
11
(4,20)
14
(5,34)
5
(1,91)
1
(0,38)
0
(0,00)
1
(0,38)
Total 154
(58,78)
40
(15,27)
28
(10,69)
26
(9,92)
8
(3,05)
1
(0,38)
3
(1,15)
2
(0,76)
Qui-quadrado X²=12,23; Probabilidade P=0,09
¹ Tempo utilizado para o planejamento do negócio antes do início de atividades.
Nota. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total da amostra.
77
Aproximadamente 3/5 dos dirigentes responderam que não despenderam nenhum tempo para
o planejamento do negócio. Esta participação demonstra que o desenvolvimento de um
planejamento foi aplicado pela minoria, e a maior parte destes, a fizeram com tempo inferior a
3 meses, ressaltando a pouca importância que os dirigentes deram para o planejamento. Na
Figura 6, realizou-se uma AFC entre o número de sócios e o tempo em atividade.
Figura 6 - Análise de correspondência simples para o número de sócios e o tempo que a
empresa esteve ativa – Londrina, 1995/2000
A Figura 6 evidencia que as empresas com um único sócio-proprietário funcionaram em
média até dois anos no mercado, sendo razoável supor que quanto maior o número de sócios
para estas empresas, maior o tempo permanecido no mercado. A variabilidade desta análise é
explicada em torno de 82%. O índice permitiu considerar que o número de sócios pode
influenciar no tempo de existência das empresas. Uma das explicações para este resultado
talvez seja porque, um negócio com um maior número de sócios, parece ter em média, mais
disponibilidade ou a facilidade de acesso a recursos financeiros para o capital inicial ou
capital de giro.
A análise de correspondência simples entre o tempo em atividade e o tempo de planejamento
que o(s) dirigente(s) despende(ram) antes da abertura da empresa demonstrou que os negócios
com planejamento superior a um ano ficaram ativos em até quatro anos enquanto aqueles com
78
tempo de planejamento inferior não funcionaram mais que três anos. A variabilidade desta
análise está sendo explicada em torno de 50%.
O planejamento está intimamente ligado às demais atividades do processo administrativo
(KOTLER; ARMSTRONG, 1993). Igualmente, é um dos principais elementos para o sucesso
do pequeno negócio (ZIMMERER; SCARBOROUGH, 1994) DOLABELA (1999b).
Entretanto, alguns estudos norte-americanos revelaram que os empreendedores dedicavam
poucos esforços a seu plano de negócios inicial. Em um desses estudos, descobriu-se que os
empreendedores assim agiam para ter mobilidade e capacidade de “dançar conforme a
música”, em razão de ambientes que sofrem mudanças rápidas (BHIDE apud MINZTBERG
et al., 2000). Este comportamento é semelhante ao dos dirigentes, mas não se pode afirmar
que há correlação direta entre perfis, visto que no caso desses entrevistados não se conheceu
as causas do comportamento.
Tabela 11 - Origem da experiência obtida anteriormente pelos dirigentes por gênero –
Londrina, 1995/2000
FONTE DA EXPERIÊNCIA ANTERIOR
GÊNERO
Gerente/Dir
Outra
Empresa
Empregado
Outra
Empresa
Sócio/Prop.
Outra
Empresa
Familiar c/
Negócio
Similar
Autônomo
no Ramo
Não Possuía
Experiência Total
Masculino 5
(1,91)
39
(14,89)
12
(4,58)
3
(1,15)
14
(5,34)
74
(28,24)
147
(56,11)
Feminino 1
(0,38)
19
(7,26)
18
(6,87)
9
(3,44)
24
(9,16)
44
(16,79)
115
(43,89)
TOTAL 6
(2,29)
58
(22,14)
30
(11,45)
12
(4,58)
38
(14,50)
118
45,04)
262
(100,00)
Qui-quadrado X²=20,42; Probabilidade P=0,001
Nota. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total da amostra.
Dos entrevistados, 125 afirmaram ter experiência anterior no ramo de negócio escolhido e 19
afirmaram tê-la superficialmente. A fonte desta experiência é apresentada na Tabela 11. Os
dirigentes que não tiveram experiência anterior não estão nesta tabela e perfazem 45,04%.
Este índice é praticamente o mesmo da pesquisa de Alves et al. (1999), segundo a qual 46%
dos entrevistados das empresas extintas, no Estado do Paraná, não tinham experiência ou
conhecimento anterior no ramo de negócio.
O cruzamento com o gênero buscou investigar a possibilidade de diferença entre o homem e a
mulher. Com esta finalidade, efetuou-se o teste “Qui-quadrado” que resultou em 20,42 e
probabilidade 0,001, com nível de significância de 5%, evidenciando que existe diferença
significativa entre gênero e a fonte da experiência anterior. Observa-se uma maior
79
participação das mulheres em experiência anterior que parecem proporcionar mais
independência ao empresário.
No Brasil, alguns estudos buscam investigar possíveis diferenças entre o gênero. Machado
(2000) destacou que a mulher é empreendedora, possuindo uma visão realista do negócio. Ela
demonstrou ser capaz de intensa dedicação, com alto grau de envolvimento, e gosta de
trabalhar as dificuldades de relacionamento, tanto no ambiente familiar quanto externo. Nos
casos em que a mulher iniciou o negócio, [...] “depois da empresa estar constituída, seus
maridos deixaram seus empregos para se tornarem os seus sócios” (GIMENEZ et al., 1998).
Nos empreendimentos formados por casais, detectou-se estilos diferentes de comportamento
entre os gêneros, que são [...] “base da definição de papéis complementares muito bem
estabelecidos (MACHADO; GIMENEZ, 2000a). A fonte da experiência anterior do dirigente
feminino pareceu aproximar-se do perfil da mulher empreendedora.
A maioria dos dirigentes trabalhavam para terceiros antes de montar seu próprio negócio,
sendo que 46,18% trabalhavam como empregados de empresas privadas e 5,73% como
funcionários públicos. São 14,29% os proprietários de outra empresas que juntamente com os
autônomos e os aposentados formam um conjunto de 44.82%. Somente 2,67% responderam
ser estudantes. Estes resultados demonstram um certo equilíbrio de proporção entre os ex-
empregados/funcionários e os demais, levando a desconsiderar uma relação mais profunda
entre o vínculo de trabalho anterior do dirigente e o tempo de atividade das empresas.
No processo de abertura das empresas, os dirigentes recorreram muito mais ao capital próprio
do que ao capital de terceiros. Dos dirigentes que iniciaram as atividades do negócio com
100% de capital próprio estão expressivos 84,73%. A somatória dos que iniciaram com
maioria de capital próprio e aqueles que utilizaram 50% de capital de terceiros está em
12,21%. Os dirigentes que utilizaram 100% do capital de terceiros somados com aqueles que
utilizaram a maioria com capital de terceiros totalizam apenas oito casos, ou seja, 3,05%.
80
Figura 7 - Análise de correspondência simples entre o tempo em atividade e o investimento
de capital inicial – Londrina – 1995/2000
As empresas que iniciaram suas atividades com a maior parte ou a totalidade de capital de
terceiros somam oito casos, ou seja, 3,05%. A Figura 7 mostra que as empresas com esta
configuração estiveram mais tempo em atividade (até 5 anos), enquanto que as demais
conseguiram em média até quatro anos de sobrevivência. Apesar do baixo percentual destes
negócios no total da amostra, a variabilidade da análise efetuada está sendo explicada em
torno de 57%. Esta é uma variabilidade aceitável que permite considerar que a participação de
terceiros no capital inicial da empresa pode influenciar com uma existência mais longeva.
Dentre as possibilidades podem explicar este resultado, uma, talvez seja o fato de que as
empresas com capital de terceiros, parecem ter capacidade de acessar um maior volume de
recursos financeiros, para o início do negócio.
A maior sobrevivência de empresas observadas estimula a uma investigação mais
aprofundada nesta variável. Os estudos da formação societária com capital de terceiros
parecem contribuir para o campo do empreendedorismo que estuda a gestão empreendedora.
Eles poderiam sugerir configurações ou práticas para o sucesso empresarial.
81
Tabela 12 - Motivos para abertura do negócio – Londrina, 1995/2000
MOTIVO PARA A ABERTURA DO NEGÓCIO FREQÜÊNCIA %
%
ACUMULADO
Conhecimento do Ramo de Atividade 24 9,16 9,16
Oportunidade de Negócio 70 26,72 35,88
Falta Oportunidade de Trabalho 76 29,01 64,89
Desejo de Liberdade / Ganhar mais dinheiro 62 23,66 88,55
Realização Profissional 14 5,34 93,89
Disponibilidade de Capital 16 6,11 100,00
TOTAL 262 100,00 100,00
Na análise sobre os motivos para a abertura do negócio, percebeu-se pouca diferença entre as
três primeiras escolhas mais freqüentes que, correspondem a 79,39%, conforme pode ser
observado na Tabela 12. A “falta de oportunidade no trabalho”, apontada com a maior
freqüência, é uma situação circunstancial do dirigente, que parece ter levado-o a empreender.
Alguns estudos demonstram que suas causas mais fortes estão no ambiente econômico-social
do país associado às necessidades do próprio dirigente. O estudo de Santos (1983) apontou
que grande parte dos indivíduos com esta motivação são desempregados ou aposentados que
não têm perspectiva de trabalho profissional. Essas causas estão mais próximas das
necessidades básicas, do que das necessidades de auto-realização do ser humano. Neste
aspecto, os dirigentes com tais necessidades se distanciaram de características do perfil
empreendedor, conforme Drucker (1987) Filion (1991b), Degen (1991) e Dolabela (1999a;
1999b).
Por outro lado, os outros dois motivos mais freqüentes, a oportunidade de negócio e o desejo
de liberdade ou ganhar mais dinheiro, parecem aproximar uma outra parcela dos dirigentes do
perfil empreendedor. São características opostas que não ressaltam uma predominância de
perfil e demonstram um conjunto heterogêneo.
82
A associação direta entre o motivo de abertura da empresa e o tempo em que a mesma esteve
ativa é apresentada na Figura 8. Nesta correspondência, pode-se observar que existe uma
associação entre as empresas ativas até dois anos com aquelas que foram abertas pelos
motivos falta de oportunidade de trabalho, oportunidade de negócio, conhecimento do ramo,
desejo de liberdade ou ganhar mais dinheiro.
Figura 8 - Análise de correspondência simples entre o motivo de abertura do negócio
e seu tempo em atividade – Londrina, 1995/2000
Os dirigentes que iniciaram seus negócios por motivo de realização profissional tiveram suas
empresas com até quatro anos em atividade. A variabilidade desta análise está sendo
explicada em torno de 60% e permite considerar que o motivo da abertura do negócio pode
ser aceito como um fator de longevidade ou mortalidade. A motivação pessoal do dirigente
para o negócio talvez explique este resultado. Os empreendedores de sucesso iniciam um
negócio por paixão, por necessidade de se realizar e acabam por gostar da atividade,
assumindo um alto grau de comprometimento com o mesmo (CARVALHO apud
BARBOSA; TEIXEIRA, 2001).
Quase dois terços dos dirigentes não receberam qualquer tipo de apoio para a abertura do
negócio. O apoio “somente da família” obteve mais respostas, com oitenta e um casos, ou
seja, 30,91%. Verifica-se grande diferença deste apoio para o segundo mais citado, que é a
83
parceria com outra empresa (terceirização), mencionados empresas, representando 3,82%.
Houve quatro respostas (1,53%) registradas para incentivos de entidades bancárias, tais como
a redução de taxas para empréstimo, financiamento, a disponibilização ou encaminhamento a
canais de conhecimento, entre outros, e somente um caso (0,38%) para incentivo do governo.
Entende-se que alguns incentivos do governo poderiam ser: a redução de impostos, a
aquisição de terrenos, prêmios institucionalizados e fomento científico.
Figura 9 - Análise de correspondência simples entre o apoio para a abertura do
negócio e seu tempo de atividade – Londrina, 1995/2000
Na Figura 9, verifica-se que os dirigentes que não receberam apoio para a abertura do negócio
mantiveram a empresa por até um ano em atividade. Por outro lado, aqueles com apoio
familiar, conseguiram que o negócio sobrevivesse até 3 anos. O baixo índice dos outros tipos
de apoio explica suas posições na figura. A variabilidade desta análise está sendo explicada
em torno de 78%, permitindo considerar o apoio familiar como fator influenciador no tempo
de vida das empresas.
84
A Figura 10 demonstra se os dirigentes realizaram ou encomendaram estudos e pesquisas de
viabilidades técnica, mercadológica, econômico-financeira, ambiental ou responsabilidade
social.
Figura 10 - Distribuição de freqüências da realização de estudos para a viabilidade do
negócio – Londrina, 1995/2000
É expressiva a freqüência para a não realização dos estudos de viabilidades. Verifica-se o
quase total desprezo do dirigente para o levantamento de informações consistentes e
desenvolvimento de ferramentas de apoio à gerência, para iniciar o negócio. Dolabela (1991a,
p.50-60) observa que entre 85% a 95% do sucesso de um empreendimento é composto pelo
“empresariamento” que é o [...] “conhecimento profundo do negócio, dos clientes, dos
fornecedores, da concorrência, das tendências e sinalizações sobre o futuro do produto. E
também da gerência, da administração financeira e, principalmente, do caixa”.
Ante os resultados, ficou evidenciado que a ampla maioria dos dirigentes não fizeram um
“Plano de Negócios”, se entender que plano de negócios contém planejamento e verificação
das viabilidades e estudos imprescindíveis para o conhecimento e abertura do negócio. Sem o
“Plano de Negócios”, aumentam as chances de má gestão, que para Resnik (1991) é o
0,38%
6,49%
8,02%
4,20%
91,98%
93,51% 95,80%
99,62%
0
50
100
150
200
250
300
PM VEF VT ARS
Freqüência
Sim
Não
PM = Pesquisa de Mercado VEF= Viabilidade Econômico-Financeira
VT = Viabilidade Técnica ARS= Estudos Ambientais/Res
p
onsabilidade Social
85
principal motivo dos empreendimentos brasileiros encerrarem atividades nos dois primeiros
anos. A falta destes estudos apresenta-se como fator da causa mortis destes empreendimentos.
A pesquisa de Bhide (apud Minztberg et al., 2000) parece confirmar esta hipótese, ao indicar
que menos da metade dos empreendedores de 500 empresas de crescimento mais rápido nos
Estados Unidos da América, simplesmente não tinham um plano de negócios.
Foram questionadas as seguintes variáveis da política comercial da empresa: as formas de
prazo de recebimento das vendas; as formas de prazo de pagamento das compras; a taxa de
inadimplência dos clientes; a previsão de vendas; as estratégias para aumentar as vendas; os
concorrentes (produtos e diferencial) e sua comparação com estes; o perfil dos clientes.
No prazo para recebimento das vendas, solicitou-se que o dirigente respondesse distribuindo o
percentual que utilizou em cada forma de prazo. Esta sistemática possibilitou respostas
múltiplas conforme pode ser observado na Tabela 13.
86
Tabela 13 - Distribuição em faixas de percentual nas formas de prazo para recebimento das
vendas – Londrina, 1995/2000
FORMA DE PRAZO PARA RECEBIMENTO
VOLUME DE
OCORRÊNCIAS DE
RECEBIMENTO¹
À Vista Até 30 Dias Entre 30 e 60
Dias
Acima de 60
Dias
Outras Formas
25% ou Menos 22
(8,40)
53
(20,23)
18
(6,87)
9
(3,44)
2
(0,76)
De 26% a 50% 66
(25,19)
73
(27,86)
20
(7,63)
7
(2,67)
1
(0,38)
De 51% a 75% 18
(6,87)
17
(6,49)
4
(1,53)
3
(1,14)
1
(0,38)
75% ou Mais 137
(52,29)
18
(6,87)
4
(1,53)
1
(0,38)
0
(0,00)
Não Utilizou 19
(7,25)
101
(38,55)
216
(82,44)
242
(92,37)
258
(98,48)
TOTAL 262
(100,00)
262
(100,00)
262
(100,00)
262
(100,00)
262
(100,00)
¹ Percentual de utilização da forma de prazo para recebimento, segundo os dirigentes.
Nota. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total de respostas observadas na
forma de prazo para recebimento.
A forma de recebimento à vista é a mais largamente utilizada. Na mais alta faixa da coluna
“volume de ocorrências de recebimento”, na Tabela 13, a forma “à vista” é 7,5 vezes superior
à forma “até 30 dias”. Esta, por sua vez, é 4,5 vezes superior à forma “entre 30 e 60 dias”,
demonstrando uma política gerencial de recebimento a curto prazo.
Esta é uma boa política de vendas, já que houve uma preocupação com a liquidez, que em
princípio objetiva permitir mais saúde financeira para o caixa. Os principais fatores relevantes
na gestão do caixa estão representados pela diferença de tempo entre entradas (receitas) e
desembolsos (saídas) de caixa; se todas as “vendas a prazo” forem boas, elas serão iguais às
cobranças; na gestão de Fluxo de Caixa, a preocupação é com a liquidez, capacidade de
pagamento (LEMES JÚNIOR, 1999, p. 238). As análises seguintes irão demonstrar que esta
política careceu de administração financeira e de marketing mais consistente.
Cerca de 47% dos entrevistados responderam que não havia inadimplência para a empresa. As
faixas de inadimplência “até 10%” e “acima de 10%”, registraram exatamente o mesmo
número de respostas: 69, ou seja, 26,34% cada. Esses indicativos permitem considerar que a
política de recebimentos implementada possibilitou boa liquidez.
87
Tabela 14 - Distribuição em faixas de percentual nas formas de prazo para pagamento a
fornecedores – Londrina, 1995/2000
FORMA DE PRAZO PARA PAGAMENTO
VOLUME DE
OCORRÊNCIAS DE
PAGAMENTO¹
À Vista Até 30 Dias Entre 30 e 60
Dias
Acima de 60
Dias
Outras Formas
25% ou Menos 23
(8,78)
28
(10,69)
12
(4,58)
5
(1,91)
2
(0,76)
De 26% a 50% 38
(14,50)
48
(18,32)
19
(7,25)
7
(2,67)
0
(0,00)
De 51% a 75% 9
(3,44)
4
(1,53)
3
(1,15)
2
(0,76)
0
(0,00)
75% ou Mais 137
(52,29)
40
(15,26)
7
(2,67)
0
(0,00)
1
(0,38)
Não Utilizou 55
(20,99)
142
(54,20)
221
(84,35)
248
(94,66)
259
(98,86)
TOTAL 262
(100,00)
262
(100,00)
262
(100,00)
262
(100,00)
262
(100,00)
¹ Percentual de utilização da forma de prazo para pagamento, segundo os dirigentes.
Nota. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total de respostas observadas na
forma de prazo para pagamento.
A apresentação dos prazos para pagamento das compras, com respostas múltiplas, está na
Tabela 14. Pode-se observar que as formas “à vista” e “até 30 dias foram as mais utilizadas,
havendo uma alta freqüência para a não utilização das demais formas, no total de 728
respostas. Ficou evidenciado que as empresas procuraram uma política mais conservadora de
fluxo de caixa, com recebimentos de vendas e financiamento de fornecedores de curto prazo.
O fluxo de caixa é considerado a verdadeira força de micro, pequena ou média empresas
(LEMES JÚNIOR, 1999, p.238; RESNIK, 1991; PREVIDELLI, 1995a).
Verifica-se que uma expressiva maioria (76,72% das empresas) não realizaram previsão de
vendas. Quando realizavam previsão, faziam-na com projeção de pouco tempo, uma vez que
22,14% planejavam até 60 dias de vendas. Somente três negócios realizaram previsões acima
de 180 dias. A previsão de venda é difícil na maioria dos produtos ou serviços. Em geral, a
previsão é mais fácil com [...]
vendas estáveis ou em crescimento, em situação de concorrência estável. Contudo, a
maioria dos mercados não tem demanda da empresa e demanda total estáveis, o que faz
com que uma boa previsão seja um fator-chave para o sucesso da empresa. Uma precisão
insuficiente pode levar a estoques demasiadamente grandes, reduções de preços prejudiciais
ou perda de vendas devido à falta de estoques (KOTLER; ARMSTRONG, 1993, p.141).
Destarte, a falta de previsão de vendas nas empresas da amostra é uma prática que pode ser
considerada fator de causa “mortis”. A pesquisa não explicita quais são as causas desta
88
prática, mas algumas prováveis podem ser: a falta de conhecimento para a sua aplicação; o
descaso do dirigente com o planejamento; a falta de controle organizacional; a priorização de
outras atividades na empresa, em detrimento do planejamento.
A Tabela 15 apresenta as estratégias para aumentar as vendas, segundo sua importância para
o dirigente.
Tabela 15 - Estratégias para aumento das vendas, classificadas pelos dirigentes por ordem de
importância – Londrina, 1995/2000
ORDEM DE IMPORTÂNCIA¹
ESTRATÉGIA
1º 2º 3º 4º Não
Utilizou
Total
Redução de Preços Através da
Redução do Lucro
37
(14,12)
27
(10,31)
15
(5,73)
0
(0,00)
183
(69,84)
262
(100,00)
Redução de Preços, Através da
Redução dos Custos
13
(4,96)
17
(6,49)
17
(6,49)
0
(0,00)
215
(82,06)
262
(100,00)
Aumentar o Volume de Produção 7
(2,67)
5
(1,91)
9
(3,44)
1
(0,38)
240
(91,60)
262
(100,00)
Investir na Qualidade do
Serviço/Produto
32
(12,21)
22
(8,40)
34
(12,98)
0
(0,00)
174
(66,41)
262
(100,00)
Investir em Propaganda e
Promoções
95
(36,26)
35
(13,36)
21
(8,02)
0
(0,00)
111
(42,36)
262
(100,00)
Buscar Novos Clientes/Mercados 22
(8,04)
47
(17,94)
32
(12,21)
0
(0,00)
161
(61,45)
262
(100,00)
Outra Estratégia² 39
(14,88)
4
(1,53)
10
(3,82)
0
(0,00)
209
(79,77)
262
(100,00)
¹ Não houve respostas para 5º ordem de importância ou após.
² Estratégias variadas com freqüências diluídas que não justificaram constar separadamente.
Nota. As respostas são múltiplas. Os números entre parênteses correspondem às percentagens em relação ao total
de respostas observadas na estratégia assinalada
As estratégias citadas como mais utilizadas em ordem de importância são “investir em
propaganda e promoções”, “buscar novos clientes ou mercados” e “a redução de preços
através da redução de lucro”. É comum o novo empresário se lembrar de utilizar propaganda e
promoção ou mesmo tentar buscar novos clientes. Elas são estratégias mais presentes no dia-
a-dia do dirigente, vivenciadas por ele na posição de consumidor. Junta-se a isso o seu frágil
conhecimento sobre “marketing”.
Fabricar bons produtos não é o suficiente; as empresas devem fazer mais – informar
consumidores sobre os benefícios do produto e posicioná-los cuidadosamente na mente dos
consumidores. Para isto, é preciso utilizar habilmente as ferramentas de promoção,
89
propaganda e relações públicas (COBRA, 1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999a;
FERREIRA, 1995; KOTLER; ARMSTRONG, 1993).
No caso da redução de preços, observa-se que a redução dos lucros foi uma maneira mais
procurada que a redução de custos. Sabe-se que para conseguir a diminuição de preços por
meio da redução de custos, é necessário um bom conhecimento da estrutura de custos da
empresa (KOTLER; ARMSTRONG, 1993; PREVIDELLI, 1995a). É uma tarefa que exige
determinadas qualidades da gestão empresarial, com um razoável nível de complexidade.
Assim, a maior freqüência em opção pela simples redução de lucros pareceu evidenciar que a
redução de custos seria mais difícil para o dirigente, provavelmente devido à falta da estrutura
de custo e à má gestão.
Figura 11 - Nível de conhecimento dos produtos e o diferencial (valor agregado)
dos concorrentes – Londrina, 1995/2000
A Figura 11 apresenta a percepção sobre o conhecimento de produtos e o diferencial ou valor
agregado que os dirigentes das empresas tinham em relação aos concorrentes. Eles são
essenciais para a estratégia de posicionamento (KOTLER; ARMSTRONG, 1993) e para o
sistema de informações da gestão de marketing (COBRA, 1992; DEGEN, 1989;
DOLABELA, 1999a; FERREIRA, 1995; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; O´BRIEN, 2001).
Pode-se considerar que esta percepção é boa, parecendo demonstrar que eles entenderam a
importância do valor agregado de uma empresa ou produto, para uma administração de
marketing bem sucedida.
20,23%
19,08%
56,11%
4,58%
Muito Bem Razoavelmente Bem Muito Mal Não Conhecia
90
Em relação aos concorrentes, aproximadamente um terço dos dirigentes responderam que o
negócio oferecia um produto ou atendimento diferenciado para os clientes. As empresas que
apresentaram melhor preço que seus concorrentes somaram 18,32%, enquanto 25,95%
ofereciam o mesmo que a concorrência, independentemente de preço ou qualidade de
produto/atendimento. As demais respostas foram de empresas únicas em seus mercados.
Observa-se que mais da metade das empresas utilizou estratégias de diferenciação ou
posicionamento estudadas por Kotler e Armstrong (1993), cuja análise está demonstrada na
Figura 12. Novamente, o resultado parece confirmar que os dirigentes conhecem a
importância do valor agregado para a empresa em relação ao mercado.
Figura 12 - Análise de correspondência simples na comparação da empresa com
os concorrentes e o tempo em que esteve ativa – Londrina,
1995/2000
A Figura 12 apresenta a análise de correspondência entre o tempo de atividade da empresa
versus o comparativo da mesma com seus concorrentes. Isso indica que as empresas que
ofereciam ao cliente o mesmo que seus concorrentes, bem como aquelas que atuavam
sozinhas no mercado, encerraram suas atividades até o segundo ano. As demais ficaram ativas
por mais tempo.
91
O melhor desempenho das demais pode ser explicado pela diferenciação em suas estratégicas
de mercado, provavelmente devido a uma ação mais ativa do dirigente. Ao estudar as
estruturas cognitivas adotadas por dirigentes de pequenos negócios no processo de decisões
estratégicas, Gimenez (1997) diferencia a estratégia prospectora e defensiva, tendo como
resultado a influência no surgimento do negócio, sua administração e sucesso ao longo do
tempo. A diferenciação como estratégia de mercado é estimulada pela necessidade de
concorrer, que provoca estratégias de posicionamento, levando as empresas a criar pacotes de
vantagem competitiva (KOTLER; ARMSTRONG, 1993). A análise sugere que as empresas
que utilizam estratégias diferenciadas ou de posicionamento permanecem mais tempo ativas,
uma vez que sua variabilidade está sendo explicada em quase 80%.
Figura 13 - Nível de conhecimento do perfil dos clientes – Londrina, 1995/2000
A Figura 13 mostra o nível de conhecimento do dirigente acerca do perfil de seus clientes:
observa-se que mais de 2/3 dos informantes acreditavam conhecer bem seu público-alvo.
O conhecimento do perfil do cliente é importante para saber que estímulos de marketing
devem ser trabalhados. O estudo de Santos (1983) evidenciou que as empresas com mais
conhecimento de mercado sobrevivem mais.
Neste estudo, pode-se considerar que os dirigentes têm um bom nível de conhecimento do
perfil dos clientes, mas suas empresas foram extintas e aproximadamente 78% dos
encerramentos foram antes do segundo ano. Esta aparente contradição com o estudo de Santos
(1983) pode ser explicada levando-se em conta que o conhecimento do perfil da clientela é
64.12%
3.44%
15.65%
16.79%
Muito Bem Razoavelmente Bem Muito Mal Não Conhecia
92
apenas um dos elementos do conhecimento do mercado (KOTLER; ARMSTRONG, 1993).
Isto demonstra que os dirigentes não conseguiram gerir o conhecimento de mercado e,
consequentemente, a importância de conhecer o perfil do cliente pode ter sido suprimida pela
falta de outras informações ou elementos deste conhecimento ressaltados por Kotler e
Armstrong (1993), que também são relevantes.
O conhecimento do perfil dos clientes deve ser utilizado tendo em vista os principais fatores
que influenciam o comportamento do consumidor para se atingir o objetivo de vender mais
(COBRA, 1992; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; FERREIRA, 1995).
A análise da Figura 10 aponta para a falta de estudos, pesquisa de mercado e planejamento na
abertura do negócio. Neste ponto, novamente, o dirigente parece não gerir bem a
administração mercadológica para atingir resultados mais positivos.
Valendo-se deste ponto de vista, verifica-se que os dirigentes negligenciaram um
conhecimento mais aprofundado sobre a satisfação de seu cliente. Os dirigentes parecem
saber que é necessário o conhecimento do mercado, mas não conseguem aplicá-lo às práticas
empresariais. Este comportamento não é exclusivo desta pesquisa. Os estudos de Dutra (1982)
com dirigentes de pequenas indústrias no norte do Paraná demostraram práticas semelhantes
entre os dirigentes entrevistados. Diante dessas evidências, há que se considerar que o simples
conhecimento do perfil dos clientes é insuficiente como fator de sucesso.
Na área de produção, os resultados seguintes são aplicáveis somente para a indústria e
serviços. Quanto às instalações produtivas, 73,28% dos entrevistados consideraram ótimas ou
boas e 24,81%, razoáveis. Uma maioria de 70,99% considerou compatíveis com o mercado
tanto os equipamentos quanto a tecnologia empregada. As empresas com tecnologia ou
equipamentos considerados ótimos, de última geração, totalizaram 19,08% enquanto as que
estavam em processo de obsolescência somaram 9,54%.
De acordo com as características da amostra, de minoria no ramo de indústria, percebeu-se
nas entrevistas telefônicas, que as respostas sobre instalações, produção e tecnologia
convergiam de acordo com as necessidades do mercado. Os objetivos da administração de
produção, de materiais, financeira e de informações devem ter suas origens nas necessidades
do cliente (BOWERSOX; CLOSS, 2001; FLEURY et al. 2001; KOTLER; ARMSTRONG,
1993; O´BRIEN, 2001; SLACK,1999). Nas micro e pequenas indústrias, o custo de estrutura
básica para a logística empresarial não é alto, graças às dimensões do negócio. Isto permite
93
acompanhar a concorrência com certa facilidade, possibilitando maior equilíbrio entre as
empresas. Esta razão explica os resultados encontrados.
Figura 14 - Análise de correspondência simples para a qualidade de
equipamentos/tecnologia utilizada e o tempo de atividade da
empresa – Londrina, 1995/2000
A boa qualidade de equipamentos/tecnologia empregada é também visualizada na Figura 14,
onde se verifica um agrupamento de todas as idades das empresas em torno dos níveis
“ótimo” e “compatível”. Percebeu-se na análise de correspondência que as empresas em
“processo de obsolescência” são aquelas que sobreviveram em torno de um ano. As empresas
que trabalham com processos e tecnologia mais avançados costumam melhorar a eficiência e
a eficácia, tendo mais chances de sucesso (FLEURY et al., 2001; O´BRIEN, 2001; SLACK,
1999). A variabilidade da analise apresenta um nível próximo de 68%, o que permite associar
qualidade tecnológica empregada e tempo de sobrevivência.
Quanto ao comparativo que os dirigentes fizeram da qualidade de seus produtos ou serviços
em relação à concorrência, quase um terço responderam que eram superiores. O índice das
respostas “iguais à concorrência” esteve em 43,89%. Apesar de ser baixo o índice dos
considerados “inferiores”, 21,76% responderam que nunca fizeram tal comparação. É
importante destacar que os ramos de comércio e serviços, que são maioria nesta amostra,
94
geralmente não exigem alto grau de investimento de capital, como na indústria. O alto índice
daqueles que não fizeram comparação vem reforçar o descaso com a busca de informação
gerencial para o conhecimento do mercado, já constatado anteriormente nos resultados de
marketing e também a seguir, com a qualidade do pessoal.
Procurou-se, então, saber o nível de qualidade da mão-de-obra, bem como o investimento
para a sua qualificação e formas de avaliação. Mais de 1/3 da mão-de-obra foi considerada de
“ótima” qualidade, e mais de 50% considerada “boa”, restando 6,87% para “razoável” e
3,82% para “ruim”. O investimento nesta mão-de-obra é baixo se considerado que 70,99%
não investiram e que 8,32% afirmaram não ser necessário investir.
Esta informação indica que os dirigentes sabiam da necessidade de qualificação da mão-de-
obra, entretanto, não deram importância ao fato. A hipótese do descaso com a qualidade do
pessoal pareceu ser reforçada quando se verificou que 79,00% não desenvolvia qualquer tipo
de avaliação de sua mão-de-obra, e que 12,16% realizavam avaliação apenas
esporadicamente.
Aqui também ficou evidenciado que, na gestão empresarial, o dirigente londrinense muitas
vezes detém conhecimentos de senso comum da administração, mas não os aplica em sua
empresa. N década de 1980, o estudo de Dutra (1982) com dirigentes das micro e pequenas
empresas do norte do Paraná apontou comportamento semelhante dos empresários
relativamente à utilização de marketing. Parece que, passados 20 anos, a cultura empresarial
da micro e pequena empresa da região não melhorou neste aspecto, sugerindo que se realize
um programa de aprendizado em âmbito local, para mudar essa mentalidade.
Tabela 16 - Processo de distribuição utilizado – Londrina, 1995/2000
PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO FREQÜÊNCIA % % ACUMULADO
Pela Própria Empresa 89 33,97 33,97
Por Distribuidores Locais/Regionais 2 0,76 34,73
Terceirizados 10 3,82 38,55
De Diversas Maneiras 3 1,15 39,69
Não Existe 158 60,31 100,00
TOTAL 262 100,00 100,00
A Tabela 16 apresenta como era feita a distribuição dos produtos, serviços ou mercadorias. O
processo de distribuição foi considerado “ótimo” por 9,16% das respostas, “bom” por 22,14%
95
e “razoável” por 8,40%. As microempresas, que constituem quase a totalidade desta amostra,
em sua maioria não realizam processo de distribuição.
O gerente das pequenas e médias empresas encontra-se em ambiente mais escasso de
recursos, o que torna difícil manter três funções básicas: conquistar e manter clientes, garantir
a qualidade e assegurar o fluxo de caixa positivo e crescente (DEGEN 1989; DOLABELA,
1999a; DOLABELA, 1999b; RESNIK, 1991; LEMES JÚNIOR, 1999). Ainda que o processo
de distribuição faça parte das funções citadas, pode-se considerar que os dirigentes o tenham
relegado a segundo plano. Um outro aspecto a ser considerado é que aproximadamente 97%
das empresas são do ramo de serviços e comércio, setores que, na micro e pequena empresa,
demonstraram possuir qualidades que comumente não exigem um processo de distribuição ou
logística mais complexo.
Tabela 17 - Critério para contratação de pessoal – Londrina, 1995/2000
CRITÉRIO FREQÜÊNCIA % % ACUMULADO
Agência de Emprego 4 1,53 1,53
Sistema Oficial de Emprego (Sempre) 2 0,76 2,29
Anúncios em Veículos de Comunicação 6 2,29 4,58
Indicação de Clientes, Amigos, Outros 56 21,37 25,95
Diversos Critérios 4 1,53 27,48
Não Houve Contratação 190 72,52 100,00
TOTAL 262 100,00 100,00
A Tabela 17 apresenta os critérios que a empresa utilizava para contratar seu pessoal. O
principal critério pode ser explicado pelo alto grau de relacionamento pessoal dos dirigentes,
especialmente em micro e pequenas empresas. Segundo Filion (1991b), Degen (1989) e
Dolabela (1999a; 1999b), os empreendimentos exigem a necessidade de uma rede de
relacionamento, que os empreendedores têm mais facilidade de construir. Ela é facilitada pela
capacidade de liderança do empresário e pelas características do pequeno e médio negócio
(MINTZBERG et al., 2000). Verifica-se que o comportamento do dirigente se aproximou do
perfil empreendedor.
As principais informações financeiras são apresentadas pela Figura 15, que mostra se a
empresa conhecia a estrutura de custos, o seu ponto de equilíbrio e o volume de capital de
giro necessário para tocar o negócio.
96
Figura 15 - Nível de conhecimento sobre a estrutura de custos fixos e variáveis,
ponto de equilíbrio e capital de giro necessário – Londrina,
1995/2000
A somatória dos percentuais daqueles que conheciam “muito bem” e “razoavelmente bem” a
estrutura de custos ficou em 74,34%. Nas outras duas variáveis computaram-se somatórias
superiores à primeira. Os dirigentes parecem ter um bom nível de conhecimento das três
variáveis da área financeira. Tais conhecimentos mostram-se coerentes e são reforçados pelas
análises anteriores da política de curto prazo para recebimento das vendas ou pagamento dos
fornecedores.
Em razão de sua importância para as finanças, a gestão empreendedora deve despender
grande atenção ao gerenciamento dos recursos financeiros a curto prazo (PREVIDELLI,
1995b). Faz-se necessária uma [...] “disciplina dos gastos, preocupação em assegurar
crescentes entradas e manter sempre reservas financeiras (saldos de caixa para enfrentar
possíveis dificuldades)” (LEMES JÚNIOR, 1999, p.236). É possível que os dirigentes não
tenham sido tão rigorosos com a disciplina neste gerenciamento. Em algumas conversas no
momento da aplicação do questionário, os dirigentes demonstraram certa indisciplina na
gestão de diversas áreas da administração, inclusive a financeira. Mas devido às
características desta pesquisa quantitativa, estas informações não aparecem tão claramente,
sugerindo que se faça uma pesquisa qualitativa para levantá-las. Desta forma, não se pode
concluir que se praticou uma boa gerência financeira de curto prazo.
37,79%
38,55%
37,02%
40,46%
39,31%
37,41%
7,63%
5,73%
9,92%
16,41%
15,65%
14,12%
Custos Fixos e
Variáveis
Ponto de Equilíbrio Capital de Giro
Percentual
Muito Bem Razoavelmente Bem Muito Mal Não Conhecia
97
Na tomada de decisão sobre investimentos, mais de 2/3 das empresas fizeram-na por
iniciativa própria do principal dirigente, com 181 respostas. As decisões conjuntas de todos os
sócios corresponderam a 73 respostas. Em apenas sete empresas, verificou-se que a tomada de
decisão sobre os investimentos era através do sócio principal, por aconselhamento do
SEBRAE, ou outras formas.
Tabela 18 - Critério para análise de investimentos – Londrina, 1995/2000
CRITÉRIO FREQÜÊNCIA %
%
ACUMULADO
Intuição 34 12,98 12,98
Aproveitamento de Oportunidade 31 11,83 24,81
Análise Viabilidade Eco.-Financeira Externa 6 2,29 27,1
Análise Viabilidade Eco.-Financeira Interna¹ 129 49,24 76,34
Outra 62 23,66 100,00
TOTAL 262 100,00 100,00
¹ Realizado internamente pela empresa
A Tabela 18 expõe os critérios para análise de novos investimentos, na qual se pode mais uma
vez verificar que a maioria das decisões foram tomadas exclusivamente pelos dirigentes.
Segundo Minztberg et al. (2000), esta é uma característica da organização centrada no
empreendedor. Previdelli (1995b, p.180) assinala “investir em uma atividade econômica
qualquer representa uma decisão de risco”. Antes de decidir investir, mesmo acreditando em
sua decisão, o empreendedor deve refletir sobre questões como, por exemplo, se o negócio é
viável, ou seja, se permitirá recuperar o capital investido, em quanto tempo recuperará, qual a
rentabilidade do capital aplicado e qual a margem de lucro das vendas (PREVIDELLI,
1995b). A maioria dos dirigentes mostraram-se cautelosos em seus investimentos, em virtude
da maior participação de capital próprio nas empresas.
Das razões para o encerramento das atividades, 35,88% dos dirigentes afirmaram que o
faturamento da empresa tinha estagnado nos últimos doze meses, 25,95% consideraram que o
mesmo estava em queda moderada e 17,18%, em queda acelerada. Outros 17,94% afirmaram
que o faturamento nos últimos doze meses estava em crescimento moderado e 3,05% em
crescimento acelerado. Observa-se que quase 4/5 dos negócios não estavam com faturamento
ascendente e este resultado sugere um aprofundamento dos motivos que são causas deste
cenário. Alguns desses motivos podem ser a falta de conhecimento profundo de mercado
verificada nas análises anteriores, o despreparo empresarial ou a não aplicação dos
conhecimentos de gestão.
98
Sobre o cenário econômico no momento do encerramento das atividades da empresa, 27,86%
dos dirigentes avaliaram que era “ótimo” ou “bom”, enquanto 34,35% avaliaram como sendo
“razoável” e 37,79% consideraram “pessimista”. Não houve forte evidência que pudesse
associar este aspecto conjuntural externo, à extinção das empresas.
Tabela 19 - Assistência/Assessoria de entidade ou profissional, antes de encerrar atividades –
Londrina, 1995/2000
ASSISTÊNCIA/ASSESSORIA FREQÜÊNCIA %
%
ACUMULADO
Associação de Empresas do Ramo 1 0,38 0,38
Contador, Empresa de Consultoria ou Consultor 27 10,31 10,69
SEBRAE 13 4,96 15,65
SENAC/SESI 0 0,00 15,65
IES (Instituições de Ensino Superior) 1 0,38 16,03
Pessoas que Conheciam o Ramo 3 1,15 17,18
Não Procurou 217 82,82 100,00
TOTAL 262 100,00 100,00
Na Tabela 19, pode-se verificar que tipo de assistência ou assessoria foi procurado pela
empresa, antes de encerrar suas atividades. O alto índice de dirigentes que não procuraram
assistência ou assessoria para conduzir seus negócios pode ser fator motivador da
mortalidade, assim como reforça a tese de que não foi pró-ativo para buscar sucesso,
distanciando-se do perfil empreendedor.
A tendência pela procura de contador, consultor ou consultoria verificada nesta pesquisa é
confirmada na pesquisa nacional do SEBRAE. Alves et al. (1999) destacam que tanto as
empresas ativas como as extintas recorreram principalmente ao contador para auxílio na
gerência. A pesquisa dos autores antes mencionados apontou que a procura por este
profissional, no Paraná, foi bem maior nas empresas extintas, em torno de 25%; enquanto nas
empresas ativas girou em torno de 7%. Na mesma pesquisa, as empresas de consultoria ou
consultores obtiveram 32% de participação.
99
Tabela 20 - Auxílio útil para evitar o fechamento – Londrina, 1995/2000
TIPO DE AUXÍLIO FREQÜÊNCIA % % ACUMULADO
Governamental 68 25,95 25,95
Financeiro 68 25,95 51,9
Mercadológico 16 6,11 58,01
Administrativo 37 14,12 72,13
Mão-de-Obra Qualificada 10 3,82 75,95
Tecnológico 5 1,91 77,86
Outro 58 22,14 100,00
TOTAL 262 100,00 100,00
A Tabela 20 expõe os tipos de auxílio úteis para evitar o fechamento da empresa, segundo
seus dirigentes. O auxílio financeiro indicou que provavelmente os dirigentes tiveram
problemas de fluxo de caixa. O despreparo com o planejamento verificado em quase todas as
análises anteriores relacionadas ao assunto é apontado com uma das suas principais causas.
Existe uma disponibilidade razoável de recursos para micro e pequenas empresas. São
expressivos os aportes de numerário vindos do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social - BNDES para micro, pequenas e médias empresas. O volume destes
recursos tem crescido ano a ano (ver Anexo III). No ano de 2000, a instituição disponibilizou
3 bilhões e 31 milhões de reais somente para micro e pequenas empresas. Para o programa
“Brasil Empreendedor” do SEBRAE, o BNDES disponibilizou 1 bilhão e 428 milhões para a
região sul, excluindo os repasses feitos às instituições financeiras federais, no período entre
outubro de 1999 e setembro de 2001 (BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO
ECONÔMICO SOCIAL, 2002). À medida que os dirigentes não realizam planejamento, ou
plano de negócios, não conseguem ter acesso aos montantes disponíveis nas instituições.
A forte necessidade de auxílio administrativo verificado na Tabela 20 indica que foi uma
provável área carente na empresa, ou seja, uma área com deficiências na gestão empresarial.
Se assim considerar, parece ser uma evidência da falta ou mal direcionamento dos
conhecimentos da ciência administrativa na condução dos negócios. Desta forma, pode-se
ressaltar, assim como nas análises anteriores, que a inadequada ou fraca aplicação dos
conhecimento dos dirigentes sobre gestão é um dos principais fatores de mortalidade do
empreendimento.
100
O pedido por auxílio governamental é confirmado no cenário nacional. A pesquisa do Global
Entrepreneurship Monitor - GEM (REYNOLDS, 2000), que colocou o Brasil em primeiro
lugar em atividade empreendedora, classificou o país com pontuação regular em políticas
governamentais (planos, incentivos, programas de ensino, eventos, câmaras de discussões
etc.). Este é um dos motivos que levam os estudiosos, as instituições da área, as empresas, os
dirigentes e pessoas que apóiam o empreendedorismo brasileiro, a considerarem a
necessidade de um programa nacional de empreendedorismo.
O número de empresas que entraram em concordata, pediram ou tiveram sua falência
requerida, é insignificante. Em 98,86% dos casos, a empresa simplesmente encerrou suas
atividades oficialmente na Prefeitura Municipal de Londrina. A maioria das empresas foi
constituída como “firma individual” ou “sociedade limitada” que, em parte, pode explicar este
resultado.
Figura 16 - Expectativa do dirigente para a abertura de um outro negócio –
Londrina, 1995/2000
A Figura 16 apresenta a expectativa do dirigente para abertura de outro negócio, mostrando
que a maioria dos dirigentes não desistiu de criar um novo empreendimento. Isto talvez seja
explicado em parte pela cultura do brasileiro. Filion (1999b) afirma que o Brasil possui uma
das maiores riquezas naturais do mundo e ainda pouco exploradas: a cultura empreendedora
espontânea que incrementa o potencial do empreendedor brasileiro. A pesquisa sobre a
atividade empreendedora mundial, realizada em 21 países pela London Business School, do
15,27%
12,59%
22,14%
50,00%
Sim, com
Certeza
Absoluta
Não, com
Certeza
Absoluta
Talvez Daqui
Alguns
Meses/Anos
Não Tem
Opinião
Formada
Percentual
101
Reino Unido e do Babson College dos Estados Unidos, em 2000 (REYNOLDS, 2000), que
mostra o Brasil como o país onde há mais gente tentando abrir um negócio, reforça essa tese.
Tabela 21 - Principais motivos do fechamento da empresa, classificados pelos dirigentes em
ordem de importância – Londrina, 1995/2000
1º MAIS IMPORTANTE 2º MAIS IMPORTANTE
MOTIVOS
FREQÜÊNCIA % FREQÜÊNCIA %
Problemas Particulares 48 (18,32) 18 (6,87)
Falta de Clientes 34 (12,98) 25 (9,54)
Carga Tributária Elevada 25 (9,54) 18 (6,87)
Falta de Crédito 23 (8,78) 8 (3,05)
Concorrência Muito Forte 22 (8,40) 17 (6,49)
Maus Pagadores 13 (4,96) 14 (5,34)
Falta de Conhecimento Técnico 13 (4,96) 13 (4,96)
sobre o Negócio
Crise Econômica 8 (3,05) 28 (10,69)
Falta de Prof. Qualificados 8 (3,05) 6 (2,29)
Oportunidade Extra 7 (2,68) 1 (0,38)
(no Brasil ou Exterior)
Preços Acima do Mercado 5 (1,90) 3 (1,15)
Má Gestão do Capital 4 (1,53) 4 (1,53)
de Giro ou Investimentos
Assalto na Sede 4 (1,53) 2 (0,76)
Instalações Inadequadas 3 (1,15) 4 (1,53)
Qualidade dos Produtos/Serviços 2 (0,76) 3 (1,15)
Ponto de Distribuição ou Ponto 2 (0,76) 2 (0,76)
de Venda (Localização)
Outros 48 (18,32) 24 (9,16)
Nota. Respostas múltiplas.
Detectou-se o principal motivo pelo fechamento da empresa por ordem de importância, obtido
dos dirigentes através de respostas múltiplas. Elaborou-se a Tabela 21, contendo somente os
fatores mais citados como primeiro e segundo mais importantes.
Excetuando-se os motivos por “problemas particulares e “outros”, destacam-se os seguintes
problemas relacionados como mais importantes: falta de clientes; concorrência muito forte;
carga tributária elevada; falta de crédito e crise econômica. Todos eles relacionados à gestão
de marketing e financeiro-fiscal, demonstrando grande insuficiência nestas áreas, também
verificada ao longo dos resultados. A não realização das vendas faz todo o resto perder o
102
sentido, e a empresa estará fadada à morte (ACKEL SOBRINHO, 1999; BOWERSOX;
CLOSS, 2001; FLEURY et al. 2001; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; O´BRIEN, 2001;
SLACK, 1999). Na gestão financeira, quando não há dinheiro no momento adequado, a
empresa está fora de seus negócios (LEMES JÚNIOR, 1999; PREVIDELLI, 1995b;
RESNIK, 1991). A distância entre o conhecimento e a prática dos dirigentes pareceu ser um
dos grandes fatores de mortalidade.
Em outro aspecto, após os primeiros resultados conseguidos, verificou-se um expressivo
percentual de 24,82% em “outros” motivos para encerramento. Aqueles com maior freqüência
foram: oportunidade externa à empresa (em outro emprego, em outra localidade ou outro país,
ou para montar outra empresa); assalto na sede do empreendimento; ponto de venda
(localização que não favorece o negócio); ingerência financeira de capital de giro ou alto
custo de investimentos. Após computadas as freqüências destes motivos, visualizada na
Tabela 21, observa-se que eles apresentaram um baixo percentual de ocorrência.
As respostas dos dirigentes para os “outros” motivos restantes são: dedicou-se aos estudos;
considerou o negócio fora dos próprios princípios éticos
5
; dedicou-se muito tempo à empresa
dificultando a vida particular; dedicou-se pouco tempo à empresa; houve desativação do
ponto comercial (Shopping fechou); faltou confiança em Deus; houve problemas com
fornecedor; perdeu licitação; tinha problemas com a justiça; houve conflito entre sócios;
faltou autoconfiança; faltaram perspectivas futuras; priorizou rotinas, não clientes; vendeu o
negócio e fechou a empresa formalmente; arrendou o negócio; fechou e montou outro
negócio; faltou assessoria empresarial; realizou fusão com outra empresa; houve desperdício
de recursos (excesso).
Apesar de uma expressiva somatória percentual, pode-se perceber que as freqüências destas
causas foram diluídas, devido à sua quantidade. Mesmo assim, observou-se um alto índice de
motivos que podem ser diretamente considerados “razões particulares” que, juntamente com
os “problemas particulares”, somam 39,34%. Isto parece evidenciar que os motivos
“particulares” dos dirigentes são fatores influenciadores na mortalidade das empresas. Então,
pode-se ressaltar que: a) os dirigentes que encerraram as empresas por motivos particulares
não podem ser considerados com perfil de empreendedor; b) os fatores sócio-econômicos são
insuficientes para explicar as razões de sucesso ou fracasso do empreendedor que tem o
5
A empresa foi uma casa de games/jogos. O dirigente observou que o negócio, contribuía para uma conduta
social negativa dos adolescentes, e resolveu encerrar as atividades.
103
indivíduo em si, um dos grandes fatores de mortalidade. Conclui-se, portanto, que o
empreendedorismo é um vasto campo do conhecimento, complexo e dinâmico, difícil de
estudar, compreender e dominar em sua totalidade.
Tabela 22 - Fatores para o sucesso empresarial, classificados pelos dirigentes por ordem de
importância – Londrina, 1995/2000
1º MAIS IMPORTANTE 2º MAIS IMPORTANTE
FATORES
FREQÜÊNCIA % FREQÜÊNCIA %
Utilização de Capital Próprio 93 35,63 57 21,75
Capacidade de Aproveitar 7 2,68 21 8,02
Oportunidades de Negócio
Capacidade do Empresário: Lide- 49 18,77 46 17,56
rança, Criatividade, Perseverança,
etc.
Mercado: Conhecer Bem, Boa 70 26,82 81 30,92
Estratégia de Vendas
Reinvestimento dos Lucros na 8 3,07 11 4,2
Própria Empresa
Terceirização das Atividades Meio 0 0,00 3 1,15
Da Empresa
Ter Acessos a Novas Tecnologias 5 1,92 16 6,11
Equipe de Profissonais Qualificados 4 1,53 3 1,15
Ponto de Distribuição ou de 5 1,92 2 0,76
Venda (Localização)
Outros 20 7,67 15 5,73
Nota. Respostas múltiplas.
A Tabela 22 apresenta os fatores que os dirigentes consideram ser mais importantes para o
sucesso empresarial, classificados por ordem de importância. Essa classificação foi obtida dos
dirigentes com respostas múltiplas, que no resultado total chegou até à 5ª ordem de
importância. A opção pela apresentação somente da primeira e segunda ordens de importância
deveu-se a um critério qualitativo.
Os resultados estão coerentes com o referencial teórico da análise da pesquisa, considerando-
se que os fatores nas áreas financeiras e de marketing podem refletir a preocupação do
dirigente empresarial com suas deficiências neste campo. Especificamente em marketing, o
resultado coincidiu com o estudo de Dutra (1982) em pequenas empresas (indústrias) no norte
104
do Estado do Paraná, as quais apontaram os fatores “pesquisa sobre as necessidades do
consumidor” e “ações dos concorrentes”. Em finanças, os dados parecem evidenciar a
preocupação dos dirigentes em não assumir compromissos com o capital de terceiros.
O grupo “outros” é constituído das seguintes respostas: conhecer bem o negócio; alto
conhecimento técnico do negócio; oferecer produto com qualidade; incentivos e políticas
governamentais; boa administração da gestão financeira; alto conhecimento para planejar;
trabalhar com menos encargos fiscais. Além destes, obteve-se maior freqüência para “possuir
uma equipe de profissionais qualificados” e “uma boa localização do ponto de distribuição ou
de venda”, cujas freqüências também são apresentadas na tabela.
105
Capítulo 5
Conclusão e Considerações Finais
A atividade empreendedora, presente na sociedade desde que o homem começou a se
organizar em grupos, encontra-se em processo de expansão e destaca-se em quase todas as
disciplinas das ciências humanas (FILION, 1999a). Esta área do conhecimento examina o
empreendedor em particular, suas características, suas atividades, os efeitos da sua atuação na
sociedade e na economia, bem como analisa as práticas que dão suporte à gestão ou projetos
das organizações que conduz (FILION, 1999a; PINCHOT III, 1989; SOLOMON;
WINSLOW, 1988). Geralmente os empreendedores têm criado empresas de porte (tamanho)
menor. É inegável a importância das micro e pequenas empresas para a geração de rendas,
empregos, oportunidades e inovação no país (FILION, 1999a; 1999b; LONGENECKER et
al., 1997). O sonho de ter um negócio próprio coloca o brasileiro entre aqueles que têm maior
iniciativa empreendedora em todo o mundo, conforme pesquisa do GEM (REYNOLDS,
2000).
Entretanto, muitos indivíduos não estão preparados para empreender e vêem suas empresas
encerrar suas atividades e seus recursos ser desperdiçados porque parecem estar distantes do
perfil do empreendedor de sucesso. O propósito deste trabalho foi identificar o dirigente que
empreendeu atividades em micro e pequenas empresas, analisar os fatores determinantes da
extinção de seus negócios, para subsidiar conhecimentos que possam auxiliar ou apresentar
formas de criar melhores condições de sucesso empresarial.
Neste caminho, resgataram-se, nesta etapa final do estudo, os objetivos da pesquisa que se
realizou e as conclusões encontradas por meio da análise de dados apresentada anteriormente
em capítulo próprio. Em conformidade com os objetivos, dividiu-se a conclusão em seções,
de forma a discutir separadamente aspectos relacionados com o dirigente das micro e
pequenas empresas extintas entre 1995 e 2000; a configuração das empresas e possíveis
fatores sócio-econômicos inibidores ou propulsores de sobrevivência. Da mesma forma,
fatores relacionados a gestões financeira, mercadológica, de produção, de pessoal e relações
com atributos que caracterizam os dirigentes assim como percepções empresariais e sugestões
no campo do empreendedorismo, também foram analisados e discutidos em profundidade.
106
5.1. O DIRIGENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
EXTINTAS ENTRE 1995 E 2000
Os entrevistados foram dirigentes de 262 micro e pequenas empresas que abriram e
encerraram suas atividades oficialmente, entre 1995 e 2000. Na correlação estatística entre a
escolaridade e os gêneros masculino e feminino, os resultados do teste “Qui-quadrado”
permitiram assegurar que não houve diferença significativa entre estas variáveis. Observou-se
que o grau de instrução dos dirigentes esteve baixo, visto que mais de 1/3 não chegaram ao
segundo grau (ensino médio) e a maioria não o concluiu. A escolaridade não pôde ser
considerada fator de extinção, devido às informações obtidas não terem fornecido evidências
científicas para esta conclusão. Sugere-se a aplicação de outros estudos que possam fornecer
informações adicionais com base, por exemplo, na comparação do nível de instrução desta
amostra com outra amostra de empresas bem sucedidas.
Com maioria acima dos 40 anos, grande parte dos dirigentes eram aposentados. É um
conjunto que está fora da média de idade do empreendedor de sucesso, ou seja, 35 anos,
apontada no estudo de Timmons (1994).
Dentre as razões de maior freqüência que levaram os dirigentes a abrir suas empresas,
algumas estão relacionadas às causas de primeira necessidade e não de auto-realização. O
motivo mais freqüente, a “falta de oportunidade de trabalho”, obteve 29,01% das respostas e
faz parte do tipo de causa acima mencionada. Com relação à variável “motivo para abertura
de negócio”, os informantes que responderam o motivo acima, demonstraram um
distanciamento do perfil empreendedor de sucesso, conforme já abordado no referencial
teórico. Entretanto, grande parte do grupo restante, demonstrou motivos mais próximos da
auto-realização. Verificou-se, então, que o conjunto é heterogêneo não sendo possível traçar
um perfil único para esta variável específica.
Em termos específicos, a Análise Fatorial de Correspondência (AFC)
6
da associação entre o
motivo para a abertura do negócio e o tempo em atividade, destacou aqueles que abriram
empresas motivados pela realização profissional, ao conseguirem deixá-las ativas por mais
tempo, permitindo aproximá-los do empreendedor bem sucedido, e considerar o motivo do
dirigente para a abertura um fator de sucesso. O resultado também permitiu reflexões sobre o
6
Instrumento estatístico de análise multivariada (ver introdução do capítulo 4).
107
trabalho do GEM (REYNOLDS, 2000), que abordou duas categorias de razões para abertura
de negócio - o empreendedor oportunista e o empreendedor por necessidade. Embora útil, as
duas dimensões apresentadas naquele estudo, talvez não seja o suficiente para os estudos de
sobrevivência, porque também existe uma outra forte dimensão: a realização profissional.
Cabe observar que os dirigentes possuíam pouca ou nenhuma experiência anterior em
condução de negócios. Nos casos em eram experientes, as mulheres mostraram ter mais
experiência em atividades que dão mais independência ao empresário. Quase a metade dos
dirigentes (46,18%) trabalharam como empregados de empresas privadas antes de iniciar seu
próprio negócio, o que levou a considerar a hipótese que o tipo de vínculo empregatício pode
ser um fator importante. A aplicação científica para testar esta hipótese, talvez possibilite
novas informações, mais seguras ou definitivas quanto a este fator. Deste ponto de vista,
sugere-se a realização de um estudo com dirigentes bem sucedidos, de forma a investigar a
fonte de experiência anterior e permitir a comparação com os dirigentes desta amostra.
A contratação de pessoal existiu em 72,52% dos negócios. Quando isto ocorreu, a maioria
(21,37%) dos dirigentes utilizaram como principal critério “indicação de clientes, amigos e
outros”. A aplicação deste tipo de critério no meio empresarial exige algumas qualidades
empreendedoras, especialmente uma “rede de relacionamento interpessoal”, que auxilia no
alcance dos resultados pretendidos. Ao considerar esta qualidade como a mais importante para
o critério de maior freqüência, pode-se concluir que a atitude dos respondentes aproxima-os
do perfil do empreendedor, discutido no referencial teórico.
5.2. A CONFIGURAÇÃO DAS EMPRESAS E POSSÍVEIS FATORES
SÓCIO-ECONÔMICOS INIBIDORES OU PROPULSORES DE
SOBREVIVÊNCIA
Na análise desenvolvida, as empresas foram assim distribuídas segundo a atividade
econômica: Serviços, 45,42%; Indústria 3,44% e Comércio, 51,14%. Observou-se que a baixa
participação do ramo “indústria” deveu-se ao perfil econômico do município, principalmente
às características da amostra, composta de micro e pequenas empresas, sendo a maioria
configurada juridicamente como “firma individual”. Os ramos de serviços e comércio
parecem possuir variáveis que atraíram mais os dirigentes criadores de micro e pequenos
108
empreendimentos. Entre estas há algumas variáveis cujas características pareceram contribuir
para o cenário analisado: a facilidade de abertura e de encerramento, menor necessidade de
número de trabalhadores, investimento inicial mais baixo, tecnologia de baixa complexidade.
Estas atividades são mais comumente encontradas em micro e pequenos negócios o que
também se confirmou nas pesquisas de Vale et al. (1999), Bedê e Azzoni (1999) e Alves et al.
(1999). A Análise Fatorial de Correspondência (AFC), permitiu verificar que as empresas do
ramo de serviços encerraram suas atividades mais cedo. O ramo de indústria foi o mais
longevo.
Pelos dados da pesquisa, a quase totalidade dos negócios foram classificados como micro
empresas, segundo critério de pessoas empregadas do SEBRAE (2001). Observou-se a forte
participação na amostra das empresas de menor porte (tamanho em pessoas empregadas), ou
seja, das micro empresas em relação às pequenas empresas. Este fato levou a considerar que o
porte é um provável fator de sobrevivência. Os resultados apresentados por Alves et al. (1999)
foram semelhantes, com conclusões mais definitivas do porte como fator de longevidade dos
negócios.
As empresas com maior número de sócios estiveram mais tempo abertas. Isto sugere que se
realizem pesquisas qualitativas para identificar se as causas relacionadas ao maior número de
sócios podem influenciar positivamente na maturidade empresarial. Talvez estudos sobre a
sinergia de conhecimento e trabalho, e a maior responsabilidade para com o patrimônio
alheio, para conduzir a resultados mais objetivos.
A composição do capital inicial das empresas foi predominantemente originária do próprio
dirigente. Por outro lado, na correlação estatística entre o capital de terceiros e o tempo de
atividade, a análise fatorial apontou que a primeira variável – capital de terceiros – teve maior
ocorrência nas empresas com mais tempo de atividade, o que permitiu considerá-la um
possível fator de sobrevivência, que precisa ser comprovado em uma averiguação mais
aprofundada.
O apoio familiar recebido pelo dirigente mostrou-se outro fator importante. A análise
multivariada entre as variáveis “apoio recebido” e “tempo em atividade” ressaltou que as
empresas dos dirigentes que receberam este tipo de apoio (30,91%) foram um pouco mais
longevas, e conseguiram alcançar até 3 anos de vida. O resultado apresentou um forte indício
de que o apoio familiar seja de grande importância para a sobrevivência empresarial. Ele
109
pareceu estar em conformidade com alguns estudos do referencial teórico que apresentaram
conclusão semelhante.
A realização de um planejamento para a abertura da empresa ou plano de negócios é
inexpressiva. Em termos de tempo despendido para a sua elaboração, aproximadamente 3/5
dos dirigentes não o fez, e a maioria dos empresários que fizeram (25,96%), não
ultrapassaram três meses para desenvolver o trabalho. Esta situação mostrou que a atitude do
dirigente foi diferente do “padrão de excelência” do empreendedor apresentado no Quadro 6.
No caso das empresas com planejamento, observou-se por meio da análise fatorial, que
aquelas com mais tempo de planejamento permanecerem mais tempo ativas. A realização de
estudos e planejamento foi assim considerada fator de sobrevivência das empresas. Uma
futura investigação mais aprofundada sobre os motivos deste comportamento (por exemplo,
verificar hipóteses sobre a idéia dos benefícios que o planejamento pode trazer, a relevância
dada ao assunto, o conhecimento da administração do dirigente ou apoio recebido, o tempo
disponível para esta prática, a disposição, etc.) poderá dar mais elementos para os programas
empreendedores na região.
5.3. FATORES DA GESTÃO DE FINANÇAS, MARKETING,
PRODUÇÃO, PESSOAL E RELAÇÕES COM ATRIBUTOS QUE
CARACTERIZAM OS DIRIGENTES
A pesquisa possibilitou analisar variáveis da gestão mercadológica, financeira, do pessoal e da
produção de bens ou serviços. No aspecto financeiro, predominou nas respostas um bom
conhecimento da estrutura de custos, ponto de equilíbrio e volume de capital de giro. As
empresas procuraram uma política mais conservadora, com uma tática de vendas que
privilegiou a liquidez (com vendas à vista e a curtíssimo prazo), um baixo índice de
inadimplência e a maioria dos pagamentos aos fornecedores à vista ou em até 30 dias.
Entretanto, o gerenciamento dos recursos de curto prazo pareceu não ter sido eficiente, com
algumas evidências de que a gestão de caixa não foi previsional
7
, consistente ou pragmática.
Uma destas evidências foi demonstrada pelo número de respostas considerando o auxílio útil
7
A gestão do caixa deve se preocupar em administrar os recursos futuros, valendo-se de previsões da função
gerencial (PREVIDELLI, 1995a).
110
para evitar o encerramento. O auxílio financeiro apareceu em primeiro lugar, juntamente com
o governamental. Outra evidência foi observada pelo fato de que o BNDES tem
disponibilizado nos últimos anos um razoável montante de recursos financeiros para pequenas
e médias empresas, mas a falta de planejamento ou do plano de negócios, impossibilita este
acesso. Assim, a falta de rigor ou de aplicação racional no gerenciamento dos recursos a curto
prazo pareceu contribuir com a extinção dos negócios.
Na área mercadológica ocorreu algo semelhante, uma expressiva maioria não realizou
previsão de vendas. Esta suspeita de indisciplina do gerenciamento é reforçada por algumas
conversas informais ocorridas no momento da aplicação do questionário. Desta forma, pode-
se sugerir um estudo mais aprofundado na área financeira de natureza qualitativa, para
detectar as razões deste comportamento empresarial.
Como estratégia para aumento de vendas, verificou-se que as mais utilizadas são propaganda
e promoções, busca de novos clientes/mercados e redução de preços através da redução de
lucro. Esses itens foram considerados mais importantes do que a qualidade do produto ou
serviço. A qualidade que era até recentemente uma das principais estratégias adotada pelas
empresas para aumentar vendas, parece ter perdido força, o que talvez seja indício de uma
mudança de consciência ou visão: percebeu-se que a oferta de qualidade, apenas, não é o
suficiente no mercado competitivo. Esta consideração, porém, precisa ser investigada em
novos estudos. Em termos de estratégia para redução de preços, o método da redução do lucro
foi mais utilizado que a redução de custos. A primeira opção pareceu ser mais interessante aos
dirigentes, provavelmente por ser menos trabalhosa ou mesmo mais fácil, em razão de que a
outra exige um bom conhecimento da estrutura de custos da empresa. O fato também pareceu
ser uma conseqüência da falta de estrutura e de má gestão das empresas.
Boa parte dos dirigentes afirmaram conhecer o diferencial dos concorrentes e também
consideraram que a empresa oferecia um produto diferenciado em relação às demais. Também
se observaram estratégias de diferenciação ou posicionamento de marketing, parecendo
confirmar que os empresários pesquisados conheciam a importância do valor agregado de um
produto ou mesmo do negócio. No mesmo sentido, as empresas com estratégias diferenciadas
ficaram mais tempo ativas, o que levou a considerá-las fator propulsor dos negócios.
A maioria dos dirigentes avaliaram que possuíam um bom nível de conhecimento do perfil de
seus clientes. Entretanto, o estudo apresentou evidências de que em sua gestão, eles não
111
conseguiram aproveitar ou aplicar de forma eficaz esta e outras variáveis do conhecimento
discutidas por Kotler e Armstrong (1993). De acordo com a análise, conhecer o perfil do
cliente, é um dos elementos do conhecimento do mercado que precisa ser utilizado
eficazmente para uma gestão bem sucedida.
No caso das indústrias e empresas de serviços, as instalações, produção e tecnologia foram
decididas conforme as necessidades do mercado. Assim, as empresas procuraram trabalhar
com um bom nível de qualidade. É importante observar que na Análise Fatorial de
Correspondência (AFC), as empresas com tecnologia ou equipamentos em “processo de
obsolescência” sobreviveram em torno de um ano. Este resultado permitiu associar a
qualidade tecnológica empregada como fator de sobrevivência empresarial.
Com vistas à qualidade dos produtos e serviços, pouco mais de 20% dos negócios não fizeram
comparação com os concorrentes. Este índice foi considerado relativamente alto,
demonstrando a pouca importância que recebeu dos dirigentes o que pode ser caracterizado
como descaso ou negligência empresarial. No que diz respeito à qualidade de mão-de-obra,
em termos de importância dada a esta variável, ocorreu fato semelhante, uma vez que a
expressiva maioria (70,99%) das empresas não investiram nesta área. Também se verificou
resultado semelhante na avaliação de pessoal, não utilizada pela maioria das empresas
(79,00%). Em suma, concluiu-se que os dirigentes não deram a importância necessária a
variáveis relevantes para o sucesso empresarial, podendo ser esta uma das causas da
mortalidade.
Ao focalizar o processo de distribuição, na maioria das respostas (60,31%) foi assinalada a
alternativa “não houve”, o que pode ser explicado devido às características das empresas de
serviços e comércio, que não exigem alto nível de complexidade administrativa. Nas
empresas pesquisadas, ele foi relegado a segundo plano.
Nas áreas pesquisadas, evidenciou-se que os dirigentes têm algum conhecimento sobre
aspectos ou elementos importantes para uma boa gestão, mas sua aplicação ou aproveitamento
na prática é insuficiente. O faturamento da maioria foi decrescente no último ano e a
necessidade de auxílio administrativo, apontada pelos dirigentes como forma de evitar o
encerramento da empresa, com quase 15% das respostas, também ressaltou a ineficiência da
gerência nos negócios. Além disso, houve um baixo índice de procura (5,34%) por assessoria
ou assistência de organizações especializadas, como por exemplo, o SEBRAE ou instituições
112
de ensino superior, antes de encerrar o negócio. A falta de adequada implementação dos
conhecimentos da administração na gestão empresarial, ou seja, a incapacidade de aliar estes
conhecimentos à prática, foi considerada como fator de mortalidade das empresas. O estudo
anterior de Dutra (1982) sobre dirigentes de micro e pequenas empresas norte paranaenses,
apontaram resultados semelhantes, indicando que a atitude ou comportamento empresarial
pouco mudou. Perante esta situação, foi evidenciado que os programas de empreendedorismo
encontraram obstáculos não superados, que parecem ser de âmbito cultural, apesar dos
esforços para desenvolver a ação empreendedorial, e de significativo avanço alcançado desde
a década de 1980. Isto também sugeriu a realização de um programa de aprendizado em
âmbito local para mudar esta cultura.
5.4. PERCEPÇÕES EMPRESARIAIS E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em termos gerais, na análise dos principais motivos de encerramento das atividades das
empresas, verificou-se um alto índice (quase 40%) de motivos que podem ser considerados
pessoais ou de “razões particulares”. Estas razões (listadas na análise da tabela 21 - capítulo
4), foram variáveis que se apresentaram com sentido oposto às qualidades da atitude
empreendedora bem sucedida, resgatada no referencial teórico. O resultado confirmou que os
dirigentes não podem ser considerados com características do empreendedor de sucesso.
Concluiu-se também que os fatores sócio-econômicos são insuficientes para explicar razões
de sucesso ou fracasso empresarial, sendo necessário associá-los a outros elementos como,
por exemplo, ao próprio perfil psicológico do empreendedor.
Nos fatores de sucesso empresarial, os dirigentes apontaram primeiramente a utilização de
capital próprio. O resultado contradiz este estudo que anteriormente apontou maior
longevidade para empresas com capital de terceiros. Em segundo lugar, eles indicaram o
conhecimento de mercado e, em terceiro, aspectos relacionados ao perfil e capacidade do
empresário.
Em relação a todos os fatores de gestão, faz-se necessário que os empresários de micro e
pequenos negócios busquem maior capacitação gerencial, disponibilizando mais tempo e se
preparando para empreender, tendo em vista o sucesso empresarial. É preciso desenvolver
113
uma avaliação de suas características pessoais, suas capacidades, pontos fortes e fracos para
que possam identificar-se com o negócio e explorar melhor suas potencialidades. Em termos
de aprendizado por meio do ensino empreendedorial atual, alguns avanços são observados
com o surgimento de novas metodologias ou abordagens que despertam aspectos do
empreendedor de sucesso, o que contribui com o processo.
Na busca deste sucesso, o indivíduo que empreende deve realizar uma prospecção sobre o seu
ramo, negócio e condições ambientais. O planejamento ou plano de negócio demonstrou ser a
ferramenta mais importante para a abertura da empresa. Após colocar o empreendimento em
curso, e no momento em que estiver conduzindo o negócio, é preciso que o dirigente
desenvolva uma atitude gerencialmente mais responsável e racional, e que também procure
investir no próprio aprendizado dos conhecimentos de gestão.
Conforme observou-se na seção 5.3, os obstáculos de ordem cultural talvez sejam um dos
mais importantes pontos críticos, e merecem especial atenção. Em geral, pode-se considerar
que o sistema educacional não está entendendo este processo. Filion (1999b) propôs o
desenvolvimento do potencial empreendedor, deste a infância e em todos os níveis
educacionais. Estes aspectos juntos, sugerem a realização de novos estudos com base
científica para levantar a atual situação do ensino brasileiro de empreendedorismo e
proporcionar alternativas para um aprendizado mais eficaz.
Para os programas de empreendedorismo, face às dificuldades dos dirigentes notadamente na
função gerencial, é preciso elaborar estratégias de forma a eliminar possíveis barreiras psico-
sociais que os futuros empreendedores enfrentam no aprendizado das técnicas empresariais.
Nas assessorias de natural influência na vida organizacional como a contabilidade (mais
citada na amostra), sugere-se criar mecanismos de estímulo e aprendizado de aspectos do
sucesso empreendedorial, orientando-se o novo empreendedor quanto aos meios para obtê-
los. Por outro lado, sugere-se que as instituições especializadas de apoio (SEBRAE,
Instituições de Ensino Superior, associações de apoio, etc.) também desenvolvam estratégias
mais agressivas junto ao potencial empreendedor, com a finalidade de aumentar a procura por
estas organizações, para melhor orientá-los.
Este conjunto de proposições e considerações visam a oferecer elementos para que o
empreendedor da micro e pequena empresa possa iniciar ou conduzir o seu negócio em
condições mais favoráveis para o sucesso empresarial. Ele oferece informações que
114
possibilitam melhor explorar ou incrementar ações positivas para o desenvolvimento
empreendedorial, sobretudo para futuros dirigentes empreendedores, órgãos públicos,
instituições de apoio, pessoas e organizações interessadas.
Na esfera acadêmica, o estudo apresenta novos indícios dos fatores de mortalidade nos micro
e pequenos negócios e, por outro lado, consolida outros fatores encontrados em estudos
semelhantes. No processo de tratamento estatístico dos dados em particular utilizou-se de uma
ferramenta de análise estatística pouco comum em estudos da área social aplicada, a Análise
Fatorial por Correspondência. O método fatorial foi efetuado com a associação de duas
variáveis e aplicação gráfica bidimensional, tomando-se por base o procedimento de análise
dos componentes principais, conforme Bouroche e Saporta (1980). Este recurso demonstrou
alto nível de aplicabilidade e eficácia como procedimento metodológico.
Finalmente, abre possibilidades para novos estudos quantitativos, especialmente para
comparar estes dirigentes com dirigentes de empresas sobreviventes, e também para estudos
qualitativos, a identificar causas que influenciam estes fatores.
115
REFERÊNCIAS
ABRAMSON, J. H. Survey Methods in Community Medicine. Edinburgh: Churchil
Livingstone, 1990.
ACKEL SOBRINHO, Z. Gestão de Marketing. In: BULGACOV, S. Manual de Gestão
Empresarial, São Paulo: Atlas, 1999. p.149-183.
ALVES, M. A. P. et al (Coord.). Pesquisa: Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade das
Empresas. Brasília, 1999. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em: 12 jun.
2001.
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE
EMPREENDIMENTOS DE TECNOLOGIAS AVANÇADAS. Panorama 2000. Disponível
em: <http://anprotec.org.br>. Acesso em: 4 set. 2001.
BARBETTA, P. A. Estatística aplicada às Ciências Sociais. Florianópolis: Editora da
UFSC, 1999.
BARBOSA, J. D.; TEIXEIRA, R. M. Apesar dos pesares, vale a pena ser pequeno
empresário? Traçando o perfil e descobrindo motivos. In: ENCONTRO DE ESTUDOS
SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTAO DE PEQUENAS EMPRESAS, 2., 2001,
Londrina. Anais... Londrina, 2001. p.14-30.
BARCIA, R. M. et al. Empresário ou Empreendedor. In: ENCONTRO DE ESTUDOS
SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTAO DE PEQUENAS EMPRESAS, 1., 2000,
Maringá. Anais... Maringá, 2000. p.71-80.
BARROS, A. J. P.; LEHFELD, N. A. S. Projeto de pesquisa: propostas metodológicas.
Petrópolis: Vozes, 1990.
BEDÊ, M. A.; AZZONI, C. R. (Coords). Estudo da mortalidade das empresas paulistas.
São Paulo, 1999. Pesquisa realizada no Estado de São Paulo entre 1998 e 1999. Disponível
em: <http://www.sebraesp.com.br>. Acesso em 13 jun. 2001.
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL (Brasil). Boletim MPME –
Micro, Pequenas e Médias empresas. Brasília, 2002. Disponível em :
<http://www.bndes.gov.br>. Acesso em: 03 maio 2002.
BOUROCHE, Jean-Marie; SAPORTA, G. L’analyse des données. Paris: Presses
Universitaires de France, 1980.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da
cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CARLAND, J. W. et al. Differentiating entrepreneurs from small business owner. Academy
of Management Review, v.9, n.2, p.354-359, 1984.
COBRA, M. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1992.
116
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Built to last: successful habits of visionary companies. New
York: Harper, 1994.
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Business Reserch Methods. Irwin: McGraw-Hill,
1995.
DEGEN, R. J. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo:
McGraw Hill, 1989.
DEPARTAMENTO NACIONAL DE REGISTRO DO COMÉRCIO (Brasil). Brasília, 2000.
Disponível em: <http://www.dnrc.gov.br>. Acesso em: 5 jun. 2001.
DOLABELA, F. O segredo de Luisa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999a.
______. Oficina do Empreendedor. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999b.
DORFMAN, N. S. Route 128: The Development of a regional high technology economy.
Research Policy, Elsevier Science Publishers, n.12, p.299-316, 1983.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e
princípios. São Paulo: Pioneira, 1987.
DUTRA, I. Identificação de necessidades e utilização dos instrumentos de Marketing na
micro e pequena empresa. Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, 1982.
DUTRA, I. S.; GIMENEZ, F. A. P. A estratégia empreendedora: em busca da trilha para
realizar sucesso. In: ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E
GESTAO DE PEQUENAS EMPRESAS, 2., 2001, Londrina. Anais... Londrina, 2001. p.164-
175.
ESCOFIER, B.; PAGÈS, J. Análisis Factoriales Simples y Multiples: objetivos, métodos e
interpretación. Bilbao: Universidad Del Pais Vasco, 1992.
FERREIRA, A. B. H. Novo Aurélio Século XXI: o dicionário da língua portuguesa. Rio de
Janeiro: Nova Fronteira, 1999.
FERREIRA, E. F. Marketing para empreendedores. Ferramentas de marketing. In: SANTOS,
S. A.; PEREIRA, H. J. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o potencial
empreendedor. Brasília: Sebrae, 1995.
FILION, L. J. Visions et Relations: Clefs du succès de l`entrepreneur. Montreal: Les
Éditions de l`Entrepreneurs, 1991a.
______. O planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: identifique uma visão e
avalie o seu sistema de relações. Revista de Administração, São Paulo, v.31, n.3, p.63-71,
1991b.
______. Empreendedorismo: Empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos
negócios. Revista de Administração, São Paulo, v.34, n.2, p.5-28, abr/jun., 1999a.
117
______. O Empreendedorismo Como Tema de Estudos Superiores. In: SEMINÁRIO
INTERNACIONAL DE EMPREENDEDORISMO: A Universidade Formando
Empreendedores, 10., Brasília, 1999b. Conferência proferida .
FLEURY. P. F. et al. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
FREITAS, H. M. R. de; MOSCAROLA, J. Análise de dados quantitativos e qualitativos:
casos aplicados. Porto Alegre: Sphinx, 2000.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
GIMENEZ, F. A. P. Escolhas estratégicas e estilo cognitivo: um estudo com pequenas
empresas. Revista de Administração Contemporânea, Rio de Janeiro, v.2, n.1, p.27-45,
Jan/Abr ., 1997.
GIMENEZ, F. A. P. et al. A mulher empreendedora: um estudo de caso no setor de
confecções. In: BUSINESS ASSOCIATION OF LATIN AMERICAN STUDIES,1998,
Texas. Anais... Texas: Balas, 1998. v.1, p.311-322.
HALLORAN, J. W. Porque os empreendedores falham. São Paulo: Makron Books, 1994.
HORNADAY, J. A. Research about living entrepreneurs. In: KENT, C. A. et al.
Encyclopedia of Entrepreneurship. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1982.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Censo Demográfico 2000.
Brasília, 2000. Disponível em:<http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 1 dez. 2001.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing.. Rio de Janeiro: Prentice-Hall
do Brasil, 1993.
KAY, J. Fundamentos do sucesso empresarial: como as estratégias de negócios agregam
valor. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
LEMES JÚNIOR, A. B. Gestão Financeira de Pequenas e Médias Empresas. In:
BULGACOV, S. Manual de Gestão Empresarial, São Paulo: Atlas, 1999. p.219-256.
LONDRINA . Prefeitura Municipal. Secretaria da Fazenda. Número de empresas ativas no
município entre 1995 e 2000. Londrina, 2001a.
______. Perfil do Município de Londrina – 2001 (Ano Base 2000). Londrina, 2001b.
Disponível em: <http://www.londrina.pr.gov.br>. Acesso em: 21 jan. 2002.
______. Setor de Expedição de Alvarás. Códigos de atividades dos setores de serviços,
comércio e indústria. Londrina, 2001c.
LONGENECKER, J. G. et al. Administração de pequenas empresas: ênfase na gerência
empresarial. São Paulo: Makron Books, 1997.
MACHADO, H. P. V. Empreendedoras e o preço do sucesso. Revista de Estudos
Organizacionais, Maringá, v.1, n.2, p.75-88, jul./dez., 2000.
118
MACHADO, H. P. V.; GIMENEZ, F. A. P. Casais empreendedores: do contrato social ao
contrato administrativo. Maringá: Universidade Estadual de Maringá, 2000a.
MACHADO, H. P. V.; GIMENEZ, F. A. P. Empreendedorismo e Diversidade: Uma
Abordagem Demográfica de Casos Brasileiros. In: ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE
EMPREENDEDORISMO E GESTAO DE PEQUENAS EMPRESAS, 1., 2000, Maringá.
Anais... Maringá, 2000b. p.132-143.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de
pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados.
São Paulo: Atlas, 1996.
MARCOVITCH , J.; SANTOS, S. A. Criação de empresas e os parques tecnológicos. Jornal
da Tarde, São Paulo, 8 out. 1984. p.16.
MARINS FILHO, L. A. Profissão: Vencedor. Salvador: Casa da Qualidade, 1998.
MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing. Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 1996.
McCLELLAND, D. C. The achieving society. Van Nostrand: Princeton, 1961.
MACMILLIAN, I.C.; MCGRATH, R.G.; SCHEINBERG, S. Elitists, Risk-Takers and
Rugged Individualists? An exploratory analysis of cultural differences between entrepreneurs
and non- entrepreneurs. Journal of Business Venturing, v.7, n.2, p.115-135, 1992.
MINZTBERG, H. et al. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MONTAGNO, R. V. et al. Perception of Entrepreneurial Sucess Characteristics. American
Journal of Small Business, v.10, p.25-32, 1986.
NOBREGA, C. O Glorioso Acidente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1999.
O´BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da Internet. São
Paulo: Saraiva, 2001.
PALMEIRA, M. Empreendedorismo e Plano de Negócio. In: BULGACOV, S. Manual de
Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999. p.47-99.
PEREIRA, J. C. R. Análise de dados qualitativos: estratégias metodológicas para Ciências
da Saúde, Humanas e Sociais. São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo, 1999.
PINCHOT III, G. Intrapreneuring: porque você não precisa deixar a empresa para ser um
empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989.
PORTELA, F. O Brasil das pequenas empresas. Se o governo não atrapalhasse. Reportagem
com prof. Sílvio A. Santos. Jornal da Tarde, São Paulo, 8 out. 1984. p.16.
119
PREVIDELLI, J. J. Gerenciamento dos recursos de curto prazo. In: SANTOS, S. A. e
PEREIRA, H. J. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o potencial empreendedor.
Brasília: Editora Sebrae, 1995a.
______. Investimento de capital: análise do volume, do risco e do retorno. In: SANTOS, S.
A.; PEREIRA, H. J. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o potencial
empreendedor. Brasília: Sebrae, 1995b.
______. Mudanças organizacionais em multinacionais: estudo exploratório das EBIMs
(Empresas Brasileiras Internacionalizadas no Mercosul. 1996. Tese (Doutorado) - Faculdade
de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, 1996.
PREVIDELLI, J. J.; MEURER, V. Diagnóstico da causa mortis de micros e pequenas
empresas brasileira. In: ASSEMBLEA ANUAL DO CONSEJO LATINOAMERICANO DE
ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, 36., 2001, Cidade do México. Anais... Cidade do
México: Instituto Tecnológico de Monterey, 2001.
RESNIK, P. A Bíblia da Pequena Empresa. São Paulo: Makron Books, 1991.
REYNOLDS, P. D. et al. Global Entrepreneurship Monitor: Executive Report 2000.
London: London Business School, 2000.
SANTOS, S. A. A criação de empresas industriais de tecnologia avançada: a experiência
européia e as perspectivas brasileiras. Revista de Administração, São Paulo, v.20, n.3, p.10-
16, jul/set., 1985.
______. A criação de empresas industriais: a figura do empreendedor e a influência da
tecnologia no processo. 1983. Tese (Doutorado) - Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, 1983.
SANTOS, S. A. et al. Criação de empresas de base tecnológica. Revista de Administração,
São Paulo, v.21, n.2, p. 3-9, abr/jun,. 1986.
SANTOS, S. A.; PEREIRA, H. J. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o
potencial empreendedor. Brasília: Sebrae, 1995.
SCHUMPETER, J. A. The Theory of Economic Development. Oxford: Oxford University
Press, 1978.
SEBRAE . Critérios para determinar tamanho de micro, pequena, média e grande empresa
conforme o número de empregados. Brasília, 2001. Disponível em:
<http://www.sebrae.com.br>. Acesso em : 5 jun. 2001.
SLACK, N. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
SOLOMON, G. T.; WINSLOW, E. K. Toward A Descriptive Profile of The Entrepreneur.
The Jounal Creative Behavior, v.22, n.3, p.162-71, 1988.
TIMMONS, J. A. New venture creation, entrepreneurship for the 21
st
century. 4.ed.
Ontário: Irvin McGraw-Hill , 1994.
120
VALE, G. M. V. et al. (Coords). Fatores Condicionantes da Mortalidade de Empresas.
Pesquisa Piloto Realizada em Minas Gerais. Belo Horizonte: Sebrae, 1998.
VIDIGAL, A. C. A sobrevivência da empresa familiar no Brasil. Revista de Administração,
São Paulo, v.2, n.35, p.66-71, Abr./Jun., 2000.
WELSH, J. A; WHITE, J. F. The entrepreneur’s master planning guide. Englewood
Cliffs: Prentice Hall, 1983.
WINSLOW, E. K.; SOLOMON, G. T. Entrepreneurs are more than nonconformist: they are
mildly sociopathic. Journal of Creative Behavior, v.21, n.3, p.202-213, 1987.
______. Further Development of a Descriptive Profile of Entrepreneurs. The Jounal
Creative Behavior, v.23, n.3, p.149-161, 1989.
ZIMMERER, T. W.; SCARBOROUGH, N. M. Essentials of small business management.
New York: Macmillan College, 1994.
121
ANEXOS
ANEXO I – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPAPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEM
Centros de Ciências Sociais Aplicadas
Departamentos de Administração
Mestrado em Administração
Prezado(a) Senhor(a),
Este questionário é parte de um trabalho empírico que busca conhecer as causas reais da
mortalidade das micro e pequenas empresas londrinenses no período entre 1995 e 2000. Ao
preenchê-lo, o senhor estará prestando uma grande contribuição à UEL, UEM, à comunidade
empresarial, aos futuros empresários da nossa cidade e região, bem como, aos profissionais da área
de Administração. Assim, o resultado não tem como objetivo julgar seu desempenho. Pretende-se,
que as informações prestadas possam contribuir para melhores práticas da gestão das micro e
pequenas empresas que venham a se estabelecer em Londrina. É importante lembrar que quanto
mais fidedignos forem os dados aqui apresentados, maior será a contribuição que estará sendo
oferecida para os objetivos propostos para o presente estudo.
Nossos agradecimentos antecipados.
José de Jesus Previdelli
Pesquisador do CNPq, Professor Associado do Departamento de Administração da Universidade
Estadual de Maringá, Doutor em Administração pela FEA/USP;
e-mail: j2previdelli@uem.br
Ivan de Souza Dutra
Administrador de Empresas, Mestrando em Administração pelo PPA UEL/UEM;
e-mail: ivansdutra@bol.com.br
122
Questionário n
o
1. IDENTIFICAÇÃO
1.1. Fone: ______________________
1.2. Razão Social: ___________________________________________________________
1.3. Nome Fantasia: _________________________________________________________
1.4. Ramo de Atividade: (Especificar a Atividade Dentro do Setor)
1.4.1. Serviços (____________________________________________________________)
1.4.2. Indústria (____________________________________________________________)
1.4.3. Comércio varejista (____________________________________________________)
1.4.4. Comércio atacadista (___________________________________________________)
1.4.5. Agropecuária (________________________________________________________)
1.5.Data da Criação:
//
1.6.Data do Encerramento (*): / /
1.7. Porte da empresa: número de pessoas ocupadas na época de funcionamento da empresa.
1.7.1 sócios/proprietários
1.7.2 familiares que trabalham na empresa em tempo integral
1.7.3 outros empregados (com ou sem carteira assinada)
1.7.4 TOTAL
2. INFORMAÇÕES SOBRE O EMPREENDIMENTO/DIRIGENTE
- NAS QUESTÕES ABAIXO, MARCAR SOMENTE UMA ALTERNATIVA -
2.1. Sexo:
1 ( ) masculino 2 ( ) Feminino
2.2.Idade:
2.2.1. ( ) de 18 a 24 2.2.2. ( ) de 25 a 29
2.2.3. ( ) de 30 a 39 2.2.4. ( ) de 40 a 49
2.2.5. ( ) 50 e mais
2.3.Grau de escolaridade do principal dirigente:
2.3.1. ( ) até o 1º grau incompleto 2.3.2. ( ) 1º grau completo
2.3.3. ( ) 2º grau incompleto 2.3.4. ( ) 2º grau completo
2.3.5. ( ) Superior incompleto 2.3.6. ( ) Superior completo
2.3.7 ( ) Pós-graduação
2.4. Quanto tempo foi utilizado para o PLANEJAMENTO do negócio antes do início de atividades do mesmo?
____ meses ou ____ dias.
2.5. O senhor ou algum dos sócios possuia(m) experiência anterior no ramo de negócio escolhido:
2.5.1. ( ) Sim 2.5.2. ( ) Não 2.5.3. ( ) Superficialmente
2.6. Se respondeu “sim” ou “superficialmente” na questão anterior, obteve como:
2.6.1. ( ) diretor/gerente de outra empresa 2.6.2. ( ) empregado de outra empresa
2.6.3. ( ) sócio/proprietário de outra empresa 2.6.4. ( ) alguém na família tinha um negócio similar
2.6.5. ( ) trabalhava como autônomo no ramo
2.7.Qual atividade do principal dirigente exercia antes de montar este negócio:
2.7.1. ( ) Estudante 2.7.2. ( ) Funcionário público
2.7.3. ( ) Empregado de empresa privada 2.7.4. ( ) Autônomo
2.7.5. ( ) Proprietário de outra empresa 2.7.6. ( ) Aposentado
2.7.7. ( ) Outra. ________________________________________________
2.8. A empresa iniciou suas atividades com:
2.8.1. ( ) 100% de capital próprio 2.8.2. ( ) 100% de capital de terceiros
2.8.3. ( ) 50% capital próprio e 50% cap. de terceiros 2.8.4. ( ) Maior parte com capital próprio
2.8.5. ( ) maior parte com capital de terceiros
2.9. Antes de iniciar as atividades, o senhor:
SIM NÃO
2.9.1. Realizou/encomendou pesquisa de mercado ( ) ( )
2.9.2. Realizou/encomendou estudos de viabilidade econômico-financeira do negócio ( ) ( )
2.9.3. Realizou/encomendou estudos de viabilidade técnica do negócio ( ) ( )
2.9.4. Realizou estudos ambientais ou de responsabilidade social ( ) ( )
123
2.10. Qual era a experiência empresarial do principal dirigente antes de iniciar esta atividade:
2.10.1. ( ) Nenhuma (ex. primeiro negócio) 2.10.2. ( ) Razoável (ex. já tinha trabalhado nesta
atividade como empregado)
2.10.3. ( ) Boa (ex. já tinha trabalhado e/ou já tinha
tido experiência como empresário)
2.10.4. ( ) Excelente (ex. já tinha tido experiência(s)
bem sucedida(s) com outro(s) negócio(s))
2.11. Qual foi o principal motivo que o levou a abertura do negócio:
2.11.1. ( ) Conhecimento do ramo de atividade 2.11.2. ( ) Oportunidade de negócio
2.11.3. ( ) Falta de oportunidade de trabalho 2.11.4. ( ) Desejo de liberdade e vontade de ganhar
mais dinheiro
2.11.5. ( ) Realização profissional 2.11.6. ( ) Disponibilidade de capital
2.11.7. ( ) Outra.________________________________________________________
2.12. Houve algum apoio à abertura do negócio:
2.12.1. ( ) Nenhum 2.12.2. ( ) somente da família
2.12.3. ( ) Incentivo do governo (redução de
impostos, compra de terrenos, etc.)
2.12.4. ( ) Parceria com outra empresa
(terceirização, por exemplo)
2.12.5. ( ) Incentivo de entidades bancárias (redução de taxas p/ empréstimo, financ., etc.)
2.12.6. ( ) Outro.________________________________________________________
- NAS QUESTÕES ABAIXO, MARCAR A(S) ALTERNATIVA(S) CORRESPONTE(S) -(MÚLTIPLA)
3. POLÍTICA COMERCIAL DA EMPRESA
3.1. O prazo de recebimento das vendas era (em percentual):
3.1.1. À vista :______(%) 3.1.2. Até 30 dias :______(%)
3.1.3. Entre 30 e 60 dias :______(%) 3.1.4. Acima de 60 dias :______(%)
3.1.5. Outras formas ( ) :______(%)
3.2. A taxa de inadimplência dos clientes da empresa era:
3.2.1. ( ) Até 10% 3.2.2. ( ) Acima de 10%
3.2.3. ( ) Não tinha inadimplência
3.3. O prazo de pagamento das compras era (em percentual):
3.3.1. À vista :______(%) 3.3.2. Até 30 dias :______(%)
3.3.3. Entre 30 e 60 dias :______(%) 3.3.4. Acima de 60 dias :______(%)
3.3.5. Outras formas ( ) :______(%)
3.4. A empresa fazia previsão de vendas:
3.4.1. ( ) Sim, para os próximos 90 dias 3.4.2. ( ) Sim, p/ os próximos 180 dias
3.4.3. ( ) Sim, p/ os próximos 12 meses ou mais 3.4.4. ( ) Não
3.5. Quais eram, por ordem de importância, as estratégias para aumentar as vendas:
(Assinale pela Ordem de Importância: ex.: 1º, 2º, 3º...)
3.5.1. ( ) Reduzir os preços, através de uma redução da margem de lucro
3.5.2. ( ) Reduzir os preços, através de uma redução dos custos
3.5.3. ( ) Aumentar o volume de produção 3.5.4. ( ) Investir na qualidade do produto/serviço
3.5.5. ( ) Investir em propaganda e promoções 3.5.6. ( ) Buscar novos clientes/mercados
3.5.7. ( ) Outra. Especificar;___________________________________________________________
- NAS QUESTÕES ABAIXO, MARCAR SOMENTE UMA ALTERNATIVA -
3.6. Em relação aos concorrentes, a empresa:
3.6.1. ( ) Era a única no mercado onde atuava 3.6.2. ( ) Oferecia ao seu cliente o mesmo que o
concorrente
3.6.3. ( ) Oferecia produtos e/ou atendimento diferenciado de seus concorrentes
3.6.4. ( ) Apresentava um melhor preço em relação ao concorrente
3.7.A empresa conhecia os produtos e o diferencial (valor agregado) dos concorrentes:
3.7.1. ( ) Conhecia muito bem 3.7.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem
3.7.3. ( ) Conhecia muito mal 3.7.4. ( ) Não conhecia
3.8. A empresa conhecia o perfil ou os hábitos de seus clientes:
3.8.1. ( ) Conhecia muito bem 3.8.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem
3.8.3. ( ) Conhecia muito mal 3.8.4. ( ) Não conhecia
124
4. INFORMAÇÕES SOBRE A PRODUÇÃO (Indústria e Serviços)
4.1. A tecnologia/Equipamentos utilizados eram:
4.1.1. ( ) Ótima (a mais moderna) 4.1.2. ( ) Compatível com o mercado
4.1.3. ( ) Em processo de obsolescência 4.1.4. ( ) Totalmente obsoleta
4.2. As instalações produtivas poderiam ser consideradas:
4.2.1. ( ) Ótimas 4.2.2. ( ) Boas
4.2.3. ( ) Razoáveis 4.2.4. ( ) Ruins
4.3. A qualidade dos produtos/serviços quando comparados com a concorrência eram:
4.3.1. ( ) Superiores 4.3.2. ( ) Iguais
4.3.3. ( ) Inferiores 4.3.4. ( ) Nunca foram comparadas
4.4. O processo de distribuição dos produtos/serviços/mercadorias eram feitos por:
4.4.1. ( ) Pela própria empresa 4.4.2. ( ) Por distribuidores locais/regionais
4.4.3. ( ) Foram terceirizados 4.4.4. ( ) De várias maneiras
4.4.5. ( ) Não existe processo de distribuição
4.5. Este processo de distribuição poderia ser considerado:
4.5.1. ( ) Ótimo 4.5.2. ( ) Bom
4.5.3. ( ) Razoável 4.5.4. ( ) Ruim
5. INFORMAÇÕES SOBRE OS RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA
5.1. A mão-de-obra utilizada era:
5.1.1. ( ) Ótima 5.1.2. ( ) Boa
5.1.3. ( ) Razoável 5.1.4. ( ) Ruim
5.2. Houve investimento para qualificação da mão-de-obra:
5.2.1. ( ) Sim 5.2.2. ( ) Não 5.2.3. ( ) Não era necessário
5.3. A empresa desenvolvia algum tipo de avaliação do seu pessoal:
5.3.1. ( ) Esporadicamente 5.3.2. ( ) Não
5.3.3. ( ) Existia uma política formalizada de avaliação e desempenho
5.4. A empresa utilizava-se de qual critério para contratar seu pessoal:
5.4.1. ( ) Agência de emprego 5.4.2. ( ) Sistema oficial de emprego (Ag. Trabalhador)
5.4.3. ( ) Anúncio em veículos de comunicação 5.4.4. ( ) Indicação de clientes, amigos, outros
5.4.5. ( ) Diversos critérios 5.4.6. ( ) Não houve contratação
6. INFORMAÇÕES FINANCEIRAS
6.1. A empresa conhecia sua estrutura de custos fixos e variáveis:
6.1.1. ( ) Conhecia muito bem 6.1.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem
6.1.3. ( ) Conhecia muito mal 6.1.4. ( ) Não conhecia
6.2. A empresa conhecia o volume mínimo de operação para atingir seu ponto de equilíbrio:
6.2.1. ( ) Conhecia muito bem 6.2.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem
6.2.3. ( ) Conhecia muito mal 6.2.4. ( ) Não conhecia
6.3. A empresa conhecia o volume de capital de giro necessário para tocar o negócio:
6.3.1. ( ) Conhecia muito bem 6.3.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem
6.3.3. ( ) Conhecia muito mal 6.3.4. ( ) Não conhecia
6.4. Quem tomava as decisões sobre investimentos na empresa:
6.4.1. ( ) Decisão conjunta de todos os sócios
6.4.2. ( ) O sócio principal, por iniciativa própria
6.4.3. ( ) O sócio principal com aconselhamento externo (SEBRAE, banco ...)
6.4.4. ( ) Outra. Especificar: ____________________________________________________
6.5. Qual o critério para análise de novos investimentos na empresa:
6.5.1. ( ) Por intuição
6.5.2. ( ) Para aproveitar uma oportunidade existente
6.5.3. ( ) Análise de viabilidade econômica-financeira feita externamente
6.5.4. ( ) Análise de viabilidade econômica-financeira feito internamente pela empresa
6.5.5. ( ) Outra. Especificar: ____________________________________________________
125
7. RAZÕES PARA O ENCERRAMENTO DAS ATIVIDADES
7.1. A empresa, antes de encerrar suas atividades procurou assistência ou assessoria de algum profissional ou entidade
abaixo relacionados:
7.1.1. ( ) Associação de empresas do ramo 7.1.2. ( ) Empresa de consultoria, consultor ou contador
7.1.3. ( ) SEBRAE 7.1.4. ( ) SENAC/SESI
7.1.5. ( ) IES (Instituições de Ensino Superior) 7.1.6. ( ) CODEL (Comp. Desenvolvimento de Londrina)
7.1.7. ( ) Pessoas que conheciam o ramo 7.1.8. ( ) Não Procurou
7.2. Como poderia ser analisado o nível de faturamento da empresa nos últimos doze meses de funcionamento:
7.2.1. ( ) Em crescimento acelerado 7.2.2. ( ) Em crescimento moderado
7.2.3. ( ) Estagnado 7.2.4. ( ) Em queda acelerada
7.2.5. ( ) Em queda moderada
7.3. Como o senhor avalia o cenário econômico no momento de encerramento das atividades da empresa:
7.3.1. ( ) Otimista 7.3.2. ( ) Bom
7.3.3. ( ) Razoável 7.3.4. ( ) Pessimista
7.4. Que tipo auxílio teria sido útil para evitar o fechamento da empresa:
7.4.1. ( ) Governamental 7.4.2. ( ) Financeiro
7.4.3. ( ) Mercadológico 7.4.4. ( ) Administrativo
7.4.5. ( ) Mão-de-obra qualificada 7.4.6. ( ) Tecnológico
7.4.7. ( ) Outro. ________________________________________________________
7.5. Antes de encerrar as atividades, a empresa:
7.5.1. ( ) Entrou em concordata 7.5.2. ( ) Pediu falência
7.5.3. ( ) Foi requerida a sua falência 7.5.4. ( ) Simplesmente fechou
7.6. Apesar deste encerramento, o senhor reiniciaria outro negócio:
7.6.1. ( ) Sim, com certeza absoluta 7.6.2. ( ) Não, com certeza absoluta
7.6.3. ( ) Talvez daqui alguns meses/anos 7.6.4. ( ) Não tenho opinião formada neste momento
- NAS QUESTÕES ABAIXO, MARCAR A(S) ALTERNATIVA(S) CORRESPONTE(S) -(MÚLTIPLA)
7.7. Qual o principal motivo pelo fechamento da empresa:
(Assinale pela Ordem de Importância: ex.: 1º, 2º, 3º...)
7.7.1. ( ) Maus pagadores 7.7.2. ( ) Falta de crédito
7.7.3. ( ) Carga tributária muito elevada 7.7.4. ( ) Concorrência muito forte
7.7.5. ( ) Falta de profissionais qualificados 7.7.6. ( ) Falta de clientes
7.7.7. ( ) Crise econômica 7.7.8. ( ) Falta de conhecimento técnico sobre o negócio
7.7.9. ( ) Problemas particulares do(s) sócio(s) 7.7.10. ( ) Preços acima do mercado
7.7.11. ( ) Qualidade dos produtos/serviços 7.7.12 ( ) Instalações inadequadas
7.7.13. ( ) Outros. Especificar:_____________________________________________
8. CONSIDERAÇÕES DO EMPREENDEDOR
8.1. Quais são os fatores mais importantes para o sucesso empresarial de um negócio?
Assinalar até três respostas, pela ordem de importância)
8.1.1. ( ) a utilização de capital próprio
8.1.2. ( ) a capacidade de aproveitar oportunidades de negócios
8.1.3. ( ) capacidade do empresário: liderança, criatividade, assumir riscos, perseverança
8.1.4. ( ) mercado: conhecer bem, boa estratégia de vendas
8.1.5. ( ) reinvestimento dos lucros na própria empresa
8.1.6. ( ) terceirização das atividades meio da empresa
8.1.7. ( ) ter acesso a novas tecnologias
8.1.8. ( ) Outros. Especificar:_____________________________________________
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
