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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
FABIO BENITO POZZA
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM EMPRESAS DE SERVIÇO: UM
ESTUDO DE CASO DO COLÉGIO MARISTA DE LONDRINA
Londrina
2004
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FÁBIO BENITO POZZA
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM EMPRESAS DE SERVIÇO: UM
ESTUDO DE CASO DO COLÉGIO MARISTA DE LONDRINA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Administração do Programa de Pós
Graduação em Administração (PPA -
UEL/UEM), área de concentração: Gestão de
Negócios, como requisito parcial para a obtenção
do título de Mestre em Administração.
Professor Orientador: Prof. Dr. Paulo da Costa
Lopes.
Londrina
2004
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FÁBIO BENITO POZZA
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM EMPRESAS DE SERVIÇO: UM
ESTUDO DE CASO DO COLÉGIO MARISTA DE LONDRINA
Dissertação aprovada como requisito para
obtenção do título de Mestre no Programa de Pós
Graduação em Administração da Universidade
Estadual de Londrina e Universidade Estadual de
Maringá, pela seguinte banca examinadora
Em 20 de setembro de 2004.
______________________________________________
Prof. Dr. Paulo da Costa Lopes (PPA/UEL)
______________________________________________
Prof. Dr. Fernando Antonio Prado Gimenez (PUC-PR)
_____________________________________________
Prof. Dr. José Paulo de Souza (PPA/UEM)
______________________________________________________________
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Maria Thereza pelo apoio, incentivo e compreensão que tanto me ajudaram
no desenvolvimento deste trabalho. Sua presença amiga e seu alento tornaram esta caminhada
menos árdua e com certeza muito mais feliz.
Ao Prof. Paulo Lopes pela sua orientação cuidadosa, pela sua atenção e disponibilidade . Suas
idéias e sugestões contribuíram para tornar este trabalho muito melhor.
Ao Prof. José Paulo de Souza, pela brilhante condução da disciplina “Administração e
Pensamento Estratégico” a qual me ajudou significativamente na discussão teórica desta
pesquisa.
Ao Colégio Marista de Londrina, na pessoa de seu diretor Ir. Rogério Mateucci, pela abertura,
disponibilidade e colaboração.
Ao grande amigo e ex-sócio Fabiano Palhares Galão pela ajuda e colaboração no
levantamento de dados.
______________________________________________________________
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi caracterizar o setor de escolas particulares de Londrina e
descrever e analisar estratégias bem sucedidas neste segmento, considerando o período de
1999 a 2001. Para tanto, estudou-se a estrutura, funcionamento e tendências do mercado de
escolas particulares de Londrina (incluindo-se os segmentos de Educação Infantil, Ensino
Fundamental e Ensino Médio), identificando os principais colégios e suas respectivas
participações de mercado. A partir daí mapeou-se o desempenho de mercado dos colégios
principais, a fim de identificar as maiores escolas e aquelas cujo desempenho foi positivo no
período de análise. Uma destas escolas é o Colégio Marista de Londrina, cujo desempenho e
posição de mercado levou o autor a desenvolver um estudo de caso buscando contextualizar o
desempenho de mercado deste colégio no período de estudo (1999-2001) com suas
estratégias. Para tanto, foram utilizados vários métodos de coleta de dados, como análise
documental, análise de arquivos e entrevistas com o corpo diretivo, gerentes e funcionários.
Através do estudo concluiu-se que o Colégio Marista conseguiu crescer no período de análise
utilizando um conjunto de oito estratégias: mudança na estrutura organizacional;
profissionalização da função de marketing; construção de sistema de informações; melhoria
da infra-estrutura física; mudanças na imagem junto à comunidade; investimentos em
comunicação com o mercado; melhoria na qualidade dos serviços educacionais como forma
de fidelização e aprofundamento do relacionamento com o cliente. Estas estratégias foram
avaliadas pelos modelos de avaliação de Rumelt (1980) e Rocha (1996), mostrando algumas
falhas que acabaram por se refletir no resultado final das estratégias: embora no geral as
estratégias tenham levado a bons resultados, também houve resultados negativos decorrentes
de sua implementação. Além disso, chegou-se à conclusão que no caso do Colégio Marista o
processo de planejamento estratégico valeu muito mais como um exercício de planejamento
do que como um efetivo vetor de mudanças. Na realidade, muito pouco do que foi proposto
no planejamento estratégico foi de fato implementado. Por outro lado, as ações estratégicas
mais importantes e que resultaram em melhores resultados foram eminentemente emergentes,
não sendo sequer previstas no planejamento estratégico e, portanto, não formalizadas.
Concluiu-se, por fim, que o resultado encontrado neste caso reforçam as conclusões de
Mintzberg e Quinn, conforme apresentado na fundamentação teórica contemplada neste
trabalho, que teve como base os principais autores em estratégia.
Palavras-chave: estratégia, escolas particulares, avaliação estratégica.
______________________________________________________________
ABSTRACT
The objective of this study was to characterize the sector of private schools in Londrina and
to describe and analyze successful strategies in this segment, taking into consideration the
period of 1999 to 2001. In order to do such, the structure, functioning and tendencies of the
market of private schools in Londrina were studied (including the segments of pre-school,
primary and secondary education) and the main schools and their respective market share
were identified. From this point, the market performance of the main schools was mapped,
with the intent of identifying the largest schools and those with a successful performance in
the period of analysis. One of these schools is Colégio Marista de Londrina, whose
performance and position in the market have led the author to develop a study case in search
of contextualizing the market performance of this school in the period of study (1999-2001)
with its strategies. Various methods of data collection, such as document analysis, file
analysis and interviews with the head department, managers and employees, were utilized.
The study led to the conclusion that Colégio Marista was able to grow in the period of
analysis using a set of eight strategies: change in the organizational structure;
professionalizing of the function of marketing; construction of a system of information;
improvement of the physical infra-structure; change in its image to the community;
investment in communication with the market; improvement in the quality of the educational
services such as customer loyalty and strengthening of the relationship with the client. These
strategies were evaluated through the Rumelt (1980) and Rocha (1996) evaluation models,
and showed some faults that eventually reflected in the final result of the strategies; although
in the general sense the strategies have led to good results, there have also been negative
results in their implementation. In addition to that, it was possible to conclude that in the
case of Colégio Marista, the process of strategic planning was much more useful as a
planning exercise than as a vector of change itself.
Keywords: Strategy. Private schools. Strategy evaluation.
______________________________________________________________
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Taxas de natalidade total............................................................................. 13
Tabela 2: Taxa de natalidade/1.000 hab. e esperança de vida ao nascer..................... 14
Tabela 3: BRASIL: Distribuição Etária da População 1970, 1980, 1991e 2000........ 14
Tabela 4: Rendimento Médio do Pessoal Ocupado Total Real Índice Base
1994=100..................................................................................................... 15
Tabela 5: Matrículas no Ensino Básico e Número de Estabelecimentos de Ensino
Particulares.................................................................................................. 16
Tabela 6: Critério de Classificação Sócioeconômica Brasil........................................ 100
Tabela 7: Segmentos de mercado e competidores....................................................... 102
Tabela 8: Tamanho relativo dos segmentos de mercado............................................. 103
Tabela 9: Evolução dos Segumentos de Mercado e do Mercado Total de 1999 a
2001............................................................................................................. 108
Tabela 10: Evolução de Mercado dos Principais Colégios de Londrina: 1999 a 2001. 109
Tabela 11: Unidades Estratégicas de Negócio – Colégio Marista de Londrina ........... 134
Tabela 12: Número de novos alunos geral e por série – Colégio Marista de Londrina 141
Tabela 13: Comparativo de Mobilidade de Alunos – Colégio Marista de Londrina ... 145
Tabela 14: Índices de retenção e evasão – Colégio Marista de Londrina..................... 146
Tabela 15: Série do aluno transferido – Colégio Marista de Londrina......................... 147
Tabela 16: Detalhamento das Transferências – Colégio Marista de Londrina.............. 148
Tabela 17: Novo Colégio do aluno transferido – Colégio Marista de Londrina........... 150
Tabela 18: Evolução das participações percentuais de mercado das principais
escolas particulares de Londrina ................................................................. 182
Tabela 19: Evolução da lembrança espontânea de marca (share of mind) dos
colégios particulares de Londrina ............................................................... 186
______________________________________________________________
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução do Número de Filhos por Mulher no Brasil................................. 13
Figura 2: Comparação da Pirâmide Etária Brasileira: 1970 - 2000............................ 14
Figura 3: Interação Ambiente – Estratégia por Kotler ............................................... 35
Figura 4: Modelo Estratégico da Escola do Design ................................................... 38
Figura 5: Modelo Estratégico da Escola do Planejamento.......................................... 40
Figura 6: Modelo da Análise da Indústria de Porter................................................... 43
Figura 7: Estratégias Competitivas Genéricas de PORTER....................................... 44
Figura 8: Modelo de Processamento de Informações de Corner et al (1994)............. 50
Figura 9: Estratégias Emergentes e Estratégias Deliberadas...................................... 58
Figura 10: Espectro de Tangibilidade de Serviços........................................................ 73
Figura 11: Escala de Intangibilidade............................................................................. 75
Figura 12: Gráfico de Participação de Mercado dos Maiores Colégios de Londrina
em 2001....................................................................................................... 103
Figura 13: Gráfico do Tamanho relativo dos segmentos de mercado........................... 104
Figura 14: Participações de Mercado no Segmento de Educação Infantil.................... 105
Figura 15: Participações de Mercado no Segmento de Educação Fundamental 1........ 105
Figura 16: Participações de Mercado no Segmento de Educação Fundamental 2........ 106
Figura 17: Participações de Mercado no Segmento de Ensino Médio.......................... 107
Figura 18: Gráfico Comparativo da Evolução dos 5 maiores Colégios de Londrina
de 1999 a 2001............................................................................................. 110
Figura 19: Gráfico Comparativo da Evolução dos 3 maiores Colégios de Londrina
de 1999 a 2001............................................................................................. 110
Figura 20: Presença Marista no Mundo........................................................................ 116
Figura 21: Primeiros Irmãos Marista do Brasil............................................................. 118
Figura 22: Colégio Marista de Londrina na Década de 60........................................... 119
Figura 23: Províncias Maristas no Brasil...................................................................... 123
Figura 24: Organograma da ABEC – Mantenedora do Colégio Marista de
Londrina....................................................................................................... 124
Figura 25: Organograma do Colégio Marista de Londrina........................................... 125
Figura 26: Ginásio Poliesportivo e Prédio da Educação Infantil.................................. 131
Figura 27: Teatro Marista e Auditório.......................................................................... 132
Figura 28: Laboratório de Química e Biblioteca........................................................... 133
Figura 29: Prédio do Ensino Médio e Capela Cristo Mestre........................................ 133
Figura 30: Gráfico Comparativo das Participações das UEN´s.................................... 137
Figura 31: Crescimento do número de alunos das UEN’s............................................ 140
Figura 32: Matriz GE – Colégio Marista de Londrina.................................................. 156
Figura 33: Organograma do Colégio Marista antes da mudança Organizacional........ 153
Figura 34: Posição competitiva dos três principais colégios particulares de Londrina 183
______________________________________________________________
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Objetivo geral, objetivos específicos e questões de pesquisa...................... 20
Quadro 2: As Escolas Estratégicas............................................................................... 36
Quadro 3: Requisitos das estratégias genéricas............................................................ 45
Quadro 4: Composto de Marketing Expandido para serviços...................................... 81
Quadro 5: Comparação de métodos nomotéticos e ideográficos ................................. 89
Quadro 6: Seis fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos............................. 93
Quadro 7: Detalhamento das questões de estudo......................................................... 96
Quadro 8: Quadro Funcional do Colégio Marista de Londrina.................................... 130
Quadro 9: Colégio Marista de Londrina – Evolução do Número de Matrículas,
Geral e por Série ......................................................................................... 136
Quadro 10: Colégio Marista de Londrina –Evolução Comparativa do Número de
Alunos ......................................................................................................... 138
Quadro 11: Avaliação das estratégias do Colégio Marista de Londrina segundo o
modelo Rumelt (1980) ................................................................................ 176
Quadro 12: Avaliação das estratégias do Colégio Marista de Londrina segundo o
modelo Rocha (1996) ................................................................................. 178
______________________________________________________________
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................. 12
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA.............................................................................. 16
1.2 OBJETIVOS......................................................................................................... 18
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................... 18
1.2.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 17
1.3 JUSTIFICATIVA................................................................................................. 21
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO................................................................... 21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................... 24
2.1 ESTRATÉGIA E SUAS DEFINIÇÕES ............................................................. 25
2.2 EMPRESA, AMBIENTE E ESTRATÉGIA........................................................ 29
2.3 AS ESCOLAS ESTRATÉGICAS E SEUS MODELOS..................................... 36
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: QUESTIONAMENTOS AO MÉTODO 58
2.5 AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS.................................................................... 62
2.5.1 Modelo de avaliação estratégica – Rocha ........................................................ 63
2.5.1.1 Consistência Interna ............................................................................................ 63
2.5.1.2 Consistência Externa ........................................................................................... 64
2.5.1.3 Adequação dos recursos ...................................................................................... 65
2.5.1.4 Vulnerabilidade ................................................................................................... 65
2.5.1.5 Horizonte temporal .............................................................................................. 66
2.5.1.6 Funcionalidade ..................................................................................................... 67
2.5.2 Modelo de avaliação estratégica – Rumelt ...................................................... 67
2.5.2.1 Consistência ......................................................................................................... 69
2.5.2.2 Consonância ......................................................................................................... 69
2.5.2.3 Vantagem ............................................................................................................. 70
2.5.2.4 Viabilidade ........................................................................................................... 71
2.6 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS E SUAS IMPLICAÇÕES
ESTRATÉGICAS ................................................................................................ 72
2.6.1 Intangibilidade ................................................................................................... 73
2.6.2 Variabilidade ...................................................................................................... 76
2.6.3 Inseparabilidade ................................................................................................ 77
2.6.4 Perecibilidade ..................................................................................................... 78
2.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 83
3 METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................... 84
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA.................................................................... 84
3.2 MÉTODO DE PESQUISA................................................................................... 87
3.3 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO ESTUDO DE CASO................................ 89
3.4 TÉCNICAS DE COLETA E TRATAMENTO DE DADOS.............................. 92
3.5 PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO............................................................. 94
3.6 CRITÉRIOS PARA DELIMITAÇÃO DA PESQUISA E ESCOLHA DA
UNIDADE DE ANÁLISE ................................................................................... 97
4
NOTA DO SETOR............................................................................................. 99
4.1
DESCRIÇÃO DO RAMO.................................................................................... 99
4.1.1
Tamanho do mercado......................................................................................... 99
4.1.2
Mercado Consumidor ........................................................................................ 100
______________________________________________________________
4.1.3 Características do Mercado .............................................................................. 102
4.2 EVOLUÇÃO DO MERCADO ........................................................................... 107
4.3
CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 111
5
O CASO DO COLÉGIO MARISTA DE LONDRINA................................... 114
5.1
VISÃO GERAL DA EMPRESA......................................................................... 115
5.2
HISTÓRICO......................................................................................................... 116
5.3
MISSÃO, VISÃO E VALORES.......................................................................... 119
5.3.1 Missão ................................................................................................................. 120
5.3.2 Visão .................................................................................................................... 120
5.3.3 Valores ................................................................................................................ 121
5.4
OBJETIVOS DA EMPRESA .............................................................................. 121
5.5
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................. 122
5.5.1 Direção Geral ..................................................................................................... 125
5.5.2 Direção Educacional .......................................................................................... 125
5.5.3 Direção Administrativa – Núcleo Administrativo .......................................... 126
5.5.4 Núcleo Psicopedagógico .................................................................................... 126
5.5.5 Núcleo Academia ............................................................................................... 126
5.5.6 Núcleo de Pastoral ............................................................................................. 127
5.5.7 Núcleo de Tecnologias da Informação ............................................................. 127
5.5.8 Coordenadoria de Áreas ................................................................................... 127
5.5.9 Coordenadoria de Séries ................................................................................... 128
5.5.10 Professores Titulares ......................................................................................... 128
5.5.11 Secretaria ............................................................................................................ 128
5.5.12 Biblioteca ............................................................................................................ 129
5.5.13 Assistentes de Alunos ........................................................................................ 129
5.6
QUADRO FUNCIONAL..................................................................................... 129
5.7
INSTALAÇÕES................................................................................................... 131
5.8
EVOLUÇÃO MERCADOLÓGICA NO PERÍODO DE ANÁLISE (1999-
2001) .................................................................................................................... 134
5.8.1 Portfolio de produtos ......................................................................................... 134
5.8.2 Distribuição relativa atual de alunos por unidade de negócio ...................... 135
5.8.3 Evolução da importância relativa das unidades estratégicas de negócio ..... 136
5.8.4 Evolução do número de alunos ......................................................................... 138
5.8.5 Atração de novos alunos ................................................................................... 140
5.8.6 Pesquisa com novos compradores e análise do comportamento de compra. 141
5.8.6.1 Comportamento de compra ................................................................................. 142
5.8.6.2 Motivos da escolha .............................................................................................. 143
5.8.7 Evasão de alunos ................................................................................................ 145
5.8.8 Análise das transferências e motivos de desistência ....................................... 146
5.9
INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS E SUAS FONTES ................................... 150
5.9.1 Relatórios Internos ............................................................................................ 151
5.9.1.1 Cadastros ............................................................................................................. 151
5.9.1.2 Dados quantitativos ............................................................................................. 151
5.9.1.3 Dados qualitativos – Indicadores de qualidade ................................................... 152
5.9.2 Inteligência Estratégica ..................................................................................... 152
5.9.3 Pesquisas / Estudos de Mercado ....................................................................... 153
5.10
MÉTODOS DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA .......................................... 154
5.11
PROCESSO DE FORMULAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICOS ............. 157
______________________________________________________________
5.12
PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS IMPLEMENTADAS......................................... 158
5.12.1 Estratégia 1: Mudança na estrutura organizacional ...................................... 159
5.12.2 Estratégia 2: Profissionalização da função de marketing .............................. 163
5.12.3 Estratégia 3: Construção de sistema de informações ..................................... 165
5.12.4 Estratégia 4: Melhoria da infra-estrutura física ............................................. 167
5.12.5 Estratégia 5: Mudanças na imagem junto à comunidade .............................. 169
5.12.6 Estratégia 6: Investimentos em comunicação com o mercado ...................... 170
5.12.7 Estratégia 7: Melhoria na qualidade dos serviços educacionais como
forma de fidelização ........................................................................................... 170
5.12.8 Estratégia 8: Aprofundamento do relacionamento com o cliente ................. 171
5.13
AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS PELOS MODELOS DE RUMELT
(1980) E ROCHA (1996) .................................................................................... 173
5.13.1 Avaliação das estratégias pelo Modelo Rumelt (1980) ................................... 175
5.13.2 Avaliação das estratégias pelo Modelo Rocha (1996) ..................................... 177
5.14
PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS........................................................... 181
5.14.1 Crescimento da base de alunos ......................................................................... 181
5.14.2 Aumento do Market Share ............................................................................... 182
5.14.3 Melhoria de posição competitiva ...................................................................... 182
5.14.4 Crescimento do Ensino Médio .......................................................................... 183
5.14.5 Enfraquecimento do Ensino Fundamental 1 .................................................. 184
5.14.6 Melhoria dos índices de satisfação dos clientes ............................................... 184
5.14.7 Aumento dos índices de evasão ........................................................................ 185
5.14.8 Ampliação da lembrança de marca (share of mind) ...................................... 186
5.15
CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 186
6
CONCLUSÕES .................................................................................................. 188
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 202
ANEXOS ............................................................................................................ 206
______________________________________________________________
12
1 INTRODUÇÃO
A rede privada de ensino básico
1
vem passando por grandes mudanças nestes últimos
10 anos. Mudanças macroambientais e alterações na estrutura do mercado fizeram com que as
escolas particulares passassem a conviver com um cenário competitivo muito mais árido e
difícil.
Dentre estas mudanças ambientais, cabe destacar as três mais significativas e que têm
se feito sentir com mais intensidade nas empresas deste setor: a queda nas taxas de natalidade,
a diminuição do poder aquisitivo da população e o aumento da oferta de vagas no mercado.
A queda nas taxas de natalidade, apresentada na Tabela 1, tem um profundo impacto
neste setor, pois é um dos fatores determinantes do tamanho do mercado consumidor dos
serviços destas escolas. Mudanças demográficas substantivas - como a queda nas taxas de
fecundidade, apresentada na Figura 1 - têm levado à diminuição do ritmo de crescimento
populacional no Brasil, já havendo perspectivas de crescimento zero da população, como
afirma Carvalho (2004, p. 5):
Dada a tendência do processo de declínio rápido e generalizado da fecundidade no
Brasil ... é bastante realista supor-se que, ao final da segunda década do século
XXI, a população do País deverá apresentar níveis de fecundidade e mortalidade
que, no longo prazo, lhe garantam taxas de crescimento em torno de zero.
1
Entende-se por rede privada de ensino básico todo o conjunto de escolas particulares envolvidas em Educação
Infantil, Ensino Fundamental e Ensino Médio.
______________________________________________________________
13
Tabela 1: Taxas de natalidade total
Período Taxa de Natalidade
Total
1950 4,4%
1960 3,9%
1970 2,8%
1980 2,4%
1990 1,9%
2000 1,4%
Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
Estatísticas do Século XX, 2004.
Figura 1: Evolução do Número de Filhos por Mulher
no Brasil
Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Brasil em Síntese,
2003.
A diminuição das taxas de natalidade apresentada na Tabela 2 e a conseqüente
desaceleração no ritmo de crescimento populacional têm causado profundas alterações na
composição etária da população brasileira, levando a decréscimos notadamente nas faixas
etárias que são público-alvo das escolas particulares: as crianças e jovens. Na Tabela 3 e na
Figura 2 pode-se perceber a diminuição proporcional da faixa 0 a 14 anos: em 1970 42,6% da
população brasileira estava nesta faixa etária; em 2000 este número já havia caído para
29,1%.
______________________________________________________________
14
Tabela 2: Taxa de natalidade/1.000 hab. e esperança de vida ao
nascer
Ano 1990 1995 2000 2001
Nascimento/1.000 hab 23,5 21,11 20,04 19,89
Idade 66,75 67,26 68,56 68,82
Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Estatísticas
do Século XX, 2004.
Tabela 3: Brasil: Distribuição Etária da População 1970, 1980,
1991 e 2000
Grupos
de Idade
1970 1980 1991 2000
00--14
42,6 38,8 35,0 29,1
15--29
26,6 28,8 28,0 28,1
30--44
16,3 16,5 19,2 21,0
45--59
9,5 9,9 10,5 12,5
60--
5,0 6,0 7,3 8,5
Total 100,0 100,0 100,0 100,0
TC (%) 2,8 2,4 1,9 1,4
Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Estatísticas
do Século XX, 2004.
Figura 2: Comparação da Pirâmide Etária Brasileira: 1970 – 2000
Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Estatísticas do
Século XX, 2004.
______________________________________________________________
15
E as perspectivas futuras não são muito animadoras. Segundo Carvalho (2004, p.10) a
população abaixo de 15 anos não deverá crescer entre 1990 e 2020, sendo que seus grupos
etários componentes chegarão a apresentar, em alguns quinqüênios do período, taxas
negativas de crescimento. Prevê-se que entre 1990 e 2020, deverá haver uma diminuição
significativa, em termos relativos, da população jovem abaixo de 15 anos, com queda de sua
participação de 35,0 para 23,5%. Esta diminuição no tamanho do mercado potencial é um dos
grandes desafios com os quais as escolas particulares devem lidar.
Outro sério desafio vivido pelas escolas particulares é de
natureza econômica: a queda no poder aquisitivo da população
brasileira dificulta o acesso do mercado-alvo às escolas
particulares, visto que o valor de suas mensalidades não está
ao alcance da grande maioria da população. O mercado das
escolas particulares poderia crescer a partir de aumentos no
nível de renda da população, todavia o que vem ocorrendo nos
últimos anos é justamente o inverso, como fica evidenciado na
Tabela 4.
Tabela 4: Rendimento Médio do Pessoal Ocupado Total Real,
Índice Base 1994=100
Período Rendimento Base
1994=100
1995 118,0
1996 126,7
1997 129,3
1998 128,7
1999 121,6
2000 120,8
2001 116,1
2002 111,5
Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística. Pesquisa Orçamentos Familiares 2003.
______________________________________________________________
16
Por fim, acrescenta-se às restrições demográficas e econômicas o crescimento do
número de vagas oferecidas neste mercado em virtude da abertura de novas escolas. No
período entre 1998-2002, conforme apresentado na Tabela 5, o total de matrículas do ensino
básico cresceu cerca de 7%, taxa bastante próxima do crescimento da população no mesmo
período. Já o volume de matrículas na rede privada cresceu em menor ritmo: 5,10%.
Contrariando o baixo crescimento do mercado o número de estabelecimentos de ensino
particulares cresceu 29,46% no mesmo período. Este cenário vem tornando a concorrência no
setor cada vez mais acirrada.
Tabela 5: Matrículas no Ensino Básico e Número de
Estabelecimentos de Ensino Particulares
Ano
Total Matrículas
Ensino Básico
Total Matrículas
Ensino Particular
Número de Escolas
Particulares
1998 51.234.931,00 6.497.008,00 26.458
2002 54.716.609,00 6.828.448,00 34.253
Taxa de Crescimento 6,80% 5,10% 29,46%
Fonte: INEP - Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira. Sinopse Estatística
da Educação Básica 2003.
É importante salientar que o correto entendimento das questões ambientais é o ponto
de partida para a determinação de uma estratégia adequada para uma empresa (ANDREWS,
1980; PORTER, 1991).
Em face das alterações ambientais apresentadas acima, atualmente as empresas deste
setor têm procurado desenvolver novas abordagens de mercado e novas estratégias que
tornem possível sua sobrevivência e seu crescimento em um ambiente cada vez mais hostil,
marcado por níveis de concorrência crescente e por mercados maduros e tendendo ao
declínio. A descrição e análise de estratégias bem sucedidas neste setor é o tema central deste
estudo.
______________________________________________________________
17
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
A saturação do mercado e o aumento da concorrência observados na rede privada de
ensino básico também são verificados no mercado local, compreendendo Londrina e região. A
competição entre as diversas escolas estabelecidas no mercado tem ficado cada vez mais
forte, o que leva estas empresas a desenvolver novas estratégias para sobreviver e buscar
crescimento.
Nesse sentido, algumas estratégias parecem funcionar melhor do que outras, pois
mesmo com um cenário desfavorável algumas escolas têm se destacado e prosperado apesar
das restrições impostas pelo ambiente (GALBRAITH, 1977).
O problema central do estudo é - dado um conjunto de características do ambiente
competitivo - caracterizar o setor de escolas particulares de Londrina e descrever e analisar
quais estratégias são bem sucedidas neste segmento. Dessa forma, pretende-se descrever e
analisar estratégias que produziram bons resultados no mercado local no período de 1999 a
2001.
O ponto de partida do estudo é descrever a estrutura do mercado local de escolas
particulares e através do estudo de um caso dentre as maiores escolas que obtiveram bons
resultados no período de análise, descrever e analisar as estratégias implementadas.
Tendo como base o objetivo acima, surgem as perguntas de pesquisa que devem ser
respondidas neste estudo:
• Quais são as características, estrutura, evolução e tendências do mercado de escolas
particulares de Londrina?
______________________________________________________________
18
• Quais são as maiores escolas deste mercado?
2
• Dentre as maiores escolas, quais obtiveram bons resultados no período de 1999 a
2001?
• Que estratégias permitiram competir e se destacar no mercado local?
2
Neste estudo foram consideradas “maiores escolas” aquelas que têm o maior número de alunos matriculados na
educação básica regular (Ed Infantil, Ensino Fundamental e Ensino Médio). Não estão considerados na análise
os cursos supletivos, salas de educação especial, preparatórios pré-vestibulares e cursos profissionalizantes.
______________________________________________________________
19
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
• Caracterizar a estrutura e o ambiente competitivo do setor de escolas particulares de
Londrina e descrever e analisar estratégias bem sucedidas neste segmento, considerando o
período de 1999 a 2001.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Descrever as características e a estrutura do mercado de escolas particulares de Londrina;
• Analisar a evolução e tendências do mercado de escolas particulares no período
compreendido entre 1999 e 2001;
• Identificar as maiores empresas deste mercado;
• Identificar as empresas que obtiveram bons resultados no período de 1999 a 2001;
• Selecionar uma destas empresas para condução de um estudo de caso e descrever seu
histórico, objetivos, estrutura organizacional e evolução mercadológica;
• Descrever o processo de formulação estratégica da empresa e mostrar como as
informações estratégicas são geradas e utilizadas pela administração;
• Identificar e descrever as estratégias implementadas pela empresa durante o período de
análise (1999 a 2001);
• Analisar o impacto, a adequação e o resultado das estratégias adotadas, através de um
modelo de avaliação estratégica.
______________________________________________________________
20
Para atingir cada um dos objetivos específicos, foram definidas as seguintes perguntas
de pesquisa, que serão respondidas ao longo do estudo:
• Como as características do mercado de serviços influenciam a adoção de estratégias?
• Qual é a estrutura do mercado de escolas particulares de Londrina? Qual é o seu
tamanho, organização, principais segmentos e número de competidores?
• Qual é a sua evolução e tendências? Qual tem sido o seu crescimento e os principais
movimentos competitivos?
• Quais são as maiores escolas deste mercado?
• Quais escolas obtiveram bons resultados no período de 1999 a 2001?
• Quais são os objetivos e o histórico da escola selecionada para análise?
• Qual é a estrutura organizacional da escola selecionada para análise?
• Qual foi sua evolução mercadológica no período de estudo?
• Como é o processo de formulação estratégica da empresa?
• Como as informações estratégicas são geradas e utilizadas pela administração?
• Quais as estratégias utilizadas por esta empresa para competir e se destacar no
mercado local? Quais as mudanças mais significativas ocorreram no período de
análise?
• Qual o impacto e a adequação das estratégias adotadas?
• Quais os resultados obtidos no período de análise da pesquisa?
______________________________________________________________
21
Para efeito de simplificação, no Quadro 1 seguem apresentados o objetivo geral, os
objetivos específicos e as questões de pesquisa, bem como onde cada pergunta é tratada na
estrutura da dissertação.
Quadro 1: Objetivo geral, objetivos específicos e questões de pesquisa
Objetivo Geral Caracterizar a estrutura e o ambiente competitivo do setor de escolas
particulares de Londrina e descrever e analisar estratégias bem sucedidas
neste segmento, considerando o período de 1999 a 2001.
Objetivos Específicos Perguntas de Pesquisa Estrutura da
Dissertação
Descrever as características e a
estrutura do mercado de escolas
particulares de Londrina;
Qual é a estrutura do mercado de escolas
particulares de Londrina?
Qual é o seu tamanho, organização, principais
segmentos e número de competidores?
Nota do Setor, tópico 4.1
e seus subitens.
Analisar a evolução e tendências do
mercado de escolas particulares no
período compreendido entre 1999 e
2001;
Qual é a sua evolução e tendências?
Qual tem sido o seu crescimento e os
principais movimentos competitivos?
Nota do Setor, tópico 4.2
e 4.3 e seus subitens.
Identificar as maiores empresas
deste mercado;
Quais são as maiores escolas deste mercado? Nota do Setor, tópico 4.1
subitem 4.1.3.
Identificar as escolas que obtiveram
bons resultados no período de 1999
a 2001;
Quais escolas obtiveram bons resultados no
período de 1999 a 2001?
Nota do Setor, tópico 4.2.
Selecionar uma destas empresas
para condução de um estudo de caso
e descrever seu histórico, objetivos,
estrutura organizacional e evolução
mercadológica;
Quais são os objetivos da escola e seu
histórico?
Qual é a estrutura organizacional da escola?
Qual foi sua evolução mercadológica no
período de estudo?
Estudo de Caso, tópicos
5.1 a 5.8 e seus subitens.
Descrever o processo de formulação
estratégica da empresa e mostrar
como as informações estratégicas
são geradas e utilizadas pela
administração;
Como é o processo de formulação estratégica
da empresa?
Como as informações estratégicas são geradas
e utilizadas pela administração
?
Estudo de Caso, tópicos
5.9 a 5.11.
Identificar e descrever as estratégias
implementadas pela empresa
durante o período de análise (1999 a
2001);
Quais as estratégias utilizadas por esta
empresa para competir e se destacar no
mercado local?
Quais as mudanças mais significativas
ocorreram no período de análise?
Estudo de Caso, tópico
5.12.
Analisar o impacto, a adequação e o
resultado das estratégias adotadas,
através de um modelo de avaliação
estratégica.
Qual foi o impacto e a adequação das
estratégias adotadas?
Quais os resultados obtidos no período de
análise da pesquisa?
Estudo de Caso, tópicos
5.13 e 5.14.
Fonte: Autor da Dissertação
______________________________________________________________
22
1.3 JUSTIFICATIVA
A relevância desta pesquisa está na possibilidade de gerar benefícios para as escolas
particulares de Londrina e região, através da agregação de conhecimentos que poderão ser
úteis ao seu gerenciamento. O estudo da estrutura do mercado, sua evolução e tendências e a
identificação de estratégias com maior possibilidade de sucesso no mercado local poderá ser
útil a todas as escolas do segmento.
A partir das conclusões deste estudo pretende-se disponibilizar informações úteis às
escolas particulares locais, uma vez que a base informativa local é pequena e desencontrada,
dificultando a tomada de decisão. Além disso, a maioria das informações disponíveis
localmente é de caráter quantitativo – número de escolas existentes, número de funcionários,
etc. – e existem até o momento poucos levantamentos de caráter qualitativo que descrevam e
expliquem as características e o funcionamento do setor de escolas particulares de Londrina.
Esta carência neste tipo de informação ressalta a importância do tema.
Quanto à pesquisa em administração especificamente, este estudo é relevante porque
avalia a utilização e a aplicação de modelos estratégicos em um ramo particular de negócios e
busca avaliar seus resultados. A avaliação deste processo poderá confirmar ou não os
benefícios apontados pela teoria. De acordo com Quinn (1980, p. 23):
A essência da estratégia...é construir uma postura que seja tão forte (e
potencialmente flexível) de maneira seletiva que a organização possa alcançar suas
metas, apesar das maneiras imprevisíveis que as forças externas possam...interagir
quando a ocasião chegar.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A pesquisa aqui apresentada divide-se em seis partes: introdução, fundamentação
teórica, metodologia da pesquisa, nota do setor, estudo de caso e conclusão.
______________________________________________________________
23
A Introdução tem por objetivo familiarizar o leitor com o contexto da dissertação.
Inicialmente há uma rápida apresentação do tema da pesquisa, onde se procura abordar as
dificuldades vividas e os desafios a serem enfrentados pelas escolas particulares brasileiras.
Na seqüência há uma contextualização com a realidade de Londrina e região e o problema de
pesquisa é apresentado.
A partir daí apresenta-se o objetivo geral e os objetivos específicos da pesquisa, sendo
que ao final deste tópico criou-se uma tabela onde há o cruzamento dos objetivos com as
perguntas de pesquisa. Por fim, é exposta a justificativa para a realização da pesquisa e sua
relevância.
A Fundamentação Teórica tem a finalidade de apresentar a base de conhecimento
teórico que foi utilizado na realização da pesquisa. Consistiu em um amplo levantamento nas
idéias dos principais autores na área de estratégia.
Na parte 3 é apresentada a metodologia utilizada para a realização da pesquisa
discutindo suas vantagens e limitações; são descritas as técnicas utilizadas para a coleta de
dados; o objeto de pesquisa e as razões de sua escolha são apresentados, bem como o
protocolo de estudo de caso que delimita a pesquisa. Também são relatadas as técnicas para
análise e compilação dos dados coletados no campo.
A Nota do Setor tem por objetivo trazer ao leitor uma maior compreensão do mercado
de escolas particulares de Londrina, mostrando a estrutura e funcionamento deste segmento,
bem como sua evolução e tendências. O período de análise é compreendido entre os anos de
1999 a 2001.
Na parte 5 há a apresentação do estudo de caso: inicialmente introduz-se o leitor à
empresa objeto do estudo de caso e são apresentadas informações como objetivos, histórico,
______________________________________________________________
24
estrutura organizacional e evolução do número de alunos matriculados. A partir daí passa-se
ao estudo de suas estratégias, através de sua descrição e análise detalhadas.
Na última parte da pesquisa apresentam-se as principais conclusões obtidas pela
pesquisa e relacionam-se os resultados com as perguntas de pesquisa e seus respectivos
objetivos. Finalmente, estabelece-se uma relação com os modelos e classificações de
estratégia discutidas na fundamentação teórica.
______________________________________________________________
25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica deste trabalho está baseada na área de estratégia, tema
diretamente relacionado aos objetivos de pesquisa e às perguntas de pesquisa. Dessa forma,
além de proporcionar ao autor um maior conhecimento sobre o tema, a revisão da literatura
sobre estratégia fornecerá os modelos conceituais para a investigação e análise que formarão o
estudo de caso.
É importante ressaltar que o foco deste estudo envolve a questão da formulação e
avaliação de estratégias bem sucedidas no mercado de escolas particulares. Pretende-se
identificar e compreender o modelo estratégico utilizado; a dinâmica de formulação
estratégica; as fontes de informação utilizadas; de que forma as características próprias do
setor de serviços influenciam a definição de estratégias. Isto torna cada um dos tópicos
apresentados a seguir particularmente importantes.
A fundamentação teórica está estruturada em seis tópicos, todos eles diretamente
relacionados a perguntas de pesquisa ou necessários a sua compreensão: estratégia e suas
definições; empresa, ambiente e estratégia; as escolas estratégicas e seus modelos;
planejamento estratégico; avaliação de estratégias e características dos serviços e suas
implicações estratégicas
Dessa forma, pode-se citar os seguintes objetivos decorrentes de cada um dos tópicos:
• Explicar o que é estratégia através de suas variadas definições;
• Explicar como o ambiente influencia a empresa, de quais variáveis é composto
e os desdobramentos estratégicos decorrentes;
• Apresentar as idéias e modelos das principais escolas estratégicas;
______________________________________________________________
26
• Discutir o processo de planejamento estratégico e os resultados efetivos de sua
utilização;
• Mostrar como características próprias dos serviços podem influenciar a
formulação de estratégias;
• Apresentar alguns modelos de avaliação de estratégias que servirão de base
para análise no estudo de caso.
2.1 ESTRATÉGIA E SUAS DEFINIÇÕES
Entendendo-se que o tema central da dissertação é estratégia, um ponto de partida
fundamental é a correta compreensão do termo.
Segundo Mintzberg e Quinn (2001) não existe uma única definição de estratégia
universalmente aceita. Alguns autores e gestores de empresas usam o termo de forma
diferente, de maneira que serão apresentadas várias definições. Dessa forma pode-se ter uma
perspectiva mais ampliada a respeito do tema.
A visão de Bethlem (1998, p. 18) vai ao encontro àquela de Mintzberg:
As dificuldades semânticas da área de estratégia são enormes. Há dezenas de
definições para os conceitos principais e vários conceitos introduzidos nos anos
recentes, como visão estratégica, pensamento estratégico, estratégia emergente etc.,
sobre os quais há discordâncias.
A palavra estratégia tem origem na antiguidade clássica, conforme apresentado por
Quinn (1980, p.3):
______________________________________________________________
27
Strategos referia-se, inicialmente, a um papel (um general no comando de um
exército). Posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou seja, as
habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia seu papel. Ao
tempo de Péricles (450 a.c.), passou a significar habilidades gerenciais
(administração, liderança, oratória, poder). E à época de Alexandre (330 a.c.)
referia-se à habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um
sistema unificado de governança global.
Ao longo dos dois milênios seguintes o conceito de estratégia continuaria a relacionar-
se com o campo de batalha, dentro de um sentido estritamente militar. O uso da palavra
estratégia ligado a um contexto de negócios só ocorreu na segunda metade do século XIX
com o advento da Segunda Revolução Industrial (GHEMAWAT, 2000).
No que se refere à definição de estratégia em um contexto empresarial, como já foi
apresentado acima, as definições são muitas. Sem ter a pretensão de esgotar o assunto,
algumas definições serão apresentadas a seguir.
• A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e de objetivos
básicos a longo prazo de uma empresa bem como a adoção de cursos de ação e
a alocação dos recursos necessários à consecução destas metas (CHANDLER
apud GHEMAWAT, 2000).
• Estratégia são regras e diretrizes para decisão que orientam o processo de
desenvolvimento de uma empresa. (ANSOFF, 1990).
• Podemos entender estratégia como a arte de aplicar recursos e meios para
atingir os fins desejados. De outro modo, podemos vê-la também como a arte
de construir o futuro (HAMEL e PRAHALAD, 1995).
• Programa amplo para definir e alcançar as metas de uma empresa; resposta da
empresa a seu ambiente através do tempo (STONER e FREEMAN, 1995).
______________________________________________________________
28
• A estratégia consiste em selecionar uma posição competitiva dentro de um
ramo de negócio em que a empresa possa melhor se defender das forças
ambientais ou influenciá-las a seu favor (PORTER, 1991).
• Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e
sequência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia
bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para
uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências
internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências
contingentes realizadas por oponentes inteligentes (QUINN, 1980).
• Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e
revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e
planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a
empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que
pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que
pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidade
(ANDREWS, 1980).
Em face do grande número de definições diferentes existentes na literatura, um
interessante exercício de síntese foi produzido por Mintzberg e Quinn (2001) que propõe não
uma definição, mas cinco definições, conhecidas como os cinco P´s da estratégia.
O referido autor afirma que a estratégia pode ser um plano, algum curso de ação
conscientemente engendrado, uma diretriz para lidar com uma determinada situação.
Seguindo esta definição, a estratégia tem duas características básicas: é planejada, isto é,
preparada previamente e é desenvolvida de forma consciente dentro das organizações. Como
planos, estratégias podem ser genéricas ou específicas. No seu sentido específico, a estratégia
______________________________________________________________
29
pode ser um pretexto, uma manobra, no sentido de enganar o concorrente. Por exemplo, uma
empresa anuncia que tem planos de expansão apenas para desestimular concorrentes ou
potenciais novos concorrentes. Neste caso, a estratégia real é o blefe e não a expansão
verdadeiramente falando. Boa parte da literatura em estratégia encara a estratégia como
plano/pretexto.
A estratégia também pode ser entendida como um padrão. A partir do momento que
um conjunto de estratégias utilizadas ao longo do tempo formam um padrão competitivo,
identifica-se o modus operandi estratégico de uma determinada empresa. Por exemplo, a
Nestlè, sempre que lança um produto novo, trabalha com preço de penetração de mercado e
promoção intensiva no ponto de venda para forçar a experimentação. Então podemos dizer
que ela tem um padrão estratégico. Segundo Mintzberg e Quinn(2001, p. 27) “em outras
palavras, por esta definição, a estratégia é consistência no comportamento, quer seja
pretendida ou não”.
Uma quarta forma de definir estratégia é vê-la como posição; é uma maneira de
posicionar a empresa em seu ambiente competitivo, de forma que ela assuma uma posição
competitiva defensável e sustentável a longo prazo.
Por fim, uma última forma de conceituar estratégia é percebê-la como uma
perspectiva. Enquanto a definição anterior – posição – olha para fora, tentando posicionar a
empresa no seu ambiente, a estratégia enquanto perspectiva procura buscar elementos dentro
da empresa, mais especificamente na forma de pensar dos estrategistas da empresa, na sua
forma de ver o mundo. Segundo Mintzberg e Quinn (2001, p. 30) “a estratégia, neste
particular, é para a organização o que a personalidade é para o indivíduo.”
______________________________________________________________
30
Para Mintzberg e Quinn (2001) existem diversos relacionamentos entre as várias
definições, e nenhuma delas isoladamente é mais importante que a outra. Na verdade, ao invés
de concorrerem entre si, tais definições se complementam na visão do referido autor.
2.2 EMPRESA, AMBIENTE E ESTRATÉGIA
Como já apresentado na Introdução, mudanças ambientais profundas têm alterado o
cenário competitivo das escolas particulares. Em um cenário de ambiente mutável e dinâmico,
o mapeamento do ambiente torna-se uma questão crucial. Em virtude disso o presente tópico
foi introduzido na fundamentação teórica, tendo como objetivos:
• Definir o que é ambiente;
• Listar as principais variáveis ambientais que impactam as organizações;
• Compreender como as forças ambientais criam oportunidades e ameaças para
as organizações.
Para Andrews (1980) o ambiente de uma empresa é o padrão de todas as condições e
influências externas que afetam sua vida e seu desenvolvimento. As influências ambientais
relevantes são de natureza tecnológica, econômica, física, social e política. A mudança no
ambiente de negócios necessita de monitoramento contínuo, pois:
...como a formulação da estratégia é realizada com o futuro em mente, os
executivos que fazem parte do processo de planejamento estratégico precisam estar
a par dos aspectos relativos ao ambiente de suas empresas, que são especialmente
suscetíveis ao tipo de mudança que afetará o futuro de suas companhias
(ANDREWS, 1980, p. 25).
Na visão do referido autor, as principais forças ambientais a serem monitoradas são:
______________________________________________________________
31
1. Tecnologia: neste item incluem-se as descobertas da ciência, os novos produtos
decorrentes destas descobertas, a evolução de máquinas, o desenvolvimento da
informática e da tecnologia da informação, etc.
2. Ecologia: com o aumento da sensibilidade ao impacto sobre o meio ambiente, torna-se
essencial planejar detalhadamente as operações da empresa e a forma como estas
afetam o ar, a água e a qualidade de vida das áreas de atuação da empresa.
3. Economia: por atuarem diretamente como forças impulsionadoras ou restritoras da
demanda da empresa, geralmente as forças econômicas são acompanhadas mais de
perto que as outras forças ambientais. Crescimento do PIB, nível de renda e consumo,
taxas de câmbio e outros fatores de análise incluem-se neste item.
4. Indústria: embora o ambiente da indústria - no sentido estabelecido por Porter (1991),
significando ramo ou setor de negócio - seja o que os estrategistas acreditam conhecer
melhor, as oportunidades e ameaças são muitas vezes camufladas pela familiaridade e
a falta de visão crítica em relação aos concorrentes.
5. Sociedade: inclui itens de monitoramento como a busca de igualdade pelos grupos
minoritários, a exigência de igualdade de tratamento e direitos pelas mulheres, os
padrões mutantes de trabalho e de lazer, os efeitos do crescimento das grandes cidades
sobre as pessoas, a família e a vizinhança.
6. Política: as forças políticas importantes para a empresa são da mesma forma extensas e
complexas – as relações entre os países ricos e pobres, entre as empresas e o governo,
entre trabalhadores e empregadores, etc.
As mudanças nos fatores acima, de acordo com Andrews (1980) ameaçam todas as
estratégias estabelecidas, pois uma empresa é um sistema vivo que está envolvida com uma
______________________________________________________________
32
série de inter-relações com sistemas maiores abrangendo seu ambiente tecnológico,
econômico, ecológico, social e político.
As alterações no ambiente destroem e criam oportunidades de negócios e por isso
requerem dos gestores observação intensa sobre o que está acontecendo fora de suas
empresas. Por isso, Andrews (1980) propõe uma série de perguntas para identificar
oportunidades e ameaças no ambiente:
1. Quais são as características econômicas, técnicas, e físicas essenciais do
setor do qual a empresa participa?
2. Quais tendências sugerindo mudanças futuras de características econômicas
são aparentes?
3. Qual é a natureza da concorrência tanto no âmbito do setor quanto de
empresa para empresa?
4. Quais são os requisitos para o sucesso na concorrência no setor em que a
empresa opera?
5. Considerando os desenvolvimentos econômicos, sociais e políticos que se
aplicam mais diretamente, qual é a extensão da estratégia disponível a
qualquer empresa neste setor?
Na visão de Bethlem (1998, p. 147) “o ambiente externo é constituído por todos os
fatores do meio ambiente que possam ter influência na atuação da empresa.” Segundo o
referido autor, o que ocorre no ambiente externo da empresa sofre pouca influência por parte
dela, podendo, inclusive, ser completamente fora de seu controle. Em função disso, é muito
importante que a empresa tenha um mapeamento de seu ambiente, procurando identificar seus
______________________________________________________________
33
fatores mais relevantes e obter algum grau de previsibilidade – mesmo que aproximado – a
respeito de seu ambiente futuro.
Bethlem (1998, p.159) também afirma que “o ambiente externo passa por mudanças
constantes, muitas delas repentinas, que influenciam diretamente as empresas e seus planos e
estratégias.” As empresas que terão maiores possibilidades competitivas no futuro serão
aquelas que possuírem a capacidade de adaptar-se rapidamente às mudanças ambientais.
Os dirigentes da empresa devem manter-se informados sobre as variáveis externas que
vão influenciar seus negócios e quando possível, procurar interferir no comportamento dessas
variáveis, a fim de torná-las menos desfavoráveis ou mais favoráveis à empresa (BETHLEM,
1998; THOMPSON, 1976).
Por isso, quanto melhor for o sistema de monitoramento do meio ambiente com o qual
a empresa conta, maior as probabilidades de sucesso. Bethlem (1998) lista as principais
variáveis que uma empresa deve mapear, chamando-as de elementos do ambiente:
• Variáveis políticas: o mapeamento deste tipo de variável é importante pela influência
que o regime político de um país possui sobre a forma de operar os fatores econômicos
e organizar o trabalho humano, ou seja, a estrutura e funcionamento dos negócios e
empresas do país.
• Variáveis econômicas: as condições econômicas de um país são muito importantes
para as empresas cuja operação visa o lucro. Aqui são particularmente relevantes as
condições do mercado, o número e o volume de compra dos consumidores, os preços
dos insumos, a carga tributária, as taxas de câmbio, os índices de inflação e a taxa de
desemprego, dentre outros.
______________________________________________________________
34
• Variáveis sociais: envolve itens de análise como cultura, ideologias e crenças de uma
sociedade, o que influencia diretamente a forma pela qual esta mesma sociedade faz
negócios e gerencia suas empresas. Neste item também está incluída a demografia,
representada principalmente pelo crescimento e a composição da população, sobretudo
sua distribuição por faixas etárias.
• Variáveis tecnológicas: os avanços tecnológicos modificam a estrutura dos mercados e
muitas vezes, de toda a economia. A Internet, por exemplo, mudou completamente a
forma das empresas se relacionarem com seus mercados, através da aceleração das
comunicações e da criação de um novo canal de distribuição. Dessa forma, é
fundamental o acompanhamento dos impactos da tecnologia nos negócios da empresa,
lembrando que a empresa permeável a mudanças e constituída por pessoas criativas e
adaptáveis terá mais capacidade de sobrevivência.
• Stakeholders: inclui todos os públicos que fazem parte do ambiente e influenciam
significativamente a atuação da empresa. Há os stakeholders internos, como
empregados, dirigentes e acionistas e os externos, destacando-se:
Clientes
Fornecedores
Governo
Grupos de interesse
Mídia
Sindicatos
Instituições financeiras
Competidores
______________________________________________________________
35
Prower et al (1986) também fornece um check list de variáveis ambientais que a
empresa deveria manter sobre olhar atento:
1. Mudanças na Sociedade
2. Mudança nas preferências dos clientes
3. Tendências populacionais
4. Mudanças Governamentais
• Nova legislação
• Novas prioridades no cumprimento de leis
5. Mudanças Econômicas
• Taxas de juros
• Taxa de câmbio
• Mudança na renda pessoal real
6. Mudanças na Competição
• Adoção de novas tecnologias
• Novos concorrentes
• Mudanças de preços
• Novos produtos
7. Mudanças nos Fornecedores
• Mudanças nos custos de entrada
______________________________________________________________
36
• Mudanças em suprimentos
• Mudanças em número de fornecedores
8. Mudanças no Mercado
• Novos usos dos produtos
• Novos mercados
• Obsolescência de produtos
Segundo Kotler (1994, p.123) “o macroambiente consiste de forças fundamentais de
larga escala que possibilitam oportunidades e que apresentam ameaças... forças demográficas,
econômicas, ecológicas, tecnológicas, políticas e culturais.” Esta definição de Kotler é
também utilizada por Tavares (2000).
Kotler (1994) e Rebouças (2001) ressaltam que dois atributos do macroambiente são
muito importantes: ele está em constante mutação e normalmente está fora de controle e da
influência da empresa. No caso de instituições educacionais, tema desta dissertação, Kotler
(1994, p.123) postula que:
As instituições educacionais devem entender e adaptar-se às mudanças ambientais,
uma vez que poucas delas são tão insensíveis a ponto de ignorar os tempos
mutantes. O desempenho de uma instituição depende do grau de alinhamento entre
suas oportunidades ambientais, objetivos, estratégia de marketing, estrutura
organizacional e sistemas administrativos.
Para Kotler (1994) a situação ideal seguiria o fluxo da Figura 3:
Figura 3: Interação Ambiente – Estratégia por Kotler
Fonte: Kotler, 1994 p. 123
Fonte: Kotler (1994, p. 125 )
Ambiente Æ Objetivos Æ Estratégia Æ Estrutura Æ Sistemas
______________________________________________________________
37
Isto significa que na visão do referido autor, a empresa inicialmente estuda o ambiente
em que opera e identifica suas oportunidades e ameaças. Depois, desenvolve um conjunto de
objetivos que reflita as condições identificadas no ambiente. A partir daí, formula uma
estratégia para atingir estes objetivos; estas estratégias são refletidas em uma estrutura
organizacional específica. Finalmente, produz vários sistemas para apoiar a implementação da
estratégia previamente definida.
2.3 AS ESCOLAS ESTRATÉGICAS E SEUS MODELOS
Uma das perguntas de pesquisa refere-se aos modelos estratégicos passíveis de
utilização dentro do contexto de mercado das escolas particulares. Em virtude disto, tornou-se
necessário estudar cada uma das escolas estratégicas, bem como seus modelos e premissas.
Mintzberg et al (2000) realizou uma grande revisão acerca da produção científica
relacionada com estratégia e identificou dez grandes linhas de pensamento, às quais
denominou Escolas Estratégicas. O referido autor apresentou as escolas a partir perspectiva
limitada de cada uma delas e realizou uma análise crítica para salientar tanto suas limitações
quanto suas contribuições. Estas escolas encontram-se listadas no Quadro 2 e serão
brevemente apresentadas na seqüência deste trabalho, assim como seus modelos de análise
estratégica.
Quadro 2: As Escolas Estratégicas
Escola Característica
Escola do Design Formulação de estratégia como um processo de concepção
Escola do Planejamento Formulação de estratégia como um processo formal
Escola do Posicionamento Formulação de estratégia como um processo analítico
Escola Empreendedora Formulação de estratégia como um processo visionário
Escola Cognitiva Formulação de estratégia como um processo mental
Escola de Aprendizado Formulação de estratégia como um processo emergente
Escola do Poder Formulação de estratégia como um processo de negociação
Escola Cultural Formulação de estratégia como um processo coletivo
Escola Ambiental Formulação de estratégia como um processo reativo
Escola de Configuração Formulação de estratégia como um processo de transformação
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Fonte: Mintzberg et al (2000, p. 13)
1- A Escola do Design
A Escola do Design surgiu no final da década de 50 e representa a visão padrão do
processo de formação da estratégia. Seus conceitos básicos formam a base das disciplinas de
estratégia nos cursos de graduação e pós-graduação na área de administração e negócios, bem
como balizam o modus operandi de muitos consultores e gestores de empresas.
A Escola do Design é sustentada por uma série de premissas, a saber:
1. A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento
consciente.
2. A responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo principal.
3. O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e informal.
4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design
individual.
5. O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente
formuladas como perspectiva.
6. Essas estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser mantidas simples.
7. Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são
totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.
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A Escola do Design propõe um modelo de formulação estratégica que busca atingir
uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Isto significa
identificar os pontos fortes e fracos da empresa (análise interna) e suas oportunidades e
ameaças (análise externa) – o famoso modelo SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities,
threats) – conforme a Figura 4.
Figura 4: Modelo Estratégico da Escola do Design
MODELO BÁSICO DA ESCOLA DO DESIGN
AVALIAÇÃO
EXTERNA
AVALIAÇÃO
INTERNA
Ameaças e
oportunidades no
ambiente
Forças e fraquezas
da organização
Fatores-chave de
sucesso
Competências
distintivas
CRIAÇÃO
DE ESTRATÉGIA
Avaliação e
escolha da
estratégia
Implementação da estratégia
Valores gerenciais
Responsabilidad
e social
Fonte: Mintzberg et al (2000, p. 30)
2- A Escola do Planejamento
A Escola do Planejamento exaltava as virtudes do “planejamento estratégico formal”.
As mensagens centrais da Escola do Planejamento eram procedimento formal, treinamento
formal, análise formal, quantificação. Em função da época de seu surgimento – a década de
70 – esta visão encontrou campo fértil nas escolas de administração e no meio empresarial.
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Partia do pressuposto que a estratégia devia ser guiada por planejadores altamente
capacitados, alocados em um departamento de planejamento estratégico e com acesso direto
ao executivo principal.
Esta escola aceitou as premissas da Escola do Design. Seu modelo era basicamente o
mesmo, porém sua execução era altamente formal, quase mecânica. Assim, o modelo
informal e simples da Escola do Design se torna uma elaborada seqüência de etapas. As
premissas da Escola do Planejamento eram:
1. As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de
planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por
checklists e apoiada por técnicas.
2. A responsabilidade por todo o processo está em princípio, com o executivo
principal; na prática, está no grupo de planejadores.
3. As estratégias surgem prontas desse processo devendo ser explicitadas para que
possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais de vários tipos.
Esta escola propõe um modelo de formulação estratégica derivado da Escola do
Design e que incorpora muitos de seus elementos. Entretanto, a ênfase recai na
operacionalização da estratégia, através da montagem orçamentos, planos operacionais e
programas de ação extremamente detalhados, conforme Figura 5:
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Figura 5: Modelo Estratégico da Escola do Planejamento
Fixação de Objetivos
Ênfase na
quantificação
Auditoria Interna
(Pontos fortes
e Fracos)
Auditoria Externa
(Oportunidades e
ameaças)
Ênfase no controle
e previsibilidade
Checklists de
verificação
Avaliação da Estratégia
Operacionalização da Estratégia
Programação do Processo
- orçamentos
- planos operacionais
- programas de ação
-prazos
- responsáveis
- controle e
revisão
Fonte: Adaptado pelo autor de Mintzberg et al (2001)
3- A Escola do Posicionamento
A Escola do Posicionamento se desenvolveu na década de 80. Esta escola aceitava a
maior parte das premissas das Escolas do Design e do Planejamento, bem como seu modelo
de formulação estratégica. Todavia, ela acrescentou novas contribuições. Fez isto declarando
a importância das próprias estratégias em si e não apenas de seu processo de formulação.
Além disso, desenvolveu um novo conjunto de ferramentas de análise que alimentaram
acadêmicos e consultores, que agora podiam estudar e prescrever as estratégias específicas
disponíveis às empresas e os contextos nos quais cada estratégia parecia funcionar melhor. As
premissas da Escola do Posicionamento são:
1. Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no
mercado.
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2. O mercado é regido por uma estrutura econômica e é competitivo.
3. O processo de formação da estratégia é de seleção dessas posições genéricas com
base em cálculos analíticos.
4. Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os seus
cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as escolhas.
5. As estratégias saem desse processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas
e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais
deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
A Escola do Posicionamento teve três “ondas” ao longo do tempo. A primeira delas
originou-se há mais de dois mil anos nos antigos escritos militares. Envolvem tratados de
estratégia escritos por Sun Tzu - em 400 a.c na China - e pelo general Von Clausewitz - no
século XVIII na Prússia. A segunda onda está relacionada com a criação de modelos de
análise por empresas de consultoria. A mais famosa destas técnicas de análise é a matriz
crescimento-participação ou matriz BCG, desenvolvida pela empresa de consultoria Boston
Consulting Group. Todavia, a grande contribuição e influência desta escola se deram a partir
da publicação do livro Estratégia Competitva, de Michael Porter, em 1980.
O próprio nome da escola, posicionamento, é claramente identificado na definição de
estratégia proposta por Porter (1991, p. 22), a saber: a “estratégia consiste em selecionar uma
posição competitiva dentro de um ramo de negócio em que a empresa possa melhor se
defender das forças ambientais ou influenciá-las a seu favor.”
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Os principais modelos desta escola derivam dos estudos de Porter: a análise estrutural
de indústrias e as estratégias competitivas genéricas.
Análise Estrutural de Indústrias
Segundo Porter (1991) a essência da formulação de uma estratégia competitiva é
relacionar uma companhia ao seu ambiente, identificando-se as regras competitivas em vigor
para então desenvolver sua estratégia. A estratégia definida, aliada ao conjunto das
habilidades de implementação da empresa, objetiva garantir o melhor posicionamento
possível em seu setor e/ou grupo estratégico.
O potencial de lucro e o grau de concorrência de uma indústria são, conforme Porter
(1991) dependentes e determinados pela existência de cinco forças competitivas básicas que
atuam sobre todas as empresas do setor. Estas forças, representadas esquematicamente na
Figura 6 são:
a) ameaça de entrada de novas empresas;
b) intensidade da rivalidade dos concorrentes existentes na indústria;
c) pressão dos produtos substitutos;
d) poder de negociação dos compradores;
e) poder de negociação dos fornecedores.
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Figura 6: Modelo da Análise da Indústria de Porter
MODELO COMPETITIVO DE PORTER
] Forças que dirigem a Concorrência na Indústria
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
INDÚSTRIA
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
AMEAÇA DE NOVOS
ENTRANTES
COMPRADORES
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
COMPRADORES
FORNECEDORES
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE
PRODUTOS OU
SERVIÇOS
SUBSTITUTOS
Fonte: Porter (1991, p. 23 )
O segredo para o desenvolvimento de uma estratégia competitiva de sucesso é,
portanto, pesquisar e analisar com profundidade todas as forças relevantes para a indústria, de
forma a encontrar uma posição que permita à empresa melhor se defender dessas forças ou
influenciá-las ao seu favor.
Estratégias Competitivas Genéricas
Porter (1991) descreve estratégia competitiva como o conjunto de ações ofensivas ou
defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria ou grupo estratégico, para
enfrentar as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior
para a empresa. Num sentido mais amplo, no entanto, Porter (1991) aponta a existência de
três estratégias genéricas internamente consistentes e potencialmente bem-sucedidas que
podem criar uma posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes: liderança no
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custo total, diferenciação e enfoque. Estas estratégias encontram-se representadas na Figura 7.
O meio-termo não se trata de uma estratégia genérica, mas sim de uma posição muito
desconfortável da empresa se situar. Segundo Porter (1991), ela ocorre quando a empresa
fracassa ao desenvolver sua estratégia em uma das três direções apresentadas – liderança no
custo total, diferenciação ou enfoque. A empresa que está no meio-termo na grande maioria
das vezes apresenta uma baixa rentabilidade dentro de sua indústria, pois ela não consegue
oferecer a diferenciação ou o enfoque de alguns concorrentes e assim poder cobrar preços
mais altos (ganho na margem), nem a posição de baixo custo que possa permitir a venda de
grandes volumes (ganho no giro).
Figura 7: Estratégias Competitivas Genéricas de PORTER
Fonte: Porter (1991, p.53 )
Além das diferenças funcionais acima notadas, as três estratégias diferem em outras
dimensões. Sua colocação em prática com sucesso depende de uma série de habilidades e
recursos por parte da empresa, além de arranjos organizacionais e sistema de controle
diferentes. Para Porter (1991, p. 54), “o compromisso contínuo com uma das estratégias como
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alvo primário é geralmente necessário para que o sucesso venha a ser atingido.” No Quadro 3
são apresentadas algumas implicações comuns das estratégias genéricas.
Quadro 3: Requisitos das estratégias genéricas
ESTRATÉGIA
GENÉRICA
RECURSOS E HABILIDADES REQUERIDOS REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Liderança no custo Investimento de capital de forma sustentada
Acesso a fontes de capital
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricação
Sistema de distribuição de baixo custo
Controle de custos rígido
Relatórios de controle freqüentes e detalhados
Organização e responsabilidades estruturadas
Incentivos baseados em metas quantitativas
Diferenciação Grande habilidade em marketing
Engenharia de produtos
Grande capacidade de pesquisa
Reputação da empresa como líder em qualidade
ou tecnologia
Longa tradição ou combinação ímpar de
habilidades
Forte cooperação dos canais
Forte coordenação entre funções P&D,
desenvolvimento de produto e marketing
Avaliações e incentivos subjetivos
Ambiente ameno para atrair mão-de-obra
qualificada e talentos
Enfoque Combinação das políticas acima descritas para a
meta estratégica em particular
Combinação das políticas acima descritas para
a meta estratégica em particular
Fonte: Porter (1991, p. 54-55)
Grupos Estratégicos
Segundo Porter (1991) a análise da indústria como um todo muitas vezes não
consegue explicar diversas características encontradas em diferentes empresas daquele setor,
sendo necessário realizar uma análise estrutural dentro da indústria. Para isso, é preciso
primeiramente segmentá-la em grupos de empresas que estão seguindo uma estratégica
idêntica ou semelhante ao longo de dimensões estratégicas. Este método de classificação de
grupos é uma ferramenta de ajuda à análise estrutural, sendo uma consideração intermediária
entre a visão global da indústria e a consideração isolada de cada organização.
As estratégias das empresas de uma indústria para competir entre si podem ser
diferenciadas de diversas maneiras. Porter (1991) sugere algumas dimensões que captam as
diferenças possíveis entre as opções estratégicas de uma empresa em uma determinada
indústria. Dentre essas dimensões, as principais seguem listadas abaixo:
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• especialização: o grau em que ela concentra seus esforços em termos da amplitude de
sua linha, os segmentos de clientes e os mercados geográficos atendidos;
• identificação de marcas: o grau em que ela busca a identificação de marca evitando a
competição baseada em preço. A identificação da marca pode ser alcançada via
publicidade, força de vendas ou outros meios;
• política de canal: o grau em que ela busca desenvolver a identificação de marca direto
com o consumidor final versus o apoio do canal de distribuição na venda do seu
produto;
• seleção de canal: a escolha dos canais de distribuição, variando de canais próprios,
lojas especializadas em um dado produto até canais que distribuem amplas linhas de
produtos;
• qualidade do produto: seu nível de qualidade do produto, em termos de matérias-
primas, especificações, características, etc.
• liderança tecnológica:o grau em que ela procura a liderança tecnológica ao invés de
um comportamento imitativo;
• integração vertical: o montante do valor agregado refletido no nível de integração para
frente ou para trás adotado, incluindo o fato de a empresa ter canal de distribuição
cativo, lojas de varejo exclusivas ou de sua propriedade, uma rede própria de
assistência técnica,etc;
• posição de custo: o grau em que ela busca o mais baixo custo na fabricação e na
distribuição através de investimentos em instalações ou equipamentos para minimizar
o custo;
• atendimento: grau em que ela oferece serviços auxiliares com sua linha de produtos,
como rede de atendimento, assistência técnica, crédito, etc.
• política de preço: sua posição relativa de preço no mercado.
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O importante é perceber que estas dimensões fornecem um quadro global da posição
da empresa dentro da indústria. Para identificarmos os grupos estratégicos que competem em
uma indústria, devemos caracterizar as estratégias de todos os concorrentes em cada uma das
dimensões citadas acima.
A amplitude das diferenças dependerá da indústria em análise: algumas têm
competidores mais homogêneos e relativamente próximos entre si em termos competitivos;
outras apresentam grande dispersão em termos de grupos estratégicos.
A existência de grupos estratégicos se dá por uma série de fatores, como pontos fortes
e fracos diferentes entre as empresas, ocasiões diferentes de entrada no negócio e outros.
Todavia, uma vez que o grupo tenha se estabelecido, as empresas dentro dele geralmente se
assemelham. Tendem a ter tamanhos semelhantes e responder de forma igual a impactos do
macroambiente, visto que trabalham com estratégias parecidas. Esta última característica é
considerada por Porter como um fator que eleva a importância na utilização dos grupos
estratégicos como um instrumento analítico.
4- A Escola Empreendedora
As escolas anteriores apoiavam-se em modelos formais e tinham como característica
comum o modelo prescritivo. Na Escola Empreendedora, isto começa a mudar. Ela promove
uma visão da estratégia como perspectiva, associada com imagem e senso de direção, isto é,
visão. A perspectiva estratégica é menos coletiva ou cultural e mais pessoal, obra de um
indivíduo, chamado de líder. Nesta escola a organização torna-se sensível às determinações
deste indivíduo.
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O conceito central desta escola é a visão: uma representação mental de estratégia,
criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve como guia ou linha de ação
para orientar aquilo que deve ser feito. Portanto, a visão tende a ser mais uma espécie de
imagem do que um plano formalmente articulado (em palavras e números). Isto deixa o
processo mais flexível, de forma que o líder possa realizar adaptações ao longo do tempo.
Dessa forma, a estratégia é ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada porque
existe uma direção a seguir, porém emergente em seus detalhes para que estes possam ser
adaptados ao longo do caminho.
Nesta escola não há modelos ou diagramas de formulação estratégica como
apresentado nas escolas anteriores, visto que a formulação estratégica é gerada nos processos
mentais do executivo principal, processos estes nem sempre claros e demonstráveis.As
premissas da Escola Empreendedora são:
1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, como senso de direção a
longo prazo, uma visão do futuro da organização.
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semi-consciente,
baseado na experiência e na intuição do líder.
3. O líder promove a visão de forma decidida ou até mesmo obsessiva, mantendo
controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos
caso seja necessário.
4. A visão estratégica é maleável e assim, a estratégia empreendedora tende a ser
deliberada e emergente – deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual
os detalhes da visão se desdobram.
5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do
líder.
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6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões
de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.
5- A Escola Cognitiva
Esta escola serve como uma espécie de ponte entre as escolas mais objetivas de
Design, Planejamento, Posicionamento e Empreendedora e as escolas mais subjetivas de
Aprendizado, Cultura, Poder, Ambiente e Configuração.
O foco central desta escola é sondar a mente do estrategista; chegar ao que o processo
de formulação estratégica significa na esfera da cognição humana, utilizando principalmente a
psicologia cognitiva.
O conjunto de obras desta escola forma menos uma escola firme de pensamento e mais
uma coleção solta de pesquisas com linhas e temas semelhantes que parece estar formando
esta escola. Antes dessas pesquisas, o que ocorria na mente dos estrategistas era uma
incógnita. Hoje, já existem algumas respostas, mas continua distante a compreensão dos atos
complexos e criativos que são origem às estratégias.
Muitos modelos cognitivos são estudados nesta escola; um modelo particularmente
interessante é o modelo de processamento paralelo de informações de Corner et al (1994)
representado na Figura 8 que afirma que indivíduos e organizações operam segundo os
mesmos princípios cognitivos: o processamento de informações seja ele individual ou
corporativo, começa com a atenção, passa para a codificação, armazenagem, recuperação e
termina na escolha de uma linha de ação. Posteriormente, tudo se conclui pela avaliação de
resultados.
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Figura 8: Modelo de Processamento de Informações de Corner et al (1994)
Fonte: Corner, Kinicki e Keats apud Mintzberg et al (2000)
As premissas da Escola Cognitiva são:
1. A formação estratégica é um processo cognitivo que tem lugar na mente do
estrategista.
2. As estratégias emergem como perspectivas – na forma de conceitos, mapas,
esquemas e molduras – que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com
informações vindas do ambiente.
3. Essas informações fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores antes de
serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou são meramente interpretações de um
mundo que existe somente em termos de como é percebido.
4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar. Quando são realizadas, ficam
consideravelmente abaixo do ponto ideal e posteriormente, são difíceis de mudar
quando não são mais viáveis.
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6- A Escola de Aprendizado
De acordo com esta escola, as estratégias emergem quando as pessoas, geralmente
atuando coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua
organização de lidar com ela. Por fim, elas convergem sobre padrões de comportamento que
funcionam.
A Escola de Aprendizado se desenvolveu a partir da década de 80 e tem como ponto
fundamental a publicação do livro de Brian Quinn, Strategies for Change: Logical
Incrementalism. Esta escola questiona de forma direta as hipóteses e premissas das chamadas
escolas prescritivas – design, planejamento e posicionamento. A partir da escola do
aprendizado, criou-se um amplo e acirrado debate no campo da administração estratégica.
Surgiram questões da seguinte natureza: Quem é o estrategista e onda na empresa ocorre de
fato a formação da estratégia? Até que ponto o processo é realmente deliberado e consciente?
Existe realmente separação entre formulação e implantação estratégica?
Os pontos acima, elencados nas perguntas, são temas centrais das escolas prescritivas
e são totalmente questionados pela escola de aprendizagem. Na verdade, a Escola de
Aprendizagem leva a crer que a imagem tradicional de formulação de estratégia é uma
fantasia e não corresponde ao que realmente acontece dentro das empresas.
Na Escola de Aprendizagem não se fala em prescrição, mas em descrição; há uma
importante mudança de paradigma: ao invés de formulação da estratégica, fala-se em
formação da estratégia. Justamente dessa quebra de paradigma surge um conceito central
desta escola, a estratégia emergente.
A estratégia emergente vem a ser um padrão realizado que não era expressamente
pretendido. Foram tomadas uma série de ações isoladas que convergiram com o tempo para
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algum tipo de consistência ou padrão. Enquanto a estratégia deliberada tem como objetivo
central o controle, a estratégia emergente objetiva o aprendizado. Uma interessante metáfora é
estabelecida por Mintzberg et al (2000): enquanto a estratégia deliberada seriam plantas
cultivadas em uma estufa, a estratégia emergente seriam ervas que crescem em um jardim;
inicialmente crescem em todas as direções de forma desordenada, mas no futuro podem
formar um padrão.
Premissas da Escola de Aprendizagem:
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede o controle
deliberado; a formação de estratégia precisa assumir a forma de um processo de
aprendizagem ao longo do tempo, onde formulação e implementação tornam-se
indistinguíveis.
2. Embora o líder também aprenda, e muitas vezes possa ser o principal aprendiz, em
geral o aprendizado é coletivo: na maior parte das empresas há muitos estrategistas em
potencial.
3. Este aprendizado ocorre de forma emergente: estratégias podem surgir em lugares
estranhos de modo incomum. Algumas iniciativas ocorrem por si mesmas, outras são
capitaneadas pela alta administração. De qualquer forma, as iniciativas bem sucedidas
criam correntes de experiência que podem convergir para padrões que criam
estratégias emergentes.
4. O papel da liderança não é formular estratégias deliberadas, mas sim o de gerenciar
o processo de aprendizagem pelo qual novas estratégias podem emergir.
5. As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde como
planos para o futuro e finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento
geral.
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7- A Escola de Poder
A Escola do Poder caracteriza a formação da estratégia como um processo de
influência, enfatizando o uso de poder e influência para negociar estratégias favoráveis a
determinados interesses. Palavras como interesses, cooperação e conflito são temáticas
centrais desta escola.
As relações de poder permeiam toda e qualquer organização. Esta escola trabalha com
dois ramos: um deles, chamado de poder micro lida com as relações de poder internas, os
jogos políticos que ocorrem dentro da organização; o outro ramo, chamado de poder macro,
se refere ao uso de poder pela organização.
O conjunto de literatura produzido por esta escola é pequeno e tem a maioria de seus
trabalhos desenvolvidos ao longo da década de 70. Por isto mesmo, esta corrente não é
particularmente forte na academia, embora sua contribuição seja bastante válida no sentido de
acrescentar o fator político nos processos de formação da estratégia.
Premissas da Escola de Poder:
1. A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja dentro da organização
ou como o comportamento da organização em seu ambiente externo.
2. As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e
assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas.
3. O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, através de persuasão,
barganha e às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses
estreitos e coalizões inconstantes.
4. O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por
controle ou cooperação com outras organizações, através do uso de manobras
estratégicas bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças.
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8- A Escola Cultural
A Escola Cultural entende a estratégia como um processo enraizado na força da
cultura organizacional. Enquanto a Escola de Poder lida com a influência política na
promoção de mudanças estratégicas, a Escola Cultural preocupa-se com a influência da
cultura na manutenção da estabilidade estratégica e, em alguns casos, levando à resistência
ativa a mudanças estratégicas.
Premissas da Escola Cultural:
1. A formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e
interpretações comuns aos membros de uma organização.
2. Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou
socialização, o qual é em grande parte tácito e não formal.
3. Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as
crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem
permanecer obscuras.
4. Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva enraizada
em intenções coletivas e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades
da organização são protegidos e usados. Portanto, a estratégia é melhor descrita como
deliberada, mesmo que não seja plenamente consciente.
5. A cultura não encoraja a mudança da estratégia existente, mas sim sua manutenção.
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9- A Escola Ambiental
O conjunto de forças externas à organização é comumente denominado na literatura
pelo termo genérico “ambiente”. Enquanto as outras escolas enxergam o ambiente como um
fator para a formulação da estratégia, a Escola Ambiental o considera o ator.
Os autores favoráveis a esta visão entendem que o papel da estratégia é adaptar a
empresa ao seu ambiente, através de um conjunto de ações reativas que garantam a
sobrevivência e o desenvolvimento da empresa a longo prazo. Ou seja, consideram a
organização um ente passivo que passa seu tempo reagindo a um ambiente que comanda todo
o processo. A palavra de ordem nesta escola é adaptação: as empresas mais adaptadas ao seu
ambiente são aquelas com maiores chances de sucesso.
Esta escola ajuda a equilibrar a visão da formação da estratégia, posicionando o
ambiente como uma das três forças centrais do processo, ao lado de liderança e organização.
Premissas da Escola Ambiental:
1. O ambiente é o agente central no processo de geração de estratégia.
2. A organização deve responder a estas forças ou morrerá.
3. A liderança é um elemento passivo que deve ler o ambiente e garantir uma
adaptação adequada por parte da organização .
4. As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico,
posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as
condições demasiado hostis. Então elas morrem.
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10- A Escola de Configuração
A Escola de Configuração busca integrar as mensagens das outras escolas, em uma
tentativa de reconciliação. Esta escola tem dois lados principais: um descreve estados – da
organização e de seu contexto – como configurações; o outro descreve o processo de geração
de estratégia como transformação. Ela parte do pressuposto que se uma organização adota um
estado de ser, uma configuração, então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar
de um estado para outro.
A Escola de Configuração procura descrever a estabilidade relativa da estratégia
dentro de determinados estados, interrompida por saltos para novos estados. Seu foco de
estudo concentra-se em dois pontos: como as diferentes dimensões de uma organização se
agrupam sob determinadas condições para definir “estados”, “modelos” ou “tipos ideais” e
como estes diferentes estados são seqüenciados ao longo do tempo para definir “estágios”,
“períodos” e “ciclos de vida” organizacionais.
Premissas da Escola da Configuração:
1. Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de alguma
configuração estável de suas características: em um determinado período de tempo, ela
adota uma forma de estrutura adequada a um tipo de contexto, o que faz com que ela
se engaje em comportamentos que dão origem a um conjunto de estratégias.
2. Estes processos de estabilidade são eventualmente interrompidos por algum
processo de transformação – um salto quântico para outra configuração.
3. Estes estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se
ordenar ao longo do tempo em seqüências padronizadas, descrevendo ciclos de vida de
organizações.
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4. Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade, mas
reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar
este processo de ruptura sem destruir a organização.
5. Assim sendo, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual
ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado
cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socialização
coletiva ou a simples resposta a forças ambientais; mas cada um deve ser encontrado
em seu próprio tempo e contexto.
6. As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou
perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada um a seu tempo e
adequado a sua situação.
Síntese geral das escolas estratégicas
Como foi visto nas páginas anteriores, a literatura na área de estratégia é bastante
ampla e pode ser agrupada em dez diferentes escolas de pensamento, muitas vezes
antagônicas entre si. É importante salientar que segundo Mintzberg et al (2000) a evolução
das escolas tem sido bastante diferente: as escolas três prescritivas - Design, Planejamento e
Posicionamento - têm perdido força, embora a Escola do Posicionamento continue muito
influente. A partir dos anos 90 o estudo da estratégia tornou-se muito mais eclético, com todas
as outras escolas - as chamadas escolas descritivas - ganhando importância. Todavia, o autor
destaca duas em particular – Configuração e Aprendizado.
Em um exercício de síntese, pode-se perceber através dos estudos de Mintzberg et al
(2000) que poucas ou nenhuma estratégia é puramente deliberada como preconizam as
escolas prescritivas, assim como poucas são totalmente emergentes como afirma a maioria das
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escolas descritivas. Segundo o referido autor, todas as estratégias da vida real precisam
misturar as duas de alguma forma: exercer o controle (estratégia deliberada) fomentando o
aprendizado (estratégia emergente), como mostrado na Figura 9. Ou seja, as estratégias, na
maioria dos casos, são formadas e formuladas.
Figura 9: Estratégias Emergentes e Estratégias Deliberadas
INTENÇÕES
ESTRATÉGICAS
ESTRATÉGIAS
REALIZADAS
ESTRATÉGIA NÃO
REALIZADA
ESTRATÉGIAS
EMERGENTES
ESTRATÉGIA DELIBERADA
Fonte: Mintzberg et al (2000, p. 19)
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: QUESTIONAMENTOS AO MÉTODO
Como já foi exposto anteriormente, as chamadas escolas prescritivas têm muita força e
ainda hoje são a base do ensino nas escolas e da prática da estratégia nas empresas.
Entendendo que o planejamento estratégico, enquanto método analítico e processo deliberado
de formulação estratégica é a manifestação mais comum de construção estratégica nas
empresas, é importante estudá-lo mais profundamente.
______________________________________________________________
60
De acordo com Mintzberg (1994), quando o planejamento estratégico surgiu em
meados dos anos 60 os líderes corporativos o abraçaram como a melhor maneira de formular
e implementar estratégias para garantir o desenvolvimento de suas empresas. É importante
ressaltar que a metodologia de planejamento estratégico, apresentada na Figura 4, está ligada
às escolas prescritivas, notadamente à escola do Design, como descrito por Mintzberg et al
(2000). Embora outras formas de desenvolvimento de estratégias tenham sido criadas ao
longo do tempo, ainda hoje o modelo de planejamento estratégico tradicional tem grande
utilização por parte das empresas e é a base no ensino de estratégia nas escolas de
administração.
Essa variedade nos estilos de desenvolvimento de estratégias foi estudada por
Idenburg (1993), que cita quatro diferentes formas de trabalhar estratégias na empresa:
(1) Planejamento racional
(2) Planejamento como um processo de aprendizagem
(3) Incrementalismo lógico
(4) Estratégia Emergente
O primeiro dos estilos, chamado pelo referido autor de planejamento racional,
relaciona-se diretamente com o modelo tradicional de planejamento estratégico definido pela
Escola do Design, que tem como premissas básicas a construção de análises ambientais e de
forças e fraquezas da organização (SWOT), previsão e construção de cenários futuros, ênfase
na quantificação, valorização da figura do analista e a separação da formulação da
implantação da estratégia.
Outra premissa bastante difundida sobre a elaboração e a implementação da estratégia
é que ela é uma função exclusiva dos principais executivos, através de uma separação do
pensar e do fazer dentro da empresa. Muitos autores defendem esta premissa (COSTA, 2002;
______________________________________________________________
61
FISCHMANN e ALMEIDA, 1990; OLIVEIRA, 1996; TACHIZAWA e REZENDE, 2000;
THOMPSON, 2000).
Todavia, apesar da força do modelo e de sua utilização freqüente por parte das
empresas, alguns autores o criticam, dizendo que o mesmo tem uma série de problemas e que
seria inadequado aos ambientes rapidamente mutáveis dos tempos atuais:
Entretanto, a recente turbulência ambiental ou competitiva dos negócios fez
emergir novas indagações no campo de estudo da estratégia, o que vem provocando
um enfraquecimento dos diversos modelos até então sugeridos pelas escolas de
pensamento estratégico (HARRIGAN, 1995, p.11).
Dirigentes e pesquisadores no campo da estratégia estão descobrindo que os
modelos de estratégia existentes estão próximos da obsolescência, em face da
intensidade e velocidade dos movimentos competitivos nos dias atuais
(MACMILLAN, 1995, p. 15).
Além disso, outros autores afirmam que existe uma supervalorização do método e
falsas crenças a respeito de sua utilização. Dentre estes autores, destaca-se Mintzberg (1994),
que procura demonstrar as falhas do planejamento estratégico através do questionamento de
suas bases fundamentais. São as chamadas “falácias do planejamento estratégico”, a saber:
A falácia da previsão: quando o planejamento estratégico está sendo elaborado, é
como se o mundo estivesse parado e a partir da sua implementação é como se seguisse um
curso previsível. Entretanto, as evidências mostram um resultado inverso; em ambientes
mutáveis como os atuais, é muito difícil construir previsões confiáveis; além disso, ao longo
do tempo de planejamento as informações coletadas para subsidiar as análises podem já estar
defasadas, reduzindo a eficácia do processo.
A falácia da separação do pensar e do agir: um outro problema do planejamento
estratégico é que tradicionalmente a estratégia deve ser separada da operação, a formulação da
implementação e os planejadores dos executores. Isto é perigoso, na visão de Mintzberg
(1994) porque via de regra, os principais executivos não conhecem em detalhes a operação,
______________________________________________________________
62
então de que forma podem deliberar sobre ela? A base informativa dos planejadores é de
natureza quantitativa e é falha em fornecer detalhes mais específicos, os quais só podem ser
compreendidos através de um processo de aprendizagem. Baseado nesta necessidade de
aprendizagem, Mintzberg (1994, p.111) afirma que:
Contrariamente ao que o planejamento tradicional nos leva a crer, estratégias
deliberadas não são necessariamente boas e nem estratégias emergentes são
necessariamente ruins. Eu acredito que todas estratégias viáveis possuem
qualidades deliberadas e emergentes, uma vez que todas combinam algum grau de
flexibilidade com algum grau de controle.
A falácia da formalização: formalização requer uma seqüência racional de fases, com
análise precedendo a ação. Todavia, o processo de construção da estratégia através de um
processo de aprendizagem pode andar no caminho inverso. As pessoas iniciam novas ações,
que formam padrões que terminam por constituir uma estratégia. Procedimentos formais não
conseguem prever mudanças bruscas ou criar inovações, limitando o desenvolvimento de
novas estratégias. Ou seja: a idéia que a estratégia precisa surgir de um processo formal não é
necessariamente verdadeira.
As críticas apresentadas ao planejamento estratégico por Mintzberg são de certa forma
apoiadas por outros autores que também apresentam críticas ao processo de planejamento
estratégico tradicional. Quinn (1980) defende a idéia que a implementação planejada de uma
estratégia para que a empresa caminhe do ponto A para o B é uma ilusão. Segundo o autor, o
caminho vai ser descoberto durante a caminhada de A para B, e não antes do início do
processo. Ou seja, na visão deste autor, a idéia da formulação estratégica precedendo a
implementação não faz muito sentido.
Finalizando, é relevante acrescentar que o debate teórico é grande e que as idéias dos
autores acima citados não são unanimidade. Por exemplo, as visões de Quinn (1980) e
Mintzberg (1994) são claramente questionadas na citação de Idenburg (1993, p. 13):
______________________________________________________________
63
Administração estratégica é a construção de mudanças por parte das organizações.
Neste sentido, não há validade…como Mintzberg sugere. O futuro de nossas
organizações não é inevitável. Nós podemos influenciar o futuro se soubermos
quais objetivos devemos atingir a fim de chegar a uma posição desejada.
2.5 AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Os dois últimos objetivos de pesquisa buscam identificar as mudanças estratégicas
mais significativas que ocorreram na empresa durante o período de análise (1999 – 2001) e
analisar o impacto e o resultado das estratégias adotadas. Em resumo, pretende-se avaliar as
estratégias utilizadas. Para tanto, é importante que se compreendam alguns modelos em
avaliação estratégica, a fim de que esta análise possa ser feita de maneira satisfatória.
Segundo Bethlem (1998, p. 70) “a estratégia que dá o resultado esperado ou próximo é
considerada boa, e a que não funciona como esperado é considerada má.” A avaliação da
estratégia pode ser feita antes, durante e depois da implementação. Antes e durante a
implementação, o julgamento é feito com base em estimativas, sendo, portanto, menos eficaz.
Na visão do autor “a avaliação após a implementação será a verdadeira medida de eficácia da
estratégia.”
Bethlem (1998) também ressalta que a formação/formulação eficiente de uma
estratégia não garante que seus resultados sejam bons, indicando que a formulação/formação é
parte importante do processo, mas não é garantia de sucesso:
...muitas vezes uma boa estratégia – formulada com atenção às características das
circunstâncias e à disponibilidade dos recursos, baseada em levantamento de
informações abrangentes, adequado, acurado e rápido, levando em conta o timming
para aproveitar oportunidades e bem concebida nas suas defesas contra as ameaças
– não apresenta resultado positivo, e uma má estratégia (formulada sem nenhum
dos cuidados citados), sim. (BETHLEM, 1998, p.72)
______________________________________________________________
64
Bethlem (1998) indica um modelo de avaliação de estratégias considerado por ele
como simples e eficaz: o modelo de Rocha (1996) o qual é apresentado na seqüência.
2.5.1 Modelo de avaliação estratégica – Rocha
2.5.1.1 Consistência Interna
A estratégia planejada serve à missão definida pela empresa?
Os objetivos, metas e diretrizes são coerentes com a missão?
Os objetivos estão claramente definidos ou são ambíguos? São
sinérgicos, neutros ou se contrapõem? Apontam na mesma direção ou
em direções distintas?
As políticas voltadas para atingir um dado objetivo dificultam a
consecução de outros?
O conjunto de políticas é harmônico?
Se há inconsistências no sistema de objetivos e políticas, há um motivo
estratégico que as justifique?
Os dirigentes têm consciência dessas inconsistências?
Os planos estratégico, tático e operacional são consistentes entre si?
As estratégias funcionais (marketing, operações, finanças, recursos
humanos, tecnologia etc.) são consistentes entre si?
Os elementos que constituem cada uma das estratégias funcionais são
consistentes entre si?
A empresa dispõe de procedimentos para o avanço estratégico que lhe
permita garantir a adesão das pessoas envolvidas com a
implementação?
______________________________________________________________
65
A imagem projetada pela empresa no mercado é precisa, clara e
consistente?
As ações da empresa são consistentes entre si? Há sinergia entre elas?
O conjunto de ações estratégicas da empresa mostra a existência de
linhas mestras de ação?
2.5.1.2 Consistência externa
A missão, os objetivos e as políticas adotados pela empresa estão de
acordo com as necessidades do cliente, atuais e futuras?
A missão, os objetivos e as políticas adotados pela empresa estão de
acordo com as expectativas dos acionistas, atuais e futuras?
A missão, os objetivos e as políticas adotados pela empresa estão de
acordo com as aspirações da sociedade, atuais e futuras?
A estratégia leva em conta a concorrência?
A estratégia define claramente as fontes de vantagem competitiva da
empresa? Essas vantagens competitivas se baseiam em valor criado
para o cliente?
A estratégia lida com oportunidades e ameaças, atuais e futuras? É
realista?
A estratégia é adequada ao grau de maturidade do mercado? Prevê
mudanças?
A estratégia é adequada ao grau de rivalidade da indústria? Prevê
mudanças?
A estratégia é adequada ao grau de regulamentação da indústria? Prevê
mudanças?
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66
A estratégia prepara a empresa para enfrentar mudanças em curso no
ambiente?
A empresa dispõe de sistemas que lhe permitam monitorar o ambiente?
2.5.1.3 Adequação dos recursos
Quais são os recursos críticos para competir nesse mercado / indústria?
Que recursos são fundamentais no processo de criar valor para o
cliente?
Em que medida a empresa dispõe dos recursos críticos na quantidade e
qualidade certas ou necessárias?
Qual a capacidade e a disposição da empresa de alavancar recursos para
implementar sua estratégia?
Que recursos devem ser internalizados ou não para cumprir a
estratégia? Eles estão disponíveis? São adequados?
Os recursos disponíveis são suficientes para atingir os objetivos?
2.5.1.4 Vulnerabilidade
Os recursos disponíveis são compatíveis com o horizonte temporal
previsto para a implementação da estratégia?
No caso de ocorrência de imprevistos, por quanto tempo, além do
planejado, os recursos disponíveis poderão sustentar a estratégia?
______________________________________________________________
67
Qual o valor desses recursos ao longo do tempo? Estão perdendo ou
ganhando valor?
Em que medida os recursos críticos, sobre os quais repousa a estratégia,
são vulneráveis a substituição ou desaparecimento súbito (por ex.:
obsolescência tecnológica, morte, extinção da fonte de recursos etc.)?
Qual o grau de turbulência ambiental e qual a sensibilidade da
estratégia a essa turbulência?
Quais são as principais ameaças à estratégia e qual a sua probabilidade
de ocorrência?
Qual o grau de flexibilidade da estratégia para se adaptar a mudanças
imprevistas?
Quais os elementos-chave para o sucesso da estratégia? Os dirigentes
reconhecem esses elementos-chave?
2.5.1.5 Horizonte temporal
O timing da estratégia é adequado?
A estratégia equilibra a visão de curto e de longo prazo? Ou privilegia
uma delas?
O horizonte temporal da estratégia é compatível com o ciclo de negócio
da empresa / indústria?
O horizonte temporal da estratégia é compatível com o ritmo de
inovação da indústria?
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68
A empresa dispõe de tempo suficiente para a implementação da
estratégia antes que ocorram mudanças substanciais no ambiente ou
reação competitiva?
A estratégia é flexível o suficiente para o horizonte temporal que
contempla?
2.5.1.6 Funcionalidade
A estratégia funciona?
Produziu, está produzindo ou poderá produzir os resultados previstos?
Os resultados de curto prazo produzidos pela estratégia são compatíveis
com os objetivos de longo prazo visados?
2.5.2 Modelo de avaliação estratégica – Rumelt
Rumelt apud Mintzberg e Quinn (2001, p.64) afirma que “a estratégia não pode ser
formulada nem ajustada para circunstâncias em mutação sem um processo de avaliação
estratégica.” E indica que quer seja feita por um indivíduo ou como parte de um processo de
revisão organizacional, a avaliação estratégica se constitui em um importante passo no
processo de reorientação da empresa.
A avaliação estratégica é uma tentativa de olhar um pouco além dos resultados de
curto prazo do negócio – pois na visão da grande maioria dos executivos a avaliação
estratégica é uma análise de como está o desempenho da empresa – e avaliar os fatores e as
tendências mais fundamentais que determinam o sucesso no mercado em que a empresa atua.
______________________________________________________________
69
Rumelt (1980) propõe um modelo de avaliação estratégica que procura lançar esse
olhar mais amplo sobre a estratégia. Para este autor, os produtos da avaliação estratégica são
as respostas para as seguintes perguntas:
• Os objetivos do negócio são apropriados?
• Os planos e as políticas são adequados?
• Os resultados obtidos até hoje confirmam ou refutam as pressuposições críticas
sobre as quais repousa a estratégia?
Para encontrar as respostas a estas perguntas, o autor apresenta quatro critérios de
análise chamados de princípios gerais da estratégia:
1) Consistência: a estratégia não deve apresentar políticas mutuamente
inconsistentes;
2) Consonância: a estratégia precisa representar uma reação adaptável ao ambiente
externo e às mudanças que nele ocorrem;
3) Vantagem: a estratégia precisa gerar ou manter uma vantagem competitiva na área
de atuação da empresa;
4) Viabilidade: a estratégia deve ser compatível com os recursos e capacitações da
empresa.
Segundo Rumelt (1980) apud Mintzberg e Quinn (2001, p.66) “uma estratégia que
deixe de atender a um ou mais desses critérios é fortemente suspeita.” Para maior
compreensão de cada um destes critérios, os mesmos são apresentados com maiores detalhes
a seguir.
______________________________________________________________
70
2.5.2.1 Consistência
Uma das funções básicas da estratégia é proporcionar um rumo claro para que a
organização toda tenha uma linha de ação clara e aja com coerência, caminhando todos na
mesma direção. Se a alta administração não mostrar um sentido consistente de como a
empresa deverá se posicionar frente às questões estratégicas, diferentes interpretações internas
podem surgir, causando conflitos contínuos entre departamentos com visões opostas.
Conflito organizacional e disputas entre departamentos podem ser sintomas de falta de
consistência estratégica. Alguns indicadores podem ser citados:
• Se problemas na coordenação e no planejamento continuam apesar de
mudanças de pessoal e tendem a se basear mais em questões do que em
pessoas, eles ocorrem, provavelmente, devido a inconsistências da estratégia;
• Se sucesso para um departamento significa o fracasso de outro, pode haver
inconsistência estratégica;
• Se os problemas operacionais - apesar de tentativas para delegar autoridade -
continuam a ser levados para a alta administração para solução de questões
políticas, a estratégia básica pode ser inconsistente.
• Outro foco de inconsistência reside na relação entre os objetivos da empresa e
os valores do grupo de administração.
2.5.2.2 Consonância
A consonância refere-se à maneira pela qual um negócio se relaciona com seu
ambiente. Uma estratégia tem consonância quando equilibra e adapta a empresa ao seu
______________________________________________________________
71
ambiente; uma das principais dificuldades em avaliar a consonância é que nem sempre as
ameaças e os desequilíbrios ambientais são facilmente percebidos.
É importante salientar que a consonância não se preocupa com a estratégia
competitiva, envolvendo as ameaças criadas pelos concorrentes da empresa, mas sim com a
estratégia genérica, envolvendo o macroambiente e que traz ameaças a todo o grupo de
empresas do setor. E como a administração está geralmente absorvida no pensamento
competitivo, é comum que as ameaças do macroambiente sejam percebidas só depois que
algum dano ocorreu.
Rumelt (1980) diz que:
a chave para avaliar a consonância é a compreensão de por que o negócio, conforme
se situa presentemente, ainda existe e como está associado ao padrão corrente. Assim
que o analista obtenha um conhecimento dos fundamentos básicos que apóiam e
definem o negócio, é possível estudar as conseqüências das mudanças e tendências
mais importantes. (RUMELT apud MINTZBERG e QUINN, 2001, p.68)
2.5.2.3 Vantagem
Um outro critério para avaliar uma estratégia se refere à criação ou manutenção de
vantagem competitiva junto aos concorrentes. A boa estratégia cria uma vantagem defensável
dentro do setor de atuação da empresa. As vantagens competitivas podem ser de três naturezas
diferentes:
• Habilidades superiores: normalmente são habilidades organizacionais geradas
através de investimento, trabalho e aprendizado, como a capacidade de
coordenação ou a colaboração da equipe.
• Recursos superiores: incluem patentes, marcas registradas, ativos especializados,
acesso a canais de fornecimento de matérias-primas e domínio de canais de
distribuição, reputação da empresa junto ao mercado, etc.
______________________________________________________________
72
• Posição superior: envolve os produtos e serviços que a empresa oferece, o
segmento de mercado em que atua e o grau de isolamento de concorrência direta.
Vantagens posicionais podem ser obtidas pela percepção, habilidades e/ou recursos
superiores ou simplesmente por sorte. Uma vez obtida, a posição superior é
defensável, pois ela dá retorno suficiente para garantir sua manutenção e seria tão
dispendiosa para capturar que os concorrentes desistem de competir de forma
direta.
2.5.2.4 Viabilidade
O teste final da estratégia diz respeito a sua viabilidade. A estratégia é viável quando
pode ser desenvolvida dentro dos limites de recursos físicos, humanos e financeiros
disponíveis na empresa. Rumelt (1980) sugere três perguntas para avaliar a viabilidade de
uma estratégia:
1) A organização demonstrou que possui as habilidades de solução de problemas /ou
competências requeridas pela estratégia? Uma estratégia que exija tarefas fora do conjunto de
habilidades e conhecimentos facilmente obtidos pode não ser viável.
2) A organização demonstrou o grau de coordenação e integração necessárias para
implementar a estratégia?
3) A estratégia é desafiante e motivadora para o pessoal-chave e é aceitável para os
que vão apoiá-la?
Como foi visto na introdução deste tópico, para obter-se a resposta para algumas
perguntas de pesquisa é importante compreender alguns de modelos em avaliação estratégica,
visto que estas perguntas envolvem diretamente o tema. A partir da compreensão dos modelos
______________________________________________________________
73
citados acima - Rumelt (1980) e Rocha (1996) - este autor acredita que esta análise poderá ser
feita satisfatoriamente.
2.6 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS E SUAS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS
A organização objeto deste estudo é uma empresa prestadora de serviços; portanto, o
contexto em que a mesma atua deve ser bem compreendido. Pelas particularidades do
mercado de serviços, ao longo do tempo surgiram conceitos e práticas específicas para a área.
Estas particularidades, evidenciadas pelas características dos serviços, influenciam na adoção
de estratégias pelas empresas do setor.
Kotler (2001, p. 448) define serviço como “qualquer ato ou desempenho,
essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na
propriedade de nada.”
Zeithaml e Bitner (2003, p. 28) seguem a mesma linha de Kotler ao afirmarem que “a
definição ampla de serviços implica que a intangibilidade seja um determinante-chave para
delimitarmos se uma oferta é ou não um serviço”. Os referidos autores também dizem que
apenas poucos produtos são puramente tangíveis, pois a maioria deles traz em sua oferta
global alguma dimensão de serviços. Da mesma forma, empresas de serviços essencialmente
intangíveis, como transporte aéreo incorporam bens tangíveis nas suas ofertas (refeições,
revistas de bordo, etc.) Dessa forma, é mais coerente pensar em um espectro de tangibilidade,
como o representado na Figura 10.
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74
Figura 10: Espectro de Tangibilidade de Serviços
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p.30)
Portanto, existem diferenças inerentes entre bens e serviços e as mesmas resultam em
desafios específicos, ou pelo menos diferentes, para as empresas que administram serviços e
para os fabricantes que fazem dos serviços parte importante de sua oferta. Tais diferenças e as
implicações e as adequações estratégicas necessárias para superar os desafios trazidos pelas
características dos serviços são o tema central deste tópico.
Berkowitz et al (1994), Kotler (2001), Zeithaml e Bitner (2003), Bateson & Hoffman
(2001) e Lovelock e Wright (2001) descrevem as mesmas características próprias dos
serviços: intangibilidade, variabilidade, inseparabilidade e perecibilidade.
2.6.1 Intangibilidade
A diferença mais evidente e universalmente aceita entre bens e serviços é a
intangibilidade. Como serviços são definidos como atos ou desempenhos eles não podem ser
vistos, sentidos ou tocados da mesma forma que poderia ser feito com objetos. Portanto,
serviços não podem ser provados ou testados antes da compra. Por exemplo, um cliente não
pode ver o resultado de um corte de cabelos antes do serviço ser executado; uma pessoa que
______________________________________________________________
75
vai ao psicólogo não tem como prever os efeitos da psicoterapia. Isto aumenta o grau de
incerteza envolvido na compra e a percepção de risco por parte do cliente.
A fim de reduzir esta incerteza, os compradores procurarão por sinais ou evidências
da qualidade do serviço. Deduzirão a qualidade com base nas instalações, nas
pessoas, nos equipamentos, no material de comunicação, nos símbolos e nos preços
percebidos. Por isso, a tarefa do prestador de serviços é “administrar as evidências”
para “deixar tangível o intangível”. Enquanto o desafio dos profissionais de
marketing de produtos é agregar idéias abstratas, o dos profissionais de marketing
de serviços é agregar evidências e imagens concretas a ofertas abstratas. (KOTLER,
2001, p. 450):
A intangibilidade altera o comportamento de compra do consumidor, que tende a
apresentar um processo de compra mais lento pela dificuldade de avaliação dos serviços. Na
verdade, alguns serviços são tão complexos para o cliente que mesmo após a compra e o
consumo ele não terá condições de avaliar.
Neste sentido, Zeithaml e Bitner (2003) criaram um modelo para o isolamento das
diferenças de avaliação de processos entre bens e serviços através da classificação das
propriedades da oferta. Os autores listam três categorias de propriedades de oferta: algumas
ofertas têm atributos de procura, isto é, são propriedades que um consumidor pode avaliar
antes de adquirir um produto. Bens de consumo como automóveis, roupas, móveis e jóias
possuem alta concentração de atributos de procura, em virtude de suas características serem
quase completamente especificadas e avaliadas antes de ocorrer a compra. Outras ofertas têm
atributos de experiência, e só podem ser avaliadas durante ou após o consumo. Bens
combinados com serviços, como férias e alimentação em restaurantes têm maior concentração
de atributos de experiência, pois suas características não podem ser conhecidas antes de serem
comprados e consumidos. Por fim, uma terceira categoria diz respeito aos atributos de
credibilidade, correspondentes às características que o consumidor pode achar impossível de
serem avaliadas até mesmo após da compra de consumo. Uma cirurgia ou a troca de freios de
______________________________________________________________
76
um veículo podem ser citados como exemplos de ofertas com alta concentração de atributos
de credibilidade, uma vez que a grande maioria dos consumidores não possui as habilidades
médicas ou mecânicas suficientes para avaliar se estes serviços são realmente necessários ou
se foram executados corretamente.
A Figura 11 apresenta uma escala de bens e serviços projetando um continuum de
avaliação que vai da posição fácil de avaliar até a difícil de avaliar. Os bens de consumo com
alto nível de atributos de procura são os mais fáceis de avaliar (posições à esquerda); bens e
serviços com alto nível de atributos de experiência são mais difíceis de avaliar, pois precisam
ser comprados e consumidos antes que uma avaliação seja possível (posições centrais); bens e
serviços com alto nível de atributos de credibilidade são os mais difíceis de avaliar, pois o
consumidor pode não ter a consciência ou o conhecimento para avaliar se aquilo que está
sendo ofertado lhe satisfaz mesmo após seu consumo (posições à direita).
Figura 11 : Escala de Intangibilidade
Fonte: Zeilthalm e Bitner (2003, p.52)
______________________________________________________________
77
A premissa central da autora é que a maioria dos bens ficará localizada à esquerda da
escala, enquanto a maior parte dos serviços à direita. Em decorrência do predomínio de
atributos de experiência e credibilidade existente nos serviços os clientes utilizarão processos
de avaliação diferentes dos usualmente empregados na compra de produtos. Há também uma
maior probabilidade dos consumidores alterarem a ordem e as etapas do processo de compra.
As áreas mais afetadas, segundo Zeithaml e Bitner (2003) são a busca de informação, os
critérios de avaliação, o tamanho e composição do conjunto de alternativas de escolha, o risco
percebido, o grau de lealdade à marca, a análise de valor e a mensuração da satisfação.
2.6.2 Variabilidade
Serviços, ao contrário de produtos, são muito difíceis de serem padronizados.Uma vez
que serviços são atos ou desempenhos, em geral executados por seres humanos, dois serviços
prestados dificilmente serão exatamente os mesmos. Os funcionários que prestam o serviço
têm alterações de desempenho de um dia para outro, ou até de uma hora para outra. A
variabilidade também ocorre pelo fato de dois clientes nunca serem iguais; cada um terá
expectativas exclusivas e suas experiências com a prestação do serviço se darão de forma
muito particular.
Dessa forma, a variabilidade associada a serviços é em larga escala o resultado da
interação humana e das variações dela decorrentes.
Kotler (2001) indica três providências a fim de minimizar os efeitos da variabilidade e
assegurar maior controle de qualidade ao serviço: a primeira é investir em bons processos de
contratação e treinamento de pessoal. Recrutar e selecionar os funcionários e garantir a eles
treinamento adequado são providências essenciais. A segunda é a padronização do processo
______________________________________________________________
78
de execução do serviço em todos os setores da organização. Esta padronização deve ser feita
pelo preparo de um projeto de serviços que simule ações e processos por meio de
fluxogramas, de maneira que os pontos falhos possam ser detectados e corrigidos ainda na
fase de projeto. A terceira e última providência é o acompanhamento da satisfação do cliente
por meio de sistemas de sugestão e reclamação, pesquisas com clientes e comparação com
concorrentes.
2.6.3 Inseparabilidade
Enquanto a maior parte dos produtos são produzidos antes de serem vendidos e
consumidos, os serviços são exatamente o inverso: primeiro são vendidos e depois são
produzidos e consumidos simultaneamente. Isto significa, ainda, que freqüentemente os
clientes poderão interagir uns com os outros durante o processo de produção do serviço, o que
pode afetar mutuamente as suas experiências de compra. Outra decorrência da
inseparabilidade é que os produtores de serviços percebem-se a si mesmos como parte
integrante do produto e como sendo um elemento essencial da experiência daquele serviço
para o cliente.
A principal decorrência da inseparabilidade é que se torna muito difícil produzir
serviços em massa. A qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes dependerão em grande
parte daquilo que ocorre no momento da prestação de serviços e da interação entre cliente e
atendente. Pela unicidade de cada cliente é difícil massificar serviços e com isso obter ganhos
de escala. Isto faz com que muitas vezes o prestador de serviços sofra em virtude dessa
necessidade de produzir serviços “artesanais”. Um médico, por exemplo, pode precisar de 10
minutos para realizar um diagnóstico, mas se encerrar a consulta tão rápido, provavelmente
criará uma má impressão.
______________________________________________________________
79
Portanto, percebe-se que existe um dilema entre produtividade e qualidade. A
inseparabilidade traz restrições ao aumento da produtividade em serviços, e normalmente as
tentativas de aumento da produtividade levam, de alguma forma, à diminuição da qualidade
na prestação do serviço. O grande desafio é aumentar a produtividade sem causar perda de
qualidade aos olhos dos clientes, atingindo um ponto de equilíbrio.
2.6.4 Perecibilidade
A perecibilidade deriva-se do fato que serviços não podem ser estocados, revendidos
ou devolvidos. Um assento de um avião que não foi vendido, a consulta no médico que foi
desmarcada ou a capacidade de uma linha telefônica não podem ser guardados e vendidos
mais tarde. Se não forem utilizados naquele exato momento, não haverá como recuperar a
capacidade passada para uso posterior.
A perecibilidade não é um problema quando a demanda é estável. Como não há
estoques, a demanda estável faz com que a previsão do nível de atividade seja mais exata e os
clientes sejam atendidos sem maiores problemas. Nos casos onde a demanda é irregular, a
sincronização entre oferta e demanda pode ser um problema muito sério. Para Zeithaml e
Bitner (2003, p. 37) “a previsão da demanda e o planejamento criativo para a utilização da
capacidade instalada são decisões importantes e desafiadoras” no setor de serviços.
Sasser apud Kotler (2001) descreve diversas estratégias para estabelecer um melhor
equilíbrio entre demanda e oferta em uma empresa prestadora de serviços:
Em relação à demanda:
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80
• Preços diferenciados transferirão a demanda de períodos de pico para períodos
de baixa. Os ingressos de cinema vendidos a preços mais baixos nas quartas-
feiras seria um exemplo.
• Criação de pacotes de serviço em períodos de baixa. Em alguns países o
McDonald´s serve café da manhã. No Brasil, os hotéis da rede Íbis – cujo
público-alvo são executivos – têm pacotes especiais nos finais de semana.
• Serviços complementares podem ser desenvolvidos nos períodos de pico, a fim
de oferecer alternativas aos clientes que aguardam. Por exemplo, bares em
restaurantes e caixas eletrônicos em bancos.
• Sistemas de reserva podem funcionar como uma maneira de prever e regular a
demanda.
Em relação à oferta:
• Funcionários que trabalhem somente em períodos de pico. Por exemplo, os
restaurantes contratam garçons que só trabalham nos finais de semana.
• Rotinas específicas para períodos de pico. Os funcionários desempenham
apenas um conjunto de tarefas essenciais em horários de pico, simplificando o
processo e agilizando o atendimento.
• Maior participação do cliente na prestação do serviço. Por exemplo, o próprio
cliente embalar suas compra no supermercado e levá-las até o carro.
______________________________________________________________
81
• Serviços compartilhados. Para diminuir o risco de ociosidade, vários médicos
podem comprar um único equipamento e compartilhá-lo entre si.
Considerando todas estas características e suas implicações, Zeithaml e Bitner (2003)
propõem as seguintes perguntas a serem respondidas pelos administradores de empresas de
serviços:
• Como a qualidade dos serviços pode ser definida e aperfeiçoada em se tratando
de um produto intangível e sem padronização?
• Como novos serviços podem ser projetados e testados com eficiência?
• Como a empresa pode estar certa de estar comunicando uma imagem
consistente e relevante?
• Como a empresa pode acomodar a demanda flutuante, uma vez que a
capacidade é fixa e o serviço é perecível?
• Qual a melhor forma para a empresa motivar e selecionar funcionários na área
de serviços, uma vez que o desempenho e a interação deles com os clientes é
parte fundamental da formação da satisfação do consumidor?
• Como os preços devem ser calculados, uma vez que serviços são intangíveis e
o custo real de produção é difícil de ser levantado e considerando que o preço
pode ser afetado por questões subjetivas inerentes à prestação do serviço?
• Como determinar o equilíbrio entre padronização e personalização a fim de
maximizar a produtividade e a satisfação dos clientes?
______________________________________________________________
82
• Como a organização pode proteger novos conceitos de serviço de seus
concorrentes, quando os serviços não podem ser legalmente patenteados?
• Como a empresa pode comunicar qualidade e valor aos clientes se a oferta é
intangível e não pode ser testada?
• Como a organização pode assegurar a entrega de um serviço de qualidade
consistente, se o mesmo é variável e tanto os funcionários da organização
como os clientes podem afetar o resultado do serviço?
Estas perguntas demonstram os desafios típicos de uma empresa prestadora de
serviços. Estes desafios são causados em grande parte pelas características singulares do setor
de serviços; o reconhecimento da importância destas características (intangibilidade,
variabilidade, inseparabilidade e perecibilidade) levou à criação de um modelo de composto
de marketing expandido para serviços, conforme mostra o Quadro 4. Além dos quatro P´s
tradicionais, o composto de marketing de serviços ainda inclui mais 3 P´s: pessoas, processo
e evidência física
3
(BOOMS e BITNER apud ZEITHAML e BITNER, 2003)
Quadro 4: Composto de Marketing Expandido para serviços
Produto Praça
(Distribuição)
Promoção Preço Pessoas Evidência
Física
Processo
-Características
Físicas
-Nível de
qualidade
-Acessórios
-Embalagem
-Garantias
-Marca
-Tipo de canal
-Exposição
-Intermediários
-Espaços em
pontos
-Transporte
-Estocagem
-Administração de
Canais
-Composto de
comunicação
-Pessoal de
vendas
-Propaganda
-Promoção de
vendas
-Assessoria de
imprensa e
relações públicas
-Flexibilidade
-Faixa de preço
-Diferenciação
-Descontos
-Margens
-Venda
-Funcionários
Recrutamento
Treinamento
Motivação
Recompensas
Trabalho em
equipe
-Clientes
Educação
Treinamento
Projeto das
instalações
Equipamentos
Sinalização
Roupas dos
funcionários
Outros
tangíveis
Relatórios
Cartões de
visita
Declarações
Garantia
Roteiro de
atividades
Padronização
Customização
Número de
passos
Simples
Complexo
Envolvimento
de clientes
Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2003, p. 41)
3
Do original em inglês phisical enviroment
______________________________________________________________
83
Os três novos elementos do composto de marketing (pessoas, ambiente físico e
processo) serão definidos abaixo para melhor entendimento:
Pessoas: todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de
execução de um serviço e neste sentido influenciam as percepções do comprador; são os
funcionários da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de serviços.
Evidência física: ambiente no qual o serviço é executado e onde a empresa interage
com o cliente, assim como qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a
comunicação do serviço.
Processo: procedimentos, mecanismos e o roteiro de atividades através dos quais o
serviço é executado. São os sistemas de execução e de operação dos serviços.
Portanto, através deste modelo, o administrador de uma empresa de serviços deverá se
preocupar não somente com o serviço em si (produto), com sua distribuição, precificação e
promoção. Deverá se preocupar também com as pessoas envolvidas com o serviço, com o
ambiente no qual o serviço é prestado e a aparência das pessoas, equipamentos e outros
elementos tangíveis integrantes deste ambiente; e por fim, deverá se preocupar com o
processo pelo qual o serviço é executado. Estes novos elementos do composto mercadológico
fazem com que as estratégias adotadas pelas empresas de serviços tenham algumas
peculiaridades que podem não ser observadas em empresas que produzem e comercializam
bens tangíveis; por essa razão o autor julgou conveniente a inclusão deste tópico.
______________________________________________________________
84
2.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta parte da dissertação foi apresentada a revisão da literatura sobre estratégia,
abordando os temas estratégia e suas definições; empresa, ambiente e estratégia; as escolas
estratégicas e seus modelos; planejamento estratégico; características dos serviços e suas
implicações estratégicas e avaliação de estratégias.
Através dos grandes temas acima se procurou apresentar as contribuições dos
principais autores de estratégia nos assuntos diretamente relacionados com o problema de
pesquisa.
Os objetivos dessa revisão foram proporcionar ao autor um maior conhecimento sobre
o tema e fornecer os modelos conceituais para a investigação e análise que formarão o estudo
de caso.
______________________________________________________________
85
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Nesta parte do trabalho é apresentado o método de pesquisa utilizado. Inicialmente é
apresentada a classificação da pesquisa em relação as suas várias dimensões, bem como o
método de pesquisa e suas vantagens e limitações. Na seqüência são expostas as técnicas de
coleta e análise dos dados. Por fim, também são apresentados os critérios e justificativas para
a seleção da unidade de análise e do período de análise (1999 a 2001).
Lembrando que o objetivo geral da pesquisa é caracterizar a estrutura e o ambiente
competitivo do setor de escolas particulares de Londrina e descrever e analisar estratégias
bem sucedidas neste segmento no período de 1999 a 2001, a pesquisa aqui apresentada foi
dividida em duas fases: a primeira, composta por pesquisa em fontes secundárias (dados
estatísticos de órgão oficiais) procurou descrever a estrutura do mercado de escolas
particulares de Londrina, bem como sua evolução e tendências. Desta primeira fase surgiu a
delimitação do campo da pesquisa, através da identificação das maiores empresas do mercado
e daquelas que obtiveram bons resultados no período de análise; na segunda fase realizou-se
um estudo de caso em uma das empresas que obtiveram bons resultados no período de 1999 a
2001 visando responder às demais perguntas de pesquisa elencadas na Introdução.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Para efeito de classificação da pesquisa, foi utilizado o modelo de classificação de
Cooper e Schindler (2003), o qual utiliza de oito categorizações, a saber:
______________________________________________________________
86
1. Em relação ao nível de cristalização das questões de pesquisa, este estudo pode ser
considerado formal, uma vez que possui questões de pesquisa bem definidas às quais
se procuram responder; além disso, envolve um planejamento preciso e especificação
das fontes de dados. Todavia, Cooper e Schindler (2003, p.128) ressaltam que “a
dicotomia estudo exploratório-formal é menos precisa que algumas outras
classificações”. Isto ocorre porque todos os estudos têm elementos exploratórios e
poucos são completamente desestruturados.
2. Quanto ao método de coleta de dados, a pesquisa pode ser classificada como estudo de
interrogação/comunicação uma vez que a base da coleta de dados foram entrevistas
com os diretores e atores do processo que o pesquisador pretendeu estudar dentro da
organização onde foi realizada o estudo de caso. Apesar de fontes múltiplas de
informação terem sido utilizadas, as entrevistas foram as principais fontes de
informação, permitindo esta classificação.
3. Em relação ao poder do pesquisador de produzir efeitos nas variáveis que estão sendo
estudadas, a pesquisa é classificada com ex post facto, uma vez que o pesquisador não
possuía nenhum controle sobre as variáveis de pesquisa no sentido de poder manipulá-
las. Como o estudo refere-se a um período de tempo compreendido entre os anos de
1999 a 2001, o pesquisador pôde apenas relatar o que aconteceu, uma visto que tais
fatos encontram-se no passado.
4. Quanto ao objetivo do estudo, o mesmo pode ser classificado como descritivo, visto
que pretende identificar quais estratégias foram utilizadas pela empresa objeto do
estudo, como elas foram produzidas e avaliá-las. Ou seja, as perguntas básicas são
qual, como e o que. De acordo com Cooper e Schindler (2003, p. 129) “se a pesquisa
______________________________________________________________
87
pretende descobrir quem, o que, onde, como, quando e quanto, então o estudo é
descritivo.”
5. Em relação à dimensão de tempo a pesquisa é transversal, pois o estudo será feito
uma única vez e representa um corte no tempo, retratando um momento específico da
organização objeto da pesquisa. Embora o período de tempo a ser analisado seja
relativamente estendido – de 1999 a 2001 – a proposta é que todo este período forme
um conjunto único de informação e de análise (um ciclo de planejamento estratégico)
não caracterizando, dessa forma, um estudo longitudinal, visto que não existirá outro
conjunto de informação para análise comparativa. Isto poderia ocorrer no caso do
estudo de um novo ciclo de planejamento – de 2002 a 2004, por exemplo.
6. Quanto ao escopo do tópico do estudo, o mesmo é considerado um estudo de caso.
Segundo Cooper e Schindler (2003, p.130) “os estudos de caso colocam mais ênfase
em uma análise contextual completa de poucos fatos” (pouca amplitude e muita
profundidade). Esta ênfase nos detalhes fornece informações valiosas para a solução
de problemas, avaliação e estratégia. Este detalhe é obtido através de fontes múltiplas
de informação, como foram as fontes deste trabalho.
7. Quanto ao ambiente de pesquisa, trata-se de um estudo realizado em ambiente de
campo, realizado dentro da organização objeto de estudo onde as informações se
encontravam.
8. Em relação às percepções das pessoas sobre a atividade de pesquisa o estudo pode ser
considerado de rotina real uma vez que os participantes da pesquisa não terão sua
rotina modificada para participação da mesma. Trata-se de um relato de experiências e
conclusões a respeito de fatos que ocorreram no contexto organizacional, não havendo
______________________________________________________________
88
muito risco dos participantes comportarem-se de forma menos natural, como no caso
de uma simulação ou experimento.
3.2 MÉTODO DE PESQUISA
Em relação à solução do problema de pesquisa, esta é uma pesquisa pura (ou básica),
uma vez que tem pouca ênfase na solução prática de um problema, gerando pouco impacto
sobre ação, desempenho ou questões políticas. A natureza da solução de problemas da
pesquisa pura envolve resolver questões de natureza teórica, não voltadas à resolução de
problemas gerenciais imediatos (COOPER e SCHINDLER, 2003).
Nesta pesquisa o modo de investigação adotado foi o estudo de caso. O estudo de
caso consiste em uma investigação detalhada com dados coletados no decorrer de um certo
período de tempo em uma ou mais organizações (estudo de caso simples ou estudo de caso
múltiplo), com vistas a proporcionar uma análise do contexto e dos processos envolvidos no
fenômeno sob estudo (CASSEL e SIMON, 1994).
Yin (1989, p. 23) afirma que “o estudo de caso é uma inquirição empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira
entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência
são utilizadas.”
O referido autor apresenta quatro aplicações para o método do estudo de caso:
1. Para explicar ligações causais nas intervenções na vida real que são muito complexas
para serem abordadas pelos 'surveys' ou pelas estratégias experimentais;
2. Para descrever o contexto da vida real no qual a intervenção ocorreu;
______________________________________________________________
89
3. Para fazer uma avaliação, ainda que de forma descritiva, da intervenção realizada; e
4. Para explorar aquelas situações onde as intervenções avaliadas não possuam
resultados claros e específicos.
Como se pode perceber, pela natureza do problema de pesquisa desta dissertação - e
conseqüentemente por seus objetivos e questões de pesquisa - o método selecionado é
bastante adequado, pois o estudo trabalha com descrições de fatos complexos (identificar e
descrever estratégias), processos e contextos ocorridos dentro de uma organização (fontes de
informações estratégicas e processo de formulação estratégica) e com avaliação de resultados
obtidos (resultado das estratégias). Essa visão é reforçada por Hunger (2002):
Para que se analise corretamente a gestão estratégica de uma corporação é preciso
ter uma visão abrangente sobre ela. O estudo de caso oferece a oportunidade de se
passar de uma visão estreita e especializada, que enfatiza habilidades técnicas, a
uma análise mais ampla e menos precisa da empresa como um todo, que enfatiza
habilidades conceituais. Há muitos anos a análise e a discussão de casos vêm
constituindo um método comum e eficaz de ensinar estratégia... (HUNGER, 2002,
p.235).
Burrel e Morgan (1979) apresentam dois métodos básicos de pesquisa: métodos
nomotéticos e ideográficos. Métodos nomotéticos têm ênfase na importância de se basear a
pesquisa em protocolo sistemático e técnica. Isto é resumido na abordagem e métodos
empregados nas ciências naturais, as quais têm seu foco no processo de exame de hipótese
seguindo padrões rigorosos do método científico. Instrumentos de pesquisa altamente
estruturados são proeminente entre estas metodologias, que focam seus esforços na predição,
mensuração e quantificação. São enfatizadas a obtenção de leis abrangentes, passíveis de
generalização. As metodologias ideográficas, por outro lado, enfatizam a análise do subjetivo
obtida a partir do envolvimento de um sujeito em uma situação da vida cotidiana. Há uma
ênfase sobre a teoria baseada na observação, que considera os significados e sistemas
______________________________________________________________
90
interpretacionais para obter a explicação de um fenômeno. Os instrumentos de pesquisa são
muitas vezes pouco estruturados e têm enfoque na descrição e compreensão de uma realidade
ou fato particular, utilizando pouca ou nenhuma quantificação, pautando-se na coleta de dados
qualitativos.
Os métodos de pesquisa como o estudo de caso estão mais próximos dos métodos
ideográficos e se utilizam primariamente do pensamento indutivo e da coleta de dados
qualitativos, como evidenciado por Gill e Johnson (1991) no Quadro 5.
Quadro 5: Comparação de métodos nomotéticos e ideográficos
Métodos nomotéticos enfatizam Métodos ideográficos enfatizam
1. dedução 1.indução
2. explicação por análises de relações causais ou
explicações por leis abrangentes (ética)
2.explicação de sistemas subjetivos e
explicações por entendimento.
3. Geração e uso de dados quantitativos 3. Geração e uso de dados qualitativos
4. uso de vários controles, físico ou estatístico,
para permitir o exame de hipóteses
4. comprometimento em pesquisar “in everyday
settings” para permitir acesso e minimizar
reatividade entre os sujeitos da pesquisa
5. metodologia altamente estruturada para
assegurar a replicação de 1, 2, 3, e 4
5. estrutura mínima para assegurar 2, 3 e 4 ( e
como resultado 1)
Fonte: Gill & Johnson (1991)
Sendo assim, a partir de constatar a adequação do uso do método de estudo de caso
único para responder às perguntas de pesquisa, o autor desta dissertação buscou entender suas
principais vantagens e desvantagens enquanto método, bem como as principais técnicas de
coleta de dados disponíveis.
3.3 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO ESTUDO DE CASO
O estudo de caso, como já foi visto em um dos itens da classificação da pesquisa,
procura ter uma visão profunda sobre uma situação particular e limitada em termos de
amplitude. Além disso, utiliza múltiplas fontes de coleta de dados para chegar à resposta para
a pergunta de pesquisa. Por estes motivos, esse método de pesquisa está sujeito a algumas
______________________________________________________________
91
vantagens e desvantagens (CASSEL e SIMON, 1994; COOPER e SCHINDLER, 2003; YIN,
2001).
As principais vantagens do estudo de caso são:
• sua flexibilidade permite que o pesquisador se mantenha atento a novas
descobertas;
• a pesquisa volta-se para o todo, multiplicando as dimensões do problema
pesquisado;
• a pesquisa trata de acontecimentos em tempo real;
• permite maior riqueza de detalhes;
• sua generalização abrange somente proposições teóricas;
• permite a triangulação de dados, pelo uso de diversas fontes de coleta de dados
– entrevistas, observação não participante, pesquisa documental e outros – o
que assegura e dá confiabilidade aos dados coletados.
Por outro lado, as principais desvantagens são:
• há dificuldade em generalizar cientificamente os resultados obtidos para um
universo;
• consome maior tempo para ser desenvolvido;
• os relatórios finais podem tornar-se muito volumosos e de difícil leitura;
______________________________________________________________
92
• bons estudos de caso são difíceis de serem realizados e um dos principais
problemas a isto relacionado refere-se à dificuldade de se definir ou testar as
habilidades de um investigador para a realização de um bom estudo de caso;
• o controle sobre uma situação de coleta de dados é pequeno;
Todavia, Yin (1989) e Goode e Hatt (1969) propõem algumas medidas para minimizar as
desvantagens do método:
1. Desenvolver um plano de pesquisa que considere estes perigos ou críticas. Por
exemplo, com relação ao sentimento de certeza, pode-se usar um padrão de amostra
apropriado, pois, “sabendo que sua amostra é boa, ele tem uma base racional para
fazer estimativas sobre o universo do qual ela é retirada” (GOODE e HATT, 1969, p.
428).
2. Ao se fazer generalizações, da mesma maneira que nas generalizações a partir de
experimentos, fazê-las em relação às proposições teóricas e não para populações ou
universos (YIN, 1989).
3. Planejar a utilização, tanto quanto possível, da
técnica do código qualitativo para traços e fatores individuais que são passíveis de
tais classificações. Se usar categorias como 'egoísta' ou 'ajustado' ...desenvolverá
um conjunto de instruções para decidir se um determinado caso está dentro da
categoria e estas instruções devem ser escritas de maneira que outros cientistas
possam repeti-las (GOODE & HATT, 1969, p. 428-429).
Estes autores recomendam que, por segurança, as classificações feitas sejam
analisadas por um conjunto de colaboradores que atuarão como “juizes da fidedignidade
mesmo das classificações mais simples.” (ibid., p. 429).
______________________________________________________________
93
4. Evitar narrações longas e relatórios extensos uma vez que relatórios deste tipo
desencorajam a leitura e a análise do estudo do caso.
5. Proceder à seleção e treinamento criteriosos dos investigadores e assistentes para
assegurar o domínio das habilidades necessárias à realização de Estudo de Caso.
3.4 TÉCNICAS DE COLETA E TRATAMENTO DE DADOS
Por se tratar de um estudo de caso, os dados coletados foram eminentemente
qualitativos. A coleta de dados desta pesquisa teve obedeceu a algumas fases distintas, a
saber:
1 . Pesquisa bibliográfica: compreendeu o estudo do tema e o problema de pesquisa em livros,
artigos de revistas especializadas e outras dissertações. Dessa forma, construiu-se um maior
conhecimento sobre o tema do estudo e permitiu-se construir referenciais teóricos para
subsidiar a coleta e a análise dos dados necessários ao estudo de caso.
2. Reunião de dados secundários sobre o mercado de escolas particulares de Londrina: em
uma segunda fase, houve uma busca de dados secundários em órgão ligados ao Ministério da
Educação para fins de mapeamento do mercado de escolas particulares de Londrina,
evolvendo seu tamanho, estrutura, evolução e tendências no período de 1999 a 2001. Da
análise destes dados identificou-se quais eram as maiores escolas do mercado e quais
obtiveram bons resultados no período. Dentre elas foi selecionada a escola objeto de estudo
desta dissertação.
______________________________________________________________
94
3. Coleta de dados no campo: na terceira e última fase da pesquisa, foram coletados dados
diretamente na unidade de análise, através de diversas técnicas: pesquisa documental,
pesquisa em arquivos e entrevistas.
Estas três técnicas foram selecionadas, pois na avaliação do autor da dissertação
parecem ser as mais adequadas aos objetivos do estudo, considerando seus pontos fortes e
fracos, conforme Quadro 6 apresentado em Yin (2001, p. 108).
Quadro 6: Seis fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos
FONTE DE EVIDÊNCIAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Análise documental
• Estável - pode ser revisada inúmeras
vezes
• Discreta - não foi criada como
resultado do estudo de caso
• Exata – contém nomes, referências e
detalhes exatos de um evento
• Ampla cobertura – longo espaço de
tempo, muitos eventos e ambientes
distintos
• Capacidade de recuperação
pode ser baixa
• Seletividade tendenciosa se a
coleta não estiver completa
• Relato de visões tendenciosas –
reflete as idéias do autor
• Acesso – pode ser
deliberadamente negado
Pesquisa em arquivos
• Os mesmos mencionados para
documentação
• Precisos e quantitativos
• Os mesmos mencionados para
documentação
Entrevistas
• Direcionadas – enfocam diretamente
o tópico do estudo de caso
• Perceptivas – fornecem inferências
causais percebidas
• Visão tendenciosa devido a
questões mal-elaboradas
• Respostas tendenciosas
• Ocorrem imprecisões devido à
memória do entrevistado
• Reflexibilidade – o
entrevistado dá ao entrevistador
o que ele quer ouvir
Observação direta
• Realidade – tratam de acontecimentos
em tempo real
• Contextuais – tratam do contexto do
evento
• Consomem muito tempo
• Seletividade – salvo ampla
cobertura
• Reflexibilidade – o evento pode
acontecer de forma diferente
porque está sendo observado
• Custo mais elevado
Observação participante
• Os mesmos mencionados para
observação direta
• Perceptiva em relação a
comportamentos e razões
interpessoais
• Os mesmos mencionados para
observação direta
• Visão tendenciosa devido à
manipulação dos eventos por
parte do pesquisador
Artefatos físicos
• Capacidade de percepção em relação
a aspectos culturais
• Capacidade de percepção em relação
a operações técnicas
• Seletividade
• disponibilidade
Fonte: Yin, 2001, p.108
______________________________________________________________
95
A pesquisa documental e em arquivos foram realizadas na própria empresa objeto da
pesquisa, onde se buscaram relatórios, documentos, manuais e outros documentos que
pudessem servir de subsídios às respostas das questões de pesquisa, bem como na
compreensão da estrutura e cultura organizacional. Além de documentos utilizou-se de
arquivo de material fotográfico que registrou a evolução das instalações físicas da empresa no
período de 1999 a 2001.
Também muito importantes foram as entrevistas conduzidas com os principais atores
envolvidos no processo estratégico da empresa (diretoria e consultoria externa) os quais nos
permitiram esclarecer e confrontar dados levantados na pesquisa documental e em arquivos. O
tipo de entrevista conduzida é denominado por Yin (2001) de entrevista focal. Neste tipo de
entrevista, o respondente é entrevistado por um curto período de tempo – uma hora, por
exemplo. As entrevistas são espontâneas e informais, porém seguem um certo conjunto de
perguntas originadas no protocolo de estudo de caso.
Dessa forma, conforme recomendam os principais autores, utilizou-se fontes múltiplas
de informações para fornecer maior confiabilidade aos dados coletados. As fontes foram de
natureza primária e secundária e houve intensa triangulação de dados a fim de garantir sua
fidedignidade.
3.5 PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO
O protocolo de estudo de caso contém os procedimentos, os instrumentos e as regras
gerais que devem ser seguidas na aplicação e no uso dos instrumentos e se constitui numa
tática para aumentar a fidedignidade da pesquisa. Segundo Yin (2001), este protocolo deve
conter:
______________________________________________________________
96
1. uma visão geral do projeto do estudo de caso - objetivos, ajudas, as questões do estudo
de caso e as leituras relevantes sobre os tópicos a serem investigados;
2.
os procedimentos de campo;
3. as questões do estudo de caso que o investigador deve ter em mente, os locais, as
fontes de informação, os formulários para o registro dos dados e as potenciais fontes
de informação para cada questão;
4. um guia para o relatório do Estudo do Caso.
Ao proceder desta maneira e desenvolver o Projeto de Pesquisa, o investigador terá um
roteiro para orientá-lo durante todo o processo de realização do estudo, que lhe dará direção
para a definição dos dados a serem coletados e para a definição das estratégias para a sua
análise. Além disso, proporciona uma coleta mais eficaz das informações no campo, tornando
o tempo de coleta mais rápido e todo o processo mais eficiente (YIN, 1989).
No caso desta pesquisa, os itens 1 e 2 do protocolo de estudo de caso citado
anteriormente já foram explicitados, respectivamente, nas partes 1 e 2 desta dissertação. Os
itens 3 e 4 serão discutidos na seqüência.
Visando facilitar a coleta dos dados construiu-se o Quadro 7, onde seguem listadas as
perguntas de pesquisa, as informações específicas que devem ser coletadas, as prováveis
fontes de informação (pessoas, documentos, arquivos, etc) e o local de coleta.
______________________________________________________________
97
Quadro 7: Detalhamento das questões de estudo
Perguntas de Pesquisa Informações específicas a levantar Fontes de
informação
Local da coleta
Qual é a estrutura do
mercado de escolas
particulares de
Londrina?
Qual é o seu tamanho,
organização, principais
segmentos e número de
competidores?
Tamanho do mercado
Principais segmentos
Tamanho dos principais segmentos
Número de competidores
Tamanho de cada um dos competidores
Participação relativa de mercado de cada um
dos competidores
Principais grupos estratégicos
CONSIDERAR PERÍODO DE 1999 a 2001
Ministério da
Educação
Secretaria do
Estado de
Educação
Núcleo Regional
de Educação
Núcleo
Regional de
Educação
Prefeitura
Municipal de
Londrina
Qual é a sua evolução e
tendências?
Qual tem sido o seu
crescimento e os
principais movimentos
competitivos?
Taxa de crescimento do mercado
Taxa de crescimento dos segmentos
Evolução do número de competidores
Evolução das participações de mercado de
cada um dos competidores.
CONSIDERAR PERÍODO DE 1999 a 2001
Ministério da
Educação
Secretaria do
Estado de
Educação
Núcleo Regional
de Educação
Núcleo
Regional de
Educação
Quais são as maiores
escolas deste mercado?
Identificar os maiores concorrentes.
CONSIDERAR PERÍODO DE 1999 a 2001
Ministério da
Educação
Secretaria do
Estado de
Educação
Núcleo Regional
de Educação
Núcleo
Regional de
Educação
Quais escolas obtiveram
bons resultados no
período de 1999 a 2001?
Identificar as escolas com os melhores
resultados no período.
Selecionar uma delas para condução de um
estudo de caso.
Ministério da
Educação
Secretaria do
Estado de
Educação
Núcleo Regional
de Educação
Núcleo
Regional de
Educação
Quais são os objetivos
da escola e seu
histórico?
Qual é a estrutura
organizacional da
escola?
Qual foi a evolução
mercadológica no
período de estudo?
Histórico da empresa
Missão, visão e valores
Objetivos da empresa
Porte (número total de alunos)
Número de funcionários
Estrutura organizacional
Instalações
Evolução mercadológica no período de
análise (1999 a 2001)
Documentos
Arquivos
fotográficos e de
imagem
Entrevistas com
diretores e gestores
Unidade de
análise
Como as informações
estratégicas são geradas
e utilizadas pela
administração
?
Como é o processo de
formulação estratégica
da empresa?
Fontes de informação estratégica; tipo de
informação levantada;
Método de formulação estratégica.
Processo de formulação e controle
estratégicos.
Documentos
Pesquisas de
mercado
Relatório de
Planejamento
Estratégico
Entrevistas com
diretores e gestores
Unidade de
análise
______________________________________________________________
98
Quais as estratégias
utilizadas por esta
empresa para competir e
se destacar no mercado
local?
Quais as mudanças mais
significativas ocorreram
no período de análise?
Principais estratégias planejadas
Principais estratégias implementadas
Principais mudanças ocorridas.
Documentos
Planejamento
estratégico
Arquivos
fotográficos e de
imagem
Entrevistas com
diretores e gestores
Unidade de
análise
Qual foi o impacto e a
adequação das
estratégias adotadas?
(avaliação)
Quais os resultados
obtidos no período de
análise da pesquisa?
Avaliação das estratégias pelo modelo de
Rumelt (1980) e Rocha (1996).
Principais resultados alcançados: posição
competitiva, participação de mercado,
melhoria do nível de satisfação dos clientes,
crescimento do número de alunos, diminuição
da evasão de alunos, expansão e outros.
Documentos
Pesquisas
Arquivos
fotográficos e de
imagem
Entrevistas com
diretores e gestores
Unidade de
análise
Fonte: Autor da Dissertação
3.6 CRITÉRIOS PARA DELIMITAÇÃO DA PESQUISA E ESCOLHA DA UNIDADE DE
ANÁLISE
Inicialmente, cabe justificar as razões que levaram o autor a realizar um corte no tempo
– envolvendo o período de 1999 a 2001 – para delimitação da pesquisa. Como o tema da
dissertação envolve análise estratégica, o período de tempo não poderia ser nem tão curto que
não se pudesse analisar a implementação e os resultados de uma determinada estratégia e nem
tão longo que o volume de informações se tornasse impossível de gerenciar considerando o
tempo e os recursos envolvidos na pesquisa. O período específico de 1999 a 2001 surgiu da
dificuldade em conseguir acesso à descrição das estratégias vigentes das escolas particulares,
visto que estas informações de caráter estratégico são, via de regra, sigilosas. Para obter maior
facilidade de acesso junto à unidade de análise, este autor optou por descrever e analisar
estratégias passadas, já implementadas, cuja descrição e análise não causem problemas a
quem fornecer as informações para a presente pesquisa.
______________________________________________________________
99
O campo de pesquisa compreendeu uma das escolas que têm conseguido crescer e se
destacar neste mercado cada vez mais competitivo e que apresenta os desafios já expostos na
Introdução. Optou-se por selecionar apenas uma das escolas e não diversas escolas pelos
mesmos motivos que justificaram o corte no tempo: facilidade de acesso e limitação de
recursos e tempo. Assim a escolha da escola específica para campo do estudo de caso se deve
às características estruturais e de desempenho estratégico apresentados e à conveniência da
facilidade de acesso para obtenção das informações.
Cabe ressaltar que o objetivo desta pesquisa envolve descrever e analisar estratégias
bem sucedidas no mercado. A análise de uma das escolas que têm destaque no mercado nos
mostra estratégias que estão dando certo e cumpre o objetivo a que este estudo se propôs,
porém não esgota o assunto. Com certeza devem existir outras estratégias bem sucedidas que
não estão aqui retratadas.
______________________________________________________________
100
4 NOTA DO SETOR
A Nota do Setor tem como objetivo apresentar o resultado de um estudo elaborado
pelo autor visando descrever o mercado de escolas particulares de Londrina em relação a sua
estrutura, funcionamento, evolução e tendências. O presente estudo teve como metodologia o
levantamento de dados secundários, os quais foram obtidos junto ao Núcleo Regional de
Educação tendo com fonte os dados do Censo Escolar.
O período de análise compreendeu os anos de 1999 a 2001, tendo abordado os
seguintes aspectos:
a) Descrição do ramo: coleta de informações sobre o ramo, tamanho do mercado,
número de empresas por tamanho e especialidade, volume de negócios, características de cada
tipo de escola (segmentação).
b) Evolução e tendências: crescimento nos últimos anos e tendências.
4.1 DESCRIÇÃO DO RAMO
4.1.1 Tamanho do mercado
Em 2001 a rede particular de ensino de Londrina possuía 18.092 alunos matriculados
(tendo como base apenas o ensino regular). Considerando que a população de Londrina em
2001 era de 447.065 pessoas distribuídas em 127.692 domicílios, chegamos a uma média de
3,5 de pessoas por domicílio (fonte: Londrina em Dados, Prefeitura Municipal de Londrina).
Dessa forma, calcula-se que cada família tenha, em média, de um a dois filhos. Isto perfaz um
______________________________________________________________
101
total de aproximadamente 9 a 12 mil unidades familiares com filhos matriculados na rede
particular de ensino.
De acordo com uma estimativa do Sindicato das Escolas Particulares de Londrina, este
mercado movimenta algo em torno de 60 milhões de reais por ano somente com o pagamento
de mensalidades, sem considerar gastos adicionais como material escolar, transporte e
uniformes, entre outras despesas.
4.1.2. Mercado consumidor
Para melhor mensuração, como informado anteriormente, a população urbana de
Londrina é composta por cerca de 127.000 domicílios, o que nos indica que apenas 7,5 a 10%
das famílias londrinenses têm seus filhos matriculados em escolas particulares. Cruzando este
percentual com o critério Brasil de classificação sócio-econômica apresentado na Tabela 6,
percebemos que os alunos da rede particular de ensino correspondem às classes A1, A2, e B1,
correspondendo à classe alta e média alta. Portanto, percebemos que o mercado é bastante
segmentado, atendendo a uma parcela específica da população.
Tabela 6: Critério de Classificação Sócio-Econômica Brasil
Classes Percentual Renda
Média R$
Descrição do perfil mais comum
A1 1% 5894
A2 4% 3743
Classe alta: profissionais com diploma universitário, empresários
e altos administradores.
B1 7% 2444 Classe média alta: pequenos proprietários, técnicos com
especialização e gerentes de grandes empresas
B2 12% 1614 Classe média média: pessoal de escritório, pequenos fazendeiros
e profissionais com pouca especialização
C31%844Classe média baixa: motoristas, pedreiros, mecânicos e pintores
D33%435Classe baixa: vigias, serventes de pedreiro, ambulantes e outros
trabalhadores sem qualificação
E12%229Muito pobres: bóias-frias, trabalhadores rurais, peões de fazenda
e pescadores
Fonte: ANEP - Associação Nacional de Empresas de Pesquisa. Critério Brasil, o mercado falando a mesma
língua. Dez. 2002.
______________________________________________________________
102
O tipo de comportamento de compra característico deste mercado é chamado por
Kotler (2001) de comportamento complexo de compra. Os consumidores têm um
comportamento complexo de compra quando eles estão altamente envolvidos e conscientes
das diferenças significativas existentes entre as marcas. O alto envolvimento na compra é
gerado quando ela é cara, esporádica, arriscada e tem alto significado emocional para os
consumidores. Normalmente, o consumidor não sabe muito sobre a categoria do produto e
tem muito a aprender. Este comprador atravessa um processo de aprendizagem cognitiva:
primeiro desenvolve crenças sobre o produto, depois atitudes e mais para frente, toma uma
decisão de compra, fazendo uma aquisição consciente. Na escolha de uma escola, o
consumidor passa pelo processo descrito acima, obedecendo ao seguinte padrão: na fase
inicial de levantamento de informações, o consumidor busca aprender sobre as escolas, seus
métodos, etc. buscando estas informações principalmente em relatos e opiniões de
conhecidos; após esta primeira fase, que normalmente é lenta e prolongada, o consumidor
cria um conjunto de alternativas de escolha (normalmente, cerca de três escolas) e passa a
exercer busca ativa de informação, tendo como método mais comum a visita à escola. Após
esta fase, entra em processo de avaliação de alternativas e chega à decisão de compra.
Cabe dizer que existem casos onde o processo decisório é mais rápido, levando o
consumidor a desconsiderar as alternativas de escolha e consequentemente as visitas, partindo
diretamente do levantamento de informações para a decisão de compra. Isto ocorre quando
um testemunho de qualidade da escola é feito por alguém de extrema confiança do
comprador, quando o mesmo tem menor envolvimento com a compra ou pouco tempo para
decidir.
______________________________________________________________
103
4.1.3 Características do Mercado
Em 2001 o mercado total era formado por 130 escolas e de maneira geral, apresentava
grande concentração: quase 60% do mercado pertencia às 10 maiores escolas de Londrina
(7,7% do total de escolas).
A maioria das 130 escolas, como pode ser visto na Tabela 7, compete no segmento
Educação Infantil, que atende crianças entre as idades de 4 a 6 anos (118 escolas – 90% do
total). Temos 34 competidores (26%) no segmento Ensino Fundamental 1, que atende
crianças dos 7 aos 10 anos, 17 competidores no Fundamental 2 (13 %), que atende crianças de
11 a 14 anos e 12 no Ensino Médio (9%), que fecha o ciclo do ensino regular básico
atendendo jovens de 15 a 17 anos.
Isto demonstra que a concentração de mercado vai aumentando conforme a oferta de
ensino: as participações de mercado, que são muito fragmentadas na Educação Infantil (o
líder tem 4,36% do mercado) vão se concentrando até atingir níveis altíssimos no Ensino
Médio (os dois maiores competidores detêm mais da metade do mercado).
Tabela 7: Segmentos de mercado e competidores
Segmento Número de escolas que competem no segmento Percentual
Educação infantil 118 90%
Ensino fundamental 1 34 26%
Ensino fundamental 2 17 13%
Ensino médio 12 9%
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina. Dados do Censo Escolar 2001.
O maior colégio (considerando apenas o ensino regular) é o Colégio Marista, com
2328 alunos (12,87%), seguido do Colégio Universitário, com 2275 (12,57%) e do Colégio
Maxi, com 1686 (9,32%). A representação gráfica das participações de mercado dos maiores
colégios de Londrina é apresentada na Figura 12.
______________________________________________________________
104
Figura 12: Gráfico de Participação de Mercado dos Maiores Colégios de Londrina em
2001
Fonte: MG4 Consultoria Empresarial. Plano de Marketing Colégio Marista. Relatório Consolidado 2001.
O mercado de escolas particulares apresenta quatro grandes segmentos, os quais
devem ser analisados isoladamente, visto que as necessidades que atendem e a organização de
mercado de cada um deles são muito diferenciadas. Na Tabela 8 e na Figura 13 apresenta-se a
organização específica de cada segmento de mercado.
Tabela 8: Tamanho relativo dos segmentos de mercado
SEGMENTO DE MERCADO Nº DE ALUNOS % DO MERCADO
TOTAL
1.Educação Infantil 6195 34,24%
2.Ensino Fundamental 1 4047 22,37%
3.Ensino Fundamental 2 3964 21,91%
4.Ensino Médio 3886 21,48%
TOTAL
18092 100,00%
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina. Dados do Censo Escolar 2001.
12,87%
12,57%
9,32%
6,70%
5,05%
53,49%
Marista
Universitário
Maxi
Adventista
Londrinense
Outros
______________________________________________________________
105
Figura 13: Gráfico do Tamanho relativo dos segmentos de mercado
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina. Dados do Censo Escolar 2001.
Educação Infantil: Maior segmento do mercado, ocupando mais de 1/3 do mesmo. As
participações de mercado são extremamente fragmentadas, evidenciando a alta
competitividade e o grande número de competidores existentes no segmento. Basta dizer que
as 10 maiores escolas do segmento possuem pouco mais de 19% do mercado. Convém
destacar que este segmento possui escolas especializadas que possuem boa participação
dentro do mesmo, embora sejam escolas com menos de 250 alunos e consequentemente
menos representativas no mercado global. Dentre elas, destacam-se: Alfa, Externato PGD,
Educativa, Gente Pequena, Interativa e St. James American School. As participações de
mercado dos principais colégios deste segmento podem ser vistas na Figura 14.
Líder: Colégio Marista de Londrina: 4,36% de participação de mercado
Vice Líder: O Peixinho: 2,26%
Terceiro colocado: PGD: 2,18%
34,24%
22,37%
21,91%
21,48%
Educação infantil
Fundamental 1
Fundamental 2
Médio
______________________________________________________________
106
Figura 14: Participações de Mercado no Segmento de Educação Infantil
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina. Dados do Censo Escolar 2001.
Ensino Fundamental 1: Segmento já mais concentrado, aqui as 10 maiores escolas do
segmento possuem cerca de 65% do mercado total. As participações de mercado dos
principais colégios deste segmento podem ser vistas na Figura 15.
Líder: Colégio Marista de Londrina: 16,11 % de participação de mercado
Vice Líder: Colégio Adventista: 9,59 %
Terceiro colocado: Colégio Universitário: 8,60 %
Figura 15: Participações de Mercado no Segmento de Educação Fundamental 1
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina. Dados do Censo Escolar 2001.
91,20%
2,26%
4,36%
2,18%
Marista
O Peixinho
PGD
Outros
65,70%
9,59%
16,11%
8,60%
Marista
Adventista
Universitário
Outros
______________________________________________________________
107
Ensino Fundamental 2: Neste segmento, a concentração aumenta: as 10 maiores
escolas do segmento detém 91% do mercado. As participações de mercado dos principais
colégios deste segmento podem ser vistas na Figura 16.
Líder: Colégio Marista de Londrina: 23,08 % de participação de mercado
Vice Líder: Colégio Universitário: 17,94 %
Terceiro colocado: Colégio Maxi: 13,90 %
Figura 16: Participações de Mercado no Segmento de Educação Fundamental 2
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina. Dados do Censo Escolar 2001.
Ensino Médio: Apresenta extrema concentração, com os três principais competidores
dominando cerca de 65 % do mercado total. As participações de mercado dos principais
colégios deste segmento podem ser vistas na Figura 17.
Líder: Colégio Universitário: 31,29 % de participação de mercado
Vice Líder: Colégio Maxi: 21,05%
Terceiro colocado: Colégio Marista de Londrina: 12,64%
45,08%
17,94%
23,08%
13,90%
Marista
Universitário
Maxi
Outros
______________________________________________________________
108
Figura 17: Participações de Mercado no Segmento de Ensino Médio
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina. Dados do Censo Escolar 2001.
Para um melhor entendimento da estrutura do mercado e das participações relativas de
mercado dos principais competidores, sugere-se a leitura atenta dos Anexos 1 e 2.
4.2 EVOLUÇÃO DO MERCADO
Entre os anos de 1999 e 2001, objeto deste presente estudo, o mercado global teve
uma pequena retração, da ordem de – 0,32%. Isto demonstra a tendência de lenta diminuição
que vem ocorrendo em função da queda de natalidade e de renda observadas nos últimos
anos, conforme dados apresentados na Introdução. Apesar da população de Londrina crescer
1,46% ao ano (Pesquisa Brasil em Foco, Target Marketing, 2003) percebe-se que este
crescimento não está trazendo melhorias ao mercado de escolas particulares, o qual deveria
ter crescido 2,13% apenas para acompanhar o crescimento vegetativo da população.
Considerando a evolução por segmento de mercado, apresentado na Tabela 9, alguns
cresceram próximos da média de crescimento populacional, como o caso da Educação Infantil
(2,58%) outros um pouco menos, como no caso do Fundamental 1 (0,97%). O Ensino
35,02%
21,05%
31,29%
12,64%
Universitário
Maxi
Marista
Outros
______________________________________________________________
109
Fundamental 2 obteve bom crescimento no período (5,92%) fugindo à regra geral do
mercado. Por fim, no caso do ensino médio, houve um grande decréscimo (-10,91% no
período).
Tabela 9: Evolução dos Segmentos de Mercado e do Mercado Total de 1999 a 2001
Ed Infantil Fundamental 1 Fudamental 2 Ensino Médio Total
1999 6039 4008 3741 7362 18150
2000 6296 3947 3839 3990 18072
2001 6195 4047 3964 3886 18092
Var. % 99-01 2,58% 0,97% 5,96% -10,91% -0,32%
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina. Dados do Censo Escolar 1999,2000 e 2001.
Em função da retração do mercado e do aumento da competitividade, muitas escolas
fecharam suas portas: em 1999 havia 152 estabelecimentos particulares de ensino em
Londrina; em 2000 este número caiu para 143 escolas (-6 %) e em 2001 houve um novo
decréscimo: 130 escolas (-9 %). Considerando o acumulado no período 1999-2001, 22 escolas
encerraram suas atividades (17,6% do total). Cabe dizer que quase a totalidade das escolas
que fecharam eram pequenas escolas que atendiam exclusivamente o segmento de educação
infantil.
Devido às dificuldades do setor, no período entre 1999 e 2001, quase todos os
principais colégios apresentaram queda no número de alunos, sendo algumas muito
expressivas, como é o caso do Colégio São Paulo, que perdeu 179 alunos no período (-
46,86%) e do Colégio Delta, que perdeu 152 alunos (-29,92%). A grande maioria dos
principais colégios teve quedas entre 5 e 9% do total de alunos matriculados, conforme o
Tabela 10.
______________________________________________________________
110
Tabela 10: Evolução de Mercado dos Principais Colégios de Londrina: 1999 a 2001
Colégio 1999 2000 2001 VAR.% 99-01
Adventista 1314 1223 1212
-7,76%
Delta 508 458 356
-29,92
Canadá 446 528 498
11,66%
Londrinense 988 968 914
-7,49%
Mãe de Deus 464 464 438
-5,60%
Marista 2239 2316 2328
3,97%
Maxi 1845 1785 1686
-8,62%
O Pexinho 472 466 433
-8,26%
Pequeno Polegar 229 224 254
10,92%
Santa Maria 295 253 219
-25,76%
São Paulo 382 175 203
-46,86%
Universitário 2435 2364 2275
-6,57%
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina. Dados do Censo Escolar 1999,2000 e 2001.
Considerando o grupo das 12 maiores escolas particulares, apenas 3 colégios
apresentaram crescimento: Marista, Canadá e Pequeno Polegar. O Marista cresceu 3,97% (89
alunos), o Canadá 11,66%(52 alunos) e o Pequeno Polegar 10,92% (25 alunos). É importante
ressaltar que o Colégio Canadá esteve próximo de encerrar suas atividades em 1999 e perdeu
cerca de 50% de seus alunos de 1998 para 1999.
Estes colégios têm perdido alunos para a rede pública e para escolas particulares
menores com nível de qualidade mais baixo - e consequentemente mais baratas. Perdem
alunos também para as escolas especializadas de boa qualidade – notadamente na Educação
Infantil e Ensino Fundamental 1.
Nas Figuras 18 e 19 apresenta-se a evolução das posições competitivas dos maiores
colégios no período.
______________________________________________________________
111
Figura 18: Gráfico Comparativo da Evolução dos 5 maiores Colégios de Londrina 1999-
2001
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina. Dados do Censo Escolar 1999,2000 e 2001.
Figura 19: Gráfico Comparativo da Evolução dos 3 maiores Colégios de Londrina 1999-
2001
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina. Dados do Censo Escolar 1999,2000 e 2001.
Como pôde ser visto nos gráficos, apenas um colégio dentro deste grupo estratégico
conseguiu crescer no período de análise: O Colégio Marista de Londrina. Todos os demais
grandes colégios perderam alunos. Em função deste desempenho, torna-se justificável o
estudo das práticas e estratégias de competição deste colégio.
700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400
Maxi
Universitário
Marista
Adventista
Londrinense
2001
2000
1999
______________________________________________________________
112
4.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pelo estudo aqui apresentado, percebemos que o segmento de escolas particulares de
Londrina têm passado por profundas mudanças que vêm alterando a estrutura do mesmo.
Algumas tendências na indústria são bastante nítidas, a saber:
• o segmento de escolas particulares tornou-se um segmento maduro e começa a
apresentar um lento decréscimo; isto se deve pela redução das taxas de natalidade e
pela perda de poder de compra da população, que faz com que o tamanho de
mercado diminua ano a ano;
• o mercado, embora em decréscimo, ainda é grande e atrativo, atraindo novos
entrantes em volume significativo;
• em função dos dois itens acima, percebe-se um acirramento da concorrência,
evidenciados por aumento no volume de investimentos das escolas em infra-
estrutura, qualificação docente e publicidade;
• formação de grupos estratégicos distintos na tentativa de encontrar posições de
mercado menos vulneráveis. Dentro do segmento de escolas particulares, temos
quatro grupos estratégicos, considerando o porte, o preço praticado, a capacitação
dos profissionais e as tecnologias educacionais adotadas:
A – pequenas escolas: escolas de bairro, que competem somente em
educação infantil e têm pequena escala, atendendo no máximo a 100
alunos; competem por conveniência (próximo da residência da família)
e preço, não tendo identificação de marca pronunciada. Além disso, têm
infra-estrutura adaptada e pouca qualificação docente.(107 escolas)
______________________________________________________________
113
B – escolas especializadas: escolas de pequeno-médio porte (entre 100
e 400 alunos) que competem nos segmentos de educação infantil e
ensino fundamental 1; ao contrário do grupo anterior, competem pela
alta especialização (mercado de nicho) e têm preços alinhados com as
grandes escolas; possuem infra-estrutura adequada e alta qualificação
docente. (10 escolas)
C – escolas econômicas: escolas médias e grandes, com mais de 400
alunos que trabalham no mínimo oferecendo até o ensino fundamental 2
e muitas vezes, ensino médio; trabalham com média qualidade/médio
preço no sentido de oferecer custo/benefício aos pais que buscam uma
saída mais econômica em educação particular. A infra-estrutura e a
qualificação docente são de médio padrão. (10 escolas)
D – grandes escolas, líderes de qualidade: escolas grandes, com mais de
1000 alunos que oferecem o melhor em termos qualidade de ensino,
envolvendo infra-estrutura, qualificação docente e recursos de ensino.
Possuem identificação de marca bastante forte, são tradicionais e
amplamente reconhecidos pela sua qualidade. (3 escolas)
• fragmentação de mercado: à medida que novos entrantes vão se firmando, as
grandes e médias escolas vão perdendo participação de mercado; há uma nítida
transferência dos alunos do grupo estratégico D para o B;
• o consumidor parece estar buscando especialização: as escolas especializadas em
educação infantil e ensino fundamental do grupo estratégico B têm se saído melhor
na competição com as grandes escolas do grupo D cuja oferta de ensino está
baseada em todos os segmentos; o consumidor parece crer que quem opera em só 1
______________________________________________________________
114
ou 2 segmentos tem mais expertise. Esta afirmação pode ser comprovada a partir
da leitura atenta dos Anexos 1 e 2 desta dissertação.
• uma das exceções à regra no período foi o Colégio Marista de Londrina, que
conseguiu obter crescimento; foi o único que cresceu em seu grupo estratégico e
no grupo dos maiores e mais tradicionais colégios.
______________________________________________________________
115
5 O CASO DO COLÉGIO MARISTA DE LONDRINA
Conforme evidenciado pelo estudo apresentado na Nota do Setor, o Colégio Marista
de Londrina teve um desempenho de mercado bastante superior aos concorrentes de seu grupo
estratégico e um bom desempenho mesmo se considerado o âmbito geral da indústria na qual
está inserido. Em função deste desempenho singular, o autor buscou levantar uma série de
informações que permitam conhecer em profundidade as características deste colégio, as
estratégias adotadas por ele no período de análise e seus desdobramentos. Os métodos de
coleta de dados e as fontes de informação são aquelas citadas na Metodologia de Pesquisa.
Nesta parte do trabalho é apresentada a síntese das informações coletadas junto ao
Colégio Marista de Londrina. Inicialmente, apresenta-se o histórico da empresa, sua missão,
visão, valores e objetivos, bem como uma caracterização detalhada da empresa, onde são
apresentadas informações como porte, número de funcionários, estrutura organizacional e
instalações.
Na seqüência apresenta-se a evolução mercadológica do colégio Marista de Londrina
no período de 1999 a 2001 e as fontes de informação utilizadas no processo planejamento.
Posteriormente, descreve-se o método de formulação estratégica e o processo de
formulação e controle estratégicos, bem como as principais estratégias efetivamente
implementadas e as maiores mudanças ocorridas.
Por fim, listam-se os principais resultados alcançados e busca-se avaliar as estratégias
utilizadas pelo Colégio Marista de Londrina de acordo com os modelos de avaliação de
estratégias apresentados na fundamentação teórica.
______________________________________________________________
116
5.1 VISÃO GERAL DA EMPRESA
O Colégio Marista de Londrina é um colégio de grande porte (198 funcionários e 2328
alunos) que integra a rede particular de ensino de Londrina. Atua no segmento de educação
básica regular, envolvendo a Educação Infantil, Ensino Fundamental 1, Ensino Fundamental 2
e Ensino Médico, atendendo crianças e adolescentes entre as faixas etárias de 4 a 17 anos.
Considerando-se apenas o ensino regular é a maior escola particular de Londrina e uma das
maiores do Paraná.
É um centro educativo católico fundado e mantido pelos Irmãos Maristas, os quais
são membros religiosos do “Instituto dos Irmãos Maristas das Escolas”, que teve origem
numa pequena cidade do sul da França, chamada La Valla. Esta ordem religiosa e sua obra
educativa foram fundados por Marcelino Champagnat, religioso francês canonizado pelo Papa
João Paulo II no ano de 2000.
O colégio Marista tem uma filosofia de ensino que se propõe a desenvolver
equilibradamente em seus alunos os aspectos físicos e estéticos, sua afetividade, sua
inteligência e seu conhecimento, sua dimensão comunitária e social e a formá-los nos valores
humanos e cristãos. É um conceito de educação integral, que procura levar aos alunos não
apenas o conhecimento acadêmico, mas formá-los em uma visão mais ampla, com base em
valores de cidadania e solidariedade, conforme descrito no Ideário Educativo Marista.
O Colégio Marista de Londrina faz parte de uma grande rede internacional de negócios
ligados a esta ordem religiosa. Hoje há em torno de 5.000 irmãos maristas espalhados por 78
países em todos os continentes – como mostra a Figura 20 - levando à frente a missão
educacional marista por meio de escolas, universidades e projetos sociais.
______________________________________________________________
117
Figura 20: Presença Marista no Mundo
Fonte: ABEC: Associação Brasileira de Educação e Cultura. Ideário Educativo Marista.
Está localizado na Avenida Maringá, 78, local este que ocupa desde 1955, ano de sua
fundação. Possui atualmente uma área de 14.000 m2 oferecendo ampla infra-estrutura,
incluindo teatro com capacidade para 900 pessoas, auditório, ginásio poliesportivo,
laboratórios de informática, física, química e biologia, biblioteca com acesso à Internet além
das demais estruturas voltadas ao ensino ou à prática esportiva, como complexos de salas de
aula, campo de futebol e quadras poliesportivas.
5.2 HISTÓRICO
O Colégio Marista de Londrina foi fundado e é mantido pelos Irmãos Maristas. Esta
ordem religiosa e sua obra educativa foram fundadas por Marcelino Champagnat, religioso
francês canonizado pelo Papa João Paulo II no ano de 2000.
______________________________________________________________
118
Nascido em Marlhes, na diocese de Lyon, a 20 de maio de 1789, Marcelino
Champagnat decidiu abraçar a vida religiosa e ingressou em um seminário com apenas 14
anos. Logo após seu ingresso no seminário, juntamente com alguns colegas, projetou fundar
uma sociedade consagrada a Maria, com finalidade educativa. Ao iniciar sua atividade
sacerdotal em 1816, percebeu que as crianças e adolescentes, particularmente os dos vilarejos
e da zona rural, viviam em total abandono escolar. Como uma forma de resposta aos
problemas que encontrou, Champagnat abre a primeira escola da congregação Marista em La
Valla em novembro de 1818 (AZZI, 1997; RODRIGUES, 2000).
Em 1830, Champagnat foi nomeado pelo arcebispo de Lyon como superior dos padres
e dos irmãos maristas da diocese. Já no ano seguinte, as escolas maristas começam a se
expandir pela França. Quando Champagnat faleceu, em 1840, a congregação já contava com
280 irmãos envolvidos com a educação de quase sete mil crianças e jovens. Em 20 de julho de
1851 o governo francês reconheceu oficialmente o instituto marista para as finalidades legais
de ensino, o que impulsionou ainda mais a expansão das atividades educativas da ordem.
Todavia, até 1880 a grande maioria das escolas maristas se achava ainda nas aldeias. A
maior parte das escolas era pequena, com cerca de 80 alunos, com a agravante que os alunos
maiores abandonavam a escola no período da primavera-verão para ajudar os pais nos
trabalhos da colheita. Começaram a surgir nesse período os primeiros internatos que,
progressivamente, se tornam os colégios mais importantes. De início, os internatos tinham
cerca de vinte alunos e se restringiam ao ensino primário. Porém, a partir de 1885 os colégios
começam a elevar seu padrão de ensino, acompanhando o ritmo exigido pelo sistema
educacional dos centros urbanos em expansão e começam a crescer importância e em
estrutura.
______________________________________________________________
119
Foi nesse período que a obra marista teve uma expansão extraordinária. Em 1885
partem os primeiros maristas para o Canadá; em 1887 é aberta a primeira escola na Espanha;
em 1889 realiza-se a primeira fundação na Colômbia e no México; em 1891 os maristas
atingem a China. E em 1897, inicia-se a obra marista no Brasil.
Em 15 de outubro de 1897 desembarcam no Brasil os primeiros 6 irmãos maristas,
retratados na Figura 21, que fundam a primeira escola marista na cidade de Congonhas do
Campo – MG e começam a lançar as bases para a expansão dos maristas nos três principais
estados do país: Minas Gerais, São Paulo e Rio de Janeiro. A partir de 1899 estes três estados
começam a sediar as primeiras escolas, a maioria delas ainda hoje em funcionamento: São
Paulo – SP (Carmo), 1899; Rio de Janeiro – RJ, 1902 ; Franca – SP, 1902 ; São Paulo
(Cambuci) – SP , 1902 ; Uberaba – MG, 1903 ; Mendes – RJ , 1903 ; Santos – SP , 1904 ; São
Paulo (Arquidiocesano), 1908.
Figura 21: Primeiros Irmãos Marista do Brasil
Fonte: Arquivo Audiovisual do Colégio Marista de Londrina
______________________________________________________________
120
No dia 04 de janeiro de 1955 chegaram a Londrina os primeiros irmãos. Já haviam
construído, em meio aos cafezais e sobre a terra vermelha, o Ginásio Coração de Jesus,
primitiva denominação do Colégio Marista de Londrina. As matrículas foram abertas no dia
17 de janeiro e o início das aulas deu-se a 24 de fevereiro. O total de alunos para o primeiro
ano letivo foi de 78, todos eles estudantes das diversas séries do curso primário. Deste início
simples surgiu um dos maiores e mais tradicionais colégios da cidade de Londrina. Desde sua
fundação o Marista funciona ininterruptamente, e se encontra até hoje no mesmo local,
embora em virtude de seu crescimento tenha se expandido para as áreas adjacentes ao terreno
original. A Figura 22 mostra uma imagem do colégio Marista de Londrina logo após sua
fundação.
Figura 22: Colégio Marista de Londrina na Década de 60
Fonte: Arquivo Audiovisual do Colégio Marista de Londrina
5.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES
O Colégio Marista de Londrina teve sua missão, visão e valores formalmente
definidos a partir de 1999, como fase inicial de um importante período de mudanças na
organização. Abaixo seguem apresentados estes três itens:
______________________________________________________________
121
5.3.1 Missão
Oferecer educação de excelência, visando à construção do cidadão, segundo valores cristãos.
5.3.2 Visão
O Colégio Marista de Londrina quer ser referência em ensino e ser conhecido por seu
dinamismo, pela criatividade e pela qualidade dos serviços prestados à comunidade. Para
tanto, objetiva:
• Ser sempre reconhecido como uma escola de excelência, oferecendo os melhores
serviços com a melhor infra-estrutura, os melhores profissionais e tecnologia de ponta.
• Manter um quadro estável de alunos com um volume de atração /retenção que permita
uma seleção prévia para a admissão de novos alunos.
• Ter um baixo índice de inadimplência, gerando bom equilíbrio financeiro e facilitando
novos investimentos.
• Ter um corpo docente de tal competência que mantenha sempre em alta a motivação
dos alunos para o estudo.
• Possuir espaços físicos próprios e adequados para cada segmento de ensino.
• Ter maior proximidade e participação das famílias junto à escola no processo de
educação de seus filhos.
______________________________________________________________
122
5.3.3 Valores
• Vanguarda
• Ética
• Co-responsabilidade
• Espiritualidade
• Compromisso Social
• Excelência
• Eficiência e Eficácia
5.4 OBJETIVOS DA EMPRESA
Para efeito de análise do estudo de caso, serão considerados neste item os principais
objetivos mercadológicos do Colégio Marista de Londrina no período 1999 – 2001. Dentre
eles, destacam-se:
• Fortalecer a estrutura pedagógica, garantindo serviços educacionais de alta qualidade,
investindo em infra-estrutura e qualificação docente;
• Tornar-se a escola líder no mercado de ensino regular de Londrina (considerando-se o
segmento de escolas particulares);
• Ter mais de 2500 alunos matriculados, mudando de status de escola de médio porte
para escola de grande porte junto à mantenedora (para melhor compreensão, vide o
tópico 5.5 referente à estrutura organizacional);
• Diminuir a evasão do número de alunos, através do aumento dos índices de satisfação
dos atuais clientes e do desenvolvimento de ações de relacionamento e fidelização;
______________________________________________________________
123
• Atrair maior número de novos alunos através de investimentos em publicidade e
fortalecimento da marca;
• Mudar a imagem do colégio junto ao mercado;
5.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O Colégio Marista de Londrina faz parte de uma grande rede educacional espalhada
por todo o Brasil. Hoje, os maristas são responsáveis pela formação de mais de 170.000
pessoas, considerando os alunos matriculados em Educação Infantil, Ensino Fundamental,
Ensino Médio e Nível Superior (Graduação e Extensão).
Esta grande rede (60 escolas próprias, oito escolas conveniadas, 49 obras sociais, 19
casas de formação marista, 19 centros de formação humana, sete veículos de comunicação
entre rádios e jornais, além de seis programas veiculados na Rede Vida de TV, seis hospitais,
quatro universidades e 110 comunidades religiosas) está distribuída pelo Brasil em cinco
regiões administrativas denominadas províncias: Amazonas, Brasil Norte, Rio de Janeiro,
Brasil Centro-Sul e Rio Grande do Sul. Estas províncias seguem apresentadas na Figura 23.
O Colégio Marista de Londrina faz parte da Província Marista Brasil Centro-Sul, cuja
sede administrativa é a cidade de São Paulo. Embora as escolas maristas tenham diretorias
locais próprias e um modelo de administração relativamente descentralizado, prestam contas à
Província, representada por uma Mantenedora. No caso da Província Marista Brasil Centro-
Sul, a mantenedora chama-se ABEC – Associação Brasileira de Educação e Cultura, a qual
controla e gerencia os negócios da rede marista localizados nos estados de São Paulo, Paraná,
Santa Catarina e Mato Grosso de Sul. Em conjunto com a Província Marista do Rio de
Janeiro, forma o grupo de empresas mais importante da ordem.
______________________________________________________________
124
A ABEC é uma sociedade civil de direito privado, sem fins lucrativos, com finalidades
educacionais, culturais, assistenciais, religiosas e filantrópicas. Mantém os 11 colégios
Maristas da Província, com seus 21.616 alunos. É a entidade responsável pela administração,
qualidade de ensino, coordenação e orientação de todas as unidades da Província. Além dos
colégios, a ABEC administra 14 Obras Sociais com 5.100 alunos em regiões carentes, em sua
maioria, esquecidas pelos poderes públicos e Centros de Formação para iniciação à vida
religiosa Marista. Também estão ligadas à ABEC a Editora FTD e a Pontifícia Universidade
Católica do Paraná (PUC-PR).
Figura 23: Províncias Maristas no Brasil
Fonte: ABEC: Associação Brasileira de Educação e Cultura. Marista Online.
No total, são 2.099 funcionários, dos quais 1.061 são professores. A sede da ABEC
ocupa hoje um prédio de quatro andares localizado na rua do Lavapés, nº 1.023, no bairro do
______________________________________________________________
125
Cambuci, em São Paulo, possuindo atualmente estrutura organizacional representada pela
Figura 24.
Figura 24: Organograma da ABEC – Mantenedora do Colégio Marista de Londrina
Fonte: ABEC: Associação Brasileira de Educação e Cultura. Marista Online.
Os colégios administrados pela ABEC possuem estruturas organizacionais
padronizadas, seguindo o organograma apresentado na Figura 25. É uma estrutura bastante
simples, com poucos níveis hierárquicos, seguindo um modelo funcional onde as macro-
funções do colégio estão agrupadas em áreas comuns denominadas “núcleos”. Dessa forma, o
núcleo Academia, por exemplo, reúne o grupo de pessoas responsáveis por todos os projetos
ligados a esporte, arte, cultura e lazer. Paralelamente, existem estruturas chamadas de setores
de apoio, que têm como função dar suporte às atividades dos núcleos.
SUPERIOR PROVINCIAL
Ir. Tercílio Sevegnani
SUPERIOR PROVINCIAL
Ir. Tercílio Sevegnani
CONSELHO PROVINCIAL
Afonso Levis, Clemente Ivo Juliatto, Dario Bortolini, Délcio Afonso Balestrin, João Carlos do Prado, Lino Alfonso Jungbluth, Luiz
Adriano Ribeiro, Renato Guisleni.
CONSELHO PROVINCIAL
Afonso Levis, Clemente Ivo Juliatto, Dario Bortolini, Délcio Afonso Balestrin, João Carlos do Prado, Lino Alfonso Jungbluth, Luiz
Adriano Ribeiro, Renato Guisleni.
Secretaria Provincial
(Ir. Roque Brugnara)
Secretaria Provincial
(Ir. Roque Brugnara)
Setor de
Formação
Permanente
(Ir. Tercílio
Sevegnani)
Setor de
Formação
Permanente
(Ir. Tercílio
Sevegnani)
Setor de
Formação
Inicial
(Ir. Afonso
Levis)
Setor de
Formação
Inicial
(Ir. Afonso
Levis)
Entidades
Jurídicas
ABEC, SPC,
UCE, FTD
(Ir. Dario
Bortolini)
Entidades
Jurídicas
ABEC, SPC,
UCE, FTD
(Ir. Dario
Bortolini)
Setor de
Administração
(Ir. Délcio A.
Balestrin)
Setor de
Administração
(Ir. Délcio A.
Balestrin)
Setor de
Educação
(Ir. A. Benê
Oliveira)
Setor de
Educação
(Ir. A. Benê
Oliveira)
Setor de
Pastoral
(Ir. João
do Prado)
Setor de
Pastoral
(Ir. João
do Prado)
Comissão de
Espiritualidade
e Formação
Permanente
Comissão de
Espiritualidade
e Formação
Permanente
Comissão de
Animação
Vocacional
e Formação
Inicial
Comissão de
Animação
Vocacional
e Formação
Inicial
Comissão de
Administração
e Finanças
(CAE)
Comissão de
Administração
e Finanças
(CAE)
Comissão de
Educação e
Pastoral
Comissão de
Educação e
Pastoral
______________________________________________________________
126
Figura 25: Organograma do Colégio Marista de Londrina
Fonte: Colégio Marista de Londrina. Informativo 2004.
5.5.1 Direção Geral
É responsável pela organização e funcionamento global do Colégio. Estabelece
diretrizes gerais de planejamento, execução e avaliação de todos os serviços do Colégio
Marista. Está à frente da equipe pedagógica e administrativa incentivando e alavancando as
iniciativas educacionais. Usualmente, o cargo é ocupado por um Irmão Marista.
5.5.2 Direção Educacional
É da competência da Direção Educacional a coordenação dos processos Pedagógico,
Educacional e Pastoral, em toda sua abrangência e profundidade, na busca do
aperfeiçoamento da formação integral dos alunos. Atua de forma sistemática e direta junto a
professores, coordenadores, assessores e pais. É também responsável pelos projetos que
______________________________________________________________
127
ocorrem além do currículo - as atividades informais desenvolvidas pelo Núcleo da Academia:
esporte, arte, cultura e lazer.
5.5.3 Direção Administrativa - Núcleo Administrativo
É responsável pela administração dos recursos da organização. Garante que a
qualidade das estruturas físicas permita atender às necessidades dos alunos, pais e
colaboradores educacionais, administrativos e de manutenção. Coordena os processos de
cobrança, tesouraria (recebimentos e pagamentos), compras, manutenção e administração de
pessoal.
5.5.4 Núcleo Psicopedagógico
Este núcleo é dinamizado por especialistas responsáveis pelos processos pedagógicos
e educacionais, diretamente ligados aos professores e aos alunos e seus familiares.
Supervisionam as atividades de estudo e operacionalização da proposta curricular em todos os
níveis e áreas do conhecimento. Para melhor organização, divide-se em: Núcleo I -
responsável pelo atendimento da Educação Infantil e Ensino Fundamental 1; Núcleo II -
responsáveis pelo Ensino Fundamental 2; e Núcleo III - pelo Ensino Médio.
5.5.5 Núcleo Academia
O Núcleo de Academia é responsável por todos os projetos ligados a Esporte, Arte,
Cultura e lazer. Supervisiona a organização das atividades informais que complementem ou
______________________________________________________________
128
suplementem o processo ensino-aprendizagem-avaliação. É o centro de animação Marista, do
convívio, das experiências, das trocas, do aprimoramento físico e intelectual. Em alguns
colégios, tem como função também a promoção de eventos.
5.5.6 Núcleo de Pastoral
É responsável por todo o projeto de evangelização escolar. Coordena e dinamiza os
diversos movimentos formativos do Colégio que abrangem alunos, pais, professores e
funcionários. Supervisiona a divulgação e o estudo dos documentos da Igreja Católica
Apostólica Romana sobre educação e evangelização.
5.5.7 Núcleo de Tecnologias da Informação
É o Núcleo responsável pelas aulas que envolvem multimídias: televisão, vídeo,
computação, Internet, etc. Por meio de sons, imagens, animações e interatividade, procura
propiciar ao aluno um aprendizado dinâmico e personalizado. Os Laboratórios de Informática
estão equipados com material e profissionais qualificados que dão aulas a alunos de todas as
faixas etárias e auxiliam os professores em seus trabalhos e pesquisas.
5.5.8 Coordenadoria de Áreas
São os professores responsáveis por cada Área do Conhecimento. Por meio de
reuniões semanais, eles analisam o processo de planejamento curricular e avaliam as
atividades desenvolvidas junto aos alunos. Também ampliam a capacitação dos professores
______________________________________________________________
129
por meio de grupos de estudo, a partir de pesquisas, experiências e livros atuais. Elaboram
relatórios dos trabalhos, bem como as conclusões resultantes das atividades desenvolvidas em
suas Áreas. São pessoas multiplicadoras dos processos e linhas de ação comuns estabelecidas
em conjunto com todos os Colégios da Província Marista de São Paulo.
5.5.9 Coordenadoria de Séries
São os professores responsáveis pela coordenação de todas as turmas de uma
determinada série, geralmente até a 4ª série do Ensino Fundamental. Exercem função
pedagógica e educacional junto a seus colegas da série, procurando manter uma linha comum
de ação entre as diferentes turmas.
5.5.10 Professores Titulares
Desenvolvem processos educacionais envolvendo observação e aconselhamento junto
aos alunos, quanto a atitudes e orientação para estudos, com a cooperação do corpo docente,
das famílias e dos próprios educandos. Pesquisam as causas de atitudes que perturbam o bom
andamento dos trabalhos escolares e desenvolvem projetos de construção da auto-disciplina.
5.5.11 Secretaria
A Secretaria é o serviço responsável pela documentação dos alunos e do Colégio.
______________________________________________________________
130
5.5.12 Biblioteca
A Biblioteca está aberta a todos os alunos, professores e funcionários. O seu objetivo é
selecionar e disponibilizar informações, incentivar o gosto pela leitura e auxiliar na realização
das pesquisas escolares. Dispõe de assinaturas das principais revistas e jornais com circulação
municipal, estadual e nacional, além de CD-roms e da Videoteca.
5.5.13 Assistentes de Alunos
São profissionais encarregados de exercer a ação educativa preventiva junto aos
alunos, pela sua presença, sempre atenta, nos pátios, corredores e quadras.
5.6 QUADRO FUNCIONAL
O Colégio Marista de Londrina conta atualmente com um quadro de 198
colaboradores, sendo 103 docentes (52%), 86 colaboradores da área administrativa (43,5%) e
9 gerentes e diretores (técnico-docente), correspondendo a 4,5% do total. A composição
detalhada do Quadro funcional segue apresentada no Quadro 8.
______________________________________________________________
131
Quadro 8: Quadro Funcional do Colégio Marista de Londrina
.
Fonte: Colégio Marista de Londrina. Departamento de Pessoal.
______________________________________________________________
132
5.7 INSTALAÇÕES
O Colégio Marista de Londrina conta com uma área total de 14.000 m
2
, oferecendo
ampla e completa infra-estrutura. O Marista funciona no mesmo local desde sua fundação em
1955; todavia, ao prédio original foram sendo anexadas várias construções que transformaram
o Marista em um grande complexo educacional. Neste complexo, destacam-se:
Educação infantil: dentro de princípios de ergonomia, segurança e rendimento escolar,
os alunos da educação infantil possuem instalações próprias, com salas de aulas, cantina,
cozinha experimental, pátio, parque infantil e outras facilidades.
Figura 26: Ginásio Poliesportivo e Prédio da Educação Infantil
Fonte: Arquivo Audiovisual do Colégio Marista de Londrina
Ginásio poliesportivo: espaço moderno, amplo e privilegiado para a realização da
prática da Educação Física e esportes. Possui academia de musculação e salas para a prática
de ginástica e artes marciais. É usado ainda para eventos culturais e artísticos pois possui um
palco com excelentes recursos: camarins, som e iluminação.
Teatro: O Teatro Marista é um espaço do Colégio Marista de Londrina para
apresentação de peças teatrais e shows musicais. Sua infra-estrutura é excelente: ar
______________________________________________________________
133
condicionado, equipamentos de som, iluminação, camarins, coxia, camarotes. O teatro é
utilizado para eventos culturais da Comunidade Interna e Externa. Possui capacidade para 911
espectadores.
Figura 27: Teatro Marista e Auditório
Fonte: Arquivo Audiovisual do Colégio Marista de Londrina
Auditório: espaço amplo e confortável com capacidade para 280 pessoas. Possui ar
condicionado, poltronas confortáveis com apoio para anotações, paredes acústicas, telão e
DVD.
Laboratórios: o Marista oferece modernos laboratórios de informática, física, química
e biologia, aparelhados com equipamentos de ponta. Seus laboratórios são considerados
superiores aos de muitas universidades em termos de recursos e conservação.
______________________________________________________________
134
Figura 28: Laboratório de Química e Biblioteca
Fonte: Arquivo Audiovisual do Colégio Marista de Londrina
Biblioteca: totalmente informatizada e com grande acervo bibliográfico, possui
espaços próprios para Educação Infantil, estudo individualizado, estudo em grupos em salas
internas menores, e computadores à disposição dos alunos para pesquisa via Internet.
Além destes espaços citados acima, cabe ainda destacar as salas de música, artes e a
capela Cristo Mestre, tida como uma das mais bonitas da cidade.
Figura 29: Prédio do Ensino Médio e Capela Cristo Mestre
Fonte: Arquivo Audiovisual do Colégio Marista de Londrina
______________________________________________________________
135
5.8 EVOLUÇÃO MERCADOLÓGICA NO PERÍODO DE ANÁLISE (1999 – 2001)
Este item do estudo apresenta o levantamento da situação de marketing do Colégio
Marista de Londrina realizado pelo autor desta dissertação considerando o período de 1999 a
2001. Tal levantamento objetiva visualizar a correta situação da escola em relação aos seus
aspectos mercadológicos, que em conjunto com o estudo de mercado apresentado na Nota do
Setor servirá de base para a compreensão das ações estratégicas do Colégio Marista de
Londrina no período.
5.8.1 Portfolio de produtos
Para melhor analisar o portifólio de produtos do Colégio Marista de Londrina, a sua
estrutura foi dividida em Unidades Estratégicas de Negócio – UEN’s. Esta separação é muito
útil, pois nos mostra como cada unidade participa da estrutura total da empresa, em termos de
geração de receitas e alocação de custos. Esta divisão possibilita que o colégio tenha uma
melhor visão de seus negócios e auxilia na formação de ações estratégicas para cada unidade,
de acordo com suas características. As UEN’s criadas seguem listadas na Tabela 11:
Tabela 11:Unidades Estratégicas de Negócio – Colégio Marista de Londrina
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO SÉRIES
Educação Infantil Jardinzinho, Jardim 1, Jardim 2 e Jardim 3
Ensino Fundamental 1 1ª à 4ª série
Ensino Fundamental 2 5ª à 8ª série
Ensino Médio 1ª à 3ª série
Fonte: MG4 Consultoria Empresarial. Plano de Marketing Colégio Marista. Relatório Consolidado 2001.
______________________________________________________________
136
5.8.2 Distribuição relativa atual de alunos por unidade de negócio
De acordo com os dados coletados (referentes ao ano de 2001), a unidade que tem
maior participação de alunos na estrutura total é o Ensino Fundamental 2, com 39,26% do
total, seguido do Ensino Fundamental 1 com 27,88%. Ou seja: cerca de 2/3 dos alunos do
colégio estão matriculados da 1ª à 8ª série, mostrando desta forma o destaque e a importância
que estes segmentos têm no colégio.
O Ensino Médio corresponde a 21,26% do total de alunos matriculados, e a Educação
Infantil a 11.6% do total. Analisando todas as séries oferecidas pelo colégio (da Educação
Infantil até o Ensino Médio), observamos que a partir da 5ª série (Ensino Fundamental 2), é
que encontramos maior equilíbrio entre as participações relativas por série, respondendo por
cerca de 10% do total de alunos por série, com pequenas variações entre elas.
A unidade que tem maior variação de número de alunos entre as séries que a compõem
é a Educação Infantil, variando de 10,37% (ou 1,2% do total de alunos) no Jardinzinho até
34,44% (ou 3,99% do total de alunos) no Jardim 3. Para informações mais detalhadas, vide
Quadro 9:
______________________________________________________________
137
Quadro 9 :Colégio Marista de Londrina. Número de Matrículas, Geral e por Série
Unidade
EDUCAÇÃO INFANTIL
Turma Jardinzinho Jardim 1 Jardim 2 Jardim 3 Total UN
nº alunos 28 69 80 93 270
Partic. UN
10,37% 25,56% 29,63% 34,44% 100,00%
Partic.Geral
1,20% 2,96% 3,44% 3,99% 11,60%
Unidade
FUNDAMENTAL 1
Turma 1ª série 2ª série 3ª série 4ª série Total UN
nº alunos 155 137 169 188 649
Partic. UN
23,88% 21,11% 26,04% 28,97% 100,00%
Partic.Geral
6,66% 5,88% 7,26% 8,08% 27,88%
Unidade
FUNDAMENTAL 2
Turma 5ª série 6ª série 7ª série 8ª série Total UN
nº alunos 230 215 254 215 914
Partic. UN
25,16% 23,52% 27,79% 23,52% 100,00%
Partic.Geral
9,88% 9,24% 10,91% 9,24% 39,26%
Unidade
ENSINO MÉDIO
Turma 1ª série 2ª série 3ª série Total UN
Total Geral
nº alunos 222 163 110 495
2328
Partic. UN
44,85% 32,93% 22,22% 100,00%
Partic.Geral
9,54% 7,00% 4,73% 0,00% 21,26% 100,00%
Fonte: Colégio Marista de Londrina. Dados da Secretaria.
5.8.3 Evolução da importância relativa de cada unidade estratégica de negócio
Comparando a importância relativa de cada uma das unidades, percebemos alguns
movimentos dentro da estrutura do colégio:
a) A educação infantil mostra uma relativa estabilidade durante o período de análise,
mantendo o mesmo nível de importância, de cerca de 12% do total de alunos do
colégio. Em 1999 representava 11,84% do total de. Em 2000, subiu para 12,53% e
em 2001 tinha 11,60%dos alunos;
b) O Ensino Fundamental 1 vem apresentando queda constante em relação a sua
importância relativa. A unidade está perdendo participação a cada ano; em 1999
esta unidade representava 32,67% do total de alunos, em 2000 caiu para 28.89% e
em 2001 passou a representar 27,88% do total de alunos;
______________________________________________________________
138
c) O Ensino Fundamental 2, ao contrário, passou a possuir um maior peso dentro da
participação das unidades: vem crescendo ano a ano, e partindo de 36,79% em
1999 chegou a 39,26% em 2001.
d) O Ensino Médio, assim como o Ensino Fundamental 2, mostra um aumento de
participação durante o período de análise. Em 1999 representava 18,71% dos
alunos, subiu para 19,8% em 2000 e chegou a 21,26% em 2001.
Estas mudanças estão representadas graficamente na Figura 30.
Figura 30: Gráfico Comparativo das Participações das UEN´s
Fonte: MG4 Consultoria Empresarial. Plano de Marketing Colégio Marista. Relatório Consolidado 2001.
É importante observar que esta análise considera a o crescimento ou decréscimo da
importância relativa de cada unidade (número de alunos da unidade em relação ao total de
alunos do colégio) e não do crescimento/queda absoluta do número de alunos destas unidades.
10
14
18
22
26
30
34
38
42
Educação infantil Fundamental 1 Fundamental 2 Ensino Médio
1999
2000
2001
______________________________________________________________
139
5.8.4 Evolução do número de alunos
Em números absolutos, comparando o período de 1999 a 2001, o Colégio Marista de
Londrina obteve um crescimento de 3,97% em seu total geral de alunos. Em relação às
unidades, o Ensino Médio apresentou o melhor resultado, obtendo um crescimento de 17,86%
no período. Outro bom desempenho ocorreu no Ensino Fundamental 2, com 10,65% de
crescimento. As demais unidades tiveram pior desempenho: a Educação Infantil apresentou
um crescimento discreto da ordem de 2,27% e o Ensino Fundamental 1 foi a única unidade a
apresentar queda no número de alunos, com 10,97% de diminuição. Para maior detalhamento,
vide Quadro 10.
Quadro 10: Colégio Marista de Londrina. Evolução Comparativa do Número de Alunos
Período
Educação
Infantil
Fundamental
1
Fundamental
2
Ensino
Médio Total Geral
Número de alunos
264 729 826 420 2239
Percentual sobre total geral 11,79% 32,56% 36,89% 18,76% 100,00%
1999
% crescimento sobre
período anterior -5,71% -6,42% 6,17% -2,33% -1,24%
Número de alunos
291 671 901 460 2323
Percentual sobre total geral 12,53% 28,89% 38,79% 19,80% 100,00%
2000
% crescimento sobre
período anterior
10,23% -7,96% 9,08% 9,52% 3,75%
Número de alunos
270 649 914 495 2328
Percentual sobre total geral 11,60% 27,88% 39,26% 21,26% 100,00%
2001
% crescimento sobre
período anterior -7,22% -3,28% 1,44% 7,61% 0,22%
Comparativo 1999/2001
2,27% -10,97% 10,65% 17,86% 3,97%
Fonte: Colégio Marista de Londrina. Dados da secretaria.
O Colégio, seguindo a tendência geral do mercado de escolas particulares, conforme
apresentado na Introdução e na Nota do Setor, vinha apresentando queda no número de
matrículas até 1999. No próprio ano de 1999, o número total de alunos no início do ano letivo
era 1,24% menor que no ano anterior. Todavia, a partir deste ano, a situação se inverteu: em
______________________________________________________________
140
2000 o Marista apresentou um forte crescimento de 3,75% e manteve praticamente estável sua
base de clientes em 2001, acumulando mais um pequeno crescimento de 0,22%. Isto resultou
no crescimento acumulado de 3,97% no período. Comparado com outros colégios de seu
grupo estratégico, o Marista foi o único a apresentar desempenho positivo.
A situação de cada uma das unidades, representada graficamente na Figura 31 foi a
seguinte:
- A Educação infantil saiu de um resultado negativo de -5,71% e melhorou bastante
seu desempenho em 2000, crescendo 10,23%; todavia, teve este crescimento
anulado por um decréscimo no número de alunos de 7,22% em 2001. Por fim,
apresentava em 2001 praticamente o mesmo número de alunos que tinha em 1999.
- O Fundamental 1 teve o pior desempenho: vem perdendo alunos de forma
acentuada desde 1999; a unidade perdeu 6,42% do seu total de alunos em 1999 e
7,96% em 2000. Entretanto, o processo desacelerou-se em 2001, onde a unidade
decresceu com menor intensidade: 3,28%. De qualquer forma, o Colégio tinha 729
alunos no Fundamental 1 em 1999 e chegou a 2001 com 649 alunos( -10,97%).
- O Fundamental 2 apresentou crescimento constante no período: 6,17% em 1999,
9,08% em 2000 e 1,66% em 2001. Isto resultou em um crescimento acumulado de
10,65%. Em números absolutos, significa dizer que o colégio tinha 826 alunos
nesta unidade em 1999 e chegou a 914 em 2001.
- O Ensino Médio foi unidade a apresentar o melhor desempenho. Partiu de um
pequeno decréscimo em 1999 (-2,33%) e após apresentar boas taxas de
crescimento nos dois anos seguintes chegou a um aumento acumulado de 17,86%
no total de alunos (de 420 para 495 alunos)
______________________________________________________________
141
Figura 31: Crescimento do número de alunos das UEN’s
Fonte: MG4 Consultoria Empresarial. Plano de Marketing Colégio Marista. Relatório Consolidado 2001.
5.8.5 Atração de novos alunos
Percebe-se que houve redução na entrada de novos alunos no período de análise. Em
1999 o colégio atraiu 470 novos alunos; em 2000, atraiu 451 e em 2001, 399 alunos. Ou seja:
15% a menos se comparando 1999 com 2001. É importante salientar que a redução na entrada
de novos é geral: a unidade com menos problemas é o Fundamental 1, mas mesmo assim
inspira cuidados. As outras três unidades sofreram redução mais acentuada, com destaque
para a Educação Infantil e o Ensino Médio.
Na Tabela 12 segue listado o número de alunos novos por série. Alertamos que a
comparação entre os anos de 2000 e 2001 pode ser feita com exatidão, mas o mesmo não
acontece com o ano de 1999; o sistema de controle dos novos alunos por série apresentava
alguns problemas e este autor optou por desconsiderar os dados. Todavia, o número total de
novos alunos de 1999 (470 alunos, já apresentado acima) é confiável e será mantido para fins
de análise comparativa do total geral de alunos.
-10 -5 0 5 10 15
Educação infantil
Fundam e ntal 1
Fundam e ntal 2
Ensino médio
GERAL
00/01
99/00
98/99
______________________________________________________________
142
Tabela 12: Número de novos alunos geral e por série – Colégio Marista de Londrina
Turma 2000 2001 Var % 01/00
Jardim 0 42 32 -23,81%
Jardim 1 34 29 -14,71%
Jardim 2 23 19 -17,39%
Jardim 3 47 28 -40,43%
Total Ed. Infantil 146 108 -26,03%
1ª série 41 51 24,39%
2ª série 23 17 -26,09%
3ª série 14 18 28,57%
4ª série 22 16 -27,27%
Total Fund. 1 100 102 2,00%
5ª série 43 57 32,56%
6ª série 25 20 -20,00%
7ª série 31 20 -35,48%
8ª série 26 23 -11,54%
Total Fund. 2 125 120 -4,00%
1ª série 51 41 -19,61%
2ª série 16 21 31,25%
3ª série 13 7 -46,15%
Total Ens. Médio 80 69
-13,75%
TOTAL GERAL 451 399 -11,53%
Fonte: Colégio Marista de Londrina. Dados da Secretaria.
5.8.6 Pesquisa com novos compradores e análise do comportamento de compra
Na busca de maiores informações sobre os alunos que são atraídos pelo colégio, em
2001 foi realizada uma pesquisa pela MG4 Consultoria Empresarial, a empresa responsável
pela assessoria de marketing do colégio Marista. Para melhor entendimento da realidade de
mercado da empresa objeto do estudo de caso, algumas informações desta pesquisa serão
apresentadas a seguir. A pesquisa tinha os seguintes objetivos:
• Conhecer as principais razões que levaram os novos alunos a efetivarem suas
matrículas no Colégio Marista;
• Verificar que qualidades do colégio são percebidas pelas famílias;
• Identificar o conjunto de escolha considerado no processo de compra.
______________________________________________________________
143
5.8.6.1 Comportamento de compra
O tipo de comportamento de compra característico do grupo pesquisado é chamado de
“comportamento complexo de compra”. Os consumidores têm um comportamento complexo
de compra quando eles estão altamente envolvidos e conscientes das diferenças significativas
existentes entre as marcas. O alto envolvimento na compra é gerado quando ela é cara,
esporádica, arriscada e tem alto significado emocional para os consumidores. Normalmente, o
consumidor não sabe muito sobre a categoria do produto e tem muito a aprender. Este
comprador atravessa um processo de aprendizagem cognitiva: primeiro desenvolvendo
crenças sobre o produto, depois desenvolvendo atitudes e, mais para frente, fazendo uma
aquisição consciente.
Na escolha de uma escola, o consumidor passa pelo processo descrito acima,
obedecendo ao seguinte padrão:
- Na fase inicial de levantamento de informações, o consumidor busca aprender sobre as
escolas, seus métodos, etc. buscando estas informações principalmente em relatos e
opiniões de conhecidos (fontes pessoais). Após esta primeira fase, que normalmente é
lenta e prolongada, o consumidor cria um conjunto de alternativas de escolha
(normalmente, cerca de 3 escolas – este conjunto de escolhas está explicitado no anexo 1)
e passa a exercer busca ativa de informação, tendo como método mais comum a vista à
escola. Após esta fase, entra em processo de avaliação de alternativas e chega à decisão de
compra.
- Cabe dizer que existem casos onde o processo decisório é mais rápido, levando o
consumidor a desconsiderar as alternativas de escolha e consequentemente as visitas,
partindo diretamente do levantamento de informações para a decisão de compra. Isto
ocorre quando um testemunho de qualidade da escola é feito por alguém de extrema
______________________________________________________________
144
confiança do comprador, quando o mesmo tem menor envolvimento com a compra ou
pouco tempo para decidir.
5.8.6.2 Motivos da escolha
Praticamente todos os entrevistados apresentaram um conjunto de motivos para
escolher o Colégio Marista como opção de ensino para os filhos. De maneira geral, a escolha
pelo colégio foi baseada em pelo menos dois fatores. Na visão deles, o colégio apresenta
vantagens distintas e que, em conjunto, formaram um conceito de escola ideal e que fizeram a
diferença perante os concorrentes visitados.
Os motivos apresentados foram percebidos pelas famílias durante o processo de
compra. Estes motivos muitas vezes são reforçados pelas pessoas que têm ou tiveram filhos
na escola (parentes e amigos). Inclusive, a consulta a quem já tem filhos no colégio é
extremamente frequente: o motivo “indicação de outras pessoas” foi o mais citado nas
respostas em todos os níveis de ensino. Na realidade, estas referências de qualidade
(indicações) são decisivas na escolha.
Os pais dos novos alunos levaram em conta vários motivos importantes para escolher
o Colégio Marista. Os seis principais - que tiveram um grande número de citações em todas as
unidades de ensino - foram:
1.
Ter outro filho que já é aluno do colégio (15% do total das respostas).
2. Escola religiosa, católica, com aulas de ensino religioso, que coloca a religião no dia-a-
dia dos alunos (12% do total).
______________________________________________________________
145
“Escolhi o Marista por ser um colégio católico, voltado para a religião, o que é muito importante nos
dias de hoje”
“Acho muito importante ter a religião presente no dia-a-dia para a formação das crianças”
“Escolhi o Marista porque tem aulas de Ensino Religioso”
3. Infra-estrutura e espaço físico disponível (11% do total).
4. Método de ensino, proposta pedagógica (11% do total). Concentrado na Educação
Infantil e Fundamental 1.
5. Formação integral, preparação para a vida, formando o aluno como cidadão (10% do
total). Concentrado no Fundamental 2 e Ensino Médio.
“O Marista não valoriza apenas o material, mas também o lado espiritual e humano, conciliados a um
bom ensino”
“O Marista é mais completo...além de formar um bom aluno, forma um cidadão”
“Escolhi o Marista por ser um colégio tradicional, que valoriza o aluno na sua formação integral”
“No Marista a formação é integral, não é só o conteúdo em sala”
6. Proximidade da residência das famílias (9% do total).
Outros motivos citados:
• Tradição que a escola tem na cidade (8% do total).
• Pai e/ou Mãe são ex-alunos (8% do total).
• Qualidade de ensino (6% do total).
______________________________________________________________
146
• Equipe de professores (5% do total).
• Valorização da família (5% do total).
5.8.7 Evasão de alunos
Como já foi exposto acima, o colégio vem atraindo, ano a ano, um número menor de
alunos novos. Em 1999, 20,83% do total de alunos da escola era formado por alunos novos.
Este índice foi declinando e em 2001 representou 15,97%. Um ponto ainda mais preocupante
é que o número de alunos que abandonam o colégio – que vem crescendo de forma
considerável: em 1999 o colégio teve 180 transferências (ou 7.98% do total de alunos); este
número subiu para 224 em 2000 (9.64% do total de alunos) chegando a 252 (10.82% do total
de alunos) em 2001.
Ou seja: a saída de alunos aumentou 40% em dois anos. Este resultado negativo
influenciou o crescimento do número de alunos do colégio em 2001, crescimento este que foi
bem menor ao registrado no ano anterior.
Para maiores informações, a mobilidade de alunos e os índices de retenção e evasão do
colégio seguem listados nas Tabelas 13 e 14. Estes índices foram calculados isolando do total
de alunos os alunos da 3
a
série do Ensino Médio (que deixam o colégio de qualquer maneira
e, portanto, não podem fazer parte das estatísticas de evasão/retenção).
Tabela 13: Comparativo da Mobilidade de Alunos - Colégio Marista de Londrina
Saldos Transferidos Novos
Ano Início Fim % Durante % Final % Novos início % Novos durante %
1999 2256 2243 -0,58% 101 4,48% 180 7,98% 470 20,83% 88 3,90%
2000 2323 2311 -0,52% 100 4,30% 227 9,64% 399 17,18% 88 3,79%
2001 2330 2273 -2,45% 106 4,55% 252 10,82% 372 15,97% 49 2,10%
Fonte: Colégio Marista de Londrina. Dados da Secretaria.
______________________________________________________________
147
Tabela 14: Índices de retenção e evasão – Colégio Marista de Londrina
Ano Retenção Evasão
1999 91,54% 8,45%
2000 90,37% 9,63%
2001 88,56% 11,44%
Fonte: MG4 Consultoria Empresarial. Plano de Marketing
Colégio Marista. Relatório Consolidado 2001.
5.8.8 Análise das transferências e motivos de desistência
Assim como levantou informações sobre os novos alunos, também foi realizada uma
pesquisa com os alunos que deixaram o colégio para identificar as razões de sua desistência.
Para que se compreenda a dinâmica e as motivações pelas quais os clientes mudam de
colégio, este autor julgou válida a apresentação dos pontos principais desta pesquisa.
A pesquisa foi elaborada em duas fases: inicialmente realizou-se uma compilação das
informações dos 227 alunos transferidos do Marista durante o período de matrícula de
2000/2001, informações estas obtidas na secretaria do próprio colégio. Posteriormente, uma
amostra destes clientes foi entrevistada (através de entrevistas telefônicas realizadas por um
instituto de pesquisa) para levantarem-se os motivos da transferência de forma detalhada.
Na sequência são apresentados as tabelas de distribuição de frequência e comentários a
respeito dos seguintes aspectos:
1- Quais as séries com maior número de transferências?
2- Quais os motivos que levam os alunos a desligarem-se do Marista?
3- Para quais concorrentes os alunos estão se transferindo?
De acordo com a Tabela 15, percebe-se que há uma nítida concentração das
transferências a partir da 8ª série do ensino fundamental. Mais da metade dos alunos (52%)
______________________________________________________________
148
que deixam o colégio está em três séries: 8ª série do fundamental, 1ª e 2ª série do ensino
médio. Isto ocorre em função do melhor posicionamento de alguns concorrentes em relação
ao ensino médio (preparação para o vestibular) que desloca parte da demanda. Outro motivo é
que estas séries têm preços mais altos; isto faz com que algumas famílias optem por transferir
seus filhos para escolas mais baratas.
Tabela 15: Série do aluno transferido – Colégio Marista de Londrina
FREQUENCIA
COD. CATEGORIA ABSOLUTA RELATIVA AJUSTADA ACUMULADA
______________________________________________________________________________________
1 - Educação infantil 8 3.52 3.52 3.52
2 - 1a serie 13 5.73 5.73 9.25
3 - 2a serie 12 5.29 5.29 14.54
4 - 3a serie 7 3.08 3.08 17.62
5 - 4a serie 15 6.61 6.61 24.23
6 - 5a serie 15 6.61 6.61 30.84
7 - 6a serie 22 9.69 9.69 40.53
8 - 7a serie 15 6.61 6.61 47.14
9 - 8a serie 38 16.74 16.74 63.88
10 - 1a serie médio 40 17.62 17.62 81.50
11 - 2a serie médio 42 18.50 18.50 100.00
_______________________________________________________________________________________
T O T A L D E R E S P O S T A S 227 100.00 100.00 100.00
B A S E 227 227 227
Fonte: Colégio Marista de Londrina. Dados da Secretaria.
O detalhamento das transferências apresentado na Tabela 16 foi agrupado em 2
grandes grupos. O primeiro grupo o colégio denominou motivos “controláveis”, ou seja,
aqueles que estão dentro da linha de ação do colégio e que podem ser resolvidos. O segundo
foi classificado como motivos “incontroláveis” e que não dependem do colégio, são externos
e fogem do controle da escola, como mudança de cidade, por exemplo. O foco de análise
recaiu sobre o primeiro grupo, o qual foi entrevistado para que fornecesse os motivos
detalhados de sua mudança de fornecedor.
______________________________________________________________
149
Tabela 16: Detalhamento das Transferências – Colégio Marista de Londrina
FREQUENCIA
COD. CATEGORIA ABSOLUTA RELATIVA AJUSTADA ACUMULADA
________________________________________________________________________________________
1 - Transferência para outro colégio particular 112 49.34 68.71 68.71
2 - Transferência para rede pública 15 6.61 9.20 77.91
3 - Transferência por mudança de cidade 18 7.93 11.04 88.96
4 - Transferência por notas baixas / repetência 16 7.05 9.82 98.77
5 - Outros 2 0.88 1.23 100.00
Não responderam 64 28.19 0.00 100.00
_______________________________________________________________________________________
T O T A L D E R E S P O S T A S 227 100.00 100.00 100.00
B A S E 227 163 163
Fonte: Colégio Marista de Londrina. Dados da Secretaria.
Motivos de transferência
Os principais motivos declarados pelos entrevistados para terem abandonado o colégio
foram:
1 – Dificuldade de comunicação com o colégio: pais acham difícil o acesso com a
direção, núcleos e professores; solução para os problemas nem sempre é satisfatória em
termos de velocidade e qualidade da solução.
2– Avaliação formativa
4
: pais não compreendem o método; não acreditam no
método; vêem uma grande contradição entre o número de alunos em sala e o método;
percebem falhas por parte dos professores, por eles também não conhecerem o método a
fundo ou por não acreditarem nele.
4
O Colégio Marista de Londrina utiliza um método de avaliação não tradicional chamado “Avaliação
Formativa”, onde os alunos não têm notas, mas conceitos (insuficiente, na média, acima da média, etc.) os quais
são obtidos através de acompanhamento direto do desenvolvimento de cada aluno pelo professor. É o modelo
utilizado pelas escolas inglesas, onde este tipo de avaliação é denominado “continuous assessment”.
______________________________________________________________
150
3 – Colégio impessoal e elitista: visão de que o colégio não “precisa do aluno”, não
se preocupa em escutar as famílias; reclamação de que no processo de transferência o colégio
não se preocupa em tentar “reter” o aluno; visão de colégio elitista e que “cobra até o ar que o
aluno respira”.
4 – Número de alunos por sala (mais presente no Fundamental 1): queixas sobre a
impossibilidade de atendimento personalizado em sala pelo grande número de alunos;
comparação direta com concorrentes do segmento.
5 – Professores (mais presente no Ensino Médio): não prendem a atenção do aluno;
desatualizados; não conseguem dominar a sala.
6 – Preparação para o vestibular (mais presente no Ensino Médio): visão de que o
colégio não prepara bem os alunos para o vestibular; idéia que o ensino nos concorrentes é
mais “puxado” e de melhor qualidade neste quesito.
Por fim, identificados os motivos das transferências, é importante identificar quais os
concorrentes para os quais se dirigem estes ex-clientes. A análise da Tabela 17 permite
verificar que 67,25% dos alunos que foram para outra escola particular direcionaram-se para
apenas dois colégios: Universitário e Maxi.
______________________________________________________________
151
Tabela 17: Novo Colégio do aluno transferido – Colégio Marista de Londrina
FREQUENCIA
COD. CATEGORIA ABSOLUTA RELATIVA AJUSTADA ACUMULADA
________________________________________________________________________________________
1 - Universitário 55 30.73 48.67 48.67
2 - Maxi 21 11.73 18.58 67.26
3 - Delta 0 0.00 0.00 67.26
4 - Londrinense 1 0.56 0.88 68.14
5 - Canada 1 0.56 0.88 69.03
6 - CPV 9 5.03 7.96 76.99
7 - Santa Maria 5 2.79 4.42 81.42
8 - Seta Fundamental 8 4.47 7.08 88.47
9 - Outros 13 7.26 11.50 100.00
Não responderam 66 36.87 0.00 100.00
________________________________________________________________________________________
T O T A L D E R E S P O S T A S 179 100.00 100.00 100.00
B A S E 179 113 113
Fonte: Colégio Marista de Londrina. Dados da Secretaria.
5.9 INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS E SUAS FONTES
Um dos pilares fundamentais para que o processo de gerenciamento estratégico
funcione adequadamente é um sistema de informações eficiente e eficaz. Um dos grandes
problemas do colégio era não dispor de informações gerenciais claras e acuradas. Em função
disso, foi desenvolvido um novo sistema de identificação, coleta e tratamento de informações
objetivando solucionar este problema.
O sistema de informação do Colégio Marista tinha como função principal monitorar o
ambiente interno e externo para atualizar produtos e as ações da empresa, em termos de:
- mudanças de desejos dos consumidores
- novas tecnologias
- iniciativas dos concorrentes
O sistema consistia de quatro subsistemas:
______________________________________________________________
152
5.9.1 Relatórios Internos
Em um primeiro momento, o serviço consolidou as informações cadastrais básicas
interessantes do ponto de vista de mercado. Os bancos de dados foram construídos em bases
flexíveis, o que permitiu o acréscimo de informações por construção de novos campos na
Tabela primária ou construção de Tabelas vinculadas. Uso das informações: envio de
correspondências de natureza diversa; realização de pesquisas; levantamento estatístico com
base nos cadastros.
5.9.1.1 Cadastros
- pais/responsáveis e alunos
- fornecedores
- mailing (pessoas e empresas que recebem correspondências do Marista, anunciantes e
empresas que recebem Marista Express – publicação dirigida do Colégio Marista de
Londrina - e ex-alunos)
5.9.1.2 Dados quantitativos
- Número de matrículas
- Número de matrículas por unidade de negócio, por turma
- Número de alunos novos
- Ritmo de matrículas
- Cancelamentos, transferências e respectivas causas
______________________________________________________________
153
Todas informações acima foram obtidas quinzenalmente com a secretaria e registradas
em séries históricas. Como já especificado acima, os dados têm caráter quantitativo, não
sendo necessário para este fim o registro de “quem” foi transferido ou o “porquê”. Interessa o
número de transferidos e as distribuições de frequência dos motivos.
5.9.1.3 Dados qualitativos – Indicadores de qualidade
Neste item foram incorporados alguns elementos que pudessem fornecer informações
de caráter qualitativo e outros para a construção de indicadores. Foi instituída uma pesquisa
anual a respeito da satisfação das famílias com o colégio (a partir do ano de 1999) que ao
longo do tempo permitiu a comparação das variáveis e a projeção de tendências. Além disso,
o registro de todas as reclamações e dos motivos pelos quais os pais entravam em contato com
o colégio permitiu a melhoria no serviço de atendimento como um todo, bem como a
identificação de problemas. A identificação rápida de um problema e o isolamento de suas
causas é condição essencial para a pronta resolução deste problema e a manutenção da
satisfação dos alunos e suas famílias. Os principais dados coletados referiam-se a:
- Pesquisa de satisfação pais
- Histórico de reclamações / análise das causas
- Resumo Estatístico do Serviço de Atendimento Marista
5.9.2 Inteligência Estratégica
O sistema de inteligência alimenta os gerentes com informações diárias sobre eventos
no ambiente externo. O sistema de inteligência competitiva trata de coletar informações não
______________________________________________________________
154
previstas, não planejadas e não específicas relevantes à tomada de decisão estratégica. Tinha
como escopo as seguintes atividades:
- Documentação e base informativa sobre concorrência
- Clipping de meios de comunicação sobre educação e tendências
- Monitoramento do macroambiente, de acordo com variáveis apresentadas na
fundamentação teórica por Andrews (1980); Bethlem (1998); Kotler (1994); Prower et al
(1986).
- Arquivo de materiais de comunicação do próprio colégio
A atividade de inteligência era responsável pela coleta e documentação de
informações relacionadas com os itens acima, verificando:
- imprensa local (jornais, revistas,etc.)
- imprensa nacional (jornais, revistas,etc.)
- ações da concorrência (anúncios, outdoors, impressos,etc.)
- outras fontes de informação esporádicas
5.9.3 Pesquisas/Estudos de Mercado
O sistema de pesquisa corresponde à elaboração, à coleta e à edição de relatórios
sistemáticos de dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica enfrentada pela
empresa. O processo de pesquisa consiste de cinco etapas: definição do problema e dos
objetivos da pesquisa; desenvolvimento do plano de pesquisa, coleta de informações, análise
das informações e apresentação das conclusões. Todas as pesquisa coletadas relacionadas com
o tema educação estavam consolidadas no mesmo diretório, facilitando a consulta. Os
principais tipos de pesquisas coletadas/realizadas foram:
______________________________________________________________
155
- Estudos de mercados
- Pesquisas sobre o comportamento do consumidor
- Pesquisa de causas de evasão de alunos
- Pesquisa de causas de adoção (novos alunos)
- Outras pesquisas relevantes à tomada de decisão
As fontes de dados foram desde órgãos governamentais ligados ou não à área
educacional (IBGE, Prefeitura Municipal de Londrina, Ministério da Educação e outros) a
esforços de pesquisa ad hoc por intermédio de institutos de pesquisa.
5.10 MÉTODO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
O Colégio Marista de Londrina experimentou pela primeira vez no período de 1999 –
2001 um processo formal de planejamento estratégico. De acordo com os modelos descritos
por Mintzberg e Quinn (2001), o que mais se aproxima do método utilizado no Colégio
Marista é a chamada “Escola do Posicionamento”. Este método pressupõe a aceitação de
várias premissas da “Escola do Design” e da “Escola do Planejamento”, bem como seu
modelo de formulação estratégica, apresentado na Fundamentação Teórica, Figura 4.
Diversos fatores que evidenciam o uso deste método de formulação estratégica
(Mintzberg e Quinn, 2001) foram identificados durante a coleta de dados. Dentre eles
destacam-se:
- a formação da estratégia entendida como um processo controlado e consciente de
planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e
apoiada por técnicas de análise;
______________________________________________________________
156
- a responsabilidade pela formulação estratégia era alocada no topo da estrutura;
participavam do processo apenas os principais diretores e executivos, sendo que a
responsabilidade maior do processo recaía sobre o executivo principal, o diretor geral;
- as estratégias precisavam ser redigidas de maneira simples e atreladas a metas
quantitativas para que os resultados pudessem ser medidos com facilidade; depois de
formuladas na cúpula as estratégias eram comunicadas a todas as áreas da empresa, através
dos canais formais de comunicação e por meio de reuniões especiais;
- a formulação estratégica buscava atingir uma adequação entre as capacidades
internas e as possibilidades externas; em virtude disso, havia o tradicional modelo de análise
interna (identificando pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades) resultando
na montagem da análise SWOT;
- valorização da figura do analista, evidenciada pela contratação de consultores
empresariais para coordenar o processo de planejamento estratégico e fornecer técnicas
analíticas, com destaque para matrizes, como por exemplo, a matriz GE ilustrada na Figura
32, e quadros de análise derivados quase que totalmente dos estudos de Porter (1991) como a
Análise da Indústria, por exemplo;
- incorporação de elementos da teoria de Porter (1991), através da seleção de um perfil
estratégico genérico que consiste em selecionar uma posição competitiva dentro de um ramo
de negócio em que a empresa possa melhor se defender das forças ambientais ou influenciá-
las a seu favor;
- entendia-se uma distinção clara entre formulação e implementação estratégica;
somente depois que este processo formal de “construção” da estratégia terminava é que se
podia avançar para a fase de implementação;
______________________________________________________________
157
Figura 32: Matriz GE – Colégio Marista de Londrina
Fonte: MG4 Consultoria Empresarial. Plano de Marketing Colégio Marista. Relatório Consolidado 2001.
A matriz GE é uma ferramenta analítica que cruza a posição competitiva de um dado
competidor com a atratividade de um mercado, definindo algumas posturas estratégicas
padrão de acordo com o resultado deste cruzamento. Leva este nome pois foi inicialmente
utilizada na empresa General Eletric nos EUA. Na Figura 32 mostram-se os resultados da
análise conduzida no Colégio Marista de Londrina em 2001.
______________________________________________________________
158
5.11 PROCESSO DE FORMULAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICOS
O Colégio Marista, em 1999, buscando maior profissionalização e na tentativa de
definir um rumo de ação para o triênio futuro, resolve iniciar um processo formal de
planejamento estratégico. Como a atividade era nova, não havia ninguém dentro da estrutura
com expertise para coordenar o processo. Em função disso, optou-se pela contratação de uma
empresa de consultoria de São Paulo - chamada D.Paula Consultores Associados – a qual
assumiu a responsabilidade pela coordenação do processo de formulação estratégica. Seria
montado um plano estratégico para três anos, revisado anualmente. Como já citado no tópico
anterior, o processo de formulação estratégica do Colégio Marista no período de 1999 – 2001
seguiu rigorosamente o modelo da Escola do Design (MINTZBERG, 2001). Isto significa que
havia uma distinção muito clara entre formulação da estratégia e sua implementação.
A primeira fase – a formulação estratégica – iniciou-se com uma ampla coleta de
informações por esta consultoria, a fim de fornecer subsídios para a montagem de matrizes
analíticas, relatórios de tendência, análise de mercados e construção de cenários.
Quando um farto material analítico já estava disponível, formou-se o grupo
responsável pela formulação da estratégia: o diretor geral, a diretora adjunta, os assessores dos
núcleos, alguns professores e alguns colaboradores da área administrativa. Em regime de
esforço concentrado este grupo passou a elaborar o planejamento estratégico para o período;
aconteceram reuniões em período integral (8h) às quintas e sextas-feiras durante três semanas
seguidas. Ao final deste período, o planejamento estratégico estava “finalizado”.
Nestas reuniões seguiram-se os passos do modelo de planejamento usual; inicialmente
foram apresentados os estudos e análises realizados pela D.Paula Consultoria para subsidiar a
tomada de decisão dos presentes; passou-se para a definição da missão, visão e valores da
______________________________________________________________
159
organização; foi montada a análise SWOT da empresa; definiram-se os objetivos e metas para
os próximos três anos e desenhou-se um plano de ação detalhado para o atingimento destes
objetivos.
Havia muita ênfase em análises técnicas e quantificação; os julgamentos de natureza
intuitiva e subjetiva foram firmemente combatidos pelo grupo, que buscou o tempo todo uma
abordagem “racional” e “profissional” na condução dos trabalhos.
Após o “término” do processo de planejamento, as ações e projetos dele decorrentes
foram comunicados a todos os colaboradores da empresa, através de reuniões conduzidas pela
diretoria e por outros multiplicadores. Nesta fase o objetivo era assegurar a compreensão e o
comprometimento de todos como os objetivos e as ações do plano estratégico. A partir da
conclusão desta etapa de comunicação das estratégias, passou-se à fase seguinte: a
implementação.
As ações derivadas do plano estratégico foram divididas entre diversos responsáveis
pela coordenação de áreas, ligados a um coordenador geral (o diretor geral). Este grupo
reunia-se mensalmente para avaliar os resultados do plano e corrigir seus rumos. Por fim,
anualmente havia uma grande revisão do plano, a fim de adequá-lo e atualizá-lo para o
próximo ano.
5.12 PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS IMPLEMENTADAS
Um dos pontos centrais desta dissertação é identificar e descrever as estratégias
implementadas pelo Colégio Marista no período de 1999 a 2001. Como já foi discutido na
Nota do Setor, neste período o colégio conseguiu crescer em um cenário de aumento da
concorrência e variáveis macro-ambientais desfavoráveis. O intuito de descrever estas
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160
estratégias é que as mesmas podem auxiliar no processo de compreensão dos motivos que
fizeram o Colégio Marista obter um desempenho singular.
Todavia, como afirmado anteriormente, algumas das principais estratégias
implementadas pelo Colégio Marista de Londrina foram emergentes, não sendo desenhadas
em um processo formal de planejamento. Sendo assim, é importante definir um critério básico
para a seleção das estratégias listadas neste tópico: para este autor, não será relevante se a
estratégia foi deliberada ou emergente, mas sim que tenha sido implementada, independente
se originada de um processo formal de planejamento ou de uma forma natural e espontânea.
Dentro deste conceito, este autor identificou um conjunto de oito estratégias que foram
a base da atuação do Colégio Marista no período de 1999 a 2001; estas estratégias serão
detalhadas a seguir.
5.12.1 Estratégia 1: Mudança na estrutura organizacional (emergente)
A estrutura organizacional do Colégio Marista sofreu uma profunda alteração em
1999. Foi uma mudança capitaneada pela mantenedora, a qual entendeu que a estrutura
vigente já não era adequada para a administração dos colégios da província. A estrutura
anterior era baseada em serviços, como nos mostra a Figura 33, organizados da seguinte
forma:
Diretor
Coordenador e responsável geral da escola, cabendo-lhe zelar para que as linhas de sintonia e
unidade da escola estejam preservadas.
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161
Diretor Adjunto
Assessor direto e imediato do Diretor e assume as atribuições que lhe são por ele delegadas.
SOA (Serviço de Orientação Administrativa)
É o setor responsável pela administração dos recursos materiais e financeiros da escola.
SOP (Serviço de Orientação Pedagógica)
Ocupa-se prioritariamente da eficácia do processo ensino-aprendizagem, selecionando,
qualificando, avaliando e quantificando os professores, coordenando toda a ação didático-
pedagógica e otimizando a utilização dos recursos pedagógicos disponíveis. Divide
responsabilidade com os coordenadores de áreas e de séries.
Figura 33: Organograma do Colégio Marista antes da mudança Organizacional
Fonte: Colégio Marista de Londrina. Informativo 1998.
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SOE (Serviço de Orientação Educacional)
A função do SOE é acompanhar o desenvolvimento intelectual, psicológico e social do
aluno e garantir-lhe a possibilidade de aprendizagem. Trabalha em consonância com os
Titulares de Classe e o SIS.
SIS (Serviço de Integração Social)
É o setor responsável pela convivência e integração harmoniosa de todos no ambiente
escolar. Ao SIS compete a manutenção do clima de ordem e a segurança dos alunos, por meio
de uma ação construtiva e equilibrada.
SOR (Serviço de Orientação Religiosa)
Compete ao setor promover o cultivo dos valores cristãos e da dimensão religiosa da
educação como um todo (aulas de Ensino Religioso e Pastoral escolar). O SOR desenvolve o
trabalho em sintonia com a Direção e com os demais Serviços, contribuindo com o espírito
religioso que um colégio católico deve ter por meio de reflexões, estudo, orações, retiros...
A estrutura organizacional baseada em serviços foi modificada por apresentar uma
série de disfunções. Um dos principais problemas é que a estrutura anterior era organizada em
compartimentos estanques e não por processo: um aluno com problema de aprendizagem era
encaminhado ao SOE; com problemas disciplinares era encaminhado ao SIS; com problemas
de relacionamento com um professor, procurava o SOP. Este arranjo organizacional também
dificultava o atendimento aos alunos e seus pais, pois gerava contatos com um número maior
de interlocutores e tornava o fluxo de informações mais difícil de ser administrado. Além
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163
disso, a independência dos serviços facilitava a formação de “feudos” e limitava a
coordenação entre os setores. Por fim, havia áreas de sobreposição de responsabilidade,
gerando conflitos e disputas internas de poder, bem como havia áreas órfãs, sem responsável
ou setor definido, como a área de esportes e artes, por exemplo.
A nova estrutura, já apresentada no tópico 5.5, foi implantada com o objetivo de
resolver estes problemas e dar mais dinamismo aos trabalhos do colégio. A nova estrutura
parte de uma organização baseada em processo, tendo o aluno como centro de tudo; qualquer
questão relacionada com os alunos, seja ela disciplinar, de relacionamento, de aprendizagem,
etc. é encaminhada ao núcleo psicopedagógico, que agora passa a ser a área fim do colégio.
Todos os demais núcleos - pastoral, academia, tecnologia da informação, etc – são entendidos
como áreas meio que atuam de forma integrada com o núcleo psicopedagógico visando
potencializar a experiência de aprendizagem e desenvolvimento do aluno. Esta integração
facilita o trabalho em equipe, através da formação de times multidisciplinares que trabalham
organizados por projetos, dificultando a formação de feudos e tornando o fluxo de informação
mais funcional.
A nova estrutura baseada em núcleos representou uma mudança significativa na forma
do colégio gerenciar suas atividades e rompeu com uma série de paradigmas da organização.
Esta mudança na estrutura organizacional dinamizou o atendimento aos alunos e suas famílias
e permitiu o desenvolvimento de uma série de ações de fortalecimento da estrutura
pedagógica do colégio. A equipe tornou-se mais motivada e produtiva, conseguindo
desenvolver mais projetos e atividades em cada ano letivo.
Por todos estes motivos, a nova estrutura organizacional pode ser considerada uma
importante estratégia do Colégio Marista rumo ao crescimento, pois desenvolveu as bases
para que o colégio pudesse buscar uma posição mais destacada no mercado. Esta nova
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164
estrutura é uma das estratégias centrais que possibilitou o crescimento obtido no período de
análise (1999 – 2001).
5.12.2 Estratégia 2: Profissionalização da função de marketing (deliberada)
No momento da montagem da nova estrutura organizacional, o Colégio Marista
percebeu que algumas importantes funções não haviam sido contempladas pela mantenedora,
a despeito da grande melhoria operacional trazida pela nova departamentalização. Dentre elas,
destacava-se a área de marketing. O Colégio Marista, preocupado com esta questão, procurou
alternativas para a montagem de um setor para gerenciar o marketing da escola.
Em face da impossibilidade de contratação de profissionais especializados, a saída
encontrada foi montar uma estrutura terceirizada, composta por prestadores de serviço. Estes
prestadores de serviço foram ligados à estrutura como staff, em nível estratégico, respondendo
ao diretor geral.
Foram contratadas três empresas, a saber:
• MG4 Consultoria Empresarial: empresa de assessoria e consultoria de
marketing responsável pelo planejamento e coordenação das atividades de
marketing dentro do colégio; foram alocados dois consultores em tempo
parcial e um auxiliar administrativo em tempo integral para o projeto. Um
destes consultores era o gerente de marketing do colégio e prestava contas
diretamente ao diretor geral
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165
• ES Comunicação: agência de publicidade responsável pelo planejamento de
comunicação, desenvolvimento e criação de materiais publicitários, seleção e
compra de mídia. Alocou um profissional em tempo parcial no projeto.
• J. Gogel: empresa de assessoria de imprensa, responsável pela relação do
colégio com a imprensa, pela prospecção de espaços gratuitos nos veículos de
comunicação e pela edição de uma publicação periódica do Marista, chamada
“Marista Express”. Alocou um jornalista em tempo parcial no projeto.
Esta estrutura foi montada em 1999 e trabalhava seguindo um planejamento anual, de
acordo com as fases e passos de construção do plano de marketing descrito por Kotler (2000).
Estes profissionais destas empresas, em conjunto com o diretor geral (Ir. Rogério Mateucci) e
a diretora adjunta (Marize Rufino), foram os responsáveis pelo gerenciamento de marketing
do colégio marista no período de 1999 a 2001.
O esforço de planejamento ocorria sempre de março a junho, após o início das aulas.
Este timming justifica-se em virtude de somente após o início das aulas é que se tornava
possível avaliar a efetividade dos programas de marketing do ano anterior e os resultados
alcançados. Participavam deste planejamento um grupo de oito assessores dos núcleos (nível
gerencial ou equivalente), os dois diretores (geral e adjunto) e as 3 empresas contratadas
(MG4, ES e J. Gogel).
Como parte integrante do plano havia um cronograma e um quadro de
responsabilidades. Isto permitia identificar quem era o responsável pelo desenvolvimento de
uma ação e em que prazo devia fazê-lo.
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166
Após a montagem do plano, o colégio entrava imediatamente na fase de
implementação do mesmo. Toda a coordenação das atividades cabia à MG4 Consultoria
Empresarial, que com o suporte da diretoria geral cuidava para que as ações previstas no
plano fossem postas em prática. Semanalmente ocorriam reuniões de acompanhamento, para
fins de revisão de rumos e controle dos progressos e resultados do plano.
A profissionalização do setor de marketing foi uma iniciativa pioneira do Colégio
Marista, pois na época nenhuma escola de Londrina dispunha de um setor de marketing
próprio ou terceirizado tão bem organizado e atuante. Esta profissionalização da área de
marketing forneceu importante diferencial competitivo para o Marista, pelo menos no
primeiro ano do triênio em análise (1999 – 2001) uma vez que os principais competidores
também montaram áreas de marketing a partir do ano 2000.
5.12.3 Estratégia 3: Construção de sistema de informações (emergente)
Para dar sustentação às novas estratégias do colégio e alimentar os tomadores de
decisão, foi montado um sistema de informações envolvendo o detalhamento já listado no
item 5.9. Dentre todo o conjunto de informações coletadas, destacaram-se:
Mapeamento concorrencial: durante o período de análise, o Colégio Marista procurou
mapear o comportamento de seus concorrentes, a fim de prever seus movimentos
competitivos e elaborar estratégias mais consistentes. O Colégio Marista passou a registrar
cada movimento de seus concorrentes principais, acompanhando suas campanhas
publicitárias, seus eventos, seus preços e alterações em suas instalações físicas. Isto resultou
em um conjunto de informações que permitiu ao colégio compreender melhor seus oponentes,
listando seus pontos fracos e suas potencialidades.
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167
Pesquisas de mercado: além de mapear seus concorrentes, o colégio passou a realizar
uma série de pesquisas no mercado educacional para levantar tendências e desenvolver
inovações. Em pesquisas anuais, compreendeu a estrutura, tamanho e evolução do mercado
local de escolas particulares e pôde traçar um quadro evolutivo que permitiu uma previsão de
demanda mais ajustada.
Informações sobre consumidores: durante o período de 1999 a 2001 o colégio investiu
consideravelmente em pesquisas junto ao seu público-alvo para melhor compreendê-lo. Estas
pesquisas, normalmente de natureza qualitativa (grupos de discussão ou entrevistas em
profundidade) procuraram mapear as motivações e a organização de compra dos pais e alunos
de cada um dos segmentos de ensino: Educação Infantil, Ensino Fundamental e Ensino
Médio. Além disso, foram realizadas pesquisas sobre a imagem do colégio junto ao mercado e
pesquisas de satisfação com os clientes do colégio, esta de natureza quantitativa.
O detalhado conhecimento do comportamento do consumidor, das características,
estrutura e evolução do mercado e dos concorrentes pode ser considerado uma das grandes
vantagens competitivas do Colégio Marista no período de análise. Todo este conhecimento foi
fundamental para orientar as ações estratégicas do colégio e forneceu as bases para a
reorientação da comunicação do colégio com o mercado, na modificação de seu espaço físico
e na condução de sua política de investimentos.
5.12.4 Estratégia 4: Melhoria da infra-estrutura física (emergente)
Na fundamentação teórica deste trabalho, discutiu-se a influência das características
dos serviços na formulação de estratégias. Uma destas características, a intangibilidade,
influenciou diretamente na adoção desta estratégia (melhoria da infra-estrutura física do
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168
colégio). Como serviços são intangíveis, muitas vezes a avaliação do comprador se faz por
evidências de qualidade, como por exemplo, a qualidade das instalações físicas. Entendendo
que suas instalações - algumas da década de 50 – podiam estar causando impressões
indesejadas junto aos clientes, o Colégio Marista elaborou um grande projeto de
modernização de sua estrutura que transformou a escola em um grande canteiro de obras. No
período de 1999 a 2001 foram inaugurados diversos espaços novos que se agregaram à
estrutura original, a saber:
Teatro: dentro do conceito de educação integral que faz parte da missão do colégio,
faltava uma infra-estrutura adequada ao desenvolvimento de atividades ligadas às artes
cênicas e à música. Para suprir esta carência foi construído o Teatro Marista, um dos mais
modernos teatros da cidade. Sua inauguração ocorreu em 1999. Além de servir à comunidade
interna do colégio, o Teatro Marista veio suprir uma carência da cidade de Londrina, que não
conta com bons teatros. O teatro abriga eventos e manifestações artísticas não apenas do
próprio colégio, mas de toda a comunidade, e tem sido bastante requisitado.
Biblioteca: entendendo que o espaço de leitura e pesquisa é extremamente importante
em uma escola, o colégio remodelou totalmente sua biblioteca. A biblioteca ganhou um novo
local, ampliando a área total da mesma; novos computadores com acesso à Internet foram
instalados e o acervo foi ampliado. Sua inauguração ocorreu no ano 2000.
Educação infantil: em uma das pesquisas realizadas, percebeu-se que os consumidores
deste segmento estavam valorizando escolas menores e especializadas em educação infantil e
que estava havendo uma migração dos alunos das escolas maiores para as menores. Isto
ocorria porque os pais das crianças de 3 a 6 anos não se sentiam seguros vendo seus filhos
“misturados” com crianças maiores em uma estrutura física não projetada para atender suas
necessidades, um tanto quanto específicas (principalmente em termos de ergonomia).
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169
Identificando este problema, o Colégio Marista decidiu criar uma estrutura à parte, como se
fosse um anexo, a fim de atender este segmento de mercado de forma exclusiva. Disto
resultou o prédio da Educação Infantil, que incorporou os desejos deste grupo de
consumidores. A partir da implantação desta estrutura, em 1999, o Colégio Marista tornou-se
líder no segmento de Educação Infantil na cidade de Londrina.
Ala ensino médio: outra nova estrutura que foi construída no período foi a ala do
ensino médio. Como foi visto na Nota do Setor, a posição competitiva do Colégio Marista no
ensino médio não é tão boa quanto os outros segmentos. Isto levou a escola a realizar uma
série de ações visando potencializar o ensino médio; dentre estas ações, uma das principais foi
a construção de um prédio específico para o ensino médio, nos moldes do que foi feito com a
educação infantil. Desta forma, cada segmento passou a ter um espaço físico exclusivo e
adequado ao seu público-alvo. Esta nova estrutura foi inaugurada no ano 2000 e além de salas
de aula contava com novos laboratórios de informática e com nova cantina, chamada a partir
de então de “praça de alimentação”. Este nome se deve às características do projeto
arquitetônico que seguia um padrão “shopping center”, criando um ambiente agradável e
dentro da linguagem adolescente dos usuários do espaço.
Auditório: fechando um ciclo de grandes modificações, em 2001 o colégio construiu
em uma área anexa ao prédio do ensino médio um auditório com capacidade para 280 lugares.
Este auditório, assim como o teatro, passou a servir ao colégio e também à comunidade
londrinense, visto que tem sido bastante requisitado para abrigar palestras e eventos.
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5.12.5 Estratégia 5: Mudanças na imagem junto à comunidade (deliberada)
Um dos principais problemas identificados no período de análise é que o Colégio
Marista tinha uma imagem confusa e distorcida junto à comunidade. Havia uma visão que o
colégio era conservador, tradicional e religioso; além disso, havia uma grande confusão entre
instituição, filosofia e colégio dificultando a criação de um posicionamento claro na mente do
consumidor. O objetivo de uma instituição de ensino é oferecer serviços na área educacional,
satisfazendo as necessidades de aprendizagem, desenvolvimento e formação de seu público-
alvo. O excesso de apelos religiosos ou filosóficos na comunicação levava o Marista a criar
imagens errôneas, algumas vezes até se esquecendo de sua atividade primária que é a
prestação de serviços educacionais.
A escola assumiu uma estratégia de reposicionamento que englobou uma série de
ações para mudar sua imagem junto à comunidade. Dentre elas, destacam-se:
• maior envolvimento com a comunidade, em uma filosofia que a “escola devia sair
de dentro de seus muros”; isto levou a escola a se envolver em projetos sociais e a
criar um calendário de eventos para divulgar suas atividades à comunidade.
• maior aproximação com a imprensa e órgãos representativos da sociedade.
• estabelecimento de um posicionamento claro: colégio que além de educar prepara
o aluno para a vida; desenvolvimento global do aluno, nos aspectos pessoal, social
e profissional; formação integral como aluno, ser humano e cidadão.
• Foco na qualidade de ensino e na modernização do colégio em todos os seus
aspectos.
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5.12.6 Estratégia 6: Investimentos em comunicação com o mercado (deliberada)
Tendo estabelecido um posicionamento claro, o colégio passou a investir pesadamente
em comunicação com o mercado, procurando romper a imagem de um colégio fechado e
tradicional. O Colégio Marista, a partir de 1999 passa a realizar campanhas publicitárias no
segundo semestre visando atrair mais consumidores para o próximo período letivo. Esta ação
levou o colégio a obter um grande destaque, pois esta prática não era comum no mercado.
Todavia, a partir de 2000 outras escolas passaram a também realizar campanhas na mesma
época, enfraquecendo o poder desta estratégia.
Conjuntamente, foi criado um programa para uniformização do uso da marca e durante
todo o período de análise houve investimento em propaganda de marca, com o objetivo de
criar maior familiaridade e fortalecer a marca Marista junto ao mercado. Foram desenvolvidos
vários materiais institucionais (folders, vídeos e outros), o colégio criou um extenso
calendário de eventos – que passaram a ser tratados como oportunidades divulgação – e
através da assessoria de imprensa ampliou-se o contato e o espaço do colégio junto aos
veículos de comunicação (publicidade).
Este conjunto de ações de comunicação projetou a imagem do colégio e na avaliação
do autor ajudam a explicar o bom desempenho do colégio no período, notadamente nos anos
iniciais de 1999 e 2000.
5.12.7 Estratégia 7: Melhoria na qualidade dos serviços educacionais como forma de
fidelização (deliberada)
A partir dos estudos de mercado realizados pelo sistema de informações o colégio
concluiu que o mercado não crescia; para crescer, seria necessário deslocar alunos de outros
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172
concorrentes via competição e, sobretudo, diminuir a evasão de seus próprios alunos –
notadamente no ensino médio – através de ações de fidelização.
Partindo da premissa que clientes com alto grau de satisfação seriam menos
suscetíveis a mudar de colégio, o Marista passou a concentrar boa parte dos seus esforços na
melhoria de seus serviços educacionais.
O primeiro passo foi criar um sistema de indicadores confiável através de uma série de
pesquisas de satisfação das famílias atendidas pelo colégio. Estas pesquisas nortearam as
atividades do colégio, levando a um conjunto de ações que visavam o fortalecimento da área
pedagógica, a saber:
• treinamento de professores
• investimento em recursos auxiliares de ensino
• mudanças curriculares
• mudanças no sistema de avaliação
Estas mudanças elevaram a percepção de qualidade dos serviços junto aos clientes
atuais e potenciais. A maior parte das mudanças concentrou-se no ensino médio, onde as taxas
de evasão eram mais altas.
5.12.8 Estratégia 8: Aprofundamento do relacionamento com o cliente (emergente)
Outra estratégia fundamental para o crescimento do colégio foi o aprofundamento do
relacionamento com o cliente. Não é uma tarefa fácil, visto que no período de análise o
Marista tinha que se relacionar com aproximadamente 1500 famílias diferentes; a demanda de
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173
atendimentos e de problemas a resolver e solicitações a atender era enorme. Visando melhorar
o relacionamento com as famílias, o colégio desenvolveu uma série de ações:
Canais de comunicação: foram criados diversos canais de comunicação com os alunos
e suas famílias para que o diálogo fosse fácil e acessível. A idéia era fazer com que as idéias,
críticas e sugestões dos clientes chegassem de forma rápida e descomplicada à direção da
escola. Um dos principais canais de comunicação foi a pesquisa anual de satisfação, onde
todos respondiam a um extenso questionário sem necessidade de identificação. O índice de
resposta espontânea de mais de 52,88% mostram o sucesso do canal.
Marista Express: foi criada uma publicação exclusiva do colégio a fim de comunicar-
se mais adequada e diretamente com os clientes. A revista Marista Express tinha tiragem de
cinco mil exemplares e quatro edições por ano, nos meses de abril, junho, setembro e
novembro.
Reuniões: as reuniões entre os pais e os núcleos psicopedagógicos tornaram-se mais
freqüentes e mais dinâmicas, com o objetivo de aproximar mais os pais ao colégio e atrair um
número cada vez maior de participantes. Destaca-se a montagem de workshops de novas
práticas pedagógicas onde os pais eram os “alunos”, facilitando a eles a compreensão do novo
processo de aprendizagem.
Sistema de atendimento: o sistema de atendimento aos pais foi totalmente modificado;
ocorreram mudanças na estrutura da recepção e no atendimento telefônico. O maior destaque
fica por conta das alterações no atendimento a matrículas e rematrículas no final do ano;
através de um novo processo, o atendimento foi bastante simplificado e agilizado.
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5.13 AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS PELOS MODELOS DE RUMELT (1980) E
ROCHA (1996)
A partir da descrição das estratégias utilizadas pelo Colégio Marista no período de
1999 a 2001, parte-se para a avaliação destas estratégias, de acordo com os objetivos de
pesquisa previamente apresentados.
Buscando uma classificação das estratégias utilizadas pelo Colégio Marista, pode-se
perceber que o conjunto de estratégias utilizadas encaixa-se quase com perfeição na estratégia
genérica denominada por Porter (1991) de “Diferenciação”. O Colégio Marista está localizado
no grupo estratégico das escolas que lutam pela liderança de qualidade, e dessa forma, possui
preços mais elevados em relação à média do mercado e oferece serviços diferenciados. Além
disso, é uma escola com marca forte e tradição no mercado, gozando de ampla reputação em
serviços educacionais, especialmente no segmento de ensino fundamental. É importante
verificar que muitos de seus atributos competitivos (como imagem de marca, por exemplo)
são requisitos para o sucesso no desenvolvimento da estratégica genérica de diferenciação. O
que parece claro é que o Colégio Marista identificou com clareza o caminho que iria seguir –
rumo à diferenciação – e desenvolveu estratégias que reforçassem ainda mais esta estratégia e
seu posicionamento de líder de qualidade.
Conforme apresentado na fundamentação teórica, Mintzberg et al (2000) preconiza
que poucas ou nenhuma estratégia é puramente deliberada. Como já foi discutido
anteriormente, todas as estratégias precisam de alguma forma exercer o controle (estratégia
deliberada) e fomentar o aprendizado (estratégia emergente). Ou seja, as estratégias, na
maioria dos casos, são formadas e formuladas. No caso do Colégio Marista, é importante
perceber que o processo valeu muito mais como um exercício de planejamento do que como
um efetivo vetor de mudanças. Na realidade, muito pouco do que foi proposto no
planejamento estratégico foi de fato implementado; por outro lado, as ações estratégicas mais
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175
importantes e que resultaram em melhores resultados foram eminentemente emergentes, não
sendo sequer previstas no planejamento estratégico e, portanto, não formalizadas.
Na avaliação deste autor, as causas principais para este fenômeno são aquelas listadas
por Mintzberg (1994) no seu artigo The Fall and Rise of Strategic Planning:
- excessiva crença nas habilidades do planejador, neste caso na figura do consultor;
análises superficiais ou errôneas do consultor podem ter levado a ações estratégicas inviáveis
que quando chocadas com a realidade da empresa acabam sendo abandonadas.
- o ambiente extremamente mutável dificulta a análise e principalmente a capacidade
de previsão do ambiente futuro; as informações coletadas em um dado momento podem ser
totalmente defasadas para um horizonte de três anos como é o caso do planejamento Colégio
Marista; a previsão de cenários equivocados levou ao abandono de uma série de ações
estratégicas que se mostraram inexeqüíveis no quadro futuro.
- a idéia de separação da formulação da implementação mostrou-se uma ilusão:
enquanto algumas estratégias previstas no plano (formuladas) encontravam dificuldades para
serem implementadas, muitas outras não previstas já estavam em pleno curso de implantação
de maneira sutil, quase que imperceptível, obedecendo a um quadro de formulação-
implementação simultânea.
- falhas de coordenação aliado a problemas na comunicação do plano levou a um
comprometimento relativo dos colaboradores em relação às estratégias formuladas; isto
dificultou a implementação de algumas estratégias.
- os “pensadores” – aqueles que pensam o futuro da empresa e que participaram do
processo de planejamento estratégico, nem sempre conhecem em detalhes os problemas
operacionais da empresa; quem conhece estes problemas – e muitas vezes suas soluções – são
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176
os “executores”, aqueles que trabalham no nível raso da pirâmide e que via de regra não
participam do processo de planejamento estratégico. Este distanciamento entre quem “pensa”
e quem “faz” pode gerar estratégias ineficazes ou inviáveis do ponto de vista operacional,
uma vez que quem planeja nem sempre conhece a operação em detalhes. Isto foi um problema
no Colégio Marista, criando dificuldades e resistência na implantação de algumas estratégias.
As constatações acima foram obtidas através de dois modelos para a avaliação das
estratégias: Rumelt (1980) e Rocha (1996). A aplicação de cada um dos modelos é
apresentada a seguir. Para facilitar o processo de análise e compreensão dos dados, foram
construídos Quadros analíticos para cada um dos modelos. Para uma melhor compreensão de
cada um dos modelos de análise, vide Fundamentação Teórica, tópico 2.5.
5.13.1 Avaliação das estratégias pelo Modelo Rumelt (1980)
O referido autor apresenta quatro critérios de análise chamados de princípios gerais da
estratégia, os quais serviram de base para a montagem do Quadro 11 apresentado a seguir:
1. Consistência: a estratégia não deve apresentar políticas mutuamente inconsistentes;
2. Consonância: a estratégia precisa representar uma reação adaptável ao ambiente
externo e às mudanças que nele ocorrem;
3. Vantagem: a estratégia precisa gerar ou manter uma vantagem competitiva na área de
atuação da empresa;
4. Viabilidade: a estratégia deve ser compatível com os recursos e capacitações da
empresa.
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Quadro 11: Avaliação das estratégias do Colégio Marista de Londrina segundo o modelo
Rumelt (1980)
Consistência
Há um rumo claro para que a organização
toda tenha uma linha de ação clara e aja
com coerência, caminhando todos na
mesma direção?
Sim, não foram encontrados problemas neste sentido. As estratégias
eram claras e foram devidamente comunicadas.
Há conflito organizacional e disputas
entre departamentos?
Em termos. Algumas metas e ações foram consideradas
operacionalmente inviáveis e certas metas foram consideradas
inexeqüíveis por alguns departamentos. Houve problemas na
implantação de algumas estratégias pelos objetivos funcionais serem
incompatíveis.
Há problemas na coordenação e no
planejamento?
Sim, com certeza. Avaliando o processo de planejamento como um
todo, percebemos que a maioria das estratégias implementadas foi
emergente. Das estratégias deliberadas, resultantes do processo
formal de planejamento, poucas foram à frente. Isto demonstra falta
de habilidade na coordenação e no controle do processo estratégico.
Há relação entre os objetivos da empresa
e os valores do grupo de administração.
Sim. Não havia conflitos nesse sentido. A empresa tem uma filosofia
de trabalho e valores bastante difundidos, já absorvidos pelas
pessoas. As estratégias e objetivos espelhavam a filosofia e os
valores da organização.
Consonância
A estratégia equilibra e adapta a empresa
ao seu ambiente?
Em termos. Algumas importantes variáveis ambientais, como a
queda de renda das famílias, não foram consideradas na formulação
da estratégia, pois não houve mudança na política de preços do
colégio no período de análise. A dificuldade inerente à previsão de
cenários futuros levou ao abandono de algumas estratégias pelas
mesmas estarem inadequadas ao ambiente.
A estratégia leva em consideração as
ações dos concorrentes?
Sim, dentro do possível. O colégio possuía um sistema de
inteligência que coletava informações de forma ativa a respeito de
seus concorrentes. A base informativa era rica e detalhada. Porém, é
impossível considerar que o nível de informação fosse completo, a
ponto de prever com total exatidão os movimentos dos concorrentes.
As informações disponíveis eram consideradas na formulação
estratégica.
A estratégia leva em consideração os
desejos e aspirações dos consumidores?
Em termos. Importantes aspirações dos clientes como menor número
de alunos por turma, por exemplo, não fizeram parte das estratégias.
Houve mudanças no comportamento do consumidor que passou a
evitar escolas com turmas muito numerosas na educação infantil e no
ensino fundamental. Não ter respondido a esta modificação
ambiental causou problemas ao colégio a partir de 2001.
Vantagem
A estratégia cria ou mantém vantagem
competitiva junto aos concorrentes?
Sim. O conjunto de estratégias criou importantes diferenciais,
notadamente nos dois primeiros anos (1999 e 2000).
A estratégia cria uma vantagem
defensável dentro do setor de atuação da
empresa?
Em termos. Boa parte das estratégias utilizadas, como rearranjo
organizacional, investimento em publicidade e alterações de infra-
estrutura foram “clonadas” por alguns concorrentes. A grande
vantagem defensável foi a conquista de um posicionamento único
dentro do setor de atuação (educação e formação integral).
Qual a base desta vantagem? Habilidades
superiores, recursos superiores ou posição
superior?
A base da vantagem decorre de recursos superiores, como reputação
da empresa junto ao mercado e maior disponibilidade de recursos
para investimento. As habilidades do colégio são semelhantes
àquelas de seus principais concorrentes. Sua posição é equivalente
aos seus dois maiores concorrentes, não fornecendo grande grau de
isolamento da concorrência direta.
Viabilidade
A organização demonstrou que possui as
habilidades de solução de problemas /ou
Sim. As estratégias eram factíveis dentro dos recursos e capacitações
da empresa.
o
11
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178
competências requeridas pela estratégia?
A organização demonstrou o grau de
coordenação e integração necessárias para
implementar a estratégia?
Não. Esta foi uma das grandes falhas do processo. As estratégias
deliberadas resultantes do processo formal de planejamento
estratégico tiveram problemas de implantação. A coordenação foi
falha, o controle frouxo e os departamentos concentraram-se na
operação e esqueceram-se da estratégia.
A estratégia é desafiante e motivadora
para o pessoal-chave e é aceitável para os
que vão apoiá-la?
Sim, em termos. O nível de motivação foi caindo ao longo do
processo por falta de habilidade na condução do mesmo. Nem todas
estratégias foram bem aceitas pelos responsáveis pela sua
implantação
Fonte: Autor da dissertação.
5.13.2 Avaliação das estratégias pelo Modelo Rocha (1996)
A referida autora apresenta seis critérios de análise para compor seu modelo, os quais
serviram de base para a montagem do Quadro 12 apresentado a seguir:
1. Consistência interna: a estratégia não deve apresentar políticas mutuamente
inconsistentes e deve ser harmônica em relação às áreas funcionais de empresa;
2. Consistência externa: a estratégia precisa estar adequada ao ambiente externo e às
mudanças que nele ocorrem;
3. Adequação de recursos: uma estratégia deve ser factível e deve estar alinhada com os
recursos disponíveis na organização;
4. Vulnerabilidade: uma boa estratégia diminui a vulnerabilidade da empresa;
5. Horizonte temporal: o timming da estratégia deve ser adequado; seus prazos devem ser
realistas;
6. Funcionalidade: a estratégia deve produzir bons resultados.
______________________________________________________________
179
Quadro 12: Avaliação das estratégias do Colégio Marista de Londrina segundo o modelo
Rocha (1996)
1. Consistência Interna
A estratégia planejada serve à missão
definida pela empresa?
Sim, não há desajustes neste sentido.
Os objetivos, metas e diretrizes são
coerentes com a missão?
2.6 Sim, estão alinhados.
Os objetivos estão claramente definidos
ou são ambíguos? São sinérgicos, neutros
ou se contrapõem? Apontam na mesma
direção ou em direções distintas?
2.7 Sim, em termos. Alguns objetivos eram de difícil
mensuração, dificultando a avaliação dos resultados. Os
objetivos eram sinérgicos e apontavam na mesma direção.
As políticas voltadas para atingir um dado
objetivo dificultam a consecução de
outros?
2.8 Não, havia sinergia entre eles.
O conjunto de políticas é harmônico? 2.9 Sim, não houve problemas neste sentido.
Se há inconsistências no sistema de
objetivos e políticas, há um motivo
estratégico que as justifique?
2.10 Não houve.
Os dirigentes têm consciência dessas
inconsistências?
2.11 Não houve.
Os planos estratégico, tático e operacional
são consistentes entre si?
2.12 Nem sempre. Por desconhecer a operação em detalhes, os
planejadores definiram planos de ação pouco realistas,
principalmente em termos de prazos e recursos.
As estratégias funcionais (marketing,
operações, finanças, recursos humanos,
tecnologia etc.) são consistentes entre si?
2.13 Nem sempre. As metas financeiras impediram a boa
consecução de estratégias de marketing que requeriam
descontos em mensalidades ou redução no tamanho das
turmas.
Os elementos que constituem cada uma
das estratégias funcionais são consistentes
entre si?
2.14 Idem.
A empresa dispõe de procedimentos para
o avanço estratégico que lhe permita
garantir a adesão das pessoas envolvidas
com a implementação?
2.15 Não. Esta foi uma das grandes falhas do processo. As
estratégias deliberadas resultantes do processo formal de
planejamento estratégico tiveram problemas de
implantação. A coordenação foi falha, o controle frouxo e
os departamentos concentraram-se na operação e
esqueceram-se da estratégia.
A imagem projetada pela empresa no
mercado é precisa, clara e consistente?
2.16 Sim, houve sensível melhora neste quesito após a
implementação do conjunto de 8 estratégias já detalhadas
anteriormente.
As ações da empresa são consistentes
entre si? Há sinergia entre elas?
2.17 Sim, o conjunto de ações foi relativamente consistente. O
grau de sinergia foi elevado.
O conjunto de ações estratégicas da
empresa mostra a existência de linhas
mestras de ação?
2.18 Sem dúvida. Todas apontam para o reforço na percepção
de qualidade da empresa, compondo uma estratégia
genérica definida por Porter (1991) como “diferenciação”.
2. Consistência externa
A missão, os objetivos e as políticas
adotados pela empresa estão de acordo
com as necessidades do cliente?
2.19 Sim, espelham estas necessidades.
A missão, os objetivos e as políticas
adotados pela empresa estão de acordo
com as expectativas dos acionistas?
2.20 Sim, sem dúvida.
A missão, os objetivos e as políticas
adotados pela empresa estão de acordo
com as aspirações da sociedade?
Sim.
A estratégia leva em conta a
concorrência?
Sim, dentro do possível. O colégio possuía um sistema de
inteligência que coletava informações de forma ativa a respeito de
seus concorrentes. A base informativa era rica e detalhada. Porém,
é impossível considerar que o nível de informação fosse completo,
Continua
ç
ão do
Q
uadro 12
______________________________________________________________
180
a ponto de prever com total exatidão os movimentos dos
concorrentes. As informações disponíveis eram consideradas na
formulação estratégica.
A estratégia define claramente as fontes
de vantagem competitiva da empresa?
Essas vantagens competitivas se baseiam
em valor criado para o cliente?
Sim. O conjunto de estratégias criou importantes diferenciais junto
ao cliente, notadamente nos dois primeiros anos (1999 e 2000).
A estratégia lida com oportunidades e
ameaças, atuais e futuras? É realista?
2.21 Em termos. Embora houvesse um mapeamento ambiental
detalhado, é extremamente difícil compor análises
completas e prever mudanças ambientais no cenário
competitivo atual. Isto foi considerado na formação da
estratégia, mas houve falhas de avaliação.
A estratégia é adequada ao grau de
maturidade do mercado?
2.22 Idem.
A estratégia é adequada ao grau de
rivalidade da indústria? Prevê mudanças?
2.23 Idem.
A estratégia é adequada ao grau de
regulamentação da indústria? Prevê
mudanças?
2.24 Sim. Todas as estratégias levaram em conta a
regulamentação do setor educacional e suas implicações
para as ações estratégicas.
A estratégia prepara a empresa para
enfrentar mudanças em curso no
ambiente?
2.25 Sim, em termos. A empresa preparou-se para as mudanças
que conseguiu identificar. Porém boa parte das mudanças
não foi prevista.
A empresa dispõe de sistemas que lhe
permitam monitorar o ambiente?
2.26 Sim. Dispôs de um organizado sistema de informações, já
detalhado anteriormente no item 5.3.
3. Adequação dos recursos
Em que medida a empresa dispõe dos
recursos críticos na quantidade e
qualidade certas ou necessárias?
A organização demonstrou que possui as habilidades e
competências requeridas pela estratégia, bem como recursos
financeiros, humanos e materiais necessários.
Qual a capacidade e a disposição da
empresa de alavancar recursos para
implementar sua estratégia?
Havia boas condições neste sentido. Por fazer parte de uma grande
rede, o Colégio Marista dispunha de bom volume de recursos que
poderiam ser buscados junto à mantenedora.
Os recursos disponíveis são suficientes
para atingir os objetivos?
Idem. Não se deixou de cumprir nenhum objetivo por falta de
recursos.
4. Vulnerabilidade
Os recursos disponíveis são compatíveis
com o horizonte temporal previsto para a
implementação da estratégia?
Sim.
No caso de ocorrência de imprevistos, por
quanto tempo, além do planejado, os
recursos disponíveis poderão sustentar a
estratégia?
Os recursos para a implementação das estratégias estavam, em sua
maioria já alocados e pré-aprovados, pois o colégio trabalha com
orçamento, assim como sua mantenedora. No caso de um grande
imprevisto, os recursos seriam suficientes para um período letivo.
Em que medida os recursos críticos, sobre
os quais repousa a estratégia, são
vulneráveis a substituição ou
desaparecimento súbito (por ex.:
obsolescência tecnológica, morte,
extinção da fonte de recursos etc.)?
Pouco vulneráveis.
Qual o grau de turbulência ambiental e
qual a sensibilidade da estratégia a essa
turbulência?
Relativa turbulência. A estratégia procurou adequar-se a estas
mudanças ambientais, embora nem sempre com sucesso.
Quais são as principais ameaças à
estratégia e qual a sua probabilidade de
ocorrência?
As principais ameaças às estratégias seguem listadas abaixo. Sua
probabilidade de ocorrência é variável, sendo pequena em alguns
itens e média-alta em outros:
• Crescimento do Colégio Universitário no ensino
fundamental
• Permanência da crise econômica atual restringindo o
crescimento do mercado ou provocando sua diminuição,
Continua
ç
ão do
Q
uadro 12
Continua
ç
ão do
Q
uadro 12
______________________________________________________________
181
via migração de alunos para a rede pública de ensino
• Queda nas taxas de natalidade, reduzindo o tamanho total
do mercado a longo prazo
• Integração para frente das escolas do segmento de
educação infantil para o fundamental 1
• Fortalecimento das escolas especializadas no segmento de
educação infantil (Alfa, American Saint James, PGD,
Educativa)
• Aumento do número de instituições de ensino,
principalmente no segmento de educação infantil
Qual o grau de flexibilidade da estratégia
para se adaptar a mudanças imprevistas?
Média. As estratégias eram programadas em bases anuais e revistas
mensalmente. Todavia, como a maioria das estratégias
implementadas eram emergentes, a flexibilidade é sensivelmente
ampliada.
Quais os elementos-chave para o sucesso
da estratégia? Os dirigentes reconhecem
esses elementos-chave?
Conhecimento do mercado, clientes e concorrência. Conhecimento
de seus próprios recursos e habilidades. Correta alocação de
recursos e capacitação. Boa capacidade de coordenação e controle.
Os dirigentes reconhecem estes elementos como indispensáveis à
implementação de estratégias.
5. Horizonte temporal
O timing da estratégia é adequado? Sim. Ciclo de planejamento de três anos com revisão anual.
A estratégia equilibra a visão de curto e
de longo prazo? Ou privilegia uma delas?
Há equilíbrio na visão de curto e longo prazo.
O horizonte temporal da estratégia é
compatível com o ciclo de negócio da
empresa / indústria?
Sim. Ciclos de compra anuais.
O horizonte temporal da estratégia é
compatível com o ritmo de inovação da
indústria?
Sim.
A empresa dispõe de tempo suficiente
para a implementação da estratégia antes
que ocorram mudanças substanciais no
ambiente ou reação competitiva?
Sim. O tempo de implementação é longo – 1 ano – e a empresa
pode alterar seu curso para o próximo período sem grandes
problemas.
A estratégia é flexível o suficiente para o
horizonte temporal que contempla?
Sim.
6. Funcionalidade
A estratégia funciona? Sim, porém é preciso ressaltar o seguinte ponto: avaliando o
processo de planejamento como um todo, percebemos que a
maioria das estratégias implementadas foi emergente. Das
estratégias deliberadas, resultantes do processo formal de
planejamento, poucas foram à frente. Isto demonstra que as
estratégias implementadas funcionaram, mas estas estratégias não
foram àquelas definidas no planejamento estratégico formal.
Produziu, está produzindo ou poderá
produzir os resultados previstos?
Produziu resultados interessantes no período, como crescimento na
base de alunos matriculados, melhoria nos índices de satisfação dos
clientes, fortalecimento da marca, aumento do market share e de
sua posição competitiva, entre outros. Todavia, não conseguir
resolver problemas importantes, como a evasão de alunos crescente
e a queda de competitividade no segmento de ensino fundamental
1. Para maior detalhamento, vide tópico 5.15 na seqüência deste
trabalho.
Os resultados de curto prazo produzidos
pela estratégia são compatíveis com os
objetivos de longo prazo visados?
Sim, são compatíveis.
Fonte: Autor da dissertação.
Continua
ç
ão do
Q
uadro 12
______________________________________________________________
182
5.14 PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS
Ainda como parte da análise das estratégias é importante apresentar os principais
resultados obtidos pelo Colégio Marista a partir da implementação do conjunto de oito
estratégias já relatadas anteriormente. Os resultados que serão apresentados neste tópico são
os mais visíveis e mais relevantes na visão deste autor, embora não esgotem o assunto. Esta
decisão de relatar os principais resultados é uma forma encontrada pelo autor para tornar o
tópico mais objetivo; todavia, cumpre o objetivo de demonstrar quais foram os
desdobramentos das estratégias. Estes resultados foram: crescimento da base de alunos;
aumento do market share; melhoria de posição competitiva; crescimento do ensino médio;
enfraquecimento do ensino fundamental 1; melhoria dos índices de satisfação dos clientes;
aumento dos índices de evasão; ampliação da lembrança de marca (share of mind).
5.14.1 Crescimento da base de alunos
O primeiro e mais evidente resultado alcançado pela organização no período foi o
crescimento de sua base de 2239 para 2328 alunos, ou 3,97%. À primeira vista parece ser um
resultado sem muita expressão; porém cabe dizer que em função do cenário competitivo
apresentado na Introdução, as 12 maiores escolas tiveram um decréscimo médio de cerca de
10% no período, com apenas 3 escolas apresentando crescimento. Isto ocorreu pela
transferência dos alunos da rede particular para a rede pública e acima de tudo, pelo nítido
padrão de transferência dos alunos das grandes escolas para as menores. Existe um padrão de
fragmentação do mercado, onde as escolas maiores estão perdendo participação de mercado
para as escolas menores, mais baratas e/ou mais especializadas.
______________________________________________________________
183
Além disso, o próprio mercado total teve um pequeno decréscimo da ordem de 0,32%
no período, ressaltando o resultado obtido pelo Colégio Marista. Em resumo: a escola foi uma
das poucas que conseguiu crescer no período e ampliar o seu número de alunos, apesar das
condições ambientais.
5.14.2 Aumento do Market Share:
Como conseguiu crescer em um mercado praticamente estável, o Colégio Marista
aumentou sua participação de mercado total, de 12,34% para 12,87% Isto representa um
crescimento de 4,3% em sua participação de mercado. Foi um crescimento discreto, porém
novamente vale ressaltar que a maioria dos grandes colégios perdeu participação de mercado,
como mostra a Tabela 18:
Tabela 18: Evolução das participações percentuais de mercado das principais escolas
particulares de Londrina
Colégio 1999 2001 VAR
Marista 12,34 12,87 +0,53
Maxi 10,17 9,32 -0,85
Universitário 13,42 12,57 -0,85
Adventista 7,24 6,70 -0,54
Londrinense 5,44 5,05 -0,39
Fonte: NRE – Núcleo Regional de Educação. Dados do
Censo Escolar.
5.14.3 Melhoria de posição competitiva
Em função do aumento de sua participação de mercado, o Colégio Marista melhorou
sua posição competitiva, como pode ser visto na Figura 34; em 1999 era o segundo maior
colégio de Londrina (considerando apenas o ensino regular) e em 2001 passou a ser o maior
______________________________________________________________
184
colégio, seguido de perto pelo Colégio Universitário. Foi a primeira vez que o colégio tornou-
se o maior em número de alunos no ensino regular de Londrina.
Figura 34: Posição competitiva dos três principais colégios particulares de Londrina
1600
1700
1800
1900
2000
2100
2200
2300
2400
2500
1999 2001
MA RISTA
MA XI
UNIVERSITÁRIO
Fonte: NRE – Núcleo Regional de Educação. Dados do Censo Escolar.
5.14.4 Crescimento do Ensino Médio
Tendo com base o Quadro 11, apresentado na página 95, pode-se perceber que o maior
crescimento obtido pelo Colégio Marista no período de análise ocorreu no ensino médio. O
aumento do número de alunos foi de 17,86%, bastante acima da média de crescimento do
próprio colégio (3,97%) e dos principais concorrentes. No ano de 2001 este segmento de
ensino do Colégio Marista tinha quase 500 alunos, um número histórico nunca antes
alcançado pela escola.
Cabe dizer que este segmento de ensino é o menos competitivo do colégio e tinha uma
série de problemas de posicionamento e imagem junto ao mercado-alvo. Pela análise
realizada, constata-se que as estratégias implementadas deram maior resultado junto a este
______________________________________________________________
185
segmento, que respondeu de maneira mais eficiente às mudanças realizadas. As estratégias
auxiliaram o colégio a inserir-se melhor no contexto competitivo do ensino médio.
5.14.5 Enfraquecimento do Ensino Fundamental 1
Por outro lado, as estratégias implementadas não tiveram efetividade na solução de um
dos principais problemas do colégio: o enfraquecimento gradual do ensino fundamental 1. No
período de análise o Marista perdeu 10,97% dos alunos deste segmento, caindo para 649
alunos matriculados. Tendo em mente que segmento de ensino já chegou a ter quase 800
alunos matriculados, pode-se perceber a dimensão do problema. É inegável que as estratégias
implementadas falharam ao encontrar uma solução para o aumento da competitividade desta
oferta de ensino do colégio. As principais causas para a diminuição de alunos nesta unidade
são a queda nos índices de natalidade, os altos preços das mensalidades e a integração para a
frente das escolas de educação infantil, que ao entrar no segmento de ensino fundamental
diminuem a oferta de alunos para “migrar” para outras escolas.
5.14.6 Melhoria dos índices de satisfação dos clientes
Como já foi descrito anteriormente, o Marista passou a realizar uma pesquisa anual de
satisfação com seus clientes. Ao longo do período de análise, os índices de satisfação dos
clientes aumentaram; em 1999 os clientes que declaram-se satisfeitos ou muito satisfeitos
somaram 73,4% ; em 2001 este índice subiu para 88,14%.
______________________________________________________________
186
Com o aumento da satisfação, o índice de fidelização também se ampliou: em 2001
um percentual de 79,31% das famílias pretendia efetuar a rematrícula seus filhos para o
período letivo seguinte, continuando no colégio; em 1999 este índice foi de 70,21%.
Por fim, o percentual de pais que declarou que indicaria a escola para outras pessoas
subiu de 75,38% para 86,95%.
Isto demonstra que as mudanças trazidas pelas estratégias melhoraram os serviços
prestados pelo colégio, retendo mais alunos e melhorando a imagem da escola junto aos seus
clientes.
5.14.7 Aumento dos índices de evasão
Como já foi visto neste trabalho no item 5.8.7 o número de alunos que abandonam o
colégio vem crescendo de forma considerável: em 1999 o colégio teve um índice de evasão de
8,45%; este número subiu para 9,63% em 2000 chegando a 11,44% em 2001. Este resultado
negativo influenciou o crescimento do número de alunos do colégio em 2001, crescimento
este que foi bem menor ao registrado no ano anterior.
Como pôde-se concluir pelos índices, as estratégias não foram eficazes no sentido de
conter os desligamentos dos alunos, principalmente por questões financeiras (transferências
para a rede pública). Isto ocorreu, provavelmente, pela desconsideração do fator preço como
um elemento essencial na composição das estratégias. Essa má adaptação da empresa ao
ambiente competitivo custou a queda brusca na taxa de crescimento da escola no período
2000 – 2001.
______________________________________________________________
187
5.14.8 Ampliação da lembrança de marca (share of mind)
Para ser a marca mais lembrada e estar constantemente na cabeça das pessoas é
preciso ser competitivo no processo de construção da marca. Ser a marca mais lembrada ou
estar entre as mais lembradas agrega valor. Ninguém consome o que não conhece, portanto
quanto mais lembrada é uma marca, maior é a tendência de consumo do produto. Outro
resultado da implementação das estratégias foi a melhoria dos índices de lembrança de marca
(share of mind) do Colégio Marista junto ao mercado: em 1999 o colégio obteve 14,6% de
lembrança espontânea de marca; em 2001 este índice subiu para 20,2%.
A evolução do Colégio Marista, bem como dos seus principais concorrentes pode ser
observada na Tabela 19:
Tabela 19: Evolução da lembrança espontânea de marca (share of mind) dos colégios
particulares de Londrina
Colégio 1999 2001
Maxi 25,6% 26,5%
Marista 14,6% 20,2%
Delta 6,5% 3,7%
São Paulo 9,8% 6,1%
Canadá 5,0% -
Mãe de Deus 4,2% 4,5%
Universitário 8,1% 7,5%
Fonte: Inbrape, Pesquisa Top de marcas Londrina - 2003
5.15 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta parte do trabalho foram apresentadas as informações coletadas no Colégio
Marista de Londrina, obtidos através de pesquisa documental, pesquisa em arquivos e
entrevistas. O estudo de caso inicia-se com a visão geral da empresa, seu histórico, missão,
______________________________________________________________
188
visão e valores, bem como seus objetivos, estrutura organizacional, Quadro funcional e
instalações.
Na seqüência foi apresentada a evolução mercadológica da empresa no período de
1999 a 2001, a qual serviu de base para a compreensão das ações estratégicas do Colégio
Marista de Londrina.
A partir deste ponto passou-se para a análise estratégica do colégio: estudou-se as
informações estratégicas e suas fontes, o método de formulação estratégica utilizada pela
escola, o processo de formulação e controle estratégicos e descreveu-se as principais
estratégias implementadas pelo colégio no período de 1999 a 2001.
Por fim, estas estratégias foram avaliadas seguindo dois modelos de avaliação
estratégica diferentes: os modelos de Rumelt (1980) e de Rocha (1996), bem como
apresentou-se os principais resultados obtidos (positivos e negativos) a partir da
implementação deste conjunto de estratégias desenvolvidas pela organização objeto da
pesquisa.
______________________________________________________________
189
6 CONCLUSÕES
Nesta parte final da dissertação são apresentadas as conclusões da pesquisa. O
conteúdo está estruturado em três tópicos: o primeiro refere-se às conclusões sobre a
metodologia empregada na pesquisa; o segundo aos resultados da pesquisa, discutindo os
principais objetivos específicos; por fim, no último tópico, discute-se as limitações desta
pesquisa e sugere-se novas pesquisas sobre o tema.
6.1 QUANTO À METODOLOGIA DE PESQUISA
A adoção do estudo de caso como método de pesquisa, apresentado na Metodologia de
Pesquisa, foi fundamental para a obtenção de dados reais do contexto organizacional do
Colégio Marista de Londrina. Como o estudo trabalhou com descrições de fatos complexos
(identificar e descrever estratégias), processos e contextos ocorridos dentro de uma
organização (fontes de informações estratégicas e processo de formulação estratégica) e com
avaliação de resultados obtidos (resultado das estratégias), o método selecionado mostrou-se
bastante adequado, pois permitiu que os objetivos de pesquisa fossem atingidos.
Além disso, o uso do método de estudo de caso permitiu o uso de diversas técnicas de
coleta de dados (entrevistas, pesquisa documental e pesquisa em arquivos) e a triangulação
destes dados. Por sua vez, o uso de várias técnicas permitiu que as informações coletadas por
uma certa técnica fossem confirmadas ou complementadas por outra técnica de coleta,
aumentando a confiabilidade das informações coletadas.
O corte no tempo – envolvendo o período de 1999 a 2001 – para delimitação da
pesquisa mostrou-se adequado, pois permitiu analisar a implementação e os resultados das
______________________________________________________________
190
estratégias utilizadas pela unidade de análise no período e gerou um volume de dados que,
embora grande, pôde ser gerenciado pelo autor. Além disso, o corte no tempo tornou viável o
acesso às estratégias unidade de análise, pois descreveu-se e analisou-se estratégias passadas,
já implementadas, cuja descrição e análise não causarão problemas a quem forneceu as
informações para a pesquisa.
O colégio selecionado para o estudo de caso – o Colégio Marista de Londrina –
mostrou-se uma boa escolha, pois além de cumprir os requisitos para poder ser selecionado,
de acordo com os objetivos da pesquisa (descrever e analisar estratégias bem sucedidas no
mercado), pois foi uma das poucas empresas a conseguir crescer e se destacar no período de
análise, mostrou-se muito colaborativo na disponibilização das informações, tornando o
estudo bastante completo.
Em resumo, a metodologia de pesquisa adotada provou ser adequada, na medida em
que tornou possível alcançar os objetivos do estudo.
6.2 QUANTO AOS OBJETIVOS DE PESQUISA
Em relação ao objetivo geral desta pesquisa - caracterizar a estrutura e o ambiente
competitivo do setor de escolas particulares de Londrina e descrever e analisar estratégias
bem sucedidas neste segmento, considerando o período de 1999 a 2001 – concluiu-se que:
Mudanças macroambientais e alterações na estrutura do mercado fizeram com que as
escolas particulares passassem a conviver com um cenário competitivo muito mais árido e
difícil. Dentre estas mudanças ambientais ocorridas, cabe destacar as três mais significativas e
que têm se feito sentir com mais intensidade nas empresas deste setor: a queda nas taxas de
______________________________________________________________
191
natalidade, a diminuição do poder aquisitivo da população e o aumento da oferta de vagas no
mercado.
Em 2001 a rede particular de ensino de Londrina possuía 18.092 alunos matriculados
(tendo como base apenas o ensino regular). O mercado total era formado por 130 escolas e de
maneira geral, apresentava grande concentração: quase 60% do mercado pertencia às 10
maiores escolas de Londrina (7,7% do total de escolas). Entre os anos de 1999 e 2001, objeto
deste presente estudo, o mercado global teve uma pequena retração, da ordem de – 0,32%. A
grande maioria das escolas apresentou decréscimo no número de alunos matriculados; dentre
as 12 maiores escolas, apenas 3 conseguiram crescer no período: Colégio Marista de
Londrina, Colégio Canadá e Pequeno Polegar.
O colégio selecionado para a realização do estudo de caso – o Colégio Marista de
Londrina - conseguiu crescer e se destacar utilizando um conjunto de oito estratégias:
• Mudança na estrutura organizacional
• Profissionalização da função de marketing
• Construção de sistema de informações
• Melhoria da infra-estrutura física
• Mudanças na imagem junto à comunidade
• Investimentos em comunicação com o mercado
• Melhoria na qualidade dos serviços educacionais como forma de fidelização
• Aprofundamento do relacionamento com o cliente
Estas conclusões são evidenciadas através dos objetivos específicos de pesquisa,
descritos a seguir:
______________________________________________________________
192
6.3 QUANTO A DESCREVER AS CARACTERÍSTICAS E A ESTRUTURA DO
MERCADO DE ESCOLAS PARTICULARES DE LONDRINA
Na Nota do Setor foi apresentada a descrição do mercado de escolas particulares de
Londrina em relação a sua estrutura, funcionamento, evolução e tendências. Utilizou-se o
levantamento de dados secundários obtidos junto ao Núcleo Regional de Educação, tendo
com fonte os dados do Censo Escolar do Ministério da Educação e compreendeu os anos de
1999 a 2001.
No tópico 4.1 apresentou-se uma visão geral do mercado de escolas particulares. Em
2001 a rede particular de ensino regular de Londrina possuía 18.092 alunos matriculados e
apenas 7,5 a 10% das famílias londrinenses tinham seus filhos matriculados em escolas
particulares. De acordo com o critério Brasil de classificação sócio-econômica, percebe-se
que os alunos da rede particular de ensino pertencem às classes A1, A2, e B1,
correspondentes às classes alta e média alta. Portanto, o mercado é bastante segmentado,
atendendo a uma parcela específica da população.
Além disso, chegou-se à conclusão que o tipo de comportamento de compra
característico deste mercado é chamado por Kotler (2000) de comportamento complexo de
compra. Os consumidores têm um comportamento complexo de compra quando eles estão
altamente envolvidos e conscientes das diferenças significativas existentes entre as marcas. O
alto envolvimento na compra é gerado quando ela é cara, esporádica, arriscada e tem alto
significado emocional para os consumidores.
Ainda dentro deste tópico, realizou-se a descrição da estrutura do mercado. O mercado
total era formado por 130 escolas e de maneira geral, apresentava grande concentração: quase
60% do mercado pertencia às 10 maiores escolas de Londrina (7,7% do total de escolas). O
mercado de escolas particulares apresenta quatro grandes segmentos: educação infantil,
ensino fundamental 1, ensino fundamental 2 e ensino médio. Cada um destes segmentos
______________________________________________________________
193
difere quanto às necessidades que atendem e a organização de mercado de cada um deles é
muito diversa. O tamanho de cada um dos segmentos pode ser visto na Tabela 8 e as
participações de mercado das escolas em cada um dos segmentos podem ser vistas nas
Figuras 14,15,16 e 17.
6.4 QUANTO A ANALISAR A EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS DO MERCADO DE
ESCOLAS PARTICULARES NO PERÍODO COMPREENDIDO ENTRE 1999 E 2001
Ainda dentro do estudo apresentado na Nota do Setor, no tópico 4.2 discutiu-se a
evolução do mercado e suas principais tendências. Concluiu-se que entre os anos de 1999 e
2001 o mercado global teve uma pequena retração, da ordem de – 0,32% e que neste mesmo
período quase todos os principais colégios apresentaram queda no número de alunos, sendo
algumas muito expressivas. Deste estudo envolvendo a evolução e as tendências do mercado,
concluiu-se que o segmento de escolas particulares de Londrina têm passado por profundas
mudanças que vêm alterando a estrutura do mesmo. Algumas tendências na indústria são
bastante nítidas, a saber:
• o segmento de escolas particulares tornou-se um segmento maduro e começa a
apresentar um lento decréscimo; isto se deve pela redução das taxas de natalidade e
pela perda de poder de compra da população, que faz com que o tamanho de
mercado diminua ano a ano;
• o mercado, embora em decréscimo, ainda é grande e atrativo, atraindo novos
entrantes em volume significativo;
• em função dos dois itens acima, percebe-se um acirramento da concorrência,
evidenciados por aumento no volume de investimentos das escolas em infra-
estrutura, qualificação docente e publicidade;
______________________________________________________________
194
• formação de grupos estratégicos distintos na tentativa de encontrar posições de
mercado menos vulneráveis;
• fragmentação de mercado: à medida que novos entrantes vão se firmando, as
grandes e médias escolas vão perdendo participação de mercado;
• o consumidor parece estar buscando especialização: as escolas especializadas em
educação infantil e ensino fundamental têm se saído melhor na competição com as
grandes escolas cuja oferta de ensino está baseada em todos os segmentos; o
consumidor parece crer que quem opera em só 1 ou 2 segmentos tem mais
expertise.
6.5 QUANTO A IDENTIFICAR AS MAIORES EMPRESAS DESTE MERCADO
Também na Nota do Setor, no tópico 4.1 são identificadas as maiores escolas de Londrina.
Em 2001, os maiores colégios (considerando apenas o ensino regular) eram o Colégio
Marista, com 2328 alunos (12,87%), o Colégio Universitário, com 2275 (12,57%), o Colégio
Maxi, com 1686 (9,32%), o Colégio Adventista, com 1212 (6,70%) e o Colégio Londrinense,
com 914 (5,05%). Para fornecer um melhor detalhamento das posições competitivas das
maiores escolas do mercado, foram construídos os Anexos 1 e 2. A representação gráfica das
participações de mercado dos maiores colégios pode ser encontrada na Figura 13.
6.6 QUANTO A IDENTIFICAR AS EMPRESAS QUE OBTIVERAM BONS
RESULTADOS NO PERÍODO DE 1999 A 2001
O estudo já citado, apresentado na Nota do Setor, também proporcionou a
possibilidade de identificar quais foram as empresas que obtiveram bons resultados no
______________________________________________________________
195
período e atender este objetivo específico da pesquisa. No tópico 4.2 concluiu-se que devido
às dificuldades do setor, no período entre 1999 e 2001 quase todos os principais colégios
apresentaram queda no número de alunos, sendo algumas muito expressivas, como é o caso
do Colégio São Paulo, que perdeu 179 alunos no período (-46,86%) e do Colégio Delta, que
perdeu 152 alunos (-29,92%). A grande maioria dos principais colégios teve quedas entre 5 e
9% do total de alunos matriculados.
Estes colégios têm perdido alunos para a rede pública, para escolas particulares
menores com nível de qualidade mais baixo - e consequentemente mais baratas e perdem
alunos também para as escolas especializadas de boa qualidade – notadamente na educação
infantil e ensino fundamental 1 – que por serem mais focadas podem atender melhor as
necessidades destes segmentos, ou na pior das hipóteses, podem criar um posicionamento
mais claro na mente dos consumidores.
Considerando o grupo das 12 maiores escolas particulares, apenas 3 colégios
apresentaram crescimento: Marista, Canadá e Pequeno Polegar. O Marista cresceu 3,97% (89
alunos), o Canadá 11,66%(52 alunos) e o Pequeno Polegar 10,92% (25 alunos).
6.7 QUANTO A SELECIONAR UMA DESTAS EMPRESAS PARA CONDUÇÃO DE UM
ESTUDO DE CASO E DESCREVER SEU HISTÓRICO, OBJETIVOS, ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL E EVOLUÇÃO MERCADOLÓGICA.
O campo de pesquisa compreendeu uma das três escolas que conseguiu obter
crescimento neste mercado, o Colégio Marista de Londrina. O estudo de caso - que buscou
levantar uma série de informações para conhecer em profundidade as características deste
colégio, as estratégias por ele adotadas no período de análise e seus desdobramentos, foi
apresentado na parte 5 deste trabalho.
______________________________________________________________
196
6.8 QUANTO A DESCREVER O PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DA
EMPRESA E MOSTRAR COMO AS INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS SÃO GERADAS
E UTILIZADAS PELA ADMINISTRAÇÃO
Este objetivo de pesquisa foi tratado nos tópicos 5.9 e 5.10. No tópico 5.9 apresentou-
se a questão das informações estratégicas. Concluiu-se que não dispor de informações
gerenciais claras e acuradas foi identificado como um dos grandes problemas do colégio e que
foi desenvolvido no período de análise um novo sistema de identificação, coleta e tratamento
de informações que tornou o gerenciamento mais eficiente e eficaz. O sistema de informação
do Colégio Marista tinha como função principal monitorar o ambiente interno e externo para
atualizar produtos e as ações da empresa, em termos de mudanças de desejos dos
consumidores, novas tecnologias e iniciativas dos concorrentes. Basicamente, o sistema
consistia de quatro subsistemas: relatórios internos; dados qualitativos e indicadores de
qualidade; inteligência estratégica; pesquisas/estudos de mercado.
No tópico 5.10 descreveu-se o método de formulação estratégica da organização, onde
concluiu-se que de acordo com os modelos descritos por Mintzberg (2001), o que mais se
aproxima do método utilizado no Colégio Marista é a chamada “Escola do Posicionamento”.
Este método pressupõe a aceitação de várias premissas da “Escola do Design” e da “Escola
do Planejamento”, bem como seu modelo de formulação estratégica, apresentado
Fundamentação Teórica, Figura 4. Diversos fatores que evidenciam o uso deste método de
formulação estratégica foram identificados durante a coleta de dados. Dentre eles destacam-
se: a formação da estratégia entendida como um processo controlado e consciente de
planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e
apoiada por técnicas de análise; responsabilidade pela formulação estratégia alocada no topo
da estrutura; valorização da Figura do analista e distinção clara entre formulação e
implementação da estratégia.
______________________________________________________________
197
Por fim, no tópico 5.11 descreveu-se o processo de formulação e controle estratégicos.
Evidenciou-se que o Colégio Marista, em 1999, buscando maior profissionalização e na
tentativa de definir um rumo de ação para o triênio futuro, resolveu iniciar um processo
formal de planejamento estratégico, através da contratação de uma empresa de consultoria. O
processo seguido foi aquele já esperado em função da utilização do método de planejamento
estratégico tradicional. Havia muita ênfase em análises técnicas e quantificação; os
julgamentos de natureza intuitiva e subjetiva foram firmemente combatidos pelo grupo, que
buscou o tempo todo uma abordagem “racional” e “profissional” na condução dos trabalhos.
O controle foi estabelecido através de reuniões mensais do grupo de planejamento para avaliar
os resultados do plano e corrigir seus rumos, seguindo a coordenação geral do principal
executivo da empresa (Diretor Geral). Por fim, anualmente havia uma grande revisão do
plano, a fim de adequá-lo e atualizá-lo para o próximo ano.
6.9 QUANTO A IDENTIFICAR E DESCREVER AS ESTRATÉGIAS IMPLEMENTADAS
PELA EMPRESA DURANTE O PERÍODO DE ANÁLISE (1999 A 2001)
No tópico 5.12 foi apresentado o conjunto de oito estratégias que foram a base da
atuação do Colégio Marista no período de 1999 a 2001 e que podem explicar seu desempenho
de mercado acima da média. Concluiu-se que algumas das principais estratégias
implementadas pelo Colégio Marista de Londrina foram emergentes, não sendo desenhadas
em um processo formal de planejamento. Estas estratégias seguem listadas abaixo e são
explicadas em detalhes nos subitens do tópico 5.12:
• Mudança na estrutura organizacional
• Profissionalização da função de marketing
• Construção de sistema de informações
• Melhoria da infra-estrutura física
______________________________________________________________
198
• Mudanças na imagem junto à comunidade
• Investimentos em comunicação com o mercado
• Melhoria na qualidade dos serviços educacionais como forma de fidelização
• Aprofundamento do relacionamento com o cliente
6.10 QUANTO A ANALISAR O IMPACTO, A ADEQUAÇÃO E O RESULTADO DAS
ESTRATÉGIAS ADOTADAS, ATRAVÉS DE UM MODELO DE AVALIAÇÃO
ESTRATÉGICA.
Por fim, nos tópicos 5.13 e 5.14 realizou-se a análise das oito estratégias listadas no
tópico 6.3.8 pelos modelos de Rumelt (1980) e Rocha (1996) e apresentaram-se os principais
resultados alcançados pela organização com a implementação das estratégias. Constatou-se
que o conjunto de estratégias utilizadas encaixa-se quase com perfeição na estratégia genérica
denominada por Porter (1991) de “Diferenciação”. O Colégio Marista está localizado no
grupo estratégico das escolas que lutam pela liderança de qualidade, e dessa forma, possui
preços mais elevados em relação à média do mercado e oferece serviços diferenciados. Além
disso, é uma escola com marca forte e tradição no mercado, gozando de ampla reputação em
serviços educacionais, especialmente no segmento de ensino fundamental. É importante
verificar que muitos de seus atributos competitivos (como imagem de marca, por exemplo)
são requisitos para o sucesso no desenvolvimento da estratégica genérica de diferenciação. O
que parece claro é que o Colégio Marista identificou com clareza o caminho que iria seguir –
rumo à diferenciação – e desenvolveu estratégias que reforçassem ainda mais esta estratégia e
seu posicionamento de líder de qualidade.
Chegou-se à conclusão que no caso do Colégio Marista o processo de planejamento
estratégico valeu muito mais como um exercício de planejamento do que como um efetivo
vetor de mudanças. Na realidade, muito pouco do que foi proposto no planejamento
______________________________________________________________
199
estratégico foi de fato implementado; por outro lado, as ações estratégicas mais importantes e
que resultaram em melhores resultados foram eminentemente emergentes, não sendo sequer
previstas no planejamento estratégico e, portanto, não formalizadas. Concluiu-se, também,
que o resultado encontrado neste caso reforça as conclusões de Mintzberg (1994) no seu
artigo The Fall and Rise of Strategic Planning, no qual o autor expõe as fragilidades do
modelo e os mitos criados em torno dele.
Além disso, pelo modelo Rumelt (1980) concluiu-se pelos modelos de avaliação de
estratégias que as estratégias do Colégio Marista tinham problemas de consistência (pois
geraram algum conflito entre os departamentos da empresa e houve várias falhas na
coordenação e no planejamento), de consonância (pois ignorava importantes elementos
ambientais e desejos dos clientes em sua formulação), pequenos problemas de vantagem
(pois algumas de suas vantagens competitivas foram anuladas pelos concorrentes) e de
viabilidade (a partir das falhas no processo de controle e implantação das estratégias).
Estas falhas foram confirmadas pelo modelo Rocha (1996), que encontrou falhas de
consistência interna (conflitos interdepartamentais, metas funcionais incompatíveis e
problemas de integração entre os níveis estratégico, tático e operacional), de consistência
externa (desconsideração de importantes elementos ambientais) e de vulnerabilidade
(muitas ameaças, algumas com boa probabilidade de ocorrência). Por outro lado, a análise de
Rocha (1996) permite concluir que as estratégias foram boas em termos de adequação dos
recursos, horizonte temporal e funcionalidade.
No fechamento do estudo de caso foram apresentados os principais resultados obtidos
pelo Colégio Marista a partir da implementação do conjunto de oito estratégias já relatadas
anteriormente. Os resultados que foram apresentados são os mais visíveis e mais relevantes na
visão do autor, embora não esgotem o assunto. Estes resultados foram: crescimento da base de
______________________________________________________________
200
alunos; aumento do market share; melhoria de posição competitiva; crescimento do ensino
médio; enfraquecimento do ensino fundamental 1; melhoria dos índices de satisfação dos
clientes; aumento dos índices de evasão; ampliação da lembrança de marca (share of mind).
Através da identificação dos resultados, pôde-se perceber que as falhas na estratégia já
citadas anteriormente levaram a empresa a colher alguns resultados negativos, como o
aumento nos índices de evasão e o enfraquecimento do ensino fundamental.
6.11 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS
Como foi identificado na Fundamentação Teórica, uma das grandes limitações do
estudo de caso é a dificuldade em generalizar cientificamente os resultados obtidos para um
universo. O uso de um estudo de caso múltiplo teria minimizado este problema, mas por
dificuldades de acesso não houve como caminhar neste sentido. Reconhece-se esta limitação e
ressalta-se que as estratégias utilizadas por outros colégios bem sucedidos podem ser
diferentes daquelas descritas nesta pesquisa, assim como o método de formulação estratégico
encontrado. No caso do Colégio Marista, observou-se que as informações coletadas acerca de
estratégia reforçam as idéias de Mintzberg e Quinn, embora isto possa não acontecer nas
outras empresas do setor, caso fossem realizados estudos de caso semelhantes.
Justamente em função disto, acredita-se que novas pesquisas dentro do segmento de
escolas particulares, dando continuidade a esta podem tornar o conjunto de dados coletados
ainda mais rico e ampliar suas conclusões, a partir de um estudo comparativo. Como sugestão
poderiam ser estudados os outros quatro maiores colégios: Universitário, Maxi, Adventista e
Londrinense ou poder-se-ia estudar algum novo entrante que tem crescido rapidamente e que
______________________________________________________________
201
ocupa nichos de mercado, como por exemplo o Saint James e o Externato PGD, escolas
especializadas em ensino infantil e fundamental.
Estas novas pesquisas poderiam ser somadas ao presente estudo, aumentando o
conhecimento sobre as estratégias das empresas deste ramo e acrescentando novas
contribuições à ciência administrativa.
6.12 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta parte da dissertação foram apresentadas as principais conclusões a respeito do
estudo, envolvendo a discussão das contribuições trazidas pela fundamentação teórica
utilizada, a adequação do método de pesquisa, a apresentação das conclusões relacionadas a
cada objetivo de pesquisa e a discussão a respeito das limitações deste estudo, bem como a
sugestão de novas pesquisas relacionadas a este tema.
O autor acredita ter cumprido os objetivos da pesquisa, que envolviam caracterizar a
estrutura e o ambiente competitivo do setor de escolas particulares de Londrina e descrever e
analisar estratégias bem sucedidas neste segmento, considerando o período de 1999 a 2001.
Como principais contribuições da pesquisa à ciência administrativa citam-se as
conclusões obtidas pelo presente estudo, de que o uso de ferramentas formais como o
planejamento estratégico não é garantia de obtenção de bons resultados, ao contrário do
pensamento padrão encontrado dentro das organizações, onde o método encontra uma
valorização quase “mítica” e que bons resultados podem surgir de processos não deliberados,
a partir da formação de estratégias emergentes. Estas conclusões vão de encontro às idéias dos
autores Minzberg e Quinn, ou seja: o resultado encontrado neste estudo de caso reforça as
______________________________________________________________
202
crenças destes autores. Ressaltando-se as limitações da metodologia utilizada – estudo de
caso – foram obtidas interessantes conclusões a partir desta pesquisa.
______________________________________________________________
203
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207
A N E X O S
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ANEXO 1: Mercado de escolas particulares de Londrina: Tamanho do mercado e participação dos principais competidores em 2001
Educação Infantil Fundamental 1 Fundamental 2 Ensino Médio Total Geral
Total 6195 100% 4047 100% 3964 100% 3886 100% 18092 100%
Adventista 72 1,16% 388 9,59% 479 12,08% 273 7,03% 1212 6,70%
Alfa 93 1,50% 66 1,63% 0 0,00% 0 0,00% 159 0,88%
Ativa 40 0,65% 30 0,74% 0 0,00% 0 0,00% 70 0,39%
CPV (Atheneu) 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 90 2,32% 90 0,50%
Delta 9 0,15% 52 1,28% 132 3,33% 163 4,19% 356 1,97%
Educacional 58 0,94% 89 2,20% 43 1,08% 0 0,00% 190 1,05%
Educativa 90 1,45% 50 1,24% 0 0,00% 0 0,00% 140 0,77%
Escola de Educação Infantil 52 0,84% 66 1,63% 66 1,66% 0 0,00% 184 1,02%
PGD 135 2,18% 92 2,27% 0 0,00% 0 0,00% 227 1,25%
Interativa 94 1,52% 143 3,53% 0 0,00% 0 0,00% 237 1,31%
Canadá 22 0,36% 93 2,30% 127 3,20% 256 6,59% 498 2,75%
Londrinense 111 1,79% 208 5,14% 356 8,98% 239 6,15% 914 5,05%
Mãe de Deus 91 1,47% 130 3,21% 149 3,76% 68 1,75% 438 2,42%
Marista 270 4,36% 649 16,11% 914 23,08% 495 12,64% 2328 12,87%
Maxi 73 1,18% 244 6,03% 551 13,90% 818 21,05% 1686 9,32%
O Peixinho 140 2,26% 293 7,24% 0 0,00% 0 0,00% 433 2,39%
Pequeno Polegar 65 1,05% 103 2,55% 86 2,17% 0 0,00% 254 1,40%
Santa Maria 27 0,44% 95 2,35% 97 2,45% 0 0,00% 219 1,21%
São Paulo 6 0,10% 42 1,04% 77 1,94% 78 2,01% 203 1,12%
Seta 34 0,55% 43 1,06% 0 0,00% 114 2,93% 191 1,06%
St. James 89 1,44% 100 2,47% 0 0,00% 0 0,00% 189 1,04%
Universitário 0 0,00% 348 8,60% 711 17,94% 1216 31,29% 2275 12,57%
Vagalume 35 0,56% 91 2,25% 0 0,00% 0 0,00% 126 0,70%
Outros 4589 74,08% 629 15,54% 175 4,41% 80 2,06% 5473 30,25%
Nº escolas outros 95 12 4 2
Média de alunos 48 52 44 40
Média % mercado 0,78% 1,30% 1,10% 1,03%
TOTAL DE EMPRESAS 118 34 17 12 130
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina. Dados do Censo Escolar 2001
______________________________________________________________
Fonte: NRE - Núcleo Regional de Educação de Londrina.Dados do Censo Escolar 2001
ANEXO 2: Distribuição relativa dos alunos das maiores escolas de Londrina por segmento de mercado em 2001
Educação Infantil % Fundamental 1 % Fundamental 2 % Ensino Médio % Total Geral %
Total 6195 34,2% 4047 22,4% 3964 21,9% 3886 21,5% 18092 100%
Colégio Nº de alunos % Nº de alunos % Nº de alunos % Nº de alunos % Nº de alunos %
Adventista 72 5,9% 388 32,0% 479 39,5% 273 22,5% 1212 100,00%
Alfa 93 58,5% 66 41,5% 0 0,0% 0 0,0% 159 100,00%
Ativa 40 57,1% 30 42,9% 0 0,0% 0 0,0% 70 100,00%
CPV (Atheneu) 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 90 100,0% 90 100,00%
Delta 9 2,5% 52 14,6% 132 37,1% 163 45,8% 356 100,00%
Educacional 58 30,5% 89 46,8% 43 22,6% 0 0,0% 190 100,00%
Educativa 90 64,3% 50 35,7% 0 0,0% 0 0,0% 140 100,00%
Escola de Educação Infantil 52 28,3% 66 35,9% 66 35,9% 0 0,0% 184 100,00%
PGD 135 59,5% 92 40,5% 0 0,0% 0 0,0% 227 100,00%
Interativa 94 39,7% 143 60,3% 0 0,0% 0 0,0% 237 100,00%
Canadá 22 4,4% 93 18,7% 127 25,5% 256 51,4% 498 100,00%
Londrinense 111 12,1% 208 22,8% 356 38,9% 239 26,1% 914 100,00%
Mãe de Deus 91 20,8% 130 29,7% 149 34,0% 68 15,5% 438 100,00%
Marista 270 11,6% 649 28,0% 914 39,3% 495 21,1% 2328 100,00%
Maxi 73 4,3% 244 14,5% 551 32,7% 818 48,5% 1686 100,00%
O Peixinho 140 32,3% 293 67,7% 0 0,0% 0 0,0% 433 100,00%
Pequeno Polegar 65 25,6% 103 40,6% 86 33,9% 0 0,0% 254 100,00%
Santa Maria 27 12,3% 95 43,4% 97 44,3% 0 0,0% 219 100,00%
São Paulo 6 3,0% 42 20,7% 77 37,9% 78 38,4% 203 100,00%
Seta 34 17,8% 43 22,5% 0 0,0% 114 59,7% 191 100,00%
St. James 89 47,1% 100 52,9% 0 0,0% 0 0,0% 189 100,00%
Universitário 0 0,0% 348 15,3% 711 31,3% 1216 53,5% 2275 100,00%
Vagalume 35 27,8% 91 72,2% 0 0,0% 0 0,0% 126 100,00%
Outros 4589 83,8% 629 11,5% 175 3,2% 80 1,5% 5473 100,00%
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