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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Galbéria Mourão Machado
FATORES DE RETENÇÃO E DESLIGAMENTO DE
PESSOAS NUMA EMPRESA DE SUPERMERCADOS
EM FORTALEZA
Fortaleza
2005
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Galbéria Mourão Machado
FATORES DE RETENÇÃO E DESLIGAMENTO DE
PESSOAS NUMA EMPRESA DE SUPERMERCADOS
EM FORTALEZA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Universidade
Federal do Ceará, como requisito parcial para
obtenção do Título de Mestre em Administração.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Verônica Morais Ximenes
Fortaleza
2005
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Galbéria Mourão Machado
FATORES DE RETENÇÃO E DESLIGAMENTO DE
PESSOAS NUMA EMPRESA DE SUPERMERCADOS
EM FORTALEZA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de
Mestre em Administração.
Aprovada em: 01 de julho de 2005.
__________________________________________________
Prof.ª Dr.ª Verônica Morais Ximenes (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará - UFC
__________________________________________________
Prof. Dr. Augusto Cézar de Aquino Cabral
Universidade Federal do Ceará – UFC
__________________________________________________
Prof.ª Dr.ª Ana Silvia Rocha Ipiranga
Universidade Federal do Ceará – UFC
Dedico este trabalho ao meu marido, Filipe, pelo
apoio imprescindível à conclusão de cada página;
pelo amor e pela amizade constantes em nosso
dia-a-dia; pelas inúmeras renúncias, em razão da
necessidade de dedicação minha a este estudo; e
pela compreensão e perdão pelos momentos de
angústia e apreensão no decorrer desse percurso.
A você, minha eterna gratidão e amor infinito.
AGRADECIMENTOS
À UFC e ao MPA por terem aberto as portas do conhecimento para o meu
crescimento pessoal e profissional.
À Profa. Verônica Ximenes, pela excelente orientação acadêmica, pela
paciência e incentivo constante.
Aos demais professores do MPA, pelos ensinamentos ministrados e pelos
conhecimentos transmitidos.
Aos colegas de trabalho, pela compreensão e liberação da minha presença
nos momentos mais difíceis para conclusão desse trabalho.
Aos colegas mestrandos, pela troca constante de experiência e apoio na
busca de alternativas para soluções dos problemas encontrados.
Aos meus pais, pelos primeiros ensinamentos recebidos e pelos grandes
exemplos a me guiar.
Aos meus familiares, pelo entendimento da minha ausência em momentos
relevantes para dedicar-me a conclusão desse trabalho.
Aos verdadeiros amigos, pelo apoio, mesmo que indireto, mas, sobretudo,
pela torcida em favor do meu sucesso.
“Deve-se observar aqui que coisa mais difícil não
há, nem de mais duvidoso êxito, nem mais
perigosa, do que o estabelecimento de leis novas.
O reformador terá como inimigos todos aqueles
beneficiados pela velha ordem e terá tímidos
defensores naqueles que forem beneficiados pela
nova lei. Tal fraqueza decorre, em parte por medo
dos que têm o status quo em seu favor, e em parte
da própria incredulidade humana, que não crê na
verdade das coisas novas senão após firme
experiência.”
Niccoló Machiavelli (1469-1527) em O Príncipe.
RESUMO
Essa dissertação tem como objetivo a análise dos fatores de retenção e
desligamento de pessoas numa empresa de supermercados em Fortaleza, a partir
do conhecimento das causas dos desligamentos de pessoas na empresa, bem como
da investigação dos fatores de influência na decisão das pessoas de permanecerem
na empresa. A relevância do estudo deve-se ao aumento da competitividade no
setor de supermercados em Fortaleza e pelas novas necessidades exigidas em suas
estratégias administrativas para desenvolvimento e manutenção de vantagem
competitiva. O delineamento do estudo voltou-se para a pesquisa bibliográfica e
estudo de caso, com objetivo exploratório e de natureza qualitativa. A pesquisa foi
dividida em dois universos: universo dos desligados e universo dos funcionários há
mais de 2 anos na empresa. Os dados analisados foram coletados através das
entrevistas de desligamento e das entrevistas aplicadas aos funcionários da
empresa. O referencial teórico procura avaliar o histórico das organizações, nas
suas características mais relevantes para o segmento varejista, ressaltando os
enfoques sistêmico e contingencial. São apresentadas, ainda, a evolução conceitual
e operacional da administração de recursos humanos, passando pelo histórico da
administração de empresas, em sua abordagem clássica e humanística e seguindo
do RH tradicional ao RH estratégico. São enfatizadas as Teorias da Motivação de
Herzberg e Maslow e são descritos e caracterizados os subsistemas de recursos
humanos. A pesquisa demonstra que a empresa estudada fundamenta sua
administração de recursos humanos numa abordagem tradicional, e que muitas
técnicas motivacionais que levam ao maior comprometimento do empregado ainda
são desprezadas. Esse aspecto, no entanto, não influencia, exclusivamente, na
decisão de permanecer na empresa. Ele é verificado, mais fortemente, na satisfação
ou não do funcionário, na sua afinidade com o cargo e na própria conjuntura do
mercado de trabalho.
Palavras chave: Administração de recursos humanos; supermercados; retenção;
desligamento; motivação.
ABSTRACT
This work has as objective the analysis of staff retention and disconnection factors in
a supermarkets company in Fortaleza, from the knowledge of the disconnections
causes of staff in the company, as well as the investigation of the factors of influence
in the decision of the staff in remain in the company. The relevance of the study is
due the competitiveness increase in the supermarkets sector in Fortaleza and for the
new necessities demanded in its administrative strategies for development and
maintenance of competitive advantage. The study delineation turned toward the
bibliographical research and case study, with exploratorily objective and of qualitative
nature. The research was divided in two universes: universe of the disconnected staff
and universe of the employees that have more than 2 years in the company. The
analyzed data had been collected through disconnection interviews and interviews
applied to the employees of the company. The theoretical referential evaluates the
organizations description, in its more relevant characteristics for the retail segment,
standing out the systemic and contingencial approaches. Conceptual and operational
evolutions of human resources administration are also presented, passing through
the business administration history, in its classic and humanistic boarding and
following of the traditional human resources to the strategical human resources
management. The motivational theories of Herzberg and Maslow are emphasized
and described and the subsystems of human resources are characterized. The
research demonstrates that the studied company bases its administration of human
resources on a traditional boarding, and that many motivational techniques that leads
to the a higher commitment of the employee are unconsidered. This aspect, however,
is not the only one that influences in the decision to remain in the company. It is
strongly verified, in the satisfaction or not of the employee, in its affinity with the
position and in the proper conjuncture of the work market.
Key words: human resources administration; supermarkets; retention;
disconnection; motivation.
LISTA DE FIGURAS
1
- Interesses individuais e organizacionais......................................... 30
2
- A organização como sistema sócio-técnico ..................................... 32
3
- Definição de administração .............................................................. 47
4
- A Hierarquia das Necessidades segundo Maslow ........................... 62
5
- Comparação entre as teorias de Herzberg e Maslow ...................... 65
6
- Os novos papéis da administração de recursos humanos ...............
68
LISTA DE GRÁFICOS
1
- Tipos de desligamento ............................................................................. 103
2
- Satisfação em relação ao treinamento introdutório .................................. 104
3
- Adaptação à função ..................................................................................
104
4
- Pontos de melhoria na gerência ...............................................................
108
5
- Pontos negativos na empresa .................................................................. 108
6
- Pontos positivos da empresa na perspectiva dos desligados .................. 109
7
- Idade dos funcionários ........................................................................ 110
8
- Estado civil dos funcionários ............................................................... 110
9
- Escolaridade dos funcionários ............................................................ 110
10
- Sexo dos funcionários ......................................................................... 111
11
- Tempo de serviço na empresa ................................................................. 111
12
- Recrutamento e seleção ...........................................................................
112
13
- Quantidade de setores trabalhados na empresa ..................................... 113
14
- Motivos por não ter se afastado da empresa quando teve oportunidade .
114
15
- Compatibilidade do salário com o mercado ............................................. 114
16
- Reconhecimento profissional ................................................................... 115
17
- Oportunidade de ascensão profissional ................................................... 115
18
- Pontos positivos da empresa na perspectiva dos funcionários ........... 116
19
- Pontos negativos da empresa na perspectiva dos funcionários ......... 117
20
- Razão para trabalhar na empresa ............................................................
118
LISTA DE QUADROS
1
- Abordagem Clássica X Abordagem Humanística...................................
60
2
- Como as organizações podem satisfazer os diferentes níveis de
necessidades da hierarquia de Maslow ................................................
63
3
- Fatores de Herzberg ..............................................................................
64
4
- Taxonomia da rotatividade .................................................................... 89
5
- Classificação da rotatividade quanto a sua funcionalidade ................... 90
LISTA DE TABELAS
1
- Classificação de lojas do setor supermercadista ..................................... 40
2
- Participação dos setores selecionados da economia no PIB brasileiro ... 41
3
- Empregos diretos de setores da economia brasileira .............................. 42
4
- Relação dos admitidos e desligados ........................................................ 99
5
- Avaliação da empresa pelos desligados .................................................. 105
6
- Avaliação da chefia/gerência pelos desligados ........................................
107
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................
14
2 O MUNDO DAS ORGANIZAÇÕES .......................................................
18
2.1 O conceito de organização e sua evolução .....................................
18
2.2 As metáforas da organização ..............................................................
24
2.3 A organização e seus enfoques sistêmico e contingencial ..........
29
2.4 O mercado varejista e os supermercados ........................................
37
3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ..............................
46
3.1 Histórico da administração de empresas e sua evolução ............
46
3.1.1 Abordagem clássica .................................................................................. 48
3.1.2 Abordagem humanística ........................................................................... 54
3.1.3 Teorias da motivação segundo Herzberg e Maslow...................................
60
3.2 Definição de administração de recursos humanos e sua
evolução ..................................................................................................
65
3.2.1 RH tradicional ou operacional ....................................................................
70
3.2.2 RH estratégico ........................................................................................... 71
3.3 A administração de recursos humanos em serviços ..................
73
4 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ...................................
77
4.1 Provisão ....................................................................................................
77
4.1.1 Recrutamento de pessoas .........................................................................
78
4.1.2 Seleção de pessoas .................................................................................. 79
4.2 Aplicação ...................................................................................................
80
4.2.1 Orientação das pessoas ............................................................................ 81
4.2.2 Modelagem e estrutura de cargos ............................................................. 82
4.2.3 Avaliação de desempenho humano .......................................................... 83
4.3 Manutenção .............................................................................................
83
4.3.1 Remuneração ............................................................................................
84
4.3.2 Incentivos e benefícios .............................................................................. 85
4.3.3 Relação com os empregados .................................................................... 86
4.3.4 Higiene, segurança e qualidade de vida ....................................................
87
4.3.5 Absenteísmo e rotatividade ....................................................................... 88
4.4 Desenvolvimento ....................................................................................
92
4.4.1 Treinamento ...............................................................................................
92
4.4.2 Desenvolvimento das pessoas e da organização ..................................... 93
4.5 Controle .....................................................................................................
94
4.5.1 Sistemas de informação ............................................................................ 95
5 METODOLOGIA .........................................................................................
96
5.1 Estudo de caso ........................................................................................
96
5.1.1 Construção do instrumento de coleta de dados ........................................
97
5.1.2 Definição do universo de pesquisa e da amostra ......................................
98
5.1.3 Procedimento de coleta de dados ............................................................. 100
5.2 Caracterização da empresa..................................................................
101
5.3 Discussão dos dados .............................................................................
103
5.3.1 Análise das causas de desligamento ........................................................ 103
5.3.2 Análise dos pontos de influência na decisão de permanecer na empresa .
109
5.3.3 Sugestão de ações para auxiliar a empresa na gestão da motivação dos
funcionários ............................................................................
119
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .....................................................................
127
REFERÊNCIAS ..............................................................................................
131
APÊNDICE ......................................................................................................
136
ANEXOS ..........................................................................................................
137
1 INTRODUÇÃO
O mundo contemporâneo está passando por mudanças rápidas,
impactando fortemente nas decisões estratégicas das organizações em seu contexto
de atuação. A administração de empresas está direcionada ao gerenciamento dos
riscos e oportunidades, assim como, dos pontos fortes e fracos, avaliando
continuamente a capacidade estratégica empresarial, em um mercado competitivo e
globalizado.
Com isso, a atividade empresarial é obrigada a buscar novas posturas,
combinando com mais efetividade os recursos disponíveis, principalmente os
recursos humanos, para garantir e aumentar a competitividade e a rentabilidade dos
negócios. E um dos meios para atingir um resultado positivo é a conquista da
satisfação dos clientes internos, posicionando-os como colaboradores ativos e
comprometidos com o crescimento organizacional.
A tendência das organizações à percepção de que somente o talento
humano é capaz de viabilizar vantagem competitiva sustentável está implicando a
necessidade de desenvolvimento de uma administração de recursos humanos
proativa e estratégica, capaz de coordenar os processos de RH e, sobretudo, reter
os melhores profissionais.
O segmento varejista, contexto da empresa analisada nesse estudo,
caracteriza-se pela necessidade de acompanhar as mudanças econômicas,
conjunturais, estruturais e tecnológicas. A dinâmica desse segmento mostra sua
preocupação com a sobrevivência e com a manutenção da competitividade, que
unidos ao caráter de orientação ao cliente de suas atividades, justifica sua forte
preocupação com as pessoas que constituem as organizações.
Nesse contexto, tendo em vista a preocupação com a manutenção dos
diferenciais competitivos, vinculados aos aspectos humanos, foi escolhida, para
análise dos fatores de retenção e desligamento de pessoas, uma empresa varejista
de supermercados. Foi realizado, então, um estudo exploratório de natureza
qualitativa - o estudo de caso.
15
O estudo focaliza a análise das características dos fatores de retenção e
desligamento de pessoas numa empresa de supermercados, voltando-se para os
fatores motivacionais e higiênicos relevantes nesses processos decisórios, bem
como a verificação da implicação e do envolvimento de uma administração de
recursos humanos nessas decisões.
O objetivo geral dessa pesquisa é analisar os fatores de retenção e
desligamento de pessoas numa empresa de supermercados de médio porte em
Fortaleza.
A partir deste, foram delimitados também alguns objetivos específicos:
• Conhecer as causas dos desligamentos de pessoas nessa empresa.
• Investigar os fatores de influência na decisão das pessoas de
permanecer na empresa.
• Sugerir ações capazes de auxiliar a empresa na gestão da motivação
dos funcionários.
Essa pesquisa se faz importante, principalmente, pelo aumento da
competitividade do segmento de supermercados em Fortaleza e pelas novas
necessidades exigidas em suas estratégias administrativas para desenvolvimento e
sustentação de verdadeira vantagem competitiva. A redução de custos decorrentes
da rotatividade também é fator de interesse da administração dessas empresas. A
orientação para o cliente, característica inerente a esse segmento de mercado,
intensifica a preocupação com a habilidade das pessoas no atendimento das
necessidades dos clientes. Nesse contexto, a retenção de pessoas qualificadas e
motivadas, torna-se assunto de relevância para o crescimento organizacional dessas
empresas.
Além disso, a existência de estudos relacionados ao tema, já realizados
em Fortaleza, mostra a prévia curiosidade e inquietação em se analisar o assunto,
com o propósito constante de buscar fundamento teórico e prático, capaz de gerar
alternativas e soluções viáveis a administração da rotatividade e dos fatores de
retenção e desligamento de pessoas.
Sendo assim, esse estudo vem ampliar a discussão sobre o assunto e
com isso, contribuir para um melhor desenvolvimento da administração de recursos
16
humanos de empresas inseridas no segmento varejista. Ele foi fundamentado em
referenciais teóricos relevantes e apresentado sob a perspectiva analítica de um
estudo de caso.
A presente dissertação está estruturada em três capítulos teóricos. No
primeiro deles, foram abordados os conceitos de organizações e sua evolução. Com
o propósito de facilitar seu entendimento, esses conceitos foram confrontados com
algumas imagens ou metáforas. Ainda nesse capítulo, foram apresentados os
enfoques sistêmico e contingencial das organizações, selecionados
especificamente, pela sua relação com o segmento de mercado escolhido. Para
finalizar o capítulo dois e para contextualizar o segmento da organização escolhida
para estudo, foi mostrado um histórico do mercado varejista nacional e mais
especificamente, a evolução dos supermercados, no Brasil e em Fortaleza.
No capítulo três, foram apresentados o conceito e a importância da
administração de recursos humanos, inclusive relacionando sua evolução ao
histórico e ao desenvolvimento da própria administração. Esta, por sua vez, foi
fundamentada nas abordagens clássica e humanística, selecionadas pelas suas
características relevantes e influenciadoras na construção dos modelos
administrativo-organizacionais do mercado varejista. Foram apresentadas ainda, as
teorias da motivação, segundo a perspectiva das necessidades, defendidas por
Maslow e Herzberg. A evolução da administração de recursos humanos foi
detalhada nas suas características tradicionais e estratégicas, finalizando com suas
particularidades no setor varejista e de serviços.
No capítulo quatro, foram mostrados os subsistemas de recursos
humanos, detalhando seus processos e discutindo suas implicações nos resultados
organizacionais e nas especificidades estratégicas exigidas atualmente.
Os procedimentos metodológicos foram abordados no capítulo cinco.
Nele, foram apresentados o tipo de pesquisa, a construção do instrumento de coleta
de dados, a definição da amostra e o procedimento de coleta de dados. Em seguida,
foi caracterizado o estudo, com a apresentação de um breve histórico da empresa
analisada. O nome da empresa foi mantido em sigilo, para preservação dos dados
coletados.
17
Ainda no capítulo cinco, foram discutidos os dados coletados, previamente
caracterizados e apresentados, segmentados de acordo com os objetivos
específicos definidos nessa pesquisa. Vale ressaltar que os objetivos específicos
definiram a divisão do estudo em dois universos de pesquisa – universo dos
desligados e universo dos funcionários há mais de 2 anos na empresa - o que
facilitou a coleta de dados, bem como as análises e conclusões.
Para finalizar o capítulo cinco, foram sugeridas, em resposta ao último
objetivo específico desse estudo, algumas ações viáveis para o desenvolvimento de
um ambiente organizacional mais motivado e capaz de reter e desenvolver talentos.
A dissertação, no seu propósito maior, finaliza sua pesquisa com as
conclusões obtidas e com recomendações para estudos futuros.
18
2 O MUNDO DAS ORGANIZAÇÕES
Como base para a fundamentação teórica e para contextualização do
estudo de caso aplicado nessa pesquisa, serão apresentados os diversos aspectos
das organizações, assim como suas teorias e sua evolução, vinculando inclusive,
características sistêmicas e orgânicas às tendências atuais do mercado em geral e
do varejo, em particular.
Uma vez escolhida, nesse trabalho, uma empresa do ramo varejista, serão
abordadas as principais particularidades desse segmento, bem como, apresentadas
características mercadológicas específicas dos supermercados. O dinamismo
pertinente a esse setor será demonstrado nos referenciais teóricos sobre
organização e suas teorias, abordados a seguir.
2.1 O conceito de organização e sua evolução
O conceito de organização tem evoluído ao longo dos tempos, motivo que
justifica uma discussão dessas definições segundo alguns autores, bem como a
apresentação do contexto do seu desenvolvimento e posterior escolha da definição
de organização que será base dessa pesquisa.
Segundo Etzioni (1967, p. 9) “organizações são unidades sociais (ou
agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de
atingir objetivos específicos”.
Katz e Kahn (1978) apresentaram um conceito de organização voltado à
compreensão dos sistemas abertos. Segundo os autores, a concepção de sistema
aberto reconhece que a organização (sistema) mantém um relacionamento dinâmico
com o ambiente no qual se insere, recebe as várias entradas, transforma-as, de
alguma forma, e apresenta as saídas. Esses sistemas são abertos não só em
relação ao ambiente, mas também em relação a eles mesmos, de tal forma que as
interações entre seus componentes afetam o sistema como um todo. O sistema
aberto ajusta-se ao seu ambiente, mudando a estrutura e os processos dos seus
componentes internos. No entender desses autores, a organização, como sistema,
19
tem uma produção e um resultado ou um produto. Nesse contexto, a
interdependência da organização (microssistema) e o meio social em que se integra
(macrossistema) é o fundamento básico do moderno enfoque das organizações
como sistemas abertos.
Segundo Morgan (1996), a palavra organização deriva do grego organon,
significando ferramenta ou instrumento, que são dispositivos mecânicos inventados
e aperfeiçoados para facilitar na consecução de atividades orientadas para um fim
particular. Dessa forma, como afirma o mesmo autor (1996, p. 24), “não é de se
admirar que as idéias sobre tarefas, metas, propósitos e objetivos tenham-se
tornado conceitos organizacionais tão fundamentais”.
Park (1997, p. 237), sintonizado com os conceitos apresentados por
Morgan, define organização como sendo:
Unidade social deliberadamente construída para perseguir objetivos
específicos; uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para
atingir um determinado objetivo, sendo composta de três partes básicas:
indivíduos, grupos e tarefas e com sua atuação ajustada a um meio ambiente
específico.
As primeiras organizações formais das quais se tem notícia são aquelas
que construíram as pirâmides, impérios, igrejas e armadas. E nessas organizações a
instrumentalidade ficou evidente em suas práticas. Park (1997, p. 237) define
organização formal como sendo:
Estrutura de cargos, funções, procedimentos, linhas de comando e
comunicações, que formaliza e define atribuições, responsabilidades e níveis
de autoridade do quadro de pessoal de uma organização ou de quaisquer
entidades que requeiram o esforço organizado e racional.
Daft (2000, p. 7) descreve organização como sendo “entidades sociais que
são dirigidas por metas, são projetadas como sistemas de atividades
deliberadamente estruturados e coordenados e são interligados ao ambiente
externo”.
Mas segundo Morgan (1996), foi somente a partir da Revolução Industrial,
em meados do século XVIII, que os conceitos de organização evoluíram, e devido à
proliferação no uso de máquinas, as organizações passaram a adaptar-se às
exigências dessas máquinas.
Nesse período as organizações passaram por grandes mudanças, com a
tendência de rotinização da vida em geral. Daí o surgimento da organização
20
mecanicista e do modelo burocrático. Assim, entender o modelo burocrático, um dos
mais duradouros paradigmas das teorias organizacionais, torna-se tão importante
quanto conceituar organização.
Conforme Morgan (1996), os elementos da teoria mecanicista aparecerem
pela primeira vez nas idéias dos “atomistas” gregos, tais como Demócrito e Leucipo,
no período compreendido entre o século V e III a.C. Eles acreditavam que o mundo
era composto de partículas indivisíveis, em movimento e dentro de um vácuo infinito
e que todas as formas, movimentos e mudanças poderiam ser explicadas em termos
do tamanho, forma e movimento dos átomos. Esta visão mecânica de raciocínio
influenciou o pensamento científico até o século XX, contribuindo para o
desenvolvimento de várias teorias, a exemplo das Teorias de Newton, Aristóteles e
Galileu.
Foi o sociólogo Max Weber (1864-1920) quem primeiro estabeleceu o
paralelo entre essas teorias mecanicistas e a organização. Max Weber, preocupado
em compreender a organização sob diferentes formas, contextos e épocas, e
inserida num contexto social mais amplo, concluiu que as formas burocráticas de
organização rotinizavam os processos de administração exatamente como a
máquina rotiniza a produção. Sobre burocracia, Max Weber dá a seguinte definição
(apud MORGAN 1996, p.26):
Uma forma de organização que enfatiza a precisão, a rapidez, a clareza, a
regularidade, a confiabilidade e a eficiência, atingidas através da criação de
uma divisão de tarefas fixas, supervisão hierárquica, regras detalhadas e
regulamentos.
Conforme Weber (apud CAMPOS, 1978), as principais características da
burocracia do "tipo ideal" são: disciplina, especialização das funções, hierarquia,
autoridade legal, carreira vertical e formalização. Ao analisar o “tipo ideal” de
burocracia, é possível perceber que a grande maioria das características
anteriormente apresentadas está presente nas organizações de hoje, em uma
graduação diferente da sua forma pura, pois Weber não considerou neste modelo a
estrutura informal que se cria a partir das crenças e valores e da interação entre os
seus membros.
21
Para Max Weber, a burocracia é claramente o padrão mais eficiente para
a administração, baseando-se em certos princípios bem definidos, como mostra Park
(1997):
• Regras: permitindo a solução de problemas, a padronização e a
igualdade de tratamento, principalmente nas relações sociais de trabalho
da organização;
• Esfera de competência: divisão sistemática de trabalho, tendo cada
indivíduo direito e poderes claramente definidos;
• Hierarquia: condição “sine qua non” de existência da organização
burocrática.
Segundo Morgan (1996), as organizações planejadas e operadas como se
fossem máquinas são comumente chamadas de burocracias. E a maioria das
organizações é, até certo ponto, burocratizada, devido à maneira mecanicista de
pensamento que delineou os conceitos mais fundamentais de tudo aquilo que sejam
as organizações. Tais organizações são encaradas como sistemas racionais que
operam de maneira tão eficiente quanto possível.
Para Motta e Pereira (1988), burocracia é um sistema social racional, em
que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista fins visados.
Esses autores enfatizam que Max Weber não considerou a burocracia como um tipo
de sistema social, mas como um tipo de poder ou dominação. Ele estudou
burocracia como um “tipo ideal”, sem conotação de valor. O tipo ideal é uma
abstração da qual são definidas as características extremas desse fenômeno, de
forma que ele apareça em sentido puro. Como o tipo ideal é inatingível, até mesmo
em função da natureza humana, não existe organização exatamente pura.
A burocracia pode ser entendida de forma paradoxal, pois, de um lado, ela
facilita a organização e compreensão do funcionamento da organização, e por outro,
ela impõe uma limitação ao condicionar o ser humano a se comportar de uma
maneira pré-definida, impedindo, muitas vezes, o desenvolvimento da sua
capacidade de pensar e de inovar. O pensamento é a principal dimensão do ser
humano e que o diferencia dos demais seres. Logo, um modelo que não privilegia o
pensamento, mas a homogeneização, deve ser repensado.
22
Gouldner (1978), Merton (apud CAMPOS, 1978), Ramos (1984), Pinchot,
G. e Pinchot, E. (1994) e Galbraith (1996) desenvolveram uma série de críticas ao
modelo burocrático, como única forma para estruturar uma organização. Dentre elas
destaca-se a de Merton (1978), ao dizer que ela conduz à "incapacidade treinada"
que inibe a criatividade; e a de Ramos (1984), ao mencionar que a impessoalidade,
a disciplina e a autoridade formal conduzem o indivíduo à auto-alienação (sentir-se
estranho a si mesmo como forma de lidar com um ambiente que violenta seus
princípios), responsável pela "coisificação" do homem.
Para Mitroff, Mason e Pearson (1994), as grandes burocracias tornaram-
se vítimas do seu sucesso passado, elas estão presas a um padrão que não
funciona mais. Para sobreviverem, as organizações terão que admitir a necessidade
de mudança, o que implica novos desenhos organizacionais que as dotem da
flexibilidade requerida em resposta aos desafios que se apresentam.
Desta forma, pode-se afirmar que um dos grandes desafios dos
pesquisadores organizacionais reside em encontrar alternativas que conduzam ao
afrouxamento das características do modelo burocrático, ainda tão arraigado na
mente das pessoas, por esse seu pioneirismo conceitual vinculado às organizações.
Baseando-se nessas concepções e em busca do aperfeiçoamento
conceitual de organização, a teoria clássica da administração desenvolveu vários
princípios, que se implementados dão origem à organização funcional. Os teóricos
da administração clássica deram, relativamente, pouca atenção aos aspectos
humanos na organização funcional. Enquanto, freqüentemente, reconheceram a
necessidade de liderança, iniciativa, benevolência, eqüidade e outros fatores que
devem influenciar a motivação humana, a organização foi compreendida como um
problema técnico.
Segundo Morgan (1996), os teóricos clássicos reconheceram que era
importante atingir um equilíbrio ou harmonia entre aspectos humanos e técnicos da
organização, especialmente através de procedimentos apropriados de seleção e
treinamento. Entretanto, a sua principal orientação foi de fazer com que os seres
humanos se adequassem às exigências da organização mecanicista.
Ainda segundo o autor, essa adequação foi baseada em três teorias que,
desde o início do século XX, procuraram explicar o fenômeno organizacional e a
23
aplicação da administração a partir da utilização de uma visão de homem
subjacente. A primeira teoria foi a da abordagem clássica – “homo economicus”.
Teoria que demonstra um modelo de homem extremamente racional e motivado por
incentivos materiais. Essa visão mostrou-se de grande utilidade a sua época, já que
fazia parte de uma tendência social mais ampla que envolve a racionalização do
trabalho nas organizações e a busca de uma teoria que a referendasse.
Sobre isto afirma Motta (1975. p. 5):
Esse modelo simplificado da natureza humana possibilitou a construção
rápida de uma teoria da administração, pois se admitindo que os objetivos do
homem assim prefixados poder-se-ia saber de antemão como reagir, o que
facilitaria as relações com ele.
A segunda teoria é a abordagem humanista – “homo social”. O homem
busca estar incluído no grupo informal, sendo motivado por incentivos sociais. A
visão de homem pode ser percebida na abordagem das relações humanas a partir
de três características propostas por Motta (1975, p.19):
1. O homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser
reduzido a esquemas simples e mecanicistas;
2. O homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas
demandas de ordem biológica;
3. Em que pesem as diferenças individuais todo homem possui
necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e
autorealização.
A terceira teoria é a abordagem estruturalista – “homem organizacional”.
Nela o homem desempenha papéis e recebe estímulos tanto materiais como sociais.
Nesta abordagem, tem-se a percepção do homem como um ser dependente das
organizações para viver, conforme afirma Blau e Scott (apud PARK, 1997, p. 137):
É um homem dentro de organização, um homem organizacional-funcional. A
característica mais penetrante que distingue a vida contemporânea é a de
que ela é dominada pelas organizações grandes, complexas e formais.
Já Motta (1975, p. 48) vai mais longe e afirma:
Uma sociedade moderna, industrializada, é caracterizada pela existência de
um número muito grande de organizações, a ponto de se poder afirmar que o
homem passa a depender para nascer, viver e morrer.
A visão de homem subjacente, encerrando a idéia de que as pessoas são
invariavelmente guiadas por seus interesses, têm justificado os rígidos controles
24
impostos pela organização burocrática, sendo esse princípio de passividade humana
a base de seu desenvolvimento.
Robbins (2000) atribui à organização uma dimensão própria, constituída
por mais do que a mera soma das pessoas que as compõem. Ele apresenta uma
organização como uma gestão coordenada de atividades entre duas ou mais
pessoas, funcionando numa especialização de trabalho e mediante relações
hierárquicas, voltados para um objetivo comum. A organização transforma-se assim
numa instituição quando é imbuída de valor, idealismo e identidade.
De fato, a crescente globalização das atividades econômicas, o papel
fundamental do conhecimento e da informação em todas as áreas de atividade, os
novos meios de comunicação e tratamento da informação e a grande complexidade
dos produtos e processos, exigem uma nova forma de compreender e gerir as
organizações e a economia.
O conceito de organização utilizado nesse trabalho e defendido pela
pesquisadora está fundamentado numa concepção de homem proativo e crítico,
capaz de reagir aos estímulos da organização e do meio onde ela está inserida e,
acima de tudo, consciente da necessidade de constante aperfeiçoamento e
adaptabilidade às mudanças. É uma visão de organização complexa, ativa, flexível
e, ao mesmo tempo, equilibrada em seus aspectos humanos, operacionais e
técnicos.
A particularidade contextual e temporal de cada empresa pode remeter a
diversos conceitos de organização. A partir de suas origens e das tendências
mercadológicas que influenciam esses conceitos, serão apresentadas as principais
definições para organização, conforme as metáforas da organização segundo
Morgan (1996).
2.2 As metáforas da organização
Morgan (1996) utilizou o recurso metodológico da metáfora para capturar o
caráter complexo e paradoxal da vida organizacional, facilitando bastante a sua
compreensão. Por meio de oito metáforas, a organização é comparada com uma
25
máquina, um organismo, um cérebro, uma cultura, um sistema político, uma prisão
psíquica, um fluxo de transformação e um instrumento de dominação.
A proposta do autor para a análise organizacional visa permitir que se
considere a complexidade, ambigüidade e o caráter paradoxal inerente às
organizações. Com base no pensamento crítico, o uso da metáfora permite
desenvolver a capacidade criativa e o pensamento disciplinado, de forma a
vasculhar e lidar com o caráter multifacetado da vida organizacional. Cada metáfora
pode corresponder a uma categoria de análise que descreve um "tipo ideal" de
organização que não está presente, na realidade, de forma pura, mas sim
combinadamente.
Para melhor compreensão desses termos será apresentado,
resumidamente e conforme o autor, cada aspecto dessas oito metáforas.
A primeira imagem ou metáfora apresentada por Morgan (1996) é de uma
máquina. Nesta concepção, as instituições operam como burocracias, no sentido
proposto por Max Weber. Suas partes pertencem a um conjunto em que existem
relações ordenadas. Todas as atividades são planejadas, visando ao alcance dos
objetivos. A produção é realizada em série. As atribuições são divididas entre as
partes e não há sobreposições. Os processos de administração são tornados
rotineiros e definidos com clareza. O modelo institucional define claramente uma
hierarquia, por meio de linhas precisas de comando e comunicação. A autoridade é
centralizada e a disciplina é esperada de todos. Os interesses individuais são
subordinados aos da organização. Seleciona-se a melhor pessoa para realizar cada
trabalho com exatidão e esta ocupação dificilmente se modifica no decorrer do
tempo. A organização tem um desempenho eficaz, na medida em que seu meio
ambiente é estável.
O autor apresenta também as organizações vistas como organismos,
sistemas abertos em constante troca com o ambiente, no qual sobrevivem as mais
aptas. Nesta metáfora, a ecologia e a seleção natural tornam-se peças-chaves para
a compreensão. Para que os empregados apresentem bom desempenho, a
motivação é uma das ferramentas essenciais, ao contrário da divisão de trabalho, do
controle e da autoridade. Presume-se, na visão de organismo, a existência de
colaboração e não de conflitos. Ao invés do trabalho se organizar em série, ele se dá
em sistemas e subsistemas. É importante eliminar disfunções, pois o não
26
funcionamento de qualquer parte prejudica o todo. Em cada uma das partes pode
ser encontrado um ciclo contínuo de entradas-transformações-saídas. A
retroalimentação serve para a auto-regulação e manutenção de estabilidade. Há
diferenciação e especialização dos órgãos, como nos seres vivos.
Uma terceira imagem é apresentada por Morgan (1996): as organizações
como cérebros. Nesse caso, ao invés de passivas, elas são agentes ativos em seu
entorno. São capazes de se auto-organizar e de escolher como o seu mundo deve
ser. Funcionam com estruturas simples, pouco diferenciadas, espalhadas por toda a
parte e capazes de apoiar diferentes funções e de substituir estruturas defeituosas.
Como no cérebro, processos complexos seriam realizados com estrutura simples,
graças a uma fantástica conectividade. Fazer circular as informações por toda parte
e permitir o controle e execução não localizável das atividades seriam requisitos
essenciais. Isto dispersaria as capacidades parecidas, ao invés de confiná-las em
unidades. Em vez de produção em série (máquinas) ou separação em subsistemas
funcionalmente distintos (organismos), é abundante, nas organizações cérebros, a
participação, a redundância e as conexões cruzadas. O custo seria compensado
pela maior capacidade de sobreviver em ambientes hostis. O todo teria sua essência
codificada em todas as partes: qualquer delas, se separada, poderia reproduzir a
imagem completa, garantindo a sobrevivência. Existiria ainda, uma capacidade
interna de aprender a aprender, por meio de sistemas de processamento de
informações, de comunicação e de tomada de decisão, descentralizados e
desprovidos de rotinas. Erros ensejariam oportunidades para ganhar experiência e
não buscar culpados. Pontos de vista alternativos seriam explorados e não
desestimulados. A direção seria permissiva e especificaria apenas o necessário.
Na metáfora da cultura, o autor apresenta as organizações como criações
da realidade social, extraindo da sociedade os seus conhecimentos, ideologias,
valores, leis e rituais de atuação. Elas estabeleceriam códigos de ação reconhecidos
como normais ou anormais, que orientariam o desempenho de todos. Seriam mini-
sociedades ou tribos, com os seus próprios padrões de crenças compartilhadas,
mantidos por normas operativas que influenciariam a sua efetividade. Os indicadores
disso seriam os modos de interação das pessoas, a linguagem que usam, as
imagens que criam e os rituais periódicos que desempenham. Isso não seria
imposto, mas um resultado da interação social.
27
A quinta imagem que Morgan (1996) apresenta é a de organizações vistas
como sistemas políticos. Elas adotariam regimes de governo como meio de tratar
conflitos e criar e manter a ordem entre os seus membros, tais como a autocracia, a
burocracia, a tecnocracia, a co-gestão, a democracia representativa ou a democracia
direta. Em cada um desses sistemas, empregados e supervisores teriam distintos
papéis e formas de exercitar poder. Esta metáfora dá ênfase à análise dos: (1)
interesses (pessoais, profissionais e de função); (2) conflitos (de origens pessoal e
interpessoal e entre grupos e coalizões rivais); e (3) poder (autoridade formal,
alianças interpessoais, controle de recursos escassos, da decisão, das informações,
das contra-organizações, da tecnologia e dos limites de jurisdição, uso da estrutura e
regras e das capacidades de lidar com imprevistos e de persuasão, relações de
gênero e afirmação e negação do próprio poder). Os conflitos de interesses são
vistos como disfunções sempre presentes nas organizações, para serem resolvidos
pelo exercício de algumas das formas disponíveis de poder.
A sexta metáfora compreende as organizações como prisões psíquicas: as
pessoas se encarcerariam pelos seus próprios pensamentos e crenças ou pelo seu
inconsciente. As organizações são vistas como realidades socialmente construídas.
O paradigma psicanalítico do desenvolvimento da sexualidade serviria para
compreender algumas características das organizações e dos indivíduos que as
constroem e dirigem. Elas seriam principalmente determinadas pelos interesses
inconscientes dos seus membros. A imagem de prisão psíquica ainda comporta
outras explicações, como a de que as organizações seriam uma família patriarcal,
cuja estrutura garantiria o domínio dos homens sobre as mulheres. A consciência
que os indivíduos têm de que um dia irão morrer os impeliria a criar estruturas
organizacionais duradouras e projetos de longo prazo, a fim de criarem ilusões de
imortalidade. As ansiedades resultantes das vivências infantis explicariam as manias
persecutórias de alguns grupos internos e impeliriam ao enfrentamento de
problemas.
A sétima metáfora enfatiza as organizações como um fluxo de mudança e
transformação, expressa em três subimagens. A primeira refere-se aos sistemas de
autopoesis propostos recentemente pela biologia: ao invés de sistemas abertos, em
que as organizações se modificariam a partir de influências do seu entorno, existiria
uma lógica interna de autoprodução de mudanças. A segunda dessas subimagens
28
sugere que esta lógica se estabelece por forças e tensões resumidas em uma
relação cíclica ou circular, denominada de lógica da causalidade recíproca. As
organizações seriam sistemas fechados e autônomos de interação, só se
relacionando consigo mesmas e com entornos que a elas pertenceriam. Demandas
externas seriam, de fato, uma projeção das próprias organizações, que não
sofreriam com seu futuro, mas o moldariam; não cresceriam simplesmente, mas
administrariam seu crescimento; não assistiriam às mudanças, mas as fariam. A
lógica da mudança dialética constitui a terceira subimagem: qualquer fenômeno tem
e gera seu oposto. As autotransformações ocorreriam nas organizações como
resultado de tensões internas opostas; a atribuição fundamental da administração
seria a de gerenciar contradições.
A última imagem ou metáfora defendida por Morgan (1996) é das
organizações como instrumentos de dominação. Segundo ela, as organizações são
essencialmente variações de formas de dominação do empregado, além de terem
provocado grandes impactos negativos no mundo, por favorecerem a dominação de
alguns grupos sobre outros e por fazerem muitos trabalharem para o benefício de
poucos. Estas formas incluiriam desde a coerção até os sutis regulamentos feitos
por legisladores. As estruturas internas das oportunidades de trabalho e as
hierarquias segmentariam os grupos ocupacionais e estimulariam a divisão de
classes. A exploração realizada, para promover a efetividade, afetaria as condições
de saúde do empregado, aumentando acidentes, enfermidades do trabalho e o
estresse e produzindo a exaustão e a adição a drogas.
Morgan (1996) afirma que as organizações podem ser muitas coisas e
nenhuma ao mesmo tempo: são complexas, ambíguas e paradoxais. É possível
utilizar, numa mesma organização, muitas imagens e metáforas para compreendê-la
e modificá-la. Qualquer modelo institucional, quando é desenhado para uma
organização, sofre influência de pelo menos algumas dessas metáforas. Este
modelo, quando implantado, pode servir como importante dimensão macro, a mediar
as relações entre o comportamento do indivíduo na organização e suas variáveis
antecedentes. Na verdade, numa mesma organização podem existir múltiplos
modelos institucionais, cada um dos quais exercendo funções mediadoras
específicas.
29
Conforme o conceito de organização defendido nesse estudo, seriam as
metáforas sobre organismo, cérebro e sistema político que melhor se encaixam e se
complementam. A mistura das características de troca, interatividade e
adaptabilidade da organização com o meio, com sua proatividade e sua capacidade
e forma de administrar conflitos pode garantir uma organização mais forte.
No entanto, ainda é possível observar inúmeras organizações com
características mecanicistas e burocráticas, com autoridade centralizada e
hierárquica, incapaz de se anteceder às mudanças do meio. A empresa estudada,
apesar de inserida num contexto competitivo e dependente de consumidores cada
vez mais exigentes, ainda coloca características da metáfora da máquina em sua
administração organizacional.
Para fortalecer as bases conceituais apresentadas acima, serão
mostrados um pouco de dois importantes enfoques organizacionais no
desenvolvimento das organizações, complementando assim, a visão da organização
como sistema aberto e interdependente do seu meio, capaz de trocar energia com
este, adaptando-se às mudanças de maneira flexível e coerente.
2.3 A organização e seus enfoques sistêmico e contingencial
Segundo Morgan (1996), desde o século XIX, o pensamento biológico,
enquanto ciência preocupada em estudar e explicar o funcionamento orgânico, tem
exercido influência na temática organizacional. E desde então, foram desenvolvidos
vários trabalhos que discutem o impacto do pensamento orgânico na organização.
Pensamentos que dizem respeito às interações entre as necessidades individuais e
organizacionais.
Sobre essas interações Chinelato (1999) afirma que, segundo uma visão
contemporânea os interesses do indivíduo e os da organização complementam-se,
gerando a permanência das boas organizações no mercado e a satisfação das
constantes e renováveis necessidades do indivíduo. A Figura 1 ilustra essa
abordagem do autor.
30
Fonte: Chinelato (1999).
Figura 1 - Interesses Individuais e Organizacionais.
Dentre as várias teorias organizacionais, a teoria geral dos sistemas tem
seu destaque. Sendo assim, e em consonância com o conceito defendido de
organização orgânica, interativa e flexível, serão apresentadas, brevemente, as
características da teoria geral de sistemas aplicada ao estudo das organizações.
Para Katz e Kahn (1978), as organizações são sistemas abertos porque
captam energias do ambiente, transformam estas energias e as devolvem ao
ambiente na forma de produtos e serviços.
Segundo Park (1997, p. 146), sistema é “um complexo de elementos em
interação de natureza ordenada e não fortuita” e “é aquele que troca matéria e
energia com o seu meio externo”.
Na abordagem sistêmica, as organizações são analisadas como sistemas
abertos, relacionados com outros sistemas, com os quais trocam informações.
Baseado nesse conceito Bertalanffy
1
(apud PARK, 1997, p. 147) define organização
como:
1
Ludwing von Bertalanffy (1901 a 1972) concebeu o nome de “Teoria Geral dos Sistemas” em 1920, criando em
1954 a Society for General Systems Research (PARK, 1997).
Qualidade de Vida
Evolução Tecnológica
Necessidades Humanas
Trabalho cooperativo,
racional e coordenado,
exercido através das
organizações.
Bens ou utilidades
A satisfação das
necessidades h
umanas
Provocam
Para
Que
produzem
31
Um sistema aberto, isto é, um sistema mantido em importação e exportação,
em construção e destruição de componentes materiais, em contraste com os
sistemas fechados de física convencional, sem intercâmbio de matéria com o
meio.
As organizações, assim como os organismos, estão “abertos” ao seu meio
ambiente e devem atingir uma relação apropriada com esse ambiente, caso queiram
sobreviver. Assim, ao reconhecer que os indivíduos, os grupos e as organizações
têm necessidades que devem ser satisfeitas, volta-se à atenção para o fato de que a
satisfação dessas necessidades depende de um ambiente amplo, a fim de garantir
várias formas de sobrevivência.
No nível teórico, o enfoque dos sistemas abertos gerou conceitos novos
para se pensar nas organizações, destacando-se os conceitos de feedback,
entropia, homeostase, gestalt, sinergia, eqüifinalidade e evolução.
A partir das obras de Katz e Kahn (1978), Wahrlich (1986), Cury (1988) e
Caravantes (1998), é possível apresentar esses novos conceitos, assim como, um
conjunto de características da teoria geral dos sistemas que se aplicam ao estudo
das organizações.
As organizações trocam energia regularmente com o ambiente. Os
sistemas sobrevivem e mantêm suas características intrínsecas somente enquanto
importam do ambiente mais energia do que expedem no processo de transformação
e exportação. Os sistemas podem ser vistos como um ciclo de eventos, pois seu
funcionamento consiste em ciclos recorrentes de importação-transformação-
exportação. Neste contexto, o feedback é visto como o processo de avaliar a
efetividade da organização, que permite receber as informações necessárias aos
processos de adaptação e mudança. Internamente, os sistemas podem ser vistos
pela compreensão das suas partes constituintes, comumente chamadas de
subsistemas.
Com o tempo, os processos entrópicos inevitavelmente surgem. A entropia
é o processo no qual todas as formas organizadas tendem ao desgaste, à exaustão,
à desintegração e, por fim, à morte. Para sobreviver, as organizações necessitam
deter a entropia, o que ocorre pela reposição qualitativa de energia. Esse processo
de obtenção de reservas de energia chama-se entropia negativa. A homeostase é o
oposto da entropia, pois consiste no princípio que toda organização busca um
32
equilíbrio dinâmico entre suas partes para garantir a preservação da integridade do
sistema.
O conceito de gestalt trata o universo como um todo organizado, enquanto
a sinergia consiste no esforço coordenado dos subsistemas para atingir um objetivo
ou desempenhar uma função. Os sistemas tendem à diferenciação à medida que
crescem, o que implica a especialização das funções. Outro importante conceito
surgido a partir da teoria geral dos sistemas é o princípio da eqüifinalidade, segundo
o qual um sistema pode alcançar seus objetivos por uma variedade de caminhos e
partindo de diferentes condições iniciais.
Há ainda, o conceito de evolução do sistema, que é a capacidade de
passar a formas de diferenciação mais complexas, bem como a uma variedade
maior no sistema que facilite a sua habilidade em lidar com desafios e oportunidades
propostas pelo ambiente.
Segundo Park (1997), as organizações são vistas como sistemas
dinâmicos em constante adaptação e mudança buscando o equilíbrio, a
homeostase, estando sujeitas a receber insumos (inputs), analisá-los e liberá-los
como resultados (produtos/ serviços – outputs). Em função desses produtos, o
sistema é então retroalimentado (por feedback) segundo suas necessidades.
Estabelece-se, assim, um ciclo, como mostra a Figura 2, adiante.
Fonte: Park (1997)
Figura 2 - A organização como sistema sócio-técnico.
A outra teoria a ser apresentada é a teoria contingencial, onde o enfoque
orgânico continua, prevalecendo nesta, seu caráter de interdependência do meio e
das corretas decisões.
Sistema
Entradas Saídas
Feedback
33
Segundo Morgan (1996), em contraste com o modelo de organização
mecanicista, que trata as organizações como sistemas relativamente fechados,
prescritivos, normativos e configurados em partes estruturadas claramente definidas,
o modelo orgânico coloca que as organizações são sistemas abertos que são mais
bem compreendidos como processos contínuos em interação com seu meio, em vez
de conjuntos de partes.
Neste sentido, para o autor a teoria contingencial surge da metáfora
orgânica, identificando espécies de organizações. Tais idéias levam a crer que a
organização eficiente é contingente às circunstâncias ambientais, e que elas sempre
têm escolhas, sendo que a eficácia organizacional depende da qualidade da
escolha. Para essa teoria, o que ocorre dentro das organizações decorre do que
existe fora delas. Passou, então, a estudar o ambiente e a interdependência que
existe entre a organização e o meio ambiente.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as organizações
escolhem o ambiente e passam a ser condicionadas por ele, necessitando adaptar-
se para poderem sobreviver e crescer. O conhecimento passa a ser de vital
importância para compreensão dos mecanismos organizacionais.
Para neutralizar as distorções adaptativas geradas pela teoria
contingencial, foi desenvolvido o enfoque da ecologia populacional, em que se
interpreta que os ambientes selecionam as organizações que sobreviverão. Essa
perspectiva populacional abre novas vias de investigação, pois encoraja
compreender a dinâmica que influência o todo populacional das organizações. A
idéia de que as organizações podem adaptar-se aos seus ambientes atribui muito
mais flexibilidade e poder à organização e muito pouco ao ambiente como força na
sobrevivência organizacional. Tal visão coloca a teoria da evolução de Darwin
exatamente no centro da análise organizacional. As organizações como organismos
da natureza, dependem, para sobreviver, da sua habilidade de adquirir adequado
suprimento de recursos necessários aos sustentos da existência.
As críticas a essa teoria afirmam que ela apresenta um enfoque
determinístico e em conseqüência disso subestima a importância da escolha de uma
direção estratégica para uma organização. Ela tendeu a ser parcial, enfatizando a
escassez de recursos e a competição que permanece nas bases da seleção,
34
ignorando o fato de que os recursos podem ser abundantes bem como auto-
renováveis e que os organismos tanto colaboram como competem.
Ainda segundo esses autores, quando estes aspectos negligenciados da
ecologia populacional são levados em consideração, então uma visão mais
balanceada da ecologia das organizações começa a emergir.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), muitos biologistas, agora,
acreditam que seja o ecossistema como um todo que evolui e que o processo de
evolução possa realmente ser compreendido somente diante da ecologia total.
Sugerem, então, que a evolução seja sempre uma evolução de um padrão de
relações que abrangem os organismos e os seus ambientes. A evolução envolve a
sobrevivência do ajustamento e não apenas a sobrevivência do mais ajustado. Com
esta perspectiva em mente, os ecologistas acreditam que é preciso compreender
que as organizações e os seus ambientes estão engajados em um padrão de
criação mútua, em que cada um produz o outro. Exatamente como na natureza, em
que o ambiente de um organismo é composto de outros organismos, os ambientes
organizacionais são, de forma mais ampla, compostos de outras organizações.
Esses mesmos autores colocam que, uma vez que se reconheça isso,
torna-se claro que as organizações são, em princípio, capazes de influenciar a
natureza dos ambientes. Exatamente como os ecologistas naturais estão
preocupados com os efeitos desastrosos da poluição industrial no mundo, a ecologia
organizacional está preocupada com as diretrizes individualistas de ação que
ameaçam tornar o mundo social completamente não-administrável. Os ecologistas
organizacionais acreditam que uma teoria de relações inter-organizacionais é
necessária caso se queira compreender como o mundo da organização realmente
evolui.
Segundo esses autores, a organização se encontra dentro de uma rede de
influências e relações que pode ser rotulada de ambiente. O comportamento de
certos fatores ambientais pode ser previsível enquanto de outros não; o impacto de
alguns pode ser amortecido, outros não; e alguns fatores são críticos enquanto
outros são meramente circunstanciais. A manutenção das organizações depende de
um certo grau de intercâmbio com segmentos externos. Diferentes condições
ambientais exigem diferentes tipos de acomodação estrutural para que a
organização atinja um elevado nível de performance.
35
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) procuram tecer um conceito de
ambiente como tudo aquilo que é externo à organização, com dimensões abstratas,
complexas e dinâmicas. O ambiente, na maioria das vezes reduzido a uma força
geral e externa com a qual a organização tem de lidar para se manter em
funcionamento, atraiu maior interesse com o surgimento do modelo de sistema
aberto e, mais tarde, com a premissa de relação funcional entre características
situacionais e atributos organizacionais, fixada pela teoria contingencial. O ambiente
assume o comando e deixa de ser um fator para se tornar um ator no palco da
explicação dos fenômenos organizacionais.
Hall (1984) chama a atenção para a idéia de ambiente percebido, já que o
ambiente entra na organização na forma de informação e, como toda informação,
está sujeito aos processos de interpretação, de comunicação e de tomada de
decisão. Então, pode-se dizer que o processo de escolha é afetado pelos aspectos
que a organização decide selecionar do ambiente com que irá lidar. Assim como as
percepções dos indivíduos são formadas a partir de suas experiências, o mesmo
ocorre com as organizações.
Ainda segundo o autor, o ambiente se apresenta em diferentes
dimensões. Em relação ao seu conteúdo, o ambiente pode ser visto pelas suas
condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e
culturais. Em uma perspectiva analítica, o ambiente pode apresentar-se em
dimensões que oscilam entre homogeneidade e heterogeneidade; estabilidade e
instabilidade; concentração e dispersão; consenso e dissenso.
Outra dimensão que o autor cita como destaque é a turbulência ambiental,
que desperta atenção pela dificuldade da sua compreensão. A turbulência significa
que existe uma boa quantidade de interconexão ambiental entre as várias
dimensões do ambiente. A título de exemplo, uma mudança econômica em um
ambiente turbulento provavelmente tenha ramificações política e tecnológica.
Emery e Trist (apud CHAKRAVARTHY, 1997) asseveram que a
complexidade e a dinâmica do ambiente são consideradas como determinantes
chave para a existência de turbulência ambiental. Pode-se dizer que quanto maior o
cenário organizacional da empresa maior a complexidade que ela enfrenta. A
complexidade é uma medida do número de configurações competitivas que a
empresa idealmente precisa considerar na formulação da sua própria estratégia. Por
36
outro lado, a dinâmica do ambiente pode ser representada pela taxa na qual estas
configurações mudam com o passar do tempo. Quando um ambiente de negócios é
altamente complexo e muda rapidamente, a turbulência resultante no ambiente da
empresa torna difícil à adoção de uma conduta ordenada entre seus concorrentes. A
existência de turbulência ambiental afeta a formação das estratégias de uma
organização.
O ambiente também pode ser analisado em função da amplitude. Neste
sentido, Bowditch e Buono (1992) discutem em termos de ambiente geral e ambiente
específico. No ambiente geral, as variáveis culturais, tecnológicas, econômicas,
entre outras, afetam as organizações como um todo. No ambiente específico, os
clientes, fornecedores, concorrentes, sindicatos e agentes reguladores se
relacionam no ambiente mais próximo em que operam, influenciado, mutuamente,
nas operações do dia-a-dia.
Mintzberg (1983) discute em termos de influenciadores externos e internos
que se organizam em torno de coalizões. Externamente, grupos dos ambientes geral
e específico criam uma dinâmica rede de influência. Internamente o executivo
principal, os gerentes de nível médio, membros da tecnoestrutura, operadores e
assessorias de apoio, influenciados em maior ou menor grau pela cultura ou
ideologia resultante do seu processo evolutivo, também se organizam em torno de
coalizões para influenciar as ações organizacionais.
Pfeffer e Salancik (1978) mencionam que as organizações estabelecem
relações de dependência entre si, ao mesmo tempo em que gerentes e
administradores procuram manobrar tais dependências externas para garantir a
sobrevivência da organização. Freeman e Reed (1983) ampliam esta discussão ao
introduzirem o conceito de stakeholders, que representam todos aqueles que
afetam, desejam afetar ou são afetados pelas ações de uma organização. Então, os
stakeholders não são indiferentes às decisões de uma organização, muito pelo
contrário, tentam influenciá-las a seu favor.
As diversas premissas defendidas pelos autores acima contribuem para o
enriquecimento das bases conceituais de organização utilizadas nesse estudo. A
percepção do importante papel do ambiente como agente ativo no desenvolvimento
e nas transformações organizacionais reforçam a visão da organização como
sistema orgânico e aberto, capaz de trocar energia, transformar-se e evoluir.
37
A interdependência da organização com o meio, a necessidade de
flexibilidade e adaptabilidade frente às mudanças e a constante busca de equilíbrio
organizacional, desenvolvidas nas visões sistêmicas e contingenciais apresentadas
acima, complementam-se para melhor compreensão da própria dinâmica
organizacional.
A empresa estudada nessa pesquisa encontra-se inserida nesse complexo
contexto organizacional e mais especificamente num segmento de mercado com
características próprias relevantes para o entendimento da sua dinâmica em
particular. Sendo assim, para dar continuidade ao suporte teórico do estudo
proposto, será apresentado o universo histórico e evolutivo do mercado varejista e
em especial, dos supermercados, incluindo as particularidades regionais relevantes
à pesquisa.
2.4 O mercado varejista e os supermercados
De acordo com Cyrillo (1987), nas três primeiras décadas do século XX, o
varejo nos EUA foi dominado por lojas independentes e cadeias de mercearias que
utilizavam o sistema de atendimento em balcão e os principais serviços destes
estabelecimentos eram o atendimento personalizado, o pedido por telefone, o
crédito e as entregas em domicílio. As redes de mercearias se formaram pela
expansão do número de lojas, impulsionada pela necessidade de dispersão dos
pontos de venda devido à pequena capacidade de mobilidade dos compradores,
pois os meios de comunicação e transporte eram escassos.
No Brasil, segundo Morgado e Gonçalves (1999), o varejo surgiu, apenas,
na segunda metade do século XIX, mas foi somente na década de cinqüenta que
alguns procedimentos já adotados no EUA foram adotados no Brasil.
Conforme Machado (1997, p. 20):
Varejo é uma atividade de identificação e compra de determinada variedade
de mercadorias para atender às vendas aos consumidores finais, sendo-lhes
ainda, prestados serviços de natureza complementar relacionada no ato das
transações.
38
Já para Levy e Weitz (2000), o varejo representa o conjunto das ações de
negócios que adicionam valor a produtos e serviços ofertados aos consumidores
finais para uso pessoal ou familiar.
Segundo a Associação Brasileira de Supermercados – ABRAS (1993), a
expressão auto-serviço, sistema no qual o cliente escolhe os produtos sem a ajuda
de funcionários, foi utilizada pela primeira vez em 1912 por comerciantes do estado
da Califórnia (EUA) para definir a forma de operação de suas lojas. A adoção do
auto-serviço permitia a diminuição de custos com mão-de-obra, eliminava pedidos
por telefone e entregas em domicílio. A idéia era diminuir as margens de
comercialização e aumentar o giro das mercadorias. A implementação das novas
idéias promoveu a queda dos preços e a luta pelos clientes.
Segundo Connor e Scheik (1997), inicialmente, os armazéns eram
adaptados para funcionar com auto-serviço, assim, eram oferecidos aos clientes
carrinhos e cestas para que escolhessem os produtos dentro da área de estoque
das antigas lojas tradicionais e pagassem na saída. Após constatar o sucesso da
nova forma de comercialização, os empresários abriram lojas mais semelhantes aos
supermercados existentes atualmente, com área de vendas relativamente menor
que os armazéns anteriormente adaptados.
A origem do supermercado moderno, segundo esses autores, data de
1915-1916 quando foram inauguradas as primeiras lojas Alpha Beta Markets e
Piggly Wiggly, respectivamente nos estados da Califórnia e Tenessee nos EUA.
Nestes estabelecimentos se adotava o auto-serviço; catracas para controlar a
entrada de clientes e forma de pagamento à vista.
Segundo a ABRAS (1993), no Brasil, o auto-serviço chegou no final da
década de 40 com a utilização de um regime parcial, no qual o consumidor escolhia
alguns produtos sem a ajuda do balconista. Apenas em 1953 foi instalada a primeira
loja que utilizava o sistema completo de auto-serviço, em São José dos Campos, em
São Paulo. No mesmo ano, outras duas lojas foram inauguradas na cidade de São
Paulo: o Supermercado Sirva-se e o Supermercado Peg-Pag. Os primeiros
supermercados brasileiros foram instalados nas áreas centrais da cidade de São
Paulo, mais densamente povoadas, visando atender aos consumidores com maior
poder aquisitivo.
39
De acordo com a ABRAS (1993), a denominação supermercado
(supermarket) surgiu da influência do cinema, no qual a palavra “super” era
grandemente empregada.
Conforme Cyrillo (1987), o setor conseguiu se desenvolver somente após
a implantação do Imposto sobre Circulação de Mercadoria (ICM)
2
, em substituição
ao Imposto sobre Vendas e Consignações (IVC) em 1967 e a sua regulamentação
em 1968. Em 1996, havia 922 supermercados, aumentando para 2.936 em 1970. As
altas alíquotas cobradas pelo IVC, que incidiam apenas sobre as vendas dos
produtos, estimulavam a sonegação no varejo tradicional, o que era dificultada nos
supermercados, que possuíam uma estrutura administrativa no qual os funcionários
registram as vendas mecanicamente. O ICM, cobrado sobre o valor adicionado em
cada etapa da comercialização, reduzia as diferenças de preços entre o varejo
tradicional e os supermercados.
Ainda segundo o autor, o I Plano Nacional de Desenvolvimento (1972-
1974) incorporou metas para a área de abastecimento, entre elas a expansão das
redes de supermercados. Já em 1971, o governo destinou uma linha especial de
financiamento para o setor baseado no programa de Modernização e Reorganização
da Comercialização. Contudo, apenas grandes empresas foram beneficiadas pelo
programa devido às exigências que limitavam o acesso ao crédito às empresas que
possuíssem um limite mínimo de faturamento anual e pelo menos seis lojas. O
resultado desse programa foi o acelerado crescimento do setor e o aparecimento
das grandes redes, como Grupo Pão de Açúcar, Sendas e Bompreço, durante a
década de 70.
Rojo (1998) classifica as lojas que comercializam alimentos em
tradicionais e auto-serviço. As lojas de auto-serviço são caracterizadas por
comercializarem alimentos; exporem a maioria dos produtos de maneira acessível
permitindo aos clientes se auto-servirem; disponibilizarem aos clientes carrinhos e
cestas; e principalmente, por possuírem check-out, um balcão com uma caixa
registradora, ou qualquer outro equipamento, que permita a soma e conferência das
compras. As lojas tradicionais são aquelas nas quais a presença de um vendedor é
necessária.
2
Cobrado apenas sobre o valor e adicionado de cada etapa da comercialização.
40
Silveira e Lepsch (1997, p. 6) definem supermercado como sendo “um
varejo generalista que revende ao consumidor final ampla variedade de produtos,
dispostos de forma departamental, no sistema de auto-serviço”.
Conforme Rojo (1998), os hipermercados e os supermercados são
diferenciados pela variedade de produtos não-alimentares oferecidos. Segundo o
autor, o primeiro, além dos produtos alimentares, oferece uma ampla variedade de
não-alimentos (como pro exemplo, eletro-eletrônicos, utensílios domésticos,
confecções, cama, mesa e banho, etc). Como o setor possui outras características
além da variedade de produtos, a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS)
estabeleceu uma classificação das lojas considerando a área de vendas (espaço
entre o início dos caixas até o último produto exposto), número médio de itens
disponíveis, porcentagem de vendas de produtos não-alimentares, número de caixas
e seções, como apresentado na Tabela 1.
Tabela 1 – Classificação de lojas do setor supermercadista.
Formato de
loja
Área de
vendas (m
2
)
Nº médio
de ítens
% de vendas
não-alimentos
Número
de caixas
Seções
Loja de
Conveniência
50 – 250 1.000 3 1 – 2
Mercearias, frios e
laticínios, bazar, snacks
Loja de
Sortimento
limitado
200 – 400 700 3 2 – 4
Mercearia, hortifrúti, frios e
laticínios, bazar
Supermercado
compacto
300 – 700 4.000 3 2 – 6
Mercearia, hortifrúti, carnes
e aves, frios e laticínios,
bazar
Supermercado
convencional
700 – 2.500 9.000 6 7 – 20
Mercearia, hortifrúti, carnes
e aves, peixaria, padaria,
frios e laticínios, bazar
Superloja 3.000 – 5.000 14.000 12 25 – 36
Mercearia, hortifrúti, carnes
e aves, peixaria, padaria,
frios e laticínios, têxtil,
eletrônicos, bazar
Hipermercado
7.000 –
16.000
45.000 30 55 – 90
Mercearia, hortifrúti, carnes
e aves, peixaria, padaria,
frios e laticínios, têxtil,
eletrônicos, bazar
Loja de
depósito
4.000 – 7.000 7.000 8 30 – 50
Mercearia, hortifrúti, carnes
e aves, frios e laticínios,
têxtil, eletrônicos, bazar
Clube
atacadista
5.000 –
12.000
5.000 35 25 – 35
Mercearia, carnes e aves,
frios e laticínios, têxtil,
eletrônicos, bazar
Fonte: Brito (1998)
41
Segundo Sesso Filho (2003), na década de 1990, o varejo de alimentos foi
marcado por diversas transformações, notadamente após 1994, ano da
estabilização econômica. As modificações do ambiente macroeconômico
influenciaram o comportamento do consumidor e a demanda por alimentos, atraindo
inúmeras novas empresas nacionais e estrangeiras. O uso de novas tecnologias por
parte de varejistas e fornecedores tornaram possível a diminuição de custos e o
rápido crescimento dessas empresas.
O autor ainda complementa que os supermercados, apesar de algumas
dificuldades iniciais encontradas para seu desenvolvimento, se estabeleceram como
principal equipamento de comercialização a partir da década de 70, passando a
assumir importante papel social. O ciclo de fusões e aquisições aumentou a
concentração do setor e passou a preocupar as pequenas empresas. As menores
firmas passaram a se unir em associações em busca de diminuição de custos de
compra e distribuição e outras vantagens como treinamento de funcionários e
propaganda conjunta. Essas transformações promoveram a migração de poder de
mercado da indústria para o varejo, pressionando as margens de comercialização
dos fornecedores e obrigando-os a encontrar formas de diminuir seus custos de
produção e distribuição.
O setor supermercadista possui, também, relevante participação no
Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Para fins de comparação, apresenta-se na
Tabela 2, a participação de outros dois setores selecionados. As montadoras de
carros e caminhões, por exemplo, participaram com 3,8% do PIB brasileiro em 1997,
o setor de eletroeletrônicos, com 4,7%, enquanto o auto-serviço, com 6% do PIB. A
participação do setor de supermercados estabilizou-se em torno dos 6% no período
apresentado, tendo um faturamento bruto de R$ 72,5 bilhões em 2001.
Tabela 2 – Participação dos setores selecionados da economia no PIB brasileiro
Setores 1997 1998 1999 2000 2001
Supermercadista 6,0% 6,1% 6,3% 6,2% 6,2%
Eletroeletrônico 4,7% 4,8% 4,3% 4,7% 4,9%
Automotivo 3,8% - - - -
Fonte: IBGE (2002), ABRAS (2003).
42
Ainda segundo Sesso Filho (2003), o setor supermercadista, como
empregador, superou, substancialmente, em número de empregos diretos, diversas
indústrias. Os dados da Tabela 3 permitem comparar esse setor com outros dois
setores importantes na economia brasileira: eletroeletrônicos e automotivo. Nota-se
que o número de empregos diretos gerados é favorável aos supermercados, pois o
número de pessoas ocupadas cresceu nesse setor, enquanto que nos setores de
equipamentos eletrônicos e na indústria automotiva o número de funcionários caiu.
Tabela 3 – Empregos diretos de setores da economia brasileira
Indústria 1997 1998 1999 2000 2001
Setor supermercadista 655.000 666.752 670.086 701.622 710.743
Equipamentos eletrônicos 153.000 142.800 134.200 139.900 131.100
Indústria automotiva 104.941 83.049 85.100 85.257 85.257
Fonte: IBGE (2002), ABRAS (2003).
Segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social -
BNDES (1998), o varejo se caracteriza por ser um setor de trabalho intenso, em
horário amplo, que envolve muitos detalhes e no qual o contato com o consumidor é
direto e constante. Em função dessa característica, o perfil dos trabalhadores vem
mudando, exigindo-se maior qualificação de pessoal. No que se refere à gestão, o
varejo vem passando por um processo de profissionalização e mudando a visão
quanto à capacitação de seus recursos humanos. Um novo relacionamento diz
respeito à busca de maior envolvimento dos funcionários com a operação eficiente e
obtenção de resultados. No Wal-Mart, por exemplo, os funcionários são
considerados associados e ficam envolvidos com a valorização e obtenção dos
resultados da empresa.
Percebe-se que o segmento de supermercados se caracteriza pela
necessidade de acompanhar não apenas as mudanças econômicas conjunturais e
estruturais como também as mudanças tecnológicas. A necessidade de focar o
ganho operacional ao invés do financeiro e de competir com as empresas
estrangeiras que estão chegando ao país, está levando as empresas nacionais a se
profissionalizar e ganhar competitividade através do aumento dos investimentos em
automação comercial e em tecnologia de informação, mudança nos modelos de
43
gestão, otimização da logística e da área de vendas, ampliação das formas de
crédito ao consumidor, melhorias na qualidade do atendimento e outros.
As estratégias das empresas de supermercados variam a cerca de
diferentes aspectos embora tenham em comum o objetivo de, pelo menos, manter a
posição no mercado. Destaca-se a determinação das empresas em se preparar para
uma nova realidade, mais competitiva, procurando trabalhar em conjunto com
distribuidores e fornecedores, no sentido de obter maior eficiência à cadeia produtiva
e maior valor ao consumidor.
No Ceará, o setor supermercadista continua em crescimento. Contribuem
para esse cenário positivo o controle da inflação, a estabilização da economia, assim
como, o fortalecimento das centrais de negócios (associações de pequenas
empresas, unidas para fortalecimento de seu poder de barganha), a tendência de
aumento da comercialização de produtos de marca própria e a versatilidade do
setor.
Segundo a Associação Cearense de Supermercados (ACESU), o setor
emprega cerca de 12 mil pessoas, em quase 200 lojas (onde 170 estão na capital
cearense). Cerca de 90 empresas controlam esse setor no Ceará, onde predominam
as pequenas e médias lojas.
Atualmente, esse segmento enfrenta concorrência acirrada, obrigando a
redução das margens de lucro. Empresas multinacionais e grandes grupos se
consolidam no mercado, com instalações modernas e gigantes, e principalmente,
com grande variedade de itens. No entanto, as redes regionais (pequenos e médios
supermercados) foram as que mais cresceram em 2004.
Esse crescimento dos pequenos e médios supermercados no Ceará se
deve à criação das centrais de negócios. A implantação dessas associações garante
aumento no poder de barganha, força no volume de compras e na aquisição de
produtos de maior qualidade. A concorrência é um dos principais motivos para
consolidação das associações. Com elas, é possível se comprar mais barato e com
maior prazo. As associações também centralizam compras, distribuição, anúncios
publicitários e tudo que puder otimizar serviços e diminuir custos.
Outra forte característica do setor no estado é o mercadinho de periferia.
Pequenas lojas, administradas pelo próprio dono, onde o cliente é reconhecido pelo
44
nome e tem acesso a serviços similares aos das grandes redes (entrega em
domicílio, cartão fidelidade e outros). Essas pequenas lojas também estão
associadas a centrais de negócios.
Como forma de atender as necessidades crescentes do consumidor, os
supermercados cearenses têm aumentado a oferta de serviços dentro da loja.
Dentre eles destacam-se: lanchonetes, espaço recreativo para crianças, padarias
com maior variedade de produtos, estacionamentos com lavagem de carro, concerto
de eletrodomésticos, lavanderias, sapatarias, cyber-cafés, locadoras de vídeos e
outros. O cartão fidelidade também é um atrativo da maioria dos supermercados,
viabilizado, inclusive, pelas centrais de negócios. Ele garante descontos exclusivos e
acúmulo de pontos, revertidos em compras.
Ainda segundo a ACESU, o setor supermercadista é o mais moderno em
termos de tecnologia de varejo. Isso ocorre devido a grande necessidade de controle
de estoques, vendas e lucro. O sistema de código de barras já é utilizado em cerca
de 70% dos estabelecimentos.
Existe ainda uma preocupação com a capacitação e qualificação da mão-
de-obra. O Netis/Senac (Núcleo de Educação para o Trabalho e Inclusão Social do
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial) oferece curso de capacitação de
aprendizes – alunos do ensino médio entre 14 e 18 anos - em operações de
supermercado. Esses alunos já estão sendo reconhecidos e aproveitados pelo
mercado. A própria ACESU, em parceria com a ABRAS, oferece cerca de 12 cursos
para supermercados, entre eles atendimento ao cliente, padaria, horti-fruti e carnes.
Segundo a ACESU, é crescente a preocupação com recursos humanos
nesse segmento. O aumento da concorrência e a qualidade dos serviços oferecidos
apontam para a busca pelo diferencial competitivo, garantido principalmente, pela
excelência no atendimento. Essa tendência motiva o segmento a investir e a
melhorar sua administração de recursos humanos.
Após a discussão inicial sobre algumas das teorias das organizações e o
conceito de organização defendido e, em seguida, a apresentação do
desenvolvimento e das características específicas do mercado varejista, nota-se a
similaridade em diversos aspectos desses assuntos. Um ponto relevante é a própria
interdependência do mercado varejista com o ambiente em que se encontra inserido
45
e as mudanças provocadas por este no desenvolvimento e crescimento
organizacional da empresa varejista.
A dinâmica desse segmento ajusta-se às características sistêmicas e
contingenciais discutidas e mostram um segmento de mercado complexo e
preocupado com a sobrevivência e a manutenção da competitividade. Somando-se
ainda, a flexibilidade, a capacidade de ajustamento às mudanças, a necessidade de
interação com o meio e a preocupação com as pessoas que constituem a
organização, fortifica-se a conexão do setor varejista com os aspectos sistêmicos e
contingenciais e com as tendências evolutivas das teorias organizacionais
apresentadas.
Nesse contexto, tendo em vista a preocupação com a manutenção dos
diferenciais competitivos, fortemente vinculados aos aspectos humanos, e ainda,
para fortalecimento do referencial teórico necessário ao estudo, se faz imperativo a
apresentação de aspectos relevantes no processo administrativo organizacional.
Sendo assim, serão abordados, no capítulo seguinte, a evolução da administração
de empresas, assim como, os diversos aspectos da administração de recursos
humanos e suas características no setor varejista e de serviços.
46
3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Serão apresentados nesse capítulo, como incremento da base teórica
dessa pesquisa, a evolução da administração de empresas, analisando suas
abordagens clássica e humanística, influenciadas e interligadas com as teorias
organizacionais apresentadas no capítulo anterior.
A partir da valorização do aspecto humano, fortalecida pelos humanistas,
serão apresentadas as teorias da motivação nas perspectivas de Maslow e de
Herzberg.
Em seguida, serão mostrados os conceitos de administração de recursos
humanos e sua evolução, conectada com o próprio desenvolvimento da
administração de empresas, incluindo suas características específicas no mercado
varejista e de serviços, enfatizando o surgimento da valorização do aspecto humano
nas organizações varejistas, assim como, a relevância da gestão organizacional com
foco no cliente.
3.1 Histórico da administração de empresas e sua evolução
A palavra administração é tão utilizada no nosso dia-a-dia que parece não
haver dúvidas sobre seu significado. Mesmo assim, se faz necessário uma definição
que baseie essa pesquisa. Nesse estudo, então, a definição de administração estará
baseada em Maximiano (1997, p. 16), em que “administração é o processo de tomar
e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. A Figura 3
abaixo, mostra a ligação e a interdependência dos objetivos, recursos e decisões
nesse processo.
47
Fonte: Maximiano (1997).
Figura 3 - Definição de administração.
Segundo o autor, como processo significa atividade ou ação, a
administração é a atividade dinâmica que consiste em decidir sobre objetivos e
recursos. Sendo assim, o processo de administrar é inerente a qualquer situação em
que existam pessoas utilizando recursos para atingir algum objetivo.
As decisões ou escolhas, dentro do processo administrativo, são também
chamadas de processos. Estes abrangem quatro tipos, segundo o autor.
a. Planejamento: abrange as decisões sobre os objetivos, ações futuras e
recursos necessários para realizar objetivos.
b. Organização: compreende as decisões sobre a divisão de autoridade,
tarefas e responsabilidades entre as pessoas e sobre a divisão de
recursos para realizar as tarefas.
c. Direção ou coordenação: significa ativar o comportamento das pessoas
por meio de ordens ou ajudá-las a tomar decisões por conta própria.
d. Controle: compreende as decisões sobre a compatibilidade entre
objetivos esperados e resultados alcançados.
Os recursos são os meios ou as ferramentas utilizados no
desenvolvimento do processo administrativo. E os objetivos são os resultados que
as empresas procuram atingir por meio desses recursos.
OBJETIVOS
RECURSOS
DECISÕES
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Pessoas
Informação
Conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
48
O autor, então, complementa a definição de administração como sendo o
processo que procura assegurar a eficácia (realização de objetivos) e a eficiência
(utilização racional dos recursos) das organizações ou sistemas. Onde eficácia é a
capacidade de realizar objetivos e eficiência é a capacidade de utilizar
produtivamente os recursos.
Uma das principais razões para estudo da administração é o reflexo dela
sobre o desempenho das organizações e sua contribuição na definição e
desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis para essas empresas.
Para tanto, torna-se necessário conhecer seu surgimento e sua evolução, incluindo
suas principais abordagens.
3.1.1 Abordagem clássica
Segundo Maximiano (1997), as primeiras idéias sobre administração de
empresas surgiram ao final do século XX e a partir da Revolução Industrial, onde as
fábricas tornaram-se maiores e mais complexas e devido, principalmente, a
necessidade de fazer as organizações funcionarem com eficiência.
A abordagem clássica da administração nasce nesse contexto e se divide
em:
• Administração Científica com o engenheiro americano Frederick Taylor
(1856-1915).
• Teoria Clássica com o europeu Henry Fayol (1814-1925).
Segundo o autor, Taylor, engenheiro mecânico nascido na Filadélfia, EUA,
começou a interessar-se por questões de eficiência por volta de 1880, quando foi
promovido a capataz numa empresa onde começara como operário. Taylor observou
alguns problemas nas operações fabris, tais como:
• Não havia noção clara da divisão de responsabilidades;
• Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
• As decisões administrativas baseavam-se na intuição;
• Faltava integração entre os departamentos;
49
• Havia conflitos entre capatazes e operários sobre a quantidade de
produção;
• Os operários eram designados a realizarem tarefas nas quais não
tinham aptidão, e outros.
A partir de suas observações e experiências, Taylor começa a desenvolver
algumas alternativas para esses problemas. Inicialmente, surge, um novo modelo de
sistema de remuneração e de administração de fábricas. É o início da administração
científica.
Segundo Maximiano (1997), os sistemas de pagamento utilizados na
época não motivavam o operário a produzir mais. Eles recebiam por dia de trabalho,
independente da produção, ou pelo sistema de pagamento por peça produzida, que,
por ter um baixo valor da peça, não compensava o esforço ao trabalhador. Foi
proposto e apresentado, em 1895, um novo modelo de pagamento por peça
produzida, sem a diminuição do valor da peça. Com esse modelo surgia a
preocupação em descobrir, de maneira exata, a velocidade máxima que uma tarefa
pode ser realizada. Com isso, descobrir também uma melhor racionalização dos
movimentos e da própria ação. A idéia era um sistema de pagamento por
desempenho.
Seguindo a evolução desses pensamentos e práticas, Taylor coloca a
administração científica num nível mais abrangente. Ele acreditava e defendia que o
aumento da produtividade dependia da eficiência dos operários. Taylor acrescenta
que a administração deve procurar pessoas mais qualificadas para cada tarefa. O
movimento científico começa a preocupar-se com outros aspectos como
padronização de ferramentas e equipamentos, seqüenciamento e programação de
operações e estudo de movimentos. É a ênfase na racionalização da produção e
aumento da produtividade. A administração científica recomenda, ainda, uma
mudança nas responsabilidades dentro da empresa. Era preciso um departamento
de planejamento responsável em estudar e propor aprimoramentos no chão de
fábrica. A atividade intelectual deveria ser removida da fábrica e centralizada no
departamento de planejamento.
Para Taylor, a administração científica era uma revolução mental e
comportamental. E em torno de suas idéias, uniram-se diversos seguidores e
50
colaboradores de sua teoria, como Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo
Munsterberg.
No entanto, em várias oportunidades, as idéias defendidas pela
administração científica foram agredidas por trabalhadores e políticos da época. As
principais críticas fundamentavam-se no receio de que aumentar a eficiência
provocaria desemprego e que a administração científica era apenas uma técnica
para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.
Chiavenato (2000) apresenta, de forma simplificada, os principais
aspectos da administração científica, o que permite uma visão mais ampla e crítica
de sua abordagem, conforme a seguir:
• Seleção do trabalhador: o trabalhador deve desempenhar a tarefa mais
compatível com suas aptidões.
• Tempo-padrão: o trabalhador deve atingir no mínimo a produção
estabelecida pela gerência. Taylor defende que o ser humano é
naturalmente preguiçoso e que necessita de parâmetros de controle.
• Incentivo salarial: a remuneração dos funcionários deve ser
proporcional ao número de unidades produzidas.
• Produtividade: os interesses dos funcionários (altos salários) e da
administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados,
através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando
o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a
produtividade da empresa também.
• Planejamento: os operários só precisam executar, enquanto a gerência
planeja.
• Especialização das tarefas: uma tarefa deve ser dividida ao maior
número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa,
maior será a habilidade do operário em desempenhá-la.
• Supervisão: deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A
função básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o
trabalho dos funcionários, verificando o número de unidades
produzidas e o cumprimento da produção padrão mínima.
51
• Ênfase na eficiência: existe uma única maneira certa de executar uma
tarefa. Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo
de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas
executadas pelos trabalhadores.
• Homo economicus: o homem é profundamente influenciado por
recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem é motivado
a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para
viver.
• Condições de trabalho: Taylor verificou que a adequação de
instrumentos e ferramentas de trabalho minimizavam o esforço e a
perda de tempo na execução do trabalho.
• Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a
uniformidade e reduzir custos.
• Princípio da exceção: por este princípio, Taylor se preocupava somente
com os resultados que saiam fora dos padrões esperados, para corrigi-
los.
O pioneirismo da administração científica ainda fundamenta muitas
práticas gerenciais atuais, o que não extingue as inúmeras críticas a sua
abordagem, dentre elas: o enfoque mecanicista; a superespecialização que robotiza
o operário; a visão microscópica do homem tomado isoladamente; a ausência de
qualquer comprovação cientifica de suas afirmações e princípios; a abordagem
incompleta envolvendo apenas a organização formal; a limitação do campo de
aplicação à fábrica; a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e
tipicamente de sistema fechado.
Segundo Daft (2000), enquanto o movimento de administração científica
de Taylor estava se desenvolvendo nos Estados Unidos, na Europa, mais
especificamente na França, Fayol estava revolucionando o pensamento
administrativo, com seus estudos, onde desenvolveu princípios que poderiam ser
aplicados em toda e qualquer organização, partindo da premissa de que uma boa
gerência melhoraria a produtividade da organização.
52
Segundo Daft (2000), para Fayol, toda empresa poderia ser dividida em
seis grupos de funções essenciais: funções técnicas, comerciais, financeiras, de
segurança, contábeis e administrativas. A função administrativa reteve especial
atenção de Fayol, pois, de acordo com seus estudos, essa função espalhava-se
proporcionalmente em todo o contexto organizacional. O nível mais alto exercia as
atividades administrativas preponderantemente, mas não deixava de realizar as
demais, inclusive as técnicas. No nível mais baixo, havia também a execução da
função administrativa, porém em menor grau.
Ainda conforme o autor, segundo a teoria clássica de Fayol, dentro da
função administrativa, existia um conjugado de atividades inerentes a qualquer
organização, que compreendia a capacidade de planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar. A função administrativa era representada por seus dirigentes,
que respondiam, em maior ou menor grau, pela responsabilidade do setor, área ou
departamento ao qual estavam vinculados.
Fayol elaborou 14 princípios gerais de administração, considerados
flexíveis e capazes de ir ao encontro das necessidades administrativas se usados
com inteligência, experiência, capacidade de tomar decisões e senso de proporção.
Em tais princípios, a importância da liderança aparece implícita ou explicitamente em
todos eles. Daft (2000) sintetiza-os:
1. Divisão do trabalho: dentro das organizações, consiste a
especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a
produtividade.
2. Autoridade e responsabilidade: trata do direito de mandar e do poder
de se fazer obedecer. A autoridade pode ser estatutária ou regimental,
legitimada pelo cargo que o chefe ocupa e a autoridade pessoal, sendo
aquela relativa às habilidades de comando, de discernimento, dos
valores morais, da conduta pessoal. O chefe deve possuir a autoridade
pessoal para bem cumprir a autoridade regimental.
3. Disciplina: é resultante de convenções diferentes e variáveis. Depende
da obediência, do comportamento, do respeito aos acordos
estabelecidos, que diferem de uma empresa para outra. Quando algo
53
não sai como previsto, a responsabilidade é atribuída à incapacidade
do chefe, pois é ele quem detém o planejamento das operações.
4. Unidade de comando: cada funcionário deve receber ordens de apenas
um superior.
5. Unidade de direção: todas as unidades da organização devem seguir
em direção aos mesmos objetivos por meio de um esforço coordenado.
6. Subordinação do interesse particular ao geral: para Fayol, ambos são
importantes, mas se contrapõem e é preciso conciliá-los, sendo que,
dentro da organização, os interesses gerais devem ter prioridade sobre
os interesses particulares.
7. Remuneração do pessoal: o salário e a compensação para os
empregados devem ser justos, tanto para os empregados como para a
organização.
8. Centralização: o nível de centralização está vinculado ao tamanho da
empresa e aos seus níveis hierárquicos.
9. Hierarquia: uma cadeia de autoridade deve se estender do topo à base
da organização e deve incluir todos os empregados; é uma forma de
garantir o respeito dos níveis inferiores aos superiores e facilitar a
manutenção da disciplina, da ordem e do controle.
10. Ordem: é a ordem material e humana. Pessoas e materiais devem
estar em lugares adequados e no tempo certo para o máximo de
eficiência.
11. Eqüidade: para evitar desconfiança do pessoal, deve haver a
eliminação do favoritismo; os empregados devem ser tratados da
mesma forma.
12. Estabilidade do pessoal: os altos índices de rotatividade e absenteísmo
prejudicam o desempenho dos empregados e a produtividade da
organização.
13. Iniciativa: os empregados devem ser encorajados a desenvolver e a
implementar planos de melhorias.
54
14. União do pessoal: esse princípio demonstra a importância do
relacionamento interpessoal entre os indivíduos e uma boa articulação
do chefe, uma vez que ele é o responsável por esse papel de
integração.
Nas duas teorias que fundamentaram a Abordagem Clássica, alguns
aspectos da condição humana foram menosprezados, caracterizando essa
abordagem por um estilo de administração mecânica, determinística e
intervencionista, que buscava atingir os objetivos de uma organização formal, sem
dar a devida atenção aos aspectos informais dos grupos dentro da organização.
3.1.2 Abordagem humanística
Com a Abordagem Humanística, a teoria administrativa sofre uma grande
mudança conceitual: a transferência da ênfase dada por Taylor nas tarefas e por
Fayol na estrutura organizacional para a ênfase nas pessoas que trabalham nas
organizações.
Segundo Chiavenato (2000), a preocupação com a máquina, com o
método de trabalho e com a organização formal, defendida na Abordagem Clássica,
cedem prioridade para a preocupação com o homem e seu grupo social. Há um
deslocamento dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e
sociológicos.
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, a partir da
década de 30, como conseqüência das conclusões obtidas na Experiência de
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo (1880-1949) e seus colaboradores. Foi,
basicamente, um movimento de reação e de oposição à Abordagem Clássica.
Segundo Chiavenato (2000), as principais origens da Teoria das Relações
Humanas são as seguintes:
1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração,
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e
adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Neste
sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento
55
tipicamente americano e voltado para uma democratização dos
conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência
intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à organização
industrial.
3. As idéias da filosofia pragmática do educador e filósofo John Dewey
(1859-1952) e da psicologia dinâmica e social de Kurt Lewin (1890-
1947) foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton
Mayo é considerado o fundador da escola humanística, mas Dewey,
indiretamente, e Lewin, mais diretamente, também contribuíram
enormemente para a sua concepção.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927
e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, questionando os principais
postulados da Teoria Clássica da Administração.
Segundo Chiavenato (2000), a Experiência de Hawthorne aconteceu na
Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, visando
determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários,
medida por meio da produção. Essa experiência foi coordenada por Elton Mayo, e
logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação do
pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos
empregados.
Segundo Maximiano (1997) e Chiavenato (2000), a experiência de
Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações
Humanas. Dentre as principais conclusões obtidas com essa experiência, destacam-
se:
a) O nível de produção é resultante da integração social do trabalhador.
Verificou-se que o nível de produção não é determinando pela capacidade física ou
fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais
e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que
estabelece o seu nível de competência e de eficiência e não a sua capacidade de
56
executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um tempo previamente
estabelecido.
b) Comportamento social dos empregados. A Experiência de Hawthorne
permitiu verificar que o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo.
Em geral, os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos,
mas como membros de grupos. A Teoria Clássica não percebeu que o
comportamento dos empregados sofre enorme influência das normas e valores
desenvolvidos pelos grupos sociais de que participam.
c) As recompensas e sanções sociais. Durante a Experiência de
Hawthorne, constatou-se que os operários que produziram muito acima ou muito
abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeição e o respeito dos
colegas, enquanto outros preferiram produzir menos e, conseqüentemente, ganhar
menos, do que por em risco as relações amistosas com seus colegas.
Notou-se que o comportamento dos trabalhadores está condicionado a
normas e padrões sociais. As pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em
confronto com essas normas e padrões de comportamento.
Segundo os autores, Mayo supôs que a motivação econômica era
secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para a Teoria das
Relações Humanas, as pessoas são motivadas, principalmente, pela necessidade
de reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos
sociais onde convivem. Daí o conceito de homem social. Recompensas e sanções
não-econômicas influem significativamente no comportamento dos trabalhadores e
limitam, em grande parte, o resultado dos planos de incentivo econômico. Essas
recompensas sociais e morais são simbólicas e não-materiais, porém influenciam
decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.
d) Grupos informais. Enquanto os clássicos se preocupavam
exclusivamente com os aspectos formais da organização (autoridade,
responsabilidade, especialização, estudos dos tempos e movimentos, princípios
gerais de Administração, departamentalização, etc.), os pesquisadores de
Hawthorne se concentravam, quase que, exclusivamente, nos aspectos informais da
organização (grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças,
atitude e expectativa, etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma
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organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura
nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os
propósitos e estrutura definidos pela empresa.
Os grupos informais constituem a organização humana da empresa,
muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção.
Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais,
suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em
suas atitudes e comportamento.
Com a Teoria das Relações Humanas delineou-se o conceito de
organização informal - a organização não composta apenas de pessoas, mas do
próprio conjunto das pessoas que se relacionam espontaneamente entre si.
e) As relações humanas. Dentro da organização, os indivíduos participam
de grupos sociais e mantém-se em constante interação social. Para poder explicar o
comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou
a estudar essa interação social. Assim, denominam-se relações humanas as ações e
atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no
comportamento e nas atitudes dos outros com quem mantém contatos e é, por outro
lado, igualmente influenciado pelos outros. Cada indivíduo procura ajustar-se a
outros indivíduos e a outros grupos definidos, pretendendo ser compreendido, ser
bem aceito e participar, no sentido de atender aos seus interesses e aspirações mais
imediatos. Seu comportamento é fortemente influenciado pelo meio ambiente e
pelas várias atitudes e normas informais existentes nos vários grupos. É
principalmente dentro da empresa que surgem as oportunidades de relações
humanas, em face do grande número de grupos e às interações necessariamente
resultantes.
f) A importância do conteúdo do cargo. A maior especialização do trabalho
não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se
preocupado muito com este aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a
extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a
organização mais eficiente. Passou-se a verificar que o conteúdo e a natureza do
58
trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e
repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as
atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência.
g) Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais não-
planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer
atenção por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações
Humanas.
A Teoria das Relações Humanas preocupou-se com o esmagamento do
homem pelo desenvolvimento da civilização industrializada. Elton Mayo dedicou
seus três livros aos problemas humanos, sociais e políticos decorrentes de uma
civilização baseada quase que exclusivamente na industrialização e na tecnologia.
Mayo (1933) salienta que, enquanto a eficiência material aumentou
poderosamente nos últimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho
coletivo e cooperativo não manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Mayo
afirma que a solução do problema da cooperação não pode ser encontrada apenas
por meio do retorno às formas tradicionais de organização. O que deve haver é uma
nova concepção das relações humanas no trabalho.
Ainda segundo o autor, os métodos de trabalho tendem para a eficiência,
nenhum para a cooperação. A cooperação humana não é resultado das
determinações legais ou da lógica organizacional, mas tem causas mais profundas
que a Experiência de Hawthorne revelou. A partir daí, Mayo passa a defender os
seguintes pontos de vista:
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. Para Mayo, a atitude do
empregado em face de seu trabalho e a natureza do grupo do qual ele
participa são fatores decisivos da produtividade.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de
um grupo social. As mudanças tecnológicas, contudo, tendem
constantemente a romper os laços informais de camaradagem e de
amizade dentro do trabalho e a privar o operário do espírito gregário,
enquanto é o responsável pela sua produção.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de
compreender e comunicar, dotada de chefes democráticos,
59
persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. Em vez de se tentar fazer
os empregados compreenderem a lógica da administração da
empresa, a nova elite de administradores deve compreender as
limitações dessa lógica e ser capaz de entender a lógica dos
trabalhadores.
4. A pessoa humana é motivada, essencialmente, pela necessidade de
"estar junto", de "ser reconhecida" e de receber adequada
comunicação. Mayo se contrapõe à afirmação de Taylor de que a
motivação básica do empregado era meramente salarial, uma vez que
este estava preocupado em produzir o máximo possível, se suas
condições físicas assim o permitissem, a fim de usufruir uma
remuneração mais elevada.
5. A civilização industrializada vive a desintegração dos grupos primários
da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, assim, a
fábrica seria como uma nova unidade social que proporcionaria um
novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os
indivíduos. O operário, dentro dessa visão romântica, encontraria na
fábrica uma administração compreensiva e paternal, capaz de
satisfazer plenamente as suas necessidades psicológicas e sociais.
Mayo (1945) critica a validade dos métodos democráticos para
solucionarem os problemas da sociedade industrial, uma vez que a sociedade
industrial cria a cooperação forçada por meio da intervenção estatal. Mayo afirma
ainda que o Estado não pode produzir a cooperação por meio da regulamentação e
que essa cooperação só surgirá espontaneamente.
Sendo assim, conforme o autor, se todos os métodos convergem para a
eficiência e não para a cooperação humana, surge um conflito social na sociedade
industrial: a incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os objetivos dos
empregados. Ambos nunca se deram muito bem, principalmente quando a
preocupação exclusiva com a eficiência sufoca o trabalhador. Para Mayo, o conflito
social deve ser evitado a todo custo por meio da administração. As relações
humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social. Mayo não
vê possibilidades de solução construtiva e positiva do conflito social. Para ele, o
conflito é uma chaga social e é a semente da destruição da própria sociedade.
60
A Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova dimensão aos estudos
das teorias administrativas. Algumas comprovações ficaram evidentes: a
colaboração é um fenômeno social, não-lógico, calcado em códigos sociais,
convenções, tradições e expectativas; a concepção de homo ecomomicus não
explica adequadamente o comportamento humano e erra ao estabelecer uma
relação lógica e primária entre causa (condições físicas) e efeito (cooperação);
assim como, a fadiga não tem exclusiva origem orgânica e fisiológica, mas
principalmente, subjetiva e psicológica.
As diferentes perspectivas entre as abordagens clássica e humana são
descritas, resumidamente, no Quadro 1 abaixo:
Quadro 1 - Abordagem Clássica X Abordagem Humanística
Abordagem Clássica Abordagem Humanística
Organização como máquina Organização como grupo de pessoas
Ênfase nas tarefas e na tecnologia Ênfase nas pessoas
Inspiradas em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegação de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e competência técnica Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff
Dinâmica grupal e interpessoal
Fonte: Chiavenato (2000).
3.1.3 Teorias da motivação segundo Herzberg e Maslow
Segundo Maximiano (1997, p. 204), “a palavra motivação abrange causas
ou motivos que impelem determinado comportamento, seja ele qual for”. No âmbito
administrativo, uma pessoa motivada significa alguém que possui alto grau de
disposição para realizar determinada tarefa.
Com a evolução das teorias administrativas, se desperta o interesse na
influência da motivação no comportamento das pessoas, dada a importância de
entender, e se possível, administrar as causas ou fatores que podem provocar a
61
motivação no indivíduo. Estudiosos começam a pesquisá-la intensamente e algumas
teorias são desenvolvidas.
Contudo, segundo Park (1997), não é fácil comparar as várias teorias de
motivação. Elas se baseiam em pressupostos e diferentes aspectos de
desempenho. Duas delas são: as teorias prescritivas e as teorias de conteúdo. As
teorias prescritivas dizem como motivar os funcionários. Baseiam-se em tentativa e
erro ou crenças, supondo existir princípios que podem ser traduzidos em instruções
específicas a serem usadas na motivação dos funcionários. Essas teorias estão
implícitas na organização mecanicista, em que seus postulantes acreditavam que o
bom relacionamento dos funcionários entre si e com os seus superiores seria o fator
motivador mais importante a ser considerado pelos administradores ao motivar seus
funcionários.
Nessa revisão e para o propósito do estudo, serão enfatizadas as teorias
de conteúdo, uma vez que enfocam as causas que afetam o comportamento
humano. Park (1997, p. 99) fortalece essa escolha:
As teorias de conteúdo, algumas vezes chamadas teorias das necessidades,
dizem respeito aos fatos que alteram o comportamento, assim como das
necessidades que os empregados procuram satisfazer no cargo.
As teorias de conteúdo mais conhecidas são a Hierarquia das
Necessidades de Abraham Maslow (1908-1970), que estuda a motivação humana
como um processo dinâmico de integração dos fatores biológicos, psicológicos e
sociais; e a Manutenção da Motivação de Frederick Herzberg (1923-2000), que
estuda os fatores da motivação humana associados ao trabalho.
Segundo Chinelato (1999), muito embora tenham formulado enfoques
diferenciados para o problema da motivação humana, as teorias de Maslow e de
Herzberg complementam-se.
Conforme o autor, Maslow, ao estudar o comportamento humano,
observou que as ações do homem são uma função direta de suas necessidades. Ele
percebeu uma certa ordem de prioridades entre essas necessidades,
hierarquizando-as em cinco categorias e três níveis, conforme mostra a Figura 4, a
seguir.
62
Fonte: Chinelato (1999)
Figura 4 - A Hierarquia das Necessidades segundo Maslow.
Nível secundário
Auto-realização: refere-se ao desenvolvimento do autoconceito, ao
crescimento pessoal interior, ao desenvolvimento das potencialidades, à
maximização das aptidões e a consolidação de um sistema de valores próprios.
Status (estima): refere-se à busca de reconhecimento, de recompensas,
de poder, de elevação do ego, a competência, a liberdade e a independência.
Nível de transição
Sociais: refere-se à filiação a grupos, desejos de participação, integração,
aceitação e afeição.
Nível básico
Segurança: refere-se à proteção contra ameaças ambientais, a habitação,
a estabilidade, a proteção contra o medo e ansiedade e assistência a família.
Fisiológicas: referem-se aos interesses da manutenção e sobrevivência,
destacando necessidade de alimentação, água, sono e conforto físico.
Status
S
ociais
S
egurança
Fisiológicas
*
* Auto
-
realização
Nível secundário
Nível de
transição
Nível básico
63
Morgan (1996) mostra exemplos de maneiras como as organizações
satisfazem os diferentes níveis de necessidades da hierarquia de Maslow, conforme
Quadro 2 abaixo.
Quadro 2 - Como as organizações podem satisfazer os diferentes níveis de necessidades
da hierarquia de Maslow
Auto-
realização
-Encorajamento ao completo
comprometimento do empregado.
-Trabalho que se torne uma das
principais dimensões de vida do
empregado.
Auto-estima
-Criação de cargos que permitam realização,
autonomia, responsabilidade e controle pessoal.
-Trabalho que valorize a identidade pessoal.
-Reconhecimento pelo bom desempenho
(promoções e condecorações).
Sociais
-Organização do trabalho de modo a permitir interação
com os colegas.
-Possibilidade de atividades sociais e esportivas.
-Reuniões sociais fora da organização.
Segurança
-Seguro doenças e planos de aposentadoria.
- Segurança no emprego.
- Divulgação do desencadeamento do plano de carreira dentro da
organização.
Fisiológicas
-Salário e benefícios.
-Segurança e condições agradáveis no emprego.
Fonte: Morgan (1996).
De acordo com Chinelato (1999), Herzberg observou que o homem possui
duas classes distintas de necessidades: manutenção e realização. A primeira classe
deve ser suprida com o que ele chamou de fatores higiênicos e a segunda classe
com os fatores motivacionais. O Quadro 3 apresenta os fatores de Herzberg,
segundo o autor.
64
Quadro 3 - Fatores de Herzberg
Higiênicos (Manutenção) Motivacionais (Realização)
Salário Reconhecimento
Segurança Ascensão funcional
Condições ambientais Liberdade e confiança
Bem-estar físico Desafios profissionais
Supervisão Maior responsabilidade
Aceitação grupal Estímulo a criatividade
Fonte: Chinelato (1999).
Conforme a teoria de Herzberg (apud CHINELATO, 1999), os fatores
higiênicos satisfazem as necessidades que, se não atendidas, diminuem a
produtividade e o interesse do funcionário, acarretando prejuízos à organização.
Inclui-se nessa classe o salário, a segurança, as condições ambientais do trabalho e
outros fatores diretamente ligados a manutenção e ao bem-estar físico do homem.
Em outras palavras, os fatores higiênicos não estimulam a produtividade além dos
índices normais, embora, a sua ausência possa diminuir os índices normais de
produtividade.
Já os fatores motivacionais, segundo Herzberg (apud CHINELATO, 1999),
implicam fonte de estímulo, elevando a produtividade além dos índices normais. Tais
fatores decorrem da necessidade de reconhecimento e de crescimento profissional,
e podem ser traduzidos através do incentivo às liberdades conscientes, à
criatividade, à responsabilidade e à missões que ofereçam desafios.
Estabelecendo um paralelo entre as duas teorias, para Herzberg, só as
necessidades de auto-realização e de status, constantes da pirâmide de Maslow,
constituem fatores motivacionais. As demais necessidades, abrangidas pela teoria
de Maslow (fisiológica, segurança e sociais), têm a sua satisfação identificada com
os fatores higiênicos. Contudo, as necessidades sociais são vistas como pontos de
transição, incluindo, também, elementos motivacionais.
Outro aspecto observado, ao comparar as duas teorias, aponta que
enquanto Maslow se preocupou com as necessidades integrais do homem, durante
todo o dia e toda a vida, Herzberg, por sua vez, estudou apenas as necessidades do
homem durante o tempo que está a serviço da organização. Em síntese, Herzberg
65
preocupou-se com a satisfação das necessidades de status e de auto-realização
obtida pelo enriquecimento do conteúdo das tarefas e pelo reconhecimento
profissional, na medida que constituam fatores motivacionais para o trabalho.
Essas interações entre as duas teorias são mostradas na Figura 5, a
seguir, conforme Chinelato (1999).
Figura 5 - Comparação entre as teorias de Herzberg e Maslow.
Após a apresentação do histórico e da evolução da administração de
empresas, contextualizando suas abordagens clássicas e humanísticas e o
surgimento das teorias da motivação, nota-se a nova percepção do ser humano e de
seu papel nas organizações. Sendo assim, serão abordados, a seguir, os aspectos
evolutivos da administração de recursos humanos.
3.2 Definição de administração de recursos humanos e sua
evolução
Para Aquino (1978, p. 76):
Administração de recursos humanos consiste em planejar, organizar, dirigir e
controlar as funções de procura, desenvolvimento, manutenção e utilização da força
de trabalho de forma que os objetivos para as quais a empresa foi estabelecida sejam
Status
S
ociais
S
egurança
Fisiológicas
*
*Auto-
realização
Motivadores - trabalho
- ascensão funcional
- reconhecimento
- liderança e confiança
- desafios profissionais
- maior responsabilidade
- estímulo à criatividade
Motivadores – ambiente
- salário
- segurança
- condições ambientais
- bem-estar-físico
- supervisão
- aceitação grupal
Preocupação com auto-aprovação.
Trabalhos mais significativos.
Desenvolvimento profissional.
Desejo de demonstrar sua
capacidade profissional e expec-
tativa de receber recompensas
sociais e profissionais.
Sentimento de associação
(filiação) e participação em grupos
(interação social).
Segurança própria e da família
(planos de aposentadoria, pensão,
assistência médica, etc).
Interesse de sobrevivência (fisio-
lógicos): abrigo, alimentação, etc.
Fonte: Chinelato (1999).
66
atingidos econômica e eficazmente, bem como os objetivos de todos os níveis de
pessoal e os da sociedade sejam devidamente considerados e atendidos.
Flippo (1980) complementa que a administração de recursos humanos é
aquela que se interessa pela procura, desenvolvimento, remuneração, integração e
manutenção do pessoal de uma organização com a finalidade de contribuir para que
esta atinja suas principais metas, finalidades e objetivos. O que significa, planejar,
organizar, dirigir e controlar o desempenho daquelas funções operativas.
Segundo Chiavenato (1999), a administração de recursos humanos é uma
especialidade que surgiu com o crescimento das organizações e com a
complexidade das tarefas organizacionais e trata do adequado aprovisionamento, da
aplicação, da manutenção e do desenvolvimento das pessoas nas organizações.
Conforme o autor, as bases sobre as quais a administração de recursos
humanos trabalha são as organizações e as pessoas. Durante muito tempo, a
administração de recursos humanos – então denominada administração de pessoal
ou relações industriais – era concebida como uma atividade mediadora entre as
organizações e as pessoas, uma espécie de elemento de ligação, um tipo de órgão
interpretador das exigências da organização aos empregados e das reivindicações
destes à organização. O conceito mudou. Sofreu uma grande ampliação. Era como
se as pessoas e as organizações vivessem em compartimentos separados,
necessitando de um porta-voz, e só dele, para se entenderem ou, pelo menos,
reduzirem suas diferenças.
Segundo Lucena (1991), a administração de recursos humanos é uma
especialidade voltada para o estudo da utilização do homem no trabalho, que
funciona como instrumento coordenador de interesses, cuidando tanto dos objetivos
da empresa como dos empregados e, atendendo o trabalhador em sua totalidade,
não apenas, sob o ângulo econômico. É uma especialidade difícil de ser conduzida
devido à grande insatisfação das partes envolvidas no ambiente de trabalho. Ainda
conforme o autor, o enfoque principal da administração de recursos humanos está
na busca e no desenvolvimento da qualificação, da competência e da utilização
adequada dos talentos das pessoas na empresa.
Segundo Levy (1999), a gestão de pessoas é a arte de se conseguir que
as pessoas façam as coisas. É o processo de planejamento, organização, liderança
67
e controle do trabalho dos membros da organização e da utilização simultânea dos
recursos materiais e financeiros necessários para que os objetivos sejam atingidos.
Chiavenato (2000) amplia o conceito apresentado anteriormente e
acrescenta que administrar pessoas é estabelecer os fins, obter e utilizar os meios,
liderar o esforço coletivo tendo em vista que a liderança se manifesta através da
decisão pessoal, implicando processo decisório e, por conseguinte, é organizar e
decidir como as pessoas irão atuar na organização. Desta forma, pode-se, ainda,
afirmar que a administração de pessoas é a maneira de fazer a ação acontecer, ou
seja, administrar a ação, através dos ativos intangíveis das organizações.
Com o desenvolvimento tecnológico crescente, a globalização dos
negócios, o aumento da competitividade e a busca constante pela qualidade, as
empresas começam a constatar que a grande vantagem competitiva decorre das
pessoas que nela trabalham. O fácil acesso às informações e à tecnologia avançada
coloca as empresas em patamares semelhantes quanto a esses recursos. A forma
como se utilizarão desses conhecimentos será definido pelas pessoas. Daí o grande
diferencial.
Com isso, nota-se o aumento da importância da administração de recursos
humanos (ARH) no atual contexto administrativo organizacional. Nesse estudo,
portanto, será utilizado um conceito de ARH voltado para o desenvolvimento
organizacional baseado em pessoas, dotadas de habilidades operacionais e
intelectuais e agentes ativos do processo administrativo.
Segundo Chiavenato (1999), algum tempo atrás, o relacionamento entre
pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que
os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, otimização de
recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os
objetivos das pessoas – como melhores salários, conforto no trabalho, lazer,
desenvolvimento profissional. No entanto, um novo contexto de possibilidade de
harmonia entre esses interesses começa a se desenvolver nas organizações.
Além do mais, o século XX trouxe grandes mudanças nas organizações,
na sua administração e no seu comportamento. A velha concepção das relações
industriais foi substituída por uma maneira nova de administrar as pessoas. E lidar
com pessoas deixou de ser um problema para ser a solução para as organizações.
68
A administração de recursos humanos passa de um modelo tradicional,
passivo e operacional para um modelo ativo e dinâmico, inserido nas mudanças
estruturais e culturais das organizações e amplamente envolvido na maximização
dos resultados organizacionais.
A Figura 6, abaixo, exemplifica, segundo Chiavenato (1999), as principais
transformações dos papéis da administração de recursos humanos, nesse novo
contexto.
Fonte: Chiavenato (1999).
Figura 6 - Os novos papéis da administração de recursos humanos.
Chiavenato (1999) apresenta uma evolução na administração de recursos
humanos em quatro etapas distintas:
a. Relações industriais: o foco está no relacionamento entre organizações
e pessoas, entre capital e trabalho; resolução de conflitos entre
objetivos individuais e organizacionais; preocupação com a atividade
operacional e busca de eficiência interna; crença num modelo estável e
permanente.
De
Para
Operacional e burocrático
Estratégico
Policiamento e controle
Parceria e compromisso
Curto prazo e
imediatismo
Longo prazo
Administrativo
Consultivo
Foco na função
Foco no negócio
Foco interno e introvertido
Foco
externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas
Proativo e preventivo
Foco na atividade e nos meios
Foco nos resultados e nos fins
69
b. Recursos humanos: o foco está na administração das pessoas através
de um órgão especializado e responsável pela provisão, aplicação,
manutenção, desenvolvimento e controle dos recursos humanos.
c. Consultoria interna: as funções de provisão, aplicação,
desenvolvimento, compensação e monitoração são descentralizadas
em nível gerencial, cabendo ao profissional de RH a função de
repasse, orientação e acompanhamento no que se refere aos aspectos
técnicos desses processos.
d. Gestão de competências: a ênfase está nas competências necessárias
aos negócios da organização, a partir da disponibilização de talentos
humanos. O foco recai na atividade estratégica, alinhando as
competências individuais com as estratégias organizacionais.
Essas quatro etapas ocorreram em função das exigências de cada época
e de acordo com características próprias do seu tempo. Isso tudo para acompanhar
as mudanças mundiais de ordem social, econômica e política e principalmente, para
que a administração de recursos humanos passasse a um ter um papel ativo dentro
da organização, contribuindo para a competitividade empresarial.
Ulrich (2000) defende a necessidade de uma nova postura na
administração de recursos humanos, capaz de adequar-se à realidade e aos novos
desafios do mercado, incrementando os resultados empresariais através de
abordagens estratégicas e competitivas.
No entanto, Curado, Wood Jr. e Lins (1995), após realização de pesquisa
com gerentes de recursos humanos de 100 empresas, concluíram que a maior parte
das empresas pesquisadas tem a atuação de sua área de recursos humanos voltada
para questões trabalhistas e operacionais. Segundo esses autores, na abordagem
operacional, as políticas e práticas de RH, ainda pouco diversificadas, não são
claramente formuladas ou sistematizadas. Observa-se que apesar do
reconhecimento da necessidade de se gerenciar pessoas de forma estratégica e
competitiva, a gestão em muitas empresas ainda se restringe à administração de
processos operacionais.
Nesse contexto de argumentação estratégica teórica em contraste com as
práticas operacionais atuais, serão apresentados os modelos tradicionais e
70
estratégicos de administração de recursos humanos e suas particularidades, a fim
de demonstrar a fundamentação das tendências evolutivas da ARH.
3.2.1 RH tradicional ou operacional
Segundo Chiavenato (1999), o modelo tradicional de administração de
recursos humanos funciona dentro de um esquema de departamentalização
funcional que predomina na empresa. A estrutura funcional privilegia a
especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz
conseqüências indesejáveis como a subobjetivação (os objetivos departamentais
tornam-se mais importantes que os objetivos globais e da organização) e a enorme
dificuldade de interação entre os departamentos, o que pode impedir a visão
sistêmica da organização.
Aparentemente, a especialização traz vantagens pela concentração e
integração de profissionais. Mas essa visão resulta numa priorização dos objetivos
departamentais em detrimento dos objetivos empresariais. Embora, essa estrutura
favoreça a coordenação intradepartamental, ela dificulta a integração
interdepartamental.
Conforme Curado, Wood Jr. E Lins (1995), a abordagem operacional
centraliza-se nas atividades necessárias para a administração de recursos humanos,
que demandam conhecimento e especialização, como se segue:
1. Contratação: recrutamento de candidatos, plano de sucessão e carreiras,
avaliação vocacional, seleção de candidatos e otimização de carreiras;
2. Desenvolvimento: desenvolvimento executivo, treinamento para ação,
planos de desenvolvimento pessoal, modelagem de competência, gestão
do desempenho, promoções, diversificação e treinamento organizacional;
3. Remuneração: pagamento por desempenho, análise de cargos, avaliação
de desempenho, programas de gratificação e reconhecimento e
participação nos lucros;
71
4. Eficácia organizacional: mudança organizacional, administração de
processos, diagnóstico organizacional, reengenharia e mudança de
cultura;
5. Comunicações: administração da mídia, administração de reuniões,
relações públicas e sistema de informação em recursos humanos;
6. Plano organizacional: equipes de trabalho de alto desempenho e estrutura
da organização;
7. Relação com os funcionários: pesquisas sobre moral, grupos de controle,
contrato psicológico, política sobre trabalho/família e assistência aos
funcionários.
No que se refere à execução das atividades operacionais, Chiavenato
(1999) aponta que, gradativamente, a área de RH está deixando de ser prestadora
especializada e exclusiva desses serviços, transformando-se em uma área de
consultoria interna, preparando os gerentes para o papel de gestor de pessoas.
A prática, no entanto, remete a uma administração de pessoas com
múltiplas funções, ora operacionais e especializadas, ora estratégicas e de apoio,
forçando o profissional de recursos humanos a se flexibilizar e estar em constante
aperfeiçoamento.
3.2.2 RH estratégico
As organizações, em sua interação com o ambiente, dependem de outras
organizações e lutam contra outras organizações para se manterem no mercado.
Chiavenato (1999, p. 49) define que “a estratégia organizacional constitui o
mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental”. A
estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico
e competitivo.
O autor ainda complementa que estratégia organizacional é um conjunto
de manobras que se desenvolve num ambiente competitivo, onde é preciso
aproveitar as oportunidades externas, esquivando-se das ameaças, ao mesmo
tempo em que se intensificam os pontos fortes e se inibem as fraquezas. É o
72
caminho escolhido pela organização para enfrentar as turbulências externas,
aproveitando seus recursos internos da melhor maneira possível.
Segundo Ulrich (2000), o RH estratégico é o processo voltado a vincular
as práticas de recursos humanos à estratégia organizacional. É a maneira pela qual
a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e tem
como objetivo básico assegurar que todas as estratégias sejam acompanhadas de
planos e ações claras para sua realização.
A responsabilidade desse processo é dos gerentes de linha sob a
orientação do responsável pela administração de recursos humanos, com propósito
de transformar as estratégias empresariais em capacidades e ação.
A atuação do RH estratégico deve atender aos seus consumidores diretos,
conforme apresenta Ulrich (2000):
• Cliente: recebendo os benefícios das organizações;
• Acionista: colhendo as recompensas das capacidades organizacionais;
• Funcionários: sendo diretamente beneficiados pelas práticas de
recursos humanos;
• Sociedade: com responsabilidade social e cidadania e ética
empresarial.
E para atender a essas necessidades, Milkovich e Boudreau (2000) ainda
complementam e reforçam a importância da avaliação das condições ambientais em
que a organização está inserida como elemento essencial no sucesso desse
processo, conforme abaixo:
Ambiente externo: as condições externas da empresa influenciam na
administração de pessoas das organizações, apesar da multiplicidade de variáveis e
complexidade das mesmas. Existem ainda, algumas constantes ambientais como a
pressão da competição local e global, o desenvolvimento tecnológico e as mudanças
nas políticas governamentais que podem, além de influenciar, impor limites na
administração de recursos humanos.
Ambiente organizacional: várias condições organizacionais afetam
diretamente as decisões na administração de recursos humanos, dentre elas as
73
estratégias e objetivos da empresa, a situação financeira, a tecnologia e a cultura
organizacional.
Situação dos empregados: os empregados de uma organização diferem
entre si por suas habilidades, experiências, necessidades, atitudes e motivação. As
informações sobre essas diferenças são extremamente importantes para as
decisões da administração de recursos humanos.
A tendência a uma administração de recursos humanos estratégica se
fortalece na percepção das empresas de que somente o talento humano é capaz de
viabilizar vantagem competitiva sustentável. E a potencialização dos conhecimentos
das pessoas necessita de planejamento, organização e coordenação desenvolvidos
por profissionais voltados ao novo perfil de administração de recursos humanos.
Conforme apresentado, a interdependência da administração estratégica
de recursos humanos com as condições ambientais e com seu contexto
mercadológico mostra a necessidade de desenvolvimento dessa abordagem no
mercado varejista e de serviços, o que torna necessário a apresentação de algumas
de suas particularidades.
3.3 A administração de recursos humanos em serviços
Em geral, na indústria de manufatura os empregados são preparados para
desempenhar funções que possuem baixa interação com os clientes externos. Na
indústria de serviços, a interação com os clientes é alta e chega, em algumas
circunstâncias, a acontecer durante todo o processo de produção.
Em virtude desta situação é preciso instituir uma metodologia de
desenvolvimento de pessoal que promova além da capacitação formal para o
cumprimento dos procedimentos operacionais, uma preparação comportamental
sólida e coerente com o padrão de qualidade em atendimento que se deseja
implantar.
Segundo Kotler (1998, p. 412):
Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra
e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada.
Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.
74
Para Grönroos (1995, p. 36):
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou
menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece
durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos
físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida
como solução ao(s) problemas(s) do(s) cliente(s).
Sendo assim, serviços podem ser destinados a um produtor, ao
consumidor ou para o auto-serviço e, constitui-se em produto intangível vinculado ou
não a produtos de outros setores como manufatura, comércio, agricultura ou
pecuária. Outras características dos serviços são sua impossibilidade de ser
estocado e abertura para influências externas de várias naturezas.
Ainda conforme Grönroos (1995), na interação com os clientes, os
prestadores de serviços podem se dividir em 2 grupos básicos de atendimento. O
primeiro se refere ao pessoal da linha de frente e o outro grupo pode ser chamado
de equipe do suporte ou de apoio à linha de frente. Quanto mais individualizado for o
atendimento, mais difícil é para a linha de frente atender as expectativas dos
clientes. Pois, estes profissionais precisam conjugar a personalização do
atendimento com as regras propostas em geral pelo pessoal do suporte.
Segundo Paladini (2000), um dos principais desafios da administração de
recursos humanos em serviços se refere à construção e disseminação da cultura
unificada do atendimento em serviços, nestes dois grupos distintos e
complementares de trabalho: linha de frente e o pessoal que dá suporte e apoio a
esta linha de frente.
Para Paladini (2000, p. 26):
Entende-se ‘cultura’ como sendo um conjunto de valores que a sociedade
atribui a determinados elementos, situações, crenças e idéias. Assim, pode-
se entender que o processo cultural é uma forma de atribuição de valor à
qualidade ou, mais em geral, é a atenção que se dedica à questão.
Em termos de cultura organizacional conforme Robbins (2000, p. 288):
Parece haver um amplo consenso de que cultura organizacional diz respeito
a um sistema de significados comuns aos membros de uma organização,
distinguindo uma organização das outras. Este sistema de significados
comuns é, a um exame mais atento, um conjunto de características
fundamentais valorizadas pela organização.
75
Chiavenato (2000, p. 279) fortalece essa proposição quando afirma que
“cultura organizacional é um conjunto de maneiras tradicionais e habituais de
pensar, sentir e agir ante as situações com que a organização defronta”.
Dessa forma, cultura organizacional de serviços significa, segundo
Grönroos (1995) uma cultura que influencia as pessoas a se comportar e relacionar
de maneiras orientadas para serviço, ou que ponham o cliente em primeiro lugar.
Para o pessoal de apoio à linha de frente, a disseminação desta cultura de
serviços poderia significar, por exemplo, que cada informação, documento ou objeto
do cliente deve receber toda a consideração como se fossem os próprios clientes em
pessoa. E em caso de atendimento pessoal, deve-se manter o padrão de distinção e
atenção individualizada já iniciados pelo pessoal da linha de frente.
Portanto, a implementação de uma cultura unificada para serviços deve
indicar o pleno entendimento de todos os profissionais da organização de serviços
de que a satisfação do cliente é o objetivo máximo da organização e para sua
obtenção, faz-se necessário o cumprimento de procedimentos e condutas
previamente planejadas, acordadas e praticadas por toda a instituição.
Segundo Bove e Johnson (2000), existem algumas diferenças
elementares na nova administração de pessoas que está sendo instituída pela
cultura de serviços, dentre elas destacam-se os seguintes aspectos:
• Quem determina o perfil do prestador de serviços é o cliente e não
mais o setor de produção;
• A transmissão de conhecimentos cede lugar à construção dialogada;
• O pensamento não é mais individual ou setorial tem que ser
institucional;
• O poder de posição hierárquica dos líderes evolui para o poder de
realização;
• A estrutura funcional vai dando lugar a matricial;
• A remuneração da linha de frente começa a aumentar;
• O pessoal de apoio à linha de frente começa a ser mais valorizado pela
alta administração.
76
• Tanto o recrutamento, treinamento e avaliação de desempenho
passam a focalizar a satisfação do cliente.
Torna-se mais simples perceber a dificuldade na administração de
recursos humanos em serviços após a discussão, conforme apresentado no início do
capítulo, das raízes da administração de pessoas e de suas práticas operacionais,
assim como da dificuldade em transferir o foco da função operacional para o
processo de trabalho que envolve direta interação com o cliente.
Conforme Chiavenato (1999), o gerenciamento de pessoal foi iniciado no
setor de manufatura e dentro deste contexto passou por várias evoluções do
pensamento administrativo. As pessoas eram percebidas como mão de obra
(Industrialização Clássica 1900-1950) e por este motivo eram submetidas a regras e
controles rígidos; como recursos organizacionais (Industrialização Neoclássica 1950-
1990) para melhor utilização e distinção na obtenção de resultados organizacionais,
até chegar à condição de agentes da informação a partir de 1990.
Nas organizações varejistas torna-se fundamental o desenvolvimento de
uma administração de recursos humanos baseada numa cultura de serviços, visto a
própria essência dos negócios desse mercado.
Esse segmento de mercado, conforme apresentado no capítulo anterior,
tem como característica principal a prestação de serviços. Juntamente com a
crescente exigência dos consumidores em relação à qualidade no atendimento,
assim como, a própria necessidade de manutenção de vantagens competitivas, o
segmento varejista é forçado a uma administração de pessoas voltada ao cliente,
tanto interno como externo.
Nesse contexto estratégico, com foco na satisfação do cliente interno e
externo e na obtenção de resultados organizacionais positivos, serão apresentados,
no próximo capítulo, os subsistemas de recursos humanos, a fim de fundamentar o
referencial teórico sobre a administração de recursos humanos e discutir mais
detalhadamente cada um de seus processos.
77
4 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Após discussão da evolução conceitual das organizações e da
administração de empresas, assim como, das novas perspectivas da administração
de recursos humanos e do seu papel no apoio à obtenção de resultados
organizacionais, serão apresentados, mais detalhadamente os subsistemas de RH,
a fim de se compreender o posicionamento da administração de recursos humanos
na organização em foco.
Dentro do enfoque estratégico de administração de recursos humanos,
serão apresentados os processos da moderna abordagem de administração de
pessoas, divididos e organizados em cinco subsistemas principais: provisão,
aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle.
4.1 Provisão
Os processos de provisão de pessoas constituem as rotas de ingresso
destas na organização. São as portas de entrada que são abertas apenas aos
candidatos capazes de ajustar suas características individuais às da organização.
A provisão de pessoas se apresenta com enorme variabilidade entre as
organizações. Algumas delas ainda utilizam uma abordagem tradicional,
predominando aspectos operacionais e burocráticos, enquanto outras, utilizam uma
abordagem moderna, com predomínio do enfoque estratégico.
Apesar do modelo tradicional de provisão ainda ser percebido na empresa
em estudo, será abordado o subsistema de provisão estratégico, com foco na busca,
localização e atração de pessoas que atendam aos interesses da organização.
Na abordagem moderna e estratégica desse subsistema, a
responsabilidade por sua condução é dos gerentes e suas equipes, assessorados
pela consultoria de recursos humanos.
78
4.1.1 Recrutamento de pessoas
As pessoas e as organizações não nasceram juntas. As organizações
escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as
organizações onde pretendem trabalhar. É uma escolha recíproca que depende de
inúmeros fatores e circunstâncias.
Recrutamento é, segundo Chiavenato (1999, p. 91), “um processo pelo
qual a organização atrai candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu
processo seletivo”. Ele ainda complementa que recrutamento é um conjunto de
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de
informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de trabalho
oportunidades de emprego que pretende preencher.
Segundo Marras (2000), o recrutamento não é importante apenas para a
organização. É um processo de comunicação bilateral. Os candidatos também
desejam informações sobre a organização e se suas condições de trabalho irão
satisfazê-lo. Por seu lado, a organização deseja saber que tipo de empregado será o
candidato.
Ainda segundo o autor, do ponto de vista de sua aplicação o recrutamento
pode ser externo e interno. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que
estão trabalhando dentro da organização, para promovê-los ou transferi-los para
outras atividades, e o externo atua sobre candidatos no mercado de trabalho, que
serão submetidos a um processo de seleção de pessoal. Qualquer que seja o tipo
de recrutamento, este deve ser um processo contínuo e ininterrupto.
O mercado de trabalho é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As
características estruturais e conjunturais do mercado de trabalho influenciam as
práticas de recursos humanos nas organizações. Quando o mercado de trabalho
está em oferta – abundância de oportunidades de emprego – as organizações
enfrentam dificuldades para preencherem suas vagas. Quando o mercado de
trabalho está em situação de procura – escassez de oportunidades de emprego – as
organizações ficam confortáveis na escolha dentro de um universo abundante de
candidatos.
79
Segundo Marras (2000), as dinâmicas do mercado de trabalho também
influenciam o comportamento das pessoas, em particular dos candidatos a emprego.
Numa situação de oferta, onde existe excesso de vagas, os candidatos podem
escolher e selecionar as organizações que oferecem as melhores oportunidades e
benefícios, fator encorajador, inclusive, de fazer com que as pessoas deixem seus
atuais empregos em busca dessas melhores oportunidades. Enquanto que numa
situação de procura, com escassez de vagas, os candidatos concorrem entre si em
busca de uma oportunidade, que nem sempre está compatível com sua qualificação,
inclusive com salários inferiores. As pessoas empregadas também procuram se fixar
nos seus empregos temendo as dificuldades de sua falta.
Como toda e qualquer atividade importante na empresa, o recrutamento
deve gerar resultados positivos, agregando valor tanto à organização quanto às
pessoas. Os esforços de recrutamento são mais bem-sucedidos quando os
recrutadores conhecem bem as exigências e especificidades do cargo para
determinarem um perfil ideal e selecionar o melhor candidato.
A estratégia administrativa-organizacional escolhida pela empresa,
analisada dentro da situação do mercado de trabalho em que ela se encontra
inserida, vai definir o tipo de recrutamento a ser utilizado, a forma como ele será
desenvolvido, assim como a quantidade de investimento que lhe será atribuído.
4.1.2 Seleção de pessoas
Segundo Marras (2000), a seleção de pessoas, assim como o
recrutamento, integra o subsistema de aplicação de pessoas e funciona logo após
este. Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e
comunicação, a seleção é uma atividade de escolha, de classificação e de decisão.
Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo com
candidatos o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais
adequados às necessidades da organização.
Milkovich e Boudreau (2000) definem seleção como sendo o processo
pelo qual uma organização escolhe, a partir de um conjunto de candidatos, a pessoa
80
que melhor alcança os critérios de seleção para o cargo disponível, considerando as
estratégias organizacionais e as condições de mercado.
Na abordagem estratégica da administração de recursos humanos, a
seleção é assessorada pelo setor de RH, aplicando técnicas seletivas e testes
direcionados, cabendo aos gestores requisitantes e envolvidos a escolha e decisão
final sobre o candidato.
A determinação das técnicas de seleção, das formas de recrutamento,
assim como, a relevância dada ao subsistema de provisão de pessoas, da situação
atual do mercado de trabalho e das exigências do cargo a ser preenchido
dependerão da estratégia organizacional escolhida e enfatizada na empresa.
4.2 Aplicação
Os processos de aplicação de pessoas envolvem os primeiros passos na
integração dos novos membros da organização, o desenho do cargo e a avaliação
de desempenho do empregado. Enquanto os processos de provisão de pessoas,
anteriormente apresentados, cuidam de localizar e escolher no mercado o candidato
ideal, a aplicação de pessoas surge como próximo passo, integrando, posicionando
e avaliando as pessoas quanto ao seu desempenho.
As organizações somente começam a funcionar quando as pessoas que
devem cumprir certos papéis ou atividades ocupam as suas posições
correspondentes. Chiavenato (1999, p. 134) define papel “como o conjunto de
atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa uma
determinada posição em uma organização”. Todas as pessoas ocupam papéis nas
organizações. E um dos problemas básicos de toda organização consiste em
recrutar, selecionar e formar seus participantes em função das suas posições, de
forma a obter a máxima eficácia.
Na abordagem estratégica da administração de recursos humanos, o
subsistema de aplicação é de responsabilidade conjunta do setor de RH e os
gestores líderes envolvidos no processo.
81
4.2.1 Orientação das pessoas
A orientação de pessoas é o primeiro passo para a sua adequada
aplicação dentro das diversas atividades da organização. Trata-se, segundo
Chiavenato (1999), de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e
esclarecer o seu papel e objetivos.
Conforme Ulrich (2000), de nada vale orientar as pessoas dentro da
organização se a própria organização não sabe para onde ir ou onde pretende
chegar. Somente conhecendo aonde a organização deseja chegar é que se pode
tentar conquistar a ajuda das pessoas nessa trajetória. É importante se ter uma
missão e visão na empresa ajustadas à sua cultura organizacional.
Segundo Ulrich (2000) a missão representa a razão de existência de uma
organização. É a finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para que
ela deve servir. A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está,
geralmente, focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da
sociedade, do mercado ou do cliente. A missão é o propósito orientador das
atividades da organização e canaliza os esforços de cada um. A missão é própria de
cada organização e traduz a sua filosofia. Ela deve ser objetiva e clara e, sobretudo,
inspiradora.
O autor define visão como a imagem que a organização tem de si mesma
e do seu futuro. É o ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo.
Geralmente, retrata aquilo que a organização pretende ser e não aquilo que
realmente é. Quando as pessoas conhecem e incorporam a visão pretendida, elas
sabem para onde ir e como ir.
Ainda segundo Ulrich (2000), a missão e a visão proporcionam os
elementos para definição dos objetivos e a formulação da estratégia organizacional.
Tanto a missão como a visão da organização depende de pessoas para se
concretizarem. E a orientação dessas pessoas é o início dessa conquista.
A cultura organizacional, defendida por Ulrich (2000), exprime a identidade
da empresa. Ela é fortalecida ao longo do tempo e é capaz de unir todos os
membros em torno dos mesmos objetivos. Unida a missão e a visão da empresa, a
cultura integra o complexo contexto organizacional no qual estão inseridas as
82
pessoas. E após ser selecionado, o novo funcionário deve adaptar-se a esse
contexto. Cabe a organização e ao setor de recursos humanos a orientação e
adaptação adequada desse novo integrante.
4.2.2 Modelagem e estrutura de cargos
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), a estrutura de cargos é
condicionada pelo desenho organizacional em que ela está inserida, onde desenho
organizacional representa a arquitetura da organização, isto é, como seus órgãos e
cargos estão estruturados, quais as relações de comunicação entre eles e como o
poder está definido.
Os autores definem cargo como sendo uma composição de todas as
atividades desempenhadas por uma pessoa e que unificadas, ocupam uma certa
posição formal no organograma da empresa. É um conjunto de deveres e
responsabilidades diferentes entre um cargo e outro. Para a organização, o cargo
pode constituir a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para
as pessoas, o cargo pode ser uma das maiores fontes de expectativas e de
motivação.
Segundo os autores, o desenho de cargos envolve a especificação do
conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho, das qualificações do ocupante e
das relações com os demais cargos. Geralmente, a modelagem de cargos é de
responsabilidade de um setor da organização chamado de setor de organização e
métodos (O&M), cabendo ao setor de RH, orientar e organizar as características e
definições previamente recebidas desse setor. Na ausência do setor de O&M cabe
ao RH desenvolver a modelagem de cargos da empresa.
Na organização, após escolha do modelo e da abordagem de cargos a
serem utilizados, os cargos precisam ser descritos e analisados. A descrição é um
retrato do conteúdo do cargo e das principais responsabilidades dele. Enquanto a
descrição de cargos aborda os aspectos intrínsecos (conteúdo), a análise preocupa-
se com aspectos extrínsecos do cargo, ou seja, os requisitos que o ocupante deve
possuir para desempenhar o cargo. Assim, a responsabilidade pelas informações
83
sobre os cargos é dos gerentes envolvidos, enquanto o setor de RH deve assessorar
e organizar esses dados.
4.2.3 Avaliação de desempenho humano
As organização precisam avaliar seus diversos tipos de desempenho:
financeiro, operacional, técnico, de vendas e de marketing, de sua produtividade, de
seu atendimento ao cliente e outros. O desempenho humano é ainda mais
importante, uma vez que é a própria vida da organização e precisa ser excelente
para manter uma vantagem competitiva.
Segundo Marras (2000), a avaliação de desempenho é um processo
dinâmico de avaliar o desempenho de cada pessoa em função das atividades que
ela desempenha, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento. Constitui-se uma ferramenta, que se bem utilizada,
pode ajudar na resolução de problemas de desempenho, aumentando, inclusive, a
qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizações.
Conforme o autor, a avaliação de desempenho deve proporcionar
benefícios para a organização e para as pessoas. Ela deve mostrar ao funcionário o
que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização.
As organizações utilizam diversos tipos de avaliação, diferenciadas pelos
avaliadores escolhidos. Elas devem proporcionar ao funcionário a oportunidade de
auto-avaliar o seu desempenho. Ela deve se preocupar com o desenvolvimento
pessoal e com a melhoria contínua do desempenho.
4.3 Manutenção
Esse subsistema trata dos processos de manter as pessoas trabalhando e
envolve assuntos relacionados a incentivos, salários, benefícios, relações com os
empregados, higiene, segurança e qualidade de vida. Esses processos visam
proporcionar satisfação nos funcionários, assegurando condições físicas,
84
psicológicas e sociais, num ambiente seguro e agradável, definido a permanência do
funcionário e a própria motivação para o alcance dos objetivos organizacionais.
Na abordagem estratégica da administração de recursos humanos, os
processos desse subsistema devem estar definidos e aprovados pela cúpula
administrativa, sempre assessorados pelo setor de RH.
4.3.1 Remuneração
As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas
e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho, às metas e aos
objetivos da empresa em troca de algum retorno relevante. O comprometimento das
pessoas com a organização depende do grau de reciprocidade percebido por elas.
Segundo Marras (2000), as recompensas oferecidas pela organização
influenciam a satisfação dos funcionários e incentivam as pessoas a contribuir com a
empresa. As recompensas representam um custo para a organização, cabendo a
esta analisar as relações entre custos e benefícios de seus sistemas de
recompensas.
Ninguém trabalha gratuitamente. Cada funcionário está interessado em
investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos e
habilidades, desde que receba uma retribuição adequada e justa, enquanto as
organizações estão interessadas em recompensar as pessoas desde que elas
alcancem os objetivos desejados.
A remuneração, segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 381), “inclui o
retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem
como parte de pagamento em uma relação de trabalho”. É o processo que envolve
todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e
decorrentes do seu emprego.
Ainda segundo os autores, a remuneração total é constituída de três
componentes principais: remuneração básica, representada pelo salário mensal ou
horário; os incentivos salariais, que são os bônus e as participações nos resultados e
os benefícios, que são os seguros de vida, seguros saúde, refeições subsidiadas e
85
outros. Sendo assim, a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis
que o funcionário recebe pelo seu trabalho.
Os autores complementam que as recompensas podem ser financeiras e
não-financeiras. As recompensas financeiras são: salário, prêmios, comissões
(diretas) e férias, gratificações, gorjetas, horas-extras, 13º salário, adicionais
(indiretas). As não-financeiras são as oportunidades de desenvolvimento,
reconhecimento e auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no
trabalho, orgulho da empresa e do trabalho, promoções, liberdade e autonomia no
trabalho.
Segundo Marras (2000), a política salarial é um conjunto de decisões
organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e
benefícios concedidos aos funcionários. Essa política é administrada pelo setor de
recursos humanos e tem como objetivo fundamental manter um sistema de
recompensas que seja eqüitativo tanto para a organização quanto para os
funcionários.
4.3.2 Incentivos e benefícios
Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização.
É preciso incentivá-las continuamente a fazer da melhor maneira possível,
ultrapassando seu desempenho atual. Por isso, as organizações estão buscando
alternativas de remuneração que tragam maiores retornos em termos de
desempenho organizacional.
Conforme Ulrich (2000), a partir da década de 80, as empresas
americanas e européias começaram a utilizar uma nova forma de remuneração: a
remuneração variável. A remuneração variável é a parcela da remuneração total
creditada periodicamente a favor do funcionário. Ela tem caráter seletivo e depende
dos resultados alcançados pela equipe ou pelo funcionário isoladamente. Esse tipo
de remuneração valoriza aspectos como criatividade, inovação, iniciativa, resultados
e espírito empreendedor, deixando à margem fatores como tempo de serviço
prestado ou escolaridade.
86
Dentro desse contexto variável e diferenciado de remuneração, algumas
organizações adotam um modelo de remuneração por competência, que é a forma
de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação do
funcionário. Ele premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do
funcionário. O foco é a pessoa e não o cargo.
A remuneração não visa apenas recompensar os funcionários pelo seu
trabalho e dedicação, mas também tornar suas vidas mais fáceis. E os benefícios
sociais são essas formas indiretas de compensação que podem facilitar e qualificar a
vida dos funcionários.
Segundo Marras (2000, p. 137), benefício é “o conjunto de programas ou
planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários”. Eles
incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização
como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada,
transporte, planos de pensão ou aposentadoria e outros.
Segundo o autor, geralmente, um programa de benefícios atende a dois
objetivos: o da organização – garantindo o atendimento das necessidades básicas
(higiênicas, conforme a teoria de Herzberg) e auxiliando na manutenção de baixos
índices de rotatividade e absenteísmo, na redução do estresse e na boa qualidade
de vida dos funcionários – e o do indivíduo – que a garantia de um nível mínimo de
qualidade de vida.
4.3.3 Relação com os empregados
Trabalhar em uma organização requer muitas habilidades das pessoas:
executar seu trabalho, relacionar-se com os colegas e superiores, atender ao cliente
e focalizar metas e resultados.
Na diversidade das organizações, cada funcionário está aberto a inúmeros
tipos de problemas pessoais, familiares, financeiros, de saúde, preocupações
diversas, dificuldade de transporte, envolvimento com drogas, fumos ou álcool e
outros. Algumas pessoas conseguem administrá-los sozinhas, outras não. Qualquer
problema com o funcionário pode afetar seu comportamento no trabalho e seu
desempenho organizacional.
87
Segundo Chiavenato (1999, p. 351):
As atividades de relações com os funcionários têm por objetivo a criação de
uma atmosfera de confiança, respeito e consideração, e buscam maior
eficácia organizacional através da remoção de barreiras que inibem a plena
participação dos funcionários e o cumprimento de suas políticas
organizacionais. [...] As relações com os empregados devem fazer parte
integrante da filosofia da organização: a organização deve tratar seus
empregados com respeito e deve oferecer meios de atender às suas
necessidades pessoais e familiares.
Um dos principais objetivos da administração das relações com os
empregados, segundo Milkovich e Boudreau (2000), é assegurar que os
empregadores tratem os empregados com respeito e justiça, administrando conflitos
com coerência, e ajudando os empregados que estão com algum tipo de problema.
Essas relações nem sempre são simples e tranqüilas. Daí o surgimento de
uma organização que fortalece e unifica os empregados, negociando suas
condições de trabalho. São os chamados sindicatos, que são um grupo de
representantes de uma classe trabalhadora específica, lutando, defendendo e
reivindicando por direitos do empregado.
4.3.4 Higiene, segurança e qualidade de vida
Segundo Marras (2000), o processo de higiene, segurança e qualidade de
vida trata de assegurar um local de trabalho livre de riscos desnecessários e de
condições ambientais que possam provocar danos à saúde física e mental das
pessoas. Cabe a esse processo prevenir e, assim, reduzir doenças e acidentes
relacionados ao trabalho.
Conforme o autor, a segurança no trabalho está relacionada com a
prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais e é um
conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para
prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas.
Sua finalidade é então, profilática no sentido de antecipar-se para que os riscos de
acidente sejam minimizados.
88
É importante a existência de um programa de higiene e segurança e que
todos da organização se envolvam com ele. O contínuo aperfeiçoamento e
adequação desse programa são fundamentais. É preciso, portanto, que se
desenvolva uma mentalidade voltada para construção de um ambiente de trabalho
sem riscos. A inadequação de um programa de higiene e segurança pode trazer
problemas bastante indesejáveis à organização, como: absenteísmo, rotatividade,
elevado índice de afastamentos por doenças ou acidentes de trabalho, elevação dos
custos laborais, aumento dos prêmios de seguros e outros.
Nesse contexto em que há preocupação com o bem-estar das pessoas e
com um ambiente de trabalho agradável e seguro, surge o conceito de qualidade de
vida no trabalho, que segundo Ulrich (2000) refere-se à preocupação com o bem-
estar geral e a saúde dos funcionários nos desempenho de suas tarefas. Ela envolve
fatores físicos, ambientais e psicológicos do local de trabalho e preocupa-se com
aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo.
A qualidade de vida no trabalho implica um profundo respeito pelas
pessoas. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a
produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho,
adaptabilidade para mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de
inovar.
Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as
organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos
trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas
contribuições.
4.3.5 Absenteísmo e rotatividade
No subsistema de manutenção, responsável pela administração coerente
das pessoas, a fim de mantê-las trabalhando produtivamente, encontram-se alguns
pontos que merecem destaque, pois espelham, de certa forma, uma falta de
satisfação e envolvimento com o trabalho.
É o caso do absenteísmo. A ausência dos funcionários provoca algumas
distorções quanto ao volume e a disponibilização da força de trabalho. E o
89
absenteísmo é a conseqüência dessas ausências, que são as faltas ou atrasos para
o trabalho. Segundo Milkovich e Boudreau (2000), o absenteísmo é a freqüência
e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não
comparecem ao trabalho. É a soma dos períodos em que os funcionários se
encontram ausentes do trabalho, quer seja por falta ou por atraso.
Outro ponto é a questão da rotatividade. As organizações sofrem um
contínuo e dinâmico processo de perda de energia, o que significa que elas
precisam repor essas energias para manter seu equilíbrio. A rotatividade refere-se
ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas
de pessoas (admissões) para compensar as saídas de outras (desligamentos,
demissões e aposentadorias).
Segundo Sena e Silva (2002), a rotatividade refere-se à mudança da
condição do indivíduo de membro da organização, podendo de uma maneira geral
ser definida como estudo dos movimentos dos indivíduos com relação às
organizações às quais pertence.
Bluedorn (1978) desenvolveu uma classificação multidimensional desse
comportamento de transposição dos limites da organização, procurando minimizar a
confusão causada pelo uso dos diversos significados do termo rotatividade.
O autor utiliza uma taxonomia a partir de duas dimensões básicas da
rotatividade, que são a direção do movimento que ocorre através das divisas do
sistema e se este movimento é iniciado ou não pelo próprio empregado. O Quadro 4,
a seguir, apresenta essa taxonomia.
Quadro 4 – Taxonomia da rotatividade
Direção do Movimento
Iniciador
do Movimento
Dentro da organização
(admissões)
Fora da organização
(separações)
O indivíduo (voluntário) II – adesões voluntárias I – separações voluntárias
Outros que não o indivíduo III – adesões involuntárias IV – separações involuntárias
Fonte: Bluedorn (1978).
A direcionalidade do movimento aponta se o indivíduo está aderindo ou se
separando da organização e a segunda dimensão determina o caráter voluntário ou
90
involuntário dessa ação. Cruzando-se essas duas dimensões, encontram-se quatro
tipos de rotatividade:
I – separações voluntárias
II – adesões voluntárias
III – adesões involuntárias
IV – separações involuntárias
Analisando os conceitos expostos, encontra-se a noção de deslocamento,
mudança e movimento do indivíduo, considerando a estrutura de que faz parte. Esse
movimento, categorizado em termos de voluntário ou involuntário, tradicionalmente
foi sempre avaliado como uma ocorrência nociva à afetividade do sistema,
necessitando de alguma forma, ser corretamente administrado.
O autor apresenta ainda a importância de se analisar não apenas a
freqüência da rotatividade, mas a sua funcionalidade ou natureza. Nessa perspectiva
a rotatividade é classificada como (ver Quadro 5):
• Rotatividade funcional: quando a saída do empregado interessa à
organização;
• Rotatividade disfuncional: quando o sistema perde com a saída do
empregado;
Quadro 5 – Classificação da rotatividade quanto a sua funcionalidade
Avaliação do Empregado pela Organização
Avaliação da
Organização pelo
Empregado
Positiva Negativa
Positiva
Permanência do empregado -não
há rotatividade.
Empregado é demitido –
rotatividade funcional.
Negativa
Empregado pede demissão -
rotatividade disfuncional.
Empregado pede demissão –
rotatividade funcional.
Fonte: Bluedorn (1978).
Segundo Chiavenato (1999), a rotatividade não é uma causa, mas o efeito
de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a
situação de oferta ou procura de mercado, a conjuntura econômica, as
91
oportunidades de empregos no mercado e outros. Dentre as variáveis internas estão
a política salarial e de benefícios adotada pela organização, o estilo gerencial, as
oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento
humano e as condições físicas e psicológicas do trabalho.
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas podem ser
obtidas através das entrevistas de desligamento, realizada por um especialista de
RH, após a efetivação do desligamento do funcionário.
As empresas procuram mensurar sua rotatividade, a fim de estabelecer
parâmetros de avaliação sobre seu sistema de manutenção e retenção de pessoal.
Uma das fórmulas mais utilizadas pelas organização, segundo Marras (2001) é:
Índice de rotatividade = TD X 100; onde:
TEi + TEf
2
TD = total de demitidos no mês
TEi = total de efetivos no início do mês
TEf =total de efetivos no final do mês
A crescente preocupação das organizações com a retenção de pessoal
advêm, dentre outros fatores, do elevado custo da rotatividade. Na verdade, quando
a empresa perde um bom funcionário, além da perda de potencial produtivo, agrega-
se a esse processo os custos com recrutamento, seleção, treinamento e como
próprio desligamento.
A elevada competitividade e a globalização de tecnologias tornam o
potencial humano um dos principais fatores de diferenciação e vantagem
competitiva. Cabe às organizações, em suas políticas de administração de recursos
humanos, enfatizar e priorizar, dentro do subsistema de manutenção, todos aqueles
fatores capazes de garantir a satisfação e o comprometimento do funcionário com a
organização, diminuindo assim, possíveis motivos para absenteísmos ou
rotatividades disfuncionais.
92
4.4 Desenvolvimento
As pessoas e as organizações se desenvolvem através da aprendizagem
continua e da mudança de comportamento. O subsistema de desenvolvimento trata
do treinamento (aprendizagem no nível individual), do desenvolvimento pessoal
(aprendizagem individual e evolução comportamental) e do desenvolvimento
organizacional (aprendizagem abrangente através de mudança e inovação).
4.4.1 Treinamento
Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados
à educação, que é um processo de extrair do ser humano suas potencialidades
interiores. O treinamento é um meio de produzir oportunidades de educação e
aprendizagem. Esta aprendizagem é caracterizada pela mudança de comportamento
através da incorporação de novos hábitos, atitudes e conhecimentos.
Segundo Chiavenato (1999), o conceito de treinamento sofreu
considerável evolução nos últimos tempos. Ele já foi visto como um simples meio de
adequar cada pessoa ao seu cargo. Recentemente, esse conceito foi ampliado e
significa, além de um processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar
de maneira excelente as tarefas de seu cargo, um meio de desenvolver
competências nas pessoas, tornando-as mais criativas, produtivas e inovadoras.
Milkovich e Boudreau (2000, p. 338) diferenciam treinamento de
desenvolvimento da seguinte forma:
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem numa melhoria da
adequação entre as características dos empregados e as exigências dos
papéis funcionais. Enquanto desenvolvimento é o processo de longo prazo
para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de
torná-los futuros bem valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não
apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
Fica evidente a perspectiva diferenciada de tempo entre treinamento e
desenvolvimento. O primeiro tem um efeito imediato e é focado no presente e no
93
cargo atual, enquanto o segundo focaliza mais os futuros cargos a serem ocupados
e as novas habilidades requeridas.
O treinamento não deve ser confundido com um simples processo de
realizar cursos e proporcionar informação. Ele é um esforço de melhoria individual e
deve fazer parte do objetivo da organização de desenvolver continuamente as
pessoas que nela trabalham. A administração de recursos humanos, num processo
de acompanhamento dos subsistemas de manutenção e desenvolvimento de
pessoal, deve priorizar o processo de treinamento dentro dos objetivos
organizacionais definidos.
4.4.2 Desenvolvimento das pessoas e da organização
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas
aprendam novos conhecimentos e habilidades, tornando-se mais eficientes no que
fazem, mas é, sobretudo, dar-lhes formação básica para que elas aprendam novas
atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e
comportamentos, tornando-se mais eficazes.
O desenvolvimento de pessoas é muito mais amplo que o processo de
treinamento. Ele está mais relacionado à educação, à orientação para o futuro e ao
crescimento pessoal.
Ligado ao processo de desenvolvimento de pessoas encontra-se o
desenvolvimento de carreiras. Segundo Milkovich e Boudreau (2000), carreira é uma
sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida
profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos
crescentemente mais elevados e complexos.
Enquanto o desenvolvimento pessoal lida com as mudanças das pessoas,
numa abordagem individual de aprendizagem, o desenvolvimento organizacional
trata da aprendizagem no nível de toda a organização.
Conforme Milkovich e Boudreau (2000), o desenvolvimento organizacional
é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios
funcionários formulam as mudanças e a implementam, através de assistência de um
94
consultor interno ou externo. O desenvolvimento organizacional aplica os
conhecimentos das ciências comportamentais e é capaz de mudar atitudes, valores
e crenças dos funcionários, assim como muda a organização rumo a uma
determinada direção. Ele é baseado na pesquisa (diagnóstico da situação) e na
ação (intervenção para alterar a situação), que significa coletar dados sobre uma
certa unidade e alimentar os funcionários com esses dados a fim de que eles os
analisem e sugiram melhores alternativas de trabalho. É um processo planejado e
negociado de mudança organizacional.
Segundo Marras (2000), o desenvolvimento organizacional é a reunião de
esforços conjuntos para mudar a organização através da mudança de
comportamento e atitude das pessoas que nela trabalham. É uma mudança de
mentalidade que envolve todos da organização e que busca agregar valor aos
negócios da empresa, aos funcionários e ao cliente. Por isso, deve ser constante
para garantia de aperfeiçoamento contínuo da aprendizagem organizacional.
4.5 Controle
As organizações não operam baseadas na improvisação nem funcionam
ao acaso. Elas possuem planos e utilizam estratégias bem definidas para alcançar
seus objetivos, cumprir sua missão e atingir sua visão. O comportamento
organizacional não pode ser casual, mas deliberado. Por isso, as organizações
precisam monitorar suas várias operações e atividades.
Monitorar, segundo Chiavenato (1999), significa acompanhar essas
operações e atividades para garantir que o planejamento seja bem executado e que
os objetivos sejam alcançados adequadamente. Daí a relação e a proximidade dos
processos de monitoração com a maneira pelo qual os objetivos devem ser
alcançados.
95
4.5.1 Sistemas de Informação
As organizações devem ser construídas sobre uma sólida base de
informação e de comunicação. As pessoas, dos diversos níveis hierárquicos, devem
assumir suas responsabilidades através da disseminação de informações. Segundo
Drucker (1992, p. 115, tradução nossa):
Cada pessoa deve aprender a fazer duas perguntas fundamentais. A
primeira: qual a informação que preciso para o meu trabalho, de quem,
quando e como? A segunda: qual a informação que eu proporciono aos
outros a respeito do trabalho que eles fazem, de que foram e quando?
Cada vez mais as organizações necessitam de sistemas de informações
adequados para lidar com as complexidades ambientais e para transformar seus
funcionários em parceiros e agentes ativos de mudança e inovação.
Conforme Drucker (1992), os sistemas de informação proporcionam a
visibilidade adequada para que gerentes e funcionários possam trabalhar frente às
mudanças e ajustes em suas metas e objetivos. A base de um sistema de
informações é o banco de dados. Esse banco de dados funciona como um sistema
de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis
para o processamento e obtenção de informações. A eficiência das informações é
maior com a integração de diversos bancos de dados.
De acordo com a conveniência e as estratégias de cada organização, os
sistemas de informações podem ser acessados e disponibilizados a todos e
quaisquer funcionários.
Ao longo do capítulo, foram destacados os subsistemas de RH e a
importância organizacional de uma utilização sistêmica e harmônica de seus
processos. O papel que a administração de recursos humanos desempenhará
dentro da organização, definido no contexto estratégico e particular de cada
empresa, deverá, acima de tudo, agregar valor à organização, às pessoas e aos
clientes.
Com isso, chega-se ao final do referencial teórico, que se preocupou em
fundamentar questões relacionadas, principalmente, aos objetivos dessa pesquisa e
a responder ao problema apresentado.
96
5 METODOLOGIA
5.1 Estudo de caso
Cada pesquisa possui um delineamento próprio, determinado pelo objeto
de investigação e pelo nível de precisão exigidos. De acordo com Gil (1999, p. 70),
“o elemento mais importante para a identificação de um delineamento é o
procedimento adotado para a coleta de dados”. Assim, para efeito nesse estudo,
definiram-se dois grupos de delineamento: a pesquisa bibliográfica e o levantamento
de dados (estudo de caso).
A pesquisa bibliográfica é constituída basicamente de levantamento em
livros, revistas científicas, boletins e artigos da Internet, visando fundamentar
teoricamente o tema.
O estudo de caso, por sua vez, consiste no estudo de caráter qualitativo,
profundo e exaustivo de um objeto, permitindo um detalhado conhecimento sobre o
assunto. Segundo Gil (1999), ele é encarado como o delineamento mais adequado
para a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real.
A partir da necessidade de aprofundamento sobre a realidade da empresa
estudada, utilizou-se ainda, a observação participativa, caracterizada pela inserção
do pesquisador no dia-a-dia da empresa durante um determinado período, seguida
de entrevistas, análise de documentos e da cultura e de um trabalho de campo.
Os dados analisados foram coletados por meio de uma pesquisa de
campo, realizada através de questionários – entrevistas gravadas - aplicados aos
funcionários de uma rede de supermercados. As pesquisas desse tipo caracterizam-
se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer, o
que permite o conhecimento direto da realidade.
Apesar das dificuldades de generalização e de algumas objeções
colocadas ao estudo de caso, esse trabalho fundamenta-se nos propósitos dessa
modalidade de pesquisa de proporcionar uma visão global do problema e de
identificar possíveis fatores que o influenciam ou são influenciados por ele.
97
Os esforços e cuidados no planejamento, na coleta e na análise dos
dados, foram redobrados ao longo do trabalho, a fim de minimizar possíveis efeitos
dos vieses, defeitos típicos desse modelo de pesquisa.
Com base na comparação entre os dados teóricos e práticos é possível
desenvolver um trabalho que permita ao leitor uma interpretação clara e objetiva, de
acordo com os objetivos a que este estudo se destina. Portanto, a obtenção das
informações representa uma forma de conhecer a realidade atual e definir novas
estratégias empresariais a serem utilizadas, principalmente, pelas empresas desse
segmento, preocupadas com a rotatividade e a retenção de pessoal.
5.1.1 Construção do instrumento de coleta de dados
A escolha do questionário como instrumento de coleta de dados na
pesquisa de campo se consolidou com o próprio objetivo do estudo e pelo tipo de
informação que se queria obter.
Após análise, percebeu-se que o modelo de entrevista de desligamento
(Anexo A), atualmente utilizado na empresa e desenvolvido pelo seu setor de
recursos humanos, era base suficiente para o estudo das causas de desligamento
no âmbito desse trabalho. Nesse caso, então, utilizaram-se os dados obtidos nas
entrevistas de desligamento realizadas na empresa num determinado período.
Para a obtenção dos dados referentes aos funcionários, foram formuladas
perguntas, segmentadas e baseadas nos subsistemas de recursos humanos
envolvidos no propósito da pesquisa, conforme apresentados no capítulo anterior.
Foi elaborado um questionário com 19 perguntas subjetivas e reflexivas,
subdivididas da seguinte forma (Apêndice A):
• Dados pessoais: perguntas de 1 a 5.
• Provisão: pergunta 6.
• Aplicação: pergunta 7.
• Manutenção: perguntas de 8 a 12.
• Desenvolvimento: perguntas 13 e 14.
98
• Controle: perguntas 15.
• Motivação e avaliação pessoal: perguntas de 16 a 19.
As perguntas são abertas e visam à reflexão dos entrevistados quanto aos
aspectos relacionados às características da empresa e da sua gestão, bem como
aos aspectos motivadores relevantes de sua permanência na empresa.
A definição da quantidade e formato das perguntas levou em consideração
a necessidade de objetividade da entrevista e a limitação de tempo de cada
funcionário para ser entrevistado. A maioria delas é seguida de perguntas
explicativas e investigativas, com o propósito de facilitar o entendimento do
entrevistado quanto ao questionamento principal, bem como para complementação
de sua resposta.
5.1.2 Definição do universo de pesquisa e da amostra
Conforme Gil (1999, p. 91), universo é um “conjunto definido de elementos
que possuem determinadas características” e amostra, é um “subconjunto do
universo, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse
universo”. Neste estudo, o universo da pesquisa é composto pelos funcionários
desligados da empresa Alpha (nome fictício, utilizado nessa pesquisa para
preservação da fidedignidade dos dados coletados), no período de agosto e
setembro de 2004 e janeiro e fevereiro de 2005 e dos funcionários há mais de 2
anos na empresa.
Após análise de seus propósitos e com o objetivo de otimizar o
desenvolvimento da pesquisa, verificou-se a necessidade de dividir o estudo em 2
universos:
• O universo dos desligados, para estudo das causas dos desligamentos
da empresa, bem como para fundamentar possíveis razões para
decisão de permanência ou afastamento.
• O universo dos funcionários há mais de 2 anos, para estudo dos
pontos de influência na decisão de permanecer na empresa.
99
O período para investigação dos funcionários desligados foi escolhido
após verificação junto à empresa Alpha de que meses como outubro, novembro e
dezembro são especialmente atípicos no que se refere a demissões, uma vez que o
mês de janeiro é o mês de dissídio da categoria. Essa particularidade garante ao
trabalhador sindicalizado uma multa de 1 salário em caso de demissão no mês que
antecede o de dissídio. Assim, no caso de uma demissão também no mês de
novembro, com o pagamento do aviso prévio, a rescisão pode chegar a coincidir
com o mês de dezembro e a empresa prefere não aumentar custos nesse processo.
Por isso, no mês de outubro, muitas demissões são antecipadas para que não
impliquem as situações anteriormente apresentadas, se tornando, assim, um período
sob influência de fatores que não são objeto desse estudo.
A entrevista de desligamento, um dos instrumentos utilizados para coleta
de dados pela empresa, é realizada em cerca de 1/3 dos funcionários afastados da
empresa. A Tabela 4, a seguir, apresenta os números de admissões, demissões e
de funcionários que realizaram a entrevista de desligamento nos períodos definidos.
Tabela 4 - Relação dos admitidos e desligados.
Período Admitidos Desligados Entrevistados
Agosto/04 12 24 7
Setembro/04 35 17 7
Janeiro/05 3 45 0
Fevereiro/05 8 22 0
TOTAL 58 108 14
É importante acrescentar que no mês de setembro de 2004, foi inaugurada
uma nova loja, o que justifica o elevado número de contratações. Nos meses de
janeiro e fevereiro de 2005, por sua vez, a empresa Alpha, após decisões
estratégicas, decidiu por uma diminuição do quadro de funcionários e optou por um
corte de pessoal. O setor de RH foi orientado pela diretoria a não realizar entrevistas
de desligamento.
Sendo assim, para estudo das causas de desligamento na empresa, a
partir do universo de 108 desligados, foi utilizada uma amostra de 14, quantidade
total de entrevistas de desligamentos realizadas no período.
100
Do universo de desligados, há uma média de 27 desligamentos mensais
no período. A partir desse valor, foi definido a quantidade da segunda amostra da
pesquisa, referente ao universo dos funcionários a mais de 2 anos. Foram
entrevistados, aleatoriamente, 27 funcionários da empresa, durante o mês de março
de 2005.
5.1.3 Procedimento de coleta de dados
Em outubro de 2004, foi firmado compromisso de realização da pesquisa
entre a diretoria da empresa Alpha, a coordenação do mestrado, o orientador e a
pesquisadora, através de instrumento de acordo cedido pela Coordenação do
Mestrado Profissional em Administração da UFC (Anexo B).
A pesquisadora, então, começou o seu trabalho de observação
participante, por meio de investigação e coleta de dados, no mês de novembro de
2004. De 1º a 30 de novembro desse ano, a pesquisadora acompanhou,
presencialmente, durante cerca de 4 horas diárias em 3 dias por semana, as
atividades cotidianas do setor de recursos humanos da empresa Alpha.
Durante esse período, foram observados e registrados, através de
anotações, os acontecimentos rotineiros e/ou extraordinários, de relevância para
esse estudo, que aconteciam no setor de recursos humanos e no setor de pessoal.
A pesquisadora teve oportunidade de conhecer alguns membros da diretoria, bem
como, acompanhar alguns processos organizacionais existentes na empresa. Essas
informações irão solidificar as análises do estudo, uma vez que, permitem a
compreensão dos dados coletados e garantem a sugestão de alternativas viáveis
dentro do processo administrativo e organizacional da empresa.
Os dados foram obtidos da seguinte forma:
Para a primeira amostra, retirada do universo de desligados no período
escolhido e apresentado acima, foi utilizado o formulário de entrevista de
desligamento utilizado pelo setor de recursos humanos da empresa Alpha, conforme
Anexo A. Essas entrevistas não foram acompanhadas pessoalmente pela
pesquisadora, uma vez que este fato poderia inibir ou interferir nas respostas
obtidas, material de importante análise nesse estudo. Algumas entrevistas foram
101
respondidas e escritas diretamente pelo funcionário desligado, fato que possibilitou a
transcrição direta de alguns depoimentos.
No caso da segunda amostra, retirada do universo de funcionários há mais
de 2 anos e a partir da média de desligados no período escolhido, foi utilizado
questionário desenvolvido e aplicado pela própria pesquisadora. Esse instrumento,
conforme Apêndice A, foi definido dentro das necessidades de investigação dos
subsistemas de recursos humanos que são capazes de influenciar no processo de
decisão por permanecer na empresa. A pesquisadora realizou as entrevistas, sem
identificação dos entrevistados, com auxílio de um gravador, seguindo o roteiro de
entrevista definido. Foram escolhidos 4 unidades (lojas) e cerca de 7 funcionários
por unidade. A gerência de cada loja foi contatada previamente, possibilitando um
agendamento de horário para as entrevistas. Cada funcionário, selecionado pela
chefia de cada unidade, foi dispensado de sua atividades para realização da
entrevista, em local específico e reservado. Os funcionários eram de setores
variados, assim como, de cargos distintos. As entrevistas aconteceram no período
de 07 a 11 de março de 2005, em turnos de trabalho alternados, para obtenção de
dados não-característicos de determinado turno. Cada entrevista durou cerca de 40
minutos.
5.2 Caracterização da empresa
A empresa Alpha é referência no mercado varejista devido seu sucesso
expansionista independente de qualquer capital estrangeiro.
Sua primeira unidade tinha como foco o atacado, fornecendo mercadorias
para hotéis, restaurantes, mercearias e refeitórios. Com a percepção de uma
carência de abastecimento na cidade de Fortaleza, a empresa Alpha inicia um
trabalho voltado para o varejo.
Em um pouco mais de 15 anos, a empresa Alpha expandiu de 1 para 15
lojas, espalhadas pelos principais bairros da capital cearense. No início da década
de 90, a administração da empresa Alpha decide voltar a focar os negócios no
atacado. Passados uns dois anos, a cúpula administrativa decide retornar ao
mercado varejista. Desde então, a empresa atua no ramo varejista.
102
Desde sua fundação, a Alpha é uma empresa com administração
tipicamente familiar. Atualmente, são 7 lojas com aproximadamente 650
empregados.
Até o final de novembro de 2004, a estrutura do setor de recursos
humanos, compreendia uma psicóloga e uma estagiária em psicologia e funcionava
na matriz, ao lado do setor de pessoal. Na verdade, essa estrutura acabava por
confundir os setores e os colocavam em parceria constante. A carga horária de
trabalho da psicóloga era de cerca de 20hs semanais, alternadas em dias e turnos
diferentes. Já a estagiária trabalhava cerca de 30hs semanais complementando e
preenchendo, inclusive, os turnos de ausência da psicóloga.
No início de dezembro de 2004, por razão de sua formatura, a estagiária
se afastou da organização, deixando apenas a psicóloga, com a mesma carga
horária de trabalho (20 horas semanais). As atividades e responsabilidades do setor,
que já se resumiam nos processos de recrutamento, seleção e demissão, ficaram
ainda mais restritas. Ao final de fevereiro de 2005, a psicóloga se afastou por razão
de uma licença-médica. Foi contratada, por período definido e limitado ao término da
licença, uma nova psicóloga organizacional. A carga horária é semelhante e o
propósito do seu trabalho continuou a se relacionar apenas aos processos acima
mencionados.
O setor de recursos humanos está subordinado diretamente à diretoria
administrativo-financeira da empresa e não possui autonomia própria sobre
nenhuma decisão relacionada à gestão das atividades de recursos humanos.
A empresa Alpha possui uma missão e uma visão que são apresentadas a
cada novo funcionário no seu treinamento introdutório. Este treinamento tem uma
duração de dois dias e é obrigatório para cada novo funcionário. Nele, o funcionário
recém-contratado é apresentado à história da empresa, à sua missão e visão, bem
como aos seus benefícios, direitos, deveres, normas e procedimentos internos. O
setor de RH é o responsável pela condução do novo empregado nesse treinamento
introdutório.
Atualmente, os únicos processos desenvolvidos pelo setor de recursos
humanos da empresa Alpha são os de seleção, recrutamento e desligamento.
103
5.3 Discussão dos dados
Buscando objetividade na pesquisa, os dados serão apresentados e
analisados a partir dos objetivos específicos definidos. Sendo assim, serão
caracterizadas e apresentadas as amostras dos universos dos desligados e dos
funcionários há mais de 2 anos, conforme suas relações com os objetivos
correspondentes.
No caso da apresentação dos dados referentes aos funcionários há mais
de 2 anos na empresa, estes serão relacionados e organizados conforme os
subsistemas de recursos humanos apresentados no capítulo anterior.
5.3.1 Análise das causas do desligamento
Caracterização da amostra
Um pouco mais de 83% dos tipos de desligamentos da amostra foram por
demissão simples, sem justa causa. Os outros quase 17% são referentes a pedidos
de afastamento que partiram do próprio empregado. É relevante ressaltar que as
demissões por justa causa, principalmente por furto, que ocorrem constantemente,
não passam pela entrevista de desligamento. Todos os desligados eram funcionários
operacionais, com escolaridade máxima de 2º grau.
TIPO DE DESLIGAMENTO
16,7
0,0 0,0 0,0
83,3
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
Percen tu al
demissão simples
pedido de demissão
término do período de
experiência
acordo
demissão por justa
causa
Gráfico 1 - Tipos de desligamento
104
É evidente o caráter particular do momento de uma entrevista de
desligamento, principalmente, se a grande maioria dos desligados é demitida sem
uma justa causa.
Apresentação dos dados
Desses entrevistados, cerca de 68% recebeu treinamento introdutório,
mas 25% desses o acharam insatisfatório, como mostra o Gráfico 2. A maioria
(83,3%) afirma ter se adaptado à função (Gráfico 3) e 50% da amostra teve
ascensão profissional no período de trabalho na empresa.
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO TREINAM ENTO INTRODUTÓRIO
25,0
75,0
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
Percentual
treinamento
satisfatório
treinamento
insatisfatório
Gráficos 2 - Satisfação em relação ao treinamento introdutório
ADAPTAÇÃO À FUNÇÃO
16,7
83,3
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
Percentual
adaptou-se à função
não adaptou-se à
função
Gráficos 3 - Adaptação à função
Segundo a Teoria da Motivação de Herzberg, um dos fatores que orientam
o comportamento das pessoas são os fatores higiênicos ou intrínsecos. Estes,
representados especialmente, pelo ambiente de trabalho, salário e benefícios
sociais, tipo de chefia, relacionamento com os colegas, condições físicas e
ambientais do trabalho, quando bem avaliados apenas evitam a insatisfação e não
105
conseguem elevar consistentemente a satisfação. Todavia, quando os fatores
higiênicos não são bem avaliados eles provocam a insatisfação.
Como mostra a Tabela 5, os entrevistados avaliaram, numa escala
gradativa de percepção, vários fatores organizacionais.
Tabela 5 - Avaliação da empresa pelos desligados.
Excelente
Bom Regular Ruim
Salário 50,0% 50,0%
Pagamento 83,3% 16,7%
Normas 66,7% 33,3%
Refeição 66,7% 33,3%
Limpeza 66,7% 16,7% 16,7%
Treinamento 16,7% 33,3% 33,3% 16,7%
Crescimento profissional 16,7% 16,7% 16,7% 50,0%
Relacionamento com as pessoas do setor 50,0% 33,3% 16,7%
Relacionamento com a chefia 16,7% 16,7% 66,7%
Tratamento da chefia 16,7% 50,0% 33,3%
Satisfação com o trabalho 33,3% 66,7%
Satisfação com a empresa 50,0% 50,0%
Sendo assim, a partir desses dados, nota-se a avaliação não satisfatória
de fatores higiênicos, como o relacionamento com a chefia, com 66,7% de respostas
na classificação negativa de ruim, implicando diretamente na insatisfação do
funcionário. Essa insatisfação gera um baixo desempenho, que pode ser um dos
motivos de seu afastamento.
Como algumas entrevistas de desligamento foram respondidas
diretamente pelo funcionário desligado, alguns depoimentos serão transcritos,
fortalecendo e ilustrando os dados coletados. Sobre o relacionamento com a chefia,
alguns desligados afirmaram:
...a gerência tem que tratar melhor os funcionários, dar mais atenção às
queixas dos funcionários, conversar mais.
(entrevistado Y)
A gerência tem que melhorar muito...só sabe reclamar do trabalho do
funcionário e da empresa...como é que o funcionário pode ficar motivado
desse jeito?
(entrevistado X)
106
Como alguns outros fatores higiênicos (como salário, refeição, limpeza)
não obtiveram uma avaliação suficientemente satisfatória, é esperado desse
funcionário um comportamento e um desenvolvimento de suas atividades com
insatisfação, deixando, mais uma vez, margem para seu desligamento. Alguns
depoimentos que confirmam isso:
[...] minha farda está velha e desgastada...os clientes são exigentes...não dá
para ganhar o cliente com uma aparência assim [...] os outros
supermercados têm preços mais baixos e os equipamentos são mais
modernos [...]
(entrevistado Y)
O salário é compatível com o cargo, não com as responsabilidades
acumuladas.
(entrevistado K)
A teoria de Herzberg também apresenta outros fatores que orientam o
comportamento humano: os fatores motivacionais ou extrínsecos. Esses fatores
estão relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas que a pessoa
executa e estariam sob controle da pessoa, uma vez que estão relacionados com
aquilo que ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos
relacionados ao crescimento individual, ao conteúdo do cargo e à natureza da tarefa,
ao reconhecimento profissional e à autorealização.
Segundo Herzberg, o efeito dos fatores motivacionais sobre o
comportamento das pessoas é muito mais profundo e estável. Quando os fatores
motivacionais são ótimos provocam a satisfação das pessoas. Porém, quando
precários, evitam a satisfação.
Como os itens sobre o crescimento profissional, satisfação com o trabalho
e com a empresa (fatores motivacionais) variaram entre 50% e 66,7% na
classificação negativa de regular e ruim, esse grupo de funcionários não encontrou
satisfação no seu trabalho. Veja depoimentos que apóiam essas colocações:
A empresa precisa se organizar mais. Passar ordens e fazer todos
cumprirem e não só o pessoal da base.
(entrevistado K)
[...] precisa aumentar o número de funcionários... é difícil trabalhar com falta
de pessoal.
(entrevistado W)
A empresa devia ouvir quem está em contato direto com o cliente: seus
funcionários.
(entrevistado Z)
107
A empresa precisa fazer treinamentos operacionais... para os funcionários
estarem sempre se reciclando.
(entrevistado Z)
A partir das informações acima, tem-se que esses funcionários não estão
satisfeitos no desenvolvimento de suas tarefas, o que pode implicar diretamente no
desempenho e na qualidade do seu trabalho, criando razão para seu desligamento.
A insatisfação gerada pelo mau relacionamento com a chefia, confirmada
na Tabela 6 abaixo, reforça as conclusões colocadas acima. Os dados relatam que
mais de 66,7% dos entrevistados consideram a sua chefia ou gerência regular ou
ruim.
Tabela 6 - Avaliação da chefia/gerência pelos desligados
Sobre a Chefia/Gerência
Excelente Bom Regular Ruim
Liderança 16,7% 16,7% 66,7%
Organização 16,7% 33,3% 16,7% 33,3%
Conhecimento do trabalho 33,3% 16,7% 50,0%
Acompanhamento das tarefas 33,3% 16,7% 50,0%
Valorização do funcionário 33,3% 66,7%
Relacionamento com o funcionário 16,7% 16,7% 66,7%
Veja alguns depoimentos:
A gerência tem que acompanhar mais o funcionário [...]
(entrevistado Z)
A gerência precisa valorizar mais o funcionário e dar apoio quando eles
precisam.
(entrevistado T)
O gerente só sabe criticar, nunca elogia.
(entrevistado Y)
Com ele o funcionário não tem vez nem voz [...] trata os funcionários como
incapazes e muitas vezes chamando-os de burros, indiretamente.]
(entrevistado H)
Complementando essas verificações, 66,7% dos entrevistados também
informaram, entre as sugestões de melhoria para sua gerência e para seu setor, o
melhor desenvolvimento do relacionamento com sua chefia imediata. Inclusive, entre
os principais pontos negativos da empresa, a falha na gestão de pessoas e na
liderança receberam cerca de 67% das respostas, conforme Gráficos 4 e 5.
108
PONTOS DE M ELHORIA NA GERÊNCIA
66,7
16,716,7
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
Percen tual
organização
relacionamento
nada a declarar
Gráfico 4 - Pontos de melhoria na gerência
PONTOS NEGATIVOS NA EMPRESA
66,7
16,716,7
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
Percen tual
falta de benefícios
complementares
falha na gestão de
pessoas/gerencia
falha na comunicação
Gráfico 5 - Pontos negativos na empresa
Fica evidente a má avaliação do relacionamento com a chefia, destacado
também entre os pontos negativos da empresa. Apesar do bom relacionamento
entre os colegas do setor chegar a 50% de pontuação entre os pontos positivos da
empresa, no contexto geral, com os principais fatores motivacionais deficientes,
torna-se difícil o desenvolvimento da satisfação do funcionário no cargo.
Outros pontos foram colocados como positivos, conforme Gráfico 6, dentre
eles: expansão da empresa (16,7%) e oportunidade de crescimento profissional
(33,3%). E como negativos, segundo Gráfico 5, nota-se: falta de benefícios
complementares (16,7%); falha na gestão de pessoas (66,7%) e falha na
comunicação (16,7%).
109
PONTOS POSITIVOS NA EMPRESA
16,7
33,3
50,0
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
Percen tu al
relacionamento entre
funcionários
expansão da empresa
oportunidades de
crescimento na empresa
Gráfico 6 - Pontos positivos da empresa na perspectiva dos desligados
A avaliação dos pontos negativos e positivos da empresa, importantes
fatores higiênicos e motivacionais, apresenta um indivíduo motivado mais
intensamente pelos fatores intrínsecos que pelos fatores extrínsecos. E como visto
anteriormente, segundo Herzberg, a satisfação do indivíduo a partir dos fatores
higiênicos ou intrínsecos não consegue manter uma sustentação firme. Com isso, é
evidente a falta de dedicação suficiente para o desenvolvimento pleno e satisfatório
de suas atividades, ampliando as oportunidades para o desligamento.
5.3.2 Análise dos pontos de influência na decisão de permanecer na empresa
Caracterização da amostra
A partir dos dados coletados, observa-se que a maioria dos funcionários
são jovens entre 26 e 35 (o equivalente a 69,3% da amostra) que têm na empresa
sua primeira experiência profissional, conforme Gráfico 7. Daí, a grande quantidade
de empregados ainda solteiros (34,6%), morando com os pais, de acordo com o
Gráfico 8, a seguir.
110
DADOS PESSOAIS
38,5
30,8
7,7
19,2
3,8
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
Idade
Percentual
entre 20 e 25 anos
entre 26 e 30 anos
entre 31 e 35 anos
entre 36 e 40 anos
maior que 40 anos
Gráfico 7 - Idade dos funcionários
A maioria possui segundo grau completo (69,2%) e alguns já estão
cursando o nível superior, conforme Gráfico 9. Muitos entrevistados afirmaram o
apoio e incentivo da empresa para continuidade dos estudos.
DADOS PESSOAIS
42,3
34,6
23,1
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
Estado Civil
Percentual
Casado(a) (única renda
da família)
Casado(a) (não é a única
renda da família)
Solteiro(a), morando com
os pais e ajudando na
renda familiar
Gráfico 8 - Estado civil dos funcionários
DADOS PESSOAIS
69,2
7,7
23,1
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
Escolaridade
Percentual
1º grau completo
2º grau completo
Superior incompleto
Gráfico 9 - Escolaridade dos funcionários
Na amostra, a maioria entrevistada foi do sexo feminino (57,7%), conforme
mostra Gráfico 10.
111
DADOS PESSOAIS
42,3
57,7
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
Sexo
Percentual
sexo feminino
sexo masculino
Gráfico 10 - Sexo dos funcionários
Cerca de 65% dos entrevistados são casados, sendo que 23,1% são os
únicos responsáveis pela renda familiar, o que influencia bastante no momento de
decisão entre permanecer ou sair de uma empresa (Gráfico 8). A grande maioria já
trabalha na empresa há mais de 6 anos (92,4%) e 50% destes há mais de 10 anos,
conforme Gráfico 11. Isso demonstra comprometimento e lealdade aos princípios e
objetivos da empresa, confirmados inclusive, em depoimentos como este:
[...] aqui é minha casa, minha família [...] já trabalho aqui há 40 anos e já
passei por muitos momentos difíceis nessa empresa [...] já me aposentei e
voltei [...] foi aqui que aprendi tudo que sei [...] adoro eles [...]
(entrevistado do sexo feminino, 61 anos)
DADOS PESSOAIS
46,2 46,2
7,7
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
Te m po de se rviço
na em pre sa
Percen tu al
entre 2 e 5 anos
entre 6 e 10 anos
mais que 10 anos
Gráfico 11 - Tempo de serviço na empresa
Apresentação dos dados
Caracterizada a amostra, serão apresentados os dados conforme os
subsistemas de RH relevantes no processo de decisão de permanência na empresa.
112
Provisão
Avaliando os processos de recrutamento e seleção de pessoal observou-
se que, no início do funcionamento da empresa Alpha, não havia um setor de RH
bem definido e as atividades inerentes a esse setor eram desenvolvidas pelo próprio
setor de pessoal. Foi também nessa época que a contratação acontecia por
indicação ou convite de algum funcionário da empresa (42,3% dos entrevistados).
No entanto, muitos deles tiveram seus currículos selecionados entre tantos outros
que a empresa recebe diariamente (34,6%). Os demais foram selecionados através
de parcerias com escolas profissionalizantes, após conclusão e destaque na
participação em seus cursos (23,1%), como apresenta o Gráfico 12.
PROVISÃO
23,1
42,3
34,6
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
Recrutam ento e s ele ção
Percentual
Interesse próprio (CV
entregue e selecionado)
Seleção externa, através
de cursos finalizados em
escolas conveniadas.
Indicação ou convite de
um funcionário da
empresa.
Gráfico 12 - Recrutamento e seleção
Todas essas formas de ingresso na empresa continuam existindo, porém
em percentuais diferentes, segundo informações obtidas no período de pesquisa na
empresa, em novembro de 2004. Atualmente, a maioria dos candidatos é escolhida
a partir de um banco de dados físico de currículos recebidos e separados por
experiência profissional e habilidades.
Todos os selecionados são submetidos à, pelo menos, 3 avaliações
psicológicas básicas, dependendo da função e da responsabilidade do cargo.
Depois de aprovados nesses testes, passam por uma experiência prática de um dia
de trabalho no próprio local onde serão alocados. O superior direto faz uma
avaliação do desempenho do candidato e informa ao setor de RH a aprovação ou
reprovação.
113
Essas etapas do processo de recrutamento e seleção garantem uma
melhor adequação do candidato às exigências de sua função e dividem a
responsabilidade da escolha com a chefia imediata, conseguindo assim, um melhor
comprometimento de todos no processo de manutenção do profissional.
Aplicação
65,4% da amostra passou por, pelo menos, 2 setores (incluindo o atual),
com ascensão profissional (Gráfico 13). Eles também relataram, em maioria (61,5%),
que o relacionamento em seu ambiente de trabalho é bastante amigável. Já os
demais (38,5%) reforçaram essa amizade e comprometimento, mas observaram a
existência um clima de incerteza e preocupação. Esse clima de incerteza fica
naturalmente enfatizado nesse momento de decisões organizacionais e
conseqüentes mudanças na estrutura, inclusive com corte de pessoal.
entrei como empacotador, ainda menor, depois completei 18 anos, fui
contratado para descarregar, depois fui caixa, supervisor de caixa e agora
sou encarregado.
(entrevistado do sexo masculino, 29 anos)
APLICAÇÃO
65,4
34,6
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
Quantidade de s etores
trabalhados na em presa
Percentual
2 setores (o 1º e o atual)
com ou sem ascensão
profissional
entre 2 a 6 setores,
incluindo o atual, com
ascensão profissional
Gráfico 13 - Quantidade de setores trabalhados na empresa
Manutenção
Um importante ponto observado no reforço da manutenção dos
profissionais, foi a escolha, após oferta e oportunidade de trabalhar em outra
empresa, de permanecer na empresa em quase 58% dos entrevistados. Apesar dos
motivos terem sido, em 40%, oriundos do medo de arriscar e da comodidade de não
mudar, 46,60% deles alegaram comprometimento com a empresa e paixão pela
atividade que exercem (Gráfico 14). O depoimento a seguir ilustra essa percepção.
114
...tenho medo de sair daqui [...] esse é o meu 1º emprego [...] já conheço tudo
aqui [...] depois a outra empresa não é boa [...] e o salário é quase igual [...]
(entrevistado A)
MANUTENÇÃO
13,3
40,0
13,3
33,3
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
Porque foi
escolhido ficar
Percentual
Comprometim ento e
afeto pela empresa
(1º em prego).
Salário m ais atrativo
Comodidade e medo
de arriscar o novo.
Prazer no que faz.
Gráfico 14 - Motivos por não ter se afastado da empresa quando teve oportunidade
Segundo a Teoria da Motivação de Herzberg, esse envolvimento com a
tarefa desempenhada, encontrados nas respostas acima, compõem os fatores
motivacionais e são responsáveis, em parte, pela satisfação nas pessoas.
Foi também constatado, em 100% da amostra, a percepção de
compatibilidade do salário com o mercado regional, sendo que 36% deles alegaram
que suas funções e responsabilidades estavam além do seu cargo, enfatizando a
informação anterior sobre as oportunidades de crescimento profissional e seu
caráter emergencial, sem planejamento e preparação prévia. Veja Gráfico 15.
MANUTENÇÃO
64,0
36,0
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
Com patibilidade do salário
Percentual
Ele é compatível com o
mercado mas não com
as responsabilidades
e atribuições.
Satisfeito com o
salário, ele é
compatível com o
mercado.
Gráfico 15 - Compatibilidade do salário com o mercado
Sobre a liderança, todos afirmaram conviver em ambiente de
relacionamento saudável e com espaço ao diálogo junto à chefia imediata.
115
O salário e a relação com a chefia são fatores higiênicos de Herzberg, e
como demonstra sua teoria, quando estes são bem avaliados evitam a insatisfação
das pessoas, o que reforça a motivação positiva do grupo de funcionários.
Desenvolvimento
A percepção de valorização e de reconhecimento profissional foi
constatada em 65,4% dos entrevistados (Gráfico 16), assim como a oportunidade de
ascensão profissional que a empresa oferece, percebida por 80,8% da amostra
(Gráfico 17).
DESENVOLVIMENTO
65,4
34,6
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
Reconhecim e nto
Percentual
Não sente
reconhecimento.
Sente
reconhecimento pelo
fato de ainda estar
na empresa.
Gráfico 16 - Reconhecimento profissional
DESENVOLVIM ENTO
19,2
80,8
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
Oportunidade s de
cres cim e nto profiss ional
Percentual
Existe espaço e oportunidades
de crescimento, no entanto, o
funcionário não é preparado
para essa ascenção. O salário
quase nunca acompanha esse
crescimento.
Existe oportunidade de
crescimento mas não se
interessa.
Gráfico 17 - Oportunidade de ascensão profissional
Conforme o Gráfico 16, acima, mesmo que 34,6% dos funcionários não se
sintam reconhecidos, notou-se, a acomodação profissional naqueles que não
querem ascender em seus cargos e preferem continuar com sua rotina de trabalho
(19,2%).
116
É importante ressaltar que entre os cerca de 81% que afirmaram existir
oportunidade de ascensão profissional foi colocado a falta de preparação e
desenvolvimento, pela empresa, desse profissional (Gráfico 17). Também foi
apresentado que essas recolocações são realizadas sem planejamento prévio e em
situações emergenciais, além do fato, de não virem acompanhadas, em muitas
vezes, de alteração salarial.
O reconhecimento profissional e a oportunidade de ascensão profissional
também fazem parte dos fatores motivacionais de Herzberg e uma vez bem-
avaliados, como mostram os dados obtidos, influenciam diretamente na satisfação
dos funcionários e no respectivo bom desempenho de suas atividades.
Controle
Na avaliação do setor de RH da empresa, 100% das respostas
caracterizaram esse setor da seguinte forma: RH ausente e distante fisicamente das
lojas; RH responsável somente com a seleção e recrutamento; falta de autonomia do
setor e sobrecarga de atividades para poucos profissionais desse setor. Alguns
depoimentos, abaixo, reforçam essa percepção.
[...] e existe RH? Fica tão longe, nunca tem gente lá...é difícil contar com eles
[...]
(entrevistado B)
Motivação e Avaliação Pessoal
O ambiente de trabalho amigável entre os colegas de setor foi apontado
por 42,9% da amostra entre pontos positivos da empresa (Gráfico 18), o que
influencia positivamente na motivação individual.
MOTIVAÇÃO E AVALIAÇÃO PESSOAL
28,6
42,9
7,1
21,4
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
Principais aspectos
positivos listados
Pe rc e ntual
Oportunidade de
crescim ento profis s ional.
Salário pago em dia.
Am biente de trabalho
saudável e am igável.
Prazer no que faz.
Gráfico 18 - Pontos positivos da empresa na perspectiva dos funcionários
117
Dentre os demais pontos observados como aspectos positivos da empresa
estão: oportunidade de crescimento profissional (21,4%); pagamento regular e
pontual do salário (28,6%) e afeto pelas atividades desenvolvidas (7,1%).
[...] o salário nunca atrasou e adoro o que faço [...]
(entrevistado C)
Fatores higiênicos, avaliados nos pontos salário pago em dia e ambiente
de trabalho amigável, foram novamente bem avaliados pelos funcionários, evitando
a insatisfação no trabalho. Os outros fatores, como oportunidade de crescimento e
prazer pela atividade desenvolvida, classificados como fatores motivacionais,
sustentam a satisfação pelo trabalho. Juntos esses fatores motivam positivamente o
funcionário e contribui para sua permanência na empresa.
Ao apresentarem os pontos negativos da empresa, os entrevistados
alegaram aspectos como: falta de investimento no desenvolvimento profissional das
pessoas, ausência de um setor de RH bem definido e falta de cumprimento de um
plano de cargos e salários (37,2%); falha na comunicação e falta de integração entre
os setores (23,3%); fardamentos velhos, produtos e preços não competitivos, falta
de clientes, pouca modernização e falta de material de apoio (16,3%);
desorganização administrativa do alto escalão e burocratização de processos (14%);
centralização nas decisões e falta de autonomia (9,3%). O Gráfico 19 apresenta
esses números.
MOTIVAÇÃO E AVALIAÇÃO PESSOAL
14,0
16,3
37,2
23,3
9,3
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
Principais aspectos
negativos listados
Percentual
Centralização e f alta de autonomia.
Desorganização administrativa do alto
escalão e burocratização.
Fardamentos velhos; produtos e preços
não competitivos; falta de clientes; pouca
modernização; falta de material de apoio.
Falta de investimento nas pessoas; falta de
RH mais presente; falta de um plano de
cargos e salários.
Falha na comunicação e na integração.
Gráfico 19 - Pontos negativos da empresa na perspectiva dos funcionários
118
Pode-se notar que a maioria dos pontos negativos apresentados são de
natureza extrínseca, o que provocaria a insatisfação. No entanto, a maioria dos
pontos positivos são intrínsecos, o que gera satisfação. E os fatores intrínsecos ou
motivacionais, segundo a Teoria de Herzberg, são mais profundos e fortes,
sufocando, assim, a percepção negativa dos fatores higiênicos ou extrínsecos.
Foi obtido em quase 81% das respostas, um sentimento de verdadeiro
amor e comprometimento pelo trabalho desenvolvido e pela empresa em si (Gráfico
20). E ainda, cerca de 92% dos entrevistados consideram o trabalho uma forma de
realização, aprendizado e crescimento pessoal. Mais uma vez, fatores motivacionais
são bem avaliados, reforçando a motivação individual pelo trabalho, segundo a
Teoria de Herzberg.
MOTIVAÇÃO E AVALIAÇÃO PESSOAL
19,2
80,8
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
Razão de trabalhar
na em presa
Percentual
Prazer verdadeiro
no que faz e na
empresa onde
trabalha.
Prazer em trabalhar
na empresa.
Gráfico 20 - Razão para trabalhar na empresa
Na avaliação geral dos aspectos positivos e negativos dos dados
coletados, nota-se o desenvolvimento inicial do subsistema de RH de provisão, com
medidas básicas de recrutamento e seleção.
Essa avaliação implica ainda na observação dos demais subsistemas e na
percepção de que eles ainda não estão bem definidos e desenvolvidos na empresa,
fato fortalecido com a ausência de um setor de RH com atribuições estratégicas.
Isso porque, segundo o Marras (2000), os subsistemas de RH, quando não são
desenvolvidos pelo próprio setor de recursos humanos da empresa, recebem, no
mínimo, apoio deste para suas implementações. Na empresa Alpha não há uma
estrutura de RH bem definida e não há suporte administrativo e estratégico da
empresa para o desenvolvimento de uma administração de recursos humanos ativa
119
e voltada para os resultados da empresa. Esse fato dificulta o desenvolvimento
completo dos subsistemas de RH.
5.3.3 Sugestão de ações para auxiliar a empresa na gestão da motivação dos
funcionários
Entre tantos pontos investigados e tantas informações coletadas, a
pesquisadora, apoiada em seu referencial teórico, apresenta sugestões para dar
suporte e segurança à empresa na retenção de seus bons profissionais.
As especificidades e especialidades dos diversos cargos existentes num
supermercado transformam profissionais eficientes em recursos fundamentais para
conquista da competitividade sustentável. E a concorrência, cada vez mais acirrada
nesse segmento de mercado, torna ainda mais importante a necessidade de
retenção de talentos.
Mas para mantê-los comprometidos e envolvidos com a empresa e com
seus resultados, é necessário proporcionar-lhes um ambiente verdadeiramente
confortável e seguro, capaz, inclusive, de oferecer-lhes oportunidades de
crescimento profissional, de desenvolvimento de habilidades, competências e de
criatividade.
Conforme Chiavenato (1999), a tendência da administração de recursos
humanos é estar voltada para resultados empresariais, assim como de atuar
estrategicamente no suporte à administração da organização. A partir dessas
necessidades, o autor apresenta uma organização dos processos da administração
de recursos humanos dividida em subsistemas, como foi detalhado no capítulo
anterior.
Outros autores, como Ulrich (2000) e Milkovich e Boudreau (2000),
reforçam essa nova perspectiva da administração de recursos humanos e
apresentam esse tipo de desenvolvimento como premissa básica ao bom
desempenho organizacional.
Sendo assim, serão sugeridas ações para auxiliar a empresa no
gerenciamento da motivação dos funcionários, específicas para o contexto da
120
empresa Alpha, baseados num modelo de administração de recursos humanos
estratégica, com seus subsistemas e processos, conforme apresentado no capítulo
quatro, em consonância com os fatores motivacionais mais relevantes, apresentados
no capítulo três.
Provisão
Segundo os subsistemas de RH apresentados por Marras (2000) e
Chiavenato (1999) e discutidos no capítulo quatro dessa pesquisa, os processos
relacionados à provisão são os de recrutamento e de seleção. A importância do
desenvolvimento desses processos, conforme apresentado, reside na oportunidade
da empresa escolher e contratar o profissional de perfil ideal para suas
necessidades atuais e futuras, agregando valor às tarefas desempenhadas e
aumentando assim, a produtividade.
No contexto da empresa Alpha e baseado no referencial teórico
apresentado, em relação ao recrutamento e seleção, sugerem-se:
• Atenção para as oportunidades de recrutamento interno, que geram
motivação e segurança nos funcionários, além de promover o sentimento de
reconhecimento e valorização, assim como, gerar oportunidades de crescimento
profissional, fatores estes, defendidos por Milkovich e Boudreau (2000) como
aspectos positivos desse tipo de recrutamento. E segundo a Teoria de Herzberg,
como já apresentado, esses fatores, classificados como motivacionais, influenciam
positivamente na satisfação do funcionário.
• Busca permanente de novas práticas e técnicas de seleção, para uma
melhor adequação de perfis profissionais às necessidades do cargo e da função, o
que irá exigir do profissional de RH, uma aprendizagem contínua. A dedicação,
atualmente, quase que exclusiva (confirmados inclusive, com depoimentos de
funcionários e gerentes), do setor de RH às atividades de recrutamento e seleção,
não garantem um bom desempenho dessas funções. Somente a gestão constante
desse processo, irá possibilitar a aplicação das melhores práticas e, principalmente,
da conquista de um profissional adequado às necessidades da empresa. É
importante ressaltar que, conforme a Teoria de Herzberg, a adequação ideal do
profissional às funções do cargo implica diretamente a satisfação do funcionário.
121
Aplicação
Conforme colocado por Marras (2000) e Chiavenato (1999), o subsistema
de provisão envolve os primeiros passos na integração dos novos membros na
organização, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliação de
desempenho humano no cargo. Enquanto os processos de provisão de pessoas
cuidam de localizar no mercado e agregar pessoas na organização, conforme suas
necessidades de crescimento e continuidade, os processos de aplicação
responsabilizam-se pela correta integração e posicionamento do funcionário à
organização.
De acordo com as informações coletadas e baseado no referencial teórico
apresentado, nota-se que, atualmente, a empresa não tem esse subsistema bem
desenvolvido, faltando ênfase em alguns de seus processos. Os principais aspectos
recomendados para seu desenvolvimento seriam:
• Ênfase na orientação e integração do novo funcionário à missão, visão,
objetivos empresariais e cultura organizacional. Segundo Chiavenato (1999, p. 149),
“as organizações precisam promover a socialização de seus novos membros e
integrá-los adequadamente em sua força de trabalho”. Atualmente, conforme dados
coletados, a empresa Alpha utiliza um dos métodos de integração organizacional
apresentado por Chiavenato (1999), que é o programa de integração. Esse método,
no entanto, não está sendo aplicado rigorosamente e com 100% dos novos
funcionários. E, conforme Chiavenato (1999, p. 150), o programa de integração tem
como finalidade “fazer com que o novo participante aprenda e incorpore os valores,
normas e padrões de comportamento imprescindíveis e relevantes para o bom
desempenho em seus quadros”. Daí sua importância para o sucesso no
desenvolvimento do subsistema de aplicação.
• Descrição detalhada de cargos e salários e aplicação de uma política
estável de cargos e salários. Com isso, a empresa estaria gerando, nos funcionários,
uma sensação de justiça e segurança, fatores motivacionais importantes no
processo decisório de se permanecer na empresa. Conforme Chiavenato (1999, p.
160) “para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de
motivação na organização”.
122
• Manutenção de um desenho de cargos dinâmico, privilegiando a
adaptação do cargo em função do desenvolvimento pessoal do ocupante. “Segundo
a Teoria de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter
satisfação intrínseca através do cargo”, como apresenta Chiavenato (1999).
• Desenvolvimento e implantação de modelos de avaliação de
desempenho, inicialmente, nos cargos mais estratégicos e hierarquicamente mais
elevados. Segundo Chiavenato (1999, p. 188), “o desempenho humano precisa ser
excelente em todos os momentos para que a organização tenha competitividade
para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje”. Para tanto, é preciso que
esse desempenho esteja sendo avaliado. Com a implantação da avaliação de
desempenho a empresa estaria avaliando as verdadeiras competências e
habilidades, principalmente das funções mais estratégicas, obtendo subsídios para
adequar e ajustar, em casos necessários, as pessoas com os objetivos estratégicos
da empresa. A oportunidade de feedback existente nos processo de avaliação de
desempenho proporcionam oportunidade de desenvolvimento pessoal e
organizacional e norteiam definições de salários, promoções e realocações, como
defende o autor. Além disso, de acordo com Herzberg, esses são importantes
fatores motivacionais no incremento da satisfação do funcionário.
Manutenção
Na nova perspectiva de administração de recursos humanos, segundo
Chiavenato (1999, p. 345), “a organização viável é aquela que não somente
consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como
também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização”.
E em relação a esse subsistema, a empresa Alpha necessita se
desenvolver em alguns aspectos. Segue algumas considerações e sugestões:
• Implementação de um sistema de recompensa e retribuição que gere
benefícios à empresa e aos empregados. Bônus, prêmios e participações nos
resultados são exemplos de recompensas concretas e eficazes na garantia da
motivação dos funcionários, conforme defendem Milkovich e Boudreau (2000). Vale
ressaltar que a aplicação desses incentivos deve estar em constante monitoramento
para que seus objetivos sejam alcançados e que, principalmente, a própria
recompensa seja sempre valorizada pelo funcionário.
123
• Desenvolvimento e implantação de uma política de benefícios clara e
justa. O apego exagerado da administração aos custos de benefícios-extra, como o
vale-transporte (direito e opção, inclusive, do trabalhador, conforme a CLT)
direcionam esforços a atividades, estrategicamente, não relevantes. No
desenvolvimento dessa política, incluir benefícios complementares utilizados na
concorrência, como cesta-básica e refeição intermediária aos estagiários. Milkovich
e Boudreau (2000, p. 443), em relação à competitividade e à concorrência elevadas,
comentam: “se os outros oferecem assistência odontológica e lazer, quem não fizer
o mesmo estará em desvantagem”.
• Definição de fornecedores de refeição que atendam às necessidades
básicas de higiene e sabor. Servir aos funcionários uma refeição que a própria
diretoria seja capaz de saborear. É importante lembrar que a satisfação de
necessidades básicas, como defendido por Maslow na sua teoria, afeta diretamente
a motivação dos funcionários, gerando melhor desempenho de suas funções e
atribuições.
• Criação de gratificações por tempo de serviço, valorizando assim,
aqueles que continuam comprometidos e eficazes na empresa. É uma forma de
aumentar a auto-estima, fator motivacional relevante para a satisfação do
funcionário.
• Acompanhamento contínuo do relacionamento entre os funcionários,
principalmente com a gerência imediata. Como apresentado nos dados sobre os
desligados, o relacionamento com a chefia foi um dos fatores mais mal avaliados.
Esse fato é preocupante, uma vez que, segundo Milkovich e Boudreau (2000, p.
474), “essas relações afetam a eficiência, pois as razões potenciais para problemas
no desempenho podem ser identificadas e oferecida ajuda para removê-las”.
• Manutenção de um canal aberto de comunicação, onde o funcionário,
de forma transparente, tenha conhecimento das informações estratégicas
convenientes a sua função, bem como seja fonte de opiniões e sugestões. A
comunicação é um fator primordial na manutenção de uma boa relação com os
funcionários, e esta é de vital importância para o equilíbrio da organização, segundo
Milkovich e Boudreau (2000).
124
• Compartilhamento de decisões, principalmente aquelas mais
operacionais. O envolvimento do funcionário nas decisões o torna co-responsável
pelo sucesso na implantação destas e garante seu maior comprometimento.
Milkovich e Boudreau (2000, p. 477) reforçam essa argumentação da seguinte
maneira: “envolver as pessoas na estruturação de suas funções e [...] é uma fórmula
aprovada para a melhoria da qualidade e da produtividade”.
• Orientação constante aos seguranças e supervisores na abordagem
cordial e justa dos funcionários em situações não-éticas em seu ambiente de
trabalho. A sentimento de injustiça e/ou menosprezo pode implicar na má avaliação
de fatores higiênicos, podendo gerar a insatisfação do empregado.
Desenvolvimento
Para o subsistema de desenvolvimento, segundo Chiavenato (1999), o
treinamento como meio de transmitir informações, os programas de mudança
organizacional e desenvolvimento de carreiras são formas de melhorar gradativa e
continuamente o desempenho organizacional e individual.
Em relação a esse subsistema, no contexto da empresa Alpha e baseado
no referencial teórico apresentado, seguem algumas considerações e sugestões:
• Implantação de um programa de treinamento, composto desde o
levantamento das necessidades de treinamento, passando pela condução desse
processo e a verificação dos resultados obtidos. Os treinamentos ocorridos na
empresa, atualmente, são dispersos e não são contínuos. Segundo Milkovich e
Boudreau (2000), o treinamento visa melhorar e adequar as pessoas aos cargos,
ampliando as habilidades necessárias para o bom desempenho de suas funções.
Sua aplicação deve ser contínua.
• Criação de um programa de desenvolvimento de pessoas, que constitui
numa preparação de habilidades e capacidades para ocupação de cargos
disponíveis no futuro. O desenvolvimento do profissional é um benefício em longo
prazo, capaz de satisfazer o funcionário com o estímulo de fatores intrínsecos e
gerar resultado para empresa, através da excelência no desempenho do funcionário
melhor capacitado. Chiavenato (1999, p. 322) reforça afirmando que “as
organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de
125
todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos
funcionários”.
• Busca de parcerias com cursos profissionalizantes com fechamento de
pacotes e turmas específicas.
• Participação da empresa nos custos financeiros de cursos, bem como
disponibilização de parte do horário de trabalho para realização dos mesmos.
• Acompanhamento constante das novas necessidades de conhecimento
exigidas pelo mercado, proporcionando aperfeiçoamento das vantagens
competitivas.
Controle
Os processos de monitoração e controle estão relacionados com a
maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através das atividades que as
pessoas desenvolvem na organização. O acompanhamento dessas atividades irá
garantir, conforme Chiavenato (1999), que o planejamento seja bem executado e os
objetivos alcançados adequadamente.
A partir do referencial teórico estudado e alinhado à realidade da empresa
Alpha, serão colocadas algumas importantes considerações e sugestões:
• Aquisição de um software específico de controle de RH, incluindo,
principalmente, manutenção de banco de dados de RH. Com ele, é possível fazer
cadastramento, atualização e consulta a todas as informações relevantes e
necessárias ao bom funcionamento de um setor de recursos humanos, inclusive é
requisito para desenvolvimento de ações sugeridas anteriormente. A escolha desse
software deve acontecer a partir da identificação das necessidades mais urgentes e
básicas do setor de RH. A implantação desse sistema facilitará o trabalho dos
responsáveis por este setor, proporcionando condições de seu envolvimento em
processos mais estratégicos na empresa. Chiavenato (1999, p. 401) afirma “o
comportamento organizacional não pode ser casual ou errático, mas deliberado e
racional. Por isso, as organizações requerem esforço de monitoração em suas várias
operações e atividades”.
A partir dos dados apresentados, em comunhão com o referencial teórico
e a percepção e experiência da pesquisadora, observa-se uma extrema necessidade
126
de desenvolvimento de um setor de recursos humanos na empresa estudada.
Atualmente, a empresa possui uma psicóloga organizacional, sub-utilizada,
trabalhando num setor com apenas a nomenclatura de setor de RH. Os verdadeiros
objetivos desse setor e as reais funções que ele deve desenvolver não estão
acontecendo e essas ausências estão influenciando direta e substancialmente na
motivação dos funcionários e no conseqüente desempenho organizacional, como foi
comprovado com os dados da pesquisa.
As melhorias sugeridas foram baseadas no referencial teórico
apresentado, mas, sobretudo, nas informações e necessidades obtidas dos
funcionários entrevistados e dos desligados na pesquisa realizada. Sendo assim, a
implantação desses mecanismos influenciaria positivamente a atitude e a motivação
dos funcionários da empresa, visto que suas reclamações e seus sentimentos
seriam contemplados em ações de ajuste e melhoria.
É importante ressaltar que, para o sucesso na aplicação e
desenvolvimento de quaisquer dos mecanismos sugeridos é necessário que a alta
direção decida por uma mudança na postura administrativa e pelo desenvolvimento
de uma nova estratégia organizacional. O contínuo envolvimento e o apoio da
cúpula administrativa nesse processo é de fundamental importância para obtenção
de bons resultados. É necessária a definição do posicionamento do setor de
recursos humanos e da condução da sua administração. O investimento nesse setor,
desde a contratação de novos profissionais, visto a carência atual, até a
necessidade de reorganização física e tecnológica, dependerá das novas decisões
estratégico-administrativas.
127
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo geral investigar e analisar os fatores de
retenção de pessoal numa empresa varejista. Para realização desse propósito, a
pesquisadora efetuou um estudo de caso numa empresa de supermercados na
cidade de Fortaleza.
Para fundamentar essa pesquisa foram apresentados os diversos
aspectos das organizações, com suas teorias mais significativas para o contexto
varejista, bem como, as características sistêmicas e contingenciais, fortemente
vinculadas às tendências atuais do varejo. Foram abordadas, para contextualização
do objeto de estudo, as principais particularidades e tendências desse segmento,
além das características mercadológicas específicas dos supermercados.
A dinâmica desse segmento e a interdependência deste com o ambiente
no qual se encontra inserido alinham-se às características sistêmicas e
contingenciais discutidas, apresentando um segmento de mercado complexo e
altamente preocupado com a sustentação da competitividade. A preservação de
algumas características mecanicistas em seu processo administrativo justifica a
importância e a influência da abordagem clássica na administração da empresa
estudada e ainda direcionam sua administração de recursos humanos a um modelo
operacional e tradicional.
Foi apresentado o universo histórico do segmento de varejo, repleto de
características próprias, a fim de oferecer suporte teórico ao estudo proposto.
Identificou-se na empresa estudada, a predominância de algumas tendências
descritas através das imagens apresentadas por Morgan (1996). Dentre elas, os
aspectos burocráticos e mecanicistas, com autoridade centralizada e hierárquica,
pouco capaz de se anteceder às mudanças do meio, semelhante à imagem de uma
máquina. Essas características dificultam a interação com o meio e a própria
adaptabilidade e flexibilidade, tão pertinentes nesse segmento.
Destacou-se a determinação das empresas em se preparar para uma
nova realidade, mais competitiva, procurando trabalhar em conjunto com
fornecedores e distribuidores, no sentido de obter maior eficácia à cadeia produtiva e
maior valor ao consumidor. Apresentou-se um setor supermercadista em
128
crescimento no Ceará, sob forte competitividade e preocupado com a manutenção
dos diferenciais competitivos.
A percepção da importância dos aspectos humanos para constituição de
vantagem competitiva originou a discussão sobre a evolução da administração de
empresas e da própria administração de recursos humanos. A partir daí, unido às
especificidades das organizações varejistas, inseridas no universo dos serviços,
enfatizou-se a importância do desenvolvimento de uma administração de pessoas
voltada ao cliente interno e externo.
A relação do desempenho laboral com a motivação dos funcionários,
discutida no estudo das teorias de motivação, assim como, a percepção das
empresas de que o talento humano é capaz de viabilizar vantagem competitiva,
numa tendência à aplicação de uma administração de RH estratégica, vieram
originar o detalhamento da administração de recursos humanos e seus subsistemas.
Dentro de um enfoque estratégico de administração de recursos humanos
e com propósito de organizar os resultados obtidos, foram apresentados os
subsistemas de recursos humanos, destacando a importância da utilização sistêmica
e harmônica de seus processos no crescimento organizacional.
Os objetivos específicos dessa pesquisa complementam e auxiliam na
obtenção da resposta ao problema colocado, assim como nas proposições finais.
Sendo assim, serão apresentados os resultados a partir dos dados obtidos no
desenvolvimento dos objetivos específicos.
Analisando as causas dos desligamentos, a partir do universo dos
desligados no período pré-definido, observou-se algumas características particulares
dessas causas. Cerca de 50% dos motivos de desligamento são por justa causa,
incluindo envolvimento em procedimentos amorais e antiéticos. Isso é comprovado
pela baixa incidência de entrevistas de desligamentos, que somente é aplicada em
casos de desligamento sem justa causa, e por observações realizadas durante o
período de investigação e coleta de dados.
Mais de 80% das demissões, dentro dos desligamentos sem justa causa,
são do tipo simples, também chamadas separações involuntárias, segundo a
taxonomia de Bluedorn (1978). Dessas demissões, segundo a organização, a razão
quase sempre é o baixo desempenho laboral. No entanto, a partir dos dados
129
coletados, percebe-se a insatisfação gerada pela má-avaliação de fatores higiênicos
como o relacionamento com a chefia, seguidos dos salários e das condições de
trabalho. Essa insatisfação implica diretamente no desempenho das atividades.
Observou-se também, que avaliação de fatores motivacionais, como
crescimento profissional e satisfação com o trabalho e com a empresa, não foram
bem avaliados no grupo de desligados, evitando a satisfação do funcionário e
implicando no seu desempenho abaixo do esperado.
Ao analisar os pontos de influência na decisão de permanecer na
empresa, verificou-se que a comodidade e o medo de mudar influenciaram em cerca
de 40% dos entrevistados, mostrando um caráter situacional da decisão de
permanência na empresa.
O alto comprometimento e envolvimento com a tarefa desempenhada,
percebida em cerca 46% da amostra de funcionários, comprova a satisfação das
pessoas a partir da excelente avaliação de fatores motivacionais, facilitando sua
escolha por permanecer na empresa.
Ainda no universo dos funcionários, notou-se que o sentimento de justiça,
percebido na boa avaliação dos salários em 100% dos entrevistados desse grupo,
assim como, o bom relacionamento com a chefia, evitam a insatisfação, sustentando
uma motivação positiva nesses funcionários.
Esse grupo também avalia positivamente o reconhecimento e as
oportunidades de crescimento profissional, fatores motivacionais relevantes na
obtenção da satisfação dos funcionários.
A avaliação do setor de RH, apesar de ser considerado ausente e
insuficiente, não pesou nas decisões por permanecer na empresa, sendo colocado
como necessidade fundamental, mas em nível de sugestão de melhoria
organizacional.
No confronto dessas colocações, percebe-se que, ora, os fatores
higiênicos e motivacionais são mal avaliados, no caso dos desligados, ora, são bem
avaliados, no caso dos funcionários. Cabendo assim, um questionamento sobre se
esses fatores são mal avaliados porque as pessoas já não fazem parte da
organização e/ou se são bem avaliados porque as pessoas ainda são funcionários
da empresa.
130
Pode-se, a partir desses aspectos, caracterizar o processo de retenção de
pessoal numa empresa varejista de supermercados de Fortaleza, respondendo,
portanto, ao problema exposto.
A característica predominante do processo de retenção de pessoas numa
empresa varejista de supermercados em Fortaleza, segundo os dados coletados,
reside na necessidade de manutenção do emprego e no elevado comprometimento
com a organização, além da afinidade com as tarefas desempenhadas. Unido a
essas características, ainda se pode colocar o baixo estímulo à mudança,
caracterizado pela atual situação de instabilidade e incerteza do mercado de
trabalho.
Recomendações
A dissertação serve como base para trabalhos futuros, e essa, nas suas
especificidades e a partir das conclusões obtidas, recomenda:
• Estudos mais detalhados sobre o questionamento obtido acerca do
paradoxo nas percepções distintas dos fatores higiênicos e
motivacionais em grupos diferentes de empregados na mesma
empresa.
• Aplicação dos mecanismos propostos e posterior avaliação de seus
resultados na empresa avaliada.
• Aplicação dos mecanismos propostos em empresas varejistas com
características similares, desde que reavaliados alguns pontos
específicos à empresa pesquisada.
• Continuidade do estudo nas demais empresas do comércio varejistas,
que se preocupam com o problema proposto, a fim de confrontar os
resultados, aqui obtidos, com os novos resultados e, assim, aperfeiçoar
os mecanismos de sugestão de desenvolvimento de novas práticas
administrativas para retenção de pessoal.
131
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136
APÊNDICE
Entrevista com os Funcionários
DADOS PESSOAIS
1. Qual sua idade?
2. Sexo: F( ) M ( )
3. Qual sua escolaridade?
4. Você é casado? Se sim, é o único responsável pela renda familiar?
5. Há quanto tempo você trabalha aqui?
PROVISÃO
6. Como você entrou na empresa? Foi interesse próprio ou indicação/convite?
APLICAÇÃO
7. Desde que entrou, em quais setores passou? Por que? Foi vontade própria ou
interesse da empresa?
MANUTENÇÃO
8. Como é seu ambiente de trabalho, seu setor especificamente? Há transparência,
amizade, comprometimento, organização, apoio, companheirismo?
9. Você já teve oportunidade de sair? Você já procurou por novos empregos?
10. Por que ficou? O que mais lhe motivou a ficar?
11. Você está satisfeito com seu salário? Ele é compatível com o do mercado?
12. Como você avalia o relacionamento com a chefia? Há abertura para diálogo?
DESENVOLVIMENTO
13. A empresa valoriza seu trabalho? Você é reconhecido?
14. A empresa lhe oferece oportunidade e/ou apoio para lhe promover? Você gostaria de
ascender profissionalmente? Já tentou conversar com alguém, seu superior, por
exemplo? O que aconteceu?
CONTROLE
15. Como você avalia a gestão de pessoas da empresa? Ela é ativa? O que falta?
MOTIVAÇÃO E AVALIAÇÃO PESSOAL
16. Quais os principais aspectos positivos da empresa?
17. E quais os negativos?
18. Qual a importância do emprego na sua vida?
19. Você gosta de trabalhar aqui? Você está satisfeito com o que faz aqui?
137
ANEXOS
Anexo A – Entrevista de Desligamento
NOME:
CHEFIA IMEDIATA:
SETOR/FUNÇÃO:
ADMISSÃO: DEMISSÃO:
TIPO/MOTIVO DE DESLIGAMENTO
( ) Demissão simples / corte ( ) Demissão por justa causa
( ) Pedido de demissão ( ) Acordo
( ) Término de experiência
Justificativa/versão do funcionário:
_______________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
__________
1. Ao ser admitido você recebeu treinamento introdutório?
( ) SIM ( ) NÃO
2. O treinamento foi satisfatório?
( ) SIM ( ) NÃO
3. Você adaptou-se à função?
( ) SIM ( ) NÃO
4. Você teve alguma promoção ou transferência na empresa? Qual?
( ) SIM ( ) NÃO
5. Como você avalia os pontos abaixo:
Excelente Bom Regular Ruim Observações
Salário ( ) ( ) ( ) ( )
Pagamento ( ) ( ) ( ) ( )
Normas ( ) ( ) ( ) ( )
Refeição ( ) ( ) ( ) ( )
Limpeza ( ) ( ) ( ) ( )
Treinamento ( ) ( ) ( ) ( )
Crescimento
profissional
( ) ( ) ( ) ( )
Relacionamento
com colegas
( ) ( ) ( ) ( )
Relacionamento
com gerência
( ) ( ) ( ) ( )
Tratamento da
gerência
( ) ( ) ( ) ( )
Satisfação com o
trabalho
( ) ( ) ( ) ( )
Satisfação com a
empresa
( ) ( ) ( ) ( )
138
6. Como você classifica a sua chefia/gerência em relação a:
Excelente Bom Regular Ruim Observações
Liderança ( ) ( ) ( ) ( )
Organização ( ) ( ) ( ) ( )
Conhecimento do
trabalho
( ) ( ) ( ) ( )
Acompanhamento
das tarefas
( ) ( ) ( ) ( )
Valorização das
pessoas
( ) ( ) ( ) ( )
Relacionamento
com o funcionário
( ) ( ) ( ) ( )
7. Quais os principais motivos de suas faltas?
( ) Nunca faltou ( ) Horário
( ) Doenças ( ) Divertimento
( ) Viagem ( ) Desinteresse pela função
( ) Transporte / distância de casa ( ) Assuntos particulares
( ) Insatisfação salarial ( ) Inadaptação ao trabalho
8. Em que pontos sua gerência poderia melhorar?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
9. Que sugestões você daria para melhorar a sua seção/departamento e a empresa?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
10. Quais os pontos positivos da empresa?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
11. Quais os pontos negativos?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Observações do RH:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
139
Anexo B – Autorização para Pesquisa
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Fortaleza, 14 de outubro de 2004.
Prezada Sra. Mara Ximenes,
Em março de 2003, a Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade
(FEAAC) da Universidade Federal do Ceará (UFC) iniciou o seu curso de Mestrado
Profissional em Administração (MPA), com duas linhas de pesquisa: Marketing e Recursos
Humanos. Embora seja um curso incipiente, o MPA já é recomendado pela Capes, o
órgão do Ministério da Educação que regulamenta a pós-graduação stricto sensu. Como
ressalta a própria CAPES (www.capes.gov.br):
Mestrado Profissional é a designação do Mestrado que enfatiza estudos e técnicas
diretamente voltadas ao desempenho de um alto nível de qualificação profissional.
Esta ênfase é a única diferença em relação ao acadêmico. Confere, pois, idênticos
grau e prerrogativas, inclusive para o exercício da docência, e, como todo
programa de pós-graduação stricto sensu, tem a validade nacional do diploma
condicionada ao reconhecimento prévio do curso.
Um pré-requisito essencial para a sustentação de um mestrado é qualidade das
pesquisas feitas por seus professores e alunos. A viabilização destas pesquisas depende,
em grande medida, da possibilidade de acesso às empresas. Sem a colaboração
estratégica da liderança empresarial, não é possível termos uma perspectiva pragmática
do mundo dos negócios e da competitividade das empresas locais, em termos de sua
inserção regional e global.
Deste modo, solicitamos sua assistência na concessão e viabilização do acesso da aluna
Galbéria Mourão Machado que, conforme previamente acordado, estará realizando, no
período de outubro de 2004 a março de 2005, a pesquisa de sua dissertação de
Mestrado, com o tema ROTATIVIDADE NO SEGMENTO DE SUPERMERCADOS, sob a
supervisão da professora doutora Verônica Morais Ximenes, membro efetivo do corpo
docente do MPA-FEAAC. Como parte do processo de coleta de dados, o trabalho proposto
requer a presença da mestranda na empresa em horários a serem previamente
negociados, bem como a permissão de acesso a pessoas e documentos relevantes para
os objetivos da pesquisa. A síntese resultante da pesquisa, de grande valor crítico e
diagnóstico, por refletir a realidade constatada e indicar possibilidades de mudanças,
ficará à disposição da empresa.
Em tempo, ressaltamos nosso compromisso com a sigilosidade das informações colhidas
e a natureza eminentemente acadêmica do trabalho a ser desenvolvido. Diante do
exposto, caso esteja de acordo, solicitamos que V. Sa. assine este documento de modo a
formalizar a pesquisa. Por favor, sinta-se à vontade para nos contactar nos telefones
fornecidos abaixo caso haja ou surja alguma dúvida em relação a qualquer aspecto deste
trabalho. Antecipadamente, agradecemos a atenção e o tempo a nós dedicados.
Atenciosamente,
Prof. Dr. Augusto Cézar de Aquino Cabral
Coordenador do MPA-FEAAC-UFC ([email protected]r 288-7889 / 9909-0160)
Profa. Dra. Verônica Morais Ximenes
Professora-Orientadora MPA-FEAAC-UFC (vemorais@yahoo.com.br 288- 7725 / 9983-5264)
Galbéria Mourão Machado
Mestranda MPA-FEAAC-UFC (galberia@baydenet.com.br 242-4944 / 9998-6611)
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
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