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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO — PPA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
CHARLES VEZOZZO
A UTILIZAÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE
RESULTADOS NA TOMADA DE DECISÃO DA
PEQUENA EMPRESA COMERCIAL
LONDRINA - PARANÁ
2003
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C
HARLES VEZOZZO
A UTILIZAÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE
RESULTADOS NA TOMADA DE DECISÃO DA
PEQUENA EMPRESA COMERCIAL
DISSERTAÇÃO APRESENTADA AO PROGRAMA DE
PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA E
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ PARA
OBTENÇÃO DO TÍTULO DE
MESTRE EM
ADMINISTRAÇÃO.
ORIENTADOR:
PROF. DR. FERNANDO ANTONIO PRADO GIMENEZ
LONDRINA - PARANÁ
2003
FOLHA DE APROVAÇÃO
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CHARLES VEZOZZO
A UTILIZAÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS NA
TOMADA DE DECISÃO DA PEQUENA EMPRESA
COMERCIAL
Dissertação aprovada como requisito para obtenção do grau de Mestre no Programa
de Pós-Graduação em Administração, Universidade Estadual de Londrina e
Universidade Estadual de Maringá, pela seguinte banca examinadora
_______________________________________________
Prof. Dr. Fernando A. Prado Gimenez
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
________________________________________________
Profª. Drª. Marcia Regina Gabardo da Câmara
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
______________________________________________
Profª. Drª. Cleusa Rocha Asanome
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
Londrina, 01 de setembro de 2003.
FICHA CATALOGRÁFICA
V`597u Vezozzo, Charles
A utilização do demonstrativo de resultados na tomada de decisão da
pequena empresa comercial
/ Charles Vezozzo. − Londrina, 2003.
120f. : f.
Orientador : Fernando Antonio Prado Gimenez.
Dissertação (Mestrado) Universidade Estadual de Londrina, 2003.
Bibliografia: f. 105 - 114.
1. Demonstrativo de resultados – Teses. 2. Indicador de desempenho
financeiro – Teses. 3. Tomada de decisão
−
Pequena empresa – Teses.
I. Gimenez Fernando Antonio Prado II. Universidade Estadual de
Londrina. III. Título.
CDU 658.15
Dedicatória
A Deus,
meu amigo de todos os momentos,
bondoso e provedor,
que me sustentou e me guiou para que eu
pudesse concretizar mais este projeto de vida.
A Ti, Senhor,
o meu louvor e a minha adoração!
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Kátia,
amiga e companheira de todos os momentos,
que soube me apoiar, auxiliando
com o cuidado da casa e das crianças e
trocando idéias comigo, de forma paciente e caridosa.
A você, o meu amor e minha admiração!
Que Deus a abençoe!
Aos meus filhos, Bruno, Patrícia e Ana Beatriz,
que está a caminho, pela compreensão e paciência:
vocês são presentes de Deus para mim!
Deus os abençoe!
Aos meus pais, Alcides e Hercília,
que deram sua grande contribuição ao
cuidarem das crianças e rezarem por mim.
Que Deus lhes retribua em forma de bênçãos!
Aos meus sogros, Harry e Maria Luíza,
pela ajuda em casa e pelo suporte à Kátia,
auxiliando também com as leituras dos trabalhos.
Deus os abençoe!
À Cida,
pelo respaldo nos afazeres domésticos
e no cuidado especial com as crianças.
Obrigado!
Aos meus irmãos, cunhados, sobrinhos e demais familiares,
pela compreensão por minha ausência
em vários momentos de confraternização familiar.
Aos meus amigos do Éfeta,
pelas orações e amizade.
Ao professor Dr. Fernando Antonio Prado Gimenez,
por acreditar no meu trabalho, tendo me
orientado de forma profissional e competente.
Gostaria que você soubesse que me sinto
um privilegiado por ser seu orientando.
Aos professores Drs .Cleusa Rocha Asanome,
Paulo da Costa Lopes e Marcia Regina Gabardo da Câmara,
por terem participado das bancas de qualificação e defesa,
cujas contribuições foram muito valiosas.
Ao professor Dr. Antônio Artur de Souza,
pela valiosa contribuição concedida no projeto de dissertação
Aos colegas de turma do mestrado,
pelo companheirismo e amizade.
Aos amigos Lauro Serconi e Luis Artur Bernardes,
parceiros de trabalhos em várias disciplinas,
pela amizade e apoio.
Ao amigo Fernando Bergamasco,
pela amizade e companheirismo nos diversos momentos,
dentro e fora da sala de aula.
A amiga Tatiana Jordão Maia Cangussu,
por compartilhar e torcer pelo meu sucesso,
sendo um ombro amigo e uma parceira de trabalho.
Que Deus a abençoe!
Ao amigo Marcos Leite,
pelo apoio e auxílio na tabulação dos dados.
Ao amigo e parceiro de trabalho Carlos Martins Delgado,
pelo incentivo inicial para fazer o mestrado,
ocorrido num almoço de trabalho.
A toda equipe de colaboradores do NEPES,
em especial ao Francisco e ao Marcos,
pelo atendimento dedicado e prestativo a nós, discentes.
A toda a equipe do SEBRAE-Londrina,
pela compreensão da minha ausência
em alguns momentos.
Às amigas da UEL, Laudicéia e Elaine,
cujos trabalhos de pesquisa foram fundamentais
para o desenvolvimento da dissertação.
À Edna,
pela colaboração essencial na formatação deste
trabalho, auxiliando-me com muita paciência e presteza.
Aos gestores e proprietários dos empreendimentos,
que me receberam com muita atenção,
em especial ao Cláudio, Toninho, Michelli e Renata,
pelo apoio quanto à lista de empresas.
Aos sócios da
L.C. Consultores, em especial ao Euclides,
por ter me compreendido minhas ausências.
À
ACIL (Associação Comercial e Industrial de Londrina),
em especial na pessoa do Algildo,
pela valiosa contribuição nos trabalhos.
A todos os professores do Programa de
Pós-graduação em Administração - Mestrado
UEL/UEM,
pelo profissionalismo e dedicação dispensados a nós, discentes.
Ao amigo padre Fiori,
pelo suporte espiritual e emocional, que muito contribuíram
para o bom desempenho dos trabalhos.
Por fim, agradeço a todos que,
direta ou indiretamente colaboraram
para que este trabalho fosse realizado,
não só os nomes mencionados acima, mas também
aqueles que porventura não tenham sido citados.
Que Deus retribua a todos, com muitas bênçãos e
graças!
LISTA DE TABELAS
VEZOZZO, Charles. A utilização do demonstrativo de resultados na tomada de
decisão da pequena empresa comercial. Londrina, Paraná, 2003. 120fls. Dissertação
(Mestrado em Administração) - Universidade Estadual de Londrina, Londrina.
RESUMO
O fechamento precoce de empresas novas, principalmente micro e pequenas, é uma
realidade que não se restringe só ao Brasil, normalmente associando-se a dois fatores: falta
de planejamento e gestão financeira inadequada às exigências de um mercado altamente
competitivo. A sobrevivência das empresas, diante do atual mercado globalizado, depende
de uma administração embasada em informação, com o propósito de tomar decisões de
forma assertiva. Dentro deste contexto, é de suma importância a existência de controles e
demonstrativos que cumpram tal tarefa. Um importante controle financeiro tradicional é o
Demonstrativo de Resultados, que fornece informações para o planejamento das empresas,
com base no regime de competência, isto é, uma análise dos custos assumidos sobre as
vendas totais de determinado período, e não necessariamente pagos. A gestão na pequena
empresa possui características próprias, demandando um processo decisório que
acompanhe as mudanças externas e internas da organização, necessitando ter um foco mais
técnico do que intuitivo, por parte do decisor. Para facilitar este constante processo de
adequação ao mercado e buscando excelência na gestão empresarial, é preciso medir o
desempenho das organizações, utilizando indicadores financeiros e não financeiros,
tradicionais ou não, propiciando informações seguras. O presente estudo teve como objetivo
verificar a utilização do Demonstrativo de Resultados na tomada de decisões das pequenas
empresas comerciais do segmento de tintas imobiliárias e automotivas de Londrina. Foram
entrevistadas 16 empresas, do total de 29 da população, utilizando-se um formulário pré-
testado, identificando que apenas 18,75% delas possuíam e utilizavam aquele medidor
financeiro no processo decisório, sendo que todas elas tiveram decisões e ocorrências
positivas de patrimônio recentemente e não possuíam endividamento. Em relação a outros
instrumentos financeiros utilizados para a tomada de decisões, 87,50% das entrevistadas
usavam o controle de contas a pagar, com igual percentual para o controle de contas a
receber. O controle de estoques apareceu em 56,25% dos casos. Quanto aos tipos de decisões
e controles apoiados por instrumentos financeiros, para o grupo que tinha gestão somente
por caixa, isto é, registrava os fatos pela movimentação financeira de valores, 100,00% das
empresas tomavam decisões de compras, 61,54% de planejamento de vendas, 46,15%
possuíam controle de estoques, 38,45% possuíam controle de gastos e custos, 30,77%
possuíam controle de inadimplência, o mesmo percentual para decisões de administração de
fluxo de caixa e 23,08% de endividamento bancário. Todos os tipos de decisões e controles
apoiados por instrumentos financeiros apareceram no grupo de 3 empresas que tinham
gestão por caixa e competência, exceto em 2 empresas que tomavam decisões de margem de
contribuição sobre preços e 1 que tomava decisões sobre níveis de investimento. Nenhuma
empresa tomava decisões sobre operações bancárias.
P
ALAVRAS-CHAVE: Demonstrativo de resultados, indicador de desempenho
financeiro, tomada de decisão na pequena empresa.
VEZOZZO, CHARLES. THE UTILISATION OF THE DEMONSTRATIVE OF RESULTS IN THE DECISION
MAKING OF THE SMALL COMMERCIAL COMPANIES. LONDRINA, PARANÁ, 2003. 120FLS.
D
ISSERTATION (MASTER COURSE ON ADMINISTRATION) - STATE UNIVERSITY OF LONDRINA,
L
ONDRINA.
ABSTRACT
Daily we can easily see, not only in Brazil but all over the world, the shut down of
enterprises, specially micro and small ones. Among the reasons for that we can find the
lack of planning and inadequate financial management, which are nowadays required by
the highly competitive market. The survival of the companies, in order to face the current
globalized market, depends on an administration based on information, aiming to
achieve a correct decision making. Within this context, it’s very important to have the
controls and the demonstratives, so that this task could be done successfully. A
traditional financial control is the Demonstrative of Results, which supplies information
for the company planning, based on the competence regime, it means, it takes in
consideration the costs related to the gross income during a month period of business,
and not necessarily the paid ones. The small companies management has its own
characteristics, which requires a decision making process that follows the outside and
inside changes of the organization, demanding the decision maker to focus more on
technique, rather than on intuition. In order to facilitate this constant adequation process
to the market and looking for excellence in business administration, financial
development measurement is needed, using financial and non-financial, traditional or
non-traditional indicators that would provide safe information. The present study had the
purpose to verify the usage of the Demonstrative of Results for decision making in small
commercial house and automobile ink enterprises of Londrina. Among the 29
companies, 16 were interviewed through a pre-tested form and as a result we identified
that only 18.75% of them had and utilized that financial measurement in the decision
making process, considering that all of those indebted firms had positive decisions and
occurrences on investments. Related to other financial instruments used for decision
making, 87.50% of the interviewed firms utilized the Control of Payments, with the same
percentage for the Control of Receipts. The Stock Control appeared in 56.25% of the
cases. Relating to the decisions and controls supported by financial instruments for
group of companies which had the Cash Administration Regime, it means, the ones
whose financial departments registered the facts when their payments occur, 100.00% of
them made Purchase decisions, 61.54% made Sales Planning decisions, 46.15% made
Stock Control decisions, 38.45% made Spending And Costs decision, 30.77% made
Defaulty Control decisions, the same percentage for Cash Flow Administration decisions
and 23.08% made Bank indebted decisions. All types of decisions and controls
appeared in the Cash and Competence Administration Regime group of those
companies, except 2 cases that did not made gross Margin for Sale Prices decision and
1 case that did not made decisions upon the Investments Level. There were no
companies of that group which made Bank Indebted decisions.
KEY-WORDS: Demonstrative of results, financial performance measures,
decision making in small commercial companies.
T
ABELA 1
TABELA 2
T
ABELA 3
TABELA 4
Distribuição das empresas segundo características de
identificação. Londrina, 2003 ....................................................
INSTRUMENTOS FINANCEIROS UTILIZADOS PARA TOMADA
DE DECISÕES
. LONDRINA, 2003
..........................................................................
JUSTIFICATIVAS CITADAS PARA A AUSÊNCIA DO
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS. LONDRINA, 2003
......................................................
Tipos de decisões e controles apoiados por instrumentos
financeiros. Londrina, 2003 .......................................................
77
79
86
93
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1
F
IGURA 2
F
IGURA 3
F
IGURA 4
FIGURA 5
FIGURA 6
Evolução da população de Londrina e da região
metropolitana
.............................................................................
Origem do conhecimento dos gestores sobre o Demonstrativo
de Resultados. Londrina, 2003 .................................................
Presença do Demonstrativo de Resultados no segmento de
tintas imobiliárias e automotivas. Londrina, 2003
...................
Utilização do D. R. para tomada de decisões. Londrina,
2003 ..........................................................................................
Decisões e ocorrências de patrimônio por Gestão de Caixa.
Londrina, 2003 ..........................................................................
Decisões e ocorrências de patrimônio por Gestão de Caixa e
Competência. Londrina, 2003 ...................................................
18
82
84
88
90
90
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1
QUADRO 2
QUADRO 3
QUADRO 4
Decisões e controles gerais. Londrina, 2003 ...........................
Decisões e ocorrências sobre o patrimônio. Londrina,
2003 ..........................................................................................
Indicadores financeiros tradicionais ..........................................
Indicadores não financeiros tradicionais ...................................
31
32
53
64
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................
1.1 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO .......................................
1.2 O CONTROLE COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
................................
1.3 O DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
................................................
1.4 A CONTABILIDADE: IMPORTÂNCIA E OBJETIVO ....................................
1.4.1 CONTABILIDADE GERENCIAL E FINANCEIRA ..............................
1.5 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA ...........................................................
2 PROCEDIMENTOS METODÓGICOS
..................................................
2.1 OBJETIVO GERAL ..............................................................................
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................
2.3 NATUREZA DO ESTUDO
....................................................................
2.4 POPULAÇÃO PESQUISADA
.................................................................
2.5 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ......................................................
2.6 COLETA DE DADOS ..........................................................................
3 A REALIDADE DA PEQUENA EMPRESA
......................................
..
1
3
6
9
12
14
17
23
24
24
25
26
29
29
33
37
41
48
74
75
3.1 A GESTÃO DA PEQUENA EMPRESA .................................................
3.2 O PROCESSO DECISÓRIO NA PEQUENA EMPRESA ...........................
3.3 A UTILIZAÇÃO DE MEDIDORES OU INDICADORES
DE DESEMPENHO ...........................................................................
4 RESULTADOS E ANÁLISES ..............................................................
4.1 PERFIL DA AMOSTRA ......................................................................
4.2 OS INSTRUMENTOS FINANCEIROS UTILIZADOS PARA
A TOMADA DE DECISÕES
................................................................
4.3 A PRESENÇA DO DEMONSTRATIVO DE
RESULTADOS NO SEGMENTO DE TINTAS
IMOBILIÁRIAS E AUTOMOTIVAS ........................................................
4.4 A UTILIZAÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
PARA A TOMADA DE DECISÕES ......................................................
4.5 OS TIPOS DE DECISÕES E CONTROLES APOIADOS POR
INSTRUMENTOS FINANCEIROS ..........................................................
5 CONCLUSÕES
.....................................................................................
.
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................
...............
ANEXOS
A
NEXO 1
.......................................................................................................
A
NEXO 2 ......................................................................................................
A
NEXO 3 ......................................................................................................
79
82
88
92
98
105
116
117
118
1
Introdução
O fechamento precoce de empresas novas, principalmente micro e
pequenas, é uma realidade que não se restringe só ao Brasil, normalmente associando-se
a dois fatores: falta de planejamento e gestão financeira inadequada, quando
relacionados às exigências de um mercado altamente competitivo.
A sobrevivência das empresas, diante do atual mercado globalizado e de forte
concorrência, depende, entre outros fatores, de uma administração embasada em
informação, com o propósito de tomar decisões de forma assertiva. Segundo
Atkinson, Waterhouse e Wells (1997), uma das estratégias utilizadas por
empresas de sucesso para enfrentar a intensa pressão competitiva é contratar,
treinar e delegar poderes a funcionários que utilizem as habilidades e a informação,
de tal forma que a organização reaja rápido, quando pressionada por mudanças.
Dentro deste contexto, é de suma importância a
existência de controles e demonstrativos nas empresas, cuja finalidade,
entre outras, é fornecer subsídios aos gestores de negócios, a fim de
auxiliá-los a melhorar seu desempenho na condução dos
empreendimentos sob sua responsabilidade.
Cabe salientar que a simples existência de controles não basta. Há
necessidade de se utilizar a informação, que advém dos controles como elemento
relevante para o planejamento, de tal forma que as empresas possam atravessar, de
forma mais tranqüila e bem sucedida, os processos de mudanças a que são
submetidas.
Um controle financeiro de relevada importância é o Demonstrativo de
Resultados, cujo benefício consiste em fornecer informações para o planejamento
das empresas, com base nos fatos ocorridos no passado. Este instrumento de
gestão mostra as vendas brutas totais, realizadas num determinado período, bem
como os custos totais assumidos para estas vendas brutas e o lucro ou prejuízo do
negócio.
O presente estudo teve como objetivo verificar a utilização do Demonstrativo
de Resultados na tomada de decisões da pequena empresa comercial.
1.1 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO
Pesquisadores e estudiosos do mundo inteiro têm se dedicado a
questionar as razões do sucesso e fracasso das empresas. De cada três empresas
criadas, duas fecham as portas e, nas pequenas empresas, o quadro é pior: 99%
das falências acontecem ali (DOLABELA, 1999).
Muitas empresas nascentes deixam de existir no primeiro ano e, de acordo
com Dolabela (1999, p. 210), o fator de insucesso é a falta de planejamento e
despreparo na implantação do negócio
. Para se planejar um negócio, é fundamental
ter informações sobre o que se pretende fazer.
A informação tem significado e utilidade ímpares, na consolidação e no
crescimento dos negócios, exercendo papel fundamental na tomada de decisão e
participando como elemento fundamental para o processo de formulação de estratégia
das empresas. É preocupante como muitos empreendedores não valorizam ou
simplesmente não têm o hábito de trabalhar com a informação, tendo maior
dificuldade para a condução de seus negócios. A informação é a matéria-prima
essencial ao processo de tomada de decisão
(CONSELHO REGIONAL DE
CONTABILIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO, 1995, p. 85).
Laudon e Laudon (1999, p. 10) definem informação como o conjunto de
dados aos quais seres humanos deram forma para torná-los significativos e úteis
.
Para McGee e Prusak (1994, p. 24), as informações são
dados coletados,
organizados, ordenados, aos quais são atribuídos significado e contexto
.
A informação útil, usada para a tomada de decisões, é aquela que possui um
significado dentro de determinada situação, inserida no contexto organizacional da
empresa.
Semelhante definição é encontrada na Revista Profissionalização (BANCO
DO BRASIL, 2000), quando considera a informação composta por dados
organizados, dispostos numa estrutura específica, que tem a função de reduzir a
incerteza e a ambigüidade, permitindo ao usuário maior clareza de uma situação.
Partindo destas considerações, pode-se inferir que a “mortalidade infantil” de
empresas, citada anteriormente, seria bem menor se a
informação fosse utilizada de forma mais detalhada e permanente.
Morais et al. (1999) afirmam que a informação pode ser um dado isolado ou
um agrupamento organizado destes, processado por algum tipo de tratamento
coerente e significativo. Para que a informação não seja um dado isolado, é
necessário que a empresa a utilize, de forma sistemática, dando-lhe significado no
processo decisório.
Hoje as empresas estão aproveitando um novo tipo de rede internacional,
baseado no fluxo de informações, um passo além das redes de comércio, como o
Mercosul
(MCKENNA, 2001, p. 140) e este fluxo de informações pode ser mais
facilmente alcançado com a disponibilidade de recursos tecnológicos atualmente
existentes. Segundo Hypólito e Pamplona (2000), o desenvolvimento da tecnologia da
informação propiciou oportunidades para as empresas se reestruturarem, além de
tornar possível a crescente integração de sistemas estruturados, para atender aos
processos de negócios e dar suporte ao fluxo de informação associado. Entretanto,
muitas das pequenas empresas ainda não têm acesso ou não estão despertadas para o
uso desta tecnologia.
A necessidade de se ter informações confiáveis, de fácil entendimento e
disponíveis em tempo real, é ressaltada na atualidade. Freqüentemente, os gestores estão
tomando decisões importantes e até mesmo vitais para o sucesso do empreendimento.
Stair (1998) afirma que, para ser um administrador eficiente nos negócios, é necessário
entender que a informação é um dos recursos mais importantes e valiosos de uma
empresa. Por isso, há necessidade de dados, de informações corretas, de subsídios que
favoreçam uma boa tomada de decisões (MARION e SOARES, 2000).
Shiozawa (1993) enfatiza que assimilar e tornar as informações disponíveis é
hoje, talvez, um problema maior do que disseminá-las. Muitas vezes, as informações
estão disponíveis nas empresas, mas não são assimiladas de forma adequada,
prejudicando sua transmissão e processamento pelos interessados na sua utilização.
Não basta obter informações, é preciso confiar que as mesmas sejam reais e
verdadeiras, evitando distorções no processo decisório. Logo, quem registra e
coleta dados nos negócios, tem a responsabilidade de tomar precauções para que a
confiabilidade das informações não seja passível de questionamentos quanto à sua
veracidade.
1.2 O CONTROLE COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
Apesar das características da atividade financeira serem distintas da
pequena para a grande empresa, há igual necessidade de se criar uma cultura, a fim
de se valorizar e trabalhar com a informação, desenvolvendo e exercendo uma
gestão embasada em controles e relatórios gerenciais.
Figueiredo e Caggiano (1997) afirmam que o controle está intimamente
ligado à função de planejamento, quando se propõe a garantir que as atividades da
empresa estejam de acordo com os planos.
Controle gerencial é definido por Anthony e Govindarajan (1998), como o
processo que os administradores usam para assegurar que os membros da
organização implementem as estratégias. Já Warren, Reeve e Fess (2001) afirmam
que o controle consiste em monitorar os resultados operacionais dos planos
implementados e comparar os resultados obtidos com os esperados.
Os controles, além de serem fundamentais para assegurar que as
atividades de uma organização estejam indo ao encontro dos objetivos traçados por
ela, contribuem para a manutenção e melhoria da sua posição competitiva e para a
consecução de suas estratégias, planos, programas e operações (GOMES e
SALAS, 1997). A função de controle configura-se num instrumento administrativo
exigido pela crescente complexidade das empresas, visando um bom desempenho.
(MOSIMANN e FISCH, 1999).
Cada empresa tem seus controles, organizados em sistemas próprios
e com características próprias de cada atividade. Estes sistemas de
controles reúnem informações financeiras relevantes sobre o custo
dos recursos, isto é, pessoas, materiais, máquinas e energia, usados
nos processos operacionais
(COOPER e KAPLAN, 1998, p. 110).
Segundo Gimenez (2000, p. 15)
o destino de uma pequena empresa
pode ser significativamente influenciado, para melhor ou pior, pelas idéias e ações
de seus proprietários ou executivos principais
. Diante de tamanha responsabilidade, o
feeling do empresário precisa ser completado com o que dizem os números gerados
pelos controles
(CAMPOS FILHO, 1999, p. 17). Ainda assim, é freqüente observar, na
prática, grande resistência entre os pequenos empresários e gestores, ao planejamento e
utilização de controles financeiros gerenciais, como ferramentas de acompanhamento,
que permitem desenvolver e crescer os negócios. Muitas empresas não possuem
controles financeiros adequados à sua estrutura organizacional. Outras têm vários
controles, mas, ao tomar decisões, precisam “checar” os dados a serem utilizados porque
estão sujeitos a margens de erro.
A ausência de controles financeiros, informatizados ou não, compromete
seriamente a qualidade e a segurança na tomada de decisões e gerenciamento das
empresas. Colocar os números na ponta do lápis é o melhor exercício para evitar
prejuízos e proporcionar bons rendimentos. A partir desta avaliação é que são
estabelecidas estratégias e metas a serem alcançadas. Cada passo é bem planejado,
diferindo, de forma significativa, do trabalho baseado em erros e acertos, onde o
contexto é incerto (VEZOZZO, 1998).
Este monitoramento pode se dar através de demonstrativos,
referentes aos diversos setores da empresa, cuja função é orientar o processo
decisório e auxiliar no planejamento da empresa, considerando informações
importantes. Para reforçar tal citação, Drons e Procianoy (2001) afirmam que
fornecer informações para a tomada de decisão é o objetivo principal da análise dos
demonstrativos financeiros. Um dos controles utilizados pelas empresas para
monitorar resultados e tomar decisões, de relevada importância para a
administração financeira bem sucedida, é o Demonstrativo de Resultados.
1.3 O DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
O Demonstrativo de Resultados financeiros mostra o desempenho de
uma empresa ao longo de um período, sendo utilizado como controle de informações
(BANGS, 1999). É uma ferramenta de gestão fundamental para acompanhar a saúde
econômica das empresas.
Maher (2001) distingue dois formatos de Demonstrativo de Resultados: o
formato Tradicional, cuja forma não apresenta a separação de custos fixos e
variáveis, e o formato da Margem de Contribuição, que apresenta esta classificação,
constituindo-se numa informação adicional importante para um melhor
gerenciamento de custos e o cálculo de preço de venda. O mesmo autor salienta
que, ao utilizar o formato de margem de contribuição como instrumento de tomada
de decisões, o gestor poderá entender melhor a relação entre preços, custos e
volume de vendas. Vanderbeck e Nagy (2001) confirmam ao afirmar que quando
uma demonstração de resultados retrata a margem de contribuição, a administração
poderá usá-la como ferramenta para avaliar os efeitos das variações nos volumes de
vendas.
Os componentes do Demonstrativo de Resultados, no formato da
Margem de Contribuição, que é mais detalhado, são:
a) R
ECEITAS BRUTAS SOBRE VENDAS: Valor bruto (incluindo os
impostos) do faturamento realizado num período, normalmente o
mês (FERREIRA, 1999);
b) C
USTOS VARIÁVEIS: Variam proporcionalmente e diretamente
com as vendas ou produção da empresa
(CONSELHO
REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DE SÃO
PAULO, 2000, p. 135). É a soma dos custos do produto e os custos
com impostos, comissões e fretes na venda;
c) M
ARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: Também chamada de Lucro Bruto. É a
diferença entre a receita bruta e o custo variável total da empresa
(MARTINS, 2001);
d) C
USTOS FIXOS: Tendem a não variar se as vendas ou produção
variarem; ocorre independentemente das mesmas;
e) RESULTADO OPERACIONAL: Demonstra o lucro ou prejuízo
operacional da empresa, num período.
É o resultado da diferença
entre a Margem da Contribuição e os Custos Fixos
(FERREIRA,
1999, p. 26). É o lucro ou prejuízo da empresa, num determinado
período, normalmente, o mês.
E o raciocínio que deve ser aplicado para a análise deste formato é:
Já o formato tradicional é mais simplificado, com seus componentes
dispostos da seguinte forma:
Pode-se observar que o resultado final a ser avaliado no Demonstrativo
de Resultados é o lucro ou prejuízo da empresa, cujos valores influenciam outros
indicadores financeiros, que refletem o desempenho da empresa e acompanham o seu
desenvolvimento. Tiffany e Peterson (1998, p. 182) ressaltam que
o Demonstrativo de
Resultados mostra o lucro líquido, ou seja, quanto a empresa lucrou ou perdeu em
RECEITAS BRUTAS
(–) Despesas
(=) Resultado Operacional (receitas – despesas, cujo resultado pode
ser lucro ou prejuízo
RECEITAS BRUTAS
(–) Custos Variáveis
(=) Margem de Contribuição (receitas – custos variáveis)
(–) Custos Fixos
(=) Resultado Operacional (margem de contribuição – custos fixos,
cujo resultado pode ser lucro ou prejuízo)
um dado período. Assim, o gestor poderá utilizar aquele instrumento financeiro para
avaliar se os lucros auferidos estão condizentes com os planejados, tomando decisões
relativas a investimentos.
O lucro é enfocado por Kassai et al. (2000) como a remuneração do
investimento realizado pela empresa, necessário para a sua continuidade. Daí a
importância desta ferramenta de gestão, sendo aplicável a todas as empresas,
independentemente de tamanho, localização, estrutura ou atividade, desde que
ocorram algumas adequações para o setor industrial e de prestação de serviços,
tomando-se as devidas precauções quanto à qualidade e confiabilidade dos dados
considerados para a elaboração de tal planilha.
Cabe salientar que a literatura diferencia mais
detalhadamente os conceitos de custos e despesas,
ressaltando a importância de tais definições,
principalmente para indústrias e serviços. Porém, a
proposta deste estudo, uma vez que aborda pequenas
empresas comerciais, foi adotar os conceitos de custos
fixos e variáveis, mais adequados e de fácil
entendimento para a realidade deste segmento. Tais
custos são importantes para que os administradores
tomem decisões corretas sobre gerenciamento de
preços de venda nas empresas.
1.4 A CONTABILIDADE: IMPORTÂNCIA E OBJETIVO
A Contabilidade é uma metodologia de registro de informações, que
se constitui num banco de dados de grande importância para o acompanhamento do
desempenho das empresas (PROGRAMA DE ADMINISTRAÇÃO DE VAREJO DA
FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO, 1996). Segundo Menezes (2001),
deve-se visualizar a Contabilidade como instrumento da Controladoria e como fonte
de informação para a processo decisório, gerando subsídios para as pessoas e os
diversos departamentos na organização.
Gomes (2000) reitera tal afirmação dizendo que o conhecimento
sobre os conceitos contábeis por parte das pessoas com formação em áreas
não-relacionadas à contabilidade é importante para a análise e interpretação de
dados financeiros, planejamento e controle de patrimônio empresarial e
cooperação e comunicação entre as diversas áreas da empresa.
Entretanto, a Contabilidade, dentro do contexto fiscal e
tributário brasileiro, teve distorcido o seu objetivo de gerar informação para
dar suporte à gestão das empresas devido à complexa tarefa de elaborar
documentos e realizar procedimentos contábeis para as autoridades
fiscais e tributárias (chamados usuários externos da empresa), relegando
ao segundo plano os relatórios gerenciais, tão importantes para os
administradores (chamados usuários internos). Tal situação propiciou um
descrédito quanto à relevância do papel da contabilidade nas empresas,
ocasionando indiferença em relação aos relatórios contábeis,
principalmente por parte dos micro e pequenos empresários.
Oliveira, Müller e Nakamura (2000) confirmam esta
situação observando que as demonstrações contábeis legais
transforrnaram-se em instrumentos de difícil entendimento gerencial,
criando, para as pequenas empresas, uma imagem de algo cuja existência
se justifica para o cumprimento das exigências legais.
Ainda assim, os mesmos autores reforçam a importância das
informações contábeis para a empresa, afirmando que a Contabilidade, como
sistema de informações, registra as informações ocorridas nas organizações,
constituindo-se num grande banco de dados, útil para a administração, tornando-se
um instrumento gerencial eficaz para o processo decisório e de controladoria.
Iudícibus et al. (1998) confirmam, citando que as informações fornecidas pela
contabilidade não se limitam, conforme o julgamento de muitos, a demonstrações
contábeis. A Contabilidade fornece aos administradores diversas informações sobre
os variados aspectos da administração financeira das empresas, o que se constitui
num poderoso instrumental de trabalho utilizado para tomada de decisões com maior
segurança.
1.4.1 CONTABILIDADE GERENCIAL E FINANCEIRA
Como mencionado anteriormente, existem usuários internos e
externos nas organizações. Os usuários internos utilizam informações elaboradas
através de relatórios e controles gerenciais, campo da Contabilidade Gerencial. Já
os usuários externos utilizam informações que obedecem a legislação fiscal e
tributária, campo da Contabilidade Financeira.
Contabilidade Financeira, segundo Atkinson et al. (2000) lida com a
elaboração e a comunicação de informações de uma empresa direcionadas a uma
clientela externa:acionistas, credores, entidades reguladoras e autoridades
tributárias. Tais informações são de caráter fiscal e legal, obedecendo a certas
normas e padrões. Semelhante afirmação faz Padoveze (2000, p. 31) quando diz
que
a Contabilidade Financeira é relacionada com o fornecimento de informações
para os acionistas, credores e outros que estão fora da empresa
.
Já a Contabilidade Gerencial é apresentada por Atkinson et al. (2000) como
um processo de identificar, mensurar e analisar informações sobre os fatos
econômicos das empresas. Padoveze (2000, p. 31) relaciona a Contabilidade
Gerencial com o fornecimento de informações para os administradores, isto é,
aqueles que estão dentro das organizações e que são responsáveis pela direção e
controle de suas operações
. Crepaldi (1998, p. 18) reforça o importante papel desta
área da Contabilidade, afirmando que é o ramo da contabilidade que tem por
objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em
suas funções gerenciais
.
Cabe ressaltar que a Contabilidade Gerencial não deve ser influenciada por
exigências normativas e legais, sendo a elaboração das informações focada na
estrutura gerencial da empresa, para apoiar o planejamento e a tomada de decisões.
Sales Cia e Smith (2001, p. 441) salientam a unanimidade de opinião dos autores
dedicados ao estudo de pequenas empresas sobre a necessidade de se estabelecer
um sistema eficaz de Contabilidade
Gerencial, pois, a má utilização deste instrumento
como ferramenta básica de administração poderá penalizar as empresas
.
É muito importante registrar que o Demonstrativo de Resultados deve
ser elaborado pela Contabilidade Gerencial, para uso interno na empresa, no formato
de margem de contribuição, a fim de dar suporte à tomada de decisões. Tal instrumento
financeiro pode ser encontrado na literatura contábil como Demonstração de Resultados
do Exercício, sendo elaborado pela Contabilidade Financeira para fins legais contábeis,
com formato tradicional, isto é, sem classificação de custos.
Braga (1995) reforça a existência do demonstrativo de resultados
para dois objetivos distintos nas empresas, ao destacar que as demonstrações
financeiras podem ser classificadas de formas diferentes, sendo conveniente separá-
las em demonstrações gerenciais, para uso interno e demonstrações contábeis, para
uso e divulgação externa.
Alguns autores e consultores apregoam que a gestão
de caixa, que é baseada somente na movimentação financeira de valores,
é suficiente para manter uma empresa financeiramente saudável. Campos
Filho (1999, p. 39) afirma que, enquanto os números de competência
têm comportamento mais linear, os números de caixa oscilam
bem mais, refletindo com mais precisão a situação financeira
das empresas. Em verdade, tal afirmação mostra-se muito apropriada
para a realidade das grandes corporações, cuja disponibilidade de
recursos é alta, diferentemente da pequena empresa. Welsh e White
(1981), em seu artigo intitulado “Um pequeno negócio não é um pequeno
grande negócio”, já afirmavam que as pequenas empresas necessitam de
aplicar princípios diferentes dos utilizados por grandes corporações. As
pequenas vivem do seu dia-a-dia, sobrevivendo com recursos contados,
sendo que algumas agonizam por falta de capital para continuar suas
operações.
Mas, como medir os resultados das empresas só pelo
caixa? Como tratar, por exemplo, a depreciação sobre bens adquiridos, ou
seja, o empobrecimento do proprietário em relação a um bem, devido ao
desgaste do uso ou desgaste natural do tempo, se tal item não tem saída
de recursos pelo caixa?
O lucro das empresas deve ser medido por
instrumentos que considerem as contas assumidas sobre as vendas totais,
independentemente se já foram pagas. Braga (1995, p. 30) menciona que
o lucro ou prejuízo de cada período resulta da confrontação
de receitas e despesas, observando-se o regime de competência
de exercícios. Semelhante afirmação faz Silva (2001, p. 80), escrevendo
que a Demonstração de Resultados, conforme o próprio nome
sugere, demonstra o resultado obtido pela empresa em
determinado período, isto é, lucro ou prejuízo, conforme já visto
anteriormente.
1.5 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA
De colonização inglesa, o município de Londrina foi instalado
oficialmente em 10 de dezembro de 1934, e configurou-se, inicialmente, como pólo
de comércio, oferecendo aos cafeicultores pioneiros, gêneros de primeira
necessidade. Com o passar do tempo, a exploração agrícola estabeleceu-se como
a grande responsável pelo crescimento acelerado da cidade e de toda a região. O
clima, altitude e fertilidade da terra roxa favoreceram o desenvolvimento da lavoura
cafeeira, o que lhe assegurou o título de "Capital Mundial do Café" até a década de
1970 (Campos, 1992). Nesse período consolidou também sua influência como
centro comercial da região, atendendo o norte do Paraná, sul de São Paulo e do
Mato Grosso, com todo o tipo de produtos, extrapolando a natureza de subsistência.
A Região Metropolitana de Londrina é composta dos municípios:
Londrina, Bela Vista do Paraíso, Cambé, Ibiporã, Jataizinho, Rolândia Sertanópolis e
Tamarana, abrangendo uma população de 678.032 habitantes (IBGE, 2000).
Londrina está localizada no norte do Paraná, ocupando cerca de 1%
da área total do Estado e sendo considerada a sua segunda cidade. Conta com uma
população de 447.065 habitantes, estando cerca de 96,9% concentrados na área
urbana, conforme dados do IBGE — Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE, 2000). A evolução do crescimento da população de Londrina e da Região
Metropolitana é apresentada no gráfico a seguir:
228.101
301.711
390.100
412.553
426.607
652.448
432.257
664.441
447.065
678.032
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
1970 1980 1991 1996 1998 1999 2000
ano
Londrina Região Metropolitana
Fontes: IBGE, 2000.
Contagem da população 1996 – IBGE.
Estimativas da População 1998 e 1999 – IBGE.
F
IGURA 1 − Evolução da população de Londrina e da região metropolitana.
Como se pode observar no gráfico, a população de Londrina e da
sua Região Metropolitana tem crescido nos últimos anos, demandando igual
crescimento e adequação do comércio existente, a fim de atingir as expectativas de
um mercado consumidor que tem se tornado mais exigente.
A cidade possui, atualmente, 10.151 estabelecimentos comerciais,
com um setor varejista importante, que atende as cidades circunvizinhas da região
metropolitana (LONDRINA, 2001). Tal comércio tem sido fomentado pela vinda de
algumas indústrias para a região, bem como de instituições de ensino superiores
importantes para a cidade, trazendo novos universitários, gerando empregos e mais
opções de formação superior para seus habitantes.
O aumento do número de estudantes universitários fomenta o comércio
de locações e construções, trazendo maior demanda por moradias, que necessitam de
reformas e pinturas novas, estimulando o segmento de tintas imobiliárias e automotivas
de Londrina. As reformas e ampliações domiciliares de pequenos e médios imóveis,
muitas vezes realizadas por seus proprietários, também incentivam o segmento.
Quanto à relevância deste estudo, pode-se afirmar que a área financeira na
administração das empresas é vital para uma gestão profissional, cujos resultados
mostrem objetivamente o sucesso e crescimento dos negócios. Porém, para que isto
ocorra, é fundamental contar com instrumentos financeiros que meçam os desempenhos
das empresas, conforme já visto. Por isso, é tão importante aprofundar nos estudos
sobre a administração financeira e seus elementos.
Segundo Securato (1996, p. 11):
A decisão em Finanças é, com certeza, sempre objeto de
muitos cuidados por parte de executivos financeiros. Em
condições limites, poderá significar o fracasso ou o sucesso
de toda uma administração.
A maioria das decisões empresariais são medidas em termos financeiros, por
isso
o administrador financeiro desempenha um papel importante no
desenvolvimento das companhias modernas
(HORNE e WACHOWICZ, 1997, p. 2).
Entretanto, Frezatti (2000, p. 56) comenta que
já vão longe os dias em que somente o
executivo financeiro sabia entender as demonstrações financeiras
. Gitman (1997)
reforça a dimensão e a importância da função do administrador financeiro, mas
considera que o conhecimento de finanças não deve ficar restrito aos tesoureiros,
controladores e planejadores financeiros. Em qualquer empresa, se contadores,
estatísticos e mercadológicos possuírem uma avaliação e um entendimento dos
princípios de finanças, eles estarão habilitados a participar mais efetivamente do
processo decisório (GROPPELLI e NIKBAKHT, 1998).
Crepaldi (1998, p. 21) ressalta tal situação, afirmando que
as finanças estão
envolvidas em todos os aspectos operacionais da empresa, sendo que, os gerentes não
financeiros, como os gerentes financeiros, não podem efetuar suas obrigações sem
informações financeiras
.
Contudo, se não há um demonstrativo de resultados disponível para auxiliar
na tomada de decisões, o desempenho do gestor financeiro poderá comprometer
seriamente os resultados da empresa sob sua responsabilidade, devido à ausência
ou distorção de informações.
O Demonstrativo de Resultados é uma ferramenta de gestão que apresenta
informações úteis para o sucesso na administração das empresas. De acordo com
Braga (2001),
no cenário atual, a gestão de negócios passa a questionar todos os
seus instrumentos de controle e avaliação financeira, uma vez
que acionistas e
gestores têm extrema necessidade de clareza e precisão de informações para a
tomada de decisões
.
Considerando que a maioria das micro e pequenas
empresas não possui um setor ou pessoa específica para registrar as
informações e processá-las para a tomada de decisões financeiras,
conforme já visto, torna-se necessário investigar quais instrumentos
financeiros são utilizados para o gerenciamento das pequenas empresas
comerciais, bem como os diferentes tipos de decisões tomadas. De modo
especial interessa averiguar a existência, utilização e influência do
Demonstrativo de Resultados, uma vez que o mesmo é de fácil aplicação,
propiciando uma visualização simples dos custos e dos resultados
operacionais das empresas. Diante do exposto, cabe questionar o
problema: o Demonstrativo de Resultados é utilizado como instrumento
financeiro para a tomada de decisões no segmento de tintas imobiliárias e
automotivas de Londrina?
Assim, este estudo mostra a importância do uso das informações
geradas por controles de gestão para tomar decisões de forma mais profissional e
confiável, afetando diretamente o processo decisório e o crescimento das empresas.
Da mesma forma, o estudo poderá contribuir para explicações teóricas no campo da
gestão das pequenas empresas.
2 Procedimentos Metodológicos
Considerando-se a necessidade de se identificar a
existência de controles e demonstrativos nas empresas, que forneçam
informações aos gestores de negócios, estabeleceu-se como objetivos
deste estudo:
2.1 OBJETIVO GERAL
Verificar a utilização do Demonstrativo de Resultados como
instrumento financeiro para a tomada de decisões, para o
segmento de tintas imobiliárias e automotivas de Londrina.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar quais instrumentos financeiros são utilizados para
tomada de decisões nas empresas do segmento de tintas
imobiliárias e automotivas de Londrina.
Identificar se, dentre os instrumentos financeiros, está presente o
Demonstrativo de Resultados nas empresas do segmento
pesquisado.
Averiguar se as empresas do segmento de tintas imobiliárias e
automotivas utilizam o Demonstrativo de Resultados para a
tomada de decisões.
Identificar, no segmento pesquisado, os diferentes tipos de
decisões e controles apoiados por instrumentos financeiros.
2.3 NATUREZA DO ESTUDO
Cooper e Schindler (2003, p. 39) definem pesquisa como qualquer investigação
organizada, executada para fornecer informações para a solução de
problemas
. Conforme Gil (1994, p. 43), pesquisa é o processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico, tendo como objetivo fundamental,
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
científicos
.
Cooper e Schindler (2003, p. 39) justificam a grande contribuição da
pesquisa para a administração, ao escrever que os administradores de amanhã
precisarão saber mais do que quaisquer outros ao longo do tempo, valorizando o
conhecimento dos métodos de pesquisa em muitas situações
. Logo, soluções para
problemas administrativos podem ser pesquisadas e identificadas, melhorando a
qualidade do processo decisório. Segundo os mesmos autores (2003, p. 136) os
três objetivos normalmente associados a estudos descritivos são:
Descrições de fenômenos ou características associadas com a
população-alvo.
Estimativa das proporções de uma população que tenha essas
características.
Descoberta de associações de diferentes variáveis.
Assim sendo, esta pesquisa Quantitativa tem caráter descritivo
quanto ao seu objetivo, por investigar características específicas, associadas às
pequenas empresas comerciais, do segmento de tintas imobiliárias e automotivas de
Londrina.
Quanto à dimensão do tempo, este estudo é transversal, já que foi realizado
apenas uma vez, revelando um instantâneo de um determinado momento
(COOPER e SCHINDLER, 2003).
2.4 POPULAÇÃO PESQUISADA
Conforme já citado, os critérios de classificação do porte das
empresas são por número de funcionários das firmas, mais adotado fora do Brasil, e
por faturamento, critério legalmente instituído e utilizado no país para enquadrar as
micro e pequenas empresas. A classificação adotada para este estudo foi a do
Simples Federal, cujo parâmetro é o faturamento bruto anual das empresas. A
população pesquisada constituiu-se das pequenas empresas comerciais do
segmento de tintas imobiliárias e automotivas de Londrina.
A opção pela empresa comercial, justifica-se pelo fato de que o setor
industrial necessita de controles peculiares ao processo de produção e a adequação
destes controles ocasiona modificações substanciais no Demonstrativo de
Resultados. O setor de serviços, por sua vez, demanda controles específicos para a
atividade.
Além disso, as atividades de produção e prestação de serviços são mais
complexas e envolvem um número maior de variáveis, podendo influenciar o
desempenho financeiro das empresas e provocar distorções na verificação dos
instrumentos usados para tomada de decisões, gerando viés nos resultados do
estudo. Os representantes comerciais também foram excluídos da amostra, já que
os mesmos têm uma realidade diferenciada de indústria e comércio, o que poderia
distorcer os resultados da pesquisa.
Ainda quanto à escolha pela pequena empresa, dá-se ao fato de que as
grandes organizações, cuja disponibilidade de recursos é normalmente maior,
tendem a investir em sofisticados sistemas personalizados para gerar informações
em tempo real. Já as micro empresas são propensas a controlar menos os
processos, com controles preenchidos e atualizados por uma mesma pessoa, que
executa diversas funções e detém pouco tempo para fazê-lo, já que esta pessoa
tende a fazer muitas coisas ao mesmo tempo.
As justificativas para a escolha deste segmento são as seguintes:
O comércio de tintas imobiliárias e automotivas é mais
homogêneo do que outros, porque a maioria das pequenas
empresas deste segmento, ao possuírem portes semelhantes,
tem a mesma forma de atuação no mercado. Tais aspectos são
importantes na tentativa de diminuir os efeitos de possíveis
variáveis intervenientes nos resultados do estudo.
Esta é uma atividade crescente em Londrina, estimulada pelo
aumento do número de estudantes universitários, que fomenta o
comércio de locações e construções, trazendo maior demanda
para o segmento de tintas imobiliárias e automotivas. Além disto,
existem as reformas e ampliações domiciliares, realizadas pelos
proprietários de pequenos e médios imóveis, estimulando o
segmento de tintas.
A familiaridade dos proprietários daquele segmento com este
pesquisador pôde facilitar, em muito, o acesso às informações, já
que as mesmas são de caráter estritamente confidencial,
revelando o lucro ou prejuízo das empresas pesquisadas, entre
outras informações.
Nos casos de empresas que possuem duas lojas do mesmo grupo, o
faturamento bruto anual, critério utilizado para selecionar quais eram pequenas
(acima de R$ 120.000,00 até R$ 1.200.000,00 anuais), foi o resultado da soma dos
dois faturamentos brutos anuais das duas lojas do mesmo grupo. Tal procedimento
foi tomado porque os instrumentos usados para tomada de decisão, bem como os
respectivos procedimentos administrativos adotados, são os mesmos para lojas de
um mesmo grupo, cuja estrutura administrativa é única e centralizada.
2.5 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
A amostra constitui-se das pequenas empresas comerciais do
segmento de tintas imobiliárias e automotivas de Londrina que concordaram em ser
entrevistadas, sendo que, da população total de 29 empresas existentes na cidade,
16 participaram do estudo.
2.6 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas, efetuadas
por este entrevistador junto a proprietários ou gestores dos estabelecimentos
comerciais do segmento, que se dispuserem espontaneamente a colaborar, dando
seu consentimento por escrito.
Inicialmente, foram aplicados sete pré-testes em 2 empresas industriais, 3
comerciais e 2 de serviços, conhecidas deste pesquisador, para identificar as
correções necessárias do formulário a ser aplicado e validar as perguntas abertas e
fechadas, conforme os objetivos específicos deste estudo.
O primeiro contato com cada um dos proprietários das 29 empresas
da população foi efetuado por telefone, utilizando-se uma relação de empresas do
segmento de tintas imobiliárias e automotivas de Londrina, fornecida pelo núcleo do
segmento, existente na Associação Industrial e Comercial de Londrina (ACIL). Em
momentos distintos, tal lista foi revisada e conferida três vezes, através da lista
telefônica local atual, das páginas amarelas e de diversos contatos com
representantes comerciais do ramo, que conhecem novas empresas cujos telefones
ainda não constavam na lista telefônica. Neste primeiro contato, foi realizada a
primeira pergunta fechada que definiu a amostra, cujo conteúdo encontra-se no
Anexo 2.
As empresas que responderam de forma negativa à indagação foram excluídas da
amostra, pois, se os gestores não acompanham os resultados financeiros dos negócios sob suas
responsabilidades, dificilmente possuiriam o Demonstrativo de Resultados, que mostra, entre outras
informações, os resultados financeiros de um determinado período. Para as empresas que permaneceram na
amostra, foi efetuada uma segunda pergunta fechada, ainda constante no Anexo 2, pedindo o consentimento
verbal para a entrevista, estabelecendo o dia, o horário e local mais adequados para a realização da mesma.
Assim, foram agendadas as entrevistas pessoais, aplicando-se o formulário com perguntas abertas e fechadas,
juntamente com os dados de identificação, que se encontram no Anexo 3. O consentimento formal foi
apresentado em cada entrevista, cujas anuências foram dadas por escrito, conforme Anexo 1. Os dados
coletados foram categorizados e digitados em uma planilha do programa Excell, havendo o cruzamento de
categorias para posterior análise.
A partir das respostas obtidas na pesquisa, foram posteriormente
elaboradas as seguintes categorias:
❒ TIPOS DE DECISÕES E CONTROLES APOIADOS POR INSTRUMENTOS
FINANCEIROS
QUADRO 1 − Decisões e controles gerais. Londrina, 2003.
CATEGORIAS
1. DECISÕES DE COMPRAS: decisões de quantidade de mercadorias a
serem compradas, bem como prazos de compra e entrega.
2. CONTROLE DE INADIMPLÊNCIA: controle de recebimentos de clientes que
não pagaram na data certa de recebimento.
3. PLANEJAMENTO DE METAS DE VENDAS: mínimo necessário de vendas a
serem realizadas para cobrir custos.
4. CONTROLE DE GASTOS E CUSTOS: acompanhamento dos gastos gerais
ocorridos na empresas, em determinado período, normalmente, o mês.
5. CONTROLE DE ENDIVIDAMENTO BANCÁRIO: acompanhamento dos
empréstimos bancários e cheques especiais descobertos e assumidos,
bem como os juros pagos mensalmente, decorrentes destas operações.
6. ADMINISTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA: gerenciamento do fluxo de
entradas e saídas de recursos, num determinado período.
7. DECISÕES SOBRE OPERAÇÕES BANCÁRIAS: avaliação da necessidade de
efetuar operações bancárias com desconto de duplicatas ou cheques pré-
datados.
8. CONTROLE DE ESTOQUES: controle de entradas e saídas de
mercadorias, bem como o tempo que cada item leva para ser vendido.
9. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO SOBRE PREÇOS: margem decorrente da
subtração das vendas totais e dos custos variáveis, isto é, que variam
com as vendas. Tal item serve para cobrir os custos fixos das empresas,
ou seja, os custos que não variam com as vendas.
10. NÍVEIS DE INVESTIMENTO: mostra a capacidade da empresa de assumir
investimentos, baseado nos valores do lucro operacional da empresa, isto
é, as vendas totais subtraídas dos custos totais
Q
UADRO 2 − Decisões e ocorrências sobre o patrimônio. Londrina, 2003.
CATEGORIAS
1. ABRIU OU ADQUIRIU UMA SEGUNDA LOJA RECENTEMENTE: comprou ou
montou uma segunda loja (filial)
2. AUMENTOU O ESTOQUE DA LOJA: adquiriu um montante maior de
mercadorias, acima das quantidades normalmente compradas.
3. AMPLIOU A LOJA RECENTEMENTE: aumentou os espaços internos da
loja ou mudou-se para uma maior, comprando móveis, computadores e
utensílios novos.
4. FECHOU UMA LOJA RECENTEMENTE: encerrou as atividades de uma
segunda loja ou da filial.
5. AUMENTOU O ENDIVIDAMENTO NOS ÚLTIMOS ANOS: buscou capital de
terceiros, especialmente dos bancos.
3 A Realidade da
Pequena Empresa
Diversos autores têm mostrado o papel socioeconômico fundamental
das micro e pequenas empresas, tanto na economia brasileira, quanto na mundial. Por
isso, os governos do mundo todo fomentam programas direcionados para este segmento,
com o objetivo de gerar emprego, desenvolvimento e renda. De acordo com pesquisas
realizadas pelo SEBRAE (SEBRAE, 2003), a participação das micro e pequenas
(classificadas por receita bruta anual de até R$ 720.000,00) no total de mão-de-obra
ocupada no Brasil em 1994, somando-se os setores de indústria, comércio e serviços, foi
de 39,58% do total, percentual que persiste alto na atualidade. Neste mesmo ano, as
micro e pequenas representaram 96,04% do total de empresas do setor de comércio
brasileiro, atestando o peso da representatividade das empresas de menor porte no
cenário nacional.
Quanto ao tamanho das empresas, existem classificações utilizando número de
empregados e faturamento bruto. Segundo Filion (1991a), muitos países utilizam o critério do número de
empregados para a classificação do porte das empresas, diferente do Brasil, onde existem classificações
diferentes abordando os dois critérios. Por exemplo, o IBGE adota o critério de número de empregados, bem
como o SEBRAE, que tem a seguinte classificação (SEBRAE, 2003):
ME (MICROEMPRESA) – na indústria até 19 empregados
e no comércio/serviço até 09 empregados.
PE (PEQUENA EMPRESA) – na indústria de 20 a 99 empregados e no comércio/serviço
de 10 a 49 empregados.
MDE (MÉDIA EMPRESA) – na indústria de 100 a 499 empregados e no comércio/serviço
de 50 a 99 empregados.
GE (GRANDE EMPRESA) – na indústria acima de 499 empregados e no comércio/serviço
mais de 99 empregados.
Já Filion (1991a) classifica as empresas da seguinte maneira:
AUTO-EMPREGADO – de 01 a 03 empregados
PEQUENA EMPRESA – de 04 a 50 empregados
MÉDIA EMPRESA – de 51 a 200 empregados
GRANDE EMPRESA – de 201 a 500 empregados
MUITO GRANDE – acima de 500 empregados
Não obstante, o critério mais utilizado e legalmente instituído atualmente no Brasil é o
de faturamento bruto anual, adotando o SIMPLES
Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e
Contribuições das Micro-empresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP)
como parâmetro legal. Este
sistema de tributação é próprio para as micro e pequenas empresas, tendo os seguintes critérios de
classificação:
ME = Faturamento anual igual ou inferior a R$ 120.000,00 (cento e
vinte mil reais);
EPP = Faturamento anual superior a R$ 120.000,00 (cento e vinte
mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e
duzentos mil reais).
Pode-se aderir ao SIMPLES em âmbito Federal (abrangendo os tributos
federais) e Estadual (para o ICMS, um tributo estadual). Por este sistema, as
empresas podem aderir ou serem vedadas da opção, através da receita bruta ou por
atividade. As leis que tratam do SIMPLES são as Leis Federais 9.317/96 e a
9.732/98 (FABRETTI, 2000).
Embora este critério seja o mais adotado, a classificação para Micro e Pequena
Empresa, por faturamento bruto, dificilmente reflete as efetivas receitas brutas
realizadas nas empresas, devido ao caráter confidencial que cerca tal informação e à
alta carga tributária brasileira. Ainda assim, para fins fiscais e tributação, as empresas
se enquadram em faixas de faturamento anual.
A classificação e enquadramento como microempresa é
fundamentada pela Lei nº 7.256/84, o Estatuto da Microempresa. A empresa de
pequeno porte foi legalmente criada pela Lei n.º 8.864/94, com o Estatuto da
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, que respeita e mantém a
classificação do SIMPLES, isto é, por receita bruta anual. Portanto, legalmente, as
empresas só podem ser micro e pequenas se forem enquadradas no SIMPLES
Federal.
3.1 A GESTÃO DA PEQUENA EMPRESA
Ao considerar os diferentes portes de empresas, cabe registrar que a
realidade organizacional e o contexto de mercado não são semelhantes. O modo como se
administra uma micro empresa, por exemplo, é diferente das empresas de outros portes.
De fato, tal diferenciação é mais latente quando se compara micro e pequenas com
empresas de médio e grande portes, cujos ambientes externos e internos demandam
ações distintas e adequadas a cada realidade. Para exemplificar claramente esta
situação, pode-se recorrer à estratégia de preços de venda das empresas de grande
porte, que normalmente praticam preços com descontos mais atraentes para o
consumidor, levando-se em consideração o seu alto volume de vendas e sua maior
diversidade de produtos. Já as micro e pequenas empresas tendem a não possuir estas
vantagens competitivas, porque o volume de vendas é menor, ressaltando a necessidade
de um monitoramento rigoroso de custos, com o objetivo de não sacrificar ou diminuir
drasticamente a margem de lucro desejada do negócio. Logo, as estruturas
organizacionais são diferentes, adequadas e inseridas em contextos mercadológicos
diferentes.
Donaldson (1999) relata que a estrutura organizacional muda à medida
que as contingências mudam, conforme o tamanho das organizações, a saber:
ORGANIZAÇÕES PEQUENAS – estrutura mais simples, poucos
níveis hierárquicos, autoridade centralizada, pouca delegação
de autoridade e pouca especialização.
ORGANIZAÇÕES MAIORES E MULTIDIVISIONAIS – estrutura mais
diferenciada, mais burocrática e descentralizada, maior número
de níveis hierárquicos, com maior delegação de autoridade (com
conseqüente tomada de decisões), sendo que cada divisão
passa a decidir sobre seus produtos e mercados.
Resende (2000) define gestão como um termo de significado abrangente,
sinônimo de gerenciar ou de administrar, sendo que a gestão das empresas pode ser
focada em um ou mais modelos organizacionais. A gestão financeira das pequenas
empresas, bem como a formação de estratégias, são diferentes das grandes. As
oportunidades de mercado são desiguais, havendo uma tendência desfavorável para a
pequena empresa, situação agravada pelo
alto grau de globalização e
internacionalização, característicos do mundo dos negócios de hoje
(WYER,
BOOCOCK e HAMID, 1998, p. 303).
Terence e Escrivão Filho (2001) confirmam tal realidade citando que
as turbulências no ambiente empresarial geram um clima de incerteza para a
tomada de decisões, criando um contexto crítico para as pequenas empresas, pois estas
possuem recursos escassos, que devem ser direcionados para o sucesso da empresa.
Deste modo, os estudos relativos ao emprego de técnicas administrativas nas
pequenas empresas são fundamentais para a alocação de recursos. Ottoboni e
Pamplona (2003), ao explicitar que as micro e pequenas empresas, pela sua estrutura
organizacional e pela maneira como são administradas, são muito vulneráveis às
mudanças do ambiente, necessitam desenvolver ferramentas gerenciais que possibilitem
agilizar e aperfeiçoar o processo decisório.
De acordo com a literatura (ver WYER, BOOCOCK e HAMID, 1998,
OTTOBONI e PAMPLONA, 2003, por exemplo) e com a experiência deste pesquisador
na realização de consultorias, algumas desvantagens das pequenas empresas que
influenciam nos seus processos de gestão são:
Falta de conhecimento das ferramentas de gestão
Falta de mão-de-obra mais qualificada
Falta de visão a longo prazo, gerando ansiedade em resultados
imediatos
Dificuldade em aceitar mudanças e admitir erros
Recursos escassos ou ausentes
Dificuldade em avaliar as ameaças e oportunidades internas e
externas à empresa
Dificuldade em obter informações do ambiente
Dificuldade em obter e trabalhar com informações internas, com
eventuais resistências em relação ao uso da informática
Dificuldade em identificar as habilidades e os recursos
imprescindíveis para o sucesso da empresa
Gestão centralizada no pequeno empresário
Dificuldade na definição de metas da empresa
Falta de comprometimento dos funcionários
Influência de questões de foro familiar na condução da empresa
(empresas familiares)
Tomada de decisão mais intuitiva
Acesso limitado à tecnologia
Segmento de mercado onde atua, limitado
Menor diversidade de produtos
Planejamento tributário deficiente
Em contrapartida, as pequenas empresas têm certas vantagens que
amenizam suas desvantagens competitivas, quando comparadas com as grandes, a
saber:
Administração mais flexível
Estrutura hierárquica mais simples e enxuta
Ambiente mais informal e cooperativo, sendo que os conflitos são
solucionados com maior facilidade
Potencialização de valores e recursos locais, gerando
desenvolvimento local.
Geração de empregos formais e informais
Maior ousadia para entrar em áreas mais arriscadas que as grandes
empresas
Maior comprometimento dos sócios, principalmente quando se
trata de empresas familiares
Maior facilidade para identificar e utilizar dados informais
Considerando todas as características negativas e positivas
mencionadas anteriormente, bem como o fato de o gerenciamento das empresas
diferir conforme o seu porte, pode-se concluir, por conseqüência, que existe a
necessidade das pequenas empresas tomarem decisões de maneira adequada a
suas realidades, acompanhando as mudanças e fazendo uso das ferramentas de
gestão disponíveis no mercado.
3.2 O PROCESSO DECISÓRIO NA PEQUENA EMPRESA
Para a tomada de decisão, é de suma importância que se
analise previamente as opções disponíveis, considerando sempre a
informação como componente crucial no processo decisório. Lord e Maher
(1993, p. 25) enfatizam que as pessoas são processadores flexíveis de
informação, sendo que nem sempre as informações são processadas do
mesmo jeito. Oakey e White (1993, p. 147) salientam que a disponibilidade
da informação, apropriada na hora da decisão, aumentará a
probabilidade do resultado ter sucesso
.
A realidade do processo decisório nas pequenas empresas é retratada
na afirmação de Brouders e Floris (1998), quando pesquisaram sobre a tomada de
decisão nestas empresas e detectaram a tendência dos seus gestores em ignorar as
informações levantadas, confiando na intuição. Os autores sugerem aos administradores
aumentarem o uso de caminhos analíticos para tomarem decisões, melhorando também
a busca de informações relativas aos ambientes externo e interno às empresas, evitando
modismos ou intuição excessiva. Um processo decisório mais analítico pode demandar
decisões apoiadas em controles, devido a necessidade de embasar as decisões finais em
informações mais precisas. Dalfovo e Rodrigues (1998, p. 47) reiteram esta sugestão
salientando que a utilização de informações obtidas através de um sistema de
informações bem estruturado facilita ao executivo tomar decisão e posicionar
estrategicamente a empresa
. Estratégia, segundo Porter (1999, p. 63) é:
Criar uma posição exclusiva e valiosa, desempenhando atividades
diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhando as mesmas
atividades de maneira diferente. Vale a pena ressaltar que estratégia
é diferente de eficácia operacional, que significa desempenhar as
atividades melhor do que os rivais.
Desempenhar atividades diferentes dos rivais requer informação
sobre o ambiente externo e posterior tomada de decisões, visando alcançar melhor
competitividade e acompanhar as mudanças.
Man, Lau e Chan (2002, p. 142) relataram que,
revisando a
literatura sobre pequenas e médias empresas, distinguiu-se três
aspectos que afetam a competitividade deste segmento: fatores
internos das firmas, ambiente externo e influência do
empreendedor. Os fatores internos e externos das empresas podem ser
considerados variáveis não-controláveis, face ao seu caráter contingencial.
Porém, a influência dos gestores no desempenho dos negócios pode ser
uma variável controlada, se aqueles buscarem melhor preparação, através
de formação técnica e profissional, ingredientes imprescindíveis para o
processo decisório das empresas na atualidade. Oakey e White (1993, p.
147) destacam que uma importante causa do sucesso ou fracasso
de qualquer tomada de decisão depende da habilidade
intelectual do decisor. Decidir é escolher a melhor opção possível
dentro de um determinado contexto, o que requer preparo, maturidade e
informação.
A literatura tem ressaltado que não existe o ambiente perfeito
para a tomada de decisões nas empresas, devido à existência de diversas
variáveis relativas às organizações, como já foi visto, tornando o processo
decisório das pequenas empresas mais incerto e complexo. Cabe ressaltar que
a formação de estratégia nas empresas envolve o ato de decidir qual caminho
seguir, visualizando possíveis alternativas. Andrews (2001, p. 58) salienta a
relação decisão e estratégia, observando:
Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que
determina e revela seus objetivos propósitos ou metas, produz as
principais políticas e planos para obtenção dessas metas e define a
escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de
organização econômica e não-econômica que pretende proporcionar a
seus acionistas, funcionários e comunidades.
Diversos autores sustentam que existem valores e aspectos
pessoais que afetam a tomada de decisão nas organizações, tais como:
Valores éticos individuais
Intuição exagerada
Visão pessoal de perspectivas
Experiências individuais passadas
Crenças individuais
Pré-conceitos e concepções
Idade
Rosman, Lubatkin e O’Neill (1994, p. 1017), em seus estudos sobre
rigidez no comportamento decisório, afirmaram que
os tipos de experiência, os anos
de experiência no trabalho e a idade influenciam no processo decisório dos
executivos
. Zacharakis e Shepherd (2001) destacam a influência da tomada de
decisões passadas sobre as decisões futuras, havendo a necessidade de melhorar
a assertividade das decisões. Rodgers e Gago (2001, p. 355) citam a influência das
crenças éticas individuais na tomada de decisão
. Em suma, vários são os fatores
que influenciam a tomada de decisão nas empresas, incluindo valores pessoais,
itens mais complexos de serem avaliados e trabalhados.
Em termos empresariais, a tomada de decisão está dentro do planejamento e
consiste em escolher, dentre os vários caminhos ou cursos de ação, o mais
adequado para atingir os objetivos da organização. No entanto, o processo decisório
é um fator crítico em todas as organizações, em especial para as que detêm pouco
conhecimento de gestão, característica das empresas de pequeno porte
(VITARELLI, BARBOSA e SIQUEIRA, 2001).
A experiência decisória, segundo Zanela, Freitas e
Becker (1998), é um conjunto de habilidades adquiridas por meio de
vivências e experiências distintas do indivíduo, relacionadas à sua idade,
formação, experiência profissional e responsabilidades administrativas,
tem grande importância na tomada de decisões das pequenas empresas,
onde há uma tendência de centralização no executivo principal. Se o
decisor da pequena empresa possuir uma larga experiência decisória, a
qualidade das decisões tomadas e as chances de êxito nas alternativas
escolhidas serão grandes, além de convencer e motivar seus
subordinados, envolvidos na execução das metas traçadas para a
organização. Neste sentido, Brodbeck et al. (2002) identificaram, em
estudos de tomada de decisão grupal, que uma minoria, bem informada e
detentora de alto status social, influencia a tomada de decisão do restante
do grupo.
Quanto à forma de tomar decisões, Simon (1987)
propõe três termos utilizados para processos decisórios:
1º) RACIONAL – é aplicado para a tomada de decisão que é
conscientemente mais analítica;
2º) NÃO-RACIONAL – aplicado para a tomada de decisão
intuitiva e de julgamento;
3º) IRRACIONAL – aplicado para a tomada de decisão
emocional ou que desvia da ação conhecida como racionalidade.
Stoner e Freeman (1994, p. 186) defendem o método racional,
destacando que
nenhuma abordagem do processo decisório garantirá ao
administrador tomar a decisão certa, porém, os gestores que usam a abordagem
racional têm maior probabilidade de chegar a soluções de alta qualidade
. O
processo de tomada de decisão intuitivo, embasado na experiência, pode ser
eficiente em situações onde o decisor se depara com problemas familiares.
Entretanto, os problemas mais complexos nas empresas requerem maior
experiência e preparo de quem decide, além de informações sobre a situação em
questão. Para as finanças das empresas, o processo racional pode ser mais
adequado, já que exige análise de números e informações quantitativas. Aqui, a
intuição tem papel secundário.
Segundo Stoner e Freeman (1994), as organizações que pensam suas
opções e avaliam seus níveis de riscos, usam o modelo racional de tomada de
decisões, que é composto por quatro etapas:
1º) E
TAPA 1 – Examinar a situação
Definir o problema
Identificar os objetivos da decisão
Diagnosticar as causas
2º) ETAPA 2 – Criar alternativas
Buscar alternativas criativas
Não avaliar ainda
3º) E
TAPA 3 – Avaliar as alternativas e selecionar a melhor
Avaliar as alternativas
Escolher a melhor alternativa
4º) E
TAPA 4 – Implementar e monitorar a decisão
Planejar a implementação
Implementar o plano
Monitorar a implementação e fazer os ajustes necessários
Stoner e Freeman (1994, p. 184) ainda distinguem tipos diferentes de tomada
de decisão conforme requerem os diferentes problemas
. Questões rotineiras podem
ser resolvidas através do que eles chamam de decisão programada, isto é, soluções
para problemas rotineiros, definidos por regras, procedimentos ou hábitos
Já as
decisões não programadas são específicas, geradas através de um processo não-
estruturado, para resolver problemas não-rotineiros
. A proposição dos autores pode
ser usada, tanto em âmbito pessoal quanto empresarial.
3.3 A UTILIZAÇÃO DE MEDIDORES OU INDICADORES
DE DESEMPENHO
Conforme já foi citado, o atual ambiente globalizado e internacionalizado tem
exigido das empresas uma gestão profissional e competente, independente de tamanho
ou estrutura, reagindo rapidamente às mudanças exigidas pelo mercado e alcançando
resultados almejados. As empresas precisam medir seus desempenhos, relativos às
diversas áreas, para compará-los com o planejamento traçado e avaliá-los em relação à
concorrência, pois a mesma pode estar se modernizando, em busca de novos
instrumentos para conquistar excelência na administração dos negócios e resultados.
Resende (2000, p. 11) ressalta:
Vivemos numa era em que a cobrança por resultados é
generalizada. Cobram-se resultados mais conscientemente, mais
decididamente, mais persistentemente, mais enfaticamente, de
empresas, de departamentos, de profissionais, de governos, de
instituições públicas, de políticos, de times de futebol, de
profissionais liberais.
As empresas perseguem os resultados desejados e balizam suas
atividades em torno deles, buscando incessantemente otimizar suas estruturas
organizacionais. Donaldson (1999), ao apresentar a Teoria da Contingência Estrutural,
afirma que a otimização da estrutura varia de acordo com determinados fatores:
estratégia da organização, incerteza em relação às tarefas, tecnologia, seu tamanho.
Assim, a organização ótima é contingente a seus fatores, que são chamados Fatores
Contingenciais. Uma organização, para ser efetiva, precisa adequar sua estrutura a seus
fatores contingenciais e assim, ao ambiente: a organização é vista como se adaptando ao
ambiente e às mudanças que nele ocorrem. O mesmo autor destaca que a adaptação
estrutural tende a ocorrer quando a organização em inadequação tem baixo
desempenho. Logo, as empresas reagem quando percebem que seus resultados estão
declinantes ou aquém do planejado. Para identificar se o desempenho gerencial
está baixo, é preciso medi-lo, utilizando indicadores ou medidores, que podem ser
classificados em: financeiros, não financeiros, tradicionais, isto é, mais conhecidos e
utilizados pelas empresas, e os não-tradicionais, mais novos e mais desconhecidos
pelo mercado.
Segundo Rosa Junior (2000, p. 1)
a idéia de se ter uma ferramenta de
gestão estratégica concisa e equilibrada, para avaliar o desempenho das empresas,
vem sendo objeto de interesse das organizações e de seus gestores
. Atkinson,
Waterhouse e Wells (1997) confirmam, citando que, com o medidor de desempenho é
possível monitorar a implementação dos planos da empresa, determinando quando estes
planos têm sucesso e como melhorá-los. Bodie e Merton (2002) comentam que os
analistas usam os índices financeiros como um modo de examinar, para compreenderem
melhor o desempenho da empresa, comparando-os aos índices de um conjunto de
concorrentes da empresa e de índices de períodos diferentes da própria empresa. O uso
de indicadores é empregado tanto para medir resultados para usuários internos das
empresas, quanto para auxiliar no cálculo de valores dos negócios, direcionados a
futuros sócios.
Macartur (1996) define medidor de desempenho como uma
quantificação de como as atividades, dentro de um processo estão alcançando uma meta
específica. O mesmo autor ressalta que os medidores de desempenho devem:
Ser expressos quantitativamente, antes de qualitativamente, de tal
maneira que podem ser medidos;
Estar encaixados nos propósitos da organização;
Avaliar os processos e seus resultados.
Frezatti (2001) expõe que os indicadores devem mostrar se a
organização é saudável, se está melhorando, estável ou piorando, em determinados
intervalos de tempo. Por isso são tão importantes para a administração das
organizações, especialmente aquelas com fins lucrativos, cujo objetivo final é obter
lucros, ampliando o patrimônio. Assim, abrir uma segunda loja, aumentar estoques sem
endividar ou ampliar a loja já existente são ocorrências positivas de patrimônio,
resultantes de uma boa gestão e de decisões assertivas amparadas por informações
advindas de medidores ou indicadores financeiros. Do mesmo modo, fechar uma filial
ou aumentar o endividamento da empresa são ocorrências negativas que podem ser
conseqüências de má gestão.
Deste modo, seria correto afirmar que os indicadores financeiros são
mais apropriados e recomendados para as empresas? É óbvio que tais indicadores
permitem uma mensuração quantitativa mais objetiva e fácil de ser aplicada, o que
favorece sua utilização. Kaplan e Norton (1997) reforçam esta idéia, citando que os
medidores financeiros devem continuar a desempenhar um papel essencial, lembrando
os executivos que qualidade melhorada, produtividade e novos produtos são meios para
um fim, e não o fim em si mesmos. Frezatti (2001, p. 35) destaca, objetivamente:
Na definição de objetivos de longo prazo, pelo menos um indicador
financeiro deve ser estabelecido pelos executivos, a fim de
proporcionar condições de monitorar o desenvolvimento das
operações sob a perspectiva de unificação do entendimento dos
eventos econômicos.
De fato, os estudos sobre o uso de indicadores de desempenho em
empresas nacionais e internacionais têm mostrado que os indicadores financeiros
tradicionais têm sido os mais predominantes nas organizações, em detrimento dos
não tradicionais e não financeiros, por serem pouco conhecidos, principalmente nas
pequenas empresas, onde a falta de informação é maior. Miranda et al. (2003) ao
pesquisarem os indicadores de desempenho gerencial utilizados pelas firmas
americanas, segundo a revista Business Week, identificou que, do total de 211
indicadores encontrados, 141 eram financeiros tradicionais, 59 eram não financeiros
tradicionais e 11, não tradicionais. Miranda, Wanderley e Meira (2003) realizaram
semelhante pesquisa, analisando 28 exemplares da revista Exame, de setembro de
1997 a setembro de 1998, confirmando os mesmos resultados: do total de 202
indicadores, 88 eram financeiros tradicionais, 77 eram não financeiros
tradicionais e 36 eram
indicadores não tradicionais.
Talvez a maior segurança e a fácil visualização proporcionadas pelos
indicadores financeiros justifiquem a maior presença dos mesmos nas organizações,
aliadas ao desconhecimento de novos indicadores não tradicionais.
Entretanto, medidores financeiros precisam estar integrados com os
não financeiros, para que as empresas estejam direcionadas para uma forma de gestão
voltada ao cliente. Diversos autores propõem a utilização de indicadores não financeiros,
já que os financeiros não medem fatores como satisfação de clientes, níveis de
atendimento, entre outros.A literatura recente tem mostrado o uso de indicadores não
financeiros nas empresas, em complemento aos já tradicionais financeiros. Um exemplo
disto é o lucro e os custos, indicadores importantes que são freqüentemente apoiados por
outros indicadores não financeiros. Eccles (2000, p. 30) reforça esta necessidade de
complementação dos indicadores, quando afirma que:
Os principais indicadores do desempenho das empresas não se
limitam apenas aos dados financeiros. Qualidade, satisfação dos
clientes, inovação, participação do mercado – medidas como estas
geralmente refletem a situação econômica e as perspectivas de
crescimento da empresa, melhor do que o lucro dos relatórios
financeiros.
Atkinson, Waterhouse e Wells (1997) salientam que o sistema de
medição de desempenho desejado é o que considera medidores financeiros e não
financeiros. Tal afirmação é reiterada por Kaplan e Norton (1997) quando, já naquele
ano, relatavam o uso de medidas financeiras e não financeiras por muitas empresas.
Faz-se necessário destacar que existem vários tipos e classificações de
indicadores de desempenho disponíveis no mercado, de diferentes interpretações,
adequadas aos diversos portes de empresas. Por isso, não é intenção deste pesquisador
abordar todos os tipos de medidores neste trabalho, referenciando os mais lembrados na
literatura.
Miranda, Wanderley e Meira (2003) listaram os indicadores
financeiros tradicionais, de fácil leitura e interpretação, considerados na sua pesquisa,
adotados pela revista Exame
Melhores e Maiores, da editora Abril:
Q
UADRO 3 − Indicadores financeiros tradicionais (continua).
INDICADORES
INDICADORES RELACIONADOS COM O FATURAMENTO
Faturamento (valor)
Faturamento no exterior (valor)
Faturamento estimado (valor)
Evolução do faturamento (valor ou %)
Evolução do faturamento estimado (valor ou %)
Faturamento do produto (valor)
Faturamento por funcionário (valor)
Participação do produto no faturamento (%)
Participação do cliente no faturamento (%)
Fonte: Miranda, Wanderley e Meira, 2003.
QUADRO 3 − Indicadores financeiros tradicionais (continua).
Estimativa de faturamento por cliente (valor)
Perda de faturamento em relação à concorrência (valor)
Vendas a prazo (valor)
Evolução de vendas a prazo (%)
Vendas líquidas (valor)
Estimativa de vendas líquidas (valor)
Participação das lojas do Brasil no faturamento (%)
Valor das exportações
Evolução das exportações (%)
Estimativa de exportações (valor)
Participação do cliente no total das exportações (%)
INDICADORES DE MARGEM (BRUTA, LÍQUIDA, OPERACIONAL E LUCRO)
Margem bruta (%)
Evolução da margem bruta (%)
Margem líquida (%)
Margem operacional (%)
Evolução da margem operacional (%)
Margem de lucro (%)
Margem de lucro em relação ao faturamento (%)
INDICADORES RELACIONADOS COM O RESULTADO
Resultado (valor)
Resultado da subsidiária (valor)
Resultado por ação (valor)
Evolução da perda do resultado por ação relação à concorrência (%)
Evolução do resultado (%)
Evolução do resultado estimado (%)
Lucro unitário (valor)
Lucro médio (valor)
Fonte: Miranda, Wanderley e Meira, 2003.
QUADRO 3 − Indicadores financeiros tradicionais (continua).
INDICADORES RELACIONADOS COM O ENDIVIDAMENTO
Endividamento (%)
Evolução do endividamento (%)
INDICADORES RELACIONADOS COM A LIQUIDEZ
Liquidez (%)
Liquidez imediata (%)
INDICADORES RELACIONADOS COM RENTABILIDADE
Rentabilidade (%)
Rentabilidade do ativo (%)
Evolução da rentabilidade do ativo (%)
Rentabilidade do patrimônio (%)
INDICADORES RELACIONADOS COM CUSTOS
Evolução dos custos (valor ou %)
Estimativa de evolução dos custos (valor)
Estimativa de diminuição dos custos unitários (valor)
Custo unitário (valor)
Evolução do custo unitário (valor)
INDICADORES RELACIONADOS COM O INVESTIMENTO
Capital inicial (valor)
Investimento inicial no empreendimento (valor)
Investimentos (valor)
Investimento estimado (valor)
Evolução dos investimentos (%)
Fonte: Miranda, Wanderley e Meira, 2003.
QUADRO 3 − Indicadores financeiros tradicionais (continua).
Investimento no Brasil (valor)
Investimento em treinamento (valor)
Investimento na fábrica (valor)
Investimento em novas fábricas (valor)
Investimento em marketing em relação ao faturamento (valor)
Investimento em instalações (valor)
Investimento em novos equipamentos (valor)
Estimativa de investimento em uma fábrica (valor)
Investimento no programa de restruturação (valor)
Investimento em publicidade (valor)
Investimento no lançamento de um novo produto (valor)
Estimativa de investimentos em novos produtos (valor)
Estimativa de invest. no aumento da capacidade produtiva (valor)
Média de investimentos per capita (valor)
Investimentos em novos produtos em relação à receita (valor)
Perdas do investimento do desenvolvimento do produto (valor)
OUTROS INDICADORES
Rotação do estoque (%)
Evolução do capital de giro (%)
Retorno sobre o capital (%)
Evolução do valor das ações (%)
Evolução do lucro por ação estimado (%)
Valor de mercado (valor)
Evolução do valor de mercado (%)
Valor da empresa (valor)
Valor da empresa estimado (valor)
Valor da franquia (valor)
Fonte: Miranda, Wanderley e Meira, 2003.
QUADRO 3 − Indicadores financeiros tradicionais.
Valor agregado (valor)
Valor das importações (valor)
Preço relativo do produto (valor)
Capital próprio (valor)
Aumento do capital (valor)
Ativos (valor)
Patrimônio (valor)
Evolução do patrimônio (%)
Evolução do preço (%)
Fonte:
Miranda, Wanderley e Meira, 2003.
Braga (1995) cita outras edições anuais que constituem fontes de
informações para analistas utilizarem como indicadores para avaliar valores e
desempenho de empresas no mercado:
CONJUNTURA ECONÔMICA – 500 Maiores Empresas, da Fundação
Getúlio Vargas.
VISÃO – Quem é Quem na Economia Brasileira, da Visão Editorial.
GAZETA MERCANTIL – Balanço Anual, Gazeta Mercantil S.A.,
Editora Jornalística.
Já Ottoboni e Pamplona (2003), ao estudarem a necessidade de se medir o desempenho
financeiro das micro e pequenas empresas, adotaram a classificação de Ross, Westerfield e Jordan (1998), cujo
agrupamento dos indicadores financeiros tradicionais é a seguinte:
1º) MEDIDAS DE SOLVÊNCIA A CURTO PRAZO OU LIQUIDEZ –
medem a capacidade da empresa de pagar suas contas a curto
prazo, abrangendo Índice Liquidez Corrente, Índice de Liquidez
Seca e Índice de Caixa;
2º) M
EDIDAS DE SOLVÊNCIA A LONGO PRAZO – medem a
capacidade da empresa de quitar suas obrigações a longo prazo,
abrangendo Índice de Endividamento Geral, Cobertura de Juros
e Cobertura de Caixa;
3º) M
EDIDAS DE GESTÃO DE ATIVOS OU GIRO – medem a
intensidade com que a empresa utiliza seus ativos para gerar
vendas, abrangendo o cálculo do Giro de Estoques, Giro de
Contas a Receber e Giro do Ativo Total;
4º) M
EDIDAS DE RENTABILIDADE – medem a eficiência com que
a empresa usa seus ativos, gerencia suas operações,
abrangendo Margem de Lucro, Taxa de Retorno do Ativo e Taxa
de Retorno do Capital Próprio;
5º) M
EDIDAS DE VALOR DE MERCADO – aplicadas para
empresas que possuem ações negociadas em bolsas,
abrangendo Índice Preço/Lucro, Preço/Valor Patrimonial.
Os mesmos autores chamam alguns medidores de desempenho não
tradicionais de Modelos de Sistema de Avaliação, citando-os:
BALANCED SCORECARD (BSC) – Criado por Kaplan e Norton (1997), destaca a
necessidade de se vincular as medidas de desempenho à estratégia organizacional,
sendo que os autores queriam desenvolver um modelo de avaliação de desempenho
que abordasse os objetivos de curto e longo prazos, indicadores financeiros e não
financeiros e medisse o desempenho de aspectos financeiros do cliente, dos
processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento. Este modelo
propunha que os métodos existentes usados para medir desempenho, que
consideravam os indicadores contábeis e financeiros, tornaram-se arcaicos,
ocasionando, para o futuro, prejuízo na criação de valor econômico das empresas.
ECONOMIC VALUE ADDED EVA (VALOR ECONÔMICO ADICIONADO) – Este indicador é
usado pelas empresas como medidor de valor criado ou destruído para os acionistas,
administrando ativos tangíveis e intangíveis, a longo prazo. A utilização do EVA na
gestão econômica das pequenas e médias empresas requer que todo o sistema de
gestão esteja voltado para a criação de valor e recomenda-se a utilização do VBM
(Value Based Management), que maximiza o valor da empresa, dando suporte à
tomada de decisão.
GECON (GESTÃO ECONÔMICA) – Estruturado no final dos anos 70 pelo professor Dr.
Armando Catelli, a partir de suas avaliações sobre gestão empresarial, questionou a
metodologia contábil tradicional de medir o lucro das empresas, propondo a apuração
do lucro econômico, isto é, o quanto realmente vale determinado bem imobilizado para
o seu dono e para o empreendimento, avaliando o que se pode gerar de serviços
futuros.
Gitman (2001) apresenta outra classificação para os indicadores financeiros, conforme as
seguintes categorias:
1ª) ÍNDICES DE LIQUIDEZ – liquidez diz respeito à capacidade de saldar as obrigações de
curto prazo das empresas, reportando-se às suas solvências, isto é, à capacidade de
pagar suas contas. Os três indicadores básicos de liquidez são: o capital circulante
líquido, o índice de liquidez corrente e o índice de liquidez seco.
2ª) ÍNDICES DE ATIVIDADE – medem a velocidade com que as contas circulantes, ou seja,
estoques, duplicatas a receber e a pagar, são convertidas em caixa (recursos
disponíveis). As medidas de liquidez são geralmente inadequadas, devido às
diferenças na formação dos bens e direitos de curto prazo (ativos circulantes) e
obrigações de curto prazo (passivos circulantes), afetando a real liquidez da
empresa. A atividade é avaliada através do giro dos estoques, do período médio de
cobrança, do período médio de pagamento, do giro do ativo permanente e do giro do
ativo total.
3ª) ÍNDICES DE ENDIVIDAMENTO – pode medir, tanto o grau de endividamento, quanto o da
capacidade de saldar as dívidas, indicando os valores de terceiros que estão sendo
usados, na tentativa de gerar lucros. As dívidas de longo prazo da empresa são as
mais analisadas, avaliando os empréstimos que comprometem a empresa com o
pagamento de juros a longo prazo. Os índices de endividamento englobam os índice
de endividamento geral, o exigível a longo prazo-patrimônio líquido, o índice de
cobertura de juros e o índice de cobertura de pagamentos fixos.
4ª) ÍNDICES DE LUCRATIVIDADE – tais indicadores permitem analisar os lucros da empresa
em comparação a determinado nível de vendas, um certo nível de ativos, o
investimento dos proprietários, ou o valor da ação. Os lucros são permanentemente
observados pelos usuários internos e externos das empresas. A análise de
lucratividade pode ser avaliada através da demonstração da composição percentual
do resultado, das margens bruta, operacional e líquida, da taxa de retorno sobre o
ativo total (ROA), da taxa de retorno sobre o patrimônio líquido (ROE), do lucro por
ação (LPA) e do índice preço/lucro (P/L).
Os índices de liquidez, de atividade e de endividamento medem risco, os índices de lucratividade,
retorno. No âmbito de curto prazo, os elementos importantes são a liquidez, a atividade e a lucratividade, pois
propiciam informações fundamentais para as operações da empresa.
Kassai et al. (2000) fazem referência a certos indicadores
financeiros, alguns com foco contábil, abordando análise de investimentos:
TIR OU IRR INTEREST RATE RETURN (TAXA INTERNA DE RETORNO) – é o retorno
esperado de um novo projeto de investimento, tendo aspecto temporal de futuro e
cálculo matemático complexo, focado na matemática financeira.
ROE RETURN ON EQUITY (RETORNO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO) – é o retorno
real de um investimento em andamento, tendo aspecto temporal de passado, isto é,
considera valores realizados, e cálculo matemático simples, focado na Contabilidade.
ROI RETURN ON INVESTMENT (RETORNO SOBRE OS INVESTIMENTOS) – é uma medida
que quantifica o retorno gerado pelas decisões de investimento e avalia a atratividade
econômica do negócio.
MVA MARKET VALUE ADDED (VALOR DE MERCADO AGREGADO) – indicador
registrado por Stern e Stewart, avalia o valor econômico da empresa como um todo e
em relação ao potencial de resultados futuros. O MVA é interpretado como a diferença
entre o valor da empresa e o valor de seus investimentos, a preço de mercado.
Oliveira, Pereira Filho e Amaral (2000) citam um conhecido indicador
financeiro, mais utilizado para médias e grandes empresas:
EBITDA (EARNINGS BEFORE INTEREST, TAXES,
DEPRECIATION/DEPLETION AND AMORTIZATION) – mede o lucro
antes dos juros, impostos (sobre lucros), depreciação/exaustão e
amortização.
Quanto aos indicadores não financeiros, Kotler (2003, p. 23)
menciona que
a empresa precisa de todo um conjunto de novos indicadores para
fixar seus objetivos e avaliar seu desempenho
. O autor relaciona alguns tipos
interessantes, arrolados com os clientes:
Porcentagem de novos clientes em relação à média total de
clientes;
Porcentagem de clientes perdidos em relação à média total de
clientes;
Porcentagem de clientes recuperados em relação à média total
de clientes;
Porcentagens de clientes muito insatisfeitos, insatisfeitos,
neutros, satisfeitos e muito satisfeitos em relação à média total
de clientes;
Porcentagem de clientes que se dizem dispostos a voltar a
comprar na empresa;
Porcentagem de clientes que se dizem dispostos a recomendar a
empresa;
Porcentagem de clientes que declaram preferir os produtos da
empresa;
Porcentagem de clientes que identificaram corretamente as
intenções da empresa em termos de posicionamento e
identificação;
Percepção média a respeito da qualidade dos produtos da
empresa, em comparação com os dos principais concorrentes;
Percepção média a respeito da qualidade dos serviços da
empresa, em comparação com os dos principais concorrentes.
Os indicadores não financeiros tradicionais, de fácil leitura e
interpretação, considerados por Miranda, Wanderley e Meira (2003) na sua pesquisa,
adotados pela revista Exame – Melhores e Maiores, da editora Abril, são:
QUADRO 4 − Indicadores não financeiros tradicionais (continua).
INDICADORES
INDICADORES RELACIONADOS COM O CLIENTE
Número de clientes
Evolução do número de clientes
Estimativa da evolução do número de clientes
Número de usuários
INDICADORES RELACIONADOS COM OS FUNCIONÁRIOS
Número de funcionários
Evolução no número de funcionários
Número de funcionários por departamento
Índice de novos funcionários
Idade média dos funcionários
Número de funcionários no exterior
Número de postos de trabalho
Número de contratações
Número de terceirizados
Número de demissões
Estimativa de demissões
INDICADORES RELACIONADOS COM ESTRUTURA FÍSICA
Número de lojas
Número de novas lojas
Número de lojas fechadas
Evolução do número de Lojas
Índice de lojas fechadas (%)
Número de Lojas no Brasil
Número de filiais
Fonte: Miranda, Wanderley e Meira (2003).
QUADRO 4 − Indicadores não financeiros tradicionais (continua).
Número de unidades fabris
Número de unidades fabris no Brasil
Número de franqueados
Número de agências
Estimativa de número de agências
Número de empresas fechadas
INDICADORES RELACIONADOS COM VENDEDORES
Número de vendedores
Número de vendedores no exterior
INDICADORES RELACIONADOS COM FORNECEDORES
Número de fornecedores
Evolução do número de fornecedores
INDICADORES RELACIONADOS COM DISTRIBUIDORES
Número de representantes
Número de distribuidores
Evolução do número de distribuidores
Evolução no número de revendedores
INDICADORES RELACIONADOS COM PRODUTOS
Número de produtos
Número de produtos lançados
Número de produtos transportados por hora
Fonte:
Miranda, Wanderley e Meira (2003).
QUADRO 4 − Indicadores não financeiros tradicionais (continua).
INDICADORES RELACIONADOS COM VOLUME DE VENDAS
Número de unidades vendidas
Volume de vendas
Volume de vendas do produto
Estimativa do volume de vendas do produto
Volume de vendas em relação à média ideal
Evolução do volume de vendas
Evolução do volume de vendas unitário
Estimativa do volume de vendas
Participação do produto no volume de venda
Estimativa de exportação (volume)
INDICADORES RELACIONADOS COM PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
Participação no mercado
Estimativa de participação no mercado
Evolução da participação no mercado
Participação no mercado dos produtos
Evolução da participação no mercado do produto
INDICADORES RELACIONADOS COM POSIÇÃO NO MERCADO
Posição no mercado
Evolução da posição no mercado
Posição na revista Maiores e Melhores
Posição no ranking de fabricantes
Fonte: Miranda, Wanderley e Meira (2003).
Q
UADRO 4 − Indicadores não financeiros tradicionais (continua).
INDICADORES RELACIONADOS COM CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Capacidade de produção (volume)
Evolução da capacidade de produção (%)
Aumento da capacidade de produção
Aumento da capacidade de produção de um produto
Aumento da produção estimado
INDICADORES RELACIONADOS COM TEMPO DE FABRICAÇÃO
Tempo de fabricação de um produto
Evolução no tempo de fabricação
INDICADORES RELACIONADOS COM VOLUME DE PRODUÇÃO
Volume de produção (valor)
Estimativa de produção (valor)
Estimativa de produção de uma nova fábrica (valor)
INDICADORES RELACIONADOS COM PRODUTIVIDADE
Produção média por funcionário (valor)
Evolução da produtividade
OUTROS INDICADORES
Volume das importações
Evolução do nº de empresas controladas
Número de empresas deficitárias
Número de novos modelos projetados
Perfil do consumidor
Fonte: Miranda, Wanderley e Meira (2003).
Para a pequena empresa, que normalmente tem ausência ou distorção
de informações para o seu gerenciamento, o Demonstrativo de Resultados gerado pela
Contabilidade Gerencial, conforme já mencionado, é um indicador de desempenho
econõmico tradicional prático, de fácil implementação e entendimento, podendo ser uma
maneira de diminuir a indesejável tendência dos pequenos empresários de ignorar
números, em detrimento da intuição. Aquele medidor financeiro deve ser
complementado com outros financeiros e não financeiros, para a melhor gestão dos
pequenos negócios, podendo ser utilizado para fins de análise de resultados passados ou
projeções futuras.
Levin e Travis (1987), já afirmavam que retorno sobre o patrimônio,
retorno sobre investimentos e o quociente de débitos sobre o patrimônio são bons para
medir desempenho de grandes corporações públicas. Mas para pequenas empresas
privadas, tais indicadores carecem de confiabilidade, constituindo-se em análises mais
complexas. Edmunds (1979) salientava tal pensamento ao afirmar que a melhor tomada
de decisões acontece em especial, quando os modelos e técnicas são relativamente
simples de serem usados. Conforme já exposto, o Demonstrativo de Resultados
Gerencial contempla tais quesitos, através do seu modelo de margem de contribuição, de
fácil leitura e entendimento, podendo ser apresentado em uma ou duas folhas.
Em se tratando de Demonstrativo de Resultados Gerencial, para o
melhor entendimento de como funciona este indicador financeiro, cabe indagar alguns
aspectos:
Tradicionalmente, como se mede o lucro das empresas,
particularmente das micro e pequenas?
O dinheiro disponível em caixa significa lucro?
O lucro apurado de um determinado período significa dinheiro em
caixa?
Muitas vezes, uma empresa pode ter lucro apurado num período, mas
tal montante estar financiando prazos de vendas mais dilatados, por parâmetro
determinado, de forma implícita, pela concorrência, ou por falta de conhecimento
administrativo das conseqüências de tal procedimento, por parte do gestor do negócio.
Em outras situações, o lucro do empreendimento pode estar investido em estoques, que,
ao serem adquiridos de forma intuitiva e sem método adequado, podem demorar a
serem vendidos, exigindo recursos financeiros para financiar tal operação. Portanto, o
desconhecimento de técnicas administrativas, como cálculo do estoque mínimo das
mercadorias ou cálculo da necessidade de capital de giro do negócio, demanda recursos
financeiros, dificultando aos administradores visualizar o lucro da empresa.
Logo, a resposta às perguntas efetuadas acima seria não, considerando
dois termos importantes para explicá-las: Regime de Caixa e Regime de Competência. A
maioria das micro e pequenas empresas têm sido gerenciadas pelo regime de caixa, ou
seja, considera-se o registro de fatos ocorridos pelos pagamentos e recebimentos
realizados, independentemente de quando foram gerados ou assumidos. Já no regime de
competência, que se constitui num dos princípios fundamentais da Contabilidade
(Gomes, 2000), os registros de informações de fatos ocorridos nas empresas são
realizados, levando-se em consideração as vendas brutas a vista e a prazo efetivadas,
relativas a um determinado período, e os custos assumidos para estas vendas,
independentemente de terem sido pagos ou não. Para exemplificar tais definições, pode-
se recorrer à folha de pagamentos e aos impostos de uma empresa:
REGIME DE CAIXA – os salários e os impostos pagos dentro de
determinado mês, não importando a que períodos se referem estes
valores.
REGIME DE COMPETÊNCIA – de um modo geral, os colaboradores das
empresas trabalham num mês e recebem seus salários somente no
início do próximo mês. Assim, os salários, a serem considerados no
regime de competência, são os valores gerados num mês anterior e
não os pagos do mês seguinte. Situação semelhante acontece com os
impostos, que são gerados no mês da emissão das notas fiscais de
vendas (competência), mas pagos no mês seguinte (caixa).
É obvio que, para alguns custos com valores que tendem a não se
alterarem mensalmente, a diferenciação de caixa e competência perde seu significado,
como o aluguel mensal ou honorários do contador. Gomes (2000, p. 33) ressalta a
distinção de Caixa e Competência, ao expor que:
O princípio da Competência de exercícios é de difícil
entendimento por parte dos não contadores, devido ao hábito
arraigado das pessoas de somente considerar a existência de
uma operação quando ocorre uma movimentação de caixa. Ao
considerar o fato gerador da receita ou da despesa,
independentemente de seu recebimento ou pagamento, estamos
reconhecendo todos os fatos que estejam afetando o patrimônio
da entidade.
A afirmação acima é atestada pelo Programa de Administração de
Varejo da Fundação Instituto de Administração (1996, p. 49) ao citar que, nesta forma
de apuração de resultados, são consideradas as receitas e as despesas,
independentes do momento de seus recebimentos ou pagamentos
. Matarazzo (1998)
reforça, dizendo que a Demonstração ou Demonstrativo de Resultados retrata apenas o
fluxo econômico (relacionado a lucro ou prejuízo), não importando se uma receita ou
despesa teve reflexos no fluxo do dinheiro (saídas e entradas de dinheiro), mas sim, se
afetaram o patrimônio da empresa. Braga (1995, p. 52) ainda destaca que o resultado
econômico (lucro ou prejuízo) é determinado através do Regime de Competência,
independentemente da movimentação do numerário ocorrida no mesmo período
.
Um bom medidor de desempenho auxilia a identificar ações e apontar
decisões a serem tomadas, envolvendo mudanças, que paradoxalmente geram atração e
resistência, tema que tem sido muito discutido nas organizações com crescente interesse.
Pereira (1999) afirma que a experiência tem mostrado que, ao decidir realmente
implementar mudanças, poucas empresas têm se revelado competentes para promover
as transformações necessárias. A autora cita três palavras-chave, características
intrínsecas da própria mudança:
1º) I
NEXORABILIDADE – acontece sempre, independentemente da
vontade humana, do consentimento ou da ação, atingindo a todos
indistintamente.
2º) AMBIGÜIDADE – a velocidade das mudanças gera
perplexidade, que está ligada diretamente à ambigüidade. O
homem enfrenta o conflito da necessidade de mudar e ao mesmo
tempo, do apego natural à estabilidade.
3º) A
PERDA – o processo de mudança é um gerador de perdas,
pois, quando se muda, deixa-se algo para trás, causando uma
sensação de desconforto.
Para muitas empresas e seus colaboradores, mudar cria a incômoda
sensação de insegurança, de fazer diferente o que tem sido feito do mesmo modo por
muito tempo. Ruben Bauer (1999) propõe uma quebra de paradigma, interpretando a
mudança como um elemento presente e necessário, podendo gerar melhoria e
transformação nas empresas que a considerarem uma aliada do moderno processo de
gestão. O mesmo autor questiona a eficiência dos modelos de administração até então
vigentes.
Em suma, a gestão na pequena empresa possui características e
práticas apropriadas para o seu porte, demandando um processo decisório moderno
e de alta qualidade, que acompanhe as mudanças externas e internas da
organização, com foco mais técnico do que intuitivo, por parte do decisor. Para
facilitar este processo de adequação constante ao mercado e buscando excelência
na gestão empresarial, é preciso medir desempenho das organizações, utilizando
indicadores financeiros e não financeiros, tradicionais ou não, propiciando
informações seguras, não só para o usuário externo às empresas (analistas, futuros
sócios, por exemplo), mas também para os usuários internos (gestores e
colaboradores), que necessitam de informações para administrarem cada vez
melhor. A mudança deve ser encarada como um quesito imprescindível dentro da
administração da pequena empresa, em detrimento de ser interpretada como uma
ameaça à estabilidade organizacional.
4 Resultados e Análises
Os resultados obtidos nas entrevistas realizadas nas 16 empresas
do segmento de tintas imobiliárias e automotivas de Londrina são apresentados e
analisados a seguir.
4.1 PERFIL DA AMOSTRA
A Tabela 1 apresenta os dados de identificação das empresas
entrevistadas. Do total de 16 empresas da amostra, pode-se observar que, em
relação ao tempo de atividade das empresas, a grande maioria (81,20%) tinha entre
01 e 15 anos de atividade, sendo que os percentuais maiores concentravam-se nas
empresas de 6 a 10 anos de atividade (31,25%), mostrando um tempo de vida que
indica certa estabilidade, pois já superaram a fase crítica da mortalidade. Apenas 3
empresas tinham acima de16 anos de atividade, constituindo-se num grupo de
empresas com maior tempo de atividade.
Quanto ao número de funcionários, a grande maioria das empresas (75,00%)
possuíam de 1 a 5 colaboradores, o que indica que o segmento tem características
semelhantes, tornando-o mais homogêneo, em relação a outros.
Em relação ao faturamento bruto anual, pode-se observar que os dois
maiores grupos estavam situados nas faixas de R$ 120.000,00 a R$ 240.000,00 (5 empresas,
representando 31,25%) e R$ 480.001,00 a R$ 600.000,00 (5 empresas,
representando 31,25%), revelando que a amostra se compõe, na sua maioria, de empresas com
faturamento mensal médio (de até R$ 50.000,00). Cabe ressaltar que 9 empresas estavam
enquadradas no SIMPLES Federal, como pequenas empresas, conforme critério utilizado
para a delimitação da amostra (faturamento acima de R$ 120.000,00 até R$ 1.200.000,00
anuais)
A maior parte das empresas (68,70%) tinham 2 sócios, sendo gerenciadas,
na sua maioria (87,50%), por um dos proprietários (o sócio entrevistado ou o outro sócio). Tal
constatação é importante para atestar que mais de 50,00% dos respondentes eram os próprios
gestores financeiros da empresas, o que pode aumentar o grau de confiabilidade das respostas
e diminuir possíveis distorções na interpretação das perguntas realizadas. Cabe ressaltar que
os outros 50% dos sócios não entrevistados trabalhavam em sintonia com os sócios gestores
entrevistados
Mais da metade dos gestores (56,25%) situava-se entre as faixas etárias de 46 a
60 anos, mostrando um perfil de administradores financeiros mais velhos.
Quanto ao grau de instrução dos gestores financeiros, observou-se que
metade deles possuía formação superior completa, existindo casos de gestores que possuíam
apenas o primeiro grau. Poderia se esperar diferenças na utilização dos instrumentos
financeiros, associados ao grau de instrução formal levantados neste estudo. Entretanto, não
foi encontrada nenhuma diferença significativa na utilização de instrumentos financeiros,
quando esta variável foi verificada.
T
ABELA 1 − Distribuição das empresas segundo características de identificação.
Londrina, 2003 (continua).
EMPRESAS (16) = 100%
CATEGORIAS
n %
TEMPO DE ATIVIDADE DA EMPRESA
1 a 5 anos 4 25,00
6 a 10 anos 5 31,25
11 a 15 anos 4 25,00
16 a 20 anos 1 6,25
Mais de 20 anos 2 12,50
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
1 a 5 anos 12 75,00
6 a 10 anos 3 18,75
11 a 15 anos 0 0,00
16 a 20 anos 1 6,25
NÚMERO DE SÓCIOS-PROPRIETÁRIOS
1 3 18,75
2 11 68,75
3 2 12,50
Enquadramento no Simples
Federal
Sim 9 56,25
Não 6 37,50
Não sabe 1 6,25
TABELA 1 − Distribuição das empresas segundo características de identificação.
Londrina, 2003.
EMPRESAS (16)
CATEGORIA
n %
FATURAMENTO BRUTO ANUAL
120.000 a 240.000 5 31,25
240.001 a 360.000 0 0,00
360.001 a 480.000 1 6,25
480.001 a 600.000 5 31,25
600.001 a 720.000 2 12,50
720.001 a 840.000 1 6,25
840.001 a 960.000 0 0,00
960.001 a 1.080.000 1 6,25
1.080.001 a 1.200.000 1 6,25
RESPONSÁVEL PELO GERENCIAMENTO
O sócio entrevistado 8 50,00
Outro sócio 6 37,50
Um gerente 1 6,25
Os dois sócios 1 6,25
GRAU DE INSTRUÇÃO DO GESTOR FINANCEIRO
Primário 1 6,25
Segundo grau incompleto 1 6,25
Segundo grau completo 4 25,00
Superior incompleto 2 12,50
Superior completo 8 50,00
IDADE DO GESTOR FINANCEIRO
30 a 35 anos 1 6,25
36 a 40 anos 3 18,75
41 a 45 anos 3 18,75
46 a 50 anos 4 25,00
51 a 55 anos 0 0,00
56 a 60 anos 5 31,25
4.2 OS INSTRUMENTOS FINANCEIROS UTILIZADOS PARA
A TOMADA DE DECISÕES
Os diversos instrumentos
financeiros utilizados no processo decisório são
apresentados na Tabela 2. Pode-se observar que os
instrumentos financeiros mais presentes nas empresas
do segmento de tintas eram aqueles chamados de
controles financeiros básicos, ou seja, controle de
contas a pagar, controle de contas a receber e controle
de caixa.
Tabela 2 − INSTRUMENTOS FINANCEIROS UTILIZADOS PARA TOMADA DE DECISÕES. LONDRINA, 2003.
NÚMERO DE EMPRESAS
CATEGORIAS
SIM % NÃO %
1. Controle de Contas a Pagar 14 87,50 2 12,50
2. Controle de Contas a Receber 14 87,50 2 12,50
3. Controle de Caixa 16 100,00 0 0,00
4. Controle de Estoques 9 56,25 7 43,75
5. Demonstrativo de Resultados 3 18,75 13 81,25
6. Metas de Vendas 11 68,75 5 31,25
Semelhante resultado Miranda e Azevedo (2000) encontraram
estudando indicadores de medição de desempenho gerencial, em empresas analisadas
pela revista Exame, no Brasil e em Portugal, ou seja, uma predominância de
instrumentos financeiros tradicionais.
Tais controles, embora figurando entre os instrumentos financeiros mais
presentes nas empresas, são considerados básicos para a gestão dos negócios, enfocando a
gestão de caixa, isto é, movimentação financeira de numerários, e não de competência. Bodie
e Merton (2002, p. 36) expõem que os melhores planos de longo prazo podem ir por
água abaixo, se a gerência da empresa não cuidar das questões financeiras do dia-a-
dia
. Entretanto, o gerenciamento efetuado somente por caixa pode significar riscos maiores
aos patrimônios das empresas, uma vez que falha na importante tarefa de propiciar às
empresas uma visualização clara dos seus resultados (lucros ou prejuízos). Druker (2000)
confirma esta situação, ao expor que as ferramentas gerenciais de diagnóstico mais antigas e
de uso mais difundido, tais como os níveis de estoque e contas a receber, são indicadores
comparados às mensurações básicas em exames médicos de rotina: peso, pulso, temperatura,
pressão arterial. Caso estejam anormais, indicam algum problema a ser tratado. Se forem
normais, não acrescentam muita coisa. No estudo em questão, um fator que poderia
influenciar na adoção de instrumentos financeiros mais tradicionais, em detrimento de outros
novos, poderia ser a característica da maioria dos gestores de possuírem idade mais avançada.
Cabe ressaltar que a ausência do
Controle de Estoques em 43,75% empresas
pertencentes a um segmento que depende muito das
vendas de balcão, significa uma situação de risco
(Tabela 2). A aquisição de mercadorias demanda
recursos para operacionalizar os negócios (capital de
giro), cujas margens de lucro estão bem achatadas.
Logo, os gestores que desconhecem aspectos ligados
aos estoques, como seu valor total e os valores por
grupos de produtos, o giro médio das mercadorias
vendidas ou o custo dos estoques parados, podem estar
administrando de forma inadequada e perdendo
dinheiro. Ching (1999, p. 32) reforça este raciocínio ao
afirmar que
o controle de estoque exerce
influência muito grande na rentabilidade da
empresa. Os estoques absorvem capital que
poderia estar sendo investido de outras
maneiras [...]
Segundo Braga (1995, p. 30), pode-se conceituar rentabilidade como
o grau de êxito econômico obtido por uma empresa em relação ao capital nela
investido
. Para o autor desta pesquisa, rentabilidade pode ser definida como a
relação do lucro sobre o capital investido no negócio, o qual inclui capital de giro
imobilizado em estoques. Portanto, a má gestão de estoques leva ao
comprometimento dos lucros das empresas. Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2002,
p. 475) atestam que os controles de estoques visam verificar se os valores
registrados estão bem avaliados, pois são eles que irão compor a estrutura de custos
que definirá os resultados de lucro ou prejuízo da empresa
.
4.3 A PRESENÇA DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS NO
SEGMENTO DE TINTAS IMOBILIÁRIAS E AUTOMOTIVAS
A Figura 2 apresenta a origem do conhecimento dos gestores
sobre o Demonstrativo de Resultados. Observa-se que um quarto (25,00%) dos
respondentes não conhecia o D. R. e entre os que conheciam, a maior parte deles
(56,25%) tomou conhecimento ao buscar, espontaneamente, cursos de atualização
empresarial no SEBRAE. Assim, preencher lacunas do conhecimento técnico para
gerenciar melhor as empresas, depende, em primeira análise, de vontade própria do
gestor.
25,00
12,50
6,25
56,25
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
%
Cursos no
SEBRAE
Conhece do Curso
de Administração
Conhece do
mercado
Não conhece
FIGURA 2 − Origem do conhecimento dos gestores sobre o Demonstrativo de
Resultados. Londrina, 2003.
McGee e Prusak (1994, p. 17) citam que
tirar proveito das
possibilidades estratégicas da informação aperfeiçoada é muito mais difícil do que
parece
, porque poucas organizações demonstraram ter integrado conhecimentos
adquiridos de forma significativa às estratégias traçadas. Talvez os autores tenham
considerado, implicitamente, a resistência dos pequenos empresários em elaborar e
usar a informação aperfeiçoada para uso gerencial. Entretanto, Atkinson et al. (2000,
p. 63)
acentuam aos operadores e gerentes o papel da informação gerencial contábil,
para ajudar nas atividades decisórias e de resolução de problemas
, como já foi
mencionado. Logo, todo o esforço em buscar conhecimento e formação empresarial
é compensador quando se trata de ter sucesso ao montar um empreendimento.
Apenas 3 empresas (18,75%), do total de 16 entrevistadas,
possuíam o Demonstrativo de Resultados (Figura 3). De acordo com a experiência
deste pesquisador como consultor financeiro de empresas ao longo de 15 anos, esta
também é a realidade de várias firmas pertencentes a outros segmentos. Em muitas
situações, os pequenos gestores adaptam-se às dificuldades a que são submetidos
no mercado e acabam por julgar, de maneira prática e intuitiva, quais instrumentos
financeiros são mais úteis e prioritários para os seus negócios, comportando-se de
forma “autodidata”. Este comportamento ocasiona ausência de certas informações
consideradas cruciais para a tomada de decisões.
18,75
81,25
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00
%
Não possui o
D.R.
Possui o D.R.
FIGURA 3 − Presença do Demonstrativo de Resultados no segmento de tintas
imobiliárias e automotivas. Londrina, 2003.
Embora Winborg e Landstrom (2000) afirmem que os gestores de
pequenos negócios possam, em muitas situações, garantir os recursos necessários
para a empresa, usando métodos de esforço próprio financeiros, nem sempre os
administradores dispõem de conhecimento técnico ou consciência profissional
suficientes para identificar os controles mínimos imprescindíveis ao melhor
gerenciamento.
Stewart Jr. et al. (1999), comentam ainda que os proprietários de
pequenos negócios tendem a exibir uma propensão maior para assumir riscos do
que gerentes de corporações. Esta situação é preocupante, na medida em que se
assume riscos sem que a empresa possua instrumentos apropriados para a tomada
de decisão. Seguramente, o processo decisório demanda uma gama maior de
informações do que somente o que se tem a pagar, a receber e o movimento de
caixa, conforme os resultados vistos na Tabela 3.
As justificativas citadas para a ausência do Demonstrativo de
Resultados são mostradas na Tabela 3, a qual apresenta a falta de tempo como o
principal motivo (46,15%). A explicação da falta de tempo para elaborar e trabalhar
com instrumentos que propiciem informações mais detalhadas e diferenciadas,
sugere falta de conscientização da importância de tais ferramentas, considerando-se
que tempo é questão de prioridades. Para a realidade das pequenas empresas,
sobremaneira para as de tintas imobiliárias e automotivas, enfrentar o atual cenário
competitivo local exige esforço próprio, informação em tempo real e administração
técnica e profissional.
O que é mais importante numa empresa do que saber se está tendo
lucro ou prejuízo? Ser um “fazedor de coisas” ou “um trabalhador braçal
esforçado” não transformará os negócios em empreendimentos promissores,
sobretudo nos dias de hoje, quando o conhecimento já subjugou o esforço físico. Ao
entrevistar os proprietários, recebeu-se reclamações de vários gestores que
desenvolvem diversas tarefas ao mesmo tempo e não vêem resultados financeiros
práticos dos negócios.
Tabela 3 −
JUSTIFICATIVAS CITADAS PARA A AUSÊNCIA DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS, LONDRINA, 2003.
GESTÃO POR CAIXA
CATEGORIAS
n %
1. Falta de tempo
6
46,15
2. Não acha necessário
1
7,69
3. Não sabe dizer
3
23,08
4. O sócio não tem mentalidade para isto
1
7,69
5. Tem receio de visualizar a realidade da
empresa
2
15,39
TOTAL DE EMPRESAS
13 100,00
Mais de um terço (38,46%) da amostra apresentou justificativas que
demonstraram desorientação de alguns gestores no que tange a conhecer lucro ou
prejuízo: não acha necessário (7,69%), o sócio não tem mentalidade para isso
(7,69%) e não sabe dizer (23,08%).
A justificativa dos empresários que tinham receio de visualizar a
realidade da empresa aparece em 15,39% dos casos, situação implicitamente
manifestada, também da parte de outros gestores. Este sentimento compreensível é
típico da área financeira, que é considerada um espelho da situação patrimonial das
empresas, por sua objetividade e fácil visualização. Muitos donos de negócios não
encerram suas atividades, ainda que com prejuízos crescentes, porque alegam não
saberem fazer outra coisa.
De qualquer maneira, todas as categorias apresentadas na Tabela 3
atestam uma falta de maturidade organizacional de gestores do segmento, que não
se refere à idade, já que a maioria pertence a uma faixa etária mais velha. Frezatti
(2000, p. 59) ressalta essa idéia, citando:
Dizem que o bom-senso é a única coisa que o ser humano considera
já dispor de forma satisfatória. A realidade percebida em algumas
organizações proporciona interessantes evidências de que isso não é
uma verdade absoluta. Maturidade, no sentido do processo de
planejamento e controle, significa que existe a consciência do que
deve significar o planejamento e controle na organização e as
reações práticas devem ser consistentes com tal consciência.
O que se esperaria dos empresários, de um modo geral, seria uma maior
consciência empresarial como gestores e tomadores de decisões, em relação ao
Demonstrativo de Resultados, que é um medidor de custos e lucros ou prejuízos em
relação às vendas totais.
4.4 A UTILIZAÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
PARA A TOMADA DE DECISÕES
18,75
81,25
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00
%
Não utiliza o
D.R. para
tomar decisões
Utiliza o D.R.
para tomar
decisões
A Figura 4 apresenta a utilização do Demonstrativo de
Resultados pelas empresas do segmento pesquisado, revelando que a
maioria não utilizava tal instrumento financeiro (13 empresas,
correspondendo a 81,25%).
Complementando a Figura 4, os gráficos comparativos
(Figuras 5 e 6) apresentam decisões sobre o patrimônio, fazendo uma
comparação entre as empresas que adotavam a gestão por caixa e as que
administravam por caixa e competência, mostrando uma realidade
pautada em fatos concretos.
Figura 4 −
UTILIZAÇÃO O D. R. PARA TOMADA DE DECISÕES. LONDRINA, 2003.
Dentre as 13 empresas que gerenciavam somente por caixa, 1 fechou
uma loja, recentemente e 3 aumentaram o seu endividamento nos últimos
anos, totalizando 30,77%, sendo que nenhuma ampliou a loja
recentemente (Figura 5). Em relação às que gerenciavam por caixa e
competência, todas as 3 tiveram decisões e ocorrências positivas sobre o
patrimônio, sendo que 2 aumentaram seus estoques ou a loja
recentemente, o que pode implicar na importância de se gerenciar os
empreendimentos não só por caixa. Num momento de mudança de
governo e muitas incertezas no contexto macroeconômico brasileiro, as
informações diferenciadas, utilizadas pelas empresas que possuíam o
Demonstrativo de Resultados, podem justificar as decisões e ocorrências
positivas de patrimônio identificados na pesquisa.
0,00
66,67
33,33
0
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
%
A
briu ou ad
q
A
umentou
o
A
mpliou a l
o
Fechou um
a
A
umentou
o
SIM
FIGURA 6 − Decisões
e
de Caixa e
23,08
7,69
0,00
7,69
23,08
76,92
92,31
100,00
92,31
76,92
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
%
Abriu ou adquiriu uma segunda loja recentemente
Aumentou o estoque ou da loja
Ampliou a loja recentemente
Fechou uma loja recentemente
Aumentou o endividamento nos últimos anos
SIM NÃO
FIGURA 5 − Decisões e ocorrências de patrimônio por Gestão
de Caixa. Londrina, 2003.
Horne e Wachowicz Jr (1997) citam que uma
administração financeira eficiente requer a existência de algumas metas
porque o julgamento da eficiência ou não da decisão financeira deve ser
feito com base em algum modelo.Sendo vários modelos possíveis, os
autores assumem no seu livro que a meta estipulada da empresas é
maximizar a riqueza dos proprietários atuais. Mas, como maximizar
riquezas sem conhecer com exatidão os lucros da empresa? Como já se
indagou anteriormente, dinheiro em caixa significa lucro? Sabe-se que
não, pois, o lucro pode estar financiando prazo a clientes ou em
forma de estoques, por exemplo. Assim, gerenciar a empresa apenas
pelo caixa pode ser uma forma insegura e arriscada de conduzir os
negócios, afirmação atestada pelos dados comparativos sobre patrimônio,
exibidos nas Figuras 5 e 6.
O Demonstrativo de Resultados não é um instrumento financeiro
“milagroso”, suficiente para corrigir todos os erros de gestão cometidos pelos
administradores ao longo de determinado tempo. Porém, seu uso pode significar um
domínio maior dos empresários sobre os resultados financeiros dos negócios, sendo
que sua relevância consiste em considerar custos assumidos sobre as vendas totais
(regime de competência), que usualmente não são lembrados numa movimentação
financeira básica do cotidiano das empresas (regime de caixa). Só assim será
possível maximizar a riqueza dos proprietários de um empreendimento. Por outro
lado, faz-se necessário achar um equilíbrio de caixa e competência para alcançar
uma gestão de empresas equilibrada. Campiglia e Campiglia (1995) ressaltam esta
necessidade, ao afirmarem que o equilíbrio financeiro é tão importante quanto o
lucro que remunera o capital e os esforços empregados, sendo comum encontrar
empresas lucrativas levadas à bancarrota pelo desequilíbrio de suas finanças.
4.5 OS TIPOS DE DECISÕES E CONTROLES APOIADOS POR
INSTRUMENTOS FINANCEIROS
A Tabela 4 apresenta os diferentes tipos de decisões e controles
apoiados por instrumentos financeiros.
Tabela 4
− TIPOS DE DECISÕES E CONTROLES APOIADOS POR INSTRUMENTOS FINANCEIROS. LONDRINA, 2003.
GESTÃO POR CAIXA
(13 empresas) - 100,00%
GESTÃO POR CAIXA E
COMPETÊNCIA
(3 empresas) - 100,00%
CATEGORIAS
SIM % NÃO % SIM % NÃO %
TOTAL
(empresas)
1. Decisões de
compras
13 100,00 0 0,00 3 100,00 0 0,00 16
2. Controle de
inadimplência
4 30,77 9 69,23 3 100,00 0 0,00 16
3. Planejamento
de metas de
vendas
8 61,54 5 38,46 3 100,00 0 0,00 16
4. Controle de
gastos e custos
5 38,46 8 61,54 3 100,00 0 0,00 16
5. Controle de
endividamento
bancário
3 23,08 10 76,92 3 100.00 0 0,00 16
6. Administração
do fluxo de caixa
4 30,77 9 69,23 3 100,00 0 0,00 16
7. Decisões
sobre operações
bancárias
1 7,70 12 92,30 0 0,00 3 100,00 16
8. Controle de
estoques
6 46,15 7 53,85 3 100,00 0 0,00 16
9. Margem de
contribuição
sobre preços
0 0,00 13 100,00 2 66,67 1 33,33 16
10. Níveis de
investimento
0 0,00 13 100,00 1 33,33 2 66,67 16
Pode-se observar que alguns tipos
de decisões e controles, fundamentais para o segmento
pesquisado, estavam pouco presentes nas empresas
gerenciadas por caixa, tais como:
Controle de inadimplência sobre os recebimentos estava ausente
em 9 dos casos (69,23%), um percentual muito alto para a
realidade da pequena empresa, cujos recursos para gerenciar o
negócio dependem de comprar bem e receber ainda melhor,
avaliando-se as decisões que envolvem os procedimentos,
desde o momento que se concede crédito a possíveis clientes,
até o recebimento das vendas efetuadas.
Planejamento de metas de vendas envolve decisões voltadas ao
mínimo necessário de vendas para cobrir custos, fator ausente
em 5 empresas (38,46%). Também é um percentual alto para
empresas que almejam ser bem gerenciadas e otimizarem sua
estrutura de vendas para melhores resultados.
Controle de gastos e custos permitem o monitoramento das
despesas gerais ocorridas nas empresas, em determinado
período (normalmente o mês), fator ausente em 08 empresas
(61,54%). Num momento em que as organizações trabalham
com margens mais baixas, fruto de uma conjuntura nacional e
mundial, controlar custos é um tipo de decisão extremamente
válido para que o lucro apareça. Os custos totais das empresas
são compostos pelos custos fixos e variáveis, apresentados no
Demonstrativo de Resultados. Tais custos são usados para o
cálculo de preços de vendas dos produtos comercializados,
sendo que, para as empresas que não tomam decisões,
abordando estes itens, haverá maior dificuldade em formar e
trabalhar com preços no mercado. Santos (2001) confirma esta
realidade, quando cita que as técnicas de fixação de preços
variam em função do porte das empresas, mas, o fator custo, de
alguma forma, está presente em todas elas.
Controle de endividamento bancário, com 76,92% de ausência
(10 empresas), permitem acompanhar os empréstimos bancários
e cheques especiais descobertos e assumidos, bem como os
juros pagos mensalmente, decorrentes destas operações. Tais
controles são importantes e suas ausências podem explicar o
endividamento crescente das empresas do segmento
pesquisado.
Administração de fluxo de caixa aborda decisões de
gerenciamento do fluxo de entradas e saídas de recursos
(resultados financeiros), num determinado período, fator ausente
em 9 empresas (69,23%). Faz-se necessário salientar que a
administração de uma empresa que desconhece os valores de
entradas e saídas pode ser incerta e passível de tomada de
decisões de qualidade duvidosa.
Decisões sobre operações bancárias, sendo a avaliação da
necessidade de efetuar operações com desconto de duplicatas
ou cheques pré-datados, estavam ausente em 12 empresas
(92,30%). Muitas operações bancárias custam mais do que
parece, ao considerar taxas de cadastros, por exemplo. A
ausência de decisões desta natureza pode aumentar o
endividamento das empresas.
Controle de estoques estava ausente em 7 empresas (53,85%).
Tal controle é imprescindível para este segmento pesquisado e
afeta o lucro das empresas, conforme já mencionado. Além do
mais, a diversidade de produtos do segmento de tintas requer
uma administração mais rigorosa.
Margem de Contribuição sobre preços, decorrente da subtração
das vendas totais e dos custos variáveis, isto é, que variam com
as vendas, tem a função de cobrir os custos fixos das empresas,
ou seja, os custos que não variam com as vendas, fator ausente
em 100,00% das empresas (13). Novamente, este tipo de
decisão é imprescindível para o segmento pesquisado, com o
propósito de trabalhar bem as diferentes margens dos produtos,
facilitando a venda de alguns itens de menor aceitação no
mercado ou de preços bem mais baixos praticados pela
concorrência. Kotler (1993) afirma que o preço exerce um
importante papel na concretização dos objetivos de uma
empresa, desde que se constitui num fator crítico de
posicionamento de um produto no mercado.
Níveis de investimento são decisões que abordam a capacidade
da empresa de assumir investimentos, baseados nos valores do
lucro operacional da empresa, isto é, as vendas totais subtraídas
dos custos totais, estavam ausentes em 100,00% das empresas
(13). Tal falta é preocupante, já que as pequenas empresas
necessitam de um mínimo de investimento para se manterem
neste mercado agressivo, e paradoxalmente, não devem assumir
compromissos financeiros que não tenham capacidade para
honrá-los. Tecnicamente, as decisões de investimento são
baseadas no lucro das empresas somado a depreciações de
bens provisionadas. Assim, é incoerente tomar decisões de
investimento sem analisar um instrumento que mostre o lucro ou
prejuízo dos negócios.
As 3 empresas que gerenciavam por caixa e competência possuíam
todos os tipos de decisões e controles apoiados por instrumentos financeiros, com
exceção da margem de contribuição sobre preços, ausente em 1 empresa e níveis
de investimento, ausente em 2 empresas. Conforme os relatos dos gestores de
caixa e competência, as administrações de preços de tais empresas eram
fundamentadas em informações confiáveis sobre custos fixos e variáveis, já que as
mesmas possuíam o Demonstrativo de Resultados, que contém estes itens.
Bygrave (1997) ressalta o valor dos números na administração
financeira, ao citar que é preciso entender melhor as dimensões numéricas de um
negócio, de tal forma que se possa responder da melhor maneira, às mudanças,
quando estas ocorrerem. Ao longo das argumentações levantadas neste trabalho,
salientou-se a relevância do regime de competência para a gestão das empresas,
devido a sua ausência e desconhecimento de muitos administradores. Porém, cabe
destacar que, tanto os números provenientes do regime de caixa, quanto os de
competência são conjuntamente importantes para o êxito nas conduções dos
empreendimentos.
5 Conclusões
O estudo das 16 empresas do segmento de tintas imobiliárias e
automotivas de Londrina permitiu concluir que a maioria possui controles financeiros
chamados básicos (resultados financeiros), considerados importantes para a gestão
dos negócios. Contudo, as decisões e ocorrências sobre patrimônio, verificadas no
grupo de empresas com gestão apenas por resultados financeiros, se mostraram
mais negativas do que positivas, como conseqüência da falta de algumas
informações relevantes para a administração dos negócios, manifestada por alguns
gestores no momento das entrevistas e, posteriormente, identificadas na tabulação
de dados. Já a minoria que possuía gestão por caixa e competência, apresentou
ocorrências de patrimônio mais positivas do que negativas, refletindo uma tomada
de decisões mais assertiva, respaldada por informações imprescindíveis, tais como
lucro e margem de contribuição, o que revela a importância e a necessidade de
administrar por competência (resultados econômicos).
Sugere-se, para maior êxito na administração dos
pequenos empreendimentos, que os gestores possuam
primeiramente a Previsão de Fluxo de Caixa,
elaborada com base nos Controles de Contas a Pagar e
a Receber, com antecedência mínima de trinta dias,
para que se planeje e visualize a movimentação
financeira da empresa. Sugere-se também a existência e
atualização dos controles financeiros básicos, tais
como Controle de Conta Corrente de cada banco,
Contas a Pagar, Contas a Receber, Registro de Caixa e
Controle de Estoques, cujos objetivos principais são
registrar e acompanhar os fatos ocorridos na
tesouraria, suprindo informações de caráter financeiro
para a tomada de decisões de curto prazo. Assim, a
administração financeira básica
das empresas torna-se mais completa.
Por último, sugere-se implementar o Demonstrativo de
Resultados, a ser elaborado até o quinto dia útil de
cada mês subseqüente, cujo objetivo principal é
fornecer informações de caráter econômico para a
tomada de decisões a médio e longo prazos, pois, além
de exercer papel relevante na elaboração de outros
indicadores financeiros de conhecida importância para
as empresas (Pontos de Equilíbrio Operacional,
Econômico e Financeiro, Análise de Sensibilidade do
Lucro, por exemplo), aquele instrumento financeiro
tradicional auxilia no estabelecimento de ações e metas
específicas, fornecendo informações mais detalhadas
para a gestão financeira avançada das empresas.
Cabe salientar outras conclusões advindas deste
estudo:
Em relação às características das empresas entrevistadas:
1º) O tempo de atividade da maioria (31,25%) era de 6 a
10 anos.
2º) A maioria (75,00%) das empresas possuía apenas de
1 a 5 funcionários e 18,75% possuía de 6 a 10 funcionários.
3º) Mais da metade (56,25%) estava enquadrada no
SIMPLES Federal.
4º) As faixas de faturamento mais representativas eram:
31,25% entre R$ 120.000,00 e R$ 240.000,00; outros
31,25%, entre R$ 480.001,00 e R$ 600.000,00 e, 12,50%
entre R$ 600.001,00 e R$ 720.000,00.
5º) O gerenciamento das empresas era realizado pelos
sócios entrevistados em mais da metade (50,00%) dos
casos. Os outros 50,00% estavam em sintonia com os
entrevistados.
6º) Metade dos gestores (50,00%) possuía grau de
instrução superior completo. Porém, encontrou-se gestores
apenas com o primeiro grau.
7º) Quanto às faixas etárias dos administradores, a
maioria (31,25%) concentrava-se na faixa entre 55 a 60
anos; havendo uma concentração menor (25,00%) entre 46
a 50 anos.
8º) Quanto ao número de sócios, 68,75% das empresas
possuíam 2.
Em relação aos instrumentos financeiros utilizados para a
tomada de decisões, 100,00% utilizavam o controle de caixa,
87,50% usavam o controle de contas a pagar, o mesmo
percentual para o contas a receber, 68,75% usava as metas de
vendas e 56,25% utilizavam o controle de estoques. O
Demonstrativo de Resultados apareceu em apenas 18,75% do
total de 16 empresas entrevistadas.
Em relação à presença do Demonstrativo de Resultados nas
empresas do segmento de tintas imobiliárias e automotivas,
81,25% das empresas não possuíam aquele instrumento
financeiro, sendo que 25,00% dos gestores não o conheciam.
Entre os que conheciam, 56,25% tomaram conhecimento do
Demonstrativo de Resultados através de cursos realizados no
SEBRAE. Quanto às justificativas da ausência do D.R., 46,15%
alegaram falta de tempo; 23,08% não sabiam dizer e 15,39%
tinham receio de visualizar a realidade da empresa.
Em relação à utilização do Demonstrativo de Resultados para a
tomada de decisões, 81,25% das entrevistadas (13 empresas)
não utilizaram aquele instrumento para tomada de decisões,
sendo gerenciadas apenas pelo caixa. Entretanto, dentre essas,
4 tiveram decisões e ocorrências positivas de patrimônio
(23,08% abriram ou adquiriram uma segunda loja e 7,69%
aumentaram o estoque da loja) e 4 tiveram decisões e
ocorrências negativas de patrimônio (somando-se 23,08%
aumentaram o endividamento nos últimos anos e 7,69%
fecharam uma loja recentemente).
Entre as 3 empresas que eram gerenciadas por caixa e
competência (100,00%), todas tiveram decisões e ocorrências
positivas de patrimônio (66,67% aumentaram o estoque da loja e
33,33% ampliaram a loja recentemente), não havendo decisões e
ocorrências negativas de patrimônio.
Em relação aos tipos de decisões e controles apoiados por
instrumentos financeiros, os resultados foram os seguintes, para
o grupo de 13 empresas que são gerenciadas pelo regime de
caixa:
1º) 100,00% tomaram decisões de compras.
2º) 61,54% tomaram decisões de planejamento de
vendas.
3º) 46,15% possuiam controle de estoques.
4º) 38,45% possuiam controle de gastos e custos.
5º) O percentual de 30,71% apareceu duas vezes, para
decisões de controle de inadimplência e administração de
fluxo de caixa.
6º) 23,08% tomaram decisões sobre controle de
endividamento bancário.
7º) Nenhuma empresa deste grupo tomava decisões
sobre margem de contribuição sobre preços e níveis de
investimento.
Para o grupo de 3 empresas, gerenciadas pelos regimes de caixa e competência:
1º) Todas as empresas tomaram decisões e possuiam
controles de todos os tipos, menos para margem de
contribuição (só 2) e níveis de investimento (só 1).
Em relação a decisões sobre operações bancárias, nenhuma empresa tomava decisões
nesta categoria.
Este estudo permitiu gerar conhecimentos sobre a gestão na
pequena empresa em geral, contribuindo para indicar uma possível relação entre o
uso do Demonstrativo de Resultados e o desempenho melhorado das empresas.
Pode-se observar que a amostra pesquisada é representativa para o
segmento de tintas, mas não é para as pequenas empresas em geral, constituindo-
se numa limitação do estudo. Como sugestão, para o desenvolvimento de trabalhos
futuros, que se pesquise amostras de diferentes segmentos, para que tais resultados
sejam mais abrangentes. Sugere-se também pesquisar mais detalhadamente outras
utilidades do Demonstrativo de Resultados para empresas industriais e de serviços,
cujos contextos organizacionais são diferentes.
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p. 285-297.
Anexos
ANEXO 1
CONSENTIMENTO
Londrina, março de 2003.
Prezado (a) Senhor (a):
Através da presente solicito seu consentimento para entrevistá-lo, com o propósito
de obter informações para a minha dissertação do curso de mestrado, na
Universidade Estadual de Londrina, que tem como objetivo identificar a presença e a
utilização de controles financeiros nas pequenas empresas comerciais do segmento
de tintas.
Ressalto o caráter estritamente confidencial das informações, bem como da
identificação da empresa ou de seus proprietários e o uso destas exclusivamente
para fins acadêmicos.
Desde já agradeço a atenção e coloco-me a disposição para quaisquer dúvidas.
Atenciosamente
______________________________________
Charles Vezozzo
CONSULTOR FINANCEIRO
Data: _____/______/_________.
De acordo: _________________________________________
Empresa: __________________________________________
A
NEXO 2
PERGUNTA PARA SELEÇÃO DA AMOSTRA
(Realizada por Telefone)
1. Você acompanha mensalmente o resultado financeiro da sua empresa?
( ) Sim
( ) Não
( ) Sim, mas não mensalmente
2. Você permite ser entrevistado por este pesquisador, para fins de trabalho de
dissertação de mestrado, considerando que a identidade de sua empresa
será mantida?
( ) Sim
( ) Não
ANEXO 3
FORMULÁRIO
(E
NTREVISTA PESSOAL DO PESQUISADOR)
3. (Em caso afirmativo) Que instrumento(s) você utiliza para isto?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. Você conhece uma planilha financeira chamada Demonstrativo de
Resultados?
( ) Sim
( ) Não
5. Você possui o Demonstrativo de Resultados na sua empresa?
( ) Sim
( ) Não
6. (Em caso afirmativo) Há quanto tempo?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
7. Quem elabora o Demonstrativo de Resultados:
( ) Você
( ) O Contador
( ) Outro. Quem?
______________________________________________________
8. Você utiliza o Demonstrativo de Resultados para tomar decisões na sua
empresa?
( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes
9. Que tipo de decisões são tomadas na empresa com o auxílio do
Demonstrativo de Resultados?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
10. Que tipo de decisões são tomadas na empresa com o auxílio dos outros
instrumentos financeiros utilizados por você atualmente?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
11. Você sabe:
O Lucro ou Prejuízo mensal ( ) Sim ( ) Não
Os Custos Fixos Totais mensais ( ) Sim ( ) Não
Os Custos Variáveis Totais mensais ( ) Sim ( ) Não
A Margem de Contribuição Total mensal da empresa ( ) Sim ( ) Não
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome da empresa:
_________________________________________________________
Nome do entrevistado:
_______________________________________________________
_________________________________________________________
Função na empresa:
_________________________________________________________
1. Há quanto tempo a empresa está em atividade: ________________
2. Número de funcionários: ______________________
3. Número de sócios – proprietários: ________________________
4. Sua empresa está enquadrada no SIMPLES FEDERAL:
( ) Sim ( ) Não
5. Em qual faixa de F
ATURAMENTO BRUTO ANUAL sua empresa está enquadrada.
( ) menos de R$ 60.000,00
( ) R$ 60.000,01 a R$ 90.000,00
( ) R$ 90.000,01 a R$ 120.000,00
( ) R$ 120.000,01 a R$ 240.000,00
( ) R$ 240.000,01 a R$ 360.000,00
( ) R$ 360.000,01 a R$ 480.000,00
( ) R$ 480.000,01 a R$ 600.000,00
( ) R$ 600.000,01 a R$ 720.000,00
( ) R$ 720.000,01 a R$ 840.000,00
( ) R$ 840.000,01 a R$ 960.000,00
( ) R$ 960.000,01 a R$ 1.080.000,00
( ) R$ 1.080.000,01 a R$ 1.200.000,00
6. Quem gerencia a área financeira da sua empresa?
( ) O sócio ( ) Um dos sócios ( ) Um funcionário
( ) Outro. Quem?____________________________________
7. Qual é o grau de escolaridade desta pessoa? E a sua idade
___________________________________________________
8. A quanto tempo exerce esta atividade?
___________________________________________________
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