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UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO
RENATA SOOMA
ESTUDO DA EFICÁCIA ADAPTATIVA DE HERDEIROS DE EMPRESA FAMILIAR
São Bernardo do Campo
2005
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RENATA SOOMA
ESTUDO DA EFICÁCIA ADAPTATIVA DE HERDEIROS DE EMPRESA FAMILIAR
Dissertação apresentado ao Programa de
Pós Graduação, Mestrado em Psicologia
da Saúde, da Universidade Metodista de
São Paulo – UMESP - como requisito parcial
para obtenção do Título de Mestre em
Psicologia da Saúde.
Orientadora: Profª. Drª. Maria Geralda Heleno Viana
São Bernardo do Campo
2005
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ESTUDO DA EFICÁCIA ADAPTATIVA DE HERDEIROS DE EMPRESA FAMILIAR
RENATA SOOMA
BANCA EXAMINADORA
Presidente: ________________________________________________
Profa. Dra. Maria Geralda Viana Heleno
1
o
. Examinador: ___________________________________________
Profa. Dra. Kayoko Yamamoto
2 º Examinador: ___________________________________________
Profa. Dra. Eda Marconi Custódio
São Bernardo do Campo
2005
Dedico este trabalho aos meus pais
Cesar e Lisete e a meu marido
Ricardo, que me acolheram,
ajudaram e incentivaram nestes
momentos tão importantes e
decisivos na minha vida até
hoje.Também dedico ao meu filho ou
filha que está chegando ao mundo, e
que presenciou “na pele” cada
momento de angústia e realização
neste processo de intensa busca de
conhecimento. Não tenho palavras
para agradecer a felicidade em
receber tanto carinho, compreensão
e amor nestes momentos de
realização, onde vivenciei meu
casamento, o nascimento de um filho
e a realização de uma dissertação de
Mestrado.
Á minha orientadora Profa. Dra. Maria Geralda Viana Heleno. Sua dedicação,
colaboração, compreensão, acolhimento materno e acima de tudo competência para
a conclusão deste trabalho. O sentimento de gratidão e carinho que sinto por você
será guardado para sempre dentro de mim. Muito Obrigada.
Á Profa. Dra. Marília Martins Vizzotto, por sua compreensão, acolhimento,
palavras de carinho, incentivo, e ensinamentos teóricos que facilitaram a realização
deste trabalho.
Aos herdeiros das empresas estudadas pela confiança em mim depositada. A
autorização para a realização desta pesquisa representa a eficácia de outros
trabalhos já realizados com as empresas a que pertencem. A vida que eles tem me
despertou interesse, e eles permitiram que eu me realizasse profissionalmente ao
estuda-los.
Ao meu irmão, Denis, minhas primos Milena, Michele e Nilton, Tios Léa, José
Eduardo, Liliana, avós Julieta, Francisco, Maurícia pelo incentivo e acolhimento nos
momentos de felicidade e angústia sentido durante o percurso desta caminhada.
Aos meus colegas de Mestrado. Obrigada pela companhia, momentos de
descontração, troca de conhecimento, e indicações profissionais que fizeram.
Á secretária Beth. Obrigada pela disposição, compreensão e palavras de
incentivo durante esta trajetória.
A todos meus amigos pela compreensão em meus momentos de ausência.
Agradeço a DEUS por ter me guiado e permitido que eu sentisse sua
presença em todos os momentos de minha vida, principalmente agora.
AGRADECIMENTOS
SUMÁRIO
1 – INTODUÇÃO ................................................................................................... 01
1.1 – A Família ...................................................................................................... 03
1.2 – A Empresa Familiar ...................................................................................... 07
1.3 – Objetivos do Grupo e dos Membros Individualmente ................................... 10
1.4 – Herdeiros de Empresa Familiar..................................................................... 11
1.5 – Adaptação, e a Escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada................ 17
1.5.1 – Adaptação.................................................................................................. 17
1.5.2 – Teoria da Evolução da Adaptação Humana .............................................. 18
1.5.3 – E.D.A.O. – Escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada …............... 20
1.5.4 – Crise ………………………………………………………………….............… 24
1.6 – Objetivos …………………………………………………………................……. 24
2– MÉTODO ……….…................................................................................…...… 26
2.1 – Participantes.................................................................................................. 27
2.2 – Local ............................................................................................................. 27
2.3 – Material e Instrumento .................................................................................. 27
2.4 – Procedimento ............................................................................................... 30
3 – RESULTADOS ................................................................................................ 32
3.1 – Análise da Eficácia Adaptativa dos Herdeiros da Empresa Familiar
denominada A – Quantitativa e Qualitativa ........................................................... 32
3.2 – Análise da eficácia Adaptativa do grupo familiar A ...................................... 45
3.3 – Análise da Eficácia Adaptativa dos Herdeiros da Empresa Familiar
denominada B – Quantitativa e Qualitativa ........................................................... 47
3.4 – Análise da Eficácia Adaptativa do grupo familiar B ..................................... 57
3.5 – Análise da eficácia adaptativa das duas empresas familiares denominadas
como A e B ............................................................................................................ 59
4 – DISCUSSÃO ................................................................................................... 65
4.1 – Empresa familiar denominada A .................................................................. 65
4.2 – Empresa familiar denominada B .................................................................. 71
5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 78
6 - REFERÊNCIAS ................................................................................................ 81
ANEXOS ............................................................................................................... 82
Anexo A – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
LISTAS DE QUADROS
Quadro I – Quantificação dos Setores Adaptativos AR e Pr ................................ 22
Quadro II – Redefinição da Escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada -
Classificação quantitativa ...................................................................................... 23
Quadro III – Diagnóstico Adaptativo Operacionalizado - Descrição Clínica ......... 23
Quadro IV
– Classificação dos Tipos de Respostas ............................................ 28
Quadro V – Classificação Quantitativa das Respostas ........................................ 29
Quadro VI
– Classificação Descritiva dos Grupos ................................................ 30
LISTAS DE TABELAS
Tabela I - Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S1 ..................................................................................................... 33
Tabela II - Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S2 ..................................................................................................... 35
Tabela III - Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S3 ..................................................................................................... 38
Tabela IV -
Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S4 ..................................................................................................... 41
Tabela V - Análise das figuras paternas, maternas e relações fraternais nos setores
Afetivo-Relacional e Produtividade da família A .................................................... 46
Tabela VI - Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S5 ..................................................................................................... 48
Tabela VII - Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S6 ..................................................................................................... 50
Tabela VIII - Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S7 .................................................................................................... 54
Tabela IX
- Análise das figuras paternas, maternas e relações fraternais nos setores
Afetivo-Relacional e Produtividade da família B .................................................... 58
Tabela X
– Análise comparativa das figuras paternas, maternas e relações fraternais
nos setores Afetivo-Relacional e Produtividade .................................................... 61
O presente trabalho visa estudar a eficácia adaptativa dos herdeiros de empresa
familiar, segundo a teoria da adaptação de Ryad Simon. Os objetivos foram: 1.
investigar a eficácia adaptativa dos herdeiros de empresa familiar; 2. descrever
aspectos da dinâmica adaptativa dos herdeiros; 3. descrever aspectos da dinâmica
familiar internalizada pelos herdeiros de cada família; 4. investigar as repercussões
obtidas pela análise da eficácia adaptativa de cada herdeiro no contexto da empresa
familiar. O método utilizado foi clínico e a técnica, a entrevista clínica preventiva.
Foram entrevistados sete herdeiros de duas diferentes empresas familiar, todos os
herdeiros atuam profissionalmente nelas. Os dados das entrevistas foram avaliados
clinicamente por meio da Escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada (EDAO),
e análise dos fatores, segundo Teoria da Evolução da Adaptação, de Ryad Simon.
Os resultados encontrados foram: 72% (5 herdeiros) encontraram-se classificados
no grupo 4 – Adaptação Ineficaz Severa, 14% (1 herdeiro) no grupo 5 – Adaptação
Ineficaz Grave, e 14% (1herdeiro) no grupo 3 – Adaptação Ineficaz Moderada em
CRISE. Na análise destes resultados verificou-se a importância central do setor
Afetivo-Relacional, 100% dos herdeiros foram classificados com respostas
pouquíssimo adequadas, e o que mesclou as diferentes classificações, descritas
acima, foi no setor Produtividade. Frente a este diagnóstico percebemos a
importância das relações com a figura paterna, presente tanto no lar como na
empresa. Na análise dos herdeiros e da dinâmica das duas famílias concluímos que
quando a figura paterna comporta-se de forma onipotente e insubstituível, não
permite que os filhos cresçam e busquem satisfação no que produzem. Diferente de
quando este pai consegue colocar limites, mas gradativamente delega
responsabilidades aos filhos, demonstrando confiar neles. Esta postura facilita o
encontro da satisfação na área produtiva. Neste estudo ficou evidente que a
dinâmica familiar estende-se até a empresarial, desta forma em uma das famílias,
cujo pai foi capaz de delegar aos filhos o poder na empresa, a dinâmica na empresa
parece ser saudável, permeada por impulsos construtivos. Enquanto a outra, cujo
pai mantém o poder na empresa, parece estar muito doente, predominando os
impulsos destrutivos na família com repercussão, também, na empresa.
RESUMO
Descritores
: Psicologia da Saúde, escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada
(EDAO), família, empresa-familiar, herdeiros, eficácia adaptativa.
ABSTRACT
The present work focuon studying the adaptative efficiency of familial company heirs,
second to the Adaptation Theory of Ryad Simon. The objectives were: 1. investigate
the adaptative efficiency of familial company heirs; 2. describe the aspects of the
adaptative dynamics of the heirs; 3. describe the aspects of the familial dinamic
internalized by the heirs of each family; 4. investigate the repercussions obtained by
the analysis of the adaptative efficiency of each heirs in the familial company context.
The method used was clinic, and the technique called the preventive clinic interview.
Seven heirs of two different familial companies were interviewed, being that all of
them work at them. The data of the interviews have been clinically assessed by the
Operable Adaptive Diagnostic Scale – OADS - and factor analysis, second to the
Adaptation Evolution Theory by Ryad Simon. The results found were: 72% (5 heirs)
have been classified in group 4 – Severe Ineffective Adaptation; 14% (1 heir) in
group 5 - Grave Ineffective Adaptation, and 14% (1heir) in group 3 – Moderate
Ineffective Adaptation in Crisis. In the analysis of the results, it has been verified
that importance of the Affective-Relational area, 100% of the heirs were classified
with highly inadequate answers and the one who balanced the different
classifications, mentioned above, was in Productivity area. Coming to this diagnostic
we could perceive the importance of the relationship with the father figure, present
both at home and company. In the analysis of the heirs and the dynamic of the two
families, it was concluded that when the father figure behaves in an omnipotent and
non – replaceable way, then the children are not allowed to grow up and search for
satisfaction in what they produce, different from when this father is able to set
boundaries, but more steadily, delegating responsibilities to his children,
demostrating trustworthifulness on them. This posture facilitate the reach of
satisfaction in the Productivity area. In this study it has become evident that the
familial dynamic extend itself until the enterpreneurial one so that in one of these
families, whose father was able to delegate to this children the control over the
company, the dynamic in the enterprise seems to be healthy, permeated by
constructive impulses. As for the other, whose father maintains the control, it seems
to be very sick, being the destructive impulses in majority, which is spread to the
company a well.
Describers
: Health´s Psychology , Operable Adaptive Diagnostic Scale – OADS,
family, familial enterprise/company, heirs, Adaptative efficiency.
1– INTRODUÇÃO
Estudos embasados na globalização e empreendedorismo nos mostram que
é alto o número de empresas familiares no Brasil e no mundo e que as perspectivas
de crescimento são significativas.
Os estudos de Donnelley (1976) e Romboli e Puga (2000) mostram que a
globalização vem trazendo para o mercado de trabalho muita tecnologia, que facilita
e agiliza a produção, e tem como uma de suas conseqüências a redução da mão de
obra, em todos os níveis. Este quadro quando vivido por pessoas com espírito
empreendedor, ou seja, pessoas que desejam criar, ousar, competir, sonhar e que
acreditam fazer a diferença, tem como uma de suas saídas abrir um negócio próprio.
Existe também as pessoas que abrem um negócio antes de saírem de seus
empregos, ou seja, conciliam o emprego com a administração caseira de um produto
ou serviço que conhecem bem. Outros motivos levam as pessoas a buscarem seu
próprio negócio, são as poucas oportunidades de emprego, a aposentadoria,
sonhos de estabilidade financeira, status e a possibilidade de garantir a vida de seus
dependentes, entre outros. Parece que ter um negócio próprio é o desejo
profissional de muitas pessoas.
Ramboli e Puga (2000) dizem que além de características empreendedoras,
para dar o primeiro passo é necessário um investimento financeiro, o mínimo que
seja, muita colaboração e compreensão das pessoas que também acreditam que
este projeto possa dar certo. As pessoas que podem facilmente contribuir neste
primeiro momento são as mais próximas afetivamente, tais como familiares e
amigos,fator que, com certeza, gera uma relação de gratidão.
As empresas que, independente do porte, assim se iniciam, trazem para sua
cultura este valor de gratidão, que envolve outros, tais como: afetividade, amizade,
religião, acima do profissionalismo, que não aparece em empresas de grande porte,
como as multinacionais.
Bernhoeft (1989) afirma que esses valores afetivos que permeiam as relações
profissionais geram ambientes de trabalho saudáveis e aconchegantes.
Normalmente, os colaboradores são abraçados de tal forma que não querem e nem
conseguem sair dessa relação. Este não querer está arraigado no aconchego
instituído pela cultura da relação familiar. A empresa, normalmente, oferece um
emprego quando a pessoa encontra-se numa situação difícil. Em outros casos, ela é
indicada por alguém a quem não pode desapontar. Então este trabalhador doa-se
para aquela empresa ou para aquela pessoa. O trabalho só pode ser feito por ele,
torna-se insubstituível. Parece que a relação estabelecida entre o trabalhador e a
empresa, em princípio, é de gratidão. Mas, ele não pode mais deixar a empresa,
pois se desejar sair, poderá sentir-se ou ser considerado traidor e mal agradecido
por tudo que a empresa fez por ele. Isso normalmente não é expresso em palavras,
pois a pessoa não percebe que deixou-se ser engolida pela cultura institucional.
Nestas empresas parece não existir relações de troca, ou seja, os profissionais
trabalham e recebem pelo que produzem. Em vez de gratidão, a relação
estabelecida nestes casos parece ser perversa.
Este tipo de relação estabelecida entre funcionário e empresa ocorre em
várias instituições, comumente em empresas familiares. Estas instituições
consideradas familiares, são caracterizadas como: “(...) aquela que tem sua origem e
sua história vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da
família na administração dos negócios” (Bernhoeft, 1989, p.35).
Vidigal (1996) afirma que o sucesso desta empresa traz felicidade também
para a família, que compartilha a realização na organização e no lar. É comum que
assuntos da empresa sejam tratados em casa, como também o contrário, assuntos
de casa podem ser tratados na empresa. Esta “contaminação” atinge todos os
membros da família, os que trabalham na empresa e os que estão em casa.
Para Bernhoeft (1989), é comum que o primeiro emprego do filho do dono da
empresa seja na empresa do pai, pois ele conhece e vive a rotina, o pai o convida
ou, muitas vezes, o obriga porque, na opinião dele já é hora de trabalhar. Isto ocorre,
também, pelo fato de o pai querer castigar ou punir o filho. Outro motivo que leva os
filhos para a empresa do pai é a vontade de ser reconhecido, sentir-se útil e
produtivo pelo próprio pai/fundador. Quando o herdeiro chega na empresa, com todo
tratamento especial, tem a oportunidade de viver e reviver seu contexto familiar. A
cultura da empresa tem os mesmos valores que ele. Isso tem o lado positivo, pois
não é preciso lutar, se esforçar para ser promovido. Sua promoção, por mais que
demore, é garantida, existem pessoas conhecidas trabalhando com ele, não precisa
entrar num ambiente desconhecido, mostrar-se aos poucos, conquistar as pessoas,
pois elas é quem querem conquistá-lo.
Para Bernhoeft (1989) e Vidigal (1996) existem pontos questionáveis, pois o
herdeiro pode entrar na empresa e descobrir que não gosta do que produz. Ele pode
sentir vontade de desbravar o mundo, conhecer e conquistar pessoas novas, ser
reconhecido pelo que é e faz e não pelo que tem. Como o contrário também, sentir-
se realizado por trabalhar em algo que gosta e ainda estar próximo da família; ou o
trabalho o satisfaz, mas o convívio familiar o incomoda; enfim, existem diversas
realidades. Neste trabalho iremos conhecer algumas, mas não podemos estudar os
herdeiros se anteriormente não estudarmos a família.
1.1 - A Família
Ao buscar o conceito de família em uma das fontes mais simples, como o
dicionário da língua portuguesa, percebe-se que este conceito pode ser
compreendido a partir de alguns enfoques. Família é descrita nesta fonte como “1.
Núcleo parental formado por pai, mãe e filhos. 2. Pessoa do mesmo sangue;
parentela. 3. Linguagem; estirpe. 4. (Tip) Conjunto de tipos com mesmas
características básicas” (Luft, 2001, p.320).
Apesar de tantas definições, Osório (1996) diz que é possível descrever as
estruturas assumidas pelas famílias ao longo do tempo, mas não tem como definir,
conceituar padronizá-la, devido a inúmeras variáveis que interferem na sua
formação, tais como: aspectos econômicos, políticos, morais, biológicos, religiosos,
enfim, defini-se as estruturas familiares, como se formam, suas origens, mas não o
que é família.
As famílias formam-se oriundas de duas diferentes famílias, e o fato que
comprova a formação desta nova família é o nascimento de um bebê. Nests
momento, os componentes que estão inseridos neste contexto assumem diferentes
papéis, com diferentes responsabilidades; como pai e marido, mãe e esposa, filho/
irmão e neto, enfim, começa-se a perceber e vivenciar a complexidade de cada
família. Osório (1996) diz que os papéis são determinados pelas culturas, isso define
as responsabilidades dos papéis assumidos.
Campos (2004) afirma que durante o transcurso de nossa existência
formamos redes de laços interpessoais, constituindo grupos, comunidades e nossa
família. Para ele, a rede social natural básica é a família nuclear em que estamos
inseridos a partir do momento do nascimento. A família é crucial para o
desenvolvimento humano.
Por isso, Caplan (1964) defende um programa de prevenção primária, no qual
considera como “instrumento de trabalho” a presença e função da família nas
situações angustiantes vividas pelas comunidades e pelas pessoas individualmente.
Nesse trabalho, o autor cita algumas ações que são relevantes para a prevenção de
doenças e crises, como a ação social e interpessoal.
A ação social conta com suprimentos físicos, psicossociais e sócio-culturais.
Esta ação social interfere diretamente na integridade da saúde familiar, como a
educação, as situações de separação, doenças, o que é representado pelos
suprimentos psicossociais. Para o autor, a ação preventiva no campo psicossocial
está na relação entre pais e filhos. Os suprimentos sócio-culturais são enfatizados
pelas relações vividas pelas pessoas, inclusive em seu trabalho, pois além de ser
importante a satisfação no que produz, o ambiente, o local, as redes de amizades,
são de extrema importância para que a pessoa sinta-se satisfeita e feliz. Outro fator
para destacar a situação de trabalho é que as pessoas costumam passar mais
tempo nestes ambientes do que com a família ou amigos. Estes suprimentos são
separados didaticamente, pois na ação social um integra a função e importância do
outro.
A ação interpessoal conta com a relação entre o profissional cuidador e a
pessoa ou grupo a ser cuidado. A união das duas ações, social e interpessoal, visa
tratar preventivamente a comunidade, a família, pequenos grupos e pessoas. Esta
última principalmente em situação de crise.
A estrutura familiar passa por constante processo de mudanças ao longo do
tempo. Osório (1996) descreve alguns pontos responsáveis por estas
transformações nos tempos atuais, como a revolução sexual, questionamentos dos
papéis do homem e da mulher.
Se voltarmos no tempo, perceberemos que existiram vários “tipos de
famílias”, e que a tipologia das décadas de 80 e 90 é a chamada nuclear. Esta é
formada pelos pais e filhos, que convivem no mesmo lar. Neste tipo de família o lar
traz segurança, tanto física como psicológica, para os filhos tornarem-se seres
competitivos, ganharem o mundo e realizarem as expectativas dos pais. Para Osório
(1996), a família nuclear trouxe em sua forma de ser valores da cultura autoritária
patriarcal.
Segundo Osório (1996), recentemente este modelo sofreu transformações e
começa a falir, surgindo então a necessidade de ressignificação deste modelo de
família. Esta ressignificação está emergindo porque o homem e a mulher têm seus
papéis e devem assumi-los e exercê-los, e não querer assumir um o lugar do outro.
Fala-se nisto porque as mulheres foram gradativamente se desenvolvendo
profissionalmente. O homem que antes era o provedor da família, agora perde este
papel. Esta mudança ocorreu não só pelo fato de a mulher ter evoluído
profissionalmente, mas também pelo fato de o homem não suportar todas as cargas
familiares, principalmente econômicas. Mas esta divisão, que deveria melhorar a
relação familiar, vem causando problemas e tendo como reflexo as separações e
intolerâncias. Ainda, considerando as ressignificações, os filhos também precisam
se adequar, pois começam a ter duas casas, com dois “possíveis pais”, e assim a
estrutura familiar vai se proliferando, se transformando. Não cabe julgamento se
essas mudanças nas relações conjugais são boas ou ruins mas, sim, compreender a
necessidade de ressignificações, porque ela está ocorrendo, independente dos
desejos sociais e culturais.
Para Osório (1996), as funções da família se dividem em biológicas,
psicológicas e sociais, apesar de serem interdependentes. Função biológica visa
garantir a sobrevivência da espécie, cuidando inicialmente dos recém-nascidos. A
psicológica é responsável pelo alimento afetivo, iniciando pelo recém-nascido,
seguindo por toda a vida. Também proporciona a continência às ansiedades
existenciais dos seres humanos. A social tem como responsabilidade transmitir os
valores morais, a cultura, enfim, proporcionar o exercício da cidadania.
O mesmo autor cita que uma das funções básicas da família é dar continência
aos seus membros, e isto é extremamente importante na formação da
personalidade. Dar continência é a capacidade que um dos membros da família tem
em aceitar o momento do outro. É conseguir sustentar o momento difícil, de
ressignificação, proporcionando diminuição da ansiedade, acomodação e
aconchego. O problema é quando a função continente está doente, pois significa
que a família está doente.
Ele também afirma que é na família que tudo começa. É com base nela que
formamos nossa estrutura de personalidade, enfim, ela é nosso primeiro modelo de
instituição e, sendo assim, servirá para copiarmos as relações ou fazermos
totalmente o contrário, mas de qualquer forma é nosso modelo. Isto aparecerá em
nossas relações com amigos, nas próximas famílias que serão construídas, inclusive
nas relações com o trabalho e em outras relações com instituições. Então surge a
dúvida: como serão as relações entre pessoas que são de uma mesma família de
origem, convivendo diariamente em uma empresa com os mesmo valores e crenças,
mas assumindo papéis e exigências diferentes?
1.2 – Empresa Familiar
A empresa familiar foi caracterizada inicialmente por Bernhoeft (1989) como
“(...) aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família; ou ainda,
aquela que mantém membros da família na administração dos negócios”.
Bernhoeft (1989), depois de repensar a estrutura desse tipo de empresa,
hipotetizou que é necessário a confiança mútua entre os membros da empresa para
ser considerada uma organização familiar, e com isso precisou rever o conceito
porque esse valor independe do vínculo familiar.
Uma empresa familiar é caracterizada pela valorização da confiança mútua,
por laços afetivos extremamente fortes, que influenciam os comportamentos, os
relacionamentos, as tomadas de decisões; pela valorização da antiguidade, o que
supera a competência; pela exigência de dedicação; pela expectativa de alta
fidelidade; pela dificuldade na separação entre o que é emocional e o que racional,
tendendo mais para o emocional e pelos jogos de poder (Bernhoeft, 1989).
Vidigal (1996), autor que também discute o tema, considera empresa familiar
todas as empresas, exceto as criadas pelo governo ou aquelas sociedades que
estabeleçam um acordo que preserve a qualidade da sociedade, visando evitar que
herdeiros possivelmente menos competentes entrem para a organização. Ele
considera desta forma genérica porque todas tiveram um fundador ou um grupo
destes, e que as cotas seriam herdadas pelos seus filhos, inclusive no Brasil. Ele
afirma “Onde quer que exista democracia e liberdade de iniciativa existirá a empresa
familiar” (p.16).
Percebe-se que a caracterização de uma empresa como familiar nasce,
geralmente, com a segunda geração. Mas o desejo de perpetuação do sucesso
familiar e profissional é do fundador.
Num estudo recente, Romboli e Puga (2000) citam duas motivações que
levam o empreendedor a iniciar uma organização. Primeiro, a necessidade de ter um
negócio próprio, o desejo de não ser dependente de ninguém. E segundo, o desejo
de encontrar uma oportunidade, explorá-la e fazer perpetuar o que produziu. Em
uma empresa familiar a relação de poder para o fundador é fruto da sua iniciativa e
conquista. Mas, para a segunda geração é fruto do poder sanguíneo e parental que
o fundador proporciona.
O fundador muitas vezes, com o passar dos anos, não tem mais o espírito
empreendedor, mas não reconhece a necessidade de mudança na sua forma de
administrar, como muitas vezes propõem seus herdeiros. Esse comportamento gera
crises de gerações e em “muitos casos o instinto empreendedor de outrora do
fundador, hoje é substituído por receios e medos às mudanças, principalmente
aquelas que lhe tirarão o controle do negócio, e que sob sua ótica essas poderão
colocar em risco todo o patrimônio conseguido através de anos” (Puga, 2000, p.54).
Kanitz (1978) afirma que o fundador, ao criar seu negócio, sabe o que quer, e
o desejo de chegar a algum lugar é seu. Isso justifica a dificuldade dele se
aposentar, pois seria admitir uma derrota.
Puga e Ramboli (2000) dizem que existe a possibilidade de o fundador não
poder delegar sua função de poder porque junto, em sua fantasia, poderia delegar a
função de pai. Essa mistura de papéis com funções, numa mesma cultura com
endereços diferentes, gera problemas administrativos na empresa e relacionais na
estrutura familiar, bem como na saúde de cada membro que a compõe. Isto é
comprovado com os seguintes números; no Brasil 70% das empresas brasileiras
sobrevivem apenas na primeira geração, 30% permanecem na segunda e apenas
10% chegam à terceira. A empresa familiar tem uma média de vida de 40 anos,
enquanto que da multinacional é de 80 anos. Percebe-se que o lado emocional da
empresa familiar é maior que o racional, sendo fator determinante para a sua
falência.
Tsukamoto (2005), afirma que dois terços das empresas familiares quebram
ou são vendidas na troca de gerações, pelo fato de não terem sido planejadas e,
principalmente, não terem tratado os conflitos familiares. Para o autor, os problemas
começam quando se perde a maturidade familiar, descrita como a capacidade dos
membros da família de se falarem e decidirem respeitosamente. Quando a
maturidade familiar não ocorre, conseqüentemente não ocorre a maturidade
administrativa que tem como conseqüência a quebra ou venda da empresa. Ele
afirma que o segredo está na forma como os componentes da família interagem,
principalmente pais e filhos; por isso sugere que transitem por mundos
complementares, para não se chocarem.
Vidigal (2000) afirma que não existe correlação entre o tamanho da família e o
sucesso, mas existe correlação entre tamanho da família e o tamanho da empresa.
Ele sugere que para as empresas familiares serem tão bem sucedidas quanto as
empresas profissionalizadas, é preciso conseguir dar à gestão familiar eficiência
igual à da profissionalizada, tendo mais empenho e interesse nas tomadas de
decisões. Sabe–se que o comportamento de um membro da família é reflexo da
dinâmica familiar, pode-se dizer o mesmo ao avaliar a dinâmica de uma empresa
familiar, pois acredita–se que em uma empresa com esta cultura, normalmente, os
valores da família estão inseridos nas normas que regem a dinâmica de
funcionamento da organização.
Tsukamoto (2005) diz que é necessário compreender que uma empresa
familiar é uma organização dentro da outra.
Kanitz (1978) diz que existem muitos problemas que pesam contra o sucesso
da empresa familiar. Para ele, a solução não está em profissionalizar, e sim no
relacionamento humano existente e que repercute nas relações profissionais.
Vidigal (2000) diz que o sucesso da empresa está nas mãos da família, assim
a definição de sucesso para empresa familiar é subjetiva. Para o autor, uma
empresa lucrativa, cuja família tenha sérios conflitos, é considerada mal-sucedida,
enquanto uma outra empresa pequena e desconhecida, cuja família está feliz em
seus relacionamentos interpessoais e com a empresa, é considerada bem-sucedida.
1.3 – Objetivos do Grupo e dos Membros Individualmente
Os interesses do grupo familiar podem ser diferentes dos interesses
individuais de cada participante que forma a família. Cartwrigth e Zander (1967)
discutem sobre interesses do grupo e dos indivíduos. Ele diz que a situação é
confusa. Para análise desse assunto, os autores sugerem que se defina o objetivo
do grupo e perceba o movimento dele. Mas isso pode gerar outras questões
conflitivas que precisam ser esclarecidas. Se estas questões forem respondidas em
direção ao objetivo do grupo, então nos aproximaremos de um trabalho adequado
do grupo, o que, conseqüentemente, atende também os objetivos individuais dos
participantes.
As indagações que precisam ser respondidas são: um grupo de herdeiros de
uma empresa familiar tem um objetivo comum e individual? Se tiver, eles são
compatíveis? O movimento individual foi em direção ao movimento do grupo ou se
afastou dele? Percebe-se que o ponto principal é compreender o objetivo do grupo e
os individuais.
Para formar este objetivo, é necessário ter muita atenção na transformação
de objetivos individuais em objetivos para um grupo. Os autores Cartwright e Zander
(1967), consideram que a transformação dos objetivos individuais em objetivos
coletivos depende de alguns membros terem objetivos para o grupo. Eles
consideram três influências nesta transformação:
A – Motivos dos membros: nesta categoria o objetivo individual deve ser
semelhante ao objetivo grupal; é importante a satisfação individual na ação para
realização do objetivo para o grupo.
B – Objetivos superiores do grupo: este tipo de influência é predominante em
grupos duradouros. A definição dos objetivos atuais do grupo precisa ser muito
avaliada, porque atingirão os membros por longas datas.
C – O grupo e seu ambiente social: também aplicável a grupos permanentes.
Esta influência é destacada porque o ambiente social interfere diretamente nas
ações e, principalmente, nos objetivos do grupo. “Na medida em que um grupo
precisa agradar ou satisfazer as pessoas de seu ambiente social, seus objetivos
precisam ser aceitáveis” (p.442).
Os autores em discussão, Cartwright e Zander (1967), afirmam que para um
grupo se desenvolver sadiamente é necessário que os objetivos dos membros para
um grupo se transforme em um único objetivo. Podemos considerar a família um
grupo. No contexto que estamos pesquisando, a família funda uma empresa, os
membros do grupo familiar fazem parte do grupo empresarial, desta forma os dois
papéis estão inseridos num mesmo local. O que gera dúvidas é em relação aos
objetivos, pois estas pessoas participam de dois grupos distintos que atuam em
locais e ambientes sociais parcialmente distintos. Mas os sentimentos e
envolvimentos são semelhantes. A definição dos objetivos para o grupo é de
extrema importância para o sucesso dos dois grupos, mas se os dois estiverem em
situações conflitivas e estes objetivos não estiverem claros nem para os membros
individualmente, nem para o grupo eles estarão fadados ao fracasso; a família e a
empresa.
1.4 – Herdeiros de Empresa Familiar
Os fundadores de uma instituição familiar preocupam-se com os herdeiros e
possíveis sucessores. Eles precisam ser treinados para assumir a posição, pois
além dos conhecimentos técnico e administrativo, exige-se uma postura adequada
para assumir o local de comando. É necessário saber treinar os sucessores de uma
empresa familiar, para que a empresa não caia num círculo vicioso de erros. Estes
são cometidos, muitas vezes, pela admissão de familiares que não possuem a
devida qualificação para exercer as funções que lhes são destinadas. Estas
decisões equivocadas são geralmente o resultado da falta de experiência dos
fundadores e o sentimento envolvido nesse tipo de decisão. Sabe-se que o não
elaborado na dinâmica familiar repete-se no comportamento dos filhos, inclusive na
gestão da organização. A escolha do sucessor deveria ser feita por méritos, de
forma democrática, e nunca por ser o filho mais velho, ou o filho do atual chefe. Este
parece ser um dos maiores pontos de conflito nas empresas familiares (Vidigal,
1996).
Kanitz (1978) afirma que ser filho do dono não é fácil numa empresa familiar,
pois nunca serão fundadores, nem sócios, nem subordinados, mas sim eternos-
filhos. Isso pode gerar sentimento de incapacidade no filho. O mesmo autor discute
sobre o momento da promoção profissional, a qual tem que ser conquistada com
muita garra. Este momento fortalece a formação da identidade do herdeiro, mas esta
conquista dificilmente ocorre, pois ele mesmo não consegue acreditar que a
promoção recebida foi por mérito.
Nas décadas de 70 e 80 as mulheres começaram o movimento de
emancipação feminina, o que poderia proporcionar para os fundadores mais opções
de escolhas dos herdeiros/futuros sucessores, pois inicialmente pensava-se no filho
mais velho e não no mais competente. Com essa mudança as mulheres também
podem começar a entrar na disputa. Bernhoeft (1993) “...captou que essas mulheres
trazem consigo a mudança, o desejo de participar, aprender e ocupar o espaço
conquistado (nunca oferecido) pelas suas próprias capacidades” (p.11).
Este mesmo autor teve uma preocupação em relação às mulheres das
empresas familiares, pois nem todas as famílias são compostas só de filhos homens
e competentes. Na experiência do autor ele diz que o lugar de sucessão nunca é
destinado às mulheres. Mesmo com a emancipação feminina percebeu-se que
quando ocorria a necessidade de colocar uma mulher na direção da empresa havia
preocupação. Nestes casos é que surgia a idéia de, em vez da herdeira, passarem a
administração para alguém contratado e preparado. Mas, surpreendentemente, nas
situações em que as herdeiras assumiam, o autor diz que o desenvolvimento delas
superava qualquer expectativa. A primeira dificuldade das herdeiras é enfrentar seu
pai–fundador.
Vidigal (2000) constatou que até hoje, nas famílias de origem italiana, existe o
hábito de não permitir que as filhas se tornem sócias da empresa.
Bernhoeft (1993) diz que as mulheres têm como ponto de partida a vida
privada, os laços familiares e o desejo de manter sua prole. Como a empresa
familiar tem como premissa a família, as herdeiras têm capacidade para administrar
as relações familiares e, conseqüentemente, lidar com fatores administrativos. Ele
destaca o fato das mulheres estarem se preparando cada vez mais para se
inserirem no mundo dos negócios. Outra característica que Bernhoeft (1993) destaca
é que as mulheres têm como qualidade de caráter ou instrumento para administrar
negócios e pessoas, a humildade.
Entretanto, independente do sexo, é necessário separar o relacionamento
familiar da gestão empresarial, pois quando se misturam as relações afetivas,
normalmente são tomadas decisões erradas. Deve-se pensar e investigar como são
tomadas as decisões, como são sugeridos os papéis profissionais, como é a
convivência entre os profissionais, como é o relacionamento pessoal entre os
dirigentes dentro e fora da empresa, como é o respeito que cada um tem pelo outro,
qual o objetivo da empresa, suas metas, quem são os funcionários, qual o grau de
estabilidade das pessoas que trabalham na empresa. Enfim, ao investigar como
funciona a organização, compreenderá como é a dinâmica familiar, na qual os
herdeiros/herdeiras e possíveis sucessores estão inseridos. Para toda esta análise a
atitude de humildade facilita uma decisão mais coerente (Bernhoeft, 1989).
Kanitz (1978) discute que querer o melhor para seu filho é não querer que ele
trabalhe na empresa da família, principalmente se for pequena. Existem os casos
nos quais querer que o filho trabalhe na sua empresa, é uma forma de projeção dos
seus desejos frustrados. Quando isso acontece, gera problemas tanto na relação
familiar como no sucesso da empresa, pois no caso, o pai quer determinar o
caminho do filho, e este não pode seguir seus próprios desejos.
Ele também discute sobre o herdeiro e afirma que esta situação é prejudicial
para o pai, o filho e a empresa. Ele dá importância maior para o herdeiro, pois
dificulta que ele alcance a identidade própria, e justifica que este fato decorre da
identidade autoritária do pai.
O desenvolvimento de um sucessor deveria ser um processo longo e
considerado como investimento mas, de acordo com Romboli e Puga (2000), o
encaminhamento sucessório é considerado uma das piores decisões para o
fundador. Sabe-se que a decisão não implicará num aspecto isoladamente
profissional, e sim que envolve toda estrutura de funcionamento da família. Acontece
que por ser um momento muito difícil, ele é adiado: ”Adiar as preocupações do
processo de sucessão para quando a empresa estiver redonda é uma saída habitual
de alguns empresários. Hoje já se sabe que jamais a empresa estará pronta, pelo
fato dela ter uma dinâmica constante e que quando for considerada redonda, deve
estar obsoleta” (Bernhoeft, 1989, p.33).
Atualmente, sabe-se que a maior dificuldade das empresas com cultura
familiar é a preparação do processo sucessório, o qual envolve reconhecimento,
aprendizagem, mudança psíquica e institucionalização da mudança. Bernhoeft
(1989), discute que o processo sucessório, quando não é tratado no devido tempo,
acarreta muitos problemas. Um dos maiores complicadores é que os fundadores
acreditam, muitas vezes, que os conflitos se resolverão, mas este pensamento é
uma solução que, geralmente, leva ao fracasso. A não solução dos problemas
relacionados à sucessão leva, muitas vezes, a conflitos jurídicos e brigas familiares.
Até porque os herdeiros dificilmente têm o espírito empreendedor tão vigoroso
quanto o do fundador/sucedido. Mas não se pode esquecer que, muitas vezes, o
próprio fundador, mesmo de forma inconsciente, torna a sucessão ainda mais difícil.
Tsukamoto (2005) releva que o sucessor deve ter como objetivo aumentar
sua riqueza e não administrar a riqueza que recebeu. O sucessor deve ser
preparado, estimulado desde bebê, para tomar gosto pelo empreendimento. Ao
longo dos anos deve visitar, passear, estagiar na empresa. Ao final da formação
superior, a qual deve ser escolhida por ele mesmo, deve vivenciar uma experiência
profissional fora da empresa a ser herdada por aproximadamente dois anos, e
depois poderá retornar à empresa da família. Este planejamento prevê sucesso na
sucessão, por conseguir viver fora do controle e proteção do pai, além de ter novas e
diferentes experiências e poder trazer novos conhecimentos.
Outro problema da sucessão é a dificuldade do fundador em se afastar da
empresa, devido ao seu sistema de valores. Parece que o espírito empreendedor do
fundador não permite que ele passe a considerar o trabalho como hobby. Também,
a forte preocupação com o futuro é o dilema de um fundador/sucedido. Estes dois
aspectos geram uma grande dificuldade para preparação do processo sucessório.
De um lado, a dificuldade para abandonar a empresa e, do outro, a insegurança
quanto à nomeação de um novo líder.
Kanitz (1978), discute alguns pontos importantes sobre empresa familiar,
como a aposentadoria do fundador da empresa familiar. Ele tem duas formas de
resolver a fase da aposentadoria: ou se conscientiza que precisa desfrutar outras
coisas da vida além da empresa, ou se desespera com a situação.
Quando o pai/fundador se desespera e não se aposenta, dificilmente alguém
terá coragem para afastá-lo de seu cargo, pois afirma que nunca os filhos irão
recomendar ao pai que se afaste. È comum nestas situações os filhos ouvirem que a
empresa é a vida do pai e que afastá-lo seria sua morte. Desta forma o pai se torna
ultra-autocrático em relação à empresa e ao filho.
Para Kanitz (1978), este conflito deterioriza a relação pai e filho, assim alguns
erros são atribuídos aos filhos, deixa-se de delegar autoridade e é possível o pai
reassumir algumas funções que anteriormente havia delegado. Um dos problemas
das relações interpessoais entre pai e filhos é a omissão dos sentimentos deste pai.
Kanitz (1978) afirma que quando isto acontece existem problemas na relação
do pai com ele mesmo, assim sugere três sinais que indicam uma resolução
satisfatória deste conflito: primeiro, se ele tem habilidade para falar do passado com
afetividade e felicidade; segundo, se ele refere-se a si mesmo conseguindo o que
queria, tendo realizado seu sonho; e o terceiro, se tem habilidade para falar sobre o
futuro, sem remorso. Para o autor, quando estes sinais não aparecem, é grande a
perspectiva de fracasso na gestão familiar e empresarial.
Bernhoeft (1989) utiliza teorias européias para compreender os brasileiros;
ele discute que a vida pode ser dividida em três grandes fases: preparação para o
trabalho, fase do trabalho e pós-trabalho. Na realidade brasileira a terceira fase não
é planejada, parece que se a reconhecerem assumirão o fracasso. Seria importante
que o fundador tomasse consciência do momento de sair do comando, sem entrar
no processo de autodestruição. Para que ocorra a sucessão de forma adequada na
empresa familiar, é necessário “o autoconvencimento do fundador/sucedido” (p.51).
O mesmo autor comenta o processo de sucessão, mostrando que ele vai
além dos aspectos do fundador. Considera relevante o perfil do sucessor, que pode
ser filho, filha, genro, nora, esposa e outros membros de uma estrutura familiar.
Nesta colocação, o autor imagina que os herdeiros serão os sucessores, mas que os
valores com os quais a organização foi criada, não precisa ser o mesmo que a fará
perpetuar.
O desenvolvimento do processo sucessório, como já foi dito, deve ser
preparado a tempo e perpassa por algumas fases, sendo elas: conhecimento da
empresa e do seu ramo de atividade, descobrindo as áreas nas quais têm maiores
competências e interesses; sugere-se que inicialmente encaminhe o sucessor para
um curso de nível técnico, antes de escolher sua formação profissional; trabalhar em
outra empresa e depois na futura herança, sendo este procedimento melhor para
ele e para a empresa; é necessário que o futuro sucessor participe de atividades
extras curriculares e ainda aconselha-se que ele tenha relacionamento com outros
sucessores, que ele faça viagens ao exterior e amplie seus horizontes (Vidigal,
1996).
Para Vidigal (1996), na formação dos sucessores são importantes as
experiências acadêmicas, mas principalmente as empíricas. Isto se caracteriza como
autodesenvolvimento, no qual encontra-se um equilíbrio entre os conceitos, suas
características de personalidade e a prática. Uma das grandes dificuldades das
empresas familiares brasileiras é que sucessores e sucedidos não têm dado
tamanha importância ao envolvimento da cultura familiar no processo de sucessão.
As dificuldades de adaptação podem gerar problemas em todos os setores da
vida destes herdeiros, como atingir a estrutura familiar e organizacional. Pensar na
adaptação é uma atitude preventiva.
1.5 - Adaptação, e a Escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada
1.5.1 – Adaptação
Simon (1989) traz o conceito de adaptação por meio de sua prática em Saúde
Mental. Considera relevante este conceito ao trabalhar com grandes populações,
pois seu objetivo é prevenir o aparecimento da doença nas comunidades, atingindo
um grande número de pessoas. Para verificar a adaptação das pessoas, avalia-se
as suas respostas às situações, seguindo como critério o nível de satisfação e o
surgimento ou não de conflito.
Simon (1995) apresenta a Teoria da Evolução da Adaptação Humana, a qual
surge da necessidade de compreender quais ações interventivas devem ser
tomadas após um diagnóstico. Também com esta teoria, é possível compreender
como acontece o processo de mudanças da eficácia adaptativa, que pode ser obtida
pelo uso dos dados coletados na entrevista clínica preventiva e sua análise com a
Escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada (EDAO).
A EDAO é um instrumento para quantificar e qualificar as respostas do sujeito
às situações que se apresentam. Elas podem ser adequadas, pouco adequadas e
pouquíssimo adequadas. Também avalia se a pessoa está em crise.
1.5.2 – Teoria da Evolução da Adaptação Humana
Simon (1995), discorre sobre a Teoria da Evolução da Adaptação Humana
buscando compreender o processo de mudanças e adaptação das pessoas.
Considera que as mudanças acontecem de duas formas: gradual, ou seja, com
alterações discretas que ocorrem ao longo dos anos; e abrupta, ou seja, alterações
repentinas, que alteram em curto espaço de tempo a conduta da pessoa.
Este período em que ocorrem mudanças graduais é conhecido como período
de adaptação estável, enquanto o período em que ocorrem as alterações abruptas
é conhecido como período crítico ou instável - crise.
Simon (2005) desenvolve uma redefinição da teoria da adaptação, onde
busca aproximar os conceitos clínicos e as noções metapsicológicas dos instintos de
vida e de morte.
Nesta ressignificação é necessário conhecer o conceito básico:
fatores
.
Fatores
é a concepção genérica dos fatos que interagem pelo ego, influindo
na adequação das respostas da pessoa frente a uma situação. Existem duas
categorias de fatores, externos e internos, os quais também se dividem.
Fatores internos correspondem ao mundo mental da pessoa. Eles são
considerados processos intrapsíquicos evolutivos, que levam as pessoas a
responderam às situações de forma adequada, pouco adequada ou pouquíssimo
adequada
.
“...os mecanismos psíquicos de defesa e as pulsões instintivas são
considerados fatores internos, influindo na adequação das respostas” (Simon, 2005,
p.38).
Fatores externos correspondem às situações objetivas que são significativas
para o sujeito.
Os fatores internos e externos interagidos, quando mediados pelo ego, geram
soluções que levam a pessoa ao processo de aprendizagem.
Esses fatores podem sem positivos e negativos.
Fatores internos positivos: quando o fator correspondente ao mundo mental
influi positivamente para soluções adequadas no enfrentamento de dada situação-
problema vivida pela pessoa, como também na manutenção adequada após a
situação.
Fatores internos negativos: quando o mundo interno da pessoa influi
negativamente ou inadequadamente nas soluções para o enfrentamento de
situações-problemas vividas pela pessoa.
Fatores internos (positivos e negativos) podem ser de quatro formas:
tensionais, defensivos, objetais e orgânicos.
Fatores internos tensionais: correspondem aos medos, pressões exercidas
pelas necessidades, desejos e emoções no relacionamento interpessoal e
intrapsíquico, inclusive nas relações do self com seus objetos internos. Estas
tensões impelem o ego a realizar ações. Estas realizações podem ser devido às
necessidades (tensão para gratificar pelos instintivos, como fome, sexo), desejos
(tensões derivadas de transformações das satisfações instintivas em busca de
prazer) e as emoções (tensões oriundas de vivências complexas, permeadas pelo
superego).
Fatores internos defensivos: correspondem ao conjunto de defesas
psíquicas e seus mecanismos de defesa. Estes fatores contribuem para gerar
soluções adequadas, pouco ou pouquíssimo adequadas. Desta forma, fica claro que
os fatores internos defensivos podem ser construtivos ou negativos.
Fatores internos objetais: correspondem às relações dos objetos internos
entre si e com o ego.
Fatores internos orgânicos: correspondem às suas integridades anatômicas
e funcionais.
Fatores externos positivos
: quando as situações objetivas significativas
para a pessoa correspondem positivamente ou adequadamente no enfrentamento
das situações-problemas vividas pela pessoa.
Fatores externos negativos: quando as situações objetivas significativas
para a pessoa influem negativamente ou inadequadamente nas soluções para o
enfrentamento das situações problemas vividas pela pessoa.
A ressignificação da teoria da adaptação favorece o trabalho terapêutico, pois
quando analisado, avaliado como favorável, o terapeuta pode reforçá-lo, e quando
desfavorável é preciso combatê-lo para melhorar a adequação das soluções dadas
às situações-problema encontradas nas entrevistas.
1.5.3 - E.D.A.O.- Escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada
A EDAO é uma escala que avalia quatro setores da vida das pessoas. Para
isso, analisam-se as respostas dadas pelo participante. Simon (1989), propõe uma
sistematização.
A Escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada (EDAO), compreende a
dinâmica de vida das pessoas em quatro setores: Afetivo Relacional (AR), Produtivo
(Pr), Orgânico (Or) e Sócio-Cultural (SC). Dentro destes setores existe uma escala
para medir as respostas dadas pelo sujeito em cada um deles.
O setor
Afetivo-Relacional – (AR)
compreende o conjunto das respostas
emocionais nas relações interpessoais e consigo mesma.
No setor
Produtividade – (Pr)
compreende as respostas em relação ao
trabalho e estudo.
Sócio-Cultural - (SC)
compreende as respostas, atitudes, valores, frente às
instituições em que está inserido e convive.
E o último setor a ser analisado é o Orgânico – (Or), o qual compreende o
estado físico e tudo que estiver relacionado ao corpo.
É importante ressaltar que o setor AR possui uma posição central, pois está
implícito em todos os setores. O setor Pr também recebe muita importância ao se
falar de adaptação. Por isso, eles são avaliados qualitativa e quantitativamente,
enquanto os setores SC e Or são avaliados apenas qualitativamente. As respostas
dadas pelo sujeito em cada um dos setores serão avaliadas da seguinte forma:
ADEQUADAS - +++
Resolvem o problema - +
São satisfatórias - +
Não criam conflitos intrapsíquico nem ambiental - +
São respostas construtivas, dão origem a sentimentos de segurança e
equilíbrio. Elas são favorecidas pelo equilíbrio ou predomínio das pulsões de vida
sobre as de morte.
POUCO ADEQUADAS - ++
Resolvem o problema - +
São satisfatórias e criam conflitos - + OU
Não são satisfatórias, mas não criam conflitos - +
São respostas que gratificam, mas trazem segurança e tensão, ou dão menos
insegurança, mas são frustradoras e paralisantes. É caracterizada pela instabilidade
das pulsões de vida e de morte.
POUQUÍSSIMO ADEQUADAS - +
Resolvem o problema - +
Não são satisfatórias
Criam conflitos
São respostas paralisantes ou involutivas, que originam sentimentos de
insegurança e tensão. Estes tipos de respostas apresentam predomínio excessivo
das pulsões de morte, ou insuficiente pressão das pulsões de vida.
Apresentaremos alguns quadros explicativos, baseados em Simon (1989).
Quadro I – Quantificação dos Setores Adaptativos AR e Pr
Pontuação conforme adequação
Setor Adequado Pouco Pouquíssimo
A - R 3 2 1
Pr 2 1 0,5
A partir da análise das respostas dadas pelo sujeito nos setores AR e Pr,
Simon (2005) obteve a classificação diagnóstica.
Quadro II – Redefinição da Escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada
Classificação quantitativa
Grupo
Classificação
Diagnóstica
Soma
Pontuação
1 Adaptação
Eficaz
(ambos adequados)
AR adeq. + Pr adeq. = {3+2}
5,0
2 Adaptação
Ineficaz
Leve
(AR [ou Pr] adeq. + AR [ou Pr] pouco adeq.)
AR pouco adeq. + Pr adeq. {2+2]
Ou AR adeq. + Pr pouco adeq. {3+1}
4,0
4,0
3
Moderada
(ambos pouco adequados)
AR pouco adeq. + Pr pouco adeq. {2+1}
(ou 1 adequado + 1 pouquíssimo)
AR adeq. + Pr pouquíssimo {3+0,5}
Ou AR pouquíssimo + Pr adeq. {1+2}
3,0
3,5
3,0
4 Severa (1 pouquíssimo + 1 pouco adequado)
AR pouquíssimo + Pr pouco {1+1}
Ou AR pouco + Pr pouquíssimo {2 + 0,5}
2,0
2,5
5 Grave (2 pouquíssimo adequados)
AR pouquíssimo + Pr Pouquíssimo {1 + 0,5}
1,5
O quadro a seguir foi feito por Simon (2005), com o objetivo de fazer a
descrição clínica dos cinco grupos adaptativos.
Quadro III – Diagnóstico Adaptativo Operacionalizado
Descrição Clínica
Grupo Adaptação Descrição Clínica
1 Eficaz Personalidade “normal”, raros sintomas neuróticos
ou caracterológicos.
2 Ineficaz
Leve
Sintomas neuróticos brandos, ligeiros traços
caracterológicos, algumas inibições.
3 Ineficaz
Moderada
Alguns sintomas neuróticos, inibição moderada,
alguns traços caracterológicos.
4 Ineficaz
Severa
Sintomas neuróticos mais limitadores, inibições
restritivas, rigidez de traços caracterológicos.
5 Ineficaz
Grave
Neuroses incapacitantes, bordelines, psicóticos
não agudos, extrema rigidez caracterológica.
1.5.4 - Crise
As mudanças ocorrem na vida de uma pessoa ao longo do tempo, assim se
avaliarmos num período longo, perceberemos que a pessoa vai alterando de forma
lenta ou abrupta sua eficácia adaptativa. Esse processo acontece devido a
mudanças biológicas, sociais, papéis, ou seja, aspectos internos e externos.
Nas formas abruptas de mudança estaria caracterizada a situação de crise.
Para Simon (1989) o essencial para acontecer uma crise é a pessoa ver-se frente a
uma situação nova que irá transformar sua vida. Essa situação pode ser um ganho
ou uma perda.
Simon (1989) descreve uma teoria para compreensão da origem das crises
de duas formas: por ganho e por perda, para cada uma considera um tipo de
prevenção. Na crise por perda existem sentimentos de depressão e culpa. É
possível uma prevenção passiva, pois os fatos já ocorreram. Por exemplo, um
processo de separação matrimonial. Na crise por ganho existem sentimentos de
insegurança, inferioridade e inadequação. É possível uma prevenção ativa, pode
agir, prevenir antes do fato ocorrer, por exemplo: maternidade.
Para ele a resolução da crise, quando favorável, pode possibilitar a melhora
da eficácia adaptativa, pois o sujeito frente ao desconhecido precisa encontrar uma
nova resposta, e o novo não pode ser ensinado, é um ato único e criativo, como
cada experiência humana. Assim, o sujeito aumentaria seu repertório de respostas,
além de também aumentar sua auto-estima. Diante do exposto, os objetivos do
presente trabalho são:
1.6 - Objetivos Gerais
1 - Investigar a eficácia adaptativa dos herdeiros de empresa familiar.
2 - Descrever aspectos da dinâmica adaptativa dos herdeiros.
3 - Descrever aspectos da dinâmica familiar internalizada pelos herdeiros de cada
família.
4 - Investigar as repercussões obtidas pela análise da eficácia adaptativa de cada
herdeiro no contexto da empresa familiar.
2 - MÉTODO
O método utilizado neste estudo foi o clínico e o instrumento a entrevista
clínica preventiva e a Escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada - EDAO. O
método clínico de base psicanalítica é indicado para investigação, além de
possibilitar a intervenção (Vizzotto, 2003; Simon, 1989). Bleger (1998), ao discorrer
sobre entrevistas abertas, diz que elas têm flexibilidade para o entrevistado
configurar o campo da entrevista. A relação transferencial e a contratransferência
são importantes para a investigação e intervenção proposta pelo método.
O modelo proposto por Simon (1989), entrevista clínica preventiva, possibilita
a intervenção e oferece oportunidade para os pesquisadores procurarem as pessoas
a serem entrevistas. Por isso, neste modelo de entrevista não se tem queixa, o que
exige do entrevistador maior atenção, técnica e experiência em entrevistar mas, de
acordo com Bleger (1998), isto só se conquista entrevistando.
Na entrevista clínica preventiva, não existe uma queixa. Em vez do sujeito
procurar ajuda, é o psicólogo que o convida a falar sobre sua vida. Isso pode gerar
fantasias persecutórias que podem interferir no campo psicológico. Por isso, Simon
(1989) sugere que o entrevistador considere este fato e, caso o entrevistado tenha
dificuldade para iniciar a entrevista, o entrevistador pode explicitar as fantasias
persecutórias, diminuindo as resistências e iniciar a entrevista por aspectos mais
concretos, seguindo para os mais subjetivos.
Outro fator que favorece este tipo de entrevista para nossos objetivos, é que
durante a entrevista permite-se fazer intervenções, atendendo a ansiedade do
participante.
Os dados coletados por meio da entrevista clínica foram avaliados com a
Escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada (EDAO). Simon (1989) propõe a
investigação dos quatro setores do funcionamento psíquico, que são: Produtividade,
Sócio-Cultural, Orgânico e Afetivo Relacional.
2.1 - Participantes
A pesquisa foi realizada com herdeiros de duas empresas familiares do
estado de São Paulo, de ambos os sexos e com idade superior a 18 anos.
2.2 - Local
Os participantes foram entrevistados em seu local de trabalho, porém
utilizamos uma sala reservada, garantindo o sigilo e a neutralidade.
2.3 - Material e Instrumento
Utilizamos como instrumento a entrevista clínica preventiva e como material
para análise do conteúdo, a EDAO – Escala Diagnóstica Adaptativa
Operacionalizada.
A EDAO é uma escala diagnóstica que avalia aspectos qualitativos e
quantitativos. Na didática sugerida por Simon (1989), ele subdivide os setores a
serem investigados na entrevista e depois os analisa. Os setores são: Afetivo
Relacional, Produtividade, Sócio-Cultural e Orgânico.
As descrições dos setores seguem abaixo, segundo Simon (1989, p.20).
O setor
Afetivo-Relacional
compreende as respostas emocionais da pessoa,
como seus sentimentos, atitudes, ações com relação a si próprio e ao outro. Estas
respostas podem ser explícitas ou implícitas. Simon (2005) indica que o setor
afetivo-relacional influi de forma decisiva nos outros setores, portanto possui
preponderância na totalidade adaptativa.
Produtividade compreende as respostas ao trabalho, estudo, qualquer
atividade produtiva, mesmo que seja de natureza artística, religiosa. O importante é
ser uma atividade de ocupação principal no período que está sendo avaliado.
Sócio-Cultural compreende as atitudes, sentimentos, ações com relação à
estrutura social, aos valores, costumes, do ambiente em que vive.
Orgânico compreende o estado e funcionamento do organismo da pessoa
entrevistada. Também compreende os sentimentos em relação ao próprio corpo.
Estes dois primeiros setores são analisados quantitativamente e
qualitativamente, enquanto os outros dois são analisados apenas qualitativamente.
Os tipos de respostas avaliados por Simon (1989) para avaliação da EDAO
seguem no quadro abaixo:
Quadro IV – Classificação dos Tipos de Respostas
Tipos de adequação Critérios
adequadas (+++) 1 - resolvem o problema (+);
2 – são satisfatórias (+);
3 – não criam conflito intrapsíquico nem ambiental (+).
Pouco adequadas(++) 1 - resolvem o problema(+), mas apenas
2 – são satisfatórias (+), e
3 - criam conflitos.
Ou
2 – não são satisfatórias, embora
3 – não criem conflitos (+).
pouquíssimo adequadas(+)
1 - resolvem o problema (+), mas
2 - sem satisfação, e
3 - com conflito.
Os dados são interpretados e classificados em grupos, que oferecem
informações sobre a qualidade da adaptação da pessoa.
O instrumento utilizado – EDAO – oferece cinco grupos classificatórios:
Quadro V – Classificação Quantitativa das Respostas
Grupo Classificação Pontuação Soma
(ambos adequados)
1 Adapatação Eficaz AR adeq+Pr adeq= 3+2 5
(1AR ou Pr adeq)
2 Adaptação Ineficaz AR pouco adeq+Pr adeq= 2+2 4
LEVE Ou
AR adeq+Pr pouco adeq= 3+1 4
(AR+Pr pouco adeq)
3 Adaptação Ineficaz AR pouco adeq+Pr pouco adeq= 2+1 3
Moderada (ou 1 adequado+1 pouquíssimo)
Ou
AR adeq+Pr pouquíssimo= 3+0,5 3,5
Ou
AR pouquíssimo+Pr adeq= 1+2 3
(1 pouquíssimo, 1 pouco adequado)
4 Adaptação Ineficaz AR pouquíssimo+Pr pouco= 1+1 2
Severa Ou
AR pouco+Pr pouquíssimo= 2+0,5 2,5
(2 pouquíssimo adequados)
5 Adaptação Ineficaz AR pouquíssimo+Pr pouquíssimo= 1+0,5 1,5
Grave
Quadro VI – Classificação Descritiva dos Grupos
Grupo Adaptação Descrição Fenomenológica dos grupos
1
Eficaz
Personalidade "normal”, raros sintomas neuróticos
ou caracterológicos
.
2
Ineficaz
Sintomas neuróticos brandos, ligeiros traços
Leve
caracterológicos, algumas inibições.
3 Ineficaz
Alguns sintomas neuróticos, inibições moderadas,
Moderada
alguns traços caracterológicos.
4 Ineficaz
Sintomas neuróticos mais limitadores, inibições
Severa
restritivas, rigidez de traços carcterológicos.
5
Ineficaz
Neuroses incapacitantes, bordelines, psicóticos
Grave
não agudos, extrema rigidez caracterológica.
No caso de o paciente apresentar dentro de um setor uma situação de crise,
ela será analisada dentro do diagnóstico adaptativo. O conceito de crise utilizado
neste trabalho foi o proposto por Simon (1989).
Por meio do conteúdo colhido nas entrevistas, foi possível realizar o
Diagnóstico Adaptativo Operacionalizado de cada um dos herdeiros. Além disso,
obteve-se a compreensão da dinâmica familiar internalizada por eles e,
posteriormente, a comparação dos resultados de todos os herdeiros de cada uma
das famílias, procurando as semelhanças e distorções entre eles. E, finalmente a
comparação entre as duas famílias.
2.4 - Procedimento
No estudo proposto foi realizada uma entrevista com cada herdeiro, utilizando
a técnica da entrevista clínica preventiva.
Foram feitos os convites pela pesquisadora de forma individual, esclarecendo
o sigilo do estudo pelo Termo de Consentimento Livre e Esclarecido. Após o acordo,
agendou-se um horário que mais conviesse aos participantes dentro de suas
respectivas empresas.
Fizeram parte desta pesquisa sete irmãos de duas famílias diferentes,
herdeiros de empresa familiar, sendo que todos trabalham nas empresas do pai.
Conforme combinado, as entrevista aconteceram, num período de 90 a 120 minutos.
Finalizadas as entrevistas, a pesquisadora buscou descrever o conteúdo com
o maior número de detalhes, para depois aplicar a EDAO.
Nas entrevistas apresentadas foram utilizados nomes fictícios dos
participantes , como dados de caracterização das empresas, assim preservando os
participantes e as empresas.
3 – RESULTADOS
Os resultados obtidos nas sete entrevistas realizadas são dos herdeiros das
duas famílias, eles serão apresentados por participante, depois faremos análise do
grupo familiar e finalmente a comparação dos resultados das famílias.
3.1 – Análise da Eficácia Adaptativa dos Herdeiros da Empresa Familiar
Denominada A – Quantitativa e Qualitativa
A família denominada neste trabalho como A é formada por um casal com
quatro filhos, sendo três homens e uma mulher. Após o casamento, morando ainda
com os pais, iniciaram no fundo da casa um pequeno negócio. A empresa foi
crescendo junto com a família e eles só mudaram de casa alguns anos depois, por
ocasião da perda de uma filha recém-nascida, era a quarta gravidez. A família
mudou-se, mas a empresa continuou no mesmo local. A última filha, que trabalha na
empresa, nasceu nesta nova casa. Logo o pai/fundador da empresa comprou uma
casa para seus pais e fez da antiga a ampliação de sua empresa. Com a expansão
comprou um grande terreno em outra cidade e transferiu a empresa, mas até hoje
conserva seu imóvel inicial.
Toda a família, exceto a mãe, trabalha na empresa, que é de porte médio,
com aproximadamente 100 funcionários. A empresa está situada na zona leste de
São Paulo e seu ramo de atividade é o transporte de carga no Brasil. A
administração está centralizada nas mãos do pai/fundador, os filhos estão
formalmente no comando da empresa e a mãe está presente todos dias no
escritório, mas não tem nenhuma função nem salário.
Vando (S1), 42 anos, sexo masculino, casado, com um filho.
Tabela I. Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S1
Pontuação conforme adequação
Setor Adequado Pouco Pouquíssimo
AR - - 1
Pr - 1 -
Total 2
No setor
AFETIVO-RELACIONAL
, suas respostas foram classificadas como
pouquíssimo adequado. Ele resolve seus problemas sem satisfação e com
conflitos intrapsíquicos ou extrapsiquicos. Vando está presente na empresa, mas
compete com o pai diariamente, tem necessidade de ter autoridade, mas não
consegue, devido a relação conflituosa com o pai. Também mantém relação
competitiva e destrutiva com os irmãos, o que proporciona ambiente permeado por
comportamentos destrutivos entre toda a família. Desta forma os conflitos estão nas
relações familiares e na empresa.
A análise mais detalhada da entrevista clínica preventiva, no setor afetivo
relacional permitiu levantar as seguintes características de Vando:
Desde o início ele submetia-se às ordens, regras e limites impostos pelo pai.
A idealização da figura paterna não pode ser mantida e é substituída, em
muitos momentos, pela perseguição. Nesta posição de objeto persecutório
são claros os sentimentos de ódio e inveja dirigidos à figura paterna.
Manifesta a necessidade de ser reconhecido, admirado ou amado pelo pai.
Como não conseguiu, buscou em outro objeto, representado por um trabalho
fora da empresa do pai, apesar do sucesso profissional, fracassou e voltou
para o objeto primário.
Esperava acolhimento paterno em seu retorno à empresa, o que não
aconteceu até o presente momento.
Experimenta gradativamente comportamentos maduros, que o diferencia do
filho dependente, mas a angústia gerada não permite a superação desta
posição.
Não consegue experimentar sentimentos de reconhecimento profissional e
pessoal, pois em sua fantasia eles só podem ser concedidos pelo pai.
Tenta recorrer à mãe para salvá-lo, mas ela, também, é impotente frente à
figura do pai. Assim, por meio da identificação projetiva com a mãe, torna-se,
novamente impotente.
Tenta diferenciar o pai do patrão.
Impulsivo como o pai, não é capaz de utilizar a agressividade de forma
construtiva.
Reproduz comportamentos de onipotência do pai com seu filho, pois o leva
para a empresa sem questionar o desejo dele.
Em suas falas, o futuro só acontecerá quando seu pai não existir mais.
Parece que quando o pai não existir ele poderá assumir o lugar dele, na
família e na empresa.
A arrogância não o deixa perceber sua identificação com o pai, ou seja, tudo
que diz ser terrível no comportamento do pai é tudo que ele faz.
Quando mais jovem utilizava seus impulsos destrutivos na bebida, cigarro e
saída com amigos. Hoje canaliza estes impulsos para o pai.
Em relação ao setor
PRODUTIVIDADE,
suas respostas são
pouco
adequadas, porque demonstra ter vivacidade para produzir, contribui com a
empresa e com a família. Resolve seus problemas, voltou a estudar, tem
conhecimento do negócio e de suas funções. Tem satisfação nas decisões tomadas,
mas cria conflitos externos. A disputa e os conflitos com o pai e irmãos impedem o
seu crescimento.
O sentido de trabalho foi instituído para ele desde a adolescência.
Demonstra prazer pela área de produção.
Apresenta crescimento profissional.
Foi capaz de buscar independência profissional.
Voltou a estudar e tem prazer nesta atividade.
A insistência em permanecer na empresa familiar o leva a enfrentar conflitos
internos e externos.
SÓCIO-CULTURAL
Existe o relacionamento formal na família. Os vínculos amorosos familiares
são perturbados pelos conflitos internos e externos do setor Produtividade.
Não valoriza as amizades. Os problemas familiares parecem tirar a alegria ou
o prazer pela vida.
ORGÂNICO
Apresenta problemas nas articulações.
De acordo com o conteúdo colhido na entrevista, Vando encontra-se com
Adaptação Ineficaz Severa, apresenta alguns sintomas neuróticos limitadores com
traços caracterológicos, suas respostas estão classificadas no grupo 4 da EDAO.
No setor AR suas respostas são pouquíssimo adequadas e pouco adequadas no
setor Pr (Simon, 1989).
Valter (S2), 40 anos, sexo masculino, casado, com duas filhas
Tabela II. Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S2
Pontuação conforme adequação
Setor Adequado Pouco Pouquíssimo
AR - - 1
Pr - - 0,5
Total 1,5
No setor AFETIVO-RELACIONAL suas respostas são pouquíssimo
adequadas
. Valter apresenta sentimentos de onipotência e pouco contato com a
realidade. Desta forma, suas respostas foram consideradas pouquíssimo
adequadas, porque geram conflitos externos e internos, e a satisfação em suas
resoluções, parece tender à mania. Apresenta dificuldades nos relacionamentos com
todos os familiares, inclusive com a esposa. Toma decisões que prejudicam outras
pessoas. Parece que existe o sentimento de inadequação manifestado por
momentos depressivos, indicando a insatisfação em suas respostas e inadequação
em suas atitudes. Mas não consegue assumir suas fragilidades e pedir ajuda.
A análise mais detalhada da entrevista clínica preventiva, nos setor afetivo-
relacional, permitiu levantar as seguintes características de Valter:
Sua forma de agir não é tão rígida como de toda a família, mas está no outro
extremo, pois é permissivo demais.
Identifica-se com a mãe por não conseguir enfrentar o pai. Sempre pede a
proteção dela.
O pai é considerado tão forte e poderoso que ele não consegue enfrentá-lo de
forma construtiva, o que lhe permitiria crescer, tomar decisões e assumir
responsabilidades.
Enfrenta o pai de forma sedutora e humilhante.
Não mede as conseqüências de seus atos, busca a ajuda paterna que de
forma onipotente o humilha, mas satisfaz seus desejos e necessidades.
Desde o início se submetia às ordens, regras e limites impostos pelo pai.
Seus sentimentos de inferioridade o levam a adotar uma postura de
arrogância e na transferência tenta seduzir o entrevistador, fazendo referência
a sua própria beleza e importância.
Tenta superar a rivalidade com os irmãos e as dificuldades com a esposa de
forma arrogante, triunfando sobre eles.
Gosta de deixar esclarecido que onde trabalha é seu ambiente familiar.
Subestima o poder produtivo da mulher, considerando que suas necessidades
são apenas “futilidades”.
A relação com os irmãos é desgastada, pois se sente diferente de todos, mas
com o irmão mais velho (Vando) tem uma relação semelhante com a do pai.
Sobre a irmã não faz muitos comentários, mas é difícil assumir que tem uma
mulher no comando, pois em sua visão ela não tem competência para ser
produtiva na empresa.
Estar com a família fora do ambiente familiar o faz lidar com um contexto
interno que o desagrada, pois entra em contato com seu sentimento de
inferioridade.
No setor PRODUTIVIDADE suas respostas são pouquíssimo adequadas,
resolve seus problemas de forma imediata e não a longo prazo, como esperado,
com isso cria conflitos na empresa e na família. Fracassou em todos os
empreendimentos, a família o recrimina por suas ações inconseqüentes.
Não considera útil estudar, pois já tem tudo o que precisa.
O fato de o pai suprir todas as suas necessidades financeiras e seus desejos
de poder, o leva a improdutividade.
A empresa é extensão de sua casa, como não tem prazer em estar com seus
familiares, não suporta ficar na empresa.
SÓCIO-CULTURAL
Não tem crédito da família, dos amigos e nem da esposa.
Sua arrogância é evidente em cada setor analisado, pois considera não ser
necessário estudar, adquirir um ofício, que não precisa de reconhecimento
dos outros, mas todas suas ações exprimem o contrário.
Precisa manter relações sociais, buscando substituir o afeto que não tem na
família.
ORGÂNICO
Quadro depressivo.
Não é capaz de perceber seus problemas orgânicos, nega a necessidade de
cuidados com a saúde.
De acordo com o conteúdo colhido na entrevista, Valter encontra-se com
Adaptação Ineficaz Grave, apresenta extrema rigidez caracterológica, suas
respostas estão classificadas no grupo 5 da EDAO. Nos setores AR e Pr suas
respostas são pouquíssimo adequadas (Simon, 1989).
Vicente (S3), 38 anos, sexo masculino, casado, com dois filhos - casal
Tabela III. Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S3.
Pontuação conforme adequação
Setor Adequado Pouco Pouquíssimo
AR - 1
Pr - 1
Total 2
No setor AFETIVO-RELACIONAL, suas respostas foram classificadas como
pouquíssimo adequadas devido às restrições familiares e a forma como resolve
seus problemas. Vicente mostra-se afetivo em seus relacionamentos e tem maior
facilidade em expressar sentimentos. Resolve suas relações, mas não se sente
satisfeito com suas atitudes, nem com a da família como um todo, além de
somatizar. Cria conflitos intrapsíquicos, mas tenta evitar conflitos externos, porém
nem sempre consegue. Parece buscar reconhecimento de toda a família, mas não
se sente recompensado por seu esforço.
A análise mais detalhada da entrevista clínica preventiva, no setor afetivo
relacional permitiu levantar as seguintes características de Vicente:
Desde o início se submete ao pai que estabelecia as ordens, regras e limites
para o filho, como, quando e onde trabalharia. Esta imposição gerou
incômodo pela impossibilidade de escolher seu caminho. A idealização da
figura paterna não permitia que enfrentasse o pai.
Vicente descobriu que o pai teve um relacionamento extra conjugal, ficou
muito decepcionado, mas não foi capaz de expressar seus sentimentos.
A situação de traição conjugal do pai fez com que a idealização da figura
paterna se quebrasse. Esta mesma situação gerou grande revolta contra a
mãe, pois ela perdoou o pai. Parece que Vicente sentiu-se traído pela mãe.
Parece que a decepção originada da relação edipiana, o ódio pelo pai fez
com que buscasse uma saída ou libertação para sua vida: um casamento. O
ódio trazido pela rejeição da mãe o fez buscar outra mulher: sua esposa.
Parece existir uma relação competitiva entre pai e filho, permeada por
impulsos destrutivos dos dois lados.
Demonstra carência afetiva.
Quando decidiu se casar, enfrentou a figura paterna, mas em seu depoimento
mostra-se vítima frente à rejeição do pai em sua escolha. Parece que nas
poucas situações em que enfrenta o pai sofre as conseqüências da não
aprovação paterna, assim comportando-se como vítima.
Busca na família da esposa acolhimento familiar, mas parece não reconhecer
que uma não substituirá a outra.
Sente-se diferenciado por seu pai em relação a seus irmãos. Parece que o
tempo passa, mas tanto pai quanto filho fixaram-se numa posição de
fragilidade emocional.
Consegue identificar impulsos construtivos no pai, mas não consegue
reconhecê-los.
Consegue identificar e manifestar sua angústia e irritação, geradas pelo seu
comportamento de impotência frente ao pai.
Parece não sentir a família como algo bom, nem mesmo o relacionamento
com os irmãos. A relação edipiana se prolongou, afetando as relações
fraternais.
Demonstra tristeza, pois não tem coragem para enfrentar e crescer.
No setor PRODUTIVIDADE suas respostas foram classificadas como pouco
adequadas
. Sente-se frustrado com a área em que trabalha, mas mantém-se nela,
respondendo à onipotência do pai, pelo mesmo motivo empenha-se bastante, não
criando conflitos externos, resolvendo os problemas, mas não se sente satisfeito
com o que produz.
Quando o pai precisa cumprir as regras, o filho também as cumpre; mantendo
a resposta de não enfrentamento.
O filho diz que gosta da área de informática, mas seu real interesse é pela
área de logística.
Sente-se capaz para trabalhar na área de logística, mas incapaz de promover
esta mudança em sua vida, de lutar por ela, pois para isto teria que enfrentar
as figuras paterna e fraterna.
SÓCIO-CULTURAL
Tem muitos amigos e funcionários que gostam de trabalhar com ele.
Tem bons relacionamentos familiares, mas diz que considera como sua
família a esposa e os filhos. Tenta substituir sua família pela família da
esposa, mas fracassa por esta ser idealizada.
ORGÂNICO
A omissão gera dificuldades no setor orgânico, pois por mais de uma vez já
foi internado com problemas de coagulação sanguínea, além de ser obeso.
De acordo com o conteúdo colhido na entrevista, Vicente encontra-se com
Adaptação Ineficaz Severa, apresenta alguns sintomas neuróticos limitadores com
traços caracterológicos, suas respostas estão classificadas no grupo 4 da EDAO.
No setor AR suas respostas são pouquíssimo adequadas e pouco adequadas no
setor Pr (Simon, 1989).
Valquíria (S4), 33 anos, sexo feminino, casada, sem filhos.
Tabela IV. Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S4.
Pontuação conforme adequação
Setor Adequado Pouco Pouquíssimo
AR - 1
Pr - 1
Total 2
No setor
AFETIVO-RELACIONAL,
suas respostas foram classificadas como
pouquíssimo adequadas, pois resolve seus problemas, mas aniquila muitos
desejos, dificultando o sentimento de satisfação em suas relações interpessoais e
intrapsíquicos, por isso cria conflitos internos e externos. Parece não se dar conta
de sua própria insatisfação e com a família. Extremamente rígida.
A análise mais detalhada da entrevista clínica preventiva, no setor afetivo-
relacional, permitiu levantar as seguintes características de Valquíria:
Sente necessidade de demonstrar ao pai que é uma mulher forte, mas ao
mesmo tempo precisa comportar-se como filha, que respeita todas as ordens
e desejos do pai. Esta forma de ser impossibilita sua realização pessoal, mas
obtém ganhos pela submissão ao pai.
Em suas atitudes demonstra carência afetiva, sentimentos de insegurança na
relação conjugal. Em seu próprio relato, não consegue imaginar-se tendo
filhos, para não dividir a atenção do marido com ninguém, principalmente se
tivesse filha.
Considera-se tímida, não consegue expor suas emoções, apenas chora
como uma criança quando está muito angustiada.
Parece estabelecer um conluio com o pai, submete-se a ele e tem alguns de
seus desejos satisfeitos. Quando quis trabalhar, veio para a empresa familiar,
se tem dificuldade de relacionamento pode sugerir a demissão da pessoa,
que será atendida. Parece que suas vontades são atendidas dentro da
empresa, mas precisa comportar-se como o pai idealiza. Esta relação parece
não permitir que ela cresça como mulher e profissional.
É significativa a idealização com a figura paterna.
Busca realizar sonhos que satisfaçam a empresa, logo a família, havendo
assim omissão de seus desejos.
O desejo de trabalhar com justiça, querer tudo certo, de forma quase
compulsiva indica um superego rígido.
Parece saber que consegue manipular o pai sem ele sentir que perdeu o
poder. Parece usar da feminilidade, sedução como filha para manipulá-lo,
mas quando não consegue sente-se rejeitada e chora.
Conseguir manipular o pai proporciona-lhe sensação de poder. Parece existir
o prazer neste comportamento. Há indícios de competição com a mãe,
regredindo à relação edipiana.
Parece envolver a mãe nas decisões de caso extremo. Seu comportamento é
infantil, não trata as situações profissionalmente, mesmo dizendo que gosta
das coisas certas. Ela ajuda a não dissociar a situação profissional da familiar.
Parece existir o desejo de conhecer e controlar tudo. Este comportamento
comprova seu desejo de dominar, ter o pai em seu controle.
Planeja tudo, envolvendo várias pessoas para que seu plano dê certo, parece
comportar-se de forma onipotente, mantendo uma forma de estabelecer
domínio sobre o pai.
Consegue manter relações com todos os irmãos e, principalmente, com os
pais, mas parece não existir vínculo afetivo em todas as relações.
Reconhece que o poder, autoridade e comodidade que tem na empresa do
pai não encontrará fora, e isto a amedronta e paralisa.
Para ela, estar próxima aos pais lhe traz segurança, mas justifica sua
dificuldade em se desvincular da empresa, logo da família, porque eles
precisam do carinho e atenção dela. Parece não perceber que a dependência
é dela e não deles.
Parece sentir-se responsável pela mãe e pelo pai, confirmando a idéia da
impossibilidade de separação, assim a empresa se transforma no
complemento da casa dos pais.
Ao contar da rotina conjugal, não cuida de nada em casa, não faz comida,
nem compras, quem faz é seu marido, parece que existe uma inversão de
papéis entre eles. Esta situação a satisfaz, pois mantém poder em casa,
inclusive financeiro.
Parece existir uma relação fria entre o casal, com pouco envolvimento afetivo
e pouco companheirismo; pois ela gosta de sair com amigos, receber visitas e
o marido não. Assim, geralmente, ele não quer sair junto com ela, ficando em
casa.
Ao contar da relação com as cunhadas (esposas dos irmãos), diz ter várias
situações que discorda, como a irresponsabilidade do irmão Valter e o
comportamento egoísta da cunhada. Parece que a relação familiar está se
destruindo a cada dia, mas ela para manter-se bem, precisa estar no controle,
e nas relações com os irmãos ela consegue manter-se no controle das
situações.
Além de não conseguir dissociar o trabalho da família, existe um
comportamento da figura paterna que a torna dependente.
Parece considerar como sua família apenas seus pais, e não os irmãos,
cunhadas e sobrinhos. Isto se comprova quando pensa na sua herança, pois
não tem filhos e pensa em deixar sua parte para a filha de uma empregada.
Ela demonstra necessitar da total aprovação dos outros, inclusive dos pais.
Tanto a mãe como o pai fazem muito do que ela pede, pois é a “bonequinha”
que eles sonhavam.
Quanto ao setor PRODUTIVIDADE, suas respostas foram classificadas como
pouco adequadas. Neste setor, ela resolve suas atividades, atualmente sente
satisfação no que produz (contratos, processos, e eventuais atividades judiciais), e
no cargo que conquistou, sente prazer ao liderar pessoas, mas cria vários conflitos
externos e internos, nas relações familiares dentro da empresa e nas relações com
funcionários, com os quais deixa claro sua posição de poder por ser a filha do dono.
Parece que seu nível de exigência é tão grande que não se sente satisfeita
com o que produz, e isto a levou a buscar um segundo curso de formação.
Fez um curso universitário para satisfazer o desejo do pai, que a desejava
como administradora da empresa. Ela responde à onipotência paterna, mas
acredita que ela é quem está no controle da situação, assim não percebe sua
dificuldade em enfrentar o pai.
A decisão de trabalhar foi dela, parece existir o desejo de igualar-se aos
homens de casa e não repetir o comportamento da mãe.
Sente que pode alterar algumas opiniões do pai em relação ao trabalho, com
seu poder de filha.
Pareceter passado por vários setores para conhecer as diferentes funções.
Sua competência profissional está confundida com o papel de filha.
SÓCIO-CULTURAL
A relação com amigos existe, mas é mutável, conforme sua vida muda, ela
também altera o grupo social, e não considera essencial a presença do
marido.
Casou-se com um homem pouco afetivo e que também não quer filhos, com
isso, não precisa conciliar seu papel de esposa e filha, apenas o de filha.
ORGÂNICO
Parece somatizar seus conflitos relacionados ao setor AR, desenvolvendo
certa obsessão por trabalho e estética. Trabalha em excesso e tem intensa
preocupação com sua imagem corporal. Está envolvida em dietas
intermináveis e em cirurgias reparadoras do corpo.
De acordo com o conteúdo colhido na entrevista, Valquíria encontra-se com
Adaptação Ineficaz Severa
, apresenta alguns sintomas neuróticos limitadores com
traços caracterológicos, suas respostas estão classificadas no grupo 4 da EDAO.
No setor AR suas respostas são pouquíssimo adequada e pouco adequada no setor
Pr (Simon, 1989).
3.2 – Análise da eficácia adaptativa do grupo familiar A
No estudo da eficácia adaptativa dos herdeiros da empresa familiar,
denominada como A, encontramos três dos quatro filhos com Adaptação Ineficaz
Severa e um com Adaptação Ineficaz Grave. Este resultado nos mostra um
desequilíbrio adaptativo familiar. No quadro abaixo, destacaremos fatores que
evidenciam este resultado.
Durante a análise qualitativa das entrevistas dos herdeiros, percebeu-se
significativamente alguns fatores que justificam seus comportamentos. As relações
com a figura paterna, materna e fraternas internalizadas são os grandes fatores
responsáveis pelo desequilíbrio familiar, conforme tabela abaixo (Tabela V) .
Tabela V - Análise das figuras paterna, materna e relações fraternais
nos setores Afetivo-Relacional e Produtividade da família A
Setor Fatores
No. de
Herdeiros.
Figura Paterna
AR
Pai estabelece limites, ordens e regras para os filhos, sem questionar o
4
interesse deles, dificultando a satisfação pelo trabalho.
Necessidade de ser reconhecido ou amado pelo pai.
4
Relação de dependência frente a figura paterna.
4
Dificuldade em controlar seus impulsos destrutivos, como o pai.
4
Comportamento do pai não os deixa crescer.
4
Não consegue enfrentar figura paterna.
4
Idealização do filho pela figura paterna.
3
Idealização da figura do pai, representado pelos sentimentos de inveja
3
e ódio.
Sentimento de impotência frente a figura do pai.
3
Canaliza seus impulsos destrutivos para ira e raiva do pai.
3
Arrogância não o deixa perceber sua semelhança com o pai.
2
Tentativa de diferenciar pai do patrão.
1
Comportamento extremamente flexível corrobora com comportamento
extremamente rígido, onipotente do pai.
1
Figura Materna
Inferiorização da capacidade feminina.
4
Impotência da mãe frente a figura do pai.
4
Identificação com figura materna.
1
Relações Fraternais
Comportamentos permeados por impulsos destrutivos.
100%
Relação competitiva entre irmãos, buscando reconhecimento paterno.
100%
Dificuldade em manifestar afetividade com a família.
100%
Comportamento nocivo para si e toda a família.
25%
Comportamento arrogante em todos os setores da vida.
25%
Sentimento de inveja do irmão, mas a arrogância não permite perceber.
25%
Sentimento de ódio pela família.
25%
Outros fatores relevantes
Não consegue dissociar a empresa da família.
4
A família não dissocia o setor Pr do AR.
4
Arrogância não permite se perceber.
3
Superego rígido.
3
Incapacidade de conter impulsos destrutivos.
2
Tentativa de buscar independência profissional.
1
Setor Fatores
No. de
Herdeiros.
Figura Paterna
Pr
Sentimento de trabalho instituído para o filho desde a adolescência.
4
Quando o pai precisa cumprir regras, todos cumprem.
4
Sente-se frustrado frente a figura do pai.
4
A decisão de começar a trabalhar foi do filho.
1
Mágoa e vergonha por não conseguir ocupar o lugar do pai.
1
Não considera útil estudar, pois já tem tudo que precisa na empresa
1
do pai.
Outros fatores Relevantes
Confusão do papel profissional com o de filho.
4
Não tem interesse pelo trabalho.
3
Apta a trabalhar em vários setores.
2
Crescimento profissional.
1
3.3 – Análise da Eficácia Adaptativa dos Herdeiros da Empresa Familiar
Denominada B – Quantitativa e Qualitativa
A família denominada como B é formada por um casal com três filhos, sendo
dois homens e uma mulher. O fundador da empresa foi o pai, o qual mantinha um
emprego fixo em uma empresa de grande porte, e nos horários de folga e finais de
semana iniciou e desenvolveu sua empresa. Inicialmente localizada nos fundos da
casa que mora até hoje. A empresa tem aproximadamente 15 anos e sofreu várias
mudanças de endereço, em função da necessidade de ampliação, até que no último
ano comprou-se uma sede própria.
Os três filhos trabalham na empresa, têm cargos de responsabilidade. O pai
iniciou há seis anos seu afastamento formal da direção, mas está presente
diariamente, atende clientes, mas não mantém nenhuma função estratégica e não
toma decisões. A empresa segue o ramo de alimentos, porte médio, com
aproximadamente 90 funcionários e está localizada na zona norte de São Paulo. A
esposa não freqüenta a empresa, exceto finais de semana para ajudar a cuidar dos
animais de criação ou em festas comemorativas.
Gilson (S5), 34 anos, sexo masculino, casado, com dois filhos- casal
Tabela VI. Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S5.
Pontuação conforme adequação
Setor Adequado Pouco Pouquíssimo
AR - 1
Pr - 1
Total 2
No setor
AFETIVO-RELACIONAL,
suas respostas foram classificadas como
pouquíssimo adequadas, pois resolve seus problemas, mas aniquila muitos
desejos, cindiu seus relacionamentos familiares de origem, assim criando conflitos
intrapsíquico e extrapsíquicos. Existe o sentimento de insatisfação com as relações
vividas na empresa e fora dela.
A análise mais detalhada da entrevista clínica preventiva, no setor afetivo
relacional permitiu levantar as seguintes características de Gilson:
Considera como seu o departamento financeiro; como este significa poder
dentro da empresa, o poder está centralizado em suas mãos.
Demonstra arrogância ao falar do seu poder e de não sentir falta de dividir a
responsabilidade.
Para delegar responsabilidades, por mínimo que seja, o funcionário precisa
ser da família. Parece ser mais importante o vínculo familiar do que a
competência profissional para ele delegar responsabilidades e poder acreditar
nas pessoas.
Em sua postura, mostra-se como dono da empresa, pois considera a
produção importante, mas não tanto como o departamento financeiro.
Mostra-se independente e satisfeito em suas tomadas de decisões.
Parece existir relação competitiva com irmão, o qual iniciou na empresa
primeiro.
Existe respeito pela figura paterna.
Gosta de envolver-se com todas as áreas para ter controle sobre todos.
Existe desvalorização da capacidade profissional da irmã. Isso está associado
não só ao seu desempenho profissional, mas nas atitudes pessoais dela.
Em seu discurso, parece não haver afetividade na relação fraternal, isso abala
sua confiança e dificulta que delegue responsabilidades profissionais aos
irmãos.
A relação com o irmão também não é afetiva, mas profissional. Gilson parece
não sentir falta da relação fraternal.
Não sente falta de nenhum membro da família na empresa. Fortalece no
decorrer da entrevista, sua postura de dono da empresa.
Não sente falta da família, profissionalmente nem afetivamente. Parece que
eles chegam a atrapalhar o desempenho profissional da empresa.
Reconhece seu distanciamento, mas não se incomoda com isto.
Sua fala e seu comportamento são de dono da empresa, e parece que nada o
ameaça, pois é protegido pelo laços afetivos dos outros familiares que
valorizam essas relações, e por sua autoconfiança em seu desempenho
profissional.
Considera que deu tudo para o irmão, como se ele não fosse capaz de
conquistar. Fortalece a hipótese de arrogância.
Durante a entrevista, estabeleceu-se uma transferência positiva, mas o
entrevistado deixa claro que o poder sobre a entrevista estava com ele.
Quanto ao setor PRODUTIVIDADE, suas respostas foram classificadas como
pouco adequadas. Neste setor, ele atinge resultados que fazem com que a
empresa progrida, lidera bem suas colaboradoras, traz resultados positivos para a
administração da empresa, é bastante exigente consigo e com todos. Tem bons
resultados em sua atuação profissional, mas cria conflitos externos com irmãos.
Tem conhecimento formal sob o fluxo do trabalho da produção, mas não
demonstra domínio técnico. Diferente de quando fala da área financeira.
Valoriza em demasia seu desempenho profissional.
Comporta-se de forma arrogante ao falar de seu desempenho profissional.
SÓCIO CULTURAL
Vida social saudável, mas parece que a construiu para substituir as relações
familiares.
ORGÂNICO
Ignora seu problema de saúde, não mantendo tratamento adequado para seu
problema gástrico.
De acordo com o conteúdo colhido na entrevista, Gilson encontra-se com
Adaptação Ineficaz Severa, apresenta alguns sintomas neuróticos limitadores com
traços caracterológicos, suas respostas estão classificadas no grupo 4 da EDAO.
No setor AR suas respostas são pouquíssimo adequadas e pouco adequadas no
setor Pr (Simon, 1989).
Geraldo (S6), 32 anos, sexo masculino, em processo de separação, com um
filho
Tabela VII. Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S6.
Pontuação conforme adequação
Setor Adequado Pouco Pouquíssimo
AR -
1 EM CRISE
Pr 2 -
Total 3
No setor AFETIVO-RELACIONAL, suas respostas foram classificadas como
pouquíssimo adequadas
, na atual situação apresenta-se em CRISE, pois a fase de
separação matrimonial está causando um certo desequilíbrio emocional em Geraldo.
Nesta fase é necessário adequação à nova situação, que é de perda.
Antes de entrar no período crítico (crise) mostrava-se insatisfeito com as
relações familiares presentes dentro e fora da empresa, o que causava conflitos
internos e externos. Ao ocorrer a crise, acentuou seu descontentamento,
desestabilizando seu universo pessoal.
A análise mais detalhada da entrevista clínica preventiva, no setor afetivo-
relacional permitiu levantar as seguintes características de Geraldo:
Está numa fase de mudança, o que evidencia uma situação de crise.
Viveu situação de conflito por três anos em seu casamento. Geraldo conta
que não queria mais estar casado, não se sentia feliz, mas ao pensar na
separação não tinha coragem. Esta postura mostra sua dificuldade para
resolver adequadamente os conflitos ou criar coragem para tomar esta
decisão.
Nestes meses de separação, ele está mais presente na vida do filho,
levando-o ou buscando-o na escola, passeando na praia. Parece querer
reparar sua ausência como pai e marido, durante o casamento.
Ao falar do casamento, Geraldo assume que não sentia mais amor pela
esposa, pois ela se tornou apenas uma ótima mãe para seu filho e esqueceu
seu papel de esposa.
Sua ex-esposa o atraiu por sua ousadia e independência, algo que ele não
consegue ter em relação à sua família, principalmente em relação à figura
paterna.
Compara sua ex-esposa com sua mãe, assim encontra justificativa para sua
separação, ou seja, ela tornou-se mãe dele. Assim por culpa, por não suportar
viver casado, ele quer vê-la muitíssimo bem (financeiramente), por identificá-
la com sua mãe.
Admiração pelo comportamento do pai – idealização da figura paterna.
Sente a irmã e o pai como aliados, mas o irmão e a mãe não. Parece que ele
e a irmã são submissos à figura paterna. Parece ser muito difícil enfrentar o
irmão. Geraldo tem a presença do irmão na empresa como autoridade.
Geraldo diz que após o casamento e, principalmente, o nascimento do filho, a
ex-esposa mudou de comportamento, não tendo iniciativa, ousadia,
independência para nada. Esta situação o incomodou e, apesar das
dificuldade, separa-se da mulher.
Precisa da aprovação paterna para suas ações – idealização e submissão à
figura paterna.
Ao sair de casa, precisou voltar para a dos pais. Precisa de alguém que cuide
dele, mostrando sua dependência familiar.
Ele reclama da falta de iniciativa da esposa, mas alimenta a relação de
dependência dela em relação a ele.
Existe o medo da traição do irmão, mostra uma relação competitiva com ele.
Sabe que não tem direitos legais na empresa, mas não consegue enfrentar a
figura do irmão e, por conseqüência a do pai.
Justifica-se por não enfrentar, dizendo que tem garra para recomeçar.
Diz que tem autonomia para fazer o que quer na empresa, e que grande parte
do sucesso dela hoje é devido ao seu empenho. Ele não consegue perceber
que tem dificuldades em enfrentar o irmão, o qual tem poder financeiro e 50%
das ações da empresa.
A relação fraternal está desequilibrada, pois em relação à irmã sente-se bem,
pois ela precisa dele para tudo que quer dentro da empresa, mas em relação
ao irmão não, pois este não precisa dele, acontece o contrário, ele precisa da
aprovação do Gilson. Isto nos mostra que ele gosta de sentir as pessoas
dependentes dele, como filho, esposa, irmã.
Precisa do acolhimento e aprovação do pai.
Quanto ao setor PRODUTIVIDADE, suas respostas foram classificadas como
adequadas.
Neste setor ele resolve, lidera seus colaboradores de forma produtiva,
mostrando-se exigente consigo e com todos. Busca eficiência em seu trabalho o que
parece ter origem na relação competitiva (saudável) que mantém com o irmão, o
qual tem o poder financeiro da empresa. Apesar da dependência afetiva, é capaz de
separar-se para manter dependência profissional. Tem bons resultados em sua
atuação profissional, não cria conflitos internos e externos em relação à
produtividade. Ele sente satisfação no que produz.
Existe orgulho de estar na empresa desde o início. Parece que a empresa é
dele e não uma herança do pai. Entra em conflito com o irmão, porque precisa
enfrentá-lo para qualquer decisão estratégica que precise ser tomada; mas
ele o faz com competência.
Existe sentimento e comportamento empreendedor, e encontra no pai um
aliado.
Tem prazer em seu trabalho.
SÓCIO CULTURAL
Tem muitos amigos e gosta de passear.
Depois que se separou sente-se mais a vontade para sair.
ORGÂNICO
Dependência ao cigarro e ao álcool.
De acordo com o conteúdo colhido na entrevista, Geraldo encontra-se com
Adaptação Ineficaz Moderada em Crise, apresenta alguns sintomas neuróticos,
inibição moderada e alguns caracterológicos, suas respostas estão classificadas no
grupo 3 da EDAO. No setor AR em CRISE suas respostas são pouquíssimo
adequadas e adequadas no setor Pr (Simon, 1989).
Gisele (S7), 27 anos, sexo feminino, solteira, sem filhos
Tabela VIII. Avaliação dos setores da adaptação pela adequação do conjunto de
respostas do S7.
Pontuação conforme adequação
Setor Adequado Pouco Pouquíssimo
AR - 1
Pr - 1
Total 2
No setor AFETIVO-RELACIONAL, suas respostas são classificadas como
pouquíssimo adequadas
, pois resolve seus problemas, mas existe insatisfação
com as situações familiares vividas dentro e fora da empresa, assim cria conflitos
internos e externos. Gisele busca reconhecimento familiar em todas suas ações, em
todos os setores da sua vida. Para alcançar sua busca, nega seus desejos. Este
comportamento faz com que vivencie conflitos internos. Esta necessidade de
reconhecimento ou amor não é suprida, desta forma seu comportamento imaturo
gera conflitos externos também.
A análise mais detalhada da entrevista clínica preventiva, no setor afetivo-
relacional permitiu levantar as seguintes características de Gisele:
Busca acompanhar a família nas ações profissionais para sentir-se inserida
na dinâmica familiar.
Em sua fala, o nascimento da empresa confundi-se com o nascimento de uma
pessoa. Este sentimento é fortalecido ao dizer que metade das ações estão
em seu nome, fato que realiza o desejo de sentir-se inserida na família.
Ela consegue inserir-se na família, mas simultaneamente o pai desliga-se da
empresa, assim os sentimentos de abandono e vazio continuam.
Demonstra dificuldade em enfrentar figura paterna, pois ao escolher sua
profissão segue os desejos do pai. Ela conta que ele mostrava-se inflexível
quanto ao futuro profissional dos filhos, determinando a vida profissional
deles, sem questioná-los.
Não consegue fazer escolhas sem o consentimento dos pais, assim mantém
relação de dependência.
Sente falta de acolhimento familiar.
Gisele sente que a família que trabalha na empresa não a considera
importante, assim só é convidada formalmente para reuniões e decisões
quando alguém se ausenta.
Utilizou todas as estratégias externas para se adaptar à necessidade da
empresa, a fim de receber acolhimento, mas não conseguiu. Gisele se omite
o tempo todo, não demonstrando suas vontades, seus desejos, até sua
aptidão profissional.
Gisele insiste compulsivamente em ser reconhecida e amada pela família por
meio de seu desempenho profissional, mas como é um comportamento
inadequado para este fim, não consegue sentir-se satisfeita, nem com o que
produz, nem com a família.
Demonstra formação de uma rigidez superegóica.
A relação com o irmão mais velho, Gilson, parece ser paternal, mas não é
construtiva ou reparadora.
Não consegue enfrentar a figura paterna em casa e nem na empresa,
buscando ajuda do irmão Geraldo para esta finalidade.
Sente falta de acolhimento, reconhecimento da figura paterna, o que gera
sentimento de abandono, desejo de proteção e reconhecimento.
Idealização da figura paterna.
Percebe que não é reconhecida pela família na empresa, nem no núcleo
familiar, mas não considera que não é por ela e sim pelo departamento que
administra.
Sente orgulho de ser da família e da empresa que tem, mas não reconhece
que existe uma subestimação da sua presença nestes dois locais.
A família confunde-se com a empresa.
Acredita que o reconhecimento pessoal só pode acontecer com o
reconhecimento profissional. Existe o sentimento de inveja dos irmãos, pelo
reconhecimento do pai, o qual é idealizado por ela.
A busca pelo reconhecimento familiar, o desejo de proteção faz com que não
se perceba como pessoa e profissional.
Sua ansiedade é fruto da angústia gerada pela inadaptação no núcleo familiar
e profissional.
O comportamento gerado pela rigidez superegóica gera angústia.
Busca preparar-se profissionalmente para conseguir o apoio familiar. Parece
reconhecer seus sentimentos e seus limites profissionais, mostra-se com bom
contato com a realidade, e isto a leva ao aprimoramento profissional.
Não demonstra afetividade ao falar do namorado. Outro fator é sua
dificuldade em lidar com comportamentos menos rígidos. Como sua
identificação é com o pai, o namorado não corrobora com o papel paterno,
não lhe dando proteção nem apoio.
Sentimento de solidão.
Quanto ao setor PRODUTIVIDADE, suas respostas são classificadas como
pouco adequadas.
Consegue resolver seus problemas, considera satisfatório, mas
não são considerados satisfatórios pelos irmãos. Ela vivencia muitos conflitos nas
relações profissionais, fruto do setor AR.
Parece confundir o sentimento de produtividade, de trabalho, com a
necessidade de inserir-se na dinâmica familiar.
Utilizou da empresa para chegar à família, mas o sentimento de produtividade
vem tornando-se satisfatório com o aprimoramento que vem buscando.
Sente-se satisfeita com o que produz, mas insatisfeita com as relações que
vivencia dentro do ambiente de trabalho.
SÓCIO CULTURAL
Convive com a família.
Mantém relacionamentos com amigos de antiga data, mas parece ter
dificuldade em fazer novas amizades.
ORGÂNICO
Não incomoda-se com as manifestações do seu corpo, como rinite,
hipotiroidismo.
De acordo com o conteúdo colhido na entrevista, Gisele encontra-se com
Adaptação Ineficaz Severa, apresenta alguns sintomas neuróticos limitadores com
traços caracterológicos, suas respostas estão classificadas no grupo 4 da EDAO.
No setor AR suas respostas são pouquíssimo adequada e pouco adequada no setor
Pr (Simon, 1989).
3.4 – Análise da Eficácia Adaptativa do Grupo Familiar B
No estudo da eficácia adaptativa dos herdeiros da empresa familiar,
denominada como B, encontramos dois filhos com Adaptação Ineficaz Severa, e um
com Adaptação Ineficaz Moderada – em CRISE. O resultado nos mostra um
desequilíbrio adaptativo familiar. No quadro abaixo, destacaremos fatores que
evidenciam este resultado.
Durante a análise qualitativa das entrevistas dos herdeiros percebeu-se
significativamente alguns fatores que justificam seus comportamentos. As relações
com as figuras paterna, materna e fraternais internalizadas são os grandes fatores
responsáveis pelo desequilíbrio familiar, conforme tabela abaixo (Tabela IX) .
Tabela IX - Análise das figura paterna, materna e relações fraternais
nos setores Afetivo-Relacional e Produtividade da família B
Setor Fatores
No. de
herdeiros%
Figura Paterna
AR
Pai estabeleceu limites, ordens e regras para os filhos na escolha
3
profissional, mas o ingresso na empresa teve o interesse dos filhos;
não sendo uma imposição.
Não consegue enfrentar figura paterna.
3
Relação de dependência frente a figura paterna.
2
Necessidade de ser reconhecido e amado pelo pai.
2
Idealização da figura paterna.
2
Identificação com a figura paterna.
2
Não busca diferenciar o pai do patrão.
2
Pouca afetividade na relação com o pai.
2
Figura Materna
Inferiorização da capacidade feminina.
2
Carência afetiva da figura materna.
1
Dependência da figura materna.
1
Relações Fraternais
Comportamentos permeados por impulsos destrutivos.
3
Relação competitiva entre irmãos.
3
Dificuldade em manifestar afetividade com a família.
3
Pouca afetividade na relação fraternal.
1
Sentimento de inveja do irmão, mas a arrogância não permite perceber.
1
Outros fatores relevantes
Não consegue dissociar a empresa da família.
3
Dificuldade em resolver adequadamente seus conflitos psíquicos.
3
Superego rígido.
2
Necessidade de ter controle, manifestado-se de forma arrogante.
1
Para sentir-se no núcleo familiar, precisa estar na empresa.
1
Setor Fatores
No. de
Herdeiros.
Figura Paterna
Pr
Sentimento de trabalho instituído para o filho desde a adolescência.
3
Existe comportamento empreendedor, satisfação no trabalho, mas a
dependência paterna inibe o crescimento profissional.
2
Outros fatores Relevantes
Confia em seu desempenho profissional.
3
Satisfeito com o que produz.
3
Sente a empresa como sua, mas não tem direitos sobre ela.
2
3.5 – Análise da Eficácia Adaptativa das Duas Empresas Familiares
Denominadas como A e B
Num estudo comparativo dos herdeiros das duas famílias percebemos
algumas semelhanças e poucas divergências.
Entre os sete herdeiros estudados diagnosticamos que 72% deles (cinco
herdeiros) apresentam Adaptação Ineficaz Severa, 14% (um herdeiro) Adaptação
Ineficaz Grave e 14% (um herdeiro) com Adaptação Ineficaz Moderada em
CRISE. Frente a esta amostra, a porcentagem de 72% justifica as semelhanças
entre as famílias e logo entre as empresas.
O herdeiro que se apresenta em CRISE, pode superá-la positivamente
mantendo-se na Adaptação Ineficaz Moderada ou aprimorando-se para a Leve.
Caso resolva a CRISE de forma negativa, pode cair para a Adaptação Ineficaz
Severa, como seus dois irmãos. Este herdeiro faz parte da família B.
O outro herdeiro que representa 14%, com Adaptação Ineficaz Grave, parece
ter resolvido suas dificuldades adaptativas de forma destrutiva, assim diagnosticado
com este quadro, o que é bastante preocupante, inclusive porque faz parte da
família A, que mostra-se mais comprometida que a família
B
.
Quando apontamos um maior comprometimento no progresso da empresa
A
do que da B, estamos associando as posições das figuras paternas no
desenvolvimento delas como atualmente. Na empresa da família A o pai está
presente rigorosamente na empresa, impondo suas posições, sem permitir troca de
opiniões dos filhos, os quais não conseguem enfrenta-lo, sentindo-se dependentes
afetivamente e profissionalmente. O pai não delega funções, parece muito
centralizador, onipotente do início até hoje, nunca permitido que seus filhos cresçam.
Na empresa B o pai teve postura autoritária anteriormente, mas conforme foi
confiando na capacidade profissional de seus filhos delegou funções e hoje está
afastado das estratégias da empresa, mas mantido em um cargo de honra. Existe a
dependência afetiva dos filhos em relação ao pai, mas profissionalmente eles estão
crescendo, administrando positivamente a empresa, por isso acredita-se que o
prognóstico da empresa será positivo. O pai da empresa B permitiu que seus filhos
crescessem. Podemos afirmar isto em sua conduta no ingresso dos filhos à
empresa, pois os filhos desejaram entrar na empresa e puderam gradativamente
delinear seu campo de atuação, o que permitiu sentirem satisfação pelo trabalho.
No quadro abaixo esclareceremos os pontos semelhantes entre as duas
famílias, nos setores AR e Pr.
Setor Fatores
Figura Paterna
Pr
Sentimento de trabalho instituído para o filho desde a adolescência.
Crescimento profissional.
Tabela X - Análise comparativa das figura paternas, maternas e relações
fraternais nos setores Afetivo-Relacional e Produtividade
das famílias A e B
FAMÍLIA A
Setor Fatores
Figura Paterna
AR
Pai estabeleceu limites, ordens e regras para os filhos na escolha
profissional.
Não conseguem enfrentar figura paterna .
Relação de dependência afetiva e profissional frente a figura paterna.
Necessidade de ser reconhecido e amado pelo pai.
Comportamento do pai dificulta amadurecimento e não os deixa crescer.
Idealização da figura paterna.
Figura Materna
Inferiorização da capacidade feminina.
Relações Fraternais
Relações competitivas, permeadas por impulsos destrutivos.
Comportamentos permeados por impulsos.
Relação competitiva entre irmãos.
Dificuldade em manifestar afetividade com a família.
Sentimento de inveja do irmão, mas arrogância não permite perceber. Eles
têm pouco diálogo, buscam os mesmos lugares dentro da empresa, não
por satisfação profissional e sim pela destruição do outro.
Outros fatores Relevantes
Não consegue dissociar a empresa da família.
Superego rígido.
Setor Fatores
Figura Paterna
Pr
Sentimento de trabalho instituído para o filho desde a adolescência.
Crescimento profissional.
É nítida a importância da figura paterna na formação de identidade dos
herdeiros, e sua importância na formação da identidade profissional.
O comportamento da figura paterna parece ser rígida, autoritária na educação
dos filhos, como na administração da empresa. Isto proporcionou para os herdeiros
estudados rigidez superegóica e dificuldades adaptativas no setor Afetivo-
Relacional. Eles mostram dependência, idealização da figura paterna, mas de forma
FAMÍLIA B
Setor Fatores
Figura Paterna
AR
Pai estabeleceu limites, ordens e regras para os filhos na escolha
Profissional.
Não conseguem enfrentar figura paterna.
Relação de dependência afetiva frente a figura paterna.
Necessidade de ser reconhecido e amado pelo pai.
Idealização da figura paterna.
Figura Materna
Inferiorização da capacidade feminina.
Relações Fraternais
Existe a competição entre os irmãos, mas eles buscam eficiência em seus
resultados, dentro de suas áreas de atuação, as quais foram escolhas
próprias. A mulher ainda não está estabelecida em sua área, mas está
caminhando para isso.
Existe a dificuldade em manifestar afetividade com a família em apenas
um dos herdeiros, mas de forma geral eles são afetivos uns com os outros.
Outros fatores Relevantes
Não consegue dissociar a empresa da família.
Superego rígido.
destrutiva, pois os papéis (profissionais e pessoais) são misturados, abalando ou
destruindo as relações afetivas em relação ao pai e estendendo-se até as relações
fraternais.
Percebe-se que diferença na conduta da figura paterna ao longo dos anos
possibilita afirmar que o prognóstico das empresas serão diferentes, mesmo as
famílias apresentando muitas semelhanças. O fato da figura paterna conseguir
confiar profissionalmente em seus filhos, permitir que escolhessem suas áreas de
trabalho dentro da empresa familiar, possibilitou seu afastamento, o que não abalou
o reconhecimento dos filhos pelo pai. Existe a dependência afetiva de dois de seus
filhos, mas não a profissional. Na família A não aconteceu nada disto. Como já foi
mencionado, a saúde da empresa familiar depende do equilíbrio familiar, assim a
família B se preocupou com isto, enquanto a A não, desta forma o prognóstico de
sucesso para a empresa da família B é bem melhor do que da A.
As relações fraternais são permeadas por sentimentos de inveja e ódio, pois a
rivalidade oriunda pelo desejo do amor do pai estende-se até as relações
profissionais, gerando muitas dificuldades adaptativas para convivência na empresa.
Na empresa A as relações familiares em geral estão desgastadas, não
conseguem ter acesso ao pai de forma afetiva nem profissional, o que dificulta
qualquer tipo de relação construtiva. Na família B parece existir rivalidade afetiva
entre os irmãos, mas como cada um está na área de seu interesse, tem autonomia
sobre ela, não existindo a rivalidade profissional. O que ameniza a competitividade
afetiva dos irmãos frente a figura paterna é que os dois têm acesso ao pai, isto é
construtivo para as relações fraternais, que se estende até o desempenho
profissional de cada um.
Parece que a figura materna perde sua importância nesta relação entre filhos
e pai, indicando a inferiorização da capacidade feminina. Este fator é identificado
pelas filhas mulheres, as quais não se imaginam assumindo ou vivendo como suas
mães , idealizando assim a figura paterna.
Comparando o resultado das duas famílias percebemos que existe
desequilíbrio emocional, permeado por comportamentos destrutivos dos filhos,
originados da educação, delineamento da figura paterna e omissão da figura
materna. Este desequilíbrio estende-se até as relações profissionais, por isso
concluímos que a satisfação profissional de cada herdeiro, assim como o futuro da
empresa, estão vinculados à saúde da família.
Hoje as duas empresas estão atuantes.
A empresa da família A está a mais tempo no mercado, os filhos são mais
velhos e parece que o desgaste emocional é maior, comprometendo gravemente o
prognóstico positivo da empresa.
A empresa da família B está a menos tempo no mercado, os herdeiros
passaram por experiências profissionais fora da empresa da família, a figura paterna
está menos presente e delegando funções a seus filhos. O prognóstico é melhor que
o da família A, mas é necessário tratarem as relações fraternais, que parecem estar
bastante desgastadas, podendo causar problemas na empresa.
As famílias estudadas representam uma amostra mínima das inúmeras
empresas familiares brasileiras, mas podemos levantar a hipótese que muitas
vivenciam os mesmos tipos de problemas, porque não tratam as questões
emocionais, a subjetividade presente nas relações profissionais, que no caso são
oriundas das relações familiares.
4 – DISCUSSÃO
A discussão será subdividida em duas partes, família denominada A e a outra
como B.
4.1 – Empresa familiar denominada A
O primeiro emprego dos herdeiros Vando, Valter, Vicente e Valquíria foi na
empresa da família, por decisão do pai. Bernhoeft (1989) diz que quando o pai tem
uma empresa, é comum o primeiro emprego dos filhos serem nela. Os filhos sentem-
se reconhecidos pela figura paterna. No caso dos três filhos homens, a decisão foi
sentida como um reconhecimento, mas as experiências vividas dentro da empresa
transformaram o reconhecimento em desvalorização, o que causou angústia e muito
desgaste emocional, dentro e fora da empresa. Kanitz (1978) afirma que o pai,
quando deseja o melhor para seu filho, não deve querer que ele trabalhe na
empresa da família, principalmente se esta for pequena. O mesmo autor cita que
quando o pai deseja que os filhos trabalhem na empresa familiar está projetando
neles seus desejos frustrados, e isto gera grandes problemas na relação familiar e
profissional.
A filha Valquíria pediu ao pai para trabalhar na empresa quando tinha 14
anos, ou seja, com a mesma idade que seus irmãos ingressaram na empresa. Ele
permitiu por insistência dela. Bernhoeft (1993) diz que as mulheres desejam
participar e conquistar seu lugar na empresa por suas capacidades e não por serem
filhas do dono. O autor afirma que a primeira e mais difícil dificuldade das mulheres é
enfrentar o pai/fundador, pois seu desejo contraria os do pai, que não desejam as
mulheres no comando da empresa. Mas, apesar disso, Valquíria conquista ao longo
do tempo um lugar de comando, inclusive substituindo um homem e atendendo as
expectativas do cargo.
Valquíria não tem desejo de ter filhos, cuidar da casa e da vida privada.
Parece que ter o desejo de comandar sua família (pais), logo a empresa. Estes
pontos não corroboram totalmente com Bernhoeft (1993), pois ele afirma que as
herdeiras têm como premissa cuidar da família e manter sua prole. Parece que
Valquíria não consegue enxergar a possibilidade de administrar uma família e seu
trabalho. Seu comportamento na empresa e em seu casamento também corrobora
com os apontamentos de Osório (1996), quando afirma que as mulheres estão se
desenvolvendo profissionalmente, e o homem, em muitas famílias, perde o papel de
provedor.
Ao entrar na empresa, os filhos, inclusive Vando, sentiam-se bem e criavam
expectativas positivas, pois além de estar na empresa do pai e esperar
reconhecimento sobre seu desempenho, eles gostavam das atividades que faziam.
Corroborando com dados apresentados por Bernhoeft (1989) e Vidigal (1996),
Vando, Vicente e Valquíria sentiam vontade de desbravar o mundo e serem
reconhecidos pelo que faziam. Isto parece não acontecer com Valter, o filho mais
comprometido psicologicamente.
Depois de poucos anos, um dos filhos, Vando, parece não sentir um ambiente
saudável e acolhedor na empresa do pai. Bernhoeft (1989) diz que os valores
afetivos e familiares permeiam as relações profissionais, desta forma as pessoas
não gostam ou não conseguem se desvincular destas empresas devido as relações
afetivas estabelecidas. No caso de Vando ele tentou sair desta empresa, mas logo
voltou, e mesmo sentindo-se insatisfeito, permanece, tentando distinguir as relações
afetivas das profissionais. A distinção que tenta fazer causa um desgaste muito
grande, e não é possível, pois os sentimentos pela figura paterna estão intrínsecos à
formação de sua personalidade, não apenas a uma situação profissional. Bernhoeft
(1993) afirma que quando as relações afetivas misturam-se com as profissionais,
normalmente são tomadas decisões erradas. Vando tenta fazer a distinção das
relações afetivas das profissionais, mas não consegue.
Kanitz (1978) afirma que ser filho do dono não é tarefa fácil, pois misturam-se
os papéis, o papel do filho é indefinido, pois não é o dono, nem sócio, nem
funcionário. Esta indefinição parece causar angústia no herdeiro. Na entrevista dos
filhos da família denominada como A fica claro este sentimento. O mesmo autor
considera prejudicial o filho trabalhar na empresa do pai, pela dificuldade em
construir uma identidade profissional própria, inclusive quando o pai mantém uma
postura autoritária, como parece ser o pai desta família. Vando, o filho mais velho,
tenta se desligar da empresa em busca da sua identidade profissional, mas não
consegue, dificultando o crescimento profissional. A relação de dependência
estabelecida entre ele e o pai dificulta e também não colabora para este
crescimento.
Osório (1996) descreve a função da família como balizadora, aquela que dá
continência a seus membros, fazendo com que lidem bem com conflitos, ajude na
diminuição da ansiedade, proporcione aconchego. Esta função interfere na formação
da personalidade das pessoas. O autor enfatiza como destrutivo o momento em que
esta função está doente, que é o caso da família estudada. A relação familiar
estabelecida parece ser perversa. Bernhoeft (1989) discorre que nesse tipo de
relação não existe troca, nem sentimentos construtivos, apenas uma conduta
autoritária, que abala as relações afetivas, quando existentes. Vidigal (1996) diz que
o sucesso ou o fracasso da empresa atinge a família, pois as mesmas pessoas
compartilham realizações no lar e na organização. A função psicológica da família,
descrita por Osório (1996), não ocorreu, pois não identificamos alimento afetivo na
relação. Caplan (1964) afirma que ações preventivas para a saúde das pessoas e
famílias estão nas relações estabelecidas entre pais e filhos (suprimentos
psicossociais da ação social), no caso deles parece que estas relações não são
positivas, possibilitando o desequilíbrio na relação familiar. Outra forma de prevenir,
descrita pelo mesmo autor, são as ações que enfatizam as relações vividas pelas
pessoas quando vivem em grupos, inclusive no trabalho (suprimento psico-cultural).
Para o autor, essas relações proporcionam às pessoas satisfação nos locais que
vivem. No caso desta família, eles parecem insatisfeitos, tanto com o pai como com
os irmãos e funções.
A família estudada representa literalmente o que Osório (1996) chama de
família do tipo nuclear, pois é formada pelos pais e filhos, que convivem no mesmo
lar, e também na empresa. Este ambiente que compartilham traz para eles a ilusão
de segurança física e psicológica. O autor descreve uma característica que define
um traço desta família, cultura autoritária patriarcal. Esta é representada pela figura
paterna.
Nos estudos de empresa familiar, Bernhoeft (1989) destaca como
fundamental para o sucesso da empresa o sentimento de confiança mútua entre os
membros da família. Para o autor, estes sentimentos e a forma de relações afetivas
superam a necessidade de competência profissional. Analisando os sentimentos
entre os membros da família, não identificamos este sentimento, o que nos
possibilita hipotetizar o fracasso tanto nas relações afetivas, como profissionais.
Parece claro entre os autores que numa empresa com cultura familiar é
necessário tratar antes de qualquer conflito administrativo as relações familiares,
pois neste tipo de empresa os papéis são inicialmente familiares e depois
profissionais. Isto se comprova quando Osório (1996) diz que os papéis são
determinados pelas culturas, assim numa empresa familiar o que determina são os
papéis familiares.
Campos (2004) afirma que a família é crucial para o desenvolvimento
humano. Unindo os pensamento de Osório (1996) e Campos (2004), percebemos o
quanto é essencial tratarmos da família antes de tratarmos a empresa, mas na
empresa analisada isto não está acontecendo e os conflitos surgem e são omitidos,
tendo reflexo negativo nas duas instituições, família e empresa.
Tsukamoto (2005) afirma que os problemas acontecem quando se perde a
maturidade familiar, descrita como capacidade dos membros da família de falarem e
decidirem respeitosamente. Se não existir a maturidade familiar não acontecerá a
maturidade administrativa, que tem como conseqüência a quebra e venda da
empresa. Vidigal (1996) afirma que é necessário dar à gestão familiar a mesma
eficiência de uma empresa profissionalizada. Kanitz (1978) afirma que a solução não
está em profissionalizar e sim em tratar os conflitos emocionais presentes nas
empresas, mas é necessário reconhecê-los. Parece que não existem estas
preocupações com a subjetividade existente na empresa familiar estudada.
Kanitz (1978) afirma que a deteriorização, os problemas nas relações
interpessoais entre pai e filho são oriundos da omissão dos sentimentos do pai. Os
filhos ao falarem de seus pais, não conseguem identificar quais são os planos e
sentimentos dele. Mas eles mantêm o mesmo comportamento dos pais ao não
conseguirem identificar os seus. Este tipo de problema familiar gera grandes
problemas empresariais, pois não conseguem falar sobre o futuro da empresa, para
isto teriam que falar no afastamento, aposentadoria do pai/fundador. Ramboli e Puga
(2000) dizem que uma empresa familiar nasce com a segunda geração, mas o
desejo dela perpetuar é do fundador, o qual idealizou a empresa. Para ele, o poder é
fruto deste desejo, da sua iniciativa e para os filhos o poder é fruto da relação
sanguínea, do amor pelo pai. Na relação entre pais e filhos na família estudada
percebe-se que o poder é destrutivo e competitivo, pois desejam o lugar do pai, e
este por sua vez, entra nesta competição não delegando poder, nem lidando com
esta situação desgastante que a família e a empresa vivem. Os mesmos autores
afirmam que os fundadores não reconhecem as necessidades de mudanças, as
quais deveriam começar por eles. Kanitz (1978) afirma que o desejo de criar a
empresa é seu e terá que ficar na empresa para sempre para que seu desejo seja
cumprido, caso ele saia da empresa terá que admitir o sentimento de derrota. Os
fundadores muitas vezes desejam que as coisas permaneçam como estabeleceram,
mas este pensamento dificulta as relações e o progresso administrativo da empresa.
Na empresa
A
é nítido esta postura e este comportamento do pai/fundador, no
depoimento dos herdeiros. Puga e Ramboli (2000) consideram a hipótese do
fundador sentir-se delegando sua função de pai ao delegar suas funções como
empresários. Nos depoimentos feitos pelos herdeiros, parece ser esta a postura do
pai/fundador, devido a sua onipotência.
Cartwright e Zander (1967) afirmam que é necessário um grupo definir seus
objetivos como grupo e não cada pessoa agir em sua individualidade, pois caso isto
aconteça o grupo não tem perspectiva de sucesso. Nesta empresa, denominada
como A, parece que o fundador tem seus objetivos estabelecidos e faz com que os
outros membros atendam às suas expectativas. Mas os herdeiros parecem ter seus
objetivos individuais , que não são coincidentes com o do pai/fundador, desta forma
nem a família e nem a empresa têm objetivos e perspectivas que apontem para um
futuro promissor.
Ramboli e Puga (2000) afirmam que o pior momento para o pai/fundador é o
processo de sucessão, pois ele sabe que será uma decisão que não implicará
apenas numa decisão profissional, e sim algo que envolverá toda sua família, por
isso ele é adiado ou nunca efetuado. Bernhoeft (1989) concorda com os autores
anteriores e complementa que no processo sucessório é necessário
reconhecimento, aprendizagem, mudança psíquica, para que o processo aconteça
de forma saudável. Na análise da família A, parece que todos estes aspectos citados
como necessários para o acontecimento saudável do processo sucessório está
distante de acontecer. Bernhoeft (1989) diz que os fundadores acreditam que as
coisas se resolverão sozinhas e com o tempo, mas este pensamento e solução,
geralmente, levam ao fracasso.
Kanitz (1978) diz que a aposentadoria do fundador pode ser de duas formas,
ou ele se conscientiza da hora de se afastar ou se desespera e torna-se
insubstituível na empresa. No caso da família A, parece que o pai/fundador está
cada dia mais presente e longe de se afastar, conseqüentemente não preparou nem
está preparando nenhum sucessor.
Quando ocorre o fracasso, Vidigal (1996) diz que as empresas familiares
consideram que os herdeiros e o fundador não deram importância ao envolvimento
familiar no processo de sucessão e administração. A empresa denominada como A
está atuante e sem problemas críticos na sua administração, mas não planeja nem
reconhece suas dificuldades.
4.2 – Empresa familiar denominada B
A família B é mais jovem que a A e tem algumas diferenças, mas muitas
semelhanças.
A empresa B iniciou-se quando seu fundador ainda estava em seu emprego
fixo, numa organização de grande porte. Esta forma de iniciar uma empresa
corrobora com os achados de Donelley (1976), onde ele afirma que uma das formas
dos empreendedores abrirem seus negócios acontece antes de saírem de seus
empregos, conciliando a administração caseira da sua empresa com as exigências
do seu emprego.
Inicialmente, na empresa B, só o pai/fundador é quem recebia o pedido,
geralmente de pessoas da própria empresa em que trabalhava. Depois convidou um
colega desempregado e logo o filho do meio, Geraldo, que começou a trabalhar com
o pai. Ramboli e Puga (2000) afirmam que o primeiro passo das empresas familiares
é contar com a colaboração e compreensão das pessoas que acreditam no mesmo
projeto, normalmente próximas afetivamente. Este vínculo inicial estabelece uma
relação de gratidão entre o fundador e as pessoas que colaboraram e vice-versa.
Fica claro que Geraldo estabeleceu desde o início este tipo de relação com o pai,
pois conta que insistiu para vir trabalhar com ele, mesmo sem salário inicial.
Bernhoeft (1989) diz que os valores afetivos encontrados na relação de gratidão
geram ambientes de trabalho aconchegantes, saudáveis e que normalmente dificulta
a saída destas pessoas da empresa. No caso da empresa B, o filho e este
colaborador inicial fazem parte dela.
Gilson, filho mais velho, ingressou na empresa depois do irmão Geraldo. Ele
conta que não gostava da área técnica em que havia se formado, nem do ambiente
em que trabalhava, então pediu dispensa e, quando comunicou ao pai, disse que
queria trabalhar na empresa da família. Fica claro que a iniciativa foi dele, também
buscando o núcleo familiar.
A filha, Gisele, buscou inserir-se na empresa para fazer parte da família,
assim buscou trabalhar na empresa do pai idealizando seu reconhecimento. Ela
cursava Engenharia, gostava muito e sentia-se satisfeita, mas sua própria cobrança
em fazer parte da empresa lhe fez deixar o curso, fixar-se à empresa, buscar um
curso que beneficiaria a empresa e está se aprimorando até hoje. Gisele sente-se
bem ao estar inserida na empresa, logo na família, mas sabe que deixou de lado seu
sonho em função da família. Kanitz (1978) diz que promoções profissionais para os
herdeiros precisam acontecer com muito empenho. Quando acontece, existe o
sentimento de satisfação, mas dificilmente acontece, pois ele mesmo não consegue
acreditar que foi por mérito e sim por ser filho do dono. Gisele busca
reconhecimento, inclusive do irmão mais velho, que é seu gerente e com o qual tem
algumas diferenças afetivas. Ela não consegue sentir satisfação em seu cargo, por
ter que responder a ele, além de apresentar baixa auto-estima.
Bernhoeft (1989) diz que as mulheres tem como premissa cuidar da vida
privada e dos laços afetivos familiares. Gisele parece ter preocupação com os
familiares e sua inserção na família, mas não demonstra querer cuidar da sua vida
privada, omitindo alguns desejos.
Esta busca dos filhos para ingressarem na empresa do pai, mesmo sendo
pequena e sem o convite inicial dele, traduzem os apontamentos de Vidigal (1996).
Ele diz que o sucesso da empresa traz felicidade para família, pois sabe-se que eles
compartilham realizações na organização e no lar. Nas entrevistas ficou claro que
Geraldo e Gisele discutem assuntos da empresa em casa e vice-versa.
Principalmente Gisele, porque ela demonstra dificuldade na relação interpessoal
com o irmão Gilson, que tem poder hierárquico e afetivo sobre ela. Vidigal (1996) diz
que esta “contaminação” do pessoal e profissional atinge todos os membros da
família, os que estão trabalhando na empresa como os que não estão. Começa–se a
perceber a difícil distinção do que é empresa e do que é família.
A busca dos filhos não corrobora com Bernhoeft (1989) e Vidigal (1996),
quando apontam que os filhos podem descobrir que não gostam do que fazem e
sentem vontade de desbravar o mundo, mas a relação afetiva, de gratidão
estabelecida, dificulta que deixem a empresa. Os três ingressaram na empresa por
vontade própria, e o pai não faz oposição. Gilson e Geraldo gostam do que fazem e
obtêm resultados positivos. Gisele não sente-se totalmente realizada com sua
profissão, mas foi uma escolha que fez, seus motivos afetivos justificam sua entrada
na empresa, e ela vem se desenvolvendo positivamente. Nenhum deles sente
vontade de deixar a empresa.
Parece que os três, em sua individualidade, buscam reconhecimento,
afetividade e proteção da figura paterna. Bernhoeft (1989) diz que um dos motivos
que leva os filhos a buscarem a empresa do pai é a vontade de serem reconhecidos
por ele.
Na análise das entrevistas ficou evidente a relação familiar estabelecida
dentro da empresa. Osório (1996) diz que os papéis são determinados pela cultura,
e isto define as responsabilidades de cada um. Neste caso, como a cultura é
familiar, os papéis assumidos são primordialmente familiares ou afetivos e depois
profissionais.
Sendo a família a preocupação inicial numa empresa com esta cultura,
imagina-se que ela será o primeiro ponto para nos preocuparmos, mesmo sendo
uma empresa. Caplan (1964) destaca como preventiva a função da família em
situações angustiantes. Em uma família que divide dois palcos (família/empresa)
fica claro esse tipo de situação vivida por seus membros. O mesmo autor relata que
a relação pais e filhos é um dos principais fatores para a família ser saudável. Na
empresa a relação entre eles parece ser adequada, afetiva, mas por meio das
entrevistas parece que nem sempre aconteceu desta forma, assim deixando
resquícios do passado nas relações presentes. O autor aponta a importância das
relações interpessoais saudáveis nos locais em que as pessoas convivem. Nessa
família a rivalidade existente entre os irmãos é construtiva, pois eles divergem por
visões profissionais distintas, mas buscam resolver para o melhor desempenho da
empresa, e não por rivalidade afetiva contra o irmão. Quando não conseguem entrar
num acordo, buscam o pai, que intervém para uma melhor decisão, mas são poucas
as situações em que isto acontece. Osório (1996) discorre que o tipo de família das
últimas décadas é a nuclear, formada por pais e filhos que convivem no mesmo lar.
Esse tipo de família traz consigo valores autoritários patriarcais.
Na família B percebeu-se que atualmente a presença do pai não é mais
autoritária e determinante como antes, hoje ele mostra-se mais afetivo e flexível.
Parece que o filho mais velho, Gilson, assumiu esta postura para si, e mantendo-a
presente e instituída na empresa. Osório (1996) define a função da família como
balizadora, aquela que dá continência, alimento afetivo, sustentação aos membros.
Isto é fruto das ressignificações. Um dos pontos que destaca é o poder e presença
da mulher nas decisões familiares. A conduta de Gisele confirma esta
ressignificação, pois é atuante, busca aprimoramento e adequação ao comparar-se
com os irmãos, mas é evidente que é uma luta transpor os limites da cultura
autoritária inicial. Gisele busca esta ressignificação, mas é necessário apoio familiar.
Ela busca mas não a consegue integralmente. Percebe-se que não existe a união
familiar, e sim entre alguns membros. Osório (1996) diz que quando não ocorre a
função continente entre os membros da família, esta pode ser considerada doente.
Por isso, podemos afirmar que a saúde da família A está muito mais comprometida
do que da B. Este desequilíbrio certamente atinge a empresa, que é extensão da
família.
Bernhoeft (1989) afirma que para a empresa apresentar-se saudável e com
sucesso, é necessário entre os membros confiança mútua. Esta confiança é
permeada por laços afetivos extremamente fortes, que sobrepõe a competência
profissional. Na empresa B percebemos que existe a confiança mútua no setor
profissional, que é extensão das relações afetivas. Na empresa A não existe nem
profissional nem afetivamente.
Vidigal (1996) afirma que a caracterização de uma empresa familiar acontece
com a segunda geração, pois inicialmente o desejo de ter uma empresa é de uma
pessoa, pai/fundador, para a continuidade dela pessoas são agregadas a esta
instituição. Para que ela se desenvolva de forma saudável, é necessário que os
novos integrantes, família e amigos, tenham os mesmos objetivos, consigam entrar
num conluio para a saúde da empresa. Cartwright e Zander (1967) afirmam que os
grupos precisam definir qual o objetivo coletivo e não apenas os individuais. Os
membros precisam transformar os objetivos individuais em coletivos. Isto parece
acontecer na família B, pois todos tem objetivos claros quanto ao progresso da
empresa, eles têm os mesmos ideais quanto ao futuro da empresa da família. Para
os autores citados este pensamento é uma medida preventiva, pois se estiverem
numa situação conflitiva e os objetivos do grupo não estiverem claros, tanto a
empresa como a família estarão fadados ao fracasso.
Ramboli e Puga (2000) dizem que a segunda geração é movida pelo poder
sanguíneo e parental e não pelo desejo empreendedor, como o do fundador. Na
análise que estamos fazendo da família B, percebe-se que os filhos querem que a
empresa perpetue, mas desconhecem o que é definitivo para a continuidade da
empresa familiar, que no caso é a saúde familiar, que proporciona equilíbrio na
empresa. Entende-se que os dados corroboram com os autores, pois a família tem
o desejo inicial de perpetuar a empresa pelo poder sanguíneo e parental e depois
pelo negócio.
Os filhos/herdeiros administram a empresa de forma autônoma, sem grandes
influências e limitações do pai. Parece que este fundador reconhece a necessidade
de mudanças e aceita a possibilidade de se afastar da empresa. Os dados não
corroboram com Ramboli e Puga (2000), que afirmam que em muitos casos os
fundadores têm dificuldade em deixar a empresa, em se aposentar. Kanitz (1978)
afirma que alguns fundadores tem dificuldade no processo de aposentadoria porque
sentiriam-se derrotados. No caso do fundador da família B, isto não acontece.
Outro dado na família
B
não corrobora com autores, como Ramboli e Puga
(2000), é a possibilidade do fundador não conseguir delegar autoridade aos filhos,
porque junto delegaria a função e respeito de pai. No caso da família
B
, os filhos têm
grande admiração, idealização e identificação com a figura paterna. Estes
sentimentos, entre outros que desconhecemos, puderam possibilitar que este
fundador delegasse poderes aos filhos. A conduta da figura paterna em conseguir
delegar funções estratégicas aos filhos, e ainda conseguir fazer-se amado e
reconhecido pelos filhos faz grande diferença no desempenho da família, o que é
extensão do equilíbrio familiar.
O fundador está gradativamente se afastando da empresa, delegando
poderes, mas não aponta nenhum herdeiro ou pessoa responsável para assumir seu
lugar na presidência da empresa. Vidigal (1996) afirma que a escolha do sucessor
deveria ser por méritos e não por ser o filho mais velho. Parece que Gilson tem uma
liderança informal sobre a empresa.
Ramboli e Puga (2000) afirmam que o encaminhamento sucessório é uma
das piores decisões para o fundador, pois parece ser uma decisão estritamente
profissional, mas ele sabe que implicará no funcionamento de toda a família.
Bernhoeft (1989) diz que quando este processo sucessório não é tratado no devido
tempo, acarreta muitos problemas , tanto para a empresa como para a família.
Afirma que a não solução dos problemas pode gerar brigas familiares e conflitos
jurídicos. Acredita-se que isso poderá acontecer na família
B
, pois Geraldo foi o
primeiro filho a ingressar na empresa, parece dedicar-se em absoluto a ela, tem
boas condições profissionais para seu cargo, mas não tem cotas da empresa,
enquanto os outros dois têm 50% cada. Isso é um dado que o incomoda, mas
parece ser difícil tratar. Em seu depoimento, deixou claro que tem benefícios em
outro negócio da família, mas nesta empresa não.
O fundador vem se afastando da empresa gradativamente, se
conscientizando do que é melhor para ele e a empresa. Este comportamento
corrobora com o apontamento que Kanitz (1978) faz, quando diz que existem duas
formas de resolver a fase da aposentadoria: ou se conscientiza que precisa desfrutar
outras coisas da vida além da empresa ou se desespera com a situação. O mesmo
autor diz que o fundador precisa saber o momento de sair, para não entrar num
processo de autodestruição.
Fica claro que o fundador da família
B
tem consciência da necessidade de
seu afastamento e está encarando este novo momento de forma adequada, mas
deixa para trás uma grande lacuna, o processo sucessório. Isso parece ser um dos
grandes fortalecedores da atual rivalidade entre irmãos. Mas acredita-se que a
maturidade profissional dos filhos facilitará este momento, enquanto na família este
poderá ser um momento decisivo para a empresa, logo também para a família.
Na análise das entrevistas percebemos que existe a rivalidade entre os
irmãos, mas que não se confunde com a figura do pai. A rivalidade não é expressa
entre eles, sustentam a hipótese que está tudo saudável, mas muitas indagações
são feitas a respeito do futuro da empresa e da família. O sentimento de diferença
de poderes entre os irmãos poderá abalar as relações e repercutir na empresa, mas
eles têm maturidade profissional, o que poderá levá-los à conduta saudável deste
processo. Tsukamoto (2005) afirma que os problemas começam quando se perde a
maturidade familiar, os membros da família podem se falar e decidirem
respeitosamente. Afirma que quando esta maturidade não ocorre, também não
ocorrerá a maturidade administrativa que gera grandes problemas na empresa. Por
isso, acredita-se que a família tem problemas, mas poderão resolvê-los sadiamente,
convivendo com as situações conflitantes, repercutindo positivamente no progresso
da empresa.
Kanitz (1978) afirma que o sucesso da empresa não está em profissionalizar
e sim em tratar o relacionamento humano existente nas relações profissionais.
Vidigal (2000) diz que o sucesso da empresa está nas mãos da família, onde se
deve tratar os problemas subjetivos presentes. Ele afirma que a empresa saudável é
aquela bem sucedida nos relacionamentos interpessoais.
5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste estudo buscou-se compreender a eficácia adaptativa de sete herdeiros
de duas diferentes empresas familiares e as repercussões obtidas por eles, em seu
contexto familiar e empresarial.
Na análise da eficácia adaptativa desses herdeiros, pudemos concluir que
72% deles encontram-se classificados no grupo 4 – Adaptação Ineficaz Severa, da
Escala Diagnóstica Adaptativa Operacionalizada (EDAO). Isto significa que
apresentam sintomas neuróticos limitadores, com traços caracterológicos.
Chegamos a este diagnóstico porque 100% dos herdeiros deram respostas
pouquíssimo adequadas ao setor AR. Na análise deste setor, percebemos que a
relação com a figura paterna tem grande influência para este resultado.
A figura paterna é representada pelos fundadores das empresas e das
famílias, um duplo papel que ocasiona uma confusão na hora de vivenciá-los em
diferentes locais: lar e empresa. Essa confusão estende-se a toda família, inclusive
aos filhos, atingindo suas relações afetivas e produtivas.
No setor Produtividade, 72% deram respostas pouco adequadas, 14%
adequadas e 14% pouquíssimo adequadas. Este diagnóstico nos permite dizer que
as relações com o trabalho são extensão das relações afetivas. Quando existe
maturidade profissional, que é permitida pelas relações afetivas, enfatizando as
relações com a figura paterna, pode-se ter a produtividade também atingida
positivamente.
Entre os sete herdeiros apenas um foi classificado no grupo 3 – Adaptação
Ineficaz Moderada, mas está em CRISE no setor Afetivo-Relacional. Ele é o único
que realmente sente-se satisfeito com seu trabalho, apesar de ter dificuldades no
setor afetivo. Ele tem relação positiva com a figura paterna, enquanto o restante,
classificados no grupo 4 – Adaptação Ineficaz Severa e um no grupo 5 – Adaptação
Ineficaz Grave, mostra vivenciar relação destrutiva e conflituosa com a figura
paterna.
As duas figuras paternas, conhecidas neste trabalho por meio dos relatos de
seus filhos, mostraram-se internalizadas de forma autoritária, inflexível e
dominadora. Esta postura permitiu que os filhos sentissem dependência da figura
paterna, idealização, necessidade de serem amados e reconhecido, além de grande
incapacidade de enfrentarem o pai. Estes sentimentos bloquearam algumas atitudes
de maturidade e crescimento nos herdeiros, o que repercute até hoje nas relações
com o trabalho, pois essas relações são extensão das relações familiares.
A figura paterna da família
A
mostra-se assim até hoje, o que dificulta a
relação afetiva com os filhos e o progresso da empresa. Os herdeiros desta família
não puderam escolher a área em que gostariam de atuar, o comportamento do pai
não permitiu que eles crescessem, devido as dificuldades nas relações afetivas que
se prolongaram até as profissionais. É nítida a dependência afetiva e profissional
dos herdeiros da família A. Esta dependência possibilita que o pai não se afaste da
empresa, entrando então em um círculo vicioso, onde os filhos não crescem porque
o pai não permite, e ele não permite porque não pode se afastar, em virtude de sua
impossibilidade de delegar e possivelmente sentir que deixaria de ser pai ao não ser
mais presidente da empresa.
A figura paterna da família B mostrava-se assim na época da adolescência e
formação de seus filhos, mas nos últimos seis anos está mais flexível e acolhedor.
No ingresso dos filhos na empresa deixou que eles buscassem esta opção, pois
inicialmente fez com que cada um tivesse uma profissão inerente à empresa da
família, mas quando eles optaram em trabalhar na empresa da família, concordou.
Também permitiu que cada um escolhesse sua área de atuação, facilitando a
satisfação pelo trabalho. Esta liberdade gradativa possibilitou o crescimento dos
filhos, o que atualmente fez com que se afastasse da empresa, mas não da família.
Fica claro que existe dependência afetiva dos filhos em relação ao pai, mas não
profissional, por isso ele delegou a função de empresário, mas não a função
paterna.
Esta mudança de postura possibilita afirmar um prognóstico positivo para a
empresa, pois pudemos concluir que a saúde da empresa familiar é extensão da
familiar, assim a família mostra-se melhor adequada do que a A.
A relação que os herdeiros estabelecem com a família é determinadora para a
produtividade deles nas empresas de sua família. No caso das duas famílias
estudadas, o desequilíbrio familiar está atingindo diretamente seu resultado
profissional.
Considera-se relevante, em outra oportunidade, aprofundar nosso estudo não
só aos herdeiros, como a toda família.
Pensando em Psicologia da Saúde, que tem como princípio a prevenção de
doenças e promoção da saúde, considero que seria importante desenvolver
trabalhos com estes herdeiros, visando a preparação do processo sucessório, bem
como seu ingresso e desenvolvimento nas empresas familiares. Outro trabalho seria
a conscientização sobre a aposentadoria dos fundadores.
6 - REFERÊNCIAS
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comprometida. SP: Nobel, 1989.
BERNHOEFT, R.
As herdeiras
. SP: Novel, 1993
BOX, S. et al. Psicoterapia com famílias: uma abordagem psicanalítica. SP: Casa
do Psicólogo, 1994.
BOX, S. Na Analytic Approach to Work with families. Journal of Adolescence,v.1,
n.119, p.33., 1978.
CAPLAN, G.
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DONELLEY, R. A empresa familiar. Biblioteca HARVARD de Administração de
Empresas. v.2, n.8, 1976.
FREUD, S. Recordar, repetir e elaborar
Obras completas de Freud
.1924.
KANITZ, S.C., A relação pai e filho nas empresas familiares. Revista de
administração
, São Paulo, vol. 13, n.1, jan-mar 1978.
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Minidicionário Luft
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OSÓRIO, L.C.,Família Hoje. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
ROMBOLI, S.M., PUGA, J.C.C., A empresa familiar: do nascimento a sucessão.
Revista do Curso de administração do Centro Universitário Municiapl de São
Caetano do Sul, ano XVII, nº 49, maio/agosto 2000.
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SIMON, R. Teoria da Evolução da Adaptação Humana. In Mudanças Psicoterapia
e Estudos Psicossociais. S.B.C.: UMESP, Ano III – nº 25-36, 1995.
SIMON, R.
Psicoterapia Breve Operacionalizada
. SP: Casa do Psicólogo, 2005.
TSUKAMOTO, De pai para filho desde... . In Contas em revista. SP: Aliane Villa,
Ano 6 - nº 37, junho/julho, 2005.
VIDIGAL, A.C
. Viva a empresa familiar
. RJ: Rocco, 1996.
VIDIGAL, A.C. A sobrevivência da empresa familiar no Brasil. Revista de
administração. São Paulo, vol.35, n.3, abril-junho, 2000.
_________, Empresa familiar.
Revista Exame
, 1998.
ANEXOS
ANEXO A. TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Termo de consentimento pós-informação (obrigatório para pesquisas científicas com
seres humanos – Resolução no. 01 de 13.06.1988 – CNS)
UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO
FACULDADE DE PSICOLOGIA E FONOAUDIOLOGIA
Eu, __________________________________, consinto em participar do estudo
EXAME DE DEFESA DE MESTRADO em um ESTUDO SOBRE EFICÁCIA
ADAPTATIVA DE HERDEIROS ATUANTES DE EMPRESA FAMILIAR, que tem
como objetivo correlacionar a adaptação da atuação de herdeiros de empresa
familiar com seu papel na empresa.
Fui informado que será utilizado para a coleta de dados através de uma entrevista
clínica conforme proposta da EDAO –
E
scala
Di
agnóstica
A
daptativa
Operacionalizada, coordenada pela Dra. Maria Geralda Viana Heleno, Professora
da Universidade Metodista de São Paulo. Declaro, ainda, ter compreendido que não
sofrerei nenhum tipo de prejuízo de ordem psicológica ou física e que minha
privacidade será preservada. Concordo que os dados sejam publicados para fins
acadêmicos ou científicos, desde que seja mantido o sigilo sobre minha participação.
Estou também ciente de que poderei, a qualquer momento, comunicar minha
desistência em participar do estudo.
São Bernardo do Campo, ____ de __________________de 2004.
NOME
RG:
Prof. Dra. Maria Geralda Viana Heleno
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