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LUCIANO KINGESKI
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DESCRITIVO EM
UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção e Sistemas da Pontifícia
Universidade Católica do Paraná como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção e Sistemas.
CURITIBA
2005
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LUCIANO KINGESKI
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DESCRITIVO EM
UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da
Pontifícia Universidade Católica do Paraná como
requisito parcial para obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção e Sistemas.
Área de Concentração: Gerência de Produção e
Logística
Orientador: Prof. Dr. Fábio Favaretto
CURITIBA
2005
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Aos meus pais Djalma e Alice,
Minha inspiração de garra, simplicidade e exemplo de vida...
Agradecimentos
Ao meu orientador Prof. Fábio Favaretto pela paciência e pelos grandes ensinamentos
durante o curso.
A empresa GKN do Brasil, agradeço à todos os funcionários que ajudaram no
fornecimento das informações, em especial ao Sr. Zereu Franzem por ter me concedido a
oportunidade de realizar esta pesquisa.
Aos professores Edson Pinheiro e Guilherme moderadores do trabalho no Exame de
Qualificação pelas intervenções feitas e também pelo aprendizado nas disciplinas cursadas.
Ao amigo, professor e companheiro de profissão Ronald Tavares Pires, a pessoa
determinante para a escolha de minha profissão como docente.
A amiga Sirlei Falchetti que sempre se fez presente à todos os mestrandos.
A amiga Nara Cunha, companheira nas angústias e alegrias durante toda a escrita deste
trabalho.
A minha coordenadora das Faculdades Integradas Curitiba (FIC) Monica de Faria por ter
acreditado em meu potencial e que hoje trabalhamos juntos.
A todos meus amigos, em especial Milena, Erivelton, Carol, Luigi, Karla, Edson, Alex,
Osmar.
Aos amigos do Departamento Administrativo da Editora Positivo, valeu a força!
A você Celso, responsável por tudo isso ter acontecido, um exemplo de grandeza, caráter,
amizade e companheirismo.
Aos meus pais, dos quais me ausentei para ir em busca deste sonho, mas que sempre
estiveram presentes me incentivando.
Aos meus irmãos Josiane, Marcos e demais familiares.
A minha sobrinha Milena, o tio não esqueceu de você não!
Sumário
Agradecimentos .......................................................................................................................iv
Sumário .....................................................................................................................................v
Lista de Figuras .......................................................................................................................xi
Lista de Quadros.....................................................................................................................xii
Lista de Abreviaturas............................................................................................................xiii
Resumo .................................................................................................................................... xv
Abstract ..................................................................................................................................xvi
Capítulo 1
Introdução.................................................................................................................................1
1.1 Formulação do problema ..................................................................................................3
1.2 Formulação das hipóteses ................................................................................................. 4
1.3 Objetivos ........................................................................................................................... 4
1.3.1 Objetivo geral ..............................................................................................4
1.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................5
1.4 Resultado esperado da pesquisa........................................................................................5
1.5 Justificativa da pesquisa....................................................................................................5
1.6 Metodologia e passos da pesquisa ....................................................................................7
1.7 Estrutura do trabalho.......................................................................................................11
vi
Capítulo 2
Revisão bibliográfica..............................................................................................................12
2.1 Indicadores de desempenho ............................................................................................12
2.1.1 A importância na escolha das medidas......................................................15
2.2 Medição de desempenho.................................................................................................18
2.3 Sistemas de Medição de desempenho (SMDs)............................................................... 24
2.4 Benchmarking ................................................................................................................. 27
2.4.1 Benchmarks: descritivo ou quantitativo ....................................................29
2.4.2 Processo Genérico de Benchmarking ........................................................29
2.5 Medição de desempenho como entidade ........................................................................31
2.6 Indicadores na cadeia de suprimentos............................................................................. 34
2.7 Medição de desempenho na cadeia de suprimentos........................................................ 36
2.8 Modelos de SMDs para Cadeia de Suprimentos............................................................. 39
2.8.1 Modelo de Bowersox e Closs - Processo Integrado da Cadeia de
Suprimentos ...............................................................................................40
2.8.2 Modelo de Benita Beamon ........................................................................43
2.8.3 Modelo SCOR – Supply Chain Operations Reference Model...................46
2.8.4 Relação das principais características dos modelos apresentados.............48
2.9 Síntese da revisão bibliográfica ...................................................................................... 49
Capítulo 3
Medição de desempenho na GKN do Brasil......................................................................... 57
3.1 Histórico da empresa....................................................................................................... 57
3.2 Vendas Grupo GKN........................................................................................................ 60
vii
3.2.1 Vendas por mercado ..................................................................................60
3.2.2 Vendas por clientes....................................................................................61
3.2.3 A GKN Mundial ........................................................................................61
3.3 Escopo do estudo ............................................................................................................63
3.4 Missão da empresa.......................................................................................................... 64
3.5 Descrição das funções de cada área da cadeia de suprimentos....................................... 64
3.6 Sistema de medição de desempenho na cadeia de suprimentos da empresa GKN do
Brasil ............................................................................................................................... 66
3.6.1 Planejamento e Controle de Produção de Manufatura – PCPM................67
3.6.2 Logística.....................................................................................................67
3.6.3 Recebimento/Almoxarifado.......................................................................67
3.6.4 Expedição...................................................................................................68
3.6.5 Compras (Clientes e Fornecedores)...........................................................68
3.7 Detalhamento dos principais indicadores GKN do Brasil (Método de Cálculo)............68
3.7.1 Planejamento e Controle de Produção de Manufatura - PCPM ................69
3.7.1.1 Taxa de Serviço de produção (IAC´s)........................................................69
3.7.1.2 Estabilidade do fluxo (Sincronia de produção)...........................................69
3.7.1.3 Rotatividade de Estoques..........................................................................69
3.7.2 Logística.....................................................................................................70
3.7.2.1 Fretes Especiais .......................................................................................70
3.7.3 Almoxarifado / Recebimento.....................................................................71
3.7.3.1 Taxa de Serviço de Aprovisionamento (TSA)............................................72
3.7.3.2 Inventário Cíclico (Diferença relativa e absoluta de inventário) ..................73
viii
3.7.3.3 Materiais produtivos ................................................................................73
3.7.3.4 Materiais não-produtivos..........................................................................73
3.7.4 Expedição...................................................................................................74
3.7.4.1 Taxa de Serviço Diário.............................................................................74
3.7.4.1.1 Índice de Atendimento ao cliente Mercado Nacional - OEM (IAC) ..........75
3.7.4.1.2 IAC Renault e PSA................................................................................75
3.7.4.1.3 IAC Toyota ...........................................................................................76
3.7.4.1.4 IAC Honda, VW, Audi, DCB e GMB .....................................................76
3.7.4.1.5 IAC Ford...............................................................................................76
3.7.4.1.6 IAC Fiat................................................................................................77
3.7.5 Compras (Clientes e Fornecedores)...........................................................77
3.7.5.1 Indicador de eficiência de entrega (IEE e DAS).........................................79
3.7.5.2 Qualidade Logística do fornecedor – Sémaphore .......................................80
3.7.5.3 Índice do Sistema de Gestão da Qualidade (ISQ) .......................................80
3.7.5.4 Índice de Qualidade de Fornecimento (IQF) ..............................................83
3.8 Desenvolvimento e dimensionamento Kanban............................................................... 84
3.8.1 Aplicação ...................................................................................................84
3.8.2 Funcionamento na empresa .......................................................................84
3.8.3 Controle e dimensionamento .....................................................................84
3.8.4 Demanda ....................................................................................................85
3.8.5 Lead Time ..................................................................................................85
3.8.6 Segurança...................................................................................................85
3.9 Recebimento físico (Movimentação).............................................................................. 85
ix
3.9.1 Conferência e endereçamento dos materiais..............................................86
3.9.2 Conferência e endereçamento dos materiais quando estes são itens de
estoque .......................................................................................................86
3.9.3 Conferência e endereçamento dos materiais quando estes não são itens de
estoque .......................................................................................................86
3.9.4 Itens sem fichas de estoque........................................................................87
3.10 Armazenagem dos materiais ...........................................................................................87
3.10.1 Itens de estoque e produtivos.....................................................................87
3.10.2 Itens de estoque e não- produtivos.............................................................88
3.10.3 Armazenagem dos materiais quando estes não são itens de estoque ........88
3.10.4 Tubos e barras de aço.................................................................................88
3.10.5.1 Inflamáveis solicitados em quantidades pré-determinadas ..........................89
3.10.5.2 Inflamáveis não solicitados em quantidades pré-determinadas....................89
3.10.6 Materiais não conformes ..................................................................................... 90
3.10.6.1 Quando conferidos...................................................................................90
3.10.6.2 Quando inspecionados..............................................................................90
3.10.7 Manuseio....................................................................................................91
3.11 Visão dos materiais .........................................................................................................91
3.12 Síntese dos indicadores ................................................................................................... 91
Capítulo 4
Os Modelos conceituais verificados na empresa.................................................................. 93
4.1 Justificativa para escolha dos modelos ........................................................................... 93
x
4.2 Modelo Bowersox e Closs (1996) à GKN do Brasil....................................................... 94
4.3 Modelo de Beamon (1999) à GKN do Brasil .................................................................99
Capítulo 5
Síntese das análises conjuntas dos modelos........................................................................ 104
5.1 Síntese do Modelo Bowersox e Closs (1996) à GKN do Brasil ................................... 104
5.2 Síntese do Modelo Beamon (1999) à GKN do Brasil................................................... 105
5.3 Considerações e sugestões ao modelo atual da GKN do Brasil.................................... 106
Capítulo 6
Conclusão .............................................................................................................................. 109
6.1 Conclusões .................................................................................................................... 109
6.2 Recomendações para trabalhos futuros......................................................................... 111
Referências ............................................................................................................................ 113
Apêndices...............................................................................................................................118
Apêndice 1: Indicadores de eficiência de entrega ..................................................................119
Apêndice 2: Visões dos Materiais GKN do Brasil................................................................. 121
Lista de Figuras
Figura 1.1: Metodologia da pesquisa..........................................................................................8
Figura 2.1: Diagrama para a construção de um indicador........................................................14
Figura 2.2: Ilustração da diferença ente eficiência e eficácia...................................................19
Figura 2.3: Modelo de medição de desempenho......................................................................23
Figura 2.4: Passos para desenvolvimento de um SMD ............................................................27
Figura 2.5: Etapas do processo de Benchmarking....................................................................30
Figura 2.6: The Balanced Scorecard ........................................................................................34
Figura 3.1: Gráfico de vendas por mercado .............................................................................60
Figura 3.2: Gráfico de vendas por clientes...............................................................................61
Figura 3.3: Estrutura Organizacional GKN do Brasil ..............................................................64
Figura 3.4: Fluxograma do controle de fretes especiais...........................................................71
Lista de Quadros
Quadro 2.1: Estrutura integrada de medidas para a cadeia de suprimentos .............................42
Quadro 2.2: Propósito dos indicadores de Beamon (1999)......................................................45
Quadro 2.3: Indicadores de desempenho propostos pelo SCOR..............................................48
Quadro 2.4: Relação das características dos modelos..............................................................49
Quadro 3.1: Principais fornecedores da GKN do Brasil ..........................................................78
Quadro 3.2: Principais fornecedores x valores aquisição.........................................................78
Quadro 3.3. Aplicação do Indicador Sémaphore......................................................................80
Quadro 3.4: Critérios de pontuação qualificação fornecedores................................................82
Quadro 3.5: Pontuação de IQF no modelo atual GKN.............................................................83
Quadro 3.6: Indicadores utilizados na gestão de suprimentos GKN do Brasil ........................92
Quadro 4.1: Bowersox e Closs (1996) X GKN do Brasil .......................................................95
Quadro 4.2: Beamon (1999) x GKN do Brasil.......................................................................100
Lista de Abreviaturas
SMDs Sistemas de Medição de Desempenho
SMD Sistema de Medição de Desempenho
BSC Balanced Scorecard
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
SCC Supply Chain Council
OEM Original Equipment Market
OES Original Equipment Service
GDU GKN do Uruguai
THC Transmissões homocinéticas da Colômbia
GKN Guest, Keen e Nettlefolds
GDB
GKN Driveline do Brasil
VW Volkswagen
VWB Volkswagen Brasil
GM General Motors
GMB General Motors Brasil
SEH Semi-eixo homocinético
PCPM Planejamento e Controle da Produção de Manufatura
FIFO First in – First on
MRP Material Requirements Planning
xiv
DQF Desenvolvimento e qualificação de fornecedores
IAC Índice atendimento ao cliente
RAC Requisição de ação corretiva
IEE Índice de referência de entrega
DAS Delivery Schedule Achievement
ISQ Índice do Sistema de Qualidade
IQF Índice de Qualidade de fornecimento
DVR Divisão de Vendas de Reposição (Autopeças);
DCB Daimler Chrysler do Brasil
PSA Peugeot Citroen do Brasil
TSA Taxa de serviço de aprovisionamento
TRA Taxa de ruptura de aprovisionamento
RM Requisição de materiais
PDCA Planejar, executar, check, agir
ERP Enterprise Resource Planning
TSD Taxa de serviço de distribuição
CR Confirmação de recebimento
CD Comunicação de discrepância
N.R Notificação de recebimento
Resumo
Esta dissertação tem como objetivo a análise de dois modelos de medição de
desempenho específicos para cadeias de suprimentos: Bowersox e Closs (1996) e Benita
Beamon (1999) com a intenção de analisar suas categorias na cadeia de suprimentos de uma
determinada empresa do setor automobilístico. A organização escolhida como objeto de
estudo foi a GKN do Brasil com sede na cidade de Porto Alegre – Rio Grande do Sul (RS).
Acredita-se que este tema é um dos elementos centrais de um sistema de gestão, pois através
de indicadores com resultados seguros e precisos determina-se o direcionamento que a
organização vai seguir em seu futuro. O trabalho inicia com uma revisão bibliográfica sobre
os principais assuntos acerca do tema de medição de desempenho, na seqüência a descrição da
empresa e seus indicadores utilizados em sua gestão de suprimentos, após fez-se uma análise
comparativa e uma síntese das análises conjuntas frente aos modelos escolhidos. Assim foi
possível identificar os indicadores mais relevantes e estabelecer algumas sugestões ao modelo
atual da empresa.
Palavras-Chave: 1. Medição de desempenho 2. Indicadores 3. Modelos 4. Cadeia de
Suprimentos
Abstract
The objective of this work is to analyse two specific measurement models of
performance for the supply chains: Bowersox and Closs (1996) and Benita Beamon (1999)
with the intention to analyse their categories of supplies chains process of a specific
automobile sector enterprise. The GKN, Brazil, situated in Porto Alegre, Rio Grande do Sul
(RS) was the chosen organization for this study object. It is believed that this theme is one of
the central elements of a management system, because through indicators and with safe and
precise results, it is possible to determine the direction that the enterprise will take towards the
future. The work starts with a bibliographic revision about the main topics on the theme of
performance measurement, followed by the description of the enterprise and its used
indicators in supplies management, and by a comparative analysis and a summary of the set of
analysis of the chosen models. Thus it has been possible to identify the more relevant
indicators and stablish some suggestions to the present model of the enterprise.
Keywords: 1. Measurement of the performance 2. Indicators 3. Models 4. Supply chains
Capítulo 1
1 Introdução
Ao longo da história é possível observar que os primeiros estudos da Administração
Científica já buscavam a descoberta por um “método” científico de direção das indústrias, na
idéia de dirigir com o máximo de eficácia, obter melhores rendimentos e assim evitar
qualquer perda de tempo na produção.
Frederick Winslow Taylor e Henry Ford (sec. XVIII e XIX) se ocuparam com este
método procurando mostrar que havia uma fonte muito maior de desperdício, cuja causa era a
“anarquia” das formas de produção.
Neste contexto inicia-se uma nova lógica na organização da produção e do trabalho,
onde denominou-se como a “organização científica do trabalho”.
Implanta-se então a produção em massa, racionalização das tarefas, a gerência passa a
controlar e determinar os movimentos do trabalhador, e as máquinas com esteiras
automatizadas impõem o ritmo da produção.
Hoje na sociedade contemporânea verifica-se que as organizações convivem com uma
série de pressões que dificilmente seriam imaginadas no passado, principalmente nos últimos
vinte anos, quando a prática das empresas de manufatura tem enfrentado mudanças
acentuadas em seus processos.
2
Essas pressões passam agora a exigir das empresas agilidade na condução dos
negócios, ênfase e flexibilização em seus controles e processos, enfoque estratégico e trabalho
integrado entre as áreas operacionais, para que assim todos os desperdícios e custos existentes
sejam identificados, mensurados, informados, minimizados e/ou eliminados para assim tentar
alavancar e sustentar vantagem competitiva em seus segmentos.
Percebe-se então a necessidade das empresas buscarem novas formas de organizar e
administrar a produção e de encontrar formas alternativas de operação caracterizadas pela alta
competitividade do mundo globalizado.
Luckesi (1984) afirma que
[...] tematizar é selecionar e assumir um aspecto delimitado do assunto, um enfoque,
um ângulo, uma abordagem mais restrita, mais concreta, menos genérica e
abrangente. Tal enfoque específico será o tema que permitirá reflexões e análises
mais detalhadas, mais originais e rigorosas, fugindo assim das generalidades, das
repetições, do óbvio já contidos nos compêndios, dicionários, enciclopédias, etc.
Neste sentido, pensou-se a viabilidade de um estudo sobre medição de desempenho na
cadeia de suprimentos de uma empresa do setor automobilístico, a verificação para o estudo
foi uma organização sediada na cidade de Porto Alegre – Rio Grande do Sul (RS).
Assim optou-se por esta temática pois acredita-se que este é um dos elementos vitais
para sobrevivência de uma organização, o qual contribui para o aumento ou restabelecimento
da coerência entre sistema de gestão e organização da produção.
Conforme Sink (1991) as mudanças na tecnologia, competição, ambientes (interno e
externo) estão demandando mudar o que medir, como medir e como usar a medição. Essas
mudanças estão forçando a reexaminar os paradigmas relativos à medição.
3
E também Johnston e Clark (2002) afirmam que a medição de desempenho está se
tornando mais que uma ciência, à medida que os gerentes, em particular os gerentes de
operações tentarem entender o efeito de suas decisões.
1.1 Formulação do problema
Segundo Marconi e Lakatos (1990) “definir um problema de pesquisa significa
especificá-lo em detalhes precisos e exatos. É um processo contínuo de pensar reflexivo, cuja
formulação requer conhecimentos prévios de uma imaginação criadora”.
Laville e Dionne (1999), afirmam que um “problema de pesquisa é um problema que
se pode “resolver” com conhecimentos e dados já disponíveis ou com aqueles factíveis de
serem produzidos”.
Ainda Gil (1999), afirma que o “problema é qualquer questão não solvida e que é
objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento”.
No campo da estratégia empresarial, o que a literatura vem sinalizando sobre a
medição de desempenho é que a mesma extrapole o papel de controle, servindo de
aprendizagem organizacional. (KIYAN, 2001).
Sendo assim, a questão central para o desenvolvimento da pesquisa proposta é: Os
modelos de medição de desempenho de Bowersox e Closs (1996) e de Beamon (1999)
podem ser factíveis e adaptados para cadeia de suprimentos de empresas
automobilísticas?
4
1.2 Formulação das hipóteses
Muitas definições são propostas para o termo hipótese. O presente estudo sustentou-se
em Goode e Hatt (1969, p. 75) os quais afirmam que hipótese “é uma proposição que pode ser
colocada a prova para determinar sua validade”. Neste sentido, hipótese é uma suposta
resposta ao problema a ser investigado.
Assim ao início do estudo foram levantadas as seguintes hipóteses: é necessário
adaptar os modelos de medição existentes para sua utilização e que maior parte das empresas
não utilizam em sua gestão sistemas de medição baseados em algum modelo de referência
existente.
Sendo assim estas criam seus indicadores isolados para suprir uma necessidade
momentânea, por conseqüência seus indicadores em sua maioria fornecem resultados muitas
vezes insuficientes para gerenciamento e controle do processo.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo principal desta dissertação é a verificação dos modelos de medição de
desempenho de Bowersox e Closs (1996) e Beamon (1999) com a intenção de analisar as
suas categorias na cadeia de suprimentos de uma determinada empresa do setor
automobilístico.
5
1.3.2 Objetivos específicos
• Analisar os modelos conceituais acerca do tema medição de desempenho em
cadeias de suprimentos;
• Analisar os modelos no que diz respeito as suas semelhanças, diferenças e aspectos
em que podem se complementar;
• Estabelecer uma síntese das análises conjuntas entre os modelos de medição de
desempenho escolhidos e a prática desenvolvida em uma empresa.
1.4 Resultado esperado da pesquisa
De acordo com Bryman (1989), “a pesquisa deve se preocupar com a replicação, ou
seja, deve ser possível a um outro pesquisador, utilizando os mesmos procedimentos, verificar
a validade dos resultados encontrados”.
Nesta perspectiva, este trabalho traz a intenção de uma melhor compreensão e
comparação frente aos modelos de medição de desempenho disponíveis na literatura com a
verificação e contribuição de uma aplicação empírica. Acredita-se que este estudo permitirá
verificar que a proposição de novos modelos teóricos levem em consideração aspectos
práticos.
1.5 Justificativa da pesquisa
Observa-se que ainda existem poucos estudos empíricos acerca do tema, mas um
grande esforço pelos autores para propor novos sistemas de medição de desempenho e com
sugestões para o uso.
6
Há, na literatura, abordagens sobre a medição de desempenho, porém, conforme
afirma Holmberg (2000), mais pesquisa é necessária nesse assunto.
Gasparetto (2003) afirma que ainda há lacunas a serem preenchidas nesta área, como
aquelas relacionadas à integração entre as empresas, ao compartilhamento de riscos e
benefícios ao longo da cadeia, e outros temas em gestão da cadeia de suprimentos que ainda
carecem de pesquisa.
Acredita-se que a medição de desempenho é um dos elementos centrais de um sistema
de gestão, pois através de indicadores com resultados seguros e precisos determina-se o
direcionamento que a organização vai seguir em seu futuro.
Outra motivação para a pesquisa é a verificação em uma empresa líder no segmento
automobilístico na produção de juntas homocinéticas, sendo assim uma referência para o
estudo.
O´mara et al. (1998), acrescentam que um sistema de medição de desempenho não
apenas fornece dados necessários para a gerência controlar as várias atividades da empresa,
mas também influenciam as decisões e o comportamento organizacional.
Para o presente estudo optou-se por uma empresa do setor automobilístico sediada na
cidade de Porto Alegre – Rio Grande do Sul (RS), a qual seu ramo de atividade está na
fabricação de juntas homocinéticas, que são fornecidas para as montadoras Audi, Fiat, Ford,
GMB, Honda, Mercedes Benz, Renault, Toyota e VW.
O mercado automotivo foi o objeto de estudo pois acredita-se estar frente as inovações
tecnológicas existentes dentro da área de engenharia de produção, bem como percebe-se
também a importância estratégica, principalmente para o desenvolvimento do capitalismo nos
países ocidentais.
Segundo Gounet (1999), quatro aspectos mostram essa importância:
7
a) Um carro tem no mínimo 20 mil peças. É um produto de tecnologia e organização
complexas, cuja fabricação não se limita ao conjunto de seus componentes. Há todo
um sistema dedicado a produzir o automóvel;
b) Em conseqüência, a produção automobilística tornou-se uma questão do Estado;
c) A indústria automobilística tem a particularidade de ser pioneira em matéria de
organização da produção (organização do trabalho), seja no nível de uma fábrica ou
de todo um sistema de produção;
d) Devido ao peso de sua influência estratégica, de suas conseqüências econômicas,
de seu papel pioneiro na organização do trabalho, o automóvel tem uma
importância mais que setorial.
Estas questões ajudam a traçar o atual cenário do setor automobilístico brasileiro, e
com bases nestas premissas é que optou-se pelo tema em questão.
1.6 Metodologia e passos da pesquisa
A Metodologia da Pesquisa seguiu os seguintes passos conforme Figura 1.1, a qual em
seguida será detalhada cada fase:
8
Pesquisa Bibliográfica
Análise Modelos
Pesquisa Descritiva
(Documental)
Síntese das análises conjuntas dos
modelos
Análise Modelo Bowersox &
Closs
Análise Modelo Benita
Beamon
Análise isolada por modelo em
relação à gestão da empresa
Figura 1.1: Metodologia da pesquisa
FONTE: AUTOR.
Segundo Thiollent (1986), a metodologia pode ser vista como conhecimento geral e
habilidade que são necessários ao pesquisador para se orientar no processo de investigação,
tomar decisões oportunas, selecionar conceitos, hipóteses, técnicas e dados adequados.
À luz dessa definição, a pesquisa seguiu os seguintes passos:
• O primeiro passo para a elaboração foi através de um suporte em uma Pesquisa
Bibliográfica, onde foi possível localizar os principais autores e modelos
verificados como referência para o presente estudo;
• O segundo passo foi a Pesquisa Descritiva (documental) através de observações e
coletas de documentos. Teve-se como técnica primária a verificação dos registros
9
existentes, indicadores de desempenho utilizados, procedimentos operacionais de
produção e manuais da qualidade junto a empresa estudada.
Como técnica secundária foram feitas observações, entrevistas despadronizadas ou
não-estruturadas com funcionários nos três níveis: estratégico (Gerente de Materiais), tático
(Coordenadores de área) e operacional (Operadores).
Cervo e Bervian (2002), afirmam que Pesquisa Descritiva observa, registra e
correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. A pesquisa descritiva pode
assumir diversas formas, entre as quais destacam a Pesquisa Documental, na qual são
investigados documentos a fim de se poder descrever e comparar usos, tendências, diferenças
e outras características. Estuda a realidade presente, e não o passado.
• O terceiro passo foi a análise dos modelos escolhidos fazendo a relação com os
indicadores utilizados pela empresa na gestão atual;
• O quarto passo foi estabelecer uma síntese através das análises conjuntas dos
modelos, onde foi possível estabelecer as características que mais se aproximam e
que mais se distanciam frente aos modelos analisados.
A oportunidade deste estudo aconteceu no período de janeiro e fevereiro de 2004, onde
foi possível a coleta de dados e entrevistas não estruturadas junto aos funcionários da GKN do
Brasil (gerente e coordenador de Logística).
A partir deste período o relacionamento com a empresa passou através de contatos via
telefone e e-mails devido a localização da empresa não pertencer ao mesmo estado onde
10
estava sendo desenvolvida a pesquisa, contato este realizado até os últimos dias que
antecederam a finalização deste trabalho (agosto de 2005).
Como objeto da pesquisa, o escopo limitou-se a gestão de suprimentos da empresa
escolhida GKN do Brasil frente às áreas de Planejamento e Controle de Produção de
Manufatura (PCPM), Logística, Recebimento de Materiais/Almoxarifado, Expedição e
Compras (fornecedores externos).
11
1.7 Estrutura do trabalho
O trabalho está estruturado em 06 capítulos:
O Capítulo 1 traz uma introdução ao trabalho em uma breve evolução sobre a medição
de desempenho, em seguida a formulação do problema, hipóteses, objetivos, resultado
esperado, justificativa e metodologia da pesquisa.
O Capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica onde buscou-se destacar os principais
assuntos e autores sobre medição de desempenho.
O Capítulo 3 apresenta a empresa GKN do Brasil que foi objeto de estudo, seu
histórico, posição no mercado, o escopo do estudo e seu sistema de medição de desempenho
utilizado em sua gestão de suprimentos.
O Capítulo 4 apresenta os modelos conceituais de Bowersox e Closs (1996) e Beamon
(1999) verificados na gestão de suprimentos da empresa.
O Capítulo 5 descreve uma síntese das principais características dos modelos
conceituais abordados no Capítulo 4. Finaliza com algumas considerações e sugestões ao
modelo atual da GKN do Brasil.
Por fim, o Capítulo 6 descreve a conclusão do trabalho e as sugestões para trabalhos
futuros.
Capítulo 2
2 Revisão bibliográfica
Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica dos assuntos: Indicadores, Medição
e Sistemas de Desempenho, uma abordagem sobre Benchmarking e também os modelos de
medição escolhidos para a análise da empresa.
2.1 Indicadores de desempenho
Enquanto estávamos na era industrial, os indicadores financeiros eram suficientes para
o gerenciamento empresarial. Contudo, nesta era da informação, ou do conhecimento, em que
as empresas perceberam a grande necessidade de fazer evoluir seus instrumentos de gestão,
deixando de se pautar apenas pelos indicadores financeiros, abre-se espaço para outros
indicadores que retratem a situação das diversas atividades, traduzindo-as em informações
importantes para a ação gerencial (CORDEIRO, 2002, p. 62).
Foi a partir de 1960, com o movimento da qualidade, indicadores não financeiros de
qualidade passaram a ser utilizados pelas empresas. Mais tarde passaram a ser consideradas a
velocidade e a flexibilidade, ao lado do custo, como fatores importantes para o sucesso,
fazendo com que indicadores financeiros tradicionalmente utilizados se tornassem menos
relevantes (BITITCI; SUWIGNJO; CARRIE, 2001).
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As empresas DuPont e a General Motors que foram fundadas no início do século XX
foram as pioneiras a desenvolveram o indicador de retorno sobre o investimento (ROI –
Return on Investiment), que juntamente com outros indicadores financeiros, Dearden (1969)
conclui que indicadores como este (ROI), o orçamento operacional e o orçamento de caixa,
foram fundamentais para o grande sucesso destas empresas.
Já na década de 80, após o movimento da qualidade e a grande pressão de
competidores internacionais, aumenta o espectro da avaliação de desempenho, que passa a
considerar não só os produtos e resultados, mas também os processos para obtê-los (FILHO;
MARTINS, 2001). Surge a partir deste momento o conceito de benchmarking competitivo que
será abordado na seção 2.4.
Ainda em Filho e Martins (2001) essa avaliação expande-se na década de 90 para os
limites da organização, para incorporar a satisfação dos clientes, sendo que atualmente
transcede seu mercado, considerando os impactos sociais e ambientais que a organização gera
no meio em que está inserida.
Segundo Campos (1998), indicadores de desempenho são meios de detectar ou
reconhecer a presença e a intensidade ou freqüência de certas atividades, produtos ou fatos,
convertendo-os em informação.
Percebe-se neste momento na gestão das empresas que os indicadores são essenciais
ao planejamento e controle dos processos organizacionais, pois constituem a base do
planejamento, definem-se suas metas e objetivos e orientam o caminho que a organização está
seguindo, auxiliando como ferramenta nas tomadas de decisão.
Segundo Takashina (apud CAMARGO, 2000), os indicadores devem estar sempre
associados às áreas do negócio cujos desempenhos causam maior impacto no sucesso da
organização. Desta forma, eles dão suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às
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tomadas de decisão e ao replanejamento. O autor comenta ainda que os indicadores
desencadeiam processos de melhorias incrementais e revolucionários, quando permitem,
mediante valores comparativos referenciais, demonstrar o posicionamento dos processos, e
conseqüentemente, da organização no mercado em que atua.
A construção dos indicadores precisam estar fielmente ligados ao processo a ele
vinculados para não ocorrer erros de informações, sendo assim Fernandes (2004) propõe uma
forma simples para a construção de um indicador (conforme Figura 2.1), partindo-se da
premissa da determinação do que se pretende ou se deseja medir, para então estabelecer o
padrão e todo o processo de medição.
Padrão
Comparativo
Padrão
Comparativo
Decisão da
intervenção
Decisão da
intervenção
Processo de
Medição
Processo de
Medição
O que medir?
O que medir?
Reavaliação da
medição
Reavaliação da
medição
Comparação e
Avaliação
Comparação e
Avaliação
Figura 2.1: Diagrama para a construção de um indicador
FONTE: FERNANDES, 2004.
Sendo assim nesta abordagem, deve-se analisar o que é mais importante ou o que
melhor exprime a situação que se deseja observar pelos números. Uma análise prévia de
algumas alternativas é salutar para que a escolha seja mais bem amparada, buscando encontrar
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o indicador que possa representar, da forma mais fidedigna possível, a situação em
observação.
2.1.1 A importância na escolha das medidas
Esta seção tem por objetivo demonstrar a importância da escolha das medidas, alguns
critérios que podem representar um impacto significativo no crescimento e na saúde de
qualquer empresa.
Carillo Junior et al. (2003) estabelecem os seguintes critérios para estabelecer medidas
de desempenho:
• Focalizar no cliente;
• Alinhar com metas estratégicas;
• Integração interdepartamental;
• Os indicadores precisam mudar;
• Simples e fáceis;
• Baixo custo;
• Identificar tendências;
• Ser oportuno;
• Feedback.
Kardec et al. (2002), classificam alguns pontos básicos a serem considerados quando
da seleção de indicadores de desempenho:
• Desenvolver indicadores que tenham influência sobre o desempenho da empresa;
16
• Desenvolver indicadores num quadro organizacional amplo (manutenção,
operação, material, qualidade, produtividade, logístico, segurança e meio
ambiente);
• Desenvolver relações (correlações) entre os indicadores;
• Desenvolver métodos para identificação das variações (dos indicadores) que
conduzem a altos custos e perdas (segurança e ambientais);
• Desenvolver normas e/ou procedimentos para melhoramento contínuo do
desempenho e objetivos globais da manutenção;
• Melhorar as bases de diálogo entre setores e departamentos;
• Desenvolver meios para checar a conformidade entre indicadores de desempenho
global e indicadores de desempenho de áreas específicas.
Acredita-se que para se criar um conjunto adequado de indicadores necessita
realmente de uma seleção e esta apresentar qualidades que direcionem melhorias em toda sua
cadeia produtiva, como também para seus clientes.
Para apoiar esta visão, Steve A. Melnyk, Universidade de Michigan descreve um
processo para “estabelecer e implementar” indicadores. Este processo consiste de cinco
estágios mais importantes (CARILLO JUNIOR et al., 2003):
Intenção: Descreve o foco e a meta dos indicadores. “Cada indicador precisa atender
a determinadas metas bem identificadas”.
Desdobramento: Este estágio focaliza a “operacionalização” dos indicadores e
questões, tais como a intenção desejada dos indicadores pode ser apoiada por dados
disponíveis. “O desdobramento envolve transformar um indicador a partir da intenção para
um número específico, quantitativo, passível de verificação que seja viável e significativa”.
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Designação: focaliza as questões que se relacionam com quem deve monitorar o
desempenho do indicador e quem deve ser o responsável pelo gerenciamento do indicador.
Freqüentemente, as designações são feitas para diferentes pessoas. Há também a questão do
controle. Esta questão “focaliza se a pessoa tem a autoridade e os recursos para afetar o
desempenho do indicador se a pessoa tiver acesso àquelas atividades ou processos que
influenciam diretamente as capturas do desempenho do indicador”.
Padrão: Neste estágio o foco muda para especificar os tipos exatos de padrões que
serão utilizados. O processo envolve focalizar as quatro principais e inter-relacionadas
questões: forma, fonte, viabilidade e adequação.
Avaliação: O último estágio se refere ao feedback e à recompensa. “Quanto mais
rápido o feedback, tanto maior a oportunidade de melhoria”, além disso; “recompensa é uma
indicação forte da importância colocada pela empresa e sua administração na atividade ou
processo que está sendo medido”.
De acordo com Dornier et al. (2000), a coleta de informações a respeito de indicadores
de desempenho possibilita aos gerentes a habilidade para monitorar e controlar muitos
aspectos de desempenho da logística, incluindo:
• Medição do desempenho das atividades logísticas. As medidas devem ser
adequadas para guiar futuros investimentos e novas reestruturações. A
determinação de pontos fortes e fraquezas encorajara os gerentes a estabelecer um
padrão para as atividades (benchmarking interno);
• Definição dos objetivos e comparação da situação real em todos os momentos;
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• Acompanhamento de um plano de mercado (análise de lacunas relativas aos
objetivos). Por meio da extrapolação de tendências passadas e da análise de
lacunas, os dados de desempenho permitem a previsão e reduzem as incertezas;
• Determinação das alavancas que ajudarão a atingir os objetivos e identificar as
ações prioritárias a serem implementadas;
• Revelação do grau de flexibilidade da organização e quão variáveis são seus custos.
O conjunto de indicadores é uma ferramenta dinâmica, que deve refletir o
comportamento da organização;
• Proporcionar liderança, mobilização e gerenciamento pessoal.
Cabe ressaltar que iniciar um processo de medição de desempenho não pode se pensar
em uma atividade de fácil execução.
Brown (2000), afirma que a medição de desempenho é provida de regras difíceis que
refletem inter-relações entre diferentes variáveis. O que pode ser perfeitamente normal hoje
pode não ser amanhã. Além disto, existem importantes fatores que são de difícil avaliação
objetiva e consistente, o que pode causar conflitos de interpretação acerca dos resultados.
2.2 Medição de desempenho
Procurar definir o que é medição de desempenho não é uma tarefa simples, devido ao
fato deste conceito envolver uma estrutura física/lógica, através dos equipamentos, pessoas,
fluxo e o armazenamento de informações.
Na acepção da palavra, “são guias que nos permitem medir a eficácia das ações
tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado”. (KARDEC et al.,
2002).
19
Para Neely et al. (1995) medição de desempenho é o processo de quantificar a ação,
em que medição de desempenho é o processo de quantificação da ação que leva ao
desempenho.
Sustentando-se nesta definição Corrêa e Corrêa (2004) definem que a medição de
desempenho como o processo de quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomadas
por uma operação:
Eficácia: Refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos, ou seja; as
necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organização são satisfeitas.
Eficiência: É a medida de quão economicamente os recursos da organização são
utilizados quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes e outros grupos de
interesse. A Figura 2.2 ilustra esta diferenciação:
Objetivos
Figura 2.2: Ilustração da diferença ente eficiência e eficácia
FONTE: CORRÊA e CORRÊA, 2004.
Eficácia
Saídas:
Objetivos
PROCESSO
Entradas Saídas
Eficiência
Saídas
Entradas
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O ato de medir congrega um conjunto de atividades, pressupostos e técnicas que visam
quantificar variáveis e atributos de interesse do objeto a ser analisado. Quanto a palavra
desempenho, ela encerra em si a idéia de algo que já foi realizado, executado ou exercido.
Segundo Bandeira (1997), medir o desempenho, de fato, somente se justifica quando
existe o objetivo a aperfeiçoá-lo.
Mesmo assim , para Bititci et al. (1997), existe ainda um grande número de empresas
que apresentam suas medidas de desempenho nos moldes tradicionais. No entanto, tais
indicadores possuem limitações, por falharem em apoiar os objetivos estratégicos das
empresas e não promovem melhoramento contínuo.
Segundo Neely (1998), os indicadores tradicionais são limitados porque:
• Focam em resultados de curto prazo;
• Faltam informações relacionadas à qualidade, entrega e flexibilidade, além de não
apresentarem um foco estratégico;
• Encorajam otimizações locais, por exemplo produzir estoques para manter
máquinas e operadores produtivos;
• Incentiva pouco as inovações, ao invés de buscar melhorar continuamente;
• Não conseguem traduzir métricas sobre o foco no cliente e desempenho da
concorrência.
O que se observa nos dias hoje é que muitos dos indicadores utilizados ainda não
traduzem a realidade dos fatos, levando à tomada de decisões inadequadas que acarretam altos
custos. Isso se deve a erros na coleta de dados ou mesmo à interpretação equivocada dos
resultados.
21
Conforme Kardec (2002), as medidas de desempenho têm sido mal entendidas e mal
utilizadas por muitas empresas. A principal função dos indicadores de desempenho é indicar
oportunidades de melhora dentro das organizações. Medidas de desempenho devem ser
utilizadas para indicar os pontos fracos e analisá-los para identificar os possíveis problemas
que estão causando resultados indesejados, o indicadores podem então apontar a solução para
as não-conformidades.
Numa empresa, a medição de desempenho é parte constituinte de diversas atividades,
provendo informações sobre o desempenho para diversas finalidades. Para Kaydos (1991)
estas finalidades são:
• Comunicar a estratégia e clarear valores;
• Identificar problemas e oportunidades;
• Diagnosticar problemas;
• Entender o processo;
• Definir responsabilidade;
• Melhorar o controle e planejamento;
• Identificar quando e onde a ação é necessária;
• Guiar e mudar comportamento;
• Tornar o trabalho realizado visível;
• Favorecer o envolvimento das pessoas;
• Servir de base para um sistema de remuneração;
• Tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade.
22
Johnston e Clark (2002), defendem que os propósitos ou razões para a adoção de
medição de desempenho está sustentado em quatros premissas: Comunicação, Motivação,
Controle e Melhoria.
Comunicação: Ao mensurar algo, a organização está querendo comunicar que isso é
importante; inversamente, ao mensurar tudo, está informando que nada é importante.
Motivação: Essa medida ou conjunto de medidas usadas por uma organização cria
hábitos mentais que influenciam o comportamento dos funcionários.
Controle: Fornecer feedback, isto é, que a ação pode ser adotada para manter um
processo sob controle.
Melhoria: As medidas de desempenho podem fornecer um meio poderoso de
impulsionar a melhoria.
Slack et al. (1999) definem que as medidas de desempenho são focadas em cinco
objetivos: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Todos esses fatores
segundo os autores individualmente dão uma visão parcial do desempenho de custos da
produção, e muitos deles se sobrepõem em função da informação que incluem.
Ainda segundo Kardec (2002), sem indicadores é quase impossível avaliar o
desempenho de uma organização e identificar os seus pontos fracos. O tipo de eficiência dos
indicadores são influenciados pela necessidade da empresa e pelo conhecimento disponível
dentro da empresa quando do desenvolvimento e análise destes, de tal modo que possam ser
implementados com sucesso.
Rose (1995) propõe uma seqüência de passos para implementar um modelo de
medição de desempenho. A Figura 2.3 ilustra de forma esquemática essa seqüência:
23
Figura 2.3: Modelo de medição de desempenho
FONTE: Adaptado de ROSE, 1995.
É notório perceber que a condução moderna das organizações requer uma mudança
profunda de mentalidade e posturas, assim surgem os novos sistemas de medição de
desempenho (SMDs).
Visão Estratégia
Visão, Missão, Core Competences
,
(O que se pode controlar)
Definição
operacional
Categoria do desempenho
Objetivo do desempenho
Indicador de desempenho
Elementos da medição
Meios da medição
Medidas específicas
Parâmetros
Medidas imaginárias
Missão
categorias
metas
Conteúdo externo,
restrições limites
Como elementos e
parâmetros
aplicados para
atingir o nível da
medida de
desempenho
Descrever dados, como
coletar, como usar, o
que os dados
significam e como
afetam o desempenho
24
2.3 Sistemas de Medição de desempenho (SMDs)
A década de 90 foi marcada por um intenso desenvolvimento do assunto de medição
de desempenho, que Andy Neely, da Cambridge University, chamou de “A Revolução da
Medição” (NEELY, 1998), e Robert G. Eccles, da Harvard Business Scholl, chamou de
“Manifesto do Desempenho” (ECCLES, 2000).
Moreira (1996) define SMD como um conjunto de medidas referentes à organização
como um todo, às suas partições (divisões, departamentos, seções, etc.), aos seus processos, às
suas atividades organizadas em blocos bem – definidos, de forma a refletir certas
características do desempenho para cada nível gerencial interessado.
Corrêa e Corrêa (2004) afirmam que um SMD pode ser definido como um conjunto
coerente de métricas usado para quantificar ambas, a eficiência e a eficácia das ações. E estes
sistemas também têm dois propósitos:
• São partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, essencial para a gestão
das operações. As medidas fornecem os meios para a captura de dados sobre
desempenho que, depois avaliados contra determinados padrões, servem para
apoiar a tomada de decisões;
• Não menos importante, o estabelecimento de um sistema adequado de avaliação de
desempenho tem também papel importante em influenciar comportamentos
desejados nas pessoas e nos sistemas de operações, para que determinadas
intenções estratégicas tenham maior probabilidade de realmente se tornarem ações
alinhadas com a estratégia pretendida.
25
Assim é possível constatar novas características nos SMDs em decorrência deste
desenvolvimento.
De acordo com Maskell (1991), as características que os novos SMDs possuem em
comum nas empresas classe mundial são:
• Direta relação com a estratégia do negócio;
• Uso primordial de medidas não tradicionais;
• Variação entre diferentes localizações;
• Mudam ao longo do tempo;
• São simples e fácies de serem utilizadas;
• Fornecem rápido retorno das informações;
• Favorece a melhoria ao invés de meramente monitorar.
Neely et al. (1997) convergem suas visões nas seguintes características que as novas
medidas de desempenho devam possuir:
• Ser derivadas da estratégia;
• Ser simples de se entender e claramente definidas;
• Garantir feedback rápido e acurado;
• Baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário
dos dados, ou em cooperação com outros;
• Refletir os processos de negócio;
• Se relacionar a metas específicas;
• Ser parte de um processo gerencial cíclico;
26
• Ter um impacto visual;
• Focar na melhoria;
• Explicitamente baseada em um fórmula e fonte de dados;
• Empregar taxas ao invés de números absolutos;
• Baseadas em tendências ao invés de momentos isolados;
• Usar dados coletados automaticamente sempre que possível.
Ainda Moreira (1996), destaca quatro qualidades importantes dentro dos novos SMDs:
confiabilidade, a validade, a relevância e a consistência. Sem estas qualidades, a medida será
totalmente inútil como indicador do que quer que seja.
Confiabilidade: é a propriedade de um instrumento de medida ou de um roteiro de
medida atribuir sempre o mesmo valor a algo invariável que está sendo medido.
Validade: é a propriedade que tem um instrumento de medida ou um roteiro de
medida de medir realmente aquilo que se propôs a medir.
Relevância: uma medida é relevante para o seu usuário se ela traz alguma informação
útil, não contida em outras medidas que já estão sendo usadas, ou não substituível por elas.
Consistência: a consistência de uma medida diz respeito ao seu grau de equilíbrio em
relação a um determinado sistema de medidas, uma medida inconsistente é que ela
acompanha apenas um aspecto do fenômeno que se quer realmente acompanhar.
Rentes, Carpinetti e Van Aken (2002) apresentam um método de desenvolvimento de
sistemas de medição de desempenho estruturado em um conjunto de sete passos, conforme
ilustrado na Figura 2.4.
27
Figura 2.4: Passos para desenvolvimento de um SMD
FONTE: RENTES, CARPINETTI e VAN AKEN, 2002.
2.4 Benchmarking
Muitas vezes certas empresas apresentam dificuldades na definição dos procedimentos
para obtenção e escolha dos indicadores que melhor refletem e traduzem o desempenho dos
equipamentos, equipes e custos associados.
Passo 1 – Objetivos Estratégicos: melhorar e
mudar os objetivos
Passo 2 – Área de desempenho chave: foco
na mudança e melhorias
Passo 3 – Medidas de alto nível: dimensões,
processos, negócios, funções, habilidades
Passo 4 – Detalhar os indicadores
Passo 5 – Visualização e comunicação: 5W1H
Passo 6 – Auditar os indicadores de
desempenho
Passo 7 – Operação do sistema de medição
de desempenho
28
Sendo assim, muitas organizações medem, avaliam e comparam o que está sendo
praticado na empresa, em comparação com empresas líderes no mercado nacional e/ou
internacional, visando determinar o quanto que pode ser melhorado dentro da organização.
Conforme Ribeiro (2003), benchmarking é um sistema de comparações entre
processos semelhantes, buscando melhorias contínuas que permitam que determinada
atividade tenha êxito quando comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo
setor.
Bowersox e Closs (2001), o benchmarking é um aspecto essencial para uma avaliação
abrangente de desempenho. Um número cada vez maior de empresas vem adotando o
benchmarking como uma técnica para comparar suas operações com as operações dos
concorrentes. Os fabricantes em particular estão usando o benchmarking em áreas estratégicas
importantes como instrumento para melhorar as operações logísticas.
Conforme Davis et al. (2001) o benchmarking pode ir além dos limites tradicionais de
uma indústria, fornecendo oportunidades para utilização de novas e inovadoras estratégias
para melhorar o desempenho da empresa.
A Xerox, por exemplo, para atingir seu objetivo de entregar mais rapidamente o
produto a seus clientes, estudou o modo como a L.L.Bean de Freeport, Maine, uma conhecida
empresa de entregas, conseguiu aumentar a confiabilidade e a rapidez dos serviços.
Kardec et al. (2002) classifica o benchmarking em três tipos: interno, competitivo,
funcional e genérico e os benchmarks podem ser descritivo ou quantitativos:
Interno: Compara processos internamente;
Competitivo: Compara processos com as empresas competitivas;
Funcional: Compara uma função (ex.: manutenção) numa instalação com a mesma
função numa outra instalação;
29
Genérico: compara processos com uma organização reconhecida por inovações ou por
uma especialidade específica.
2.4.1 Benchmarks: descritivo ou quantitativo
Benchmark (um padrão industrial) pode ser descritivo, isto é, quando nos fornece uma
descrição da melhor prática de uma indústria ou pode ser apresentado sob a forma de
medidas de desempenho que mostram o efeito de incorporar ou adotar uma determinada
prática:
• Benchmark descritivo (práticas): Qualquer processo de trabalho é baseado em
“entradas”, um conjunto de passos repetitivos baseados num conjunto de práticas
ou métodos, e saídas. Se as práticas são as melhores na indústria, elas irão
desfechar as saídas que irão satisfazer completamente os usuários;
• Benchmark quantitativo (medidas de desempenho): As medidas de benchmark é
a conversão das práticas de benchmark para medidas operacionais. Elas podem ser
benchmarks para todas as metas ou objetivos, tais como: satisfação dos clientes
(internos e externos), motivação e satisfação dos empregados, qualidade e
resultados do negócio.
2.4.2 Processo Genérico de Benchmarking
Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking passa,
necessariamente, pela identificação e priorização dos processos alvos de benchmarking pela
seleção dos indicadores de desempenho a serem comparados em cada processo, pela seleção
de empresas nos processos selecionados, pela comparação entre os processos e, finalmente,
30
pela análise dos fatores que motivaram as diferenças encontradas. A etapa de implementação
deve estar suportada pelo planejamento dos passos necessários à modificação dos processos.
A Figura 2.5. apresenta as etapas de um processo de benchmarking:
Figura 2.5: Etapas do processo de Benchmarking
FONTE: CAMP, 1989.
Implementar ações específicas e monitorar o seu progresso
Identificar as empresas com as quais será realizada a comparação
Determinar o método de coleta de dados e coletá -los
Determinar o atual “degrau” entre o desempenho das empresas
Projetar níveis futuros de desempenho
Apresentar os resultados do benchmark e obter aceitação
Estabelecer as metas funcionais
Desenvolver planos de ação
Identificar o que deve ser alvo de benchmarking
Recalibrar Benchmarkings
Análise
Integração
Ação
Planejamento
31
2.5 Medição de desempenho como entidade
Esta seção tem a intenção de apresentar um modelo de medição de desempenho para
empresas - o Balanced Score Card (BSC), seus autores Kaplan e Norton (1997) defendem
como um novo caminho para o gerenciamento estratégico; seria, portanto, um sistema de
gerenciamento e não apenas um sistema de medição.
Para tanto, preservam-se as medidas financeiras tradicionais, mesmo que se mostrem
inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas devem seguir na geração de
valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e
inovação.
No BSC as medidas financeiras utilizadas devem ser complementadas com medidas de
vetores que impulsionam o desempenho futuro, para as metas preestabelecidas pela
instituição.
Em seguida, são traçados os objetivos e as medidas do Scorecard, que, por sua vez,
são derivados da visão e da estratégia da empresa. Estes objetivos e medidas focalizam o
desempenho organizacional segundo quatro perspectivas que formam a estrutura do Balanced
Score Card: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
Essas quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores
de mercado, porém seu uso depende das circunstâncias, ou seja, há empresas que não
chegaram a utilizar todas as quatro perspectivas, do mesmo modo que há empresas em que foi
necessário agregar mais perspectivas complementares. A seguir, cada perspectiva será
analisada com maiores detalhes.
• Perspectiva financeira: O BSC conserva a perspectiva financeira, pois esta é
valiosa para a sintetização das conseqüências econômicas das ações já realizadas.
32
Assim, as medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma
empresa, sua implementação e execução estão de fato contribuindo para a melhoria
dos resultados financeiros;
• Perspectiva do cliente: O BSC permite identificar os segmentos de clientes e
mercados nos quais as unidades de negócio, competirão, e quais as medidas de
desempenho. Entre as medidas essenciais de resultado, destacam-se a satisfação do
cliente, a retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade dos
clientes e a participação, por parte destes clientes, em segmentos-alvo;
• Perspectiva dos Processos Internos: Os processos internos críticos nos quais a
empresa deve alcançar a excelência devem ser identificados, o que permitirá que
sejam oferecidas propostas de valor capazes de atrair e reter clientes pertencentes
ao segmento-alvo, e a satisfação das expectativas dos acionistas quanto a retornos
financeiros favoráveis. As medidas se concentram em processos internos têm
maior impacto na satisfação dos clientes e no alcance dos objetivos financeiros da
empresa sem seguir abordagens tradicionais voltadas ao monitoramento e melhoria
dos processos existentes;
• Quanto à medição de desempenho, a abordagem do BSC busca a identificação de
processos inteiramente novos, nos quais a empresa deve atingir a excelência para
alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. Portanto, estes processos são
críticos para o sucesso da estratégia da empresa;
• Perspectiva do Aprendizado e do crescimento: De acordo com esta quarta
perspectiva, o aprendizado e o crescimento organizacionais são provenientes de
três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Estas
fontes são usadas para cobrir as lacunas que surgem entre os objetivos financeiros,
33
os do cliente e os dos processos internos, e, portanto, são fundamentais para o
alcance do desempenho inovador proposto. Acredita-se que para eliminar estas
lacunas, as empresas terão de investir na reciclagem dos funcionários, no
aperfeiçoamento da tecnologia da informação de sistemas, e no alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais. Esses procedimentos se dão segundo a
perspectiva do aprendizado e do crescimento.
Portanto, para que um BSC seja bem elaborado, ele deve trazer esclarecida a estratégia
das unidades de negócio, especificando também de maneira clara a seqüência de hipóteses
sobre relações de causa e efeito entre as medidas de resultado e os vetores de desempenho
deste resultado. A Figura 2.6 ilustra a estrutura do BSC.
34
Figura 2.6: The Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de The Balanced Score Card Institute. 2005.
2.6 Indicadores na cadeia de suprimentos
O conceito de cadeia de suprimentos é relativamente novo no pensamento da
administração de empresas. Seu desenvolvimento deve-se à constatação, nos anos de
1970 e de 1980, de que os fabricantes japoneses de automóveis administravam o
fornecimento de insumos além dos simples relacionamentos contratuais com os
fornecedores diretos (NISHIGUCHI 1994). (COX et al., 2001).
Para Lapide (2000), a estratégia para cadeia de suprimentos difere de empresa para
empresa, por esta ser baseada em suas competências e do estágio de desenvolvimento, que
irão ditar os tipos e níveis de métricas a serem utilizadas para o SMD. Dentro deste contexto,
Perspectiva do
aprendizado e do
crescimento pessoal
Podemos continuar
melhorando e criando
valor?
Perspectivas do
cliente
Como nossos
clientes nos vêem?
Perspectiva dos
processos internos
Em quem nós
devemos nos
sobressair?
Perspectiva
financeira
Como olhamos para
nossos acionistas?
BSC
35
os indicadores poderão ser direcionados por estágio, exigindo o alinhamento dos SMDs a esta
nova situação, como descrito abaixo:
• Excelência das funções: o estágio no qual a empresa necessita desenvolver
excelência dentro de cada unidade operacional como manufatura, atendimento ao
cliente, ou unidades logísticas. As métricas neste estágio irão focar em funções
departamentais;
• Ampla integração: é uma situação na qual a empresa deve desenvolver excelência
em processos em detrimento a visão departamental. Neste caso, as métricas serão
baseadas nos processo;
• Integração estendida: estágio no qual a empresa desenvolve excelência em
processos entre empresas.
Ainda segundo Lapide (2000), historicamente muitas empresas tem focado seus
indicadores de desempenho para atingir excelência funcional. Neste sistemas, cada indicador
vai tratar da habilidade de se atingir objetivos departamentais.
Nesta situação, as métricas podem guiar os funcionários a se preocuparem em
melhorar apenas suas próprias áreas, situação que pode causar problemas na consecução dos
objetivos da empresa:
Compras: os indicadores são focados em custo de materiais e desempenho da entrega
dos fornecedores. Esta situação pode levar os compradores a fazerem grandes compras a fim
de conseguir descontos em altos volumes, além de aumentarem a carteira de possíveis
fornecedores para garantir o baixo preço;
36
Manufatura: os indicadores medem em geral a produtividade. Neste contexto, a
tentativa de se produzir grandes lotes para evitar paradas que comprometam os índices de
velocidade, resultado em uma demora em atender clientes, principalmente aqueles que
adquiram pequenos lotes;
Logística: indicadores relacionados com custos de armazenagem e níveis de
inventários. A tendência natural é que estes funcionários queiram receber cargas com maiores
volumes, para reduzir o custo de transporte e armazenagem, resultando em aumento de
estoques;
Vendas e atendimento aos clientes: os indicadores irão medir a habilidade em manter
altos níveis de atendimento aos clientes o que pode induzir um aumento de inventário em
vários locais, para se reduzir o tempo de atendimento.
2.7 Medição de desempenho na cadeia de suprimentos
Uma Cadeia de Suprimentos é uma rede de opções de facilidades e de distribuição que
executa as atividades de desenvolvimento de produtos, procurement de materiais,
transformação desses em produtos intermediários e produtos acabados, e distribuição desses
produtos para os clientes. A cadeia de suprimentos é composta de membros e estes incluem
todas as empresas/organizações com as quais a empresa interage, direta ou indiretamente,
através dos seus fornecedores ou clientes, desde o ponto de origem até o ponto de consumo
(GANESHAN e HARRISON, 2002).
Segundo Handfield e Nichols (apud Scavarda, Hamacher e Pires, 2004) a integração
de todas essas atividades associadas com os fluxos e transformações de mercadorias ou
37
materiais associadas com o fluxo de informações podem trazer uma melhoria em relação a
cadeia, conseguindo uma competitividade sustentável.
Ao medir o desempenho de uma cadeia de suprimentos, onde o controle não é baseado
somente em uma empresa, mas em interfaces ao longo de uma cadeia de processos, o SMD
reflete uma realidade por vezes complexa devido às dificuldades em se integrar os processos
das várias empresas que fazem parte da cadeia.
Esta nova situação é descrita por Hoek (1998), que concluiu em suas pesquisas que a
complexidade de uma cadeia de suprimentos vem do fato de:
• Serem compostas de múltiplas camadas de empresas;
• Existir um envolvimento parcial de algumas empresas na cadeia;
• Como a integração não é baseada em grandes investimentos e em integrações
verticais, mas em interfaces, a rede de trabalho se torna momentânea, portanto,
barreiras à entrada e saída são baixas;
• O formato de uma cadeia de suprimentos muda ao longo do tempo;
• Nem todas as interfaces possuem o mesmo nível de integração e coordenação;
• Desta maneira, todas as novas características das organizações têm seu efeito na
medição de desempenho das atividades da cadeia.
Para Lapide (2000), algumas razões da importância de se medir as cadeias de
suprimentos são:
• Métricas são importantes para controlar diretamente o comportamento e
indiretamente o desempenho;
38
• Algumas métricas irão direcionar a empresa a longo prazo atingindo os objetivos
de melhorias da Cadeia;
• Métricas erradas podem guiar a cadeia para a degradação;
• Não é aconselhável dirigir uma cadeia de baseada apenas em médias chamadas
“após o fato”, como perda de clientes importantes ou desempenho financeiro pobre.
Conforme Chopra e Meindl (2003) para se entender como uma empresa pode
melhorar seu desempenho de sua cadeia de suprimentos deve-se examinar quatro fatores-
chave de desempenho: estoque, transporte, instalação e informação.
Ainda Chopra e Meindl (2003) afirmam que para uma empresa ser bem-sucedida, a
estratégia de cadeia de suprimentos e a estratégia competitiva devem estar alinhadas, é o que
definiu-se como alinhamento estratégico que significa que ambas as estratégias possuem os
mesmos objetivos.
Pires (1998) ressalta que, sem a adoção de sistemas de avaliação de desempenho
condizentes com a estratégia das cadeias, a administração dos esforços de melhoria torna-se
prejudicada, devido à falta de parâmetros comparativos, tanto em relação aos concorrentes
quanto aos anseios dos consumidores.
Assim para que seja possível atuar no cenário competitivo atual ainda Pires (1998)
muitas empresas têm implementado uma série de práticas e conceitos eficazes da Gestão da
Cadeia de Suprimentos, tais práticas visam, sobretudo a simplificação e obtenção de cadeias
produtivas mais eficientes:
• Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes, implicando na
redução e aprofundamento das relações com o conjunto de empresas com as quais
39
realmente se deseja desenvolver relacionamentos colaborativos e com resultado
sinérgico;
• Divisão de informações e integração da infra-estrutura com clientes e fornecedores,
propiciando entregas just-in-time e redução dos níveis de estoque;
• Resolução conjunta de problemas e envolvimento dos fornecedores desde os
estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos;
• Compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de desempenho da
empresa à realidade e aos objetivos da cadeia produtiva (alinhamento estratégico).
Já Martins (1999) afirma que muitos esforços têm sido empreendidos na proposição de
sistemas de medição de desempenho, as propostas têm evoluído, contudo não foi observada
na literatura um modelo que seja mais abrangente o suficiente para ser considerado definitivo,
se é que é possível.
Hoje existem diversos modelos para a avaliação de desempenho das empresas, onde
cada um apresenta suas características, enfoques e indicadores específicos. A próxima seção
tem por finalidade discorrer sobre alguns modelos, contudo não é pretensão apresentar e
esgotar o assunto.
Para a verificação prática na empresa foram analisados dois modelos: Modelo de
Bowersox e Closs (1996) e o Modelo de Benita Beamon (1999), que serão discutidos e
observados no Capítulo 4. deste trabalho.
2.8 Modelos de SMDs para Cadeia de Suprimentos
40
2.8.1 Modelo de Bowersox e Closs - Processo Integrado da Cadeia de Suprimentos
O modelo apresentado por Bowersox e Closs (1996) trata em linhas gerais de três
objetivos macros: Controlar, Monitorar e Direcionar as operações da cadeia de
suprimentos. Monitorar, neste caso significa disponibilizar o histórico para clientes e
administradores. Controlar traduz o desempenho realizado no percurso da cadeia e é utilizado
para refinar o processo de controle logístico. Direcionar está relacionado com a motivação das
pessoas.
Já Bowersox e Closs (1996) afirmam que as medidas (indicadores) devem ser
integradas, já que, um ponto importante está nas possibilidades de criação de indicadores que
podem variar desde métricas por
atividades até por processos. As métricas por atividades vão
focar em desempenhos individuais requeridos para um processo de negociação, execução,
transporte e entrega de uma ordem. Já as métricas de processo devem considerar a satisfação
do cliente observando toda a cadeia de suprimentos. Deve ser examinado o tempo de ciclo
total ou qualidade total dos serviços comparando com o requerido para satisfazer os clientes.
Neste contexto, este modelo vai tratar internamente de medidas que devem comparar
atividades e processos com operações previamente executadas com os objetivos.
Segundo Bowersox e Closs (2001) as empresas modernas estão dedicando mais
atenção a medidas de processo, embora tentando ao mesmo tempo não desprezar atividades
individuais.
As medidas internas estas são utilizadas para os administradores entenderem a fonte
da informação e são consideradas de mais fácil acesso. Estas concentram-se na comparação
de atividades e processos com metas e/ou operações anteriores. Os autores sugerem que as
medidas internas tenham as categorias:
41
• Custo: vai demonstrar quanto o resultado à expectativa dos custos é a essência de
um processo de orçamentação. O desempenho do custo geralmente é medido em
termos de valores totais, como uma percentagem das vendas, ou como um custo
por unidade de volume;
• Produtividade / tempo: irá mostrar o resultado da relação entre as entradas e as
saídas do processo. A produtividade é uma relação expressa normalmente uma taxa
ou um índice entre o resultado (serviços e / ou produtos) produzido e a quantidade
de insumos (recursos) utilizados pelo sistema para gerar esse resultado;
• Administração de ativos: é a visão da utilização do capital investido em
equipamentos e outros assim como o capital aplicado em inventário para atingir o
objetivo da cadeia. As medidas para gestão de ativos concentram-se na velocidade
de rotação dos ativos líquidos, como o estoque, assim como no retorno do
investimento gerado por ativos fixos;
• Qualidade: são medidas mais orientadas as avaliações do processo, e são
designadas para determinar a efetividade de uma série de atividades em detrimento
das atividades individuais.
Bowersox e Closs (2001) afirmam que a qualidade é a medida adotada por um menor
número de empresas do que qualquer outra dimensão de desempenho.
No ambiente externo, este modelo tenta monitorar, entender e sustentar o foco no
cliente e ganhar uma percepção inovativa em relação a outras empresas, já que é considerado
42
importante medir a percepção dos clientes. Tais métricas podem ser obtidas através de
pesquisas de mercado ou de uma extensa monitoração das ordens. Outra ferramenta
considerada importante para validar estas medidas é a prática de benchmarking como já citada
anteriormente nesta revisão.
Para então desenvolver um conjunto integrado de medidas para a cadeia, os autores
sugerem quatro tipos de métricas, conforme o Quadro 2.1.
Quadro 2.1: Estrutura integrada de medidas para a cadeia de suprimentos
RESULTADOS DIAGNÓSTICOS
Qualidade / satisfação do cliente
Pedido perfeito
Satisfação do cliente
Qualidade do produto
Entrega na data prometida
Custos da garantia, devoluções e descontos
Tempo de resposta a consulta dos clientes
Tempo
Tempo de ciclo do pedido Tempo do ciclo de compras / fabricação
Tempo de resposta da cadeia de suprimento
(desde a identificação de uma mudança na
demanda, até a incorporação à produção)
Realização do plano de produção
Custos
Custos totais da cadeia de suprimento Produtividade com agregação de valor
Ativos
Tempo de ciclo de caixa
Estoque em dias de suprimento
Desempenho do ativo
Precisão das previsões
Obsolescência do estoque
Utilização da capacidade
FONTE: PRTM CONSULTING apud BOWERSOX e CLOSS, 2001, p.570.
43
2.8.2 Modelo de Benita Beamon
Beamon (1999) sugere que um modelo de medição de desempenho para a cadeia de
suprimentos, deve estar baseado nas dimensões tratadas por Neely et al. (1995) (tempo,
qualidade e flexibilidade), e em três tipos de medidas: Recursos, Saídas e Flexibilidade,
conforme descritos a seguir:
a) Recursos (níveis de eficiência): na busca de altos níveis de eficiência, as medidas
relacionadas aos recursos são aquelas que geralmente possuem o objetivo de serem
minimizadas ao longo do processo. Inclui níveis de inventário, necessidade de pessoal,
utilização de equipamentos e custos. Ex.: custo total: total dos custos dos recursos; custos de
distribuição: total dos custos de distribuição com transporte e manuseio;
b) Saídas (níveis de serviço ao consumidor): com o objetivo de se conhecer os níveis
de serviços ao consumidor, muitos desses indicadores podem facilmente ser representados de
maneira quantitativa, tais como: número de itens produzidos, tempo necessário para produção
de determinado item e número de entregas no prazo. Indicadores de saída podem ser segundo
Beamon:
• Vendas: total de vendas;
• Lucro: total de vendas menos as despesas;
• Lead time: tempo total necessário para a produção de um item ou lote;
• Entrega no prazo: atraso de produtos, data da entrega menos data devida, atraso
médio dos pedidos.
44
c) Flexibilidade (habilidade em responder mudanças no ambiente): neste item
pode se medir a habilidade de se trabalhar com volumes e flutuações de programação de
fornecedores, produtores e consumidores. Além disto, a flexibilidade é elemento importante
em uma cadeia de suprimentos devido à incerteza existente neste ambiente (BEAMON,
1999);
Pode incluir indicadores de flexibilidade:
• Número de pedidos devolvidos;
• Habilidade de responder a baixo desempenho de fornecedores;
• Habilidade de responder a baixo desempenho de entregas;
• Habilidade de responder a novos produtos, novos mercados ou competidores.
Beamon (1999) afirma que algumas empresas utilizam um indicador de desempenho
único para avaliar suas cadeias de suprimentos, mas ela critica essa posição, por entender que
um único indicador não descreve adequadamente o desempenho do sistema.
Um indicador único é normalmente inadequado, em função de sua dificuldade em
abranger todos os aspectos importantes que devem ser mensurados, ignora as interações entre
as características importantes da cadeia e ignora aspectos críticos dos objetivos estratégicos da
organização (BEAMON, 1999).
Uma característica da autora é estudar modelos quantitativos de avaliação de
desempenho e diz que os indicadores qualitativos são difíceis de incorporá-los como por
exemplo: satisfação dos clientes, fluxo de informação, desempenho de fornecedores e
gerenciamento de risco.
45
Assim Beamon (1999) cita características importantes que os indicadores de
desempenho para uma cadeia devem atender:
• Abrangência (inclusiveness): medição de todos os pontos – essa é a maior falha dos
indicadores;
• Universalidade (universality): permitir a comparação sob várias condições
operacionais;
• Mensurabilidade (measurability): permitir a medição de todos os dados
necessários;
• Consistência (consistency): medições consistentes com as metas da organização.
Conforme citado anteriormente, Beamon (1999) propõe um modelo de avaliação de
desempenho de cadeias de suprimentos que utiliza indicadores de desempenho de três tipos,
Recursos (geralmente custos), Outputs (normalmente responsabilidade pelos clientes) e
Flexibilidade (como o sistema reage à incerteza). Estes cada um com seus objetivos
diferentes, conforme demonstrado no Quadro 2.2.
Quadro 2.2: Propósito dos indicadores de Beamon (1999)
TIPOS DE
INDICADORES DE
DESEMPENHO
OBJETIVOS PROPÓSITO
Recursos
Alto nível de eficiência Eficiência no gerenciamento de recursos é crítica para a
lucratividade
Output
Alto nível de serviço ao
cliente
Sem output aceitável, clientes mudarão para outras cadeias de
suprimentos.
Flexibilidade
Habilidade para responder
a mudanças ambientais
Em um ambiente de incerteza, cadeias de suprimentos devem ser
hábeis para responder as mudanças.
46
FONTE: Adaptado de BEAMON, 1999.
Ainda Beamon (1999) defende que uma cadeia de suprimentos deve buscar,
simultaneamente, alto nível de eficiência, alto nível de serviço ao cliente e deve ter habilidade
para responder rapidadamente a mudanças no seu ambiente.
A autora não discute o envolvimento de parceiros da cadeia de suprimentos, na
mensuração dos indicadores de desempenho propostos e nem aborda qualquer referência ao
aspecto de governança.
2.8.3 Modelo SCOR – Supply Chain Operations Reference Model
O Supply Chain Council foi fundado em 1996 por Pittiglio Rabin Todd juntamente
com o AMR (Advanced Manufacturing Research). No mesmo ano, foi desenvolvida a
primeira versão do modelo SCOR, atualmente se encontra na versão 7.0, publicada em abril
de 2005, na Conferência Supply-Chain World-North America - Anaheim, California USA.
O Conselho de Supply Chain Inc. – Pittsburgh (USA), é uma corporação global,
independente, sem fins lucrativos, com sociedade aberta a todas as empresas e organizações
interessadas em aplicar e avançar no estado da arte do gerenciamento de sistemas e práticas de
Cadeias de Suprimentos.
Esse modelo de referência para processos, integra conceitos conhecidos da
reengenharia de processos, benchmarking e análise das melhores práticas num quadro atual
transversal e trans-funcional.
O SCOR pretende definir um padrão comum de linguagem entre as empresas de uma
Cadeia de Suprimentos, para que se reduza ambigüidade e se melhore a comunicação.
Esse modelo encontra-se organizados em cinco processos gestão principais (SCC,
2002):
47
• Planejamento (plan);
• Aquisição (source);
• Fabricação (make);
• Entrega (deliver); e
• Retorno (return).
Os processos que fazem parte do SCOR são apenas os processos primários. Ele não
busca descrever todos os processos de negócios ou atividades, como vendas e marketing
(geração de demanda), pesquisa e desenvolvimento de tecnologia, e alguns elementos do
suporte ao cliente após a venda (alguns são considerados no retorno).
Nesta proposta, cada empresa analisa e avalia o desempenho dos processos que ela
executa, há um detalhamento dos cinco processos em tarefas, as quais são subdivididas em
atividades, de modo que, fazendo um mapeamento, todas as empresas identifiquem as
atividades que elas executam e com as quais relacionam-se com os parceiros da cadeia.
Os indicadores de desempenho referente a este modelo são definidos em duas
categorias:
• Relativos aos clientes (externos): confiabilidade, responsabilidade e flexibilidade;
• Relativos à empresa (internos): custos e ativos.
O modelo inclui alguns indicadores de desempenho relativos a cada uma das
categorias e suas subdivisões conforme o Quadro 2.3.
48
Quadro 2.3: Indicadores de desempenho propostos pelo SCOR
RELATIVOS AO
CLIENTE
RELATIVOS A
EMPRESA
ATRIBUTOS DE DESEMPENHO
Responsabilidade
Flexibilidade-
Habilidade
Custos
Ativos
Desempenho da entrega X
Taxa de ocupação X
Pedido perfeito X
Lead time do pedido X
Tempo de resposta da cadeia X
Flexibilidade da produção X
Custo total de cadeia X
Custos dos produtos vendidos X
Produtividade com valor adicionado X
Custo de processamento devoluções X
Ciclo de fluxo de caixa X
Estoque em dias de suprimento X
Giro do ativo X
FONTE: Adaptado do SCOR (SCC, 2002; SCC, 2003)
2.8.4 Relação das principais características dos modelos apresentados
A seguir o Quadro 2.4 apresenta uma relação das principais características dos
modelos de medição de desempenho enfatizados na revisão bibliográfica deste estudo.
49
Quadro 2.4: Relação das características dos modelos
BOWERSOX e CLOSS (2001) BEAMON (1999) SCOR (2002)
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Não mencionam, mas dizem que
todas as empresas devem ter a
mesma percepção do que é
importante para a cadeia
Devem ser consistentes
com as metas da
organização
Não menciona
ESCOPO DA
PROPOSTA
No contexto da logística,
propõem a utilização de
indicadores de desempenho para
todas as empresas de uma cadeia
- integrados
Avaliação de aspectos que
podem influenciar o
desempenho da cadeia de
suprimentos
Indicadores de
cinco processos:
planejamento,
aquisição,
fabricação, entrega
e retorno
CATEGORIA
(INDICADORES)
Indicadores de resultado e de
diagnóstico, nas categorias:
qualidade/satisfação dos clientes;
tempo; custos; e ativos
Recursos; output; e
flexibilidade
Relativos aos
clientes
(confiabilidade,
responsabilidade e
flexibilidade); e
relativos à
empresa (custos e
ativos)
ENVOLVIMENTO DE
PARCEIROSS
Não mencionam Não mencionam Cada empresa
mensura o
desempenho dos
processos que
executa, podendo
fazer
benchmarking
com outras
FONTE: Adaptado de GASPARETTO, 2003.
2.9 Síntese da revisão bibliográfica
Finaliza aqui neste momento a revisão bibliográfica deste estudo acerca do tema
medição de desempenho, tendo como idéia central o cenário para cadeias de suprimentos.
Para tanto a construção do pensamento para esta revisão partiu desde o conceito de
50
indicadores, evolução da medição, benchmarking até os sistemas de medição que serviram de
guarida para a verificação empírica junto da empresa estudada. O sistema de medição de
desempenho utilizado pela empresa não é baseado em um modelo específico verificados em
literatura, os indicadores utilizados na GKN do Brasil são estabelecidos pela matriz inglesa,
eis então a motivação do estudo para tal relação.
Em resumo é importante tal diferenciação em linhas geral sobre estes conceitos:
• Indicador de desempenho: são meios de detectar ou reconhecer a presença e a
intensidade ou freqüência de certas atividades, produtos ou fatos, convertendo-os
em informação (CAMPOS, 1998);
• Medição de desempenho: é o processo de quantificação da ação que leva ao
desempenho (NEELY et al., 1995);
• Sistema de medição de desempenho: conjunto coerente de métricas usado para
quantificar ambas, a eficiência e a eficácia das ações (CORRÊA e CORRÊA,
2004);
• Medição de desempenho como entidade: os autores Kaplan e Norton (1997)
defendem como um novo caminho para o gerenciamento estratégico; seria,
portanto, um sistema de gerenciamento e não apenas um sistema de medição;
• Indicadores na cadeia de suprimentos: cada indicador vai tratar da habilidade de
se atingir objetivos departamentais (LAPIDE, 2000);
• Medição de desempenho em cadeia de suprimentos: é o controle não baseado
somente em uma empresa, mas em interfaces ao longo de uma cadeia de processos
(HOEK, 1998).
Capítulo 3
3 Medição de desempenho na GKN do Brasil
Neste capítulo será apresentada a empresa por meio de um detalhamento do perfil da
organização, passando pelo seu histórico desde a fundação, evolução acionária,
posicionamento no mercado e o sistema de medição com seus indicadores utilizados em sua
gestão de suprimentos. Estão descritos e divididos em áreas departamentais para uma melhor
compreensão e delimitação do escopo do estudo.
3.1 Histórico da empresa
Com auxílio de materiais institucionais da empresa foi possível demonstrar a evolução
do grupo GKN:
(1923) Certidão da chegada de Ricardo Bueno Albarus, que desembarca no Rio de
Janeiro no dia 17 de janeiro de procedente de Hamburgo, Alemanha.
(1947) Ricardo Bueno Albarus funda em Porto Alegre, a Albarus e Cia. Ltda., com o
objetivo de fabricar artefatos mecânicos de precisão.
(1948) A Albarus inicia a fabricação de Cruzetas (junta universal) para o utilitário
Jeep, atendendo o mercado de reposição.
52
(1949) Com 30 empregados, é a pioneira na contratação de mulheres para as linhas de
montagem.
(1955) Buscando tecnologia para a expansão de seus negócios, a Albarus associa-se à
Dana Corporation, para produzir eixos cardans para a Ford.
(1957) A Albarus foi uma das empresas de capital aberto do Rio Grande do Sul. Neste
ano produzia 95% das cruzetas consumidas no país.
(1958) Os engenheiros Haroldo Dreux e José Carlos Boherer, que implantaram os
fundamentos técnicos, administrativos e de marketing que marcaram a trajetória da empresa
nos anos seguintes.
(1967) O crescimento das instalações fabris da Albarus acompanhou o grande
desenvolvimento da indústria automobilística no país.
(1974) Associação com GKN Industries / Inglaterra:
Fábrica de juntas Homocinéticas no Brasil;
Produção para VW/Passat – 120 mil/ano.
(1988) A Divisão de juntas homocinéticas transforma-se na ATH – Albarus
Transmissões Homocinéticas Ltda.
(1995) É inaugurada em Charqueadas (RS) a forjaria de precisão que passa a fornecer
componentes para as homocinéticas produzidas pela ATH.
(2000) GKN adquire controle da Albarus Transmissões Homocinéticas Ltda. (ATH),
no Brasil.
(2001) A Abarus Transmissões Homocinéticas passa a chamar-se GKN do Brasil,
onde inicia a produção de eixos com a nova tecnologia MTS (Monobloc Tubular Shaft).
52
O grupo GKN é dividido em dois grandes grupos no segmento de produção:
Automotivo (transmissões automotivas, sinterizados, componentes automotivos) e
Aeropespacial (estruturas aeroespaciais e helicópteros).
Em distribuições de percentuais de produção equivale a 57% para o setor automotivo,
37% aeroespacial e 6% outras automotivas.Atualmente conta com um faturamento de
aproximadamente de £ 4.3 bilhões/ano, com um quadro de 36.300 funcionários em
subsidiárias e 13.500 em coligadas em mais de 30 países. Opera em duas áreas de
manufaturas instaladas em Porto Alegre e Charqueadas, no estado do Rio Grande do Sul.
Atualmente, a GKN possui 12 clientes, sendo estes as principais montadoras de veículos do
mundo. Com base em sua estratégia de estar próximo a seus clientes, possui escritório de
vendas em São Paulo/SP.
As principais transações comerciais da GKN além do território nacional estão
localizadas nos seguintes países: Alemanha, Argentina, Austrália, Colômbia, Índia, Inglaterra,
Malásia, México, Shangai – China, Tailândia, Uruguai e USA.
A GKN realiza venda de transmissões homocinéticas para a maior parte dos veículos
de passeio pertencentes ao mercado automotivo, atuando assim nos segmentos do mercado
original (OEM – Original Equipment Market), de revenda (OES – Original Equipment
Service) e de exportação
Para o estudo concentrou-se na Unidade de componentes automotivos sediada na
região de Porto Alegre/RS, onde é líder na produção de transmissões homocinéticas com 42%
do mercado global.
52
3.2 Vendas Grupo GKN
Esta seção apresenta o posicionamento da GKN frente ao mercado e a seus clientes,
conforme demonstrados nos gráficos das Figuras 3.1 e 3.2.
No Item 3.2.3 apresenta a GKN em seu panorama mundial e seus atuais concorrentes.
3.2.1 Vendas por mercado
0,4%
26,7%
7,5%
65,4%
Mercado Nacional Mercado Revenda
Exportação Divisão vendas reposição
Figura 3.1: Gráfico de vendas por mercado
FONTE: BUDGET, 2003.
52
3.2.2 Vendas por clientes
19,7%
3,8%
11,4%
19,9%
32,5%
4,6%
3,1%
0,8%
4,3%
Ford Honda GM
Fiat Volkswagen Brasil Renault
Toyota Mercedes Benz Peugeot
Figura 3.2: Gráfico de vendas por clientes
FONTE: BUDGET, 2003.
3.2.3 A GKN Mundial
A GKN iniciou originalmente como Dowlais Iron Co, tendo como marco inicial o ano
de 1759. A sigla GKN é oriunda dos nomes "GUEST KEEN AND NETTLEFOLDS" e
começou com o envolvimento da família GUEST em 1767, quando John Guest foi indicado
52
como gerente. Seu neto, posteriormente, tornou-se único proprietário em 1851. Em 1902
completou-se a junção das três companhias, GUEST, KEEN e NETTLEFOLDS (GKN).
A organização é líder mundial no fornecimento de sistemas de componentes de
transmissão automotiva, fornecendo para todos os grandes fabricantes de veículos de passeio
no mundo. A empresa conta com 21.000 pessoas trabalhando em 49 localidades, de 31 países.
O grupo GKN Driveline possui na América do Sul mais duas operações: a GDU
(GKN do Uruguai), localizada no Uruguai, e a THC (Transmissões Homocinéticas da
Colômbia), localizada na Colômbia formando com a GDB a chamada ‘CVJ South America
Operation’.
Na América do Sul onde também é líder no mercado, atua desde 1974 quando a
fábrica foi fundada, produzindo 60 mil car sets/ano. Esta produção vem sofrendo aumentos
anuais resultando em 1500 mil car/sets nos de 2004 e 2005.
A empresa é líder no mercado automotivo do Brasil, detendo em 2003 84% do
mercado OEM e OES e atualmente, após a aquisição da fábrica da VW (janeiro 2004), atende
90% do mercado.
A aplicação dos semi-eixos é realizada em todos os veículos de passeio da indústria
automotiva do Brasil (OEM e OES) (VWB, GMB, Ford, Fiat, Honda, Toyota, Audi, Renault,
PSA (Peugeot/Citröen) e Mercedes Benz) e para a Mazda (USA).
No mercado de exportação os clientes são empresas que fazem parte do grupo GKN
Driveline, os quais fornecem os produtos para as montadoras mundiais anteriormente citadas.
Quanto à concorrência de produtos similares atualmente o cenário consta três
concorrentes diretos considerando o mercado mundial: DELPHI, NTN e VISTEON:
52
• DELPHI: uma empresa de fabricação de autopeças, que teve origem através da
GM no mercado americano (USA), concorrente no mercado internacional e
representada no sul do Brasil com localização em Porto Alegre;
• NTN: empresa japonesa fabricante de SEH e rolamentos, concorrente potencial no
futuro para o mercado nacional e um dos concorrentes no mercado internacional;
• VISTEON: uma empresa americana ligada a Ford (USA), fabricante de
componentes automotivos, concorrente potencial no futuro para o mercado
nacional e um dos concorrentes no mercado internacional.
3.3 Escopo do estudo
A gestão de suprimentos da GKN está dividida em cinco áreas, que foram objeto do
estudo. Estas áreas organizam e encaminham todas as atividades vinculadas com a logística
de suprimentos.
• Planejamento e controle de produção de manufatura (PCPM)
• Logística
• Recebimento de materiais e Almoxarifado
• Expedição
• Compras (Clientes e fornecedores)
Estas áreas são de responsabilidade de uma gerência denominada Gerência de
Suprimentos, divididos em duas sub-gerências: Gerência de Materiais e Gerência de Compras,
conforme a Figura 3.3.
52
Figura 3.3: Estrutura Organizacional GKN do Brasil
3.4 Missão da empresa
A missão da empresa é: Disponibilizar Matéria-Prima, insumos, embalagens e
informações que permitam a GKN garantir a eficiência de entrega dos produtos ao
cliente, atendendo os requisitos de qualidade, entrega e preço, minimizando
desperdícios.
3.5 Descrição das funções de cada área da cadeia de suprimentos
Esta seção tem a intenção de descrever as funções específicas das áreas dentro do
escopo da gestão de suprimentos da empresa:
• Planejamento e Controle de Produção de Manufatura – PCPM: Receber
pedidos de clientes, análise crítica, programação do Planejamento Mestre de
Produção (PMP), acompanhamento de entregas, programação final de produção,
PCPM Logística Recebimento
Almoxarifado
Expedição
Gerente de Materiais
Fornecedores
Gerente de Compras
Gerente de Suprimentos
Diretor de Operações
Presidente
52
cabeça de linha e redimensionamento de Kanban. Controlar níveis de estoques
pronto e em processo, programar e acompanhar os materiais junto aos fornecedores
e controlar e determinar níveis de estoques produtivos e não produtivos;
• Logística: Analisar, desenvolver, planejar e melhorar embalagens, movimentações,
estocagem, transportes e sistemas integrados de toda cadeia de fornecimento;
O conceito de logística na visão de Ballou (1993) difere da forma como é
interpretado pela empresa.
Para Ballou (1993)
[...] o conceito é muito mais amplo onde trata de todas as atividades de movimentação
e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informações
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
• Recebimento/Almoxarifado: Receber, conferir, armazenar, controlar e entregar
materiais produtivos e não produtivos utilizando técnicas de armazenagem tais
como: FIFO (first in-first on) e Kanban – controlar e promover transportes internos
e locais (grande Porto Alegre). Também é função desta área controlar materiais em
poder de terceiros e materiais de terceiros em poder da empresa, inventários
cíclicos de materiais e controle de consignação de materiais. Garantir o fluxo de
embalagem de fornecedores, de clientes e da GKN do Brasil;
• Expedição: Controlar produtos prontos, programação de embarques, controle de
cobertura de estoque de clientes, emissão de solicitação de notas fiscais (SENF),
52
avisos de embarque, carregamento de caminhões, armazenamento e inventários de
produtos prontos;
• Compras (Clientes e Fornecedores): responsabilidade de realizar as negociações
comerciais junto aos fornecedores e encaminhar a compra dos materiais indiretos.
No caso de materiais produtivos, depois definidas as questões comerciais, estes
itens ficam sob a responsabilidade do PCPM, que deve encaminhar em conjunto
com a programação da produção, as compras programadas a partir do MRP
(Material Requirements Planning). A atividade de desenvolvimento e qualificação
de fornecedores (DQF) é vinculada também a área de compras, onde compradores
técnicos atuam a partir dos cadastros de engenharia, desenvolvendo novos itens em
função do desenvolvimento de novos produtos, assim consolidam os dados
relativos a desempenho dos fornecedores, realizam auditorias técnicas e buscam
fontes alternativas de fornecimento quando se faz necessário.
3.6 Sistema de medição de desempenho na cadeia de suprimentos da
empresa GKN do Brasil
Nesta seção 3.6 serão apresentados os indicadores utilizados pela empresa em sua
gestão de suprimentos, em seguida na seção 3.7 o detalhamento das principais medidas
demonstrando suas fórmulas de cálculo de acordo com cada tipo de cliente. É importante
salientar que a empresa apresenta no sistema de informação (Oracle) o acompanhamento
mensal dos indicadores e estes disponibilizados a todos os colaboradores em um quadro de
gestão a vista.
52
3.6.1 Planejamento e Controle de Produção de Manufatura – PCPM
A área de PCPM apresenta os seguintes indicadores:
• Taxa de serviço de produção (IAC´s);
• Estabilidade do fluxo, Respeito a prazos de produção (Sincronia);
• Rotatividade de Estoques total;
• Rotatividade de Estoques Almoxarifado;
• Rotatividade de Estoques Processo;
• Rotatividade de Estoques Pronto.
3.6.2 Logística
A área de Logística apresenta os seguintes indicadores:
• Despesas de embalagem;
• Fretes especiais;
• Quantidade de Requisição de Ação Corretiva (RAC´S).
3.6.3 Recebimento/Almoxarifado
A área de Recebimento/Almoxarifado apresenta os seguintes indicadores:
• Taxa de Serviço de Aprovisionamento;
• Diferença Relativa de inventário;
• Diferença Absoluta de inventário;
• Reconciliação contábeis.
52
3.6.4 Expedição
A área de Expedição apresenta os seguintes indicadores:
• Taxa de Serviço;
• Inventário;
• Custo de frete vendas (aéreo);
• Custo de frete vendas expresso;
• Fretes Especiais (vendas aéreo);
• Volumes Expedidos.
3.6.5 Compras (Clientes e Fornecedores)
A área de Compras apresenta os seguintes indicadores:
• Controle de entrega IEE (Índice de Eficiência de entrega);
• Controle de entrega DAS (Delivery Schedule Achievement);
• Qualidade logística do fornecedor (Sémaphore);
• Índice do Sistema de Qualidade (ISQ);
• Índice de Qualidade de Fornecimento (IQF).
3.7 Detalhamento dos principais indicadores GKN do Brasil (Método de
Cálculo)
Nesta seção serão detalhados os principais indicadores, demonstrando seu método de
cálculo de acordo com cada tipo de cliente. Outros foram demonstrados somente suas
características e seus resultados esperados.
52
3.7.1 Planejamento e Controle de Produção de Manufatura - PCPM
3.7.1.1 Taxa de Serviço de produção (IAC´s)
Este indicador serve para demonstrar o atendimento de vendas por mercado, a meta é
de 100%. Os mercados de vendas para a GKN do Brasil estão divididos em:
• OEM (Original Equipment Market): Mercado Nacional;
• OES (Original Equipment Service): Mercado Revenda;
• Exportação;
• DVR (Aftermarket): A DVR faz vendas para Aftermarket reposição (lojas de auto-
peças) e a Revenda faz vendas para um setor da montadora que revende as peças
para as Concessionárias (Aftermarket revenda).
3.7.1.2 Estabilidade do fluxo (Sincronia de produção)
Este indicador mede o atendimento aos prazos de produção, ou seja; a produção
prevista em relação a produção realizada.
Sua meta atual é 80% para a GKN do Brasil.
3.7.1.3 Rotatividade de Estoques
Estes indicadores estão sub-divididos em: rotatividade de estoque total, estoque de
almoxarifado, processo e estoques pronto. A meta para a GKN do Brasil é de 16 giros ao mês.
52
3.7.2 Logística
Para a área de logística os indicadores apresentados são as despesas de embalagens,
quantidades de requisições de ação corretiva (RAC´s) e os Fretes especiais.
Os fretes especiais para uma melhor compreensão estão descritos a seguir:
3.7.2.1 Fretes Especiais
A meta deste indicador é de 0,8% em relação ao fluxo normal de produção. Os fretes
especiais servem tanto para fornecedores quanto para clientes, estes são cargas/fretes
adicionais que incorreram a entrega definida e são monitorados com um indicador de provisão
potencial e de eficiência do fornecedor. Exemplo destes são os fretes aéreos e os fretes
expressos.
O monitoramento ocorre através da tabulação dos valores extras pela área de
logística/análise de preços no caso de itens nacionais e pela área de Comércio Exterior, no
caso de itens importados. Anualmente estas áreas analisam os indicadores e metas para as
cargas especiais e planos de ação são efetuados quando necessário, conforme pode ser
visualizado no fluxograma representado na Figura 3.4.
52
N
S
Usuário solicita frete especial
Preenche a SFE no Lotus ou formulário
Solicitação enviada para aprovação da Gerência
Liberação
Ok?
Autoriza embarque do material
Usuário preenche dados de embarque
Envia a SFE ao transportador
Revisa as informações e
refaz a SFE
Revisar
dados
FIM
Figura 3.4: Fluxograma do controle de fretes especiais
FONTE: GKN DO BRASIL
3.7.3 Almoxarifado / Recebimento
A área de Almoxarifado/Recebimento apresenta os indicadores de Taxa de
Aprovisionamento, Diferença (Relativa e Absoluta) de inventários (materiais produtivos e
não-produtivos) e reconciliação contábeis onde são ajustadas as diferenças.
Os indicadores de Taxa de Aprovisionamento e Diferença de inventários para uma
melhor compreensão estão descritos a seguir:
52
3.7.3.1 Taxa de Serviço de Aprovisionamento (TSA)
É de responsabilidade do analista de estoque do almoxarifado monitorar, controlar,
divulgar e fazer planos de ações referentes ao indicador de Taxa de Serviço de
Aprovisionamento.
Procedimento: Para calcular a Taxa de serviço de Aprovisionamento (TSA) usa-se a
fórmula abaixo:
TSA (%) = ( 1 – TRA ) x 100
Somatório de Requisições não atendidas no dia
Onde TRA = ———————————————————
Somatório de Requisições solicitadas no dia
TRA = Taxa de Ruptura de Aprovisionamento
Sendo o objetivo da TSA igual ou superior a 95%. Para a obtenção das informações, o
almoxarifado busca todas as requisições solicitadas, tais como RM (Requisição de Materiais),
RMC (Requisição de Materiais e Compra) e Lista de separação (Picking List). A precisão das
informações da taxa é diária e o PDCA é gerado mensalmente.
A Taxa de Serviço de Aprovisionamento mensal é calculada por:
Somatório das requisições não atendidas
TSA mensal (%) = 1- ——————————————————— x 100
Somatório das requisições solicitadas no mês
Para o TSA diário é feito o plano mensal que é divulgado mensalmente com o PDCA
(planejar, executar, check, agir).
52
3.7.3.2 Inventário Cíclico (Diferença relativa e absoluta de inventário)
O inventário cíclico é realizado no decorrer do ano conforme cronograma, sendo
proporcionalmente distribuído neste período de modo a facilitar a contagem e o controle dos
itens que serão inventariados.
O plano de inventário para materiais não produtivos é feito por grupo estatístico onde
ao longo do ano será contado uma vez todo o estoque.
Ao longo do ano é contado um grupo por semana. O inventário para materiais com
baixa automática na origem é feito duas vezes ao ano.
Além disso os itens de baixa manual tais como: Forjados, tubos, esferas, óleos e graxas são
contados também duas vezes ao ano por serem itens “A” na curva ABC.
Os itens produtivos identificados como obsoletos, não próprios para uso ou sob
suspeita são registrados em relatório de resumo de diferenças de inventário e imediatamente
identificados com cartão de “Produto não Conforme”. Informando que o material está
aguardando avaliação da inspeção de recebimento. Quando não forem encontrados produtos
não conformes, é discriminado no relatório “Não foram encontrados itens não conformes”.
3.7.3.3 Materiais produtivos
São materiais incorporados ao produto final podendo estes serem itens adquiridos pela
GKN do Brasil, consignados ou de propriedade do cliente.
3.7.3.4 Materiais não-produtivos
Estes materiais não são incorporados ao produto final (dispositivos, ferramentas,
componentes de máquinas), que podem ser adquiridos ou consignados.
52
Os estoques são gerenciados e analisados periodicamente com as pessoas envolvidas
de outras áreas conforme a necessidades. Os níveis são definidos estrategicamente no sentido
de não comprometer as entregas aos clientes.
O estabelecimento das metas e planos de ação decorrentes das análises mensais
objetivam a otimização e a diminuição dos níveis de estoque e o monitoramento e análise do
inventário é feito através de indicadores. O mesmo, após análise mensal relata as principais
causas.
3.7.4 Expedição
A área de expedição apresenta os indicadores de Taxas de serviço diário (IAC´s)
calculados conforme cada tipo de cliente conforme descritos a seguir nos Itens (3.7.4.1.1),
(3.7.4.1.2), (3.7.4.1.3), (3.7.4.1.4), (3.7.4.1.5) e (3.7.4.1.6).
O indicador de inventário é medido conforme descrito anteriormente na área de
Recebimento/Almoxarifado (3.7.3.2).
Os custos de fretes de vendas (aéreo), vendas (expresso) e fretes especiais são medidos
conforme descritos anteriormente na área de Logística (3.7.2.1).
E os volumes expedidos é apresentado por meio de um consolidado das quantidades
expedidas diariamente via Oracle e mensal para a Gerência de Suprimentos.
3.7.4.1 Taxa de Serviço Diário
52
3.7.4.1.1 Índice de Atendimento ao cliente Mercado Nacional - OEM (IAC)
QUANTIDADE VENDIDA MÊS
IAC TOTAL (%) = ———————————————— x 100
PROGRAMA DE VENDA DO MÊS
O objetivo deste indicador é de 90%, para a obtenção das informações, o Planejamento
e Controle de Produção de Manufatura (PCPM) busca o programa de venda aceito do mês da
carteira de pedidos e a quantidade vendida no mês através do relatório de faturamentos
acumulados do ERP – Enterprise Resource Planning (Oracle) da empresa.
Em caso de não atendimento do índice mínimo GKN do Brasil ou de qualquer outro
específico de clientes, é adicionado ação de correção. As ações estarão junto com seus
respectivos gráficos de monitoramento.
3.7.4.1.2 IAC Renault e PSA
É utilizado paralelamente ao IAC GKN do Brasil pela seguinte fórmula:
Taxa de Serviço de Distribuição (TSD)
Somatório de entregas atendidas dia
TSD (%) = ———————————————— x 100
Somatório de entregas previstas dia
O objetivo da Renault é 97% e para PSA 100%, para obtenção de informações, a
expedição busca a necessidade de entrega do dia do cliente e o faturamento realizado
conforme defasagem de transporte de cada cliente (São Paulo = dois dias; Minas Gerais =
três dias e região sul do país = um dia). A precisão das informações é diária.
52
A TSD mensal é calculada através da seguinte fórmula:
Somatório mensal das entregas atendidas
TSD mensal (%) = ———————————————— x 100
Somatório mensal das entregas previstas
3.7.4.1.3 IAC Toyota
Não há solicitação de cálculo específico para a performance de entrega, porém o
índice mínimo a ser utilizado é 100%. O cálculo para se chegar a este índice deverá ser
seguido conforme o (Item 3.7.4.1.1).
3.7.4.1.4 IAC Honda, VW, Audi, DCB e GMB
Não há solicitação de cálculo específico para a performance de entrega e nem índice
mínimo especificado.
3.7.4.1.5 IAC Ford
Não há solicitação de cálculo específico para a performance de entrega, porém o
índice mínimo a ser utilizado é 81%. O cálculo para chegar a este índice deverá ser seguido
conforme o (Item 3.7.4.1.1).
52
3.7.4.1.6 IAC Fiat
Não há solicitação de cálculo específico para a performance de entrega, porém o
índice a ser utilizado é 100%. O cálculo para chegar a este índice deverá ser seguido conforme
o (Item 3.7.4.1.1).
3.7.5 Compras (Clientes e Fornecedores)
A GKN do Brasil conta hoje com 990 fornecedores ativos, dos quais 124 são
fornecedores de materiais produtivos, para aplicação direta no produto. Atualmente 866
fornecedores atendem materiais não produtivos, que são materiais para manutenção de
máquinas, materiais de expediente e diversos.
Dentre os fornecedores de materiais produtivos, 68 estão instalados no Brasil e 56 em
outros países. Neste contexto, a empresa utiliza 29% de seus insumos provenientes de
importações e o restante, 71%, de abastecimento local.
Em linhas gerais a empresa conta com apenas um fornecedor para cada insumo
adquirido. Isto se dá em função das exigências das montadoras, já que o produto final é um
item de segurança no veículo, esta exigência visa garantir a rastreabilidade.
Todos os fornecedores na GKN do Brasil, atuam sob supervisão própria da GKN,
sendo considerados na gestão de fornecedores. Os principais tipos de fornecedores por itens
produtivos ou serviços, gerenciados através da atuação dos Gerentes de Compras e pelo DQF
são apresentados através do Quadro 3.1.
Os produtos fornecidos (materiais, matérias-primas e serviços) são considerados como
produtivos e não produtivos. Os critérios de avaliação dos materiais, são aqueles relacionados
com as variáveis críticas da qualidade ou que possam causar impacto ao meio ambiente, à
segurança ou à saúde ocupacional da força de trabalho.
52
Quadro 3.1: Principais fornecedores da GKN do Brasil
PRODUTO E SERVIÇOS FORNECEDOR
Aços (barras) Gerdau, Villares,
Forjados Krupp, Dana DFR, Hahn Ferrabraz, Forjas Brasileiras, Bollhoff
Fundidos Atlas
Tubos Vallourec-Mannesmann
Fitas de Fixação Oetiker, Progeral
Damper´s DANA VRM, Vibracoustic
Esferas Ina Brasil, NN Ball
Estampados Met.Mardel, Sueme-lunke, Moltec, Transtechnology
Mangas de Borrachas DANA VRM, Inepsa, Insit, Paguag
Mangas Plásticas Insit, Paguag, ABC Group, TPB
Graxa Klüber, FL Brasil, Texaco
Transporte Irapuru
Serviços Gerais Guaíba service
Alimentação Puras Restaurantes
FONTE: GKN DO BRASIL
Os dez principais fornecedores de matéria-prima, em valor de compra, estão
relacionados no Quadro 3.2. Estes fornecedores juntos representam 55% das compras:
Quadro 3.2: Principais fornecedores x valores aquisição
FORNECEDOR POSIÇÃO
Gerdau 1º
Krupp 2º
VeM 3º
Dana DFR 4º
GDU 5º
Villares 6º
Bollhoff 7º
Ina Brasil 8º
Dana VRM 9º
NSK France 10º
FONTE: GKN DO BRASIL
A seguir, serão detalhados os indicadores da área de Compras:
52
3.7.5.1 Indicador de eficiência de entrega (IEE e DAS)
A fórmula básica para o indicador de eficiência de entrega:
QUANT. ENTREGA (MÊS)
(IEE) —————————————— X 100
QUANT. PROGRAMADA (MÊS)
Em uma análise crítica, a empresa acredita que é um monitoramento muito
conservador, visto que inclusive que este indicador de eficiência de entrega (IEE) não estaria
atendendo mais os requisitos da matriz na Inglaterra. No presente momento está sendo
desenvolvido a mudança para o indicador chamado pela matriz de DAS (Delivery Schedule
Achievement), o qual é medido pela seguinte fórmula:
QUANTIDADE ENTREGAS REALIZADAS NA DATA CORRETA
—————————————————————————————— X 100
QUANTIDADE PREVISTA DE ENTREGA
Esta nova percepção de cálculo apresenta um índice com maior realidade de
satisfação, visto que no índice anterior por exemplo; um fornecedor entregou no último dia do
mês 100 peças de um programa previsto para 100 peças no mês, seu índice será de 100%;
enquanto no (IEE) mesmo que o fornecedor tenha entregue todas as 100 peças do programa
do mês, porém apenas 10 entregas na data correta com um total previsto de 40 entregas o
índice total ficaria em 2,5% de performance de entrega, ou seja; este fornecedor seria um
problema. Na visão para os clientes o processo é o mesmo, o objetivo deste indicador é de
100%.
52
Existem ainda indicadores externos que a GKN do Brasil recebe dos clientes
(Qualidade logística do fornecedor - Sémaphore) que será discriminado a seguir, para a
empresa o índice interno não necessariamente igual ao do cliente.
Segundo a cultura da empresa, a grande questão deste monitoramento é atender os
requisitos dos clientes e buscar a melhoria de atendimento. Os clientes e fornecedores que não
estiverem conformes o objetivo, é gerado plano de ação com prazo e responsáveis.
Para uma melhor compreensão (ver Apêndice 1) um demonstrativo de
acompanhamento mensal de um cliente.
3.7.5.2 Qualidade Logística do fornecedor – Sémaphore
Este modelo de indicador é representado através de uma planilha onde é apresentado o
padrão de dias tolerável para cada cliente.
Este indicador é preenchido através de uma analogia com um semáforo relacionando
as cores: verde, amarelo, laranja e vermelho (também ver Apêndice 1).
O Quadro 3.3 traz um exemplo de aplicação:
Quadro 3.3. Aplicação do Indicador Sémaphore
Verde Amarelo Laranja Vermelho
Componentes
10 dias 15 dias 20 dias 30 dias
Prod. Acabado
Conforme Plano 5 dias 7 dias 10 dias
FONTE: GKN DO BRASIL
3.7.5.3 Índice do Sistema de Gestão da Qualidade (ISQ)
Este índice pode ser obtido das seguintes formas:
52
O fornecedor é certificado conforme a última versão das normas: ISO/TS 16949/QS
9000/EAQF/VDA.6/AVSQ: Neste caso é atribuído um índice igual a 100, porém aqueles que
ainda não possuem a certificação base têm a necessidade de serem avaliados conforme o
questionário da GKN (questionário da metodologia de qualificação, auto-avaliação e/ou visita
técnica de fornecedores/sub-fornecedores na cadeia de suprimentos) ou apresentarem um
cronograma/plano de ação para implementação de tal certificação. Seu desempenho se dará
com um acompanhamento na melhoria contínua de seus processos e produtos pela GKN. Se
no prazo estabelecido o fornecedor não for certificado pelas normas automotivas, o seu ISQ é
rebaixado para o valor da classificação ISO 9001 (apresentada a seguir), até o momento que
obtiver a certificação automotiva definitivamente:
• Fornecedor é certificado conforme as normas ISO 9001: neste caso é atribuído
um índice igual a 80, executa-se a auditoria/avaliação nos requisitos do
questionário da GKN do Brasil (metodologia de qualificação, auto-avaliação e/ou
visita técnica de fornecedores/sub-fornecedores na cadeia de suprimentos);
• Fornecedor não possui certificação nas normas ISO 9001 ou automotivas:
neste caso a GKN do Brasil fará uma auditoria/avaliação do sistema da qualidade
do fornecedor, utilizando como base o questionário de desenvolvimento de
fornecedores (metodologia de qualificação, auto-avaliação e/ou visita técnica de
fornecedores e sub-fornecedores na cadeia de suprimentos).
A seguir no Quadro 3.4 apresenta o critério de pontuação de qualificação dos
fornecedores:
52
Quadro 3.4: Critérios de pontuação qualificação fornecedores
Pontuação
Qualificação/Desenvolvimento/Faixa de Pontuação
100
90
80
70
60
50
40
30
20
15
30
28 ≤ Pt ≤ 29
26 ≤ Pt ≤ 27
24 ≤ Pt ≤ 25
22 ≤ Pt ≤ 23
20 ≤ Pt ≤ 21
18 ≤ Pt ≤ 19
16 ≤ Pt ≤ 17
14 ≤ Pt ≤ 15
12 ≤ Pt ≤ 13
FONTE: GKN DO BRASIL
Nos casos de desenvolvimento de novos itens (novos programas/projetos), a nota
mínima admissível será 80 pontos. Caso o fornecedor não atinja esta nota mínima, ele deverá
elaborar um plano de melhorias e submetê-lo a GKN (Compras e DQF). Não poderão ser
aprovadas amostras dos fornecedores até que as ações planejadas sejam implementadas e uma
nova avaliação do DQF tenha sido conduzida, onde o fornecedor deverá atingir nota igual ou
maior que 80 pontos.
Salvo se os novos programas e projetos são acordados em prazos menores com os
clientes.
Qualquer desvio em relação a este procedimento deverá ser acordado pela equipe
multifuncional do programa e projeto a que pertence o novo programa e projeto. A Equação 2
apresenta o cálculo do ISQ.
ISQ= (Potencial Total Obtido/Potencial Total Possível) x 100 (%) (2)
52
3.7.5.4 Índice de Qualidade de Fornecimento (IQF)
Este índice é obtido da seguinte forma:
Indicador diretamente associado com a qualidade dos produtos avaliados durante o
processo de inspeção de recebimento e rejeição na linha de produção, expressos em partes por
milhão (PPM). Aplicável aos fornecedores de itens produtivos, com entrega no período (ver
Equação abaixo). Sempre que ocorrerem rejeições, retrabalho ou seleção 100%, no
recebimento ou na linha de produção, ações corretivas são solicitadas e monitoradas através
da RAC (Requisição de ação corretiva).
Devem ser contabilizadas no mesmo índice todas as quantidades relativas a todos tipos
de produtos que o fornecedor entregou, acumulado no ano vigente. No Quadro 3.5, é
apresentada a pontuação de IQF com base no PPM realizado.
PPM= (Número de Peças Devolvidas/Número de Peças Entregues) x 100
Quadro 3.5: Pontuação de IQF no modelo atual GKN
IQF PPM
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
0,1
= 0
0 < PPM ≤27
27 < PPM ≤54
54 < PPM ≤81
81 < PPM ≤108
108 < PPM ≤135
135 < PPM ≤162
162 < PPM ≤189
189 < PPM ≤216
216 < PPM ≤243
243 < PPM ≤270
270 < PPM ≤306
306 < PPM ≤342
342 < PPM ≤378
378 < PPM ≤414
414 < PPM ≤450
450 < PPM ≤900
900 < PPM ≤4500
4500 < PPM ≤9000
Maior 9000 PPM
FONTE: GKN DO BRASIL
52
3.8 Desenvolvimento e dimensionamento Kanban
Uma outra forma de mensuração adotada pela empresa é quanto ao lead time de
produção com a utilização da ferramenta Kanban:
3.8.1 Aplicação
O sistema Kanban é uma ferramenta de administração da produção em nível de chão
de fábrica, que visa flexibilizar o sistema de manufatura, balanceando as demandas e
reduzindo os estoques.
Outro aspecto importante é seu sistema de comunicação visual, que possibilita
identificar possíveis anomalias do processo.
3.8.2 Funcionamento na empresa
O funcionamento do sistema Kanban está baseado no planejamento e gerenciamento
da produção e controle dos inventários em processo. As previsões de compras e informações
de vendas nesta área continuam sendo gerenciadas pelo MRP (Material Requirement
Planning )
3.8.3 Controle e dimensionamento
O controle é feito por meio de cartões, estes possuem informações como número de
peças, quantidades de peças e número do cartão, que sinalizam a existência de determinado
produto, ou a necessidade de produção do mesmo.
52
3.8.4 Demanda
Esta variável é calculada na fração “dia”, e pode estar relacionado a média mensal ou a
picos de demandas originados por motivos internos ou externos.
3.8.5 Lead Time
Também calculado na fração “dia”. É o tempo de reabastecimento de uma quantidade
de peças, desde a geração de uma necessidade até a sua efetiva entrega e disposição no ponto
de uso. Geralmente o tempo de reabastecimento é dividido em tempos de produção e tempos
de espera.
3.8.6 Segurança
Pode variar de acordo com a peculariedade de cada processo.
Com este três fatores, chega-se a fórmula utilizada para o dimensionamento:
DEMANDA X LEAD TIME X SEGURANÇA
NÚMERO DE KANBANS = ————————————————————
NÚMERO DE PEÇAS POR EMBALAGEM
3.9 Recebimento físico (Movimentação)
Esta seção tem por objetivo apresentar a maneira de movimentação dos materiais
quando recebidos fisicamente, suas formas de conferências e seus itens de estoque.
Todo material fornecido à GKN do Brasil é recebido acompanhado do canhoto de
Nota Fiscal de entrada, Controle da entrada e saída de veículos, confirmação de recebimento
(CR). Sendo a entrega realizada por terceiros (transportadoras), substitui-se o canhoto da Nota
Fiscal pelo conhecimento de frete.
52
Para os itens que não são de estoque também é recebida a Nota Fiscal que
acompanhará sempre o material.
De posse destes documentos o conferente verifica a quantidade de volumes
descarregados e libera o veículo mediante carimbo e assinatura do controle de entrada e saída
de veículos, canhoto da Nota Fiscal de entrada ou conhecimento de frete, os quais serão
apresentados na portaria no momento da saída do caminhão.
3.9.1 Conferência e endereçamento dos materiais
Se durante a conferência dos materiais for encontrado documentos de qualidade, estes
deverão ser entregues ao setor de Inspeção de Recebimento.
3.9.2 Conferência e endereçamento dos materiais quando estes são itens de estoque
O conferente verifica detalhadamente a descrição do material e a qualidade recebida
confrontando informações da (CR) ele identifica o material via ERP - ORACLE.
Uma instrução gera o endereçamento de armazenagem para o material e imprime a
etiqueta de código de barras que será fixada no mesmo que possível no canto superior
esquerdo do volume.
3.9.3 Conferência e endereçamento dos materiais quando estes não são itens de estoque
O conferente verifica detalhadamente a descrição do material e a qualidade recebida
confrontando informações da (CR), a disponibilização para a fábrica é imediata, pois a
verificação de conformidade em relação a especificação de compra do material é realizada
pelo requisitante/usuário no local de uso.
52
Este tipo de material não é endereçado, apenas posicionado nas prateleiras
identificadas como “Materiais de Transportadoras” (antes da conferência) ou “Material
Descarregado” (após a conferência).
3.9.4 Itens sem fichas de estoque
Para controle do almoxarifado existe um relatório de itens sem ficha de estoque, este
relatório deve ser gerado diariamente com a data do primeiro dia do mês corrente até o dia
vigente.
Este relatório tem a função de conferência dos itens lançados no almoxarifado foram
realmente recebidos. A listagem deve estar sempre vazia, ou seja; nenhum item pendente para
a conferência.
3.10 Armazenagem dos materiais
O objetivo desta seção é demonstrar como os materiais da empresa são classificados
para sua armazenagem, devido a grande diversidade de componentes envolvidos no processo
produtivo.
3.10.1 Itens de estoque e produtivos
Se o item de estoque é inspecionado ele aguardará na prateleira identificada
“Aguardando liberação”. Em caso de não haver espaço suficiente nesta, o material será
armazenado em outro endereço fixado este com status não liberado no sistema de
armazenagem o que impede a reserva de seu estoque neste endereço até a inspeção de
recebimento liberar o material. Se ele não é inspecionado será imediatamente armazenado em
porta-pallet.
52
3.10.2 Itens de estoque e não- produtivos
O material será endereçado nos locais sugeridos pelo sistema. Se possuir identificação
“Inspeção” a verificação de conformidade em relação à especificação de compra do material é
realizada pelo usuário no local de uso.
3.10.3 Armazenagem dos materiais quando estes não são itens de estoque
Estes materiais são armazenados nas prateleiras identificadas como “Materiais de
Transportadoras” ou Material Descarregado.
3.10.4 Tubos e barras de aço
Estes materiais são recebidos conforme (conferência e endereçamento dos materiais
quando estes são itens de estoque), porém ao invés de virem acompanhados com o canhoto da
Nota Fiscal de Entrada, eles vêm com o conhecimento de frete.
O conferente verifica detalhadamente à descrição do material e a quantidade recebida
confrontando-as com as informações da (CR). Com base nesta, o conferente emite ficha de
estoque.
Após o endereçamento, o material é armazenado sobre dormentes de madeira no local
identificado pela ficha de estoque, respeitando a altura máxima de três feixes para tubos e
quatro para barras de aço. A inspeção é controlada via sistema de armazenagem conforme
ocorre com os outros tipos de materiais.
3.10.5 Materiais Inflamáveis
Os materiais inflamáveis recebidos de duas maneiras:
52
3.10.5.1 Inflamáveis solicitados em quantidades pré-determinadas
Estes materiais são recebidos conforme (conferência e endereçamentos dos materiais
quando estes são itens de estoque), porém ao invés de virem acompanhados com o canhoto da
Nota Fiscal, eles vêm com o conhecimento de frete. O conferente é o responsável pelo
recebimento de materiais inflamáveis desloca-se até o local apropriado para seu
descarregamento. O material é conferido e em seguida descarregado (seguindo as normas de
segurança).
3.10.5.2 Inflamáveis não solicitados em quantidades pré-determinadas
Estes materiais por não serem solicitados em quantidades pré-determinadas, possuem
recebimento, conferência e armazenagem diferente dos demais materiais. O veículo neste caso
é pesado no momento de sua entrada na empresa e dirige-se ao almoxarifado apenas com o
controle de entrada e saída de veículos.
O material é descarregado conforme a necessidade e desloca-se até a balança para uma
nova pesagem. A diferença entre as duas pesagens faz gerar a quantidade a ser discriminada
na Nota Fiscal.
Esta Nota Fiscal é emitida pelo motorista do caminhão após a Segunda pesagem.
Neste momento o Recebimento Fiscal gera a (CR) e envia ao almoxarifado, tendo em vista a
necessidade de controle de estoque.
52
3.10.6 Materiais não conformes
3.10.6.1 Quando conferidos
Verificando o desacordo entre o item indicado na (CR) e o recebido, é aberta uma
comunicação de discrepância (CD) e o material é armazenado no local “Material com CD” é
aberta enviada via correio ao setor de Compras / PCPM para que este analise e efetue as
devidas correções junto ao fornecedor. O almoxarifado recebe do setor de Compras / PCPM a
(CD) com o resultado da análise e o status no sistema passa para “definida”.
As ações a serem seguidas são determinadas na própria (CD). Visto a lista de ações
pré-definidas existentes no sistema. No momento da execução da ação o status da (CD) muda
para “fechada”.
O prazo máximo para a abertura de uma (CD) é de 15 dias a partir da data de
lançamento da N.R (Notificação de Recebimento).
3.10.6.2 Quando inspecionados
Os itens rejeitados pela inspeção de Recebimento deverão ser armazenados na área de
rejeitados com o cartão de rejeitado devidamente preenchido. O almoxarifado deverá
desocupar o endereço em que o material está reservado e fazer o lançamento manual para o
local “REJEIT” no sistema Oracle (ajustando, assim o controle contábil) e aguardar a
definição dos setores envolvidos.
52
3.10.7 Manuseio
Em todas as etapas de Recebimento e Armazenagem, sempre é verificada a condição
de embalagem e produto, bem como o manuseio verificando possíveis oxidações ou danos
com o material.
3.11 Visão dos materiais
Esta seção tem a intenção de apresentar uma visão dos materiais do processo
produtivo, bem como os produtos finais comercializados pela empresa.
O principal produto da GKN do Brasil é o semi-eixo homocinético (SEH). O produto
também é conhecido no mercado como junta ou transmissão homocinética. Projetadas com a
função de conectar dois eixos não alinhados, os SEH´s são disponíveis em diferentes tipos
construtivos e têm como principal objetivo permitir a transmissão de torque do motor para as
rodas, mantendo a velocidade constante, sem vibrações e ruídos, independente da variação do
ângulo entre os eixos.
No caso de um veículo de tração dianteira, a variação do ângulo é conseqüência de
movimento de exterçamento das rodas dianteiras e das oscilações da suspensão do veículo. O
sistema transmite torque e permite a existência dos ângulos de direção na extremidade da
roda, acomodando simultaneamente o movimento da suspensão e isolando vibrações.
No Apêndice 2 estão apresentados a relação dos materiais importados, componentes
nacionais, matérias primas e os produtos finais que são comercializados.
3.12 Síntese dos indicadores
Finaliza aqui a descrição dos indicadores na gestão de suprimentos da empresa GKN
do Brasil. Para uma melhor visualização o Quadro 3.6 sintetiza os indicadores utilizados, no
52
próximo capítulo serão analisados os dois modelos conceituais conforme já citados
anteriormente.
Quadro 3.6: Indicadores utilizados na gestão de suprimentos GKN do Brasil
ÁREAS INDICADORES UTILIZADOS NA GESTÃO GKN DO BRASIL
PCPM
• Taxa de serviço de produção (IAC´s)
• Estabilidade do fluxo de produção (sincronia)
• Rotatividade de estoques total
• Rotatividade de estoques Almoxarifado
• Rotatividade de estoques Processo
• Rotatividade de estoques Pronto
LOGÍSTICA
• Despesas de embalagem
• Fretes especiais
• Quantidade de Requisição de ação corretiva (RAC`s)
RECEBIMENTO
ALMOXARIFADO
• Taxa de Serviço de Aprovisionamento
• Diferença relativa de inventário
• Diferença absoluta de inventário
• Reconciliações contábeis
EXPEDIÇÃO
• Taxa de Serviço
• Inventário
• Custo de frete vendas (aéreo)
• Custo de frete vendas expresso
• Fretes especiais (vendas aéreo)
• Volumes expedidos
COMPRAS
• Controle de entrega IEE (Índice de eficiência de entrega)
• Controle de entrega DAS (Delivery Schedule Achievement)
• Qualidade logística do fornecedor (Sémaphore)
• Índice do Sistema de Qualidade (ISQ)
• Índice de Qualidade de Fornecimento (IQF)
FONTE: GKN DO BRASIL
Capítulo 4
4 Os Modelos conceituais verificados na empresa
Neste capítulo foram verificados os modelos de Medição de desempenho: Bowersox e
Closs (1996) e Beamon (1999), em uma análise isolada de cada um em relação à gestão de
suprimentos da GKN do Brasil.
4.1 Justificativa para escolha dos modelos
O critério de seleção para a escolha destes modelos para uma relação prática foram os
seguintes:
O modelo de Bowersox e Closs (1996) é um dos modelos mais tradicionais acerca do
tema em questão, este apresenta dimensões de medição abrangentes, pois discrimina suas
categorias tanto em nível de atividades quanto de processos e também mensurações internas e
externas frente à cadeia. Acredita-se que podem ser utilizadas para os administradores
entenderem a fonte da informação e também por serem de mais fácil acesso para aplicação.
Estes pontos foram fundamentais para esta escolha para assim buscar identificar o grau de
importância e maturidade frente à gestão da empresa.
O modelo de Beamon (1999) foi escolhido por se tratar de uma pesquisadora que está
a frente da temática, onde vêm desenvolvendo vários estudos acerca do tema, é referenciada
52
na maioria de artigos, teses e dissertações pesquisadas. A sua preocupação é trabalhar com
medições mais expressivas que refletem nos modelos quantitativos de medição, outro fator
importante é atribuído a uma das dimensões abordada na visão da autora que é de analisar a
flexibilidade dentro dos sistemas, fato de grande valia para a pesquisa, onde traz a
possibilidade de verificar se a empresa analisada está respondendo quanto às exigências do
mercado tanto em nível de produto quanto em seus serviços.
Para esta análise foram estabelecidos os seguintes critérios de verificação: existência
do indicador, suas semelhanças, diferenças e aspectos em que podem se complementar.
No primeiro momento procurou-se verificar dentro do modelo de Bowersox e Closs
(1996) enfatizando as áreas departamentais e de Beamon (1999) enfatizando suas categorias,
com a intenção de verificar se a empresa apresenta os indicadores de desempenho defendidos
por cada um dos autores, também ilustrados nos Quadros 4.1 e 4.2 respectivamente.
É importante ressaltar que esta verificação foi apresentada para o coordenador de
Logística da GKN do Brasil para validação da tal análise.
Após esta relação, o segundo passo foi fazer uma análise de comparação, onde foi
possível notar a relação de proximidade e distanciamento de certas medidas frente a estes
modelos escolhidos, descritos nos Itens 4.2 e 4.3.
Com base nesta análise de comparação foi possível levantar uma síntese das análises
conjuntas dos modelos, traçando algumas contribuições do estudo que estão mais bem
detalhadas no Capítulo 5.
4.2 Modelo Bowersox e Closs (1996) à GKN do Brasil
A seguir no Quadro 4.1 apresenta a relação do modelo de Bowersox e Closs (1996)
com os indicadores utilizados na gestão de suprimentos da GKN do Brasil.
52
Quadro 4.1: Bowersox e Closs (1996) X GKN do Brasil
BOWERSOX E CLOSS (2001) INDICADORES UTILIZADOS NA GESTÃO DA GNK DO BRASIL
CATEGORIAS
DO MODELO
MEDIDAS
PROPOSTAS
PCPM LOGÍSTICA
RECEBIMENTO
ALMOXARIFADO
EXPEDIÇÃO COMPRAS
QUALIDADE
- Pedidos perfeitos
- Satisfação do cliente
Não aplica
RAC´S Quantidade
Requisições de
ação corretiva
Não aplica Não aplica
IEE, DAS, Sémaphore,
ISQ, IQF
PRODUTIVIDADE
Tempo de ciclo de
pedido
IAC´s
Taxa de serviço
de produção
Sincronia
Estabilidade do
fluxo, respeito a prazos
de produção
Não aplica Aprivisionamento Não aplica Não aplica
CUSTOS
Custos totais da cadeia
de Suprimentos
Não aplica
Despesa de
embalagem
Fretes especiais
Diferença relativa de
Inventário
Diferença absoluta de
Inventário
Reconciliação contábeis
Taxa de Serviço
Inventário
Custo de frete
vendas (aéreo)
Custo de frete
vendas (expresso)
Fretes especiais
vendas (aéreo)
Volumes expedidos
Não aplica
ATIVOS
Tempo de ciclo de
caixa
Estoque em dias de
suprimento
Desempenho do ativo
Rotatividade de
estoque total
Rotatividade de
estoque almox.
Rotatividade de
estoque processo
Rotatividade de
estoque pronto
Não aplica Não aplica Não aplica Não aplica
FONTE: AUTOR
52
Comparando o modelo de Bowersox e Closs (1996) com os indicadores da gestão de
suprimentos da empresa GKN do Brasil foi possível observar os seguintes pontos relevantes
para o estudo:
Partindo-se da idéia central que sustenta a visão destes autores, onde as medidas de
desempenho precisam ser integradas, é possível observar esta característica no modelo da
empresa, pois as categorias internas de Qualidade, Produtividade, Custos e Ativos são em
algum momento mensuradas por alguma das áreas analisadas e certos resultados gerados por
alguma área são utilizados para gerenciamento de outra.
Porém percebe-se que isto não é de caráter consciente, tanto que é notória certa
preocupação de medições específicas para cada área e a existência de alguns controles
paralelos, principalmente na área de PCPM.
Uma outra observação seria em relação a integração entre as unidades fabris que existe
diversas lacunas a serem melhoradas, porém existe certa integração. Um exemplo seria a
unidade de Charqueadas em relação a unidade de Porto Alegre onde foi desenvolvido este
trabalho, utilizam-se dos resultados de seus indicadores para efeito de comparação e também
utilizado como benchmarking.
Quanto aos objetivos macros deste modelo conforme citados no referencial teórico
classificados em
Controlar, Monitorar e Direcionar pode-se dizer em linhas gerais que
estes fatores são atribuídos:
• Controlar: por meio do cenário de indicadores utilizados na gestão, observa-se a
preocupação em atender as metas estabelecidas de acordo com a missão da
empresa;
52
• Monitorar: a disponibilidade quanto ao histórico dos indicadores de desempenho
de sua gestão também são percebidos, um exemplo são os quadros de gestão à vista
distribuídos por diversos pontos dentro da empresa;
• Direcionar: este objetivo está intimamente ligado à motivação das pessoas que
pertencem a empresa, também observa-se uma preocupação para esta natureza afim
de se obter um ambiente hostil e integrado. Um exemplo é o indicador “Idéias
GKN” não citado especificamente para um determinado departamento, mas sim
para todos. Mensalmente cada colaborador tem que contribuir no mínimo com
cinco idéias de melhorias para seu departamento. Após análise das sugestões, a
idéia que é colocada em prática é adicionada a um ranking e oferecida alguma
forma de gratificação ao funcionário.
Com base nas categorias deste modelo teceu-se algumas comparações frente as áreas
da empresa descritas abaixo e também visualizadas no Quadro 4.1:
• PCPM: tem seu foco de atuação nas perspectivas de produtividade e aos ativos,
não se encontram as categorias de qualidade e custos;
• Logística: tem seu foco inverso ao PCPM, direciona seus esforços para a
perspectiva de custos, principalmente com despesas de embalagens e fretes e a
perspectiva de qualidade no que tange as não-conformidades relatadas por
insatisfação dos clientes;
52
• Recebimento/Almoxarifado: direcionam seus esforços para a perspectiva de
produtividade quanto ao aprovisionamento dentro das áreas e também a
perspectiva de custos, na busca de garantir a melhor acuracidade de seus estoques.
Esta área também não possui indicadores voltados às perspectivas de qualidade e
ativos;
• Expedição: acredita-se ser a que mais se distancia das perspectivas do modelo
analisado, pois está focada na grande maioria das medidas de caráter financeiro.
Assim as demais perspectivas de qualidade, produtividade e ativos não são
enfatizadas;
• Compras: é responsável pelos indicadores de entregas e qualidade logística de
clientes e fornecedores, se caracteriza na perspectiva de qualidade com o objetivo
de buscar a melhoria de atendimento.
Partindo-se dos pressupostos de Bowersox e Closs (1996) os quais afirmam que as
medidas internas de desempenho concentram-se nas atividades necessárias para servir os
clientes, isto é possível verificar na empresa, as habilidades de negociação, execução,
transporte e entregas de ordens formam um conjunto de seus princípios abordados em sua
gestão.
Ainda Bowersox e Closs (2001, p. 566) a avaliação dessas atividades, assim como a
comparação com metas e padrões, é necessária para aperfeiçoar o desempenho e motivar e
recompensar os funcionários.
52
Quanto às medidas externas também elucidadas neste modelo como necessárias para
monitorar, entender e manter uma perspectiva orientada ao cliente. Os tópicos relativos à
avaliação da percepção do cliente e ao benchmarking das melhores práticas, que abordam
essas exigências também são identificados. Um exemplo seria os indicadores RAC´s
(Requisições de ação corretiva) mensurado pela área de Logística e o indicador IEE (Índice de
Eficiência de entrega) de responsabilidade da área de Compras.
Quanto ao uso de benchmarking percebe-se mediante aos indicadores existentes, a
presença do indicador Sémaphore
monitorado pela área de Compras e também os usos
comparativos dos indicadores da matriz e também da unidade de Charqueadas.
4.3 Modelo de Beamon (1999) à GKN do Brasil
A seguir no Quadro 4.2 apresenta a relação do modelo de Beamon (1999) com os
indicadores utilizados na gestão de suprimentos da GKN do Brasil.
52
Quadro 4.2: Beamon (1999) x GKN do Brasil
BENITA BEAMON (1999) INDICADORES UTILIZADOS NA GESTÃO DA GNK DO BRASIL
RECEBIMENTO
CATEGORIAS
DO MODELO
MEDIDAS PROPOSTAS PCPM LOGÍSTICA
ALMOXARIFADO
EXPEDIÇÃO COMPRAS
RECURSOS
Custo Total
Custo total dos recursos
Custo de distribuição
Custo de transporte e manuseio
Não aplica
Despesa de
embalagens - fretes
especiais
Diferença relativa de
Inventário
Diferença absoluta de
Inventário
Reconciliação
contábeis
* Inventário
* Custo de frete vendas
(aéreo)
* Custo de frete vendas
(expresso)
* Fretes especiais vendas
(aéreo)
Não aplica
Total de vendas
* Volumes expedidos
Lucro
Lead Time
Não aplica Não aplica Não aplica
Não aplica
Não aplica
IAC´s
Taxa de serviço
SAÍDAS
Entrega no prazo
Sincronia
Estabilidade do
fluxo, respeito
a prazos de
produção
Não aplica Aprovisionamento Taxa de serviço
IEE Índice
de eficiência
de entrega
Número de pedidos devolvidos
Não aplica
RAC´S Quantidade
de Requisições de
ação corretiva
Não aplica Não aplica Não aplica
FLEXIBILIDADE
Habilidade de responder a baixo
desempenho de fornecedores Habilidade
de responder a baixo desempenho de
entregas
Habilidade de responder a novos
produtos, mercados ou competidores
* Rotatividade de
estoque total
* Rotatividade de
estoque almox.
* Rotatividade de
estoque processo
* Rotatividade de
estoque pronto
Não aplica Não aplica Não aplica
DAS,
Sémaphore,
ISQ, IQF
FONTE: O AUTOR
52
O critério de análise do modelo de Beamon (1999) foi o mesmo estabelecido para o
modelo de Bowersox e Closs (1996) conforme descrito anteriormente, porém enfatizando as
categorias do modelo para uma melhor compreensão, pois este apresenta somente três
categorias.
As categorias estabelecidas pela autora em seu modelo de medição são: Recursos,
Saídas e Flexibilidade.
• Recursos: são atributos de natureza exclusiva relacionadas a custos, no escopo
deste estudo estas medidas são encontradas nas áreas de Logística, Recebimento /
Almoxarifado e de Expedição. As áreas de PCPM e Compras não apresentam
nenhum indicador voltado a custos sejam eles totais, distribuição ou manuseio;
• Saídas: o modelo analisado sugere como medidas os indicadores de Lucro, Lead
time, Total de vendas e entregas no prazo verifica-se que a preocupação de
entregas é o indicador mais encontrado na gestão da empresa pois indicadores desta
natureza estão presentes nas áreas de PCPM, Recebimento/Almoxarifado,
Expedição e Compras, como podem ser visualizados no Quadro 4.2.
Porém uns fatores relevantes verificados são as medidas de Lucro e de Lead time
que não são mensuradas diretamente por nenhuma das áreas analisadas e/ou
divulgadas aos colaboradores;
• Flexibilidade: habilidade de responder aos baixos desempenhos de fornecedores e
a novos produtos, mercados ou competidores, verifica-se na gestão da empresa esta
preocupação pois a área PCPM responsável de toda programação de suprimentos
52
para o processo produtivo apresenta os indicadores bastante abrangentes pois seu
foco de medição passa por uma seqüência de verificação dos estoques desde o
almoxarifado, processos, estoque prontos, até os estoques totais buscando que os
erros de planejamento sejam sempre minimizados.
Esta preocupação é constatada na área de compras também com os dois indicadores
existentes (DAS e o Sémaphore), porém não se encontra nas demais áreas.
Acredita-se que esta categoria comparada com o modelo de Beamon (1999)
denominada como Flexibilidade é um dos pontos chaves no gerenciamento da empresa, pois
esta depende de inúmeros fornecedores para o cumprimento de seu plano de produção.
A preocupação também é percebida na rotina do trabalho no dia-a-dia da empresa, a
equipe de PCPM por exemplo fica na responsabilidade de quatro analistas de PCPM, com
suas funções bem distribuídas: Programação das mini-fábricas e sequenciamento de produção,
levantamento de capacidades, importação de materiais e programação de matérias-primas e
itens nacionais.
Como é possível notar a empresa não se utiliza de somente um indicador desempenho
único como algumas empresas verificadas por Beamon (1999), a gestão analisada é composta
de vários indicadores conforme estão descritos acima.
Uma outra característica da autora que é estudar modelos quantitativos de avaliação
por serem mais fáceis de mensurar que os qualitativos, para a empresa pode-se classificar que
seu sistema possui as duas características pois apresenta indicadores qualitativos como
satisfação dos clientes e desempenho de fornecedores e os demais de ordem quantitativa.
52
Relacionando ainda as características importantes que os indicadores de desempenho
para uma cadeia devem atender, Beamon (1999) cita como: abrangência, universalidade,
mensurabilidade e consistência é possível verificar na empresa as seguintes considerações:
a) abrangência: é notório que o sistema de medição adotado pela empresa não atende
todos os pontos de sua gestão;
b) universalidade: é possível a comparação sob várias condições operacionais, pois
apresenta indicadores de ordem qualitativa e quantitativa;
c) mensurabilidade: a empresa apresenta a grande maioria dos dados necessários para
seu gerenciamento;
d) consistência: os indicadores existentes são consistentes as metas da organização.
Quanto a necessidade que uma cadeia de suprimentos precisa buscar simultaneamente
alto nível de eficiência, alto nível de serviço ao cliente e habilidade para responder
rapidamente as mudanças no seu ambiente, essas características são perceptíveis dentro da
empresa, pois de certa forma todas as áreas apresentam indicadores voltados a estas
necessidades.
Capítulo 5
5 Síntese das análises conjuntas dos modelos
O objetivo deste capítulo será apresentar uma breve síntese cojunta dos modelos
analisados frente à gestão da empresa. Em nenhum momento pensou-se em considerar qual
dos dois modelos é melhor ou mais completo que o outro, e sim procurou-se ver o
alinhamento dos modelos com características da GKN do Brasil.
Primeiro procurou-se demonstrar as relações das principais características dos
modelos de Bowersox e Closs (1996) e Beamon (1999) enfatizando os seguintes fatores
abordados por Gasparetto (2003) que são: escopo da proposta, objetivos estratégicos,
categorias dos indicadores e o envolvimento dos parceiros (5.1 e 5.2) e, por fim buscou-se
apresentar algumas considerações e sugestões verificadas durante o contato com a GKN do
Brasil em seu modelo atual de medição de desempenho e durante a execução deste trabalho
(5.3).
5.1 Síntese do Modelo Bowersox e Closs (1996) à GKN do Brasil
Escopo da proposta: Bowersox e Closs (1996) propõem que os indicadores sejam
integrados entre os membros de uma cadeia, para que todos tenham a mesma percepção do
105
que é importante e das metas de desempenho a alcançar. Isto no modelo atual da GKN do
Brasil pode-se ser verificado conforme descrito no Item 4.2.
Quanto aos objetivos estratégicos: Bowersox e Closs (1996) não mencionam, mas
todas as empresas devem ter a mesma percepção do que é importante para a cadeia. No
escopo do estudo observa-se nenhum indicador em termos estratégicos.
Categoria dos indicadores: Bowersox e Closs (1996) sugerem indicadores de
resultado e de diagnóstico, nas categorias: qualidade/satisfação dos clientes; tempo; custo; e
ativos. O modelo atual da GKN do Brasil dentro do escopo analisado apresenta grande parte
dos indicadores sugeridos pelos autores conseguindo em algum momento utilizar-se destas
categorias.
Envolvimento dos parceiros: Bowersox e Closs (1996) não mencionam a relação
com parceiros, o modelo atual da GKN do Brasil é possível observar esta preocupação no
contato com fornecedores, principalmente por se tratar de sua grande quantidade conforme
citado no Capítulo 3.
5.2 Síntese do Modelo Beamon (1999) à GKN do Brasil
Escopo da proposta: Beamon (1999) avalia aspectos que podem influenciar o
desempenho da cadeia de suprimentos, descritos em suas categorias de saídas e de
flexibilidade. No modelo atual da GKN do Brasil acredita-se que é o ponto mais forte
verificado, é onde se concentram a maior parte dos indicadores, demonstrando a preocupação
na seleção de fornecedores, atendimento e recebimentos dentro dos prazos de produção até a
satisfação dos clientes.
106
Objetivos estratégicos: Beamon (1999), diz que devem ser consistentes com as metas
da organização. Mo modelo atual GKN do Brasil todos os indicadores são evidenciados suas
metas, conforme descritos no Capítulo 3. deste trabalho. Quanto as metas também pode-se
dizer que são consistentes, reflexo da liderança no mercado.
Categoria dos indicadores: Beamon (1999) descreve as categorias de Recursos,
Saídas e Flexibilidade. O modelo atual da GKN do Brasil se encontra com grande parte dos
indicadores citados pela autora.
Envolvimento dos parceiros: Beamon (1999) não mencionam a relação com
parceiros, o modelo atual da GKN do Brasil é possível observar esta preocupação no contato
com fornecedores, principalmente por se tratar de sua grande quantidade conforme citado no
Capítulo 3.
5.3 Considerações e sugestões ao modelo atual da GKN do Brasil
Verifica-se que o modelo atual da GKN em relação aos modelos Bowersox e Closs
(1996) e Beamon (1999) precisa ser ajustado, pois ambos não são utilizados em sua totalidade
conforme a sugestão de indicadores por eles propostos:
• Uma lacuna relevante para este estudo é o mesmo olhar verificado por Gasparetto
(2003) que é a inexistência de uma sistemática estruturada que conduza o processo
de avaliação e os esforços que pretendem avaliar o desempenho da cadeia de
suprimentos, com visão integrada e estratégica. Isto no modelo atual da GNK do
Brasil precisa ser ajustada esta sistemática;
107
• O sistema atual da GKN do Brasil pode-se dizer quanto a sua maturidade que é um
sistema consistente para atender as necessidades do mercado que atua, quanto a sua
proximidade aos dois modelos analisados, nota-se que o modelo de Beamon (1999)
é o que mais se aproxima pois aborda uma categoria que acredita-se representar os
excelentes resultados da empresa que seria a flexibilidade de um sistema. Acredita-
se que os modelos de Bowersox e Closs (1996) e Beamon (1999) se
complementam se fosse pensar em uma implementação;
• No que tange as sugestões de melhorias nas áreas em relação aos modelos
analisados, sugere-se a área de PCPM a inserção de indicadores de custos totais da
cadeia Bowersox e Closs (1996) e também seu Lead time como sugere Beamon
(1999). Também para esta e demais áreas recomenda-se o indicador de qualidade
RAC´s (Requisições de ações corretivas) por se tratar de uma ferramenta padrão
nos requisitos de qualidade e somente a área de Logística que observa-se esta
aplicação;
• Na área de Recebimento / Almoxarifado e Expedição hoje o foco de medição é
estritamente voltados a indicadores de caráter financeiro, recomenda-se indicadores
com categorias de qualidade;
• Quanto à integração de todas as medidas e a necessidade de medidas de outra
natureza, não somente financeiras, reforça-se a idéia com base em Miranda (2002)
que apresenta uma proposta para avaliação de desempenho das montadoras, na
indústria automobilística, diferenciada para cada componente e tipo de relação.
Mesmo nessa indústria há muito ainda a ser feito para que as empresas busquem a
melhoria das cadeias de suprimentos e não de empresas isoladamente;
108
• Um fator relevante dentro da gestão atual da empresa é verificada na mensuração
de desempenho dos processos que executa, fazendo benchmarking com outras do
grupo, idéia que vai de encontro com o modelo SCOR (2002), considerado como
modelo de referência de desempenho;
• Uma sugestão para o modelo atual de gestão da GKN do Brasil seria indicadores
baseados no modelo do Balanced Scorecard (BSC) (1997) integrando perspectivas
financeiras; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Acredita-se
que a estrutura do BSC pode ser empregada para a avaliação de desempenho no
contexto de cadeias de suprimentos, permitindo a estruturação do processo de
mensuração e de discussões estratégicas. Durante entrevista não-estruturada no
período da coleta de dados, o gerente da área mencionou que a empresa já estuda
esta idéia de implantação.
Capítulo 6
6 Conclusão
Este capítulo tem a intenção de apresentar uma avaliação geral do trabalho , com base
nos objetivos estabelecidos desde o início da realização desta pesquisa e também serão
descritas algumas recomendações para trabalhos futuros na intenção de dar continuidade ao
estudo.
6.1 Conclusões
Ao término deste trabalho é possível concluir que quanto aos objetivos propostos
inicialmente que estes foram atingidos.
A verificação dos dois modelos de medição de desempenho escolhidos com a intenção
de analisar suas categorias ao processo de gestão de suprimentos da empresa foi possível, pois
percebe-se que estes precisam ser adaptados ao processo caso a empresa tenha a intenção de
obter seu sistema de medição baseado nos autores propostos pela literatura.
Quanto aos objetivos específicos foi possível constatar por meio da revisão
bibliográfica as inúmeras contribuições no que tange as diferenças e semelhanças que os
modelos de medição de desempenho apresentam, relacionando com o modelo utilizado pela
empresa em sua gestão de suprimentos.
110
A empresa estudada atualmente não se utiliza de nenhum modelo de medição baseado
em literatura, mas estuda a viabilidade para a aplicação do Balanced Scorecard (BSC)
conforme citado já anteriormente no Capítulo 5.
É importante destacar novamente que o propósito inicial não foi analisar qual dos dois
modelos escolhidos seria melhor a GKN do Brasil, mas sim a existência dos indicadores, suas
semelhanças, diferenças e aspectos em que estes podem se complementar.
Percebe-se que tanto o modelo de Bowersox e Closs (1996) quanto o de Beamon
(1999) são modelos bastante abrangentes e tratam-se em suas categorias, indicadores voltados
para toda a cadeia de suprimentos (interna e externa). O escopo deste estudo limitou-se as
áreas internas de sua gestão, mas acredita-se que pode ser expandido para áreas externas da
GKN, como por exemplo seus fornecedores externos e as outras unidades.
É possível afirmar com base neste estudo, que todos os modelos de medição de
desempenho apresentados pelos autores precisam de seus ajustes e adaptações no momento de
implementar seus indicadores, pois estes não são criados para um segmento específico de
empresas, e sim para uma cadeia de suprimentos de forma genérica onde cada processo
apresenta suas particulares e medidas que mais impactam em sua gestão.
Uma outra característica também verificada é quanto à importância na escolha das
medidas corretas dentro de um processo de gestão, mensurar o que realmente é importante e a
precisão na coleta dos dados, para que todos os custos e/ou perdas sejam identificados.
O modelo atual da GKN apresenta algumas lacunas como foi observado e também
sugeridas no Item 5.3 mas é possível observar que seu sistema é abrangente e seus indicadores
são consistentes.
111
Os indicadores principais sugeridos tanto por Bowersox e Closs (1996) e Beamon
(1999) a empresa possui em sua gestão, como também é visível uma preocupação para
estarem melhorando continuamente seus processos.
O resultado deste estudo foi útil para empresa, pois mesmo que sendo líder no seu
segmento traz uma reflexão sobre seu atual sistema de medição de desempenho, se suas
medidas são consistentes e suficientes para sua gestão, bem como ajudou a comprovar a
carência de pesquisas neste assunto.
Observa-se por meio da revisão bibliográfica que há muitos modelos sugeridos por
diversos autores, mas quanto à aplicação nota-se a necessidade de ampliar as pesquisas.
Assim, acredita-se que este trabalho possa ajudar a ampliar o cenário neste assunto tão
importante para as empresas.
6.2 Recomendações para trabalhos futuros
Recomenda-se que (i) analisar outros modelos de medição de desempenho à gestão
de suprimentos da GKN do Brasil:
como foi apresentado durante o trabalho, atualmente
existem várias propostas de sistemas de medição de desempenho e para esta pesquisa
concentrou-se basicamente em dois, acredita-se que a continuidade na pesquisa neste
segmento de mercado trará contribuições para o ambiente acadêmico e empresarial.
(ii) analisar a medição de desempenho em outras unidades do grupo GKN: este estudo
seria muito importante para verificar outras formas de gerenciamento dentro do mesmo grupo,
para estabelecer comparativos factíveis e estabelecer melhorias para toda a organização.
(iii) implementar em caráter experimental os indicadores sugeridos pelos autores que
não apresentam no modelo atual da GKN do Brasil:
seria uma maneira de trazer novas
112
medidas para garantir ainda com mais eficácia o gerenciamento do processo, bem como
confrontar se as medidas sugeridas pelos autores trarão impactos significativos.
(iv) implementar um modelo baseado em autores de referência mesmo em caráter
experimental:
a oportunidade de implementar um modelo de referência poderá contribuir
para aplicações e desenvolvimento de pesquisas nesta área para outros pesquisadores, bem
como estabelecer aproximação do mundo acadêmico ao ambiente empresarial, onde muitas
vezes é ainda muito distante.
Referências
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e
distribuição física.
tradução Hugo T. Y. Yoshizaki. – São Paulo: Atlas, 1993.
BANDEIRA, A. Rede de Indicadores de Desempenho para Gestão de uma Hidrelétrica.
São Paulo, Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, 1997.
BEAMON, B. M. Measuring supply chain performance. Internaticonal Journal of
Operations e Production Management
, v. 19, n. 3, p. 275-292.
BITITCI, U.S.; et.al. Integrated performance measurement systems. International Journal of
Operations e Production Management
, v.17, n. 5, p. 522-534, 1997.
BITITCI, U.S.; SUWIGNJO, P.; CARRIE, A. S. Strategy management through quantitative
modeling of performance measurement systems. Internacional Journal of Production
Economics
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Apêndices
119
Apêndice 1: Indicadores de eficiência de entrega
A seguir no Apêndice 1, um modelo do indicador de IEE e Semáphore.
Fornecedor: Local:
TAXA DE SERVIÇO CVP LINHA
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
TSF
96% 89% 91% 66% 91% 92%
INCOMP.
000000
OBJ
97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97%
BLOQUEI O
0964900
OBJ
0
00 00000000 0
ESTOQUE DE SEGURANÇA EXIGIDO DEVIDO À PERFORMANCE-> Produto Acabado= 10 dias Componentes=
3
0 dia
s
LINHA
Não A
p
licável
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Obj. = 0 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
TSF NANANANANANA INCOMP. NANANANANANA
OBJ
97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97%
BLOQUEIONANA NA NANANA
OBJ 000 00000000 0
ESTOQUE DE SEGURANÇA EXIGIDO DEVIDO À PERFORMANCE-> Produto Acabado= NA Componentes= NA
CVU
LINHA
Não Aplicável
Obj.= 100% JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Obj. = 0 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
TSF NANANANANANA INCOMP. NANA NA NANANA
OBJ
97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97%
BLOQUEIONANA NA NANANA
OBJ 000 00000000 0
ESTOQUE DE SEGURANÇA EXIGIDO DEVIDO À PERFORMANCE-> Produto Acabado= NA Componentes= NA
Porto Alegre-RS
NA
RESULTADOS LOGÍSTICOS
NA
INDICADOR NÃO APLICÁVEL
TAXA DE SERVIÇO
NA
Verde
JUN
Amar el o
Mês Avaliado:
GKN DO BRASIL
Amarelo
TAXA DE SERVIÇO
CMO
INDICADOR NÃO APLICÁVEL
NA
INDICADOR NÃO APLICÁVEL
INDICADOR NÃO APLICÁVEL
0%
25%
50%
75%
100%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
0
25
50
75
100
125
150
175
200
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
0%
25%
50%
75%
100%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
0%
25%
50%
75%
100%
JAN FEV MAR ABR MAI J UN J UL AGO SET OUT NOV DEZ
0
25
50
75
100
125
150
175
200
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
0
25
50
75
100
125
150
175
200
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
120
a
Fornecedor: Local:
INCIDENTES DE RECEPÇÃO CVP INCIDENTES DE RECEPÇÃO NO MÊS AVALIADO
Falta de Aviexp
12
Erro no Aviexp
2
5
Embalagem avariada no transporte
1
Embalagem fora do Padrão
1
Pallet fora do Padrão
0
A
traso na Janela de Entrega
0
Peças mal acondicionadas em transporte
0
Divergência de Pedido Kanban
0
Caminhão fora do Padrão
0
Litígio de quantidade
0
Referência trocada
0
Falta de etiqueta
0
Documentação
0
Out r os
0
INCIDENTES DE RECEPÇÃO INCIDENTES DE RECEPÇÃO NO MÊS AVALIADO
Falta de Aviexp
NA
Erro no Aviexp
NA
Embalagem avariada no transporte
NA
Embalagem fora do Padrão
NA
Pallet fora do Padrão
NA
Atraso na Janela de Entrega
NA
Peças mal acondicionadas em transporte
NA
Divergência de Pedido Kanban
NA
Caminhão fora do Padrão
NA
Litígio de quantidade
NA
Referência trocada
NA
Falta de etiqueta
NA
Documentação
NA
Out r os
NA
INCIDENTES DE RECEPÇÃO INCIDENTES DE RECEPÇÃO NO MÊS AVALIADO
Falta de Aviexp
NA
Erro no Aviexp
NA
Embalagem avariada no transporte
NA
Embalagem fora do Padrão
NA
Pallet fora do Padrão
NA
A
traso na Janela de Entrega
NA
Peças mal acondicionadas em transporte
NA
Divergência de Pedido Kanban
NA
Caminhão fora do Padrão
NA
Litígio de quantidade
NA
Referência trocada
NA
Falta de etiqueta
NA
Documentação
NA
Out r os
NA
GKN DO BRASIL
Porto Alegre-RS
Mês Avaliado:
JUN
RECEPÇÃO
CMO
CVU
PERFORMANCE LOGÍSTICA
EMBALAGEM
AVIEXP
EMBALAGEM
INDICADOR NÃO APLICÁVEL
Laranja
INDICADOR NÃO APLICÁVEL
RECEPÇÃO
NA
AVIEXP
EMBALAGEM
RECEPÇÃO
NA
AVIEXP
16
19
22
30
42
37
000000
0
4
2
1
0
2
000000
0
0
2
1
0
0
000000
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Aviexp Embalagem Recepção
000000000000000000000000000000000000
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Aviexp Embalagem Recepção
00000000000000000000000000000000 00
0
0
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Aviexp Embalagem Recepção
a
FORNECEDOR: Local:
GKN DO BRASIL
SEM
Á
FORO LOG
Í
STICO DOS RESULTADO
S
SEM
Á
FORO LOG
Í
STICO DA PERFORMANCE
(Taxa de Serviço e Linha) (Incidentes Logísticos)
NÍVEL ATUAL: SEMÁFORO:
Mês Avaliado:
JUN
Porto Alegre-RS
RESULTADO LOGÍSTICO DO FORNECEDOR
0
* O nível EAQL do fornecedor passará a afetar o Semáforo a partir da próxima auditoria EAQL*
NÍVEL EAQL DO FORNECEDOR:
Não aplicável
0
5
10
15
20
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Vermelho
Laranja
Amarelo
Verde
0
5
10
15
20
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Vermelho Laranja
Amarelo
Verde
121
Apêndice 2: Visões dos Materiais GKN do Brasil
A seguir no Apêndice 2. A relação dos Materiais da GKN do Brasil:
Materiais importados
• Tulipa
• Manga
• Granada
• Absorvedor
• Forjado
• Tripeça
• Capa com rolete
• Eixo
• Esfera
• Junta Fixa
• Graxa
• Rolamento
• Mancal
• Componente Tripeças
• Anel entalhado
• Semi-eixo
• Gaiola
• Fita de fixação
• Brocket
• Tampa de proteção
122
Material Nacional (Componentes)
• Manga
• Esfera
• Absorvedor
• Hytrel
• Rolamento
• Fita de fixação
• Mola
• Suporte Manga
• Embalagem
• Brocket
• Graxa
• Porca
Material Nacional (Matéria Prima)
• Ponta de eixo
• Tubo
• Tripeça
• Anel interno “R”
• Forjado Tulipa
• Monobloco
• Anel Externo
• Anel Interno
123
Produto Final Vendido (GKN do Brasil)
• SEH (Semi-eixo Hemocinético)
• Fita de fixação
• Manga Hytrel
• Conjunto Manga + Rolamento
• Eixo
• Junta Fixa
• Kits
• Anel de Segurança
• Tulipa
• Ponteira de Eixo
• Conjunto Tripeça
• Bracket
• Manga de borracha
• Junta deslizante
Livros Grátis
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Milhares de Livros para Download:
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