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UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO
AMÉLIA REGINA MELEIRO
BEM-ESTAR NO TRABALHO: OS IMPACTOS DO SUPORTE DO
SUPERVISOR E DA LIDERANÇA
São Bernardo do Campo
2005
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UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO
FACULDADE DE PSICOLOGIA E FONOAUDIOLOGIA
Programa de Pós-graduação em Psicologia da Saúde
AMÉLIA REGINA MELEIRO
BEM-ESTAR NO TRABALHO: OS IMPACTOS DO SUPORTE DO
SUPERVISOR E DA LIDERANÇA
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-graduação em Psicologia da Saúde, da
Universidade Metodista de São Paulo, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Psicologia da Saúde.
Orientadora:
Profª Drª Mirlene Maria Matias Siqueira
São Bernardo do Campo
2005
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FICHA CATALOGRÁFICA
Meleiro, Amélia Regina.
Bem-estar no trabalho : os aspectos do suporte do supervisor e estilos de liderança.
/ Amélia Regina Meleiro. - São Bernardo do Campo, 2005.
112p.
Dissertação (Mestrado) - Universidade Metodista de São Paulo. Faculdade de
Psicologia e Fonoaudiologia, Curso de Pós Graduação em Psicologia da Saúde.
Orientação : Mirlene Maria Matias Siqueira.
1. Psicologia da saúde 2. Bem-estar (Trabalho) 3. Liderança (Trabalho) I. Título.
CDD 157.9
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais José Luis Meleiro e Ana Maria Meleiro pelos ensinamentos de vida,
pelo incentivo, encorajamento e o compartilhar dos momentos de alegria e de dificuldades.
Para mim vocês são fontes de luz e de força.
A minha orientadora Dra. Mirlene Maria Matias Siqueira, pelo acolhimento e
constante estímulo propiciando meu desenvolvimento acadêmico e pessoal. A sua parceria,
inteligência, determinação, diretrizes, advertências e o seu modelo como profissional
dedicada à pesquisa sempre me impulsionaram para a conclusão desse trabalho.
A todos os professores do curso, pelo conhecimento e pelo exemplo de
profissionalismo e pelas valiosas contribuições científicas.
A Bete, Secretária do Mestrado de Psicologia da Saúde, o seu apoio, a sua
colaboração e a sua presença amiga foi de grande valia nessa jornada.
Ao meu marido, Luis Augusto, que com a sua inteligência, tolerância sempre me
apoiou, principalmente nos últimos meses suportou com bom humor os meus momentos de
cansaço e de dificuldade.
Aos meus Familiares e amigos que contribuíram direta e indiretamente para a
realização deste trabalho, às quais expressos meus agradecimentos, em especial a minha
irmã, Maria de Jesus, a minha madrinha Regina e a grandes companheiras da vida, Dayene,
Ursula, Paula, Assunta, Eliko e Betânia. Todas vocês foram especialmente importantes e
estarão presentes para sempre na memória afetiva da minha vida.
RESUMO
Bem-estar no trabalho, percepção de suporte do supervisor e estilos de liderança são
temas que vêm despertando atenção crescente nos últimos tempos, de diversos
pesquisadores no campo de estudos do comportamento organizacional. O objetivo desta
pesquisa foi investigar o impacto da percepção do suporte do supervisor e dos estilos de
liderança no bem-estar no trabalho. O construto bem-estar no trabalho no presente estudo
foi representado por duas dimensões: satisfação no trabalho e comprometimento
organizacional afetivo. A amostra foi composta por 200 trabalhadores que atuavam em
empresas privadas e públicas, situadas no Estado de São Paulo, sendo 110 mulheres e 90
homens, distribuídos entre solteiros e casados. O instrumento de coleta de dados foi um
questionário composto por quatro escalas que mediram as variáveis: percepção de suporte
do supervisor, estilos de lideranças, satisfação no trabalho e comprometimento
organizacional afetivo. Para a análise dos dados utilizou-se um programa estatístico. Foram
calculadas estatísticas descritivas das variáveis do estudo (médias, desvios-padrão e
correlações bivariadas) e modelos de regressão multivariada para se investigar os impactos
causados por percepção do suporte do supervisor e por estilos de liderança sobre bem-estar
no trabalho, representado por vínculos com o trabalho (satisfação no trabalho) e com a
organização (comprometimento organizacional afetivo). Os resultados deste estudo,
revelaram maiores impactos do suporte do supervisor do que de estilos de liderança sobre
bem-estar no trabalho. Ao final, algumas considerações e recomendações serão feitas
destacando-se a importância do bem-estar no trabalho sobre a saúde dos trabalhadores e das
organizações.
ABSTRACT
Well-being at work, perception of the supervisor’s support and leadership styles are issues
that have been attracting increasing attention of several researches in the field of
organizational behavior in the last years. This research aimed at investigating the impact of
the perception of the supervisor’s support and of leadership styles on well-being at work.
The construct of well-being at work in this study was represented by two dimensions: job
satisfaction and affective organizational commitment. The sample was composed of 200
workers, 110 of them being women and 90 men, both single and married, from public and
private companies located in the state of São Paulo. The instrument for collecting data
consisted of a questionnaire composed of four scales that measured the variables:
perception of the supervisor’s support, leadership styles, job satisfaction and affective
organizational commitment. A statistical program was employed in order to analyze the
data collected. Descriptive statistics of the study variables (averages, standard deviations
and bivariated correlations) and models of multivariated regressions were calculated so as
to investigate the impact created by the perception of the supervisor’s support and by
leadership styles upon well-being at work, represented by bonds with both the job
(satisfaction at work) and the organization (affective organizational commitment). The
results of this study revealed that the supervisor’s support has a higher impact on well-
being at work in comparison to leadership styles. At the end, some considerations and
recommendations will be made, highlighting the importance of well-being at work in what
concerns the employees’ and the organizations’ health.
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS IV
RESUMO V
ABSTRACT VI
LISTA DE TABELAS IX
INTRODUÇÃO 1
CAPÍTULO 1 1 Bem-estar 4
1.1 Bem-estar subjetivo 6
1.2 Bem-estar psicológico 7
1.3 Bem-estar no trabalho 10
1.3.1 Satisfação no trabalho 12
1.3.1.1 Dimensões de satisfação no trabalho 15
1.3.1.2 Antecedentes de satisfação no trabalho 16
1.3.1.3 Conseqüências de satisfação no trabalho 19
1.3.2 Comprometimento organizacional afetivo 24
1.3.2.1 Enfoques sobre comprometimento organizacional 28
1.3.2.2 Determinantes de comprometimento organizacional afetivo 32
1.3.2.3 Antecedentes do comprometimento afetivo 33
1.3.2.4 Conseqüências do comprometimento organizacional afetivo 34
CAPÍTULO 2 2 Suporte social organizacional e do supervisor 39
2.1 Suporte social 40
2.2 Suporte organizacional 45
2.3 Percepção de suporte do supervisor 50
CAPÍTULO 3 Liderança 53
3.1 Evolução do estudo da liderança 57
3.2 Abordagem contemporânea 67
3.3 Gênero da liderança 72
OBJETIVOS 77
CAPÍTULO 4 Método
4.1 Amostra 78
4.2 Instrumentos 79
4.3 Procedimentos 80
4.4 Análise dos dados 80
CAPÍTULO 5 Resultados e Discussão 81
5.1 Análise descritiva 81
5.1.1 Médias e desvios-padrão 81
5.1.2 Correlações 82
5.2 Diferenças entre grupos 84
5.3 Análises multivariadas 88
CAPÍTULO 6 Conclusões e Considerações Gerais 91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 95
ANEXO 108
LISTA DE TABELAS
TÍTULO
Tabela 1 Dados pessoais e funcionais da amostra (n=200). 77
Tabela 2 Médias, desvios-padrão e valores das escalas de respostas das variáveis 81
do estudo.
Tabela 3 Correlações bivariadas (r de Pearson) entre dados pessoais, funcionais e 82
as variáveis de estudo.
Tabela 4 Médias de percepção de suporte do supervisor para 6 grupos conforme 83
o nível de escolaridade.
Tabela 5 Médias de avaliação do fator relacionamento para cinco grupos conforme 84
a faixa etária.
Tabela 6 Médias de avaliação do fator situação para cinco grupos conforme a faixa 84
a faixa etária.
Tabela 7 Médias de satisfação com colegas para seis grupos conforme o nível de 85
escolaridade.
Tabela 8 Médias de satisfação com natureza do trabalho para seis grupos conforme 85
o nível de escolaridade.
Tabela 9 Médias de comprometimento organizacional afetivo para seis grupos 86
conforme o nível de escolaridade.
Tabela 10 Modelos de regressão (stepwise) para comprometimento organizacional 87
afetivo e cinco fatores de satisfação no trabalho.
INTRODUÇÃO
A literatura mostra que na década de setenta ocorreu uma mudança radical
no modo de se pensar a saúde, uma verdadeira revolução. Essa revolução teve duas
características essenciais: passou a centrar-se sobre a saúde ao invés de centrar-se na
doença e reconheceu que o comportamento humano era a principal causa de morbilidade e
mortalidade. Foi no contexto desta mudança que emergiu a psicologia da saúde, que é o
domínio da psicologia que visa à promoção e proteção da saúde, à prevenção e tratamento
da doença, à identificação da etiologia e diagnóstico relacionados com a saúde, com a
doença e com disfunções associadas, á análise e melhoria do sistema de cuidados de saúde,
bem como ao aperfeiçoamento das políticas de saúde (RIBEIRO, 1998). Com a aceitação
da noção de que a saúde pode ser uma dimensão independente de doença, desenvolveram-
se outros conceitos que têm alguma ligação com o conceito de saúde, ou que estão
implicados nela, tais como qualidade de vida e bem-estar.
Dentro dessa perspectiva, a psicologia positiva trouxe uma importante contribuição.
Essa proposição teórica solidificou-se Seligman e Csikszentmihalyi (2000), a partir de
conhecimentos da psicologia do desenvolvimento sobre concepções do funcionamento
positivo, estabeleceram como objetivo compreender as condições favoráveis que
promovem a saúde e a prosperidade humanas. Esse foi um grande marco no campo de
pesquisa sobre o bem-estar do indivíduo e da coletividade. Esse enfoque é contrário ao
caminho efetuado no início do século, quando as pesquisas psicológicas eram voltadas,
prioritariamente, para as doenças e o sofrimento humano como também para o
entendimento das patologias e do mal-estar dos indivíduos.
Nos domínios da psicologia, a avaliação de bem-estar tem sido objeto de estudo e
discussão desde a década de 40, possuindo atualmente diferentes perspectivas, tais como,
bem-estar subjetivo (DIENER, 2000), bem-estar psicológico (RYFF,1999) e bem-estar no
trabalho (SIQUEIRA e PADOVAM, 2004)
A saúde no trabalho é uma das sub-áreas de investigação que integra o campo da
saúde. A proposição teórica sobre bem-estar no trabalho ainda está sendo construída,
portanto, não possui ainda uma sistematização conceitual definida. Estudos como os da
Danna e Griffin (1999) ressaltam que o tema bem-estar possuiu repercussão nas empresas,
principalmente em três grandes áreas de pesquisa: relacionamento de locais de trabalho
perigosos com doenças particulares e enfermidades; relacionamento entre estresse e as
condições de trabalho e, por último, o relacionamento entre tipos de personalidades e
ambiente de trabalho. O interesse por esse tema não se restringe ao meio acadêmico sendo
também alvo de interesse no cenário empresarial.
A literatura mostra que um dos principais fatores que contribuem para o bem-estar
no trabalho é o suporte social que, atualmente, é um dos principais conceitos na Psicologia
da Saúde. O suporte social influencia no estado de saúde através de sua ação facilitadora no
confronto e adaptação em situações de crise emocional e de estresse (DUNBAR, FORD e
HUNT,1998). Aspectos psicológicos positivos, tais como satisfação no trabalho e
comprometimento organizacional afetivo, são resultantes do suporte oferecido pelas
organizações. Neste contexto, a atuação das lideranças, ou seja, o como as lideranças agem
junto aos seus subordinados parece ser relevante para promover estados psicológicos
positivos, como satisfação e comprometimento.
O propósito deste estudo foi trazer contribuições acerca da temática sobre bem-estar no
trabalho. O seu objetivo central foi investigar o impacto que percepção de suporte do
supervisor e de estilos de liderança sobre bem-estar do trabalho. Para seu desenvolvimento,
foram elaborados seis capítulos. O primeiro capítulo apresenta modelos conceituais e
estudos sobre bem-estar subjetivo, bem-estar psicológico e bem-estar no trabalho. O
segundo capítulo traz uma revisão teórica dos conceitos e estudos sobre suporte social,
percepção de suporte organizacional e percepção de suporte do supervisor O terceiro trata
da conceituação e importância da liderança, da evolução dos estudos sobre esta temática até
uma abordagem contemporânea, abordando também o gênero da liderança. O quarto
capítulo descreve o plano e os procedimentos metodológicos aplicados neste estudo. Os
resultados alcançados e a discussão sobre eles foram descritos no quinto capítulo. Por fim,
o sexto capítulo apresenta as conclusões extraídas do estudo e sugestões para investigações
futuras que poderiam ampliar o campo de conhecimento acerca de bem-estar no trabalho.
CAPÍTULO 1
BEM-ESTAR
Em 1960 iniciou-se um movimento pertencente à psicologia positiva, com sua
proposta sistematizada em 2000 por Seligman e Csikszentmihalyi. O foco central da
psicologia positiva relaciona-se a promoção e bem-estar do indivíduo e da coletividade. Os
estudos dessa proposição relacionam-se a fatores que proporcionam melhores condições de
vida e permitem aos indivíduos prosperarem. Esse enfoque é contrário ao caminho efetuado
no início do século, quando as pesquisas psicológicas eram voltadas, prioritariamente, para
as doenças e o sofrimento humano e para o entendimento das patologias e do mal-estar dos
indivíduos. Isso se explica por duas razões: primeiro, porque se fazia necessário ter esse
conhecimento para a cura dos doentes e, em segundo lugar, pesquisar assuntos como bem-
estar nos indivíduos ou promoção de saúde não era considerado relevante e, portanto, não
trazia status para os pesquisadores, segundo Csikszentmihalyi (1999).
Segundo Ryff e Keyes (1995), a comunidade científica de psicologia evidenciara
um interesse particularmente forte em questões de crescimento psicológico e saúde, dando-
se mais ênfase para à psicologia positiva que pode ser entendida, segundo Seligman e
Csizksentmihalyi (2000), como a “ciência da experiência positiva subjetiva”.
O objetivo da psicologia positiva é manter o foco de suas pesquisas naquilo que
pode ser positivo e que desencadeie no ser humano reações de bem-estar. Isso no nível
individual refere-se a traços positivos, como a capacidade de criar, habilidade interpessoal,
sensibilidade, estética, perseverança, perdão, originalidade, espiritualidade e sabedoria.
Num nível grupal, refere-se às virtudes cívicas e às instituições que promovam modelos de
responsabilidade, educação, altruísmo, civilidade, moderação, tolerância e ética.
Para Seligman e Csikszentmihalyi (2000), o campo da psicologia positiva relaciona-
se às experiências subjetivas valorizadas, contentamento, satisfação com a vida pregressa,
esperança e otimismo em relação ao futuro e o fluxo do presente. O fluxo diz respeito à
uma experiência de vida, na qual o indivíduo se dedica e sente-se absorvido de maneira a
preenchê-lo completamente, de forma que não percebe as horas passarem. Ainda segundo
estes estudiosos, o desafio da psicologia positiva é compreender e construir teorias que vão
ao encontro das necessidades dos indivíduos de ter uma vida melhor e mais saudável,
revelando também os indicadores que influenciam na construção do bem-estar.
Danna e Griffin (1999) enfatizam que o tema bem-estar também teve repercussão no
mundo corporativo e cita três grandes áreas de pesquisa que relacionam a vida
organizacional e a saúde dos trabalhadores: a primeira refere-se ao relacionamento de locais
de trabalho perigosos com doenças particulares e enfermidades; a segunda área diz respeito
ao relacionamento entre estresse e as condições de trabalho; e a terceira engloba o
relacionamento de doenças específicas com características de personalidade ou tipos de
ambiente de trabalho. Portanto, bem-estar no contexto organizacional foi abordado,
prioritariamente, como tema mais relacionado a distúrbios e patologias provocados pelo
ambiente de trabalho, do que sob o prisma da psicologia positiva.
Em quase toda literatura os conceitos saúde e bem-estar estão correlacionados,
porém, segundo Ribeiro (2003), bem-estar e saúde não são sinônimos, mesmo porque
algumas pessoas doentes podem apresentar um nível de bem-estar maior do que indivíduos
sadios. Danna e Griffin (1999) concebem a saúde como um sub-componente do bem-estar,
abrangendo a combinação de indicadores mentais e psicológicos como afeto, frustração e
ansiedade, bem como indicadores físicos e fisiológicos como pressão sanguínea, doença do
coração e saúde física no geral. A OMS (Organização Mundial da Saúde, 1998), define
saúde como um estado de bem-estar físico, mental e social completo e não meramente a
falta de doença ou enfermidade.
1.1. Bem-estar Subjetivo
Conceituar bem-estar é tarefa desafiadora pois trata-se de um construto complexo e
multidisciplinar; a literatura apresenta duas teorias que, embora distintas, muitas vezes,
segundo Ryan e Deci (2001), podem se sobrepor: bem-estar psicológico e bem-estar
subjetivo. Tanto bem-estar psicológico quanto bem-estar subjetivo são fundamentais para a
compreensão do bem-estar do indivíduo.
Para Danna e Griffin (1999) um dos pesquisadores que tem realizado uma das
revisões mais extensivas do conceito bem-estar é Warr. Para esse autor, o “bem-estar
afetivo” é um componente da saúde mental. Na sua proposição, saúde mental engloba
competência, auto-controle e aspiração e esses aspectos determinam o nível de bem-estar
afetivo individual e também são os maiores elementos da auto-estima.
Bem-estar subjetivo foi definido por Diener (2000) como sendo as avaliações
cognitivas e afetivas que as pessoas fazem de suas próprias vidas e é possível obter essas
avaliações através dos auto-relatos dos indivíduos a respeito de suas próprias vidas. O
termo bem-estar subjetivo foi utilizado pelo autor para descrever a experiência interna à
qual se tem acesso pelo auto-relato do indivíduo. Essa experiência nem sempre é afetada
pelas condições de saúde, conforto e riqueza, visto que a influência desses aspectos
dependem dos valores e expectativas do indivíduo, do grupo a que pertence, da sociedade e
também de sua maturidade. O autor propõe que, ao invés de pensar no que consiste uma
boa vida, dever-se-ia refletir a respeito da vivência de uma boa vida ou não. A definição
aproximada de uma boa vida tem sido chamada de bem-estar subjetivo. Segundo esse autor,
bem-estar subjetivo pode ser definido por três dimensões: satisfação com a vida, presença
de afeto positivo e ausência de afeto negativo.
Dessa forma, Diener ressalta que satisfação geral com a vida relaciona-se com os
julgamentos particulares das pessoas com relação às suas vidas e satisfação com
determinados domínios importantes, como o trabalho, e que afeto positivo está ligado às
experiências de humores e emoções positivas. Baixo nível de afeto positivo estaria ligado a
um menor número de experiências de emoções negativas.
Segundo Ryan e Deci (2001), essas três dimensões juntas, muitas vezes, são
chamadas de felicidade, mas a avaliação dependerá única e exclusivamente do indivíduo.
Para Watson, Clark e Tellegen (1988), afeto positivo está relacionado com a
extensão com que cada indivíduo pode se sentir entusiasmado, ativo e alerta e que um
estado de alto afeto positivo pode ser traduzido como um estado de alta energia, completa
concentração e engajamento favorável em uma atividade e baixo afeto positivo relaciona-se
com a tristeza e letargia.
Em uma revisão de literatura contemplando três décadas de bem-estar subjetivo,
Diener, Suh, Lucas e Smith (1999) afirmam que existem quatro direções nas investigações
sobre o tema que necessitarão de maior atenção no futuro. A primeira delas propõe que as
causas ou antecedentes de bem-estar subjetivo deverão ser examinadas por metodologias
mais sofisticadas; a segunda refere-se ao estudo mais apropriado das interações entre
fatores internos do indivíduo e circunstâncias externas, eventos diários; a terceira refere-se
a busca de um maior conhecimento sobre as situações de adaptação do indivíduo às
circunstâncias, tanto as boas como as más, e a quarta direção diz respeito ao
aprofundamento dos estudos das diversas variáveis que influenciam o bem-estar subjetivo.
1.2. Bem-estar psicológico
Outra teoria referente ao bem-estar denomina-se bem-estar psicológico. Ryff (1989)
relata que o bem-estar psicológico é distinto do bem-estar subjetivo. De acordo com essa
autora, há uma falta de definições operacionais e estruturas teóricas em torno das medidas
sobre o bem-estar subjetivo e suas dimensões. Segundo essa autora, a maior parte dos
autores que estudaram a satisfação com a vida e a felicidade não elaboraram teorias
específicas que expliquem esses índices de funcionamento mental positivo. Propõe, então,
um modelo multidimensional de bem-estar baseado em concepções sobre o funcionamento
psicológico positivo da Psicologia do Desenvolvimento (entre os quais se incluem os
estudos de Erikson (1959) e Neugarten (1979), da Psicologia Clínica (as proposições de
Yung (1933), Allport (1961) , Rogers (1961) e Maslow de 1968), e da literatura de saúde
mental (com as concepções de critérios de saúde mental de Jahoda de 1958).
O modelo proposto compreende seis dimensões distintas do funcionamento
psicológico positivo:
1- Auto-aceitação: implica uma atitude positiva em relação a si próprio e à sua vida
passada, em reconhecer e aceitar diversos aspectos de si mesmo, incluindo características
positivas e negativas.
2- Crescimento pessoal: implica estar aberto a novas experiências, ter um senso de
crescimento contínuo, de realização do potencial pessoal e um senso de auto-realização.
3- Propósito: ter metas e objetivos que dão sentido de direção à vida. O indivíduo possui
crenças que dão propósito à vida, tornando-as significativas.
4 - Relação positiva com os outros: significa ter relações confiáveis e de qualidade com os
outros, ou seja, uma relação calorosa, empática, satisfatória e verdadeira, inclusive voltada
para o bem-estar alheio.
5- Domínio sobre o ambiente: implica ter senso de domínio e competência para manejar o
ambiente e aproveitar as oportunidades, ser capaz de manejar as demandas da vida diária e
do mundo ao seu redor. Ser hábil para escolher ou criar contextos apropriados às suas
necessidades e seus valores.
6- Autonomia: significa ser auto-determinado, independente e hábil para seguir suas
próprias convicções e resistir às pressões sociais para pensar e agir de determinada
maneira.
As dimensões de bem-estar psicológico versam sobre os desafios impostos pela vida
do indivíduo ao longo de seu desenvolvimento, sendo possível afirmar que os indivíduos
que conseguem aprimorar cada uma das seis dimensões estariam se aproximando,
gradativamente, do pleno funcionamento positivo. Conforme Ryff (1989) e Ryff e Keyes
(1995), cada uma das seis dimensões propostas expõe sobre os diferentes desafios
individuais que as pessoas encontram e como se empenham para solucioná-los, de forma a
funcionarem positivamente, atentando para sentirem-se bem consigo mesmas, buscando
compreender e lidar com suas limitações de forma positiva. O indivíduo que busca o
entendimento e conhecimento de si mesmo, pode estabelecer relacionamentos mais
confiáveis, saudáveis e positivos com os outros. O meio ambiente funcionaria como um
local de suporte para suprir as necessidades pessoais, levando-o a buscar aperfeiçoamento e
conseqüente domínio desse contexto. Com autonomia, poder-se-ia estabelecer
adequadamente um propósito de vida, possuindo maior entendimento sobre os objetivos
que são realmente significativos, desafiantes, e dignos de esforços e de serem perseguidos
e, por último, o crescimento pessoal poderia ser colocado no centro do bem-estar
psicológico.
Segundo Keyes, Shmotkin e Ryff (2002) e Ryan e Deci (2001) as duas teorias de
bem-estar, a subjetiva e a psicológica, evoluíram separadamente, no entanto, aumentam os
indícios de conexão entre ambas as teorias.
Um estudo realizado por Compton, Smith, Cornishe e Qualls em 1996 ( apud,
KEYS et al., 2002) demonstrou a correlação de dois fatores de bem-estar subjetivo –
satisfação geral com a vida e felicidade (representado pelo afeto positivo e afeto negativo) e
uma das seis dimensões propostas pela teoria do bem-estar psicológico – crescimento
pessoal (abertura do indivíduo para novas experiências e maturidade).
Keyes et al. (2002) propõe a aproximação dos dois construtos: bem-estar
psicológico e bem-estar subjetivo e a perspectiva de propor um modelo básico tipológico
sobre as classificações dos níveis de bem-estar psicológico e bem-estar subjetivo. Esses
pesquisadores efetuaram um estudo com uma amostra de cidadãos americanos supondo que
variedades de bem-estar são significativamente estruturadas pelas variáveis sócio-
demográficas, principalmente idade e nível educacional e por características de
personalidade. Algumas literaturas têm efetuado a conexão destas variáveis com bem-estar,
mas sempre utilizando os dois construtos: bem-estar subjetivo e psicológico separadamente.
Embora bem-estar subjetivo e bem-estar psicológico se complementem, conforme
afirmação de Keyes et al. (2002) existe a necessidade de uma confirmação empírica de que
bem-estar psicológico e bem-estar subjetivo mantêm uma relação de interdependência que
permita combinações viáveis a ambos. O tema bem-estar geral continuará sendo um alvo de
grande interesse por estudiosos e pesquisadores.
No que se refere ao bem-estar no trabalho, a literatura aponta que é um construto
que também vem ganhando destaque, sendo objeto de vários estudos no contexto
organizacional (OLIVEIRA e PEREIRA, 2002). Esses estudos trazem a compreensão das
variáveis que fortalecem o vínculo do funcionário com o trabalho e com a organização a
que pertence, bem como pretendem oferecer um alargamento da compreensão do
comportamento humano no trabalho.
1.3 Bem-estar no trabalho
O conceito bem-estar no trabalho ainda está sendo construído, portanto, não possui
uma sistematização conceitual que permita descrever o quanto os trabalhadores se sentem
bem no contexto organizacional. Propõe-se que bem-estar no trabalho seja considerado um
construto complexo e muldimimensional que articule vínculos com o trabalho e com a
organização (SIQUEIRA e PADOVAM, 2004).
Segundo Amaral e Siqueira (2004, p. 671)
“ Ao lado das decisões sobre novas tecnologias,
também surgem preocupações dos gestores com as
questões que norteiam os aspectos sobre o bem-estar
no ambiente de trabalho. Não se pode pensar em
qualidade de produtos ou de serviços sem que as
pessoas, relacionando-se com o que e com a forma
com que produzem, sejam felizes, otimistas,
satisfeitas com a vida e o trabalho e mantenham
fortalecidas a auto-imagem”.
Segundo esses estudiosos o desafio atual das organizações não está relacionada
apenas a sobrevivência no que se refere a implementação de políticas e estratégias de
gestão, nem na aquisição de equipamentos e tecnologias, mas, sobretudo, no investimento
do bem-estar dos seus funcionários.
Amaral e Siqueira (2004) realizaram um estudo que teve como objetivo investigar
relações entre a estrutura organizacional percebida e o bem-estar de um grupo de
profissionais. A pesquisa foi realizada junto a profissionais de uma empresa estatal do setor
financeiro situada na Grande São Paulo, a amostra foi constituída por 194 profissionais.
Como resultado obtiveram que a auto-estima foi a dimensão de bem-estar pesquisada que
se mostrou mais sensível às percepções de estrutura organizacional. Conforme os
resultados, afetos negativos tais como irritação, desânimo, depressão, angústia, nervosismo
e chateação podem ser desencadeado no ambiente organizacional por percepções de que
existe uma rigidez de autoridade no sistema de comando empresarial. Amaral e Siqueira
(2004, p.676) sustentam que os resultados do presente estudo
“... permitem alertar as empresas para repensar sua
estrutura organizacional, procurando criar
mecanismos menos rígidos de agrupamento de
tarefas e pessoas em departamentos, bem como
orientar seus gestores para que adotem estilos de
comando menos autoritários”.
Dentro da perspectiva conceitual que bem-estar no trabalho é um construto
multifatorial, considera-se que satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e
comprometimento afetivo são os fatores que compõem esse fenômeno. Muitos estudiosos
interessaram-se e continuam tendo como alvo de pesquisa a obtenção de uma definição
mais precisa do tema, bem como a comprovação dos antecedentes, conseqüências e
dimensões dos fatores relacionados ao bem-estar no trabalho.
O interesse pelo tema, satisfação no trabalho, não se restringe ao meio acadêmico,
mas também é alvo de interesse no cenário empresarial. Muitos executivos buscam
aprofundar seus conhecimentos sobre satisfação no trabalho, buscando respostas para as
seguintes questões: Como a satisfação no trabalho influência o desempenho no trabalho?
Como medimos a satisfação no trabalho? Qual a influencia da satisfação no trabalho sobre
a produtividade, o absenteísmo e a rotatividade dos funcionários? Como a satisfação no
trabalho influencia o processo criativo? Porém, estas indagações estão voltadas para a
busca da efetividade organizacional, que é caracterizada por meio do alcance de resultados
e metas organizacionais e não por aspectos humanistas voltados realmente para a satisfação
do homem, em relação ao próprio homem e a organização (SCHEIN, 1992; SIQUEIRA,
1995; DAVIS e NEWSTRON, 2001).
1.3.1 Satisfação no trabalho
O tema satisfação no trabalho vem sendo estudado e pesquisado e mesmo assim
parece que está longe de esgotar as possibilidades de um maior entendimento sobre esse
conceito que é tão importante para a compreensão do comportamento humano no trabalho.
Esse tema será abordado em termos de definição, dimensões, antecedentes e conseqüentes
da satisfação no trabalho.
O interesse pela compreensão do construto satisfação no trabalho é constatado pelos
inúmeros estudos realizados. Para Siqueira e Gomide Jr. (2004, p.302) a
“... posição de destaque ocupada por satisfação no
trabalho decorre, em grande parte, de suposições
elaborados por gestores e pesquisadores a respeito do
seu papel determinante sobre os comportamentos dos
empregados considerados relevantes para a
organização”.
Hampton (1992) observou que nas últimas décadas mais de dois mil levantamentos
foram feitos com o objetivo de investigar o grau de satisfação entre os empregados.
Apesar de todos os levantamentos feitos no decorrer desses anos, buscando verificar
o grau de satisfação entre os empregados, as dimensões, os determinantes (possíveis
causas), os correlatos (conceitos semelhantes), as conseqüências (possíveis efeitos), e o
desenvolvimento de técnicas de mensuração, ainda está longe de se esgotarem as
possibilidades de um maior entendimento desse fenômeno, bem como de se obter um
consenso sobre o conceito satisfação no trabalho. De acordo com Siqueira e Gomide Jr
(2004, p.303) “apesar do grande volume de estudos que já examinaram satisfação no
trabalho, poucos esforços e raros debates têm sido feitos no intuito de apresentar uma
definição mais consensual sobre esse conceito”
Para Martinez, Paraguay e Latorre (2004) satisfação no trabalho é um fenômeno
complexo e de difícil definição, por se tratar de um estado subjetivo, podendo variar de
pessoa para pessoa, de circunstância para circunstância e ao longo do tempo para a mesma
pessoa. A satisfação está sujeita a influências de forças internas e externas ao ambiente de
trabalho imediato (FRASER, 1983). Segundo Locke (1976) a satisfação no trabalho pode
afetar a saúde física e mental do trabalhador, interferindo em seu comportamento
profissional e/ou social.
Wagner III e Hollenbeck (1999,p.121) predizem como conceito de satisfação no
trabalho “um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza
e permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”. Esse
conceito na visão de Locke em 1976 ( citado por WAGNER III e HOLLENBECK,1999)
concebe que a satisfação no trabalho constitui-se de três componentes que sustentam sua
definição: valores, importância dos valores e percepção. Valores, o primeiro componente
refere-se ao desejo do indivíduo obter de forma consciente ou inconsciente, o segundo
componente, quer dizer que além de identificar o valor, o indivíduo cria graduações,
estabelecendo dessa forma os níveis de diferença, determinando assim, o grau de satisfação
no trabalho. O terceiro componente refere-se à percepção que o indivíduo tem da situação,
e são envolvidos nessa visão sentimentos pessoais a partir do seu referencial e dos seus
valores.
Devido à sua complexidade, a satisfação no trabalho tem sido definida de diferentes
maneiras, dependendo do referencial teórico adotado. Davis e Newstrom (2001, p.122-123)
definem satisfação no trabalho como “... um conjunto de sentimentos favoráveis ou
desfavoráveis com os quais os empregados vêem”. Esses estudiosos identificaram três
componentes relacionados à satisfação no trabalho: sentimentos, raciocínios objetivos e
intenções comportamentais. Sendo assim, para eles a satisfação no trabalho refere-se
tipicamente às atitudes de um único empregado.
Um alvo de discussão importante em relação a satisfação do trabalho tem sido sobre
a natureza psicológica, se é de natureza afetiva ou cognitiva. A literatura aponta vários
autores que denominam o construto satisfação no trabalho como sendo de natureza afetiva.
Lee (2000, p.45-46), aponta em seus estudos a definição de satisfação de dois teóricos:
Locke (1976), que define o fenômeno satisfação no trabalho como “um prazeroso estado
emocional resultante da avaliação de um trabalho ou experiência no trabalho”. Mottaz
(1988) que concebe satisfação no trabalho “como uma resposta afetiva resultante de uma
avaliação da satisfação no trabalho”.
Brief e Roberson (1989), argumentam que a satisfação no trabalho caracteriza-se
fundamentalmente por ser uma resposta afetiva, já que se encontra associada aos
sentimentos de satisfação com aspectos gerais ou específicos do trabalho.
Mais recentemente, alguns autores têm questionado a natureza puramente afetiva
desse conceito e estão optando por considerar, também, os aspectos cognitivos subjacentes
à sua manifestação e mensuração. Mesmo sendo categorizada como sentimentos ou
experiências afetivas no contexto de trabalho, diversos pesquisadores consideram que as
medidas de satisfação no trabalho avaliam apenas seus aspectos cognitivos. Consoante com
essa proposição Siqueira e Gomide Jr. (2004, p.303), observam que:
“.. .apesar de existir uma predominância :em
categorizar a natureza de natureza afetiva, os
instrumentos de medida foram construídos para
avaliar conteúdos cognitivos, incluindo-se nas
medidas frases avaliativas como: “Eu estou satisfeito
porque...”.
Fischer (1985) e Weiss ( 2002) procuram demonstrar que as experiências afetivas
no trabalho são causas de satisfação e não um componente do conceito.
Weiss (2002) afirma que a satisfação no trabalho é uma atitude e, como tal, não
deve ser confundida com uma resposta afetiva, pois as atitudes manifestam-se por meio das
avaliações, que se distinguem dos afetos. Para esse autor, tratar a satisfação no trabalho
como um estado afetivo contribui para desencorajar o estudo do real papel desempenhado
pelos afetos nos julgamentos avaliativos que configuram esse construto.
Satisfação no trabalho pode ser mensurada, segundo Siqueira (1995), por meio de
instrumentos elaborados por sub-escalas, referentes a aspectos específicos, a autora salienta
que a mensuração desse construto deve ser compreendida como um conjunto de avaliações
individuais dos trabalhadores sobre os aspectos específicos do trabalho, sendo possível
dessa forma dimensionar os graus específicos de satisfação para cada item pesquisado. Os
fatores mais freqüentemente pesquisados, segundo Siqueira (1995) e Tamayo (1998) são:
satisfação com os colegas, satisfação com o sistema de promoções, satisfação com o
salário, satisfação com a natureza do trabalho e satisfação com a chefia.
1.3.1.1 Dimensões de satisfação no trabalho
Além das controvérsias a respeito da definição, há também aquelas relacionadas à
dimensionalidade do construto satisfação no trabalho. A literatura apresenta duas
abordagens para a compreensão do fenômeno, uma unidimensional (classificação única
global) e outra multidimensional (soma de pontuação, formadas por diferentes
componentes do trabalho).
A abordagem unidimensional assenta-se em uma tendência que se iniciou no século
passado, que concebia satisfação no trabalho com conceito afetivo representante de reações
emocionais frente ao trabalho e a experiência neste contexto. Para Siqueira e Gomide Jr.
(2004) os que concebem satisfação no trabalho como uma atitude geral ante o trabalho
como um todo (visão unidimensional) não consideram relevante a quantificação de reações
a aspectos específicos do trabalho. Ainda segundo estes autores, os defensores dessa
perspectiva criticam a visão multidimensional, assentando-se na proposição de que as
dimensões ou aspectos particulares do trabalho são numerosos e que podem variar em
termos de situação e que uma medida geral da variável favorece a realização alguns
estudiosos consideram a multidimensionalidade como um conjunto de reações específicas a
vários componentes do trabalho capazes de desencadear no indivíduo diferentes graus de
satisfação/ insatisfação. Dentro da visão multidimensional, existem divergências entre os
estudiosos quanto às suas dimensões, porém, os principais aspectos considerados como
fonte de satisfação no trabalho são: chefia, colegas de trabalho, o próprio trabalho, salário e
oportunidade de promoção.
Tamayo (1998) afirma que satisfação no trabalho é, certamente, uma variável
multifatorial e que os fatores estudados com maior freqüência são aqueles relacionados à
natureza do trabalho, salário, sistema de promoções, colegas e lideranças. Outros estudos
realizados por Siqueira (1995) e Ferreira e Siqueira (2002) reafirmam a variável como
sendo de natureza multifatorial.
1.3.1.2 Antecedentes de satisfação no trabalho
Siqueira e Gomide Jr. (2004) observam que outro alvo de interesse para os
estudiosos nessa área refere-se à identificação de fatores que explicam as variações entre os
indivíduos em suas respostas de satisfação no trabalho. Esses autores relatam como
antecedentes de satisfação dois fatores-chave: a) condições de trabalho e b) as
características individuais traços disposicionais, (como personalidade e estado de ânimo).
Ferreira e Assmar (2004) apontam que por longo tempo prevaleceu a crença de que apenas
o ambiente externo interferia na satisfação no trabalho. Na proposição desses autores, a
literatura atual revela a existência de um consenso, em relação às influências, que podem
ser tanto do ambiente externo (exógena), quanto de características disposicionais do
indivíduo (endógenas). Para esses autores são muitas as teorias e modelos que vêm
buscando investigar os fatores responsáveis pelos sentimentos que os indivíduos
desenvolvem em relação ao trabalho, fazendo com que alguns se revelem mais satisfeitos
do que outros.
Segundo Ferreira e Assmar (2004) outros modelos que têm merecido mais atenção
são a teoria dos dois fatores, a teoria do valor, o modelo de características do trabalho e o
modelo do processamento da informação social. Essa teoria foi desenvolvida por Herzberg,
Mausner e Snyderman (1959) que traz a proposição de que os fatores responsáveis pela
satisfação com o trabalho (oportunidade de promoção, de desenvolvimento pessoal, de
reconhecimento pelo desempenho, de realização e de responsabilidade pessoal) reúnem-se
em torno de uma dimensão denominada fator intrínseco à natureza do trabalho e isso seria o
responsável pelo surgimento dos sentimentos de auto-realização e desenvolvimento, que se
encontram subjacentes à satisfação. Os aspectos associados à insatisfação (qualidade da
supervisão, salário, políticas da empresa, condições físicas de trabalho, relacionamento
interpessoal e segurança) constituiriam um fator extrínseco ao trabalho. A teoria dos dois
fatores faz a distinção entre a natureza do trabalho, que se associa à satisfação e ao contexto
do trabalho, que se associa a insatisfação. Esses fatores constituem-se em categorias
independente; a falta de um ou mais aspectos intrínsecos não conduz à insatisfação, mais
sim a um sentimento neutro, da mesma forma a existência de aspectos extrínsecos não
resulta em satisfação, mas encaminha a um sentimento neutro em relação ao trabalho.
Locke (1984) desenvolveu a teoria do valor, onde apresenta como proposição que o
grau de satisfação no trabalho resulta do grau de justaposição entre os resultados avaliados
pelo indivíduo com o seu trabalho e os resultados que ele valoriza e, conseqüentemente,
espera receber como, por exemplo: salário e oportunidades de promoção. Dessa forma,
quanto mais ele receber aquilo que valoriza, mais satisfeito ficará; por outro lado, quanto
maior a diferença entre o que ele obtém com seu trabalho e o que ele valoriza e deseja ter,
maior será seu grau de insatisfação.
De acordo com o modelo de características do trabalho, desenvolvido por Hackman
e Oldham (1975), determinados requisitos das tarefas despertam nos indivíduos (através da
percepção), estados psicológicos positivos, que serão os responsáveis pelo surgimento da
satisfação no trabalho. Dessa forma, a variedade de habilidades exigidas no desempenho da
tarefa, a identificação do indivíduo com ela e o grau de importância dessa tarefa, dentro e
fora da organização, bem como o grau de autonomia em relação à tarefa a e o feedback da
eficiência do desempenho da tarefa favorecem o sentimento de ser importante e conduz ao
sentimento de responsabilidade pelos resultados.
Fried e Ferris (1987) consideram que as proposições de Hackman e Oldham têm se
confirmado em diferentes estudos que concluíram pela existência de correlações positivas,
variando de moderadas a fortes, entre a percepção de diversas características do trabalho e
o grau de satisfação promovido por ele.
Quanto às pesquisas que buscam investigar as influências disposicionais na
satisfação do indivíduo, a literatura ressalta os estudos conduzidos por Arvey (1989). Esse
autor reuniram evidências de que gêmeos idênticos, criados separadamente, tinham níveis
similares de satisfação no trabalho, o que levou a existência da possibilidade de tal
fenômeno ter uma base genética. Esses trabalhos levaram o foco da atenção para a análise
do papel desempenhado pelos fatores endógenos, em especial as disposições afetivas, na
formação e na manutenção da satisfação no trabalho. De acordo com Watson e Clark
(1984) as disposições afetivas compõem-se de duas facetas: a afetividade positiva,
caracterizada por uma disposição de vivenciar estados emocionais positivos (felicidade,
alegria, bom humor, entusiasmo e confiança) e a afetividade negativa que é marcada pela
vivência de estados emocionais aversivos (ansiedade, raiva, depressão, tristeza e culpa).
Ferreira e Assmar (2004) ressaltam que em relação aos efeitos da afetividade
positiva e negativa na satisfação no trabalho, a literatura tem reunido inúmeras evidências
de que diferentes medidas dessas duas facetas do temperamento afetivo têm sido capazes de
explicar uma parcela significativa das variações observadas em diversas mensurações de
satisfação no trabalho. Dentro dessa perspectiva, os pesquisadores Connolly e Wiswesvaran
(2000) fizeram uma revisão de estudos sobre esse tema e concluíram pela existência de uma
relação direta entre a afetividade positiva e a satisfação no trabalho. Esses pesquisadores
apontaram que existe uma necessidade urgente de se formular modelos teóricos capazes de
oferecer fundamentos conceituais mais sólidos para a fundamentação nessa área.
Judge, Bono e Locke (2000) introduziram o conceito de avaliações centrais do self
para designar o conjunto de premissas fundamentais que as pessoas têm sobre si próprias e
sobre o modo pelo qual elas funcionam em seu meio ambiente. Segundo esses autores essa
proposição baseia-se em quatro traços disposicionais: auto-estima, auto-eficácia
generalizada, lócus de controle e neuroticismo. Esses traços serão a base de todas as
avaliações realizadas pelo indivíduo, incluindo nesse escopo a satisfação no trabalho.
Apoiados em tais pressupostos Judge et.al. (2001) demonstraram que indivíduos com auto-
avaliações mais positivas apresentavam níveis mais altos de satisfação no trabalho.
1.3.1.3 Conseqüências de satisfação no trabalho
Quanto às conseqüências da satisfação no trabalho, Ferreira e Assmar (2004, p.109)
observam que
“a análise volumosa da literatura revela que
as investigações nesta área têm-se voltado
principalmente para o exame das implicações da
satisfação no desempenho, no absenteísmo, na
rotatividade, no comprometimento, na produtividade
e na cidadania organizacional e na qualidade de
vida”.
Segundo esses autores, a natureza da relação entre satisfação e desempenho no
trabalho constitui um tópico que até hoje suscita controvérsias, onde alguns autores
defendem a interferência positiva no desempenho e outros com a proposição de que o bom
desempenho é o condutor da satisfação no trabalho.
De acordo com Organ (1988), a baixa correlação entre satisfação e desempenho
deve-se a uma conceituação de desempenho restrita apenas a tarefas específicas. Nessa
proposição, o autor defende a adoção de uma concepção mais ampla de desempenho, que
inclua os comportamentos de cidadania, como forma de incrementar a relação entre
satisfação e desempenho.
Judge et.al. (2001) realizaram um estudo com foco exclusivo na relação entre
satisfação e desempenho globais no trabalho, e observaram que a complexidade do trabalho
estava agindo como moderadora dessa relação, já que correlações mais profundas foram
obtidas em tarefas de maior complexidade. Concluíram que a investigação nesta área deve
prosseguir na busca de modelos que articulem a satisfação e o desempenho com outras
variáveis disposicionais e ambientais, que provavelmente interferem nessa relação.
Hackett (1989) em seus estudos concluiu a existência de correlações negativas
fracas entre satisfação no trabalho e absenteísmo e de correlações negativas moderadas
entre satisfação e rotatividade pessoal (TETT e MEYER, 1993).
Siqueira e Gomide Jr. (2004) afirmam existir evidências de que pessoas muito
contentes com o trabalho são também as que menos pensam em sair das empresas onde
trabalham, que têm menos faltas, bem como possuem melhor desempenho e apresentam
maior produtividade.
Leite (2003) relata que o construto satisfação no trabalho é um dos temas mais
pesquisados quanto aos impactos, relações e correlações com outros construtos, sendo que
as pesquisas relacionam e correlacionam os dados principalmente com percepção de
suporte, comprometimento organizacional afetivo, normativo e calculativo, bem como
relacionado a percepção de justiça e percepção de reciprocidade organizacional. Para
Amaral (2001), satisfação no trabalho é um forte correlato de variáveis integrantes do bem-
estar, tais como satisfação geral com a vida, estado de ânimo, otimismo e auto-estima.
Por sua vez, Tamayo (2002) estudou a relação entre a percepção de valores de uma
organização e comprometimento organizacional afetivo, cidadania organizacional e
satisfação no trabalho, numa amostra de 490 sujeitos de dez diferentes empresas. Os
resultados revelaram correlação significativa entre comprometimento organizacional
afetivo, satisfação no trabalho e de dois fatores da escala de valores organizacionais,
atestando a veracidade das hipóteses formuladas.
Witt e Wilson ( citado por GOMIDE JR., 2001) investigaram satisfação no trabalho
e comprometimento organizacional, numa amostra de 66 professores de primeiro e segundo
graus. Os temas investigados tinham como variável “ideologia de troca” e os resultados
apontaram que os indivíduos que apresentavam altos escores essa ideologia tinham
satisfação com o salário mensal, sendo essa variável relacionada tanto com o
comprometimento quanto com a satisfação no trabalho. De forma contrária, os indivíduos
que possuíam baixos escores, tinham pouca satisfação com o salário mensal, fraca relação
com as variáveis de estudo – satisfação no trabalho e comprometimento. Os resultados
confirmaram a existência de correlação do construto satisfação no trabalho com as demais
variáveis analisadas.
Ferreira e Siqueira (2002) desenvolveram um estudo que buscava testar um modelo
para intenção de rotatividade, em que os construtos comprometimento organizacional
afetivo e satisfação no trabalho eram dados como seus antecedentes diretos enquanto
percepção de justiça de remuneração como antecedente indireto. Esse estudo foi
desenvolvido com uma amostra de 81 profissionais de empresas da Grande São Paulo,
sendo 46 do setor metalúrgico e 35 do setor eletro-eletrônico. Os resultados revelaram
correlação entre as variáveis pesquisadas e evidências que comprovaram a interdependência
prevista no modelo apontando satisfação e comprometimento afetivo como antecedentes
diretos e percepção de justiça de remuneração como antecedente indireto de intenção de
sair da empresa. As pesquisadoras concluíram que para manter colaboradores importantes
para seus planos estratégicos, as organizações deveriam se preocupar em aumentar o nível
de satisfação no trabalho destes profissionais, proporcionando-lhes um ambiente propício
ao comprometimento afetivo para com a própria organização, por meio do fortalecimento
de percepções de justiça sobre a remuneração que recebem.
Siqueira (2002) em seus estudos sobre esquema mental de reciprocidade e sua
influência sobre a afetividade, buscou ampliar a compreensão de três conceitos cognitivos
do comportamento organizacional: percepção de suporte, percepção de reciprocidade e
comprometimento normativo apresentando suposições acerca de sua integração ao esquema
mental de reciprocidade e evidência de sua influência sobre satisfação e comprometimento
organizacional afetivo. A amostra foi composta por 483 profissionais de empresas
particulares e públicas da Grande São Paulo.Os resultados revelaram a pertinência de se
considerar os conceitos cognitivos analisados como integrantes do esquema mental de
reciprocidade. O estudo também revelou a percepção de suporte organizacional como o
componente cognitivo com forte poder de influência sobre satisfação no trabalho e
comprometimento organizacional afetivo.
Sant’anna, Moraes e Kilimnik (2002) desenvolveram um estudo sendo que uma
das variáveis investigadas - satisfação no trabalho - buscava obter a percepção do
profissional sobre satisfação no e com o seu trabalho. Esses pesquisadores objetivaram
nesse estudo testar as relações entre as variáveis: competências individuais requeridas,
modernidade organizacional e satisfação no trabalho. A amostra foi composta com 654
profissionais de diversas organizações mineiras. Os resultados destacaram que os
profissionais pesquisados apresentaram índice moderado nas variáveis, modernidade
organizacional e satisfação no trabalho. Contudo, confirmaram-se a existência de
correlação linear e positiva entre as variáveis competências individuais requeridas e
modernidade organizacional, assim como de relação de dependência entre essa variável
(variável independente) e a satisfação do trabalhador no e com o seu trabalho (variável
dependente). Vale ressaltar que a escala que mensura satisfação no trabalho mede fatores de
satisfação no e com o trabalho, avaliando a variável satisfação com fatores associados ao
trabalho em si, satisfação com fatores organizacionais e satisfação com a gerência. Mesmo
utilizando escalas diferentes o construto satisfação no trabalho mantém correlação com as
outras variáveis pesquisadas.
Leite (2003) desenvolveu um estudo que tinha como objetivo reforçar as evidências
empíricas acerca das relações entre cognições de troca indivíduo-organização e afetividade
no contexto de trabalho. Contou-se com a utilização de um questionário composto por
cinco escalas validadas: percepção de suporte organizacional (PSO), percepção de
reciprocidade organizacional (PRO), comprometimento organizacional normativo (COM),
satisfação no trabalho (STR) e comprometimento organizacional afetivo (COA).
Participaram dessa pesquisa 275 profissionais, sendo 183 pertencentes ao setor
administrativo e 92 ao setor administrativo-acadêmico de uma Instituição de Ensino
Superior, situada na região do Grande ABC Paulista e com inserção no estado de São
Paulo. Nesse estudo, todas as hipóteses foram confirmadas e reafirmam as evidências
acerca da capacidade preditiva do EMR (Esquema Mental de Reciprocidade) sobre
satisfação no trabalho e comprometimento organizacional afetivo. Por fim, a análise dos
dados aponta a percepção de suporte organizacional como sendo o componente cognitivo
do EMR com maior poder de influência sobre satisfação no trabalho e comprometimento
organizacional afetivo.
Outro estudo relacionado ao tema satisfação no trabalho foi desenvolvido por
Hastenreiter Filho e Quintella (2002). O objetivo desse estudo era a determinação das
principais variáveis e fatores indutores da satisfação no trabalho, a partir da organização
PETROBRAS. De uma representativa amostra de 600 empregados, foram obtidos 400
questionários respondidos. Uma pesquisa de campo foi realizada para complementar o
trabalho quantitativo. O pesquisador utilizou como referência os fatores de satisfação no
trabalho identificados na pesquisa de Herzberg de 1968 (realização, reconhecimento, o
trabalho em si, responsabilidade, progresso e supervisão, relacionamento com o chefe,
colegas e subordinados). Estes fatores foram tomados como referência na determinação das
variáveis de gestão utilizadas na pesquisa. Baseado no trabalho de Herzberg e nas variáveis
da pesquisa de clima realizada pela PETROBRAS/SEREC, selecionou-se as seguintes
variáveis de gestão para serem abordadas no questionário: autonomia, comunicação,
liderança, oportunidade de crescimento, reconhecimento e recompensa e espírito de equipe.
Os resultados revelaram que status e prestígio apresentam-se como a variável de maior
correlação entre os resultados valorizados do trabalho. Os resultados também indicaram que
o comprometimento com o grupo de trabalho, apesar de indicativo de bem-estar em relação
ao ambiente e como tal importante para a satisfação dos empregados é, muitas vezes,
resultante de corporativismo e de convergência de ações e posturas até mesmo antagônicas
aos interesses da organização. Mostrou-se como determinante para o comprometimento do
grupo, a capacidade gerencial de compartilhar com o grupo os resultados, enfatizando e
identificando a participação individual, permitindo, assim, que do sucesso do grupo, o
indivíduo capitalize a sua parcela individual. A fraca relação entre centralidade e satisfação
no trabalho aponta que nem os empregados que colocam o trabalho como a esfera mais
importante da vida são necessariamente os mais satisfeitos, nem aqueles que priorizam as
demais esferas da vida estão menos satisfeitos em relação ao trabalho. Inúmeras outras
constatações surgiram dos resultados obtidos que tiveram como objetivo compreender o
comportamento dos funcionários da PETROBRAS e os mecanismos envolvidos na
determinação da satisfação com o trabalho.
Martins (2002) desenvolveu um estudo que tinha como objetivo investigar se a
participação do profissional em programas de qualidade de vida no trabalho se relacionava
com a satisfação no trabalho e comprometimento organizacional. Esse estudo contou com
uma amostra de 100 secretárias de empresas de médio e grande portes localizadas na região
do grande ABC. O instrumento usado na coleta de dados foi um questionário composto por
cinco escalas: Escala de Satisfação no Trabalho; Escala de Comprometimento
Organizacional Afetivo; Escala de Comprometimento Organizacional Calculativo; Escala
de Comprometimento Organizacional Normativo e Avaliação da participação em QVT
( Qualidade de Vida no Trabalho). Verificou-se que satisfação no trabalho correlacionou-se
de forma positiva e significativa a programas de saúde e programas de QVT que incluem
ginástica laboral, exercícios e atividades recreativas. Comprometimento organizacional
afetivo mostrou-se correlacionado significativamente a programas de saúde e programas de
serviços, podendo-se deduzir que quanto mais os colaboradores recebem suportes para a
saúde e benefícios ofertados pela organização, mais eles se vinculam afetivamente às
empresas empregadoras.
As diversas pesquisas apontadas, além de outras que tratam do tema satisfação no
trabalho, mantêm a afirmação de Siqueira (1995), Tamayo (1998), e Siqueira e Gomide Jr.
(2004) que indicam ser esse construto complexo e multifatorial. As pesquisas destacam que
as variáveis satisfação no trabalho e comprometimento organizacional afetivo mantém
significativa correlação entre si e com os demais construtos pesquisados. Portanto, já
existem evidências na literatura sobre relações recorrentes entre níveis de satisfação no
trabalho e comprometimento afetivo com a organização. Tais achados corroboram a noção
proposta por Siqueira e Padovam (2004) de que satisfação e comprometimento afetivo
integram o conceito de bem-estar no trabalho.
1.3.2 Comprometimento organizacional afetivo
Comprometimento organizacional afetivo é um dos integrantes do bem-estar no
trabalho e um dos enfoques do campo de estudos denominado comprometimento
organizacional, o qual tem chamado a atenção de diversos pesquisadores e deles recebido
conceituações pouco consensuais.
De acordo Bastos (1993), comprometimento organizacional é um construto que
começou a ser intensamente investigado a partir dos anos 70 e, na sua visão, isso se explica
pelo grande impacto das novas tecnologias em um contexto de crescente globalização da
economia, despertando interesse pela questão de comprometimento e pelo conjunto de
transformações por ele desencadeado. Consoante a essa proposição, Oliveira e Pereira
(2002, p.2) afirmaram que o interesse sobre pesquisas na área de comprometimento
organizacional explica-se “pelas mudanças que as organizações estão enfrentando,
sobretudo na compreensão da relação indivíduo-organização e todas as atitudes que a
permeiam”.
Para Mowday, Porter e Steers (1979) as mudanças sócio-econômicas, tecnológicas e
culturais levam a empresa a uma busca de intensa produtividade, qualidade, inovação e isso
requer uma nova postura para se lidar com o capital humano das organizações.
Atualmente, uma das preocupações das organizações é buscar pessoas que não
simplesmente estejam trabalhando para a obtenção de bons salários ou por benefícios
imediatos, mas sim, pelo prazer de trabalhar, pelo significado que o trabalho tem para a sua
vida. Existe hoje uma busca por pessoas que não trabalham só pelo salário ou pela carteira
de benefícios, mas que trabalhem pelo prazer e pelo significado que o trabalho tem para a
vida delas (Medeiros e Enders, 1998).
Da mesma maneira para Martins (2003, p.5):
“... compreender a importância de se criar condições
para que os empregados participem efetivamente do
seu trabalho, tendo orgulho e lutando pelo futuro da
empresa tem sido uma estratégia fundamental diante
da economia competitiva, pois estando as pessoas
comprometidas com o trabalho, com os resultados,
estarão contribuindo com a apresentação de
sugestões visando melhorias continuas, sentindo-se
integrantes do processo, com sua permanência na
empresa, bem como, na luta pela sobrevivência da
mesma”.
Mowday et. al. (1979, p.225) definiram comprometimento organizacional afetivo
como “... um estado no qual um indivíduo se identifica com uma organização particular e
com seus objetivos, desejando manter-se afiliado a ela com vistas a realizar tais
objetivos”. Siqueira e Gomide Jr. (2004) sustentam que esta definição tornou-se a mais
amplamente divulgada nos estudos sobre o vínculo afetivo com a organização.
A perspectiva afetiva do comprometimento de acordo com Mowday et. al. (1979)
envolve uma relação ativa do indivíduo com os objetivos e valores da organização. Para
esses autores, três dimensões do construto fundamentaram sua definição: forte crença e
aceitação dos valores e objetivos da organização, forte desejo de manter vínculo com a
organização e intenção de se esforçar em prol da organização.
Os pressupostos de Mowday et.al. (1979) são considerados em diversas pesquisas
sobre a vida organizacional. A literatura nacional aponta para diversos autores (Siqueira,
1995; Oliveira, Lima e Borges-Andrade, 1999; Medeiros e Enders, 1998) que ressaltam em
seus estudos a identificação do indivíduo com a organização, em que se permeiam,
também, sentimentos de lealdade e o desejo de manter-se a ela.
Esses aspectos são considerados vínculos que o indivíduo estabelece com a
organização, por meio da internalização dos valores, da identificação com suas metas e do
envolvimento com os papéis de trabalho, sendo o desempenho desses a forma de atingir os
objetivos estabelecidos pela organização. Siqueira; Gomide Jr. (2004) consideram que foi
desenvolvida uma ligação psicológica, de natureza afetiva, com a organização quando o
indivíduo internaliza os valores da organização, identifica-se com seus objetivos, bem
como possui o desejo de permanecer trabalhando para ela. Consoante a essa proposição
Oliveira (1997:69) reafirma os pressupostos de Tamayo (2000) e Siqueira (1995:170), em
que considera o enfoque afetivo do comprometimento uma “... relação afetiva na qual o
indivíduo nutre sentimentos e desejos de se doar para contribuir com a organização,
consequentemente deseja contribuir para o atingimento dos objetivos da própria
organização”.
Siqueira e Gomide Jr. (2004) apontam dois grupos de fatores envolvidos na
definição do comprometimento organizacional afetivo. O primeiro, refere-se aos
componentes afetivos; e o segundo, diz respeito às intenções comportamentais. Decottis e
Summers (1987) questionaram fortemente a presença de intenções de se manter afiliado à
organização e de investir esforços no sentido de concretizar os objetivos organizacionais na
definição de comprometimento afetivo. Esses autores sustentam que o desejo de investir
esforços em direção às metas organizacionais está muito próximo do conceito de motivação
e que o desejo de se comportar em uma organização, é mais um correlato, ou mesmo, uma
provável conseqüência, do que propriamente um elemento do comprometimento.
Esse construto desperta interesse uma vez que se busca descobrir bases de um
padrão comportamental desejável por organizações, tais como lealdade ou “vestir a camisa
da empresa” (BORGES-ANDRADE, 1994). Para Oliveira e Pereira (2002) as
organizações, no contexto atual, têm passado por constantes transformações uma vez que o
ambiente impõe novos caminhos e, conseqüentemente, novas estratégias de atuação. Esses
estudiosos sustentam que o estudo do comprometimento organizacional leva as
organizações se voltarem para a compreensão das variáveis que permeiam o envolvimento
do indivíduo com a organização a que pertence, procurando ainda fortalecer os vínculos
desse envolvimento.
Segundo Siqueira e Gomide Jr. (2004, p.313) dentro de uma perspectiva mais
pragmática...
“... estão os interesses de gestores organizacionais
cujos papéis centrais no processo de gestão de
pessoas os colocam à procura de atributos individuais
capazes de contribuir com os resultados
organizacionais sob sua responsabilidade”.
De acordo com Bastos (1995), nas pesquisas realizadas sobre comprometimento
organizacional pode-se observar duas vertentes. A primeira procura descrever como o
indivíduo articula seus compromissos frente à diferentes facetas da organização. Neste
caso, a organização deixa de ser tomada como um todo e o interesse consiste em identificar
os focos da vida organizacional (grupo, trabalho, liderança, missão, projetos, clientes e
outros) que se tornam alvo dos vínculos do trabalhador. A segunda vertente constitui-se em
abordar o termo organização como um todo e explorar os diferentes processos psicológicos
que sustentam o vínculo do indivíduo. Bastos (1995, p.46) ressalta que na linguagem
cotidiana o comprometimento é entendido como o “grau de atenção, esforço, cuidado que
a pessoa coloca ao realizar algo”. Já na esfera científica o comprometimento passou a ser
visto como uma “adesão, um forte envolvimento do indivíduo com variados aspectos do
ambiente de trabalho”.
Bastos (1997) assenta-se nas teorias organizacionais para marcar o início do
desenvolvimento dos estudos sobre comprometimento organizacional. Dessa forma,
enfatiza que o advento da teoria das relações humanas (pós-teoria taylorista) traz como
marca o interesse na perspectiva psicológica (quer de natureza cognitiva ou afetiva) como
por exemplo, motivação, satisfação com o trabalho e comprometimento com o trabalho.
Aryee, Wyatt e Min (1990) e Bastos (1994), afirmam que o estudo do comprometimento
tem superado o de satisfação, pois segundo eles, trata-se de uma medida mais estável e
sujeita a menos flutuação.
Allen e Meyer (1990) afirmam que não há um consenso com relação à definição de
comprometimento, o que é ratificado por Bastos (1994) ao ressaltar a redundância,
ambigüidade e imprecisão dos conceitos existentes nessas definições. Entretanto, na esfera
científica, Bastos (1997) assinala que o termo assume o sentido de adesão, indicando um
forte envolvimento do indivíduo com os diversos aspectos do ambiente de trabalho. O
significado da palavra comprometimento, segundo Medeiros e Enders (1998) foi
estabelecido por Bastos, identificando o comprometimento como engajamento,
agregamento e envolvimento e ressaltando o caráter disposicional existente no
comprometimento, que não descreve só ação, mas os sentimentos ou reações afetivas
positivas. Allen e Meyer (1991) também têm a mesma visão com relação à definição do
construto, acrescentando que esse vínculo tem implicação na resolução do empregado em
permanecer na empresa. Para esses autores, o que diferencia as várias definições é a
descrição da natureza do estado psicológico.
1.3.2.1 Enfoques sobre comprometimento organizacional
Bastos (1993) afirma que dentro do desenvolvimento da teoria sobre
comprometimento organizacional destacam-se cinco enfoques: afetivo, instrumental,
sociológico, normativo e comportamental. O afetivo está relacionado com a identificação e
envolvimento com a organização; o calculativo, diz respeito a avaliação de investimentos e
de recompensas; o sociológico, refere-se a relação de autoridade e de subordinação; o
normativo, diz respeito a internalização de pressões normativas de comportamento e, por
último, o comportamental, que se refere a manutenção de determinadas condutas e de
consistência entre elas e certas crenças. Segundo esses autores são duas as principais
abordagens de pesquisa, que foram as responsáveis pela construção da vertente teórico-
conceituais existentes. A primeira refere-se ao clássico trabalho de Mowday, Porter e
Steers, na década de 70, que enfatiza a natureza afetiva do processo de identificação com
os objetivos e valores da organização. Essa abordagem enfoca a natureza afetiva da relação
de identidade do indivíduo com as metas da organização. Dentro desta linha conceitual, o
comprometimento representa algo além da simples lealdade passiva a uma organização. Ele
envolve uma relação ativa, na qual o indivíduo deseja dar algo de si próprio para contribuir
com as metas da organização.
Segundo Medeiros e Enders (1998), na pesquisa sobre comprometimento
organizacional, esta corrente tem dominado a literatura, chamada comumente de afetiva e
assenta-se na noção de identificação em três dimensões: sentimento de lealdade, desejo de
permanecer na empresa e desejo de se esforçar em prol da organização.
A outra abordagem, que possui um enfoque instrumental, foi bastante estudada,
referenciada por Becker (1960), e tem como base a sociologia. O comprometimento é visto
como resultado das recompensas e custos associados à condição de integrante da
organização. Para o autor, o conceito de comprometimento visa superar a insuficiência das
explicações correntes para a consistência do comportamento ou para o fato de que
indivíduos se engajam em linhas consistentes de atividades que persistem ao longo de
algum período de tempo. Embora diversificadas, as atividades são vistas por ele como
perseguindo um mesmo objetivo e implicam na rejeição de outras alternativas possíveis. A
operacionalização deste enfoque foi iniciada por Ritzer e Trice (1969) e por Alluto,(1973),
os quais sugerem escalas de mensuração que avaliem a existência de probabilidade do
trabalhador deixar a organização caso receba incentivos externos, tais como melhor salário,
maior status e maior liberdade.
A partir dessas duas abordagens principais, outros enfoques surgiram, como foi o
caso do enfoque sociológico, desenvolvido por Halaby, em 1986. Bastos (1993) comenta
que esse enfoque assentou-se na sociologia e nas proposições de Becker e Weber,
desenvolvidas em 1960. Halaby (1986) concebe o comprometimento em termos das
relações de autoridade que governam o controle do empregador e a subordinação dos
trabalhadores. Segundo este autor, além de uma orientação básica para os seus papéis de
subordinados os empregados trazem para as organizações um conjunto de códigos
normativos que especificam maneiras moralmente corretas de dominação. Dessa forma,
dentro desse quadro de referência, o “apego” do trabalhador não está na dependência do
“amor” nem do “dinheiro”, e sim na percepção de legitimidade regimental do empregador.
Halaby e Weakliem (1989) definem o apego como o interesse do indivíduo em se
estabilizar em seu emprego atual ou a expectativa de utilidade atribuída, pelo trabalhador, a
dois cursos de ação: permanecer versus buscar novo emprego. Nessa abordagem, o termo
comprometimento é concebido de uma forma mais simples, sem a conotação afetiva
associada ao construto.
Bastos (1993) cita como quarto enfoque o que foi denominado normativo, oriundo
da interseção entre a teoria organizacional de Etizioni e Psicologia Social, especialmente
baseada nos trabalhos de Azjen e Fishbein (1980). E este enfoque centra-se na estrutura das
atitudes e no seu poder preditivo em relação ao comportamento. Essa nova abordagem do
comprometimento é referenciada nos trabalhos de Weiner (1982) e Weiner e Vardi (1990),
os quais se apoiaram nos conceitos de sistema cultural e motivacional na determinação do
comportamento humano nas organizações, sendo a cultura definida como o conjunto de
valores partilhados que produzem pressões normativas internalizadas pelo indivíduo para
que este se comporte congruentemente com os objetivos e interesses da organização. Dessa
forma, a cultura organizacional é vista como o fator principal que pode estar diretamente
ligado ao comprometimento, propiciando maior ligação dos membros à organização. Sendo
assim, indivíduos comprometidos apresentam certos comportamentos não porque eles
calculam que, ao apresentá-lo, obterão benefícios pessoais, mas porque eles acreditam que
é certo e moral fazê-lo.
A última abordagem foi denominada comportamental e foi influenciada pela
psicologia social e caracteriza o comprometimento como uma avaliação que o trabalhador
realiza para manter a harmonia entre o seu comportamento e as suas atitudes. Para Kiesler e
Sakamura (1996), o comprometimento é um vínculo do indivíduo com atos ou
comportamentos, fazendo com que as cognições relativas a tais atos se tornem mais
resistentes à mudanças posteriores. Bastos (1993) sugere que o comprometimento pode ser
equiparado com sentimentos de auto-responsabilidade por um determinado ato,
especialmente se eles são percebidos como livremente escolhidos públicos e irrevogáveis.
Dessa forma, os indivíduos tornam-se comprometidos pelos resultados de seus próprios
atos, ou seja, existe uma pressão psicológica que força os mesmos a se comportarem de
forma coerente com os resultados de seu comportamento prévio. Portanto, dentro deste
enfoque, a avaliação do compromisso não pode se restringir a comunicações verbais dos
trabalhadores. O comprometimento caracteriza-se então como um construto observável em
comportamentos realizados que superam as expectativas normatizadas pela organização. Os
indicadores utilizados para tal avaliação podem ser resumir em assiduidade, tempo no
emprego e qualidade no desempenho das tarefas.
Bastos (1993) ressalta que na década de 90, os pesquisadores Allen e Meyer, após
realizarem uma análise de variância com diversas escalas, validaram o modelo de
conceituação do comprometimento organizacional dentro de três enfoques: afetivo,
instrumental e normativo.
Alguns investigadores, como McGee e Ford (1987) e Iverson eButtiegieg (1999)
aventam a possibilidade de o comprometimento instrumenal / calculativo ser particionado
em duas vertentes: a) o indivíduo mantém-se ligado à organização porque sente que não
tem alternativas de emprego; b) essa ligação assenta-se na idéia de que os custos pessoais
inerentes à saída são elevados.
Segundo Siqueira e Gomide Jr. (2004) é possível identificar duas bases
psicológicas de comprometimento organizacional, sendo uma de natureza afetiva e outra
cognitiva. Segundo esses autores a base afetiva assenta-se nas teorias psicológicas e refere-
se a ligações afetivas e nas atitudes, manifestando o entendimento de que o indivíduo
desenvolve uma forte identificação com a organização baseada em sentimentos e afetos
positivos ou negativos. Por outro lado, a base cognitiva de comprometimento, baseia-se em
concepções sociológicas e cognitivistas e diz respeito as crenças desenvolvidas pelos
trabalhadores sobre as suas relações com a organização. Relacionando os três estilos de
comprometimento com essas bases psicológicas, pode-se dizer que o estilo de
comprometimento afetivo assenta-se em uma base afetiva, já o estilo de comprometimento
calculativo (instrumental) e o estilo de comprometimento normativo possuem uma base
cognitivista.
Para reafirmar a distinção entre os três componentes do modelo, Allen e Meyer
(1990) propuseram a existência de categorias distintas de fatores antecedentes para cada um
dos três estilos de comprometimento organizacional. Para esses autores, o
comprometimento afetivo (desejo de permanecer na organização) seria desencadeado por
experiências anteriores de trabalho, em especial, aquelas que possibilitaram a satisfação
psicológica do empregado, o que o levariam a sentimentos de conforto dentro da
organização, bem como se sentiu competente em seu trabalho. No comprometimento
calculativo (necessidade de permanecer na organização) seria desenvolvido a partir de dois
fatores antecedentes: o primeiro, refere-se a magnitude e /ou número de investimentos
feitos pelo empregado na organização, o segundo fator diz respeito a falta de alternativas
de empregos no mercado. Quanto ao comprometimento normativo refere-se ao estado
psicológico desencadeado por experiências prévias de socialização presentes no convívio
familiar e social, bem como no processo de socialização organizacional.
1.3.2.2 Determinantes de Comprometimento Organizacional Afetivo
Mottaz (1988), afirma que muitos estudos sobre comprometimento organizacional
têm se preocupado com a identificação de determinantes do construto. Segundo esses
autores, os determinantes do comprometimento organizacional podem ser agrupados em
duas classificações principais: a primeira refere-se às características individuais; a segunda
diz respeito as características organizacionais. As características individuais referem-se às
variáveis demográficas ou de status tais como idade, tempo de casa, escolaridade, fatores
de personalidade e valores ligados ao trabalho, além das expectativas e outros semelhantes;
quanto às variáveis organizacionais, relacionam-se à experiência de trabalho e englobam
fatores como características das tarefas, remuneração, oportunidades de promoção e
envolvimento social. Para esse autor as recompensas do trabalho revelam um forte efeito
positivo sobre o comprometimento organizacional, ao passo que os valores do trabalho têm
um peso menor. Segundo este estudioso, as recompensas do trabalho são responsáveis pela
maioria das variações do comprometimento. Em relação às variáveis demográficas Mottaz
(1988) constatou que as mesmas têm uma relação significativa com o compromisso. A
escolaridade tem a relação mais forte, seguida por estado civil, renda familiar, sexo e tempo
de casa. Entretanto, tomadas em conjunto, as variáveis demográficas respondem apenas por
uma pequena porção de variação do compromisso organizacional.
Outro aspecto relevante centra-se na questão das características organizacionais.
Segundo; Oliveira e Pereira (2002) diversos estudos apontam pouca influência dessas
variáveis no grau do comprometimento, encontrando correlações praticamente nulas entre
tamanho e centralização organizacional, correlações negativas moderadas entre
características do papel – ambigüidade, conflito, sobrecarga e comprometimento. Por sua
vez, Borges-Andrade (1994) não confirma essa proposição. Segundo o estudioso, os
resultados demonstram a importância de variáveis organizacionais, especialmente, a
oportunidade oferecida ao trabalhador para o seu crescimento e realização profissional.
De acordo com Steers (1977) e Reichers (1985), apesar do grande número de
estudos que investigam os determinantes do comprometimento organizacional, existe pouca
concordância em relação aos impactos dos vários fatores individuais e organizacionais no
comprometimento dos indivíduos.
1.3.2.3 Antecedentes do Comprometimento Organizacional Afetivo
No que se refere aos antecedentes de comprometimento afetivo, Siqueira (2003)
observou que percepção de suporte organizacional constitui um forte antecedente de
comprometimento afetivo. Percepção de suporte organizacional é um conceito cognitivo,
definido por Eisenberger, Huntington, Hutchison e Sowa (1986). Essa proposição ressalta
que o vínculo afetivo com a organização tende a se tornar mais fortalecido na medida que
os empregados percebem a empresa comprometida com eles.
Siqueira e Gomide Jr. (2004:316) afirmam que as pesquisas sobre os antecedentes
têm produzido resultados divergentes:
“... os antecedentes que representam características
pessoais tendem a produzir correlações fracos com
esse estilo de vínculo com a organização e tais
resultados não têm contribuído para explicar por que
variáveis pessoais se relacionam com
comprometimento afetivo”.
Segundo esses autores existe a necessidade de melhores procedimentos de
investigação, que permitam decifrar a direção da relação e os fatores casuais envolvidos
direta ou indiretamente.
Borges-Andrade (1994) comparou resultados de estudos nacionais e internacionais,
no que se refere a multideterminação do comprometimento e obteve como conclusão que
entre os antecedentes mais fortemente associados a vínculo com a organização, nos estudos
internacionais, os microfatores percepção de competência pessoal, escopo do trabalho e
comunicação do líder e nos estudos nacionais os macrofatores (oportunidade de
crescimento na carreira e de progresso profissional, sistema justo de promoções e influência
da organização empregadora no Brasil).
1.3.2.4 Conseqüências do Comprometimento Organizacional Afetivo
Segundo Siqueira e Gomide Jr .(200, p. 317) no que se refere às conseqüências
positivas do vínculo afetivo com a organização, as pesquisas têm revelado que:
... empregados comprometidos afetivamente são os
que apresentam menores taxas de rotatividade,
absenteísmo e intenção de sair da empresa, bem
como melhores indicadores de desempenho no
trabalho e as conseqüências negativas para
organizações são os atrasos, o fraco desempenho e o
esforço reduzido aplicado ao trabalho quando o
comprometimento afetivo é baixo”.
Para Mathieu e Zajac (1990) as conseqüências comportamentais de
comprometimento sofrem efeitos de fatores moderadores e podem ser de natureza ou
intensidade diferentes quando correlacionadas separadamente com as dimensões calculativa
ou afetiva.
Fonseca e Bastos (2002) buscaram explanar em seu estudo sobre possíveis relações
entre o comprometimento organizacional e a percepção de estímulos e barreiras à
criatividade no ambiente organizacional. A criatividade e o comprometimento
considerados, nesse estudo, como formas de estimular e avaliar o desempenho no trabalho,
passaram a ser não apenas desejadas, mas, buscadas pelas organizações, no intuito de
incorporá-las em sua cultura. Esse estudo foi realizado no Banco do Brasil, com uma
amostra aleatoriamente escolhida de 750 funcionários de agências de distintos portes, em
todo território nacional. Os resultados obtidos confirmaram a hipótese da pesquisa,
indicando que nos ambientes de trabalho em que a criatividade é estimulada se encontram
níveis significativos de comprometimento organizacional, a percepção de desempenho em
relação aos pares é maior do que naqueles em que essas condições não são atendidas. Ao se
considerar a análise dos dados sobre o comprometimento afetivo, os autores atestaram que
este construto foi um dos preditores para desempenho no trabalho. Salientaram também,
num trabalho anterior, realizado no Banco do Brasil, intitulado comprometimento, estresse
e estratégias de enfrentamento entre trabalhadores de uma instituição bancária em Campos
(1998) que identificava a dimensão afetiva como o vínculo mais forte entre os funcionários
e a organização.
Oliveira e Pereira (2002) realizaram um estudo que teve como objetivo identificar o
nível de comprometimento dos servidores lotados na Secretaria de Fazenda da Prefeitura
Municipal de Viçosa-MG, bem como as principais variáveis que afetam de forma
importante o comprometimento dos servidores pesquisados. Com os resultados
apresentados observou-se a influência das variáveis demográficas, profissionais e
organizacionais na variável comprometimento organizacional, verificando-se o grau de
inter-relação entre as mesmas.
Medeiros e Enders (1998) realizaram uma pesquisa que tinha como objetivo
relacionar as formas e os níveis de comprometimento com a performance do trabalho. Esse
estudo foi realizado em 201 empresas de três setores de atividade econômica: indústria,
comércio e serviços, em municípios da grande Natal e do interior do Estado. Foram
entrevistados 201 gerentes e 398 funcionários. Dos 398 funcionários entrevistados na
pesquisa, 25 casos foram excluídos por falta de dados. O resultado revelou que o padrão de
comprometimento afetivo obteve o terceiro maior índice de produtividade, quanto ao
comprometimento e à centralidade obteve valores medianos e no índice de performance
obteve a quarta melhor média. Quanto ao padrão comprometimento normativo foi onde se
encontrou o menor índice de produtividade e de comprometimento na avaliação dos
supervisores e o segundo maior índice de centralidade no trabalho. No que se refere ao
padrão comprometimento instrumental o resultado sugere que é o padrão comprometimento
organizacional que possui o menor índice de centralidade no trabalho, e quanto à
produtividade, obteve um valor mediano, com menor índice de comprometimento. O
comprometimento afetivo-normativo revelou-se como o maior índice de comprometimento
e segundo maior índice de centralidade no trabalho. O padrão comprometimento
instrumental-afetivo possui a terceira maior média de comprometimento e de centralidade
no trabalho e no escore geral de performance obteve a terceira maior média, e por fim, o
padrão comprometimento normativo-instrumental revelou que, quanto à produtividade,
possui o segundo escore mais baixo: quanto a centralidade e ao comprometimento possui
valores medianos, e, no índice de performance obteve o terceiro escore mais baixo. Essa
pesquisa teve uma relevância, não só pelo estabelecimento de padrões de comprometimento
organizacional, mas também na identificação de suas relações com o desempenho no
trabalho. Os autores ressaltam que para futuros estudos é importante procurar novas
dimensões que possam existir no comprometimento organizacional. Esses autores
acreditam que possa existir uma nova dimensão latente ligada ao componente de vínculo
emocional entre o indivíduo e a organização.
Outro estudo foi desenvolvido por Cruz (2002) que teve como objetivo investigar as
três dimensões do comprometimento organizacional afetivo, calculativo e normativo, numa
população de engenheiros e arquitetos de uma empresa do segmento de construção civil,
que buscava analisar sua relação com variáveis pessoais, acadêmicas e funcionais e a
predominância entre os profissionais da amostra. O resultado obtido revelou que na amostra
de 76 engenheiros e 6 arquitetos, com idade de 23 a 63 anos, esses trabalhadores estavam
mais comprometidos afetiva do que calculativa e normativamente.
Dias e Marques (2002), pesquisadores interessados em analisar os múltiplos
comprometimentos em profissionais e gerentes do setor Metal/Mecânico, desenvolveram
um estudo, com uma amostra de 179 profissionais e gerentes, tendo como fim os focos na
organização e na carreira, e como meio as dimensões: afetivo, normativo e instrumental. O
resultado da pesquisa revelou que setenta por cento dos pesquisadores estavam
moderadamente comprometidos, contudo, entre as três dimensões, a predominância estava
no comprometimento afetivo. Os dados do resultado apresentaram que os supervisores
estavam fortemente comprometidos com a organização e a carreira. Com estes resultados,
pode-se constatar que quanto maior o grau de atendimento da organização em relação às
expectativas dos trabalhadores, maior o nível de comprometimento deles para com ela.
Os estudos destacados apontam o comprometimento afetivo como fator
predominante nas análises a respeito do comprometimento organizacional. Quando este
apresenta resultados positivos, confirmam-se os pressupostos de diversos pesquisadores
(Siqueira, 1995; Oliveira, Lima e Borges-Andrade, 1999; Medeiros e Enders, 1998 ;
Siqueira e Gomide Jr. 2004) em que os vínculos que o indivíduo estabelece com a
organização afetam o seu desempenho e os levam a agir como facilitadores para o
atingimento dos objetivos organizacionais.
As controvérsias e divergências sobre comprometimento organizacional afetivo
apontam a importância e a complexidade do construto e a necessidade de melhor
compreender como são formados estes vínculos. No estudo de Oliveira ; Pereira (2002),
constatou-se o interesse de pesquisadores do comportamento organizacional em explorar tal
construto. Em seu levantamento foi considerado, que nos últimos doze anos, vinte e seis
estudos contaram com a presença do construto comprometimento organizacional afetivo.
Sendo assim, novos estudos poderiam ser desenvolvidos, no sentido de melhor clarificar as
divergências e controvérsias existentes em relação ao processo de formação dos vínculos
que levam ao comprometimento organizacional afetivo.
Freitas (1999) afirma que, no Brasil, o comprometimento organizacional tem
despertado o interesse de muitos pesquisadores pela contribuição que pode oferecer para
aumentar o vínculo entre o empregado e a organização e que a resposta do indivíduo acerca
do comprometimento está relacionada ao suporte oferecido pelas organizações, para que
seus objetivos de crescimento e desenvolvimento pessoal/profissional sejam valorizados.
Segundo Siqueira (2001) os estudos sobre comprometimento organizacional no Brasil
tiveram impulso no final dos anos oitenta quando Borges-Andrade, Afanasieff; Silva (1989)
validaram para o meio brasileiro o questionário de comprometimento organizacional,
originalmente construído por Mowday, Steers e Porter (1982), e divulgaram resultados de
análises sobre o trabalho dos seus preditores em instituições de pesquisa (Borges-Andrade,
Cameschi e Xavier, 1990). A partir de então, inúmeros estudos, dissertações e teses foram
desenvolvidos por pesquisadores brasileiros.
Segundo Siqueira e Gomide Jr. (2004, p.313-314) os estudos sobre o tema
formaram um amplo corpo teórico no qual se observam interesses por responder às
seguintes questões:
“A quais objetos sociais ou a quais focos
(organizações, sindicatos, carreira/ profissão) são
dirigidos os compromissos no mundo do trabalho?;
Quais padrões de comprometimento poderiam ser
distinguidos entre trabalhadores ante distintos focos
de compromisso?; Como diferentes bases de
comprometimento se intercalam frente a distintos
focos?; Como se apresentam os três estilos de
comprometimento (afetivo, instrumental ou
normativo) na composição de um estado de
comprometimento organizacional?; Quais padrões de
comprometimento podem ser observados entre os
trabalhadores?; Ou, ainda, qual é a validade de
medidas em que avaliam estilos distintos de
comprometimento?”
Percebe-se que o estudo sobre comprometimento vem se tornando cada vez mais
freqüente pelos interesses que seu conteúdo desperta para os pesquisadores e também para
as organizações, pois essas buscam manter uma força de trabalho efetivamente
comprometida com a sua missão e seus valores. Consoante a essa proposição o papel da
liderança vem sendo estudado e pesquisado como um fenômeno que impacta nos processos
estruturais, funcionais e sociais da organização.
Para Lord e Emrich (2000), o líder tem efeito direto e indireto no
desempenho organizacional, ele atua como elemento central das empresas, é responsável
pela criação de estratégias, incorporação de valores, articulação do comprometimento,
desenvolvimento e satisfação dos colaboradores e, conseqüentemente, pelo sucesso da
mesma.
CAPÍTULO 2
SUPORTE SOCIAL, ORGANIZACIONAL E DO SUPERVISOR
2. Suporte Social, Organizacional e do Supervisor
A literatura revela que durante o século XX foram desenvolvidos vários estudos e
proposições sobre a existência de relações de troca entre empregado e organização. Nesse
processo de troca, as organizações planejam atrair, manter e incentivar seus funcionários
através de políticas e sistemas de gestão de pessoas, bem como buscam oferecer um sistema
de incentivo na forma de retribuições econômicas, financeiras e sociais. As organizações
buscam funcionários envolvidos e comprometidos com a sua missão e valores e, portanto,
capazes de empreender esforços em prol dela. Dentro dessa relação de troca, o funcionário,
por sua vez, busca receber como retorno de sua força de trabalho recursos capazes de
satisfazer suas necessidades pessoais, familiares e profissionais (LEITE,2003).
Segundo Siqueira e Gomide Jr. (2004, p.308) os:
“... trabalhadores também aspiram por entabular com
a organização uma relação de troca justa,
procurando, por meio desta interação, obter da
organização apoio para dificuldades que enfrentam
em determinados momentos, reciprocidade
organizacional a suas ofertas espontâneas em formato
de atos de trabalho quando deles as empresas
necessitam, mantendo dentro de si um complexo
conjunto de
crenças e expectativas sobre o
comportamento do seu empregador nesse
intercâmbio de ofertas e retornos”.
Segundo esses pesquisadores muitos conceitos psicossociais ancorados em
proposições teóricas sobre a vida social dentro de concepções cognitivistas, foram
desenvolvidos para esclarecer como indivíduos formatam e organizam seu conhecimento
sobre suas relações com as complexas unidades sociais denominadas organizações.
Dentro dessa temática muitos estudiosos têm concebido diferentes conceitos
psicossociais. Este capítulo abordará os conceitos de suporte social, suporte organizacional
e suporte do supervisor, que estão assentados em uma abordagem sociológica dentro de
uma perspectiva cognitivista.
2.1 Suporte Social
Segundo Dunbar, Ford e Hunt (1998) o suporte social é, atualmente, um dos
principais conceitos na psicologia da saúde. O reconhecimento do papel do suporte social
deriva dos estudos pioneiros de Cobb (1976), onde o construto aparece como um fenômeno
específico, influente no estado de saúde, através da sua ação facilitadora no confronto e
adaptação em situações de crise emocional. Esse autor num texto clássico, define suporte
social como informação pertencente a uma de três classes: informação que conduz o
indivíduo a acreditar que ele é amado e que as pessoas se preocupam com ele; informação
que leva o indivíduo a acreditar que é apreciado e que tem valor; e a informação que
conduza o indivíduo a acreditar que pertence a uma rede de comunicação e de obrigações
mútuas.
O suporte social que é percebido pelo indivíduo tem o seu foco no suporte que este
acredita ter disponível em caso de necessidade (ORNELAS, 1996). Sarason, Levine,
Bdrasham e Sarason (1983, p.127) definem suporte social como “a existência ou
disponibilidade de pessoas em quem se pode confiar, pessoas que nos mostram que se
preocupam conosco, nos valorizam e gostam de nós...” Por sua vez, Dunst e Trivette
(1990) defendem que o suporte social se refere aos recursos disponíveis dos indivíduos e
unidades sociais em resposta aos pedidos de ajuda e assistência. Segundo esses estudiosos,
distinguem-se duas fontes de suporte social: informal e formal. As primeiras incluem os
indivíduos (familiares, amigos, vizinhos, etc) e os grupos sociais (clubes, igreja, etc) que
são passíveis de fornecer apoio nas atividades do dia a dia e resposta a acontecimentos de
vida normativos e não normativos. As redes de suporte social formal abrangem tanto as
organizações sociais formais (hospitais, programas governamentais, serviços de saúde)
como os profissionais (médicos, assistentes sociais, psicólogos e outros) que estão
organizados para fornecer assistência ou ajuda às pessoas necessitadas.
Da mesma forma, outros autores fazem a distinção entre diversos tipos de suporte
social. Cohen e Mackay (1984) distinguem dois tipos: o primeiro refere-se a suporte social
psicológico e o segundo é o tipo não psicológico que é um suporte social tangível. Cramer,
Henderson e Scott (1997) distinguem suporte social percebido versus suporte social
recebido. O primeiro refere-se ao suporte social que o indivíduo percebe como disponível
se precisar dele; e o segundo diz respeito ao suporte social que foi recebido por alguém.
Outra distinção feita pelos mesmos autores é entre suporte social descrito versus avaliado, o
primeiro refere-se a presença de um tipo particular de comportamento de suporte e o
segundo diz respeito a uma avaliação de que esse comportamento de suporte é percebido
como sendo satisfatório ou que serviu de ajuda.
Wethingston e Kessler (1986) ressaltam que é importante considerar a
muldimensionalidade do construto, assumindo a clara distinção entre os seus aspectos
tangíveis (características da rede social de apoio) e a dimensão subjetiva, correspondendo
esta à percepção do suporte disponível em caso de necessidade, o que, portanto, equivale ao
grau de satisfação do indivíduos quanto à vida social.
Weiss (1974) sugere seis dimensões do suporte social: intimidade, integração social,
suporte afetivo, mérito, aliança e orientação.
Por sua vez, Dunst e Trivetti (1990) consideram a existência de cinco dimensões de
suporte social interligados: dimensão constitucional (inclui as necessidades e a congruência
entre estas e o suporte existente); dimensão relacional (estatuto familiar, estatuto
profissional, tamanho da rede social, participação em organizações sociais); dimensão
funcional (suporte disponível, tipo de suporte tais como emocional, informacional,
instrumental, material, qualidade de suporte tal como o desejo de apoiar e a quantidade de
suporte); dimensão estrutural (proximidade física, freqüência de contatos, proximidade
psicológica, nível da relação, reciprocidade e consistência) e dimensão satisfação (utilidade
e ajuda fornecida). Dentro dessas cinco dimensões esses estudiosos apresentam os
seguintes fatores de suporte social que consideram importantes para o bem-estar:
1- tamanho da rede social, abrangendo o número de pessoas da rede de suporte social;
2- existência de relações sociais, abrangendo as relações particulares tais como o
casamento, as gerais como as que decorrem de grupos sociais como, por exemplo, clubes;
3- freqüência de contatos, para designar quantas vezes o indivíduo contata com os membros
da rede social tanto em grupo como face a face;
4- necessidade de suporte, para designar a necessidade de suporte expressa pelo indivíduo;
5- tipo e quantidade de suporte, para designar o tipo e quantidade de suporte
disponibilizado pelas pessoas que compõem as redes sociais existentes;
6- congruência, para referir a extensão em que o suporte social disponível emparelha com a
que o indivíduo necessita;
7- utilização, para referir a extensão em que o indivíduo recorre às redes sociais quando
necessita;
8- dependência, para exprimir a extensão em que o indivíduo pode confiar nas redes de
suporte social quando necessita;
9- reciprocidade, para exprimir o equilíbrio entre o suporte social recebido e fornecido;
10 proximidade, que exprime a extensão da proximidade sentida para com os membros que
disponibilizam suporte social;
11- satisfação, que exprime a utilidade e o nível de ajuda sentidos pelo indivíduo perante o
suporte social.
Sarason, Sarason, Potter III e Antoni (1985) concluem nos seus estudos que a
satisfação com o suporte social disponível é uma dimensão cognitiva com um importante
papel na redução do mal-estar. Consoante essa proposição, Holaus e Berah (1996)
verificaram que a satisfação com o suporte social é uma das variáveis que esta associada a
satisfação com a vida enquanto Ganster, Fusilier e Mayes (1986), numa investigação em
que pesquisavam o papel do suporte social enquanto moderador do impacto das condições
de trabalho, concluíram haver relação entre componentes do suporte social e queixas
somáticas dos funcionários.
Para Singer e Lord (1984) o suporte social pode ser informacional, emocional ou
material/instrumental e, em termos de quem o fornece, pode ser pessoal ou interpessoal,
fornecido por amigos, familiares, conhecidos, podendo ser de dois tipos: o primeiro, ser
relativamente formal, oferecido por organizações ou associações tais como grupos
religiosos, ou organizações não governamentais de base comunitária; e o segundo tipo que
é considerado profissional em termos de consulta ou terapia. O suporte emocional está
relacionado com o suporte recebido pelas pessoas com as quais se tem forte vínculo de
amizade, pessoas nas quais confiamos e podemos contar quando precisamos de alguém que
nos ouça e apóie ( COHEN e HELGESON ,1996). Este tipo de suporte social emocional
pode ser recebido por amigos, parentes, supervisores e colegas de trabalho.
No âmbito específico da saúde e das doenças, Kessler, Price e Wortman (1985)
explicam que suporte social se refere aos mecanismos pelos quais as relações interpessoais,
presumivelmente, protegem os indivíduos dos efeitos deletérios do stress. Segundo estes
estudiosos esta variável é muito abrangente, englobando um grande conjunto de
componentes e de aspectos, recorrendo a procedimentos de avaliação muito diversos. O
suporte social alivia o distress em situações de crise, podendo inibir o desenvolvimento de
doenças e, quando o indivíduo está doente tem um papel positivo na recuperação da
doença. A crença de que o suporte social tem efeitos mediadores na proteção da saúde está
bem apoiada (Rutter e Quine, 1996). Numa revisão de investigação sobre as evidências
epidemiológicas da relação entre suporte social e saúde, realizada por Broadhead, Kaplan,
James, Wagner, Schoenbach, Grimson, Hweyden, Tibblin e Gehlbach (1983), conclui-se
pela existência de forte correlação entre as duas variáveis.
Ainda dentro dessa proposição, Schwarzer e Leppin (1991), em revisão de
investigações, mostram numa meta-análise sobre 55 estudos que incluíram uma amostra de
32.739 indivíduos que a má saúde era mais pronunciada entre os que tinham falta de
suporte social, e que este estava mais associado à saúde nas mulheres do que nos homens.
Verificaram que o grau de associação entre as variáveis dependia das circunstâncias, da
população, dos conceitos e das medidas utilizadas para avaliar o suporte social e a saúde.
O mesmo é defendido por Ornelas (1996), num estudo abrangendo uma amostra
seqüencial de 369 doentes com câncer, que, conclui sobre evidências substanciais de
relação entre suporte social, relações sociais e a sobrevivência de pessoas com câncer.
Hanson, Isacsson, Janzon e Lindell (1989:109) num estudo envolvendo 621 indivíduos
idosos, concluem “... haver um efeito causal entre as redes sociais e o suporte social e a
mortalidade”. Blaney, Goodkin, Feaster, Morgan, Millon, Szapocznik e Eisdorfer (1997)
verificaram que o aumento do suporte social tem impacto positivo nas manifestações
psicológicas associadas à AIDS.
Coelho e Ribeiro (2000) em um estudo que tinha como objetivo verificar o impacto
do suporte social e estratégias de coping sobre a percepção subjetiva de bem-estar, numa
amostra de 35 sujeitos do sexo feminino, doentes cardíacos e com idades compreendidas
entre os 41 e 77 anos, previamente submetidas a intervenção cirúrgica, obtiveram como
resultado que as dimensões “satisfação com a família”, “satisfação com amizades” e
“intimidade” revelaram uma correlação positiva, estatisticamente significativa, com o valor
global de bem-estar.
Segundo Singer e Lord (1984) os estudos sobre a relação entre suporte social e
saúde podem ser englobados em quatro categorias: a primeira ressalta que o suporte social
protege contra as perturbações induzidas pelo stress; a segunda sustenta que a não
existência de suporte social é fonte de stress; a terceira categoria considera que a perda do
suporte social é um stressor e a quarta categoria enfatiza que o suporte social é benéfico.
Segundo Ribeiro (2003) para além do suporte social enquanto variável independente
de algo intitulado de “saúde” ou de inúmeras doenças, o suporte social pode, ainda, ser
considerado uma variável dependente e avaliada como tal quando se avalia a saúde. Para
este estudioso o suporte social é uma variável importante para a saúde, mas não há
uniformidade quanto à maneira de avaliar o suporte social, nem é clara a relação existente
entre as diversas estratégias e técnicas utilizadas para avaliar o suporte social. As
variedades destas técnicas refletem a complexidade da concepção de suporte social.
Consoante esta afirmação, Sarason e Sarason (1994, p.288) consideram que
“importante como parece, não há concordância acerca da maneira de avaliar o nível
pessoal de suporte social”.
Gomide Jr., Guimarães e Damásio (2004) desenvolveram a construção e validação
de um instrumento de medida de percepção de suporte social e trabalho, que certamente
auxiliará as pesquisas que serão desenvolvidas nos tempos atuais.
Com os resultados dos estudos e das pesquisas é possível verificar, na prática
clínica, o impacto que o suporte social tem na saúde das pessoas. O apoio recebido das
pessoas com as quais um indivíduo mantém vínculo de amizade, pessoas nas quais ele
confia e pode contar quando precisa de alguém que o ouça e apóie, envolvendo uma
comunicação verbal ou não verbal de cuidados e preocupação possui um efeito benéfico em
termos do seu bem-estar e para a sua reabilitação física. Esta proposição prevê que as
relações sociais afetam a saúde de múltiplas formas, nomeadamente através do
encorajamento ou desencorajamento de comportamentos relacionados com a saúde, da
transmissão de um sentido de vida e assistência instrumental (Coelho e Ribeiro, 2000).
2.2 Suporte Organizacional
As relações mantidas no dia a dia de trabalho são consideradas integrações sociais
importantes na vida de um indivíduo, pois é durante o seu trabalho que ele tem
oportunidade de relacionar-se com pessoas que podem auxiliá-lo em seu crescimento e
desenvolvimento profissional, onde ele discute as tendências do trabalho que realiza e ainda
pode encontrar respaldo nas pessoas quando atravessa um momento difícil. Para Cohen e
Helgeson (1996) suporte social instrumental refere-se aos vários tipos de ajuda tangíveis
que os outros podem prover e o suporte social informacional refere-se a ajuda que os outros
podem fornecer através da provisão de informações. Muitos estudiosos e pesquisadores
estão interessados no suporte social relacionado ao ambiente de trabalho.
Leite (2003, p.29) sustenta que a personificação da organização é decorrente de
vários elementos e cita que “... primeiro a organização tem responsabilidades legais,
morais e financeiras pelas ações dos seus membros”. A organização, através de seus
membros, exerce poder sobre cada um dos indivíduos que nela atuam (Levinson, 1965,
Eisenberger e Rhoades, 2002). No entanto, outras considerações são igualmente
importantes na relação indivíduo-organização, tal qual a percepção de suporte
organizacional, que é um dos elementos fundamentais à efetividade organizacional.
Percepção de suporte organizacional foi definida por Eisenberger et al. (1986:501)
como: “... as crenças globais desenvolvidas pelo empregado sobre a extensão em que a
organização valoriza as suas contribuições e cuida de seu bem-estar”. Este conceito,
portanto, refere-se à forma como o trabalhador percebe, acredita e cria expectativas acerca
da retribuição e do reconhecimento dado pela organização pelo esforço de seu trabalho
(ASELAGE e EISENBERGER, 2003). Para Siqueira e Gomide Jr. (2004, p. 310) “... tais
crenças dos trabalhadores referem-se à compreensão que eles têm acerca do compromisso
das organizações para com eles”. As conseqüências atribuídas a este conjunto de crenças
supõem que a percepção de suporte, quando percebida pelo indivíduo de forma favorável,
levaria o mesmo a incorporar e desenvolver uma ligação emocional positiva com a
organização em que trabalha.
O conceito de percepção de suporte organizacional tem sido considerado de
fundamental importância pelos estudiosos do comportamento organizacional, à medida que
contribuiu para a compreensão do comportamento humano relacionado ao contexto do
trabalho.
Segundo Leite (2003) ao se estudar percepção de suporte organizacional os
pesquisadores e teóricos mencionam características do indivíduo-trabalhador que são
calcadas na teoria da troca social. Esta teoria, baseada na norma de reciprocidade, regula o
comportamento do indivíduo de forma a responder favorável e positivamente ao tratamento
recebido por outros indivíduos (Gouldner, 1960; Eisenberger et al.1986). Segundo
Gouldner (1960), a reciprocidade é uma norma social, definida como um padrão de trocas
mútuas. Para esse estudioso, a norma de reciprocidade teria a função de estabilizador social
sobre sistemas de interações sociais e que as relações eram conduzidas por princípio moral,
integralmente aceito e flexível que definiam a obrigatoriedade de retribuir um favor
recebido. Dentro dessa proposição existem duas exigências básicas: a primeira diz que as
pessoas devem ajudar a quem as ajuda; e a segunda, refere-se à idéia de que as pessoas não
devem prejudicar aquelas que as ajudavam. Dentro dessa perspectiva Siqueira e Gomide Jr.
(2004, p. 310) consideram que :
“ ... a norma de reciprocidade de Gouldner (1960)
explica o relacionamento entre empregados e
organização, pois empregados formam percepções
genéricas sobre intenções e atos da organização a
eles direcionados a partir da observação de como os
seus dirigentes praticam as políticas e os
procedimentos de gestão de pessoas, atribuindo à
organização características humanas e acreditando
manter relações sociais com ela”.
Esses autores sustentam a proposição de que para a norma de reciprocidade ser
adequadamente utilizada como base social na compreensão de percepção de suporte, é
necessário posicionar o empregado como receptor e a organização como doadora,
especificando-se o papel de cada um durante a troca social. A percepção de suporte
organizacional depende do mesmo processo de atribuição que as pessoas utilizam, para
definir o comprometimento dos outros nas relações sociais (Eisenberger et al. (1986). Para
encontrar necessidades sócio-emocionais e determinar a leitura da organização, sobre os
aumentados esforços para a realização do trabalho, além de recompensá-lo, o indivíduo
deveria desenvolver crenças globais a respeito do quanto a organização se preocupa com
ele (EISENBERGER ET AL, 2002).
Para Tamayo e Trocolli (2002) essa percepção é influenciada pela freqüência,
intensidade e sinceridade das expressões de elogio e aprovação, e pelos aspectos ligados à
remuneração, tipo de trabalho, enriquecimento do trabalho e a influência sobre as políticas
da organização. Siqueira e Gomide Jr. (2004) relacionam três modalidades de tratamento
que compõem os principais fatores antecedentes de percepção de suporte organizacional: a
primeira modalidade refere-se a justiça dos procedimentos na distribuição de recursos entre
os empregados; a segunda modalidade diz respeito ao suporte oferecido pelas chefias aos
seus subordinados; e a terceira modalidade refere-se aos retornos organizacionais
(reconhecimento, pagamento, promoções, estabilidade no emprego, autonomia e
treinamento).
Para Eisenberger et al. (1986) e Schein (1982), o valor reconhecido pelos
trabalhadores ao suporte organizacional é decorrente de características antropomórficas à
organização, considerando a tendência dos indivíduos de verem ações dos membros da
organização como ações da própria organização. Para Leite (2003:30) “...dessa forma a
organização atua por meio do comportamento de membros-chave que ocupam posições de
liderança”.
As conseqüências atribuídas a este conjunto de crenças supõem que a percepção de
suporte quando percebida pelo indivíduo de forma satisfatória, levaria o mesmo a
incorporar e desenvolver uma ligação emocional positiva com a organização em que atua.
Siqueira (1995) considera que os indivíduos possam criar percepções favoráveis em relação
às ações direcionadas a eles pela organização, ocorrendo um fortalecimento do vínculo
afetivo, tendo como conseqüência maior empenho de esforço do indivíduo para atingir os
objetivos da organização em que atua. Contudo, o indivíduo somente desenvolveria essas
percepções se considerasse o suporte organizacional positivo, no processo de retribuição
das ações despendidas por ele, através do trabalho.
Os trabalhadores se sentem na obrigação de devolver o que eles percebem como
suporte da organização, em forma de comprometimento afetivo e comportamentos de
trabalho que compensem na mesma medida desta percepção (EISENBERGER et al , 1986 ;
EISENBERGER, FASALO e LAMASTRO, 1990; EISENBERGER et al.,. 2002). Ainda
dentro dessa proposição, Siqueira (1995) ressalta que os indivíduos que vivenciam
significativa e positiva percepção de suporte da organização na qual atuam, os quais,
sentem forte necessidade de retribuir ao tratamento experimentado, através de atitudes e
comportamentos no trabalho, compensando os favores e benefícios oferecidos pela
organização.
Siqueira e Gomide Jr. (2004, p.311) enfatizam que muitos registros existem na
literatura confirmando a influência da capacidade de percepção de suporte organizacional
sobre os resultados da organização. Esses autores consideram que essa percepção em alto
nível (forte crença de compromisso da organização para com seus colaboradores), reduz
absenteísmo e intenção de sair da empresa, aumentam desempenho, satisfação no trabalho,
envolvimento com o trabalho, comprometimento afetivo com a organização,
comprometimento afetivo com a equipe de trabalho e ofertas de comportamento de
cidadania organizacional. Para esses pesquisadores os resultados de pesquisas levam a
conclusão de que as crenças estabelecidas pelos empregados sobre o quanto à organização
se preocupa e cuida do bem-estar dos seus trabalhadores é:
“... uma cognição com capacidade de influenciar não
só vínculos afetivos com a organização
(comprometimento afetivo), como também de
impactar positivamente ações individuais
(absenteísmo, desempenho, intenção de rotatividade
e cidadania organizacional) que podem contribuir
para a efetividade organizacional”.
Segundo Eisensberger e Rhoades (2002), percepção de suporte organizacional
supõe que os empregados personifiquem a organização à medida que esta valoriza as
contribuições dos empregados e cuida do bem-estar dos mesmos. Essa percepção por parte
dos empregados faz crescer o comprometimento, a lealdade e o desempenho dos
empregados. Esses estudiosos identificaram as seguintes variáveis de percepção de suporte
organizacional após revisão de setenta estudos realizados: procedimentos organizacionais
adequados, suporte da supervisão, recompensas favoráveis e condições de trabalho.
Um estudo realizado por Borges-Andrade e Pilati (2002), com mais de 1400
trabalhadores de diferentes organizações, envolveu uma avaliação do nível de
comprometimento e identificação dos seus preditores, dentre variáveis relativas a imagem e
suporte organizacionais. Os resultados encontrados sugerem que diferentes imagens de
organizações estão associadas a fatores de suporte muito distintos e que elas podem
predizer os vínculos afetivos do indivíduo com a sua organização, mas não seu
comprometimento comportamental no papel ou “extra-papel”. Segundo os pesquisadores,
confirma-se, através dessas imagens, o que já havia sido demonstrado por Bastos (1994),
com estudos de casos, de que organizações com desenhos que se aproximam do que é
anunciado como inovador (organização dinâmica e com visão estratégica) tendem a ter
membros mais comprometidos afetivamente. Suporte organizacional é um melhor preditor
de comprometimento afetivo do que dessas outras formas de comprometimento. Para os
três tipos de comprometimento estudados, gestão do desempenho é sempre o melhor fator
preditivo, quando comparado com sobrecarga de trabalho, recompensas e suporte material.
Tais achados se mantêm, não importando a imagem organizacional que prevalece nos
setores de trabalho. Na visão dos pesquisadores revelou-se como interessante o grande fator
preditivo ser gestão de desempenho, apontando para a necessidade da realização de mais
estudos para compreender as relações deste fator de suporte organizacional com outras
variáveis de comportamento humano nas organizações.
A seguir será abordada a percepção do suporte do supervisor, que influencia
sobremaneira nas percepções dos empregados sobre a organização.
2.3 Percepção de suporte do supervisor:
Percepção de suporte do supervisor consiste na percepção global do funcionário
sobre como os seus supervisores valorizam suas contribuições para com a organização e se
preocupam com o bem-estar de seus subordinados (EISENBERGER et al., 2002). Para
esses estudiosos os funcionários desenvolvem uma visão geral do nível em que cada
supervisor valoriza as contribuições dos funcionários e estão preocupados com o bem-estar
dos mesmos, porque os supervisores atuam como representantes da organização e têm
responsabilidades pela direção e avaliação dos desempenhos dos demais funcionários. Os
funcionários, por sua vez, podem ter uma visão favorável ou desfavorável dos supervisores
que os orientam em suas rotinas diretamente, como um indicativo de suporte organizacional
(EISENBERGER et al., 1986). Para Tamayo e Trocolli (2002) a percepção de suporte é
influenciada pela freqüência, intensidade e sinceridade das expressões de elogio e
aprovação dos supervisores.
Segundo Eisenberger et al. (1986) e Schein (1982) o valor reconhecido pelos
trabalhadores considera a tendência de verem as ações dos membros da organização como
ações da própria organização. Dentro dessa proposição conclui-se que a organização atua
por meio do comportamento de membros-chave que ocupam posições de liderança. Os
empregados enxergam a organização na figura de seus supervisores. Segundo Eisenberger
et al. (2002) supervisores que aparecem altamente valorizados e que são bem tratados pela
organização podem ser identificados pelos empregados com as características básicas da
organização influenciando fortemente a percepção de suporte organizacional, pois a figura
do supervisor transforma-se na figura da própria empresa.
Para Eisenberger et al. (2002) a percepção de status de seus supervisores pelos
empregados e a crença de que o suporte recebido pelo supervisor também representa
suporte organizacional, podem aumentar nos empregados suas percepções a respeito de que
a empresa valoriza as contribuições de seu supervisor e se preocupa com o bem-estar dele,
que o supervisor participa de tomada de decisões importantes na organização e que ele
recebe autonomia e autoridade e que, conseqüentemente os empregados se beneficiarão de
todas essas medidas.
Em um estudo com 100 trabalhadores de um setor administrativo de uma empresa
brasileira situada na cidade de São Paulo, que teve como objetivo investigar o impacto de
percepção de suporte organizacional (PSO), percepção de suporte do supervisor (PSS) e
satisfação com o suporte social (SSS) sobre a dimensão emocional de bem-estar subjetivo
(BES) dos trabalhadores, Siqueira e Padovam (2004) destacaram como resultados obtidos
que os afetos positivos vivenciados pela população pesquisada parecem estar associados à
percepção de apoio oferecido no ambiente de trabalho, através do suporte oferecido pela
organização onde atuam. Outro fato destacado pelas pesquisadoras, através desse estudo é
que a vivência de afetos positivos também tem sua origem nos contatos em atividades
sociais e interações familiares. Contudo, enfatizaram que os contextos de trabalho e social
tendem a ser duas fontes que promovem estados emocionais positivos. Os afetos positivos,
conforme revelaram os resultados desse estudo, também podem ser impactados tanto pelo
suporte organizacional como por satisfações com familiares. Outro dado que a pesquisa
revelou sugere que o bem-estar subjetivo de trabalhadores tende a ser um estado
psicológico que pode variar conforme o grau em que se percebe que existam, tanto no
mundo do trabalho quanto nas redes sociais, sinalizações para que o indivíduo conte com o
apoio de diferentes pessoas (supervisores, amigos) ou instituições (organização e família).
Este resultado sinaliza que o componente emocional de bem-estar subjetivo de
trabalhadores pode ser fortemente influenciado pelo suporte oferecido por organizações e
seus supervisores. Em parte, essa proposição tem relação com o conceito de satisfação do
suporte social. O apoio recebido das pessoas com as quais um indivíduo mantém vínculos
de amizade, pessoas nas quais ele confia e pode contar quando precisa de alguém que o
ouça e apóie, foi denominado por Cohen e Helgeson (1986) de suporte social emocional
envolvendo a comunicação verbal ou não verbal de cuidados e preocupações de um
indivíduo para com o outro. Este tipo de suporte social pode ser recebido de amigos,
vizinhos, parentes, supervisores ou colegas de trabalho.
Assim, como no campo da saúde, a percepção de suporte do supervisor receberá
cada vez mais atenção por parte dos estudiosos e pesquisadores do contexto organizacional.
De modo geral, os resultados apresentados na área da saúde são consistentes no que se
concerne ao efeito protetor gerado pelo suporte social, verificando-se que o grau de
satisfação com o relacionamento interpessoal (família, amizades e intimidade) parece ter
um papel determinante em termos de resistência psicológica as doenças, bem como no
restabelecimento das mesmas. Existe um campo vasto de pesquisa para melhor aprofundar
o corpo teórico do percepção de suporte do supervisor, em termos de definição, bem como,
antecedentes e conseqüentes desse construto.
CAPÍTULO 3
LIDERANÇA
O estudo da liderança desperta atenção crescente em vários estudiosos nas últimas
décadas, que a concebem de modos diversos conforme suas convicções. É um tema que se
transformou em alvo de singular atenção por parte das organizações e dos pesquisadores na
área do Comportamento Organizacional. O estudo da liderança no campo do
Comportamento Organizacional analisa o líder dentro das organizações e não na sua
relação com a sociedade ou com grupos sociais. Assim, a grande maioria desses estudos
tem-se voltado para a função gerencial.
Dentre as definições encontradas na literatura, encontra-se o conceito de liderança
defendido por Bass e Avolio (1990, p.19-20):
“Liderança é uma interação entre dois ou mais
membros de um grupo que freqüentemente envolve a
estruturação ou reestruturação de uma situação e as
percepções e expectativas dos membros. Os líderes
são agentes de mudança – pessoas cujos atos afetam
outras pessoas mais do que as outras pessoas afetam
os atos deles”.
Na visão de Hud e Souza (1993: 194) liderança :
“
É uma forma de dominação exercida por um líder,
com vistas à integração de pessoas para atingir
determinado objetivo, atributo indispensável para o
exercício de funções empresariais, administrativas,
executivas etc, especificamente em cargos de chefia;
em administração, dirige-se com um conjunto de
padrões de comportamento que caracterizam uma
chefia ou supervisão”.
De acordo com Torres (1999), o termo “prática de liderança” é usado como
sinônimo de “práticas gerenciais”. Segundo ele, alguns estudiosos consideram que o
gerenciamento se refere a atividades que são designadas para produzir consistências,
enquanto a liderança se refere ao processo pelo qual uma pessoa influencia outros membros
do grupo em torno da realização dos objetivos organizacionais. Para Torres, qualquer
gerente que orienta um grupo em torno da realização de objetivos pode ser considerado um
líder. Assim, os dois conceitos podem ser usados alternadamente.
A interpretação de Wagner III e Hollenbeck (1999) de liderança refere-se ao uso de
influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de
um grupo, ou seja, o líder surge como um meio para o alcance dos objetivos desejados pelo
grupo. O comportamento da liderança deve ajudar o grupo a atingir seus objetivos ou a
satisfazer suas necessidades. Assim, a pessoa que possa dar maior assistência e orientação
ao grupo, escolhendo as soluções ou ajudando o grupo a encontrar as melhores soluções
para seus problemas, para que atinja um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de
ser considerado seu líder.
De acordo com a escola francesa, na opinião de Peña (1991), o comando é um termo
que lembra uma coletividade, isto é, o conjunto de indivíduos que possuem conhecimentos
gerais, técnicos e profissionais. O termo comando implica, sobretudo, um sentido social que
contém uma atividade dirigente, de condução, de um grupo social determinado. Dessa
forma, o termo comando supõe, pois, conhecimentos gerais e qualidades profissionais de
certo nível, ou seja, certa cultura.
Essas definições evidenciam a constituição da liderança como uma relação entre
pessoas em que influência e poder estão distribuídos de forma desigual, apesar de legítima,
além de mostrar que não há líderes isolados como bem observam Fiedler e Chemers (1981).
A importância do líder na organização tem sido estudada por diversos
pesquisadores, como Tan (1998), que diz que o líder supre a visão e missão da organização,
podendo Ter um impacto na cultura organizacional e em outros subsistemas, pois ele tem o
poder de escolher a tecnologia, os projetos organizacionais e o tipo de pessoa que quer
contratar, indiretamente o líder causa um impacto na cultura organizacional.
Dentro dessa proposição onde o líder tem uma forte repercussão na organização,
Bergamini e Coda (1990) ressaltam que a personalidade dos indivíduos em cargos de
direção tem uma influência inegável sobre a forma de administrar empresas. Isso significa
que seus desejos, convicções, gostos, interesses pessoais, preconceitos e crenças, refletem
nas suas orientações, decisões e ações que delineiam os caminhos percorridos pela
organização.
Para Lord e Emrich (2000), o líder tem efeito direto e indireto no desempenho
organizacional, que segundo eles abrange três áreas: a primeira diz respeito ao ambiente
interno, onde influencia a administração e o sub-sistema organizacional, a produtividade, a
qualidade, o clima e a cultura organizacional; a segunda refere-se à adaptação da empresa a
ambientes externos, quando das escolhas dos mercados ou ambientes e sistema de
administração e produção; por último, suas ações mudam a qualidade (natureza) de
ambientes externos, com a aquisição de recursos e manutenção de limites. Essa proposição
leva a conclusão que o líder é um elemento central dentro das organizações, sendo
responsável pela criação de estratégias, incorporação de valores, articulação do
comprometimento, desenvolvimento e satisfação dos colaboradores e, conseqüentemente,
pelo sucesso da mesma. Cabe a ele administrar as necessidades da organização em
harmonia com as necessidades dos indivíduos, orientando ambas em direção ao
desenvolvimento institucional e individual.
Segundo esses autores é fundamental para a organização que seus líderes estejam
cientes de suas funções e desenvolvam competências necessárias para o sucesso do seu
negócio, pois suas ações têm o aval da organização. A legitimidade do poder conferido ao
líder pela empresa é baseada em vários fatores, como a manutenção e o reforço da
identidade do grupo pelo líder; a satisfação das expectativas dos membros facilitando o
alcance dos objetivos, bem como ser o representante do grupo nas negociações
coordenando e integrando atividades internas. Tais tarefas requerem habilidades e recursos
dos dirigentes, podendo evoluir positivamente no grupo, além de constituírem
contribuições específicas ao funcionamento do mesmo (Melucci, 1996).
Gardnier (1996) sustenta que o reflexo do poder do líder no local de trabalho é
muito grande. Segundo ele, as conseqüências psicológicas advindas das ações de lideranças
devem ser consideradas prioritariamente. A aquisição e utilização do poder pelo líder, influi
decisivamente sobre o comportamento do grupo, conduzindo para resultados positivos,
saudáveis, ou negativamente, causando distúrbios, prejuízos, às vezes irreversíveis. Sendo o
relacionamento do líder com o seu grupo contínuo, dinâmico, o mesmo deve investir na
habilidade interpessoal para a satisfação, além de ajudá-los a determinarem suas
identidades pessoais, promovendo a integração destes no grupo.
Segundo Dess e Piken (2000), no ambiente competitivo do século XXI, os líderes
organizacionais devem dar menos atenção às estruturas e controles tradicionais e voltar
seus esforços para cinco prioridades-chave: usar visão estratégica para motivar e inspirar
sua equipe; dar autonomia a funcionários de todos os níveis; acumular e compartilhar
conhecimento interno; reunir e integrar informações externas; e mudar o status quo,
possibilitando criatividade. Consoante a essa visão e até indo além, Freitas (1999) sustenta
que o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele é que define suas metas e se
compromete a atingi-las. Isso não significa que a figura do líder tenha necessariamente
desaparecido, mas a relação com ele é mais aberta, mais democrática, pois o processo
decisório se dá de maneira mais participativa. Ainda dentro dessa proposição, Moran
(1993) afirma que o líder deverá prover melhorias, ter mais comunicação aberta, criar mais
autonomia e participação dos subordinados, melhorar a qualidade de vida no trabalho, gerar
inovação, bem como usar relações mais informais e sinergia organizacional. Esse autor
também enfatiza a necessidade de se levar em conta a preparação de líderes globais aptos a
superar as barreiras culturais. Nesta organização global, os líderes devem agir com eficácia
diante de valores, crenças e expectativas cada vez mais diversificados. Assim, a liderança
padronizada não funcionará, pois será necessário um tratamento distinto tendo como base
grupos diferentes, haja vista que a organização do futuro vai abrigar membros de diferentes
culturas, e o líder do futuro deverá ser capaz de influenciar com eficácia pessoas de
qualquer parte, não importando sua cultura.
Percebe-se, conforme a literatura revisada, que os desafios para a liderança
contemporânea são capacitar os outros para a ação fazendo com que se sintam satisfeitos e
comprometidos com os objetivos e metas da organização, compartilhando conhecimento e
poder com seus subordinados, descentralizando o poder.
3.2. Evolução do estudo da liderança
Segundo Bass e Avolio (1990), durante o século XX a investigação sobre liderança
era baseada em atributos essenciais como características físicas, habilidades, tais como
nível de inteligência e habilidades e fatores de personalidade, ou seja, existia a procura por
traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que pudessem descrever os líderes e
diferenciá-los dos demais. Essa teoria denominou-se de Teoria dos Traços, que é a
perspectiva mais antiga de liderança e foi dominante por várias décadas por tentar definir as
características pessoais compartilhadas pelos grandes líderes da política, literatura, artes,
ciências e outros setores como Winston Churchill, Gandhi, Martin Ludther King
(BATEMAN e SNELL, 1998). Acrescenta-se a estes, Buddha, Santo Agostinho, Ludwig
Van Beethoven, Charles Darwin, René Descartes, Albert Einstein, Karl Marx entre tantos
outros. A partir da análise documental sobre grandes líderes buscou-se examinar a
existência de características comuns entre eles. Essa tendência orientou os estudos desde o
início do século até o final dos anos 40.
Dentro dessa proposição há autores que concebem a liderança assentando-se nos
atributos pessoais do líder, isto é, procurando verificar traços que o diferencia de outras
pessoas. Kirkpatrick e Locke (1991), por exemplo, identificaram seis traços que acreditam
diferenciar líderes de outras pessoas: direção, motivação, honestidade, integridade, auto-
confiança, habilidade cognitiva e conhecimento do negócio. Também Bateman e Snell
(1998) destacaram o empenho, a integridade, a auto-confiança do líder para tomar decisões,
a superação de obstáculos, a inspiração e a segurança.
De acordo com Dorfman (1996), existem duas características que são consideradas
universais dentro do estudo da liderança, a “influência” e a “confiança”. Para esse autor
essas duas características também devem estar presentes na função gerencial. Portanto, a
diferença entre os dois conceitos é exatamente uma questão de terminologia, uma vez que a
liderança é uma das funções do gerenciamento, e que, por qualquer razão, o líder e o
gerente devem fixar os objetivos para os subordinados e devem apoiá-los para que possam
alcançá-los. Kotter (2000), por sua vez, afirma que os bons líderes possuem inteligência,
saúde mental e emocional, integridade, alta energia e foco como traços principais. Mundim
(2004) ressalta que nem sempre estas qualidades significam competência e saúde
mental/emocional e que por esse motivo, estudiosos têm se esforçado para aprimorar a
mensuração dos traços e para se chegar a um consenso sobre os mesmos.
Aronson (2001) ressalta que diversos autores têm falado sobre a responsabilidade do
líder, onde se encontra que líderes devem ganhar confiança e lealdade de seus seguidores e
a estima com seu comportamento ético. O comportamento ético da parte do líder é uma
condição necessária para o estabelecimento de uma organização ética, mas este fator
isolado não é suficiente, é preciso fixar um exemplo moral para os membros
organizacionais; ou seja, a liderança ética contém mais do que a criação de um
comportamento ético. De acordo com Vroom e Jago (1988), uma boa liderança não se
refere apenas à competência, mas também a ética. Dificuldades surgem quando a atenção
dos líderes é desviada por assuntos operacionais e eles negligenciam a provisão de uma
infra-estrutura ética efetiva.
Thomas Carlylke ( citado por Dorfman, 1996) propôs a teoria da liderança do
grande homem, com a qual o líder era uma pessoa dotada pela hereditariedade de
qualidades únicas que o diferenciavam dos seus seguidores.
As revisões da literatura revelaram que alguns traços individuais estão relacionados
com o surgimento da liderança, mas pouco consistentes em relação a efetividade. Muitas
pesquisas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de liderança deram em
nada. Essas pesquisas tinham o objetivo de identificar um conjunto de traços que
diferenciasse líderes de seguidores e líderes eficazes de líderes ineficazes, e esse objetivo
não foi atingido, pois nenhum dos traços traduziu-se como um preditor seguro da
efetividade da liderança. Esta abordagem de pesquisa recebeu várias críticas por
desconsiderar os fatores situacionais da liderança e as necessidades dos
subordinados.Talvez tenha sido muito otimismo acreditar na existência de traços
consistentes e únicos que pudessem se aplicar universalmente a todos os líderes eficazes.
Dentre as razões que conduziram ao insucesso dessa tendência, destacam-se as
seguintes: a) não foram consideradas as necessidades dos seguidores; b) os estudos não
conseguiram esclarecer a importância relativa dos traços evidenciados em relação a
liderança efetiva; c) a relação causa e efeito não foi suficientemente explicada; d)os
elementos situacionais não foram considerados no processo da liderança, como se esta
independesse deles (Robbins, 2002).
Para Lord, DeVader e Alliger (1986), a Teoria dos Traços apresentou quatro
limitações: 1) não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer
situação, apenas em situações seletivas; 2) os traços prevêem melhor o comportamento em
situações “fracas”do que em situações “fortes”. As situações fortes seriam aquelas em que
existem rígidas normas comportamentais, fortes incentivos a tipos específicos de
comportamento e claras expectativas em relação aos comportamentos recompensados e
punidos, sendo que essas situações criam menos oportunidade para que os líderes
expressem suas tendências inerentes; 3) as evidências são pouco claras quanto à separação
de causa e efeito. Por exemplo: seriam os líderes mais autoconfiantes ou o sucesso na
liderança é que leva à autoconfiança?; 4) os traços funcionam melhor para prever o
surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes?
Segundo esses estudiosos com a inabilidade de se provar consistentemente que
traços individuais são os antecedentes base da boa liderança, causou-se uma mudança de
ênfase, assentada no pressuposto de que a produtividade, a motivação e a qualidade do
desempenho dos seguidores decorre de como o líder se comporta, ou seja, do seu estilo
comportamental. O objetivo das pesquisas dessa abordagem era, portanto, examinar e
categorizar o comportamento exibido pelo líder, ou seja, procurar descobrir se havia
alguma coisa específica na maneira de os líderes se comportarem. Essa abordagem recebeu
o nome da Teoria do Comportamento da Liderança.
Aronson (2001) as teorias comportamentais mais abrangentes resultaram de uma
pesquisa iniciada no final dos anos 40, na Universidade Estadual de Ohio e ficou conhecida
como o Estudo da Ohio State University. Os estudos de Ohio objetivaram pesquisar as
dimensões independentes do comportamento do líder. Começaram com mais de mil
afirmações sobre o comportamento dos líderes e isso foi reduzido a dois fatores que
responderam pela maioria dos comportamentos de liderança: estrutura de iniciação e
consideração. A estrutura de iniciação se refere à extensão em que um líder é capaz de
definir e estruturar o seu próprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos.
Isso inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e as
metas. A consideração é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às idéias dos
funcionários e cuidado com os sentimentos deles. Esse líder demonstra preocupação de
bem-estar, conforto e satisfação de seus liderados. O desenvolvimento da escala para
avaliar essas duas dimensões foi realizado por Hemphill; Coons (apud, Bass ; Avolio,
1990).
Para Aronson (2001), muitas pesquisas baseadas nessas definições revelaram que os
líderes com alto grau de estrutura de iniciação e de consideração (um líder “alto-alto”)
obtêm altos índices de desempenho e satisfação dos funcionários com maior freqüência do
que aqueles com baixa pontuação em uma dessas dimensões ou em ambas. Concluindo, os
estudos da Universidade Estadual de Ohio sugerem que o estilo “alto-alto” geralmente traz
resultados positivos, mas existem exceções suficientes para indicar que os fatores
situacionais precisam ser integrados à teoria.
Dentro deste conceito, a investigação da efetividade da liderança começou a ficar
centrada nos dois maiores conceitos de orientação de tarefas e os elementos interpessoais
do relacionamento líder-seguidores. As pesquisas revelaram que as duas dimensões eram
distintas e que não faziam parte de um contínuo, ou seja, uma nota alta num fator não
significa uma nota baixa na outra. Portanto, a liderança poderia se direcionar tanto numa
direção como na outra.
Estudos sobre liderança realizados por pesquisadores do Survey Research Center da
Universidade de Michigan, contemporâneos àquelas da Universidade Estadual de Ohio,
tiveram objetivos de pesquisa semelhante. Dos estudos de Michigan destacam-se Bowers ,
Scashore e Likert (citado por Dorfman,1996). O objetivo desse estudo era identificar as
características comportamentais do líder que pudessem estar relacionadas com o
desempenho eficaz. O resultado dos estudos da Universidade de Michigan também chegou
a duas dimensões do comportamento de liderança: orientação para o funcionário e
orientação para a produção. Os líderes vistos como orientados para os funcionários foram
descritos como enfatizadores das relações interpessoais; demonstravam interesse pessoal
nas necessidades de seus funcionários e aceitavam as diferenças entre os membros do
grupo. Os líderes orientados para a produção, por seu lado, tendiam a enfatizar os aspectos
técnicos e práticos do trabalho, e a sua principal preocupação era com a execução das
tarefas do grupo, e seus membros eram apenas o meio para atingir um fim. Dentro desse
modelo, classificaram os estilos de liderança debaixo de uma ou de outra dimensão. O líder
mais voltado para as relações encontra-se nos estilos definidos como democráticos,
participativos, estimuladores, apoiadores e os que dedicam consideração; o líder mais
voltado para a tarefa está nos estilos autoritários, dominantes, autocráticos e persuasivos.
A partir dos anos 60 novas contribuições surgiram para aumentar o entendimento do
complexo fenômeno que é a liderança. Blake e Mouton (citado por Aronson, 1996),
desenvolveram uma representação bidimensional dos estilos de liderança, que foi
denominada de grade gerencial. No plano cartesiano, no eixo X foi representada a
preocupação do gerente com a produção e no eixo Y foi representada a preocupação do
gerente com as pessoas. Cada um dos eixos foi dividido em nove pontos, de modo que o
cruzamento desses pontos resultasse em estilos gerenciais que combinassem a orientação
do gerente para a produção e para as pessoas. O objetivo dos autores era definir um estilo
ideal de liderança, e de acordo com a visão deles seria o representado pelo estilo 9.9, que
significa dedicação igual às duas dimensões, ou seja, o gerente dedica-se para a
estruturação e o acompanhamento da tarefa sem se descuidar do relacionamento
interpessoal, estabelecendo dessa forma um equilíbrio na sua ação gerencial.
Segundo Aronson (2001), essa abordagem recebeu algumas críticas, e dentre as
mais contundentes, duas se destacam: uma, refere-se ao fato de que as abordagens
comportamentais não reconhecem as mudanças nas situações, ou seja, no contexto onde a
liderança é exercida; a outra crítica enfatiza que o grid oferece uma melhor estrutura para a
conceitualização do estilo de liderança, sem apresentar qualquer nova informação tangível
para o esclarecimento da questão da liderança, já que há pouca evidência substancial para
se afirmar que o estilo 9,9 é o mais eficaz em todas as situações.
Mumford, Zaccaro, Connelly e Marks (2000) destacam que é importante ao líder ser
capaz de solucionar problemas no contexto de trabalho. Também não bastam as habilidades
de persuasão e negociação com os subordinados, mas são necessárias habilidades de
julgamento social e poder de decisão para poder construir um consenso com os outros.
Assim, é necessário, desejos e crenças. As habilidades de relacionamento humano são
imprescindíveis e treinamentos são oferecidos pelas empresas aos gerentes e para todos
aqueles que exercem cargo de chefia para que melhorem suas ações frente aos
subordinados.
Diferentemente dos pesquisadores que concebem liderança em termos de atributos e
qualidades, estudiosos das teorias contingenciais argumentam que não há “melhor estilo”
ou conjunto de comportamentos que determinam o líder. Browne e Cohn (1958) sustentam
que o líder aparece como conseqüência das necessidades de um grupo de pessoas e da
natureza de uma situação na qual o grupo deve atuar. Logo, o estilo de liderança reflete a
necessidade de cada grupo, e dessa forma, um líder pode ser eficaz para um determinado
grupo e para outros não.
Segundo Aronson (2001) essa nova abordagem começou a emergir buscando
demonstrar que o sucesso da liderança era mais complexo do que isolar uns poucos traços
ou delinear determinados comportamentos preferidos e que a situação deveria ser
considerada. O primeiro modelo contingencial abrangente de liderança foi desenvolvido
por Fred e Fiedler em 1967. O modelo da Contingencia de Fiedler propõe que a eficácia do
desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a
situação proporciona a ele. Para Fiedler um fator essencial para o sucesso é o estilo de
liderança do indivíduo, assim tentou descobrir qual é o estilo básico. Ele elaborou o
questionário do colega menos preferido para esse fim. Seu propósito era avaliar se uma
pessoa é orientada para os relacionamentos ou para as tarefas. O questionário continha 16
adjetivos contrastantes como (agradável-desagradável, eficiente-ineficiente, apoiador-
hostil). Os respondentes pensavam em todos os colegas que já tiveram e selecionavam
aquele com que menos gostavam de trabalhar, classificando-o em uma escala de 1 a 8 em
todos os 16 pares de adjetivos. Com base nessas respostas, segundo Fiedler, é possível
determinar o estilo básico de liderança de cada pessoa. E que o estilo de liderança de uma
pessoa é fixo, isso é importante porque significa que, se uma situação requer um líder
orientado para tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento,
ou a situação terá de ser modificada ou o líder substituído, para que a eficácia ótima possa
ser conseguida. Depois que o estilo básico de liderança do indivíduo for avaliado por meio
do questionário do colega menos preferido, a proposta é adequar a pessoa à situação.
Fiedler (1967), identificou três dimensões contingenciais que, na sua opinião,
definem os fatores situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança: as relações
entre líder e liderados, a estrutura da tarefa e o poder da posição. A relação entre líder e
liderados refere-se ao grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo
têm em seu líder; a estrutura da tarefa refere-se ao grau de procedimentos estabelecidos no
trabalho (se as tarefas são estruturadas ou não estruturadas), e poder da posição que refere-
se ao grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, como o poder de
controlar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais. A
etapa seguinte no modelo de Fiedler é avaliar a situação em relação a essas três variáveis
contingenciais. A relação entre líder e liderados é boa ou ruim, a estrutura da tarefa é alta
ou baixa e o poder da posição é forte ou fraco. Segundo esse autor quanto melhor a relação
líder-liderados, mais alto o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da
posição, mais o líder tem controle. Com os resultados do questionário do colega menos
preferido do indivíduo e a avaliação das variáveis contingenciais, o modelo de Fiedler
propõe que se faça a adequação entre eles para se chegar ao máximo de eficácia na
liderança.
No geral, a revisão dos principais estudos que testaram a validade do modelo de
Fiedler chegou a uma conclusão positiva, existindo evidências consideráveis para apoiar
pelo menos uma parte substancial do modelo, porém esse modelo também recebeu algumas
críticas como: a lógica que norteia o questionário do colega menos preferido não é muito
clara.
Não obstante as críticas que esse modelo recebeu, o que ninguém discute é que
Fiedler cumpriu um papel importante ao estimular a discussão sobre os estilos de liderar e o
aporte de novas diretrizes como, por exemplo, os administradores orientados a examinar a
situação (pessoas, tarefas e organização), sua flexibilidade no uso de várias habilidades
dentro do estilo geral e, finalmente, os elementos modificadores de suas tarefas para obter
melhor correspondência com o estilo de sua preferência.
Vários modelos sucederam a teoria de contingência de Fiedler, tais como a teoria da
Liderança Situacional de Hersey e Blanchard de 1974 que se insere entre as abordagens
contingenciais. De acordo com esses autores o fator mais importante entre os que influem
na seleção do estilo de um líder é o nível de desenvolvimento (maturidade) de um
subordinado. Avalia-se, portanto, o grau de desenvolvimento examinando o nível de
conhecimentos profissionais, habilidades e capacidades de um empregado, bem como sua
disposição para assumir responsabilidades e a sua capacidade de agir de forma
independente. Esses autores, utilizaram uma combinação de orientações de guia e apoio
(também chamadas de tarefa e relação) para criar quatro estilos principais: de indicação, de
venda (treinamento), de participação (apoio) e de delegação. Estes se associam com os
níveis progressivos de desenvolvimento dos empregados.
Esse modelo sugere que o estilo de liderança deve variar de acordo com a situação e
acentua um fator importante de contingência (as capacidades de um empregado, no
individual, para uma tarefa específica) por vezes subestimado. Os autores usam as mesmas
duas dimensões de liderança que Fiedler usou no seu modelo: comportamento de tarefa e de
relacionamento, porém eles combinam essas duas dimensões como “alto” e “baixo”.
Essa abordagem resultou num modelo dos quatro comportamentos que foram assim
denominados: determinar (– tarefa alto – relacionamento baixo) nesta situação a ênfase está
no comportamento diretivo, ou seja, o líder define e diz o que deve ser feito; persuadir –
(tarefa alto – relacionamento alto) nesta situação o líder apresenta uma comportamento
diretivo quanto ai comportamento de apoio; compartilhar ( tarefa baixo – relacionamento
alto), nesta situação o líder tem o papel de facilitar e comunicar; delegar (tarefa baixo –
relacionamento baixo), nesta situação o líder fornece pouca direção ou apoio. Apesar de
algumas limitações, esse modelo alcançou uma considerável difusão e despertou o interesse
de muitos administradores com a idéia de enfocar a contingência do estilo de liderança.
Segundo Aronson (2001), em 1971outra teoria foi constituída por House. Esse
modelo apresenta a proposição de que a tarefa do líder é utilizar a estrutura, apoio e
recompensas para criar um meio de trabalho que ajude os empregados a cumprir com as
metas da organização. Dentro dessa teoria os papéis mais importantes são criar uma
orientação para a meta e melhorar a sua trajetória para que possa ser alcançada. Segundo
Robbins (2002), a Teoria da Meta e do Caminho é um modelo contingencial de liderança e
argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas,
fornecendo orientação e apoio necessário para assegurar que tais metas sejam compatíveis
com os objetivos da organização.
Os termos meta e caminho derivam da convicção de que os líderes eficazes abrem
os caminhos para ajudar seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a jornada mais
fácil ao reduzir os seus obstáculos. House (1971) identifica quatro comportamentos de
liderança: o líder diretivo, o líder apoiador, o líder participativo e o líder orientado para
conquista. O líder diretivo faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza
o trabalho a ser feito e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser
realizadas. O líder apoiador é amigável e demonstra sensibilidade pelas necessidades de
seus subordinados. O líder participativo consulta os liderados e utiliza suas idéias antes de
tomar decisões. O líder orientado para a conquista estabelece metas desafiadoras e espera
que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível.
Segundo Robbins (2002), House assume que os líderes são flexíveis, podendo
mostrar qualquer um desses comportamentos, ou mesmo exibir todos eles, dependendo da
situação.
A teoria da Meta e do Caminho propõe duas classes de variáveis de contingência ou
situacionais que moderam a relação entre o comportamento do líder e os resultados obtidos:
as ambientais, que estão fora do controle do funcionário e aquelas que fazem parte das
características pessoais do funcionário (ROBBINS, 2002). Os fatores ambientais
determinam o tipo de comportamento requerido do líder como um complemento para que
os resultados atingidos pelos subordinados sejam maximizados, enquanto as características
pessoais dos funcionários determinam como o ambiente e o comportamento do líder são
interpretados.
Segundo House (1971), no processo de trajetória-metas os líderes identificam as
necessidades dos empregados, fixam-lhes metas apropriadas e depois vinculam o
cumprimento dessas metas com recompensas mediante a clareza das relações de
expectativas e a respectiva instrumentação. House afirma que com esse modelo eliminam-
se as barreiras para o desempenho e oferece-se assessoria aos empregados e como resultado
obtém-se satisfação no trabalho, a aceitação do líder e maior motivação. Segundo essa
teoria, os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicológicos de
sua personalidade. Esse modelo enfatiza que de igual importância é o fato de que possam
eliminar restrições do ambiente que, às vezes, inibem o desempenho do empregado,
exercem influência nos níveis superiores, e concedem reconhecimento em função do
esforço e desempenho efetivo. De acordo com House o apoio psicológico também é
necessário, e os líderes devem estimular o desejo dos indivíduos à realização das suas
obrigações.
Aronson (2001), enfatiza que outro modelo de contingência foi desenvolvido por
Vroom e Yetton (1973) e recebeu o nome de Modelo de Participação e Liderança. Esse
modelo relaciona o papel do comportamento de liderança com a participação no processo
decisório, que pode variar de autocrático ou diretivo, a estilos consultivo e participativo.
Para Wofford e Liskas (1993) a liderança diretiva ou orientada para a tarefa parece
funcionar melhor quando os empregados não compartilham as metas do líder e/ou da
organização, sendo que o programa de produção é muito rígido e os empregados se
mostram receptivos às decisões tomadas pela alta direção.
Vroom e Jago (1988) construíram um modelo de liderança participativa. Esse
modelo oferece uma série de regras para determinar o grau e a modalidade da tomada
participativa de decisões que deve ser estimulada em diversas situações. A partir do
reconhecimento de que uma tarefa possa estar estruturada ou desestruturada, os
pesquisadores assinalaram a necessidade dos líderes de adaptar a sua conduta ao grau de
estrutura das tarefas. Esse modelo fixa uma seqüência de regras a serem seguidas pelos
líderes para determinar a modalidade e o grau de participação dos empregados no processo
de tomada de decisão. Dentro desse modelo de liderança participativa sustenta-se que a
eficiência de uma decisão mede-se tanto pela sua qualidade quanto pela sua aceitação e que
para tomar a melhor decisão , um líder deve analisar a situação e optar por um dos cinco
estilos de tomada de decisão: 1) O líder toma a decisão sozinho. 2) O líder pede informação
aos membros de sua equipe, mas toma a decisão sozinho; 3) O líder apresenta a situação
aos membros da equipe e lhes pede informação e avaliação. Os membros da equipe não
trabalham em grupo e o líder toma a decisão sozinho. 4) O líder e membros da equipe
reúnem-se para discutir a situação, mas o líder toma a decisão. 5) O líder e membros da
equipe reúnem-se para discutir a situação e a equipe toma a decisão.
Vroom e Jago (1988) realizaram uma revisão desse modelo e mantiveram os cinco
estilos alternativos de liderança e acrescentaram uma série de problemas e aumentaram o
número de variáveis contingenciais para 12, são elas:
1- Importância da decisão.
2- Importância da obtenção do comportamento do subordinado à decisão.
3- Se o líder tem a quantidade suficiente de informações para uma boa decisão.
4- Quão bem estruturados está o problema.
5- Se uma decisão autocrática recebe o comprometimento dos subordinados.
6- Se os subordinados “vestem a camisa” dos objetivos da empresa.
7- Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às soluções alternativas.
8- Se os subordinados têm as informações suficientes para tomar boas decisões.
9- As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento dos subordinados.
10- Se os custos para reunir subordinados dispersos geograficamente são justificáveis.
11- Importância para o líder da minimização do tempo requerido para a tomada de decisões.
12- Importância do uso da participação como ferramenta para o desenvolvimento das
habilidades decisórias dos subordinados.
Segundo Fields (2001) as pesquisas para testar o modelo original como o revisado têm
sido incentivadoras. Porém, as críticas que esse modelo tem recebido têm sido dirigidas a
variáveis omitidas e a complexidade geral do modelo, ficando complicado para ser usado
no dia-a-dia. Embora Vroom; Jago (1988), tenham desenvolvido um programa de
computador para facilitar, não é muito realista que, na prática, considere doze variáveis
contingencias, mais os cinco estilos de liderança antes de selecionar o processo decisório
mais adequado a um determinado problema.
3.3. Abordangens contemporâneas
Atualmente, há várias proposições teóricas de liderança considerados de grande
relevância. Dois deles são destacados por Schette (1999): treinador (coach) e fazer a pessoa
desenvolver o poder (empowerment). Coach, termo importado dos Estados Unidos, é o
líder tido como preparador e treinador de sua equipe de trabalho, motivando os membros do
grupo para serem vencedores, além da área técnica. Para tanto, cabe ao líder conhecer as
atitudes e emoções dos liderados para melhor orientá-los e para terem um melhor
aproveitamento. Por outro lado, o termo empowerment significa que o líder trabalha em
parceria com sua equipe, tendo ajuda e cooperação de todos na performance, solução de
problemas e busca de resultados. Os estudiosos Keller e Dansereau (1995) afirmam que o
empowerment é uma das formas mais utilizadas e segundo eles isso se dá por duas
importantes razões: a primeira, porque a delegação de poderes é central à eficácia
organizacional; a segunda razão apóia-se na idéia de que quando os superiores
compartilham poder e controle com seus subordinados, a autoridade e eficácia dos
supervisores aumentam. Apesar das justificativas a favor do empowement algumas
questões a seu respeito devem ser pesquisadas, como por exemplo, qual o limite da
autonomia e poder a ser dado à um subordinado? O líder não estaria sujeito a falta de
controle sobre os subordinados, sobretudo sobre aqueles com alta iniciativa) A eficácia
deste tipo de liderança independe da quantidade de subordinados?
Outras definições, no que se refere à administração de pessoas nos dias de hoje, são
as de liderança transacional, transformacional, carismática e visionária proposta por Burns
(1978). De acordo com Bass e Avolio (1990) e Wofford e Liskas (1993) uma outra
corrente de pesquisa é o interesse em diferenciar líderes transformacionais e os líderes
transacionais.
De acordo com Burns (1978), a liderança transacional envolve processos de troca
de valores relevantes na relação de influência entre o líder e seus seguidores. O líder
recompensa aqueles que correspondem aos seus anseios por meio de salário e posição
hierárquica e critica ou pune os que não se comportam em conformidade com as suas
expectativas ou não cumprem tarefas. Este estilo de líder também atende às necessidades
dos subordinados em troca de sua concordância em exibir determinado comportamento ou
submissão. Por sua vez, a liderança transformacional é baseada em comportamentos
relativos a dimensões de carisma, estimulação intelectual e consideração individualizada,
além de valorizar as mudanças do ambiente de trabalho. É caracterizada por um mecanismo
para alcance de metas, onde o líder valoriza seus seguidores, dando a eles autonomia e cria
uma congruência de interesses voltados para os mesmos objetivos. Assim, a liderança
trasformacional envolve um processo no qual o líder e liderados interagem em elevados
níveis de motivação, estabelecendo um relacionamento interpessoal sempre em evolução
(Burns, 1978; Bass, 1985).
Quanto às lideranças carismáticas e visionária são variações da liderança
tranformacional. Segundo Robbins (2002), um dos estudos mais consistentes foi
desenvolvido por Conger ; Kanungo na McGill University, que concluiu que os líderes
carismáticos têm uma meta idealizada que querem atingir; têm um forte compromisso
pessoal com sua meta; são percebidos como não-convencionais; são assertivos e
autoconfiantes; são percebidos mais como agentes de mudança radical do que como
gerentes do status quo. Para Conger e Kanungo (1998), a teoria da Liderança carismática
ressalta que os seguidores dos líderes atribuem a ele capacidades extraordinárias de
liderança, quando observam determinados comportamentos. A liderança carismática é
caracterizada principalmente pela identificação pessoal com o líder pelos seus seguidores.
Os estudos sobre a liderança carismática têm sido direcionados, em sua maior parte, à
identificação daqueles comportamentos que diferenciam os líderes carismáticos dos demais.
Esses autores, enfatizam que o estudo mais bem documentado identificou cinco
características que diferenciam os carismáticos dos não carismáticos: têm uma visão, estão
dispostos a correr riscos por esta visão, são sensíveis tanto às limitações ambientais como
às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Sobre a liderança visionária, Lewis (1993) descreve os líderes como aqueles que
têm a mente aberta, apresentam flexibilidade, confiam em seus valores pessoais, mantêm-se
informados em sua área, têm conhecimento literário sobre liderança em geral, encorajam
liderança em outros, têm paixão pelo trabalho que exercem. Este tipo de liderança tem o
futuro em vista e implica em correr riscos. A percepção dos líderes visionários sobre si
próprios não é vinculada à organização e, sob sua liderança, o controle organizacional é
mantido por meio da socialização e da conformidade com um conjunto de normas, valores
e opiniões em comum. O líder preocupa-se em garantir o futuro da organização por meio do
desenvolvimento e gerenciamento das pessoas (ROWE, 2002).
Essa abordagem considera os líderes transformacionais como líderes carismáticos e
os líderes transacionais assemelham-se àqueles tratados nos assuntos da Ohio States
University.
Segundo Robbins (2002), os estudos da Universidade de Ohio, o modelo de Fiedler,
a teoria da meta e do caminho e o modelo de participação e liderança são voltados para a
liderança transacional. Para esse autor, o líder transacional conduz seus seguidores na
direção de metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das
tarefas. E o líder transformacional inspira seus seguidores a transcender seus próprios
interesses para o bem da organização, que é capaz de causar um efeito profundo e
extraordinário sobre seus liderados.
Para Bass; Avolio (1990) são expressivas as evidências que corroboram a
superioridade da liderança transformacional sobre a transacional. Essas evidências, de
maneira geral, indicam que a liderança transformacional está mais fortemente
correlacionada com índices mais baixos de rotatividade, produtividade maior e maior
satisfação do funcionário.
Conger e Kanungo (1998) afirmam que a liderança transacional não é liderança de
modo algum, mas sim uma gerência, pois as estratégias transacionais capacitam o líder a
desenvolver uma retribuição com os seguidores. Dessa forma, enfatizam que não há
tentativa de mudar atitudes dos subordinados ou valores ou para enfatizar a internalização
da missão da organização. Para esses autores, os líderes nesse modelo não estão
preocupados em enfatizar o crescimento e o desenvolvimento dos subordinados.
Bass e Avolio (1990) têm identificado as seguintes manifestações de liderança
transacional: a) recompensa contigente – o líder contrata o intercâmbio de recompensas
em troca de esforços, promete recompensas em troca de um bom desempenho, reconhece
os resultados; b) administração por exceção (ativo) – controla e busca desvios das regras e
normas, toma ações corretivas; c) administração por exceção passivo – o líder intervém
somente se as normas não são observadas; d) Laissez-faire – o líder abdica de suas
responsabilidades e evita tomar decisões.
Segundo Conger e Kanungo (1998), a maior parte da teorização e estudos na
liderança carismática e transformacional tem sido conduzida na área de comportamentos do
líder e seus efeitos. Três grupos de investigadores estão ligados a esses estudos: Bass e
Avolio (1990); Conger e Kanungo (1998); Shamir, House e Arthur (1993).
As perspectivas teóricas em relação a liderança transformacional desses três grupos
apresentam em comum os seguintes elementos: a) influenciar seguidores ao estabelecer
uma visão por um futuro melhor; b) inspirar seguidores ao invés de controlá-los; c) lidar
pelo exemplo através de modelar o papel; d) contribuir para a estimulação intelectual dos
subordinados, e) enfatizar a significância de metas e comportamentos; f) preencher a
necessidades de auto atualização dos seguidores; g) mostrar confiança na habilidade do
subordinado para obter níveis mais alto de realização; h) enfatizar a identidade coletiva.
De acordo com Conger; Kanungo (1998), está explícito no papel da liderança
transformacional o processo de influência, onde o líder se empenha em estimular uma
mudança nas atitudes e valores dos subordinados através de estratégias de potencialização,
desse modo aumentando a eficácia e adotando a internalização da visão do líder.
A liderança transformacional tem merecido algumas restrições, uma vez que ela se
concentra no líder e não considera a dimensão relacional entre líderes e seguidores. Nord e
Fox (1996), e Conger e Kanungo (1998), afirmam que nem todas as características de
líderes carismáticos e transformacionais têm uma influência favorável nos seguidores e, em
certos casos, este tipo de líder tem criado resultados calamitosos para o subordinado e para
a organização.
Conger; Kanungo (1998) descrevem líderes carismáticos tendendo serem altamente
capazes de fazer mudanças, mas menos eficazes, em termos de habilidades de
gerenciamento sadias, às vezes cercados de sérios defeitos de caráter.
Na visão de Galbraith e Lawler (1995), a liderança carismática é uma ampliação das
teorias dos atributos que diz que os seguidores atribuem ao líder uma capacidade sobre-
humana ou extraordinária quando este observa sua conduta.
A discussão do relacionamento entre ética e liderança está centrada na dicotomia
transacional-transformacional iniciada por Burns em 1978. Dentro da análise das
dimensões éticas dos processos de influência da liderança, Conger e Kanungo (1998),
afirmam que líderes transacionais utilizam como estratégia o controle, buscando a
obediência dos seguidores, e os líderes transformacionais utilizam estratégias de
potencialização com a intenção de modificar as atitudes básicas, crenças e valores dos
seguidores.
Burns (1978) sugere que sem um líder transformado, não há uma liderança real.
Com a liderança transformadora, líderes e seguidores vivenciam um crescimento mútuo
para aumentar níveis de motivação e moralidade, diferente da liderança transacional que
acaba sendo mais restritiva, automática e explorável dos seguidores.
Como pode ser observado, os tipos de liderança em voga, transacional,
trasnsformacional, carismático e visionário, aproximam-se da liderança democrática, onde
há o encorajamento da participação das pessoas do grupo nas resoluções de problemas e
decisões. Essas novas formas de administração das organizações é reflexo das mudanças no
cenário mundial, da globalização, do desenvolvimento e da informação tecnológica, dentre
outros fatores.
Abordagens mais recentes retornam os estudos da liderança à origem, uma vez que
elas têm se dedicado ao exame das características pessoais dos líderes e a efetividade da
liderança, como era o foco da abordagem dos traços. Como exemplo disso, vale citar o
estudo de Ross e Offermann (1997), que tinha como objetivo examinar os efeitos dos
atributos de personalidade dos líderes transformacionais sobre a satisfação e desempenho
dos subordinados. Esse estudo revelou que embora os escores de liderança
transformacional tenham-se correlacionado de forma significativa com a satisfação dos
subordinados, esse tipo de liderança não apresentou correlações significativas com os
critérios de desempenho adotados na pesquisa.
Outra pesquisa que obteve a mesma direção foi a de Kirkpatrick e Locke (1996),
que analisou os efeitos dos componentes da liderança carismática no desempenho e nas
atitudes. Um dos pontos principais que este estudo identificou foi que a percepção que o
subordinado tem sobre a liderança relaciona-se de maneira mais forte com as atitudes, do
que qualquer outro componente, como por exemplo, visão, implementação da visão e estilo
de comunicação.
3.4. Gênero da Liderança:
Segundo Engen, Leeden e Willemsen (2001), muitos autores têm entafizado que
fatores organizacionais, tais como o tipo de gênero do contexto do trabalho (masculino ou
feminino), e as diferenças do sexo (masculino ou feminino) podem ser preditores
importantes do comportamento da liderança. Os autores assinalam que uma das diferenças
mais marcantes no que diz respeito a gerentes masculinos e femininos é que não existem
muitas mulheres nessa posição. Embora a participação feminina no mercado de
trabalho
tenha aumentado consideravelmente ao longo das últimas décadas, o crescimento
proporcional no número de mulheres nos postos de gerência nas organizações não tem
ocorrido. O mercado de trabalho tem sido, e ainda é, marcadamente segregado pelo sexo. A
participação feminina tem crescido progressivamente no mercado de trabalho em todo
mundo, embora as percentagens entre os sexos variarem muito de país para país de acordo
com International Labour Office (VECCHIO, 2002). Para Engen, Leeden e Willemsen
(2001), Eagly e Johnson (1990) uma das explicações para a ocupação vagarosa das
mulheres em cargos de topo nas empresas é devido ao predomínio e valorização de homens
em posições de comando, pois o sexo masculino é estereotipado pela sociedade como sendo
mais decisivo, competente, racional, assertivo, agressivo, independente, enérgico,
dominante e auto-suficiente, enquanto as mulheres são vistas como sensíveis, afetuosas,
expressivas, solícitas, compreensivas, simpáticas e conscientes dos sentimentos dos outros.
Além dos estereótipos, outras barreiras são encontradas pelas mulheres quanto ao seu
reconhecimento e a ascensão nas organizações, como por exemplo: a existência de uma
cultura que reluta em conferir as mulheres cargos de liderança, a falta de clareza em normas
de socialização e de desempenho no trabalho, a falta de compreensão que o mundo dos
negócios têm para com os papéis exercidos pela mulher fora do local do trabalho, as
exigências de promoção mais rigorosas às mulheres que os homens, a segregação dos sexos
nos vários ambientes de trabalho, a relutância de muitos subordinados em ter um supervisor
do sexo feminino, refere Vecchio (2002). Todos estes fatores refletem o papel subalterno
das mulheres na sociedade e o quanto a maioria das pessoas acham que de algum modo as
mulheres são menos qualificadas do que os homens para exercer liderança em uma
organização.
Eagly e Johnson (1990) tentam explicar as diferenças entre gênero nos estilos de
liderança. Segundo eles, é possível que as diferenças sexuais biológicas e as experiências
prévias baseadas nesta diferenciação sexual causem, de certa forma, a homens e mulheres
diferenças como administradores. Por outro lado, esses estudiosos sugerem que vários
fatores no contexto organizacional podem atenuar esta diferenciação, como por exemplo, a
composição dos sexos nas organizações, pois ambos administradores femininos e
masculinos parecem ser susceptíveis à composição sexual de seus ambientes, usando estilo
de liderança que condiz ao tipo de gênero do contexto.
Gardiner e Tiggemann (1999) desenvolveram uma pesquisa que tinha como
objetivo verificar o impacto do gênero no contexto organizacional e sua relação com o
comportamento do líder baseado na diferença sexual. Eles estudaram 60 administradores do
sexo feminino e 60 do sexo masculino em várias indústrias dominadas por homens e
mulheres. Os resultados apontaram que as administradoras eram mais focadas em tarefas
em contextos de predomínio masculino e mais focadas às pessoas em contextos femininos
do que administradores masculinos. Neste estudo, os contextos de dominância masculina
incluíram indústria automotiva, madereira, academia, consultoria, escritório de
contabilidade, enquanto que contextos de predomínio feminino incluíram salões de beleza,
enfermaria, e escolas de educação infantil.
Eagly e Carli (2003) sustentam que mesmo enfrentando desvantagem com a
avaliação preconceituosa de suas competências como líder especialmente em cargos de
liderança predominantemente masculino, a maioria dos administradores do sexo feminino
tende a apresentar uma pequena vantagem no estilo de liderar por três razões principais: a
primeira, por serem colaborativas ; a segunda, por compartilharem poder; e terceira por
terem mais habilidades nas relações interpessoais, comportamentos estes que se aproximam
ao modo democrático e transformacional de liderança em destaque nos dias de hoje.
De modo semelhante Vecchio ( 2002), Engen et. al. (2001) defendem a vantagem
feminina em posições de liderança pois as mulheres preferem e tendem a se comportar em
termos de um modelo alternativo de liderança caracterizado por cooperação entre
administradores e subordinados, menos controle, solução de problemas baseada em intuição
e empatia, focam em pessoas, além de serem carismáticas e democráticas. Assim, eles
consideram a liderança democrática e transformacional como estilos de liderança
essencialmente femininos.
As afirmações sobre a superioridade de gênero não são novas. Os mais recentes
argumentos sobre a vantagem feminina constituem a modificação de um debate adormecido
(Vecchio, 2002). Logo, questiona-se: será que homens e mulheres realmente diferem nos
modos de exibir comportamento de líder? Há uma tendência em pré-julgar os homens como
sendo administradores mais eficazes?
Mundim (2004) realizou um estudo com o objetivo de verificar o estilo de pensar e
criar em líderes organizacionais, bem como comparar se existiam diferenças significativas
nos estilos de pensar e criar entre profissionais que exercem ou não liderança e entre o
gênero dos líderes. A amostra foi composta por 76 participantes, sendo metade de líderes e
o restante de subordinados. A escala utilizada foi do tipo Likert, composta por 100 itens
sobre a área cognitiva, afetiva e social que foram denominados como sete fatores: confiança
motivadora, inconformismo inovador, sensibilidade interna e externa, fluência flexível e
original, investimento intuitivo, síntese humorística, tolerância pessoal e ousadia intuitiva.
Os resultados indicaram que houve diferenças significativas ente líderes e não líderes nos
fatores inconformismo inovador, investimento intuitivo e ousadia intuitiva. Os líderes do
sexo feminino apresentaram diferença significativa em relação aos homens apenas no fator
sensibilidade interna e externa. Além disso, os adjetivos honesto, compreensivo, motivador,
objetivo e criativo caracterizam o líder. Conclui-se que é possível identificar líderes com
seu estilo de pensar.
Powell, Butterfield e Parent (2002) realizaram estudo com a proposta de examinar
se houve mudança no esteriótipo do administrador masculino e no esteriótipo do
administrador feminino, além de verificar se houve uma menor ênfase de características
masculinas em administradores. Os dados foram coletados em 1999 e a amostra foi
composta por dois grupos de duas universidades americanas. Um grupo era formado por
206 graduandos de administração com média de idade de 21,2 anos, sendo 43% do sexo
feminino e o outro grupo, por administradores que trabalhavam a maior parte do tempo e
estudavam MBA, com média de idade de 31,7 anos, sendo 44% mulheres. Através do
Inventário os participantes foram solicitados a escolherem características de um bom
adminstrador além de se auto-descreverem utilizando também características. Este
instrumento contém 10 itens com características esteriotipadas do papel do sexo masculino,
10 itens com características esteriotipadas do papel do sexo feminino e 10 itens com
características não associadas a nenhum esteriótipo. Foi observado que um bom
administrador ainda é percebido como predominante masculino, isto é, assertivo,
independente e tem disposição para correr riscos, apesar de ter sido dado menos ênfase às
características masculinas se comparados à estudos anteriores.
A despeito desta pesquisa , Eagly e Carli (2003) observam que vem ocorrendo o
aumento das mulheres em papéis de liderança nas organizações com a valorização de
características tipicamente femininas como a intuição, flexibilidade e atenção voltada às
pessoas. Além disso, as mulheres têm mudado seus atributos psicológicos e
comportamentais e estão assumindo características requeridas ao sucesso de seu novo papel
ao entrarem no mercado de trabalho, assumindo papéis de domínio masculino. Portanto,
pode-se dizer que as mulheres têm adotado uma visão mais andrógena nos papéis
administrativos. Também as aspirações de carreira das estudantes universitárias estão se
tornando similares às aspirações do sexo oposto tais como alcançar liderança, liberdade,
prestígio. Conclui-se que apesar das expectativas diferirem para homens e mulheres quando
estão em cargos de liderança, geralmente o que os subordinados realmente desejam é serem
motivados, estarem satisfeitos, apoiados por seus supervisores, independentemente do sexo
deles.
OBJETIVOS
Geral:
Investigar os impactos de percepção de suporte do supervisor e de estilos de liderança sobre
bem-estar no trabalho.
Específicos:
1) Descrever níveis de bem-estar no trabalho, percepção de suporte do supervisor e estilos
de liderança.
2) Descrever relações entre bem-estar no trabalho, percepção de suporte do supervisor e
estilos de liderança.
3) Analisar diferenças entre grupos, constituídos a partir de dados pessoais e funcionais, nas
variáveis: bem-estar no trabalho, percepção de suporte do supervisor e estilos de liderança
CAPÍTULO 4
MÉTODO
4.1. Amostra
A amostra de estudo foi composta por 200 trabalhadores que atuavam em empresas
privadas (93%) e públicas (7%) situadas no Estado de São Paulo, com idade média de
31,49 anos (DP=9,60), sendo 110 (55%) mulheres e 90 (45%) homens, distribuídos entre
solteiros (47,5%) e casados (41%) e a maioria cursava (33%) ou já havia concluído (38,5%)
curso superior (Tabela 1).
Tabela 1: Dados pessoais e funcionais da amostra (n=200).
4.2 Instrumentos
Os dados foram coletados por meio de um questionário auto-aplicável composto de quatro
escalas descritas a seguir:
Escala de Percepção do Suporte do Supervisor: Esta medida avalia o grau em que o
trabalhador acredita que recebe apoio do supervisor, sendo composta por seis itens,
respondidos numa escala de 7 pontos (1= discordo totalmente; 2 = discordo
moderadamente: 3= discordo levemente; 4= nem concordo nem discordo; 5= concordo
levemente; 6= concordo moderadamente; 7= concordo totalmente), adaptada da Escala de
Percepção de Suporte Organizacional, construída e validada por Siqueira (1995), com
índice de precisão de 0,86.
Escala de Comprometimento Organizacional Afetivo: Esta medida avalia o vínculo
afetivo entre o indivíduo e a organização, sendo composta por cinco itens respondidos
numa escala de cinco pontos (1 = nada; 2 = pouco; 3 = mais ou menos; 4 = muito; 5 =
extremamente), construída e validade por Siqueira (1995), tendo como índice de precisão
um valor de 0,95.
Escala de Estilo de Liderança : Esta medida permite ao trabalhador descrever 19
componentes de suas chefias através de uma escala de 5 pontos (1 = nunca age assim: 2 =
raramente age assim; 3 = ocasionalmente age assim; 4 = freqüentemente age assim; 5 =
sempre age assim), construída por Melo (2001), tendo como índice de precisão um valor de
0,94 para o fator relacionamento, 0,72 para o fator tarefa e 0,83 para o fator situacional.
Escala de Satisfação com o trabalho : Esta medida avalia o grau em que o trabalhador
encontra-se satisfeito com o trabalho, sendo composta por 15 itens distribuídos em cinco
fatores: satisfação com os colegas (α=0,81), satisfação com salário (α=0,90), satisfação
com chefia (α=0,89), satisfação com a natureza do trabalho (α=0,77) e satisfação com
promoções (α=0,81) cujas respostas foram dadas numa escala de sete pontos (1 =
totalmente insatisfeito; 2 = muito insatisfeito; 3 = insatisfeito; 4 = indiferente; 5 = satisfeito;
6 = muito satisfeito; 7 = totalmente satisfeito), construída e validada por Siqueira (1995).
4.3 Procedimentos
Os questionários, assim como os Termos de Consentimento Livre e Esclarecidos, foram
entregues aos respondentes em seus respectivos locais de trabalho ou de estudo (sujeitos
universitários), quando foi combinado um prazo máximo de devolução de sete dias. No
momento de distribuição dos mesmos, foram enfatizadas a natureza acadêmica do estudo e
a necessidade de preencher e devolver em separado o questionário e o Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido, visando a manter sigilo sobre a identidade de cada
respondente.
4.4 Análise dos Dados
Os dados coletados foram todos representados em um banco de dados por indicadores
numéricos e submetidos a processamento eletrônico através do Statistical Package for the
Social Science (SPSS), versão 13.0 para Windows. Sobre o banco de dados foram
calculadas estatísticas descritivas (freqüências, percentuais, médias, desvios-padrão e
correlações bivariadas) para as variáveis incluídas no estudo. Também foram efetuadas
análises de variância (ANOVA oneway), prova t de Student com o intuito de se investigar
possíveis diferenças nos escores médios das variáveis do estudo procedentes dos dados
pessoais da amostra. Finalmente, modelos de regressão linear múltipla forma calculados
para se investigar os impactos dos estilos de liderança e do suporte do supervisor sobre
bem-estar no trabalho.
CAPÍTULO 5
RESULTADOS E DISCUSSÃO
A apresentação dos resultados deste estudo foi organizada em três tópicos, com a
finalidade de se sistematizar sua discussão. No primeiro, encontram-se os resultados das
análises descritivas no que tange às médias, desvios-padrão e correlações entre as variáveis
do estudo. No segundo tópico descrevem-se as análises de variância que permitiram
comparar grupos formados a partir de dados pessoais da amostra. No terceiro tópico,
estatísticas multivariadas permitiram investigar os impactos de percepção de suporte do
supervisor e dos estilos de liderança sobre bem-estar no trabalho, constituindo-se na
preocupação central deste estudo.
.
5.1. Análises Descritivas
As análises descritivas deste estudo incluem as médias, os desvios-padrão e as
correlações.
5.1.1. Médias e desvios-padrão
Observando-se a Tabela 2, pode-se constatar que todas as médias nela contidas estão acima
do ponto médio das respectivas escalas de respostas, excetuando-se o fator promoção de
satisfação no trabalho, cuja média (X=3,92) está abaixo deste ponto (ponto médio=4). As
variáveis com valores médios tendendo mais fortemente aos pontos
máximos das escalas de respostas são percepção de suporte do supervisor (X=5,25),
satisfação com a chefia (X=5,15), satisfação com a natureza do trabalho (X=5,12) e
satisfação com os colegas (X=5,10). Estes resultados sinalizam que a amostra investigada
tende a reconhecer o supervisor como base de apoio no contexto organizacional e a se
sentir satisfeita com as suas chefias, com o trabalho que realiza e com as pessoas com as
quais trabalha.
Tabela 2: Médias, desvios-padrão e valores das escalas de respostas das variáveis do
estudo (n=200).
Variáveis Médias Desvios-padrão Valores da escala
Percepção de suporte do supervisor
5,25 1,57 1-7
Estilos de liderança
• Relacionamento
• Tarefa
• Situacional
3,78
4,17
4,25
0,94
0,71
0,85
1-5
1-5
1-5
Satisfação no trabalho
• Colegas
• Chefia
• Salário
• Promoção
• Natureza do trabalho
5,10
5,15
4,15
3,92
5,12
1,05
1,34
1,42
1.39
1,06
1-7
1-7
1-7
1-7
1-7
Comprometimento organizacional afetivo
3,62 0,91 1-5
5.1.2 Correlações
Com o objetivo de aprofundar as análises descritivas dos dados, foi elaborada a
Tabela 3 que apresenta os índices de correlação entre os dados pessoais e funcionais da
amostra e as variáveis do estudo.
Mediante os dados expostos na Tabela 3, foi possível identificar que as variáveis do
estudo são correlacionadas positiva e significativamente entre si, com índices variando
entre 0,21 (fator tarefa de estilo de liderança versus fator colegas de satisfação no trabalho)
a 0,77 (percepção de suporte do supervisor versus o fator relacionamento de estilos de
liderança). Tais resultados revelam que existe um alto grau de interdependência entre
percepção de suporte do supervisor, estilos de liderança, satisfação no trabalho e
comprometimento organizacional afetivo. Os índices positivos de correlação sustentam a
noção de que trabalhadores que acreditam no suporte de seu supervisor e reconhecem nele
estilos de liderança voltados para o relacionamento, a tarefa e a situação são pessoas que
mantêm forte compromisso com a empresa onde trabalham e satisfação com o trabalho. A
literatura revela que o líder atua como elemento central das empresas, sendo responsável
pela criação de estratégias, incorporação de valores, articulação do comprometimento,
desenvolvimento e satisfação dos colaboradores e, conseqüentemente, pelo sucesso da
mesma (LORD e EMRICH, 2000).
Tabela 3: Correlações bivariadas (r de Pearson) entre dados pessoais, funcionais e
as variáveis de estudo.
Variáveis 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 - Sexo
-0,11 -0,12 -0,09 -0,13 -0,04 -0,10 -0,04 -0,02 -0,06 -,012
2- Idade
0,10 0,14* 0,04 0,17* 0,06 0,09 0,07 0,10 0,11 0,08
3-Estado civil
0,09 0,06 0,08 0,10 0,14* 0,08 0,06 0,10 0,13 0,15*
4- Nível de
escolaridade
0,14* 0,10 0,07 0,03 0,14* 0,07 0,03 0,01 0,22** 0,19**
5-Empresa
0,06 0,08 0,05 0,02 0,06 0,07 -0,06 0,01 -0,01 0,05
6-Tempo de Empresa
-0,04 0,07 0,11
0,13 0,02 0,04 -0,06 -0,03 0,04 -0,6
7- Percepção de
suporte do supervisor
-
Estilos de Liderança
8 – Relacionamento
9 – Tarefa
10 - Situação
0,71**
0,45**
0.58**
-
0,45**
0,77**
-
0,42**
-
Satisfação no
trabalho
11 – Colegas
12 – Chefia
13 – Salário
14 – Promoção
15 – Natureza do
trabalho
0,45**
0,68**
0,44**
0,54**
0,51**
0,36**
0,69**
0,36**
0,51**
0,45**
0,16*
0,34**
0,22**
0,34**
0,30**
0,26**
0,53**
0,25**
0,37**
0,41**
-
0,49**
0,36**
0,40**
0,55**
-
0,40**
0,52**
0,60**
-
0,72**
0,46**
-
0,53**
-
16-Comprometimento
organizacional
afetivo
0,63**
0,54**
0,33**
0,49**
0,43**
0,49**
0,48**
0,56**
0,54**
-
*p<0,05; **p<0,01
Conforme os índices da Tabela 3, três variáveis pessoais (idade, estado civil e nível
de escolaridade) revelaram correlações significativas e positivas com as variáveis do
estudo: percepção de suporte do supervisor com nível de escolaridade (r=0,14;p<0,05), o
fator relacionamento de estilos de liderança com idade (r=0,14; p<0,05), o fator situação de
estilos de liderança com idade (r=0,17; p<0,05), o fator satisfação com colegas de trabalho
com estado civil (r=0,14; p<0,05) e com nível de escolaridade (r=0,14; p<0,05), o fator
natureza do trabalho com nível de escolaridade (r=0,22; p<0,01) e, finalmente,
comprometimento organizacional afetivo com estado civil (r=0,15; p<0,05) e com nível de
escolaridade (r=0,19; p<0,01). Estes resultados indicam que percepções de apoio do
supervisor tendem a ser maior entre pessoas com nível mais elevado de escolaridade, que
diferenças na avaliação dos estilos de liderança são mais marcantes entre pessoas com
maior tempo de empresa e com maiores idades e, finalmente, que níveis mais elevados de
comprometimento afetivo podem ocorrer entre trabalhadores casados e com escolaridade
mais elevada.
5.2. Diferenças entre grupos
Para identificar com maior clareza se um crescimento nos níveis das variáveis
pessoais (idade, estado civil e nível de escolaridade) era diretamente proporcional à
elevação de níveis de percepção de suporte, avaliação dos estilos de liderança, de satisfação
no trabalho e de comprometimento organizacional afetivo, conforme apontaram os índices
de correlação significativos contidos na Tabela 3, foram efetuadas análises de variância
(ANOVA oneway) e testes t para amostras independentes. Para estas análises, os grupos
foram criados a partir das variáveis pessoais (idade, estado civil e nível de escolaridade).
Os resultados das análises de variância revelaram valores não significativos para
nível de escolaridade versus suporte do supervisor (F=1,105; gl=5,194; p=0,359), indicando
que os seis grupos criados a partir de níveis de escolaridade não apresentam diferenças
significativas entre si quanto à percepção de suporte do supervisor. Portanto, embora haja
uma tendência de crescimento das médias de percepção de suporte à medida que aumenta o
nível de escolaridade, as diferenças entre os grupos não permitem afirmar que elas sejam
significativas (Tabela 4).
Tabela 4 – Médias de percepção de suporte do supervisor para seis grupos conforme o
nível de escolaridade.
Grupos por nível de escolaridade n do grupo Média
s
F
Primeiro grau incompleto
8 4,17 1,105
Primeiro grau completo
7 4,98
Segundo grau incompleto
14 4,92
Segundo grau completo
28 5,36
Superior incompleto
67 5,25
Superior completo
76 5,40
Outra análise de variância foi efetuada para identificar se existia diferença entre
grupos com faixas etárias diversas na avaliação que faziam do fator relacionamento dos
estilos de liderança. Para executar tais análises, recorreu-se à estatística ANOVA oneway,
sendo constituídos cinco grupos com base na faixa etária (Tabela 5). Novamente, não foi
observada variação significativa entre as diversas faixas etárias nos níveis de avaliação
relacionamento adotados pelas lideranças (F=1,153; gl=4,195; p=0,194). Embora exista
uma leve tendência de crescimento da avaliação positiva das chefias quanto ao fator
relacionamento na medida em que as faixas etárias da amostra aumentam, as diferenças
entre as médias não produziram valores para apontar significância.
Tabela 5 – Médias de avaliação do fator relacionamento para cinco grupos conforme a
faixa etária.
Grupos por faixa etária N do grupo Médias F
Até 20 anos
17 3,56 1,153
De 21 a 30 anos
87 3,58
De 31 a 40 anos
55 3,63
De 41 a 50 anos
33 4,03
Acima de 50 anos
8 3,65
Ao se comparar as médias de avaliação do fator situação dos estilos de liderança
para cinco grupos com faixas etárias distintas, a prova ANOVA oneway indicou não haver
diferenças significativas (F=1,538; gl=4,195; p=0,193). Portanto, embora exista uma
tendência de crescimento de avaliação positiva do fator situação na medida em que crescem
as faixas etárias da amostra, não se pode afirmar que entre elas exista diferença
significativa. (Tabela 6).
Tabela 6 – Médias de avaliação do fator situação para cinco grupos conforme a faixa
etária.
Grupos por faixa etária N do grupo Médias F
Até 20 anos 17 3,73 1,538
De 21 a 30 anos 87 3,96
De 31 a 40 anos 55 4,00
De 41 a 50 anos 33 4,23
Acima de 50 anos 8 4,40
Análises estatísticas através da prova t para amostras independentes, aplicadas para
comparar os grupos de solteiros (X=4,95; DP=1,16) e casados (X=5,20; DP=0,94) quanto à
satisfação com colegas de trabalho, revelaram não haver diferença significativa (t=-1,554; p=0,117).
Portanto, embora a média dos casados seja maior do que a dos solteiros quanto à satisfação com
colegas, não se pode afirmar que elas sejam significativamente diferentes.
Assim, o
estado civil da
amostra não provocou diferenças significativas sobre o nível de satisfação com os pares de
trabalho.
A ANOVA oneway para comparar as médias em satisfação com colegas de trabalho
de seis grupos quanto ao nível de escolaridade (Tabela 7) revelou haver significância
(F=2,715; gl=5,194; p<0,05). A prova de Scheffe informa que as médias responsáveis pela
variância significativa foram a do grupo com primeiro grau incompleto (X=4,08) e a do
grupo com escolaridade correspondente ao segundo grau incompleto (X=5,45).
Tabela 7 – Médias de satisfação com colegas para seis grupos conforme o nível de
escolaridade
.
Grupos por nível de escolaridade N do grupo Médias F
Primeiro grau incompleto
8 4,08 2,715
*
Primeiro grau completo
7 4,52
Segundo grau incompleto
14 5,45
Segundo grau completo
28 5,26
Superior incompleto
67 5,01
Superior completo
76 5,21
* p<0,05
A ANOVA oneway para comparar médias do fator satisfação com a natureza do
trabalho entre seis grupos criados a partir do nível de escolaridade (Tabela 8) revelou haver
variância significativa (F=3,428; gl: 5, 194; p<0,01). O teste de Scheffe apontou que no
conjunto de seis médias havia diferença significativa apenas entre a média dos estudantes
de primeiro grau incompleto (X=4,08) e segundo grau completo (X=5,43).
Tabela 8 – Médias de satisfação com natureza do trabalho para seis grupos conforme
o nível de escolaridade.
Grupos por nível de escolaridade N do grupo Médias F
Primeiro grau incompleto 8 4,08 3,428
**
Primeiro grau completo 7 4,48
Segundo grau incompleto 14 4,69
Segundo grau completo 28 5,43
Superior incompleto 67 5,11
Superior completo 76 5,26
* p<0,01
Na Tabela 9 estão contidas análises semelhantes às anteriormente relatadas
aplicando-se a prova de ANOVA oneway (amostras independentes) para avaliar diferenças
entre seis grupos com níveis de escolaridade distintos em seu compromisso afetivo com a
empresa onde trabalhavam. O valor da prova (F=2,167; gl:5,194; p=0,059) não revelou
variância significativa. Consoante estes resultados, embora o compromisso afetivo com a
organização tenda a crescer com a elevação do nível de escolaridade, os valores de
diferenças entre as médias não são significativos.
Tabela 9 – Médias de comprometimento organizacional afetivo para seis grupos conforme o
nível de escolaridade.
Grupos por nível de escolaridade N do grupo Médias F
Primeiro grau incompleto
8 2,90 2,167
Primeiro grau completo
7 3,14
Segundo grau incompleto
14 3,34
Segundo grau completo
28 3,79
Superior incompleto
67 3,62
Superior completo
76 3,75
Uma comparação entre os integrantes da amostra a partir do estado civil declarado
revelou que os casados têm um nível de comprometimento afetivo com a empresa (X=3,80)
estatisticamente superior ao grupo de solteiros (X=3,46), visto que a prova t, aplicada para
comparar médias entre dois grupos independentes, revelou um valor significativo (t=2,434;
p<0,05). Portanto, pode-se afirmar, com base nos resultados deste estudo, que pessoas
casadas nutrem vínculo afetivo mais forte com a organização do que as solteiras.
5.3. Análises Multivariadas
Modelos de regressão multivariada através do método stepwise, as quais permitem
identificar a contribuição particular de cada variável independente num modelo de
regressão, foram calculados para se investigar os impactos causados por percepção do
suporte do supervisor e por estilos de liderança sobre bem-estar no trabalho, representado
por vínculos com o trabalho (satisfação no trabalho) e com a organização
(comprometimento organizacional afetivo).
Tabela 10 – Modelos de regressão (stepwise) para comprometimento organizacional afetivo e
cinco fatores de satisfação no trabalho.
Variáveis
dependentes
Variáveis
independentes
Passos
R
2
Parciais
R
2
Modelo
Betas
padronizados
Comprometimento
organizacional afetivo
Percepção de suporte do
supervisor
Liderança – Tarefa
1
2
0,399**
0,025**
0,424**
0,585**
0,164**
Satisfação com os colegas
Percepção de suporte do
supervisor
1
0,201** 0,201** 0,448**
Satisfação com a chefia
Percepção de suporte do
supervisor
Liderança - Relacionamento
1
2
0,072**
0,481**
0,553**
0,381**
0,424**
Satisfação com o salário
Percepção de suporte do
supervisor
1 0,192** 0,192** 0,438**
Satisfação com promoções
Percepção de suporte do
supervisor
Liderança – Tarefa
1
2
0,294**
0,037**
0,331**
0,484**
0,202**
Satisfação com o trabalho
em si
Percepção de suporte do
supervisor
Liderança – Tarefa
1
2
0,263**
0,028**
0,294**
0,464**
0,173**
**p<0,01
Os resultados contidos na Tabela 10 informam que os seis modelos de regressão
calculados produziram valores significativos (R² Modelo), variando de 0,192 a 0,553. Nota-
se que o modelo com maior valor é aquele calculado para satisfação com a chefia
(R²Modelo=0,553; p<0,01) e o menor o de satisfação com o salário (R²Modelo=0,192;
p<0,01). Pode-se observar também que o principal preditor de comprometimento afetivo e
de fatores de satisfação no trabalho é a percepção de suporte do supervisor, visto que esta
variável produziu valores parciais (R²Parciais) superiores aos da variável estilos de
liderança em cinco dos seis modelos calculados. Ademais, os três fatores de estilos de
liderança foram retirados de dois modelos - satisfação com os colegas e satisfação com o
salário. Deve-se ressaltar que o fator relacionamento de estilos de liderança superou
percepção de suporte do supervisor apenas no modelo de regressão para satisfação com a
chefia.
As análises de regressão revelaram, portanto, que os impactos de percepção de
suporte do supervisor são maiores sobre bem-estar no trabalho do que estilos de liderança.
Com estes resultados seria possível afirmar que o bem-estar no ambiente de trabalho sofre
flutuações maiores em decorrência da maneira como os subordinados percebem, em seus
superiores imediatos, ofertas de apoio do que por seus comportamentos de liderança.
Observando-se os valores de betas padronizados contidos na última coluna da
Tabela 10, pode-se afirmar que os impactos produzidos por percepção de suporte do
supervisor e por fatores de estilos de liderança sobre bem-estar no trabalho são todos
positivos. Isto significa que o bem-estar no trabalho pode crescer na medida em que
crescem as crenças do empregado de que seu supervisor o apóia, oferece ajuda, preocupa-se
com o seu bem-estar e satisfação, procura tornar o trabalho interessante e estaria disposto a
melhorar as condições de trabalho para fortalecer as habilidades de seus subordinados ao
desempenhar as tarefas. Ademais, níveis mais elevados de bem-estar no trabalho
ocorreriam se o supervisor adotasse estilos de liderança voltados para o relacionamento
(atencioso, compreensivo, interessado, estimulador, confiante, capaz de escutar o
subordinado) e, especialmente, para a tarefa (prioriza o trabalho, cuida para cumprimentos
de prazos, solicita cumprimentos de normas e regras e valoriza o respeito à autoridade).
Os resultados aqui relatados são consistentes com resultados empíricos registrados
na literatura. Já existem evidências de que o suporte recebido no ambiente de trabalho
influencia comprometimento organizacional e satisfação no trabalho; EISENBERGER e
RHOADES ,2002; RHOADES, EISENBERGER e ARMELI, 2001; SIQUEIRA, 2003) Por
outro lado, os resultados deste estudo, revelando maiores impactos do suporte do supervisor
do que de estilos de liderança sobre bem-estar no trabalho, permitem reconhecer que
embora a literatura tenha sistematicamente dado maiores ênfases aos estilos de liderança
sobre comportamentos e atitudes de subordinados, parece que o apoio que as chefias
ofertam aos seus subordinados consegue elevar muito mais seus compromissos com a
empresa e suas sensações de prazer no trabalho do que os estilos adotados pelas chefias
para liderar seus subordinados. Assim, o suporte oferecido pelo supervisor pode impactar o
bem-estar dos trabalhadores e, naturalmente, produzir conseqüências benéficas para a sua
saúde.
CAPÍTULO 6
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FNAIS
O objetivo central desse trabalho foi investigar o impacto de percepção de suporte
do supervisor e dos estilos de liderança sobre bem-estar do trabalho. Conforme os
resultados apresentados no quinto capítulo, pode-se afirmar que o objetivo desse estudo foi
alcançado e espera-se que ele possa trazer contribuições acerca da temática bem-estar no
trabalho ampliando, assim, o conhecimento sobre saúde no ambiente de trabalho.
No contexto atual, as empresas têm passado por constantes e profundas
transformações uma vez que o ambiente globalizado e competitivo impõe novos caminhos
e, conseqüentemente, novas estratégias de atuação. Uma empresa é composta por várias
dimensões: mercadológica, cultural, de processos e produção, tecnologia e serviços, bem
como pelas dimensões estratégicas e financeiras. Porém, a dimensão humana é o eixo
central de toda a estrutura da empresa, pois são as pessoas que articulam essas diversas
dimensões. São as pessoas que fazem funcionar os sistemas e geram resultados, ou seja, são
elas que geram qualidade, produtividade, criatividade e inovação. Por isso, são elas que
fazem a diferença competitiva entre organizações. Atualmente, as empresas estão
percebendo que além do conhecimento sobre o mercado, concorrência, custos, processos,
tecnologia e outros fatores relacionados ao negócio, faz-se necessária a preocupação com
questões relacionadas ao bem-estar no trabalho. A qualidade do produto e dos serviços está
intrinsecamente relacionada às pessoas, ou seja, com a forma com que produzem, se elas se
sentem felizes, otimistas, satisfeitas com a vida e com o trabalho, como ressaltam Amaral e
Siqueira (2004).
Dentro desse cenário, fica notório o quão importante será a empresa buscar, cada
vez mais, ampliar a compreensão das variáveis que permeiam as sensações de prazer na
execução do trabalho e o compromisso do indivíduo para com ela. A tarefa de investigar os
fatores que levam indivíduos trabalhadores a desenvolver vínculos afetivos positivos com o
trabalho e a organização é de responsabilidade de pesquisadores que escolhem o contexto
de trabalho como escopo de investigação. Dentro dessa perspectiva, os estudos sobre bem-
estar no trabalho tornaram-se uma alternativa de investigação que poderiam produzir
conhecimentos capazes de levar os gestores organizacionais a planejar ações gerenciais que
não só trouxessem resultados positivos para a efetividade organizacional como também
promovessem e protegessem a saúde dos trabalhadores.
A análise descritiva das variáveis possibilitou observar que existe um alto grau de
interdependência entre percepção do suporte do supervisor, estilos de liderança, satisfação
no trabalho e comprometimento organizacional afetivo. Esse resultado dá sustentação para
a proposição de que trabalhadores que acreditam no suporte de seu supervisor e
reconhecem nele estilos de liderança voltados para o relacionamento, à tarefa e à situação
são pessoas que mantêm forte compromisso com a empresa onde trabalham e manifestam
alto grau de satisfação com o trabalho. Pelo exposto, ao ofertarem apoio a seus
subordinados e promoverem seu bem-estar no trabalho, os gestores estariam também
contribuindo para a efetividade organizacional.
Os resultados deste estudo revelaram que os impactos produzidos por percepção do
suporte do supervisor e por fatores de estilo de liderança sobre o bem-estar no trabalho são
todos positivos. Isto significa que o bem-estar no trabalho pode crescer na medida em que
os subordinados fortalecem a crença de que seus superiores imediatos os apóiam,
oferecendo ajuda quando for necessário, bem como se preocuparem com o seu bem-estar e
satisfação, procurando criar significado no trabalho, mostrando-se dispostos a melhorar as
condições de trabalho. Além disso, níveis mais elevados de bem-estar no trabalho
ocorreriam se o supervisor adotasse estilos de liderança voltados para o relacionamento,
procurando ser atencioso, estimulador, confiante, com abertura e uma boa capacidade para
ouvir, como também voltado para tarefas, no sentido de priorizar o trabalho, com prazos
estabelecidos, solicitando o cumprimento de normas, regras e valorizando o respeito à
autoridade.
Embora a literatura tenha dado maior ênfase aos estilos de liderança como fatores
capazes de fazer florescer no trabalhador sensações positivas que poderiam ser entendidas
como estados psicológicos fronteiriços ao conceito de bem-estar, os resultados deste estudo
revelaram que os impactos de percepção do suporte do supervisor são maiores sobre bem-
estar no trabalho do que estilos de liderança. Neste sentido, bem-estar no ambiente de
trabalho sofre maiores influências em decorrência da percepção dos subordinados quanto à
valorização das suas contribuições pelos superiores, através das suas preocupações com o
seu bem-estar, bem como, pela disposição com que oferecem apoio quando necessário.
Diante das evidências reveladas por este estudo, torna-se fundamental para a
organização que seus líderes estejam cientes do seu papel e que desenvolvam competências
necessárias para o sucesso do seu negócio, que se realiza também através das pessoas.
Porém, esse quadro mostra-se delicado dentro das organizações, ao se observarem duas
situações que refletem um descuido em relação aos papéis da liderança. A primeira situação
refere-se a promoções de excelentes técnicos para o papel de supervisão, muitas vezes, sem
a verificação do preparo para assumir esse cargo e sem um plano de desenvolvimento de
habilidades essenciais para uma liderança eficaz. Outra situação refere-se às estruturas dos
programas de desenvolvimento de liderança que, para o alcance de melhores resultados nos
negócios através da gestão de pessoas, abordam temas tradicionais tais como motivação e
relações interpessoais, mais ignoram os avanços dos estudos científicos que já
demonstraram, tanto no âmbito da promoção e proteção da saúde quanto no âmbito de
fortalecimento de vínculos com o trabalho e a organização, a relevância que assumem,
respectivamente, os suportes social e organizacional. Com vistas a otimizar o preparo de
profissionais que irão assumir o papel de líderes organizacionais, sugere-se que os
programas de treinamento para este fim incluam conteúdos referentes ao papel de suporte
social e organizacional sobre comportamentos de liderados no contexto de trabalho.
A proposição teórica sobre bem-estar no trabalho ainda está sendo construída.
Portanto, ainda não possui uma sistematização conceitual. Por isso, sugere-se a ampliação
deste campo de pesquisas a fim de aumentar as evidências já sinalizadas por esse estudo,
especialmente no que diz respeito ao papel do suporte do supervisor sobre
comprometimento organizacional e satisfação no trabalho. Nesta direção, parece relevante
investigar em outras amostras, distintas daquela usada neste estudo, as relações entre bem-
estar no trabalho e outras variáveis do contexto social-organizacional tais como percepção
de suporte social no trabalho, ofertas de programas organizacionais de promoção da saúde
do trabalhador, qualidade de vida no trabalho e o papel das redes sociais no contexto
organizacional.
Entende-se que a inclusão de um maior número de variáveis que representam o
contexto social-organizacional em modelos teóricos que buscam desvendar os fatores
capazes de explicar o bem-estar no ambiente de trabalho poderá favorecer o planejamento
organizacional visando a promover e proteger a saúde dos trabalhadores.
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ANEXOS
INSTRUMENTO DA PESQUISA
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Eu, _________________________________________________consinto em participar do
estudo de Pesquisa Bem-estar no trabalho: os impactos do suporte do supervisor e da
liderança que tem por objetivo investigar o impacto do suporte do supervisor e da liderança
no bem-estar no trabalho.
Fui informado(a) que será utilizado para a coleta de dados um questionário que contém
quatro escalas: “Escalas de percepção do supervisor”, “ Escala de estilo de liderança”, “
Escala de satisfação com o trabalho”, “Escala de comprometimento organizacional afetivo”
e que este estudo tem caráter acadêmico e será conduzido por Amélia Regina Meleiro e
supervisionado pela Profa. Dra. Mirlene Maria Matias Siqueira da Universidade Metodista
de São Paulo. Declaro, ainda, ter compreendido que não sofrerei nenhum tipo de prejuízo
de ordem psicológica ou física e que minha privacidade será preservada. Concordo que os
dados sejam publicados para fins acadêmicos ou científicos, desde que seja mantido o sigilo
sobre a minha participação. Estou também ciente de que poderei, a qualquer momento,
comunicar minha desistência em participar do estudo.
(Local e data)
_____________________________________________
Assinatura do participante da pesquisa ou responsável
Documento de Identificação:_____________________
Assinatura do coordenador da pesquisa
Abaixo estão listadas várias frases sobre a sua chefia atual.INDIQUE O QUANTO VOCÊ
CONCORDA OU DISCORDA DE CADA UMA DELAS. Dê suas respostas anotando, nos
parênteses que antecedem cada frase, aquele número (de 1 a 7), que melhor representa sua
resposta.
1= Discordo totalmente 5= Concordo levemente
2= Discordo moderadamente 6= Concordo moderadamente
3= Discordo levemente 7= Concordo totalmente
4= Nem concordo nem discordo
( ) É possível obter ajuda do meu chefe quando tenho algum problema.
( ) Meu chefe realmente preocupa-se com meu bem-estar.
( ) Meu chefe estaria disposto a melhorar meu local de trabalho para me ajudar a
utilizar as minhas melhores habilidades no desempenho do meu trabalho.
( ) Meu chefe está pronto a ajudar-se quando eu precisar de um favor especial
( ) Meu chefe preocupa-se com minha satisfação no trabalho.
Abaixo estão listados vários sentimentos e emoções que alguém poderia ter em relação à
empresa onde trabalha. INDIQUE O QUANTO VOCÊ SENTE ESTES SENTIMENTOS E
EMOÇÕES. Dê suas respostas anotando, nos parênteses que antecedem cada frase, aquele
número (de 1 a 5) que melhor representa sua resposta.
( ) Orgulhoso dela
( ) Contente com ela
( ) Entusiasmado com ela
( ) Interessado por ela
( ) Animado com ela
Você encontrará a seguir uma série de itens que descrevem comportamentos que são apresentados
pelas chefias no dia-a-dia de trabalho com os seus subordinados. Examine cada descrição e indique
o quanto ela corresponde à maneira com a sua chefia imediata se comporta na organização.
Para responder, assinale com “X” apenas um dos códigos da escala de 1 a 5, à direita de cada frase.
ITENS
1
Nunca
age
assim
2
Raramen
-te age
assim
3
Ocasiona
l-mente
age assim
4
Freqüente
-mente age
assim
5
Sempre
age
assim
1- É atencioso no relacionamento com os
subordinados.
2- É compreensivo (a) com as falhas e
erros dos subordinados
3- Dá maior ou menor liberdade de
trabalho ao subordinado dependendo da
sua disposição para realizar a tarefa.
4- Coloca o trabalho em primeiro lugar
6- Demonstra respeito pelas idéias dos
subord.
7- É rígido (a) no cumprimento dos
prazos estabelecidos
8- Valoriza a disciplina e a subordinação
(hierarquia)
9- Estimula os subordinados a darem
opiniões sobre o trabalho
10- Estimula a apresentação de novas
idéias no trabalho
11- Indica aos membros do grupo as
tarefas específicas de cada um
12- Demonstra confiança nos
subordinados
13- Pede que os membros do grupo
sigam normas e regras
14- Dá maior ou menor liberdade de
trabalho ao subordinado, dependendo da
sua competência para realizar a tarefa.
15- Encontra tempo para ouvir os subord.
16-Mostra-se acessível aos subordinados
17- Valoriza o respeito à autoridade
18 – Dá liberdade de trabalho aos
subordinados que se mostram motivados
para executar a tarefa
19- Dá liberdade de trabalho aos
subordinados que se mostram seguros
diante da tarefa a ser executada.
As próximas frases falam a respeito de alguns aspectos do seu trabalho atual.INDIQUE O
QUANTO VOCÊ SE SENTE SATISFEITO OU INSATISFEITO COM CADA UM
DELES. Dê suas respostas anotando, nos parênteses que antecedem cada frase, aquele
número (de 1 a 7 ), que melhor representa sua resposta.
1= Totalmente insatisfeito 5= Satisfeito
2= Muito insatisfeito 6= Muito satisfeito
3= Insatisfeito 7= Totalmente satisfeito
4= Indiferente
NO MEU TRABALHO ATUAL SINTO-ME...
( ) Com o espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho
( ) Com o número de vezes que já fui promovido nessa empresa
( ) Com o meu salário comparado com o quando eu trabalho
( ) Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim
( ) Como grau de interesse que minhas tarefas me despertam
( ) Com o meu salário comparado à minha capacidade profissional
( ) Com a maneira como esta empresa realiza promoções de seu pessoal
( ) Com a capacidade do meu trabalho absorvor-me
( ) Com as oportunidades de ser promovido nessa empresa
( ) Com o entendimento entre meu mim e meu chefe
( ) Com meu salário comparado aos meus esforços no trabalho
( ) Com a maneira como meu chefe trata-me
( ) Com a variedade de tarefas que realizo
( ) Com a confiança que eu posso ter em meus colegas de trabalho
( ) Com a capacidade profissional do meu chefe.
DADOS COMPLEMENTARES
1- SEXO:
( ) Masculino ( ) Feminino
2- IDADE __________ANOS
3- ESTADO CIVIL:
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Outros
4. GRAU DE INSTRUÇÃO:
( ) Primeiro Grau Incompleto
( ) Primeiro Grau Completo
( ) Segundo Grau Incompleto
( ) Segundo Grau Completo
( ) Superior Incompleto
( ) Superior Completo
5- TIPO DE EMPRESA ONDE TRABALHA:
( ) Pública ( ) Privada
6- TEMPO DE TRABALHO NESSA EMPRESA: _______
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