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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ – UFC
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E
CONTABILIDADE - FEAAC
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA
MARCELO HENRIK SILVA DOS SANTOS
COMPETITIVIDADE: UMA ANÁLISE COMPARATIVA DOS CUSTOS ENTRE
O APERFEIÇOAMENTO PRESENCIAL E A DISTÂNCIA NUMA EMPRESA
DO SETOR DE SAÚDE
FORTALEZA
2005
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MARCELO HENRIK SILVA DOS SANTOS
COMPETITIVIDADE: UMA ANÁLISE COMPARATIVA DOS CUSTOS ENTRE
O APERFEIÇOAMENTO PRESENCIAL E A DISTÂNCIA NUMA EMPRESA
DO SETOR DE SAÚDE
Dissertação submetida à Coordenação do Curso
de Pós-Graduação em Controladoria, da
Universidade Federal do Ceará, como requisito
parcial para obtenção do grau de Mestre em
Controladoria.
Orientadora: Prof
a
. Dr
a
Sandra Maria dos Santos .
FORTALEZA
2005
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3
MARCELO HENRIK SILVA DOS SANTOS
COMPETITIVIDADE: UMA ANÁLISE COMPARATIVA DOS CUSTOS ENTRE
O APERFEIÇOAMENTO PRESENCIAL E A DISTÂNCIA NUMA EMPRESA
DO SETOR DE SAÚDE
Dissertação submetida à Coordenação do
Curso de Pós-Graduação em
Controladoria, da Universidade Federal
do Ceará, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Mestre em
Controladoria.
Aprovada em ___/___/______
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Profª. Drª Sandra Maria dos Santos (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará-UFC
_____________________________________________
Prof. Dr. José Aires de Castro Filho
Universidade Federal do Ceará-UFC
_____________________________________________
Profª. Drª. Teresinha de Jesus Pinheiro Maciel
Universidade Federal do Ceará-UFC
4
Aos meus professores,
amigos e familiares.
5
AGRADECIMENTOS
A Deus... “Grande foram as lutas, maiores as vitórias porque estiveste
sempre conosco. Muitas vezes pensamos que este momento nunca
chegaria. Queríamos recuar ou parar, no entanto, Tu estavas sempre
presente fazendo da derrota uma vitória, da fraqueza uma força.
Agradecemos pela luz de Sua proteção constante em nossas vidas,
nos conduzindo firmes e fiéis aos nossos princípios. A emoção é forte.
A Ti cabe louvor e a glória; a nós só cabe agradecer”.
6
“Uma jornada de duzentos quilômetros
começa com um simples passo"
Provérbio Chinês
7
RESUMO
Este estudo apresenta uma análise comparativa dos custos entre a modalidade
de aperfeiçoamento presencial e a distância numa empresa do setor de saúde.
Para isto, discorre sobre a gestão da informação e do conhecimento como fator
de competitividade, enfatizando sua importância para a eficiência do capital
humano, e sobre a necessidade das empresas criarem, na atual conjuntura
mecanismos que permitam tanto o desenvolvimento da capacidade individual
do seu capital humano, quanto a circulação rápida do conhecimento adquirido
dentro da empresa, de modo a disseminá-lo e também protegê-lo. A base
teórica para o tema pesquisado é a redução de custos como uma das fontes de
vantagem competitiva. Essa teoria está ancorada na literatura, particularmente
nas obras de Michael Porter. A principal finalidade do estudo é identificar que
fatores próprios do aperfeiçoamento a distância podem gerar uma redução de
custos para a empresa Med, se comparado ao aperfeiçoamento presencial.
Para se concluir que fatores do aperfeiçoamento a distância contribuem para a
redução de custo deverá se proceder, inicialmente, uma análise dos custos
gerados pela forma atual de aperfeiçoamento praticado pela empresa
pesquisada, e em seguida será realizada uma simulação com os custos do
aperfeiçoamento a distância. Um dos pressupostos dessa pesquisa é que com
a adoção do método de aperfeiçoamento a distância a empresa pesquisada
terá uma redução de custo. Caracterizado como de natureza exploratória,
neste estudo utilizou-se para a obtenção de informação uma entrevista semi-
estruturada, junto aos envolvidos com o aspecto de custo relacionado ao
aperfeiçoamento presencial na empresa pesquisada. Dentro da ótica da
redução de custo, o aperfeiçoamento a distância mostra-se como uma grande
ferramenta para o desenvolvimento do capital humano, abarcando um
contingente maior de pessoas a um custo menor, e gerando maior
competitividade. O resultado do trabalho mostrou a viabilidade da empresa
pesquisada substituir seu modelo de desenvolvimento de pessoas pelo
aperfeiçoamento à distância. Conforme evidenciado, o conteúdo da pesquisa
poderá servir como referencial para novos estudos acerca dessa temática,
facilitando a aplicação da pesquisa em outro setor ou indústria. A pesquisa
abordou o tema competitividade relacionado com um modelo de
desenvolvimento crescente nas empresas, isto é, o aperfeiçoamento a
distância (AAD). Com a realização desse estudo espera-se facilitar a tomada
de decisão por parte da empresa estudada em relação ao modelo de
aperfeiçoamento a ser adotado, bem como visualizar melhor a composição do
custo do atual modelo de aperfeiçoamento de pessoal.
Palavras-chave : Gestão da Informação e conhecimento, Aperfeiçoamento a
distância, Redução de custos
8
ABSTRACT
This study presents a comparative analyzes of costs between two modalities of
professional education: the first one is accomplished within the presence of a
person who is specialized in a certain area and the second is made at a
distance. Such work was accomplished in a company related to the health
sector. For so, it presents knowledge and information management as a factor
of competitiveness, emphasizing its importance for the efficiency of the
personnel as well as about the necessities the companies have of creating, at
the present situation, mechanisms which allow the development of the
individual capacity of such employees, as well as the fast circulation of the
knowledge acquired within the company in order to disseminate as well as to
protect it. The theoretical basis for the present study is the reduction of costs as
one of the competitive advantage sources. As for literature, the theory is based
specially in Michael Porter. The main aim of the present study is to identify
which factors that are peculiar to the improvement at a distance may generate a
reduction of costs for the company Med, if compared to the improvement with
the presence of the specialist. To draw the conclusion about which factors of
improvement at a distance contribute for the reduction of costs, an analysis of
the costs generated by the present form of improvement performed by the
company which is being researched must be made. Then, a simulation with the
costs of improvement made at a distance must be accomplished. One of the
conjectures of the present research is that with the adoption of the method of
improvement at a distance the company which is being researched will have a
reduction of costs. Characterized as of the exploratory nature, in this study, it
was used for the acquisition of information a semi-structured interview along
with the ones who were involved with the aspects of costs related to the
professional education in the company which was researched. As far as the
reduction of cost was concerned, the improvement at a distance is shown as a
great tool for the development of the personnel embracing a bigger contingent
of people at a lower cost and generating higher competitivity. The result of the
work showed the viability of the company which was researched by substituting
its model of development of people for the improvement at a distance.
According to what was shown here, the content of the research may be used as
a reference for future researches on the same subject. It may also facilitate the
application of the research in another sector or industry. The research
approached the subject competitivety related to a model of development which
was growing in the companies. That is, the improvement at a distance (IAD).
With the accomplishment of this study we hope to facilitate the taking of a
decision by the company which was studied in relation to the model of
improvement to be adopted, as well as to visualize better the composition of
cost of the present model of improvement of personnel.
Key-words: Information and knowledge management, Improvement at a
distance, reduction of costs.
9
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Evolução do e-learning no Brasil ....................................................40
FIGURA 2 – Classificação dos gastos (custos diretos e indiretos – fixos e
variáveis) .......................................................................................49
FIGURA 3 – Representação gráfica dos custos em relação ao produto .............50
FIGURA 4 – Representação gráfica dos custos em relação ao volume ..............53
FIGURA 5 – Exemplos de classificações simultâneas de custo direto/
indireto e variável/ fixo ...................................................................55
FIGURA 6 – Síntese da classificação dos gastos quanto à forma de
distribuição e à apropriação aos produtos, centros de custos
e resultados ...................................................................................56
FIGURA 7 – Estratégias competitivas .................................................................64
FIGURA 8 – Fontes de vantagem competitiva : cadeia de valor .........................65
FIGURA 9 – Custos de pessoal: aperfeiçoamento presencial (em R$)................77
FIGURA 10 – Custo pessoal presencial x a distância (em R$) ............................82
FIGURA 11 – Retorno do investimento no aperfeiçoamento a distância ............85
10
LISTA DE TABELAS E QUADRO
TABELA 1 – Evolução do número de organizações que utilizam o
aperfeiçoamento a distância no Brasil .................................................................40
TABELA 2 – Utilização do aperfeiçoamento a distância, por região ...................40
TABELA 3 – Materiais: aperfeiçoamento presencial (em R$) ..............................77
TABELA 4 – Pessoal especializado: aperfeiçoamento presencial (em R$) ........78
TABELA 5 – Custos gerais: aperfeiçoamento presencial (em R$) ......................78
TABELA 6 – Resumo geral: aperfeiçoamento presencial (em R$) ......................79
TABELA 7 – Custo para o treinamento a distância de 50 pessoas/mês
(em R$) ..........................................................................................81
TABELA 8 – Investimento para implantação do aperfeiçoamento a
distância .........................................................................................81
TABELA 9 – Investimento total para adequação de conteúdo do
aperfeiçoamento a distância ..........................................................81
TABELA 10 – Pessoal especializado: aperfeiçoamento a distância
(em R$) ..........................................................................................83
TABELA 11 – Custos gerais: aperfeiçoamento a distância (em R$) ...................84
TABELA 12 – Resumo geral: aperfeiçoamento a distância (em R$)....................84
QUADRO 1 – Descrição das rubricas que compõem o custo do
aperfeiçoamento presencial na Med ..............................................69
11
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... 9
LISTA DE TABELAS E QUADRO ................................................................... 10
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 13
1.1 Problemática .............................................................................................. 17
1.2 Pressupostos ............................................................................................. 17
1.3 Objetivos ................................................................................................... 17
2 O PAPEL DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO NA
SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA .................................................................19
2.1 A transformação da informação em conhecimento ...................................19
2.2 A formação do conhecimento organizacional ............................................22
2.3 A gestão da informação e do conhecimento .............................................26
2.4 Universidade corporativa: formação do conhecimento organizacional ......30
3 APERFEIÇOAMENTO A DISTÂNCIA ......................................................... 35
3.1 Aperfeiçoamento a distância: discussão conceitual .................................. 35
3.2 Estrutura para o aperfeiçoamento a distância ........................................... 41
3.3 O que muda na modalidade de aperfeiçoamento a distância .................... 44
4 ESTRATÉGIA E FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA ....................... 47
4.1 Diferença de gasto, despesa e custo ........................................................ 47
4.2 Classificação dos custos ........................................................................... 49
4.3 Competitividade: conceito e características .............................................. 57
4.1 Competitividade: vantagem competitiva e fonte de vantagem
competitiva ......................................................................................................63
12
5 METODOLOGIA .......................................................................................... 66
5.1 Tipologia da pesquisa ............................................................................... 66
5.2 Coleta dos dados ...................................................................................... 67
5.3 Etapas da pesquisa ................................................................................... 69
5.4 Definição da empresa pesquisada ............................................................ 70
5.5 Definição da população ............................................................................. 70
5.6 Caracterização da empresa Med .............................................................. 71
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................... 75
6.1 Visão dos funcionários da empresa Med sobre aperfeiçoamento a
distância .........................................................................................................75
6.2 Análise comparativa dos custos do aperfeiçoamento a distância e
presencial .......................................................................................................76
7 CONCLUSÃO .............................................................................................. 86
8 REFERÊNCIAS............................................................................................. 88
APÊNDICE ...................................................................................................... 94
ANEXO ............................................................................................................ 97
13
1. INTRODUÇÃO
Neste novo século a economia está regida por uma competitividade
entre mercados, entre empresas e entre as pessoas, particularmente em
decorrência da escassez do emprego. A intensiva utilização e disseminação da
tecnologia no setor produtivo, nos serviços e na indústria implica a necessidade
de uma mão-de-obra mais capacitada para lidar com a complexidade
decorrente de incessantes inovações. Desse modo, a tecnologia e o
conhecimento das pessoas exercem o papel de forças produtivas, e constituem
decisivos fatores de produtividade e competitividade.
Além disso, verifica-se acentuado deslocamento das atividades ligadas
aos setores primários e secundários para o setor de serviços, com ênfase no
conhecimento e na informação. Nesse contexto é crescente a importância
econômica, política e cultural da informação, pois o desenvolvimento
tecnológico e a globalização impõem uma reestruturação produtiva que utiliza
largamente o trabalho informacional.
A administração da informação tornou-se foco de interesse por parte das
empresas ainda por volta dos anos 1970, ao mesmo tempo em que se
desenvolviam os bancos de dados. Como mostram Vieira et al. (1990),
reconhecia-se claramente o valor da informação como meio para melhor
explorar oportunidades. Ao longo dos anos 1980 e início da década de 1990,
os estudos da área de gerência de recursos humanos informacionais
prevaleceram tendo como objetivo a administração eficaz da informação e
tecnologias associadas, com vistas à utilização estratégica destas, para poder
a organização a organização alcançar vantagem competitiva no mercado.
Dentro desse enfoque desenvolveu-se a percepção de que, nas organizações
modernas, a produtividade relaciona-se diretamente com o acesso à
informação.
Já nos anos 1990, como mostram os estudiosos da área de gestão de
negócios, entre eles Drucker (1993), Toffler (1994) e Lévy (1996), as novas
tecnologias e a globalização provocam a superação do paradigma industrial,
com novas formas de gestão e organização da produção, estabelecendo
mudanças no trabalho, cuja ênfase passa agora a recair sobre o conhecimento.
14
Ou seja, somente pelo conhecimento o trabalho adquire efetividade e inovação,
e produz a acumulação de riquezas. Para esses autores, a interação entre os
processos de trabalho e de aperfeiçoamento deverá se tornar a essência da
atividade econômica.
Também dentro desta linha de gestão, mais especificamente
competitividade, destaca-se a contribuição de Porter (1989) aom demonstrar
que a vantagem competitiva está no interior do desempenho da empresa no
mercado competitivo. O autor define estratégia competitiva como a busca de
uma posição competitiva favorável em um setor, e o objetivo dessa busca é
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças determinantes
da da concorrência no setor.
Desse modo, a partir de meados dos anos 1990, a gestão da informação
tem se desenvolvido em direção à gestão do conhecimento, sendo considerada
importante estratégia utilizada pelas empresas na busca da sua excelência e
competitividade.
Dentro desse conceito, como se pode considerar, gerência de recursos
humanos informacionais e gestão do conhecimento são estratégias distintas,
mas inter-relacionadas. Isso significa que, além de serem necessárias as
clássicas ações de administração da informação destinadas a estruturar o
conhecimento (identificar, armazenar, organizar e distribuir informações), é
preciso desenvolver ações que facilitem sua compreensão pelo usuário,
transformando-a em conhecimento.
O apoio das empresas ao aperfeiçoamento deve ser uma constante,
envolvendo tanto o aporte formal, por meio de seminários, cursos, palestras,
congressos, aulas, quanto o informal, estimulando a troca de experiências.
Desse modo, a área de aperfeiçoamento das empresas ganha novos
contornos, privilegiando, além das habilidades e conhecimentos, centrais nas
tradicionais ações educativas, a eficiência, a qual inclui também as atitudes e
comportamentos que determinam melhores resultados.
A necessidade de qualificação de um capital humano com mais
autonomia e iniciativa abre novos desafios para a área de aperfeiçoamento
corporativo. Ao mesmo tempo, a urgência de atualização permanente do
capital humano, associada à importância da redução de custos, obriga as
empresas a buscarem soluções para sua realidade. Nessa perspectiva, a maior
15
utilização da tecnologia em programas de aperfeiçoamento apresenta-se como
uma alternativa a ser explorada.
Na sociedade do conhecimento, por meio da base tecnológica, é
possível o acesso à informação onde quer que ela esteja, estreitando a relação
entre tecnologia e aperfeiçoamento. Surgem novos ambientes de ensino-
aprendizagem, com modernos processos de aperfeiçoamento tendo por
suporte as mais recentes tecnologias computacionais e de comunicação.
Neste universo, onde a tecnologia e a educação se encontram, o
aperfeiçoamento a distância é uma crescente opção utilizada pelas empresas
para manter sua força de trabalho atualizada de forma contínua, e a baixo
custo. Por isso, o entendimento da relevância da informação, do conhecimento
e da tecnologia, bem como a valorização do capital humano, por meio do
aperfeiçoamento a distância é de indiscutível importância.
Cabe delimitar que essa dissertação não está desenvolvendo o tema
tomando pela visão qualitativa do aperfeiçoamento a distância, e sim pela
redução do custo por ele gerado, tornando a empresa mais competitiva. Outro
esclarecimento reside em apresentar que a empresa, objeto deste estudo, é
caracterizada pelo nome fictício de Med, por determinação do seu presidente,
enquanto os médicos e demais funcionários ou colaboradores são tratados por
capital humano, buscando valorizar a autonomia e o potencial de cada um
dentro da empresa. É utilizado o termo aperfeiçoamento ao invés de
treinamento, no intuito de diferenciar o processo de aprendizagem tradicional e
a proposta do aperfeiçoamento a distância, que vislumbra a autonomia,
iniciativa e criatividade do ser humano.
O potencial interativo das novas tecnologias, que permitem ao capital
humano uma postura ativa no processo de construção do conhecimento,
mesmo a distância, abre novas oportunidades para a área de aperfeiçoamento,
bem como a diminuição dos custos. Espera-se que os novos modelos de
aprendizagem, com a utilização de tecnologias como multimídia, softwares,
intranet/ internet, videoconferência, realidade virtual, entre outras, facilitem e
motivem o aprendizado, apoiando a relação capacitação/ competitividade,e
redefinindo o conceito de tempo e espaço do aperfeiçoamento.
Conforme se acredita, os resultados obtidos nesta Dissertação poderão
contribuir para uma melhor compreensão do processo de aperfeiçoamento do
16
capital humano como forma de vantagem competitiva na empresa pesquisada,
bem como gerar referencial para outras empresas.
Quanto à forma de apresentação do conteúdo do trabalho, optou-se por
dividi-lo em capítulos, no total de sete. Assim distribuídos: A Introdução servirá
de visão geral do trabalho, contextualizando a pesquisa no tempo e espaço. O
capítulo 2 aborda o papel da informação e do conhecimento na sociedade
contemporânea, onde discorre sobre o processo de transformação da
informação em conhecimento e suas influências na formação do conhecimento
organizacional.
O 3, Aperfeiçoamento à distância, expõe esse modelo de
desenvolvimento de pessoas, suas conceituações segundo os estudiosos do
assunto e mudanças implicadas nesse modelo. O capítulo 4, Estratégia e
fontes de vantagem competitiva, expõe o pensamento de Porter em relação à
competitividade, com um alinhamento do conceito de gasto, despesa e custo,.
O capítulo 5, apresenta a metodologia apresenta a metodologia utilizada
na pesquisa. Para a obtenção das informações junto à empresa pesquisada
utilizou-se a entrevista semi-estruturada. Foram entrevistados todos os
envolvidos com o quesito custo relacionado ao aperfeiçoamento de pessoal. O
capítulo seguinte a Análise dos resultados, nele aborda-se a visão dos
funcionários entrevistados sobre o assunto aperfeiçoamento a distância, e
analisa comparativamente o aperfeiçoamento presencial e a distância na
empresa pesquisada.
O último capítulo, Conclusão, mostra quais os fatores próprios do
aperfeiçoamento à distância que podem gerar uma vantagem competitiva para
a empresa pesquisada. São eles: a menor quantidade de pessoas envolvidas
na administração do aperfeiçoamento de pessoal, redução dos custos com
deslocamento e hospedagem, e uma vez desenvolvido o conteúdo para o
aperfeiçoamento a eliminação dos constantes custos com produção e
confecção de material.
17
1.1 Problemática
O problema que orienta toda a construção desta dissertação reside em
compreender que fatores próprios do aperfeiçoamento a distância podem gerar
uma vantagem competitiva pelo enfoque dos custos em relação ao
aperfeiçoamento presencial do capital humano da Med?
1.2 Pressupostos
a) A adoção do aperfeiçoamento a distância reduz os custos com
pessoal;
b) O aperfeiçoamento a distância tem um custo com elaboração e
confecção de material didático menor do que a opção de treinamento
presencial;
c) O investimento feito em equipamento é compensado pelo ganho na
redução de custo com o aperfeiçoamento a distância;
d) As pessoas acreditam que a adoção de tecnologia no ambiente de
trabalho facilita na execução de suas atividades.
1.3 Objetivos
Objetivo Geral
Analisar a competitividade sob o enfoque dos custos em relação ao
aperfeiçoamento presencial e a distância numa empresa privada do
setor de saúde.
Objetivos Específicos
a) Descrever o aperfeiçoamento a distância;
b) Verificar as diferentes abordagens de custo e apresentar as fontes de
competitividade;
c) Analisar a vantagem competitiva gerada pelo aperfeiçoamento a
distância;
d) Comparar o comportamento dos custos do aperfeiçoamento a
18
distância em relação ao aperfeiçoamento presencial realizado pela
Med, durante o período de 2000 a 2004;
e) Investigar a concepção das pessoas entrevistadas sobre o
aperfeiçoamento a distância.
19
2 O PAPEL DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO NA SOCIEDADE
CONTEMPORÂNEA
Esse capítulo o caminho percorrido pela informação até se transformar
no conhecimento, a informação como ferramenta do conhecimento, bem como
a formação do conhecimento organizacional e gestão da informação e do
conhecimento.
2.1 A transformação da informação em conhecimento
A tecnologia para acesso às bases de dados remotas foi possível a partir
do desenvolvimento da informática e das telecomunicações, as quais permitem
a transferência de grande número de mensagens, a alta velocidade, através de
canais de comunicação como satélites e fibra ótica. Atualmente, o aumento do
volume de informações registradas em bases de dados eletrônicas e a
possibilidade de acesso direto a elas alimentam a produção de conhecimentos,
gerando uma proliferação de novas informações.
Para Crawford (1994), o computador é o centro de todas as novas
tecnologias, uma vez que multiplica a capacidade mental do ser humano,
acelerando a produção de novos saberes. Lévy (1996) corrobora esta opnião
ao afirmar que, as tecnologias da informação têm papel essencial na
contribuição das culturas e da inteligência.
De acordo com Popper (1993), ao falar sobre a noção de
conhecimento objetivo, considera que informação e conhecimento são
fenômenos do mesmo tipo, e constituem entidades mensuráveis. Para
Farradane (1979), a informação seria o substituto físico do conhecimento,
utilizado para a comunicação, enquanto o conhecimento seria uma série de
conceitos estruturados e inter-relacionados, considerados um fenômeno
subjetivo. Segundo Hoel (apud MARTELETO, 1987), o conhecimento é
subjetivo e individual, enquanto a informação seria o instrumento que cada
indivíduo utiliza para interpretar o mundo.
20
Basicamente o consenso gira em torno da tese de que a informação é
um meio necessário para extrair e construir o conhecimento, mas ambos são
portanto, fenômenos distintos e inconfundíveis.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento diz respeito
a crenças e compromissos, sendo produzido ou sustentado pela informação.
Conforme os autores, “a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o
conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas
crenças e compromissos de seu detentor” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.64).
Para Sveiby (1998), a informação apresenta-se na forma de números,
símbolos, fotos ou palavras, tornando-se conhecimento depois de interpretada
pelas pessoas, em função de suas experiências, de seu contexto e de suas
emoções.
Nesse mesmo raciocínio, Foskett (1990) diferencia os conceitos de
dados, informação e conhecimento. Como mostra o autor o universo dos
fenômenos é a fonte primária de toda experiência. O organismo humano
interage com o ambiente, com percepções e sensações, gerando dados, isto é,
as matérias-primas com as quais a mente humana trabalha para produzir
informações. Para o autor, a informação seria gerada a partir da organização
dos dados em uma estrutura coerente, consolidando um significado para a
prática humana, que pode ser comunicado pelos meios disponíveis e entendido
por outras pessoas. A informação seria exterior ao sujeito, não tendo sido
transformada ainda pela experiência pessoal. Nesse sentido, o conhecimento
compreenderia a assimilação pela mente humana, porquanto, pela experiência
prática é transformar sensações em pensamentos estruturados, percepções
em conceitos.
Na sociedade contemporânea o papel da informação e do conhecimento
tem sido inquestionável e, ao ser analisado pelos estudiosos da área de
negócios, revela seu caráter pragmático. Na arena empresarial há também
uma coesão em torno das noções de informação e conhecimento, estando o
conhecimento associado à resolução de problemas, à tomada de decisões, à
geração de idéias, ou seja, ao uso que se faz da informação.
Para Drucker (1993), na sociedade pós-capitalista, o conhecimento não
seria mais um recurso, mas o recurso central, principal. O conhecimento é visto
21
como algo útil e como meio de obtenção de resultados sociais e econômicos. O
autor ressalta a importância de torná-lo produtivo, o que garantiria o sucesso
econômico e social das organizações.
Na opinião de Toffler (1994), do mesmo modo, a informação e o
conhecimento são armas competitivas e têm importante papel na sobrevivência
da empresa. Como afirma o autor, na sociedade contemporânea as empresas
e corporações deveriam adotar estratégias para adquirir, processar, distribuir e
proteger informações com competência, formulando programas que
transformassem dados em informações e conhecimento. Para o autor, o
aperfeiçoamento profissional e a melhoria educacional em todos os níveis
também deveriam ser considerados. Aprender, desaprender e reaprender
tornaram-se processos necessários.
Entretanto, adverte Ludwig (1998), embora a informação seja a
commodity mais importante na economia do conhecimento, o simples acesso a
ela não confere poder. O poder decorre do uso que se faz dela, ou seja, do
conhecimento. De acordo com Ludwig (1998), o capital humano é o principal
recurso organizacional, pois nele estão depositados o conhecimento e a
capacidade de inovação, fatores de competitividade. Desse modo, o
desenvolvimento de competências é o mais importante elemento da produção,
e um ambiente propício a ele potencializa esse desenvolvimento.
Portanto as empresas deverão recorrer cada vez mais ao conhecimento
das pessoas, pois este é o alicerce para enfrentar o desafio da competitividade
e a garantia de sobrevivência da empresa no futuro. Assim, o desenvolvimento
do capital humano passa a ser uma demanda fundamental para o sucesso das
empresas.
A perspectiva de uma economia baseada em conhecimento indica, ao
menos como aspiração, o advento de uma época na qual o capital humano
assume uma posição de destaque no sistema produtivo, uma vez que é ele o
detentor dos meios intelectuais da produção, mediante geração, distribuição e
manipulação de dados, informações e conhecimentos. Superar-se-ia, desse
modo a gestão taylorista, em que o conhecimento se concentrava nos
gerentes, com a conseqüente separação entre a concepção e a execução de
tarefas.
22
Uma maior democratização na disseminação da informação e do
conhecimento, possibilitada pelas tecnologias da informação, torna-se decisiva
para poderem as pessoas em pleno uso do conhecimento exercer seus papéis
nas corporações de forma mais produtiva. As empresas podem, agora, contar
com amplos recursos tecnológicos para efetivar a ampliação do conhecimento
individual e organizacional. Por meio da utilização das novas tecnologias no
ambiente empresarial, elas podem disponibilizar, a um maior número de
pessoas, o acesso às chamadas tecnologias intelectuais, dando-lhes
oportunidade não só de se atualizarem, mas também de desenvolverem seu
potencial. Estas conjecturas a respeito da propagação e utilização da
informação e do conhecimento são fundamentais, e ilustram a forma como a
empresa pesquisada orienta sua estratégia organizacional.
2.2. A formação do conhecimento organizacional
A crescente influência da produtividade do conhecimento para o
processo de acumulação capitalista traz novos desafios para as organizações.
A busca dessa produtividade tem conduzido as empresas a se estruturarem
como “Organizações de Aprendizagem”. Alguns conceitos fundamentam essa
perspectiva. Os primeiros destes foram desenvolvidos por Senge (1990), para
caracterizar as organizações empenhadas na busca de resultados por meio de
um processo de constante aperfeiçoamento. Segundo esse pesquisador, a
resposta aos desafios do mercado competitivo e em permanente transformação
está em uma nova forma sistêmica de pensamento, que envolva múltiplas
visões de mundo, e em um aperfeiçoamento permanente, que promova o ser
humano em seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Como afirma Senge (1990, p.321), “criar organizações de aprendizagem
implica formar pessoas que aprendam a ver as coisas pela perspectiva
sistêmica, que desenvolvam seu próprio domínio pessoal, e que aprendam a
expor e reestruturar modelos mentais, de maneira colaborativa”.
O aperfeiçoamento torna-se, pois, um fator crítico para as organizações.
Diante disto, estas deverão recorrer cada vez mais à sua capacidade de
23
“aprender”. Atualmente a valorização do aperfeiçoamento e da educação
continuada é adotada por empresas contemporâneas, preocupadas com as
constantes mudanças, decorrentes de novas e sofisticadas tecnologias, que
exigem desenvolvimento de estratégias de aprendizagem técnica e
organizacional, com vistas ao aumento da produtividade do conhecimento, que
se traduzirá em inovações e aperfeiçoamento de produtos e serviços e no
surgimento de novas capacidades.
Estudiosos como Schein (1993), Fleury e Fleury (1997) e Mcgee e
Prusak (1994) têm desenvolvido teorias sobre o aperfeiçoamento
organizacional. De maneira geral, esses autores ressaltam as questões
culturais e comportamentais vinculadas ao aperfeiçoamento organizacional,
considerando as crenças e valores das pessoas, assim como a importância da
informação nessa dinâmica de aprendizagem.
Para Schein (1993), os valores básicos que dariam sustentação a uma
cultura de aperfeiçoamento seriam, entre outros: a crença no domínio da
organização sobre o ambiente; a crença na atitude pró-ativa da atividade
humana; o desenvolvimento de uma visão pragmática de busca de soluções de
problemas; a crença no autodesenvolvimento do ser humano. Segundo o autor,
outros pressupostos deveriam ser adotados pelas organizações voltadas para
o aperfeiçoamento: estar orientada para o futuro; ter múltiplos canais de
comunicação (disponibilizando informações confiáveis); aceitar a diversidade
cultural (considerada valiosa para a inovação e aprendizagem, se trabalhada
adequadamente).
De acordo com Fleury e Fleury (1997), no aperfeiçoamento
organizacional, da mesma forma que no aperfeiçoamento individual, deve-se
levar em consideração as crenças e valores das pessoas. Conforme afirmam,
os valores básicos da organização conduzem a um padrão na maneira de ser e
reagir às situações (modelos mentais), traduzível em uma resistência às
mudanças, influenciando o processo de aperfeiçoamento e inovação, as quais,
para os autores, são intimamente relacionados. Tais valores podem ser
percebidos pela análise das práticas organizacionais – como o comportamento
aparente das pessoas, as formas de comunicação e os rituais organizacionais
24
– que possibilitam a identificação do processo de aperfeiçoamento presente na
organização.
Para Mcgee e Prusak (1994), a informação, a tecnologia de informação
e o processo de gerência de informação desempenham papéis vitais na
melhoria do potencial de aperfeiçoamento de uma organização. De acordo com
os autores, a capacidade da organização em aproveitar e estimular o
aprendizado individual, via utilização de informações, de tecnologia de
informação e do gerenciamento de informações, deverá ser explorada de forma
mais sistemática, de modo a tornar o aperfeiçoamento individual útil a toda
organização. Segundo afirmam, a contextualização dos dados – que
transforma os dados em informação – deverá ser visível e explícita para todos,
e a comunicação ativa da informação via sistemas de informação deverá
promover a ampliação do processo de aperfeiçoamento da organização.
Conforme observado, a necessidade de um gerenciamento efetivo do
conhecimento em empresas orientadas para o aperfeiçoamento tem
despertado o interesse dos pesquisadores Nonaka e Takeuchi (1997).
Analisando o processo de criação do conhecimento nas empresas
japonesas, Nonaka e Takeuchi (1997) mostram que a interação entre
conhecimento explícito e tácito (subjetivo, corporal, que se origina na prática) é
responsável pela dinâmica da criação do conhecimento organizacional, e se
processa em espiral, mediante quatro fases: socialização (troca de
conhecimento tácito: intercâmbio de experiências), externalização (conversão
do tácito em explícito, por meio do diálogo que recorre a metáforas e
analogias), combinação (de conhecimento explícito para explícito:
sistematização e ampliação de conceitos) e internalização (absorção do
conhecimento explícito, transformando-o em tácito, depois de combinado a
experiências, sensações e valores). Essas fases devem se suceder,
ininterruptamente, resultando em criação de conhecimento.
Ao se referir às “Organizações de Conhecimento” Choo (1998) as
nomeia aquelas empresas que evoluem com a mudança do ambiente, inovado
continuamente, pois a essência do conhecimento é o gerenciamento dos seus
processos de informação. Conforme o autor, pesquisas em teoria das
organizações sugerem que elas criam e usam informação em três arenas
25
estratégicas. Na primeira, a organização interpreta a informação sobre o
ambiente de modo a construir significados (sense making) sobre sua inserção
no ambiente. Na segunda arena, ocorre a criação de novos conhecimentos
(knowledge creating) pela conversão e combinação da expertise e know-how
dos seus membros de modo a aprender e inovar. Na terceira arena a empresa
efetua o processo de análise das informações, selecionado-as e usando-as
para a tomada de decisão (decision making). Essas três perspectivas geram
um modelo de organização “aprendiz”, no qual os três processos são
integrados na busca e no uso de informação, que move a empresa.
Ainda segundo Choo (1998), existem três tipos de conhecimento
organizacional: tácito, explícito e conhecimento cultural. Portanto como afirma
Choo (1998) , um novo conhecimento é criado no decorrer de três processos:
knowledge conversion, knowledge building e knowledge linking.
Para mostrar os modos de conversão de conhecimento o autor resgata a
teoria de Nonaka e Takeuchi (1997). Esta, em sua classificação, é o primeiro
dos três processos de criação de conhecimento organizacional.
De acordo com Choo (1998), à medida que a conversão de
conhecimento é um processo tanto social quanto técnico, ele irá depender da
cultura da empresa, isso é, do conhecimento cultural que influencia
comportamentos, tais como compartilhamento da informação, motivação para
experimentar e estabelecimento de parcerias. Como ressalta o autor, o
processo de aperfeiçoamento e de adaptação ao ambiente competitivo envolve
a obtenção, o uso e a criação de informações, uma vez que estas são
utilizadas para interpretar o ambiente, para criar um novo conhecimento e para
favorecer a tomada de decisões, possibilitando às empresas tornarem-se
“Organizações de Conhecimento”.
O novo paradigma pretende que a competência individual se traduza em
aperfeiçoamento organizacional, valorizando o compartilhamento das
experiências particulares em toda a empresa. Ao mesmo tempo, para gerar um
aperfeiçoamento organizacional útil, o indivíduo deve buscar uma multiplicidade
de visão de mundo e enfoques, pois muitas vezes soluções inovadoras para os
problemas podem ser encontradas fora do enfoque tradicional (MCGEE;
PRUSAK, 1994).
26
2.3 A gestão da informação e do conhecimento
A necessidade das empresas recorrerem cada vez mais à sua
capacidade de aprender torna-se fundamental para o capital humano,
porquanto os avanços tecnológicos não permitem que as empresas apenas
dominem uma tecnologia, sendo necessárias inovações e mesmo o
desenvolvimento de sua própria tecnologia.
Em virtude de na economia atual o conhecimento ser a maior fonte de
acumulação e riqueza, e serem os ativos inatingíveis das empresas
(informações e capital intelectual) essenciais, compreende-se hoje a
necessidade de bem administrar esses ativos que produzem e processam o
conhecimento.
As empresas precisam criar mecanismos voltados tanto ao
desenvolvimento da capacidade individual dos seus membros (gestão de
competências) quanto à circulação rápida do conhecimento adquirido dentro da
empresa, de modo a disseminá-lo e também protegê-lo. Essa perspectiva tem
sido denominada “gestão do conhecimento”, ou “gestão do capital intelectual”.
Segundo Márquez (2003, p.29), gestão do conhecimento é
O processo sistemático de identificação, criação, renovação e
aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma
organização. É a administração dos ativos de conhecimento das
organizações. Permite à organização saber o que ela sabe. A gestão
do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais
segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação à
melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes,
concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e
serviços, saber identificar as fontes de informações, saber
administrar dados e informações, saber gerenciar seus
conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e
de distribuí-la.
Ao considerar serem as empresas formadas por estruturas de
conhecimento, Sveiby (1998) distingue três grupos de ativos intangíveis. Estes,
juntamente com os tangíveis, compõem o seu valor total de mercado: a
competência do capital humano; a estrutura interna, formada por patentes,
conceitos, modelos e sistemas administrativos e de computadores, além da
27
cultura organizacional; e a estrutura externa, nela incluídas as relações com
clientes e fornecedores, marcas registradas e a reputação ou imagem da
empresa.
Como afirma o autor, a competência do capital humano é a fonte das
estruturas internas da organização: “As pessoas são os únicos verdadeiros
agentes na empresa. Todos os ativos e estruturas – quer tangíveis ou
intangíveis – são resultado das ações humanas” (SVEIBY, 1998, p.9).
O trabalho do capital humano de empresas onde predominam atividades
baseadas no conhecimento consiste essencialmente em converter informação
em conhecimento, a partir das suas próprias competências e dos seus
fornecedores de informação ou de saber especializado. Ao contrário dos
recursos físicos, que são limitados, a informação e o conhecimento crescem
quando compartilhados, pois a capacidade humana para gerá-los é
aparentemente ilimitada.
Quanto aos ativos de conhecimento de uma empresa, ou seja, o seu
capital intelectual, Stewart (1998) os classificou em: capital humano, capital
cliente e capital estrutural. A gestão conjunta desses três ativos de
conhecimento deve ser estrategicamente planejada e integrada.
Por reconhecer que a capacidade intelectual do capital humano como
fonte de inovação e renovação, o autor ressalta a necessidade de se reter o
conhecimento, de modo a fazê-lo pertencer à empresa como um todo,
transformando-o em capital estrutural. Tal procedimento possibilita a divisão e
reprodução do conhecimento.
O capital humano está ligado às pessoas. Contudo são pessoas
diferentes em relação ao nível de conhecimento. Mas as empresas podem criar
o seu capital humano pelo processo de transferência de conhecimento.
Por sua vez, o capital cliente é o ativo de conhecimento inerente ao
relacionamento mantido pela organização com seus clientes e fornecedores. O
valor desse ativo exige ser bem administrado, pois é nesses relacionamentos e
nos processos focados na satisfação do cliente que o capital intelectual se
transforma em dinheiro.
28
Por capital estrutural entendem-se: as tecnologias, as invenções, os
dados, as publicações, assim como os ativos não codificados, tais como a
estratégia e a cultura da empresa, as estruturas e sistemas, as rotinas e
procedimentos organizacionais.
De acordo com Stewart (1998), a gestão do conhecimento requer uma
liderança capaz de favorecer um ambiente de compartilhamento da capacidade
intelectual na empresa e que derrube o mito segundo o qual o conhecimento
pode circular sozinho. Conforme o autor, a rede informal de conhecimentos e
informações perde sua eficácia quando uma empresa cresce.
Ainda segundo o autor (idem, ibidem, p. 20), o primeiro efeito de
qualquer inovação tecnológica são os ganhos previstos, que pretendem
“melhorar o que já existe – fazer algo mais rápido, melhor, mais barato ou em
maior quantidade”, porém as mudanças também “geram efeitos de segunda
ordem – conseqüências e oportunidades inesperadas, impossíveis de prever”.
(STEWART, 1998, p.20)
Isso está se verificando, enfatiza Stewart, no caso da adoção da
tecnologia da informação. No primeiro momento, essas tecnologias permitiram
ganhos previstos, como por exemplo o aumento da produtividade dos negócios
anteriores e a diminuição dos custos, uma vez que os estoques físicos foram
substituídos por informações, e os ativos fixos pelo conhecimento. Mas a
tecnologia da informação também tem possibilitado ganhos imprevistos,
importantes para qualquer empresa. Como afirma Stewart (idem, ibidem), uma
empresa se torna “verdadeiramente voltada para o conhecimento quando esta
se conscientiza e se envolve no ‘nível mais profundo’, onde se busca a
informação por seu próprio valor intrínseco e não apenas para automatizar e
transmitir outras atividades”.(STEWART, 1998, p.20)
Ao defender a necessidade do gerenciamento do capital humano, a fim
de transformá-lo em um ativo da empresa, o autor afirma:
A gerência sistemática do capital humano gera aumento do valor
para os acionistas. Realiza-se isso, entre outras coisas, através da
reciclagem contínua e de uma utilização criativa do conhecimento e
da experiência compartilhados. Isso, por sua vez, requer a
estruturação e o acondicionamento de competência com a ajuda da
29
tecnologia de descrições do processo, manuais, redes e assim por
diante, a fim de assegurar a permanência na empresa quando os
funcionários forem embora. Uma vez acondicionados, esses
elementos tornam-se parte do capital estrutural da empresa – ou
mais precisamente, seu capital organizacional. Isso cria condições
para o rápido compartilhamento do conhecimento e para seu
crescimento sistemático e coletivo [...] O tempo transcorrido entre o
aprendizado e a distribuição do conhecimento fica sistematicamente
menor. O capital humano também se tornará mais produtivo através
de processos estruturados de trabalho, de fácil acesso e inteligentes
(STEWART, 1998, p. 99).
De acordo com o autor, embora seja impossível codificar todo o estoque
de conhecimento, as empresas têm investido em tecnologia de informação e
desenvolvido “bancos de dados” mapeando a capacidade intelectual da
empresa e desse modo espera-se reunir informações e conhecimentos,
converte-los em patrimônio, facilitar compartilhamento, e ajudar as empresas a
trabalharem de forma global, lidando melhor com o crescimento e rotatividade
de pessoal.
No entender de Stewart (1998), esses bancos de dados devem conter
três itens essenciais: as chamadas Páginas Amarelas, com a identidade dos
especialistas internos; as experiências e lições aprendidas (checklists); e
informações e conhecimentos sobre fornecedores e principais clientes
(inteligência sobre o concorrente). Trata-se de uma gerência do capital humano
que aprofunda e classifica o conhecimento especializado.
Outros investimentos em capital estrutural, além daqueles destinados a
gerenciar o estoque de conhecimentos têm sido feitos em redes eletrônicas,
que gerenciam e distribuem o fluxo de tais investimentos, podendo aumentar a
velocidade de sua difusão e produtividade, ao possibilitar o intercâmbio dos
procedimentos de trabalho.
Ao se utilizar a tecnologia da informação para a criação de redes e
bancos de dados, pode-se possível ampliar a disseminação do conhecimento
na empresa. Um fórum de conversas on-line, por exemplo, possibilita agregar
os conhecimentos e experiências do capital humano e transferi-los.
Ainda de acordo com Stewart (1998, p.125), como resultante dessa
abordagem é que:
30
O ciclo virtuoso começa: as pessoas aprendem a fazer coisas que
se tornam histórias e que se tornam documentos que circulam em
uma rede, que as pessoas usam para aprender como fazer as
coisas. O capital humano produz capital intelectual estrutural que,
por sua vez, produz capital humano.
Todos esses mecanismos visam à “gestão do conhecimento” das
empresas, ou seja, ao compreender a empresa como estruturas de
conhecimento, sua administração envolve a gestão de competências e a
gestão do capital estrutural. Estas, associadas, permitem ampliar o
aperfeiçoamento da empresa.
2.4 Universidade corporativa: formação de conhecimento nas
organizações
O surgimento das universidades formadas dentro das empresas teve o
mercado e a concorrência como forte impulsionadores, em virtude das
universidades tradicionais, orientadas de modo funcional, formavam
especialistas para o mercado de forma não específica. Neste sentido, ao
verificar que somente especialistas não atendiam às demandas do mercado, as
universidades tradicionais disponibilizaram cursos de especialização com foco
no atendimento das empresas, visando a formação de pessoas com uma visão
sistêmica dos processos.
De acordo com Rodriguez (2003), algumas empresas partiram na frente,
e criaram suas próprias universidades com o objetivo de ensinar de forma
focada tudo relacionado aos seus produtos e serviços, já que somente a
própria empresa poderia fazer, a partir da capacitação dos seus empregados,
clientes, fornecedores, sociedades e acionistas.
As universidades corporativas surgiram em momentos de grandes
mudanças na sociedade, na educação e na busca de qualificação profissional.
Nos Estados Unidos, nos anos 1950, 1960 e 1970, as grandes e pequenas
empresas formaram grupos para ensinar aos trabalhadores profissionais como
fazer melhor o seu trabalho.
Essas infra-estruturas educacionais, dentro das organizações,
proliferaram em todo o país e ficaram conhecidas como universidades,
31
institutos ou faculdades corporativas. Tinham como objetivo manter
profissionais a par ou à frente de todos os acontecimentos.
Segundo Meister (1999), universidade corporativa pode ser definida
como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários,
clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias
empresariais da organização. Eboli (2002), porém, a define como um sistema
de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências.
Além disso, conforme Alperstedt (2003), na expressão “universidade
corporativa”, o uso do termo “corporativo” significa que a universidade é
vinculada a uma corporação e que serviços educacionais não constituem seu
principal objetivo. Já o termo “universidade” não deve ser entendido no
contexto do sistema de ensino superior, o qual designa a educação de
estudantes e o desenvolvimento de pesquisa em várias áreas do
conhecimento, uma vez que “universidade corporativa” oferece instrução
específica, sempre relacionada à área de negócio da própria organização.
Portanto, segundo a autora, “universidade” para essas empresas é
basicamente um artifício de marketing, Apesar disso, os programas
implantados pelas universidades corporativas são, em muitos aspectos,
similares aos das instituições de ensino superior.
A despeito dessas semelhanças, as universidades corporativas não
estão sujeitas a credenciamento pelo poder público nem o diploma por elas
expedido depende de reconhecimento pelos órgãos reguladores do ensino no
Brasil para ser aceito pelo mundo empresarial. Entretanto, independentemente
do reconhecimento, o mercado empresarial vê como de grande valor os
treinamentos realizados por instituições reconhecidas em seus respectivos
mercados.
Quanto aos conteúdos dos cursos e programas das universidades
corporativas, estes são múltiplos e diversificados segundo a natureza da
organização, suas características, sua categoria econômica, nível de
abrangência, porte e cultura organizacional etc. A duração dos cursos é,
também, bastante diferenciada, e varia de acordo com o aprofundamento e a
natureza dos estudos. Os cursos de conteúdo e duração mais densos são os
32
destinados à formação e desenvolvimento gerencial. Destes os mais comuns
são os MBAs (Master Business Administration).
Com o objetivo de atender a um público específico e visando à migração
de créditos, ou seja, ao aproveitamento dos estudos realizados no ambiente da
educação corporativa para a educação formal, as universidades corporativas
podem oferecer cursos e programas com características da educação formal,.
Podem, ainda, atuar na área da especialização profissional, em cursos e
programas de pós-graduação (especialização ou mestrado profissional) ou de
formação profissional, em nível médio ou superior, ao abrigo da Lei de
Diretrizes e Bases da Educação Nacional – (LDB) e das normas editadas pelo
Ministério da Educação e do Desporto – (MEC), incluindo ensino a
distância. As bases legais da educação a distância no Brasil foram
estabelecidas pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei n.º
9.394, de 20 de dezembro de 1996), pelo Decreto n.º 2.494, de 10 de fevereiro
de 1998 (publicado no D.O.U. de 11/2/98), peloDecreto n.º 2.561, de 27 de abril
de 1998 (publicado no D.O.U. de 28/4/98) e pela Portaria Ministerial n.º 301, de
07 de abril de 1998 (publicada no D.O.U. de 9/4/98). Em 3 de abril de 2001, a
Resolução n.º 1, do Conselho Nacional de Educação estabeleceu as normas
para a pós-graduação lato e stricto sensu.
No Brasil, o surgimento das universidades corporativas se deu apenas
na década de 1990, quando o treinamento limitava-se a algumas qualificações.
Como observado, este tipo universidade se preocupa não somente com o fator
“qualificar”, mas também com a apresentação de uma maneira totalmente nova
de pensar e trabalhar, para que os colaboradores das organizações possam
desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho.
Conforme é do conhecimento geral, a universidade corporativa se
constitui em um poderoso pólo de irradiação e consolidação da cultura
empresarial, motivo pelo qual direta e indiretamente deverão fazer parte do seu
currículo as atividades ligadas aos princípios, às crenças e aos valores da
organização que funcionem com forte estímulo à consolidação da motivação
dos seus colaboradores.
33
Este é o modelo de uso mais comum da aplicação do conceito de
educação corporativa, e atua como uma unidade independente de negócios,
vinculando as metas de educação, treinamento e desenvolvimento dos
integrantes da cadeia produtiva e de relacionamento da organização aos seus
resultados estratégicos. Ao mesmo tempo, prevê o retorno financeiro dos
investimentos, ou seja, sustentar-se e gerar lucros como as demais unidades
de negócios da organização.
A universidade corporativa é também considerada um dos elementos
que irá auxiliar as empresas a migrar para a Sociedade do Conhecimento.
Neste sentido, como afirma Rodriguez (2003), ela está orientada para o
desenvolvimento de competências críticas para que as estratégias da
organização sejam alcançadas, estando voltada diretamente para o resultado
das empresas. Neste caso, o investimento na capacitação das pessoas é visto
como uma das formas de abrir novas oportunidades de mercado e gerar novos
negócios, proporcionando assim um impacto direto nos produtos ou serviços
oferecidos.
Para Meister (1999), cinco forças sustentam o avanço das universidades
corporativas: a emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível; o
advento e a consolidação da economia do conhecimento; a redução do prazo
de validade do conhecimento; o novo foco na capacidade de empregabilidade
ocupacional para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda; e uma
mudança fundamental no mercado da educação global. Segundo a autora,
essas tendências compõem o cenário que torna compreensíveis as sete
competências atualmente básicas nas organizações e fundamentais para a
empregabilidade do indivíduo. São elas:
a) Aprendendo a aprender – pode ser representada pela capacidade de
análise de situações, de elaboração de perguntas, de busca de
explicações para o que não se compreende, de pensamento criativo
para gerar opções de aplicação do conhecimento a novas situações, de
experimentação do aprendizado em diversas fontes e de incorporação
do aprendizado à vida.
b) Comunicação e colaboração - compreendem as habilidades de ouvir e
se comunicar com os colegas, de saber trabalhar, de compartilhar as
34
melhores práticas com todos na organização, de saber se relacionar
com clientes, fornecedores e demais integrantes da cadeia de valor.
c) Raciocínio criativo e resolução de problemas - significa desenvolver
habilidades para, ultrapassando dados superficiais, criar soluções
inovadoras para problemas inesperados, sem orientação superior.
d) Conhecimento tecnológico - trata-se do uso da informática para conexão
com colegas do mundo todo, possibilitando compartilhar as melhores
práticas e recomendar melhorias em processos de trabalho.
e) Conhecimento de negócios globais - ou seja, visão do grande quadro
global em que a empresa opera e compreensão das implicações
econômicas e estratégicas que envolvem a gestão de um
empreendimento comercial global.
f) Desenvolvimento de liderança - é o estímulo para que os funcionários
sejam agentes ativos de mudança, em vez de receptores passivos de
instruções.
g) Autogerenciamento da carreira - trata-se do compromisso individual de
buscar as qualificações, o conhecimento e as competências requeridos,
seja na função atual, seja nos cargos futuros.
Com a formação das universidades corporativas, as empresas podem
garantir aos seus funcionários se preparar para agir de acordo com as
necessidades de conhecimento, habilidades e competências exigidas para
tornar a empresa competitiva no mercado globalizado, tudo de acordo com
seus princípios e valores. Outra importante característica é que a partir da
universidade corporativa, as empresas aumentam seu crédito com a
comunidade e com seus clientes e fornecedores, poia, além de capacitar as
pessoas de sua empresa, podem oferecer esta capacitação para os
funcionários dos seus clientes e fornecedores.
35
3 APERFEIÇOAMENTO A DISTÂNCIA
O aperfeiçoamento a distância (AAD) é uma forma de desenvolvimento
de pessoas em crescimento entre as corporações. Sua aplicação é possível em
várias áreas do conhecimento, mas para tanto exige-se uma mudança na
forma usual de absorver conhecimento.
3.1 Aperfeiçoamento a distância : discussão conceitual
Inúmeros autores e entidades, nacionais e estrangeiras, que apresentam
suas próprias definições sobre aperfeiçoamento a distância. Boa parte destas
definições são muito semelhantes, e até repetitivas. Às vezes porém, os seus
autores partem de pontos de vista diferentes sobre o assunto, ora mais
abrangentes e ora mais específicos, chegando a expressões como “Educação
Continuada a Distância”, “Educação a Distância”, “Ensino a Distância”,
“Aprendizado a Distância”, “E-Learning” entre outros. Apesar de serem
calorosas as discussões sobre tais definições, existem, no caso do Brasil,
variações entre a adoção de “a Distância” ou “à Distância”.
De acordo com o artigo 1º do Decreto nº 2.494 que regulamenta o artigo
80 da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional,
Educação continuada à distância é uma forma de ensino que
possibilita a auto-aprendizagem, com a mediação de recursos
didáticos sistematicamente organizados, apresentados em
diferentes suportes de informação, utilizados isoladamente ou
combinados, e veiculados pelos diversos meios de
comunicação (BRASIL, 1996).
Já a California Distance Learning Project (CDLP) citada por Carvalho
(2001, p.16) define:
Aprendizado à Distância como um sistema de fornecimento
instrucional que conecta estudantes com recursos
educacionais. O Aprendizado à Distância proporciona o acesso
educacional a estudantes não matriculados em instituições
educacionais e pode ampliar as oportunidades de aprendizado
de estudantes em curso. A implementação do Aprendizado à
36
Distância é um processo que se utiliza de recursos disponíveis
e deverá envolver a incorporação de tecnologias emergentes.
Em relação ao aperfeiçoamento a distância, Schaaf (apud LEITE, 1998),
o trata como uma grande possibilidade ao capital humano, e apresenta seus
benefícios em três amplas categorias: a) alta relação de custo benefício, pois
pode aperfeiçoar um maior número de pessoas e com maior freqüência, reduz
custos de deslocamentos de pessoal, e novos aprendizes podem ser incluídos
no sistema sem custo adicional; b) grande impacto, uma vez que o
conhecimento pode ser comunicado e atualizado em tempo real, o
aperfeiçoamento efetivo pode ser recebido pelo capital humano da empresa no
seu computador em casa ou no trabalho, e vários locais podem ser integrados
sendo a aprendizagem em grupo realizada ao vivo e mediante programas
interativos; e c) o capital humano possui um maior número de opções para
atingir os objetivos de aprendizagem, especialistas remotos estão prontamente
acessíveis, ao vivo ou via programas pré-gravados, e as oportunidades de
interação do aprendiz com o instrutor são multiplicadas.
Ao se manifestar sobre o assunto, Aretio (apud LOBO NETO, 1998),
conceitua o aperfeiçoamento a distância como sendo um sistema tecnológico
de comunicação bidirecional (e massivo); utilizado como estratégia preferencial
de aperfeiçoamento, substituindo a interação instrutor-aprendiz em sala de
aula; uma ação sistemática e conjunta de recursos didáticos de apoio de uma
organização tutorial propiciando a aprendizagem autônoma do aprendiz.
Conforme enfatiza Holmberg (apud BELLONI, 2003, P. 25):
O termo EAD cobre várias formas de estudo, em todos os
níveis, que não estão sob a supervisão contínua e imediata de
tutores presentes com seus alunos em sala de aula ou nos
mesmos lugares, mas que não obstante beneficiam-se do
planejamento da orientação e do ensino oferecido por uma
organização tutotial
Todavia, ainda conforme Belloni (2003), algumas definições, como as de
Holmberg (1977), Moore (1973) e Malcomtight (1988), são de modo geral
descritivas e definem EAD pelo que ela não é, ou seja, a partir da perspectiva
convencional de sala de aula.
37
Em seu estudo, Belloni (2003) observou que na Europa a mudança do
acesso ao saber nas escolas deu-se a partir dos anos 1990. Já no Brasil essa
condição de acesso teve como marco a Lei nº 9.394, de 20 de dezembro 1996.
Outro conceito sobre aperfeiçoamento a distância e o de Bordenave
(apud LOBO NETO, 1998), que o apresenta como uma organização de
aprendizagem na qual aprendizes de diversas idades e antecedentes estudam,
quer em grupos, quer individualmente em seus lares, locais de trabalho ou
outros lugares com materiais auto-instrutivos distribuídos por meios de
comunicação, garantida a possibilidade de comunicação com docentes,
orientadores/tutores ou monitores.
Nunes (2005) complementa estes autores, quando utiliza as noções de
Perry e Rumble (1987). De acordo com estas noções, aperfeiçoamento a
distância é o estabelecimento de uma comunicação de dupla via, na medida
em que instrutor e aprendiz não se encontram juntos na mesma sala,
requisitando, assim, meios que possibilitem a comunicação entre ambos como
correspondência postal, correspondência eletrônica, telefone ou telex, rádio,
modem, vídeodisco controlado por computador, televisão apoiada em meios
abertos de dupla comunicação. Conforme afirmam, há muitas denominações
utilizadas correntemente para descrever o aperfeiçoamento aà distância, como:
estudo aberto, educação não-tradicional, estudo externo, extensão, estudo por
contrato, estudo experimental.
Contudo, segundo Perry e Rumble (apud NUNES, 2005), nenhuma
dessas denominações serve para descrever com exatidão o aperfeiçoamento a
distância, pois são termos genéricos que, em certas ocasiões, incluem-na, mas
não representam somente a modalidade a distância. Para exemplificar: um livro
ou fascículo, desses que se intitulam “faça você mesmo”, um texto isolado de
instrução programada, uma programação insulada de rádio ou um programa
assistemático de televisão, não são formas de aperfeiçoamento a distância.
Esta pressupõe um processo educativo sistemático e organizado que exige não
somente a via dupla de comunicação, como também a instauração de um
processo continuado, onde os meios ou os multimeios devem estar presentes
na estratégia de comunicação. A escolha de determinado meio ou multimeios
vem em razão do tipo de público, custos operacionais e, principalmente,
38
eficácia para a transmissão, recepção, transformação e criação do processo
educativo.
Como afirma Keegan (apud NUNES, 2005), o termo genérico
aperfeiçoamento a distância inclui um conjunto de estratégias de aprendizagem
referenciadas por: educação por correspondência, utilizado no Reino Unido;
estudo em casa (home study), nos Estados Unidos; estudos externos (external
studies), na Austrália; ensino a distância, na Open University do Reino Unido.
E, também, téléenseignement, na França; Fernstudium/Fernunterricht, na
Alemanha; educación a distância, em espanhol; e teleducação, no Brasil. E
sumariza os elementos que considera centrais nestes conceitos:
a) separação física entre instrutor e aprendiz, que a distingue do
aperfeiçoamento presencial;
b) influência da organização educacional (planejamento, sistematização,
plano, projeto e organização dirigida), que a diferencia do
aperfeiçoamento individual;
c) utilização de meios técnicos de comunicação, usualmente impressos,
para unir o instrutor ao aprendiz e transmitir os conteúdos;
d) previsão de uma comunicação de mão dupla, onde o aprendiz se
beneficia de um diálogo, e da possibilidade de iniciativas de dupla via;
e) possibilidade de encontros ocasionais com propósitos didáticos e de
socialização;
f) participação de uma forma industrializada de aprendizagem, a qual, se
aceita, contém o gérmen de uma radical distinção dos outros modos de
desenvolvimento.
Na opinião de Dohmem (apud NUNES, 2005), o aperfeiçoamento a
distância (Fernstudium) é uma forma sistematicamente organizada de auto-
estudo onde o aprendiz se instrui a partir do material de estudo que lhe é
apresentado, onde o acompanhamento e a supervisão do sucesso do aprendiz
são levados a cabo por um grupo de instrutores. Isto é possível de ser feito a
distância mediante aplicação de meios de comunicação capazes de vencer
longas distâncias. O oposto de “aperfeiçoamento a distância” é a “o
39
aperfeiçoamento direto” ou “o aperfeiçoamento face a face”: um tipo de
aprendizagem que tem lugar com o contato direto entre instrutor e aprendiz.
Outro estudioso, Peters (apud NUNES, 2005), considera o
aperfeiçoamento a distância (Fernunterricht) como um método racional de
partilhar conhecimento, habilidades e atitudes, através da aplicação da divisão
do trabalho e de princípios organizacionais, tanto quanto pelo uso extensivo de
meios de comunicação, especialmente para o propósito de reproduzir materiais
técnicos de alta qualidade, os quais tornam possível instruir um grande número
de aprendizes ao mesmo tempo, enquanto esses materiais durarem. É uma
forma industrializada de ensinar e aprender.
Moore (apud NUNES, 2005), também enfatiza a importância dos meios
de comunicação no aperfeiçoamento a distância como a família de métodos
instrucionais onde as ações dos instrutores são executadas a parte das ações
dos aprendizes, incluindo aquelas situações continuadas que podem ser feitas
na presença dos aprendizes. Mas a comunicação entre o instrutor e o aprendiz
deve ser facilitada por meios impressos, eletrônicos, mecânicos ou outros.
Entretanto, segundo Holmberg (apud NUNES, 2005), o termo
“aperfeiçoamento a distância” esconde-se sob várias formas de estudos, nos
vários níveis que não estão sob a contínua e imediata supervisão de tutores
presentes com seus aprendizes nas salas de leitura ou no mesmo local. O
aperfeiçoamento a distância se beneficia do planejamento, direção e instrução
da organização do ensino.
Considerando que o aperfeiçoamento a distância é uma maneira de
realizar o processo de aprendizagem, quando não ocorrendo - no todo ou em
parte - o encontro presencial do instrutor e do aprendiz, promove-se a
comunicação educativa, por meios capazes de suprir a distância que os separa
fisicamente.
Assim, na verdade, o aperfeiçoamento a distância não é uma
aprendizagem distante, na qual o aprendiz está isolado. Ele se mantém em
interação com tutores/ instrutores, pelo trabalho de administração de fluxos de
comunicação exercido por uma organização responsável pelo curso e suporte
facilitador dessa interação.
40
No Brasil as empresas têm encontrado no aperfeiçoamento a distância
uma modalidade onde é possível manter o desenvolvimento das pessoas e
reduzir custos. A opção por essa modalidade de aperfeiçoamento traduz-se no
crescimento de empresas que optaram pelo AAD, como mostram a Tabela 1 e
2, e a Figura 1.
TABELA 1 – Evolução do número de organizações que utilizam o
aperfeiçoamento a distância no Brasil
Fonte: e-learning do Brasil (2005).
TABELA 2 – Utilização do aperfeiçoamento a distância, por região
Fonte: e-learning do Brasil (2005).
FIGURA 1 – Evolução do e-learning no Brasil
Fonte: e-learning do Brasil (2005).
Ano Quantidade de Organizações Crescimento (em %)
1999 5 0
2000 48 860
2001 100 108
2002 253 153
2003 331 31
2004 449 15
Região Quantidade de organizações Participação (em %)
Sudeste 326 73
Sul 63 14
Centro-Oeste 32 7
Nordeste 21 5
Norte 7 1
Total 449 100
47
16
7
6 6
5
3
2
1 1 1 1 1
0
10
20
30
40
50
SP RJ MG SC RS DF PR BA PB ES PA SE GO
E -LEARNIG NO BRASIL
47
16
7
6 6
5
3
2
1 1 1 1 1
0
10
20
30
40
50
SP RJ MG SC RS DF PR BA PB ES PA SE GO
APERFEIÇOAMENTO A DISTÂNCIA (%)
47
16
7
6 6
5
3
2
1 1 1 1 1
0
10
20
30
40
50
SP RJ MG SC RS DF PR BA PB ES PA SE GO
47
16
7
6 6
5
3
2
1 1 1 1 1
0
10
20
30
40
50
SP RJ MG SC RS DF PR BA PB ES PA SE GO
E -LEARNIG NO BRASIL
47
16
7
6 6
5
3
2
1 1 1 1 1
0
10
20
30
40
50
SP RJ MG SC RS DF PR BA PB ES PA SE GO
47
16
7
6 6
5
3
2
1 1 1 1 1
0
10
20
30
40
50
SP RJ MG SC RS DF PR BA PB ES PA SE GO
APERFEIÇOAMENTO A DISTÂNCIA (%)
41
3.2 Estrutura para o aperfeiçoamento a distância
O aperfeiçoamento a distância é caracterizado pela separação física
entre o instrutor e os aprendizes. Neste trabalho, os aprendizes estão sendo
identificados não como um simples empregado ou funcionário, mas como
capital humano da empresa, pois esta expressão valoriza o profissional como
um todo, colocando-o como principal agente de transformação e maximização
da qualidade, da produtividade e dos lucros.
Como já exposto neste capítulo, o aperfeiçoamento a distância requer a
intermediação do meio de comunicação, da mídia utilizada no curso - áudio,
vídeo, teleconferência, videoconferência, internet e softwares; que atuam como
um “filtro” na comunicação, diferenciando-a da presencial.
Na aula presencial, mesmo quando a participação dos aprendizes é
restrita por timidez, ou pelo número de aprendizes na mesma sala, o instrutor
dispõe de uma série de sinais que permitem a interação.
Nos cursos a distância, esta percepção é filtrada pela mídia em tempo
real e/ou postergada pela assincronicidade dos contatos por escrito, alterando
a capacidade que um instrutor de cursos presenciais tem de adaptar o curso às
necessidades e características inesperadas dos aprendizes ou não detectados
no planejamento do curso.
Um dos componentes fundamentais para a composição do
aperfeiçoamento a distância é o diagnóstico do contexto e do perfil do capital
humano, o qual deve estar relacionado às exigências qualitativas da empresa.
Outro componente é a mídia, e que deve ser considerada não só a
acessibilidade dos instrutores e aprendizes à tecnologia, mas também a
adequação do seu uso, sua influência no curso como um todo, como fator
potencializador ou limitante de toda a comunicação.
Após conhecer o perfil do capital humano a ser aperfeiçoado e as mídias
possíveis de serem utilizadas, é necessário conhecer o terceiro item básico do
modelo de aperfeiçoamento a distância: a estratégia pedagógica.
42
Essa estratégia está relacionada com a forma como o conhecimento
será repassado, observados os dois outros itens básicos. A forma como o
conhecimento é repassado refletirá como esse conhecimento será absorvido, e
isso reflete no resultado da proposta de aprendizado.
Nesse processo, os três itens básicos são fundamentais e
complementares, portanto não se pode afirmar que um item é mais importante
do que outro. A integração e o cuidado na análise de cada um é que
possibilitará a maximização qualitativa do curso.
O aperfeiçoamento a distância pressupõe o uso da mídia. Se o capital
humano e os instrutores estão distantes uns dos outros, alguma tecnologia de
comunicação é necessária para o contato. Até os anos 1980, as tecnologias
disponíveis eram limitadas e não atendiam às exigências para produção,
acesso e interação dos cursos. Em virtude dessas limitações, as instituições
baseavam seus trabalhos em material impresso, programas em áudio, vídeo ou
transmissões em TVs e rádios educativas.
No entanto, como afirma Barcia (2000), em seu artigo publicado no
congresso ABED (Associação Brasileira de Educação a Distância), vinte e
cinco anos mudaram radicalmente as opções e projeções das tecnologias
possíveis de serem usadas em aperfeiçoamento a distância. Hoje o uso da
internet, satélites e seus aplicativos permitem teleconferências,
videoconferências e seminários on-line. Apesar de boa parte da população
mundial ainda não ter acesso a estas tecnologias, em muitos países esta faz
parte do dia-a-dia da maioria das pessoas, em cujas residências existem:
1. integração de computadores, televisão e telecomunicações, via técnicas
de digitalização;
2. custos reduzidos e usos e aplicações mais flexíveis de
telecomunicações, mediante desenvolvimento de técnicas como
ISDN/Fibra, Ótica/Telefonia Celular;
3. aumento do poder de processamento, pelo uso de microchips e
softwares avançados.
A utilização destas tecnologias em larga escala apresenta, e pode
contribuir decisivamente para o aperfeiçoamento profissional ao propiciar o
43
aprendizado independente de tempo e lugar, e está disponível em todos os
estágios da vida da pessoa. De modo especial, o contexto de aprendizado é
tecnologicamente rico, e o capital humano das empresas tem acesso não
apenas a uma grande variedade de mídias, mas também a um grande número
de fontes de educação e aperfeiçoamento. Como observado, a velocidade e a
extensão do desenvolvimento e aplicação destas novas tecnologias
revolucionam e alteram profundamente as empresas e instituições de
educação.
Partindo-se do pressuposto de que novas alternativas de comunicação e
novas maneiras de utilizar mídias já conhecidas estão surgindo a cada
momento, o instrutor ou instituição ou empresa responsável pelo curso à
distância precisam manter-se permanentemente atualizados e flexíveis para
analisar a possibilidade de incorporar novas mídias e alternativas aos seus
cursos.
Mas a escolha da mídia vai depender de vários fatores. Entre estes os
principais são o acesso dos aprendizes e o custo. Embora a questão pareça
óbvia merece cuidado, pois a seleção de uma mídia à qual todos os aprendizes
não tenham acesso criaria uma desigualdade danosa para a eficiência dos
aprendizes menos privilegiados. Neste caso é necessário nivelar pela
alternativa global, ou providenciar o acesso a todos antes do início do curso.
Segundo afirma de Barcia (2000) em artigo publicado no congresso
ABED (Associação Brasileira de Ensino a Distância), o custo da mídia - e da
estrutura de manutenção e operação - é outro ponto importante, e o
planejamento deve ser feito considerando todo o período do curso. De acordo
com a flexibilidade do orçamento, deve-se criar espaços para agregar outras
mídias de apoio permanentes ou temporárias, ou aprimorar e atualizar o uso
das já orçadas ao longo do curso. Quanto ao custo da mídia no curso, este tem
relação direta com o número de aprendizes. Produzir uma teleconferência para
ser assistida por cinco pessoas pode parecer caro, mas se a clientela chegar a
cinco mil pessoas, o custo por aprendiz cai drasticamente. É preciso também
observar que a relação custo/benefício a ser considerada não é apenas o valor
bruto de produção e multiplicação do material, mas principalmente o custo por
aprendiz atingido e a vida útil do material.
44
3.3 O que muda na modalidade de aperfeiçoamento a distância
Sob a influência do modelo educacional brasileiro, a educação a
distância é vista a partir de uma relação presencial, na qual professor e alunos
estão reunidos num mesmo ambiente: a sala de aula. A educação a distância
mostra-nos uma nova perspectiva. Nela professor e alunos permanecem em
contato freqüente, mas não partilham necessariamente o mesmo espaço físico
no mesmo instante, embora possam ter os mesmos resultados de
aprendizagem.
Com esse novo contexto, surgem novas possibilidades nas relações
entre professor e alunos. As clássicas representações da figura do professor
assumem outra configuração, representada pelos professores especialistas.
Eles é que definem o projeto pedagógico do curso, os objetivos e o sentido de
todo o processo, preparam o material didático (guia didático, textos
complementares, sessões de vídeo, atividades diversificadas, multimídia, etc.),
sendo responsáveis também pela formação e pelo acompanhamento das
ações dos orientadores acadêmicos.
Nesse modelo, desaparece também a figura tradicional do aluno como
um ser passivo ao recebimento de informações para dar lugar ao estudante
que busca ampliar seus conhecimentos, utilizando os vários recursos de estudo
disponíveis. O aprendiz é alguém que realiza as atividades indicadas, indo
além do proposto, desenvolvendo com isto sua autonomia.
É preciso pensar o estudante de AAD como alguém preocupado
continuamente com sua formação, responsável pela concretização dos seus
objetivos, e autônomo na busca de respostas às suas indagações. Isso não
significa ser ele solitário e abandonado. Pelo contrário, o pólo regional é um
suporte permanente ao estudante. Não é o professor que cobra o rendimento
do aluno, mas o próprio estudante é que busca o seu crescimento.
Na AAD, não se aguarda até a aula da “próxima semana” para
encontrar-se com o professor, pois é possível constantemente estar em contato
com ele por meio do material produzido pelo Professor Especialista. Da mesma
forma, a aprendizagem não depende da sala de aula tradicional para
45
acontecer. Os dias e horários de estudo são definidos pelo próprio estudante,
com acompanhamento do seu orientador acadêmico e de acordo com a
disponibilidade dos seus colegas, no caso de atividades em grupo.
Por sua vez, surgem na AAD novas figuras, importantes para o processo
desenvolvido alcançar seus objetivos. São elas: o tutor ou orientador
acadêmico, o coordenador do pólo e o monitor, cada um deles com atribuições
específicas, diferentes das dos professores, mas essenciais para o sistema de
orientação previsto para essa modalidade de educação.
Atualmente a forma mais utilizada de desenvolvimento do capital
humano nas empresas é o presencial. Essa modalidade de treinamento é
influenciada pelo modelo educacional predominante nas escolas brasileiras,
onde a presença do professor é indispensável para transformar informação em
conhecimento.
Com o avanço das tecnologias, o aperfeiçoamento presencial tem
evoluído e várias mídias são utilizadas para essa finalidade. O uso de
projetores de alta definição, televisores, computadores é uma prova concreta
dessa evolução. Portanto, o fato do treinamento ser presencial não significa a
ausência de tecnologia.
Kenski (2003) mostraz uma visão própria do ambiente de sala de aula. A
autora fala da relação humana que se estabelece no ambiente de sala de aula,
quando cada componente dessa relação (sons, movimentos, vozes, jogos, etc.)
faz parte de uma aura.
Nas empresas, o treinamento presencial acontece tanto nos cursos
externos como nos internos. Nos cursos externos a empresa desloca seus
funcionários para outras instalações que tenham condições de fornecer o
treinamento específico. Já os internos são ministrados dentro da própria
empresa por um instrutor, que pode ser ou não funcionário. A principal
característica do treinamento presencial é a relação direta com o
instrutor/professor.
É importante, porém, destacar que educação, seja presencial ou a
distância, é sempre educação. Independentemente da modalidade em que é
oferecida, ela pode ter em vista os mesmos fins e apoiar-se nos mesmos
46
princípios, ou seja capacitar e transferir conhecimento. O fato de mudar a
modalidade em que ocorrem as relações não irá determinar diferenças na
qualidade da aprendizagem desenvolvida. O que qualifica um curso não é sua
modalidade, mas a competência dos responsáveis pelo seu desenvolvimento:
professores e estudantes ( e orientadores, coordenadores e monitores, no caso
da AAD).
47
4 ESTRATÉGIA E FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA
Uma das estratégias da competitividade é a vantagem pelo custo. Para
entender a estratégia faz-se necessário a discussão sobre custos, sua natureza
e diferença entre gasto e despesa. As fontes de vantagem competitiva são
influenciadas pela estratégia escolhida.
4.1. Diferença de gasto, despesa e custo
Um dos objetivos do aperfeiçoamento a distância é a diminuição dos
custos com o aperfeiçoamento presencial. Quando se fala em custos com o
aperfeiçoamento, em especial, com a formação do capital humano em nível
presencial, sabe-se que eles são elevados e que sua mensuração pode ser
muitas vezes subjetiva e complexa.
Como um conhecimento inovador, o aperfeiçoamento a distância surgiu
para as empresas com um custo de desenvolvimento e transmissão pouco
explorado e conhecido. Por isso, convém deste já conceituar o mecanismo
mensurador, apresentando: a) a diferença entre gasto, custo e despesa; b) a
classificação dos custos em relação ao produto; c) a classificação dos custos
em relação ao volume de produção.
O termo custos envolve muitos conceitos e estes podem variar de
acordo com a visão (tratamento) dos pesquisadores. Segundo afirma Leone
(1982, p. 47), “não é fácil encontrar uma definição ou explicação que não deixe
dúvida quanto a seu significado”. Todavia, como enfativa Bernardi (1996, p.
39):
Para muitos, genericamente tudo é CUSTO; para outros tudo é
DESPESA, e assim as interpretações não facilitam o entendimento e
a avaliação do que se “gasta” para produzir, administrar e vender,
que são atividades diferenciadas, prejudicando a análise, as
correções e a tomada de decisões.
Para a área da contabilidade de custos, independente do sistema
adotado, é indispensável a correta distinção entre custos e despesas.
Teoricamente, a distinção é fácil: custos são gastos (ou sacrifícios
econômicos) relacionados com a transformação de ativos (exemplo: consumo
de matéria-prima ou pagamento de salários) e despesas são gastos que
48
provocam redução do patrimônio (exemplo: impostos, comissões de vendas
etc.), gastos é o termo genérico que pode representar tanto um custo como
uma despesa (CREPALDI, 1999).
Conforme diferencia Bernardi (1996, p.39), por gastos entende-se tudo
que envolve o “desembolso para atender às finalidades da empresa, através de
atividades de produção, administração e vendas, inclusive investimentos". Já
custos (idem, ibidem) são gastos direcionados “à produção de bens; portanto,
inerentes à atividade de produzir, incluindo a produção em si e a administração
da produção”, enquanto as despesas caracterizam-se como os gastos à
obtenção de receitas e administração da empresa, logo, específicos das
atividades de vendas e administração.
Alguns autores como Ribeiro (1997, p. 21–22) vão além e buscam definir
o significado da palavra gasto da seguinte forma: “Toda vez que a empresa
industrial pretende obter bens, seja para uso, troca, transformação ou
consumo; ou ainda utilizar algum tipo de serviço, ela efetua um gasto”. O
desembolso, caracterizado pela entrega do numerário, pode ocorrer antes
(pagamento antecipado), no momento (pagamento à vista) ou depois
(pagamento a prazo) da ocorrência do gasto. Os gastos destinados à obtenção
de bens de uso da empresa (computadores, móveis, máquinas, ferramentas,
veículos etc.) ou a aplicações de caráter permanente (compra de ações de
outras empresas, de imóveis, de ouro etc.) são considerados investimentos.
Assim como os gastos com a obtenção dos bens destinados a troca
(mercadorias), transformação (matéria-prima, material secundário e material de
embalagem) ou consumo (material de expediente e limpeza) enquanto esses
bens ainda não foram trocados, transformados ou consumidos. A Figura 2, a
seguir, apresenta os custos de maneira separada.
49
FIGURA 2 - Classificação dos gastos (custos diretos e indiretos – fixos e variáveis)
Fonte: Horngren, Foster e Datar (2000, p. 18)
Como mostra a Figura 2, a separação entre gastos, despesas e custos
foi feita pelos autores para serem estes apropriados aos produtos – em diretos
e indiretos – Com vistas à análise quanto ao comprometimento em relação ao
volume produzido – em fixos e variáveis.
A partir do esclarecimento acerca das definições de gastos, custos,
despesas, investimentos e desembolsos, faz-se necessário abordar a
classificação dos custos quanto a unidade do produto, natureza e volume, a
seguir detalhados.
4.2 Classificação dos custos
Existem vários tipos de custos, tantos quantas forem as necessidades
gerenciais. Em relação aos produtos, os custos podem ser diretos e indiretos,
como se pode visualizar na Figura 3.
50
FIGURA 3 - Representação gráfica dos custos em relação ao produto
Fonte: Leone (1982)
A Figura 3 apresenta todos os custos de uma empresa em relação ao
produto. Os custos são classificados em dois grandes grupos: diretos e
indiretos. Na mencionada figura consta também o que cada um desses tipos de
custos exige.
Segundo Bernardi (1996), custos diretos são os que, por sua natureza,
características próprias e objetividade de identificação no produto, são
imputados por medições objetivas, por controles individuais, sempre de forma
direta. Nesta categoria de custos, encontra-se a maioria dos materiais
utilizados na fabricação de um produto, bem como a mão-de-obra diretamente
utilizada na produção, ou seja, aquela que exerce a transformação e somente
ela.
Crepaldi (1999) analisa custos diretos como os que podem ser
diretamente (sem rateio) apropriados aos produtos, bastando existir uma
medida de consumo (quilos, horas de mão-de-obra ou de máquina, quantidade
de força consumida etc.). De maneira geral, associam-se a produtos e variam
proporcionalmente à quantidade produzida. Já Ribeiro (1997, p. 28) os
descreve mais detalhadamente:
Custos diretos compreendem os gastos com materiais, mão-de-obra
e gastos gerais de fabricação aplicados diretamente no produto.
Esses custos são assim denominados porque seus valores e
quantidades em relação ao produto são de fácil identificação. Assim,
todos os gastos que recaem diretamente na fabricação do produto
são considerados custos diretos.
51
Silva Júnior (2000), também define custos diretos como os materiais
diretos usados na fabricação do produto e a mão-de-obra direta. Segundo o
autor, os custos diretos têm a propriedade de serem perfeitamente
mensuráveis de maneira objetiva (exemplo: matéria-prima). São os diretamente
incluídos no cálculo dos produtos.
Outros autores, a exemplo de Horngren, Foster e
Datar (2000, p. 20), utilizam nomenclaturas diferentes como “Custos diretos de
um objeto de custo são os custos que estão relacionados a um determinado
objeto de custo e que podem ser identificados com este de maneira
economicamente viável (custo efetivo)”.
Quanto a custos indiretos, com o refere-se Crepaldi (1999), são os que,
para serem incorporados aos produtos, necessitam da utilização de algum
critério de rateio. Exemplos: aluguel, iluminação, depreciação, salário de
supervisores etc.
Silva Júnior (2000) também define custos indiretos. Conforme afirma o
autor, custos indiretos são aqueles que apenas mediante aproximação podem
ser atribuídos aos produtos por algum critério de rateio (exemplos: supervisão,
seguros da fábrica, aluguel). Incluem-se nos custos indiretos os diretos por
natureza, mas que por serem irrelevantes ou de difícil mensuração são tratados
como indiretos.
Para Bernardi (1996), custos indiretos são custos imputados aos
produtos de forma indireta, ou seja, não há, por razões técnicas, operacionais
ou de relevância, possibilidade de medição objetiva individual e
conseqüentemente apropriação direta. Nesta categoria, encontram-se os
materiais indiretos, a mão-de-obra indireta e outros custos de fabricação que
de certa forma têm a mesma característica, ou seja, são custos comuns aos
produtos. Todos os custos incorridos na produção serão alocados aos
produtos, porém, os indiretos o são por meio de métodos indiretos, e aqui,
novamente, buscam-se formas e critérios de rateio adequados para alocá-los
aos produtos.
Além disso, na definição de Ribeiro (1997), custos indiretos:
compreendem os gastos com materiais, mão-de-obra e gastos gerais de
fabricação aplicados indiretamente no produto.
Esses gastos são assim denominados por ser impossível uma segura
52
identificação dos seus valores e quantidades em relação ao produto. A
classificação dos gastos como custos indiretos é dada tanto àqueles que
impossibilitam uma segura e objetiva identificação com o produto como
também àqueles que, mesmo integrando o produto (como ocorre com certos
materiais secundários), pelo pequeno valor que representam em relação ao
custo total, não compensam a realização dos cálculos para considerá-los como
custo direto.
Segundo Koliver (2000, p. 39), custos indiretos:
“são aqueles apropriados aos portadores finais mediante o emprego
de técnicas que só obedecem de forma parcial ao princípio da
causação, princípio este que ordena que o agente causador da
consunção ocorrida, correspondente a determinada variação
patrimonial qualitativa, seja, debitado pelo respectivo valor”
Ou seja, os custos são atribuídos a quem compete, o causador dos
custos deve arcar com os mesmos.
Outra definição de custo indireto é a de Horngren, Foster e Datar (2000).
Conforme os autores, custos indiretos são os custos relacionados a
determinado objeto de custo, embora não possam ser identificados com este
de maneira economicamente viável (custo efetivo). Os custos indiretos são
alocados ao objeto de custo através de um método de alocação de custo
denominado rateio.
Em relação ao produto, os custos ainda podem ser classificados como:
a) Custos de Transformação: representam o esforço empregado pela
empresa no processo de fabricação de determinado item (mão-de-obra
direta e indireta, energia, horas de máquina etc). Não inclui matéria-
prima nem outros produtos adquiridos prontos para consumo
(CREPALDI, 1999). Também chamados custos de conversão ou custos
de agregação, representam o esforço agregado pela empresa na
obtenção do produto. São todos os custos de produção, exceto as
matérias-primas, os componentes adquiridos prontos e as embalagens
compradas. Compreendem a mão-de-obra direta e os custos indiretos
de fabricação (SILVA JÚNIOR, 2000).
b) Custos Primários: são a soma simples de matéria-prima e mão-de-obra
direta. Não são a mesma coisa que custo direto, que é mais amplo,
incluindo, por exemplo: materiais auxiliares, energia elétrica etc
(CREPALDI, 1999).
53
Conforme nLeone (1982), diante de parâmetros selecionados (bases de
volume, pontos de referência, medidas físicas, unidades quantitativas), a
análise da variabilidade dos custos resulta no aparecimento de alguns
comportamentos que podem ser bem definidos em termos matemáticos,
constituindo relações inteligíveis e perfeitamente utilizáveis em modelos de
planejamento, controle e tomada de decisões. Neste item serão considerados
não apenas os custos fixos, variáveis; além de dois outros tipos de custos
classificados em relação ao produto: os custos semifixos e semivariáveis.
Na maioria dos sistemas contábeis, conforme exemplificado na Figura 4,
há dois tipos básicos de comportamento de custo:
FIGURA 4 - Representação gráfica dos custos em relação ao volume
Fonte: Leone (1982)
Em relação a custos fixos (ver Figura 4), três autores pesquisados
compartilham a mesma opinião. Para Silva Júnior (2000, p. 83), por exemplo,
“custos fixos são os custos que, em certo período e em certa capacidade
instalada, não variam, qualquer que seja o volume de atividade da empresa”.
Na opinião de Ribeiro (1997, p. 31),
Custos fixos são aqueles que independem do volume de produção
do período, isto é, qualquer que seja a quantidade produzida, esses
custos não se alteram. Assim, tanto faz a empresa produzir uma ou
dez unidades de um ou mais produtos em um mês, por exemplo,
pois os custos fixos serão os mesmos nesse mês.
Por não guardarem proporção com as quantidades dos produtos
fabricados, os custos fixos estão relacionados com os Custos Indiretos de
Fabricação Exemplo: aluguel da fábrica, depreciação das máquinas, salários e
encargos da supervisão da fábrica etc.
54
Segundo Crepaldi (1999, p. 20), custos fixos
são aqueles cujo total não varia proporcionalmente ao volume
produzido. Por exemplo: aluguel, seguro de fábrica etc. Um aspecto
importante a ressaltar é que os custos são fixos dentro de
determinada faixa de produção e, em geral, não são sempre fixos,
podendo variar em função de grandes oscilações no volume de
produção.
Nesse sentido, os custos fixos se fazem necessários à empresa para
propiciar-lhe capacidade potencial de produção, e não simplesmente a
fabricação isolada de uma outra unidade específica.
Estes autores analisam também custos variáveis. Silva Júnior (2000, p.
83) afirma: “Custos variáveis são os que variam conforme se altera a
quantidade produzida. Para Ribeiro (1997, p. 31) “são aqueles que variam em
função das quantidades produzidas”, como ocorre, por exemplo, com a
matéria-prima. Quanto maior for a quantidade fabricada, maior será o consumo
de matéria-prima. Os custos variáveis têm relação direta com os custos diretos
de fabricação. Conforme Crepaldi (1999, p. 20) “custos variáveis são os que
variam proporcionalmente ao volume produzido. Exemplo: matéria-prima,
embalagem”.
Os custos podem ainda se classificar como:
a) Semifixos: “são os custos fixos que podem variar de tempo em tempo,
como aluguel reajustado, depreciação pela soma dos dígitos etc”.
(SILVA JÚNIOR, 2000, p. 83).Custos semifixos “são os custos fixos que
possuem uma parcela variável. Exemplo: a energia elétrica”. A parcela
fixa da energia elétrica é aquela que independe da produção do período,
a qual é definida geralmente em função do potencial do consumo
instalado; a parte variável é aquela aplicada diretamente na produção,
variando de acordo com o volume produzido. “Isso, evidentemente, só
ocorre quando é possível medir a parte variável” (RIBEIRO, 1997, p. 31).
b) Semivariáveis: “são os custos variáveis que não acompanham
linearmente a variação da produção, mas aos saltos, mantendo-se fixos
dentro de estreitos limites”. (SILVA JÚNIOR 2000, p. 83). Custos
semivariáveis “são os custos variáveis que possuem uma parcela fixa.
Como exemplo, a mão-de-obra aplicada diretamente na produção é
55
variável em função das quantidades produzidas, ao passo que a mão-
de-obra da supervisão da fábrica independe do volume produzido, por
isso é fixa”. (RIBEIRO, 1997, p.31).
Conforme Ribeiro (1997, p. 34), existe ainda outras nomenclaturas para
custos:
a) Custo das matérias-primas disponíveis;
b) Custo das matérias-primas aplicadas;
c) Custo de produção do período;
d) Custo de produção;
e) Custo da produção acabada no período;
f) Custo dos produtos disponíveis para venda;
g) Custo dos produtos vendidos.
Nas Figuras 5 e 6 constam exemplos de classificação simultânea de
custo e de gasto. Na 5, são contemplados Figura 5 contempla exemplos de
classificações simultâneas de custo para cada um dos quatro tipos citados por
Horngren, Foster e Datar (2000).
FIGURA 5 - Exemplos de classificações simultâneas de custo direto/indireto e variável/ fixo
Fonte: Horngren, Foster e Datar (2000, p. 23)
A Figura 6 apresenta um resumo geral acerca da classificação dos
gastos de acordo com Perez Júnior, Oliveira e Costa (1999), demonstra-se
portanto a relação entre custos e despesas quanto aos gastos no consumo de
bens ou serviços.
56
FIGURA 6 - Síntese da classificação dos gastos quanto a forma de distribuição e a apropriação
aos produtos, centros de custos e resultados
Fonte: Perez Júnior, Oliveira e Costa (1999)
De acordo com Lisoni e Loyolla (2002), em análise comparativa entre
educação presencial e a distância, é enfatizada a dão importância da
conceituação de custo, despesa, investimento, gasto e desembolso. Essa
distinção faz-se necessária por dois motivos:
a) Em ambos os processos, presencial e a distância, os gastos relativos a
investimento são consideráveis, e constituem ativos da empresa;
b) Os custos são gastos e estão diretamente relacionados com a produção
de outros bens e/ou serviços.
Em seu estudo Lisoni e Loyolla (2002) analisam duas universidades
americanas. Segundo concluem:
Numa análise mais aprofundada, e uma vez identificados os
principais elementos de custos, tanto na implantação como na
operação das duas instituições, conclui-se que os
investimentos de implantação em Instituição Presencial são
bem maiores que os de Intuições On-line. Isto devido
principalmente à aquisição de terreno e construção de área
57
física. Quanto aos custos de operação eles também
permanecem maiores na Intituição Presencial, mas em menor
proporção.
4.3 Competitividade: conceito e características
Embora comum no vocabulário contemporâneo, o termo competitividade
encontra na literatura científica especializada interpretações diferentes.
Também diferentes são as formas pelas quais os pesquisadores vêm tentando
medir a competitividade de distintos setores e identificar os principais fatores
que a afetam.
A competitividade não é algo novo. De forma explícita ou não, as
empresas sempre tiveram a competitividade presente nas suas relações com o
mercado. Com a globalização houve forte intensificação nas relações de
mercado, e as empresas podem oferecer seus bens e serviços para um
conjunto maior de potenciais consumidores. Embora decorrência dessa
ampliação de mercado intensificou-se também a competição entre as
empresas, que fizeram uma revisão nas suas estratégias competitivas.
Ao analisar competitividade, Nakagawa (1993) assim se manifesta:
Competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido
amplo, como a sua capacidade de desenvolver e sustentar
vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência.
Esta capacidade competitiva empresarial é condicionada por um
amplo conjunto de fatores internos e externos à empresa. Em nível
interno, a competitividade empresarial resulta, em última instância,
de decisões estratégicas, através das quais são definidas suas
políticas de investimento, de marketing, tecnológica, de gestão da
produção, financeira, de recursos humanos etc. O objetivo de tais
decisões deve ser atingir padõres de preço, qualidade e prazo
competitivos com os padrões vigentes nos mercados atendidos pela
empresa.
A busca pela competitividade tem ocorrido em um ambiente altamente
dinâmico nos setores sociais, macro e microeconômicos. Com isso, o grande
desafio é determinar quais são os pontos em que irão se concentrar os
esforços para obtenção de uma melhor competitividade. Ou seja, a
identificação dos fatores passíveis de maior influência no crescimento para
poder desencadear, de forma rápida e consistente, os resultados desejados.
Conforme observado, o conceito de competitividade envolve vários
58
enfoques, abrangências, pressupostos e referenciais teóricos de diferentes
autores. Alguns desses conceitos identificam um grupo de indicadores
associados que diferem pelo modo de análise, pela área de atuação e pela
motivação em sua construção; contemplam os mais diversos tipos de variáveis
e critérios. Em geral, abordam tipologias da competitividade como uma forma
de tratar diferentes níveis de competitividade dentro da empresa.
Quando o conceito de competitividade abrange a empresa, muitas vezes
é tratado como sinônimo de desempenho. Para Ferraz, Kupfer e Haguenauer
(1997, p. 3), “competitividade é a capacidade da empresa formular e
implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou
conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”.
Por outro lado, como proposto por Penna e Mônaco (1995, p. 10):
pode-se argumentar que “a competitividade pode ser vista como a
produtividade das empresas ligada à capacidade dos governos, ao
comportamento da sociedade e aos recursos naturais e construídos, e
aferida por indicadores nacionais e internacionais, permitindo conquistar e
assegurar fatias de mercado”
De acordo com outro conceito, a competitividade para uma empresa é o
grau pelo qual ela pode, sob condições livres e justas de mercado, produzir
bens e serviços que se submetam satisfatoriamente ao teste de mercados
internacionais.
Em virtude dessa variedade de definições e visões sobre
competitividade esta não se limita a não se ter um conceito único, como
reconhecido por autores a exemplo de Leite (1998, p. 45) para quem
"competitividade é um conceito que permanece de certa forma indefinido, uma
vez que há diversos enfoques aos quais se busca relacioná-la."
Existe também um crescente número de estudos a respeito da
competitividade, principalmente de setores e empresas. Tem-se como exemplo
os trabalhos de: Haguenauer (1989); Porter (1990); Campos e Ferraz (1992);
Corrêa e Kupfer (1991); Wilkinson (1993); Machado (1993); Mello (1993); e
Castro (1993).
Segundo Haguenauer (1989), esses estudos variam de acordo com as
bases teóricas, percepções da dinâmica empresarial e mesmo ideologias
diversas de cada autor, e possuem implicações sobre a avaliação da empresa
e sobre propostas de política formuladas.
Uma das principais deficiências observadas na literatura, segundo
59
Küpfer (1991), é a de que a noção de competitividade se esgota no produto ou
na firma que o produz, e não na percepção de um fenômeno que se modela no
âmbito da empresa e do mercado.
A competitividade e sua análise, às vezes, podem ser expressas em
outros níveis de agregação da ação econômica: dentro de setores, entre
setores e mesmo entre países. Dessa forma, a competição passa a ser um
processo de interação que se estabelece nos mercados, com os consumidores
e com os concorrentes, por meio das características e atributos dos produtos
que oferecem e dos instrumentos de ação criados para atrair clientes e
estabelecer preferências entre eles, buscando liderança no segmento e/ou nos
mercados onde a empresa atua.
No setor empresarial, as diferenças aprofundam a relação com vistas a
se manter as vantagens competitivas, embora fatores que globalizam a
concorrência, como a tecnologia de informação, a tecnologia de produção e de
conservação e o desenvolvimento dos transportes, também ampliem as
ameaças à competitividade dos sistemas empresariais, por tornarem o
ambiente competitivo mais dinâmico e volátil.
Autores como Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1997) e Leite (1998)
identificam duas vertentes no entendimento da competitividade: a primeira,
vista como “desempenho” de uma empresa ou produto, que resulta na
determinação da competitividade revelada, expressa pela participação no
mercado (market-share), onde a competitividade de uma empresa, nação ou
setor é a soma dos resultados da competitividade individual dos agentes
pertencentes ao país, região, setor ou firma.
A segunda vertente aponta o conceito de competitividade como
“eficiência”, a partir de tentativas de analisar o potencial de competitividade de
determinado setor ou empresa, relacionando a competitividade com a forma
pela qual a empresa esforça-se para minimizar seus custos e obter um mínimo
de perdas. Esta segunda vertente, é privilegiada em toda a Dissertação, pois
se desenvolve em setor específico da empresa, dando condição para a análise.
Segundo Müller (1993), as tipologias de competitividade, em geral,
diferem pelo foco de atenção dos determinantes da competitividade,
enquadrando-se em três tipos de abordagem, como sugerido por Mintzberg
(1990): a peteriana, a porteriana e a contextual, dadas pela características
60
listadas a seguir.
a) Características da abordagem peteriana (Peter Drucker):
• a competitividade é associada a fatores internos à organização;
• a performance externa relaciona-se com a performance interna;
• baseia-se na execução das estratégias com excelência;
• o diferencial competitivo está relacionado a “fazer certo as coisas”;
• contempla diferentes fatores internos relevantes à competitividade,
variáveis conforme o autor que os aborda.
b) Características da abordagem porteriana (Michael Porter):
• a competitividade é associada a fatores externos, à organização, ou
seja, é associada ao meio ambiente;
• o diferencial competitivo está relacionado a “fazer a coisa certa”;
• contempla diferentes fatores externos relevantes à competitividade,
variáveis conforme o autor que os aborda.
c) Características da abordagem contextual:
• a competitividade é associada à organização e ao meio ambiente, ou
seja, tanto a fatores internos como a fatores externos;
• o diferencial competitivo está associado a um misto entre “fazer certo
as coisas” e “fazer a coisa certa”;
• contempla diferentes fatores internos e externos relevantes à
competitividade, variáveis conforme o autor que os aborda.
A abordagem contextual possui um enfoque mais amplo que as outras
abordagens, contemplando tanto fatores internos à organização quanto
aqueles relacionados ao meio ambiente. O diferencial de competitividade
traduz-se pela habilidade de lidar com todo o contexto. Este envolve: recursos
humanos, matéria-prima, tecnologia, processos, sistemas de governança,
governo, mercado consumidor, fornecedores, concorrentes, mudanças no
mercado, entre outros. As principais abordagens contextuais foram instituídas
por Pettigrew e Whipp (1991), Machado (1993), Mello (1993), Wilkinson (1993)
e Castro (1993), entre outros.
A abordagem de Pettigrew e Whipp (1991) traz, de maneira marcante, a
busca contínua da performance competitiva, sustentada e reforçada a cada
passo, em nível nacional, setorial e organizacional, pelo fator tempo, e
61
alcançada pela capacidade da organização de identificar e compreender as
forças competitivas existentes e suas mudanças constantes e rápidas.
Segundo reforçam os autores é essencial o reconhecimento de que as
organizações não competem somente entre si, mas também com estruturas e
relações setoriais internas e externas, nas quais a competição e as mudanças
estratégicas possuem mútua relação de ocorrência.
Os trabalhos realizados por Machado (1993), Mello (1993), Wilkinson
(1993), Castro (1993), entre outros, trazem abordagens da competitividade
setorial e/ou em áreas específicas, por meio de estudos de padrões de
concorrência e estratégias das empresas-líderes na economia mundial;
competitividade da indústria no setor; propostas políticas; e indicadores.
Segundo a abordagem de Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1997), a
competitividade ocorre sob uma visão dinâmica e deve ser entendida como a
capacidade de organizar, formular e implementar estratégias concorrenciais,
que permitam a uma empresa conserve de forma duradoura uma posição
sustentável no mercado, distinguindo-se favoravelmente dos demais
concorrentes e sendo capaz de realizar correções de rumo sempre que
necessário.
Para os referidos autores (1997), os fatores condicionantes da
competitividade se classificam em:
a) empresariais: princípios da gestão competitiva, capacidade inovativa,
capacidade produtiva e capital humano. Diz respeito ao ambiente interno
da empresa, e são itens de interferência da empresa;
b) estruturais: mercado, configuração da indústria, regime de incentivos e
regulamentação da concorrência. São fatores relacionados com a
indústria específica da empresa;
c) sistêmicos: determinantes macroeconômicos, determinantes político-
institucionais, determinantes legais/regulatórios, determinantes infra-
estruturais, determinantes sociais e determinantes internacionais. Estes
fatores estão relacionados com o ambiente externo da empresa mas não
há gestão sobre esses determinantes.
Para Porter (1986), a estrutura organizacional tem forte influência na
determinação das regras competitivas, assim como nas estratégias
potencialmente disponíveis à empresa. Forças externas como a entrada de
62
novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos
compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes existentes afetam as empresas. O que irá distinguir cada
empresa é a sua habilidade em lidar com essas cinco forças competitivas.
Na opinião de Cunha (1993), o aumento da qualidade e da produtividade
é alcançado por fatores internos como aperfeiçoamento do capital humano e
inovação tecnológica. Nesse sentido, deve-se levar em consideração os
seguintes fatores externos à competitividade: concorrentes atuais e potenciais,
demanda, fornecedores, produtos substitutos, relações internacionais,
questões nacionais (governo), a cultura, possibilidades do acaso, infra-
estrutura e força da economia doméstica.
Conforme enfatizado por Hamel e Prahalad (1995), na busca de
competitividade, não basta economia de escala. A empresa precisa, antes de
tudo, ser diferente, ser capaz de reavaliar, regenerar suas estratégias centrais
e reinventar seu setor. Nesse contexto, é importante buscar a reestruturação
do portfólio e downsizing, reengenharia de processos e aperfeiçoamento
contínuo, reinvenção de setores e regeneração de estratégias.
Em um ambiente altamente dinâmico, faz-se necessário o
monitoramento das condições de competitividade. Como afirma Farina,
Azevedo e Saes (1997, p. 146):
“A transformação das ameaças de choques externos em
oportunidades lucrativas de negócio depende da existência de um
sistema de coordenação capaz de transmitir informações, estímulos
e controles ao longo de toda a cadeia produtiva, a fim de viabilizar a
nova estratégia”
Segundo a CNI (2000), as grandes mudanças na economia mundial vêm
impondo a necessidade de as empresas se adaptarem aos novos paradigmas
e entenderem que a competitividade é um alvo móvel e a inovação e a
melhoria permanente dos padrões de prestação de serviços são condições
primordiais para uma empresa permanecer saudável e rentável no médio e
longo prazo.
63
4.4 Competitividade : Vantagem competitiva e fontes de vantagem
Competitiva
Porter (1979) caracterizou três tipos de estratégias competitivas, cada
uma com sua regra básica:
a. Custo – quando a empresa pode produzir a um custo muito
mais baixo do que seus concorrentes. As empresas que
vendem commodities e produtos/serviços de alta tecnologia
tendem a utilizar essa estratégia;
b. Diferenciação – quando o valor é adicionado nas áreas de
significância para o cliente, gerando serviços e produtos
diferentes;
c. Especialização – focaliza-se em apenas um nicho de mercado,
distinguindo-se por custo ou características de produtos
incomuns.
Mcfarlan, professor da cadeira de Administração de Empresas e Diretor
da Harvard Business School, em artigo publicado no Harvard Business Review
Book, que deu origem ao livro Estratégia: A busca da Vantagem Competitiva
(1998), organizado por Montgomery e Porter (1998, p. 89), afirma:
Em alguns setores dominados por competição baseada em custos, a
tecnologia de sistemas de informação permitiu o desenvolvimento de
características de produto tão diferentes que fazem com que a base
da competição se altere radicalmente.
Quanto à liderança de custo, esta consiste em buscar uma posição de
liderança de custo setor. Por meio dessa estratégia, a empresa busca obter
uma estrutura de custo significativamente menor do que a dos concorrentes, e
ao mesmo tempo mantém, no mercado os produtos semelhantes aqueles
oferecidos pela concorrência. Apesar de acirrada a concorrência, com uma
estrutura de custo baixo, é possível obter retornos acima da média.
Conquista-se a liderança de custos mediante elaboração agressiva de
economias de escala eficazes, da busca de reduções de custos pelo resultados
da experiência e controle rígido de custos diretos e indiretos.
Já a liderança pela diferenciação está associada à criação de algo que
64
pareça ser único no mercado. Segundo essa estratégia, os pontos fortes e as
aptidões da empresa são usados para diferenciar seus produtos e/ou serviços
dos produtos e/ou serviços dos seus concorrentes, com base em alguns
critérios valorizados pelos consumidores.
Porter (1989) separa de forma bem definida as estratégias competitivas
e as fontes da vantagem competitiva. Para ele as estratégias estão
relacionadas com a decisão da empresa ante o mercado onde está inserido,
sendo necessário uma definição entre a liderança pelo custo ou pela
diferenciação, conforme mostra Figura 7.
FIGURA 7 – Estratégias Competitivas
Fonte: Porter (1989).
Com relação às fontes de vantagem competitiva, Porter (1989)
estabelece duas áreas que geram valor à cadeia produtiva de uma empresa: as
atividades de apoio e as atividades primárias. Para Porter (1989), as empresas
conseguem vantagem competitiva ao conceber novas maneiras de realizar
atividades
Liderança de
Custos
Enfoque nos
Custos
Diferenciação
Diferenciação
Focalizada
Alvo
Amplo
Alvo
Limitado
DiferenciaçãoMenor Custo
VANTAGEM COMPETITIVA
ÂMBITO
COMPETITIVO
Liderança de
Custos
Enfoque nos
Custos
Diferenciação
Diferenciação
Focalizada
Alvo
Amplo
Alvo
Limitado
DiferenciaçãoMenor Custo
VANTAGEM COMPETITIVA
ÂMBITO
COMPETITIVO
65
FIGURA 8 – Fontes de vantagem competitiva : cadeia de valor
Fonte: Porter (1989)
Conforme a Figura 8, na opinião de Porter (1989), a vantagem
competitiva decorre da maneira como as empresas se organizam e realizam
suas atividades. No caso da pesquisa, o foco está na administração de
recursos humanos, mais especificamente em relação ao custo de uma das
linhas da administração de pessoal: o aperfeiçoamento.
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
(p. ex., Finanças, Planejamento
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
COMPRAS
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERAÇÕES
(MANUFATURA)
LOGÍSTICA
DE
SAÍDA
MARKETING
E VENDAS
SERVIÇOS
DE PÓS-
VENDA
M
A
R
G
E
M
ATIVIDADES
DE APOIO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
(p. ex., Finanças, Planejamento
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
COMPRAS
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERAÇÕES
(MANUFATURA)
LOGÍSTICA
DE
SAÍDA
MARKETING
E VENDAS
SERVIÇOS
DE PÓS-
VENDA
M
A
R
G
E
M
ATIVIDADES
DE APOIO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
66
5 METODOLOGIA
5.1 Tipologia da pesquisa
Este trabalho caracteriza-se como do tipo exploratório. Conforme explica
Mattar (2001), a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior
conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva.
Por isso, é apropriada para os primeiros estágios de investigação
quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por
parte do pesquisador são, geralmente, poucos ou inexistentes. Para serem
considerados todos os aspectos de um problema ou de uma situação, o estudo
exploratório deve partir de um planejamento bastante flexível .
Iniciou-se, então, com entrevista não estruturada, do tipo focalizada,
onde o pesquisador, mediante conversação orientada por um roteiro
predefinido (Apêndice A), com o presidente e 15 colaboradores, buscou dados
para serem utilizados em análise qualitativa e quantitativa, ou seja, os aspectos
mais relevantes para esta pesquisa. Esta amostragem selecionada justifica-se
por ser mais adequada para responder às questões levantadas na dissertação,
evitando a dispersão da temática.
Segundo Marconi e Lakatos (1996, p. 85) na entrevista semi-estruturada
o entrevistado tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer
direção que considere adequada. Na opinião das autoras esse tipo de
entrevista explorará mais amplamente uma questão.
Ainda em relação à entrevista, afirmam Marconi e Lakatos (idem,
ibidem), há um roteiro de tópicos relativos ao problema a ser estudado e o
entrevistador tem liberdade de fazer as perguntas que quiser dentro de um
roteiro.
Trata-se, pois, de estudo de caso, cujo objetivo é levar o pesquisador a
vivência de situações reais, baseadas em fatos ocorridos no dia-a-dia da
empresa. Para Mattar (2001, p.22), o estudo de caso “pode envolver o exame
de registros existentes, a observação da ocorrência do fato, entrevistas
estruturadas, entrevistas não estruturadas etc”.
67
Por não empregar apenas dados estatísticos para analisar o problema, a
natureza do estudo é qualitativa e quantitativa.Conforme defende Oliveira
(2000), a abordagem qualitativa leva, entretanto, a uma série de leituras sobre
o assunto da pesquisa, para efeito de apresentação de resenhas, ou seja,
descrever pormenorizadamente ou relatar minuciosamente o que os diferentes
autores ou especialistas escrevem sobre o assunto e, a partir daí, estabelecer
uma série de correlações para, ao final, dar-se o ponto sobre o tema
pesquisado.
5.2 Coleta dos dados
Neste estudo foram utilizados dados primários e secundários. Enquanto
dados primários são aqueles de primeira mão, provenientes de fontes que
realizam as observações, dados secundários são aqueles levantados em
fontes de pesquisa secundárias, tais como: bibliográficas, documentais,
estatísticas e pesquisas publicadas.
Para o levantamento dos dados primários utilizou-se a técnica da
entrevista não-estruturada. Barros e Lehfeld (2000) afirmam ser comum
encontrar a seguinte classificação quanto aos tipos de entrevistas não-
estruturadas: a) entrevista focalizada: a partir de um roteiro de itens para se
pesquisar, o entrevistador pode incluir as questões que desejar; b) entrevista
informal: pode ser feita individualmente ou em grupos e se torna um
instrumento rico como abordagem preliminar que visa à sondagem do objeto ou
do tema da pesquisa, na qual o pesquisador poderá adquirir um conhecimento
mais profundo e elementos orientadores da pesquisa.
Os dados primários foram obtidos via, pesquisa de campo, utilizando-se
de entrevista não-estruturada. A entrevista foi realizada com a presidente da
empresa, além de cinco colaboradores do Departamento de Aperfeiçoamento
Profissional e dez colaboradores do Departamento Contábil. Foram também
observados in loco documentos fornecidos pela Med (Departamento Contábil e
Departamento de Aperfeiçoamento Profissional). Em relação aos dados
secundários, junto à empresa pesquisada obteve-se planilha de custo relativa
ao aperfeiçoamento presencial no período de 2000 a 2004.
Pela análise de documentos, realizou-se a descrição das características
68
e custos do aperfeiçoamento presencial.
Quanto às informações numéricas contidas nas planilhas obtidas na
empresa Med caracterizam-se como nominais. Um número é nominal quando
se apresenta exatamente como foi gerado, não sendo atualizado ao valor
presente. Não há problema numa análise com números nominais, desde que
todos os números comparados guardem a mesma característica.
Em relação às informações numéricas do aperfeiçoamento a distância,
utilizou-se o seguinte critério:
a. Adaptação de conteúdo, monitoria, coordenação e suporte técnico –
obtido por meio de orçamento realizado com a empresa Estudar,
especializada em educação a distância de empresas, e que participou
na implementação do aperfeiçoamento a distância na FIEMG. Este
posteriormente se transformou em um artigo publicado no site da
Associação Brasileira de Educação à Distância (ABED) no ano de 2004;
b. Custo com pessoal – obtido das planilhas oferecidas pela Med e pelas
entrevistas, onde foi identificado que três pessoas do Departamento de
Aperfeiçoamento Profissional tinham suas tarefas relacionadas com a
confecção e elaboração de material, secretariado do professor/instrutor
convidado e contato tendo com hotéis para os convidados, como de
empresas de transporte;
c. custo com professores – foi mantido o mesmo custo com o
treinamento presencial, em virtude de esses já desenvolverem o
conteúdo que compõe o material utilizado atualmente. Mas, na
simulação com o aperfeiçoamento a distância o conteúdo disponível hoje
será transformado para o meio digital por uma empresa especializada.
e. custos gerais – estão relacionados com a energia elétrica,
manutenção de equipamentos, limpeza e depreciação. Esses custos
permaneceram os mesmos, pois na simulação envolvendo o
aperfeiçoamento a distância não houve mudança na infra-estrutura atual.
No capítulo 6, Análise de resultados, será comparado o custo entre os
dois tipos de aperfeiçoamento, presencial e a distância. No Quadro 1, constam
69
as rubricas de custo selecionadas pela área contábil da empresa pesquisada.
Todas as rubricas são exclusivas do Centro de Custo Aperfeiçoamento de
Pessoal/Treinamento na empresa pesquisada, e foram absorvidas por esse
centro de custo pelo critério de absorção direto, com exceção da rubrica
energia elétrica e limpeza, que foi rateada para fins de apropriação.
QUADRO 1 – Descrição das rubricas que compõem o custo do aperfeiçoamento presencial na
Med
Fonte: Med (2005)
5.3 Etapas da pesquisa
Em face da metodologia de pesquisa proposta, foram utilizados os
seguintes passos para levantar os dados e adquirir maiores conhecimentos
para a elaboração do presente trabalho de pesquisa:
a) levantamento bibliográfico de autores que tratam do assunto:
informação, conhecimento, tecnologia, aperfeiçoamento, custo,
competitividade, objetos deste trabalho, fazendo as respectivas análises
e inferências para elucidar o problema levantado;
b) levantamento de informações nos sites especializados sobre o tema da
pesquisa;
c) coleta de dados secundários relativos ao custo com aperfeiçoamento
presencial no período de 2000 a 2004 junto à empresa Med, durante os
meses de janeiro, fevereiro, março e abril de 2005;
d) visitas à empresa, durante os meses de janeiro, fevereiro, março e abril
de 2005, para observar e entender o processo de aperfeiçoamento;
e) entrevistas semi-estruturadas com as pessoas lotadas no
Departamentos de Aperfeiçoamento Profissional, Contábil, e com o
presidente;
f) análise dos dados obtidos pelas entrevistas, visitações e documentos
fornecidos;
g) elaborações de planilhas de custos do aperfeiçoamento presencial;
Rubricas Descrição
Pessoal Funcionários do Departamento de Aperfeiçoamento Profissional
Elaboração de Material Didático Desenvolvimento do material que será utilizado nos cursos
Confecção de Material Didático Impressão e confecção do material didático utilizado nos cursos
Pessoal Especializado Professores/Especialistas/Instrutores
Hospedagem/Transporte Hotel, Deslocamento Terrestre e Aéreo
Energia Elétrica Consumo nas instalações do Departamento de Aperfeiçoamento Profissional e nas salas de treinamento
Manutenção de Equipamentos
Manutenção dos equipamentos nas instalações do Departamento de Aperfeiçoamento profissional e nas salas de treinamento
Limpeza Limpeza nas instalações do Departamento de Aperfeiçoamento Profissional e nas salas de treinamento
Depreciação dos Equipamentos
Depreciação dos equipamentos nas instalações do Departamento de Aperfeiçoamento Profissional e nas salas de treinamento
70
h) simulações de planilhas de custos do aperfeiçoamento à distância.
5.4 Definição da empresa pesquisada
O processo de escolha da empresa a ser pesquisada durou
aproximadamente dois meses. Cinco empresas foram contatadas, e somente
duas delas sinalizaram a possibilidade de ceder informações para a
contextualização da pesquisa.
Das duas empresas constantes do processo de escolha, somente uma,
a Med, facilitou o maior acesso às informações básicas da pesquisa.
5.5 Polulação
O critério para a escolha da população foi que todos os entrevistados
estivessem relacionados com o aspecto do custo relativo ao aperfeiçoamento
profissional na empresa Med. Mediante entrevista com o chefe do
Departamento Contábil identificou-se que dezesseis pessoas na empresa
estavam relacionadas com o aspecto do custo do aperfeiçoamento profissional
na empresa.
Em relação ao quesito custo, foram entrevistados todos os envolvidos
com o treinamento presencial na Med.
A amostra é composta de 16 pessoas, das quais:
1. O presidente – principal decisor na Med, tem autonomia para
aprovar despesas e a inclusão de novas tecnologias na empresa;
2. Cinco pessoas do Departamento de Aperfeiçoamento – nesse
departamento há uma chefe e quatro auxiliares. Todos os
membros do departamento foram entrevistados. O output desse
departamento é providenciar a logística necessária para a
realização dos cursos presenciais. Todas as pessoas do
departamento têm outras funções relativas a administração de
pessoal.
71
3. Dez pessoas do Departamento Contábil – Nessa área da
empresa dez pessoas trabalham. Uma delas é o gerente e as
demais são os técnicos. Esse gerente é também responsável por
outra área na empresa, porém não há relação dessa área com o
aspecto dos custos na Med.
5.6 Caracterização da empresa Med
Segundo dados fornecidos pela Med, sua história começa em uma
sala do Hospital Fundação Casa de Caridade (...), em 9 de julho de 1988. A
partir daí, paulatinamente, vai sendo efetivada a contratação de capital
humano, para a viabilização da empresa, bem como a locação de salas. A
Med é uma organização econômica e social que busca:
Agregar profissionais médicos para defesa do exercício liberal, ético
e qualitativo de sua profissão, com adequadas condições de trabalho
e remuneração.
Propiciar à maior parcela possível da população um serviço médico
de boa qualidade, personalizado e a um custo compatível.
Para realizar seus propósitos maiores, agrega recursos humanos,
financeiros e materiais e busca os preceitos e prática da excelência
(MED, 2005)
No momento a Med não tem em sua área de atuação a presença física
de grupos concorrentes como Golden Cross, Sul América, Amil e outros, mas
existe significativa clientela destas empresas, a maioria funcionários públicos e
aposentados que visitam a cidade e a região ou nelas passaram a residir.
Se á, porém, há outro tipo de concorrência feita pelos hospitais
regionais, que têm pouca infra-estrutura. Contudo, seus planos são mais
acessíveis para o consumidor. Isto leva boa parte da população a aderir a
estes planos.
Os bancos comerciais também estão atentos a este mercado. Embora
não ofereçam planos de saúde com tratamento personalizado, vendem seguro-
saúde que permite ao cliente utilizar qualquer serviço médico com posterior
reembolso pela seguradora. Por insistência comercial dos seus vendedores, os
bancos acabam obtendo considerável parcela de clientes.
72
Em todos os casos a estratégia da Med tem sido absorver as carências
dos concorrentes para fazer o cliente trocar o seu prestador de serviços.
Como já mencionado, será utilizado o nome fictício de Med para
caracterizar o objeto de estudo. Esta precaução foi exigida pelo presidente da
empresa, no intuito de resguarda-lo e, também, para proporcionar maior
fornecimento de informações restritas e de uso interno.
A Med é uma empresa de prestação de serviço, no ramo da saúde,
possui sede própria, em prédio de três andares, no centro da cidade.
Segundo dados fornecidos, a Med possui, ainda:
a) mais de 28.000 clientes;
b) mais de 1.000 empresas contratantes;
c) 100 serviços credenciados;
d) 17 hospitais credenciados;
e) 2 UTIs Móveis e 1 Van Saúde;
f) pronto atendimento 24 horas para urgência e emergência;
g) completo serviço de remoção aérea e terrestre;
h) capital humano (200 médicos credenciados em diversas especialidades
e 60 colaboradores);
i) área de atuação: 27 cidades no interior.
Como observado em visita in loco, a Med possui, também.
a) Centro de Treinamento e Educação Corporativa (CTEC), com 50
poltronas, TV, retroprojetor, computador, data-show e tela;
b) Sala com televisão, vídeo e DVD;
c) Acesso à intranet;
d) Acesso à internet.
Criada em 1988, a Med é uma das mais respeitadas empresas de
73
prestação de serviço na área da saúde em sua região de abrangência. Com
elevado grau de credibilidade no mercado, firmou-se como uma empresa
inovadora, capacitada não só para atender às necessidades dos seus clientes,
hoje, em torno de 28.000, mas também antecipar ao seu capital humano –
médicos e colaboradores – o conhecimento das inovações desenvolvidas no
campo da medicina aliado à utilização de avançadas metodologias para melhor
atender ao cliente.
O cliente é a figura mais importante na filosofia da Med. Por isso o
investimento no preparo dos seus profissionais é visto como algo respeitado e
de fundamental relevância para o sucesso da empresa.
Tendo em vista ampliar seu espaço no mercado altamente competitivo,
desde 1995 a Med desenvolve como política interna o aperfeiçoamento
profissional do seu capital humano, via aperfeiçoamento presencial, que tem
como característica a utilização do Centro de Treinamento e Educação
Corporativa para execução de aulas expositivas com a presença física do
professor, além de utilizar, recursos audiovisuais, como TV, retroprojetor,
computador e data-show.
O departamento dispõe de pessoal técnico e especializado com a
responsabilidade de organizar toda a estrutura do melhoramento profissional, a
ser aplicado a todos os médicos e colaboradores.
São cinco empregados responsáveis por cuidar diretamente de todo
aperfeiçoamento e atualização do quadro de pessoal da Med. Entre as
atividades exercidas pelo departamento destacam-se:
a) pesquisar e coletar informações a respeito das necessidades
profissionais dentro da Med;
b) elaborar cronogramas de cursos que supram as necessidades
levantadas;
c) atualizar os médicos a respeito das inovações, descobertas no campo
da saúde;
d) treinar os colaboradores acerca das tecnologias para melhoramento no
atendimento aos clientes;
e) elaborar conteúdos programáticos para serem estudados nos cursos;
f) contratar profissionais especializados para ministrarem as aulas.
Por meio do seu Departamento Aperfeiçoamento Profissional
74
proporciona ao seu capital humano anualmente seis meses de curso, ou seja,
nos meses de março, abril, maio, agosto, setembro e outubro. Em cada um
desses meses são dados quatro cursos no total de 24 cursos em todo o
período. A duração de cada um é de quatro dias, ocorrendo sempre nas
manhãs ou no final do dia, de acordo com o grupo-alvo, médicos ou
colaboradores. A freqüência nesses cursos é de 10 a 20 pessoas por curso. No
restante dos meses, sem aplicação dos cursos, o departamento verifica os
novos temas a serem estudados, contata os professores, elabora o
cronograma, enfim, organiza toda a estrutura para as aulas futuras.
O Departamento Aperfeiçoamento Profissional tem destaque dentro da
política administrativa da Med. Por ser uma empresa que zela pela boa
formação do seu capital humano, refletida no atendimento favorável aos
clientes, a Med tem construído uma imagem bastante positiva e aceitável no
mercado.
75
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
As entrevistas com os funcionários construíram um entendimento do
grau de conhecimento sobre o assunto aperfeiçoamento a distância na
empresa pesquisada. Associada à entrevista foi simulada uma composição de
custo envolvendo o aperfeiçoamento à distância e comparando-o ao modelo de
treinamento presencial.
6.1 Visão dos funcionários da empresa Med sobre aperfeiçoamento a
distância
Com a realização da entrevista foram observados os seguintes
aspectos:
a) Todos os entrevistados tinham pleno conhecimento dos custos do
aperfeiçoamento profissional;
b) Cinco pessoas, ou seja, 33,33% dos entrevistados, desconheciam o que
é aperfeiçoamento a distância;
c) Esclarecidos sobre o assunto, os entrevistados foram abordados com a
seguinte pergunta: “Qual a sua visão de aperfeiçoamento a distância?”
Segundo observado, três demonstraram resistência ao assunto;
d) Quando abordadas sobre expectativa de benefício do aperfeiçoamento a
distância, sete pessoas responderam que os resultados serão maiores,
seis entrevistados disseram que serão os mesmos e três responderam
que serão menores;
e) Ao serem inqueridas se o capital humano da Med está em condições de
receber esse tipo de aperfeiçoamento, nove pessoas responderam não;
f) Quando abordados sobre a infra-estrutura necessária para a realização
do aperfeiçoamento a distância, 12 pessoas (80%) responderam
afirmativamente.
Dentro do enfoque da pesquisa, isto é, o custo do aperfeiçoamento
profissional, as pessoas escolhidas realmente estão relacionadas com o
assunto, pois todas tinham pleno conhecimento dos custos do aperfeiçoamento
76
presencial de acordo com a sua área de atuação.
Observou-se, no entanto, certa resistência quando o assunto é o
resultado do aperfeiçoamento a distância. Conforme evidenciado, as pessoas
associaram o aperfeiçoamento a distância com redução de pessoal.
6.2 Análise comparativa dos custos do aperfeiçoamento a distância e
presencial
Para melhor entendimento de cada componente do custo, foram
distribuídas as informações em quatro elementos, todos relacionados
especificamente com o Departamento de Aperfeiçoamento Profissional:
• Custo de pessoal – está relacionado com o custo com salário e
encargos. Não estão inclusos os custos associados ao 13º e
férias;
• Custo com materiais – está associado com a elaboração e
confecção do material didático;
• Custo com pessoal especializado – relaciona-se com os custos de
professores, instrutores, hotel, passagem.
• Custos gerais – estão associados ao custo com energia elétrica,
limpeza, depreciação e manutenção de equipamentos.
O custo de manutenção do pessoal, ou custo de pessoal, refere-se
apenas aos salários e encargos trabalhistas pagos anualmente.
Assim, o custo de manutenção do pessoal dentro do Departamento
Aperfeiçoamento Profissional, compreendendo o período de 2000 a 2004 para
a Med pode ser observado na Figura 9:
77
FIGURA 9 – Custos de pessoal: aperfeiçoamento presencial (em R$)
Fonte: Med (2005)
O Departamento Aperfeiçoamento Profissional é responsável pela
elaboração de todo o material didático a ser aplicado e utilizado nas aulas, bem
como pela confecção deste, como demonstrado na Tabela 3. A elaboração
está relacionada com o conteúdo e a confecção com a produção do material.
TABELA 3 – Materiais: aperfeiçoamento presencial (em R$)
Fonte: Med (2005)
A Med mantém com a gráfica “Alfa Ltda.” o contrato de serviço de
impressão de todo o material utilizado nas aulas, e por conseguinte, recebe da
gráfica valor de serviço bastante proveitoso.
Também com a empresa “Educativa Ltda.” a Med mantém antigo
relacionamento profissional. Essa parceria tem sido mantida desde 1995, o que
tem garantido à Med um retorno favorável no relacionado aos custos na
elaboração. Nesse aspecto, a empresa concorrente da “Educativa Ltda.” estima
o custo dos mesmos serviços prestados à Med em 20% a mais.
Diante dos valores apresentados na Tabela 3, de acordo com o
relacionamento da Med com seus fornecedores e considerando a política
empresarial pouco se pode fazer para diminuir os custos da rubrica Material,
pois a Med já adotou e adota todos os cuidados para não haver desperdícios
em suas contas, conforme levantamento feito na empresa.
Para promover as aulas, a Med possui instalações próprias. O auditório
2000
54.432,00
2001
60.480,00
2002
66.528,00
2003
72.576,00
2004
78.624,00
2000
1.764,00 1.512,00
3.276,00
2001
1.915,20 1.641,60
3.556,80
2002
2.142,00 1.836,00
3.978,00
2003
2.318,40 1.987,20
4.305,60
2004
2.520,00
2.160,00
4.680,00
Ano
Elaboração do
Material Didático
Confecção do
Material Didático
Total
78
preparado para receber 50 pessoas tem infra-estrutura adequada o que
propicia o bom aproveitamento de todo o conteúdo ministrado aos alunos.
A maioria dos professores e instrutores procede de grandes centros, e
traz inovações atualizadas. Isto demonstra cuidado e zelo da Med na escolha
do profissional.
A cada quatro meses, oito professores se deslocam para as instalações
da Med. De acordo com experiências, o deslocamento do capital humano da
empresa, para as capitais, onera excessivamente a planilha de gastos.
Portanto, para a Med, é mais vantajoso trazer os professores e palestrantes
das grandes cidades.
Como mostra a Tabela 4, a Med custeia todas as despesas de
deslocamento, hospedagem e ainda o serviço prestado de todos os
professores.
TABELA 4 – Pessoal especializado: aperfeiçoamento presencial (em R$)
Fonte: Med (2005)
Os custos gerais são compostos pelos gastos de energia elétrica,
manutenção de equipamentos, limpeza e despesa com depreciação dos
equipamentos, de acordo com a Tabela 5.
TABELA 5 – Custos gerais: aperfeiçoamento presencial (em R$)
Fonte: Med (2005)
Para seu bom funcionamento, os equipamentos utilizados nos cursos:
computadores, retroprojetor, TV, tela, data-show e outros, requerem cuidados e
manutenção. Por isso, a cada dois meses a Med recebe visita de técnicos com
vistas a sanar falhas no sistema e prováveis problemas nos equipamentos, e
garantir que as máquinas estejam apropriadas para o uso.
Esses equipamentos, também, sofrem desgaste com o tempo e com o
Pessoal Hospedagem e
Especializado Transporte
2000 10.920,00 7.341,60 18.261,60
2001 11.856,00 7.970,88 19.826,88
2002 13.260,00 8.914,80 22.174,80
2003 14.352,00 9.648,96 24.000,96
2004 15.600,00 10.488,00 26.088,00
Ano Total
Energia Manutenção de Depreciação dos
Elétrica equipamentos equipamentos
2000 470,40 1.050,00 1.638,00 735,00 3.893,40
2001 510,72 1.140,00 1.778,40 798,00 4.227,12
2002 571,20 1.275,00 1.989,00 892,00 4.727,20
2003 618,24 1.380,00 2.152,80 966,00 5.117,04
2004 672,00 1.500,00 2.340,00 1.050,00 5.562,00
Limpeza TotalAno
79
uso. Desse modo, anualmente, prevê-se a parcela desse desgaste em 10% do
valor total dos equipamentos, ou seja, despesas com a depreciação das
máquinas.
Por fim, agrupando todas as rubricas: Pessoal, Material, Pessoal
Especializado e Custos Gerais apresentados anteriormente, pode-se construir
a Tabela 6, onde constam os totais despendidos nos anos de 2000 a 2004 pela
Med no aperfeiçoamento do seu capital humano.
TABELA 6 – Resumo geral: aperfeiçoamento presencial (em R$)
Fonte: Med (2005).
Consoante se observa, o gasto da rubrica Pessoal predomina sobre os
demais. Apesar de serem apenas cinco auxiliares que fazem parte do
Departamento Aperfeiçoamento Profissional, cerca de 68% do total dos gastos
em todos os períodos são destinados à sua manutenção.
Os gastos da rubrica Pessoal Especializado representam
aproximadamente 23%, seguidos pelas rubricas Materiais e Custos Gerais,
com cerca de 4% e 5% de representatividade, respectivamente.
Vale inferir que os gastos despendidos pela Med na aplicação da política
de aperfeiçoamento do seu capital humano mantiveram-se estáveis, ou seja,
ao se verificar a representatividade de cada uma das rubricas de cada ano, e
comparando-as com os anos seguintes, percebe-se que não houve oscilações
discrepantes.
Todos os aspectos estudados até aqui mostram a estratégia utilizada
pela Med no aperfeiçoamento do seu capital humano: o aperfeiçoamento
presencial.
Entretanto, no intuito de reduzir as planilhas de custos, principalmente
os custos na rubrica Pessoal e Pessoal Especializado, surge uma nova
proposta à Med, qual seja, adotar o aperfeiçoamento do capital humano
através do aperfeiçoamento a distância.
A característica principal do aperfeiçoamento a distância é que não há
Pessoal
Especializado
2000 54.432,00 3.276,00 18.261,60 3.893,40 79.863,00
2001 60.480,00 3.556,80 19.826,88 4.227,12 88.090,80
2002 66.528,00 3.978,00 22.174,80 4.727,70 97.408,50
2003 72.576,00 4.305,60 24.000,96 5.117,04 105.999,60
2004 78.624,00 4.680,00 26.088,00 5.562,00 114.954,00
Ano Pessoal Materiais Custos Gerais Total
80
necessidade de deslocamento físico do capital humano para os grandes
centros, nem dos professores para as instalações da Med.
Como evidenciado pela infra-estrutura da Med, os treinamentos poderão
ser ministrados nas instalações da empresa, ou em casa, de acordo com as
condições do treinando. Apesar da distância, a pessoalidade na comunicação
permanece, pois tanto o professor como os alunos podem se comunicar pelo
próprio módulo de treinamento e ainda há a possibilidade de participação com
perguntas, comentários e opiniões. Ou seja, há interatividade com os
participantes nas aulas, conforme demonstrado na revisão de literatura.
Vale destacar que o investimento inicial para modificar o processo do
aperfeiçoamento presencial para o a distância é grande. Para essa
modificação, será necessária a contratação de uma empresa especializada em
adequação de conteúdo para aperfeiçoamento a distância.
, Segundo a empresa Estudar e-learning, os treinamentos oferecidos
pela Méd são compatíveis com cursos de 15 horas. Conforme mencionado, a
Med realiza quatro treinamentos por mês, durante seis meses no ano,
totalizando 24 cursos de capacitação. Esses cursos estão distribuídos por cinco
temas: segurança hospitalar, procedimentos em ambiente de emergência,
programa interno de qualidade, programa de indução à empresa e gestão
hospitalar.
Para o desenvolvimento dos treinamentos pretendidos pela Med, a
empresa especializada na gestão de aperfeiçoamento utilizará um software de
gestão do aprendizado, chamado LMS – learning management system. Este
software (LMS) será customizado de acordo com a identidade visual do cliente,
contendo sua logo e obedecendo aos padrões de cores adotados pela
organização.
A empresa especializada na gestão de aperfeiçoamento a distância
fornecerá toda a infra-estrutura tecnológica e suporte técnico necessários para
o desenvolvimento e operacionalização do curso, isentando o cliente de
investimentos em hardware e software. Nas Tabelas 7 e 8, apresenta-se a
composição do custo e do investimento para realização do aperfeiçoamento a
distância.
81
TABELA 7 – custo para treinamento de 50 pessoas mês (R$)
Fonte : Estudar e-learning.
TABELA 8 – Investimentos para implantação do aperfeiçoamento a distância
Fonte : Estudar e-learning
Como já foi abordado, a Med em seus treinamentos trata de cinco
assuntos, e devido a essa demanda de assuntos o investimento relativo à
adequação de conteúdos será considerado cinco vezes, conforme tabela 9.
TABELA 9 – Investimento total para adequação de conteúdo para o
aperfeiçoamento a distância
Fonte : Estudar e-learning.
Na contratação de uma empresa especializada em gestão de
aperfeiçoamento a distância existem vantagens, particularmente porque o
contratante tem a opção de comprar o serviço incluindo o software e hardware,
sem a necessidade de investimentos nesses itens.
Quanto à escolha da empresa Estudar e-learning como fornecedora do
orçamento para a composição dos custos na simulação do aperfeiçoamento a
distância, decorreu do trabalho apresentado por Drummond e Dumont (2004),
publicado no site a Associação Brasileira de Educação à Distância (ABED),
onde foi implementado o aperfeiçoamento a distância na Federação da
Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG) e tecida uma comparação com
o aperfeiçoamento presencial.
No aperfeiçoamento presencial, a Med mantém quatro auxiliares e um
chefe que compõem o Departamento Aperfeiçoamento Profissional e lidam
com toda a atualização do capital humano da empresa. A necessidade de ter
Quantidade valor Valor fixo para Valor anual
de alunos mensal a gestão do sistema anual
15,97 50,00 798,50 479,00 15.330,00
Preço por aluno
Descrição dos Investimentos Valores (R$)
Planejamento (50 horas) 4.000,00
Adequação de Conteúdos * 15.000,00
*(estimativa para um curso de 15 horas)
Custimização do LMS 2.500,00
Quantidade
de cursos
Adequação de Conteúdos*
* (estimativa para um curso de
15 horas)
15.000,00 5 75.000,00
Descrição dos Investimentos Valor Unitário Valor Total
82
esses auxiliares se dá pelo volume de contratos mantidos com professores,
gráficas, hotéis, empresas de transporte. Durante as entrevistas, segundo
observou-se, três funcionários desse departamento realizam tarefas
estritamente ligadas ao aperfeiçoamento presencial. Assim, utilizando o
mesmo valor para salários e encargos sociais aplicados na folha de pagamento
dos anos em estudo, com a implantação do aperfeiçoamento a distância não
serás mais necessária a mão-de-obra de cinco auxiliares, mas de apenas dois
na composição do mencionado departamento, o que reflete nos valores
mostrados na Figura 10.
FIGURA 10 - Custo pessoal presencial x a distância (em R$)
Fonte: Med (2005), O autor (2005).
Os valores dos salários no aperfeiçoamento a distância foram obtidos
utilizando-se a proporcionalidade dos totais mostrados na Figura 10.
ao ser Comparativamente às outras rubricas, que serão comentadas
adiante, a rubrica Pessoal é a mais expressiva. Porém, nesse ponto, ao
confrontar as duas modalidades observa-se uma redução de 60% nos custos
com a adoção do aperfeiçoamento a distância.
Com o aperfeiçoamento a distância a planilha de Materiais deixará de
existir, uma vez que todo o conteúdo está na internet, disponível para consulta
imediata a cada necessidade do aluno. Da mesma forma, os gastos com a
21.772,80 26.592,00
66.528,00
24.192,00
60.480,00
29.030,40
72.576,00
54.432,00
31.449,60
78.624,00
2000
2003
2001
2002
2004
Presencial
À Distância
83
impressão das apostilas também desaparecem. Com o acesso ao conteúdo na
internet a necessidade de impressão é desnecessária.
A planilha dos custos na contratação de pessoal especializado sofreu
uma redução notável Conforme observado, ao ser comparada com os custos
aplicados no aperfeiçoamento presencial, a planilha dos custos na contratação
de pessoal especializado sofreu notável redução. A seguir, a Tabela 10 retrata
os valores dessa rubrica.
TABELA 10 – Pessoal especializado: aperfeiçoamento à distância (em R$)
Fonte: O autor (2005)
Devido ao fato dos professores não se deslocarem para as instalações
da Med, desaparecem também, os gastos relativos a viagem, tais como
hospedagem, transporte, alimentação etc.
Quanto ao número de professores e palestrantes contratados,
permanece o mesmo, mas antes eles elaboravam o conteúdo e administravam
as aulas. Com o aperfeiçoamento a distância, o compromisso do professor é
elaborar o conteúdo, ficando a cargo da empresa especializada em
aperfeiçoamento a distância levar o conteúdo para o ambiente da internet.
Sendo conservador, considerou-se que o custo com essa rubrica continuará o
mesmo.
Os custos gerais no aperfeiçoamento não sofrerão alterações. Ante a
possibilidade de fazer o treinamento em casa ou na conveniência do próprio
horário de trabalho, os alunos não estarão utilizando a infra-estrutura ao
mesmo tempo e nem no mesmo lugar. Com isso os custos gerais no
aperfeiçoamento a distância permanecerão idênticos ao modelo anterior. A
Tabela 11 apresenta os custos gerais no aperfeiçoamento a distância.
Ano Professores
2000 10.920,00
2001 11.856,00
2002 13.260,00
2003 14.352,00
2004 15.600,00
84
TABELA 11 - Custos gerais: aperfeiçoamento a distância (em R$)
Fonte: O autor (2005).
Uma vez que a infra-estrutura utilizada permaneceu a mesma, não
houve imobilização de ativo e a depreciação também manteve-se igual ao
sistema de aperfeiçoamento presencial.
Na Tabela 12 é apresentado o somatório dos custos na simulação do
aperfeiçoamento a distância na Med.
TABELA 12 – Resumo geral: aperfeiçoamento a distância (em R$)
Fonte: O autor (2005).
Ao se analisar comparativamente aa Tabelas 12 e 6, observa-se uma
diminuição da ordem de 40,89% na opção de aperfeiçoamento a distância em
relação ao presencial. A rubrica Pessoal teve uma redução de 60% e Pessoal
Especializado 40,2%.
Outra análise importante é entender se a diferença entre o custo do
aperfeiçoamento presencial e e a distância pode compensar o investimento
feito em desenvolvimento de conteúdo, planejamento e customização do
software (LMS – learning management system). Para isso será comparada a
taxa de oportunidade oferecida pelo mercado (taxa de juros) com a taxa interna
de retorno (TIR). Se a taxa interna de retorno for maior que a taxa de
oportunidade, convém observar o prazo desse retorno, que é vital para a
tomada de decisão. Essa comparação é feita na figura 11.
Energia Manutenção de Depreciação dos
elétrica equipamentos Limpeza equipamentos
2000 470,40 1.050,00 1.638,00 735,00 3.893,40
2001 510,72 1.140,00 1.778,40 798,00 4.227,12
2002 571,20 1.275,00 1.989,00 892,50 4.727,70
2003 618,24 1.380,00 2.152,80 966,00 5.117,04
2004 672,00 1.500,00 2.340,00 1.050,00 5.562,00
Ano Total
Conexão Pessoal Custos
e gestão Especializado Gerais
2000 21.772,80 15.330,00 10.920,00 3.893,40 51.916,20
2001 24.192,00 15.330,00 11.856,00 4.227,12 55.605,12
2002 26.592,00 15.330,00 13.260,00 4.727,70 59.909,70
2003 29.030,40 15.330,00 14.352,00 5.117,04 63.829,44
2004 31.449,60 15.330,00 15.600,00 5.562,00 67.941,60
PessoalAno Total
85
FIGURA 11 – Retorno do investimento
Fonte : O autor (2005)
Segundo observado, a taxa interna de retorno é muito superior à taxa de
oportunidade de mercado. Para o investidor que tira seu dinheiro do mercado
para coloca-lo na empresa, essa é uma análise importante. Como mostram os
cálculos expostos na Figura 11, o investidor terá de esperar três anos para
começar a ter a compensação do investimento feito na empresa. A implantação
do aperfeiçoamento a distância da Med é algo é compensador, tanto pelo lado
do investimento quanto pela ótica do custo.
Projeto Aperfeiçoamento a Distância - MED.
Análise do Investimento
1) Custos Gerais - Aperfeiçoamento Presencial: 114.954,00
2) Custos Gerais - Aperfeiçoamento à Distância: 67.941,60
Ganho Anual:
47.012,40
Taxa de Oportunidade (ao ano):
19,75%
aa
Investimento Valor
Adequação de
conteúdo de cinco
cursos
75.000,00
Customização do
LMS
2.500,00
Planejamento 4.000,00
Investimento Total:
81.500,00
Ano
Fluxo Nominal R$
Fluxo VPL R$
Saldo VPL R$
Investimento:
(81.500,00)
(81.500,00)
0 1 47.012 39.259 (42.241)
0
2 47.012 32.784 (9.457)
1 3 47.012 27.377 17.920
1
4 47.012 22.862 40.782
1
5
47.012
19.091
59.873
VPL: 59.873
TIR: 50,12%
PayBack:
3
Ano
Conclusão
:
O projeto é viável, pois a taxa interna de retorno é superior ao custo de oportunidade
gerando, assim, um valor presente líquido positivo.
86
7 CONCLUSÃO
O foco da pesquisa é entender quais fatores próprios do
aperfeiçoamento a distância podem gerar uma vantagem competitiva para a
empresa pesquisa. Conforme observou-se, essa modalidade de
aperfeiçoamento traz três aspectos decisivos na redução de custo. O primeiro
aspecto é a menor quantidade de pessoal para administrar o aperfeiçoamento
profissional, uma vez que 60% da força de trabalho estava envolvida com
atribuições próprias do treinamento presencial. O segundo ponto é a redução
dos custos com deslocamento e hotel, que foram totalmernte anulados. O
terceiro aspecto é a redução significativa no custo com confecção e elaboração
de material para treinamento. Ainda em relação aos custos é possível inferir
que no estudo realizado houve uma redução de 40,89% no aperfeiçoamento a
distância comparativamente ao presencial. Com isso os pressupostos de que a
adoção do aperfeiçoamento a distância reduz os custos com pessoal, e que
essa modalidade de treinamento tem um custo de elaboração e confecção
menor do que a opção de aperfeiçoamento presencial foram confirmados.
Diferentemente do esperado com base nos pressupostos, a modalidade
de aperfeiçoamento a distância não exigiu investimentos em equipamentos,
pois a simples contratação de uma empresa especializada nesse tipo de
tecnologia de ensino pode neutralizar a necessidade desses investimentos em
equipamentos. Contudo, surgiu um novo investimento: o desenvolvimento dos
cursos no ambiente de internet, o planejamento e a customização do software
ao contratante. Todavia, esse investimento foi compensado pala redução de
custos promovida pela opção do aperfeiçoamento a distância.
Em relação às pessoas, durante o desenvolvimento desse estudo,
consoante se observou, nas empresas que não dispõem de colaboradores
preparados para o uso do computador, ou que não tem a cultura de usar essa
ferramenta como meio de informação, haverá uma dificuldade inicial de
implantação. Este ponto, porém, não foi objetivo desse estudo.
É importante pontuar que há um custo para fomentar a cultura digital na
empresa, e isto deve ser levado em conta num processo de implementação do
aperfeiçoamento a distância.
87
Entretanto, em virtude desse estudo ser uma simulação, nele há certa
limitação, apesar de se ter utilizado como fonte de orçamento os dados
fornecidos pela empresa pesquisada quando relacionado ao aperfeiçoamento
presencial. No caso da simulação do aperfeiçoamento à distância, identificou-
se uma empresa especializada no assunto, que já implantou essa modalidade
de treinamento, e que ajudou a construir um trabalho na Federação da
Indústrias do Estado de Minas Gerais, que foi publicado na Associação
Brasileira de Educação a Distância (ABED).
Quanto a contribuição desse estudo, embora específica para a empresa
pesquisada, possui seu caráter genérico quando percebido como modelo que
poderá servir de referencial para comparações em outros setores produtivos.
Guardadas as devidas limitações, a redução de custo com a implantação
do aperfeiçoamento a distância na empresa Med é significativa, e justifica uma
atenção na análise dessa possibilidade. Diante dos resultados obtidos,
evidencia-se a vantagem da educação a distância para a empresa estudada.
Portanto, acredita-se na sua eficácia como uma grande ferramenta, capaz de
promover as esperadas transformações para o desenvolvimento do capital
humano e a maior competitividade e excelência da empresa.
88
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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94
APÊNDICE
APÊNDICE A: ROTEIRO DA ENTREVISTA NÃO-ESTRUTURADA
Parte 1 - Identificação da empresa
1.1 Nome da empresa:
1.2 Endereço:
1.3 Data de fundação:
1.4 Telefone da empresa:
1.5 Página na internet:
1.6 Cargo do colaborador contatado:
1.7 Negócio:
1.8 Missão:
1.9 Visão:
1.10 Objetivos:
1.11 Ramo de atividade:
1.12 Área de atuação:
1.13 Número total de médicos e colaboradores:
1.14 Número de clientes:
1.15 Principais concorrentes:
1.16 Perspectivas para o futuro
Parte 2 – Infra- estrutura para o aperfeiçoamento
2.1 Composição geral do espaço físico da Med:
95
2.2 Composição do Centro de Treinamento e Educação Corporativa
(CTEC):
2.3 Composição da sala de aperfeiçoamento:
2.4 Composição do Departamento de Aperfeiçoamento Profissional:
2.5 Funções do departamento de Aperfeiçoamento Profissional:
Parte 3 – Estratégia para reduzir custos e aumentar a competitividade
3.1 Estratégias gerais do Departamento de Aperfeiçoamento Profissional:
3.2 Estratégias específicas do departamento de Aperfeiçoamento
Profissional para o aperfeiçoamento presencial:
3.3 Custos relativos ao aperfeiçoamento presencial durante os anos 2000,
2001, 2002, 2003 e 2004:
Parte 4 – Sondagem em relação à substituição do aperfeiçoamento
presencial para o aperfeiçoamento a distância
4.1 As atividades da empresa estão direcionadas para o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes:
4.2 O capital humano da empresa conhece a missão da empresa:
4.3 O Departamento de Aperfeiçoamento a distância expõe e discute
freqüentemente caminhos para melhorar o processo de trabalho:
4.4 O capital humano acredita que seu trabalho é importante para o
sucesso da empresa:
4.5 Os dados e informações necessários para se fazer um bom trabalho
estão disponíveis para os médicos e colaboradores:
4.6 Existem canais efetivos de comunicação entre todos os médicos e
colaboradores da empresa:
4.7 Existem canais efetivos de comunicação entre todos os médicos e
colaboradores com clientes, fornecedores e parceiros da empresa:
4.8 Os dirigentes e o Departamento de Aperfeiçoamento Profissional
estimulam o capital humano da Med a encontrar caminhos para melhorar os
processos de trabalho:
96
4.9 Os dirigentes e o Departamento de Aperfeiçoamento Profissional
estimulam o capital humano da Med a encontrar caminhos para melhorar o
aperfeiçoamento contínuo:
4.10 Há conhecimento do que seja aperfeiçoamento a distância:
4.11 A Med tem condições de infra-estrutura para aplicação do
aperfeiçoamento a distância:
4.12 A Med possui capital humano capaz de absorve os treinamento
através da aplicação do aperfeiçoamento a distância:
4.13 Qual a sua visão sobre o aperfeiçoamento a distância:
4.14 A Med tem condições de aplicar o aperfeiçoamento a distância, na
modalidade que o palestrante ou professor ministraria sua aula em local
equipado de sua cidade para os aprendizes da empresa, na sala de
aperfeiçoamento ou auditório do CTEC:
4.15 Na sua opinião, com o aperfeiçoamento a distância haveria melhoria
no desempenho do capital humano maior, igual ou pior do que o
aperfeiçoamento presencial?
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