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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA
RUI DE ALMEIDA ROCHA
AVALIAÇÃO DAS VARIAÇÕES OCORRIDAS NO PROCESSO DE
INVENTÁRIO PERMANENTE E PERIÓDICO -
ESTUDO DE CASO: EMPREENDIMENTOS PAGUE MENOS S/A
FORTALEZA - CE
2005
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RUI DE ALMEIDA ROCHA
AVALIAÇÃO DAS VARIAÇÕES OCORRIDAS NO PROCESSO DE
INVENTÁRIO PERMANENTE E PERIÓDICO -
ESTUDO DE CASO: EMPREENDIMENTOS PAGUE MENOS S/A
Dissertação submetida à Coordenação do
Mestrado Profissional em Controladoria, da
Universidade Federal do Ceará, como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Controladoria.
Orientadora Prof.(a) Dr.(a) Mônica
Cavalcanti Sá de Abreu.
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RUI DE ALMEIDA ROCHA
AVALIAÇÃO DAS VARIAÇÕES OCORRIDAS NO PROCESSO DE
INVENTÁRIO PERMANENTE E PERIÓDICO -
ESTUDO DE CASO: EMPREENDIMENTOS PAGUE MENOS S/A
Dissertação submetida à Coordenação do
Mestrado Profissional em Controladoria, da
Universidade Federal do Ceará, como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Controladoria.
Aprovada em:
BANCA EXAMINADORA
Prof.(a) Dra. Mônica Cavalcanti Sá de Abreu (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará – UFC
Prof. Dr. Willian Celso Silvestre
Universidade Federal do Ceará – UFC
Examinador Interno
Prof. (a). Dra. Mônica Maria Mendes Luna
Universidade Federal do Ceará – UFC
Examinadora Externa
16
Dedico este trabalho a meus pais,
Francisco de Paula Rocha (in
memoriam) e Maria do Livramento de
Almeida Rocha.
17
AGRADECIMENTOS
A Deus, por prodigalizar a mim mais do que mereço e bem mais do que haja pedido.
A minha esposa, Meire Marcy, pela paciência e compreensão nos momentos
difíceis.
A meu filho Igor Rocha, pelo exemplo de luta e determinação em alcançar seus
objetivos.
À professora Dra. Mônica Cavalcante de Sá Abreu, que através de seus
conhecimentos contribuiu, definitivamente, para a conclusão do presente trabalho.
Ao Grupo Coordenador do Curso de Mestrado Profissional em Controladoria, pelo
empenho na estruturação do curso, estimulando o grupo com exemplos de
profissionalismo e dedicação.
A todos os professores que transmitiram a experiência e o conhecimento acadêmico,
imprescindíveis na construção das bases necessárias para a realização e conclusão
desta dissertação.
Finalmente, a meus colegas de turma, por propiciarem o ambiente harmonioso no
qual convivemos, favorável a um crescimento acadêmico, profissional e pessoal.
18
“O milagre de Deus se realiza a cada dia,
quando o homem reconhece, em cada
pequena coisa, a sua grandiosidade”
Themis Almeida
19
RESUMO
O presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo de demonstrar a importância,
na mensuração adequada, dos erros que envolvem as principais rotinas com
estoques de mercadorias e vendas, utilizando como objeto de estudo a empresa
Empreendimentos Pague Menos S/a, maior empresa em quantidade de lojas do
setor varejistas farmacêutico. A área de controladoria foi responsável pela
idealização e aplicação de todos os testes e os resultados após quantificados,
utilizados nos relatórios gerenciais. Em toda a estruturação inicial da dissertação, foi
dada ênfase à definição do papel da controladoria no processo de subsidiar a
administração superior de instrumentos capazes de diagnosticar e quantificar melhor
os resultados da companhia. As rotinas, objeto da aplicação dos testes, objetivaram
confirmar se as quantidades envolvidas em cada processo estavam de acordo com
os resultados do sistema, identificados em notas fiscais de entrega de mercadorias
da Central de Distribuição para as unidades de venda, entrega direta pela compra
de produtos nas lojas, a devolução de produtos por excesso ou vencidos e
estragados, das unidades de venda para a Central de Distribuição e por venda de
mercadorias. Após a aplicação dos testes, os resultados apontaram a existência de
diferenças nas quantidades; essas informações subsidiaram a controladoria na
produção de relatórios gerenciais precisos, além de fornecer subsídios aos setores
diretamente envolvidos, contribuindo nas medidas preventivas e corretivas. No
processo de entrega via Central de Distribuição para as unidades de venda, o erro
identificado na conferência foi de 1,8678% de sobra e, 0,4896% de falta. Nas
devoluções de produtos das unidades de venda para a Central de Distribuição, o
índice foi de 0,0009% de sobra e, 0,0129% de falta. Nas operações que envolvem a
entrega direta de produtos nas lojas não houve diferença na sobra; já a falta foi de
0,0011%. Finalmente, nos testes realizados com vendas, a sobra foi de 0,4905% e a
falta de 0,0838%. Os resultados foram utilizados como instrumento de diagnóstico
para a administração superior, em que várias medidas foram tomadas, no sentido
de diminuir as distorções nos processos de entrega via CD, devolução, entrega
direta e de venda. Por outro lado, várias medidas inibidoras pertinentes ao desvio
interno e externo foram colocadas em prática. Na controladoria, os resultados foram
utilizados como instrumento de ajuste às perdas identificadas no resultado dos
inventários realizados nas unidades de venda. As medidas corretivas tiveram como
prioridade o processo de entrega via Central de Distribuição para as unidades de
venda, uma vez que representa 99% da formação de estoques das unidades de
venda. Todos os testes passaram a ser rotineiros e os últimos testes de entrega via
CD, realizados em julho/2004, não apresentara nenhuma divergência. É importante
ressaltar que os testes aplicados, de forma rotineira, monitoram a qualidade
logística, além de serem a principal ferramenta de controle e acompanhamento dos
custos relativos às perdas, no processo de inventário, servindo, também, de
instrumento utilizado em políticas de prêmios e punições junto aos gerentes
envolvidos. Por outro lado, a perda encontrada com a exclusão dos erros
representa a falta final, equivalente ao desvio interno e externo, também passiva de
medidas inibidoras e preventivas. Considerando que as empresas do setor varejista
utilizam rotinas similares, podemos concluir que os resultados do presente trabalho
serve como referência para outras empresas do mesmo ou de outro setor, levando-
se em consideração as peculiaridades de cada organização, não havendo
necessidade de alterações substanciais na ferramenta utilizada no estudo de caso.
20
ABSTRACT
The present work was developed aiming to demonstrate the proper measure of
errors that involve the main routines with supplies of merchandises and sales, using
as the object of the study Pague Menos s/a co. the greatest one in amount of retail
store of pharmaceutic sector. The controllership was responsible for idealization and
application of all tests and results under qualification, used in management reports.
At the initial building of these it was given emphasis to the definition of a controller
role in the process to subsidize the high administration with process to subsidize the
high administration with instruments capable to improve the diagnosis and quantify
company’s results. the routines, objects of tests application, aimed to confirm if the
involved amounts, in each process, were in accordance with the results presented by
the system to the transference of merchandises from central office of distribution to
the sale units, direct enter thought the purchase of products in the story, devolution of
products due to excess either loose smut or ruined, from units of sale to central office
of distribution and for sale of merchandises. After the application of the test, the
results pointed out the existence of differences related to the amounts. these
information fed up the controllership in producing necessary managing reports to
supply subsidies for the sectors directly included, contributing for preventive and
corrective writs. In the process of transference from central office of distribution to the
sale units, the error detected in the conference of results was 1,8678% of surplus
and 0.4896% of locking. Concerning on product devolution from the units of sale to
central office of distribution, the index was of 0,0009% of surplus and 0,0129% of
lacking. In the operations involving direct entrance of products in the store there
wasn’t any difference in the surplus, but in relation to lacking it was 0,0011%. Finally,
in test carried out with sales, the surplus was 0,4905% and the lack 0,0838%. These
results were used as instruments of diagnosis by the upper administration, which
acted for diminishing distortions in transference processes, devolution, direct
entrance and sale. On the other hand, some pertinent inhibiting measures to internal
and external shunting line had taken place, in practical terms. In controllership area
the results were used as adjusting instrument of identified losses when the result of
inventories was carried through in the sale units. Corrective measures elected as
priorities the process of transference from central office of distribution to sale units,
therefore in represents 99% of the formation of supplies, linked to sale units, test
lucame routinous and the last ones, of transference, made out in july/2004, didn’t
accuse any divergence. It’s important to stand out that applied test routinous, advised
the logistic quality, besides being the main tool of control and accompanier of losses
relative costs, in the process of inventory, serving as an instrument used in the
politics of prizes and punishments of the adapted control, simultaneously. The loss
found with the exclusion of errors represents the final lack, equivalent to internal an
external shunting line, not inhibiting preventive cont. Measures. Considering that
companies of retail sector use similar routines, the present work will be a safe
reference for other companies in the same or different sector, provided that
peculiarities of each organization don’t need alterations in relation to the mechanisms
used in this study.
21
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..............................................................................................................13
CAPÍTULO 1. CONTROLADORIA...............................................................................20
1.1 Evolução e contribuição da Contabilidade para a controladoria ....................20
1.2 Papel da controladoria no processo de gestão..............................................26
1.4 A responsabilidade da controladoria no sistema de informações ..................29
CAPÍTULO 2. A LOGÍSTICA COMO VANTAGEM COMPETITIVA
............................33
2.1 Logística..........................................................................................................33
2.1.1 Atividades da logística.......................................................................36
2.1.2 Distribuição física................................................................................39
2.1.3 Vantagens competitivas da logística..................................................45
2.2 Sistema de controle de estoques....................................................................49
2.2.1 Racionalização dos estoques .................................................................52
2.2.2 Recebimento de materiais.......................................................................53
2.2.3 Armazenagem....................... .................................................................54
2.2.4 Inventário permanente e periódico..........................................................55
2.2.5 Prevenção de perdas...............................................................................58
2.2 Importância da administração de materiais e patrimônio................................62
2.4 Administração Financeira ...............................................................................67
2.5 Compras..........................................................................................................68
CAPÍTULO 3. IMPORTÂNCIA DO VAREJO NO CENÁRIO COMPETITIVO..............70
3.1 Evolução do varejo..........................................................................................71
3.2 Varejo no Brasil ..............................................................................................72
3.3 Varejo no setor farmacêutico..........................................................................77
CAPÍTULO 4. ESTUDO DE CASO...............................................................................84
4.1 Empreendimentos Pague Menos ...................................................................84
4.1.1 Organograma Geral.................................................................................88
22
4.2 Abordagem Metodológica ..............................................................................92
4.3 O processo de inventário na Pague Menos ...................................................94
4.4 Amostra estratificada .....................................................................................97
4.5 Trabalho de campo.........................................................................................98
4.6 Perda.............................................................................................................103
4.7 Erro de entrega via CD.................................................................................104
4.8 Erro de devolução.........................................................................................108
4.9 Erro na venda................................................................................................110
4.10 Erro na entrega direta................................................................................111
CAPÍTULO 5. RESULTADOS OBTIDOS...................................................................114
5.1 Avaliação inicial.............................................................................................114
5.2 Modelo de ajuste das perdas com redução de erros....................................116
5.2.1 Desvio interno e externo. .................................................................121
5.3 Resultados alcançados ...............................................................................127
CONCLUSÃO.............................................................................................................133
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................136
23
QUADROS
QUADRO 1 - Visão gerencial das gerações contábeis................................................22
QUADRO 2 - Processo de gestão e sistemas de informações...................................29
QUADRO 3 - Evolução do conceito da logística...........................................................35
QUADRO 4 - Macro ambiente empresarial...................................................................65
QUADRO 5 - Ranking das principais redes de farmácias e drogarias por receita líquida
.......................................................................................................................................81
QUADRO 6- Amostra estratificada por faixa de faturamento........................................98
QUADRO 7 – Formulário de aplicação do teste...........................................................99
QUADRO 8 – Planilha com resultado do teste de entrega via CD............................107
QUADRO 9 – Planilha resumo dos testes de entrega via CD...................................108
QUADRO 10 – Planilha com resultado do teste de devolução...................................109
QUADRO 11 – Planilha resumo dos testes de devolução..... .....................................110
QUADRO 12 – Planilha com percentual de divergência nos testes das vendas .....111
QUADRO 13 – Planilha com resultados do teste de entrega direta...........................112
QUADRO 14 – Planilha resumo dos testes na entrega direta....................................112
QUADRO 15 – Modelo de Ajuste para o Resultado do inventário.............................117
QUADRO 16 – Exclusão dos erros encontrados........................................................118
QUADRO 17 – Faturamento x perdas mensais..........................................................120
QUADRO 18 – Medidas Preventivas Desvio Interno e Externo..................................122
QUADRO 19 – Central de Distribuição.......................................................................124
QUADRO 20 – Devolução de Produtos......................................................................125
QUADRO 21 – Entrega Direta nas Lojas....................................................................126
QUADRO 22 – Vendas de Produtos...........................................................................127
QUADRO 23 – Teste de Entrega via CD....................................................................128
QUADRO 24 – Resumo do Teste de Entrega via CD................................................128
QUADRO 25 – Teste de Entrega via CD...................................................................129
QUADRO 26 – Resumo do Teste de Entrega via CD II .....................................129
QUADRO 27 – Resultados do Inventário Agosto - 02 à Dezembro – 04....................130
24
FIGURAS E GRÁFICOS
FIGURA 1 - Segmentos da Contabilidade geral .......................................................25
FIGURA 2 - Organograma da Empresa Pague Menos..............................................88
GRÁFICO 1 - Resultado dos Inventários...................................................................131
25
INTRODUÇÃO
A intensa competitividade dos negócios, em nossos dias, e as constantes
mudanças nos diversos ambientes das empresas, exigem maximização do
desempenho e do controle gerencial. A Controladoria exerce, portanto, papel
preponderante na vida da empresa, apoiando os gestores no planejamento e
controle, através da manutenção de um sistema de informação que permite integrar
funções e especialidades.
A utilização de um sistema de informação, seja ele contábil ou gerencial,
deve considerar todas as conexões com os demais sistemas operacionais da
empresa, objetivando evitar dados redundantes, promovendo a maximização do uso
de informações já disponíveis.
De acordo com Pereira (1999, p. 46), preparar-se para competir exige
concentração de esforços no negócio da empresa, mediante comprometimento com
um contínuo aperfeiçoamento de sua estrutura organizacional, dando-se prioridade à
eliminação de desperdícios. A Controladoria, pois, deve contribuir neste sentido,
fazendo com que as empresas alcancem um diferencial competitivo e identifiquem
as oportunidades no seu macro-ambiente organizacional, respondendo pela
disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de
informação.
Nesse contexto, faz-se necessário às empresas promover mudanças em
sua forma de atuação, interna e externa. Observa-se que estas mudanças vão
desde pequenos ajustes estruturais, como redução de custo, até a busca de novas
fontes de receita; desde a diversificação das atividades, por meio do
desenvolvimento de novos produtos e serviços, até a concentração em
determinados segmentos; desde o ajuste dos planos até mesmo à revisão de sua
missão e propósitos básicos.
26
No Brasil, as empresas deparam-se com uma nova realidade econômica,
caracterizada pela relativa estabilidade de preços, propiciadora de níveis
inflacionários reduzidos. Em face dessas profundas mudanças ambientais e do alto
grau de competição entre as empresas, os gestores se vêem diante de desafios
nunca dantes enfrentados.
Conforme Ângelo (1997), a fim de garantir maior competitividade
empresarial, torna-se mais evidente para as empresas a necessidade de:
a) revisão do modelo de gestão da empresa, caracterizado pelo conjunto
de valores e crenças quanto à forma de gestão de suas atividades;
b) postura gerencial mais empreendedora;
c) estruturação adequada do processo de gestão de suas atividades,
desde a fase de planejamento até o controle oportuno de suas ações;
d) adaptabilidade de seus modelos decisórios às novas exigências
ambientais;
e) desenvolvimento de sistemas de informação gerencial que respalde
adequadamente esses modelos decisórios, em todas as fases do processo de
gestão.
No entanto, muitos fatores contribuem para dificultar a implementação
desses controles. Como exemplos, podem ser citados: problemas na política de
recursos humanos e na política de mercado e publicidade; deficiências nos sistemas
tradicionais de custeio e de mensuração dos resultados; conceitos fracos na
mensuração de resultados, podendo levar os gestores a decisões não apropriadas
para a empresa; sistemas de informação gerencial corporativos que não contam
com o apoio dos gestores, caindo assim no descrédito.
Desse modo, de acordo com Pereira (1999), é necessário estabelecer
uma metodologia que permita às empresas implantar e/ou aprimorar normas e
27
procedimentos com controles que facilitem e maximizem os recursos envolvidos, por
meio dos quais poderão inferir o impacto desse controle sobre sua estratégia e seu
desempenho. Assim, a Controladoria precisa agrupar as diversas atividades da
empresa relacionadas aos processos de produção e distribuição e aos elos
financeiros finais da venda.
Nesse sentido, o objetivo principal deste trabalho é desenvolver, na área
da Controladoria, uma ferramenta que possibilite identificar, através de testes, erros
nos principais processos de venda e reposição de estoques. Estes processos
estudados envolvem a entrega via CD(Central de Distribuição) para as unidades de
venda (U. V), o fornecimento direto de produtos a essas U.V’s, bem como a entrega
via CD de produtos devolvidos das Unidades de Venda para a Central de
Distribuição, subsidiando a Controladoria de um instrumento de análise de custos,
além de fornecer informações para diminuir as distorções ocasionadas pelos erros
operacionais na entrega via CD.
Os objetivos específicos do trabalho são:
• Identificar os principais tipos de erro nas atividades de entrega via
Central de Distribuição para as unidades de venda, na entrega direta de produtos, e
a devolução de produtos vencidos e/ou estragados para a Central de Distribuição.
• Quantificar, em valores monetários, as perdas reais, excluindo erros
operacionais, fornecendo informações gerenciais na área de custos.
• Medir o desempenho do setor de operações e logística, propondo
melhorias para reduzir os índices de erro.
Desse modo, surgem como hipóteses para o referido trabalho as
questões: Caso a empresa disponha de instrumentos eficazes na avaliação dos
custos conseguirá melhor precisão nas informações gerenciais? A identificação dos
erros no processo de inventário, minimizará as distorções no processo logístico e de
vendas?
28
Nessa linha de análise, os problemas levantados e a serem
desenvolvidos ao longo da presente dissertação assim se delineiam:
• O valor das faltas finais exclui erros operacionais e administrativos
peculiares a cada organização?
• Perdas identificadas no processo de inventário, permanente e
periódico, das empresas do segmento farmacêutico, refletem de forma adequada
seu custo financeiro?
Assim, a fim de dar continuidade à problemática proposta inicialmente,
Antonhy (2000) afirma que compreender as principais funções e atribuições da
Controladoria ainda é algo bastante complexo, pois continua difícil para a maioria
dos autores, conforme reforça Schmidth (2002), identificar as diversas etapas
envolvidas no processo de definição do negócio, do planejamento de suas
atividades e do gerenciamento de suas operações e resultados, pouco havendo a
ser detectado sobre a implantação de “Sistema de Controladoria”, o que faz com que
muitas empresas deixem de adotá-lo ou insistam em manter formas de controle
inadequadas.
A necessidade de investigação deste tema assume suma importância,
segundo Kanitz (2002), por duas razões principais:
a) As empresas estão numa expansão cada vez maior, tanto com
referência ao número de funcionários como em faturamento. Assim, é natural que as
grandes organizações tenham problemas mais complexos a ser superados. Por
outro lado, as pequenas empresas estão se profissionalizando, o que exige
conhecimentos e metodologias aplicáveis ao seu dia-a-dia. A forma intuitiva,
empírica, já não satisfaz às necessidades existentes;
b) As mudanças, globalmente, estão ocorrendo de forma contínua, rápida
e dentro do imprevisível. Se, atualmente, tem-se alguma idéia do que seja controlar
e de como fazê-lo, nada é possível afirmar em relação ao futuro imediato. Uma
súbita e sempre possível mudança na política monetária do governo, como a política
29
cambial, por exemplo, pode comprometer seriamente o orçamento das empresas.
Deste modo, sistemas de controle, rígidos e sistemáticos, freqüentes no passado,
tornaram-se obsoletos e improdutivos. Assim, cada vez mais, começam a ser
suplantados e substituídos por sistemas mais flexíveis e menos estruturados.
O estabelecimento de uma metodologia de teste para implantação de um
sistema de informação que permita aos gestores o planejamento, a execução e o
controle adequado das atividades da empresa, seja ele de suporte ou operacional,
utilizando com eficiência e eficácia os recursos colocados à sua disposição para
tomada de decisões, trará benefícios às empresas. Como exemplo, pode-se citar a
adequação do processo de gestão à realidade da empresa e a seu meio ambiente,
apoio à avaliação de desempenho, avaliação e comparação dos resultados,
gerenciamento dos sistemas de informação e, principalmente, mudanças
comportamentais, fundamentais para o sucesso das organizações. Com uma
metodologia definida e implantada, a empresa consegue um referencial que lhe
permitirá responder a uma sociedade que muda, contínua e dinamicamente, seu teor
de exigências.
O desenvolvimento desta dissertação está dividido nas seguintes etapas:
a) Revisão bibliográfica da literatura na área de controladoria, logística e
controle de estoques, em conjunto com experiências vivenciadas em âmbito
profissional. Nesse sentido, a revisão bibliográfica permite conhecer melhor o tema,
através de um levantamento sobre o que já foi estudado, bem como escolher uma
linha de atuação coerente com os trabalhos já desenvolvidos na área. A revisão foi
essencial para extrair conceitos utilizados na estruturação da metodologia e dar
consistência teórica à sua utilização prática, dentro de uma organização.
b) O desenvolvimento de ferramentas de controle do processo de perda
através do sistema de inventário permanente e periódico.
c) Levantamento de dados, mediante aplicação das ferramentas
desenvolvidas em uma amostra representativa de Unidades de Venda de uma
empresa varejista do setor farmacêutico.
30
d) A tabulação dos resultados, acompanhada de conferência crítica
quanto à confiabilidade de dados e definição do índice de erro.
e) A conclusão bibliográfica do trabalho ocorre com a definição do erro e
apresentação das propostas de melhoria dos processos logísticos.
Dessa forma, no desenvolvimento de uma metodologia de avaliação das
variações nos estoques, através do sistema de inventário permanente e periódico,
procurou-se coletar informações referentes à adaptação desta à organização em
estudo.
Diante das necessidades das empresas em melhorar o desempenho de
seus resultados, toda e qualquer ferramenta que possa ser utilizada para minimizar
eventuais distorções no âmbito logístico, administrativo, financeiro e operacional da
empresa, contribui, significativamente, para sua permanência no mercado
competitivo.
Cada empresa apresenta maior ou menor qualidade em seu setor de
logística. Outro detalhe importante é ressaltar que a avaliação de desempenho dos
processos deve ser rotineira, subsidiando sempre as decisões gerenciais, na busca
pela máxima competitividade no setor.
Desse modo, o presente estudo divide-se em cinco partes.
A Introdução item oferece uma visão global do trabalho, a partir da
caracterização do tema escolhido, estabelecendo seus objetivos, a delimitação do
campo de estudo e a metodologia de pesquisa.
O primeiro capítulo trata do tema da Controladoria, ressaltando conceitos,
funções, atribuições e principais atividades, auxiliando em muito, o tratamento
dispensado às informações, visando a definir sua missão na organização. Além
disso, estabelecer-se-á uma ligação com a implantação de sistemas de informação e
controles. Uma vez consolidada a visão da Controladoria e a estrutura
organizacional na qual ela está inserida, destacar-se-á seu papel na caracterização
31
da real situação da organização e no fornecimento de informações para a tomada de
decisões.
O segundo capítulo refere-se à abordagem conceitual a fim de situar o
leitor no que diz respeito às principais áreas da empresa, que atuam como suporte
ao setor de Controladoria. Nesse sentido, são apresentados conceitos referentes à
área de logística com destaque para os temas: estoques, inventário periódico e
permanente; bem como administração financeira e recursos humanos. Dessa forma,
o contexto organizacional da empresa em estudo será apresentado.
O terceiro capítulo discorre sobre o setor varejista, remontando a sua
evolução histórica e posterior introdução no Brasil. Nesse sentido, faz-se necessário
a abordagem direcionada ao setor farmacêutico, objetivando situar o leitor no
contexto no qual a Empresa Pague Menos, onde o estudo de caso foi realizado, está
inserida.
No quarto capítulo apresenta-se o estudo de caso, com elucidação das
definições dos tipos de erro: erro de entrega via CD, de devolução, de venda e na
entrega direta, bem como a amostra estratificada e o trabalho de campo.
Assim, no quinto capítulo é destacada a avaliação dos resultados obtidos
e o modelo de ajuste das perdas com a redução dos erros.
Por fim, segue-se a construção das principais conclusões a que chegou
este trabalho, relacionadas a sua elaboração, ao alcance dos objetivos propostos e
recomendações para trabalhos futuros, em forma de sugestões arrazoadas.
32
CAPÍTULO 1 - CONTROLADORIA
Este capítulo discute a importância da Controladoria como suporte ao
processo de geração de informações para os gestores, em suas decisões
empresariais. Inicia-se com a evolução e a contribuição da Contabilidade para seu
surgimento, relatando-se sua origem, significado, funções e o papel que
desempenha no processo de gestão.
Nessa linha, são abordadas as relações da Controladoria com o sistema
de controle operacional e suas implicações no sistema de informação, gerando
relatórios contábil-gerenciais utilizados para acompanhar as atividades operacionais
da organização.
Desse modo, de acordo com Schimdth (2002), o papel da Controladoria
na estrutura organizacional é apresentado sob a forma de instrumentação capaz de
participar e acompanhar as etapas do processo de gestão, planejamento, execução
e controle, monitorando e dando suporte aos gestores com informações objetivas e
oportunas às decisões empresariais.
1.1 Evolução e contribuição da Contabilidade para a Controladoria
A Contabilidade nasceu a partir do momento em que o homem
necessitou de controlar suas conquistas, como a caça, pesca, rebanhos e outros
bens. Ludícibus e Marion (1997, p. 31) relatam que esses controles/registros eram
feitos de forma rudimentar, antes mesmo de surgir a escrita. Nesse período, as
operações eram realizadas sem um denominador comum monetário, pois não existia
a moeda; as operações do proprietário misturavam-se às de seu negócio e as
informações contábeis eram confidenciais - somente o proprietário tinha acesso a
elas. Havia grande preocupação com a propriedade e com a riqueza.
33
A partir do momento em que as operações comerciais e sociais foram se
desenvolvendo, a Contabilidade evoluiu, adequando-se às novas situações que
surgiam. Assim, fez-se presente nas organizações, para registrar e analisar as
informações produzidas pelo sistema contábil, como instrumento fundamental para
auxiliar proprietários e gestores com informações contábil-gerenciais.
No entanto, de acordo com Antonhy (2000), foi na Itália, durante o século
XIII, que a Contabilidade alcançou grande desenvolvimento. Sua primeira divulgação
deu-se na primeira metade do século XV, com a obra de Frei Luca Pacciolo
denominada Summa de Aritmética Geometria, Proportiono e Proporcionalita.
Com a revolução industrial, o método contábil ganhou amplitude
consideravelmente, a partir de uma nova forma gerencial, diferente da escola
italiana. Esta mudança representou a decadência da referida escola e a ascensão
da escola inglesa, no século XVII. O surgimento das corporations, o
desenvolvimento do mercado de capitais e da economia dos Estados Unidos
contribuíram para o avanço das práticas e teorias contábeis norte-americanas,
influenciadas pela escola inglesa, principalmente no campo da auditoria. A
Contabilidade passou a se preocupar com o usuário da informação contábil, gerando
relatórios para suas necessidades, tornando-se útil na tomada de decisões.
Para Consenza (2001, p. 45), a História da Contabilidade se confunde
com a evolução social da humanidade, por estar ela ligada ao surgimento das
necessidades de controlar as propriedades e os domínios, de posse individual ou de
grupos. A História da Contabilidade é dividida em quatro etapas, apresentadas no
quadro 1.
Com referência ao citado quadro, a primeira fase diz respeito à
Contabilidade empirista, baseada na necessidade do homem de controlar e registrar
suas conquistas. Feita de forma rudimentar, utilizava-se do bom senso, da
criatividade e preocupava-se em controlar, quantitativa e qualitativamente, o
patrimônio.
34
Em sua segunda fase, a Contabilidade passou a verificar causas e efeitos
das variações do patrimônio, daí surgindo novas técnicas, máquinas apropriadas ao
registro das operações contábeis, livros próprios para escrituração e divulgação do
método das partidas dobradas. Várias normas são estabelecidas nesse período,
visando a agilizar informações contábeis, facilitando a avaliação do desempenho dos
gestores.
QUADRO 1 - Visão geral das gerações contábeis.
Etapa / Período: Características:
EMPIRISMO
3.000 a.c até
1.202 d.c
• Baseia-se na intuição, no bom senso e na criatividade,
decorrente de dons inatos.
• Objetivo principal é responder ao conceito de propriedade.
• Controle patrimonial.
• Ênfase nos inventários físicos.
• Ábacos e escolas de formação profissional.
• A qualidade é determinada, pelo controle quantitativo do
patrimônio, com especialidade.
CIENTIFICISMO
1.202-1.950
• Baseia-se na busca desenfreada da melhoria dos métodos,
técnicas e processos.
• Responde às necessidades empresariais.
• Controle da eficiência e da produtividade.
• Ênfase nos meios.
• Teorias e manuais de Contabilidade.
• A qualidade é determinada pelo alcance do maior nível de
produtividade, com especialidade.
REACIONALISMO
1.951-1.970
• Baseia-se na busca de procedimentos voltados à melhoria
da forma de evidenciação dos fatos patrimoniais.
• Responde à necessidade de informações úteis.
• Controle da eficácia e do objetivo.
• Ênfase nos fins.
• Demonstrações e relatórios contábeis.
• A qualidade é determinada pela capacidade de evidenciar a
informação contábil e produtividade, com especialidade.
CONTINGENCIONALISMO
Desde 1.971
• Baseia-se na satisfação das demandas presentes e
futuras do empreendimento.
• Responde às necessidades estratégicas.
• Controle da efetividade e da adequabilidade.
• Ênfase na estratégia competitiva.
• Sistema de gestão e capacitação tecnológica.
• A qualidade é determinada pela competitividade do
empreendimento, com especialidade
Fonte: Conseza (2001, p. 53).
Na terceira etapa, a escola americana ganha grande representatividade,
pois influencia na forma de padronização de demonstrações contábeis, visando a
35
facilitar as leituras das suas informações aos usuários. A Contabilidade assume uma
postura pragmática, vista como instrumento de controle econômico-financeiro. A
última etapa, a do Contingencialismo, retrata a influência das variáveis ambientais e
tecnológicas sobre os processos das organizações. Assim, a Contabilidade adquire
uma visão prospectiva, procurando solucionar os problemas do dia–a-dia da
empresa, utilizando computadores e sistemas integrados de gestão.
A Contabilidade tem sua teoria enraizada em três pilares: teoria das
decisões, da mensuração e da informação. Para Glautier (1977, p. 30-38), a primeira
relaciona-se à sua capacidade de explicar em como as decisões ocorrem ou como
elas deveriam ocorrer, preocupando-se, fundamentalmente, com as questões
referentes às soluções de problemas e tomada de decisões, atendendo às
necessidades dos gestores.
Já a teoria da mensuração, refere-se aos procedimentos usados pela
Contabilidade para medir e quantificar dados e informações operacionais e
gerenciais do passado, presente e futuro. Tal mensuração ocorre utilizando-se uma
unidade monetária, para comparar e analisar os resultados obtidos com os
planejados.
Nesse sentido, a teoria da informação analisa o custo-benefício que as
informações trarão aos gestores de uma organização, em seu processo de tomada
de decisões. Observa-se, então, que a Contabilidade nasceu para auxiliar e dar
suporte aos gestores, em todos os processos empresariais. Com sua evolução, ela
deixa de se preocupar somente com os resultados econômicos, passando a
participar do processo de gestão, com dados oportunos e objetivos.
No entanto, é função da Contabilidade atender a dois tipos de usuários:
os internos e os externos. Com isso, gera relatórios a serem utilizados no processo
decisório, não se restringindo estes somente aos usuários internos, mas
estendendo-se, também, a outros interessados.
Observa-se que a Contabilidade coleta dados através de operações
desenvolvidas pela empresa, como compra, venda, pagamentos e recebimentos.
36
Após a entrada, os dados são registrados e processados no sistema de informação
contábil, utilizando-se técnicas de escrituração. Geram informações em forma de
relatórios, usadas pelos usuários externos e internos; cada relatório é processado
para atender às necessidades e às particularidades de cada tipo de usuário.
Os usuários internos são representados pelos administradores,
proprietários, residentes, diretores e gerentes, que utilizam os relatórios para análise
de ambiente, mercado, orçamento, indicadores de desempenho e posição
patrimonial, econômica e financeira, da empresa, agilizando o processo da tomada
de decisões. Já os usuários externos, assim são representados:
a) Investidores - É através dos relatórios contábeis que verificam a
situação econômico-financeira das empresas;
b) Fornecedores de bens e serviços de créditos - Usam os relatórios para
avaliar a capacidade de pagamento;
c) Bancos - Utilizam-nos para liberar empréstimos, limites de crédito;
d) Governo - Utilizam-nos para arrecadar e colher dados estatísticos;
e) Sindicatos - Utilizam os relatórios para verificar e determinar a
produtividade dos setores.
O objetivo da Contabilidade é manter o registro e o controle do patrimônio
de uma empresa e de suas variações. Gera informações que são repassadas aos
usuários internos e externos, para que tenham conhecimento da situação
patrimonial, econômica e financeira, de um dado período.
Para atender às necessidades dos usuários internos e externos, a
Contabilidade Geral é dividida em três segmentos distintos inter relacionados,
configurados na figura 1.
A Contabilidade Geral é básica, para todas as organizações, fornecendo
informações para todos os usuários, inclusive as exigidas por leis comerciais,
37
tributárias e societárias. A Contabilidade de Custo é uma espécie de gênero contábil
geral; registra o cálculo dos custos relativos à comercialização e à produção de bens
e serviços.
FIGURA 1 - Segmentos da Contabilidade Geral.
Fonte: Falk (2001, p. 18).
A Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial inter relacionam-
se com a Contabilidade Geral e a Contabilidade de Custos. A diferença consiste no
fato da primeira - Contabilidade Financeira - gerar relatórios externos, com
informações padronizadas, para pessoas externas à organização, ligada aos
princípios fundamentais da Contabilidade, determinações fiscais e societárias. A
segunda, por sua vez - Contabilidade gerencial - constrói e emite relatórios para
atender aos usuários internos, com informações voltadas para as tomadas de
decisões.
A Contabilidade de Custos, utiliza-se tanto da Contabilidade Gerencial
quanto da Financeira, para registro de suas operações. Vincula-se à produção de
serviços e/ou produtos.
A partir do momento em que eclode o desenvolvimento e o conhecimento
da Contabilidade, conforme evidenciado, ela passa a ser vista como instrumento
Contabilidade
Geral
Contabilidade
de Custos
Contabilidade
Gerencial
Contabilidade
Financeira
38
necessário aos gestores no processo da tomada de decisões, mediante informações
tempestivas, através de relatórios claros e objetivos.
Sua importância para as organizações está em sua funcionalidade:
coletar, processar, interpretar e repassar informações aos diversos usuários. Para
execução desta função é mister a presença de um profissional contábil dinâmico,
inteirado a respeito de todos os acontecimentos da empresa, desde o planejamento
até o controle, capaz de interpretar e comunicar as informações aos gestores.
Surge, no início da década de 1970, a função pós-moderna da
Contabilidade: a Controladoria. Esta função responsabiliza-se pelo sistema de
informação contábil, pelo sistema de informação da empresa, elaboração e
interpretação dos relatórios, avaliação e assessoramento das rotinas de trabalho dos
gestores, participação na elaboração do planejamento estratégico e operacional da
organização. Assim, dando continuidade ao exposto neste item, o tópico seguinte
abordará a Controladoria como suporte ao processo de gestão empresarial.
1.2 Papel da Controladoria no processo de gestão
A Controladoria não se relaciona somente aos sistemas contábeis; deve
também fazer parte de todo o processo de gestão, desde o planejamento até o
controle, fornecendo informações necessárias para o cumprimento da missão,
otimização dos resultados e continuidade da organização.
No processo de gestão, conforme Peres Júnior, Pestana e Franco (1997,
p. 37), a Controladoria desempenha as seguintes funções:
No planejamento estratégico, cabe ao controller assessorar o principal
executivo e os demais gestores na definição estratégica, fornecendo
informações rápidas e confiáveis sobre a empresa;
No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de
planejamento baseado no sistema de informação atual, integrando-o para a
otimização das análises;
No controle, cabe ao controller exercer a função de perito ou juiz, conforme
o caso, assessorando de forma independente, a conclusão dos números e
medições quantitativas e qualitativas (índices de qualidade).
39
Verifica-se, pois, que a Controladoria tem como função básica assessorar
a administração. Nesse sentido, deve representar a área coordenadora das
informações sobre gestão econômica. No entanto, não substitui a responsabilidade
dos gestores pelos seus resultados obtidos, e sim busca induzi-los à otimização do
resultado econômico.
Assim, os gestores devem possuir conhecimento adequado sobre gestão
econômica, operacional, financeira e patrimonial, de suas respectivas áreas,
cabendo ao controller interpretar, comunicar e assessorar a tomada de decisões.
Planejamento e Controle são processos integrados, afetam todos os
aspectos das atividades operacionais de uma organização. Mosimann e Fisch (1999,
p. 118) mencionam os princípios norteadores da atuação da Controladoria no
planejamento da empresa, seja como unidade administrativa ou como ramo do
conhecimento:
- Viabilidade econômica dos planos, frente às condições ambientais
vigentes à época do planejamento;
- Objetividade: os planos têm de ter potencialidade para produzir o melhor
resultado econômico;
- Imparcialidade: no favorecimento de áreas em detrimento do resultado
global da empresa e;
- Visão generalista: conhecimento do impacto, em termos econômicos, que
o resultado de cada área traz para o resultado global da empresa.
Esses princípios funcionam como peça-chave no planejamento da
empresa, pois, na sua base, a Controladoria norteia sua ação sem se desviar de sua
finalidade principal: a otimização dos resultados e continuação da organização.
Para que a Controladoria obtenha sucesso no desenvolvimento de seu
papel dentro de cada fase do processo de gestão, é preciso que faça primeiro um
planejamento de suas próprias atividades. Em seguida, o controller auxiliará no
planejamento da empresa, tendo como propósito fazer com que a organização atinja
seus objetivos através do uso da informação.
Nessa perspectiva, Kanitz (2002, p. 86) cita as funções da Controladoria,
no suporte ao processo de gestão, podendo assim ser resumidas:
40
(...) a) Informação: capacidade de conhecer todos os sistemas e
subsistemas que compõem os processos da organização, do contábil ao
financeiro;
b) Motivação: capacidade de prever o efeito de novos sistemas de controle
sobre os comportamentos dos funcionários, podendo motivá-los ou
desanimá-los;
c) Coordenação: centraliza todas as informações e, com isso, tornando-se
capaz de detectar eventuais inconsistências dentro da empresa,
assessorando a direção e sugerindo soluções;
d) Avaliação: interpreta e avalia os fatos, identifica quais pontos precisam
ser corrigidos;
e) Planejamento: determina se os planos e os objetivos são consistentes,
viáveis, aceitáveis e coordenados;
f) Acompanhamento: acompanha a evolução dos planos traçados e interfere
nos mesmos, caso apresentem falhas (...).
Dessa forma, a Controladoria abraça a missão de otimizar os resultados
econômicos, operacionais, financeiros e patrimoniais da empresa, garantindo sua
continuidade, participando com idéias satisfatórias e responsabilizando-se pelas
etapas do processo de gestão da empresa, como um todo.
Para desenvolver suas funções, o controller deve ater-se às seguintes
atividades, conforme apresentado por Roehl Anderson e Bragg (apud BEUREN,
2002, p. 67):
(...) a) fornecer informações – ter iniciativa, ser flexível, receptivo, acessível
e fornecer dados necessários aos gestores para serem analisados e
interpretados;
b) entender operações – entender das operações da empresa, fornecendo
informações através de relatórios aos gestores de diversas áreas para
solucionar os seus problemas. Analisar e fazer recomendações para os
problemas operacionais;
c) comunicar claramente – utilizar-se de uma linguagem clara e simples,
para atender aos propósitos dos gestores; gerar, analisar e interpretar as
informações, para agilizar tarefas;
d) analisar informação – ser capaz de analisar e interpretar fatos e dados
estatísticos e relacioná-los às atividades da empresa, criar tendências;
e) fornecer projeções – ser capaz de construir cenários para o futuro,
devendo, no entanto, ter a sensibilidade em considerar as possíveis
mudanças no ambiente;
f) fornecer informação tempestiva – fornecer informações claras, objetivas e
em tempo hábil;
g) acompanhar problemas – monitorar e acompanhar todos os problemas,
até que ações corretivas sejam aplicadas;
h) ganhar confiança – fornecer informações precisas e objetivas. Assim, os
gestores a procurarão para auxiliá-los;
i) ser justo e imparcial – o controller deve mensurar a integridade de todas
as informações geradas na empresa, independentemente da área ou da
função do gestor ou dos funcionários, relatando todos os fatos relevantes à
cúpula da administração;
41
j) fornecer informação de custo eficaz – avaliar o custo-benefício da
informação para os gestores. Essas atividades são fundamentais para que o
profissional desempenhe suas funções na Controladoria, pois, no
desenvolvimento do trabalho, é importante que ele se atenha a cada um
desses itens, uma vez que a Controladoria tem atribuições específicas, que
implicam em comportamento proativo. Responsabiliza-se por auxiliar os
gestores na tomada de decisões, com informações claras e oportunas, que
exerçam influência no desempenho do negócio.
A Controladoria utiliza vários ensinamentos contábeis, administrativos e
econômicos, que interagem entre si e com diversas ciências, como Direito,
Psicologia, Sociologia, Matemática, Estatística e outras, para assessorar o processo
decisório dos gestores, agilizar e interpretar dados e informações.
Tem ainda como finalidade garantir dados confiáveis ao processo de
gestão e à tomada de decisão, utilizando-se de um sistema de informação que
atenda às necessidades da empresa e sirva de suporte para acompanhar os planos
estabelecidos pelos gestores.
1.3 A responsabilidade da Controladoria no sistema de informações
Segundo Almeida et al (1999, p. 376-378), a Controladoria deve
desempenhar a função de gerir o sistema de informação, definindo o banco de
dados necessário aos gestores para a execução de suas atividades, além de
padronizar e harmonizar todas as informações contábeis-gerenciais.
Os sistemas de informação, gerenciais, têm como papel viabilizar o
processo de gestão, conforme mostra o quadro 2:
QUADRO 2 - Processo de gestão e sistemas de informações.
Processo de gestão: Sistemas de informações:
Planejamento estratégico
Sistema de simulação de resultados econômicos (pré-orçamentário).
Planejamento operacional
Pré-planejamento
Sistema de informação sobre variáveis ambientais.
Execução
Sistema de padrões.
42
Sistema de informação de resultados realizados (integrado ao sistema
de orçamento).
Controle
Sistema de informação para avaliação do desempenho e dos
resultados.
Fonte: Almeida et al (1999, p. 379).
Observa-se que o sistema de informação gerencial apresenta em sua
estrutura sistemas de simulação, destinado a prever os reflexos das alterações
ambientais sobre os resultados estimados e, também, sistemas de padrões, que
permitem acompanhar o desempenho das atividades desenvolvidas. Esses sistemas
procuram interagir as informações do ambiente externo e interno, ligando as
informações de uma área com toda a empresa, contribuindo com a elaboração do
processo de gestão.
Continuando, os mesmos autores relatam que o sistema de informação
gerencial utiliza as seguintes ações, ao viabilizar as informações para os gestores:
• Induz os gestores à decisão correta;
• Apura os resultados econômicos dos produtos, atividades, áreas,
empresas;
• Reflete o físico-operacional;
• Permite a avaliação de resultado de produtos e serviços;
• Permite a avaliação do desempenho.
Portanto, os sistemas de informação gerencial têm como função fornecer
informações aos gestores, para que haja programação das atividades a serem
desenvolvidas pela organização e, assim, obter um melhor controle das mesmas e
dos resultados da empresa.
Desse modo, o controller é o gestor das informações de uma
organização, responsável pelo projeto, implementação e manutenção de um sistema
integrado de informações. Capacita os gestores a planejarem e a controlarem as
atividades da organização. Mosimann e Fisch (1999, p. 127) relatam que o controller
deve mobilizar atuações em relação ao sistema de informação, devido às alterações
sofridas pelos eventos ambientais e operacionais:
43
• Identificar eventos ocorrentes na empresa;
• Identificar decisões tomadas na empresa;
• Identificar modelos de decisões dos gestores e participar da elaboração
dos modelos de decisão do sistema de informação;
• Identificar as informações necessárias para suprir os modelos de
decisão, onde e como buscá-las;
• Identificar os modelos de mensuração e participar de sua elaboração; e,
• Elaborar o modelo de comunicação ou informação.
Cabe ao controller, como representante da Controladoria, em uma
organização, saber identificar os acontecimentos do meio ambiente e seus reflexos
nas operações da empresa, apresentando de maneira clara e resumida, as
informações necessárias para suprir os gestores em seu processo decisório.
Assim, a Controladoria pode estar inserida no contexto organizacional
como órgão de linha ou de staff, e/ou como unidade administrativa. Iniciará seu
trabalho pela criação e implantação de um sistema integrado de informações
decisoriais. Baseado nisso, Boas (2000, p. 64) argumenta que a Controladoria é um
modelo conceitual e integrado de informações, tendo como pilar inicial um sistema
de informação:
Seu sistema de informações decisoriais é o primeiro dos pilares que
compõem este modelo conceitual; assim, necessitará de total adequação ao
processo de planejamento, orçamento, controle, avaliação e decisão, para
que haja retroalimentação e correção das distorções ou disfunções
detectadas nas etapas ou processos da gestão empresarial.
Por conseguinte, as decisões tomadas pelos gestores relacionam-se à
estrutura organizacional, nível de conhecimento dos subordinados e tipo de sistema
de informações adotado pela empresa. Hendriksen e Van Breda (1999, p. 144)
argumentam:
As decisões tomadas por líderes empresariais dependem da natureza da
informação a eles fornecida, por seus subordinados, pela estrutura da
organização, pelo sistema de avaliação de desempenho e pela orientação
estratégica da organização.
Por esta razão, cabe ao profissional da Controladoria organizar o banco
de dados e as informações da organização, para que eles cheguem à pessoa certa
no momento oportuno. Nesse sentido, Oliveira (1998, p. 159) destaca:
44
A Controladoria procura caracterizar-se como um grande banco de dados e
informações para subsidiar a tomada de decisões para a gestão empresarial
e controle das atividades. O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a
informação certa para a pessoa certa, no momento certo. Analisar a massa
de dados, formular diagnósticos da maneira mais precisa e atualizada
possível, estudar alternativas e gerar relatórios compactos passa a ser,
conseqüentemente, a filosofia máxima da moderna Controladoria.
Conforme Oliveira (1998, p. 135), a Controladoria, como órgão de
controle, atua na coordenação de esforços para atingir os resultados propostos
pelos gestores, bem como na criação, implantação e manutenção do sistema de
informação. Assim, ela concentra e tem acesso a todos os dados e informações,
permitindo, com isso, o controle do banco de dados da empresa. Tal procedimento
permite a elaboração de relatórios tempestivos e claros aos gestores e demais
interessados pelas informações.
A partir do momento em que a Controladoria assume o banco de dados e
as informações da organização, ela se responsabiliza pela qualidade das
informações que serão repassadas aos gestores e demais interessados. Não
obstante, cria controles que atendam às necessidades dos usuários e proporcionem
condições de análise de tendências e influências, base para a elaboração do
planejamento.
Assim, após a dissertação acerca do conceito de Controladoria, bem
como sua importância para o processo de gestão, o capítulo seguinte abordará a
administração de materiais e patrimônio enfocando os tipos de inventário –
permanente e periódico – e o papel exercido pela logística na prevenção de perdas.
45
CAPÍTULO 2 – A LOGÍSTICA COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Neste capítulo, serão abordadas as funções básicas do processo
logístico, identificando a evolução ocorrida nessa área, bem como métodos de
aprimoramento que permitam facilitar o gerenciamento e controle de materiais.
Desse modo, são aqui apresentados os diversos subsistemas utilizados
na gestão dos estoques, listando suas funções e como utilizá-las de forma eficaz,
para a redução dos custos de administração de materiais, bem como a tendência
gradual de parcerias, para permitir um relacionamento cada vez mais estreito e
constante entre clientes e fornecedores, a fim de garantir o abastecimento contínuo
de materiais ao processo produtivo das empresas.
Nessa linha de análise, é imprescindível a abordagem acerca da
importância da Administração de Materiais e Patrimônio.
2.1 Logística
Neste item, busca-se discutir, a partir de trabalhos de diversos autores, o
conceito da logística, sua importância, as características que a envolvem, em que
são ressaltados, também, alguns elementos com relação ao tratamento junto a
clientes e à distribuição física. Optou-se pela análise da logística, porque ela é
responsável pela gestão de fluxo, não só material, mas também de informações
provindas de toda a cadeia produtiva. Possuindo caráter de integração de toda a
cadeia produtiva, a logística inclui desde a área de suprimentos até a distribuição
física.
A palavra LOGÍSTICA tem origem francesa (do verbo loger, significando
“alojar”) entendida antes como termo militar, traduzindo a arte de transportar,
abastecer e alojar as tropas. Atualmente, em significado mais amplo, trata da arte de
administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte para o usuário
(CHRISTOPHER, 1997).
46
Definições tradicionais de logística encontram-se em Ballou (1993, p. 17)
que diz: “(...) a logística é responsável por diminuir o hiato entre a produção e a
demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde
quiserem e, na condição física que desejarem”.
Christopher (1997, p. 36) afirma que “(...) logística é o processo com o
qual se dirige, de maneira estratégica, a entrega via CD e a armazenagem de
materiais, componentes e produtos acabados, começando dos fornecedores,
passando através das empresas, até chegar aos consumidores”. A definição mais
recente de logística é dada pelo North American Council of Logistics Management
(NACLM), apud Kobayashi (2000, p. 65):
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e o
armazenamento, eficiente e eficaz, em termos de custo, de matérias primas,
estoques em processo, produtos acabados e as informações correlatas,
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de
obedecer às exigências dos clientes.
Como se pode observar, de cada uma dessas definições, a logística não
é entendida somente como distribuição física aos clientes de produtos e artigos
comerciais; ocupa-se, também, da oferta, por parte das empresas, de produtos,
artigos comerciais e serviços. É necessário que a logística seja concebida como
uma atividade de suporte, em todos os campos, para incrementar e solidificar o
faturamento e as quotas de mercado das empresas, principalmente numa época em
que serviços ao cliente são considerados uma arma potente, no adquirir supremacia
sobre os concorrentes.
De acordo com Wood Júnior (2000, p. 196), nas empresas, a logística
tem ganhado diferentes definições, correspondendo a uma importante amplitude de
escopo, experimentada ao longo do tempo. O quadro 3 mostra a evolução histórica
do conceito da logística:
47
QUADRO 3 - Evolução do conceito da logística.
FASES: Fase Zero: Primeira Fase:
Segunda
Fase:
Terceira Fase:
Quarta Fase:
Perspectiva
Dominante
Administração
de Materiais.
Administração
de Materiais +
Distribuição.
Logística
Integrada.
Supply Chain
Management
Supply Chain
Management
+ Efficient
Consumer
Response
Focos
Gestão de
Estoques;
Gestão de
Compras e
Movimentação
de Materiais.
Otimização do
Sistema de
Transporte.
Visão
Sistêmica da
Empresa.
Visão
Sistêmica da
Empresa
incluindo
Fornecedores
e Canais de
Distribuição.
Amplo uso de
alianças
estratégicas
Comarkership,
Subcontratação
e Canais
Alternativos de
Distribuição.
Fonte: Wood Júnior (2000:197).
É importante destacar que, apesar da função logística enriquecer em
atividades, somente na terceira e quarta fase (atual), abandona uma característica
meramente técnica e operacional, passando a participar, ativamente, das decisões
empresariais, de forma estratégica.
No entanto, segundo Christopher (1997), cabe ressaltar que, no Brasil,
são poucas as empresas que implementaram o conceito de logística integrada
(segunda fase), sendo menor ainda o número das que iniciaram a implantação do
tipo supply chain management (terceira fase) ou o efficient consumer response
(quarta fase - atual). Este contexto revela o quanto as empresas nacionais precisam
evoluir, no campo da logística e da competitividade.
Em linhas gerais, segundo Wood Júnior (2002), o supply chain
management pode ser definido como uma metodologia desenvolvida para alinhar
todas as atividades de produção, de forma sincronizada, visando a reduzir custos,
minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final, por meio do
rompimento das barreiras entre departamentos e áreas. Assim, pode-se dizer que a
gestão do Supply Chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de
48
mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores e até o cliente final,
procurando administrar as relações da cadeia logística de forma cooperativa, e para
o benefício de todos os envolvidos.
De acordo com Wood Júnior (2000, p. 197), o efficient consumer
response (resposta eficiente ao consumidor) trata-se de um conjunto de
metodologias empregadas, principalmente por empresas de consultoria, cuja
aplicação visa a quebrar as barreiras entre parceiros comerciais. Essas barreiras
costumam resultar em ineficiências, com impacto em custos e tempo de resposta ao
consumidor.
2.1.1 Atividades da logística
Uma vez apresentada a logística moderna e seus objetivos, cabe
ressaltar o que se entende por cada uma das atividades primárias e atividades de
apoio que enriquecem a mesma.
Bowersox (1999) considera que, dentro das empresas, existem atividades
que são de importância primária para o atendimento dos objetivos logísticos, de
custo e nível de serviços. Essas atividades-chaves são: o processamento de
pedidos, a manutenção de estoques e o transporte. São consideradas atividades
primárias, porque contribuem com a maior parcela do custo total da logística, ou
seja, são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística.
De acordo com Ballou (1993), os custos de processamento de pedidos
tendem a ser pequenos, se comparados aos custos de transportes ou de
manutenção de estoques. Contudo, o processamento de pedidos é uma atividade
logística primária. Sua importância deriva-se do fato de ser um elemento crítico, em
termos do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes. É também a
atividade primária que inicializa a movimentação de produtos e a entrega de
serviços.
49
Já Bowersox (1999) afirma que os níveis de estoques afetam,
diretamente, o grau de satisfação dos clientes. O principal problema é manter um
equilíbrio cuidadoso entre um estoque grande demais e um por demais reduzido. O
estoque grande demais resulta em custos mais altos que os necessários e possível
obsolescência do produto; o estoque demasiadamente reduzido, resulta em
produtos esgotados e na insatisfação dos clientes.
Geralmente, não é viável providenciar produção ou entrega instantânea
aos clientes. Na década passada, muitas empresas reduziram seus estoques e
custos através do sistema Just in Time, no qual fabricantes e varejistas mantinham
estoques pequenos de peças e mercadorias, apenas o suficiente para poucos dias
de uso. Para se atingir um grau razoável de disponibilidade do produto, é necessário
manter um nível médio de estoque, que age como “amortecedor” entre a oferta e a
demanda. O uso extensivo de estoques resulta no fato de que, em média, eles são
responsáveis por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos, o que
torna a manutenção de estoques uma atividade-chave da logística (WOOD JÚNIOR,
2000).
Enquanto o transporte adiciona valor de “lugar” ao produto, o estoque
agrega valor de “tempo”. Para agregar este valor dinâmico, o estoque deve ser
posicionado próximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura. O número,
normalmente grande, desses pontos de estoque e, os altos custos, associados à
retenção desses produtos armazenados, em geral entre 25 e 30% do valor do
produto por ano, requerem administração cuidadosa (LUBBEN, 1989). A
administração de estoques procura manter seus níveis tão baixos quanto possíveis,
ao mesmo tempo em que provê a disponibilidade desejada pelos clientes. Os níveis
de estoque representam importante decisão de distribuição física, afetando a
satisfação do consumidor.
Bowersox (1999) considera que, apesar dos transportes, a manutenção
de estoques e o processamento de pedidos, serem os principais ingredientes para a
disponibilidade e a condição física de bens e serviços, há uma série de atividades
adicionais que apóiam estas atividades primárias. São elas: armazenagem,
50
manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção dos materiais,
programação de produtos e manutenção da informação.
A armazenagem refere-se à administração do espaço necessário para a
manutenção dos estoques. A função da armazenagem compensa e equilibra as
diferenças entre quantidades necessárias e tempo de fabricação, pois os ciclos de
produção e consumo raramente coincidem. Envolve problemas como localização,
dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do estoque (BALLOU,1993).
O manuseio de materiais associa-se à armazenagem e também apóia a
manutenção de estoques. É uma atividade ligada à movimentação do produto no
local de estocagem, por exemplo: a entrega via CD de mercadorias do ponto de
recebimento do depósito até o local de armazenagem e, deste, até o ponto de
despacho. São problemas importantes, nesse caso, a seleção do equipamento de
movimentação, os procedimentos para formação de pedidos e o balanceamento de
carga de trabalho.
Um dos objetivos da logística é movimentar bens sem danificá-los além
do economicamente razoável. Um bom projeto de embalagem é um dos requisitos
auxiliares na movimentação do produto, para que ele chegue a seu destino sem
quebras. Além disso, dimensões adequadas de empacotamento encorajam
manuseio e a armazenagem eficientes.
A obtenção dos materiais é atividade que deixa o produto disponível para
o sistema de logística. Trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades
a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é
comprado. É importante para a logística, pois decisões de compra têm dimensões
geográficas e temporais que afetam os custos logísticos. A obtenção não deve ser
confundida com a função de compras.
Compras incluem muitos dos detalhes de procedimento (por exemplo,
negociação de preço e avaliação de vendedores), que não estão especificamente
relacionados à tarefa logística; daí o uso do termo obtenção, como substituto.
Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada) da manufatura, a
51
programação de produto lida com a sua distribuição (fluxo de saída). Refere-se,
primariamente, às quantidades agregadas que devem ser produzidas, quando e
onde devem ser fabricadas. Não diz respeito à programação detalhada de produção,
executada diariamente pelos programadores de produção. Nenhuma função
logística dentro de uma empresa poderia operar eficientemente sem as necessárias
informações de custo e desempenho. Tais informações são essenciais para o
correto planejamento, como por exemplo: localização dos clientes, volumes de
vendas, padrões de entregas e níveis de estoques. A manutenção das informações
permite a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de apoio.
2.1.2 Distribuição Física
No mercado globalizado, vender um produto é, às vezes, mais fácil do
que fazê-lo chegar aos consumidores. As empresas cada vez mais estão
procurando novas formas de estocar, manusear e transportar seus produtos. A
eficácia da distribuição física tem grande impacto nos custos da empresa e na
satisfação do cliente.
Segundo Kotler (1998, p. 513), recentemente, a distribuição física
expandiu-se em conceito mais amplo, denominado Administração da Cadeia de
Suprimentos, que se inicia antes da distribuição física, envolvendo a compra de
inputs corretos (matérias-primas, componentes e bens de capital), sua conversão
eficiente em produtos acabados e seu transporte ao destinatário final.
Ballou (1993, p. 40) afirma que, a distribuição física é o ramo da logística
empresarial que trata da movimentação, estocagem e processamento, de pedidos
dos produtos finais da empresa. Complementa, ainda, que essa atividade costuma
ser a mais importante, em termos de custo, para a maioria das empresas, pois
absorve cerca de dois terços dos custos logísticos.
A distribuição física preocupa-se, principalmente, com bens acabados
e/ou semi-acabados, ou seja, com mercadorias que a empresa oferece para vender
sem que planeje executar processamentos posteriores. Nos últimos anos, a
52
distribuição tornou-se uma questão crucial; muitas empresas não hesitam em afirmar
que seus custos participam, atualmente, de sua rentabilidade ou de seu prejuízo.
Segundo Ballou (1993), a entrega do produto ao cliente final, seja ele
consumidor, varejista ou atacadista, necessita da atenção especial dos
administradores empresariais. A distribuição física, até algum tempo atrás, era
considerada fonte que gerava custos e engolia lucros. Hoje, as empresas estão cada
vez mais preocupadas em minimizar custos e, ao mesmo tempo, maximizar a renda.
Isso deverá ser feito de tal maneira que um aumento de custo, em determinado
setor, seja, no mínimo equivalente à redução de custo em outro. A logística aplicada
à distribuição tem se preocupado em ter o produto certo em lugar certo, na
quantidade correta, no tempo certo e a menor custo.
De acordo com Novaes e Alvarenga (1994), a distribuição física influencia
grandemente o nível de serviço oferecido aos clientes, foco principal deste estudo.
Por isso, deve ser estabelecida com base nas estratégias da empresa, destacando-
se elementos importantes do serviço aos clientes, tais como:
(...) reduzir os lead time entre o recebimento dos pedidos e a entrega
dos produtos;
Elevar o percentual de respeito dos prazos de entrega;
Reduzir as unidades mínimas de recebimento dos pedidos;
Aumentar o número de entregas;
Diminuir o percentual de expedições erradas;
Otimizar a confecção para as entregas; (...)
Colocar o cartão do preço;
Oferecer um serviço especial no momento da entrega (expor a
mercadoria, tirá-la das caixas);
Responder, imediatamente, os pedidos de informações;
Responder, o mais rápido possível, aos pedidos de expedições
urgentes (NOVAES e ALVARENGA, 1994, p. 67).
De acordo com Bovet e Thiagarajan (2000), a maioria das empresas vê a
logística apenas como uma maneira de reduzir custos, porém, algumas firmas
começam a utilizar o sistema de distribuição como fonte de vantagem competitiva.
Conseguem fazer isso, personalizando o pacote de serviços oferecido, a fim de
atender às necessidades específicas de cada grupo de clientes. Para tanto, tratam
de encontrar novas formas de organizar e relacionar-se com a cadeia de
suprimentos – que envolve dos projetistas e fornecedores aos os canais de
53
distribuição, incluindo alianças. Isto está sendo chamado de "Logística Orientada
para o Cliente". Este processo é constituído de quatro etapas:
Compreender as necessidades de logística dos clientes.
Identificar o estágio de vida e o valor dos clientes.
Desenvolver pacotes de serviços para os clientes.
Alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia da empresa.
Complementam, ainda, que, para colocar o plano em ação, é preciso:
a) Definir os clientes de maior valor;
b) Construir, para eles, um sistema de distribuição flexível e capaz de
atendê-los com mais atenção, sem deixar de servir a outros clientes também
valiosos;
c) Identificar novos parâmetros críticos de serviço para clientes de maior
valor;
d) Agrupá-los de acordo com as semelhanças de suas necessidades;
e) Projetar pacotes de serviços, sob medida, para os grupos.
De acordo com Moura (1995, p. 33) o sistema de distribuição física inclui
todos os transportes, operações de movimentação e atividades de estocagem do
fornecedor ao cliente final. Ao analisar o sistema, faz-se necessário uma breve
menção do tempo de ciclo de pedidos e do subsistema transporte.
O tempo transcorrido entre a colocação do pedido, pelo cliente, até sua
entrega, é chamado de tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo (colocação
do pedido, transmissão, processamento, separação e tempo de entrega) exige um
54
intervalo de tempo para ser executado. A soma dos tempos individuais de cada
etapa representa o tempo total, para que o cliente receba o seu pedido. Essas
etapas são fundamentais, para estabelecer e controlar o nível de serviço logístico
(CHRISTOPHER, 1997).
Os pedidos podem ser apresentados de várias formas: por telefone,
através de vendedores, via computador e intercâmbio eletrônico de dados (EDI).
Tanto a empresa quanto os consumidores se beneficiam, quando o processamento
dos pedidos é executado com eficiência.
Medidas simples, como por exemplo, o tempo gasto entre a colocação de
um pedido, pelo cliente, até sua entrega, podem ser um bom começo. Algumas
empresas desenvolveram medidas mais elaboradas para monitorar seu
desempenho logístico junto aos clientes. Obter dados básicos, a partir dos clientes,
tem sido um dos aspectos mais difíceis da mensuração do nível de serviço. Para
obter dados, freqüentemente emprega-se questionários, com os quais se pode
pesquisar periodicamente os clientes.
Medir o nível logístico não é de grande valia, a menos que as
necessidades de serviço do cliente possam ser estimadas. Uma vez determinados
os requisitos de serviço, busca-se ajustar o nível de serviço logístico prestado pela
empresa, para atender às necessidades do cliente. Estas informações podem ser
obtidas de maneira rápida e simples, com o pessoal de vendas, através de pesquisa,
incluindo entrevistas pessoais e/ou questionários enviados via correio.
Moura (1995) considera que cada cliente possui necessidades próprias,
que podem ou não ser iguais às necessidades dos outros. Tais necessidades ou
características dependem, por exemplo, do tipo de administração, segmento de
mercado, volume de compra, localização dos depósitos, entre outros. Apesar de ser
possível ajustar o nível de serviço para cada cliente ou grupo de clientes, a
generalidade deve ser mantida, tanto quanto possível. Segundo o mesmo autor,
economicamente, é interessante oferecer níveis de serviço diferenciados, para um
número limitado de grupos de clientes. Considere os diferentes requisitos de serviço,
por exemplo, para quatro grandes grupos de clientes: (1) varejistas, (2)
55
distribuidores, (3) indústrias e (4) instituições. Os critérios, para classificá-los, devem
ser determinados de acordo com as particularidades de cada grupo, procedimentos
necessários e estratégia de mercado.
A entrada e o processamento de pedidos referem-se àquelas atividades
envolvidas na coleta, na verificação e transmissão de vendas realizadas. São
fatores-chaves no tempo total do ciclo de pedido (BALLOU, 1993).
O processamento de pedidos é uma seqüência de atividades que começa
com a entrada deste. O ponto de entrada pode estar na função de vendas ou
comercial, passando, posteriormente, para o controle de crédito. Em seguida, para o
planejamento de produção ou para o armazém. O pedido, tendo sido fabricado ou
montado, passa a ser responsabilidade do planejamento de distribuição e transporte.
Ao mesmo tempo, há um processo separado, envolvendo a geração de documentos,
como conhecimentos de embarque, notas de entrega, notas fiscais, faturas e outros.
O problema é que estas atividades são seqüenciais, executadas em série, em vez
de executadas em paralelo. Cada função executa sua tarefa e passa o pedido para
próxima função, sem que ocorra uma integração entre cada passo do processo
(CHRISTOPHER, 1997).
A chave para o controle bem sucedido dos prazos logísticos é o
gerenciamento do fluxo total. O tempo real, do ciclo total, para a companhia, pode
ser medido através da utilização de técnicas de amostragem, baseadas em métodos
e estudos científicos.
O processamento de pedidos, ou mais genericamente, o fluxo de
informações de ordens de venda, é uma das principais atividades logísticas,
juntamente com o transporte e manutenção do estoque, o qual age como um gatilho,
no atendimento das necessidades da demanda.
A entrada de pedidos é formada pelas atividades que estão na interface
entre o cliente e a organização fornecedora. Envolve a maneira pela qual a
informação de venda é fornecida, o que é transmitido e como é feita a comunicação,
cujo objetivo é obter o máximo de velocidade e precisão, a mínimo custo. A
56
Informática vem acelerando cada vez mais esta atividade, com equipamentos de alta
velocidade de transmissão de dados, canais e redes de comunicação, ligando-nos
diretamente à saída do produto no cliente.
Os sistemas de entrada e processamento de pedidos estão tão
amarrados ao controle de estoques, manufatura e transporte que não podem ser
projetados isoladamente. O bom projeto de um sistema de entrada e processamento
de pedidos não assegura a velocidade e a precisão esperadas (BALLOU, 1993).
Entrando, agora, na questão do subsistema de transporte, segundo
Novaes (1994), historicamente, transportar significa deslocar pessoas ou coisas. Isto
é, precisamente, deslocar um certo carregamento de um ponto “A” para um ponto
“B”. Nesse conceito, não aparecem, de forma explícita, outros fatores
condicionantes, além da exigência pura e simples de deslocar especialmente o
carregamento em questão. Pode-se acrescentar a isso o requisito de se manter a
integridade da carga, impedindo que ela seja avariada ou extraviada, devendo ser
entregue em perfeitas condições, no ponto de destino. Com esse requisito adicional,
já se tem uma certa medida da qualidade do serviço, o que é, sem dúvida, um
avanço, em relação à condição inicial. Dessa forma, pode-se resumir, dizendo que o
objetivo do sistema de transporte é o deslocamento de bens de um ponto da rede
logística, respeitando as restrições de integridade da carga e de confiabilidade
(prazos).
Muito embora a logística incorpore diversos fatores que transcendem o
domínio do subsistema transporte, este é um dos mais importantes, em razão dos
impactos que produz nos custos e no nível de serviço (NOVAES, 1994). Nas duas
pontas do transporte (origem e destino), as interações com o ambiente externo
requerem atenção especial, no que tange aos aspectos de atrasos de viagem,
oscilações nos prazos de entrega, avarias na carga e na descarga; tudo isso afeta a
satisfação dos clientes.
Para a maioria das empresas, o transporte é a atividade logística mais
importante, simplesmente porque absorve, em média, de um a dois terços dos
custos logísticos. É essencial, pois nenhuma empresa pode operar sem providenciar
57
a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados, de alguma
forma. Sua importância é sempre sublinhada pelos problemas financeiros colocados
para muitas empresas, quando há greve ferroviária nacional ou quando carreteiros
autônomos paralisam suas atividades, devido ao aumento de combustíveis. Não é
incomum denominar tais eventos de desastres nacionais; os mercados não podem
ser atendidos e os produtos permanecem no canal de distribuição. Deterioram-se ou
tornam-se obsoletos.
Além de escolher o tipo de transporte, (ferroviário, rodoviário,
marítimo/fluvial, por dutos ou aéreo), as empresas devem avaliar a questão da
flexibilidade e dos custos, optando por transporte próprio ou de terceiros. O serviço
de terceiros, especialmente aquele prestado por transportadoras regulares, deve ser
avaliado com base no balanço entre os custos e o desempenho. A escolha não é
simplesmente uma questão de selecionar a alternativa do mínimo custo, entre os
transportadores. O gerente de transportes deve observar, também, os efeitos
indiretos dessa escolha, ou seja, mais barato é geralmente aquele mais lento e que
necessita de um maior lote de movimentação, o que se traduz em aumento de
estoque em trânsito.
Naturalmente, transportadores podem ser selecionados com base em
outros fatores, não relacionados, diretamente, a seu custo e/ou desempenho.
2.1.3 Vantagens competitivas da logística
A evolução dos métodos de logística permite à empresa um nítido
destaque entre a concorrência, pois através destes métodos é possível se obter dois
instrumentos de competitividade eficazes na busca de vantagens competitivas: a
vantagem de custo e a vantagem de valor. A importância da primeira está em que é
necessário reduzir-se custos para oferecer preços de mercado e garantir a
sobrevivência da empresa no mercado. A segunda, por sua vez, deve ser
considerada tendo em vista que o cliente se orienta pelo valor, ou seja, pela
qualidade do produto. Podem-se, portanto, afirmar que grande parte do sucesso
comercial está em se ter a vantagem de custo e/ou a vantagem de valor, isto é,
58
obter o maior lucro, com o menor custo e maior produtividade, ou uma vantagem
perceptível de valor (FIGUEIREDO et al, 1998).
A vantagem de custo pode ser obtida através de ações como o aumento
da produtividade, a diluição dos custos fixos e a administração da logística; a
vantagem de valor vem da satisfação do cliente com serviços como qualidade e
disponibilidade. Ou seja, que o valor pode ter um produto que não está disponível
para o cliente no momento certo?
Tanto a vantagem em produtividade, como a vantagem em valor, podem
ser auxiliadas pelo gerenciamento logístico, com melhor utilização da capacidade de
produção, integração com fornecedores em nível de planejamento.
O crescimento dos mercados nacionais e internacionais, a expansão das
linhas de produtos e as possibilidades enormes das telecomunicações, fazem da
distribuição e do processo logístico um conjunto importante das operações
gerenciais. As chamadas fronteiras logísticas em geral são consideradas como as
últimas etapas que podem ser exploradas para aumentar a praticabilidade das
empresas de qualquer categoria de obter e manter "vantagens diferenciais
competitivas”.
O uso de técnicas logísticas serve como uma plataforma para se
responder a um quesito básico da estratégia empresarial, qual seja: a forma mais
efetiva e eficiente de se obter a preços e custos competitivos, os melhores níveis de
serviços e cobertura de mercado que servem como base para a manutenção do
potencial competitivo, com mais participação no mercado, manutenção ou aumento
de lucratividade a longo prazo.
As operações logísticas são, em última instância, uma forma de
competição estratégica que permitem obter vantagens diferenciais que vão além das
características de qualidade do produto, que embora relevantes, pode ser atingidas
ou reproduzidas por competidores, enquanto que as ações logísticas são muito
próprias de uma empresa, em virtude de fatores como localização e portanto mais
difíceis de serem igualadas (RUMMLER e BRACHE, 1995).
59
Um esquema logístico correto e apropriado traz consigo maior capacidade
de competir para as empresas que o adotam e, que portanto, passam a executar
suas tarefas distributivas com consistência, confiabilidade, em tempos menores e
custos compatíveis o que vale dizer com mais eficiência ou com um grau de
eficiência superior aos concorrentes.
O nível de serviços de um processo ou sistema logístico de uma empresa
é a medida pela qual este sistema gera as utilidades de tempo e de lugar. A sua
eficiência depende do custo pelo qual estes serviços são oferecidos nas fases de
pré-transação, transação e pós-transação.
O gerenciamento dos sistemas logísticos exige completa integração com
outros setores operacionais da empresa e um constante monitoramento do mercado,
não apenas com contato direto com os compradores, mas também com a análise da
conjuntura e ações dos concorrentes: este contexto e requisitos operacionais
indicam que os executivos e o "staff" desta área sejam ao mesmo tempo
especialistas em suas atividades mas generalistas em seu entendimento da
empresa e com um sólido conhecimento das operações do mercado servido pela
mesma. Netto (1997) observa que o sistema de gerenciamento logístico pode variar,
dependendo das características específicas de cada empresa e seus produtos.
A logística como um subsistema gerencial, interfere no desempenho total
da empresa e deve ser integrada ao planejamento e à administração estratégica da
mesma. Uma forma adequada de verificar a funcionalidade e efetividade da
administração logística é conduzir uma auditoria interna não somente no setor, mas
também em outras áreas da empresa. Este procedimento, quando bem planejado e
aplicado, apresenta dois resultados: o primeiro permite avaliar a logística da
empresa propriamente dita; segundo identifica o conhecimento, a coordenação e a
integração interdepartamental com as operações de logística (FIGUEIREDO et al,
1998).
Em resumo, buscam-se métodos e procedimentos que indiquem
possibilidades de melhorias do desempenho, como por exemplo: redução de
estoques de matéria-prima, mais rapidez nas entregas, redução nos custos
60
financeiros pela velocidade e exatidão no faturamento, uso de esquemas de
transporte intermodais, controle informatizado de estoques em processamento e em
trânsito, exame dos "trade-off" com objetivo de obter custos mínimos a longo prazo e
finalmente ter condições de atingir vantagem diferencial competitiva.
Toda essa realidade nos mostra que é tempo de valorizar e potencializar
a logística e suas atividades, e os resultados serão imediatos. O ponto ótimo de um
sistema de operações logísticas ocorre quando de forma efetiva, consistente e
confiável, os serviços prestados pelo sistema atendem os requisitos dos clientes e
aumentam a competitividade e lucros com os menores custos possíveis.
As empresas estão encontrando na logística respostas para melhorar o
seu poder de competição, mesmo quando acham que já chegaram ao limite de
melhoria da qualidade.
Portanto, em virtude da crescente competitividade no mercado em todos
os segmentos da economia, algumas questões tornam-se fator primordial para as
empresas, entre elas, a distribuição e colocação de produtos nas prateleiras, sem
contar a boa qualidade de serviços a ser oferecida, sempre obedecendo aos desejos
e necessidades do cliente. Levando em consideração que um dos objetivos do
gerenciamento logístico é o aumento da competitividade das empresas através da
coordenação eficiente e efetiva dos fluxos de materiais e de informação existentes
ao longo da cadeia, observa-se como fator importante para atingir tal condição a
utilização de tecnologia de informação que permita o compartilhamento de
informações entre os diversos processos e conseqüente otimização de recursos
existentes ao longo da Cadeia de Suprimento (FIGUEIREDO et al, 1998).
A logística, hoje, representa um fator-chave para a sobrevivência das
empresas no mercado. A evolução dos métodos de logística permite que a empresa
se destaque entre seus concorrentes. Para obter esse sucesso, ela precisa ter dois
grandes instrumentos de competitividade: vantagem de custo e vantagem de valor.
Através desses dois elementos é possível atingir uma diferenciação na vantagem
competitiva. É preciso reduzir custo para poder oferecer preços de mercado e poder
sobreviver.
61
A vantagem de custo pode ser obtida através de meios como aumento de
produtividade, diluição de custos fixos e a administração da logística, que permite a
redução de custos. A vantagem de valor, vem da satisfação do cliente com serviços
básicos, como qualidade e disponibilidade. Que valor tem um produto ou serviço
certo, mas que não está disponível para o cliente no momento certo? O valor pode
ser oferecido de duas formas ao cliente: através de benefícios intrínsecos, como
características físicas e desempenho (adequação das funções, facilidade de uso,
qualidade/durabilidade, entre outros), e benefícios intangíveis, como serviço
(disponibilidade, atendimento etc.), imagem da marca e da empresa e outros.
Esses são aspectos básicos que o empreendedor deve conhecer antes
de direcionar a estratégia de logística de seu negócio, com o intuito de utilizá-la
como vantagem competitiva.
2.2 Sistema de controle de estoques
De acordo com Ching (1995), o estudo do papel dos estoques, nas
empresas, é tão antigo quanto o estudo da própria Administração. Como elemento
regulador, quer do fluxo de produção quer do fluxo de vendas, no processo
comercial, os estoques sempre foram alvo da atenção dos gerentes.
Vistos como recurso produtivo, que, ao final da cadeia de suprimentos,
criará valor para o consumidor final, os estoques assumem papel ainda mais
importante. Hoje, todas as empresas procuram, de uma forma ou de outra, a
obtenção de uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes e, a
oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é
grandemente facilitada com a administração eficaz dos estoques.
É através da formulação e da aplicação de regras ou normas específicas
de armazenagem que se processa uma estocagem correta. Nessas formulações,
devem ser buscadas tanto soluções para a minimização do esforço individual,
quanto a otimização das operações internas, expressa através de melhor
rendimento operacional, com custos mínimos, bem como dar maior sentido de
organização aos almoxarifados.
62
Conforme abordagem de Dias (1996), a armazenagem de material deve
ser feita segundo determinados preceitos e regras básicas, cuja aplicação precisa
considerar não somente os aspectos internos e as peculiaridades de cada
almoxarifado, mas também a natureza e o tipo dos materiais cujas características de
tamanho, peso, forma, dimensão, uso, exigem, na maior parte das vezes, soluções
individuais de estocagem.
Em outro sentido, o que se procura, através de normas de armazenagem,
é aumentar a eficiência do processo de estocagem, traduzindo, em expressão
máxima, seu rendimento e, em expressão mínima, seus custos.
Dessa forma, o objetivo, portanto, é alcançar a conscientização geral,
para o esforço de trazer às atividades da Central de Distribuição o apoio que as
técnicas podem oferecer, na eliminação dos métodos empíricos, aplicados por
desconhecimento ou descrença de que, em armazenagem, economias e lucros
podem ser obtidos pela empresa, ou seja, havendo otimização do investimento em
estoques, aumentando-se o uso eficiente dos meios internos da empresa,
minimizando, assim, as necessidades de capital investido.
Enfatiza ainda, que dimensionar e controlar os estoques é tarefa
importante e preocupante, haja vista que, reduzir os estoques sem afetar o processo
produtivo e sem crescimento de custos, é um dos maiores desafios que as
empresas encontram em época de escassez de recursos. Houve época em que tudo
se definia com duas perguntas básicas: Quanto? Quando? Para o quanto, foram
criadas fórmulas de lote econômico e escritos tantos artigos, que se pode afirmar ter
sido um dos assuntos mais explorados em toda Administração de Materiais (DIAS,
1996).
A maioria das empresas não está mais enfatizando o “quanto”, e sim o
“quando”, uma vez que possuir estoque na quantidade correta, mas no tempo
incorreto não adianta nem resolve nada, pois a determinação desses prazos é o que
importa.
63
De forma semelhante, os níveis de estoques estão sujeitos à velocidade
da demanda (output) e das entradas (input) de material na Central de Distribuição.
Se a constância da procura sobre o material for maior que o tempo de
ressuprimento ou estas providências não forem tomadas em tempo oportuno, a fim
de evitar a interrupção do fluxo de reabastecimento, teremos uma situação de
ruptura e/ou de esvaziamento do estoque, com prejuízos visíveis para a produção,
manutenção, vendas, entre outros.
Entretanto, se não forem bem dimensionadas as necessidades do
estoque, poderá haver ponto de excesso de material ou transbordamento dos seus
níveis, em relação à demanda real, com prejuízos para a circulação de capital.
A fim de manter este objetivo, o reabastecimento contínuo é feito, para
manter os níveis no ponto desejado, em função da demanda ocorrida e dos
parâmetros determinados, ou seja, decidir quando e quanto comprar.
Dessa forma, o equilíbrio entre a demanda e a obtenção do material em
que atua, sobretudo, o controle de estoque é um dos objetivos da Gestão de
Estoques.
Conforme Fernandes (1997), com base nesse enfoque, devem ser
considerados alguns princípios básicos para a área de controle de estoques, na
organização de seus controles físicos:
1) determinar o que deve permanecer estocado, número de itens;
2) determinar quando se deve repor os estoques, periodicidade;
3) determinar quanto de estoque será mantido para um período pré-
determinado;
4) acionar a área de compras, para executar aquisição de estoque;
64
5) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, fornecendo
informações sobre a posição do estoque;
6) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado
dos materiais estocados;
7) identificar e retirar do estoque itens obsoletos e danificados.
Na visão de Arnold (1999), existem diversos aspectos na estocagem que
devem ser especificados, antes de se montar um sistema de controle de estoques.
Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoques existentes em um almoxarifado.
Outro, diz respeito aos diferentes pontos de vista, quanto ao nível de estoque que
deve ser mantido, para atender às necessidades da empresa e, ainda um terceiro
ponto: a relação entre o nível do estoque e o capital necessário envolvido.
2.2.1 Racionalização dos estoques
Conforme abordagem de Viana (2000), deve-se dar atenção ao fato de
que a falta de espaço para armazenagem é uma constante, na maioria dos
almoxarifados, onde se pode detectar as vantagens de uma possível redução do
quantitativo de itens estocados ou da adequação dos seus níveis a um mínimo
possível, podendo isto contribuir a minimizar a situação problema.
Com isso, o benefício da tomada de quaisquer destas medidas se
estende a outros aspectos, até mesmo aos mais relevantes, considerando que,
manter estoques significa um custo na posse do material e varia em função do valor
médio do próprio estoque.
Daí, uma redução do estoque médio, por menor que seja, determinará,
seguramente, a diminuição de alguns componentes de custo de armazenagem,
sensíveis a qualquer alteração sofrida pelo estoque. Neste caso, estão as despesas
com seguro, juros de capital, fretes, embalagens, que se constituem em custos
variáveis.
65
Ballou (1993), enfatiza, ainda, que, basicamente, os estoques são
formados a partir das necessidades dos diversos setores da empresa (produção,
manutenção) e crescem à em medida que a empresa expande suas operações e/ou
atividades. Se este crescimento não se fizer acompanhar de outras medidas que
não sejam apenas as de ter material para atender às necessidades da demanda,
criará, com o tempo, dificuldades para o gerenciamento efetivo dos estoques.
2.2.2 Recebimento de materiais
De acordo com Dias (1996), a atividade de recebimento intermedia as
tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, sendo de sua responsabilidade a
conferência dos materiais destinados à empresa. Nesse contexto, esta atividade
aparece como o fiel avaliador de que os materiais desembaraçados correspondem,
efetivamente, às necessidades da empresa.
Dessa forma, um sistema de recebimento de materiais deve ter, como um
de seus requisitos, o gerenciamento global, o qual irá determinar, entre outras, as
vantagens a seguir:
• racionalização e agilização, no âmbito operacional, das rotinas e
procedimentos, em todos os segmentos do processo;
• maior integração com os sistemas envolvidos;
• estabelecimento de critérios administrativos mais adequados, para
tratamento de pendências;
• minimização das ocorrências de erro no processamento das
informações.
66
2.2.3 Armazenagem
Do ponto de vista de Martins e Campos (2000), a evolução tecnológica,
como não poderia deixar de ser, estendeu múltiplos benefícios à área de
armazenagem, tanto pela introdução de novos métodos de racionalização e dos
fluxos de distribuição de produtos, como pela adequação de instalações e
equipamentos para movimentação física de cargas.
Sendo assim, o objetivo primordial do armazenamento é utilizar o espaço
em três dimensões, da maneira mais eficiente possível. As instalações do armazém
devem proporcionar a movimentação rápida e fácil de suprimentos, desde o
recebimento até a expedição (BALLOU, 1993).
Um dos fatores fundamentais na armazenagem é a correta utilização do
espaço disponível, o que demanda estudo exaustivo das cargas a armazenar, níveis
de armazenamento, estruturas para armazenagem e meios mecânicos a utilizar.
Isso permite identificar a real ocupação do espaço por meio do indicador “taxa de
ocupação volumétrica”, que leva em consideração o espaço disponível versus o
espaço utilizado. Outro fator diretamente relacionado à taxa de ocupação é a
“seletividade”, ou seja, o pronto acesso a todos os itens, o que resulta em imediato
atendimento, propiciando nível adequado de serviço, em que alguns cuidados
essenciais devem ser observados, considerando-se:
a) determinação do local, em recinto coberto ou não;
b) definição adequada do layout;
c) definição de uma política de preservação, com embalagens plenamente
convenientes aos materiais;
d) ordem, arrumação e limpeza, de forma constante;
e) segurança patrimonial contra furtos, incêndio, entre outros.
Após a explanação acerca da armazenagem de materiais, o item seguinte
enfocará os dois tipos de inventário – permanente e periódico – objetivando
apresentar ao leitor sua importância ao processo de controle de estoques.
67
2.2.4 Inventário Permanente e Periódico
Uma das grandes dificuldades verificadas nas empresas, em geral, para
conhecer os resultados de determinado período, é a determinação do custo das
mercadorias ou dos produtos vendidos.
No caso de uma empresa comercial, é necessário conhecer o estoque
inicial, as compras do período e o estoque final. As compras e o estoque inicial são
fáceis de determinar. O problema reside no estoque final (BALLOU, 1993).
A forma mais habitual de se conhecer o estoque é através do inventário,
que, segundo Viana (2000), pode ser compreendido como sendo a auditoria que é
feita em um banco de dados, para ser verificado se a quantidade de itens alocados
no armazém ou local onde se mantém o material está controlada. O objetivo é saber
se a quantidade de material armazenada é idêntica à quantidade na tela da
aplicação.
O termo inventário é usado para designar o estoque disponível para a
venda, no curso normal da empresa, bem como os artigos que serão utilizados na
produção de mercadorias a serem vendidas. A venda da mercadoria acima do custo
é a principal fonte de renda da empresa comercial ou fabril (VIANA, 2000).
Os inventários representam um dos mais ativos elementos nas operações
comerciais, sendo continuamente adquiridos, transformados e revendidos. Os
registros de inventário controlam o estoque em constante movimento. São
necessários registros, para os custos de inventário, avaliação periódica dos
resultados das operações e determinação da situação financeira da empresa.
Assim, de acordo com Fávero (2004, p. 04), inventário é “a verificação da
existência física de todos os bens, direitos e obrigações que compõem o patrimônio
de uma determinada empresa, podendo ser geral ou parcial”.
68
• O Geral abrange todos os bens, direitos e obrigações. É usado por
ocasião do balanço geral.
• O Parcial, quando abrange uma ou algumas das partes do patrimônio.
É usado para fins de auditoria.
O inventário, segundo Fávero (2004), compõe-se das seguintes etapas:
1° INVESTIGAÇÃO: consiste na verificação física, feita “in loco”, da
existência do que se vai inventariar.
2° APONTAMENTOS: consistem na elaboração de listas (relações) dos
valores inventariados, discriminando-se a unidade, a quantidade e a qualidade.
3° AVALIAÇÃO: consiste em colocar o valor de cada um dos bens
inventariados, apurando-se, em seguida, o total de cada item e o total geral do
inventário.
De acordo com Ângelo (1997), o inventário pode ser classificado como:
• Inventário Periódico - Ocorre quando se efetuam as vendas sem que
haja controle paralelo do estoque existente, portanto, sem controlar o Custo das
Mercadorias Vendidas. Assim, quando apurado o RCM (Resultado Bruto com
Mercadorias ou Resultado com Mercadorias), obtêm-se o CMV (Custo das
Mercadorias Vendidas), pela diferença entre as mercadorias disponíveis para venda
e nosso estoque final, na época.
Fávero (2004) considera que, nesse tipo de sistema, a administração
especifica um intervalo fixo de tempo, para que se faça a revisão da posição do
estoque. Em cada revisão, uma ordem de suprimento é colocada. O tamanho dessa
ordem variará de uma revisão para a seguinte, dependendo das flutuações da
demanda.
69
A característica marcante dos sistemas periódicos de controle de estoque
é a de que as revisões de sua posição são conduzidas somente a intervalos de
tempo regulares, tais como uma vez por dia ou uma vez por semana. A análise, em
cada revisão, deverá emitir respostas adequadas à duas questões fundamentais.
A decisão-chave de projeto, para o caso de sistemas periódicos, é a
determinação do período mais adequado entre as revisões. Uma vez identificados
os fatores de custo relevantes, as alternativas viáveis poderão ser analisadas. O
período ótimo é considerado como sendo aquele intervalo de tempo que resulta no
mínimo custo variável total, ao longo de certo período de planejamento. Assim, uma
vez decidido o intervalo de revisão, o máximo número de ordens de rotina para
determinado item, durante um período de planejamento, é fixado (FÁVERO, 2004).
• Inventário Permanente - Ocorre quando, automaticamente, no
processo de venda, as posições dos saldos dos produtos são atualizadas em
processo constante, inclusive com a integração de Custos das Mercadorias
Vendidas - CMV. O inventário permanente é usado com empresas do setor
varejista, por trabalharem com estas grandes quantidades de itens e alta
rotatividade. A reposição ocorre de forma sistemática e, eventuais distorções no
saldo são sanadas com a contagem física, por equipes de inventário.
De acordo com Fávero (2004), em uma empresa varejista ou industrial,
mantêm-se, geralmente, no almoxarifado ou em outros locais, registros indicando,
em cada item do estoque, as quantidades existentes no início do período, os
recebimentos, retiradas e o saldo, no encerramento do período. Estes registros são
chamados inventários permanentes. Além das quantidades, os registros de
inventários permanentes podem incluir os custos dos itens estocados. Neste caso,
são freqüentemente designados como inventários contábeis. Os inventários
contábeis constituem a chamada Razão Auxiliar, já que o conjunto dos custos dos
itens individuais de matéria-prima se iguala ao saldo constante na conta de Controle
de Matérias - Primas, no que se denomina de Razão Geral.
Os registros permanentes de estoques são importantes instrumentos de
controle. Fornecem informações que permitem ao departamento de compras colocar
70
os pedidos de uma maneira destinada a minimizar o investimento em estoque.
Contêm dados úteis ao planejamento e à programação da produção. Quando existe
um sistema de inventário permanente, podem ser feitos levantamentos físicos de
determinados itens do estoque, através de todo o ano, em processo de rodízio. Caso
apareçam discrepâncias significativas entre a contagem física e o registro de
inventário permanente, este pode ser verificado mediante documentação
comprovante, em busca de possíveis erros ou se pode procurar alguma outra
explicação plausível, por exemplo, furto (FÁVERO, 2004).
Um dos principais objetivos, quando se realiza inventários, é detectar
possíveis perdas contábeis ou físicas, a fim de evitar quedas de lucratividade e
manter um controle de estoque confiável. Desse modo, o item seguinte abordará a
prevenção de perdas a partir do enfoque do PROVAR.
2.2.5 Prevenção de perdas
Para uma melhor compreensão da importância do papel que a
controladoria exerce, no que concerne ao processo de prevenção de perdas, é de
fundamental importância os conceitos de erro, falta, sobra e perda, pois, a partir
desse conjunto de informações, o controller poderá escolher qual método é o mais
adequado para ser aplicado na empresa.
Dessa forma, o PROVAR (2004) - Programa de Administração de Varejo -
afirma que perda é a diferença física ou contábil verificada após realização do
inventário permanente ou periódico, no qual podem estar ou não, embutidos, os
erros encontrados no processo. Afirma-se, ainda, que as principais causas de
perdas, no ano de 2003, foram: desvios internos e externos, quebra operacional,
erro administrativo, fornecedores e outros pontos não especificados. Mas, é válido
ressaltar que, quanto aos valores considerados para os desvios interno e externo,
não há como mensurar um valor exato para cada item, logo, adota-se uma média
aritmética, para o alcance deste percentual.
71
Nesse sentido, o erro pode ser considerado sob a forma de falhas
encontradas durante o processo de controle e manutenção de estoques, que
acarretam perdas contábeis ou físicas, de acordo com Fávero (2004).
No entanto, não se pode esquecer as sobras, que, após exauridos todos
os meios possíveis, para o cotejamento de um inventário, devem existir, em duas
listagens que assim deverão ser trabalhadas:
• Sobras Físicas – Bens que existem fisicamente, e não estão lançados
contabilmente;
• Sobras Contábeis – Bens que existem na contabilidade, não existindo
fisicamente.
Segundo Teixeira (2003), essas duas listagens deverão ser valoradas; a
primeira, com valores estimados, respaldados por laudos técnicos ou documentos
avaliados pela área de controladoria e, a segunda, com os valores residuais
registrados nos livros do ativo fixo. A mesma autora afirma que as faltas são o
oposto das sobras, sendo bens que estão, de algum modo, registrados, mas não
existem, seja contábil ou fisicamente.
Assim, alguns procedimentos deverão ser adotados, para se registrar,
contabilmente, essas diferenças. Mas, seja qual for a opção que a empresa adote
deve existir respaldo do setor de controladoria e de operações da empresa. Como
sugestões, apresentam-se algumas sugestões de acordo com Teixeira (2003, p. 06):
1. Baixar todos os saldos contábeis dos itens não encontrados, lançando os
valores para resultado não operacional. Registrar os itens inventariados e
não contabilizados com os valores levantados nos laudos, registrando esse
valor como abatimento dos saldos do resultado não operacional.
Deve-se tomar cuidado para não gerar receita de inventário, o que seria
difícil explicar, mas não impossível, pois hoje temos muitas empresas
vendidas com controles ruins, em que, com um levantamento, pode-se
descobrir que o patrimônio é maior que o registrado em livros.
2. Baixar todos os saldos contábeis dos itens não encontrados, lançando
seus valores para resultado não operacional e registrar os itens
inventariados e não contabilizados com os mesmos valores que forem
baixados, utilizando um rateio desses valores, com base nos valores
levantados nos laudos técnicos, gerando resultado nulo no balanço.
Estas são algumas opções. Muitas outras podem ser analisadas, estudadas
e implementadas. Para isso, cada condição encontrada tem de ser avaliada.
72
De modo geral, as perdas aparecem como objeto de estudo da
Controladoria, com análises mais freqüentes de potenciais causas e, a estruturação
de um programa de Prevenção de Perdas possibilita a implementação de estratégias
de atuação que cada empresa pode adotar, no sentido de minimizar mazelas, que,
nos balanços, são traduzidas por prejuízos.
A Prevenção de Perdas não é novidade, para um significativo número de
empresas brasileiras e, nos últimos anos, dada a caracterização de maximização
dos lucros que um programa do gênero traz, vem ocupando papel de destaque nos
respectivos planos estratégicos. São três os motivos que reforçam esta questão:
1) As margens de lucro estão cada vez menores, no setor varejista, dada a
acirrada concorrência encontrada pelo setor, a partir dos anos 90,
principalmente quando novos produtos e empresas transnacionais entraram
no país, introduzindo novas tecnologias e garantindo eficiência ao processo
de distribuição e venda dos produtos; 2) Com a estabilidade econômica, as
empresas varejistas perderam o caráter de agentes financeiros, na medida
em que estas passam a não mais conseguir a obtenção de lucros, a partir
de operações de hedge e demais aplicações no mercado financeiro,
conseqüentes de uma inflação de preços elevada; 3) A percepção da
oportunidade de evolução do escopo e papel da Prevenção de Perdas,
deixando de ser uma atividade com foco reativo, sem a perspectiva de
geração de resultado, para se tornar uma ferramenta de negócio altamente
eficaz, na geração e preservação das margens (ÂNGELO; FÁVERO e
PIOTTO, 2003, p. 05).
Estas três características apontam a importância do tema Prevenção de
Perdas no Varejo, não mais em caráter de opção, e sim como uma necessidade,
representando incremento do diferencial competitivo.
Porém, ainda são raras, no Brasil, pesquisas referentes à criação de
índices de perdas e do impacto causado pelo fenômeno nos resultados operacionais
das empresas, bem como nos custos de estruturação e logística, ocorridos em sua
prevenção. Desta forma, ressalta-se a importância daquelas que, com dificuldades e
restrições muito conhecidas, acabam por vencer barreiras e, através de domínio
técnico e científico, propõem à sociedade um estudo aprofundado deste tema, não
só de forma pontual, mas com caracterização perene e sustentada (FÁVERO, 2004).
Nesse sentido, de acordo com Ângelo; Fávero e Piotto (2003, p. 07), no
Brasil, há apenas uma instituição: o PROVAR - Programa de Administração de
73
Varejo, que realiza, anualmente, desde o ano de 2001, uma avaliação sobre Perdas
no Varejo. “Antes disto, não há pesquisa e/ou um relatório de caráter amplo e
reflexivo sobre dados de perdas no varejo brasileiro, apenas dados isolados de
algumas poucas empresas, divulgados em periódicos”.
Dessa forma, conforme dados do PROVAR (2004), o varejo brasileiro
perdeu R$ 3,75 bilhões, no ano de 2003, o que representa 1,96% do faturamento
líquido do setor.
Segundo a pesquisa, as principais causas de perda são: furtos internos
(27%) e, externos (27%), quebra operacional (19%), erro administrativo
(10%), fornecedor (6%), outros (11%). As principais iniciativas dos
varejistas, para prevenir as perdas, estão concentradas na infra-estrutura de
segurança e vigilância, nos controles internos e na capacitação operacional.
Do referido percentual de perdas, de 1,96%, o maior índice foi
apresentado pelo segmento de Lojas de Departamentos, com 2,62%, e o menor, por
Farmácias e Drogarias, com 0,52% (PROVAR, 2004).
Assim, ampliando a idéia tradicional de perda, os pesquisadores do
PROVAR têm trabalhado com uma proposta de conceito, em que perda é todo lucro
ou resultado não alcançado por motivo de: extravio, desperdício, quebra ou
administração ineficiente, ou seja, perda é toda redução não planejada dos ativos da
empresa. Este conceito, porém, refere-se a perdas financeiras e operacionais,
podendo, em visão mais abrangente, ser estendido às perdas chamadas
estratégicas.
Continuando nesta linha de análise, o comitê diretor de prevenção de
perdas do PROVAR (2004), formado exclusivamente por varejistas, identificou cinco
pilares básicos da prevenção de perdas, compreendendo empregados, sistemas,
procedimentos, equipamentos, edificações e layout. Desse modo, as perdas
operacionais e financeiras ocorrem por diversos fatores, internos e/ou externos. A
falta de um controle rigoroso do estoque, o acesso facilitado aos locais onde ficam
armazenadas as mercadorias, a falta de organização no recebimento/emissão de
materiais e o livre trânsito a todos os funcionários locais, causam as reduções
indesejadas dos ativos.
74
Ângelo, Fávero e Piotto (2003) afirmam que a área de Prevenção de
Perdas tem como objetivo a redução das perdas e a implementação de uma cultura
organizacional, no âmbito da Prevenção de Perdas. Por outro lado, assume extrema
relevância ao processo organizacional, uma vez que essa medida visa a evitar erros
no processo operacional evitando desperdícios desnecessários.
Nesse sentido, quando se refere à prevenção de perdas faz-se
necessário a abordagem da administração financeira, tendo em vista que caso haja
sobras ou faltas há, certamente, um valor contábil envolvido, e este, deve ser
medido a fim de situar a empresa do valor envolvido.
2.3 Importância da administração de materiais e patrimônio
Na abordagem de Arnold (1999), a riqueza de um país é mensurada por
seu Produto Interno Bruto - o resultado de bens
1
e serviços
2
produzidos pelo país
durante determinado período de tempo.
Embora um país possa ter recursos naturais abundantes, em sua
economia, como reservas minerais, terras de fazendas e florestas, estas são apenas
fontes de recursos potenciais.
Uma função de produção é necessária para transformar tais recursos em
produtos úteis. A produção ocorre em todos os tipos de transformação - extração de
minerais da terra, extração de madeira, recursos hídricos, pesca e utilização desses
recursos no fabrico de produtos úteis.
As empresas estão no negócio de converter matérias-primas em algo de
valor e de utilização mais adequada aos clientes do que as simples matérias-primas
originais. Assim, a madeira é transformada em mesas e cadeiras; o minério de ferro
em aço, aço em carros e refrigeradores e, água, em energia elétrica. Este processo
1
Bens são objetos físicos, algo que se pode tocar, sentir e ver.
2
Os serviços se constituem no desempenho de algumas funções úteis, tais como serviços bancários, médicos,
restaurantes, lojas de roupas ou serviços sociais.
75
de conversão, chamado de fabricação ou produção, torna a sociedade mais rica,
criando um padrão de vida melhor. Para se obter máximos valores dos recursos,
deve-se projetar processos produtivos que tornem os produtos absolutamente
eficientes. Uma vez definido o processo, é necessário administrar sua operação,
para produzir bens da maneira mais econômica. Administrar operações significa
planejar e controlar os recursos utilizados no processo: trabalho, capital e material.
De acordo com Arnold (1999, p. 76), todo processo é importante, mas o
melhor modo de administrar, planejar e controlar, é por meio de um fluxo de
materiais. O fluxo de materiais controla o desempenho do processo.
Se o material correto, nas quantidades exatas, não estiver disponível no
tempo preciso, o processo não poderá produzir o que deveria. Trabalho e
maquinário seriam mal utilizados. A lucratividade e mesmo a existência da empresa
estariam ameaçadas.
Os materiais precisam ser adequadamente administrados. Suas
quantidades devem ser planejadas e controladas, para que não haja faltas que
paralisem a produção nem excessos que elevem os custos desnecessariamente.
Diante disso, a área de Administração de Materiais precisa otimizar todos os seus
recursos, buscando ter o material na quantidade certa, no local certo e no tempo
certo, à disposição dos órgãos que compõem o processo produtivo da empresa.
Hoje, mais que nunca, as empresas se reciclam e revêem seus
processos, no sentido de investir o menor volume de dinheiro em materiais e uma
conseqüente redução do tempo de estocagem, sem interferir na operacionalidade do
processo produtivo.
As necessidades dos clientes, tanto internos como externos, devem ser
analisadas, para que a empresa avalie se poderá atender a partir dos estoques
existentes ou se terá de iniciar um processo de reposição de material, através de
compra, em se tratando de produtos fornecidos por terceiros, ou de produção, no
caso de produtos fabricados internamente por ela mesma.
76
Arnold (1999) comenta que, com o passar dos anos, o conceito de
Administração de Materiais foi evoluindo; e uma nova concepção entrou em vigor,
passando a existir a integração das diversas áreas, envolvidas na produção,
dimensionamento e layout de armazéns, alocação de produtos em depósito,
transportes (roteirização, dimensionamento de frota de veículos), distribuição,
seleção de fornecedores e clientes externos, surgindo um novo conceito conhecido
como supply chain ou logística integrada.
Na visão do autor, o ambiente altamente competitivo, aliado ao fenômeno
cada vez mais amplo da globalização dos mercados, exige das empresas maior
agilidade, melhores performances e a constante busca por redução de custos.
Com isto, observa-se neste universo de crescentes exigências, em termos
de produtividade e de qualidade do serviço oferecido aos clientes, que a logística
assume papel fundamental, entre as diversas atividades da empresa, para que esta
atinja seus objetivos.
As empresas desenvolvem suas atividades em meio ao macro-ambiente
que as circunda, o qual condiciona, de forma considerável, seu funcionamento. Um
maior ou menor êxito dependerá de sua performance no relacionamento com esse
macro-ambiente, e em procurar um equilíbrio dinâmico e permanente.
De acordo com Ching (1995), o ambiente não permanece fixo em
determinado estado; pois muda, com o passar do tempo. O ritmo das mudanças
varia, de época para época. Se estabelecida uma comparação com o processo
hidro-dinâmico, na caracterização do macro-ambiente, poder-se-ia distinguir uma
mudança de caráter laminar e outra de caráter turbulento.
Ching (1995) procura mostrar que, em um tipo de mudança em que as
trajetórias do que está em movimento se mantêm estáveis, com o decorrer do
tempo, e em que as previsões são confiáveis, a demanda é sustentada e o foco se
desloca para o volume.
77
Num segundo tipo de mudança, de caráter turbulento, as trajetórias das
mudanças não se mantêm estáveis. A demanda é variável, as previsões tornam-se
pouco confiáveis e, por isso, há necessidade de realizar mais previsões, sendo
essencial antecipar-se às mudanças que irão ocorrer, para que se possa reagir com
maior rapidez. Essas características da mudança no macro-ambiente condicionam a
forma de gerenciar as empresas, estando resumidas no quadro 4.
QUADRO 4 - Macro ambiente empresarial.
Fonte: Ching (1995, p. 35).
O objetivo fundamental da Administração de Materiais é determinar
quando e quanto adquirir, para repor o estoque, o que determina que a estratégia do
abastecimento sempre é acionada pelo usuário, à medida em que, como
consumidor, ele detona o processo.
No entanto, como a formação de estoque é ponto crucial, induz
imediatamente à indagação: “por que sempre há falta de materiais?”, Queixas como
estas geram dilemas e frustrações, em se procurar, ao mesmo tempo, manter o nível
operacional da empresa, suprir os consumidores por meio de adequado atendimento
e manter os investimentos através de estoques em níveis ideais.
A produção cria riqueza ao adicionar valor aos bens. Para melhorar a
produtividade e a riqueza, uma empresa deve, primeiramente, projetar sistemas
eficazes e eficientes de produzir. Em seguida, deve administrar esses sistemas, para
fazer melhor uso da força de trabalho, do capital e dos materiais. Fernandes (1997)
afirma que um dos modos de se fazer isso é por meio do planejamento e controle do
Ritmo de Mudança:
Características:
Laminar: Turbulento:
Demanda Crescente e Sustentada Imprevisível
Custos Materiais Baixos Variável e Restrito
Custos Financeiros Baixos Altos
Previsões Confiáveis Altos
Modelos Empresariais
Produtividade
Culto à Qualidade
Pouco Confiáveis
78
fluxo de materiais, que entram, percorrem e saem da produção, sendo capazes de
garantir qualidade ao processo.
O campo da previsão e suas técnicas altamente diversificadas depende
muito da natureza da empresa, dos recursos de processamento de informações, da
análise dos meios disponíveis. As tendências mundiais, quando da globalização da
Economia e de seus efeitos, exigem uma postura mais dinâmica e eficiente por parte
das empresas, as quais devem estar preparadas para reagir, o mais rápido possível,
às sinalizações e tendências do mercado, a fim de que possam continuar sendo
competitivas e eficazes.
Fernandes (1997) conceitua a Administração de Materiais da seguinte
forma:
Um sistema integrado em que diversos subsistemas próprios interagem,
para constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administração dos
meios necessários ao suprimento de materiais imprescindíveis ao
funcionamento da organização, no tempo oportuno, na quantidade
necessária, na qualidade requerida e pelos menores custos (FERNANDES,
1997, p. 65).
Assim sendo, a oportunidade, no momento certo, para o suprimento de
materiais, influi no tamanho dos estoques, em que, suprir além e antes do
necessário acarretará, em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas
da organização.
Por outro lado, a providência de suprimento, após este momento, poderá
acarretar à falta do material necessário ao atendimento de determinada necessidade
da administração.
Do mesmo modo, o tamanho do lote de compra acarreta similares
conseqüências: quantidades além do necessário representam inversões em estoque
ocioso, assim como quantidades, aquém do necessário, podem levar à insuficiência
de estoque, o que é prejudicial à eficiência operacional da organização.
79
2.4 Administração Financeira
Segundo Gitman (1993) e Matarazo (1995), a maioria das decisões
tomadas dentro da empresa é medida em termos financeiros. Não surpreende, pois,
que a administração financeira desempenhe papel-chave na operação da empresa.
É importante que os executivos, responsáveis por decisões em todas as áreas -
contabilidade, produção, mercadologia, pessoal e pesquisa - tenham uma
compreensão básica da função financeira. Durante os últimos dez anos, registrou-se
a tendência de um número cada vez maior de executivos de cúpula surgidos da área
financeira.
A administração financeira está preocupada em manter a solvência da
empresa, proporcionando os fluxos de caixa necessários para que ela honre suas
obrigações e adquira os ativos circulantes e fixos, necessários para atingir suas
metas. Ao invés de reconhecer receitas na unidade de vendas e despesas quando
incorridas, reconhece receitas e despesas somente com respeito às entradas e
saídas de caixa.
Nesse sentido, Gittman (1993) afirma a existência de três funções
primordiais: (1) análise e planejamento financeiro; (2) administração da estrutura de
ativo da empresa; e (3) administração de sua estrutura financeira.
• Análise e Planejamento Financeiro:
Esta função envolve a transformação dos dados financeiros, de tal forma
que possa ser usada para orientar a posição financeira da empresa, avaliando a
necessidade de aumento da capacidade produtiva e determinando que tipo de
financiamento adicional deve ser feito.
• Administração da Estrutura de Ativo da Empresa:
Este item determina a composição e os tipos de ativos encontrados no
balanço da empresa. A composição refere-se ao valor dos ativos circulantes e fixos.
80
Depois que a composição estiver fixada, precisa-se determinar certos níveis “ótimos”
de cada tipo de ativo circulante e, tentar mantê-los. Deve-se detectar, também, quais
os melhores ativos fixos a serem adquiridos e saber quando os ativos fixos
existentes se tornarão obsoletos, precisando ser modificados ou substituídos. A
determinação da melhor estrutura de ativo para a empresa não é um processo
simples; requer conhecimento das operações passadas e futuras da empresa, além
da compreensão dos objetivos a serem alcançados a longo prazo.
• Administração da Estrutura Financeira da Empresa:
Esta função relaciona-se ao lado direito do balanço da empresa. Em
primeiro lugar, a composição mais adequada de financiamento, a curto e longo
prazo, precisa ser determinada. Esta é uma decisão importante, pois afeta tanto a
lucratividade da empresa como sua liquidez global. Um segundo problema,
igualmente importante, é saber quais as melhores fontes de financiamento, a curto
ou longo prazo, para a empresa, em dado momento. Muitas destas decisões são
impostas por necessidade, mas algumas exigem análise profunda das alternativas
disponíveis, de seus custos e de suas implicações a longo prazo.
Dessa forma, a administração financeira da empresa é o principal elo de
administração do setor de varejo, já que, além de acompanhar todo o processo de
pagamentos e recebimentos da empresa, produz os relatórios econômicos e
financeiros da companhia. Por outro lado, as operações que envolvem as compras
da empresa também estão subordinadas à administração financeira.
2.5 Compras
À medida em que a importância do setor de compras e suprimentos
aumenta, o trabalho da área de compras tende a ser mais estratégico,
concentrando-se em atividades de negociações de relacionamentos a prazos mais
longos, desenvolvimento de fornecedores e redução do custo total, ao invés de
executar tão somente atividades de reposição de estoques de pedidos, feitos por
outras áreas (SILVA, 1995).
81
Segundo Baily et al (2000), em empresas com função de compras bem
desenvolvidas, a maior parte das atividades desenvolvidas pelos compradores
concentra-se no estabelecimento e desenvolvimento de relacionamentos
apropriados com fornecedores. A ênfase da área de compras, nessas organizações,
tem evoluído para além da simples reação às necessidades dos usuários, passando
a uma abordagem pró-ativa, que reflete mais amplamente a contribuição decorrente
da administração dos inputs.
O papel reativo reflete uma situação tradicional (antiga) da atividade de
compras presentes, nas organizações estruturadas e administradas durante a
década de 1980. Situação que ainda não desapareceu de todo nos dias atuais. O
papel pró-ativo reflete, por sua vez uma situação mais atual da atividade de
compras, presente em algumas empresas que se utilizam da moderna
administração.
Assim, após esta breve explanação acerca da Administração de Materiais
e Patrimônio na qual foram abordados aspectos da logística, bem como do sistema
de controle de estoques, o capítulo seguinte destina-se a apresentar a importância
do varejo no cenário competitivo. Dessa forma, será exposta a evolução histórica,
bem como sua implantação e desenvolvimento no Brasil, por fim, o varejo
farmacêutico será analisado a fim de contextualizar o mercado no qual a empresa,
objeto de estudo, está inserida.
82
CAPÍTULO 3 – IMPORTÂNCIA DO VAREJO NO CENÁRIO
COMPETITIVO
O presente capítulo encerra como objetivo a caracterização da atividade
varejista e as empresas atuantes. Assim, serão apresentadas as principais
atividades realizadas por organizações de varejo, as várias formas de classificá-las e
sua estrutura organizacional, o que possibilita, além de uma visão ampla do
funcionamento dessas instituições, evidenciação do importante papel que
desempenham na sociedade atual.
Nesse sentido, serão apresentados aspectos referentes às mudanças
ocorridas no setor varejista, bem como o processo de perdas e suas conseqüências
para as empresas.
3.1 Evolução do varejo
Conforme afirma Ângelo (1997), os registros mais antigos, juntamente às
relíquias do comércio, descobertas em antigas ruínas, mostram a existência tanto de
atacadistas como de varejistas. Na época do Império Romano, as lojas tornaram-se
muito numerosas, em Roma e em outras cidades do império, parecendo verdadeiros
shopping centers. A maior parte das lojas portava uma placa do lado de fora,
designando o tipo de mercadoria ali trabalhada. Com a queda do império Romano,
verificou-se, também, uma queda de estrutura do varejo na época.
De acordo com Sproesser (1999), tanto na Inglaterra como nos Estados
Unidos, eram tradicionais as lojas de mercadorias gerais, ou general stores. Estas
lojas, na época, comercializavam praticamente tudo: produtos novos, produtos
alimentícios, tecidos, pólvora, armas, dentre outros, tendo estes estabelecimentos,
importante papel social, por atuarem como centro de reuniões do setor rural. Muitos
compradores dirigiam-se aos estabelecimentos apenas para conversar e se
informar. Daí que estas lojas foram consideradas verdadeiras âncoras para as
atividades sociais da época.
83
Posteriormente, com o desenvolvimento das estradas de ferro, surgiram
as empresas que comercializavam por meio de catálogo. A primeira empresa a
comercializar por catálogo, nos Estados Unidos, foi a Montgomery Ward, iniciando
suas operações em 1872. Já em 1886, a Sears iniciava-se neste tipo de comércio
(NOVAES e ALVARENGA, 1994).
De acordo com Fernandes (1997), a descentralização dos
estabelecimentos varejistas para os bairros das cidades foi provocada pelos
chamados street cars, ou seja, bondes elétricos, quando lojas estabeleciam-se ao
longo dos trilhos, fazendo surgir, em alguns locais, os primeiros centros comerciais
de bairros.
Ângelo (1997) atesta que, com o desenvolvimento do automóvel, o
comércio deslocou-se para os bairros, devido à dificuldade de se adentrar com os
carros nas ruas congestionadas do centro das cidades, que, originalmente, eram
feitas para o tráfego de carroças e cavalos.
No início do século XX, aparecem as lojas de departamento, casas de
venda pelo correio postal e lojas em cadeia, emergindo, nesta época, importantes
varejistas americanos. Os shopping centers desenvolveram-se a partir desta nova
situação, principalmente por oferecerem aos clientes amplos estacionamentos, além
de abrigarem uma série de outras atividades (ÂNGELO, 1997).
Perceber a importância do varejo, no mundo atual, não é tarefa das mais
difíceis, pois ele estruturou-se de tal forma que, em qualquer parte do mundo, a
qualquer hora do dia ou da noite, é possível encontrar alguém oferecendo a outros
algo para sua satisfação e prazer, nos mais variados e inusitados sistemas de troca.
Esses sistemas podem ser encontrados de formas diversas, quer em super lojas
departamentalizadas, quer em máquinas automáticas de vendas, lojas de
conveniência ou mesmo em sistemas virtuais.
O varejo pode ser compreendido como toda e qualquer atividade
relacionada à venda de produtos ou serviços ofertados diretamente ao consumidor
84
final, realizada através de uma loja de varejo também conhecida como
empreendimento varejista. O sistema varejista configura-se como um intermediário
do processo de distribuição; uma espécie de facilitador, que o torna mais
homogêneo, fazendo com que o produto chegue até o consumidor no momento
exato de sua necessidade.
O gigantesco crescimento do setor varejista se explica, pelo fato de que,
conforme afirma Fernandes (1997, p. 85), “a venda direta do produtor ao consumidor
é onerosa, nem sempre é possível”.
Segundo o mesmo autor, a inserção do intermediário, principalmente o
varejista, no processo de distribuição, faz-se necessária, para que se possa atingir a
eficiência na oferta de produtos e serviços a um número cada vez maior de clientes,
onde quer que eles estejam.
Já para Sproesser (1999), o varejista, por manter contato mais direto com
o mercado consumidor, tem o compromisso de captar informações junto aos
clientes, bem como identificar seu comportamento de compra e tendências,
decodificando e enviando informações aos fornecedores, para que os produtos
estejam sempre adequados ao uso e à satisfação do cliente, além de sugerir novos
produtos e serviços.
Assim sendo, pode-se considerar como estabelecimento varejista a
empresa que apresenta uma estrutura capaz de fazer frente às novas exigências do
consumidor, quanto aos produtos demandados e aos serviços esperados. É
imperativo que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas, pois se um produto
não estiver disponível quando e onde o consumidor precisar dele, não haverá venda
(NOVAES e ALVARENGA, 1997).
3.2 Varejo no Brasil
No Brasil colônia, o varejo dependia de Portugal, que controlava as
operações varejistas, conforme afirma Ângelo (1997). Neste período, as companhias
85
de comércio tiveram importante atuação no mercado nacional, criadas com o
objetivo de atingir economias de escala. A primeira delas foi idealizada por Antônio
Vieira. Com o tempo, provaram não ser eficientes.
De acordo com Sproesser (1999), o comércio brasileiro, propriamente
dito, estabeleceu-se na alavancagem das produções agrícola, pecuária e de
mineração. Na fase do Império, houve certa euforia no desenvolvimento das
atividades agrícolas, constatando-se, no entanto, que o mesmo não ocorria com
relação ao setor industrial.
Segundo Las Casas (2000, p. 23-24), o desenvolvimento do comércio
varejista no Brasil surge a partir de um período de estagnação, quando o país
dependia de Portugal e a concentração dos mercados era muito baixa. O
crescimento do comércio teria ocorrido, pois, na época da República, coincidindo
com a melhoria da infra-estrutura das cidades, o crescimento industrial e o aumento
da concentração mercadológica.
Ao longo das três últimas décadas, o varejo evoluiu, significativamente. O
incremento tecnológico, principalmente o da informática, permitiu o desenvolvimento
de novas técnicas de gestão, de logística e de controle de qualidade, cuja finalidade
é a satisfação do consumidor (SPROESSER, 1999, p. 19).
Mais recentemente, na década de 90, deu-se a implantação do Código de
Defesa do Consumidor e as mudanças introduzidas na economia através do Plano
Real. Todavia, outro fator vem afetando o varejo: a inserção da economia
globalizada, deixando o setor em posição equivalente aos demais ramos de
atividade econômica.
Nesse sentido, com mudanças advindas no cenário econômico brasileiro,
após a implantação do Plano Real e a conseqüente estabilização da economia, o
setor varejista vem passando por importantes transformações que buscam atender,
a contento, todas as necessidades dos consumidores. O antigo posicionamento do
varejo, focado na política de preços, está sendo revisto pelas empresas, conforme
afirma Fernandes (1997), a fim de priorizar atributos inerentes ao negócio.
86
Outro fato importante reside no aumento da expectativa e do grau de
exigência dos clientes, quanto à satisfação de suas necessidades, com referência a
produtos, serviços e atendimento. Isto pode ser explicado, em grande parte, pelos
fatos descritos anteriormente (globalização e aumento da concorrência), apoiado,
ainda, pela Lei de Defesa do Consumidor, que ajuda a aumentar a consciência do
consumidor sobre seus direitos, elevando, assim, o padrão de qualidade exigido.
Cymbaum (1999, p. 186) descreve o varejo como sendo a maior e
mais dinâmica porção do comércio. Nele, observa-se a rápida difusão das franquias
como alternativa para estruturação de um negócio próprio. Isto reflete o fato
de que os requisitos para atuar, com sucesso, no varejo, demandam maior
competência, atualmente.
Outra evidência que exemplifica a busca de maiores qualificações
competitivas é o surgimento, em alguns setores do varejo, de associações entre
pequenos comerciantes. Tais associações atendem, em parte, à busca de
tecnologias de gestão mais desenvolvidas, como no caso das franquias. Mas, na
maioria das vezes, a questão central é elevar o poder de barganha do empresário
independente junto a atacadistas ou fabricantes, de modo a viabilizar políticas
comerciais competitivas, diante de grandes redes que atuam num mesmo mercado.
Esses fatores, aliados à economia de escala, permitem que as grandes
empresas varejistas pratiquem políticas de preço e de crédito e, mantenham
esforços de marketing cuja competitividade tem levado a um contínuo aumento
da fatia de mercado.
Desse modo, é válido ressaltar que o capital multinacional vem investindo,
consideravelmente no comércio varejista brasileiro, evidenciando intensa presença
em vários ramos de atividade, com ênfase para os setores industriais, bancário e
extrativista, e que apenas recentemente vêm internacionalizando sua estratégia no
setor varejista, nos últimos anos alcançando mercados emergentes, como o Brasil
(CYUMBAUM, 1997, p. 186).
87
Conforme Fernandes (1997), por outro lado, eclodem e crescem as
formas de comercialização alternativas, como as de ponto-a-ponto e os auto-
serviços, baseados em recursos da mídia, como telefone, televisão, correio e
computador.
Historicamente, associado à expansão do capitalismo e à urbanização, o
comércio exerceu importante papel na formação da classe média. Até hoje,
permanece como elemento fundamental de sua constituição, tanto pela expressiva
quantidade de postos de trabalho que mantém, quanto pela estimulação que
exerce sobre o espírito empreendedor, configurando-se como o mais influente meio
de constituição de um negócio próprio (CYUMBAUM, 1997).
Por oferecer poucas barreiras à entrada de novos empreendedores, pelos
mínimos recursos (capital, recursos humanos, conhecimento) exigidos e pela base
tecnológica envolvida, o setor varejista abre espaço para o surgimento de um
grande número de empresas. Entretanto, as condições têm se alterado, mormente
quanto ao perfil de empresas familiares, que resistiu bravamente à
profissionalização e ao avanço das técnicas administrativas acontecentes em outros
ramos (SPROESSER, 1999).
O varejo oferece uma grande variedade de serviços, tais como seleção de
produtos, transporte, estocagem, marcação de preços, apresentação, atendimento,
serviços pós-vendas, dentre outros, que constituem atividades integrantes dos
sistemas produtivos. Diferente do passado, o varejo é visto, atualmente, como
atividade deveras importante. Nessa linha, Sproesser (1999, p. 20) destaca as
funções do desenvolvimento mercadológico e de avaliação das necessidades dos
consumidores.
No momento atual, até mesmo empresas já solidificadas e com histórico
exemplar têm futuro imprevisível. Para Ângelo (1997, p. 17), o varejo no Brasil “é um
setor econômico multifacetado, que se modifica e se moderniza incessantemente”.
88
Conforme McCarthy e Perreault apud Dias (1997, p. 37), a natureza do
varejo e sua taxa de mudança estão relacionadas ao estágio e à velocidade
do desenvolvimento econômico do país.
Dias (1997, p. 37) enfatiza o fato de que, nos Estados Unidos, o varejo
tende a ser mais variado e mais maduro do que na maioria dos outros países,
existindo similaridades em cidades como São Paulo, que é mais desenvolvida.
Ressalta, ainda, que “a defasagem média entre um novo formato de varejo norte-
americano e brasileiro gira em torno de 20 anos”.
Nesse sentido, o varejo necessita, continuamente, adaptar-se às
mudanças culturais, tecnológicas, econômicas e, sobretudo, no que se refere à
competitividade.
França (1997, p. 224) destaca que, com o desenvolvimento do comércio
virtual, o varejo com loja tende a perder boa parte do potencial competitivo. É que,
certamente, o varejo com loja passa por um momento de quebra de paradigmas
respeitados durante um longo período de tempo. Segundo Nogueira apud França
(1997, p. 224), alguns dos novos paradigmas surgidos para reordenar o varejo são:
• A atenção volta-se do produto para o cliente. (Exemplo: clubes de
compra);
• Operação com os chamados preço globais, decorrentes da soma de
custos e lucro. Daí a necessidade de controlar e reduzir custos para
trabalhar com preço baixo e com lucro;
• O abastecimento local evolui para o abastecimento global. (envolve
logística);
• A expansão por vendas dá lugar à expansão por resultados, por
exemplo, ferramentas de controle e técnicas de gestão que proporcionem
lucratividade superior. Em outras palavras, não adianta vender muito se a
rentabilidade for insuficiente para manter o negócio;
• Além de oferecer produtos, como fazem todas as empresas varejistas,
surge a necessidade de encantar os clientes, por exemplo, pela oferta de
serviços diferenciados. A loja precisa ser um local de lazer, além de local
de compras;
• Vender com o objetivo de manter ou de fidelizar os clientes;
• Orientação do negócio pelo conceito do valor mescla o preço pago
pelo produto e fatores intangíveis, como qualidade, serviços e
conveniência. Aliás, dado às dificuldades da vida nas grandes
metrópoles, pagar por conveniência não é mais algo que incomoda o
consumidor, ou seja, o cliente deseja perceber uma boa relação entre
custo/benefício na compra;
• O isolamento empresarial tende a ser substituído pela parceria, inclusive
entre empresas varejistas.
89
Desse modo, abre-se um leque de opções para novos tipos de sistemas
de distribuição que estão surgindo e/ou transformando-se, bem como uma
infinidade de novas tecnologias de apoio à gestão comercial. Isto reflete um
elevado grau de complexidade e a necessidade de quebrar paradigmas, efetuando-
se constantes mudanças neste novo contexto.
Assim, de acordo com Fávero (2004), nos últimos anos, o varejo vem
sofrendo mutações expressivas em seu processamento e, no Brasil, a estabilidade
financeira mudou o comportamento do consumidor, permitindo o planejamento de
seus gastos e a noção de valor e preço dos bens consumidos. No mundo, a
concorrência acirrada e a busca da lucratividade por parte das empresas - sob
pressão cada vez maior dos acionistas - fazem com que as mesmas busquem cada
vez mais inserir profissionalismo em suas atividades, para que satisfaçam o
consumidor final e alcancem seus objetivos. Justamente neste contexto
concorrencial é que o tema Perdas no Varejo merece destaque, haja vista surgir
como forma de assegurar vantagens competitivas por meio do binômio Preço-
Lucratividade.
Nesse sentido, devido ao fato da empresa Pague Menos, objeto do
estudo de caso, pertencer ao varejo farmacêutico, o item seguinte abordará este
tema visando a caracterizá-lo, bem como apresentar o desenvolvimento das redes
de farmácias e drogarias ao longo dos anos.
3.3 Varejo do setor farmacêutico
Para Carvalho (1999, p. 44), a história do setor farmacêutico assemelha-
se à história da ciência, pois, ao longo do tempo, as atividades médicas e
farmacêuticas sempre estiveram entrelaçadas e, muitas vezes, essa subordinada
àquela.
Campos (1996, p. 19) constata uma relativa especialização, provável
resultado de uma certa preferência pessoal por uma ou outra atividade, ainda que
prevaleça a concepção unitária dos atos médico-farmacêuticos.
90
Foi a partir da idade Média e ao longo dos tempos atuais, que o setor
farmacêutico angariou as características que hoje possui, neste início de século XXI,
pois evoluiu pari passa com a própria civilização ocidental. Dos séculos XII ao XIII,
viveu sob o domínio médico, permanecendo assim até meados do século XVII, de
um modo mais ou menos atenuado. Somente nos séculos XVIII e XIX, os
profissionais de Farmácia, a partir da ciência e da experimentação, conseguiram
ferramentas capazes de lhes conceder credibilidade. No século XX, através da
evolução natural do conhecimento, a Farmácia conseguiu formar a base para que
nela a Química assentasse seu status de Ciência (CARVALHO, 1999, p. 63). Nesse
sentido, Campos (1996) destaca a interdependência existente na convivência da
Farmácia com a Química. “Tendo sido mãe da química científica, beneficiou-se de
seu progresso autônomo, bem como do progresso da física e da físico-química”.
Campomar (2002, p. 108) ressalta que a contribuição da Farmácia para o
desenvolvimento da indústria farmacêutica, quando afirma ter sido necessário
chegar até as últimas décadas do século XIX para se ter o esboço de uma
verdadeira indústria farmacêutica, cuja origem remonta ao laboratório das farmácias.
Durante os últimos quinze anos, o mercado varejista farmacêutico vem
passando por muitas transformações, em sua forma de operação junto a seus
clientes, ações estas que estão relacionadas diretamente com o aumento das
vendas ou não, já que, em face da situação econômica do país, não há melhoras
significativas ao ponto de aumentar, expressivamente, o poder de compra dos
consumidores finais (CAMPOMAR, 2002, p. 68).
Neste sentido, o comportamento das vendas está relacionado à fidelidade
da marca (imagem forte) e à oferta adicional de serviços que tragam maior
disponibilidade do produto aos clientes (os consumidores têm muitas opções e seu
tempo é valioso); atendimento de nível (funcionários amigáveis, mostrando
conhecimento e autoridade para a resolução de problemas); mais horas de
atendimento (funcionamento 24 horas); mix bem definido de produtos (sortimento e
variedade capazes de atender às necessidades de consumidores de todas as
classes) e uma prestação de serviços ativa e conhecida pela comunidade.
91
Logo, é através destas ações de posicionamento junto ao cliente, que as
farmácias estão mantendo e/ou aumentando suas vendas, face a um mercado cada
vez mais competitivo e de maior concorrência. A busca atual é por vantagens
competitivas sustentáveis (imagem forte, serviços, custos e preços baixos)
Desse modo, no mercado farmacêutico, fica mais evidente a busca de
ações que beneficiem os clientes, de forma direta, já que estes desejam desenvolver
um relacionamento com os varejistas específicos. Ao mesmo tempo, os clientes dão
maior valor à moeda (eles querem ter certeza absoluta de levar o melhor que seu
dinheiro pode comprar).
Assim, a estratégia de compras visa a concentrar esforços nos produtos
que apresentam maior valor agregado, possuindo rentabilidade e giro satisfatório,
pois são produtos que têm uma alta demanda e, às vezes, crescente, isto é,
produtos de maior necessidade para os consumidores. Então, a lógica é direcionar o
foco de ação, mais apuradamente para poucos produtos selecionados pela
classificação ABC, que visam a manter, tanto a rentabilidade da empresa como
também o nível de serviço da farmácia junto aos clientes - variedade de produtos,
preços acessíveis, rapidez no atendimento, entre outros - (CARVALHO, 1999, p. 69).
Na realidade, o comprador deve ter a visão de que não há
desabastecimento nas lojas (linhas de produtos incompletas, ou seja, pouco
sortimento). Entretanto, não deve haver excesso de produtos com demanda baixa e
que possam acarretar aumento de custos, como avarias, devolução de mercadorias
e encalhes.
Neste início do século XXI, conforme atesta Campomar (2002), o que
causa retração na demanda de certos produtos é a falta de confiança dos
consumidores nos laboratórios de fabricação, má exposição e poucos cuidados com
a conservação dos mesmos, nas prateleiras; falta de confiança na farmácia
distribuidora e, por fim, aumento excessivo e constante no preço dos medicamentos.
Todos esses aspectos podem ser contornados, pois estão sob o controle da rede
farmacêutica. Entretanto, o repasse dos aumentos aos clientes é o item que exige o
92
maior cuidado e controle; daí a necessidade de buscar alternativas de produtos, que
possibilitem a manutenção das margens e agreguem um bom nível de serviço.
De acordo com Carvalho (1999), deve-se, também, paralelamente,
conscientizar a equipe de vendas (gerência e funcionários) da necessidade de
oferecer produtos alternativos, que apresentem o mesmo princípio ativo nas
fórmulas ou soluções dos medicamentos solicitados e que causem o mesmo
benefício, de curar doenças, apresentando significativas diferenças de preço entre
os diversos laboratórios fornecedores, como no caso dos genéricos.
Nesta linha de análise, é necessário constante treinamento e supervisão
das atividades, tanto por parte dos laboratórios como também pela classe médica,
através de indicações de medicamentos que combatam a doença, em si, e não a
indicação das marcas de laboratórios que oferecem maior bonificação.
Farmácias e drogarias constituem-se como o principal canal de
distribuição de medicamentos para a população brasileira, podendo, daí, verificar-se
a importância deste segmento para o país, onde são movimentados em torno de
US$ 8 bilhões anuais, resultado que coloca o Brasil, no cenário mundial, como o 8º
mercado de medicamentos (BIO, 2003). Destaque-se que cerca de 80% dos
negócios do setor referem-se à venda de medicamentos.
Conforme Bio (2003, p. 145), existe, hoje, no Brasil, um universo de
pouco mais de 50 mil farmácias (país com o maior número de farmácias em todo o
mundo), com uma proporção de 3,34 farmácias para cada 10 mil habitantes,
considerando uma população de aproximadamente 167 milhões de habitantes.
O desenvolvimento das redes de farmácias e drogarias deu-se,
principalmente, a partir da informatização dos estoques e das unidades de venda, na
década de 80. Com a redução dos estoques e a diminuição do número médio de
funcionários por loja, observou-se uma expansão do processo de formação de
grandes redes.
93
Assim, apresenta-se, no quadro 5, o ranking brasileiro das principais
farmácias e drogarias, de acordo com a receita líquida gerada anualmente.
QUADRO 5 - Ranking das principais redes de farmácias e drogarias, por receita
líquida.
Posição: Redes:
Número de
Lojas:
Sede:
Receita
Líquida:
(R$ Mil)
Ativo Total:
(R$ Mil)
1 Drogasil 123* SP 242.939 123.898
2 Droga Raia 93* SP 229.354 46.262
3 Pague Menos 155** CE 185.146 70.773
4 Panvel 197*** RS 173.709 97.312
5
Drogaria
Araújo
- MG 125.543 30.942
6 Drogão - SP 63.333 18.851
Fonte: Balanço Anual 2001 – Gazeta Mercantil
*Internet – diversos sites
** Gazeta Mercantil – 28/09/2001
** Gazeta Mercantil – 18/07/2001
O cenário atual, segundo Bio (2003), de maior internacionalização do
capital na economia mundial, está fazendo com que redes estrangeiras de farmácias
invistam no Brasil ou tenham planos de fazê-lo. Este é o caso, por exemplo, da rede
chilena Farmácias Ahumada (FASA), que, em abril de 2000, adquiriu 77% do capital
da rede de drogarias Drogamed, que possui 74 estabelecimentos, em Curitiba e no
interior do Paraná, e está planejando, para os próximos cinco anos, um investimento
da ordem de R$ 60 milhões, no mercado brasileiro.
Porém, as incursões estrangeiras são ainda bastante tímidas, se
relacionadas ao fato de que o Brasil apresenta um mercado regionalizado, inibindo,
deste modo, as redes que desejam se expandir em nível nacional.
Algumas empresas participantes de outros setores do atacado e do
varejo estão investindo, também, no mercado farmacêutico. Este é o caso da
Natura, uma das principais empresas do setor de cosméticos, cujo faturamento gira
em torno de R$ 1,2 bilhão, e que, em 2000, decidiu investir no mercado de
fitoterápicos, mediante a aquisição do laboratório Flora Medicinal (BIO, 2003).
94
É válido ressaltar que, atualmente, as farmácias independentes estão
aprimorando suas estratégias de mercado, sendo uma tendência atual o
associativismo entre as mesmas, buscando, com isso, reduzir custos e disputar o
mercado de forma mais competitiva, com as grandes redes, as quais possuem maior
poder de negociação, bem como um poder de compra mais elevado, com níveis de
investimentos bastante significativos.
Em 2000, de acordo com artigo publicado no Jornal Gazeta Mercantil, no
segmento de medicamentos similares, as farmácias e drogarias representaram
77,1% do faturamento total do setor, com um crescimento de 2,4% em relação ao
ano anterior. A participação das farmácias independentes alcançou 75,3%.
Pode-se destacar, quanto ao crescimento das farmácias independentes,
o fato de que elas vêm adotando, em suas lojas, processos de modernização, como
a implantação de check-outs e auto-serviço. Vale ressaltar, também, o fato de que
vêm abrindo número maior de unidades na periferia, região não atendida, em geral,
pelas grandes redes.
Nesse sentido, de acordo com Bio (2003, p. 148-150), quando se fala em
novas tendências do mercado, não se deve dispensar os fatores abaixo
mencionados:
• Oferta de novos serviços – os estabelecimentos comerciais estão, cada
vez mais, aderindo à prestação de serviços de pagamento de contas de luz e
telefone. Dentre estes, destacam-se as farmácias e drogarias.
Esse tipo de serviço adicional, na maioria dos casos, incrementa o fluxo
de pessoas e, conseqüentemente, com o aumento da circulação de pessoas, a
tendência é que as vendas também aumentem, pois, de acordo com pesquisas de
mercado, pelo menos 80% das pessoas que vão a um estabelecimento comercial
pagar suas contas, acabam adquirindo, lá, no mínimo, um produto. Além disso, esse
novo serviço agrega um diferencial para as farmácias e drogarias,
comparativamente às concorrentes, onde o serviço não é oferecido.
95
• Diversificação do mix de produtos – esta é uma outra tendência no
comércio farmacêutico, processo que está crescendo muito, devido ao pouco tempo
de que, via de regra, dispõe o consumidor, aliado ao fato de que, cada vez mais, as
pessoas estão optando por realizarem suas compras de uma só vez, em um único
lugar.
A diversificação no mix de produtos é uma estratégia usada por diversos
segmentos do varejo, sendo um recurso utilizado para promover a captação de
novos clientes, aumento das vendas e, também, para enfrentar melhor a
concorrência.
Porém, quando se fala em aumento das vendas, não se pode deixar de
lado o processo de perdas que ocorrem no setor varejista, como um todo,
acarretando enormes prejuízos às empresas.
Assim, após essa breve explanação pode-se concluir que o setor varejista
possui extrema relevância no cenário competitivo, pois engloba diversas atividades
relacionadas à venda de produtos e/ou serviços ofertados ao cliente final, bem como
é responsável por inúmeros postos de trabalho. Dessa forma, com o término deste
item, o capítulo seguinte é destinado ao estudo de caso propriamente dito.
96
CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE CASO
Este capítulo apresenta o estudo de caso realizado em uma empresa do
setor varejista farmacêutico. De início, disserta-se a respeito da organização objeto
de estudo, ou seja, a rede de Farmácias Pague Menos será retratada, a fim de
oferecer ao leitor a oportunidade de conhecer as áreas da empresa que atuam, de
forma direta ou indireta, auxiliando a controladoria na execução dos testes, bem
como no controle da prevenção de perdas no processo de inventário.
Nesse sentido, também é exposto o processo metodológico usado para a
elaboração desta dissertação. Assim, faz-se necessário a apresentação do processo
de inventário permanente e periódico, usado pela empresa.
4.1 Empreendimentos Pague Menos
A rede de farmácias Pague Menos surgiu no ano de 1981, segundo o
modelo tradicional de farmácia e, assim permaneceu, até 1989. Num período de oito
anos, evoluiu de 5 para 40 lojas. Esses resultados, bastante animadores, não
satisfizeram a diretoria da empresa, pois, conforme afirma Monte (1998), foram
constatados obstáculos que poderiam comprometer seu crescimento, bem como o
do próprio setor varejista de medicamentos do Estado do Ceará. Assim o autor
destaca os referidos impasses:
Regulamentação da margem de lucro, pelo Governo Federal: representa
uma limitação à livre concorrência no setor;
O desempenho das autoridades sanitárias: muito limitadas à interpretação
da lei sob o enfoque dos anos 70, e também às influências corporativistas;
Ticket médio das vendas: considerado baixo em comparação às redes do
sul do país, ou mesmo de cidades como Recife e Salvador;
O faturamento envolvido já não era significativo, em relação ao
investimento inicial no empreendimento;
Condição sócio-econômica do consumidor, devido à baixa renda per
capita da população cearense, influenciando negativamente no consumo
e, por extensão, no faturamento (MONTE, 1998, p. 41).
No ano de 1989, a empresa decidiu promover o redirecionamento de suas
atividades empresariais. A motivação impulsionadora se apoiava na sustentabilidade
97
do negócio. Pretendia-se, de acordo com Monte (1998, p. 43), a adoção de
mecanismos objetivos para a obtenção dos seguintes alvos: “Aumento significativo
do fluxo de clientes; giro de estoques com o crescimento da receita da empresa e
obtenção de consistência nos negócios a longo prazo”.
Monte (1998) afirma que a organização decidiu, de maneira metódica e
estratégica, questionar o que até então realizara, na busca de um aprimoramento
quanto a:
Disponibilizar aos clientes uma linha de produtos melhor e mais
diversificada;
Oferecer preços cada vez mais adequados à realidade do mercado;
Concretizar promoções constantes;
Possuir pontos-de-venda melhor localizados, adequadamente
apresentados e sempre à disposição do cliente (MONTE, 1998, p. 45).
Desde então, com a finalidade de atingir os objetivos redimencionados, a
rede de farmácias Pague Menos passou a lutar para se colocar, perante seus
clientes, subordinada a três valores básicos, conforme observa Monte (1998, p. 46-
49):
• Empresa de conveniência: estabelecida em locais de fácil acesso, com
atendimento a qualquer hora do dia ou da noite, aplicando margens justas de lucro e
com renovação constante da linha de produtos.
• Empresa inovadora: devido ao pioneirismo e à ousadia, doravante
sedimentariam seu estilo, de tal forma que o cliente conseguisse diferenciar, com
nitidez, a Pague Menos das demais empresas concorrentes.
• Empresa cidadã: parte do sucesso seria desenvolvido por meio de
ações práticas em parceria com a sociedade, sobretudo tendo como foco as
camadas menos favorecidas da população.
Já no que se refere à cadeia de custos, no Estado do Ceará, o
fornecimento de medicamentos está configurado pela indústria farmacêutica, pelos
98
distribuidores de medicamentos (atacadistas) e, em nível do varejo, tem-se as
grandes redes de farmácias e os pequenos varejistas.
Nesse sentido, os chamados pequenos varejistas são lojas com poucos
metros quadrados e poucas filiais, mantendo também o conceito moderno de
drugstore, porém com limitado sortimento em sua linha de produtos, já que seu
poder de compra é pequeno e esta, quase nunca, é feita diretamente com os
laboratórios. Não possuem estoques e são administradas (tanto na parte
administrativa quanto no atendimento) pelos próprios donos. Seguem também a
forma de atendimento ambulatorial, como forma de atrair maior clientela.
Quando se fala em distribuidores, poucas redes locais abastecem o
mercado, repassando todos os reajustes de preços praticados pelos laboratórios e
mantendo altas margens de lucro.
Esta estrutura de distribuição e comercialização pressupõe dois aspectos
importantes: no primeiro, de que a cadeia de custos e os respectivos preços
possivelmente penalizem o consumidor; no segundo aspecto, o fato de que o
consumidor, principalmente o de baixa renda, não possui posicionamento crítico
quanto à possibilidade de alternativas, tanto de produtos similares quanto de
menores preços, visto que dependem de uma complexa cadeia de relação
envolvendo médicos, indústria farmacêutica, distribuidores farmacêuticos e
comerciantes de grande e pequeno porte. Isto leva, no cenário atual, a dificuldades
sérias de comercialização, com reflexo direto nos volumes de vendas (MONTE,
1998).
Atualmente, as grandes empresas do ramo seguem o sentido americano
de conveniência (drugstore), onde estão localizados, ao mesmo tempo e em um
único local, produtos como medicamentos e o auto-serviço (produtos fora do balcão,
expostos em prateleiras, como nos supermercados). As drugstores comercializam
diversas mercadorias, com ênfase para aquelas de primeira necessidade, dentre as
quais alimentos, em geral, produtos de higiene e limpeza e apetrechos domésticos,
podendo funcionar em qualquer período do dia e da noite, inclusive aos domingos e
feriados (CAMPOMAR, 2002).
99
Desse modo, de acordo com Campomar (2002, p. 132), a tendência
desse varejo é pela consolidação da marca da empresa, através do tamanho da
mesma (número de filiais), poder de compra e sistema de informação, além do
enfoque sobre o aumento em eficiência e diminuição do estoque, secundados pela
busca do conceito de lojas de bairros (grandes lojas posicionadas estrategicamente
como pólo de atuação em grandes áreas).
É nesse contexto que a rede de farmácias Pague Menos está inserida,
com uma história iniciada em maio de 1981. A empresa já nasceu com uma
proposta inovadora: levar medicamentos, a preços reduzidos, onde as pessoas mais
precisavam deles. A partir desse momento, com pioneirismo e, ousadia em inovar,
constantemente, demonstrou o pleno respeito com que trata seus clientes. O
crescimento foi surpreendente e, quando atingiu a marca de 30 filiais, a rede adotou
como palavra de ordem a diversificação de produtos e serviços. Este
posicionamento levou-a a conquistar o interior do Ceará e, ampliando sua atuação
para 11 outros Estados do Norte, Nordeste e Sudeste.
Dessa forma, a empresa adotou o princípio de que os clientes se
constituem a principal razão de ser da organização sendo os fornecedores parceiros
e os colaboradores atores e beneficiários do desenvolvimento organizacional. Assim,
é imprescindível manter foco constante nos clientes, com os quais se relacionam,
buscando atender às suas necessidades, através da oferta de uma ampla gama de
produtos e serviços, respeitando, no entanto, sua liberdade de opção, para que a
fidelidade desejada decorra do grau de satisfação. Já com os fornecedores, é
necessária uma relação de parceria, baseada no respeito, cumprimento das
obrigações pactuadas e no atendimento personalizado, cortês e desburocratizado.
Nesse contexto, de foco no cliente e total parceria com fornecedores, o
item seguinte trará o organograma da empresa em estudo objetivando apresentar ao
leitor a estrutura adotada pela organização.
100
4.1.1 Organograma Geral
Conforme se pode observar na figura 2, a empresa é subdivida em 05
(cinco) Diretorias: a Administrativa Financeira; Marketing; Operações; Sistemas e
Logística e Compras.
FIGURA 2 – Organograma da Empresa Pague Menos.
Fonte: Controladoria Farmácias Pague Menos
ASS. REL. INSTITUCIONAIS DESENVOLVIMENTO HUMANO
ASS. FINANCEIRA
CONTROLADORIA
ADM. DE PESSOAL
TESOURARIA
CONTABILIDADE
ARRECADAÇÃO
EVENTOS
COBRANÇA DE CHEQUES
CONTAS A PAGAR
CONTAS A RECEBER
ESCRITA FISCAL
INVENTÁRIO
PATRIMÔNIO
ADM. PREDIAL
E-PHARMA
ALMOXARIFADO
DIR. ADM. FINANCEIRA
MARKETING
VENDAS OI/CLARO
CARTÃO P. MENOS
DIR. MARKETING
SAC/ SAC FARMA
LOJAS
FORTALEZA
REGIONAIS
SEGURANÇA
MANUTENÇÃO
VENDAS/CAMPANHAS
DIR. OPERAÇÕES
SISTEMAS
QUALIDADE
PRODUÇÃO
TECNOLOGIA
INFRA ESTRUTURA
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
DIR. SISTEMAS & LOGÍSTICA
MEDICAMENTOS
PERFUMARIA / CONVENIÊNCIA
PREÇOS
SUPRIMENTOS
DIR. COMPRAS
PRESIDENTE
101
Quando se faz referência à Diretoria Administrativa e Financeira, esta é a
que apresenta maior número de setores, estando sob sua responsabilidade a área
financeira, além da controladoria, tesouraria e inventário, entre outros.
Nesse sentido, a Controladoria vinculada à Diretoria Administrativa e
Financeira, dá todo o suporte à área de custos, além de controlar o processo de
inventário, com equipes nas regiões Norte e Nordeste do país, realizando inventários
nas unidades de venda, de forma contínua. Os resultados do inventário são
calculados, mês a mês, lançados no relatório gerencial específico para análise da
diretoria.
Seguindo essa linha de análise, a Controladoria é a responsável pela
qualidade das informações gerenciais, além de realizar auditorias programadas nas
rotinas internas da empresa
Já quanto a Diretoria de Marketing, esta atua na venda de produtos
promocionais, campanhas publicitárias e na venda de cartões, além de encartes de
produtos em promoção.
No que diz respeito à Diretoria de Operações, a organização conta,
atualmente, com 5.410 funcionários e, sob sua responsabilidade estão 70% desse
contingente. Nessa área, estão os funcionários envolvidos nas atividades rotineiras
de venda, tais como: caixa, auxiliar de farmácia, serviços, gerais, contínuos e
farmacêuticos, bem como os gerentes regionais e operacionais.
Dentre as principais funções do setor, está a de manter em perfeito
funcionamento da unidade de venda, além de estabelecer uma relação que visa a
estimular os funcionários, dentro da ótica do aumento das vendas, propiciando
ganhos de faturamento e, ao mesmo tempo, aumento nos proventos, vinculados a
comissões na venda de medicamentos e perfumaria.
Na Diretoria de Sistemas e Logística fica toda a infra-estrutura
tecnológica de atualização de estoques da empresa, as lojas são interligadas via
intranet, e todo o controle de distribuição de produtos, junto às Unidades de Venda,
102
são realizadas de forma diária. Vale salientar que a Central de Distribuição da
Companhia, situa-se em Fortaleza.
Nesse sentido, a Central de Distribuição torna-se a “espinha dorsal” da
companhia, e os processos envolvidos em suas rotinas influenciam, diretamente, em
todo o funcionamento das unidades de venda, contando com mais de 270
funcionários, que realizam o trabalho de recebimento de produtos, estocagem, além
da separação e envio às unidades de venda, em regime diário.
É importante destacar a relevância do processo de distribuição que está
a cargo da Diretoria de Sistemas, a complexidade do processo de armazenagem e
distribuição de produtos, para melhor entendimento, são detalhadas as principais
rotinas no processo de distribuição de produtos da Central de Distribuição para as
unidades de venda.
As rotinas, na Central de Distribuição, começam, todos os dias pela
manhã, quando os chamados “separadores” recebem as listas com as sugestões de
reposição de estoques de cada unidade de venda.
Desse modo, os produtos, após a separação manual por unidade de
venda, são encaminhados à área específica, onde todos os itens são identificados
através de coletores por código de barra e, em seguida, embalados na área de
expedição, ficando à espera da emissão da Nota Fiscal.
Na área de expedição, após recebimento da Nota Fiscal, os produtos são
despachados de Fortaleza, através de frota própria para, outras regiões, através de
empresas terceirizadas de transporte aéreo e terrestre.
Os produtos, depois de separados, passam pelo sistema de código de
barra, em caixas apropriadas por unidade de venda e despachados por transporte
terrestre e aéreo, após emissão da nota fiscal.
Com referência à empresa objeto deste estudo, o sistema de reposição
de estoques adotado é realizado de forma diária, com a posição das unidades de
103
venda atualizadas todas as noites. Os produtos são classificados por ranking “dos
mais, e dos menos vendidos”, e a média de reposição nos estoques mínimos é
revista conforme a data de aniversário de cada produto, definidos no setor de
compras de acordo com sua rotatividade, ou seja; produtos considerados classe “A”
a reposição para as unidades de venda devem ocorrer a cada 8(oito) dias e seu
nível de consumo revisto no mesmo período. Na retaguarda da chamada Central de
Distribuição (Depósito), todo dia, pela manhã, é feita uma lista de separação de
pedidos de todos as unidades de venda, com os itens necessários à sua reposição.
Vale salientar que todas as informações chegam das unidades de venda via intranet.
Através do estudo e da análise dos materiais que convém ser mantidos
em estoque e dos que podem ser excluídos, ou pelo menos ter seus níveis
reduzidos, a empresa mantém o controle físico e contábil dos estoques, através de
sistemas informatizados. Assim, obtém-se a minimização dos estoques, por meio de
processos alternativos de depuração os quais consistem na eliminação de estoque
de determinados materiais, sem que haja perda da eficiência operacional,
proporcionando um reflexo significativo e efeitos econômicos para a empresa.
Em Fortaleza, a empresa opera com frota própria e, fora da região
metropolitana, os produtos são enviados em transporte terceirizado.
A Diretoria de Compras atua com produtos chamados medicamentos e
perfumaria, subdivididos em produtos controlados (psicotrópicos) pelo Governo
Federal, e os monitorados, que podem ser vendidos sem receituário. Essa Diretoria
tem sob sua responsabilidade o processo de compra diário, com controle do sistema
de preços e suprimentos de produtos adicionais e sua negociação nas campanhas
de vendas dos produtos vinculados ao encarte
3
.
3
Considera-se encarte os produtos em promoção e as campanhas publicitárias.
104
4.2 Abordagem Metodológica
Para a elaboração da presente dissertação, o estudo tomou como base
as pesquisas descritivas, tendo como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou, ainda o estabelecimento
de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados
sob esta configuração e uma de suas características mais significativas está na
utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados.
Partindo-se do princípio de que cada metodologia apresenta limitações,
optou-se pelo método do estudo de caso, por considerá-lo o mais adequado, diante
da perspectiva projetada pela pesquisa em questão.
A respeito do estudo de caso, os autores adotam posturas diferenciadas.
Segundo Godoy (1995, p. 25), o estudo de caso vem se tornando uma alternativa
ideal para os pesquisadores, devido ao fato de responder às questões “como” e “por
quê”.
Para Yin (1989, p. 13), o estudo de caso constitui-se um método eficaz de
realizar a pesquisa social. Os demais procedimentos incluem experimentos,
levantamentos com pesquisas históricas, e análise de informação de arquivo.
Mattar (1996, p. 13) afirma que o citado método possui três características
distintas:
• Os dados obtidos possuem um nível de profundidade que permite a
caracterização e a explicação minuciosa de aspectos de singular
importância, para o referido estudo.
• A atitude receptiva do pesquisador. Este deve buscar explicações lógicas,
a fim de gerar hipóteses e não conclusões e verificações.
• Em última análise, considera-se a capacidade de integrar que o
pesquisador possui, de reunir, as informações em uma interpretação
unificada.
Enfim, cada método possui desvantagens peculiares, que variam de
acordo com as condições preliminares: o tipo de questão da pesquisa, o controle
105
que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais atuais e o foco na
contemporaneidade, com relação ao fenômeno histórico.
Segundo Donaire (1997), o estudo de caso não representa uma amostra
estatisticamente representativa, sendo, dessa forma, uma generalização analítica e
teórica que contribui para consolidar uma teoria mais abrangente. Entretanto, o
estudo de caso deve se adequar a quatro princípios relevantes, que impactam na
sua qualidade: construir validade, possuir validade interna, possuir validade externa,
apresentar confiabilidade.
Para Yin (1994, p. 79), construir validade significa usar meios de coleta de
dados que minimizem o caráter subjetivo. A validade interna refere-se à ligação
causal lógica, entre as proposições iniciais e as conclusões. A validade externa
preocupa-se com os limites dos resultados obtidos da pesquisa e, com as situações
em que podem ser usados. Finalmente, a confiabilidade, relaciona-se a um rigor
metodológico que possa garantir que os resultados obtidos serão os mesmos,
quando da repetição das mesmas fases de estudo, naquele caso.
Bruyne (1994, p. 224-225) afirma que o estudo de caso reúne
informações tão numerosas e tão detalhadas o quanto possível, com vistas a
apreender a totalidade de uma situação. Por isso, recorre a técnicas de coleta das
informações igualmente variadas (observações, entrevistas, documentos) e,
freqüentemente refinadas: observação participante, sociometria aplicada à
organização, pesquisa de tipo etnográfico. Ainda segundo o autor, alguns estudos
de caso têm um intento de exploração, tentam descobrir problemáticas novas,
renovar perspectivas existentes e/ou sugerir hipóteses fecundas, preparando, assim,
o caminho para pesquisas ulteriores. Outros, são essencialmente descritivos e
tomam a forma de monografia, empenhando-se em descrever toda a complexidade
de um caso concreto, sem absolutamente pretender obter o geral. Outros ainda,
perseguem um objetivo prático e freqüentemente utilitário, seja porque visam a
estabelecer o diagnóstico de uma organização ou fazer sua avaliação, seja porque
procuram prescrever uma terapêutica ou mudar o perfil de uma organização.
106
O estudo de caso foi realizado na empresa Empreendimentos Pague
Menos S/a, considerando suas rotinas no processo de entrega via CD, devolução,
entrega direta e venda, através da aplicação de testes por amostragem.
A citada empresa ocupa o terceiro lugar no ranking nacional em
faturamento, do ano de 2004, sendo a primeira em número de lojas em
funcionamento. Na época da realização da pesquisa, possuía 174 Unidades de
Venda, espalhadas pela região Norte e Nordeste do país.
Nesse trabalho, o levantamento da amostra ocorreu através da análise
estratificada de dados, com divisão por faixas de faturamento, a partir da aplicação
de testes. Assim, o presente trabalho busca contribuir, através do estudo das rotinas
relacionadas às perdas no processo de inventário, propondo uma ferramenta de
ajuste que se acople ao resultado final dos custos encontrados nas perdas.
Nesse sentido, a Controladoria auxilia o processo de controle, através da
elaboração de diversos relatórios gerenciais referentes às principais áreas da
empresa: vendas, administração geral, administração financeira, Contabilidade, os
quais funcionam como uma ferramenta de controle gerencial, capaz de auxiliar os
gestores no processo da tomada de decisão.
Uma perfeita compreensão da importância do baixo índice de perda
contribui para a avaliação do desempenho das unidades de venda da Pague Menos,
auxiliando as áreas afins a atacar pontos vulneráveis no processo de entrega via CD
e venda de produtos. Dessa forma, objetivando apresentar ao leitor uma visão ampla
acerca do assunto, o item seguinte abordará o processo de inventário utilizado na
empresa objeto de estudo.
4.3 O Processo de Inventário na Pague Menos
Quanto ao processo de avaliação de perdas no processo de inventário,
este consiste, inicialmente, em utilizar a contagem física de produtos e sua
conferência com as posições formais de estoques, após ocorrência da baixa por
venda e seus acréscimos por compra. Além da divergência interna e externa, tem-se
107
que quantificar os erros envolvidos no processo de compra, entrega via CD,
devolução e venda, diagnosticando eventuais gargalos nesses processos,
elaborando-se relatórios gerenciais precisos, além de fornecer informações para a
consecução de medidas preventivas e corretivas, esses fatores distorcem a posição
das quantidades físicas, influenciando os resultados financeiros.
Realizar inventários, de uma a quatro vezes por ano, em empresas do
setor de varejo com grande quantidade de filiais e elevada rotatividade, dificulta
sensivelmente o sistema de avaliação de perdas e prejudica as vendas, já que as
reposições de estoque ficam prejudicadas.
Empresas com prazos menores de avaliação de perdas, mostram-se
sujeitas a erro, na avaliação comparativa do índice final de falta entre suas lojas. O
resultado precisa ser depurado, porque, nas operações rotineiras periféricas, não é
aplicado nenhum critério de redução sobre sobras e faltas, que venha a eliminar os
erros de procedimentos, muitas vezes ocasionados não pela unidade de venda
objeto do trabalho de inventário, e sim por ações de outros setores, a exemplo de
contagem errada no recebimento da mercadoria, venda de produtos com referências
trocadas, digitações de quantidades maiores ou menores, contribuindo para a
distorção final no saldo e, por conseqüência, no valor das perdas.
O trabalho consiste em quantificar o erro e utilizá-lo como redutor, na falta
encontrada. Esta proposta engloba os erros eventuais na venda, entrega direta de
produtos não controlados por sua matriz, eventuais erros de entrega via CD para as
unidades de venda, ajustando as faltas ou sobra de produtos, encontradas após a
realização dos inventários.
Na empresa em estudo, o processo de inventário periódico é realizado
por 06 (seis) equipes; cada equipe conta com um coordenador e 05 (cinco)
auxiliares. A contagem física ocorre todos os dias e os ciclos de contagem variam de
45 a 60 dias.
O processo de atualização permanente de estoques é realizado com o
envio dos dados pertinentes às vendas diárias para a matriz utilizando o sistema
108
intranet, onde ocorre a atualização do estoque diariamente. É importante ressaltar
que, mesmo com a atualização diária, não pode ser descartada a contagem física,
visando a eliminar distorções no saldo ocasionado por processos errados de
atualização de estoque, além de divergência interna e externa de produtos. Nesse
sentido, a contagem física de produtos, através do inventário periódico, visa a
eliminar, em parte, a falta de produtos ou distorções no saldo.
Conforme comentado anteriormente no item de controle e custos, o
relatório gerencial, produzido pela Controladoria, mensalmente, serve como
referencial para a tomada de decisões da empresa e como parâmetro de políticas de
venda, vinculadas ao desempenho das perdas identificadas no processo de
inventário, em cada unidade de venda.
Na empresa em estudo, a área de compras está subordinada à Direção
Administrativa e Financeira da empresa, contando com dois gerentes: um na área de
medicamentos e outro na área de perfumaria. O processo de sugestão de compra
ocorre diariamente, com os relatórios emitidos pelo sistema para os compradores.
Baseado nessas informações, o setor traça as estratégias relacionadas à agenda
com fornecedores e quantidades propostas de aquisição, além das estratégias de
negociação de preços.
A análise não fica restrita apenas à sugestão de compra, uma vez que
existem os produtos vinculados a campanhas promocionais, próprias e de
fornecedores, além de períodos de maior ou menor sazonalidade nas vendas.
Assim, tomando-se como referência uma unidade de venda que demore
para realizar inventário, a perda tende a se elevar, de modo a ficar acumulada. Esta
distorção somente será detectada com a realização do inventário. Nesse sentido,
confrontar as perdas com o total do estoque não é a melhor opção, principalmente
quando se pretende comparar as perdas entre várias unidades de venda, com
prazos de inventários diferentes.
Visando a evitar essa distorção, as perdas encontradas no processo de
inventário são comparadas ao mesmo prazo de faturamento e, calculadas a preço
109
de custo, sendo que os valores finais são calculados pró-rata, para 30 dias,
compatíveis com os resultados da companhia a cada mês.
Nessa linha de análise, o presente estudo torna-se viável, pois a
ferramenta de avaliação, atual, da empresa, não leva em consideração os prováveis
erros nas múltiplas atividades das unidades de venda, notadamente nas operações
com estoques, considerando, de forma extremamente simplificada, a avaliação de
perdas de inventário como o resultado da falta na contagem física, comparada ao
estoque total.
4.4 Amostra Estratificada
Para a realização desta pesquisa, fez-se necessário a escolha da amostra
a ser trabalhada. Para esse fim, a distribuição das lojas, denominadas Unidades de
Venda, foi dividida por faixas de faturamento. Essa escolha diminui as distorções,
quando a opção é encontrar quantidades de observações necessárias à qualidade
dos testes.
De acordo com as amostras estratificadas no quadro 6, o mínimo de
unidades de venda, objeto dos testes, é equivalente a 14 unidades. Entretanto, para
uma abrangência maior, foram incluídas 05 (cinco) unidades adicionais,
principalmente as enquadradas na faixa de maior faturamento, totalizando 19
análises.
A partir da faixa de faturamento de R$ 400 mil, o número de unidades de
venda diminui, sensivelmente. Para os testes, a opção foi de não descartá-las, e sim
incluí-las, a fim de elevar o universo da amostra.
A cada faixa de faturamento foi aplicado grau de confiança de 95% e erro
de estimação de 4%. As unidades na faixa de faturamento onde foram aplicados os
testes, tiveram como sistemática de escolha, tabela de números aleatórios.
110
QUADRO 6 - Amostra estratificada por faixa de faturamento.
AMOSTRA ESTRATIFICADA
FAIXA DE FATURAMENTO N lojas
Q Testes
Testes
- 100.000 40 3 Unidades 33, 58, 10
100.001 200.000 82 7 Unidades 50, 38, 24, 63, 147,70,116
200.001 300.000 38 3 Unidades 158, 88, 48
300.001 400.000 8 2 Unidades 93, 185
400.001 500.000 3 1 Unidade 133
500.001 600.000 1 1 Unidade 126
600.001 1.000.000 2 2 Unidades 1, 85
TOTAL
174 19
Fonte: Controladoria Farmácias Pague Menos
Grau de confiança: 95% (2 sigma)
Erro de estimação: 4%
Número de unidades: 174
N =(sig^2* P)/E^2
P= (50% *174)
N = 14 unidades
Conforme se pode observar no quadro 6, a amostra foi dividida em 07
(sete) faixas de faturamento, que variam de R$ 100.000,00 a R$ 1.000.000,00, no
total 174 unidades. Contudo, os testes foram aplicados em 19 unidades.
O maior número de testes ocorreu na faixa de faturamento de R$
100.001, 00 a R$ 200.000,00, com 82 (oitenta e duas) unidades de venda onde
foram realizados testes em 7 (sete) unidades.
4.5 Trabalho de campo
O trabalho de campo contou com equipes de inventário de Fortaleza,
Teresina e Salvador, áreas abrangidas pelas lojas objeto da aplicação dos testes.
Assim, a fim de alcançar o proposto inicialmente, todos os funcionários das equipes
de inventário foram conscientizados, através de palestras e treinamento específico,
sobre os objetivos dos testes e a importância dos resultados para a empresa,
ressaltando a relevância do trabalho de campo. Os testes foram aplicados
alternadamente entre 04/05/2001 a 05/03/2004.
111
Nesse sentido, para a realização dos testes nos Unidades de Venda
escolhidas, cada equipe utilizou 01 (um) notebook e 05 (cinco) coletores de código
de barras.
Nos testes de entrega via CD, entrega direta e devolução, a equipe
realizou a contagem, utilizando o formulário do quadro 8, preenchendo os campos
de identificação da: data da nota fiscal, dia da contagem, valor da falta ou sobra e o
valor total da nota fiscal em que foi encontrada a divergência. Os valores dos
produtos são identificados a preço de custo, identificados na nota fiscal de entrega
dos produtos, nas unidades de venda.
O preenchimento do formulário de aplicação do teste, exposto no quadro
7, seguiu a seguinte ordem:
QUADRO 7 - Formulário de aplicação do teste.
Fonte: Controladoria Farmácias Pague Menos.
• Identificação da Unidade de venda (loja):
As unidades de venda são consideradas as lojas objeto da aplicação dos
testes. Os funcionários foram designados para a contagem física dos produtos
enviados da Central de Distribuição para as lojas.
• Data da última entrada de mercadorias:
TESTE: TESTES REALIZADOS EM: SOBRAS X FALTAS
IDENTIFICAÇÃO:
Loja
Divergências
Valor
(R$)
Diverg.
NF Qtd. Valor (R$)
Total % s/
CD
Data última NF
Data Contagem
Da
ta
N.
Código
Produto
NF
Contador
Dif
Unit.
To
tal
NF Total NF
Conferente
112
A data da última nota fiscal de entrada é importante, para efeito de
contagem comparativa, pois leva em consideração a quantidade de produtos que
ingressaram na unidade de venda, compondo o estoque virtual de produtos na loja.
Esta informação elimina dúvidas, quando ocorre a necessidade da contagem
específica de determinadas unidades, principalmente as de maior valor financeiro,
necessitando de conferência específica, em determinado instante.
• Data da contagem física no dia da aplicação dos testes:
A contagem serve para a confirmação do dia em que o funcionário,
previamente designado, aplicou o teste de conferência entre os ítens da nota fiscal e
a contagem física identificada no recebimento. Dessa forma, a data previamente
estipulada deve ser cumprida, tendo em vista a homogeneidade de informações na
aplicação dos testes.
• Data da Nota Fiscal emitida:
O responsável pela contagem física deve verificar o dia da emissão da
nota fiscal lançada na central de distribuição, analisando se o período de saída física
corresponde ao prazo de entrega dos produtos na loja. Vale lembrar que, após a
emissão da nota fiscal, o sistema leva em consideração prazos previamente
estabelecidos para a entrega dos produtos nas lojas, depois desse prazo o estoque
passa a ser considerado parte física na loja.
• Número da Nota Fiscal:
Para eventual conferência dos produtos constantes na nota fiscal, o
conferente precisa discriminar o número da nota fiscal objeto dos testes.
• Código do produto que apresentou divergência:
Todos os produtos são identificados por um número específico da própria
empresa, sendo de fundamental relevância sua descrição, de forma correta.
113
• Descrição do produto:
O funcionário responsável pelo teste deve saber distinguir quando ocorre
divergência, conhecendo-a de forma detalhada, devendo sua declaração conter a
descrição do produto de acordo com os dados da nota fiscal, evitando dúvida quanto
ao produto identificado como sobra ou falta.
• Quantidade dos produtos na Nota Fiscal:
Nesse campo, o responsável pela contagem deve detalhar a quantidade
de produtos identificados na nota fiscal enviada pela Central de Distribuição.
• Quantidade dos produtos contados:
O responsável pela contagem física dos produtos, na loja, conta todas os
ítens de cada produto e, em caso de divergência, discrimina, no formulário, a
quantidade correta recebida no local de venda.
• Diferença encontrada:
A diferença física é o resultado da quantidade discriminada na nota fiscal
com a quantidade efetivamente recebida na loja, após contagem física.
• Valor de custo unitário da diferença:
A diferença encontrada é discriminada, no relatório, a preço de custo.
• Valor Total da diferença, a preço de custo:
No campo da diferença total, o responsável pela contagem física
multiplica a quantidade das divergências de sobra ou falta pelo valor unitário da nota
fiscal.
114
• Valor Total da NF onde foi encontrada a divergência:
Após preenchimento dos campos anteriores, o funcionário preenche esse
campo com o valor total da nota fiscal de entrega via CD, em que foi encontrada a
divergência.
• Nome do responsável pela conferência:
O último campo deve ser preenchido com a identificação do responsável
pelo teste.
Na rotina dos testes de venda foi realizada, a confrontação de arquivo dos
caixas PDV (Ponto de Venda), comparando o que a equipe de inventário coletou
após os caixas, também usando scanner de código de barras.
Nesse sentido, cabe destacar que, com a globalização da economia, a
adoção do "Código de Barras" nos produtos e serviços tem sido quase que uma
norma geral por parte das empresas.
O Ministério da Indústria e do Comércio conferiu ao EAN Brasil a
responsabilidade de implementar e administrar o "Código Nacional de
Produtos", ou seja, o código de barras, em nível nacional, por meio da
Portaria nº 143, de 12.12.1984 (Disponível em:
<<http://www.portaldelogistica.adm.br/tema3.html>. Acesso em: 15 Abr.
2005).
Entre multinacionais e pequenos laboratórios do setor farmacêutico, a
codificação de medicamentos cresce a cada dia. No final de 2004, a Abifarma
(Associação Brasileira da Indústria Farmacêutica) realizou uma pesquisa para traçar
o perfil da automação no setor. Das 40 empresas consultadas - que correspondem a
15 % da indústria farmacêutica nacional — 67 % codificam seus produtos, 24% tem
projetos de implantação do sistema e 9% estão em fase de estudo. Isso significa que
aproximadamente 70% dos 8,5 mil medicamentos produzidos no País estão
identificados com o código de barras padrão EAN (LACERDA, 2005, p. 05).
115
4.6 Perda
A perda, para o referido estudo de caso, é o resultado final da contagem
física realizada pelo inventário, incluindo-se nesse resultado, os erros, acrescido dos
desvios (internos e externos).
PERDA = ERRO + FALTA
Erro = Devolução, Entrega via CD, Entrega direta e Venda.
Falta = Desvio Interno e Externo
As perdas de estoques, quando não realizadas em prazos homogêneos,
tornam-se cumulativas. Se uma empresa realiza inventário, normalmente, a cada 30
(trinta) dias, e altera o prazo, em determinado mês, para 45 (quarenta e cinco) dias,
as perdas tendem a aumentar, devido as variações no prazo do período entre um
inventário e outro.
As empresas que operam com grandes quantidades de itens e, reposição
atualizada em sistemas eletrônicos, on line, mantêm as posições de estoques,
aparentemente atualizadas. Assim, as diferenças só serão identificadas no processo
de inventário. Esta alteração entre a posição virtual e a real tende a aumentar,
quando a realização de um inventário ocorre em prazos maiores, entre as unidades
de venda.
Diante dessa premissa, as faltas encontradas no processo de inventário,
segundo o critério utilizado no presente trabalho, foram as de comparar a falta com o
faturamento do mesmo período, entre um inventário e outro.
Nessa situação, é mais coerente comparar as perdas identificadas no
processo de inventário ao faturamento cumulativo do mesmo período, ou seja,
perdas identificadas no processo de inventário, durante o prazo de 45 (quarenta e
cinco) dias, devem ser comparadas ao faturamento acumulado, do mesmo período,
a fim de proporcionar compatibilidade entre as unidades de perdas.
116
A perda física é a falta de uma desses ítens durante a realização do
inventário. Cada íten perdido é valorizada a preço de custo, totalizando a perda em
valor financeiro de cada unidade de venda.
Nenhuma empresa está imune a erros de procedimentos, notadamente as
empresas que trabalham com um número expressivo de funcionários. O
desempenho está relacionado a vários fatores, entre eles o bem estar individual,
capacitação, profissionalismo e entusiasmo, além do controle de procedimentos
criteriosos.
O trabalho de identificação dos erros, através dos testes, busca
demonstrar que os controles das principais operações rotineiras, que envolvem as
atividades exercidas entre a venda e reposição de estoques, estão passíveis de
erros, e precisam ser quantificados.
A quantificação dos principais erros serve para ajustar os valores das
perdas, bem como fornecer relatórios gerenciais precisos, além de subsidiar vários
níveis organizacionais sobre a melhoria do processo logístico, conferindo qualidade
ao processo de seleção e treinamento.
Nesse sentido, é válido ressaltar que cada empresa tem suas
peculiaridades, e que o modelo de avaliação de erros pode mudar de acordo com
determinadas rotinas administrativas, no sistema de reposição de estoques e venda,
da organização.
No caso da Empreendimentos Pague Menos, a movimentação dos
estoques passa, principalmente, pelo translado de sua Central de Distribuição para
as unidades de venda, representando 99% dos estoques dessas lojas.
É importante salientar que algumas empresas utilizam, como principal
fator de formação de estoques, a entrega direta, ou seja, a compra de fornecedores,
diretamente, de forma autônoma e descentralizada, fortalecendo-se, assim, a idéia
de peculiaridade, de cada empresa, precisando que se analise caso a caso.
117
Finalmente, a falta das unidades de venda representam, após exclusão
dos erros, a perda efetiva, ocasionada pelo desvio interno e externo.
Os próximos itens abordados no trabalho, detalham a aplicação dos
testes de entrega via CD, devolução de produtos, entrega direta e venda.
4.7 Erro de entrega via CD
Os testes de entrega via CDs foram realizados com a equipe de
inventário, subordinada à área de controladoria da empresa. De acordo com
planejamento pré-estabelecido e, de posse do formulário apropriado, definido no
quadro 8, o funcionário foi orientado a seguir as seguintes rotinas:
a) Aguardar, na loja, a chegada da mercadoria:
Definidas os unidades de venda, os funcionários do inventário,
designados para a realização dos testes, recebem os produtos, transportados nos
caminhões enviados pela Central de Distribuição.
b) Realizar a contagem física, confrontando-a com os dados da nota
fiscal:
Conferida a nota fiscal e a identificação adequada da loja, o conferente
confronta a quantidade de itens da nota com os itens físicos entregues.
c) Anotar a divergência da sobra e/ou falta com os valores de custos:
Após conferência, anotar as diferenças no formulário apropriado, com
identificação da quantidade, custos e valor total. Se, no processo de conferência,
não for encontrado nenhuma divergência, deve ser anotado o total das notas fiscais
que não apresentaram nenhum tipo de discrepância.
d) Não permitir auxílio na contagem física:
118
Para evitar eventuais dúvidas e/ou questionamentos, os funcionários
que realizam a contagem física não devem receber nenhum tipo de ajuda. Em caso
de quantidades elevadas, é realizada uma segunda contagem, dirimindo, assim,
qualquer erro na contagem física.
e) Não permitir a retirada de nenhum produto, antes da contagem:
Notadamente, os funcionários das unidades de venda tentam retirar os
produtos para a venda antes do término da contagem física, o que não deve ser
permitido, a fim de evitar problemas na hora da contagem.
Conforme evidenciado no quadro 9, foram detectados produtos enviados
de sobra, para as lojas. De início, esse excedente beneficia as unidades de venda,
uma vez que o resultado do inventário, na sobra, compensa a falta. Essa política de
compensação é usada de forma universal. Vale lembrar que, ao se admitir a
existência da sobra, também se passa a reconhecer o erro, já que a entrada de
produtos só ocorre por compra e, sempre, na contagem física, é detectada sobra
eventual de produtos, o que, por dedução, admite-se como erro em algum ponto do
processo com os estoques.
Evidentemente, a central de distribuição está enviando produtos a mais e,
suas rotinas devem ser revistas. Desse modo, o diagnóstico e os comentários sobre
as rotinas na Central de Distribuição são enumerados, após conclusão dos outros
testes.
A empresa utiliza frota de veículos própria, para a distribuição em
Fortaleza e, em outras regiões, transporte terceirizado, aéreo e terrestre.
Conforme resumo do quadro 8, as unidades de venda de n. 58, 38, 10,
50, 63, 01 e 48, receberam produtos sobrando, da Central de Distribuição; a entrega
via CD total, de acordo com a Nota Fiscal, foi de 85 ítens, enquanto que os produtos
contados totalizaram 331 ítens, o equivalente à sobra, em reais, de R$ 678,71.
Quanto as Unidades de Venda de n. 158, 93, 147, 70, 33 e 126, não
apresentaram nenhum tipo de divergência.
119
Já as unidades de venda n. 88, 63, 133, 116, 85, 01,185 e 24, após
contagem física, confrontando-as com as quantidades identificadas nas Notas
Fiscais, apresentaram falta de produtos. Das unidades identificadas nas Notas
Fiscais, foram contadas 56 ítens apresentando falta de produtos, no valor de R$
177,89.
QUADRO 8 - Planilha com resultado do teste de entrega via CD.
RESULTADO DO TESTE DE TRANSFERÊNCIA
CONTROLADORIA
Data Data Valor(R$) Diverg.
Loja Ultima
Con
ta
NF Código Produto Qtd. Valor (R$) Total % s/ Conferente
CD NF gem Data Nº NF Contado Dif. Unit. Total NF Total NF
58 04/05/01 03/05/01 89400 77410 Sonrisal 0 120 120 R$0,32 R$38,40 R$665,20 5,77% Lindjonshon
38 04/05/01 03/05/01 517587 150460
Fd. Pampers Fresconfort Mc/14
40 64 24 R$4,81 R$115,44 R$280,61 41,14% Marcio
10 04/05/01 03/05/01 88947 149373
Fd. Monica Suavilastic p/ 16
0 24 24 R$3,37 R$80,88 R$901,00 8,98% Carlos
50 04/05/01 03/05/01 89369 162310
Fd. Jonshon Baby Extra c/14
0 20 20 R$6,09 R$121,80 R$4.518,22 2,70% Elton
63 04/05/01 03/05/01 89386 163090 FINN 65 Family 0 13 13 R$6,75 R$87,75 R$584,41 15,02% Gonzaga
63 04/05/01 03/05/01 89386 72656 FINN Family 0 10 10 R$7,44 R$74,40 R$584,41 12,73% Gonzaga
38 04/05/01 03/05/01 517587 150479
Fd. Pampers Fresconfort P c/14
40 48 8 R$4,80 R$38,40 R$280,61 13,68% Marcio
63 04/05/01 03/05/01 89386 166839
Fd. Pampers Frescon M c/32
0 4 4 R$12,39 R$49,56 R$584,41 8,48% Gonzaga
58 04/05/01 03/05/01 89400 169595 Shampoo Biorene 0 4 4 R$3,40 R$13,60 R$665,20 2,04% Lindjonshon
63 04/05/01 03/05/01 89386 10227 Gatorade Fruta Citrica 0 3 3 R$2,18 R$6,54 R$584,41 1,12% Gonzaga
63 04/05/01 03/05/01 89386 137626 Gatorade Maça Goiaba 0 3 3 R$2,18 R$6,54 R$584,41 1,12% Gonzaga
58 04/05/01 03/05/01 89400 59242 Normamor 0 3 3 R$3,33 R$9,99 R$665,20 1,50% Lindjonshon
1 04/05/01 03/05/01 89360 168459
Cond. Farmaervas Jaborandir
0 2 2 R$4,35 R$8,70 R$6.779,40 0,13% César
63 04/05/01 03/05/01 89386 13498 Leite Nestogenio 1 º 0 2 2 R$5,68 R$11,36 R$584,41 1,94% Gonzaga
63 04/05/01 03/05/01 89386 8775 Gatorate Uva 0 2 2 R$2,18 R$4,36 R$584,41 0,75% Gonzaga
63 04/05/01 03/05/01 89387 165565
Leite de Aveia Davene 200 ml
5 6 1 R$1,48 R$1,48 R$1.609,57 0,09% Gonzaga
63 04/05/01 03/05/01 89386 169153 Abs S.Livre Adap c/ Abas 0 1 1 R$1,99 R$1,99 R$584,41 0,34% Gonzaga
63 04/05/01 03/05/01 89386 13960 Cerelac 3 cereais 0 1 1 R$3,58 R$3,58 R$584,41 0,61% Gonzaga
48 04/05/01 03/05/01 89303 49042
Propolis Solução Alcoolica 30 ml
0 1 1 R$3,94 R$3,94 R$438,13 0,90% Gilvan
85 331 246 R$80,26 R$678,71 R$15.776,54
158,93,147,70,33,126 04/05/01 03/05/01 6 NF's 0 0 0 R$0,00 R$0,00 R$10.252,70 0% Marcos
SEM DIVERGÊNCIA
0 0 0 R$0,00 R$0,00 R$10.252,70
88 04/05/01 03/05/01 517587 75256 Sab. Enxofre Granado 6 5 -1 R$0,96 -R$0,96 R$280,61 -0,34% Marcio
63 04/05/01 03/05/01 89386 169552 Shp. Biorene Hid. 250 ml 5 4 -1 R$2,10 -R$2,10 R$584,41 -0,36% Gonzaga
63 04/05/01 03/05/01 89386 150878
Carga Mach 3 c/2 ref. 17924
3 2 -1 R$5,18 -R$5,18 R$584,41 -0,89% Gonzaga
133 04/05/01 03/05/01 89587 169650 Cond. Biorene Hid. Danif. 7 4 -3 R$2,08 -R$6,24 R$4.924,03 -0,13% Herinberg
116 04/05/01 03/05/01 99282 150889 Cond. Biorene Hid. Normal 8 5 -3 R$2,08 -R$6,24 R$4.924,03 -0,13% Herinberg
85 04/05/01 03/05/01 99475 150897 Cond. Biorene Hid. Seco. 7 4 -3 R$2,08 -R$6,24 R$4.924,03 -0,13% Herinberg
1 04/05/01 03/05/01 89276 169625
Cond. Biorene Hid. Termoato
7 4 -3 R$2,08 -R$6,24 R$4.924,03 -0,13% Herinberg
1 04/05/01 03/05/01 89276 169633
Cond. Biorene Hid. Uso Freq.
7 4 -3 R$2,08 -R$6,24 R$4.924,03 -0,13% Herinberg
1 04/05/01 03/05/01 89276 169574 Shp. Biorene Anti -Residuo 7 4 -3 R$2,01 -R$6,03 R$4.924,03 -0,12% Herinberg
1 04/05/01 03/05/01 89276 169536
Shp. Biorene Hid. Danificado
7 4 -3 R$2,01 -R$6,03 R$4.924,03 -0,12% Herinberg
1 04/05/01 03/05/01 89276 169544 Shp. Biorene Hid. Normal 7 4 -3 R$2,01 -R$6,03 R$4.924,03 -0,12% Herinberg
1 04/05/01 03/05/01 89276 169587
Shp. Biorene Hid. Termoato
7 4 -3 R$2,01 -R$6,03 R$4.924,03 -0,12% Herinberg
1 04/05/01 03/05/01 89276 169560
Shp. Biorene Hid. Uso Frequente
7 4 -3 R$2,01 -R$6,03 R$4.924,03 -0,12% Herinberg
185 04/05/01 03/05/01 89579 169609 Shp. Biorene Masculino 7 4 -3 R$2,10 -R$6,30 R$4.924,03 -0,13% Herinberg
24 04/05/01 03/05/01 89369 111635
Fd. Jonshon Baby Extra c/10
20 0 -20 R$5,10 -R$102,00 R$4.518,22 -2,26% Elton
112 56 -56 R$35,89 -R$177,89 R$10.307,27
Divergências
TOTAL SOBRA
TOTAL 'FALTA
Fonte: Controladoria Farmácias Pague Menos
No quadro 8, os resultados dos testes de entrega via CDs detectaram
falta de produtos. Conforme discriminação, os produtos que apresentaram sobra
entre a contagem física e a quantidade identificada na nota fiscal, foram: Antiácido
Sonrisal, Fralda Pampers, Adoçante Finn, Energético Gatorate. Já os produtos que
apresentaram falta foram: Sabonetes de enxofre Granado, Shampoo Biorene, Carga
de Gillete March 3, Condicionador Biorene e Fralda Jonshon.
120
No que concerne às faltas, a Central de Distribuição transferiu produtos
em quantidade menor a R$ 177,89, o que equivale a 0,4886% do total de entrega via
CD enviadas para as unidades de venda.
Conforme resumo do quadro 9, a empresa apresenta erro de entrega via
CD, com sobras de produtos a R$ 678,71, equivalendo a 1,8678% do total financeiro
transferido para as 19 unidades, naquele dia.
QUADRO 9 - Planilha resumo dos testes de entrega via CD.
1) RESULTADO DO TESTE DE ENTREGA VIA CD
DA CENTRAL DE DISTRIBUIÇÃO PARA A UNIDADE DE VENDA
TOTAL: Data: Valor Total (R$)
Valor Total (R$)
Divergência: Divergência % s/
Contagem
Divergência NF Transf. % S/ Total NF
Total Entrega via
CD
Sobra 4/5/2001 678,71 15.776,54 4,3020 1,8678
Falta 4/5/2001 177,89 10.307,27 1,7259 0,4896
Sem Dif. 4/5/2001 0,00 10.252,70 0,0000 0,0000
TOTAL :
Entrega via CD
36.336,51
Total de Lojas
19
Fonte: Controladoria Farmácias Pague Menos.
A divergência financeira é comparada ao total de entrega via CD
realizadas. Ressalta-se que como as operações que envolvem a entrega via Central
de Distribuição para as unidades de venda representam 99% da formação de
estoques, vão merecer atenção especial, no que concerne as medidas corretivas e
preventivas.
4.8 Erro de devolução
O procedimento do teste de devolução requer alguns comentários iniciais.
A devolução consiste na retirada de produtos das unidades de venda, ocasionada
por excesso de produtos, vencidos ou estragados, ocorrendo uma única vez por
mês.
A política de devolução está a cargo da diretoria de operações. A
empresa mantém um depósito para recebimento dos produtos nessas condições,
para eventuais trocas com fornecedores, incineração ou remanejamento.
121
Os testes foram aplicados a partir da definição do dia da devolução dos
produtos, em que a equipe de inventário permaneceu na Central de Distribuição,
aguardando a chegada dos produtos nas unidades de venda. Dessa forma, é
importante ressaltar que os produtos devolvidos representam fração inferior a 1% do
total dos estoques da unidade de venda, e a comparação efetiva entre falta e sobra
vai ser realizada quanto ao estoque, e não quanto ao total das notas fiscais das
devoluções realizadas.
Observando o quadro 10, as unidades de venda n. 158, 01, 185 e 33,
devolveram produtos a maior, em quantidades físicas. Conforme a contagem física,
os valores das sobras totalizaram R$ 16,01.
As unidades de venda de n. 01, 10, 24, 33, 38, 48, 50, 58, 63, 70, 85, 88,
116, 133, 147, 158 e 185, devolveram produtos para a Central de Distribuição, onde
a confrontação das quantidades devolvidas com a quantidade física conferida nos
testes não apresentou nenhuma divergência. Nesse sentido, várias unidades de
venda no processo de conferência, apresentaram falta, totalizando 46 produtos, no
valor de R$ 223,92.
QUADRO 10 - Planilha com resultado do teste de devolução.
C ON T R O L A D O R IA S O B RA S X F A L T AS
D at a D ata V a lo r(R $) D iv e rg .
L o ja Ultim a
C on
ta
C ód igo Pr o d u to T o ta l % s/ C on fe re
N F g em D a ta Nº N F C o nta d o D if . U n it. T ota l N F T o ta l N F
15 8 25 /0 5/2 0 01 25 /0 5 /20 0 1 4 1 1 1 93 3 0 81 3 A sp irado r N as a l 3 4 1 R $1,6 4 # R E F! R $ 5 6 0,1 5 # R E F! "" "
1 2 5 /05 /2 00 1 2 5 /0 5/2 0 01 4 1 2 34 1 1 6 43 2 2 A g u a Ing lesa 2 4 2 R $ 4 ,55 R $ 9,1 0 R $52 ,10 1 7 ,47 % " ""
18 5 25 /0 5/2 0 01 25 /0 5 /20 0 1 4 1 1 1 79 1 6 78 1 B eze ta c il 12 0 0 2 4 2 R $4,8 8 R $9 ,7 6 R $1. 08 1 ,70 1 ,74 % C AR LO S
3 3 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 32 3 9 1 76 5 32 T an g as M a na n 10 14 4 R $4,9 4 R $1 9,7 6 R $1 3 ,86 1 4 2,5 7%
T O TA L S O B R A 1 7 26 9
R $ 16 ,0 1 # R E F ! R $ 1 .7 0 7,8 1
25 /0 5 /20 0 1 9 7 N F's 0 R $ 0,0 0 R $0 ,0 0 R $ 17 1 .3 3 1,7 0 0,0 0% """
S E M D IV E RG Ê N C IA
0 R $ 0,0 0 R $0 ,0 0 R $ 17 1 .3 3 1,7 0 0,0 0% """
2 4 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 32 2 8 8 4 0 77 M ega M as sa B an an a 3 1 -2 R $42 ,0 0 -R $84 ,0 0 R $ 119 ,58 -7 0,2 5% O BE R LA N
13 3 25 /0 5/2 0 01 25 /0 5 /20 0 1 4 1 1 2 23 1 8 4 85 3 F D P a m p ers 8 4 - 4 R $18 ,6 5 -R $ 7 4 ,6 0 R $ 2. 56 4 ,42 -2 ,9 1% G IL V A N
14 7 25 /0 5/2 0 01 25 /0 5 /20 0 1 4 1 1 1 71 1 9 19 4 O ves trio n C R M V a g 5 0 g 7 4 -3 R $2 1 ,5 7 -R $ 6 4,7 1 R $9 5 2,4 6 -6 ,7 9 % F IA LH O
14 7 25 /0 5/2 0 01 25 /0 5 /20 0 1 4 1 1 1 70 1 9 19 4 O ves trio n C R M V a g 5 0 g 7 4 -3 R $2 1 ,5 7 -R $ 6 4,7 1 R $ 57 ,60 -1 1 2,3 4 % """
14 7 25 /0 5/2 0 01 25 /0 5 /20 0 1 4 1 1 1 69 1 9 49 4 O ves trio n C R M V a g 5 0 g 7 4 -3 R $2 1 ,5 7 -R $ 6 4,7 1 R $4 3 9,8 4 - 14 ,71 % " ""
3 3 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 32 4 4 1 84 8 53 FD P am pers 5 2 - 3 R $18 ,6 5 -R $ 5 5 ,9 5 R $ 76 ,8 5 -7 2 ,80 % C AR LO S
7 0 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 12 0 3 1 40 8 80 Film K od ak/U ltra 4 00 /1 35 7 2 -5 R $7,2 5 -R $36 ,2 5 R $ 609 ,01 -5 ,9 5% G IL V A N
2 4 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 32 3 0 1 07 3 10
E s tab iliz ad or'T en s or T orn oz eleira
4 1 -3 R $10 ,3 7 -R $31 ,1 1 R $ 307 ,49 -1 0,1 2%
7 0 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 12 0 0 1 66 6 77 S u s tag em K ids M oran g o 3 1 -2 R $1 0,9 9 -R $21 ,9 8 R $1 73 ,8 7 -3,6 1% """
1 2 5 /05 /2 00 1 2 5 /0 5/2 0 01 4 1 2 34 3 1 4 08 8 0 F ilm K od ak /U ltra 4 00 /135 3 0 -3 R $ 7 ,25 -R $ 2 1,7 5 R $ 1 8 0,8 5 - 12 ,03 % F ialh o
8 5 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 32 1 1 4 47 6 51 Film K od ak/U ltra 4 00 /1 35 5 2 -3 R $7,2 5 -R $21 ,7 5 R $ 710 ,48 -3 ,0 6% A D RIA N O
8 8 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 33 1 2 1 75 2 50 O leo N ívea B ron z e 4 2 - 2 R $ 9 ,4 5 -R $1 8 ,9 0 R $ 6 2 6,4 7 -3 ,02 % N ET O
8 8 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 33 1 3 1 67 8 78 S h am poo E ls eve 5 2 -3 R $ 4 ,25 -R $ 1 2,7 5 R $ 1.6 8 7 ,11 -0 ,76 % " ""
4 8 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 22 4 7 1 52 7 57 C af é c / leite N es c afé 3 1 -2 R $ 4 ,05 - R $ 8 ,1 0 R $ 4 7 1,7 1 -1 ,7 2 % W E L T O N
2 4 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 22 3 3 1 40 8 80 Film K od ak/U ltra 4 00 /1 35 2 1 -1 R $7,2 5 -R $ 7 ,25 R $ 2 5 2 ,0 6 -2 ,88 %
15 8 25 /0 5/2 0 01 25 /0 5 /20 0 1 4 1 1 1 97 1 3 5 08 9 N aram ig 12 11 -1 R $6,3 8 -R $ 6 ,38 R $ 2 .8 84 ,61 -0 ,2 2% C E S R
9 3 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 11 7 8 2 7 6 42 F D IN C O NF RA L C /5 5 4 -1 R $ 2 ,49 - R $ 2 ,4 9 R $ 8 0 7,2 4 -0 ,3 1 % G O N ZA G A
7 0 2 5 /0 5 /20 0 1 2 5 /0 5/2 00 1 4 1 12 0 5 1 75 3 90 D es R exo na 5 4 -1 R $2,3 0 -R $2,3 0 R $1 .0 3 3,7 7 -0 ,22 % " ""
12 6 25 /0 5/2 0 01 25 /0 5 /20 0 1 4 1 1 2 22 4 1 85 8 N EU TR O X 1 1 00 M L 4 3 -1 R $0,6 3 -R $0,6 3 R $3 .6 3 7,7 2 -0 ,02 % C E S A R
T O TA L F AL T A
99 5 3 -4 6 R $2 23 ,9 2 -R $6 00 ,32 R $17 .59 3 ,14
1,1 0 ,24 ,3 3,3 8 ,4 8,5 0,5 8 ,63 ,7 0 ,85 ,88 ,
11 6 ,13 3 ,1 47 ,1 58 ,18 5
D iv e rg ê n c ia s
N F
Q td .
V a lo r (R $)
Fonte: Controladoria Pague Menos.
Os resultados indicaram que a devolução de produtos, das unidades de
venda para a Central de Distribuição, apresentaram quantidade e valor financeiro
122
maior de falta, no valor de R$ 600,32, índice de falta no total de devoluções,
comparadas ao total de estoque das lojas, de 0,0129%.
QUADRO 11 - Planilha resumo dos testes de devolução.
TOTAL
Data
Contagem
Valor Total (R$)
Divergência
Valor Total (R$)
NF Devolução
Divergência %
sobre Total NF
Divergência % sobre
Total estoque
Sobra 25/5/2001
40,26 1.707,91 2,3573 0,0009
Falta 25/5/2001
600,32 17.593,14 3,4122 0,0129
Sem Dif.
25/5/2001
0,00 171.331,70 0,0000 0,0000
Total do Estoque 4.663.506,00
Total de Lojas 19
Fonte: Controladoria Pague Menos
A sobra foi equivalente a 0,0009% do total dos estoques da loja. A
devolução de produtos reverte os saldos em eventuais ajustes, nas unidades de
venda, ou seja, quando ocorre falta de produtos, na contagem física, na central de
distribuição, esses produtos permanecem na loja, ocasionando sobra na contagem
do inventário, beneficiando a unidade.
Na sobra, a unidade de venda é prejudicada, pois ao ocorrer a contagem
física do inventário, haverá falta de produtos.
4.9 Erro de Venda
Os testes realizados com a venda foram feitos através da comparação
entre as informações dos caixas, denominados PDV’s(Pontos de Vendas), e as
informações coletadas pela equipe de inventário posterior aos caixas, realizadas
com coletores de código de barras.
As unidades de venda dispõem de vários caixas, mas, em virtude da
limitação do número de coletores e da conferência precisar ser realizada no mesmo
ambiente, prejudicando as atividades rotineiras das lojas, os testes foram realizados
nas 19 (dezenove) unidades de venda, com um caixa, em cada loja.
123
Os testes confrontaram os arquivos de venda com os resultados
coletados no processo de conferência e os arquivos apresentaram os resultados
finais, de acordo com o resumo do quadro 12 .
O total de venda das 19 unidades, correspondentes a 19 caixas,
apresentaram sobra de produtos, no valor de sobra de R$ 884,41 e, falta de R$
151,07.
QUADRO 12 - Planilha com percentual de divergência nos testes das vendas.
Fonte: Controladoria Pague Menos.
Os resultados apresentaram erros, tanto de sobra quanto de falta, sendo
as diferenças comparadas com o faturamento identificado nos caixas.
A falta foi de 0,0838% e a sobra de 0,4905%. As principais diferenças
consistem em erros de identificação de produtos, detectadas no momento da coleta
de dados.
Os produtos são cadastrados de forma incorreta e/ou com referências
similares. Após análise detalhada dos erros, ficou evidente o cadastro errado de
produtos similares, o que dificulta a identificação do produto no momento da venda,
facilitando a troca na classificação dos produtos pelo caixa.
4.10 Erro na entrega direta
Os produtos identificados na entrega direta, ou seja, recebidos de
fornecedores, são parte do leque de produtos perecíveis ou de abastecimento
diário, direto, por fornecedores, tais como: refrigerantes, água mineral, picolés,
além de pães, roscas, bolos e biscoitos.
Data Valor Total (R$) Divergência
Contagem
Venda
% Total Venda
Sobra 11/06/2001 180.317,00 0,4905
Falta 11/06/2001 180.317,00 0,0838
Sem Dif.
11/06/2001
0,0000
TOTAL Vendas
180.317,00
Total de Lojas
19
TOTAL
Valor Total (R$)
Divergência
884,41
151,07
0,00
124
A grande variedade de produtos recebidos em pequenas quantidades e a
displicência na contagem física, na hora do recebimento, ficaram evidentes, de
acordo com o relato das equipes que realizaram os testes.
A maioria das unidades de venda não apresentaram erros de divergência
entre a contagem física e a quantidade identificada na nota fiscal, mas as unidades
de n. 38, 70 e 48, tiveram falta de produtos, na contagem física de picolés e
refrigerantes, no valor total de R$ 51,28.
QUADRO 13 - Planilha com resultados do teste de entrega direta.
RESULTADO DO TESTE DE ENTRADA DIRETA
CONTROLADORIA SOBRAS X FALTAS
Data Data Valor(R$) Diverg.
Loja Ultima
Con
ta
Código Produto Total % s/ Confere
NF gem Data Nº NF Contado Dif. Unit. Total NF Total NF
33 28/05/2001 28/05/2001 3356 13541Picole Magnun 1 0 -1 R$29,66 -R$29,66 R$1.359,28 Fialho
70 28/05/2001 28/05/2001 83836 5852 Coca Pet 3 2 -1 R$10,81 -R$10,81 R$154,86 César
48 28/05/2001 28/05/2001 85965 5852 Coca Pet 2 1 -1 R$10,81 -R$10,81 R$47,88 Lindemberg
TOTAL FALTA
-R$51,28 R$1.562,02
58,10,50,38,24,63,147,116,158,88,93,185,133,126,1,85
SEM DIVERGÊNCIA
0 0 0 R$0,00 R$0,00 R$14.219,94
Divergências
NF
Qtd.
Valor (R$)
Fonte: Controladoria Pague Menos
O valor da diferença encontrada na falta, conforme se pode constatar no
resumo das faltas e sobras do quadro 14, foi elevado, se comparado ao valor total
de cada NF de entrada, porém, reduzido, se comparado ao total do estoque da loja,
no valor de R$ 4.663.506,00.
QUADRO 14 - Planilha Resumo dos Testes na Entrega direta.
Fonte: Controladoria Pague Menos
Data Valor Total (R$) Divergencia Divergencia % s/
Contagem
NF
% S/ Total NF
Total Estoque
Sobra 28/05/2001 0,00 0,00 0,0000 0,0000
Falta 28/05/2001 51,28 1.562,02 3,2829 0,0011
Sem Dif.
28/05/2001
0,00
14.219,94
0,0000
0,0000
TOTAL Estoque
4.663.506,00
Total de Lojas
19
TOTAL
Valor Total (R$)
Divergência
125
Os itens componentes na entrega direta representam, de acordo com o
estoque da loja, fração inferior a 1%. Mesmo assim, é importante sua mensuração,
como forma de subsidio ao setor de recebimento e conferência.
Após compilação dos resultados, várias medidas foram sugeridas,
visando a minimizar as distorções encontradas. No próximo capítulo, todos os
pontos passíveis de correção são detalhados, desde as operações que envolvem a
entrega de produtos via Central de Distribuição para as unidades de venda,
devolução, entrega direta e até a venda de produtos realizados nos PDV”s.
126
CAPÍTULO 5 - AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Neste capítulo, apresenta-se a avaliação dos resultados obtidos a partir
dos testes realizados na empresa do estudo de caso.
5.1 Avaliação inicial
É importante ressaltar que os testes refletem a qualidade dos processos,
podendo ser utilizados para a melhoria das rotinas logísticas, administrativas e
financeiras, além de compatibilizarem melhorias, na área operacional e de recursos
humanos.
As 04 (quatro) principais atividades que envolvem as rotinas de entrega
via CD, entrega direta, devolução e venda, apresentaram, inicialmente, algum tipo
de falha, sinalizando a necessidade de uma avaliação mais criteriosa, para
minimizá-las.
Na área de logística, os resultados dos testes de entrega via CD
indicaram que a empresa deve buscar reduzir os indicadores de falta e sobra, já que
a participação das entrega via CD, nas lojas, representam 99% da sua formação de
estoques, sendo importante definir que, como as mercadorias recebidas via Central
de Distribuição representa quase a totalidade dos estoques da loja, vai merecer,
também, atenção prioritária, na diminuição dos erros nos processos existentes.
Ressalta-se que outras empresas podem ter indicadores de erros
considerados mais relevantes e diferentes, de entrega via CD, podendo-se seguir o
mesmo princípio no diagnóstico e nas medidas de controle e acompanhamento, de
acordo com as peculiaridades de cada organização.
O setor de controladoria fornece relatórios gerenciais à área
administrativa e financeira, e à área de custos, assim como relatórios financeiros de
127
desempenho mensal, além de controlar e prover acompanhamento na execução
orçamentária.
No que concerne às perdas, no processo de inventário, o desafio é
produzir resultados mensais com diversidade de prazos entre os inventários e
valores de custos cumulativos, lembrando que as unidades de venda apresentam
variação no prazo de inventário, ocorrendo este de 45 a 60 dias. Todos os
resultados precisam ser compatibilizados em 30 dias, a fim de facilitar a comparação
mensal dos números. Dessa forma, os resultados indicam que as posições iniciais
sofrem distorções, já que não levam em consideração os erros de entrega via CD,
devolução, entrega direta e venda. Informações ajustadas dão maior precisão aos
relatórios gerenciais da companhia, inclusive sinalizando setores com menor grau
de eficiência.
No setor de recursos humanos, a capacitação é o foco crucial, uma vez
que toda e qualquer alteração da cultura da companhia requer treinamento dos
funcionários, buscando-se a perfeita compreensão dos objetivos a serem
alcançados e o entendimento da política da empresa na melhoria dos processos,
bem como em sua maior eficiência. Divulgar os resultados dos erros contribui para
um maior entendimento do problema da empresa e, ao mesmo tempo, fortalece o
“espírito” de colaboração. Treinar o quadro de pessoal nas unidades de venda com o
objetivo de que se trabalhe com atenção e responsabilidade, nos processos de
entrega via CD, devolução, entrega direta e venda. O estímulo será dado através da
conscientização da necessidade de melhoria e aperfeiçoamento do processo
existente. Por outro lado, devem ser criadas condicionantes de desempenho. Nesse
sentido, Chiavenato (2000, p. 497) afirma que treinamento é:
(...) o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática
e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos ,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Treinamento
envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho,
atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e
desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, seja complexa ou
simples, envolve necessariamente estes três aspectos.
Nessa linha de análise, de acordo com Milkovich e Boudreau (2000), até
a década passada, o treinamento era visto pelos administradores como um centro
128
de custos. Porém, com o advento da qualidade total e a busca incessante da
excelência, os gastos com treinamento passaram a figurar como investimento.
Investir nas pessoas que realizam o trabalho significa investir na qualidade dos
produtos e serviços e, conseqüentemente, atender melhor os clientes e ampliar as
vendas.
Mas, quando uma empresa oferece simplesmente um programa de
treinamento não é o bastante. Treinamento e desenvolvimento de pessoal precisam
ser gerenciados. Sabe-se que muitas habilidades transferidas aos indivíduos por
treinamento são portáteis. A organização treina seu pessoal para solução de
problemas que se apresentam no momento. Uma vez que o trabalho muda, a
organização muda também. Os que passaram no treinamento permanecem na
organização, outros sairão. A organização se beneficia por ter funcionários bem
treinados, sem ordem específica (MONTANA e CHARNOV, 1998).
Já quando se faz referência à área operacional, esta se relaciona
diretamente com as atividades das unidades de venda, recebimento de produtos,
devolução e entrega direta. Nesse sentido, gerentes e auxiliares são peças
fundamentais, para a melhoria dos resultados da companhia, não só nos aspectos
vinculados à receita e ao faturamento, mas também no contexto da diminuição de
custos e erros, merecendo atenção especial à área de Recursos Humanos, no
processo de seleção, treinamento e capacitação.
5.2 Modelo de ajuste das perdas com redução de erros
A contribuição da controladoria tem papel relevante na melhoria dos
relatórios gerenciais, pois, a partir da utilização das informações coletadas dos erros,
é possível gerar os ajustes necessários à emissão de relatórios, que possam refletir
com maior precisão os custos reais no processo de inventário. Mas, por outro lado,
além de fornecer informações precisas à área de custos, a controladoria monitora a
qualidade das operações logísticas, envolvendo as rotinas de entrega direta, entrega
via CD, devolução e venda, com a manutenção da rotina de testes.
129
No quadro 15, tem-se uma seqüência de possíveis ajustes das perdas
encontradas no processo de inventário das 19 unidades de venda envolvidas nos
testes, calculadas a preço de custo (CMV) e, em seguida, aplicados às reduções dos
erros encontrados na entrega via CD, entrega direta, devolução e venda.
Conforme detalhado no quadro 15, dados iniciais, coletados no processo
de inventário, indicam que faltas e sobras, são cumulativas, de acordo com o
intervalo de dias entre um inventário e outro, devendo estes ser comparados no
mesmo período de faturamento. Exemplificando: a unidade de venda n
.
1 passou por
inventário dias 07/07/2001 e 08/09/2001, período equivalente a 63 dias de
faturamento, com valor de R$ 2.080.120,00, as perdas de inventário somam R$
24.779,00 de falta e, R$ 15.175,00 de sobra, com estoque no dia do inventário em
R$ 624.086,00.
QUADRO 15 - Modelo de Ajuste para o Resultado do inventário.
Data Inv. Data Prazo Faturamento Estoques
Dados do Inventário - Preço Venda
Preço de Custo
Loja
Anterior Inv. Atual Invent.
Líquido
Período
Loja Falta Sobra Dif.
CMV
%
Falta Sobra
Dif.
1 7/7/2001 8/9/2001 63
2.080.120,00
624.036
24.779,00
15.175,00
9.604 62,87
15.578
9.540
6.038
10 25/7/2001 6/9/2001 43
127.868,00
113.758
3.853,00
977,00
2.876 62,57
2.411
611
1.800
24 23/8/2001 23/10/2001 61
256.639,00
201.609
10.250,00
2.569,00
7.681 64,07
6.568
1.646
4.921
33 16/8/2001 8/10/2001 53
72.506,00
152.974
2.664,00
911,00
1.753 63,87
1.701
582
1.120
38 11/8/2001 8/10/2001 58
228.603,00
150.083
3.924,00
4.366,00
-442 63,11
2.476
2.755
(279)
48 18/7/2001 6/9/2001 50
493.579,00
182.528
10.369,00
1.965,00
8.404 63,70
6.605
1.252
5.354
50 29/8/2001 8/11/2001 71
275.409,00
184.974
6.760,00
1.794,00
4.966 63,17
4.270
1.133
3.137
58 23/8/2001 25/10/2001 63
135.093,00
144.937
4.521,00
939,00
3.582 62,98
2.847
591
2.256
63 17/7/2001 5/9/2001 50
228.489,00
177.841
7.918,00
1.584,00
6.334 62,57
4.955
991
3.963
70 25/7/2001 12/9/2001 49
267.757,00
216.762
5.461,00
2.027,00
3.434 64,75
3.536
1.313
2.224
85 30/8/2001 16/10/2001 47
0
942.080,00
348.710
15.801,00
4.713,00
11.088 65,73
10.387
3.098
7.289
88 3/8/2001 24/9/2001 52
499.756,00
280.764
5.178,00
2.968,00
2.210 67,24
3.482
1.996
1.486
93 7/7/2001 10/9/2001 65
657.131,00
327.999
6.451,00
3.767,00
2.684 64,38
4.153
2.425
1.728
116
30/6/2001 1/9/2001 63
351.765,00
170.853
23.596,00
2.486,00
21.110 67,09
15.831
1.668
14.163
126
8/8/2001 23/9/2001 46
900.567,00
480.060
24.156,00
6.844,00
17.312 66,53
16.071
4.553
11.518
133
26/7/2001 17/9/2001 53
708.614,00
652.108
16.605,00
4.510,00
12.095 64,37
10.689
2.903
7.786
147
13/11/2001 12/1/2002 60
288.503,00
177.714
4.579,00
2.088,00
2.491 66,90
3.063
1.397
1.666
158
20/7/2001 21/9/2001 63
522.983,00
224.478
7.982,00
3.225,00
4.757 64,16
5.121
2.069
3.052
185
1/11/2001 24/11/2001 23
28.076,00
178.194
2.139,00
1.628,00
511 63,84
1.366
1.039
326
Fonte: Controladoria Pague Menos.
130
Excluem-se, inicialmente, os Custos das Mercadorias Vendidas – (CMV),
de 62,87%. Esta informação, na empresa, objeto deste estudo de caso, é fornecida
pela área de controladoria.
Com a redução do CMV, as faltas alcançam o valor financeiro de R$
15.578,00 e, as sobras, de R$ 9.540,00.
Utilizando a seqüência do quadro 16, são realizadas as deduções e/ou
acréscimos dos erros encontrados nos testes de campo, na entrega via CD,
entrega direta, devolução e venda.
QUADRO 16 – Exclusão dos erros encontrados.
Falta 0,490 Falta 0,0011 Falta 0,0129 Falta 0,0838
Sobra 1,868 Sobra 0,0000 Sobra 0,0009 Sobra 0,4905
Excluindo erro de entrega
via CD
Excluindo erro de Entrega
direta
Adicionando o Erro de
Devolução
Excluindo o Erro de
Venda
LOJA
Falta
Sobra
Diferença
Falta
Sobra
Diferença
Falta
Sobra
Diferença
Falta
Sobra
Diferença
1 15.502 9.365 6.137 15.502 9.365 6.137 15.504 9.366 6.139 15.491 9.320 6.171
10 2.399 600 1.799 2.399 600 1.799 2.399 600 1.799 2.397 597 1.800
24 6.536 1.616 4.920 6.535 1.616 4.920 6.536 1.616 4.920 6.531 1.608 4.923
33 1.693 571 1.122 1.693 571 1.122 1.693 571 1.122 1.692 568 1.124
38 2.464 2.705 (240) 2.464 2.705 (241) 2.465 2.705 (240) 2.462 2.692 (229)
48 6.573 1.229 5.344 6.573 1.229 5.344 6.574 1.229 5.345 6.568 1.223 5.346
50 4.249 1.112 3.137 4.249 1.112 3.137 4.250 1.122 3.137 4.246 1.107 3.139
58 2.833 581 2.253 2.833 581 2.253 2.834 581 2.253 2.831 578 2.254
63 4.930 973 3.957 4.930 973 3.957 4.931 973 3.958 4.927 968 3.959
70 3.519 1.288 2.230 3.519 1.288 2.230 3.519 1.288 2.231 3.516 1.282 2.234
85 10.336 3.041 7.295 10.336 3.041 7.295 10.337 3.041 7.296 10.329 3.026 7.302
88 3.465 1.959 1.506 3.465 1.959 1.506 3.465 1.959 1.506 3.462 1.950 1.513
93 4.133 2.381 1.752 4.133 2.381 1.752 4.133 2.381 1.753 4.130 2.369 1.761
116 15.754 1.637 14.117 15.754 1.637 14.117 15.756 1.637 14.119 15.743 1.629 14.113
126 15.993 4.470 11.523 15.993 4.470 11.523 15.995 4.470 11.525 15.982 4.448 11.533
133 10.637 2.850 7.787 10.637 2.850 7.787 10.638 2.850 7.788 10.629 2.836 7.793
147 3.048 1.371 1.677 3.048 1.371 1.677 3.049 1.371 1.677 3.046 1.364 1.682
158 5.097 2.031 3.065 5.096 2.031 3.065 5.097 2.031 3.066 5.093 2.021 3.071
185 1.359 1.020 339 1.359 1.020 339 1.359 1.020 339 1.358 1.015 343
Fonte: Controladoria Pague Menos
131
Aplicando-se os resultados dos testes no quadro 16, obtém-se a seguinte
ordem de ajustes:
• Exclusão do erro de entrega via Central de Distribuição para as lojas,
de 0,490% na falta e, de 1,868% na sobra;
• Exclusão do Erro na Entrega direta, de 0,0011% na falta e, zero na
sobra;
• Acréscimos de 0,0129% na falta e 0,0009% na sobra,referentes ao
erro de Devolução de produtos nas unidades de venda para a Central de
Distribuição;
• Exclusão do erro de venda de produtos nas unidades de venda, de
0,0,838% na falta e, 0,4905% na sobra.
Finalmente, os valores do faturamento e das perdas são calculados pró-
rata, para 30 dias, quando é então encontrado o índice final de cada unidade de
venda, conforme exemplo no quadro 17.
O faturamento da unidade de venda n. 01, no período de 63 dias, é de R$
2.080.120,00. Calculado para 30 dias passa a ser de R$ 990.533,33. Já as perdas
de inventário, após ajustes no valor de R$ 6.171,00, mostradas no quadro 16,
calculadas para 30 dias, é de R$ 2.938,79. Assim, o índice final é a relação da
perda, no processo de inventário, comparada ao faturamento do mesmo período (30
dias).
Conforme se pode observar no quadro 17, a unidade de venda n. 01 tem
índice de perda de 0,30% do faturamento.
132
QUADRO 17 – Faturamento x perdas mensais.
Loja Faturamento. Perdas Índice
p/ 30 dias p/ 30 dias Final
1 990.533,33 2.938,79 0,30
10 89.210,23 1.255,99 1,41
24 126.215,90 2.421,07 1,92
33 41.041,13 635,99 1,55
38 118.242,93 (118,49) -0,10
48 296.147,40 3.207,33 1,08
50 116.370,00 1.326,49 1,14
58 64.330,00 1.073,12 1,67
63 137.093,40 2.375,15 1,73
70 163.932,86 1.367,85 0,83
85 601.327,66 4.660,95 0,78
88 288.320,77 872,75 0,30
93 303.291,23 812,70 0,27
116 167.507,14 6.720,65 4,01
126 587.326,30 7.521,79 1,28
133 401.102,26 4.411,19 1,10
147 144.251,50 840,78 0,58
158 249.039,52 1.462,59 0,59
185 36.620,87 446,93 1,22
Fonte: Controladoria Pague Menos.
Conforme exemplo constante no quadro 17, o índice de falta da unidade
de venda n
.
1 alcança 0,30% do faturamento, enquanto que o índice da unidade
n
.
10 é de 1,41%. Mesmo com o faturamento da unidade de venda n. 01 sendo bem
maior, ela apresenta índice inferior ao da unidade de venda n. 10, o que evidencia a
necessidade de diagnosticar e corrigir eventuais falhas na loja com índice maior,
objetivando diminuir perdas no processo de inventário, além de melhorar o processo
logístico e administrativo, de um modo geral.
A importância da utilização dos resultados nos ajustes das faltas e sobras
torna-se apropriado, no sentido de dar maior precisão aos resultados, além de
subsidiar os setores envolvidos na melhoria das rotinas realizadas em cada setor.
Outro detalhe importante é a participação dos colaboradores no processo
de implantação da nova sistemática de identificação dos erros, entendimento do
modelo de ajuste e da política de monitoramento. A partir daí, fica também mais fácil
o engajamento e a melhoria na performance das unidades de venda, uma vez que o
critério utilizado é uniforme, levando-se em consideração todas as variáveis que
podem alterar a posição dos estoques.
133
A controladoria, através da identificação dos erros, consegue fornecer
relatórios gerenciais precisos, já que leva em conta o cálculo dos custos das perdas
identificadas no processo de inventário, o valor ajustado com as deduções dos
percentuais de erros, além de calcular o valor financeiro a preço de custo, com todas
as unidades de venda podendo ser comparadas em um mesmo período de tempo
(30 dias).
O critério de ajustes possibilita a avaliação através de parâmetros
homogêneos, cria a perspectiva de acompanhamento junto aos gerentes de áreas,
propiciando a implantação de políticas de premiação e punição para as unidades
com melhor e/ou pior desempenho.
A boa performance deve ser estimulada através da elaboração de
políticas de premiação, bônus ou outras políticas que possam estimular a
manutenção das unidades com indicadores sempre abaixo da média nacional e/ou
até das próprias metas estabelecidas pela empresa.
Por outro lado, eventuais índices elevados devem ser, passíveis de
punições ou multas. Em casos extremos, até mesmo de demissões, podendo
representar não só falta de competência, mas estarem encobrindo eventuais
fraudes.
Após a identificação dos erros e suas deduções a empresa dispõe do
saldo final da perda, equivalente a falta (desvios internos e externos), a partir desse
ponto medidas preventivas e inibidoras, devem ser colocadas em prática, visando
diminuir cada vez mais as distorções que prejudicam os resultados globais da
companhia. Os detalhes dessas medidas são enumeradas a seguir.
5.2.1 Desvio interno e externo
Ressaltando que os resultados, após as exclusões, evidenciam o
remanescente da perda final, que é a falta (desvio interno e externo), medidas
inibidoras devem ser colocadas em prática, para sua diminuição. Essas medidas vão
134
desde a adequação do layout e, até a utilização de antenas, etiquetas em produtos,
fiscais nas unidades de venda, e/ou outras medidas, resumidas no quadro 18.
QUADRO 18 - Medidas preventivas desvio Interno e Externo.
MEDIDAS PREVENTIVAS DESVIO INTERNO E EXTERNO
PROCESSO: OCORRÊNCIA: PROVIDÊNCIA:
Layout das Unidades de Venda
Saída com Produtos.
Adequação das áreas Internas e
Externas.
Equipamentos e Manutenção Notas Fiscais Avulsas. Disponibilização de Equipamentos.
Falta de Antenas de
Segurança.
Instalação de Antenas e Etiquetas.
Desvio. Segurança/ Fiscal de Loja.
Segurança
Entrada com Bolsas e
Sacolas.
Local Específico para guardar Bolsas
e Sacolas.
Layout Interno.
Difícil Visibilidade. Adequação Móveis e Gôndolas.
Pessoal Interno. Desconfiança. Troca – Treinamentos ou Demissão.
Fonte: Controladoria Pague Menos.
Conforme se pode observar nesse quadro, as principais medidas
preventivas, relacionadas ao desvio interno e externo, estão vinculadas à saída
direta de produtos sem a devida fiscalização, falta de antenas e etiquetas de
segurança, ingresso de clientes e funcionários com sacolas e bolsas, além da
posição inadequada de prateleiras e gôndolas.
Várias medidas corretivas relacionadas aos erros de entrega via Central
de Distribuição para as Unidades de Venda, (Entrega direta de Produtos, Devolução
e Vendas) foram diagnosticadas e colocadas em prática, para diminuição de sua
ocorrência.
Os próximos tópicos tratam do resumo do diagnostico e das providências
tomadas em cada ponto vulnerável passível de erro. Na prática, essas mudanças,
aliadas ao processo continuado de testes, fortalecem a empresa, como um todo.
135
a) Medidas corretivas na Central de Distribuição:
As entrega via Central de Distribuição para as unidades de venda
representam quase que a totalidade da formação de estoques da companhia,
portanto, merecem atenção especial, no que concerne à sugestão de medidas
corretivas. Os comentários abaixo seguem essa linha de raciocínio, não significando
dizer que as outras rotinas não devam ser trabalhadas.
Outrossim, de acordo com a peculiaridade de cada empresa, o índice de
erro mais relevante pode diferir daquele da entrega via CD de mercadorias.
Após o trabalho de identificação do índice de erros que, efetivamente,
estavam impactando o índice final de perdas, ficou evidente a necessidade de
melhoria nos procedimentos internos, administrativos e operacionais, visando a
dotar os processos de mais qualidade.
A partir da quantificação do índice de erros na Central de Distribuição, foi
deslocada para o setor uma equipe específica, para analisar os processos atuais,
diagnosticando e sugerindo modificações que antes não estavam sendo observadas.
Dessa forma, pode-se considerar como principais medidas corretivas, na Central de
Distribuição, o que resume o quadro 19.
Nesse sentido, quaisquer das ações listadas no quadro 19 geram, na loja,
sobra ou falta. No setor de expedição, ocorre um trabalho adicional com os produtos,
no momento da adequada colocação nas caixas, para envio às unidades localizadas
em Fortaleza e em outros Estados, o que contribui para eventuais erros na remessa
das mercadorias. A falta de caixas plásticas apropriadas, com lacre de
inviolabilidade, suficientes para a embalagem e envio a todas as lojas, prejudica
principalmente as lojas de fora, com os produtos enviados em caixas de papelão,
sem a adequada segurança.
136
QUADRO 19 – Central de Distribuição.
CENTRAL DE DISTRIBUIÇÃO:
PROCESSO: OCORRÊNCIA: PROVIDÊNCIAS:
Separação de Produtos
Lista de itens para separação
em falta
Atualização da reposição de
estoque
Coleta de Produtos Problema com código de barras
Confirmação do código certo na
entrada
Expedição Compra de caixas com lacre
Produtos Termolábeis
Falta de caixas apropriadas
Compra de isopores com
controle de retorno
Expedição Falta de devolução das caixas Controle de devolução rigorosa
Pessoal/Auxiliares de Depósito Carga horária excessiva Mudança de horários e turnos
Separação e Expedição de
Produtos
Estudo de adequação vertical
Posição de Equipamento
scanner
Layout inadequado
Estudo de adequação
Área pequena e inadequada Mudança no espaço físico
Expedição
Erros de quantidade na saída
Equipe de conferencia na
expedição
Recebimento de Mercadorias Entrada em quantidades erradas
Teste de conferencia NF x
Produtos
Transporte Terceirizado Falta de produtos e violação Conferencia e controle de faltas
Fonte: Controladoria Pague Menos.
A adequação do layout na Central de Distribuição também contribui para
eventuais erros, já que a conferência e o despacho, na área de expedição, sofrem
alterações no percurso, não mantendo linha de fluxo apropriada, além da área física
ser muito pequena para o trabalho de expedição.
Constatou-se excessiva carga de trabalho. Foi feito todo um trabalho de
alteração no sistema de turnos, com adequação de horário e escala.
b) Devolução de produtos das Lojas à Central de Distribuição:
As rotinas estudadas comprovaram falha no processo de devolução, ou
seja, foram detectados erros na quantidade devolvida ao depósito, refletindo
necessidade de melhoria no processo, não só na área de sistemas, mas também na
137
área de operações. Concluindo, a análise evidenciou falhas no processo de
devolução, conforme se pode acompanhar através do quadro 20.
QUADRO 20 – Devolução de Produtos.
PROCESSO: OCORRÊNCIA: PROVIDÊNCIAS:
Devolução Central
de Distribuição
Violação
das Caixas
Lacre de
Inviobilidade
Expedição na
Devolução
Preenchimento
de NF errada
Ocorrência e
responsabilidade
individual
Fonte: Controladoria Pague Menos.
Estabelecer a obrigatoriedade da conferência dos produtos, identificando
o responsável pela quantidade física devolvida. Pacotes e caixas, após a
conferência, devem ser endereçados e fechados, com visto em papel timbrado,
facilitando a identificação do responsável pelo envio. Os produtos devolvidos devem
ser enviados em pacotes e/ou caixas que dificultem e inibam sua violação.
Na Central de Distribuição, o responsável deve fazer uma conferência
para identificar possíveis erros de classificação (Vencidos e Estragados x Excesso),
além de verificar se a quantidade enviada está de acordo com a Nota Fiscal . Desse
modo, eventuais diferenças devem ser encaminhadas ao setor de sistemas, em
formulário próprio, para os respectivos ajustes. A correta classificação é fundamental
para melhor quantificar, estatisticamente, os produtos Vencidos e Estragados x
Excessos.
Os ajustes das quantidades, após sua conferência na Central de
Distribuição, diminui as distorções na composição dos saldos dos estoques, além
de evitar alterações no índice de desempenho da loja, durante a realização do
inventário (Sobra x Falta).
138
c) Entrega direta nas Lojas:
No que concerne à entrega direta, constatou-se que a maior parte dos
erros é devida à falta de conferência na entrada de produtos envolvidos nesse
processo, entre eles sorvetes, refrigerantes, iogurtes, bolachas e pães. Visando a
eliminar o problema descrito, as principais recomendações seguem discriminadas no
quadro 21.
QUADRO 21 – Entrega direta nas lojas.
PROCESSO: OCORRÊNCIA: PROVIDÊNCIAS:
Erro na conferência
Responsabilidade
individual e punição
Entrada de produtos
nas lojas
Produtos não cadastrados
Proibido
a entrada
Digitação de produtos Digitação após alguns dias
Lançar no ato
do recebimento
Fonte: Controladoria Pague Menos.
Outro problema identificado foi a falta de controle sobre o responsável
pelo recebimento da mercadoria. Inexiste a responsabilidade individual em conferir
e lançar no sistema as quantidades recebidas.
d) Venda de produtos nas Unidades de venda:
No que concerne à venda de produtos, a avaliação demonstrou
principalmente a necessidade de melhoria no processo de cadastro de produtos,
além da falta de treinamento dos caixas. Esses dois motivos , aliados a desatenção
dos funcionários, ocasionaram os principais problemas no processo de venda,
conforme resumo do quadro 22.
139
QUADRO 22 – Venda de Produtos.
VENDA DE PRODUTOS
PROCESSO: OCORRÊNCIA: PROVIDÊNCIAS:
Produtos não
cadastrados
Lista com Códigos
Específicos
Troca na descrição dos
produtos
Atenção e
Treinamento
Venda de Produtos
Duplicação e falta de
produtos
Utilizar o scanner com
cuidado.
Fonte: Controladoria Pague Menos.
Em seqüência, são apresentados os resultados dos testes, após medidas
corretivas e preventivas, levando em consideração o enfoque dado à principal rotina
de impacto sobre o processo de formação de estoques das unidades de venda: a
entrega via Central de Distribuição para as lojas.
Vale ressaltar que, em hipótese alguma, outras rotinas devam ser
excluídas. No caso específico da empresa objeto do estudo de caso, foi dada
atenção especial à entrega via Central de Distribuição para as unidades de venda,
por representar 99% dos estoques.
Adverte-se que outras empresas podem ter outras rotinas ligadas à
devolução, entrega direta e venda, representando formação de estoques de maior
relevância, devendo ser avaliados as especificidades de cada organização.
5.3 Resultados alcançados
Várias medidas propostas foram colocadas em prática pelos setores
diretamente envolvidos, conforme comentado anteriormente. A empresa objeto do
estudo de caso deu maior ênfase ao processo de entrega via CD, por este
representar quase a totalidade da formação de estoques das unidades de venda.
140
A organização estabeleceu, na área de controladoria, testes periódicos
para avaliar o índice de erro da entrega via CD. Assim, os testes realizam-se em
duas datas distintas, conforme comentários a seguir.
A primeira conseqüência, posterior aos testes gerais e após melhoria dos
processos, sinalizou mudança positiva, conforme se pode observar no resultado do
teste de entrega via CD do quadro 23, a seguir. As únicas unidades de venda que
apresentaram divergência foram as de n. 33 e 88, com falta de 02 (dois) ítens, o
equivalente a R$ 3,12.
QUADRO 23 - Teste de Entrega via CD I.
Data Data Valor(R$) Diverg.
Loja Ultima
Con
ta
Código Produto Total % s/ Confere
CD NF gem Data Nº NF Contado Dif. Unit. Total NF Total NF
33 29/07/2002 29/07/2002 29/07/2002 411178 27642 FD INCONFRAL C/5 5 4 -1 R$2,49 R$2,49 R$807,24 0,31% FIALHO
88 29/07/2002 29/07/2002 29/07/2002 411222 41858 NEUTROX 1 100ML 4 3 -1 R$0,63 R$0,63 R$3.637,72 0,02% CESAR
TOTAL SOBRA 9 7 -2 R$3,12 R$4.444,96
58,10,50,38,24,63,147,70,116,158,48,93,185,133,126,1,85
29/07/2002 29/07/2002 29/07/2002 SEM DIVERGÊNCIA 0 0 0 R$0,00 R$0,00 R$187.061,77
Divergências
NF
Qtd.
Valor (R$)
F
Fonte: Controladoria Pague Menos
O teste, realizado dia 29/07/2002, apresentou os seguintes resultados:
0,0016% de sobra e 0% de falta.
QUADRO 24 - Resumo do teste de Entrega via CD I.
Data
Valor Total (R$)
Divergencia
Divergencia % s/
Contagem
NF
% S/ Total NF
Total Estoque
Sobra
29/07/2002
4.444,96
0,0702
0,0016
Falta
29/07/2002
0,00
0,0000
0,0000
Sem Dif.
29/07/2002
187.061,77
0,0000
0,0000
TOTAL Transferência
191.506,73
Total de Lojas
19
TOTAL
Valor Total (R$)
Divergência
3,12
0,00
0,00
Fonte: Controladoria Pague Menos
Conclui-se que a empresa conseguiu excelentes resultados, aplicando
medidas de controle na Central de Distribuição e no processo logístico de envio de
mercadorias para as unidades de venda. O último teste, realizado em 05/03/2004,
apresentou resultado plenamente satisfatório.
141
QUADRO 25 - Teste de Entrega via CD II.
CONTROLADORIA
Data Data Valor(R$) Diverg.
Loja Ultima
Con
ta
NF Código Produto Qtd. Valor (R$) Total % s/ Conferente
CD NF gem Data Nº NF Contado Dif. Unit. Total NF Total NF
33,58,10,50,38,24,63,147,70,116,24,63,147,70,116,158,88,48,93,185,133,126,1,85 ELTON
CÉSAR
FIALHO
LINDEMBERG
AMAURI
4/3/2004 5/3/2004 117 0 0 R$0,00 R$0,00 R$102.317,87
Divergências
SEM DIVERGÊNCIA
Fonte: Controladoria Pague Menos
Conforme resumo discriminado no Resumo dos Testes de Entrega via
CD, o processo envolvendo o envio de produtos da Central de Distribuição
conseguiu eliminar toda e qualquer diferença, não apresentando nenhuma
divergência.
QUADRO 26 - Resumo do Teste de Entrega via CD II.
Data
Valor Total (R$)
Divergencia
Divergencia % s/
Contagem
NF
% S/ Total NF
Total Estoque
Sobra
05/03/2004
0,00
0,00
0,0000
Falta
05/03/2004
0,00
0,00
0,0000
Sem Dif.
05/03/2004
0,00
0,00
0,0000
TOTAL Trasnferência
102.317,85
Total de Lojas
19
TOTAL
Valor Total (R$)
Divergência
0,00
0,00
0,00
Fonte: Controladoria Pague Menos
Embora os resultados tenham evidenciado pleno sucesso na melhoria das
rotinas de entrega via CD, os testes seguem uma rotina periódica de aplicação,
servindo de “termômetro” constante da eficiência logística da companhia.
Vale ressaltar que os testes seguintes não necessariamente devem
apresentar resultados com zero absoluto, e sim pequenas variações de sobra e falta,
que sempre vão surgir, devendo então ser feito o controle dos limites toleráveis em
cada procedimento, sendo importante seu monitoramento, como forma de controle.
A controladoria mantém seu papel principal: o de fornecer informações
gerenciais com maior precisão, na área financeira, mais especificamente na área de
custos, além de fornecer informações do nível de qualidade nos principais
processos, envolvendo a entrega via CD, devolução, venda e entrega direta de
produtos.
142
Visando facilitar a compreensão do impacto dos resultados consolidados,
a seguir é apresentando o quadro resumo, do período de agosto/2002 a
dezembro/2004, os dados demonstram a evolução dos resultados, durante o
processo de implantação e consolidação de todas as medidas preventivas e
corretivas utilizadas na melhoria dos procedimentos nas principais rotinas
desenvolvidas pela empresa, iniciadas com a implantação do sistema de testes no
processo de inventário permanente e periódico, aplicado nas rotinas de venda,
entrega direta, devolução e entrega via CD.
Conforme se observa no quadro 27, o resultado consolidado, inicial, de
agosto/2002, apresenta índice de falta de -1,32% no faturamento da empresa.
Analisando os resultados expostos, vê-se que ocorre tendência de queda gradativa,
durante o período de janeiro/2003 a dezembro/2003, atingindo-se o melhor resultado
em setembro de 2004.
QUADRO 27 - Resultados do Inventário Agosto - 02 à Dezembro - 04.
ANO:
MÊS:
2002 2003 2004
Janeiro - -1,05 -0,69
Fevereiro - -0,89 -0,67
Março - -0,81 -0,65
Abril - -0,82 -0,67
Maio - -0,87 -0,67
Junho - -0,89 -0,62
Julho - -0,9 -0,57
Agosto -1,32 -0,87 -0,52
Setembro -1,25 -0,86 -0,46
Outubro -1,19 -0,79 -0,48
Novembro -1,14 -0,7 -0,55
Dezembro -1,08 -0,68 -0,55
Fonte: Controladoria Pague Menos
É importante, porém, ressaltar a existência de reversão na tendência de
queda, sempre que novas áreas são abertas, conforme detalhe no gráfico 1.
143
Continuando a observação, torna-se evidente que as novas áreas não
conseguem colocar em prática todas as medidas necessárias para a melhoria do
índice, o que é compreensível, de certa forma, já que os funcionários não estão
completamente adaptados às novas rotinas, o que somente é alcançado com a
experiência adquirida, cotidianamente.
É válido salientar que os resultados desdobrados por região ou áreas, cria
parâmetros comparativos entre as regiões; sua divulgação gera uma competição
salutar, definindo as melhores e as piores áreas.
O gráfico 1 torna visível a linha de tendência de queda do índice de perda
no processo de inventário.
GRÁFICO 1 – Resultado dos Inventários.
Fonte: Controladoria Pague Menos.
Conforme podemos observar de forma resumida no gráfico 1, a proposta
de identificar os principais erros, através realização de testes nas operações de
entrega via CD, devolução de produtos, entrega direta e venda de mercadorias,
obteve o resultado esperado, pois além de fornecer as informações necessárias
para a controladoria monitorar o real custo das perdas, subsidiou outros setores do
Resultados dos Inventários
(1,40)
(1,30)
(1,20)
(1,10)
(1,00)
(0,90)
(0,80)
(0,70)
(0,60)
(0,50)
(0,40)
(0,30)
a
g
o
/
0
2
o
u
t
/
0
2
d
e
z
/
0
2
f
e
v
/
0
3
a
b
r
/
0
3
j
u
n
/
0
3
a
g
o
/
0
3
o
u
t
/
0
3
d
e
z
/
0
3
f
e
v
/
0
4
a
b
r
/
0
4
j
u
n
/
0
4
a
g
o
/
0
4
o
u
t
/
0
4
d
e
z
/
0
4
%
144
nível de qualidades das rotinas envolvendo estoques e vendas, propiciando o
controle e acompanhamento necessário a sua diminuição.
O índice de perda inicial representava 1,32% do faturamento total da
empresa, após as medidas corretivas e preventivas no período de agosto/2002 a
dezembro de 2004 baixou para 0,55% , o que demonstra que os objetivos propostos
foram plenamente alcançados.
No próximo tópico, são feitas conclusões pertinentes ao trabalho,
identificando a relação com os objetivos propostos, além de comentários sobre as
perspectivas de aplicação prática dos resultados alcançados em outras empresas.
145
CONCLUSÃO
Este trabalho consistiu na aplicação de uma ferramenta de análise no
processo de inventário permanente e periódico, levando em consideração os erros
nas principais rotinas das companhias, envolvendo a entrega via CD de produtos,
entrega direta, devolução e venda, pôde-se concluir que o proposto, inicialmente, foi
plenamente alcançado.
O desenvolvimento deste trabalho refere-se à apresentação dos
resultados dos testes aplicados às rotinas principais, definidas no estudo de caso,
indicaram a necessidade de melhoria nos processos e que só podia ser alcançada
mediante o envolvimento sistêmico da organização nas áreas de logística,
administração e recursos humanos. Dentro da mesma perspectiva, várias medidas
corretivas foram colocadas em prática. Foi dada ênfase à entrega via Central de
Distribuição para as unidades de venda, por está representar o maior percentual na
formação de estoques da empresa.
No primeiro momento, a controladoria foi abordada objetivando comprovar
a importância dessa área para o processo de gestão, bem como no suporte ao
sistema de informação gerenciais.
Dessa forma, o estudo apresentou a administração de materiais e
patrimônio, partindo do macro-ambiente empresarial até a definição dos tipos de
inventário, bem como o processo de prevenção de perdas. Assim, o trabalho
conduziu a uma reflexão acerca da importância do varejo no cenário competitivo.
Dentro dessa configuração, a evolução histórica do setor varejista foi exposta, bem
como o varejo farmacêutico.
Nesse sentido, a empresa Pague Menos foi apresentada desde o seu
organograma até a metodologia envolvida na aplicação dos testes. Nessa linha de
análise, não se podia esquecer de expor os resultados nos testes.
146
Os resultados se mostraram como peças fundamentais na avaliação dos
diversos setores, contribuindo, de forma significativa, para medir, satisfatoriamente,
o desempenho de cada unidade envolvida no processo de formação de estoques e
vendas, além de propiciar instrumento de prêmio ou punição aos funcionários
diretamente envolvidos. Por outro lado, tais vantagens estão relacionadas a um
maior controle de processos e redução de custos inerentes à prevenção de perdas.
O estudo forneceu respostas às hipóteses formuladas e aos objetivos propostos, no
qual foi possível:
• Desenvolver, na área da Controladoria, uma ferramenta que possibilite
identificar, através de testes, erros nos principais processos de venda e reposição de
estoques. Estes processos estudados envolvem a entrega via Central de
Distribuição de produtos para as unidades de venda (U.V), o fornecimento direto de
produtos a essas U.V’s, bem como devolução de produtos das Unidades de Venda
para a Central de Distribuição, subsidiando a Controladoria de um instrumento de
análise de custos, além de fornecer informações para diminuir as distorções
ocasionadas por eventuais erros operacionais.
• Identificar os principais tipos de erros nas atividades de entrega via
Central de Distribuição para as unidades de venda, na entrega direta de produtos, e
na devolução de produtos por vencidos e estragados para a Central de Distribuição.
• Quantificar, em valores monetários, as perdas reais, excluindo erros
operacionais, fornecendo informações gerenciais na área de custos.
• Medir o desempenho do setor de operações e logística, propondo
melhorias para reduzir os índices de erro.
Assim, a empresa passou a dispor de um instrumento mais eficaz, como
auxílio gerencial, facilitando a comparação entre as unidades de venda, avaliando,
de forma precisa, os custos reais das perdas identificadas no processo de inventário,
mesmo considerando prazos diferentes de realização. Ao perseguir estes objetivos,
conclui-se neste estudo que os resultados, além de quantificarem os percentuais de
147
erro, subsidiaram outros setores; criaram a cultura de aplicação dos testes,
propiciando a correção de rumos através da análise dos indicadores, eliminando o
aumento das distorções nas projeções orçamentárias.
Dessa forma, a ferramenta de trabalho utilizada, abre alternativas para
aplicação prática dos mecanismos abordados, contribuindo para o aprofundamento
das rotinas que envolvem o processo logístico de venda, treinamento e capacitação,
atualização de estoques, técnica de aplicação de inventário, além de trabalhos
comparativos entre empresas do mesmo setor, no que concerne ao modelo de
ajuste utilizado com referência aos eventuais erros nos principais processos da
companhia. Nesse sentido, torna-se possível que essa pesquisa propicie novos
estudos a partir de algumas recomendações ora formuladas:
• Compreender como a ausência de uma ferramenta de análise no
processo de inventário permanente e periódico, impactam nos resultados de uma
empresa do setor varejista;
• Aplicar o modelo proposto em outras empresas do setor farmacêutico,
desde organizações de pequeno até aquelas de grande porte e
• Estudar a aplicação dos mecanismos abordados, contribuindo para o
aprofundamento das rotinas que envolvem o processo logístico.
O presente trabalho contribui para fortalecer o papel da controladoria na
sua função estratégica, de fornecer informações precisas nas áreas de custos,
especificamente as perdas decorrentes do processo de inventário permanente e
periódico, além de monitorar a qualidade dos processos envolvendo estoques e
venda.
148
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cláudio; PEREIRA, Carlos Alberto. Controladoria.
In: CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. São
Paulo: Atlas, 1999. Cap. 13, p. 369-381.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho cientifico. 5ª
ed. São Paulo: Atlas, 2001.
ANDRÉ, Maristela Afonso de. Contratos de Gestão: texto básico para subsidio às
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