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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEM
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL
Centros de Ciências Sociais Aplicadas
Departamentos de Administração
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO - GESTÃO DE NEGÓCIOS
CARLOS MARTINS DELGADO NETO
AVALIAÇÃO DO SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DA INFRA-
ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
:
UM ESTUDO REALIZADO NAS GRANDES EMPRESAS DE LONDRINA FILIADAS
À FIEP
Maringá
2006
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CARLOS MARTINS DELGADO NETO
AVALIAÇÃO DO SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DA INFRA-
ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
:
UM ESTUDO REALIZADO NAS GRANDES EMPRESAS DE LONDRINA FILIADAS
À FIEP
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Administração – Gestão de Negócios, da Universidade
Estadual de Maringá e da Universidade Estadual de
Londrina como requisito para obtenção do título de
Mestre.
Orientador Prof. Dr. Álvaro José Periotto
Maringá
2006
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CARLOS MARTINS DELGADO NETO
AVALIAÇÃO DO SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DA INFRA-
ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
:
UM ESTUDO REALIZADO NAS GRANDES EMPRESAS DE LONDRINA FILIADAS
À FIEP
Dissertação aprovada como requisito para obtenção do
grau de Mestre no Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Estadual de Maringá e
Universidade Estadual de Londrina, pela seguinte banca
examinadora:
Aprovada em 08/ 03/ 2006.
_________________________________________
Prof. Dr. Álvaro José Periotto (PPA-UEM)
_________________________________________
Prof. Dr. Paulo da Costa Lopes (PPA-UEL)
_________________________________________
Prof. Dr. Dirceu Moreira Guazzi (UEL)
À minha Família
À amiga Cíntia
A todos os que me incentivaram a ministrar aulas
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar à minha família, por ter suportado todos os momentos em que não pude
estar presente, devido ao tempo dedicado a desenvolver esse trabalho.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Álvaro José Periotto, que com sua calma, lucidez e
disponibilidade, além de todo o seu conhecimento, tornou possível a realização dessas
páginas. Agradeço-lhe principalmente pelas orientações e pelo incentivo constante.
A todos os alunos com os quais convivi nesses nove anos ministrando aulas de pós-
graduação, em diferentes cursos, cidades e faculdades, que muito me motivaram a continuar
nessa área.
A todos os colegas de mestrado com os quais compartilhei aulas num ambiente extremamente
agradável, tanto como aluno regular como quando aluno especial.
Aos participantes entrevistados nessa pesquisa, que cederam parte de seu precioso tempo
colaborando com esse trabalho.
Aos docentes e secretários, Bruhmer e Francisco, do Programa de Mestrado em
Administração (PPA) UEL-UEM.
Ao Prof. Dr. Ivan Dutra (in memorian), professor e amigo, por todo o apoio que me deu tanto
a ministrar aulas quanto a tentar o mestrado.
Uma década atrás, algumas empresas que promoviam a
globalização tendiam a repetir a expressão “pense globalmente,
atue localmente” como se fosse um mantra. Poucas empresas
realmente prestaram atenção nisso a não ser para repetir a
expressão em discursos e relatórios anuais. Eu afirmo que devemos
hoje ressuscitar a expressão com um foco diferente: “Atue
globalmente e conecte-se localmente”.
Regis McKenna (2002)
DELGADO NETO, CARLOS MARTINS. Avaliação do Sucesso na Implantação da Infra-
estrutura de Tecnologia da Informação: Um estudo realizado nas grandes empresas de
Londrina filiadas à FIEP. Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Estadual de
Maringá / Universidade Estadual de Londrina.
RESUMO
Esse estudo baseia-se na técnica para mensurar e analisar a satisfação do usuário de
informática, começando com o trabalho de Bailey e Pearson. Uma técnica de entrevista crítica
onde 39 fatores que afetam a satisfação do usuário de informática foram identificados. A
técnica de escala de diferencial semântico foi adaptada e o questionário para medir a
satisfação do usuário foi traduzido para a língua portuguesa. Finalmente, o instrumento foi
testado em cinco grandes empresas de Londrina. Mais do que uma ferramenta para pesquisa
de satisfação, esse trabalho busca medir a relação entre a implantação da infra-estrutura de TI
e a satisfação do usuário de informática. Os fatores mais importantes encontrados foram
registrados em 22 tabelas.
Palavras-chave: Tecnologia da informação, sistemas de informação, satisfação do usuário de
TI.
DELGADO NETO, CARLOS MARTINS. Success Evaluation in the Implementation of
Information Technology Infrastructure: a Study carried out in Londrina’s Big Companies
affiliated to FIEP. Dissertation in Management Master Degree. Universidade Estadual de
Maringá / Universidade Estadual de Londrina.
ABSTRACT
This study reports on a technique for measuring and analyzing computer user satisfaction.
Starting with the Bailey and Pearson’s scientific work, a critical incident interview technique,
39 factors affecting satisfaction were identified. Adapting the semantic differential scaling
technique, the questionnaire for measuring satisfaction was then translated to Portuguese
language. Finally, the instrument was tested with five big companies located in Londrina.
More than a satisfaction research tool, this work searches to measure the link between
Information Technology (IT) infrastructure management and computer user satisfaction. The
most important factors found in this work were registered in 22 tables.
Key words: Information technology, information systems, computer user satisfaction.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Pág.
Figura 1 – Ambiente representando grupos assistidos pelos tipos de SI..................................29
Figura 2 - Desenho de pesquisa................................................................................................41
Quadro 1 - Escala de 7 intervalos.............................................................................................44
Quadro 2 - Os 4 pares de adjetivos bipolares e os 7 intervalos de importância........................44
Quadro 3 - Fatores mais e menos importantes encontrados na pesquisa original.....................54
Quadro 4 - Fatores mais importantes identificados na pesquisa ........... ..................................81
Quadro 5 - Comparativo dos fatores menos importantes..........................................................83
Quadro 6 - Fatores considerados mais importantes..................................................................88
LISTA DE TABELAS
Pág.
Tabela 1 – Exemplo de pergunta do questionário ....................................................................50
Tabela 2 – Resultado do Pré-teste ............................................................................................59
Tabela 3 – Comparação dos resultados índice de satisfação/adjetivos bipolares.....................61
Tabela 4 – Gerência média nas empresas participantes da pesquisa.......................................65
Tabela 5 – Número de gerentes médios nas grandes empresas de Londrina............................65
Tabela 6 - Percentual de participação das empresas com e sem o outlier................................66
Tabela 7 - Número de gerentes médios e margem de confiança...............................................66
Tabela 8 - Relação entre o número de gerentes médios e a margem de confiança ..................67
Tabela 9 – Pontuação das empresas sem o outlier....................................................................69
Tabela 10 - Características dos respondentes por sexo, idade, etc...........................................72
Tabela 11 – Comparativo entre as características dos respondentes.........................................72
Tabela 12 – Média dos Adjetivos Bipolares.............................................................................74
Tabela 13 – Média dos Índices Diretos de Satisfação..............................................................75
Tabela 14 – Grau de Importância dos Fatores..........................................................................78
Tabela 15 – Pontuação obtida pelas empresas (AB) e (IDS)....................................................85
Tabela 16 – Pontuação detalhada das empresas sem o outlier ................................................86
Tabela 17 – Pontuação total das empresas com a inclusão do outlier. ....................................87
Tabela 18 – Pontuação das empresas sem o outlier..................................................................87
Tabela 19 – Médias obtidas junto aos adjetivos bipolares........................................................89
Tabela 20 – Médias obtidas junto aos índices diretos de satisfação ........................................90
Tabela 21 – Pontuação das grandes empresas (AB e IDS).......................................................90
Tabela 22 – Posição das empresas (IDS e AB).........................................................................91
SUMÁRIO
Pág.
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................
13
1.1 Objetivos ................................................................................................................. 18
1.1.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 18
1.1.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 18
1.2 Justificativa.............................................................................................................. 19
1.3 Delimitações............................................................................................................ 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO: SI, TI E IMPLANTAÇÃO DE INFRA-
ESTRUTURA DE TI ..................................................................................................
23
2.1 Informação e o Contexto Atual .............................................................................. 23
2.2 Conceitos de SI ....................................................................................................... 27
2.3 Estrutura da TI......................................................................................................... 31
2.4 A Escolha da TI e seu Impacto................................................................................ 34
3 MÉTODO DE PESQUISA......................................................................................
39
3.1 Instrumentos de Pesquisa......................................................................................... 42
3.1.1 Formulário Original ............................................................................................ 42
3.1.2 Instrumento Adaptado.......................................................................................... 45
3.1.3 Definição da Amostra........................................................................................... 56
3.2 Pré-teste ................................................................................................................. 58
3.3 Preparação para a Continuidade da Pesquisa ......................................................... 62
3.4 Representatividade da Amostra............................................................................... 63
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS.................................................
71
4.1 Caracterização da Amostra: respondentes e organizações...................................... 71
4.2 Análise dos Dados Coletados.................................................................................. 73
4.2.1 Adjetivos Bipolares e Índice Direto de Satisfação............................................... 73
4.2.2 Grau de importância dos Fatores ......................................................................... 77
4.2.3 Comparativo com a Pesquisa Original de Bailey e Pearson................................. 81
4.2.4 Análise Geral........................................................................................................ 84
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................
92
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 97
APÊNDICE A – Instrumento de Pesquisa................................................................
101
APÊNDICE B – Carta de Apresentação...................................................................
114
13
1 INTRODUÇÃO
Vários estudos têm sido desenvolvidos tendo como objetivo verificar os
impactos das novas tecnologias sobre as organizações e suas conseqüências. Entre esses, estão
os de André Sathler Guimarães (2002), que trata das estratégias competitivas adotadas por
empresas de Tecnologias da Informação (TI), e de Segre e Bastos (2000), que trata da
modernização produtiva dos supermercados através da adoção de TI. Nos mercados observa-
se hoje uma imprevisibilidade e uma complexidade crescentes, que se refletem nas
organizações através da dependência dos fluxos de informação em um mundo interconectado.
Obter a informação exata e no menor tempo possível pode significar a
manutenção da empresa em posição de maior competitividade. A informação que pode salvar
uma empresa, e a mantém lucrativa, gerando empregos, é a mesma que possibilita a rápida
entrada de novos produtos e competidores (GUIMARÃES, 2002).
O’Brien (2002) define a infra-estrutura ou arquitetura de TI como o projeto
conceitual para a implementação de TI em uma organização, incluindo suas plataformas
tecnológicas de hardware, software e rede, recursos de dados, portfólio de aplicações e
organização de Sistemas de Informação (SI). Esse é, portanto, o conjunto de ferramentas
estruturais que permite à empresa se adequar à dinâmica das exigências de mercado e
construir um modelo que possibilite a gestão de todas as informações necessárias à
sobrevivência da empresa no século XXI.
É cabível, portanto, refletir a respeito do papel dessas tecnologias sobre o
funcionamento das empresas, em especial no tocante ao sucesso da implantação da infra-
estrutura de TI, coração estratégico de toda a agenda de sobrevivência num mundo
globalizado (BERNSTOFF e CUNHA, 2000). Hoje, o verdadeiro embate ocorre entre
retardatários e desafiantes, líderes e entrantes, copiadores e inovadores, com ciclos de
14
desenvolvimento de produtos e suas introduções no mercado cada vez mais ágeis (HAMEL e
PRAHALAD, 1995). A rapidez de seus lançamentos tornou-se possivelmente o fator
estratégico mais importante nas empresas. As atividades baseadas no conhecimento e voltadas
para o desenvolvimento de produtos e processos tornaram-se as principais funções internas da
empresa e a competência nessas áreas será uma das grandes fontes de vantagem competitiva
(GUIMARÃES, 2002).
As empresas possuem valores que as norteiam, e conhecê-los é de suma
relevância, pois são eles que definem a forma de se distinguir os conhecimentos necessários
para determinada função estratégica. Esses valores podem, contudo, não ser adequados às
reais necessidades das empresas quando o assunto é TI (OLIVEIRA e MAÇADA, 2003).
Diferentes estudos utilizam-se dos instrumentos desenvolvidos por Weill e Broadbent (2000)
para se investigar a relação entre o posicionamento estratégico e os componentes da TI. Entre
esses trabalhos, vale citar o de Oliveira e Maçada (2003), que estuda a relação entre estratégia
e investimentos em infra-estrutura de TI.
Nesses casos, os Sistemas de Informação de Marketing (SIM) são
considerados os antepassados mais importantes dos novos modelos de gerenciamento de
informação baseados em tecnologia. A principal função desses sistemas é coletar dados
pertinentes e transformá-los em informações que venham a ajudar os executivos na tomada de
decisões em situações de risco e incerteza (KOTLER, 1999). A informação via SIM ou
sistemas similares ajuda na análise, no planejamento, na implementação e no controle, ou
seja, contribuem para a melhoria do processo de decisão. A informação configura-se, nesse
contexto em que se espera o melhor desempenho das pessoas, como um recurso essencial.
Daí advém os altos investimentos em infra-estrutura de TI e seu alinhamento
com as estratégias de negócios das empresas (WEILL e BROADBENT, 2000). Isso se
confirma nos estudos realizados por Lai (1991), que destacam o assunto “infra-estrutura de
15
TI” como a principal preocupação dos altos executivos e pesquisadores. Em levantamento
preliminar envolvendo busca em periódicos e anais de congressos da área verificou-se que,
apesar da relevância do tema, poucos estudos apresentam metodologia para avaliar
investimentos nessa área (OLIVEIRA e MAÇADA, 2003).
O ideal seria que esses altos investimentos fossem dirigidos a ligar a
estratégia de TI à sofisticação e à dinâmica das organizações (LUFTMANN et al, 1993). É
importante que a implantação dos serviços de infra-estrutura de TI adotados nas empresas
estejam de acordo com as máximas do negócio, com base na percepção de seus usuários, mais
exatamente em seu nível de satisfação enquanto usuário de TI.
Dentro dessa concepção, a noção do que é sucesso para a empresa torna-se
fator preponderante para uma análise mais confiável, já que se mitiga com os princípios
adotados para a gestão. Sob essa abordagem técnica e social, um sistema deve ser avaliado
segundo estas duas perspectivas: sua qualidade técnica e seu ajuste ao contexto organizacional
(REZENDE e ABREU, 2001).
Outro aspecto é que a implantação da TI causa diversas mudanças na
organização e essas devem contemplar algumas medidas de sucesso, tais como efetividade e
qualidade das decisões suportadas pelos SI, formas de utilização destes SI, satisfação do
usuário, mudanças no comportamento e nas atitudes dos usuários e desempenho
organizacional.
Para Weill e Broadbent (2000), a infra-estrutura de TI é a base da
capacidade da TI, tida como serviços confiáveis compartilhados pela empresa e coordenados
centralmente, geralmente pelo grupo de SI. Esses autores apontaram vários elementos de
infra-estrutura de TI, onde na base de todo o processo estão os componentes de tecnologia,
como computadores, impressoras e pacotes de software, sistemas operacionais e scanners; na
16
segunda camada, encontra-se um conjunto de serviços compartilhados de TI; e, no topo,
constam as aplicações de negócios locais de alta velocidade de mudança.
Esses componentes tecnológicos são convertidos em serviços úteis
compartilhados por uma infra-estrutura humana de TI, composta por conhecimentos,
habilidades, padrões e experiências. Essa infra-estrutura humana transforma os componentes
tecnológicos em serviços confiáveis que também compõem a infra-estrutura de TI
(OLIVEIRA e MAÇADA, 2003). Todo esse levantamento volta-se para saber como a
implantação da infra-estrutura de TI pode ajudar a alcançar vantagem competitiva e
estratégica para a empresa (LUFTMANN et al, 1993).
O aumento da importância dos SI nas empresas está gerando um orçamento
crescente na área de TI. Pesquisa da FGV Eaesp mostra que o orçamento de TI nas empresas
brasileiras subiu de 4,7% de seu faturamento em 2002 para quase 5% em 2003. Esses dados
constam na 15ª. Pesquisa Anual de Informática da Fundação GetúlioVargas. Com tamanho
aporte, caso não seja alcançado o sucesso esperado desses investimentos em TI, devido às
falhas na escolha ou na utilização da TI, grandes perdas serão geradas para a empresa, não
apenas financeiras, mas principalmente estratégicas.
Para ilustrar essa situação, cabe exemplificar através da posição da
implantação dos Sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento dos
Recursos Empresariais), hoje um dos principais componentes da infra-estrutura de TI. Em
pesquisa coordenada por Caldas & Wood Júnior (1999) foram constatados diversos
problemas na implementação desses sistemas. Destacam-se: 45% não obtiveram aumento da
produtividade, 43% não diminuíram o ciclo produtivo, 40% não melhoraram o serviço ao
cliente; sendo que 35% focaram o lado tecnológico e apenas 24% deram atenção ao problema
humano na implementação em uma amostra composta em 85% de empresas transnacionais.
17
Esses equívocos ocorrem quando três fatores inter-relacionados: pessoas,
tecnologia e organização, não estão trabalhando juntos. Isso impede que a coleta,
processamento, armazenamento, e distribuição de informações, facilite o planejamento, o
controle, a coordenação, a análise e o processo decisório de organizações, enfraquecendo
assim o desempenho organizacional (LAUDON e LAUDON, 2001).
No processo de industrialização brasileiro, o papel da tecnologia “raramente
foi considerado estratégico e a formação de capacitação tecnológica local foi dispersa e
volátil” (FLEURY e FLEURY, 1995). Estudos têm sido realizados para identificar a
aproximação do binômio estratégia-tecnologia em algumas empresas inovadoras (SILVA e
FISCHMANN, 2002) (TORQUATO e SILVA, 2000). Mesmo as empresas transnacionais,
responsáveis hoje por parcelas consideráveis da economia nacional, foram submetidas a esses
fenômenos (COUTINHO e FERRAZ, 1994). Essas pesquisas têm contribuído para a visão da
estratégia empresarial com uma abordagem tecnológica (TORQUATO e SILVA, 2000).
Alguns autores, como Cunha (1995) e Pegels & Thirumurthy (1996), chegam até a estabelecer
uma relação entre o uso estratégico da tecnologia e o desempenho estratégico da empresa em
algumas organizações nos cenários nacional e internacional.
É necessário, portanto, que os instrumentos escolhidos auxiliem não apenas
a mensuração da eficiência dos SI, mas que também contribuam com indicativos para
aumentar a probabilidade de sucesso na implantação da infra-estrutura de TI. Nesse estudo,
optou-se pelos pressupostos medidos a partir dos tópicos da pesquisa desenvolvida por Bailey
e Pearson (1983), que trata da relação entre satisfação do usuário e o sucesso da implantação
da infra-estrutura de TI.
A questão principal levantada nesse trabalho é se o modelo adotado de infra-
estrutura de TI está de acordo com as estratégias adotadas para o negócio, segundo os
parâmetros de satisfação adotados pela pesquisa original de Bailey e Pearson (1983).
18
O ponto relevante na proposta desse estudo é, sob a visão da empresa, e
mais especialmente na visão de determinados atores desse processo, os tomadores de decisões
que ocupam a média gerência nas empresas, identificar se houve sucesso na implantação da
infra-estrutura de TI.
1.1 Objetivos
Considerando-se o impacto causado pela implantação da infraestrutura de TI
em grandes empresas, esse estudo tem os objetivos apresentados a seguir.
1.1.1 Objetivo geral
• Avaliar o sucesso da implantação da infra-estrutura de Tecnologia da Informação (TI) nas
grandes indústrias de Londrina, filiadas à FIEP (Federação das Indústrias do Estado do
Paraná), a partir da percepção da satisfação de seus usuários da média gerência.
1.1.2 Objetivos específicos
• Identificar, sob o ponto de vista dos usuários tomadores de decisões nas grandes indústrias
de Londrina, filiadas à FIEP, os principais fatores determinantes do sucesso da
implantação da TI nessas empresas, sob diferentes aspectos;
• Estabelecer um referencial sobre a satisfação na implantação da infra-estrutura de TI entre
as empresas pesquisadas, visando servir de benchmark para futuros estudos.
19
1.2 Justificativa
O pressuposto para a realização do presente estudo é que a inovação
tecnológica altera o perfil profissional das empresas e lhes exige novos conhecimentos
(MARTINS DA SILVA, 2000). Uma empresa que pretenda se preparar melhor e estar entre
as primeiras necessita adequar-se às novas exigências de mercado, de forma a ver a empresa
como uma entidade processadora de informações. Precisa também responder ao ambiente no
qual opera, onde há uma maior complexidade, ciclos de tempos reduzidos, aumento da
globalização, e maior competição do que jamais houve antes. Empresas capazes de competir
com sucesso nesse tipo de ambiente serão aquelas que têm habilidade para desenvolver e
implantar modelos de organizações ágeis com decisões de alta qualidade sendo tomadas em
todos os níveis, suportadas pela TI.
Mesmo as companhias não técnicas, provenientes de ramos tidos como da
“velha economia”, não digital, estão se tornando técnicas e, cada vez mais, buscando estar por
dentro das modernas iniciativas. Empresas de diferentes portes possuem website e muitas
utilizam rotineiramente ou chegam a implantar serviços de business to business (mercado
industrial) ou business to consumer (venda direta ao consumidor). Essas transformações são
primeiramente adotadas nas grandes empresas para, em períodos cada vez mais curtos,
atingirem as de menor porte (RECH, 2001).
Essas mudanças avançam muito rapidamente e as empresas necessitam
adaptar-se ao novo ambiente de trabalho, adotando uma infraestrutura de TI que esteja em
sintonia com a urgência do mercado. O ambiente atual de alta competitividade enfrentado
pelas companhias, exigindo maior produtividade e, ao mesmo tempo, reduções de custos, fez
com que as empresas se vissem obrigadas a facilitar a comunicação com seus parceiros, e
trocar informações essenciais. Essa operação, hoje, através da Internet, tem como fator crítico
20
para a tomada de decisões a possibilidade de ser feita em qualquer lugar e momento. Para
sobreviver, essas organizações querem saber como aproveitar as oportunidades que são
oferecidas pelo novo meio. Necessitam de uma infra-estrutura que possa oferecer propostas de
soluções, e avaliar alternativas (MARTINS DA SILVA, 2000).
Muitas vezes a real necessidade do usuário está completamente desfocada de
sua infra-estrutura de TI. Faltando uma organização das informações necessárias para inserir e
manter a empresa num contexto competitivo (MARTINS DA SILVA, 2000).
O gerenciamento estratégico não é uma ciência exata e a “melhor das
melhores” estratégias não emerge de um livro de receitas, e não há certamente fórmulas para
calcular a estratégia. Gerenciamento estratégico trata da leitura de sinais e presságios do
futuro, visando interpretá-los a fim de escolher uma direção apropriada para o
desenvolvimento futuro da organização. A principal função da implantação da infra-estrutura
de TI é “traduzir” esse recurso, normalmente desorganizado, de forma dinâmica para toda a
equipe (BOAR, 2002).
Considerando-se que as grandes indústrias, por terem sobrevivido, já tenham
passado da fase de automatização, onde a TI é utilizada exclusivamente para a padronização
de processos, e alcançado a fase de informatização, onde administra grandes fluxos de dados,
transformando-os em informação, o principal agente de julgamento desse processo é aquele
responsável pela tomada de decisões, que depende cada vez mais de apoio tecnológico
(ZUBOFF, 1994). Mais especificamente aqueles que atuam na média gerência, utilizando os
sistemas conhecidos como Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) (LAUDON e
LAUDON, 2001).
Os participantes desses processos precisam: 1) entender e avaliar
criticamente o papel e a contribuição potencial da TI para suas organizações e 2) entender e
aplicar efetivamente sistemas de suporte informatizados para tomar decisões melhores
21
(LAUDON e LAUDON, 2001). Necessitam ainda explorar quão rápido os avanços em
hardware, software, networking e tecnologias de database estão impactando estratégias,
estruturas e processos da organização. Isso envolve a busca, aquisição, interpretação do
processo e uso da informação.
Devem construir e manipular modelos, como uma ponte entre a busca e o
uso da informação, para apoiar seus processos de tomadas de decisões, e para analisar
relacionamentos entre variáveis relevantes para um problema de decisão. Finalmente,
precisam explorar as várias aproximações para desenvolvimento e aquisição de sistemas de
informações (LAUDON e LAUDON, 2001).
1.3 Delimitações
A escolha de grandes empresas para a amostragem está apoiada no fato de
que, apesar do impacto da TI ocorrer em organizações de diferentes portes, as maiores
organizações são afetadas de forma mais profunda em suas operações (CASH JR.,
MCFARLAN, MCKENNEY, 1992). Outros motivos da opção por grandes empresas ocorreu
por serem estas as que mais investem em novas tecnologias, segundo Rech (2001, p. 33), e
são também as que fizeram parte do universo da pesquisa original. Este é um pré-requisito
para o alcance do objetivo da pesquisa, que é identificar se a implantação da infra-estrutura de
TI foi bem sucedida, a partir da percepção da satisfação de seus usuários, os tomadores de
decisão da média gerência.
Outra delimitação é que o estudo está restrito ao uso de instrumento
específico de pesquisa, desenvolvido pelos pesquisadores Bailey e Pearson (1983). A escolha
pelo trabalho desses autores derivou-se de uma busca sobre o referencial teórico e a
metodologia utilizada em cinqüenta e cinco artigos publicados no Brasil, entre 1999 e 2003,
22
que trabalharam sobre temas semelhantes. As publicações utilizadas para esse levantamento
foram: RAE, RAUSP, RAP, Caderno de Pesquisa em Administração da FEA-USP, Revista de
Estudos Organizacionais da UEM, ANGRAD, Revista Temática da UEL, Caderno de
Administração UEM, Revista de Economia Política, ENANPAD, Organizações e Sociedade,
Informationweek, Anais do CATI - Congresso Anual de Tecnologia da Informação e HSM
Management. Nesses artigos, a citação da pesquisa de Bailey e Pearson foi recorrente.
No próximo capítulo, será apresentado o referencial teórico, onde serão
abordadas a importância dos SI e da TI e sua relação com as decisões estratégicas dos
gestores das organizações. Cada um desses temas será definido e conceituado, seguido de uma
discussão sobre os impactos da adoção da TI nas organizações, sendo apresentados os
principais temas inerentes a essa pesquisa.
No capítulo 3, discute-se a metodologia empregada. No capítulo 4,
desenvolve-se a análise e a interpretação dos dados e, finalmente, no capítulo 5, há as
considerações finais, onde se encontram a conclusão, os limites da pesquisa e as sugestões
para a continuidade da mesma.
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO: SI, TI E IMPLANTAÇÃO DE INFRA-ESTRUTURA
TECNOLÓGICA
Segundo McKenna (2002, p.19), o marketing tradicional está desaparecendo
pela simples razão que suas funções estão “sendo automatizadas e assumidas pela força
misteriosa e oculta dos computadores, softwares e redes”. A competição atual não é mais
entre empresas, mas entre cadeias de fornecedores. Dentro desse novo e complexo ambiente,
as organizações fazem uso de informações tanto internas quanto externas e a integração
dessas é realizada por seus SI. Essa integração gera novos impactos, que produzem uma
dinâmica tanto estrutural quanto cultural. Identificar componentes que auxiliem a gerenciar
essas mudanças vem se tornando um dos grandes desafios dos novos administradores. A
ferramenta que mais tem sido buscada para esse fim é a TI.
O objetivo maior com essa adoção é a minimização desses impactos
ambientais dentro da organização, evitando o surgimento de problemas que possam levar ao
atraso ou erro nas tomadas de decisões.
2.1 Informação e o Contexto Atual
No Brasil, a partir da reestruturação do setor de telecomunicações, com a
quebra do monopólio e a privatização das empresas estatais, criou-se a chance para que
pudéssemos de fato entrar num ambiente tecnológico essencial ao atual quadro competitivo
(BRASIL, 1995). Em seu primeiro momento, a TI foi utilizada para aperfeiçoar a
produtividade, cortar custos ou controlar a cadeia de suprimentos. Em seguida, sua utilização
foi direcionada para todas as atividades de gerência e marketing (SEGRE e BASTOS, 2000).
24
As oportunidades para que esse modelo alcançasse empresas de diferentes
portes aumentaram com o aparecimento de hardwares mais rápidos, de menores dimensões e
com preços mais baixos. Esse processo de modernização, embora essencial, ocorreu de forma
muito rápida, e suas inovações causaram impactos por vezes indesejáveis. Um conjunto de
inovações relacionadas entre si (hardware, software, internet, novos conceitos administrativos,
etc...) aparecem a cada momento influenciando um ao outro, criando novos fundamentos para
a gestão (BARRAS, 1986).
Muitas empresas acreditam que o simples fato de espalhar computadores e
impressoras pelos departamentos possa organizar as mesmas. A TI e seus recursos nem
sempre resolvem os problemas nas organizações e muito menos as organizam, (REZENDE e
ABREU, 2001). A tecnologia por si só, sem planejamento, gestão e uma ação efetiva, não traz
contribuição alguma para a empresa. Essa forma equivocada de pensar advém do fato de que,
nos últimos anos, as atividades relacionadas à Organização, Métodos e Sistemas ficaram
descaracterizadas, devido à crença de que a informatização resolveria os problemas do SI. No
entanto, segundo Rezende e Abreu (2001, p. 57), ela deveria estar presente nas empresas, com
a finalidade de executar as seguintes tarefas:
• elaborar modelos de estruturação organizacional;
• ajustar layout de processos e procedimentos;
• elaborar metodologias de trabalho, normas e políticas;
• realizar atividades complementares de construção, manutenção e
implementação de SI;
• levantar dados para tratamento e geração de informações;
• pesquisar concorrentes e/ou empresas com serviços semelhantes;
• desenhar layout de telas e/ou relatórios de SI;
25
• auxiliar nos projetos de qualidade e produtividade vinculados à
melhoria de processos e dos negócios da empresa, etc...
Primeiramente, é necessária a organização interna e externa da empresa.
Apenas depois dessa etapa é que se pode informatizar a empresa. E a arte de organizar
compreende uma série de fatores, financeiros, processuais, pessoais, espaciais, materiais,
tecnológicos. O sistema deve ser dotado de menor custo, menor esforço, melhor qualidade,
maior produtividade e maior lucratividade (REZENDE e ABREU, 2001). Junte-se a isso mais
um complicador: o fato de que a implantação da TI pode levar algum tempo para apresentar
resultados e, por conseguinte, benefícios, fora a certeza de, no decorrer do processo, vir
acompanhada de uma nova geração de inovações no setor em que as organizações competem.
Dessa forma, ocorre o que foi denominado por Barras (1986), como “ciclo reverso de
produto”, e possui três fases:
• a princípio, as aplicações da nova tecnologia são projetadas para
aumentar a eficiência de execução dos processos existentes;
• em seguida, a tecnologia é aplicada para aperfeiçoar a qualidade desses
processos;
• finalmente, a tecnologia auxilia a geração de transformações totais e/ou
novos produtos/serviços.
Nesse contexto, a informação torna-se elemento vital para a sobrevivência
das organizações num ambiente onde os mercados estão cada vez mais globalizados. Freitas e
Lesca (apud RECH, 2001, p. 17) definem informação como um processo sob o qual a
empresa informa-se mais sobre ela mesma e sobre seu ambiente, além de passar informações
dela para o ambiente. As organizações, então, relacionam-se com seu ambiente através do
fluxo de informações, que num determinado momento transforma-se em conhecimento e é
incorporado à organização (CORNELLA, 1994).
26
Segundo Alter (1996), existem elementos componentes da TI que devem ser
claramente definidos, para evitar equívocos posteriores:
•
dados: são fatos, imagens, sons que podem, ou não, ser úteis ou
pertinentes a uma tarefa em particular;
•
informação: é um dado cuja forma ou conteúdo estão apropriados para um
uso em particular;
•
conhecimento: é uma combinação de instinto, idéias, papéis e
procedimentos que guiam ações e decisões.
Todos os envolvidos com SI devem conhecer a distinção entre esses
conceitos, pois dados isolados não têm significado para os tomadores de decisão. Necessitam
de tratamento em alguma ferramenta computacional, segundo critérios racionais estabelecidos
pelos usuários, para se transformarem em informação útil para o negócio (FREITAS et al.,
1997). Para Freitas, Becker, Kladis e Hoppen (1997, p.34), a “informação é poder e vantagem
competitiva”. Freitas (2000, p. 2) afirma que “frente ao volume de informações, é que
precisamos ‘esculpir’, estruturar o desestruturado e desestruturar o que parecer ser tão
preciso”. É necessário cada vez mais saber ler nos dados o que os clientes, concorrentes e
outros atores do ambiente interno e externo estão realmente dizendo, ainda que de forma
indireta.
A informação tornou-se o recurso mais valioso na organização, e tem como
objetivo ser depurada para contribuir efetivamente para a melhoria dos resultados
organizacionais. Isso obriga as organizações e seus sistemas de informação a identificarem
quais informações são de fato importantes para o alcance de suas metas. Dessa forma, hoje em
dia, o tratamento das informações tornou-se uma atividade obrigatória para qualquer empresa
que pretenda sobreviver em mercados competitivos. Por isso o SI transformou-se num dos
27
mais importantes componentes críticos do planejamento estratégico corporativo e da
vantagem competitiva (ALBERTIN, 1994).
2.2 Conceitos de SI
Se os dados por si só não possuem significado e precisam ser trabalhados
para tornarem-se informações, essas só produzem resultados se constituírem um sistema. Um
sistema pode ser definido como um grupo de elementos inter-relacionados ou em interação
que formam um todo unificado (O’BRIEN, 2002). Os sistemas podem ser encontrados nas
ciências físicas e biológicas, na tecnologia moderna e na sociedade humana. Um SI
especificamente é um grupo de componentes entremeados, que trabalham juntos rumo a uma
meta comum, recebendo insumos e produzindo resultados em um processo organizado de
transformação. Um SI possui três componentes ou funções básicas de interação:
• entrada, que envolve a captação e reunião de elementos que entram no
sistema para serem processados;
• processamento, que envolve os processos de transformação que
convertem as entradas (insumos) em produto;
• saída, onde há a transferência de elementos produzidos por um processo
de transformação até seu destino final como produtos acabados, serviços humanos e
informações gerenciais, que devem ser transmitidos a seus usuários.
Em resumo, um SI é um sistema onde os dados são recebidos como entrada
e os processa em informações como saída. Quando o conceito de sistema recebe ainda mais
dois componentes, feedback e controle, torna-se um sistema monitorado, auto-regulado, e é
conhecido como sistema cibernético (O’BRIEN, 2002). Feedback são os dados sobre o
desempenho de um sistema e o controle envolve a monitoração e avaliação do feedback para
28
determinar se um sistema está se dirigindo ao alcance de seus objetivos. Um sistema não
existe por si só, ele existe e funciona em um ambiente que contém outros sistemas. Os
sistemas ainda são separados entre si e de seu ambiente por determinadas fronteiras. Contudo,
vários sistemas podem compartilhar o mesmo ambiente. Esses sistemas podem ser
compartilhados entre si por meio de um limite conhecido como interface.
Quando um sistema interage com outros sistemas em seu ambiente é um
sistema aberto. Os sistemas que têm a capacidade de transformarem a si mesmos ou seus
ambientes a fim de sobreviverem são conhecidos como sistemas adaptáveis. A sociedade é
um ambiente que possui uma multiplicidade de sistemas, incluindo indivíduos e suas
instituições sociais, políticas e econômicas. As organizações fazem parte desse ambiente e
consistem de muitos subsistemas, como os departamentos, divisões, equipes, etc... Elas
também são sistemas abertos, porque fazem interface e interagem com outros sistemas em seu
ambiente. São também exemplos de sistemas adaptativos, já que devem se modificar para
atender as demandas de um mercado em constante transformação (O’BRIEN, 2002).
Um SI é um conjunto de procedimentos que visa captar o que acontece na
organização, apresentando de forma sucinta a cada nível o que lhe cabe e tendo por objetivo
dar subsídios ao processo decisório (BIO, 1988). Alter (1996, p. 2) define SI como “sistemas
que usam a TI para capturar, transmitir, manipular, salvar ou exibir informação utilizada em
um ou mais processos de negócios”. É difícil estabelecer uma separação total entre
informação, tecnologia e os sistemas de informação (DAVENPORT, 1998). O SI passa a ser a
base para as transformações operacionais e gerenciais exigidas nas organizações para
enfrentarem o ambiente globalizado. E, nesse sentido, o dito “informação é poder”, pode
muito bem ser traduzido como “informação é vantagem competitiva” (FREITAS, BECKER,
KLADIS e HOPPEN,1997).
29
Os SI tornam-se mais importantes dentro do processo do negócio quanto
mais dependente de informações for o processo, além da intensidade e freqüência de uso estar
relacionada ao setor ou ramo de atividade da organização (indústria, comércio, serviços e
governo). Existem diversos tipos de SI disponíveis no mercado, sejam os chamados softwares
de ‘pacote’(pré-formatados), ou aqueles que permitem um maior ou menor grau de
customização. Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento por parte da própria
organização ou a terceirização. Todos, no entanto, podem se classificados segundo a área e o
nível funcional que atendem (LAUDON e LAUDON, 2001).
Na figura 1, tem-se o ambiente representado por alguns dos elementos da
organização, considerando algumas de suas partes (Marketing e Vendas, Produção, Finanças,
Contabilidade e RH).
N
ível de Conhecimento
N
ível
Operacional
Vendas e Mkt Produ
ç
ão Finan
ç
as Contabilidade RH
TIPO DE SI
GRUPOS ASSISTIDOS
N
ível Gerencial
Gerentes Sêniores
Trabalhadores
de Dados e de
Conhecimento
Gerentes de Nível Médio
N
ível de Conhecimento
N
ível
Operacional
Vendas e Mkt Produ
ç
ão Finan
ç
as Contabilidade RH
TIPO DE SI
GRUPOS ASSISTIDOS
N
ível Gerencial
N
ível Estraté
g
ico Gerentes Sêniores
Trabalhadores de
Dados e de
Conhecimento
Gerentes de Nível Médio
Figura 1 – Ambiente representando grupos assistidos pelos tipos de SI.
Fonte: adaptado de LAUDON e LAUDON, 2001.
30
O SI utiliza informações (entrada) tanto do ambiente quanto da organização,
transforma-a, ou seja, gera mudanças (processamento) para uso posterior pelas pessoas em
outras atividades (saídas). O feedback é o processo de avaliação do funcionamento do sistema,
que corrige as informações de entrada, quando necessário.
No nível estratégico, estão os Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE). No
nível gerencial os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e os Sistemas de Apoio à
Decisão (SAD). Em nível de conhecimento, os sistemas de trabalho do conhecimento e os
sistemas de automação do escritório. No nível operacional, os Sistemas de Informações
Transacionais (TPS). Há ainda aqueles sistemas voltados para as áreas funcionais, como
vendas e marketing, produção, finanças, contabilidade, etc... (LAUDON e LAUDON, 2001).
Para unir e disponibilizar as informações para toda a organização, surgiram os sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning), que são sistemas integrados de gestão empresarial.
Os três principais motivos que levam as empresas a desenvolverem sistemas
de informação são: oportunidades de mercado, um problema que precisa ser revolvido ou uma
diretriz ou lei que precisa ser cumprida (OZ, 2000). O desenvolvimento do sistema apresenta
fases bem definidas: planejamento, análise, desenho, implementação e suporte (OZ, 2000). A
decisão sobre o sistema e as ferramentas a serem utilizadas cabe, através dos responsáveis
pelo gerenciamento da informação, verificar a abordagem mais adequada à cultura
organizacional, considerando seu custo-benefício.
Freitas e Lesca (1992, p. 95) definem o sistema de informações da empresa
como “o conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da organização, das tecnologias
da informação – hardware e software – dos procedimentos e métodos que deveriam permitir à
empresa dispor – no tempo desejado – das informações de que necessita – ou necessitará –
para seu funcionamento atual e para sua evolução”. Afirmam ainda textualmente, citando
31
Toffler, de que “não existem mais dúvidas de que tecnologia e informação são mais
importantes que os fatores: terra, capital, trabalho e matéria prima”.
Essa relação entre SI e TI, apresentada no último parágrafo, aproxima-se
bastante da moderna visão sobre a importância desses fatores no gerenciamento estratégico da
empresas defendida por grande parte dos autores, conforme se discute na subseção seguinte.
2.3. Estrutura da TI
Serão apresentados alguns conceitos a seguir, tratando do papel da TI num
ambiente de extrema concorrência como o vivido hoje pela empresas, os fatos decorrentes de
sua implantação e os avanços nessa área. Enfim, a relevância para os atuais gestores e seu
impacto dentro das organizações.
Para Alter (1996, p.2): "TI é o conjunto de hardwares e softwares que
possibilitam o funcionamento dos sistemas de informações". O termo TI, por essa definição,
está intimamente ligado à utilização de computadores. A TI passou a mudar radicalmente o
trabalho, proporcionando uma nova infra-estrutura para atividades-chave na organização.
A TI pode ser definida como “a preparação, coleta, transporte, recuperação,
armazenamento, acesso, apresentação e transformação das informações em todas as suas
formas (voz, gráficos, texto, vídeo e imagem) (BOAR, 2002). A movimentação de
informações pode ocorrer entre seres humanos, entre humanos e máquina e/ou entre
máquinas. O gerenciamento da informação garante seleção, distribuição, administração,
operação, manutenção e evolução dos bens de TI de forma coerente com as metas e os
objetivos da organização”.
No começo, a TI era vista apenas como ferramenta para redução de custos e
agilização de alguns processos. E dessa forma foi estudada durante um longo período, pelo
32
menos até 1970, quando passaram a ser vistas como recursos estratégicos. Mas até meados da
década de 1980, ainda vivia-se a era do processamento de dados, sem sua mais importante
característica futura: o papel integrador. No início dos anos 90, esse cenário começa a mudar e
inicia-se a transformação dos negócios a partir do suporte tecnológico. A disseminação e o
compartilhamento das informações tornam-se um diferencial nas organizações, que agora se
preocupam em como administrar a disponibilidade e diversidade tecnológica atual e futura.
A TI, em sua primeira fase, conhecida como “automatização” (ZUBOFF,
1994), é utilizada como ferramenta para automatizar operações, onde os processos são
realizados de forma padronizada, com maior controle, com custo menor. Em sua fase atual,
são utilizadas como ferramenta para gerar novos fluxos de dados, favorecendo a criação de
novas informações. Esse processo de geração de informações é denominado “informatização”
(ZUBOFF, 1994). Seguindo esse raciocínio, Zarifian (1998) afirma que as novas organizações
serão compostas de três universos:
• concepção de novas tecnologias e novos produtos ou serviços
• grandes sistemas técnicos que provêem a produção de material desses
produtos ou serviços (as fábricas na indústria e as unidades técnicas nos serviços)
• relação direta com os clientes ou os usuários, que permite estruturar o
contato com eles (as agências comerciais e as redes comerciais)
Contudo o processo de aquisição de conhecimento e competências a partir
de uma tecnologia é algo extremamente complicado, ainda mais quando se considera o fato de
que esta pode se tornar ultrapassada antes mesmo de ter todos os funcionários treinados e
aptos a utilizá-la. A escolha da TI mais adequada à empresa e sua implantação dentro da
organização para apoiar suas estratégias é uma das missões mais relevantes para os gestores
da informação. Devem, portanto, investigar como essa TI se encaixa no contexto
organizacional da empresa, que tipo de soluções trará e quais tipos de problemas virão a
33
tiracolo. Num ambiente de mercado dominado pela informação, a gestão de TI deve procurar,
em todas as situações, alcançar vantagens competitivas.
As organizações devem treinar gerentes com visão de TI, para que possam
melhor se ajustar a essa nova realidade, e assim antecipar tendências futuras e vislumbrar
oportunidades. Os gerentes de TI têm que conhecer a fundo a organização na qual atuam para
poderem ligar as opções tecnológicas às estratégias organizacionais. Pensar o uso da TI de
forma puramente tecnológica, sem envolver a cultura organizacional e suas metas é uma
grande miopia. Essa afirmação é corroborada através do conceito de SI de Laudon e Laudon
(2001, p.5), que pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados
trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com
a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo
decisório em empresas.
Os mesmos autores reforçam que a TI deve auxiliar as empresas a ampliar
sua área de mercado, lançar novos produtos e serviços, alterar processos e funções e até
modificar a essência de seu negócio (LAUDON e LAUDON, 2001). Ou seja, deve estar
voltada para buscar a vantagem competitiva para a organização, tornando-se assim um dos
elementos essenciais para que sobrevivam ou cresçam em seus mercados. Daí a importância
do sucesso na implantação de novas tecnologias. Essa atividade, porém, demanda mudanças
em praticamente todos os níveis da empresa, sendo mais perceptível naqueles que estão mais
envolvidos com a estratégia. Não se trata de uma simples questão de novos softwares,
hardwares ou telecomunicações. Todas as pessoas, departamentos, divisões, filiais, em seus
diferentes níveis devem estar preparados e engajados com as metas propostas.
Essa competência para gerenciar mudanças com base em TI exige uma
grande habilidade da empresa. Uma capacidade para aplicar o conhecimento gerado de forma
a responder às mudanças do ambiente econômico, ou seja, a capacidade de adaptação aliada à
34
capacidade de introduzir tecnologias que não só não afetem a cultura vigente, como que
também façam com que essas acelerem o processo de flexibilização da estrutura
organizacional. Mais do que simplesmente assimilar a TI, devem modificá-la, propondo
novos conceitos, buscando as melhores soluções para a competitividade.
2.4 A Escolha da TI e seu Impacto
A TI pode ser aceita como a união de hardware, software e
telecomunicações (CTI-Computer Telephone Integration), que torna possível o SI da
organização (ALTER, 1996; OZ, 2000). Esse conjunto permite que funcionários distantes
fisicamente possam trabalhar numa mesma tarefa por meio de sistemas de comunicação
eletrônica. Os grandes motivadores para a adoção da TI são tempo e custo, ou seja, redução de
tempo para realizar as tarefas a um custo mais baixo. A TI hoje é utilizada tanto para fins
estratégicos quanto operacionais (ZUBOFF, apud BRITO, ANTONIALLI e SANTOS, 1997).
Comunicações, computador e conteúdo formam o triângulo das tecnologias
convergentes, que prometem auxiliar na administração das mudanças na maneira de conduzir
os negócios e na própria essência das organizações, afirmando que estamos saindo da
economia baseada na firma e caminhando para uma baseada em redes (TAPSCOTT, 1997).
Para Fernandes e Alves (apud RECH, 2001, p.24), o impacto da TI pode acontecer em quatro
níveis:
• afetando questões como produtos e serviços, tais como ciclo de vida dos
produtos, maior rapidez de distribuição, aumentando a competição em nível global, ou
afetando a produção em si;
• criação ou eliminação de barreiras de entradas, mudando
relacionamentos entre clientes e fornecedores;
35
• apoiando as estratégias tanto de crescimento quanto as competitivas;
• impactando as operações de marketing, vendas e produção.
Contudo, o uso da TI de forma competitiva só é possível se a empresa
possui um direcionamento estratégico bem definido. Precisa saber onde quer chegar, conhecer
seu ramo de negócios a fundo para que a TI possa auxiliá-la a alcançar seus objetivos. Muitas
organizações acabam adotando tecnologias que estão em moda, sem levar em consideração
essas premissas, por mera pressão dos acionistas (WEST e BERMAN, 2001). Para Tapscott
(1997), a TI também impacta sobre outros aspectos:
• criação de novas funções e atividades;
• alteração de trajetórias e carreiras;
• mudanças em estruturas de subordinação;
• mudanças na natureza do trabalho de conhecimento;
• mudanças nas metas e objetivos organizacionais.
Há ainda mais fatores a serem colocados em pauta para a adoção da TI,
como porte da empresa, ramo de atividade, capacitação e treinamento de recursos humanos,
estratégia, estrutura e processos (MOSCA NETO, 1997).
O ambiente de negócios afeta a empresa e tudo o que afeta seu sucesso
como consumidores, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras, e condições
demográficas, sociais e econômicas. A empresa consiste de um grande número de processos
de negócios independentes que trabalham juntos para gerar produtos e serviços em um
ambiente de negócios. O processo de negócio é um grupo relacionado de passos ou atividades
que utiliza pessoas, informação e outros recursos para criar valor para consumidores internos
ou externos. É dentro dos processos de negócios que se inserem os conceitos do SI e da TI.
Em sua relação com o dia-a-dia da organização, a TI em toda a sua
composição digital torna-se o mecanismo crítico para reduzir custos, comprimir tempo para o
36
mercado e oferecer valor agregado e interagir com clientes e fornecedores (BOAR, 2002). A
funcionalidade de todo esse processo é permitida por softwares, o produto que mais
claramente os clientes recebem. E esse conjunto conhecido como CTI (Computer Telephone
Integration) tem se tornado o veículo principal para a criação de vantagens e para desviar as
vantagens da concorrência.
Boar (apud RECH, 2001) vai além na elaboração de uma concepção dessa
integração do ambiente interno e externo da organização e sua relação com a criação de
vantagens. A captura de sua relação entre TI e estratégia busca eliminar o que chama de
“ingenuidade” dos gestores, de acharem que a estratégia se resume no esforço da empresa
para a perseguição dessa vantagem competitiva.
O modelo atual deve estar sincronizado com um conjunto de forças
anteriores, às quais a empresa tem respondido, ou de forças futuras que ela antecipa. Deve
existir, portanto, um modelo de implementação que inclua a‘visão’, que represente uma
intenção de longo prazo para empresa (BOAR, 2002).
Com a implementação bem-sucedida da TI, o modelo ‘atual’ de gestão
torna-se um modelo ‘anterior’ (BOAR, 2002). Torna-se um modelo completo quando
utilizado em sua plenitude, nas formas de e-commerce, comunicações de banda larga,
aumento da potência dos microprocessadores e diminuição de custos, convergência das
formas de informação (dados, imagem, som e vídeo) e mecatrônica (inclusão de ‘inteligência’
a todos os tipos de dispositivos mecânicos).
Não existe uma única maneira certa, uma maneira melhor para administrar
uma empresa e nem um estilo determinado que seja eficaz para todas (SANKAR, 1991). Por
esse mesmo motivo, as organizações devem ser desenhadas e mesmo operarem como sistemas
abertos, uma vez que interagem com o ambiente, em constante mutação, do qual fazem parte
(SANKAR, 1991). O sucesso na utilização da TI exige novas estruturas organizacionais
37
envolvendo novos níveis de processamento de dados. O ambiente traz problemas para o SI e
este deve desenvolver mecanismos para lidar com eles. Por isso, para eficiência desse
processo, há a necessidade da elaboração de um modelo que preveja as dimensões do
ambiente, os problemas causados por essas dimensões e as ações para amenizá-las.
Entre os principais obstáculos advindos da adoção da TI estão: a nova
integração com os sistemas pré-existentes, dúvidas de aquisição e negligência do fornecedor.
As principais soluções a serem adotadas são: averiguar o nível de suporte do fornecedor e,
principalmente, educação e treinamento para os funcionários que integram a utilização dos
recursos da TI. Deve-se ainda levar em consideração que essas medidas ainda gerarão novos
problemas, como ‘novas demandas de treinamento’ não identificadas anteriormente. E mesmo
essas soluções podem virar problemas, devido a custos não previstos no orçamento original.
Mas todos esses percalços nada representam em comparação com a insatisfação do usuário de
TI na execução de suas atividades.
Essa insatisfação pode levar a curvas mais longas de aprendizagem,
produtividade diminuída, e dificuldade em manter pessoal com experiência em TI.
Culturalmente, há ainda um risco maior, o de resistência ou relutância do pessoal em aceitar
os novos recursos de TI. Com tudo isso gerando um enorme desgaste que torna difícil de ser
resolvido mesmo com ultrademandas de treinamento. O desempenho da organização torna-se
pífio e não consegue alcançar as expectativas que foram geradas. Em sua fase terminal desse
relacionamento entre a TI e as pessoas, começam a ocorrer falhas inexplicáveis que,
inevitavelmente, acabam levando ao fracasso da implementação da infraestrutura de TI.
Mesmo quando corretamente implementado, pode ainda trazer problemas,
como, por exemplo, o fato de que gerentes centralizadores de informações utilizem a TI para
aumentar seu controle e abafar a criatividade (WEST e BERMAN, 2001). Por todos esses
motivos, a implantação de uma infra-estrutura de TI deve vir concomitantemente integrada a
38
um prévio planejamento dos resultados esperados advindos do fluxo de informações, que
permitam tomadas de decisões embasadas em todos os níveis. .
39
3. MÉTODO DE PESQUISA
O design da pesquisa, seu método e os procedimentos utilizados para a
realização do estudo são discorridos nesse capítulo.
Essa pesquisa utilizou o trabalho desenvolvido pelos pesquisadores
americanos James E. Bailey e Sammy W. Pearson (1983), Development of a tool for
measuring and analysing computer user satisfaction (Desenvolvimento de uma ferramenta
para medir e analisar a satisfação do usuário de computador), publicado na revista científica
Management Science (vol.29, No.5, p. 530 – 545, May 1983).
Os autores elaboraram uma ferramenta que lista um conjunto de problemas e
ações em decorrência da adoção de novas TI pelas organizações.
Esse estudo é do tipo descritivo, pois utiliza instrumento que mede a
satisfação do usuário de acordo com a intensidade de problemas e ocorrência, intensidade e
sucesso de ações, com algumas adaptações que se fizeram necessárias para o contexto de
aplicação (PINSONNEAULT e KRAMER, 1993) .
Uma pesquisa descritiva tem como objetivo questionar sobre algum
fenômeno em uma população ou entre subgrupos de uma população (PINSONNEAULT e
KRAMER, 1993). Estudos desse tipo fazem descrições das características de determinada
população ou fenômeno ou estabelecem o relacionamento entre variáveis, utilizando técnicas
padronizadas de coleta de dados (GIL, 1994). Procura descobrir, com a precisão possível, a
freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e
características (CERVO e BERVIAN, 1996). Busca conhecer as diversas situações e relações
que ocorrem na vida social, política, econômica e demais aspectos do comportamento
humano, tanto do indivíduo tomado isoladamente como de grupos e comunidades mais
complexas (CERVO e BERVIAN, 1996).
40
Segundo Zikmund (2000, p.51), estudos descritivos baseiam-se em alguns
conhecimentos prévios do fenômeno a ser estudado.
A abordagem utilizada para reunir os dados primários caracteriza-se como
sendo uma pesquisa do tipo survey: “A pesquisa survey envolve o exame de um fenômeno em
uma grande variedade de ambientes naturais” (PINSONNEAULT e KRAEMER, 1993, p.5).
Os fenômenos foram observados e discutidos em um ponto do tempo, sendo que o estudo
procurou descrever variáveis, e analisar suas ocorrências e relações, o que caracteriza uma
pesquisa de corte transversal, segundo Zampieri, Collado e Lucio (1991) e Cooper e Schindler
(2003).
A pesquisa foi aplicada em indústrias de grande porte da cidade de Londrina
(PR). A escolha dessa cidade ocorreu por motivos de tempo e custo. O levantamento das
informações foi feito através de entrevista pessoal, o que por si só já dificultaria uma maior
abrangência. As aplicações mais apropriadas da entrevista pessoal são aquelas em que os
respondentes são especificamente qualificados para fornecer as informações desejadas
(COOPER e SCHINDLER, 2003).
No caso em questão, o público qualificado para responder são os ocupantes
de cargos de média gerência nessas empresas, pois foi esse o público participante da pesquisa
original. São os que têm contato direto com esses sistemas e que podem melhor expressar o
índice de satisfação advindo dos mesmos. As entrevistas foram realizadas em ambiente
controlado pelo respondente, sendo exigidos carta de apresentação, documentação sobre a
forma de utilização, comunicação dos resultados e agendamento prévio.
As etapas realizadas neste estudo estão descritas no desenho de pesquisa,
apresentado na figura 2. O desenho de pesquisa é definido como “a seqüência lógica que liga
os dados empíricos à questão de pesquisa inicial e aos resultados e conclusões” (HOPPEN,
LAPONTE e MOREAU, 1997, p.2).
41
Fonte:
Figura 2 - Desenho da pesquisa
Figura 2 - Desenho de pesquisa.
REVISÃO DA LITERATURA
Definição e Delimitação:
Tema, Justificativa e Ob
j
etivos
Tradução e adaptação do
instrumento
Validação do instrumento
adaptado
Aplicação do
Análise dos dados
Resultados:
- instrumento adaptado
- diagnóstico da
satisfação do usuário
em relação à
implantação da
infraestrutura de TI
- possibilidade de
comparação de dados
instrumento
Fonte: adaptado de HOPPEN, LAPOINTE, e MOREAU,1997.
Depois de se definir e delimitar o tema, a justificativa de escolha do mesmo
e o estabelecimento do objetivo geral e dos específicos, realizou-se a tradução e adaptação do
instrumento americano e a apresentação da validação do mesmo. Em seguida, aplicou-se um
instrumento junto a uma grande empresa da região delimitada. Os dados foram analisados,
obtendo-se os resultados da primeira aplicação do instrumento. A revisão da literatura foi
ocorrendo concomitantemente a cada uma das fases da pesquisa. Nas seções seguintes, as
fases de tradução, adaptação e validação do instrumento adaptado serão apresentadas e
discutidas.
42
3.1 Instrumentos de Pesquisa
3.1.1 Formulário Original
Antes de descrever os procedimentos realizados para tradução, adaptação e
validação do instrumento, o mesmo será comentado em sua versão original, pois dele advém
os testes de confiabilidade e validade.
Bailey & Pearson, em seu artigo de 1983, Development of a tool for
measuring and analysing computer user satisfaction, afirmaram já haver um reconhecimento
de que produtividade em serviços de informática significa eficiência no suporte e no
processamento de relatórios. E também que essa utilização deve estar diretamente ligada à
satisfação da comunidade de usuários a respeito desses serviços. O gerenciamento, já na
época em que o trabalho foi produzido, impunha-se através da necessidade de informações.
Vários autores citados: Swanson (1974, apud BAILEY e PEARSON), Powers & Dickson
(1973, apud BAILEY e PEARSON), Cyert & March (1963, apud BAILEY e PEARSON),
Lucas (1975, apud BAILEY e PEARSON), Evans (1976, apud BAILEY e PEARSON) e
Neuman & Segev (1980, apud BAILEY e PEARSON), corroboram com a afirmação de que a
satisfação do usuário indica o sucesso da implantação da infra-estrutura de Tecnologia da
Informação (TI).
Noland e Seward (1974, apud BAILEY e PEARSON) distribuíram
questionários para muitos usuários de relatórios específicos. Numa escala de cinco pontos,
perguntaram sobre a taxa de satisfação com os mesmos. Realizando uma pesquisa semelhante,
Debons et al (1978, apud BAILEY e PEARSON) desenvolveram uma lista mais abrangente
para mensuração da satisfação: acurácia, confiabilidade, adequação, acomodação,
comunicação, acesso, custo e ambiente. Neuman e Segev (1980, apud BAILEY e
43
PEARSON), avançando nos conhecimentos alcançados até então, realizaram uma pesquisa
utilizando quatro fatores: acurácia, conteúdo, freqüência e recenticidade, mas não avançaram
no detalhamento. A pesquisa de Bailey e Pearson veio em seguida, e entre suas principais
contribuições está a identificação de “flexibilidade” e “fácil de mudar ou adaptar” como sendo
os mais importantes de todos os fatores até então.
O trabalho tratou ainda da definição do que é satisfação para o usuário de
computador, segundo o ponto de vista da psicologia. Satisfação numa dada situação é a soma
dos sentimentos ou atitudes de alguém a respeito de uma variedade de fatores que afetam tal
situação. Inicialmente, os autores identificaram esse conjunto de fatores e, depois, um veículo
para criar uma escala de reação individual para aqueles fatores encontrados. Uma lista prévia
foi estabelecida através da revisão de 22 estudos de interface usuário/computador. Desses, 36
fatores foram identificados. Três profissionais de processamento de dados adicionaram mais
dois fatores para completá-la.
Para acompanhar a avaliação foi empregada uma escala de sete intervalos,
que ia de extremamente satisfeito a extremamente insatisfeito, conforme mostra o quadro 1.
Essa nova lista foi empiricamente comparada com as respostas de entrevistas realizadas junto
a 32 médias gerências de oito organizações diferentes. O ranking elaborado dessa análise
sugere fortemente que indivíduos diferem nos fatores que afetam sua percepção ou satisfação.
Dezoito dos vinte e oito fatores foram listados pelo menos uma vez em primeiro lugar. Só
nove dos fatores “falharam” em estar entre os cinco primeiros para pelo menos um dos
usuários. O passo seguinte foi identificar um veículo para medir as reações do usuário aos
vários fatores.
44
1,00 0,85 0,70 0,55 0,40 0,25 0,10
Extremamente
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Pouco
Satisfeito
Indiferente
Pouco
insatisfeito
Muito
Insatisfeito
Extremamente
Insatisfeito
Quadro 1 - Escala de 7 intervalos
Fonte: traduzido de Bailey e Pearson, p. 533.
O que era avaliado, em essência, era a reação do usuário a determinado
fator, relacionado aos requisitos das informações percebidas. Osgood; Suci e Tannenbaum
(1962, apud BAILEY e PEARSON) desenvolveram uma técnica, baseada na utilização de
adjetivos, para descrever as características de conceitos e objetos, que será a utilizada.
Segundo esses autores, desde que pessoas utilizam adjetivos para explicar sua percepção das
coisas, adjetivos podem ser usados para medir essas percepções.
A mensuração da percepção de alguém envolve criar um índice de quatro
pares de adjetivos bipolares, indo de um sentimento negativo para um positivo. Exemplos:
completo x incompleto, suficiente x insuficiente, alto x baixo, superior x inferior. As escalas
dos sete intervalos foram quantificadas de valores que variavam de +3, extremamente
importante, a -3, extremamente sem importância, conforme apresentado no quadro 2.
Completo Incompleto
Suficiente Insuficiente
Alto Baixo
Superior Inferior
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
Quadro 2: Os 4 pares de adjetivos bipolares e os 7 intervalos de importância.
Fonte: traduzido de Bailey e Pearson, p. 533.
Utilizando a técnica dos adjetivos de Osgood; Suci e Tannenbaum, o
próximo passo de Bailey e Pearson no desenvolvimento do questionário foi um teste empírico
45
de sua validade e confiabilidade. No contexto da satisfação do usuário, a validade do
construto é estabelecida se aqueles fatores que são importantes para a satisfação percebida são
importantes na mensuração do questionário (MALHOTRA, 2001).
Foi realizada uma média da escala de importância dos fatores e os resultados
ordenados por um ranking. Foram identificados os cinco fatores mais e menos importantes.
Os mais importantes tendem a indicar a utilidade dos serviços oferecidos. Os fatores
identificados como aqueles que mais causam insatisfação foram: 1) tempo requerido para
novos desenvolvimentos, 2) processar solicitações de mudanças, 3) flexibilidade, 4)
integração do sistema, 5) nível de treinamento e 6) envolvimento da alta direção.
A principal dificuldade encontrada por Bailey e Pearson na aplicação da
ferramenta foi convencer os entrevistados de que as respostas teriam anonimato garantido.
Nem todas as perguntas puderam ser feitas a todos os entrevistados. Vinte e uma delas foram
omitidas dos usuários finais e dez dos gerentes. Outra dificuldade foi que os respondentes
estavam confusos se suas respostas deviam refletir as atuais condições da empresa ou um
agregado de condições passadas. A primeira contribuição nessa fase do trabalho foi o
desenvolvimento de uma definição de satisfação do usuário de computador. A segunda, a
tradução da definição de satisfação do usuário num instrumento de mensuração válido. E a
pesquisa encerra-se com a sugestão de um novo estudo que teste a relação entre satisfação e
indicadores de resultado financeiro do usuário e o desempenho da organização.
3.1.2 Instrumento Adaptado
O estudo aqui proposto visa aplicar a pesquisa da forma como foi realizada
em seu trabalho original, ou seja, um levantamento junto à média gerência, utilizando o
formulário completo, com as 39 perguntas. O estudo de Bailey & Pearson realiza um extenso
46
levantamento sobre pesquisas anteriores elaboradas com o intuito de medir e analisar a
satisfação do usuário de TI. A partir desse levantamento e das metodologias utilizadas, os
autores iniciam o desenvolvimento de um questionário que busca fechar todas as
possibilidades e perspectivas dessa mensuração.
Há também a transdisciplinaridade, que se inicia com a psicologia, e os
conceitos utilizados para se delimitar o que é satisfação do usuário, e os estudos léxicos,
visando utilizar os adjetivos que melhor se adequassem à busca. As perguntas foram testadas
e sua ordem de importância estabelecida a partir daquelas que apareceram pelo menos uma
vez em um dos cinco primeiros lugares, segundo os usuários. O resultado foi um estudo
abrangente onde, de acordo com o nível hierárquico do usuário, algumas perguntas foram
omitidas.
O método utilizado por Bailey e Pearson foi, primeiramente, um
levantamento bibliográfico da produção sobre o tema nos vintes anos anteriores. Os seguintes
periódicos fizeram parte desse levantamento: Management Science, Decision Science,
Occupational Psychologist, Harvard Business Review, Management and Information, Data
Management, Systems Management, American Psychology, Infosystems e Computer and
People.
Bailey e Pearson identificaram e adotaram o conceito defendido por vários
autores antes deles, de que “o sucesso da implementação de uma infra-estrutura de TI está
relacionado ao grau de satisfação do usuário” (Nolan e Seward, 1974, apud Bailey e Pearson;
Debons et al,1978, apud Bailey e Pearson; Neuman e Segev, 1980, apud Bailey e Pearson) e,
mesmo depois deles (DELONE e McLEAN, 2002; LAI, 1991; CHIN, 1988).
O trabalho formou um eficiente arcabouço para a elaboração de um
formulário que permite tanto avaliar a satisfação do usuário, em seus diferentes níveis dentro
da empresa, quanto a qualidade do sistema de informações. Permite também relacionar essas
47
descobertas com medidas de sucesso, seja através da evolução do resultado financeiro da
empresa ou de alguns processos, como diminuição do retrabalho ou desperdício de tempo por
funcionário. A ferramenta, contudo, ao tentar dar conta de tamanha missão, sempre encontra
mais uma ramificação no seu contínuo desenvolvimento.
A decisão para este estudo foi adotar as variáveis de problemas e ações do
instrumento original e replicar o processo de pesquisa, visto que o contexto, tanto temporal
quanto geográfico e cultural, é outro, e não se pode pressupor a mesma tendência de redução
das variáveis. A quantidade de questões para cada categoria e o número das questões no
instrumento final, traduzido e adaptado, encontra-se no apêndice A.
Os instrumentos de pesquisa devem servir para ler a realidade de forma
correta (HOPPEN, LAPOINTE E MOREAU, 1997). Portanto, o pesquisador deve estar
totalmente direcionado à busca de resultados verdadeiros, aqueles que mais se aproximem da
realidade. Como o instrumento original foi construído originalmente em língua inglesa, foram
necessárias, além da tradução para o português, adaptações para o melhor entendimento das
questões, obrigando dessa forma, a uma nova validação, realizada através de uma aplicação
teste junto a um dos usuários das empresas qualificadas.
A versão para o português foi feita pelo próprio autor desse estudo com a
ajuda de profissionais da área e de professores do Centro de Empreendedorismo em
Informática da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Várias questões, que não haviam
ficado claras com a simples tradução, tiveram seus enunciados ampliados, visando facilitar
sua compreensão. Em determinado momento, o instrumento foi considerado pronto por
aqueles que o discutiram, e a próxima etapa de avaliação veio com a aplicação do pré-teste.
O orientador e o mestrando envolvidos na pesquisa discutiram cada um dos
blocos de questões. O primeiro bloco é formado por quatro questões que tratam da
participação da alta gerência, o estabelecimento das prioridades, a competição pelos recursos
48
da empresa por parte da TI, e a forma de cobrança da utilização da TI. O segundo bloco trata
do relacionamento, comunicação, competência e atitude do pessoal de TI. As questões
seguintes tratam do tempo para desenvolvimento, os prazos, os processos de mudança e o
suporte oferecido pela equipe de TI. Seguem então, perguntas que medem as facilidades de
acesso, margem de erro dos relatórios, o custo de oportunidade, precisão, confiabilidade,
atualidade e abrangência das informações.
O bloco seguinte indaga sobre o formato do relatório, o volume gerado, a
linguagem utilizada, a importância, a correção de erros. A segurança dos dados e a
documentação ocupam duas questões. A última parte é também a mais longa, ocupando onze
questões, que abordam a expectativa do usuário, seu entendimento do sistema, a utilidade
percebida, os sentimentos de controle, a utilidade para execução de sua função, o grau de
treinamento, a flexibilidade e o grau de integração. Incluiu-se ainda a identificação do
entrevistado, seu cargo e o tempo na empresa, para se documentar a fidedignidade dos dados.
Tomou-se ainda o cuidado, para que o instrumento adaptado contemplasse
as duas formas de coleta de dados (entrevista pessoal e aplicação de questionário via correio
ou e-mail), embora a forma preferencial seja a entrevista.
Segundo Cooper e Schindler (2003), há três critérios principais para avaliar
uma ferramenta de mensuração: validade, confiabilidade e praticidade. Validade refere-se ao
quanto um teste mede o que de fato desejamos medir. Confiabilidade está relacionada à
acuidade e precisão do procedimento de mensuração. E praticidade relaciona-se a um vasto
leque de fatores de economia, conveniência e interpretação.
A questão sobre validade pode ser definida como: “a ferramenta realmente
mede o que seu criador alega que mede”? (COOPER e SCHINDLER, 2003, p. 184). Essa
questão pode ser respondida através da composição de três níveis de validação: 1) de
conteúdo, 2) relacionada ao critério e 3) de construto. A validade de conteúdo trata da
49
composição das escalas de mensuração e o quanto este instrumento fornece de cobertura
adequada das questões investigativas que orientam o estudo. Para responder a essa indagação,
aplicamos um teste, que já se trata da primeira aplicação do questionário, seguindo o modelo
de Bailey e Pearson, onde há o questionamento sobre a importância de uma pergunta
específica para o entrevistado.
Essa pergunta está presente em todas as questões. Além disso, o respondente
ainda coloca os itens que considerou importantes para sua própria satisfação na utilização da
TI em ordem de relevância, indo do mais satisfatório ao menos satisfatório. Ao final da
pesquisa, junto a todas as empresas da amostra, será produzida uma pontuação para cada uma
das perguntas, que comporá uma tabela, onde poder-se-á identificar a pontuação mínima, a
máxima e a média para cada uma das questões.
Os motivos de satisfação poderão variar de usuário para usuário em cada um
dos 39 fatores questionados, mas serão identificados aqueles que refletem a média na região e
no perfil das empresas pesquisadas. Como definido anteriormente, satisfação é uma atitude bi-
dimensional afetada por uma variedade de fatores. A dimensão e a intensidade da reação de
um indivíduo a um determinado fator deve ser medida. Essa medição, em essência, será uma
avaliação da reação deste ao fator relacionado aos requisitos da informação percebida.
Os sete intervalos de negativo a positivo foram denotados por qualificadores
adverbiais: extremamente, muito, pouco, /indiferente/, pouco, muito e extremamente. Duas
escalas foram adicionadas àquelas que compõem cada fator. A primeira escala foi um par de
adjetivos, satisfatório-insatisfatório. Essa foi inserida para testar a consistência interna dos
outros quatro pares e também a validade interna do instrumento. Quanto menos distantes os
resultados de uma em relação à outra, maior a validade. A segunda adição foi o par
importante/sem importância. Para medir o peso dado ao fator como requerido pela equação. A
50
tabela 1 ilustra a técnica de diferencial semântico para medir a reação ao fator “Grau de
treinamento de TI” referente à pergunta número 35 do questionário.
Tabela 1 - Exemplo de pergunta do questionário
35. Grau de treinamento: o volume de instrução especializada e prática que é oferecida
ao usuário para aumentar a proficiência dele na utilização da capacidade do computador.
Completo Incompleto
Suficiente Insuficiente
Alto Baixo
Superior Inferior
Satisfatório Insatisfatório
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
Para mim esse fator é
Importante sem importância
1 0,85 0,70 0,55 0,40 0,25 0,10
Extremamente
Muito
Pouco
Indiferente
Pouco
Muito
Extremamente
Fonte: adaptado de Bailey e Pearson.
A escala de sete intervalos foi quantificada através dos valores –3, -2, -1, 0,
1, 2 e 3 para os intervalos. A escala de importância recebeu valores de 0,1 a 1,00 com degraus
de 0,15. O valor 0,1 sendo associado com extremamente sem importância e 1,00 com
extremamente importante.
Utilizando esses números, a reação individual para um dado fator é a média
de 4 valores, conforme mostra a equação 1:
∑
=
=
4
1
,,
4
1
k
kjiij
lR
kji
l
,,
j
i
R
(1)
onde
= resposta numérica do usuário i ao adjetivo par k do fator j, = -3, -2, -1, 0,1,
2 ou 3
Então, pode ter valores de –3 a +3 com incrementos de 0, 25.
51
Somando-se os pesos individuais
(W
) das respostas a cada fator, pode-se
obter a satisfação total para o usuário na equação 2:
∑∑
==
=
4
1
,,
,,1
39
1
4
k
kji
ij
j
l
W
Si
A abrangência de
S
vai de +117 a –117 (+ ou – 3 x 39) com incrementos de
0,0375 (0,25 x 0,15).
Em resumo, o usuário dá uma pontuação para cada um dos adjetivos
bipolares. A soma das notas dos adjetivos bipolares é dividida por quatro (número de
adjetivos bipolares) e é então obtida a média pela questão. Essa média será multiplicada pela
pontuação dada à importância do fator (de 1,00 a 0,1) e aí obtem-se um dos índices. O outro é
obtido da média da pontuação dada ao quesito satisfatório/insatisfatório, multiplicado pela
pontuação dada à importância do fator.
Os questionários que retornarem e suas correspondentes pontuações serão
utilizados para examinar a confiabilidade e a validade da medição do questionário.
Confiabilidade é definida como a minimização de erro na medição (BAILEY e PEARSON,
1983). Um instrumento confiável medirá o mesmo objeto com consistência e minimização de
erros. Na pesquisa aqui reportada, uma medida exata de erro não foi disponível. Apesar disso,
o erro tinha que ser estatisticamente estimado. Assumindo que as respostas ao fator
Rij
sejam
independentes e normalmente distribuídas, uma análise da variância foi usada para estimar os
erros de medição. A variância total foi composta pelas diferenças entre cada par de adjetivos,
diferenças entre cada assunto e erro de medição. Um coeficiente de confiabilidade serve para
indicar o quão confiável é determinado fator. Quanto mais próximo de 1,0, maior sua
confiabilidade. Neste caso, ele foi calculado utilizando:
(2)
(3)
rj
= 1 – (V
e1
j /V
sub1
j)
onde
rj = Confiabilidade da medição para o fator j
52
V
sub1 =
Variância devido às diferenças de contagem nos assuntos.
V
e1
j = Variância residual devido a erros de medição.
A confiabilidade do questionário de satisfação foi calculada para cada fator.
Os coeficientes de confiabilidade obtidos foram muito altos. Dos 39 fatores, 32 resultaram
num coeficiente superior a 0,90. O coeficiente médio foi 0,93 e o mínimo, 0,75. Assim, muito
pouco da variância nas respostas deveu-se a erros de medição. Dessa forma, pode ser inferido
que o questionário é um instrumento confiável.
Validade de conteúdo implica que todos os aspectos dos atributos sendo
medidos são considerados pelo instrumento. A metodologia utilizada para desenvolver a lista
de fatores e o resultado das análises incidentais críticas sugere forte validade de conteúdo.
Mesmo que satisfação para usuários diferentes seja influenciada por diferentes fatores, a
evidência sugere uma probabilidade muito alta que nenhum fator influenciável esteja incluso
no questionário. Em adição, um coeficiente de correlação momento-produto foi calculado
para cada combinação de pares de adjetivos. Escalas que supõem medir o mesmo atributo
podem ser positivamente correlacionadas. Um determinado número de respondentes foi
utilizado para testar a significância do coeficientes resultantes. Dos 234 coeficientes, apenas
um não foi significante em nível de 0,05; aquele par de adjetivos contido no fator
”Competição organizacional com a unidade de TI”, que estava ranqueado próximo do último
lugar em importância pela comunidade testada. Com isso, conclui-se que o questionário é
internamente homogêneo.
Finalmente, os resultados do teste foram examinados para ver se o
questionário podia discriminar as respostas entre os satisfeitos e os insatisfeitos. Para cada
fator, as respostas foram separadas para identificar aqueles indivíduos que responderam
negativamente (insatisfeitos) e positivamente (satisfeitos). As médias das respostas para cada
grupo foram calculadas. As diferenças nas médias foram examinadas no trabalho original. Em
53
97 de 156 pares de objetivos, as diferenças foram maiores do que 3 intervalos. A diferença
mínima foi de 1,67 intervalos. Assim, as escalas foram imediatamente capazes de discriminar
entre respondentes satisfeitos e insatisfeitos.
Validade preditiva ou externa indica se uma relação causal pode ser
generalizada entre pessoas, contexto e época (COOPER e SCHINDLER, 2003). Implica que o
instrumento seja consistente e corrobore com outras medidas independentes. Pode ser usado
para medir ou prever além das delimitações dos experimentos da pesquisa. O estabelecimento
da validade preditiva é comumente completado através de uma comparação com uma outra
medida “estabelecida” do mesmo atributo. A dificuldade mais freqüente é encontrar uma
medida estabelecida independente. Para examinar a validade preditiva, os respondentes foram
questionados para auto-avaliarem sua percepção de satisfação durante o processo de
entrevista.
Uma segunda indicação da validade preditiva foi proporcionada pelo quinto
par de adjetivos, satisfatório x insatisfatório. A idéia é comparar sobre uma base de fator
individual essa pontuação do auto-julgamento com a pontuação do fator medido. A
independência dessas duas medidas é sujeita à questão por que o dado foi coletado ao mesmo
tempo e da mesma maneira. Os coeficientes de correlação resultantes abrangeram de 0,97 a
0,75 com um coeficiente médio de 0,91 (bastante próximos a 1,0, o que indica uma alta
confiabilidade). O fator com menor correlação foi uma vez mais o segundo menos
importante. A conclusão baseada nesses dois testes foi que o questionário foi validado
externamente.
Validade de construto aborda a questão de qual construto ou característica a
escala está realmente medindo. Ao determinar a validade de um construto, a pesquisa procura
responder a questões teóricas sobre a razão pelas quais a escala funciona e que deduções
podemos fazer relativamente à teoria subjacente (MALHOTRA, 2001). No contexto da
54
satisfação do usuário, validade do construto é estabelecida se aqueles fatores que são
importantes para a percepção da satisfação são importantes na mensuração do questionário. A
escala de importância do fator foi medida e os resultados ordenados. Os 5 mais importantes e
os 5 menos importantes foram listados na quadro 3. Há um apelo intuitivo para a importância
atribuída a esses fatores. Todos os fatores mais importantes tendem a indicar a utilidade dos
serviços oferecidos.
Fatores por importância
5 mais importantes 5 menos importantes
1. Acurácia 1. Sensação de controle
2. Confiabilidade 2. Volume de relatórios
3. Oportunidade 3. Suporte do fornecedor
4. Relevância 4. Grau de treinamento
5. Confiança no sistema 5. Posição organizacional da TI
Quadro 3: Fatores mais e menos importantes encontrados na pesquisa original.
Fonte: Bailey e Pearson, 1983, p. 537.
Ainda que não se tenha uma medida estatística de validade de construto
disponível, há significante evidência intuitiva para apoiar uma disputa positiva. O fato de que
resultados não esperados não ocorreram é evidência de que a medição do questionário reflete
o verdadeiro construto de satisfação do usuário.
Segundo Hoppen, Lapointe e Moreau (1997), a validação de conteúdo
examina se as características dos construtos são consideradas e se reproduzem um conteúdo
ou domínio específico. A validação de conteúdo ocorre em duas etapas (HOPPEN,
LAPOINTE E MOREAU, 1997): a) geração de enunciados, através da revisão da literatura e,
b) refinamento do instrumento através de pré-testes com uma população semelhante à da
amostra ou com uma comissão de juízes especialistas na área de conhecimento.
Buscou-se verificar a clareza dos enunciados e das questões e a ordem de
apresentação das mesmas, por meio de um pré-teste. Segundo Gil (1994) um dos requisitos
para que o pré-teste seja eficaz é procurar garantir que a aplicação ocorra com profissionais
55
que tenham o perfil da amostra que se quer atingir. O pré-teste verifica diversos itens que
podem não estar em conformidade com os objetivos pretendidos, como por exemplo, clareza e
precisão dos termos, forma e ordem das questões (GIL, 1994), possíveis vieses
(RICHARDSON, 1999) e ainda a quantidade adequada de questões (LAKATOS E
MARCONI, 1991).
O pré-teste permite adicionar, eliminar ou modificar o questionário (ISAAC
e MICHAEL, 1975). Segundo Lakatos e Marconi (1991), ele permite ainda observar se o
questionário apresenta três elementos importantes: fidedignidade, validade e operatividade.
Pode-se ainda afirmar que o pré-teste serve para verificar a validade aparente ou de face, onde
“o instrumento de coleta de dados deve ter forma e vocabulário adequados ao propósito da
mensuração” (HOPPEN, LAPOINTE e MOREAU, 1997, p.5).
Malhotra (2001) afirma que em entrevistas pessoais, o entrevistado vê o
questionário e se posiciona face a face com o entrevistador. É possível então fazer perguntas
consistentes, complexas e variadas. A entrevista pessoal também permite identificar tópicos
que podem não estar claros para o entrevistado. Outro ponto importante a ser observado pelo
entrevistador é levar em conta o esforço exigido do entrevistado para dar informações.
Apesar das vantagens que há na coleta de dados via correio, como maior
abrangência geográfica, não influência do entrevistador nas respostas e economia de tempo,
Lakatos e Marconi (1991) e Gil (1994) alertam sobre suas limitações inerentes. Além de
outros fatores, como atrasos na devolução, não há a garantia de que o respondente será o
indivíduo que representa a amostra (ZIKMUND, 2000).
Ainda em relação à entrevista, ela pode ser de três tipos, variando de acordo
com o propósito do entrevistador: estruturada, desestruturada ou painel, conforme Lakatos e
Marconi (1991). Neste estudo, ela foi padronizada ou estruturada, utilizando um roteiro (o
questionário) previamente estabelecido. A partir do conhecimento das vantagens e limitações
56
de cada uma das formas de coleta de dados apresentadas na literatura e também em função
das sugestões e observações realizadas nos pré-testes, decidiu-se pela aplicação por meio de
entrevista pessoal. O instrumento completo em sua versão final encontra-se no Apêndice A.
3.1.3 Definição da Amostra
A pesquisa nesse trabalho é uma pesquisa amostral. Uma pesquisa amostral
procura estabelecer generalizações a partir de observações em grupos ou conjuntos de
indivíduos chamados “população” ou “universo” feita, porém, com uma parte representativa
da população, denominada “amostra” (Cervo e Bervian, 1996). A amostragem é o processo de
seleção ou escolha de um certo número de elementos da população a ser investigada, de forma
a poder fazer conclusões sobre toda esta população (Zikmund, 2000). Deve-se estar atento de
que um dos elementos mais críticos do procedimento de amostragem refere-se à questão da
escolha de uma amostra realmente representativa da população alvo (PINSONNEAULT e
KRAEMER, 1993). Segundo Babbie (1999), os principais motivos do uso da amostragem são
o custo e o tempo.
Todo esse cuidado é necessário para que não ocorram erros nos resultados.
Nesse estudo, as unidades de coleta de dados (respondente) serão formadas pelos tomadores
de decisões gerenciais dentro das grandes indústrias de Londrina, filiadas à FIEP. O motivo
da escolha desse público deve-se ao fato de serem esses profissionais os que se defrontam
constantemente com problemas advindos da relação entre a infraestrutura de TI e a sua
satisfação está relacionada ao sucesso da implantação da infraestrutura de TI, segundo o
trabalho de Bailey e Pearson. Funcionando ainda como catalisadores das reclamações sobre os
SI e as necessidades de instrução para cada nova atualização ou problema surgido. As
empresas informarão o número de funcionários que ocupam a média gerência nelas.
57
As etapas da pesquisa:
• Definição da população alvo: grandes indústrias de Londrina (PR)
• Determinação da amostragem: não–probabilística
• Seleção das Unidades da amostra: Cadastro FIEP/PR, 2005.
• Determinação do tamanho da amostra: foram identificadas oito
empresas com o perfil desejado, ou seja, indústrias de grande porte e que tenham sua base
dentro da delimitação geográfica estabelecida.
• Condução do trabalho de campo: contato com empresas definidas e
realização das entrevistas.
As grandes indústrias formam a população alvo deste estudo, pois existe a
intenção de futura comparação dos resultados com a pesquisa original, que também foi
aplicado em grandes empresas. A amostragem adotada foi não-probabilística, uma vez que a
aplicação do questionário ocorreu por meio de entrevista pessoal, o que inviabiliza a
realização da pesquisa em um espaço geográfico muito extenso, em função de custo e tempo.
Escolheu-se, portanto, estudar, por conveniência, as grandes indústrias localizadas em
Londrina.
Para se chegar às empresas, utilizou-se como base de dados o Cadastro da
FIEP/SEBRAE/PR do ano de 2005. Este cadastro, atualizado anualmente, classifica as
indústrias por porte e por número de funcionários, conforme a classificação do SEBRAE
(SEBRAE, 1998, apud Dai Pra, 2000), apresentada abaixo:.
Microempresa: até 19 funcionários
Pequena Empresa: 20 a 99 funcionários
Média Empresa: de 100 a 499 funcionários
Grande Empresa: acima de 500 funcionários
58
A amostragem buscava ser um senso, onde fariam parte da mesma todas as 8
grandes empresas de Londrina filiadas à FIEP, de acordo com a classificação do
SEBRAE/PR, e conforme apresentadas no cadastro oficial da FIEP.
3.2 Pré-teste
Para realizar o pré-teste, a empresa foi escolhida por uma questão de
conveniência, uma vez que o mestrando possui um acesso mais fácil a esta. Como primeiro
contato, elaborou-se uma carta de apresentação (apêndice B), “explicando a natureza da
pesquisa, sua importância e a necessidade de obter respostas, tentando respeitar o interesse do
recebedor, no sentido que ele preencha e devolva o questionário dentro de um prazo razoável”
(LAKATOS e MARCONI, 1991, p. 201).
A coleta dos dados foi realizada pelo próprio pesquisador, bem como o
contato com a empresa e o agendamento da entrevista. Foi necessário discutir datas e horários
por um longo período até se conseguisse o primeiro contato pessoal. Durante o processo,
aconteceram vários cancelamentos, devido à indisponibilidade de horários do entrevistado, até
que finalmente o instrumento pudesse ser aplicado.
O respondente ocupa um cargo compatível com os objetivos da pesquisa e
está na empresa há 7 anos. Ao final da entrevista o respondente foi questionado quanto ao
número de questões, prováveis dificuldades encontradas, sugestões, etc. (SELLTIZ et al.,
1965). A aplicação do questionário levou quarenta e oito minutos, oito a mais do que havia
sido previsto. Esse atraso acabou ocorrendo devido a dificuldades quanto ao entendimento do
enunciado de algumas questões. Mais especificamente no caso da questão 4, optou-se por
simplificar seu enunciado para “métodos de cobrança pelo oferecimento dos serviços de TI”.
59
Todas as perguntas obtiveram um alto grau de importância sob o ponto de
vista do entrevistado. As respostas foram divididas primeiramente por categoria
(extremamente importante, muito importante e pouco importante) e depois pela pontuação
obtida. Com isso, obtiveram-se os resultados apresentados na Tabela 2.
Tabela 2 - Resultado do Pré-Teste
N.ºda pergunta Enunciado Grau de importânciaScoreÍndice de Satisfação
1
Envolvimento da alta gerência 2 -1,06 -2,55
2
Competição organizacional 1 -0,70 -0,70
3
Determinação de prioridades 3 -2,00 -3,00
4
Cobrança pela utilização da TI 3 -1,00 -3,00
5
Relacionamento com depto. de TI 3 -1,00 -3,00
6
Comunicação com depto. de TI 2 -1,91 -2,55
7
Competência técnica do depto. de TI 3 0,50 -2,00
8
Atitude do pessoal de TI 3 -1,00 -3,00
9
Cronograma 2 -2,12 -2,55
10
Tempo para desenvolvimento 2 -1,27 -1,70
11
Processamento das mudanças 2 0,85 -0,85
12
Suporte do fornecedor 2 -1,27 -2,55
13
Retorno da resposta 2 0,85 0,00
14
Entrada e saída de dados 1 2,10 2,10
15
Conveniência de acesso 2 1,06 1,70
16
Acurácia 3 0,50 -1,00
17
Oportunidade 3 -1,25 -1,00
18
Precisão 3 -0,50 -1,00
19
Confiabilidade 3 0,00 -1,00
20
Atualidade 3 2,75 2,00
21
Abrangência 2 -1,06 -1,70
22
Formato do relatório 2 0,00 -0,85
23
Linguagem 3 1,25 1,00
24
Volume gerado 2 -0,42 -0,85
25
Relevância 2 1,06 1,70
26
Correção de erros 2 -1,27 -1,70
27
Segurança de dados 2 -1,48 -1,70
28
Documentação 2 1,06 0,85
29
Expectativas 2 0,85 -0,85
30
Entendimento dos sistemas 2 -1,75 -3,00
31
Utilidade percebida 3 3,00 -2,00
32
Confiança nos sistemas 3 1,50 -1,00
33
Sentimento de participação 2 0,00 -0,85
34
Sentimento de controle 2 0,85 -0,85
35
Grau de treinamento 2 -1,70 -2,55
36
Efeitos no trabalho 1 -0,70 -1,40
37
Posição organizacional da TI 3 -0,25 -2,00
38
Flexibilidade dos sistemas 2 -0,63 0,70
39
Integração dos sistemas 3 -1,75 -3,00
TOTAL
-7,91 -45,70
Fonte: Elaboração própria.
60
Conforme observado na tabela 2, apenas três fatores foram colocados como
pouco importantes: 2) competição organizacional, 14) entrada e saída de dados, e 36) efeitos
no trabalho. Todos os demais foram considerados extremamente ou muito importantes. Os
fatores com mais alto grau de satisfação, foram: 31) utilidade percebida, 20) atualidade, 32)
confiança nos sistemas, e 23) linguagem. Já os mais importantes, com mais alto grau de
insatisfação, foram: 9) cronograma, 3) determinação de prioridades, 6) comunicação com
depto. de TI, 30) entendimento dos sistemas, 39) integração dos sistemas, e 35), Grau de
treinamento.
Na pesquisa realizada por Bailey e Pearson, os fatores com grau mais alto de
insatisfação foram: 10) tempo requerido para desenvolvimento, 11) processar solicitações de
mudanças, 38) flexibilidade, 39) integração do sistema, 35) grau de treinamento e 1)
envolvimento da alta gerência. Na comparação entre o pré-teste, apenas o fator
integração do
sistema
esteve presente nas duas pesquisas. Esse levantamento, baseando-se numa única
aplicação, não permite maiores deduções, pois sua representatividade em relação à mostra é
ínfima. Com a tabulação completa de todas as empresas, obteremos a pontuação mínima e
máxima alcançada por cada questão, seu grau de importância e as médias das mesmas. Os
resultados finais serão considerados sobre essas médias.
Quanto à pontuação geral, apresentada na tabela 3, obedecendo ao
referencial oferecido por Bailey e Pearson (1983), que vai de 117 (39 questões vezes
score
máximo 3) a –117 (39 questões vezes
score
mínimo –3), dividiu-se também em sete
intervalos o índice de satisfação dos usuários. Analisando-se sob dois ângulos, o primeiro
reflete diretamente sobre a metodologia proposta, de adjetivos bipolares. O segundo, em cima
da resposta direta, sobre qual o grau de satisfação/insatisfação do respondente. Em seguida,
foi realizada uma análise comparativa.
61
Tabela 3 - Comparação dos resultados da pesquisa índice de satisfação/adjetivos bipolares.
Índice de satisfação
-45,7
Adjetivos Bipolares
-7,91
Pontuação +117- 79 |+78 – 40 |+ 39 - 0,1 Zero |- 0,1 a -39 |- -40 a -78 |- -79 a -117
Extremamente
satisfeito
Muito satisfeito
Pouco satisfeito
Indiferente
Pouco
insatisfeito
Muito insatisfeito
Extremamente
insatisfeito
Fonte: Adaptado de Bailey e Pearson, 1983, p.
Quando se trabalha com a metodologia dos adjetivos bipolares, o usuário
está próximo do indiferente, nem satisfeito, nem insatisfeito, ou, no máximo, pouco
insatisfeito. Já no caso da pergunta direta sobre o nível de satisfação/insatisfação, esse índice
também está dentro do muito insatisfeito. Conforme já haviam antecipado Bailey e Pearson
(1983), a utilização da pergunta direta sobre o nível de satisfação/insatisfação serve para
medir a consistência interna da utilização dos quatro adjetivos bipolares e também a
consistência da validade interna do instrumento como um todo.
Mais uma vez, os dados, isoladamente, não permitem uma conclusão mais
fidedigna, pois apenas com a realização da pesquisa pode-se identificar uma tendência ou uma
análise através da média ou desvio padrão para essa variância.
3.3 Preparação para a Realização da Pesquisa
Foi necessária a preparação de materiais para auxílio e para organizar
o procedimento de contato com as empresas. Foram eles:
• lista das empresas contendo nome, endereço completo, número de
funcionários e telefone;
62
• lista das empresas contendo nome, telefone, e campo para preencher
com nome da pessoa entrevistada, além de espaço para observações referentes à situação do
contato (caso não se encontrasse no momento, quando ligar novamente, etc.);
• carta de apresentação, explicando os objetivos da pesquisa, forma de
coleta de dados e outros detalhes (Apêndice B) para ser enviada por fax ou e-mail, a critério
de escolha do potencial respondente.
Para a aplicação dos demais questionários que compõem a pesquisa
em si, a ordem pela qual as empresas foram entrevistadas obedeceu ao critério da facilidade
de contato com o respondente, ou seja, os primeiros contatados que se dispuseram a responder
o questionário, respeitando as seguintes etapas:
1) Contato com as empresas: apresentação da pesquisa e seus
objetivos, confirmação do número de funcionários e tentativa de contato com os respondentes
qualificados;
2) Junto ao responsável pela autorização da aplicação da pesquisa,
apresentar novamente a pesquisa e solicitar um horário junto aos respondentes para aplicação;
3) Novo contato para confirmar a participação da empresa. Quando a
mesma não pôde ou não aceitou, agradeceu-se a atenção e foram registrados os fatos no
capítulo seguinte. Nos casos de aceitação, foram marcados data e horário das entrevistas, com
o entrevistador ligando no dia agendado para confirmar a possibilidade de realização da
entrevista. Os respondentes foram previamente informados da expectativa de duração da
entrevista.
O entrevistador chegou às organizações 10 a 15 minutos antes da hora
marcada para os procedimentos de apresentação nas recepções das empresas. No contato com
o respondente, foram ressaltados, novamente, os objetivos da pesquisa e outros detalhes,
63
como garantia de sigilo nas respostas e preservação da identidade das empresas. Foi passado
um questionário para o respondente para que ele marcasse as respostas.
As posições das empresas participantes da pesquisa foram
apresentadas de forma coletiva e não individual, além dos motivos pelos quais algumas não
tenham participado. Com os questionários respondidos, foi iniciada a entrada dos dados no
software Kankei.dbm, que permite cruzamentos estatísticos, fornecido pela empresa Kankei,
de Curitiba (PR). As tabulações cruzadas e as análises foram simplificadas visando
proporcionar uma visão simples e rápida dos dados. Essa simplicidade é ao mesmo tempo
uma virtude e um problema, pois pode não ser suficiente para uma análise mais completa.
Esses resultados de análise básica, contudo, permitiram um discernimento de grande valor na
interpretação dos dados.
3.4 Representatividade da Amostra
A amostra original pretendida nesse estudo visava entrevistar todos os
funcionários de média gerência das oito indústrias que compõem o censo. No entanto, no
decorrer do trabalho, houve extrema dificuldade em conseguir-se esse intento. Foi realizado o
contato com todas as empresas, a princípio por telefone e, depois, naquelas que o permitiram,
através de carta entregue em mãos às pessoas responsáveis por encaminhar o processo dentro
das empresas. Uma das empresas, pelo telefone, informou que não mais permitia pesquisas de
cunho acadêmico, pois havia tido uma experiência negativa. Segundo a pessoa representante
dessa empresa, um de seus funcionários preparou uma monografia de especialização sobre a
empresa e divulgou informações sigilosas, sem autorização. A partir daí, criou-se uma norma
onde não é permitido esse tipo de trabalho.
64
Não adiantaram as justificativas sobre o sigilo e o teor da pesquisa, e sequer
se conseguiu novos contatos que permitissem uma reavaliação do caso. Outra empresa
solicitou explicitamente uma carta onde se indicava que na pesquisa não seria citado o nome
da empresa. A carta foi encaminhada para uma outra cidade, onde se localiza o centro de
decisões para esse assunto, no final de setembro de 2005. Até o momento em que foi dada por
terminada a coleta de informações para esse trabalho, em meados de dezembro de 2005, a
resposta não havia retornado, apesar dos telefonemas e e-mails enviados com freqüência
semanal. Na terceira empresa não participante nem mesmo houve atendimento pela pessoa
responsável do setor, apesar de ser informada que a data e o horário a serem agendados para a
explicação do motivo do contato poderiam ser definidos pela mesma.
As cinco empresas que aceitaram participar do estudo também fizeram
exigências, desde garantia de anonimato de seus nomes junto aos resultados, bem como
qualquer citação que pudesse ser considerada negativa. Em três delas, o assunto foi levado à
reunião de diretoria para aprovação e foi exigida uma cópia do material final. Devido a essa
enorme preocupação com sigilo, as empresas participantes foram identificadas apenas por
letras do alfabeto:
A,B,C, D
e
E,
escolhidas aleatoriamente. A indicação dos respondentes
também ficou a cargo das empresas, que definiram, a partir da determinação por parte do
autor desse trabalho sobre qual deveria ser o público alvo, quais seriam os entrevistados.
Conseguiu-se falar com cerca de metade do público de cada empresa que ocupava cargos de
média gerência nas empresas entrevistadas.
Sobre o questionário em si, não houve dúvidas em respondê-lo tanto nas
entrevistas acompanhadas quanto para aqueles que preferiram responder por e-mail ou através
de cópias impressas deixadas nas empresas.
65
Inicialmente, cabe observar que uma das empresas participantes da pesquisa
possui em seu quadro de gerência um número muito acima da média usualmente disposta nas
demais empresas conforme demonstra a tabela 4.
Tabela 4 – Gerência média nas empresas participantes da pesquisa
Empresa A B C D E Média
c/E
Média
s/E
Total de gerentes 5 3 6 5 20 7,8 4,75
Gerentes
entrevistados
2 2 3 2 3 2,4 2,25
Percentuais dos
entrevistados
40% 66% 50% 40% 15% 42,2% 49,0%
Fonte: Elaboração própria
Conforme se observa na tabela 4, enquanto a média de gerentes por empresa
chega a 8 com a inserção dos dados da empresa
E
, quando estes são retirados da amostra essa
média cai para 5 gerentes. Quando se leva em conta apenas os gerentes entrevistados, a média
percentual chega a quase 50% considerando-se os dados da empresa
E
, enquanto que, sem
estes dados, a média percentual fica em 42,2%.
Estes números ficam ainda mais reduzidos ao incluir-se no conjunto de
empresas aquelas que não autorizaram a pesquisa e considerar-se que a autorização para a
entrega dos questionários nas empresas foi negociada em 2 ou 3 respondentes no máximo. A
tabela 5 apresenta o detalhamento deste cálculo conforme a participação da empresa
E.
Tabela 5 – Número de gerentes médios nas grandes empresas de Londrina.
Empresa A B C D E F G H Média
c/ E
Média
s/ E
Total
De gerentes
5 3 6 5 20 3 1 6 6,12 4,14
Gerentes
entrevistados
2 2 3 2 3 0 0 0 1,5 1,71
% 40 66 50 40 15 0 0 0 26,37% 28%
Fonte: Elaboração própria.
66
Com a soma do número de gerentes das empresas não participantes da
pesquisa, ter-se-ia um universo de 49 pessoas aptas a participar da mesma. Nas empresas que
autorizaram a pesquisa, este número chega a 39, representando parcela de 80% do total.
Contudo, a presença da empresa
E
nesse cálculo é muito significativa, já que
o número de seus gerentes extrapola em muito a média encontrada. Se retirarmos os dados da
empresa
E,
o número de gerentes das empresas respondentes somado ao número de gerentes
das empresas não participantes passa a totalizar 29.
Nesse caso, as empresas participantes da pesquisa ocupariam dois terços da
população de média gerência conforme mostra a tabela 6.
Tabela 6 - Percentual de participação das empresas com e sem o
outlier.
Participação
com a empresa E
Participação
sem a empresa E
Amostra em relação ao número de
gerentes das empresas
participantes
42,2% 49%
Amostra em relação ao número de
gerentes de todas as grandes
indústrias de Londrina
26,37% 28%
Fonte: Elaboração própria
Tomando-se uma margem de confiança de 90%, o número de entrevistas
exigido seria muito elevado, mesmo para diferentes cenários, demonstrado na tabela 7.
Tabela 7 - Número de gerentes médios e margem de confiança.
População Número Entrevistas necessárias com
Margem de Confiança de 90%
Total de gerentes nas 8
indústrias
49 32,44 (66,20%)
Total de gerentes nas 8
indústrias s/ E
29 22,27 (77,93%)
Total de gerentes nas
empresas pesquisadas (5)
39 27,74 (71,16%)
Total de gerentes nas
empresas pesquisadas s/ E
19 15,86 (84,14%)
Fonte: Elaboração própria
67
Os intervalos de confiança apresentam números elevados devido a dois
motivos: 1) a negativa ou ausência de respostas de 3 empresas na aplicação da pesquisa, o
que, por si só, em muito prejudicou o trabalho, já que cada uma delas pertence a um segmento
diferente; 2) a limitação quanto ao número de 2 ou 3 questionários permitidos por empresa
participante.
Conforme se verifica na tabela 7, o número de entrevistas necessárias para
conseguir-se uma margem de confiança de 90% nas empresas que aceitaram participar da
pesquisa seria de 28, ou seja, o dobro do número possível em função da limitação pré-
estabelecida. A proporção de questionários aplicados por empresa deveria ser de, no mínimo,
66,2%, o que foi alcançado numa única empresa.
Com 12 entrevistas realizadas, as margens de confiança para os diferentes
cenários considerados encontram-se representadas na tabela 8.
Tabela 8 - Relação entre o número de gerentes médios e a margem de confiança.
População Número Margem de Confiança com 12
entrevistas
Total de gerentes nas 8
indústrias
49 71,78%
Total de gerentes nas
empresas pesquisadas
39 76,58%
Total de gerentes nas 8
indústrias s/ E
29 78,33%
Total de gerentes nas
empresas pesquisadas s/ E
19 82,68 %
Fonte: Elaboração própria
Assim, na melhor das hipóteses, a margem de confiança, para um grupo
específico, seria algo próximo de 82% (empresas pesquisadas s/ E). Contudo, pode-se adotar a
visão proposta por Cochran (apud COOPER e SCHINDLER, 2003, p. 165), pertinente
quando um dos estratos apresenta-se grande o suficiente para assegurar níveis de confiança
adequados: “em um determinado estrato, pegue uma amostra maior, se o estrato for maior do
68
que os outros estratos; o estrato é mais variável internamente; e a amostragem é mais
acessível no estrato”.
No caso em pauta, a empresa
C
possui índices próximos dos mínimos
aceitáveis dentro dessa condição (ver tabela 5 novamente), pois, mesmo computando-se a
empresa E, ela está dentro da média, com 6 gerentes. Se for excluída a empresa
outlier,
a
empresa E possui quase 50% a mais do que a média de gerentes, que é 4,14. Mais um fator de
reforço para a escolha da empresa C é o fato de que, excluída a empresa E, ela é a que conta
com o maior número de gerentes junto com a empresa H, que não participou da pesquisa. E
seu índice de resposta foi de 50% do corpo gerencial qualificado para participar da pesquisa, o
segundo mais alto.
Tabela 5 – Número de gerentes médios nas grandes empresas de Londrina.
Empresa A B C D E F G H Média
c/ E
Média
s/ E
Total
De gerentes
5 3 6 5 20 3 1 6 6,12 4,14
Gerentes
entrevistados
2 2 3 2 3 0 0 0 1,5 1,71
% 40 66 50 40 15 0 0 0 26,37% 28%
Fonte: Elaboração própria.
Por causa das diferenças da área de atuação das empresas, cada uma torna-se
um estrato, devido à formatação singular dada à TI, e, em especial, às exigências de
gerenciamento da informação por parte de seu corpo funcional. Se retirarmos a empresa E,
um identificado
outlier
, por sua desproporção absoluta em relação às demais, o maior estrato
pertence à empresa C (seu número de 6 gerentes é quase 50% superior à média de gerentes
das empresas, 4,14), sendo o maior estrato tanto entre as indústrias participantes da pesquisa
como entre as não participantes.
69
Se forem utilizadas como guia essas sugestões, pode-se ainda, segundo
Cochran (apud COOPER e SCHINDLER, 2003), desenvolver um esquema de estratificação
ótimo. Ainda há dúvidas sobre a aplicação prática desse modelo de amostragem, conhecido
como desproporcional. Mas nos casos onde há riscos, altos custos, ou naqueles em que os
obstáculos para se conseguir os dados são grandes, então “a amostragem desproporcional é
desejável.” (COOPER e SCHINDLER, 2003, p. 165).
Os dados obtidos na empresa C, passam a ser, então, os mediadores dessa
pesquisa. Quanto mais próximos os dados das outras empresas participantes estiverem dos
dados da empresa C, maior o grau de confiança. Dessa forma, a pesquisa reforça o propósito
de ser um modelo referencial, um ponto de partida, um
benchmark
para pesquisas posteriores
utilizando-se o mesmo formulário, principalmente se persistir a dificuldade de se coletar
dados junto às grandes empresas.
Coube ainda checar a relação dos resultados da empresa C com as demais
participantes, proposta como estrato de amostragem desproporcional, corrigindo-se o
outlier
(empresa E). A tabela 9 apresenta os resultados gerais tanto nos adjetivos bipolares quanto
nos índices diretos de satisfação de todas as empresas, já com a correção do
outlier.
Tabela 9 – Pontuação das empresas sem o
outlier.
COM CORREÇÃO DE OUTLIER
Positivo Negativo
Pontuação 117-79 |78- 40 |39- 1 0 1 – 39| 40 – 78| |79 – 117
Satisfação
A - C - D B – E
Bipolar
A - C - D B – E
Classe
Extremamente
Satisfeito
Muito
Satisfeiro
Pouco
Satisfeito
Pouco
Insatisfeito
Muito
Insatisfeito
Extremamente
Insatisfeito
Fonte: Elaboração própria
Através ainda da tabela 9 pode-se constatar que a empresa C encontra-se no
mesmo quadro em ambas as avaliações. O mesmo ocorrendo com todas as outras empresas, o
70
que, segundo Bailey e Pearson (1983), valida a amostra. Esse ponto também é corroborado
por Cooper e Schindler (2003, p. 164), pois “os pesquisadores frequentemente têm diversas
variáveis importantes sobre as quais eles querem tirar conclusões”. As variáveis aqui
correlacionadas referem-se ao fato de estarem alocadas no mesmo quadro tanto na pontuação
bipolar quanto na de satisfação direta. “Um enfoque razoável é buscar algumas bases para
estratificação que se correlacionem bem com as principais variáveis” (COOPER e
SCHINDLER, 2003, p. 164), que pode ser tanto uma única variável quanto uma variável
composta.
De qualquer maneira, terá sido feito um bom trabalho de estratificação se a
base de estratificação minimizar as variações dentro do estrato para as variáveis que causam
preocupação (COOPER e SCHINDLER, 2003, p. 164).
Isso se deve ao fato de que a maior parte das populações pode ser segregada
em diversas sub-populações mutuamente exclusivas, ou estratos. Esse método pode ser
utilizado em qualquer processo pelo qual a amostra é restrita o suficiente para incluir
elementos de cada segmento. Depois que a população é dividida em estratos apropriados,
pode-se fazer uma amostra aleatória. Os resultados da amostragem podem então ser
ponderados e combinados em estimativas apropriadas da população.
No capítulo seguinte, os dados coletados foram analisados e
interpretados.
71
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Este capítulo apresenta a análise e a interpretação dos resultados obtidos. A
princípio, tem-se uma caracterização da amostra em termos dos respondentes, das
organizações, e da TI utilizada pelas mesmas. Em seguida, serão mostrados os fatores
considerados de maior e de menor importância pelos respondentes, e comparados com os
resultados encontrados na pesquisa original. Serão identificadas também as relações entre os
índices de satisfação e os fatores considerados mais importantes, segundo os respondentes das
organizações. Para finalizar, uma análise da pontuação obtida em cada empresa no conjunto
dos adjetivos bipolares e na análise direta de satisfação, e uma comparação entre ambas.
A primeira análise indicou a presença de respostas muito diferenciadas do
conjunto total em apenas um dos respondentes de uma das empresas, o que, muitas vezes,
pode elevar a variância dos dados empregados na análise (HAIR et al, 1998). Esse
respondente dessa organização preencheu o questionário de forma bastante diferente de seus
colegas. Foi realizada então uma nova tabulação da mesma empresa desconsiderando o
questionário preenchido pelo mesmo. Os dois resultados alcançados são apresentados e duas
análises gerais sobre as médias, resultados máximos e mínimos são demonstradas.
4.1 Caracterização da Amostra: Respondentes e Organizações
O estudo foi realizado, em relação ao universo, em mais de 60% das
empresas qualificadas para o objeto da pesquisa. No tocante ao alcance dos atores a serem
entrevistados nas empresas – funcionários que ocupassem cargos de média gerência – essa
proporção ficou, praticamente, em 50% de todo o público que ocupar essa função nas
72
empresas participantes desse levantamento. Se esse número for comparado ao total de pessoas
que ocupam esses cargos em todas as grandes empresas, o percentual vai a 28%.
Em relação aos respondentes, pode-se identificá-los nessa pesquisa pelas
variáveis: sexo, idade, grau de formação e tempo de empresa. Na tabela 10, tem-se as
distribuições dessas variáveis.
Tabela 10 - Características dos respondentes por sexo, idade, grau de formação e tempo de
empresa.
Sexo Idade Grau de Formação Tempo de
Empresa
Masculino (11)
Feminino (1)
mínima: 24
máxima:53
média: 42,1
dp: 8,73
Grad. incompleta:1
Grad. completa: 6
Especialização.:4
Mestrado:1
mínimo: 4,5 anos
máximo: 26 anos
média: 16,05
dp: 7,53
Fonte: Elaboração própria.
A análise da tabela 10 indica que a amostra foi composta
predominantemente por homens (num total de 11, mais de 90%). Em relação à idade, oito dos
doze entrevistados tem idade igual ou superior a 40 anos, resultando a média geral de 42,1
anos. No que tange à formação, apenas um dos entrevistados não completou a graduação. Os
demais possuem curso superior completo, identificando-se quatro deles com especialização e
um com mestrado. O tempo de atividade do respondente é, em média, de 16 anos, com um
desvio padrão correspondente a sete anos e meio.
A tabela 11 posiciona comparativamente o grau de formação, a média de
idade e o tempo de empresa e permite algumas observações sobre a qualificação dos
respondentes.
Tabela 11 – Comparativo entre as características dos respondentes.
Grau de Formação Média de Idade Tempo de empresa
Graduação Incompleta 24 4,5
Graduação Completa 47,3 16,7
Especialização 39,25 14,25
Mestrado 40 19
Fonte: Elaboração própria
73
Nota-se, através da tabela 11, que o mais jovem gerente entrevistado, com
idade de 24 anos, possui um grau de formação inferior ao daqueles com mais idade. Outro
ponto de destaque é que os respondentes que possuem pós-graduação têm uma média de idade
inferior aos que possuem apenas graduação completa, além de possuírem um tempo médio na
empresa inferior. Se for incluída uma avaliação a partir da pós-graduação (especialização e
mestrado), tem-se a faixa com mais alta formação entre 39,25 e 40 anos.
A caracterização geral dos respondentes é que são, na grande maioria,
homens, com idade superior a 40 anos, com curso superior completo ou pós-graduação e
estão, em média, há 16 anos nas organizações.
4.2 Análise dos Dados Coletados
A análise das questões pertinentes aos instrumentos de levantamento de
dados usados na pesquisa foi organizada da seguinte forma: primeiramente foram analisados
os adjetivos bipolares e índices diretos de satisfação quanto aos fatores que obtiveram as
pontuações mais baixas e também mais altas e, posteriormente, procedeu-se à análise do grau
de importância dado a cada fator pelas empresas participantes.
4.2.1 Adjetivos Bipolares e Índice Direto de Satisfação
Na tabela 12, encontram-se os dados sobre os adjetivos bipolares levantados
na pesquisa.
74
Tabela 12 – Média dos Adjetivos Bipolares.
EMPRESAS
FATOR
A B C D E
Média
1
1,70 2,25 1,50 1,49 0,45
1,48
2
0,00 0,53 0,97 0,88 0,40
0,56
3
1,70 0,64 1,47 1,00 0,02 0,97
4
0,85 1,00 1,25 0,64 0,98 0,94
5
1,70 1,00 1,46 2,46 0,66
1,46
6
1,70 1,00 1,11 1,68 -0,21 1,05
7
1,07 0,75 1,95 2,10 0,37 1,25
8
1,70 1,00 0,90 2,13 0,10 1,17
9
2,00 0,13 1,33 1,17 -0,50 0,83
10
1,83 0,05 0,84 0,32 -0,26
0,56
11
2,00 0,22 1,03 1,23 0,21 0,94
12
1,17 0,93 1,19 1,58 -0,07 0,96
13
1,70 0,67 0,91 1,87 0,63 1,16
14
1,70 0,88 1,25 2,29 1,16
1,45
15
1,49 0,85 1,27 1,69 0,30 1,12
16
1,70 1,02 0,69 1,60 0,47 1,09
17
1,47 0,50 0,95 1,52 0,03 0,89
18
1,60 0,96 1,27 2,12 0,50 1,29
19
1,74 1,50 0,80 1,57 0,58 1,24
20
1,74 0,44 1,12 2,14 1,58 1,40
21
2,00 0,75 1,60 1,63 -0,05 1,18
22
1,28 0,64 1,54 1,65 0,61 1,14
23
1,43 0,27 0,80 1,29 0,77 0,91
24
1,88 0,55 1,62 1,49 0,23 1,15
25
2,13 0,77 0,93 1,66 0,73 1,24
26
2,00 -0,22 0,71 1,17 0,11
0,76
27
1,46 0,43 2,00 1,60 0,34 1,16
28
1,10 0,27 0,57 1,39 0,07
0,68
29
1,38 0,32 1,01 1,49 0,85 1,01
30
2,07 0,44 0,73 1,49 -0,55 0,84
31
2,33 0,75 1,13 1,08 1,33
1,32
32
1,25 0,64 0,69 1,35 1,42 1,07
33
2,08 0,64 1,28 1,27 0,28 1,11
34
1,35 0,78 0,83 1,62 0,63 1,04
35
1,85 0,53 0,67 2,25 -0,92 0,88
36
1,96 0,75 1,44 1,28 0,67 1,22
37
1,75 0,53 1,45 2,63 0,48
1,37
38
1,70 1,11 0,58 0,85 -0,04 0,84
39
1,23 0,29 1,68 1,25 -0,44
0,80
SOMA 62,72 26,49 44,54 59,87 13,92 41,51
Fonte: Elaboração própria
Os fatores que obtiveram as médias mais baixas a partir da avaliação dos
adjetivos bipolares foram: 2, 10, 26, 28 e 39. Para estes fatores, as médias ficaram iguais ou
inferiores a 0,80 entrando na faixa de “pouco satisfeito”. Já a tabela 13 reúne os dados sobre
os índices diretos de satisfação da pesquisa.
75
Tabela 13 – Média dos Índices Diretos de Satisfação.
EMPRESAS
FATOR
A B C D E
Média
1
1,70 1,00 0,85 0,85 -0,47 0,79
2
0,00 0,85 0,85 0,85 0,25
0,56
3
1,70 0,43 1,23 0,35 -0,38 0,67
4
0,85 1,00 0,95 0,43 -0,15
0,62
5
1,70 1,00 1,50 1,93 -0,15
1,20
6
1,70 0,50 0,95 1,93 -0,28 0,96
7
1,28 0,00 1,23 1,85 -0,33 0,81
8
1,70 1,00 0,90 2,00 -0,72 0,98
9
2,00 0,50 1,42 1,28 -1,13 0,81
10
1,85 -0,08 1,18 0,00 -0,52
0,49
11
2,00 0,00 1,23 1,50 -0,57 0,83
12
1,28 0,93 1,23 1,35 -0,57 0,84
13
2,55 0,58 0,23 1,43 0,47 1,05
14
1,70 1,00 1,13 2,20 1,22
1,45
15
1,70 0,85 1,18 1,70 0,33 1,15
16
1,70 0,85 0,95 1,85 -0,28 1,01
17
1,55 0,50 0,33 2,85 0,18 1,08
18
1,70 0,85 1,23 2,35 0,33
1,29
19
1,70 0,50 0,67 0,85 0,00 0,74
20
1,70 0,35 1,28 1,93 1,47
1,35
21
2,50 0,85 1,33 2,00 -0,33
1,27
22
1,70 0,85 0,67 1,70 0,18 1,02
23
1,85 0,35 0,85 0,78 0,62 0,89
24
0,00 0,00 0,95 0,85 0,80
0,52
25
1,50 0,43 1,18 1,93 0,80 1,17
26
2,00 -0,43 0,82 0,85 -0,23
0,60
27
1,35 0,43 1,00 1,35 0,10 0,85
28
1,35 0,00 0,33 1,85 0,00 0,71
29
1,98 0,00 1,57 1,28 0,28 1,02
30
1,85 0,35 1,23 1,28 -1,05 0,73
31
2,78 0,43 0,43 1,55 -0,43 0,95
32
0,93 0,85 1,00 1,35 0,67 0,96
33
1,85 0,85 0,95 1,43 -0,28 0,96
34
1,85 0,85 0,62 1,43 -0,15 0,92
35
2,28 0,00 1,00 2,50 -1,13 0,93
36
1,85 0,43 1,13 1,28 0,43 1,02
37
1,43 0,43 1,18 2,50 -0,38 1,03
38
1,28 1,00 0,33 1,28 -0,38 0,70
39
0,85 0,50 1,90 1,00 -0,72 0,71
SOMA 63,21 20,76 39,03 57,61 -2,52 35,62
Fonte: Elaboração própria
Na avaliação dos índices diretos de satisfação, os fatores que obtiveram as
médias mais baixas foram: 2 (competição organizacional), 4 (cobrança pela utilização da TI),
10 (tempo para desenvolvimento), 24 (volume gerado) e 26 (correção de erros). Para estes
fatores, as médias ficaram iguais ou inferiores a 0,62, correspondendo à faixa de “pouco
76
satisfeito”. Destes, os fatores em comum com a análise dos adjetivos bipolares dentro da faixa
de “pouco satisfeito” foram 2 (competição organizacional) , 10 (tempo para desenvolvimento)
e 26 (correção de erros).
O fator 2 trata da competição organizacional entre o departamento do
respondente e unidade de TI; e se há disputas ou não por recursos ou a responsabilidade do
sucesso ou fracasso na implantação de serviços ou sistemas de informação. Pela avaliação,
pode-se dizer que a relação com o departamento de TI nas grandes indústrias de Londrina não
é boa, e é vista como altamente competitiva, pois os respondentes afirmaram-se pouco
satisfeitos.
O fator 10 trata do tempo requerido para um novo desenvolvimento. O
tempo passado entre a solicitação do departamento do respondente e a real efetivação do que
foi pedido. Devido à baixa pontuação sob os dois índices, atingindo o conceito de pouco
satisfeito, pode-se afirmar que não há cumprimento quanto aos prazos acordados entre os
demais departamentos da empresa e a área de TI. Esse componente é bastante importante, e
reflete uma reclamação constante do mercado sobre a área de TI. O não cumprimento dos
prazos está entre as grandes reclamações dos clientes nas pesquisas feitas pelas revistas
especializadas do setor.
Há grande coerência das respostas a esse fator se for unida com o enunciado
do fator seguinte de menor satisfação, que trata das medidas para correção de relatórios não
fidedignos, dispostos no enunciado do fator 26 (correção de erros).
Em resumo, pode-se dizer, segundo os resultados levantados nessa pesquisa,
que é consenso nas grandes indústrias entrevistadas, de que há um posicionamento agressivo
na disputa por recursos entre a área de TI e os demais departamentos das empresas, os acordos
referentes a prazos não são cumpridos, e os relatórios incorretos não são corrigidos conforme
a necessidade ou solicitação dos departamentos.
77
Na avaliação dos adjetivos bipolares, os fatores que obtiveram as médias
mais altas foram: 1 (envolvimento da alta gerência), 5 (relacionamento com o depto. de TI),
14 (entrada e saída de dados), 31 (utilidade percebida) e 37 (posição organizacional de TI). Os
fatores que obtiveram as médias mais altas nos índices diretos de satisfação foram: 5
(relacionamento com o depto. de TI), 14 (entrada e saída de dados), 18 (precisão), 20
(atualidade) e 21 (abrangência). Para todos estes fatores registraram-se índices superiores ou
iguais a 1,31 correspondendo à faixa de “muito satisfeito”.
Em comum, apareceram apenas os fatores 5 (relacionamento com o depto.
de TI) e 14 (entrada e saída de dados). O primeiro trata do relacionamento com o pessoal de
TI, a interação, a conduta e a associação deste com o usuário de TI. Percebe-se, segundo essa
afirmação, que o relacionamento é amigável, mas, segundo respostas à pergunta 2
(competição organizacional), o que é tratado não é cumprido. As respostas deixam claro que
não se trata de ausência de cordialidade, mas de não cumprimento ao combinado.
Já o fator 14 trata da interface máquina/usuário, se ela é amigável quanto à
entrada de dados e o recebimento de relatórios. Os usuários consideraram-se muito satisfeitos
com a atuação da área de TI nesse quesito, onde consideraram de fácil interação.
4.2.2 Grau de importância dos Fatores
Para o levantamento dos graus mais baixos e mais elevados de importância,
elaborou-se a tabela 14.
78
Tabela 14 – Grau de Importância dos Fatores.
Empresa A B C D E Média
FATOR
1
0,85 1 0,9 0,85 0,9 0,9
2
0,78 0,85 0,75 0,51 0,75
0,73
3
0,85 0,85 0,85 0,78 0,95 0,86
4
0,85 0,85 0,85 0,78 0,9 0,85
5
0,85 1 0,9 0,93 0,9 0,92
6
0,85 1 0,85 0,93 0,85 0,9
7
0,85 1 0,9 0,93 0,95
0,93
8
0,85 0,93 0,75 1 0,9 0,89
9
1 1 0,85 0,85 0,85 0,91
10
0,93 0,93 0,9 0,85 0,8 0,88
11
1 0,85 0,95 0,93 0,85 0,92
12
0,85 0,93 0,9 0,93 0,85 0,89
13
0,85 0,93 0,9 0,93 0,75 0,87
14
0,85 0,93 0,8 0,85 0,75
0,84
15
0,85 0,85 0,9 0,85 0,75
0,84
16
0,85 0,93 0,95 0,93 0,95 0,92
17
0,78 1 0,9 0,93 0,85 0,89
18
0,85 0,85 0,9 0,93 1 0,91
19
0,85 1 0,95 0,93 1
0,95
20
0,85 0,78 0,9 0,93 0,85 0,86
21
1 0,85 0,95 1 0,8 0,92
22 0,84
0,85 0,85 0,9 0,85 0,75
23 0,83
0,93 0,78 0,85 0,78 0,8
24
1 0,78 0,95 0,85 0,8 0,88
25
1 0,93 0,85 0,93 0,8 0,9
26
1 0,85 0,85 0,85 0,85 0,88
27 0,93
0,93 0,85 1 0,93 0,95
28
0,93 0,78 0,85 0,93 0,85 0,87
29
0,78 0,85 0,95 0,85 0,85 0,86
30 0,84
0,93 0,78 0,8 0,85 0,85
31
0,93 0 0,9 0,78 0,85
0,69
32 0,93
0,93 0,85 0,95 0,93 1
33
0,93 0,93 0,95 0,93 0,85 0,92
34
0,93 0,85 0,9 0,93 0,8 0,88
35 0,93
0,93 0,93 0,95 1 0,85
36
0,93 0,85 0,8 0,85 0,8 0,85
37
0,93 0,85 0,85 1 0,9 0,91
38
0,85 0,93 1 0,85 0,95 0,92
39 0,93
0,93 0,93 0,9 0,93 0,95
SOMATÓRIA 34,83 33,85 34,7 34,56 33,6 34,37
Fonte: Elaboração própria
Na tabela 14 percebe-se que os fatores considerados menos importantes na
avaliação foram registrados para as questões: 2 (competição organizacional), 14 (entrada e
79
saída de dados), 15 (conveniência de acesso), 22 (formato do relatório), 23 (linguagem), 30
(entendimento dos sistemas) e 31 (utilidade percebida).
O fator 2 refere-se à competição organizacional, à disputa por recursos,
entre a área de TI e os demais departamentos da organização. Esse também foi um dos fatores
que obtiveram uma das médias mais baixas, ou seja, apesar da insatisfação do usuário em
relação a esse quesito, ele é relativamente menos importante. O fator 14, que cuida da
interface máquina/usuário, e está entre os que obtiveram altos índices de satisfação, também
foi considerado menos importante. A conveniência de acesso, facilidade encontrada pelo
usuário para utilizar a capacidade do computador, presente no enunciado do fator 15, recebeu
a mesma classificação de importância. Bem como o formato, layout, e estrutura do relatório,
presentes na questão 22.
O vocabulário utilizado para interagir com o sistema, a linguagem; o
entendimento dos sistemas, grau de compreensão que o usuário possui sobre os sistemas
baseados em TI; e a utilidade percebida pelo usuário na relação de ganho de tempo,
produtividade, dinheiro, foram considerados fatores relativamente menos importantes pelos
respondentes. Exceção feita ao primeiro item, que trata da disputa por recursos dentro da
empresa, todos os demais se relacionam à interface e percepção do usuário com a CTI
(
Computer Telephone Integration
).
Não houve grande variação na pontuação final do grau de importância.
Utilizando-se as somatórias dos índices, obteve-se uma média de 34,37, com desvio padrão de
apenas 0,55. A variação da soma dos índices dados ao grau de importância ficou entre 33,82 a
34,92. Nesse caso não houve a presença de nenhum
outlier
, ou seja, um respondente que
derivasse demais do grupo. Tanto assim que os resultados das empresas ficaram muito
próximos do desvio, pois a menor soma ficou em 33,6 e a maior em 34,83.
80
Independente da média de cada fator, separando-se aqueles que apareceram
com pelo menos uma nota máxima, 1,0 (extremamente importante), segundo qualquer das
empresas participantes, identificou-se os fatores 9 (cronograma), 19 (confiabilidade) e
21(abrangência) com duas máximas, e 1 (envolvimento da alta gerência), 5 (relacionamento
com o depto. de TI), 6 (comunicação com o depto. de TI), 7 (competência técnica do depto.
de TI), 8 (atitude do pessoal de TI), 11 (processamento das mudanças), 17 (oportunidade), 18
(precisão), 24 (volume gerado), 25 (relevância), 26 (correção de erros), 27 (segurança de
dados), 35 (grau de treinamento), 37 (posição organizacional de TI) e 38 (flexibilidade dos
sistemas), com uma.
Já, baseando-se na média, os fatores considerados mais importantes pelos
respondentes foram 7 (competência técnica do depto. de TI), 19 (confiabilidade), 27
(segurança de dados), 32 (confiança nos sistemas), 35 (grau de treinamento) e 39 (integração
dos sistemas). O fator 19 (confiabilidade) é o mais importante sob qualquer forma de análise,
aparecendo tanto com notas máximas isoladas quanto na média. Seguido depois pelos fatores
7 (competência técnica do depto. de TI), 27 (segurança dos dados) e 35 (grau de treinamento),
que são comuns a estas duas últimas relações de fatores.
A ordem de importância deve, portanto, ser alterada para 19
(confiabilidade), 7 (competência técnica do depto. de TI), 27 (segurança dos dados), 35 (grau
de treinamento), 32 (confiança nos sistemas) e 39 (integração dos sistemas).
Essa ordem está no quadro 4, que ainda apresenta uma comparação entre os
fatores considerados mais importantes na pesquisa original realizada por Bailey e Pearson e a
pesquisa realizada junto às grandes indústrias de Londrina, em ordem decrescente.
81
Fatores mais importantes
Pesquisa original Pesquisa junto às grandes indústrias de
Londrina
2. Competição organizacional com a TI
4. Método de cobrança pela oferta de serviços
3. Determinação de prioridades
7. Competência técnica do depto. de TI
6. Comunicação com o staff de TI
19. Confiabilidade
7. Competência técnica do depto. de TI
27. Segurança de dados
35. Grau de treinamento
32. Confiança nos sistemas
39. Integração dos sistemas
Quadro 4 : Fatores mais importantes identificados na pesquisa original e na pesquisa de
Londrina.
Fonte: Elaboração própria
4.2.3 Comparativo com a Pesquisa Original de Bailey e Pearson
Apenas um dos fatores, o que trata da competência técnica do pessoal de TI,
foi comum tanto à pesquisa original quanto ao presente estudo, ou seja, é um fator que até
hoje continua gerando grande preocupação.
Segundo a revista Informationweek (n. 151, de 25/11/2005, p. 31), essa
indagação sobre a competência técnica acaba sendo alastrada devido à velocidade das
inovações nessa área. Segundo a mesma fonte, as pessoas que compõem o time de TI fazem
toda a diferença na hora de se decidir pelos projetos, e as estratégias das empresas incluem a
qualificação técnica desse pessoal (Informationweek, ano 7, no. 151, p. 34). A questão acaba
por se confundir com a capacidade de atualização.
Outro ponto interessante é que na pesquisa original, os entrevistados deram
grande ênfase às questões relacionadas à participação da alta gerência, o estabelecimento das
prioridades, a forma de cobrança utilizada pela TI, além da já citada competição pelos
recursos da empresa por parte da TI. Todas pertencentes ao primeiro bloco de questões.
Os outros dois fatores que apareceram como mais importantes na pesquisa
original pertencem ao segundo grupo de questões, que envolvem o relacionamento,
comunicação, competência e atitude do pessoal de TI. Perguntas desse bloco não apareceram
82
como importantes nesse estudo. Aparece um fator referente à confiabilidade, e único no grupo
seguinte de questões que ainda envolve tempo para desenvolvimento, os prazos, os processos
de mudança e o suporte oferecido pela equipe de TI. Há a preocupação com a segurança dos
dados, que hoje aparece como prioridade zero para quase todas as empresas no mundo, e, na
época da pesquisa original, a internet ainda era uma arma secreta do comando militar
americano.
Todos os demais itens que aparecem como importantes no estudo, referem-
se ao último bloco de questões, que abordam o entendimento do usuário sobre o sistema, o
grau de treinamento e o grau de integração. Há 15 anos, a área de TI no Brasil era
praticamente um setor à parte da organização. Com o avanço da complexidade do mercado e
sua migração para uma sociedade baseada em informação, a integração dessas informações
tornou-se condição essencial para o sucesso das organizações. Outro ponto importante nessa
evolução, foi o fato de que os funcionários deixaram de ser meros digitadores de relatórios
pré-formatados para tornarem-se parte estratégica do processo, buscando identificar, coletar,
armazenar e distribuir dados que possam ser estratégicos para a empresa.
Diante dessa nova realidade, a necessidade de treinamento para os
funcionários de empresas informatizadas aumentou em número de horas e, principalmente, na
qualidade, devido à sofisticação dos atuais SI. Quanto maior a complexidade dos sistemas,
mais longo e mais refinado deve ser o programa de treinamento.
Na pesquisa americana, os fatores considerados de menor importância
foram, em ordem decrescente, os referentes às questões: 27, 34, 38, 24 e 33. O quadro 5
apresenta um comparativo entre a pesquisa original, americana, e esse estudo.
83
Fatores menos importantes
Pesquisa original Estudo feito com grandes indústrias de
Londrina
27. Segurança de dados
34. Sentimento de controle
38. Flexibilidade do sistema
24. Volume gerado
33. Sentimento de participação
31. Utilidade percebida
2. Competição organizacional com a TI
23. Linguagem
14. Formas de entrada/saída com a TI
15. Conveniência de acesso
22. Formato do relatório
30. Entendimento dos sistemas
Quadro 5 – Comparativo dos fatores menos importantes.
Fonte: Elaboração própria
O primeiro fator a chamar a atenção é o representado pela pergunta 2, que
trata da competição pelos recursos da organização entre o departamento do respondente e a
área de TI. É um dos itens considerados de maior importância na pesquisa original e nesse
estudo aparece como um dos menos importantes. Além disso, nenhum dos fatores
identificados como menos importantes está entre os escolhidos pelos entrevistados da
pesquisa original. O estudo transmite a sensação de que os respondentes já passaram pela fase
de perceber utilidade na TI (questão 31), traduzir a linguagem da tecnologia para seu dia-a-dia
(questão 23), ou entender os sistemas (questão 30).
Formas de entrada/saída com a TI, conveniência de acesso ou formato dos
relatórios hoje fazem parte de um novo processo dentro das empresas. A TI evoluiu de um fim
em si mesmo, para um departamento de apoio estratégico. Os gerentes sabem o que querem e
o que podem esperar de seus sistemas. Eles hoje fazem parte do que Tapscott (1997, p. 92)
chamou de infoestrutura, a espinha dorsal da empresa em rede. Ela inclui modelos do negócio,
aplicações, informações e tecnologia. É devido a essa integração que um dos itens
considerados mais importantes é o 39, que justamente trata disso. Não há mais espaços para
feudos. É a integração que permite que a organização vá além da antiga hierarquia porque os
níveis gerenciais não são necessários, já que a informação está disponível instantaneamente
em formato eletrônico.
84
Devido a esse atual estágio nas empresas, gerentes que ainda tenham que se
preocupar com a utilidade do sistema, que não consigam traduzir a linguagem cibernética, que
não saibam qual a forma ideal de relatório, ou que possuam sistemas que não os produzam da
forma esperada, estão em empresas desatualizadas e em risco, ou eles mesmos estão
desatualizados. Levando-se em consideração que é a infoestrutura que permite a uma empresa
do século XXI funcionar como organização coesa, porque oferece informações para toda a
corporação para a tomada de decisões (TAPSCOTT, 1997), esses fatores parecem ter sido
considerados os menos importantes por serem, na realidade, pressupostos.
4.2.4 Análise Geral
A tabela 15 produz um resumo da maior parte desse estudo, ao comparar os
resultados gerais das médias por empresa para cada fator entre aqueles obtidos pelos
Adjetivos Bipolares (AB) e Índices de Satisfação Diretos (ISD).
As diferenças entre os índices é praticamente nula, pois todos os resultados,
sejam por adjetivos bipolares ou por satisfação direta, permanecem dentro da mesma
classificação, conforme demonstrado na tabela 13, exceção feita à empresa E. Isso se deve
principalmente à presença do que foi identificado como um
outlier
, ou seja, respostas muito
diferenciadas do conjunto total de respondentes, o que, muitas vezes, pode levar à variância
dos dados empregados na análise (HAIR et al., 1998).
85
Tabela 15: Pontuação obtida pelas empresas nos Adjetivos Bipolares (AB) e no Índice Direto
de Satisfação (IDS)
EMPRESAS
A B C D E
FATOR
AB IDS AB IDS AB IDS AB IDS AB IDS
1
1,70 1,70 2,25 1,00 1,50 0,85 1,49 0,85 0,45 -0,47
2
0,00 0,00 0,53 0,85 0,97 0,75 0,88 0,85 0,40 0,25
3
1,70 1,70 0,64 0,43 1,47 1,23 1,00 0,35 0,02 -0,38
4
0,85 0,85 1,00 1,00 1,25 0,95 0,64 0,43 0,98 -0,15
5
1,70 1,70 1,00 1,00 1,46 1,50 2,46 1,93 0,66 -0,15
6
1,70 1,70 1,00 0,50 1,11 0,95 1,68 1,93 -0,21 -0,28
7
1,07 1,28 0,75 0,00 1,95 1,23 2,10 1,85 0,37 -0,33
8
1,70 1,70 1,00 1,00 0,90 0,90 2,13 2,00 0,10 -0,72
9
2,00 2,00 0,13 0,50 1,33 1,42 1,17 1,28 -0,50 -1,13
10
1,83 1,85 0,05 -0,08 0,84 1,18 0,32 0,00 -0,26 -0,52
11
2,00 2,00 0,22 0,00 1,03 1,23 1,23 1,50 0,21 -0,57
12
1,17 1,28 0,93 0,93 1,19 1,23 1,58 1,35 -0,07 -0,57
13
1,70 2,55 0,67 0,58 0,91 0,73 1,87 1,43 0,63 0,47
14
1,70 1,70 0,88 1,00 1,25 1,13 2,29 2,20 1,16 1,22
15
1,49 1,70 0,85 0,85 1,27 1,18 1,69 1,70 0,30 0,33
16
1,70 1,70 1,02 0,85 0,69 0,95 1,60 1,85 0,47 -0,28
17
1,47 1,55 0,50 0,50 0,95 0,33 1,52 2,85 0,03 0,18
18
1,60 1,70 0,96 0,85 1,27 1,23 2,12 2,35 0,50 0,33
19
1,74 1,70 1,50 0,50 0,80 0,67 1,57 0,85 0,58 0,00
20
1,74 1,70 0,44 0,35 1,12 1,28 2,14 1,93 1,58 1,47
21
2,00 2,50 0,75 0,85 1,60 1,33 1,63 2,00 -0,05 -0,33
22
1,28 1,70 0,64 0,85 1,54 0,67 1,65 1,70 0,61 0,18
23
1,43 1,85 0,27 0,35 0,80 0,85 1,29 0,78 0,77 0,62
24
1,88 0,00 0,55 0,00 1,62 0,95 1,49 0,85 0,23 0,80
25
2,13 1,50 0,77 0,43 0,93 1,18 1,66 1,93 0,73 0,80
26
2,00 2,00 -0,22 -0,43 0,71 0,82 1,17 0,85 0,11 -0,23
27
1,46 1,35 0,43 0,43 2,00 1,00 1,60 1,35 0,34 0,10
28
1,10 1,35 0,27 0,00 0,57 0,33 1,39 1,85 0,07 0,00
29
1,38 1,98 0,32 0,00 1,01 1,57 1,49 1,28 0,85 0,28
30
2,07 1,85 0,44 0,35 0,73 1,23 1,49 1,28 -0,55 -1,05
31
2,33 2,78 0,75 0,43 1,13 0,43 1,08 1,55 1,33 -0,43
32
1,25 0,93 0,64 0,85 0,69 1,00 1,35 1,35 1,42 0,67
33
2,08 1,85 0,64 0,85 1,28 0,95 1,27 1,43 0,28 -0,28
34
1,35 1,85 0,78 0,85 0,83 0,62 1,62 1,43 0,63 -0,15
35
1,85 2,28 0,53 0,00 0,67 1,00 2,25 2,50 -0,92 -1,13
36
1,96 1,85 0,75 0,43 1,44 1,13 1,28 1,28 0,67 0,43
37
1,75 1,43 0,53 0,43 1,45 1,18 2,63 2,50 0,48 -0,38
38
1,70 1,28 1,11 1,00 0,58 0,63 0,85 1,28 -0,04 -0,38
39
1,23 0,85 0,29 0,50 1,68 1,90 1,25 1,00 -0,44 -0,72
SOMA 62,72 63,21 26,49 20,76 44,54 39,73 59,87 57,61 13,92 -2,52
Fonte: Elaboração própria
86
Quando a análise é refeita excluindo-se esse
outlier
, a nova representação é
disposta na tabela 16.
Tabela 16 – Pontuação detalhada das empresas sem o
outlier.
EMPRESAS
A B C D E
FATOR
AB IDS AB IDS AB IDS AB IDS AB IDS
1
1,70 1,70 2,25 1,00 1,50 0,85 1,49 0,85 1,22 0,58
2
0,00 0,00 0,53 0,85 0,97 0,75 0,88 0,85 0,87 0,73
3
1,70 1,70 0,64 0,43 1,47 1,23 1,00 0,35 1,03 0,93
4
0,85 0,85 1,00 1,00 1,25 0,95 0,64 0,43 1,60 1,28
5
1,70 1,70 1,00 1,00 1,46 1,50 2,46 1,93 1,49 1,28
6
1,70 1,70 1,00 0,50 1,11 0,95 1,68 1,93 0,64 0,85
7
1,07 1,28 0,75 0,00 1,95 1,23 2,10 1,85 0,31 0,50
8
1,70 1,70 1,00 1,00 0,90 0,90 2,13 2,00 0,53 0,43
9
2,00 2,00 0,13 0,50 1,33 1,42 1,17 1,28 0,32 -0,43
10
1,83 1,85 0,05 -0,08 0,84 1,18 0,32 0,00 0,25 0,08
11
2,00 2,00 0,22 0,00 1,03 1,23 1,23 1,50 0,11 -0,43
12
1,17 1,28 0,93 0,93 1,19 1,23 1,58 1,35 0,53 0,43
13
1,70 2,55 0,67 0,58 0,91 0,73 1,87 1,43 0,53 0,70
14
1,70 1,70 0,88 1,00 1,25 1,13 2,29 2,20 0,69 0,78
15
1,49 1,70 0,85 0,85 1,27 1,18 1,69 1,70 -0,09 -0,35
16
1,70 1,70 1,02 0,85 0,69 0,95 1,60 1,85 0,45 0,08
17
1,47 1,55 0,50 0,50 0,95 0,33 1,52 2,85 0,67 0,78
18
1,60 1,70 0,96 0,85 1,27 1,23 2,12 2,35 1,00 1,00
19
1,74 1,70 1,50 0,50 0,80 0,67 1,57 0,85 0,88 0,50
20
1,74 1,70 0,44 0,35 1,12 1,28 2,14 1,93 0,99 1,20
21
2,00 2,50 0,75 0,85 1,60 1,33 1,63 2,00 0,46 0,35
22
1,28 1,70 0,64 0,85 1,54 0,67 1,65 1,70 0,92 0,70
23
1,43 1,85 0,27 0,35 0,80 0,85 1,29 0,78 0,53 0,43
24
1,88 0,00 0,55 0,00 1,62 0,95 1,49 0,85 0,57 0,78
25
2,13 1,50 0,77 0,43 0,93 1,18 1,66 1,93 0,57 0,35
26
2,00 2,00 -0,22 -0,43 0,71 0,82 1,17 0,85 0,80 0,50
27
1,46 1,35 0,43 0,43 2,00 1,00 1,60 1,35 1,25 1,00
28
1,10 1,35 0,27 0,00 0,57 0,33 1,39 1,85 -0,43 -0,43
29
1,38 1,98 0,32 0,00 1,01 1,57 1,49 1,28 0,96 0,85
30
2,07 1,85 0,44 0,35 0,73 1,23 1,49 1,28 0,05 -0,08
31
2,33 2,78 0,75 0,43 1,13 0,43 1,08 1,55 0,50 0,35
32
1,25 0,93 0,64 0,85 0,69 1,00 1,35 1,35 1,38 1,50
33
2,08 1,85 0,64 0,85 1,28 0,95 1,27 1,43 0,43 0,00
34
1,35 1,85 0,78 0,85 0,83 0,62 1,62 1,43 0,63 0,20
35
1,85 2,28 0,53 0,00 0,67 1,00 2,25 2,50 -0,53 -0,43
36
1,96 1,85 0,75 0,43 1,44 1,13 1,28 1,28 1,18 1,35
37
1,75 1,43 0,53 0,43 1,45 1,18 2,63 2,50 0,85 0,43
38
1,70 1,28 1,11 1,00 0,58 0,63 0,85 1,28 -0,38 -1,00
39
1,23 0,85 0,29 0,50 1,68 1,90 1,25 1,00 0,22 0,43
SOMATÓRIA 62,72 63,21 26,49 20,76 44,54 39,73 59,87 57,61 23,90 18,15
Fonte: Elaboração própria
87
As diferenças nas pontuações totais das empresas com a inclusão das
pontuações do
outlier
na análise dos adjetivos bipolares e respostas diretas sobre satisfação
encontram-se reunidas na tabela 17.
Tabela 17 – Pontuação total das empresas com a inclusão do
outlier.
SEM CORREÇÃO DE OUTLIER
Positivo Negativo
Pontuação 117-79 |78- 40 |39- 1 0 1 – 39| 40 – 78| |79 – 117
Satisfação
A - C – D B E
Bipolar
A - C – D B- E
Classe
Extremamente
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Pouco
Satisfeito
Pouco
Insatisfeito
Muito
Insatisfeito
Extremamente
Insatisfeito
Fonte: Elaboração própria
Sem a correção, há diferença entre as alocações da percepção de satisfação
avaliadas entre os adjetivos bipolares e os índices diretos de satisfação. A empresa
E
cai de
pouco satisfeita, com os números obtidos na análise bipolar, para pouco insatisfeita. Essa
análise é importante, pois há uma mudança de quadro dentro da tabela.
Já, ao corrigirmos o modelo com a extração do questionário respondido pelo
outlier
, temos a tabela 18.
Tabela 18 – Pontuação das empresas sem o
outlier.
COM CORREÇÃO DE OUTLIER
Positivo Negativo
Pontuação 117-79 |78- 40 |39- 1 0 1 – 39| 40 – 78| |79 – 117
Satisfação
A - C – D B – E
Bipolar
A - C – D B – E
Classe
Extremamente
Satisfeito
Muito
Satisfeiro
Pouco
Satisfeito
Pouco
Insatisfeito
Muito
Insatisfeito
Extremamente
Insatisfeito
Fonte: Elaboração própria
Na tabela 18 observa-se que ambas as avaliações caem no mesmo quadro e
há validação da metodologia, que permite a exclusão daqueles respondentes cujas respostas
divergem, em sua somatória, na análise bipolar e de satisfação direta.
88
Justificados e aprovados os números, passa-se à análise final dos resultados
em relação aos objetivos da pesquisa. Os fatores considerados mais importantes pela média
gerência estão representados no quadro 6.
FATORES CONSIDERADOS MAIS IMPORTANTES
Fator Enunciado
19. Confiabilidade
a consistência e dependência da informação do
relatório.
7. Competência técnica do depto. de TI
experiência e conhecimento em tecnologia da
computação exibida pelo staff de TI.
27. Segurança de dados
a salvaguarda de dados da apropriação ou
alteração não autorizada ou perda.
32. Confiança nos sistemas
os sentimentos do usuário de segurança ou
certeza sobre os sistemas.
35. Grau de treinamento
o volume de instrução especializada e prática que
é oferecida ao usuário para aumentar a
proficiência dele na utilização da capacidade do
computador.
39. Integração dos sistemas
A habilidade dos sistemas para
comunicar/transmitir dados entre as diferentes
áreas funcionais servidas por ele.
Quadro 6: Fatores considerados mais importantes.
Fonte: Elaboração própria
É importante para os ocupantes da média gerência o recebimento de
relatórios consistentes, que lhes permitam tomar decisões com confiança. Bem como a
comprovação de experiência e demonstração de conhecimento em TI pela equipe responsável.
A segurança dos dados, maior temor de todas as empresas da era da internet, vem na terceira
posição. Já há uma grande evolução na valorização dos treinamentos voltados para o usuário
de TI. Existe a percepção da necessidade constante de novas atualizações de conhecimentos,
não só para saber dominar melhor a tecnologia, mas principalmente para exercer melhor seu
trabalho, apoiado pela tecnologia.
89
A integração dos sistemas é um sonho antigo de todos os profissionais que
têm seu trabalho apoiado pela TI. Todos pretendem possuir um sistema que permita uma
visão holística da organização. O todo e cada uma de suas partes. Para profissionais que
saíram das cavernas do processamento de dados faz pouco mais de uma década, é
surpreendente a visão alinhada com a de países que já vivem a era da informação há bem mais
tempo.
Mas qual o índice de satisfação dos profissionais respondentes em relação a
esses fatores? A tabela 19 apresenta as médias para esses itens específicos considerando os
adjetivos bipolares.
Tabela 19 – Médias obtidas junto aos adjetivos bipolares.
ADJETIVOS BIPOLARES
Fator
A B C D E
Média
19) Confiabilidade
1,74 1,50 0,80 1,57 0,88 1,30
07) Competência
1,07 0,75 1,95 2,10 0,31 1,23
27) Segurança
1,46 0,43 2,00 1,60 1,25 1,35
32) Confiança no Sist.
1,25 0,64 0,69 1,35 1,38 1,06
35) Treinamento
1,85 0,53 0,67 2,25 -0,92 0,88
39) Integração
1,23 0,29 1,68 1,25 -0,44 0,80
Média Geral
1,10
Fonte: Elaboração própria
Sobre as respostas dadas através dos adjetivos bipolares, a média gerência
está nos limites do muito satisfeito e as respostas, no geral, foram positivas. As médias mais
baixas, efetivamente de pouca satisfação, foram para os itens Grau de Treinamento e
Integração de Sistemas.
A tabela 20 apresenta as médias para esses itens específicos considerando-se
os índices diretos de satisfação.
90
Tabela 20 – Médias obtidas junto aos índices diretos de satisfação.
ÍNDICES DIRETOS DE SATISFAÇÃO
Fator
A B C D E
Média
19) Confiabilidade
1,70 0,50 0,67 0,85 0,50 0,84
07) Competência
1,28 0,00 1,23 1,85 0,50 0,97
27) Segurança
1,35 0,43 1,00 1,35 1,00 1,03
32) Confiança no Sist.
0,93 0,85 1,00 1,35 1,50 1,13
35) Treinamento
2,28 0,00 1,00 2,50 -0,43 1,07
39) Integração
0,85 0,50 1,90 1,00 0,43 0,94
Média Geral
1,00
Fonte: Elaboração própria
Segundo a opinião dos respondentes sobre os índices diretos de satisfação,
eles também estão no limite do pouco satisfeito para o muito satisfeito. Vale ressaltar, porém,
que dois dos itens que apresentaram pontuação mais baixa foram diferentes. Um deles,
justamente o considerado mais importante, a confiabilidade nas informações contidas nos
relatórios, aparece como o de menor satisfação. O outro fator é o que trata da competência
técnica da área de TI. Em comum com a avaliação dos adjetivos bipolares, aparece novamente
a integração dos sistemas. Uma promessa mal cumprida pelos desenvolvedores de ERP
(
Enterprise Resource Planning
).
Para analisar, por fim, se a implantação da infra-estrutura de TI nas grandes
empresas de Londrina foi bem sucedida, tendo como parâmetro a satisfação da média
gerência respondente à pesquisa, devem ser analisadas as tabelas 21 e 22.
A tabela 21 apresenta uma comparação das pontuações obtidas pelas
empresas participantes tanto nos objetivos bipolares quanto nos índices diretos de satisfação.
Tabela 21 – Pontuação das grandes empresas nos Adjetivos Bipolares (AB) e nos Índices
Diretos de Satisfação (IDS)
EMPRESAS
A B C
D
E
AB IDS AB IDS AB IDS AB IDS AB IDS
62,72 63,21 26,49 20,76 44,54 39,73 59,87 57,61 23,90 18,15
Fonte: Elaboração própria
91
Observa-se na tabela 21 que não há grande distância entre as pontuações
obtidas tanto em um parâmetro quanto no outro. Isso se torna mais claro na análise da
disposição dos resultados, conforme demonstrado na tabela 22 que apresenta as pontuações
totais das empresas já adequadas aos parâmetros de satisfação ou insatisfação.
Tabela 22: Posição das empresas em relação aos Índices Diretos de Satisfação (IDS) e aos
Adjetivos Bipolares (AB).
POSIÇÃO DAS EMPRESAS
Extremamente
Satisfeito
Muito
Satisfeito
Pouco
Satisfeito
Indiferente
Pouco
Insatisfeito
Muito
Insatisfeito
Extremamente
Insatisfeito
|117-79 | 78-40 | 39- 1 0 | -1 – 39 | -40 - -78 | -79 - -117
IDS
A - C – D B – E
AB
A - C – D B – E
Fonte: Elaboração própria
As empresas A, C e D estão no quadro “muito satisfeito” na tabela 22, e,
baseando-se nisso, devem ter sido bem sucedidas na implantação da TI, pelo menos até o
momento da pesquisa. Já nas empresas B e E, seus respondentes afirmaram estar apenas
pouco satisfeitos, ou seja, há ainda alguns percalços a serem resolvidos antes que a
implantação da TI seja bem sucedida na opinião de sua média gerência. É importante lembrar
que na pesquisa americana foram citados casos de empresas que estavam extremamente
insatisfeitas com a sua infra-estrutura de TI, o que não ocorreu nas grandes indústrias de
Londrina.
92
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Alguns pontos importantes da pesquisa são aqui retomados, visando fazer
relações e alcançar algumas conclusões. São apresentados ainda os limites do estudo e
possibilidades de futuras pesquisas.
Todos os resultados obtidos na pesquisa, conjugados, permitem justificar a
relação entre a satisfação do usuário de média gerência e a infra-estrutura de TI de suas
organizações. Mais do que identificar um índice de referência, há ainda a possibilidade de se
levantar as principais indagações e necessidades desses gerentes através da pontuação dada
para cada um dos fatores.
Depois das informações alcançadas, a questão do sucesso da implantação da
infra-estrutura de TI pode ser analisada sob diversos aspectos. O ângulo desse trabalho buscou
a visão desse sucesso através dos olhos daquele que o sente mais proximamente, o usuário de
TI que atua na média gerência.
O formulário foi adaptado através da tradução e validação de um
instrumento originalmente produzido e aplicado nos EUA, que mede o índice de satisfação do
usuário de TI da média gerência, desenvolvido por Bailey e Pearson (1983). Esse processo
ocorre através da análise dos fatores mais importantes e da pontuação dada por esse usuário.
Foram feitos grandes esforços para que essa pesquisa pudesse ser aplicada em toda a
população de grandes indústrias de Londrina, mas, infelizmente, não foi possível. Teve-se
então que se adaptar a um novo método para que a pesquisa oferecesse dados confiáveis.
Esse contexto de dificuldades na adaptação, aplicação do modelo, e,
principalmente, a readequação da metodologia, foram importantes como experiência e
possibilitaram o amadurecimento acadêmico do autor. A análise dos resultados da pesquisa
93
não deixou dúvida sobre o fato de que o índice de satisfação dos respondentes da pesquisa
varia de pouco satisfeito a muito satisfeito, de acordo com a empresa.
Outro aspecto importante foi a identificação dos fatores considerados mais
importantes pelos entrevistados, como a confiabilidade das informações contidas nos
relatórios, a segurança dos dados, a competência técnica do pessoal de TI, confiança nos
sistemas, grau de treinamento envolvido e a integração dos sistemas.
É relevante também para o estudo que os resultados encontrados sejam por
demais diferentes daqueles apresentados na pesquisa original. É sempre importante ressaltar
que as variáveis apresentadas no início desse trabalho já tratavam da questão cultural, das
diferenças entre Brasil e EUA, da questão temporal, já que a pesquisa foi realizada há 23
anos, e, principalmente, os momentos diferentes vividos no contexto da evolução da TI, tanto
nos EUA quanto no Brasil. No decorrer da última década, o abismo que separava a TI do
Brasil do restante do Primeiro Mundo, foi sendo gradativamente reduzido, chegando ao ponto
de softwares brasileiros de ERP serem hoje os que mais avançam no mercado brasileiro,
ocupando espaço de grandes marcas vindas da Europa.
Junte-se a isso o fato do Brasil estar tomando mercado da Índia, maior
desenvolvedor mundial de software, devido à proximidade com os EUA, menores diferenças
de fuso horário, bom preparo e criatividade do profissional brasileiro, e temos um cenário
bastante diverso para essa análise (BARBIERI, 2006).
Essas variáveis nas organizações justificam pesos diferentes dados a
determinadas questões de acordo com a avaliação via adjetivos bipolares ou pelo índice direto
de satisfação. As organizações participantes vivem momentos diferentes do uso da TI, além
do fato de possuírem uma diversidade de problemas e questões entre si, pois pertencem a
ramos diferentes. Ficou claro, contudo, que a percepção do respondente é bastante positiva
94
sobre a TI, principalmente sobre a expectativa de sucesso de sua implantação nas
organizações.
Esse estudo parte do impacto causado pela implantação da infra-estrutura de
TI nas grandes empresas de Londrina para estabelecer a posição de sucesso dessa
implantação. As medidas adotadas para verificar o sucesso desse processo são muitas, por
isso, dentre essas, buscamos aquelas que emergem da percepção do usuário dessa tecnologia.
Ator esse que ora é beneficiado pelo modelo de TI, quando o sistema funciona a partir de suas
premissas, e ora é “vítima”, quando tem que se submeter aos sistemas que não lhe
proporcionam suporte para tomadas de decisão.
As medidas adotadas, de extremamente, muito e pouco satisfeito, a pouco,
muito e extremamente insatisfeito, foram ainda analisadas sob duas avaliações específicas,
adjetivos bipolares e índice direto de satisfação. Uma servindo de direcionamento para a
outra, sendo que resultados mais próximos, ou seja, semelhantes em ambas, indicavam um
resultado mais confiável. Na tabela 21, pode-se observar que as diferenças praticamente
inexistem entre os resultados somados por empresa obtidos entre ambas.
Para corroborar mais fortemente essa posição, a tabela 22, indica que os
resultados das empresas as encaixam dentro do mesmo quadro. As empresas A, C e D, em
ambos os casos ficaram dentro da avaliação de “muito satisfeitas”, enquanto as empresas B e
E classificaram-se como “pouco satisfeitas”. Pode-se inferir que para as empresas do
quadrante “muito satisfeitas”, segundo os respondentes da pesquisa, a implantação da infra-
estrutura de TI foi um sucesso; já para as que se localizaram em “pouco satisfeitas”, se não se
pode afirmar que foi um sucesso, pelo simples fato de estarem do lado positivo da tabela
também, não há como afirmar que a implantação nessas tenha sido mal sucedida.
No primeiro objetivo específico, que buscava identificar os principais
fatores determinantes do sucesso da implantação da TI nas grandes empresas, os resultados
95
foram, em ordem decrescente: 1) Confiabilidade, 2) Competência técnica do departamento de
TI, 3) Segurança dos dados, 4) Grau de treinamento, 5) Confiança nos sistemas, e 6)
Integração dos sistemas.
O estabelecimento de um referencial para
benchmark
, que compõe o
segundo objetivo específico, é apresentado nas tabelas 12 e 13, onde se pode ver a pontuação
média de cada um dos fatores nos adjetivos bipolares e no índice direto de satisfação
respectivamente e o grau de importância de cada um deles, na tabela 14. A idéia é que esses
números sirvam de ponto de partida para futuras pesquisas sobre os temas: 1) implantação da
infra-estrutura de TI, e 2) satisfação do usuário de TI.
Cabe considerar ainda que, no decorrer do trabalho, foram identificadas pelo
menos três importantes limitações. A primeira delas, o fato da medida das respostas estar
relacionada à percepção que o respondente tem para cada um dos fatores. Essa percepção do
entrevistado é o que define o entendimento particular para cada indivíduo, a respeito de quais
fatores na utilização da TI lhe causam satisfação. E a relação dessa noção de satisfação com o
sucesso da implantação da estrutura de TI na organização onde trabalha. Mais que isso, ainda
ter que mensurar o grau de importância de cada um desses itens. E sobre esse volume de
variáveis extrair uma interpretação confiável.
O segundo limitante é a velocidade com que as mudanças em TI alteram o
perfil dessas nas organizações. Uma das empresas contatadas, durante o processo de
levantamento de dados, trocou seu gerente de TI, boa parte da estrutura de seu SI, além da
aquisição de novos softwares e sistemas de telecomunicações. Essas mudanças têm ocorrido
de forma corriqueira e, quando os gerentes parecem se adequar à TI implantada, uma nova
implementação é iniciada. E com ela um novo desconforto, uma nova insatisfação e uma nova
adequação. Saber por qual momento desse ciclo está passando o gerente entrevistado, pode
fazer grande diferença na interpretação de sua percepção.
96
Os dois limitantes anteriores são comuns a toda e qualquer pesquisa nessa
área, mas o terceiro se apresenta de forma bastante particular no público alvo escolhido, as
grandes indústrias. A dificuldade de se conseguir entrevistar as pessoas mais qualificadas
como respondentes e no número necessário para uma amostra confiável, revelou-se uma
tarefa árdua. Devido ao espaço de mercado, altamente acirrado, que disputam, essas empresas
vêem qualquer ação que tire seu gerente do foco do negócio como negativa. Algumas não
tiveram nenhuma preocupação em oferecer um não absoluto no primeiro contato, outras
procuraram o caminho da lentidão na resposta, visando assim desestimular a insistência. E,
por fim, aquelas que, muito atenciosamente, encontraram um espaço em sua agenda para
permitir essa pesquisa.
Em resumo, a questão da percepção, de caráter subjetivo, do respondente; a
interpretação dessa percepção; o momento na implantação da TI vivido pelo entrevistado; e a
dificuldade em entrevistar as pessoas mais qualificadas e numa amostra confiável, foram as
grandes limitações encontradas nesse trabalho.
Quanto às pesquisas futuras, uma primeira possibilidade seria a
complementação da pesquisa junto às empresas não respondentes que faziam parte da amostra
alvo original. Mesmo que a análise viesse a ser realizada num tempo diferente, seriam obtidos
os dados restantes para uma visão ajustada ao universo total das grandes indústrias.
Outro intento seria a possibilidade de, mesmo com suas restrições, que a
pesquisa realizada sirva de
benchmark
para medir a evolução, junto ao mesmo público, da
percepção de satisfação sobre a TI ou da importância de cada um dos fatores estabelecidos
através do instrumental considerado. Essas comparações, mesmo que de forma sumária, de
um ou mais fatores identificados na pesquisa, teriam grande relevância e os resultados
poderiam agregar novos valores a serem explorados.
97
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101
APÊNDICE A: INSTRUMENTO DE PESQUISA
102
NOME DA EMPRESA: _______________________________________________________
1. Envolvimento da alta gerência: o grau positivo ou negativo de interesse, entusiasmo,
apoio ou participação de qualquer nível gerencial enquanto usuários a respeito dos
serviços ou sistemas de informação baseados em computador ou sobre o staff de
informática que os suporta.
Forte Fraco
Consistente Inconsistente
Bom Mau
Significante Insignificante
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
2. Competição organizacional com a unidade de TI (ou CPD – Centro de
Processamento de dados): a competição entre o departamento do respondente e o depto.
de TI Informação quando disputam por recursos organizacionais ou pela responsabilidade
do sucesso ou fracasso de serviços ou sistemas de informação baseados em computador de
interesse para ambas as partes.
Produtiva Destrutiva
Racional Emocional
Baixa Alta
Harmoniosa Dissonante
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
3. Determinação de prioridades: políticas e procedimentos que estabelecem precedência
para a alocação de recursos e serviços de TI entre diferentes departamentos e suas
solicitações.
Respeito às regras Desrespeito às regras
Consistente Inconsistente
Justa Injusta
Precisa Vaga
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
103
4. Método de cobrança pelo oferecimento dos serviços: os prazos de cobrança e
procedimentos junto aos usuários de acesso proporcionalmente aos recursos e serviços de
TI que eles utilizam .
Justo Injusto
Razoável Não razoável
Consistente Inconsistente
Conhecido Desconhecido
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
5. Relacionamento com o pessoal de TI: a forma e os métodos de interação, conduta e
associação entre o usuário e o staff de TI.
Harmonioso Dissonante
Cooperativo Não cooperativo
Bom Mau
Franco Obscuro
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
6. Comunicação com o staff de TI: a forma e os métodos de troca de informações entre o
usuário e o staff de TI.
Harmoniosa Dissonante
Produtiva Destrutiva
Precisa Vaga
Significante Insignificante
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
7. Competência técnica do TI: experiência e conhecimento em tecnologia da computação
exibida pelo staff de TI.
Atual Obsoleta
Suficiente Insuficiente
Superior Inferior
Alta Baixa
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
104
8. Atitude do pessoal de TI: a disponibilidade e comprometimento do pessoal de TI para
subordinar metas profissionais, externas, a favor de metas e tarefas dirigidas à
organização.
Orientada ao usuário Centrada na TI
Cooperativa Beligerante
Cortês Descortês
Positiva Negativa
satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
9. Cronograma de produtos e serviços: o cronograma do depto. de TI para produção dos
relatórios do sistema de informação e para a provisão de serviços baseados em
computação.
Bom Mau
Regular Irregular
Razoável Não razoável
Aceitável Inaceitável
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
10. Tempo requerido para novo desenvolvimento: o tempo passado entre a solicitação do
usuário para novas aplicações e o projeto, desenvolvimento e/ou implementação de
sistemas de aplicação pelo pessoal de TI.
Curto Longo
Dependente Independente
Razoável Não razoável
Aceitável Inaceitável
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
105
11. Processamento das mudanças solicitadas: A forma, o método e tempo requerido com o
qual o pessoal de TI responde às solicitações do usuário pelas mudanças nos serviços ou
sistemas de informação existentes baseados em computação.
Rápido Lento
No prazo Fora do prazo
Simples Complexo
Flexível Rígido
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
12. Suporte do fornecedor: o tipo e a qualidade do serviço oferecidos pelo fornecedor, seja
direta ou indiretamente, ao usuário para manter o hardware ou software solicitado para a
posição desejada pela organização.
Sólido Sem sustentação
Suficiente Insuficiente
Interessado Indiferente
Consistente Inconsistente
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
13. Tempo de resposta/retorno: O tempo passado entre a solicitação iniciada pelo usuário
pelo serviço ou ação e o retorno desta. O tempo de resposta geralmente refere-se ao tempo
passado desde a solicitação até esta ser iniciada. O tempo de retorno geralmente refere-se
ao tempo passado para a execução de um programa submetido ou requisitado por um
usuário e o retorno do relatório para este.
Rápido Lento
Consistente Inconsistente
Bom Mau
Razoável Não razoável
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
106
14. Formas de entrada/saída com o depto. de TI: o método e o meio pelo qual um usuário
faz a entrada de dados e recebe relatórios do depto. de TI.
Convenientes Inconvenientes
Claras Confusas
Eficientes Ineficientes
Organizadas Desorganizadas
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
15. Conveniência de acesso: a facilidade ou dificuldade com a qual o usuário pode agir para
utilizar a capacidade do sistema de computação.
Conveniente Inconveniente
Fácil Difícil
Bom Mau
Eficiente Ineficiente
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
16. Acurácia: A margem de erro das informações nos relatórios.
Apurada Não apurada
Consistente Inconsistente
Alta Baixa
Suficiente Insuficiente
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
17. Oportunidade: a viabilidade da informação do relatório estar disponível num tempo
compatível para seu uso.
Em tempo Fora do tempo
Consistente Inconsistente
Razoável Não razoável
Pontual Atrasada
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
107
18. Precisão: no relatório, a variabilidade da informação a qual ele propõe-se a medir.
Suficiente Insuficiente
Consistente Inconsistente
Alta Baixa
Definida Incerta
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
19. Confiabilidade: a consistência e dependência da informação do relatório.
Alta Baixa
Consistente Inconsistente
Superior Inferior
Suficiente Insuficiente
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
20. Atualidade: a idade da informação do relatório.
Boa Má
Dentro do tempo Fora do tempo
Adequada Inadequada
Razoável Não razoável
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
21. Abrangência: a abrangência do conteúdo da informação do relatório.
Completa Incompleta
Consistente Inconsistente
Suficiente Insuficiente
Adequada Inadequada
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
108
22. Formato do relatório: a estrutura do layout e apresentação do conteúdo do relatório.
Bom Mau
Simples Complexo
Inteligível Ininteligível
Útil Inútil
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
23. Linguagem: o conjunto de vocabulário, sintaxe, e regras gramaticais usadas para interagir
com o sistema computacional.
Simples Complexa
Poderosa Fraca
Fácil Difícil
Fácil de usar Difícil de usar
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
24. Volume gerado: a quantidade de informações transmitidas para o usuário pelos sistemas
baseados em computador. Esse é expresso não só por números de relatórios mas também
pelo volume de conteúdo de cada relatório.
Conciso Redundante
Suficiente Insuficiente
Necessário Desnecessário
Razoável Não razoável
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
25. Relevância: o grau de congruência entre o que o usuário quer e o que é provido pelos
produtos e serviços de informação.
Útil Inútil
Relevante Irrelevante
Clara Confusa
Boa Má
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
109
26. Correção de erros: os métodos e políticas que governam a correção e retomada dos
relatórios do sistema que são incorretos.
Rápida Lenta
Superior Inferior
Completa Incompleta
Atual Obsoleta
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
27. Segurança de dados: a salvaguarda de dados da apropriação ou alteração não autorizadas
ou perda.
Segura Insegura
Definida Incerta
Boa Má
Completa Incompleta
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
28. Documentação: a descrição registrada de um sistema de informação. Isso inclui
instruções formais para a utilização do sistema.
Clara Confusa
Disponível Indisponível
Completa Incompleta
Atualizada Obsoleta
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
29. Expectativas: o conjunto de atributos ou características dos produtos e serviços de
informações baseados em computador que o usuário considera razoável devido ao suporte
oferecido dentro da organização.
Agradáveis Desagradáveis
Altas Baixas
Definidas Incertas
Otimistas Pessimistas
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
110
30. Entendimento dos sistemas: o grau de compreensão que o usuário possui sobre os
serviços ou sistemas de informação baseadas em computador que são providenciados.
Alto Baixo
Suficiente Insuficiente
Completo Incompleto
Fácil Difícil
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
31. Utilidade percebida: o julgamento do usuário sobre a relação custo e a utilidade
considerada dos produtos e serviços de informação baseados em computador que são
oferecidos. Os custos incluem quaisquer custos relacionados a prover recursos, incluindo
dinheiro, tempo, força de trabalho e oportunidade. A utilidade inclui benefícios que o
usuário acredita ser derivado do suporte.
Alta Baixa
Positiva Negativa
Suficiente Insuficiente
Útil Inútil
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
32. Confiança nos sistemas: os sentimentos do usuário de segurança ou certeza sobre os
sistemas.
Alta Baixa
Forte Fraca
Definida Incerta
Boa Má
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
111
33. Sentimento de participação: o grau de envolvimento e comprometimento com o qual o
usuário compartilha com o pessoal de EDP e outros a respeito do funcionamento dos
serviços e sistemas de informação baseados em computador.
Positivo Negativo
Encorajador Desestimulante
Suficiente Insuficiente
Envolvente Não envolvente
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
34. Sentimento de controle: a consciência do usuário de poder ou falta de poder para regular,
dirigir ou dominar o desenvolvimento, alteração e/ou execução dos serviços e sistemas de
informação baseados em computador que servem para a função percebida pelo usuário.
Alto Baixo
Suficiente Insuficiente
Preciso Vago
Forte Fraco
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
35. Grau de treinamento: o volume de instrução especializada e prática que é oferecida ao
usuário para aumentar a proficiência dele na utilização da capacidade do computador.
Completo Incompleto
Suficiente Insuficiente
Alto Baixo
Superior Inferior
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
36. Efeitos no trabalho: as mudanças na liberdade e performance do trabalho que são
assimiladas pelo usuário como resultado das modificações induzidas pelos serviços e
sistemas de informação baseados em computador.
Liberadores Inibidores
Significantes Insignificantes
Bons Maus
Valorizados Desvalorizados
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
112
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
37. Posição organizacional da função do depto. de TI: o relacionamento hierárquico da
função do depto. de TI para a estrutura organizacional como um todo.
Apropriada Inapropriada
Forte Fraca
Clara Confusa
Progressiva Retrógrada
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
38. Flexibilidade do sistema: a capacidade do sistema de informação para mudar ou ajustar
em resposta para novas condições, demandas ou circunstâncias.
Flexível Rígida
Versátil Limitada
Suficiente Insuficiente
Alta Baixa
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
39. Integração dos sistemas: a habilidade dos sistemas para comunicar/transmitir dados entre
as diferentes áreas funcionais servidas por ele.
Completa Incompleta
Suficiente Insuficiente
Bem sucedida Mal sucedida
Boa Má
Satisfatório Insatisfatório
Para mim esse fator é
Importante sem importância
+3 +2 +1 0 - 1 - 2 - 3
113
Identificação do entrevistado
Nome: _______________________________________________________________________________
Cargo: _______________________________________________________________________________
Sexo: MASC ( ) FEM ( )
Idade:____________
Grau de educação: 1.o Grau ( ) 2.º Grau ( ) 3.º Grau ( ) Especialista ( ) Mestre ( )
Doutor ( ) Pós-doutor ( ) ___________________________________________
Tempo na empresa :_____________
114
APÊNDICE B: CARTA DE APRESENTAÇÃO
115
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEM
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL
Centros de Ciências Sociais Aplicadas
Departamentos de Administração
PPA – PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - MESTRADO
PPROJETO DE PESQUISA
MENSURAÇÃO DO SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DA INFRAESTRUTURA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS GRANDES EMPRESAS DO EIXO MARINGÁ-
LONDRINA
Data
À
Nome da empresa
A/c
Cargo
Nome da pessoa
Prezado senhor;
Carlos Martins Delgado Neto
Mestrando em Administração pela
UEM/UEL
Vimos solicitar sua participação numa pesquisa com grandes empresas do eixo
Maringá-Londrina. O objetivo da mesma é conhecer o índice de sucesso da implantação da
infra-estrutura de Tecnologia da Informação (TI) nos Sistemas de Informação (SI) nessas
empresas. Essa pesquisa é de âmbito regional e o número de empresas que se enquadram na
amostra, indústrias com mais de 500 funcionários, é de apenas 20. Sua colaboração é, pois, de
grande importância para nos ajudar a obter um volume de informações suficiente para uma
análise crível.
Sabemos da dificuldade de tempo no dia-a-dia das empresas, mas sua colaboração é
essencial para que possamos realizar o estudo. Para atingir o objetivo da pesquisa, precisamos
entrevistar a pessoa responsável pela área de Recursos Humanos (RH) ou de treinamento da
empresa. A entrevista dura entre quarenta minutos e uma hora, sendo marcada
antecipadamente, e o entrevistador estará disponível a qualquer hora. Não há respostas certas
ou erradas. Os dados fornecidos não serão utilizados de forma individual, sendo segmentados
para análise. Haverá estrita confidencialidade dos dados.
Ao final do trabalho, nos comprometemos a enviar os resultados.
Certos de sua compreensão quanto à importância da sua participação, entraremos em
contato por telefone para agendarmos a entrevista.
Agradecemos desde já por sua atenção.
Prof. Dr. Álvaro José Periotto
Orientador
UEM- Universidade Estadual de
Maringá
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