( PDF ) Desenvolvimento de pequenas empresas no estágio inicial do ciclo de vida: um estudo multicaso no setor de serviços no noroeste do Paraná

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEM

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL

HILSON PASCOTTO

DESENVOLVIMENTO DE PEQUENAS EMPRESAS NO ESTÁGIO

INICIAL DO CICLO DE VIDA:

Um Estudo Multicaso no Setor de Serviços no Noroeste do Paraná

MARINGÁ

2005

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HILSON PASCOTTO

DESENVOLVIMENTO DE PEQUENAS EMPRESAS NO ESTÁGIO

INICIAL DO CICLO DE VIDA:

Um Estudo Multicaso no Setor de Serviços no Noroeste do Paraná

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Gradução em Administração – Mestrado em

Gestão de Negócios – da Universidade

Estadual de Maringá em consórcio com a

Universidade Estadual de Londrina, como

requisito final para a obtenção do título de

Mestre em Administração.

Orientadora: Profª. Dra. Hilka Pelizza Vier

Machado.

MARINGÁ

2005

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HILSON PASCOTTO

DESENVOLVIMENTO DE PEQUENAS EMPRESAS NO ESTÁGIO

INICIAL DO CICLO DE VIDA:

Um Estudo Multicaso no Setor de Serviços no Noroeste do Paraná

Dissertação aprovada como requisito para

obtenção do grau de Mestre no Programa de

Pós-Graduação em Administração,

Universidade Estadual de Maringá e

Universidade Estadual de Londrina, pela

seguinte banca examinadora:

Aprovado em 02 de junho de 2005.

______________________________________

Profª. Drª. Hilka Pelizza Vier Machado

Presidente (UEM)

______________________________________

Prof. Dr. Juvêncio Braga de Lima

Convidado (UFLA)

______________________________________

Profª. Drª. Elisa Yoshie Ichikawa

Membro (UEM)

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, a Deus, que me proporcionou a vida e a oportunidade de alcançar mais

este objetivo, conduzindo-me e amparando-me nos momentos mais difíceis.

À minha esposa, que tanto me ajudou e me incentivou a alcançar este objetivo.

À professora Hilka Pelizza Vier Machado, pelo conhecimento compartilhado através da sua

orientação; pela compreensão, competência e amizade demonstradas em todos os momentos.

Aos professores da Universidade Estadual de Maringá e da Universidade Estadual de

Londrina, pelos ensinamentos, incentivos, críticas e contribuições para que a conclusão do

mestrado fosse possível.

E a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para que este objetivo fosse alcançado.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 13

1.1 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA ............................................................... 13

1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA .................................................................... 16

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................................ 19

1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................................... 19

1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 19

1.4 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ............................................................... 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 21

2.1 PEQUENAS EMPRESAS ..................................................................................... 21

2.1.1 Critérios para definição de pequenas empresas ............................................... 22

2.1.1.1 Heterogeneidade das pequenas empresas .............................................................. 25

2.1.2 Mortalidade de pequenas empresas ................................................................... 26

2.2 TEORIAS DE PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 28

2.2.1 Tipologia das teorias de processo de desenvolvimento ..................................... 31

2.2.1.1 Unidade de mudança .............................................................................................. 33

2.2.1.2 Modo de mudança .................................................................................................. 33

2.3 MODELOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL .................................. 35

2.3.1 Modelo de Lippitt e Schmidt (1967) ................................................................... 38

2.3.2 Modelo de Greiner (1972) ................................................................................... 43

2.3.3 Modelo de Adizes (1979) ..................................................................................... 55

2.3.4 Modelo de Churchill e Lewis (1983) ................................................................... 64

2.3.5 Modelo de Scott e Bruce (1987) .......................................................................... 71

2.4 ESTÁGIO INICIAL DO CICLO DE VIDA ......................................................... 83

2.4.1 Forças ambientais ................................................................................................ 84

2.4.2 Recursos internos ................................................................................................. 87

2.4.3 Ação administrativa do dirigente ....................................................................... 90

2.4.4 Estágio inicial: caracterização ............................................................................ 91

3 METODOLOGIA ................................................................................................ 96

3.1 DELINEAMENTO E PERSPECTIVA DA PESQUISA ...................................... 96

3.2 UNIDADE DE ANÁLISE ..................................................................................... 97

3.3 DEFINIÇÃO DO NÚMERO DE CASOS ............................................................. 98

3.4 SELEÇÃO DAS EMPRESAS ESTUDADAS ...................................................... 99

3.5 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 101

3.5.1 Dados primários ................................................................................................... 101

3.5.1.1 Entrevistas ............................................................................................................. 102

3.5.1.2 Pesquisa documental .............................................................................................. 103

3.5.2 Dados secundários ............................................................................................... 104

3.5.2.1 Pesquisa bibliográfica ............................................................................................ 104

3.6 ANÁLISE DE DADOS ......................................................................................... 104

3.7 PROTOCOLO PARA A REALIZAÇÃO DOS ESTUDOS DE CASO ............... 109

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS CASOS ................................................ 114

4.1 APRESENTAÇÃO DO SISTEMA NACIONAL DE SEGUROS PRIVADOS ... 114

4.2 APRESENTAÇÃO DOS CASOS ......................................................................... 115

4.2.1 Processo de criação .............................................................................................. 116

4.3 ANÁLISE DOS CASOS ....................................................................................... 124

4.3.1 Processo de desenvolvimento .............................................................................. 126

4.3.1.1 Escolha de fornecedores ........................................................................................ 127

4.3.1.2 Política de relacionamento com clientes ............................................................... 131

4.3.1.3 Políticas de administração da carteira ................................................................... 133

4.3.1.4 Operacionalização da concorrência ....................................................................... 134

4.3.1.5 Mercado financeiro ................................................................................................ 138

4.3.1.6 Influências do poder público ................................................................................. 138

4.3.1.7 Processo de gestão ................................................................................................. 139

4.3.1.8 Dificuldades encontradas ....................................................................................... 145

5 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 156

REFERÊNCIAS ................................................................................................... 158

APÊNDICE A – Roteiro de entrevista individual ............................................ 163

RESUMO

Diversos modelos de ciclo de vida organizacional foram desenvolvidos para explicar o

processo de crescimento das organizações. Em geral, eles tomam como parâmetro a trajetória

de grandes empresas e pouco se conhece sobre os problemas que afetam o desenvolvimento

de pequenas empresas. Estudos têm demonstrado que as taxas de mortalidade de pequenas

empresas brasileiras são elevadas, sendo necessário um melhor entendimento das dificuldades

que elas enfrentam no início de suas atividades, para que se possa promover o seu

crescimento. Portanto, o objetivo geral desta pesquisa consistiu em identificar os problemas

enfrentados pela pequena empresa do setor de serviços securitários no primeiro estágio do

ciclo de vida, contribuindo para a compreensão do seu processo de desenvolvimento. Para

atingir os objetivos foram realizados cinco estudos de caso com empresas do setor de

serviços, ramo de seguros, constituídas no ano de 2001, na região noroeste do estado do

Paraná e que se encontram ativas no mercado. A pesquisa documental e a entrevista semi-

estruturada foram os métodos utilizados para a coleta de dados, sendo que os dados foram

analisados mediante a utilização da técnica de análise de conteúdo. Os resultados da análise

qualitativa mostraram problemas específicos ainda não mencionados na literatura que abrange

a teoria do ciclo de vida organizacional, como por exemplo, a concorrência com grandes

organizações que atuam no mesmo segmento de mercado e a natureza do serviço prestado,

requerendo alerta constante dos empreendedores.

Palavras-chave: Ciclo de vida organizacional; Pequenas empresas; Setor de serviços;

Desenvolvimento de empresas.

ABSTRACT

Several models taken from the organizational life cycle have been developed to

explain the growth process of organizations. As a rule they adopt the trajectory of big

enterprises with scanty knowledge on the problems which concern the development of smaller

ones. Since the mortality rate of small Brazilian enterprises is high, a better understanding of

the difficulties they face at the start of their activities is needed so that their growth may be

warranted. The identification of problems within the small insurance enterprise at the first

stages of development is the aim of current research. It will be a contribution towards the

understanding of the development process. Five case studies with insurance firms, still on the

market, established in the north-western region of the state of Paraná, Brazil, in 2001, have

been undertaken. The semi-structured interview and documental research have been the

methods for data collection, whereas data were analyzed according to contents analysis

techniques. Results of qualitative analysis showed specific problems still not mentioned in the

literature on the theory of organizational life cycle. Competition with big organizations

sharing the same market section and the type of the service given need the entrepreneurs’

constant attention and solicitude.

Key words: organization’s life cycle; small enterprises; service section; enterprises’

development.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Principais critérios quantitativos de classificação de pequenas empresas no

Brasil.................................................................................................................. 23

Quadro 2 Teorias Básicas de Mudança Organizacional ................................................... 30

Quadro 3 Estágios de desenvolvimento organizacional e suas preocupações críticas ..... 39

Quadro 4 Estágios de desenvolvimento e suas características segundo Lippitt e

Schmidt (1967) .................................................................................................. 40

Quadro 5 Estágio de desenvolvimento e seus problemas segundo Lippitt Schmidt

(1967) ................................................................................................................ 42

Quadro 6 Estágios de desenvolvimento e suas características segundo Greiner (1972).. 52

Quadro 7 Estágios de desenvolvimento e seus problemas segundo Greiner (1972) ........ 54

Quadro 8 Estágios de desenvolvimento e suas características segundo Adizes (1990) ... 61

Quadro 9 Estágios de desenvolvimento e seus problemas segundo Adizes (1990).......... 63

Quadro 10 Estágios de desenvolvimento e suas características segundo Churchill e

Lewis (1983)...................................................................................................... 68

Quadro 11 Estágios de desenvolvimento e seus problemas segundo Churchill e Lewis

(1983) ................................................................................................................ 70

Quadro 12 Estágios de desenvolvimento e suas características segundo Scott e Bruce

(1987) ................................................................................................................ 75

Quadro 13 Estágios de desenvolvimento e seus problemas segundo Scott e Bruce

(1987) ................................................................................................................ 78

Quadro 14 Comparação dos estágios dos modelos de CVO segundo tipologia genérica

proposta por HANKS et al. (1993).................................................................... 79

Quadro 15 Estágio inicial do CVO e suas características segundo tipologia genérica

proposta por HANKS at al. (1993) .................................................................. 80

Quadro 16 Estágio inicial do CVO e seus problemas segundo tipologia genérica

proposta por HANKS at al. (1993) ................................................................... 81

Quadro 17 Principais características do estágio inicial do CVO......................................... 92

Quadro 18 Problemas característicos do estágio inicial do CVO ....................................... 94

Quadro 19 Unidades de análise da pesquisa........................................................................ 101

Quadro 20 Protocolo para a realização dos estudos de caso ............................................... 109

Quadro 21 Sinopse da estratégia metodológica................................................................... 110

Quadro 22 Algumas características das empresas pesquisadas no início de suas

atividades: 2001................................................................................................. 123

Quadro 23 Algumas características das empresas pesquisadas: 2005................................. 150

Quadro 24 Síntese dos problemas encontrados no primeiro estágio do CVO .................... 153

LISTA DE GRÁFICOS E FIGURAS

Gráfico 1 Taxa de mortalidade de empresas brasileiras constituídas no período de

2000 a 2002 segundo o número de pessoas ocupadas ...................................... 27

Figura 1 Processos Teóricos de Mudança e Desenvolvimento Organizacional .............. 32

Figura 2 Cinco fases de crescimento organizacional ...................................................... 44

Figura 3 Estágios do ciclo de vida organizacional .......................................................... 56

Figura 4 Sistema nacional de seguros privados .............................................................. 114

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Taxa de mortalidade de empresas brasileiras constituídas no período de

2000 a 2002 ...................................................................................................... 17

Tabela 2 Empresas extintas no período de 2000 a 2004 por setor de atividade e

número de pessoas ocupadas ............................................................................ 28

1 INTRODUÇÃO

1.1 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA

A evolução recente da economia mundial é marcada por um conjunto de profundas

transformações econômicas, tecnológicas e sociais, cujos limites ainda não estão

perfeitamente definidos, mas algumas de suas características se evidenciam fortemente no

intenso ritmo de mudanças tecnológicas, no acirramento da concorrência, nas crescentes

flutuações dos mercados, na diluição das fronteiras e no aumento das condições de incerteza e

de risco em que são tomadas as decisões dos agentes econômicos (SOUZA, 1995).

A velocidade em que se operam as transformações é exponencial e instável por

natureza, no entanto, ela normalmente pode ser gerida. Há que se ter consciência de que os

negócios não são eternos: nascem, crescem, desenvolvem-se e podem, eventualmente, morrer.

Contudo, as organizações têm o poder e a oportunidade de prever e antecipar muitas das

alterações que ocorrem no nicho de mercado em que atuam, gerindo o seu desenvolvimento.

Por isso, é imprescindível que as empresas façam um acompanhamento contínuo desse

mercado e do seu relacionamento com o mercado global, ponderando e buscando soluções de

continuidade e de inovação organizacional.

Nesse contexto, a importância sócio-econômica das pequenas empresas é inestimável,

uma vez que geram empregos, tecem redes de relações com médias e grandes empresas e

estão presentes com grande capilaridade em todo o território nacional, contribuindo para o seu

dinamismo. Elas constituem elos fundamentais de inúmeras cadeias produtivas, tanto no setor

primário quanto nos setores industrial, comercial e de serviço, evidenciando a sua importância

para a melhoria do perfil de distribuição de renda e das riquezas, numa economia marcada por

desigualdades.

No entanto, ainda são consideráveis os desafios colocados à sobrevivência e ao

desenvolvimento dessas empresas na fase inicial do ciclo de vida. Segundo o Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE (2004), 60% das empresas que

nascem, não sobrevivem aos primeiros quatro anos de existência. Esse fechamento precoce

dos empreendimentos constitui-se uma preocupação por parte dos agentes econômicos, pois é

significativo o volume de recursos desperdiçados e de patrimônio familiar dilapidado, além da

queda na circulação de riquezas na economia, prejudicando a dinâmica econômico-social do

país. Daí a importância de se reconhecer e tratar desses desafios, os quais incluem desde o

fato de as pequenas empresas serem numerosas, heterogêneas e dispersas demais, até a falta

de conceitos e indicadores que captem a realidade desse segmento empresarial.

Assim, explicar como e por quê as organizações se desenvolvem tem sido uma busca

constante e central de pesquisadores em administração. Entretanto, a seqüência de eventos

que se desdobram ao longo desse processo de crescimento tem se mostrado complexa e de

difícil explicação. Nesse sentido, os pesquisadores têm emprestado muitos conceitos,

metáforas e teorias de outras disciplinas. Dentre elas incluem-se, por exemplo: a instabilidade;

os estágios de crescimento e os processos de declínio e morte; a ecologia populacional e os

modelos funcionais de mudança e desenvolvimento; e a teoria do caos. Como resultado, essa

interação entre diferentes perspectivas tem criado um pluralismo teórico, revelando novas

maneiras de explicar alguns processos de desenvolvimento organizacional, e propiciando um

maior entendimento acerca da vivência das empresas.

A partir do final da década de 60, autores como Lippitt e Schmidt (1967), Downs

(1967), Scott (1971), Greiner (1972), Torbert (1974), Lyden (1975), Katz e Kahn (1978),

Kimberly (1979), Churchill e Lewis (1983), Scott e Bruce (1987), e Adizes (1990), têm

sugerido que o desenho, o desenvolvimento e o comportamento das organizações podem ser

previstos por meio de modelos de ciclo de vida. Esses autores também sugerem, com base

nesses modelos, que as mudanças que ocorrem nas organizações seguem um padrão

previsível, que pode ser caracterizado por estágios, fases ou períodos de desenvolvimento.

Para Levie e Hay (1998 apud BEVERLAND, 2000), o melhor dos modelos de ciclo de

vida pode obter algum sucesso em explicar o crescimento de um determinado setor, mas a

existência de uma teoria geral é improvável. Nesse sentido, Scott e Bruce (1987) argumentam

que apesar das diferenças de cada empresa, as pesquisas mostram que há similaridades

suficientes nos problemas que elas enfrentam, para construir um modelo de crescimento geral

para a administração de pequenas empresas. Porém, os autores esclarecem que o modelo de

ciclo de vida não se apresenta como uma panacéia para a formulação estratégica das

organizações. Ele é até certo ponto, uma ferramenta de diagnóstico que ajuda na análise da

situação presente de uma empresa, podendo ser utilizado como um indicador de estratégias

que parecem mais apropriadas em um determinado estágio de seu ciclo de vida.

Diante disso, com o crescimento contínuo do mercado segurador brasileiro, que

somente no quadriênio 2000/2004 experimentou uma expansão de 82,6% na sua arrecadação

anual (3,38% do PIB brasileiro), também se observou o crescimento do número de pequenas

empresas prestadoras de serviço, que atuam no mercado promovendo contratos de seguro

entre as sociedades seguradoras e as pessoas físicas ou jurídicas de direito privado, ou seja,

são intermediários autorizados pela Superintendência de Seguros Privados (SUSEP) para

operacionalizar a comercialização dos produtos disponibilizados pelas sociedades seguradoras

nos três segmentos do mercado segurador: ramos elementares, previdência privada

complementar e capitalização. Atualmente, de acordo com a FENACOR (2005), existem

72.052 corretores cadastrados ativos, sendo 46.520 pessoas físicas e 25.532 pessoas jurídicas.

Nesse contexto, considerando a importância desse segmento de pequenas empresas, o

problema desta pesquisa está relacionado à seguinte questão:

Quais são os problemas enfrentados por pequenas empresas no setor de serviços

securitários no primeiro estágio do ciclo de vida?

1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA

As pequenas empresas são extremamente importantes no contexto sócio-econômico

brasileiro por representarem poderoso fator de promoção social, base da estabilidade política e

força propulsora do desenvolvimento, dada a sua capacidade de, simultaneamente, gerar

empregos e incorporar tecnologias (TERENCE, 2002).

De acordo com Souza (1995), existem muitas outras justificativas para o estudo das

pequenas empresas, entre as quais estão: o estímulo a livre iniciativa e a capacidade

empreendedora; a relação capital/trabalho mais harmoniosa; o efeito amortecedor dos

impactos do desemprego e dos efeitos das flutuações na atividade econômica; a manutenção

de certo nível de atividade econômica em determinadas regiões; a contribuição para a

descentralização da atividade econômica, de modo especial no papel de complemento para as

grandes empresas; e o potencial de assimilação, adaptação, introdução e, algumas vezes,

geração de novas tecnologias de produto e de processo.

Para Adizes (1990), apesar das restrições econômicas e financeiras a que essas

empresas estão sujeitas no período inicial de seu desenvolvimento, elas são capazes de

proagir, isto é, de agir ativamente em relação às transformações conjunturais do ambiente e às

novas exigências do mercado; e que essa resposta normalmente é rápida, graças a uma

proximidade maior com os clientes, em função de sua flexibilidade e simplicidade

operacionais.

No Brasil, conforme pesquisa realizada pelo SEBRAE (2004), são constituídas 470

mil novas empresas por ano. No entanto, aproximadamente 60% dessas empresas são

fechadas até o final do quarto ano de sua data de abertura, conforme pode ser observado no

Quadro 1, para as empresas constituídas no ano de 2000.

Tabela 1 – Taxa de mortalidade de empresas brasileiras constituídas no período de 2000 a 2002

Taxa de Mortalidade Brasileira / Ano Base 2004

Ano de

Constituição

Sudeste Sul Nordeste Norte Centro Oeste Brasil

2002 48,9 52,9 46,7 47,5 49,4 49,4

2001 56,7 60,1 53,4 51,6 54,6 56,4

2000 61,1 58,9 62,7 53,4 53,9 59,9

Fonte: SEBRAE (2004, p. 11).

Assim, mesmo sendo flexíveis e enxutas, as pequenas empresas encontram

dificuldades de sobrevivência no mercado atual, devido a uma série de problemas

característicos na primeira fase de desenvolvimento de seu ciclo de vida. Esses problemas

podem se tornar anormais ou patológicos (ADIZES, 1990), levando as empresa a uma morte

precoce, como demonstrado no Tabela 1.

O SEBRAE (2005a, 2005b, 2005c), com base nas últimas estatísticas gerais realizadas

pelo IBGE em 2002, mostra que os pequenos negócios

somavam 99,2% das empresas

formais do país, empregando 57,2% dos 27,6 milhões de pessoas com carteira assinada e

respondendo por 26% dos salários pagos pelas empresas brasileiras naquele ano, ou seja, R$

215,88 bilhões. Ressalta-se também que no setor de serviços desse segmento empresarial,

mais especificamente aquelas empresas que atuam na corretagem e administração de seguros,

os pequenos empreendimentos prestam um serviço importantíssimo junto ao mercado

segurador quando ajudam na comercialização e administração dos produtos desenvolvidos e

disponibilizados pelas companhias seguradoras presentes no mercado brasileiro, que

conseguiu atingir no ano de 2004, um volume total de arrecadação de 59,8 bilhões de reais,

onde os segmentos de seguros/ramos elementares, capitalização e previdência privada

Pessoas jurídicas, inscritas no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ, com até 99 pessoas ocupadas

(IBGE, 2004).

complementar, responderam por R$ 45,1, R$ 6,6 e R$ 8,1 bilhões, respectivamente

(FENASEG, 2005b).

Considerando a importância das pequenas empresas e as altas taxas de mortalidade

observada nos primeiros anos de atividade para esse segmento empresarial, um entendimento

acerca do desenvolvimento de novas organizações, principalmente no estágio inicial, é

importante, pois pode contribuir para a sobrevivência dessas empresas. Além do que, a

maioria dos estudos sobre CVO enfoca as grandes organizações e pouco se conhece sobre os

pequenos negócios. Nesse sentido, Quinn e Cameron (1983) comentam sobre uma tendência

na literatura organizacional, que gera estudos com foco nas empresas maduras mais do que

nas novas, e que são executados com uma perspectiva de corte transversal mais do que

longitudinal, resultando segundo eles, em um menor aprendizado sobre o desenho e o

desenvolvimento de novas organizações.

Vale ressaltar ainda, que os poucos estudos sobre o desenvolvimento de pequenas

empresas brasileiras, como aqueles desenvolvidos pelo SEBRAE (2004), englobam, em uma

mesma amostra, uma diversidade de situações, envolvendo diferentes setores de atuação,

diferentes ramos intra-setoriais, diferentes níveis de experiência dos empreendedores, bem

como, diferentes momentos de criação dessas empresas. Com isso, as conclusões obtidas por

esses estudos, podem conter vieses que ocultam os reais problemas enfrentados por essas

empresas, durante o seu crescimento.

Diante desse contexto, pode-se compreender a importância de avaliar problemas

enfrentados pelas pequenas empresas do setor de serviços, no primeiro estágio do ciclo de

vida.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo geral

Identificar os problemas enfrentados pela pequena empresa do setor de serviços

securitários no primeiro estágio do ciclo de vida, contribuindo para a compreensão do seu

processo de desenvolvimento.

1.3.2 Objetivos específicos

▪ Descrever o processo de criação das empresas pesquisadas;

▪ Descrever a trajetória de crescimento das empresas pesquisadas; e

▪ Apontar os problemas enfrentados pelas empresas pesquisadas ao longo do estágio

inicial do ciclo de vida.

1.4 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

Para atingir os seus objetivos, essa dissertação está estruturada em seis partes, a saber:

1. Introdução; 2. Fundamentação Teórica; 3. Metodologia; 4. Apresentação e análise dos

casos; e 5. Conclusão.

Na primeira parte é apresentada a pesquisa, contextualizando o seu objeto de estudo

no tempo e no espaço e oferecendo ao leitor uma visão geral do “o que”, “por quê” e “para

quê” está sendo feita. Com isso, são apresentadas a problematização da pesquisa, as

justificativas de sua execução e seus objetivos.

Na seqüência, apresentam-se as teorias e os conceitos que dão embasamento às

questões discutidas no trabalho. Esse quadro teórico de referência contempla a teoria do ciclo

de vida e seus modelos de desenvolvimento.

Já os procedimentos metodológicos necessários à condução da pesquisa, são

discutidos e descritos na terceira parte.

A quarta parte apresenta as empresas, onde foram realizados os estudos de caso deste

trabalho, e a análise e discussão dos resultados.

Por fim, as conclusões sobre o trabalho, registradas na parte cinco, possibilitaram

verificar se os objetivos inicialmente propostos foram ou não alcançados, e apresenta

sugestões para estudos futuros.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 PEQUENAS EMPRESAS

Os empreendimentos de pequeno porte constituem-se em contingente numeroso,

representando quase a totalidade das empresas em atividade no Brasil. Segundo dados do

SEBRAE (2005a, 2005b, 2005c), com base nas últimas estatísticas gerais realizadas pelo

IBGE em 2002, as pequenas empresas

somavam 99,2% dos 4,9 milhões de empresas formais

do país.

Bortoli Neto (1987) observa que os estudos realizados e a experiência histórica

demonstram que as empresas de pequeno porte possuem características próprias e exclusivas,

que as tornam essenciais e indispensáveis nas economias desenvolvidas e em

desenvolvimento, e exercem uma função ímpar no processo, tendo em vista:

• a significativa contribuição na geração do produto nacional;

• a excelência na absorção de grande contingente de mão-de-obra a baixo custo e com

menores exigências de qualificação;

• a sua alta flexibilidade locacional, com importante papel no processo de

interiorização do desenvolvimento e, conseqüentemente, melhor distribuição

espacial da renda;

• a sua capacidade de atuar complementarmente junto a grandes empreendimentos;

• a sua condição de geradora de tecnologia, contribuindo para o aumento de estoque

de conhecimento nacional;

• a possibilidade de atuação no comércio exterior; e

Pessoas jurídicas, inscritas no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ, com até 99 pessoas ocupadas

(IBGE, 2004).

• a sua capacidade de gerar uma classe empresarial genuinamente nacional, devido a

transformação de unidades pequenas em médias e de médias em grandes, bem como

a contribuição para maior participação da empresa privada na economia nacional.

2.1.1 Critérios para definição de pequenas empresas

Leone (1991) explica que é possível compreender as pequenas empresas mediante o

estudo do seu tamanho, pois é pelo porte que elas se destacam das outras categorias

empresariais. A autora argumenta que, dependendo do tamanho, as empresas revelam

comportamento econômico e social diferentes e, conseqüentemente, apresentam problemas

diferentes e também recursos distintos para solucioná-los.

No entanto, estabelecer um padrão de tamanho para caracterizar pequenas empresas é

algo obviamente complexo e arbitrário, pois instituições, associações e pesquisadores adotam

critérios diferentes para propósitos diferentes. Ademais, é de se considerar que alguns

critérios podem ser aplicáveis a todas as áreas, ao passo que outros são relevantes apenas para

alguns tipos de negócios (TERENCE, 2002).

Assim, Leone (1991) entende que os estudos sobre empresas de pequeno porte

enfrentam o problema referente a definição de seu tamanho, e na tentativa de resolvê-lo

seguiu por três caminhos diferentes: o critério quantitativo, o qualitativo e uma combinação

de ambos.

Os critérios quantitativos são de caráter econômico. A autora afirma que existe estreita

correspondência entre os fenômenos econômicos e os sociais. Dessa maneira, quando os

critérios de caráter econômico são utilizados para conceituar as pequenas empresas, eles

ajudam a explicar o seu comportamento social. De modo semelhante, os critérios qualitativos,

de natureza mais social, quase sempre explicam o comportamento econômico das empresas.

Os critérios econômicos são diversificados, fáceis de coletar, e atingem diferentes

componentes da atividade empresarial, tais como: o valor do capital social, o valor dos ativos,

o valor do faturamento bruto anual e o número de empregados (LEONE, 1991). Eles

representam óticas diferentes e revelam informações específicas das empresas. No Quadro 1 é

apresentada uma síntese dos principais critérios quantitativos adotados para enquadramento

de pequenas empresas no Brasil.

CRITÉRIOS DE ENQUADRAMENTO

RECEITA BRUTA

ANUAL

NÚMERO DE

PESSOAS

OCUPADAS

Sistema integrado de pagamento de impostos e

contribuições – SIMPLES implementado pela lei nº 9.317

de 05/12/1996.

Até R$ 1.200.000,00

Estatuto da microempresa e da empresa de pequeno porte

aprovado pela lei nº 9.841 de 05/10/1999. Critério

atualizado pelo Decreto nº 5.028 de 31/03/2004.

Até R$ 2.133.222,00

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social

Até R$ 3.500.000,00

SEBRAE – Serviço Nacional de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas: Comércio e Serviços

Até 49 pessoas

SEBRAE – Serviço Nacional de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas: Indústria

Até 99 pessoas

RAIS – Relação Anual de Informações Sociais / MTE –

Ministério do Trabalho e Emprego

Até 99 pessoas

Quadro 1 – Principais critérios quantitativos de classificação de pequenas empresas no Brasil

Fontes: Adaptado de SEBRAE (2004) e IBGE (2001).

Para Rattner et al. (1985), apesar dos dados quantitativos serem necessários para

dimensionar e comparar certos aspectos, funções e problemas das pequenas empresas, é

preciso obter informações qualitativas complementares, a fim de apreender a dinâmica e as

tendências do processo de desenvolvimento, bem como as funções diferenciadas que

pequenas, médias e grandes empresas nele desempenham.

Como observa Leone (1991), os critérios qualitativos apresentam uma imagem mais

fiel da empresa, uma vez que tocam, essencialmente, na sua estrutura interna, na sua

organização e nos estilos de gestão. Estão mais sincronizados com os estilos de direção, com

Pessoas efetivamente ocupadas em 31 de dezembro do ano de referência do Cadastro Central de Empresas –

CEMPRE, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE, com vínculo empregatício, bem como os

proprietários e sócios com atividade na unidade (IBGE, 2004).

O regime simplificado de tributação SIMPLES também adota o critério do Estatuto para enquadrar pequena

empresa, mas ainda não corrigiu o valor antigo, R$ 1.200.000,00.

o perfil e com as atitudes dos dirigentes e suas percepções do ambiente externo e assim

podem oferecer mais subsídios para o estudo do comportamento de uma empresa.

De acordo com Pinheiro (1996), a pequena empresa se define por uma série de

características ou circunstâncias relacionadas às suas peculiaridades e, freqüentemente, a

determinada finalidade em relação à sua participação na economia. O autor diz que as

características da pequena empresa estão, geralmente, delimitadas pelos seguintes fatores ou

condições:

• a empresa é de propriedade de um só indivíduo ou de um pequeno grupo de pessoas;

• ela é administrada pelos proprietários de forma independente e, mesmo quando

profissionalizada, eles se conservam como o principal centro de decisões;

• o seu capital é financiado basicamente pelos proprietários;

• ela opera numa área limitada, geralmente restrita à sua localização ou quando muito

à região onde está situada;

• a sua atividade produtiva não ocupa posição de destaque ou de predominância em

relação ao mercado.

Leone (1991) diz que outros critérios qualitativos podem ser indicados. Assim, uma

pequena empresa tem normalmente:

• estreita relação pessoal do proprietário com os empregados, os clientes e os

fornecedores;

• dificuldade em obter créditos, mesmo a curto prazo;

• falta de poder de barganha nas negociações de compra e venda; e

• uma integração na comunidade local a qual pertencem seus proprietários.

No entanto, deve-se considerar a dificuldade inerente a classificação qualitativa de

empresas. Segundo Leone (1991), a obtenção dos dados depende de um estudo do processo

organizacional de cada empresa, ou seja, é um processo pouco usado em pesquisas onde se

necessita definir o porte das empresas, antes de propriamente chegar a entrar nelas.

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), devem ser adotados critérios diferentes

para objetivos diferentes, pois, o uso de determinados critérios sempre depende das

finalidades que o pesquisador, o analista, a agência de crédito e financiamento ou a instituição

governamental almejam (LEONE, 1991).

2.1.1.1 Heterogeneidade das pequenas empresas

Mesmo que se defina um critério útil para a classificação da pequena empresa, deve-se

considerar a heterogeneidade existente no setor, independentemente de como ele tenha sido

delimitado. As características específicas expostas neste trabalho devem ser consideradas

como aspectos comumente encontrados nas pequenas empresas e na literatura, mas não

devem ser encarados como regras gerais para caracterizá-las.

Assim, apesar de algumas características serem consideradas comuns às pequenas

empresas, é importante reconhecer a heterogeneidade entre elas. Souza (1995) afirma que a

diversidade de pequenas empresas conduz a necessidade de outras classificações adicionais.

Complementarmente, Rattner et al. (1985) entendem que um setor de negócio não é

um simples conjunto de empresas individuais, funcionalmente idênticas. Pelo contrário, as

análises intra-setoriais revelam uma estrutura complexa caracterizada por relações dinâmicas

entre unidades, com posições e funções diferentes.

A atuação das pequenas empresas se dá em diferentes setores de atividades e com

variadas formas de relações e grau de subordinação às demais empresas; os efeitos desses

fatores limitantes não se apresentam da mesma forma para todas as empresas (COELHO e

SOUZA, 1999).

Vieira e Ferro (1985) afirmam também, que apesar de existirem variáveis específicas

operando em cada setor e essas pesarem bastante na interpretação da dinâmica de

sobrevivência, existem ainda certos aspectos gerais (semelhanças) no universo das pequenas

empresas que permitem não só compreender-lhes as origens mais peculiares e certas

limitações operacionais, senão também contribuir de maneira relevante para o entendimento

de sua participação no sistema produtivo e condições de existência e continuidade. Os autores

tratam a pequena empresa como categoria complexa de análise.

Para Pinheiro (1996), as pequenas empresas distinguem-se uma das outras pela

diversidade de tamanho, pelo nicho de mercado/produto e pelo estágio de desenvolvimento,

fatores que levam à diferenciação do estrato dessas empresas. Para ele, a categorização ou

classificação das empresas é uma dificuldade comumente enfrentada pelo pesquisador, uma

vez que a diversidade de tamanho e de condições econômico-produtivas dificulta a

homogeneização para efeito de estudos.

Contudo, essa homogeneização fica mais fácil quando se trabalha com pequenas

empresas que atuam em um ramo intra-setorial específico, ou seja, pequenas empresas que

trabalham no ramo de seguros, no setor de serviços.

2.1.2 Mortalidade de pequenas empresas

O fechamento prematuro de empresas no País tem sido uma das preocupações da

sociedade, particularmente para os agentes econômicos. Por isso, é de fundamental

importância obter informações que propiciem identificar as causas das elevadas taxas de

mortalidade das empresas, visando à atuação coordenada e efetiva dos órgãos públicos e

privados em prol da permanência dos pequenos empreendimentos em atividade, evitando o

seu encerramento precoce.

Conforme pesquisa nacional realizada pelo SEBRAE (2004), as taxas de mortalidade

consolidadas para o país, referente às empresas abertas nos anos de 2002, 2001 e 2000

respectivamente, foram as seguintes:

• 49,4% para as empresas com até 2 anos de existência;

• 56,4% para as empresas com até 3 anos de existência; e

• 59,9% para as empresas com até 4 anos de existência.

Esta pesquisa revela ainda, que 96% dos pequenos negócios que fecharam as portas

nesse período, possuíam de 1 a 9 pessoas ocupadas (Gráfico 1) e eram responsáveis por 3,2

postos de trabalho em média.

75%

21%

Com 1 pessoa

ocupada

Com 2 até 9 pessoas

ocupadas

Com 10 até 19

pessoas ocupadas

Com 20 pessoas

ocupadas acima

Gráfico 1 – Taxa de mortalidade de empresas brasileiras constituídas no período de 2000 a 2002

segundo o número de pessoas ocupadas

Fonte: SEBRAE (2004).

As empresas extintas estão concentradas nas atividades de comércio e serviços,

apresentando pequenas variações de acordo com o número de pessoas ocupadas (SEBRAE,

2004). Notadamente, as empresas com 02 até 09 pessoas ocupadas apresentam maior

incidência no setor de comércio, enquanto que aquelas com apenas 01 pessoa são na maioria

prestadoras de serviços, conforme demonstrado na Tabela 2, mostrando a necessidade de se

conhecer melhor o processo de criação e desenvolvimento das empresas do setor de serviços,

durante o estágio inicial do ciclo de vida.

Tabela 2 – Empresas extintas no período de 2000 a 2004 por setor de atividade e número de pessoas

ocupadas

Setor de Atividade

Número de Pessoas

Ocupadas

Indústria Comércio Prestação de Serviço

Uma 2% 46% 52%

De 1 a 9 3% 53% 44%

De 10 a 19 - 50% 50%

Fonte: Adaptado SEBRAE (2004, p. 21).

De acordo com Leone (1999), é necessário encarar de modo diferenciado a gestão das

pequenas empresas, uma vez que elas apresentam algumas características próprias que as

distinguem das empresas de maior porte. A autora argumenta que existem algumas

características comuns a essas empresas, que garantem um tipo de gestão específica, como por

exemplo, a importância do papel do empreendedor e, portanto, de suas aspirações, de suas

motivações e de seus objetivos pessoais; e o papel do ambiente que impõe a essas empresas a

necessidade de adaptação.

2.2 TEORIAS DE PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Com base em uma revisão de literatura, Van de Ven e Poole (1995) introduziram

quatro tipos básicos de processos teóricos que explicam como e por que as mudanças se

desenvolvem nas entidades biológicas ou organizacionais: teorias do ciclo de vida,

teleológica, dialética e evolucionária. O Quadro 2 apresenta essas quatro teorias de acordo

com seus elementos, pesquisadores pioneiros, progressão de eventos, mecanismos geradores,

e condições sob as quais elas são provavelmente operadas. Essas teorias representam

fundamentalmente diferentes seqüências de eventos e mecanismos geradores para explicar

“como” e “por que” as mudanças se desenvolvem nas entidades organizacionais.

Os mesmos autores afirmam que todas as teorias específicas de mudança e

desenvolvimento organizacional podem ser construídas com base em um ou mais desses

quatro tipos teóricos básicos.

Ao lado da teleologia a teoria do ciclo de vida é talvez a explicação mais comum de

desenvolvimento na literatura administrativa (VAN DE VEN e POOLE, 1995). Com isso,

pesquisadores em Administração têm adotado a metáfora de crescimento orgânico como um

dispositivo heurístico para explicar o desenvolvimento organizacional desde sua concepção

até seu declínio ou morte. Verifica-se, por exemplo, o uso freqüente de referências para o

ciclo de vida de produtos e empreendimentos organizacionais, tal como: nascimento,

crescimento, adolescência, maturidade, declínio ou morte.

De acordo com a teoria do ciclo de vida, a mudança é imanente, isto é, o

desenvolvimento de uma organização carrega dentro de si uma forma subjacente, um

programa, uma lógica, ou código que regula o processo de mudança e conduz a organização

de um dado ponto de partida em direção a um subseqüente fim, que está prefigurado no estado

presente. Assim, a forma que se apresenta inicialmente em seu estado primitivo ou

embrionário torna-se progressivamente mais realizada, madura e diferenciada. Os eventos e

processos do ambiente externo podem influenciar o como a entidade organizacional se

expressa, mas eles são sempre mediados pela lógica imanente, regras ou programas que

governam o desenvolvimento da organização (VAN DE VEN e POOLE, 1995).

TELEOLOGIA

Estabelecimento de metas,

planejamento.

Funcionalismo.

Construção social.

Interação simbólica.

Mead (1863-1931)

Weber (1864-1920)

Simon (1916-)

Cooperação intencional.

Estado fim visualizado.

Construção social.

Eqüifinalidade.

Seqüência descontínua, recorrente

de estabelecimento de metas,

implementação, e adaptação de

meios para alcançar o estado fim

desejado.

Estabelecimento consensual de

metas como meio de

cooperação/simbiose.

DIALÉTICA

Teoria do conflito.

Materialismo dialético.

Pluralismo.

Ação coletiva.

Hegel (1770-1831)

Marx (1818-1883)

Freud (1856-1939)

Oposição, conflito.

Forças contraditórias.

Tese, antítese, síntese.

Seqüência de confrontação

recorrente, descontínua,

conflito e síntese entre valores

ou eventos contraditórios.

Conflito e confrontação entre

forças, interesses ou classes

opostas.

EVOLUÇÃO

Evolução Darwiniana.

Genética Mendeliana.

Saltationismo.

Instabilidade.

Lamarck (1744-1829)

Darwin (1809-1882)

Mendel (1822-1884)

Gould e Eldridge (1977)

Sobrevivência competitiva.

Seleção natural entre os

competidores de uma população.

Seqüência recorrente, cumulativa e

probabilística de variação, seleção e

eventos de retenção.

Escassez de população.

Competição.

Comensalismo.

TEORIAS BÁSICAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

CICLO DE VIDA

Desenvolvimentalismo.

Ontogênese.

Metamorfose.

Modelos cíclicos e estágios.

Comte (1798-1857)

Spencer (1820-1903)

Piaget (1896-1980)

Crescimento orgânico.

Mudança imanente.

Seqüência prefigurada.

Adaptação submissa.

Seqüência linear e irreversível de

estágios prescritos no

desdobramento de potenciais

imanentes presentes na origem.

Desenvolvimento prefigurado

regulado pela natureza, lógica, ou

instituições.

Elementos

Pioneiros

Metáfora Chave

Lógica

Progressão de

Eventos

Força Geradora

Quadro 2 – Teorias Básicas de Mudança Organizacional

Fonte: Van de Ven e Poole (1995, p. 514).

A progressão típica de eventos de mudança em um modelo de ciclo de vida é uma

seqüência unitária (ela permite uma seqüência única de estágios ou fases), a qual é cumulativa

(características adquiridas em estágios anteriores são mantidas nos estágios seguintes) e

conjuntiva (os estágios são relacionados de modo que eles derivam de um processo básico

comum). Há dessa maneira, uma progressão porque a trajetória para o estado final está

prefigurada e requer uma seqüência histórica específica de eventos. Cada um destes eventos

contribui um pouco para o resultado final, e eles devem ocorrer em uma ordem prescrita, uma

vez que cada um deles aproxima mais, o estágio atual do próximo. Assim, cada estágio de

desenvolvimento é visto como o precursor necessário de estágios sucessivos.

A teoria do ciclo de vida organizacional freqüentemente explica o desenvolvimento

em termos de regras institucionais, ou programas que requeiram atividades desenvolvimentais

para progredir em uma seqüência prescrita. De outra forma, ela depende da seqüência natural

ou lógica inerente ao desenvolvimento dessas entidades.

Assim, Van de Ven e Pool (1995) deixam claro que é importante evitar a suposição

comum de que todo desenvolvimento ou processo de mudança representa progresso de um

estado mais simples e inferior, para um estado mais complexo e superior. Essa é uma

trajetória possível que o desenvolvimento pode seguir, mas ela não é a única. O

desenvolvimento organizacional pode seguir também uma trajetória regressiva, como no caso

do declínio organizacional (KIMBERLY e MILES, 1980; ADIZES, 1990).

2.2.1 Tipologia das teorias de processo de desenvolvimento

As teorias do ciclo de vida, teleologia, dialética e evolucionária provêm quatro formas

consistentes de processos de mudança nas organizações. Em cada teoria (1) o processo é visto

como um ciclo diferente de eventos de mudança, (2) as quais são governadas por diferentes

mecanismos geradores que (3) operam em uma unidade diferente de análise e (4) representam

um modo de mudança diferente. Com base nessas quatro características Van de Ven e Poole

(1995) estabeleceram parâmetros para identificar onde e quando essas teorias devem ser

utilizadas para explicar o desenvolvimento organizacional. A Figura 1 apresenta um esquema

metateórico para ilustrar e diferenciar as referidas teorias em termos dessas quatro

características.

►○

►

►○

►

►○

►

►○

►

Várias

Entidades

Uma

Entidade

Unidade

Mudança

Modo de Mudança

Prescritivo Construtivo

TELEOLOGIA

Ação intencional

Construção social

Consenso

Estabelecer/

Desenhar metas

Insatisfação

○○

Implementação

de metas

►

○

►

○

Interação

Busca/

DIALÉTICA

Síntese

Conflito

Antítese

Tese

Pluralismo

(diversidade)

Confrontação

CICLO DE VIDA

Programa imanente

Regulação

Adaptação submissa

Estágio 2

(Crescimento)

Estágio 4 (Morte)

►

○

►

○

Estágio 3

(Maturidade)

○○

Estágio 1

(Nascimento)

EVOLUÇÃO

Escassez de população

Seleção do meio ambiente

Competição

Retenção

Seleção

Variação

Figura 1 – Processos Teóricos de Mudança e Desenvolvimento Organizacional

Fonte: Van de Ven e Poole (1995, p. 520).

De acordo com a classificação feita pelos autores, um modelo de ciclo de vida

descreve o processo de mudança em uma organização como progredindo por uma seqüência

necessária de quatro estágios: nascimento, crescimento, maturidade e morte. Um programa

institucional, natural ou lógico prescreve os conteúdos específicos desses estágios. A Figura 1

mostra também, que os autores utilizaram ainda, duas dimensões analíticas para realizar a

classificação tipológica da progressão do desenvolvimento organizacional: a unidade de

mudança e o modo de mudança.

2.2.1.1 Unidade de mudança

O processo de mudança e desenvolvimento acontece em muitos níveis

organizacionais, incluindo o individual, o grupo, a organização, a população e até mesmo

comunidades maiores de organizações. A classificação feita por Van de Ven e Pool (1995)

ressalta dois diferentes ângulos para se estudar a mudança em um dado nível organizacional:

(1) o desenvolvimento interno de uma única organização pelo exame de seu processo

histórico de mudança, adaptação e replicação, e (2) os relacionamentos entre diversas

organizações para entender processos ecológicos de competição, cooperação, conflito e outras

formas de interação. Dentro dessa proposição, a teoria do ciclo de vida e a teoria teleológica

consideram uma única organização para explicar o desenvolvimento. A teoria do ciclo de vida

explica o desenvolvimento como uma função de imanentes potenciais dentro da entidade.

Embora o meio ambiente e outras organizações possam determinar como essa imanência é

manifestada, eles são estritamente secundários. A força para o desenvolvimento vem de

dentro da unidade, desenvolvendo a organização como um todo.

2.2.1.2 Modo de mudança

Nessa dimensão analítica, as quatro teorias podem ser diferenciadas em termos da

seqüência de eventos de mudança, ou seja, se ela é prescrita a princípio por leis probabilísticas

ou determinísticas, ou se ela é construída e emerge com o desdobramento do processo de

mudança. Um modo prescritivo de mudança canaliza o desenvolvimento das organizações em

uma direção predeterminada, tipicamente conservadora e incremental, adaptando suas formas

de uma maneira previsível e estável. De outra forma, um modo construtivo de mudanças gera

sem precedentes, novas formas que, em retrospecto, freqüentemente são descontínuas e

imprevisíveis em relação ao passado. Um modo prescritivo evoca uma seqüência de eventos

de mudança de acordo com um programa preestabelecido ou ação rotina. Um modo

construtivo, em contraste, produz novas ações rotinas que podem ou não criar uma

formulação ou reformulação da organização original. As teorias do ciclo de vida e

evolucionária operam em uma modalidade prescritiva, enquanto as teorias teleológica e

dialética operam em uma modalidade construtiva.

Conforme citado por Van de Ven e Poole (1995) os processos que produzem as

mudanças dentro do modelo prescritivo são previsíveis porque eles são moldados com base

em um estágio anterior. Ao longo do ciclo de vida o acúmulo de pequenas mudanças pode

produzir uma mudança maior da organização em grau ou qualidade. Entretanto, raramente

surgem mutações ou mudanças que rompem as estruturas nos modelos de ciclo de vida. A

incerteza enfrentada pelas pessoas que estão passando por tais mudanças é relativamente

baixa, porque normalmente elas percebem suficiente continuidade para antecipar e discernir a

direção da mudança.

As duas dimensões - unidade e modo de mudança - classificam as teorias de

desenvolvimento organizacional em termos de sua ação e processo. Elas diferem de outras

dimensões freqüentemente usadas para classificar as teorias de mudança organizacional, tal

como mudança incremental versos radical, mudança contínua versos descontínua e mudança

de primeira ordem versos mudança segunda ordem. Essas dimensões classificam as mudanças

organizacionais pelas suas conseqüências ou resultados, mais do que pela sua origem ou

condições de processo. Uma vantagem da tipologia apresentada por Van de Ven e Poole

(1995), é que é possível identificar através do(s) mecanismo(s) gerador(es) de um processo de

mudança, a teoria (ou teorias) mais adequada para conduzi-lo de forma a minimizar o impacto

para a organização. A teoria do ciclo de vida, por exemplo, é operada mediante o

estabelecimento das seguintes condições:

• Existência de uma organização distinta e singular que passa por mudança e ainda

mantém sua identidade através do processo.

• Uma organização passa por estágios distintos na forma ou função.

• Existência de um programa ou lógica que determina os estágios de desenvolvimento

e governa a progressão através desses estágios.

Destaca-se que as condições para operação de uma teoria de processo de mudança,

dado a complexidade desse fenômeno, normalmente exige uma interface entre uma ou mais

dessas teorias. Como exemplo, Van de Ven e Poole (1995) citam o trabalho de Greiner (1972)

– Estágio de Crescimento e Crise nas Organizações, que faz uma interface entre a teoria do

ciclo de vida e a teoria dialética.

2.3 MODELOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

O conceito de ciclo de vida organizacional (CVO) baseia-se no pressuposto que, assim

como os seres vivos, as organizações percorrem um ciclo vital padrão e relativamente

previsível, que vai do nascimento à morte, passando por etapas evolutivas com características

bem definidas (ADIZES, 1990).

Diferente dos seres vivos, as organizações não estão presas a características herdadas

como, por exemplo, a duração da sua existência. Pois, quando as empresas são dotadas de

todo conhecimento e sabedoria que são capazes de mobilizar, elas podem mudar a si próprias,

estrutural e comportamentalmente, de forma tão rápida quanto as mudanças ambientais

exigirem, e podem continuar mudando indefinidamente. Assim, o elemento cronológico não é

preponderante para situar as organizações em algum dos estágios predefinidos, embora muitos

modelos considerem essa dimensão. Dessa forma, não ocorre necessariamente, um paralelo

organizacional com o ciclo de desenvolvimento biológico, no qual estruturas simples se

transformam em estruturas complexas apenas pela ação do tempo (KIMBERLY, 1979).

Vários pesquisadores (GREINER, 1972; LYDEN, 1975; KIMBERLY, 1979 e

ADIZES, 1990) têm sugerido que a estrutura, o desenvolvimento e o comportamento das

organizações podem ser previstos através de modelos de ciclo de vida. Para Quinn e Cameron

(1983), esses modelos poderão ajudar a entender a complexidade do fenômeno do

crescimento e os efeitos que ele provoca nas organizações, uma vez que todas as empresas,

durante o seu desenvolvimento, passam por estágios distintos e cada um com características

próprias (GREINER, 1972; KIMBERLY, 1979). Esses estágios, por sua vez, seguem uma

série ampla de estratégias, estruturas e atividades organizacionais (QUINN e CAMERON,

1983).

Diante disso, Hanks et al. (1993) afirmam que um melhor entendimento do fenômeno

do CVO e os imperativos gerenciais associados poderiam ajudar os fundadores de empresas a

atravessarem o indefinido curso de crescimento organizacional. De acordo com Scott e Bruce

(1987), crises podem ser desfeitas e problemas de mudança podem ser minimizados, se os

gerentes forem mais preventivos do que reativos, ou seja, o conhecimento prévio do que gera

crises e o que esperar em cada estágio suavizará o processo de mudança.

Os modelos de CVO se tornaram populares, mas algumas dúvidas surgem sobre a sua

validade. Para Quinn e Cameron (1983), os estudos recentes de desenvolvimento empresarial

usaram a perspectiva de corte transversal que freqüentemente resultam em uma visão estática

da empresa, mostrando pouco sobre como ela é desenhada ou se desenvolve ao longo do

tempo. Na seqüência, Miller e Friesen (1984) concluíram que esses estudos eram muito

limitados e abrangiam somente um intervalo específico da evolução organizacional. Miller e

Friesen (1984) afirmam ainda, que para entender melhor a maneira como a estratégia, a

estrutura e o meio ambiente se inter-relacionam, dever-se-ia estudar a evolução histórica pelo

emprego de métodos de análise longitudinal. Pois, como sugerem Kimberly e Miles (1980),

não se conhece muito sobre o processo de evolução da estrutura ou padrão de tomada de

decisão que tais organizações tentam desenvolver em seus ciclos de vida.

Levie e Hay (1998 apud BEVERLAND, 2000) argumentam que o melhor dos

modelos de ciclo de vida pode obter algum sucesso em explicar o crescimento de um

determinado setor, mas a existência de uma teoria geral é improvável. Nesse sentido, Scott e

Bruce (1987) dizem que apesar das diferenças de cada empresa, as pesquisas mostram que há

similaridades suficientes nos problemas que elas enfrentam para construir um modelo de

crescimento geral para a administração de pequenos empreendimentos. MacMahon (1988

apud BEVERLAND, 2000) destaca que os modelos de ciclo de vida têm recebido críticas dos

estudiosos de pequenos empreendimentos, uma vez que eles não têm levado em conta as

razões de muitos desses empreendedores, que podem ser motivados por outros fatores que não

sejam econômicos ou baseados no crescimento, tal como presumido pelas teorias do ciclo de

vida. Porque nem todas as empresas que sobrevivem, conforme Scott e Bruce (1987), crescem

para ser grandes organizações, dado a natureza de seu setor de atuação ou simplesmente os

desejos pessoais ou ambições de seus proprietários.

Do ponto de vista gerencial, o conceito de CVO permite, entre outros aspectos,

estruturar um meta-padrão típico de gerência e de ocorrência de problemas em cada fase da

existência organizacional (GREINER, 1972). Isso é possível porque, de maneira geral, as

fases descritas nos diversos modelos de CVO encontrados na literatura apresentam, cada um a

seu modo e com ênfases diferentes, uma configuração única entre elementos dos subsistemas

contextual e estrutural das organizações. Apresenta-se a seguir, uma revisão dos principais

modelos de CVO em ordem cronológica, sumarizando os fatores e suas respectivas

características, conforme especificada por seus autores, além dos problemas característicos

encontrados em cada estágio de desenvolvimento.

2.3.1 Modelo de Lippitt e Schmidt (1967)

Considerando que a legislação trata as empresas como se fossem pessoas e que

cientistas comportamentais, profissionais de relações públicas, e pesquisadores em

administração têm pensado também em termos de “personalidade” de uma organização, os

autores aplicaram teorias de desenvolvimento de personalidade para a criação, crescimento,

maturação e declínio de uma organização.

Por conta disso, Lippitt e Schmidt (1967) desenvolveram um modelo de CVO com

atenção para as crises não financeiras, dado a subjetividade inerente dos elementos que as

compõem. Este é um dos mais antigos modelos de CVO desenvolvido no setor privado. Ele

está baseado, principalmente, nas preocupações críticas enfrentadas pela administração em

cada uma das fases desenvolvimentais de uma empresa: nascimento, juventude e maturidade.

Para os autores, o estágio de nascimento não está limitado pelo nível de uma “indústria

de fundo de quintal”, assim como, o estágio de maturidade não está confinado ao nível de

gigantes industriais, ou seja, uma pequena empresa pode buscar maturidade desenvolvimental,

e uma grande corporação pode permanecer juvenil. Assim, Lippitt e Schmidt (1967)

defendem a tese de que os critérios verdadeiros para se determinar o estágio de

desenvolvimento de uma organização, provavelmente são encontrados mais na maneira de

enfrentar as crises organizacionais previsíveis, do que no número de empregados, nicho de

mercado, ou sofisticação gerencial.

No primeiro estágio do modelo desenvolvido pelos autores, verifica-se a dedicação do

empreendedor no sentido de criar um novo negócio e de torná-lo viável, fazendo com que ele

possa sobreviver ao longo desse período. No estágio intermediário - juventude, o foco de

preocupação da administração está voltado para a busca de estabilidade e obtenção de

reputação para o empreendimento. Por fim, com o estágio da maturidade, a preocupação

crítica da alta administração é a de alcançar unidade e adaptabilidade junto com a expansão de

domínio da empresa. No entendimento dos autores, as organizações normalmente entram em

declínio dado a uma inexplicável falta de administração, ou por causa de mudanças drásticas

na demanda de mercado ou no ambiente econômico.

Os interesses críticos de cada estágio, as questões chaves e os problemas ocasionados

por um provável tratamento inadequado oferecido a essas confrontações críticas, podem ser

observados no Quatro 3.

Estágio

desenvolvi-

mental

Preocupação

crítica

Questões

chaves

Conseqüências pelo não tratamento ou

tratamento inadequado das crises

1. Criar uma nova

organização.

O que

arriscar?

Frustração e inação.

Nascimento

2. Sobreviver como

um sistema

viável.

O que

sacrificar?

Morte da organização

Sobrevida adicional por injeção de capital.

3. Ganhar

estabilidade.

Como

organizar?

Organização reativa, dominada por crises.

Organização baseada em oportunismos mais do

que em políticas e atitudes autodiretivas.

Juventude

4. Ganhar reputação

e maior orgulho.

Como

rever e

avaliar?

Dificuldade em atrair clientes e profissionais

bons.

Organização inapropriada, demasiadamente

agressiva, e construção de imagem distorcida.

5. Alcançar unidade

e adaptabilidade.

Se e como

mudar?

Atitudes desnecessariamente competitivas ou

defensivas, difusão de energia.

Perda de boa parte dos funcionários criativos.

Maturidade

6. Contribuir para a

sociedade.

Se e como

partilhar?

Possível falta de apreciação e respeito público.

Falência ou lucros menores.

Quadro 3 – Estágios de desenvolvimento organizacional e suas preocupações críticas

Fonte: Lippitt e Schmidt (1967, p. 103).

As questões fundamentais atribuídas a essas preocupações, segundo Lippitt e Schmidt

(1967), podem apresentar-se aos gerentes em qualquer momento. Os sinais são fornecidos

parcialmente todos os dias direta ou indiretamente, por precedentes colocados pelas ações e

palavras de gerentes e trabalhadores durante a condução de suas atividades organizacionais.

Contudo, em certos momentos é inevitável que uma dessas questões adquira importância

excepcional. Quando isso acontece, a organização deve reconhecer, enfrentar e arcar com essa

preocupação crítica soberana, ou poderá sofrer as conseqüências desse ato: paralisia danosa

ou morte da empresa.

Na seqüência, o Quadro 4 sintetiza as principais características apontadas pelos

autores, em cada uma das três fases do referido modelo de CVO.

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

VARIÁVEIS CARACTERÍSTICAS

Nascimento

Interesses críticos

da administração

Processo de criação do

empreendimento

Tornar o sistema viável: sobreviver

Decisões chave

•

Obter aceitação mercadológica do

produto ou serviço.

• Procedimentos fiscais e fundos.

• Procedimentos técnicos.

• Política ou necessidades legais.

• Liderança organizacional.

•

Foco de operação.

•

Procedimentos de registro e

contabilidade.

•

Modos de competição.

• Procedimentos de recrutação e

treinamento.

Ações requeridas

• Avaliar risco alternativo.

• Tomar decisões firmes.

• Mover com rapidez e flexibilidade.

• Empregar táticas e estratégias

flexíveis, usando opiniões internas e

externas.

• Prover em tempo oportuno a entrada

do produto ou serviço no mercado.

• Competição adequada.

• Contratar um quadro de pessoal de alta

qualidade.

• Obter suporte financeiro nos momentos

apropriados.

• Introduzir delegação.

• Implementar políticas básicas com um

olho no futuro.

Conhecimento

• Objetivos de curto prazo concebidos

de forma clara na mente do

fundador.

• Objetivos de curto prazo que precisam

ser comunicados.

Habilidades

• Habilidade para transmitir

conhecimento na própria ação e nas

ordens para os outros.

• Transmissão de Know How e

habilidades para ajustar-se às condições

de mudança.

Atitudes

• Acreditar na própria habilidade,

produto e mercado.

• Fé no futuro.

Juventude

Interesses críticos

da administração

Estabilidade Obter boa reputação

Decisões chave

•

Planejamento de longo prazo.

•

Respostas próprias para novos

concorrentes.

•

Questões tecnológicas.

•

Sistemas internos de recompensa

para o pessoal.

•

Política básica de relações públicas.

•

Melhorar a qualidade de produtos e/ou

serviços.

•

Treinar liderança de alto padrão.

• Fortalecimento de políticas de relações

públicas na área de serviços

comunitários.

Ações requeridas

• Imprimir uma ação mais agressiva

no mercado de atuação.

• Uso sistemático de planos e

estabelecimento de objetivos.

• Tentar bater a competição.

• Iniciar P & D quando apropriado.

• Treinar pessoal para necessidades

futuras.

• Começar a construir a imagem

interna e externa da organização.

• Adequar pedidos de fornecedores e

clientes especiais.

• Atualizar políticas e filosofia

organizacionais.

• Concentrar na postura e imagem –

interna e externa.

• Assegurar uma base financeira forte.

• Contribuir para as necessidades da

comunidade.

Conhecimento

• Como a administração de cúpula

pode predizer fatores relevantes e

fazer planos de longo prazo.

• Experiência de planejamento e

conhecimento das metas por parte da

equipe executiva.

Habilidades

• Habilidade para transmitir o

conhecimento do plano nos

objetivos comunicados.

• Facilidade para permitir a outros uma

voz na tomada de decisão, envolvendo

outros na tomada de decisão e obtendo

compromissos deles, e comunicando

objetivos a clientes.

Atitudes

• Confiança nos outros membros da

organização.

• Interesse nos clientes.

Maturidade

Interesses críticos

da administração

Unidade e adaptabilidade da empresa Contribuir para a sociedade

Decisões chave

•

Auditoria interna de recursos e

limitações.

•

Política para desenvolver equilíbrio

nas operações.

•

Pesquisa e desenvolvimento de longo

prazo.

•

Determinação de programa de auto-

atualização para o pessoal da

corporação.

•

Serviço de âmbito comunitário e

nacional.

Ações requeridas

• Selecionar e promover um produto

ou serviço especial, ou o alcance de

produtos ou serviços.

• Aumentar descentralização.

• Prover uma comunicação mais

eficaz incluindo o fluxo ascendente

de idéias.

• Aumentar a propaganda e construir a

imagem corporativa.

• Considerar tamanho ótimo.

• Fazer um compromisso mais pesado na

comunidade (ex.: bolsas de estudo).

• Executivos comprometidos com tarefas

e programas nacionais.

• Utilizar idéias de toda a força de

trabalho.

• Aumentar os recursos para P & D,

quando apropriado.

• Concentrar na direção de longo prazo.

• Diminuir a formalização interna

permitindo mais liberdade para a

responsabilidade individual.

• Avaliar a direção interna no

relacionamento com todo o ambiente.

Conhecimento

• Consciência por parte da equipe

política da empresa, do como cada

um estabelece os seus próprios

objetivos, e de como gerenciar

subunidades da organização.

• Entendimento por parte da

administração geral, dos maiores

objetivos da organização e da

sociedade.

Habilidades

• Habilidade para ensinar outros a

planejar; proficiência em planos

integrados de subunidades de acordo

com os recursos e objetivos da

organização.

• Habilidade para aplicar organização e

recursos próprios para os maiores

problemas da comunidade.

Atitudes

• Autoconfidência. • Senso de responsabilidade para com a

sociedade e para com as pessoas.

Quadro 4 – Estágios de desenvolvimento e suas características segundo Lippitt e Schmidt (1967)

Por fim, são apresentados no Quadro 5 os problemas relativos a cada um desses

períodos desenvolvimentais.

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

PROBLEMAS CARACTERÍSTICOS

Nascimento

• Falta de objetivos de curto prazo.

• Dificuldades de penetração do produto ou serviço no mercado de atuação.

• Falta de controle.

• Processo de produção ineficiente.

• Falta de recursos financeiros.

• Enfraquecimento do compromisso entre fundador e empresa. Descrença na própria habilidade,

produto, mercado e falta de fé no futuro.

• Estilo de liderança inadequado.

• Tributação excessiva.

• Legislação inerente ao setor de atuação da empresa.

• Falta de Know How.

• Procedimentos para recrutar e treinar, inadequados.

Juventude

• Falta de planejamento de longo prazo.

• Despreparo para enfrentar concorrência.

• Desatenção com o desenvolvimento tecnológico do setor.

• Falta de um sistema de recompensas interno.

• Ausência de uma política de relações públicas básica.

• Produtos ou serviços com baixa qualidade.

• Falta de treinamento de pessoal para atender as necessidades futuras.

• Desatenção com a imagem interna e externa da organização.

• Estilo de liderança inadequado.

• Falta de envolvimento do grupo, em função de decisões unilaterais.

• Desconfiança entre os membros da organização.

• Desinteresse com os clientes.

Maturidade

• Falta de pesquisa e desenvolvimento.

• Pouca diversificação.

• Resistência interna a mudança.

• Descentralização insuficiente.

• Comunicação ineficaz.

• Falta de unidade organizacional

• Falta de responsabilidade social.

Quadro 5 – Estágio de desenvolvimento e seus problemas segundo Lippitt Schmidt (1967)

2.3.2 Modelo de Greiner (1972)

O modelo de Greiner pode ser considerado um divisor de águas no que se refere aos

trabalhos de crescimento e evolução de empresas, uma vez que praticamente todo o

desenvolvimento posterior toma por base, direta ou indiretamente, o seu trabalho.

Esse modelo está voltado para o setor privado e foi construído com base em cinco

dimensões-chave: idade e tamanho da organização, estágios de evolução, estágios de

revolução e taxa de crescimento do setor em que a empresa atua.

A base teórica dos argumentos do autor provém do legado de psicólogos europeus

que, através de suas teses, afirmam que o comportamento individual é determinado

primeiramente por experiências e eventos prévios e não pelo que está por vir. Estendendo essa

analogia de desenvolvimento individual para os problemas de desenvolvimento

organizacional, o autor discute uma série de fases desenvolvimentais através das quais o

crescimento das empresas tende a passar.

Com isso, Greiner (1972) sugere que a evolução das organizações se dá através de

cinco estágios distintos de desenvolvimento. Cada um desses estágios contém um período

relativamente calmo de crescimento, terminando com uma crise denominada revolução

, que

deve ser superada para que a empresa possa ingressar na fase seguinte de sua evolução. Para o

autor, quando uma companhia progride através das fases desenvolvimentais, cada período

evolucionário cria sua própria revolução (ex.: práticas centralizadas eventualmente levam à

demandas por descentralização). Além do mais, a natureza da solução dada pela

administração para superar cada período revolucionário, determinará se a empresa avançará

ou não, para o seu próximo estágio de crescimento.

O autor argumenta ainda, baseado no fato de que cada fase é fortemente influenciada

pela fase anterior, que a gerência, conhecendo a história de sua própria organização, pode se

antecipar e se preparar para a sua próxima crise de desenvolvimento. Assim, ele defende a

posição de que o futuro de uma organização pode ser menos determinado por forças externas

do que pela sua própria história, ou seja, que a estrutura da organização afeta o crescimento

futuro e não o inverso.

Período de substancial agitação na vida da empresa, provocado por um problema organizacional maior

(GREINER, 1972, p. 40).

Cada período evolucionário é caracterizado pelo estilo de administração dominante

usado para alcançar o crescimento, enquanto cada período revolucionário é caracterizado pelo

problema de administração dominante que deve ser resolvido antes do crescimento poder

continuar. Os padrões apresentados na Figura 2 são típicos para empresas que atuam em

setores com crescimento moderado durante um longo período de tempo (GREINER, 1972).

MaduraJove

Idade da or

aniza

ão

ueno

Grande

Tamanho da organização

FASE 5

FASE 4

FASE 3

FASE 2

FASE 1

Estágios de evolução

Está

ios de revolução

5. Crescimento através

de COLABORAÇÃO

4. Crescimento através

da COORDENAÇÃO

3. Crescimento através

de DELEGAÇÃO

2. Crescimento através

de DIREÇÃO

1. Crescimento através

da CRIATIVIDADE

5. Crise de ???

4. Crise do

TAPETE

VERMELHO

3. Crise de

CONTROLE

2. Crise de

AUTONOMIA

1. Crise de

LIDERANÇA

Figura 2 – Cinco fases de crescimento organizacional

Fonte: Greiner (1972, p. 41).

Ressalta-se, contudo, que em cada fase de crescimento organizacional se verifica

ambos, um efeito da fase anterior e uma causa para a fase seguinte. Por exemplo, o estilo de

administração evolucionário na fase 3 é delegação. Outrossim, em função da expansão dos

negócios, a delegação torna-se a solução para a demanda por maior autonomia na revolução

da fase anterior: direção. Subseqüentemente, o estilo de delegação usado na fase 3, finalmente

provocará uma importante crise revolucionária que é caracterizada pela tentativa de retomar o

controle diante das diversidades criadas pelo aumento da delegação.

A principal implicação de cada fase é que as ações da administração estão

estreitamente prescritas quando o crescimento é buscado (GREINER, 1972). Por exemplo,

uma empresa que experimenta uma crise de autonomia na fase 2 não pode retornar para a

administração diretiva na busca de uma solução. Ela deve adotar um novo estilo de

administração (delegação) a fim de continuar avançando pelas fases de crescimento.

Destaca-se, contudo, que a evolução não é automática; é uma disputa por

sobrevivência. Dentro desse entendimento, o autor relata que para continuar avançando, as

empresas devem de forma consciente, introduzir estruturas planejadas que não são somente

soluções para a crise existente, mas também são adequadas para a próxima fase de

crescimento. Isto requer considerável autoconsciência por parte da alta administração, assim

como grandes habilidades interpessoais em persuadir outros gerentes que a mudança é

necessária.

 Fase 1 - Crescimento pela criatividade

Na fase inicial de desenvolvimento de uma organização, a ênfase está em criar um

produto e um mercado. Segundo o autor, as características desse período são:

• Os fundadores da companhia são, normalmente, orientados tecnicamente ou

empreendedoramente. Eles desdenham das atividades administrativas. Sua energia

física e mental é completamente absorvida nas atividades de fazer e vender um novo

produto.

• A comunicação entre os funcionários é freqüente e informal.

• Longas horas de trabalho são recompensadas por salários modestos e a promessa de

benefícios da posse.

• O controle de atividades vem do imediato feedback do mercado. A gerência age

quando os clientes reagem.

Crise 1: crise de liderança

As organizações avançam em direção ao estágio seguinte (estágio de direção) pela

superação da crise de liderança surgida da necessidade de racionalizar as atividades

organizacionais.

Além da estrutura, as atividades criativas e individuais são necessárias para a empresa

decolar, mas é aí que reside o problema. Para Greiner (1972), a alavancagem da produção em

função do crescimento experimentado pela organização nesse período, requer conhecimento

sobre a eficiência da manufatura; um quadro maior de empregados não pode ser gerenciado

exclusivamente através de comunicação informal; os novos empregados não estão motivados

para uma intensa dedicação à empresa; capital adicional é requerido para assegurar o processo

de crescimento da empresa; e novos procedimentos contábeis são necessários para controle

financeiro. Conseqüentemente, o fundador (ou fundadores) se sobrecarrega com

responsabilidades gerenciais indesejadas e passa a ansiar pelos bons e velhos dias, tentando

agir como se estivesse no passado.

Nesse momento ocorre uma crise de liderança, a qual é o começo da primeira

revolução. Quem deve tirar a companhia dessa confusão e resolver os problemas gerenciais

enfrentados por ela? Muito obviamente, um gerente forte e que tenha o conhecimento e as

habilidades necessárias para introduzir novas técnicas de administração. Mas, isso é mais fácil

dizer do que ser feito. O fundador normalmente odeia ser posto de lado, mesmo que ele,

provavelmente, não possua as competências gerenciais necessárias para fazer frente às novas

demandas exigidas pelo empreendimento (GREINER, 1972).

Desse modo, instala-se a primeira escolha desenvolvimental crítica: localizar e

empossar um gerente de negócios competente, que seja aceito pelo fundador, e que possa

continuar conduzindo a organização para o crescimento, se esse for o desejo de seu

proprietário.

▪ Fase 2: crescimento pela direção

A empresa que sobrevive a primeira fase de desenvolvimento normalmente embarca

em um período de crescimento sustentado sob liderança diretiva e capaz. Greiner (1972)

aponta as seguintes características para esse período evolucionário:

• Uma estrutura organizacional funcional é introduzida. Surgem os setores de

produção e vendas. As atividades se tornam mais especializadas.

• Sistemas de contabilidade são introduzidos.

• Incentivos, orçamentos e padrões de trabalho são adotados.

• A comunicação torna-se mais formal e impessoal quando uma hierarquia de títulos e

posições se edifica.

• A nova gerência e seus supervisores chaves arcam com a grande parte da

responsabilidade pela direção instituída, enquanto os supervisores de níveis

inferiores são tratados mais como especialistas funcionais, do que como gerentes

tomando decisões autônomas.

Crise 2: crise de autonomia

A progressão através do estágio de direção é motivada pela superação de uma crise de

autonomia. Esta crise surge da necessidade de descentralizar a tomada de decisão.

Embora as novas técnicas diretivas canalizam a energia dos empregados mais

eficientemente no crescimento, elas eventualmente tornam-se inapropriadas para controlar

uma organização maior, mais diversa e complexa (GREINER, 1972). Os empregados de

níveis inferiores encontram-se restringidos por uma hierarquia centralizada e

contraproducente. Eles tendem a possuir mais conhecimento direto sobre as necessidades de

mercado e processos operacionais da empresa, do que possuem os seus altos diretores.

Conseqüentemente, eles se sentem divididos entre seguir procedimentos ou tomar suas

próprias iniciativas.

A segunda revolução segundo o autor, se torna iminente quando surge uma crise da

demanda por maior autonomia por parte dos gerentes de níveis mais baixos. A solução

adotada pela maioria das empresas é mover-se em direção a uma maior descentralização.

Porém, renunciar a responsabilidade é difícil para a alta gerência que foi previamente bem

sucedida em ser diretiva. Além do mais, os gerentes de níveis mais baixos não estão

acostumados a tomar decisões por eles mesmos. Como resultado, muitas companhias

atrapalham-se durante este período revolucionário, aderindo a métodos centralizados

enquanto os empregados de níveis inferiores tornam-se mais desencantados e deixam a

organização.

▪ Fase 3: crescimento pela delegação

A próxima fase de crescimento desenvolve-se da aplicação bem sucedida de uma

estrutura organizacional descentralizada. Esta fase exibe as seguintes características

(GREINER, 1972):

• Maior autonomia para os gerentes de fábrica e gerentes territoriais (regionais).

• Centros de lucro e gratificações são usados para estimular a motivação.

• Os altos executivos na sede refream-se para gerenciar pela exceção, baseado nos

relatórios periódicos das unidades de campo.

• A administração normalmente concentra-se em fazer novas aquisições as quais

podem estar alinhadas às outras unidades descentralizadas.

• A comunicação da administração superior é infreqüente, normalmente por

correspondência, telefone, ou breves visitas nos mercados locais.

O estágio de delegação mostra-se útil para ganhos de expansão por elevada motivação

em níveis mais baixos. Gerentes descentralizados com maior autoridade e incentivo estão

aptos a penetrar mercados maiores, respondem mais rápido aos clientes, e desenvolvem novos

produtos.

Crise 3: crise de controle

O crescimento através do estágio de delegação encontra uma crise de controle quando

começam a surgir metas não integradas em subunidades autônomas. Ao superar esta crise a

organização avançará para o estágio seguinte.

A crise de controle se apresenta quando a administração executiva sente que está

perdendo o controle sobre uma operação de campo altamente diversificada. “Gerentes de

campo autônomos preferem dirigir seu próprio show, sem coordenação com o resto da

organização. A liberdade cria uma atitude paroquial” (GREINER, 1972, p. 43).

A revolução da fase 3 está em andamento quando a alta administração procura retomar

o controle sobre toda a companhia. Alguns gerentes executivos tentam um retorno para a

administração centralizada, a qual normalmente falha por causa do vasto escopo das

operações. Diferentemente, aquelas empresas que não retrocedem normalmente encontram

uma solução para a crise e avançam para o próximo estágio.

▪ Fase 4: crescimento pela coordenação

Para o autor, esse período evolucionário é caracterizado pelo aperfeiçoamento e uso de

sistemas formais realizando uma maior coordenação do sistema operacional, e pelos altos

executivos assumindo a responsabilidade pela implementação e administração desses novos

sistemas:

• Unidades descentralizadas são unidas em grupos de produtos.

• Procedimentos de planejamento formal são estabelecidos e intensivamente revistos.

• Numeroso pessoal de staff é contratado e alocado na sede para iniciar um amplo

programa de controle organizacional.

• Gastos de capital são cuidadosamente ponderados e apropriados pela organização.

• Cada grupo de produto é tratado como um centro de investimento onde o retorno

sobre o capital investido é um critério importante usado na alocação de fundos.

• Certas funções técnicas, tal como processamento de dados, são centralizadas na

sede, enquanto decisões operacionais diárias permanecem descentralizadas.

• Oferta de ações para funcionários e divisão dos lucros do conglomerado são usados

para encorajar maior identidade entre colaboradores e empresa.

Tais procedimentos permitem uma melhor alocação de capital na empresa e também

fazem com que os gerentes e administradores de nível mais baixo, além de permanecerem

com a responsabilidade das decisões, passem a preocupar-se com as justificativas para elas

(GREINER, 1972).

Crise 4: crise do tapete vermelho

Essa crise reflete uma falta de confidência gradualmente construída entre linha e staff,

e entre a sede e as unidades de campo. A proliferação de sistemas e programas começa a

exceder sua utilidade e a empresa se ressente da perda de funcionalidade e flexibilidade. Está

criado o ambiente ideal para a crise do tapete vermelho, ou seja, a crise da burocracia.

Gerentes de linha, por exemplo, reclamam cada vez mais do pesado quadro de staff da

empresa no sentido de que ele já não está familiarizado com as condições locais de trabalho.

O pessoal de staff, por sua vez, queixa-se sobre gerentes de linha desinformados e não

cooperativos. Os dois grupos criticam o engessamento do processo operacional da empresa

provocado pela ênfase na forma em detrimento da função. Como resultado, os procedimentos

adquirem precedência sobre a resolução do problema, e a inovação está arrefecida. Em

resumo, a organização tornou-se muito grande e complexa para ser gerenciada através de

programas formais e sistemas rígidos. A revolução da fase 4 está em andamento.

▪ Fase 5: crescimento pela colaboração

Essa última fase do modelo de desenvolvimento organizacional apresentado por

Greiner (1972), enfatiza a colaboração interpessoal numa tentativa de superar a crise do tapete

vermelho. A fase anterior (crescimento pela coordenação) foi gerenciada mais por processos e

sistemas formais. Esta fase, no entanto, foca uma maior espontaneidade na ação

administrativa através de times e hábil confrontação de diferenças interpessoais (GREINER,

1972). O controle social e a autodisciplina sucedem o controle formal. Esta transição é

especialmente difícil para aqueles especialistas que criaram os velhos sistemas, assim como

para aqueles gerentes de linha que confiam em métodos formais para respostas.

A evolução da fase 5 edifica-se em torno de um enfoque mais flexível e

comportamental para a administração, e as suas principais características, de acordo com

Greiner (1972), são:

• O foco está sobre a resolução rápida de problemas por intermédio de ação grupal.

• Os times são combinados através de funções por atividades de grupo de tarefas.

• Os especialistas que assessoram a sede são reduzidos em número, renomeados, e

combinados em times interdisciplinares para deliberarem com as unidades de

campo.

• A estrutura tipo matriz é freqüentemente usada para reunir os times certos para os

problemas apropriados.

• Os sistemas formais anteriores são simplificados e combinados dentro de um sistema

único com múltiplos propósitos.

• Reuniões dos gerentes chaves são freqüentemente mantidas para não se perder o

foco sobre as questões dos problemas principais.

• Programas educacionais são utilizados para treinar gerentes em habilidades

comportamentais, buscando prepará-los para a realização de trabalhos em grupo e

resolução de conflitos.

• Os sistemas de informação em tempo real estão integrados na tomada de decisão

diária.

• As recompensas econômicas são ajustadas mais para performance do time do que

para a realização individual.

• Experimentos em novas práticas são encorajados por toda a empresa.

Crise 5: crise de?

O autor imagina que a revolução nessa fase se posicionará em torno da saturação

psicológica dos funcionários desencadeada pela intensidade do trabalho em grupo e a forte

pressão por soluções inovadoras.

O pressentimento de Greiner (1972) é que a revolução da fase 5 será resolvida através

de novas estruturas e programas que permitirão aos empregados descansar, refletir e

revitalizarem-se periodicamente. O autor enxerga a possibilidade de haver empresas com

estruturas organizacionais duplas: uma estrutura tradicional para conseguir a realização do

trabalho diário, e uma estrutura reflexiva para estimular a perspectiva e o enriquecimento

pessoal. Os empregados poderiam então se mover de uma estrutura para outra quando as suas

energias estiverem dissipadas ou recarregadas.

De forma breve, o modelo de ciclo de vida proposto por Greiner (1972) está

fundamentado no fato de que os problemas levam a evolução e a revolução, e se move de um

estágio inicial que enfatiza a criatividade e o empreendedorismo, para estágios baseados na

formalização e, então, na adaptabilidade e flexibilidade. O Quadro 6 sumariza as

características do modelo em cada uma das fases de evolução, como especificado pelo autor.

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

VARIÁVEIS CARACTERÍSTICAS

Criatividade

Foco da

administração

• Produção e vendas.

Estrutura

organizacional

• Informal.

Estilo de

administração

superior

• Individualista e empreendedora.

Sistema de

controle

• Feedback do mercado de atuação.

Recompensas

enfatizadas pela

administração

• Co-propriedade.

Direção

Foco da

administração

• Eficiência operacional.

Estrutura

organizacional

• Centralizada e funcional.

Estilo de

administração

superior

• Diretiva.

Sistema de

controle

• Padronização e centros de custo.

Recompensas

enfatizadas pela

administração

• Salário e aumento de vantagens.

Delegação

Foco da

administração

• Expansão de mercado.

Estrutura

organizacional

• Descentralizada e geográfica.

Estilo de

administração

superior

• Delegativa.

Sistema de

controle

• Relatórios e centros de lucro.

Recompensas

enfatizadas pela

administração

• Bônus pela performance individual.

Coordenação

Foco da

administração

• Consolidação organizacional.

Estrutura

organizacional

• Linha-Staff e grupo de produtos.

Estilo de

administração

superior

• Controladora.

Sistema de

controle

• Planos e centros de investimento.

Recompensas

enfatizadas pela

administração

• Oferta de ações e divisão dos lucros.

Colaboração

Foco da

administração

• Resolução de problemas e inovação.

Estrutura

organizacional

• Matriz de times.

Estilo de

administração

superior

• Participativa.

Sistema de

controle

• Estabelecimento conjunto de metas.

Recompensas

enfatizadas pela

administração

• Bônus pela performance do time.

Quadro 6 – Estágios de desenvolvimento e suas características segundo Greiner (1972)

Os problemas inerentes a cada um dos estágios de desenvolvimento, do modelo de

ciclo de vida apresentado por Greiner (1972), encontram-se resumidos no Quadro 7.

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

PROBLEMAS CARACTERÍSTICOS

Criatividade

• Crise de liderança no final da fase.

• Sistema de gestão rudimentar com pouca documentação.

• Meios de processo de produção com baixa eficiência.

• Falta de dinheiro.

• Enfraquecimento do compromisso entre fundador e empresa.

Direção

• Dúvida entre crescer ou manter-se pequeno e rentável.

• Crise de autonomia levando à descentralização sem meios de controle.

• Sistemas de controle inadequados.

• Briga interna pelo poder entre o pessoal antigo e os novos entrantes.

• Inabilidade gerencial para comandar o processo de descentralização.

Delegação

• Distanciamento entre os que pensam e os que fazem a empresa.

• Atitude paroquial dos gerentes de unidades de campo (show individual).

• Falta de recursos para o crescimento.

• Dispersão do foco com a participação em outros negócios.

• Brigas pelo controle podem levar a fase anterior.

Coordenação

• Crise de provisão de recursos para o crescimento.

• Falta de integração entre linha-staff.

• Excesso de sistemas formais e sem interligação reduzindo a flexibilidade e funcionalidade da

empresa.

• Baixa inovação.

Colaboração

• Falta de espírito de corpo (os colaboradores não vestem a camisa da empresa).

• Brigas internas.

• Falta de pessoal treinado.

Quadro 7 – Estágios de desenvolvimento e seus problemas segundo Greiner (1972)

2.3.3 Modelo de Adizes (1979)

O modelo de desenvolvimento organizacional apresentado pelo autor sugere que as

empresas se desenvolvem através de estágios por causa de mudança de ênfase que ocorre em

quatro atividades: a produção de resultados (P), a ação empreendedora (E), a administração

formal de regras e procedimentos (A), e a integração de indivíduos na organização (I). De

maneira simples, o modelo sugere que as organizações crescem e envelhecem através de

estágios distintos, dependendo da ênfase colocada sobre as quatro diferentes atividades. A

progressão de um estágio para outro ocorre principalmente pela superação dos maiores

problemas de cada estágio. As organizações, de acordo com esse modelo, começam

enfatizando a atividade empresarial (E) que mais tarde é acompanhada por uma ênfase na

produção de resultados (P). Ênfases na formalização, atividades administrativas e integração

tomam precedência quando a maturidade está próxima. O declínio organizacional ocorre

principalmente por causa de um foco muito grande na estabilidade e na administração formal

de regras e procedimentos.

O presente modelo de ciclo de vida encontra-se dividido em cinco fases de

crescimento e cinco de envelhecimento, conforme demonstrado na Figura 3. Na seqüência,

são comentadas as cinco fases de crescimento desse modelo, ou seja: namoro, infância, toca-

toca, adolescência e plenitude.

Figura 3 - Estágios do ciclo de vida organizacional

Fonte: Adizes (1990, p. 87).

 Namoro

Nesta fase a organização ainda não nasceu, ela existe apenas como idéia. Embora a

empresa ainda não exista fisicamente, a idéia de sua concepção é motivo de empolgação e

entusiasmo por parte de seu fundador, que promove, com terceiros, muitos debates e análises

a respeito de sua pretensão de, num futuro próximo, satisfazer uma necessidade de mercado

com sua idéia de empreendimento. Portanto, o papel de empreender (E) é o mais importante

nessa fase, é ele que permite que se tenha um comportamento proativo, que identifica no

presente as necessidades futuras, e que gera a disponibilidade de se assumir riscos para que

essa necessidade seja satisfeita.

Durante esse período o fundador encontra-se firmando um compromisso com a sua

idéia, está se apaixonando por ela. É esse sentimento que preservará a sua motivação durante

os momentos difíceis da fase seguinte - Infância. Para que uma organização comece a

desempenhar a função para a qual foi projetada, ela tem que enfrentar riscos, e para obter

sucesso nessa tarefa deve ser firmado um compromisso equivalente durante o estágio de

Namoro. Outrossim, durante o processo de firmar compromisso, o fundador poderá fazer

promessas das quais ele talvez se arrependa mais tarde. Um fundador pode prometer e ceder

ações da sua futura empresa para membros da família, amigos ou advogados, em troca de uma

promessa de apoio vaga e indefinida por parte desses beneficiários. “Isso é possível, pois

nesse estágio de ciclo de vida a empresa não possui um valor tangível” (ADIZES, 1990, p.

13).

Um fundador saudável é aquele que firmou um forte compromisso e que, ao mesmo

tempo, mantém os olhos abertos para a realidade. Em um namoro normal a razão pode ser

aplicada ao sonho sem destruí-lo. O compromisso tem que ser testado para que reflita a

realidade futura, sem com isso esmorecer. As dúvidas e perguntas normais que o fundador

deve responder são: o que, como, quando, quem e por que fazer? (ADIZES, 1990). Isso é

submeter à realidade, à prova. Um namoro que não testa a realidade é um mero caso; ao surgir

o primeiro obstáculo, o compromisso deixa de existir.

Uma organização nasce quando o compromisso é posto à prova e sai vitorioso, isto, é,

quando o risco é assumido. Esse risco apresenta-se de diversas formas: o abandono de um

emprego antigo, o compromisso de entrega de um produto em uma data determinada...

“Quando o risco assumido for substancial, a organização passa para o estágio seguinte de

desenvolvimento” (ADIZES, 1990, p. 21).

 Infância

Assumido o risco, ficam de lado as idéias e as possibilidades, o enfoque agora recai

sobre a produção de resultados (P), pois é preciso vender e atender as necessidades do

mercado onde a empresa se encontra inserida.

A organização é altamente centralizada no fundador, possui pouca hierarquia, o

ambiente organizacional é quase familiar e as pessoas executam várias tarefas ao mesmo

tempo. Durante esta fase, o empreendedor passa a apagar incêndio a toda hora, o

gerenciamento se dá de crise em crise. O que se percebe é que essa fase não pode durar muito

tempo, a empresa precisa crescer

. Porém, para que isso ocorra, a sua gerência também

precisa se aperfeiçoar e crescer. Se isso não se verificar, o estilo de liderança poderá se tornar

inadequado e deteriorar-se em um problema patológico. Os principais problemas que

ameaçam a sobrevivência das organizações criança estão relacionados com a necessidade de

capital de giro para financiar suas atividades operacionais, e o compromisso do fundador para

com os negócios da empresa.

A organização avançará para o próximo estágio do seu ciclo de vida quando conseguir

uma melhor estabilidade do seu fluxo caixa e de suas atividades. Neste momento, os clientes

já são conhecidos e confiam no(s) produto(s) ou serviço(s), os fornecedores já foram testados

e selecionados e os problemas de produção passam a ocorrer com menos freqüência.

▪ Toca-Toca

No Namoro, havia muita atividade empreendedora (E) que diminuiu durante a Infância

porque a visão estava sendo posta à prova. Toda energia estava sendo canalizada no sentido

de se obter os primeiros frutos dessa visão. Portanto, a produção (P) tinha que ser intensa.

Findo o teste, essa energia é liberada e volta a impelir a organização com força total,

intensificando novamente o espírito empreendedor (E) (ADIZES, 1990).

Com isso, no afã de aproveitar as oportunidades existentes no mercado, a empresa

Toca-Toca se envolve em outros negócios sendo eles correlatos ou não, provocando uma

dispersão excessiva. Para o autor, este tipo de comportamento pode custar caro para a

organização, pois ela poderá cometer o erro de se envolver em algum negócio do qual nada

conhece e perder muito dinheiro.

Quando na Infância, a organização estava focada no seu produto e na satisfação de

uma necessidade do mercado, percebida ainda na fase do namoro. Agora ela volta-se para as

vendas, uma vez que vender se tornou sinônimo de sucesso. Neste sentido, Adizes (1990)

Crescer não significa haver mais da mesma coisa. Significa mudar. O crescimento é algo qualitativo, e não

meramente quantitativo (ADIZES, 1990, p. 33).

chama a atenção para o fato de que a expansão descontrolada das vendas pode trazer

conseqüências anormais para a organização, pois, nem sempre vender mais significa lucrar

mais. Principalmente, quando a contabilidade de custos se torna ineficaz diante de tal

expansão.

Nesta fase, a empresa está organizada em torno das pessoas e não das tarefas. Ela

cresce de maneira não planejada, ela reage ao invés de agir e, como conseqüência, as tarefas

são distribuídas conforme a disponibilidade das pessoas e não necessariamente, pela

competência que elas possuem (ADIZES, 1990).

Com a expansão dos negócios, a organização começa a fugir ao controle do seu

fundador. Surge então, a necessidade de se elaborar um conjunto de regras e diretrizes que

norteiem as suas atividades. Esse sistema de controle criará as condições necessárias para que

se inicie o processo de descentralização na empresa.

De acordo com Adizes (1990), a elaboração de regras e diretrizes indica um maior

ênfase na atividade administrativa (A) provocando a passagem do estágio Toca-Toca para a

Adolescência.

▪ Adolescência

Neste estágio do ciclo de vida organizacional a empresa renasce. Segundo o autor, esse

renascimento é mais doloroso e mais prolongado do que o nascimento da Infância. Durante

esse período é característico o conflito e a inconsistência. O conflito se manifesta entre: a

jovem guarda e a velha guarda, o fundador e o gerente profissional, o fundador e a empresa, e

as metas da empresa e as metas individuais. As inconsistências, entretanto, são encontradas

nas metas organizacionais e nos sistemas de remuneração e incentivos.

A transição do estágio Toca-Toca para a Adolescência é difícil por três motivos

principais: delegação de autoridade

, mudança de liderança e transposição das metas. Em

princípio, o fundador não tem idéia de como delegar autoridade sem, com isso, perder o

controle da empresa. Adizes (1990, p. 50) comenta que “é raro o rei que se sujeita a uma

constituição, renunciando seus poderes absolutos de livre e espontânea vontade”. Entretanto,

se o fundador não estiver preparado e bastante consciente de que a gerência intuitiva/

empreendedora presente no estágio anterior deve mudar para uma gerência profissional para

que se possa assegurar uma transição saudável para a Adolescência, a empresa cairá na cilada

do fundador

ou ocorrerá o que o autor convencionou chamar de divórcio entre o

fundador/empreendedor e a sua criação. Este novo estilo de liderança deve criar sistemas,

desenvolver normas de remuneração, redefinir funções e responsabilidades, e institucionalizar

um conjunto de regras e diretrizes para promover a descentralização. Em relação à

transposição de metas, a empresa deve deixar de “trabalhar mais” e passar a “trabalhar

melhor”, ou seja, a ênfase agora, está nos lucros e não nas vendas.

Se as mudanças obtiverem sucesso e as lideranças se institucionalizarem, a

organização passa para o próximo estágio do ciclo de vida: a Plenitude.

▪ Plenitude

Nesta fase a flexibilidade empreendedora (E) e a controlabilidade administrativa (A)

atingem o equilíbrio, ou seja, a organização apresenta funcionalidade na sua estrutura e nos

sistemas que a compõem, bem como olha para o futuro e demonstra todo seu potencial

criativo. As organizações plenas sabem o que estão fazendo, para onde estão indo e como

Processo de distribuir tarefas pela hierarquia da organização e de criar um senso de responsabilidade pela sua

execução. Se a tarefa for implementar uma decisão já tomada, e a autoridade conferida possuir apenas uma

natureza tática, isso é delegação. Se a tarefa for tomar decisões sobre o que deve ser implementado, isso é

descentralização (ADIZES, 1990, p. 42).

Nos três primeiros estágios do ciclo de vida (Namoro, Infância, Toca-Toca), o fundador é basicamente a

empresa e a empresa é o fundador. Assim, se o fundador morrer a empresa talvez morra também (ADIZES,

1990, p. 41).

chegar lá. O grande desafio para uma organização que atinge a plenitude é permanecer nesta

fase (ADIZES, 1990).

Quando a organização alcança sua plenitude e permite uma presença mais forte da

burocracia, ela perde em flexibilidade e ganha em controle, levando a uma menor chance de

conflitos, porém, gera uma maior chance de não crescimento e possível envelhecimento. Com

isso, nas fases de envelhecimento, o problema repetitivo que precisa ser resolvido é a

burocratização, isto é, a capacidade cada vez menor de uma organização satisfazer as

necessidades de seus clientes.

A morte se aproxima quando o espírito empreendedor (E) desaparece. Ele é o que dá

vida a organização. Uma organização nasce quando o compromisso é posto à prova. Ela

morre quando ninguém mais está comprometido com a sua existência.

No Quadro 8 podem ser observadas as características presentes em cada um dos

estágios de crescimento do modelo de desenvolvimento organizacional apresentado por

Adizes.

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

VARIÁVEIS CARACTERÍSTICAS

Namoro

Processo decisório

• Centralizado nas mãos do empreendedor.

Formalização

• Inexistente.

Planejamento

• Informal.

Hierarquia

• Inexistente.

Foco de atenção

• Satisfação de uma necessidade de Mercado (produto ou serviço).

Desempenho

financeiro

• Inexistente.

Forma de gestão

• Inexistente.

Controle

• Inexistente.

Infância

Processo decisório

• Centralizado nas mãos do fundador.

Formalização

• Informal.

Planejamento

• Informal.

Hierarquia

• Estrutura linear e informal.

Foco de atenção

• Busca de oportunidades (vendas).

Desempenho

financeiro

• Caixa negativo.

Forma de gestão

• Por crises e focada na eficácia (vendas).

Controle

• Inexistente.

Toca-Toca

Processo decisório

• Alterna períodos de centralização e descentralização.

Formalização

• Pouca e informal com percepção de sua necessidade.

Planejamento

• Informal.

Hierarquia

• Estrutura linear com poucos cargos.

Foco de atenção

• Busca de diversificação, novos produtos e mercados.

Desempenho

financeiro

• Caixa positivo (vendas em expansão).

Forma de gestão

• Crises são gerenciadas focadas na eficácia (vendas).

Controle

• Poucos e informais.

Adolescência

Processo decisório

• Processo de descentralização, com divisão do poder, entre o fundador e o

administrador contratado.

Formalização

• Em processo, mas há resistência e às vezes não são seguidas.

Planejamento

• Pouco estruturado e focado na transposição de metas (vendas x lucro).

Hierarquia

• Contrata-se um administrador para organizar a empresa.

Foco de atenção

• Do volume de vendas para o lucro.

Desempenho

financeiro

• As vendas são boas, mas os lucros caem (preocupação com custos).

Forma de gestão

• Busca da eficiência, preocupação com custos. Crises internas e conflito entre

administrador e empreendedor.

Controle

• Controle de custos e melhoria da qualidade.

Plenitude

Processo decisório

• Descentralizado, mas unido pelo planejamento.

Formalização

• Diretrizes, sistemas e procedimentos estabelecidos e formalizados.

Planejamento

• Formal. Sendo estabelecido o planejamento e perseguição dos planos.

Hierarquia

• Estruturada por funções.

Foco de atenção

• Geração de novas empresas (produtos mercados).

Desempenho

financeiro

• Manutenção das vendas e da lucratividade (controle de custos).

Forma de gestão

• Por planejamento. Valoriza vendas, produção e finanças.

Controle

• Autocontrole com o uso de orçamento rígido.

Quadro 8 – Estágios de desenvolvimento e suas características segundo Adizes (1990)

Na seqüência, o Quadro 9 resume os problemas enfrentados pelas empresas em cada

um dos estágios de crescimento do modelo de CVO apresentado por Adizes (1990).

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

PROBLEMAS CARACTERÍSTICOS

Namoro

Normais Anormais

• Empolgação, teste da realidade. • Compromisso não é testado face à realidade.

• Compromisso realista do fundador. • Fanatismo irreal do fundador

• Fundador voltado para o produto, comprometido

com seu valor adicionado.

• Fundador voltado exclusivamente aos lucros e

ao retorno sobre o investimento.

• Compromisso é proporcional aos riscos. • Compromisso não é proporcional aos riscos.

• Fundador mantém controle. • Controle do fundador é vulnerável.

Infância

Normais Anormais

• Riscos não acabam com compromisso. • Riscos acabam com compromisso.

• Fluxo de caixa negativo. • Fluxo de caixa negativo crônico.

• Muito trabalho fomenta compromisso. • Esvaecimento do compromisso.

• Falta de profundidade gerencial. • Delegação prematura.

• Nenhum sistema • Regras, sistemas e procedimentos prematuros.

• Nenhuma delegação • Fundador perde controle.

• “Show individual” do fundador – mas

disponibilidade para ouvir.

• Fundador não dá ouvidos a ninguém –

arrogância.

• Erros são cometidos. • Nenhum espaço para erro.

• Vida familiar propícia (apoio em casa). • Vida familiar desfavorável (falta de apoio em

casa).

• Intervenções externas favoráveis. • Fundador alienado pelas intervenções externas.

Toca-Toca

Normais Anormais

• Todas as oportunidades são prioridades. • Ingressar em um negócio sobre o qual não

entende.

• Orientação para as vendas • Desconhecimento dos custos das mercadorias

vendidas.

• Crescimento rápido • Falta de um sistema administrativo (cilada do

fundador ou cilada familiar).

• Delegação. • Liderança centralizada e arrogante.

Adolescência

Normais Anormais

• Excesso de reuniões. Conflito entre sócios ou

tomadores de decisão, entre administradores e

empreendedores. Perda temporária de visão.

• Excesso de brigas internas. Volta ao estágio

Toca-Toca e à cilada do fundador.

• Fundador aceita soberania organizacional. • Os empreendedores partem, os administradores

assumem. O fundador é expulso.

• Sistemas de incentivos recompensam atitudes

erradas.

• As pessoas recebem gratificações por seu

desempenho individual enquanto a empresa

perde dinheiro.

• Delegação de autoridade do tipo ioiô. • Paralisia enquanto o poder fica passando de mão

em mão.

• Diretrizes são formuladas, mas não são seguidas. • Rápida diminuição da confiança e do respeito

mútuos.

• Conselho de diretores impõe novos controles à

gerência.

• O conselho demite as pessoas empreendedoras.

Plenitude

Normais Anormais

• Treinamento gerencial insuficiente. • Complacência.

Quadro 9 – Estágios de desenvolvimento e seus problemas segundo Adizes (1990)

O modelo de ciclo de vida apresentado pelo autor busca identificar os problemas

normais e anormais de cada estágio de desenvolvimento organizacional, permitindo que a

administração trabalhe no sentido de evitar que eles se tornem problemas patológicos,

podendo provocar a mortalidade precoce das empresas.

2.3.4 Modelo de Churchill e Lewis (1983)

Baseados em Greiner, Churchill e Lewis (1983) elaboraram um modelo de diversas

fases, iniciando com uma organização simples e pequena até chegar a uma mais complexa e

grande. No entanto, eles relaxam a suposição de que a empresa ou passa para o estágio

seguinte ou fracassa (morre). Para isso, eles adicionam diversos outros cenários possíveis

prevendo, além do fracasso, a venda ou o retorno da empresa a estágios anteriores.

O modelo apresentado por Churchill e Lewis (1983) está voltado para o

desenvolvimento de pequenos negócios e negócios em crescimento. Na concepção dos

autores o modelo é delineado em cinco estágios de desenvolvimento: existência,

sobrevivência, sucesso, decolagem e maturidade de recursos. Cada estágio é caracterizado por

um índice de tamanho, diversidade geográfica e complexidade, sendo descrito por cinco

fatores gerenciais: estilo gerencial; estrutura organizacional; extensão dos sistemas formais;

objetivos estratégicos mais importantes; e envolvimento do proprietário com o negócio. Este

modelo enfatiza a capacidade empreendedora como sendo a principal fonte de valor para a

sociedade.

▪ Estágio 1: Existência

Neste estágio, os principais problemas da empresa estão concentrados na obtenção de

clientes e na entrega de produtos ou serviços contratados. Conforme Churchill e Lewis

(1983), a organização é simples, o proprietário executa todas as atividades importantes e

supervisiona diretamente os subordinados. Os sistemas de planejamento formal são mínimos

ou inexistentes, e a sobrevivência é a principal estratégia da organização. O proprietário é o

negócio, ou seja, ele é o maior fornecedor de energia, de direcionamento e, juntamente com

parentes e amigos, de capital. Quando a empresa obtiver a aceitação de seus produtos ou

serviços pelos clientes; suficiente viabilidade operacional; e comprometimento do

proprietário, ela passa para o estágio 2.

▪ Estágio 2: Sobrevivência

O problema principal nesta fase se desloca para a relação entre as receitas e as

despesas. A organização ainda é simples e o desenvolvimento de sistemas é mínimo. O

planejamento formal é, na melhor das hipóteses, uma previsão de caixa. O maior objetivo

ainda é a sobrevivência, e o proprietário ainda é sinônimo do empreendimento (CHURCHILL

e LEWIS, 1983).

A empresa deve crescer em tamanho e lucratividade ao longo desse estágio e, na

seqüência, avançar para o estágio 3. Entretanto, nada impede que a empresa continue mais

algum tempo nesse estágio, como muitas outras o fazem, auferindo retorno marginais sobre o

tempo e o capital investidos.

▪ Estágio 3: Sucesso

Para Churchill e Lewis (1983, p. 5), “a decisão enfrentada pelos proprietários neste

estágio está entre (1º) explorar as realizações da empresa, de forma a promover sua expansão,

ou (2º) mantê-la estável e lucrativa, fornecendo uma base para atividades alternativas do

proprietário”. Dentre essas atividades, conforme citado pelos autores, encontram-se: o desejo

de desenvolver novos empreendimentos, participar de atividades políticas, ou simplesmente

dedicar-se a hobbies e outros interesses externos, enquanto se tenta manter o status quo do

empreendimento.

Subestágio Sucesso-Desligamento: nesse subestágio a empresa alcança a sua

viabilidade econômica e obtém lucros na média do setor ou acima dela. A empresa pode

permanecer nesse estágio indefinidamente, desde que as mudanças no mercado de atuação da

empresa não destruam o seu nicho de mercado e/ou suas habilidades competitivas não se

reduzam em função de um gerenciamento ineficaz. Em termos organizacionais a empresa se

tornou grande o suficiente para, em muitos casos, necessitar de gerentes funcionais que

assumam algumas das tarefas exercidas pelo proprietário. Os gerentes devem ser competentes,

mas não necessariamente do mais alto calibre, uma vez que seu potencial ascendente é

limitado pelos objetivos corporativos. Há caixa em quantidade mais do que suficiente e a

maior preocupação é evitar uma fuga de capitais em períodos prósperos, em detrimento da

habilidade da empresa de resistir às inevitáveis épocas difíceis (CHURCHILL e LEWIS,

1983).

De acordo com os autores, muitas empresas permanecem por longos períodos nesse

subestágio. Algumas delas, porque o nicho de mercado em que atuam não lhes permite

crescimento. Esse é o caso de muitas empresas que oferecem serviços em comunidades

pequenas ou médias e com crescimento lento, e de franqueados com territórios limitados.

Independente do motivo pelo qual o proprietário escolheu esse caminho, a empresa

conseguindo se adaptar às mudanças do meio poderá continuar como está ou ser estimulada

ao crescimento. Se a empresa não puder se adaptar às novas circunstâncias ela ou fechará as

portas, ou voltará a ser uma empresa com sobrevivência marginal no estágio 2 do ciclo de

vida (CHURCHILL e LEWIS, 1983).

Subestágio Sucesso-Crescimento: das tarefas importantes para essa fase, duas se

sobressaem: assegurar a rentabilidade do negócio e preparar um corpo gerencial que atenda as

necessidades futuras de uma empresa em crescimento. O planejamento operacional é feito na

forma de orçamento, e o planejamento estratégico é extenso e envolve profundamente o

proprietário.

Para Churchill e Lewis (1983), se a empresa obtiver sucesso nessa primeira tentativa

de crescimento, ela evoluirá para o próximo estágio de desenvolvimento. Porém, se a empresa

não obtém sucesso, as causas podem ser detectadas a tempo de a empresa mudar para o

estágio Sucesso-Desligamento. Caso contrário, uma volta ao estágio Sobrevivência pode ser

possível antes da sua falência ou venda.

▪ Estágio 4: Decolagem

Esse é um período crítico no ciclo de vida da organização. Nas palavras de Churchill e

Lewis (1983, p. 7):

se o proprietário acorda para os desafios de uma empresa em crescimento em

termos financeiros e gerenciais, ela pode se tornar um grande negócio. Caso

contrário, ela pode ser vendida – com lucro – desde que o proprietário

reconheça suas limitações cedo o suficiente. Com muita freqüência, aqueles

que levam a empresa ao estágio de Sucesso, não obtém êxito no estágio 4,

ou porque eles tentaram crescer rápido demais e acabaram sem caixa (o

proprietário torna-se uma vítima da síndrome de onipotência), ou ainda,

porque eles foram incapazes de delegar de maneira eficaz o suficiente para

fazer a empresa funcionar (síndrome da onisciência).

Caso o proprietário se mostre inapetente para liderar a empresa nessa fase de grande

crescimento, ele poderá ser substituído voluntária ou involuntariamente, pelos investidores ou

credores da empresa.

Se a empresa não obtiver êxito na consolidação de seu crescimento na primeira

tentativa, pode ser possível retroceder um pouco, corrigir os erros e continuar avançando para

o próximo estágio. Não sendo possível, ela pode voltar ao estágio 3, ou ainda, se os problemas

forem muito extensos, ela pode voltar até o estágio de Sobrevivência ou, em última análise,

pode fracassar (CHURCHILL e LEWIS, 1983).

▪ Maturidade de Recursos

Uma empresa neste estágio tem os recursos de pessoal e financeiro para dedicar-se ao

detalhamento das operações e ao planejamento estratégico. A gerência é descentralizada e

conta com pessoal adequado e experiente. Os sistemas são extensivos e bem desenvolvidos. O

proprietário e o negócio estão separados, tanto financeira como operacionalmente. Porém,

mesmo tendo alcançado esse ponto de evolução no ciclo de vida organizacional, se a empresa

não conseguir preservar o ritmo de atuação, presente nas fases iniciais de seu

desenvolvimento, ela poderá avançar para um sexto estágio denominado Ossificação

(CHURCHILL e LEWIS, 1983).

A Ossificação, segundo os autores, é caracterizada pela falta de tomada de decisões

inovadoras e pelo repúdio aos riscos. As empresas nesse estágio são mantidas viáveis por sua

considerável fatia de mercado, seu poder de compra e suas reservas financeiras, até que haja

uma mudança significativa no meio. Infelizmente para esses empreendimentos, são

normalmente seus competidores em crescimento rápido que percebem primeiro essas

mudanças.

O Quadro 10 sintetiza as características observadas nos estágios do modelo de ciclo de

vida desenvolvido por Churchill e Lewis (1983).

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

VARIÁVEIS CARACTERÍSTICAS

Existência

Estilo gerencial

• Supervisão direta.

• Poder decisório centralizado nas mãos do proprietário.

Estrutura

organizacional

• Linear e informal.

Extensão dos

sistemas e plane-

jamento formais

• Mínimo a não existência.

Estratégia

principal

• Existência. Permanecer viva (fluxo de caixa negativo).

Relação entre o

empreendimento e

o proprietário

• O proprietário é o negócio. Fornece energia, direcionamento e capital.

Sobrevivência

Estilo gerencial

• Supervisão supervisionada, ou seja, a supervisão é feita por um gerente de

vendas ou um chefe geral.

• As decisões ainda estão centralizadas no proprietário.

Estrutura

organizacional

• Linear, com poucos cargos.

Extensão dos

sistemas e plane-

jamento formais

• O desenvolvimento de sistemas é mínimo. O planejamento formal é, na

melhor das hipóteses, uma previsão de caixa.

Estratégia

principal

• Sobrevivência. Busca crescer em tamanho e lucratividade (fluxo de caixa

positivo).

Relação entre o

empreendimento e

o proprietário

• O proprietário ainda é sinônimo do negócio.

Sucesso-Desligamento

Estilo gerencial

• Gerenciamento funcional (finanças, marketing e produção).

• As principais decisões são tomadas pelo proprietário.

Estrutura

organizacional

• Funcional. Contratação dos primeiros membros profissionais da equipe.

Extensão dos

sistemas e plane-

jamento formais

• Sistemas básicos de finanças, marketing e produção estão prontos.

Planejamento realizado na forma de orçamento gerencial dá suporte à

delegação funcional.

Estratégia

principal

• Manter um status quo lucrativo.

Relação entre o

empreendimento e

o proprietário

• À medida que o empreendimento amadurece, ele e o proprietário se tornam

cada vez mais distantes, devido às atividades externas do proprietário e à

presença de outros gerentes.

Sucesso-Crescimento

Estilo gerencial

• Gerenciamento funcional (finanças, marketing e produção).

• As principais decisões são tomadas pelo proprietário.

Estrutura

organizacional

• Contratação dos primeiros membros profissionais da equipe.

Extensão dos

sistemas e plane-

jamento formais

• Sistemas básicos de finanças, marketing e produção estão prontos. O

planejamento operacional é feito na forma de orçamento, mas o planejamento

estratégico é extenso e envolve profundamente o proprietário.

Estratégia

principal

• Consolidar a empresa e gerenciar recursos para o crescimento.

Relação entre o

empreendimento e

o proprietário

• Forte presença do proprietário em todas as fases dos negócios da empresa.

Decolagem

Estilo gerencial

• Gerenciamento divisional em parte - vendas e produção.

• A organização é descentralizada.

Estrutura

organizacional

• Divisional.

Extensão dos

sistemas e plane-

jamento formais

• Sistemas operacionais e planejamento formal estão maduros. Eles, agora,

envolvem gerentes específicos.

Estratégia

principal

• Crescimento.

Relação entre o

empreendimento e

o proprietário

• O proprietário e os negócios ficam razoavelmente separados, ainda que a

empresa esteja dominada por sua presença.

Maturidade de Recursos

Estilo gerencial

• Gerenciamento de linha e Staff.

Estrutura

organizacional

• Divisional e complexa.

Extensão dos

sistemas e plane-

jamento formais

• Sistemas operacionais e planejamento formal são extensivos e bem

desenvolvidos.

Estratégia

principal

• Retorno do investimento.

Relação entre o

empreendimento e

o proprietário

• Presença pequena do proprietário em relação ao empreendimento.

Quadro 10 – Estágios de desenvolvimento e suas características segundo Churchill e Lewis (1983)

Os problemas enfrentados em cada um dos estágios do modelo de ciclo de vida

desenvolvido por Churchill e Lewis (1983) encontram-se resumidos no Quadro 11.

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

PROBLEMAS CARACTERÍSTICOS

Existência

• Obter suficiente aceitação dos clientes – produto(s) ou serviço(s) ou suficiente capacidade produtiva

para se tornarem viáveis.

• Conseguir entregar o(s) produto(s) ou serviço(s) contratado(s).

• Capital inicial insuficiente.

• O(s) proprietário(s) não suporta(m) as exigências (tempo, dinheiro e energia) do empreendimento e

desistem.

Sobrevivência

• Enfraquecimento do compromisso do proprietário.

• Orientação para as vendas.

• Desconhecimento dos custos das mercadorias vendidas.

Sucesso Desligamento/Crescimento

• Compromisso insuficiente do proprietário com a opção de crescimento.

• Inabilidade do proprietário em delegar.

• Evitar fuga de capitais nos períodos prósperos.

• Pouca habilidade da empresa de resistir às inevitáveis épocas difíceis.

• Mudanças significativas no meio de atuação da empresa.

• Inapetência gerencial.

Decolagem

• Proprietário/Gerente despreparado para os desafios financeiros e gerenciais de uma empresa em

crescimento.

• Inabilidade de Delegar x Descentralizar do proprietário.

• Planejamento estratégico, sistemas operacionais e controles inadequados.

• Falta de recursos para financiar o crescimento.

• Escolha errada dos gerentes-chave.

• Altas taxas de juros.

• Condições econômicas instáveis.

Maturidade de Recursos

• Perda flexibilidade ou capacidade empreendedora.

• Escassez de pessoal bem treinado.

Quadro 11 – Estágios de desenvolvimento e seus problemas segundo Churchill e Lewis (1983)

2.3.5 Modelo de Scott e Bruce (1987)

O modelo de ciclo de vida organizacional apresentado pelos autores está baseado no

modelo de crescimento desenvolvido por Greiner em 1972. A partir de uma perspectiva

própria voltada para as pequenas empresas, os autores afirmam que os pequenos negócios se

desenvolvem por meio de cinco etapas de crescimento, cada uma com características distintas.

Os autores esclarecem, contudo, que a empresa pode ficar em um mesmo estágio de

desenvolvimento por um período considerável de tempo. Por causa das diferentes

características de cada estágio a transição de uma fase para outra requer mudanças que

normalmente vêm acompanhadas por uma crise, a qual pode ser externa ou interna à empresa.

As crises tendem a causar rupturas e os problemas da mudança podem ser minimizados se os

gerentes agirem proativamente, em vez de reativamente. Assim, o pequeno empreendedor tem

duas preocupações principais: a primeira é administrar a própria crise, e a segunda, vencida a

crise de transição, é gerenciar a “nova empresa”, ou seja, uma empresa com novos problemas

(ADIZES, 1990).

No entendimento de Scott e Bruce (1987), nem todos os negócios que sobrevivem

crescem para ser grandes negócios. Seja pela natureza do setor em que a organização atua ou,

simplesmente, pelos desejos pessoais ou ambições de seu fundador. O presente modelo teve

como objetivo isolar os principais fatores, os quais serão importantes em cada estágio de

crescimento, e o tipo de crise a ser enfrentada no movimento de um estágio para outro, de

forma que os gerentes possam planejar com maior sucesso o futuro de seus negócios,

ajudando na formulação de estratégias viáveis, por exemplo.

▪ Estágio 1 – Início

Os principais valores que norteiam o negócio ao longo dessa fase são os do fundador.

As habilidades básicas do fundador também determinam a ênfase funcional (ex.: engenheiro

enfatiza mais a produção) e a administração se dá pela supervisão direta. Os principais

esforços girarão em torno do desenvolvimento de um produto comercialmente aceitável, e da

definição de um nicho de mercado para ele (SCOTT e BRUCE, 1987).

Com uma ênfase maior na busca por lucratividade e o conseqüente aumento na

atividade comercial ao final do primeiro estágio, torna-se necessário alguma formalização de

sistemas e manutenção de registros, e verifica-se também, um aumento substancial da

demanda sobre o empreendedor. Como resultado, de acordo com os autores, o aumento na

carga administrativa exigirá uma mudança no estilo de administração, ou seja, o proprietário

se sentirá forçado a delegar algumas de suas muitas atividades a um supervisor, provocando

atrasos, problemas e confusão. O resultado é uma crise de estilo de administração e vai

requerer uma mudança na estrutura organizacional para que a empresa possa sobreviver e

avançar para o próximo estágio de seu ciclo de vida.

▪ Estágio 2 – Sobrevivência

Para Scott e Bruce (1987), a expansão dos negócios exigirá uma atenção especial

sobre as necessidades de capital de giro, imprescindível para financiar o aumento de estoques

e recebíveis da empresa que se encontra em processo de crescimento. O proprietário e suas

fontes pessoais de financiamento continuam a suportar a maior parte da demanda, embora

pode ser feito mais uso de financiamento de crédito se a empresa já tiver estabelecido alguma

credibilidade com seus fornecedores.

No final dessa fase, uma das grandes preocupações do empreendedor é com o

crescimento de sua empresa, uma vez que o descontrole nesse crescimento certamente levaria

o negócio à falência. Para Scott e Bruce (1987), o empreendedor terá que se decidir entre frear

o crescimento, significando que a empresa permanecerá no estágio de sobrevivência –

obtendo retorno marginais, ou continuar a crescer de forma controlada, conduzindo a empresa

para o estágio 3 requerendo mais sistemas de controle.

▪ Estágio 3 – crescimento

Neste ponto do desenvolvimento, a empresa é rentável e o proprietário reinveste esses

recursos para ajudar a financiar o aumento da demanda por capital de giro. Mais tempo terá

que ser gasto na coordenação dos esforços dos gerentes funcionais. Isto significará uma

estrutura organizacional mais formal baseada em linhas funcionais. Dependendo do produto a

empresa terá necessidade de investir em pesquisa e desenvolvimento para expandir o seu

alcance no mercado. Entretanto, esse processo deve ocorrer em pequena escala uma vez que

os recursos disponíveis pela empresa são bastante limitados. Se a administração conseguir

adaptar a empresa às mudanças do meio em que atua, ela poderá continuar neste estágio por

um bom tempo. Em alguns casos, o proprietário pode pretender a venda do negócio antes do

estágio 4 realizando um ganho de capital substancial. Mas, se a empresa detectar

oportunidades para desenvolver e colocar novos produtos e/ou operar em diferentes mercados,

ela entrará no próximo estágio: Expansão (SCOTT e BRUCE, 1987).

As principais questões a serem enfrentadas pela administração serão a de financiar o

crescimento e manter o controle das operações. Para arcar com isso, a estrutura organizacional

necessitará mudar novamente e, pela primeira vez, um enfoque profissional mais do que um

enfoque empreendedor deve ser necessário. Pesado ênfase recairá sobre questões

administrativas para controlar e coordenar a operação expandida e mais diversificada. Este

tipo de mudança aumentará a demanda sobre o estilo de administração e, como tal, representa

um grande desafio para o proprietário. Ele terá, muito provavelmente, que abdicar de uma

parte de sua base de poder se quiser que a empresa continue a crescer. Para Scott e Bruce

(1987) e Adizes (1990), isso é mais fácil ser dito do que realizado.

▪ Estágio 4 – expansão

Como relatado pelos autores, o controle orçamentário, a autoridade descentralizada e

relatórios gerenciais regulares acompanhados por sistemas contáveis formalizados são as

características básicas desse estágio. A necessidade de sistematizar a maioria das funções

administrativas será fundamental para a sobrevivência da empresa durante este período.

Entre as prováveis crises que deverão ser superadas para se alcançar o estágio da

maturidade, uma pode surgir do distanciamento da alta administração em relação a ação. Pois,

o processo de descentralização vai se consolidando, os gerentes profissionais passam a ter

grande poder e influência na tomada de decisão, diluindo a base de poder tradicional do

proprietário que passa a ter como principais atividades: o controle e o planejamento

estratégico.

Com a consolidação e o amadurecimento da indústria a competição por vendas

crescentes e a diferenciação de produto, embora possível, torna-se mais difícil. Entretanto,

para manter a vantagem competitiva através da diferenciação do produto, se faz necessário

um foco maior nas necessidades do cliente, objetivando adaptá-lo para continuar atendendo as

necessidades desse nicho mercadológico da melhor forma possível. A competição intensa

freqüentemente causa um ambiente operacional turbulento, no qual aumenta a necessidade de

ser proativo e antecipatório, reforçando a importância de um maior ênfase externo e uma

adaptação no estilo de administração.

Novamente, se há o desejo e oportunidade para crescer, a empresa pode passar para o

próximo estágio.

▪ Estágio 5 – maturidade

As questões principais enfrentadas pela administração da empresa nesta fase são: o

controle de despesas, produtividade e busca por oportunidades de crescimento. As linhas de

autoridade podem continuar sendo linhas funcionais ou serem reorganizadas por linhas de

produto. Por causa da pressão existente sobre os preços em função da forte competitividade, é

de fundamental importância para o sucesso da empresa, que um maior impulso inovativo seja

estimulado no sentido de se buscar respostas dentro desse contexto. Por fim, a empresa pode

permanecer nesse estágio, reduzir suas operações ou seguir em frente. Normalmente, depois

de uma aquisição ou abertura de capital através de uma primeira oferta de ações, torna-se uma

grande corporação.

Uma síntese das principais características observadas em cada uma das fases de

desenvolvimento do ciclo de vida apresentado por Scott e Bruce pode ser observada no

Quadro 12.

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

VARIÁVEIS CARACTERÍSTICAS

Inicial

Estágio da

indústria (setor de

atuação)

• Em formação, fragmentado.

Questões chave

• Obter clientes, produção econômica.

Papel da alta

administração

• Supervisão direta.

Estilo gerencial

• Empreendedor, individualista.

Estrutura

organizacional

• Não estruturado.

Pesquisa de

produto e

mercado

• Nenhum.

Sistemas e

controles

• Quase inexistente.

Maiores fontes de

recursos

financeiros

• Proprietários, amigos e parentes, fornecedores.

Geração de caixa

• Negativa.

Maiores

investimentos

• Estrutura física e operacional.

Produto-mercado

• Único produto com mercado e canais de distribuição limitados.

Sobrevivência

Estágio da

indústria (setor de

atuação)

• Em formação, fragmentado.

Questões chave

• Receitas e despesas.

Papel da alta

administração

• Supervisão supervisionada.

Estilo gerencial

• Empreendedor, administrativo.

Estrutura

organizacional

• Simples.

Pesquisa de

produto e

mercado

• Quase inexistente.

Sistemas e

controles

• Contabilidades simples, controle pessoal.

Maiores fontes de

recursos

financeiros

• Proprietários, fornecedores, bancos.

Geração de caixa

• Negativa / Equilibrada.

Maiores

investimentos

• Capital de giro.

Produto-mercado

• Produto e mercado únicos, mas com crescimento da produção e dos canais de

distribuição.

Crescimento

Estágio da

indústria (setor de

atuação)

• Em crescimento, alguns competidores maiores, novos entrantes.

Questões chave

• Gerenciar crescimento, assegurar recursos.

Papel da alta

administração

• Delegação, coordenação.

Estilo gerencial

• Empreendedor, coordenador.

Estrutura

organizacional

• Funcional, centralizado.

Pesquisa de

produto e

mercado

• Desenvolvimento de algum novo produto.

Sistemas e

controles

• Sistemas contábeis, relatórios de controle simples.

Maiores fontes de

recursos

financeiros

• Bancos, novos sócios, retenção de ganhos.

Geração de caixa

• Positiva, mas reinvestida.

Maiores

investimentos

• Capital de giro, expansão da estrutura física e operacional.

Produto-mercado

• Linha única expandida, mercado limitado e múltiplos canais de distribuição.

Expansão

Estágio da

indústria (setor de

atuação)

• Em crescimento, reorganizando-se.

Questões chave

• Controlar o endividamento, manter o controle.

Papel da alta

administração

• Descentralização.

Estilo gerencial

• Empreendedor, administrativo.

Estrutura

organizacional

• Funcional, descentralizado.

Pesquisa de

produto e

mercado

• Criação de um novo produto, pesquisa de mercado.

Sistemas e

controles

• Sistemas orçamentários, relatório de produção e venda mensais, controle

delegado.

Maiores fontes de

recursos

financeiros

• Retenção de ganhos, novos sócios, financiamento de longo prazo.

Geração de caixa

• Positiva com pequena distribuição de lucros.

Maiores

investimentos

• Novas unidades de operação.

Produto-mercado

• Produto com alcance ampliado, crescimento do mercado e dos canais de

distribuição.

Maturidade

Estágio da

indústria (setor de

atuação)

• Em crescimento/ reorganizando-se ou em processo de saturação/ declinando.

Questões chave

• Controle de despesas, produtividade, nicho de mercado se o setor estiver em

declínio.

Papel da alta

administração

• Descentralização.

Estilo gerencial

• Acompanhamento através dos sistemas de controle.

Estrutura

organizacional

• Descentralização funcional ou por produto.

Pesquisa de

produto e

mercado

• Produção inovadora.

Sistemas e

controles

• Sistemas de controle formais, administração por objetivos.

Maiores fontes de

recursos

financeiros

• Retenção de ganhos, endividamento de longo prazo.

Geração de caixa

• Positiva com maior distribuição de lucros.

Maiores

investimentos

• Manutenção da estrutura existente e posição de mercado.

Produto-mercado

• Linhas de produtos estáveis, múltiplos mercados e canais de distribuição.

Quadro 12 – Estágios de desenvolvimento e suas características segundo Scott e Bruce (1987)

Fonte: Scott e Bruce (1987, p. 48).

Outrossim, a relação dos problemas de cada uma dessas fases e das crises de transição

entre elas compõe o Quadro 13.

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

PROBLEMAS CARACTERÍSTICOS

Inicial

• O compromisso do fundador não é equivalente às demandas do negócio.

• Falta de capital de giro.

• Não consciência ou inapetência do fundador para com as demandas administrativas existentes no

final desse estágio.

•

Crise de estilo de administração (excesso de atribuições do fundador x habilidade para delegar

tarefas à supervisoria).

Sobrevivência

• Necessidade capital de giro para financiar o crescimento do negócio.

• Mudança nas bases de competição devido a entrada de novos concorrentes no mercado de atuação

da empresa.

• Crescimento descontrolado.

• Inadequação do estilo gerencial: problemas na delegação e coordenação à distância.

• Sistemas de informação inadequados.

Crescimento

• Entrada de grandes competidores no mercado em que a empresa atua (economia de escala/volume x

base de diferenciação/margem).

• Resistência do proprietário em descentralizar e consolidar um perfil de administração mais

profissional do que empreendedor.

• Crescimento descontrolado (falta de liquidez).

• Falta de recursos para financiar o crescimento.

Expansão

• Falta de comprometimento dos gerentes profissionais com o negócio, podendo causar uma crise de

cultura.

• Planejamento estratégico, sistemas operacionais e controles inadequados.

• Escolha errada dos gerentes-chave.

• Determinação de políticas organizacionais inadequadas.

• Instabilidade no ambiente de atuação da companhia.

• Inapetência ou incompetência gerencial.

Maturidade

• Falta de impulso inovativo.

• Escassez de pessoal bem treinado.

Quadro 13 – Estágios de desenvolvimento e seus problemas segundo Scott e Bruce (1987)

O número de estágios de desenvolvimento nos modelos pesquisados é diferente, bem

como sua nomenclatura. No entanto, conforme ilustrado no Quadro 14, foi possível compará-

los sob uma tipologia genérica proposta por HANKS at al. (1993).

ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA

MODELO

Inicial Expansão Maturidade Diversificação Declínio

Lippitt e

Schmidt

Nascimento. Juventude. Maturidade.

Greiner

Criatividade. Direção. Delegação Coordenação e

Colaboração.

Adizes

Namoro e Infância. Toco-Toca e

Adolescência.

Plenitude e

Estabilidade.

Aristocracia,

Burocracia

incipiente, Buro-

cracia e Morte.

Churchill e

Lewis

Existência,

Sobrevivência e

Sucesso

descompromissado.

Sucesso com

crescimento e

Desenvolvimento

auto-sustentado.

Maturidade.

Scott e

Bruce

Início e

Sobrevivência.

Crescimento e

Expansão.

Maturidade.

Quadro 14 – Comparação dos estágios dos modelos de CVO segundo tipologia genérica proposta por

HANKS et al. (1993)

Fonte: Adaptado de HANKS et al. (1993, p. 10).

Com isso, os elementos dimensionais (variáveis e características) dos modelos

descritos puderam ser relacionados, permitindo uma síntese da configuração típica desses

estágios de acordo com a tipologia genérica proposta por HANKS et al. (1993), ou seja:

inicial, expansão, maturidade, diversificação e declínio. Porém, para este trabalho, conforme

apresentado no Quadro 15, limitou-se ao estágio inicial de desenvolvimento.

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

VARIÁVEIS CARACTERÍSTICAS

Inicial

Taxa de

Crescimento

• Inconsistente.

Preocupações da

administração

• Processo de criação do empreendimento.

• Tornar o sistema viável: produção x vendas.

Principais metas

• Buscar e manter um status quo lucrativo.

• Reagir a necessidades.

• Dinheiro em caixa.

Resoluções

importantes

• Produto ou serviço que satisfaça uma necessidade de mercado.

• Fundos e procedimentos fiscais.

• Procedimentos técnicos.

• Política ou necessidades legais.

• Liderança organizacional.

• Foco de operação.

• Procedimentos de registro e contabilidade.

• Modos de competição.

• Procedimentos para recrutar, selecionar e treinar.

Ações requeridas

• Prover em tempo oportuno a entrada do produto ou serviço no mercado.

• Avaliar risco alternativo.

• Obter suporte financeiro nos momentos apropriados.

• Implementar políticas básicas com um olho no futuro.

• Tomar decisões firmes.

• Ser rápido e flexível.

• Introduzir delegação.

• Empregar táticas e estratégias flexíveis, usando opiniões internas e externas.

• Competição adequada.

• Contratar um quadro de pessoal com capacidade para crescer.

Conhecimento

• Objetivos de curto prazo: concebidos de forma clara na mente do fundador e

comunicados aos demais colaboradores.

Habilidades

• Transmitir conhecimento na própria ação e nas ordens dadas a outros.

• Transmitir Know How.

• Ajustar-se às condições de mudança.

Atitudes

• Acreditar nas próprias habilidades, produto(s) ou serviço(s) e no mercado.

• Fé no futuro.

Estilo de

Administração

• Individualista e empreendedor.

• Supervisão direta.

Processo decisório

• Centralizado nas mãos do fundador.

Estrutura

organizacional

• Centralizada.

• Linear com poucos cargos.

• Informal.

P & D de produto

ou de mercado

• Nenhuma ou quase inexistente.

Sistemas de

controle

• Quase inexistente.

• Através do Feedback do mercado de atuação (reativo).

• Contabilidade simples, controle pessoal.

Extensão dos

sistemas e

planejamento

• Mínimo a não existência. O planejamento formal é, na melhor das hipóteses,

uma previsão de caixa.

Formalização

• Inexistente (Informal).

Desempenho

financeiro

• Fluxo de caixa negativo a equilibrado.

Fontes de recursos

financeiros

• Proprietários, fornecedores, parentes, amigos e bancos.

Sistema de

recompensas

• Salário, co-propriedade.

Relação do

fundador com o

negócio

• O proprietário é o negócio. Fornece energia, direcionamento e capital.

• À medida que o empreendimento amadurece, o proprietário e negócio se

tornam cada vez mais distantes, devido às atividades externas do proprietário

e à presença de outros gerentes.

Maiores

investimentos

• Capital de giro.

• Estrutura física e operacional.

Produto e

Mercado

• Produto único com mercado e canais de distribuição limitados.

Quatro 15 – Estágio inicial do CVO e suas características segundo tipologia genérica proposta por

HANKS et al. (1993)

Fonte: Adaptado de HANKS et al. (1993, p. 12).

A revisão dos cinco modelos de CVO apresentada anteriormente, também permitiu

relacionar os problemas característicos do estágio inicial de acordo com o modelo de

desenvolvimento genérico proposto por HANKS et al. (1993), sendo o resultado exposto no

Quadro 16.

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA

PROBLEMAS CARACTERÍSTICOS

Inicial

• Fanatismo irreal do fundador.

• Compromisso não é testado face à realidade, ou seja, falta de um plano de negócios.

• Fundador voltado exclusivamente aos lucros e ao retorno sobre o investimento.

• Compromisso não é proporcional aos riscos.

• Capital inicial insuficiente.

• Tributação excessiva.

• Forte legislação inerente ao setor de atuação da empresa.

• Falta de Know How.

• Falta de objetivos de curto prazo.

• Procedimentos de recrutamento, seleção e treinamento, inadequados.

• Dificuldades de penetração do produto e/ou serviço no mercado de atuação.

• Fluxo de caixa negativo crônico.

• Meios de processo de produção com baixa eficiência.

• Orientação para as vendas.

• Desconhecimento dos custos das mercadorias vendidas.

• Não consegue entregar o produto e/ou serviço vendido dentro dos prazos.

• Falta de capital de giro.

• Controle do fundador é vulnerável.

• Riscos diminuem ou acabam com compromisso entre o fundador e a empresa.

• Delegação prematura.

• Inabilidade do proprietário em delegar.

• Regras, sistemas e procedimentos prematuros.

• Fundador perde controle.

• Fundador não dá ouvidos a ninguém – arrogância.

• Vida familiar desfavorável (falta de apoio em casa).

• Fundador alienado pelas intervenções externas.

• Pouca habilidade da empresa de resistir às inevitáveis épocas difíceis.

• Mudanças significativas no meio de atuação da empresa.

• Mudança nas bases de competição devido à entrada de novos concorrentes no mercado.

• Crescimento descontrolado.

• Não consciência ou inapetência do fundador para com as demandas administrativas existentes no

final desse estágio.

• Crise de estilo de administração (excesso de atribuições do fundador x inabilidade para delegar

tarefas).

• O proprietário não suporta as exigências (tempo, dinheiro e energia) do empreendimento e desiste.

Quadro 16 – Estágio inicial do CVO e seus problemas segundo tipologia genérica proposta por

HANKS et al. (1993)

Churchill e Lewis (1983) argumentam que vários fatores são relevantes na

determinação do sucesso ou fracasso de um empreendimento, e que eles estão relacionados à

empresa, ao ambiente organizacional e ao proprietário. Os quatro fatores relacionados à

empresa e ao ambiente são:

1) Recursos financeiros, incluindo o caixa e a capacidade de obtenção de

empréstimos.

2) Recursos pessoais, relacionados à quantidade e à qualidade das pessoas,

particularmente nos níveis de direção e assessoria.

3) Recursos de sistemas, em termos do grau de sofisticação das informações

e dos sistemas de planejamento e controle.

4) Recursos de negócios, incluindo relação com clientes, fatia de mercado,

relação com fornecedores, processos produtivos e distributivos, tecnologia e

reputação. Estes fatores dão à empresa uma posição no setor de atuação e no

mercado (CHURCHILL e LEWIS, 1983).

E quanto aos proprietários, os quatro fatores identificados foram:

1) Os objetivos do proprietário em relação a si próprio e ao negócio.

2) As habilidades operacionais do proprietário ao fazer importantes trabalhos

como de marketing, invenção, produção e gerenciamento da distribuição.

3) Habilidade de gerência do proprietário e desejo de delegar responsabili-

dades e gerenciar as atividades de outros.

4) Habilidades estratégicas do proprietário de enxergar além do presente e

combinar as forças e as fraquezas da empresa com seus próprios objetivos

(CHURCHILL e LEWIS, 1983).

Como observado por esses autores, à medida que a empresa se move de um estágio

para outro, a importância desses fatores muda. Eles afirmam, que os fatores críticos para o

empreendimento na fase inicial de desenvolvimento são: (1) em relação ao papel do

empreendedor: habilidades operacionais do dirigente e harmonia entre os objetivos pessoais

do empreendedor e do negócio, (2) em relação aos recursos do negócio: recursos financeiros,

incluindo o caixa e a capacidade de obtenção de empréstimo; e os recursos pessoais,

relacionados à quantidade e à qualidade das pessoas, e (3) quanto ao ambiente de atuação: a

relação com os clientes, os fornecedores, a tecnologia e a reputação da empresa no mercado.

Considerando que o estágio inicial é o mais crítico para a sobrevivência e

desenvolvimento de novos empreendimentos, procurou-se discutir mais detalhadamente esse

momento na vida da empresa segundo três aspectos principais: forças ambientais, recursos

internos e ação administrativa do dirigente, que correspondem aos fatores críticos

mencionados por Churchill e Lewis (1983), ou seja: papel do empreendedor, recursos do

negócio e ambiente.

2.4 ESTÁGIO INICIAL DO CICLO DE VIDA

O estágio inicial do ciclo de vida compreende a dedicação do empreendedor no

sentido de criar um novo empreendimento e de torná-lo viável, fazendo com que ele possa

sobreviver ao longo desse período. Ao final desse estágio o empreendimento já terá

conseguido suficiente penetração de mercado para tornar-se viável econômica e

financeiramente. Por decisão da administração, a empresa pode permanecer nesse estágio

indefinidamente, desde que mudanças no meio não destruam o seu nicho de mercado e desde

que um gerenciamento ineficaz não reduza suas habilidades competitivas. De outra forma,

muitos empresas não avançam para o estágio seguinte – Expansão, porque o nicho de

mercado de algumas delas não permite crescimento. Esse é o caso de muitas empresas que

oferecem serviços em comunidades pequenas ou médias e com crescimento lento, e de

franquias com territórios limitados (CHURCHILL e LEWIS, 1983).

2.4.1 Forças ambientais

As forças ambientais, isto é, as que advêm do contexto em que as empresas se

inserem, impõem para os empreendimentos de pequeno porte uma série de limitações e

imposições do sistema vigente. Assim, pode-se dizer que a problemática de pequenas

empresas deve transcender os estreitos limites da organização para revelar a trama intrincada

e complexa de fatores sócio-políticos, técnico-econômicos e culturais que implicam

profundamente suas perspectivas de sobrevivência (RATTNER et al., 1985).

Portanto, não é possível estudar a gestão de pequenas empresas sem considerar o

ambiente em que elas se inserem. Tais empresas não têm poder de influência perante grande

parte das imposições de caráter legal, econômico, político, concorrencial, que se apresentam

em seu ambiente. Por outro lado, seu desempenho pode ser altamente influenciado por essas

forças, que podem também impor necessidades de mudança em sua gestão para que ela

sobreviva nesse contexto. Vieira e Ferro (1985) acreditam na existência de uma forte pressão

que as pequenas empresas enfrentam na luta pela sobrevivência, e afirmam que essa pressão é

mais intensa e de natureza diferente das dificuldades enfrentadas pelas unidades de grande

porte dentro do sistema econômico brasileiro.

Sato (1977) observou que a problemática de pequenas empresas não é exclusiva do

subdesenvolvimento e não pertence à determinada etapa do desenvolvimento capitalista,

senão que é inerente ao próprio capitalismo. Assim, a dinâmica e o problema da sobrevivência

dessas empresas devem ser vistos e relacionados com os processos de acumulação,

centralização e dispersão de capital existentes em âmbito mundial (RATTNER et al., 1985).

Rattner et al. (1985) afirmam que na metade dos anos 80, as linhas mestras das

políticas econômica e industrial estavam claramente privilegiando os grandes investimentos e

corporações. Esses autores explicam ainda, que a expressão “big is efficient” procurava

legitimar decisões, planos e projetos que aceleravam a concentração de poder e riqueza nas

mãos de poucos, ao mesmo tempo que transferiam o ônus dos erros e fracassos para as

camadas menos favorecidas da população.

Considerando a liderança de grandes empresas no dinamismo da atividade econômica,

Souza (1995) expõe as diferentes atuações de pequenas empresas como integrantes da

estrutura produtiva. Segundo a autora, elas podem ser dependentes ou independentes. As

empresas dependentes exercem uma função complementar direta ou indireta em relação a

grandes empresas, sendo fornecedoras ou distribuidoras delas. A sobrevivência de empresas

dependentes está vinculada às decisões de grandes empresas.

De outra forma, empresas “independentes” são as que não mantém ligação direta com

grandes organizações. Souza (1995, p. 66) “ressalta que os setores em que essas empresas

atuam encontram baixas barreiras de entrada, fazendo com que elas tenham uma posição

frágil na estrutura produtiva.”

Outra análise que pode ser feita é quanto ao grau de concorrência. Segundo Porter

(1986), a concorrência de um setor depende de cinco forças competitivas: poder de

negociação de fornecedores, ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos

compradores, ameaça de produtos e serviços substitutos e a rivalidade entre as empresas

existentes. O autor observa que clientes, fornecedores, produtos substitutos e os entrantes

potenciais são todos “concorrentes” para as empresas do setor, podendo ter, conforme o caso,

maior ou menor importância. Pode-se ter idéia, a princípio, que esses determinantes

estruturais da intensidade da concorrência sejam bastante desfavoráveis para grande parte dos

pequenos empreendimentos.

O determinante da ameaça de entrada depende, especialmente, das barreiras de entrada

existentes que têm seis fontes principais: economias de escala, diferenciação do produto,

necessidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição e desvantagens

de custo independentes de escala (PORTER, 1986). Outrossim, nos setores em que grande

parte das pequenas empresas atua, as barreiras de entrada tendem a ser menores, aumentando

a possibilidade de novos entrantes e, conseqüentemente, a competição entre eles. O aumento

da ameaça de produtos e serviços substitutos pode ser conseqüência das baixas barreiras de

entrada, representando possivelmente a intensificação da concorrência no setor em que a

pequena empresa participa.

Conforme estudo divulgado pelo IBGE (2002), no segmento de pequenos

empreendimentos se verifica uma taxa de natalidade superior entre aqueles que ocupam até

cinco pessoas. Esse comportamento se justifica na existência de poucas barreiras à entrada de

novos concorrentes, tanto no tocante ao capital humano, quanto ao capital financeiro

necessários ao funcionamento da empresa. Se, por um lado, essas condições justificam a

maior natalidade dessas firmas; por outro, somadas a maior dificuldade de acesso a crédito e

menor grau de competitividade, parecem decisivas para seu desaparecimento.

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes pode ser observada pela

utilização de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de

produtos e aumento de serviços ou de garantias ao cliente (PORTER, 1986). Considerando

que a rivalidade é conseqüência da interação de vários fatores estruturais, é possível entender

as desvantagens das pequenas em relação às grandes organizações, dado que elas possuem

características organizacionais determinantes na questão da concorrência.

A respeito do poder de negociação dos compradores, Porter (1986) observa que estes

forçam os preços para baixo, barganham por melhor qualidade ou mais serviços e jogam os

concorrentes uns contra os outros. Por outro lado, existe o poder de negociação dos

fornecedores que se traduz em ameaça de elevação de preços e redução da qualidade dos bens

e serviços fornecidos. Sabe-se que, na maioria dos setores em que a pequena empresa se

insere, os clientes e os fornecedores possuem grande poder de barganha, o que, sem dúvida,

afeta o desenvolvimento da empresa de pequeno porte e influencia a sua competitividade.

Dentre as principais forças restritivas à sobrevivência e desenvolvimento de pequenas

empresas no mercado brasileiro, conforme apontado no relatório do Global Entrepreneurship

Monitor - GEM (2003), podem ser citadas as altas taxas de juros e a dificuldade de acesso a

linhas de crédito adequadas às necessidades desse segmento empresarial; políticas

governamentais que impõem alta carga tributária e elevados encargos trabalhistas, além de um

excesso burocrático-regulatório que eleva sobremaneira os custos para regulamentar as

empresas, fazendo com que muitas delas permaneçam na informalidade; e a ausência ou

dispersão de informações confiáveis e de programas de apoio ao pequeno empreendedor.

Assim, para estudar a gestão de pequenas empresas, é preciso considerar que os

aspectos contextuais podem influenciar seu desempenho (muitas vezes determinando-lhe a

sobrevivência ou o desaparecimento) e, dessa forma, dar apoio a essas empresas deveria ser

entendido como uma contribuição, para que consigam dotar-se das condições necessárias, no

sentido de integrá-las ao sistema de mercado, a fim de sobreviverem e se desenvolverem.

2.4.2 Recursos internos

Além das forças ambientais é preciso compreender a realidade de recursos de um

empreendimento de pequeno porte. De acordo com Souza (1995), as pequenas empresas têm

desvantagens estruturais relacionadas ao seu pequeno porte, que podem dificultar, por

exemplo, o acesso ao financiamento e aos benefícios de novas tecnologias. Segundo a autora,

a maior ou menor facilidade de crédito está ligada à proporção de capital próprio em relação

ao passivo. Considerando que geralmente essas empresas dispõem de pouco capital próprio,

algumas vezes associado a um alto grau de endividamento, suas possibilidades para obter

financiamentos com prazos maiores são extremamente reduzidas.

A quantidade limitada de recursos financeiros se apresenta como um fator crítico em

grande parte do estágio inicial do CVO, uma vez que ela precisa de um intervalo de tempo

para obter uma boa aceitação de seus produtos ou serviços junto aos clientes, e atingir

suficiente viabilidade operacional, ou seja, gerar caixa positivo. A insuficiência crônica desse

fator, nesse estágio do desenvolvimento organizacional, levará o negócio à falência

(CHURCHILL e LEWIS, 1983).

Adizes (1990) também argumenta que um dos problemas que afetam a maioria das

pequenas empresas no estágio inicial do ciclo de vida, é a insuficiência de recursos para

financiar as demandas de crescimento do negócio. Dentre essas demandas, encontram-se o

aumento de estoques e/ou de contas a receber. Esse problema de subcapitalização se agrava

quando por falta de estrutura e tradição, a empresa não tem acesso às linhas de crédito

adequadas para financiar suas necessidades de capital e, por conseqüência, enfrentam

dificuldades de sobrevivência diante das elevadas taxas de juros praticadas pelo mercado

financeiro nas operações de curto prazo (ADIZES, 1990).

De acordo com Pinheiro (1996), a pouca capacidade financeira dessas empresas e a

diferença tecnológica que as distanciam das grandes unidades produtivas são em princípio, os

grandes desafios operacionais a que estão sujeitas. Segundo o autor, essas injunções de

natureza econômica não só oprimem como levam ao desaparecimento prematuro de uma

grande parte das empresas de menor porte.

De outra forma, dentre os fatores que assumem um menor ênfase por parte da gerência

do empreendimento, dado as características inerentes à fase inicial do desenvolvimento

organizacional, podem ser citados: a habilidade de delegar do proprietário, sistemas de

informação e controle, planejamento estratégico, e recursos humanos (CHURCHILL e

LEWIS, 1983). Contudo, esses autores explicam que esses fatores crescem gradualmente em

grau de importância à medida que a empresa avança progressivamente ao longo de seu ciclo

de vida, estando disponíveis no momento em que se tornarem críticos no próximo estágio

(expansão).

A respeito da estrutura organizacional, Leone (1999) diz que empresas de pequeno

porte têm uma estrutura simples, pois, em razão de suas características, não apresentam

condições que lhes permitam conservar uma estrutura administrativa sofisticada.

Da mesma forma, Drucker (1981) adianta que o maior problema dessas empresas é

que geralmente são pequenas demais para manter a administração que precisam e, ainda, os

dirigentes não têm, como nas empresas maiores, o apoio de uma série de técnicos e indivíduos

funcionais altamente treinados.

Pinheiro (1996) afirma que, em geral, o nível administrativo de empresas de pequeno

porte é bastante rudimentar, demonstrando uma alta fragilidade estrutural. De acordo com o

autor, essas empresas comumente não possuem uma estrutura organizacional, por mais

simples que seja, que delimite claramente os papéis de seus ocupantes e os níveis de

responsabilidade de cada um deles.

Na síntese de Donaldson (1998), o empreendimento no estágio inicial possui poucos

empregados e está organizado sob a forma de uma estrutura simples e informal. A autoridade

para a tomada de decisão está concentrada no proprietário, que exerce o poder diretamente

sobre os subordinados por meio de supervisão direta. Assim, há pouca delegação de

autoridade e há também pouca especialização entre os colaboradores. Este é o período no qual

o proprietário fundador está voltado para a sobrevivência do negócio, trabalhando de forma

contínua e incansável para alcançar a viabilidade econômica do mesmo, dentro dos limites

impostos pelos recursos financeiros existentes (CHURCHILL e LEWIS, 1983; SCOTT e

BRUCE, 1987).

Assim, os recursos internos geralmente se apresentam como forte restrição à gestão de

pequenos empreendimentos, uma vez que a falta de recursos financeiro, material e humano,

pode inibir o desenvolvimento e afetar a sobrevivência dessas empresas.

2.4.3 Ação administrativa do dirigente

O papel do empreendedor é um dos fatores críticos na fase inicial de desenvolvimento

de uma empresa. Ele desempenha quase todas as atividades funcionais que existem nas

grandes organizações, pois, muitas vezes, não conta sequer com um funcionário para cada

setor.

Churchill e Lewis (1983) argumentam que o empreendedor dá vida aos negócios nesse

estágio, uma vez que eles são construídos com base nos talentos de seus empreendedores, ou

seja, nas habilidades estratégicas, operacionais e de gerência. Não menos importante, segundo

esses mesmos autores, é a habilidade de o empreendedor saber combinar os seus objetivos

pessoais com os da empresa, de forma que ele possa reconhecer e se conformar com as fortes

demandas de capital, de tempo e de energia do novo empreendimento nesse estágio.

Os pequenos empresários são, na maior parte, generalistas e não dispõem de pessoal

experiente em pesquisa de mercado, análise financeira, propaganda, gerenciamento de

recursos humanos e outras áreas. Portanto, o empreendedor precisa tomar decisões nessas

áreas respectivas, sem o conselho e orientação de que dispõe a grande empresa. Por

conseguinte, é difícil para ele lidar com os problemas de gerenciamento, pois dispõe do

auxílio apenas de uma pequena equipe (LONGENECKER et al., 1997). Assim, ele é

responsável por grande parte das funções da empresa, e lhe sobra pouco tempo para atividades

estratégicas (GOLDE, 1986).

Verifica-se também, que o desenvolvimento de sistemas, em termos do grau de

sofisticação das informações, e dos sistemas de planejamento e controle formais é mínimo, e

que a principal estratégia da empresa é sobreviver (SCOTT e BRUCE, 1987).

Para Scott e Bruce (1987), o estilo de tomada de decisão que prevalece nos

empreendimentos de pequeno porte é mais intuitivo do que analítico, ou seja, o gerente toma

quase todas as decisões-chave, baseado na maioria das vezes, em suas intuições sobre a

situação. Não há um projeto de análise detalhado e nem consideração metódica das

alternativas que se lhe apresentam.

Contudo, o crescimento que a empresa experimenta ao longo de todo o estágio inicial

do ciclo de vida pode provocar um incremento da complexidade interna da organização,

fazendo com que o uso da intuição, por parte do empreendedor, se torne insuficiente para se

efetuar as melhores escolhas (PLEITNER 1989 apud HOFFMANN, 2002).

2.4.4 Estágio inicial: caracterização

De acordo com Churchill e Lewis (1983), um dos maiores desafios de uma empresa no

primeiro estágio de ciclo de vida é o fato de que os problemas enfrentados e as habilidades

necessárias para se lidar com eles mudam à medida que a empresa se desenvolve. Assim

sendo, os proprietários devem se antecipar e gerenciar os fatores à medida que eles se tornem

importantes para a empresa.

O estágio de desenvolvimento de uma empresa aponta os fatores críticos com os quais

a gerência deve lidar naquele período, permitindo que o dirigente faça escolhas mais

conscientes e prepare a si mesmo e à empresa para desafios futuros.

Nesse contexto, as variáveis e respectivas características do primeiro estágio do ciclo

de vida apontadas no Quadro 15 no item 2.3 deste trabalho, podem ser agrupadas e

sumarizadas de acordo com as forças ambientais, recursos internos e ação administrativa do

dirigente (Quadro 17). Este quadro serviu de base para elaborar o roteiro de entrevista e aferir

o estágio de desenvolvimento das empresas pesquisadas.

ESTÁGIO INICIAL DO CICLO DE VIDA

VARIÁVEIS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Forças Ambientais

Fornecedores

• Normalmente possui grande poder de barganha, dificultando a negociação no

processo de compra (baixo poder de compra, prazo de pagamento, taxa de

juro, taxa de desconto, pontualidade de pagamento), ameaçando a elevação de

preços e a redução da qualidade dos bens e serviços fornecidos.

Clientes

• Normalmente possui grande poder de negociação, forçando os preços para

baixo, exigindo maior qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes

uns contra os outros.

Novos entrantes

• Nos setores em que grande parte das pequenas empresas atua, as barreiras de

entrada tendem a ser menores, aumentando a possibilidade de entrada de

novas empresas e, conseqüentemente, a competição entre elas.

Produtos ou

serviços

substitutos

• O aumento da ameaça de produtos e serviços substitutos pode ser

conseqüência das baixas barreiras de entrada, representando possivelmente a

intensificação da concorrência no setor em que a pequena empresa participa.

Intensidade da

rivalidade

• Comumente se verifica forte concorrência nesse período. Essa é

operacionalizada com a utilização de táticas como a concorrência de preços,

batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento de serviços ou de

garantias ao cliente.

Mercado

financeiro

• Falta de linhas de crédito adequadas às necessidades dos pequenos

empreendimentos (formalização burocrática, altas taxas de juro, análise de

crédito e prazo das operações incompatíveis com esse segmento empresarial,

e exigência de garantias e reciprocidades que o empreendedor não tem).

Políticas públicas

e Legislação

• Alta carga tributária, elevados encargos trabalhistas e excesso burocrático-

regulatório. Esses elementos aumentam sobremaneira os custos para se

formalizar/regulamentar os pequenos negócios, fazendo com que muitos

deles permaneçam na informalidade.

• Ausência ou dispersão de informações confiáveis dificultando a elaboração

de plano de negócios e planejamento estratégico.

• Insuficiência de programas de apoio (técnico e financeiro) ao pequeno

empreendedor.

Recursos Internos

Estrutura

organizacional

• Simples e informal, com poucos cargos.

• Quadro de recursos humanos bastante limitado.

• Pouca especialização entre os colaboradores.

• Pouca delegação de autoridade. Decisões centralizadas no proprietário.

• Supervisão direta do proprietário.

• Recursos financeiros limitado.

Extensão dos

sistemas e

planejamento

formais

• Controle pessoal

• Sistemas de controle formais são mínimos ou inexistentes.

• Contabilidade simples.

• Sistemas de informação mínimo ou inexistente.

• O planejamento formal é, na melhor das hipóteses, uma previsão de caixa.

Principais metas

• Sobreviver, ou seja, alcançar o ponto de equilíbrio operacional.

• Conseguir viabilidade econômica: tornar-se lucrativo.

• Manter status quo lucrativo.

Desempenho

financeiro

• Fluxo de caixa negativo a equilibrado.

Fontes de recursos

financeiros

• Proprietários, fornecedores, parentes, amigos e bancos.

Sistema de

recompensas

• Pró-labore, co-propriedade e salário.

Maiores

investimentos

• Capital de giro.

• Estrutura física e operacional.

Produto e

Mercado

• O produto ou serviço oferecido é único ou muito próximo disso.

• O mercado de atuação e os canais de distribuição são limitados.

P & D de produto

ou de mercado

• Nenhuma ou quase inexistente.

Ação Administrativa do Dirigente

Relação do

fundador com o

negócio

• O proprietário é o negócio nesse estágio de desenvolvimento. Ele fornece a

energia, o direcionamento e o capital necessários à empresa nesse período.

Habilidades

administrativas

• Elaborar plano de negócios para conduzir o processo de criação da empresa.

• Gerenciar o negócio no sentido de alcançar, o mais rapidamente possível, as

suas principais metas para o primeiro estágio de desenvolvimento, ou seja:

alcançar o ponto de equilíbrio operacional e tornar-se economicamente

rentável.

• Conceber de forma clara os objetivos de curto prazo e comunicá-los aos

demais colaboradores. Normalmente esses objetivos não são transcritos para

o papel e a sua comunicação é feita de forma verbal aos colaboradores.

Habilidades

operacionais

• Dado a pouca especialização e o pequeno número de colaboradores, o

dirigente normalmente é generalista, ou seja, possui habilidades comerciais

(compra e venda), e habilidades técnica, contábil e financeira para dar

sustentação à produção de bens e/ou serviços e a gestão empresarial.

Estilo de

Administração

• Individualista e empreendedor.

Processo decisório

• Mais intuitivo do que analítico.

Atitudes

• Acreditar nas próprias habilidades, produto ou serviço e no mercado.

• Buscar e criar um ambiente interno adequado para repassar Know How

aprendido.

• Ajustar-se às condições de mudança.

• Ser rápido e flexível.

• Tomar decisões firmes.

• Ter fé no futuro.

Resoluções

importantes

• Produto ou serviço que satisfaça uma necessidade de mercado.

• Fundos e procedimentos fiscais necessários.

• Procedimentos técnicos.

• Política ou necessidades legais.

• Liderança organizacional.

• Foco de operação.

• Procedimentos de registro e contabilidade.

• Táticas de competição.

• Procedimentos para recrutar, selecionar e treinar pessoal.

Ações requeridas

• Prover em tempo oportuno a entrada do produto ou serviço no mercado.

• Avaliar risco alternativo.

• Obter suporte financeiro nos momentos apropriados.

• Implementar políticas básicas com um olho no futuro.

• Introduzir delegação.

• Empregar táticas e estratégias flexíveis, usando opiniões internas e externas.

• Estabelecer nível de competição adequada.

• Contratar um quadro de pessoal com capacidade para crescer.

Quadro 17 – Principais características do estágio inicial do CVO

Da mesma forma, os problemas característicos do estágio inicial do CVO que foram

apontados no Quadro 16, no item 2.3 deste trabalho, também foram agrupados e sumarizados

quanto às forças ambientais, recursos internos e ação administrativa do dirigente (Quadro 18).

ESTÁGIO INICIAL DO CICLO DE VIDA

PROBLEMAS CARACTERÍSTICOS

Forças Ambientais

• Fornecedor(es) com forte poder de negociação.

• Forte concorrência no setor de atuação.

• Cliente(s) com forte poder de negociação.

• Falta de crédito bancário adequado às necessidades da empresa nessa fase de desenvolvimento.

• Excessiva carga de tributos e impostos: competitividade x sonegação x fiscalização.

• Elevados encargos trabalhistas: passivo x fiscalização x ação trabalhista.

• Excesso burocrático-regulatório no setor de atuação.

• Mudança significativa no mercado de atuação da empresa (redução na demanda/mercado

recessivo, excesso de oferta/poucas barreiras de entrada, mudança nas bases de competição/entrada

de um grande concorrente, alteração burocrático-regulatória etc.).

• Ausência ou dispersão de informações confiáveis.

• Políticas públicas de apoio (técnico e financeiro) insuficientes.

Recursos Internos

• Dificuldade da empresa para resistir às inevitáveis épocas difíceis, devido à fragilidade de sua

estrutura organizacional (recursos financeiros, humanos e materiais bastante limitados).

• Dificuldade para acessar fontes de financiamento adequadas (prazo, taxa, forma de pagamento etc.)

e benefícios de novas tecnologias. Essas dificuldades ocorrem porque geralmente as pequenas

empresas dispõem de um volume limitado de recursos próprios, algumas vezes associado a um alto

grau de endividamento.

• Falta de capital de giro para atender as demandas de crescimento do negócio. Se o proprietário não

dispuser de recursos próprios, de parentes ou de amigos para suprir essa necessidade, a empresa se

obrigará a realizar operações de curto prazo no mercado financeiro, às custas de altas taxas de

juros, sacrificando parte dos lucros operacionais.

• Quadro de colaboradores insuficiente e sem qualificação.

• Sistemas de controle ineficientes (controle de compras, custo, produção, vendas, pessoal,

financeiro etc.).

• Inexistência de sistemas de informação.

• Estrutura física (tamanho, infra-estrutura existente, localização), estrutura operacional (máquinas,

equipamentos, instalações) e matérias-prima e/ou materiais inadequados para atender a demanda e

as exigências do nicho de mercado da empresa.

• Fornecimento de produtos ou serviços de má qualidade.

• Dificuldades de penetração do produto ou serviço no mercado de atuação, gerando um fluxo de

caixa negativo crônico.

• Não consegue entregar o produto ou serviço vendido dentro dos prazos contratados.

Ação Administrativa do Dirigente

• Fanatismo irreal do fundador na concepção do negócio.

• Compromisso não é testado face à realidade, ou seja, falta de um plano de negócios.

• Inexistência de planejamento estratégico.

• Processo decisório baseado apenas na intuição.

• Fundador voltado exclusivamente aos lucros e ao retorno sobre o investimento.

• Falta de Know How.

• Falta de objetivos de curto prazo.

• Orientação para as vendas.

• Desconhecimento dos custos das mercadorias vendidas.

• Controle do fundador é vulnerável devido a ausência ou ineficiência dos controles existentes.

• Inabilidade e/ou resistência do dirigente para iniciar o processo de delegação de autoridade na

empresa.

• Delegação de autoridade prematura.

• Vida familiar desfavorável (falta de apoio em casa).

• Crescimento descontrolado.

• Não consciência ou inapetência do fundador para com as demandas administrativas existentes no

final desse estágio.

• Crise de estilo de administração (excesso de atribuições do fundador x dificuldade para delegar

tarefas).

• O proprietário não suporta as exigências de tempo, dinheiro e energia, demandados pelo

empreendimento nesse estágio, e desiste do negócio.

Quadro 18 – Problemas característicos do estágio inicial do CVO

Com os problemas característicos do estágio inicial do CVO, apresentados no Quadro

18, foi possível elaborar o roteiro de entrevista e fazer uma análise comparativa entre os

problemas encontrados nas empresas pesquisadas e os problemas já apontados pela literatura.

3 METODOLOGIA

3.1 DELINEAMENTO E PERSPECTIVA DA PESQUISA

Do ponto de vista de sua natureza, esta pesquisa pode ser considerada como aplicada

(SILVA E MENEZES, 2001, p. 20), pois “objetiva gerar conhecimentos para aplicação

prática dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais”.

Segundo as mesmas autoras, quanto a forma de abordagem do problema o presente estudo

caracteriza-se como essencialmente qualitativo, pois constata-se existir

[...] uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo

indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não

pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a

atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa.

Para Godoy (1995a) as características básicas da pesquisa qualitativa são (1) o ambiente

natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é um instrumento chave; (2) ela

é descritiva; (3) o significado que as pessoas dão às coisas e às suas vidas é a preocupação

essencial do investigador; e (4) os pesquisadores qualitativos utilizam o método indutivo na

análise de seus dados. Por isso, a generalização deriva de observações particulares de casos da

realidade concreta. De acordo com Cassell e Symon (1995), a pesquisa qualitativa apresenta

ainda as seguintes características: foco na interpretação, ao invés de na quantificação; ênfase

na subjetividade, ao invés de na objetividade; flexibilidade no processo de condução da

pesquisa; e preocupação com o contexto. Essas características, entre outras, diferenciam a

pesquisa qualitativa da quantitativa e permitem verificar a importância do método qualitativo

para a condução deste trabalho.

Enquanto estudo empírico conforme Cervo e Bervian (1996), esta pesquisa

caracteriza-se como descritiva interpretativa, pois busca observar, registrar, analisar e

correlacionar fatos ou fenômenos sem manipulá-los. Isto é, o pesquisador procura conhecer e

interpretar a realidade sem nela interferir para modificá-la (RUDIO, 1985). Ele busca

conhecer as diversas situações e relações que ocorrem na vida social, política, econômica e

demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivíduo tomado isoladamente como

de grupos e comunidades mais complexas (CERVO E BERVIAN, 1996).

Quanto à dimensão de tempo, a presente pesquisa é transversal, ou seja, é um estudo

único e representa um instantâneo de um determinado momento. Como salientam Cooper e

Schindler (2003), os estudos transversais diferenciam-se dos longitudinais, pois não são

realizados em períodos maiores e não são contínuos ou repetidos através do tempo. Embora a

pesquisa longitudinal seja importante, as restrições de orçamento e tempo impõem a

necessidade de análise transversal. Contudo, pode-se assegurar alguns benefícios de um

estudo longitudinal com um questionamento acerca das atitudes passadas, histórico e

expectativas futuras (COOPER e SCHINDLER, 2003).

De acordo com os procedimentos técnicos, esta pesquisa é considerada um estudo de

caso descritivo, visto que se pretende estudar profunda e exaustivamente poucos objetos de

maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Cooper e Schindler (2003, p.

130) salientam que “os estudos de caso colocam mais ênfase em uma análise contextual

completa de poucos fatos ou condições e suas inter-relações”. De acordo Yin (2001, p. 32),

“um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo

dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o

contexto não estão claramente definidos”. Esse autor esclarece ainda, que a pesquisa de

estudo de caso pode incluir tanto estudos de caso único quanto de casos múltiplos.

3.2 UNIDADE DE ANÁLISE

No estudo de caso clássico (isto é, único) um “caso” pode ser um indivíduo, um

evento ou uma entidade. Assim, de acordo com Yin (2001), o indivíduo (evento ou entidade)

é a unidade primária de análise e, conseqüentemente, vários exemplos desses indivíduos

(eventos ou entidades) poderiam ser incluídos em um estudo de casos múltiplos.

Como orientação geral, de acordo com Yin (2001, p. 44), “a definição da unidade de

análise (e, portanto, do caso) está relacionada à maneira como as questões iniciais da pesquisa

foram definidas”. Dessa forma, segundo o mesmo autor, “especificar corretamente as

questões primárias da pesquisa traria como conseqüência a seleção da unidade apropriada de

análise.”

A literatura existente também pode se tornar uma referência-guia para se definir a

unidade de análise. Pois, a comparação entre as descobertas da pesquisa e as descobertas já

existentes na literatura, somente será possível se cada estudo de caso ou unidade de análise for

semelhante àqueles previamente estudados por outras pessoas ou, então, divergirem de forma

clara e operacionalmente definida (YIN, 2001).

Diante disso, com base nas perguntas de pesquisa apresentadas na forma de objetivos

geral e específico, a unidade de análise deste trabalho é a empresa de prestação de serviços no

ramo se seguros e na fase inicial do ciclo de vida.

3.3 DEFINIÇÃO DO NÚMERO DE CASOS

As decisões relativas ao número de casos sempre oscilam entre os objetivos de cobrir

a maior dimensão possível de um campo e os de realizar análises com a máxima

profundidade. Esta última estratégia “busca penetrar mais no campo e em sua estrutura,

concentrando-se em exemplos únicos ou em determinados setores do campo” (FLICK, 2004,

p. 84).

As principais razões para se conduzir um estudo de caso único se justificam sob certas

condições, ou seja, quando o caso representa um teste crucial da teoria existente; é um evento

raro ou exclusivo; ou serve a um propósito revelador (YIN, 2001). Na ausência desses três

fundamentos, é provável que o projeto de pesquisa seja conduzido através de um estudo de

caso múltiplo.

Para Herriott e Firestone (1983 apud YIN, 2001), “as provas resultantes de casos

múltiplos são consideradas mais convincentes, e o estudo global é visto, por conseguinte,

como sendo mais robusto”. De acordo com Yin (2001, p. 75), qualquer utilização de projetos

de casos múltiplos deve seguir uma lógica de replicação, e não de amostragem. A lógica de

replicação se aplica a experimentos ou a estudos de caso, e a lógica da amostragem é

comumente utilizada em levantamento de dados. De acordo com a lógica de replicação, cada

caso deve ser cuidadosamente selecionado pelo pesquisador de forma a prever resultados

semelhantes (replicação literal), ou resultados contrastantes (replicação teórica).

Flick (2004) ressalta ainda, que os recursos limitados de mão-de-obra, dinheiro e

tempo, também devem ser considerados no processo de análise para se definir o número de

casos a serem estudados.

As replicações também contribuem para o que Yin (2001) chama de “generalização

analítica”, ou seja, método de generalização no qual se baseia o estudo de caso. Nesse método

(YIN, 2001, p. 58), “o pesquisador está tentando generalizar um conjunto particular de

resultados a alguma teoria mais abrangente”. Para que a generalização analítica ocorra, é

necessário “testar uma teoria através da replicação das descobertas em um segundo ou mesmo

em um terceiro local, nos quais a teoria supõe que deveriam ocorrer os mesmos resultados”.

Dessa forma, considerou-se que a realização de cinco estudos de caso (replicações)

tenha sido suficiente para o atingimento dos objetivos inicialmente estabelecidos por este

trabalho.

3.4 SELEÇÃO DAS EMPRESAS ESTUDADAS

Alguns critérios foram observados para que a seleção das empresas estudadas fosse

possível, ou seja, procurou-se selecionar empresas quanto ao setor e ramo de atuação,

conhecimento prévio do empreendedor nesse ramo, localização geográfica, data de abertura,

porte, e disponibilidade da empresa em contribuir para a pesquisa, fornecendo os dados

100

necessários à sua conclusão. Como resultado, buscou-se selecionar pequenos

empreendimentos do setor de serviços, que atuam no ramo de seguros, constituídos no ano de

2001 na região noroeste do Estado do Paraná, por ex-funcionários da Banestado Corretora de

Seguros (BCS).

Através de pesquisa realizada em novembro de 2004, junto ao Sindicato dos

Empregados em Estabelecimentos Bancários de Maringá, Cianorte, Campo Mourão,

Paranavaí e Umuarama, foi possível identificar os funcionários (vinculados a esses sindicatos)

que se desligaram do Banco do Estado do Paraná S. A. em virtude do processo de venda para

o Banco Itaú. Na seqüência, através de contatos por telefone, foi possível levantar, dentre

esses funcionários, aqueles que optaram por iniciar um empreendimento próprio, e que

atendessem os critérios de seleção desta pesquisa. De acordo com Cooper e Schindler (2003,

p. 169), as empresas que contribuíram para a realização desta pesquisa foram selecionadas por

meio de uma amostra intencional por julgamento, na qual “o pesquisador seleciona membros

da amostra para atender a alguns critérios”.

Assim, de acordo com o item 3.3 (Definição do número de casos) desta pesquisa, no

dia 26 de fevereiro deste ano, contatamos os sócios-proprietários das corretoras de seguro

relacionadas no Quadro 19, onde expusemos os objetivos deste trabalho e a necessidade de se

fazer entrevistas e coleta de documentos para a obtenção de dados, necessários à conclusão do

mesmo. Subseqüentemente, explicamos que as suas empresas se enquadravam nos critérios de

seleção deste trabalho, e questionamos a possibilidade de suas participações neste sentido,

quando obtivemos, por livre adesão, o consentimento para a realização das entrevistas e para a

coleta de documentos das respectivas empresas (contrato social, alterações contratuais,

balanço patrimonial e demonstração de resultado de exercício). Para a definição do porte das

empresas selecionadas foram utilizados critérios quanti-qualitativos, de acordo com o item

2.1.1 deste de trabalho.

101

O Quadro 19 apresenta o município de atuação das empresas selecionadas, data e hora

de realização das entrevistas, e um código que será utilizado, posteriormente, para facilitar as

citações.

UNIDADES DE ANÁLISE ENTREVISTAS

CÓDIGO DE

IDENTIFICAÇÃO

MUNICÍPIO DE

ATUAÇÃO

DATA HORA

CS-01 Maringá PR

03/03/2005

08/03/2005

Das 08:50 às 11:05h

Das 09:05 às 11:45h

CS-02 Paissandu PR 15/03/2005 Das 18:00 às 20:45h

CS-03 Campo Mourão PR 19/03/2005 Das 08:45 às 11:50h

CS-04 Paranavaí PR 23/03/2005 Das 17:30 às 20:10h

CS-05 Cianorte PR 29/03/2005 Das 08:30 às 11:30h

Quadro 19 – Unidades de análise da pesquisa

3.5 COLETA DE DADOS

A utilização de diferentes procedimentos para a realização da coleta de dados em um

estudo de caso, além de possibilitar uma compreensão do problema de pesquisa em maior

profundidade, oferece diferentes visões e perspectivas do fenômeno em estudo. As

informações necessárias ao atingimento dos objetivos desta pesquisa foram obtidas a partir de

dados primários e secundários.

3.5.1 Dados primários

Os dados primários são aqueles coletados pelo pesquisador. Para essa tarefa o

pesquisador pôde utilizar a entrevista e a pesquisa documental. Para Yin (2001, p. 120), em

estudos de caso “a necessidade de utilizar várias fontes de evidências ultrapassa em muito a

necessidade que se tem em outras estratégias de pesquisa, como em experimentos,

levantamentos ou pesquisas históricas.” Nesse sentido, Godoy (1995b, p. 27) afirma que em

estudos de caso “os dados devem ser coletados no local onde eventos e fenômenos que estão

sendo estudados naturalmente acontecem, incluindo entrevistas, observações, análise de

documentos e, se necessário, medidas estatísticas.”

102

A utilização de diversas fontes de dados primários permite, segundo Yin (2001, p.

121), “o desenvolvimento de linhas convergentes de investigação, um processo de

triangulação”. Dessa forma, uma descoberta ou conclusão em um estudo de caso é muito mais

convincente e acurada se derivada de várias fontes distintas de dados, obedecendo a um estilo

corroborativo de pesquisa.

Para a realização desta pesquisa, os dados primários foram coletados por meio de

entrevista semi-estruturada e pesquisa documental. A escolha desses procedimentos se deu em

função de que eles estão ligados ao objetivo geral deste trabalho, ou seja, levantar os

problemas enfrentados por pequenas empresas no setor de serviços securitários no primeiro

estágio do ciclo de vida.

3.5.1.1 Entrevistas

Sobre a especificidade das entrevistas, Minayo (1996, p. 121) afirma que “quando se

trata de apreender sistemas de valores, de normas, de representação de determinado grupo

social, ou quando se trata de compreender relações, o questionário se revela insuficiente.”

Para King (1994), a entrevista é uma técnica flexível, pode ser aplicada em quase todos os

lugares e é capaz de produzir dados de grande profundidade. Ainda segundo o mesmo autor,

trata-se de um procedimento qualitativo amplamente usado em pesquisas organizacionais.

Ao falar do trabalho de campo na pesquisa qualitativa Minayo (1996, p. 107) salienta

que “[...] a entrevista – tomada no sentido amplo de comunicação verbal, e no sentido restrito

de coleta de informações sobre determinado tema científico – é a técnica mais usada no

processo de trabalho de campo.”

As entrevistas podem ser individuais ou grupais (KING, 1994; MINAYO, 1996).

Enquanto as entrevistas individuais estão focadas no entrevistador e no entrevistado (visto

como um ator individual), as grupais são realizadas buscando-se uma visão coletiva dos

vários atores sociais.

103

Quanto ao tipo, as entrevistas podem ser (SILVA e MENEZES, 2001; LAKATOS e

MARCONI, 1991): estruturada (ou padronizada) e não-estruturada (ou despadronizada). Na

entrevista estruturada

[...] o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as perguntas

feitas ao indivíduo são predeterminadas. Ela se realiza de acordo com um

formulário elaborado e é efetuada de preferência com pessoas selecionadas

de acordo com um plano (LAKATOS e MARCONI, 1991, p. 197).

De outra forma, segundo as mesmas autoras, na entrevista não-estruturada “o entrevistador

tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere adequada. É

uma forma de poder explorar mais amplamente uma questão. Em geral, as perguntas são

abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversação informal.” Entretanto, entrevistas

semi-estruturadas têm atraído interesse, sendo amplamente utilizadas. Para Flick (2004, p.

89), esse “interesse está vinculado à expectativa de que é mais provável que os pontos de vista

dos sujeitos entrevistados sejam expressos em uma situação de entrevista com um

planejamento relativamente aberto do que em uma entrevista padronizada.”

Diante disso, a coleta de dados primários desta pesquisa realizou-se mediante a

aplicação de entrevistas individuais semi-estruturadas, ou seja, com a utilização de um roteiro

de entrevista. Outrossim, para garantir a fidedignidade do discurso, acordou-se previamente

com os entrevistados que as falas fossem gravadas para posterior transcrição. Na seqüência,

estas transcrições foram submetidas aos respectivos entrevistados com o objetivo de se tentar

eliminar possíveis imperfeições nos seus discursos. Acordou-se também, que os nomes dos

entrevistados fossem preservados e que a utilização dos dados e das informações coletadas se

restringissem única e exclusivamente à realização deste trabalho.

3.5.1.2 Pesquisa documental

A pesquisa documental se limitou a análise do contrato social e dos demonstrativos

financeiros (balanço patrimonial e demonstração de resultado de exercício), permitindo uma

104

melhor descrição das empresas pesquisadas e dos seus fatos mais importantes, assim como da

sua história.

3.5.2 Dados secundários

Os dados secundários são aqueles já disponíveis na literatura, como livros, teses,

dissertações e artigos, entre outros. Eles foram obtidos através de pesquisa bibliográfica (ou

fontes secundárias).

3.5.2.1 Pesquisa bibliográfica

Esse tipo de pesquisa abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema

de estudo. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi

escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto.

Neste trabalho, os dados secundários foram obtidos por meio de livros, artigos em

revistas especializadas, teses, dissertações, monografias, anais de congressos e publicações

virtuais em endereços eletrônicos. A consulta a essas fontes permitiu adquirir conhecimento

teórico sobre o assunto pesquisado e, paralelamente, analisar as generalizações já alcançadas

por outros autores.

Por isso, este trabalho não representou uma repetição do que já foi escrito sobre o

assunto, mas propiciou uma análise do tema, desenvolvimento organizacional, sob um novo

enfoque.

3.6 ANÁLISE DE DADOS

Para uma análise de dados de alta qualidade (YIN, 2001, p. 154), independentemente

da estratégia analítica escolhida, quatro princípios fundamentais devem ser considerados: (1)

deixar claro que a análise se baseou em todas as evidências relevantes; (2) a análise deve

abranger todas as principais interpretações concorrentes; (3) a análise deve se dedicar aos

aspectos mais significativos do estudo de caso; e (4) o pesquisador deve utilizar seu

105

conhecimento prévio de especialista para analisar o estudo de caso, ou seja, conhecer

publicações anteriores e estar consciente das discussões e do debate atual sobre o tema da

pesquisa.

Como na coleta de dados, nem todo método de interpretação é apropriado em cada

caso. A decisão entre as alternativas metodológicas existentes deve ser embasada no próprio

estudo, na sua questão e nos seus objetivos de pesquisa, bem como nos dados coletados

(FLICK, 2004). Dessa forma, a técnica utilizada para a análise dos dados desta pesquisa foi a

análise de conteúdo.

Para Bardin (1977, p. 42), o termo “análise de conteúdo” pode ser definido como

[...] um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por

procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das

mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de

conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis

inferidas) destas mensagens.

Ressalta-se também que pertencem “ao domínio da análise de conteúdo, todas as

iniciativas que, a partir de um conjunto de técnicas parciais, mas complementares, consistam

na explicitação e sistematização do conteúdo das mensagens e da expressão deste conteúdo”,

seja ele passível ou não de quantificação (BARDIN, 1977, p. 42). Cooper e Schindler (2003,

p. 347) argumentam também que a análise de conteúdo “protege contra a percepção seletiva

do conteúdo, garante a aplicação rigorosa de critérios de confiabilidade e validade e é

receptiva à informatização.”

De acordo com Insch; More e Murphy (1997), a análise de conteúdo apresenta

algumas vantagens, geralmente associadas aos métodos qualitativos, como riqueza de

detalhes, preservação de conteúdos importantes da informação e potencial para fundamentar o

desenvolvimento de uma teoria. Nesta pesquisa, desenvolveu-se uma análise de conteúdo

qualitativa com o objetivo de preservar os detalhes presentes nos discursos dos entrevistados.

106

De acordo com Bardin (1977), a análise de conteúdo está organizada em três fases

fundamentais: (1) a pré-análise; (2) a exploração do material; e (3) o tratamento dos

resultados, a inferência e a interpretação. A pré-análise é a fase de organização do material.

Ela “corresponde a um período de intuições, mas, tem por objetivo tornar operacionais e

sistematizar as idéias iniciais, de maneira a conduzir a um esquema preciso do

desenvolvimento das operações sucessivas, num plano de análise” (BARDIN, 1977, p. 95).

Nessa fase, normalmente, são realizadas três missões importantes, ou seja: a escolha dos

documentos que serão submetidos à análise; a formulação das hipóteses e dos objetivos, e a

elaboração de indicadores que fundamentem a interpretação final.

Na seqüência, Bardin (1977, p. 101) diz que a exploração do material “consiste

essencialmente de operações de codificação, desconto ou enumeração, em função de regras

previamente formuladas.” Finalmente, com o tratamento dos resultados brutos obtidos,

consegue-se resultados significativos e válidos, que permitem proposição de inferências e

realização de interpretações acerca dos objetivos previstos (BARDIN, 1977).

Várias técnicas podem ser utilizadas para a análise de conteúdo. Bardin (1977) cita as

seguintes: análise categorial, análise de avaliação, análise da enunciação, análise da

expressão, análise das relações e análise do discurso. Dentre essas, para a condução da análise

de conteúdo desta pesquisa, utilizou-se a técnica de análise categorial.

Bardin (1977) explica que na segunda fase da análise de conteúdo (exploração do

material), a organização da codificação compreende três escolhas no caso de uma análise

categorial:

a.) O recorte: escolha das unidades;

b.) A enumeração: escolha das regras de contagem;

c.) A classificação e a agregação: escolha das categorias.

107

Escolha das unidades. A unidade de registro é a unidade de significação a codificar e

corresponde ao segmento de conteúdo a considerar como unidade de base, visando a

categorização (BARDIN, 1977). Ela pode ser de natureza e de dimensões muito variáveis. A

título ilustrativo segundo essa autora, podem ser citados dentre as unidades de registro mais

utilizadas: a palavra, o tema, o objeto ou referente, o personagem, o acontecimento, e o

documento. Conforme Bardin (1977, p. 106) “as respostas a questões abertas, as entrevistas

(não diretivas ou mais estruturadas) individuais ou de grupo [...] podem ser, e são

freqüentemente, analisadas tendo o tema por base.” Assim, neste trabalho, a principal unidade

de registro utilizada na análise categorial de conteúdo será o tema, isto é, a “unidade de

significação que se liberta naturalmente de um texto analisado segundo certos critérios

relativos à teoria que serve de guia à leitura” (BARDIN, 1977, p. 105).

Fazer uma análise temática consiste em descobrir os núcleos de sentido que compõem

a comunicação e cuja presença, ou freqüência de aparição podem significar alguma coisa para

o objetivo analítico escolhido. Para Bardin (1977, p. 105),

o tema, enquanto unidade de registro, corresponde a uma regra de recorte

(do sentido e não da forma) que não é fornecida uma vez por todas, visto que

o recorte depende do nível de análise e não de manifestações formais

reguladas. Não é possível existir uma definição de análise temática, da

mesma maneira que existe uma definição de unidades lingüísticas.

A unidade de contexto, nas palavras de Bardin (1977, p. 107), “serve de unidade de

compreensão para codificar a unidade de registro e corresponde ao segmento da mensagem,

cujas dimensões (superiores às da unidade de registro) são ótimas para que se possa

compreender a significação exata da unidade de registro. A unidade de contexto, por exemplo,

pode ser o parágrafo para o tema.” As dimensões das unidades de contexto são determinadas

pelos critérios de custo, pertinência, tipo de material analisado, e quadro teórico de

sustentação (BARDIN, 1977). Portanto, considerando a unidade de registro escolhida (tema),

o material analisado (transcrição de cinco entrevistas semi-estruturada, ou seja, 130 páginas

108

com espaço 1,5), e o quadro teórico de sustentação deste trabalho, a unidade de contexto

escolhida para a análise de conteúdo das entrevistas desta pesquisa é o parágrafo.

Regra de enumeração. A regra de enumeração nada mais é do que o modo de

contagem da unidade de registro. Para Bardin (1977), é possível utilizar-se diversos tipos de

enumerações: a presença (ou ausência), a freqüência, a freqüência ponderada, a intensidade, a

direção, a ordem, e a co-ocorrência. De acordo com os critérios de pertinência, tipo de

material analisado e quadro teórico, já mencionados anteriormente, a análise de conteúdo

deste trabalho se orientará, basicamente, pela presença ou ausência da unidade de registro – o

tema.

Categorização. A análise categorial de conteúdo é uma operação de classificação de

unidades (de registro e de contexto) constitutivos do texto, por diferenciação e, seguidamente,

por reagrupamento analógico em categorias, com os critérios previamente definidos

(BARDIN, 1977). As categorias são rubricas ou classes, as quais reúnem um grupo de

elementos (unidades de registro, no caso da análise de conteúdo) sob um título genérico.

Agrupamento esse, efetuado em razão dos caracteres comuns desses elementos.

A categorização, conforme Bardin (1977), pode empregar dois processos inversos: (1)

fornece um sistema de categorias e, com base nele, reparte da melhor maneira possível os

elementos, à medida que vão sendo encontrados; e (2) o sistema de categorias não é fornecido

inicialmente. Ele vai se estruturando de acordo com a classificação analógica e progressiva

dos elementos. O sistema de categorias, produzido pela análise qualitativa de conteúdo das

entrevistas desta pesquisa, foi estruturado de acordo com esse último processo, com base no

roteiro de entrevista utilizado.

Portanto, inicialmente foi feita uma pré-análise e a exploração do material, sendo que

a codagem dos dados foi realizada com auxílio do software NUDIST Vivo (NVivo), versão

1.1, e a sua análise se deu mediante a utilização da técnica de categorização de conteúdo de

109

acordo com Bardin (1977), e posteriormente foi feita a interpretação dos dados, à luz do

referencial teórico.

3.7 PROTOCOLO PARA A REALIZAÇÃO DOS ESTUDOS DE CASO

De acordo com Yin (2001, p. 89), é desejável possuir um protocolo para o estudo de

caso em qualquer circunstância, mas ele se torna essencial na condução de um projeto de

casos múltiplos. Este autor diz ainda, que “o protocolo é uma das táticas para se aumentar a

confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e destina-se a orientar o pesquisador ao conduzir

o estudo de caso”.

Diante disso, elaborou-se um protocolo com a descrição das etapas da pesquisa, os

objetivos relacionados com cada etapa e as suas respectivas atividades (Quadro 20).

ETAPA OBJETIVOS ATIVIDADES

Planejamento • Elaborar o protocolo. • Definição das etapas da pesquisa, incluindo

coleta de dados (primários e secundários) e

análise de dados.

• Caracterizar as empresas

objeto de estudo.

• Pesquisa bibliográfica sobre os

empreendimentos de pequena dimensão,

realizada junto a livros, artigos de revistas

especializadas, teses, dissertações, anais de

congressos e publicações virtuais em

endereços eletrônicos, e pesquisa documental

junto às empresas (análise do contrato social

e dos demonstrativos financeiros).

• Sumarizar o estágio inicial do

ciclo de vida das organizações,

apontando as suas

características e problemas

principais.

• Pesquisa bibliográfica acerca da teoria do

ciclo de vida e os seus principais modelos,

realizada junto a livros, artigos de revistas

especializadas, teses e dissertações, anais de

congressos e publicações virtuais em

endereços eletrônicos.

• Levantar os problemas

enfrentados pelas empresas

pesquisadas ao longo da fase

inicial do ciclo de vida.

• Realizar entrevistas semi-estruturadas junto

aos proprietários das pequenas selecionadas

para a pesquisa.

Coleta de dados

• Organizar as informações

coletadas em um banco de

dados com o objetivo de

facilitar o seu tratamento e

análise.

• Transcrever os dados coletados através das

entrevistas e da pesquisa documental.

110

Análise dos

dados

• Fazer análise interpretativa dos

dados coletados através das

entrevistas, com base na

fundamentação teórica.

• Fazer análise de conteúdo qualitativa,

utilizando a técnica de análise categorial.

• Contrastar os dados coletados por intermédio

da pesquisa bibliográfica, entrevistas e

análise documental.

Conclusão • Apontar os problemas

enfrentados pelas empresas

pesquisadas ao longo do

estágio inicial do ciclo de vida.

• Fornecer subsídios para um melhor

enfrentamento dos problemas encontrados no

estágio inicial do ciclo de vida dos pequenos

empreendimentos.

Quadro 20 – Protocolo para a realização dos estudos de caso

Na seqüência, o Quadro 21 mostra o problema de pesquisa, o objetivo geral e as

conexões existentes entre os objetivos específicos, as perguntas de pesquisa e o roteiro de

entrevista individual deste trabalho.

PROBLEMA DE PESQUISA

Quais são os problemas enfrentados por pequenas empresas no setor de serviços securitários no

primeiro estágio do ciclo de vida?

OBJETIVO GERAL

Identificar os problemas enfrentados pela pequena empresa do setor de serviços securitários no

primeiro estágio do ciclo de vida, contribuindo para a compreensão do seu processo de

desenvolvimento.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

PERGUNTAS DE PESQUISA

ROTEIRO DE

ENTREVISTA

(ANEXO A)

Descrever o processo de

criação das empresas

pesquisadas.

Como surgiu a idéia de empreender o negócio próprio

e de que maneira essa idéia foi sendo concretizada?

Recursos Internos

Descrever a trajetória de

crescimento das

empresas pesquisadas.

Fale sobre a estrutura física (tamanho, infra-estrutura

existente e localização) e operacional (máquinas,

equipamentos e instalações) da empresa ao longo de

suas atividades.

Comente sobre como tem sido composto o quatro de

recursos humanos da empresa até o momento,

mencionando o cargo e a qualificação de cada uma

delas?

Como tem sido o processo de contratação dessas

pessoas?

Discorra sobre o sistema de recompensas que tem

sido adotado pela empresa, em relação aos seus

colaboradores e ao seu proprietário dirigente.

111

Quais têm sido as principais fontes de financiamento

(passivo) e as principais aplicações (ativo) da empresa

até agora?

As linhas de crédito oferecidas pela rede bancária

nacional têm atendido (ou atenderia) plenamente às

necessidades de financiamento da empresa quando

necessário? Elas são de fácil acesso? Explique.

Como tem sido o desempenho econômico e financeiro

da empresa desde o início de suas atividades?

Comente sobre a estrutura organizacional e o nível de

formalização existentes na empresa, ou seja, fale

sobre a filosofia, as diretrizes, as normas e

regulamentos, as rotinas e procedimentos, as formas

de planejamento, de controle, de informação e de

comunicação existentes.

Ação Administrativa do Dirigente

Como tem sido o relacionamento empresa x

empreendedor, e qual tem sido a influência da família

nesse relacionamento?

Qual ou quais têm sido as principais metas da

administração desde a criação da empresa até agora?

Comente sobre cada uma.

Fale sobre as demandas da empresa em relação as

suas funções essenciais (administrativa, técnica,

comercial, financeira, contábil e de segurança) no

sentido de se alcançar essas metas, e como você tem

respondido a essas demandas ao longo do

desenvolvimento da empresa.

Fale um pouco sobre as suas atitudes e o seu estilo de

administração à frente da empresa.

Como tem sido o processo decisório na empresa? 18

Até hoje, quais foram as decisões mais importantes

que você tomou e de que forma elas foram ou estão

sendo implementadas?

Forças Ambientais

Fale sobre o setor/ramo e a área geográfica de atuação

da empresa, seu mercado potencial e sua fatia de

participação nesse mercado ao longo do tempo.

Quais são os produtos e/ou serviços oferecidos pela

empresa, e de que maneira a venda desses produtos

e/ou serviços tem sido operacionalizada junto à sua

clientela?

Fale sobre os fornecedores da empresa e explique

como tem sido o relacionamento comercial com eles.

112

Fale sobre as características e o crescimento da

carteira de clientes da empresa até o momento, e

comente como tem sido o relacionamento comercial

com eles.

Fale sobre os concorrentes da empresa, e de que

maneira essa concorrência tem sido operacionalizada

até agora.

Como você vê a influência das políticas públicas de

apoio técnico e financeiro e das leis trabalhista,

previdenciária, tributária e fiscal/regulatória ao longo

do desenvolvimento da empresa?

Quais foram as dificuldades enfrentadas durante o

processo de criação e implementação da empresa, e de

que forma elas foram ou estão sendo administradas?

Recursos Internos

Apontar os problemas

enfrentados pelas

empresas pesquisadas

ao longo do estágio

inicial do ciclo de vida.

Ao longo de suas atividades, a empresa enfrentou ou

está enfrentando dificuldades quanto ao seu quadro de

pessoal (quantidade/qualificação) e/ou quanto a sua

estrutura física e operacional? Se positivo, relatar

essas dificuldades e explicar de que maneira elas

foram ou estão sendo resolvidas.

Durante esse período de atuação, quais foram ou são

as dificuldades econômico-financeiras enfrentadas e

de que maneira elas foram ou têm sido geridas?

Em relação a estrutura organizacional e o nível de

formalização da empresa, quais foram as dificuldades

enfrentadas até agora, e de que forma elas foram ou

estão sendo administradas?

Ação Administrativa do Dirigente

Quanto ao seu papel de empreendedor na empresa,

quais foram ou têm sido as principais dificuldades

enfrentadas até agora, e de que maneira elas foram ou

têm sido gerenciadas?

Forças Ambientais

Na sua opinião, quais foram ou têm sido as principais

dificuldades enfrentadas pela empresa quanto ao seu

mercado potencial, área geográfica e ramo de

atuação? De que forma elas foram ou têm sido

geridas?

Comente sobre as principais dificuldades que a

empresa enfrentou ou tem enfrentado nessa relação

(produto x venda), e de que forma elas foram ou têm

sido conduzidas.

Ao seu ver, quais foram os problemas mais

importantes que a corretora enfrentou ou está

enfrentando nesse relacionamento (empresa x

fornecedores), e de que forma eles foram ou estão

sendo administrados.

113

Em relação aos clientes, você poderia comentar sobre

as dificuldades que a corretora enfrentou ou tem

enfrentado até agora, e explicar como elas foram ou

têm sido geridas.

No seu ponto de vista, quais foram os problemas mais

importantes que a empresa enfrentou ou está

enfrentando em relação aos seus concorrentes, e de

que forma eles foram ou estão sendo administrados.

Como você vê a influência das políticas públicas de

apoio técnico e financeiro e das leis trabalhista,

previdenciária, tributária e fiscal/regulatória ao longo

do desenvolvimento da empresa? Aponte as

dificuldades enfrentas pela empresa até o momento.

Quadro 21 – Sinopse da estratégia metodológica

É importante observar que o roteiro de entrevista, apresentado no quadro anterior, não

limita o discurso dos sujeitos às perguntas pertinentes, pois se trata apenas de um roteiro

preliminar e considerando o método desta pesquisa, a análise dos dados será feita

independente da associação estabelecida com as questões e o objetivo.

114

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS CASOS

4.1 APRESENTAÇÃO DO SISTEMA NACIONAL DE SEGUROS PRIVADOS

O sistema nacional de seguros privados, no qual as unidades de análise desta pesquisa

estão inseridas, está organizado da seguinte forma:

Corretores de Seguros

Empresas de Seguros, Previdência

Complementar Aberta e Capitalização

IRB - Brasil Re SUSEP

CNSP

Ministério da Fazenda

Figura 4 – Sistema nacional de seguros privados

Fonte: FENASEG (2004).

Compete ao Governo Federal formular a política de seguros privados, estabelecer suas

normas e fiscalizar as operações no mercado nacional. O Decreto-lei nº 73, de 21 de

novembro de 1966, alterado pelas Leis nº 9.656/98 e nº 10.190/2001, que rege as operações

de seguro, instituiu o Sistema Nacional de Seguros Privados composto pelo Conselho

Nacional de Seguros Privados (CNSP), Superintendência de Seguros Privados (SUSEP),

Instituto de Resseguros do Brasil (IRB-Brasil Re), Sociedades autorizadas a operar em

Seguros Privados e Capitalização, Entidades Abertas de Previdência Complementar e

Corretores de Seguros habilitados.

O CNSP fixa as diretrizes e normas da política de seguros privados no Brasil; a

SUSEP atua na regulação, supervisão, fiscalização e incentivo das atividades de seguros,

115

previdência complementar aberta e capitalização, protegendo o direito dos consumidores e os

interesses da sociedade em geral; o IRB regula o co-seguro

, resseguro

e retrocessão

, além

de promover o desenvolvimento das operações de seguro no país; e as sociedades

seguradoras, sociedades de capitalização e entidades abertas de previdência complementar

são sociedades anônimas, com ações nominativas, autorizadas

a operarem, respectivamente,

os segmentos de seguro, capitalização e previdência complementar aberta, do mercado

segurador brasileiro. Por fim, os corretores de seguros, pessoa física ou jurídica, são os

intermediários autorizados a angariar e promover contratos de seguro entre as sociedades

seguradoras e as pessoas físicas ou jurídicas de direito privado, estando habilitados a

intermediar seguros dos ramos elementares e de vida, e planos de capitalização e de

previdência complementar aberta. O exercício da profissão de corretor de seguro depende de

prévia habilitação e registro. Essa habilitação é obtida através de exame para corretores de

seguros, administrado pela Fundação Escola Nacional de Seguros (FUNENSEG) conforme

resolução CNSP nº 45/2000 e circulares SUSEP números 127, 140 e 146 do ano de 2000.

4.2 APRESENTAÇÃO DOS CASOS

Esta seção apresenta como as empresas analisadas foram concebidas e implementadas

pelos seus respectivos empreendedores.

Divisão de um risco segurado entre vários seguradores, ficando cada um deles responsável direto por uma

quota-parte determinada do valor total do seguro (FENASEG, 2005a).

Operação pela qual o segurador, com o fito de diminuir sua responsabilidade na aceitação de um risco

considerado excessivo ou perigoso, cede a outro segurador uma parte da responsabilidade e do prêmio recebido

(FENASEG, 2005a).

Operação realizada pelo ressegurador que consiste na cessão de parte das responsabilidades por ele aceitas a

outro, ou outros resseguradores (FENASEG, 2005a).

É toda entidade constituída com a finalidade única de instituir planos de pecúlios e/ou rendas, mediante

contribuição regular de seus participantes, organizando-se sob forma de entidade de fins lucrativos ou entidade

sem fins lucrativos, respectivamente, segundo se formem sob a caracterização mercantil de sociedade anônima

ou como sociedade civil, na qual os resultados alcançados são levantados ao patrimônio da entidade (FENASEG,

2005a).

Empresas autorizadas pelo Ministro de Estado da Fazenda, após análise pela SUSEP, ou pela Agência

Nacional de Saúde Suplementar (ANS), no caso das sociedades seguradoras especializadas em saúde

(FENASEG, 2005a).

116

4.2.1 Processo de criação

Durante o processo de privatização do Banco do Estado Paraná S.A. (BEP) para o

Banco Itaú S.A., todos os funcionários já sabiam que a possibilidade de serem demitidos era

muito grande. Naquela época, os empreendedores entrevistados, que trabalhavam na

Banestado Corretora de Seguros S.A. (BCS)

comercializando o produto “seguro” junto às

agências bancárias do noroeste do Paraná, já percebiam a oportunidade de continuar atuando

no ramo de seguros com a mesma carteira de clientes que eles atendiam pela corretora do

banco, pois eram eles que tinham o conhecimento e a confiança do segurado. Além do mais,

sabedores de que o Banco Itaú S.A. não teria interesse em manter uma estrutura interna

especificamente para comercializar o produto “seguro”, os entrevistados ficaram aguardando

o momento mais adequado para empreenderem os seus próprios negócios:

A grande oportunidade vislumbrada por nós é que, desde 1992 o Banco Itaú

e outros grandes bancos nacionais, haviam iniciado um processo de

terceirização de vendas dos produtos disponibilizados na área de seguros.

Processo esse, que ainda não havia sido iniciado pelo Banco do Estado do

Paraná S A, que detinha até a sua privatização para o Banco Itaú S A, toda

uma estrutura interna para operacionalizar a venda e administração de sua

carteira de seguros, pagando inclusive, comissões para qualquer funcionário

que fizesse a venda desses produtos, dentro da instituição. Diante da

aquisição do Banestado, o interesse do Banco Itaú era o de reduzir custos,

desmantelando toda essa estrutura e demitindo todos os funcionários que

atuavam nessa área, os securitários (CS-01).

Considerando a experiência e o conhecimento adquiridos pelos entrevistados que em

média possuíam 9,8 anos de serviços prestados na Banestado Corretora de Seguros; a carteira

“pré-existente” de clientes; e o incentivo que a empresa (BEP/Itaú) lhes ofereceu para que

iniciassem seus próprios negócios no ramo de seguros após a formalização de suas demissões,

ficava claro que havia chegado o momento de se lançarem como empreendedores:

A idéia surgiu no começo da privatização, da compra do banco pelo grupo

Itaú. Nós trabalhávamos na Banestado Corretora de Seguros e os preços (dos

produtos) dela já não estavam tão competitivos no mercado. A extinta

Gralha Azul Seguros, ela dava preço, era flexível. Ultimamente ela não

Empresa do conglomerado BANESTADO autorizada a angariar e promover contratos de seguro entre a Gralha

Azul S.A. (companhia seguradora do conglomerado BANESTADO) e as pessoas físicas ou jurídicas de direito

privado.

117

estava nem aí, o preço estava lá, tipo numa prateleira de mercado, comprasse

quem quisesse. Então, ela não tinha mais aquele compromisso conosco, de

cobrar meta, se estávamos ou não estávamos cumprindo meta. Então, o

preço era aquele, e nós vimos que os nossos amigos, concorrentes no

mercado, estavam crescendo. Nós não tínhamos outra saída a não ser pensar

em ir pro o mercado externo (fora do banco), ou seja, tornar-se corretor ou

associar-se com algum corretor, ou vir a trabalhar com algum corretor. Esse

foi o momento que o banco nos chamou pro acerto, e nos deu a opção de nos

tornarmos corretor com o apoio deles, da Gralha Azul Seguros e da Itaú

Seguros. Quando nós aceitamos prontamente e começamos (CS-05).

O incentivo oferecido pelo BEP/Itaú atendeu às necessidades de ambos: banco e

funcionários. O Itaú que não tinha interesse em manter a estrutura herdada do BEP/BCS, mas,

por outro lado, não queria abrir mão da carteira de clientes administrada por essa estrutura; e

os funcionários que queriam aproveitar tudo o que aprenderam no ramo de seguros para

montar um negócio próprio. Assim sendo, o BEP/Itaú estimulou 15 funcionários da BCS a

abrirem suas próprias corretoras de seguro, oferecendo um incentivo financeiro no valor de

R$ 6.000,00 para a compra de móveis e equipamentos necessários à instalação da mesma,

além do pagamento de seis meses de aluguel. O não ressarcimento desse incentivo para o

banco estava vinculado ao cumprimento de 100% de uma meta de produção mensal

estabelecida por ele, durante os primeiros seis meses de atividade da empresa. As cinco

corretoras estudadas tiveram o incentivo do BEP/Itaú e todas conseguiram cumprir 100% da

meta de produção apresentada pelo banco, como salienta o depoente da corretora CS-04:

Quando nós saímos do banco, nós recebemos um incentivo... de todos os

funcionários que saíram apenas 15 receberam o incentivo. Eu não sei que

critério eles usaram pra escolher, e... nós recebemos o incentivo pra abrir a

corretora. E, nesse processo, daí, a gente comprou os móveis, e... era tudo

com apresentação de nota fiscal (os valores eram ressarcidos pela seguradora

mediante a apresentação das notas fiscais dos bens adquiridos). E, teve uma

parceria, também, quanto à produção. A gente teria que produzir uma certa

quantidade (meta de produção de seguros), pra eles, durante seis meses, pro

Itaú. Então, o nosso compromisso era durante seis meses. Nós tínhamos que

atingir uma produção média. Quem mantivesse essa média de produção

durante seis meses não precisaria devolver o incentivo. O incentivo eu acho

que, na época, foi de R$ 6.000,00... é, foi R$ 6.000,00. O aluguel, eles

pagaram o aluguel pra nós durante seis meses, também. Então, o nosso

incentivo foi esse, o aluguel durante seis meses, e essa verba de R$ 6.000,00

que não precisaria retornar pra eles, desde que tivesse uma produção (meta

estabelecida pelo BEP/Itaú)... atingisse 100% dessa produção, no período de

seis meses, também. Se a meta não fosse cumprida, teria que devolver

proporcional ao tanto que não produziu da meta, para o BEP/Itaú. Por

118

exemplo, se você produzisse metade do que era a meta, você teria que

devolver R$ 3.000,00. Mas, aí, Graças a Deus, a gente conseguiu cumprir,

dentro dos seis meses, e utilizamos isso aí (o incentivo de R$ 6.000,00), pra

comprar computador, móveis... todos os equipamentos que eu uso na

produção. Na verdade, para nós, prestadores de serviços, o computador já

resolveria o problema.

Porém, seja pela experiência e conhecimento dos empreendedores acerca do ramo de

seguros ou pela falta de tempo provocada pela necessidade de se buscar os clientes da carteira

“pré-existente”, nenhum deles elaborou um plano de negócios para conduzir o processo de

criação de suas empresas:

Quanto ao plano de negócios, não houve necessidade, haja vista, nós já

conhecíamos muito bem o mercado potencial, a carteira de clientes, os

fornecedores, e os concorrentes presentes no mercado de atuação da empresa

(CS-01).

Não, eu não fiz nenhum plano de negócios para abrir a empresa. A estrutura

foi meio de improviso mesmo (CS-02).

A princípio, não teve nenhum plano de negócios que a gente fez, ou

elaborou, na época. A gente trabalhou mais no sentido de manter aqueles

clientes que a gente já tinha, quando trabalhávamos na companhia de

seguros do Banestado, buscando um crescimento a cada ano, em cima

daquela carteira (CS-03).

A gente imaginava montar a corretora, mas nós não tínhamos feito nenhum

estudo, assim, aprofundado (o conhecimento) sobre custos, o que seria

necessário pra montar a corretora (CS-04).

Não, não foi feito nenhum plano de negócios formal, foi a nível informal.

Porque o nosso tempo era curto. Como a seguradora estava dando esse apoio

pra gente, e nós estávamos perdendo mercado, já que nós não tínhamos

preço (em relação às companhias de seguro concorrentes), nós apenas

corríamos atrás dos clientes, nós já não renovávamos mais seguro nenhum

mesmo, e nem conseguíamos angariar novos clientes. Nossa meta a

princípio, era correr e tentar segurar essa carteira de clientes, que eu como

funcionário há 10 anos, julgava ser minha, e não do banco, porque muitos

clientes ali, nem cliente do banco eram, e eu não queria me distanciar desses

clientes. Então, minha única preocupação, no momento, foi constituir minha

empresa, e começar a correr atrás dessa carteira e segurar esses clientes,

porque o trabalho de conquista de novos clientes não é fácil (CS-05).

Outrossim, destaca-se que alguns se preparam melhor para aproveitar essa

oportunidade que já era percebida antes mesmo do processo de privatização do banco. Como

exemplo, cita-se o fato de que o sócio-proprietário da corretora CS-04 já havia obtido o

certificado de corretor pleno junto a FUNENSEG desde o ano de 1987, estando apto para

119

submeter seu pedido de registro junto a SUSEP quando fosse abrir a sua corretora. Pois, para

se operar a corretagem de seguros faz-se necessário uma autorização da SUSEP ou um

vínculo (como preposto) com algum corretor ou corretora autorizada para descarregar a

produção da carteira. Este vínculo é remunerado mediante um pagamento que varia hoje entre

30 e 50% da comissão paga pelas companhias de seguros, dependendo principalmente do

volume de produção da carteira administrada pelo preposto. De outra forma, como aconteceu

com as corretoras CS-01, CS-02, CS-03 e CS-05, pode-se abrir uma empresa em sociedade

com um corretor autorizado que responde pela administração técnica da mesma.

A corretora CS-01 iniciou suas atividades em 28/06/2001 com cinco sócios. Desses,

quatro eram ex-funcionários da BCS e cada um tinha a sua carteira de clientes “pré-existente”,

e um era corretor pleno autorizado pela SUSEP, amigo dos demais sócios, e respondia única e

exclusivamente pela administração técnica da empresa. A corretora foi organizada de forma

que os custos (fixos e variáveis), despesas e alguns investimentos que se fizessem necessários

fossem rateados proporcionalmente ao tamanho das respectivas carteiras de clientes de cada

sócio-gerente, com exceção do sócio-corretor que só respondia pela administração técnica e

não tinha carteira de clientes. Quanto ao sistema de recompensa, os sócios-gerentes eram

remunerados de acordo com a produção de cada um, e o sócio-corretor recebia um percentual

sobre o valor líquido da comissão paga pelas companhias de seguros, deduzidos os impostos

incidentes. A estrutura física onde a empresa foi instalada estava localizada em uma região

central de Maringá e tinha 35 m

de área útil; e a sua estrutura operacional constituía-se de

quatro automóveis, quatro microcomputadores, quatro aparelhos celulares, uma impressora

jato de tinta, duas linhas de telefone (uma para a Internet discada e a outra para telefone fixo),

um aparelho de fax, quatro escrivaninhas, seis cadeiras, dois arquivos e dois armários. Os

automóveis, os microcomputadores e os celulares eram de propriedade particular de cada um

120

dos sócios-gerentes, e as despesas de manutenção com esses itens também eram de

responsabilidade dos mesmos.

Quanto à corretora CS-02, ela foi constituída em 09/07/2001 na cidade de Paiçandu.

Seu contrato social foi formalizado com dois sócios, sendo que um era o sócio-corretor e

respondia apenas pela administração técnica; e o outro era o sócio-gerente e respondia pelas

demais atividades funcionais da empresa e arcava com todos os custos, despesas e

investimentos necessários. Eles são amigos e ex-colegas de trabalho da BCS. O sócio-corretor

recebe um percentual sobre o total líquido de comissões repassadas pelas sociedades

seguradoras à empresa, deduzidos de todos os impostos; e o sócio-gerente faz retiradas pró-

labore de acordo com o lucro líquido apurado. A empresa também tinha um auxiliar

administrativo, ex-funcionário da BSC/Gralha Azul de Londrina, que ajudava o sócio-gerente

nas atividades operacionais da empresa e permitia a ele que pudesse viajar pelos municípios

da região para angariar e contratar seguros. O funcionário era registrado e recebia um salário -

piso dos funcionários do ramo de seguros. A sala onde a empresa foi instalada localizava-se

na região central de Paiçandu, possuía 16 m

de área útil e não tinha divisórias e nem porta de

vidro. A estrutura operacional da empresa era um carro, dois microcomputadores, uma

impressora jato de tinta, uma linha de telefone fixo que também era utilizada pela Internet

discada, um celular, um aparelho de fax, duas escrivaninhas, quatro cadeiras, um arquivo e

um armário. O automóvel e o aparelho celular eram de propriedade particular do sócio-

gerente que também arcava com os custos de manutenção dos mesmos.

A corretora CS-03 atua na cidade de Campo Mourão e foi constituída em 06/03/2001.

Seu quadro societário inicial foi composto por dois sócios, ou seja, o sócio-gerente que

respondia pela administração da corretora e o sócio-corretor que assumia as responsabilidades

técnicas de produção da empresa; ambos eram ex-funcionários da BCS. O sócio gerente a

exemplo da corretora CS-02 também contratou um auxiliar administrativo para ajudá-lo nas

121

atividades operacionais da empresa, era um ex-office-boy do Banestado que se encontrava

desempregado. Esse funcionário trouxe a disponibilidade necessária para que o sócio-gerente

pudesse cumprir o seu papel principal, vender seguros na cidade de Campo Mourão e nos

municípios que já eram atendidos por ele quando trabalhava no BEP/BCS. O sistema de

remuneração dos sócios e do auxiliar administrativo é o mesmo daquele adotado pela

corretora CS-02. A sala onde a corretora foi instalada tinha 50 m

de área útil e a estrutura

operacional constituía-se de um carro, dois microcomputadores, uma impressora jato de tinta,

uma máquina de escrever, duas mesas, um arquivo, dois armários, duas linhas de telefone

(uma para a Internet discada e a outra para telefone fixo), um aparelho de fax, cinco cadeiras e

um celular. O veículo e o aparelho celular eram de propriedade particular do sócio-gerente

que também arcava com os custos de manutenção dos mesmos.

Diferente das demais, na corretora CS-04 o sócio-gerente também é o corretor pleno

autorizado pela SUSEP, de forma que o quadro societário da empresa constava de apenas um

sócio quotista que respondia por todas as funções organizacionais. A empresa é de Paranavaí,

foi constituída em 14/05/2001 e empregava um auxiliar administrativo para ajudar o sócio-

gerente nas atividades operacionais do dia-a-dia, permitindo-lhe sair para fazer visitas aos

seus clientes de Paranavaí e região. A sala onde a empresa foi instalada encontrava-se na

região central de Paranavaí e tinha 36 m

de área útil. A estrutura operacional da empresa

apresentava um carro, dois microcomputadores, uma impressora jato de tinta, duas linhas de

telefone (uma era utilizada para Internet discada e a outra era linha comum), um celular, um

aparelho de fax, duas mesas, dois armários, uma estante, um arquivo e cinco cadeiras. O

veículo e o aparelho celular eram de propriedade particular do sócio-gerente que também

arcava com os custos de manutenção dos mesmos. Em relação à remuneração, a funcionária

recebia um salário (piso de securitário) e o sócio gerente fazia retiradas pró-labore de acordo

com a geração de lucro líquido da empresa.

122

Seguindo na mesma linha das corretoras CS-02 e CS-03, a corretora CS-05 também

tem dois sócios, ex-colegas de trabalho da Banestado Corretora de Seguros, um atuando

somente na administração técnica e o outro respondendo pelas demais atividades funcionais

da empresa. Constituída em 12/03/2001, a corretora CS-05 é de Cianorte, foi estabelecida em

uma sala na região central da cidade, com 35 m

de área útil. A estrutura operacional no início

de suas atividades era composta de um carro, dois microcomputadores, duas impressoras jato

de tinta, duas linhas de telefone (uma era utilizada para Internet discada e a outra era linha

comum), um aparelho de celular, um aparelho de fax, duas escrivaninhas, seis cadeiras, duas

estantes, dois arquivos e um armário. O quadro de colaboradores da empresa estava composto

por um auxiliar administrativo, ex-office-boy do banco; e pela esposa do sócio-gerente que

ajudava no início das atividades da corretora. O sistema de remuneração utilizado pela

empresa era o mesmo daqueles adotados pelas corretoras CS-02 e CS-03.

Destaca-se ainda que o sistema operacional (software) utilizado por essas corretoras na

produção de seguros era fornecido pela companhia seguradora com a qual elas trabalhavam na

época, ou seja, a Itaú Seguros; e que a área de atuação de cada uma das empresas era a

mesma, daquela atendida quando os sócios-gerentes eram funcionários do BEP/BCS. A

corretora CS-04, por exemplo, apesar de ter sido instalada em Paranavaí, a grande maioria de

seus clientes pertencia aos municípios circunvizinhos, pois o sócio-gerente, quando

funcionário do BEP/BCS atuava nesses municípios, enquanto que a cidade de Paranavaí era

atendida por outro funcionário do banco. Quanto aos poucos controles existentes na época,

eles eram simples, se restringiam à produção e receita mensal, e eram elaborados pelos

próprios sócios-gerentes das respectivas empresas.

Portanto, as cinco corretoras de seguros, unidades de análise desta pesquisa, foram

constituídas no ano de 2001, em diferentes municípios da região noroeste do estado do

Paraná, conforme disposto no Quadro 22. Essa condição favoreceu também uma

123

homogeneidade na experiência anterior dos integrantes deste estudo, importante para analisar

as dificuldades encontradas por pequenas empresas no início dos negócios.

EMPRESAS PESQUISADAS

VARIÁVEIS CS-01 CS-02 CS-03 CS-04 CS-05

Data de Abertura

28/06/2001 09/07/2001 06/03/2001 14/05/2001 12/03/2001

Município de Atuação

Maringá Paiçandu

Campo

Mourão

Paranavaí Cianorte

Recursos Internos

Sistema de recompensas

Pró-labore

e salário.

Extensão dos sistemas e

planejamento formais

Controle pessoal.

Sistema operacional de produção: via Internet.

Sistemas de controle formais inexistentes.

Contabilidade realizada por um escritório contábil.

Sistemas de informação inexistente.

Planejamento (tático, operacional e estratégico) formal inexistente.

Principais metas

Sobreviver, ou seja, alcançar o ponto de equilíbrio operacional.

Desempenho financeiro

Fluxo de caixa negativo a equilibrado.

Receita bruta (R$) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Fontes de recursos

financeiros

Proprietários e fornecedores.

Maiores investimentos

Estrutura física e operacional.

Produto e Mercado

O serviço oferecido é único: corretagem de seguros.

O mercado de atuação é limitado.

P & D de produto ou de

mercado

Realizado pelos fornecedores.

Estrutura Física (área

útil em m

)

35 16 50 36 35

Estrutura Operacional

Carro 04 01 01 01 01

Microcomputador 04 02 02 02 02

Impressora Jato de Tinta 01 01 01 01 02

Impressora laser 00 00 00 00 00

Scanner

00 00 00 00 00

Linha de Telefone 02 01 02 02 02

Celular 04 01 01 01 01

Aparelho de Fax 01 01 01 01 01

Do sócio-corretor: percentual acertado entre o sócio-gerente e o sócio-corretor sobre o valor total de comissão

paga pelas companhias de seguros à empresa, descontados os impostos devidos.

Do sócio proprietário: retiradas de acordo com a disponibilidade de lucros líquidos gerados pela empresa.

124

Internet Discada

Escrivaninha/Mesa 04 02 02 02 02

Armário/Estante 02 01 02 03 03

Arquivo 02 01 01 01 02

Cadeira 06 04 05 05 06

Estrutura

organizacional

Simples e informal, com poucos cargos.

Pouca ou nenhuma especialização entre os colaboradores com vínculo

empregatício.

Pouca ou nenhuma delegação de autoridade. Decisões centralizadas no

proprietário.

Supervisão direta do proprietário.

Recursos financeiros limitado.

Quadro de recursos humanos bastante limitado.

Número de Pessoas

Ocupadas

05 03 03 02 03

Sócio-Gerente 04 01 01 01

Sócio-Corretor 01 01 01

Preposto 00 00 00 00 00

Auxiliar Administrativo /

Secretária

00 01 01 01 01

Quadro 22 – Algumas características das empresas pesquisadas no início de suas atividades: 2001

4.3 ANÁLISE DOS CASOS

Quanto ao número de pessoas ocupadas e receita bruta anual, principais critérios

quantitativos de classificação de empresas no Brasil apresentados no item 2.1.1 deste trabalho,

as cinco empresas estudadas são de pequeno porte, pois apresentaram o número máximo de

cinco pessoas ocupadas, e a maior receita bruta registrada no exercício de 2004 foi de R$

147.450,00, conforme pode ser observado no Quadro 23.

Essas empresas, como já mencionado, atuam no mercado promovendo contratos de

seguros entre as sociedades seguradoras e as pessoas físicas ou jurídicas de direito privado.

Portanto, de acordo com Bortoli Neto (1987), são empresas que trabalham

complementarmente junto a grandes empreendimentos, ou seja, sociedades seguradoras,

sociedades de capitalização e entidades abertas de previdência complementar. Além do que,

com base nas entrevistas e documentos coletados

, observou-se que dentre os critérios

Contrato social e respectivas alterações contratuais, balanço patrimonial e demonstração de resultados do

exercício de 2004.

125

qualitativos de classificação de pequenos empreendimentos apresentados por Pinheiro (1996)

e Leone (1991), as empresas selecionadas apresentam as seguintes características:

• São propriedade de poucas pessoas;

• São administradas pelos proprietários de forma independente, sendo que eles se conservam

como o principal centro de decisões:

As decisões que estão relacionadas à operacionalização da empresa, no dia-

a-dia, que influenciam as atividades dos meus funcionários, por exemplo, a

troca ou aquisição de um microcomputador para a empresa, a substituição da

Internet discada, pela Internet ADSL, a compra (custo x qualidade) dos

materiais de expediente utilizados... Toda vez que eu tenho que tomar uma

decisão desse tipo, eu acabo, às vezes, conversando realmente com o

funcionário. Mas, quando tem que tomar um rumo, aí, a gente... eu mesmo

tomo a decisão. Eu acabo só passando pra eles (a decisão tomada), e a gente

vai ajustando alguma coisa, conforme vai surgindo (CS-04).

As decisões básicas, um exemplo, independente de... Quando a coisa é

simples uma parcela (recebimento do segurado) e tal, elas (funcionárias) já

nem repassam pra mim. Agora, se o negócio for pagamento, principalmente

quando eu preciso comprar um determinado material; às vezes, minha esposa

faz o contato inicial, faz as cotações, expõe o produto e eu tomo a decisão

final. Mas, sempre a decisão final, principalmente quando é compras ou

aspectos de mudanças, relacionadas ao escritório, sou eu quem toma (CS-

02);

• Operam numa área limitada, geralmente restrita à sua localização ou quando muito à região

onde está situada:

Hoje, a corretora de seguros está atendendo Campo Mourão e região

(Luiziana, Iretama, Roncador, Peabiru e Araruna) (CS-03).

Quanto a nossa área geográfica de atuação, apesar da empresa ser de

Paranavaí, a maioria dos nossos clientes, no início, era fora de Paranavaí, ou

seja: Nova Esperança, Paraíso do Norte, Tamboara, São Carlos, Floraí,

Atalaia, Flórida, Cruzeiro do Sul... a gente tem uma certa carteira, que nesses

quatro anos, tem se mantido. Isso ocorreu porque, quando eu era funcionário

do Banestado, a gente atendia fora de Paranavaí, e, aqui dentro (em

Paranavaí), era um outro funcionário do banco que atendia (CS-04);

• Não ocupam, na intermediação de contratos de seguro, posição de destaque ou de

predominância em relação ao mercado segurador brasileiro;

• Apresentam estreita relação pessoal do proprietário com os empregados e com os clientes:

Porque a gente conhece, mesmo, quando a gente entra na casa do cliente.

Então, eles nos recebem assim, como se fossemos um amigo mesmo, que

está vindo ali não só pra vender um seguro, mas pra vender, como é que eu

126

vou dizer, um produto que vai beneficiar ele posteriormente caso ele precise.

Então, eles vêem a gente como amigos mesmo (CS-01).

O corretor acaba sendo, como eu posso dizer... como se fosse um médico da

família, né. Você acaba conhecendo toda a vida do cliente, e você acaba

sendo quase um membro da família, de um cliente que está fidelizado (CS-

04);

• São integradas na comunidade local na qual pertencem seus proprietários:

A nossa área de atuação, até por eu ter trabalhado dez anos dentro do Banco

do Estado do Paraná, já tinha trabalhado em corretora autônoma antes e,

também, na Unibanco Seguradora, sempre em Cianorte, eu achei que o

mercado aqui, mesmo eu sendo mais um, eu teria o meu espaço aqui, até

pelo conhecimento e pela bagagem que eu já trouxe do banco. Motivo, pelo

qual, seria a minha área de atuação. Temos também, o nosso colaborador, o

Laurentino, que trabalhava na região de Japurá... a família dele é de Japurá.

Então, nós temos clientes nesse eixo: Cianorte, Japurá, São Tomé e pende

um pouco pra Tuneiras do Oeste (CS-05).

Para Vieira e Ferro (1985), apesar de existirem variáveis específicas operando em cada

setor e essas pesarem bastante na interpretação da dinâmica de sobrevivência, existem certas

semelhanças no universo das pequenas empresas que contribuem para o entendimento de sua

participação no sistema produtivo, e condições de existência e continuidade, como essas

analisadas anteriormente. Considera-se ainda, conforme Pinheiro (1996), que além dos

critérios de tamanho, nicho de mercado, produto ou serviço produzido, as pequenas empresas

também se distinguem pelo seu estágio de desenvolvimento.

4.3.1 Processo de desenvolvimento

Analisando os dados com base nas principais características e problemas do estágio

inicial do CVO relacionados nos Quadros 17 e 18, respectivamente, observou-se que no grupo

das forças ambientais, após terem cumprido o compromisso inicialmente assumido com a Itaú

Seguradora, os sócios-gerentes das empresas pesquisadas buscaram uma diversificação de

seus fornecedores para atender melhor as demandas de seus clientes.

127

4.3.1.1 Escolha de fornecedores

A partir do momento que os empreendedores conseguiram constituir uma boa carteira

de clientes, eles passaram a sofrer o assédio de outras companhias de seguro do mercado.

Num primeiro momento, com o objetivo de conhecer as características dos produtos

oferecidos e o modus operandi de cada instituição, eles fizeram o cadastramento de várias

seguradoras. Entretanto, ao longo do tempo, com base nesses mesmos critérios, nas

características dos clientes de cada carteira e dos clientes potenciais do mercado de atuação,

os empreendedores foram fazendo uma seleção dessas companhias:

Quanto à seleção, as próprias companhias através de seus representantes,

vêm nos visitar. Eles fazem um trabalho de apresentação de suas companhias

pra nós, quanto ao segmento que ela atua, o produto que ela comercializa, a

facilidade de operacionalização desse produto, o foco de mercado da

companhia. Então, o seguro de automóveis dessa companhia pode ter um

custo menor para um determinado nicho de clientes e mais caro para outro,

em função do perfil de clientes que essa empresa tenha interesse. Assim,

esse diferencial também faz com que a gente selecione a companhia ou não.

Portanto, a companhia vem nos visitar, a gente vai colher quais são os

benefícios dessa companhia, e como nós conhecemos o produto, nós

sabemos se aquele produto é o que realmente passaram para nós. Isso,

também, é de primordial importância, você tem que conhecer o produto,

você tem que conhecer a companhia, o atendimento dela, por que o

atendimento dela tem que ser bom também na indenização de sinistro. Isso

para nós é primordial, tem que ser rápido para pagar. Por que, o cliente não

pode esperar (CS-01).

No começo, quando a gente implantou a corretora, a gente foi alvo de várias

companhias de seguros, que vieram se cadastrar para que a gente pudesse

produzir para elas. Então, quanto a isso, desde o começo, não tivemos

dificuldade. Foi só cadastrar. Foram 13 companhias seguradoras. De lá para

cá, a gente foi selecionando as companhias de acordo com a demanda do

mercado, e a gente está mantendo uma parceria com menos seguradoras,

hoje. A gente trabalha mais com a Itaú, mas trabalhamos, também, com a

Bradesco, a Sul América, a Vera Cruz... trabalhamos bastante, no caso, da

parceria com a concessionária Chevrolet aqui de Paranavaí, com a Indiana

Seguros. Então, as principais seriam a Itaú e a Indiana, e trabalhamos com a

maioria das companhias de seguros do mercado (CS-04).

Como foi observado no discurso do proprietário da corretora CS-04, há também

critérios mais específicos para a escolha de uma empresa fornecedora, pois a parceria entre

essa corretora e a concessionária de veículos Chevrolet de Paranavaí, fez com que a mesma

128

começasse a trabalhar com a Indiana Seguros S.A., parceira do Banco GM e da Associação

Brasileira de Concessionárias Chevrolet (ABRAC).

Outro ponto bastante destacado pelos entrevistados, nesse processo de seleção, foi a

questão da solidez das companhias com as quais eles trabalham:

Então, a Itaú, Bradesco, Vera Cruz, HDI são as nossas principais

fornecedoras, hoje. Nós analisamos a companhia, a solidez dela, pra que a

gente possa vender um produto para o segurado, de uma companhia sólida

(CS-01).

No começo era automóvel, automóvel, automóvel... Algumas coisas vieram,

como previdência, que pra mim, por exemplo, era novidade. Hoje, já domino

bem, já tenho alguma coisa (produção). Vou vender previdência: “Quem é

que manda em previdência no mercado? É a Bradesco.” A Itaú manda

também, mas não é igual a Bradesco... Mas, para quem eu vou vender, tem

um monte de seguradora, hoje. Eu vou vender pra uma companhia hoje, mas

amanhã ou depois ela some daqui do país, para quem eu... Aí, o cliente vai

vir em cima de mim, eu que vendi. Então, pra quem é que eu vou vender? O

grupo Bradesco é muito sólido. Eu vou vender Bradesco (produtos da

companhia) para o cliente, hoje. Se quebrar a Bradesco pode parar com todo

mundo; se quebrar a Bradesco e a Itaú, acabou o resto.

Notou-se também, que a parceria entre a Seguradora Itaú e as corretoras pesquisadas,

continua forte, mostrando uma preferência por parte dos entrevistados, graças ao processo de

fidelização iniciado pela companhia quando da abertura das empresas. No rol das principais

sociedades seguradoras com as quais elas trabalham, que normalmente se limita a quatro ou

cinco, no máximo, a primeira empresa lembrada é sempre a Itaú Seguros. Aliás, destaca-se

que ela continua fazendo um trabalho de fidelização dessas empresas, como relata o

entrevistado da corretora de Cianorte:

O meu principal fornecedor, hoje, dispensa comentários, é a Itaú Seguros,

que me incentivou a abrir a empresa. Agora, inclusive, nós vamos por uma

placa... Nós, não! A Itaú vai por uma placa para nós, aí, com a logomarca

dela e a logomarca nossa. Partindo daí, nós fomos procurados por outras

empresas, de olho na nossa carteira, na carteira que nós trouxemos do banco,

quando saímos. Uma outra parceria sólida que nós formamos, depois da Itaú

Seguros, foi com a Marítima Seguros. Ela tem nos apoiado muito, e muito

bem. Não temos nada a reclamar. Em seguida, temos a HDI seguros, Vera

Cruz Seguros, Bradesco Seguros, Liberty Paulista Seguros, Porto Seguros e

Sul América Seguros. Mas, seu tivesse que colocar em uma escala de

importância, hoje, ficaria assim: Itaú, Marítima, Vera Cruz, Liberty, e

Bradesco Seguros (CS-05).

129

Apesar disso, dado as suas características, as empresas analisadas continuam sofrendo

as conseqüências de atuar num ramo onde os fornecedores possuem um forte poder de

influência sobre a sua produção – prestação de serviços, pois são eles que: pesquisam,

desenvolvem e disponibilizam os produtos que serão comercializados; determinam quando,

como e onde serão feitas as campanhas de marketing para o lançamento e a manutenção

desses produtos no mercado; definem as características do suporte que é oferecido às

corretoras que atuam no mercado; e definem a estrutura operacional de produção e os

parâmetros que devem ser utilizados na contratação das apólices (perfil), de acordo com os

seus interesses e necessidades.

Assim, quando ocorre um aumento do número de sinistros

nas suas carteiras, as

companhias seguradoras com base em suas planilhas de custo, aumentam os preços para

protegerem as suas margens de lucro, dificultando o processo de comercialização do produto

– corretor x cliente, exigindo em alguns casos a redução do percentual de comissão do

negócio, conforme mencionado pelos entrevistados:

No ano passado um seguro que ficava R$ 600,00, hoje, no mesmo perfil, do

mesmo jeito que o seguro foi feito no ano passado, está ficando R$ 700,00.

Então, o que acontece hoje... um seguro, que era pra ser uma renovação

tranqüila, a gente acaba tendo que vender, de novo, o seguro para o cliente

(CS-04).

[...] todo mês as companhias de seguro fazem a atualização dos seus preços.

Gol, Pálio qualquer carro, se deu na nossa região muito sinistro, tipo, roubou

bastante, bateu, aumentou o valor das peças, saiu fora de linha, então ela faz

uma estatística, de quanto é naquela região de Maringá, noroeste do Paraná...

se ela está tendo prejuízo. Então, um exemplo, o seguro que aqui custa R$

1.000,00, em Curitiba ele custa R$ 1.800,00, em São Paulo custa R$

3.200,00. Em cada região depende do risco, é um determinado custo. Hoje,

eu diria que a comissão média é de 15% sobre o valor do prêmio líquido,

diminui bastante em relação aos anos anteriores (CS-02).

Por outro lado, as companhias seguradoras também protegem suas margens de lucro

atuando na redução de custos. Nesse sentido, elas podem alterar ou implementar novos

processos e procedimentos operacionais, fazendo com que os seus prestadores de serviços, em

Termo utilizado para definir em qualquer ramo ou carteira de seguro, o acontecimento do evento previsto e

coberto no contrato (FENASEG, 2005a).

130

alguns casos, tenham que se adaptar. Essa adaptação aliada ao crescimento da carteira e à

necessidade de se prestar serviços de qualidade, pode exigir desde investimentos na estrutura

operacional até a administração de custos adicionais, como pode ser verificado nas

declarações dos entrevistados das corretoras CS-04 e CS-02, respectivamente:

Nós começamos com um micro, e já estamos com um, dois, três... com

quatro microcomputadores, duas impressoras jato de tinta... Isso daí não tem

jeito de parar, porque cada vez mais, as companhias estão passando mais

responsabilidades pra gente. Antigamente a gente colocava... antigamente eu

digo, mas a gente só tem quatro anos. Mas, quando nós começamos era

disquete, depois do disquete, eles começaram a mandar os programas

operacionais por CD. Agora não, agora já é tudo por download feito direto

no site da companhia de seguros. Então, como a Internet era linha discada, a

gente teve que passar pra ADSL, para poder fazer download dos programas,

tudo... porque é tudo via Internet. Então, esse tipo de investimento aí, não vai

parar, vai continuar, conforme as necessidades da empresa.

Hoje, as seguradoras jogam, eu diria pra você, que quase noventa por cento

da responsabilidade no corretor. Você tem a obrigação de puxar parcela em

atraso dos clientes, por aqui, porque elas não ficam mandando relatório pra

você, com exceção de algumas seguradoras. Então, hoje, elas te pagam x%

de comissão pra você atender, e atender bem. Porque a partir da hora que

você começa a atender mal o cliente, ou começa a fazer alguma coisa errada,

você é descredenciado pela companhia.

No entanto, os empreendedores têm se mostrado satisfeitos com os seus fornecedores,

uma vez que essas companhias têm propiciado a eles, as condições necessárias para que

possam atender as demandas de seus clientes:

O nosso relacionamento tem sido muito bom com essas companhias (Itaú,

Bradesco, Vera Cruz e HDI Seguros), pois elas têm proporcionado as

condições necessárias para que a gente possa estar prestando um serviço de

excelente qualidade aos nossos clientes (CS-01).

O relacionamento com eles, com esses fornecedores (Itaú Seguros, Bradesco

Seguros, Mapfre Vera Cruz Seguradora, HDI Seguros, Liberty Paulista

Seguros, Marítima Seguros, Indiana Seguros e Unibanco AIG Seguros.), tem

sido ótimo (CS-03).

Os principais critérios que as empresas estudadas utilizaram para escolher as

companhias seguradoras com as quais elas trabalham, foram as características dos produtos

disponibilizados por elas, o modus operandi e a solidez dessas companhias no mercado. Por

outro lado, a forte influência apresentada por esses fornecedores no sistema de produção das

corretoras, foi destacada com sendo um problema pelos entrevistados.

131

4.3.1.2 Política de relacionamento com clientes

Em relação ao poder de negociação dos clientes, constatou-se que as empresas

analisadas têm minimizado a influência dessa força ambiental, trabalhando a fidelização dos

clientes de suas carteiras, como pode ser observado nos discursos de alguns entrevistados:

Nas renovações da corretora, a princípio, lá no início, a gente não tinha

aquele trabalho de fidelização. Então, nós tínhamos um pouco mais de

dificuldade, mas a partir do momento que a gente começou a fazer esse

trabalho de fidelização do cliente, a gente passou a não ter dificuldade junto

a ele. O cliente não tem muito poder de negociação, ali, de forma que a gente

faz a renovação com mais facilidade (CS-03).

A gente tem buscado clientes novos no mercado. Mas o cliente... a gente

procura fidelizar o cliente. Então, o corretor acaba sendo, como eu posso

dizer... como se fosse um médico da família. Você acaba conhecendo toda a

vida do cliente, e você acaba sendo quase um membro da família, de um

cliente que está fidelizado. Então, no poder de negociação, ele vai sempre

confiar na gente (CS-04).

Ressalta-se, contudo, que esse trabalho de fidelização se restringe à carteira de clientes

existentes, pois no trabalho de conquista de novos clientes e na renovação de algumas das

apólices dessa carteira, ainda se verifica, normalmente, o poder de negociação dos clientes.

Nos seguros novos, por se tratar da primeira vez que o cliente está vindo, a

gente sente um pouco mais de dificuldade de trazer esse cliente pra corretora.

Mas, quando esse cliente novo nos chega por indicação de agências

bancárias, ou de clientes nossos, já facilita bastante o trabalho de captação

(CS-03).

Quanto à concorrência, ela existe principalmente nos seguros novos. Talvez,

um ou outro cliente vai buscar preço, benefícios, lá fora, e pode nos

atrapalhar nas negociações para renovar a apólice. Mas como nós temos uma

carteira já constituída, esses clientes, eles se tornam, assim, posso te dizer,

um cliente fiel. Têm alguns, que lógico, vão sempre buscar alguma

informação lá fora, sobre custo, tal, tal. Mas por diferença de custo, falando

em dinheiro, pequena, ele não vai deixar de fazer seguro com a gente (CS-

02).

Então, a comissão é em cima do prêmio que o cliente paga. Se ele pagar R$

3.000,00 é 20% sobre os R$ 3.000,00, se ele pagar R$ 1.000,00 é 20% sobre

R$ 1.000,00, ou 15, ou 10%, depende do que o cliente conseguir negociar

(CS-02).

Parece, então, que um dos maiores desafios dessas pequenas empresas é a formação de

uma carteira de clientes, que demanda por parte delas um esforço contínuo e intenso. Essa

peculiaridade pode ser percebida nos discursos dos entrevistados e verifica-se que

132

normalmente esse desafio é inerente ao setor de serviços em geral, mas no caso do setor de

seguros a fidelização é um aspecto fundamental para garantir a sobrevivência dessas pequenas

empresas. Porém, de acordo com os entrevistados, inúmeros obstáculos são enfrentados nessa

busca por uma carteira de clientes fiéis, como é o caso da área geográfica de atuação, da falta

de conhecimento do produto por parte dos clientes, da concorrência desleal de alguns

corretores e corretoras, e também da natureza do produto ou do serviço que eles

comercializam, ou seja:

O cliente de seguro é muito cheio de dúvidas ainda. Para nós estarmos com o

cliente lá a gente tem que fazer um trabalho e é um trabalho árduo. Ele não é

um trabalho fácil não. O cliente de seguro não pode pegar, ver, sentir aquilo

que comprou, pois ele comprou papel. Por exemplo, eu vou lá na loja e vou

buscar um televisor, vou buscar uma geladeira, e vou comprar o produto e

vou levar para casa. O cliente de seguro só vai conhecer o seguro a partir do

momento que ele precisar daquilo que ele comprou. Ele vai precisar como?

Na hora que tiver acontecendo um sinistro com ele, por exemplo, um

acidente. Então isso daí é que nos deixa em desvantagem em vender papel,

em relação a um produto que a pessoa pega e leve para casa (CS-01).

Outra dificuldade que a gente tem, também, é a questão de perfil, que cada

companhia tem um perfil. Nós podemos ter a concorrência de um seguro em

uma mesma companhia, por exemplo, a gente pode passar o perfil certo,

correto, que é o do segurado, da realidade dele, e o outro corretor pode

passar o perfil diferente da realidade dele (do cliente) que vai ser onde

influencia no preço. Então, enquanto eu relaciono, o correto, que o cliente

tem um filho que é solteiro, e o prêmio do seguro fica R$ 1.000,00; o

concorrente, trabalhando com a mesma seguradora, relaciona que o filho é

casado, e o prêmio fica R$ 800,00. Então, qualquer mudança que tiver no

perfil, influencia no preço. Isso aí, realmente, é um concorrência que... se eu

fizer o perfil certinho, que é a realidade dele (cliente), e ele for em outro

concorrente, e o concorrente mudar a questão do perfil, o cliente, meio leigo

no assunto, não sabe, e acaba fechando lá, achando que o nosso prêmio está

mais caro (CS-04).

Nós temos um mercado muito bom, hoje a população de Maringá em torno

de 300 mil habitantes, facilita para que agente faça um trabalho mais perto

do cliente, mais próximo do cliente pra que a gente tenha benefício (a

relação de custo x benefício é melhor), e fazendo as visitas a gente pode

mostrar a nossa empresa, a corretora, o nosso trabalho e também o que há de

mais importante na área de seguro, a sua imagem, a sua honestidade, que

você tem que fazer perante o seu cliente. Por isso, é muito importante você

vender uma imagem boa para o cliente, você explicar tudo, correto pra ele,

pra que você consiga a fidelidade dele. Por que você faz o carro dele

(seguro), mas não tem a casa dele (seguro). Então, se eu faço o carro, depois

eu tenho como buscar uma apólice de previdência privada, se eu faço uma

previdência, eu tenho como buscar um seguro de vida, que talvez está num

concorrente, no banco. Eu vou procurar trazer esse seguro de vida para a

corretora (CS-01).

133

Assim, o problema manifestado no discurso dos sóicos-gerentes foi a dificuldade de se

formar e fidelizar uma carteira de clientes.

4.3.1.3 Políticas de administração da carteira

Se no primeiro momento o objetivo das empresas analisadas era conquistar o maior

número possível de clientes para alcançar viabilidade econômica, posteriormente foi

observada a implementação paulatina de medidas para tornar a produção e a administração da

carteira mais eficientes e rentáveis, ou seja: descartando clientes de risco potencial para

minimizar a ocorrência de sinistros e facilitar a administração da carteira; organizando

roteiros de visitas bem planejados para melhorar a relação entre custo e benefício do serviço;

e renovando apólices, quando possível, por telefone.

Você tem que conseguir o cliente, mas um cliente mais fiel. A carteira de

seguros contratada deve ser uma carteira boa que não dá tantos problemas

para a corretora (CS-01).

Então, a princípio, a gente não media esforços, pegava tudo o que era cliente,

não pensava muito nisso (risco da carteira). Hoje não, hoje a gente procura...

não é se dá ao luxo, mas manter, como eu diria, selecionar os clientes pra

poder conseguir um crescimento saudável e poder atender todo mundo, do

melhor jeito possível. Quanto ao crescimento saudável, a gente trabalha com

a seguinte filosofia, vamos dizer assim: tem aquele cliente que especula

preço, por exemplo, ele vai em vários lugares, então, eu acho que a gente

tem que manter... eu tenho os custos da empresa, e tem que ter uma certa

rentabilidade nisso. Então, eu não posso trabalhar somente pro cliente.

Então, tem cliente que passa aqui, passa ali, é um caso de selecionar. Tem

cliente que a gente sabe que vive tentando, às vezes, fazer uma fraude aqui,

outra ali, na própria contratação... com respostas inverídicas. Tem aquele

cliente que agente sabe que gosta muito de festar... bebe... então é um cliente

que pode ter um... eu não digo que ele vai bater, mas é uma pessoa menos

cuidadosa, naquele histórico que a gente conhece. Nesse caso, a gente já

procura selecionar (CS-04).

No começo, a gente não media esforços, se tivesse que ir numa cidade que

era longe, a gente ia lá visitar o cliente. Hoje, não. Hoje a gente procura fazer

um roteiro rentável porque, senão, a própria produção ficaria inviável

economicamente (CS-04).

Em relação a área geográfica nós temos o município de Roncador que fica a

100 km de Campo Mourão. O atendimento aos clientes que ficam em

cidades mais distantes da empresa, tem trazido dificuldades no que se refere

à questão de custo. Neste sentido, nós temos procurado agendar vários

clientes em uma mesma data, para poder reduzir custos de viagem, de

deslocamento até lá (CS-03).

134

Além de reduzir custo eu ganho tempo, por exemplo, eu saio daqui de

Paiçandu, eu vou renovar um seguro em Terra Boa. Eu vou e volto, gasto

meio dia pra ir, entrar em contato com o cliente e voltar. Sendo que, às

vezes, no dia eu faço 3, 4, 5, 6 renovações. Se eu for de porta em porta eu

não dou conta dos meus clientes. Então, por telefone é três minutinhos e a

gente faz um negócio (CS-02).

Com isso, foi possível verificar que os esforços dos empreendedores para manter e

conquistar novos clientes utilizando a estratégia de preço, em função de um trabalho lento e

contínuo de fidelização já mencionado anteriormente, foi cedendo espaço para a tática da

qualidade dos serviços prestados:

Pra fidelizar o cliente, é claro que, se eu fiz o seguro do teu carro, se você

precisar de um atendimento, eu vou fazer o melhor possível pra poder de dar

toda a tranqüilidade, independente se é só uma assistência, ou se for um

acidente, e você precise de um auxílio. Esse daí é o trabalho que a gente faz

pra poder fidelizar o cliente. Complementando, aí, pra fidelizar o cliente, a

gente como é profissional na área de seguro, tem conhecimento, a gente

procura apresentar pra ele, como tem “n” companhias no mercado, aquela

que pode atendê-lo melhor, quanto ao perfil, ao atendimento, cobertura... que

algumas companhias dão e outras não. Então, o nosso trabalho é apresentar,

pra ele, de forma bem clara, que, às vezes, o preço maior em uma companhia

pode trazer melhores benefícios (CS-04).

A partir de quatro anos, você sabe quem é e quem não é cliente. Com menos

de quatro anos, você não tem a fidelização de clientes. A partir daí sim. Aí

nós procuramos fazer um trabalho diferente em cima do cliente, já visando

melhorar a rentabilidade da corretora. (CS-05).

Além da política de administração da carteira de clientes, que resultou numa melhor

performance econômica dessas empresas, também emergiu nos discursos, o papel da

concorrência.

4.3.1.4 Operacionalização da concorrência

No ramo de atuação das empresas pesquisadas também se constatou que as barreiras

de entrada são menores, permitindo o surgimento de novos entrantes e provocando um

aumento da competição entre eles:

O mercado está aberto a todos. Qualquer um que quiser pode tentar

constituir uma empresa hoje, e entrar no mercado. Mas, se entre nós, que já

temos experiência e anos de know-how, já está difícil concorrer, eu imagino

pra quem esteja começando hoje, com tantos picaretas que tem na praça.

Agora, é um mercado que, com quatro, cinco anos de atuação, você já tem a

135

sua carteira formada, e tem cliente que não te troca por preço, nem por

amizade. Então, hoje, o mercado já está dividido. Pode entrar mais alguém?

Pode entrar mais alguém, mas é muito difícil. Você vai ter que entrar

vendendo preço, e se você vender preço você não se sustenta um mês no

mercado, não (CS-05).

Portanto, a forte concorrência acabou se tornando a grande barreira de entrada nesse

segmento de mercado, pois conforme mencionado pelo entrevistado da corretora CS-05, ele já

está todo tomado pelas corretoras, corretores, prepostos

e grandes organizações já

existentes. Diante disso, o que normalmente tem acontecido, é que um corretor, pessoa física,

que já possui uma carteira de clientes, resolve abrir uma corretora; ou, de outra forma, um

preposto que também possui uma carteira de clientes, obtém a autorização da SUSEP e passa

a responder pela sua própria produção de seguros, seja como pessoa física ou jurídica.

Apesar do grande número de concorrentes, há mais intensidade de rivalidade,

principalmente, no âmbito da qualidade dos serviços prestados:

A concorrência, na nossa região, existe bastante - “Atrapalha?” Atrapalha.

Você perde negócio? Com certeza. Mas o sol nasce pra todos. Não adianta,

de repente, você pisar na garganta de um colega seu de trabalho

(concorrente), ou falar mal de um banco. Esse tipo de comportamento não

funciona mais no mercado. Porque aquele que não é profissional, não fica

muito tempo no mercado (CS-02).

A concorrência, hoje, seria... Na realidade, a gente tem mais afinidade com

algumas corretoras e a gente consegue manter uma certa ética, aí, pra não...

pra ninguém perder. Agora, tem casos que não tem jeito, a gente acaba

perdendo, é a concorrência desleal. Não é que a gente seja santo, o mercado

está aí, e a gente procura atuar dentro de uma certa ética profissional, é claro

que os frutos serão colhidos mais à frente. Por isso, que a gente acaba, às

vezes, perdendo hoje, pra não ser prejudicado no futuro, e poder continuar

atuando tranqüilo no mercado (CS-04).

Nós temos aí, muitos concorrentes que entre aspas eu diria “picaretas”, tem

muitos que não sabem o que estão vendendo e não sabem o que estão

perdendo, porque quem nos paga é o cliente, não é a seguradora. Então, eu

acho que não convém, na concorrência com o mercado, hoje, eu procurar dar

um preço mais barato que o corretor “x”, “y” ou “z”, pois, [...] no final,

quem vai acabar perdendo, mesmo, somos nós, os corretores, que nos

matamos, aí, e acaba não ganhando nem esse, nem aquele (CS-05).

Pessoas que negociam contratos de seguro, mas descarregam essa produção através de um corretor ou

corretora autorizada pela SUSEP.

136

De acordo com a delegacia regional do Sindicato dos Corretores e Empresas

Corretoras de Seguros, Resseguros, Vida, Capitalização, Previdência Privada e Saúde no

Estado do Paraná, em Maringá, existem 379 corretores e empresas corretoras de seguros nas

cidades de Maringá, Umuarama, Cianorte, Paranavaí e Campo Mourão. Entretanto, ao se

considerar também o entorno desses municípios, região noroeste do Estado, existem 633

corretores e empresas corretoras de seguros. Diante disso, o problema mais evidente relatado

pelos entrevistados tem sido a forte concorrência existente no ramo em que eles atuam:

A quantidade de corretores no mercado de Maringá, eu acredito que é em

torno de 100 corretores operando nessa área. Eles não deixam de ser

concorrentes, porque eles também estão em busca de construir uma carteira

(CS-01).

Assim, quando a gente se defronta com uma concorrência [...] com custo

desleal, a gente tenta aproximar, o que é possível, desse custo oferecido. Aí,

a gente argumenta com o cliente que, menos que isso, ele não vai estar

comprando o que ele quer, garantia para o caso de um sinistro (CS-05).

Então você sempre tem que estar na frente, buscando cliente, visitando,

porque tem sempre um concorrente que vai (CS-01).

Ainda maior, é a dificuldade que eles encontram com organizações de grande porte

que trabalham na mesma área, como é o caso dos Bancos. No início, todos os entrevistados

queixaram-se da postura do Banco onde eles trabalhavam, pois concorria com eles e a

desigualdade de porte entre as empresas tornava difícil a atuação deles no mercado, como

pode ser verificado nas seguintes falas:

Uma dificuldade da empresa na fase inicial foi o fato da Seguradora Itaú ter

formatado e implementado um plano de televendas, concorrendo com a

corretora no sentido de se conquistar a renovação dos seguros da carteira que

era administrada pelo Banestado através da Seguradora Gralha Azul,

dificultando sobremaneira, a constituição inicial da carteira de clientes da

corretora e, por conseqüência, a conquista do incentivo financeiro oferecido

pela Itaú Seguradora quando da abertura da empresa (CS-01).

A dificuldade que houve, quando a gente saiu do banco, foi que o banco

tinha uma central de atendimento 0800 e fazia renovação dos seguros que

estavam vencendo, por telefone. Então, quando eu ia abordar um cliente 15

dias antes do vencimento do seguro ele falava assim: “Não, mas o Itaú já me

ligou e já renovou.” Eles (funcionários da Itaú seguros) renovavam pelo

0800. O Banco tinha todas as informações, porque era uma renovação do

banco, não era minha. Então, no primeiro ano, nesse processo de trazer essas

137

renovações para a corretora, alguns casos se perderam, quando você ligava já

estava renovado (CS-02).

Para superar esse problema, os sócios-gerentes das corretoras assumiram uma posição

agressiva no mercado e desenvolveram um trabalho intenso junto a esses clientes. De outra

forma, eles sabiam que se perdesse essa oportunidade de penetração no mercado, eles teriam

muita dificuldade para constituir uma carteira de clientes que lhes permitissem alcançar a

viabilidade econômica do empreendimento:

Logo que a gente começou com a corretora, a seguradora Itaú também

montou uma estrutura, provavelmente em São Paulo, e ligava direto para os

clientes da carteira que a gente tinha lá no banco, para fazer as renovações de

seguros. Aí começamos a montar uma estratégia, de ligar 30 dias antes para

os clientes para negociar a renovação e daí o 0800 chegava depois (CS-03).

A gente fazia os contatos pessoalmente e eles faziam tudo através do 0800

(telemarketing). Então, quer dizer, a gente explicava para ele, cliente, a

possibilidade depois de um atendimento pós-venda se ele renovasse com a

Seguradora Itaú através do 0800. Então, a gente teve essa dificuldade com

essa concorrência no começo. Apesar de ter feito uma parceria, eles ligavam

através do 0800 para os clientes. Houve casos deles ligarem até para os

corretores para renovar o seguro do veículo. O banco ligava para renovar o

seguro do automóvel utilizado pelo corretor, para trabalhar. Então, essa foi

uma dificuldade que a gente teve no começo, durante todo o primeiro ano.

Enquanto a gente não trouxesse o cliente para a carteira da corretora, eles

ligavam. A partir do momento que a gente efetuava a proposta de renovação

o cliente passava a ser nosso (CS-04).

Nossa dificuldade maior foi que o... que alguém, algum diretor de dentro da

Itaú Seguros, achou por bem que ele deveria fazer um serviço de

telemarketing em cima das renovações dos seguros da carteira de clientes, da

qual, no começo, eu achava ser minha, porque eu durante 10 anos no

mercado, trabalhando com essa clientela... mas, eu percebi que, na realidade,

era minha, mas sob o mando do banco (CS-05).

Os depoimentos anteriores refletem o consenso de que essa foi uma dificuldade inicial

intensa e inesperada, pois como tinham recebido proposta e incentivo para empreenderem no

mercado, eles não esperavam essa postura da instituição. Essa situação tornou-se mais crítica

quando outros bancos também representavam uma ameaça à sobrevivência das empresas,

como também pode ser observado:

Na nossa região, além disso, os bancos têm um foco muito grande no

telemarketing. Então o cliente vai direto lá, às vezes, acaba nem pegando o

seu preço, ou seja, fazendo cotação com você (CS-02).

138

Nossa região é muito agrícola, quando o gerente vai soltar uma cédula rural

ele diz: oh! eu quero o seguro da colheitadeira, o seguro da sua casa... Às

vezes, o cara é cliente seu aqui. Eu tenho casos aqui, um exemplo, o cliente

saiu daqui e pagou 50, 100 reais mais caro no Banco do Brasil, por que?

Porque o gerente chegou para ele e falou: se você não fizer um produto

comigo eu não te solto a cédula rural. Então o cara não vende, o cara

empurra (CS-02).

Assim, o porte e a quantidade dos concorrentes que atuam no mesmo segmento de

mercado, e a existência de poucas barreiras de entrada são os principais problemas

enfrentados quanto à concorrência.

4.3.1.5 Mercado financeiro

Quanto às linhas de crédito disponibilizadas pelas instituições financeiras, nenhuma

das empresas se utilizou desse tipo de crédito como pode ser verificado nos seguintes

discursos:

Tem linha de crédito, de repente, de 500 reais até 30.000 reais hoje, se você

quiser fazer um investimento. Só que a taxa de juros que o banco cobra hoje,

ainda é alta. Diminuiu bastante, mas ainda é alta, hoje. Na minha opinião,

um juro bom, seria em torno de 1,5 a 2% ao mês, no máximo. Mais que isso

aí, não tem quem paga. Se você pagar 4, 5% de juro ao mês... se tiver meio

enforcadão, se tiver usando um limite muito grande, você não faz pra pagar

juro (CS-02).

Quanto a financiamento, Graças a Deus, a gente nunca precisou, até agora,

na empresa. Mas, se fosse necessário fazer um financiamento, nós não

teríamos dificuldade, nós temos crédito junto às instituições financeiras.

Entretanto, como a gente não utilizou nenhuma vez, a gente prefere não

utilizar, porque a gente sabe que as taxas de juros de banco, nem sempre são

atraentes (CS-04).

Porém, todos os entrevistados disseram que se um dia precisassem, isso poderia ser

um problema para os seus empreendimentos, haja vista, as altas taxas de juros cobradas pelos

bancos.

4.3.1.6 Influências do poder público

No tocante às políticas públicas e legislação, verificou-se outra unanimidade entre os

entrevistados. Todos reclamaram da alta carga tributária, elevados encargos trabalhistas e

previdenciários, e excesso burocrático-regulatório, exemplificado nas narrativas abaixo:

139

Nós somos esmagados por tantos tributos. Quanto às leis trabalhistas o que

eu posso dizer é que a tributação é muito grande, hoje. Nós teríamos

condições hoje, mesmo sendo mencionado no princípio, que não haveria

necessidade de ampliação do quadro funcional, mas seria interessante, hoje,

se a gente tivesse um office-boy. Se nós tivéssemos uma diminuição de carga

tributária, nós poderíamos estar treinando um office-boy, para amanhã ou

depois, ele ser um atendente, ou até mesmo um profissional graduado na

área de seguros (CS-05).

[...] as legislações trabalhista e previdenciária são uma carga muito grande

para as pequenas empresas. A carga tributária da corretora, ela gira, hoje, em

torno de 16%, e acreditamos que isso seja muito alto, porque diminui, daí, o

poder da corretora estar investindo na sua infra-estrutura (compra de um

novo computador, contratação de funcionários etc.) com o objetivo de

crescer, ou seja, de ampliar a sua carteira de clientes. Então, tudo isso

(impostos, taxas, tributos) vai complicando a vida da pequena corretora de

seguros. Pois, somando os custos tributários e os custos da corretora, o custo

total gira em torno de 50% do faturamento bruto da empresa (CS-03).

A dificuldade que a gente sentiu mais, no início, pra abrir a corretora, foi no

sentido da questão burocrática, de documentação, pra fazer a abertura da

empresa. Tem que ter muita persistência, porque logo no início, se a pessoa

não tiver persistência, ela vai desistir do negócio (CS-03).

Conforme exemplificado no discurso do entrevistado da corretora de Campo Mourão

(CS-03), a carga tributária representa aproximadamente 16% dos custos da prestação de

serviços das empresas analisadas, e os custos totais dessas empresas giram em torno de 50%

do faturamento bruto, devendo ser destacado que grande parte desses custos são variáveis. Por

causa disso, muitos corretores permanecem atuando no mercado como pessoa física, apesar

das menores comissões pagas pelas companhias seguradoras em função desse fato.

4.3.1.7 Processo de gestão

Dentre as características elencadas para o grupo de recursos internos no Quadro 17, a

grande maioria foi detectada nas empresas estudadas, fazendo-se necessário, portanto,

observações pontuais em relação a algumas variáveis e/ou características. Dessa forma, na

estrutura organizacional, destaca-se que a pouca especialização do quadro de pessoal

verificada entre as empresas pesquisadas, tem se restringido aos funcionários com vínculo

empregatício, ou seja, auxiliares administrativos e secretárias, pois os sócios-proprietários e

os prepostos são especializados.

140

Na variável extensão dos sistemas e planejamento formais, chama atenção o fato de

que o sistema operacional de produção é todo informatizado, por meio de programas e

atualizações fornecidos pelas respectivas companhias seguradoras (via Internet), com as quais

cada corretora trabalha; já os sistemas de controle, com exceção da corretora CS-01, que

possui alguns controles elaborados pelo seu auxiliar administrativo em planilha Excel, as

demais corretoras já possuem um software de controle denominado Virtual Safety que vem

atendendo a demanda das empresas:

No que se refere aos controles, nós mesmos elaboramos as nossas planilhas

pra ver a nossa produtividade e o nosso resultado financeiro [...], mas já está

chegando o momento (porque a carteira está aumentando, já está num

patamar... crescendo a uma média de 10 a 15% ao mês), que nós vamos ter

que fazer um investimento num sistema e controle integrado, onde esse

sistema possa nos dar informações mais rápidas, mais consistentes, pra que a

gente possa crescer junto com a carteira, também (CS-01).

A versão mais atualizada desse programa (Virtual Safety) é a 6.0, como eu já

disse, e ele faz todo o controle das operações da corretora. Desde o

cadastramento de proposta, previsão de comissão referente determinado

período, estatística de produção mensal, perfil de cada cliente, enfim, é um

programa que facilita muito a administração da empresa. Esse programa,

também, tem gráficos, ele te dá toda a estatística de cada cliente, a produção

mensal e anual da corretora, é muito bom (CS-03).

Quanto ao desempenho financeiro, diferente do que normalmente se verifica para as

empresas nesse estágio do CVO, as empresas analisadas já apresentaram um fluxo de caixa

positivo nos primeiros meses de atuação no mercado:

Como se tratava de uma carteira já formada, nos primeiros meses a gente já

alcançou o ponto de equilíbrio para pagar os custos e as despesas da

corretora (CS-03).

Aquela carteira que tinha no Banestado/Itaú, isso ajudou bastante, colaborou

bastante pra gente, no início. Porque, se fosse começar uma corretora, do

zero, sem cliente nenhum, você precisaria de uns três a quatro anos pra

alcançar o ponto de equilíbrio. Então, é mais complicado (CS-03).

Com isso, a principal meta da administração, reforçando o que já foi citado no item

4.3.1.3, tem sido manter o status quo lucrativo, o que foi observado nas empresas analisadas e

pode ser traduzido no discurso do sócio-gerente da corretora de Paiçandu:

Eu tenho uma planilha, assim, detalhada, do que eu gasto na minha

corretora. Eu diria pra você hoje, numa estatística a grosso modo, do que eu

141

arrecado hoje, em torno de 50% é despesa (custo e despesa), se não for mais.

Tipo, eu arrecadei (faturei) R$ 5.000,00, R$ 2.500,00 a R$ 2.800,00 são

despesas (custos e despesas). Então, eu coloco tudo, cartucho de impressora,

papel, funcionários, água, luz, tudo, estrutura geral, eu sei tudo o que eu

gasto. Então, eu tenho, na ponta do lápis, tudo o que eu gasto. Aí, eu procuro

o que, eu procuro aonde é que eu posso diminuir... Muita coisa eu já fiz, eu

já consegui de 3, 4 anos pra cá, tipo, eh... Telefone é o... Eu acho que é o

caos de todo mundo quase, na nossa área. É o que custa mais caro. Se eu não

tivesse o telefone hoje, me sobraria bem mais. É um gasto muito alto que eu

tenho com telefone. Na maioria das vezes, por exemplo, no telefone o que é

que eu posso diminuir... Ah! Eu posso fazer um pacote de 1000 pulsos por

minuto. A tarifa era 47 centavos, eu posso fazer (contratar um plano) pra

diminuir pra 30 centavos. Usar mais e-mails. Porque, às vezes, qualquer

coisinha você passava a mão no telefone pra ligar lá na companhia... Não!

Posso esperar? Eu passo e-mail pra eles ou, eu tenho o sistema que é o

MSN... No MSN eu converso com eles on line... Então, isso aí já me

diminuiu muita coisa, eu tenho uma ligação direta, às vezes, com a

seguradora ou com o escritório que me atende, a um custo menor. Além

disso, tem funcionários, tem que ter uma estrutura pra ter qualidade. Não dá

pra diminuir. Só aperfeiçoar, ou, no caso, se precisar mais, contratar. Água,

luz: não tem um controle em cima disso. Somente, na época de verão, no

caso aqui, eu não tenho janelas nem saídas, é só ar condicionado. Então, de

cedo até à noite eu estou com o condicionador de ar ligado. Às vezes eu, às

vezes ela (esposa do Sr. Marcos), às vezes a secretária, não tem como ficar

aqui, é muito abafado. Então, aí também não dá! Mas, telefone, às vezes,

correio - seguro duas, três (correspondência) e mando tudo junto. Assim,

alguns casos a gente vai diminuindo. Onde eu posso? Eu posso focar aqui, eu

posso diminuir aqui, aqui e aqui. Então, a gente vai enxugando, mas o custo

ainda é grande em relação ao faturamento bruto e, depois, no meu caso, que

estou sozinho, chega a mais de 50% de despesas do que eu arrecado (CS-02).

Ao longo desses primeiros anos de existência, com o crescimento da carteira, as novas

demandas dos sistemas operacionais de produção e as demandas por uma prestação de serviço

cada vez melhor, ou seja, rápida, eficiente e enxuta, verificou-se que os maiores investimentos

feitos têm se concentrado na estrutura física e operacional das empresas, sendo que os

recursos financeiros necessários à sua viabilização (salvo aqueles obtidos através do incentivo

do banco no início das atividades), têm vindo dos lucros gerados pelas próprias empresas.

Dentre os investimentos implementados pelas empresas, todas contrataram o serviço de

Internet banda larga (ADSL) e interconectaram os seus computadores em rede. Outrossim,

com exceção das corretoras CS-01 e CS-04, todas substituíram as impressoras jato de tinta por

impressoras a laser.

142

Analisando o desenvolvimento dessas empresas nessa fase inicial, algumas mudanças

específicas foram encontradas nos casos estudados. Desta maneira, a corretora CS-01

contratou um auxiliar administrativo (filho de um dos sócios-gerentes) e começou a trabalhar

com um preposto lotado na empresa, além do que o seu quadro societário ficou restrito a dois

sócios-gerentes e um sócio-corretor, haja vista, a saída de dois dos sócios-gerentes no final do

primeiro ano de atividade da mesma. Isso fez com que os custos e despesas da corretora que

eram divididos em quatro, de repente, passassem a ser divididos em apenas dois, como

mencionado por um dos entrevistados:

A saída do Senhor Fulano e do Senhor Beltrano da empresa, isso foi um

pouco difícil, porque nós começamos em quatro sócios, de repente, dois

resolvem sair. Os custos da empresa lógico que não pararam, você tem que

pagar essas despesas (custos e despesas), você tem que desembolsar

dinheiro, e você vai desembolsar de onde. Você tem que produzir, trabalhar

para superar todas essas necessidades da empresa, e, além disso, procurar

administrar de uma maneira correta, não esbanjar, fazer a contabilidade

realmente séria pra não correr riscos. Ficar sempre sólido (CS-01).

Em relação à estrutura operacional, a empresa adquiriu mais uma linha de telefone e os três

computadores da empresa, hoje, como já mencionado, estão conectados em rede.

Quanto à corretora CS-02 ela mudou-se para um novo ponto no centro da cidade, com

40 m

de área útil, adquiriu mais uma linha de telefone, instalou uma central telefônica com

vários ramais, comprou mais uma escrivaninha, um armário, duas cadeiras, mais um

computador e fez um up grade em um dos computadores já existentes. Assim, pode-se

observar que o sub dimensionamento da estrutura físico-operacional da empresa, que pode ser

devido a não existência de um plano de negócios, trouxe algumas dificuldades no início das

atividades, como demonstrado no discurso do empresário:

Em relação à estrutura física e operacional, do jeito que está hoje, do jeito

que nós planejamos, eu planejei depois... Porque às vezes, você está

começando o primeiro ano numa empresa... Você planeja? Não. Então, no

ponto em que eu comecei a trabalhar, eu estava negociando um custo

diferenciado com um cliente que tinha 4 ou 5 seguros comigo, o cara (outro

cliente) estava do lado, escutando toda a conversa. Aí, com o tempo, eu

percebi que tinha que fazer alguma coisa. O que foi que eu fiz? Eu mudei pra

cá, essas paredes não tinha, eu levantei. Aí, eu fiz, mais ou menos, um

projetinho do que eu queria. Lá (na estrutura inicial) eu só tinha uma linha

143

telefônica, e não dava mais, porque o cliente ligava pra mim e ficava louco

da vida, porque eu uso muito o telefone, então, ficava ocupado direto. Desse

jeito não dava pra ficar. Eu tinha que resolver. Eu precisava de duas linhas,

colocar uma central telefônica com vários ramais (CS-02).

Comparando esse caso com os demais, pode-se perceber que o dimensionamento da

estrutura física e operacional da empresa foi diferente. Para exemplificar, enquanto as demais

iniciaram com duas linhas de telefone, esta tinha apenas uma, que não era suficiente para

atender a sua demanda.

Durante o segundo ano de atividade, ocorreram algumas alterações no quadro de

pessoal da corretora:

Quando eu abri em 2001, era eu e mais um outro funcionário, um auxiliar

administrativo. Inclusive, ele era funcionário da Gralha Azul também,

trabalhava interno em Londrina. Eu o trouxe, como ele já tinha algum

conhecimento, pra cá. Ele trabalhou comigo, mais ou menos, um ano. Aí,

depois de um ano, a minha esposa, hoje, que na época era namorada, também

começou a trabalhar, ficamos em três. Na seqüência, o auxiliar

administrativo recebeu uma proposta boa de uma empresa, na época, pra ser

supervisor de vendas em Londrina, ele saiu e foi... Aí, ficamos eu e minha

esposa e, já em seguida (da saída do auxiliar administrativo), eu tive que

contratar uma outra menina que ficou uns seis a oito meses. Ela teve que sair

também, e aí entrou essa outra menina (secretária) e, hoje, estamos

trabalhando em três pessoas. Mas de quando a agente começou, mudou...

Passaram pela corretora, duas pessoas até agora (CS-02).

Na corretora de Campo Mourão, a CS-03, ocorreu uma alteração societária, ou seja, a

irmã do sócio-gerente conseguiu habilitar-se corretora plena em Curitiba e assumiu as funções

do sócio-corretor anterior. Com a chegada da nova sócia-corretora que além de responder pela

administração técnica da empresa, começou a atuar na produção local (Campo Mourão) e

auxiliar nas demais atividades funcionais da empresa, de forma que o auxiliar administrativo

foi dispensado. A empresa adquiriu mais uma mesa, um parelho de scanner e substituiu um

microcomputador que já estava obsoleto.

Já a corretora CS-04 fez uma parceria importante com a concessionária Chevrolet de

Paranavaí no final de 2003, o que lhe permitiu uma maior penetração no mercado local. Com

isso, a empresa abriu mais um ponto de venda junto à concessionária, contratou mais um

auxiliar administrativo, adquiriu mais dois microcomputadores, outra impressora jato de tinta,

144

uma mesa, duas cadeiras, um arquivo, um armário e trocou o veículo utilizado nas visitas a

clientes, por um outro novo. Além do mais, buscando alavancar operacionalmente a corretora,

o sócio-gerente convidou dois ex-colegas de banco, com experiência no ramo, para trabalhar

como prepostos da empresa nas suas cidades de origem, ou seja: Nova Esperança e Paraíso do

Norte.

Então, nós temos as duas funcionárias contratadas pela corretora, e os dois

prepostos, um de Nova Esperança e outro de Paraíso do Norte, municípios

próximos de Paranavaí (CS-04).

Movimentação de pessoal mais expressiva foi observada na corretora CS-05. A esposa

do sócio-gerente que ajudava no início das atividades, dado a intensidade dos trabalhos para

alavancar a carteira de clientes, na seqüência parou de trabalhar. O office-boy que tinha sido

contratado não atendeu as expectativas da empresa e foi dispensado, acontecendo o mesmo

com o funcionário que foi contratado na seqüência. Na terceira tentativa, o sócio-gerente

encontrou um auxiliar administrativo com alguma experiência no ramo, que permanece na

empresa até hoje. Quanto aos prepostos, logo após ter iniciado as atividades, o sócio-gerente

convidou um ex-funcionário da agência de Moreira Sales que já atuava no ramo, para

trabalhar com ele. No final de 2003 ele deixou a empresa para atuar no mesmo ramo, na

região de Moreira Sales e Tuneiras do Oeste, municípios próximos de Cianorte. Atualmente, a

empresa trabalha com dois prepostos lotados em Cianorte, um é ex-funcionário do Banestado

que se destacava na venda de seguros, e o outro é funcionário aposentado do Banco do Brasil,

ambos com um forte conhecimento no ramo de seguros. Ao longo desse período, também

ocorreu uma alteração do quadro de sócios da empresa, ou seja, o mesmo sócio-corretor da

empresa de Campo Mourão passou a responder pela administração técnica da corretora CS-

05. Quanto aos investimentos na estrutura operacional, a empresa adquiriu mais um

microcomputador, mais um aparelho de fax, um scanner, e fez um up grade nos dois

microcomputadores existentes.

145

4.3.1.8 Dificuldades encontradas

Uma das primeiras dificuldades encontradas pelos empreendedores foi a passagem da

condição de empregado para empregador, relacionada à necessidade de definir a nova

identidade, tal como apontada nos depoimentos:

A gente sempre foi funcionário do banco, de repente, a gente se viu

montando uma empresa. Então, essa foi uma decisão importante de fundar a

empresa (CS-04).

O que é que nós vamos fazer? Nós trabalhamos com seguro. Conhecemos

tecnicamente o seguro? Conhecemos tecnicamente o seguro. Conhecemos a

área comercial? Conhecemos a área comercial porque nós viemos dela.

Conhecemos a parte organizacional, o planejamento e a administração? Aí é

que eu senti maior dificuldade. Por que eu nunca tive uma corretora, uma

empresa. Eu deixei de ser um empregado, pra ser um empreendedor (CS-01).

A diferença de quando você era empregado e hoje, como empresário, é

muito grande. [...] Aqui na empresa, como empresário, se precisar ficar até

dez horas da noite ou se precisar atender um cliente uma hora da manhã, eu

tenho que ir lá atender. Então, esse tipo de coisa é muito diferente. A

responsabilidade que você tem como empresário hoje, eu diria pra você que

é muito maior, do que você sendo empregado do banco (CS-02).

No que se refere às dificuldades de ordem econômico-financeira, estas parecem não

ter sido representativas, na medida em que todos mencionaram que não foi necessário recorrer

a empréstimos bancários e que obtiveram viabilidade econômica já nos primeiros meses de

funcionamento. Pode-se constatar ainda, uma tendência relacionada com o problema de

crescimento das empresas, derivado da dificuldade econômica e também da falta de tempo

para contratar um profissional com experiência no ramo ou preparar um novo profissional,

devido a grande demanda do setor de produção, isto é: renovação das apólices de clientes da

carteira, prospecção de novos clientes e acompanhamento das apólices ao longo de seus

períodos de vigência (alteração de perfil do segurado, substituição do veículo segurado,

ocorrência de sinistros etc.):

A produção em si, hoje, eu não suporto mais. A minha carteira chegou num

limite assim, que pra eu crescer eu tenho que contratar alguém. Mas, [...] não

adianta eu pegar uma pessoa nova hoje, e colocar na linha de frente pra

vender seguro pra mim. Eu não vou conseguir ensinar ela, eu não vou ficar

24 horas... Eu não tenho como fazer isso. [...] Além do mais, isso se torna

inviável pra mim, no momento. [...] Eu vou ter que pegar quem? Alguém

146

com experiência. Só que esse alguém com a experiência vai me custar muito

caro. Aí, se torna inviável. Porque, aí você vai ter que fazer o que, buscar no

seu concorrente. Você tem um Fulano lá nessa corretora, você tem que

cobrir o salário dele, trazer ele pra cá pra trabalhar comigo. Mas pra eu fazer

isso, eu tenho que verificar se o que vai entrar do que está tendo (incremento

de produção) é suficiente. Porque às vezes, eu trago o cara e eu não consegui

(incremento necessário de produção), estou trocando seis por meia dúzia.

Então, é melhor, às vezes, você ter um “x” de produção e trabalhar, como a

gente trabalha, meio enxuto; do que você tentar expandir e depois daqui um

ano, ter que dispensar o cara (CS-02).

Destaca-se ainda, que o perfil geral das empresas para o quadro de pessoal é o

envolvimento familiar, pois como eles mencionaram o faturamento obtido não é suficiente

para custear despesas com pessoal e seus encargos respectivos.

Por fim, no que tange a ação administrativa dos empreendedores, a análise de

conteúdo das entrevistas também confirmou várias das características relacionadas no Quadro

17 como por exemplo, o relacionamento dos sócios-gerentes com suas empresas, fornecendo

energia, direcionamento e atendendo as fortes demandas dos negócios nesse estágio de

desenvolvimento. Fato esse que pode ser constatado perfeitamente no discurso do sócio-

gerente da corretora CS-03:

No início, era muito importante, era fundamental, que eu estivesse todo o

tempo ligado à empresa. Estar sempre ali, tomando as decisões, visitando

clientes, eu tinha que estar ali 100% do meu tempo, a serviço da corretora

(CS-03).

[...] como eu só tinha um auxiliar administrativo, eu tinha que fazer

praticamente tudo, desde pagamento, ir até o banco, decidir o que comprar

de móveis, e tudo o que se relacionava à corretora era eu que decidia e corria

atrás. A produção, a questão das vendas, a parte financeira da empresa, a

parte operacional, também. Na parte operacional, eu fazia bastante coisa

porque tinha que saber mexer com os sistemas. Era tudo eu que fazia,

cálculos, propostas, fazia transmissão e enviava para a seguradora. Quanto às

exigências técnicas, eu já tinha experiência da empresa que eu havia

trabalhado anteriormente (BEP/BCS). Então, a parte técnica, eu atendia

plenamente, daí, o que a corretora precisava. Em relação à parte comercial,

mesmo tendo toda a experiência anterior da outra empresa, eu fiz outros

cursos para estar mais preparado para o mercado, e pudesse atender as

demandas da empresa ao longo de seu crescimento. Já, a parte financeira, a

gente tem o programa Virtual Safety, que nos auxilia a cumprir essa

demanda por parte da empresa, mas a parte contábil é feita por um escritório

de contabilidade. Outro ponto importante na questão da segurança, é que o

back-up dos programas da corretora é feito automaticamente pelo sistema

operacional que nós temos, e a parte dos programas das seguradoras, essa

parte nós temos feito o back-up para evitar problemas. Em relação às

147

demandas de segurança ainda, nós temos o seguro empresarial que dá

cobertura de incêndio, vendaval, roubo de equipamentos e móveis, e danos

elétricos. E também temos um sistema de alarme que já ajuda na segurança

da empresa (CS-03).

Uma dificuldade apontada pelos entrevistados em relação às demandas da empresa

nesse estágio de desenvolvimento, foi a de o empreendedor ter que atuar nas várias áreas

funcionais da empresa, além de dar conta da área comercial, com pode ser visto nos seguintes

exemplos:

No meu caso, aqui na empresa, eu tenho que cobrar o escanteio e ir lá na área

pra cabecear. Você entendeu? Então, esse é o “x” da coisa (CS-02).

[...] eu tinha que fazer tudo sozinho, ou seja, vender, operacionalizar as

vendas, administrar a carteira (sinistros, endossos etc.), fazer a parte

financeira e a parte administrativa, também. Às vezes, o tempo parecia não

ser suficiente pra fazer tudo isso (CS-03).

Então, essa foi a dificuldade maior, de controlar os nossos gastos... porque,

se eu não souber quanto eu estou ganhando, eu também não sei quanto é que

eu vou poder gastar. Então, quanto a esse controle, realmente, a gente teve

bastante dificuldade no começo. Hoje, eu ainda tenho que estar em cima,

porque eu não tenho um gerente financeiro, eu mesmo faço a parte

financeira.

Essa concentração de atividades no empreendedor, verificada no estágio inicial do

CVO é também mencionada por Machado (2005). Entretanto, ressalta-se que nesse estudo, o

crescimento foi observado sob a ótica dos empregados.

A natureza do serviço tem sido uma outra dificuldade específica dessas empresas, pois

exige dos dirigentes um alerta constante e muitas vezes inesperado:

Não consegui contato com o segurado no horário comercial, porque ele tem

uma propriedade agrícola, trabalha com agricultura. Então ele está em casa à

noite, principalmente na colheita de soja, ele vai estar em casa a partir das

20:00 horas, das 21 ou 22:00 horas. Então o contado tem que ser feito nessa

hora. Então não para, porque saio daqui... você trabalha de 8 a 10 horas, mas

dentro de casa você não vai saber o momento, a hora que uma pessoa vai te

ligar para utilizar os seus serviços, é uma assistência 24 horas, é que nem

médico. Então eu costumo dizer que a gente que trabalha com seguro,

respira seguro, não tem jeito, impregna na pessoa (CS-01).

Pode ser de sábado, domingo, de madrugada, já aconteceu no primeiro dia de

férias na praia, o cliente ligou uma hora da manhã. Então, isso daí, faz parte

do nosso negócio (CS-04).

148

Porque é uma coisa que você está em casa, de repente o celular toca, é uma

pessoa que está com um sinistro, aconteceu um acidente, você tem que estar

com ele (CS-01).

Apesar de não ser este um problema somente no início dos negócios, os entrevistados

mencionaram que a transição da situação de empregados no Banco, com horário fixo, para a

de empreendedores, com essa exigência de dedicação e alerta constante, requereu deles uma

adaptação.

Além dessas barreiras, eles mencionaram a dificuldade relativa à exaustiva jornada de

trabalho que precisam cumprir, com uma média diária de atividade de 11 horas de trabalho e

um processo constante de controle dos custos operacionais, sobretudo telefone e combustível,

que absorve grande parte do tempo e do trabalho como gestores, impedindo-os de visualizar

ou até mesmo de adotar estratégias de longo prazo, como por exemplo, uma maior divulgação

do seguro de vida. Todos mencionaram que do total de produtos vendidos 70 a 80% são

seguros de veículos, e que visualizam o potencial de mercado do seguro de vida, mas lhes

falta tempo disponível para visitas ou para um projeto de prazo mais longo envolvendo essa

estratégia de mercado. Para ilustrar essa afirmação, mencionada por todos, foi escolhida a

seguinte citação:

É a falha do dia a dia nosso, a correria do dia a dia, porque talvez nós

deixamos de apresentar um outro produto.... o vida, por exemplo, para ele.

Também temos essa falha. Porque o vida dá menos dor de cabeça para você,

você contrata uma apólice e acabou, o automóvel não. Nos ramos

elementares todo dia você tem problemas. Então, você procura trabalhar para

atender o cliente lá e deixa de fazer um trabalho, uma coisa genérica (CS-

01).

Quanto ao processo decisório, diferente do que foi apresentado como característico no

estágio inicial do CVO, ele é mais analítico do que intuitivo, ou seja, a maioria dos

entrevistados analisa o custo e o benefício de suas decisões antes de tomá-las. Isso pode ser

exemplificado na narrativa de um dos entrevistados quando ele diz que:

A gente sempre conversa. Na realidade, quando necessário, nós sentamos à

mesa e conversamos. Olha! Nós precisamos disso daqui. Aí a gente verifica

o custo, o benefício disso aí, pra gente adquirir ou comprar alguma coisa, ou

fazer um investimento na área, aí se decide. Oh! É bom pra corretora? É

149

bom. Quanto custa isso daí? Tá. O que é que vai trazer de benefício pra nós?

[...] Então, nós procuramos, a princípio, verificar, realmente, se aquilo que

nós estamos adquirindo se ele vai nos ajudar por 2, por 3, por 4 anos ou a

gente vai ter que fazer um outro investimento em seguida, pra atender as

necessidades da empresa (CS-01).

No entanto, após o primeiro ano de atividade, quando os sócios-gerentes das

corretoras conseguiram constituir uma carteira ativa de clientes, com o crescimento

apresentado por essas carteiras, pode-se aferir que dentre as ações requeridas, características

do primeiro estágio do CVO, a necessidade de descentralizar algumas funções em favor da

atividade comercial foi se manifestando cada vez mais forte entre os empreendedores:

Eu procuro delegar muitas atividades para os funcionários, para que eu possa

sair mais para a área de produção. Porque, a empresa, como eu disse... nós

somos a empresa. Então, quem não é visto não é lembrado. Por isso, a gente

procura passar, mais isso aí, pra eles (CS-04).

Em todas as funções eu centralizava bastante porque eu não tinha, no meu

caso, uma pessoa em quem eu confiava completamente. Então, a partir da

hora que eu trouxe a minha esposa e eu vi que ela gostava do ramo, e ia

ficar, eu comecei a repassar, a ensinar, a jogar nas mãos dela, algumas

responsabilidades. Porque antes, na parte financeira eu não tinha... Eu tinha

amizade com a pessoa, mas eu não tinha aquela confiança pra dizer “Faz

tudo pra mim e verifica quanto é que eu ganhei, quanto é que eu tenho na

conta, que cheque eu dei, pra quem que eu paguei.” Então, esse tipo de

informação eu não tinha, principalmente da parte financeira, eu não tinha

confiança na pessoa que estava comigo, pra delegar essa função. O resto

você abre, mas a parte financeira eu tinha um receio de passar pra ela. Então,

o que é que eu fazia? Eu centralizava e às vezes, eu ficava fora de horário

pra tentar fazer, porque durante o dia aqui, pra mim, é complicado, o

telefone não para. Então, eu não tinha tempo de parar... Puxa vida! Quanto é

que sobrou? Quanto é que eu gastei? Quem que eu paguei? Entendeu? Esse

tipo de controle eu não tinha três anos atrás, e depois, no decorrer, a gente

foi delegando essas funções em virtude de ter uma pessoa, do meu lado, que

me passava essa confiança (esposa do entrevistado). De repente, podia ser

um outro funcionário, mas eu não tinha confiança de passar a parte

financeira pra alguém fazer. Então isso me atrapalhava na parte de produção.

Hoje, eu só faço a parte de contratação e de atendimento a sinistros (CS-02).

Os sócios-gerentes relataram que esse processo de delegação tem sido lento e

tranqüilo até agora, mas que sempre existe uma certa preocupação conforme mencionado pelo

entrevistado da corretora de Paranavaí:

Essa descentralização não foi problemática. Mas, é claro, que... pra repassar,

delegar essa autoridade, no começo, a gente ficava preocupado porque, você

estava passando grande parte da rotina operacional da empresa para um

funcionário, de forma que o que estava ocorrendo na corretora, você não

estaria tendo conhecimento naquele momento. Por exemplo, [...] uma atitude

150

que um funcionário tivesse que tomar, que não fosse a mesma que eu

tomaria. Mas, hoje não. Hoje nós estamos bem sintonizados, mas... é claro

que eu tenho que confiar no funcionário, porque a partir do momento que eu

estou delegando, eu tenho que dar toda a autoridade pra ele, eu tenho que

confiar nele. Senão, eu não consigo me liberar pra atender os clientes (CS-

04).

Apesar de terem sido criadas no mesmo ano, algumas empresas expandiram mais do

que outras e, aparentemente, o que justifica esse desenvolvimento levemente diferenciado

entre elas, parece ser: o potencial do mercado local; a alavancagem operacional através de

prepostos, implementada logo após o início das atividades, como é o caso das corretoras CS-

04 e CS-05; e a percepção e aproveitamento de oportunidades como é o caso da corretora de

Paranavaí que ampliou a sua participação no mercado local através de uma parceria com a

concessionária de veículos Chevrolet. Acredita-se que o fato de todos os empreendedores

terem tido, antes da abertura da empresa, experiência e atuação no ramo muito parecidas,

favoreceu a utilização de estratégias semelhantes, até mesmo no dimensionamento da

estrutura física e operacional das empresas, diferente do que foi observado por Andrade et al.

(2003), quando analisou empresas de setores de atuação e ramos de atividade diferentes. Por

isso, acredita-se que tal fato ocorreu devido à homogeneidade dos casos desta pesquisa,

quanto ao setor e ramo de atividade, além da data de abertura dos empreendimentos como

pode ser observado no Quadro 23, e da experiência dos empreendedores, já mencionada.

No Quadro 23 é possível verificar a evolução de algumas características das empresas

pesquisadas durante esse período de desenvolvimento, em relação àquelas observadas quando

de seu processo de criação no ano de 2001.

EMPRESAS PESQUISADAS

VARIÁVEIS CS-01 CS-02 CS-03 CS-04 CS-05

Data de Abertura

28/06/2001 09/07/2001 06/03/2001 14/05/2001 12/03/2001

Município de Atuação

Maringá Paiçandu

Campo

Mourão

Paranavaí Cianorte

Recursos Internos

151

Sistema de recompensas

• Pró-labore

e salário.

Extensão dos sistemas e

planejamento formais

• Sistema gerencial de controle e informações: Virtual Safety.*

• Contabilidade realizada por um escritório contábil.

• Sistema operacional de produção: via Internet.

• Planejamento (tático, operacional e estratégio) formal inexistente.

Principais metas

• Conseguir viabilidade econômica: tornar-se lucrativo.*

• Manter o status quo lucrativo.*

Desempenho financeiro

• Fluxo de caixa positivo.*

Receita bruta (R$)

99.367,00* 74.516,00* 96.599,00* 147.450,00* 143.511,00*

Fontes de recursos

financeiros

• Proprietários.*

Maiores investimentos

• Estrutura física e operacional.

Produto e Mercado

• O serviço oferecido é único: corretagem de seguros.

• O mercado de atuação é limitado.

P & D de produto ou de

mercado

• Realizado pelos fornecedores.

Estrutura Física (área

útil em m

)

35 40* 50 36 35

Estrutura Operacional

Carro 02* 01 02* 01 01

Microcomputador 03* 03* 02 04* 03*

Impressora Jato de Tinta 01 00* 00* 02* 00*

Impressora laser 00 01* 01* 00 01*

Scanner

00 00 01* 00 01*

Linha de Telefone 03* 02* 02 02 02

Celular 02* 01 02* 01 01

Aparelho de Fax 01 01 01 01 02*

Internet Banda larga*

Escrivaninha/Mesa 04 03* 03* 03* 02

Armário/Estante 02 02* 02 04* 03

Arquivo 02 02* 01 02* 02

Cadeira 06 06* 05 07* 06

Estrutura

organizacional

• Simples e informal, com poucos cargos.

• Pouca ou nenhuma especialização entre os colaboradores com vínculo

empregatício.

• Pouca delegação de autoridade. Decisões centralizadas no proprietário.*

• Supervisão direta do proprietário.

• Recursos financeiros limitado.

• Quadro de recursos humanos bastante limitado.

Número de Pessoas

Ocupadas

05 04* 02* 05* 05*

Do sócio-corretor: percentual acertado entre o sócio-gerente e o sócio-corretor sobre o valor total de comissão

paga pelas companhias de seguros à empresa, descontados os impostos devidos.

Do sócio proprietário: retiradas de acordo com a disponibilidade de lucros líquidos gerados pela empresa.

Conforme demonstração de resultados do exercício de 2004.

152

Sócio-Gerente 02* 01 01 01

Sócio-Corretor 01 01 01

Preposto 01* 00 00 02* 02*

Auxiliar Administrativo /

Secretária

01* 02* 00* 02* 01

*Alterações associadas ao processo de desenvolvimento.

Quadro 23 – Algumas características das empresas pesquisadas: 2005

De acordo com o Quadro 23, todas as empresas analisadas passaram a trabalhar com a

Internet banda larga, devido a maior demanda por parte do sistema operacional de produção

disponibilizado pelas companhias seguradoras. Com exceção da corretora de Maringá (CS-

01), as demais passaram a trabalhar com o sistema gerencial de controle e informações Virtual

Safety

. Quanto as principais metas das empresas, todas alcançaram viabilidade econômica nos

primeiros meses de atuação e passaram a buscar, a partir de então, a manutenção do status

quo lucrativo. Em relação ao faturamento bruto apresentado, merece destaque o fato de que as

corretoras CS-01, CS-04 e CS-05 obtiveram melhores resultados econômicos mediante a

parceria com prepostos. No que se refere às estruturas operacional e organizacional, elas

foram sendo ajustadas pelos sócios-gerentes em função do crescimento das suas respectivas

carteiras de clientes, aperfeiçoamento dos serviços prestados e adaptações que se fizeram

necessárias diante de mudanças implementadas pelas sociedades seguradoras com as quais

cada corretora trabalha. Ressalta-se ainda, que todos esses investimentos foram realizados

mediante a reversão de lucros gerados pelas próprias corretoras.

Para Churchill e Lewis (1983) a empresa deve crescer em tamanho e lucratividade ao

longo do estágio inicial e, na seqüência, avançar para o estágio seguinte. Entretanto, nada

impede que a empresa continue mais algum tempo nesse estágio, como muitas outras o fazem,

auferindo retornos marginais sobre o tempo e o capital investidos. Esse posicionamento é

reforçado por Scott e Bruce (1987) ao afirmarem que no final do estágio inicial do CVO uma

das grandes preocupações do empreendedor é com o crescimento de sua empresa, uma vez

que o descontrole nesse crescimento certamente levaria o negócio à falência. Portanto, o

153

empreendedor terá que se decidir entre frear o crescimento, significando que a empresa

permanecerá no estágio de sobrevivência – obtendo retorno marginais, ou continuar a crescer

de forma controlada, conduzindo a empresa para o estágio seguinte requerendo mais sistemas

de controle.

Diante dessas argumentações e considerando a análise do que foi observado no

discurso dos sócios-proprietários das empresas estudadas, foi possível verificar que as

corretoras, na maior parte de suas características, encontram-se no estágio inicial do CVO, e

que algumas delas indicam que essas empresas estão no final desse estágio; além do que, foi

possível identificar os principais problemas enfrentados por essas empresas durante os

primeiros quatro anos de atuação no mercado. Com isso, os problemas característicos

apontados no estágio inicial do CVO das unidades de análise desta pesquisa, puderam ser

sumarizados no Quadro 24.

ESTÁGIO INICIAL DO CVO

PROBLEMAS CARACTERÍSTICOS ENCONTRADOS

Forças Ambientais

• Fornecedores com forte influência no sistema de produção das empresas;

• Concorrência com grandes organizações que atuam no mesmo segmento de mercado;

• Forte concorrência no ramo de atuação: saturação de mercado;

• Concorrência desleal por parte de alguns corretores e corretoras quanto à definição do perfil;

• Postura de Bancos no que se refere a reciprocidades exigidas de clientes, vinculando a venda de

seguro à concessão de crédito;

• Pouco ou nenhum conhecimento do produto por parte dos clientes e do mercado potencial;

• Margens muito reduzidas de lucro nas contratações e renovações, in loco, para os clientes

localizados nos municípios mais distantes da área de atuação da empresa;

• Natureza intangível do produto comercializado;

• Dificuldade em formar e fidelizar carteira de clientes;

• Excesso burocrático-regulatório no ramo de atuação.

Recursos Internos

• Composição dos custos operacionais, em sua maioria constituídos de custos variáveis;

• Quadro de colaboradores limitado ou insuficiente;

• Quadro de colaboradores com pouca ou nenhuma especialização

Somente para os colaboradores com vínculo empregatício; que não é o caso dos prepostos.

154

Ação Administrativa do Dirigente

• Definir a nova identidade: transição da condição de empregado para empregador;

• Falta de um plano de negócios;

• Exigência de elevada jornada de trabalho;

• Inexistência de planejamento estratégico formal;

• Pouco conhecimento das outras áreas funcionais (administrativa, financeira, recursos humanos

etc.).

Quadro 24 - Síntese dos problemas encontrados no primeiro estágio do CVO

Estes dados, quando confrontados com os apresentados na literatura que aborda

problemas de desenvolvimento de empresas utilizando o referencial do modelo de CVO,

demonstram que a maioria dos problemas enfrentados por essas empresas é ligada a fatores

externos, mais do que fatores internos, tais como os apresentados no quadro 18. Assim, por

exemplo, situações como mudança significativa no mercado de atuação, não

operacionalização dos serviços dentro dos prazos contratados, fanatismo irreal do fundador,

falta de know how, processo decisório baseado apenas na intuição, falta de objetivos de curto

prazo, controle vulnerável do fundador devido à ausência ou ineficiência dos controles

existentes, delegação prematura, e crescimento descontrolado, não se aplicam às empresas de

serviço estudadas.

Por outro lado, problemas como a forte influência de fornecedores no sistema de

produção das empresas pesquisadas, excesso burocrático-regulatório e intensa concorrência

no mercado de atuação, quadro de colaboradores insuficiente e sem qualificação, falta de um

plano de negócios, inexistência de planejamento estratégico, e orientação para as vendas,

mencionados nos modelos de CVO apresentados, foram constatados neste trabalho.

Do mesmo modo, observando as análises feitas por cada um dos modelos de CVO

apresentados, verificou-se que há especificidades do setor/ramo estudado, que não estão

previstas ou abordadas detalhadamente nesses modelos, ou seja:

• concorrência com grandes organizações que atuam no mesmo segmento de mercado;

155

• concorrência acirrada por parte de alguns corretores e corretoras quanto à definição do

perfil;

• postura de Bancos no que se refere a reciprocidades exigidas de clientes, vinculando a

venda de seguro à concessão de crédito;

• pouco ou nenhum conhecimento do produto por parte dos clientes e do mercado potencial;

• margens muito reduzidas de lucro nas contratações e renovações, in loco, para os clientes

localizados nos municípios mais distantes da área de atuação da empresa;

• natureza intangível do produto comercializado;

• dificuldade em formar e fidelizar carteira de clientes;

• composição dos custos operacionais, em sua maioria constituídos de custos variáveis;

• definir a nova identidade: transição da condição de empregado para empregador; e

• Pouco conhecimento das outras áreas funcionais, indicando que a teoria dos modelos de

ciclo de vida pode servir apenas como um referencial inicial para as pequenas empresas, na

medida em que ela não contempla especificidades, que são importantes para a compreensão

das dificuldades e conseqüentemente da mortalidade ou do desenvolvimento desse segmento

empresarial.

156

5. CONCLUSÃO

Tendo cumprido o objetivo geral ao qual se propôs, ou seja, o de identificar problemas

enfrentados por pequenas empresas no setor de serviços securitários no primeiro estágio do

ciclo de vida organizacional, este estudo mostrou uma pequena parcela dos dilemas

vivenciados por essas no contexto brasileiro. Vale ressaltar, entretanto, que os integrantes do

estudo mostraram-se satisfeitos com a atuação deles no mercado, e com os resultados que têm

alcançado ao longo desses quatro anos de atividade empreendedora.

Dentre os objetivos específicos, no processo de abertura das empresas pesquisadas,

pode-se observar que elas foram constituídas na mesma época, estimuladas por uma carteira

de clientes “pré-existente”, incentivos financeiros da empresa de origem, além de

conhecimento e experiência no ramo por parte dos empreendedores. Verificou-se também,

que o processo de abertura dessas empresas não foi conduzido por um plano de negócios, haja

vista, a necessidade premente por parte dos empreendedores, de desenvolver um trabalho

junto aos clientes que eles atendiam na instituição de origem para alavancar uma carteira

inicial que lhes permitissem viabilidade econômica, pois, eles sabiam da dificuldade de se

constituir essa carteira inicial de clientes num segmento de mercado com forte concorrência.

Diante disso, pode-se concluir que alguns dos problemas enfrentados pelas empresas no início

de suas atividades foram provocados por fatores, tais como: o subdimensionamento da

estrutura físico-operacional, e o desconhecimento de aspectos inerentes ao ramo de atuação

que influenciaram na composição dos custos das empresas, como a forma de tributação.

Quanto ao objetivo específico: descrever o processo de desenvolvimento das empresas

pesquisas, foi possível concluir que, de acordo com a maioria das características relatadas

pelos entrevistados, as empresas se encontram na fase inicial do CVO, e que algumas dessas

características definem que elas estão no final desse estágio, pois todas estão direcionadas

157

para a manutenção do status quo lucrativo. Além do que, o estudo propiciou a identificação

das dificuldades enfrentadas por essas empresas ao longo desse processo.

O método de estudo de caso múltiplo mostrou-se adequado para o propósito deste

trabalho, em razão de que permitiu um estudo profundo e exaustivo das cinco empresas

selecionadas. Do mesmo modo, o instrumento de coleta e análise de dados comprovou sua

eficiência para o presente estudo. Importante também foi o critério para a escolha dos casos,

privilegiando cinco municípios distintos com portes diversos.

Há que se mencionar ainda, que o fato de se ter tomado como base de estudos um

grupo de empresas com elevada homogeneidade, tanto do ponto de vista do capital inicial,

quanto do setor e ramo de atuação; idade e porte das empresas; como também da experiência

anterior dos empresários, foi uma estratégia importante para o estudo, pois qualquer

dificuldade que estivesse relacionada com esses aspectos foi praticamente invalidada a partir

da seleção desses casos.

Todavia, resultados mais abrangentes podem ser obtidos por meio de estudos de caso

comparativos entre empresas ativas no mercado, como as que integraram este estudo, e outras

que não conseguiram sucesso e fecharam. Registra-se também, como perspectiva para

pesquisas futuras, a necessidade de se realizar estudos longitudinais para se conhecer melhor

o processo de desenvolvimento de pequenas empresas.

Finalmente, não há como supor se essas empresas atingirão um outro estágio de

crescimento, como preconizam os modelos de CVO, ou se permanecerão por muito tempo

nessa fase, mantendo-se apenas como sobreviventes no ambiente que atuam. Nessa

perspectiva, estudos longitudinais podem ainda explicar melhor o desenvolvimento de

pequenas empresas após o estágio inicial do ciclo de vida organizacional.

158

REFERÊNCIAS

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morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Ed. Pioneira, 1990.

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163

APÊNDICE A – Roteiro de entrevista individual

1) Como surgiu a idéia de empreender o negócio próprio e de que maneira essa idéia foi sendo

concretizada?

2) Quais foram as dificuldades enfrentadas durante o processo de criação e implementação da

empresa, e de que forma elas foram ou estão sendo administradas?

3) Fale sobre a estrutura física (tamanho, infra-estrutura existente e localização) e operacional

(máquinas, equipamentos e instalações) da empresa ao longo de suas atividades.

4) Comente sobre como tem sido composto o quatro de recursos humanos da empresa até o

momento, mencionando o cargo e a qualificação de cada um.

5) Como tem sido o processo de contratação dessas pessoas?

6) Discorra sobre o sistema de recompensas que tem sido adotado pela empresa, em relação

aos seus colaboradores e ao seu proprietário dirigente.

7) Ao longo de suas atividades, a empresa enfrentou ou está enfrentando dificuldades quanto à

inadequação do seu quadro de pessoal (quantidade/qualificação) e/ou da sua estrutura física e

operacional? Se positivo, relatar essas dificuldades e explicar de que maneira elas foram ou

estão sendo resolvidas.

8) Quais têm sido as principais fontes de financiamento (passivo) e as principais aplicações

(ativo) da empresa até agora?

9) As linhas de crédito oferecidas pela rede bancária nacional têm atendido (ou atenderia)

plenamente às necessidades de financiamento da empresa quando necessário? Elas são de

fácil acesso? Explique.

10) Como tem sido o desempenho econômico e financeiro da empresa desde o início de suas

atividades?

11) Durante esse período de atuação, quais foram ou são as dificuldades econômico-

financeiras enfrentadas e de que maneira elas foram ou estão sendo geridas?

12) Comente sobre a estrutura organizacional e o nível de formalização existentes na empresa,

ou seja, fale sobre a filosofia, as diretrizes, as normas e regulamentos, as rotinas e

procedimentos, as formas de planejamento, de controle, de informação e de comunicação

existentes.

13) Em relação à estrutura organizacional e o nível de formalização da empresa, quais foram

as dificuldades enfrentadas até agora, e de que forma elas foram ou estão sendo

administradas?

14) Como tem sido o relacionamento empresa x empreendedor, e qual tem sido a influência

da família nesse relacionamento?

164

15) Qual ou quais têm sido as principais metas da administração desde a criação da empresa

até agora? Comente sobre cada uma.

16) Fale sobre as demandas da empresa em relação as suas funções essenciais (administrativa,

técnica, comercial, financeira, contábil e de segurança) no sentido de se alcançar essas metas,

e como você tem respondido a essas demandas ao longo do desenvolvimento da empresa.

17) Fale um pouco sobre as suas atitudes e o seu estilo de administração à frente da empresa.

18) Como tem sido o processo decisório na empresa?

19) Até hoje, quais foram as decisões mais importantes que você tomou e de que forma elas

foram ou estão sendo implementadas?

20) Quanto ao seu papel de empreendedor na empresa, quais foram ou têm sido as principais

dificuldades enfrentadas até agora, e de que maneira elas foram ou têm sido gerenciadas?

21) Fale sobre o setor/ramo e a área geográfica de atuação da empresa, seu mercado potencial

e a sua fatia de participação nesse mercado.

22) Na sua opinião, quais foram ou têm sido as principais dificuldades enfrentadas pela

empresa quanto ao seu mercado potencial, área geográfica e ramo de atuação? De que forma

elas foram ou têm sido geridas?

23) Quais são os produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa, e de que maneira a venda

desses produtos e/ou serviços tem sido operacionalizada junto à sua clientela? Comente sobre

as principais dificuldades que a empresa enfrentou ou tem enfrentado nessa relação (produto x

venda), e de que forma elas foram ou têm sido conduzidas.

24) Fale sobre os fornecedores da empresa e explique como tem sido o relacionamento

comercial com eles.

25) Ao seu ver, quais foram os problemas mais importantes que a corretora enfrentou ou está

enfrentando nesse relacionamento (empresa x fornecedores), e de que forma eles foram ou

estão sendo administrados.

26) Fale sobre as características e o crescimento da carteira de clientes da empresa até o

momento, e comente como tem sido o relacionamento comercial com eles.

27) Em relação aos clientes, você poderia comentar sobre as dificuldades que a corretora

enfrentou ou tem enfrentado até agora, e explicar como elas foram ou têm sido geridas.

28) Fale sobre os concorrentes da empresa, e de que maneira essa concorrência tem sido

operacionalizada até agora.

29) No seu ponto de vista, quais foram os problemas mais importantes que a empresa

enfrentou ou está enfrentando em relação aos seus concorrentes, e de que forma eles foram ou

estão sendo administrados.

165

30) Como você vê a influência das políticas públicas de apoio técnico e financeiro e das leis

trabalhista, previdenciária, tributária e fiscal/regulatória ao longo do desenvolvimento da

empresa? Aponte as dificuldades enfrentas pela empresa até o momento.

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