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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE
CURSO DE MESTRADO EM CONTROLADORIA
JOELMA LEITE CASTELO
CONTROLADORIA EM INSTITUIÇÕES DE MICROCRÉDITO: UM
ESTUDO DE CASO DO PROGRAMA CREDIAMIGO DO BANCO DO
NORDESTE DO BRASIL S/A (BNB)
FORTALEZA
2005
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1
JOELMA LEITE CASTELO
CONTROLADORIA EM INSTITUIÇÕES DE MICROCRÉDITO: UM
ESTUDO DE CASO DO PROGRAMA CREDIAMIGO DO BANCO DO
NORDESTE DO BRASIL S/A (BNB)
Dissertação submetida à Coordenação do
Curso de Pós-Graduação em Controladoria, da
Universidade Federal do Ceará, como requisito
parcial para obtenção do grau de Mestre em
Controladoria.
Orientador: Prof. Dr. William Celso Silvestre
FORTALEZA
2005
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2
Castelo, Joelma Leite
Controladoria em Instituições de Microcrédito: um estudo de caso
do Programa CrediAmigo do Banco do Nordeste do Brasil S/A (BNB) /
Joelma Leite Castelo. - Fortaleza, 2005.
100 f.
Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Ceará,
Departamento de Contabilidade.
3
JOELMA LEITE CASTELO
CONTROLADORIA EM INSTITUIÇÕES DE MICROCRÉDITO: UM
ESTUDO DE CASO DO PROGRAMA CREDIAMIGO DO BANCO DO
NORDESTE DO BRASIL S/A (BNB)
Dissertação submetida à Coordenação do
Curso de Pós-Graduação em Controladoria, da
Universidade Federal do Ceará, como requisito
parcial para obtenção do grau de Mestre em
Controladoria.
Aprovada em ______/_______/_______
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Prof. Dr. William Celso Silvestre (Orientador)
Universidade Federal do Ceará – UFC
________________________________________
Prof. Dr. Marcos Antonio Martins Lima
Universidade Federal do Ceará – UFC
________________________________________
Prof. Dr.Antonio Lisboa Teles da Rosa
Universidade Federal do Ceará – UFC
4
A meus pais.
5
AGRADECIMENTOS
A DEUS, mentor da minha vida, que me deu sabedoria, e que me dá força para
continuar a caminhada em busca dos meus objetivos.
Ao Professor Dr. William Celso, pelo incentivo e apoio durante a realização deste
trabalho, que sem sua importante ajuda não teria sido concretizado.
Ao meu pai, José Castelo, exemplo de vida, honestidade e trabalho.
À minha mãe, Margarida Selma, minha grande amiga, presente em todos os momentos
da minha vida, ensinado-me tudo o que sei sobre disciplina e persistência na luta por meus
objetivos.
À minha querida filha Lara, por existir na minha vida.
Ao meu noivo, Henrique, pela paciência durante os momentos que tivemos de abdicar
para tornar possível a concretização deste trabalho.
Ao corpo docente e discente do Mestrado Profissional em Controladoria da
Universidade Federal do Ceará, pelas reflexões, críticas e sugestões recebidas.
Aos colegas de trabalho do Banco do Nordeste, pelo tempo e atenção concedidos nos
trabalhos realizados.
E aos demais, que de alguma forma contribuíram na elaboração desta dissertação.
6
“É graça divina começar bem, graça maior
persistir na caminhada certa, mas a graça
das graças é não desistir nunca.”
D. Hélder Câmara
7
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo mostrar que a utilização da Controladoria nas instituições de
microcrédito é capaz de agregar valor aos seus resultados, disponibilizando, em conseqüência,
o crédito de forma mais adequada em benefício da população, em especial mediante a
utilização do sistema de informações apresentado pelo Modelo de Gestão Econômica
(GECON). Para o desenvolvimento deste estudo, realizou-se uma pesquisa de campo,
analisando-se o Programa CrediAmigo do Banco do Nordeste do Brasil S.A. (BNB),
buscando conhecer o histórico do referido programa, os produtos por ele trabalhados e os
principais obstáculos enfrentados. A pesquisa inicia-se com a análise da Controladoria,
apresentando seu conceito, finalidade e instrumentos, contextualizando sua importância no
cenário econômico atual, em confronto com o tradicional modelo de Contabilidade. Em
seguida, é feita uma análise do microcrédito, com especial atenção para o surgimento e
desenvolvimento do programa de microcrédito do Banco do Nordeste do Brasil S.A. -
Programa CrediAmigo. Em continuação, faz-se uma análise do modelo de sistema gerencial
baseado no aludido programa de microcrédito, propondo melhorias ao mesmo, através da
Controladoria, em especial utilizando as ferramentas do Modelo de Gestão Econômica
(GECON), com vistas a aumentar o seu nível de eficácia. Nesse sentido, discorrendo sobre a
aplicação do Modelo de Gestão Econômica (GECON) para a avaliação do desempenho da
empresa, demonstra-se, por fim, uma situação hipotética de sua aplicação em uma instituição
bancária, ocasião em que as melhorias anteriormente propostas são atingidas. Vê-se que o
sistema do Programa CrediAmigo ainda pode melhorar, concebendo e gerindo um sistema
próprio de informações de gestão econômica, que possibilite ao citado programa avaliar se os
fatores determinantes de seu resultado se comportaram como planejado, ou que possíveis
efeitos poderão provocar no resultado esperado se sofrerem alterações de curso, permitindo,
assim, que as decisões gerenciais a serem tomadas sejam as mais adequadas, dentre as
alternativas disponíveis, possibilitando, em conseqüência, o alcance de um resultado
econômico mais eficaz, bem como uma melhor disponibilização do crédito para a população.
Palavras-chave: Controladoria. Microcrédito. CrediAmigo. Banco do Nordeste do Brasil.
8
ABSTRACT
This work focusses on showing that the use of the Controllership in the financial institutions
is capable to add value to its results, making the credit available, as a result, in the most
appropriated way to benefit of the population, especially using the system of information
presented by the Model of Economic Management (GECON). For the development of this
study, a field research was fulfilled to analyze the Crediamigo Program of the northeast Bank
of Brasil S.A., looking forward to know the description of the mentioned program, the
products worked by it and the main obstacles faced. The research starts with the analysis of
the Controllership, presenting its concept, purpose and tools, setting its importance in the
current economic scene, contrasting to the traditional model of Accounting. After that, an
analysis of the microcredit is made, with special attention for the emergence and development
of the program of microcredit of the northeast Bank of Brasil S.A. - Crediamigo Program.
Following this, an analysis of the model of managemental system based on the alluded
program of microcredit, considering improvements to it, through the Controllership,
especially using the tools of the Model of Economic Management (GECON), expecting to
increase its level of effectiveness. This way, discoursing on the application of the Model of
Economic Management (GECON) for the evaluation of the performance of the company, it is
finally demonstrated, a hypothetical situation of its application in a banking institution, in
which the improvements previously proposed are reached. It is noticed that the system of the
Crediamigo Program can still improve, conceiving and managing a proper system of
information of economic management, that makes it possible to the mentioned program
evaluate if the determinated factors of its result had held as planned, or that possible effect
will be able to provoke in the waited result to suffer alterations from course, allowing, thus,
that the managemental decisions to be taken are adjusted, among the possible alternatives,
making it possible, as a consequence, the achievement of a more efficient economic result, as
well as the credit being used in the most apporiated way by the population.
Key words: Controllership. Microcredit. Crediamigo. The Northeast Bank of Brasil S.A.
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Características do meio empresarial e da controladoria ao longo do tempo.......... 20
Quadro 2 – Síntese da conceituação da controladoria como ramo do conhecimento ..............23
Quadro 3 – Síntese da conceituação da controladoria como unidade administrativa .............. 24
Quadro 4 - Impacto das transações de captação e aplicação da situação hipotética ................ 77
Quadro 5 - Demonstração de Resultado da situação hipotética ...............................................78
Quadro 6 - Dados da situação hipotética – orçamento original................................................ 89
Quadro 7 – Dados da situação hipotética – orçamento corrigido............................................. 89
Quadro 8 – Dados da situação hipotética – orçamento realizado real...................................... 89
Quadro 9 – Entidade bancária: avaliação de desempenho ....................................................... 90
Quadro 10 – Modelo de informação para avaliação de desempenho....................................... 91
Quadro 11 – Modelo de Gestão Tradicional x Modelo Gestão Econômica............................. 93
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As pressões exercidas pelo novo cenário competitivo segundo Boam e Sparrow ..21
Figura 2 – Objetivos, funções e o papel do profissional gestor na unidade administrativa .....26
Figura 3 – Instituições de microfinanças no Brasil com mais de 2.000 clientes ativos ...........48
Figura 4 - Crescimento do número de clientes do Crediamigo e perdas de empréstimo 1997-
2000 .......................................................................................................................................... 60
Figura 5 - Crescimento do número de encarregados de empréstimo e em agências................ 62
Figura 6 - Crediamigo e taxas de empréstimo interbancário do Brasil (anuais) .....................62
Figura 7 - Empregados do Crediamigo por staff...................................................................... 63
Figura 8 - Produtividade da equipe de funcionários do Crediamigo ....................................... 65
Figura 9 - Fundo para desenvolvimento do Crediamigo (US$) ...............................................68
Figura 10 - Sistema de Contabilidade do Crediamigo..............................................................73
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
2 CONTROLADORIA...........................................................................................................18
2.1 Conceito e Finalidade da Controladoria ........................................................................ 18
2.1.1 Mudança Paradigmática .................................................................................................. 19
2.1.2 Duas Abordagens Conceituais......................................................................................... 22
2.1.2.1 Controladoria – Ramo do Conhecimento..................................................................... 23
2.1.2.2 Controladoria – Órgão Administrativo......................................................................... 24
2.2 A Controladoria como Unidade Administrativa ........................................................... 25
2.2.1 Objetivos..........................................................................................................................27
2.2.2 Funções ..........................................................................................................................27
2.2.3 Papel do Gestor................................................................................................................29
2.2.4 Estrutura Organizacional e Nível de Autoridade............................................................. 31
2.2.4.1 Linha ou Staff?.............................................................................................................. 32
2.2.5 Modelo de Gestão............................................................................................................33
2.3 Instrumentos de Controladoria.......................................................................................34
2.3.1 Processo Gerencial .......................................................................................................... 35
2.3.1.1 Planejamento Estratégico ............................................................................................. 35
2.3.1.2 Planejamento Operacional............................................................................................36
2.3.1.3 Execução.......................................................................................................................36
2.3.1.4 Controle ........................................................................................................................ 36
2.3.2 Sistemas de Informações ................................................................................................. 37
2.3.2.1 Simulações.................................................................................................................... 37
2.3.2.2 Orçamentos...................................................................................................................38
2.3.2.3 Padrões .........................................................................................................................38
2.3.2.4 Informações sobre Resultados e Desempenhos Realizados ......................................... 39
3 MICROFINANÇAS ............................................................................................................40
3.1 O que é Microcrédito........................................................................................................40
3.2 Regulamentação das Instituições de Microfinanças no Brasil ..................................... 42
3.3 Características do Microcrédito...................................................................................... 43
3.4 Experiências Internacionais e Nacionais de Instituições de Microfinanças................45
3.4.1 Experiências Internacionais de Instituições de Microfinanças........................................ 45
12
3.4.2 Experiências Nacionais de Instituições de Microfinanças .............................................. 47
4 O BANCO DO NORDESTE DO BRASIL S.A. E O PROGRAMA CREDIAMIGO ..49
4.1Informações sobre o ProgramaCrediAmigo................................................................... 50
4.1.1 Características..................................................................................................................50
4.1.2 Performance..................................................................................................................... 53
4.2 Antecedentes do Programa CrediAmigo........................................................................54
4.3 Resultados Negativos do Programa CrediAmigo .......................................................... 59
4.4 Superação dos Resultados Negativos do Programa CrediAmigo ................................ 61
4.5 Desafios Seguintes do Programa CrediAmigo............................................................... 64
4.6 Maior Incentivo Financeiro do Banco Mundial ao Programa CredAmigo ................ 66
4.7 Reflexão sobre os Elementos que Levaram ao Sucesso o Programa CrediAmigo .....67
5 O MODELO DE SISTEMA GERENCIAL DE CONTABILIDADE BASEADO NO
PROGRAMA CREDIAMIGO..............................................................................................71
5.1 Adoção de um Sistema de Contabilidade Gerencial do Programa
CrediAmigo: Viabilidade, Objetivo e Abrangência ............................................................ 71
5.2 Os Recursos Necessários para o Sistema Gerencial de Contabilidade do Programa
CrediAmigo............................................................................................................................. 75
5.3 A Estrutura e a Forma de Apuração de Resultados do Programa CrediAmigo........75
5.3.1 Os Pontos Fortes e Fracos do Sistema Gerencial Contábil do Programa CrediAmigo...79
6 ADOÇÃO DE SUBSISTEMAS DE INFORMAÇÃO SOB A ÓTICA DO GECON .... 82
6.1 Proposta de Melhoria do Sistema Gerencial Contábil do Programa CrediAmigo ....82
6.1.1 Subsistema de Informações sobre os Ambientes Interno e Externo............................... 84
6.1.2 Subsistema de Informações (GECON): Módulo de Simulações.................................... 84
6.1.3 Subsistema de Informações (GECON): Módulo de Planejamento ................................. 85
6.1.4 Subsistema de Informações (GECON): Módulo Realizado............................................ 85
6.2 Atividades Complementares à Proposta de Melhoria das Funções do Sistema
Gerencial do Programa CrediAmigo, através da Controladoria....................................... 85
6.3 A Aplicação do Modelo de Gestão Econômica (GECON) para uma Avaliação de
Desempenho da Empresa.......................................................................................................86
6.4 Caso Prático da Aplicação do Modelo de Gestão Econômica (GECON) em uma
Entidade Bancária.................................................................................................................. 88
7 CONCLUSÃO......................................................................................................................94
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 96
13
1 INTRODUÇÃO
Vários enfoques são encontrados na literatura a respeito das funções de uma unidade
de controladoria, sendo relevantes, por exemplo, os seguintes: coordenação e manutenção de
um plano integrado para o controle das operações; medição da performance entre os planos
operacionais e os padrões, reportando e interpretando os resultados das operações dos
diversos níveis diferenciais; interpretação dos reflexos das influências externas sobre o
alcance dos objetivos das empresas; bem como promoção da proteção para os ativos da
entidade, incluindo controle interno adequado, auditoria e otimização de resultados.
De fato, no estudo da controladoria, constatamos, atualmente, cada vez mais,
tratamento dispensado com expressiva importância. Nesse contexto, observamos a crescente
atuação do serviço de controladoria de forma generalizada nas organizações de grande porte.
Entretanto, existem setores organizacionais que, apesar de apresentarem relevante
função para a sociedade, ainda não atentaram para a viabilidade na adoção do serviço de
controladoria, a exemplo das instituições de microcrédito.
O microcrédito é concedido no Brasil de várias maneiras, por meio de ações do Poder
Público, da sociedade civil e da iniciativa privada, apresentando diferentes desenhos
institucionais. É de fundamental importância o estudo da controladoria nas supracitadas
instituições de microcrédito, haja vista que estas apresentam função eminentemente social, já
que têm como finalidade precípua a democratização do acesso ao crédito, ao qual expressiva
parcela dos brasileiros está excluída. A disponibilidade de crédito para empreendedores de
baixa renda, capazes de transformá-lo em riquezas para eles próprios e para o País, faz do
microcrédito parte importante das políticas de desenvolvimento.
Sendo assim, propomos, no presente trabalho, mostrar que a utilização do serviço da
controladoria nas instituições de microcrédito irá agregar valor aos resultados das respectivas
organizações, em especial mediante a utilização do sistema de informações apresentado pelo
Modelo de Gestão Econômica (GECON). Desse modo, além da eficácia dos resultados ser
otimizada em benefício das organizações, consoante referido, estaremos contribuindo,
14
conseqüentemente, para que o crédito seja disponibilizado de forma mais adequada, em
benefício da população.
1.1 Problemática
Alguns aspectos relacionados ao setor de controladoria nos órgãos de microcrédito
merecem uma reflexão.
Um dos principais desafios para as instituições de microcrédito é conseguirem a tão
desejada auto-sustentabilidade, a fim de terem condições plenas de disponibilizarem
adequadamente o crédito à população sem acesso a este.
A controladoria, na mediada em que alicerça as decisões gerenciais nas organizações,
torna-se peça fundamental nesse contexto, refletindo positivamente nos resultados das
instituições, em especial quando trabalha adequadamente com o sistema de informações para
a otimização dos resultados.
Nessa perspectiva, é importante respondermos às seguintes indagações: Quais as
finalidades da existência de um órgão de controladoria em uma instituição de microcrédito? E
qual a sua relevância? Este trabalho trata dessas questões.
1.2 A Unidade de Análise
O Programa CrediAmigo do Banco do Nordeste do Brasil S/A (BNB) foi escolhido
em virtude do cumprimento dos seguintes requisitos, propostos para a metodologia de estudo
de caso:
1) ser uma unidade de microcrédito;
2) ter implementado um sistema de informações contábeis;
3) ser modelo de referência no Brasil no segmento de microcrédito;
4) proximidade proporcionada por se localizar na mesma cidade na qual reside a
pesquisadora;
15
5) acessibilidade proporcionada em virtude da pesquisadora já ter sido colaboradora da
instituição.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
O alvo principal deste trabalho é investigar e dissertar sobre a importância das funções
de controladoria nas instituições de microcrédito com atuação em Fortaleza-CE, através de
um estudo de caso do programa CrediAmigo do Banco do Nordeste do Brasil S/A (BNB).
1.3.2 Objetivos Específicos
Através de uma pesquisa de estudo de caso, pretendemos alcançar os seguintes
objetivos específicos:
1) apontar as necessidades das instituições de microcrédito que podem ser traçadas
pelo exercício da controladoria; e
2) caracterizar e analisar as funções exercidas e as ferramentas utilizadas pelas
instituições de microcrédito.
1.4 Metodologia
Para desenvolvermos este trabalho será aplicado um estudo de caso, em virtude das
características do objeto da pesquisa ser mais adequadamente evidenciado por esta
metodologia, visto que:
1) o tipo da questão de pesquisa se enquadra no entendimento do “como” e “por quê”
a informação contábil é usada na tomada de decisão na organização;
2) não existe controle por parte do pesquisador em relação ao comportamento atual
dos eventos; e
3) os eventos que afetam o objeto da pesquisa são recentes, conferindo um alto grau
contemporâneo ao enfoque da pesquisa.
16
A pesquisa será do tipo exploratória, pois procurará ampliar o conhecimento sobre o
exercício da Controladoria em Instituições de Microcrédito, propondo melhorias na sua
avaliação de desempenho com adoção do Modelo de Gestão Econômica (GECON).
Haverá um estudo de caso do Programa CrediAmigo do Banco do Nordeste do Brasil
S.A., cuja coleta de dados será realizada mediante técnicas de documentação indireta
(pesquisa bibliográfica e documental), com visitas àquela instituição onde será desenvolvido o
estudo de caso.
Para tanto, será utilizado o método indutivo, ou seja, aquele que parte de constatações
particulares para constatações gerais. Segundo Lakatos e Marconi (1992, p. 106), método
indutivo é aquele “cuja aproximação dos fenômenos caminha geralmente para planos cada
vez mais abrangentes, indo das constatações mais particulares às leis e teorias (conexão
ascendente)”.
1.5 Estruturação do Trabalho
Cumpre tratarmos neste momento do conteúdo que será apresentado nos próximos
capítulos do presente estudo.
O Capítulo 2 aborda de modo genérico a controladoria, dando enfoque, para uma
melhor compreensão da mesma aos seus objetivos, funções, perfil do respectivo gestor,
estrutura organizacional, modelo de gestão, instrumentos, processo gerencial, planejamento e
execução, a fim de melhor compreendermos uma unidade de controladoria, que será aplicada
às instituições de microcrédito, baseado no estudo de caso do Programa CrediAmigo do
Banco do Nordeste do Brasil S/A (BNB).
O capítulo 3, por sua vez, caracteriza a atividade de microfinanças de acordo com as
suas especificações e evidencia sua importância no atual contexto, tanto no âmbito nacional
quanto no internacional.
17
O capítulo 4 aborda especificamente o Programa CrediAmigo, contextualizando o seu
surgimento, características e desempenhos.
O capítulo 5 apresenta o modelo de sistema gerencial baseado no Programa
CrediAmigo do Banco do Nordeste, dando especificidade ao seu objetivo, abrangência,
funções, recursos, dentre outros aspectos relevantes.
O capítulo 6 propõe melhorias nas funções do Sistema Gerencial do Programa
CrediAmigo, através da controladoria, em especial utilizando ferramentas do Modelo de
Gestão Econômica (GECON), com vistas a aumentar o nível de eficácia do Programa
CrediAmigo. Ademais, o referido capítulo discorre sobre a aplicação do Modelo de Gestão
Econômica (GECON) para uma avaliação de desempenho de empresa, demonstrando uma
situação hipotética de sua aplicação em uma instituição bancária, em que as melhorias
propostas foram atingidas.
18
2 CONTROLADORIA
Dissertar sobre a importância da controladoria nas instituições de microcrédito, a partir
de uma reflexão em torno da literatura sobre o tema relacionado à controladoria, é o principal
objetivo deste capítulo.
Buscamos uma base teórica de suporte à pesquisa empírica, na qual haja a evidência
conceitual dos elementos que se julgam necessários ao pleno exercício de uma controladoria
genericamente, que será aplicado em instituições de microfinanças.
A metodologia e os resultados da pesquisa empírica estão expostos nos próximos
capítulos. Esta revisão bibliográfica, que subsidia a pesquisa empírica, organiza-se em 4
(quatro) tópicos, a saber:
1) conceitos e missão da controladoria em sentido amplo;
2) a controladoria com área atuante nas diversas dimensões do processo de gestão;
3) instrumentos de controladoria; e
4) especificidades do exercício da controladoria em instituições de microcrédito.
2.1 Conceito e Finalidade da Controladoria
O aparecimento da controladoria decorre da evolução da Ciência Contábil, aliada aos
princípios, pressupostos, métodos e procedimentos oriundos de outras ciências que têm como
foco de interesse as entidades econômicas.
Os entes econômicos não param de evoluir; assim, igualmente, a controladoria se
desenvolve, acompanhando-os, o que dificulta a delimitação de sua área de atuação, bem
como a fixação de um conceito de caráter restrito.
19
2.1.1 Mudança Paradigmática
Uma sinopse das características do meio empresarial e da controladoria ao longo do
tempo, apresentada por Riccio e Peters (1993, p. 19), demonstra uma mudança paradigmática
na função controle.
Até a década de 1950, conforme mostra o Quadro 1, o controle incorporava um caráter
de rigidez e intensidade sobre os processos e as pessoas. O controle, assim como a estratégia,
os custos e qualidade “pertenciam” a determinadas unidades organizacionais: os
departamentos de planejamento, de controle etc. A qualidade deveria ser inspecionada após a
produção.
Com os movimentos em direção à excelência empresarial e à qualidade total
desencadeados a partir dos anos 1950/60, busca-se incorporar a filosofia de controle e,
portanto, de qualidade e de visualização dos custos, a todas as fases de realização de
atividades da empresa.
A automação crescente dos processos, os avanços da tecnologia da informação e o
enxugamento das estruturas organizacionais despertaram, também, uma nova concepção de
capacitação profissional que se cristaliza durante os anos 1980. O trabalhador,
independentemente do nível de competência, adquire mais autonomia, e o produto de suas
atividades passa a depender menos de inspeção e controle “a posteriori”, pois a nova
existência é que a qualidade seja algo inerente ao seu trabalho. A educação do trabalhador,
portanto, torna-se condição de competitividade não apenas para as empresas, como também
para as nações.
20
CARACTERÍSTICAS
PERÍODO
Do Meio Empresarial
Da Controladoria
DESTAQUES
Séc XIX até
Século XX
(Década de
50)
• Produtividade é
função da
especialização.
• Modelo mecanicista.
• Organização vista
como máquina.
• Qualidade controlada
após produção (ex
post).
• Controle rígido e
intensivo do processo
e das pessoas.
• Assessoria
(stewardship).
• 1776 – “The Wealth of
Nations” – Adam
Smith.
• 1911 – “Principles of
Scientific Management”
– George F. Taylor.
• 1914 – ROI (Du Pont) –
F. Donaldson Brown.
• 1926 – “Mass
Production” – Henry
Ford.
• 1930 – Activity Account
– Kohler.
1960 até a
Década de
90
• Adaptabilidade ao
meio.
• Processos flexíveis.
• Modelo
Contingencialista.
• Organização como
organismo.
• Just-in-time.
• Qualidade efetuada na
fase de design e de
produção (ex ante).
• Controle
compartilhado e
interativo com
operações.
• Pareceria
(partnership), além de
assessoria.
• 1950/60 – Sistema
Toyota de Produção
Flexível – Eiji Toyota e
Taiichi Ohno.
• ABC.
• CMS.
• 1987 – “Relevance
Lost” – H. Thomas
Johnson e Robert S.
Kaplan.
Quadro 1: Características do meio empresarial e da controladoria ao longo do tempo.
Fonte: Adaptado de Riccio e Peters (1993, p. 19).
Drucker (1990, apud EQUIPE COOPERS & LYBRAND, 1997, p. 35), refletindo o
espírito dessa transformação, argumenta: “o centro social de gravidade mudou para o
trabalhador do conhecimento. Todos os países desenvolvidos estão se tornando [...]
sociedades do conhecimento”.
As pressões exercidas pelo novo cenário competitivo, centradas no desenvolvimento
de novas competências, no conhecimento intensivo, foram esquematizadas por Boam e
Sparrow (1992, apud EQUIPE COOPERS & LYBRAND, 1997, p. 36). Uma adaptação desse
esquema é mostrada na Figura 1 a seguir.
21
Foco na Qualidade
Novas Tecnologias
Novos Arranjos
Competitivos
Pressões por melhor
qualidade nos produtos e
serviços;
Melhor entendimento
das relações cliente-
fornecedor;
Definição clara das
necessidades e desejos de
consumidor.
Mudanças técnicas em
produtos, processos e sistemas
da informação;
Reavaliação da função
gerencial;
Mais informação, poder,
e conhecimento para o nível
operacional;
Ciclo de desenvolvimento
de produtos reduzido.
Mudanças em
contextos regulatórios:
privatização,
desregulamentação
etc.
Aumento do
número de alianças
estratégicas.
Aumento do
número das aquisições
e fusões.
Organização mais Ágil e
Flexível.
Descentralizaçã
o em setores maduros
ou declinantes.
Pressão por
melhoria de perfomance em
curto prazo.
Aumento das
terceirizações e
subcontratações.
Movimento da
“burocracia” em direção a
“adhocracia”.
Redução do nível
de formalização.
Quebra das
barreiras internas e externas
nas organizações.
Movimento
acelerado de nascimento,
crescimento, maturidade e
declínio de pequenas
empresas.
PRESSÕES
PARA GERAÇÃO
DE NOVAS
COMPETÊNCIAS
NAS
ORGANIZAÇÕES
Internacionalização dos
Negócios
Globalização dos
mercados
Redesenho dos
grupamentos econômicos
regionais: Nafta, Mercosul,
Comunidade Européia.
O Poder da
Informação
Aumento na
disponibilidade e
quantidade de
informações.
Necessidade
de uso mais efetivo
das informações.
Necessidade
de gerir relações com
fontes externas e
expertise.
Internacionalização
dos Disponibilidade de
Recursos Negócios
Pressões
demográficas
reduzindo
disponibilidade de
recursos humanos.
Mobilidade
limitada do “staff”.
Provisão
educacional
incapaz de atender
à demanda das
empresas.
Crescimento da
cultura do “eu”, como
demanda por
desenvolvimento
individual
Figura 1 - As pressões exercidas pelo novo cenário competitivo segundo Boam e Sparrow.
Fonte: Adaptado Boam e Sparrow (1992, apud EQUIPE COOPERS & LYBRAND, 1997, p. 36).
Vê-se, portanto, que o surgimento das citadas competências organizacionais deu-se de
modo inevitável, uma vez que, para tanto, contribuíram pressões de vários aspectos
empresariais (foco na qualidade, novas tecnologias, internacionalização dos negócios, poder
22
da informação etc.), inerentes ao novo cenário socioeconômico pelo qual o meio empresarial
passou a conviver a partir dos anos 1950/60, cuja consolidação se deu nos anos 1980.
Pesquisas no campo da Administração de Empresas (LAWRENCE; LORCH, apud
ABRAS; MICHEL, 1998, p. 8) concluíram que as estruturas organizacionais e o seu
funcionamento são dependentes do meio, ou seja, os diferentes ambientes em que interagem
os departamentos da empresa tendem a diferenciá-los, enquanto o ambiente global das
organizações, no sentido de alcançar esforços e coordenação, exerce pressão sobre os
departamentos a fim de integrá-los. Aos gerentes passa a ser exigido o papel de conduzirem a
interação entre a empresa e o seu meio ambiente. O modelo contigencialista
1
sintetiza a
ruptura de uma visão interna, na qual se procura a melhor maneira de realizar a tarefa (the
best way), para uma visão externa, onde as demandas ambientais determinam o que fazer (it
depends on).
Novas e melhores práticas de gestão passam a ser demandadas em função das
exigências do contexto externo e do novo ambiente configurado nas organizações. Todo esse
processo tem reflexos diretos na controladoria e impacta sua base conceitual.
2.1.2 Duas Abordagens Conceituais
A controladoria para Mosimann, Alves e Fisch (1993) consiste em um corpo de
doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica, podendo ser visualizada sob dois
enfoques:
a) como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios norteadores
definidos no modelo gestão do sistema empresa; e
b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios
e métodos de outras ciências (MOSIMANN; ALVES; FISCH, 1993, p. 81).
Essa divisão conceitual da controladoria – unidade administrativa e ramo do
conhecimento – também é apresentada por Pereira (1991 apud RICCIO e PETERS, 1993, p.
8), Figueiredo e Caggiano (1997, p. 26-28) e Almeida, Parisi e Pereira (1999, p. 370).
1
Ferreira (1986, p. 464) assim define contingência: Contingencialista [Do lat. Contingential S.f [...]. Qualidade
do que é contingente. 2. Incerteza sobre se uma coisa acontecerá ou não. Contingência, portanto, significa algo
incerto ou eventual que pode suceder ou não; refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade só pode ser
conhecida pela experiência ou por uma evidência e não pela razão.
23
2.1.2.1 Controladoria – Ramo do Conhecimento
Uma síntese dos conceitos apresentados sobre a primeira abordagem – a controladoria
como ramo do conhecimento – encontra-se no Quadro 2, a seguir:
Abordagem 1 – CONTROLADORIA – RAMO DO CONHECIMENTO
Autores
Conceito
ALMEIDA, PARISU e PEREIRA
(1999, p. 370)
A Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na
Teoria da Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é
responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e
conceituais necessárias para a modelagem, construção e
manutenção de Sistemas de Informação e Modelo de Gestão
Econômica, que supram adequadamente as necessidades
informativas dos Gestores e os induzam durante o processo
de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas.
MOSIMANN, ALVES e FISCH
(1993, p. 92)
[...] conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos
das ciências da Administração, Economia, Psicologia,
Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupa da
gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las
para eficácia.
PEREIRA (1991) apud RICCIO e
PETERS (1993, p. 8)
[...] conjunto organizado de conhecimentos que possibilita o
exercício do controle de uma entidade, a identificação de suas
metas e dos caminhos econômicos a serem seguidos para
atingi-los.
Quadro 2: Síntese da conceituação da controladoria como ramo do conhecimento.
Fonte: Elaborado pela Autora.
Assim, como ramo de conhecimento, a Controladoria presta-se, essencialmente, para,
diante de informações econômico-financeiras, apoiar o processo decisório dos gestores da
empresa, com vistas a orientá-los, dando-lhes a possibilidade de identificarem os melhores
caminhos a serem percorridos, dentre as alternativas existentes, por meio de bases teóricas e
conceituais de alguns ramos do conhecimento, com destaque para a Contabilidade.
24
2.1.2.2- Controladoria – Órgão Administrativo
O Quadro 3, a seguir, resume definições sobre a missão da controladoria como
unidade administrativa (segunda abordagem), na visão de alguns autores pesquisadores:
Abordagem 2 – CONTROLADORIA – ÓRGÃO ADMINISTRATIVO
Autores
Missão
ALMEIDA, PARISI e PEREIRA
(1999, p. 372)
[...] assegurar a otimização do resultado econômico da
Organização.
CAGGIANO e FIGUEIREDO
(1997, p. 26-27)
A missão da controladoria é zelar pela continuidade da
empresa, assegurando a otimização do resultado global”. Sua
finalidade é “garantir informações adequadas ao processo
decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia
gerencial.
MOSIMANN, ALVES e FISCH
(1993, p. 83)
[...] a missão da Controladoria é otimizar os resultados
econômicos da empresa, para garantir sua continuidade,
através da integração dos esforços das diversas áreas.
PEREIRA (1991) apud RICCIO e
PETERS (1993, p. 8)
[...] tem como missão gerar subsídios para a canalização de
esforços e potencialidades da entidade como um todo e
participar do processo de tomada de decisão assessorando a
administração geral e os gestores de áreas específicas de
maneira a garantir a continuidade da entidade e assegurar o
cumprimento de sua missão.
RICCIO e PETERS (1993, p. 9) Pode ser entendido como missão da controladoria a
coordenação de esforços para que seja alcançada a sinergia
que irá corresponder a um resultado global igual ou superior à
soma dos resultados individuais das áreas, garantindo o
cumprimento da missão e da continuidade da organização.
Quadro 3: Síntese da conceituação da controladoria como unidade administrativa.
Fonte: Elaborado pela Autora.
Desse modo, percebe-se que a controladoria, como órgão administrativo, é útil para
efetuar a coordenação do processo de planejamento das diversas áreas e atividades, no intuito
de atingir o melhor resultado econômico da empresa em sua área de atuação, garantindo a sua
continuidade.
Para melhor compreensão do objeto de estudo do presente trabalho, faz-se oportuna a
análise da controladoria atuante nas diversas dimensões do sistema de gestão, ou seja, uma
área de atuação, com funções próprias. Desse modo, o referencial teórico converge para a
abordagem de controladoria como unidade administrativa. A partir deste ponto, portanto, os
conceitos se relacionam com essa abordagem.
25
A Figura 2, uma adaptação de Bio (1987, p. 118), procura fornecer uma visão ampla
do sistema gerencial, raio de ação de uma área de controladoria, cujos objetivos, estrutura e
atribuições serão analisados a seguir.
2.2 A Controladoria como Unidade Administrativa
Exposta a visão dos autores acerca da missão de um órgão de controladoria, serão
mostrados, a seguir, seus objetivos e funções e o papel do profissional gestor da área. Por
razões de clareza de terminologia, convém esclarecer o significado desses termos.
Eis a definição por Ferreira (1986):
Missão. (Do lat.missione) S.f (...) 5. Obrigação, compromisso, dever a cumprir: missão
de pai (p. 1.208).
Objetivo. (...) S.m. 3 Alvo ou desígnio que se pretende atingir. 4. Objeto (8) de uma
ação, idéia ou sentimento. (Sin. (nas acepç. 3 e 4): propósito, intuito.) (p.1.208).
Função. 1. Ação própria ou natural de um órgão, aparelho ou máquina (...) 3. prática ou
exercício de cargo, serviço, ofício. 4. utilidade, uso, serventia: Esta caixa não tem função.
5. Posição, papel: Não consigo ver-me na função de feitor (p. 819).
Papel. (Do gr. Pápyros, pelo lat. Papyru e pelo cat. Paper.j S.m. (...) 5. Atribuição de
natureza moral, jurídica, técnica, etc; desempenho, função: “o papel dos pais é apoiar os
filhos”; “ O papel do advogado é....valorizar os argumentos da causa que lhe foi
entregue” (Barbosa Lima Sobrinho, Presença de Alberto Torres, p. 59). (p. 1.261).
Apresentadas de forma sucinta as definições acima, cumpre, antes de analisá-las com
maior vagar - o que será feito adiante -, demonstrar que as mesmas relacionam-se umas com
as outras, sistematicamente, consoante se infere da Figura 2 a seguir:
26
Figura 2: Objetivos, funções e o papel do profissional gestor na unidade administrativa.
Fonte: Adaptado de Bio (1987,p.118)
Como visto, a Controladoria, através de um sistema de informação gerencial,
alimentado com dados oriundos das diversas áreas da empresa, permite que a missão e o
objetivo da empresa sejam melhor trabalhados pelo gestor.
·MISSÃO.
·PRINCÍPIOS, CRENÇAS,
VALORES E CONVICÇÕES.
·MACRO-POLÍTICAS.
·ESTRATÉGIAS.
·REQUISITOS
ORGANIZACIONAIS,
RECURSSOS HUMANOS
E DE GESTÃO.
·METAS
OPERACIONAIS.
·POLITICAS
OPERACIONAIS.
·PROGRAMAS/
RECURSOS.
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL
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RESPONSABILIDADES
CENTRAIS.
• Alta Adm.
• Comitês
• Políticas
• Corporativa
RESPONSABILIDADES
DIVISIONAIS E
FUNCIONAIS.
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27
2.2.1 Objetivos
Como unidade administrativa que busca a eficácia empresarial, a controladoria
necessita fixar e perseguir objetivos claros e viáveis, em perfeita consonância com a missão
declarada.
Almeida, Parisi e Pereira (1999. p. 373) preconizam um órgão de controladoria numa
visão de gestão econômica. Para tanto, os objetivos devem ser: a “promoção da eficácia
organizacional”; a “viabilização da gestão econômica”; e a “promoção da integração das áreas
de responsabilidade”.
2.2.2 Funções
Vários enfoques são encontrados na literatura a respeito das funções de uma unidade
de controladoria. Os considerados mais relevantes são reportados a seguir.
De acordo com a definição aprovada há mais de 50 anos (setembro de 1949), pelo
Financial Executives Institute e transcrita por Heckert e Wilson (1963), apud Riccio e Peters
(1993, p. 7) e Oliveira (1998), a função da controladoria compreende:
1. estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das
operações;
2. medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, e
reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais;
3. medir e reportar sobre a eficácia dos objetivos do negócio e a efetividade das
políticas, estrutura organizacional e procedimentos para atingimento desses
objetivos;
4. reportar às agências governamentais, quando requerido, e supervisionar todos os
assuntos relacionados a impostos;
5. interpretar e reportar os reflexos das influências externas sobre o atingimento dos
objetivos da empresa;
6. prover proteção para os ativos da empresa. Isto inclui controle interno adequado,
auditoria e cobertura adequada de seguros (HECKERT; WILSON, 1963, p. 7).
Yoshikawa (1997, p. 20-22), após revisar os trabalhos de Ansoff (1990) e de Kaplan e
Norton (1996), destaca que a controladoria deve ampliar o seu campo de análise para toda a
organização, avaliando se os objetivos estão sendo atingidos, “com base na estratégia”. Para
28
o autor, análise dos resultados alcançados e a avaliação das decisões deve incorporar três
pontos essenciais: “ a) informações voltadas para o futuro; b) a capacidade de adaptação da
empresa frente à concorrência; e c) a consideração de ativos intangíveis”.
Figueiredo e Caggiano (1997), ressalvando que o delineamento da função pode variar
conforme a empresa e as circunstâncias, caracterizam as responsabilidades e atividades
básicas da controladoria da seguinte forma:
1. Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado para as operações
consistente com os objetivos e as metas da companhia, a curto e em longo prazo, que
deve ser analisado e revisado constantemente, comunicando aos vários níveis de
gerência por meio de um apropriado sistema de comunicação.
2. Controle: desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de
desempenho para que sirvam como guias de orientação aos gestores no desempenho
de suas funções, assegurando que o resultado real das atividades esteja em
conformidade com os padrões estabelecidos.
3. Informação: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem
utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão, avaliar os dados, tendo
como referência os objetivos das unidades e da companhia; preparar as informações
para uso externo para que atendam às exigências do governo, aos interesses dos
acionistas, das instituições financeira, dos clientes e do público em geral.
4. Contabilidade: delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de
custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as divisões, mantendo
registros de todas as transações financeiras nos livros contábeis de acordo com os
princípios de contabilidade e com finalidades de controle interno. Preparar as
demonstrações financeiras externas de acordo com as exigências do governo.
5. Outras funções: administrar e supervisionar cada uma das atividades que
impactam o desempenho empresarial, como impostos federais, estaduais e
municipais, envolvendo-se até mesmo com negociações com as autoridades fiscais,
quando necessário. Manter relacionamento adequado com os auditores internos e
externos; estabelecer planos de seguro; desenvolver e manter sistemas e
procedimentos de registros; supervisionar a tesouraria; instituir programas de
financiamento; e muitas outras atividades (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p.
27, 29).
Para atender aos requisitos de gestão econômica, Almeida, Parisi e Pereira (1999)
elencam as seguintes funções para controladoria:
1. Subsidiar o processo de gestão – pelo suprimento de instrumentos gerenciais que
forneçam informações sobre desempenhos e resultados econômicos. A controladoria
deverá oferecer suporte para que o processo de gestão se adeque à realidade da
empresa diante do seu meio ambiente. O sistema de informações deve permitir
simulações e projeções sobre eventos econômicos no processo de decisão. Para os
auditores, a monitoração da elaboração do orçamento – e respectiva consolidação –
das diversas áreas de responsabilidade da empresa são inerentes a esta função;
2 Apoiar a avaliação de desempenho – a controladoria deverá realizar a avaliação da
própria área e analisar os desempenhos econômicos da empresa, dos gestores e das
áreas de responsabilidade. As avaliações, ressaltam os autores, deverá ser realizada
29
por todos os gestores e seus respectivos superiores hierárquicos. Cabe à
controladoria apoiar o processo, analisando as avaliações;
3 Apoiar a avaliação de resultado, através da análise de resultado econômico dos
produtos e serviços; da monitoração e orientação do processo de estabelecimento de
padrões; avaliação do resultado de seus serviços;
4 Gerir os sistemas de informações para decisão pela definição da base de dados que
permita a organização da informação necessária à gestão; pela elaboração de
modelos de decisão, para os gestores, para os diversos eventos econômicos,
considerando as características físico-operacionais próprias das áreas; e pela
padronização e harmonização do conjunto de informações econômicas;
5 Atender aos agentes de mercado – consiste em analisar e mensurar o impacto das
legislações no resultado econômico da empresa e em atender aos diversos agentes
do mercado, representando legalmente a empresa ou apoiando o gestor responsável
(ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 1999, p. 375-377).
As funções da controladoria destacaram-se ao longo dos anos pela necessidade de
adequação de novos modelos de administração das organizações associada à ineficácia dos
sistemas de contabilidade e de custos, até então existentes para apoio ao processo decisório.
Desse modo, vê-se que a Controladoria tem o condão de oferecer uma série de informações
aprimoradas, bem como respostas às indagações advindas do mundo turbulento dos negócios.
2.2.3 Papel do Gestor
Como já mencionado, a função controladoria, acompanhando as modificações do
meio, tem passado por mudanças substanciais. A principal delas é a sua transformação em
parceria das outras funções da empresa, no sentido de fazer cumprir a missão da organização,
através de resultados otimizados.
Do gestor da controladoria, denominado controller pela unanimidade dos autores
pesquisados, são exigidas habilidades e competências especiais.
Nakagawa (1993, p. 13-14) o considera “o principal executivo de informações de uma
empresa” e entende que o exercício desse papel é “[...] exercer um força ou influência que
induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da
empresa”.
Conforme Figueiredo e Caggiano (1997), o papel desse profissional é de suma
importância para os resultados da empresa, senão vejamos:
30
É, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela
continuidade da empresa, viabilizando as sinergiais existentes, fazendo com que as
atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que
alcançariam se trabalhassem independentemente (FIGUEIREDO; CAGGIANO,
1997, p. 28).
“A postura do controller deve estar em consonância com as posturas definidas no
modelo de gestão”, afirma Farias (1998, p. 46). Para o autor, o controller “deve buscar
interagir com diversos gestores na busca de alternativas que otimizem o resultado[...]”.
Para Riccio e Peters (1993, p.10), o novo paradigma do profissional “além da
assessoria, é a parceria com diversas funções que compõem a empresa [...]”. E quais
requisitos e habilidades são esperados desse profissional?
Os princípios norteadores das atividades de um controller, na visão de Heckert e
Willson (1963), apud por Mosimann, Laves e Fish (1993, p. 88-89) e por Figueiredo e
Caggiano (1997, p. 29), podem ser assim resumidos:
1) iniciativa para antecipar e prever problemas que interfiram no resultado global,
informando aos gestores diretamente ligados à área afetada;
2) visão para captar os efeitos econômicos das atividades em qualquer área, suprindo o
gestor com informações e sugestões para otimização do resultado econômico global;
3) comunicação racional no sentido de prestar informações úteis, em linguagem
compreensível e simples;
4) poder de síntese ao comunicar fatos e estatísticas, utilizando gráficos de tendências
e índices, de forma a que se possa comparar o resultado realizado com o planejado;
5) visão de futuro – a análise dos resultados passados deve, necessariamente, conduzir
a ações que melhorem o desempenho futuro;
6) oportunidade no suprimento de informações – os gestores devem ser informados
em tempo hábil às alterações de planos e padrões, em função das mudanças ambientais;
7) persistência no acompanhamento dos desempenhos e cobrança das ações sugeridas;
8) cooperação – os gestores devem ser assessorados no sentido de superar os pontos
fracos de suas áreas, quando detectados, sem que o controller se limite a criticá-los;
31
9) imparcialidade - todos os sinais de ineficácia detectados na avaliação econômica
devem ser comunicados, embora que essa ação possa trazer dificuldades no relacionamento
interpessoal com gestores;
10) persuasão – os gestores devem ser convencidos da implementação das sugestões
que favoreçam o desempenho de suas áreas e, conseqüentemente, o desempenho global, desde
que os relatórios fornecidos pelo controller sejam compreensíveis;
11) consciência das limitações – embora assessorando e aprovando ou não os seus
planos orçamentários, o controller deve reconhecer que terá uma influência mínima em
questões de estilo gerencial, capacidade criativa e perspicácia dos gestores.
Além das exigências de qualificação comuns a todos os gestores, tais como o
conhecimento da empresa, do setor da atividade, dos problemas básicos de organização,
planejamento e controle, dos problemas básicos de administração da produção, da
distribuição, de finanças e de pessoal e a habilidade de se expressar oralmente e por escrito,
são requisitos básicos do gerente de controladoria: a) a habilidade para analisar e interpretar
dados contábeis, financeiros e estatísticos, tanto de natureza quantitativa com qualitativa; b)
conhecimento e domínio dos conceitos da Economia, da Estatística e da Informática; c)
capacidade de inferência sobre as implicações das mudanças ambientais no resultado e no
desempenho da empresa, em todas as dimensões; d) profundo conhecimento dos princípios e
procedimentos contábeis; e e) amplo conhecimento e domínio da legislação ambiental,
societária e tributária e das implicações destas no resultado empresarial.
As características acima relacionadas permitem que o controller tenha condições de
interagir com as diversas áreas da organização, de modo preciso e eficaz, favorecendo aos
gestores subsídios importantes e fundamentados para as tomadas das melhores decisões para a
organização.
2.2.4 Estrutura Organizacional e Nível de Autoridade
A posição da área de controladoria na estrutura organizacional e o conseqüente grau de
autoridade que deve ser atribuído ao gestor da mesma, de acordo com a opinião unânime dos
autores pesquisados, vão depender, dentre outros fatores, do nível de complexidade a ser dado
ao órgão, do porte da organização, do patamar tecnológico atual e planejado e até mesmo do
custo envolvido na implantação da estrutura.
32
2.2.4.1 Linha ou Staff?
O órgão de controladoria deve situar-se na estrutura organizacional da empresa numa
posição de linha ou de assessoria (staff)?
Executivos de linha, segundo Welsch (1996, p. 84-85), devem “ser responsáveis por (1)
fornecer os elementos de decisão ao sistema de planejamento, (2) executar os planos e (3)
exercer controle dinâmico”. Os executivos de assessoria, também de acordo com autor:
[...] devem ser responsáveis por (1) projetar e aperfeiçoar o sistema (e não tomar
decisões), (2) supervisionar e coordenar o funcionamento do sistema, (3) fornecer
assistência técnica especializada, realizar análises e oferecer conselhos aos
administradores de linha e (4) conceber e distribuir relatórios de desempenho
(WELSCH, 1996, p. 84-85).
Oliveira (1998, p. 28), por sua vez, entende que a controladoria “é um órgão de linha e
como tal responsável pela execução de diversos trabalhos rotineiros”. Para o autor, essa é
uma das características que a distingue de auditoria interna, a qual “não realiza atividades de
linha, preocupando-se apenas com a revisão dos trabalhos de outros departamentos, inclusive
os executados pela controladoria”.
Yoshikawa (1997, p. 24) recomenda que a área deve ser “independente
hierarquicamente”, “[...] subordinando-se diretamente ao presidente da empresa, podendo ser
em linha com as demais áreas ou como órgão de ‘staff’ ”.
Guerreiro, Catelli e Dornelles (1997, apud ALMEIDA, PRISI e PEREIRA, 1999, p.
375) entendem que a controladoria, ao exercer atividade típica de consultoria e assessoria,
deve constituir órgão de staff, adquirindo grau de autoridade informal. Quando a matéria
envolver a instituição de normas, procedimentos e padrões relacionados com as suas
atividades e funções, o grau deve ser formalizado.
33
Almeida, Parisi e Pereira (1999) complementam: “[...] como órgão de ‘staff’’, a
atividade desenvolvida tem uma abrangência e comprometimento muito maior. Em verdade,
transmuta-se em um órgão de coordenação”.
Entende-se que à Controladoria, como Unidade Administrativa, cabe fornecer as
informações necessárias para os tomadores de decisões, através das análises de seus
relatórios, bem como a coordenação dos seus sistemas de informação, o que faz da mesma
uma unidade de staff.
2.2.5 Modelo de Gestão
O exercício das funções de controladoria exige o conhecimento e domínio pleno do
modelo gerencial da empresa e dos instrumentos de controladoria.
Pereira (1999) assegura que:
Toda empresa possui um modelo de gestão, que se constitui de um conjunto de
crenças e valores sobre a maneira de administrá-la. O modelo de gestão é fortemente
influenciado pelas crenças e valores dos principais executivos da empresa,
principalmente de seus proprietários e da alta administração. [...] Do modelo de
gestão da empresa decorre uma série de diretrizes que impactam os demais
subsistemas empresariais e o comportamento de todo o sistema[...] (PEREIRA,
1999, p. 57-58).
Mais adiante, complementa, indicando que também as áreas operacionais o detêm:
“Assim como as áreas operacionais de uma empresa possuem uma missão específica, também
possuem um modelo de gestão específico” (PEREIRA, 1999, p. 58).
Farias (1998, p. 46-47) lembra que deve haver consonância da postura do controller
“com as posturas definidas no modelo de gestão”. Para o autor, o modelo de gestão sempre
existe numa empresa, “de forma explícita ou não, [...]”, mas que é importante haver uma
versão explícita para evitar “que o gestor desperdice tempo e energia, tentando deduzir como
se espera que ele atue”.
34
Sendo assim, é de extrema importância a adoção, pela empresa, de um modelo de
gestão definido (explícito), que propicie aos gestores a identificação clara dos objetivos do
mesmo, sob a ótica da empresa, o que permitirá o alcance dos melhores resultados da mesma
num menor espaço de tempo, de forma ágil e eficaz.
No modelo de gestão explícito, deveriam constar, dentre outras, as definições sobre: 1.
o estilo de gestão, ou “o modo como a autoridade será distribuída” (centralizada,
descentralizada, participativa, com restrições, consorciada etc.); 2. o processo de gestão, com
explicitação de sua estrutura e fases; 3. os princípios da organização; 4. os princípios de
comunicação/informação; 5. os papéis e posturas, ou a exteriorização da ação dos gestores e
suas atitudes; 6. os critérios de avaliação, contemplando os conceitos e modelos para
avaliação de desempenho dos gestores, das áreas e da empresa, e a avaliação de resultados dos
produtos e serviços e 7. o estabelecimento de padrões.
Muccilo Netto (1989) também chama atenção para a importância da explicitação do
modelo de gestão pelas empresas:
A ausência de definições claras para a filosofia empresarial (missão, propósitos
básicos, crenças e valores), para os objetivos a atingir, para as formas de avaliação e
controle de desempenho, enfim a ausência de um modelo de gestão claramente
explicitado, possibilita o surgimento de um “choque” de visões, de percepções, que
resulta em conflitos de interesses. Esses conflitos, traduzidos em relações de poder,
prejudicam e mesmo inviabilizam uma adequada gestão de recursos, a otimização de
resultados, enfim, a própria eficácia da empresa (MUCCILO NETTO, 1989, p. 295-
296).
Assim, mais uma vez, corrobora-se a necessidade de um modelo de gestão explícito,
consoante anteriormente constatado, a fim de se evitarem, inclusive, conflitos
organizacionais.
2.3 Instrumentos de Controladoria
Os autores estudados convergem no delineamento de instrumentos considerados
fundamentais para o exercício da controladoria: o processo gerencial e o sistema de
informações.
35
2.3.1 Processo Gerencial
O ato de gerir uma empresa de forma eficaz leva em conta que as atividades não
devem ser desempenhadas de forma aleatória. Faz-se necessário que sejam planejadas e
controladas, num processo estruturado, no qual a controladoria possa agir com parceria e
exercer assessoria em todas as etapas. O processo estruturado de gestão empresarial obedece
as seguintes fases: a) planejamento estratégico; b) planejamento operacional; c) execução; e
d) controle.
2.3.1.1 Planejamento Estratégico
Esta é a fase, de acordo com Anssof (1977, apud SANVICENTE e SANTOS, 1987, p.
18): “[...] em que as decisões a serem tomadas dizem respeito principalmente a problemas
externos da empresa, mais comumente às linhas de produtos e serviços e aos mercados
atendidos.”
A premissa básica do planejamento estratégico, conforme Pereira (1999), é:
Assegurar o cumprimento da missão e da continuidade da empresa [...]
contemplando o estabelecimento de cenários, a análise das variáveis do ambiente
externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da
empresa (identificação de seus pontos fortes e fracos) e a determinação das diretrizes
estratégicas (PEREIRA, 1999, p. 59).
Catelli, Guerreiro e Pereira (1999) advertem:
Cabe destacar que o planejamento não corresponde a decisões que serão tomadas no
futuro’, mas as decisões tomadas no presente em relação ao futuro da empresa e que,
portanto, requerem controle, visando garantir o alcance dos objetivos almejados. Da
fase de controle, podem surgir ações corretivas tanto dos desempenhos que vêm
sendo realizados, quanto dos planos estabelecidos (CATELLI; GUERREIRO;
PEREIRA, 1999, p. 400).
Esta etapa do planejamento fornece um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter
qualitativo que visa orientar o planejamento operacional, fase seguinte do processo de gestão.
36
Assim, dentro do processo de gestão, a fase do planejamento estratégico prima pela
identificação da missão da empresa, para, conseqüentemente, perceber quais as medidas que
devem ser priorizadas. Nesse sentido, faz-se necessário evitar as ameaças, aproveitar as
oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos.
2.3.1.2 Planejamento Operacional
No planejamento operacional, ensina Ansoff (1977, apud SANVICENTE; SANTOS,
1987, p. 18), “as atividades buscam a utilização dos recursos da empresa da maneira mais
eficiente possível em dado período”.
Para Muccillo Netto (1989, p. 91), o planejamento operacional “está ligado à operação
propriamente dita da empresa”. Nesta etapa são definidos “os planos, política e objetivos
operacionais”.
Percebe-se, portanto, que o Planejamento Operacional, em síntese, consiste na
identificação, integração e avaliação de alternativas de ação e na escolha de um plano de ação
a ser implementado.
2.3.1.3 Execução
Nesta fase são implementadas as ações concretas e surgem as transações realizadas.
Farias (1998, p. 60) adverte: “as ações empreendidas [...] não podem ser aleatórias;
devem ser orientadas pelo plano operacional”.
2.3.1.4 Controle
O processo de controle, para Pereira (1999) visa:
Assegurar que os resultados planejados sejam efetivamente realizados, apoiando-se
na avaliação de resultados e desempenhos. [...] compreende a comparação entre os
resultados realizados e os planejados, a identificação de desvios e suas respectivas
37
causa, e a decisão quanto às ações a serem implementadas [...] O produto do
processo de controle consiste em ações corretivas (PEREIRA, 1999, p. 61).
Portanto, o processo de controle tem como escopo assegurar que os objetivos
inicialmente planejados sejam atingidos, mediante a adoção de ações corretivas, quando os
resultados realizados não coincidam com os resultados planejados. Por fim, cabe acrescentar
que o controle, para ser eficaz, deve ser baseado em planos claros, completos e integrados.
2.3.2 Sistemas de Informações
O segundo instrumento que a controladoria deverá tornar disponível é um conjunto de
sistemas de informações que devem apoiar as decisões em todas as fases do processo
gerencial anteriormente descritas.
Esses sistemas devem envolver conceitos que atendem a cada etapa do processo de
gestão, e se dividem da seguinte forma: a) simulações; b) orçamentos; c) padrões e d)
informações sobre resultados e desempenhos realizados.
2.3.2.1 Simulações
As simulações visam à geração de informações sobre os principais elementos que
compõem o resultado da empresa e de suas unidades isoladas, sob várias condições
operacionais alternativas, objetivando a tomada de decisões para o planejamento desse
resultado. Na nova ordem econômica, tomar decisões significa basicamente fazer escolhas e
agir com oportunidade.
Fuller (1999, p. 92-98) ensina que um processo de simulação “proporciona a
oportunidade de praticar a dinâmica interativa. Ajuda a formar um time e treinam os
executivos para prever o inesperado”. Para o autor, os negócios, no novo cenário competitivo,
guardam similaridades com a guerra e, portanto, devem utilizar das técnicas de simulação. E
justifica: “Nos negócios e na guerra, quase nada acontece conforme o planejado. A estratégica
some quando o primeiro tiro é disparado”. Para tanto, as simulações devem levar em
38
consideração todas as variáveis relevantes e guardar coerência com toda a base conceitual dos
modelos fixados para a controladoria.
2.3.2.2 Orçamentos
Orçamentos, ensinam Figueiredo e Caggiano (1997, p. 36), constituem-se “de planos
específicos, em termo de datas e de unidades monetárias, visando orientar a administração
para atingir os fins específicos em mente, ou seja, os objetivos empresariais”.
Farias (1998, p. 148) lembra, também, a função que tem um orçamento de promover a
interação “entre as fases o processo de gestão, bem como entre estas e os sistemas de
informação”. Para o autor, o orçamento serve de guia para execução das atividades e como
base informativa para o controle e a avaliação de desempenho.
Por conseguinte, os orçamentos podem ser entendidos como a manifestação, no
aspecto financeiro, dos planos da administração para a operacionalização da empresa durante
certo tempo, funcionando (a) como meio de organização e direção do planejamento
administrativo, (b) como permanente alerta na procura de se desenvolverem os planos,
direcionando a administração no seu cotidiano e (c) como avaliador objetivo dos resultados.
Desse modo, vê-se a importância de se expressarem quantitativamente os planos de ação, por
meio do orçamento.
2.3.2.3 Padrões
A controladoria deverá contar também com um sistema de padrões que sirva como
instrumento de acompanhamento dos desempenhos medidos. Este sistema, ao avaliar os
eventos econômicos relativos a um produto ou serviço e ao se integrar aos demais sistemas de
informações, deverá ser capaz de apontar as ineficiências da empresa e das diversas áreas.
Um sistema de padrões dá ênfase à redução de custos e reporta os custos a serem
incorridos, se o desempenho desejado for atingido, assim mencionado por Nakagama (1993,
39
p. 15), “O padrão representa o nível de eficiência estrategicamente necessário, em relação ao
consumo de recursos da empresa, para se produzir uma unidade de produto[...]”
2.3.2.4 Informações sobre Resultados e Desempenhos Realizados
Durante todo o processo de gestão, os gestores precisam de informações detalhadas
sobre os resultados e os desempenhos alcançados, comparativamente ao que foi planejado.
Precisam identificar que transações, eventos, produtos e serviços contribuíram mais ou menos
para formação do resultado e qual o comportamento do desempenho das atividades, áreas de
responsabilidade e de seus respectivos gestores.
O subsistema que reporta o resultado e desempenho efetivo – a contabilidade – deve
ser estruturado de forma que seja compatível com a base conceitual do planejamento e com os
mesmos níveis de detalhamento e sistemática de mensuração.
40
3 MICROFINANÇAS
Este Capítulo tem por objetivo caracterizar a atividade de microfinanças de acordo
com as suas especificações e evidenciar sua importância no atual contexto, tanto no âmbito
nacional quanto no internacional.
3.1 O Que é Microcrédito
O microcrédito democratiza o acesso ao crédito, fundamental para a vida moderna, do
qual grande parte dos brasileiros está excluída. A disponibilidade de crédito para
empreendedores de baixa renda, capazes de transformá-lo em riquezas para eles próprios e
para o País, faz do microcrédito parte importante das políticas de desenvolvimento.
A geração de trabalho e renda para as famílias usuárias vem introduzindo um papel
estratégico para o microcrédito, com favorecimento de formas alternativas de ocupação e o
aumento da produtividade dos pequenos empreendimentos. Também é ferramenta importante
no processo de combate à pobreza, na mediada em que o acesso ao crédito produtivo contribui
para a melhoria da qualidade de vida do segmento pertencente à base da pirâmide econômica
e social.
O impacto social do microcrédito, embora de difícil mensuração, é reconhecidamente
positivo, resultando em melhores condições habitacionais, de saúde e alimentar para as
famílias usuárias. Além disso, contribui para o resgate da cidadania dos tomadores, com o
respectivo fortalecimento da dignidade, a elevação da auto-estima e a inclusão em patamares
de educação e consumo superiores.
De acordo com o portal do Microcrédito (www.portaldomicrocrédito.com.br), os
termos microfinanças (MF) e microcrédito (MC) são conceituados da seguinte forma:
Microfinanças: Caracteriza-se por toda e qualquer operação financeira
destinada à população de baixa renda. Trata da provisão de serviços de
serviços financeiros a clientes de baixa renda, incluindo trabalhadores por
conta própria.
41
Microcrédito: Principal atividade do setor de microfinanças. Trata-se de um
empréstimo de pequeno valor dado a empreendedores de baixa renda, tanto da
economia formal e como da informal. Fórmula encontrada para potencializar
o desenvolvimento de pequenos negócios, através de crédito ágil para
indivíduos que pela baixa formalização de seus negócios não se encontram
em condições para pleitear crédito junto às instituições tradicionais do sistema
financeiro.
O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), em seu manual de princípios e
práticas regulatórias
2
, define MC como segue:
[...] Nesse sentido se define o microcrédito como pequeno crédito concedido
em larga escala por entidade financeira a pessoas físicas ou jurídicas cuja
principal fonte de renda sejam as vendas provenientes da realização de
atividade empresariais de produção de bens e serviços.
Já o Banco Mundial prefere conceituar MF observando que elas se caracterizam por
3
:
1) oferecer pequenos empréstimos, tipicamente para capital de giro;
2) fazer análise de crédito informal;
3) oferecer alternativas à apresentação de bens em garantias, tais como grupos de
garantia solidária ou mecanismos de poupança compulsória;
4) dar acesso contínuo a empréstimos de valor crescente com base no histórico de
pagamento;
5) utilizar formas simplificadas de concessão e acompanhamento de empréstimos;
oferecer formas seguras de poupança.
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES entende
microfinanças como sendo a concessão de serviços financeiros, a exemplo de créditos,
poupança e seguros, microempreendedores e famílias de baixa renda
4
.
No âmbito nacional, a nossa legislação, seja a de caráter geral (Código Comercial, Lei
das S.A, regras tributárias etc.), seja a financeira, não oferece definições específicas para
2
Manual de Princípios y Práticas para la Regulación y Supervisión del Microcrédito y de Las Entidades
Financieras que Otorgan Microcrédito, Ramón Rosales, BID, minuta de janeiro de 2002, p. 35, apud NICHTER,
Simeon. Entendendo as microfinanças no contexto brasileiro: programa de desenvolvimento institucional. Rio de
Janeiro: BNDES, 2002.
3
Microfinance Handbook, The World Bank, 1999, p. 1, apud NICHTER, Simeon. Entendendo as microfinanças
no contexto brasileiro: programa de desenvolvimento institucional. Rio de Janeiro: BNDES, 2002.
4
Site do BNDES (www.bndes.gov.br
), seção Micro, Pequena e Média Empresas, subseção Microfinanças.
42
Microfinanças (MF) e microcrédito (MC). A Lei que criou as Sociedades de Crédito ao
Microempreendedor – SCMs (Lei Federal 10.194, de 10 de fevereiro de 2001, art. 1º, inciso
I), todavia, apresenta implicitamente o que é microcrédito, na medida que determina o objeto
social dessas instituições. Ele é a concessão de financiamentos a pessoas físicas e
microempresas, com vistas à viabilização de empreendimentos de natureza profissional,
comercial ou industrial, de pequeno porte.
Pode-se concluir dos conceitos e definições acima expostos que: a) as Microfinanças
contêm o microcrédito, b) em ambos os casos, tratam-se de operações financeiras de pequeno
valor, c) oferecidas a pessoas e empresas e d) excluídos do sistema financeiro tradicional.
3.2 Regulamentação das Instituições de Microfinanças no Brasil
Atualmente, o microcrédito é concedido no Brasil de várias formas, por meio de ações
do Poder Público, da sociedade civil e da iniciativa privada, apresentando diferentes desenhos
institucionais.
O Poder Público vem atuando com programas voltados diretamente para o tomador de
microcrédito, por meio de bancos oficiais com carteiras especializadas, a exemplo do
programa CrediAmigo do Banco do Nordeste do Brasil S/A (BNB), ou através de programas
conhecidos como “Bancos do Povo”, que trabalham majoritariamente com recursos
orçamentários. Há, ainda, os programas públicos de fomento a instituições de microcrédito da
sociedade civil e da iniciativa privada. São as chamadas “instituições de segunda linha”, a
exemplo do Programa de Crédito Produtivo Popular do BNDES e do Programa SEBRAE de
apoio ao Segmento de Microcrédito.
No âmbito da sociedade, as disposições da Lei 9.790, de 23 de março de 1999, da Lei
10.194, de 14 de fevereiro de 2001, da Medida Provisória 2.172-32, de 23 de agosto de 2001,
da Resolução CMN 2874, de 26 de julho de 2001, e de outras normativos específicos
convergem para as seguintes possibilidades de organização:
43
1) sem fins lucrativos: 1. pessoas jurídicas de direito privado (organizações não
governamentais), qualificadas como Organizações da Sociedade Civil de Interesse
Público/OSCIP, de que trata a Lei 9.790/99, não sujeitas à Lei Usura, que impede a cobrança
de taxas de juros superiores a doze por cento ao ano; 2. pessoas jurídicas de direito privado
(organizações não governamentais), sujeitas a restrições quanto às estipulações usuárias.
2) Com objetivo de lucro: 1. Sociedades de Crédito ao Microempreendedor/SCM,
criadas pelas Lei 10.194/01, autorizadas a funcionar e supervisionadas pelo Banco Central do
Brasil; 2. Instituições pertencentes ao Sistema Financeiro Nacional, que trabalham com oferta
de crédito de pequeno valor junto ao público de baixa renda, embora nem sempre tais
operações se caracterizem como microcrédito, visto que em várias situações são realizadas
com base em procedimentos tradicionais de concessão do crédito.
3.3 Características do Microcrédito
O Microcrédito, concebido como um programa que objetiva a concessão de
empréstimos de pequeno valor no contexto das microfinanças, apresenta os seguintes
princípios e características, segundo Rosa (1998):
1) objetiva atender àqueles microempresários que estão fora do mercado formal de
crédito, porque não podem corresponder às exigências de documentos, não tem
garantias reais e o tamanho do negócio está aquém do exigido pelos programas
oficiais de financiamento. Assim, suas principais fontes de financiamento são os
agiotas ou fornecedores, que, em geral, cobram juros muito elevados;
2) Sua estrutura e tecnologia são adequadas à concessão de empréstimo de pequeno
valor, para um grande número de clientes, e dispõe de mecanismos facilitadores de
liberação de recursos e recebimento de pagamentos. Atende a clientes com poucos
investimentos fixos e curto ciclo de negócios, tornando-se factível a programação de
pagamentos dos compromissos em periodicidade inferior ao mês; quinzenal ou
semanal, por exemplo;
3) No caso dos bancos tradicionais, as exigências de cadastros, reciprocidade,
garantias, avalistas, balanço etc, tendo em vista reduzir a incerteza e o risco da
inadimplência, refletem-se em elevados custos administrativos e em uma estrutura
cara e pesada. Já o sistema em discussão tem uma estrutura apropriada aos
mecanismos e formas de atuação entre os microempresários, tornando-a leve e de
baixos custos por unidade de financiamento;
4) É um programa de empréstimos simplificados, com o mínimo de burocracia e
sem exigências de garantias reais. Apenas é desejável que o negócio tenha potencial
de se manter e crescer com um impulso inicial, ou seja, tenha viabilidade financeira;
44
5) São cobradas taxas de juros compatíveis com o mercado, próximas das cobradas
pelos bancos tradicionais e menores do que as dos agiotas e fornecedores;
6) Uma das estratégias de funcionamento do programa é através de empréstimos
solidários, onde um grupo que mantém um certo relacionamento e interação assume
a garantia de que o devedor pagará o empréstimo, ou seja, é um tipo de crédito que
conta com o aval de diversas pessoas do relacionamento do usuário. Este é um dos
principais mecanismos de motivação ao pagamento dos compromissos assumidos.
7) Trabalha com clientes de baixa renda, mantendo uma relação de respeito mútuo,
sem criar constrangimentos, embaraços ou qualquer outra atitude de desconfiança ou
falta de clareza sobre os propósitos da instituição e do produto oferecido;
8) É um sistema rotativo e cumulativo, isto é, o usuário, ao adquirir o primeiro
empréstimo e pagá-lo, estará habilitando-se a obter empréstimos maiores, até o
momento em que alce um patamar que o capacite a participar de programas maiores.
É aí que ele se desvincula do microcrédito, pois ele já se expandiu o suficiente para
integrar ao mercado formal de crédito (ROSA, 1998, p. 12).
Como visto, temos que o microcrédito adota uma metodologia específica, que
consiste, primeiramente, na concessão assistida do crédito. Ao contrário do que acontece no
sistema financeiro tradicional, onde existe uma postura reativa (o cliente é que vai até o
banco), nas instituições de microcrédito, os Agentes de Crédito vão até o local onde o
candidato ao crédito exerce sua atividade produtiva, para avaliar as necessidades e as
condições de seu empreendimento, bem como as possibilidades de pagamento. Após a
liberação do crédito, esse profissional passa a acompanhar a evolução do negócio.
Também, outro ponto que diferencia o microcrédito do crédito tradicional são os
sistemas de garantias, importantes para a cobertura de possíveis inadimplências. A prática de
concessão do crédito tradicional é a exigência de garantias reais. O microcrédito adota
sistemas de garantias mais próximos das condições socioeconômicas dos pequenos
empreendedores, cuja ausência de bens para oferecer como garantia real é compensada pelo
capital social da comunidade (relações de confiança, reciprocidade e participação). Assim, as
garantias podem ser oferecidas: individualmente, com o tomador indicando um
avalista/fiador; coletivamente, por meio de aval solidário, que consiste na formação de
grupos, geralmente de três a cinco pessoas, em que cada uma é ao mesmo tempo tomador do
crédito e avalista dos demais.
45
3.4 Experiências Internacionais e Nacionais de Instituições de Microfinanças
Hoje, o microcrédito é visto como uma parte, a mais importante, da nascente indústria
microfinanceira, que se define por um conjunto de serviços financeiros postos à disposição da
população de baixa renda. Além do crédito, poderão ser ofertados aos clientes poupança,
depósitos a prazo, seguros, cartões de crédito, dentre outros produtos e serviços.
3.4.1 Experiências Internacionais de Instituições de Microfinanças
A experiência de microcrédito mais conhecida internacionalmente foi desenvolvida
em Bangladesh, um dos países mais pobres do mundo. Em 1976, o professor de economia
Muhammad Yunus constatou que ao redor da Universidade de Chittagong, onde lecionava, as
pessoas pobres não tinham acesso a crédito nos bancos comerciais para financiar suas
pequenas atividades produtivas, levando-as a recorrer a agiotas. Com seu próprio dinheiro e a
ajuda de seus alunos, o professor Yunus iniciou um trabalho de concessão de empréstimos a
uma parcela daquela população pobre (US$ 42,00 para um grupo de 27 pessoas).
Ao provar que os pobres são merecedores de crédito, no sentido de confiança e
recursos financeiros, e que pagam seus pequenos empréstimos destinados a atividades
produtivas, o Professor Yunus conseguiu financiamentos e doações junto a bancos privados e
internacionais para criar o Banco Grameen.
A ação do Banco Grameen, hoje constituído como instituição financeira privada que
cobra taxas de juros de mercado, vem ajudando milhões de pessoas pobres de Bangladesh a
aumentar a produtividade de seus empreendimentos e a elevar a sua qualidade de vida.
O crédito concedido pelo Banco Grameen, entretanto, não acontece da forma
convencional adotada pelo sistema financeiro, onde há excesso de burocracia, demora e
exigência de garantias reais. Usa-se metodologia própria, que não requer garantias reais,
impossíveis para sua clientela. São dois os pontos basilares da metodologia Grameen: o aval
solidário, baseado na formação de grupos de cinco pessoas da comunidade atendida, que se
responsabilizam mutuamente pelos empréstimos; e a análise e o acompanhamento dos
46
tomadores dos empréstimos realizados por uma pessoa especialmente capacitada, o Agente de
Crédito.
Ainda é interessante observar, no caso da experiência de Bangladesh, que a maioria dos
clientes do banco é formada por mulheres. A prática destaca que, de um modo geral, as
mulheres são melhores pagadoras do que os homens e são mais interessadas no
desenvolvimento da família, o que as levam a investir os excedentes monetários do
empreendimento na melhoria das condições de vida dos seus filhos, principalmente
alimentação, saúde e educação.
De fato, o Banco Grameen constituiu uma referência para a comunidade internacional
de microcrédito e o seu modelo já foi reproduzido em mais de 30 países, apesar das críticas
recentes sobre a sustentabilidade financeira do Banco. Atualmente, atende, juntamente com
outras organizações nele inspiradas, mais de 3 milhões de clientes.
Há outras experiências internacionais de microcrédito que também são consideradas
paradigmáticas para o setor. Algumas delas, diferentemente do Banco Grameen, oriundas de
iniciativa da sociedade civil e com boa parte de seu capital formado por doações
internacionais, têm orientação de caráter comercial, a exemplo da experiência Indonésia.
A experiência da Indonésia baseia-se em um banco estatal que passou por grandes
transformações em razão da rentabilidade adquirida na prestação de serviços
microfinanceiros. O Bank Rakyat Indonésia (BRI) é uma instituição pioneira na prestação de
serviços financeiros às populações de baixa renda, embora opere, exclusivamente, através de
empréstimos individuais. As mudanças em sua estrutura, realizadas na década de mil
novecentos e oitenta, fizeram com que, na prática, ele passasse a operar simultaneamente
como dois bancos, ou seja, como banco de desenvolvimento para concessão de empréstimos
grandes, normalmente estatais, e como banco popular direcionado para o mercado de massa.
Na América Latina, uma das experiências mais relevantes é a do Banco Solidariedade
S.A (Banco Sol), da Bolívia. Nesse país, o microcrédito surgiu com uma abordagem
estritamente social e com a passar do tempo adquiriu também um caráter empresarial.
Começou em 1986, através de uma organização não governamental, sem fins lucrativos,
47
denominada Fundação para a Promoção e o Desenvolvimento da Microempresa (PRODEM).
O capital inicial para as operações originou-se de doações feitas por organizações
internacionais, governo e empresários locais.
O sucesso dessa experiência abriu caminho para o surgimento, em 1992, do primeiro
banco comercial em bases lucrativas, focado exclusivamente em microcrédito. O Banco Sol
atende a aproximadamente 70.000 clientes, cerca de 70% mulheres, alcançado 40% dos
usuários do setor bancário boliviano. Porém, em relação ao total de ativos dos bancos
comerciais do sistema financeiro da Bolívia, sua participação é de aproximadamente 1%,
evidenciando o pequeno valor dos empréstimos, característicos do tipo de clientela e da
metodologia do microcrédito.
Uma diferença importante em relação aos exemplos anteriores é que o Banco Sol
concede créditos tanto para a produção, quanto para o consumo e as garantias podem ser
individuais ou solidárias. Hoje o PRODEM atua como um Fundo Financeiro Privado (FPP) e
é líder no desenvolvimento de microcrédito em áreas rurais da Bolívia.
3.4.2 Experiências Nacionais de Instituições de Microfinanças
Embora novas Instituições de Microfinanças - IMFs tenham sido criadas no Brasil,
poucas alcançaram uma escala significativa. Até pouco tempo, nove IMFs no Brasil atendiam
a mais de 2.000 clientes ativos (Figura 3). É critico ressaltar, porém, que o simples número de
clientes ativos nunca deve ser visto como indicador único de sucesso, e sim em conjunto com
outros indicadores, tais como qualidade da carteira, a sustentabilidade da instituição e, talvez
o mais importante, a viabilidade em longo prazo do modelo utilizado para obter tais
resultados.
As iniciativas governamentais poderiam priorizar a expansão da sua carteira em
detrimento de fatores de crucial importância a longo prazo, como a sustentabilidade. Cumpre
observar, também, que os números agregados, quando analisados de forma segregada por
agência, fornecem um entendimento maior das tendências do mercado brasileiro.
48
O programa CrediAmigo do Banco do Nordeste do Brasil, por exemplo, o maior
programa de microfinanças do Brasil demonstrou um rápido crescimento nos seus primeiros
anos de operação, isto tem se dado principalmente nas cidades secundárias onde opera. Esta
expansão tem sido muito mais lenta nas áreas urbanas do litoral nordestino.
Ranking por
número de
clientes
Tipo de IMF Estrutura legal Clientes ativos Carteira Ativa
( R$)
Valor médio do
empréstimo
(R$)
Banco do
Nordeste (CE)
Instituição
Financeira
Banco estatal 85.309 49.647.600 584
Banco do Povo (
SP)
Agência do
Governo
Iniciativa do
governo
9.521 16.148.660 1.696
Banco do Povo
de Goiás (GO)
Agência do
Governo
Iniciativa do
governo
7.535 8.386.455 1.113
CEAPE (MA) Afiliada de
rede
internacional
OSCIP 5.467 2.985.111 546
CEAPE (RN) Afiliada de
rede
internacional
ONG 5.411 4.030.880 745
CEAPE (PE) Afiliada de
rede
internacional
OSCIP 4.527 2.996.848 662
Visão Mundial
(BA/MG/PE/RN)
Afiliada de
rede
internacional
ONG 2.583 1.591.880 616
CEAPE (SE) Afiliada de
rede
internacional
OSCIP 2.543 1.826.593 718
Portosol (RS) Organização de
Sociedade Civil
OSCIP 2.069 3.860.355 1.866
Figura 3: Instituições de microfinanças no Brasil com mais de 2.000 clientes ativos (Dezembro/2001)
Fonte: Nicter (2002, p. 21).
Essas nove IMFs com mais de 2.000 clientes ativos atendiam a 79% dos clientes
ativos de microfinanças no Brasil. Na qual, seis dessas noves IMFs estão localizadas no
Nordeste. Além disso, o valor médio do empréstimo nessas IMFs reflete as diferenças
regionais discutidas anteriormente: o valor médio do empréstimo nas seis maiores IMFs no
Nordeste é de R$ 642, muito inferior ao valor médio de empréstimos da Portoosol no Sul ( R$
1.866), do Banco do Povo de São Paulo, no Sudeste ( R$ 1.696), e do Banco do Povo de
Goiás, no Centro-Oeste (R$ 1.113).
49
4 O BANCO DO NORDESTE DO BRASIL S.A. E O PROGRAMA CREDIAMIGO
O programa de microfinanciamento CrediAmigo, montado pelo Banco do Nordeste do
Brasil S/A (BNB), mostra como uma instituição financeira internacional como o Banco
Mundial pode ser um catalisador útil no desenvolvimento da capacidade varejista de
microfinanças. Muitas pessoas na área de microfinanças acreditam que devido ao principal
serviço dos bancos multilaterais ser de grandes empréstimos a governos, o staff desses bancos
são pressionados a enfocar em empréstimos de curto prazo, em detrimento das tarefas de
prazo mais longo de construir capacidade de microfinanças. Um exemplo contrário disso pode
ser encontrado no paciente Banco Mundial, que apoiou por etapas o BNB à sua maneira,
lançou e alimentou o CrediAmigo.
Até o presente momento, o progresso sugere algumas lições para doadores
multilaterais em microfinanças:
• Ressalta-se que os resultados podem ser melhores quando os empréstimos maiores
seguem, em vez de preceder, o desenvolvimento da capacidade varejista
comprovada.
• Liberdade de pressuposições dogmáticas (por exemplo, “grandes bancos públicos
não podem nunca realizar boa microfinança”) permite uma abordagem oportunista
que é mais provável de gerar resultados.
• Depois de um trabalho piloto apropriado, um banco com uma grande rede de
agências já existentes pode expandir microfinanças, muito mais rapidamente do que
pode uma instituição unicamente de microfinanças.
• Um “staff” doador generalista, trabalhando em atividades de microfinanças, deve
obter um conhecimento básico sobre os elementos de microfinanças sustentável, de
preferência através de treinamento ou no mínimo em um trabalho próximo com
especialistas.
• Doadores podem ser eficientes com um papel técnico limitado, estabelecendo
“benchmarks” coerentes com melhores práticas internacionais, e colocando a
instituição do cliente em contato com os praticadores principais de microfinanças.
• Quando acontecerem passos errados ao longo do caminho, o comprometimento
institucional do cliente com os objetivos do programa deverá ser forte, para manter
o foco no comprometimento, a fim de evitar uma super reação aos passos errados
(CRISTHEN, 2001, p. 1).
Referidas lições poderiam ser percebidas, pelo Banco do Nordeste, se esta instituição
tivesse valorizado as informações externas sobre os programas de microfinanças mais antigos,
que já passaram pelos mesmos obstáculos presenciados pelo Banco do Nordeste. Para tanto,
seria necessária a adoção de um sistema de informações específico, que servisse de
ferramenta gerencial, o que será explicado adiante, no Capítulo 6 deste estudo.
50
4.1 Informações sobre o Programa CrediAmigo
4.1.1 Características
Os dados abaixo foram extraídos do normativo interno do Banco do Nordeste
denominado Manual-Básico CrediAmigo (BNB, 2003 b).
1) Distribuição espacial do programa: atualmente, o CrediAmigo é o maior programa
de microcrédito da América do Sul, onde acaba de superar a marca de R$ 1,65 bilhão em
aplicações. O programa atende a mais de 1.216 municípios dentro da área de atuação do
Banco do Nordeste, por meio de uma estrutura que dispõe ao cliente 171 agências e 27 postos
de atendimento (Notícias do BNB, 2005).
2) Os clientes do CrediAmigo: são pessoas que trabalham por conta própria, em
negócios de pequeno porte e se caracterizam por dispor de um mínimo de capital fixo,
utilizam poucos trabalhadores, na sua maioria são os próprios familiares ou assalariados
registrados ou não, e por participar diretamente da produção. Atuam nos seguintes setores de
atividade: Indústria: marcenaria, sapataria, carpintaria, artesanato, alfaiataria, gráfica, padaria,
produção de alimentos, fabricantes de uma infinidade de produtos de consumo etc; Comércio:
vendedores em geral, mercadinhos, papelarias, armarinhos, bazares, farmácias, armazéns,
restaurantes, lanchonetes, ambulantes, feirantes, pequenos lojistas, açougueiros, vendedores
de cosméticos, etc; e Serviços: salões de beleza, oficinas mecânicas, borracharias, tinturarias,
lavagens em geral, prestadores de serviços autônomos etc.
3) As características do programa: o programa CrediAmigo oferece facilidades que
diferenciam os empréstimos dos ofertados no setor financeiro formal.: 3.1) acesso ao crédito
se dá por meio de grupos solidários, em substituição as garantias tradicionais; 3.2)
atendimento personalizado, realizado por assessores, no próprio estabelecimento produtivo;
3.3) empréstimos rápidos e sucessivos, com o transcurso de, no máximo, 7 dias para liberação
dos recursos; e 3.4 ) prêmio por pontualidade no pagamento, bônus de 15 % na parcela de
juros.
51
4) Produtos: o principal produto é o capital de Giro para Grupos Solidários. São
empréstimos graduais para grupos de 3 a 5 microempresários, que crescem à medida que
apresentam capacidade e expansão de seus negócios.
O CrediAmigo oferece, em menor escala, crédito para giro individual e para
investimento fixo, surgidos da necessidade dos clientes de expandirem seus negócios após o
aumento das vendas, proporcionado pelo crédito para capital de giro para grupos solidários.
No crédito para capital de giro, o valor da primeira operação varia de R$ 300,00 a R$ 700,00
por cliente, conforme o porte do empreendimento, podendo evoluir até R$ 4.000,00 por
cliente. Os reembolsos podem ser semanais, quinzenais ou mensais, sem carência e com prazo
para pagamento que variam de um até seis meses, e os juros são de 3,5 % ao mês. Para
investimento fixo, não existe valor mínimo para empréstimo, que pode chegar a R$ 3.000,00.
O desembolso ocorre de uma só vez, e os reembolsos são mensais, sem carência, com prazo
para pagamento variando de um a doze meses, com juros de 2,5 % ao mês. Em dezembro de
2002, a carteira ativa de capital para investimento fixo somava R$ 6,79 milhões,
representando 9,4% da carteira ativa total do programa e beneficiando mais de 7,6 mil clientes
ativos. O público-alvo do produto são os clientes do CrediAmigo com, pelo menos, dois
créditos para capital de giro pagos e bom histórico creditício.
O programa oferece serviços de capacitação, desde conhecimentos técnicos, de gestão
empresarial, de comercialização da produção e de cuidados ambientais até noções acerca da
representatividade de seu negócio na economia.
5) Missão do Programa: contribuir para o desenvolvimento do setor microempresarial
mediante oferta de serviços financeiros e de capacitação, de forma sustentável, oportuna,
adequada e de fácil acesso, assegurando novas oportunidades de ocupação e renda da região
Nordeste do Brasil.
6) Gestão empresarial: o modelo de gestão baseia-se na sustentabilidade. O
gerenciamento do Programa é independente. Tanto a gestão dos custos quanto os controles
operacionais e gerenciais são desvinculados da gestão das demais agências do Banco do
Nordeste.
52
7) A Estrutura organizacional: desde a concepção do Programa optou-se por uma
estrutura rasa, com poucos níveis hieráquicos e de baixo custo operacional. É composta de
uma Coordenação Executiva: área que define as estratégias e estrutura dos serviços de suporte
às agências e o desenvolvimento de novos produtos e processos; uma Gerencia Regional:
responde pela condução dos negócios de um conjunto de agências do programa; Agências e
Postos de Atendimento: unidades de agências de relacionamento com o cliente, conduzidas
por Coordenador Administrativo e de Crédito; e um conjunto de Assessores, que se
subdividem em: Coordenador: responsável pelo cumprimento dos objetivos, normas,
orientações e metodologias; desenvolve o planejamento tático e operacional da sua Unidade,
juntamente com a Gerência Regional; Assessores Administrativos: trabalha com atividades de
apoio ao funcionamento das agências; e Assessores de Créditos: estabelece contato direto com
o cliente, realizando as visitas domiciliares, análise econômica dos empreendimentos e
acompanhamento sistemático do desenvolvimento do microempreendimento.
8) Seleção dos assessores de créditos: o CrediAmigo recruta e capacita os assessores
dentre profissionais universitários das áreas de administração, matemática, ciências contábeis
e econômicas e técnicos de cursos profissionalizantes de nível médio. O processo seletivo é
formado por três fases: 1. recrutamento e triagem, quando são observados os perfis dos
candidatos, a partir de análise curricular e entrevistas; 2. Seleção, envolvendo dinâmicas de
grupos e 3. Seleção em campo, com estágio, eliminatório de cinco dias de prática no trabalho,
com o acompanhamento de um profissional veterano.
Após a seleção, o profissional passa por um período de treinamento inicial teórico e
prático, para desenvolvimento de competências. A política de treinamento e desenvolvimento
abrange: capacitação à distância: treinamento presencial (em sala de aula); aprendizagem em
campo; e um programa de educação continuada.
9) Plano de carreira e remuneração diferenciada: para estimular a produtividade, o
Programa dispõe de um plano de carreira de seus assessores que possibilita a migração entre
os diversos espaços organizacionais existentes. Com o mesmo objetivo, foi instituída uma
remuneração diferenciada: os rendimentos dos Assessores são divididos em duas parcelas:
uma fixa (salário-base) e uma variável, abrangendo um conjunto de diferentes formas de
incentivos, que buscam a convergência de esforços individuais e das equipes para o alcance
53
dos objetivos do Programa. As recompensas variáveis são vinculadas aos indicadores de
produtividade e desempenho.
10) Monitoramento de unidades e controle de riscos: a monitoração das agências é
uma ferramenta utilizada para garantir a auto-sustentabilidade do Crediamigo, e tem o papel
de identificar e prevenir focos de riscos e suas causas, construindo uma base de informações
que dá suporte aos ajustes da política de crédito. A monitoração é feita de duas formas: à
distância e in loco, em visitas às unidades operacionais. Em 2002, 50% das agências foram
visitadas e 100% foram monitoradas.
11) Sistema de registros e controles contábeis específicos: embora seja um programa
do Banco do Nordeste, o CrediAmigo mantém contabilidade gerencial própria, que permite
visualização isolada do Programa. A contabilidade independente permite um
acompanhamento sistemático das mudanças nas legislações tributária, financeira e reguladora
do mercado de capitais, além do controle dos gastos das unidades, feito com o objetivo de
otimizar o resultado financeiro do Programa. Além do acompanhamento contábil-financeiro,
as disponibilidades das contas de empréstimos firmados com o Banco Mundial e outros
parceiros institucionais também são rigorosamente acompanhadas.
4.1.2 Performance
Em torno do dia 30 de novembro de 2000, depois de apenas três anos de operação, o
Programa CrediAmigo já estava entre as principais instituições de microfinanças (MFIs) da
América Latina, em termos de penetração geográfica, número de clientes e profundidade de
extensão. O programa tinha mais de 55.000 clientes ativos em 358 municípios através da
Região Nordeste do Brasil. A média de saldo de empréstimo pendente era de R$ 541,47 (US$
270), menos de 6% per capita do PIB do Brasil (CRISTHEN, 2001, p. 1)
5
.
5
No final de 2000, o Banco Sol na Bolívia tinha 61.000 clientes de empréstimos depois de 13 anos de operação.
Comparando, o México tinha 64.000 clientes, depois de aproximadamente 10 anos. O saldo médio de
empréstimo pendente para a MFIs da América Latina era de 45 por cento per capta do PIB, de acordo com o
MicroBanking Bulletin de abril de 2001. Em Bangladesh, a média de empréstimo pendente do Grameen Bank é
de US$140, ou em torno de 40% per capta do PIB (CRISTHEN, 2001, p. 2).
54
A qualidade do portifólio e a produtividade do staff do CrediAmigo estão nos níveis
das melhores práticas internacionais. Em 2001, somente 2,5% de seus empréstimos estavam
atrasados, usando um portifólio de 30 dias estritos na medida do risco. Sua perda de
empréstimo anual também era de 2,5%, mesmo depois de abastecer completamente todos os
empréstimos com qualquer pagamento de 90 dias ou mais de atraso. Os responsáveis pelos
empréstimos com 9 meses ou mais de experiência, estavam cada um lidando com uma média
de 313 clientes (CRISTHEN, 2001, p. 2).
A lucratividade, em 2001, desenvolvendo-se bem. Em torno de 85% das 108 agências
do CrediAmigo eram operacionalmente sustentáveis e o programa como um todo era esperado
alcançar total sustentabilidade financeira no meio de 2001.
6
Contudo, o CrediAmigo estava
demonstrando que um foco do “baixo-mercado” podia ser coerente com a sustentabilidade
dos bancos comerciais no Brasil (CRISTHEN, 2001, p. 2).
Os gerentes do Banco do Nordeste têm dito repetidas vezes que o exemplo do
CrediAmigo está tendo um efeito catalítico no resto do Banco. O Banco do Nordeste está
usando a experiência adquirida com o CrediAmigo em outras áreas, tais como o uso de
incentivos para staff e o desenvolvimento de uma cultura de empréstimo de baixa
inadimplência.
Enquanto a expansão continuada vai trazer novos problemas e desafios, a performance
do CrediAmigo até agora tem sido impressionante para qualquer padrão.
4.2 Antecedentes do Programa CrediAmigo
O Brasil há muito tempo é considerado um dos maiores mercados de
microfinanciamento não explorados do mundo. Devido à grande população do país, altas
taxas de pobreza e uma economia aberta, ele tem a maior concentração de microempresas na
América Latina, estimada em mais de 9 milhões, com pelo menos 2 milhões somente na
Região Nordeste.
6
“Sustentabilidade operacional” é a habilidade de pagar todos os custos operacionais exceto o custo de fundos
com receita de juros sobre os empréstimos. “Sustentabilidade financeira” é a habilidade de pagar todos os custos,
incluindo os financeiros das receitas de juros.
55
Apesar deste grande potencial de mercado e alcance insuficiente pelo setor bancário,
em 1998, o programa de microfinanças brasileiro tinha mais de 5.000 clientes e somente dois
programas, ambos de organizações não governamentais (ONGs), que podiam ser
considerados em um caminho para completa sustentabilidade. Uma variedade de razões foi
sugerida para o fraco desenvolvimento de microfinanças no Brasil, incluindo o acontecimento
de hiperinflação, o papel difundido dos bancos públicos e o pequeno número de ONGs. Ainda
assim, outros países da América Latina com limitações semelhantes desenvolveram MFIs
sustentáveis e de alto alcance mais rapidamente. O “status lento” do Brasil foi especialmente
estranho, uma vez que o primeiro programa de microfinanças “moderno” na América Latina,
o Projeto Uno, foi fundado em Recife, Brasil, em 1971 (CRISTHEN, 2001, p. 3).
Em 1996 o Banco Mundial decidiu explorar o desenvolvimento das microfinanças
como parte dos esforços de redução de pobreza na Região Nordeste do Brasil, a mais pobre do
país. Uma vez que as ONGs eram o único tipo de MFI operando no Brasil, o Banco Mundial,
inicialmente, considerou o desenvolvimento de uma instituição apex (atacadista) para
proporcionar fundo e assistência técnica. Porém, o número e a força das ONGs eram limitados
e o Banco de Desenvolvimento Inter-Americano estava planejando uma operação apex de
microfinança de US$150 milhões com base no Rio de Janeiro. A equipe encarregada do
Banco Mundial decidiu buscar uma abordagem complementar enfocada no desenvolvimento
do modelo de banco comercial, em vez de em uma abordagem competitiva enfocada nas
ONGs.
A equipe encarregada, tratou com bancos públicos e privados que operavam na Região
Nordeste para avaliar seu interesse e capacidade. Bancos privados viam a microfinança como
um trabalho de caridade, em vez de uma oportunidade comercial. Os bancos públicos estavam
mais interessados, dada a sua missão social, mas pareciam proporcionar uma base fraca para
um programa sustentável financeiramente.
Em setembro de 1996, o Banco do Nordeste expressou ao Banco Mundial interesse no
desenvolvimento de um programa de microfinança de classe mundial. Surgindo de uma
reforma maior, o Banco do Nordeste tinha R$ 6 bilhões (US$ 3 bilhões) em ativos e 176
56
agências ao longo da região Nordeste (ver Figura 5). Para satisfazer as regras de
desenvolvimento regional, o Banco do Nordeste estava procurando uma maneira de alcançar
os pobres que fosse mais eficiente do que as linhas de crédito diretas do Banco antes
existentes. Havia um interesse especial no setor informal.
Em novembro de 1996, uma equipe do Banco Mundial encontrou-se com o
gerenciamento sênior na sede do Banco do Nordeste em Fortaleza-CE, para discutir a
experiência da microfinança e melhores práticas. Os dois grupos concordaram sobre os
princípios operacionais básicos para desenvolver um programa sustentável, alguns dos quais
envolveria desistências significativas das políticas e práticas anteriores do Banco do Nordeste:
1. Taxas de juros acima do mercado, a fim de cobrir os custos relativamente altos de
administrar empréstimos sustentáveis muito pequenos; 2. A compensação do staff do
microcrédito baseado nos resultados que alcançam (contabilidade pessoal); 3.
Sistemas de informação de gerenciamento que dê ao staff do microcrédito acesso
imediato à precisa história de transação e status de repagamento atualizado para
todos os clientes; 4. Decisões de crédito descentralizadas, apoiadas por controles de
qualidade ex post (baseado em análises de performances passadas); 5.
Comprometimento com altos níveis de recuperação de empréstimo; 6. Operações de
microcrédito dissociadas dos programas de empréstimo do Banco do Nordeste
ligados politicamente; 7. Forte apoio da liderança do presidente do Banco, face às
pressões que o microcrédito colocaria nas operações do Banco do Nordeste
(CRISTHEN, 2001, p. 3).
Em um primeiro momento das discussões, o Banco Mundial buscou ajuda técnica de
experts no staff da CGAP
7
. Em fevereiro de 1997, uma missão conjunta do Banco Mundial
com a CGAP visitou o Banco do Nordeste para avaliar seu potencial como plataforma de
microfinanças. A equipe estava muito bem ciente de que programas de microcrédito em
bancos estaduais raramente são bem sucedidos. Mas eles descobriram que o Banco do
Nordeste não era um típico banco estadual. Seu gerenciamento era orientado para negócios e
pareciam relativamente livres de interferência de política externa.
O Banco estava reorganizando para melhorar sua eficiência através de melhores
incentivos ao staff, sistemas de informação, foco no cliente e flexibilidade - todos elementos
chaves para uma microfinança bem sucedida. A missão concluiu que esses fatores, junto com
o forte comprometimento do Banco do Nordeste com o gerenciamento do presidente e o já
7
O Consultative Group to Assist the Poorest (Grupo Consultor para Assistir aos Pobres) é um consórcio de
praticamente todos os doadores públicos internacionais envolvidos em apoio de microfinanças. Seu secretariado
está administrativamente sediado no Banco Mundial.
57
significativo alcance do banco na Região Nordeste, eram superiores ao risco de interferência
política inerente a um banco público.
Com base na avaliação da missão, o Banco Mundial concordou em proporcionar
fundos menores para um programa piloto de microfinanças no Banco do Nordeste, através de
um empréstimo já existente para assistência técnica e treinamento. A equipe da missão estava
convencida que considerações de um grande empréstimo do Banco Mundial era prematuro
antes de montar e avaliar os resultados de uma pequena operação piloto.
O líder da equipe do Banco Mundial teve o privilégio de trabalhar para um gerente que
estava preparado para avaliar sua performance, baseado em outra coisa diferente da
quantidade de fundos que ele era capaz de se comprometer a cada ano.
Olhando retrospectivamente, fica claro que a eficácia do engajamento do Banco
Mundial com o Bando do Nordeste dependeu do desenvolvimento das habilidades de direct
hire staff (contratação interna) do Banco Mundial e de íntimo desenvolvimento daqueles que
praticam microfinanças com êxito.
8
Uma vez que o Banco Mundial resolveu apoiar o
programa piloto Crediamigo, tanto o gerente encarregado quanto seu chefe de divisão
participaram de um programa de treinamento sobre microfinanças de três semanas em
Boulder, Colorado, USA.
Esses participantes disseram que o treinamento os ajudou a enfocar o diálogo com o
Bando do Nordeste em elementos chaves de sucesso e a trazer à mesa conselhos técnicos
específicos de praticantes experientes e bem sucedidos com os quais entraram em contato
através da experiência em Boulder. Um bom número desses praticantes foram mais tarde
recrutados pelo time encarregado do Banco Mundial ou pelo Banco do Nordeste do Brasil
S/A.
Durante o estágio piloto, a assistência do Banco Mundial e da CGAP foi limitada a
ajudar o Banco do Nordeste a obter uma expertise internacional de alta qualidade e a aprender
com experiências semelhantes em outros países. O Banco do Nordeste usou o fundo do Banco
8
“Direct-hire” se refere a funcionários da agência em oposição a consultores externos.
58
Mundial para excursões de estudo para gerenciamento sênior à MFIs bem sucedidas na
Bolívia, Chile, Colômbia e Indonésia. Baseado nessas visitas, o Banco do Nordeste foi capaz
de considerar abordagens técnicas e desenvolver uma pequena lista de consultores.
O Banco do Nordeste escolheu ACCION International, um grupo com grande
experiência em empréstimos a grupos solidários. O Banco do Nordeste inclinou-se na direção
de empréstimo com base em grupos, porque eles queriam distinguir o novo programa de um
antigo sem êxito, altamente subsidiado ao programa de empréstimo individual à mesma
clientela.
Com a assistência da ACCION, o Banco do Nordeste pesquisou empresas informais e
desenvolveu produtos de empréstimo piloto. Ele também preparou material de treinamento e
critérios de seleção para seus encarregados dos empréstimos de microfinança. O banco
escolheu terceirizar a função do encarregado do empréstimo de microfinança por causa das
qualificações inflexíveis e dos níveis de salários para sua força de trabalho sindicalizada.
Através desse processo o papel do Banco Mundial foi limitado à assistência administrativa no
gerenciamento dos fundos. O papel da CGAP foi limitado a ajudar a identificar as exigências
para o desenvolvimento do programa, organizando excursões de estudo e encontrando
proporcionadores de assistência técnica em potencial.
Em dezembro de 1997, o Banco do Nordeste iniciou o CrediAmigo em cinco de suas
agências. O programa piloto incorporou lições das excursões de estudo, estudo de mercado e
assistência técnica. A avaliação estava restrita a um produto único de empréstimo:
empréstimos de 90 dias para clientes individuais organizados em “grupos de solidariedade” de
aproximadamente cinco devedores, os quais garantiam os empréstimos uns dos outros. O
pagamento acontecia a cada quinze dias. As taxas de juros eram consideravelmente mais altas
do que as taxas do Banco do Nordeste para seus devedores convencionais, mas muito abaixo
das taxas dos emprestadores de dinheiro informais. O repagamento rápido foi encorajado,
oferecendo reembolso dos juros e novos empréstimos dentro de 24 horas para grupos que
pagassem, impreterivelmente, no dia.
O Chefe do Gabinete da Presidência do Banco do Nordeste foi nomeado coordenador
geral do programa, com liberdade para recrutar staff de primeira linha de todo o Banco. Em
59
vista da alta qualidade do gerenciamento e design do programa, o Banco Mundial decidiu
arranjar um subsídio japonês de US$ 900.000 para apoiar treinamento do pessoal de
empréstimo, desenvolvimento de sistema de informação e mais assistência técnica, tudo em
preparação para um possível empréstimo do Banco Mundial em apoio à expansão do
CrediAmigo posteriormente.
Durante a fase piloto, o Banco Mundial enfocou quase que exclusivamente à
sustentabilidade potencial do CrediAmigo. O gerenciamento diário do CrediAmigo foi
deixado para o Banco do Nordeste. O Banco Mundial se distanciou dos detalhes operacionais
e tentou ajudar o gerenciamento do Banco do Nordeste a manter seu foco nos elementos-
chave necessários para a sustentabilidade. O Banco do Nordeste estava claramente tratando
dos preços e dos custos administrativos, mas os repagamentos dos empréstimos não
receberam atenção suficiente.
4.3 Resultados Negativos do Programa CrediAmigo
O programa piloto parecia ir muito bem durante os primeiros meses. O gerenciamento
do Banco do Nordeste ficou estimulado com o potencial do programa e com a resposta
positiva nos altos grupos do governo. No entusiasmo deles, o gerenciamento sênior do Banco
do Nordeste decidiu acelerar a implementação, expandindo o CrediAmigo de 5 agências para
50. Eles anunciaram publicamente que o CrediAmigo teria 100.000 clientes no fim de seu
primeiro ano de operação.
O Banco Mundial, a CGAP e os conselheiros TA do próprio programa, todos
preveniram que quatro meses era muito pouco para testar a performance de repagamento do
novo produto de empréstimo, porque a inadimplência tipicamente aparece em ciclos de
empréstimos mais tarde. Todavia, o gerenciamento do Banco do Nordeste se sentiu
comprometido com a expansão. Então, o Banco Mundial indicou que mais apoio, incluindo o
subsídio japonês dependeria da manutenção da qualidade de um bom portifólio, com
portifólio de 30 dias em risco não mais do que 5%.
9
9
“Portifólio em risco” é uma medida que divide o saldo restante de empréstimos que estão atrasados pelo saldo
restante de todo o portifólio de empréstimo.
60
Conforme previsto, a expansão resultou em rápida deterioração da qualidade do
portifólio e grandes perdas de empréstimo (Figura 4). Os encarregados dos empréstimos
foram selecionados e treinados de forma deficiente, receberam alvos de performance baseados
em quantidade, então eles se apressaram em emprestar sem foco suficiente na capacidade de
repagamento e no acompanhamento.
Figura 4 - Crescimento de número de clientes do CrediAmigo e perdas de empréstimo 1997-2000
Fonte: Cristhen (2001, p. 7).
As perdas rápidas e crescentes dos empréstimos pegaram os gerentes de surpresa.
10
Depois de dois meses de expansão, o presidente do Banco do Nordeste disse a todos os
gerentes regionais para diminuir ou parar com novos empréstimos e enfocar quase que
exclusivamente na recuperação dos empréstimos.
A ACCION trabalhou com o Banco do Nordeste nas estratégias de recuperação de
empréstimos e no retreinamento de encarregados de empréstimos e dos gerentes das agências.
Apesar desses esforços, o episódio custou ao Banco do Nordeste mais de US$ 2 milhões em
perdas de empréstimos. Levou outros seis meses antes que o portifólio de risco retrocedesse
dentro dos limites acordados.
10
Devido ao fato de o microcrédito não ser seguro, a disciplina de repagamento pode sucumbir muito
rapidamente. Quando um micro devedor vê muitos de seus colegas inadimplentes em seus empréstimos, sua
motivação para pagar despenca. A razão principal para pagar seu empréstimo é sua expectativa de serviços
Perda de
empréstimo como %
do portifolio
proeminente
Clientes Ativos
Perdas Emprést.
61
4.4 Superação dos Resultados Negativos do Programa CrediAmigo
Teria sido fácil para o Banco Mundial sair nesse momento, não havia nenhum
compromisso profundo ou duradouro, e o Banco do Nordeste parecia ter mostrado sua
inabilidade em resistir a imperativos políticos. Ele teve exatamente o que o grupo que se
opunha à expansão havia previsto no início do projeto. Poucos na comunidade informada de
microfinança pensaram que o relacionamento valia a pena continuar. Porém o gerente
encarregado e os membros-chave do time acharam que o gerenciamento do Banco do
Nordeste ainda estava comprometido em fazer o CrediAmigo sustentável, então eles
perseveraram com o que tinha se tornado uma proposição muito mais arriscada da perspectiva
do Banco Mundial.
Sem dúvida, não é incomum para grandes bancos subestimar a complexidade de
consolidar um programa de microfinanças. A experiência do Banco do Nordeste mostra que
problemas não têm de ser fatais, se o foco retorna à sustentabilidade. Os problemas e custos
de sua expansão prematura convenceram aos gerentes do Banco do Nordeste de que todos os
níveis de qualidade de portifólio de microfinanças era desafiador e volátil e que eles
precisavam lidar com ele com muito mais cuidado.
Desde esse erro inicial, o CrediAmigo tem enfocado coerentemente no crescimento
com qualidade. Este compromisso tem sido evidente de várias maneiras:
1) O crescimento do número de agências e encarregados de empréstimos tem sido
cuidadosamente controlado (Figura 5).
11
futuros; a pessoa sabe que uma vez que as pessoas param de pagar, o serviço não estará disponível por muito
tempo. Ela não quer ser a última à bordo de um navio que está afundando.
11
A fim de aumentar seu alcance geográfico de forma eficiente em termos de custo, o CrediAmigo começou
estabelecendo “agências individuais” consistindo de um único encarregado de empréstimo. Essas agências são
responsáveis pela maioria do crescimento em números de agências desde agosto de 1999.
62
Encarregado dos Empréstimos ▬▬ Agências ▬▬
Figura 5: Crescimento do número de encarregados de empréstimo e em agências
Fonte: Cristhen (2001, p. 8).
2) Embora seja um Banco pertencente ao Governo Federal, o Banco do Nordeste
manteve um compromisso com a lucratividade no design e gerenciamento do CrediAmigo. O
programa foi iniciado com uma alíquota única mensal de 5%, traduzindo para uma taxa
mensal efetiva de 6,9% depois do ajuste da inflação
12
. Desde então a taxa de juros vem
caindo em proporção ao custo dos fundos no Brasil, mas permaneceu em níveis coerentes com
o alcance antecipado da lucratividade (Figura 6)
13
.
Tx. Emprest. Inter. Banc▬▬ Tx. Emprést. Crediamigo ▬▬
Figura 6 - Crediamigo e taxas de empréstimo interbancário do Brasil (anuais)
Fonte: Cristhen (2001, p. 8).
12
Em comparação com empréstimos normais, os microempréstimos são pequenos, porém com intensivo staff.
Assim, os custos administrativos são altos quando medidos como um percentual das quantidades emprestadas. É
preciso uma taxa de juros muito alta para recuperar esses custos, especialmente se o gerenciamento está
comprometido em atingir um ponto onde nem ganha nem perde em um estágio inicial. A experiência mostrou
que os clientes valorizam tanto os empréstimos que eles estão predispostos a pagar elevadas taxas de juros; na
verdade, muitos deles já vêm pagando taxas muito mais altas de emprestadores informais.
13
Quando o BNB transfere fundos para uma agência do CrediAmigo, ele cobra um preço de transferência
interno igual a taxa que prevalece nos Intebank Certificates of Deposit.
63
3) A sustentabilidade exigiu um modelo de alta produtividade com baixos custos e
uma cultura institucional que seria difícil em uma grande banco público de desenvolvimento.
O Banco do Nordeste criou um “banco dentro de um banco”, primeiro ao terceirizar
encarregados de empréstimos e depois ao substituir os gerentes das agências do staff do
Banco do Nordeste com coordenadores retirados de grupos de encarregados de empréstimos
(Figura 7).
Funcionário. BN ▬ Contratados▬
Figura 7 - empregados do CrediAmigo por staff
Fonte: Cristhen (2001, p. 9).
4) As agências foram avaliadas como centros de lucros individuais. Mas, para manter
os benefícios de escala no gerenciamento de informação, inovação e recursos humanos, o
Banco do Nordeste fortaleceu as Unidades Técnicas Centrais do CrediAmigo e investiu
pesadamente no sistema de informação de gerenciamento, para permitir melhor
monitoramento central do escritório de empréstimo e da performance da agência.
5) O estilo de gerenciamento não tradicional do Banco do Nordeste sempre envolveu
muitos gerentes de primeira linha nas decisões relativas ao programa. Embora seja preciso
um esforço significativo do staff do CrediAmigo para manter um grande número de gerentes,
muito ocupados, instruídos a respeito das exigências especiais da microfinança, é também
uma vitória para o CrediAmigo um surpreendente alto grau de buy-in (compra para fechar
posição), considerando que o programa quase não afeta a base de um banco tão grande.
64
6) Suporte do presidente do Banco do Nordeste nunca faltou, também nunca houve
uma pergunta sobre se o programa deveria ser dirigido de uma maneira não política e
altamente profissional. A decisão de expandir prematuramente foi tomada por razões
estratégicas, ao invés de política, e foi orientada por excesso de confiança, ao invés de por
falta de preocupação por repagamentos de empréstimos.
De fato, as citadas medidas possibilitaram a superação dos resultados negativos
enfrentados pelo Programa CrediAmigo. No entanto, isso se deu de modo corretivo, quando
poderia ter-se dado de modo preventivo, caso tivessem sido adotadas algumas medidas
específicas de caráter gerencial, oferecidas pela Controladoria. Nesse sentido, este trabalho,
adiante, em seu Capítulo 6, propõe algumas sugestões de melhorias no sistema gerencial do
aludido programa, com vistas, dentre outros aspectos, a evitar que problemas dessa natureza
deixem de ser afastados preventivamente.
4.5 Desafios Seguintes do Programa CrediAmigo
À medida que o portifólio do CrediAmigo melhorou, o Banco do Nordeste ficou com
o desafio de gerenciar um negócio de microfinanças em expansão. Com o suporte do fundo
japonês, a Unidade Técnica Central do CrediAmigo desenvolveu um esquema de incentivo
para encarregados de empréstimos nos quais os bônus estavam profundamente ligados à
performance de pagamento. O fundo também era usado para módulos de treinamento
extensivos e para melhorias no sistema de informação do portifólio.
Seguindo uma missão de identificação para um empréstimo proposto, o Banco
Mundial contratou consultores externos para avaliar o programa CrediAmigo. Eles
descobriram que embora a performance geral do programa estivesse melhorando, o programa
continuava a variar em performance entre as agências e os encarregados de empréstimos, com
algumas performances excepcionais que compensavam a performance medíocre geral do
resto.
Os consultores acharam que isso era o resultado de muita descentralização, mas os
encarregados dos empréstimos convenceram a Coordenação Executiva do CrediAmigo que
era resultado da resistência de mercado a produtos de empréstimos de solidariedade, com o
65
resultado que o programa começou considerando um movimento para empréstimos
individuais.
Preocupado com a inabilidade do CrediAmigo em alcançar de forma consistente uma
performance saudável por todo o programa, o Banco Mundial novamente atrasou a preparação
de empréstimo e pediu à CGAP para proporcionar assistência técnica direta nas questões
chaves. A decisão do Banco em prosseguir adiante com o empréstimo dependeria do sucesso
do Banco do Nordeste em resolver os problemas de performance.
Uma revisão da CGAP em novembro de 1998 recomendou que o gerenciamento do
CrediAmigo mantivesse o atual produto de empréstimo, simplificasse o sistema de incentivo e
aumentasse o foco em diversas variáveis chaves relacionadas com a produtividade do
encarregado do empréstimo, especialmente novos clientes por encarregado de empréstimo por
mês (Figura 8). O Banco Mundial e a CGAP retornaram ao Brasil depois de cinco meses e
descobriam que o gerenciamento do CrediAmigo havia feito grande esforço em implementar
as recomendações da CGAP e que a qualidade do portifólio e a produtividade estavam
melhorando. Com base nestes resultados o Banco Mundial concordou em maio de 1999 em
prosseguir com a preparação de um empréstimo para apoiar a expansão do programa.
Clientes por Encarg. de Empréstimo ▬ Clientes Novos por Encarg. de Empréstimo ▬
Figura 8: Produtividade da equipe de funcionários do Crediamigo
Fonte: Cristhen (2001, p. 10).
66
4.6 Maior Incentivo Financeiro do Banco Mundial ao Programa CrediAmigo
Devido ao conhecimento histórico do Banco Mundial do programa CrediAmigo e da
alta qualidade dos sistemas de informação do CrediAmigo, o Banco só precisava de uma
única missão de preparação/avaliação para preparar um empréstimo de US$ 50 milhões para
dar suporte à expansão do programa nos próximos cinco anos.
14
A missão concordou com o
gerenciamento do Banco do Nordeste nas metas de performance que mantinham o
empréstimo do Banco Mundial amarrados à qualidade do portifólio, eficiência e
sustentabilidade. O envolvimento do Banco Mundial com o Banco do Nordeste pareceu
muito arriscado dois anos antes; mas na época em que o grande empréstimo foi preparado, o
risco havia diminuído drasticamente, porque o Banco do Nordeste agora tinha um negócio de
microfinanças comprovado e tinha demonstrado o compromisso do gerenciamento necessário
para manter o negócio saudável à medida que expandia.
O Conselho de Diretores do Banco Mundial aprovou o empréstimo em maio de 2000.
Como era o caso entre o relacionamento do Banco do Nordeste com o Banco Mundial, o
acordo do empréstimo deixou o Banco do Nordeste com total controle e responsabilidade
pelas operações pelas quais as metas deveriam ser alcançadas. Uma revisão externa anual
seria contratada, permitindo ao Banco Mundial limitar sua intervenção direta à assistência e
administração de seu empréstimo (gerenciamento de empréstimo e de procura) e assistência
ao desenvolvimento de um programa de avaliação de impacto para ser realizado por um
departamento separado do Banco do Nordeste. À medida que o papel do Banco Mundial se
tornou mais estreitamente definido, o papel da CGAP evoluiu para dar um de suporte ao
Banco Mundial em seu relacionamento com o Banco do Nordeste para um papel mais
consultivo, direto com o Banco do Nordeste, enfocado na estratégia do programa e na
construção de capacidade.
14
Na verdade, o BNB poderia ter dado fundos para os cinco anos de expansão de seus próprios recursos. O
empréstimo do Banco Mundial ainda era atraente para o governo brasileiro, porque ele trouxe câmbio
estrangeiro necessário.
67
4.7 Reflexão sobre os Elementos que Levaram ao Sucesso o Programa CrediAmigo
As atividades mais críticas ao desenvolvimento do CrediAmigo em um programa de
microfinanças de classe mundial incluíram conceitualização, design, experiência piloto e
consolidação inicial. O aspecto mais notável dessas atividades é que elas requerem fundos
externos limitados e ocorreram antes de qualquer desembolso de empréstimo do Banco
Mundial.
Embora esses processos tenham exigido investimento significativo do Banco do
Nordeste ao longo de quase três anos, os custos de assistência externa foram relativamente
baixos. Desde 1996 até a avaliação de empréstimo, o Banco Mundial gastou US$ 150.000 de
seu próprio orçamento, incluindo os custos de participação no seminário inicial, missões de
observação curtas (normalmente dois dias), o treinamento em Boulder, uma missão de
identificação, a missão de avaliação do projeto. A CGAP proporcionou em torno de US$
50.000 em suporte técnico, incluindo o tempo de seu próprio staff e consultoria externa. O
Banco do Nordeste recebeu US$1,2 milhões em assistência financeira externa (US$ 300.000
de fundos reprogramados de um empréstimo prévio do Banco Mundial e US$ 900.000 dos
japoneses). Ele gastou em torno de US$ 5 milhões de seu próprio fundo em salários do
pessoal do Banco do Nordeste que projetou o programa, custos de treinamento, 100% do
financiamento do portifólio de empréstimo e acumula perdas, incluindo os US$ 2 milhões de
baixa contábil de maus empréstimos (CRISTHEN, 2001, p. 11).
Analisando-se a situação acima, pode-se pensar que o BNB não precisava gastar essa
quantia de dinheiro, já que poderia ter alcançado idênticos resultados com a terça parte desse
aporte inicial. No entanto, talvez esses tipos de “erros” sejam partes normais por trabalhar em
instituições muito grandes. A alternativa teria sido uma assistência técnica pesadamente
orientada (com alto custo), que os brasileiros não teriam aceito. Existe evidência de bancos
que gastaram muito menos, como o Banco del Estado no Chile, o qual não cometeu
praticamente nenhum erro depois de passar poucos anos procurando o modelo correto, e
bancos que gastaram muito mais, como o Bank Rayat Indonésia, que teve de refazer 20 vezes
mais operações de agências.
68
Figura 9: Fundo para desenvolvimento do CrediAmigo (US$)
Fonte: Cristhen (2001, p. 12).
A experiência do Banco do Nordeste sugere que os doadores podem precisar ser
oportunistas em vez de dogmáticos em suas abordagens à microfinança. A princípio, o Banco
Mundial estava relutante em apoiar um grande banco público de desenvolvimento, mesmo um
que já havia se submetido a reformas internas significativas. Mas a força demonstrada do
comprometimento do gerenciamento sênior do Banco do Nordeste, junto com uma
necessidade urgente para desenvolver uma capacidade varejista substancial de microfinança
na região Nordeste e a “antecipação” do Banco de Desenvolvimento Inter-Americano da
arena da ONG, tudo combinou para persuadir o Banco Mundial a assumir o risco e dar
suporte ao CrediAmigo. Embora o Banco tenha sido aconselhado a retirar seu apoio,
especialmente depois da expansão mal orientada em 1998, o comprometimento claro dos
gerentes seniores em desenvolver um programa de classe mundial manteve o Banco Mundial
engajado.
Em comparação com outros recipientes de suporte a doadores, os gerentes de bancos
competentes são especialmente céticos e resistentes a conselho técnico de doadores ou de
consultores selecionados por doadores. Reconhecendo isso, o Banco Mundial limitou seu
papel direto em proporcionar foco em vez de conselho técnico. Contudo foi necessário o
passo incomum de investir em um programa de treinamento de três semanas para dois de seu
staff chave.
Orçamento do Banco
Mundial / CGAP
Empréstimo
Reprogramado
PHRD Japonês
Banco do Nordeste
69
Em retrospectiva, os membros do Banco Mundial acharam que este treinamento foi
importante para o sucesso do engajamento. Recrutar experts de fora é importante, mas não
pode substituir o papel de direct-hire staff do doador como interlocutores autoritários de suas
instituições. Staff de doador sem uma qualificação técnica básica em microfinança
normalmente não será capaz de identificar bons consultores ou usar sua boa vontade, e talvez
não tenha a credibilidade que é essencial para um diálogo eficiente com a instituição que está
implementando.
A contribuição mais importante do gerenciamento do Banco Mundial foi a paciência
para permitir que o desenvolvimento procedesse em seu próprio ritmo. O processo de
desenvolvimento, de experiência piloto e de consolidação do programa CrediAmigo,
especialmente com a necessidade de se refazer da expansão rápida e antecipada, levou três
anos antes que um empréstimo fosse estudado. Isto exigiu paciência excepcional do
gerenciamento do Banco Mundial no Brasil, o qual estava sob pressão de várias fontes para
agir mais rapidamente em relação ao empréstimo. Embora houvesse alguma consideração
sobre andar mais rápido com um empréstimo menor, o gerenciamento continuou a dar suporte
ao time encarregado para a avaliação da prontidão para o programa e para um empréstimo
maior do Banco Mundial.
Como resultado dessa abordagem paciente, um empréstimo maior foi proporcionado
com menos risco de minar o foco do programa na sustentabilidade. O processo inicial de
desenvolvimento permitiu que o Banco do Nordeste desenvolvesse sua expertise e confiança
em gerenciar um grande programa de microfinanças. Até mesmo os primeiros erros, baseados
completamente nas decisões do Banco do Nordeste com conseqüências financiadas pelo
Banco do Nordeste, foram elementos importantes no estabelecimento da baixa cultura de
atrasos em um ambiente de banco público. O sucesso do Banco do Nordeste em resolver seus
problemas de qualidade no início sem a pressão de desembolsar um empréstimo do Banco
Mundial, trouxe o programa para um nível onde nem o Banco do Nordeste nem o Banco
Mundial vê o empréstimo de US$ 50 milhões como um incentivo para “crescimento dirigido
pelo fornecimento” (CRISTHEN, 2001, p. 13).
A experiência do CrediAmigo sugere que o Banco Mundial e outros doadores
multilaterais podem realizar um papel catalítico no desenvolvimento da microfinança, se eles:
70
1. perseguirem as melhores oportunidades disponíveis em um país ao invés de impor um
modelo universal (todas as abordagens de construção de capacidade envolvem riscos
substanciais); 2. permitirem programas para desenvolver sua capacidade de gerenciar
crescimento com qualidade de portifólio, antes de proporcionar fundos significativos para
expansão de programas, mesmo quando isso pode atrasar metas de empréstimos (o maior
impedimento para a expansão do serviço de microfinança é uma falta não de fundos, mas de
capacidade varejista competente); 3. limitarem o papel técnico dos doadores em estabelecer
benchmarks coerentes com as melhores práticas internacionais e colocando as instituições em
contato com praticadores de microfinança de primeira linha.; 4. assegurarem que o staff de
doadores que trabalham com as MFIs tenham conhecimento dos elementos básicos de
microfinança sustentável, de preferência através de treinamento ou pelo menos que trabalhem
próximos a especialistas de alta qualidade; 5. mantiverem o foco nos objetivos do programa,
ao invés de nas questões de performance a curto prazo e nos erros que são inevitáveis durante
o desenvolvimento do programa, especialmente em grandes organizações.
Apesar da importante participação do Banco Mundial no sucesso do Programa
Crediamigo, não se pode esquecer que o citado programa precisa sempre estar atento para
tomar as melhores decisões com vistas ao atingimento de bons resultados, sob penas de
comprometer todo o sucesso que o glorificou. Assim, nos próximos Capítulos deste estudo,
analisar-se-á o Sistema Gerencial de Contabilidade do Programa CrediAmigo, propondo
melhorias no mesmo, no sentido de se contribuir para a continuidade do sucesso do programa
em análise.
71
5 O MODELO DE SISTEMA GERENCIAL DE CONTABILIDADE BASEADO NO
PROGRAMA CREDIAMIGO
No presente Capítulo, demonstraremos como se originou o modelo de Sistema
Contábil do Programa CrediAmigo do Banco do Nordeste do Brasil S.A., apresentando as
suas características e funcionamento, para que seja possível a identificação dos pontos fortes e
fracos do referido sistema gerencial contábil, com base em informações obtidas junto ao
normativo interno do Banco do Nordeste do Brasil S.A. denominado “Metodologia para o
Desenvolvimento de Software, Sistema de Contabilidade do Crediamigo, 2003”.
5.1 Adoção de um Sistema de Contabilidade Gerencial do Programa CrediAmigo:
Viabilidade, Objetivo e Abrangência
Em se tratando de uma instituição financeira de desenvolvimento atuante na área de
microfinanças, caso do Banco do Nordeste em relação ao seu Programa Crediamigo, o seu
gerenciamento pode dispor do plano de contas e de procedimentos contábeis definido pelo
Banco Central do Brasil (Plano Contábil das Instituições do Sistema Financeiro Nacional –
COSIF) que, obrigatoriamente, deve ser adotado pelas instituições financeiras. O COSIF
serve de base para a emissão de relatórios oficiais e padronizados.
Além do COSIF para as instituições financeiras comerciais, o gerenciamento de um
programa de microfinanças baseia-se, geralmente, em três postulados básicos, a saber: a)
análise de crédito feito com base no perfil do tomador do crédito, utilizando informação sobre
o negócio, recolhida in loco, bem como o fluxo de caixa familiar
15
; b) gestão rigorosa da
carteira, objetivando visualizar a inadimplência, nos limites admissíveis para o microcrédito,
limites esses estipulados a partir da mensuração dos custos envolvidos, e que, se respeitados,
evitam o comprometimento financeiro do programa de microfinanças; e c) procedimentos
operacionais que diminuam, o máximo possível, os custos das operações de crédito.
No entanto, referidas medidas não se apresentam suficientes para garantir eficácia nos
resultados econômicos de uma instituição de microfinanças.
15
A fim de proceder a essa análise, o Programa CrediAmigo do Banco do Nordeste utiliza formulários
específicos, contendo dados estratégicos sobre os eventuais tomadores do microcrédito.
72
Com efeito, o cenário de competitividade mundial tem promovido processos de
mudanças no sentido da modernização e da melhoria de atuação das organizações financeiras
e de desenvolvimento, como é o caso do Banco do Nordeste. Esse esforço exige um maior
comprometimento do corpo funcional e diretivo para a viabilização dos objetivos
organizacionais e para a implementação de novos serviços e negócios.
Assim, impõe-se a adoção de sistemas contábeis, desenvolvidos de forma específica,
com abrangência suficiente para a execução de um conjunto de atividades de controladoria.
Tais sistemas contábeis devem permitir a definição de subdivisões, conforme o interesse da
empresa, por meio da criação de subcontas, de maneira consistente e flexível, além de serem
integrados ou permitirem a integração com outros componentes do sistema de informação de
microfinanças, permitindo o acompanhamento dos centros de custos ou lucros e a
consolidação das informações.
As informações geradas pelos referidos sistemas são de extrema importância, não só
porque podem ser utilizadas no gerenciamento (dados sobre inadimplência, carteira em risco,
produtividade etc.), mas também porque, se confiáveis, podem ser trocadas entre os agentes
envolvidos com a atividade de microfinanças, a exemplo dos investidores e dos bancos.
Neste prisma, o Programa CrediAmigo visou melhor gerenciar e controlar suas
informações contábeis, definiu seu próprio plano de contas e extraiu suas demonstrações
financeiras, bem como seus indicadores econômico-financeiros, de forma extremamente
flexível e rápida, tendo em vista que atualmente se coloca sempre a visão do Programa e de
forma mensal, o que não atende a demanda e a contribuição nas tomadas de decisões e
definições estratégicas.
Atualmente, a contabilidade do CrediAmigo está inserida dentro da contabilidade do
Banco do Nordeste. Toda a estrutura está montada, já que são usados códigos específicos
para cada evento contábil. Seu objetivo principal é levantar as demonstrações de resultados do
CrediAmigo, dando ênfase nas despesas/receitas financeiras, custos operacionais e demais
despesas, utilizando um Sistema Gerencial, que fornece vários relatórios quanto ao seu
desempenho operacional.
73
O objetivo geral do Sistema de Contabilidade do Programa Crediamigo, quando
implantado, correspondeu a um modelo capaz de recuperar as diversas despesas e receitas
voltadas especificamente ao Programa de Microcrédito, podendo centralizar as informações
de forma coerente e, assim, poder liberar a qualquer momento ou a qualquer período, os
demonstrativos contábeis, sejam eles por diversas unidades do Banco do Nordeste: agência,
superintendência, gerencia regional e unidade central do Programa CrediAmigo.
O sistema gerencial do Programa CrediAmigo consistiu em um modelo baseado em
dois processos principais, correspondentes aos 2 (dois) módulos componentes: administrativo
e gerencial.
O modelo envolveu a Coordenação Executiva do programa e abrangeu outras
unidades, a exemplo das Gerências Regionais, Superintendências, Unidades do CrediAmigo,
permitindo o acompanhamento contábil do CrediAmigo de forma mais interativa.
A viabilidade do sistema foi estudada através da definição de alguns requisitos. O
software sistema de Contabilidade do CrediAmigo é composto de 2 módulos, que funcionam
no Ambiente de Microfinanças do Banco do Nordeste (onde está localizada a Unidade Central
do CrediAmigo). O módulo administrativo consiste no cadastro e alterações no mecanismo de
movimentações no plano de contas e eventos contábeis. Já o módulo gerencial é voltado para
a emissão dos relatórios gerenciais, demonstrativos financeiros etc.
O sistema possui, além de sua própria fonte de dados, outras fontes que devem ser
consultadas para gerar os devidos eventos contábeis, conforme Figura 10:
II
I
Sistema de
Contabilidade
CrediAMIGO
-
Execução dos
Eventos Contábeis
Sistema
de Custos
S583
Sistema Gerencial
do CrediAmigo
O Sistema de Custos vai
repassar mensalmente todas
as informações relativas às
despesas do CrediAMIGO.
S320
Sistema de
Patrimônio do BN
III
74
Legenda da Figura 10:
Cód. Informação Contábil
I Despesas Administrativas
Despesas em Viagens
Despesas de Pessoal
II Recursos Financeiros;
Ativo e Passivo Circulante; Receitas Operacionais; Despesas Financeiras; Provisão para
Crédito em Liquidação; Despesa de Depreciação
III Ativo Permanente; Imobilizado em Uso; Depreciação do Imobilizado
Figura 10 - Sistema de contabilidade do CrediAmigo.
Fonte: BNB (2003 a).
A linguagem de programação usada para a construção do software foi o
POWERBUILDER 6.5, já que esta possui recursos que provêm de alta produtividade na
programação, tendo sido escolhida pelo Banco do Nordeste como padrão para sistemas deste
porte no novo ambiente computacional, no qual foi assegurado, por parte do Ambiente de
Estratégias de Tecnologia do Banco do Nordeste, o suporte quanto ao seu uso.
Para o gerenciamento dos dados, foi utilizado o MicroSoft SQL Server 7.0 como
gerenciador de banco de dados, pois estava dentro do mesmo projeto de inovação tecnológica
do Banco do Nordeste, sendo da mesma forma oferecido apoio e suporte pelo Ambiente de
Estratégias de Tecnologia do Banco do Nordeste. Outro motivo do uso de tal ferramenta (MS
SQL Server) foi o fato de que ela dispõe de recursos de rede disponíveis em todas as unidades
do Banco do Nordeste.
75
5.2 Os Recursos Necessários para o Sistema Gerencial de Contabilidade do Programa
CrediAmigo
Para a execução do sistema gerencial de contabilidade do Programa CrediAmigo,
utilizaram os seguintes recursos: (1) reuniões sistemáticas com as equipes que fornecem as
fontes de despesas e receitas do Programa CrediAmigo; (2) designação de um Contador para
o Programa CrediAmigo, para participação efetiva no decorrer do desenvolvimento do
sistema, contribuindo na definição dos relatórios, análises e controles gerenciais e (3)
Analista/Programador para desenvolvimento do Sistema Gerencial. Sendo o público-alvo: (1)
a Coordenação Executiva (os staff do Programa); (2) as Gerências Regionais; (3) as
Superintendências do CrediAmigo e (4) as Unidades do CrediAmigo.
O sistema gerencial de contabilidade está disponível em rede para a unidade central do
CrediAmigo, superintendências e unidades do CrediAmigo.
O primeiro processo funciona através de um mecanismo capaz de recuperar e executar
os eventos contábeis do CrediAmigo distribuídos em diversas fontes. A execução consiste em
realizar os devidos créditos e débitos no Plano de Contas (específico do Programa
CrediAmigo) baseado na representação do evento contábil, gerando os diversos movimentos
contábeis, diários e por unidade, seja esta unidade uma agência ou superintendência.
O segundo e último processo se caracteriza em usufruir as movimentações recém
geradas e proporcionar a agilidade em se consultar e compartilhar os devidos relatórios
contábeis.
O cronograma de implementação do Sistema de Gerencial de Contabilidade do
Programa CrediAmigo foi de aproximadamente 6 meses para sua definição, análise,
desenvolvimento, testes/simulações e conclusões.
5.3 A Estrutura e a Forma de Apuração de Resultados do Programa CrediAmigo
A seguir, iremos demonstrar a forma de apuração de resultados do Programa
Crediamigo, que adota os critérios de apuração nos moldes da contabilidade tradicional. Para
76
tanto, será apresentada uma situação hipotética com base na estrutura do referido modelo, a
fim de identificarmos os seus pontos fortes e fracos.
Sendo o Banco do Nordeste do Brasil S.A. uma instituição bancária, que opera com
um produto de captação e um produto de aplicação, no caso do Programa CrediAmigo, esses
produtos são distribuídos através de uma rede de várias agências, administradas pelos seus
respectivos gestores e vinculadas a uma Administração Central (Coordenação Executiva). No
entanto, para fins didáticos, de melhor visualização, a simulação que faremos considerará
apenas o relacionamento entre três agências e a Administração Central.
A agência “A” localiza-se numa região que favorece a captação de recursos; a agência
“B” atua numa região eminentemente tomadora de recursos; e a agência “C” caracteriza-se
por ser tipicamente prestadora de serviços bancários (recebimentos de contas, transferências
de fundos, pagamentos de salários etc).
A Administração Central coordena as atividades das agências e realiza a gestão
financeira do Banco, visando garantir a liquidez e a lucratividade da instituição. Enquanto as
agências negociam volumes e taxas com seus clientes, responsabilizando-se pelos riscos de
créditos concedidos, a Administração Central assume e gerencia riscos de descasamento de
prazos, moedas e taxas das operações realizadas.
No fechamento diário do caixa central, a falta de recursos é suprida pela
Administração Central, que recorre a mercados aos quais normalmente as agências não têm
acesso, como por exemplo, o interbancário e os títulos públicos, onde procura obter recursos
nas melhores alternativas de captação. Da mesma forma, eventuais sobras de recursos são
aplicadas nas melhores alternativas existentes nesses mercados. Nessas alternativas, as
melhores taxas de captação e de aplicação do banco eram, respectivamente, de 8% a 9% ao
período.
Não há restrições quanto aos volumes dessas operações. Entretanto, deve ser
observado o limite máximo de alavancagem equivalente a 10 vezes o patrimônio líquido do
Banco, que representa US$ 10.000.
77
No período X, foram realizadas as seguintes operações:
Dados Agência A Agência B Agência C Adm. Central Banco
Taxas de
aplicação/
Volume de
aplicações
(US$)
8%
10.000
12%
40.000
14%
20.000
9%
30.000
100.000
Taxas de
aplicação/
Volume de
captação (US$)
4%
60.000
6%
10.000
11%
20.000
8%
30.000
100.000
Despesas
administrativas
(US$)
1.000 2.000 3.000 1.500 7.500
Quadro 4: Impacto das Transações de Captação e Aplicação da situação hipotética
Fonte: Adaptado de CATELLI (2001, p. 361-363).
Esses dados procuram retratar uma situação na qual as diferenças regionais
influenciam: (1) o volume de captação e aplicação; (2) a formação de taxas das operações e
(3) a estrutura das agências.
Na região onde atua a agência “A”, há sobra de recursos financeiros, o que favorece
maior volume de captação a um custo inferior ao praticado por agências localizadas em outras
praças. Entretanto, naquela região, as taxas de aplicação também são as menores. Na região
onde atua a agência “B”, há maior demanda por recursos, determinando maior volume de
aplicações a taxas também maiores. Ali, porém, o custo de captação também é superior ao da
agência “A”.
A maior taxa de aplicação foi praticada pela agência “C”, que também possui custo
financeiro de captação mais elevado e, desse modo, o menor spread (margem) em relação às
demais agências. Por ser tipicamente prestadora de serviços, a agência “C” utiliza-se de
estrutura mais onerosa, demonstrada pelo montante de despesas administrativas (pessoal,
aluguel, utilidade etc.).
Por sua vez, a Administração Central realizou suas operações conforme as melhores
taxas identificadas nos mercados aos quais possui acesso. Os resultados do Banco foram
apurados conforme critérios tradicionais de mensuração.
78
Os gestores do Banco receberam o seguinte demonstrativo de resultado do exercício
(DRE) relativo ao período em questão, no qual são demonstrados os resultados das agências e
do Banco:
Estrutura de
resultados
Agência A Agência B Agência C Administração
central
Banco
Receita
financeira
(-) Despesa
financeira
800
(2.400)
4.800
(600)
2.800
(2.200)
2.700
(800)
11.100
(6000)
(=) Res.
Intermediação
financeira
(1.600) 4.200 600 1.900 5.100
(-) Despesas
administrativas
(1.000) (2.000) (3.000) (1.500) (7.500)
Resultado 1 (2.700) 2.200 (2.400) 400 (2.500)
+/- Rec./desp.
Transf.
Internadas
2.250 (1.530) - (1.020) (300)
(=) Resultado 2 (450) 630 (2.400) (620) (2.840)
(-) Despesa de
adm. Central
(250) (500) (750) 1.500 -
(=) Resultado 3 (700) 130 (3.150) 880 (2.840)
Quadro 5: Demonstração de Resultado da Situação Hipotética.
Fonte: Elaborado pela Autora, baseado na Demonstração de Resultado do Programa CrediAmigo 2005.
Esses resultados foram apurados com base nos seguintes critérios: Resultado 1 –
conforme padrões contábeis tradicionalmente aceitos (incorporados à legislação societária
brasileira); Resultado 2 – considerando-se, além do Resultado 1, a existência de uma central
de recursos, que realiza a compra/venda interna de recursos financeiros faltantes /excedentes
entre as unidades, por taxa equivalente ao spread médio gerado entre as operações ativas e
passivas do banco em sua totalidade; Resultado 3 – considerando-se além do resultado 2, a
transferência das despesas fixas da administração Central às agências, proporcionalmente às
despesas administrativas de cada unidade.
Esses critérios representam algumas formas tradicionais de apuração de resultados,
baseadas nos princípios fundamentais da contabilidade, na legislação societária e no custeio
por absorção – e serão analisados quanto à sua capacidade de atenderem às necessidades
informativas dos gestores do Banco. Essas necessidades estão representadas num conjunto de
questões, apresentadas a seguir.
79
Como melhorar os resultados do Banco?
1) Fechando agências? O que fazer com suas despesas fixas?
2) Incentivando a realização de operações? Quais operações? Em qual agência? Em
que volume?
3) Melhorando as taxas das operações? De quais operações? Em quanto?
4) Ajustando a estrutura da administração Central? Ajustando a estrutura das
agências?
5.3.1 Pontos Fortes e Fracos do Sistema Gerencial Contábil do Programa CrediAmigo
Como visto, o Sistema Gerencial de Contabilidade implementado no Programa
CrediAmigo tem as seguintes funcionalidades: gerar, especificamente em relação ao
Programa CrediAmigo, os Balancetes e Demonstrações Financeiras (indicadores de
desempenho), liquidez, rentabilidade, retorno sobre ativo, patrimônio líquido, imobilização e
endividamento.
Desse modo, o referido sistema já se constitui em valiosa ferramenta capaz de otimizar
os resultados do Programa CrediAmigo, seguindo à ótica de um órgão Administrativo de
Controladoria.
De fato, extrai-se que o sistema em questão presta-se, essencialmente, para:
1) garantir que as informações estejam disponíveis no momento, quantidade e
qualidade necessários, a fim de que as dimensões financeiras das decisões possam ser
visualizadas por todos os gestores;
2) coordenar os esforços dos gestores das diversas áreas, objetivando assegurar, no
tocante aos aspectos econômicos, a eficácia empresarial e
3) colaborar com os demais gestores nos seus esforços de obtenção da eficácia de suas
áreas, objetivando auxiliá-los na análise dos aspectos relacionados à geração dos resultados.
O aludido sistema, no entanto, ainda pode ser aperfeiçoado, na mesma ótica de um
órgão Administrativo de Controladoria. Destacamos as seguintes deficiências desse modelo
de apuração o qual adota critérios tradicionais:
80
1) quanto ao modelo de preço de transferência: a) o preço de transferência não espelha
o valor econômico do recurso para o banco, tendo em vista que não considera o custo das
demais oportunidades de captação ou aplicação desprezadas, quando da realização de uma
transação (custo de oportunidade), b) é injusto, tendo em vista que gestores são
responsabilizados por fatores fora de seu controle, como por exemplo: ineficiência ou
eficiências nas taxas de captação ou aplicação praticados por outros gestores, c) não permite
simular ou identificar as melhores alternativas de captação e aplicação de recursos para o
banco, e d) não estimula uma atuação eficaz dos gestores, no sentido dos interesses da
empresa em sua totalidade.
2) quanto à forma de remuneração variável que considera apenas os recursos
excedentes ou faltantes nas unidades: a) pressupõem que os gestores das agências possuem
alto grau de autonomia, sendo responsáveis por equilibrar os fluxos financeiros de suas
agências, o que não corresponde, no exemplo apresentado, ao modelo de gestão adotado pelo
Banco, b) prejudica ou beneficia as unidades, conforme sua localização em praças mais
captadoras ou aplicadoras, principalmente as mais eficientes, que são “forçadas” a
comprar/vender recursos por preços influenciados pelas ineficiências de outros gestores, c)
não demonstra as contribuições geradas pela Administração Central que realiza a gestão
financeira do banco, e d) os gestores direcionam os recursos captados em suas agências às
alternativas e aplicação ao seu alcance, sem parâmetros que indiquem se estão realizando as
melhores alternativas para o Banco em sua totalidade.
3) quanto à forma de rateio de despesas departamentais: o método utilizado no
exemplo apresentado, custeio de absorção, consiste na alocação de despesas departamentais
aos produtos ou áreas, o qual levará a algum grau de distorção, independentemente do critério
adotado. A magnitude dessa distorção pode até mesmo induzir os gestores a decisões
exatamente opostas às desejáveis para a instituição. Cabe destacar que as despesas estruturais
de uma instituição, em alguns casos superam até mesmo a despesa financeira das operações e,
quando rateados, distorcem completamente seus resultados.
O Banco do Nordeste do Brasil S.A., sem prejuízo dos diversos sistemas que já dispõe
para o desempenho de suas outras atividades institucionais, poderia, especificamente em
relação ao sistema do Programa CrediAmigo, adotar as medidas indicadas no próximo
Capítulo, no intuito de tentar superar pontos fracos anteriormente mencionados. A superação
desses pontos fracos, sem dúvidas, será de extrema valia não só para o próprio Programa
CrediAmigo e seus clientes, mas também para outros programas de microfinanças, os quais
81
certamente iriam espelhar-se em mais uma inovação apresentada pelo Banco do Nordeste do
Brasil S.A.
82
6. ADOÇÃO DE SUBSISTEMAS DE INFORMAÇÃO SOB A ÓTICA DO GECON
Tendo em vista os pontos fracos do Sistema Gerencial Contábil do Programa
CrediAmigo, constatados no Capítulo 5, iremos sugerir, no presente Capítulo, uma proposta
de melhoria do aludido sistema, proposta essa consistente na adoção de Subsistemas de
Informação à luz do Modelo de Gestão Econômica (GECON), cuja serventia será verificada
através de uma simulação prática, consoante a seguir estará demonstrado.
6.1 Proposta de Melhoria do Sistema Gerencial Contábil do Programa CrediAmigo
A proposta consiste em conceber e gerir um sistema de informações de gestão
econômica, assim entendido como aquele que possibilite ao Programa CrediAmigo avaliar se
os fatores determinantes de seu resultado se comportaram como planejado, ou que possíveis
efeitos poderão provocar no resultado esperado ou se sofrerem alterações de curso.
A sugestão acima visa à solução de problemas de gestão e de sistema de informação
de controladoria, partindo da premissa difundida pelo Modelo de Gestão Econômica
(GECON), no sentido de que o resultado econômico é o melhor indicador do nível de eficácia
da empresa, o qual pode ser atingido por meios das informações gerenciais que garantam o
suporte requerido pela atuação gerencial.
Por oportuno, transcreve-se, abaixo, a explicação do professor Armando Catelli (2001)
acerca da formação do resultado econômico, para efeitos de entendimento do Modelo de
Gestão Econômica (GECON):
O resultado econômico da empresa é formado pelos resultados econômicos das áreas
que a compõem. Essas áreas são definidas como “centros de responsabilidades”, ou
seja, possuem gestor específico com responsabilidade sobre determinadas
atividades. Os resultados das áreas, portanto, são formados pelos resultados
proporcionados pelas atividades que gerenciam.
Essas atividades consistem num processo de transformação, que consome recursos e
gera produtos e serviços. Os recursos consumidos, por serem escassos, possuem
valor econômico (custos), e os produtos e serviços gerados, por atenderem as
necessidades ambientais, também o possuem (receitas), dando origem ao resultado
econômico da atividade.
83
O resultado das atividades, por sua vez, é formado pelo resultado dos eventos
necessários para realizá-la, como, por exemplo: compras, produção, estocagem,
vendas, captação, aplicação etc. Por impactarem na situação patrimonial da empresa,
esses eventos são denominados eventos econômicos.
Um evento econômico refere-se a um conjunto de transações de mesma natureza,
cujo impacto econômico pode ser mensurado da mesma forma (modelo de
mensuração econômica dos eventos). A transação consiste, portanto, no menor nível
em que pode ser identificado o resultado econômico.
Os resultados econômicos das transações podem, portanto, ser acumulados por
eventos, produtos, atividades, áreas e empresa, demonstrando onde, quando e como
ele é formado e, desse modo, viabilizando a gestão por resultados (CATELLI, 2001,
p. 370).
Como visto, a formação do resultado econômico propicia a superação da visão
tradicional de empresa, antes atrelada a um sistema contábil ortodoxo, atualmente insuficiente
para solucionar as questões presentes no mercado. Efetivamente, isso decorre do fato de a
gestão econômica, que envolve o conceito do resultado econômico, entender a empresa como
um sistema, isto é, como um conjunto de elementos pró-ativos, inter-relacionados e
independentes, integrados por um objetivo comum, de cuja interação surge um novo valor,
maior que a simples soma de suas partes isoladas.
Outrossim, cumpre demonstrar o aspecto de otimização inerente ao conceito de
resultado econômico, sob a visão do Modelo de Gestão Econômica (GECON), pressupondo
que o referido resultado esteja corretamente mensurado.
[...] o resultado nasce das transações que se consubstanciam nos produtos das ações
implementadas pelos gestores da empresa. Assim, o sistema Gecon considera que é
de fundamental importância, para a otimização do resultado, a identificação dos
modelos de decisão compatibilizados com a apuração dos impactos patrimoniais,
aplicados a cada natureza de evento, que favoreçam a atuação competitiva da
empresa. A otimização de resultados pressupõe a identificação das alternativas de
ação disponíveis e a escolha das melhores alternativas, tanto em nível estratégico
como operacional. O modelo de decisão deve ser específico para cada natureza de
evento e corresponder ao processo decisório lógico utilizado pelo gestor, o qual
norteia a escolha de alternativas. As decisões são tomadas em diversas fases do
processo de gestão, assim, o sistema Gecon estabelece uma seqüência de etapas
fundamentais que compõem o processo de gestão. Essa seqüência inicia-se pelo
planejamento estratégico, passa pelas fases de pré-planejamento (simulações),
planejamento de médio e longo prazo e planejamento de curto prazo do processo de
planejamento operacional, pela fase de execução e, finalmente, pela fase de controle
gerencial (CATELLI, 2001, p. 291-292).
Desse modo, vê-se que a análise do resultado econômico significa a análise do próprio
nível de eficácia global da empresa, sem perder de vista a parcela individual de contribuição
de cada área, consoante anteriormente já mencionado.
84
Superados os esclarecimentos citados, tem-se que, para cada fase do processo de
gestão, poderia ser estruturado um subsistema de informação que atendesse às peculiaridades
das tomadas de decisões.
Nesse sentido, poder-se-iam utilizar os seguintes subsistemas: a) de informações sobre
ambientes externo e interno; b) módulo de simulações; c) módulo de planejamento e d)
módulo realizado (CATELLI, 2001, p. 295).
6.1.1 Subsistema de Informações sobre os Ambientes Interno e Externo
O subsistema de informações sobre os ambientes interno e externo refere-se à
utilização de banco de dados que armazenam informações de diversas naturezas. Este
subsistema seria de grande importância para o Programa CrediAmigo do Banco do Nordeste,
na medida em que é sabido que os programas de microfinanças enfrentam problemas
estruturais cíclicos, a exemplo de baixas estatísticas de renovação de empréstimos e de
inadimplências sazonais (NICHTER, 2002, p. 25).
Considerando que o Programa CrediAmigo é relativamente novo (possui menos de 10
anos), ao mesmo seria bastante útil a constituição de um banco de dados contendo,
principalmente, informações externas, advindas de programas de microfinanças antigos, que
já passaram por problemas estruturais que se demonstraram cíclicos. Essas informações
orientariam os gestores, em um primeiro momento, na elaboração do Planejamento
Estratégico do Programa e, em um segundo momento, na solução a ser adotada quando do
surgimento concreto dos problemas.
6.1.2 Subsistema de Informações (GECON): Módulo de Simulações
O subsistema de informações (GECON) - módulo de simulações: orienta os gestores já
numa fase de pré-planejamento, propiciando o conhecimento dos resultados econômicos das
alternativas simuladas, objetivando o atingimento da maior eficácia desses resultados.
85
Vale lembrar que o resultado econômico deve ser entendido como aquele resultante
das áreas que compõem a empresa, as quais possuem gestores específicos que detém
responsabilidades sobre atividades específicas.
6.1.3 Subsistema de Informações (GECON): Módulo de Planejamento
O subsistema de informações (GECON) - módulo de planejamento: presta-se a dar
subsídios ao gestor, durante a fase de planejamento operacional de curto, médio e longo
prazos, na perspectiva de gerar informações detalhadas acerca dos eventos econômicos
planejados.
6.1.4 Subsistema de Informações (GECON): Módulo Realizado
O subsistema de informações (GECON) - módulo realizado: teria o condão de
subsidiar o gestor, na fase de controle, por meio de informações detalhadas sobre os eventos
econômicos realizados.
Registre-se que os referidos subsistemas de informações devem ser integrados e
sustentados numa mesma base conceitual, resultante dos seguintes modelos (CATELLI, 2001,
p. 373-374): a) modelo de decisão (útil para o processo de tomada de decisão sobre os eventos
econômicos, considerando as alternativas existentes); b) modelo de mensuração (permite a
precisa mensuração física e monetária dos eventos advindos das decisões – simuladas,
planejadas e realizadas – dos gestores), e c) modelo de informação (contempla a qualidade da
informação, que deve ser, por exemplo, útil, oportuna, confiável e correta no que toca à
coerência do processo decisório).
6.2 Atividades Complementares à Proposta de Melhoria das Funções do Sistema
Gerencial do Programa CrediAmigo, através da Controladoria
Para que as providências anteriormente mencionadas propiciem o alcance pleno da
eficácia do resultado econômico esperado, faz-se necessário, por fim, o estabelecimento
86
permanente das seguintes atividades para desempenhar a controladoria no programa
CrediAmigo:
1) analisar/avaliar os resultados e desempenhos que acompanham a evolução dos
resultados dos produtos e serviços e dos desempenhos das unidades e dos gestores,
respectivamente. O produto dessa atividade deve se traduzir por orientações para a tomada de
decisão.
2) apurar custos e receitas que comporão o resultado de produtos, clientes e unidades,
de forma que seja possível saber a verdadeira contribuição de cada transação ao resultado do
Programa.
3) administrar os sistemas de informações gerenciais, promovendo a padronização e
racionalização destas, bem como sua divulgação e guarda, para que sejam usados de forma
homogênea na instituição.
4) aferir e acompanhar as exposições do programa a esses riscos de mercado, para
análise e compreensão de suas arquiteturas, bem como interpretação de seus resultados.
5) analisar os regulamentos expedidos pelos órgãos reguladores do mercado que
possam alterar a correlação dos fatores que interagem na otimização do resultado do
Programa, interagindo com as demais áreas no exame das alterações de curso que se fizerem
necessárias.
Vê-se, portanto, que as referidas atividades dizem respeito a um aspecto
comportamental que deverá ser adotado pelo programa permanentemente, sempre tomando o
cuidado de verificar se as decisões que estão sendo tomadas foram as melhores, dentre as
alternativas existentes, com vistas ao alcance da maior efetividade do resultado econômico
passível de ser atingido pelo Programa CrediAmigo.
6.3 A Aplicação do Modelo de Gestão Econômica (GECON) para uma Avaliação de
Desempenho da Empresa
Consoante anteriormente mencionado, existem 3 (três) requisitos essenciais que
permitem o entendimento e a implementação dos subsistemas gerenciais de informação antes
propostos, a saber: a) modelo de mensuração do resultado econômico; b) modelo de decisão e
c) modelo de informação.
87
Referidos modelos, quando postos em prática, propiciam o desenvolvimento do
processo de gestão econômica, o qual está intrinsecamente ligado aos conceitos de “avaliação
de resultados e avaliação de desempenho”.
A avaliação de resultados está associada à avaliação das contribuições econômicas,
para o resultado global, prestadas pelos produtos e serviços gerados pelas atividades
empresariais, o que não existe no modelo ortodoxo utilizado pela contabilidade tradicional.
No caso do programa CrediAmigo, a avaliação dos resultados dar-se-ia por meio da análise
dos produtos disponibilizados neste programa, ou seja, (a) o capital de giro para grupos
solidários, (b) capital de giro individual, e (c) investimento fixo.
Já a avaliação de desempenhos refere-se à avaliação dos resultados gerados pelas
atividades sob responsabilidade dos gestores, considerando-se, assim, as contribuições, para o
resultado global da empresa, prestadas pelas áreas organizacionais. No âmbito do Programa
Crediamigo, a avaliação de desempenho ocorreria pela análise das agências do citado
programa.
Ademais, cumpre salientar que, para o processo de avaliação de desempenho, é de
fundamental importância o modelo orçamentário e de apuração de variações, modelo esse que
apresenta os seguintes elementos principais: a) orçamento original: é aquele que resulta da
quantificação dos planos da fase de planejamento operacional de médio e longo prazos,
equivalendo a quantidades planejadas valorizadas a preços planejados, b) orçamento
corrigido: é aquele confeccionado quando do acontecimento dos eventos identificados no
orçamento original, tendo com finalidade isolar os efeitos das variações específicas de preços.
Equivale às quantidades do orçamento original valorizadas pelos preços vigentes quando da
realização dos eventos, c) orçamento ajustado: é aquele que decorre da quantificação dos
planos da fase de planejamento operacional de curto prazo, equivalendo a quantidades
planejadas para o curto prazo valorizadas pelos mesmos preços utilizados no orçamento
corrigido, d) realizado ao padrão: equivale aos volumes das transações realizadas valorizadas
pelos preços correntes vigentes, considerando em termos dos insumos os índices técnicos de
consumo, e) realizado efetivamente: equivale aos volumes das transações realizadas
valorizadas pelos preços vigentes, considerando em termos dos insumos as quantidades reais
efetivamente consumidas, f) variação de preço: é aquela calculada pela diferença entre os
88
valores do orçamento original e do orçamento corrigido, equivalendo ao erro de estimativa
dos preços orçados, g) variação de ajuste de plano: é aquela calculada pela diferença entre os
valores do orçamento ajustado e do orçamento corrigido, demonstrando as diferenças entre o
planejamento de curto prazo e o planejamento de médio e longo prazo, h) variação de volume:
é aquela calculada pela diferença entre os valores do realizado ao padrão e o orçamento
ajustado, demonstrando a diferença entre o volume real de atividade e o volume planejado, i)
variação de eficiência: é aquela calculada pela diferença entre os valores efetivamente
realizados e o realizado padrão, demonstrando a variação de quantidade entre os recursos
utilizados e os recursos que deveriam ser consumidos de acordo com o padrão. (CATELLI,
2001, p. 299).
Por fim, acrescente-se, ainda, que variação total é aquela calculada pela diferença entre
os valores efetivamente realizados e o orçamento original.
6.4 Caso Prático da Aplicação do Modelo de Gestão Econômica (GECON) em uma
Entidade Bancária
A seguir, nos Quadros 9 e 10, apresentar-se-á um caso prático do modelo em questão,
aplicado a uma entidade bancária. Admitir-se-á que o gestor da Agência “A”, após simulações
de diversas alternativas operacionais, encerrou seu orçamento de resultado para o período de
dez/x1, com base nos seguintes dados:
DISCRIMINAÇÃO RESULTADO
Volume de captação R$ 120.000
Taxa de aplicação 5% no período (reais)
Volume de aplicação R$ 150.000
Taxa de aplicação 10% no período
Volume de Serviços 1.000 (quantidade)
Tarifa unitária R$ 5,00
Despesa variável R$ 1,00
Despesas administrativas R$ 2.000
89
Taxa de inflação prevista 4%
Taxa de captação da CR 9%
Taxa de aplicação na CR 6%
Quadro 6: Dados da situação Hipotética – Orçamento Original.
Fonte: Elaborado pela Autora, adaptado de Catelli (2001, p. 302).
Os valores originais incorporam a expectativa de inflação e todas as taxas de juros
consideradas são reais. No início de dez/x1, verificou-se que a inflação para o período seria de
5% e não de 4% como prevista inicialmente. Verificou-se também que os volumes das
operações e serviços não ocorreriam conforme planejado originalmente, devido a fatores
conjunturais não previstos inicialmente. Os novos volumes planejados para o período foram:
DISCRIMINAÇÃO RESULTADO
Captação R$ 110.000
Aplicação R$ 170.000
Serviços 800 (quantidade)
Quadro 7: Dados da situação Hipotética – Orçamento Corrigido.
Fonte: Elaborado pela Autora, adaptado de Catelli (2001, p. 302).
Ao final do período de dez/x1, observou-se o seguinte desempenho realizado no
período:
DISCRIMINAÇÃO RESULTADO
Volume de captação R$ 95.000
Taxa de captação 4% no período (reais)
Volume de aplicação R$ 180.000
Taxa de aplicação 8% no período
Volume de serviços 700 (quantidade)
Tarifa unitária R$ 6,00
Despesa variável R$ 1,00
Despesas administrativas R$ 2.500
Quadro 8: Dados da situação Hipotética – Orçamento Realizado Real.
Fonte: Elaborado pela Autora, adaptado de Catelli (2001, p. 303).
90
As taxas de inflação e de oportunidade (captação e aplicação na Central de Recursos)
permaneceram conforme planejados originalmente. Avaliar-se-á o desempenho da Agência
“A” no período em questão:
Realizado Estrutura de resultados Original Orçamento
corrigido
Ajustado
Ajustado Real
Captação
• Volume
• Taxa
120.000
5%
121.154
5%
110.000
5%
110.000
5%
95.000
4%
Aplicação
• Volume
• Taxa
150.000
10%
151.442
10%
170.000
10%
170.000
10%
180.000
8%
Serviços
• Volume
(quantidade)
• Tarifa unitária
• Despesa Variável
1.000
5,00
1,00
1.000
5,05
1,01
800
5,05
1,01
800
5,05
1,01
700
6.00
1,00
Custos de estrutura
• Despesas
administrativas
2.000
2.019
2.019
2.019
2.500
Outros dados
• Inflação prevista
• Taxa de captação
da CR
• Taxa de aplicação
da CR
4%
9%
6%
5%
9%
6%
5%
9%
6%
5%
9%
6%
4%
9%
6%
Quadro 9: Entidade bancária: avaliação de desempenho
Fonte: Elaborado pela Autora, adaptado de Catelli (2001, p. 303).
Os resultados econômicos, mensurados de acordo com o Modelo GECON, integram o
modelo de avaliação de resultados e desempenhos por área, demonstrando as causas de
variações entre os desempenhos planejados e realizados num determinado período.
91
Através da aplicação dos conceitos de orçamentos e mensuração de resultados, chega-
se a uma idéia clara, tanto das causas responsáveis pelos desvios, quanto de seus
correspondentes efeitos econômicos, em termos de receitas e despesas. Para cada componente
de receita e de custo, nas margens com captação, aplicação e serviços, bem como nas
despesas estruturais, são isolados os desvios ocorridos em função de: índices de inflação em
desacordo com os projetados; modificações dos planos inicialmente estabelecidos; variações
entre os volumes planejados e os efetivamente realizados de operações; nível de eficiência em
relação aos padrões estabelecidos (preços e taxas).
A análise dessas variações leva à identificação das causas dos desvios, as quais são
demonstradas em termos de seus respectivos impactos econômicos
(favoráveis/desfavoráveis), o que possibilitam ações corretivas orientadas aos problemas
identificados.
AR: Agência A Período: mm/aaaa
Orçamentos Realizado Variação Estrutura de
resultados
Original Corrigido Ajustado Ajustado Real Inflação Ajuste Volume
Receita de
oportunidade
(-) Custo financeiro
(=) Margem com
captação
7.200
(6.000)
1.200
7.269
(6.058)
1.212
6.600
(5.500)
1.100
5.700
(4.750)
950
5.700
(3.800)
1.900
69
(58)
12
(669)
558
(112)
(900)
750
(150)
Receita financeira
(-) Custo de
Oportunidade
(=) Margem com
aplicação
15.000
(13.500)
1.500
15.144
(13.630)
1.514
17.000
(15.300)
1.700
18.000
(16.200)
1.800
14.400
(16.200)
(1.800)
144
(130)
4
1.856
(1.670)
186
1.000
(900)
100
Receita com serviços
(-) Custos variáveis
(=) Margem com
serviços
5.000
(1.000)
4.000
5.048
(1.010)
4.038
4.038
(808)
3.231
3.534
(707)
2.827
4.200
(700)
3.500
48
(10)
38
(1.010)
202
(808)
(505)
101
(404)
(=) Margem
Operacional
6.700 6.764 6.031 5.577 3.600 64 (734) (454)
(=) Custos estruturais (2.000) (2.019) (2.019) (2.019) (2.500) (19) - -
(=) Resultados da área 4.700 4.745 4.012 3.558 1.100 45 (734) (454)
Quadro 10: Modelo de informação para avaliação de desempenho
Fonte: Elaborado pela Autora, adaptado de Catelli (2001, p. 304).
92
Depreende-se do modelo acima, que o mesmo foi elaborado a partir dos requisitos que
permitem a concepção e a implementação dos subsistemas gerenciais de informação: modelo
de mensuração do resultado econômico, modelo de decisão e modelo de informação. Com
efeito, o modelo apresentado contém dados que possibilitam dimensionar os resultados por
evento (captação, aplicação e serviços), bem como dados orçamentários e de variáveis,
prestando-se, portanto, para subsidiar tomadas de decisão. Ademais, o modelo em análise
demonstra a apuração do resultado no momento da ocorrência do evento, sendo, também,
hábil para demonstrar a contribuição de cada área para o atingimento desse resultado.
Pela análise dos Quadros 9 e 10, evidenciam-se os pontos relevantes quanto à adoção
do GECON em relação ao sistema tradicional do Programa CrediAmigo, onde este se baseia
nos sistemas ortodoxos de Contabilidade. Podem-se destacar os seguintes pontos de melhorias
ofertadas na utilização do GECON, conforme a seguir:
1) Reconhecimento dos eventos: resultados por eventos e não por atividade; Momento
da ocorrência; mensurações justas; controlabilidade, missão das áreas e autoridade, e
responsabilidade dos gestores respeitada.
2) Impactos temporais-conjunturais: recursos operacionais disponibilizados (custo do
capital investido); variações de preços dos recursos existentes (valorizações/desvalorizações
consideradas); resultados da área financeira; remuneração do capital investido;
comparabilidade das informações (valor presente/valor a vista); transcursos de tempo.
3) Tratamento dos produtos: método de custeio direto (custo do produto x custo do
período); reconhecimento da produção (valor agregado/preço de transferência/receita da
produção; mensuração do custo dos recursos).
4) Processo de acumulação: método de acumulação conforme a estrutura de formação
dos resultados; mensuração da contribuição das entidades envolvidas.
Em suma, as diferenças entre o Modelo de Contabilidade Tradicional e o Modelo de
Gestão Econômica podem ser comparadas pela análise do quadro 11 abaixo:
93
TRADICIONAL
GECON
Voltado para eficiência do sistema contábil. Voltado para eficácia do sistema contábil (atende ao
princípio da accountability)
Atende aos princípios e convenções contábeis. Atende às necessidade informativas do usuário.
Adota a dimensão temporal da Contabilidade
Financeira.
Adota a dimensão temporal do usuário.
Acumula dados por atividades. Acumula dados enfocados nos eventos.
Acumula custos. Acumula custos e receitas
Ênfase no custo do produto. Ênfase no resultado
É aplicado na produção. É aplicado em todas as atividades da empresa
Propicia a apuração do resultado contábil. Propicia a apuração do resultado econômico
Restringe a classificação e análise de custos. Propicia a visualização de todos os comportamentos
de cada elemento de custo ou receita.
Controlabilidade parcial. Controlabilidade total
Aplicação restrita à finalidade específica. Aplicação genérica (para qualquer sistema de
apuração)
Quadro 11: Modelo de Gestão Tradicional X Modelo de Gestão Econômica.
Fonte: Catelli (2001, p. 338).
Com todas as referidas características, tem-se que, ao contrário do Sistema Gerencial
de Contabilidade do Programa CrediAmigo (que se apresenta nos moldes dos modelos
tradicionais de Contabilidade, voltado, na essência, para os custos), indicado no Capítulo 5 do
presente trabalho, o modelo ora proposto, uma vez posto em prática, contribuirá para o pleno
desenvolvimento do processo de gestão econômica, na medida em que identifica a
contribuição específica dos produtos e serviços para o resultado global (avaliação de
resultados) e, igualmente, de cada área (agência, no caso do Programa CrediAmigo) para o
mesmo resultado global (avaliação de desempenho). Em razão disso, o modelo sugerido
permite a identificação de problemas e a simulação de alternativas, visando solucioná-los.
94
7 CONCLUSÃO
As funções inerentes à controladoria, uma vez bem desempenhadas, refletem
positivamente nos mais diversos resultados de uma entidade. Para tanto, faz-se necessária
uma precisa utilização daquela ciência.
Nesse contexto, a utilização do sistema de informações apresentado pelo Modelo de
Gestão Econômica (GECON) é um exemplo de como a controladoria pode contribuir para
melhorar na eficácia dos resultados de uma empresa, o que não vinha sendo proporcionado
pelo tradicional modelo de Contabilidade.
A controladoria presta-se para, diante de informações econômico-financeiras, apoiar o
processo decisório dos gestores da empresa, orientando-os, dando-lhes a possibilidade de
identificarem os melhores caminhos a serem seguidos.
Evidenciamos, no Capítulo 6, os pontos significativos quanto à superioridade do
GECON em relação aos sistemas ortodoxos, destacando os seguintes pontos: reconhecimento
dos eventos, impactos temporais/conjunturais, tratamento dos produtos e processo de
acumulação.
Num ambiente de mudanças competitivas, inclui-se entre as competências essenciais e
cruciais para o sucesso empresarial um modelo gerencial que permita a avaliação precisa e
contínua dos impactos financeiros envolvidos em todas as transações do ciclo produtivo e
mercadológico, que constituem a atividade financeira da empresa, e que identifique as
funções da área financeira no gerenciamento desta atividade.
A gestão econômica, numa visão sistêmica, conceitua a missão da área financeira
integrada nas características e valores da empresa e interagindo com as demais áreas e
subsistemas na busca dos objetivos globais da organização. Essa interação, rompendo com a
rigidez da concepção tradicional da área financeira, proporciona o equilíbrio entre a
criatividade dos gestores na otimização dos recursos financeiros utilizados em cada área
funcional, como área de responsabilidade, e o gerenciamento do fluxo financeiro global da
empresa pela área financeira.
95
O microcrédito possui peculiaridades que o faz exigir um tratamento diferenciado dos
demais tipos de créditos. Nesse sentido, basta ilustrar a inexistência de garantia real naquela
modalidade de crédito.
Nesse âmbito, é de extrema relevância, para a sua aplicabilidade pelas instituições
financeiras, a utilização de conhecimentos de controladoria, para garantir um controle efetivo
quanto às informações gerenciais, avaliações de desempenhos, sob pena de qualquer
programa de microcrédito ir ao insucesso de sua auto-sustentabilidade.
O programa de microcrédito do Banco do Nordeste do Nordeste S/A, denominado
CrediAmigo, ainda de existência relativamente recente, serve-nos de exemplo de alguns
benefícios propiciados por um órgão de controladoria.
Com efeito, o Programa CrediAmigo após algum tempo de existência, passou a adotar
um sistema gerencial de contabilidade, fundado em postulados básicos da controladoria,
fazendo, assim, com que seja propiciado ao Programa um gerenciamento dinâmico, eficaz e
otimizado, refletindo, em conseqüência, nos resultados almejados pelo Banco do Nordeste
quanto ao gerenciamento da aplicabilidade do crédito naquela modalidade.
No entanto, entendemos que o citado sistema do Programa CrediAmigo ainda pode
melhorar, concebendo e gerindo um sistema próprio de informações de gestão econômica, que
possibilite ao Programa CrediAmigo avaliar se os fatores determinantes de seu resultado se
comportaram como planejado, ou que possíveis efeitos poderão provocar no resultado
esperado se sofrerem alterações de curso. Assim, permitindo que as decisões gerenciais a
serem tomadas sejam as mais adequadas, dentre as alternativas disponíveis e possibilitando,
em conseqüência, o alcance de um resultado econômico mais eficaz, bem como uma melhor
disponibilização do crédito para a população.
Diante do que foi exposto, concluímos que a controladoria presta-se para garantir a
auto-sustentabildade de uma instituição de microcrédito, na medida em que contribui
sobremaneira para a melhoria dos resultados dessa instituição.
96
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